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Segurança
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 Safety (Segurança)
1.1 O que é
O pilar técnico Segurança tem como propósito o melhoramento constante do ambiente de trabalho 
e a eliminação das condições que poderiam causar acidentes e infortúnios; estes se verifi cam em 
situações de alto risco ou tomando atitudes perigosas.
Estes objetivos podem ser alcançados promovendo a cultura da segurança em todos os níveis da 
organização.
Todos os membros da organização deverão ser progressivamente envolvidos em um processo 
de sensibilização crescente através de um percurso entre os aspectos normativos, econômicos e 
éticos. 
Aspectos normativos
Cada país dispõe de normas específi cas a respeito da segurança no ambiente de trabalho, que 
prevêem sanções pecuniárias e até penais em caso de desrespeito às mesmas; o conhecimento 
divulgado e a rigorosa observância destas normas são então o ponto de partida para enfrentar a 
questão de prevenção em qualquer estabelecimento. 
Aspectos econômicos
Todo acidente no local de trabalho gera custos diretos (legais, de seguro, etc.) e indiretos (danos ao 
produto, perdas na produção, danos das máquinas, moral das pessoas, imagem da empresa, etc.). 
A soma dos custos derivados dos infortúnios acaba sempre superando aqueles necessários para a 
eliminação do risco e para a divulgação de uma correta cultura da prevenção. 
Aspectos éticos
O Grupo FIAT dedicou um capítulo do próprio Código de Conduta à “Saúde, segurança e ambiente”. 
Nele está escrito:
 “O Grupo persegue o objetivo de garantir uma gestão efi caz de saúde, segurança e do ambiente. Todos 
aqueles que trabalham para o grupo são responsáveis pelo bom gerenciamento da saúde, da segurança e 
do ambiente”. 
1.2 Os acidentes e os erros humanos
Os gerentes possuem um papel fundamental na sensibilização dos funcionários e na construção e 
divulgação de uma cultura da segurança. A sensibilização passa por três fases:
1. a percepção correta do estado de risco;
2. a decisão de tomar a decisão certa com base nas percepções;
3. a atuação em ações coerentes com a decisão tomada.
Nesta fase podem ser cometidos erros cuja causa tem de ser procurada em:
¢ Conhecimentos ou experiências não sufi cientes;
¢ Uma comunicação errada ou incorreta;
¢ Uma capacidade de previsão insufi ciente;
¢ A tomada de atitudes não adequadas.
1.
Pilares Técnicos
2
Na seguinte tabela estão descritas as possíveis medidas a serem tomadas em caso de erro acontecido 
em cada uma das três fases precedentes individualizadas. 
1.3 A avaliação do risco 
A avaliação do risco deve ser feita em todas as áreas de trabalho das Unidades da Organização, 
levando em conta:
¢ Todas as atividades de trabalho de rotina ou esporádicas;
¢ Todo os lugares de trabalho, máquinas e equipamentos; 
¢ Todo o pessoal subordinado e eventualmente terceirizados; 
¢ Todos os riscos razoavelmente previsíveis além daqueles provenientes da rotina diária (risco 
genérico). 
Pela avaliação do risco é necessário agir gradualmente através da: 
¢ coleta das normas legais existentes aplicáveis aos contextos em análise e as normas de boas 
técnicas;
¢ coleta e o exame de informações e documentações relativas à atividade e ao local a ser avaliado; 
¢ observação das máquinas, equipamentos e ambiente de trabalho;
¢ identifi cação das diferentes atividades desenvolvidas nos locais de trabalho e a observação da 
execução destas; 
¢ analise dos aspectos organizacionais e dos procedimentos; 
¢ comparação das situações ressaltadas com as normas legais e de boa técnica;
¢ identifi cação dos perigos e dos riscos que podem resultar além das medidas posteriores a serem 
aplicadas para eliminar ou minimizar os riscos.
O processo de avaliação do riscoFigura 1.1
FASE CONTRAMEDIDA
Percepção correta do estado 
de risco
– formação adequada – melhores layouts da ofi cina e do lugar 
de trabalho- uso de códigos de cores ou de outros sistemas de 
gestão a vista
Escolha da atitude a ser to-
mada corretamente com base 
nas percepções
– controles visuais
– check list das atitudes
– atividades de prevenção de acidente
Atuação em ações coerentes 
com a decisão tomada
– simplifi cação das atividades a serem realizadas- controle mais 
rigoroso- checagem dos erros reincidentes
PERIGOS 
Situação objetiva
RICOS POTENCIAIS
Situação subjetiva
INTERVENÇÕES 
TÉCNICAS
E.P. Coletiva, barreiras 
físicas, divisórias móveis, 
comandos bimanual, 
cancelas, ...
RISCO
REDUZIDO
INTERVEÇÕES
DO HOMEM
PERIGOS
CONTROLADOS
Informações
Formação
E.P.I,...
Segurança
3
 
 
A classifi cação do risco prevê uma subdivisão dos riscos em 16 grupos de referência, aqui descritas:
1. agentes biológicos;
2. agentes químicos; 
3. equipamentos de trabalho; 
4. eletricidade; 
5. iluminação; 
6. incêndio e explosão; 
7. lugares, locais de trabalho; 
8. máquinas;
9. microclima; 
10. movimentação manual de cargas; 
11. locais de trabalho; 
12. Radiações ionizantes e não ionizantes;
13. Barulho;
14. Vibrações;
15. Videoterminais;
16. Outros perigos. 
1.4 O procedimento do sistema para zerar os acidentes
A atividade que tem como fi nalidade zerar os acidentes, passa pela análise e melhoramento do 
sistema pessoa / máquina e da organização empresarial. O elemento chave comum aos três sis-
temas é a medição consistente no que diz respeito:
¢ As pessoas, em fazer medições para prever comportamentos que possam gerar os erros (operar 
corretamente a máquina);
¢ As máquinas, em tomar medidas preventivas para evitar acidentes causados pelas máquinas 
(prevenir o desgaste devido ao funcionamento);
¢ Ao gerenciamento organizacional, em efetuar medidas para garantir o compromisso.
Um exemplo de medida e de representação padrão dos eventos anormais com implicações na 
segurança é aquela que vem dos estudos de H.W. Heinrich, um pioneiro da pesquisa sobre a 
segurança dos sistemas industriais (1).
A pirâmide chamada de Heinrich e o instrumento para quantifi car os eventos anormais para a 
segurança, que aconteceram em um estabelecimento, conforme a gravidade, permitindo monitorá-
los por gravidade e compará-los ao longo do tempo. A pirâmide de Heinrich une os eventos anormais 
em seis níveis de gravidade crescente. Convencionalmente, o sexto nível inclui também as condições 
de insegurança (unsafe conditions) O seis níveis abrangem:
¢ Infortúnios letais;
¢ Infortúnios com lesões permanentes (na legislação italiana com primeira licença >30 dias, LTA 
- Lost Time Accident);
 (1) (H. W. Heinrich, Industrial accident prevention, McGraw-Hill, 1959. O autor, após coletar dados relativos a milhares 
de acontecimentos, mostra como por cada acidente grave aconteçam em média 30 acidentes de menor gravidade 
em termos de danos ou lesões e cerca de 300 eventos de perigo nos quais não aconteceram danos ou lesões (Near 
Misses), mas que possuíram as mesmas dinâmicas de causalidade dos eventos mais graves. A cada acidente 
verifi ca-se não menos que 600 perigos. Além dos valores específi cos que dependem de cada contexto industrial, a 
condição estatística de Heinrich, representada grafi camente, corresponde a um tipo de pirâmide.
Pilares Técnicos
4
¢ Infortúnios leves (que comportam o abandono da atividade de trabalho MTC - Medical Treat
 ment Case, em português Caso de Tratamento Médico); 
¢ medicações (FAI - First Aid Intervention, em português Intervenção dos Primeiros Socorros); 
¢ acidentes menores (Near Misses) (acidentes que não geraram lesão alguma); 
¢ condições de insegurança (Unsafe Conditions, situações de risco) e ações potencialmente peri-
gosas (Unsafe Acts, comportamentos perigosos).
 Figura 1.2
Ao enfrentar os problemas de segurança na organização do estabelecimento é necessário operar 
parale lamente, na parte de cima e na parte de baixo da pirâmide, agindo progressivamente para 
reduzir os eventos medidos pela pirâmide, em faixas progressivas, como representado pela imagem 
a seguir.
 
Pirâmide de Heinrich
Operário sobre todos os níveis da pirâmide de Heinrich Figura 1.3
Segurança5
 
Este processo passa através da análise cuidadosa não somente dos acidentes mais graves, 
colocados na parte de cima da pirâmide, mas também daqueles da parte de abaixo. A prevenção 
deve ser re-aplicada para todos os acidentes, pois não há relação entre a causa e a gravidade do 
acidente, pois as conseqüências dos acidentes são casuais e podem ser de diferentes gravidades.
Em particular, por incidir sobre os conteúdos da parte mais baixa da pirâmide, o pré-requisito 
fundamental para manter sob controle a parte de cima, é necessário passar de uma atitude reativa 
para uma pro ativa. E nesse sentido é preciso estimular as pessoas que além de observar as 
normas e uso adequado dos equipamentos de proteção previstos, devem participar da identifi cação 
dos problemas e dos potenciais riscos, da proposta de soluções e à participação das atividades de 
remoção das causas, tudo através do desenvolvimento de uma cultura de segurança nas pessoas e 
o desenvolvimento de todas as atividades para deixar os equipamentos mais seguras. 
1.5 Objetivos
O objetivo da segurança é zerar os infortúnios: este objetivo pode ser alcançado através de um 
procedimento sistêmico (como apresentado antes), que visa uma prevenção dos acidentes feita 
através da observação, da análise e da eliminação de todas as causas que geraram ou que 
poderiam ter gerado um acidente dentro do estabelecimento (mesmo aqueles de pequena gravidade 
e das condições de risco). O alcance de tal objetivo requer o desenvolvimento de uma cultura de 
prevenção, o melhoramento contínuo da ergonomia do local de trabalho e o desenvolvimento de 
competências adequadas para eliminar os acidentes potenciais e infortúnios.
Em um estabelecimento World Class, o melhoramento constante aplica-se também no âmbito da 
Segurança através um procedimento de solucionar os problemas em lógica PDCA – Plan (Planejar), 
Do (Fazer), Check (Checar), Act (Agir) – Planifi car, Intervir, Conferir os resultados, Estender as 
atividades em áreas similares) estendido para as pessoas que participam da organização.
Pilares Técnicos
6
1.6 O percurso da implementação 
 Figura 1.4
1.7 Os steps
1.7.1 Step 1 Análise dos acidentes e procura das causas e das origens
¢ Construção dos instrumentos de observação da documentação para mapear os acidentes (LTA, 
MTC, FAI), dos acidentes menores (near misses) e das áreas e condições pouco seguras (unsafe 
acts and conditions).
¢ Ressaltar os acidentes acontecidos no estabelecimento por natureza do acidente, data do aconteci-
mento, lugar da lesão nas partes do corpo, lugar em que aconteceu, dinâmica. 
¢ Pesquisar a causa do acidente através da aplicação das análises 5 Whys.
¢ Resumir os dados coletados nos níveis da pirâmide de Heinrich, monitorando a evolução no tempo. 
¢ Resumir os dados coletados através do mapa geral dos acidentes no estabelecimento. 
Os 7 Steps em Segurança
Atividade
STEP 0
STEP 1
STEP 2
STEP 3
STEP 4
STEP 5
STEP 6
STEP 7
Analise dos 
acidentes 
(Análise das 
causas)
Contramedidas e 
expansão horizontal 
(contramedidas nas 
áreas similares)
Política e Missão do Pilar 
de Segurança Avaliação 
do Posto de trabalho
Defi nir padrões 
iniciais de 
segurança (Lista 
de todos os 
problemas)
Inspeção geral para 
segurança (Treinar e 
formar as pessoas de 
tal forma que cuidem 
da sua segurança)
Inspeção autônoma
(contramedidas 
preditivas em relação 
a problemas de 
segurança)
Padrões Autônomos de 
segurança
(*Inspeção geral dos 
níveis de segurança
*Reavaliação do 
controle de segurança)
Sistema de segurança 
plenamente implementado
ATITUDE REATIVA
Intervenção dos especialistas
ATITUDE PREVETIVA
Intervenção Individual
ATITUDE PROATIVA
Intervenção dos times
Segurança
7
 
¢ Pirâmide de Heinrich.
¢ Mapa dos acidentes.
¢ Mapa das lesões nas partes do corpo.
¢ 5 Whys
¢ PDCA.
¢ Observação Near Misses.
¢ Observação Acts and Conditions.
¢ Ficha de descrição dos acidentes.
¢ Lista das condições de falha de segurança no trabalho. 
 Figura 1.5
¢ Relato dos infortúnios.
¢ Local das lesões.
¢ Pirâmide de Heinrich.
¢ Mapa dos acidentes no estabelecimento.
¢ Laudo das causas dos acidentes.
Ferramentas
Input
Um exemplo de documentação para a análise dos incidentes - Estabelecimento de Melfi, auditoria 
abril 2007
Output
Pilares Técnicos
8
 Figura 1.6
 KPI
¢ Índice de freqüência dos infortúnios com licença de pelo menos um dia (além daquele do evento): 
n° infortúnios / horas de trabalho x 100.000.
¢ Índice de freqüência de infortúnios com licença de até três dias (após aquele do evento) calculado 
como o precedente. 
¢ Índice de gravidade: n° dias perdidos / horas trabalhadas x 1000.
¢ Duração média: n° dias de falta / n° infortúnios denunciados (com licença de no mínimo quatro 
dias, após aquele do evento).
 Figura 1.7
Mapa das lesões nas varias partes do corpo – Confronto período 2004/2006 e os primeiros quatro 
meses de 2007 - Estabelecimento abril 2007
Mapeamento das áreas de risco – Estabelecimento de Mirafiori Carroceria, auditoria setembro 2007
Segurança
9
 
 Figura 1.8
1.7.2 Step 2 Identificação e aplicação das contramedidas e expansão horizontal (em áreas similares)
¢ Defi nição das intervenções necessárias para remover as causas dos acidentes e das condições 
de insegurança. 
¢ Realização das intervenções técnicas, organizacionais e processuais para remover as causas 
dos acidentes. 
¢ Realização das atividades de prevenção para remover as condições de insegurança: FI (Quick 
Kaizen, Standard Kaizen, etc.), 5S, AM (integração com as atividades preparatórias: step 0), 
aumentar a segurança das estruturas.
¢ Realização de OPL (One Point Lesson, em português Lição de um ponto) e ações de formação, 
atualização das SOP (Standard Operating Procedures, em português Procedimento Operacional 
Padrão) evidenciando os aspectos relevantes para a segurança na execução das operações.
¢ Expansão horizontal: extensão às áreas similares das intervenções corretivas e preventivas. 
¢ Expansão horizontal: extensão até outros estabelecimentos com problemas comuns, através de 
um sistema coordenado de coleta e divulgação das contramedidas adotadas.
¢ Gestão a Vista.
¢ Quick Kaizen.
¢ Standard Kaizen.
¢ 5S: o restabelecimento e manutenção das condições de limpeza constituem o pré-requisito da 
segurança. 
¢ Coligação dos pilares WO / AM: as atividades previstas nos steps de 1 a 3 de AM e WO 
contribuem também para o melhoramento das atitudes dos operadores em relação à segurança 
e a salubridade da máquina ou do local de trabalho através de um percurso sistemático que 
permite elevar os padrões. 
Índice de freqüência de acidentes (estatísticas de acidentes dos operários Fiat Grupo Automóveis 
– Agosto 2007)
Atividade
Ferramentas
Pilares Técnicos
10
 Figura 1.9
 Figura 1.10
Melhoramento antes/depois para acrescentar proteção no carrinho para movimentação de material 
- Estabelecimento de Tychy, auditoria fevereiro de 2007
Quick Kaizen para substituição do heptano para um plano sem solvente – Estabelecimento de 
Mirafiori, auditoria setembro 2007
Segurança
11
 
 Input
¢ Dados sobre os acidentes e as relativas causas (coletados no step precedente). 
 Output
¢ OPL. (One Point Lesson, em português Lição de um ponto)
¢ Lista das intervenções para remover as causas originais. 
 Figura 1.11
 KPI
¢ Número de intervenções corretivas estendidas às áreas limítrofes.
¢ Número de pessoas envolvidas na formação.
¢ Número de OPL (One Point Lesson, em português Lição de um ponto) geradas.
¢ Número de iniciativas Kaizen efetuadas sobre a segurança.
Ficha de fechamento das causas dos acidentes – Estabelecimento de Melfi, auditoria abril de 2007
Pilares Técnicos
12
1.7.3 Step 3 Execução / verificação de padrões iniciais (lista de problemas de segurança)
¢ Defi nição dos padrões de segurança e dos comportamentos a serem adotados em um 
estabelecimento. (constituição dos primeiros elementos do Sistema de Segurança Comportamental 
(Behavioural SafetySystem). 
¢ Confecção de manuais ou material ilustrativo sobre a segurança no lugar de trabalho.
¢ Confecção da avaliação de riscos de cada ambiente de trabalho. 
¢ A avaliação dos riscos deve ser efetuada: 
– em todos os postos de trabalho, levando em consideração também às atividades esporádicas 
que podem ser executadas, as estruturas, as máquinas e os equipamentos;
– para todos os funcionários dependentes e eventualmente para terceiros trabalhadores;
– para todos os riscos razoavelmente previsíveis alem daqueles existentes no dia a dia (risco 
general). 
¢ É necessário aplicar contramedidas especifi cas em função dos riscos individuados. Per exemplo:
– escrever o diário de prevenção da UTE;
– implementar o Sistema de Vigilância de Base (Occupational Health System). 
Atividade
Figura 1.12 Mapa de EPI’s para a utilização nos postos de trabalho - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 
2007
Segurança
13
 
¢ Gestão a Vista (ex. Safety Activity Board, etc.).
¢ Fichas de lock off/lock out.
¢ Check lists.
¢ Auditorias de conformidade.
¢ SOP (Standard Operating Procedures, em português Procedimento Operacional Padrão)
¢ OPL. (One Point Lesson, em português Lição de um ponto)
¢ Sistema de Segurança Comportamental Inicial.
¢ Sistema de Monitoramento de Base (Occupational Health System).
¢ Padrão e Procedimento de Segurança.
¢ Mapa do risco da área de trabalho (UTE, etc.).
¢ Gestão a vista para a segurança em cada UTE.
¢ Diário de prevenção da UTE.
¢ Plano de reuniões sobre a segurança em nível do estabelecimento. 
¢ Plano de auditoria da segurança sobre a utilização dos padrões de segurança (auditoria de con-
formidade).
¢ Número de padrões e procedimentos emitidos
¢ Número de auditorias efetuadas para a verifi cação dos padrões introduzidos. 
¢ Resultado da auditoria de conformidade - Índice de conformidade: IC=100-(TP/TVx100 onde TP:
peso total das vozes não conformes; TV: total de vozes consideradas). 
1.7.4 Step 4 Condução de um controle geral para a segurança (formação das pessoas 
na cultura de segurança) 
¢ Realização de um sistema de auditoria geral sobre a segurança, feito por especialistas. 
¢ Ressalto das não-conformidades / anomalias resolvidas e daquelas em fase de resolução com 
indicação das medidas provisórias adotadas com mesma efi cácia. 
¢ Individualização das ações corretivas e defi nição do Plano de melhoramento. 
¢ Começo da atividade constante de formação preventiva de segurança. 
¢ Ressalto dos aspectos comportamentais para o desenvolvimento de iniciativas específi cas. 
 Figura 1.13
Ferramentas
Output
KPI
Atividade
Pilares Técnicos
14
¢ Auditoria Geral.
¢ Questionário sobre os comportamentos relativos à segurança.
¢ Plano de melhoramento da segurança.
¢ Plano de formação continuo sobre a segurança.
¢ Mapa extensão da aplicação dos padrões em estabelecimentos.
¢ Número de auditorias efetuadas pelos especialistas e índices de conformidades.
¢ Número de áreas padronizadas.
¢ Número de pessoas formadas; situação de infortúnios/ sinalizações devidas à falta de conheci-
mentos, etc.
¢ Resultado da auditoria geral de conformidades (índice de conformidade:IC=100-(TP/TVx100) onde 
TP: peso total das vozes não conformes; TV: total de vozes consideradas).
Figura 1.13 Resultados das auditorias no sistema de segurança – Exemplo
Ferramentas
Output
KPI
Segurança
15
 
 
 Figura 1.14
1.7.5 Step 5 Condução autônoma de inspeções para a segurança (contramedidas 
preventivas para os potencias problemas de segurança) 
¢ Execução de auditoria da segurança por parte da direção (SMAT – Safety Management Audit 
Training, em português Auditoria da Formação e Gestão da segurança) (2).
¢ Realização de auditorias autônomas por parte dos operadores.
¢ Sinalização de condições de risco por parte dos operadores.
¢ Cartões de segurança.
¢ Check list. 
¢ Auditoria SMAT (Safety Management Audit Training). Este tipo de auditoria acontece nos postos 
de trabalho; o time de gestão da auditoria observa, entrevista e avalia utilizando um guia rápido 
relatado no formato padrão de SMAT. Os resultados da auditoria permitem defi nir as prioridades, 
redefi nir os objetivos e melhorar os padrões de segurança. A auditoria feita pelo gestor estimula o 
trabalhador a trabalhar em constante segurança, e o incentiva a participar ativamente da análise 
dos riscos. 
O padrão SMAT sugere algumas perguntas a se fazer aos entrevistados e direciona as observações 
focalizando a atenção em algumas diferentes categorias: 
– postura das pessoas,
– uso dos EPI (Equipamento de Proteção Individual),
– observância dos procedimentos e manutenção,
– estruturas e equipamentos,
– reação das pessoas.
 (2) A auditoria sobre a segurança feita pela direção é um instrumento que pode ser utilizado, conforme as característi-
cas e as dimensões da organização, também a partir dos step iniciais do pilar. Isso é de fato útil para individualizar 
as condições de insegurança e para a conseqüente defi nição dos padrões. 
Resultado das auditorias sobre as condições de risco – Estabelecimento de Melfi, auditoria abril de 
2007
Atividade
Ferramentas
Pilares Técnicos
16
 Figura 1.15
¢ Número de auditorias feitas pelo gestor, envolvendo os operadores de linha.
¢ Número de sinalizações feitas pelos operadores e os tempos de resolução. 
 Figura 1.16
Formulário padrão para SMART – Exemplo
KPI
Segurança
17
 
 Figura 1.16 Check List para a realização da auditoria por parte dos operadores na Unidade da Montagem 
– Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho de 2007
Pilares Técnicos
18
1.7.6 Step 6 Definição autônoma de padrões para a segurança 
Do step 1 até o step 5 foram desenvolvidas todas as atividades que permitem a autogestão deste 
sistema em relação à segurança. O step 6 tem como objetivo a evolução do sistema a fi m de 
melhorar constantemente os padrões de segurança alcançados. Por isso, este step diz respeito 
aos círculos de segurança. Estes círculos de segurança operam de forma autônoma em áreas e 
Unidades Operativas, analisando os resultados das intervenções de melhoramento e redefi nindo 
novos objetivos. A atividade dos círculos da segurança é monitorada pelo pilar líder e pela direção 
do estabelecimento, tratando-se de times interfuncionais dedicados ao melhoramento dos padrões 
de segurança.
 Figura 1.18
 Figura 1.17 Resultado da auditoria da direção – Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007
Ação corretiva proposta por um operador após a realização de auditoria autônoma – 
Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007
Segurança
19
 
 
¢ Introdução dos círculos de segurança.
¢ Participação do operador para a avaliação dos riscos nos locais de trabalho. 
¢ Individualização das intervenções corretivas por parte dos operadores (pro atividade) sobre 
segurança, ergonomia e organização dos locais de trabalho. 
¢ Implementação autônoma de atividades de melhoramento. 
¢ Número de círculos da segurança ativados. 
¢ Número de checagens efetuadas. 
¢ Número de melhoramentos implementados autonomamente.
1.7.7 Step 7 Implementação completa do sistema de gestão da segurança. 
¢ Aperfeiçoamento do Sistema de Segurança Comportamental (Behavioural Safety System).
¢ Aperfeiçoamento do Sistema de Monitoramento Sanitário (Occupational Health System)
¢ Realização de um Programa de Higiene (ex. dieta, peso, fumo, stress, etc.), de proteção da 
audição, da pele, etc. 
¢ Atividades para a certifi cação dos padrões de segurança com normas de referências nacionais, 
comunitárias, internacionais.(3)
¢ Auditoria da Administração do estabelecimento.
¢ Campanhas de comunicação e envolvimento (dentro e fora da atividade de trabalho). 
¢ Sistema de Gestão da Segurança.
¢ Sistema de Segurança Comportamental (Behavioural Safety System).
¢ Sistema de Monitoramento Sanitário (Occupational Health System).
¢ Programa de higiene, de proteção da audição, da pele.
¢ Numero de participações nos círculos de segurança.
¢ Obtenção de certifi caçãodo sistema de gestão da segurança.
¢ Zero infortúnios nos últimos três anos.
¢ Zero medicações nos últimos doze meses.
 
(3)
 Como exemplo cita-se a norma internacional OHSAS ISO18001. A certifi cação OHSAS (Occupational Health and 
Safety Assessment Series) defi ne um padrão internacional que fi xa os requisitos a serem possuídos por um sistema 
de gestão da preservação da segurança e da saúde dos trabalhadores. Esta verifi ca também a aplicação voluntária 
dentro de uma organização de um sistema que permita garantir um controle adequado da segurança e da saúde 
dos trabalhadores, além do respeito às normas vigentes. 
Atividade
KPI
Atividade
Ferramentas
Output
KPI
Segurança
Melhores práticas 
20
1.8 Melhores Práticas
– Aplicação dos 7 step de Segurança no estabelecimento de Verrone, 2001-2007 
No estabelecimento FTP de Verrone o pilar técnico Segurança desenvolveu-se através de um 
programa que teve seu início em 2001 e que, no momento que se escreve este manual, alcançou 
o step 6. 
 Step 0 
O step 0 previu a defi nição: 
¢ Política empresarial;
 Figura 1.19
¢ Plano de desenvolvimento no tempo de todas as atividades previstas pela metodologia; 
 Figura 1.20
Diretrizes para a saúde e segurança do trabalhador – Estabelecimento de Verrone
Plano de desenvolvimento da atividade de segurança
Segurança
Melhores práticas
21
 
¢ programa anual de formação em tema de segurança com base no papel desenvolvido dentro da 
empresa; 
 Figura 1.21
¢ Divulgação do Diário de Prevenção como instrumento de suporte à formação; 
 Figura 1.22
Plano de formação sobre segurança
Diário de prevenção – Estabelecimento de Verrone
Segurança
Melhores práticas 
22
¢ avaliação dos riscos profi ssionais em cada UTE (com coleta dos relatórios em um Banco de 
Dados) para criar o mapa dos riscos. 
 Figura 1.23
 Step 1 e 2
No step 1 e 2 foram introduzidos os instrumentos para garantir o sistema de gestão a vista (cruz 
verde, a evolução dos infortúnios e body chart) e de coleta de dados (pirâmide de Heinrich). 
Através da análise de todos os eventos acontecidos nos 6 níveis da pirâmide de Heinrich foram 
individualizadas as causas originais, graças à análise feita por meio do método dos 5 “Por quê?” e 
foram introduzidas as contramedidas adequadas, que sucessivamente foram estendidas a outras 
áreas do estabelecimento que apresentavam os mesmos problemas. 
Análise dos riscos profissionais – Estabelecimento de Verrone
Segurança
Melhores práticas
23
 
 Figura 1.24
 Figura 1.25
Identificação das causas dos eventos classificados na pirâmide de Heinrich – Estabelecimento de 
Verrone
Análise dos acidentes efetuada nos anos de 2001/2007 – Estabelecimento de Verrone
Segurança
Melhores práticas 
24
 Figura 1.26
 Step 3
Durante a implementação do step 3 foram defi nidos os padrões de segurança para cada posto de 
trabalho; através do check list específi co para cada posto, o operador faz diariamente (ao começar 
cada turno de trabalho) auditorias de verifi cação das condições dos padrões de segurança.
 Figura 1.27 
No caso de surgir condições de insegurança, o próprio operador preenche o action plan (plano de 
ação) para retornar aos padrões. 
Contramedidas adotadas nos anos 2001/2007 – Estabelecimento de Verrone
Ficha para auditoria das condições de segurança – Estabelecimento de Verrone
Segurança
Melhores práticas
25
 
 Figura 1.28
Ao terminar a auditoria de verifi cação, o operador assina um cartão que relata os EPI's do 
estabelecimento e os EPI's específi cos para o próprio cargo.
 Figura 1.29
No estabelecimento de Verrone existem fi chas de lock out / lock off específi cas, que determinam os 
procedimentos de segurança a serem efetuados durante a execução de atividades de manutenção 
de qualquer tipo. 
Acidentes e contramedidas – Auditoria – Estabelecimento de Verrone
Ficha de EPI’s específicos para a atividade do operador – Estabelecimento de Verrone
Pilares Técnicos
26
 Figura 1.30
Além disso, foi instaurado um sistema de coleta das OPL (One Point Lesson, em português, Lição 
de um ponto) em um Banco de Dados. Foram redigidas para indicar como devem ser executadas 
determinadas operações, para garantir a segurança do operador e para comunicar modifi cações 
feitas na linha em conseqüência de acidentes ou sinalizações de near misses e / ou condições 
inseguras. Cada OPL preenchida a respeito de segurança é estendida às áreas similares de todo o 
estabelecimento.
Freqüentemente o preenchimento das OPL é precedido das sinalizações feitas através das T-CARD. 
Essas são preenchidas pelos líderes de time de AM ou PM com ou sem o suporte de pessoal 
especializado que trabalha na função de segurança do estabelecimento; essas tem a função de 
mostrar as modifi cações na linha após a atualização da disposições ou de atividades de manutenção 
autônoma ou profi ssional. 
Procedimento lock off/lock out – Estabelecimento Verrone
Segurança
27
 
 Step 4 e 5
Foi desenvolvido um plano de auditoria anual (step 4-5) que envolve todos os níveis gerenciais, 
começando de baixo até chegar ao diretor do estabelecimento. Cada pessoa preenche check 
list adequadas que focam a atenção em diferentes aspectos de segurança com base nas 
responsabilidades de quem os preenche. 
 Figura 1.31
O estabelecimento também é envolvido em um sistema de auditoria externa: parceiros ou 
fornecedores efetuam verifi cações periódicas através de check list bem defi nidos e certifi cam-se 
dos resultados. 
Plano de auditoria da segurança – Estabelecimento de Verrone
Segurança
Melhores práticas 
28
 Step 6
No step 6 desenvolveu-se o relacionamento pro ativo. Os operadores propõem sugestões para o 
melhoramento contínuo que são coletados, analisados e, após cuidadosa análise, executados. 
Foram também criados os J.E.S. (Job Elementary Sheet) nos quais são reportados os procedimentos 
a serem seguidos para trabalhar em segurança. 
 Figura 1.32
Os resultados obtidos da aplicação do Pilar Segurança no estabelecimento de Verrone, o zeramento 
dos LWDC, infortúnios com danos permanentes e a drástica redução dos FAI e medicações, 
demonstram que o envolvimento e a pro atividade de todas as pessoas são o fatores determinantes 
do sucesso para o melhoramento da segurança.
 Figura 1.33 
Folha elementar do trabalho – Estabelecimento de Verrone
Gráfico LWDC (acidentes com danos permanentes) e FAI (Medicamentos) 2001/2007
Segurança
29
 
1. Não existe nenhuma atividade para melhorar a segurança.
2. Existe uma pessoa responsável pela segurança e uma organização incluindo a admi-
nistração (fi nanças). Existem relatórios dos acidentes. Ainda não foi obtida nenhuma 
redução subs tancial dos acidentes.
3. Todos os acidentes são registrados. Toda vez que acontece um acidente, é realizada 
uma análise do acidente e são adotadas contramedidas para evitar que o evento se 
repita. Plano de melhoria da segurança no local.
4. Existem padrões de segurança visíveis e Quadros de “Gestão à vista” atualizados 
que incluem a “Cruz-verde”, mas não são seguidos estritamente por parte dos empre-
gados. Os padrões e os procedimentos locais estão por escrito, além disso, estão 
disponíveis e foram comunicados. A pirâmide dos acidentes de segurança visualizada 
é constantemente atualizada. Existe um sistema básico de saúde ocupacional para os 
trabalhadores (controles regulares da visão e da audição).
5. As pessoas são responsáveis pela própria segurança, e executam contramedidas autô-
nomas em relação aos problemas de segurança. A forma da pirâmide da segurança é 
positiva. Observa-se a redução de atos e condições inseguras após tomar as contra-
medidas apro priadas. É demonstrado o envolvimento dos empregados, em todos os 
níveis, no desenvolvimento do sistema de segurança.
6. Não são registrados acidentes com perda de tempo nos últimos três anos. Conselhos 
sobre a saúde aptos a formar um “programa de bem-estar” (que trate sobre dieta, peso, 
fumo evários tipos de stress). Abordagem pró-ativa em relação a segurança. Sistema 
de gestão da segurança plenamente aplicado. Obtida certifi cação ISO 18000.
 OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE SAFETY
Cost Deployment
31
 
 Cost Deployment 
2.1 O que é 
O Cost Deployment é um método que inova os sistemas de Administração e Controle dos 
estabelecimentos, introduzindo uma forte ligação entre individualização das áreas a serem 
melhoradas e os resultados de melhoramento dos desempenhos, obtidos através da aplicação 
dos pilares técnicos do WCM, medidos através dos devidos KPI. Isto, portanto constitui um meio 
confi ável para programar a reali zação do orçamento (budget). 
O Cost Deployment permite defi nir programas de melhoramento que tiveram impactos na redução 
de perdas, e de tudo o que pode ser classifi cado como desperdício ou sem valor agregado de 
maneira sistemática; além disso, asseguram a colaboração através as Unidades de Produção e a 
função de Administração e Controle. 
Isto se realiza através de: 
¢ estudo das reações entre os fatores de custo, os processos que geram desperdícios e perdas e 
os vários tipos destes; 
¢ a procura da relação entre redução de desperdício e perdas, e a redução de custos corres-
pondentes;
¢ a verifi cação do know how para a redução de desperdícios e perdas: se já estiver disponível ou 
se deve ser adquirido; 
¢ a defi nição por prioridade dos projetos de redução de desperdícios e perdas conforme as priori-
dades derivadas de uma análise de custos / benefícios; 
¢ o monitoramento contínuo do progresso e dos resultados dos projetos de melhoramento. 
O Cost Deployment reside na capacidade de transformar em custos as perdas, quantifi cando em 
medidas físicas: horas, Kwh, números de unidade de material, etc. 
 Figura 2.1 Deployment: percurso lógico
2.
O fundamento da metodologia é a identifi cação sistemática dos desperdícios e das perdas da área 
em exame, a avaliação e a transformação em valores. Isto é possível por comparar desperdícios 
e perdas resultantes com as suas causas e origens, permitindo uma defi nição completa da perda. 
Além disso, o CD orienta na individualização do melhor método técnico para remover a causa de 
origem e avaliar detalhadamente os custos das atividades de remoção e o relativo melhoramento 
do desempenho. 
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Processos Metodologia soluções
Projetos
Budget
Perdas resultantes
Custo Evolução
MATRIZ A
Localização das 
perdas
MATRIZ B
Identifi cação das 
perdas causais
MATRIZ C
Valorização das 
perdas
MATRIZ D
Defi nir metodologia 
para eliminar as 
perdas
MATRIZ E
Custo/Benefício e
ICE
MATRIZ F
Plano de ação
MATRIZ G
Ligação projetos/
budget
Pilares Técnicos
32
As perdas e os desperdícios que acontecem durante a realização de um processo de produção são 
imputados a máquinas, pessoas e materiais. O olhar do Cost Deployment, porém é mais profundo, 
não parando apenas a perda resultante como acontece no jeito tradicional de gerenciar a manufa-
tura, mas tenta procurar a causa pela qual se originou aquela perda. Por exemplo, as perdas de mão 
de obra podem vir de paradas de máquinas que podem ter originado de problemas de componentes. 
Estes eventos podem originar-se em sub-processos ou processos mesmo longe daquele em que se 
evidencia a perda efetiva. 
2.2 Motivações 
A aplicação do Cost Deployment permite uma forte aceleração dos resultados e o alcance de vanta-
gens impor tantes na redução das perdas. Este método constitui a bússola que orienta e guia os 
projetos de melhoramento constante, permitindo enfocar as áreas onde são colocadas as maiores 
perdas casuais que fornecem as possibilidades de maior efi ciência e efi cácia na redução / eliminação 
destas, de agilizar a escolha de metodologias e dos pilares técnicos a serem ativados para a remoção 
das causas de perda, permitindo uma fácil avaliação de custos e benefícios. 
O Cost Deployment permite também ligar as performances operativas, normalmente mensuradas 
com indicadores como efi ciência, disponibilidade, números de defeitos, horas de dessaturação, etc., 
muitas vezes não comparáveis entre eles, com performances econômicas, valorizadas em termos 
de custo, com isso fornecendo aos estabelecimentos uma linguagem comum, e permitindo uma 
defi nição efi caz das prioridades para o melhoramento.
2.3 Tipos de desperdícios e perdas. 
Nas fábricas existem muitos desperdícios e muitas perdas provenientes geralmente de problemas 
de máquinas; operações de setup como troca de ferramentas e regulagens, defeitos, micro-paradas, 
faltas no fornecimento de materiais, ausência dos operadores.
A individualização do que é a perda e o desperdício e a sua mensuração, e a distinção entre causa 
resultante e causa de origem são os objetivos principais do Cost Deployment. Em um processo de 
produção que tem como característica gerar um output a partir de um input, a efi ciência é dada pela 
capacidade de produzir um output (constante) e um input mínimo; então o desperdício defi ne-se 
como excesso de input. 
Como a efi cácia é dada da capacidade de produzir um output máximo com um input constante, a 
perda defi ne-se como input não utilizado. 
Na impostação do Cost Deployment se começa considerando que em um processo de produção 
podem ser identifi cadas 18 grandes perdas, agrupadas em termos de equipamentos, pessoas e 
materiais / energia. 
As grandes perdas ligadas às máquinas são identifi cadas como perdas que tem impacto sobre a 
efi ciência global do equipamento (8 perdas) e como perdas de tempo de disponibilidade do equi-
pamento (2 perdas). 
A respeito das perdas das máquinas, nem sempre o Cost Deployment consegue visualizar de 
imediato porque um determinado equipamento é critico em termos de efi cácia; a propósito pode ser 
útil ter como referência o OEE que permite visualizar a estrutura das perdas de um equipamento, 
levando em consideração o aspecto da efi ciência técnica, o aspecto gerencial e aquele qualitativo. 
OEE (Overall Equipment Effectiveness) ou efi cácia global do equipamento é um indicador que mede 
de maneira global a taxa de qualidade, a efi ciência da prestação e a disponibilidade técnica da 
máquina. Freqüen temente, existe a tendência de enfocar só um dos três objetivos, por exemplo, é 
possível pensar em maximizar a qualidade prejudicando a efi ciência da prestação e a disponibilidade 
do equipamento. 
Cost Deployment
33
 
 Figura 2.2 Definição de eficiência global dos equipamentos (OEE) 
Em outros casos pensa-se em maximizar os output prejudicando a qualidade e a disponibilidade 
do equipamento ou também otimizar a disponibilidade da máquina prejudicando a qualidade e a 
efi ciência. Uma manufatura de sucesso deve otimizar todos os três parâmetros. OEE é um indicador 
que usa as três métricas para alcançar performances WCM. 
 Figura 2.3 Como se calcula a eficiência global do equipamento (OEE) 
Os tipos de perdas ligadas às máquinas usam, portanto, os parâmetros deste indicador para medir 
os impactos das perdas na efi ciência global do equipamento. 
As perdas ligadas às máquinas que atrapalham a efi ciência global dos equipamentos são: 
Perdas que interferem na disponibilidade técnica ou no tempo de produção efetivo 
¢ Perda por quebra do equipamento.
¢ Perda por troca de tipo (perda causada pela parada do estabelecimento por troca tipo/molde 
devido ao plano de produção). 
¢ Perda por setup (tempo em que a estrutura não produz peças boas por problemas de execuções 
variadas devido à mudança de tipo). 
¢ Perda por troca de utensílios (perda causada pela parada do equipamento por consumo dos 
utensílios).
¢ Perda por ligar/ parar o equipamento. (período de tempo em que a linha deve ser preparadaao 
iniciar/parar da produção, portanto não produz aos níveis padrão).
• Perdas por avarias
• Perdas por setup / ajuste
• Perdas por Start 
Produção / parada do 
equipamento
• Perdas por micro 
paradas
• Perdas por falta 
de aperto
• Perdas por defeitos de 
qualidade e retrabalho
Overall equipment effectiveness = disponibilidade x efi ciência x qualidade
Disponibilidade = ____________________________________________________ x 100
Tempo de produção - perda por parada
Tempo de produção
Performance = _______________________________________________________ x 100
TC ideal x n. de peças
Tempo operativo
Qualidade = __________________________________________________________ x 100
n. peças produzidas - n. peças
n. peças total
Tempo de produção
Tempo operativo
Tempo operativo 
líquido
Tempo 
de valor 
agregado
P
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a
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P
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1. Avaria do equipamento
2. Setup e ajustes
3. Troca de tipo
4. Start up
5. Microparadas
6. Falta de aperto
7. Defeito / reparação
Overall equipment effectiveness = disponibilidade x efi ciência x quali-
Equipamento As sete maiores perdas
Pilares Técnicos
34
Perdas que atrapalham a efi ciência da prestação: são perdas que atrapalham o tempo de produção 
efetivo líquido. 
¢ Perdas por micro-paradas e espera do equipamento (sensores de bloqueio/desbloqueio. Não 
são exatamente estragos e sim pequenos problemas que podem causar muitas paradas e 
comprometer a efi ciência dos equipamentos). 
¢ Perdas por tempo de ciclo atrasado (devido ao fato de que o tempo de ciclo do equipamento é 
superior ao teórico do projeto).
Perdas que atrapalham o nível de qualidade: são perdas que prejudicam o tempo efetivo de produção 
de valor. 
¢ Perdas por defeitos (devido ao fato de que o equipamento não produz peças qualitativamente 
aceitável); 
¢ Perdas por retrabalhos (reciclo). 
Perdas dos equipamentos que não infl uem no OEE: são perdas imputáveis a perdas de tempo de 
disponibilidade teórica dos equipamentos. 
¢ Perdas por equipamentos inativos, planifi cada por parada produtiva devida à falta na alimentação 
das máquinas (ex. Falta de materiais diretos, falta de mão de obra, falta de energia). 
¢ Perda por equipamentos não utilizados (por fechamento programado, Domingo, feriados, turnos 
não utilizados, etc.). 
As perdas derivadas das pessoas podem ser agrupadas em 5 grandes perdas:
Perdas de gestão
¢ Espera de instruções/materiais a linhas paradas. 
¢ Falta (por exemplo, é devido ao fato de que a empresa paga custos extras no caso de falta por 
doença). 
¢ Greve (inefi ciência no uso da mão de obra em caso de greve parcial) 
¢ Treinamento e formação.
Perdas nos movimentos operativos (Operating Motion Losses): NVAA (Not Value Added Activities, 
em português, atividades sem valor agregado) 
¢ Observar. 
¢ Andar. 
¢ Agachar. 
¢ Controles. 
Perdas por organização da linha (Line Organization Losses) 
¢ Dessaturação (perda devida à diferença entre a cadência impostada da linha e tempo de ciclo das 
operações designadas). 
¢ Perdas por falta automação. 
Perdas de mão de obra por defeitos de qualidade (Defect Quality Losses) 
¢ Retrabalhos (tempo para consertar os defeitos produzidos). 
¢ Falta de controle automático.
¢ Medição e execução. 
¢ Erros humanos. 
Cost Deployment
35
 
 Figura 2.4 Atividade com valor agregado, com valor agregado parcial, sem valor agregado. 
As perdas derivadas dos materiais são agrupadas em 3 grandes perdas. 
¢ Perdas na utilização de materiais diretos e de consumo (para uso de materiais ou componentes 
com defeitos qualitativos, por descarte de material na entrada, por descarte de produto ou semi-
acabado, para uso maior do que a norma, por start up). 
¢ Perdas no uso da energia: elétrica por start up, sobrecarga, perdas de temperatura, perdas de 
área compressa / vapor por vazamentos ou dispersões. 
¢ Perdas nas trocas de manutenção (por consumo de peças e materiais de manutenção). 
2.4 O percurso de implementação
A lógica do percurso de realização do Cost Deployment é a seguinte:
¢ a partir dos custos totais de transformação do estabelecimento e da análise de sua estrutura e 
composição estabelecem-se as metas de redução de custos (step 1); 
¢ Identifi cam-se as perdas e os desperdícios de modo qualitativo colocando-os nos processos onde 
acontecem (Matriz A – Perdas / Processos) (step 2); 
¢ Identifi ca-se a relação entre perdas causais e todas as perdas resultantes (Matriz B – Causais / 
Resultantes) (step 3); 
¢ Transformam-se as dimensões das perdas e dos desperdícios individualizados como causas 
originais de custos (Matriz C – Custos / Perdas) (step 4); 
¢ Selecionam-se metodologias (WCM Pilares) para remover as causas originais das perdas e dos 
desperdícios e estabelecem-se prioridades (Matriz D - Perdas/Métodos) (step 5); 
¢ Estimam-se os custos de implementação dos Projetos para a remoção das causas e as vantagens 
em termos de redução de custos que comportam (Matriz E- Custos/Benefícios (step 6); 
¢ Implementam-se enfi m os planos de melhoramento, recolhendo os resultados (step 7) e fazendo 
follow-up. 
Pilares Técnicos
36
Os step de 1 a 4 são constituídos por atividades preparatórias que servem para estabelecer 
prioridades e deixar realmente efi cazes as atividades com valor agregado dos steps de 5 a 7.
Especifi camente, os primeiros três passos tem como objetivo calcular e quantifi car as perdas a partir 
de dados de budget do estabelecimento, de dados sobre os custos do estabelecimento e de dados 
operativos. O quarto e quinto passo têm o propósito de defi nir o programa de economia, através 
da estratifi cação das perdas, a avaliação de projetos de economia, a priorização de projetos, a 
quantifi cação das economias em termos de custos e de impactos para o melhoramento dos KPI 
relativos, a defi nição de Plano dos Projetos. 
O sexto e sétimo steps têm como objetivo assegurar a elaboração de relatórios e a monitoração dos 
resultados através do progresso trimestral dos desempenhos operativos e o cálculo das economias 
em termos de custos e de melhoramento dos KPI do estabelecimento. 
Após a conclusão do step 7 as atividades de Cost Deployment devem começar pelo step 5, levando 
novamente em consideração a Matriz A dos custos e das perdas, com o propósito de selecionar 
outras perdas evidenciadas, e que não tinham sido atacadas por falta de recursos, a serem atacadas 
com outros projetos que possam utilizar os recursos liberados conseqüentemente aos resultados de 
efi ciência do ciclo de projetos concluídos. A sugestão de duração para cada projeto é de três meses: 
se os projetos forem complexos e necessitarem de um tempo maior, é aconselhável dividi-los em 
subprojetos com metas intermediárias, de menor duração. 
 Figura 2.5 Os sete step do Cost Deployment 
STEP 1
STEP 3
STEP 4
STEP 5
STEP 6
STEP 7
• Quantifi car 
custos totais de 
transformação do 
Estabelecimento
• Estabelecer 
objetivos de 
redução de 
custos
• Identifi car os 
custos e as perdas e 
qualitativamente
• Quantitativamente 
perdas e 
desperdícios 
com base nas 
medições efetuadas 
anteriormente
Separar 
perdas 
causais 
das perdas 
resultantes
Calcular os 
custos das 
perdas e 
desperdícios 
identifi cados
Identifi car métodos 
para recuperar perdas 
e desperdícios
Estimar custos para 
melhoramento e a 
correspondente redução 
de perdas e desperdícios 
Estabelecer e 
implementar plano 
de melhoria
Follow up e 
retorno ao passo 4
STEP 2
Matriz A
Perdas / local-
ização
Matriz B
Causais / 
Resultantes
Matriz C 
Custos / Perdas
Matriz D 
Perdas / Métodos
Matriz E 
Custos / Ganhos
Matriz F 
Resultados / 
Follw-up
Cost Deployment
37
 
