[FM2S] Apostila Gestão da Rotina

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Apostila Gestão da Rotina 
 
A Gestão da Rotina é um conjunto de técnicas inspirados na prática das empresas 
japonesas da década de 1990. Foi popularizada no Brasil pelo professor Vicente Falconi 
em seus trabalhos em grandes empresas durante sua carreira. 
Misturando dois aspectos, o de gerenciamento por diretrizes (bater metas) e padronização 
do trabalho da liderança, essa prática, técnicas e ferramentas da gestão da rotina, ajudam 
gerentes (das mais diversas hierarquias) a entender seus processos e gerenciá-los para o 
atingimento de metas numéricas. 
Para fazer isso acontecer, o gerente 
precisará levar toda a equipe a um novo 
desempenho, energicamente forçando todos 
a aprenderem novas maneiras de se bater a 
meta. 
Os pontos da gestão da rotina geralmente 
envolvem: 
● Definições de metas e estratégias 
● Entendimento dos processos a 
serem gerenciados 
● Desenvolvimento contínuo e 
sistemático da equipe do processo 
● Criação de um sistema de gestão 
(com rituais bem definidos) 
● Medição dos resultados dos 
processos gerenciados 
 
Processos de negócio 
 
Um processo é uma sequência de atividades conduzidas para a produção de um bem ou 
serviço com valor para um determinado cliente. 
Por esta perspectiva, um processo é uma sequência ordenada de atividades que visam 
transformar entradas em saídas para algum determinado cliente. Essa definição está 
totalmente alinhada com a visão da utilização do SIPOC na análise de uma organização. 
 
Como já vimos, essa visão de transformação é extremamente útil para se enxergar uma 
organização, pois ela faz com que entendamos o propósito da organização. Quando 
fazemos isso, dizemos que estamos enxergando a organização como um sistema, o que é 
um dos pilares chave do conhecimento profundo de Deming. Entender a organização como 
um sistema não é tarefa simples, já que o sistema é um emaranhado de processos. Em 
outras palavras, podemos dizer que o propósito da organização só é cumprido uma vez que 
todos os seus processos desempenhem suas atividades de maneira satisfatória. 
A operação é a interação entre as várias pessoas trabalhando nele (imagine o processo de 
vendas de sua empresa, ou então o processo de contratação de um novo funcionário) com 
as máquinas necessárias para executar o processo. 
A descrição da operação é feita por meio de um procedimento, que no exemplo é: 
● Selecionar o cliente com a maior pontuação na lista; 
● Buscar o número de telefone do cliente; 
● Ligar para o cliente e conversar sobre o produto, por meio do script de vendas; 
● Despedir-se e desligar o telefone; 
● Anotar o resumo da conversa no software de CRM. 
Este procedimento realizado pelo vendedor pode ser padronizado e analisado de maneira 
crítica. Seguindo a instrução de trabalho, a operação pode ser rapidamente reproduzida. 
Com isso em mente, podemos definir 3 níveis de transformação. 
Um sistema é a organização como um todo. É o conjunto de fatores interligados com 
funções específicas. Todo sistema tem pelo menos uma função e cada função gera pelo 
menos um indicador. Os sistemas podem ser abertos ou fechados e, podem ser modelados 
também de acordo com sua estrutura, seus processos e suas funções. 
 
Um processo é uma sequência de valores agregados visando à produção de um produto 
(mercadoria ou serviço). Para fins de organização e análise do trabalho, o conceito de 
processo é conveniente por sua racionalidade e simplicidade. Com um fluxograma, por 
exemplo, podemos desenhar suas interações e a sequência de suas atividades, bem como 
onde cada coisa acontece na organização (iremos ilustrar alguns fluxogramas mais 
adiante). 
Uma atividade é a parte mais basal da organização. Ela pode ser descrita por um 
procedimento, ou instrução de trabalho e sempre é realizada por apenas uma pessoa 
(podendo ter interface com outras). A sua complexidade é baixa e é fácil de ser enxergada, 
pois são as coisas que realizamos no dia a dia, possibilitando assim, detalharmos com 
clareza. 
 
 
Uma área “gerenciada” por um gerente, normalmente é composta por vários processos 
Gerenciar o dia a dia desses processos (e das pessoas empregadas neles), para bater 
metas de desempenho, é o trabalho da Gestão da Rotina. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vimos acima a separação dos tipos de trabalhos dentro de uma empresa, o gerencial e 
operacional. No fluxo mostrado logo abaixo lembramos o objetivo de cada hierarquia. 
 
O trabalho gerencial 
O gerente de uma área é uma das engrenagens mais importantes em qualquer empresa. 
Dentre as suas atribuições temos as divisões em manter (Ciclo SDCA) e melhorar (Ciclo 
PDCA). Dentre as atividades: 
 
 
Quando pensamos em gerenciar para manter temos Foco nos indicadores, prezando 
sempre os rituais de planejamento (Reunião de Planejamento Semanal) e os treinamentos 
de pessoas para a execução do trabalho. Esse foco é importante para garantir a 
padronização do trabalho. 
Quando o foco é o gerenciamento para melhoria é necessário realizar mudanças. Os 
gerentes devem procurar trabalhar com um método de melhoria sempre que possível, seja 
seguindo roteiros de projetos de melhoria ou metodologias internas de cada organização. O 
desenvolvimento das pessoas para mudar e atingir essas metas é algo que a gerência não 
pode deixar de lado, treinamentos e abordagem cultural da empresa são sempre relevantes. 
As abordagens ocidental (centralizada em especialistas) e oriental (descentralizada através 
da mudança cultural – kaizen) quando discutimos mudanças e melhorias são sempre 
relevantes e que podem ser combinadas. Veremos abaixo um passo-a-passo para a 
implementação do trabalho 
 
