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Gestão do conhecimento
FABIO MAIA
1ª Edição
Brasília/DF - 2018
Autores
Fabio Maia
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e 
Editoração
Sumário
Organização do Livro Didático....................................................................................................................................... 4
Introdução ............................................................................................................................................................................. 6
Capítulo 1
A revolução digital e seus impactos no processo de gestão das empresas............................................. 9
Capítulo 2
Conceitos básicos da Gestão do Conhecimento...............................................................................................16
Capítulo 3
A dinâmica da construção do conhecimento ....................................................................................................29
Capítulo 4
Gestão da diversidade e as barreiras para construção do conhecimento ..............................................37
Capítulo 5
A aprendizagem no ambiente organizacional ..................................................................................................44
Capítulo 6
A importância do conhecimento no processo de inovação .........................................................................51
Referências ..........................................................................................................................................................................58
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Organização do Livro Didático
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em capítulos, de forma didática, objetiva e 
coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros 
recursos editoriais que visam tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, 
fontes de consulta para aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização do Livro Didático.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Cuidado
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
Importante
Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.
Observe a Lei
Conjunto de normas que dispõem sobre determinada matéria, ou seja, ela é origem, 
a fonte primária sobre um determinado assunto.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa 
e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. 
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus 
sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas 
conclusões.
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ORGAnIzAçãO DO LIvRO DIDátICO
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Posicionamento do autor
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
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Introdução
O processo de revolução tecnológica, em especial os computadores e a internet, trazem 
mudanças significativas em diferentes segmentos: sociais, políticos, culturais e econômicos. 
Com o estabelecimento de uma socidade digital, faz-se necessário discutir sobre os ganhos, os 
impactos negativos e os desafios oriundos da presença constante das Tecnologias de Informação 
e Comunicação no nosso dia a dia. 
Nesse novo cenário, informação e conhecimento ganham destaque. Esses passam a ser considerados 
os elementos mais importantes e que trazem impactos significativos nos negócios. Frente a todas 
essas mudanças, as organizações precisam se adaptar para responder de forma satisfatória às 
novas demandas do mercado e da sociedade.
A Gestão do Conhecimento pode ser uma das estratégias mais adequadas para responder a essas 
demandas. A forma com que as empresas constroem os conhecimentos e os aplicam no dia a 
dia pode contribuir no aprimoramento de processos, na melhorias dos produtos e serviços, 
gerando, assim, diferencial competitivo. O processo de gestão do conhecimento deve levar em 
consideração tanto os conhecimentos presentes no ambiente interno quanto os conhecimentos 
externos à organização, incluindo os do mercado, macroambiente e dos clientes. 
A construção do conhecimento é um processo dinâmico baseado no compartilhamento e na 
construção conhecimento. Para que esse processo gere frutos positivos para a empresa faz-se 
necessária a adoção de modelos gerenciais e a construção de ambientes organizacionais que 
favoreçam e estimulem a socialização e a construção individual e colaborativa de conhecimentos. 
Apesar da sua importância, o processo de construção do conhecimento apresenta grandes desafios. 
Esses são constituídos por diferentes barreiras presentes no ambiente organizacional, tais como 
a visão sobre a diversidade, a cultura e a visão sobre o conhecimento. O desenvolvimento de 
práticas e políticas que motivem e estimulem os colaboradores a compartilhar os seus saberes 
e suas experiências pode ser uma estratégia viável para reduzir essas barreiras. 
As pessoas são os elementos básicos para a gestão baseada no conhecimento, já que as pessoas 
são responsáveis pela criação, compartilhamento e aplicação dos conhecimentos no dia a dia das 
empresas. Tendo como base essa premissa, a aprendizagem organizacional torna-se essencial para 
o desenvolvimento dos colaboradores e o aumento dos conhecimentos da empresa. As ações de 
aprendizagem no contexto organizacional devem buscar o desenvolvimento de competências 
e de conhecimentos, tendo como base os objetivos e interesses da empresa a curto, médio e 
longo prazos. Ela também tem como objetivo desenvolver a capacidade criativa e inovadora 
das empresas. 
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Objetivos
 » Discutir a revolução das tecnologias digitais e seus impactos no processo de gestão das 
empresas.
 » Apresentar os conceitos básicos relacionados à gestão do conhecimento.
 » Compreender o processo de construção do conhecimento no contexto organizacional.
 » Refletir sobre a importância da gestão da diversidade para o sucesso da gestão do 
conhecimento.
 » Identificar as diferentes barreiras presentes na empresa que impactam na construção 
do conhecimento.
 » Apresentar as diferentes práticas e políticas de gestão de pessoas que podem favorecer 
a construção do conhecimento.
 » Refletir sobre o processo de inovação e sua importância para os negócios da empresa.
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Apresentação
Antes de iniciamos o estudo do capítulo 1 da disciplina Gestão do Conhecimento, gostaria de 
apresentar um visão geral dos assuntos a serem tratados. Neste capítulo discorreremos sobre o 
processo de revolução tecnológica e seus impactos em diferentes segmentos: sociais, políticos, 
culturais e econômicos. Na segunda parte do nosso capítulo, nossa atenção se voltará sobre as 
novas dinâmicas estabelecidas da presença constante das tecnologias na sociedade do século 
XXI. Teremos oportunidade, nesse momento, de discutir os ganhos, impactos negativos e os 
desafios oriundos de uma sociedade digital. Encerramos o nosso estudo discorrendo sobre a 
necessidade de adaptação das organizações frente às necessidades apresentadas pelo mercado 
na sociedadeatual, devido ao processo constante de informatização. Nesse novo cenário, 
informação e conhecimento ganham destaque. Esses passam a ser considerados os elementos 
mais importantes e que trazem impactos significativos no sucesso dos negócios.
Objetivos
 » Compreender os impactos da revolução tecnológica nas aspectos sociais, políticos, 
culturais e econômicos em diferentes momentos da sociedade.
 » Conhecer os impactos das tecnologias digitais, em especial os computadores e a internet, 
no dia a dia da sociedade atual.
 » Apresentar as transformações nos processos econômicos e no meio empresarial devido 
à revolução das tecnologias digitais.
 » Compreender a importância da informação e do conhecimento no campo empresarial 
para o sucesso dos negócios.
1
CAPÍTULO
A REvOLUçãO DIGItAL E SEUS 
IMPACtOS nO PROCESSO DE 
GEStãO DAS EMPRESAS
10
CAPÍTULO 1 • A REvOLUçãO DIGItAL E SEUS IMPACtOS nO PROCESSO DE GEStãO DAS EMPRESAS
Da era agrícola à era digital
A nossa história é constituída de diferentes fases. Em cada uma dessas fases, a humanidade se 
apresenta em diferentes momentos evolucionários. Tradicionalmente, para compreender melhor 
a evolução da humanidade, pesquisadores dividem-na em cinco grandes fases: Pré-história, 
Idade Antiga, Idade Média, Idade Moderna e Idade Contemporânea. 
