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Gestão de Pessoas: conceitos e processos - Turma 2021A
1.1 Objetivos do módulo
Neste módulo, vamos conhecer os conceitos introdutórios sobre gestão de pessoas. A partir das leituras, vídeos e do teste de conhecimentos, os seguintes objetivos serão atingidos:
· Compreender a aplicação dos termos gestão de recursos humanos e gestão de pessoas;
· Identificar as principais definições de gestão de pessoas;
· Conhecer a evolução histórica da gestão de pessoas.
1.2 Gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas?
Os estudos sobre gestão de pessoas apresentam certa variedade em relação aos conceitos que definem esse sistema. Além disso, percebe-se, até mesmo, diferenças na sua denominação, com o emprego de nomenclaturas distintas, tais como (GIL, 2019): administração de recursos humanos, gestão de recursos humanos, gestão de talentos, gestão de parceiros, gestão do capital humano e gestão do capital intelectual etc.
A partir do exposto, fica a dúvida:
Devemos utilizar os termos "gestão de recursos humanos" ou "gestão de pessoas"?
A terminologia "gestão de pessoas" começou a ser empregada no final da década de 1990, para expressar uma tendência de reconhecer que o capital intelectual é um dos fatores mais importantes que contribuem para o sucesso nos negócios. Com base nessa perspectiva, as pessoas passam a ser reconhecidas como uma fonte de conhecimentos, habilidades e capacidades (GIL, 2019) e não apenas como recursos, no sentido de "insumos" organizacionais.
Não há um consenso mundial sobre o uso dessa terminologia, embora, de maneira geral, os estudos enfatizem a importância das pessoas (GIL, 2019). As pesquisas realizadas na América do Norte e Europa, por exemplo, utilizam, predominantemente, o termo “gestão de recursos humanos” (human resource management). Os principais periódicos científicos da área também seguem essa linha. Dentre eles, podemos citar:
· The International Journal of Human Resource Management;
· Human Resource Management;
· Human Resource Management Journal;
· Human Resource Management Review.
Já as pesquisas com origem latino-americana, em especial no Brasil, empregam a terminologia “gestão de pessoas”. Porém, mesmo em estudos nacionais, percebe-se, eventualmente, a denominação "gestão de recursos humanos" e "gestão de pessoas" sendo utilizadas como equivalentes (CHIAVENATO, 2014). 
Veja o exemplo do ensaio teórico Ensino e pesquisa em gestão de pessoas/gestão de recursos humanos no Brasil: Convergência ou divergência?, publicado em 2019, na Revista de Administração de Empresas (RAE). 
Neste curso, utilizaremos, predominantemente, o termo "gestão de pessoas", em convergência com o cenário nacional. No entanto, alguns estudos publicados em periódicos científicos internacionais serão citados, podendo, nesse caso, aplicar-se o termo "gestão de recursos humanos" como um sinônimo.
Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:12
1.3 O que é gestão de pessoas?
Assim como encontramos diferentes denominações para a gestão de pessoas, também é possível identificar definições e conceitos variados.
Veja, no Quadro 1, alguns conceitos identificados em estudos nacionais e internacionais.
Lembre-se que algumas publicações utilizam a terminologia "gestão de recursos humanos".
	Referência
	Conceito
	Gutierrez
(1991, p. 64)
	A gestão de recursos humanos se estabelece como “o conjunto de atividades de aquisição, conservação e desenvolvimento de recursos humanos conforme as necessidades da organização”.
	Storey (1995)
	A gestão de recursos humanos se apresenta como uma abordagem para gerenciar empregos, que objetiva alcançar a vantagem competitiva, por meio do desenvolvimento estratégico de uma força de trabalho altamente capacitada e comprometida, com o apoio de uma matriz integrada que comporta questões culturais, estruturais e técnicas.
	Fischer
(2002, p. 12)
	A gestão de pessoas é caracterizada como a “maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão”.
	Jabbour, Santos e Nagano
(2009, p. 346)
	A gestão de pessoas representa “o conjunto de dimensões organizacionais (ou práticas empresariais) planejado para que se influencie o comportamento dos funcionários, orientando-os para a consecução de objetivos empresariais específicos, por meio da interação entre a área de recursos humanos e as demais áreas organizacionais, nas quais a gestão de pessoas é praticada diariamente, visando à geração de vantagens competitivas”.
	Watson (2010)
	A gestão de recursos humanos representa o aproveitamento gerencial dos esforços, conhecimentos, capacidades e comportamentos, por meio dos quais as pessoas contribuem para um empreendimento humano coordenado, como parte de um intercâmbio de trabalho (ou acordo contratual temporário) para o cumprimento de tarefas, objetivando a sobrevivência futura da organização.
	Bratton e Gold (2012)
	A gestão de recursos humanos é uma abordagem estratégica para o gerenciamento das relações de trabalho, que enfatiza que a alavancagem das capacidades e o comprometimento das pessoas são fundamentais para o alcance de vantagens competitivas sustentáveis e a prestação de serviços públicos de qualidade superior. Isso é possível em virtude de um conjunto diferenciado de políticas, programas e práticas, inseridos em um contexto organizacional e social.
	Armstrong e Taylor (2014)
	A gestão de recursos humanos pode ser definida como uma abordagem estratégica, integrada e coerente, para o emprego, o desenvolvimento e o bem-estar das pessoas que trabalham em organizações.
	Boselie (2015)
	A gestão de recursos humanos envolve todas as decisões gerenciais no que se refere às políticas e práticas que, em conjunto, configuram a relação de emprego e visam a alcançar os objetivos individuais, organizacionais e sociais.
	Gil (2019, p. 18)
	Gestão de pessoas é “a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
Quadro 1: Conceitos de gestão de pessoas/recursos humanos
A partir da leitura dos conceitos descritos no Quadro 1, podemos concluir que:
A gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas adotadas pela organização, que contribuirão para a atração, desenvolvimento e retenção de profissionais e influenciarão os resultados do negócio.
As políticas representam as diretrizes de atuação (FISCHER, 2002) e a intenção da organização sobre quais programas, processos ou técnicas de gestão de pessoas devem ser implementadas nos negócios (WRIGHT; BOSWELL, 2002). 
As práticas representam as atividades de gestão de pessoas, tais como métodos de seleção, avaliação, treinamento, gestão de equipes, comunicação, recompensas e segurança no trabalho (WALL; WOOD, 2005), orientadas por políticas específicas (FISCHER, 2002).
Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:12
1.4 Evolução histórica da gestão de pessoas
Como você já conhece os conceitos relacionados à gestão de pessoas, vamos identificar, neste e nos próximos tópicos, as características das suas principais fases históricas.
A gestão de pessoas é considerada um processo em constante evolução (FREITAS; JABBOUR; SANTOS, 2011; ULRICH; DULEBOHN, 2015), influenciado por diferentes contextos históricos ou setoriais. Lengnick-Hall et al. (2009) estabelecem uma analogia entre a gestão de pessoas, integrada à estratégia organizacional, e a biologia. Para os autores, a evolução do processo de gestão de pessoas se dá como na biologia, na qual os organismos se modificam em virtude de seu desenvolvimento interno, mas também por uma necessidade de reação às mudanças externas ou, ainda, pela interação entre os dois aspectos.
Portanto, os modelos de gestão de pessoas poderão ser impactados por fatores externos à organização, tais como: a cultura de trabalho da sociedade, a legislação, as intervenções do Estado e de entidades sindicais e características do mercado de atuaçãoda empresa. Fatores internos da organização, como a tecnologia adotada, as estratégias de organização do trabalho e a cultura e estrutura da empresa, também definem as propriedades do modelo de gestão de pessoas (FISCHER, 2002).
Ao se considerar os diversos elementos que influenciam o processo de gestão de pessoas, percebe-se certo grau de dificuldade em traçar uma linha cronológica e evolutiva para a área (FREITAS; JABBOUR; SANTOS, 2011), que se adapte aos mais diversos contextos ou organizações. Neste curso, iremos discutir quatro fase históricas, representadas na Figura 1.
Figura 1: Fases históricas da gestão de pessoas
Fonte: elaboração própria.
Acesse um resumo das principais características das fases históricas da gestão de pessoas, por meio do conteúdo disponível no vídeo:
https://www.youtube.com/watch?v=GWa9_2t2Jiw&feature=emb_logo
Transcrição do vídeo
Evolução histórica da gestão de pessoas
Você sabia que a gestão de pessoas é considerada um processo em constante evolução?
Alguns estudiosos dizem que a evolução do processo de gestão de pessoas ocorre como na biologia.
Nesse caso, os organismos se modificam em decorrência do seu desenvolvimento interno, mas também por uma necessidade de reação às mudanças externas ou, ainda, pela interação entre os dois aspectos.
Os modelos de gestão de pessoas poderão ser impactados por fatores externos à organização, tais como: a cultura de trabalho da sociedade, a legislação, as intervenções do Estado e de entidades sindicais e características do mercado de atuação da empresa.
Também poderão ser impactadas por fatores internos, como a tecnologia adotada, as estratégias de organização do trabalho, a cultura e a estrutura da empresa.
Não existe um consenso sobre a linha cronológica e as fases históricas da gestão de pessoas, especialmente, ao se analisar diferentes países.
No entanto, quatro momentos históricos podem ser indicados:
· A fase influenciada pela administração científica;
· A seguinte, alicerçada pelas relações humanas;
· A gestão estratégica de pessoas;
· E a gestão sustentável de pessoas.
A primeira fase histórica da gestão de pessoas foi marcada pela administração científica e enfocava, principalmente, a eficiência, a divisão do trabalho e o monitoramento dos empregados.
Nessa época, o departamento pessoal deveria desenvolver procedimentos para recompensar os trabalhadores e, como consequência, gerar produtividade e a eficiência em custos para a organização.
A segunda fase histórica da gestão de pessoas se caracteriza pela valorização das relações humanas e pela cooperação entre os funcionários e a empresa.
Nesse contexto, algumas temáticas ganharam destaque: as relações interpessoais, a motivação no trabalho, a liderança, o treinamento, o desenvolvimento gerencial, a democracia no trabalho e o poder das relações informais.
A partir da abordagem das relações humanas, os gerentes desenvolveram a percepção de que a motivação e a produtividade dos profissionais possuíam um impacto significativo na rentabilidade da organização.
A terceira fase histórica, denominada gestão estratégica de pessoas, enfocou a contribuição do processo para a efetivação das estratégias organizacionais e para a sustentabilidade econômica dos negócios.
Fatores como a globalização, a tecnologia da informação e a redução dos ciclos de vida dos produtos ocasionaram uma maior necessidade de flexibilização organizacional e valorizaram a competição baseada em competências, relacionamentos e novas ideias.
Diante desse contexto, o modelo estratégico de gestão vincula políticas e práticas de gerenciamento de pessoas para a obtenção de resultados organizacionais e a alavancagem do desempenho corporativo, principalmente no que se refere aos aspectos financeiros e mercadológicos.
A gestão sustentável de pessoas representa a quarta fase histórica, na qual se evidencia a preocupação com a sustentabilidade econômica, social e ambiental das organizações, com uma visão de longo prazo.
A gestão sustentável de pessoas objetiva recrutar, treinar, reter e até mesmo desligar funcionários com uma perspectiva socialmente responsável e de maneira economicamente eficiente.
Além disso, a alavancagem da empregabilidade, a promoção do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional e a valorização da responsabilidade individual são aspectos importantes vinculados a essa fase histórica.
Espero que você tenha compreendido um pouco melhor a evolução e as fases históricas da gestão de pessoas.
Nos vemos em breve!
Última atualização: segunda, 28 dez 2020, 12:28
1.4.1 Administração científica
A primeira fase histórica da gestão de pessoas, marcada pela administração científica, enfocava, principalmente, a eficiência, a divisão do trabalho e o monitoramento dos empregados.
Vamos estudá-la?
O início do século XX foi marcado por uma ideologia dominante, denominada administração científica. Essa característica demonstrou-se compatível com uma visão de departamento pessoal, enfocando a eficiência em custos e a captação de trabalhadores ajustados às tarefas cientificamente ordenadas (FISCHER, 2002). Na época, a função da área de pessoal, precursora da gestão de pessoas, enfocava a manutenção dos registros de informações dos funcionários, buscando a melhor aplicação possível das pessoas nos processos de produção (THITE; KAVANAGH; JOHNSON, 2012; DENISI; WILSON; BITEMAN, 2014).
A partir da perspectiva da administração científica, apresentou-se uma visão formalizada das organizações, na qual os trabalhadores eram estimulados apenas com incentivos financeiros, objetivando sempre a maximização dos resultados organizacionais. Assim, com base nessa ótica, as pessoas eram vistas apenas como instrumentos potencializadores dos resultados da empresa e deveriam apresentar altos níveis de dedicação ao trabalho, incluindo o cumprimento de jornadas diárias de até dezoito horas (MARRAS, 2011).
A interferência da administração científica sobre a gestão de pessoas foi reforçada por Frederick Taylor, principalmente pelo seu pioneirismo em abordar a eficácia das atividades, por intermédio da análise dos postos de trabalho, a partir do estudo dos tempos e movimentos e de acordo com três crenças que marcaram a gestão de pessoas na época (JAMROG; OVERHOLT, 2004):
· profissionais selecionados devem apresentar compatibilidade física e mental para a execução das atividades laborais. Por outro lado, candidatos que não sejam adequados a esse padrão estabelecido, devem ser excluídos;
· necessidade de treinamento dos trabalhadores para a execução do trabalho, conforme especificado, e a definição de um ritmo de labor que não se apresente como prejudicial à saúde;
· funcionários devem ser incentivados para cumprir os procedimentos especificados no ambiente de trabalho. 
Segundo essas crenças, na visão da administração científica, as organizações consideradas eficientes deveriam se concentrar na seleção, treinamento e recompensas dos empregados, de acordo com as atividades a serem executadas (TOH; MORGESON; CAMPION, 2008).
Diante desse cenário, o surgimento do departamento pessoal, entre 1900 e 1920, foi caracterizado pela existência de profissionais especializados no gerenciamento de questões relacionadas à segurança, aspectos legais, relações com os empregados, benefícios e programas que objetivavam o bem-estar dos trabalhadores (JAMROG; OVERHOLT, 2004; KAUFMAN, 2014). Os profissionais denominados “chefes de pessoal” tinham como responsabilidade principal contabilizar entradas e saídas, os pagamentos, descontos e administrar as faltas dos funcionários ao trabalho. Ademais, essa função detinha um poder coercitivo sobre os empregados, uma vez que o chefe de pessoal executava ações punitivas em nome da empresa, como a identificação de eventuais irregularidades, advertir por atos faltosos e, até mesmo, demitir funcionários que infringissem as normas (MARRAS, 2011). Como o papel primário da chefia do departamento pessoal era contratar, disciplinar e coordenar as recompensas financeiras aos profissionais, os gestores de linha não necessitavamse envolver com a gestão e retenção da força de trabalho (DEADRICK; STONE, 2014).
Nessa linha, o departamento pessoal e seus representantes deveriam englobar e desenvolver transações, procedimentos e processos que possibilitassem a efetividade dos trabalhadores. Além disso, alguns conceitos articuladores, como a produtividade, as recompensas e a eficiência em custos caracterizam os processos de gestão nessa fase (FISCHER, 2002).
Última atualização: quarta, 30 dez 2020, 10:41
1.4.2 Relações humanas
A segunda fase histórica da gestão de pessoas caracteriza-se pela valorização das relações humanas e pela cooperação entre os funcionários e a empresa.
Vamos conhecê-la!
Após a predominância das influências da administração científica sobre a gestão de pessoas, ocorreu um movimento que enfatizou a importância do comportamento humano nas organizações, em detrimento da valorização exacerbada da redução de custos e resultados de produtividade imediatos (FISCHER, 2002). A abordagem científica promovia, de forma demasiada, a racionalização do trabalho e os sistemas de autoridade, fatos que diminuíam a autonomia do trabalhador e desencadeavam conflitos nas relações entre empregados e empregadores (DEADRICK; STONE, 2014). 
Nesse contexto, surgiu o movimento que destacou as relações humanas no trabalho, integrando os preceitos da psicologia e da sociologia, para uma gestão mais adequada das pessoas nas empresas (KAUFMAN, 2014). Esse novo modelo trouxe uma mudança expressiva nas relações entre empregados e empregadores, minimizando as relações autocráticas e buscando o aumento da produtividade (DENISI; WILSON; BITEMAN, 2014), por meio da eliminação dos conflitos e dos custos advindos desses aspectos (MARRAS, 2011).
Essa fase histórica da gestão de pessoas teve como ponto focal a cooperação (DE PRINS et al., 2014).  Destaca-se que as relações no trabalho podem promover a efetividade organizacional e a satisfação dos funcionários e que esses fatores, por sua vez, favorecem a cooperação. O alinhamento de metas e interesses entre empregados e empregadores também se apresenta como uma situação propícia para a cooperação (KAUFMAN, 2003).
Além disso, o modelo de gestão de pessoas embasado nas relações humanas salienta que os comportamentos grupais e os sentimentos dos trabalhadores influenciam na produtividade. Assim, na época, temas como o trabalho em equipe e a cooperação no ambiente organizacional ganharam destaque (JAMROG; OVERHOLT, 2004). O referido modelo também enfatizou que os funcionários não se motivavam apenas em virtude de incentivos financeiros, mas também por fatores sociais e psicológicos, como o reconhecimento pelo trabalho desenvolvido ou o atingimento dos objetivos organizacionais (THITE; KAVANAGH; JOHNSON, 2012).
Fischer (2002) destaca que o modelo de gestão de pessoas com enfoque no comportamento humano foi influenciado por duas escolas da psicologia. A primeira, com a predominância da linha behaviorista, contribuiu para a implementação de instrumentos de avaliação de desempenho nas empresas. Na segunda linha, Abraham Maslow rompe com a escola behaviorista e inicia-se um período de predominância da psicologia humanista. A partir dessa evolução, surge a escola das relações humanas, cuja principal contribuição foi apontar que as relações entre os empregados e a organização são intermediadas pelos gerentes de linha.
Nesse contexto, passou-se a enfocar temáticas como relações interpessoais, motivação no trabalho, liderança, treinamento e desenvolvimento gerencial (FISCHER, 2002), democracia no trabalho e o poder das relações informais (MARRAS, 2011). Além disso, a partir da abordagem das relações humanas, os gestores desenvolveram a percepção de que a motivação e a produtividade dos profissionais possuíam um impacto significativo na rentabilidade da organização (THITE; KAVANAGH; JOHNSON, 2012).
Amplie os seus conhecimentos sobre a Teoria das Relações Humanas assistindo ao seguinte vídeo. O conteúdo auxiliará na melhor compreensão da segunda fase histórica da gestão de pessoas.
https://www.youtube.com/watch?v=t8nKSu9RhGs
Transcrição do vídeo
Relações humanas
Será que você teria mais rendimento se onde você trabalha teu gestor parasse de te ver apenas como uma máquina e passasse a te ver como ser social participante das decisões organizacionais?
É sobre isso que irei falar hoje! Sou o professor Daniel Santana e o vídeo de hoje é sobre a Teoria das Relações Humanas.
A grande depressão nos Estados Unidos, em 1929, fez com que empresas americanas se preocupassem em se manterem eficientes frente à crise que acontecia no país. Nesse momento, as empresas começaram a mudar seus conceitos e a analisar as duas teorias anteriores, a científica e a clássica, na tentativa de buscar melhorias ou algo diferente.
Mas eles observaram que a teoria da Administração Científica tocava apenas na tarefa e na divisão do trabalho. Isso permitia a fadiga humana, revolta e desmotivação. Não seria essa estratégia que mudaria o cenário econômico americano. Ao analisarem a outra teoria, a Teoria Clássica, verificaram uma separação entre os que pensam, dos que fazem, como se as pessoas da linha operacional não tivessem capacidade intelectual de tomar decisões. Também não seria essa a alternativa para reerguer as empresas naquele momento.
Pessoal, sabemos que essas duas teorias estudaram o que era necessário em sua época. Mas, da forma em que se encontravam as empresas americanas, era necessário algo de mais valor. Ao que decidir-se algo participativo, era preciso pensar e acreditar mais no indivíduo, ou seja, nos funcionários. Dessa forma, George Elton Mayo, psicólogo, professor e pesquisador das organizações, viu que era necessário estudar as pessoas, pois são elas que realizam os objetivos organizacionais. São elas que decidem como, quanto e como trabalhar. Elas precisam ter participações nas decisões.
