Aula 08 - Controlo de Custos Administrativos e Avaliação de Desenpenho

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Controladoria
8º Aula
Controle de custos 
administrativos e avaliação 
de desempenho
Depois de estudar os conceitos desta aula vocês 
conseguirão compreender as implicações que os custos de 
administração e controle das despesas administrativas são 
papéis fundamentais para o bom trabalho do controller. 
Aprenderemos sobre avaliação de desempenho, quais seus 
objetivos e estilos de liderança.
Esse material foi preparado para que vocês não 
tenham dificuldades de entender os assuntos referentes à 
controladoria. Caso tenham dúvidas no decorrer deste estudo, 
anotem, acessem a plataforma e utilizem as ferramentas 
“quadro de avisos” ou “fórum”, para interagir com seus 
colegas de curso e com seu professor. Sua participação é 
muito importante e estamos preparados para tirar as dúvidas 
que venham a surgir.
É muito importante que leiam e posicionem-se 
criticamente em relação aos objetivos de aprendizagem e às 
Seções de estudo da Aula 08.
Tenham uma boa aula!
Boa aula!
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de:
• entender sobre despesas administrativas;
• conhecer controle das despesas de vendas;
• entender sobre objetivos da avaliação de desempenho;
• entender sobre teoria X;
• entender sobre teoria Y;
• entender sobre importância da participação.
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Você Sabia?
No campo do planejamento de longo prazo, o papel dos contadores é 
cooperar com o grupo de gestores. Os orçamentos podem exercer, com certa profundidade, controle 
sobre os custos administrativos. Controle orçamentário desses custos 
requer que a responsabilidade contábil seja claramente identifi cada 
com cada gestor em particular.
1 – Controle de Custos Administrativos
1 - Controle de custos administrativos
2 - Aspectos comportamentais da avaliação de desempenho
Seções de estudo
Tradicionalmente, os contadores de custos têm se 
preocupado com o controle dos custos fabris. Recentemente, 
o crescimento proporcional das despesas operacionais em 
relação a custo total tem levado a um aumento de interesse no 
controle de tais custos.
Como esses custos incorrem sob o controle dos gestores, 
são frequentemente referidos como custos administráveis ou 
discricionários.
 Os custos fixos que se originam de decisões periódicas, 
geralmente anuais, sobre apropriações que refletem diretamente 
as políticas da administração geral. 
Os custos discricionários podem não ter nenhuma relação 
com o volume de atividade.
Com o objetivo de controlar os custos de produção é 
possível estabelecer padrões de estimativa desses custos. No 
caso do custo da mão de obra direta, por exemplo, estudos de 
tempos e movimentos da engenharia determinam a quantidade 
requerida de horas de mão de obra em cada operação, e 
a aplicação das taxas apropriadas de salários por tempo 
trabalhado resultam em valor monetário para o custo de mão 
de obra num dado nível de atividades. Consequentemente, é 
possível estabelecer uma clara relação entre níveis de saída e 
custos de mão de obra direta.
Em contraste, torna-se difícil controlar os custos 
discricionários devido à ausência de métodos que determinem os 
níveis apropriados, uma vez que os benefícios associados a esses 
custos nem sempre podem ser mensurados em termos financeiros.
Custos de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo, no 
final podem conduzir a melhores produtos ou processos de 
produção, mas existe pequena ou quase nenhuma conexão 
direta entre os custos incorridos no ano e os benefícios 
financeiros atribuídos a esses custos naquele ano.
Da mesma forma, custos de propaganda incorridos num 
ano são difíceis de ser relacionados a algum benefício financeiro 
atribuído a esses custos no mesmo ano.
Controle das Despesas Administrativas
Essas despesas são relativamente fixas, no curto prazo, 
a menos que alterações no nível de atividades se processem. 
A aplicação cuidadosa dos procedimentos de controle de 
custos desenvolvidos nas atividades fabris ainda não é feita nas 
atividades administrativas.
Os gestores certamente poderão arguir que as funções administrativas 
não são susceptíveis a métodos de pesquisa para quantifi cação desses 
gastos. Todavia, a certas tarefas de escritório é possível desenvolver 
estimativas de trabalho, e algumas organizações têm tentado 
estabelecer padrões de efi ciência para o desempenho do staff .
