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PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO E 
BALANCED SCORECARD
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Vinicius Zanchet de Lima
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2019
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
L732p
 Lima, Vinicius Zanchet de
 Planejamento estratégico e balanced scorecard. / Vinicius Zan-
chet de Lima. – Indaial: UNIASSELVI, 2019.
 127 p.; il.
 ISBN 978-85-7141-333-7
1. Planejamento estratégico. - Brasil. 2. Balanced scorecard. – Bra-
sil. II. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
CDD 658
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Planejamento Estratégico .......................................................... 7
CAPÍTULO 2
Método e Implementação do Planejamento Estratégico ...... 47
CAPÍTULO 3
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico ............... 87
APRESENTAÇÃO
Caro acadêmico, muitas vezes você deve ter se perguntado: por que algu-
mas empresas conseguem sobreviver em um mercado competitivo e outras não?
A resposta é simples: planejamento e gestão do negócio. 
Neste livro, estudaremos a importância do planejamento estratégico para as 
organizações. Não existe uma receita a ser utilizada, mas, sim, opções que po-
dem ser utilizadas pelas organizações, dependendo do contexto em que estão 
inseridas. 
No Capítulo 1, estudaremos os principais conceitos referentes ao planeja-
mento, à estratégia e ao planejamento estratégico, bem como a evolução desses 
conceitos. Outro tema a ser abordado são os fatores usuais que podem interferir 
no processo do planejamento estratégico. De fato, é relevante ressaltar que em 
qualquer organização existirão fatores que podem interferir nos seus processos, 
os quais precisam ser identificados e tratados com cuidado. Com relação a esses 
fatores, podemos destacar a cultura organizacional. As culturas são diferentes em 
cada organização, tornando, assim, a mudança um desafio. 
Por fim, serão discutidas, no Capítulo 1, as principais medidas necessárias 
para a implementação do planejamento estratégico. É importante que as organiza-
ções verifiquem algumas medidas antes de realizarem o planejamento estratégico. 
Essas medidas buscam entender qual é o modelo de gestão adotado pela empresa, 
bem como quais as etapas que contemplarão o planejamento estratégico.
Já no Capítulo 2 serão abordadas as etapas do planejamento estratégico, 
compostas pela definição de missão e visão, no qual disponibiliza a base para as 
próximas etapas, como a análise do ambiente organizacional onde a organização 
está inserida.
Também será abordada a importância da elaboração da filosofia e política na 
organização, pois elas se referem às normas e regras que devem ser seguidas 
pelos indivíduos que trabalham nela. 
Outro ponto abordado será a elaboração dos objetivos da organização, sa-
bendo-se que ela deve ter como base a missão e que a organização deve fazer 
a avaliação e o controle do planejamento estratégico, a fim de verificar se aquilo 
que foi planejado realmente está acontecendo, assim fica mais viável atingir os 
objetivos estabelecidos pela organização.
Para finalizar, no Capítulo 3, você verá que para ter um planejamento estra-
tégico eficaz, é preciso saber controlar, avaliar e medir se as estratégias imple-
mentadas estão surtindo os efeitos desejados. Para isso, uma das ferramentas 
utilizadas é o Balanced Scorecard (BSC).
CAPÍTULO 1
Planejamento Estratégico
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Conceituar planejamento, estratégia e planejamento estratégico.
� Identificar fatores que podem interferir no planejamento estratégico.
� Identificar um conjunto de medidas necessárias à efetiva implementação do 
planejamento estratégico.
8
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
9
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
1 Contextualização
Você já deve ter ouvido falar que a maioria das pequenas e médias empresas 
fecham suas portas antes de um ano de vida. Portanto, perguntamos: por que 
isso acontece? Quais são os principais motivos para que isso aconteça?
A resposta é simples: falta de planejamento. 
Imaginaremos a seguinte situação: em um belo feriado, você resolve viajar 
com a sua família. Vocês carregam as malas no carro e seguem viagem em 
direção ao destino. Ao chegar em seu destino, você se direciona a um hotel que, 
infelizmente, está com todos os quartos ocupados. Isso se repete em todos os 
hotéis devido a um evento internacional que está acontecendo na cidade. Caro 
acadêmico, para que não aconteça essa situação, você deveria ter planejado a 
viagem com antecedência, assim não teria surpresas ao chegar em seu destino.
Não é diferente no contexto organizacional. Alguns erros podem ser fatais 
para a organização, ocasionando até mesmo a falência. Portanto, todas as 
empresas, independentemente do tamanho, precisam de planejamento.
O planejamento é considerado a visão do futuro da organização. Através 
dele é possível entender o presente pensando no futuro. Desse modo, é muito 
mais fácil para as empresas tomarem as melhores decisões.
Outro ponto importante que o gestor deve levar em consideração são alguns 
fatores que podem estar interferindo no processo do planejamento estratégico. 
Tais fatores devem ser resolvidos através do poder dos responsáveis envolvidos 
no processo.
Entendendo os principais conceitos e dificuldades que podemos enfrentar 
na implementação do planejamento estratégico são extraídas indicações para o 
desenvolvimento do melhor modelo para cada organização, ou seja, precisa-se 
institucionalizar um conjunto de medidas necessárias para a implementação do 
planejamento estratégico.
Caro acadêmico, a seguir, você conhecerá melhor o que é planejamento, 
estratégia, planejamento estratégico e seus principais conceitos, além de sua 
importância dentro das empresas. Em continuidade, você estudará os fatores 
que interferem na implementação do processo de planejamento estratégico. 
Por fim, veremos a institucionalização do processo de planejamento dentro das 
organizações.
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 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
2 CONCEITUANDO ESTRATÉGIA, 
PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Antes de aprofundarmos o assunto é importante conhecermos o histórico da 
estratégia. A estratégia pode ser considerada uma abordagem pré-histórica. Desde 
os tempos dos homens das cavernas, traçavam-se estratégias para caçar, pescar 
e até mesmo lutar com seus rivais, a fim de sobreviver em um ambiente remoto 
(HENDERSON, 1984). Afinal, para que o homem consiga sair vitorioso, ele neces-
sita pensar antecipadamente e traçar o melhor caminho para obter o seu objetivo.
2.1 CONCEITUANDO ESTRATÉGIAS
Embora não haja um consenso sobre a origem da estratégia (CAMARGOS; 
DIAS, 2010), muitos autores mencionam que a estratégia foi colocada em prática 
há 2.500 anos pelo estrategista militar chinês Sun Tzu (AZEITÃO; ROBERTO, 
2009). O clássico livro A Arte da Guerra, escrito por Sun Tzu, busca demonstrar as 
melhores estratégias de guerra para vencer o inimigo, com todo o conhecimento 
e experiência de guerra vivenciados por Tzu. A obra A Arte da Guerra, de Tzu 
(2002, p. 149), menciona que “as manobras estratégicas significam escolher 
os caminhosmais vantajosos”. Na Figura 1, podemos conferir a imagem da 
fisionomia do escritor Sun Tzu.
 
FIGURA 1 – ESCRITOR SUN TZU
FONTE: <https://www.pensador.com/autor/sun_tzu/>. Acesso em: 3 dez. 2018.
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Planejamento Estratégico Capítulo 1 
Prezado acadêmico, neste link você terá acesso à resenha do 
livro A Arte da Guerra. Vale a pena fazer essa leitura! Acesse: <http://
www.administradores.com.br/artigos/carreira/resenha-comentada-
os-ensinamentos-de-sun-tzu-em-a-arte-da-guerra/83869/>. 
 No livro A Arte da Guerra, o autor Sun Tzu, um general chinês, 
traz inúmeras estratégias utilizadas no contexto militar, as quais são 
utilizadas nas empresas.
Estratégia é um termo derivado do grego strategos, que tem como significado 
a arte ou ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar 
os resultados da derrota (TAVARES, 1991). Note que o seu significado de origem 
se refere à área militar. 
Agora que entendemos a origem da estratégia, pensaremos nela dentro do 
contexto empresarial. Ressalta-se que a estratégia foi incorporada no mundo dos 
negócios a partir da década de 1960. Para Tavares (1991), a sua aplicação no 
contexto acadêmico e empresarial deve-se à influência de obras clássicas sobre 
estratégia militar, como visto anteriormente, entre elas, a obra A Arte da Guerra, 
escrito por Sun Tzu. 
O livro A Arte da Guerra, escrito por um general chinês, ainda é 
utilizado nos tempos atuais por professores e executivos da área da 
gestão, ainda que tenha sido escrito há 3.000 anos.
Na década de 1960 foi estabelecida a relação entre a estratégia, 
a inovação e a vantagem competitiva, fazendo com que as empresas 
começassem a ter força perante seus concorrentes. Desse modo, 
as áreas acadêmicas e de negócios passaram a focar em estudos e 
análises sobre a competitividade e a concorrência (NEUMANN, 2014; 
LIMA et al., 2015).
O Quadro 1, elaborado pela pesquisadora Neumann (2014), demonstra a cro-
nologia e as características da evolução da estratégia baseando-se na literatura.
O livro A Arte da 
Guerra, escrito por 
um general chinês, 
ainda é utilizado 
nos tempos atuais 
por professores e 
executivos da área 
da gestão, ainda que 
tenha sido escrito há 
3.000 anos.
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 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
QUADRO 1 – CRONOLOGIA E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Período Estrategistas Principais Características
Primórdios da 
humanidade
O homem (os 
primeiros seres 
primitivos do 
planeta)
A primeira e verdadeira estratégia motivada por um ato de 
sobrevivência e praticada por um grupo de caçadores na 
conquista de caça de outro grupo (HENDERSON,1984).
Antiguidade 
(século IV
a.C.)
General chinês 
Sun Tzu
Tratado Arte da Guerra, escrito por Sun Tzu, so-
bre a aplicação militar e direção de operações militares 
de larga escala, utilizando manobras que coloquem 
as forças militares em posições vantajosas em rela-
ção ao inimigo. “É de suprema importância na guerra 
atacar a estratégia de seu inimigo” (TZU, 2002).
Século V a.C.
Péricles 
(450 a.C.), o 
fundador da 
democracia.
Conduzir a estratégia nas áreas administrati-
va, de liderança, oratória e poder (CAMARGOS; 
DIAS, 2003; CHIAVENATO; SAPIRO, 2004).
330 a.C. Alexandre, O Grande.
Empregar as táticas da estratégia, vencendo o 
oponente e criando um sistema unificado de go-
vernança (CAMARGOS; DIAS, 2003).
202 a.C.
Públio Cornélio 
Cipião, o 
Africano.
Cipião ousa numa estratégia e derrota Aníbal Bar-
ca, de Cartago, atacando base e fonte de suprimen-
tos do inimigo (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
102-44 a.C.
Júlio César, o
Imperador 
de Roma.
Júlio César usava como sua principal estratégia as téc-
nicas de manipulação para estar no poder (CARVALHO; 
LAURINDO, 2007). Considerado um general bem-suce-
dido e político ambicioso, usou a campanha multimídia 
para influenciar a opinião pública (YENE, 2002).
Século XVI a
XVIII
Século XVI, 
Nicolau
Maquiavel.
Século XVIII,
Frederico, O 
Grande, da
Prússia.
Maquiavel influencia o comportamento dos negócios e 
políticos com a obra O Príncipe, que ressalta o pa-
pel do principal executivo (MAQUIAVEL, 1976).
Percepção dos princípios matemáticos, ao examinar 
sucessos dos pequenos exércitos bem treinados de Fre-
derico que, ao final do século XVIII, foram abatidos pelo 
exército de Napoleão (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Século XVIII
Napoleão 
Bonaparte e
Von Clausewitz
Napoleão empregava a estratégia militar nessa épo-
ca, a qual consistia no enfraquecimento do ânimo 
e da disposição do inimigo (LOPES, 1978).
Clausewitz (1780-1831) estudou os sucessos napo-
leônicos, com a sua obra Da guerra, que foi usada 
em academias militares e na literatura voltada aos 
negócios desde 1970 (CLAUSEWITZ, 1996).
Década 
de 1950 Selznick
Autor publica Leadership in Organization e conce-
be a formação estratégica como a adaptação essencial 
entre as forças e as fraquezas internas e as oportu-
nidades e ameaças externas (SELZNICK,1957).
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Planejamento Estratégico Capítulo 1 
Década 
de 1960 Levitt
Autor contribui com Marketing Myopia na medi-
da em que considera o negócio como ponto de parti-
da do processo do planejamento (LEVITT, 1960).
Década 
de 1960 Chandler
A aplicação efetiva de uma estratégia na organização 
requer um alinhamento da estrutura, sendo a estratégia 
a determinação de objetivos e metas de longo prazo, e 
a adoção de cursos de ação associados aos recursos 
para realizar seus objetivos (CHANDLER, 1962).
Década 
de 1960 Steiner
Autor publica Top Management Planning, que passa 
a ser um referencial para as empresas sobre a formu-
lação de estratégias empresariais (STEINER, 1969).
Década 
de 1960 Ansoff
Autor publicou Corporate Strategy, no qual 
descreveu o planejamento como uma práti-
ca de ferramenta gerencial (ANSOFF, 1977).
Década 
de 1970 Steiner
A estratégia é a futuridade das decisões cor-
rentes da organização (STEINER, 1979).
Década 
de 1990 Henderson
A capacidade da firma em formular e implementar 
estratégias concorrenciais que lhe permitam am-
pliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição 
sustentável no mercado (HENDERSON, 1998).
Década 
de 1990 Porter
Definida como um plano geral para uma empre-
sa diversificada e competitiva (PORTER, 1999).
Século XX Kaplan e Norton
Importância do alinhamento estratégico para não com-
prometer o desempenho, a perda de oportunidades e 
o desperdício de recursos na implementação bem-su-
cedida da estratégia (KAPLAN; NORTON, 2004).
FONTE: Neumann (2014, p. 39) 
Segundo os autores Camargos e Dias (2010, p. 29), o conceito de estratégia 
vem:
Sendo utilizado de maneira indiscriminada na área da 
Administração, podendo significar desde um curso de ação 
formulado de maneira precisa, todo o posicionamento em 
seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão 
existencial de uma organização. Trata-se de um conceito de 
grande emprego acadêmico e empresarial, dotado de uma 
grande amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é 
complementar e em outros divergente.
Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: 
um padrão no processo de tomadas de decisões organizacionais para fazer face ao 
meio envolvente. A estratégia surge como “um conjunto integrado e coordenado 
de compromissos e ações definidos para explorar competências essenciais e obter 
vantagem competitiva” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 4).
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 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Oliveira (2015, p. 191) define estratégia como “um caminho, maneira ou ação 
formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada 
e inovadora, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor 
posicionamento da empresa perante o seu ambiente”.
Porter (1980) menciona que a estratégia tem como finalidade a vantagem 
competitiva, ou seja, a essência da estratégia é a competição. O autor considera 
que as empresas devem trabalhar com estratégias ofensivas e defensivaspara 
enfrentar com sucesso a competitividade do mercado. Por fim, um dos conceitos 
de estratégia mais utilizados na literatura é o de Wright, Kroll e Parnell (2000), 
que a definem como planos da alta administração para alcançar resultados 
consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.
Visto que temos uma ampla definição de estratégia na literatura, Mintzberg, 
Ahlstrand e Lampel (2000) mencionam que existem algumas áreas gerais de 
concordância a respeito da estratégia, as quais são apresentadas a seguir:
• Diz respeito à organização e ao ambiente.
• É complexa, pois sua essência permanece inalterada, mesmo que as 
mudanças tragam novas circunstâncias para a organização.
• Afeta toda a organização.
• Implica questões de conteúdo e processo.
• Existe nos diferentes níveis da organização.
• Envolve diversos aspectos conceituais e analíticos.
Neste link, você encontrará um artigo científico referente à 
estratégia. Acesse: <http://www.ucs.br/etc/revistas/index.php/RBGI/
article/view/3616/2141>.
Caro acadêmico, até agora foi possível entender que a estratégia é, de fato, 
essencial para a sobrevivência de uma organização, já que ela compete em um 
ambiente acirrado, em que cada empresa busca uma fatia do mercado. 
No entanto, nem sempre as estratégias adotadas podem dar certo. Para 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), grande parte das estratégias fracassam 
devido à adoção de uma única abordagem estratégica, ou seja, para que a 
empresa tenha maior chance de ter êxito, deve combinar estratégias de diferentes 
escolas de pensamento estratégico. 
http://www.ucs.br/etc/revistas/index.php/RBGI/article/view/3616/2141
http://www.ucs.br/etc/revistas/index.php/RBGI/article/view/3616/2141
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Planejamento Estratégico Capítulo 1 
Na visão dos autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), existem dez 
escolas de planejamento estratégico. Essas escolas reforçam a importância 
da estratégia dentro do contexto organizacional, apesar de possuírem focos 
diferentes. Podemos verificar, no Quadro 2, cada uma das 10 escolas de 
estratégias e seus respectivos focos.
QUADRO 2 – ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Escola Formulação da Estratégia
Design Formação de estratégia como um processo de concepção
Planejamento Formação de estratégia como um processo formal
Posicionamento Formação de estratégia como um processo analítico
Empreendedora Formação de estratégia como um processo visionário
Cognitiva Formação de estratégia como um processo mental
Aprendizado Formação de estratégia como um processo emergente
Poder Formação de estratégia como um processo de negociação
Cultural Formação de estratégia como um processo coletivo
Ambiental Formação de estratégia como um processo reativo
De configuração Formação de estratégia como um processo de transformação
FONTE: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
Outro ponto a ser destacado é que para a empresa ter sucesso ela necessita 
ter um pensamento estratégico.
Caro acadêmico, imagine que você mora em uma casa com janelas dispostas 
para a frente de uma avenida. Em um belo dia, você escuta alguns sons e falas 
diferentes do normal, mas a janela está fechada e, por algum motivo, você não 
quer abrir para visualizar do que se tratam aqueles sons e falas. Nessa situação, 
podemos apenas imaginar o que está ocorrendo lá fora, não é?
Em uma empresa, isso não é diferente. O pensamento estratégico é como 
abrirmos a janela para olhar fora da empresa e visualizar o que está acontecendo. 
Só assim podemos tomar decisões sobre o que deve ser feito.
Segundo Pina (1994), ao observar o ambiente externo da organização (olhar 
pela janela), podem surgir alguns questionamentos, como:
• Para onde a demanda está seguindo?
• A concorrência está criando novos produtos? Quais são eles?
Se não soubermos o que ocorre em nosso ambiente externo teremos dificul-
dade em prever o futuro e compreender o presente. Portanto, as organizações ne-
cessitam observar o seu ambiente com o propósito de utilizar a melhor estratégia 
para ser competitiva no mercado (FENG; GOVINDAN; LI, 2017). 
16
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Pina (1994) menciona que uma empresa, para ter um pensamento estratégico, 
precisa trabalhar as relações entre ambiente, estratégia e capacitação, seguindo 
esta ordem:
• Conhecer o ambiente: a empresa precisa saber onde ela está inserida. 
O ambiente pode ser considerado tudo que é externo à empresa. Nesse 
ambiente, existem muitos fatores que podem impactar diretamente 
na empresa, como economia, tecnologia, tendências de mercado, 
concorrência etc.
• Encontrar a estratégia adequada para o ambiente: lembrando que a 
estratégia deve levar a empresa ao sucesso, em busca da rentabilidade. 
• Por fim, desenvolver a capacitação para desenvolver a estratégia: ou 
seja, depois de escolhida a estratégia, a empresa passa por algumas mu-
danças internas, modificando, muitas vezes, até a própria cultura organi-
zacional. Essas mudanças permitem que a estratégia seja viabilizada.
É importante ressaltar que nem sempre as empresas seguem a ordem da 
estrutura básica do pensamento estratégico, pois isso dependerá de cada estrate-
gista. Para Pina (1994), são possíveis três ordens para a prática do pensamento 
estratégico, sendo elas:
• Ambiente → Estratégia → Capacitação. 
• Estratégia → Capacitação → Ambiente. 
• Capacitação → Estratégia → Ambiente.
 
Caro acadêmico, vamos exercitar o conhecimento adquirido até aqui? 
Atividade de Estudo: 
1 Imagine que você é dono de uma carrocinha de cachorro-
quente e está em um evento com um grande fluxo de pessoas. 
Entretanto, nesse evento, existe um concorrente vendendo o 
mesmo produto. Pense estrategicamente e responda: qual ou 
quais estratégias você adotaria para atrair mais clientes para 
consumir o seu produto ao invés do produto do concorrente?
 R.:_________________________________________________
____________________________________________________ 
____________________________________________________
____________________________________________________
__________________________________.
17
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
2.2 CONCEITUANDO PLANEJAMENTO
Caro acadêmico, lembra do exemplo do início da Seção 1, em que 
comentamos sobre uma viagem? Pois bem, para que tudo ocorra de forma 
correta, precisamos ter um planejamento da viagem, ou você vai esperar algo 
mágico acontecer? 
A partir do momento que definimos um objetivo (destino final da viagem), 
precisamos seguir um caminho (rota ou trajeto) para atingi-lo. Só assim 
atingiremos os nossos objetivos com excelência. 
O planejamento está intrinsicamente ligado à natureza humana. O ser 
humano consegue se preparar para enfrentar ameaças que possam surgir durante 
o trajeto rumo a um objetivo traçado através do planejamento (OTA, 2014).
A literatura considera o planejamento como uma das mais importantes 
ferramentas para o administrador. Correr duas vezes mais depressa é uma técnica 
utilizada pelos fracassados. “As empresas e as pessoas bem-sucedidas correm o 
mais depressa possível, mas correm em uma direção predeterminada, rumo a um 
destino que já foi identificado e analisado” (PARSON; CULLIGAN, 1988, p. 17).
O planejamento evoluiu com o crescimento da indústria, devido à produção 
em massa e ao volume de recursos alocados aos programas de produção. Com 
essa necessidade, as indústrias adaptaram técnicas de planejamento militar para 
o contexto organizacional e obtiveram sucesso, utilizando-as até hoje.
Para Oliveira (2015), a conceituação do planejamento nas empresas deve 
ter base em cinco dimensões, sendo os aspectos básicos de cada uma delas 
apresentados a seguir:
• A primeira dimensão refere-se às funções desempenhadas pelas 
empresas, como o desenvolvimento de novos produtos, finanças, 
marketing, recursos humanos etc. 
• A segunda dimensão refere-se aos elementos do planejamento, sendo 
os objetivos, as estratégias, as políticas, o orçamento etc.
• Outradimensão é o tempo do planejamento, podendo ser de longo, 
médio ou curto prazo.
• A quarta dimensão refere-se às unidades em que o planejamento é 
elaborado, podendo ser planejamento de unidades estratégicas de 
negócios, de grupos funcionais, de departamentos etc.
• Por fim, a quinta dimensão corresponde às próprias características 
do planejamento, podendo ser complexo ou simples, qualidade ou 
quantidade, confidencial ou público, econômico ou caro.
Através dessas dimensões, podemos ter um panorama geral da importância 
do planejamento nas empresas. Para Oliveira (2015), o planejamento pode ser 
conceituado como um processo, com base nas cinco dimensões apresentadas, 
18
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
para alcançar um objetivo futuro com mais efetividade e eficiência, sempre 
utilizando os esforços de uma melhor forma, bem como os recursos oferecidos 
pela empresa.
Por sua vez, Terence (2002) define planejamento como o desenvolvimento 
de uma ação para atingir os objetivos e as metas da empresa, envolvendo nessa 
ação a escolha de um caminho, a decisão antecipada do que vai ser realizado, e 
quando vai ser realizado e, por fim, como deve ser realizado. 
Para Kotler e Armstrong (1993), o planejamento pode trazer alguns 
benefícios para a empresa, sendo eles:
• Melhora a forma de interação entre seus executivos e faz com que eles 
pensem de uma forma sistemática.
• Faz com que as empresas pensem melhor ao definir os seus objetivos e 
políticas.
• Faz com que os membros efetuem atividades relevantes e consistentes 
em relação aos objetivos definidos pela empresa.
• Promove padrões de desempenho fáceis para controlar. 
2.2.1 Tipos de planejamento
O desenvolvimento do planejamento envolve uma série de atividades em toda 
a organização. Dessa forma, todos têm participação, desde a alta administração 
até os níveis hierarquicamente inferiores, embora de forma diferenciada (FENG; 
GOVINDAN; LI, 2017).
Segundo Ackoff (1976), o planejamento pode ser composto por três níveis: 
estratégico, tático e operacional. A Figura 2 demonstra cada um dos tipos de 
planejamento. 
FIGURA 2 – NÍVEIS DE DECISÃO E TIPOS DE PLANEJAMENTO
FONTE: Oliveira (2015, p. 45)
19
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
O planejamento estratégico engloba a empresa como um todo e, 
consequentemente, suas decisões afetam toda a empresa (MADISON; 
AMOS, 2017). Quanto aos níveis táticos e operacionais, eles englobam 
apenas uma parte da empresa, conforme demonstrado na Figura 3.
FIGURA 3 – TIPOS E NÍVEIS DE PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS
FONTE: Oliveira (2015, p. 46).
Para facilitar o seu entendimento, conheceremos melhor cada um dos tipos 
de planejamento:
Planejamento estratégico: de responsabilidade dos níveis mais altos da 
empresa, ele define o rumo da empresa e para onde ela quer seguir, além de 
definir os objetivos a serem seguidos. Assim, o planejamento estratégico é aquele 
que estabelece as estratégias da empresa para longo prazo. Dessa maneira, leva 
em consideração três itens importantes, os quais nos aprofundaremos no próximo 
capítulo, sendo eles:
• Missão: qual o propósito da empresa?
• Visão: o que se deseja atingir no futuro?
• Valores: qual o comportamento esperado e desejado pelos envolvidos na 
execução das atividades?