Assim que os dois ciclos de execução de projetos estiverem concluídos (cerca de seis meses), 
e depois que foram consuntivados os projetos concluídos, o Cost Deployment deve ser repetido 
a partir do step 1, para individualizar novas perdas e novas relações entre perdas que no Cost 
Deployment precedentenão foram individualizadas. Realiza-se assim um processo periódico de 
refi namento na capacidade de enxergar e individualizar novas perdas. 
 Atenção
Para melhorar continuamente a capacidade de enxergar as perdas e os desperdícios é necessário 
que os estabelecimentos realizem cuidadosamente a análise qualitativa das perdas (Matriz A) e a 
individualização das causas de origem das perdas (Matriz B), sem pensar em “saber de tudo” e pular 
para o cálculo dos custos das perdas através da realização da Matriz C. 
2.5 Os step 
2.5.1 Step 1 Identificar os custos de transformação e estabelecer as metas de redução de custos. 
 Atividade
¢ Identifi car os custos totais de transformação.
¢ Defi nir as metas de redução de custos. Geralmente a meta de redução fi ca entre 6% e 10% anual 
dos custos de transformação.
¢ Dividir os custos totais de transformação sobre processos para permitir sucessivamente a 
identifi car as áreas/ equipamentos chave. 
 Figura 2.6 A estrutura dos custos de transformação. Exemplo 
 Atores
¢ Os dados são fornecidos pela Função Administração e Controle. As decisões sobre a meta são 
apanhadas pela direção do estabelecimento. 
 Input
¢ Custos de transformação do estabelecimento (custos para a realização dos produtos)
¢ Balanço econômico anual, consuntivo para os três meses antecedentes e média mensal. Pode 
também ser levado em consideração um mês só, com exclusão de janeiro, agosto e dezembro, 
meses atípicos onde acontecem fenômenos excepcionais. 
Pilares Técnicos
38
 Output
¢ Custos de transformação por processo/ Unidade Operativa. 
¢ Meta anual de redução de custos.
 Figura 2.7 A estrutura dos custos de transformação da estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007. 
 Atenção
O perímetro do Cost Deployment deveria compreender tudo o que contribui para determinar o custo 
de transformação. A análise não deveria ser efetuada somente nos processos centrais da manufatura 
e da logística, que cobrem geralmente cerca de 90% dos custos de produção, mas também nos 
processos de suporte, tais como Recursos Humanos e Qualidade. Naturalmente para tratar destes 
processos é preciso defi nir o que são perdas e desperdícios nas atividades destes processos. 
Resulta então compreensível que nas primeiras aplicações do Cost Deployment o enfoque seja nos 
custos de transformação dos processos chave e somente em seguida sejam enfrentados também 
os processos de suporte. 
2.5.2 Step 2 Individualizar qualitativamente as perdas 
 Atividade
¢ Identifi car as perdas segundo o tipo das grandes perdas provenientes de máquinas / equipamentos, 
mão de obra e materiais. 
¢ Individualizar onde situam as perdas, em que processos (Unidades Operativas) e sub-processos 
(por exemplo, no processo de Pintura os sub-processos são: cataforese, sigilatura, fundo e 
esmalte). 
¢ Classifi car as perdas em elevadas (vermelho), signifi cativas (amarelo) e mínimas (verde). 
¢ Realizar a Matriz A – Perdas / Processos.
 Atores
¢ A direção atua em uma primeira macro individualização das perdas e das respectivas alocações 
nos processos. 
¢ O time da Unidade Operativa formado pelo Responsável de UO, pelo Gestor Operativo, pelo 
Responsável das Tecnologias ou de Engenharia de Produção, pelo Responsável da Manutenção, 
pelo Controlador e pelos 2-4 Chefes de UTE, individualiza de modo analítico as perdas da Unidade 
Operativa e as defi nem utilizando como suporte os tipos de perdas típicas. 
Cost Deployment
39
 
 Input
¢ Conhecimentos e experiências passadas do Administrador a respeito dos principais desperdícios. 
¢ Tipos de perdas típicas. 
 Output
¢ Matriz A – Perdas / Processos. 
 Atenção
É preciso superar a tendência a esconder as perdas ou supor saber sobre tudo para perguntar-se 
de modo transparente, aberto, com atenção aos detalhes e com a paixão pelo desafi o da procura 
constante: “é necessário melhorar a aptidão de enxergar”. Por isso, os estabelecimentos de maior 
sucesso são geralmente aquelas que individualizam o maior número de perdas e que a cada ciclo 
de Cost Deployment aumentam as perdas individualizadas: tem mais olho para enxergar. 
 Figura 2.8 Matriz QA do Cost Deployment – Estabelecimento Termini Imerese, auditoria junho 2007
Pilares Técnicos
40
2.5.3 Step 3 Separar as perdas resultantes daquelas causais. 
 Atividade
Por cada perda anotada na Matriz A é necessário defi nir se foi resultante ou causal. 
Do ponto de vista da atacabilidade, uma perda resultante não é atacável se não for reconduzida a 
relativa perda causal. 
Além disso, a perda causal pode existir em outros processos / sub-processos diferentes daqueles 
em que se evidencia a perda resultante. É, portanto, importante analisar bem o processo inteiro, 
incluindo para cada perda causal de processo todas as perdas resultantes de todos os processos 
interligados. No exemplo aqui exposto é visível como uma perda causal de dano no equipamento 
originado dentro de um processo pode comportar perdas resultantes nos processos sucessivos, 
por exemplo, uma parada forçada da máquina (que pode gerar defeitos), com perdas por falha na 
descarga, perda por materiais indiretos e perda de energia. No sistema inteiro haverá uma perda de 
energia e uma perda de materiais diretos ligados aos defeitos do produto. 
 Figura 2.9 Realizar a Matriz B – Causais / Resultantes.
 Input
¢ Matriz A do Cost Deployment. 
¢ Analise acurada por parte dos times do estabelecimento e de processo / Unidade Operativa. 
 Output
¢ Matriz B - Causais/Resultantes. 
Cost Deployment
41
 
 Figura 2.10
 Figura 2.11
Matriz Preparatória da Matriz B classificação das perdas causais e resultantes – Estabelecimento di 
Tychy, outubro 2007
Matriz B estratificação – Estabelecimento Tychy, auditoria outubro 2007
Pilares Técnicos
42
 Atenção
Ao examinar as perdas pode acontecer que uma perda inicialmente considerada causal seja na 
verdade uma perda resultante. Caso isso aconteça, é necessário voltar à defi nição da Matriz A. Às 
vezes uma perda pode ser tanto causal como resultante. Por exemplo, uma perda por acionamento 
do equipamento pode ser defi nida como causal se acontecer no começo do turno ou depois das 
pausas (períodos não trabalhados, feriado, férias). Pode ser defi nida como resultante se acontecer 
após uma parada por estrago do mesmo equipamento ou de outros. 
2.5.4 Step 4 Calcular os custos de perdas e desperdícios 
¢ Defi nir a estrutura de custo das perdas. 
¢ Coletar os dados que defi nem as perdas resultantes, ligando-os a perda causal, em termos físicos 
envolvendo as engenharias, o pessoal de manutenção e o pessoal de operação (condutores, o 
gerente operativo, chefes UTE, team leader e membros da linha). 
¢ Traduzir os parâmetros físicos em custos (a partir da estrutura dos custos do estabelecimento, 
recolher as tarifas dos custos da mão de obra – tarifas horárias das prestações de mão de obra 
direta, indireta e externa, dos custos de energia – força eletromotriz, iluminação, ar, água - dos 
custos dos materiais – materiais direto dos fornecedores e de outros estabelecimentos, materiais 
indiretos, dos custos de outras despesas.
¢ Defi nir os drivers de custo, ou seja, a variável que determina o custo (ex. Número de pessoas, 
número de robôs, potências instaladas). 
¢ Calcular os custos da perda causal incluindo todos os custos das perdas totais interligadas. 
 (como defi nido na Matriz B).
¢ Analisar os dados produzidos pela Matriz C através da estratifi cação por tipo de perdas, por 
processo, sub-processo, UTE, ate individualizar a fonte de perda mais critica que possa ser 
atacada com uma metodologia ou instrumento adequado. 
Atividade
Figura 2.12 Matriz C Ralação da perda e custos. Exemplo
Perda por avaria
Termpo de parada do 
equipamento
Termpo de parada do 
equipamento
N. de Posicionados Consumo Horario 
de energia
n. de manutentores 
envolvidos
Tempode parada dos 
posicionados
Tempo de parada do 
equipamento Tempo de reparação
X X X
X X X X
Tarifa horaria da mão 
de obra direta
Tarifa horaria da 
energia
Tarifa de amortização Tarifa horaria da 
energia
Custo do trabalho
(direto)
= = = =
Custa da energia Custo da amortização
Custo do trabalho 
(indireto)
Cost Deployment
43
 
 Atores
Para a coleta de dados que permitam defi nir as perdas em termos físicos os atores envolvidos são 
as engenharias, o pessoal de manutenção e os de operação: os condutores, os team leader e os 
membros da linha. A coleta de dados deve ser efetuada em nível de UTE, equipamento/máquina.
A tradução dos parâmetros físicos em custos deve ser feita pelo responsável de Administração e 
Controle do estabelecimento usando as tarifas em uso no estabelecimento. 
O responsável de Administração e Controle cuida da construção do sistema do estabelecimento 
para a coleta de dados e monitoramento constante do sistema. 
 Input
¢ Matriz B. 
¢ Estrutura de custos do estabelecimento. 
¢ Tarifas relativas aos custos do estabelecimento. 
¢ Exemplos de mensuração das perdas causais e resultantes por parâmetros físicos. 
¢ Exemplos de transformação das medições físicas em medidas de custo (ex. Manuais para a 
avaliação das perdas, produtos dos estabelecimentos por Unidades Operativas). 
 Output
¢ Matriz C – Perdas Causais/Custos. 
A Matriz Perdas Causais/Custos serve para evidenciar os custos provenientes das perdas dos 
vários processos. 
É executada a partir das perdas causais e das relativas perdas resultantes defi nidas pela Matriz B. 
É aconselhável que tenha como referência uma base homogênea (ex. registrando os valores em 
euro / mês). 
Pilares Técnicos
44
 Figura 2.13 Matriz C – Exemplo
Cost Deployment
45
 
Pilares Técnicos
46
 
A Matriz C produz um conjunto de dados que deve ser analisados pela estratifi cação em diferentes 
formas para fornecer informações relativas ao tipo e ao valor das perdas geradas, a localização das 
perdas, a relação entre custos de transformação e a estrutura de custos das perdas. 
 Figura 2.14
 Ferramentas
Estratifi cação - Diagrama de Pareto. A estratifi cação é um instrumento que permite analisar os dados 
disponíveis explodindo-o até o último nível possível(4). 
2.5.5 Step 5 Identificar o know how necessário para a redução das perdas e dos desperdícios. 
Uma vez identifi cadas às perdas de maior valor econômico é necessário escolher as medidas 
apropriadas para reduzi-las ou eliminá-las. Existem em geral dois jeitos de abordá-las que utilizam 
ferra mentas próprias específi cas. A abordagem do melhoramento focalizado é orientada a solução 
de temas específi cos e univocamente identifi cáveis, concentrando-se no problema em si e obtendo 
resul tados em tempos breves. 
O processo de melhoramento sistemático é orientado a soluções de problemas de caráter geral e 
não univocamente identifi cáveis, requer um tempo maior, mas tem um impacto mais estendido e 
prevê ao longo do tempo o acontecimento de outras perdas. Os instrumentos típicos deste processo 
são organizados nos pilares técnicos do WCM: Segurança, Manutenção Autônoma, Workplace 
Organization, Manutenção Professional, Quality Control, Logística, Desenvolvimento de Pessoas 
 Atividade
¢ Identifi car quais são as perdas atacáveis, baseando-se em uma avaliação das perdas por impacto, 
custo, facilidade (easiness) (Matriz ICE). 
¢ Escolher o método apropriado para atacar as perdas. 
 
(4)
 
Para uma explicação mais aprofundada do Diagrama de Pareto cfr. capitulo Focused Improvement deste Guia.
Output da Matriz C – Estabelecimento Maserati, auditoria 2007
Cost Deployment
47
 
 Figura 2.15
¢ Avaliar o impacto sobre o KPI. 
¢ Preencher a Matriz D - Perdas Causais / Know how.
 Input
¢ A Matriz C do Cost Deployment. 
¢ O conhecimento das metodologias enfocadas e dos métodos sistemáticos para atacar as perdas. 
¢ Os KPI da estabelecimento. 
 Output
¢ Matriz D. 
 Ferramentas
¢ Método ICE 
O método ICE permite examinar as mais importantes perdas causais identifi cadas pela Matriz C 
avaliando os impactos, os custos e a facilidade de ataque. O impacto expressa qualitativamente 
com um ranking de 1 a 5 o valor econômico da perda individualizada.
O custo expressa qualitativamente com um ranking de um valor mínimo até um valor máximo o 
valor econômico dos custos a serem enfrentados pela atuação do melhoramento. A facilidade 
expressa qualitativamente com um ranking de 1 a 5 o nível de facilidade em enfrentar a perda 
(tempos e recursos). 
ICE = I x C x E expressa qualitativamente com um ranking de 1 a 125 o nível de atacabilidade da 
perda. 
Análise da perda a partir da causa raiz e idenfiticações dos metodos para removê-lo
Avaria
DETERIORAÇÃO
INCREMENTO
STRESS
FORÇA INSUFI-
CIENTE
Perda (avaria)
CAUSA RAIZ
Avaria devido a falta da 
manuteção das condi-
ções de base
Avaria devido a falta da 
observação das condi-
ções operativas
Avaria devido a repara-
ção do maquinário
Avaria devido a ponto 
fraco do projeto
Avaria devido a falta 
de competencia dos 
operadores e 
falta de competencia do 
dos manutentores
Manutenção Autônoma
Desenvolvimento de Pessoas
Manutenção Profi ssional
Melhoramento Ficado \ EEM
Desenvolvimento de Pessoas
Pilares Técnicos
48
 Figura 2.16
2.5.6 Step 6 Estimar os custos dos Projetos de Melhoramentos escolhidos para ser implementados
 Atividade
Após terem identifi cado as melhores metodologias para reduzir as perdas maiores dos vários 
processos, é necessário executar um balanço econômico entre custos de implementação da nova 
metodologia e benefícios derivados da redução da perda. 
Para este fi m utiliza-se a Matriz E.
Baseando-se então na análise de custos / benefícios é possível enfi m escolher quais iniciativas de 
melhoramento começar primeiro.
As economias são por defi nição estimada com base na estrutura de custo do estabelecimento, as 
tarifas, as condições de produção de referência, mas requerem um processo de conclusão certifi cado 
pela função Administração e Controle. 
Matriz D Unidade Operativa Montagem – Estabelecimento Tychy, fevereiro 2007
Cost Deployment
49
 
 Figura 2.17 Matriz E – Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007
Cost Deployment
Melhores Práticas
50
2.5.7 Step 7 Implementados os projetos de melhoramentos, efetuarem a monitoração e o follow-up. 
 Atividade
¢ Redigir o Plano de melhoramento ou Matriz F. 
¢ Gerenciar os progressos do Plano de melhoramento através dos progressos da Matriz F. ·.
 Figura 2.18
¢ Juntar os saving realizados e com os devidos tempos ao budget do estabelecimento e realizar a 
Matriz G.
 Figura 2.19
Matriz F – Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007
Matriz G – Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007
Cost Deployment
51
 
2.6 Melhores Práticas 
– Regras de avaliação das perdas – Guia para o cálculo das perdas.
 Estabelecimento de Termini Imerese 
 Figura 2.20
O Guia contém as regras para avaliar as perdas e os desperdícios identifi cados pelos steps 1, 2 e 
3 do método do Cost Deployment. 
Após ter individualizado qualitativamente as perdas principais através da Matriz A, e evidenciadas 
as relações entre perdas causais e perdas resultantes através da Matriz B, é necessário valorizar as 
perdas causais em termos econômicos; o guia é o instrumento de base para a realização da Matriz 
C (step 4). 
Existem tipos diferentes de perdas individualizadas:
¢ Perdas causais e perdas resultantes;
¢ Perdas dinâmicas e perdas estáticas. 
Perda causal. É uma perda causada por um problema de processo ou estabelecimento. 
Perda resultante. É uma perda de materiais, mão de obra, energia, etc. Conseqüente a uma perda 
de outro processo ou equipamento. 
Perdas dinâmicas. São aquelas perdas cuja causa origem provoca uma parada da linha no ciclo 
diário de produção. São problemas então expressáveis dimensionalmente em termos de tempo ou 
veículosperdidos por parada de linha. 
Perdas estáticas. São todas aquelas perdas cuja causa de origem não provoca uma parada da 
linha. Estas são ligadas a decisões de impostação gerencial das linhas e ao número de veículos 
a serem produzidos na unidade de tempo de observação. Estas têm uma só resultante: a mão de 
obra direta. 
Exemplos de perdas dinâmicas:
¢ Perdas por Quebras;
¢ Perdas por Greve;
¢ Perdas por Re-elaborações
¢ Perdas por Falta;
¢ Perdas por Falta de Materiais;
¢ Perdas por Micro-paradas; 
¢ etc. 
Guia para calculo das perdas
Cost Deployment
Melhores Práticas
52
Exemplos de perdas estáticas:
¢ Perdas por NVAA (Not Value Added Activity); 
¢ Perdas por Testes e Controles;
¢ Perdas por Dessaturação; 
¢ Perdas por RCL (capacidade de trabalho reduzida) zero utilização;
¢ etc. 
Um exemplo típico de perda dinâmica é a perda por danos; são considerados danos todos aqueles 
eventos de parada superior a 10 minutos. Esta perda como todas as causais dinâmicas aparece na 
Matriz C e compõe-se de muitas resultantes.
 Figura 2.21
A perda por quebra gera as seguintes perdas resultantes: 
¢ Materiais diretos: o valor será determinado calculando os descartes de material direto dos produtos 
de mau funcionamento dos equipamentos por causa de quebras. A determinação do valor total de 
perdas é fortemente ligada ao tipo de quebras e as avaliações do responsável da engenharia; não 
é, portanto possível ter fórmulas matemáticas padronizadas;
¢ Materiais indiretos (e de consumo): o total da perda é calculado na seguinte maneira: 
¢ Materiais de Manutenção (Trocas): o total da perda é calculado pelo produto:
¢ Chefes e dependentes (Salários): o total da perda é calculado na seguinte maneira:
¢ Com base no tempo perdido por estrago, teremos na coluna “Mão de Obra direta”:
¢ Mão de obra indireta: o total da perda se extrai do produto: 
¢ Handling: o total da perda é originado pelo produto: 
Perdas pro avarias
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Perda 
por 
avarias
• • • • • • • • • • • • •
Cost Deployment
53
 
¢ Manutenção (prestações): o total da perda será dado pelo produto:
¢ Limpezas técnicas: o total da perda será dado pelo produto: 
¢ Eliminação lixo: o total da perda será dado pelo produto:
¢ Outras despesas: o total da perda será dado pelo produto:
¢ Energias e servomezzi o total da perda é calculado da seguinte maneira:
¢ Perdas por F.E. M: o total da perda é calculado da seguinte maneira:
N.B. A quantidade de perdas resultantes individualizadas e as fórmulas usadas para a valorização 
econômica delas, constituem o “estado da arte” no Grupo FIAT, mas não um padrão. O 
refi namento constante da capacidade de individualizar sempre novas perdas pode levar a um 
posterior incremento do número de perdas individualizadas, assim como o melhoramento do 
sistema de coleta de dados deve permitir a defi nição e a aplicação de fórmulas para converter 
as perdas em custos cada vez com mais precisão. 
Legenda:
F.E.M.= força eletromotriz
MDO= mão de obra direta
n° add_UTE(i)= número membros da UTE i-esima
n° manut_pronto_Intervento= número do pessoal da manutenção de pronta intervenção
Prest_man= prestações de manutenção
std= standard
Tcausale_UTE(i)= tempo causal na UTE i-esima
Assim que as perdas estiverem quantifi cadas, cada Unidade Operativa construirá um Pareto geral 
que permitirá a individualização das mais relevantes entre as identifi cadas (portanto potencialmente 
atacáveis). 
Cost Deployment
Melhores Práticas
54
 Figura 2.22
Individualizadas as principais perdas, será feita uma posterior estratifi cação das mesmas subdividindo-
as por Equipamento, UTE ou Processo onde se manifestaram. 
 Figura 2.23
Em alguns tipos de perdas são efetuadas análises posteriores. Por exemplo, em caso de perda por 
NVAA, procede-se com a verifi cação por cada UTE quanta parte da perda é imputável ao observar, 
caminhar, se movimentar, etc. Isto fornecerá as Engenharias da Unidade umas informações 
preciosas aos fi ns de realizar projetos de ataque às perdas; será, portanto possível atacar a perda , 
não somente onde ela mais se manifestou, focando-se na sua componente principal. 
Exemplo de pareto geral das perdas Unidade Operativa Montagem
Exemplo de pareto com estratificação das perdas por NVAA na Unidade Operativa Montagem
Cost Deployment
55
 
0. Não se tem uma real compreensão, defi nição e medição das perdas e dos 
desperdícios.
1. O primeiro CD (Cost Deployment) está completo. As perdas e os desperdícios são 
defi nidos e identifi cados de forma aproximada. Alguns projetos e atividades (AM/PM/
FI/QC) surgiram de uma transformação aproximada das perdas e dos desperdícios 
em custos. Não existe cooperação entre a Administração (Financeira) e a Produção. 
Os resultados dos melhoramentos não foram certifi cados pelos entes administrativos 
(Financeiro).
2. Todas as principais perdas e desperdícios são identifi cados com a colaboração entre 
administração (Financeiro) e Produção. Os desperdícios e as perdas foram transformados 
em custos muito próximo do correto. O CD está completo (cobre mais de 80% dos 
custos de base do estabelecimento, isto é, os custos totais menos a depreciação e os 
custos logísticos externos). Em base ao CD, projetos e programas estão em andamento 
e obtendo bons resultados. Clara compreensão da localização dos maiores custos 
(estratifi car). Necessidade de implementar os padrões exigidos.
3. As matrizes do CD A, B, C, D, E e F são usadas corretamente nas principais áreas e 
foram obtidas reduções consistentes de custo.
4. O CD foi feito para ser considerado no budget. É evidente a ligação entre o budget e a 
Matriz E. O CD é bem usado por quem fez a Matriz G para estabelecer o budget anual 
que é corretamente seguido.
5. Mesmo tendo obtido melhorias existe a fi losofi a da continua busca de opor tunidades 
para reduzir custos e aumentar a produtividade. Por estas razões 30% do custo de 
transformação é considerado com desperdícios e perdas, e são feitos esforços contínuos 
para identifi car outros desperdícios e perdas (provavelmente escondidos). As perdas 
externas e o seu impacto sobre o estabelecimento são visíveis e identifi cadas (ex. para 
os fornecedores) e os programas de melhoramento são desenvolvidos e implementados. 
Novas oportunidades de melhoramento são desenvolvidas e implementadas. Novas 
oportunidades de economia são constantemente identifi cadas. Sempre que se obtêm 
resultados na redução de perdas e desperdícios é realizada uma difusão horizontal do 
melhoramento sobre outras áreas.
OS NIVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE COST DEPLOYMENT
Focused Improvement
57
 
 Focused Improvement 
3.1 O que é 
Focused Improvement é um pilar técnico direcionado ao combate de grandes perdas resultantes 
do Cost Deployment, que tem um forte impacto no budget e no KPI do estabelecimento e de suas 
soluções se espera fazer importantes economias.
É um procedimento focado na solução de temas específi cos e identifi cáveis que se propõe a obter 
um resultado em curto prazo, com um elevado benefício, em termos de redução de custos devido 
às perdas e aos desperdícios. 
Aplica técnicas, instrumentos e métodos específi cos para a solução de problemas de difi culdade 
crescente, em relação à complexidade das causas dos desperdícios e das perdas a serem removidas. 
Utiliza a lógica da melhoria focada, de acordo com a qual, diante de um problema, entendido como um 
desvio em relação a um padrão, não se limita a especifi car uma solução de bloqueio, mas se instaura 
um ciclo determinado a especifi car ascausas e a removê-las defi nitivamente para reestruturar o 
padrão ou para inovar por meio da adoção de um novo padrão. O ciclo do melhoramento se defi ne 
PDCA, onde: Plan (Planejar) signifi ca entender o problema, identifi car as causas, verifi car as causas, 
identifi car as soluções e colocá-las em ordem de prioridade; Do (fazer) signifi ca aplicar a solução; 
Check (checar) signifi ca controlar a efi cácia da solução e monitorá-la; Act (Agir) padronizar a nova 
solução implementada e difundir a solução horizontalmente às situações semelhantes. 
 Figura 3.1 
3.
O ciclo tende ao infi nito, porque o padrão restaurado ou o novo padrão pode ser posteriormente 
questionado por novas soluções de melhoramento. 
A lógica do PDCA
Entender o 
problemas
Identifi car as 
causas
Verifi car as 
causas
Identifi car as 
soluções e 
estabelecer 
prioridades
Implantar as 
soluções
Verifi car as 
soluções e 
monitorá-las
Padronizar
Act
Check
Do Plan
Pilares Técnicos
58
 Figura 3.2 A tendência ao infinito do ciclo
Através da aplicação dos instrumentos do melhoramento focado, se cria também uma bagagem de 
conhecimento em relação à aplicação dos métodos e dos próprios instrumentos. O conhecimento 
criado nas primeiras fases compreende também a aplicação dos pilares sistemáticos do WCM 
(por exemplo, Manutenção Autônoma, Manutenção Professional, Quality Control ou em português 
Controle da Qualidade) a ser difundido no desenvolvimento do percurso para o WCM (Route Map ou 
em português Mapa do caminho). De fato, o Pilar do FI, através das áreas modelo, cuida também do 
desenvolvimento do conhecimento dos métodos de melhoramento sistêmico em relação aos pilares 
diretamente envolvidos (AM, PM, QC), além de outros defi nidos dentre aqueles focados, do qual se 
ocupa em específi co este pilar. 
 Figura 3.3 Hierarquia dos instrumentos de Problem Solving para o Focused Improvement 
Padrão 1
Padrão 2
Melhoramento
Focused Improvement
59
3.2 Intervir nas perdas esporádicas e nas perdas crônicas 
As perdas podem ser representadas por fenômenos esporádicos ou recorrentes. A restauração 
do fenômeno esporádico permite retornar às condições iniciais ou padrão, que podem não ser as 
melhores. 
 Figura 3.4 Fenômenos de perda esporádica e crônica
Para as perdas crônicas, existe normalmente uma maior difi culdade na especifi cação das causas: 
estão, na maioria das vezes, escondidas e coligadas entre elas, estas perdas são insignifi cantes, 
se consideradas singularmente, mas estão presentes com grande freqüência, na maioria das 
vezes facilmente restauradas pelos operadores, e correm o risco, de não serem notadas pelos 
responsáveis. São, portanto, mais difíceis de serem quantifi cadas das perdas esporádicas. Por este 
motivo, as perdas crônicas são combatíveis com FI, mas com o emprego de instrumentos mais 
sofi sticados. 
A redução dos fenômenos esporádicos e a redução da amplitude dos fenômenos crônicos podem 
ser obtidas através da restauração das condições de base, ou seja, com instrumentos de Problem 
Solving, que tem como objetivo consentir a restaurado do padrão como 5 G, 5 Why, Quick Kaizen, 
Standard Kaizen. 
Para zerar as perdas crônicas, podem ser necessárias modifi cações tecnológicas da implantação 
ou do processo que tem necessidade de instrumentos de Problem Solving complexos como o Major 
Kaizen. 
O PPA, por exemplo, é um instrumento que serve para conhecer o padrão e é aplicado nas áreas em 
que não se há um bom conhecimento dos padrões de processo e do seu impacto sobre o produto. 
Portanto se lê relutante, partindo do ponto de vista de transformação (Processing Point), como a 
máquina/implantação pode infl uenciar os parâmetros de qualidade do produto e se caracterizam 
tais parâmetros em termos de valores nominais, tolerâncias, ciclos de manutenção, constituindo as 
condições para defeito zero. 
exemplo
tempo
instabilidade
das
condições
fenômenos 
crônicos
índice de 
defeituosidade
fenômeno 
esporádico
ótimas
condições
(zero defeito)
Pilares Técnicos
60
 Figura 3.5 Técnicas e instrumentos de Focused Improvement em relação à complexidade do tema 
Os primeiros três instrumentos, 5 G, 5 Why e Quick Kaizen, são os mais simples, o primeiro porque 
se baseia na observação direta, os outros dois porque utilizam técnicas lineares de especifi cação 
de mais causas possíveis e são utilizados normalmente para intervir nas perdas esporádicas. Entre 
eles, o Quick Kaizen pode ser utilizado também para intervir sobre as perdas crônicas, simples. A 
estes três instrumentos simples é acrescentado o EWO (Emergency Work Order, em português, 
Ordem de Trabalho Emergencial), o sistema de regi stro dos defeitos dos maquinários, que vai 
diretamente à identifi cação da causa origem, porque se supõe que a causa origem seja fácil de ser 
determinada.
O Major Kaizen é utilizado, quando as perdas são crônicas e as causas são complexas e, para 
alcançar as condições para defeito zero, é necessário intervir através da modifi cação do impacto 
ou do processo ou até mesmo do produto. O PPA se utiliza para as perdas crônicas onde existem 
implantações muito complexas e existem muitos aspectos que podem infl uenciar a perda e, onde 
exista a falta de conhecimento dos parâmetros que defi nem aquela perda. O instrumento Seis Sigma 
se utiliza sobre perdas crônicas, quando não existir clareza sobre a relação entre os parâmetros 
que podem infl uenciar a perda. Ele mede as relações que existem entre a causa e o efeito, além 
das correlações entre as causas, não através da análise da máquina e das interações entre os 
subsistemas, mas avalia de modo preditivo, através de técnicas estatísticas, as infl uências entre as 
causas e o efeito e as possíveis causas, identifi cando quais são os parâmetros mais relevantes para 
agir sobre as causas com ações corretivas. 
Focused Improvement
61
 
3.3 Instrumentos para o melhoramento focalizado 
Para resolver um problema específi co, cujas causas são univocamente identifi cáveis, os instrumentos 
a serem utilizados em relação à complexidade do problema são, em ordem hierárquica, do mais 
simples ao mais complexo:
¢ 5G, Gemba - vá ao ponto, Gembutsu - verifi que o fenômeno, o objeto, Genjitsu - verifi que os fatos 
e os dados, Genri - refi ra-se à teoria, Gensoku - siga os Padrões operativos. É um método que 
se baseia na observação dos fatos e no uso dos cincos sentidos. Deve ser efetuado na ofi cina, 
indo diretamente ver o fenômeno problemático onde isto acontece. Tem o objetivo de reestruturar 
as condições Standard de base e é um bom método para a solução de tipologias de perdas, 
esporádicas ou crônicas, simples e pode conduzir ao uso de instrumentos mais sofi sticados. 
¢ 5W-1H, What (o que) Sobre qual objeto/produto se apontou o problema? When (quando) Quando 
se verifi cou o problema? Where (onde) Onde se viu o proble ma? Who (quem) O problema é 
correlato ao fator homem (nível de experiência)? Which (qual) Qual andamento tem o problema? 
How (como) Come se apresentam as condições em relação à situação ideal? É um instrumento 
que ajuda no recolhimento de todos os dados, os indícios, necessários para a solução de um 
problema através da especifi cação da causa origem; 
¢ 5 Whys. É um método que se propõe a apontar a verdadeira causa de um fenômeno perguntando-
se 5 vezes porque, de maneira repetitiva, baseando-se em cada porquê presente na fase 
anterior. É um bom método para a solução de tipologias de perdas esporádicas, como os defeitos, 
enquanto não é efi caz para a solução das perdas crônicas, exceto aquelas que derivam de uma 
única causa. 
 Figura 3.6 A lógica do método 5 Whys
Identifi cação dos
fatores
Fenômeno 
(resultado)
verifi car
Identifi cação dos
fatores
defi nição da causa
Identifi cação dos
fatores
defi nição da causa
defi nição da causa
Continuar até a 
causa primaria!
Não
Não
Sim
Sim
verifi car
verifi car
Pilares Técnicos
62
 
 Figura 3.7
EWO (Emergency Work Order,Ordem para intervenção e análise do defeito). Instrumento de análise 
do defeito contextual à intervenção de resolução, fi nalizado na especifi cação da causa raiz, das 
medidas para a sua eliminação e das ações para a manutenção das condições. 
 (5) O instrumento dos 5 Porquês é aplicado a um problema do tubo de sigilatura do robô. A causa é o layout incorreto 
do tubo ao longo do eixo do robô. 
5 porquês aplicados em um projeto de Focused Improvement 
Estabelecimento de Melfi, concessão Bronze maio 2007(5)
Focused Improvement
63
 
 (6) EWO aberto devido ao rompimento do cabo instalado no pavimento central da linha de produção. A causa 
raiz é uma proteção frágil do cabo. O cabo foi, portanto, instalado pela outra parte da estação para evitar o 
controle de outros eventos semelhantes.
EWO Estabelecimento de Melfi, concessão Bronze Maio 2007(6)Figura 3.8
Pilares Técnicos
64
¢ Análise 4M (diagrama espinha de peixe ou Ishikawa). É um método que fornece um quadro para 
classifi car as causas de um determinado fenômeno, de acordo com o seu encaixe nessas quatro 
categorias: Man (Mão-de-obra), Material (materiais), Machine (máquinas), Method (método) e 
para identifi car a causa mais provável daquele determinado fenômeno. A aplicação do método 4 
M deve seguir os seguintes steps: 
– identifi car as causas potenciais;
– compartilhar, ou melhor, unir as idéias para identifi car as causas principais;
– compartilhar, ou melhor, unir para identifi car as causas menores;
– criar o diagrama Espinha de peixe ou Ishikawa;
– desenvolver completamente o diagrama Espinha de peixe ou Ishikawa (verifi cação e confi rmação 
das possíveis causas). 
 Figura 3.9
¢ Quick Kaizen (Speedy Kaizen). Este método utiliza um ciclo de PDCA. Requer maiores detalhes dos 
instrumentos anteriores e pode se valer dos anteriores principalmente na fase de Plan (Planejar) 
deve ser aplicado no caso de simples melhoramentos. Exatamente pela sua lógica, serve como 
um instrumento de envolvimento estendido às pessoas na solução dos problemas e representa 
um meio efi caz no desenvolvimento de um sistema de sugestões. Usa-se individualmente ou em 
time de duas pessoas e se compõe por diferentes atividades por fase:
– as atividades a serem efetuadas na fase Plan são: fornecer uma clara descrição do fenômeno, 
defi nir qual é a perda resultante, qual é o custo da perda, determinar a causa raiz, considerar 
as possíveis soluções, defi nir o target;
– as atividades a serem efetuadas na fase de Do (Fazer) são: detalhar a solução pré-selecionada, 
defi nir quem é responsável pela sua implementação e quais são os custos da implementação; 
– as atividades a serem efetuadas na fase de Check (Checar) são: defi nir quais ações ulteriores 
são necessárias para alcançar o target, quais ações ulteriores são necessárias para assegurar 
que o novo padrão será aplicado em todos os turnos, avaliar se o Quick Kaizen efetuado pode 
ser aplicado em outro lugar; – as atividades a serem efetuadas na fase de Act (Agir) são: avaliar 
qual nível de melhoramento foi fornecido pela nova solução e se os targets foram alcançados, 
defi nir quais ações são pedidas para a padronização e o controle.
Aplicação do diagrama de causa Ishikawa em uma análise 4M de um projeto Focused Improvement 
– Estabelecimento de Cassino
Focused Improvement
65
 
 Figura 3.10
¢ Major Kaizen. Este método serve para abordar problemas complexos. Necessita de um time 
de pelo menos três/cinco pessoas oportunamente formadas nesta metodologia. Os resultados 
devem ser registrados em uma folha de mural, um para cada step do Major Kaizen. O processo a 
ser seguido para realizar um Major Kaizen é aquele PDCA, com mais pro fundidade, como pode 
ser representado na fi gura que segue e que compreende estas fases: 
– assegurar–se de estar no problema (5G), defi nir qual é o impacto do problema (tempo, dinheiro), 
fazer observações precisas, utilizar os cinco sentidos; 
– compreender como funciona o sistema ou o processo (5G);
– defi nir o problema com clareza, recolher e analisar os fatos (Capturar os dados, 5W e 1H), 
escrever uma descrição sintética do fenômeno; 
– utilizar os métodos de análises das causas (Análises 4M, 5 Whys etc.);
– validar no campo;
– gerar diferentes soluções;
– assinalar uma prioridade às soluções apontadas: o tempo para a sua implementação, os custos 
para a sua implementação, a possibilidade que a solução funcione; 
– completar as contra medidas;
– verifi car os resultados mensuráveis;
– implementar outras soluções para alcançar ou consolidar o objetivo, controlar e reproduzir os 
resultados.
Aplicação do Quick Kaizen em um projeto de Focused Improvement 
Estabelecimento Sevel, auditoria junho 2007
Pilares Técnicos
66
 Figura 3.11 Major Kaizen aplicado de Focused Improvement - Estabelecimento Pomigliano, auditoria junho 2007
Focused Improvement
67
 
Pilares Técnicos
68
¢ Advanced Kaizen. Este método aborda problemas complexos e fornece soluções de melhorias 
profundas referentes, por exemplo, à tecnologia de processo. 
¢ Estratifi cação-Diagrama de Pareto. A análise de Pareto consente analisar um conjunto de dados 
para determinar os fatores-chave que infl uenciam signifi cativamente no resultado do fenômeno 
em observação. 
O diagrama de Pareto é constituído por um histograma de valores organizado em sentido 
decrescente e ladeado pela curva das freqüências acumuladas. 
Empiricamente vale a assim nomeada “lei 80:20” ,em virtude da qual 80% dos efeitos é normalmente 
imputável em 20% das causas. 
Tal proporção pode de qualquer forma variar: como, por ex., 70:30. 
A estratifi cação permite especifi car as áreas sobre as quais intervir, através da explosão reiterada 
da perda principal, operada em nível de detalhe sempre maiores. É necessário: analisar os dados, 
identifi car as perdas, organizá-las em ordem de importância. 
Sucessivamente é necessário pegar a perda principal, repetir o processo sobre a perda, objeto 
da análise até não encontrar mais modelos, distribuições dentro dos dados que esclareçam o 
provável problema. 
 Figura 3.12 Lógica da estratificação
Focused Improvement
69
 
PPA, Processing Point Analysis. É um método que tem como objetivo à restauração das condições 
de sistemas complexos. É um método de Focused Improvement avançado, adequado para combater 
perdas que tem causas múltiplas e coligadas e, portanto, é muito adequado à solução das perdas 
crônicas em sistemas complexos, onde não seja conhecida a relação causa-efeito entre os aspectos 
de controle do processo e efeitos sobre o produto. 
Analisa o ponto de contato de um instrumento de trabalho sobre o objeto trabalhado (Processing Point), 
ou seja, o ponto onde ocorre uma interação física, a transformação, manual ou automatizada, que 
gera uma mudança no estado, tanto do produto quanto do material, estratifi car nos mínimos detalhes. 
Os defeitos, de fato, se originam sempre que a interação não se realiza de maneira perfeita. 
 Figura 3.13
O ponto de transformação (Processing Point) da broca, por exemplo, é o ponto em que a ponta 
da broca entra em contato com o material. Através dos movimentos perpendiculares no ponto de 
transformação, o material é processado. 
A presença de desvios no ponto de transformação é determinada pelo estado dos subsistemas 
que contribuem para a função do próprio ponto de transformação. Quando uma máquina produz 
defeitos é porque um dos muitos subsistemas em uma certa linha e em certo sistema não funciona 
corretamente. Os sistemas em que é normalmente possível decompor em equipamentos ou uma 
máquina e que podem infl uenciar as performances do ponto de transformação são: 
– o sistema de lubrifi cação;
– o sistema hidráulico;
– o sistema de pressão do ar;
– o sistema de transmissão de potência;
– o sistema de controle elétrico;
– o sistema de transmissão para aumentar ou decrescer a velocidade da execução;
– o sistema principal ou corpo da máquina que mantém estável no nível necessário o ponto detrabalho/transformação, conferindo a rigidez pedida pela máquina; 
– o sistema de blocagem que fi xa as partes trabalhadas na máquina e assegura a precisão das 
operações de cada sistema.
 
Em função da complexidade e das fi nalidades, a máquina em questão pode ter alguns ou todos os 
sistemas listados ou até mesmo pode ser necessário especifi car outros sistemas para completar a 
descrição. Estes são, em geral, reconduzíveis a pelo menos seis sistemas: sistemas de lubrifi cação 
(1); sistema hidráulico (2); sistema de pressão do ar (3); sistema de transmissão de potência (4); 
sistema de controle elétrico (5); sistema principal da máquina (6). 
Análise do Ponto de Processamento – Exemplo: furadeira
Pilares Técnicos
70
É conduzida, portanto, uma análise detalhada dos subsistemas que infl uenciam o ponto de trabalho 
para encontrar a origem dos desvios. Analisam-se os subsistemas de acordo com: nome, objetivo, 
função, componente (sistemas e subsistemas do componente), princípios operativos e padrões 
operativos.
Avaliam-se os parâmetros para compreender quais podem infl uenciar aquele ponto, se defi nem, 
portanto, as condições padrões para cada um destes e se institui um ciclo de manutenção. No ponto 
de transformação, se opera segundo princípios operativos e segundo os Padrões operativos. 
 Figura 3.14
A aplicação do método PPA prevê sete steps: 
Step 1 - Recolhimento, análise dos dados, estratifi cação e seleção da área de estudo. 
Step 2 – Esquematização do ponto de processo, avaliação dos princípios de funcionamento e dos 
Padrões operativos. 
Step 3 - Listagem dos sistemas e dos subsistemas coligados àquele ponto de processo que 
asseguram a posição e a sua manutenção. 
Step 4 - Estudo dos fenômenos de defeito em relação ao ponto de transformação e aos padrões 
operativos, avaliação das funções e das condições de transformação com efetuação dos controles 
necessários sobre sistemas aferentes àquele ponto de processo. 
Step 5 - Defi nição clara das condições de transformação, das condições da máquina e dos detalhes 
necessários para o seu controle. 
Análises de subsistemas de furadeira op 30 - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007
Focused Improvement
71
 
 
 Figura 3.15
Step 6 - Síntese do recolhido para manter a qualidade através da realização da Qualidade Matriz 
QM(7). 
Step 7 - Melhoramento contínuo da efi ciência na manutenção da qualidade através da análise das 
condições para a manutenção da qualidade (5 condições para o zero defeito)(8). 
 Figura 3.16
 (7) A descrição da Matriz QM está contida no capítulo Quality Control deste Guia. 
 (8) A descrição das 5 condições para o zero defeito está contida no capítulo Quality Control deste Guia. 
Os 7 steps do metodo PPA
Matriz QM - Linha Towveyor - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007
STEP 1
STEP 2
STEP 3
STEP 4
STEP 5
STEP 6
STEP 7
Analisar 
os dados e 
selecionar as 
áreas de estudo
Elencar os pontos do 
processos e avaliar os 
padrões
Elencar os sistemas e 
subsistemas
Avaliar as funções 
e os controles 
necessários
Detalhar os controles
Efetuar a análise 
4M
Avaliar as 5 condições 
para zero defeito
Pilares Técnicos
72
3.4 O percurso de implementação 
O percurso de realização do pilar Focused Improvement se compõe por sete steps, reportados a 
seguir. 
Os steps 1 e 2, equiparáveis à fase “Plan” do ciclo PDCA, tem como objetivo especifi car as perdas 
sobre as quais intervir e a entender o problema, através da atividade de estratifi cação, e devem se 
integrar de maneira crescente com o Cost Deployment em linha com o desenvolvimento do percurso 
para o WCM (Route Map); os steps 3, 4 e 5, equiparáveis à fase “Do” do PDCA, tem como objetivo 
selecionar os problemas sobre os quais intervir, a defi nir o time de projeto, a planejar o projeto, a 
selecionar os instrumentos de Focused Improvement adequados para a solução do problema e a 
identifi car as causas e as soluções. O step 6, equiparável à fase “Check”, é fi nalizado a verifi car a 
solução implementada através da análise custo/benefício; o step 7, “Act”, tem o objetivo de padronizar 
a nova solução implementada, criando conhecimento, e de expandir horizontalmente.
 Figura 3.17
3.5 Os atores
O time de FI do estabelecimento deverá ser suportado por times específi cos constituídos nas 
diversas Unidades Operativas. A escolha das pessoas que entram para fazer parte dos times deverá 
ser muito observada e procurar selecionar as melhores pessoas do ponto de vista do know how que 
possuem sobre os instrumentos de Focused Improvement ou do know how especializado para o 
tema confrontado. 
7 steps em Focused Improvement (Melhoramento Focado)
STEP 1
STEP 2
STEP 3
STEP 4
STEP 5
STEP 6
STEP 7
Defi nir a área 
ou a máquina 
modelo
• Processos 
gargalo
• Grandes Perdas
Estratifi car as 18 
grandes perdas
Escolher o tema
• Preparação do plano 
de difusão
Time de projeto
• Responsável da 
linha (líder)
• Engenharia de 
produção
• Área de projeto
• Manutenção
• Outros
Atividades de projeto 
com identifi cação do 
modelo correto de 
soluções de problemas
Analisar custo/
benefício
Follow-up e expansão 
horizontal
Focused Improvement
73
 
3.6 Os steps 
3.6.1 Step 1 Escolha de uma área modelo ou de um equipamento: processos gargalos e grandes perdas 
 Atividade
¢ Reconhecer diferentes tipos de perda. 
A tabela representada na fi gura seguinte identifi ca diversas tipologias de perdas, de acordo
 com uma lógica cada vez mais afi nada de pesquisa das perdas e dos desperdícios. São elas: 
– perda de tipo A, ou seja, perda gerada por um desvio em relação ao padrão (perda no budget, 
como, por exemplo, o custo das horas das atividades em valor não agregado, previstas para a 
realização de uma montagem). São as perdas mais macroscópicas, reconhecidas normalmente 
na primeira aplicação do Cost Deployment; 
– perda de tipo B, ou seja, perda gerada pelo desvio dos atuais processos em relação à situação 
teórica do tipo padrão (derivada, por exemplo, do benchmarking interno). Para eliminar este tipo 
de perda, é necessário observar os princípios operativos, compreender os Padrões operativos e 
eliminar os defeitos quando individualizados (exemplo: PPA) ;
– perda de tipo C, ou seja, perda identifi cada em nível ideal, sem considerar as constrições da situação 
atual, ou mesmo, por meio de benchmarking externo, ou então, derivante de uma idéia inovadora. 
Para eliminar este tipo de perda, pode ser necessário projetar novamente as implantações e/ou 
fazer uma reengenharia do processo ou do produto atual (exemplo: Advanced Kaizen).
 Figura 3.18 A lógica da crescente procura das perdas
Pilares Técnicos
74
 
¢ Defi nir as prioridades da perda a serem combatidas com Focused Improvement. A partir da Matriz 
C do Cost Deployment, dos dados que provém da Matriz QA e dos KPI de estabelecimento, 
conduzir uma refl exão que permita defi nir as perdas maiores, cuja remoção tenha um forte 
impacto econômico. 
¢ Identifi car a área de intervenção utilizando o método ICE que classifi ca cada projeto para a redução 
das perdas e dos desperdícios, de acordo com o Impacto, Custo, Facilidade de remoção. 
 Input
¢ Matriz C do Cost Deployment. 
¢ Matriz QA. 
¢ Andamento dos KPI de estabelecimento. 
¢ Outros indicadores externos ao estabelecimento. 
 Output
Perdas prioritárias sobre as quais intervir. 
 Atores
Pilar líder do Focused Improvement, Direção de estabelecimento, Pilar líder do Cost Deployment 
(geralmente o responsável pela Área de Administração e Controle), FAPS Suporte de 
estabelecimento. 
Ferramentas
¢ Diagrama de Pareto. 
¢ Matriz ICE. 
3.6.2 Step 2 Estratificação das 18 grandes perdas(9) 
 Atividade
¢ Estratifi car as perdas e defi nir as áreas principais de perda. 
¢ Reiterar o processo de estratifi cação das perdas para individuar as áreas sobre as quais focalizar-se. 
 (9) As 18 grandes perdas são descritas no parágrafo Cost Deployment. 
Focused Improvement
75
 
 Output
¢ Temaspara os projetos de Focused Improvement. 
 Atores
¢ Time do FI ampliado às engenharias evolvendo os especialistas em relação às implantações 
eviden ciadas na estratifi cação. 
Ferramentas
¢ Diagrama de Pareto. 
 Atenções steps 1 e 2
A escolha entre as áreas de perda a serem abordadas com o Focused Improvement e aquelas 
a serem subordinadas, por sua vez, a melhoramentos sistemáticos, como AM e PM, depende, 
primeiramente, da velocidade com a qual se quer resolver as perdas que tem um grande impacto 
sobre os custos de transformação. A abordagem de melhoramento focalizado é uma abordagem 
que se propõe a obter os resultados no menor tempo possível, em até no máximo 3 meses. Outro 
aspecto importante para a escolha é o da qualidade da estratifi cação, que deve permitir individualizar 
de maneira específi ca e unívoca a máquina, causa do problema ou do defeito, etc.
 Figura 3.19 Aplicação do diagrama de causa Ishikawa em uma análise 4M de um projeto Focused Improvement 
– Estabelecimento de Cassino
Pilares Técnicos
76
Se, com os dados à disposição do estabelecimento, por exemplo, os diários dos equipamentos, para 
o caso dos problemas, que registram as paradas por defeito, as paradas repetitivas ou as outras 
paradas, se consegue fazer uma análise sufi cientemente estratifi cada e individualizar, como maior 
componente crítico, uma máquina ou uma família precisa de implantações e concluir que aquela 
máquina ou aquela implantação é a que perde mais e gera a parte mais relevante das perdas (20%, 
segundo Pareto), portanto convém intervir com um Focused Improvement. 
Vejamos um exemplo de escolha do melhoramento focalizado no estabelecimento Sevel. 
“Para iniciar a Funilaria os equipamento Tucker (para a soldagem dos pinos), novas para o tipo de tecnologia de automação 
e muito divulgadas na Unidade Operativa, estava entre as causas primárias de gargalo da linha. Conseqüentemente, 
pela especifi cidade da tecnologia que requeria um conhecimento técnico especializado para traçar as causas do 
problema e para uniformização com outras máquinas, divulgadas em outras áreas da Funilaria, que tinham problemas 
semelhantes, se escolheu ativar um projeto de FI sobre os equipamentos Tucker, porque se queria obter um resultado e 
um conhecimento a serem expandidos rapidamente a todas as outras áreas”. 
Não somente as informações que derivam dos diários de linha, mas também os dados recolhidos 
através da análise de trabalho, por exemplo, dados sobre a não saturação ou sobre a presença de 
menor valor agregado pelas atividades das pessoas operativas na linha, permitem agir de maneira 
focalizada, operar rebalanceamentos ou re-desenhos do layout da linha rapidamente. A ativação de 
projeto de FI, por razões de velocidade, não exclui ativar, onde resulte o método mais apropriado, 
um melhoramento sistemático como AM, PM ou QC. Também durante os três primeiros steps dos 
pilares de melhoramento sistemático, podem ser apresentados ulteriores oportunidades para ativar 
projetos de melhoramento focalizado, porque se detectam os problemas que, para a tecnologia, 
requerem um time que contenha competências focalizadas sobre aquele problema, ou, por exemplo, 
para afrontar problemas crônicos que requerem instrumentos de resolução mais sofi sticados. 
A principal vantagem do Focused Improvement é a velocidade com a qual se alcançam os resultados, 
isto consente liberar os recursos que podem ser utilizados em novos canteiros de melhoramento 
sistemático, que tem um período temporal de médio/longo prazo. 
3.6.3 Step 3 Escolha do tema e preparação do plano de divulgação 
 Atividade
¢ Decidir os temas de melhoramento.
¢ Planejar os projetos para a solução dos temas de melhoramento, em conformidade com as 
considerações ligadas ao combate, aos recursos disponíveis e ao knowledge especializado que 
se possui ou a ser desenvolvido. Normalmente este plano representa um estrato da Matriz E do 
Cost Deployment para todos os projetos de FI.
Focused Improvement
77
 
 Figura 3.20 
 Output
¢ Plano dos Projetos de Focused Improvement. 
 