 
 
 
Vamos ver agora como realizar a descrição de negócio, etapa primordial para a 
implementação da gestão da rotina. A descrição de negócios é um “SIPOC da área 
gerenciável”. Ela é útil para: 
Listar os pontos importantes que um gerente deve gerenciar; 
● Dar consciência do que se entrega e para quem se entrega (para entender o que é a 
qualidade de seu processo); 
● Entender os indicadores de saída (itens de controle) e as entradas (itens de 
verificação), que podem impactar na qualidade final; 
● Listar pessoas, máquinas, equipamentos e outros ativos da área gerenciada. 
Geralmente a primeira coisa a se fazer, pois o gerente deve estar consciente do que deve 
gerenciar. Trazemos abaixo um exemplo de descrição de negócio. 
 
 
 
Para montar uma descrição de negócios de sucesso seguimos os passos mostrados a 
seguir. 
 
Seguindo no passo-a-passo da implementação da gestão da rotina vamos entrar no estudo 
dos processos críticos. Um processo crítico da área é geralmente aquilo que dá mais 
trabalho Ele sempre está ligado 
com uma saída específica A 
rigor, vale a pena listar o que dá 
mais trabalho e detalhar como 
 
fazemos para produzir aquela saída. Possuir este entendimento das entregas críticas é 
importante para saber o que priorizar. Ainda continuando com nosso exemplo de contas a 
pagar, temos abaixo o entendimento que a saída “Pagamentos Realizados” é crítica. 
Damos o “zoom” dentro da saída de “Pagamentos Realizados” para entender melhor o 
processo como um todo. 
 
Realizara definição dos indicadores e metas para os processos-chave de sua descrição de 
negócios é essencial para a implementação da gestão da rotina. 
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não 
se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.” - William 
Edwards Deming 
Essa frase de William Edwards Deming consegue, de maneira sucinta, mostrar a 
importância dos indicadores dentro da gestão da rotina. Dentro deste cenário, temos que 
definir indicadores que nos ajudem a avaliar se as saídas tem qualidade. Geralmente a 
determinação de qualidade é dada pelo cliente daquela saída ou determinada especificação 
técnica. Seguindo o exemplo de contas a pagar, a árvore CTC deste processo crítico é: 
 
 
 
Precisamos lembrar que existem outros tipos de indicadores, até agora só falamos dos 
indicadores de qualidade das saídas (itens de controle); Também temos indicadores da 
entrada (itens de verificação). É impossível termos qualidade na saída sem qualidade na 
entrada, os gestores anteriores devem se esforçar para atender os padrões de qualidade, 
cumprindo as metas dos itens de controle. 
 
Rituais de Gestão 
 
Os rituais são a base da gestão da rotina, eles devem ser implementados pela liderança, de 
forma que ações sejam tomadas para atingir as metas. Eles devem medir a relação do 
desempenho dos indicadores com a meta, focando as pessoas no atingimento das metas 
necessárias. para entender melhor sobre os rituais, recomendamos a leitura do material 
complementar disponível no curso. 
 
 
 
Padronização do trabalho gerencial 
 
Rotina é disciplina. Mesmo sabendo o que devemos fazer, é fácil sair da disciplina. Para 
que essa perda não aconteça, é importante que o gestor da equipe e dos processos tenha 
um checklist claro do que deve fazer no dia a dia. 
Esses checklists são frequentemente conhecidos como diários de bordo do gerente, que 
nada mais são do que todas as atividades que um gerente deve fazer no dia. Ele ajuda a 
não deixar nada passar batido ou esquecido. Além disso, o diário de bordo pode ser 
auditado pelos níveis acima, ou até mesmo ser colocado “à vista” para acompanhamento de 
todos. Abaixo um exemplo de diário de bordo. 
 
 
Anomalias 
 
Que são anomalias: São quebras de equipamento, qualquer tipo de manutenção corretiva, 
defeitos em produto, refugos, retrabalhos, insumos fora de especificação, reclamações de 
clientes, vazamentos de qualquer natureza, paradas de produção por qualquer motivo, 
atraso nas compras, erros de previsão (vendas, produção...etc). Em outras palavras são 
todos os eventos que fogem do normal. 
As anomalias não agregam valor para o cliente, gerando apenas custos para a empresa. 
Portanto elas devem ser eliminadas. Quando existem muitas anomalias, o tempo das 
pessoas é consumido em combatê-las, e não para atingir metas. 
Como vimos, as anomalias são uma peça chave da melhoria contínua. Algumas são 
simples, outras são complicadas, mas todas precisam ser tratadas. O trabalho padrão de 
todas as lideranças deve envolver essa tratativa. 
 
 
E como que conseguimos relatar essas anomalias? Temos as opções de realizar a abertura 
manual pela operação (Relatório de Não Conformidades e afins), abertura digital pela 
operação (sistemas de chamado), abertura pelo líder ou auditorias. 
Depois de identificada uma anomalia precisamos tratá-la. Para realizar tal ação possuímos 
algumas opções: 
● Criar um ritual para tratar as anomalias; 
● Possuir responsáveis para o tratamento; 
● Realizar um acompanhamento eficaz das ações; 
● Realizar um acompanhamento eficaz dos prazos. 
 
Devemos ter um responsável global pelas ações de tratamento de anomalias, porém a 
operação deve ser responsável pelas anomalias “simples”. Os líderes e supervisores devem 
ser responsáveis pela operação enquanto os gerentes devem ser responsáveis pelas 
anomalias mais complexas. O desenvolvimento de uma equipe “especial” para solução de 
problemas complexos é recomendado.