Essas fases são denominadas de eras históricas. É por meio destas que podemos compreender a 
nossa evolução, a constituição dos agrupamentos sociais, as diferentes formas de manifestações 
artísticas e religiosas, as justificativas motivadoras das guerras e batalhas, o desenvolvimento 
da economia e das moedas, entre outros elementos. Sendo assim, podemos dizer que, por meio 
das eras históricas, é possível compreender a complexa evolução da nossa sociedade no que se 
refere aos aspectos políticos, sociais, econômicos, históricos e culturais.
Entretanto, é importante destacar que existem outras formas de classificação. Uma dessas 
categoriza a evolução da humanidade em três grandes blocos com ênfase no desenvolvimento 
tecnológico. Diante dessa perspectiva, ela é dividida em Era Agrícola, Era Industrial e Era Digital. 
A seguir, conheceremos mais detalhadamente as características de cada uma dessas fases.
A era agrícola tem início no período anterior ao surgimento da escrita, antes de 4.000 a.C. A 
população era basicamente rural. Isto é, as pessoas viviam em pequenos agrupamentos nos 
campos. O processo da educação era baseado na oralidade. Sendo assim, a maior parte da 
população não era letrada. O conhecimento era baseado em princípios místicos e religiosos. A 
produção dos bens de consumo era artesanal e, por isso, em baixa escala. A atividade comercial 
era baseada na troca, não havia presença de moedas e padrões monetários. 
Transformações ocorridas a partir do século XVI ocasionaram mudanças significativas nos aspectos 
sociais, políticos e econômicos. Tais transformações deram início ao período denominado era 
industrial. O seu início coincide com a Revolução Industrial ocorrida na Inglaterra, no final do 
século XVIII e início do século XIX. 
A Era Industrial pode ser caracterizada pela valorização do conhecimento técnico-científico que 
ocasiona o surgimento das máquinas a vapor e das industriais. As pessoas saem dos campos para 
as cidades. A produção deixa de ser manufatureira e passa a ser feita em larga escala por meio 
das linhas de produção. Há uma forte presença de atividade comercial baseada no Capitalismo. 
Iniciam-se processos de escolarização da população, voltada para formação de mão de obra 
para atuar nas fábricas.
Após a Segunda Guerra Mundial (1939 a 1945), o mundo passa por grandes mudanças políticas, 
sociais e econômicas. A Alemanha é dividida em dois estados independentes, a República Federal 
da Alemanha e a República Democrática Alemã, sob a responsabilidade respectivamente dos 
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A REvOLUçãO DIGItAL E SEUS IMPACtOS nO PROCESSO DE GEStãO DAS EMPRESAS • CAPÍTULO 1
Países Aliados, liderados pelos Estados Unidos e a Inglaterra, e da União Soviética. A economia 
mundial sofre grandes transformações. Os Estados Unidos e a União Soviética transformam-se 
nas maiores potências mundiais e estabelecem novos modelos econômicos e sociais, baseados 
no Capitalismo e no Socialismo.
A busca desses dois países pela hegemonia do seu modelo político, econômico e social fez surgir 
um novo conflito denominado Guerra Fria (1945-1991). A Guerra Fria foi uma luta ideológica, 
política e econômica entre os Estados Unidos e a União Soviética para estabelecimento do modelo 
que cada um deles julga ser o mais adequado.
Esse foi o período de grande evolução tecnológica. Primeiramente, devido à corrida armamentista 
que objetiva a construção de um grande arsenal de armas nucleares pelas duas grandes potências. 
Em um segundo momento, por meio da corrida espacial que objetiva o desenvolvimento de 
tecnologias aeroespaciais necessárias para o lançamento de mísseis e de foguetes. O setor 
de telecomunicações também sofreu grandes transformações durante a Guerra Fria, com o 
surgimento dos computadores e, posteriormente, da internet. 
Essas grandes evoluções tecnológicas, em especial as Tecnologias de Informação e Comunição 
(TICs), trouxeram modificações significativas nos aspectos sociais, políticos, econômicos e 
culturais no final do século XX, por volta da década de 1980, dando início a uma nova fase da 
sociedade denominada era digital.
Possibilidades e desafios da era digital
A Revolução das Tecnologias Digitais influencia diretamente diferentes aspectos sociais, políticos, 
econômicos e culturais da nossa sociedade. Diante disso, podemos afirmar que as Tecnologias 
de Informação e Comunicação influenciam de forma significativa diferentes setores da nossa 
sociedade: públicos, privados e pessoais.
De acordo com Castells (2007), a era digital pode ser caracterizada pela presença constante de 
tecnologias digitais mediando nossas ações em diferentes atividades do cotidiano, pois a maior 
parte das nossas atividades do dia a dia é feita utilizando algum tipo de artefato tecnológico. 
Elas permitem a interconexão entre áreas (públicas, privadas e pessoais) e segmentos da sociedade. 
Estamos conectados com diferentes esferas governamentais (governo municipal, estadual e 
federal), empresas dos mais variados ramos de atividades e com pessoas de diferentes localidades 
e nacionalidades. Sendo assim, vivemos em uma sociedade interligada em rede, favorecendo o 
estabelecimento de uma economia globalizada.
Nessa sociedade há uma grande difusão e circulação de informações sobre os mais variados 
assuntos. Atualmente, é possível ter acesso ao um universo ilimitado de informações por meio 
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CAPÍTULO 1 • A REvOLUçãO DIGItAL E SEUS IMPACtOS nO PROCESSO DE GEStãO DAS EMPRESAS
da internet. É importante destacar que essas informações estão em constante modificação, 
exigindo que as pessoas também estejam sempre atualizadas. 
Na era industrial, máquinas, matéria-prima, instalações 
e bens produzidos eram considerados os elementos 
mais importantes. O poder e a relevância de uma 
organização eram medidos segundo esses itens. Já na 
era digital, temos um cenário diferente. A informação e 
o conhecimento passam a ter valor econômico e lugar 
de destaque no cenário social, político e econômico. 
Tomemos como exemplo a empresa Facebook. Ela se 
configura como uma das empresas mais importantes e inovadoras na atualidade. Entretanto, 
ela não possui grandes instalações, não possui maquinários, não produz matéria-prima e bens. 
O único elemento com que ela trabalha é a informação, permitindo que as pessoas construam 
conhecimento por meio destas.
