Gestão de Processos_un4

Prévia do material em texto

Gestão de Processos
1ª edição
2017
Gestão de Processos
4
3
Unidade 4
Redesenho de processos 
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade, vamos conhecer ferramentas que nos auxiliarão a minimi-
zar falhas e/ou riscos identificados após o mapeamento de processos. Até 
aqui, entendemos como desenhar as atividades inter-relacionadas das 
diversas áreas de uma organização. Agora, vamos entender o conceito de 
melhoria de processos e conhecer técnicas para a necessidade de se criar 
um novo processo, caso necessário.
Objetivos de Aprendizagem
• Identificar falhas;
• Identificar oportunidades de melhoria nos processos;
• Criar um novo processo de negócio pela ferramenta “Eventograma”.
4
Gestão de Processos | Unidade 4: Redesenho de processos
4 Por que melhorar um processo?
Até aqui, fomos capazes de entender diversos conceitos sobre processos e aprendemos a “tirar uma fotografia” 
do que está acontecendo dentro da organização: mapeando processos. 
Agora, com os registros dos processos em mãos, que podem ser disponibilizados em softwares específicos ou 
impressos em relatórios/formulários, chega o momento de analisar todo o cenário atual.
Algumas perguntas devem ser feitas para que a análise seja substancial, como: o processo alcança seu objetivo? 
O desempenho está dentro do esperado? O tempo de execução das atividades pode ser melhorado? Existem ati-
vidades redundantes? Durante a análise, então, algumas falhas, gargalos ou oportunidades de melhoria podem 
ser detectados: estratégia.” (HOUAISS, 2017).
• Falha: é um evento que tem a capacidade de interromper o processo; algo que pode acontecer ou alguma 
atividade crítica que se não executada ou executada de maneira incorreta interromperá todas as demais 
atividades.
• Gargalo: trata-se de uma restrição ou limitação que atrasa as demais atividades, gerando uma espécie 
de fila. Se pensarmos em um supermercado, as caixas executam o processo de “registrar compras”. Caso 
o sistema do caixa 2, por exemplo, “caia”, o processo continuará acontecendo, porém com atraso, e a fila 
que se formará estará fora do padrão esperado. Teremos um gargalo.
• Oportunidade de melhoria: nesse caso, todo o processo funciona e os produtos não sofrem qualquer 
impacto, porém nota-se margem para a melhoria. Vamos voltar ao exemplo do supermercado; no dia a 
dia, os caixas funcionam normalmente, atendendo por hora 20 clientes por fila. Uma oportunidade para 
melhorar esse processo pode ser a criação de caixas para clientes com até 15 volumes, o que diminuiria 
a quantidade de pessoas nas filas tradicionais. O processo de “registrar compras” se mantém, mas agora 
otimizado. Criamos uma melhoria.
4.1 Melhorias contínuas
Por natureza, melhoria é tornar melhor algo que já funciona. Segundo o CBOK (2013), “a melhoria de processos 
de negócios (BPI – Business Process Improvement) é uma iniciativa específica ou um projeto para melhorar o ali-
nhamento e o desempenho de processo com a estratégia organizacional e as expectativas do cliente”.
Buscando manterem-se competitivas, as organizações implementam uma abordagem sistemática para a 
melhoria contínua. O conceito de melhoria contínua é oriundo da terceira geração da racionalização do traba-
lho. Segundo Barbará (2006), a prática “consiste num processo contínuo de estabelecimento de objetivos e de 
identificação de oportunidades de melhoria, pelo uso de constatações em auditorias, análise de dados, análises 
críticas pela administração ou outras fontes”.
A melhoria contínua é considerada uma abordagem incremental, porém, dependendo das mudanças que se 
façam necessárias, a mudança precisa ser radical. Conheceremos as etapas básicas da melhoria contínua e 
os conceitos utilizados em casos de mudanças radicais – a reengenharia. Em resumo, uma organização busca 
melhorar para se tornar mais eficiente, reduzir custos e tempos de ciclos, modernizar-se e se manter competitiva 
por mais tempo no mercado.
5
Gestão de Processos | Unidade 4: Redesenho de processos
 Mantendo o exercício de desenhar as atividades que compõem os processos que você exe-
cuta no dia a dia, no trabalho, no estágio ou nos estudos, pense em formas de melhorar os 
seus processos. Como torná-los mais eficientes?