Exemplos de alguns desses fatores de controle são 
apresentados na tabela abaixo:
Atividade Fator de Controle
Compras Nº de Ordens
Datilografi a Nº de Cartas Datilografadas
Almoxarifado Nº de Requisições
Geralmente, os serviços administrativos são utilizados 
indiretamente em vários departamentos, e é praticamente 
impossível estabelecer relação de entrada-saída que habilite uma 
avaliação geral. Assim, o controle dos custos administrativos é 
uma das tarefas mais difíceis do controle gerencial.
As verbas requeridas pelos gestores divisionais precisam 
ser submetidas e aprovadas no orçamento administrativo. O 
orçamento administrativo geral torna-se então o padrão pelo 
qual esses gastos serão avaliados.
A dificuldade no uso desse método de controle de 
despesas administrativas situa-se na determinação de 
um orçamento inicial aceitável para o nível proposto de 
atividade, pois não há como estabelecer padrão aceitável de 
gastos administrativos associados a um nível particular de 
atividades. Assim, as decisões a respeito do orçamento de 
custos administrativos serão baseadas, principalmente, no 
planejamento e na experiência dos executivos.
Controle das Despesas de Pesquisa e 
Desenvolvimento
Existem duas razões principais que dificultam o controle 
das despesas de pesquisa e desenvolvimento. Primeiro, 
mesmo que exista pequena ligação entre as despesas de 
pesquisa e desenvolvimento e seus beneficiários, esses gastos 
não são indicadores confiáveis da eficiência do departamento 
de pesquisas ou de um projeto de pesquisa. Segundo, há 
um lapso de tempo decorrido entre o custo incorrido e o 
correspondente benefício.
Como pesquisa e desenvolvimento são uma atividade 
diretamente relacionada com planejamento de longo prazo, a 
eficiência desses gastos somente pode ser comparada com o 
atingimento das metas especificadas no planejamento de longo 
prazo. A direção geral deve relacionar as áreas prioritárias, 
onde esforços maiores devem ser dirigidos. 
Nessa concepção, os gastos com pesquisas devem ser 
concentrados em projetos específicos, que fazem parte dos 
esforços de pesquisa de uma área particular. O controle desses 
gastos deve ser exercido em relação ao progresso feito em 
direção ao término de cada projeto.
Controle das Despesas de Vendas
As despesas de marketing tornaram-se elemento 
significativo nos custos totais devido ao aumento da carga de 
gastos, tais como propaganda e desenvolvimento de mercado. 
Assim, maior atenção deve ser direcionada a métodos de 
Controladoria 40
controle dos gastos nessa área que proporcionem aos gerentes 
de marketing informações que os habilitem a tomar decisões 
mais eficientes do ponto de vista da empresa como um todo.
As despesas de marketing cobrem grande número de 
atividades: obtenção de pedidos de venda, armazenagem e 
distribuição, devoluções e garantia, entre outras. 
E podem ser analisadas em três bases diferentes – a 
natureza do gasto, a função desempenhada e a seção especial 
da firma, como segue:
1. Classificação segundo a Natureza:
• salários dos vendedores e comissões;
• viagens; e
• propaganda.
2. Classificação por Função:
• vendas;
• propaganda;
• transporte;
• cobrança;
• armazenagem; e
• faturamento.
3. Classificação por Seção:
• localização;
• produção;
• canais de marketing;
• divisões operacionais; e
• consumidores.
A análise das despesas de marketing auxiliam na obtenção 
de informações que são úteis a grande número de propósitos, 
tais quais:
• determinação da lucratividade das vendas por território;
• determinação da lucratividade dos produtos;
• estabelecimentode preço de venda;
• avaliação de desempenho dos vendedores;
• determinação da importância de cada consumidor.
Saber Mais
Fica claro, por esses propósitos, que a análise das despesas de marketing 
preocupa-se essencialmente com a lucratividade, que é função tanto de 
controle de receitas quanto de controle de custos.
Determinação da Lucratividade das Vendas por 
Território
Muitas atividades de marketing são organizadas em bases 
territoriais. O primeiro estágio na análise da lucratividade 
territorial é classificar os custos diretos e indiretos. Custos 
diretos são aqueles que se referem a um território; custos 
indiretos são aqueles referentes a vários territórios de vendas.
Os custos diretos são controlados pelos administradores territoriais 
de vendas; já os custos indiretos estão fora de seu controle. No 
entanto, apesar das difi culdades na efetiva acurácia na apuração 
dos custos indiretos, cada apontamento é útil para prover o gestor 
regional com informações dos custos dos serviços anteriores, que 
embora suportem as atividades atuais, devem ser diferenciados dos 
itens controláveis nos relatórios.
