Unidade 4 - CONTROLADORIA

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Nesta unidade, levando-se em consideração o contexto da análise contábil como ferramenta
geradora de informações para o processo de gestão, será apresentada a classi�cação dos custos e o
seu processo de formação para a tomada de decisão, bem como a avaliação dos tipos de
alavancagem existentes no contexto organizacional.
IN IC IAR
Posteriormente, é abordada uma análise dos riscos corporativos, como calcular e analisar os pontos
de equilíbrio e margem de segurança no processo de tomada de decisão.
No contexto do planejamento orçamentário, é apresentado o orçamento empresarial como
elemento força para a tomada de decisão, que é analisado sob a perspectiva da alta administração e
dos gestores operacionais, e ainda o seu desdobramento no planejamento estratégico.
Por �m, a unidade abordará o orçamento empresarial, demonstrando sua função como instrumento
básico da Controladoria, as premissas orçamentárias para a qualidade das projeções e a
demonstração da projeção de um tipo de orçamento.
A controladoria atua em todo o processo de gestão, sendo assim, faz parte do planejamento,
execução e controle. Quando falamos de custos, estamos adentrando o contexto de controle; neste
tópico, iremos adentrar fundamentalmente a aplicação do controle de custos como ferramenta para
a tomada de decisão.
A análise de custos pode ser apresentada como relevante instrumento na busca de informações no
processo de tomada de decisão, uma vez que, a partir de uma análise estruturada de custos, é
possível veri�car o desempenho da organização e alcançar melhores resultados e atividades mais
rentáveis.
Ainda, a análise de custos pode ser importante na tomada de diversas decisões, tais como: aumento
ou diminuição da produção de uma linha de produtos; necessidade de redução de custos; revisão de
estratégias de preço de venda; projeção de lucro, entre outras.
Primeiramente, antes de nos aprofundarmos nas de�nições de custos é necessário diferenciarmos
custos de despesas para que tenhamos convicção do assunto que será tratado. Nesse caso,
podemos entender despesa como bens ou serviços consumidos direta ou indiretamente para a
obtenção de receitas, ou seja, os gastos necessários para vender ou comercializar os produtos
ligados aos departamentos administrativo e comercial. Já os custos, podem ser determinados como
os gastos necessários para a fabricação dos produtos ou geração de serviços ligados a área
industrial ou de produção da empresa.
Nesse contexto, os custos podem ser classi�cados de duas formas.
1. 
: são todos os custos que estão diretamente associados aos produtos.
Esses custos surgem com os produtos e não existem sem eles, podendo ser localizados na
área de produção, tais como: (materiais diretos, mão de obra direta, etc.);
: são os custos que não podem ser simplesmente vinculados aos
produtos, mas ao seu conjunto. Os custos indiretos são localizados na área de produção,
tais como: (materiais indiretos, depreciação, salários de supervisores, aluguel, etc.). Esses
custos, para serem atribuídos às unidades produzidas, necessitam de um rateio, e tais
rateios são apontados como os maiores complicadores dos sistemas de custos, uma vez
que diversos critérios podem ser aplicados, como exemplo: rateio por faturamento, por
custos indiretos, área ocupada (M²), entre outros.
2. 
: são os custos que não dependem do nível de atividade da empresa; ou seja,
não variam com mudanças no volume de produção. Exemplo: o salário do gerente, o
aluguel, o seguro da fábrica, etc.
: são os custos que estão pontualmente ligados com a quantidade
produzida ou vendida, ou seja, aumentam com o crescimento do nível de atividade da
empresa. Exemplo: a matéria-prima e o material secundário na área de produção são
custos variáveis, pois ambos têm uma relação direta com o volume produzido.
Essa classi�cação de custos pode ser analisada e gerar informações especí�cas para o processo de
tomada de decisão. Por exemplo, caso aconteça o aumento do preço da matéria-prima, a empresa
deverá estar atenta aos aumentos dos custos diretos e ao seu impacto no resultado da empresa; já,
se ocorrer um reajuste anual de salários e aluguel, os gestores deverão se atentar à análise dos
custos indiretos de fabricação e sua in�uência no orçamento da organização para, caso necessário,
realizar ajustes.
Os custos relativos aos níveis de produção e venda, estão diretamente ligados ao resultado
econômico da organização, desse modo, os gestores devem estar atentos a alterações signi�cativas
e tomar decisões corretivas caso necessário.
De acordo com Figueiredo e Caggiano (2008), os gestores devem estar atentos ao incluírem esses
custos no orçamento, bem como ao controlá-los, no intuito de alcançarem seus objetivos e a e�cácia
organizacional. Nesse contexto, podemos inferir que todos os custos são controláveis e os gestores
devem estar atentos a possíveis desvios do orçamento e à necessidade de se tomar medidas
corretivas.
Após entendermos a classi�cação e de�nição dos tipos de custos, é necessário que veri�quemos
como é formado o custo dos produtos que são analisados nos demonstrativos e relatórios
�nanceiros. Assim, em relação ao processo de formação de custos, ele é conhecido na literatura
como esquema básico da contabilidade de custos (MARTINS, 2003), e é assim determinado:
Figura 4.1: Processo de formação dos custos
Fonte: Elaborada pela autora.
: os custos são gastos relativos a um bem ou serviço
utilizado na produção de outros bens ou serviços. Já as são bens ou serviços consumidos
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direta ou indiretamente para a obtenção de receitas. Dessa forma, as despesas não entram no custo
de produção; são descarregadas diretamente no Resultado do Exercício, sem serem alocadas aos
produtos.
: nesta etapa, iremos vincular os custos aos produtos
fabricados. Nesse sentido, podem ser identi�cados dois grandes grupos: e custos
indiretos. Os custos diretos são todos os custos que estão diretamente vinculados aos produtos,
assim, esses custos surgem com o produto e não existem sem ele, e os são todos
os custos que não estão vinculados diretamente ao produto, mas ao seu conjunto.
Nesse passo, distribuímos os custos diretos aos produtos fabricados. Supondo que uma
determinada empresa fabrique três produtos, A, B e C, e que além da matéria-prima, sejam
considerados como custos diretos parte da Energia Elétrica e parte da mão-de-obra, o problema
principal reside em saber quanto de matéria-prima, energia elétrica e mão-de-obra serão aplicados a
cada produto.
Para isso, a empresa pode utilizar, para controle da matéria-prima, um sistema de requisições, de tal
forma, que poderá sempre saber para qual produto foi utilizado o material retirado do
almoxarifado.
Com relação à mão-de-obra, deve-se veri�car quanto do total refere-se à mão-de-obra direta e
quanto à indireta. A empresa pode conhecer bem esse detalhe, mantendo um apontamento
(veri�cação) de quais foram os operários que trabalharam em cada produto no mês, e por quanto
tempo. Já para a veri�cação da energia elétrica utilizada na produção, a empresa pode adotar um
sistema de medidores.