4.2 Falhas na modelagem e não no processo
Antes de seguirmos para conhecer ferramentas que nos auxiliam na melhoria contínua ou no redesenho dos 
processos (em casos necessários), é necessário verificar se as falhas identificadas são de fato falhas do processo 
ou se trata de erros comuns cometidos durante a etapa de modelagem. 
As armadilhas mais comuns da etapa de modelagem que podem impactar nos resultados:
• Não alinhar a modelagem de processos com a estratégia da organização;
• Erudição: usar vocabulários muito rebuscados que dificultam o entendimento da atividade;
• Não analisar os requisitos e regras que norteiam as atividades modeladas;
• Ter muitas iniciativas de modelagem acontecendo ao mesmo tempo, perdendo a visão do todo e mode-
lando partes pequenas que, ao final, não “se falam”;
• Fazer a modelagem sem a presença de quem realmente executa ou é especialista no processo;
• Ter pressa excessiva para desenhar o processo, omitindo atividades importantes;
• Fazer a modelagem com usuários não engajados ou que não entenderam o motivo da iniciativa;
• Usar pessoas inexperientes para fazer os desenhos ou adquirir ferramentas de modelagem que ninguém 
sabe utilizar corretamente;
• Não definir previamente o escopo do que será modelado;
• Focar em microdetalhes;
• Modelar do zero.
4.3 Como não modelar do zero?
Não é porque se trata da primeira iniciativa de modelagem de processos na organização que os mapas devem 
partir do zero. Existem modelos de referência ou podem-se adotar as melhores práticas do mercado em que a 
organização está inserida para que haja embasamento aos diagramas que serão construídos.
6
Gestão de Processos | Unidade 4: Redesenho de processos
Adotar uma melhor prática consiste em reconhecer padrões de processos em áreas em que estes podem ser repe-
titivos, como em sistemas contábeis. Com algum estudo, se conhecem as ferramentas automatizadas mais utili-
zadas em determinado setor e então os modelos de processos serão desenhados para atender à automatização.
Pense no processo de “Elaborar folha de pagamento”, por exemplo. Já existem diversos sistemas que produzem, 
mensalmente, as folhas de pagamento de todos os funcionários da empresa. Se na sua empresa esse processo 
ainda é manual e resolve se modernizar, a modelagem de processos pode retratar a interação que acontecerá 
entre os usuários e o novo sistema.
Segundo Baldam (2014), “Modelos de Referência são conjuntos de planos de práticas recomendadas e, portanto, 
são fontes de processos de negócios reutilizáveis e eficientes em que as organizações podem usar como referên-
cia para modelar seu próprio negócio”.
Porém, um modelo de referência deve apresentar determinadas características em maior ou menor detalhe para 
que se torne possível a adoção por outra empresa:
Figura 1 – Diagrama de interação entre as características
Representação do diagrama de interação entre as características de um modelo de referência.
Fonte: Matook e Indulska (2009). 
• Compreensibilidade: modelos devem ser facilmente entendidos.
• Generalidade: é necessário que o modelo seja um tanto quanto abstrato para que os novos usuários 
possam adaptá-los.
• Flexibilidade: os modelos devem permitir a customização.
• Plenitude: quando um modelo de referência for desenvolvido, todas as estruturas devem ser levadas 
em consideração, como dados, documentos, produtos, de modo que o nível de adaptação seja o menor 
possível e o benefício seja percebido.
• Usabilidade: deve ser um modelo útil e não vago ou generalista demais.
7
Gestão de Processos | Unidade 4: Redesenho de processos
Alémdo exposto, existe mais uma prática para apoiar uma nova modelagem ou economizar tempo e recurso 
na iniciativa: a comoditização de processos. Alguns fornecedores de softwares de modelagem de processos têm 
adotado a estratégia de fornecer um repositório de processos já pré-configurados na plataforma adquirida.
Basta que o usuário faça o download do processo-chave escolhido (exemplo: registrar reclamação de cliente) e 
adaptar as atividades de acordo com as especificidades de sua organização.
4.4 Ferramentas de suporte à melhoria contínua
A necessidade de se melhorar continuamente um processo-chave ou qualquer atividade pode nascer da rotina 
e acontecer de maneira espontânea ou podem-se adotar métodos formais. A ferramenta mais conhecida se 
chama Ciclo PDCA, um método gerencial pra a promoção da melhoria contínua, também conhecido como ciclo 
de Shewart, seu criador, ou ciclo de Deming, o responsável pela promoção do conhecimento da ferramenta.