Com esse pensamento, Mayo desenvolveu uma série de experimentos nas fábricas estadunidenses. Entre elas, a mais importante. Foi ela que firmou essa teoria, que foi a experiência em Hawthorne. Essa experiência não falarei nesse vídeo, e sim no próximo vídeo, que será exclusivo dessa experiência. Não percam, hein!
Com esse sentimento de Mayo e de outros estudiosos sobre o estudo das pessoas, eles verificaram duas necessidades:
Primeira: a adaptação do trabalhador ao trabalho. Essa necessidade é caracterizada pela produção, ou seja, analisaria o trabalhador e suas características para a tarefa que iria executar, pois sua produtividade dependeria do tratamento dado a esse trabalhador.
A segunda e mais importante é a adaptação do trabalho ao trabalhador. Nesse momento, os estudos da psicologia estiveram centrados totalmente nos aspectos individuais e sociais do trabalho.
Que predominam sobre aspectos produtivos. Assim, alguns estudos se desenvolveram para buscar a eficiência das empresas através das pessoas.
São eles:
· O estudo da personalidade do trabalhador e do gerente;
· A motivação e os incentivos do trabalho e também a liderança.
A Teoria das Relações Humanas fez com que os gerentes ficassem mais sensíveis à necessidade dos empregados e, assim, ela permitiu que a preocupação só com as máquinas e choca umas organizações formais abrir sem as portas para as organizações informais e para os grupos sociais, ou seja, numa empresa é necessário manter uma estrutura formal com cargos e hierarquias. Mas isso não quer dizer que o funcionário não possa manter um relacionamento de amizade e de interação com o grupo. Por isso que a ênfase dessa teoria é nas pessoas, pois Mayo viu a necessidade de melhorias das empresas através do indivíduo.
Nessa teoria o nome que mais se destaca é de Elton Mayo, outros pesquisadores também estudam o indivíduo. Entre eles está Chester Barnard defendendo que a cooperação Alcançada quando existe equilíbrio entre os benefícios oferecidos pela organização para o indivíduo e o esforço que esse indivíduo oferece para a organização alcançar os seus objetivos. Assim, ele defende a influência do comportamento humanono desempenho organizacional.
Outro estudioso é Hugo Munsterberg. Sua preocupação era a aderência de seleção, treinamento e colocação de pessoal, expandindo para temas das relações humanas, liderança, supervisão, comunicação e satisfação no trabalho.
Por fim, Kurt Lewin que estuda a inserção e a aplicação das dinâmicas de grupo, realizou estudos que realizou estudos que identificaram os estilos de liderança como autoritário, democrático e liberal nas organizações.
Então, pessoal, como vocês observarão a Teoria das Relações Humanas é uma tentativa de dar oportunidades e prevalecer o indivíduo dentro das organizações. É o indivíduo que consegue, que transforma e que modifica todos os processos e as estratégias de uma organização.
Os resultados de uma empresa se dão na participação e na organização das pessoas dentro das empresas.
Bom, essa foi a Teoria das Relações Humanas. Não esqueça, pessoal, que o que concretizou essa teoria foi a experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo. Não falei sobre ela nesse vídeo, pois o próximo vídeo da sequência é justamente sobre essa experiência.
Aguardem, pessoal!
Esse é mais um vídeo. Não esqueçam de comentar. Preciso muito do feedback de vocês. Compartilhe também!
E assim mais pessoas poderão aprender. E não esqueçam: O professor Daniel Santana está aqui para ajudar vocês.
1.4.3 Gestão estratégica de pessoas
A terceira fase histórica, denominada gestão estratégica de pessoas, enfocou a contribuição do processo para a efetivação das estratégias organizacionais e para a sustentabilidade econômica dos negócios.
Na sequência, vamos identificar as características dessas relações!
Com a evolução da gestão de pessoas, entre as décadas de 1970 e 1980, houve um indicativo de ruptura com as escolas comportamentais. Nessa linha, verificou-se que profissionais satisfeitos e motivados são capazes de atuar na corporação, porém, essa situação pode não ter significância para as diretrizes estratégicas da empresa (FISCHER, 2002). Diante dessa constatação, identificou-se que a gestão de pessoas deveria apresentar um novo critério de efetividade, baseado na adaptação das ações da área às políticas empresariais e aos fatores ambientais. Assim, políticas padronizadas não seriam mais suficientes para atender qualquer organização, em diferentes períodos ou contextos, e essas passaram a ser menos genéricas, cumprindo um papel de diferenciação empresarial (FISCHER, 2002).
Com base nesse contexto, surge a visão da função estratégica da gestão de pessoas, referenciada a partir de três pontos importantes (DE PRINS et al., 2014; ULRICH; DULEBOHN, 2015): 
· a gestão de pessoas está associada às vantagens competitivas sustentáveis da organização;
· o vínculo entre a gestão de pessoas e o desempenho financeiro da organização;
· a adequação da gestão de pessoas às estratégias corporativas.
No enfoque estratégico da gestão de pessoas, os funcionários são percebidos como fatores críticos que podem proporcionar vantagens competitivas às organizações (KAMOCHE, 1996; DEADRICK; STONE, 2014; KAUFMAN, 2015), sendo que a sustentação de tais vantagens proporciona à corporação desempenho financeiro acima da média (BECKER; HUSELID, 2006). Essa perspectiva está alicerçada na visão baseada em recursos (BARNEY, 1991), considerando que as competências dos profissionais vinculados à empresa se apresentam como elementos singulares, raros e valiosos, existindo uma dificuldade, por parte dos concorrentes, em copiar os conhecimentos, habilidades, experiências e comportamentos dos indivíduos (KHATRI, 2000; ÖZBAĞ; ESEN; ESEN, 2013). 
A gestão estratégica de pessoas emergiu a partir de um ambiente de incertezas e alta turbulência (KRAMAR, 2014). Fatores como a globalização, a tecnologia da informação e a redução dos ciclos de vida dos produtos ocasionaram uma maior necessidade de flexibilização organizacional e valorizaram a competição baseada em competências, relacionamentos e novas ideias, em detrimento da concorrência baseada em mercados ou produtos (LEPAK; SNELL, 1998).
Diante desse contexto, o modelo estratégico de gestão vincula políticas e práticas de gerenciamento de pessoas para a obtenção de resultados organizacionais e a alavancagem do desempenho corporativo (LAU; NGO, 2004; VAN BUREN; GREENWOOD; SHEEHAN, 2011), principalmente no que se refere aos aspectos financeiros e mercadológicos (KRAMAR, 2014). Além disso, a perspectiva estratégica se diferencia do enfoque tradicional de gestão de pessoas em dois aspectos. O primeiro diz respeito ao enfoque no desempenho organizacional com menor ênfase na performance de indivíduos (paradigma tradicional). O segundo destaca o papel dos sistemas de gestão de pessoas, contrariamente à abordagem de práticas individuais e isoladas (BECKER; HUSELID, 2006; OLIVEIRA; OLIVEIRA, 2011).
A adoção do termo gestão estratégica de pessoas ocorre, até hoje, de forma ampla e sinaliza a crença dos profissionais de que esse processo contribui para a eficácia dos negócios (JACKSON; SCHULER; JIANG, 2014). Essa perspectiva é reforçada, ao se verificar que o enfoque estratégico implica no objetivo primordial de, através das atividades de recursos humanos, melhorar o desempenho da organização, em aspectos como custos e retornos financeiros, valorizando os interesses econômicos de acionistas e proprietários (DELERY; DOTY, 1996; HUSELID; JACKSON; SCHULER, 1997; JACKSON; SEO, 2010).
Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:13
1.4.4 Gestão sustentável de pessoas
A gestão sustentável de pessoas representa a quarta fase histórica, na qual se evidencia a preocupação com a sustentabilidade econômica, social e ambiental das organizações, com uma visão de longo prazo.
Vamos identificar as características dessa fase!
Em uma visão mais tradicional e estratégica, as atividades de gestão de pessoas objetivam contribuir com as metas econômicas da organização, por meio de suas políticas, práticas e programas. A ênfase, nesse contexto, é o cumprimento de normas legais, a redução de ações judiciais dispendiosas, minimização de custos por empregado e programas vinculados às atitudes e motivação dos funcionários e à cultura organizacional (BOUDREAU; RAMSTAD, 2005).
Após o predomínio da perspectiva estratégica da gestão de pessoas nas três últimas décadas (JACKSON; SCHULER; JIANG, 2014; KRAMAR, 2014), ocorreu o surgimento de uma nova visão: a gestão sustentável de pessoas. Essa abordagem reconhece resultados organizacionais mais amplos, se comparados apenas aos resultados financeiros enfocados na gestão estratégica de pessoas, incluindo aspectos humanos e sociais nos processos gerenciais (KRAMAR, 2014; LANGE, 2016). Logo, não se trata de uma concepção excludente em relação ao enfoque estratégico e sim, de uma abordagem complementar (KRAMAR, 2014).
Para conhecer a principal perspectiva dessa fase histórica da gestão de pessoas, precisamos compreender o que é a sustentabilidade organizacional. Segundo Lozano (2011), a sustentabilidade é representada pelo conjunto de atividades organizacionais que objetivam, de maneira proativa, contribuir, no presente, para as dimensões econômica, ambiental e social e suas inter-relações, considerando as questões temporais (curto, médio e longo prazo), sem negligenciar o sistema organizacional (operações e produção, gestão e estratégia, aquisições e mercado e comunicação).
Portanto, uma empresa pode ser considerada sustentável quando está comprometida em promover o bem-estar e os padrões mundiais de equidade, tanto nas suas operações, quanto em um contexto social mais amplo, sendo que essas premissas direcionam o desenvolvimento das suas atividades (CLIFTON; AMRAN, 2011).
A discussão acerca do papel do processo de gestão de pessoas para o desenvolvimento sustentável das organizações baseia-se em duas visões complementares (COHEN; TAYLOR; MULLER-CAMEN, 2012; EHNERT; HARRY; ZINK, 2013; GUERCI, PEDRINI, 2014):
· o papel da gestão de pessoas no suporte e apoio para que a organização estabeleça e implemente estratégias para a sustentabilidade;
· o próprio processode gestão de pessoas desenvolver-se de maneira sustentável.
Assim, destaca-se que a gestão sustentável de pessoas objetiva recrutar, treinar, reter e até mesmo desligar funcionários com uma perspectiva socialmente responsável, com orientação em longo prazo e de maneira economicamente eficiente. Além disso, a alavancagem da empregabilidade, a promoção do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional e a valorização da responsabilidade individual (ZAUGG; BLUM; THOM, 2001) são aspectos importantes vinculados à fase histórica descrita neste tópico.
Por fim, salienta-se que a gestão sustentável de pessoas desempenha um papel crucial na criação do equilíbrio entre os aspectos econômico, social e ambiental. Nesse sentido, é possível promover atitudes dos funcionários e gerentes para a preservação ambiental, para a economia de recursos financeiros e para a maximização de receitas. Além disso, a gestão sustentável de pessoas favorece a manutenção e a melhoria do bem-estar das gerações atuais e futuras, a criação de um ambiente organizacional harmonioso, a alavancagem da qualidade de vida e a mitigação das desigualdades sociais (TOORANLOO; AZADI; SAYYAHPOOR, 2017).
Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:13
Teste seus conhecimentos 1
Agora que você já explorou sobre o curso, vamos testar seus conhecimentos!
É importante que você faça com calma e atenção. Após enviar sua resposta definitivamente, você poderá conferir seus acertos e visualizar a correção das questões. E não se preocupe em anotar tudo, pois as questões ficarão disponíveis após respondê-las, com as respostas que você escolheu.
· Quantidade de questões apresentadas: 10
· Exibição das questões: em página única
· Quantidade de tentativas permitidas: 3
· Tempo estimado para realizar a tentativa: 20 a 40 minutos
· Método de avaliação: nota mais alta
Bons estudos!
Tentativas permitidas: 3
O questionário será fechado em sábado, 31 jul 2021, 23:59
Método de avaliação: Nota mais alta
	Iniciado em
	sexta, 5 mar 2021, 15:41
	Estado
	Finalizada
	Concluída em
	sexta, 5 mar 2021, 15:58
	Tempo empregado
	16 minutos 36 segundos
	Avaliar
	10,00 de um máximo de 10,00(100%)
Parte superior do formulário
Questão 1
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Profissionais selecionados devem apresentar compatibilidade física e mental para a execução das atividades laborais. Por outro lado, candidatos que não sejam adequados a esse padrão estabelecido, devem ser excluídos.
Essa crença está relacionada à fase histórica de gestão de pessoas chamada:
Escolha uma opção:
a.
administração científica
b.
gestão das relações humanas
c.
gestão sustentável de pessoas
d.
administração pública
e.
gestão estratégica de pessoas
Questão 2
Correto
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Texto da questão
Relacione as fases históricas da gestão de pessoas e as suas características:
	Fase que enfocou a contribuição da gestão de pessoas para a efetivação das estratégias organizacionais e para a sustentabilidade econômica dos negócios.
	Resposta 1 
	Fase que enfocou, principalmente, a eficiência, a divisão do trabalho e o monitoramento dos empregados.
	Resposta 2 
	Fase marcada pela preocupação com a sustentabilidade econômica, social e ambiental das organizações, com uma visão de longo prazo.
	Resposta 3 
	Temas como o trabalho em equipe e a cooperação no ambiente organizacional ganharam destaque.
	Resposta 4 
Questão 3
Correto
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Texto da questão
Após a predominância das influências da administração científica sobre a gestão de pessoas, ocorreu um movimento que enfatizou a importância do comportamento humano nas organizações, em detrimento da valorização exacerbada da redução de custos e resultados de produtividade imediatos.
Essa fase histórica é marcada pela valorização da(s):
Escolha uma opção:
a.
relações humanas
b.
administração pública
c.
administração científica
d.
gestão estratégica de pessoas
e.
gestão sustentável de pessoas
Questão 4
Correto
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Texto da questão
Assinale a alternativa que preenche a lacuna corretamente:
A fase histórica marcada pela ___________________ demonstrou-se compatível com uma visão de departamento pessoal, enfocando a eficiência em custos e a captação de trabalhadores ajustados às tarefas cientificamente ordenada.
Escolha uma opção:
a.
administração pública
b.
administração científica
c.
gestão sustentável de pessoas
d.
gestão das relações humanas
e.
gestão estratégica de pessoas
Questão 5
Correto
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Texto da questão
A gestão estratégica de pessoas é caracterizada pela (o)
Escolha uma opção:
a.
vínculo entre a gestão de pessoas e o desempenho financeiro da organização.
b.
importância das relações humanas no trabalho.
c.
vínculo entre a gestão de pessoas e o desempenho social da organização.
d.
preocupação com a gestão ambiental.
e.
preocupação com os aspectos sociais nas organizações.
Questão 6
Correto
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Texto da questão
A gestão de pessoas é considerada um processo em constante evolução, influenciado por diferentes contextos históricos ou setoriais.
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 7
Correto
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Texto da questão
Assinale a alternativa que preenche a lacuna corretamente:
A gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas adotadas pela organização, que contribuirão para a atração, desenvolvimento e retenção de profissionais e influenciarão os ___________________.
Escolha uma opção:
a.
concorrentes
b.
proprietários
c.
clientes
d.
resultados do negócio
e.
fornecedores
Questão 8
Correto
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Texto da questão
Assinale a alternativa que preenche a lacuna corretamente:
A ____________ é o conjunto de políticas e práticas adotadas pela organização, que contribuirão para a atração, desenvolvimento e retenção de profissionais e influenciarão os resultados do negócio.
Escolha uma opção:
a.
gestão da sustentabilidade
b.
gestão de pessoas
c.
gestão das estratégias
d.
gestão de clientes
e.
administração financeira
Questão 9
Correto
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Texto da questão
Assinale a alternativa que preenche as lacunas corretamente:
As _________________ representam as atividades de gestão de pessoas, tais como métodos de seleção, avaliação, treinamento, gestão de equipes, comunicação, recompensas e segurança no trabalho, orientadas por _________________ específicas.
Escolha uma opção:
a.
decisões - práticas
b.
ações - práticas
c.
práticas - políticas
d.
políticas - ideias
e.
políticas - práticas
Questão 10
Correto
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Texto da questão
Os estudos sobre gestão de pessoas apresentam certa variedade em relação aos conceitos e denominações.
Assinale a alternativa que NÃO representa uma nomenclatura utilizada para denominar a gestão de pessoas:
Escolha uma opção:
a.
gestão de talentos
b.
gestão do capital intelectual
c.
gestão de recursos humanos
d.
gestão de mercados
e.
gestão do capital humano
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Terminar revisão
◄ 1.4.4 Gestão sustentável de pessoas
Parte superior do formulário
2 Funções e processos de gestão de pessoas
2.1 Objetivos do módulo
Neste módulo, vamos conhecer as principais funções e processos de gestão de pessoas. A partir das leituras, vídeos e do teste de conhecimentos, os seguintes objetivos serão atingidos:
· Compreender as diferentes abordagens da gestão de pessoas, no que se refere ao conjunto de práticas, ao departamento ou à profissão;
· Conhecer as principais funções da gestão de pessoas;
· Identificar os processos de gestão de pessoas.
2.2 Diferentes abordagens da gestão de pessoas
Quando pensamos na gestão de pessoas, algumas dúvidas podem surgir:
A gestão de pessoas pode ser uma profissão?
Em uma empresa, posso dizer que a gestão de pessoas é um departamento ou um conjunto de práticas?
A resposta para essas questões é: Sim!
A gestão de pessoas pode ser vista como profissão, ao contemplar os profissionais que trabalham ematividades vinculadas, tais como selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos e enfermeiros do trabalho etc (CHIAVENATO, 2014).
Por outro lado, a gestão de pessoas é considerada um departamento, ou seja, uma unidade operacional com a função de prestar serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc (CHIAVENATO, 2014).
A gestão de pessoas poderá, também, ser definida por um conjunto de práticas, que representam o modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho (CHIAVENATO, 2014).
Nos próximos tópicos, iremos conhecer as principais funções e subsistemas de gestão de pessoas. Nesse conteúdo, iremos considerar a gestão de pessoas como um conjunto de práticas, que poderão ser desenvolvidas por um departamento da organização ou por gestores, diretores ou proprietários de empresas. 
Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:14
2.3 Funções da gestão de pessoas
As organizações dependem, em maior ou menor grau, do desempenho humano, para atingir os seus objetivos (FISCHER, 2002). Nesse contexto, a gestão de pessoas tem se apresentado como um fator relevante para as corporações inseridas em ambientes de negócios altamente competitivos, tendo em vista que as práticas decorrentes desse processo estão vinculadas ao desempenho dos profissionais (GREEN et al., 2006; PAAUWE, 2009) e, consequentemente, aos resultados empresariais (GREEN et al., 2006; PAAUWE, 2009; JIANG et al., 2012; SARIDAKIS; LAI; COOPER, 2017).
Por isso, a gestão de pessoas e suas respectivas funções estão relacionadas (BOSELIE; DIETZ; BOON, 2005; BECKER; SMIDT, 2016):
· aos resultados financeiros das empresas (lucro, vendas e participação no mercado, por exemplo);
· aos resultados organizacionais (produtividade, qualidade, eficiência etc.);
· aos resultados relacionados aos indivíduos (atitudes e comportamentos dos funcionários, tais como satisfação, comprometimento e intenção de rotatividade).
Dada a importância da gestão de pessoas para as organizações, vamos identificar as suas principais funções?
 
Em uma visão mais tradicional, a gestão de pessoas tem as seguintes funções (RIBEIRO, 2012, p. 5-6):
· dimensionar e planejar as necessidades de pessoal, a longo, médio e curto prazos, para atender às exigências do negócio e aos objetivos da empresa;
· criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos objetivos empresariais e às suas relações com o ambiente;
· atender às necessidades de recursos humanos da organização, a longo, médio e curto prazos, além de manter todos os cargos e funções adequadamente preenchidos;
· prover a qualificação dos profissionais vinculados à empresa;
· remunerar o pessoal, competitiva e equivalentemente, considerando as características e as peculiaridades do negócio que impactam a relação do profissional com seu cargo e a contribuição para o desenvolvimento da empresa;
· assegurar o bom relacionamento da empresa com o funcionário, em todos os níveis da organização.