Outro aspecto importante é o monitoramento constante, a fim de verificar se 
a empresa está no caminho certo para atingir seus objetivos ou precisa realizar 
mudanças e ajustes no planejamento no decorrer do caminho.
20
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Na Seção 2.2 serão apresentados os conceitos de planejamento 
estratégico mais detalhadamente.
É importante destacar que no planejamento estratégico, por ser 
de longo prazo, os gestores devem estar dispostos a mudanças e 
inovações. 
Planejamento tático: de forma geral, viabiliza que as ações do 
planejamento estratégico sejam executadas dentro de cada setor da empresa. 
Portanto, é projetado a médio prazo. Anteriormente, vimos que o planejamento 
estratégico aborda a empresa como um todo. Já o planejamento tático aborda os 
setores individualizados, em que cada um tem seu próprio objetivo. 
Oliveira (2015) destaca que o planejamento tático tem como principal 
finalidade utilizar de forma eficiente os recursos oferecidos pela empresa para 
atingir os objetivos previamente fixados. Oliveira (2015) apresenta uma sistemática 
de desenvolvimento dos planejamentos táticos, conforme a Figura 4.
FIGURA 4 – DESENVOLVIMENTO DE PLANEJAMENTOS TÁTICOS
FONTE: Oliveira (2015, p. 48)
Planejamento operacional: são planejamentos de curto prazo, em média de 
três a seis meses. Nesse planejamento, são discutidos o que fazer e como fazer as 
É importante 
destacar que no 
planejamento 
estratégico, por ser 
de longo prazo, os 
gestores devem 
estar dispostos 
a mudanças e 
inovações.
21
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
atividades operacionais da empresa. Fazem parte desse planejamento as equipes 
de técnicos e operadores, além dos gestores responsáveis pelos projetos. 
O plano operacional cuida das atividades rotineiras da empresa, garantindo 
que os colaboradores cumpram com suas responsabilidades de acordo com 
as políticas e conformidades. Para que se tenha sucesso, é importante ter o 
conhecimento de toda a estrutura física da empresa.
Atividade de Estudo: 
1 Descreva a diferença entre os três tipos de planejamento.
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________ 
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
Para facilitar o entendimento, o Quadro 3 apresenta a diferença básica entre 
os três tipos de planejamento.
QUADRO 3 – DIFERENÇA BÁSICA ENTRE OS TRÊS TIPOS DE PLANEJAMENTO
Discriminação Planejamento Estratégico
Planejamento 
Tático
Planejamento 
Operacional
Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Ampla Restrita Mais restrita
Riscos Maiores Médio Menores
Atividades Fins e meios Meios Meios
Flexibilidade Menor Maior Maior
FONTE: Oliveira (2015)
22
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
2.2 CONCEITUANDO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico surgiu na década de 1920 nos Estados Unidos, 
mais especificamente na Universidade de Harvard. Portanto, a partir desse 
momento, as empresas americanas começaram a adotar o planejamento 
estratégico (SILVA, 1998).
O planejamento estratégico assumiu um formato formal nas organizações 
somente com a General Eletric, com a criação das strategic business unit ou 
Unidades Estratégicas de Negócios (UEN). As UEN foram responsáveis pela 
gestão de produtos que estão relacionados entre si para um mercado previamente 
definido (TAVARES, 2010). Portanto, as UEN tinham autonomia para definir 
estratégias e operações em mercados externos, além do próprio controle dos 
custos e do lucro (SILVA,1998).
Em um estudo realizado por Júlio e Salibi (2002), os autores relataram a 
evolução histórica e as principais características do planejamento estratégico, 
conforme demonstra a Figura 5. 
FIGURA 5 – EVOLUÇÃO HISTÓRICA E AS PRINCIPAIS 
CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FONTE: Júlio e Salibi (2002, p. 192 apud NEUMANN, 2014, p. 58)
23
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
Para Silva (1998, p. 29), quatro fatores foram os causadores do crescimento 
do planejamento estratégico: 
Aumento da complexidade do ambiente externo às empresas.
Intensificação da competição global. 
Aumento da complexidade do ambiente interno para as 
empresas.
Crescimento da competição por recursos cada vez mais 
escassos. 
O planejamento estratégico é uma análise do passado, presente e futuro 
da organização. Logo, é uma ferramenta que busca trazer para a organização 
umavisão do futuro, aumentando as chances de acerto e aproveitando 
as oportunidades e o máximo dos recursos disponíveis (FENG; 
GOVINDAN; LI, 2017). Com essa visão do futuro, a empresa consegue 
analisar o setor de atuação, o mercado, os concorrentes, os produtos e 
serviços, as vantagens a longo prazo, entre outros fatores.
 
Planejamento estratégico é um método gerencial para estabelecer 
a direção e o rumo da organização com o objetivo de obter maior 
interação com o ambiente (KOTLER, 1998).
O planejamento estratégico é um processo focado na ação, constituído de 
um conjunto sistêmico de decisões e prioridades pensadas para o futuro, tendo a 
necessidade de uma visão abrangente dos gestores da empresa. Nesse contexto, 
Certo e Peter (1993) ressaltam que a responsabilidade do planejamento estratégico 
é dos membros da diretoria, da administração corporativa e da gerência divisional 
para, em conjunto à direção da empresa, tomarem as decisões estratégicas.
Existem diversas definições para o conceito de planejamento estratégico. 
Drucker (1984) menciona que o planejamento estratégico é um processo contínuo 
de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro da empresa, 
tomar as melhores decisões. É importante a empresa organizar sistematicamente 
as atividades necessárias à execução dessas decisões, através de uma 
retroalimentação organizada.
Para Gracioso (1990), o planejamento estratégico é a alocação de recursos 
rumo aos objetivos traçados. Por sua vez, Oliveira (1991) define planejamento 
estratégico como um processo que permite o estabelecimento dos rumos e 
caminhos a serem seguidos pela empresa, definidos normalmente pelos cargos 
mais elevados, com foco nos resultados organizacionais. Enquanto Mintzberg 
(1994) enxerga o planejamento estratégico como um processo no qual a 
organização realiza a programação de quais recursos devem possuir e como 
serão empregados. 
Planejamento 
estratégico é um 
método gerencial 
para estabelecer a 
direção e o rumo da 
organização com 
o objetivo de obter 
maior interação 
com o ambiente 
(KOTLER, 1998).
24
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
2.3 RAZÕES DO SUCESSO DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Podemos destacar algumas considerações sobre as razões do sucesso do 
planejamento estratégico nas organizações, conforme Wilson (1990):
• O pensamento estratégico, com suas ideias e conceitos dinâmicos, é 
mais importante do que as metodologias e números do processo.
• O planejamento estratégico deve ser assumido pelos executivos e 
direção da organização.
• Os sistemas de planejamento e operação devem ser integrados em um 
só sistema.
• O desenvolvimento de estratégias deve defender os interesses da 
organização junto à competitividade do ambiente externo, em uma 
perspectiva autônoma, de dentro para fora, e adequar os interesses 
da organização aos conflitos do ambiente interno, numa perspectiva 
heterônoma, de fora para dentro. 
• O planejamento estratégico só funciona se estiver em sintonia com a 
cultura da organização.
Vantagens do planejamento estratégico
O planejamento estratégico, quando adequadamente utilizado, proporciona 
uma série de vantagens para a empresa como um todo, entre as quais podem ser 
citadas:
• Auxilia a administração a adaptar-se às mudanças no contexto externo a 
ela.
• Estabelece um fluxo mais rígido de informações importantes para os 
tomadores de decisão.
• Proporciona facilidade na alocação dos recursos da empresa.
• Auxilia a estabelecer mais precisamente as responsabilidades de todos 
os colaboradores.
• Corrobora e desenvolve um processo descentralizado de decisão na 
empresa.
• Torna os objetivos mais claros e conhecidos.
• Facilita o alcance de melhores resultados operacionais.
• Possibilita decisões mais precisas.
Desvantagens do planejamento estratégico
Por outro lado, podemos destacar que existem algumas desvantagens por 
parte do planejamento estratégico, como:
• Pode causar lentidão nas ações internas e externas da empresa.
25
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
• Pode criar barreiras que limitam inovações por parte do colaborador.
• Muitos colaboradores não se dedicam o necessário, pois se perguntam, 
por exemplo: planejamento para quê? O planejamento funciona? Por 
que planejar se há instabilidade externa por parte do governo? 
O planejamento estratégico visa aumentar a chance de acertos nas tomadas 
de decisões, nas estratégias a serem adotadas, nos planos e nos objetivos 
contemplados pela empresa. Quando a empresa utiliza de uma forma correta o 
planejamento estratégico, ela segue em direção ao crescimento e à rentabilidade. 
Caro acadêmico, veja a importância do planejamento estratégi-
co no case GOL Linhas Aéreas.
A Gol Linhas Aéreas iniciou suas atividades em janeiro de 2001, 
com um patrimônio de vinte milhões. Já em 2006, a empresa foi ava-
liada em 12 bilhões, crescendo 17 vezes em faturamento.
Um ano depois, adquiriu a Varig, ex-empresa líder, abrindo caminho 
para uma tentativa de hegemonia do mercado de aviação brasileira. Re-
sumindo: em seis anos, sem experiência no ramo da aviação, iniciou com 
uma participação de 5% e conquistou 37% do mercado.
Para chegar nesses resultados, a empresa analisou suas forças 
e fraquezas, criou uma cultura organizacional forte e compreendeu 
que tinha muitas qualidades para concorrer no mercado, mas que 
também tinha diversas falhas ou limitações.
Para isso, foi essencial fazer uma análise de mercado. Através 
dela, conseguiu ver que o caminho não era utilizar os mesmos méto-
dos que os concorrentes utilizavam, apesar de estarem em destaque 
no mercado.
Ao contrário, ela entrou em um espaço que os concorrentes ha-
viam deixado vazio, criou estratégias para um público de nicho e con-
seguiu tornar-se referência em um mercado desprezado pelas outras 
companhias.
A companhia mudou a forma de comercialização das passagens, 
realizando as operações pela internet e eliminando intermediários, o que 
reduziu os seus custos operacionais. Além disso, implantou um sistema 
de viagens sem o luxo que as demais concorrentes tinham, diminuindo 
a qualidade do atendimento de bordo. Também focou em promoções 
noturnas, com baixo custo das passagens, o que fez com que os aviões 
que, antes, ficavam no pátio, passassem a fazer viagens noturnas sem-
pre lotadas, o que significou um aumento de faturamento.
26
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Foi a prática dessas estratégias que fez a GOL conquistar pes-
soas que sequer sonhavam em andar de avião, bem como empre-
sas que buscavam economia nas suas viagens de negócios. Assim, 
a empresa obteve um custo operacional 60% menor que o dos seus 
concorrentes, além de viabilizar viagens mais baratas que as de ôni-
bus para alguns destinos.
FONTE: <http://gestaodeequipes.com.br/planejamentos-de-sucesso-
conheca-4-casos-inspiradores/>. Acesso em: 1º nov. 2018.
Atividade de Estudo:
1 Com base no case anterior, responda: qual a estratégia que a 
empresa GOL adotou para ter um crescimento representativo no 
mercado?
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
3 FATORES QUE INTERFEREM NO 
PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Caro acadêmico, na seção anterior vimos os principais conceitos e aspectos 
sobre o planejamento estratégico. Além disso, foi possível entender que o 
planejamento estratégico é uma importante ferramenta para as organizações 
sobreviverem no contexto em que estão inseridas. 
Entretanto, o planejamento estratégico, como em qualquer atividade 
http://gestaodeequipes.com.br/planejamentos-de-sucesso-conheca-4-casos-inspiradores/http://gestaodeequipes.com.br/planejamentos-de-sucesso-conheca-4-casos-inspiradores/
27
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
realizada em uma empresa, tem fatores que podem interferir no seu processo de 
implementação e execução.
Tomando como referência Tavares (1991) e Melo et al. (2015), alguns fatores 
são comumente identificados como críticos para o sucesso do planejamento 
estratégico. Os fatores que frequentemente podem interferir no processo de 
planejamento estratégico são:
• Resistência às mudanças.
• Cultura organizacional.
• Falta de informações apropriadas no processo decisório.
• Ausência da prática de aprendizado organizacional.
Resistência às mudanças
A resistência às mudanças é considerada uma das principais barreiras para 
a mudança bem-sucedida em uma organização, sendo que muitos esforços são 
dedicados à procura de meios para superar essa resistência (MOURA; SOUZA, 
2008). Para Argyris (1970), as pessoas podem ser encorajadas à mudança por 
três motivos:
• Indicando as verdadeiras ameaças à saúde da organização.
• Alertando para intervenções que ameacem a integridade do sistema. 
• Alertando para o fato de que o interveniente não atenda à essência dos 
valores primários da organização. 
O processo de mudança, portanto, não é algo fácil. Ele implica uma espécie 
de desordem na vida das pessoas e da própria organização. As pessoas tendem 
a se apegar em algo que já está consolidado, portanto, situações diferentes do 
normal geram resistência nas pessoas que estão envolvidas no processo. 
De nada adiantará elaborar um ótimo planejamento estratégico ou até 
inovações, se os colaboradores não estiverem envolvidos nisso. É fundamental 
que cada um saiba o papel que deverá exercer em todo o processo, assim como 
é importante que ele saiba que sua participação é crucial para que a mudança 
ocorra com sucesso. Isso vai ao encontro do que Cardoso e Cunha (2005, p. 12) 
acreditam, que “a abrangência, a extensão ou a natureza da mudança, é sempre 
um processo complexo e passa, essencialmente, pelas pessoas”.
Kotler (1986 apud TAVARES, 2010) descreveu algumas possíveis causas da 
resistência às mudanças, que serão apresentadas a seguir:
• Desejo de não perder algo que valorizam: algumas pessoas têm medo 
de perder algo que valorizam. Essas perdas podem ser financeiras, de 
privilégios recebidos, de poder etc. O que reforça essa resistência é a 
negação de falhas e supressão de críticas.
28
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
• Incompreensão das implicações da mudança: a mudança pode 
ser vista como uma preocupação, pois não se sabe o que pode surgir 
e existe muita desconfiança se o novo trará resultados desejados. A 
incompreensão sobre as implicações leva à crença de que a mudança 
não levará a lugar nenhum.
• Descrença na necessidade da mudança: toda a experiência e 
valores passados podem levar à descrença de que a implementação 
de algo novo não melhorará o desempenho da empresa. Afinal, por 
que mudar algo que eu faço há 20 anos? Sempre foi assim e deu certo! 
Essas expressões são ditas por pessoas que não estão prontas para 
as mudanças. Dessa forma, essa descrença pode estar centrada na 
acomodação com o desempenho das atividades.
• Pouca tolerância com relação às mudanças: a rotina e os hábitos 
internalizados fazem com que as pessoas não busquem algo novo, 
ficando na acomodação. Esse comportamento acaba bloqueando a busca 
por novas habilidades. Assim, o medo da mudança gera uma sensação 
de violação aos valores e às crenças que a pessoa desenvolveu no 
decorrer do tempo.
• Experiências anteriores de mudanças malsucedidas: quem nunca 
ouviu as seguintes expressões “mais uma” e “isso não vai dar certo de 
novo”? Experiências anteriores malsucedidas transmitem uma sensação 
de que se tentarmos fazer mais uma vez, vai dar errado novamente. 
Essa sensação acontece porque as expectativas iniciais da experiência 
não atingiram o efeito esperado.
Agora que você estudou alguns aspectos sobre as mudanças, exercitaremos 
os seus conhecimentos.
Atividade de Estudo:
1 Pense hipoteticamente no seguinte exemplo: você trabalha em uma 
empresa de grande porte que está passando por uma mudança a 
fim de se manter no mercado. Essas mudanças são na estrutura 
organizacional e nos níveis de hierarquia da empresa. Em sua 
opinião, quais são os desafios encontrados pela empresa?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
_________________________________.
29
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
Cultura organizacional
A cultura organizacional é considerada um conjunto de normas sociais que 
definem regras ou o contexto para interações sociais por meio das quais as 
pessoas agem e trocam informação (SCHEIN, 2009). 
Em continuidade, Schein (1984, p. 3 apud MACHADO et al., 2012) define 
cultura organizacional como um: 
[...] conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, 
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os 
problemas de adaptação externa e integração interna e que 
funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos 
e ensinados aos novos membros como a forma correta de 
perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
Quanto mais as pessoas são compatíveis com a cultura da organização, 
mais elas contribuem com a empresa, ou seja, uma pessoa que não se identifica 
culturalmente com sua organização, pode fazer, conscientemente ou não, menos 
esforços ou esforços contrários aos objetivos organizacionais.
A cultura pode bloquear mudanças quando for extremamente rígida. Um 
dos fatores que pode causar isso é a própria cultura enraizada na empresa pelos 
seus fundadores. Muitas vezes, essa cultura se constitui em uma barreira para as 
mudanças, pois a empresa realmente não quer mudar. Muitas dessas empresas 
sentem a obrigação de mudar para sobreviver no mercado, mas possuem uma 
cultura, enraizada pelos seus fundadores, que inibe mudanças, prejudicando a 
sua própria empresa. 
Neste link, você encontrará mais informações sobre a cultura 
organizacional como uma barreira para a inovação, acesse: <http://
www.rh.com.br/Portal/Geral/Blog_Alberto_Ruggiero/5474/cultura-
barreira-a-inovacao.html>.
Falta de informações apropriadas no processo decisório
Um dos grandes problemas enfrentados pelas organizações é a falta de 
informações para a tomada de decisão. 
http://www.rh.com.br/Portal/Geral/Blog_Alberto_Ruggiero/5474/cultura-barreira-a-inovacao.html
http://www.rh.com.br/Portal/Geral/Blog_Alberto_Ruggiero/5474/cultura-barreira-a-inovacao.html
http://www.rh.com.br/Portal/Geral/Blog_Alberto_Ruggiero/5474/cultura-barreira-a-inovacao.html
30
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
A informação e o seu valor para a administração estão no fato 
de que conferem vantagens competitivas em relação ao mercado 
concorrencial, sendo que a informação é indispensável para a 
sobrevivência das organizações.
Para Tavares (1991), a deficiência das informações pode ser 
gerada por informações inadequadas ou por informações ultrapassadas 
e sem relevância, as quais podemos definir como:
Informações inadequadas
A insuficiência de dados é muito mais comum do que você imagina, tornando 
a tomada de decisão insegura, sem embasamento e com baixo índice de acerto. 
Por outro lado, podemos ter excesso de dados que, muitas vezes, podem levar a 
resultado nenhum, pois não se aplicam em uma tomada de decisão específica. 
Nesse caso, muitos gestores seguem a sua intuição para tomar uma decisão, e 
não a objetividade.
Uma das saídas para resolver os problemas da falta de informações 
inadequadas é adotar um sistema de informação. Um dos sistemas mais utilizados 
pelas empresas é o Sistema de Informações Gerenciais (SIG). Segundo Moritz e 
Pereira (2006, p. 17), o SIG é:
[...] a integração de todas asfunções, procedimentos, dados 
e equipamentos da corporação em um sistema abrangente 
que produz as informações necessárias para todos os níveis 
dentro da organização. Esse sistema tem foco tanto interno 
quanto externo, já que fornece informações de dentro da 
organização (por exemplo, totais semanais de produção, 
vendas e relatórios financeiros, entre outros) ou de fora 
(mudanças no Índice de Preços ao Consumidor - IPC -, taxa 
de juros, câmbio, concorrentes etc.). Todas essas informações 
são indispensáveis para o sucesso de uma boa gestão.
O Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é composto por 
um sistema integrado de informações de todo o pessoal corporativo, 
procedimentos, dados e equipamentos em um sistema abrangente, que 
produz as informações requeridas para todos os níveis da organização.
Informações ultrapassadas
Dentro de um contexto mercadológico, as empresas devem 
buscar informações de forma cada vez mais rápida sobre o mercado, 
concorrentes, fornecedores, economia etc. Isso, de fato, é relevante 
para que a empresa se destaque e sobreviva em um mercado 
competitivo. É importante comentarmos que a empresa deve estar 
A informação e o 
seu valor para a 
administração estão 
no fato de que 
conferem vantagens 
competitivas em 
relação ao mercado 
concorrencial, sendo 
que a informação é 
indispensável para 
a sobrevivência das 
organizações.
O Sistema de 
Informações 
Gerenciais (SIG) é 
composto por um 
sistema integrado 
de informações 
de todo o pessoal 
corporativo, 
procedimentos, 
dados e 
equipamentos 
em um sistema 
abrangente, 
que produz as 
informações 
requeridas para 
todos os níveis da 
organização.
31
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
atenta às informações que são relevantes para ela, pois se a informação chega no 
momento certo, a tomada de decisão torna-se mais viável e, inclusive, facilita a se 
destacar no mercado perante os seus concorrentes. Tavares (1991) acredita que 
mesmo a empresa adquirindo essas informações em tempo hábil, o importante é 
ter pessoas qualificadas para geri-las. 
Atividade de Estudo: 
1 Caro acadêmico, na sua empresa, você passou por alguma 
situação em que recebeu informações ultrapassadas ou 
inadequadas e precisou delas para tomar alguma decisão, ainda 
que a decisão não trouxesse prejuízo para a empresa?
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
Neste link, você encontrará um artigo científico sobre a tomada 
de decisão no contexto de big data. Acesse: <http://www.revistasg.
uff.br/index.php/sg/article/viewFile/761/661>. 
Ausência da prática de aprendizado organizacional
Empresas que buscam mudanças mais ousadas, necessariamente precisam 
de práticas de aprendizagem. Entretanto, muitas empresas são insuficientes na 
elaboração de programas de capacitação e desenvolvimento de pessoas, nem 
incentivam ou propiciam um ambiente de aprendizagem ou criatividade. 
Guns (1998) define a aprendizagem organizacional como a aquisição de 
conhecimentos, habilidades, valores, convicções e atitudes que acentuam a 
manutenção, o crescimento e o desenvolvimento da organização. O termo 
“aprendizagem organizacional” refere-se à forma que a organização aprende 
http://www.revistasg.uff.br/index.php/sg/article/viewFile/761/661
http://www.revistasg.uff.br/index.php/sg/article/viewFile/761/661
32
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
e como ela se relaciona com o ambiente onde está inserida. No entanto, a 
organização em si não aprende, mas, sim, as pessoas que fazem parte dela. A 
aprendizagem organizacional surge com os momentos individuais, nos quais os 
funcionários experimentam diariamente, como interagir com as pessoas, realizar 
as atividades com calma e atenção e até mesmo desempenhar suas tarefas.
Neste contexto, profissionais com rotinas definidas preferem passar bem 
longe de qualquer mudança que possa influenciar a sua comodidade ou impor 
novos desafios. Tavares (1991, p. 403) afirma que “empresas que não têm 
tradição na prática do aprendizado organizacional, contribuem em grande parte 
para a existência, a manutenção e o agravamento de todos os aspectos citados 
que interferem no processo de gestão estratégica”.
Caro acadêmico, leia o case da empresa Pfizer Inc. para 
entender como funciona a aprendizagem organizacional na prática.
A indústria farmacêutica é uma indústria que sobrevive 
praticamente de descobertas na área médica, resultantes de esforços 
intensos dos seus departamentos de pesquisa e desenvolvimento. 
Hoje, essas empresas atravessam um período confuso, pois estão 
sendo questionadas com relação aos preços cobrados pelos 
remédios à população e, ao mesmo tempo, estão vendo os vultosos 
investimentos em pesquisa serem praticamente perdidos com a 
introdução dos remédios genéricos no mercado, com o aval dos 
governos dos países em que atuam.
O valor investido para se obter a aprovação de uma modificação 
em um remédio junto à FDA (a Agência de Alimentos e Medicamentos 
Norte-americana) pode chegar a mais de 500 milhões de dólares, 
valor que foi aumentando muito ao longo dos anos. Essas empresas 
devem estar constantemente atentas ao mercado global para definir 
e redefinir a sua estratégia de atuação e, mais importante, devem ser 
capazes de gerenciar o processo de criação de conhecimento e de 
inovação dentro da sua organização.
A Pfizer, uma das maiores empresas farmacêuticas no mundo, 
com sede em Nova York, Estados Unidos, trabalha forte com a 
aprendizagem organizacional. O conhecimento tácito é transmitido de 
uma maneira muito interessante dentro desta organização. A Pfizer 
tem conseguido selecionar pesquisadores dentre os melhores jovens 
doutores formados pelas universidades americanas e dos países 
em que ela atua. As equipes de projeto da empresa recebem cada 
jovem calouro com a obrigação de formá-lo e transmitir para este 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_farmac%C3%AAutica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Nova_Iorque
https://pt.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos
33
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
indivíduo a cultura organizacional através da prática do cotidiano. 
Os gerentes das equipes da Pfizer são escolhidos entre os gerentes 
bem-sucedidos em esforços de equipe, que são, em grande parte, 
comunicadores muito eficazes, transmitindo as melhores práticas de 
gerenciamento de uma geração de cientistas para a seguinte.
A empresa também preocupa-se com a retenção de talentos, 
uma das principais formas de se reter o conhecimento tácito em 
uma organização. Ela busca uma rotatividade mínima nos cargos 
de gerência, com o cuidado de não importar gerentes externos, isto 
é, tornando possível aos colaboradores da empresa a conquista de 
níveis mais elevados dentro da estrutura hierárquica organizacional. 
Foi exatamente isto o que aconteceu com a maioria de seus diretores 
de pesquisa nos últimos 30 anos, e o resultado é que esses diretores 
percebem o senso de continuidade de seus esforços de pesquisa. A 
empresa ainda valoriza muito a memória institucional, que é o apoio 
para a forma como a empresa soluciona seus problemas e como as 
pessoas organizam seu trabalho.