A figura a seguir resume os passos do método, e provavelmente você deve ter visto a imagem na disciplina de 
Gestão da Qualidade. Lembre-se que Gestão da Qualidade e Gestão de Processos são metodologias comple-
mentares e não excludentes.
Figura 2 – Ciclo PDCA
Representação gráfica dos quatro pilares do ciclo PDCA.
Fonte: http://solucoesufv.com.br/conteudo/ciclo-pdca-como-melhorar-continuamente-os-processos-da-sua-empresa
Vamos colocar em prática o PDCA?
Suponhamos que você esteja realizando obras em sua casa. No momento de contratar o serviço, você listou 
as atividades que seriam executadas, como trocar o piso da cozinha, pintar as paredes da sala, instalar pia no 
banheiro, trocar o registro da área de serviço. Note que, intuitivamente, você mapeou os processos que serão 
executados na obra.
Passaram algumas semanas e você nota que a obra está atrasada. Você reúne todos os envolvidos e descobre 
que o atraso está acontecendo porque o piso que você comprou para ser instalado era muito grande e precisa de 
ajustes como cortar e lixar para caber.
8
Gestão de Processos | Unidade 4: Redesenho de processos
Planejar (Plan)
Nessa fase são estabelecidos os objetivos. Depois de identificadas as falhas e os riscos. É nesse momento que se 
definem as metas que a organização deseja alcançar, sanando os problemas encontrados.
Nesse momento você estará planejando uma melhoria: comprar uma máquina que corta e lixa ao mesmo tempo, 
reduzindo o tempo que os pedreiros estão levando para adaptar o material.
Executar (Do)
É o momento de fornecer orientação e treinamento para a execução das atividades previstas no planejamento. 
Aqui você reunirá todos que vão manusear a nova ferramenta de corte do piso, vai ajudá-los a entender o 
manual, praticar com as sobras dos pisos desperdiçados no trabalho manual anterior e se certificar de que 
todos estejam alinhados à nova prática. Agora, eles estão prontos para executar a nova atividade do processo 
“trocar o piso da cozinha”.
Verificar (Check)
É o momento em que se verifica se o que foi planejado está sendo executado. Nessa fase, você deve reunir toda 
a equipe da obra para confirmar se a nova programação de datas e entregas está sendo seguida. Ou seja, se o 
planejamento da melhoria, em adquirir uma máquina de corte, está surtindo o efeito desejado.
9
Gestão de Processos | Unidade 4: Redesenho de processos
Agir corretivamente (Act)
Nesse momento do ciclo, tudo é verificado novamente a fim de garantir que o novo planejamento funcionou. 
Dessa fase, pode-se obter uma lição: a organização pode optar por adotar o planejado como padrão, ou seja, um 
novo processo será criado, absorvendo as atividades propostas na melhoria. 
Pelo exemplo da obra, você pode notar que sempre que for necessário executar o processo de “trocar piso” é 
essencial a utilização da máquina de corte e lixamento, pois notou que, além de adaptar o tamanho, a ferramenta 
também deixa os pisos mais simétricos e bonitos. Agir corretivamente significa aprender com o planejado e evitar 
que os mesmos problemas se repitam no futuro.
4.5 Redesenho e Reengenharia de Processos
Agora nós trabalharemos as filosofias da melhoria radical. Existem outros métodos que podem ser aplicados para 
mudar radicalmente: o redesenho ou a reengenharia de um processo. A organização pode perceber a necessi-
dade de mudar radicalmente seus processos-chave e então novas metodologias devem ser aplicadas.
Figura 3 – Abordagens para transformação de processos
Representação gráfica das quatro abordagens para a transformação de processos.
Fonte: http://www.mews.com.br/tag/reengenharia
10
Gestão de Processos | Unidade 4: Redesenho de processos
4.6 Redesenho de Processo
Segundo o CBOK, redesenhar é “repensar ponta a ponta sobre o que o processo está realizando atualmente”. 
Para Tadeu Cruz, significa “recriar processos que já existem e que já foram documentados”.
No nosso exemplo da obra, suponha que ao final do planejamento e execução da melhoria você tenha optado 
em alterar o processo atual de “trocar piso” e resolva adicionar as novas atividades com a máquina de corte e 
lixamento. A essência do processo ainda é a mesma, mas agora ele possui novas atividades, novos insumos e um 
produto com valor agregado.