Diante da análise das características relacionadas à 
era da informação, podemos perceber que ela traz 
transformações significativas aos processos técnicos, 
organizacionais e administrativos, estabelecendo uma 
ruptura com o modelo social, político e econômico da 
era industrial. 
Agora que já conhecemos as características pertencentes 
à erada informação, precisamos discutir as suas 
potencialidades e limites.
A estrutura de interconexão em rede e mediação das 
interfaces tecnológicas nas atividades do cotidiano 
apresentam potencialidades e favorecem a criatividade, o espírito empreendedor, a inovação e o 
compartilhamento de informações e conhecimento. Elas também ampliam as possibilidades de 
expressão dos movimentos sociais, dificultando as suas ações e iniciativas de controle e repressão 
pelas instâncias governamentais. 
A grande difusão e a circulação de informação na 
atualidade exigem cada vez mais o aperfeiçoamento 
intelectual e técnico constantes. As características 
referentes à era digital permitem estabelecer estratégias 
voltadas para a aprendizagem continuada por meio das 
ferramentas digitais, favorecendo o estabelecimento 
de comunidades de aprendizagem e a disseminação 
Para refletir
Pensemos em diferentes atividades que você 
realiza no seu dia a dia como, por exemplo, 
utilizar o transporte público, comprar uma 
roupa ou fazer uma retirada de dinheiro no 
banco. Perceberemos que essas atividades, por 
mais simples que sejam, são realizadas por meio 
de algum artefato tecnológico digital.
Para refletir
Tentem lembrar-se de outras empresas 
inovadoras e importantes na nossa atualidade. 
Pesquisem sobre os elementos com que essas 
empresas produzem ou trabalham. 
Saiba mais
Para saber mais sobre a sociedade da informação, 
leia o livro de Manuel Castells, intitulado 
Sociedade em Rede, da Editora Paz e Terra.
Para refletir
Lembram-se do movimento Primavera Árabe 
ou Movimento Não é por 20 centavos? Estes são 
exemplos das possibilidades que a era digital 
oferece para os movimentos sociais. Pesquisem 
na internet sobre esses movimentos. 
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A REvOLUçãO DIGItAL E SEUS IMPACtOS nO PROCESSO DE GEStãO DAS EMPRESAS • CAPÍTULO 1
da inteligência coletiva (LEVY, 1996). Um exemplo de estratégias de aprendizagem utilizando 
tecnologias são os cursos de treinamento ofertados na modalidade a distância.
Sabemos que a era digital apresenta diversas potencialidades e facilidades. Entretanto, não 
podemos deixar de refletir sobre os seus limites e desafios éticos, políticos e sociais que esta 
apresenta.
Apesar da presença constante das TICs no nosso cotidiano, o acesso às tecnologias digitais 
não é igualitário. A era digital é tão excludente quanto as outras eras. Ela se mostra como uma 
sociedade dividida em ricos e pobres informacionais, favorecendo, assim, a exclusão digital e, 
consequentemente, a exclusão social. 
Para refletir
A exclusão digital envolve outros aspectos além do acesso às TICs. Quando uma pessoa não possui acesso às tecnologias 
digitais, ela não consegue se inserir na era digital, levando-a à exclusão social.
Atenção
Os ricos informacionais são as pessoas que possuem acesso às tecnologias digitais e sabem utilizar as ferramentas para seu 
crescimento pessoal e profissional. Já os pobres informacionais não possuem acesso ao computador e à internet e/ou não 
conseguem fazer uso desses recursos. 
Dessa forma, podemos concluir que para reverter a exclusão digital são necessárias ações conjuntas que possibilitem a 
diminuição dos preços dos computadores e de acesso à internet e estratégias de capacitação para utilização desses artefatos 
tecnológicos.
Além da exclusão digital, devemos pensar sobre as questões relacionadas aos crimes virtuais, à 
proteção da propriedade intelectual e à utilização indevida de imagens na internet. Nesse caso, 
faz-se necessário rever a legislação atual para que esta possa se adequar às novas demandas. 
É também importante refletir sobre o desemprego e a desqualificação do trabalho ocasionado 
pela automação dos processos produtivos. Para minimizar essas questões, é importante o 
desenvolvimento de políticas de capacitação e formação de mão de obra qualificada.
O mundo corporativo no contexto da era digital
O advento das tecnologias computacionais e da internet impactaram e trouxeram mudanças 
significativas para o nosso dia a dia. E no mundo corporativo não seria diferente.
A presença massiva das TICs vem proporcionando transformações significativas nos processos 
econômicos e no meio empresarial. Essas transformações exigem cada vez mais que as organizações 
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CAPÍTULO 1 • A REvOLUçãO DIGItAL E SEUS IMPACtOS nO PROCESSO DE GEStãO DAS EMPRESAS
estejam preparadas para lidar com as demandas da era digital, tornando-se mais competitivas 
e inovadoras. As empresas precisam rever os seus processos produtivos, tornando-os mais 
racionais, flexíveis e eficientes. 
Essas demandas estão agrupadas em três blocos: mercado, tecnologia e sociedade. As demandas 
atreladas ao mercado estão relacionadas ao processo de globalização, natureza mutante da 
força de trabalho e poder dos consumidores. As tecnologias estão relacionadas à inovação 
tecnológica, à obsolescência e ao excesso de informação. Já as sociais são responsabilidade 
social, regulamentação e desregulamentação governamental, gastos com programas sociais, 
questões éticas e segurança. 
Para atender às novas demandas, as organizações precisam modificar as suas estruturas e seus 
processos. Estando, dessa forma, mais bem preparadas para lidar com as demandas e mudanças 
do mercado, tais como o surgimento de novos negócios e mercados e/ou o desaparecimento de 
segmentos já consolidados. Para isso, é essencial que as organizações rompam com os modelos 
de gestão consolidados pela era industrial. 
A seguir será apresentado um quadro comparativo que mostra as diferenças entre uma organização 
da sociedade industrial e uma organização da sociedade da informação.
Quadro 1. Características das empresas na era industrial e era digitall.
Empresa na Era Industrial Empresa na Era Digital
Enfoque analítico e atomístico Enfoque macro e holístico
Ênfase no individualismo e distanciamento 
entre as pessoas
Ênfase no compartilhamento e na participação
Autoridade centralizadora Autoridade facilitadora e democrática
Especialização excessiva do trabalho visão generalizada do trabalho
Economia de escala, tendência ao 
gigantismo e à centralização
Descentralização, resguardando-se a 
integração
valorização da quantidade valorização da qualidade associada à 
quantidade
Empresário avesso ao risco, voltado para a 
busca do protecionismo
Empresário empreendedor, criativo e 
competitivo
A grande alavanca é o dinheiro A grande alavanca é a informação, o 
conhecimento e a educação
Investimento em máquinas e instalações Investimento nos aspectos humanos
tabela: Adaptado de Borges (2000).