A Tabela demonstra como pode ser feita a análise da 
lucratividade de vendas territorial.
Seu objetivo é identifi car territórios com ociosidade e problemas. Uma 
vez localizado, a ação gerencial deve ser pronta e inteligente e, por 
exemplo, decisões como redução do número de vendedores que opera 
na área ou uma melhoria nos serviços prestados podem ser tomados 
com efi ciência.
Lembrem-se de que a existência de uma margem de 
contribuição garante a continuidade das operações no curto 
prazo, apesar de os cálculos convencionais indicarem prejuízo.
Territórios 1 2 3 Total
$ $ $ $
Vendas 500.000 300.000 100.000 900.000
Custo Direto:
CPV 250.000 160.000 40.000 450.000
Transporte 30.000 20.000 10.000 60.000
Depesas:
Escritório Regional 50.000 30.000 20.000 100.000
Com Vendedores 25.000 15.000 6.000 46.000
Outras Despesas 15.000 10.000 5.000 30.000
Total por 
Território 370.000 235.000 81.000 686.000
Margem de 
Contribuição 130.000 65.000 19.000 214.000
Custo Indireto:
Adm. Central 50.000 22.000 8.000 80.000
Armazém Central 20.000 8.000 2.000 30.000
Propaganda 30.000 15.000 5.000 50.000
Total 100.000 45.000 15.000 160.000
Lucro Líquido 30.000 20.000 4.000 54.000
Lucro Líquido 
em % 56% 37% 7% 100%
Vendas em % 56% 33% 11% 100%
MC Sobre vendas 26% 22% 19% 23%
Determinação da Lucratividade dos Produtos
A análise da lucratividade dos diferentes produtos é útil 
para a administração de várias maneiras. Não somente indica 
a rentabilidade relativa dos diferentes produtos, mas também 
evidencia os pontos fortes e fracos que devem ser levados em 
conta no desenvolvimento da estratégia competitiva.
 A aplicação de técnicas, como a análise da margem de contribuição, 
auxilia a decidir quando uma linha de produto deve ou não ser 
descontinuada. As decisões de preço também podem ser baseadas na 
análise da lucratividade.
A seleção de uma base apropriada pra determinação da 
lucratividade é tão complexa como as decisões que envolvem 
alocações de custos indiretos.
41
Até aqui estamos tranquilos? Vamos continuar?
2 – Aspectos Comportamentais da 
Avaliação de Desempenho
A tabela mostra como essa análise pode ser desenvolvida. 
Ela indica que o produto “C” é o menos lucrativo, porém 
ele dá uma contribuição de $ 78.000 para cobrir custos fixos, 
despesas e formação do lucro, e um prejuízo de $ 28.000 está 
associado a sua fabricação. Assim, a análise implica que ações 
devem ser implementadas visando a melhorar sua lucratividade 
no futuro.
Produtos 1 2 3 Total
$ $ $ $
Vendas 350.000 300.000 250.000 900.000
Custo Variável dos 
Produtos Vendidos 90.000 85.000 125.000 300.000
Margem Bruta 260.000 215.000 125.000 600.000
Custo de Mercado 
Variável 30.000 20.000 10.000 60.000
Transportes 15.000 12.000 13.000 40.000
Despesas de Escritório 30.000 30.000 20.000 80.000
Despesas c/ Vendedores 20.000 30.000 10.000 45.000
Outras Despesas 6.000 5.000 4.000 15.000
Total 71.000 62.000 47.000 180.000
Margem de 
Contribuição 189.000 153.000 78.000 420.000
Custos e Despesas Fixas:
Fabricação 55.000 50.000 45.000 150.000
Administração 30.000 25.000 25.000 80.000
Marketing 50.000 50.000 36.000 136.000
Total 135.000 125.000 106.000 366.000
Lucro Líquido 54.000 28.000 -28.000 54.000
Margem de Contribuição 
sobre Vendas % 54% 51% 31% 47%
Controle das Despesas de Vendas
As despesas de vendas classificam-se em dois tipos: 
para obtenção de pedidos e para atendimento dos pedidos. 
As primeiras estão associadas às atividades de propaganda, 
promoções e outras funções de vendas. As outras incorrem 
depois de obtidos os pedidos e cobrem custos como embalagem, 
armazenagem de produtos acabados, entrega e faturamento.