Além disso, as principais funções da gestão de pessoas devem equilibrar os anseios dos profissionais (salários e benefícios adequados, estabilidade, qualidade de vida no trabalho, oportunidades de crescimento, liberdade para trabalhar etc.) e das organizações (sustentabilidade, lucratividade, produtividade, qualidade nos produtos/serviços, redução de custos, maior participação no mercado, competitividade etc.). Para tanto, pode-se destacar que a gestão de pessoas precisa (CHIAVENATO, 2014):
· ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
· proporcionar competitividade à organização;
· proporcionar à organização profissionais capacitados e motivados;
· aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho;
· desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
· administrar e impulsionar a mudança;
· manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável;
· construir a melhor equipe e a melhor empresa.
Considerando essas funções, vamos conhecer, no próximo tópico, quais são os processos que contemplam as práticas de gestão de pessoas.
Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:14
2.4 Processos de gestão de pessoas
A gestão de pessoas desenvolve-se a partir de um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Nesse contexto, um processo é compreendido como uma série de atividades que fornecem valor ao cliente interno das organizações, ou seja, os funcionários (CHIAVENATO, 2014).
Neste curso, estudaremos os cinco processos (ou subsistemas) de gestão de pessoas, apresentados no vídeo e detalhados no Quadro 1.
https://www.youtube.com/watch?v=jwoS82N72Sc
Processos de gestão de pessoas
Olá! Tudo bem?
Meu nome é Renata e eu sou gestora de pessoas em uma grande indústria. Você sabe o que é gestão de pessoas?
A gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas adotadas pela organização, que contribuirão para a atração, desenvolvimento e retenção de profissionais.
A maneira como uma organização gerencia as pessoas influencia nos resultados do negócio.
Hoje, eu vou apresentar quais são os processos de gestão de pessoas.
Vamos lá?
O primeiro processo é a provisão de pessoas, também chamado de atração ou captação.
Esse processo tem o objetivo de incluir pessoas e definir quem irá trabalhar na organização.
Para tanto, algumas atividades são realizadas.
· O Planejamento de pessoas;
· O Recrutamento e a seleção;
· E a Integração de novos profissionais.
Já a Aplicação possibilita definir o que as pessoas farão na organização.
Esse processo está relacionado ao desenho das atividades a serem desenvolvidas, à orientação e ao acompanhamento do desempenho.
Aqui, realizamos a:
· Modelagem do trabalho;
· A avaliação de desempenho;
· E a gestão de carreiras.
Já o processo de manutenção tem o propósito de incentivar, manter as pessoas na organização e criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias.
A gestão da remuneração, a higiene e segurança no trabalho e a gestão das relações sindicais são atividades relacionadas a esse processo.
O desenvolvimento de pessoas objetiva treinar os funcionários para as atividades do cargo atual ou desenvolvê-los para necessidades futuras, a partir do crescimento na organização.
Por fim, no processo de monitoração, ocorre o acompanhamento e o controle das atividades das pessoas.
A existência de um banco de dados, os sistemas de informações gerenciais e a realização de auditorias, auxiliam no monitoramento.
Foi bom estar com você, apresentar os processos de gestão de pessoas e um pouquinho do meu trabalho!
Até a próxima!
	Processo
	Objetivos
	Atividades
	Provisão
	Incluir pessoas na empresa e definir quem irá trabalhar na organização.
	→ Planejamento de pessoas
→ Recrutamento e seleção
→ Integração
	Aplicação
	Definir o que as pessoas farão na organização, além de desenhar as atividades a serem desenvolvidas, orientar e acompanhar o desempenho.
	→ Modelagem do trabalho
→ Avaliação de desempenho
→ Gestão de carreiras
	Manutenção
	Incentivar, manter as pessoas na organização e criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias.
	→ Gestão da remuneração
→ Higiene e segurança no trabalho
→ Relações sindicais
	 Desenvolvimento 
	Preparar e desenvolver as pessoas.
	→ Treinamento
→ Desenvolvimento de pessoas
→ Desenvolvimento da organização
	Monitoração
	Acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
	→ Banco de dados
→ Sistemas de informações gerenciais
→ Auditorias
Quadro 1: Processos de gestão de pessoas
Fonte: elaborado a partir de Chiavenato (2014, 2016a).
Embora os processos de gestão de pessoas possam ser classificados, conforme apresentado no Quadro 1, não podemos esquecer da interatividade e da relação entre as atividades. A integração (socialização de profissionais), por exemplo, também é consideradauma ação que possibilita a aplicação e o engajamento das pessoas (CHIAVENATO, 2020). Da mesma forma, podemos dizer que a gestão de carreiras possibilita manter os profissionais na empresa. Portanto, ao estudar os processos de gestão de pessoas, você poderá identificar diferentes classificações das atividades em relação aos processos. Isso se deve, especialmente, pelo fato de a gestão de pessoas se caracterizar como um sistema dinâmico e composto por uma série de atividades interligadas. 
Última atualização: segunda, 28 dez 2020, 18:03
Teste seus conhecimentos 2
Agora que você já explorou sobre o curso, vamos testar seus conhecimentos!
É importante que você faça com calma e atenção. Após enviar sua resposta definitivamente, você poderá conferir seus acertos e visualizar a correção das questões. E não se preocupe em anotar tudo, pois as questões ficarão disponíveis após respondê-las, com as respostas que você escolheu.
· Quantidade de questões apresentadas: 10
· Exibição das questões: em página única
· Quantidade de tentativas permitidas: 3
· Tempo estimado para realizar a tentativa: 20 a 40 minutos
· Método de avaliação: nota mais alta
Bons estudos!
	Iniciado em
	sexta, 5 mar 2021, 16:30
	Estado
	Finalizada
	Concluída em
	sexta, 5 mar 2021, 16:40
	Tempo empregado
	9 minutos 10 segundos
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	10,00 de um máximo de 10,00(100%)
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Questão 1
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
As organizações não dependem do desempenho humano, para atingir os seus objetivos.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso 
Questão 2
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Assinale a alternativa que preenche a lacuna corretamente:
O processo de ______________ tem o objetivo de incluir pessoas na empresa e definir quem irá trabalhar na organização.
Escolha uma opção:
a.
desenvolvimento
b.
provisão
c.
manutenção
d.
aplicação
e.
monitoração
Questão 3
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Assinale a alternativa que NÃO representa uma função tradicional da gestão de pessoas:
Escolha uma opção:
a.
Captar novos clientes.
b.
Assegurar o bom relacionamento da empresa com o funcionário.
c.
Prover a qualificação dos profissionais vinculados à empresa.
d.
Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos objetivos empresariais.
e.
Dimensionar e planejar as necessidades de pessoal.
Questão 4
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Assinale a alternativa que preenche a lacuna corretamente:
__________________________ representam uma série de atividades que fornecem valor ao cliente interno das organizações, ou seja, os funcionários.
Escolha uma opção:
a.
Os processos de gestão de pessoas
b.
Os processos de produção
c.
Os processos de marketing
d.
Os dados financeiros
e.
As informações individuais
Questão 5
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Verifique se as afirmativas são verdadeiras (V) ou falsas (F) e, posteriormente, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
(   ) A gestão de pessoas reduz a competitividade da organização.
(   ) A gestão de pessoas promove a satisfação das pessoas no trabalho. 
(   ) A gestão de pessoas favorece as políticas éticas e o comportamento socialmente responsável.
(   ) A gestão de pessoas deve minimizar as mudanças organizacionais.
a.
F - V - F - F
b.
F - V - V - F
c.
V - V - V - F
d.
V - V - F - F
e.
F - V - V - V
Questão 6
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Assinale a alternativa que apresenta uma atividade vinculada ao processo de provisão de pessoas:
Escolha uma opção:
a.
Treinamento
b.
Modelagem do trabalho
c.
Integração de profissionais
d.
Relações sindicais
e.
Banco de dados de RH
Questão 7
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Assinale a alternativa que preenche a lacuna corretamente:
O processo de ______________ tem o objetivo de definir o que as pessoas farão na organização, além de desenhar as atividades a serem desenvolvidas, orientar e acompanhar o desempenho.
Escolha uma opção:
a.
manutenção
b.
desenvolvimento
c.
monitoração
d.
provisão
e.
aplicação
Questão 8
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Assinale a alternativa que NÃO representa uma função da gestão de pessoas:
Escolha uma opção:
a.
Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho.
b.
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
c.
Administrar e restringir a mudança organizacional.
d.
Aumentar a satisfação das pessoas no trabalho.
e.
Proporcionar competitividade à organização.
Questão 9
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Antônio Carlos é assistente de gestão de pessoas da empresa Alpha S.A. e realiza atividades relacionadas ao subsistema de manutenção de pessoas. Joana atua na mesma organização e desenvolve atividades vinculadas ao subsistema de monitoração de pessoas. Diante disso, é possível afirmar que Antônio Carlos e Joana executam, respectivamente, as atividades ligadas à (ao):
Escolha uma opção:
a.
Gestão da remuneração e Modelagem do trabalho
b.
Gestão da segurança no trabalho e Treinamento
c.
Gestão da remuneração e Recrutamento de profissionais
d.
Gestão da saúde no trabalho e Seleção de novos profissionais
e.
Gestão da higiene no trabalho e Sistema de informações gerenciais
Questão 10
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
A gestão da remuneração está relacionada ao processo de:
Escolha uma opção:
a.
manutenção
b.
monitoração
c.
aplicação
d.
desenvolvimento
e.
provisão
Parte inferior do formulário
3 Processo de provisão de pessoas
3.1 Objetivos do módulo
Neste módulo, vamos conhecer as principais características do processo de provisão de pessoas. A partir das leituras, vídeos e do teste de conhecimentos, os seguintes objetivos serão atingidos:
· Identificar os elementos relacionados ao planejamento de pessoas nas organizações;
· Conhecer os tipos de recrutamento, bem como os possíveis meios para a captação de candidatos;
· Conhecer as técnicas e as etapas da seleção de profissionais;
· Compreender as características e a importância da socialização de pessoas nas corporações.
Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:15
3.2 Caracterizando a provisão de pessoas
A entrada de profissionais nas organizações ocorre por meio do processo de provisão de pessoas. 
Ao estudar esse assunto, você verá que o processo de provisão também é chamado de captação de pessoas, atração de pessoas,  suprimento de pessoas ou agregar pessoas. 
Vamos conhecer as suas características e as atividades relacionadas!
Fonte: link
As organizações estão inseridas em um cenário de oscilações dos negócios e de mudanças internas e externas que resultam no constante e dinâmico fluxo de profissionais em seus quadros (CHIAVENATO, 2020). As aposentadorias, os pedidos de demissão, a criação de novos postos de trabalho e os afastamentos por motivo de saúde são exemplos de situações que geram a necessidade de contratação de novos profissionais.
O processo de provisão de pessoas representa a porta de entrada da organização, na qual passarão apenas os candidatos que apresentem características e competências pessoais adequadas aos requisitos e exigências da empresa (CHIAVENATO, 2020). Portanto, o objetivo central desse processo é incluir pessoas e definir quem irá trabalhar na organização (CHIAVENATO, 2016a).
Também é importante destacar que a provisão de profissionais não é uma via de mão única. Esse processo promove a adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Logo, as empresas selecionam as pessoas e, concomitantemente, os profissionais escolhem as organizações e essa união define os destinos de ambas as partes (CHIAVENATO, 2020).
O vídeo disponível na sequência apresenta as características do processo de provisão. Além disso, os próximos tópicos do curso tratarão sobre quatro elementos relacionados: o planejamento de pessoas, o recrutamento, a seleção e a socialização de profissionais.Transcrição do vídeo
Caracterizando a provisão de pessoas
Olá! Como você já sabe que a gestão de pessoas em uma organização é desenvolvida por meio de processos, hoje, eu vou apresentar a você, o processo de provisão de pessoas.
Também chamado de captação ou atração de pessoas, esse processo representa a porta de entrada da organização e tem o objetivo de incluir pessoas e definir quem irá trabalhar na empresa.
Existem quatro atividades importantes relacionadas com a provisão: o planejamento de pessoas, o recrutamento, a seleção e a socialização de profissionais.
O planejamento de pessoas se estabelece como o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para o atendimento dos objetivos organizacionais, considerando um determinado período de tempo.
O planejamento deve levar em consideração alguns aspectos, como:
· O volume de produção desejado ou planejado;
· As mudanças tecnológicas;
· O comportamento de compra dos clientes;
· O planejamento das carreiras dos profissionais.
Além disso, o planejamento de pessoas deve observar as oscilações que ocorrem no mercado de trabalho e no mercado de recursos humanos.
O mercado de trabalho é composto pelas organizações que ofertam oportunidades de trabalho.
Já o mercado de recursos humanos ou de talentos é formado pelas pessoas que estão dispostas a trabalhar. Também fazem parte desse mercado os profissionais que estão trabalhando e dispostos a buscar outro emprego.
A partir do planejamento, a organização poderá necessitar recrutar candidatos.
O recrutamento tem a finalidade de atrair profissionais potencialmente qualificados e adequados para atender às necessidades de uma organização. Ele pode ser interno, externo ou misto.
No recrutamento interno, o preenchimento das vagas ocorre por meio dos funcionários atuais da empresa, oportunizando o aproveitamento do potencial humano da organização.
No recrutamento externo, a divulgação das vagas ocorre fora da empresa, possibilitando a inclusão de novos talentos na organização.
No recrutamento misto, a empresa faz uso, no mesmo processo de divulgação de vagas, do recrutamento interno e do recrutamento externo.
Como meios de recrutamento, uma empresa pode utilizar:
· Anúncios na imprensa;
· Contatos com associações de classe, entidades governamentais e sindicatos;
· Indicação pelos próprios funcionários;
· Agências de emprego;
· Banco de currículos;
· Apresentação espontânea de candidatos; e outros.
Após a realização do recrutamento, uma organização poderá executar a seleção dos profissionais, que consiste na escolha, dentre os candidatos, daqueles que mais se aproximam do perfil desejado.
De maneira geral, a seleção de profissionais ocorre a partir das seguintes etapas:
1. análise do currículo do candidato;
2. entrevista inicial de triagem;
3. provas e testes de seleção;
4. entrevistas;
5. exame médico;
6. análise e decisão final.
Após cumprir a última etapa, ocorre a contratação do profissional escolhido. Nesse momento, é importante realizar um processo de socialização desse novo funcionário.
A socialização representa a ambientação e a integração das pessoas como primeiro passo para a familiarização adequada dentro das diversas atividades na organização, com o esclarecimento do seu papel, objetivos e expectativas quanto à contribuição para o negócio.
A socialização ocorre a partir de alguns métodos, como:
· O próprio processo seletivo;
· O conteúdo do cargo;
· O acompanhamento do gestor no papel de tutor;
· A integração do novo membro com a equipe de trabalho;
· Um programa de integração formal, por meio de um treinamento inicial.
Agora, tenho certeza que você compreende melhor o processo de captação e contratação de pessoas nas organizações.
Nos encontramos em breve para conhecer outros processos de gestão de pessoas.
Até mais!
3.2.1 Planejamento de pessoas
O planejamento de pessoas se estabelece como o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para o atendimento dos objetivos organizacionais, considerando um determinado período de tempo. Para tanto, é preciso prever, com antecedência, as necessidades de força de trabalho e de talentos humanos, de acordo com as demandas organizacionais futuras (CHIAVENATO, 2009). 
Uma das possibilidades de planejamento de pessoas é a adoção de um modelo integrado, amplo e abrangente, baseado em quatro fatores (CHIAVENATO, 2009):
· volume de produção desejado ou planejado;
· mudanças tecnológicas que impactam positivamente na produtividade do pessoal;
· condições de oferta e procura no mercado consumidor e comportamento de compra dos clientes;
· planejamento das carreiras dentro da organização. 
Esse modelo integrado também considera os movimentos de entrada e de saída de pessoas da organização. Vejamos alguns exemplos (CHIAVENATO, 2009):
· entradas por admissões, retornos de afastamentos e entradas em setores por motivos de transferência ou promoção;
· saídas por desligamentos, demissões, aposentadorias, afastamentos e saídas de setores por transferências ou promoções.
Além dos aspectos citados, o planejamento de pessoas precisa levar em consideração as características atuais e as projeções futuras do mercado de trabalho e do mercado de recursos humanos. O mercado de trabalho é composto pelas organizações que ofertam oportunidades de trabalho. Já o mercado de recursos humanos ou de talentos é formado pelas pessoas que estão dispostas a trabalhar. Também fazem parte desse mercado os profissionais que estão trabalhando e dispostos a buscar outro emprego (CHIAVENATO, 2020).
As constantes oscilações e mudanças no cenário dos negócios, especialmente no que se refere à economia, impactam na dinâmica das relações entre o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos.
Vamos entender essa associação?
Quando há um excesso de vagas no mercado de trabalho, em comparação com o número de profissionais buscando emprego, podemos ter as seguintes consequências (CHIAVENATO, 2020):
· alta competição entre as empresas para a captação de profissionais;
· maiores investimentos em recrutamento, para atrair candidatos;
· critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos;
· investimentos em treinamento para compensar a inadequação dos candidatos;
· ofertas salariais e de benefícios sociais mais atrativas, inclusive para reter os funcionários;
· candidatos escolhem e selecionam as organizações que ofereçam melhores oportunidades;
· aumento da rotatividade, uma vez que as pessoas se predispõem a deixar seus empregos atuais para tentar melhores oportunidades;
· aumento do absenteísmo, tendo em vista que o excesso de oportunidades pode tornar os funcionários mais indisciplinados em seus empregos atuais.
Quando há um excesso de candidatos, em comparação com o número de vagas disponíveis no mercado de trabalho, as seguintes situações podem se apresentar (CHIAVENATO, 2020):
· alta competição entre os candidatos para a ocupação das vagas disponíveis;
· baixos investimentos em recrutamento devido à maior oferta de candidatos;
· critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a abundância de candidatos;
· poucos investimentos em treinamento, visando a aproveitar candidatos já treinados;
· ofertas salariais mais baixas e poucos investimentos em benefícios sociais; 
· redução da indisciplina, do absenteísmo e da rotatividade, pois os profissionais têm interesse e necessidade de manutenção dos empregos atuais.
O planejamento de pessoas impacta diretamente em duas atividades importantes do processo de provisão: o recrutamento e a seleção. Vamos conhecê-las nos próximos tópicos!
Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:15
3.2.2 Recrutamento
O recrutamento de profissionais representa um instrumento que tem a finalidade de atrair candidatos potencialmente qualificados e adequados para atender às necessidades de uma organização. Essa prática, se implementada de forma deficiente, pode proporcionar prejuízos à empresa, tais como alto índice de giro de pessoal, aumento dos custos com o próprio recrutamento e a existência de um ambiente detrabalho comprometido, com funcionários pouco qualificados para o exercício de suas funções (CARVALHO, NASCIMENTO, SERAFIM, 2012).
O recrutamento também é definido como o processo pelo qual a organização atrai candidatos para abastecer o seu processo seletivo e suas necessidades de profissionais. Além disso, o recrutamento funciona como um processo de comunicação, com a divulgação e oferta de oportunidades de trabalho e a consequente atração de candidatos para serem selecionados (CHIAVENATO, 2020).
Também é importante destacar que o recrutamento se refere aos meios (fontes ou técnicas) utilizados pela organização para divulgar suas vagas, com o objetivo de atrair candidatos (BANOV, 2015). Dentre esses meios, podemos destacar:
· anúncios na imprensa (rádio, TV, jornais, revistas etc.);
· instituições de ensino e formação (escolas, universidades e forças armadas);
· cartazes e anúncios em locais visíveis;
· associações de classe, entidades governamentais e sindicatos;
· indicação pelos próprios funcionários da organização; 
· agências de emprego (físicas e virtuais);
· banco de currículos e arquivos de candidatos que se apresentaram à empresa anteriormente;
· apresentação espontânea de candidatos;
· recrutamento virtual, utilizando os recursos da internet.
Em suma, o recrutamento constitui o elo entre a organização e o mercado de recursos humanos, atuando como ponto de referência que vincula o candidato à empresa (CARVALHO, NASCIMENTO, SERAFIM, 2012). Além disso, destaca-se que o recrutamento pode ser classificado de três formas: interno, externo e misto (BANOV, 2015).
Na modalidade de recrutamento interno, o preenchimento das vagas ocorre por meio dos funcionários atuais da empresa (CHIAVENATO, 2020). Logo, a divulgação das vagas é realizada dentro da própria organização (BANOV, 2015). Essencialmente, o recrutamento interno se fundamenta na movimentação de profissionais da própria organização, envolvendo ações como: a transferência de funcionários entre setores; as promoções de colaboradores; os programas de desenvolvimento de talentos; os planos de carreira funcional (CARVALHO, NASCIMENTO, SERAFIM, 2012).