No contexto da era digital, as respostas tradicionais que as organizações dão às demandas sofridas 
constantemente podem se mostrar ineficazes em face dessa nova sociedade. É preciso pensar 
em estratégias que possibilitem trabalhar as informações disponíveis para que possamos gerar 
conhecimentos, favorecendo o posicionamento estratégico e agregando valor competitivo às 
organizações. 
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A REvOLUçãO DIGItAL E SEUS IMPACtOS nO PROCESSO DE GEStãO DAS EMPRESAS • CAPÍTULO 1
Atenção
Ao longo do capítulo 1 da disciplina Gestão do Conhecimento, discorremos sobre o processo de revolução tecnológica e seus 
impactos em diferentes segmentos: sociais, políticos, culturais e econômicos. Conhecemos novas dinâmicas estabelecidas 
da presença constante das tecnologias na sociedade do século XXI. Discorremos sobre os ganhos, impactos negativos e os 
desafios oriundos de uma sociedade digital. Além disso, discorremos sobre a necessidade de adaptação das organizações 
frente às necessidades apresentadas pelo mercado na sociedade atual, devido ao processo constante de informatização. 
Finalizamos o nosso estudo refletindo sobre o papel da informação e conhecimento no contexto organizacional e no sucesso 
dos negócios. 
16
Apresentação
No capítulo 1, discorreremos sobre a importância da valorização do conhecimento e da informação 
para os negócios e o sucesso das empresas. Mas, sabemos diferenciar informação de conhecimento?
Teremosa resposta dessa pergunta na primeira parte do nosso capítulo 2. Após a leitura desta, 
seremos capazes de diferenciar dados, informação e conhecimento. Além disso, conheceremos 
os diferentes tipos de conhecimentos (tácitos e explícitos) presentes no ambiente organizacional. 
Na segunda parte deste capítulo, discorrermos sobre a importância do gerenciamento dos 
conhecimentos presentes na empresa. Perceberemos que o sucesso da empresa depende da 
forma como ela constrói conhecimentos e os aplica no dia a dia com objetivos de melhorar e 
aprimorar os processos, produtos e serviços ofertados.
Em seguida, perceberemos que o gerenciamento do conhecimento deve levar em consideração 
tanto os conhecimentos presentes no ambiente interno quanto os conhecimentos externos à 
organização, incluindo os do mercado, macroambiente e dos clientes. Finalizaremos o nosso 
capítulo 2, discorrendo sobre como as Tecnologias de Informação e Comunicação podem ser 
usadas como ferramentas para favorecer a Gestão do Conhecimento. 
Objetivos
 » Diferenciar dados, informação e conhecimento.
 » Identificar os diferentes conhecimentos presentes no ambiente organizacional.
 » Compreender a importância da Gestão do Conhecimento para o aumento da 
competitividade das empresas.
 » Conhecer a importância do gerenciamento dos conhecimentos oriundos do ambiente 
externo à empresa.
 » Conheceremos de que forma as Tecnologias de Informação e Comunicação podem 
favorecer o gerenciamento dos conhecimentos.
2
CAPÍTULO
COnCEItOS BáSICOS DA 
GEStãO DO COnHECIMEntO
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COnCEItOS BáSICOS DA GEStãO DO COnHECIMEntO • CAPÍTULO 2
Dados, Informação e Conhecimento
O capítulo 1 do Livro Didático da disciplina Gestão do Conhecimento levou-nos a refletir sobre 
a importância da informação e do conhecimento no contexto organizacional e no processo de 
gestão. Foi possível perceber que a informação rompe o caráter informacional e ganha status 
econômico e mercadológico. O conhecimento, junto com a informação, passam a ser elementos 
essenciais para os negócios, gerando inovação, competitividade e diferencial no mercado.
Apesar do reconhecimento da importância desses elementos no contexto organizacional, ainda 
é comum as pessoas confundirem dados, informação e conhecimento. De acordo com os autores 
Davenport e Prusak (1998), citado por Carvalho (2012):
A confusão entre dado, informação e conhecimento gera enormes dispêndios 
com iniciativas de tecnologia que raramente produzem resultados satisfatórios. 
[...] Por mais primário que possa soar, é importante frisar que dado, informação 
e conhecimento não são sinônimos. O sucesso e o fracasso organizacional 
podem depender de saber qual deles precisamos, com qual deles contamos e 
o que podemos ou não fazer com cada um deles. Entender o que são esses três 
elementos e como passar de um para outro é essencial para a realização bem-
sucedida do trabalho ligado ao conhecimento.
Tendo como base as premissas destacadas pelos autores, é essencial na formação de gestor a 
seja capacidade de compreender esses três elementos e a diferença entre eles. 
O que é dado?
O dado pode ser considerado como o elemento mais simples de um sistema. Ele é uma unidade 
quantificada, indivisível e objetiva. Ele pode ser representado por um símbolo, uma letra ou um 
número. Por causa das suas características, pode ser manipulado, armazenado, transportado e 
reproduzido. Os elementos processados e armazenados em um computador são considerados dados.
Uma questão importante sobre o dado é que esse elemento isoladamente não possui significado 
inerente. O que pode levar um grupo de pessoas a interpretarem um mesmo dado de forma 
diferente. Para ajudar na compreensão, vejamos o exemplo a seguir:
Para refletir
Imagine o número 15. Esse número é um dado e pode ter diferentes significados de acordo com as pessoas que o acessam. 
Para um aluno pode signficar a nota de uma atividade; para um professor pode significar a quantidade de alunos em uma 
turma ou a quantidade de aulas que ele ministra em uma semana. Já para um vendedor pode representar a quantidade de 
clientes ou o número de itens de um pedido.
18
CAPÍTULO 2 • COnCEItOS BáSICOS DA GEStãO DO COnHECIMEntO
Apesar dessas considerações acerca do dado, não podemos descartar a sua importância no 
contexto organizacional. No dia a dia das empresas, os dados estarão presentes, seja em cada 
campo que compõe uma ficha cadastral de um cliente ou uma nota fiscal de uma compra.
O que é informação?
Agora que já conseguimos compreender o conceito de dado, vamos começar a tratar sobre 
informação. 
A informação é constituída por um conjunto de dados. Por exemplo, ao juntar todos os dados 
que fazem parte da ficha cadastral de um cliente, teremos as informações dele. Entretanto, é de 
extrema importância destacar que nem sempre um conjunto de dados será uma informação, 
pois toda informação deve ser constituída de significado para aquele que acessa, ou seja, para 
a pessoa que recebe a informação.