Gastos para obtenção de Pedidos
A efetividade desses custos pode ser satisfatoriamente 
avaliada quando relacionados com receitas de vendas. Muitos 
fatores que afetam as vendas, entretanto, estão fora do controle 
do departamento de vendas e, por essa razão, torna-se difícil 
estabelecer padrões de desempenho relevantes no que diz 
respeito à manutenção ou aumento da eficiência na atividade 
de obtenção de pedidos.
O controle orçamentário pode ser usado para determinar 
os limites de gastos, mas não é possível a aplicação de métodos 
de controle orçamentário, como os orçamentos flexíveis, em 
itens dessa natureza, por exemplo, propaganda.
Para Refl etir
Os orçamentos fl exíveis são utilizados para controlar gastos através de 
mudanças no nível de atividades. As despesas com propaganda são 
feitas com intuito de aumentar o nível de atividades e seria insensato 
usar essa metodologia para controle desses gastos.
A procura de um método apropriado para controle dos 
gastos para obtenção de pedidos é contínua exatamente pelo 
fato de não existir um padrão que seja útil a todos os objetivos. 
As empresas usualmente optam por parâmetros, tais como: 
chamadas telefônicas ou chamadas diárias, visitas efetuadas. 
Essas medidas, porém, devem ser vistas com reserva, pois não 
refletem as dificuldades das vendas nos diversos mercados e 
ocasiões.
As despesas com propaganda, em especial, envolvem um 
grande comprometimento financeiro, o que faz necessário 
que sua eficácia seja bem determinada. O departamento 
de pesquisas de marketing está mais bem equipado do que 
o departamento de contabilidade para estabelecer a eficácia 
da despesa de propaganda, pois seus efeitos vão além da 
expansão imediata de vendas.
Gastos para Atendimento de Pedidos
Relativamente, é mais fácil controlar gastos para 
atendimento de pedidos do que para obtenção de pedidos, 
pois estão associados a procedimentos internos. Esses 
procedimentos são uniformes e de natureza repetitiva, 
tornando-os passíveis de aplicação a métodos de controle 
padronizados. As despesas de faturamento, embalagem 
e expedição podem ser controladas por referências tão 
objetivas quanto número de faturas, quantidade e tamanho de 
embalagens, etc. Além disso, os orçamentos flexíveis podem 
ser aplicados para controle desses gastos.
Em anos recentes, os aspectos comportamentais da 
tomada de decisão tem assumido uma crescente importância 
na literatura gerencial. Tradicionalmente, os contadores têm 
seguido os economistas quando assumem que o principal 
problema da organização é a maximização do lucro e a 
alocação dos recursos necessários para esse fim.
Consequentemente, os contadores tendem a encarar 
a organização de um ponto de vista técnico, considerando 
o homem na medida de seu ajustamento ou substituição às 
máquinas, sendo este admitido e empregado no propósito de 
maximização do lucro e da produtividade.
O reconhecimento de que a importância da contabilidade 
está relacionada com o processo decisorial tem evidenciado 
a necessidade de um entendimento do comportamento 
humano nas organizações.
Objetivos da Avaliação de Desempenho
Os objetivos da avaliação de desempenho podem ser 
estabelecidos como sendo os seguintes: 
1. calcular a eficiênciacom que as responsabilidades 
assumidas pelos gestores têm sido desempenhadas;
2. identificar as áreas onde ações corretivas devem ser 
implementadas;
3. assegurar que os gestores estão motivados ao 
cumprimento dos objetivos da organização;
4. possibilitar uma comparação entre o desempenho dos 
Controladoria 42
diferentes setores da organização e descobrir as áreas onde 
melhorias devem ser objetivadas;
Na análise do processo de controle foram discutidos dois 
importantes pré-requisitos para avaliação de desempenho:
Primeiro, a identifi cação das áreas de responsabilidade sobre as quais 
os gestores exercem controle (contabilidade por responsabilidade); e 
o estabelecimento dos padrões usados na avaliação de desempenho.
Alguns problemas comportamentais relacionados ao 
orçamento, como medida de avaliação de desempenho, foram 
também abordados.
Estilo de Liderança e Problemas de Controle
Os gestores tendem a esperar bons resultados quando 
técnicas adequadas estão sendo usadas, entretanto falham em 
não reconhecer que o sucesso do controle depende das ações 
dos responsáveis individuais e de suas apreciações, bem como 
da importância das relações interpessoais.