Tadeu Cruz listou um roteiro básico de passos a serem seguidos para documentar processos. É uma metodologia 
própria do autor para dar suporte às iniciativas de modelagem de processos. Vale conhecermos mais essa meto-
dologia de mapeamento para casos de redesenhar processos já existentes. A documentação produzida por essa 
ferramenta prevê a seguinte estrutura:
1 – Finalidade do Processo
2 – Áreas de aplicação do Processo
3 – Processo
3.1 – Nome do Processo
3.2 – Funcionograma do Processo (ferramenta estudada no capítulo 3)
3..3 – Fluxograma do Processo (ferramenta estudada no capítulo 3)
3.4 – Eventograma do Processo
O autor sugere uma coletânea de documentos produzidos por diversas ferramentas distintas de mapeamento de 
processos para que a análise seja mais profunda e mais assertiva. De todas as ferramentas sugeridas pelo autor, 
nos resta conhecer o “Eventograma”.
4.6.1 – Eventograma
Por definição, eventograma é “técnica para decompor um processo de negócio em eventos, a fim de estudar suas 
causas e condições, nas atividades geradoras, e suas abrangências e seus efeitos, nas atividades receptoras”. 
Durante o levantamento desses eventos, o modelador elabora um formulário chamado EPS (Entrada – Processos 
– Saídas) para documentar a decomposição do processo.
Por se tratar de uma ferramenta relativamente nova, a literatura sobre ela ainda é limitada. Porém, a abordagem 
utilizada é muito similar aos formulários denominados SIPOC. A sigla SIPOC é a abreviação em inglês de: Sup-
pliers (Fornecedores) – Inputs (Entradas) – Process (Processo) – Outputs (Saídas) – Customer (Clientes).
Também se trata de um formulário que ajuda a dimensionar um processo antes de você começar a mapear ou 
melhorá-lo. Antes de criar um formulário do tipo Eventograma ou SIPOC, vale lembrar das dicas abaixo:
1. O nome da ficha ou formulário deve conter o nome do processo. Nomes de processos vêm no infinitivo 
para transmitir a ideia de ação, como no nosso exemplo: trocar piso da cozinha.
2. Defina os fornecedores do processo. Toda entrada deverá possuir um fornecedor, porém o processo pode 
contar com apenas um fornecedor para todos os insumos. No nosso exemplo, você pode ter adquirido 
todo material que seria utilizado na obra em uma única loja de suprimentos.
11
Gestão de Processos | Unidade 4: Redesenho de processos
3. Defina as entradas do processo. É tudo que será utilizado no processo da obra do nosso exemplo: piso, 
tinta, pincéis, luvas, bancadas, espelhos, etc. 
4. Agora, defina as saídas do processo que podem ser bens tangíveis, como a fabricação de um tênis, um 
piso cortado ou bensintangíveis como as informações em um contrato.
5. Por fim, defina os clientes do processo. Esse é o momento de associar o produto a quem vai recebê-lo. 
O cliente podem ser pessoas ou, olhando para o interior da organização, podem ser outros processos. 
Exemplo: um atendente de call center que recebe as ligações do cliente lança em um sistema e disponibi-
liza para outro setor. O produto da atendente é insumo para outro processo.
Figura 4 – Exemplo da matriz SIPOC
Representação gráfica dos elementos que compõem a matriz SIPOC.
Fonte: http://www.escolaedti.com.br/ferramenta-melhoria-sipoc
 Conforme mencionado, a ferramenta Eventograma ainda é pouco explorada pela literatura. 
A fim de aprofundar seus conhecimentos no assunto, você pode consultar o livro “BPM & 
BPMS – Business Process Management & Business Process Management Systems” lançado 
pelo escritor Tadeu Cruz.
12
Gestão de Processos | Unidade 4: Redesenho de processos
4.6.2 Reengenharia de Processos
Para o CBOK, a reengenharia “é um repensar fundamental e um redesenhar radical de processos para obter 
melhorias dramáticas no negócio”.
Aqui, em contraponto ao redesenho, sente-se a necessidade de criar um novo processo do zero. Por diversos 
motivos: mudança de estratégia, lançamento de novos produtos, fusão com novas empresas, manutenção da 
competitividade e modernização.
É necessário muito estudo e análise antes de se optar pela reengenharia. Toda mudança radical traz grandes 
impactos, principalmente na cultura da organização (vamos abordar esse assunto em outra unidade). 