Como vantagens, o recrutamento interno pode ocasionar (ARAUJO; GARCIA, 2014; CHIAVENATO, 2020): o melhor aproveitamento do potencial humano da organização; a motivação para o desenvolvimento profissional dos atuais colaboradores; a fidelização e a permanência dos funcionários; maior rapidez no processo, com a seleção de candidatos já conhecidos; menores custos em comparação ao recrutamento externo. 
Embora o recrutamento interno seja vantajoso para a organização e seus funcionários, algumas limitações podem ser apontadas (CARVALHO, NASCIMENTO, SERAFIM, 2012; ARAUJO; GARCIA, 2014; CHIAVENATO, 2020): redução da entrada de profissionais com novas ideias, experiências e expectativas; excesso de protecionismo e promoções baseadas apenas em indicações; fomento do conservantismo e favorecimento da rotina atual; dificuldades de aprovação para liberar os funcionários mais eficientes, os quais são candidatos naturais à promoção; possíveis frustrações dos funcionários que participaram do processo de recrutamento interno e que não foram selecionados.
No recrutamento externo, a divulgação das vagas ocorre fora da empresa, com o objetivo de captar pessoas com o perfil desejado (BANOV, 2015). Nessa modalidade, as vagas são preenchidas por candidatos externos que são selecionados para, posteriormente, ingressarem na organização. Nesse caso, os candidatos são desconhecidos pela empresa e precisam ser testados e avaliados, por meio do processo seletivo (CHIAVENATO, 2020).
O recrutamento externo também apresenta vantagens, tais como (ARAUJO; GARCIA, 2014; BANOV, 2015; CHIAVENATO, 2020): a inclusão de novos talentos na organização; a renovação da cultura organizacional; o incentivo da interação da organização com o mercado de recursos humanos; a captação de profissionais capacitados e com experiências adquiridas em outras organizações; processo mais racional, pois há um menor vínculo entre os recrutadores e os candidatos. 
Dentre as limitações do recrutamento externo, destacam-se (ARAUJO; GARCIA, 2014; CHIAVENATO, 2020): influência negativa na motivação dos atuais funcionários não atendidos; redução da fidelidade dos funcionários, pela oferta de oportunidades a estranhos; processo mais demorado e com maiores custos operacionais; necessidade de socializar o novo funcionário; insegurança pelo desconhecimento em relação às pessoas a serem contratadas. 
Por fim, no recrutamento misto, a empresa faz uso, no mesmo processo de divulgação de vagas, do recrutamento interno e recrutamento externo (BANOV, 2015), beneficiando-se das vantagens dessas duas modalidades. Nessa situação, a organização pode iniciar o processo pelo recrutamento interno e, na sequência, amplia a busca por candidatos externamente e vice-versa. Ainda é possível realizar o recrutamento interno e externo simultaneamente (ARAUJO; GARCIA, 2014).
Última atualização: quarta, 28 out 2020, 17:40
3.2.3 Seleção
A seleção de profissionais objetiva buscar dentre os vários candidatos recrutados aqueles mais alinhados com as necessidades e demandas da organização ou que possuem as competências requeridas pelo negócio (CHIAVENATO, 2020). Portanto, trata-se de um processo de escolha, dentre os candidatos recrutados, daqueles que mais se aproximam do perfil do cargo desejado, possibilitando, indiretamente, obter uma previsão do desempenho do candidato na vaga em aberto (BANOV, 2015).
A partir desses conceitos, percebe-se que o recrutamento e a seleção podem ser considerados duas etapas de um mesmo processo, ou seja, a atração e o encaminhamento, de um lado, e a escolha e admissão de funcionários na empresa, de outro (CARVALHO, NASCIMENTO, SERAFIM, 2012). Portanto, após a realização do recrutamento, uma organização poderá executar a seleção dos candidatos, observando as seguintes etapas (BANOV, 2015; CHIAVENATO, 2020):
1. análise do currículo do candidato;
2. entrevista inicial de triagem;
3. provas e testes de seleção;
4. entrevistas;
5. exame médico;
6. análise e decisão final.
Esse processo de seleção deve embasar-se nas seguintes premissas: escolha certa da pessoa certa para o lugar certo e no tempo certo (CHIAVENATO, 2020). Para tanto, duas variáveis importantes devem ser consideradas (CARVALHO, NASCIMENTO, SERAFIM, 2012; CHIAVENATO, 2020): 
· aspectos físicos que estejam de acordo com o cargo a ser ocupado (estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência à fadiga etc.);
· aspectos psicológicos importantes para o desempenho das atividades (temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades, competências etc.).
Além de observar as etapas do processo de seleção mencionadas anteriormente, uma organização poderá aplicar as seguintes técnicas para embasar a escolha dos futuros colaboradores (BANOV, 2015; CHIAVENATO, 2020):
· entrevista: constitui uma das técnicas de seleção mais utilizadas, podendo ser empregada para a triagem inicial dos candidatos no recrutamento, para a avaliação pessoal inicial na seleção e com enfoque técnico, para avaliar conhecimentos especializados;
· provas de conhecimentos: podem ser realizadas nas modalidades oral, escritas ou práticas. Se configuram como instrumentos ou questionários para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos exigidos pelo cargo a preencher. Podem avaliar, por exemplo, noções prévias em informática, contabilidade, redação, inglês e outros;
· testes psicológicos: representam uma medida objetiva e padronizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões das pessoas. Promovem a identificação de comportamentos mais comuns do candidato, demonstrando as características básicas de sua personalidade e algumas habilidades;
· técnicas de simulação: baseadas em dinâmicas de grupo, visam a observar como o candidato se comporta e se relaciona em grupo, além de possibilitar a identificação de algumas característicaspessoais, tais como, indecisão, iniciativa, argumentação ou como lida com pressões, conflitos ou resolução de problemas.
Após cumprir a última etapa do processo de seleção, ocorre a contratação do profissional escolhido. Nesse momento, é importante realizar um processo de socialização desse novo funcionário, com o objetivo de integrá-lo à organização.
Vamos conhecer os aspectos relacionados à socialização de profissionais, no próximo tópico! 
Última atualização: sexta, 20 nov 2020, 12:59
3.2.4 Socialização de profissionais
A socialização organizacional representa a ambientação e a integração das pessoas como primeiro passo para a familiarização adequada dentro das diversas atividades na organização, com o esclarecimento do seu papel, objetivos e expectativas quanto à contribuição para o negócio (CHIAVENATO, 2020). Ao se estabelecer uma relação de trabalho, sabe-se que os profissionais e as empresas demonstram expectativas diferentes, porém complementares. De um lado, a organização espera que o trabalhador tenha um bom desempenho e cumpra seus deveres para com ela. De outro, o funcionário espera que a organização atenda suas necessidades e cumpra com o que foi acordado (ZANELLI; SILVA, 2008).
Nesse contexto, destaca-se o processo de socialização organizacional, que oportuniza a aprendizagem do trabalho a ser desenvolvido pelo profissional e o entendimento dos comportamentos apropriados e aceitáveis pela organização (TAORMINA, 2004). Com essa visão, pode-se assinalar que a socialização possibilita que o indivíduo se familiarize com a cultura da instituição (BENZINGER, 2016) e compreenda, de forma mais clara, os valores por ela praticados (DELOBBE; COOPER-THOMAS; DE HOE, 2016).
O processo de socialização estabelece quais mecanismos serão adotados para influenciar o comportamento dos recém-chegados à empresa, enfocando a adoção dos valores e propósitos organizacionais, com a finalidade de adaptar os novos profissionais à realidade social da corporação (ZANELLI; SILVA, 2008). Além disso, a socialização se apresenta como um fator importante, tendo em vista que possibilita que os indivíduos adquiram conhecimentos e habilidades necessárias para assumir seu papel na empresa (VAN MAANEN; SCHEIN, 1979) e realizem, adequadamente, a transição para tornarem-se membros efetivos de um grupo, organização ou sociedade (TANG et al., 2014). Em suma, a socialização possibilita a adequação entre o indivíduo e a organização (MOYSON et al., 2018).
Ao se abordar as ações desenvolvidas durante o processo de socialização, ressaltam-se aspectos formais e informais (BENZINGER, 2016). Como ações formais, a organização pode estabelecer atividades relacionadas à capacitação dos profissionais, sendo que essas promovem o aumento da satisfação com o trabalho desenvolvido, a redução da ansiedade e a intenção de permanecer na empresa. Já os aspectos informais, baseados nas interações do novo funcionário com seus colegas, gestores e tutores, podem representar o fator mais importante para o sucesso da socialização.
O processo de socialização pode ocorrer a partir de três estágios sequenciais (FELDMAN, 1976):
· a socialização antecipatória: essa fase engloba todos os conhecimento e aprendizados desenvolvidos pelo novo profissional, antes da sua entrada na organização. Além disso, essa etapa compreende duas variáveis: o realismo, que consiste no grau de conhecimento que o indivíduo possui acerca da realidade do contexto organizacional e; a congruência, que se estabelece na compatibilidade entre os recursos disponíveis na organização e as necessidades e habilidades dos indivíduos;
· acomodação: etapa em que o indivíduo conhece efetivamente a realidade da organização e busca tornar-se membro, com base em quatro atividades principais: aprendizagem de novas tarefas, estabelecimento de relações interpessoais com os colegas de trabalho, esclarecimento do seu papel na organização e avaliação do seu progresso na empresa;
· gerenciamento de papéis: essa fase está fundamentada na resolução de conflitos em duas perspectivas: conflitos entre a vida profissional e o âmbito familiar e conflitos entre os grupos de trabalho e outras esferas organizacionais, incluindo as prioridades e a forma de compartilhamento das tarefas a serem executadas.
A partir das abordagens destacadas, pode-se apontar que o processo de socialização é relevante tanto para as organizações, quanto para os profissionais, uma vez que atenua o nível de expectativas não atendidas no momento da inserção organizacional de um novo membro; favorece o desempenho dos indivíduos, a partir do momento em que os critérios tornam-se mais claros e; propicia a adequação do trabalhador e a aprendizagem das normas, valores e práticas gerais da instituição (COOPER-THOMAS; ANDERSON, 2006).
Dentre os métodos de socialização organizacional, destacam-se (CHIAVENATO, 2020):
· o próprio processo seletivo, no qual o candidato conhece o seu futuro ambiente de trabalho, a cultura na organização, alguns colegas de trabalho, as atividades desenvolvidas, os desafios e recompensas em vista, o gestor etc.;
· o conteúdo do cargo e a identificação de tarefas desafiadoras e capazes de proporcionar sucesso no início da carreira;
· o acompanhamento do gestor no papel de tutor;
· a integração do novo membro com a equipe de trabalho;
· um programa de integração formal, por meio de um treinamento inicial para familiarização com a linguagem usual da organização, com os usos e costumes internos, com a estrutura organizacional, os produtos e serviços, a missão e visão da organização e os objetivos organizacionais.
Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:16
Teste seus conhecimentos 3
Agora que você já explorou sobre o curso, vamos testar seus conhecimentos!
É importante que você faça com calma e atenção. Após enviar sua resposta definitivamente, você poderá conferir seus acertos e visualizar a correção das questões. E não se preocupe em anotar tudo, pois as questões ficarão disponíveis após respondê-las, com as respostas que você escolheu.
· Quantidade de questões apresentadas: 10
· Exibição das questões: em página única
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Bons estudos!
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	sábado, 6 mar 2021, 20:50
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Questão 1
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
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Texto da questão
O processo de provisão também é chamado de manutenção de pessoas.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso 
Questão 2
Correto
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Texto da questão
Quando há um excesso de vagas no mercado de trabalho, temos a seguinte consequência:
Escolha uma opção:
a.
poucos investimentos em treinamento, visando a aproveitar candidatos já treinados
b.
maiores investimentos em recrutamento, para atrair candidatos
c.
alta competição entre os candidatos para a ocupação das vagas disponíveis
d.
ofertas salariais mais baixas e poucos investimentos em benefícios sociais
e.
critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a abundância de candidatos
Questão 3
Correto
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Texto da questão
Quando há um excesso de candidatos disponíveis no mercado de recursos humanos (talentos), temos a seguinte consequência:
Escolha uma opção:
a.
alta competição entre as empresas para a captação de profissionais
b.
aumento da rotatividade, uma vez que as pessoas se predispõem a deixar seus empregos atuais para tentar melhores oportunidades
c.
critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos
d.
ofertas salariais mais baixas e poucos investimentos em benefícios sociais
e.
candidatos escolhem e selecionam as organizações que ofereçam melhores oportunidades
Questão 4
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
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Texto da questão
O objetivo central do processo de provisão é incluir pessoas e definir quem irá trabalhar naorganização.
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 5
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
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Texto da questão
Assinale a alternativa que preenche a lacuna corretamente:
____________________________ é composto pelas organizações que ofertam oportunidades de trabalho. 
Escolha uma opção:
a.
O mercado de recursos humanos
b.
O mercado de trabalho
c.
O desenvolvimento
d.
O recrutamento
e.
O planejamento de pessoas
Questão 6
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
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Texto da questão
O recrutamento externo permite o melhor aproveitamento do potencial humano da própria organização.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso 
Questão 7
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
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Texto da questão
Relacione as colunas no que se refere às características e aos tipos de recrutamento:
	A divulgação das vagas ocorre fora da empresa, com o objetivo de captar pessoas com o perfil desejado.
	Resposta 1 
	Se fundamenta na movimentação de profissionais da própria organização.
	Resposta 2 
	As vagas são preenchidas por candidatos externos.
	Resposta 3 
	A empresa faz uso, no mesmo processo de divulgação de vagas, do recrutamento interno e recrutamento externo.
	Resposta 4 
	O preenchimento das vagas ocorre por meio dos funcionários atuais da empresa.
	Resposta 5 
	A divulgação das vagas é realizada dentro da própria organização.
	Resposta 6 
Questão 8
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
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Texto da questão
Assinale a alternativa que NÃO representa uma técnica de seleção de profissionais:
Escolha uma opção:
a.
entrevista
b.
teste de conhecimentos
c.
agência de emprego
d.
dinâmica de grupo
e.
teste psicológico
Questão 9
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
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Texto da questão
Assinale a alternativa que NÃO representa um método de socialização organizacional:
Escolha uma opção:
a.
a busca de oportunidades em uma agência de empregos
b.
o processo seletivo
c.
o acompanhamento do gestor no papel de tutor
d.
o conteúdo do cargo e a identificação de tarefas
e.
a integração do novo membro com a equipe de trabalho
Questão 10
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
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Texto da questão
Assinale a alternativa que preenche a lacuna corretamente:
____________________  objetiva buscar dentre os vários candidatos recrutados aqueles mais alinhados com as necessidades e demandas da organização ou que possuem as competências requeridas pelo negócio.
Escolha uma opção:
a.
O planejamento de pessoas
b.
O recrutamento
c.
A socialização
d.
A seleção
e.
O desenvolvimento
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Terminar revisão
4 Processo de aplicação de pessoas
Parte superior do formulário
4.1 Objetivos do módulo
Neste módulo, vamos conhecer as principais características do processo de aplicação de pessoas. A partir das leituras, vídeos e do teste de conhecimentos, os seguintes objetivos serão atingidos:
· Identificar os elementos relacionados à modelagem do trabalho;
· Conhecer os tipos e as etapas da avaliação de desempenho;
· Compreender a importância e as características da gestão de carreiras.
Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:16
4.2 Caracterizando a aplicação de pessoas
Após ocorrer o recrutamento, a seleção e a socialização, os profissionais devem ser posicionados em seus cargos e avaliados quanto ao seu desempenho (CHIAVENATO, 2016b). As duas últimas ações mencionadas fazem parte do processo de aplicação de pessoas.
Vamos conhecê-lo!
As organizações são intencionalmente criadas e planejadas com o objetivo de desenvolver e entregar produtos e serviços. Nesse contexto, seu funcionamento depende das pessoas estarem em seus postos de trabalho e desempenharem os papéis para os quais foram selecionadas, contratadas e preparadas (CHIAVENATO, 2020).   
Depois de provisionar os profissionais, é necessário aplicá-los de acordo com as demandas da organização. O processo de aplicação tem o objetivo de definir o que as pessoas farão na organização, além de desenhar as atividades a serem desenvolvidas, orientar e acompanhar o desempenho (CHIAVENATO, 2016a). É importante lembrar que as organizações funcionam adequadamente a partir do momento em que as  pessoas cumprem seus papéis ou atividades solicitadas pelas posições que ocupam (CHIAVENATO, 2020). 
A aplicação de profissionais pode ser desenvolvida a partir de atividades como a modelagem do trabalho, a avaliação de desempenho e a gestão de carreiras. A socialização (apresentada no tópico 3.2.4 do curso) também tem o propósito de aplicar pessoas, uma vez que possibilita que os indivíduos visualizem com maior clareza os seus papéis na organização. 
Assista ao vídeo que resume as características do processos de aplicação de pessoas.
https://www.youtube.com/watch?v=BtP8wV4dUTY
Caracterizando a aplicação de pessoas
O vídeo já está legendado pelo autor. De qualquer forma, encaminho a transcrição.
Depois de provisionar, ou seja, captar os profissionais, é necessário aplicá-los de acordo com as demandas da organização.
Então, vamos conhecer o processo de aplicação de pessoas!
O processo de aplicação tem o objetivo de definir o que as pessoas farão na organização, além de desenhar as atividades a serem desenvolvidas, orientar e acompanhar o desempenho.
A aplicação de profissionais pode ser desenvolvida a partir de atividades como a modelagem do trabalho, a avaliação de desempenho e a gestão de carreiras.
A modelagem do trabalho deve levar em consideração aspectos atuais do contexto organizacional, tais como a existência de poucos níveis hierárquicos, a descentralização, a melhoria contínua dos profissionais, com o desenvolvimento de novas habilidades e competências, a valorização do trabalho em equipe e a compensação baseada em metas e no desempenho individual e grupal.
Embora as organizações estejam ampliando o conceito de trabalho, a visão de atividades organizadas em cargos ainda existe.
A descrição do cargo ou do trabalho se estabelece como um retrato simplificado das principais responsabilidades do profissional. Seu conteúdo deve contemplar as tarefas e atividades a serem executadas, a periodicidade, o local e ambiente de trabalho, os meios que serão utilizados e os objetivos, metas e resultados a serem atingidos.
Já a análise do cargo ou trabalho estabelece os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, bem como as responsabilidades que o trabalho impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.
Dentro do processo de aplicação, temos outra importante atividade denominada avaliação de desempenho.
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática dos resultados atingidos pelo ocupante do cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Além disso, a avaliação de desempenho pode ser definida como o resultado de um processo periódico, no qual um gestor avalia o seu funcionário em relação às exigências do cargo e, posteriormente, utiliza essas informações para demonstrar e justificar aspectos a serem melhorados.
A avaliação de desempenho pode embasar as ações dos gestores, favorecendo decisões mais assertivas sobre os reajustes salariais, as promoções, os desligamentos e as necessidades de contratação; pode, também, direcionar e mensurar as ações de treinamento e desenvolvimento realizadas; favorecer o feedback para os profissionais e, por consequência, facilitar o desenvolvimento de talentos; tornar transparente as relações entre avaliadores e avaliados; auxiliar o direcionamento dos esforços da organização.
Tradicionalmente, a avaliação de desempenho é realizada pelo gestor em relação ao subordinado. Porém, um profissional pode ser avaliado pelos seus colegas e pares, pelos próprios subordinados, por clientes internos e externos, fornecedores e outras partes interessadas. Nesse caso, temos uma avaliação realizada de modo circular, envolvendo todos os elementos que mantêm interação com o avaliado, com uma abrangência de 360º.
A aplicação dos profissionais também é desenvolvida pela gestão de carreiras, que representa um processo dinâmico que relaciona as necessidades da empresa com as dos profissionais.
A gestão de carreiraspossibilita dar maior segurança e autonomia às pessoas; reduzir as resistências individuais em relação ao planejamento de carreira; propiciar carreiras compatíveis de acordo com as necessidades de força de trabalho definidas no planejamento de gestão de pessoas; garantir que as políticas de formação e desenvolvimento de carreira sejam transparentes e dinâmicas.
Além disso, a gestão e o planejamento de carreiras apresentam os seguintes benefícios: retenção de funcionários na organização, pois sentem-se atraídos pela real possibilidade de crescimento profissional; aumento dos níveis de motivação em decorrência da perspectiva de progresso na organização; sucessões, especialmente em funções gerenciais, acontecem de forma mais natural; redução das possibilidades de erros nas promoções; identificação mais transparente de profissionais com maior talento e potencial; maior clareza sobre o perfil dos profissionais que a organização necessitará nos próximos anos.