: existem várias formas de alocar os custos indiretos.
Uma forma simplista seria a alocação aos produtos A, B e C proporcionalmente ao que cada um já
recebeu de custos diretos. Esse critério é relativamente usado quando os custos diretos é a grande
maioria dos custos totais, e não há outra maneira mais objetiva e menos arbitrária de visualizar
quanto dos custos indiretos poderiam ser alocados aos produtos.
Poder-se-ia também, conhecendo-se o tempo de fabricação de cada um dos produtos, fazer a
distribuição dos custos indiretos proporcionalmente ao tempo destinado a produzi-los.
A alocação dos valores dos custos indiretos diferentes (em detrimento do sistema de alocação)pode
causar distorções no processo de tomada de decisão e ainda afetar a credibilidade das informações,
uma vez que não existe um método preciso para realizar essa distribuição ou rateio, no entanto,
existe a possibilidade da organização buscar opções que tragam menor grau de arbitrariedade.
Esse processo de formação de custos pode ser melhor observado na Figura 4.2.
Figura 4.2: Esquema básico da contabilidade de custos
Fonte: Martins (2003, p. 57).
Portanto, inicialmente, faz-se a separação entre custos e despesas. Em seguida, apropriam-se os
custos diretos diretamente aos produtos. Na sequência, rateiam-se os custos indiretos e, por último,
dá-se o registro dos produtos a um custo total; no estoque e no momento da saída/venda, esse
custo será registrado na demonstração do resultado como custo do produto vendido (CPV).
Ainda, com a �nalidade de aumentar a e�ciência de controle de custo das organizações, há a
departamentalização, em que os custos passam a ser apurados primeiramente a níveis
departamentais, dando à contabilidade de custos condições de apresentar, por meio de relatórios,
dados que apontam o desempenho de diversos departamentos antes de atribuir o custo ao produto
�nal (MARTINS, 2003).
Além disso, outros aspectos abordados dentro do contexto de formação de custos para a tomada de
decisão são os métodos de custeio, que podem ser aplicados para se melhorar o processo de
decisão. Os mais comumentes aplicados, de acordo com Martins (2003), são:
• : consiste na apropriação de todos os custos variáveis aos produtos,
enquanto os custos �xos são considerados no resultado do período, juntamente às
despesas. Nesse método, os estoques serão compostos apenas pelos custos variáveis.
• :  é um método de custeio que atende aos princípios da
contabilidade. Consiste na apropriação de todos os custos (�xos ou variáveis) à produção
do período, enquanto os demais gastos devem ser considerados como despesas e
contabilizados no resultado.
• : é um método de custeio voltado para gestão de custos e aloca os custos
incorridos com base nas atividades desenvolvidas pela organização, rastreando-os, por
meio de direcionadores de custo, até os produtos.
• : esse método apresenta o custo de produzir e vender, é considerado o
rateio perfeito, pois evidencia o gasto completo de todo o processo produtivo e a receita
auferida. Consiste no rateio de todos os custos e despesas (inclusive despesas �nanceiras)
a todos os produtos.
No entanto, mesmo a organização possuindo a opção de utilizar diversos métodos de custeio para
�ns gerenciais, de acordo com as suas necessidades informacionais, vale ressaltar que o único
método permitido pelo �sco no Brasil é o custeio por absorção, em que ocorre a apropriação de
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todos os custos (�xos ou variáveis) à produção do período, enquanto os demais gastos devem ser
considerados como despesas. No entanto, isso não implica a utilização, por parte da empresa, de
mais de um método de custeio, um para atender o processo de tomada de decisão dos gestores e
outro a �m de atender o �sco.
Antes de apresentarmos os tipos de alavancagem, é necessário de�nirmos o que é isso. Dessa
forma, uma empresa está se alavancando quando está fazendo uso do capital de terceiros para dar
andamento a suas atividades ou expandi-las. Assim, a alavancagem é um procedimento aplicado no
intuito de ampliar a rentabilidade por meio de endividamento. Tem como efeito a presença de
recursos de terceiros na estrutura do capital da empresa.
Sendo assim, Gitman (2002) a�rma que alavancagem é o uso de ativos ou recursos com um custo
�xo com a �nalidade de aumentar os retornos dos proprietários da empresa. Ou seja, a empresa se
utiliza de recursos de terceiros, por meio de empréstimos ou outros tipos de endividamentos com
um custo �xo (juros), para maximização do retorno dos acionistas.
Dessa forma, podemos inferir que, quanto maior o processo de alavancagem, maior o risco e o
retorno, e quanto menor o processo de alavancagem, menor risco e retorno. Nesse cenário,
podemos evidenciar duas espécies de alavancagem: alavancagem operacional e alavancagem
�nanceira.
: é avaliada por meio da relação entre custos �xos e variáveis. Nesse
caso, o efeito de alavancagem acontece devido aos custos �xos serem distribuídos por um volume
maior de produção, gerando uma redução no custo unitário da mercadoria.
Para produtos com excessiva alavancagem operacional, singelas modi�cações no volume de vendas
resultarão em elevadas alterações nos lucros. Dessa forma, a alavancagem operacional é
determinada em função da relação existente entre as Receitas operacionais e o LAJIR (Lucro antes do
Imposto de renda), ou ainda, podemos de�nir essa relação entre Margem de contribuição e Lucro
operacional antes do IR (imposto de renda).
Sendo assim, podemos aplicar uma fórmula que parte da demonstração de resultado para calcular o
Grau de Alavancagem Operacional (GAO):
Para melhor visualizarmos essa de�nição, tomemos como exemplo uma empresa que tenha um
produto com o custo unitário de R$ 10,00 e uma variação nas vendas de 25%
Quantidade Vendida 12.000 unidades 15.000 unidades
Receita de Vendas 120.000 150.000
Custos Variáveis -30.000 -37.500
Margem de Contribuição 90.000 112.500
Custos Fixos -48.000 -60.000
Lucro Operacional antes IR 42.000 52.500
Conclusão: a partir do nível de venda de 12.000 unidades, qualquer que seja a variação, positiva ou
negativa, no volume de vendas, ela irá causar um acréscimo ou decréscimo de 2,14 vezes no lucro
operacional.
Ainda, para calcular a alavancagem operacional, podemos analisar a variação no lucro em relação à
variação nas vendas. Desse modo, se o lucro aumentou 40% para um aumento de 20% nas vendas,
calculamos que a alavancagem operacional é de 2.