 Ferramentas
¢ Matriz E do Cost Deployment referente aos projetos de Focused Improvement. 
Plano de projeto de FI janeiro, Unidade Operativa Funilaria 
Estabelecimeto Termini Imerese, auditoria junho 2007
Figura 3.21 Plano de projetos de Focused Improvement - Estabelecimento Sevel, auditoria junho 2007
Pilares Técnicos
78
 Atenções
Cada projeto de FI necessita de um investimento a ser previsto pelo budget em termos de pessoas, 
tempo e recursos fi nanceiros. 
Cada projeto de FI requer um emprego de tempo variável em função da complexidade do tema 
afrontado, geralmente em menos de uma semana, para a aplicação dos instrumentos mais simples 
(Quick Kaizen, Standard Kaizen, com aplicação de 5G, EWO, 5 Whys, 5W 1H) em três meses 
de referência para a aplicação dos instrumentos mais complexos (PPA). Na escolha do tema, é 
fundamental efetuar análises econômicas do tipo custo/benefício. É necessário recorrer ao retorno 
econômico do investimento, importante na redução da perda em análise. 
3.6.4 Step 4 Constituição dos times de projeto 
 Atividade
¢ Defi nir o Time com as competências sobre produto/processo e sobre os instrumentos de Problem 
Solving necessária para afrontar o problema. 
¢ Defi nir o Líder do time e os outros suportes organizacionais. 
¢ Constituir o Time. 
 Output
¢ Mapa das habilidades individuais e do time. 
 Attenzioni
Eleger o time em termos de competências, tentando haver um mapa das habilidades do time 
direcionadas no conhecimento dos instrumentos de Problem Solving e nas implantações, objeto 
dos projetos de Focused Improvement. 
3.6.5 Step 5 Escolha dos métodos para realização dos projetos 
De acordo com o tipo de problema que foi escolhido para ser confrontado, são selecionadas as 
técnicas de Focused Improvement mais apropriadas (Quick Kaizen, Standard Kaizen, Major Kaizen, 
Advanced Kaizen, etc.), recorrendo caso por caso aos instrumentos de base (Análise 4M, 5 Whys, 
5W+1H etc.) e onde for necessário, se individuam métodos de melhoramento específi cos (Análise 
do Problema, SMED, Análise NVAA, Métodos para a economia Energética etc.). 
 Atividade
¢ Identifi car e descrever o fenômeno. 
¢ Escolher a técnica de Focused Improvement mais apropriada em função do fenômeno a ser 
enfrentado. 
¢ Identifi car as intervenções de treinamento necessárias para desenvolver a técnica de Focused 
Improvement escolhida. 
¢ Seguir os steps descritos na técnica de Focused Improvement escolhida. 
Focused Improvement
79
 
 Figura 3.22
 Output
¢ Métodos para abordar os problemas. 
 Atenções
Geralmente os projetos de Quick Kaizen são muito numerosos; eles, de fato, derivam da propo-
sitividade das pessoas que operam na linha e deveriam ser propostos e desenvolvidos por todas as 
pessoas. Um bom nível de proatividade da organização se obtém registrando de três a cinco Quick 
Kaizen por responsável no ano nas áreas modelo. É necessário relembrar que, quanto mais se sobe 
no nível de complexidade dos projetos, maiores são os êxitos em termos de benefícios citados.
 Figura 3.23 
Métodos selecionados para resolver diversos problemas - Estabelecimento Sevel, auditoria junho 2007
Confronto entre número de projetos e benefícios - Estabelecimento Tychy, auditoria outubro 2007
Pilares Técnicos
80
3.6.6 Step 6 Análises Custos/Benefícios 
Uma boa seleção de temas de FI normalmente gera projetos com relação custos/benefícios supe-
riores a 1 a 4, mas pode facilmente alcançar 1 a 10 ou ser superior. 
 Figura 3.24
 Figura 3.25
Custo/Benefício Advanced Kaizen+Standard Kaizen – Estabelecimento de Tofas, auditoria junho 2007
Confronto Custo/Benefício dos projetos de FI – Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007
Focused Improvement
81
 
3.6.7 Step 7 Follow up e expansão horizontal 
Nesta fase, é particularmente crítica a função do pilar do Focused Improvement, como responsável 
pelodesenvolvimento e pela difusão do conhecimento, ou melhor, do know how. De fato, para realizar 
a expansão horizontal, é necessário ter padronizado os resultados obtidos na área ou máquina 
modelo, objeto do primeiro melhoramento. Portanto, é necessário assegurar-se de ter alcançado o 
resultado prefi xado, levando a zero a perda para a qual o projeto foi direcionado, aplicando com rigor 
o método. Se o resultado não foi ainda alcançado, embora tenha tido um melhoramento substancial, 
é essencial se perguntar o motivo deste parcial resultado e referir as correções necessárias até o 
alcance completo, antes de proceder a uma expansão horizontal. 
Para sustentar a expansão horizontal, em função do tipo de problema, se pode recorrer: 
¢ OPL (One Point Lesson) Lições em um ponto; 
¢ Procedimento Padrão: SOP (Standard Operating Procedures), “how-to” etc.; 
¢ Ciclos Padrões de Manutenção (Autônoma ou Profi ssional); 
¢ Visual Control (Gestão à vista); 
¢ MP-Info (Maintenance Prevention Information, em português Informação de prevenção da 
Manutenção);
¢ Etc.
Exemplo de ficha “how-to” de sigilatura – Unidade Operativa TychyFigura 3.26
Focused Improvement
Melhores Práticas
82
3.7 Melhores Práticas 
– Remoção dos resíduos de soldagem em Funilaria no estabelecimento Sata de Melfi Auditoria abril 
2007 
O tema resíduos de soldagem foi selecionado como objeto de Focused Improvement, a partir da 
análise do Cost Deployment, onde no Pareto das perdas de Funilaria os trabalhos se encontram em 
3° lugar com 150 mil Euros de perda. De modo particular, estratifi cando o tipo de trabalho, encontrou-
se que uma importante causa origem eram os resíduos de soldagem sobre a parte externa da 
carroceria (zona montante central). 
O indicador ICP indicava que os deméritos médios, mais de 1, 2, estavam ligados aos resíduos de 
soldagem. 
 Figura 3.28
Estratificação das perdas Unidade Operativa Funilaria – Estabelecimento de Melfi, setembro 2006Figura 3.27
Prioridade evidenciada na Matriz QA – Estabelecimento de Melfi
Focused Improvement
Melhores Práticas
83
 
A partir da análise efetuada sobre todos os modelos de 3 e de 5 portas e sobre todos os vãos, tanto 
do lado direito quanto do lado esquerdo, resultava que os maiores defeitos ligados aos resíduos de 
soldagem se concentravam sobre o vão da porta do modelo de 3 portas, lado esquerdo. 
 Figura 3.29
A partir da fi gura reportada a seguir, se pode ver como o ponto de soldagem gera um defeito estético 
perceptível não somente sobre a carroceria soldada, mas também depois da Pintura.
 Figura 3.30 
A partir do momento que resultava claro ao time de especialistas quais as partes da implantação 
pudessem infl uenciar mais no problema, decidiu-se utilizar o método Processing Point Analysis 
seguindo os sete steps previstos para a sua aplicação. 
Valor Médio de defeitos contados no ICP
Efeito estético na carroceria
Focused Improvement
Melhores Práticas
84
Step 1 – Recolhimento e análise dos dados. Estratifi cação e seleção da área de estudo 
Foram recolhidos e analisados os dados para ver como este defeito era distribuído nos diferentes 
modelos. Os dados mostram como no modelo de 3 portas o defeito se apresenta, sobretudo, no vão 
da porta do lado esquerdo, seguido do vão da porta do lado direito. Neste ponto, foi confrontada a 
mesma condição também no modelo de 5 portas, reconhecendo que aqui a distribuição era mais 
fragmentada, mas era sempre predominante na porta direita anterior. 
 Figura 3.31
No que diz respeito ao vão da porta do lado esquerdo do modelo de 3 portas, onde a distribuição 
do defeito era maior, foi feita a lista dos pontos de soldagem completa das operações em que 
são soldados, dos robôs que escutam a soldagem e do número de seqüência do ponto (lista dos 
Processing Point que criam defeitos). 
Executando um controle sobre quinze laterais, se observou quais eram os pontos que produziam 
resíduos e quais não.
Em relação ao total de pontos que “soltavam resíduos”, se verifi cou que eles provinham predomi-
nantemente do robô 3 da operação 90 e do robô 3 da operação 310. 
Step 1 Estratificação dos dados – Rebarbas 3 portas e 5 portas
Focused Improvement
Melhores Práticas
85
 
 Figura 3.32
Step 2 – Esclarecimento dos princípios operativos e do controle dos Padrões operativos para os 
pontos selecionados do processo 
Neste ponto, foram verifi cadas a condição de soldagem, os princípios operativos e os Padrões 
operativos, como representados na fi gura seguinte. 
 Figura 3.33
Step 3 - Elenco dos sistemas e dos subsistemas 
O sistema que confere a condição de qualidade ao ponto de processo da soldagem é dado por todos 
aqueles subsistemas que estão em contato com o próprio ponto: o sistema de controle de soldagem, 
o sistema de posicionamento das pinças, o sistema pneumático, o sistema elétrico, o sistema de 
resfriamento. 
Identificação do ponto de soldagem defeituosa
Princípios operacionais e padrões operativos dos pontos do processo
Focused Improvement
Melhores Práticas
86
 Figura 3.34
Step 4 – Avaliar as funções e instituir os controles necessários
Sucessivamente, cada um dos sistemas que impacta sobre o ponto de processo é descrito e 
avaliado de acordo com seis fatores: as características técnicas de funcionamento, o objetivo que 
se deve realizar, a função que deve desenvolver os componentes dos quais é constituído, o princípio 
operativo e o padrão operacional com os parâmetros de referência. Em seguida, é reportada a 
avaliação do sistema elétrico. 
 Figura 3.35
Step 5 - Controle dos detalhes 
Foi, portanto, defi nido a partir do padrão operacional, o padrão de manutenção: é uma manutenção 
periódica, que deve ser executada a cada três meses e deve verifi car o programa software da 
soldagem para manter as condições de base. 
Principais subsistemas da pinça de solda
Os seis fatores do sistema elétrico
Focused Improvement
Melhores Práticas
87
 
 Figura 3.36
Step 6 - QM (Quality Maintenance) Analise 
Sucessivamente, foi desenvolvida uma ulterior análise dos subsistemas que infl uenciam o ponto de 
processo, através do diagrama do tipo árvore para chegar a detalhar a Matriz QM. A árvore parte da 
característica de qualidade, resíduos de soldagem, e chega aos componentes do sistema a serem 
controlados: as características dos maquinários e as propriedades da chapa, ou seja, a ligação 
da chapa e as espessuras da chapa. No que diz respeito aos maquinários, se analisa a pinça de 
soldagem que é composta pelos subsistemas anteriormente individualizados que são, por sua vez, 
decompostos nos componentes dos quais são avaliados o grau de infl uência, qualifi cando-a em 
alta, média ou baixa.
 Figura 3.37
Exemplo de SOP (Standard Operation Procedure)
Diagrama de árvore da Matriz QM nível de influência de cada componente do subsistema
Focused Improvement
Melhores Práticas
88
São também avaliados os componentes de alto impacto e destes são indicados os parâmetros: o 
valor padrão (por exemplo, para o fi ltro do ar o padrão é uma pressão nominal de 8 bar), o método 
de medida (por exemplo, a inspeção), a freqüência (por exemplo, três meses), o operador/o técnico 
que deve efetuar a medida, o procedimento operacional padrão a ser seguido (que compreende os 
instrumentos e o método de execução do controle), o responsável pela supervisão, etc. 
Step 7 – Cinco condições para extinguir o defeito 
Uma vez defi nido o sistema de manutenção dos componentes, é aplicado a este um método 
ulterior para assegurar a sustentabilidade da manutenção e para fazer dela ainda mais “robusta”: 5 
condições para zero defeito. 
1. As condições são claras? 
2. As condições são fáceis de serem colocadas? 
3. O valor é variável? 
4. A variação è visível? 
5. A restauração é fácil?
As respostas as 5 condições são graduadas em uma escala de 1 a 5 e o total dá uma pontuação a 
ser melhorada para tornar mais fácil a manutenção. Ao alcançar este contínuo enrobustecimento 
do processo de manutenção é semprenecessário avaliar custos e benefícios diante de cada 
proposta para melhorar as condições para extinguir o defeito. 
Matriz QM e as cinco condições para zero defeitoFigura 3.38
Focused Improvement
89
 
0. Não existem projetos ou programas baseados no Cost Deployment. Todos os projetos são 
escolhidos especifi camente (ad hoc), e não é empregada uma abordagem sistemática 
ou um método oportuno.
1. Os custos e as perdas são compreendidos e priorizados. Existe um sis tema para 
escolher argumentos de FI (Focused Improvement), mas não é feita nenhuma análise de 
custo benefício. Não existe um sistema para expandir horizontalmente o conhecimento 
adquirido após cada FI.
2. Com base no Cost Deployment, são escolhidos temas apropriados para o FI. A partir das 
necessidades do Focused Improvement, foi formado um time transversal às funções. 
O conhecimento para reduzir ou eliminar as perdas e os desperdícios é criado step by 
step. Os esboços são exten sivamente usados para facilitar a visualização. Custos e 
benefícios são conhecidos para cada FI completado e são mensalmente monitorados 
em colaboração com a administração (departamento de serviço fi nan ceiro). Lições (ou 
conhecimentos) documentadas são usadas para o treinamento.
3. Evidencia-se uma cultura e um conhecimento substancial na eliminação ou redução das 
perdas e dos desperdícios. Tanto as técnicas FI de base quanto aquelas intermediárias 
são extensivamente e periodicamente usadas em todos os níveis da organização.
4. Os vários instrumentos dos níveis intermediários e avançados como PPA e DOE são 
empregados para atacar e resolver problemas difíceis que não foram enfrentados. As 
lições aprendidas são difundidas horizontalmente aos demais.
5. Existe um sistema para aumentar continuamente o conhecimento interno para a redução ou 
a eliminação de todas as perdas e os desperdícios possíveis (provavelmente escondidos). 
São utilizadas técnicas avançadas e foi criado um maior nível de conhecimento. Ulteriores 
perdas são atacadas. O conhecimento é difundido horizontalmente. 
OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE FOCUSED IMPROVEMENT
 Figura 3.38
Autonomous Maintenance
91
 
 Autonomous Maintenance (Manutenção Autônoma)
Existem dois tipos de atividades autônomas: uma é focada nas estruturas, ou seja, nas áreas de alta 
intensidade de máquinas, a outro no trabalho, ou seja, nas áreas de alta intensidade de atividades 
manuais. As atividades inerentes, às maquinas e equipamentos, são chamadas Manutenção 
Autônoma (Autonomous Maintenance) e aquelas inerentes ao trabalho são defi nidas Organização 
do Local de Trabalho (Workplace Organization). 
4.1.1 O que é
A manutenção autônoma faz parte das atividades que tem o objetivo de prevenir os problemas das 
maquinas e equipamentos e as pequenas paradas quando acontecem devido à falta de manutenção 
das condições de base dos maquinários.
A manutenção autônoma não é uma atividade especializada, mas deve ser apreendida e aplicada 
por todas as pessoas que operam na produção e que interagem cotidianamente com as máquinas 
e com os equipamentos. São baseadas nas competências dos operadores e utilizam os cinco 
sentidos e instrumentos muito simples como pincéis para remover a sujeira, coberturas de plástico 
para proteger partes dos maquinários, etc. As operações típicas da manutenção autônoma são a 
limpeza, a lubrifi cação, a regulação de pequenos apertos, o controle da temperatura, o controle do 
barulho e das vibrações, as reparações menores e os melhoramentos menores. 
A manutenção autônoma é uma atitude sistemática em relação ao melhoramento do sistema 
implantado no estabelecimento, a de fi m de que seja gerido de maneira autônoma, por parte dos 
operadores da produção: a inspeção, o controle e a restauração das condições das máquinas, 
eliminando as causas de sujeira. Isto através da aplicação rigorosa de padrões e do melhoramento 
contínuo dos padrões. 
No que diz respeito à manutenção autônoma e a manutenção profi ssional, até o terceiro step, 
mesmo sendo ambas as atividades de manutenção preventiva periódica, convém sempre separar as 
atividades, os times de trabalho e os Padrões de manutenção autônoma daqueles de manutenção 
profi ssional.
4.1
Pilares Técnicos
92
4.1.2 Por que as máquinas estragam? 
As máquinas podem estragar, devido à deterioração, ao aumento do stress ao qual são submetidas, 
à perda das condições de base. Além disso, podem estragar devido a um erro humano ou a erros 
de projeto. 
 Figura 4.1.1
A deterioração ocorre com o tempo, devido à manutenção inefi caz que não se preocupa em manter 
as condições de base das maquinas e equipamentos ou pela falta de competências dos operadores 
que não executam corretamente as inspeções.
O aumento do stress e a solicitação excessiva, das maquinas e equipamentos, é devida aos erros 
no desenvolvimento das operações (falta de competência dos operadores) e das reparações ou 
pelo fato que as condições operativas não são observadas com rigor pelos operadores ou pela falta 
de manutenção das condições de base. 
O escasso enrobustecimento das máquinas é o resultado de erros ou fraquezas ao projetar a 
máquina ou o componente, de erros na produção ou no equipamento.
Para evitar a deterioração das maquinas e equipamentos, é necessário assegurar a manutenção 
das condições de base. Isto se realiza através da manutenção preventiva, cujas atividades entram 
nos pilares Autonomous Maintenance e Professional Maintenance. 
Para evitar os erros dos operadores e dos técnicos de manutenção, que são a causa do aumento 
do stress, se intervém com a formação. 
Contra os erros de projeto, se intervém com as atividades do pilar Early Equipment Management. 
Porque as máquinas estragam?
Avaria
DETERIORAÇÃO
SOLICITAÇÃO 
EXCESSIVA
FORÇA INSUFI-
CIENTE
Falta da manuteção das 
condições de base
Falta de observação 
das condições ope-
rativas
Falta restaurar as 
anomalias
Projeto da máquina com 
pontos fracos
falta de competencia do 
dos manutentores6
5
4
3
Baixa competência dos 
operadores e manu-
tentores
2
1
Tempo
degradação 
natural
degradação 
forçada
Degradação
Autonomous Maintenance
93
 
4.1.3 Objetivos 
Em uma primeira fase, o objetivo da manutenção autônoma é a manutenção das condições de base 
dos equipamentos e dos maquinários. Isto se realiza assegurando o uso correto das máquinas, da 
limpeza, da lubrifi cação e da segurança. 
O objetivo fi nal da manutenção autônoma é de estabilizar as condições em que se operam as 
máquinas, de melhorar a sua confi ança e de obter como resultado o prolongamento do seu ciclo de 
vida. 
Isto pressupõe a defi nição e o melhoramento contínuo dos Padrões de manutenção e o incremento 
das competências dos operadores, em termos de conhecimento das máquinas. Uma importante 
conseqüência da manutenção autônoma é o melhoramento do resultado qualitativo da máquina 
sobre o produto.
4.1.4 O percurso de implementação 
 Figura 4.1.2
A lógica do percurso de realização da manutenção autônoma prevê que: 
¢ Antes de tudo, se reportem as maquinas e equipamentos às condições de base (step 1); 
¢ Se especifi quem as fontes de contaminação e se implementem as relativas medidas (step 2); 
¢ Portanto, se previnam a deterioração forçada, otimizando o primeiro Padrão de manutenção 
(step 3); 
¢ Sucessivamente, se iniciem a especifi car nas máquinas as condições para a qualidade do produto e 
se tente melhorar o atual Padrão de manutenção autônoma, tornando-o mais efi caz (step 4 e 5); 
¢ Enfi m, as novas regras e modalidades são interiorizadas pelas pessoas que se tornam deste modo 
capazes de realizar as atividades de manutenção autônoma em plena autonomia (step 6 e 7). 
Os 7 steps em Autonomous Maintenance
STEP 1
STEP 2
STEP 3
STEP 4
STEP 5
STEP 6
STEP 7
Limpeza Inicial
Identifi cação das 
fontes de sujeira 
e adoção de 
contramedidas
Realização dos 
padrões iniciais
Inspeção geral 
aplicação do padrão
Inspeção autônoma 
e melhoramentodo 
padrão
Formação do 
sistema de 
mautenção 
autônoma
Autogerenciamento 
do sistema de 
manutenção 
autônoma
Pilares Técnicos
94
Os primeiros três steps têm o objetivo de gerar uma mudança nas máquinas, passando pelas 
condições de sujeira, de difi culdade em limpar as máquinas, de periculosidade, lentidão, condições 
de não confi abilidade e de parada e problema por condições de limpeza, segurança, confi ança, 
paradas e problemas zero. O step 2 é o step crítico para a obtenção das vantagens que derivam 
da manutenção autônoma. As atividades dos primeiros dois steps são típicas de uma abordagem 
reativa. A aplicação dos steps 1-3 é a chave para determinar as condições de base das máquinas 
e equipamentos. 
O quarto e o quinto steps têm a fi nalidade de gerar uma mudança nas pessoas, de fato a inspeção 
conduzida diretamente pelos operadores produz a compreensão e a assunção de responsabilidades 
para o que e como controlar, também para a qualidade, e torna mais fácil o trabalho. Os operadores 
gradualmente assumem uma capacidade de realizar, em autonomia, as atividades de manu tenção, 
equivalentes ao cuidado que os pais exercitam em relação à saúde dos fi lhos e que consente a eles 
de procurar o médico de família, que pode ser comparado ao técnico de manutenção no caso das 
máquinas, quando é realmente necessário. É necessário considerar que a implementação do step 
4 é cara em termos de tempo e de dinheiro. É necessário, portanto, fazer uma atenta avaliação dos 
custos benéfi cos deste step para justifi car também economicamente a implementação. Os steps 3, 
4 e 5 são típicos steps onde as atividades são desenvolvidas com abordagem do tipo preventivo. 
O sexto e o sétimo steps têm o objetivo de determinar uma mudança duradoura na gestão da 
manutenção, através do andamento no regime do novo sistema de manutenção autônoma, onde 
ao responsável é atribuída à própria área de trabalho, em termos de qualidade e confi abilidade das 
máquinas. 
 Figura 4.1.3 AM: O conteúdo dos 7 step
Step Conteúdo do Step
Motivação 0
Formação - Função e condições 
dos equipamentos
Restauração das condições 
de base
Máquina
1 Limpeza inicial e controle
2
Contramedidas para eliminar as 
fontes de contaminação e as áreas 
de difi cil acesso
3
Desenvolvimento dos padrões 
iniciais de limpeza, lubrifi cação e 
apertos
Pessoas
4
Conduzir uma inspeção geral do 
equipamento Prevenção do deterioração
5 Controle autônomo
Posto de trabalho
6
Institucionalizar a manutenção 
autônoma
Otimização
Padronização
Autogerenciamento7 Completar a autonomia de AM
Autonomous Maintenance
95
 
 
 Figura 4.1.4
4.1.5 Os steps 
4.1.5.1 Step 0 Preparação 
 Atividade
Realização das atividades preliminares necessárias para a correta defi nição e implementação do 
sistema de manutenção autônoma. 
¢ Análise da Matriz C do Cost Deployment e especifi cação das perdas que tem origem nos problemas 
de máquinas e linhas. 
¢ Análise do layout dos maquinários e classifi cação dos maquinários (as atividades de manutenção 
autônoma são endereçadas primariamente às máquinas do tipo AA e A, com gradual extensão 
às classes B e C(10)). 
¢ Defi nição dos target dos projetos de manutenção autônoma (ex. 90% de redução do tempo de 
limpeza no total das áreas modelo, máximo uma parada por mês por área modelo, nenhum 
problema na máquina critica por falta das condições de base)(11). 
¢ Especifi cação da área modelo (área ou pedaço de UTE). 
¢ Constituição do grupo de trabalho. 
¢ Planejamento dos Projetos de manutenção autônoma. 
 (10) Vide tratativa feita no capítulo sobre pilar Professional Maintenance deste Guia. 
 (11) Target do estabelecimento de Melfi para abril de 2007, apresentado em sede de WCM, Auditoria abril de 2007. 
Tempo médio de realização do sistema de manutenção autônoms nos estabelecimentos FIAT (sobre a base 
de experiência atualmente realizada)
0º - 2º Step 3º Step
Área Modelo
Expansão em todo o 
estabelecimento do 
step 3
Implementação sobre a 
área modelo step 4
100 dias 3/6 meses 1 ano
Pilares Técnicos
96
 Figura 4.1.5
¢ Formação dos operadores da área modelo por parte dos técnicos de manutenção “o team leader 
e o condutor devem tornar proprietários da máquina” (promover a compreensão de como ocorre à 
deterioração forçada, divulgar o conhecimento relativo à importância da segurança nas atividades 
de AM, desenvolver a compreensão de como a máquina funciona e opera) e análise/realização 
dos esquemas de funcionamento das máquinas. 
¢ Predisposição dos materiais necessários para a realização das atividades (o necessário para 
acessar ao maquinário e para as limpezas, a modulística para a coleta dos dados, os cartões AM 
e as fi chas para a coleta das anomalias contestadas). 
¢ Auditoria do step 0. 
 Input
¢ Matriz C do Cost Deployment. 
 Output
Mapa das habilidades de AM para os times envolvidos e Plano dos 100 dias que contém o 
planejamento das atividades previstas para cada um dos primeiros quatro steps (de 0 a 3) de AM, 
incluídas, para cada um step, as atividades de Auditoria e as ações corretivas necessárias para 
resolver as criticidades combatidas durante o Auditoria. 
Tipos de máquinas para interventos AM Unidade Operativa Funilaria – Estabelecimento de Melfi, 
auditoria abril 2007
Autonomous Maintenance
97
 
 Atores
Os times de projeto constituídos pelos operadores da área modelo e pelos técnicos da manutenção. 
O responsável pelo time é o Líder do Pilar AM do estabelecimento. 
 Ferramentas
¢ OPL (One Point Lesson, em português, Lição de um ponto) para o desenvolvimento das habilidades 
dos operadores. 
 KPI
Know-how criado pelos operadores e medido com número de OPL emitidas e difundidas e com teste 
de entrada-saída STEP 0; número de operadores envolvidos na área modelo. 
 Atenções
Assinala-se como atenção a se dar à colocação com segurança das máquinas, para poder entrar 
nas linhas automatizadas e efetuar a limpeza. Mesmo que os procedimentos da colocação com 
segurança sejam simples, é melhor que seja dada pelo time de manutenção profi ssional uma OPL 
sobre este tema, para se obter um maior conhecimento das máquinas por parte do condutor e do 
responsável pela linha.
Na passagem do step 0 para 1, é necessário um acompanhamento por parte dos times de 
manutenção, ativados para os projetos, Professional Maintenance, aos times ativados para as 
atividades de inspeção, limpeza, lubrifi cação e controle. Isto com a fi nalidade de reforçar e consolidar 
as habilidades dos operadores na aplicação no campo.
Pilares Técnicos
98
 Figura 4.1.6 Exemplo de Plano das atividades de AM em 100 dias
Autonomous Maintenance
99
 
Pilares Técnicos
100
4.1.5.2 Step 1 Limpeza inicial e inspeção 
 Attività
¢ Limpeza inicial e inspeção para remover a poeira e a sujeira que são a causa da deterioração das 
máquinas.
¢ Remover poeira e sujeira de todas as partes das máquinas.
¢ Expor através da fi xação de cartazes todas as irregularidades, como anomalias, fontes de sujeira, 
lugares inacessíveis onde se acumula sujeira e fontes de defeitos de qualidade. 
¢ Remover os objetos inúteis e criar ordem e limpeza. 
¢ Preencher a lista das anomalias. 
 Figura 4.1.7
Nesta fase, os operadores, depois de terem adquirido as noções de base sobre segurança, sobre 
como deve ser efetuada a limpeza, sobre os instrumentos e sobre os equipamentos necessários 
para efetuar a limpeza e sobre as atenções a se terem movendo-se dentro da linha e tendo cuidado 
com as máquinas, fazem a limpeza inicial. Remove-se toda a sujeira que existe na máquina e 
enquanto se remove a sujeira, se faz uma inspeção que permite especifi car defeitos, anomalias e 
problemas escondidos, que são assinalados nas fi chas da maquina ou Cartões AM.
 Output
¢ Lista das anomalias especifi cadas, com atribuição de cada uma a um responsável e realização de 
uma fi cha de reestruturação/melhoramento para cada anomalia.
¢ Quantifi cação custos/benefícios das atividades do step.¢ Idéias de melhoramento. 
¢ Horas de formação e/ou OPL (One Point Lesson, em português, Lição de um ponto).
¢ Calendário das intervenções de limpeza sobre as linhas.
 Attori
A atividade envolve todos os operadores da Área modelo e é guiada pelo Líder do Pilar da Unidade 
Operativa. No lançamento das atividades de Manutenção Autônoma na primeira limpeza, é melhor 
que participe o diretor do estabelecimento, para criar envolvimento e adesão dos operadores de 
linha. 
Eliminação de poeira e sujeira – Área modelo chassi Van – Estabelecimento Sevel, auditoria junho 2007
Autonomous Maintenance
101
 
 Ferramentas
Cartões AM é um cartão que está afi xado na máquina, correspondente aos pontos críticos 
especifi cados, e pode assinalar problemas, dar indicações para reestruturar uma condição inicial, 
fornecer sugestões para melhorar. 
Os Cartões AM, em geral, são azuis se indicam atividades que os condutores, team leader, operários 
devem desenvolver; vermelhos se são referentes a atividades que o técnico da manutenção deve 
desenvolver.
 Figura 4.1.8
 KPI
¢ Número de cartões emitidos por semana. (Considera-se que para uma máquina mediamente 
complexa nas primeiras duas/três semanas de atividades de limpeza e de inspeção um indicador 
de sucesso é a emissão de 300 a 400 cartões). 
¢ Cartões de evasão em relação a cartões emitidos por semana. 
¢ Número dos Quick Kaizen realizados. 
¢ Saving em relação a limpezas técnicas da área modelo. 
¢ Obediência ao calendário das intervenções de limpeza nas linhas: horas totais na semana, horas 
de limpeza feitas na hora extra de trabalho. 
 Figura 4.1.9
AM realizados no estabelecimento de Melfi e os cartões azuis são solucionados pelos operários e os 
cartões vermelhos solucionados pelos manutentores
Acompanhamento cartões emitidos e cartões retirados – Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007
Pilares Técnicos
102
 Atenções
¢ Tornar disponíveis as máquinas para a limpeza sem determinar impactos pesados na continuidade 
da produção. É necessário organizar pausas feitas ad hoc, em conformidade com fl uxos e com 
o mix de produção ou realizar as atividades de limpeza e de inspeção nos períodos em que as 
máquinas estão paradas (durante a noite, ou então, no sábado e no domingo).
¢ Assegurar o envolvimento dos operadores nas atividades de limpeza. Para tal objetivo, todos os 
estabelecimentos adotaram a resinagem em branco de todos os pavimentos da ofi cina. Deste 
modo, a necessidade de eliminar as causas da sujeira com intervenções técnicas emerge com 
clareza, como responsabilidade de todos, e de remover a sujeira gerada por causas fortuitas ou 
por distração das pessoas é compreendida como atividade normal de cada um. Os operadores 
compreendem a importância de não sujarem para minimizar o tempo de limpeza. 
¢ Entrar no particular de cada componente para verifi car a necessidade da lubrifi cação, também 
evolvendo o fornecedor. Freqüentemente, nos estabelecimentos, se acredita que não exista 
nada a ser lubrifi cado a mais do que já se faça, mas nos detalhes se descobrem exigências 
posteriores.
4.1.5.3 Step 2 Individuar as fontes de sujeira e tomar as medidas 
 Atividade
¢ Individuar as fontes de sujeira e as zonas de difícil acesso. 
¢ Adotar as medidas em relação às fontes de sujeira e as zonas de difícil acesso e tornar a limpeza 
mais fácil. 
¢ Reduzir o tempo para a limpeza, a inspeção e a lubrifi cação. 
 Output
¢ Lista das fontes de sujeira e das medidas a serem aplicadas para eliminar as fontes de sujeira.
Autonomous Maintenance
103
 
 Figura 4.1.10
 Ferramentas
¢ Quick Kaizen: atividades de Problem Solving (Solução de Problemas) que utiliza a técnica PDCA 
para intervir nas causas de sujeira encontradas e removê-las. 
 Figura 4.1.11
Zona de difícil acesso e contramedidas Unidade Operativa Prensas – Estabelecimento de Cassino, 
auditoria Maio 2007
Quick Kaizen realizado no estabelecimento Sevel, auditoria Maio 2007
Pilares Técnicos
104
 KPI
¢ Número de medidas realizadas em relação às fontes de sujeira especifi cadas. 
¢ Efi cácia da medida: por exemplo, custo dos materiais eliminados de proteção (como cartão 
ou celofane utilizados para proteger a máquina da sujeira) seguido da eliminação da fonte de 
sujeira. 
¢ Redução do tempo de limpeza. 
¢ Redução do tempo de lubrifi cação. 
¢ Redução do tempo de inspeção. 
¢ Quantifi cação dos custos benefícios do step. 
 Figura 4.1.12
 Atenções
Ao calcular os custos/benefícios, é necessário levar em conta as economias derivadas da diminuição 
das atividades de limpeza técnica anteriormente realizadas pelo fornecedor externo. É necessário 
calcular também as economias derivadas da eliminação dos desperdícios de materiais e energia 
associados à eliminação da fonte de sujeira (ex. óleo etc.) 
4.1.5.4 Step 3 Realização do Padrão inicial de automanutenção 
Especifi cadas as fontes de contaminação, as relativas medidas tornam-se o primeiro Padrão de 
limpeza e controle. 
 Atividade
¢ Criar Padrões iniciais de limpeza, inspeção, lubrifi cação, pequenos apertos, controles visuais, que 
permitem efetuar as operações com o menor tempo e esforço (especifi cam lugares e partes do 
maquinário, tempos, freqüência, modalidades de realização/Padrão de regulação, atribuição da 
responsabilidade de realização). 
¢ Melhorar a efi cácia do controle introduzindo instrumentos de gestão à vista do controle. 
¢ Zerar os problemas devido à falta de condições base (ou seja, devido à falta de AM) sobre 
máquinas críticas.
KPI do step 2 redução do tempo de limpeza da linha das laterais 198 – Estabelecimento Cassino, 
auditoria Maio 2007
Autonomous Maintenance
105
 
 Output
¢ Padrão/Plano de automanutenção. Contém: o nome da máquina, a sua decomposição em 
componentes, o Padrão de limpeza, inspeção e lubrifi cação por cada uma das subpartes (ex. 
componente), os métodos e os instrumentos a serem utilizados, a periodicidade de efetuação, 
a pessoa responsável, o planejamento diário (é importante que o detalhe do planejamento seja 
diário e não semanal e que no plano sejam assinalados somente os problemas que levam à perda 
das condições base, ou seja, falta de AM). 
 KPI
¢ Custos/benefícios do Padrão/plano de manutenção. 
¢ Custos/benefícios das atividades iniciadas do step 0 ao step 3.
¢ Andamento do problema em máquinas críticas.
 Figura 4.1.13
 Atenções
Para avaliar os custos/benefícios das atividades iniciadas do step 0 ao step 3, é necessário:
¢ verifi car, para cada máquina, objeto de intervenções de AM, de quanto são diminuídas as perdas 
econômicas assinaladas pelo Cost Deployment. É necessário, também, monitorar a efi ciência da 
máquina; 
¢ consolidar os dados da economia em cima das limpezas técnicas de estabelecimento operadas 
pelos fornecedores;
¢ defi nir e calcular a economia que deriva do ter alocado horas de limpeza, lubrifi cação, inspeção e 
micro-regulagens do ciclo do técnicos de manutenção ao ciclo dos operadores (ex. condutores);
¢ calcular os custos das horas de máquina parada, dos equipamentos, dos materiais, da formação 
necessária para desenvolver as habilidades de automanutenção dos operadores e das eventuais 
horas extras que tornaram-se necessárias; 
¢ reclassifi cação das máquinas e dos componentes em termos de AA, A, B e C, tal classifi cação 
deve ser específi ca para AM. Ou melhor, na classifi cação das máquinas devem ser inseridos os 
dados relativos aos problemas levados pela falta das condições de base que são indicados no 
plano de AM. 
Trend das avarias das maquinas das áreas modelo – Estabelecimento Pomigliano, auditoria 2007
Pilares Técnicos
106
 Figura 4.1.14
As atividades dos steps 4, 5, 6 e 7 tem caráter indicativo, porque nestes steps, no momento de 
redação deste guia, não existem aplicações difundidas nos estabelecimentos.
4.1.5.5 Step 4 Conduzir uma inspeção geral das maquinas e equipamentos
Se os primeiros steps têm o objetivo de prevenir a deterioraçãodas máquinas e manter as condições 
de base (de limpeza, de inspeção e de lubrifi cação) para o seu correto funcionamento, para o step 
4 são fundamentais a formação e a capacitação dos responsáveis nas características técnicas das 
(maquinas e equipamentos), para aumentar a sua habilidade para descobrir os maus funcionamentos 
e, com a ajuda dos especialistas, para elaborar o plano de inspeção geral. Neste step, é também 
fundamental a formação sobre os aspectos qualitativos da máquina e do produto, ou seja, por meio 
de quais parâmetros a máquina infl uencia nos aspectos qualitativos do produto.
 Atividade
¢ Desenvolver as competências para a inspeção. 
¢ Desenvolver as competências dos operadores/responsáveis, em termos de qualidade do produto 
e de como a máquina incide sobre a qualidade do produto.
¢ Levar todas as maquinas e equipamentos ao máximo das suas condições, submetendo-as a uma 
inspeção geral. 
¢ Operar modifi cações nas maquinas e equipamentos para facilitar os controles.
¢ Ampliar os controles visuais.
Para as Prensas e a Funilaria na especifi cação, as atividades de inspeção geral são as seguintes: 
¢ Adotar medidas contra os problemas; 
¢ Descobrir e eliminar os pequenos defeitos; 
Quick Kaizen de um projeto de AM realizado em um projeto de Cassino, auditoria 2007
Autonomous Maintenance
107
 
¢ Minimizar as breves paradas observando e mantendo os Padrões operativos;
¢ Tomar medidas contra as regulagens mal feitas para evitar as paradas rápidas;
¢ Identifi car os componentes críticos, aplicando o método PPA (Processing Point Analysis) aos 
pontos importantes para a qualidade, identifi car os pontos a serem inspecionados e estabelecer 
os Padrões de inspeção; 
¢ Defi nir intervenções de manutenções periódicas. 
Para a Pintura, as atividades de inspeção geral são as seguintes: 
¢ Instruir os operadores sobre os conhecimentos de base sobre as maquinas e equipamentos e 
aumentar as suas habilidades de manutenção; 
¢ Fazer com que os operadores compreendam os princípios e os Padrões do equipamento de 
pré-tratamento, do equipamento de secagem, do sistema de ventilação, dos equipamentos 
automáticos, etc.; 
¢ Formular Padrão de trabalho para ajudar a manutenção da limpeza e da lubrifi cação com o menor 
tempo e esforço; 
¢ Tomar medidas contra os pequenos defeitos do equipamento e do material: luzes, instalações 
fi xas, instrumentos; verniz, ar, água; eletricidade, equipamentos automáticos; 
¢ Procurar as causas de desperdício de verniz, de sujeira e de impureza e tomar medidas; 
¢ Aumentar a efi ciência da inspeção introduzindo controles visuais; 
¢ Ampliar as habilidades de inspeção, utilizando os manuais de inspeção; 
¢ Tornar visíveis os componentes do equipamento para simplifi car a inspeção;
¢ Modifi car os equipamentos para facilitar a inspeção. 
4.1.5.6 Step 5 Conduzir uma inspeção geral do processo
Escopo deste step é fornecer instruções sobre o desempenho e sobre as operações do processo 
e sobre os métodos para gerir os fenômenos anormais para melhorar a confi abilidade operacional, 
através do desenvolvimento das competências de processo dos operadores. Objetivo do step é 
também prevenir duplicações ou omissões de inspeção integrando os Padrões previstos para cada 
equipamento nos Padrões de inspeção periódica do processo inteiro ou área. Nas Prensas, as 
atividades deste step são: 
¢ Fornecer instruções sobre o desempenho do processo, sobre as operações e sobre os métodos 
para gerir os fenômenos anormais para melhorar a confi abilidade operacional e para ter operadores 
competentes no processo;
¢ estabelecer funções claras para a produção e para a manutenção, fi nalizadas a alcançar zero 
breakdown, zero defeito e a redução das micro paradas; 
¢ prevenir duplicações ou omissões de controles, incorporando os Padrões provisórios de limpeza 
e de inspeção de cada máquina dentro dos Padrões de manutenção periódica para o processo 
inteiro ou área. 
Na Montagem, as atividades deste step são: 
¢ fornecer instruções sobre o desempenho do processo, sobre as operações e sobre os métodos 
para gerir os fenômenos anormais para melhorar a confi abilidade operacional e de ter operadores 
competentes no processo;
¢ melhorar a qualidade da soldagem, estabelecendo Padrões operativos e aplicando o método das 
5 condições para zero defeito; 
¢ prevenir duplicações ou omissões de controles incorporando os Padrões provisórios de limpeza 
e de inspeção de cada máquina dentro dos Padrões de manutenção periódica para o processo 
inteiro ou área.
¢ Aplicar a manutenção corretiva. 
Na Pintura, as atividades deste step são: 
¢ fornecer instruções sobre o desempenho do processo, sobre as operações e sobre os métodos 
para gerir os fenômenos anormais para melhorar a confi abilidade operacional e de ter operadores 
competentes no processo;
¢ rever os Padrões provisórios de limpeza, controle e lubrifi cação;
Pilares Técnicos
108
¢ Prevenir duplicações ou omissões de controles incorporando os Padrões provisórios de limpeza 
e de inspeção de cada máquina dentro dos Padrões de manutenção periódica para o processo 
inteiro ou área.
¢ Aplicar o método PPA aos problemas críticos de qualidade, analisar os mecanismos que os geram 
e tomar as medidas oportunas; 
4.1.5.7 Step 6 Institucionalizar a manutenção autônoma
Escopo deste step é reduzir a variação do tempo de ciclo, instituindo procedimentos e Padrões 
claros para uma manutenção autônoma segura e melhorando os procedimentos de setup e de work 
in process. Escopo deste step é também instituir um sistema de autogestão dos fl uxos do local de 
trabalho, dos equipamentos, dos produtos fi nais, dos dados. Nas Prensas, as atividades deste step 
são: 
¢ Tornar o controle mais simples; 
¢ Realizar a manutenção para a qualidade e para a segurança estabelecendo procedimentos claros 
e Padrões para a manutenção autônoma; 
¢ Reduzir o work in process; 
¢ Instituir um sistema de autogestão dos fl uxos do local de trabalho, dos equipamentos, dos produtos 
fi nais, dos dados; 
¢ Instituir um sistema de gestão da produção na Unidade Operativa Prensas. Na montagem, as 
atividades deste step são:
¢ Tornar o controle mais simples; 
¢ Realizar a manutenção para a qualidade e para a segurança, estabelecendo procedimentos claros 
e Padrões para a manutenção autônoma;
¢ Reduzir o work in process
¢ Instituir um sistema de autogestão dos fl uxos do local de trabalho, dos equipamentos, dos produtos 
fi nais, dos dados; 
¢ Tomar medidas contra as mudanças de takt time; 
¢ Instituir processos facilmente controláveis. Na Pintura, as atividades deste step são:
¢ Realizar a manutenção para a qualidade e para a segurança, estabelecendo procedimentos claros 
e Padrões para a manutenção autônoma; 
¢ Reduzir o work in process entre a Pintura e a Montagem; 
¢ Instituir um sistema de autogestão dos fl uxos do local de trabalho, dos equipamentos, dos produtos 
fi nais, dos dados.
4.1.5.8 Step 7 Praticar a completa autogestão da manutenção autônoma 
Escopo deste step é melhorar as atividades e padronizar os melhoramentos em linha com as 
políticas e os objetivos do estabelecimento e reduzir os custos, eliminando os desperdícios no local 
de trabalho. 
Nas Prensas, as atividades deste step são:
¢ Melhorar posteriormente as máquinas mantendo um preciso registro dos dados de manutenção 
(ex. MTBF). Na montagem, as atividades deste step são: 
¢ Melhorar posteriormente as máquinas, mantendo um preciso registro dos dados de manutenção 
(ex. MTBF) e analisando-os. 
Na Pintura, as atividades deste step são iguais àquelas das Unidades Operativas, com uma atenção 
específi ca para alcançar uma redução substancial da poeira e da sujeira.
Autonomous Maintenance
Melhores Práticas
109
 
4.1.6 Melhores práticas 
– Redução dos resíduos de soldagem Punção esquerda – Unidade Operativa Montagem no estabelecimento 
de Termini Imerese – Auditoria de junho de 2007
No âmbito da implementação do step 2 do pilar Manutenção Autônoma na Unidade OperativaMontagem (redução das causas de sujeira), se confrontou com o problema dos resíduos de 
soldagem. 
A área modelo defi nida é aquela das “Puntoni”, após a análise dos dados de perda, segundo as 
lógicas e o método do Cost Deployment. 
Os resíduos de soldagem são particularmente comuns nas ferragens de montagem e são 
representadas pelo fenômeno externo das faíscas que, além de serem perigosas para quem trabalha 
nas vizinhanças das pinças de soldagem, provocam uma grande quantidade de resíduos sólidos 
que espirram e sujam toda a área. 
O “ponto em chamas” também pode mostrar alguns problemas qualitativos tanto de tipo estético 
quanto funcional.
 Figura 4.1.15
A redução/eliminação das faíscas durante a soldagem dos particulares, portanto, leva importantes 
vantagens: 
¢ Melhora o ambiente, menor incidência de riscos de infortúnios; 
¢ Redução das causas de sujeira e conseguinte redução dos tempos de limpeza da área de trabalho; 
¢ Melhoramento da qualidade estética do ponto de vista de soldagem;
¢ Melhoramento da qualidade funcional do ponto de soldagem;
¢ Redução das paradas. 
A situação de partida era muito crítica, porque a presença de faíscas era mediamente presente em 
torno dos 50% dos pontos totais de soldagem. Foram, portanto, reconhecidos os pontos críticos, 
que geravam faíscas para cada pinça de soldagem. Para cada ponto de soldagem, foi identifi cado:
¢ A espessura da chapa; 
¢ O número de programa com o qual se estava soldando; 
¢ A espessura equivalente; 
¢ A presença de faíscas: o critério utilizado foi aquele de uma amostra de 10 pedaços para cada 
ponto para constatar a cronicidade do fenômeno. Considerou-se ponto crítico a presença de 
faíscas em 50% das observações;
¢ O componente soldado. 
Situação dos resíduos de soldagem gerados no robô 1 antes depois do projeto de AM
Autonomous Maintenance
110
 Figura 4.1.16
Decidiu-se, portanto, defi nir a situação de partida dos programas de soldagem em uso, do ponto 
de vista técnico. Para todos os programas de soldagem em uso, identifi cados na atividade anterior, 
foram formalizados os parâmetros técnicos organizados na gaveta de soldagem (dispositivo em que 
se memorizam os diferentes parâmetros de soldagem que são enviados às pinças de soldagem). 
 Figura 4.1.17
Construiu-se a curva paramétrica de pressão de pinça. 
Sucessivamente, partindo dos programas identifi cados e com o suporte do técnico em robótica 
equipado do dinamômetro eletrônico, foi dado um impulso às pinças para verifi car a força de 
fechamento. Tal atividade foi repetida 3-4 vezes por programa, variando o parâmetro para construir 
a curva paramétrica.
Foram, portanto, defi nidos a curva paramétrica e os novos parâmetros de pinças. Verifi cou-se 
fi nalmente a coerência dos programas de soldagem memorizados e em uso com os parâmetros 
indicativos pelo manual. Para cada espessura equivalente, foi efetuado um estudo aprofundado 
mediante Manual Fiat, Tabelas automáticas de soldagem realizadas pelas tecnologias, confrontando 
os dados dos manuais e os resultados das tabelas.
Atividade e metodologia aplicada - Análises 4M
Levantamento e formalização dos programas de soldagem em uso
Autonomous Maintenance
Melhores Práticas
111
 