A maneira como o processo orçamentário é visto 
depende do estilo de liderança adotado pelos gestores.
Os dois estilos extremos de gestão, defi nidos na Teoria X e Teoria Y, 
estão condicionados pela visão que cada gestor tem do homem.
Teoria X
A visão do homem, nessa teoria, baseia-se num estilo 
autoritário de liderança.
A gestão é responsável pela organização dos elementos 
de produção do empreendimento, dinheiro, materiais, 
equipamentos e pessoas, nas atividades direcionadas a fins 
econômicos.
Em relação às pessoas, os gestores são responsáveis pelo 
direcionamento dos esforços, motivação e controle de suas 
ações e modificação de comportamento para que se adaptem 
ás necessidades organizacionais.
Sem essa intervenção ativa dos gestores as pessoas 
seriam passivas ou mesmo resistentes às necessidades da 
organização; portanto devem ser persuadidas, premiadas, 
punidas e controladas.
Em resumo, suas atividades devem ser dirigidas e nesse ponto é que 
se baseia a função dos gestores.
O ser humano precisa de um emprego para suas energias físicas e 
intelectuais que proporcione sonhos e satisfações. Procura realização 
num sentido próprio, perseguindo um crescimento futuro e maior 
efi cácia pessoal.
Essa visão é frequentemente resumida na premissa de 
que a gestão consiste em fazer as coisas acontecerem através 
das outras pessoas.
Teoria Y
Em contraposição à Teoria X, a Teoria Y apoia-se em 
um estilo de liderança mais democrático e participativo.
A gestão é igualmente responsável pela organização 
dos elementos da produção do empreendimento, dinheiro, 
materiais, equipamentos e pessoas, nas atividades direcionadas 
para fins econômicos.
As pessoas não são por natureza resistentes às 
necessidades organizacionais. Elas aparentam ter ficado assim 
em virtude de experiências negativas.
A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir 
responsabilidades, a prontidão em direcionar o comportamento às 
metas da organização, tudo está presente nas pessoas. Os gestores 
não impõem essas qualidades. É responsabilidade da gestão tornar 
possível o desenvolvimento e o reconhecimento dessas características 
humanas.
A tarefa essencial da gestão é proporcionar condições 
organizacionais e métodos de operação para que as pessoas 
alcancem suas próprias metas, direcionando seus esforços aos 
objetivos organizacionais.
É evidente que o estilo de liderança da Teoria X é 
largamente predominante e claramente operacional. Aqueles 
que preferem as premissas da Teoria Y afirmam que o estilo de 
liderança da Teoria X tem como custo humano frustrações e 
falta de desenvolvimento pessoal.
As tendências das pesquisas comportamentais sugerem 
que muitos benefícios podem ser derivados de lideranças 
e organizações baseadas nas premissas da Teoria Y. Essas 
premissas reconhecem, em particular, que as forças 
motivacionais básicas que afetam as pessoas no trabalho 
incluem fatores biológicos, egoísticos e sociais.
As pessoas, em todos os níveis da organização, têm 
certas necessidades que condicionam seus próprios objetivos. 
Procuram compensações para seus esforços que possibilitam 
alcançar certos padrões de vida para si e para sua família.
As pessoas procuram o reconhecimento de seus 
companheiros, dos seus superiores e subordinados. Gostam de 
ser identificadas com o sucesso conseguido.
A fim de maximizar a contribuição dos empregados às 
atividades operacionais, espera-se que essas necessidades e 
metas pessoais tenham realização possível nas tarefas que elas 
desempenham.
Um importante aspecto do controle é o conhecimento da 
natureza das necessidades pessoais.
Necessidades de Diversas Medidas de Desempenho
O uso de custo-padrão e orçamentos variáveis desempenham 
importante papel no controle das atividades e na avaliação do 
desempenho, mas atenção indevida ao controle dos custos tende 
a diminuir a importância de outros objetivos.
Por exemplo, de um gestor de produção espera-se que 
mantenha um alto nível de eficiência na produtividade para 
manter a qualidade dos produtos, a programação da produção 
em dia, minimizar os custos e despesas e manter uma relação 
satisfatória com os empregados.
A avaliação de desempenho, nesses casos, requer medidas 
quantitativas e qualitativas.