Sendo assim, para calcular o grau de alavancagem operacional (GAO), ainda podemos utilizar a
seguinte fórmula:
Outro ponto que devemos ressaltar é que a alavancagem operacional, por estar relacionada aos
custos �xos da empresa, é capaz de apresentar o risco que esses custos apresentam para o
resultado da organização. Sendo assim, ela é capaz de apresentar a aproximação da organização ao
seu ponto de equilíbrio, ou seja, se a empresa está próxima de ter um resultado nulo ou até mesmo
um prejuízo.
: parte do pressuposto que os custos �xos de juros podem ser
utilizados para maximização do retorno dos acionistas, logo, a existência de capital de terceiros na
estrutura de �nanciamento da organização permite o evento de alavancagem �nanceira.
Dessa forma, na concepção de alavancagem �nanceira, o capital que a organização obtém de
terceiros para "alavancar" o resultado é confrontado com o capital próprio do negócio, caso a
operação da organização gere resultado positivo.
Logo, para se medir o Grau de Alavancagem Financeira (GAF) de uma organização, é praticável
veri�car o impacto do endividamento e a remuneração de juros ao capital de terceiros com o lucro
líquido que a empresa pode alcançar.
Nesse contexto, é aplicada a seguinte fórmula para se encontrar o Grau de Alavancagem Financeira
(GAF):
[Math Processing Error]
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Para melhor visualizarmos essa de�nição, utilizemos um exemplo, adaptado de Padoveze (2013, p.
187), em que iremos observar uma empresa com duas estruturas �nanceiras diferentes:
Capital de terceiros 350.000 600.000
Capital Próprio 650.000 400.000
AtivoTotal 1.000.000 1.000.000
Taxa de Juros 10% 10%
Agora, vejamos o efeito dessa estrutura �nanceira diferente no resultado da empresa:
• Cálculo dos juros relacionados ao Capital de terceiros:
: Capital de terceiros x Taxa de Juros =  R$ 350.000 x 10% = R$
35.000,00
Es : Capital de terceiros x Taxa de Juros =  R$ 600.000 x 10% = R$
60.000,00
• Demonstração do grau de alavancagem �nanceira:
Receita de Vendas 1.500.000 1.500.000
Custos e Despesas Variáveis 900.000 900.000
Custos e Despesas Fixas 490.000 490.000
Lucro Operacional antes dos Juros 110.000 110.000
Juros 35.000 60.000
Lucro depois dos Juros 75.000 50.000
Rentabilidade Operacional do Ativo (Em %) 11,0 11,0
Rentabilidade do Capital próprio (Em %) 11,5 12,5
Assim, podemos observar que a estrutura �nanceira A é mais conservadora, enquanto, a estrutura
�nanceira B é mais alavancada, sendo assim, a estrutura �nanceira B evidencia o efeito da
alavancagem �nanceira pela taxa de juros com o ativo rendendo 11% a.a e o capital próprio 12,5%,
mais do que a taxa de 10% a.a do capital de terceiros.
A partir dessa análise, é possível a projeção de outros cenários levando-se em consideração o
aumento nas vendas ou custos. Dessa forma, a análise de alavancagem é de extrema relevância no
cenário de tomada de decisão.
Vamos Praticar
Determinado gestor de uma organização, a �m de alcançar melhores resultados no próximo exercício,
deseja ampliar sua alavancagem �nanceira. Com base nas implicações dessa decisão, analise as a�rmativas
a seguir:
I.  Essa decisão implicará uma redução das despesas �nanceiras a serem desembolsadas pela organização.
II.  Haverá um provável aumento do endividamento de capital de terceiros na estrutura da organização.
III.  Quanto mais alavancada �nanceiramente a organização estiver, mais exposta estará a um risco de
insolvência.
É correto apenas o que se a�rma em:
I.
I e III.
II e III.
I e II.
I, II e III.
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Após explorarmos o conceito de formação de custos dentro das organizações e a geração de
informação para a tomada de decisão por meio de ferramentas como: métodos de custeio,
alavancagem operacional e �nanceira, iremos abordar outros fatores que são comumente
analisados no processo decisório, são eles: os riscos corporativos, os índices de ponto de equilíbrio e
a margem de segurança.
A combinação de uma estrutura de ativo com uma estrutura de passivo dá origem a um grau de
alavancagem geral da empresa, que é denominado grau de alavancagem combinada (PADOVEZE,
2013). Nesse contexto, o grau de alavancagem combinada pode ser medido pela multiplicação do
grau de alavancagem operacional e do grau de alavancagem �nanceira.
De acordo com Padoveze (2013), o grau de alavancagem combinada determina o grau de risco do
empreendimento, essa relação pode ser melhor observada na Figura 4.3.
Figura 4.3: Alavancagem e risco no balanço patrimonial
Fonte: Padoveze (2013, p. 186).
Em relação ao risco de uma organização, podemos tomar como base que, quanto mais alavancada
�nanceiramente uma empresa estiver, maior risco ela terá na hipótese de ocorrer uma queda da
atividade, visto que, se a receita da empresa diminuir, a despesa �nanceira dos juros de capital de
terceiros causará um forte impacto no resultado, o que pode acarretar a descontinuidade da
organização.
Nesse contexto, podemos apontar empresas com várias combinações estruturais, entre ativo e
passivo, e de alavancagem operacional e �nanceira, em que haverá uma variação do risco da
empresa.
Operacional conservadora
Utiliza o máximo possível de custos variáveis e o
mínimo possível de custos �xos.
Operacional arrojada
Utiliza o máximo possível de custos �xos e o mínimo
possível de custos variáveis.
Financeira conservadora
Utiliza o máximo possível de capital próprio e o
mínimo possível de capital de terceiros.
Financeira arrojada
Utiliza o máximo possível de capital de terceiros e o
mínimo possível de capital próprio.
Quadro 4.1: Esquema básico da contabilidade de custos
Fonte: Adaptado de Padoveze (2013, p. 188).
Dentro desse cenário, a empresa está sujeita a várias hipóteses, no entanto, podemos concluir que
caso ela opte por uma estrutura operacional e �nanceira arrojada, os riscos são maiores. No
entanto, podemos concluir que, sob esses riscos, os gestores possuem controle, dado que eles irão
desenvolver seu processo de gestão, optar por como será construída sua estrutura patrimonial e a
forma que a �nanciarão, então, depende do gestor pontuar o nível de risco que pretende de
assumir.
Outro fator que deve ser levado em consideração quando falamos de riscos, é que as organizações
estão em um mercado �nanceiro aquecido e extremamente competitivo, dessa forma, em diversas
ocasiões, o risco não assumido por uma empresa pode signi�car oportunidade para outra.