Mas se a organização optar pela transformação total de seus processos, Michael Hammer e James Champy 
desenvolveram uma metodologia baseada em sete princípios para a reengenharia:
1. Organizar em torno de resultados, não tarefas;
2. Fazer com que, na medida do possível, aqueles que utilizam o produto do processo executem o próprio 
processo;
3. Pessoas que coletam os dados e produzem as informações deveriam também ser responsáveis pelo pro-
cessamento;
4. Recursos geograficamente dispersos devem ser tratados como se fossem centralizados;
5. Conexão de atividades paralelas em um fluxo de trabalho em vez de integração de seus resultados;
6. O ponto de decisão deve ser colocado onde o trabalho é realizado e os controles devem ser construídos 
dentro do processo;
7. A informação deve ser capturada uma única vez na fonte e depois compartilhada.
4.6.3 Mudança de Paradigma
O CBOK resume o que é a mudança de paradigma no seguinte parágrafo: 
“Assim, em vez de competir, a coisa mais razoável a se fazer é não competir. Em vez de otimizar processos para 
competir melhor, a mudança de paradigma em processos posiciona a organização como a única opção, sem 
concorrentes, como um monopólio temporário.
A exploração bem-sucedida de um ciclo de mudança de paradigma dará suporte a um novo ciclo. Baseia-se na 
premissa de que é preciso ter um desprezo saudável pelo impossível e tentar coisas que a maioria das pessoas 
não tentaria. É evidente que inovar impõe riscos, mas capital de risco é uma das formas para geração de riqueza.
 É escolher entre ser um rolo compressor, fugir dele ou fazer parte da estrada. “Sucessos são efêmeros e se a 
organização fica presa a um sucesso temporário inevitavelmente isso se tornará uma ameaça à sua sobrevi-
vência de longo prazo”.
De maneira geral, a mudança de paradigma acontece porque toda organização, no fundo, deseja ser um 
monopólio. Em vez de criar um produto novo, a empresa muda toda sua visão e descobre um novo mercado. 
Ela muda toda sua cultura organizacional, altera seus processos e explora esse novo mercado até a entrada de 
novos concorrentes. 
13
Gestão de Processos | Unidade 4: Redesenho de processos
A mudança é cíclica e, como todo ciclo, tem início, meio e fim. Existem organizações que, por estratégia, realizam 
uma mudança de paradigma a cada encerramento de ciclo. Precisa haver um investimento contínuo em pes-
quisa e desenvolvimento para garantir que novos mercados estejam sempre sendo descobertos, abrindo portas 
para o monopólio temporário. Caso contrário, a organização pode se perder e encerrar suas atividades.
4.7 Demais ferramentas
Apenas para conhecimento, listamos mais duas ferramentas não tão amplamente divulgadas mas que podem 
ser muito úteis na implementação da melhoria contínua, no redesenho, na reengenharia ou na mudança de 
paradigma.
• Matriz de Priorização: ajuda na priorização de ações ou objetivos, sendo utilizada em casos de sele-
ção de melhores opções quando existem dúvidas. Devem-se atribuir critérios e pesos para pontuar as 
opções envolvidas.
• Diagrama de árvore: ferramenta que desdobra o objetivo ou a ação principal em etapas sucessivas para 
que se obtenham detalhes na análise.
Figura 5 – Exemplo do Diagrama de Árvore
Representação gráfica do Diagrama de Árvore em planilha.
Fonte: PESSOA, Gerisval A. Notas de aula da disciplina PDCA e Seis sigma: metodologia e ferramentas da qualidade. São 
Luís: FAMA, 2010
14
Considerações finais
Durante a Unidade 4, pudemos conhecer as fases necessárias para o rede-
senho de processos já mapeados. Em algumas obras, a etapa de redese-
nho é também conhecida como “modelagem do processo”.
Vimos também algumas ferramentas que nos auxiliam na etapa de rede-
senho, estruturando e organizando cada fase para mitigar as falhas iden-
tificadas no processo inicial.
Além disso, esperamos que ao final da leitura você seja capaz de:
• Perceber as dicas para evitar falhas ainda na etapa de mapea-
mento/modelagem de processos;
• Compreender as diferenças entre melhoria contínua, redesenho, 
reengenharia e mudança de paradigma;
• Conhecer as principais metodologias e filosofias empregadas nas 
mudanças incrementais ou radicais;
• Estabelecer um paralelo entre as ferramentas utilizadas na gestão 
de processos e aquelas apresentadas em gestão da qualidade.
Referências bibliográficas
BALDAM, Roquemar. Gerenciamento de processos de negócios. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2014.
PESSOA, Gerisval A.  Notas de aula da disciplina PDCA e Seis 
sigma: metodologia e ferramentas da qualidade. São Luís: FAMA, 2010
15