A Pfizer gerencia o conhecimento de que dispõe de uma forma 
muito eficaz, tornando-se uma empresa bastante competitiva. O uso de 
repositórios de conhecimento, onde são arquivadas as experiências de 
sucesso e fracasso em pesquisa aplicada da empresa, e de sistemas 
versáteis e flexíveis de gerenciamento que permitem a delegação 
de poder em todos os níveis da organização, tornam a empresa um 
grande exemplo de aprendizagem organizacional.
FONTE: <http://www.crie.ufrj.br/application/assets/uploads/files/A_
aprendizagem_o_caso_Pfizer.pdf>. Acesso em: 11 nov. 2018.
Percebemos, com a leitura do texto, que a empresaPfizer está desenvolvendo 
a aprendizagem organizacional a longo prazo. Agora que entendemos como as 
empresas desenvolvem a aprendizagem organizacional na prática, exercitaremos 
nossos conhecimentos.
Atividade de Estudo: 
1 Quais são os pontos-chave que a empresa Pfizer trabalha para o 
desenvolvimento da aprendizagem organizacional?
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
http://www.crie.ufrj.br/application/assets/uploads/files/A_aprendizagem_o_caso_Pfizer.pdf
http://www.crie.ufrj.br/application/assets/uploads/files/A_aprendizagem_o_caso_Pfizer.pdf
34
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
_________________________________________________.
4 INSTITUCIONALIZAÇÃO DO 
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Caro acadêmico, nas seções anteriores, você adquiriu o conhecimento sobre 
os principais conceitos de planejamento, estratégia e planejamento estratégico, 
bem como os fatores que impactam negativamente no planejamento estratégico.
Na próxima seção, você conhecerá as melhores medidas para a 
implementação do planejamento estratégico. Antes de implantarmos o 
planejamento estratégico nas organizações, precisamos verificar um conjunto 
de medidas necessárias para a sua implementação. Conforme Tavares (2010), 
destacam-se as seguintes medidas:
• A explicitação do processo.
• A definição da abordagem a ser seguida.
• A definição das etapas a serem seguidas.
Em seguida, conheceremos melhor cada uma delas.
4.1 A EXPLICITAÇÃO DO PROCESSO
Esta etapa é o momento em que todos os participantes do processo discu-
tem o conteúdo da gestão estratégica, os procedimentos a serem adotados, a 
estratégia de comunicação, as atribuições de cada participante, as responsabi-
lidades definidas para cada área da empresa, o cronograma das atividades e os 
instrumentos a serem utilizados (TAVARES, 2010). É preciso salientar que o papel 
de todos é importante para que o processo tenha êxito, visto que a construção de 
todas as etapas só se dá com o apoio e a dedicação de todos os participantes.
35
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
A explicitação do processo deve ser clara e objetiva. Nesta etapa, todos os 
participantes devem opinar sobre o processo que, assim, terá um maior número de 
informações para definir o melhor caminho a ser seguido (WOLF; FLOYD, 2017). 
A comunicação deve ser detalhada ao máximo possível, inclusive utilizando 
uma linguagem compreensível a todos. Cada pessoa possui habilidades e 
atitudes diferentes e, em se tratando do planejamento estratégico, a comunicação 
é necessária para que o processo receba contribuições diferentes. Por isso, é 
importante utilizar recursos, ferramentas e pessoas diferenciadas (TAVARES, 2010).
Significado de explicitação, segundo o dicionário Aurélio: tornar explícito, 
claro.
FONTE: <https://dicionariodoaurelio.com/explicitacao/>. Acesso em: 1º nov. 2018.
4.2 A DEFINIÇÃO DA ABORDAGEM A 
SER SEGUIDA
Para Tavares (2010), existem três alternativas para a abordagem da gestão 
estratégica, sendo elas:
• De cima para baixo, ou seja, descendente.
• De baixo para cima, ou seja, ascendente.
• Mista.
Caro acadêmico, agora exploraremos melhor cada uma delas. 
4.2.1 De cima para baixo (descendente)
A abordagem descendente, também conhecida no termo em inglês como 
top down, é um processo sequencial desde o topo da hierarquia até a sua base. 
Este método tem uma forte semelhança com as gestões tradicionais, em que as 
decisões são tomadas pela cúpula da empresa e, depois, são disseminadas para 
as demais áreas da empresa (KICH et al., 2012). Esse tipo de decisão acontece 
diariamente nas empresas e é ideal para atitudes rápidas ou que exijam um nível 
de estratégia avançado.
No modelo descendente, o ambiente oferece oportunidades e ameaças para 
as organizações, que estabelecem os critérios de escolha (MARTINS; LAVARDA, 
36
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
2013). Em complemento, Tavares (2010, p. 42) menciona que existem alguns 
requisitos importantes aos quais a empresa deve se preocupar em adotar na 
abordagem descendente, sendo eles:
A disponibilidade de tempo do nível hierárquico mais alto para 
a análise e implementação do processo de gestão estratégica.
O domínio de informações necessárias ao processo.
A obediência das decisões e das ordens, pelos demais níveis, 
em detrimento da criatividade.
O elevado nível de poder exercido pelo nível hierárquico mais 
alto, para obter a coesão necessária dos demais níveis visando 
à implementação da estratégia.
Os sistemas organizacionais apropriados para viabilizar a sua 
implementação e controle.
Outro ponto comentado por Tavares (2010) diz respeito à centralização do 
poder, ou seja, o poder fica restrito a um pequeno grupo e os demais grupos 
apenas acatam as ordens rotineiras, preenchendo formulários. Um dos pontos que 
o autor chama atenção é que esse grupo acaba não tendo um comprometimento 
necessário com o processo de planejamento, e isso prejudica a empresa. 
Nesse contexto, Tavares (2010, p. 42) aponta os principais desafios para 
esse tipo de abordagem, sendo eles:
O ambiente nem sempre se mantém em relativa estabilidade, 
permitindo que o modelo atenda a essa realidade.
O nível central nem sempre dispõe de informações ou de 
tempo para implementar o processo de maneira adequada.
Os níveis abaixo do alto escalão estão a cada dia pleiteando 
maior participação, baseados na crença de sua capacidade 
para contribuir para o futuro da organização.
A negligência na utilização do potencial das pessoas pode 
desmotivá-las.
O grupo de apoio ao processo de gestão estratégica fica, 
dessa forma, sem a devida “credencial” e status para sua 
coordenação. 
Caro acadêmico, veja algumas vantagens e desvantagens que esse tipo de 
abordagem pode contemplar, segundo Pereira (2002, p. 40):
Como vantagem, essa forma tem a sua rapidez, pois a cúpula 
pode contratar uma consultoria externa e ela rapidamente 
montar o documento, sem ouvir os níveis inferiores, ou ela 
mesmo monta o processo e o documento é definido apenas 
pelos diretores. A desvantagem é que como não houve 
participação dos níveis inferiores, poderá ocorrer problema e 
conflito quando da sua implementação.
37
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
4.2.2 De baixo para cima (ascendente)
A abordagem ascendente, também conhecida pelo termo em inglês bottom 
up, ao contrário do modelo descendente, o nível operacional participa das 
decisões, possuindo uma visão democrática, de baixo para cima, com ênfase nas 
pessoas. Este modelo de gestão é viável em empresas que buscam aprendizagem 
organizacional, sendo baseadas no conhecimento. 
Para Tavares (2010), a empresa que pretende adotar esse modelo de gestão 
deve ficar atenta a alguns requisitos, como:
• Elevado nível de turbulência ambiental.
• Conhecimento concentrado nos níveis intermediários da organização.
• Existência de um espírito de cooperação e confiança entre esses 
diversos níveis.
Caro acadêmico, neste modelo também temos algumas dificuldades, 
conforme Tavares (2010, p. 44) elas são:
Pouca disposição do nível diretivo em abrir mão de parcelas 
do poder e do controle que dispõem sobre a definição e imple-
mentação de estratégias.
Morosidade decorrente do processo de negociação, que sem-
pre esbarra com o sistema de crenças e valores predominan-
tes entre os grupos envolvidos, exigindo tempo para a sua 
aceitação, assimilação e implementação.
Dificuldade de controle das ações das pessoas envolvidas pela 
abertura proporcionada a uma base maior de participação.
Inadequaçãoou inexistência de mecanismos para realizar as 
mudanças necessárias, quando elas contrariam os interesses 
dos grupos envolvidos.
Perda de motivação, ocasionada pela negligência na utilização 
do potencial das pessoas.
Não envolvimento do corpo diretivo com o processo e sua im-
plementação.
Dificuldade de identificar se as informações utilizadas são ade-
quadas, oportunas e precisas durante o desenvolvimento do 
processo de gestão estratégica.
Ênfase em apenas uma ou poucas dimensões, negligenciando 
as afetadas por outras áreas não envolvidas.
Cultura organizacional hostil e pouco colaborativa.
Neste modelo, são bem comuns a discussão e a negociação, pois todos 
participam da equipe do planejamento estratégico. Ainda que seja uma empresa 
com 500 colaboradores, todos formarão a equipe, tornando mais fácil a 
implementação, pois todos terão participação no processo, contribuindo com a 
melhora expressiva do clima organizacional.
38
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
4.2.3 Mista
Esta abordagem contempla o que há de melhor, ou seja, as vantagens das 
duas abordagens anteriores, top down e bottom up, com o objetivo de minimizar 
as desvantagens e utilizá-las a favor da empresa.
Segundo Pereira (2002, p. 40), a abordagem mista pode ser entendida como: 
Uma saída para o impasse do Top-Down e do Bottom-Up. 
Montaria-se uma equipe de planejamento estratégico com 
pessoas das mais diversas áreas da organização. O ideal 
é que se crie algum critério para a pessoa ser convidada. 
Convidada, porque não adianta o gerente ou o diretor indicar 
uma pessoa que sabidamente não dará nenhuma contribuição 
para a equipe, mesmo porque ela não está comprometida com 
a empresa, logo ela não estará presente de corpo e alma nas 
reuniões e discussões. Neste momento o critério qualitativo é 
muito mais importante do que o quantitativo.
Caro acadêmico, a diferença entre os modelos é enorme, com diferentes 
níveis de responsabilidade. Para facilitar o seu entendimento, o Quadro 4 
demonstra a comparação entre os modelos.
QUADRO 4 – COMPARAÇÃO ENTRE OS MODELOS DE GESTÃO
Modelos de gestão/ 
Características Descendente Ascendente Mista
Agente de criação 
do conhecimento.
Alta direção.
Empreendedor 
individual.
Gestores médios 
como coorde-
nadores.
Alocação de recursos. Hierarquicamente.
Princípio da 
auto-organização.
De diferentes 
pontos de vista.
Organização.
Estrutura hierárqui-
ca grande e forte: 
uso de manuais.
Estrutura hierár-
quica pequena, 
suborganização e 
auto-organização.
Ramos, seções 
ou unidades com 
equipamentos des-
tinados aos empre-
sários nacionais.
Processos de gestão.
Gestores autocrá-
ticos. Ênfase no 
processamento 
de informação.
Gestores como 
patrocinadores 
de projetos ou 
ideias próprias, 
abertos a informa-
ções pessoais.
Gestores catalisa-
dores da criação 
do conhecimento 
organizacional.
39
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
Conhecimentos 
acumulados.
Explícito: compu-
tadorizado, docu-
mentado (formal).
Tácito incorporado 
nos indivíduos 
(experiência).
Explícito e tácito: 
comparativos nas 
diversas formas 
(experiência).
Fraquezas.
Alta dependência 
da alta direção.
Consumo de 
tempo: dificuldade 
para coordenar 
os indivíduos.
Falta o controle geral 
da organização.
FONTE: Adaptado de Nonaka (1988, p. 9-16 apud MARTINS; LAVARDA, 2013, p. 135)
Prezado acadêmico, refletiremos um pouco sobre os modelos de gestão.
Atividade de Estudo: 
1 Você sabe qual é o modelo de gestão utilizado pela empresa 
em que você trabalha? Quais os aspectos semelhantes aos 
estudados neste livro que podem ser comparados ao modelo de 
gestão da sua empresa?
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
4.3 A DEFINIÇÃO DAS ETAPAS A 
SEREM SEGUIDAS
Nesta etapa, deve ser definido o processo de gestão estratégica adotado 
pela empresa. Ressalta-se que cada empresa deve seguir suas características 
próprias. Lembrando, acadêmico, que a empresa está inserida em um ambiente 
empresarial, portanto, cada empresa deve saber o melhor processo a ser adotado.
Você deve estar se perguntando: quais são as etapas do planejamento 
estratégico?
Seguindo o entendimento de Oliveira (2015) e de Tavares (2010), as fases do 
planejamento estratégico são:
40
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
• Delimitação do negócio.
• Análise do ambiente externo e interno.
• Elaboração de filosofias e políticas.
• Formulação de estratégias.
• Definição de objetivos e metas.
• Elaboração do orçamento.
• Controle e avaliação do planejamento estratégico.
• Implantação.
Caro acadêmico, agora que sabemos quais são as fases do planejamento 
estratégico, conheceremos um pouco mais sobre cada uma das fases.
Fase I - Delimitação do Negócio
Nesta fase, a empresa deve refletir sobre as seguintes questões:
• Onde estou?
• Aonde quero chegar?
A empresa, nesta fase, deve pensar no futuro, refletindo o presente. É a partir 
dessa reflexão, junto ao diagnóstico dos ambientes externo e interno, os quais conhe-
ceremos melhor posteriormente, que emergirá a missão e a visão da empresa.
Você conhece a visão e a missão da Uniasselvi?
Visão da Uniasselvi: ser líder nas regiões onde atua, referência 
de ensino para a melhoria de vida dos nossos alunos, com 
rentabilidade e reconhecimento de todos os públicos.
Missão da Uniasselvi: ser a melhor solução de educação para 
a construção da sua própria história.
FONTE: <https://portal.uniasselvi.com.br/institucional/missao-visao-valores>. 
Conheça a visão e a missão de algumas grandes empresas. 
Acesse: <http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/a-
missao-das-grandes-das-mais-conceituadas-empresas/55256/>.
https://portal.uniasselvi.com.br/institucional/missao-visao-valores
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/a-missao-das-grandes-das-mais-conceituadas-empresas/55256/
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/a-missao-das-grandes-das-mais-conceituadas-empresas/55256/
41
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
Fase II - Análise do Ambiente Externo e Interno
Todas as empresas estão inseridas em um ambiente, um organismo vivo, ou 
seja, existem inúmeros fatores que podem impactar na empresa, os quais podem 
ser fatores externos e internos. Vamos conhecer melhor esses fatores?
• Ambiente externo: consiste em uma análise realizada pela empresa 
sobre os fatores externos a ela. Aqui, tratamos de fatores incontroláveis 
pela empresa, como: economia, cultura, legislações etc.
• Ambiente interno: ao contrário do ambiente externo, aqui a empresa 
tem controle sobre as variáveis, pois são internas à empresa. Essas 
variáveis podem interferir de forma positiva ou negativa no desempenho 
da organização. Aqui, a empresa estabelece seus pontos fortes e fracos. 
Fase III - Elaboração de Filosofias e Políticas
Esta fase consiste em tornar explícitas as crenças que a organização terá 
como guia na busca dos seus objetivos, além explicitar todas as regras e diretrizes 
a serem seguidas no processo de decisão. 
Fase IV - Formulação de Estratégias
Consiste em formular as estratégias, tendo como base a visão da empresa, 
levando em consideração o tempo, o custo e os recursos disponibilizados pela 
empresa. 
Fase V - Definição de Objetivos e Metas
Consiste em elaborar e detalhar os objetivos e as metas a serem atingidos 
pela empresa. Nesta etapa, deve-se levar em consideração as estratégias formu-
ladas para definir os objetivos e, posteriormente, as metas.
Fase VI - Elaboração do Orçamento
Nesta fase, devem ser atribuídos os valores financeiros necessários para 
atingir cada meta proposta. De fato, a elaboração do orçamento visa proporcionar 
à viabilidade dos objetivos da empresa.
Fase VII - Controle e Avaliação do Planejamento Estratégico
Como as principais funções do gestorsão a avaliação e o controle, 
devemos colocá-las em prática no planejamento estratégico. Esta fase consiste 
em identificar quais são as melhores ferramentas para controlar e avaliar as 
estratégias contempladas pela organização.
42
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Fase VIII - Implantação 
Por fim, nesta fase, colocaremos em prática todas as ações definidas 
anteriormente para atingir os objetivos da empresa. 
Caro acadêmico, acabamos de estudar todas as etapas que contemplam a 
elaboração do planejamento estratégico. 
Fique tranquilo, no próximo capítulo estudaremos todas as etapas mais 
detalhadamente.
Vamos refletir sobre o assunto estudado?
Atividade de Estudo: 
1 Pense em uma empresa que você trabalha ou trabalhou e responda 
às seguintes questões:
a) Essa empresa tem missão e visão definidas? Em sua opinião, ela 
está de acordo com o que a empresa busca, ou seja, com o seu 
objetivo?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
b) Qual é o objetivo da empresa?
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
c) Fazendo uma análise do ambiente externo da empresa, quais são 
os principais fatores que podem impactar na empresa positiva e 
negativamente?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
43
Planejamento Estratégico Capítulo 1 
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Tendo em vista que o objetivo deste capítulo foi conceituar planejamento, 
estratégia e planejamento estratégico, além de abordar alguns fatores que podem 
interferir no planejamento estratégico e as medidas necessárias para a sua 
implementação, foi possível compreender que, diante do cenário competitivo em 
que as empresas estão inseridas, é vital o planejamento.
Além disso, foi possível evidenciar que a administração tem como base 
a estratégia militar, até hoje utilizada como base nas organizações. Apesar de 
termos um grande número de estudos que abordam o tema estratégia, não 
chegamos em um consenso de sua definição. 
Analisamos alguns fatores que podem interferir no planejamento estratégico, 
os quais podem ser vistos em qualquer organização. Portanto, cabe aos gestores 
identificá-los e buscar soluções, visando melhorias.
Também vimos que a prática de aprendizagem organizacional ajuda no 
desenvolvimento da organização, mas para o desenvolvimento dessa prática, 
precisamos de pessoas comprometidas e motivadas com a organização. 
Por fim, um ponto importante que tem impacto no planejamento estratégico é 
a institucionalização do processo de planejamento. Nesse caso, as organizações 
precisam verificar um conjunto de medidas necessárias para a implementação do 
planejamento estratégico e as suas etapas.
 
Dessa forma, daremos sequência ao nosso estudo no próximo capítulo, 
analisando com mais profundidade as etapas para a implementação do 
planejamento estratégico nas organizações.
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CAPÍTULO 2
Método e Implementação do 
Planejamento Estratégico
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Definir missão e visão.
� Definir e analisar o ambiente interno e externo organizacional.
� Contextualizar o uso da ferramenta SWOT de análise do ambiente 
organizacional.
� Elaborar um planejamento estratégico.
� Analisar o controle e a avaliação do planejamento estratégico.
48
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
49
Método e Implementação do Planejamento Estratégico Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Os avanços tecnológicos ocorridos no mundo influenciaram as organizações 
a reavaliarem processos e paradigmas sobre a importância da análise da 
concorrência para o planejamento estratégico da empresa, objetivando o avanço 
competitivo.
O sucesso e o fracasso empresarial dependem do estudo da concorrência/am-
biente externo, que é importante para a construção de um plano de negócio. É atra-
vés deste estudo que se definem as melhores estratégias para alcançar os segmen-
tos de mercado existentes e restringir erros para projetos já implantados no papel.
Não basta apenas olhar externamente à organização, é preciso também en-
tender o ambiente interno, buscar compreender quais são os seus recursos e a 
capacidade intelectual que a organização tem disponível para atuar no mercado 
externo.
Uma das ferramentas para analisar o ambiente externo e interno da 
organização é a matriz SWOT, considerada uma ferramenta importante para a 
análise do ambiente onde a empresa está inserida, tal como seu ambiente interno. 
Outro ponto importante e essencial para qualquer organização, independen-
temente do porte, é a formulação da missão e visão, são eles que vão nortear a 
empresa. Inclusive, são bases para a elaboração do planejamento estratégico.
Para a elaboração do planejamento estratégico, é preciso seguir etapas, 
assim é possível chegar a resultados positivos. Essas etapas são compostas pela 
formulação da visão e da missão, análise do ambiente organizacional, elaboração 
de filosofias e políticas, definição de objetivos, formulação das estratégias e o 
controle e a avaliação.
Prezado acadêmico, em seguida você conhecerá melhor cada uma das 
etapas da elaboração do planejamento estratégico.
2 DELIMITAÇÃO DE NEGÓCIO: 
FORMULAÇÃO DA VISÃO E DA 
MISSÃO
A delimitação do negócio corresponde à primeira fase do planejamento 
estratégico e procura responder às seguintes perguntas:
50
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
● Para quem eu quero vender meus produtos/serviços?
● Para onde quero seguir?
● Onde quero chegar no futuro?
● Qual é a real existência da empresa?
Caro acadêmico, veja que são perguntas pensando no futuro da empresa, 
mas, para isso, precisa-se pensar no presente.
Todas as empresas buscam de fato a alta performance, mas para atingi-la é 
necessário primeiramente saber qual é a razão de a empresa existir e para onde 
ela quer seguir, ou seja, precisamos definir a missão e a visão do negócio.
Em seguida, conheceremos melhor cada uma delas.
2.1 MISSÃO
O primeiro passo para o planejamento é a definição da visão do negócio, 
porém, ressalta-se que definir a missão de uma empresa pode ser uma tarefa 
difícil, ou seja, deve-se, em poucas palavras, mostrar o segmento em que o 
negócio está inserido e como a empresa espera ser reconhecida por seus clientes, 
fornecedores e parceiros.
Para Tavares (1991, p. 88), “a missão consiste na delimitação de suas 
atividades dentro do espaço que deseja ocupar com relação às oportunidades de 
negócio”. Segundo o autor, a sua elaboração deve ter como base as seguintes 
questões:
• Quem é e onde está o nosso cliente?
• Quem poderá vir a ser o nosso cliente?
• O que podemos fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os 
demais?
• O que compra nosso cliente?
• Quais são nossas competências distintivas?
Por sua vez, Oliveira (1991) menciona que para definir a missão de uma 
empresa, ela precisa partir de algumas questões, como:
• Qual a razão de ser da empresa?
• Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar 
seus esforços no futuro?
51
Método e Implementação do Planejamento Estratégico Capítulo 2 
No entanto, a principal pergunta a ser respondida pela missão é:
• Qual o negócio da empresa?
Caro acadêmico, veja que a missão é a justificativa da existência 
da organização.
Missão é a razão de existir de uma organização, ou seja, o porquê 
de ela ter sido criada. 
O Quadro 1 apresenta a missão de algumas empresas para você refletir.
QUADRO 1 – MISSÃO DE EMPRESAS
Empresas Missão
Hospital Tacchini Oferecer soluções em serviços de saúde, proporcionando bem-estar e 
qualidade de vida, buscando sempre as melhores técnicas e serviços mé-
dico-hospitalares, de forma integrada com as comunidades onde atua.
Hospital São 
Francisco de Assis
Promover, resgatar, restaurar e defender a dignidade da pessoa humana, 
através de um serviço de saúde.
Hospital São Paulo Salvar vidas.
Drogaria Araújo Comercializar produtos e serviços de qualidade voltados para a saúde, o 
bem-estar e a conveniência do consumidor, participando do desenvolvi-
mento da comunidade em parceria com clientes, funcionários e fornecedo-
res, e mantendo elevados padrões de confiança, tradição e modernidade.
Federação Brasi-
leira de Hospitais
Atuar em conjunto com as suas federadas no desenvolvimento de políticas 
de saúde, defendendo e representando os prestadores de serviços, pro-
movendo a valorização da iniciativa privada, visando à universalização da 
assistência com qualidade.
Associação Mineira 
de Reabilitação
Prestar serviços deassistência à saúde, principalmente na área de reabilita-
ção, adaptando social e profissionalmente o deficiente físico, prioritariamen-
te a criança carente, através de um trabalho qualificado e inovador.
Hospital Taquaral Atender às necessidades e às expectativas de nossos clientes e demais 
partes interessadas, prestando assistência médica com dignidade, eficiên-
cia e calor humano.
Unicardio Agir com excelência na prevenção, diagnóstico, tratamento e reabilitação 
cardiovascular, utilizando-se de uma visão holística e de recursos huma-
nos tecnológicos de vanguarda, proporcionando uma melhor qualidade de 
vida ao ser humano.
Google Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambien-
tal, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços 
adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvi-
mento do Brasil e dos países onde atua.
FONTE: Pereira (2010, p. 57)
Missão é a razão 
de existir de uma 
organização, ou 
seja, o porquê de 
ela ter sido criada.
52
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Para Oliveira (2015, p. 119), o estabelecimento da missão deve levar em 
conta alguns cuidados em sua formulação, sendo eles:
Não, simplesmente, explicar o que estão fazendo, pois, tais 
definições não cumprem sua finalidade básica.
Não correlacionar, diretamente, com os produtos e serviços 
oferecidos, pois pode reduzir o foco da missão.
Não estabelecer uma frase definitiva, pois ela pode ter mudança 
com o tempo, tanto interna como externa.
É importante ressaltar que na criação da missão devemos evitar 
palavras complexas, também verificar se a frase realmente envolve 
sentimento e, por fim, a missão deve dizer o que é realmente a empresa.
A missão, segundo Scott, Jafee e Tobe (1998, p. 61), “pode 
impulsionar a estratégia da empresa”. Os autores mencionam o 
exemplo da empresa Federal Express, quando decidiram que eles 
estavam no negócio de transporte e não no de entrega de pacotes. 
Nesse caso, para alinhar o negócio a esta nova missão estabelecida 
pela empresa, tiveram que realizar duas mudanças:
• Pensar em uma nova concepção de entrega com agilidade.
• A necessidade de criar um novo sistema de informação, onde a empresa 
tivesse todas as suas informações em tempo real.