Logo, podemos relacionar risco e retorno, sendo assim, os gestores podem estar dispostos a
assumir riscos na busca por rentabilidade em determinado investimento, uma vez que, quanto
maior for o risco, maior será o retorno, principalmente se for um investimento a longo prazo.
No entanto, mesmo que o gestor não esteja interessado em assumir riscos, vale ressaltar que, em
um ambiente corporativo, a empresa está sujeita a acontecimentos externos que podem afetar sua
atividade.
Santos (2002), em sua pesquisa, estrutura um resumo dos riscos corporativos que uma empresa
estaria sujeita, oriundos do ambiente externo e interno, demonstrados no quadro a seguir:
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Riscos do
Macroambiente
Riscos do
Ambiente
Setorial
Riscos
Estratégicos
Riscos
Financeiros
Riscos Operacionais
Gerais Funcionais
- Político-legais
- Econômicos -
Demográ�cos -
Naturais -
Tecnológicos -
Sociais
- Demanda -
Fornecedores
- Clientes -
Concorrentes
- Produtos
alternativos
- Fatores
competitivos -
Governança
corporativa -
Estrutura
organizacional -
Desenvolvimento
de novos
produtos e
mercados -
Formação de
preços
- Liquidez -
Crédito -
Mercado -
Legais -
Instrumentos
�nanceiros -
Fluxos
�nanceiros
- Estrutura de
custos -
Sucessão -
Fraudes
corporativas -
Tecnologia da
informação -
Greves        -
Erros -
Infraestrutura
-
Conformidade
-Meio
ambiente
-
Administrativos
- Compras -
Marketing -
Vendas -
Produção   -
Logística -
Sistemas -
Internet -
Contábil - Fiscal
- Distribuição
Quadro 4.2: Classi�cação dos riscos corporativos
Fonte: Adaptado de Santos (2002, p. 25).
A gestão dos riscos é fator crucial para a continuidade das atividades de uma organização. Nesse
cenário, atua a controladoria com o intuito de cumprir sua missão como assessora no processo de
tomada de decisão, uma vez que irá analisar os riscos envoltos no setor de atuação, atividades e
investimentos, e auxiliar com informações aos tomadores de decisão, a �m de apoiar os gestores a
não assumir riscos desnecessários e, consequentemente, alcançar a e�cácia organizacional.
Dessa forma, podemos concluir que a gestão de riscos permite a alocação e�ciente de capital, o
monitoramento de oportunidades e o aproveitamento e�caz de recursos. No entanto, para que isso
ocorra, é necessário que a organização esteja bem informada em relação aos riscos que suas
transações e e seus negócios estão sujeitos. Sendo assim, a controladoria deve estar atenta ao
analisar o ambiente interno e externo da empresa e relacionar todas as variáveis passíveis de afetar
o sistema.
Assim, Padoveze (2013) argumenta que os riscos devem ser identi�cados e avaliados. Essa avaliação
pode ocorrer no sentido de veri�car o impacto (alto, moderado ou baixo) ou a probabilidade de
ocorrência (provável, possível ou remota);sendo assim, apresenta um modelo de relatório de
avaliação dos riscos, conforme segue:
Patrimoniais
Aplicações
Financeiras
20.000 B 1% A 200 Hedge
Créditos em
moeda
estrangeira
10.000 M 50% A Securitização
Débitos em
moeda
estrangeira
25.000 M 50% A Securitização
Perdas no
estoque não
contabilizadas
10.000 A 90% A 9.000 Não
Créditos com
clientes
concentrados
20.000 B 10% A 2.000 SIG
Inadimplências,
- atrasos
existentes
5.000 A 99% A 4.950 SIG
Imobilizados -
passíveis de
furtos
2.000 B 10% B 200 Seguro
Imobilizados -
obsolescência
50.000 B 2% A 1.000 SIG
Processo
Trabalhista 1
4.000 B 2% B 80 Não
Processo
Trabalhista N
2.500 A 95% A 2.375 Não
Risco
Trabalhista N
30.000 B 5% A 1.500 Liminar
Risco
Procedimento
ICMS
50.000 M 50% A 25.000 Liminar
Risco
Procedimento
IR/CSLL
150.000 M 50% A 75.000 Não
Quadro 4.3: Modelo de Relatório de Avaliação dos riscos
Fonte: Adaptado de Padoveze (2013, p. 143).
Saiba mais
Dependendo do setor de atuação de uma organização, são
inúmeros os fatores que podem impactar seus negócios,
sendo capazes de afetar as diversas atividades
desenvolvidas, tais como: �nanceira, operacional, comercial,
tecnológica, entre outras. Por esse motivo, a gestão de risco
deve ser tratada como prioridade para as grandes
empresas, que precisam possuir uma política formalizada
em gerenciamento de riscos.
Ainda em relação à análise para a tomada de decisão, outro elemento que deve ser levado em
consideração é as análises gerenciais. Esse recurso, pode fornecer informações relevantes da real
situação econômica-�nanceira da organização ou de suas atividades. Nesse caso, destaca-se a
análise de Ponto de equilíbrio e Margem de segurança.
Ponto de equilíbrio é a situação em que a empresa não apresenta lucro nem prejuízo, ou seja,
demonstra a capacidade mínima em que a empresa deve operar para ter um lucro zero. Esse ponto
é atingido quando se atinge um nível de vendas no qual as receitas geradas são su�cientes apenas
para se cobrir as despesas e os custos �xos e variáveis.
Ainda, o cálculo do ponto de equilíbrio apresenta algumas derivações, podendo-se calcular o ponto
de equilíbrio contábil, econômico e �nanceiro.
: pode ser calculado e analisado em quantidade ou valor.
Em relação ao cálculo unitário que determina a quantidade minima que a empresa deve produzir e
vender, o Ponto de equilíbrio (PE)  é o resultado dos custos e despesas �xos unitário dividido pela
margem de contribuição unitária.
Em relação ao cálculo em valor, ele demonstra o valor mínimo que deve ser vendido para que a
empresa não tenha prejuízo e obtenha lucro zero. Nesse caso, o Ponto de equilíbrio (PE)  é o
resultado dos custos e despesas �xos (custos �xos totais) em valor dividido pela margem de
contribuição percentual.
A �m de esclarecermos o cálculo do PE em valor, tomemos como exemplo uma empresa com os
seguintes dados:
Preço de venda unitário                        R$ 1.700,00 100%
Margem de contribuição unitária        R$ 800,00   47,06%
Custos e despesas �xas                         R$ 560,00 -
Se substituirmos esses valores na fórmula, temos o seguinte cálculo:
PE em valor =  PE em valor = R$ 1.189.970
Nesse exemplo, o valor mínimo que a empresa necessita vender para cobrir todos os seus custos e
despesas �xos e variáveis é R$ 1.189.970.