Para refletir
Letras, números e símbolos são considerados dados. Ao juntarmos todos esses elementos, criaremos um conjunto de dados. 
O texto que você está lendo agora é a exemplificação desse conjunto de dados, formados por diferentes letras, números e 
símbolos. 
Entretanto, ele somente poderá ser considerado como informação para os leitores que dominam a língua portuguesa. Para 
um chinês, que não compreende a língua portuguesa, este texto (informação) não terá nenhum tipo de significado. Será 
somente um conjunto de dados. 
Por outro lado, ao acessar esse texto (conjunto de dados), nós, nativos da língua porttuguesa, conseguiremos compreender 
o significado da mensagem transmitida. Sendo assim, para nós esse conjunto de dados é uma informação, pois é dotado de 
significado.
A informação no contexto organizacional pode estar disponível em diferentes formatos: textos, 
imagens, áudio, animações, vídeo e multimídia. No dia a dia das empresas, as informações podem 
estar corporificadas em quadros de avisos, memorandos impressos, manuais de instruções, 
vídeos institucionais, e-mails, comunicados verbais, placas, banco de dados, entre outros. Por 
isso, ela pode ser facilmente armazenada, transmitida e compartilhada entre diferentes pessoas.
Outro ponto importante a ser destacado é que o significado da informação deve estar acessível 
para todos e não restrita a uma única pessoa ou gupo de pessoas. Sendo assim, todas as pessoas 
pertencentes ao contexto organizacional devem ser capazes de acessar as informações e 
compreender os seus significados.
O que é o conhecimento?
Segundo Setzer (2001), o conhecimento está relacionado aos aspectos subjetivos das pessoas. 
Ele é resultado da interação entre os indivíduos e as informações que estes acessam. Envolve 
processo mental e de abstração articulando as experiências já vivenciadas pelo sujeitos em 
19
COnCEItOS BáSICOS DA GEStãO DO COnHECIMEntO • CAPÍTULO 2
situações anteriores. Sendo assim, o conhecimento também possui caráter prático. Além disso, 
ele está em constante processo de construção e transformação, possuindo, assim, características 
dinâmicas ao longo do tempo.
Devido ao seu caráter subjetivo, sempre teremos difuldade para transmitir e compartilhar 
conhecimento. Geralmente, há também algum tipo de dificuldade de ser registrado e armazenado.
Para refletir
Para melhor compreensão do conceito de conhecimento, vamos ver o exemplo a seguir.
Imaginemos que tenhamos interesse em culinária. Por isso, compramos diferentes livros relacionados ao tema, consultamos 
sites especializados na internet e assistimos a vídeos tutorais no YouTube. Entretanto, a ação de acessar informações sobre o 
assunto não nos tornará você bons cozinheiros, correto? 
Para isso, é preciso aplicar na prática todas as informações consultadas. Isto é, precisamos colocar a mão na massa, 
relacionando as informações pesquisadas com as nossas experiências já vivenciadas na cozinha. 
Dentro dessa dinâmica, quanto mais experiênciana cozinha e mais informações buscarmos sobre o assunto, maiores serão 
as chances de nos tornarmos excelentes cozinheiros. 
Resumidamente, podemos considerar que conhecimento é o resultado da busca de novas 
informações, articulação dessas com as informações anteriores e com as experiências já vivenciadas 
em situações práticas.
Quadro 2. Características básicas de dado, informação e conhecimento.
Dado Informação Conhecimento
Unidade quantificada Conjunto de dados Resultado do processo mental e reflexo
Objetivo é indivisível Contextualizada Baseado na informação e na vivência
Sem significado Possui significado Possui significado
Fonte: Adaptado de Carvalho (2012).
Diferentes tipos de conhecimentos
No contexto organizacional, perceberemos que os conhecimentos apresentam-se em diferentes 
tipos: conhecimentos explícitos e conhecimentos táticos. 
Os conhecimentos explícitos são aqueles que estão visíveis e podem ser facilmente identificados 
no ambiente organizacional, por isso possuem um caráter tangível. São apresentados em uma 
estrutura sistematizada por meio de linguagem formal, o de textos, imagens, números, vídeo, 
áudio e recurso digital. Por causa do seu caráter tangível, podem ser facilmente armazenados e 
transmitidos para uma pessoa ou grupo de pessoas. Nas empresas encontraremos o conhecimento 
explícito em manuais, quadro de avisos, e-mails, vídeos institucionais, banco de dados, intranet, 
cursos, palestras, entre outros.
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CAPÍTULO 2 • COnCEItOS BáSICOS DA GEStãO DO COnHECIMEntO
O conhecimento tácito é muito mais difícil de ser identificado devido ao seus aspectos subjetivos. 
Ele possui um caráter muito pessoal e atrelado diretamente a experiência, história, crenças, 
habilidades, emoções, dogmas e valores de cada indivíduo. O conhecimento tácito é intangível e 
prático, dificil de ser registrado em uma estrutura formal, compartilhado e ensinado. Esse tipo de 
conhecimento está em constante processo de transformação e é construído por meio da interação 
entre o sujeito com os seus pares, com o meio ambiente interno e externo e consigo mesmo.
Para refletir
Para melhor compreensão da diferença entre conhecimento explícito e conhecimento tácito:
Imaginemos que uma amiga é uma boa cozinheira e faz sobremesas deliciosas. Sabendo dos seus dotes culinários, pedimos 
uma receita de bolo. Sempre disponível, a nossa amiga escreveu a receita no papel com a indicação dos ingredientes, 
quantidades e modo de preparo. Essa receita pode ser considerada como conhecimento explícito, pois ela é objetiva e 
apresenta uma estrutura formal sistematizada. 
Mesmo seguindo rigorosamente as orientações da receita, não produzimos um bolo idêntico ou semelhante ao da nossa 
amiga. Isto é, seguir todas as indicações apresentadas na receita (conhecimento explícito) não é garantia de sucesso. 
Isso se deve ao fato de que para preparar um bolo é necessário mais do que a reprodução do passo a passo de uma receita. 
São necessários conhecimentos mais subjetivos (tácitos) construídos ao longo da nossa experiência na cozinha que nos 
permitam fazer ajustes e adaptações diante dos tipos de produtos utilizados e a textura da massa produzida para chegarmos 
a um resultado satisfatório.
Quadro 3. Conhecimento tácito e conhecimento explícito.
Conhecimento explícito Conhecimento tácito 
Facilmente identificável Difícil de ser identificado
Estrutura formal Caráter pessoal e experiencial
Objetivo Subjetivo
Manuais, livros, sites, banco de dados, cursos e vídeos institucionais Prático, mental e atrelado ao colaborador
Exemplos: receita de bolo e roteiro de atendimento ao cliente Exemplos: Andar de bicleta e jogar futebol
Fonte: Adaptado de Carvalho (2012).