É importante 
ressaltar que na 
criação da missão 
devemos evitar 
palavras complexas, 
também verificar se 
a frase realmente 
envolve sentimento 
e, por fim, a missão 
deve dizer o que 
é realmente a 
empresa.
Atividade de Estudo:
Caro acadêmico, exercitaremos o conhecimento adquirido até aqui.
1 Pense em sua própria missão pessoal e responda às seguintes 
questões:
a) Qual é o seu propósito básico no trabalho?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
__________________________.
b) Qual é o seu propósito básico na vida?
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
53
Método e Implementação do Planejamento Estratégico Capítulo 2 
____________________________________________________
____________________________________________________
__________________________.
c) Quais são as considerações críticas que você faz quando 
desenvolve sua própria missão?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
__________________________.
2.2 VISÃO
Caro acadêmico, imagine que você está em uma mata desconhecida e que 
não tem indicadores de direção. O que você faria?
Nesse caso, o que poderia nos levar em direção à saída seria a utilização 
de uma bússola, portanto, imagine a visão de uma empresa com uma bússola, 
ela pode guiar você quando todos os indicadores de direção não funcionarem. A 
visão contribui para que os colaboradores se sintonizem no que está acontecendo 
(SCOTT; JAFEE; TOBE, 1998).
O processo de criar a visão é simplesmente deixar claro os valores da 
empresa, não é um processo de apenas um encontro, é preciso seguir algumas 
etapas para a sua criação. Segundo Scott, Jafee e Tobe (1998, p. 5), existem 
cinco passos para a criação da visão, sendo eles:
Classificar os valores: definir os valores-chave e o que eles 
significam em ação.
Análise da situação atual: examinar o ambiente atual interna e 
externamente.
Definir a missão: clarificar o propósito básico.
Criar a visão: gerar uma imagem clara do futuro desejado.
Implementar a visão: criar planos estratégicos, planos de ação 
e ciclos de feedback para implementar os valores, a visão e a 
missão.
Os mesmos autores mencionam alguns aspectos importantes em estabelecer 
a visão da empresa, sendo eles:
54
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Reúne as pessoas em torno de um sonho comum.
Coordena o trabalho de diferentes pessoas.
Ajuda todos na empresa a tomarem decisões.
Constrói a base para o planejamento da empresa.
Questiona o estado atual confortável ou inadequado.
Torna o comportamento incongruente mais perceptível 
(SCOTT; JAFEE; TOBE,1998, p. 5).
Segundo Oliveira (1991, p. 88), “a visão é conceituada como os limites que 
os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro 
de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. 
Veremos isso na prática, conforme Quadro 2.
QUADRO 2 – VISÃO DE EMPRESAS
Empresas Visão
Instituto Brasileiro 
de Coaching - IBC “Ser a maior Escola de Coaching do Mundo”.
Disney
“Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças”.
Coca-Cola
 “Matar a sede do mundo”.
Petrobrás “Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e 
a preferida dos seus públicos de interesse”.
Kopenhagen
“Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento 
alimentício, através de um portfólio de produtos com qualidade, represen-
tado por marcas fortes, com características e propostas únicas”.
Duratex
“Ser empresa de referência, reconhecida como a melhor opção por clien-
tes, colaboradores, comunidade, fornecedores e investidores, pela quali-
dade de nossos produtos, serviços e relacionamento”.
Cacau Show
“Ser a maior e melhor rede de chocolates finos do mundo, oferecendo aos 
seus clientes e parceiros uma relação duradoura, com foco no crescimen-
to, rentabilidade e responsabilidade socioambiental”.
O Boticário
“Ser uma marca com espírito de liderança, que promete um forte e arroja-
do crescimento para atender com originalidade e de forma democrática to-
dos os brasileiros, oferecendo produtos de qualidade a preços acessíveis”.
BNDES “Ser o Banco do Desenvolvimento do Brasil, instituição de excelência, ino-
vadora e proativa ante os desafios da nossa sociedade”.
FONTE: <https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/definicao-
e-exemplos-de-visao-de-uma-empresa/>. Acesso em: 16 dez. 2018.
https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/definicao-e-exemplos-de-visao-de-uma-empresa/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/definicao-e-exemplos-de-visao-de-uma-empresa/
55
Método e Implementação do Planejamento Estratégico Capítulo 2 
Resumindo, a visão mostra aonde a empresa quer chegar e traz seus 
objetivos de longo prazo, também busca orientar suas ações e aspirações para 
o futuro e, consequentemente, motiva os colaboradores a ajudarem a empresa a 
conquistar seus objetivos.
Neste link você encontrará exemplos de visão de algumas 
empresas.
Acesse: <http://bit.ly/2JvkXlO>.
Atividade de Estudo: 
1 Você sabe qual é a visão da empresa onde você trabalha ou 
trabalhou? Qual é? Em sua opinião, ela está de acordo? 
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
Para se aprofundar no assunto sobre missão e visão, leia o livro 
“Visão, valores e missão organizacional” de Scott, Jaffe e Tobe (1998).
FONTE: SCOTT, C. D.; JAFFE, D. T.; TOBE, G. R. Visão, 
valores e missão organizacional: construindo a organização do 
futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
56
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
3 ANÁLISE DO AMBIENTE 
ORGANIZACIONAL
Caro acadêmico, você já pensou que uma empresa está inserida em um sis-
tema?
Para que você entenda melhor, primeiro conheceremos o que é sistema. Se-
gundo Tavares (1991, p. 97) “sistema pode ser visto como um conjunto de partes 
interdependentes que, juntas, formam um todo”.
Aplicado ao contexto organizacional, é possível entender que uma empresa 
está inserida em um sistema dinâmico e deve se adaptar a esse ambiente, onde 
interage com diversos atores e também pode sofrer influência de algumas variá-
veis ou forças, que podem representar ameaças e oportunidades, forças e fraque-
zas para a organização. 
Segundo Fernandes e Berton (2005), para efeitos de administração e pla-
nejamento estratégico, o ambiente é dividido em dois níveis: o ambiente geral, 
também conhecido como macroambiente, refere-se às forças externas que in-
fluenciam a organização; e ambiente operacional ou setorial (microambiental), 
constituído por seus clientes, fornecedores, concorrentes imediatos, entre outros, 
conforme mostra a Figura 1.
FIGURA 1 – ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
 FONTE: Adaptada de Fernandes e Berton (2005)
57
Método e Implementação do Planejamento Estratégico Capítulo 2 
3.1 AMBIENTE EXTERNO 
Para compreender a análise do ambiente externo (macroambiente) da 
organização, é necessário buscar orientação na definição do negócio, conforme 
foi definido pelo estabelecimento da visão e missão (ANSOFF et al., 2019).
Com essas mudanças externas à organização, a capacidade ou a 
incapacidade de a empresa prever, monitorar e lidar adequadamente com sinais 
que antecedem às modificações pode explicar, em partes, o porquê de a empresa 
se manter viva no mercado (BRYSON, 2018). 
O ambiente externo exerce muita influência no desempenho da empresa. 
Desta forma, a empresa precisa realizar uma análise das ameaças e 
oportunidades, que só é possível a partir de um conhecimento prévio do ambiente 
em que ela atua ou deseja atuar (BETHLEM, 2004).
O ambiente externo consiste de tendências amplas, no contexto em que uma 
empresa opera, que podem ter impacto nas escolhas estratégicas dessa empresa. 
O ambiente externo consiste em alguns elementos inter-relacionados: mudanças 
naturais, sociocultural, concorrentes, clima econômico e político. O conhecimento 
desses elementos e de outros do ambiente externo possibilita à empresa encarar 
melhor suas ameaças e aproveitar melhor suas oportunidades, auxiliando os 
dirigentes da empresa na elaboração de previsões que ajudem a tornar esses 
elementos mais favoráveis à estratégia da empresa ou a reduzir seus impactos 
(BARNEY; HESTERLY, 2009).
Análise dos concorrentes é o processo de avaliar e interpretar as informações 
coletadas durante o exame do ambiente (PRIDE; FERRELL, 2001). Segundo Day 
(1990), as duas características mais importantes de um mercado competitivo são 
os clientes e os concorrentes, pois constituem as duas dimensões ao longo das 
quais se pode obter vantagens competitivas.
O ambiente externo é composto por fatores que existem fora dos limites 
da organização, mas que de alguma forma exercem influência sobre ela. Este 
é um ambiente sobre o qual não há controle, mas que deve ser monitorado 
continuamente, pois constitui base fundamental para a criação do planejamento 
estratégico (BARNEY; HESTERLY, 2009).
A competitividade das empresas nos últimos anos vem sendo considerada 
um fator primordial para a vitalidade das organizações, e a análise das ameaças 
e oportunidades se tornou uma ferramenta fundamental para que este processo 
aconteça. Análise de mercado é uma das partes mais importantes do plano de 
58
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
negócios. As principais questões que devem ser pesquisadas continuamente são: 
(i) identificação dos pontos principais para se diferenciar da concorrência e se 
tornar mais competitivo; (ii) identificação das necessidades dos clientes que não 
vêm sendo atendidas pelos concorrentes (FERNANDES et al., 2013). 
Para a análise do ambiente externo deve-se avaliar, por exemplo, a mudança 
de hábitos do consumidor, surgimentos de novos mercados, diversificação, entrada 
de novos concorrentes, produtos substitutos (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003).
Para Daychouw (2010), o ambiente externo pode representar oportunidades 
ou ameaças ao desenvolvimento do plano estratégico de qualquer organização. 
A empresa deve estar atenta ao ambiente externo, pois ele influi diretamente 
nos fatores internos da organização. É importante porque através desta análise 
o gerente pode identificar oportunidades e ameaças e poderá desenvolver 
estratégias para tirar proveito das oportunidades e minimizar ou superar as 
ameaças da empresa e, assim, obter sucesso.
Com base em Tavares (1991, 2010) e Oliveira (2015), conheceremos 
algumas forças ambientais representadas por algumas variáveis que podem 
impactar diretamente nas organizações. A Figura 2 demonstra ilustrativamente as 
principais forças macroambientais da organização.
FIGURA 2 – PRINCIPAIS FORÇAS MACROAMBIENTAIS DA ORGANIZAÇÃO
FONTE: O autor
59
Método e Implementação do Planejamento Estratégico Capítulo 2 
Economia
Em um sentido amplo, economia é um conjunto de atividades desenvolvidas 
pelo homem envolvendo serviços e produtos. Para Fernandes et al. (2017, p. 45), 
“economia é uma ciência social, que estuda a maneira como a sociedade decide 
empregar recursos escassos, procurando produzir diferentes bens que permitam 
satisfazer as necessidades humanas”.
A Ciência Econômica tem como objetivo buscar compreender como 
a economia resolve os três problemas econômicos básicos: 1) O que e 
quanto produzir?, 2) Como produzir? e 3) Para quem produzir? 
É importante as organizações estarem atentas ao indicador da 
economia, pois assim consegue-se prever muitas informações, como 
a própria porcentagem de receita que se gasta com determinado 
produto ou serviço. Tavares (2010) menciona que o esforço realizado 
por empresas durante um período permite que elas tenham previsões 
seguras de suas atividades.
 
Como exemplo, podemos mencionar as empresas de tabagismo, que cada 
dia consomem menos renda disponível, da mesma forma, é possível identificar 
o crescimento de setores, como educação a distância, lazer, entre outros. Nesse 
contexto, podemos perceber que a variável economia impacta diretamente na 
atividade da empresa e que ela deve ser monitorada constantemente. 
A Ciência 
Econômica tem 
como objetivo 
buscar compreender 
como a economia 
resolve os três 
problemas 
econômicos básicos: 
1) O que e quanto 
produzir?, 2) Como 
produzir? e 3) Para 
quem produzir?
Leia a reportagem sobre a crise econômica no setor moveleiro:
Crise econômica impacta polo moveleiro de Bento Gonçalves
Faturamento nominal do primeiro trimestre é 20% negativo em 
relação ao ano passado. O setor moveleiro continua enfrentando 
grandes dificuldades, reflexo da grave crise econômica do país. Com 
relação a Bento Gonçalves, dados do primeiro trimestre de 2016 
indicam uma queda de 20,8% no faturamento em termos nominais, o 
que intensifica a queda de 13,4% ocorrida no ano de 2015. No RS, a 
queda nominal é de 13,5% no trimestre.
As exportações de Bento Gonçalves, por sua vez, caíram 24,6% 
em dólares no primeiro trimestre, agravando ainda mais a situação 
das empresas, que já haviam tido desempenho negativo de 27% no 
ano passado.
60
 Planejamento Estratégicoe Balanced Scorecard
FIGURA 3 – IMAGEM DO SISTEMA PRODUTIVO MOVELEIRO 
FONTE: <http://www.emobile.com.br/site/industria/crise-economica-
bento-goncalves/>. Acesso em: 19 dez. 2018.
O desempenho negativo generalizado afeta de forma aguda os 
empregos no setor. Após o fechamento de mais de 1.100 postos de 
trabalho em 2015, o primeiro trimestre de 2016 registrou uma queda 
de 96 empregos diretos na indústria de móveis de Bento Gonçalves, 
o que evidencia o grave momento enfrentado pelo setor. No Brasil, 
foram quase 2 mil vagas de empregos na indústria moveleira 
fechadas no período.
FIGURA 4 – IMAGEM DO SISTEMA PRODUTIVO MOVELEIRO 
FONTE: <http://www.emobile.com.br/site/industria/crise-economica-
bento-goncalves/>. Acesso em: 19 dez. 2018.
http://www.emobile.com.br/site/industria/crise-economica-bento-goncalves/
http://www.emobile.com.br/site/industria/crise-economica-bento-goncalves/
http://www.emobile.com.br/site/industria/crise-economica-bento-goncalves/
http://www.emobile.com.br/site/industria/crise-economica-bento-goncalves/
61
Método e Implementação do Planejamento Estratégico Capítulo 2 
O boletim Focus do Banco Central já indica uma expectativa de 
queda de 3,88% no PIB em 2016, ainda maior do que a queda de 
2015, que foi de 3,8%. Com relação ao setor moveleiro, dados do 
primeiro bimestre mostraram uma queda de 14,5% na produção de 
móveis brasileira, sendo que em 2015 esse indicador já havia caído 
14,6% no ano.
FONTE: <http://www.emobile.com.br/site/industria/crise-economica-
bento-goncalves/>. Acesso em: 23 jan. 2019.
Atividade de Estudo: 
1 Percebemos, com a leitura do texto, que as empresas moveleiras 
vêm tendo mudanças constantes no mercado que atuam. 
Imagine que você seja presidente de uma empresa de móveis, 
agora relacione as informações lidas no texto anterior com as 
influências que podem impactar a empresa.
Sociais
Os aspectos sociais são referentes às relações e à inserção do indivíduo 
na sociedade. Para Tavares (2010), os aspectos sociais são mais abrangentes, 
que vão da população economicamente ativa, educação, ocupação, saúde, 
criminalidade e até a marginalização. As organizações devem ficar atentas a 
esses indicadores quando estiverem atuando no mercado, pois com mudanças no 
contexto social, a empresa pode estar tendo uma oportunidade ou uma ameaça 
de mercado. Visto que hoje o comportamento, as crenças e os valores de uma 
sociedade podem influenciar diretamente nas estratégias das organizações, 
identificando com antecedência algumas dessas variáveis, a empresa pode 
tomar decisões que podem ser cruciais para a sua sobrevivência (BUEHRING; 
LIEDTKA, 2018).
Demográfica
A demografia é a característica de uma população de pessoas, como idade, 
gênero, índice de mortalidade e natalidade, etnia, aumento da esperança de vida, 
redução e crescimento da população etc.
62
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Quando se fala em migração da população do interior para os grandes 
centros, isso implica uma ameaça ou uma oportunidade sobre as organizações?
A resposta depende do ramo de atividade da empresa. Se ela vende produtos 
para o campo pode ser que afete negativamente, agora, para uma empresa de 
transporte de passageiros urbano, isso significa um aumento na demanda. Veja 
que o aspecto de migração, sendo ele uma variável demográfica, pode afetar 
diretamente as organizações sem que elas tenham o controle sobre a variável.
Neste link você encontrará um artigo falando sobre a demografia 
como um fator determinante para o futuro das organizações.
Acesse: <http://bit.ly/30xsrtI>.
Política interna
Política pode ser considerada a ciência e a arte de governar. Segundo 
Tavares (2010, p. 144), “a segurança sobre seu retorno e mesmo sobrevivência a 
longo prazo das organizações depende, em parte, da maneira como elas realizam 
uma leitura e agem diante do quadro político”.
Caro acadêmico, imaginaremos que você seja um empreendedor e está 
disposto a investir em um novo negócio de planos de saúde. Entretanto, nesse 
contexto, surge uma normalização imposta pelo governo sobre os planos de saúde.
Perguntamos a você: a variável política interferirá em seu negócio? Caso 
interfira, você teria controle sobre ela?
A resposta para essa pergunta é que a interferência do governo com certeza 
interferiria em seu negócio, podendo ser direta ou indiretamente e você não teria 
controle nenhum sobre a situação. 
O Ministério da Saúde encaminhou à Agência Nacional de 
Saúde Suplementar (ANS) uma polêmica proposta de criação de 
um novo formato de plano de saúde popular, com cobertura mais 
restrita e preços mais baixos. As sugestões permitem regras mais 
flexíveis para aumento de mensalidades, restringem o acesso a 
63
Método e Implementação do Planejamento Estratégico Capítulo 2 
procedimentos mais caros e ampliam o prazo para que operadores 
providenciem o atendimento a seus consumidores. A proposta fala de 
“princípios norteadores” e, em tese, limitam-se à nova categoria a ser 
criada, batizada de “planos populares”.
FONTE: <https://veja.abril.com.br/saude/governo-envia-proposta-polemica-
de-plano-de-saude-popular-a-ans/>. Acesso em: 23 jan. 2019.
Política econômica
No contexto da política econômica, é importante entender que o governo 
cria um conjunto de medidas a fim de produzir efeitos na produção, distribuição e 
consumo de bens e serviços. Podemos citar exemplos de incentivos fiscais, como:
• Incentivos do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico da 
Indústria de Equipamentos para a TV Digital - PATVD.
• Isenção e redução de impostos no Programa de Apoio ao 
Desenvolvimento Tecnológico da Indústria de Semicondutores - PADIS.
• Incentivos às indústrias de equipamentos para TV Digital e de 
componentes eletrônicos semicondutores, e sobre a proteção à 
propriedade intelectual das topografias de circuitos integrados (mais 
informações).
• Incentivos fiscais da lei de informática (informações).
• Incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente 
produtivo (informações).
• Incentivos fiscais para a capacitação tecnológica da indústria e da 
agropecuária (informações).
• Benefícios fiscais para empresas de Tecnologia da Informação 
(informações).
Incentivos fiscais são benefícios referentes à carga tributária que 
são concedidos pelo governo para algumas empresas. O seu objetivo 
é estimular setores ou atividades econômicas, sendo que os benefícios 
são: desconto, isenção e outros modelos que diminuem a carga 
tributária.
Outro exemplo, segundo Tavares (2010), são as proteções 
ao consumidor sobre as práticas das grandes empresas, criando 
mecanismos para tornar o mercado mais atrativo à atividade de 
empresas de pequeno porte.
Incentivos 
fiscais são 
benefícios 
referentes à carga 
tributária que são 
concedidos pelo 
governo para 
algumas empresas. 
O seu objetivo é 
estimular setores 
ou atividades 
econômicas, sendo 
que os benefícios 
são: desconto, 
isenção e outros 
modelos que 
diminuem a carga 
tributária.
64
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Nesse caso, podemos verificar que a política econômica pode ser uma 
variável importante para a sobrevivência das empresas, que precisam ser 
monitoradas constantemente. 
Política externa
Atualmente, como vivemos em um mundo globalizado, o governo trabalha 
fortemente as questões de relações externas. O governo pode eliminar barreiras 
de entradas de novos produtos, empresas e capitais no país. 
O governo busca como prioridade a estabilidade política no país, justamente 
para passar segurança aos investidores ou futuros investidores de que o país está 
estável e o investimento terá um possível retorno atraente. 
Empresas que trabalham ou não com importação ou exportação diretamente, 
podem sofrer influências da política externa, pois se a empresa importa ou exporta 
pode sofrer um impacto direto, agora, se a empresa não trabalha direto com a 
exportação ou importação,os seus fornecedores podem trabalhar e dessa forma 
também terá um impacto sobre ela.
Neste link você encontrará uma reportagem falando sobre toda 
a história e os princípios da política externa brasileira.
Acesse: <https://guiadoestudante.abril.com.br/blog/atualidades-
vestibular/a-historia-e-os-principios-da-politica-externa-brasileira/>.
Legal
São leis, decretos e outros instrumentos legais que o governo utiliza para 
estabelecer relações legais entre indivíduos e organizações. Dentre esse 
conjunto, podemos citar leis que estipulam o que deve conter nos rótulos de 
produtos, ingredientes, entram aqui também as leis de proteção aos direitos do 
consumidor, tanto como compras pela internet.
Vale destacar que atualmente se tem uma atenção mais voltada às leis que 
contemplam o meio ambiente, incluindo incentivo para a produção de produtos 
que tenham procedência de produção e que sejam ambientalmente corretos, 
que não agridem o meio ambiente e que possam ser reutilizados, fazendo-se a 
logística reversa. 
65
Método e Implementação do Planejamento Estratégico Capítulo 2 
Ressalta-se que as empresas devem ficar atentas em seu ramo de atividade, 
pois constantemente o governo faz mudanças na legislação, o que muitas vezes 
pode ser uma barreira na produção de um produto que você já vem produzindo. 
Temos o exemplo do berço de criança, em que o governo criou novas normas de 
segurança, sendo que a principal delas é que os berços não podem mais ter as 
laterais móveis. Caro acadêmico, imagine a mudança que as empresas fabricantes 
de berços tiveram que fazer em seu processo fabril, podendo até ter prejuízos.
Neste link você encontrará uma reportagem falando sobre as 
novas regras de segurança para a produção de berços de crianças.
Acesse: <https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2016/02/03/
inmetro-aumenta-regras-de-seguranca-para-bercos-e-proibe-grades-
-moveis.htm>.
Cultura
Cultura é um conjunto de traduções, ideias, conhecimentos e técnicas que 
caracterizam uma sociedade (TAVARES, 2010). Com a cultura, as pessoas 
acabam adquirindo um conjunto de valores, percepções, preferências e 
comportamentos através da vida em sociedade.
Com o advento da tecnologia, existe uma rápida quebra de paradigma de 
culturas, percebe-se que não muito tempo atrás, as pessoas eram principalmente 
influenciadas pelas mídias tradicionais (televisão, rádio, jornal impresso), hoje as 
pessoas vivem conectadas no mundo virtual e são constantemente influenciadas 
por seus amigos e mídias digitais. Nesse contexto, surge uma nova cultura, a 
cibercultura, que engloba todas as tecnologias de informação e comunicação. Com 
a internet existe uma maior homogeneidade de culturas, costumes massificados 
e globalizados, onde as pessoas buscam as tendências do momento. Nesse 
caso, as organizações devem estar atentas, pois seus produtos hoje podem ser 
vendidos, mas amanhã não. 
Neste link você encontrará um artigo falando sobre internet e cultura.
Acesse: <http://wiki.icmc.usp.br/images/a/a0/SCC0207-Graca_Gru-
po15Slides.pdf>.
66
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Tecnologia
A tecnologia veio para ficar em nossas vidas, não tem mais volta, empresas 
que não se adequarem a ela estarão fora do mercado. As organizações buscam 
a tecnologia para inovar, mas ela também tem um efeito direto sob o consumidor. 
Por exemplo, os produtos industrializados, em que o uso da tecnologia permite 
que eles tenham uma maior durabilidade de tempo. 
Outra tendência tecnológica mencionada por Tavares (2010) é a 
simplificação do sistema produtivo das empresas, reduzindo os custos 
de produção e melhorando o produto final. 
A tecnologia pode ser considerada a força mais significativa que 
atualmente molda nosso futuro.
A tecnologia pode 
ser considerada 
a força mais 
significativa que 
atualmente molda 
nosso futuro.
Caro acadêmico, veja no case Bell Labs a importância da 
aplicação da tecnologia.
O Bell Labs foi fundado no início da década de 1920, como parte 
integrante da American Telegraph and Telephone (ATT). Até o final 
dos anos 1960, produziu praticamente todas as novas tecnologias 
e conhecimentos necessários ao desenvolvimento da indústria de 
telefonia.
A maior conquista científica do Bell Labs foi o transistor. As 
principais aplicações do transistor estavam fora do sistema de 
telefonia e a direção do Bell Labs estava pouco interessada ou 
desconhecia o que se passava fora de sua área. Como consequência, 
essa grande invenção foi vendida a todos os interessados, pela 
ínfima quantia de 25.000 dólares. Tal fato contribuiu de maneira 
ímpar para que a Sony, a Intel e a Compac se tornassem as grandes 
empresas que hoje são. Essas e muitas outras empresas bem-
sucedidas fizeram sucesso com o transistor.
O Bell Labs simplesmente não percebeu que o mundo estava 
mudando e que as barreiras que antes separavam indústrias e 
setores estavam sendo demolidas.
A premissa válida para explicar esse e outros fatos é que as 
tecnologias que, provavelmente, exercerão o maior impacto sobre 
uma empresa e sua indústria, virão de fora de seu campo de atuação.
67
Método e Implementação do Planejamento Estratégico Capítulo 2 
Coincidentemente, os sistemas de computadores digitais ou 
cabos de fibra óptica que estão revolucionando o sistema telefônico 
não saíram do Bell Labs. Saíram de fontes que não tinham nada a 
ver com telefonia. Diferentemente das tecnologias do século XIX, 
que tinham aplicações específicas, desenvolvendo-se em paralelo a 
outras tecnologias, as de hoje cruzam-se a toda hora. Por isso é que 
os setores perderam seus limites rígidos.