: para este cálculo não se leva em consideração a depreciação,
pois, monetariamente, essa despesa não é desembolsável. Sendo assim, é um índice relevante em
possíveis reduções da capacidade de pagamento da organização.
: para este cálculo além de considerarmos os custos e despesas
�xas, devemos incluir o custo de oportunidade da organização. Assim, obteremos o valor mínimo de
receita que gere lucro zero, mas que cubra todos os gastos operacionais, �nanceiros e o custo de
oportunidade de outros investimentos.
[Math Processing Error]
https://exame.com/negocios/como-grandes-empresas-devem-lidar-com-gestao-de-riscos/
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Outro fator que iremos veri�car é a Margem de segurança operacional (MSO), que corresponde à
quantidade de produtos ou de receitas operadas acima do ponto de equilíbrio. Pode ser
representada pela seguinte equação:
Quanto maior for a MSO, maior será a capacidade de geração de lucro e a segurança de que a
empresa não incorrerá em prejuízos. Vejamos o exemplo a seguir:
• Quantidade vendida do produto Z: .........10 unidades por mês.
• Custos e despesas variáveis: ....................R$ 2.000,00 por unidade.
• Custos e despesas �xos: ...........................R$ 12.000,00 por mês.
• Preço de venda: .........................................R$ 4.000,00 por unidade.
MSO = 10 - (12.000/(4.000-2.000))
MSO = 4 unidades
Conclusão: a empresa está comercializando 4 unidades do produto Z acima do seu ponto de
equilíbrio. Caso deixe de vender essa quantidade, irá apresentar um lucro zero.
A �m de concluirmos os conceitos explanados, vejamos um exemplo pertinente à aplicação do
ponto de equilíbrio e margem de segurança para a tomada de decisões.
• : Empresa de  serviços de mecânica automotiva.
Uma empresa que atua fornecendo serviços de mecânica automotiva pode calcular seu PE para
tomar decisões estratégicas, ou seja, o gestor dessa organização precisa saber o faturamento
mínimo necessário para cobrir todos os custos envolvidos no seu negócio. Dessa forma, se essa
informação estiver permanentemente atualizada, o gestor poderá cogitar realizar novos
investimentos com o resultado sobrejacente ou, ainda, se o resultado for a aproximação do PE, será
sinalizada a necessidade de tomar decisões, tais como: procurar aumentar o número de clientes,
elevar o valor dos serviços ou, até mesmo, reduzir os custos envolvidos.
Nesse caso, considere que a empresa de serviços de mecânica automotiva possui um serviço
especí�co de troca de óleo, esse serviço apresenta custos �xos mensais de R$ 100 mil. Utilizando um
cálculo simples, podemos observar que faturar um valor superior a R$ 100 mil é o bastante para
cobrir todos os custos, todavia, outros gastos são necessários para se desenvolver esse serviço.
Sendo assim, se em determinado mês a empresa atender 250 clientes com um faturamento médio
mensal de R$ 140 mil, custos e despesas variáveis de R$ 18 mil, isso será o su�ciente para manter
esse tipo de serviço? Vejamos:
Nesse caso, a empresa está operando com um número de clientes acima do ponto de equilíbrio,
sendo assim, não haverá prejuízo se perder clientes ou se o faturamento for reduzido em até 45
clientes. A partir desses índices, o gestor pode tomar decisões, tais como: manter o serviço, investir
na captação de novos clientes e maximização do lucro, contratar mais funcionários, caso necessário,
entre outras.
Sendo assim, podemos concluir que a análise do Ponto de Equilíbrio e Margem de segurança é fator
relevante no processo de tomada de decisão, uma vez que, em situações em que se é necessário
estabelecer meta de vendas ou faturamento, esses índices são o princípio para se estabelecer uma
meta realista, logo, são extremamente importantes no processo de planejamento.
Outra situação em que é pertinente a utilização desses índices é no estabelecimento de preço de
venda, pois, conhecendo o faturamento mínimo exigido para a organização não operar em prejuízo,
é possível estabelecer preços para osserviços e produtos mais competitivos e estratégicos.
No contexto operacional, quando a organização produz ou vende mais de um produto, é importante
construir um modelo de decisão com o cálculo do Ponto de equilíbrio e Margem de segurança para
múltiplos produtos e serviços; só assim o gestor será capaz de analisar a participação de cada
produto/serviço no resultado da organização. Pode ser que, em um mix muito grande de produtos,
alguns apresentem prejuízo, e sua venda ou produção precise ser descontinuada.
Vamos Praticar
O foco da gestão do risco é manter um processo sustentável de criação de valor para os acionistas, uma vez
que qualquer negócio sempre está exposto a um conjunto de risco (PADOVEZE, 2013, p. 137).
Nesse contexto, assinale a alternativa correta em relação ao risco corporativo:
No mercado corporativo, quanto maior for o risco que uma organização assumir em um
investimento, menor será o retorno, principalmente se for um investimento a longo prazo.
No processo de gestão de riscos, a controladoria deve analisar somente o ambiente interno da
empresa e relacionar todas as variáveis passíveis de afetar o processo operacional.
A gestão de riscos permite a alocação e�ciente de capital, o monitoramento de oportunidades e o
aproveitamento e�caz de recursos.
No contexto corporativo, os riscos devem ser identi�cados, no entanto, não podem ser
mensurados  e nem avaliados, pois possuem um alto grau de subjetividade.
No processo de gestão de riscos, fornecedores, clientes,  liquidez, crédito e mercado são
exemplos de riscos �nanceiros oriundos do ambiente interno.
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No cenário atual, em todos os setores da economia, as empresas se deparam com um mercado
extremamente competitivo. Nesse contexto, torna-se cada dia mais complexa a tomada de decisões
rápidas e que assegurem os objetivos da organização e sua lucratividade.
Sendo assim, os gestores têm sentido a necessidade de aprimorar o seu processo de tomada de
decisão, o que faz o planejamento estratégico deixar de ser algo aplicado apenas nas grandes
organizações. Dessa forma, o orçamento empresarial tem sido apresentado na atualidade como
ferramenta básica de planejamento estratégico por diversos pesquisadores e pro�ssionais.
Dado a sua importância, iremos analisar essa ferramenta mais a fundo a seguir.
No contexto organizacional, um assunto muito abordado é o processo de gestão e como um
processo bem fundamentado e delineado colabora para o sucesso da organização. A partir desse
contexto é que adentramos o planejamento estratégico, que é um dos ciclos do processo de gestão.
É a partir do planejamento estratégico que surge o orçamento empresarial como ferramenta básica
de controle das empresas a curto prazo, normalmente o de um ano.  De acordo com Nascimento e
Reginato (2009), o orçamento é um compromisso gerencial que deve ser aprovado pela alta
administração e apresenta o resultado real em relação ao planejado.