 
Como resultado, foram corrigidos os parâmetros existentes e defi niram-se alguns novos parâmetros 
de soldagem para cada ponto, de acordo com especifi cações. 
 Figura 4.1.18
Foram, portanto, organizados novos parâmetros de soldagem por pinça e se pôde verifi car a boa 
qualidade do ponto de solda com o novo programa de soldagem organizado para todo o ciclo de 
vida do eletrodo (prova tida de pontos) com resultados positivos de 100%. 
Os resultados do trabalho desenvolvido foram bem positivos, tanto do ponto de vista quantitativo 
(redução dos resíduos de solda, redução dos tempos de limpeza da área, redução das paradas de 
implantação) quanto do ponto de vista qualitativo (ambiente de trabalho mais limpo, qualidade dos 
pontos). Além disso, se deve enfatizar como importante resultado a satisfação e a motivação de 
todas as pessoas envolvidas.
 Figura 4.1.19
“As atividades realizadas permitiram obter resultados também maiores daqueles esperados; todavia, o 
trabalho a ser efetuado ainda é muito imponente considerando a quantidade de pontos de solda que pegam 
fogo, em toda a Unidade da Montagem. Em vista da divulgação da metodologia, estão tentando realizar um 
Manual Operativo para Condutores e Técnicos de manutenção nos parâmetros de soldagem e programação 
das pinças, na qual serão formalizadas para cada parâmetro de programação as tabelas com os valores 
de referência e as principais advertências. Neste modo, o trabalho efetuado tornará patrimônio geral da 
Montagem de Termini Imerese e o tempo de divulgação será mais breve. Além disso, para aqueles pontos 
que continuam críticos, será efetuada uma análise ulterior para extinguir os fenômenos de chuviscos. (12)”. 
 (12) Responsável pelo Projeto de redução dos resíduos de soldagem, Unidade Operativa Montagem, estabe lecimento 
de Termini Imerese, junho de 2007. 
Resultados
Análise manual da soldagem por espessura com indicação dos parâmetros de referência
Autonomous Maintenance
112
0. Não há atividades para envolver os operadores na manutenção cotidiana e no 
melhoramento.
1. Foram escolhidas as máquinas modelo entre os maquinários AA com as maiores perdas 
por avarias devido à falta de condições de base e foram imple mentados corretamente 
os Steps 1-3 para corrigir os padrões. Intro du zida a gestão visual (ex. Segurança, 
instrumentos, manuais, níveis de óleo, aparelhos de controle, etc.). A programação do 
CIL (Limpeza, Inspeção, Lubrifi cação) é mostrada de maneira visual na máquina e é res-
peitada. São feitas auditorias regulares nos steps, cujo êxito é visualizado e atualizado.
2. Se economicamente justifi cado, Step 4 para máquinas modelo. Foram completados os 
Step 1 – Step 3 em 50% das máquinas classe AA/A. Os KPIs são medidos regularmente 
pelos operadores. Existe um local dedicado ao treinamento. A análise custos / benefícios 
demonstra os benefícios da AM.
3. Se economicamente justifi cado, Step 5 para máquinas modelo. Step 1 – Step 3 (4) em 
todas as máquinas de classe AA/A. Step 1 – Step 3 nas máquinas de classe A.
4. Se economicamente justifi cado, Step 6 para máquinas modelo. Step 5 para as máquinas 
de classe AA/A. Step 1 – Step 3 (4) em todas as máquinas de classe AA + A.
5. Se economicamente justifi cado, Step 7 para máquinas modelo. Step 6 para as máquinas 
de classe AA. Step 1 – Step 3 (4 - 5) em todas as máquinas de classe AA+A. A autonomia 
começa a existir e se difunde das máquinas modelo para as máquinas de classe A e 
gradualmente para as de classe B com justifi cativa econômica.
OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE AUTONOMOUS MAINTENANCE
Autonomous Maintenance
113
 
 Organização do Posto de Trabalho 
Existem dois tipos de atividades autônomas: uma focalizada nas estruturas, ou seja, nas áreas 
intensivas de máquinas, a outra no trabalho, ou seja, nas áreas intensivas das atividades manuais. 
As atividades inerentes às estruturas têm como pilar a Manutenção Autônoma (Autonomous 
Maintenance) e aquelas relativas ao trabalho têm como pilar a Organização do Posto de Trabalho 
(Workplace Organization).
4.2.1 O que é 
O pilar do Workplace Organization é constituído por um conjunto de critérios técnicos, métodos e 
instrumentos que juntos criam um local de trabalho ideal para atingir melhor qualidade, máxima 
segurança e máximo valor. Isto signifi ca realizar ações de reciclagem e melhoramento contínuo com 
o objetivo de garantir a ergonomia e a segurança do local de trabalho, de assegurar a qualidade do 
produto mediante um processo robusto e de melhorar a produtividade do trabalho. A reciclagem e a 
manutenção das condições de ordem e limpeza no local de trabalho, o cuidado com o treinamento 
dos funcionários, o melhoramento das condições ergonômicas, o posicionamento dos materiais de 
forma adequada ea defi nição das condições de armazenamento de modo a garantir o princípio da 
mínima movimentação dos materiais: são estes os principais critérios pilar técnico de W.O.
Nas áreas de trabalho é realmente necessário criar um modelo que permita a uniformização dos 
comportamentos dos funcionários garantindo a repetição do processo. Justamente por causa da 
multiplicidade dos processos e das condições que ocupam, que existem aqueles que se prendem 
sobre o seu posto e funções de trabalho, o time do pilar Workplace Organization prevê a presença 
e a integração de diversas funções e competências. Além do responsável da Unidade Operativa 
(Montagem) que geralmente fi ca com o papel de líder, existem também os responsáveis pela 
Produção, pela Engenharia, pela Logística, os que cuidam da Ergonomia e da Segurança da 
Unidade Operativa e ainda o responsável pela Qualidade.
 Figura 4.2.1 Atividades do pilar Workplace Organization: eliminação de movimentos não ergonômicos e inúteis 
Estabelecimento de Tofas, auditoria Junho 2007. 
4.2
Workplace Organization
Pilares Técnicos
114
 
4.2.2 Objetivos
O objetivo deste pilar é criar um padrão de local de trabalho que garanta a segurança dos locais e o 
bem estar das pessoas, a qualidade das funções executadas e a máxima produtividade do trabalho. 
Isto é atingido através do envolvimento dos operários como um time e individualmente. O pilar prevê 
a transferência para os funcionários das competências e capacidades susceptíveis a realizar o 
melhoramento contínuo do micro-processo de trabalho e dos resultados de trabalho pelos quais são 
responsáveis através da aplicação de métodos e das técnicas mais apropriadas para otimizar: 
¢ a movimentação dos materiais; 
¢ a ergonomia e a segurança do local de trabalho (eliminação de MURI);
¢ a qualidade do produto através de operações, ciclos de trabalho e seqüências robustas à prova 
de erros; 
¢ a agilidade e a produtividade do processo através da eliminação das atividades que causem 
desperdício ou que não agreguem valor (MUDA) e das atividades irregulares (MURA). 
Os resultados atingidos pelas atividades desenvolvidas através do pilar Workplace Organization 
constituem numa signifi cativa redução dos principais tipos de perdas ligadas à falta de qualidade do 
produto e à reduzida produtividade do processo, em um melhoramento consistente da ergonomia e 
uma redução substancial da movimentação de materiais.
 Figura 4.2.2 As sete principais perdas que atrasam o processo de qualidade e produtividade do produto.
A obtenção destes objetivos é medido através do KPI do estabelecimento:
¢ para segurança - índice de freqüência de infortúnios; 
¢ para a qualidade – os indicadores da qualidade (Delibere di tratto, ICP, TOC, Custos em garantia, 
etc.)(13); 
¢ para a produção – perdas e desperdícios, efi ciência linear, automóveis/dia, custos da hora; 
¢ para o nível do serviço – percentual de P.O. realizado, SSAR, STAR; 
¢ para a redução do estoque e do WIP (Work in Process) - numero de atividades entre o projeto e 
pintura, numero de atividades entre pintura e montagem, automóveis nos depósitos de produção.
 (13) Cfr. Os indicadores de qualidade do estabelecimento no capítulo Quality Control deste Manual.
Avaria Ferramentas Micro-paradas Refugo e retrabalho
Redução da Velocidade Menor redimento no Starup
Excesso de Produtos semiacabados e 
acabados
Autonomous Maintenance
115
 
4.2.3 As Ferramentas 
O pilar Workplace Organization utiliza ferramentas específi cas e úteis para analisar as críticas que 
surgem no local de trabalho e que são determinadas principalmente pelo modo em que se trabalha, 
e para fornecer indicações e regras para a solução das mesmas.
As técnicas e instrumentos utilizados vão dos simples 5S, 5 Whys, Poka Yoke, aos mais complexos 
que consistem na análise ergonômica dos locais de trabalho e no estudo dos movimentos sem valor 
agregado (inúteis / dispensáveis).
Análise e eliminação de MURI, MURA, MUDA
Esta análise tem seu foco nas tarefas de trabalho e deve identifi car individualmente todos aqueles 
movimentos que possam gerar impactos negativos sobre a qualidade, sobre os custos (pois estes 
geram desperdícios) e sobre a segurança e bem estar das pessoas, sejam porque estão errados, 
inúteis, cansativos ou perigosos.
Por MURI se entende o conjunto de tarefas difíceis ou não naturais que geram fadiga, e que possam 
causar riscos para os trabalhadores reduzindo a produtividade do trabalho. Devem ser analisados e 
resolvidos aplicando a ergonomia.
Por MURA se entendem os movimentos irregulares que podem gerar impactos negativos sobre a 
qualidade. Estes podem ser reconhecidos através de uma observação prolongada e são solucionados 
com a introdução de atividades padrão.
Por MUDA se entendem as tarefas sem valor agregado que geram desperdício e devem ser 
identifi cadas e eliminadas através de observação.
MURI
Uma tarefa difícil ou não natural é uma tarefa que causa fadiga:
¢ Cansaço muscular no caso de tarefas que necessitam de força;
¢ Cansaço causado por uma posição incorreta ou não natural; 
¢ Cansaço mental no caso de tarefas que necessitam de atenção; 
¢ Cansaço emotivo no caso de tarefas não agradáveis.
Para eliminar MURI é necessário executar primeiramente a análise ergonômica dos postos de 
trabalho, classifi cando os movimentos efetuados pelos trabalhadores com base numa tabela padrão 
codifi cada internacionalmente, para depois defi nir as corretas intervenções reparadoras a serem 
aplicadas no ciclo de produção e na organização dos postos de trabalho.
Deve ser efetuado um controle duplo primeiramente aplicando um check list de fi ltro e sucessivamente 
pela colocação dos resultados críticos, com a utilização de outro check list (OCRA) que classifi ca as 
colocações por nível: verde (nenhuma intervenção a efetuar), amarelo ou alaranjado (necessidade 
de atenção) e vermelho (necessidade de aplicar medidas corretivas).
Workplace Organization
Pilares Técnicos
116
 Figura 4.2.3 Classificação por nível dos movimentos 
 Figura 4.2.4 Eliminação de MURI
Adaptar a hlatura das pedanas em função da postura do operario posicionado
De uma operação interna no veículo a uma externa
Autonomous Maintenance
117
 
MURA 
O termo japonês MURA descreve as operações irregulares, ou seja, aquelas tarefas de um ciclo ao 
outro, de um operador ao outro, não são executadas com a mesma regularidade pelos operadores 
e podem resultar em um retrabalho repetitivo no mesmo ciclo de trabalho.
 Figura 4.2.5
A análise neste caso tem a fi nalidade de identifi car individualmente os fatores que impedem a 
execução regular das tarefas de modo a interferir para modifi car seu padrão de trabalho. A fi gura 
acima é explicativa do problema.
Uma das principais causas de MURA está ligada à colocação incorreta dos materiais e utensílios. 
Critérios efi cazes que devem ser levados em consideração para evitar as operações irregulares são 
os seguintes:
¢ a altura das mesas de trabalho devem ser a mesma; 
¢ a peça a se trabalhar deve ser simples de pegar, de repor e de trocar;
¢ o movimento tridimensional da peça a se trabalhar deve ser simplifi cado quebrando-se em dois 
movimentos ou melhor ainda em um movimento mono dimensional; 
¢ a distância de transferência da peça deve ser a menor possível e a movimentação da mesma 
deve ser linear. 
MUDA 
Desperdício é a quantidade de materiais utilizados em excesso para fabricar um produto comparado 
à quantidade real necessária causando assim um constante valor de saída (como por exemplo, a 
produção diária de uma linha de montagem). É possível identifi car sete tipos de desperdícios: 
1. Desperdício por superprodução:
é necessário padronizar o valor do estoque e se organizar para tê-lo sob controle de modo a não 
produzir a mais do que o solicitado pelo cliente.
Este desperdício é eliminado reduzindo o tempo de setup, nivelando a qualidade, sincronizando 
o processo, melho rando o layout e a visibilidade. Produz-se somenteo que é necessário no 
momento. 
2. Desperdício por tempo de espera:
é eliminado através da sincronização do fl uxo de produção e balanceamento das cargas de 
trabalho dos operários e máquinas. 
3. Desperdício relativo ao transporte:
sugere-se redefi nir o layout, a localização dos materiais que necessitam de transporte e o princípio 
da mínima movimentação possível dos materiais. 
Análise da variação do tempo ciclo de cada operador/operação
Workplace Organization
Pilares Técnicos
118
4. Desperdício relativo ao próprio trabalho:
Por que devem ser fabricadas certas peças ou produtos?
Por que se deve adotar determinado método de trabalho? Estas perguntas são propostas 
para entender qual ciclo de fabricação é mais apropriado ou se é viável adotar uma alternativa 
melhor.
5. Desperdício devido ao estoque:
reduz-se encurtando o tempo de setup e o lead time, sincronizando o fl uxo, melhorando as 
habilidades e nivelamento linear. 
 Figura 4.2.6
6. Desperdício por movimentos:
é o desperdício gerado cada vez que se executam movimentos sem valor agregado, ou seja, 
aqueles movimentos que são necessários por pegar material ou utensílios dispostos de maneira 
imprópria, longe ou em alturas diversas com relação à praticidade do trabalho. 
7. Desperdício devido a produtos defeituosos:
deve-se melhorar o processo produtivo com o objetivo de prevenir defeitos e eliminar a inspeção 
e o controle.
Nenhuma fase do processo deve aceitar produtos defeituosos nem produzir peças com defeitos. 
O processo produtivo deve ser à prova de erros. Produtos de qualidade advêm automaticamente 
de um processo de qualidade. 
Com base no conceito de valor agregado é possível efetuar a seguinte subdivisão sobre as 
atividades executadas na ordem: atividades de valor agregado (VAA), que interferem sobre a peça 
modifi cando como previsto o ciclo de produção; atividade parcial do valor agregado (SVAA), como 
por exemplo, reter e reposicionar a peça; atividade sem valor agregado (NVAA), aquelas como 
caminhar, transportar, esperar, selecionar, retrabalhar e controlar.
Analisar as atividades sem valor agregado signifi ca:
¢ Observar / registrar os movimentos; 
¢ analisar os movimentos; 
¢ identifi car individualmente as operações por valor agregado; 
¢ Identifi car as operações sem valor agregado. 
Para eliminá-las deve-se então: 
¢ Defi nir os objetivos, identifi cá-los e aplicar os controles de medição; 
¢ Verifi car a sustentabilidade dos resultados; 
¢ Redefi nir os padrões das operações / tarefas e do ciclo de trabalho. 
Diversos tipos de MUDA
TransporteMovimentos
Perda 
de processo
Tempo
Superprodução
Produtos 
defeituosos
estoque
MUDA
Autonomous Maintenance
119
 
 Figura 4.2.7 Natureza das atividades do tempo de trabalho
O percurso para eliminar as atividades sem valor agregado/ inúteis pode ser esquematizado em 
cinco steps, dos quais o primeiro prevê a exclusão de tarefas mais fáceis, o segundo: melhorar 
as operações, o terceiro: eliminar as tarefas sem valor agregado/inúteis, o quarto: reorganizar o 
processo e quinto: introduzir a automação. O princípio de aplicação desta metodologia é de não 
automatizar o trabalho sem antes tê-lo estudado e reestruturado-o atentamente. 
 Figura 4.2.8
Workplace Organization
O percurso para eliminar a atividade sem valor agregado
Refeição, descanço e reuniões
V
A
L
O
R
 N
Ã
O
 A
G
R
E
G
A
D
O NVAA - Atividade não valor 
agregado
Esperar
Caminhar
Perda máquina (O.E.E)
SVAA - Atividade com semi-valor 
agregado
VAA - Atividade de valor 
agregado
Procurar, registrar dados, encher, regular, falar, re-
mover, controlar, pegar/colocar (para o transporte)
Interno no ciclo de trabalho
Caminhar para alcançar uma posição
Caminhar deslocando o material
Ferramentas, avarias, micro-paradas, refugo, troca 
de material, espera (por problemas de gestão)
Movimentações manuais, aguentar, preparar, car-
regar, descarregar, posicionar
Montar, unir, cortar, soldar, raspar
2º step
1º step
3º step
4º step
5º step
Restaurar as 
operações mais fáceis 
de executar
• Melhoramento das 
Melhoramento das 
operações
• Melhoramento das 
operações irregulares
Melhoramento dos 
movimentos 
• Eliminação das 
atividades sem valor 
agregado
Reorganização do 
trabalho
• Integração por 
processo
Promoção do LCA
• Promoção da 
automação
Pilares Técnicos
120
Golden Zone (Área dourada)
É denominada Golden Zone (Área Dourada) a área ideal de trabalho do funcionário interno que 
garante a redução das atividades sem valor agregado e das operações difíceis ou não naturais. 
 Figura 4.2.9
Spaghetti chart 
Spaghetti chart é um método de representação gráfi ca das trocas efetuadas pelos funcionários 
no curso da própria execução do trabalho e consiste em desenvolver uma análise profunda para 
otimizar as movimentações dos materiais e a recolocação de pessoas (eliminar MUDA).
Para realizar um spaghetti chart se reproduz o layout da linha montagem sobre uma folha de papel 
evidenciando os percursos que o trabalhador efetua durante o ciclo de trabalho.
 Figura 4.2.10
Golden Zone
Gráfico de Spaghetti antes/depois da otimização da UTE 3, linha 1 Montagem – Estabelecimento de 
Mirafiori, auditoria fevereiro 2007
B
Máquina
A
AA
60º
400
700
C
D
Pessoa
AA
A
B
C
D
Traduzir
Autonomous Maintenance
121
 
 Figura 4.2.11
Se segue assim o estudo das otimizações possíveis de modo a minimizar os movimentos dos 
trabalhadores e a movimentação do material, como por exemplo, reduzir o espaço entre os pontos 
de estocagem do material e aquele de montagem da peça. A estratégia é montada por partes, com 
as pessoas do time de trabalho depois de terem sido fi lmadas efetuando o trabalho. 
The way to teach people 
The way to teach people é um instrumento para entender se existem problemas durante a execução 
e desenvolvimento do ciclo de trabalho. Consiste na análise das fases do trabalho através de um 
questionário composto por quatro questões abertas:
1. Como você desenvolve o seu trabalho? 
2. Como você sabe se o seu trabalho está sendo desenvolvido corretamente? 
3. Como você sabe se o resultado está livre de defeitos? 
4. O que você faz quando lhe é apresentado um problema? 
Workplace Organization
Saving derivados da eliminação do NVAA – Estabelecimento de Mirafiori, auditoria fevereiro 2007
Pilares Técnicos
122
 Figura 4.2.12
Deste modo é possível obter informações úteis para esclarecer condições que não são claras e, que 
possam gerar erros, situações críticas do ponto de vista ergonômico ou problemas organizacionais 
latentes sobre os quais é necessária intervenção rapidamente. É importante submeter às pessoas 
ao questionário pelo menos duas vezes: a primeira para identifi car os problemas presentes na linha 
de produção, a segunda para verifi car se as intervenções corretivas efetuadas foram coerentes com 
os problemas indicados pelos trabalhadores.
4.2.4 O processo de implantação
 Figura 4.2.13
Resultados somados do questionário “The Way to Teach People”, estabelecimento de Pomigliano, 
auditoria julho 2007
Os 7 passos de Workplace Organization
STEP 1
STEP 2
STEP 3
STEP 4
STEP 5
STEP 6
STEP 7
Limpeza Inicial
Identifi cação das 
fontes de sujeira 
e adoção de 
contramedidas
Realização dos 
padrões iniciais
Inspeção geral 
aplicação do padrão
Inspeção autônoma 
e melhoramento do 
padrão
Formação do 
sistema de 
mautenção 
autônoma
Autogerenciamento 
do sistema de 
manutenção 
autônoma
Traduzir
Autonomous Maintenance
123
 
A lógica do processo de implantação do pilar técnico Workplace Organization prevê que: 
¢ Primeiro de tudo, restabelecer as condições básicas dos locais, no que se refere à ordem e 
limpeza do local de trabalho (step 1, step 2 e step 3);
¢ Depois defi nir as condições de utilização dos locais e métodos de trabalho a serem aplicados 
(step 4)
¢ Então padronizar as modalidades de fornecimento, a colocação do material na linha da montagem, 
os movimentos dos operários, os procedimentose seqüências do trabalho com o fi m de eliminar a 
variação da qualidade e de melhorar os ciclos do trabalho (step 5, step 6 e step 7).
Os três primeiros steps têm o objetivo de gerar uma mudança na organização dos postos de trabalho, 
passando da condição de desordem, degradação, sujeira, potencial de perigo, fadiga devido à 
postura incorreta ou a movimentos inúteis, para condições de limpeza, segurança, efi ciência dos 
ciclos de trabalho e melhoramento da qualidade do produto. A aplicação dos steps de 1 a 3 é a 
chave para determinar as condições de base da organização do local de trabalho.
Em um estabelecimento World Class os materiais e utensílios são ordenados sistematicamente e as 
áreas de trabalho perfeitamente limpas.
 Figura 4.2.14
O quarto step objetiva a geração de uma mudança nas pessoas. Na verdade o controle feito 
diretamente pelos funcionários permite a compreensão e a garantia de responsabilidades como do 
que e como controlar. Os operários gradualmente assumem a capacidade de realizar com autonomia 
as atividades de manutenção básicas do local de trabalho e de melhoramento qualitativo resolvendo 
os principais problemas de sua competência que surgem.
Os steps seguintes, do quinto ao sétimo, têm o objetivo de determinar uma mudança duradoura 
na gestão da atividade dos trabalhadores através da implantação do regime do novo sistema 
organizacional no local de trabalho.
Workplace Organization
Lógica operativa válida para os steps 1-2-3
Pilares Técnicos
124
 
4.2.5 Os steps 
4.2.5.1 Step 0 Atividades preliminares de preparação 
O step 0 consiste na realização de atividades preliminares necessárias para a correta defi nição e 
implementação da organização do local de trabalho.
¢ Análise da Matriz C do Cost Deployment e identifi car as perdas que tenham origem da revalorização/
atividades sem valor agregado.
¢ Análise da Matriz QA para identifi car os principais problemas da qualidade.
¢ Classifi cação das UTE / setores de UTE em relação à valorização econômica destas para as 
empresas para retrabalho, por defeitos da qualidade ou escassa produtividade.
¢ Emprego do instrumento ICE ( Impacto, Custo e Facilidade).
¢ Defi nição dos objetivos dos projetos de Workplace Organization (ex. 15% de redução dos atos de 
existência dos não valores agregados, redução de 20% das perdas por retrabalho, e zero postos 
de trabalho críticos, após a aplicação do check list OCRA, no período de 06 meses)(14).
¢ Identifi cação de áreas modelos (área ou setores de UTE).
¢ Formação do grupo de trabalho.
¢ Mapeamento das características das pessoas do grupo de trabalho.
¢ Planejamento dos projetos de organização do local de trabalho.
¢ Formação dos times de UTE, da área modelo.
¢ Disponibilização de materiais necessários para a realização das atividades (o necessário para 
a limpeza, espaços para a gestão à vista, o modelo para recolhimento dos dados, etiquetas e 
formulários para a listagem das anormalidades encontradas).
¢ Auditoria do step 0.
 Figura 4.2.15
 Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007(15)
 
(14) Alvo AM do estabelecimento de Termos Imerese de Dezembro de 2007. 
 
(15) As tipologias de perdas levadas em consideração, selecionadas da Matriz C do Custo de Implantação são: controle 
e teste, NVAA e retrabalho. O valor de ICE maior do que 70 indica classe AA, o valor entre 60 e 70 indica a classe 
A, o valor entre 60 e 40 indica a classe B e o valor menor do que 40 indica a Classe C. 
 Atividade
Classificação da UTE - Unidade Operativa Montagem
Autonomous Maintenance
125
 
 Input
¢ Matriz C do Cost Deployment. 
¢ QA Matrix. 
 Output
¢ Mapa das habilidades de WO para os times envolvidos. 
¢ Setores/UTE selecionados como áreas modelos.
¢ Planejamento das atividades previstas para cada um dos quatro primeiros steps (do 0 ao 3) nas 
áreas modelo se estendendo para o resto do estabelecimento.
¢ Atividade formativa realizada pelo time de UTE.
 Atores
Os times do projeto são constituídos pelos funcionários da área modelo e pelo responsável do time 
WO (Pilar de liderança do estabelecimento).
 Ferramentas
¢ Classifi cação dos setores/UTE. 
¢ Matriz ICE.
¢ Um ponto da lição para o desenvolvimento das habilidades dos participantes do time.
¢ Radar Chart para o mapeamento das habilidades. 
¢ Matriz C do Cost Deployment.
 KPI
¢ Know how criado pelos participantes do time de UTE e mensurado com os testes de entrada/
saída. 
¢ Número de operários envolvidos na área modelo.
 Figura 4.2.16 Plano de extensão de atividade de WO - Unidade Operativa Montagem 
Estabelecimento de Mirafiori, auditoria dezembro 2006
Workplace Organization
Pilares Técnicos
126
4.2.5.2 Step 1 Limpeza Inicial
A limpeza inicial consiste na eliminação de todos aqueles materiais não necessários na execução 
do ciclo de produção e na remoção da poeira e da sujeira da área de trabalho, de tal maneira que 
limpe profundamente todos os locais da linha de produção. A atividade se completa quando há a 
uniformização das prateleiras e dos instrumentos defi nindo o lugar de cada utensílio e de todos os 
materiais auxiliares, depois de identifi cados de modo claro e único. O resultado do step 1 é uma 
linha ordenada e limpa, na qual os funcionários se movem com facilidade e segurança. Enquanto se 
remove a sujeira, se efetua também um controle que permite identifi car problemas e anomalias que 
são identifi cados se colocando nos locais como fonte de contaminação ou de problemas de recibos 
(AM/WO Tag). 
 Atividade
¢ Formar os times de UTE com base nos 5S.
¢ Remover a poeira e sujeira de toda área do local de trabalho.
¢ Remover os objetos inúteis e criar ordem e limpeza.
¢ Expor através da fi xação de cartazes todas as irregularidades e anomalias, fontes de sujeira, 
lugares inacessíveis onde se acumula sujeira e fontes de dejetos (Mura, Muri, Muda).
¢ Reunir o elenco das anomalias e das atividades.
 Figura 4.2.17
 Output
¢ Elenco das anormalidades identifi cadas, com um responsável por promover ações de melhoramento 
de cada uma delas. 
¢ Quantifi cação do custo/benefício das atividades deste step. 
Condição da linha antes e depois da implementação do 1º step WO. Exemplo
Autonomous Maintenance
127
 
 Atores
Esta atividade envolve todos os funcionários da área modelo e deve ser orientada pelo líder da 
Unidade Operativa. No lançamento das atividades de Workplace Organization e durante as primeiras 
atividades é bom que os diretores do estabelecimento participem ativamente para que se crie um 
envolvimento maior e estimule a adesão dos trabalhadores da linha de produção.
 Figura 4.2.18
 Ferramentas
¢ 5S
¢ AM/WO tag, é um pequeno cartaz que contêm os pontos críticos identifi cados que deve ser 
afi xado sobre o local de trabalho (materiais, prateleiras, containers, etc.) e serve para mostrar os 
problemas, além de ser um espaço aberto para sugestões de mudanças de melhoramento.
 KPI
¢ Número dos operários formados sobre os 5 S. 
¢ Número dos avisos emitidos por semana. 
¢ Comparação dos avisos emitidos por semana. 
¢ Quantidade de materiais inúteis que foram removidos da linha de produção. 
¢ Número e qualidade das OPL (One Point Lesson, em português, Lição de um ponto) emitidas. 
¢ Redução do tempo de limpeza.
 Figura 4.2.19
Workplace Organization
Cartões resolvidos x cartões emitidos de WO – Unidade Operativa Montagem – Estabelecimento de 
Termini Imerese, auditoria junho 2007
Redução do custo de limpeza UO Montagem - Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007
Pilares Técnicos
128
4.2.5.3 Step 2 Reorganização do Processo 
Nesta fase do processo de implantação, depois da área de trabalho ter sido reorganizada, a
atenção se volta para o processo com os seguintes objetivos: 
¢ Melhorar as condições de trabalho principalmente no que se refere aos aspectos ergonômicos; 
¢ Aumentar a produtividade; 
¢ Melhorar a qualidade introduzindo dispositivos Poka Yoke, para prevenir a reincidência de errose controlar a qualidade dos autônomos, para evitar a transferência de responsabilidade pelos 
defeitos durante o processo. 
 Atividade
¢ Análise e eliminação de MURA.
¢ Análise das tarefas difíceis ou anormais (MURI).
¢ É necessário eliminar com soluções apropriadas todos os movimentos que possam produzir 
fadiga (como por exemplo, eliminar tarefas a serem executadas em posições curvadas ou com 
movimentos irregulares) enquanto se realizam atividades de suporte para uma posição cômoda, 
racional e de forma sistematizada da distribuição dos materiais de trabalho para facilitar os 
movimentos.
¢ Análise das atividades sem valor agregado MUDA (procurar, caminhar, atender...) e reduzi-las 
sistematicamente.
¢ Otimizar a disposição dos materiais de trabalho (dispor previamente de soluções fi xas e racionais 
para a sistematização e o fácil manuseio dos acessórios, utensílios dentre outros instrumentos 
de trabalho e dos materiais).
¢ Colocar etiquetas/sinalizações para que os materiais sejam encontrados (colocar etiquetas nas 
cadeiras ou suportes para facilitar que sejam encontrados).
¢ Verifi car os métodos de retorno dos materiais usados e do armazenamento dos mesmos. Verifi car 
o método de reabastecimento nos pontos de armazenagem da linha de produção (aliviar e garantir 
a racionalidade de reabastecimentos das miudezas limitando a dimensão e efetivas necessidades 
de volume).
¢ Padronizar o uso dos displays, placas, etiquetas e outras sinalizações.
 Figura 4.2.20 Eliminação de atividade de valores não agregados - UTE 1 - Estabelecimento de Termini Imerese, 
auditoria junho 2007
Autonomous Maintenance
129
 
 Figura 4.2.21
 Output
¢ Postos ergonômicos de trabalho (eliminação de MURI).
¢ Eliminação de atividades sem valor agregado / inúteis (eliminação de MUDA).
¢ Medidas que garantam que as ações sejam repetidas (MURA).
¢ Soluções fi xas e racionais para a sistematização e fácil manuseio dos materiais. 
¢ Soluções simples para a realização de medidas à prova de erros (Poka Yoke).
 Ferramentas
¢ O modo como as pessoas lidam com as perdas. 
¢ Análise de: MURA, MURI, MUDA (utilização do check list OCRA, análise dos movimentos dos 
operários, spaghetti chart).
¢ Área dourada ergonômica. 
¢ One Point Lessons.
¢ Técnicas e instrumentos de Focused Improvement. 
 Figura 4.2.22
¢ Quantifi cação dos custos benefícios do step. 
¢ Minutos eliminados das atividades MURA.
¢ Número de postos de trabalho melhorados com as soluções ergonômicas.
¢ Espaço liberado. 
¢ Controle do retrabalho causado por problemas de qualidade. 
¢ Número de propostas de melhoramento.
Workplace Organization
Eliminação de atividades de valor não agregado. Manter no local do veículo o código de barra UTE 1 
– Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007
Eliminação de MURA atividade não ergonômica. Introdução de gravitacional modular – Estabelecimento 
de Termini Imerese, auditoria junho 2007
 KPI
Pilares Técnicos
130
4.2.5.4 Step 3 Realização da padronização inicial 
Defi nir os padrões iniciais para manter o processo em condição de atingir os steps 1 e 2 é o objetivo 
do step 3. Prever a completa padronização não só das tarefas que tem valor agregado ao produto 
mas, também de todas as atividades auxiliares ajudam na obtenção de uma correta gestão do 
local de trabalho, materiais e utensílios. O resultado fi nal é relação entre as condições de trabalho 
previstas no pequeno cartaz de tarefas e aquelas efetivamente realizadas no local. Inclusive as 
atividades de limpeza e manutenção são padronizadas com rotinas de limpeza. Neste step são 
também padronizadas soluções de gestão e controle visíveis. 
 Atividade
¢ Criar padrões iniciais de limpeza e controle.
¢ Melhorar a efi cácia do controle criando instrumentos de gestão à vista do mesmo.
¢ Criar padrões para as atividades e ciclos de trabalho.
¢ Colocar em ações medidas de prevenção contra a má montagem das peças. 
¢ Criar padrões de reabastecimento de quantidades específi cas de materiais nos locais.
¢ Fazer de modo com que os operários sigam por si só as regras impostas.
 Figura 4.2.23
 Output
¢ Rotinas de limpeza.
¢ Gestão visível dos processos e das atividades que atrapalham o local de trabalho.
¢ Ciclos e tarefas padronizados. 
¢ Soluções à prova de erro.
Ciclo de limpeza - UO Montagem - Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007
Autonomous Maintenance
131
 
 KPI
¢ Custo benefício da padronização e do plano de manutenção. 
¢ Custo/benefício de cada step. 
¢ Impacto sobre os indicadores de qualidade. 
¢ Horas dedicadas à limpeza. 
¢ Número de soluções implementadas para a gestão.
 Figura 4.2.24
4.2.5.5 Step 4 Formação sobre o produto e controle geral 
Esta fase tem como objetivos: o conhecimento da estrutura e das funções do produto para assegurar 
a qualidade do trabalho, e a condução de uma inspeção geral nos utensílios e instrumentos de 
medição para assegurar a qualidade dos resultados.
Este step tem a fi nalidade de juntar o conhecimento do funcionário em questão aos controles de 
qualidade do próprio processo, como por exemplo, é o que ocorre no momento em que se apresenta 
um problema que poderia infl uenciar na qualidade do produto. É o caso de um carro que para 
assegurar que esteja funcionando corretamente, é necessário um indicador de pressão na zona 
verde no quadrante do mesmo. Se o indicador fi car na zona vermelha signifi ca que haverá impactos 
negativos na qualidade do produto que poderão não necessariamente, se manifestar imediatamente, 
mas sim nas fases seguintes. Neste caso, é importante que a equipe de produção se organize 
para aplicar as correções necessárias que demonstrem que a pressão aumentará (por exemplo, 
colorindo uma faixa de alaranjado, a qual mostrará a evolução do caso).
 
 Atividade
¢ Identifi car os principais problemas de qualidade presentes no processo de gestão e melhorar os 
conhecimentos sobre a qualidade, resolvendo os problemas levantados.
¢ Dispor de melhores instrumentos, utensílios, soluções à prova de erros para assegurar a qualidade 
dos resultados.
¢ Dispor de utensílios e instrumentos de fácil e segura utilização para assim poder realizar um 
trabalho seguro e durável.
¢ Formação das suposições do produto destinadas à resolução dos problemas de qualidade.
Workplace Organization
Gestão a vista da seqüência chamada de material - UO Montagem 
Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007
Pilares Técnicos
132
 KPI
¢ Horas de formação.
¢ Número e qualidade das OPL (One Point Lesson, em português, Lição de um ponto) emitidas.
¢ Relação custo/benefício da formação.
 Figura 4.2.25
4.2.5.6 Step 5 Fornecimento Just In Time e balanceamento da linha 
A demanda dos clientes sempre diversifi cada e a crescente procura de tempo de entrega 
reduzido fazem com que seja de vital importância a desvinculação dos processos de formação 
convencional da produção em grande escala em uma organização mais ágil e fl exível.
Além do mais, a possibilidade de realizar diversos tipos de produto, como por exemplo diversos 
modelos de automóveis em uma linha de montagem, requer a reprojeção da disposição de materiais 
ao longo da linha de produção. Por outro lado, sempre tendo como referência a linha de montagem 
de um automóvel, a produção de modelos diferentes requer um atento balanceamento dos cargos 
de trabalho para cada situação da linha.
O objetivo das atividades previstas no step 5 baseia-se nestas considerações e consiste na realização 
da modalidade de reabastecimento JIT e na pesquisa da forma mais efi caz do balanceamento da 
linha de montagem.
 Atividade
¢ Realizar o melhor esquema das tarefas do trabalho.
¢ Introduzir fontes de utensílios onde possível. 
¢ Dispor de cada componente sobre certa altura e em direção certa. 
¢ Otimizar a altura dos componentes. 
¢ Rever os componentes em questão para obter um controle efi caz do estoque. 
¢ Rever a disposição dos materiais e os movimentos das pessoas nointerior e nos arredores da 
linha de montagem para encontrar uma combinação otimista.
Área de treinamento na UO Montagem. Treinamento pela realização de uma operação crítica pela 
qualidade - UO Montagem - Estabelecimento de Termini Imerese, auditoria junho 2007
Autonomous Maintenance
133
 
4.2.5.7 Step 6 Padronização
 Atividade
Rever e melhorar os padrões iniciais para torná-los mais simples de serem seguidos: 
¢ Prevenir os defeitos de qualidade; 
¢ Minimizar o máximo possível de tarefas irregulares; 
¢ Instituir atividades diferentes para minimizar a fadiga causada pelos movimentos repetitivos; 
¢ Comparar os padrões iniciais com os procedimentos de trabalho fornecidos para defi nir as rotinas 
de trabalho padrão dos operários.
4.2.5.8 Step 7 Efetuar as seqüências de trabalho padrão 
 Atividade
¢ Implementar seqüências de trabalho padrão para reduzir a variação na qualidade:
¢ Instalar sistemas de trabalho padrão; 
¢ Obter um processo fl exível para combater a variação da qualidade da produção encomendada; 
¢ Desenvolver as qualidades dos trabalhadores para satisfazer a necessidade de produção rápida 
dos novos produtos. 
Workplace Organization
Workplace Organization
Melhores Práticas
134
4.2.6 Melhores Práticas
– Melhoramento do layout e reabastecimento Just In Time no estabelecimento de Tofas Auditoria 
Junho de 2007
No estabelecimento de Tofas a aplicação do pilar técnico Workplace Organization partiu da análise do 
Custo de Implantação e do cálculo das perdas na área de montagem do Doblò. Internamente da linha 
de montagem a UTE 692 foi identifi cada com as maiores perdas por atividades sem valor agregado. 
 Figura 4.2.26
Nos primeiros três passos do WPO foram efetuadas uma série de atividades que, seguindo rigoro samente 
o método dos 5S contribuíram com importantes melhoras em termos de limpeza e eliminação de fontes de 
sujeira, remoção de materiais desnecessários e correta sistematização de instrumentos e ferramentas. 
No que se refere à produtividade e os aspectos ergonômicos foi feita uma análise através do instrumento 
Spaghetti Chart, para cada um dos três turnos de trabalho, para mapear a variação das tarefas e para 
Estratificação das perdas da UTE 692 na linha de montagem do Doblô - Estabelecimento Tofas, auditoria 
junho 2007
Figura 4.2.26
Nos primeiros três passos do WPO foram efetuadas uma série de atividades que, seguindo rig-
orosamente o método dos 5S contribuíram com importantes melhoras em termos de limpeza e 
eliminação de fontes de sujeira, remoção de materiais desnecessários e correta sistematização de 
instrumentos e ferramentas.
No que se refere à produtividade e os aspectos ergonômicos foi feita uma análise através do in-
strumento Spaghetti Chart, para cada um dos três turnos de trabalho, para mapear a variação das 
tarefas e para identifi car as tarefas irregulares. A fi gura a seguir mostra esta atividade executada no 
local tendo como exemplo o preenchimento com óleo de câmbio no interior do radiador.
Workplace Organization
Melhores Práticas
135
 Nas áreas pilotas foi desenvolvida uma análise da situação ergonômica utilizando um check 
list de avaliação e foi calculado uma pontuação para cada estação. Como resultado as 
operações que haviam atingido uma pontuação entre 15 ou maior do que 15 melhoraram.
Abaixo, pode-se ver um exemplo de melhora de algumas atividades não ergonômicas. Pode-se 
observar que os tubos da armação da plataforma de levantamento tinham um ângulo de 90º e os 
braços dos operários batiam nelas durante as operações de montagem do intercooler; assim o 
ângulo agora pode ser regulado e problema foi resolvido.
Como conseqüência da análise das atividades sem valor agregado foi defi nido certo número de 
modifi cações no layout da linha e das modalidades de reabastecimento. O exemplo a seguir mostra 
em verde como primeiramente os operários eram obrigados a pegar as peças a serem montadas 
sobre os motores das esteiras e dos recipientes colocados no interior da linha; o elevado número 
de particularidades existentes em função das diversas versões do motor requer do trabalhador 
signifi cativas mudanças nas suas ações. 
Figura 4.2.27 Análises das operações irregulares na UTE 692 - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007
Analises das operações não ergonômicas na UTE 692 - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007Figura 4.2.28
Workplace Organization
Melhores Práticas
136
 Figura 4.2.29
As soluções de melhoramento adotadas prevêem a preparação dos materiais fora de linha de 
produção em fi leiras que são colocadas sobre a bancada da plataforma sobre a qual é efetuada a 
montagem. Deste modo o local fi ca liberado de caixas e prateleiras e se tem mais espaço e maior 
visibilidade.
O resultado disto foi uma redução do número de passos que os funcionários devem dar para pegar 
materiais e outros movimentos inúteis para um total de três minutos (3,1 minutos), uma economia 
que em termos econômicos corresponde a 65.500 euros, com uma relação de custo benefício do 
projeto de 5,31.
Mapeamento dos movimentos das operações de montagem dos cabos no vão do motor BEFORE UTE 692 
– Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007
 Figura 4.2.30 Eliminação de movimentos inúteis da operação de montagem dos cabos no vão do motor 
AFTER - UTE 692 - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007
Workplace Organization
Melhores Práticas
137
 
Outro importante projeto foi realizado no estabelecimento Tofas através da seqüência Just in Time 
e da preparação de kits. 
Esta seqüência foi utilizada em 68 grupos de materiais, dos quais cada um apresentava 4 ou mais 
tipologias. Para efetuar este projeto, na Unidade Montagem, foram liberados e utilizados 606 metros 
quadrados.
Na fi gura a seguir pode-se ver um grupo de materiais seqüenciais: o kit motor. O motor e o intercooler 
são posicionados na parte superior do vagão, enquanto na parte inferior foram colocados o radiador 
e outras peças. 
 Figura 4.2.31
Nota-se que para que o transporte dos kits não seja sobrecarregado se usa então um pequeno tem 
com vagões onde cada um transporta um kit.
Kit motor - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007
Transporte do kit motor - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007 Figura 4.2.32
Workplace Organization
Melhores Práticas
138
 Figura 4.2.32
No que se refere a UTE campeã no conjunto de todas as atividades de melhoria da organização do 
local de trabalho nas áreas modelo (datas de Maio 2007) podemos destacar:
¢ Uma redução no tempo de realização das tarefas de 7,86 minutos por automóvel; 
¢ Uma redução de 28,9% do tempo das atividades inúteis; 
¢ Uma economia de 166.000 euros; 
¢ Uma relação de custo/benefício de 6,5. 
No que se refere a linha de produção do Doblô os resultados são: 
¢ Uma redução do tempo da execução de tarefas de 25,57 minutos por automóvel; 
¢ Uma redução de 21,03% do tempo das atividades inúteis
¢ Uma economia de 539,988 euros; 
¢ Uma relação de custo/benefício de 6,6.
Workplace Organization
139
 
 OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE WORKPLACE ORGANIZATION
0. Não existem atividades que envolvam os funcionários no melhoramento cotidiano do 
trabalho de montagem.
1. São escolhidas áreas modelos de áreas classifi cadas como AA com base nas perdas 
como: tempo morto, mudanças, transporte, pesquisa de materiais, setup ou adaptação 
de instrumentos. O surgimento de defeitos é substancialmente causado pela falta 
de organização do local de trabalho. Nestas áreas foram implantados os steps 1 – 3 
segundo os padrões. Deve estar presente o serviço de auditoria para verifi car se os 
Steps estão sendo seguidos corretamente.
2. Step 4 para as áreas modelo. Os steps 1 – 3 foram implantados em todas as áreas 
da classe AA. Os resultados atingidos são comprovados através da análise de custo/
benefício. 
3. Step 5 para as áreas modelo. Steps 1 – 4 para as áreas da classe AA. Steps 1-3 para 
as áreas de classe A.
4. Step 6 para as áreas modelo. Step 5 para as áreas da classe AA. Steps 1-4para as 
áreas de classe A.
5. Step 7 para as áreas modelo. Step 6 para as áreas da classe AA. Steps 1-5 para as 
áreas de classe (AA + A). Começa-se então a surgir iniciativas próprias que partem das 
áreas modelo e que gradualmente envolvem a classe A e juntam-se com as áreas de 
classe B.
Professional Maintenance
141
 
 Manutenção Profissional
5.1 O Que é 
O pilar técnico Manutenção Profi ssional compreende as atividades fi nalizadas com a construção de 
um sistema de manutenção capaz de reduzir a zero os danos e as micro-paradas das máquinas 
e, dos equipamentos e de obter economias, aumentando o ciclo de vida das máquinas através da 
utilização de práticas de manutenção baseadas na capacidade de prorrogar a vida dos componentes 
(manutenção preventiva e corretiva). 
A manutenção profi ssional faz parte do processo de melhoria contínua do sistema téc nico do 
estabelecimento que é constituído das atividades de Focused Improvement, daquelas de Manutenção 
Autônoma e Profi ssional e daquelas de gestão antecipada do desenvolvimento dos novos aparelhos 
(pilar EEM). 
 Figura 5.1
5.
O processo de melhoria contínua no nível operacional funciona do seguinte modo: 
¢ a partir da atividade de Cost Deployment detectam-se as principais perdas alocadas com precisão 
nos diversos processos, até o nível de UTE. Por exemplo, detecta-se, em relação à perda causal, 
falhas e micro-paradas, a UTE Autotelaio como o lugar onde se originam as maiores perdas; 
¢ A UTE Autotelaio é considerada então a área modelo para as atividades de melhoria e dá-se 
início a atrelar a perda identifi cada com as atividades previstas pelo pilar técnico do WCM Focu-
sed Improvement. É identifi cado o robô que pára por falha, são analisadas as causas da falha, 
utilizando o método dos 5 Por quês, é identifi cada a causa no sistema de controle do robô, 
por exemplo uma anomalia na área interna do cartão eletrônico de comando do robô, a CPU 
é reparada. Sucessivamente todos os outros robôs da ofi cina são controlados e, no caso de 
apresentarem o mesmo problema, a solução identifi cada é difundida; 
¢ é consolidado o novo conhecimento criado através da formalização no One Point Lesson; 
¢ simultaneamente à atividade de Focused Improvement, se ativam na área modelo do autotelaio, 
as jardas de AM e PM; 
¢ as abordagens do tipo Focused Improvement geram grandes benefícios em um tempo relati-
vamente breve, as abordagens AM e PM restabelecem as condições de base e asseguram a 
manutenção ao longo do tempo otimizando efi cácia e efi ciência. 
Processo de melhoramento contínuo
Pilares Técnicos
142
5.2 Abordagens e tipos de manutenções 
Para compreender melhor o propósito e as modalidades das atividades de Manutenção Autônoma 
é necessário colocá-las no quadro das diversas abordagens sobre manutenção das quais derivam 
diversos tipos de manutenção. 
 Figura 5.2
A manutenção pode vir a reparar uma falha súbita e nesse caso não é planejada, e responde 
completamente aos erros da máquina, ou pode ser planejada. A manutenção às falhas leva a 
máquina ou o componente ao máximo nível de estresse, capaz de gerar um rompimento tal em sua 
área interna e, assim, causar a perda por danos. 
 Figura 5.3
A abordagem de manutenção planejada prevê, por outro lado:
¢ a manutenção preventiva, PM, que compreende a manutenção autônoma, AM, aquela periódica, 
TBM, e aquela previsiva ou baseada nas condições da máquina, CBM; 
¢ a manutenção corretiva, CM, que realiza uma maior confi abilidade do equipamento, qualidade e 
fl exibilidade mais altas e produz um prolongamento do ciclo de vida da máquina. 
Tipologia de manutenção
Manutenção à falha
Traduzir
Professional Maintenance
143
 
5.3 A estratégia de manutenção 
Como realizar uma manutenção mais efi caz e menos dispendiosa?
É necessário conhecer todas as abordagens para a manutenção e os diversos tipos de manutenção, 
de modo a desenvolver uma estratégia que defi na a melhor combinação de abordagens e tipos em 
relação às características do contexto da organização.
 Figura 5.4
Na presença de um tipo de organização onde os equipamentos não são essenciais e são, contudo, 
uma forte presença de mão-de-obra, como na Unidade Operativa Montagem, a melhor combinação é 
aquela que prevê uma manutenção autônoma de base, limpeza, lubrifi cação, inspeção, manutenção 
a falhas e uma presença menor de manutenção periódica, preventiva e corretiva. 
Contudo, na presença de um tipo de organização onde os equipamentos são essenciais, como uma 
Unidade Operativa Funilaria ou Pintura, a melhor combinação é constituída de uma manutenção 
autônoma de base, nenhuma manutenção às falhas, muita manutenção periódica, preventiva e 
corretiva. 
 Figura 5.5
Tipologias de manutenções e condições organizacionais
Custos de manutenções para tipos de transformações
Pilares Técnicos
144
Se a estratégia de manutenção prevê somente intervenções de resposta a falhas os custos de 
manutenção são relativamente baixos, mas as perdas poderiam ser altas. Ao introduzir a manu-
tenção preventiva, os custos de manutenção aumentam: por exemplo, devem-se desenvolver 
algumas atividades utilizando o extraordinário, introduzir detectores para a manutenção preventiva, 
dedicar tempo às atividades de formação para acrescentar as competências dos operadores e do 
pessoal da manutenção. 
Como conseqüência os custos de manutenção aumentam. São reduzidos, porém, os custos de 
transformação uma vez que se reduzem as perdas referentes às falhas e às micro-paradas. A situação 
de equilí brio entre os custos de transformação e os custos de manutenção è aquela cuja escolha da 
estratégia de manutenção, ou seja, a combinação de tipos de manutenção adotada, é a melhor. O 
impulso ao contrário de uma estratégia mais sofi sticada produz um aumento posterior dos custos de 
manu tenção, que não é mais equilibrado por uma diminuição dos custos de transformação. 
5.4 Objetivos
O sistema de manutenção profi ssional se propõe a: 
¢ maximizar a confi abilidade das aparelhagens a custos econômicos; 
¢ minimizar as perdas referentes a problemas de segurança e de qualidade através da melhoria da 
confi abilidade; 
¢ reduzir as atividades de manutenção não planejadas e reconduzi-las somente às máquinas não 
prioritárias; 
¢ utilizar a combinação justa das diversas práticas de manutenção (Manutenção Autônoma, 
Breakdown Maintenance, Time Based Maintenance, Conditions Based Maintenance) para estabe-
lecer e manter a melhor condição dos equipamentos com os menores custos e a maior efi cácia; 
¢ aumentar o peso percentual da manutenção corretiva, preventiva e de melhoria; 
 Figura 5.6
¢ Desenvolver internamente as competências de manutenção, seja no nível dos operadores (através 
da assistência nos steps 0 e 1 de AM, para a atividade de controle, inspeção e lubrifi cação) seja 
no nível técnico especializado do pessoal da manutenção e das Engenharias;
¢ promover boas capacidades de planejamento da manutenção;
¢ difundir uma cultura determinada a obter taxa zero de falhas e de paradas.
A evolução da tipologia de manutenção - Unidade Operativa Funilaria - Estabelecimento 
de Melfi, auditoria abril 2007
Professional Maintenance
145
 