Hoje, as empresas não competem apenas dentro do mesmo 
setor, competem entre setores. O aço utilizado em embalagens 
compete com o alumínio, com o plástico, com o papelão e o vidro, e 
assim por diante.
FONTE: TAVARES, M. C. Gestão estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010. p. 210.
Natureza
Segundo Tavares (2010, p. 149), “natureza são as leis que governam a 
existência dos seres vivos e das coisas”, ou seja, são todos os fatos que ocorrem 
em nossas vidas e ao redor dela.
Um dos fatores naturais que são impactantes nas organizações são as 
mudanças climáticas. Caro acadêmico, na época de frio tendemos a nos alimentar 
mais, compramos agasalhos, enquanto que no verão buscamos utilizar mais 
serviços de academia, bebemos mais líquidos etc. Neste contexto, é preciso que 
as empresas monitorem as mudanças climáticas, mesmo que elas não tenham 
controle sobre a variável.
Veremos na prática como é feita a análise macroambiental. Para ilustrar as 
etapas na análise macroambiental, o autor Tavares (2010) demonstra um exemplo 
de uma empresa de tecidos, conforme a Figura 5.
FIGURA 5 – ANÁLISE MACROAMBIENTAL DA EMPRESA DE TECIDOS
Variáveis/indicadores Projeções Oportunidades Ameaças Ações
Economia
PIB Crescimento de 3 a 4 % Aumento do mercado
Aumento da oferta de 
produtos correntes
Conhecer as caracte-
rísticas da demanda
Reavaliar o atual 
esforço de marketing 
da empresa
Inflação
Manutenção 
da meta de 
6% ao ano
Maior previsibilidade
Rever o atual sistema 
de planejamento e 
controle orçamentário
68
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
FONTE: Tavares (2010, p. 212)
Concec-
ntratação 
de renda
Manutenção dos 
atuais níveis de 
concentração
Segmento de 
renda acima do 
mercado popular
Migração dos 
atuais clientes para 
a classe inferior
Melhorar continua-
mente a qualidade 
dos produtos
Buscar contínua 
redução de custos
Desenvolver novos 
canais de distribuição
Política 
Econômica
Política de 
Câmbio
Câmbio flutuante 
com pequenas 
variações
Mercado externo
Redução da 
entrada dos produtos 
importados
Aumento do custo 
de importação de 
equipamentos
Estudar as oportu-
nidades de ingresso 
no mercado exterior 
e as estratégias 
mais viáveis
Política 
de Juros
Têndencias 
de redução da 
taxa de juros
Maior acesso do 
consumidor a bens 
de consumo
Parceriascom insti-
tuições financeiras 
para a venda a prazo
Demográficas
Crescimento 
vegetativo
Tendências 
de redução do 
crescimento
Contratação 
do mercado
Reavaliar o atual 
esforço de marke-
ting da empresa
Expectativa 
de vida
Aumento da es-
perança de vida 
Surgimento de um 
novo segmento 
de mercado
Criar nova oferta, 
adequar canais e 
preços ao segmento 
identificado
Sociais
Taxa de 
desemprego
Oscilação 
acompanhado 
a econimia
Aumento da atividade 
no setor informal
Acirramento da 
concorrência
Buscar canais 
alternativos, tais 
como sacoleiras
Aumento da 
violência
Ascendência 
do crime 
organizado
Maior perma-
nência no lar
Atender a esse tipo 
de consumidor em 
sua residência
Legais Legislação ambiental
Maior rigor no 
seu cum-
primento
Proação das 
empresas
Fechamento por 
causa de seu não 
cumprimento
Criar asses-
soria de meio 
ambiente
Legislação 
trabalhista
Tendência de 
flexibilização
Ampliação da
oferta de alterna-
tiva de trabalho
Falta de com-
prometimento 
e motivação
Estudar alternati-
vas de contrata-
ção como contra-
tos temporários 
e terceirização
Saúde e 
segu-
rança no 
trabalho
Maior rigor no 
cumprimento 
da legislação
Possibilidade de 
aumento do pas-
sivo trabalhista
Criar assessoria 
de segurança 
no trabaho
Reestruturar 
processos de 
acordo com a le-
gislação vigente
Tecnoló-
gicas
Auto-
mação
Tendência 
de forte 
automação
Aumento da 
competitividade Obsolência
Inovar em 
processos, au-
tomatizando-os
3.2 AMBIENTE INTERNO 
Caro acadêmico, enquanto a etapa anterior contemplou a análise do 
ambiente externo à organização, esta etapa analisa o ambiente interno.
Conforme Oliveira (2015), a análise do ambiente interno da organização tem 
como foco evidenciar as qualidades e as deficiências da empresa, ou seja, os 
pontos fortes e fracos.
69
Método e Implementação do Planejamento Estratégico Capítulo 2 
Essa análise faz a comparação de empresas de mesmo setor, sejam elas 
concorrentes ou não. Conforme Oliveira (2015, p. 85), “esse procedimento 
consolida a abordagem estratégica e relativa da análise, ou seja, a comparação é 
entre a nossa empresa controlável e os nossos concorrentes, que são externos e 
não controláveis”. 
O autor Tavares (2010) acredita que por ser uma atividade de multiplicidade, 
a análise do ambiente interno apresenta variadas funções, amplitudes e formas 
de abordagens. Em seguida abordaremos cada uma delas:
Funções
As funções da análise interna têm como objetivo ajudar na tomada de decisão. 
São esperados, através da análise, conteúdos que facilitem o entendimento 
do cenário onde a empresa está inserida, pois entendendo o cenário externo 
(oportunidades e ameaças) podem ser confrontados com o seu patrimônio 
intelectual, fazendo a manutenção, a ampliação e a conquista de competências 
diferentes da organização (TAVARES, 2010).
Amplitude
A análise do ambiente interno pode ser feita em toda a organização ou em 
apenas algumas áreas. Para Tavares (2010), a análise aborda três níveis, sendo 
eles:
• Subsistema diretivo; foco na filosofia, política e nas estratégias da 
empresa.
• Subsistema técnico: faz o diagnóstico dos setores, como marketing, 
financeiro, produção etc.
• Subsistema social: diagnóstico comportamental, refere-se ao 
comportamento dos colaboradores. 
Abordagens
Podemos identificar dois tipos de abordagens na análise do ambiente interno:
 
• Diagnóstico de conteúdo: aborda o conteúdo das ações organizacionais, 
normalmente analisado por alguém que não pertence ao ambiente, ou 
seja, uma pessoa externa à empresa.
• Diagnóstico de procedimento: nessa abordagem, ele é realizado pelo 
pessoal interno, os próprios colaboradores fazem a análise interna da 
empresa, muitas vezes tendo como mediador um consultor externo.
Seguindo a indicação de Oliveira (2015), conheceremos alguns pontos que 
devem ser analisados no estabelecimento dos pontos fortes e fracos da empresa.
70
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
a) Quanto às funções administrativas a serem analisadas:
Função marketing
• Quanto ao sistema de distribuição.
• Quanto aos produtos e serviços atuais da empresa.
• Quanto à pesquisa de mercado.
• Quanto à equipe de venda.
• Quanto aos novos produtos e serviços.
• Quanto à promoção e à propaganda.
• Quanto às políticas mercadológicas.
• Quanto à organização da área de marketing.
Funções finanças 
• Análises dos índices financeiros.
• Índices para medidas de lucratividade.
• Índices para medidas de liquidez.
• Índice de análise de dívidas.
• Índices de medidas de alavancagem.
• Índices de medidas de giro financeiro.
• Análise do sistema de planejamento e controle financeiro.
Funções produção
• Quanto à instalação industrial.
• Quanto aos equipamentos e instalações.
• Quanto ao processo produtivo.
• Quanto à programação e controle da produção.
• Quanto à qualidade.
• Quanto ao sistema de custos industriais.
• Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento.
• Quanto aos suprimentos.
• Quanto à organização da fábrica.
Funções recursos humanos
• Quanto aos aspectos organizacionais da empresa a serem analisados.
• Quanto à abrangência dos processos.
• Quanto aos níveis de controle e avaliação do sistema pelo executivo da 
empresa.
• Quanto aos critérios que o executivo utiliza para avaliar se um assunto 
analisado é forte, fraco ou neutro.
• Quanto à maneira de o executivo obter as informações necessárias para 
a análise interna.
71
Método e Implementação do Planejamento Estratégico Capítulo 2 
Caro acadêmico, para facilitar o seu entendimento, a Figura 6 demonstra o 
ambiente externo e interno da organização, veja que em cada ambiente temos 
variáveis que podem impactar na empresa, podendo ser positiva e negativa. 
Vale salientar que para a empresa se manter em constante competitividade, ela 
deve estar monitorando o seu ambiente externo e interno e fazendo os ajustes 
necessários para o seu desenvolvimento.
FIGURA 6 – AMBIENTE ORGANIZACIONAL/ INTERNO E EXTERNO
FONTE: O autor
Atividade de Estudo: 
 Caro acadêmico, colocaremos em prática o que aprendemos até 
aqui. 
1 Crie uma empresa fictícia e elabore sua missão e visão. 
Posteriormente, com base na missão e visão, faça uma análise do 
ambiente interno e externo da empresa, levando em consideração 
as variáveis estudadas anteriormente.
72
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
3.3 ANÁLISE SWOT
Caro acadêmico, em seguida conheceremos uma ferramenta muito 
utilizada para a análise do ambiente organizacional, uma ferramenta de simples 
entendimento e uso, mas que agrega grandes resultados para a organização.
Conforme Dias (2003), diante do cenário competitivo, percebe-se que ao 
fazer a análise do ambiente e definir suas estratégias empresariais a organização 
possivelmente estará à frente de seus concorrentes, pois terá o conhecimento 
sobre seus pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças utilizando 
a ferramenta de Análise SWOT. O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma 
inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), 
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
A análise SWOT é uma ferramenta desenvolvida para análise do ambiente/
concorrência. É dividida em duas partes: ambiente interno, constituído de forças 
e fraquezas e ambiente externo, constituído de oportunidades e ameaças 
(OLIVEIRA; PEREZ; SILVA, 2005). Segundo Ferrell e Hartline (2009), um dos 
maiores benefícios da análise SWOT é que ela gera informações e perspectivas 
que podem ser compartilhadas entre as diversas áreas funcionais da empresa. 
A análise SWOT é importante para qualquer organização com relação 
a conhecer o potencial e as ameaças que estão dentro e fora do ambiente da 
organização. Esta análise é importante no planejamento da empresa, auxiliando 
e colaborando com as decisões a serem tomadas pelas organizações (KOTLER; 
KELLER, 2007). 
O objetivo dessa análise é estabelecer um estudo do ambiente e descobrirquais pontos poderão ser transformados pela organização em vantagem 
competitiva e quais pontos precisam ser melhorados para diminuir suas fraquezas 
(BARNEY; HESTERLY, 2009). 
Para Serra, Torres e Torres (2004), a função primordial da SWOT é possibilitar 
a escolha de uma estratégia adequada - para que se alcancem determinados 
objetivos - a partir de uma avaliação crítica dos ambientes internos e externos.
É uma ferramenta usada para a realização de análise de ambiente e serve de 
base para planejamentos estratégicos e de gestão de uma organização. A SWOT 
serve para posicionar ou verificar a situação e a posição estratégica da empresa 
no ambiente em que atua (MCCREADIE, 2008).
A análise SWOT é utilizada para fazer análises de cenário (ou análises de 
ambiente), sendo usada como base para a gestão e o planejamento estratégico 
de uma organização (DAYCHOUW, 2010).
Para facilitar o entendimento, a Figura 7 apresenta o modelo da matriz SWOT.
73
Método e Implementação do Planejamento Estratégico Capítulo 2 
FIGURA 7 – MATRIZ SWOT
FONTE: O autor
4 ELABORAÇÃO DE FILOSOFIAS E 
POLÍTICAS
As organizações possuem um conjunto de normas e regras que devem ser 
seguidas, são elas que norteiam todos os indivíduos que trabalham nelas. 
Segundo Tavares (1991), as normas e os enunciados tendem a ser 
relativamente permanentes e podem ser suficientemente amplos e abstratos 
para controlar e influenciar o comportamento geral dos membros da organização. 
Podem também ser específicos e concretos para orientar cada membro em sua 
atuação nas atividades características de suas áreas funcionais. A primeira 
situação ocorre no âmbito que usualmente é denominado de filosofia, a segunda, 
no contexto das chamadas políticas funcionais. 
Para facilitar o entendimento, veremos em seguida o significado de política e 
filosofia organizacional.
74
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
4.1 POLÍTICAS EMPRESARIAIS 
As políticas empresariais buscam demonstrar como as pessoas devem ou 
não fazer para atingir os objetivos propostos pela empresa, inclusive, as bases de 
como os objetivos e as metas serão alcançadas.
Kubr (1997, p. 236 apud TAVARES 1991, p. 139) detalha os critérios que uma 
política deve satisfazer:
Deve ser clara e bem escrita.
É preciso que exista disposições que assegurem o entendimento 
da política em toda a empresa.
A política deve ter uma base consolidada e ser compatível com 
a política nacional econômica e social.
A política deve estar alinhada com os objetivos e as filosofias 
da empresa.
A política deve ser formulada com base em consultas em todos 
os níveis da empresa, inclusive com classes sindicais, as quais 
representam os colaboradores.
Além dos critérios anteriormente mencionados, o autor afirma que a empresa 
deve atender a algumas considerações para que a política seja adequada, sendo 
elas:
• Enfatizar o negócio.
• Orientar as pessoas no quadro da organização para o sentido 
fundamental de seus esforços.
• Estabelecer parâmetros para a tomada de decisão.
Segundo Oliveira (2015, p. 240, grifos nossos), as políticas podem ser 
classificadas em:
Políticas estabelecidas: são as provenientes dos objetivos, 
desafios e metas da empresa e são estabelecidas pelo alto 
escalão da empresa, tendo como foco orientar os subordinados 
em seu processo de tomada de decisões. Como exemplo, 
pode-se ter a estratégia adotada por uma empresa quanto ao 
nível de diversificação.
Políticas solicitadas: são considerados os resultados das 
solicitações dos subordinados aos executivos do alto escalão 
da empresa, tendo como foco a necessidade de obter 
informações sobre como proceder em determinadas situações. 
Normalmente correspondem a questões operacionais e 
são consolidadas em processos, normas e procedimentos 
administrativos. Um exemplo pode ser uma política de 
concessão de créditos aos clientes.
Políticas impostas: são as provenientes de fatores que 
estão no ambiente da empresa, tais como governo, sistema 
75
Método e Implementação do Planejamento Estratégico Capítulo 2 
financeiro, sindicatos etc. Normalmente correspondem a 
questões estratégicas. Como exemplo pode-se ter uma 
política imposta pelos sindicatos para as empresas terem 
determinadas comissões de fábrica do tipo CCQ - Círculo de 
Controle de Qualidade.
Atividade de Estudo: 
 Caro acadêmico, praticaremos o que aprendemos sobre políticas 
empresariais.
 
1 Estabeleça quatro políticas para a Uniasselvi e justifique.
4.2 FILOSOFIAS EMPRESARIAIS 
Segundo Deleuze e Guattari (1992, p. 32), “filosofia é a arte de formar, de 
inventar, de fabricar conceitos”, por sua vez, Tavares (1991, p. 138) define como 
“um conjunto de crenças, sentimentos e motivações básicas que o indivíduo 
agrega ao longo da vida e que determinam sua forma de agir e de pensar”.
Para Tavares (2010, p. 117), a definição da filosofia no contexto de uma 
organização visa:
Fundamentar os princípios, as crenças e doutrinas e os 
valores dos indivíduos que nela trabalham. Sua base são 
esses mesmos aspectos presentes nesses indivíduos, 
inclusive em sua dinâmica. À medida que mudam as crenças 
que fundamentam a concepção dos valores, geralmente os 
indivíduos também mudam, assim como também mudam os 
critérios que orientam as decisões. O sentido dessa mudança 
é ditado pelos vínculos que a organização mantém com seu 
ambiente e como os indivíduos interpretam esses vínculos.
De fato, a filosofia organizacional deve estabelecer um espírito de união 
entre os colaboradores, fortalecendo os objetivos comuns a serem atingidos em 
prol da empresa (MILAN et al., 2017). Entretanto, para isso, deve ser levado em 
conta como a empresa conduz o relacionamento com os seus colaboradores, pois 
são os colaboradores os responsáveis pela construção da imagem da empresa.
As filosofias organizacionais devem ser claras e que todos os colaboradores 
tenham o mesmo entendimento, sem controvérsias e que possam praticá-las. 
76
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Segundo Tavares (1991, p. 138) os enunciados filosóficos precisam resistir aos 
seguintes questionamentos:
Têm substância? Isto é, contêm crenças, valores e princípios 
que justifiquem o seu registro?
São factíveis? A organização pratica ou pode praticá-los 
conforme enunciados?
São acessíveis? Todos os níveis e membros da organização 
podem entender os enunciados e se comprometer com eles? 
Neste link você encontrará um artigo científico falando sobre 
ética nas organizações.
Acesse: <https://seer.imed.edu.br/index.php/raimed/article/view/1708>. 
5 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
Uma missão eficaz dependerá da formulação dos objetivos da organização. 
Segundo Tavares (1991), as funções dos objetivos podem ser delineadas da 
seguinte forma:
• Orientar a ação: são orientados para o sentido decisório.
• Definição do ritmo dos negócios: os objetivos darão o ritmo do negócio.
• Motivação pessoal: os indivíduos, sabendo para onde a organização quer 
seguir, fica mais fácil direcionar todo o seu esforço em prol da empresa. 
Assim, o colaborador tem a oportunidade de demonstrar seus esforços 
individuais e ser reconhecido.
• Avaliação de desempenho: para medir o desempenho, tanto individual 
como coletivo, precisa-se ter objetivos traçados.
Oliveira (2015, p. 152) define objetivo como “alvo ou ponto 
quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, 
que se pretende alcançar através de esforço extra”. 
As principais características dos objetivos e desafios, segundo 
Oliveira (2015, p. 155), devem ser resumidas na necessidade de serem:
Hierárquicos: sempre que possível, os objetivos e os desafios 
principais devem ser dispostos em escalas hierárquicas, 
demonstrando quais são prioritários, quais são secundários 
etc., e como foram estabelecidas as prioridades.
Oliveira (2015, p. 
152) define objetivo 
como “alvo ou ponto 
quantificado, com 
prazo de realização 
e responsável 
estabelecidos, 
que se pretendealcançar através de 
esforço extra”.
77
Método e Implementação do Planejamento Estratégico Capítulo 2 
Quantitativos: sempre que possível, devem ser expressos 
como quantitativos ou operacionais.
Realistas: os objetivos e os desafios devem surgir de uma 
análise das oportunidades e ameaças ambientais e dos pontos 
fortes e fracos, bem como dos recursos da empresa e não 
de pensamentos, desejos e simples expectativas de seus 
diferentes executivos e funcionários.
Consistentes: uma empresa pode estar buscando vários 
objetivos e desafios importantes de uma só vez, mas esses 
devem ser consistentes entre si.
Claros, entendidos e escritos: os objetivos e os desafios 
permitem maior amplitude de controle, visto que a tarefa da 
chefia é simplificada e o planejamento estratégico é mais fácil 
de ser feito quando os objetivos e os desafios são claros e 
entendidos por todos os profissionais envolvidos no processo.
Comunicados: a finalidade e o conteúdo dos objetivos e 
desafios devem ser comunicados a todos os envolvidos, direta 
ou indiretamente, em sua realização.
Desmembrados em objetivos funcionais.
Motivadores: os objetivos e os desafios devem propiciar uma 
situação de motivação para facilitar as estratégias a serem 
desenvolvidas pelos executivos e funcionários, visando obter 
seu alcance.
Utilitários: os objetivos e os desafios devem explicitar quem vai 
beneficiar-se - toda a empresa ou parte dela - quando forem 
alcançados.
Decisórios: os objetivos e os desafios devem facilitar e 
esclarecer as decisões básicas envolvidas em seu processo.
Operacionais: os objetivos e os desafios devem visualizar os 
aspectos básicos que necessitam ser realizados para o seu 
alcance.
É importante salientar que as principais fontes para a definição dos objetivos 
é o próprio cenário macroambiental, visão, missão, ou seja, todas as etapas 
realizadas anteriormente complementam a criação dos objetivos da organização.
Atividade de Estudo: 
1 Quais são os objetivos da empresa onde você trabalha? Eles 
estão alinhados com a missão e a visão da empresa? Justifique.
78
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
6 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Caro acadêmico, a próxima etapa para a elaboração do planejamento 
estratégico é a definição das estratégias a serem adotadas. Lembrando que 
para a formulação das estratégias de uma organização precisamos ter realizado 
as etapas anteriores, como definir a missão, a visão e os objetivos a serem 
alcançados. 
Agora relembraremos o conceito de estratégia visto no capítulo anterior. 
Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio 
envolvente: um padrão no processo de tomadas de decisões organizacionais 
para fazer face ao meio envolvente (MINTZBERG, 1988). Por sua vez, Oliveira 
(2015, p. 191) define estratégia como “um caminho, maneira ou ação formulada e 
adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora, 
as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da 
empresa perante seu ambiente”.
Para formular uma estratégia é preciso ter uma avaliação minuciosa do 
ambiente externo e interno da organização, ou seja, resulta em buscar o máximo 
de oportunidades que a empresa tem no mercado e neutralizar todas as ameaças 
externas, assim como explorar todas as suas competências internas, a fim de 
aproveitar as oportunidades e minimizar as fraquezas.
Oliveira (2015) classifica as estratégias das mais diferentes formas, como:
a) Quanto à amplitude:
• Macroestratégia, que corresponde à ação que a empresa vai tomar 
perante o ambiente, tendo em vista sua missão e seus propósitos, bem 
como o resultado do diagnóstico estratégico.
• Estratégia funcional, que corresponde à forma de atuação de uma área 
funcional da empresa, normalmente correlacionada ao nível tático da 
empresa.
• Microestratégia ou subestratégia, que corresponde à forma de atuação 
operacional, normalmente correlacionada a uma meta da empresa. 
b) Quanto à concentração:
• Estratégia pura, na qual se tem o desenvolvimento específico de uma 
ação em uma área de atividade. Exemplo: oferecer mais serviços aos 
consumidores, com o objetivo de neutralizar a alteração de preço de 
microcomputador por parte de um concorrente importante.
79
Método e Implementação do Planejamento Estratégico Capítulo 2 
• Estratégia conjunta, que corresponde a uma combinação de estratégias. 
Exemplo: uma empresa fabricante de microcomputadores pode, de 
forma conjunta, adotar as seguintes estratégias:
o Aumentar as despesas com propaganda, se o aumento dos serviços aos 
consumidores não atingir os resultados esperados.
o Aprimorar a qualidade do microcomputador, com maiores despesas em 
pesquisa e desenvolvimento.
o Manter o preço do microcomputador, mas concedendo descontos por 
quantidade comprada.
c) Quanto à qualidade dos resultados: 
• Estratégias fortes, que provocam grandes mudanças ou alterações de 
impacto para a empresa.
• Estratégias fracas, cujos resultados são mais amenos para a empresa.
d) Quanto à fronteira:
• Estratégias internas à empresa, tal como a reorganização para alterar a 
forma como a alta administração deverá interagir com os funcionários da 
empresa. Esse tipo de estratégia pode sofrer restrição dos executivos, 
pois uma estratégia deve fazer a interligação entre aspectos internos e 
externos da empresa.
• Estratégias externas à empresa, que correspondem, por exemplo, 
à descoberta de nova oportunidade como resultado da ação de um 
concorrente.
• Estratégias internas e externas à empresa, que correspondem à situação 
adequada de estratégias, ou seja, proporciona a interligação entre 
aspectos internos - controláveis - e externos - não controláveis - da 
empresa.
e) Quanto aos recursos aplicados: 
• Estratégias de recursos humanos, em que o grande volume de recursos 
considerados se refere ao fator humano.
• Estratégias de recursos não humanos, em que existe predominância de 
aplicação de, por exemplo, recursos materiais e/ou financeiros.
• Estratégias de recursos humanos e não humanos, em que ocorre 
determinado equilíbrio entre os dois tipos de recursos aplicados.
Com a alta competitividade e clientes mais exigentes, as empresas passam 
a analisar melhor os ambientes competitivos na escolha de suas estratégias, a fim 
de se manter no mercado e, consequentemente, obter melhores resultados frente 
à concorrência. Uma das estratégias utilizadas pelas empresas é a estratégia 
genérica de Porter (GUETTA et al., 2013).
80
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Segundo Porter (2004), as estratégias genéricas são métodos que possibilitam 
que as organizações superem seus concorrentes em uma indústria, com a 
possibilidade de obter altos retornos aceitáveis em sentido absoluto. Em geral, 
pode-se contar com três estratégias genéricas para estar à frente dos possíveis 
concorrentes: estratégia de liderança no custo total, diferenciação e enfoque.
 
A estratégia de liderança no custo total persegue uma rigorosa redução de 
custos, buscando, em relação aos concorrentes, baixo custo, não se esquecendo 
da qualidade e assistência, que estão vinculados aos produtos (PORTER, 2004). 
A estratégia de diferenciação busca diferenciar os produtos, tornando-os 
únicos no mercado e, para existir a diferença, podem-se utilizar diversos métodos, 
como: imagem da marca, tecnologia, rede de fornecedores, entre outros. Essa 
estratégia não permite ignorar os custos, mesmo não sendo o alvo principal. A 
diferenciação alavanca uma margem superior em relação aos produtos, o que 
ocasiona a exclusão de uma posição de baixo custo (PORTER, 2004). 