Contudo, mesmo o orçamento sendo aprovado pela alta administração, ele deve ser organizado e
implementado pelos gestores que irão utilizá-lo para fazer melhor uso possível dos recursos
organizacionais. De acordo com Figueiredo e Caggiano (2008), alguns dos objetivos do orçamento
empresarial são: guiar o andamento das atividades; potencializar o resultado global da organização;
reduzir gastos operacionais e analisar variações entre o ocorrido e planejado, possibilitando a
elaboração de ações corretivas.
É importante salientar que o orçamento é composto de duas partes básicas: o orçamento
operacional e o orçamento �nanceiro.
OPERACIONAL
Tem como foco as receitas, os custos e as despesas operacionais
projetadas; ou seja, trata da quanti�cação dos recursos envolvidos
pelas atividades operacionais da empresa. Essa parte do
orçamento está sustentada por uma série de orçamentos parciais
de receitas, custos e despesas de diferentes produtos ou unidades
de negócios e departamentos. Nesse contexto, para a tomada de
decisão, é elaborada a demonstração de resultado por produto e
área, que, quando consolidada, expressa o resultado global da
empresa.
FINANCEIRO
Compreende os efeitos que o orçamento operacional e os planos
de investimentos de capital provocaram sobre a estrutura
�nanceira da empresa, bem como representa a posição global da
empresa e não apenas uma unidade de negócio ou departamento.
Nesse contexto, para tomada de decisão, são utilizadas as
demonstrações contábeis orçadas ou projetadas e, ainda, os
indicadores econômicos e �nanceiros projetados.
Quadro 4.4: Partes básicas do orçamento empresarial
Fonte: Adaptado de Nascimento e Reginato (2009, p. 157-158).
Essas duas partes básicas do orçamento são de extrema importância para o processo de tomada de
decisão. Um exemplo claro disso é que, além de contribuir para a e�cácia da utilização dos recursos
disponíveis, o orçamento pode ser base para a avaliação de desempenho. A alta administração pode
fazer uso dessa ferramenta para avaliar o desempenho operacional e �nanceiro da organização
como um todo, mas também dos seus gestores, unidades de negócio ou produtos.
Vale ressaltar ainda, que um ponto relevante do orçamento é que ele deve ser �exível, sendo assim,
a partir da análise do orçamento operacional pode-se tomar decisões relativas a prazos e preços a
serem praticados nas vendas, que podem necessitar sofrer reajustes para que seja possível alcançar
o resultado planejado.
Outro fator importante é a tomada de decisão em relação a custos de produção; os gestores podem
fazer uso do orçamento para de�nir a quantidade de matéria-prima que será consumida, a projeção
dos estoques em termos físicos e monetários, para delimitação da folha de pagamento, terceirização
de processos, determinação de fornecedores, entre outros fatores.
Dessa forma, Padoveze (2013) argumenta que o orçamento empresarial é uma fonte de informação
para a tomada de decisão, pois contém os dados previstos e esperados, bem como os objetivos
setoriais e corporativos; sendo assim, é uma ferramenta essencial para decisões diárias sobre os
eventos econômicos de responsabilidade dos gestores operacionais.
Assim, podemos concluir que o orçamento é um elemento importante para o processo de tomada
de decisão, pois direciona os gestores operacionais e alta administração a alcançar os objetivos e
metas de curto prazo da organização.
A alta administração utiliza diversas ferramentas para analisar a atividade organizacional e tomar
decisões com o intuito de promover a e�cácia organizacional. Nesse contexto, o orçamento se torna
um importante aliado, uma vez que, a partir desse relatório, é possível veri�car se os resultados
alcançados estão de acordo com o planejado, ou seja, se a empresa está caminhando para o
resultado esperado.
Para a alta administração, é importante acompanhar o orçamento, dado que, a partir dessa
ferramenta, pode-se: identi�car e analisar as variações ocorridas, corrigir erros detectados e ajustar
o plano orçamentário, se for necessário, para garantir o processo de otimização do resultado e
e�cácia empresarial (PADOVEZE, 2013).
No entanto, é importante salientar que a administração não será responsável por controlar os
orçamentos por áreas; essa atividade de controle será exercida pelos gestores de cada área, cabe a
alta administração analisar os resultados provenientes do orçamento e, a partir deles, avaliar o
desempenho dos gestores e, consequentemente, da organização como um todo.
Outro fator relevante é que a controladoria, além de atuar na elaboração do orçamento, deve
efetuar o monitoramento e o apoio aos gestoresindividuais sobre seus orçamentos (PADOVEZE,
2013), bem como preparar relatórios de controle orçamentário que apresentem os valores orçados
e realizados e a variação percentual para a alta administração
Considerando tais colocações, a alta administração irá, em primeiro lugar, aprovar o orçamento
(caso ele esteja de acordo com os objetivos da organização) e, posteriormente, fazer uso dele para
coordenar várias atividades, a �m de que os objetivos da companhia sejam alcançados.
Tomando como base a premissa de que os gestores são responsáveis pela geração de lucro de sua
área, o controle orçamentário é mais um dos instrumentos de gestão necessários para otimizar esse
objetivo; consequentemente, cada gestor deve efetuar o seu controle orçamentário (PADOVEZE,
2013).
Em virtude disso, os gestores de cada área ou departamento de uma organização deve estar
atuando diretamente na elaboração, controle e execução do orçamento. Sendo assim, com o auxílio
da controladoria, os gestores das áreas individuais devem estar atentos à necessidade de ações
corretivas decorrentes do controle orçamentário.
Por meio do controle orçamentário, os gestores conseguem analisar seu desempenho e o resultado
de seu departamento em relação ao orçado. Por exemplo: o gestor da área comercial, por meio do
controle orçamentário, pode avaliar se as vendas estão de acordo com o projetado, caso exista uma
variação negativa em relação ao orçado, poderá tomar ações reparadoras  que intensi�quem o
volume de vendas.
Podem ser diversos os departamentos dentro de uma organização, e a controladoria e alta
administração são capazes de propor a criação de mais de um orçamento para cada uma delas,
conforme apresentado no quadro a seguir.
Departamento Comercial Orçamento de vendas.
Departamento de Produção
Orçamento de produção e estoque físico de
produtos acabados
Orçamento do custo de produção: orçamento do
custo de matéria-prima, orçamento do custo de
mão de obra; orçamento de custos indiretos de
fabricação; orçamento dos custos dos produtos
vendidos.
Departamento de Marketing
Orçamento de despesa com propaganda;
orçamento para lançamento de novos produtos.
Departamento de Recursos
Humanos
Orçamento de salários; orçamento de
treinamentos; orçamento de despesa com
contratação; orçamento de despesa com rescisão
de contratos.