Espero que você tenha compreendido as características e as principais atividades do processo de aplicação de pessoas.
Nos vemos em breve! Estou ansiosa para apresentar outros processos de gestão de pessoas!
Até a próxima!
4.2.1 Modelagem do trabalho
A modelagem do trabalho deve levar em consideração aspectos atuais do contexto organizacional, tais como a existência de poucos níveis hierárquicos, a descentralização, a melhoria contínua dos profissionais, com o desenvolvimento de novas habilidades e competências, a valorização do trabalho em equipe e a compensação baseada em metas e no desempenho individual e grupal (CHIAVENATO, 2020). 
A partir desse contexto, o desenho do trabalho precisa considerar as competências necessárias para o desempenho adequado das atividades. Esse desenho contempla a especificação do conteúdo de cada trabalho, os métodos e as relações com os colegas e seus trabalhos, além de observar quatro condições básicas (CHIAVENATO, 2020):
· o conteúdo do trabalho, considerando o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante precisa desempenhar;
· os métodos e processos de trabalho, como as tarefas ou atribuições a serem desempenhadas;
· as responsabilidades, tendo em vista a autonomia, a liberdade e a quem o ocupante do trabalho deve se reportar; 
· a autoridade, contemplando as atividades de supervisão e direção e o perfil dos subordinados.
Embora as organizações estejam ampliando o conceito de trabalho, a visão de atividades organizadas em cargos ainda existe (CHIAVENATO, 2020). Nesse caso, três definições são importantes para a gestão das pessoas (BOHLANDER; SNELL, 2015, p. 126):
· descrição do cargo: descrição de tarefas, deveres e responsabilidades relacionados a determinado cargo;
· análise do cargo: processo de obter informações sobre um cargo, que determina seus deveres, tarefas ou atividades a ser executados;
· especificação do cargo: descrição do conhecimento, das habilidades e capacidades específicas exigidos da pessoa que irá desempenhar o cargo.
A descrição do cargo ou, mais atualmente, do trabalho, se estabelece como um retrato simplificado do seu conteúdo e das principais responsabilidades do profissional. Esse conteúdo deve contemplar as tarefas e atividades a serem executadas, a periodicidade (diária, mensal, semanal etc.), o local e ambiente de trabalho, os meios que serão utilizados (pessoas, máquinas, materiais, dados etc.) e os objetivos, metas e resultados a serem atingidos (CHIAVENATO, 2020).
Já a análise do cargo ou trabalho estabelece os requisitos que o ocupante deve possuir, bem como as responsabilidades que o trabalho impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito. Em relação a esses fatores, destacam-se (CHIAVENATO, 2020):
· requisitos mentais: instrução necessária, experiência anterior, iniciativa e aptidões;
· requisitos físicos: esforço físico, concentração, destreza e habilidades e compleição (constituição) física;
· responsabilidades: supervisão de pessoas, contatos externos e internos, gestão de materiais e recursos financeiros;
· condições de trabalho: ambiente físico e riscos de acidentes.
A análise do trabalho pode ser realizada a partir de entrevistas, questionários ou observações (CHIAVENATO, 2020). Os resultados dessa análise irão impactar nas decisões em outras atividades da gestão de pessoas, como o recrutamento, a seleção, o treinamento, o desenvolvimento, a remuneração, a gestão de carreiras e, especialmente, na avaliação do desempenho dos profissionais.
Trataremos sobre a avaliação de desempenho no próximo tópico do curso!
Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:16
4.2.2 Avaliação de desempenho
A gestão do desempenho humano nas organizações é considerada um processo importante, uma vez que inclui a definição de expectativas claras e explícitas, o planejamento das tarefas e atividades, a liderança e apoio, a execução e a provisão de feedback formal ou informal (CHIAVENATO, 2020). Além disso, precisamos lembrar que a gestão do desempenho dos profissionais deve se basear nas metas organizacionais, refletindo-se em um processo que cria um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem aplicar as suas habilidades adequadamente (BOHLANDER; SNELL, 2015).
A gestão do desempenho humano pode ser desenvolvida a partir das seguintes etapas, sendo que os planos de desenvolvimento retroalimentam a modelagem do trabalho, tornando este processo cíclico (CHIAVENATO, 2020):
Modelagem do trabalho (o que fazer)
↓
Definição do local de trabalho (onde fazer)
↓
Definição de objetivos do desempenho (para que fazer)
↓
Planejamento do desempenho (como fazer)
↓
Liderança e suporte (como ajudar a fazer)
↓
Medição do desempenho (o que foi feito)
↓
Retorno do investimento (como foi feito)
↓
Planos de desenvolvimento (como melhorar)
A gestão do desempenho humano está relacionada à avaliação do desempenho dos profissionais, em termos de competência, potencialidades e qualidade do trabalho exercido. A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática dos resultados atingidos pelo ocupante do cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento (CHIAVENATO, 2016b). Além disso, a avaliação de desempenho pode ser definida como o resultado de um processo periódico, no qual um gestor avalia o seu funcionário em relação às exigências do cargo e, posteriormente, utiliza essas informações para demonstrar e justificar aspectos a serem melhorados (BOHLANDER; SNELL, 2015).
Mas, afinal, quais são as vantagens de realizar a avaliação de desempenho?
A avaliação de desempenho apresenta benefícios para a empresa, gestores e demais profissionais. Dentre esses ganhos, podemos citar (ARAUJO; GARCIA, 2014):
· embasar as ações dos gestores, favorecendo decisões mais assertivas sobre os reajustes salariais, as promoções, os desligamentos, as necessidades de contratação e outras;
· direcionar e mensurar as ações de treinamento e desenvolvimento realizadas;
· favorecer o feedback para os profissionais e, por consequência, facilitar o desenvolvimento de talentos;
· tornar transparente as relações entre avaliadores e avaliados;
· auxiliar o direcionamento dos esforços da organização.
Existem diversas formas de implementar a avaliação de desempenho, que poderão enfocar e alinhar o conhecimento, os comportamentos e os resultados dos profissionais. Nesse sentido, indicamos, resumidamente, algumas formas de avaliação, que podem ser, inclusive, executadas em conjunto (ARAUJO; GARCIA, 2014; CHIAVENATO, 2016b, 2020):
· observação direta do avaliado: trata-se da observação, geralmente realizada pelo gestor, dos comportamentos e resultados apresentados pelo profissional em avaliação;
· método das escalas gráficas: diz respeito à utilização de indicadores de desempenho que resultarão na elaboração de gráficos e facilitarão a avaliação. Nesse método, a avaliação ocorre por meio de fatores previamente definidos e graduados, indicando desempenhos de insatisfatórios a excelentes;
· lista de verificação: apresenta os pontos essenciais em relação às características dos profissionais, reunindoos comportamentos, adjetivos e demais aspectos relevantes que os avaliados devem apresentar;
· método de pesquisa de campo: realização de entrevistas com o gestor, com o objetivo de avaliar o desempenho dos subordinados, identificando-se as causas, origens e motivos de tal desempenho, considerando fatos e situações;
· método dos incidentes críticos: é desenvolvido a partir do registro sistemático de atitudes extremas do profissionais avaliado, tanto positivos (que deverão ser realçados e mais utilizados), quanto negativos (que deverão ser corrigidos ou eliminados);
· método comparativo: utiliza-se de análises comparativas entre dois indivíduos da organização ou entre um profissional e o grupo onde ele atua;
· padrões de trabalho: consiste em estabelecer metas para os profissionais, com o objetivo de melhorar a produtividade. O padrão dessas metas pode ser estabelecido, inclusive por métodos comparativos;
· método da escolha forçada: a avaliação ocorre por meio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Nesse caso, em cada bloco de alternativas (duas, quatro ou mais frases), o avaliador deve escolher forçosamente pelo menos uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do funcionário;
· avaliação por objetivos: método no qual os objetivos são estabelecidos de forma consensual, gerando comprometimento. Na sequência, ocorre o monitoramento do atendimento dos resultados e uma avaliação contínua, conjunta e interativa;
· avaliação 360°: avaliação realizada de modo circular, envolvendo todos os elementos que mantêm interação com o avaliado, com uma abrangência de 360º (colegas e pares, subordinados, clientes internos e externos, fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do profissional).
Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:17
4.2.3 Gestão de carreiras
A gestão de carreiras representa um processo dinâmico que relaciona as necessidades da empresa com as dos profissionais (BOHLANDER; SNELL, 2015).
Vamos conhecer algumas características!
A carreira pode ser definida com dois enfoques complementares (DUTRA, 2019). Carreira representa uma série de estágios e transições que oscilam em decorrência das pressões sobre o indivíduo originadas dele próprio e do ambiente organizacional e social onde ele está inserido. Além disso, carreira é o fruto da relação estabelecida entre o indivíduo e a organização, contemplando as perspectivas e expectativas de ambos. A partir desses conceitos, destaca-se o papel das organizações como fundamentais para o direcionamento da trajetória dos profissionais. 
Nesse contexto, dentre as finalidades da gestão de carreira, salienta-se (CARVALHO; NASCIMENTO; SERAFIM, 2012; OLIVEIRA, 2013):
· focar o direcionamento profissional para as pessoas; 
· facilitar a interligação entre conhecimentos diversos; 
· favorecer, se necessário, a alteração do rumo profissional; 
· dar maior segurança e autonomia às pessoas; 
· propiciar amplo debate sobre a vida profissional; 
· reduzir as resistências individuais em relação ao planejamento de carreira;
· propiciar carreiras compatíveis de acordo com as necessidades de força de trabalho definidas no planejamento de gestão de pessoas;
· promover a motivação para o trabalho a partir das possibilidades de ascensão oferecidas pela empresa;
· garantir que as políticas de formação e desenvolvimento de carreira sejam transparentes e dinâmicas;
· possibilitar que a direção da empresa utilize o desenvolvimento de carreira como um instrumento de administração integrada.
A gestão e o planejamento de carreira nas organizações se desenvolve a partir de três etapas interdependentes (CARVALHO; NASCIMENTO; SERAFIM, 2012):
· 1° estágio: a empresa precisa ter clareza em relação às suas metas e o que espera de seus funcionários;
· 2° estágio: definir as qualificações profissionais necessárias para que as metas estabelecidas possam ser atingidas;
· 3° estágio: avaliação dos profissionais, considerando o seu desenvolvimento com foco nas exigências futuras.
A partir dos estágios apresentados, percebemos que a gestão de carreiras não será bem-sucedida se considerar apenas a atuação da organização. Nesse sentido, os profissionais precisam identificar seus conhecimentos, habilidades, capacidades, interesses e valores e buscar informações sobre as opções de carreira na organização, em conjunto com seus gerentes (BOHLANDER; SNELL, 2015).
Por fim, destaca-se que a gestão e o planejamento de carreiras apresentam os seguintes benefícios (CARVALHO; NASCIMENTO; SERAFIM, 2012):
· funcionários com potencialidades permanecem na organização, pois sentem-se atraídos pela real possibilidade de crescimento profissional;
· aumento dos níveis de motivação em decorrência da perspectiva de progresso na organização;
· sucessões, especialmente em funções gerenciais, acontecem de forma mais natural;
· redução das possibilidades de erros nas promoções;
· identificação mais transparente de profissionais com maior talento e potencial;
· maior clareza sobre o perfil dos profissionais que a organização necessitará nos próximos anos.
Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:17
Teste seus conhecimentos 4
Agora que você já explorou sobre o curso, vamos testar seus conhecimentos!
É importante que você faça com calma e atenção. Após enviar sua resposta definitivamente, você poderá conferir seus acertos e visualizar a correção das questões. E não se preocupe em anotar tudo, pois as questões ficarão disponíveis após respondê-las, com as respostas que você escolheu.
· Quantidade de questões apresentadas: 10
· Exibição das questões: em página única
· Quantidade de tentativas permitidas: 3
· Tempo estimado para realizar a tentativa: 20 a 40 minutos
· Método de avaliação: nota mais alta
Bons estudos!
Tentativas permitidas: 3
O questionário será fechado em sábado, 31 jul 2021, 23:59
Método de avaliação: Nota mais alta
	Iniciado em
	sábado, 6 mar 2021, 22:29
	Estado
	Finalizada
	Concluída em
	sábado, 6 mar 2021, 22:37
	Tempo empregado
	8 minutos 55 segundos
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	10,00 de um máximo de 10,00(100%)
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Questão 1
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Assinale a alternativa que NÃO representa uma forma (método) de avaliação de desempenho:
a.
Método dos incidentes críticos
b.
Socialização profissional
c.
Método comparativo
d.
Método da escolha forçada
e.
Observação direta do avaliado
Questão 2
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
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Texto da questão
A avaliação de desempenho realizada de modo circular, envolvendo todos os elementos que mantêm interação com o avaliado, tais como colegas e pares, subordinados, clientes internos e externos e fornecedores, denomina-se:
Escolha uma opção:
a.
método dos incidentes críticos
b.
avaliação 360º
c.
observação direta do avaliado
d.
método da escolha forçada
e.
método das escalas gráficas
Questão 3
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
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Texto da questão
A gestão e o planejamento de carreira nas organizações se desenvolve a partir de três etapas interdependentes. A primeira etapa consiste na avaliação dos profissionais, considerando o seu desenvolvimento com foco nas exigências futuras.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso 
Questão 4
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Após ocorrer o recrutamento, a seleção e a socialização, os profissionais devem ser posicionados em seus cargos e avaliados quanto ao seu desempenho.
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 5
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
O processo de aplicação tem o objetivo de definir o que as pessoas farão na organização, além de desenhar as atividades a serem desenvolvidas, orientar e acompanhar o desempenho.
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 6
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
A primeira etapa do processo de gestão do desempenho humano em uma organização é o planejamento do desempenho.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso 
Questão 7
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00Marcar questão
Texto da questão
Assinale a alternativa que NÃO representa um benefício da gestão e do planejamento de carreiras: 
Escolha uma opção:
a.
aumento dos níveis de motivação dos profissionais envolvidos;
b.
identificação mais transparente de profissionais com maior talento e potencial
c.
maior clareza sobre o perfil dos profissionais que a organização necessitará nos próximos anos
d.
aumento das possibilidades de erros nas promoções
e.
sucessões ocorrerem de forma mais natural
Questão 8
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Relacione as colunas corretamente:
	Processo de obter informações sobre um cargo, que determina seus deveres, tarefas ou atividades a ser executados.
	Resposta 1 
	Descrição do conhecimento, das habilidades e capacidades específicas exigidos da pessoa que irá desempenhar o cargo.
	Resposta 2 
	Descrição de tarefas, deveres e responsabilidades relacionados a determinado cargo.
	Resposta 3 
Questão 9
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
A gestão de carreiras possibilita que as políticas de formação e desenvolvimento de carreira sejam transparentes e dinâmicas.
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 10
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Assinale a alternativa que NÃO representa uma atividade vinculada ao processo de aplicação de pessoas:
a.
Gestão de carreira
b.
Seleção de profissionais
c.
Avaliação de desempenho
d.
Modelagem do trabalho
Parte inferior do formulário
Terminar revisão
Parte superior do formulário
5 Processo de manutenção de pessoas
5.1 Objetivos do módulo
Neste módulo, vamos conhecer as principais características do processo de manutenção de pessoas. A partir das leituras, vídeos e do teste de conhecimentos, os seguintes objetivos serão atingidos:
· Identificar as práticas de gestão e os componentes da remuneração de profissionais;
· Conhecer os aspectos relacionados à higiene e segurança no trabalho;
· Compreender a importância das relações sindicais na gestão de pessoas.
 Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:18
5.2 Caracterizando a manutenção de pessoas
As organizações fazem um grande investimento de tempo e dinheiro para recrutar, selecionar, integrar e vincular os funcionários às necessidades e atividades corporativas. Esse esforço acaba sendo desperdiçado quando os profissionais não permanecem na organização. Além disso, para o alcance das metas e para a sustentabilidade, as organizações necessitam de profissionais motivados, comprometidos, saudáveis e produtivos.  
Você sabia que as atividades do processo de manutenção de pessoas auxiliam na retenção desses profissionais? 
Para que uma organização seja viável, ela necessita captar e aplicar adequadamente as competências dos talentos, além de mantê-los satisfeitos e engajados ao longo do tempo. Nesse contexto, a manutenção de profissionais visa a promover a satisfação e motivação no trabalho, bem como assegurar condições físicas, psicológicas e sociais para a permanência e participação das pessoas no negócio (CHIAVENATO, 2014).
A manutenção e retenção de profissionais exige um conjunto de ações, dentre os quais podemos salientar (CHIAVENATO, 2014, 2016a, 2020):
· a gestão da remuneração;
· a higiene e segurança no trabalho;
· as relações sindicais.
Veja mais características sobre o processo de manutenção de pessoas, por meio do conteúdo disponível no vídeo:
https://www.youtube.com/watch?v=dGae4HSmxCY
Caracterizando a manutenção de pessoas
Olá!
Você sabia que as organizações fazem um grande investimento de tempo e dinheiro para recrutar, selecionar, integrar e vincular os profissionais às necessidades e atividades corporativas?
Esse esforço acaba sendo desperdiçado quando os profissionais não permanecem na organização. Além disso, para o alcance das metas e para a sustentabilidade, as organizações necessitam de profissionais motivados, comprometidos, saudáveis e produtivos.
Nesse contexto, a manutenção de profissionais visa a promover a satisfação e motivação no trabalho, bem como assegurar condições físicas, psicológicas e sociais para a permanência e participação das pessoas no negócio.
A manutenção e retenção de profissionais exige um conjunto de ações, dentre os quais podemos salientar: a gestão da remuneração; a higiene e segurança no trabalho; as relações sindicais.
A gestão da remuneração é uma prática importante para recompensar e manter os talentos na organização.
A remuneração dos profissionais contempla quatro componentes principais: a remuneração básica: representada pelo salário mensal ou por hora; os incentivos salariais: tais como bônus, prêmios, participação nos lucros e remuneração variável; os incentivos não financeiros: como a distribuição de ações, prêmios em viagens, prêmios em bens e outros; os benefícios sociais.
Os benefícios sociais são uma forma de remuneração indireta que visa a oferecer aos profissionais algumas vantagens para a satisfação de suas necessidades pessoais. Podem ser classificados como: benefícios legais ou compulsórios, que são exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária; benefícios espontâneos, que são concedidos de forma voluntária pela organização, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva.
A higiene e segurança no trabalho também são importantes para a manutenção de profissionais.
A higiene do trabalho ou higiene ocupacional representa as condições ambientais da organização que assegurem a saúde física e mental e o bem-estar dos profissionais. Deve contemplar: um ambiente físico de trabalho adequado; um ambiente psicológico favorável para se trabalhar; a aplicação de princípios de ergonomia, com a adaptação dos postos de trabalho às necessidades humanas; a saúde ocupacional, a partir da promoção adequada das condições ambientais e o controle e prevenção dos fatores causadores de doenças Já a segurança do trabalho contempla três ações principais: prevenção de acidentes, prevenção de incêndios e prevenção de roubos.
Na prevenção de acidentes, o objetivo é antecipar-se e definir programas preventivos para que os riscos de acidentes sejam minimizados.
Além disso, as organizações precisam atuar na prevenção de suas causas, identificando duas situações: a existência de condições inseguras, com a localização e mapeamento de zonas de perigo, como a iluminação deficiente; o ruído excessivo; e os equipamentos defeituosos ou sem proteção; por exemplo. E o cometimento de atos inseguros, a partir de comportamentos humanos predispostos a acidentes, como carregar materiais pesados de maneira inadequada; trabalhar em velocidades inseguras; ou assumir posições inseguras.
A manutenção e a retenção de profissionais também contempla o relacionamento entre a organização e seus participantes, bem como com as entidades representativas, tais como os sindicatos.
As relações trabalhistas ou sindicais se baseiam em políticas da organização em relação aos sindicatos, vistos como os representantes dos anseios, aspirações e necessidades dos funcionários.
Portanto, os gestores de sindicatos e das empresas precisam compreender como as organizações sindicais operam, por meio da familiarização com os propósitos das leis que regulamentam as relações trabalhistas.
Agora, você já compreende as principais ações desenvolvidas pelas organizações para manter os seus profissionais.
Foi muito bom estar com você!
Até a próxima!