O conhecimento explícito costuma ser mais valorizado no contexto organizacional. Isso se deve 
ao fato de ele ser objetivo e facilmente identificado e manuseado. Ao contrário do conhecimento 
tácito, que é subjetivo, difícil de ser identificado no dia a dia e compartilhado entre as pessoas. 
Porém, o conhecimento tácito ganha lugar de destaque por ser mais dinâmico e fluido, podendo 
ser adaptado a diferentes contextos e realidades.
Cuidado
É necessário destacar que o conhecimento organizacional é composto tanto pelos conhecimentos explícitos quanto pelos 
tácitos. Juntos podem trazer grandes vantagens competitivas para as empresas, permitindo aprimoramento e inovação dos 
processos, produtos e serviços. 
21
COnCEItOS BáSICOS DA GEStãO DO COnHECIMEntO • CAPÍTULO 2
Gestão do Conhecimento
Como já discutido anteriormente, informação e conhecimento ganham destaque no mundo 
corporativo e são cada vez mais essenciais para os negócios das empresas. Partindo da premissa 
de que todas as empresas possuem conhecimentos tácitos e explícitos, vamos pensar sobre a 
Gestão do Conhecimento. 
A Gestão do Conhecimento pode ser considerada como o processo sistematizado para a 
identificação, criação, compartilhamento, atualização e aplicação dos conhecimentos explícitos e 
tácitos dentro do contexto da organização. Esse processo deve envolver todos os colaboradores da 
empresa (alta gestão, nível gerencial e nível operacional), possibilitando que todos se transformem 
trabalhadores do conhecimento.
O objetivo da Gestão do Conhecimento é possibilitar que as empresas desenvolvam estratégias 
que permitam a essas identificar os conhecimentos essenciais para os seus negócios, estimular 
a criação, compartilhamento e aplicação desses nos negócios. 
Tais estratégias têm como objetivo a melhoria e a inovação de serviços e produtos, o aumento 
da competitividade, a otimização dos processos, redução dos custos e geração de diferencial da 
empresa no mercado.
A gestão baseada no conhecimento pode ser aplicada em qualquer tipo de empresa e independente 
do seus segmentos ou ramos de atuação. Sendo assim, podemos aplicar a gestão de conhecimento 
em pequenas, médias e grandes empresas, tanto do setor privado quanto do setor público que 
atuam na área de oferta de produtos ou de serviços.
A Gestão do Conhecimento não deve ser responsabilidade de um grupo de profissionais da 
empresa. Ela é de responsabilidade de todos os colaboradores em todos os níveis organizacionais, 
principalmente daqueles que fazem parte da direção ou da alta gestão da empresa. 
Atenção
Toda a organização é dotada de conhecimentos tácitos e explícitos. Sendo assim, podemos afirmar que o conhecimento 
é inerente às organizações e à prática de criação do conhecimento já acontece dentro das empresas. Por isso, a Gestão 
do Conhecimento não deve ser considerada algo totalmente novo. Ela busca gerar consciência sobre a importância do 
conhecimento e potencializar a criação e aplicação dos conhecimentos no cotidiano das empresas.
Um aspecto interessante sobre a questão dos conhecimentos tácitos e explícitos deve ir além 
da aplicação no cotidiano da empresa para resolver problemas do dia a dia. Os gestores devem 
compreender que o conhecimento é uma vantagem competitiva tanto para o agora quanto para 
o futuro. Sendo assim, ele é elemento básico para o planejamento estratégico da empresa.
22
CAPÍTULO 2 • COnCEItOS BáSICOS DA GEStãO DO COnHECIMEntO
Atenção
É importante termos consciência de que muitos dos conhecimentos construídos não são úteis e possuem aplicabilidade para 
as empresas. Sendo assim, a construção do conhecimento deve estar atrelada e em sintonia com os objetivos estratégicos das 
empresas em curto, médio e longo prazos. A Gestão do Conhecimento pode contribuir na identificação dos conhecimentos 
úteis, evitando desperdícios e evasão de conhecimentos.
A importância do conhecimento externo às empresas
Toda organização sofre influência direta do contexto histórico, social, econômico e ambiental 
em que está inserida. Isso quer dizer que uma empresa sofre diferentes impactos gerados 
pelos seus clientes, por outras empresas, pelas políticas e leis implementadas pelos governos e 
desenvolvimento tecnológico.
Dessa forma, as empresas não devem se retringir a seu olharsomente nos conhecimentos 
presentes no seu ambiente organizacional. É essencial que as empresas estejam atentas ao que 
ocorre no ambiente externo e como esses conhecimentos advindos desse espaço podem ajudar 
a melhorar os seus negócios ou comprometer o seu desempenho.
Conhecimentos presentes no mercado
Para que uma empresa possa fornecer os seus serviços ou produtos, faz-se necessário o 
estabecimento de uma rede de relações com outras organizações. Essa relação é construída por 
meio de uma rede de parceria com instituições financeiras, fornecedores, empresas associadas, 
revendedores, distribuidores e prestadores de serviço. 
A essa relação damos o nome de rede interorganizacional. Por meio dessa relação, as empresas criam 
e compartilham conhecimentos objetivando as realizações atreladas ao negócio, estabelecendo, 
assim, uma troca direta de conhecimentos entre as partes que compõem a rede.
Para refletir
Para exemplificar uma rede interorganizacional, podemos imaginar um resturante. Para que ele funcione e atenda os 
seus clientes com qualidade faz-se necessário que o restaurante busque apoio de outras empresas, tais como bancos, 
fornecedores de alimentos e bebidas, fornecedores de utensílios de restaurantes, operadores de cartão de crédito, empresas 
terceirizadas de manutenção e limpeza, entre outras. Todas essas empresas criam e compartilham conhecimentos tácitos e 
explícitos relacionados ao segmento de restaurantes. 
23
COnCEItOS BáSICOS DA GEStãO DO COnHECIMEntO • CAPÍTULO 2
Entretanto, é importante destacar que até mesmo as empresas concorrentes também estabelecem 
uma rede interorganizacional. Tal relação não seria construída sem o acordo de ambas as partes. 
Esta se dá porque ambas as empresas atuam no mesmo segmento de mercado e de forma indireta 
compartilham conhecimentos sobre os seus serviços e produtos.
Para refletir
Por exemplo, as empresas de tecnologia, como Samsung e Apple, mesmo sendo concorrentes, constituem uma rede 
interorganizacional, pois ambas atuam no mesmo segmento de mercado: telefones celulares, tablets, computadores e 
notebooks. 