5.5 O percurso de implementação
O percurso de realização da manutenção profi ssional é composto dos sete steps citados a seguir.
 Figura 5.7
¢ As atividades dos três primeiros steps têm o propósito de estabilizar o tempo médio ente as falhas 
- MTBF (Mean Time Between Failures) através da eliminação e da prevenção da degradação 
acelerada, análise das falhas e a defi nição dos padrões de manutenção preventiva. A abordagem 
é aquela da manutenção preventiva. No término dos três primeiros steps as falhas sobre as 
máquinas críticas devem ser levadas à zero. 
¢ O quarto e o sexto steps têm o propósito de prolongar o ciclo de vida das máquinas através de 
atividades de manutenção corretiva e preventiva. 
¢ O quinto step tem como propósito restaurar o deterioramentoperiodicamente através da construção 
de um sistema de manutenção preventiva. 
¢ O sétimo step tem o propósito de institucionalizar o sistema de manutenção, de gerí-lo e de avaliá-
lo. 
5.6 Os atores 
No estabelecimento é nomeado o principal pilar líder da manutenção profi ssional e ativada a equipe 
constituída dos facilitadores do pilar nas diversas Unidades Operativas e das Responsabilidades das 
Engenharias de produção e da Manutenção. Em cada uma das Unidades Operativas são ativadas 
as equipes operativas de PM, das quais participam os técnicos da manutenção e os gerentes, 
especialistas em engenharia e a equipe líder de manutenção. 
O percurso da implementação
STEP 0
STEP 1
STEP 2
STEP 3
STEP 4
STEP 5
STEP 6
STEP 7
Analise dos 
acidentes 
(Análise das 
causas)
Contramedidas e 
expansão horizontal 
(contramedidas nas 
áreas similares)
Política e Missão do Pilar 
de Segurança Avaliação 
do Posto de trabalho
Defi nir padrões 
iniciais de 
segurança (Lista 
de todos os 
problemas)
Inspeção geral para 
segurança (Treinar e 
formar as pessoas de 
tal forma que cuidem 
da sua segurança)
Inspeção autônoma
(contramedidas 
preditivas em relação 
a problemas de 
segurança)
Padrões Autônomos 
de segurança
(*Inspeção geral dos 
níveis de segurança
*Reavaliação do 
controle de segurança)
Sistema de segurança 
plenamente implementado
Traduzir
Pilares Técnicos
146
5.7 Os steps 
5.7.1 Step 0 Atividades preliminares de preparação 
Este step se propõe a criar um sistema para a gestão da manutenção completa de mapeamento e 
classifi cação dos aparelhos e das máquinas; os procedimentos a seguir em caso de falha; o sistema 
de recolhimento dos dados e de documentação; a modalidade de gestão dos EWO, Emergency 
Work Orders, ou seja, das ordens de trabalho que são emitidas em caso de falha; a preparação das 
infra-estruturas necessárias tal como a manutenção das caixas; o siste ma computadorizado para a 
gestão da manutenção integrada com a gestão das peças de reposição e a gestão dos lubrifi cantes; 
a modalidade de monitoramento dos KPI. 
 Atividade
¢ Defi nição dos aparelhos e das prioridades.
¢ Defi nição do fl uxo gerencial do processo de manutenção.
¢ Ligação do Sistema de documentação e do Sistema informatizado de gestão da manu tenção.
¢ Gestão das peças de reposição.
¢ Defi nição da caixa da manutenção.
¢ Gestão dos lubrifi cantes.
¢ Gestão EWO.
¢ Monitoramento de KPI.
 Ferramentas
Classifi cação das máquinas com a metodologia TGPC - Tempo médio de reparação (MTTR), Grau 
de Infl uência, Probabilidade do evento, Nível crítico. 
Os aparelhos são classifi cados segundo o tempo de reparação; o nível de infl uência sobre qualidade, 
sobre a segurança, sobre o ambiente, sobre a perda de energia; a probabilidade da falha e o nível 
crítico do aparelho relativo às subseqüentes paradas de linha. 
Utilizando os critérios que aparecem na fi gura seguinte, é obtida uma lista das máquinas classifi cadas 
segundo os tipos AA, A, B e C: 
 Figura 5.8 Critério de classificação das máquinas segundo a metodologia TGPC
Professional Maintenance
147
 
– os equipamentos da classe AA têm um indicador TGPC equivalente a 95-100% do valor máximo 
e sobre eles convêm fazer manutenção corretiva; 
– os equipamentos da classe A têm um indicador TGPC equivalente a 80-95% do valor máximo e 
sobre eles convêm fazer manutenção preditiva; 
– os equipamentos da categoria B possuem um indicador TGPC equivalente a 20-80% do valor 
máximo e convêm fazer manutenção preventiva; 
– os equipamentos de classe C apresentam um indicador TGPC <20% do valor máximo e sobre eles 
é apropriado fazer manutenção a falhas. 
 Figura 5.9
¢ Sistema EWO 
O sistema EWO é utilizado para registrar todos os detalhes relativos a uma falha. É comple to de 
instrumentos encontrar a verdadeira causa de 5 W e 1H, 4 M. 
O sistema deve ser criado de modo a assegurar que todas as informações colhidas durante a 
gestão do EWO sejam formalizadas e arquivadas. 
 Figura 5.10
Nesta step è fundamental preparar e realizar a formação da equipe de manutenção sobre a utilização 
dessa ferramenta.
Classificação da máquina segundo a metodologia TGPC - Estabelecimento de Melfi, 
auditoria abril 2007
EWO - Modo pelo colhimento da informação
Pilares Técnicos
148
¢ Procedimento para a gestão da manutenção. 
O procedimento descreve a seqüência das atividades que devem ser desenvolvidas para a gestão 
da manutenção e os órgãos envolvidos. 
 Figura 5.11
¢ Gestão das peças de reposição e dos lubrifi cantes. 
Dentre os métodos que serão postos em prática nesta step estão: a gestão das peças de reposição, 
ou seja, a correta alocação; a identifi cação dos materiais; a defi nição das quantidades mínimas 
para cada tipo de materiais, também em função da freqüência crítica de falhas; as regras de 
ordem e de limpeza do estoque; a gestão dos óleos e dos lubrifi cantes através da criação de uma 
zona onde são depositados e a identifi cação de cada tipo único de óleo e de lubrifi cantes. A gestão 
das peças de reposição e dos lubrifi cantes compreende também a gestão e a movimentação dos 
materiais de manutenção e dos lubrifi cantes e dos equipamentos; as condições de conservação 
dos óleos e a escolha dos tipos dos óleos e/ou dos lubrifi cantes que possam ter os desempenhos 
superiores àqueles padrões de modo a melhorar os desempenhos dos equipamentos. 
Outro aspecto importante é o de rever os critérios de aquisição dos materiais de manutenção e 
compartilhar as estratégias de aquisição dos materiais com o departamento de manutenção. 
Procedimento para a gestão da manutenção Traduzir
Professional Maintenance
149
 
5.7.2 Step 1 Eliminação e prevenção do desgaste acelerado 
Este step tem o objetivo de reduzir o tempo médio de reparação, MTTR, através do reforço das 
competências dos gerentes/operadores, a melhoria da gestão das partes de peças de reposição, a 
melhoria da acessibilidade dos aparelhos, a aplicação dos 5S na área de trabalho. 
Este step se propõe, além disso, a fornecer uma estabilização inicial do tempo médio entre as 
falhas, TBF, através do reparo da deterioração, a manutenção das condições de base e a eliminação 
do ambiente de deterioração forçada (suporte às atividades de AM). Os objetivos específi cos de 
PM deste step são a compreensão das condições atuais das máquinas, através de uma série de 
atividades preparatórias de análise das falhas (step 2) e a compreensão das condições favoráveis 
através da predisposição do registro no livro máquina. 
Neste step è oportuno que PM forneça um suporte de tipo de formação a AM de modo que a 
equipe de AM se torne autônoma nas execuções das atividades de controle, inspeção, lubrifi cação 
e eventuais ajustes (CILR). 
 Definições
¢ Falha: um aparelho parado que dura mais de dez minutos.
¢ Micro-parada: uma parada que dura menos de dez minutos. 
 Figura 5.12
 Atividade
¢ Rever e validar as prioridades de intervenção sobre os equipamentos com referência às áreas 
modelo.
¢ Avaliar e compreender os benefícios dos equipamentos identifi cados: efi ciência do aparelho, 
horas, freqüência, tipos e custos de manutenção efetuada, freqüência, gravidade das falhas e 
das micro-paradas, MTBF do equipamento e dos componentes, estratifi cação dos diversos tipos 
de manutenção adotados.
¢ Redigir o registro das intervenções de manutenção e a livro máquina.
¢ Estratifi car as causas de falha.
¢ Fornecer suporte às atividades de AM dos três primeiros steps para eliminar as causas de 
contaminação através da aplicação de Quick Kaizen ou intervindo diretamente sobre alguns 
maquinários.
¢ Identifi car os subgrupos, esquematizar e fornecer informações detalhadas sobre componentes, 
identifi car o tipo de manutenção para cada componente AM o PM.
Definições
ÍNDICE
Traduzir
Pilares Técnicos
150
 Figura 5.13
Para cada componente é necessário fazer uma estratifi cação e indicar as informações julgadas 
mais importantes: o nome e as características técnicas docomponente, o número de desenho, o 
nome do fornecedor, o TBF (Time Before Failure). 
 Output
¢ Classifi cação dos aparelhos.
¢ Desempenho dos aparelhos.
¢ Sistema de gestão informatizado da manutenção.
¢ Livro máquina.
¢ OPL para AM.
 Ferramentas
¢ EWO. 
¢ Quick Kaizen. 
¢ Registro da máquina (livro máquina). O livro máquina è um documento articulado realizado para 
as máquinas críticas (classifi cadas AA). A respeito dos livros máquina são relatados todos os 
elementos que servem para caracterizar a máquina e os eventos da biografi a: a decomposição 
no nível do componente, a estratégia de manutenção utilizada e as eventuais falhas que ocorrem 
mês após mês. Há também a indicação do MTBF e da variação do TBF do único componente e 
da família do componente. O livro máquina con siste da gestão do ponto de vista das falhas para 
cada componente. 
Documentação das principais atividades do step 1
Professional Maintenance
151
 
Para criar a livro máquina é necessário realizar as seguintes atividades: 
– classifi car os aparelhos e preparar o registro dos equipamentos;
 Figura 5.14
– identifi car todos os subconjuntos do equipamento;
 Figura 5.15
Livro máquina - Registro do equipamento
Livro máquina - Identificação dos subsistemas do equipamento
Pilares Técnicos
152
– realizar o desenho detalhado de todos os componentes do equipamento;
 Figura 5.16
– recolher e formalizar informações detalhadas sobre componentes do equipamento;
 Figura 5.17
Livo máquina - Desenho detalhado do componente do equipamento
Informações detalhadas sobre os componenentes do equipamento
Professional Maintenance
153
 
– registrar as falhas sobre o mapa das falhas para criar a história das falhas.
 Figura 5.18
 Atenções
¢ Realizar a livro máquina na única máquina crítica e a respeito de todos os componentes da 
máquina crítica. 
¢ Implementar um sistema de informática integrada para a gestão da manutenção para que consista 
em gerir da análise de falhas à gestão dos componentes em estoque. 
¢ Promover a colaboração entre a manutenção e os operadores nas atividades de auto-manutenção, 
favorecendo a superação, nas responsabilidades dos técnicos especialistas do estabelecimento, 
da cultura do receio da perda do poder ligado à competência. 
¢ Efetuar reuniões diárias por parte do responsável pela engenharia e do responsável pela 
manutenção com a equipe profi ssional de manutenção e o líder de manutenção autônoma. 
5.7.3 Step 2 Análises das falhas 
O step 2 tem o propósito de evitar a repetição de falhas graves e de reduzir a recorrência das micro-
paradas melhorando o rendimento do processo por perda devido a falha, de reduzir os defeitos e as 
anomalias de produto devido ao estado dos aparelhos e de desenvolver técnicas de análises das 
falhas e de Problem Solving, documentando com rigor os resultados (atualização sistema EWO). 
Através da remoção da raiz da falha se defi nem as bases para a estabilização do tempo médio entre 
a recorrência das falhas MTBF. 
Registro de falhas sobre o mapa de falhas
Pilares Técnicos
154
 Figura 5.19
O gráfi co relata duas curvas gaussianas, que representam a probabilidade com a qual se apresenta 
a ocorrência da variável TBF. 
A curva mais ampla signifi ca que existe variação entre os TBF (Time Between Failures), aquela mais 
estreita signifi ca que existe menor variação e como conseqüência é possível introduzir a modalidade 
de manutenção preventiva. 
O objetivo è o de levar as variações a um valor menor que dois, ou seja, a variabilidade da 
distribuição estatística. Àquele ponto è possível defi nir a primeira tentativa de plano de manutenção 
profi ssional. 
 Atividade
¢ Analisar as falhas.
¢ Realizar o mapa das falhas, a ser efetuada sobre todos os subgrupos e relativos componentes da 
máquina, completa de tempos da eventual falha. Isso permite construir a história das falhas da 
linha no nível do componente e de atualizar com estes dados a livro máquina.
¢ Analisar as micro-paradas.
¢ Pesquisar a causa raiz.
¢ Identifi car contramedidas.
¢ Aplicar as contramedidas.
¢ Verifi car as aplicações das contramedidas, analisar as tendências e, no caso de verifi car positivos, 
fornecer os resultados em forma de contribuição no step sucessivo para a ligação dos procedi-
mentos padrões de manutenção.
¢ Documentar as falhas, as análises e a reparação do sistema EWO.
¢ Sustentar as contramedidas.
 Output
¢ Crescimento da competência dos técnicos da manutenção em termos de conhecimento mais 
aprofundado das máquinas e dos componentes e das metodologias para a pesquisa da causa 
raiz.
¢ Mapa das falhas.
¢ Compilação do livro máquina.
¢ Redação de SMP (Standard Maintenance Procedure) para a manutenção.
¢ Idéias para a melhoria da concepção dos equipamentos e das máquinas que podem constituir em 
contribuições para o pilar técnico EEM (Early Equipment Management).
Eliminação e redução da degradação acelerada
Período de solução 1
Período de solução 2
Tempo
Il guasto accade 
solo qui
Avarias
Estabilização do MTBF
Traduzir
Professional Maintenance
155
 
 
 Ferramentas
¢ EWO.
 Figura 5.20
¢ Roda de Deming. 
Na fi gura è relatado o método Plan, Do, Check, Act aplicado na análise das falhas. As duas 
primeiras fases, Plan, são dedicadas à análise da falha e à identifi cação das possíveis causas 
da falha, através da utilização de instrumentos tais quais 5W e 1H e Quick Kaizen. A terceira e 
a quarta fases, Do, são dedicadas à reparação provisória da falha, necessária porque permite o 
retorno à produção, e à documentação da quantidade realizada em EWO. Sucessivamente, na 
quinta e sexta fases, Check, se procedem a um aprofundamento da análise de modo a identifi car 
a causa raiz e defi nir a contramedida capaz de eliminar a causa de modo estável. 
Enfi m, na sétima e oitava fases, Act, se avaliam a efi cácia das contramedidas e se analisam os 
andamentos. 
(16)
 
Nesse exemplo vemos um componente que na primeira análise resultou em falha devido a um problema de quali-
dade do mesmo particular enquanto sucessivamente foi apurado que durante a substituição o operador havia co-
metido um erro de montagem pelo qual o circuito de resfriamento tinha sido danifi cado. 
EWO - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007(16)
Pilares Técnicos
156
 Figura 5.21
 Atenções
¢ Separar sempre as falhas das micro-paradas considerando que têm a natureza diversa e requerem 
uma abordagem, atenções e tempos diversos para as análises das causas e para a solução. 
 Figura 5.22
¢ Dedicar o tempo necessário à análise utilizando os procedimentos e os instrumentos deste pilar 
técnico sem se deixar prender à precipitação de encerrar o problema. 
¢ Recolher sistematicamente, catalogar e arquivar todas as idéias de melhoria que se originam 
através da análise da causa raiz e do sistema EWO, a fi m de constituir uma memória técnica. 
¢ Sustentar as contramedidas. 
Análises das falhas - Abordagem
Falhas esporádicas e crônicas
Professional Maintenance
157
 
 Sustentabilidade para solução da falha
Depois de ter reparado a falha, o que è necessário fazer para garantir que não seja verifi cada a falha 
novamente? 
 Figura 5.23
Se a falha deriva da falta de robustez do componente a causa raiz pode ser uma infl uência externa, 
devida a materiais ou peças sobressalentes que não são adequadas, ou uma fraqueza do projeto. 
Nesses casos, para evitar que a falha se repita, se as causas são as infl uências externas, è 
necessário fazer um relatório ao fabricante, relativa ao problema, se ao contrário o problema era de 
projeção, será necessário rever os padrões. 
Se, ao contrário, o componente se quebra pelo estresse excessivo, se isto se deve a infl uências 
externas, pede-se ao fornecedor para executar uma análise detalhada da ruptura do componente 
(compilação de EWO por parte do fornecedor); se, ao contrário, o estresse excessivo é devido à 
falta competência dos operadores e do pessoal da manutenção,que não utilizam apropriadamente o 
equipamento, avalia-se a lacuna de competência e se realizam as One Point Lesson, em português, 
Lição de um ponto. Se o estresse excessivo fosse, ao contrário, devido a uma falta de reparo das 
anomalias, o calendário de atividades de Manutenção Profi ssional deveria ser adequado. 
Se enfi m a ruptura do componente è devida à degradação, componente sujo, não lubrifi cado, não 
inspecionado e regulado corretamente, foi o padrão de auto-manutenção que não funcionou e deverá 
ser, por isso, revisto. Se o componente se rompe, por falta de observação das condições operativas 
ou por falta de competências dos operadores, utilizam-se as áreas específi cas de treinamento da 
equipe de manutenção; se, por outro lado, é um problema de materiais, é necessário fazer um 
relatório ao fornecedor para garantir a sustentabilidade. 
Sustentar as contramedidas
Traduzir
Pilares Técnicos
158
 Figura 5.24
5.7.4 Step 3 Definição dos padrões de manutenção periódica 
A manutenção periódica tem o propósito de intervir de modo programado sobre o equipamento, 
a máquina e o componente através de substituições, lubrifi cações, inspeções, confi gurações, 
regulagens, testes, calibragens e revisões mecânicas, elétricas e hidráulicas. Isto com a fi nalidade 
de antecipar a ocorrência da falha. 
Uma vez que as condições de base foram reparadas através dos steps anteriores, este tipo de 
manutenção tem um excelente resultado e constitui as premissas para a manutenção preventiva 
(CBM). 
Se, por outro lado, as condições de base são deterioradas e conseqüentemente torna-se muito 
difícil prever a freqüência de substituição, este tipo de manutenção é inefi caz. 
 Figura 5.25
Na fi gura é relatada a curva de andamento do equipamento que a partir de certo momento começa 
a se degradar. A manutenção periódica intervém antes que a falha se manifeste trazendo a máquina 
às condições iniciais. 
Estratificação da causa raiz (da compilação dos EWO) - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007
Tempo Base de Manutenção à Manutenção Periódica
Professional Maintenance
159
 
 
 Atividade
¢ Avaliação dos componentes críticos segundo o procedimento TGPC, Tempo Médio de Reparação 
(MTTR), grau de impacto, probabilidade do evento, nível crítico. Na saída da avaliação um 
resultado acima de 76 indica um nível crítico maior do componente (AA); um resultado entre os 
valores 60 e 75 indica um nível crítico elevado (A), um resultado abaixo de 59 indica um nível 
crítico médio (B) ou baixo (C). 
¢ Defi nição dos conteúdos dos padrões de manutenção periódica. 
¢ Defi nição dos métodos-padrão de manutenção periódica. 
¢ Defi nição de quais, quando, quem, onde, como (específi cos de parâmetro) de cada atividade 
específi ca de manutenção periódica. 
¢ Redação dos procedimentos padrões de manutenção. 
¢ Implementação das atividades de manutenção periódica, monitoramento dos resultados e re-
calibração das intervenções. 
 Figura 5.26
 Output
¢ Classifi cação dos componentes em AA, A, B e C.
¢ Normas/Plano de manutenção.
¢ SOP/SMP, Procedimentos padrões de manutenção.
¢ Atualização livro máquina.
 (17) A tabela sugere os diversos tipos de manutenção a serem utilizados em relação à classifi cação dos componentes. 
Classificação do tipo de metodologia da manutenção em relação à criticidade do 
componente(17)
Classifi cação 
>76 1
60-75 2
Sistema de médio nível de CBM
Monitoramento periódico das performances
<59 3 Manutenção periódica
4 Manutenção autônoma
Traduzir
Pilares Técnicos
160
 Atenções
Formular dois padrões separados de Manutenção Periódica, um para a atividade de AM que 
compreende lubrifi cação, inspeção, controle e regulação e um para a atividade de PM. Expô-los em 
uma única tabela. 
Os padrões de manutenção profi ssional e de manutenção autônoma devem ser geridos através da 
representação de quem faz o que, sobre um quadro apropriado no qual são evidenciadas com o 
amarelo as atividades de manutenção programadas, com o preto as atividades executadas e com 
o vermelho as falhas eventuais realizadas a respeito daquele componente. No quadro, para cada 
componente, para cada subgrupo, deve ter um formulário das operações a serem executadas, SMP, 
os formulários devem ser recolhidos em um recipiente na margem do mesmo quadro. 
 Figura 5.27 Plano de manutenção preventiva - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007
Professional Maintenance
161
 
 Figura 5.28
5.7.5 Step 4 Realização de contramedidas sobre os pontos fracos das máquinas e prolongamento do ciclo 
de vida dos equipamentos 
O propósito desse step é o de prolongar o ciclo de vida das máquinas através de intervenções de 
manutenção corretiva. 
 Figura 5.29
Procedimento padrão de manutenção - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007
Manutenção corretiva
Pilares Técnicos
162
 Atividade
¢ Identifi car os pontos fracos das máquinas. 
A melhoria do MTBF (do terceiro step de PM consolidado) de um componente acontece somente 
quando se torna possível melhorar a fraqueza intrínseca do componente, isto è, quando se 
consegue melhorar o limite estrutural do componente que em geral è defi nido no projeto e algumas 
vezes nas condições operativas de funcionamento. 
 Figura 5.30
¢ Conduzir atividade de melhoria focada (FI). 
¢ Identifi car a solução de melhoria dos pontos fracos. 
¢ Efetuar a análise custo/benefício da solução de melhoria. 
¢ Implementar a solução de melhoria, efetuar o monitoramento, examinar a tendência e efetuar a 
manutenção. 
5.7.6 Step 5 Construção de um sistema de manutenção preventiva 
Sobre a base do padrão de manutenção defi nido no step 3 e da sua aplicação, o propósito desse 
step é o de melhorar a manutenção, a gestão e o controle, e a segurança da máquina. 
 Atividade
Analisar os sintomas irregulares que apontam para a deterioração dos componentes. Colocar em 
operação as contramedidas sobre os pontos fracos da realização da inspeção. 
5.7.7 Step 6 Construção de um sistema de manutenção preditiva CBM e de manutenção da qualidade QM 
A manutenção preditiva ou baseada nas condições faz referência ao fato que a maioria das falhas 
não acontece subitamente, mas se desenvolve em determinado período de tempo. O propósito 
desse step é o de saber predizer o ciclo de vida dos componentes através do registro dos dados 
signifi cativos para dar indicações sobre as condições das máquinas, por exemplo, um aumento de 
temperatura sobre uma superfície isolante. 
O objetivo è intervir antes que a falha seja verifi cada na base das análises de dados da situação, 
que permita recolher indícios da tendência de que a falha ocorra. 
BM e TBM
Professional Maintenance
163
 
O monitoramento das condições não ocorre apenas através de equipamentos sofi sticados, mas, 
sobretudo provém das percepções dos operadores que trabalham qüotidianamente com as 
máquinas e que podem ouvir um rumor ou uma vibração incomum. Sucessivamente se desenvolve 
uma análise com instrumentos mais refi nados para identifi car melhor os parâmetros. Utilizam-se 
instrumentos de elevação das partículas (ferrografi a), das vibrações (dinâmica), da tem peratura 
(termografi a) para verifi car a tendência de não assegurar o fornecimento e de se danifi car um único 
componente. Se a tendência é à falha, se substitui; se a tendência não è à falha, não o substitui. 
 Figura 5.31
 Atividade
¢ Aprofundar as técnicas e as tecnologias para a manutenção preditiva. 
¢ Escolher os componentes mais críticos (avaliação TGPC). 
¢ Desenvolver tecnologias e aparelhagens diagnósticas. 
¢ Avaliar os custos/benefícios. 
¢ Efetuar as atividades de diagnóstico preditivas. 
5.7.8 Step 7 Institucionalização do sistema de manutenção e gestão dos custos de manutenção 
O propósito deste step é o de realizar a plena utilização dos equipamentos através da institucio-
nalização do sistema de manutenção e a gestão dos custos de manutenção. 
 Atividade
¢ Construir um sistema de gestãodo orçamento de manutenção.
¢ Avaliar as reservas.
¢ Avaliar o sistema de manutenção aplicado.
¢ Avaliar a melhoria da confi abilidade: número das falhas e das micro-paradas, freqüência das 
falhas, MTBF.
¢ Avaliar a melhoria da manutenção: percentual de manutenção periódica, percentual de manutenção 
preventiva, MTTR.
Manutenção preventiva
Professional Maintenance
Melhores Práticas
164
5.8 Melhores Práticas 
– CBM - Aumentar o ciclo de vida do componente no estabelecimento Sata de Melfi Auditoria abril 2007 
Na Unidade Operativa Funilaria foi identifi cada como componente crítico, depois da avaliação TGPC, 
a mesa biela/manivela onde a ruptura da cinta, que ocorria com freqüência mensal, determinava a 
necessidade da substituição do componente inteiro, com um MTTR de quatro horas. 
 Figura 5.32
Foi decidido atacar o problema através do Focused Improvement: a equipe efetuou análises dos 
eventos e analisou a cinta de um laboratório externo dado que no estabelecimento não havia todos 
os instrumentos necessários para a análise. 
A análise permitiu descobrir que a cinta se rompia porque não podia ser tensionada de maneira 
correta uma vez que o sistema tinha sido pensado de modo errado. 
Geralmente a mesa biela/manivela é preparada para levantar através de um sentido único de rotação, 
seja pelo movimento de levantamento seja pelo de abaixamento. No projeto, por outro lado, pensou-
se em fazê-la girar em sentido anti-horário para a subida e em sentido horário para a descida. Este 
erro de projeto provocava a impossibilidade de tencionar de maneira correta as faixas. 
Para corrigir o projeto foi modifi cada a gestão do software: ora a cinta gira sempre para o mesmo 
lado, seja na fase de subida, seja na de descida, e isto permite tencionar corretamente a cinta, 
portanto de prolongar seu ciclo de vida. 
A análise resultou também em outra causa da ruptura da cinta: as rebarbas de soldagem e a poeira 
em geral que se depositava sobre a cinta. Por isso foram construídas carrocerias de proteção. 
Grupo mesa do elevador linha de Montagem Autotelaio
Professional Maintenance
Melhores Práticas
165
 
 Figura 5.33
“Desde quando havíamos desenvolvido estas duas atividades já se passaram meses que não trocamos 
mais cintas… 
… Foi modifi cado o ciclo de manutenção que era periódico, anual, para um ciclo de controle das condições 
da cinta.
As condições que se quer controlar são as lesões sobre o corpo da cinta, os desfi lamentos, as lesões na 
base dos dentes, a altura dos dentes e a espessura.
Se for uma lesão sobre o corpo da cinta a substituição deve ocorrer dentro de quinze dias; se é um 
desfi lamento ou uma lesão na base dos dentes é necessário trocá-la o quanto antes possível”.
(Líder do pilar PM, estabelecimento de Melfi , abril 2007)
 Figura 5.34
Extensão do ciclo de vida do componente correia dentada do grupo mesa elevador
SOP do componente correia do grupo mesa elevador
Professional Maintenance
Melhores Práticas
166
 OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE PROFESSIONAL MAINTENANCE
0. Aplica-se principalmente a Manutenção com base nas avarias. Nenhuma medida de 
MTBF e MTTR é realizada nas principais máquinas e componentes.
1. Todos os maquinários do estabelecimento são classifi cados entre AA, A, B e C. As 
máquinas modelo para a Manutenção Profi ssional foram identifi cadas e os Step 1 – Step 
3 foram aplicados. Os mapas das avarias mostram de maneira visual o tempo de parada 
e o número de avarias por processo (área) e por tipo de defeito (ex. mecânico, elétrico, de 
processo, etc.). Existe um livro máquina, atualizado com as avarias/problemas. O MTBF 
e o MTTR dos principais componentes das máquinas são medidos. O planejamento PM 
(calendário de manutenção) está presente na máquina e é respeitado (conformidade 
de mínimo 80%, respeito a quanto planejado e não completado). As funções das 
máquinas foram restauradas como original. As contaminações foram eliminadas/
controladas/contidas (mais de 90% em relação ao dado base). Os Step de 1 a 3 devem 
ser completamente implementados para a correção dos padrões. São feitas auditorias 
regulares nos steps, cujo êxito é visualizado e atualizado. Aplicação dos 5S no Box de 
manutenção.
2. Efetuados os Steps de 4 a 5 nas máquinas modelo. Os Steps de 1 a 3 para todas as 
máquinas classe AA foram aplicados. Da análise dos componentes quebrados a “lição 
aprendida” é difundida e aplicada aos componentes similares em condições similares. 
É possível encontrar as peças e componentes no almoxarifado no tempo máximo de 3 
minutos.
3. Existe uma ligação lógica entre as atividades de AM e PM e a manutenção com a parada 
programada. Para as máquinas AA que não são cobertas por AM e/ou PM, é praticada 
a manutenção dos componentes. Foi desenvolvido um sistema de gestão baseado nas 
tendências para os componentes das áreas modelo ao qual é aplicável. O MTTR é 
estratifi cado.
4. Step 6 para as máquinas modelo. Passa-se a manutenção planejada em base ao tempo 
(Time Based Maintenance) ao monitoramento baseado nas condições da máquina 
(Condition Based Monitoring). Step 5 para todas as máquinas classe AA. Step 1 ~ 4 
para as máquinas classe A. 99% de confi abilidade.
5. Step 7 para as máquinas Modelo. Step 6 para as máquinas classe AA. Step de 1 a 5 para 
as máquinas classe A. 99,9% de confi abilidade. CMSS integrado para o almoxarifado, as 
ordens de trabalho, a história das máquinas, as operações e os relatórios das atividades 
de PM.
Quality Control
167
 
6. Quality Control (Controle de Qualidade)
6.1 O que é 
A qualidade é construída durante o processo, e não somente através do controle dos resultados. 
Então, por isso, não é possível obter bons resultados se não foi feito um bom processo (o método 
de trabalho). Então o problema é o processo. 
O pilar técnico Quality Control efetua uma mudança na lógica do controle: da medida de algumas 
características do produto (por exemplo, parâmetros dimensionais, barulhos, perdas de fl uidos, etc.) 
em relação às condições do processo. 
Garantir a qualidade na parte interna do processo é função da Produção, das Engenharias de 
produção, dos fornecedores e de Compras: Não é uma atividade de responsabilidade somente da 
Entidade Qualidade. Isso se quisermos fi car dentro da manufatura, mas na realidade o controle de 
qualidade tem que ser feito também na parte interna do processo de desenvolvimento do produto e 
dos equipamentos: qualidade construída no projeto. 
A qualidade pode ser melhorada e mantida estável, somente quando se vai à parte interna do 
processo produtivo, para individualizar as causas na origem e eliminá-las, não investindo somente 
nos controles / deliberações que são evidentemente uma perda. É também preciso colocar as 
condições para que a causa na origem não apareça mais. 
O Quality Control é um pilar técnico do WCM que se propõem a obter produtos com zero defeito 
construindo a qualidade na parte interna do processo (built in quality at the process), isso através de 
uma análise acurada da capacidade do processo e de um controle apropriado do processo. 
 Figura 6.1 O que significa controlar o processo
Como mostra a fi gura anterior, na base de um processo produtivo o output derivado deve ser avaliado 
e se os resultados são bons, é preciso focar na padronização e na manutenção do processo; no 
caso de um resultado não satisfatório, é necessário analisar as causas originais e implementar as 
contramedidas na parte interna do processo para verifi car o seu efeito. Para garantir a qualidade na 
primeira tentativa, fi rst time quality, então, é necessário defi nir as condições do processo para obter 
um produto de qualidade, manter no tempo as condições já defi nidas e melhorar de qualquer forma 
as condições. Para conduzir a análise na parte interna do processo, é necessário entender onde é 
preciso focar a atenção. 
A atitude do WCM é focada e orienta a se levar em consideração não o processo inteiro, mas 
somente os pontos maiscríticos.
Pilares Técnicos
168
6.2 Para o controle focado do processo: Matriz QA 
Como o Cost Deployment é a bússola para individualizar as perdas e os gastos de modo focado, 
assim a Matriz QA é o instrumento que ajuda a individualizar os defeitos mais sérios. A Matriz QA 
(Quality Assurance ou Garantia da Qualidade em Português) leva em consideração o processo 
inteiro de geração da qualidade, na manufatura, e se propõem de mapear o defeito do processo, 
colocando-o no segmento de processo no qual é verifi cado e atribuindo 4M (Máquina, Material, 
Método, Mão de Obra) ao qual é correlato. 
A Matriz QA tenta colocar em ordem de importância as várias anomalias utilizando como driver 
a freqüência, o custo (custo da mão de obra e dos materiais para reparar o defeito) e o nível de 
gravidade do defeito que depende do momento no qual acontece a anomalia. A gravidade é 
crescente pelo controle em UTE ao controle efetuado pelo cliente. 
Sucessivamente, os defeitos têm correlação com as especifi cações do material, com os métodos 
de produção, com os conhecimentos da mão-de-obra e com as características das máquinas / 
processos (4M). Essas correlações geram um conjunto de condições relativas ao processo para 
evitar as anomalias.
 Figura 6.2a Matriz QA - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007
Quality Control
169
 
 Figura 6.2b
6.3 Atitudes e princípios do Quality Control 
Quality fi rst 
A atitude fundamental do Quality Control é de colocar a qualidade em primeiro lugar. Quality First 
signifi ca colocar a qualidade acima de qualquer outra coisa para garantir produtos e serviços de 
qualidade para que o cliente sinta atração para comprar e fi que completamente satisfeito com a 
utilização. A estratégia Quality First na manufatura signifi ca implementar e controlar os processos 
para eliminar os defeitos e criar produtos que funcionem do jeito mais próximo à perfeição. 
 Figura 6.3
Matriz QA. Correlações dos defeitos com o 4M - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007 
Atividade para fixar a qualidade ao primeiro local
Pilares Técnicos
170
The next process is your customer (O próximo processo é seu cliente) 
Outra importante atitude do Quality Control é considerar o processo como um cliente. The next 
process is your customer. Isso, em nível operativo signifi ca passar nos sucessivos postos de trabalho 
somente produtos sem defeitos. Para alcançar esse objetivo, cada um deve executar suas tarefas 
de forma completa e apropriada, antes de passar seu trabalho à pessoa que estará no próximo 
posto de trabalho. As principais atenções necessárias, para agir como se o processo sucessivo 
fosse o próprio cliente são: 
¢ Pensar e agir sempre do ponto de vista do processo sucessivo; 
¢ Entender bem a função do próprio processo; 
¢ Estabelecer uma boa comunicação com o processo anterior e sucessivo; 
¢ Entender bem o processo sucessivo; 
¢ Trocar informações detalhadas através de um feedback e um feed forward; 
¢ Estabelecer padrões claros de aceitação ou recusa; 
¢ Executar um minucioso controle autônomo. 
A atitude PDCA 
Sempre em conexão com o Quality Control existe a atitude relativa ao método PDCA, rodar o ciclo 
do PDCA, que consiste na múltipla repetição dos ciclos Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Checar) 
e Act (Agir). É necessário lembrar que o PDCA é um método para a realização dos planos de 
ação, cujas fases sucessivas são capazes de garantir efi ciência e confi abilidade. Isso consiste em 
desenhar um plano, implementar um plano, verifi car os resultados e introduzir ações corretivas. 
Usar o PDCA como recurso, quer dizer alcançar um padrão, refl etir sobre os resultados alcançados 
e introduzir ações de melhoramento posterior no modo de fazer as coisas.
 Figura 6.4
A sugestão é utilizar o ciclo PDCA como um recurso, nos vários Kaizen, para atacar os defeitos 
cuja causa não pode ser individualizada com um só giro do PDCA, isso com a fi nalidade de reduzir 
progressivamente os defeitos até chegar a zero.
Management by facts (Administração por Fatos)
No Quality Control outra atitude importante é o management by facts, que signifi ca utilizar os fatos 
(dados, observações de campo), para resolver os problemas, ao invés de usar a experiência e a 
intuição. Para agir e tomar decisões com base nos fatos é necessário quantifi car a situação em 
forma de dados para objetivar as opiniões subjetivas. 
O espiral do PDCA
Quality Control
171
 
Para identifi car os fatos, o princípio do management by facts sugere agir da seguinte forma: 
¢ Observar onde o problema está atualmente e qual é o problema; 
¢ Decidir as características a serem analisadas; 
¢ Defi nir com clareza os objetivos do levantamento dos dados; 
¢ Recolher minuciosamente os dados; 
¢ Defi nir com clareza os princípios e os padrões; 
¢ Analisar com atenção os dados utilizando os instrumentos QC; 
¢ Avaliar os resultados produzindo uma informação detalhada. 
O controle da dispersão 
Outro princípio fundamental a ser aplicado é o controle da dispersão. Muitas vezes os dados estão 
dispersos em torno de certo valor: é necessário compreender o signifi cado da dispersão, procurar 
as causas da dispersão, reduzir a dispersão dentro dos limites aceitáveis e manter o processo em 
um estado de estabilidade. 
Controlar a dispersão quer dizer eliminar o desvio do padrão a partir da identifi cação de: 
¢ A estrutura da distribuição; 
¢ O valor central da distribuição; 
¢ A dispersão nos dados (o desvio padrão). 
Os indicadores fundamentais para manter sob controle a dispersão do processo são defi nidos Cp e 
Cpk, índice de capacidade e índice de centralização do processo. Na fi gura abaixo são representadas 
as curvas gaussiana de processos em vários níveis de capacidade e de centralização. A primeira 
e a terceira gaussiana representam processos capazes e centrados onde os valores Cp e Cpk são 
iguais a 2, na primeira gaussiana e a 1 na terceira. A segunda gaussiana representa um processo 
capaz, mas não perfeitamente centrado onde os valores são 2 para Cp e 1 para Cpk: os valores são 
concentrados na mesma região, mas não são centrados, é ainda possível ter resultados aceitáveis 
porque estamos dentro das tolerâncias. 
 Figura 6.5 Indices das capacidades e dos principais pontos característicos do processo
Pilares Técnicos
172
A quarta e a quinta gaussiana representam processos críticos: em um caso o processo é capaz, 
mas não centrado, onde os valores são Cp=1 e Cpk=1, signifi ca que estamos fora dos valores de 
tolerância. O processo é capaz, mas está completamente fora do centro. No último caso o processo 
não é capaz nem centrado, com um Cp=0,4 e um Cpk=0,2. 
Na representação gráfi ca é possível ver que, dado um conjunto de círculos onde o centro é o 
valor nominal, todos os pontos são os valores que são mensurados através dos instrumentos de 
controle. Se todos os pontos mensurados estão em torno do centro, então os valores estão dentro 
da tolerância e perto do valor nominal. Esse é um processo a ser melhorado. Mas se os valores de 
Cp e Cpk são maiores de 1,33, o processo (produto) está conforme esperado. 
 
A próxima fi gura mostra a fórmula de cálculo do Cp: USL (Upper Side Limit, em português limite 
superior de controle) - LSL (Lower Side Limit, em português limite inferior de controle) dividido 6 
sigma e são representadas várias gaussianas que mostram um Cp inferior a 1 (tem valores fora 
do limite inferior e superior); um Cp levemente superior a 1 (com os valores incluídos entre o limite 
superior e inferior) e um Cp quase igual a 1,2 (onde a gaussiana tende a convergir em direção ao 
valor nominal). 
 Figura 6.6
Na próxima fi gura está escrita a fórmula para calcular o Cpk e as gaussianas de dois processos não 
centrados com Cpk 0,4 e cerca 0,3. 
 Figura 6.7
Exemplo de capacidade do processo
Exemplo de centro de processo
Quality Control
173
 
Caso exista um desvio em relação ao padrão, precisa procurar a causa e aplicaras contramedidas.
O histograma é uma representação gráfi ca que permite evidenciar como são distribuídos os valores 
por uma característica de qualidade; o objetivo é aquele de avaliar visivelmente a centralização e a 
variabilidade da distribuição em relação ao objetivo e também de verifi car a normalidade. 
 Figura 6.8
No exemplo mostrado na fi gura é possível ver que o valor médio está quase no centro dos limites 
requisitados, mas a sua dispersão é maior que a largura desses limites. A essa altura é necessário 
reduzir a dispersão ou reexaminar as especifi cações. 
 
As fi chas de controle servem para individualizar o surgimento de causas específi cas e para continuar 
com suas remoções, mas também para monitorar a estabilidade dos processos produtivos. No 
exemplo abaixo é possível ver que, se considerarmos o valor de Cp e Cpk da característica de 
qualidade examinada, mesmo na presença de valores aceitáveis, não é possível compreender que 
está acontecendo um fenômeno que está levando o processo para fora de controle, em direção à 
parte superior do range. 
Histograma da densidade de um bloco de metal
Carta de controle de um processo de produção Figura 6.9
Pilares Técnicos
174
 
Manter o processo estável signifi ca individualizar as causas que criam a dispersão e remover aquelas 
determináveis (por exemplo, padrão de trabalho não observado ou padrão não adequado) e ativar 
ações que não possam se reapresentar no futuro. 
A padronização 
É outro princípio importante de Quality Control. Padronização signifi ca construir um padrão para os 
materiais e para os métodos de trabalho e utilizá-los.Quando um padrão está sendo construído, é 
importante garantir que os procedimentos estejam apropriados, que os padrões estejam expressos 
em termos específi cos e concretos, que as prioridades estejam claras, que o padrão seja facilmente 
entendido e que utilize diagramas e quadros. 
Formular e seguir os padrões é um trabalho de todos, que deve ser feito em colaboração, sendo 
preciso, então, superar a divisão entre quem defi ne o padrão e quem o aplica. 
A organização e a aplicação de procedimentos operacionais padrões SOP (Standard Operating 
Procedures, em português Procedimento Operacional Padrão), é um requisito fundamental para a 
qualidade, seja em relação aos materiais, (ter certeza que se está montando uma peça proveniente de 
um fornecedor)(18) seja em relação às pessoas. Ensinar e estar atento para que todos os operadores 
apliquem os procedimentos padrões é uma condição importante para evitar os erros humanos.
 (18) No estabelecimento de Termini Imerese, para controlar a qualidade dos pára-lamas, provenientes dos fornece-
dores, foi introduzido um instrumento que, colocado dentro do pára-lamas em uma posição bem defi nida, verifi ca 
se as dimensões estão corretas e se os parâmetros foram respeitados. 
 Figura 6.10 Fluxo carta do processo de padronização e pontos chave
Traduzir
Quality Control
175
 
Ação
 6.4 O Erro Humano
 
Os quatro maiores fatores que infl uenciam a qualidade do produto são Material, Método, Mão de 
Obra e Máquina; entre estes, o fator mão de obra é aquele que assume particular importância com 
relação ao erro humano. 
As causas do erro humano 
Para evitar que se verifi quem os erros cometidos pelas pessoas, precisa conhecer as causas, compre-
ender os principais tipos de erros que incidem no processo e colocar em ação as contramedidas 
para evitar suas repetições. 
O erro humano pode derivar da capacidade profi ssional: no caso de excesso é causado por uma 
excessiva confi ança; no caso de defeito é causado por um gap da capacidade devido a uma falta de 
formação ou uma formação incorreta. 
O erro pode também derivar de péssimos costumes construídos durante a experiência ou por falta 
de atenção devida a uma fadiga, problemas de saúde, preocupação, estresse, distração, alienação, 
ausência mental. 
O erro, enfi m, pode ser resultado de incompreensão, juízos errados, operações erradas. 
O modelo de tratamento da informação 
O modelo de tratamento da informação que guia a ação humana, explicado a seguir, é composto por 
três fases: reconhecimento de uma informação, juízo, ação. A fase do reconhecimento acontece 
na memória em tempo breve e é formada pela percepção da informação e pela primeira fase de 
análise: é aqui que a origem da causa do erro humano está escondida. A fase do juízo é formada 
pela informação que chega de forma pré-concebida, e pela análise, que é alimentada pelas verifi -
cações operadas na base da memória de longo prazo e da constituição da imagem e do modelo 
interpretativo da informação. A última atividade da fase do juízo é a decisão, que é seguida pela 
fase de intervenção sobre o objeto. Enquanto a fase do reconhecimento é subconsciente, a fase do 
juízo é consciente. 
 Figura 6.11 Modelo do tratamento da informação
Causa raiz 
do erro 
humano
Traduzir
In
fo
rm
a
çã
o
P
ro
ce
ss
a
m
e
n
to
Analises Decisão
Controle
O
p
e
ra
çã
o
109 bits/sec 102 bits/sec 107 bits/sec
Pilares Técnicos
176
 
Para evitar a ocorrência de erros, é necessário atuar em todas as três fases, também na primeira, 
utilizando modalidades e instrumentos adequados. 
Três áreas de intervenção para evitar o erro humano 
Em particular, as três áreas sobre as quais é necessário intervir para eliminar o erro humano são: 
o desenvolvimento e o crescimento de pessoas aptas, com a capacidade de não cometer erros; a 
introdução de instrumentos a prova de erros e a defi nição de padrão. 
Típicos erros humanos 
É necessário levar em consideração os erros humanos típicos e a natureza deles, fazendo referência 
à fase do processo de tratamento da informação acima descrito, para poder individualizar as 
contramedidas efi cazes. 
Os erros típicos que acontecem na fase do reconhecimento derivam da falta de reconhecimento da 
informação visual. 
Os erros típicos que acontecem na fase do juízo podem ter origem na distância de local ou de 
tempo entre a recepção da informação e a sua aplicação (por exemplo, entre a sala de treinamento 
e a linha de produção). Existem também erros que acontecem quando é feita uma intervenção 
de forma errada sobre um equipamento para levá-lo a um determinado target ou para operar um 
setup (por exemplo, fechar uma válvula na hora errada). Existem enfi m os erros que acontecem na 
transformação de uma informação em valores (por exemplo, um cálculo errado). É necessário citar 
também os erros causados pelos esquecimentos quando é preciso repetir as mesmas operações 
em dois locais diferentes ou quando se está ocupado com outras atividades. Na fase de ação, os 
erros típicos são: a escolha de um material errado, a escolha de um instrumento de medida errada, 
o erro na leitura de uma escala de medida. 
Contramedidas na verifi cação do erro humano 
¢ Transformar a informação em algo simples para ver e ler: colocar os painéis na distância e na 
altura certas, para que o operador possa visualizá-la com facilidade; utilizar não só números e 
letras, mas também cores e símbolos; mostrar claramente as normas e os padrões, colocando-os 
em evidência (por exemplo, segmentos de linhas coloridas em um manômetro para indicar o range 
correto dos valores). 
 (19)
 
A fi gura mostra os range de altura onde devem ser colocados os painéis para que sejam visíveis ao operador (altura 
do operador: 165 cm, altura dos olhos: 150 cm, distância do painel: 2 m). Posição do painel A: Utilidade; B: Display 
gráfi cos; C: Indicadores; D: Ajustes e registros; E: Manipulação. 
 Figura 6.12 Taxa de informação precipitada em relação aos cinco sensos(19)
Quality Control
177
 
¢ Chamar a atenção do operador quando for necessário (por exemplo, sinais luminosos ou sonoros se 
a operação não tiver sido feita de maneira correta ou se tiver esquecido de fazer alguma coisa). 
¢ Colocar os dispositivos de maneira a controlar a ação (por exemplo, reescrever uma escala 
específi ca em cada recipiente). 
¢Defi nir as condições básicas do local de trabalho e da ofi cina: essas atividades constituem pré-
requisito para a implementação de um sistema de dispositivos a prova de erro; especifi camente, 
isso signifi ca estabilizar as operações do processo (determinar as condições básicas, controlando 
a deterioração nas etapas iniciais, descobrir pequenos defeitos e removê-los, através da 
manutenção investigar os defeitos crônicos); garantir um espaço de trabalho seguro e agradável 
para se realizar as operações de maneira acurada (promover os 5S, descrever as tarefas e os 
procedimentos de trabalho, padronizar as operações, descrever os fl uxos de trabalho para que o 
operador compreenda facilmente o que deve fazer; prevenir os erros nas operações irregulares 
(verifi car os erros que aconteceram no passado e aumentar a atenção). 
¢ Introduzir métodos de trabalho a prova de erro (criar métodos de trabalho a prova de erro, criar 
modos para que, se o erro acontecer, ele possa ser imediatamente detectado e o seu efeito possa 
ser anulado). 
 Figura 6.13
6.5 Os atores 
É necessário garantir que os responsáveis e os participantes das equipes de projeto não pertençam 
exclusivamente à Entidade Qualidade e à de Tecnologia, mas venham também das áreas produtivas. 
Regular para a implementação da modalidade a prova de erro
Implementação da modalidade à prova de erro
1. 
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Traduzir
Pilares Técnicos
178
6.6 O percurso de implementação 
 Figura 6.14
6.7 Os steps 
6.7.1 Step 1 Estudo das condições atuaiss 
Defi nir os principais problemas qualitativos da fábrica, colocá-los em ordem de importância, colocá-
los no processo e individualizar qual ou quais dos 4M (Machine, Method, Material, Man) que poten-
cialmente causaram o defeito. 
 Atividade
¢ Análise da Matriz C do Cost Deployment individualização das perdas da elaboração e da 
distribuição das perdas da elaboração sobre o processo/UTE. 
¢ Colheita e análise dos indicadores de qualidade internos e externos da fábrica:
– TOC: teste ótica cliente;
– ICP: Index Customer Perception;
– Selo verde
– deliberações da linha;
– Quality Tracking; 
– NCBS: New Car Buyers;
– MAPS: Realização Extraordinária; 
– R/100: freqüência; 
– CMU: custo médio unitário em garantia. 
Os 7 Steps de Controle de Qualidade
STEP 1
STEP 2
STEP 3
STEP 4
STEP 5
STEP 6
STEP 7
Analise dos 
acidentes 
(Análise das 
causas)
Contramedidas e 
expansão horizontal 
(contramedidas nas 
áreas similares)
Defi nir padrões 
iniciais de 
segurança (Lista 
de todos os 
problemas)
Inspeção geral para 
segurança (Treinar e 
formar as pessoas de 
tal forma que cuidem 
da sua segurança)
Inspeção autônoma
(contramedidas 
preditivas em relação 
a problemas de 
segurança)
Padrões Autônomos 
de segurança
(*Inspeção geral dos 
níveis de segurança
*Reavaliação do 
controle de segurança)
Sistema de segurança 
plenamente implementado
Traduzir
Quality Control
179
 
 
¢ Realização da Matriz QA através das seguintes fases: 
– preenchimento da lista dos defeitos prioritários de acordo com os critérios de freqüência, custo 
de reparação (custo de material, custo da mão de obra)(20), gravidade. É indicada também a 
data de inserção e a fonte de sinalização (exemplo, TOC, ICP, QT etc.); 
– colocação do defeito na/nas UTE e no local de trabalho que o gera;
– realização da análise 4 M para cada defeito a fi m de determinar o fator do qual o defeito se 
originou. 
 Input
¢ Target dos indicadores de qualidade da fábrica e andamento dos indicadores. 
¢ Matriz C do Cost Deployment. 
 Output
¢ Matriz QA 
 Atores
¢ Responsável da Entidade Qualidade, os responsáveis das UTE's onde os defeitos prioritários e 
os Process Engineer são gerados. 
 Atenções
¢ Detalhar a Matriz QA para conseguir individualizar o processo e a parte do processo mais crítica, 
ou seja, que gera os defeitos prioritários. 
6.7.2 Step 2 Restabelecimento das condições anormais 
Antes a execução das condições fora da normalidade. 
 Atividade
¢ Intervir nos defeitos macroscópicos cujas causas podem ser identifi cadas mais facilmente. 
 