A terceira estratégia descrita por Porter é a do enfoque, que consiste em 
identificar um grupo de compradores, um mercado ou um segmento de linha de 
produto e dedicar-se a esse melhor do que as empresas concorrentes. Nesse 
caso, a empresa opta em competir pelo menor custo ou diferenciação apenas no 
segmento escolhido(TOFOLI, 2009). 
Os resultados de uma organização dependem muito da estratégia utilizada 
por ela. Ao contrário da natureza, as organizações podem utilizar a imaginação e 
a capacidade de raciocínio lógico de seus estrategistas para se diferenciarem das 
demais. A estratégia é a responsável pela geração de vantagens competitivas e 
deve ser estruturada a partir de uma análise completa dos seus ambientes externo 
e interno (BARNEY; HESTERLY, 2009; ANSOFF et al., 2019).
Neste link você encontrará um artigo científico sobre um estudo 
de caso em estratégias.
Acesse: <https://www.researchgate.net/publication/267790300_
Estrategia_Empresarial_de_Sucesso_Estudo_de_Caso_de_uma_
Industria_do_Setor_de_Coccao>.
https://www.researchgate.net/publication/267790300_Estrategia_Empresarial_de_Sucesso_Estudo_de_Caso_de_uma_Industria_do_Setor_de_Coccao
https://www.researchgate.net/publication/267790300_Estrategia_Empresarial_de_Sucesso_Estudo_de_Caso_de_uma_Industria_do_Setor_de_Coccao
https://www.researchgate.net/publication/267790300_Estrategia_Empresarial_de_Sucesso_Estudo_de_Caso_de_uma_Industria_do_Setor_de_Coccao
81
Método e Implementação do Planejamento Estratégico Capítulo 2 
Atividade de Estudo: 
1 Uma das etapas para a elaboração do planejamento estratégico 
é a definição das estratégias a serem adotadas. Com relação 
às classificações das estratégias, associe os itens utilizando o 
código a seguir: 
I- Quanto à amplitude.
II- Quanto à concentração.
III- Quanto à qualidade dos resultados.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
( ) Estratégia pura, na qual se tem o desenvolvimento específico de 
uma ação numa área de atividade.
( ) Macroestratégia, que corresponde à ação que a empresa vai 
tomar perante o ambiente.
( ) Estratégias fortes, que provocam grandes mudanças ou altera-
ções de impacto para a empresa. 
a) ( ) I - III - II.
b) ( ) II - I - III.
c) ( ) I - II - III.
d) ( ) III - I - II.
7 CONTROLE E AVALIAÇÃO
Caro acadêmico, nessa fase do planejamento estratégico é feita a análise de 
tudo o que foi formulado anteriormente, ou seja, verificar como a empresa está indo. 
Através desse procedimento podem ser identificados eventuais desvios no 
que foi planejado, assim é possível tomar medidas para ajustar. A avaliação e o 
controle fecham o ciclo do processo de gestão estratégica (TAVARES, 2010).
Prezado acadêmico, vamos entender um pouco melhor o que são controle e 
avaliação.
82
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
• Avaliação: é considerado o mecanismo que mede a efetividade das 
ações, ou seja, realizará a medição das ações através de indicadores, 
por exemplo, avaliar o desempenho do gestor em suas tomadas de 
decisões, caso suas metas ficaram próximas ou passaram do planejado, 
demonstra seu conhecimento expressivo. 
• Controle: é considerado um instrumento para verificar se o que está 
acontecendo é realmente o que foi previsto, ou seja, são métricas que 
demonstram se existe diferença entre as duas situações.
Segundo Oliveira (2015), para que a avaliação e o controle do planejamento 
estratégico ocorram de uma forma correta, é preciso seguir algumas fases, sendo elas:
Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação
Esses padrões são decorrentes dos objetivos, desafios, metas, estratégias, 
políticas e projetos, bem como das normas e procedimentos. Portanto, os padrões 
são a base para a comparação dos resultados desejados.
Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, explícitos ou 
implícitos, bem como quando se referem à quantidade, à qualidade e ao tempo.
Medida dos desempenhos apresentados
O processo de medir e avaliar o desempenho significa estabelecer o que medir 
e selecionar, bem como medir utilizando critérios de quantidade, qualidade e tempo.
Esses critérios podem variar entre os executivos, mas uma empresa deve 
procurar ter homogeneidade e integração entre seus critérios de medição de 
desempenho, caso contrário, o controle do planejamento estratégico - que 
considera toda a empresa - fica prejudicado.
Comparação do realizado com o resultado esperado
O resultado dessa comparação pode servir a vários usuários, tais como a 
alta administração, os chefes das áreas, os funcionários etc. Portanto, devem-se 
identificar, dentro de um critério de coerência, os vários usuários das comparações 
estabelecidas.
As comparações podem apresentar algumas situações:
• Se o desvio apresentado estiver dentro das “fronteiras do que for 
esperado”, o executivo não deve se preocupar.
83
Método e Implementação do Planejamento Estratégico Capítulo 2 
• Se o desvio exceder um pouco as “fronteiras do que era esperado”, 
o executivo deverá continuar sua ação, mas com alguns ajustes que 
possibilitem retornar à situação adequada, ou seja, estar dentro da fronteira 
que delineava o que era esperado ou possível de ser esperado acontecer.
• Se o desvio exceder em muito as “fronteiras do que era esperado”, 
o executivo deverá interromper as ações até que as causas sejam 
identificadas, analisadas e eliminadas.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O objetivo desse capítulo era demonstrar as etapas do planejamento 
estratégico, sendo elas, definir a missão e a visão, bem como analisar o ambiente 
organizacional interno e externo, e o controle e a avaliação. Foi possível 
compreender que as organizações estão inseridas em um sistema, onde são 
influenciadas for variáveis externas, no qual a empresa não tem controle sobre 
elas. É importante ressaltar que as organizações devem, de alguma forma, 
aproveitar as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo e minimizar as 
ameaças que podem impactar negativamente na organização.
Também vimos a importância de se definir a missão e a visão da empresa, 
sendo que ambas são importantes para as etapas seguintes do planejamento 
estratégico, são elas que norteiam toda a organização para atingir seus objetivos.
Foi possível verificar que os objetivos a serem traçados pela organização 
devem ter como base a missão e a própria visão estabelecida nas fases anteriores 
do planejamento estratégico e que um dos seus principais focos é a orientação 
para o sentido decisório.
Por fim, foi possível entender que a avaliação e o controle são as principais 
etapas do planejamento estratégico, pois visam verificar se tudo aquilo que foi 
planejado está ocorrendo de forma correta, caso não estiver, busca-se fazer 
ajustes ou melhorias.
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CAPÍTULO 3
Estudos Avançados em 
Planejamento Estratégico
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Conceituar Balanced Scorecard.
� Contextualizar o uso do Balanced Scorecard.
� Abordar o estado da arte acerca do planejamento estratégico.
� Correlacionar a importância do BSC para o planejamento estratégico.
� Elaborar um Balanced Scorecard.
88
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
89
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico Capítulo 3 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A rápida mudança no mercado e o ambiente cada vez mais competitivo faz 
com que as organizações busquem novas formas de medição e acompanhamento 
da performance empresarial. Nesse caso, torna-se importante a necessidade de 
comunicar a estratégia do negócio dentro da empresa e de relacionar com os 
fatores críticos de sucesso, pois a estratégia é responsável pelo desempenho da 
organização, a médio e longo prazo.
Uma das ferramentas utilizadas para a medição de desempenho 
organizacional e que também é capaz de definir estratégias para atingir os 
objetivos e as metas a longo prazo é o Balanced Scorecard, uma sigla que, 
traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Em síntese, o 
Balanced Scorecard traduz a visão e a estratégia em objetivos e medidas de 
desempenho por meio de um conjunto equilibrado de perspectivas, inclui, ainda, 
medidas dos resultados desejados e dos processos capazes de assegurarem a 
obtenção desses objetivos no futuro.
O Balanced Scorecard foi projetado por Kaplan e Norton (1992) usando uma 
sequência de quatro perspectivas, sendo elas: perspectiva de aprendizagem 
e crescimento, perspectiva interna, perspectiva do cliente e, finalmente, a 
perspectiva financeira.
Desde então, o modelo vem sendo amplamente adotado pelas indústrias, 
prestadoras de serviço, organizações sem fins lucrativos, entidades 
governamentais e outras indústrias ao redor do mundo. As empresas estão 
cada vez mais implementando novos sistemas de medição de desempenho 
organizacional não financeiros.
Prezado acadêmico, em seguida você conhecerá melhor essa ferramenta, 
bem como um breve histórico, definições, objetivos, a sua importância para as 
organizações e quais as etapas para a sua implementação. 
2 BALANCED SCORECARD: 
HISTÓRIA, DEFINIÇÃO E OBJETIVOS
O Balanced Scorecard foi criado na década de 1990, mais precisamente 
em 1992, por Robert Kaplan e David Norton, ambos professores da Harvard 
Business School. O início dos estudos se deu quando o Instituto Norton, uma 
unidade de pesquisa localizada nos Estados Unidos, patrocinou um estudo que 
90
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
abrangesse diversas empresas de setores econômicos diferentes, com o intuito 
de desenvolver um novo modelo de avaliação de desempenho organizacional, 
que no geral era apoiado por indicadores financeiros e contábeis.
2.1 PERSPECTIVA HISTÓRICA
Kallás (2003) menciona que, entre as várias empresas estudadas, teve o caso 
da Anolog Devices, que utilizava um modelo de Scorecard, e utilizava, também, 
além das medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho não 
financeiras. Foi nesse contexto, após algumas discussões, que se ampliou o 
Scorecard para o conhecido Balanced Scorecard, contemplando quatro variáveis, 
sendo elas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado.
As primeiras publicações desse novo modelo foram em um artigo na Harvard 
Business Review (HBR) intitulado “The Balanced Scorecard - Measures That 
Drive Performance” em 1992. Posteriormente, foi descrita em um segundo artigo 
para a HBR, intitulado “Putting the Balanced Scorecard to Work”, a importância 
da escolha de medidas de gestão, citadas como exemplos as experiências da 
Rockwater, Apple Computers e da Advanced Micro Devices (ARANTES, 2006).
No livro A estratégia em ação: Balanced Scorecard de Kaplan e 
Norton (1992), você pode se aprofundar mais sobre a história do BSC.
FONTE: KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard 
- measures that drive performance. Harvard Business Review, v. 
70, p. 71-79, 1992.
2.2 DEFINIÇÃO E OBJETIVOS
Inicialmente, Kaplan e Norton (1992) definiram o BSC como um sistema 
de medição. Posteriormente, definiram o BSC como um sistema de gestão 
estratégica. Embora sejam criticados por essa ausência de critério em sua 
definição, o BSC é considerado uma das mais importantes ferramentas de gestão.
Costa (2001) critica essas definições feitas por Kaplan e Norton (1992). A 
autora menciona que a literatura sobre sistemas de medições identifica três 
pontos básicos, sendo eles:
91
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico Capítulo 3 
• Formalização das medidas e das medições que deve responder ao que 
será medido e como será medido.
• Integração desse sistema com outros sistemas da empresa, em especial 
os de planejamento e controle.
• Usar o sistema para avaliação, participação dos funcionários, controle 
das atividades e benchmarking.
Uma definição abrangente do BSC, percebido pelos estudiosos, 
acadêmicos e gestores de organizações, é que ele é uma ferramenta 
de gestão e planejamento estratégico, frequentemente empregada na 
indústria, organizações sem fins lucrativos e até na gestão pública, a 
fim de vincular as atividades empresariaisà visão, à missão, às metas 
e como metodologia de operações, na melhora das comunicações 
externas e internas e estritamente monitorar o desempenho das 
empresas com relação às metas periódicas. 
A abordagem do BSC serve principalmente para transformar uma 
estratégia em ação operacional pelo uso de um conjunto racional de 
métricas de desempenho, produzindo um arranjo “equilibrado” de 
indicadores de desempenho, sendo indicadores monetários e não 
monetários, cobrindo a soma dos dados de uma organização, em vez 
de simplesmente projetar os marcadores orçamentais (ABDULLAH; 
HAMZAH, 2006).
Com base em Arantes (2006), a seguir, no Quadro 1, será 
apresentada uma síntese das principais ideias sobre o conceito do BSC: 
QUADRO 1 – CONCEITOS BSC 
A abordagem 
do BSC serve 
principalmente para 
transformar uma 
estratégia em ação 
operacional pelo 
uso de um conjunto 
racional de métricas 
de desempenho, 
produzindo um 
arranjo “equilibrado” 
de indicadores 
de desempenho, 
sendo indicadores 
monetários e 
não monetários, 
cobrindo a soma 
dos dados de uma 
organização, em vez 
de simplesmente 
projetar os 
marcadores 
orçamentais 
(ABDULLAH; 
HAMZAH, 2006).
Autor e Ano Definição
Kaplan e Norton (1992, 1993) Sistema de medição
Kaplan e Norton (2001) Sistema de gestão estratégica
Costa (2001) Sistema de suporte à decisão
Kallás (2003) Ferramenta de gestão
Olve, Roy e Wetter (2001) Criar organização de aprendizagem
Frigo (2002) Ferramenta para execução e re-
fino da estratégia
FONTE: Arantes (2006, p. 6)
Kallás (2003, p. 26) acredita que o BSC não seja uma ferramenta apenas para 
a tomada de decisão, nesse caso, o autor define BSC como “uma ferramenta que 
92
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente com 
objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas: 
financeira, cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento”. Na 
Figura 1 você poderá entender melhor o modelo do BSC.
FIGURA 1 – MODELO BALANCED SCORECARD
FONTE: Kaplan e Norton (1997, p. 157)
Caro acadêmico, em seguida, conheceremos melhor cada uma das 
perspectivas do BSC.
a) A perspectiva de aprendizado e crescimento
Essa perspectiva captura a capacidade dos funcionários, informações dos 
sistemas e alinhamento organizacional para gerenciar negócios e se adaptar a 
mudanças. O sucesso do processo depende dos funcionários qualificados e 
motivados, bem como da informação oportuna.
 
Arantes (2006 p. 46) apresenta três categorias principais para a perspectiva 
do aprendizado e crescimento:
• Capacidade dos funcionários: uma das transformações mais radicais no 
pensamento gerencial dos últimos anos foi a mudança do papel dos funcionários. 
Em grande parte, todas as tarefas de rotina foram automatizadas. Inclusive, 
realizar a mesma tarefa com o mesmo nível de eficiência não é mais suficiente 
93
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico Capítulo 3 
FONTE: <https://slideplayer.com.br/slide/8744795/>. Acesso em: 30 nov. 2018.
para o sucesso organizacional. Essa mudança exige reciclagem dos funcionários 
para que suas mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas no sentido dos 
objetivos organizacionais.
• Capacidade dos sistemas de informação: para que os funcionários se 
desempenhem com eficácia no ambiente competitivo, eles precisam de excelentes 
informações sobre os clientes, processos internos e as consequências financeiras 
de suas decisões. Algumas empresas adotam indicadores de cobertura de 
informações estratégicas para avaliar a disponibilidade atual de informações em 
relação às atividades previstas.
• Motivação, empowerment e alinhamento: mesmo funcionários 
habilitados, que disponham de excelentes informações, não contribuem 
para o sucesso da organização se não forem motivados a agir no melhor 
interesse da empresa, ou se não tiverem liberdade para decidir ou agir. 
Este terceiro vetor focaliza o clima organizacional para motivação e 
iniciativa dos funcionários.
Empowerment, ou delegação de autoridade, é uma abordagem 
a projetos de trabalho que se baseia na delegação de poderes de 
decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração 
das empresas.
De acordo com Kallás (2003), existem algumas medidas que podem ser 
utilizadas para as três categorias mencionadas anteriormente, conforme Figura 2.
FIGURA 2 – MEDIDAS DAS PERSPECTIVAS DO BSC
Empowerment, 
ou delegação 
de autoridade, é 
uma abordagem a 
projetos de trabalho 
que se baseia 
na delegação 
de poderes de 
decisão, autonomia 
e participação dos 
funcionários na 
administração das 
empresas.
https://slideplayer.com.br/slide/8744795/
94
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
b) A perspectiva dos processos internos
Um modelo causal do BSC pressupõe que os funcionários impulsionam a 
melhoria do processo interno. Kaplan e Norton (1997) recomendam que uma cadeia 
de valor completa dos processos internos seja definida. Segundo os autores, as 
atividades da cadeia de valor genérico são divididas em três áreas de processos de 
alto nível, conforme apresenta a autora Arantes (2006, p. 43, grifos nossos): 
Inovação: identificação das necessidades atuais e futuras 
dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas 
necessidades.
Operações: entrega de produtos e prestação de serviços aos 
clientes existentes. Enfatiza a eficiência, a regularidade e a 
pontualidade da entrega do produto aos clientes.
Serviço pós-venda: serviços que complementam o valor 
proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços da 
empresa. Correção de defeitos e processamento de pagamentos.
A Figura 3 ilustra as três áreas mencionadas anteriormente.
FIGURA 3 – MEDIDAS DAS PERSPECTIVAS DO BSC
FONTE: <https://slideplayer.com.br/slide/8744795/>. Acesso em: 30 nov. 2018.
c) A perspectiva do cliente
A perspectiva do cliente identifica os resultados associados à entrega de 
proposições de valor diferenciadas. Esses resultados incluem participação de 
mercado em específicos segmentos, satisfação dos clientes-alvo, aquisição e 
retenção de clientes em segmentos-alvo e rentabilidade do cliente. Essas medidas 
essenciais podem se agrupar em cadeia formal de relações de causa e efeito, 
conforme Figura 4.
https://slideplayer.com.br/slide/8744795/
95
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico Capítulo 3 
FIGURA 4 – A PERSPECTIVA DO CLIENTE 
FONTE: Canhadas (2010, p. 5)
Caro acadêmico, para facilitar a sua compreensão, o Quadro 2 apresenta 
uma síntese de cada medida essencial.
QUADRO 2 – SÍNTESE DAS MEDIDAS ESSENCIAIS
Participação 
de mercado
Reflete a proporção de negócios num determinado merca-
do (em termos de clientes, valores, gastos ou volumes).
Captação de clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma 
unidade de negócios atrai ou conquista novos cliente ou negócios.
Retenção de clientes Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensida-
de com que uma unidade de negócios retém ou man-
tém relacionamentos contínuos com seus clientes.
Satisfação de 
clientes
Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com crité-
rios específicos de desempenho dentro da proposta de valor.
Lucratividade 
de clientes
Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas 
as despesas específicas necessárias para sustenta esses clientes.
FONTE: Canhadas (2010, p. 10)
Arantes (2006, p. 38) sugere que, a fim de que a estratégia seja bem 
traduzida nessa perspectiva, algumas questões sejam levantadas: 
96
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
• Quem você define como cliente? As respostas dessa pergunta deverão 
sinalizar o grupo de clientes-chave para o negócio.
• O que nossos clientes esperam e demandam de nós? A resposta a 
essa pergunta ajudará a determinar o que é necessário fazer bem feito 
para satisfazer os clientes.
• Como você se apresenta para o cliente?Em outras palavras, qual é a 
sua proposta de valor?
• Você depende de algo que venha do cliente? Para satisfazer a 
demanda do cliente existe algo que você precisa obter dele?
 d) As Perspectivas Financeiras
 As medidas de desempenho financeiro indicam se a estratégia, a 
implementação e a execução da empresa contribuem para a melhoria da linha 
de base. As Perspectivas Financeiras incluem três medidas importantes para os 
acionistas: 
• O retorno sobre o capital e o fluxo de caixa refletem a preferência de 
curto prazo.
• A confiabilidade da previsão indica o desejo corporativo de reduzir a 
incerteza histórica associada à variação de desempenho inesperada.
• Finalmente, a lucratividade se concentra na unidade básica do planeja-
mento e controle, enquanto as vendas ajudam a reduzir a incerteza de 
desempenho. 
Kaplan e Norton (1997 apud ARANTES, 2006, p. 34) definem as estratégias 
financeiras em três fases, tendo objetivos distintos entre elas, abordaremos 
cada uma:
Crescimento: são empresas que se encontram nos estágios 
iniciais de seus ciclos de vida, logo há necessidade de 
investimentos que possam fazer necessário que a empresa 
opere com fluxos de caixa negativos. Os objetivos financeiros 
globais para empresas em ciclo de crescimento serão aumento 
de vendas e percentuais de crescimento das receitas.
Sustentação: são organizações que ainda conseguem atrair 
investimentos, porém devem obter excelentes retornos sobre 
o capital investido. Espera-se que mantenham e aumentem 
a participação no mercado, logo em geral, a maioria das 
organizações ou unidade de negócios na fase de sustentação 
estabelece objetivos financeiros relacionados à lucratividade.
Colheita: em organizações na fase de colheita não se 
justificam investimentos significativos, apenas o suficiente para 
se manter produtivamente, sem necessidade de ampliar ou 
gerar novas capacidades. A meta principal é maximizar o fluxo 
de caixa e reduzir a necessidade de capital de giro.
A perspectiva financeira permitirá acompanhar indicadores financeiros de 
curto prazo, agregando as medidas de médio e longo prazo para projetar os 
resultados futuros da organização.
97
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico Capítulo 3 
Atividade de Estudo: 
 Caro acadêmico, praticaremos o que aprendemos até aqui sobre 
o BSC. 
1 Analisando a estrutura do BSC, você pode verificar que ele possui 
quatro perspectivas. Com relação às perspectivas, assinale a 
alternativa CORRETA:
a) ( ) Financeiro, processos externos, aprendizado e crescimento e 
cliente.
b) ( ) Cliente, processo, inovação e financeiro.
c) ( ) Processos internos, financeiro, processos externos e cliente.
d) ( ) Aprendizado e crescimento, processos internos, cliente e 
financeiro.
Para Kaplan e Norton (1997), o objetivo principal do BSC está no alinhamento 
do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa e não 
apenas como um sistema de medidas táticas ou operacionais, sendo que para 
os autores, o BSC é um sistema de gestão estratégica, com foco no longo prazo, 
viabilizando alguns processos gerenciais críticos. Em seguida serão apresentados 
os processos gerenciais críticos: 
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: o BSC é iniciado 
com a união e a dedicação da equipe da alta administração que 
busca de certa forma traduzir a estratégia de sua unidade de 
negócios em objetivos estratégicos específicos, no qual esses 
objetivos específicos estarão ligados por relações de causa e 
efeito sob as diferentes perspectivas de negócio: financeira, 
cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. 
Como o BSC é desenvolvido por um grupo, reunir executivos 
de áreas funcionais distintas pode fazer emergir pontos cegos, 
ou áreas de relativa ignorância. Embora evidencie essa falta 
de sintonia de trabalho em equipe, o desenvolvimento do BSC 
também contribui para a solução do problema, uma vez que o 
resultado deve ser um modelo consensual da empresa inteira 
para o qual todos prestaram sua contribuição (ARANTES, 
2006, p. 29, grifos nossos).
Veja na Figura 5 um exemplo na prática da relação entre as perspectivas, um 
estudo de caso em uma empresa do ramo de produtos farmacêuticos. 
98
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
FIGURA 5 – RELAÇÕES ENTRE AS PERSPECTIVAS
FONTE: Favoni (2002, p. 37)
99
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico Capítulo 3 
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: os 
objetivos e medidas do BSC são transmitidos à empresa inteira 
por meio de quadros de avisos, vídeos por via eletrônica usando 
softwares de trabalho em grupo e computadores ligados à rede. 
A comunicação serve para mostrar a todos os funcionários 
os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a 
estratégia da empresa seja bem-sucedida. A comunicação 
também serve de base para obter o compromisso de executivos 
e diretores com a estratégia de uma unidade de negócios. 
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas: o BSC 
produz mais impacto ao ser utilizado para induzir a mudança 
organizacional. Os executivos deverão estabelecer metas que, 
se alcançadas, transformarão a empresa. As metas deverão 
representar uma descontinuidade no desempenho da unidade 
de negócios.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: este 
processo gerencial, incorpora ao BSC um contexto de 
aprendizado estratégico. Talvez o aspecto mais inovador 
e importante de todos no BSC. Este processo viabiliza o 
aprendizado organizacional em nível executivo. O BSC permite 
que os executivos monitorem e ajustem a implementação da 
estratégia e, se necessário, efetuem mudanças fundamentais 
na própria estratégia (ARANTES, 2006, p. 29-30, grifos nossos).
Para facilitar o entendimento, no Quadro 3, serão apresentados objetivos, 
funções e exemplos de indicadores relativos a cada uma das perspectivas vistas 
anteriormente.
QUADRO 3 – APRESENTAÇÃO DOS OBJETIVOS, DAS FUNÇÕES E DE 
EXEMPLOS DE INDICADORES RELATIVOS A CADA UMA DAS PERSPECTIVAS
Perspectivas Objetivo Funções Exemplo de indicadores
Financeiras
Contempla os impactos que 
as decisões estratégicas 
de uma empresa geram 
nos indicadores e metas 
estabelecidas neste campo.
Permite que as empresas 
alinhem suas medidas 
essenciais de resulta-
dos relacionando-as 
com outras medidas.
Otimização da 
alocação de 
capital. Aumento 
de lucratividade. 
Clientes
Articula as estratégias, 
de maneira a proporcio-
nar maiores resultados 
financeiros futuros. 
Identifica segmentos de 
clientes e mercado nos 
quais a empresa possa 
competir e definir suas 
medidas de desempenho 
em seus segmentos-alvo.
Captação de clientes. 
Retenção dos 
clientes. Satisfa-
ção dos clientes.
Processos
internos
Enfoca a identificação do 
que necessita ser melhora-
do ou criado para atender 
aos atributos mapeados na 
perspectiva de clientes. 
Direciona o enfoque 
para os processos mais 
críticos do negócio e 
identifica em quais deles 
a empresa precisa obter 
níveis de excelência. 
Inovação. Retra-
balho. Tempo de 
resposta aos clientes.