O desenvolvimento adequado das atividade de manutenção de talentos favorece a visão de equilíbrio entre as contribuições dos profissionais e aquilo que recebem como recompensas e, por consequência, se está valendo a pena continuar ou não fazendo o que fazem. Esse balanço impacta na decisão de permanecer na empresa e continuar contribuindo. Cabe destacar que a perda de talentos e a necessidade de recuperá-los, buscando novas pessoas, ocasiona muitos prejuízos para a organização (CHIAVENATO, 2014).
Agora que você já compreendeu a importância de manter as pessoas motivadas, satisfeitas e saudáveis nas organizações, vamosconhecer as atividades relacionadas, com mais detalhes. 
Última atualização: segunda, 28 dez 2020, 18:18
5.2.1 Gestão da remuneração
A gestão da remuneração é uma prática importante para recompensar e manter os talentos na organização. A remuneração dos profissionais contempla quatro componentes principais (CHIAVENATO, 2020):
· remuneração básica: salário mensal ou por hora;
· incentivos salariais: bônus, prêmios, participação nos lucros e remuneração variável;
· incentivos não financeiros: distribuição de ações, prêmios em viagens, prêmios em bens etc.;
· benefícios sociais. 
Vamos compreender alguns conceitos e características relacionadas aos componentes da remuneração!
O salário é uma contraprestação pelo trabalho de um profissional à organização, se caracterizando como a principal forma de recompensa. Em contrapartida ao dinheiro recebido, o trabalhador empenha parte do seu esforço e de sua vida, comprometendo-se com uma atividade cotidiana e com um padrão de desempenho esperado (CHIAVENATO, 2020).
Os incentivos salariais estão vinculados à remuneração variável. Essa tipologia está baseada em uma parcela da remuneração total, paga periodicamente, de forma trimestral, semestral ou anual, a favor dos profissionais. Geralmente, depende dos resultados alcançados pela empresa, por área, por departamento ou por cargo, em determinado período. Os ganhos da remuneração variável podem ser por equipe ou individuais (CHIAVENATO, 2015). Uma das formas tradicionais de remuneração variável é a participação nos lucros ou resultados. No Brasil, essa prática é regida pela Lei N° 10.101, de 19 de dezembro de 2000.
Os incentivos não financeiros estão baseados em práticas de reconhecimento que estimulam a motivação dos profissionais. Como exemplo, podemos citar os presentes, viagens, excursões, viagens de estudos, viagens com a família, eventos especiais e outros prêmios não financeiros que poderão propiciar expectativa e entusiasmo aos trabalhadores (CHIAVENATO, 2020).
Os benefícios sociais são uma forma de remuneração indireta que visa a oferecer aos profissionais algumas vantagens para a satisfação de suas necessidades pessoais (CHIAVENATO, 2015). Os benefícios podem ser classificados a partir de quatro modalidades (ARAUJO; GARCIA, 2014):
· aspectos legais: benefícios que a organização deve oferecer em função das determinações legais, promovendo condições mais adequadas de trabalho;
· atividades exercidas: benefícios individuais, muitas vezes aplicados de acordo com a posição exercida na organização. São desenvolvidos para estimular a produtividade e satisfação profissional;
· condições internas da organização: benefícios presentes na organização que favorecem todas os trabalhadores, independentemente da posição ocupada. Como exemplos, podemos citar a cantina, o refeitório, o transporte e outros;
· aspectos sociais: responsabilidades que a organização assume e desenvolve para o bem-estar dos profissionais. A recreação, os esportes e as atividades sociais são exemplos dessa modalidade.
Além dessas modalidades, os benefícios podem ser categorizados a partir das exigências legais (ARAUJO; GARCIA, 2014; CHIAVENATO, 2020):
· os benefícios legais ou compulsórios são exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou, ainda, por convenção coletiva entre sindicatos (férias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio-doença, salário-família, salário-maternidade e outros). Alguns desses benefícios são custeados pelas empresas, enquanto outros são subsidiados por órgãos previdenciários;
· os benefícios espontâneos são concedidos de forma voluntária pela organização, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva (gratificações, refeições subsidiadas, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo, empréstimos aos funcionários, assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio, complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social, cesta básica, auxílio-creche e outros).
Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:18
5.2.2 Higiene e segurança do trabalho
A higiene do trabalho ou higiene ocupacional representa as condições ambientais da organização que assegurem a saúde física e mental e o bem-estar dos profissionais. Os principais aspectos de um programa de gestão da higiene do trabalho estão relacionados com (ARAUJO; GARCIA, 2014; CHIAVENATO, 2020):
· o ambiente físico de trabalho, contemplando: a luminosidade adequada a cada tipo de atividade; uma ventilação com a  remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis; a manutenção de níveis adequados de temperatura; a remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares; o conforto por meio de um  ambiente agradável, repousante e aconchegante;
· um ambiente psicológico favorável para se trabalhar, com relacionamentos humanos aadequados; atividades agradáveis e motivadoras; e stilo de gestão democrático e participativo; eliminação de possíveis fontes de estresse; envolvimento pessoal e emocional;
· a aplicação de princípios de ergonomia, como a disponibilidade de máquinas e equipamentos adequados às características humanas; mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas; f erramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano;
· a saúde ocupacional, a partir da promoção adequada das condições ambientais, controle dos fatores causadores de doenças e prevenção, redução e eliminação de causas prejudiciais. 
A segurança do trabalho contempla três ações principais: prevenção de acidentes, prevenção de incêndios e prevenção de roubos. Em relação à primeira ação, o objetivo é antecipar-se e definir programas preventivos para que os riscos de acidentes sejam minimizados (CHIAVENATO, 2020). Nesse sentido, a identificação das principais causas dos acidentes, a correção e manutenção das estruturas físicas da organização e a prevenção, redução e eliminação de acidentes e doenças ocupacionais representam condições importantes para a existência da segurança no trabalho (ARAUJO; GARCIA, 2014).
Ainda tratando sobre os acidentes de trabalho, as organizações precisam atuar na prevenção de suas causas, identificando duas situações (CHIAVENATO, 2020):
· a existência de condições inseguras, com a localização e mapeamento de zonas de perigo, tais como paredes, tetos e pisos inseguros; trânsito mal orientado; iluminação deficiente; ruído excessivo; equipamentos defeituosos ou sem proteção; procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos; armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado e outros;
· cometimento de atos inseguros, a partir de comportamentos humanos predispostos a acidentes, como carregar materiais pesados de maneira inadequada; trabalhar em velocidades inseguras; assumir posições inseguras; subir escadas ou degraus depressa; desatenção a normas de segurança; distrair, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar, abusar etc.
Veja os vídeos apresentados na sequência. Eles ilustram as características dos atos e das condições inseguras.
https://www.youtube.com/watch?v=bTbonpb6hZE
Napo in Risky Business (Napo em negócios arriscados)
Napo veste azul claro incluindo boné.
Ele caminha distraidamente quando se depara com uma serra circular ligada sem operador. Logo acima da serra um personagem em formato de nuvem na cor vermelha que simboliza risco ou perigo. O perigo repousa pacificamente mas acorda quando percebe a aproximação de Napo almejando que ele se machuque na serra. Napo observa o equipamento ligado e constata o risco de alguém se ferir e desliga a máquina cobrindo a serra em seguida, eliminando o risco de acidente.      
Napo segue caminhando e se depara com um caixote erguido. Percebendo o risco de queda do caixote, desvia evitando cruzar por baixo do caixote.
Napo se depara com uma gaveta de arquivo aberta na altura dos pés. Percebendo que alguém distraído poderia cair, fecha a gaveta. 
Napo segue caminhando distraído quando escorrega em uma casca de banana. O perigo fica feliz pelo fato de Napo ter caído na casca de banana.
Napo chamaa atenção para avaliar os riscos. 
Napo caminha com um pincel na mão em busca da lata de tinta. Percebe que a lata de tinta encontra-se do outro lado de uma fenda. Procura uma passagem para o outro lado. Constata que a passarela fica demasiadamente longe de onde ele está. Olhando para o lado direito, Napo encontra uma prancha onde poderia cruzar. Essa prancha está próxima a ele, porém com o perigo à espreita de quem tente cruzar. Napo analisa o risco de cruzar pela prancha e constata ser perigoso demais para cruzar. O Perigo, percebendo que Napo desiste de cruzar, relaxa e dorme. Napo, percebendo a distração do Perigo, tenta cruzar de forma silenciosa mas ao se aproximar da prancha o Perigo acorda fazendo com que Napo desista de cruzar pela prancha e resolve ir até a passarela para cruzar em segurança. 
Napo chama a atenção para a identificação do desconhecido. Caminhando calmamente Napo se depara com um tonel amarelo com uma névoa esverdeada sendo emanada de dentro do tonel. O Perigo está a postos e fica feliz quando percebe a aproximação de Napo. Napo registra a situação em uma foto e a mostra para seu chefe. Juntos pesquisam para entender a gravidade e como deve ser armazenado o tonel de conteúdo tóxico. Juntos constatam ser de alta periculosidade. Napo retorna ao local do tonel e para a surpresa do Perigo, Napo veste uma máscara e coloca a tampa no tonel bem como um adesivo com desenho de uma caveira sinalizando que o conteúdo do tonel é tóxico.  
Napo chama a atenção para o alto risco. 
Napo caminha e se depara com um rastelo no chão e desvia. Mas Napo lembra que alguém distraído pode pisar no rastelo e se machucar assim ele volta e o coloca em pé apoiado na parede.
Napo chama a atenção para a combinação de risco. 
Napo se desloca com seu carro por uma rodovia. A rodovia está repleta de árvores nos dois lados da estrada. Napo olha para o velocímetro e percebe que está um pouco rápido demais para a estrada mas como está atrasado, mantém a mesma velocidade. Em determinada altura do trajeto Napo visualiza um ouriço cruzando a estrada e tenta parar. Como Napo estava muito rápido acaba colidindo em uma árvore. 
Napo instala uma placa de sinalização chamando a atenção para a travessia de animais. 
Napo volta à estrada e acaba cruzando sobre uma poça de óleo, derrapa e colide novamente em uma árvore. Napo instala outra placa que sinaliza pista escorregadia.
Volta a estrada e se depara com o reflexo do sol e por não enxergar momentaneamente, colide novamente em uma árvore e instala outra placa alertando sobre o reflexo do sol na estrada.
Assim, ele continua e as placas vão se multiplicando com os mais diversos alertas.
Por fim, Napo percebe que se houver uma placa alertando para colisão com árvores e estabelecendo o limite de velocidade, os acidentes podem ser evitados.
Napo chama a atenção para a eliminação de perigo.
Napo caminha pelo escritório quando tropeça em um fio estendido. O fio estava ligado em um notebook em uma das pontas e na outra ponta em uma impressora. Juntos, Napo e seu chefe pensam em soluções para eliminar o risco de tropeços por conta do fio estendido. Depois de várias tentativas resolvem o problema eliminando o fio passando a utilizar comunicação sem fio.
Napo surge carregando um equipamento pesado onde mais adiante ele deixa cair por não conseguir carregar por mais tempo. Seu chefe fica aborrecido e pensa no prejuízo da perda do equipamento. Seu chefe começa a imaginar se Napo tivesse deixado cair em sua perna. Constata que teria sido pior pois Napo com a perna quebrada teria de ficar afastado do trabalho o que custaria mais caro para a empresa. Em seguida ele pensa que se Napo continuasse carregando excesso de peso da maneira que vinha carregando, acabaria adquirindo problemas sérios em sua coluna o que viria a custar mais ainda para a empresa. Assim, seu chefe constata que seria mais barato adquirir um carrinho para o transporte dos materiais.
https://www.youtube.com/watch?v=IBQRdWdlEM0
Dois homens trabalham com ferramentas. Um deles trabalha com uma serra elétrica. Napo surge caminhando e tropeça no fio estendido da serra. De imediato os dois homens riem do tombo de Napo mas ao perceberem que Napo não se levanta ficam preocupados e caminham até ele e tentam acordá-lo. Começam a imaginar se Napo teriam morrido e Napo levanta-se pregando um susto neles. 
Uma moça surge caminhando e tropeça em um degrau quase imperceptível. Outro rapaz conduzindo um carrinho de transporte tranca o carrinho no degrau. O chefe de Napo surge falando ao telefone e tropeça no degrau e caindo. O chefe de Napo pede a ele uma solução para o degrau. Napo teve a ideia de colar um cartaz alertando sobre o degrau. 
Um rapaz surge e ao perceber a placa fica distraído com a placa e não repara no degrau à sua frente caindo também. Napo teve a ideia de pintar uma faixa nas cores amarelo e preto na borda do degrau e mesmo assim, Napo acaba parafusando uma tábua na parte mais baixa do degrau formando assim uma pequena rampa. 
Uma moça desce por uma escada que encontra-se em condições mas com o passar do tempo, a escada já encontra-se com os corrimões frouxos, com a borracha antiderrapante se soltando, com caixas e outras coisas soltas dificultando a passagem. O sistema de iluminação também apresenta problemas, deixando a escada escura. Napo se aproxima para descer mas resolve voltar, se prepara com equipamentos de proteção para descer a escada. 
Uma moça surge andando enquanto fala ao telefone e tropeça em uma orelha de carpete descolada. Ela mostra para seu chefe exigindo conserto. Napo e seu chefe escolhem que tipo de piso irão colocar. Seu chefe escolhe um piso que julgou ser bonito mas Napo chama a atenção que o piso escolhido pode ser escorregadio e sugere duas opções mas seu chefe reluta e acaba ficando o piso que escolheu. 
Já com o piso novo instalado, uma moça chega no espaço portando um guarda chuva molhado. Pelo caminho, pingos d’água caídos do guarda chuvas. Em poucos passos adiante ela escorrega na água que foi deixada pelo guarda chuvas. Mais prejuízo para a empresa uma vez que ela fraturou o braço, quebrou seu celular na queda e agora tendo que investir em outro piso que não fosse escorregadio como havia alertado Napo. 
Napo surge carregando uma caixote grande que dificulta sua visão do caminho. Durante seu percurso, Napo cruza por inúmeros obstáculos mas acaba por cair de uma plataforma. 
Napo surge caminhando e se depara com um buraco no piso e sabendo que alguém distraído poderia cair no buraco, chama a atenção de seu chefe para o problema. Seu chefe o orienta a sinalizar o local. 
Napo caminha pela área externa da empresa e se depara com 4 parafusos que estão fixados no piso porém com as pontas salientes. Aparentemente os parafusos servirão para a fixação de um poste de iluminação. Imaginando que alguém distraído poderia tropeçar nos parafusos informa seu chefe. Mais uma vez a orientação de seu chefe é de sinalizar o local. 
Os funcionários, aparentemente chegando na empresa, passam por um local da área externa onde uma tubulação de água está apresentando vazamento. O chefe de Napo chama a atenção dele para o reparo mas Napo olha para o relógio e acaba deixando de lado o reparo e a água permanece se acumulando na calçada. Com a chegada do inverno a poça congelada provoca inúmeros acidentes.  
Napo se diverte assistindo a vídeos de tombos e tropeções na empresa. 
As práticas de higiene, saúde e segurança no trabalho precisam observar algumas diretrizes legais. Para saber mais informações, acesse os seguintes conteúdos:
· Normas técnicas de higiene ocupacional;
· Normas regulamentadoras do Ministério do Trabalho (atual Secretaria do Trabalho);
· Serviços de Avaliação de Segurança e Saúde Ocupacional (conteúdo em inglês);
· Revista Proteção.
Última atualização: quarta, 30 dez 2020, 10:21
5.2.3 Relações sindicais
A manutenção e a retenção de profissionais contempla o relacionamento entre a organização e seus participantes, bem como com as entidades representativas, tais como os sindicatos.As relações trabalhistas ou sindicais se baseiam em políticas da organização em relação aos sindicatos, vistos como os representantes dos anseios, aspirações e necessidades dos funcionários (CHIAVENATO, 2015).
Os sindicatos e outras organizações trabalhistas podem afetar, de forma expressiva, a capacidade dos gestores de administrar e controlar as várias atividades relacionadas aos profissionais. Como exemplo, pode-se citar que as cláusulas de tempo de trabalho nos acordos sindicais podem influenciar na seleção, promoção ou decisão sobre quem participará de programas de treinamento. As faixas salariais e os benefícios compulsórios podem ser determinados por meio das negociações sindicais ou os sindicatos podem impor restrições aos métodos de avaliação de desempenho dos funcionários. Logo, os gestores de sindicatos e das empresas precisam compreender como as organizações sindicais operam, por meio da familiarização com os propósitos das leis que regulamentam as relações trabalhistas (BOHLANDER; SNELL, 2015).
Para saber mais informações sobre legislação trabalhista e sobre a atuação dos sindicatos, acesse a página da Secretaria do Trabalho (antigo Ministério do Trabalho)[ https://www.gov.br/trabalho/pt-br]. Além disso, é importante que você conheça a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT)[ http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm].
Última atualização: sexta, 20 nov 2020, 13:03
Teste seus conhecimentos 5
Agora que você já explorou sobre o curso, vamos testar seus conhecimentos!
É importante que você faça com calma e atenção. Após enviar sua resposta definitivamente, você poderá conferir seus acertos e visualizar a correção das questões. E não se preocupe em anotar tudo, pois as questões ficarão disponíveis após respondê-las, com as respostas que você escolheu.
Quantidade de questões apresentadas: 10
· Exibição das questões: em página única
· Quantidade de tentativas permitidas: 3
· Tempo estimado para realizar a tentativa: 20 a 40 minutos
· Método de avaliação: nota mais alta
Bons estudos!
Tentativas permitidas: 3
O questionário será fechado em sábado, 31 jul 2021, 23:59
Método de avaliação: Nota mais alta
	Iniciado em
	domingo, 7 mar 2021, 15:45
	Estado
	Finalizada
	Concluída em
	domingo, 7 mar 2021, 15:50
	Tempo empregado
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Questão 1
Correto
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Texto da questão
No Brasil, as empresas não podem desenvolver práticas de remuneração variável.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso 
Questão 2
Correto
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Texto da questão
Assinale a alternativa que NÃO apresenta um componente da remuneração dos profissionais:
Escolha uma opção:
a.
participação no mercado
b.
remuneração básica
c.
benefícios sociais
d.
incentivos não financeiros
e.
incentivos salariais
Questão 3
Correto
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Texto da questão
Assinale a alternativa que NÃO representa um ação de segurança no trabalho:
Escolha uma opção:
a.
prevenção de perda de clientes
b.
prevenção de roubos
c.
prevenção de incêndios
d.
prevenção de acidentes
Questão 4
Correto
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Texto da questão
Os benefícios sociais são uma forma de remuneração indireta que visa a oferecer aos profissionais algumas vantagens para a satisfação de suas necessidades pessoais.
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 5
Correto
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Texto da questão
Os benefícios espontâneos também são chamados de benefícios compulsórios.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso 
Questão 6
Correto
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Texto da questão
A manutenção de profissionais visa a promover a satisfação e motivação no trabalho, bem como assegurar condições físicas, psicológicas e sociais para a permanência e participação das pessoas no negócio.
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 7
Correto
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Texto da questão
Os acidentes de trabalho podem ser causados por atos e/ou condições inseguras.
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 8
Correto
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Texto da questão
Os sindicatos e outras organizações trabalhistas não afetam a capacidade dos gestores de administrar e controlar as várias atividades relacionadas aos profissionais.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso 
Questão 9
Correto
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Texto da questão
Relacione as colunas, indicando se os exemplos representam atos ou condições inseguras:
	Equipamentos defeituosos
	Resposta 1 
	Iluminação deficiente
	Resposta 2 
	Subir escadas ou degraus depressa
	Resposta 3 
	Trabalhar em velocidades inseguras
	Resposta 4 
	Assumir posições inseguras
	Resposta 5 
	Trânsito mal orientado
	Resposta 6 
Questão 10
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
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Texto da questão
Assinale a alternativa que apresenta um exemplo de incentivo não financeiro:
Escolha uma opção:
a.
remuneração variável
b.
salário mensal 
c.
participação nos lucros
d.
viagens com a família
e.
salário por hora
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◄ 5.2.3 Relações sindicais
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6 Processo de desenvolvimento de pessoas
6.1 Objetivos do módulo
Neste módulo, vamos conhecer as principais características do processo de desenvolvimento de pessoas. A partir das leituras, vídeos e do teste de conhecimentos, os seguintes objetivos serão atingidos:
· Identificar os conceitos e as diferenças entre o treinamento e o desenvolvimento;
· Conhecer as etapas do processo de treinamento e desenvolvimento;
· Compreender os conceitos e as técnicas de desenvolvimento organizacional.
 Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:19
6.2 Caracterizando o desenvolvimento de pessoas
As constantes mudanças no mercado, sejam elas sociais, tecnológicas, econômicas ou políticas, impactam na constante necessidade de adaptação das organizações. Por consequência, os indivíduos também precisam acompanhar as mudanças que ocorrem dentro da empresa e no seu ambiente externo. As atividades vinculadas ao desenvolvimento dos profissionais oportunizam que competências sejam mantidas ou ampliadas para que as organizações consigam atuar de forma competitiva.
Vamos conhecer esse processo!
O desenvolvimento das pessoas e o desenvolvimento das organizações estão intimamente relacionados, uma vez que o crescimento individual conduz ao crescimento das equipes, o qual fomenta o crescimento das áreas funcionais e, por consequência, o crescimento da organização. Também é importante destacar que as pessoas são os elementos vivos e inteligentes do cenário dos negócios e, portanto, têm um alto potencial de aprender novas habilidades, captar informações, adquirir conhecimentos e modificar atitudes (CHIAVENATO, 2016c).
O desenvolvimento não significa apenas disponibilizar informação ou apoiar a aprendizagem de conhecimentos, habilidades e atitudes. Para além disso, é ofertar uma formação básica para que os profissionais aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e modifiquem seus hábitos e comportamentos e, assim, se tornem eficazes naquilo que fazem (CHIAVENATO, 2020).
Compreenda as principais características do processo de desenvolvimento de pessoas, assistindo ao vídeo apresentado no sequência. 
https://www.youtube.com/watch?v=Q_06IH7Ny2Q
Caracterizando o desenvolvimento de pessoas
Olá! Tudo bem?
Você sabia que as constantes mudanças no mercado, sejam elas sociais, tecnológicas, econômicas ou políticas, impactam na constante necessidade de adaptação das organizações?
Por consequência, os indivíduos também precisam acompanhar as mudanças que ocorrem dentro de uma empresa e no seu ambiente externo.
As atividades vinculadas ao desenvolvimento dos profissionais oportunizam que competências sejam mantidas ou ampliadas para que as organizações consigam atuar de forma competitiva.
O desenvolvimento não significa apenas disponibilizar informação ou apoiar a aprendizagem de conhecimentos, habilidades e atitudes.Para além disso, é ofertar uma formação básica para que os profissionais aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e modifiquem seus hábitos e comportamentos e, assim, se tornem eficazes naquilo que fazem.
Vamos conhecer três elementos vinculados a esse processo: o treinamento, o desenvolvimento e o desenvolvimento organizacional.
O treinamento tem orientação para o presente e focaliza o cargo atual ocupado pelo funcionário, objetivando melhorar habilidades e capacidades vinculadas com o desempenho imediato do cargo.
O desenvolvimento, em geral, focaliza os cargos a serem ocupados no futuro e, consequentemente, as novas habilidades que serão necessárias.
O treinamento e o desenvolvimento podem ser realizados com base em um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:
Na primeira, ocorre o levantamento de necessidades, que representa o diagnóstico no qual as demandas de treinamento ou desenvolvimento são identificadas.
A partir desse levantamento, realiza-se uma análise comparativa entre o perfil atual dos profissionais e as exigências organizacionais.
O desenho ou planejamento desenvolve-se a partir da elaboração do projeto ou programa de treinamento, com vistas a atender às necessidades identificadas no diagnóstico.
Ao planejar o treinamento, as seguintes decisões são tomadas:
· Quem será treinado (participantes)?
· Quais serão os métodos empregados?
· Quais serão os métodos e conteúdos tratados?
· Quem será o instrutor?
· Qual será o local?
· Qual será a época ou horário de realização?
· Quais serão os objetivos a serem atingidos?
A execução do programa de treinamento ou desenvolvimento representa a aplicação prática daquilo que foi planejado, com o objetivo de suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização.
Para tanto, a execução deve considerar alguns aspectos, como:
· a didática e o preparo técnico dos instrutores;
· a qualidade dos recursos disponíveis;
· a adequação das técnicas utilizadas, como aulas expositivas, estudos de caso, painéis, dramatizações, simulações, conferências e outros.
Na avaliação ocorre a verificação dos resultados obtidos por meio do treinamento ou da ação de desenvolvimento.
Essa etapa tem o propósito de aferir os resultados conseguidos em comparação àquilo que foi planejado e esperado pela organização.
Além disso, as ações de treinamento e desenvolvimento podem ser avaliadas em diversos níveis, desde a reação, aprendizagem e melhoria de desempenho dos participantes, até os impactos nos resultados da organização e o retorno sobre o investimento realizado.
Além de treinar e desenvolver indivíduos, o desenvolvimento das equipes e da própria organização também é importante para a competitividade dos negócios.
Com uma visão sistêmica e de longo prazo, o desenvolvimento organizacional está relacionado ao processo de mudança planejada e à capacidade adaptativa das organizações.
Também se caracteriza como um programa educacional, orientado para melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação da organização, a partir da gestão mais colaborativa e efetiva da cultura.
Assim como o treinamento e o desenvolvimento, com enfoque no indivíduo, o desenvolvimento organizacional é um processo dinâmico composto por três fases distintas:
O diagnóstico baseado em uma pesquisa sobre a situação atual da organização, visando às percepções sobre a necessidade de mudanças.
As entrevistas ou pesquisas com funcionários, gestores ou equipes envolvidas são ferramentas de diagnóstico.
A intervenção, que representa a ação para alterar a situação atual de maneira planejada.
A intervenção é operacionalizada a partir de workshops e discussões entre funcionários e equipes, com o propósito de determinar e planejar ações e diretrizes adequadas para a mudança.
O reforço enfoca o esforço para estabilizar, manter e reforçar a nova situação, desencadeada pela mudança, a partir de constante retroação.
É desenvolvido com base em reuniões e avaliações periódicas, que retroinformam a respeito da mudança já alcançada.
Espero que você tenha compreendido os principais aspectos relacionados ao desenvolvimento dos profissionais e das organizações.
Nos vemos em breve!
Você deve ter percebido que esse processo aborda o treinamento, o desenvolvimento de profissionais e o desenvolvimento da organização. Vamos estudar esses aspectos nos próximos tópicos.
Última atualização: quarta, 30 dez 2020, 10:31
6.2.1 Treinamento e desenvolvimento
O treinamento e o desenvolvimento, embora se apresentem com conceitos distintos, se referem a processos de aprendizagem (ARAUJO; GARCIA, 2014). Aprender algo vai além de adquirir uma informação ou conhecimento. Para que a aprendizagem se confirme, deve ocorrer uma mudança de hábitos e modos automáticos de pensamento e de ação, por meio de um processo psicológico (CHIAVENATO, 2020).
O treinamento tem orientação para o presente e focaliza o cargo atual ocupado pelo colaborador, objetivando melhorar habilidades e capacidades vinculadas com o desempenho imediato do cargo (MUSSAK, 2010). Mais recentemente, o treinamento foi considerado um meio para desenvolver competências dos profissionais, para que eles se tornem mais produtivos, criativos e inovadores e, assim, contribuam para os resultados do negócio e para a lucratividade das organizações (CHIAVENATO, 2020).
O desenvolvimento, em geral, focaliza os cargos a serem ocupados no futuro e, consequentemente, as novas habilidades que serão necessárias (MUSSAK, 2010). Portanto, pressupõe a existência de determinadas condições do profissional já treinado para que ocorra uma construção sobre elas e um crescimento profissional muito além das atividades realizadas no presente (CHIAVENATO, 2020).
O Quadro 1 resume as principais diferenças entre o treinamento e o desenvolvimento.
	Treinamento
	Desenvolvimento
	Orientado para o presente.
	Orientado para o futuro.
	Foco no cargo atual.
	Foco nos cargos a serem ocupados, a partir do crescimento na carreira.
	Busca melhorar as competências relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
	Busca desenvolver novas competências que serão requeridas.
Quadro 1: Diferenças do treinamento e desenvolvimento
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
	
Independentemente das diferenças conceituais, o treinamento e o desenvolvimento geram alguns benefícios, tais como ganhos em competitividade e qualidade, aumento da lucratividade e produtividade da empresa, redução de desperdícios e retrabalhos e, principalmente, a existência de profissionais mais capacitados para atender demandas organizacionais (ARAUJO; GARCIA, 2014).
O treinamento e o desenvolvimento podem ser operacionalizados em algumas etapas. Vamos conhecê-las no próximo tópico.
Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:19
6.2.1.1 Etapas do processo de treinamento e desenvolvimento
O treinamento e o desenvolvimento podem ser realizados com base em um processo cíclico e contínuo composto de quatro fases, conforme representado na Figura 1. Essas etapas contemplam o diagnóstico de carências ou demandas futuras, a decisão quanto à estratégia para a solução (planejamento), a implementação dos meios de ação e a avaliação e controle dos resultados (CHIAVENATO, 2020).
Figura 1: Etapas do processo de treinamento e desenvolvimento
Fonte: adaptada de Chiavenato (2020).
O levantamento de necessidades representa o diagnóstico no qual as demandas de treinamento ou desenvolvimento são identificadas, observando-se aspectos do passado, do presente ou previstas no futuro (CHIAVENATO, 2020). A partir desse levantamento, realiza-se uma análise comparativa entre o perfil atual dos profissionais e as exigências organizacionais (MARRAS, 2011). Os objetivos da organização, as competências necessárias, os problemas de produção e os resultados da gestão do desempenho podem originar demandas de treinamento ou de desenvolvimento (CHIAVENATO, 2020).
O desenho ou planejamento desenvolve-se a partir da elaboração do projeto ou programa de treinamento, com vistas a atender às necessidades identificadas no diagnóstico(CHIAVENATO, 2020). Essa etapa tem um importante papel integrador entre as ações de treinamento e desenvolvimento e as políticas, diretrizes e a cultura organizacional (MARRAS, 2011). Ao planejar o treinamento, as seguintes decisões são tomadas (CHIAVENATO, 2020):
· quem será treinado (participantes);
· quais serão os métodos empregados;
· quais serão os métodos e conteúdos tratados;
· quem será o instrutor;
· qual será o local;
· qual será a época ou horário de realização;
· quais serão os objetivos a serem atingidos.
A execução do programa de treinamento ou desenvolvimento representa a aplicação prática daquilo que foi planejado, com o objetivo de suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização (MARRAS, 2011). A etapa de implementação do treinamento ou da ação de desenvolvimento visa a garantir que os procedimentos adotados não entrem em conflito com os objetivos planejados (ARAUJO; GARCIA, 2014). Para tanto, a execução deve considerar alguns aspectos, como (MARRAS, 2011):
· a didática e o preparo técnico dos instrutores;
· a qualidade dos recursos disponíveis;
· a adequação das técnicas utilizadas (aulas expositivas, estudos de caso, painéis, dramatizações, simulações, conferências etc.).
Na avaliação ocorre a verificação dos resultados obtidos por meio do treinamento ou da ação de desenvolvimento (CHIAVENATO, 2020). Essa etapa tem o propósito de aferir os resultados conseguidos em comparação àquilo que foi planejado e esperado pela organização (MARRAS, 2011). Dentre as principais medidas de avaliação, podemos destacar (CHIAVENATO, 2020):
· custos baseados nos valores investidos no programa de treinamento;
· a qualidade, no sentido de como o programa atendeu às expectativas;
· o serviço, tendo em vista o atendimento das necessidades dos participantes;
· a rapidez de ajuste do programa aos novos desafios oferecidos;
· os resultados que o programa ofereceu.
Além disso, as ações de treinamento e desenvolvimento podem ser avaliadas em diversos níveis, desde a reação (satisfação), aprendizagem e melhoria de desempenho dos participantes, até os impactos nos resultados da organização e o retorno sobre o investimento realizado (CHIAVENATO, 2020).
Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:20
6.2.2 Desenvolvimento organizacional
Além de treinar e desenvolver indivíduos, o desenvolvimento das equipes e da própria organização também é importante para a competitividade dos negócios (CHIAVENATO, 2020). Nesse sentido, cabe salientar que as empresas e os profissionais que nelas atuam estão em um cenário interativo e em constante mudanças, considerando (CHIAVENATO, 2016c):
· a criação ou redefinição de objetivos;
· a criação e a reestruturação de departamentos;
· a admissão, promoção e o desligamento de profissionais;
· as alterações nos produtos e serviços;
· os avanços tecnológicos;
· o desenvolvimento, por parte dos indivíduos, de novas habilidades e a modificação de atitudes.
Com uma visão sistêmica e de longo prazo, o desenvolvimento organizacional está relacionado ao processo de mudança planejada e à capacidade adaptativa das organizações. Também se caracteriza como um programa educacional, orientado para melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação da organização a partir da gestão mais colaborativa e efetiva da cultura, com o uso da teoria e da tecnologia vinculadas à ciência do comportamento organizacional (CHIAVENATO, 2016c, 2020).
Assim como o treinamento e o desenvolvimento, com enfoque no indivíduo, o desenvolvimento organizacional é um processo dinâmico composto por três fases distintas (CHIAVENATO, 2020):
1. Diagnóstico: baseado em uma pesquisa sobre a situação atual da organização, visando às percepções sobre a necessidade de mudanças. As entrevistas ou pesquisas com funcionários, gestores ou equipes envolvidas são ferramentas de diagnóstico;
2. Intervenção: representa a ação para alterar a situação atual de maneira planejada. É operacionalizada a partir de workshops e discussões entre funcionários e equipes, com o propósito de determinar e planejar ações e diretrizes adequadas para a mudança;
3. Reforço: enfoca o esforço para estabilizar, manter e reforçar a nova situação, desencadeada pela mudança, a partir de constante retroação. É desenvolvido com base em reuniões e avaliações periódicas, que retroinformam a respeito da mudança já alcançada.
O desenvolvimento organizacional pode ocorrer a partir de algumas técnicas de intervenção, tais como (CHIAVENATO, 2016c, 2020):
· realimentação de dados: levantamentos de dados por meio de entrevistas e questionários aplicados a alguma parte da organização, com vistas a verificar vários aspectos do processo organizacional (sistema de recompensas, estilo administrativo etc.) Esses dados são submetidos a reuniões com as diversas equipes, para análise dos resultados e planejamento de medidas de correção;
· desenvolvimento de equipes: grupos de pessoas de vários níveis e especializações se reúnem, coordenados por um especialista ou consultor, e criticam-se mutuamente, visando a um ponto de encontro para que se alcance a colaboração, reduzindo barreiras interpessoais de comunicação;
· enriquecimento e ampliação dos cargos:  disponibilização de oportunidades para que os profissionais tomem decisões a respeito dos objetivos, programações, métodos de executar o trabalho e mais responsabilidade em relação aos produto ou serviços prestados;
· treinamento de sensitividade: formação de grupos, orientados por um líder treinado, com o propósito de aumentar a sensibilidade dos profissionais quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal, resultando no aumento da criatividade e na redução da hostilidade entre os participantes;
· consultoria de procedimentos: orientadas por um consultor, as equipes sofrem intervenções com o objetivo de torná-las mais sensíveis aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, participação, liderança, tomada de decisões, confiança e criatividade. O consultor tem o papel de auxiliar os membros da equipe na compreensão da dinâmica das relações de trabalho, favorecendo o senso de unidade entre os membros e o aumento da eficácia;
· análise transacional: enfoca o autodiagnóstico das relações interpessoais, representando uma técnica destinada a indivíduos, na qual as pessoas são direcionadas a enviar mensagens que sejam claras e ágeis e a dar respostas razoáveis, reduzindo hábitos destrutivos de comunicação.
Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:20
Teste seus conhecimentos 6
Agora que você já explorou sobre o curso, vamos testar seus conhecimentos!
É importante que você faça com calma e atenção. Após enviar sua resposta definitivamente, você poderá conferir seus acertos e visualizar a correção das questões. E não se preocupe em anotar tudo, pois as questões ficarão disponíveis após respondê-las, com as respostas que você escolheu.
· Quantidade de questões apresentadas: 10
· Exibição das questões: em página única
· Quantidade de tentativas permitidas: 3
· Tempo estimado para realizar a tentativa: 20 a 40 minutos
· Método de avaliação: nota mais alta
Bons estudos!
Tentativas permitidas: 3
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	domingo, 7 mar 2021, 19:37
	Estado
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Questão 1
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Assinale a alternativa que NÃO representa um aspecto a ser considerado na etapa de execução de um programa de treinamento:
Escolha uma opção:
a.
o retorno sobre o investimento realizado
b.
a didática dos instrutores
c.
a qualidade dos recursos disponíveis
d.
a adequação das técnicas utilizadas
e.
o preparo técnico dos instrutores
Questão 2
Incorreto
Atingiu 0,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Assinale a alternativa que preenche a lacuna corretamente:
_________________________________________  ocorre a partir de grupos de pessoas de vários níveis e especializações quese reúnem, coordenados por um especialista ou consultor, e criticam-se mutuamente, visando a um ponto de encontro para que se alcance a colaboração, reduzindo barreiras interpessoais de comunicação.
Escolha uma opção:
a.
A análise transacional
b.
A consultoria de procedimentos
c.
O treinamento de sensitividade
d.
O enriquecimento e ampliação dos cargos
e.
O desenvolvimento de equipes
Questão 3
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Assinale a alternativa que preenche a lacuna corretamente:
O __________________ tem orientação para o presente e focaliza o cargo atual ocupado pelo colaborador, objetivando melhorar habilidades e capacidades vinculadas com o desempenho imediato do cargo.
Escolha uma opção:
a.
monitoramento
b.
desenvolvimento
c.
desenvolvimento organizacional
d.
treinamento
e.
processo de gestão
Questão 4
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Assinale a alternativa que preenche a lacuna corretamente:
_________________________________________  enfoca o autodiagnóstico das relações interpessoais, representando uma técnica destinada a indivíduos, na qual as pessoas são direcionadas a enviar mensagens que sejam claras e ágeis e a dar respostas razoáveis, reduzindo hábitos destrutivos de comunicação.
Escolha uma opção:
a.
A análise transacional
b.
O treinamento de sensitividade
c.
O enriquecimento e ampliação dos cargos
d.
O desenvolvimento de equipes
e.
A consultoria de procedimentos
Questão 5
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Relacione as colunas corretamente, no que se refere às características do treinamento e do desenvolvimento:
	Foco no cargo atual.
	Resposta 1 
	Busca desenvolver novas competências que serão requeridas.
	Resposta 2 
	Orientado para o presente.
	Resposta 3 
	Busca melhorar as competências relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
	Resposta 4 
	Orientado para o futuro.
	Resposta 5 
	Foco nos cargos a serem ocupados, a partir do crescimento na carreira.
	Resposta 6 
Questão 6
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
No desenvolvimento organizacional, as entrevistas ou pesquisas com funcionários, gestores ou equipes envolvidas são ferramentas de diagnóstico.
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 7
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
O desenvolvimento das pessoas e o desenvolvimento das organizações estão intimamente relacionados, uma vez que o crescimento individual conduz ao crescimento das equipes, o qual fomenta o crescimento das áreas funcionais e, por consequência, o crescimento da organização. 
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 8
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
O treinamento e o desenvolvimento podem ser realizados com base em um processo cíclico e contínuo composto de três fases.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso 
Questão 9
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Considerando  desenvolvimento organizacional, o esforço para estabilizar, manter e reforçar a nova situação, desencadeada pela mudança, a partir de constante retroação, ocorre na etapa de:
Escolha uma opção:
a.
Planejamento
b.
Diagnóstico
c.
Intervenção
d.
Execução
e.
Reforço
Questão 10
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Um treinamento pode ser realizado com base em um processo cíclico e contínuo composto de quatro fases. A verificação da satisfação (reação) dos participantes no treinamento ocorre na etapa de:
Escolha uma opção:
a.
execução do programa
b.
feedback
c.
levantamento de necessidades
d.
avaliação de resultados
e.
desenho do programa
Parte inferior do formulário
Terminar revisão
7 Processo de monitoração de pessoas
7.1 Objetivos do módulo
Neste módulo, vamos conhecer as principais características do processo de monitoração de pessoas. A partir das leituras, vídeos e do teste de conhecimentos, os seguintes objetivos serão atingidos:
· Conhecer as características do banco de dados de gestão de pessoas;
· Identificar as funções do sistema de informações de gestão de pessoas;
· Compreender a importância da auditoria de gestão de pessoas.
Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:20
7.2 Caracterizando a monitoração de pessoas
Nos módulos anteriores, você conheceu os processos de provisão, aplicação, manutenção e desenvolvimento de profissionais.
Neste último módulo do curso, vamos explorar as atividades relacionadas à monitoração de pessoas.
Quando pensamos em gestão de pessoas, atualmente, monitorar não tem o sentido de controlar ou fiscalizar os profissionais. O objetivo do processo de monitoração de pessoas é acompanhar, orientar e manter o comportamento dos profissionais e equipes dentro de determinados parâmetros estabelecidos pela organização, promovendo, inclusive, a cultura democrática e participativa, o autocontrole e a autonomia (CHIAVENATO, 2020).
As atividades da monitoração estão relacionadas com a maneira pela qual os objetivos corporativos devem ser alcançados por meio da atuação de indivíduos e equipes que compõem a organização. Essas atividades são desenvolvidas a partir de algumas premissas, tais como: autocontrole, flexibilidade, liberdade, autonomia, disciplina por consenso, autoridade, responsabilidade e descentralização (CHIAVENATO, 2020).
Assista ao vídeo apresentado na sequência para conhecer, com mais detalhes, o processo de monitoração de pessoas.
https://www.youtube.com/watch?v=-YhqXvA7XDU
Caracterizando a monitoração de pessoas
O vídeo já está legendado pelo autor. De qualquer forma, encaminho a transcrição.
Você sabia que as ações realizadas para provisionar, aplicar, manter e desenvolver os profissionais precisam ser monitoradas?
Então, hoje, vamos conhecer o processo de monitoração de pessoas.
Esse processo objetiva acompanhar, orientar e manter o comportamento dos profissionais e equipes dentro de determinados parâmetros estabelecidos pela organização, promovendo, inclusive, a cultura democrática e participativa, o autocontrole e a autonomia.
As atividades de monitoração estão relacionadas com a maneira pela qual os objetivos corporativos devem ser alcançados, por meio da atuação de indivíduos e equipes que compõem a organização.
Para compreender esse processo com maior profundidade, vamos analisar três aspectos: os bancos de dados, os sistemas de informação e as auditorias.
Um banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações.
Os bancos de dados são operacionalizados a partir de um complexo sistema para armazenar, acumular e cruzar dados, com o suporte de softwares, algoritmos, inteligência de dados e inteligência artificial.
O desenvolvimento de atividades de gestão de pessoas implica na utilização de vários bancos de dados interligados e integrados, que possibilitem obter e armazenar dados sobre diversos aspectos, tais como cadastro de profissionais, de trabalhos e cargos, de setores, da remuneração, de benefícios, de treinamentos, de candidatos internos e externos, de acidentes e outros.
Já os sistemas de informação possibilitam, a partir de processos de coleta e tratamento de dados, gerar e disseminar as informações necessárias aos diversos níveis e processos organizacionais.
O sistema de informação para a gestão de pessoas pode ser direcionado para os gestores e para os funcionários.
Nesse sentido, o sistema de informação gerencial (SIG) é planejado para obter, processar, organizar, armazenar e disseminar dados e informações, com o propósito de permitir a tomada de decisões eficazes, por parte dos profissionais de gestão de pessoas e gestores de linha.
Já o sistema de informação direcionado para o funcionário permite acessar, receber e incluir ou modificar informações a seu respeito, com enfoque no seu trabalho, posição, unidade organizacional, benefícios, férias, salário e outros.
Geralmente, esse sistema também oportuniza conhecer as ofertas de vagas, programas de treinamento disponíveis e informações atualizadas sobre aorganização, clientes, produtos e seu mercado, além de favorecer a comunicação interna, com espaço para sugestões, opiniões, conversas com o gestor e colegas de trabalho.
A auditoria de gestão de pessoas, também chamada de avaliação da função de gestão de pessoas, é realizada a partir de uma revisão sistemática e formal que objetiva medir custos e benefícios do programa global de gestão de pessoas e comparar sua eficiência e eficácia com o desempenho passado, com o desempenho de outras organizações e sua contribuição para os objetivos corporativos.
Dentre as diversas formas de avaliar a função de gestão de pessoas, podemos destacar as que permitem uma análise quantitativa dos processos:
· As medidas de desempenho, com verificação do custo dos programas de gestão de pessoas por funcionário, por exemplo;
· As medidas de adequação aos requisitos legais, tais como salário mínimo, programas de higiene e segurança do trabalho;
· As medidas de adequação à missão e aos objetivos organizacionais;
· As medidas de satisfação dos funcionários com a empresa e com as atividades de gestão de pessoas;
· As medidas indiretas de desempenho dos funcionários: tais como a rotatividade, o absenteísmo, os índices de desperdício, os índices de qualidade e produtividade, os índices de acidentes e o número de sugestões de melhoria.
Agora, você conhece as principais características do último processo de gestão de pessoas: a monitoração.
Foi bom estar com você!
Até mais!
Para compreender o processo com maior profundidade, vamos estudar, nas próximas seções, os seguintes conteúdos relacionados à gestão de pessoas: banco de dados, sistema de informação e auditorias.  
Última atualização: quarta, 30 dez 2020, 10:34
7.2.1 Banco de dados de gestão de pessoas
Antes de compreendermos o que é um banco de dados de gestão de pessoas, vamos identificar a diferença e a relação entre dados e informações. 
Os dados são considerados a matéria-prima da informação, ou seja, símbolos sequencialmente ordenados, dos quais é possível extrair informações, mas que, isoladamente, não contém significado. Quando os dados são tratados, organizados, analisados e processados, com o propósito de obter significado em um contexto, passa-se a chamá-los de informações. Por consequência, define-se a informação como os dados tratados capazes de transmitir algum conhecimento para quem os recebe (SILVA; BARBOSA; CÓRDOVA JUNIOR, 2018). 
A partir desses conceitos, podemos dizer que um banco de dados é "um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações" (CHIAVENATO, 2020, p. 401). Os bancos de dados são operacionalizados a partir de um complexo sistema para armazenar, acumular e cruzar dados, com o suporte de softwares, algoritmos, inteligência de dados e inteligência artificial. Esse sistema possibilita o alcance de excelentes resultados em simulações, conclusões, previsões e prospecções futuras (CHIAVENATO, 2020).
O desenvolvimento de atividades de gestão de pessoas implica na utilização de vários bancos de dados interligados e integrados, que possibilitem obter e armazenar dados sobre diversos aspectos, tais como (CHIAVENATO, 2020):
· cadastro de profissionais, com os dados pessoais sobre cada funcionário;
· cadastro de trabalhos e cargos, com dados sobre os ocupantes de cada trabalho;
· cadastro de seções,  com dados sobre os funcionários de cada seção, departamento ou divisão da organização;
· cadastro de remuneração, com dados sobre os salários e incentivos salariais;
· cadastro de benefícios, com dados sobre os benefícios e serviços sociais;
· cadastro de treinamento, com dados sobre programas de treinamento;
· cadastro de candidatos externos, com dados sobre candidatos à espera de emprego;
· cadastro de candidatos internos, com dados de funcionários candidatos a promoção ou transferência;
· cadastro médico, com dados sobre consultas e exames médicos admissionais, periódicos ou demissionais;
· cadastro de acidentes, com dados sobre acidentes do trabalho;
· outros cadastros, de acordo com as necessidades da organização, da gestão de pessoas, dos gestores e dos funcionários.
A manutenção e atualização do banco de dados é uma responsabilidade dos profissionais de gestão de pessoas, bem como dos funcionários e dos gestores. Considerando que os cadastros podem se desatualizar durante algum tempo e que essa situação pode trazer dificuldades ou problemas, deve realizar, periodicamente, recadastramentos ou recenseamentos para atualização dos dados pessoais (novas experiências, competências, trabalhos, cursos externos, estado civil, mudança de endereço, participação em eventos etc.)(CHIAVENATO, 2020).
Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:21
7.2.2 Sistemas de informação de gestão de pessoas
Inicialmente, vamos conhecer uma definição de sistemas de informação:
"sistemas que, por meio de processos de coleta e tratamento de dados, geram e disseminam as informações necessárias aos diversos níveis e processos organizacionais. Eles consistem em organizar esforços para prover informações que permitam a uma empresa decidir e operar" (SILVA; BARBOSA; CÓRDOVA JUNIOR, 2018, p. 16).
Considerando esse conceito, podemos destacar dois objetivos básicos para o sistema de informação de gestão de pessoas (CHIAVENATO, 2020):
· objetivo administrativo: enfoque na redução de custos e tempo de processamento da informação;
· objetivo de suporte online para decisão: enfoque na assistência aos gestores de linha e aos colaboradores para a tomada das melhores decisões. 
O sistema de informação para a gestão de pessoas pode ser direcionado para os gestores e para os funcionários. Nesse sentido, o sistema de informação gerencial (SIG) é planejado para obter, processar, organizar, armazenar e disseminar dados e informações, com o propósito de permitir a tomada de decisões eficazes, por parte dos profissionais de gestão de pessoas e gestores de linha (CHIAVENATO, 2020).
Veja alguns aspectos que podem ser consultados pelos gestores em um sistema de informação (CHIAVENATO, 2020):
· Quanto o funcionário ganha?
· Quando foi admitido na empresa?
· Quando deverá entrar em férias?
· Qual é o cargo do funcionário?
· Qual é a sua experiência profissional?
· Quais são as suas habilidades e conhecimentos?
· Quais são os programas de treinamento feitos?
· Quais são as avaliações de desempenho?
· Quais são os cargos já ocupados na empresa?
· Quais são as metas e os objetivos a alcançar?
· Quais são as tarefas já executadas?
· Quais são as tarefas que poderia receber no futuro?
· Qual é o potencial de desenvolvimento?
Já o sistema de informação direcionado para o funcionário permite acessar, receber e incluir ou modificar informações a seu respeito, com enfoque no seu trabalho, posição, unidade organizacional, benefícios, férias, salário etc. Geralmente, esse sistema também oportuniza conhecer as ofertas de vagas, programas de treinamento disponíveis e informações atualizadas sobre a organização, clientes, produtos e seu mercado, além de favorecer a comunicação interna, com espaço para sugestões, opiniões, conversas com o gestor e colegas de trabalho (CHIAVENATO, 2020).
Observe, a partir dos exemplos, que o funcionário pode consultar diversas informações sobre a sua realidade profissional (CHIAVENATO, 2020):
· Qual é o meu salário mensal?
· Quanto deverei ganhar este mês?
· Quantas horas de trabalho já fiz?
· Qual é o meu cargo?
· Qual é a minha faixa salarial?
· Quais são as minhas possibilidades de carreira?
· Quais são os programas de treinamento a fazer?
· Quais são as minhas avaliações de desempenho?
· Quais são os cargos que já ocupei na empresa?
· Quais são as minhas metas e os meus objetivos a alcançar?
· Quanto tenho de depósitos no FGTS?
· Como está a minha situação previdenciária?
· Quanto tenho na minha conta-corrente bancária?
 
Última atualização: segunda, 24 ago 2020, 14:21
7.2.3 Auditoria de gestão de pessoas
A auditoria de gestão de pessoas, também chamadade avaliação da função de gestão de pessoas, é realizada a partir de uma revisão sistemática e formal que objetiva medir custos e benefícios do programa global de gestão de pessoas e comparar sua eficiência e eficácia com o desempenho passado, com o desempenho de outras organizações e sua contribuição para os objetivos corporativos (CHIAVENATO, 2020). 
A auditoria, que permite avaliar o desempenho das práticas de gestão de pessoas na organização, também possibilita a melhoria contínua das ações desenvolvidas; o direcionamento de investimentos e a determinação do orçamento para as práticas de gestão de pessoas; a demonstração da  importância dos processos (provisão, aplicação, manutenção e desenvolvimento) e do impacto no negócio da organização (CHIAVENATO, 2020). 
Dentre as diversas formas de avaliar a função de gestão de pessoas, podemos destacar as que permitem uma análise quantitativa dos processos e seus respectivos exemplos (CHIAVENATO, 2020):
· medidas de desempenho: custos laborais unitários por unidade de resultados e custo dos programas de gestão de pessoas por funcionário;
· medidas de adequação: aos requisitos legais, tais como salário mínimo, programas de higiene e segurança do trabalho), e à missão e aos objetivos organizacionais;
· medidas de satisfação dos funcionários com a empresa e com as atividades de gestão de pessoas;
· medidas indiretas de desempenho dos funcionários: rotatividade de pessoal, absenteísmo, índices de desperdício, í ndices de qualidade e produtividade, índices de acidentes e número de sugestões de melhoria.
Dentre as medidas citadas anteriormente, podemos destacar dois indicadores tradicionais para avaliar os resultados das práticas de gestão de pessoas: a rotatividade e o absenteísmo. Para saber mais, assista ao vídeo apresentado na sequência:
https://www.youtube.com/watch?v=UvOQp7tsEY0
Auditoria de gestão de pessoas
O vídeo já está legendado pelo autor. De qualquer forma, encaminho a transcrição.
Olá! Tudo bem?
Hoje, vamos conhecer dois indicadores importantes relacionados à gestão de pessoas: a rotatividade e o absenteísmo.
A rotatividade, também chamada de turnover, se refere ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas de pessoas para compensar as saídas das organizações.
Geralmente, o desligamento de um profissional resulta na admissão de outro para substituí-lo.
Na prática, isso significa que o fluxo de saídas, com desligamentos, demissões e aposentadorias, é compensado por um fluxo equivalente de entradas, com admissões de pessoas.
O desligamento ocorre quando um funcionário deixa de ser membro de uma organização, de duas formas distintas:
O desligamento por iniciativa do funcionário, quando ele decide por razões pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com a organização.
O desligamento por iniciativa do empregador, com demissões que ocorrem quando a organização decide desligar o funcionário para substituí-lo por outro mais adequado às suas necessidades ou para reduzir sua força de trabalho.
A rotatividade pode ser influenciada por alguns elementos internos e externos à organização.
Dentre as variáveis externas, destacam-se a situação de oferta e procura do mercado de trabalho e a conjuntura econômica.
Dentre as variáveis internas estão a política salarial e de benefícios da organização, o estilo de gestão, as oportunidades de crescimento interno, os relacionamentos humanos, as condições físicas e psicológicas de trabalho.
A alta rotatividade prejudica a eficiência organizacional e aumenta os custos com o recrutamento, a seleção e o treinamento de novos profissionais, além dos custos financeiros com as rescisões dos profissionais desligados.
Por outro lado, um índice de rotatividade igual a zero pode significar que a organização não renova seus participantes e se torna rígida e imutável.
Deve haver uma certa rotatividade com o objetivo de substituir pessoas com mau desempenho por outras mais competentes e motivadas, a fim de se renovar e trazer ideias novas para a organização.
Agora que você já compreendeu o que é a rotatividade, vamos falar sobre o absenteísmo.
O absenteísmo significa a ausência ou a duração do tempo de trabalho perdido quando as pessoas não comparecem ao trabalho.
Essas faltas podem ser voluntárias, ou seja, são decididas pela pessoa e ocasionadas pela falta de motivação ou reforçadas por práticas organizacionais, tais como a falta de punições ao absenteísmo, a falta de recompensas aos funcionários que são assíduos e a aceitação de faltas ou atrasos como normais.
As faltas também podem ser involuntárias, quando o profissional fica impedido de ir trabalhar, por diversos motivos de força maior, como doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o local de trabalho.
Assim como a rotatividade, altos índices de absenteísmo geram a redução da eficiência organizacional. As ausências dos profissionais ocasionam quedas na produtividade, atrasos na entrega de produtos e na prestação de serviços, aumento dos custos com horas extras, necessidade de aumento do quadro de funcionários e clima organizacional ruim.
Portanto, as organizações devem desenvolver práticas para reduzir ao máximo o índice de absenteísmo.
Neste vídeo, você compreendeu os conceitos sobre a rotatividade e o absenteísmo e conheceu os fatores que impactam no aumento desses indicadores.
Além disso, você deve ter identificado as consequências dos altos níveis de rotatividade e absenteísmo para as organizações.
Muito obrigada pela sua atenção!
Um abraço e até a próxima!
Teste seus conhecimentos 7
Agora que você já explorou sobre o curso, vamos testar seus conhecimentos!
É importante que você faça com calma e atenção. Após enviar sua resposta definitivamente, você poderá conferir seus acertos e visualizar a correção das questões. E não se preocupe em anotar tudo, pois as questões ficarão disponíveis após respondê-las, com as respostas que você escolheu.
· Quantidade de questões apresentadas: 10
· Exibição das questões: em página única
· Quantidade de tentativas permitidas: 3
· Tempo estimado para realizar a tentativa: 20 a 40 minutos
· Método de avaliação: nota mais alta
Bons estudos!
Tentativas permitidas: 3
O questionário será fechado em sábado, 31 jul 2021, 23:59
Método de avaliação: Nota mais alta
	Iniciado em
	domingo, 7 mar 2021, 20:53
	Estado
	Finalizada
	Concluída em
	domingo, 7 mar 2021, 21:01
	Tempo empregado
	8 minutos 27 segundos
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Questão 1
Correto
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Texto da questão
O sistema de informação direcionado para o funcionário é planejado para obter, processar, organizar, armazenar e disseminar dados e informações, com o propósito de permitir a tomada de decisões eficazes, por parte dos profissionais de gestão de pessoas e gestores de linha.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso 
Questão 2
Correto
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Texto da questão
Assinale a alternativa que NÃO representa uma premissa da monitoração de pessoas:
Escolha uma opção:
a.
centralização
b.
flexibilidade
c.
autocontrole
d.
autonomia
e.
responsabilidade
Questão 3
Correto
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Texto da questão
O custo dos programas de gestão de pessoas por funcionário é um tipo de medida de desempenho para avaliar a função.
Escolha uma opção:
Verdadeiro 
Falso
Questão 4
Correto
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Texto da questão
Assinale a alternativa que preenche a lacuna corretamente.
___________ expressa, em termos percentuais, a movimentação de funcionários entre uma empresa e seu ambiente. Nesse sentido, verifica-se o volume de admissões e demissões em relação ao quadro médio de funcionários de uma organização.
Escolha uma opção:
a.
pontualidade
b.
permutabilidade
c.
absenteísmo
d.
circulação
e.
rotatividade
Questão 5
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
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Texto da questão
Joana é funcionária da empresa Metal Forte e está com alguns problemas de saúde.Nessa situação, a funcionária tem se ausentado do trabalho e apresentado atestados médicos. Além disso, Joana se atrasou por diversas vezes nos últimos dois meses.
A partir da situação apresentada, podemos dizer que Joana está influenciando o(a) ___________________ da empresa, considerando que este índice mede a soma dos períodos em que os empregados de uma organização se ausentam do trabalho.
Escolha uma opção:
a.
absenteísmo
b.
pontualidade
c.
circulação
d.
permutabilidade
e.
rotatividade
Questão 6
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
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Texto da questão
Atualmente, a monitoração de pessoas em uma organização tem o objetivo de controlar ou fiscalizar os profissionais.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso 
Questão 7
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
O desligamento por iniciativa do empregador ocorre quando o funcionário, por razões pessoais ou profissionais, decide encerrar a relação de trabalho com a organização.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso 
Questão 8
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
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Texto da questão
Verifique se as afirmativas são verdadeiras (V) ou falsas (F) e, posteriormente, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
(   ) A rotatividade também é chamada de turnover.
(   ) A rotatividade também é chamada de absenteísmo.
(   ) A rotatividade se refere ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização.
a.
V - V - V
b.
F - V - V
c.
F - V - F
d.
V - F - V
e.
V - V - F
Questão 9
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
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Texto da questão
A manutenção e atualização do banco de dados é uma responsabilidade exclusiva dos profissionais de gestão de pessoas.
Escolha uma opção:
Verdadeiro
Falso 
Questão 10
Correto
Atingiu 1,00 de 1,00
Marcar questão
Texto da questão
Relacione os conceitos corretamente:
	Sistemas que, por meio de processos de coleta e tratamento de dados, geram e disseminam as informações necessárias aos diversos níveis e processos organizacionais.
	Resposta 1 
	Dados tratados, organizados, analisados e processados, com o propósito de obter significado em um contexto.
	Resposta 2 
	Sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações.
	Resposta 3 
	Símbolos sequencialmente ordenados, dos quais é possível extrair informações, mas que, isoladamente, não contém significado.
	Resposta 4 
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Acesse as referências do curso
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CHIAVENATO, Idalberto.  Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados. 7. ed. Barueri: Manole, 2016b.
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Última atualização:segunda, 24 ago 2020, 14:21
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