Departamento administrativo Orçamento de despesas operacionais.
Departamento de contabilidade Orçamento tributário; orçamento patrimonial.
Departamento �nanceiro
Orçamento de juros e multas; orçamento despesas
bancárias.
Departamento de Tecnologia da
informação
Orçamento de despesa com novas tecnologias;
orçamento de investimento em software.
Quadro 4.5: Exemplo de departamento e orçamentos
Fonte: Elaborado pela autora.
Dentro do processo de gestão, a etapa inicial é a de planejamento. Nessa etapa, faz-se necessário o
planejamento de curto prazo ou estratégico, que é o momento em que a empresa formula ou
reformula suas estratégias empresariais dentro de uma perspectiva especí�ca do futuro, ou seja,
seria uma de�nição, em termos de futuro, do que a entidade vai fazer e como vão ser utilizados
estrategicamente seus recursos; envolvesse com a determinação dos objetivos e metas da entidade
 (PADOVEZE, 2013; FIGUEIREDO E CAGGIANO, 2008).
Esse processo do planejamento estratégico é comumente conhecido como etapa de programação; é
nesse momento que a controladoria, juntamente aos gestores, irá elaborar o plano orçamentário, o
qual se de�ne por plano de curto prazo, isto é, a construção do orçamento empresarial que irá
apresentar uma previsão da atividade �nanceira e operacional para o próximo período ou exercício
futuro.
Tais considerações apontam que o orçamento pode ser considerado como desdobramento do
planejamento estratégico, uma vez que o orçamento é uma representação prática do planejamento.
É por meio dele que a organização irá estabelecer metas individuais, dando, assim, uma visão clara
para todos de onde a empresa quer chegar. Apresentado o orçamento, todos passarão a
compreender as metas e os objetivos da empresa, no mínimo, para um ano.
Re�ita
Vamos Praticar
O orçamento é um compromisso gerencial que deve ser aprovado pela alta administração e apresenta o
resultado real em relação ao planejado (NASCIMENTO E REGINATO, 2009). Considerando a de�nição de
orçamento, assinale a alternativa correta:
A alta administração pode fazer uso do orçamento para avaliar o desempenho operacional e
�nanceiro da organização como um todo, mas também dos seus gestores, unidades de negócio ou
produtos.
É a partir do planejamento estratégico que surge o orçamento empresarial como ferramenta
básica de controle das empresas no longo prazo.
O orçamento deve ser organizado e implementado pela alta administração que irá utilizá-lo para
fazer melhor uso possível dos recursos organizacionais.
O orçamento deve ser imutável, não pode sofrer alterações após sua elaboração, para que o
processo de tomada de decisão não seja prejudicado.
A administração será responsável por controlar os orçamentos por áreas, para que seja possível
avaliar o desempenho dos gestores.
O orçamento empresarial pode ser de�nido como um plano de curto prazo da organização. No
entanto, para que esse plano ou orçamento seja relevante e cumpra seu objetivo, é necessário que
algumas premissas sejam adotadas desde a elaboração, execução até o controle. Sendo assim,
veremos a seguir a atuação da controladoria para assegurar a qualidade do orçamento empresarial
e as premissas orçamentárias para a qualidade das projeções.
Dentro do processo de planejamento, o plano orçamentário é a função central da Controladoria. De
acordo com Padoveze (2013, p. 199) a base da Controladoria é o processo de planejamento e
controle orçamentário, dado que o orçamento é ferramenta de controle por excelência de todo o
processo operacional da empresa, pois envolve todos os setores da organização.
Ainda, cabe a controladoria, no cumprimento de sua missão de assegurar a e�cácia organizacional,
dotar a empresa de um estruturado sistema orçamentário para que ele possa ter condições de
trazer contribuições para o alcance do sucesso desejado (NASCIMENTO E REGINATO, 2009).
Desta forma, a Controladoria é o setor ideal para elaborar a primeira versão dos orçamentos,
porque ela detém todas as informações e objetivos da organização (PADOVEZE, 2013).  Desta forma,
a Controladoria vai atuar diretamente na elaboração do orçamento juntamente com os gestores de
cada área e a comissão orçamentária, caso a empresa possua. Após a elaboração do orçamento este
será apresentado para alta administração/diretoria que será responsável por validá-lo.
Neste contexto, Padoveze (2013) apresenta um modelo genérico de processo orçamentário:
Preparação das peças orçamentárias Controladoria
Aprovação inicial Comitê Orçamentário
Remessa aos responsáveis Controladoria
Retorno das peças orçamentárias com
as sugestões dos responsáveis
Todas as áreas responsáveis por peças
orçamentárias
Revisão dos orçamentos recebidos Controladoria e Comitê Orçamentário
Ajuste das sugestões em cima das
reorientações do Comitê
Controladoria e Áreas Responsáveis
Conclusão das peças orçamentárias Controladoria
Elaboração do orçamento geral e 
Projeção dos Demonstrativos Contábeis
Controladoria
Controle Orçamentário Controladoria
Reporte das Variações Áreas Responsáveis
* Etapas mensais rotineiras do controle entre o real e o orçado, já em execução no período
analisado.
Quadro 4.6: Modelo genérico de processo orçamentário
Fonte: adaptado de Padoveze (2013, p. 208).
Como podemos observar no Quadro 4.6 apresentado, além de atuar na elaboração do orçamento a
Controladoria também irá atuar no controle orçamentário, auxiliando os gestores que irão reportar
variações e tomar medidas corretivas caso necessário.
Antes de adentrarmos no assunto premissas, devemos abordar a importância da construção de
cenários para a elaboração do orçamento empresarial. De acordo comPadoveze (2013) é
importante a construção de cenários para que se possa fundamentar as premissas orçamentárias,
pois é neste momento que serão analisadas as variáveis externas que podem afetar a empresa, tais
como: o macroambiente econômico, político e social.
Neste contexto, Padoveze (2013) assume que as empresas deveriam construir ao menos 3 tipos de
cenários (otimista; moderado; e pessimista), com base em informações relacionadas ao ambiente
econômico e setor de atuação, como por exemplo: PIB Mundial, balanço de pagamentos, dívida
externa, juros nominais, taxa de câmbio, in�ação anual, crescimento do setor, dentre outros.
Um modelo de três cenários possíveis, pode ser observado no Quadro a seguir:
25,0 50,0 25,0
PIB Mundial 2,5 1,5 0,5
Balanço de pagamentos 4,0 6,0 8,0
Dívida externa 200,0 198,0 196,0
Juros nominais 20,0 24,0 28,0
Taxa de câmbio 5,0 7,0 9,0
In�ação anual 12,0 10,0 8,0
Crescimento do setor 10,0 5,0 -
Quadro 4.7: Modelo de cenários
Fonte: adaptado de Padoveze (2013, p. 211).