Ao lançarem um novo produto no mercado, essas empresas indiretamente disponibilizam conhecimentos relacionados às 
características técnicas do produto e estratégias de marketing. Todos esses conhecimentos podem ser acessados pelos seus 
concorrentes.
Conhecimentos oriundos do macroambiente
O macroambiente está relacionado ao ambiente externo em que as organizações estão inseridas. 
Os conhecimentos gerados no macroambiente não podem ser controlados pelas empresas. 
Entretanto, as organizações precisam dar atenção a esses conhecimentos, pois eles causam 
impactos significativos nos negócios e podem afetá-los tanto de forma positiva quanto negativa. 
Apesar de a organização não ter o domínio sobre eles, ela deve se adaptar de forma que possa 
minimizar os efeitos negativos.
Os conhecimentos relacionados ao macroambiente podem ser classificados em seis fatores ou 
categorias:
 » Fator demográfico: relacionado a informações de determinado grupo ou população, 
como idade, sexo, etnia, grau de instrução, entre outros.
 » Fator econômico: está ligado aos indicadores de renda, juros, crescimento econômico, 
Produto Interno Bruto (PID), entre outros.
 » Fator sociocultural: está relacionado aos aspectos culturais e sociais de um grupo ou 
população. Como exemplos, podemos citar: religião, crenças, esteriótipos, valores, 
normas, datas comemorativas e religiosas.
 » Fator natural: está ligado aos aspectos geográficos, tais como clima, relevo e vegetação, 
e aos fenômenos naturais, como enchentes, escassez de matéria-prima, desmatamento, 
falta de água e queimadas.
24
CAPÍTULO 2 • COnCEItOS BáSICOS DA GEStãO DO COnHECIMEntO
 » Fator tecnológico: fator que se relaciona ao desenvolvimento de novas tecnologias e 
ferramentas computacionais que trazem impactos e inovações no mundo do trabalho; 
por exemplo, os sistemas de informação, redes sociais e ferramentas de comunicação.
 » Fator político-legal: está relacionado à leis, regras e normas governamentais de um 
país, estado ou município. Podemos incluir os acordos coletivos ligados às categorias 
de classes profissionais.
Conhecimentos dos clientes
Antes de discutimos sobre a importância do conhecimento dos clientes, é essencial que consigamos 
compreender o conceito de cliente.
Segundo Carvalho (2012), o cliente pode ser considerado como o sujeito solicita e recebe um 
produto ou serviço de determinada empresa fornecedora. Há diferentes tipos de clientes e estes 
são determinados de acordo com a relação estabelecida com a empresa fornecedora. Em linhas 
gerais, podemos classificar os tipos de clientes em duas categorias básicas: clientes internos e 
clientes externos.
Podemos definir como clientes internos os colaboradores que compõem o quadro de funcionários 
de determinada empresa. Além disso, fazem parte dessa categoria os setores e/ou as áreas que 
compõem a estrutura organizacional da empresa. Sendo assim, podemos concluir que esses 
clientes fazem parte do ambiente interno das empresas. 
Para refletir
Para ajudar na compreensão do conceito de cliente Interno, vejamos os exemplos a seguir:
Imagine que um colaborador interno comparece ao departamento de Recursos Humanos para solicitar um determinado 
documento. Esse colaborador é considerado com cliente do setor de Recursos Humanos. 
Agora vamos pensar outra situação. O setor de produção de uma fábrica necessita contratar mais dois colaboradores. Para 
isso, o gestor de produção solicita o setor de Recursos Humanos que realize o processo seletivo para contratação desses 
funcionários. Nesse caso, o setor de produção assume o papel de cliente interno de departamento de Recursos Humanos.
Por sua vez, os clientes externos estão localizados do lado de fora da empresa (ambiente externo). 
Fazem parte desse grupo o cliente individual final (pessoa ou empresa) que adquire uma série de 
produtos e serviço de determinada empresa. Ainda podemos considerar como cliente externo 
as empresas parceiras que atuam como fornecedoras.
25
COnCEItOS BáSICOS DA GEStãO DO COnHECIMEntO • CAPÍTULO 2
Para refletir
Vejamos, agora, mais dois exemplos de clientes externos.
Estamos no shopping com a família para fazer compras e almoçar. Sendo assim, assumimos o papel de cliente externo das 
lojas em que realizamos as compras e do restaurante em que almoçamos com a família.
Imaginemos que esse mesmo shopping precisa fazer uma reforma no estacionamento. Para isso, contrata uma empresa da 
área de construção civil para fazer o trabalho. Nesse momento, o shopping assume o papel de cliente externo da empresa de 
construção civil. 
Agora que diferenciamos os tipos de clientes existentes no dia a dia das empresas, podemos 
começar a discutir a importância do conhecimento oriundo do clientes.
Inicialmente, destacamos que o conhecimento dos clientes é essencial para o estabelecimento do 
planejamento estratégico da empresa, desenvolvimento de novos serviços e produtos e melhoria 
dos processos. Isso se deve ao fato de o objetivo das empresas ser atender às necessidades dos 
clientes na oferta de produtos e serviços, de acordo com Carvalho (2012). 
Diante dos argumentos do autor, torna-se de máxima importância que as empresas busquem 
conhecer os seus clientes internos e externos, suas necessidades, desejos e demandas. Para 
isso, as empresas precisam desenvolver canais de escuta e de interação com os seus clientes de 
forma que possam identificar as suas necessidades e percepções. Isto é, estabelecer estratégias 
de relacionamento com os seus clientes.
O estabelecimento de canais de relacionamento com os clientes pode, segundo Carvalho (2012), se 
tornar uma importante ferramenta para mapeamento do mercado e suas necessidades, conhecer 
os seus clientes e identificar potenciais/futuros clientes. Tais informações são essenciais para o 
direcionamento assertivo das estratégias da organização, evitando minimizar possíveis erros,gastos desnecessários e desperdícios.
Os gestores devem ter consciência de que os conhecimentos tácitos dos clientes internos e 
externos são importantes para a construção do conhecimento organizacional. Esses podem ser 
usados como insumos de grande relevância para a inovação de processos, serviços e produtos. 
Atenção
Conhecimento organizacional é constituído pela soma de todos os conhecimentos explíticos e tácitos presentes nas 
empresas.
26
CAPÍTULO 2 • COnCEItOS BáSICOS DA GEStãO DO COnHECIMEntO
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997):
A criação do conhecimento não é simplesmente uma questão de processar 
informações objetivas a respeito de clientes, fornecedores, concorrentes, 
assinantes de canais, comunidade local e governo. Os membros da equipe 
também têm que mobilizar o conhecimento tácito dos participantes externos 
através da interação social.