 Output
¢ SOP.
¢ OPL.
 Atores
¢ Responsáveis pela parte do processo no qual se originou a anormalidade (chefe UTE, 
tecnólogo). 
¢ Team Leader.
¢ Condutores.
 Ferramentas
¢ Visual management (utilizar os sinalizadores dos defeitos derivados dos erros das pessoas, que 
são colocados nos locais onde se originaram). 
¢ Quick Kaizen. 
¢ Poka Yoke. 
 (20) Os drivers de custo que discriminam a ordem das prioridades dos defeitos derivam da Matriz C do Cost Deployment. 
Pilares Técnicos
180
 Atenções
¢ No caso de erro humano, individualizar a verdadeira causa origem, porque em alguns casos é 
necessária a formalização de uma SOP, e em outros, é oportuno introduzir um fool proof device.
 
6.7.3 Step 3 Análise dos fatores de perda crônicos 
Análise causa/efeito dos defeitos crônicos. 
 Atividade
¢ Depois de um bom exercício de preenchimento da Matriz QA, é necessário atacar os primeiros 
defeitos da lista, lembrando os drivers para a classifi cação, aqueles crônicos são os mais impor-
tantes. Nessa fase é fundamental conseguir individualizar as verdadeiras causas do defeito (nos 
casos mais complexos são mais de uma) e as oportunas contramedidas. 
 Output
¢ Lista das causas dos defeitos e suas alocações na parte interna do processo produtivo.
 Figura 6.15 
No exemplo da fi gura acima, existe uma referência à análise das infi ltrações de água na parte 
de baixo da fi xação da guarnição do Grande Punto; é possível ver como todas as possíveis 
causas da infi ltração foram relacionadas e associadas a cada uma das 4M, indicando o grau de 
importância, estritamente ligado ao número de eventos ressaltados, e a parte do processo onde se 
verifi cou. Depois dessa visualização, é possível deduzir que é necessário intervir na zona de sigilos 
automáticos, em particular no robô R3, e na região dos sigilos manuais por causa de um problema 
de execução do ciclo de trabalho devido à falta dos padrões operativos de referência. 
Matriz QA - Infiltração água de baixo da fixação da guarnição 
Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007
Quality Control
181
 
 Ferramentas
¢ 5W 1H. 
¢ 4M Analysis. 
¢ 5 Why. 
 Atenção
¢ Entre as potenciais causas origem é necessário individualizar quais efetivamente tem um impacto 
sobre o defeito e isso deve ser feito através de uma boa coleta de dados que evidencie também 
o nível de detalhe que foi alcançado. 
6.7.4 Step 4 Ataque das principais causas dos defeitos crônicos 
 Atividade
No âmbito da implementação dos projetos de Focused Improvement, com a fi nalidade de resolver 
problemas de qualidade, depois de ter individualizado as causas origem do defeito, é necessário 
eliminar todas as causas de perdas crônicas através da implementação das contramedidas 
identifi cadas. É claro como isso possa ser remetido à fase Do do ciclo PDCA. Contextualmente, é 
necessário ativar também a fase de Check para verifi car que os resultados estejam em coerência 
com as expectativas. 
É preciso também considerar a presença dos defeitos dos quais não conhecemos a verdadeira origem, 
mas existe uma potencial lista de causas. Vamos considerar, por exemplo, o ruído aerodinâmico de 
um veículo; esse é um defeito importante, mas não é facilmente remetido a uma causa específi ca, 
pois poderia ser ocasionado por materiais que não estão em conformidade (guarnições) ou não 
foram montados corretamente, mas poderia ser também pela geometria da estrutura, etc.
Nesses casos, quando não conseguimos individualizar a causa origem com instrumentos simples, é 
necessário utilizar métodos mais avançados como o PPA (Processing Point Analysis). Uma vez que 
foi individualizado um ponto do processo no qual é verifi cada uma não conformidade que poderia ter 
um impacto no defeito de qualidade examinado, vamos analisar todos os sistemas e os subsistemas 
queintervêm naquele ponto para controlar e, onde necessário, defi nir os padrões operativos de 
funcionamento. 
 Output
¢ Verifi cação das contramedidas utilizadas e dos resultados obtidos. 
 Ferramentas
¢ Major Kaizen.
¢ Advanced Kaizen.
¢ PPA. 
 Atenções
¢ Antes de utilizar instrumentos mais avançados como PPA, DOE etc., que são mais dispendiosos 
em termos de análises e recursos, é oportuno verifi car se, com instrumentos mais simples, é 
possível resolver o problema. 
Pilares Técnicos
182
6.7.5 Step 5 Definição das condições para zero defeitos 
Quando estamos na presença de atividades que tem um impacto sobre os equipamentos, é 
necessário defi nir as condições, entendidas como parâmetros operativos, que permitem evitar que 
o defeito aconteça de novo. Essas condições devem ter uma fácil visualização e manutenção. 
 Atividade
¢ Criação dos padrões operativos do processo sobre a base de elementos de observação 
apropriados.
¢ Defi nição das condições idôneas para zero defeitos. 
 Output
¢ Matriz QM
A Matriz QM (de Quality Maintenance, ou melhor, Manutenção para a Qualidade) é uma tabela 
que permite visualizar, para todos os parâmetros de funcionamento do equipamento, os valores 
nominais com as respectivas tolerâncias, os instrumentos de medida, o responsável pelo controle, 
a freqüência, isso com o objetivo de garantir o correto funcionamento do mesmo. Como, o respeito 
dos padrões operativos para cada um dos parâmetros é uma condição necessária para se obter 
um bom output, torna-se útil ter uma medida para que o equipamento trabalhe nas condições 
padrão. Com esse objetivo, é introduzido o conceito das 5 Condições/Perguntas para 0 defeitos. 
5 perguntas para 0 defeitos 
É o instrumento que utiliza uma avaliação em três níveis (1, 3, 5) das condições adequadas para 
garantir o respeito dos padrões operativos para alcançar o zero defeito. 
Seguem as 5 condições com as 3 relativas respostas. 
1. As condições estão claras? 
1. Existem padrões defi nidos e compartilhados
3. Existe um método de controle
5. É simples ler e ver as condições
2. É fácil apresentar corretamente as condições? 
1. Difi culdade de apresentação falta de pontos de referência
3. Facilidade de regulamentação e presença de pontos de referência
5. Pré-troca em automático
3. As condições são variáveis? 
1. Normal durante a produção 
3. Só no momento do setup/start up
5. Em casos excepcionais 
4. É fácil verifi car a condição de variabilidade? 
1. É difícil verifi car visualmente 
3. Existe um sistema padrão de medição
5. É monitorada continuamente 
5. É fácil restabelecer as condições? 
1. Via pessoal especializado 
3. Por meio de um operador instruído
5. Automaticamente
O alcance da pontuação máxima na avaliação das condições para zero defeito não signifi ca que foi 
Quality Control
183
 
alcançada uma eliminação total do defeito, mas somente que existem as melhores condições para 
que o processo permaneça dentro dos parâmetros estabelecidos.
É necessário um controle posterior, feito com os instrumentos de medição dos defeitos, presentes, 
seja dentro ou fora do estabelecimento, para verifi car se o defeito foi eliminado. 
 Figura 6.16 Matriz QM - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007
Pilares Técnicos
184
 Ferramentas
¢ Matriz X. 
A Matriz X serve para ligar o fenômeno/defeito com as causas que o geraram com os componentes 
do equipamento, que tem um impacto sobre a qualidade, e os relativos parâmetros operativos. 
Para cada componente são indicados os parâmetros a serem controlados com o valor padrão 
(incluindo a possível tolerância) que cria as condições adequadas para zero defeito. 
 Figura 6.17
 Atenções
¢ A Matriz QM deve indicar com precisão todos os parâmetros que, garantem o funcionamento 
qualitativo, com as unidades de medida, as tolerâncias associadas, o intervalo de controle, os 
instrumentos eventualmente necessários, os nomes de quem controla etc.
 A Matriz QM deve apresentar os dados no menor espaço possível e da forma mais clara possível. 
Para cada parâmetro é preciso aplicar as 5 condições para 0 defeitos. 
Matriz QX na infiltração de água vão porta posterior - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007
Quality Control
185
 
6.7.6 Step 6 Manutenção das condições de base para zero defeitos 
O objetivo desse step é o controle do respeito aos padrões operativos. Essa atividade deve ser 
inserida nos calendários de AM/PM, porquanto é responsabilidade dos condutores/técnicos de 
manutenção. 
 Atividade
¢ Execução de inspeções cotidianas e de inspeções planejadas de acordo com os módulos padrões 
de inspeção estabelecidos no step anterior. 
 Ferramentas
¢ Check list de controle do processo. 
¢ Calendário de manutenção. 
¢ Matriz QM.
¢ Visual Management (Administração pelo visual). 
6.7.7 Step 7 Melhora das condições de base para zero defeitos 
Após o resultado obtido na avaliação das respostas as 5 condições para 0 defeitos, no caso de não 
ter sido alcançada a máxima pontuação (25/25), a avaliação para melhora posterior das condições 
para 0 defeitos, é efetuada de acordo com uma análise custos/benefícios. 
Quality Control
Melhores Práticas
186
6.8 Best practices (Melhores Práticas)
– Eliminação do defeito manchas e marcas sobre a camada de verniz na Pintura no estabelecimento de 
Melfi - Auditoria abril 2007 
 Figura 6.18
O defeito de manchas e marcas comparativas na Matriz QA da Unidade Operativa Pintura, sinalizada 
pelos indicadores de qualidade internos, ICP, e externos, MASP. Para entender melhor o tipo de 
anomalia que se trata, um responsável de UTE da deliberação de Pintura do estabelecimento de 
Melfi foi para Turim, no Motor Village, o centro de vendas polivalente, onde era possível verifi car a 
anomalia em um mostruário signifi cativo de veículos. 
 Figura 6.19 
Depois de ter conversado com os especialistas, e depois de ter visto os veículos, o responsável de 
UTE conseguiu diagnosticar corretamente a anomalia como traços de revisão, não como manchas, 
como eram considerados pelo distribuidor. 
Na Unidade Operativa Pintura se constituiu o grupo de trabalho para individualizar as causas do 
defeito e para removê-las. Participaram também os técnicos do laboratório químico, o especialista 
das cabines de esmalte, os chefes UTE das linhas de jato, os chefes UTE e os team leaders da 
deliberação, que são todos os experts do processo. 
A realização da Matriz QA, que foi alcançada depois de ter aplicado o método das 4M para 
individualizar a possível causa do defeito, levou a individualizar a causa origem nas maquininhas 
limpadoras e no polimento utilizado para a eliminação dos traços de revisão. 
Andamento manchas e marcas
Matriz QA: descrição do fenômeno
Quality Control
Melhores Práticas
187
 
 Figura 6.20
“A idéia surgiu porque no pára-choque as linhas de revisão podem depender da agressão na abrasão ou da limpeza 
que não foi executada corretamente.
Não foi difícil chegar às causas, mas serviu para uma análise acurada. 
Se a gente tivesse mantido a mesma atitude de sempre, teríamos atribuído o defeito ao erro humano, teríamos pen-
sado que o operador era muito apressado, não executava corretamente o ciclo, e teríamos atribuído, enfi m, ao erro 
humano. A atitude, com uma certa metodologia, foi útil para entender a verdadeira causa origem”. (Responsável 
UO Pintura, estabelecimento de Melfi , abril 2007)
 Figura 6.21
Matriz QA nos principais defeitos na Pintura
Método do 4M aplicado à procura da causa do defeito
Quality Control
Melhores Práticas
188
 Figura 6.22
As contramedidas para evitar a repetição do defeito foram, em relação à maquininha limpadora, a 
substituição dos tubos de ar de 6mm com tubos de 8mm. Em relação ao polish, foi substituído aquele 
usado até o momento (extrafi no 06002) por um novo tipo (purple 51056) com efi cácia superior e que 
permitiu reduzir os tempos de pintura. O resultado dessa ação foi a redução a zero dodefeito. 
 Figura 6.23
Método 5 porquês aplicados à busca da causa raiz
Resultados
Quality Control
Melhores Práticas
189
 
 
– PPA para resolver o defeito de barulho do motor originado no local Telaino operação 30 no 
estabelecimento de Tofas - Auditoria junho 2007 
 Figura 6.24
Step 1 Análise dos dados e seleção da área de estudo 
Nem sempre na análise de um problema/defeito se encontram todas as causas origem relativas. É 
por esse motivo que a Processing Point Analysis analisa os pontos do processo nos quais são gerados 
ou podem gerar algumas não conformidades no produto. Nesse caso o problema encontrado foi o 
barulho do motor; como é possível ver na Matriz QA, existem mais causas para o mesmo defeito 
e na Unidade Funilaria podem ser conduzidos a um problema de equipamento e mão-de-obra(21). 
Como a variabilidade da dimensão pode ser a causa do defeito, decide-se executar uma Processing 
Point Analysis com o objetivo de melhorar os valores de Cp e de Cpk, aumentando-os de 1 sobre 
os pontos onde o motor è fi xado. 
 Figura 6.25
A análise acurada do processo de soldagem da parte anterior do carro leva a examinar as operações 
OP5, OP10, OP20 e OP30. 
 (21)
 
Na Matriz QA mostrada na fi gura, os números 1, 2, 3, 4 referem-se ao Método, Maquina Mão de obra e Material. Os 
símbolos geométricos representam os níveis de gravidade do defeito objeto da análise. 
TELAINO OP 30 - Estabelecimento de Tofas
Extrato da Matriz QA - Estabelecimento Tofas
Quality Control
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 Figura 6.26
Ressaltamos que o equipamento mais crítico para a correta posição dos pontos de fi xação do motor 
é o equipamento da soldagem da carroceria OP30. Individualizamos, então, os pontos de fi xação 
do motor dessa operação e efetuamos as medidas para individualizar os valores de Cp e Cpk. 
Como é possível ver na imagem, em um dos dois pontos individualizados (20301) os valores são 
bons, no outro (11001) ao contrário, o valor do Cpk não é sufi ciente e também o valor de Cp não 
está em um nível aceitável. 
 Figura 6.27
Operações OP5, OP10, OP20, e OP30 - Estabelecimento Tofas
Cp e Cpk nos pontos 20301 e 11001 - Estabelecimento Tofas
Quality Control
Melhores Práticas
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 Figura 6.28
Step 2 Lista dos pontos do processo e verificação dos padrões 
No step 2 está descrito o princípio de funcionamento do equipamento onde reside o ponto do 
processo objeto de estudo e os relativos padrões operativos. 
 Figura 6.29
Step 3 Lista dos sistemas e dos subsistemas 
É efetuada uma decomposição do sistema que confere a condição de qualidade no ponto do processo 
da soldagem, ou melhor, de todos aqueles subsistemas que estão em contato com o mesmo ponto. 
Nesse caso, os sistemas que tem impacto no pino anteriormente estudado são o equipamento de 
soldagem, o sistema de blocagem e o sistema de ar comprimido com os sub-componentes. 
Ponto PPA - Estabelecimento Tofas
Análises do PPA -Padrões Operativos - Estabelecimento Tofas
Quality Control
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 Figura 6.30
Step 4 Avaliar as funções e instituir os controles necessários 
Para cada subsistema são individualizados seis fatores característicos: o nome, o objetivo, a função, 
os componentes, os princípios de funcionamento e os padrões operativos. 
 Figura 6.31
Análises de PPA - Sistemas e subsistemas -Estabelecimento Tofas
Análises de PPA - Fatoress e subsistemas - Estabelecimento Tofas
Quality Control
Melhores Práticas
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Step 5 Controle dos detalhes 
Para cada componente de cada subsistema verifi camos os parâmetros de controle: em caso de valores 
não aceitáveis, individualizamos as ações para redefi nir os parâmetros críticos, implementamos as 
ações e controlamos os resultados, ou seja, a melhora dos parâmetros. 
No caso analisado, o controle da capacidade da máquina do equipamento de soldagem evidenciava 
que somente em 67% dos casos, o valor de Cm estava normal. Por meio de uma redefi nição de 6 
superfícies de controle que resultavam fora de tolerância e de 5 pinos de referência abrasados, o 
valor maior de 1,33 do Cp alcançou o 100%. 
 Figura 6.32
Na base de tal atividade é preciso estar consciente do que pode provocar, em termos de resultado 
fi nal, o desrespeito dos padrões operativos (know why). 
 Figura 6.33
Verifica dos parâmetros de controle e ações - Estabelecimento Tofas
Know why - Estabelecimento Tofas
Quality Control
Melhores Práticas
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Prosseguindo, o controle do sistema pneumático evidenciava uns problemas nos fi ltros, ou seja, foi 
encontrado um pó que podia causar uma perda de pressão. A limpeza dos fi ltros foi introduzida para 
repor os valores da pressão em um nível padrão. Também a pressão dos pistões pneumáticos e 
dos grupos apresentava alguns problemas, pressão fraca, que fazia com que esses não tocassem 
mais as partes a serem soldadas. A melhora dos parâmetros pneumáticos resolveu, nesse caso, o 
problema. 
Os resultados das ações corretivas executadas levaram todos os valores à normalidade. 
 Figura 6.34
Step 6 Análise QM (Quality Maintenance) 
Sucessivamente, foi executada a Matriz QM, ou seja, a lista do conjunto dos componentes dos 
sistemas a serem controlados com os relativos parâmetros a serem assegurados, para manter 
as condições que impeçam a repetição do defeito: Os valores padrão, o método de medida, a 
freqüência, o responsável pelos controles e o nível de impacto alto, médio, baixo, sobre o defeito 
ressaltado. 
Step 7 5 Condições para 0 defeitos 
É enfi m defi nida a capacidade do sistema de se autocontrolar, por meio do preenchimento das 5 
condições para zero defeitos. Quanto mais o sistema consegue se autocontrolar, mais fácil serão 
respeitadas as condições indicadas. É preciso explicar, como também esse caso demonstra, que as 
condições para zero defeito não se referem à solução do defeito, que foi removido, restabelecendo-
se os valores corretos de Cp/Cpk, mas o modo que as condições são mantidas para que o defeito 
não se apresente novamente. 
Resultados - Estabelecimento Tofas
Quality Control
Melhores Práticas
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0. Não é praticado um Controle de Qualidade oportuno. Com base na inspeção os produtos 
bons são separados dos rejeitados. O Cp e o Cpk não são medidos.
1. A Matriz QA foi desenvolvida – analisando aspectos externos de qualidade (cliente) e 
defeitos identifi cados internamente. Quantidade e impacto sobre os custos dos defeitos 
de qualidade são identifi cados de forma clara. Em base a Matriz QA, foram escolhidos 
os processos modelo para o Controle de Qualidade, e uma análise 4M para os pontos 
críticos do processo é realizada de forma apropriada. Step 1 ~ Step 4 foram aplicados. 
Os resultados no melhoramento do Controle de Qualidade mostram benefícios. Cp e 
Cpk são medidos.
2. Step 5 alcançado nos processos modelo. As 5 Condições para o zero defeito foram 
impulsionadas ao nível máximo até identifi car a causa origem dos problemas de qualidade. 
As condições para zero defeitos são conhecidas para mais de 40% dos problemas de 
qualidade e os padrões operativos são bem defi nidos para esta fi nalidade. Step 1 ~ Step 
4 de melhoramento da qualidade para os processos classe AA.
3. PPA (Process Point Analysis) é aplicada aos pontos críticos do processo para determinar 
as causas desconhecidas dos problemas de qualidade. São preenchidas a Matriz-X e a 
Matriz-QM para estabelecer os padrões operativos para as máquinas relacionadas aos 
problemas de qualidade. Para os erros humanos, os POP (Procedimentos Operacionais 
Padrões) são bem apropriados em caso de falta de conhecimento ou competência. Disposi-
tivos (prova a erro) são largamente usados em caso de esquecimento, desatenção, etc.
4. Step 6 para os processo modelo. Para identifi car os fatores qualitativos são aplicados 
o DOE (Design of Experiment) e/ou os Taguchi Methods para aqueles problemas de 
qualidade que foi comprovado ser difícil analisar mesmo com o PPA. Efetua-se a Análise 
de variâncias para identificar a contribuição de cada fator. Para os principais fatores 
qualitativos se utiliza control chart para controlar a qualidade não dos resultados, mas 
das causas. Step 5 para os processos classe AA. Step 1 ~ 4 para os processos classe A. 
A abordagem é a de passar de um sistema preventivo a um pró-ativo.
5. Step 7 para os processos modelo. A abordagem é pró-ativa. O processo está bem 
estabi lizado e sob controle. Step 6 para os processos classe AA. Step 5 para processo 
classe A.
OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE QUALITY CONTROL
Logistics
197
 
 Logistics 
7.1 O que é 
A Logística é o conjunto dos fl uxos informativos e dos fl uxos físicos dos materiais que permitem 
satisfazer o cliente enviando: 
¢ Os componentes certos e os objetos produzidos, ou a serem produzidos; 
¢ no local certo; 
¢ na hora certa; 
¢ na quantidade certa; 
¢ com a qualidade certa. 
Nesse sentido a Logística é bem mais ampla do que o tradicional gerenciamento dos materiais, 
dos almoxarifados e dos transportes. A Logística envolve principalmente três processos diferentes 
da empresa: o processo comercial e de vendas, o de manufacturing e aquele dedicado à compra e 
distribuição dos componentes. 
Esta visão, ampla e transversal em toda a empresa, é realmente necessária para alcançar as 
fi nalidades de fundo do pilar logístico que podem ser resumidas em três pontos: 
¢ aumentar a satisfação do cliente (seja pela qualidade e pelos prazos de entrega); 
¢ reduzir os custos do capital investido nos semi-trabalhados e nos trabalhos no processo; 
¢ reduzir os custos de movimentação dos componentes, que na indústria automobilística são muito 
altos. 
E exatamente nessa visão mais ampla, o pilar Logística do WCM deve ser considerado integrado 
ao do Customer Service.
 Figura 7.1
7.
Como indicado na fi gura, para perseguir essas fi nalidades nas três partes da empresa, a logística 
deve enfrentar diversos problemas que estão estreitamente ligados entre si.
A logís tica comercial, de fato, trata do posicionamento dos Centros de distribuição do produto fi nal 
para que sejam diretamente ligados à rede de venda, como selecionar e organizar com efi cácia 
as vias e os meios de transporte, como analisar os pedidos de mercado e elaborar um plano de 
venda em curto prazo e como gerenciar e controlar as entregas das fábricas aos centros de 
distribuição. 
As três áreas fundamentais da logística
Pilares Técnicos
198
 
A logística de produção, por sua vez, deve defi nir o fl uxo produtivo, em colaboração com o resto 
do sistema de produção, para criar o máximo valor para o cliente externo e interno. Isso pode 
ser realizado nas fábricas através da execução de produções com fl uxo tal que possa produzir 
pequenos lotes (preferencialmente peças únicas: one piece fl ow, em português fl uxo unitário, faça 
um peça e mova uma peça), com elevado mix produtivo, com tempos de setup muito reduzidos, com 
processos de elevada qualidade (pilar QC), com máquinas sempre disponíveis para produzir com as 
atividades de AM e PM, com uma reposição de materiais adequada e enfi m uma forte motivação do 
pessoal e um baixo nível de ausências (pilar PD). 
A logística dos fornecimentos, por sua vez, é responsável pelos fl uxos e pelos sistemas informativos 
de e para os fornecedores dos componentes, pela individualização das estradas e pelos meios de 
transporte mais efi cientes, pela ótima gestão dos materiais e dos almoxarifados. Essas três áreas 
criam valor para o cliente quanto mais trabalharem em termos de custo total, ou seja, de balanço 
líquido positivo e não da otimização de só um desses aspectos. 
7.2 Os princípios fundamentais da Logística e os objetivos 
Para alcançar a fi nalidade de satisfazer do melhor modo possível o cliente e de reduzir os custos de 
transformação, de movimentação e de capital, a Logística utiliza três princípios guia. 
O primeiro é aquele da sincronização entre produção e venda (Production/Sales Synchronization), 
do jeito mais perfeito possível, para satisfazerem completamente o cliente. A sincronização completa 
entre produção e venda implica em conseguir produzir exatamente os objetos necessários para a 
satisfação do cliente, na hora certa para entregá-los em tempo e na exata quantidade pedida. A 
aplicação desse princípio requer a redução ao mínimo dos componentes e dos semi-trabalhados que 
circulam nas fábricas para reduzir os tempos de entrega, até satisfazer completamente o cliente. 
O segundo princípio baseia-se na redução ao mínimo do depósito (Minimize Inventory) para criar 
um fl uxo produtivo contínuo. De fato, chegar a produzir o produto fi nal e todas as suas partes com 
uma seqüência predefi nida, balanceada e com quantidades iguais, ou seja, com um fl uxo contínuo, 
permite reduzir ao mínimo a produção em excesso e em conseqüência as sobras, e assim aumentar 
a efi ciência do capital investido. 
O terceiro princípio se baseia na redução ao mínimo da movimentação e da manipulação dos 
materiais (Minimum Material Handling, em português, movimentação mínima de materiais). De fato, 
cada movimentação inútil, repetida, aumenta os custos e não cria valor. Isso é muito importante 
porque em uma produção em massa, como aquela do automóvel, é necessário movimentar muitos 
componentes e materiais e então poderiam existir muitos movimentos inúteis e muitos desperdícios 
que no passado não eram considerados.
Aos três princípios fundamentais podem ser adicionados também os objetivos principais de melho-
ramento desse método. 
Em particular, o primeiro objetivo é aquele de aumentar a satisfação do cliente especialmente para os 
prazos de entrega, reduzindo-os até o mínimo necessário e mantendo-os com a máxima fi delidade 
possível (tempos e confi abilidade das entregas). 
O segundo objetivo é aquele de aumentar a produtividade do sistema e dos locais de trabalho, 
reduzindo os movimentos (redução da atividade a não valor agregado: NVAA(22) e os estoques 
inúteis e assim diminuindo o capital investido em trabalhos no processo. 
O terceiro objetivo é aquele de reduzir ao mínimo os custos da movimentação dos materiais e de 
utilização dos espaços, contribuindo para a redução dos custos seguida também de outros métodos, 
com melhoramentos de tipo logístico. 
 (22) Veja capítulo sobre Workplace Organization desse Guia. 
Logistics
199
 
 Figura 7.2
7.3 Logística e Custos (Logistic Cost Deployment) 
As análises dos custos conduzidas com os métodos e as técnicas ilustradas no Cost Deployment 
permitem individualizar muitos desperdícios e muitas perdas de grande importância, que podem ter 
uma ligação com erros e/ou escolhas erradas de colocação de material ou de logística. 
Essas perdas maiores da Logística podem ser divididas em 18 tipos principais, das quais 9 podem ser 
relacionadas à gestão das sobras e 9 à movimentação, transporte e predisposição dos materiais. 
É importante conhecer e aprofundar essas possíveis perdas ligadas à Logística porque sua exata 
identifi cação permite defi nir as corretas prioridades das intervenções de melhoramento logístico que 
conduzam a signifi cativas reduções de custo. 
Precisa também explicar que os projetos de melhoramento logístico orientados de acordo com o 
percurso em 7 step para a criação de um fl uxo constituem, de acordo com os princípios de base da 
Logística, a guia para a construção de uma Route Map em direção a uma Logística World Class. A 
ajuda do Cost Deployment (a bússola) é de fazer com que essa Route Map fi que o mais possível 
efi caz. 
Assim como para o Cost Deployment do processo de produção, e em coerência com quanto introduzido 
nos capítulos anteriores, as perdas podem ser conceitualmente conduzidas a três tipos: 
¢ distanciamento de um padrão; 
¢ distanciamento da melhor prática do setor; 
¢ distanciamento da condição ideal.
Através dessa leitura, é possível entender também as principais perdas no âmbito logístico. 
Na fi gura seguinte, é possível ver as 9 perdas principais ligadas à gestão dassobras. 
Elas são conduzidas a três fatores principais:
¢ Perdas ligadas a materiais, como por exemplo, perdas por materiais não utilizados; ou perdas 
por sobras de excessiva segurança como, por exemplo, por causa de rupturas, ou fl utuações da 
demanda; ou então perdas líquidas sobre materiais por causa dos métodos de produção atuais e 
não adequados e portanto fonte líquida de desperdícios; 
Os princípios básicos da logística
 As 18 principais perdas da Logística
Traduzir
Pilares Técnicos
200
¢ perdas relativas à mão-de-obra, como por exemplo perdas por causa de um excesso de mão-de-
obra, visível na diferença entre horas de trabalho disponíveis e horas de trabalho necessárias; 
ou então perdas por pouca efi ciência do trabalho, visível na diferença entre horas efetivamente 
trabalhadas e horas realmente necessárias; ou então perdas líquidas de mão-de-obra, por 
trabalhos efetuados mas na realidade não necessários com uma correta confi guração logística; 
¢ perdas relativas ao espaço físico: como por exemplo perdas por excesso de espaço, visível na 
diferença entre espaço disponível e espaço efetivamente utilizado; ou então perdas por pouca 
efi ciência no uso do espaço, visível na diferença entre espaço usado e espaço efetivamente 
necessário; ou então perdas líquidas de espaço, por causa do uso do espaço para depósitos que 
todavia poderiam não ser necessários (preferencialmente zero depósitos). 
 Figura 7.3
As 9 perdas principais que poderiam ter uma conexão com a movimentação, predisposição e 
transporte dos materiais (Material Handling) são conduzidas a três fatores principais: 
¢ perdas relativas à mão-de-obra, como por exemplo, as perdas por excesso de trabalho disponível 
e de fato não usado, ou então as perdas por pouca efi ciência do trabalho nas movimentações 
por causa de uma disposição errada dos materiais ou então, a necessidade de efetuar algumas 
movimentações que na verdade não são necessárias; 
¢ perdas relativas ao espaço, como por exemplo, o excesso de espaço de movimentação não 
utilizado, ou então a pouca efi ciência no uso do espaço disponível, ou então, as perdas líquidas 
por espaço utilizado para movimentos que não são necessários. De fato, a eliminação dos 
movimentos inúteis reduz também os espaços necessários; 
¢ perdas relativas aos equipamentos de movimentação, como por exemplo, o excesso de meios de 
movimentação ou a pouca efi ciência em seus usos por organização errada, ou então, o uso de 
meios/equipamentos para movimentos não necessários. 
Dentro dessas famílias é possível caso a caso detalhar as perdas em função da realidade de aplicação. 
É aconselhável que na defi nição mais específi ca dos tipos de perda sejam usadas palavras claras, 
explícitas, úteis para entender a natureza causal ou conseqüente, para orientar corretamente a 
escolha das intervenções de redução dos desperdícios e das perdas nas fases seguintes. 
As principais perdas da logística
Logistics
201
 
 Figura 7.4
Existem muitos modos para reduzir os custos com intervenções logísticas, já que os custos 
conseqüentes às perdas causais de Logística são muitos e podem ser sintetizados em pelo menos 
8 categorias diferentes de custos. 
As 8 categorias principais de custos logísticos são as seguintes: 
1. Custo do capital incorporado nos materiais 
Custos dos almoxarifados 
2. Custo de gerenciamento do depósito 
3. Custo do espaço 
4. Custos das ferramentas e das equipamentos 
Custos de elaboração e comunicação 5. Custo dos sistemas informativos 
das informações (custos de gestão das informações) 
6. Custo dos veículos da empresa 
Custos de transporte/handling 
7. Custo dos veículos das transportadoras internos/
externos 
8. Custo de programação 
Cada uma dessas 8 grandes categorias de custos pode ser analisada mais em detalhe através dos 
itens específi cos que a compõem. 
Para intervir em cada custo é necessário estudar as situações reais e procurar soluções adequadas 
aos vários setores. 
Em geral as intervenções típicas de redução dos desperdícios logísticos se referem de um lado 
a minimização dos almoxarifados e dos estoques e do outro à redução dos movimentos e dos 
posicionamentos. 
Redução de estoques de material 
Uma primeira intervenção típica se refere à redução dos materiais guardados no depósito, que em 
teoria poderiam ser reduzidos a zero. Se a produção excessiva deve ser considerada como o pior 
desperdício, o depósito deve ser considerado como uma de conseqüências mais evidentes. De 
fato, ele se esconde em todos os lugares das linhas de trabalho e, somando também os pequenos 
depósitos com aqueles maiores do estabelecimento, alcançamos valores muito elevados que 
constituem um grande desperdício. 
As principais perdas da logística: Material Handling
 Reduzir os depósitos e os movimentos melhorando a qualidade
1. Custo do capital incorporado nos materiais
2. Custo de gerenciamento do depósito
3. Custo do espaço
4. Custos das ferramentas e dos equipamentos
Pilares Técnicos
202
 
Na fi gura seguinte, é possível ver como uma simples reorganização do layout das máquinas e dos 
locais de trabalho com uma eventual melhora das funções em um pequeno departamento (Célula 
de produção), permite reduzir algumas vezes os buffers dos materiais em elaboração colocados 
entre as diversas fases de elaboração. Geralmente essa reorganização se baseia no abandono da 
idéia de juntar todas as máquinas do mesmo tipo para aumentar a especialização do operador e de 
adotar, ao contrário, a idéia de um layout que refl ete a seqüência efetiva das elaborações para não 
ter mais os buffers entre uma elaboração e outra: Layout Orientado ao Produto (Product Oriented 
Layout).
Antes do melhoramento existem três pessoas que trabalham exclusivamente com as soldadoras 
unitárias e com a prensa, e que então precisam de vários buffers intermediários. Depois do 
melhoramento existe somente uma pessoa, mais fl exível e mais polivalente que faz em seqüência 
todas as operações nas soldadoras unitárias e na prensa e que não precisa de nenhum buffer 
intermediário. Também os buffers de início e fi m podem ser reduzidos. 
 Figura 7.5 
Redução dos movimentos inúteis (Minimum Material Handling) 
Uma segunda intervenção típica é aquela da redução dos movimentos inúteis e de seus desperdícios. 
Também os movimentos inúteis estão escondidos em todos os lugares, também nos lugares 
aparentemente inócuos, como, por exemplo, na colocação dos materiais mais simples nas caixas 
ao lado da linha, ou andando para procurar alguma coisa que não pode ser alcançada facilmente 
na linha de montagem. 
Geralmente, todos os componentes que não se pode pegar e montar facilmente na linha de 
montagem, requer vários movimentos que na maioria das vezes podem ser eliminados com uma 
preparação e predisposição mais acurada dos materiais. Esses movimentos são, por exemplo, o 
caminhar e posicionar temporariamente os materiais, o procurar a peça certa, se levantar nas pontas 
dos pés ou se inclinar para levantar alguma coisa e assim por diante.(23) 
O objetivo da redução dos movimentos inúteis pode ser resumido no conceito de pega e monta 
ou one touch one motion, concentrando as atividades de quem é responsável pela montagem na 
operação sem distrações por causa da seleção, nem movimentos irregulares ou difíceis do ponto 
de vista do transporte até o ponto da montagem, como se estivesse em uma sala operatória, onde 
o operador, o cirurgião, tem que estar sempre concentrado na cirurgia e, o enfermeiro deve fi car 
concentrado na preparação e na seleção dos instrumentos (lógica cirurgião-enfermeiro). 
 
(23)Veja o tipo de atividades sem valor agregado já mencionado no capítulo Cost Deployment. 
O movimento como desperdício (Layout orientativo ao produto)
Logistics
203
 
A redução dos movimentos pode ser obtida também no caso da Célula de Produção, onde, 
trabalhando na ótica one piece fl ow, fl uxo com peça única, é possível para um operador, mais 
fl exível e polivalente,chegar a controlar mais processos de produção em paralelo, convertendo 
os tempos de espera, para permitir a execução do ciclo da máquina, em tempos mais breves de 
movimentação e inspeção da qualidade. 
Em particular, enquanto um produto é carregado na máquina, em elaboração, em acabamento, 
em garantia de qualidade, ou em qualquer outra parte do ciclo de produção, o operador se dedica 
ao carregamento e descarregamento das outras máquinas, mexendo-se ciclicamente ao longo 
do percurso físico constituído pelo layout das máquinas. Esse tipo de solução se chama linha 
Chacku-Chacku (do japonês Carregado-Carregado); porque durante o ciclo produtivo, o operador 
é responsável só pelo transporte, controle de qualidade e controle de processo. Durante o ciclo 
realizado em Chacku-Chacku, o princípio básico é de que a máquina é que deve esperar, e não o 
operador. Esse tipo de linha serve mais para as elaborações mecânicas do que para as máquinas 
multi-elaborações tradicionais. 
Seqüência (Sequential Feeding) 
Uma terceira atitude é aquela de fornecer na linha o material seqüenciado. A seqüência pode ser 
realizada para famílias singulares de códigos ou para verdadeiros kits veículos (Kitting). O método 
do kitting consiste em predispor os materiais que deverão ser montados em cada automóvel em 
caixas, carrinhos, sacos, recipientes específi cos de montagem predefi nidos que já incluem todos os 
particulares necessários para uma UTE ou uma parte da linha para cada veículo. Esse método é 
particularmente oportuno para reduzir os problemas de qualidade, gerando ao mesmo tempo uma 
redução dos movimentos inúteis na linha, em face de uma dupla manipulação do material na área de 
preparação justifi cada exatamente pelo benefício em termos de qualidades, além do melhor controle 
das quantidades de material. 
O kit è colocado em uma posição prática para o operador na linha que assim encontra os materiais 
prontos, não faz movimentos inúteis e evita cometer erros na montagem. 
Diferenças entre picking e kitting 
O picking ou remoção consiste em recolher nas áreas predispostas para isso (no depósito externo/
interno ou na ofi cina perto da linha) um mix de materiais de vários tipos organizados por linhagem 
e por códigos, para permitir um fornecimento de um mix coerente com efetivas absorções (mixed 
deliveries). 
 Figura 7.6 O supermercado pelo Kitting dos materiais (Picking)
Pilares Técnicos
204
Se em particular o mix é dividido por cada veículo ou produto, a remoção irá produzir verdadeiros kit 
(carrinhos, caixas, sacos etc.): só nesse caso falamos de kitting. A esse ponto o kit vem composto 
em áreas apropriadas por operadores dedicados que devem ter um profundo conhecimento do 
produto e/ou ajudados por Poka Yoke (às vezes é necessário ter pequenas pré-montagens) para 
focar na escolha correta do componente e no controle da integridade do mesmo componente. 
 Figura 7.7
Como já mencionado, a área de picking pode se encontrar em várias posições em função dos 
vínculos específi cos de cada estabelecimento (áreas disponíveis, distâncias dos fornecedores, 
distância do ponto de utilização, etc.). Só no caso em que essa área for fornecida diretamente pelo 
fornecedor, seja ele interno (outro processo) ou externo, será possível falar de supermercado. 
7.4 Logística e tempos: realizar o Just In Time 
A condição de uma Logística World Class, com poucos desperdícios, é representada pelo sistema de 
produção Just in Time, ou seja, produzir no momento certo e no local certo só os produtos pedidos 
pelo cliente. O objetivo do pilar da Logística (integrado com o Customer Service) é de encaminhar 
a produção fazendo-a alcançar gradualmente e quanto mais possível, essa concepção. 
Existem pelo menos quatro princípios imprescindíveis para realizar um sistema de produção JIT: 
¢ Princípio do Fluxo Esticado 
Objetivo: realização da montagem em cadeia pela integração e orientação dos layouts de processo 
ao produto; 
¢ princípio Pull
Objetivo: o processo pede inicialmente só as partes que consome, que necessita;
¢ Princípio Cadência ou Takt Time 
Objetivo: realização do balanceamento das várias atividades operativas em função do volume e 
do ritmo pedido pelo cliente (Takt Time); 
¢ Princípio de Zero Erro 
Objetivo: melhoramento e estabilização de todos os processos da empresa que infl uem na 
produção (qualidade, confi abilidade, presenças etc.) 
Exemplo de Kit
Logistics
205
 
Com referência aos quatro princípios, o pilar da Logística segue o Just in Time realizando uma 
produção orientada ao cliente com os seguintes objetivos:
¢ Uma produção baseada na ordem do cliente, através de um sistema de gestão de ordens 
adequado; 
¢ A redução dos lead time de produção, para permitir a sincronização entre vendas, produção e 
fornecimento; 
¢ A aquisição em tempo dos componentes adquiridos externamente, por meio de um sistema de 
transporte e entrega do tipo multi-entrega (shared transportation). 
Para realizar esses objetivos, o conjunto de ações principais a ser aplicado, seguindo o percurso 
em 7 steps, são: 
¢ Produção somente sob o pedido do cliente; 
¢ Produção com mix nivelado; 
¢ Balanceamento das linhas; 
¢ Redução do número de operações; 
¢ Redução do lote de produção; 
¢ Redução dos tempos de mudança de ferramentas (setup); 
¢ Programação pull (sistema Kanban); 
¢ Redução sistemática das sobras;
O melhoramento logístico não pode ser realizado sem estabilizar o sistema de produção por meio 
de alavancas, como por exemplo:
¢ AM e PM para incrementar a confi abilidade dos equipamentos; 
¢ QC para melhorar a qualidade. 
Para ajudar a quantifi car esses objetivos ao longo do percurso, pode ser útil fazer referência ao fl uxo 
de trabalho ideal e por sucessiva análise dos gaps em relação à condição atual (por meio de um 
mapeamento do fl uxo existente) estabelecer as etapas sucessivas. 
Na passagem de um sistema tradicional de produção para um sistema de produção Just in Time é 
necessário, gradualmente, criar processos em fl uxo esticado, colocados em cadência, continuando 
depois a conectar os processos que não podem ser ligados diretamente por meio de supermercados 
gerenciados com base no consumo por sinais pull (exemplo Kanban). Em uma lógica de crescente 
evolução a um sistema de produção JIT é então possível continuar com a sincronização dos 
processos por meio de uma gestão da ordem que sincroniza vários processos (lógica da escama 
de peixe). 
Pilares Técnicos
206
Um instrumento prático para aplicar o pull e então regular a produção sobre o efetivo pedido do 
cliente, e não como acontecia no passado só com base nas previsões de venda elaboradas pela 
Direção (sistema chamado push), é o sistema que parte das necessidades do cliente e as transmite 
para trás ao longo do fl uxo produtivo por meio de cartazes (ou Kanban) que descrevem o que o 
cliente comprou e o que é necessário fazer em cada fase do processo. 
 Figura 7.8
O kanban funciona sob o princípio de funcionamento de um supermercado no qual tenha, além de 
um espaço de venda com a mercadoria nas prateleiras, um pequeno depósito na parte posterior e 
um conjunto de fornecedores que produzem as mercadorias à venda. 
Quando o cliente se apresenta no caixa com o carrinho e as mercadorias compradas, a pessoa 
do caixa pega a cartela de cada produto, com o código do produto e o coloca em um recipiente 
apropriado que será enviado ao depósito. 
Quando o depósito recebe a cartela do produto vendido, ele a considera como uma ordem para 
repor uma mercadoria idêntica à prateleira do supermercado, para permitir uma nova venda; nessa 
aplicação se fala de Kanban de movimentação (em preto na fi gura). Todavia, depois de várias 
operações de reposição, o depósito vai fi car com falta de um determinado produto, e então vai enviar 
outra cartela (em branco na Figura), e é chamado Kanban de produção, ao fornecedor daquele 
produto pedindo para produzir as peças e enviá-las ao depósito.
Desse modo, o sistemaé ativado com base nas escolhas dos clientes e está pronto para responder 
às suas necessidades, reduzindo a produção quando for preciso e minimizando os depósitos. O 
procedimento Kanban pode ser aplicado de vários modos, permitindo-se produzir com base nos 
pedidos efetivos do cliente. 
O Kanban
O Kanban
Logistics
207
 
Chegar à sincronização completa do sistema produtivo e de venda é um objetivo que pode ser 
alcançado só progressivamente e passando através de alguns steps intermediários e cada vez mais 
complexos.
Uma das intervenções mais importantes e complexas da sincronização consiste em produzir os 
maiores e mais caros componentes do automóvel, como, por exemplo, os motores, na mesma 
seqüência da montagem dos automóveis de acordo com os pedidos do cliente.
Quando conseguimos alcançar uma sincronização desse tipo, os motores e os outros componentes 
que são muito grandes ou muito caros, são levados para a linha para ser montados diretamente, 
de acordo com a seqüência de montagem, sem precisar depositá-los em depósitos intermediários 
e movê-los várias vezes.
Os benefícios são muito importantes; porque desse modo os depósitos, o trabalhos no processo 
e os movimentos sem valor agregado se reduzem e se fabricam motores só quando estiverem já 
vendidos. Mas para isso é necessário que a produção dos motores seja muito fl exível, tenha prazos 
curtos de troca das ferramentas, seja feito com pequenos lotes e tenha todas as características da 
produção com fl uxo controlado.
A mesma coisa pode acontecer coma os outros componentes e as matérias primas que são 
compradas pelos fornecedores: se conseguirmos fazê-las chegar só quando serão usadas e nas 
quantidades necessárias, não iremos ter mais tempos ociosos de espera nem muito estoque e os 
riscos de obsolescência, estrago e danifi cação serão minimizados. 
7.5 Logística e Qualidade 
 Figura 7.9
A Logística e a Qualidade estão estritamente ligadas entre si. A ligação principal depende do fato 
de que a qualidade ruim do produto e a conseqüente necessidade de reparações, verifi cações ou 
correções do trabalho, obrigam a manter estoques de segurança, e assim atrasar os prazos de 
entrega e por último atrasar a entrega ao cliente fi nal. 
A sincronização dos processos
Efeitos da baixa qualidade nos tempos das entregas
Pilares Técnicos
208
 