100
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Aprendizado e 
crescimento
Verifica se a empresa possui 
colaboradores com conheci-
mentos que atendam às suas 
necessidades, se estes são 
motivados e atuam alinhados 
com as metas organizacio-
nais. Apoia a habilidade da 
empresa direcionada ao 
crescimento e o processo 
de adaptação frente ao 
ambiente de negócios. 
Atua com relação à iden-
tificação da infraestrutura 
e das capacidades que a 
empresa deve construir 
para gerar crescimento e 
melhoria em longo prazo. 
Qualidade do am-
biente de trabalho. 
Satisfação dos 
empregados. Horas 
de treinamento. 
FONTE: Queiroz e Lobosco (2015, p. 92)
Caro acadêmico, ficou evidente no Quadro 3 que podem ser criadas medidas 
de desempenho e indicadores para inúmeros setores empresariais ou ramo de 
negócio. O importante é você entender que as medidas devem ser interligadaspara comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o 
crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade. 
O BSC é uma ferramenta que apresenta a vantagem para a empresa fazer o 
acompanhamento dos resultados financeiros de curto prazo e, ao mesmo tempo, 
faz o monitoramento do avanço no desenvolvimento de capacidades e ativos 
intangíveis que ajudam o desempenho financeiro futuro da empresa.
Em seguida conheceremos um pouco mais sobre a importância de as 
organizações adotarem o BSC.
3 A IMPORTÂNCIA DO BSC PARA AS 
ORGANIZAÇÕES
Caro acadêmico, não importa o tamanho da empresa, seja ela pequena ou 
de grande porte, a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) é uma necessidade 
que precisa ser incorporada em sua gestão estratégica. O estudo realizado por 
Wughanga (2010) descobriu que a RSC é uma dimensão da gestão corporativa e 
que tem atraído muitos estudos, especialmente nos países em desenvolvimento. O 
autor ressalta que existe uma maior pressão sobre as empresas em adotarem a RSC 
nesses países, e que essa pressão vem principalmente dos próprios fornecedores, 
pois exigem a RSC como um pré-requisito para fazer uma negociação. 
Outra perspectiva importante é a dimensão da ética empresarial que as corpora-
ções precisam cumprir. As demandas desta dimensão também são dificilmente aten-
didas porque a maioria das empresas tem o foco principal nas receitas. 
101
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico Capítulo 3 
3.1 VANTAGENS QUALITATIVAS NO 
BALANCED SCORECARD
Entendendo a importância da RSC e a ética empresarial, o BSC pode ser 
útil, pois ele combina as medidas financeiras e as medidas não financeiras de 
desempenho. Esta adequação foi apoiada por pesquisas que estabeleceram 
que o BSC, como um instrumento de gestão estratégica, pode também assimilar 
aspectos qualitativos, por exemplo, aspectos ambientais e sociais dentro do 
sistema de gestão das empresas.
A dependência tradicional dos sistemas de gerenciamento e desempenho 
em aspectos da avaliação de desempenho era inadequada, uma vez que limitava 
o desempenho no aspecto de ética e responsabilidade social. 
Os autores Bieker e Waxenberger (2002), mencionaram que ao BSC faltava 
o componente da RSC, pois a maioria das empresas ignorava e deliberadamente 
descartava questões relacionadas à sustentabilidade. Portanto, os autores 
propuseram uma nova versão avançada do BSC, que eles denominaram como 
o Balanced Scorecard Sustentável (BSCS). O BSCS incluiu temas como meio 
ambiente e sustentabilidade, que estavam ausentes no modelo inicial do BSC. 
O uso do BSCS como ferramenta de planejamento é ainda mais vital para as 
pequenas e médias empresas, pois raramente tem uma função, ou setor de 
apoio ao meio ambiente e à sustentabilidade. Com certeza o impacto do BSCS 
promoverá melhores esforços globais de sustentabilidade e criará um ambiente 
de trabalho amigável.
3.2 AUMENTO DA APLICAÇÃO DO BSC
Como vimos anteriormente, Kaplan e Norton (1996) propuseram a adoção do 
BSC para abordar as inadequações nos sistemas tradicionais de mensuração do 
desempenho financeiro. Eles alegaram que o BSC era um modelo superior devido 
ao fato de que combinou ambas medidas, financeiras e não financeiras. O BSC 
concentra-se essencialmente em links existentes entre decisões e resultados 
de negócios e tira conclusões que são úteis no processo de desenvolvimento, 
implementação e comunicação da estratégia. 
Segundo Atkinson (2007), o BSC está entre os desenvolvimentos mais 
significativos na contabilidade estratégica e gerencial. Estima-se que cerca de 
60% das empresas dos Estados Unidos implementaram o BSC. Apesar do grande 
interesse nos aspectos técnicos do BSC, o conhecimento sobre o assunto ainda 
é pequeno. 
102
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Na economia de hoje, muitos ativos intangíveis têm um impacto essencial no 
sucesso de uma empresa, no caso, utilizando medidas contábeis tradicionais ou às 
vezes até parcialmente para esses ativos (por exemplo, medidas de desempenho 
tratam os investimentos em capital humano como despesas (ZELMAN, 2013). 
O autor Atkinson (2007) fez um estudo e determinou, a partir da avaliação de 
inúmeras evidências empíricas, que as medidas de desempenho financeiro são 
mais adequadas para empresas que operam em baixa complexidade e ambientes 
de alta segurança; esse ambiente é bem diferente do ambiente operacional atual, 
que é errático e dinâmico.
A inclusão de medidas não financeiras como fatores de desempenho 
percorrerá um longo caminho para atingir o progresso e o crescimento de 
ativos como o próprio conhecimento, que é considerado um ativo intangível. 
Indiscutivelmente, o BSC é estruturalmente adequado para se encaixar na errática 
e dinâmica da “Nova Economia” (ZELMAN, 2013).
Segundo Zelman (2013), podem ser elencados dois pontos importantes 
que tornam o BSC superior ao modelo tradicional de sistemas de medição de 
desempenho, sendo eles:
• Primeiro, identifica e incentiva as organizações a investirem em 
atividades de aprendizado e crescimento, melhorando a eficiência dos 
processos internos, aumentando o sucesso financeiro e fornecendo 
valores aos clientes, que é considerado um dos elementos principais, 
proporcionando vantagem competitiva.
• O segundo fator que dá superioridade ao BSC é que ele esclarece os 
links que existem entre o atraso e as principais medidas de desempenho 
financeiro e não financeiro.
Estes links, tanto entre áreas como entre medidas individuais, refletem as 
más relações de causa e efeito subjacentes ao modelo de negócios da empresa.
As melhorias na aprendizagem e crescimento que melhoram a qualidade 
do recurso humano, como a satisfação dos funcionários, devem aumentar os 
processos de operações, assim, consequentemente, levam aos desenvolvimentos 
mensuráveis em medidas de clientes e se apresentam registrando um grau de 
progresso no desempenho financeiro (NEELY, 2007).
Portanto, fica evidente que o modelo BSC pode ser adotado como uma 
ferramenta para a tomada de decisão organizacional. O BSC faz com que os 
resultados das decisões sejam prováveis e uma avaliação detalhada dos méritos 
e deméritos de tomar alguma decisão seja feita antes de sua execução. Ressalta-
se que o modelo fornece visões importantes sobre as decisões planejadas e seus 
resultados (BREWER; SPEH, 2000).
103
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico Capítulo 3 
3.3 IMPORTÂNCIA DA TÉCNICA DO BSC
O BSC ganhou ampla aceitação ao progredir na ideologia de que o 
desempenho de uma organização não dependia apenas dos indicadores de 
desempenho financeiro. Há uma concordância geral de que há, de fato, a 
importância de incorporar mais indicadores e medidas, mesmo não financeiras, 
no processo de tomada de decisão.
O argumento que promove a cultura do BSC é no conhecimento de que o 
atendimento ao cliente, aprendizado e crescimento e processos internos também 
são importantes fatores, bem como os principais indicadores de desempenho da 
organização. Desde a sua criação em 1992 por Kaplan e Norton, o conceito do 
BSC revolucionou as percepções convencionais sobre medidas de desempenho. 
Gestores têm passado das tradicionais medidas de desempenho financeiro e 
estão adotando o conceito de BSC para desenvolverem suas estratégias.
Com indicadores equilibrados, a técnica serve ao propósito de alinhar os 
objetivos de longo prazo da empresa com as estratégias de médio prazo que 
são desenvolvidas. Quando os sistemas de medição de uma empresa focam 
nas dimensões erradas de desempenho, elas correm o risco de prejudicar 
a missão estratégica, mantendo práticas comerciais míopes (HOFFECKER; 
GOLDENBERG, 2012).
Todas as organizações, apesar de seu tamanho, sempre têm objetivos 
predeterminados que buscam alcançar. No entanto, embora existam e estejam 
associadas ao nome da empresa, eles raramente são usados durante o processo 
de tomada de decisão. O BSC é uma ferramentatécnica de gestão que garantirá 
que os objetivos da empresa estejam na “mesa” enquanto as decisões estratégicas 
significativas estão sendo tomadas (HAIGH; SARSHAR; BALDRY, 2012). 
3.4 BENEFÍCIOS E DESAFIOS 
DA APLICAÇÃO DO BSC NAS 
ORGANIZAÇÕES
A maioria das empresas tende a adotar o BSC como uma réplica de 
outra empresa e isso normalmente não é bem-sucedido. É imperativo que o 
gerenciamento tente e defina como esta ferramenta será aplicada na organização, 
sempre baseando-se nos fatores internos, sendo possível permitir a sua aplicação 
bem-sucedida ao invés de um simplesmente “copiar e colar”. 
104
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Caro acadêmico, na maioria, as ferramentas de gestão nunca 
terão o mesmo resultado em empresas diferentes, pois cada empresa 
tem suas peculiaridades que devem ser levadas em conta. Empresas 
semelhantes ainda podem ter pontos diferentes, porque cada 
organização tem as suas próprias prioridades-chave. 
O que pode parecer como um atributo importante ou uma métrica 
de desempenho para uma organização pode ser um ponto simples 
para outra, simplesmente porque existem fatores e variáveis que 
cada empresa deve contemplar na realização dos seus negócios. Por 
exemplo, alguns dos fatores importantes a considerar ao recrutar as 
prioridades no balanço perceptivo, podem ser: incluir a localização 
da empresa, bem como suas filiais e subsidiárias, o mercado-alvo, a 
logística etc. No entanto, o fator mais importante é garantir que todos 
os funcionários, bem como a alta gerência, sejam capazes de compreender a 
estrutura básica de como o negócio é operado e depois traduzir as métricas para 
o BSC (MARZALL et al., 2016).
A ferramenta BSC também permite que as empresas criem estratégias 
focadas nos indicadores-chave de desempenho, permitindo que as organizações 
rastreiem e meçam o que é realmente importante. 
Pesquisas mostram que empresas que utilizam o BSC como ferramenta 
de implementação de objetivos estratégicos e gestão de desempenho tendem 
a relatar informações avançadas de gerenciamento e muitos benefícios são 
derivados cada vez mais quando essa informação é usada como base nas 
tomadas de decisões da administração.
Portanto, o BSC não deve ser usado isoladamente como uma ferra-
menta de gerenciamento de desempenho, mas como facilitador de estraté-
gia (ASAASIRA, 2016).
O equilíbrio do BSC ajuda a eliminar preconceitos e ambiguidades 
no estabelecimento de desempenhos-alvo, sendo bastante objetivo, 
orientado para resultados, permitindo que os funcionários se concentrem 
mais nos principais indicadores de desempenho da organização e não 
percam tempo e esforços.
Além disso, o BSC é uma ferramenta fácil de gerenciar devido a sua 
consistência, que pode ser estruturado em torno dos objetivos de longo prazo. 
Empresas que aplicam a abordagem do BSC produzem um desempenho superior 
às organizações que não usam essa ferramenta na implementação dos objetivos 
estratégicos e rastreamento, bem como no gerenciamento do desempenho dos 
funcionários. 
Caro acadêmico, 
na maioria, as 
ferramentas de 
gestão nunca terão 
o mesmo resultado 
em empresas 
diferentes, pois cada 
empresa tem suas 
peculiaridades que 
devem ser levadas 
em conta. Empresas 
semelhantes ainda 
podem ter pontos 
diferentes, porque 
cada organização 
tem as suas próprias 
prioridades-chave.
Portanto, o BSC 
não deve ser usado 
isoladamente como 
uma ferramenta de 
gerenciamento de 
desempenho, mas 
como facilitador 
de estratégia 
(ASAASIRA, 2016).
105
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico Capítulo 3 
A crescente necessidade de transparência no mundo corporativo também 
pode ser atendida com a ferramenta BSC, devido a sua capacidade em permitir a 
criação de um painel de controle de desempenho e também o estabelecimento de 
um canal para comunicar o desempenho dentro da organização, bem como para 
outras partes interessadas. 
A ferramenta BSC, no entanto, progrediu desde o seu uso inicial como uma 
simples estrutura de medição de desempenho para um planejamento estratégico 
completo. A versão avançada do BSC transforma o planejamento estratégico das 
organizações de um documento simples, passivo, para algo inovador e relevante, 
sendo uma base diária para a organização (ASAASIRA, 2016).
No entanto, a formulação e a execução das estratégias por meio de uma 
ferramenta facilitadora, como o BSC, requerem preparação, ou seja, desenvolver, 
treinar e capacitar as pessoas com habilidades que permitam que elas traduzam 
as estratégias da empresa para a ferramenta BSC, bem como a prestação dos 
recursos necessários.
3 BALANCED SCORECARD 
COMO ESTRUTURA PARA O 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Prezado acadêmico, existem inúmeras ferramentas para controlar, avaliar e 
medir se as estratégias implementadas estão surtindo os efeitos desejados. Uma 
das formas para tais análises é o BSC.
Desde a sua introdução no início dos anos 1990, o BSC evoluiu de uma 
ferramenta de medição de desempenho para uma ferramenta capaz de definir as 
estratégias necessárias para buscar alcançar as metas de longo prazo, sendo uma 
ferramenta importante para as organizações, permitindo que os colaboradores 
compreendam a situação da organização, inclusive, ela fornece um quadro teórico 
útil para o desenvolvimento contínuo e aperfeiçoamento da gestão organizacional 
(MARZALL et al., 2016).
A metodologia BSC cria uma infraestrutura para atividades de gerenciamento 
estratégico, introduzindo quatro novos processos de gestão que, separadamente 
ou em combinação, contribuem para vincular objetivos a longo prazo e ações de 
curto prazo (KAPLAN; NORTON, 1996). Combinando processo financeiro, cliente, 
interno e perspectivas de aprendizado e crescimento, o BSC ajuda os gerentes a 
compreenderem inúmeras relações e efeitos causais.
106
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
O BSC fornece uma estrutura adequada para facilitar a implementação 
da estratégia. Esse entendimento pode ajudar os gestores a transcenderem as 
tradicionais noções sobre barreiras funcionais e, finalmente, melhorarem a tomada 
de decisões e a resolução de problemas (FOOLADVAND; YARMOHAMMADIAN; 
SHAHTALEBI, 2015).
O planejamento estratégico é praticamente essencial nos negócios, por isso 
é importante saber que um plano estratégico difere de um plano operacional, 
sendo que, o plano estratégico deve ser conceitual, visionário e direcional. Devido 
à complexidade e à importância do planejamento estratégico, o BSC pode ser um 
instrumento importante para ajudar a traduzir a estratégia, a missão da empresa 
e as metas de desempenho que fornecem uma estrutura estável para uma forte 
estimativa vital e estrutura de gestão (BARNEY; HESTERLY, 2009). 
 Caro acadêmico, dentre as razões pelas quais as empresas utilizam o BSC, 
podemos citar (MARZALL et al., 2016):
• O desenvolvimento de capacidades de liderança em unidades de 
negócios estratégicos.
• Obtenção de consenso e busca de esclarecimentos sobre as estratégias.
• Concentração nas atividades de mudança das organizações.
• Capacidades de liderança nas principais unidades especializadas.
• Uma melhor coordenação e recursos em diferentes unidades de 
especialidades.
Portanto, para alcançar esses objetivos, as organizações precisam ter todos 
os procedimentos operacionais e de gestão ajustados e concentrados em alcançar 
a estratégia de longo prazo, quando se tem o equilíbrio, as perspectivas do BSC, 
que incluem várias prioridades estratégicas, são integradas às atividades e aos 
calendários da gerência, conforme a disponibilidade de tempo.
Há ainda três critérios que devem ser cumpridos por qualquer estrutura de 
gestão para facilitar o sucesso e a eficiência em suas operações táticas:
• Necessidades de um sistema para conectar inequivocamente focos 
operacionais aos principais objetivos. 
• O sistema precisa assimilar dados de desempenho não financeiros e 
financeiros. 
• Foco orientado para atender às necessidadesdo cliente, bem como à 
consciência e esforço organizacional para melhorar as habilidades dos 
funcionários. 
O BSC é introduzido e desenvolvido para implementar a estratégia, alcançar 
resultados bem-sucedidos e melhorar as traduções estratégicas. Portanto, no 
107
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico Capítulo 3 
planejamento estratégico, é essencial e necessário identificar e escolher as 
medidas para fazer as estratégias e avaliar o funcionamento da organização. 
Nesse caso, a avaliação baseada no BSC é uma escolha precisa de um conjunto 
de medidas quantitativas que são resultado da estratégia da organização. Medidas 
obtidas a partir deste processo são ferramentas para os gestores utilizarem 
para estabelecer uma relação entre os funcionários, parceiros e também para 
avaliar o funcionamento da organização (FOOLADVAND; YARMOHAMMADIAN; 
SHAHTALEBI, 2015).
Por fim, o BSC é introduzido e desenvolvido para realizar estratégias, 
alcançar resultados práticos e também para traduzir a estratégia em ação. 
Atualmente, ele é considerado uma ferramenta de estratégia eficiente, fornecendo 
uma estrutura apropriada para facilitar a implementação da estratégia (MARZALL 
et al., 2016). Ele segue um modelo de avaliação equilibrado, seguindo a lógica de 
cima para baixo, isto é, começa com a identificação e a definição de componentes 
e realizações desejáveis e, em seguida, ele se move para valores apropriados 
dos processos internos e criando subestrutura. 
Neste link você encontrará um artigo referente à relação do BSC 
com o planejamento estratégico.
Acesse: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/
balanced-scorecard-como-ferramenta-para-o-planejamento-
estrategico-de-comunicacao-organizacional/26176/>.
Atividade de Estudo: 
1 Quais as principais razões pelas quais as empresas utilizam o 
BSC?
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
108
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
4 CRIAÇÃO DE UM BALANCED 
SCORECARD
O BSC tem como proposta principal ser uma ferramenta para a estruturação 
da organização, na qual avalia os resultados pelos indicadores financeiros e 
indicadores representativos não financeiros. Segundo Kaplan e Norton (1997), 
existem alguns motivos para as organizações implementaram o BSC na empresa, 
na Figura 6, eles serão apontados.
FIGURA 6 – MOTIVOS PARA UMA ORGANIZAÇÃO ELABORAR UM BSC
FONTE: Kaplan e Norton (1997, p. 286)
 Kaplan e Norton (1997) apresentam uma metodologia para a construção do 
BSC. Vale ressaltar que essa construção teve um refinamento, em que a primeira 
109
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico Capítulo 3 
metodologia utilizada pelos autores no artigo “Building a Balanced Scorecard” 
em 1993, tinha sete passos. Na sequência, em 1997, na obra “A Estratégia em 
Ação”, sugerem dez tarefas em que apresentam um plano típico e sistemático que 
utilizaram para criar o BSC. Em seguida, estudaremos cada um deles. 
Assim, Kaplan e Norton (1997) definem as tarefas de implementação do BSC 
dentro de quatro etapas:
• Etapa 1: Definição e Arquitetura de Indicadores.
• Etapa 2: Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos.
• Etapa 3: Escolha e Elaboração dos Indicadores.
• Etapa 4: Elaborar Plano de Implementação.
a) Etapa 1 - Definição e Arquitetura de Indicadores
Dentro dessa etapa, Kaplan e Norton (1997) sugerem que as seguintes 
tarefas sejam realizadas:
TAREFA 1 - Selecionar Unidade de Negócios Adequada
Nesta tarefa deve ser decidido em qual unidade de negócio será 
implementado o BSC. A primeira construção do BSC tem uma melhor performance 
numa unidade estratégica de negócios. Essa unidade deverá ser de fácil trabalho 
para criar medidas agregadas financeiras, associada à alocação de custo e 
transferência de preço de produtos e serviços entre as unidades organizacionais. 
TAREFA 2 - Identificar relações entre a Unidade de Negócios e a 
Corporação
Após ter selecionado a unidade na tarefa anterior, seguiremos para o 
próximo passo, que é analisar o relacionamento da unidade escolhida com as 
outras unidades. O arquiteto do BSC deve realizar entrevistas com os executivos 
de níveis divisional e corporativo, justamente para conhecer os seguintes pontos:
• Os objetivos financeiros estabelecidos para a unidade (crescimento, 
lucratividade, fluxo de caixa, volumes de extração). 
• Os temas corporativos primordiais (meio ambiente, segurança, qualidade, 
relacionamento com a comunidade). 
• Relações com outras unidades (clientes comuns, relacionamento entre 
fornecedores de clientes internos).
O objetivo principal deste levantamento é garantir que a unidade onde 
será implementado o BSC desenvolva objetivos e medidas que propiciem a sua 
otimização às custas de outra unidade ou de toda a corporação.
110
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
b) Etapa 2 - Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos
Segundo Arantes (2006, p. 54) “a função desta etapa é alocar os objetivos 
estratégicos nas quatro dimensões do BSC. Poderão surgir lacunas de inter-
relacionamento que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas 
discussões sobre o planejamento estratégico da organização”.
Dessa forma, Kaplan e Norton (1997) apresentam três tarefas para essa 
etapa, sendo elas:
TAREFA 3 - Realização da Primeira Série de Entrevistas
Nessa tarefa, o arquiteto deve preparar todos os documentos básicos do 
BSC para serem apresentados aos executivos. O arquiteto deve também buscar 
o máximo de informações do ambiente externo da organização, como tendências, 
crescimento de mercado, concorrentes, preferência dos clientes, inovações etc.
Após os executivos analisarem todo o material fornecido pelo arquiteto, 
deve ser realizado uma entrevista individual com cada executivo, o tempo da 
entrevista deve durar em torno de 90 minutos. Essa entrevista tem o intuito de 
captar informações sobre os objetivos estratégicos preliminares da empresa para 
as medidas do BSC, sempre abordando as quatro perspectivas do BSC. Vale 
destacar que não é necessário seguir uma estrutura predeterminada na entrevista, 
ela deve seguir naturalmente (KAPLAN; NORTON, 1997).
Segundo Kaplan e Norton (1997), a entrevista tem dois objetivos, o explícito, 
em que o arquiteto responde às dúvidas que os executivos têm sobre o conceito 
do BSC e obtêm informações iniciais sobre a estratégia organizacional; e o 
objetivo implícito, em que se inicia o processo de indução da empresa a pensar 
em traduzir as estratégias e os objetivos em medidas operacionais tangíveis. 
TAREFA 4 - Sessão de Síntese
Nessa etapa, ele realizará uma síntese da etapa anterior. O arquiteto 
se reunirá com os outros membros da equipe e analisará as respostas das 
entrevistas. Posteriormente, destacará questões relevantes e preparará uma 
prévia dos objetivos e medidas que servirão como base para a primeira reunião 
com a alta administração (KAPLAN; NORTON, 1997).
O resultado principal desta tarefa é a geração de uma lista e uma classificação 
de objetivos nas quatro perspectivas do BSC (KAPLAN; NORTON, 1997).
111
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico Capítulo 3 
TAREFA 5 - Workshop Executivo: Primeira Etapa
O arquiteto com sua equipe realiza uma reunião com a alta administração, 
justamente para dar início ao processo de geração de consenso em relação ao 
BSC. Durante o Workshop, segundo Kaplan e Norton (1997), o grupo passa a 
responder às seguintes questões: 
• Se eu for bem-sucedido na minha visão e estratégia, de que maneira 
o meu desempenho será diferente para os acionistas, para os clientes, 
para os processos internos da empresa e para a minha capacidade de 
crescer e melhorar?Após essa reflexão, o arquiteto deve apresentar os objetivos propostos e 
discutir individualmente cada um deles, sem comparações uns com os outros. 
Depois de discutidos os objetivos, o grupo seleciona (votação) três ou quatro 
objetivos mais importantes.
Na sequência, os executivos devem ser divididos em grupos, sendo que cada 
grupo fica responsável por uma perspectiva, ressalta-se que deve ser escolhido 
um líder por grupo.
Por fim, cada grupo deve identificar três a quatro objetivos estratégicos para 
cada perspectiva, uma descrição detalhada para cada objetivo e uma lista de 
indicadores potenciais para cada objetivo (KAPLAN; NORTON, 1997).
c) Etapa 3 - Escolha e Elaboração dos Indicadores
TAREFA 6 - Reuniões dos Subgrupos:
Nessa fase criam-se subgrupos e cada um deles terá quatro objetivos 
principais (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 319):
Refinar a descrição dos objetivos estratégicos, de acordo com 
as intenções expressas no primeiro workshop executivo.
Para cada objetivo, identificar o indicador ou indicadores que 
melhor captam e comunicam a intenção do objetivo.
Para cada indicador proposto, identificar as fontes das informa-
ções necessárias e as ações que podem ser necessárias para 
tornar essas informações acessíveis.
Para cada perspectiva, identificar as relações críticas entre os 
indicadores dessa perspectiva, bem como entre ela e as outras 
perspectivas do BSC. Tentar identificar de que maneira cada 
medida influencia a outra.