Após analisar os cenários possíveis e escolher o mais provável, será possível a controladoria
juntamente com o comitê orçamentário construir um quadro de premissas para a elaboração do
plano orçamentário (PADOVEZE, 2013). Desta forma, concluímos que as premissas decorrem do
cenário escolhido.
A partir do cenário provável a administração e controladoria conseguem projetar metas e objetivos
para a organização em relação a vendas, produção, investimentos, �nanciamentos, políticas
administrativas, dentre outras. A partir destas metas, será possível estabelecer premissas que
deverão ser rigorosamente respeitadas no processo orçamentário. A �m de exempli�car, segue
modelo de premissas orçamentárias gerais.
Programa de Produção - Unidades/Ano 200.000
Número de Funcionários 4.5
Encargos Sociais Previstos - Média 92,0%
Horas extras máximas 2,0%
Aumentos Salariais - Data-Base 4,0%
Aumentos de Mérito - % Mensal 0,2%
Taxa de Câmbio - % 7,0%
Taxa de US$ - Inicial R$ 1,65
Taxa de US$ - Final R$ 1,765
In�ação Anual - País - % 10,0%
Aumento de Lista de Preços - % 5,0%
In�ação Interna - % 7,6%
TJLP - Empréstimos Nacionais 15,0%
Taxa de Juros Média - Empréstimos Estrangeiros 8,5% + Câmbio
Taxa de Juros Média - Aplicações Financeiras 16,0%
IR Retido Fonte Aplicações Financeiras 15,0%
Investimentos Necessários R$ 1.600.000
Política de Contas a Receber 50 dias
Política de Estocagem 90 dias
Política de Fornecedores 30 dias
Quadro 4.8: Premissas orçamentárias gerais
Fonte: adaptado de Padoveze (2013, p. 212).
Evidenciados os conceitos de orçamento, apresenta-se a seguir a projeção de um tipo de orçamento
operacional.
• 
O orçamento de vendas é o primeiro orçamento a ser elaborado, é uma das etapas mais
importantes da organização, pois estima as quantidades de cada produto que a empresa planeja
vender e o preço praticado, bem como dos impostos incidentes.
Trata-se do ponto de partida e da principal referência para a elaboração de todas as demais partes
que formam o orçamento operacional (orçamento dos custos de fabricação, despesas de venda e
administrativas, etc.). Sua elaboração é de responsabilidade do gestor principal da área comercial de
cada uma das unidades de negócio da empresa (NASCIMENTO E REGINATO, 2009).
De acordo com Nascimento e Reginato (2009) a elaboração do orçamento de vendas deve ser
efetuada utilizando-se de várias técnicas e variáveis, envolvendo: (a) análise de mercado em termos
macro e microeconômicos; (b) desempenhos anteriores; (c) concorrência; (d) planos de clientes; (e)
tendências e lançamentos de novos produtos; (f) abandono de linhas sobre as quais não mais há
interesse, etc.
Desta forma, cabe a controladoria, juntamente com o gestor da área comercial, realizar uma análise
estrutural da capacidade produtiva e �nanceira da organização, a �m de evitar planos super ou
subestimados no orçamento de vendas.
Neste contexto, a controladoria e gestores deverão apresentar um orçamento anual, que divulgue
um detalhamento em nível mensal, identi�cando as vendas por região, linhas de produtos,
segmentos e de acordo com as unidades de negócio da empresa.
Com o propósito de esclarecer o conteúdo abordado, suponha-se que que determinada organização
comercializa o produto Y, cujos dados orçamentários sejam os seguintes:
Volume anual 200.000
Volume para o 1° trimestre 40%
• Janeiro 7%
• Fevereiro 14%
• Março 19%
Preço líquido unitário 87,00
Impostos incidentes 19%
Quadro 4.9: Dados gerais do orçamento de venda
Fonte: adaptado de Nascimento e Reginato (2009, p. 160).
Com base em tais dados é possível elaborar o respectivo orçamento de venda, conforme
apresentado no Quadro a seguir.
Volume 14.000 28.000 38.000 80.000
Faturamento líquido
total
1.218.000 2.436.000 3.306.000 6.960.000
Impostos incidentes 285.704 571.407 775.481 1.632.593
Faturamento bruto
total
1.503.704 3.007.407 4.081.481 8.592.593
Quadro 4.10 - Orçamento de vendas
Fonte: elaborado pela autora
Um fator que deve ser levado em consideração é que o orçamento deve ser elaborado de forma
integrada, isto é, cada etapa orçamentária elaborada irá gerar automaticamente informações para
as próximas etapas (NASCIMENTO E REGINATO, 2009).
Vamos Praticar
Dado que o orçamento é uma ferramenta de controle por excelência de todo o processo operacional da
empresa, a controladoria deverá atuar assegurando a sua qualidade, uma vez que envolve todos os setores
da organização (PADOVEZE, 2013, p. 199)
Em relação a atuação da controladoria para assegurar a qualidade do orçamento empresarial, analise as
a�rmativas a seguir e assinale a alternativa correta.
Dentro do processo de controle, o plano orçamentário é a função central da Controladoria.
Cabe a controladoria, dotar a empresa de um estruturado planejamento estratégico, já o
orçamento deve ser elaborado pelos gestores e aprovado pela controladoria.
A Controladoria não é o setor ideal para elaborar a primeira versão dos orçamentos, porque ela
não detém todas as informações e objetivos da organização.
A Controladoria vai atuar diretamente na elaboração do orçamento juntamente com os gestores
de cada área e a comissão orçamentária, caso a empresa possua.
A Controladoria irá atuar apenas na elaboração do orçamento, o controle é de responsabilidade
da alta administração que irá analisar variações e tomar medidas corretivas caso necessário.
: Atlas
: Rogério João Lunkes
: 8522447241
:  o livro apresenta diferentes métodos orçamentários,
além de englobar novos tipos de orçamento mais adaptados a
necessidades de gestores, como �exibilidade, capital intelectual,
intangíveis, valorização dos clientes internos e externos, entre outras
contribuições.
:1999
: O �lme mostra a história de Irineu Evangelista de Sousa
(1813–1889), mais conhecido como barão de Mauá e considerado o
primeiro grande empresário brasileiro. O �lme fala um pouco sobre a
importância do orçamento e como Irineu  conseguiu alcançar um valor
superior ao orçamento do império. O �lme trata da construção da
fortuna do barão de Mauá até sua falência, e como ele foi declarado
como idealizador de uma série de iniciativas modernizadoras para
economia nacional, ao longo do século XlX.
TRA ILER
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