É evidente que alguns dos objetivos organizacionais 
e departamentais podem conflitar, como por exemplo, a 
necessidade de minimizar custos e manter a qualidade do 
produto. A ênfase dada a objetivos específicos significa que 
alguns outros podem não ser atendidos.
43
Para Refl etir
Os objetivos da avaliação de desempenho estipulados requerem uma 
visão equilibrada do desempenho, levando em consideração as várias 
áreas de responsabilidade gerencial envolvidas.
Se a administração usa somente mensurações 
convencionais de receitas e despesas, lucro, custo e volumes, 
é possível que os ganhos econômicos de curto prazo sejam 
transformados em despesas nas metas de longo prazo.
A falha na consideração correta do impacto das técnicas 
de controle na responsabilidade dos indivíduos pelas atividades 
da organização pode afetar negativamente o moral, a lealdade, 
as crenças e a motivação dos empregados.
Importância da Participação
A participação ativa dos gestores no processo de 
planejamento não somente estimula o senso pessoal de 
envolvimento com a organização, mas aperfeiçoa a eficiência 
do processo de planejamento.
Além disso, a participação estabelece um entendimento 
comum dos propósitos e promove a aceitação dos objetivos e 
metas organizacionais em todos os níveis.
Desse modo, adiciona-se ao processo de controle a 
ativa participação dos gestores na investigação das variações, 
na avaliação e na seleção de soluções apropriadas e no 
desenvolvimento de políticas a elas relacionadas.
O grau de esforço despendido pelos membros de uma 
organização na tentativa de atingir as metas designadas é 
particularmente dependente do seu nível pessoal de aspiração.
O nível de aspiração pode ser definido como o nível de 
desempenho futuro que um indivíduo supera na execução 
de uma tarefa, levando em conta seu nível de desempenho 
anterior.
Por exemplo, o nível de aspiração de um gestor em relação 
a custos é o nível de gasto que ele aceita como realístico e ao 
qual ele se esforçará para atingir.
Assim podemos identificar três níveis potenciais de 
desempenho de custos:
1. o nível do orçamento.
2. o nível aspirado pelo gestor.
3. o nível real.
Desde que o nível aspirado seja a meta particular aceitável 
pelo gestor, a proposta é trazer o nível aspirado em harmonia 
com os níveis orçados (ou vice-versa). Conclui-se claramente 
que um nível orçamentário com significante variação em 
relação ao nível aspirado causará um efeito negativo no 
comportamento gerencial.
Para Refl etir
Portanto, os gestores devem ser motivados enão persuadidos a 
atingir suas metas orçamentárias. Elas podem ser alcançadas pelo 
reconhecimento da importância do nível aspirado no estágio do 
planejamento e a constante comunicação dos resultados como base de 
aperfeiçoamento de desempenho onde for necessário.
A proposta de participação no processo de controle é, 
além de motivadora para os gestores, geradora de desejo em 
cada participante de atingir ou mesmo aperfeiçoar seu nível 
de desempenho.
Retomando a aula
Parece que estamos indo bem. Então, para encerrar esta 
aula, vamos recordar:
1 - Controle de custos administrativos
Com o objetivo de controlar os custos de produção é 
possível estabelecer padrões de estimativa desses custos. No 
caso do custo da mão de obra direta, por exemplo, estudos de 
tempos e movimentos da engenharia determinam a quantidade 
requerida de horas de mão de obra em cada operação, e 
a aplicação das taxas apropriada de salários por tempo 
trabalhado resultam em valor monetário para o custo de mão 
de obra num dado nível de atividades. Consequentemente, é 
possível estabelecer uma clara relação entre níveis de saída e 
custos de mão de obra direta.
2 – Aspectos comportamentais da avaliação de 
desempenho
Em anos recentes, os aspectos comportamentais da 
tomada de decisão têm assumido uma crescente importância 
na literatura gerencial. Tradicionalmente, os contadores têm 
seguido os economistas quando assumem que o principal 
problema da organização é a maximização do lucro e a 
alocação dos recursos necessários para esse fim.
Consequentemente, os contadores tendem a encarar 
a organização de um ponto de vista técnico, considerando 
o homem na medida de seu ajustamento ou substituição às 
máquinas, sendo este admitido e empregado no propósito de 
maximização do lucro e da produtividade.
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. 
Controladoria: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos. Fundamentos 
da Controladoria. Coleção Resumo de Contabilidade, V. 17. 
São Paulo: Atlas, 2006.
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www.cfc.org.br
http://www.crcsp.org.br
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