Além disso, os produtos defeituosos a serem reparados que são colocados ao lado do fl uxo produtivo 
principal, acabam aumentando os depósitos e por conseqüência aumentando os custos. Nesse 
sentido, é possível ver como os carros, que são tirados do fl uxo para serem reparados por causa de 
danos e qualidade ruim, acabam destruindo a seqüência produtiva programada.
Desse modo, mesmo se a produção foi programada com fl uxo e tempos fi xos predefi nidos, o resultado 
fi nal é uma seqüência de entrega muito diferente, e muitos carros que deveriam ser entregues aos 
clientes, acabam fi cando para trás.
Além disso, esses produtos em reparação aumentam os custos logísticos, enchendo o depósito e 
deixando uns espaços vazios nos meios de transporte em que deveriam ser carregados.
Ao contrário, a redução dos defeitos e o melhoramento da qualidade se traduzem em redução dos 
custos logísticos. 
 Figura 7.10 
7.6 Os padrões: coerência entre fluxos logísticos e tipo de materiais 
Para aplicar os princípios da Logística e alcançar os objetivos de satisfação do cliente e de redução 
dos custos, o ponto chave é utilizar o fl uxo de movimentação mais adequado em função do tipo de 
material, ou seja, de suas características intrínsecas, dimensionais, econômicas e físico-químicas.
Com esse objetivo, foram desenvolvidas algumas linhas guia padrão para indicar a escolha do tipo 
de fl uxo mais idôneo em função do tipo de material. 
Na FIAT Group Automobiles (FGA), até hoje, foram individualizados 5 tipos de fl uxos logísticos: 
JIT, Seqüência Externa, Direta, Seqüência Interna, Desacoplado. Cada tipo tem características 
específi cas. 
(24) Na lógica WCM, os padrões devem ser considerados em contínua evolução de acordo com a lógica PDCA. Na data 
de publicação desse manual, os tipos de fl uxos lógicos padrões, a classifi cação dos materiais, e os critérios de 
escolha dos conteúdos na Matriz de acoplamento. Classe-Fluxos-Chamada se encontram na fase de Check; só 
resolvendo pontualmente as críticas que irão aparecer em sua aplicação, podemos fazer envolver o nosso padrão 
na direção do nível World Class. 
Relação da Logística, Qualidade, Confiança
Tipos de fluxos logísticos padrões(24)
Traduzir
Logistics
209
 
 Figura 7.11
Veja a fi gura seguinte para a defi nição de T0, T1, T2, T3 nos vários casos de fl uxo logístico. 
Em particular, os cinco fl uxos funcionam no seguinte modo. No caso de fl uxo JIT, os diversos produtos 
são pedidos ao fornecedor que, só depois de ter recebido o pedido os produz e os enviam à linha de 
produção de FGA. O fl uxo é então o mais simples possível: tem poucos estoques, ou seja, somente 
aqueles na linha de produção do fornecedor e a mercadoria em trânsito ou em movimento na fábrica. 
O tempo de espera entre o momento da emissão da ordem e o momento em que o material está 
disponível na linha à disposição do operador (Lead Time) é igual ao tempo de produção do fornecedor 
mais o tempo de transporte e de movimentação interna na fábrica.
No caso de fl uxo Seqüência Externa, os diversos produtos são pedidos ao fornecedor que, após de 
ter recebido o pedido, retira do seu depósito os produtos e organiza o despacho para a linha produtiva 
de FGA. Os produtos, então, já estavam no depósito do fornecedor.
Nesse caso, é necessário que o fornecedor tenha um depósito de produtos diferentes (supermercado). 
O lead time é, nesse caso, igual ao tempo necessário para retirar, organizar o despacho no depósito 
do fornecedor, mais o tempo de transporte e de movimentação interna na fábrica.
No caso de fl uxo Direto, cada código é pedido ao fornecedor que retira do seu depósito e despacha 
para a linha de produção FGA um recipiente que contém só as peças daquele código. Também aqui, 
o fornecedor tem um depósito de produtos, mas nesse caso não deve colocar na remessa produtos 
diferentes.
No caso de fl uxo Seqüência Interna, ele se divide em duas partes dependendo se a seqüência 
acontece diretamente em uma parte do depósito ou em uma área de seqüência (picking) perto do 
ponto de utilização. No caso do depósito, os produtos chegam dos fornecedores em vários recipientes 
e quando a linha precisa de certa seqüência ou de certo kit, ele vem organizado no depósito FGA. 
No outro caso, aplicável na condição de tempo escasso para fornecer o material seqüenciado, a 
área de seqüência (picking) será alimentada pelo depósito interno (double handling), ou melhor, 
diretamente pelo fornecedor quando for tecnicamente possível. Nesse caso, o lead time é igual ao 
tempo necessário em FGA para dar uma seqüência ou organizar o kit e transportá-lo até a linha de 
produção.
No caso de fl uxo Desacoplado, cada produto se encontra no depósito FGA de onde é extraído quando 
a linha necessita. 
Tipos de fluxos logísticos padronizados pelo Fiat Group Automobile, setembro 2007
Pilares Técnicos
210
 Figura 7.12
A Fiat Group Automobiles também classifi cou as matrículas em três classes: A, B e C.
A classe A é posteriormente dividida em:
A1: inclui todas as matrículas que têm muitas variações;
A2: incluem os códigos que são muito grandes;
A3: Incluem os códigos caros.
A classe C é composta por vários objetos.
Na classe B está tudo aquilo que não está incluído na classe A ou C, e então é considerada normal.
Para reduzir os estoques e então combater os desperdícios, é importante adotar um tipo de fl uxo 
logístico diferente, de acordo com o tipo de matrícula. 
No momento de escolher o tipo de fl uxo, além dos aspectos indicados acima, será necessário 
considerar a distância do fornecedor em relação ao ponto de utilização, além da avaliação custos/
benefícios da mudança de fl uxo defornecimento, garantindo-se avaliar o custo total (total cost) em 
função da produti vidade, qualidade, handling e das distâncias. 
Relação da Logística, Qualidade, Confiança
 A classificação dos materiais e a escolha do tipo de fluxo no FGA
Logistics
211
 
O fl uxo de tipo Desacoplado não é bom no caso de produtos com muitas variações, porque para 
garantir a linha com estas variações, seria necessário ter um depósito para cada variação e então 
ter muitos estoques.
Nesse caso, é muito melhor um fl uxo do tipo JIT, que representa a primeira escolha, porque produziria 
a variação necessária só quando fosse necessária e não teria estoques.
Se o tempo para produzir a variação requisitada fosse muito longo, então seria possível utilizar a 
seqüência externa e interna, preferivelmente realizada diretamente no depósito. Para os materiais 
normais, nas linhas de montagem, o fl uxo desacoplado com chamada por meio Kanban pode ser o 
mais indicado.
Precisa fazer uma consideração diferente para os objetos (classe C), porque não custam muito 
e não são grandes, então mantê-los no depósito não custa muito; e são utilizados tanto, que 
não vale a pena pedí-los e mandar despachá-los cada vez que for necessário. Nesse caso, um 
fornecimento em pequenas caixas, em pequenas quantidades, diretamente do depósito é a solução 
mais apropriada.
No caso de códigos enormes, caros, pode ser gerenciado com um fl uxo Direto. Isso com o objetivo 
de ter o menor estoque possível: e realmente, esses códigos são enormes ou caros e de qualquer 
forma, é caro tê-los no depósito, e então, por não ter muitas variações, podem ser gerenciados por 
meio de recipientes mono-desenho pedidos diretamente ao fornecedor.
É possível identifi car, depois da classifi cação dos materiais, o acoplamento ao fl uxo ideal, ou seja, 
o mais próximo possível dos princípios e dos objetivos do sistema Just in Time. Para alcançar a 
condição ideal é oportuno continuar com o processo de otimizações sucessivas, consolidando os 
resultados intermediários, o conhecimento e sustentando economicamente o melhoramento. 
7.7 Os instrumentos 
O que é 
É um instrumento que permite evidenciar os desperdícios de um processo da empresa. Ajuda a 
ver, entender e representar o fl uxo atual dos materiais e das informações que, relativamente a um 
produto específi co, atravessam o fl uxo do valor do cliente aos fornecedores (Current State Map).
Permite então desenhar um mapa sobre como deveria ser o fl uxo do processo futuro, com base nos 
melhoramentos individualizados e com base na aplicabilidade certa (Future State Map). Na ótica do 
melhoramento contínuo, antes de defi nir a Future State Map onde queremos chegar, é importante 
realizar também a representação de uma situação ideal a qual perseguir (Ideal State Map). 
Para que serve 
A VSM é um instrumento de análise e planejamento ou projeto que auxilia: 
¢ A visualizar o fl uxo dos processos e a defi nir o que precisa fazer para melhorá-lo e para se obter 
um valor agregado; 
¢ A ver onde está o desperdício e onde estão as causas; 
¢ A pensar em uma situação a ser alcançada; 
¢ A construir as bases para um plano de implementação através de uma representação gráfi ca que 
sintetiza as escolhas operativas e os benefícios. 
VSM: Value Stream Map ou Mapa do Fluxo de Valor
Pilares Técnicos
212
Como o se aplica 
Antes de tudo é necessário identifi car a linhagem de produtos que se deseja estudar. Depois precisa 
representar o fl uxo atual fazendo um mapeamento da situação, para então desenhar uma situação 
ideal.
A situação ideal pode ser alcançada passando através de estados intermediários (situação futura) 
que introduzem melhoramentos coerentes com os vínculos operativos não removíveis em curto 
prazo. Para desenhar o mapa da situação é possível utilizar a simbologia da VSM. Em resumo, 
desenhar os mapas da situação atual signifi ca descrever o funcionamento do equipamento analisado 
recolhendo os dados sobre os seguintes temas:
¢ organização do trabalho (por exemplo, número de turnos); 
¢ perdas (por exemplo, de ciclo, setup e defeitos); 
¢ descrição do processo produtivo (por exemplo, fases, transportes); 
¢ controle da produção (por exemplo, modo de entrega de matérias primas); 
¢ percursos físicos, distâncias e movimentações (por exemplo, o número de vezes que a peça é 
tocada). 
 Figura 7.13 Icone fluxos das informações e do material da VSM
Logistics
213
 
Por exemplo, na fi gura seguinte, vemos representadas as várias fases da produção: estampagem, 
soldagem #1 e #2, e montagem #1 e #2. Para cada fase são indicados o número de operadores, 
os turnos, o tempo ciclo (C/T = tempo ciclo), o tempo de setup (C/O = changeover time), o grau 
de disponibilidade do equipamento, o tempo disponível e o tempo necessário para uma simples 
operação de uma peça.
Além disso, na parte baixa da fi gura, entre uma operação e outra, estão indicados também os 
tempos médios de permanência no depósito, ou seja, quanto tempo em média uma peça fi ca no 
depósito a partir de quando entra até quando é retirada para a elaboração sucessiva. Se somarmos 
todos os tempos necessários para produzir e os tempos de permanência, obtemos o lead time total 
(LT). Na fi gura, o LT total é de 25,1 dias; todavia o tempo de produção de cada peça é de somente 
178 segundos. 
 Figura 7.14
 Figura 7.15
Value Stream Map, exemplo de fluxos produtivos
VSM: Exemplo de VSM Current State - Maserati
Pilares Técnicos
214
Outro mapa que é necessário desenhar é aquele dos fl uxos físicos e informativos que vão, vice-
versa, dos fornecedores aos clientes. Na fi gura seguinte, são representados os vários elementos 
que compõem o sistema de controle e planejamento da produção: Production Control, MRP 
(Material Requirements Planning), Scheduling semanal e plano de entregas. Por meio das fl echas, 
são representados os fl uxos de informação que vão, vice-versa dos fornecedores à produção e que 
chegam dos clientes. Aos fornecedores vão as previsões para as 6 semanas seguintes, enquanto 
dos clientes chegam as previsões de 30-60 e 90 dias e os pedidos de cada dia.
O ciclo total de pro dução é o tempo necessário para a transformação da matéria prima em produto 
acabado, incluindo o tempo de espera. Ou seja, o LT total que inclui também o tempo que os 
fornecedores demoram a produzir e/ou transportar a mercadoria, incluindo os tempos de espera. 
 Figura 7.16 
O objetivo é reduzir ao mínimo o ciclo total de produção, eliminando os tempos de espera e os 
desperdícios de materiais. 
Para fazer isso, é necessário desenhar os mapas ideais, perguntando a si mesmo quais maneiras 
permitem individualizar os pontos de melhoramento. 
Por exemplo:
¢ Precisa produzir para a expedição e para os estoques? Em geral, será necessário produzir para o 
supermercado se o tempo de entrega for muito baixo e a demanda for previsível e os códigos forem 
poucos; seria bom produzir para a expedição se tiver tempo para produzir sob encomenda. 
¢ O OEE (Overall Equipment Effectiveness) é alto? Se for, é possível reduzir os estoques de 
segurança se o output tiver uma baixa variabilidade. 
¢ Aonde é possível produzir com um fl uxo contínuo? Geralmente é possível produzir com fl uxo 
contínuo aqueles produtos que tem um tempo de ciclo parecido em todas as fases e baixa 
interferência com as outras famílias de produtos. Ou então se os tempos de setup forem muito 
baixos. 
¢ Aonde usar o Pull System? Por exemplo, se foi decidido produzir para a expedição, então é necessário 
estudar os recipientes Kanban para facilitar o trabalho no processo com fl uxo contínuo. 
¢ Aonde posicionar o pacemaker, ou seja, o ponto central de programação dos fl uxos? Geralmente 
aonde começa o fl uxo contínuo. 
Com a ajuda dessas perguntas e respostas, é possível desenhar o mapa ideal e os mapas futuros 
e então avaliar os benefícios e os custos aplicando a análise custos-benefícios. Os parâmetros são 
os dados de base para calcular o valor dos desperdíciosem atividade com o valor não adicional 
(NVAA) e os custos do pessoal e os valores e os custos do estoques. Além disso, são indicados os 
custos de transporte (Valor das distâncias ano). Esses valores são calculados para os três estados 
(atual, futuro e ideal) para avaliar a economia de custos que se obtém. Podemos prever chegar ao 
ideal através de várias passagens intermediárias (futuras). 
VSM, fluxos vesus fornecedores e clientes
Logistics
215
 
 Figura 7.17
Um dos tempos que deveriam ser reduzidos o quanto antes para sincronizar os processos de capital 
intensivos de produção é o tempo de parada da máquina, causado por operações no equipamento 
no caso de mudanças nas elaborações ou no mix produtivo.
O SMED é uma técnica orientada à solução desse problema e é usado para efetuar todas as 
operações de execução e setup em menos de 10 minutos.
Existem dois tipos de operações de setup: aquelas que podem ser feitas mesmo se a máquina 
estiver trabalhando, como, por exemplo, a predisposição das ferramentas e as pré-montagens, e 
aquelas que devem ser feitas com a máquina parada, por exemplo, a fi xação da ferramenta na 
máquina.
As primeiras se chamam operações de setup externo, as segundas de setup interno.
A modalidade tradicional de fazer o setup prevê que a máquina esteja parada, seja quando se 
efetuam as operações de setup externo, seja quando se efetuam aquelas internas; isso, geralmente, 
implica que a máquina fi que parada por períodos longos e superiores a uma hora, o que tem grandes 
impactos no ciclo produtivo.
Para superar essa modalidade, se aplica o SMED.
O SMED ocorre do seguinte modo: 
¢ Precisa identifi car e separar as operações de setup interno e externo. Em seguida precisa se 
organizar para fazer as operações de setup externo quando a máquina ainda estiver trabalhando. 
Para fazer isso, é necessário fazer uma lista das partes, condições e passos que se possam 
manipular e efetuar enquanto a máquina estiver trabalhando. No fi nal, precisa-se controlar 
para que as partes funcionem de maneira tal para não perder tempo durante o setup interno. 
É necessário também desenvolver métodos mais rápidos para transportar as ferramentas e as 
partes enquanto a máquina trabalha; 
¢ É preciso analisar a situação depois da implementação do ponto 1 e determinar se e quais 
operações de setup interno podem ser feitas enquanto a máquina estiver trabalhando, fazendo-
as, então, virar operações de setup externo; 
¢ Enfi m, depois de ter completado o ponto 2, é necessário estudar de novo todas as operações 
de setup interno e externo para reduzir posteriormente o tempo necessário para fazê-las, por 
exemplo, por meio de intervenções de melhoramento sobre as máquinas. 
VSM: Análises custo/benefício
 SMED (Single Minute Exchange of Die)
Pilares Técnicos
216
A fi gura seguinte apresenta um esquema com os passos que acabaram de ser descritos.
 Figura 7.18 
Algumas técnicas ajudam a implementar o SMED: 
¢ Padronização; 
¢ Apertos funcionais; 
¢ Eliminação dos ajustes; 
¢ Uso de operações paralelas; 
¢ Mecanização e automação. 
7.8 O percurso de implementação e os 7 Step 
O percurso de realização do Pilar Logística é composto de sete steps. 
 Figura 7.19 7 steps em: Logística na empresa
A técnica SMED
STEP 1
STEP 2
STEP 3
STEP 4
STEP 5
STEP 6
STEP 7
Analise dos 
acidentes 
(Análise das 
causas)
Contramedidas e 
expansão horizontal 
(contramedidas nas 
áreas similares)
Defi nir padrões 
iniciais de 
segurança 
(Lista de todos 
Inspeção geral 
para segurança 
(Treinar e formar 
as pessoas de tal 
forma que cuidem 
da sua segurança)
Inspeção 
autônoma
Padrões 
Autônomos de 
segurança
(*Inspeção 
geral dos 
níveis de 
Sistema de segurança 
plenamente 
implementado
Contramedidas e 
expansão horizontal 
(contramedidas nas 
áreas similares)
Contramedidas e 
expansão horizontal 
(contramedidas nas 
áreas similares)
Contramedidas e 
expansão horizontal 
(contramedidas nas 
áreas similares)
Contramedidas e 
expansão horizontal 
(contramedidas nas 
áreas similares)
Traduzir
Logistics
217
 
As atividades dos primeiros 3 steps tem o objetivo de criar um fl uxo logístico na parte interna do 
estabelecimento utilizando a reengenharia das linhas e da logística interna e externa. Objetivos 
típicos dos steps 1, 2 e 3 são a redução do lead time, a redução dos tempos de setup e da dimensão 
dos lotes, a eliminação da movimentação inútil dos materiais e dos outros desperdícios logísticos, a 
limpeza e a reorganização dos ambientes e dos materiais a serem gerenciados com lógica FIFO.
Os steps 4 e 5 tem o objetivo de criar um fl uxo contínuo sincronizando e nivelando toda a produção, 
para que cada departamento produza só aquilo que é necessário, e intervindo na logística interna 
e externa para alcançar o zero defeitos, as zero paradas e o fornecimento Just in Time dos 
componentes necessários. Os steps 6 e 7 conduzem a um fl uxo acurado e controlado, sincronizando 
completamente vendas, produção e fornecimentos e utilizando uma seqüência baseada em uma 
programação com tempos prefi xados e controlados. Na fi gura seguinte estão visualizados os 7 steps 
para as 4 áreas produtivas principais de um estabelecimento de carroceria: estamparia, funilaria, 
pintura, montagem, evidenciadas em vermelho as características distintas de cada unidade. 
 Figura 7.20 
7.8.1 Step 1 Executar uma reengenharia nas linhas para satisfazer o cliente 
Os objetivos do step 1 são dois: executar uma reengenharia nas linhas para satisfazer o cliente e 
restabelecer as condições básicas para um bom funcionamento.
O primeiro objetivo implica entender as necessidades dos clientes e os gaps mais relevantes em 
relação à situação atual, para defi nir as prioridades e um plano de melhoramento temporal.
O segundo objetivo requer a introdução de critérios de classifi cação, de mensuração e de gestão 
dos materiais e das máquinas para realizar um primeiro conjunto de melhoramentos. 
Os 7 steps nas diversas fases do processo
Traduzir
Pilares Técnicos
218
O primeiro objetivo (análise dos gaps e plano de trabalho) é comum para todas as 4 unidades 
operativas e prevê as seguintes atividades: 
¢ Identifi car e entender as necessidades do cliente fi nal; 
¢ Defi nir os objetivos da logística e analisar a situação de partida; 
¢ Fazer uma análise dos gaps entre os targets e a situação atual; 
¢ Defi nir um plano de melhoramento temporal. 
Em particular, a escolha do fl uxo a ser melhorado, que representa a primeira fase, pode ser feita de 
dois modos: com um método analítico ou com um método induzido. O método analítico é realizado 
por meio do Cost Deployment das perdas da logística. O método induzido é realizado por meio da 
análise dos materiais e das matrículas, que é mais rápida, mas poderia não evidenciar de maneira 
exata as prioridades. De fato, o uso da análise das matrículas e suas classifi cações nas classes A, 
B, C pressupõem que as características das matrículas, ou seja, numerosas variações, dimensões 
e valor, sejam um indicador de crítica.
As fases seguintes da reengenharia podem ser feitas com o uso da VSM (Value Strem Map) para a 
análise dos desperdícios e para a defi nição de hipóteses alternativas de redesenho dos fl uxos (veja 
acima o método VSM), avaliando a solução melhor através considerações quantitativas. 
O segundo objetivo é, ao invés, especifi cado com diversas atividades nas 4 Unidades Operativas; as 
diversas atividades implicam também diversos indicadores de realização do step (Key Performance 
Indicators).
Abaixo são listadas as atividades e alguns indicadores recomendados para medir o nível de alcance 
para cada fase do processo. 
Step 1 Prensas. Organização ao lado das linhas e redução setup 
¢ Introduzir critérios de gestão da locação por matérias primas, partes e artigos estampados e 
aplicar o critério FIFO. 
¢ Padronizar tabelas e as tarjetas. 
¢ Classifi car os moldes com base na freqüência de uso e introduzir critérios de gestão daslocações 
para os moldes. 
¢ Redução do tamanho dos lotes passo a passo (SMED). 
¢ Expandir o conceito de mínima movimentação do material. 
¢ Usar meios de coleta menores. Fazer transferências de lotes sempre menores. 
¢ Aplicar a gestão à vista em todas as situações possíveis. 
Exemplos de indicadores 
¢ Redução dos tempos setup 
¢ Redução dos lotes. 
¢ Resultados audit house keeping. 
Step 1 Pintura. Organização borda de linha 
¢ Aplicar as 5S. 
¢ Introduzir critérios de gestão da locação dos materiais utilizados na pintura. 
¢ Não utilizar os materiais que produzem sujeira e pó. 
Exemplos de indicadores 
¢ Resultados audit sobre as 5S. 
¢ Número de impurezas devidas a materiais. 
 Objetivo 1: Reorganizar a linha
Objetivo 2: Restaurar as condições das bases para um bom funcionamento
Logistics
219
 
Step 1 Funilaria. Layout organização borda de linha 
¢ Implementar um layout de produção orientado ao produto e criar um fl uxo com peça singular 
(balanceamento entre as diversas seções da linha e de cada estação da linha). 
¢ Expandir o conceito de mínima movimentação do material. 
¢ Reduzir os lotes passo a passo. 
¢ Implementar sistemas de gestão das locações para depósitos de componentes na borda da linha 
e aplicar o FIFO em todos os artigos desses depósitos. 
¢ Aplicar a gestão à vista em todas as situações possíveis. 
¢ Eliminação dos pontos de estocagem temporários e os retornos de linha. 
Exemplos de indicadores 
¢ Percentual de artigos gerenciados FIFO. 
¢ Percentual de redução dos tempos setup 
¢ Número de novas aplicações gestão a vista. 
Step 1 Montagem. Limpeza inicial e ordem na área 
¢ Remover dos departamentos todo o material não necessário. 
¢ Não posicionar componentes diretamente no chão fora das áreas de estocagem designadas e 
sem proteções adequadas. 
¢ Aplicar ações corretivas para remover as fontes de sujeira e de pó. 
Exemplos de indicadores 
¢ Espaço recuperado para material. 
¢ Ausência de material no chão. 
¢ Número de ações corretivas para remover a sujeira. 
Instrumentos e métodos do step 1 
¢ 5W 1H. 
¢ 5 Why's. 
¢ Quick Kaizen. 
¢ Standard Kaizen. 
¢ Análise das matrículas e dos tipos de materiais utilizando os critérios dos padrões Fiat Group 
Automobiles. 
¢ Cost Deployment da logística: As matrizes A, B, C, D, E do Cost Deployment podem ser utilizadas 
em maneira efi caz para individualizar e calcular os 18 desperdícios da Logística e individualizar 
as áreas de intervenção prioritárias. 
¢ VSM (Value Stream Map). 
Exemplos do step 1 – Análise das matrículas (Estabelecimento de Cassino) e do Cost Deployment 
Logística (estabelecimento de Mirafi ori) 
Análise das Matrículas (Método induzido para a escolha da área prioritária) 
¢ Análise do número de matrículas gerenciadas por unidades e linhas. 
¢ Para a área selecionada: 
– classifi cação dos desenhos em classe A, B, C;
– classifi cação das modalidades de gestão (fl uxo e chamada) e sinalização de méritos com base 
– nos padrões Fiat Group Automobiles; 
Pilares Técnicos
220
 classifi cação das UTE de acordo com os deméritos dos desenhos gerenciados pela UTE.
 Figura 7.22
Figura 7.21 Análises registros: classificação do desígnio em classes A, B e C - Estabelecimento de Cassino, 2007
Classificação da UTE em base aos deméritos dos desenhos geridos pela UTE 
Estabelecimento de Cassino, 2007
Logistics
221
 
O Cost Deployment logístico do estabelecimento utiliza uma técnica e uma abordagem muito parecida 
com aquilo que foi apresentado no Pilar Cost Deployment, mesmo se enfrenta os processos com 
suporte das atividades características com valor agregado dos estabelecimentos (transformação 
produtiva), por qual apresenta algumas especifi cidades. Em particular, o preenchimento em 
seqüência das matrizes típicas do Cost Deployment permite sair das perdas ou desperdícios para 
as causas, por causa da sua eliminação. 
¢ A Matriz A permite individualizar como são distribuídas as perdas maiores, cruzando as áreas e 
os tipos de perda (perdas relativas à movimentação interna e externa e perdas relativas à gestão 
dos estoques). 
 Figura 7.23
¢ A Matriz B permite ressaltar as perdas e os desperdícios causais que estão na origem das 
perdas resultantes; como já dito, é oportuno sinalizar o tipo de perda específi ca nomeando-a de 
modo claro e explícito para identifi car a natureza causal (Perdas pelo layout do estabelecimento, 
embalagens ruins, saturação, variações produtivas, fornecedores, etc.), evitando e eliminando 
as descrições muito genéricas (por exemplo, gerenciais) ou que possam gerar confusão (como, 
por exemplo, NVAA para atividades de entrega – handling -, para não confundir essa atividade 
com a defi nição normal relativa ao processo de transformação durante as afi nações sucessivas 
do CD logístico). O desenvolvimento do CD no âmbito logístico, deve também detalhar a relação 
causa e efeito até individualizar as perdas conseqüentes, não somente em nível de linhagem das 
perdas (relativas à movimentação interna e externa e à gestão dos estoques), mas pelo menos 
em relação às 18 perdas principais além das áreas onde elas se manifestam. 
Cost Deployment Logístico
Exemplo da Matriz A - Primeira aplicação do estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007
Pilares Técnicos
222
 Figura 7.24
¢ A Matriz C permite quantifi car os desperdícios e as perdas através do cálculo dos custos induzidos 
para cada um deles. 
 Figura 7.25
¢ No início da Matriz C, é possível individualizar alguns projetos de melhoramento através da 
utilização da Matriz D. 
¢ A Matriz D permite pensar na hipótese de eventuais intervenções de melhoramento e avaliar 
quais indicadores se benefi ciariam e avaliar o ataque às perdas. Além disso, ajuda a escolher os 
métodos e os instrumentos de intervenção. 
Exemplo de Matriz B - Primeira aplicação do estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007
Exemplo de Matriz C - Primeira aplicação do estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007
Logistics
223
 
Na fi gura seguinte, que contém a Matriz D, aplicada na primeira tentativa em FGA em Mirafi ori, é 
possível ver como foi decidido atacar as perdas maiores com alguns projetos de melhoramento 
específi cos, cujos nomes estão indicados no lado direito da tabela. 
 Figura 7.26
¢ A Matriz E permite uma avaliação direta dos custos/benefícios, porque para cada intervenção 
são confrontadas as recuperações das perdas em base anual com os custos necessários para 
realizar a economia. 
 Figura 7.27
Exemplo de Matriz D - Primeira aplicação do Estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007
Exemplo de Matriz E - Primeira aplicação do Estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007
Pilares Técnicos
224
¢ A Matriz F, enfi m, permite o planejamento nos projetos para avançar, seja em termos operativos e 
em termos de resultados econômicos. 
N.B. O caso acima descrito, representa a primeira abordagem ao CD na área de logística em 
FGA realizada em Mirafi ori e por essa razão já em fase de evolução e não podendo ainda 
representar um padrão de acordo com o espírito WCM. O objetivo das afi nações em curso 
e futuras é de detalhar e remover as iniciais aproximações relativas ao sistema de coleta de 
dados e de defi nição de cada perda em linha com a roadmap do estabelecimento. 
7.8.2 Step 2 Reorganizar a logística interna 
O objetivo do step 2, é aquele de rever os métodos da logística interna para reduzir os buffers e as 
atividades sem valor agregado e os outros desperdícios logísticos.
Um dos princípios inspiradores do step 2 é a análise do layout, dos fl uxos e a escolha do layout mais 
adequado com critérios de progressividade.
Na fi gura seguinte, são ilustrados os vários tipos lógicos de layout produtivos: começando pelo 
tradicional produção ilhas com buffers intermediários muito elevados e fonte de desperdícios, até o 
fl uxo contínuo baseado em células sem estoques intermediários. Para passar das ilhasà produção 
em células, é possível passar através das soluções intermediárias de ilhas conectadas, ou seja, 
dotadas de esteiras para o transporte dos semi-trabalhados, com ilhas conectadas com sistemas de 
controle que avisam (sinal pull) quando o semi-trabalhado está pronto para a seguinte elaboração, 
eliminando assim os buffers. 
Tipos de layouts produtivosFigura 7.28
Logistics
225
 
Na fi gura seguinte vemos como vários layouts tenham características diferentes de efi ciência, 
lead time, qualidade e outros desperdícios. A solução em células é a melhor, mas, todavia não é 
sempre aplicável imediatamente e é necessário então transitar através de soluções intermediárias. 
A confi guração do layout com fl uxo contínuo deveria ser a I, a L ou a U. 
 Figura 7.29
Além de intervir no layout da produção, é possível alterar também o layout dos almoxarifados ao 
lado da linha. Para efetuar as operações de picking ou kitting, é possível utilizar um layout com 
prateleiras facilmente acessíveis colocadas em U, mas, caso a caso, é possível envolver a forma 
na base do princípio de minimum material handling e da saturação melhor das atividades de picking 
ou kitting. Na fi gura seguinte vemos como um operador com um carrinho tipo supermercado passa 
entre as prateleiras e compõem facilmente o carrinho com o mix de materiais necessários para cada 
um dos pontos de utilização, fornecidos na sessão da linha interessada. 
Evolução dos diversos layouts
sa
Traduzir
Pilares Técnicos
226
 Figura 7.30
Step 2 Prensas: Alimentação dos departamentos no começo 
¢ Alimentar a quantidade de material certa ao lado da linha. 
¢ Analisar os métodos de fornecimento nas áreas de alimentação das linhas de prensas. 
¢ Analisar os métodos de retiro no fi nal das linhas de prensas. 
¢ Eliminar os pontos de estocagem temporários. 
Exemplos indicativos 
¢ Nível de coerência tipo material-fl uxo. 
¢ Números de pontos de estoques eliminados. 
Step 2 Funilaria: Alimentação da linha 
¢ Alimentar a quantidade de material certa ao lado da linha. 
¢ Analisar os métodos de fornecimento nas áreas de alimentação das linhas de funilaria principal: 
- alimentação sincronizada dos componentes;
- alimentação direta dos componentes grandes;
- alimentação através de prateleiras dos componentes pesados;
- kitting para os materiais com muitas variações;
- kanban para os artigos normais;
- abastecimento vazio contra cheio para artigos pequenos e custo baixo;
- analisar os métodos de fornecimento dos materiais nas áreas de alimentação das linhas de 
componentes de funilaria;
- analisar os métodos de retiro no fi nal das linhas de funilaria;
- eliminar os pontos de estocagem temporários e os retornos de linha;
Layout em U de uma área de picking
Atividade
Logistics
227
 
- aplicar o fornecimento com tempos fi xos e quantidades variáveis pelas longas distâncias 
(exemplo do fornecedor)
- aplicar fornecimentos com tempos variáveis e com quantidades fi xas para as distâncias curtas 
(exemplo fornecimentos internos)
Exemplos indicativos 
¢ Coerência metodológica de alimentação da linha principal. 
¢ Número de pontos de estocagem temporária eliminados. 
Step 2 Pintura: Alimentação da linha 
¢ Alimentar materiais na entrada sem sujeira. 
¢ Utilizar agasalhos sem sujeira. 
¢ Controlar as fontes de geração de sujeira e pó, incluindo o fator humano. 
¢ Tomar contramedidas contra a queda e excesso de materiais selados. 
Exemplos indicativos 
¢ Número de intervenções para redução de fontes de sujeira, pó. 
Step 2 Montagem: Alimentação da linha 
¢ Analisar os métodos de fornecimento do depósito à linha de montagem: 
- alimentação sincronizada de partes grandes e/ou de valores (criar áreas apropriadas de estocagem); 
- alimentação direta das partes grandes pelos fornecedores;
- alimentação através de carrinhos planos (fl at carriers) para artigos pesados; 
- kitting para artigos com numerosas variações;
- kanban para os artigos normais;
- abastecimento vazio contra cheio para artigos pequenos e custo baixo.
¢ Padronização de expositores e plaquetas. 
¢ Análise dos retornos de containers vazios e dos métodos de estocagem dos componentes. 
¢ Análise dos métodos de remoção de caixas e embalagens. 
¢ Eliminação de áreas de estoques temporárias. 
Exemplos indicativos 
¢ Coerência de sistemas de alimentação com princípios guia. 
¢ Números de áreas temporárias de estoques eliminadas. 
 Ferramentas
¢ Classifi cação dos materiais.
¢ Kanban.
¢ Kitting.
¢ Controle a Vista (Visual Control).
¢ Gestão de inventários.
¢ Check list partes em falta. 
¢ Prazo de entregas. 
¢ Mixed delivery (traduzidas).
¢ Meios de coleta/recipientes que podem ser reutilizados. 
¢ Troca de embalagem.
¢ Troca de percursos de fornecimento.
¢ Layout.
Pilares Técnicos
228
7.8.2 Step 3 Reorganizar a logística externa 
O objetivo do step 3 é de rever a logística externa, em particular a relação com os fornecedores e o 
sistema de transporte com o objetivo de reduzir os desperdícios, aumentar a efi ciência dos meios e 
colocar em fl uxo a produção e os fornecimentos.
Existem 5 intervenções típicas que foram utilizadas para melhorar o desempenho da logística externa. 
Os primeiros dois são: o transporte misto e a carga mista (milk-run). Nesses casos é necessário 
carregar no mesmo caminhão os produtos que chegam de fornecedores diferentes. Como vemos 
na fi gura seguinte, antes da mudança cada fornecedor enviava o seu caminhão, depois da mudança 
só tem um caminhão que passa em todos os fornecedores. Desse modo, cada fornecedor pode 
fazer despachos menores porque o caminhão será preenchido com os produtos também dos 
outros fornecedores. Essa solução tem a vantagem de aumentar a saturação dos caminhões e de 
aumentar a freqüência de chegada dos componentes e então reduzir as dimensões médias do “lote” 
de entrega com conseqüente redução dos estoques no estabelecimento.
Uma terceira intervenção típica que pode acontecer para reduzir os desperdícios é a padronização 
das embalagens. Uma quarta intervenção para eliminar os desperdícios em estoques, consiste 
em utilizar mais vezes possíveis as entregas diretas do fornecedor à linha de produção, sem deixar 
a mercadoria em depósitos intermediários. Enfi m, para reduzir os custos, é necessário utilizar os 
transportes disponíveis, também para o transporte externo. 
 Atividade
Step 3 Prensa: Recebimento de materiais 
¢ Aplicar sistemas de transporte misto/compartilhado e cargas mistas para receber só as quantidades 
necessárias com base no fi chário de produção fi xado. 
¢ Receber as matérias primas (coils etc.) com qualidade garantida sem pó/sujeira. 
Exemplos indicativos 
¢ Número de matrículas transportadas por tipo de transporte (forklift, misto). 
¢ Andamento da qualidade na entrada coils (resultados de inspeções). 
Step 3 Funilaria: Recebimento de materiais 
¢ Aplicar sistemas de transporte mistos (compartilhados) e cargas mistas para receber só as 
quantidades necessárias com base no fi chário de produção fi xado. 
¢ Recebimento para isso de pequenas quantidades para cada artigo/componente. Levar o mais 
perto possível do ponto de utilização. 
¢ Receber produtos de moldagem com zero defeito (seja do molde seja dos fornecedores). 
¢ Reduzir os tempos de estocagem dos artigos moldados para evitar o acúmulo de pó/sujeira. 
Exemplos indicativos 
¢ Número de aplicações de transportes mistos. 
¢ Número de artigos sujeitos ao autocontrole pelo fornecedor (mais descartes em linha). 
Step 3 Pintura: Recebimento de materiais 
¢ Receber produtos da funilaria com zero defeito e sem sujeira/pó. 
Exemplos indicativos 
¢ Realização do step: Introdução de procedimentos que garantam o recebimento de produtos sem 
sujeira/pó. 
Logistics
229
 
Step 3 Montagem: Recebimento de materiais 
¢ Aplicar transportes mistos (compartilhados) e cargas mistas para receber só as quantidades 
necessárias com base no fi chário de produção prefi xado. 
¢ Defi nir os padrõespara fornecer na linha as quantidades defi nidas de componentes em regime 
de alimentação direta. 
¢ Recebimento de materiais de acordo com os métodos que garantam uma qualidade sem pó e 
sujeira. 
¢ Estabelecer sistemas de gestão dos materiais de fácil aplicação. 
Exemplos indicativos 
¢ Número de transportes/cargas mistas ativadas. 
¢ Novos procedimentos e padrões para alimentação direta da linha e eliminação de fontes de 
sujeira. 
 Ferramentas
¢ Kanban.
¢ Gestão de inventários.
¢ Check list de partes em falta. 
¢ Tabela de controle das entregas. 
¢ Mixed ou shared transportation (milk-run).
¢ Meios de coleta/recipientes que podem ser reutilizados (dimensões padrão). 
¢ Troca de embalagem.
¢ Mudanças dos percursos de transporte. 
 Figura 7.31 A logística do transporte e seus benefícios (mixed ou shared transportation ou milk-run)
Pilares Técnicos
230
7.8.4 Step 4 Nivelar a produção 
O objetivo do step 4 é nivelar a produção em cada fase para que entre as várias partes do sistema 
produtivo não tenham buffer intermediários. Isso signifi ca que, por exemplo, o departamento das 
prensas deve produzir só a quantidade pedida pelo departamento de funilaria. Para fazer isso, 
precisa chegar a um sistema produtivo em que todas as suas partes conseguem produzir baixas 
quantidades e elevada variedade, produzindo somente aquilo que serve, respeitando o plano, por 
exemplo, também para os setup. 
7.8.5 Step 5 Refinar a logística interna e externa 
O objetivo do step 5 é de aperfeiçoar a logística externa e interna, intervindo em particular no ciclo 
completo de fornecimento das partes nas linhas de montagem e na realização de lotes idênticos de 
produção nas diversas fases de trabalho.
Ter a mesma dimensão dos lotes nas diversas fases e o esforço para produzi-los na mesma 
seqüência e tempo oportuno, transportando-os no momento oportuno, conduz a uma sincronização 
do sistema inteiro. 
 Ferramentas
¢ Fornecimento cíclico. 
¢ Cadência/lote único.
¢ Alinhar os fl uxos (streamline fl ows). 
¢ Troca de embalagens. 
7.8.6 Step 6 Integrar a rede de venda, produção e compras 
No step 6, a integração e a sincronização são estendidos às vendas, à distribuição e às compras para 
alcançar um sistema logístico integrado e criar um fl uxo acurado. Isso pode ser obtido, por exemplo, 
melhorando a fl exibilidade e a capacidade de handling e defi nindo os métodos e os procedimentos 
padrões para o recebimento e o fornecimento das componentes.
O step 6 é realizado também por meio de um sistema de decisões que permite orientar as vendas em 
relação ao benefício que ele causa no fl uxo manufatureiro (nivelamento), entendido como produção 
em cadeia dos fornecimentos. As decisões que surgem, permitem otimizar os resultados totais, por 
meio de uma negociação interna que deve ser baseada no valor aportado na empresa por cada 
simples escolha, que devem ser guiadas sempre por uma avaliação custos/benefícios. 
 
7.8.7 Step 7 Adotar uma seqüência-método de programação em tempo prefixado 
No step 7, o objetivo é aquele de utilizar um método de fi chário baseado em uma seqüência em 
tempo prefi xado para criar um fl uxo totalmente sob controle. Isso pode ser obtido melhorando ainda 
o sistema logístico até poder aplicar um sistema de fi chário em tempos prefi xados e certos. Isso 
leva a alcançar a plena sincronização entre vendas, produção, compras e fornecedores, alcançando 
o estoque mínimo de artigos no depósito. Não tendo descartes e como a produção respeita 
perfeitamente o plano, os automóveis pedidos são produzidos a tempo e podem ser entregues ao 
cliente exatamente como concordado. O fl uxo permanecerá então completamente sob controle. 
Logistics
Melhores Práticas
231
 
7.9 Best practices 
– O projeto de reengenharia entrega UTE no estabelecimento de Mirafiori, auditoria 2007 
Em Mirafi ori começaram as atividades do Pilar logístico segundo o percurso em 7 steps.
No step 1 foram classifi cados e controlados os materiais de acordo com o padrão FGA, sendo então 
classifi cados os locais de trabalho, atribuindo deméritos em função da densidade dos materiais e 
atividades com valor não agregado induzidas pela disposição dos materiais.
Para poder quantifi car os desperdícios e as perdas no âmbito logístico, foram desenvolvidas as 
matrizes A, B, C do Cost Deployment logístico. Depois, começando pela Matriz C, foi desenvolvida 
a Matriz D e então foram individualizados os projetos de melhoramento a serem ativados (Matriz E) 
que foram catalogados e controlados através da Matriz F. Entre esses, foi escolhido a reengenharia 
de encontro UTE 3 como um dos projetos que envolvia algumas das perdas logísticas mais elevadas 
do estabelecimento.
Essas perdas se referiam à gestão dos materiais e às condições do layout do estabelecimento. A 
partir da Matriz D, surgiram outros projetos que enfrentaram outros tipos de perdas, sempre guiados 
pelas prioridades determinadas pelo custo das perdas e dos desperdícios detalhados na Matriz C, 
por meio de uma avaliação de tipo ICE (Impact, Cost, Easiness). 
 Figura 7.32
Em particular, entre as UTE's de Mirafi ori, foi escolhida a UTE 3 porque parecia ser a mais crítica de 
acordo com a análise de classifi cação dos materiais e dos locais. Nessa UTE começamos com um 
projeto de Focused Improvement na área Logística (step 2). A análise foi conduzida combinando o 
método induzido, parte do step 1, baseado na avaliação entre a incoerência da classe de material 
e tipo de fl uxo logístico utilizado em relação à referência World Class, integrado com o método 
analítico do Cost Deployment. Na fi gura seguinte, as diversas UTE's da 
Cost Deployment Logística, maio 2007
Logistics
Melhores Práticas
232
linha 1, dedicada ao Punto, Idea e Musa, são classifi cadas com base na crítica total resultante da 
análise. Podemos ver que a UTE 3 apresenta numerosas áreas vermelhas e amarelas que indicam 
a presença de elevadas críticas. 
 Figura 7.33 
O problema da UTE 3 era que o lado da linha estava congestionado, a distância entre o material 
e operador era muito grande, e eram executadas muitas atividades sem valor agregado (passos, 
procura, erros na escolha do material etc.). Na área já tinha sido ativado um projeto de Workplace 
Organization que tinha instalado as bases para outro salto, para o qual era necessário trabalhar 
no tipo de fornecimento do material. O objetivo colocado no projeto foi então de eliminar o material 
pesado ao lado da linha (materiais submetidos com carrinho a ganchos), trazer o material para perto 
do operador de linha (gold zone) através da realização de um carreto com material seqüenciado por 
kit-veículo e reduzir ao mesmo tempo as NVAA relativas aos passos para o retiro do material ao lado 
da linha e a possibilidade de erro no retiro, produzindo então um melhoramento na qualidade. 
Classificação UTE da linha 1 Mirafiori
Logistics
Melhores Práticas
233
 
Foi aplicada a análise do 5W e 1H. Em seguida, por meio da análise da situação atual e a exploração 
das possíveis soluções, chegamos à defi nição da solução do problema. 
 Figura 7.34
Isso consiste na realização de dois sets de carretos seqüenciados para kit veículos (lado direito e 
esquerdo) e de duas áreas de picking (ou kitting) para a constituição de um kit veículo (lado direito 
e lado esquerdo). Em seguida é possível visualizar: o layout de início caracterizado por uma grande 
distância entre a UTE e a preparação das seqüências e as duas áreas de kitting onde os kits 
veículos são preparados. 
 Figura 7.35
A aplicação da técnica 5W e 1H
Layout Inicial
Logistics
Melhores Práticas
234
 Figura 7.36
As vantagens obtidas pela área de picking são as transparências com os estoques, a separação 
entre atividades de fornecimento e atividades de montagem (lógica cirurgião-enfermeiro) com 
conseqüente eliminação dos tempos de pesquisa e retiro dos componentes nas linhas, redução 
dos movimentos (atividades sem valor agregado), redução do materiala bordo da linha e presença 
somente de peças boas na linha, melhoramento da qualidade produzida à primeira vista da UTE. 
Conceito de área de picking e as soluções do layout realizado
Logistics
Melhores Práticas
235
 
 Figura 7.37
Depois da realização das mudanças, os resultados obtidos podem ser resumidos nos seguintes 
pontos: 
¢ Passagem do fl uxo dos materiais a um fl uxo mais próximo ao ideal; 
¢ Melhoramento da qualidade do produto (deliberação do traço aumentada ao 97,5%, com um 
aumento de 32%); 
¢ Melhoramento da parte crítica dos locais da UTE 3 de acordo com a classifi cação com base na 
densidade e NVAA; 
¢ Melhoramento da saturação da linha (não saturação média quase na metade); 
¢ Variação do custo handling, em crescimento desconsiderável; 
¢ Eventual AGV em substituição do tratorzinho para regularizar o ciclo de fornecimento (com 
possível posterior efi ciência sobre o custo de handling). Essa alteração necessita da verifi cação 
técnica da confi abilidade dos AGV. 
O projeto inclui também atividades de manutenção dos resultados (fase de ACT) baseados 
principalmente na atualização dos padrões de área, no desenvolvimento dos instrumentos para a 
formação dos operadores (OPLs, SOP etc.) Além disso, na lógica do melhoramento contínuo, foram 
iniciadas algumas atividades de Kaizen sobre o sistema de fornecimento com carrinhos para melhorar 
suas características de funcionamento; foi também identifi cada como futura hipótese de melhoramento, 
a aplicação de um sistema de AGV, para regularizar e melhorar a efi ciência do sistema. 
 Figura 7.38
Melhoramento da qualidade produzida UTE 3 registrada em deliberação
Melhoramento classificação posto da UTE 3 para criticidade logística (vermelho e verde)
Pilares Técnicos
236
 OS NIVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE LOGISTICS
0. Falta de consideração da sincronização entre vendas, produção e compras. O nível 
dos inventários é alto por via da carência de JIT e da aplicação de métodos tradicionais 
de produção. O princípio da minimização da movimentação não é ainda entendido e 
praticado.
1. A montagem produz veículos baseados em ordens reais. Recebe materiais de forma 
organizada:
• Materiais volumosos, caros, componentes com muitas variações: abastecimento se-
qüen ciado;
• Materiais normais: passagem gradual da alimentação tipo "patrulhamento" a forne-
cimento cíclico.
• Materiais econômicos ou minuterias: com sistema pleno contra vazio
• O número de carrocerias pintadas na montagem: cerca 160. 
• A Funilaria produz os principais subgrupos num sistema produtivo por células para 
reduzir os tempos de atravessamento e para minimizar a movimentação de materiais. 
O número de carrocerias em chapa: cerca 80
• Existem alguns aspectos de sincronização entre Prensas e Funilaria. 
• O nível de estoque de pequenas partes acabadas das prensas é superior a 5 dias
2. “Existem várias atividades para criar um fl uxo através de todo o estabelecimento. Não 
são aplicadas somente movimentações internas mixadas, mas também transportes 
mixados (compartilhados) para os materiais comprados dos fornecedores com o 
escopo de reduzir o tempo de espera (lead time) e maximizar os giros de estoque.” A 
sincro ni zação entre compras e linha de montagem está bem consolidada. O FIFO é 
aplicado.
 Na montagem:
• Para os materiais volumosos, são aplicadas entregas diretas dos fornecedores à 
linha sem a passagem em almoxarifados ou centros de consolidação. 
• A padronização das dimensões das embalagens está bem consolidada. 
• Todos os materiais não são mais fornecidos através da inspeção por parte dos 
abastecedores de linha, mas ciclicamente através de um sistema de chamada.
Na Pintura: 
• O número de carrocerias pintadas na montagem: cerca 120.
Na funilaria:
• O número de carrocerias em chapa na pintura: cerca 60.
Nas Prensas:
• O nível de estoque das partes pequenas acabadas nas prensas é de cerca 4 dias.
3. Cada esforço da Diretoria Comercial é para vender tão uniformemente quanto possível os 
veículos para poder estabelecer uma produção nivelada, para criar um fl uxo homogêneo 
através de todo estabelecimento. A logística interna e externa são continuamente 
refi nadas para minimizar a movimentação e para ajudar a melhorar a visibilidade. Dentro 
do estabelecimento, a produção é sincronizada para todas as partes principais realizadas 
internamente (make). FIFO é aplicado em muitos materiais. Os níveis de estoque são:
• Na Montagem:
• Materiais volumosos, caros, com muitas variações: máximo 2 horas
• Materiais Normais: máximo 2 dias
• Materiais baratos ou minuterias: máximo 7 dias
• Na pintura:
• O número de carrocerias pintadas: cerca 80 
Logistics
237
 