Nessa fase, o objetivo é selecionar indicadores que melhor comuniquem o 
significado da estratégia, sendo que o resultado final dos subgrupos dessa tarefa 
deve ser (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 321):
112
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Uma lista de objetivos para as perspectivas, acompanhada de 
uma descrição detalhada de cada objetivo.
Uma descrição dos indicadores para cada objetivo.
Uma ilustração de como cada indicador pode ser quantitativo 
e apresentado.
Um modelo gráfico de como os indicadores se inter-relacionam 
dentro de uma perspectiva e entre as quatro perspectivas.
Kaplan e Norton (2000) mencionam que a utilização de métricas em número 
limitado a fim de viabilizar o processo de controle é relevante, inclusive, os autores 
sugerem que os indicadores sejam distribuídos da seguinte forma, conforme o 
Quadro 4.
QUADRO 4 – NÚMERO DE MEDIDAS INDICADAS PARA CADA PERSPECTIVA 
Dimensão Números de indicadores
Dimensão Financeira 5 indicadores (22%)
Dimensão Cliente 5 indicadores (22%)
Dimensão Interna 8 indicadores (32%)
Aprendizado e Crescimento 5 indicadores (22%)
FONTE: Kaplan e Norton (2000, p. 392)
TAREFA 7 - Workshop Executivo: Segunda Fase
Nessa etapa o arquiteto realiza um segundo workshop com a alta 
administração, seus subordinados e gerentes de nível médio, justamente para 
debater a visão, a estratégia e os objetivos e indicadores para o BSC. Lembrando 
que os resultados da etapa anterior devem ser apresentados. Ressalta-se que a 
apresentação deve ser feita pelos executivos integrantes dos subgrupos, pois a 
apresentação ajudará a criar uma percepção de posse dos objetivos, elevando o 
comprometimento com todo o processo de desenvolvimento do BSC (KAPLAN; 
NORTON, 1997).
d) Etapa 4 - Elaboração do Plano de Implementação
Definidos os indicadores referentes aos diferentes objetivos estratégicos, 
definem-se planos de ação e os responsáveis para direcionar a implementação da 
estratégia. Nesse caso, os autores Kaplan e Norton (1997) sugerem as seguintes:
TAREFA 8 - Desenvolvimento do plano de Implementação
Nessa fase entra em ação uma nova equipe, composta por líderes de cada 
subgrupo, com o propósito de formalizar as metas de superação e também 
desenvolver um plano para a implementação do BSC. É importante que nesse 
plano seja contemplada a maneira como os indicadores se ligarão com os bancos 
113
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico Capítulo 3 
de dados da empresa, comunicando o BSC com todos os setores da empresa 
(KAPLAN; NORTON, 1997).
TAREFA 9 - Workshop Executivo: Terceira Etapa
Pela terceira vez a equipe executiva se reúne para chegar à decisão final 
sobre a visão, os objetivos e os indicadores desenvolvidos nos workshops 
anteriores. Também serão identificados programas de ações para alcançar 
as metas. A equipe de executivos deve chegar a um acordo em relação a um 
programa de implementação que terá por objetivo comunicar o BSC aos 
funcionários e desenvolver um sistema de informação que sustente o BSC 
(KAPLAN; NORTON, 1997).
TAREFA 10 - Finalizar o Plano de Implementação
Arantes (2006) recomenda que o BSC seja implementado progressivamente, 
concentrando a ação gerencial nas prioridades eleitas nos workshops. Kaplan e 
Norton (1997) sugerem que o BSC seja utilizado no prazo de 60 dias. Com o 
tempo, os sistemas de informações gerenciais podem ser ajustados conforme a 
necessidade do processo. 
Quanto ao prazo para a implementação, Kaplan e Norton (1997) mencionam 
que dura em média 16 semanas. Ressalta-se que o cronograma é praticamente 
determinado pela disponibilidade dos executivos. Caso as pessoas envolvidas no 
projeto estejam com disponibilidade maior, o cronograma pode ser encurtado. 
FIGURA 7 – CRONOGRAMA TÍPICO PARA O BSC
FONTE: Kaplan e Norton (1997, p. 323)
114
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Caro acadêmico, para facilitar o entendimento, veremos a seguir alguns 
exemplos do BSC na prática, ressalta-se que os exemplos de BSC apresentados 
são totalmente hipotéticos e bastante esquemáticos. Normalmente podem conter 
mais iniciativas para cada objetivo, assim como mais objetivos por perspectiva. O 
importante é entender o conceito e saber como empregá-lo de forma correta em 
seu negócio específico.
Vejamos na prática:
Exemplo de BSC de uma cervejaria artesanal:
FIGURA 8 – EXEMPLO DE BSC DE UMA CERVEJARIA ARTESANAL
OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS
Perspectiva Financei-
ra: Aumentar receitas
Aumentar em 10% 
a receita líquida
Demonstrativos 
financeiros
Desenvolver novas 
políticas de crédito 
para os distribuidores
Perspectiva do 
Cliente: Contar com 
um ticket médio alto
Aumentar o valor 
de cada compra em 
15%, em média
Valor das notas 
fiscais de cada 
venda individual
Melhorar o mix de 
produtos e criar 
combos de ofertas
Perspectiva de proces-
sos internos: Oferecer 
diversas opções de 
canais de vendas
Transferir ao menos 
30% das vendas 
para novos canais 
de vendas
% de vendas por canal
Implementar tele-
marketing e imple-
mentar loja virtual
Perspectiva de Apren-
dizado e crescimen-
to: Contar com força 
de vendas capacitada
Treinar 100% da 
equipe de vendas
Número de certificados 
adquiridos pela equipe
Desenvolver par-
ceria com empresa 
de cursos on-line
FONTE: <http://bit.ly/2X2Rm6j>. Acesso em: 20 nov. 2018.
Exemplo de BSC de uma joalheria:
FIGURA 9 – EXEMPLO DE BSC DE UMA JOALHERIA
OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS
Perspectiva Finan-
ceira: Aumentar 
a lucratividade
Aumentar em 15% 
a lucratividade 
da empresa
Demonstrativos 
financeiros
Negociar parcerias 
de parcelamento 
com empresas de 
cartões de crédito
Perspectiva do 
Cliente: Ter uma 
loja mais atraente 
para os clientes
Aumentar em 20% 
a média de visitas 
diárias à loja
Contagem de clientes Melhorar a exposi-
ção das joias nas 
vitrines e investir 
em mídias sociais
115
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico Capítulo 3 
Perspectiva de proces-
sos internos: Ser refe-
rência em atendimento
Aumentar o número 
de elogios em 15% e 
diminuir as reclama-
ções no SAC em 80%
Análise estatística dos 
relatórios do SAC
Redesenhar processo 
de atendimento
Perspectiva de Apren-
dizado e crescimen-
to: Ter uma força de 
vendas com profis-
sionais experientes
Substituir 30% 
dos vendedores
Número de contrata-
ções x demissões
Iniciar processo de re-
crutamento e seleção
FONTE: <http://www.venki.com.br/blog/exemplos-de-
balanced-scorecards/>. Acesso em:20 nov. 2018.
Exemplo de BSC de um e-commerce:
FIGURA 10 – EXEMPLO DE BSC DE UM E-COMMERCE
OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS
Perspectiva Financei-
ra: Aumentar vendas 
e diminuir custos
Aumentar em 15% 
as vendas líquidas 
e diminuir em 10% o 
custo operacional
Demonstrativos 
financeiros
Negociar com 
fornecedores
Perspectiva do Clien-
te: Ser referência por 
variedade de produtos
Aumentar em 15% 
o lançamento de 
novos produtos a 
cada trimestre
Número de novos 
produtos lançados 
por trimestre
Criar comitê de inova-
ção e desenvolvimento
Perspectiva de 
processos internos: 
Ser capaz de desen-
volver novos produtos 
constantemente
Iniciar ao menos 5 
projetos de desen-
volvimento de novos 
produtos a cada mês
Relatórios de pro-
jetos de inovação
Adquirir software espe-
cífico para o gerencia-
mento do desenvolvi-
mento de produtos
Perspectiva de 
Aprendizado e 
crescimento: Ter 
equipe extremamente 
capacitada no desen-
volvimento de produtos
Ter ao menos 2 
profissionais com 
mestrado na área
Número de profis-
sionais de empresas 
com diploma de 
mestrado na área
Selecionar um fun-
cionário para receber 
bolsa de mestrado e 
contratar outro com 
mestrado na área
FONTE: <http://www.venki.com.br/blog/exemplos-de-
balanced-scorecards/>. Acesso em: 20 nov. 2018.
http://www.venki.com.br/blog/exemplos-de-balanced-scorecards/
http://www.venki.com.br/blog/exemplos-de-balanced-scorecards/
http://www.venki.com.br/blog/exemplos-de-balanced-scorecards/
http://www.venki.com.br/blog/exemplos-de-balanced-scorecards/
116
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Atividade de Estudo: 
 Caro acadêmico, agora que você estudou as etapas para elaborar 
um BSC, vamos praticar. 
1 Imagine que você é o responsável pela implementação do BSC 
de uma empresa de confecção. Agora, preencha a tabela a 
seguir com as informações do BSC que você vai elaborar para a 
empresa.
Objetivos Metas Indicadores Iniciativas
Perspectivas 
financeiras
Perspectivas 
do cliente
Perspectivas de 
processos internos
Perspectivas de 
aprendizado e 
crescimento
Neste link você encontrará um estudo de caso relatando o passo 
a passo da Implementação do BSC.
Acesse: <https://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/4883/4883.PDF>.
5 ESTUDOS AVANÇADOS EM 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/ 
ESTADO DA ARTE
Caro acadêmico, até o momento, com a leitura do livro, foi possível 
compreender os principais conceitos de estratégia, planejamento estratégico 
e como elaborar um planejamento estratégico e um BSC. No próximo tópico, 
https://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/4883/4883.PDF
117
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico Capítulo 3 
conheceremos o estado da arte do tema planejamento estratégico, ou 
seja, estudaremos o que há de mais novo sendo pesquisado sobre o 
tema.
O estado da arte é a atualidade de uma técnica ou de uma área 
científica em alto nível, alcançado em um tempo definido (ALMEIDA, 
2002).
5.1 COMO O PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO DEVE SER 
CONCEITUADO E DEFINIDO
O primeiro tema menciona como o planejamento estratégico é conceituado e 
definido. Muitas vezes, o planejamento estratégico é definido e operacionalizado 
em termos processuais, vem de uma linha que dizem que o planejamento 
estratégico formal é uma abordagem racional e abrangente para a formulação 
de estratégias, essa abordagem utiliza um processo sistemático com etapas 
específicas, como avaliações externas e internas, estabelecimento de metas, 
análise e avaliação e o planejamento de ações para garantir vitalidade e eficácia a 
longo prazo da organização. 
Grande parte da crítica negativa do planejamento estratégico formal 
centrou-se na abordagem processual do planejamento estratégico. Por exemplo, 
Mintzberg (1994) trabalhou com uma definição limitada, abordando o planejamento 
estratégico como um exercício formalizado, rígido, altamente analítico. O próprio 
autor menciona que o planejamento estratégico, assim definido, não funciona 
muito bem.
Como observamos anteriormente, as abordagens do planejamento 
estratégico podem assumir a forma processual, mas existem muitas outras 
abordagens menos formais, rígidas e analíticas. Por exemplo, alguns estudos 
encontram um efeito positivo na abordagem do planejamento estratégico 
colaborativo, o que significa que o planejamento estratégico com mais de uma 
organização pode ser realizado com sucesso, da mesma forma, estudos têm 
concluído que o planejamento estratégico em combinação com outras práticas 
de gestão impactam positivamente nos resultados de desempenho da empresa 
(SANDFORT; MOULTON, 2014). Uma pesquisa recente também descobriu que 
as cidades que trabalham com um planejamento estratégico bem elaborado e 
engessado, são propensas a exibirem um comportamento positivo em resposta 
à crise financeira, mais diretamente com déficits orçamentários e necessidade de 
investimentos (BRYSON; BERRY; YANG, 2010).
O estado da arte é 
a atualidade de uma 
técnica ou de uma 
área científica em alto 
nível, alcançado em 
um tempo definido 
(ALMEIDA, 2002).
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14719037.2017.1285111?scroll=top&needAccess=true
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14719037.2017.1285111?scroll=top&needAccess=true
118
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Por outro lado, alternativamente, o planejamento estratégico também pode 
ser definido em termos funcionais. Por exemplo, Bryson (2011, p. 6-7) define o 
planejamento estratégico “como um esforço deliberativo e disciplinado para 
produzir decisões e ações fundamentais que definem o que uma organização 
(ou outra entidade) faz e por que ela faz isso”. Definido dessa maneira, o 
planejamento estratégico consiste em um conjunto ou uma família de conceitos, 
procedimentos, ferramentas e práticas destinados a ajudar os tomadores de 
decisão e outras partes interessadas a abordar o que realmente é importante para 
suas organizações.
Esse conjunto inclui uma variedade de diferentes abordagens, que variam 
em: seus propósitos; formalidade; horizonte temporal; abrangência; foco 
organizacional, inter-organizacional; ênfase em dados e análises; extensão da 
participação; conexão com a implementação e assim por diante. O uso bem-
sucedido do planejamento estratégico depende, portanto, de qual abordagem 
é usada, para quais propósitos e em que contexto vai ser utilizado (BRYSON; 
BERRY; YANG, 2010).
5.2 COMO O PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO VEM SENDO 
PESQUISADO
Uma importante distinção metodológica sobre o tema planejamento 
estratégico é entre estudos de variância e estudos de processo (POOLE; 
VAN DE VEN, 2004). Em estudos de variância, o planejamento estratégico é 
essencialmente tratado como uma rotina ou prática, sendo um objeto fixo, não um 
sistema gerativo composto de muitas partes interativas e mutáveis. 
Os estudos de variância tipicamente assumem que o planejamento 
estratégico é um intermediário, sendo meramente o transportador de uma 
causa, da entrada para a saída, ou seja, ele apenas estabelecerá o caminho e 
levará os objetivos definidos pela empresa a sua execução (VIDYARTHI; HOCH; 
BASMAJIAN, 2013), enquanto que os estudos de processo geralmente assumem 
que a chave para entender a eficácia (ou não) do planejamento estratégico pode 
estar em vê-lo como uma abordagem de processo longitudinal (estudo a longo 
prazo), justamente para conhecer e agir em todo o processo (FALCON, 2015).
De acordo com Bryson, Edwards e Slyke (2018), nessa abordagem de 
processo, os stakeholders organizacionais se envolvem uns com os outros em 
uma série de associações e performances ao longo do tempo, para explorar e 
finalmente concordar e implementar respostas para uma série de questões, como: 
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14719037.2017.1285111?scroll=top&needAccess=true
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14719037.2017.1285111?scroll=top&needAccess=true
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14719037.2017.1285111?scroll=top&needAccess=true119
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico Capítulo 3 
o que podemos ou deveríamos estar fazendo? Como podemos ou devemos fazer 
isso? Quais propósitos ou metas para fazer isso? Várias práticas (por exemplo, 
workshops) e artefatos (como declarações de missão e visão, estudos de apoio, 
exercícios de estratégia) geralmente desempenham papéis proeminentes. 
Poucos estudos do planejamento estratégico adotaram uma abordagem 
detalhada do processo (JARZABKOWSKI; FENTON, 2006). Algumas pesquisas 
traçaram o planejamento estratégico como uma complexa prática cognitiva, 
comportamental, social e política e que algumas associações são reforçadas, 
outras são criadas e outras ainda são descartadas no processo de formular e 
implementar estratégias e planos nas organizações. 
Pesquisas mostraram que os termos do planejamento estratégico, como 
etapas do processo, análise de stakeholders, planos estratégicos, missão, visão, 
metas, estratégias, ações e indicadores de desempenho, são todos relevantes 
para qualquer estudo do planejamento estratégico na prática, mas não como 
termos rigidamente definidos (JARZABKOWSKI; FENTON, 2006; SANDFORT; 
MOULTON, 2014). Em suma, esses autores procuraram entender como esses 
termos são decretados na prática, e o que isso significava para entender o 
planejamento estratégico como uma forma de saber, que é consequente para o 
desempenho organizacional.
5.3 QUAIS SÃO OS RESULTADOS DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A maioria dos estudos do planejamento estratégico tem se concentrado nos 
resultados de desempenho e, principalmente, na obtenção de metas, eficiência 
e eficácia. Conforme observado anteriormente, em termos desses resultados, o 
planejamento estratégico geralmente parece ter um efeito positivo.
 
Algumas pesquisas descobriram que as percepções de melhor desempenho 
estão ligadas ao planejamento estratégico. Outras evitam o viés de percepções 
de desempenho ao conectar medidas de desempenho secundárias com dados 
das pesquisas (ELBANNA; ANDREWS; POLLANEN, 2016). 
Alguns estudos enfatizaram a importância de resultados intermediários, 
como a própria participação e o compromisso no planejamento estratégico 
(BRYSON, 2011; SANDFORT; MOULTON, 2014). Infelizmente, poucos estudos 
incluem a equidade, a justiça social, a transparência, a legitimidade, a prestação 
de contas ou uma gama mais ampla de valores no planejamento estratégico.
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14719037.2017.1285111?scroll=top&needAccess=true
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14719037.2017.1285111?scroll=top&needAccess=true
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120
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
5.4 O QUE CONTRIBUI PARA O 
SUCESSO DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Pesquisas indicam que as organizações podem enfrentar barreiras significa-
tivas antes e durante o planejamento estratégico, e que podem potencialmente 
superar quaisquer uma delas (SANDFORT; MOULTON, 2014). Para isso, as orga-
nizações precisam construir a capacidade necessária para fazer o planejamento 
estratégico. As habilidades e os recursos para fazer o planejamento estratégico 
devem corresponder à complexidade dos processos e práticas envolvidas (POIS-
TER; STREIB, 2005). Recursos necessários incluem, por exemplo, capacidade 
financeira, conhecimento sobre planejamento estratégico e a capacidade de cole-
tar e analisar dados e julgar quais são relevantes.
Além disso, a liderança de diferentes tipos é necessária para se engajar 
em um planejamento estratégico eficaz. Os patrocinadores do processo têm 
a autoridade, o poder e os recursos para iniciar e sustentar o processo. Os 
promotores de processos são necessários para ajudar a gerenciar o processo do 
dia a dia (BRYSON, 2011). 
Práticas transformadoras de patrocinadores, bem como os grupos que 
envolvem, parecem ajudar a energizar os participantes, aumentando a motivação, 
a valência da missão e incentivando o uso de informações de desempenho, todos 
importantes para o planejamento estratégico. 
A ampla participação geralmente pode melhorar o processo, bem como o 
plano resultante, dando às várias partes interessadas um senso de propriedade e 
comprometimento. Diferentes perspectivas podem enriquecer qualquer análise e 
eventual implementação do plano (BRYSON; EDWARDS; SLYKE, 2018).
Finalmente, a integração com outras práticas de gestão estratégica pode 
melhorar a utilidade do planejamento estratégico. Integrar o planejamento 
estratégico e o gerenciamento de desempenho provavelmente melhorará o 
desempenho da organização. Estudos encontraram relação positiva entre o 
planejamento estratégico, a gestão e o desempenho organizacional percebido 
(SANDFORT; MOULTON, 2014). 
No entanto, o desempenho organizacional não é a única área para 
integração. O planejamento estratégico deve ser integrado ao orçamento, à gestão 
de recursos humanos e ao gerenciamento de tecnologia da informação. Uma 
pesquisa sobre as práticas de governo dos Estados Unidos descobriu que muitos 
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14719037.2017.1285111?scroll=top&needAccess=true
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14719037.2017.1285111?scroll=top&needAccess=true
121
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico Capítulo 3 
governos fazem alguma integração entre o planejamento estratégico e outras 
práticas de gerenciamento de recursos (POISTER; STREIB, 2005). Dito isto, há 
evidências de que o planejamento estratégico pode ajudar a informar a alocação 
orçamentária e de capital humano.
5.5 AGENDA PARA PESQUISAS 
FUTURAS 
Caro acadêmico, conheceremos algumas lacunas de pesquisa que ainda 
merecem a atenção dos pesquisadores.
O planejamento estratégico tem sido cada vez mais institucionalizado como 
uma prática bastante comum em todos os níveis de organizações. Há também 
uma concordância razoável sobre o que significa ser estratégico quando se 
trata de planejamento. Os pesquisadores encontraram evidências de que o 
planejamento estratégico geralmente ajuda a produzir resultados desejáveis 
(BRYSON; EDWARDS; SLYKE; 2018). 
 
É importante enfatizar que o planejamento estratégico não é algo isolado, 
mas, sim, um conjunto de conceitos, procedimentos, ferramentas e práticas que 
devem ser aplicados de forma sensível e contingente em situações específicas 
(SANDFORT; MOULTON, 2014). Em outras palavras, há uma variedade de 
abordagens genéricas para o planejamento estratégico, as fronteiras entre 
elas não são necessariamente claras, e o planejamento estratégico, na prática, 
normalmente é híbrido. Além disso, não está claro como melhor conceituar o 
planejamento estratégico e combinar os processos e os contextos para produzir 
resultados desejáveis (FERLIE; ONGARO, 2015).
Essas observações levam a uma agenda de pesquisa bastante robusta 
para o campo. Com base em Bryson, Edwards e Slyke (2018), apresentamos 
indicações para novas pesquisas acerca do tema planejamento estratégico:
• Qual a melhor forma de operacionalizar as dimensões da estratégia e 
explorar os seus efeitos?
• O planejamento estratégico tem o objetivo de estimular o pensamento, o 
agir e o aprendizado estratégico, então, quais são seus antecedentes e 
seus efeitos?
• Quais são as dimensões importantes do contexto interno e externo que 
fazem a diferença para o planejamento estratégico e quais abordagens 
tendem a funcionar melhor, como e por quê? 
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14719037.2017.1285111?scroll=top&needAccess=true
122
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
• De que maneira a estabilidade interna ou externa ou a mudança nessas 
dimensões fazem diferença?
• Como a abordagem do planejamento estratégico pode variar dependendo 
do campo no qual ele é aplicado e do tipo de problema a ser tratado? Por 
exemplo, dentro do contexto da gestão pública, que diferença faz se a área 
de política é educação, saúde,segurança pública, transporte. Que diferença 
faz se os problemas são simples, complicados, complexos ou maus?
• Que tipos de recursos (por exemplo, liderança, facilitação, pessoal, 
apoio técnico, competências e habilidades) são necessários para que o 
planejamento estratégico seja eficaz?
• Quais são as maneiras pelas quais a participação de partes interessadas 
internas e externas fazem diferença na eficácia de diferentes abordagens 
do planejamento estratégico em diferentes contextos? Em outras 
palavras, em que circunstâncias diferentes tipos de participação, por 
uma série de partes interessadas e por uma variedade de propósitos 
fazem diferença na eficácia do planejamento estratégico?
• Que diferença fazem os vários aspectos (por exemplo, missão, visão 
e metas, planos estratégicos, medidas de desempenho, avaliações) 
relacionados ao planejamento estratégico em termos de resultados dos 
processos de planejamento estratégico?
• Qual a diferença, se houver, várias ferramentas do planejamento 
estratégico (por exemplo, análises de partes interessadas, análises 
de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças; análises de forças 
competitivas; análises de portfólios; mapeamento de estratégias visuais 
etc.) para o sucesso ou não do planejamento estratégico?
• Quais são ou devem ser as conexões, tanto teóricas como práticas, entre 
as várias abordagens do planejamento estratégico e os outros elementos 
dos sistemas de gestão estratégica, tais como orçamento, gestão de 
recursos humanos, tecnologia da informação, medição de desempenho 
e implementação?
• Finalmente, os pesquisadores devem usar metodologias que conceituem 
e operacionalizem o planejamento estratégico de várias maneiras.
Atividade de Estudo: 
 Caro acadêmico, agora que vimos algumas abordagens recentes 
sobre o planejamento estratégico, responda: 
1 Como observamos anteriormente, as abordagens do planejamen-
to estratégico podem assumir a forma processual, sendo uma for-
123
Estudos Avançados em Planejamento Estratégico Capítulo 3 
ma mais rígida e analítica. Por outro lado, temos a abordagem 
do planejamento estratégico colaborativo, ou seja, realizado em 
mais de uma organização. Com base nisso, aponte três pontos 
positivos e negativos para cada abordagem.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
2 O que contribui para o sucesso do planejamento estratégico?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O objetivo desse capítulo foi conceituar e contextualizar o Balanced Scorecard, 
bem como correlacionar a sua importância para o planejamento estratégico. Foi 
possível compreender que o Balanced Scorecard é uma ferramenta utilizada pela 
maioria das empresas. 
Vimos que com o surgimento do Balanced Scorecard em 1992 foi possível 
medir o desempenho das organizações abordando perspectivas financeiras e 
não financeiras, pois até aquele momento não existia uma ferramenta capaz de 
abordar ambas medidas.
Esse capítulo demonstrou que o Balanced Scorecard fornece uma estrutura 
adequada para facilitar a implementação da estratégia e que os gestores devem 
ter uma visão sistêmica e avaliar todas as perspectivas que influenciam direta ou 
indiretamente o resultado da organização.
Foi possível verificar que as ferramentas tradicionais de gerenciamento 
e desempenho não eram capazes de abordar alguns aspectos qualitativos e 
que são importantes na atualidade, como é o caso da responsabilidade social 
corporativa e a ética empresarial.
Outros pontos compreendidos foram as etapas para a elaboração do Balanced 
Scorecard. De acordo com o modelo contemplado para esse estudo, foram 
abordadas quatro fases, sendo que dentro dessas fases tivemos dez tarefas. 
124
 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard
Por fim, o capítulo abordou o que há de mais relevante sendo pesquisado 
acerca do tema planejamento estratégico, inclusive, indicando futuras pesquisas.
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