• Na funilaria: 
• O número de carrocerias em chapa na pintura: cerca 40 
• Nas Prensas:
Partes acabadas estampadas: cerca 3 dias.
4. As funções: vendas, distribuição, produção e compras são completamente integradas 
para criar um fl uxo exato do recebimento da ordem de entrega. FIFO é aplicado para a 
maior parte dos materiais. O giro de estoque é superior a 25. Os níveis de estoque são:
• Na Montagem:
• Materiais volumosos, caros, com muitas variantes: máximo 1 hora
• Materiais Normais: máximo 1 dia
• Materiais econômicos ou minuterias: máximo 5 dias
• Na pintura: 
• O número de carrocerias pintadas na montagem: cerca 60. 
• Na Funilaria:
• O número de carrocerias em chapa na pintura: cerca 30.
• Nas Prensas:
Partes acabadas estampadas: cerca 2 dias.
5. O método da programação de seqüência rígida é aplicado em todo o estabelecimento. 
Existe uma plena sincronização entre vendas, distribuição, produção e compras para 
criar um fl uxo controlado para o recebimento da ordem à entrega. O Lead Time do 
recebimento da ordem na entrega à rede de vendas é de 5 dias. O conceito de minimizar 
a movimentação é bem entendido e colocado em prática. FIFO é aplicado na totalidade 
dos materiais. O giro de estoque é superior a 40. Os níveis de estoque são:
• Na Montagem:
• Materiais volumosos, caros, com muitas variações: máximo 30 minutos
• Materiais Normais: máximo 0,5 dia
• Materiais econômicos ou minuterias: máximo 2-3 dias
• Na Pintura: 
• O número de carrocerias na montagem: cerca 40.
• Na Funilaria:
• O número de carrocerias em chapa na pintura: cerca 20.
• Nas Prensas:
Partes acabadas estampadas: 1 dia
N.B. Os critérios de avaliação acima descritos têm características gerais. Faz referência 
aos critérios específi cos por Unidade Operativa. 
Early Equipment Management
239
 
 Early Equipment Management 
8.1 O que é 
A gestão das máquinas no estabelecimento apresenta geralmente muitos problemas: difi culdade de 
produção, difi culdade de manutenção, geração de defeitos de qualidade que causam necessidade de 
reparação, necessidade de competências especiais para a condução e execução, difi culdade para 
alcançar altos níveis de OEE em tempos rápidos após serem instalados, requisitos de segurança 
nem sempre simples de serem gerenciados.
Esses problemas geram um incremento dos custos: dos custos iniciais e dos custos das máquinas, 
dos custos de mão de obra, de manutenção, de falta de qualidade e dos custos de perdas devidas a 
quebras. Com tudo isso, devemos também considerar os riscos para a segurança.
O método EEM tem o objetivo de melhorar a competitividade das máquinas, nem tanto em relação 
à inovação tecnológica, mas em relação ao melhoramento contínuo, através da capacidade de 
antecipar os problemas que as máquinas podem apresentar. Isso é possível implementando no 
projeto das novas máquinas tudo o que foi aprendido com experiência das máquinas anteriores, seja 
na fase de início da atividade produtiva como naquela em regime de funcionamento.
A acurada coleta do knowledge sobre as máquinas que se cria no estabelecimento deve constituir uma 
base de conhecimento a ser consultada no processo de desenvolvimento de novos equipamentos, 
para resolver todos os problemas com antecedência, antes de iniciar a produção e diminuir ao mínimo 
o período de treinamento,verticalizando assim a curva de crescimento produtivo.
 Figura 8.1
8.
Confronto da saída tradicional e saída produtiva vertical, concedida da antecipação dos problemas
Pilares Técnicos
240
 
 Figura 8.2
8.2 Objetivos 
A aplicação do pilar EEM prevê uma estreita colaboração entre quem projeta as máquinas 
(Departamento de Tecnologias), os fornecedores, quem projeta o produto e quem opera na produção, 
em particular o pessoal da manutenção. Isso, com a fi nalidade de criar um check list de verifi cação 
das fases do projeto e das características que a máquina deve ter (Design Review) que incorporem 
a experiência passada de gestão das máquinas no estabelecimento (individualização das partes 
críticas, análise e solução dos problemas) e que forneçam como resultado máquinas, capazes de 
garantir:
¢ A qualidade elevada do produto, obtida através do design para a qualidade (QAD – Quality 
Assurance Design); 
¢ O custo mínimo, através do design de LCC (minimize LCC – Life Cycle Cost); 
¢ O Lead Time de projeto mais breve, aplicando ao processo do projeto das máquinas, o sistema 
de Design Review; 
¢ A mais ampla fl exibilidade; 
¢ A segurança e a facilidade das operações de gestão; 
¢ Confi abilidade e facilidade de manutenção. 
(25)Antes os problemas da máquina podiam ser evidenciados somente no momento do start up. Com a aplicação de 
EEM, foi possível evidenciar 98 problemas e resolver-los antes do início de produção; isso permitiu ao estabeleci-
mento obter um incremento produtivo em um período de tempo muito inferior em relação aos padrões anteriores. 
Verificação da saída produtiva em sucessão à aplicação de EEM 
Estabelecimento de Cassino, auditoria junho 2007(25)
Early Equipment Management
241
 Resumindo, os resultados esperados do pilar Early Equipment Management são: Custos reduzidos 
do ciclo de vida da máquina, máquinas confi áveis, com possibilidade de manutenção, acessíveis, 
inspecionáveis, com possibilidade de ser limpas, com pouco barulho; ciclos de Manutenção 
Preventiva (AM e PM) defi nidos na fase do projeto da máquina e economicamente sustentável, 
setup e partida rápida, qualidade elevada do produto. 
8.3 Princípio de design para o EEM 
A característica mais inovadora desse pilar é a possibilidade de ativar, o quanto antes, um sistema 
de check list para cada fase do processo de desenvolvimento das máquinas e para cada caracte-
rística que a máquina deve ter, a fi m de antecipar eventuais anomalias da máquina. As principais 
características da máquina, que o EEM garante através de um design orientado aos seus alcances 
são: 
¢ Q: Garantir a qualidade esperada (Quality Assurance Design); 
¢ C: Custos mínimos ou ganho máximo (Life Cycle Cost Design); 
¢ D: O menor lead time na realização das máquinas e no start up da produção (Equipment Project 
Management with DR system); 
¢ Confi abilidade e facilidade de manutenção;
¢ A fl exibilidade; 
¢ A gestão garantida e fácil; 
¢ A segurança intrínseca das máquinas. 
Figura 8.3 Maquinários e equipamentos de production friendly
Traduzir
Pilares Técnicos
242
 
8.3.1 Quality Assurance design 
Um dos primeiros objetivos de uma gestão preventiva das máquinas é aquele de construir máquinas 
que garantam a qualidade desejada. Em relação a isso, é importante dizer que as condições para 
0 defeitos são criadas, na maioria das vezes, na fase de design.
O QA Design se propõe, então, os seguintes objetivos: um maquinário que, desde o início da 
produção, produza peças boas a 100%; um maquinário que, durante todo o período da produção, 
mantenha as condições que permitam produzir as peças boas, que seja capaz de suportar as 
tolerâncias no tempo e que seja resistente aos defeitos causados por falhas. 
QA friendly equipment 
Para que as máquinas possam ser QA friendly (fáceis do ponto de vista da garantia da qualidade), 
é importante que a qualidade seja construída já nas primeiras fases do projeto. Máquinas simples 
do ponto de vista da garantia da qualidade devem ser máquinas que incluam soluções confi áveis 
para a qualidade dos produtos, e devem também ser de fácil manutenção durante todo o período 
de vida; as condições de funcionamento da máquina devem ser facilmente observadas visivelmente 
(Visual Control), as mudanças das condições devem ser facilmente visíveis e o restabelecimento 
das condições para Zero defeito(26) deve ser fácil. 
 Figura 8.4
As modalidades para realizar máquinas QA friendly são: 
¢ Quality Function Deployment
Como muitas causas dos defeitos podem ser visualizadas nos problemas que surgem no começo 
do projeto da máquina, é necessário intervir exatamente nessa fase. O instrumento Quality Function 
Deployment é utilizado durante a fase do projeto, para ver a qualidade do ponto de vista do que 
o cliente espera e das necessidades do cliente. Na fi gura seguinte é possível ver o esquema 
do QFD: observamos que os componentes da máquina, Q components, são responsáveis pela 
qualidade do produto. Para realizar o QFD é preciso pegar todas as características qualitativas 
do produto e associá-las aos componentes da máquina. 
(26) As condições para 0 defeitos são as variáveis e os parâmetros de processo necessários para respeitar os padrões de 
qualidade específi cos do processo, que foram estabelecidas para alcançar os padrões de qualidade do produto. 
A relação da qualidade e os equipamentos
Traduzir
Early Equipment Management
243
 
 Figura 8.5a
 Figura 8.5b
QFD Quality Function Deployment (Desdobramento da Função Qualidade)
QFD Quality Function Deployment
2
1
3
•
Pilares Técnicos
244
¢ Total Quality related reliability 
A qualidade relativa à confi abilidade da máquina é determinada por dois fatores: O primeiro 
é a qualidade intrínseca à máquina que é obtida se o desenho da máquina garantir todas as 
funções necessárias para satisfazer todas as condições que estão sob as condições gerais de 
não apresentar defeitos, e se tiver a certeza previsível que todas as funções da máquina irão 
operar normalmente depois das fases de fabricação e de instalação da mesma. O segundo fator 
é a operabilidade/gestão da máquina e é determinado por quanto às condições predeterminadas 
para a falta de defeitos possam ser gerenciadas durante a gestão da máquina, seja em relação à 
realização das operações de trabalho, seja em relação à manutenção.
Se analisarmos a relação entre qualidade relativa à confi abilidade no projeto e os defeitos, 
observamos que existem três tipos de defeitos causados por diversas partes críticas.
Os defeitos de projeto, Early Defect, são aqueles que acontecem, por exemplo, porque na fase do 
projeto, não pensamos na possibilidade de criar as condições para 0 defeitos porque não eram 
conhecidos pelo estabelecimento ou pelo projetista.
Os defeitos esporádicos são aqueles que dependem do erro humano, da falta de competências 
ou da gestão não adequada e acontecem, por exemplo, por causa de erros nas instruções.
Os defeitos devidos à deterioração das condições, são aqueles que derivam das condições não 
bem especifi cadas e visíveis que possam ser difíceis de avaliar ou restabelecer. 
¢ As cinco condições para máquinas QA friendly 
As máquinas QA friendly devem apresentar as cinco seguintes condições: 
- condições para a falta de defeitos claramente defi nidas e quantifi cadas;
- condições para a falta de defeitos simples de estabelecer; 
- condições para a falta defeitos que não mudam facilmente;
- mudanças nas condições para a falta de defeitos fáceis de reconhecer;
- condições para a falta de defeitos, fáceis de restabelecer; 
¢ Visibilidade do ponto do processo (Visual Control) 
Outro aspecto importante do desenho das máquinas para a garantia da qualidade é a visibilidade 
do ponto do processo. O ponto do processo é o ponto onde a máquina entra em contato com o 
material através do instrumento que o transforma. A sua visualização permite utilizar técnicas de 
previsão da qualidade através do controle operado pela máquina (controledas dimensões, das 
irregularidades do output) e através da introdução de instrumentos de mensuração de condições 
como a temperatura, a pressão, a densidade, etc.
Em seguida, é possível ver um exemplo de boa aplicação do Visual Control, que não deve ser 
confundido com o Visual Indication: o indicador físico (fi gura A) fornece a informação sobre a situação 
atual, o controle visual dá a possibilidade de controlar no tempo o consumo (no caso da fi gura B, 
anel de borracha). 
 Figura 8.6 Diferença entre Indicador Visual e Controle Visual
Early Equipment Management
245
 
 Figura 8.7
¢ QA Matrix de processo 
Sempre, com a fi nalidade de favorecer uma aproximação ao desenho das máquinas baseada na 
segurança da qualidade, um instrumento importante é a Matriz QA de processo que compara os 
defeitos do produto com a fase do processo que os gerou.
Com fase do processo se pretende dividir o processo em sub-processos, até chegar ao mínimo 
detalhe (da linha à UTE e depois até a máquina) para se ter um vínculo entre a anomalia e o ponto 
do processo que pode gerá-la.
 Figura 8.8
Visualização do ponto de processo
Matriz QA do processo de Pintura - Estabelecimento de Cassino, auditoria maio 2007
Traduzir
Pilares Técnicos
246
8.3.2 Life Cycle Cost design 
Outro importante objetivo da gestão preventiva das máquinas é aquele de maximizar o profi t-to 
da máquina, ou seja, minimizar o custo do ciclo de vida da mesma máquina. Do ponto de vista 
econômico, a máquina é considerada como um custo, cujos componentes são: initial cost (ex. 
projeto, protótipo, construção, provas, treinamento e instalação) e running cost, ou seja, o custo da 
máquina em operação (peças de reposição, mão de obra, descartes). O custo do ciclo de vida (LCC) 
é constituído pelos custos do projeto e fabricação (custos iniciais ou de aquisição) mais os custos de 
operação e de manutenção (running cost). O custo não é considerado um resultado do projeto, mas 
um sistema target. Uma vez que o sistema de target cost inteiro foi defi nido no estágio preliminar 
do desenvolvimento da máquina, os custos são distribuídos entre os subsistemas de primeiro nível, 
depois entre aqueles de segundo nível e enfi m entre os níveis sucessivos até completar todos os 
subsistemas. Um indicador de uma boa aplicação de EEM é aquele onde é possível monitorar o 
percentual dos custos LCC de uma máquina durante as fases de seu desenvolvimento. Se pelo 
menos 80% dos custos do ciclo de vida de um sistema ou de uma unidade de uma máquina é 
determinado na fase do concept (step 1-4 de EEM), é possível dizer que estamos de frente de um 
bom desenvolvimento de uma nova máquina. De fato, tradicionalmente, durante as fases de start 
up, início de produção, existem custos de inefi ciência, falta de qualidade e outros que, calculados 
em percentual sobre os custos totais, fazem com que a maioria dos custos de desenvolvimento seja 
pago na fase de start up, início de produção. 
 Figura 8.9
É por esse motivo que os parâmetros do design for LCC devem ser introduzidos nas primeiras fases 
do projeto. 
A curva de determinação e curva de gestão do custo de produção
Early Equipment Management
247
 
 Figura 8.10
Estimar os custos do ciclo de vida é o modo para descobrir e estabelecer os requisitos do melhor 
desenho através do percurso mais breve.
É por esses motivos que na fase de projeto, é necessário antes de tudo defi nir os objetivos da 
máquina (funções, funcionalidades, características técnicas, qualidade) e o nível aceitável do custo 
do ciclo de vida (target cost).
 
Existem quatro estratégias principais de Design for LCC, cada uma orientada para diversas 
características da máquina e para diversas condições do ambiente: 
¢ Minimizar o custo inicial (IC); 
¢ Minimizar o custo de operação (RC); 
¢ Reduzir o LCC (IC-RC); 
¢ LCC design em condições de incerteza. 
A primeira estratégia, de minimizar o custo inicial, vai reduzir o custo inicial da máquina. Por exemplo, 
se o custo inicial de um modelo for muito alto, o custo de operação torna-se menos importante e 
aquele do mínimo custo inicial torna-se mais efi caz. As maneiras para melhorar o custo inicial são: 
a substituição (por exemplo, de materiais mais caros por outros mais econômicos), a simplifi cação, 
a combinação, a redução das operações da máquina, a decomposição, a força/robustez. 
Fatores comerciais que influenciam o ciclo de vida
Pilares Técnicos
248
A segunda estratégia, de minimizar o custo de operação (RC) prefere-se fazer um investimento 
inicial, em termos de confi abilidade e de facilidade de manutenção da máquina, ao invés de arriscar 
breakdown, defeitos e outros problemas. É esse o caso, por exemplo, de máquinas automáticas 
complexas.
A redução, seja do custo inicial que do custo de operação, é uma estratégia a ser seguida para 
grandes máquinas como, por exemplo, aqueles de pintura.
A quarta estratégia tenta defi nir qual dos elementos de incerteza determina o menor risco e o 
menor investimento em termos de LCC (por exemplo, volume de vendas incerto) e então decidir se 
gastar mais com os custos iniciais e menos com aqueles de operação ou vice-versa, em função dos 
volumes de produção previstos.
 
Figura 8.11 
8.3.3 As características de desenho garantidas pelo conhecimento dos princípios das tecnologias de 
produção (Required Basic Knowledge of Production Technology for EEM) 
É de fundamental importância que na fase de projeto de uma máquina sejam utilizados os princípios 
de base da tecnologia de produção. O produto e o processo necessários para a sua produção, de 
fato, são inseparáveis, são as duas faces da mesma moeda: para alcançar efi ciência e efi cácia da 
produção e qualidade do produto os conhecimentos de engenharia de produto devem integrar-se com 
aqueles de tecnologia de processo. Os conceitos de base da tecnologia de processo referem-se: 
¢ às ferramentas (todos os instrumentos, as máquinas, os movimentos relativos entre o produto e 
as ferramentas – o ponto do processo -, os princípios e os padrões operativos); 
¢ ao processo (o planejamento do processo, as seqüências de montagem, as operações padrão; 
¢ ao layout (o fl uxo do produto, os movimentos dos operadores, a instalação das máquinas). 
Minimum Material Handling 
Um dos princípios mais importantes na produção é a movimentação dos materiais que deve ser 
mínima. 
Estratégia de DTC (Design To Cost)
Early Equipment Management
249
 
Os principais pontos de melhoramento na movimentação do material são: 
¢ não mover o centro de gravidade quando se transfere ou se transporta uma unidade para o 
próximo local; 
¢ colocar as ferramentas e os componentes o mais próximo possível do operador. No desenho do 
layout, a coisa mais importante é esclarecer o que deve ser feito naquele local específi co e colocar 
todo instrumento, componente, máquina, para que todas as operações possam ser executadas 
com exatidão (Q), facilmente (C) e rapidamente (D). Esse princípio não se aplica somente ao 
trabalho direto, mas também ao indireto, ou seja, às operações, tais como, fornecimento de 
materiais e de componentes, eliminação dos descartes, manutenção, controle, reparação. Essas 
operações também devem estar detalhadas no desenho do layout porque contribuem para a 
efi cácia e a efi ciência da produção. 
Exemplos de linhas guia para o layout 
A primeira linha guia refere-se à disposição das máquinas e dos percursos: sugerimos um layout 
retangular das máquinas, percursos lineares ao longo dos "MURIs" do perímetro da ofi cina, 
sinalizados por linhas amarelas. 
 Figua 8.12
Esse layout é preferível porque uma colocação em ângulo reto é mais fácil de gerir e utiliza melhor 
o espaço. Os percursos lineares evitam riscos de colisão por pouca visibilidade, são mais seguros 
e permitem um fl uxo simples. 
 Figura 8.13
Linha guia para o layout da oficina - Exemplo
Exemplificação no esboço do sistema de tubulação de uma nova cabine de Pintura - 
Estabelecimentode Cassino, auditoria junho 2007
Con la nuova soluzione si risparmia sui costi di manutenzione dell'impianto, sui materiali diretti (vernice) 
e sui materiali di manutenzione.
Pilares Técnicos
250
 
Visibilidade 
O estabelecimento deve ser organizado de tal forma que, qualquer fenômeno fora da norma que 
acontecer possa ser imediatamente individualizado, a uma distância que forneça visibilidade. Isso 
quer dizer que de modo ideal, cada coisa, incluindo as máquinas e as pessoas, deveria poder ser 
vista claramente na altura do olho. Com essa fi nalidade: 
¢ as soluções visuais devem ser visíveis a distância; 
¢ as soluções visuais devem ser utilizadas para aqueles assuntos que necessitam gestão e 
controle; 
¢ se algo não der certo, todos devem poder ver através de um instrumento visual; 
¢ qualquer pessoa pode usar facilmente os instrumentos visuais e esses devem ser úteis para as 
atividades de trabalho; 
¢ através dos instrumentos visuais, deveria fi car claro como se constrói a qualidade em cada 
processo; 
¢ cada coisa é visível, através de soluções visuais, e é possível corrigir ser necessário; 
¢ a fábrica, através dos instrumentos visuais, fi ca luminosa, limpa e fl uida. 
“In a World Class plant, there is a system which makes it possible to highlight any abnormality visually in such a 
way that anybody can recognize it as a problem.”(27) 
“Em uma planta World Class, existe um sistema que torna possível destacar qualquer anormalidade visualmente 
de forma a que alguém possa reconhecê-la como um problema.”(27)
Um exemplo de como a visibilidade melhora a gestão da máquina é o seguinte.
Em uma fi gura de controle da máquina, onde é necessário controlar doze manômetros, se esses 
foram colocados desordenadamente, será necessário controlar o valor mínimo e máximo para cada 
manômetro e para cada grandeza. Admitamos que para operar esse controle, precisamos de trinta 
minutos.
Se indicarmos com a cor verde o range de aceitabilidade do valor para cada manômetro, para 
controlar todos os parâmetros, vamos precisar de menos tempo do que antes, estimamos um tempo 
de dez minutos.
Se colocarmos todos os manômetros bem pertos, iremos ganhar outros minutos, estimamos um 
tempo de dois minutos.
Se melhorarmos ainda a visualização orientando todos os manômetros do mesmo jeito, o operador 
pode notar imediatamente qual é o ponteiro que está fora da sua posição. Nesse ponto, o tempo 
para o controle pode descer a 30 segundos. 
(27) R.J. Schonberger, WCM. The lesson of simplicity applied, New York, 1986. 
Early Equipment Management
251
 
 Figura 8.14
8.3.4 MP (Maintenance Prevention) functional design 
Um plano para a prevenção de manutenção inclui as várias características que o projeto das 
máquinas deve ter, ou seja, a segurança, a confi abilidade, a facilidade de manutenção, os programas 
de manutenção preventiva (AM/PM), a condutibilidade (a atitude a ser conduzida simplesmente), o 
diagnóstico.
Pensar na manutenção preventiva já na fase de design quer dizer, por exemplo, garantir a facilidade 
de substituição das partes do carro, quer dizer, garantir uma gestão simples, que não necessite de 
competências e experiências de nível elevado pelo condutor, quer dizer, prever um tempo curto para 
a reparação do carro, que irá incidir na variável MTTR. 
A visibilidade melhora a gestão da máquina - Exemplo
Pilares Técnicos
252
Garantir um plano para a manutenção preventiva, seja do ponto de vista de AM ou de PM, quer 
dizer, pedir ao fornecedor das novas máquinas que essas já tenham os requisitos dos steps de 1 a 
3 de AM e PM. Isso signifi ca pedir um plano de manutenção dividido por AM e PM com os relativos 
ciclos de manutenção por AM e PM, a classifi cação dos componentes, os tempos previstos para a 
manutenção, os valores de MTBF e MTTR pelo menos para os componentes críticos. 
 Figura 8.15
Seguem exemplos de design para a MP das máquinas.
Na fi gura seguinte podemos ver um exemplo de design de uma máquina que incorpora o conceito 
da luta contra a sujeira e o pó. Foram colocadas escovas embaixo das correias, de tal forma que, 
enquanto a correia gira, a escova limpa e garante uma limpeza constante. 
 Figura 8.16
MP (Maintenance Prevention) Functional Design
Contramedida contra a sujeira colocando escova
Early Equipment Management
253
 
Na fi gura seguinte, ao lado de um carro que produz sujeirinhas, foram colocadas coberturas, de 
modo que, ao invés de ter de tirar a sujeira do chão, se possa recolhê-la diretamente. 
 Figura 8.17 
A fi gura seguinte mostra um sistema de monitoramento com câmeras para controlar a posição certa 
do robô, introduzido em uma nova cabine de pintura, que permitiu eliminar o start up diário que vinha 
sendo feito pela manutenção. Chegamos assim a uma redução de 20 minutos/dia, por cabine, de 
atividades de manutenção (isso levou a uma economia anual de 26.500 euros – Estabelecimento 
de Cassino, auditoria 2007).
 Figura 8.18
Exemplo de projeção para facilitar AM
MP design - Exemplo do estabelecimento de Cassino, auditoria 2007
Pilares Técnicos
254
A próxima fi gura mostra a utilização de coberturas das áreas das máquinas consideradas para evitar 
a geração de sujeira devida à perda de óleo. 
 Figura 8.19
8.4 O percurso de implementação 
Na implementação do pilar, é necessário considerar dois níveis, integrados entre eles, a serem 
desenvolvidos. Esses são, o nível do projeto e a construção das máquinas, que segue as fases 
clássicas desses projetos (planejamento step 1, projeto de máxima step 2, projeto de detalhe step 3, 
construção step 4, instalação step 5, provas de produção step 6, início de operação step 7), e o nível 
do estabelecimento que, através dos resultados da experiência efetuada pelos pilares AM, PM, QC, 
Segurança e Ambiente, fornece ao projeto as informações que provêem da experiência realizada no 
passado com máquinas iguais ou similares (step 1), ressalta problemas de manutenção e de produção 
que os novos maquinários poderiam ter (step 2), analisa os pontos críticos da máquina e prepara o 
padrão (step 3), executa um controle total sobre a qualidade e sobre a segurança (step 4). 
Tipos de coberturas localizadas
Early Equipment Management
255
 
8.5 Os steps 
 Figura 8.20
A integração efi caz entre esses dois níveis (2 e 1) tem como resultado a criação do sistema para a 
gestão de EEM. 
 Figura 8.21
Os steps do percurso de implementação d EEM
O sistema EEM
STEP 1
STEP 2
STEP 3
STEP 4
STEP 5
STEP 6
STEP 7
Pilares Técnicos
256
8.5.1 O nível do projeto (Nível 2) 
O projeto de desenvolvimento das máquinas com o sistema Design Review. O percurso de 
implementação do pilar técnico EEM é um sistema de Project Management que em cada fase do 
desenvolvimento da máquina introduz um check list para a verifi cação da garantia de todos aqueles 
requisitos, cujo alcance permite prevenir os problemas que poderiam apresentar na fase inicial de 
produção e durante o regime de operação das máquinas, com perdas e custos signifi cativos.
O que é necessário controlar nas várias fases de desenvolvimento da máquina, quais são os vários 
aspectos de cada fase o os pontos críticos submetidos ao Design Review?
Antes de tudo, as características totais da máquina: verifi car que os objetivos do novo maquinário 
sejam alinhados com as necessidades do mercado, as tendências tecnológicas, o ciclo de vida 
dos produtos. É necessário verifi car as características produtivas de base, ou seja, quais volumes 
a máquina deverá produzir e as características de produção (ou seja, se a máquina garante a 
qualidade). Precisa-se então verifi car se a máquina foi projetada para conseguir produzir a custo 
total mínimo e para conseguir garantir o máximo ganho durante toda a vida do produto e da máquina 
(design for cost). Enfi m, também a segurança, a confi abilidade e a facilidade de manutenção são 
características da máquina a ser submetida ao Design Review. Nas seguintes fi guras estão descritoso fl uxo de desenvolvimento da máquina, as características a serem controladas em cada fase do 
fl uxo, os pontos crítico a serem submetidos ao Design Review e os output que obtemos. 
 Figura 8.22 Fluxo do desenvolvimento da máquina através do sistema Design Review
Informações MP
Traduzir
Early Equipment Management
257
 
 Figura 8.23
 Figura 8.24
Conteúdo da fase de desenvolvimento de submeter no Design Review
Ponto das fases de desenvolvimento de submeter no Design Review
Traduzir
Traduzir
Pilares Técnicos
258
 Figura 8.25
 8.5.2 O nível do campo (Nível 1) 
O primeiro step que envolve o estabelecimento é relativo ao recolhimento de informações de 
MP, derivados da aplicação de AM, PM e QC sobre as máquinas, e de feedback sobre máquinas 
parecidas com aquelas que começaram a ser projetadas. Utilizamos um check list para verifi car, 
nas primeiras fases do projeto, se foi dada uma resposta aos problemas que encontramos em uma 
máquina anterior, parecida com a nova.
Se ressaltarmos algumas não conformidades, precisaremos começar um plano de recuperação. 
As atividades previstas pelo step 1 desse nível terão um impacto nos step 1, 2, 3, 4 do projeto 
de desenvolvimento na nova máquina (Planejamento, Projeto de máxima, Projeto de detalhe, 
Construção).
O step 2 prevê a formação dos operadores sobre as características na nova máquina e as primeiras 
provas de gestão e manutenção da máquina. Essas provas fornecem uma confi rmação ou sinalizam 
problemas da capacidade produtiva, de desempenho e facilidade de manutenção, confi abilidade, 
segurança, facilidade de gestão. Os check lists são aplicados e os resultados constituem um input 
para o melhoramento do projeto. As atividades desse step tem um impacto nos step 5 e 6 do projeto 
(instalação e provas de produção).
O step 3 prevê o desenvolvimento das competências dos operadores, a realização dos manuais de 
gestão e de manutenção. As atividades previstas pelo step 3 tem um impacto na fase de início de 
operação (step 7 do projeto início de operação).
O step 4 prevê a aplicação de check list na fase de início de operação das máquinas e a verifi cação 
no campo da capacidade e da taxa de defeito qualitativo da máquina (a percentagem de descarte 
que a máquina produz). Verifi camos os pontos críticos e melhoramos no caso de individualização 
de críticas/problemas. 
Output da fase de desenvolvimento das máquinas submetidas no Design Review
Traduzir
Early Equipment Management
259
 
8.5.3 O sistema EEM 
A instituição de um sistema de gestão antecipada das máquinas 
Estabelecimento e projetistas, colaborando juntos e trocando informações e conhecimento, através 
de um sistema minucioso de Design Review e de Check list, devem dar vida a um verdadeiro sistema 
para a gestão preventiva das máquinas que vem desenvolvida de acordo com quatro fases. 
¢ Analisar o fl uxo existente para a gestão do início de operação. 
¢ Identifi car os problemas no fl uxo. 
¢ Esclarecer os mecanismos utilizados para individualizar esses problemas em todos os serviços.
¢ Estabelecer quais problemas surgiram, durante a produção piloto e o start up em larga escala e 
quais ações corretivas foram feitas. 
¢ Identifi car todos os atrasos surgidos durante a fase de produção na "pilota" e do inicio de produção 
em escala
¢ Descobrir quais informações foram recolhidas durante a fase de projeto dos produtos e máquinas 
(qualidade, manutenção, confi ança, segurança...)
¢ Identifi car a estrutura de base do Early Equipment Management System requisitada e defi nir o 
objetivo da aplicação. 
¢ Identifi car e estabelecer um sistema para utilizar as informações requisitadas para a gestão do 
início de operação. 
¢ Projetar e rever os padrões necessários para produzir o sistema. 
¢ Testar o novo sistema em uma área limitada.
¢ Cuidar do aprendizado das novas técnicas e dos novos padrões pelas pessoas que operam na 
área de experimentação.
¢ Analisar os elementos levantados pelo pessoal durante a fase de aprendizagem e efetuar as eventuais 
alterações no sistema.
¢ Aplicar o novo sistema a todas as áreas interessadas, otimizar o custo do ciclo de vida e utilizar 
as informações recolhidas para o plano de manutenção preventiva. 
¢ Identifi car os problemas verifi cados durante a aplicação do novo sistema. 
Fase 1 - Analisar a situação existente
Fase 2 Instituir o sistema de controle inicial
Fase 3 - Testar o novo sistema e gerir o aprendizado
Fase 4 - Aplicar o novo sistema de difusão
Pilares Técnicos
260
8.6 Best practices 
– Novas soluções para as máquinas de pintura no estabelecimento Tofas Auditoria junho 2007
No estabelecimento Tofas, as atividades de EEM foram aplicadas na fase de projeto de novas 
máquinas da Unidade Operativa Pintura.
O projeto se propõe aumentar a capacidade produtiva da Pintura para garantir o aumento dos 
volumes de produção previstos para 2008, depois da introdução de novos modelos. A capacidade 
produtiva de 2007, de 290.000 veículos, deve passar para 400.000. A linha onde decidimos intervir, 
porque representava um gargalo, é a linha dos pré-tratamentos de pintura eletroforese (e-coat). 
 Figura 8.26 
Early Equipment Management
Best practices
Necessidades e problemas - Estabelecimento Tofas, auditoria junho 2007
Early Equipment Management
261
 
A fase de projeto das novas máquinas, iniciada no fi m de 2006, deveria estar terminada em janeiro 
de 2008. 
 Figura 8.27
O estabelecimento com a aplicação de EEM colocou o objetivo de instalar uma máquina sem os 
problemas de hoje. Os principais problemas que a máquina antiga apresentava, referiam-se antes 
de tudo à qualidade, em particular ao alto número de partículas de pó que se concentravam na 
capota do motor. Na análise das causas origem do pó, concluiu-se que estavam sobretudo no meio 
ambiente, nos materiais utilizados para limpar, na sujeira dos ganchos do transportador e na sujeira 
do processo de e-coating. 
 Figura 8.28
Os problemas da linha atual, dos quais queríamos evitar a repetição através de uma gestão 
antecipada do projeto, eram problemas de fl exibilidade, de alto consumo de energia e de gestão 
da máquina, em particular por causa aos ganchos do transportador que criavam problemas no 
momento da entrada do veículo no tanque. 
Master Plan
Early Equipment Management
Best practices
Análise da sujeira na área da saída do forno de e-coat e a operação de e-coat revision
Pilares Técnicos
262
 Figura 8.29
Em seguida para o step 1 de EEM, nível do projeto, foram realizadas atividades de ben chmarking 
(benchmarking interno com estabelecimentos da FIAT Group Automobiles, e externo com 
estabelecimentos de produtores de automóveis na Turquia, através dos fornecedores) com os 
best performers e encontros com os fornecedores que permitiram recolher informações sobre as 
tecnologias que são utilizadas no mundo inteiro, de escolher a solução mais adequada para os 
problemas do estabelecimento e de criar uns check lists muito analíticas para o Design Review.
Na fi gura seguinte estão representados os tipos de encontros efetuados e as check lists resultantes 
para o step 1, Planning. 
 Figura 8.30
Para cada fase do projeto da nova máquina foram confrontados os problemas (mostrados em lilás na 
seguinte fi gura), que poderiam ser encontrados somente na fase de referência, com os problemas 
que poderiam ter sido antecipados na fase anterior (em rosa) e com os problemas que poderiam ter 
sido individualizados duas fase antes (em amarelo). A comparação mostra como a capacidade de 
antecipar os problemas está muito forte, em particular nas primeiras fases do desenvolvimento da 
nova máquina. 
Early Equipment Management
Best practices
A linha existente
Atividade e resultados do step 1 PlanningFigura 8.30
Early Equipment Management
263
 
Figura 8.31
A utilização de todas as informações MP recolhidas durante a atividade AM, PM e QC, graças às 
propostas de melhoramento fornecidas pelos operadores e pessoal da manutenção,permitiu, não 
só escolher o melhor sistema, mas também aplicar soluções de melhoramento dos componentes do 
maquinário, fornecido pelos fornecedores externos.
A solução do teto do novo departamento de Pintura proposta pelas Tecnologias centrais da Fiat 
Group Automobiles, teto para conter um sistema de máquinas com pêndulos, foi alterada pelo 
estabelecimento de Tofas, utilizando um teto para conter um sistema Vario Shuttle de altura menor e 
construção mais rápida. Essa solução permitiu reduzir o tempo de construção, chegando a instalar 
o sistema em 2007. 
 Figura 8.32
A máquina Vario Shuttle selecionada, apresenta também outras vantagens em relação ao sistema a 
pêndulo. O sistema a pêndulo para a imersão dos veículos no tanque de pré-tratamento previa um 
ângulo fi xo de imersão para todos os modelos. E de fato, a presença do transportador determinava 
a necessidade da inclinação no tanque, daí a necessidade de uma grande capacidade do tanque, 
de um grande volume de água e de um alto consumo de energia pelo aquecimento da água. Com o 
Problemas individuais nas fases de projeção da linha PT&ED
A escolha do melhor sistema: Vario Shuttle
Early Equipment Management
Best practices
Early Equipment Management
Melhores Práticas
264
sistema Vario Shuttle, ao contrário, que utiliza um robô no lugar do transportador, porque o movimento 
do robô pode ser programado, obtemos curvas de imersão diferentes para cada modelo. O tanque 
pode ser menor, o volume de água menor, a energia necessária para aquecer a água reduzida.
Com essa solução, o comprimento da linha diminuiu 20% e a economia de energia foi de 12%. Além 
disso, melhorou a qualidade porque tem uma menor penetração de água no veículo, e depois da 
eliminação do transportador em série, diminui-se o risco da criação de bolhas de ar e eliminou-se a 
principal fonte de sujeira. 
 Figura 8.33 A escolha do melhor sistema: Vario Shittle System
Early Equipment Management
Melhores Práticas
265
 
A fi gura seguinte mostra como a solução fornecida pelo fornecedor foi amplamente melhorada, 
graças às propostas de melhoramento criadas no estabelecimento. O forno foi aquecido de modo 
direto, com uma economia de 20-25% de gás, uma diminuição do custo inicial (IC) e uma redução 
da poluição do ar. 
 Figura 8.34
Graças à aplicação de EEM, o objetivo de minimizar o LCC (minimal LCC), que o estabelecimento 
determinou, foi realizado.
As tabelas seguintes mostram os resultados em termos de diminuição dos custos iniciais e dos 
custos de operação da máquina. 
 Figura 8.35
Adaptação dos sistemas - Benefícios
Custos iniciais segundo o projeto FIAT e segundo o projeto modificado de Tofas
Early Equipment Management
Melhores Práticas
266
Figura 8.36 Running Cost segundo o projeto FIAT e segundo o projeto modificado de Tofas
Early Equipment Management
Melhores Práticas
267
 
 OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DE EARLY EQUIPMENT MANAGEMENT
0. Não existe um sistema para criar equipamentos orientados a simplifi car a atividade de 
produção e de manutenção (production e maintenance friendly equipment).
1. Está sendo realizada uma primeira tentativa de EEM com a introdução de um sistema 
de Early Equipment Management. Modifi cações substanciais nas máquinas ainda são 
necessárias. As máquinas/equipamentos apresentam muitos pontos fracos de projeto.
2. Diversas tentativas de EEM existentes com contínuos refi namentos do sistema de 
Early Equipment Management. São necessárias modifi cações menores. Presença de 
eventuais feedbacks dos operadores ou dados históricos relevantes sobre o ferramental. 
O equipamento não está perfeito e ainda possui muitos pontos fracos.
3. O sistema EEM tem um bom check list (cerca 1000 itens de controle) baseada na 
experiência do estabelecimento em vários níveis, pelo conceito de plena produção para 
evitar as variações / modifi cações nos projetos não necessárias. Também é especifi cada 
a pessoa responsável, os documentos necessários, etc. a cada nível de revisão de 
projeto. Alcançado o start up vertical. Melhoramentos demonstráveis em prestações e 
alcance da manutenção (dados / medidas apresentadas)
4. Uma boa experiência de EEM está sedimentada e é capaz de guiar e instruir os 
fornecedores de equipamentos/maquinário. Restam somente poucos problemas e de 
modesta importância para o alcance da plena produção. O sistema se move de uma 
abordagem reativa a uma pró-ativa.
5. Existe um bom sistema de EEM para garantir a Qualidade, o Custo e o Nível de 
Serviço. Para assegurar a qualidade dos equipamentos são atentamente verifi cadas 
as 5 condições para zero defeito. Simplicidade e praticidade de uso e manutenção dos 
equipamentos. Cada vez em que é feito um investimento importante em equipamentos 
o sistema de EEM é reajustado.
People Development
269
 
 People Development 
9.1 O que é 
O People Development, ou seja, o Desenvolvimento de Pessoas é um fator chave de competitividade 
para alcançar a perfeição, em um mercado no qual a evolução dos processos produtivos e dos 
produtos precisa de um sólido know-how e uma contínua atualização, não somente para os gerentes 
e os técnicos, mas também para os operadores. Nesse âmbito, o desenvolvimento das competências 
das pessoas constitui o pré-requisito para a implementação do WCM. A execução dos métodos e 
das técnicas, típicos do WCM, e o alcance dos resultados dependem das pessoas. 
Esse pilar técnico tem o objetivo de instituir no estabelecimento um sistema permanente de 
desenvolvimento das competências das pessoas, baseado na avaliação contínua dos gaps de 
competências e na criação das modalidades de formação para preencher esses gaps e na gestão 
dos percursos de aprendizagem. 
 
9.2 Objetivos 
Desenvolver as pessoas no quadro da lógica WCM signifi ca querer enfrentar alguns desafi os 
prioritários em relação a: 
¢ Zerar os erros humanos, ou seja, trabalhar para que as pessoas e os sistemas técnicos trabalhem 
em perfeita sintonia, para garantir sempre a exatidão dos processos; 
¢ Desenvolver profi ssionalismos técnicos de alto nível capazes de analisar o estado atual das 
máquinas, de desenvolver o estado de espera e então implementar um sistema de manutenção 
efi ciente e efi caz; 
¢ Fazer de tal maneira para que os operadores tenham as capacidades para realizar a manutenção 
autônoma; 
¢ Alcançar um bom controle do processo por meio da adoção, por parte dos operadores, dos 
procedimentos corretos de Quality Control; 
¢ Motivar e envolver as pessoas para assumir a responsabilidade em relação ao melhoramento 
contínuo. 
Aplicar a lógica focada no WCM ao desenvolvimento das pessoas signifi ca reconhecer que a formação 
é uma perda se não estiver relacionada aos benefícios que traz. Cada atividade de formação deve 
então ser sempre avaliada em termos de custos/benefícios, ou seja, precisa comparar os custos da 
formação com os benefícios que ela traz em termos de remoção das perdas que são evidenciados 
no Cost Deployment e dos defeitos evidenciados na Matriz QA.
Cada atividade de formação deve então propor resultados que são qualifi cados em relação aos 
impactos sobre as perdas e sobre os problemas de qualidade. 
9.
Pilares Técnicos
270
Na fi gura seguinte podemos ver como no estabelecimento de Melfi , em relação às falhas causadas 
pelo erro humano, aqueles devidos à falta de competência técnica e operacional dos operadores de 
máquinas, a formação permitiu reduzir de 27% em um ano esses tipos de eventos. 
 Figura 9.1
9.3 - Formação de tipo reativo, preventivo e pró-ativo 
O pilar People Development prevê a transição da formação de uma atitude reativa, ou seja, intervir 
para preencher um gap de competência na base de uma perda ou de um problema específi co 
visualizado no estabelecimento, a uma atitude do tipo preventivo, ou seja, intervir para preencher 
os gaps de competência das pessoas, individualizados, partindo das competências esperadas 
para a aplicação dos métodos e das técnicas do programaWCM, além das competências técnicas 
específi cas da função, a uma atitude de tipo pró-ativo, ou seja, intervir para desenvolver as 
competências requisitadas pela evolução do estabelecimento em termos de tecnologias, métodos e 
instrumentos que serão implementados no futuro.
As atividades de formação reativa são defi nidas a partir das perdas principais individualizadas pelo 
Cost Deployment, são focadas nos gaps de competência técnica e realizam uma formação do tipo 
técnico para as pessoas cuja falta de conhecimento gerou a perda.
As atividades de formação preventiva são planejadas e realizadas para difundir os conhecimentos 
necessários à aplicação dos métodos e dos instrumentos do pilar técnico do WCM e das disciplinas 
técnico-específi cas da função. 
Impacto da formação no KPI do estabelecimento eficiência técnica 
Estabelecimento de Melfi, audiroria abril 2007
People Development
271
 
 Figura 9.2
9.4 O novo modelo de formação: Manufacturing Training Academy 
Da formação indiferente para a formação focada 
Até o passado recente, os programas de formação do estabelecimento sobre o melhoramento 
contínuo, costumavam preparar a totalidade dos funcionários sobre os métodos, como por exemplo, 
o TPM, independentemente da aplicação concreta das técnicas e dos instrumentos próprios do 
método nas várias funções profi ssionais. Esse tipo de formação, que se acreditava motivador, na 
realidade era pouco efi caz. Seria muito mais efi caz, ao contrário, operar de maneira focalizada 
WCM. Vejamos um exemplo: se o programa WCM criado pelo estabelecimento prevê que seja 
necessário realizar na Unidade Operativa Montagem, em uma equipe determinada, numa atividade 
de Kaizen, as pessoas daquela equipe, terão duas horas de treinamento onde será explicado o 
que é o instrumento, como deve ser organizado o trabalho a ser aplicado, como estão divididas as 
tarefas das pessoas, qual é o objetivo que propomos, quais são os targets a serem alcançados. Em 
seguida, irão todos juntos ao campo para realizar a atividade, técnicos especializados e operadores 
da linha. Deste modo, o aprendizado e a aplicação estão bem integrados e se aprende somente o 
que se pode aplicar diretamente. 
Os Planos de formação focados 
Nos estabelecimentos, se individualizam e se focam os problemas prioritários através dos métodos 
WCM. Cost Deployment e Quality Control (Matriz QA), quando então se planejam os projetos de 
melhoramento, individualizam as pessoas que devem trabalhar e cria-se o Plano de formação. E 
esse é o modo focado de fazer a formação. 
Formação reativa e formação preventiva - Estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 2007
Pilares Técnicos
272
Os programas são focados nos diversos instrumentos de melhoramento, previstos pelos pilares 
técnicos do WCM: dependendo do objetivo proposto, projetamos módulos de formação específi cos. 
Por exemplo, em relação à formação no método Kaizen, para os diretores da fábrica e os responsáveis 
das Unidades Operativas, o módulo dura em média meio dia. Para os técnicos do estabelecimento, 
os líderes de UTE, os operários e team members que devem aplicar operacionalmente o Kaizen, 
o módulo de formação tem uma duração de dois dias e inclui um overview ou visão geral sobre o 
método, os instrumentos operativos, as modalidades de representação padrão e os KPI. A formação 
em sala é seguida por cinco dias de training on the job. Depois da implementação é fornecido o 
feedback metodológico e são verifi cados os resultados. Por último, é feita a divulgação. 
Uma nova sede de formação: A fábrica 
A Manufacturing Academy é um local fortemente ligado à fábrica onde é produzido e transferido 
conhecimento e competência.
Utilizamos métodos como, por exemplo, a simulação, o tutoring e o acompanhamento executados 
por pessoas especializadas, que já operaram no campo, naquele determinado setor; esse é o 
motivo pelo qual a Academy deve ser realizada dentro da fábrica, perto da linha de produção. Nos 
estabelecimentos são criadas áreas de formação, subdivididas em várias Unidades Operativas. 
Por exemplo, para cada Unidade Operativa, são necessárias três ou quatro áreas de formação, 
constituídas por box ao lado da linha, onde são documentadas e mantidas disponíveis as melhores 
práticas geradas pela aplicação dos vários pilares técnicos do World Class Manufacturing e onde, o 
autor das melhores práticas, possa transferir por meio do instrumento das OPL a grupos de técnicos 
e operadores. 
 Figura 9.3
Novos métodos de formação e novas fi guras de trainer 
Tradicionalmente, para a formação na fábrica se utilizava um professor externo que transferia o 
conhecimento na sala e depois era o tutor durante a sua aplicação no local, porém sem ter experiência 
direta em operação na linha. A formação ligada ao programa WCM utiliza, ao contrário, diversas 
fi guras de trainer, com várias competências: existe o método que constrói o arqueótipo de formação, 
utilizando como referência às competências das funções do estabelecimento e os especialistas, 
que testaram a competência através da aplicação em campo. Os especialistas, além de ser fonte 
de conhecimento a ser catalogado, desenvolvem as funções de trainer e de coach: transferem o 
conhecimento em sala e depois ensinam a fazer, através da formação do operador na linha. 
Área de treinamento. Unidade Operativa Montagem - Estabelecimento de Mirafiori, auditoria setembro 
2007
People Development
273
 
Vamos ver como isso acontece concretamente: alguns grupos chegam próximo da área, o trainer 
mostra a prática (como é, como foi desenvolvida, como foi articulada e como se realizou na linha); 
no fi nal da explicação o trainer leva o grupo de pessoas até a linha para experimentar a mesma 
prática. 
 Figura 9.4
 Figura 9.5
Trainer na área de treinamento . Unidade Operativa Montagem Estabelecimento de Mirafiori, 
auditoria setembro 2007
Box dedicado ao treinamento no pilar técnico AM - Estabelecimento de Melfi, auditoria abril 2007
Pilares Técnicos
274
9.5 O percurso de implementação 
 Figura 9.6 Os 7 steps de People Development
STEP 1
STEP 2
STEP 3
STEP 4
STEP 5
STEP 6
STEP 7
Analise dos 
acidentes 
(Análise das 
causas)
Contramedidas e 
expansão horizontal 
(contramedidas nas 
áreas similares)
Defi nir padrões 
iniciais de 
segurança (Lista 
de todos os 
problemas)
Inspeção geral para 
segurança (Treinar e 
formar as pessoas de 
tal forma que cuidem 
da sua segurança)
Inspeção autônoma
(contramedidas 
preditivas em relação 
a problemas de 
segurança)
Padrões Autônomos 
de segurança
(*Inspeção geral dos 
níveis de segurança
*Reavaliação do 
controle de segurança)
Sistema de segurança 
plenamente implementado
People Development
275
 
9.6 Os steps 
9.6.1 Step 1 Definição dos princípios e das prioridades 
 Atividade
¢ Defi nir uma visão e uma política de desenvolvimento das pessoas, estritamente ligadas aos 
objetivos estratégicos do estabelecimento.
¢ Defi nir as competências críticas para o alcance dos objetivos do estabelecimento.
¢ Defi nir as características do novo método de trabalhar e quais são as novas atividades que as 
várias funções do estabelecimento deverão desenvolver.
¢ Defi nir as bases de conhecimento e a capacidade de compreensão que as pessoas terão de ter 
para realizar o novo método de trabalho.
¢ Defi nir o público alvo prioritário para o desenvolvimento das competências e as áreas prioritárias 
de conhecimentos. Trabalhar por prioridades no processo de desenvolvimento das pessoas é 
importante para garantir que os recursos estejam alocados de maneira efi caz. 
 
 Input
¢ Matriz C do Cost Deployment.
¢ Matriz QA.
¢ Avaliações do board direcional do estabelecimento sobre os gaps de conhecimento e necessidades 
prioritárias de desenvolvimento das competências. 
 Output
¢ Visão do estabelecimento sobre o desenvolvimento das pessoas.
¢ Público alvo, áreas técnicas e competências prioritárias a serem desenvolvidas. 
 Figura 9.7 Os