Segundo Carvalho (2012), é necessário romper o paradigma de interação com os clientes baseado 
em questionários de satisfação e caixinhas de sugestões. As empresas precisam estabelecer meios 
de interação que permitam a aproximação com os clientes e a criação de espaço de escuta e 
de conversa, possibilitando que a empresa conheça os clientes, mas, também, que os clientes 
possam conhecer a empresa. Dessa forma, o cliente assume um papel ativo na relação com a 
empresa, potencializando a troca e compartilhamento de conhecimentos tácitos e a construção 
do conhecimento estratégico.
As tecnologias de Informação e Comunicação e a Gestão 
do Conhecimento
As Tecnolgias de Informação e Comunicação (TICs), computadores, programas e a internet, têm 
como principal objetivo auxiliar os gestores na coordenação, controle, análise e suporte à tomada 
de decisão. As tecnologias favorecem a automatização das tarefas e processos específicos, tais 
como gestão de projetos, mapeamento de indicadores e levantamento de dados.
Apesar disso, é importante termos consciência de que as TICs são ferramentas. Elas não geram 
o conhecimento. Elas simplesmente facilitam o acesso aos dados armazenados e organização 
das informações. São as pessoas dotadas das suas competências e habilidades que gerarão 
conhecimento estratégico e inovação. 
Mas isso não quer dizer que as TICs não são importantes. Cada vez mais essas ferramentas digitais 
tornam-se indispensáveis para o apoio na realização das suas funções no dia a dia das empresas.
Sendo assim, as empresas devem não somente investir no aprimoramento do seu parque 
tecnológico. Elas devem também se preocupar com a formação continuada dos seus colaboradores. 
No quadro a seguir, conheceremos alguns dos sistemas de informação mais comuns no cotidiano 
das empresas.
Quadro 4. Principais sistemas de Informação.
Sistema de Informação Descrição 
Sistema de apoio gerencial Ferramenta indispensável para o apoio aos gerentes na realização das suas funções no dia a dia das empresas
27
COnCEItOS BáSICOS DA GEStãO DO COnHECIMEntO • CAPÍTULO 2
Sistema de Informação Descrição 
Sistema de processamento de 
transações
Apoia o processo de todas as transações da organização, tais como 
faturamento de pedidos, controle de estoque, contas a pagar e a receber, 
compras, expedição e folha de pagamento
Sistema de informações 
gerenciais
voltado para a área funcional, permite a geração de relatórios para auxiliar 
no planejamento, na organização e no controle de operações
Planejamento de recursos 
empresariais 
Apoia os processos organizacionais internos nas áreas financeiras e contábil, 
fabricação e produção, vendas e marketing , recursos humanos e cadeia de 
suprimentos para fornecedores e clientes
Sistemas de suporte ao 
conhecimento 
Utilizado por especialistas e profissionais da área de criação do 
conhecimento, tais como engenheiros, técnicos e economistas
Sistema de gestão do 
relacionamento com o cliente 
voltado para a gestão dos clientes. Utilizado nas áreas de vendas, marketing 
e atendimento ao cliente
Sistema de gerenciamento da 
cadeia de suprimentos
voltado para o planejamento, organização e otimização das atividades da 
cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de Carvalho (2012).
Nesse contexto, é importante destacar as ferramentas de informação e comunicação denominada 
Web 2.0. Dotadas de características que favorecem a autoria, colaboração e compartilhamento 
de informações e conhecimentos, essas ferramentas podem contribuir no desenvolvimento e na 
ampliação de estratégias voltadas para construção e troca de conhecimento tanto no ambiente 
interno quanto no ambiente externo da organização.
Quadro 5. Principais ferramentas da Web 2.0
Ferramentas da Web 2.0 Descrição
Weblogs (Blog) Página da web que permite a inserção de informações em diferentes formatos: texto, imagem, áudio e vídeo
Aplicativos On-line Ferramentas semelhantes aos aplicativos comerciais, tais como editor de texto, planilhas eletrônicas e programa de apresentação
Ferramenta Wiki Página da web que possibilita que diversas pessoas separadas geograficamente produzam conteúdos de forma colaborativa
SlideShare Funciona com repositório de slides de apresentações eletrônicas
YouTube Repositório de vídeos sobre os mais variados assuntos
Flickr Banco de imagens alimentado por diferentes pessoas
Podcasts Arquivos de áudio sobre diversas temáticas, tais como músicas, opiniões sobre diferentes assuntos, entrevistas e leituras de obras literárias
Redes Sociais São ferramentas que possuem como principal objetivo a criação de uma rede de relacionamento ou uma comunidade virtual.
Fonte: Adaptado de Machado, Maia e Baltar (2015).
Atenção
Sugerimos retorno ao Livro Didático da disciplina TICs aplicadas às Informações Gerenciais para rever os conteúdos 
referentes a Sistema de Informação e Ferramentas da Web 2.0.
28
CAPÍTULO 2 • COnCEItOS BáSICOS DA GEStãO DO COnHECIMEntO
Sintetizando
Ao longo dos estudos do capítulo 2, discutimos sobre a diferença entre dados, informação e conhecimento. Apresentamos os 
diferentes tipos de conhecimentos (tácitos e explícitos) presentes no ambiente organizacional. 
Em seguida, discorremos sobre o gerenciamento dos conhecimentos presentes na empresa. Nesse momento, foi destacado 
que o sucesso da empresa depende da forma como ela constrói conhecimentos e os aplica no dia a dia com objetivos de 
melhorar e aprimorar os processos, produtos e serviços ofertados. Foi destacado que a Gestão do Conhecimento deve 
levar em consideração tanto os conhecimentos presentes no ambiente interno quanto os conhecimentos externos à 
organização, incluindo os do mercado, macroambiente e dos clientes. Finalizamos os nossos estudos discorrendo sobre 
como as Tecnologias de Informação e Comunicação podem ser utilizadas como ferramentas para favorecer a Gestão do 
Conhecimento. 
29
Apresentação
Nos capítulos anteriores, discutimos sobre a importância da gestão dos conhecimentos internos 
e externos para os negócios e sucesso das organizações do século XXI. 
Já no capítulo 3 conheceremos o processo de construção do conhecimento no ambiente 
organizacional. Perceberemos que esse é um processo dinâmico baseado no compartilhamento 
e na construção do conhecimento. Esse processo é denominado espiral do conhecimento.
Além disso, perceberemos que para que esse processo gere frutos positivos para a empresa 
faz-se necessária a adoção de modelos gerenciais e a construção de ambientes organizacionais que 
favoreçam e estimulem a socialização e a construção individual e colaborativa de conhecimentos.
Objetivos
 » Compreender o processo de construção do conhecimento no ambiente organizacional.
 » Conhecer as diferentes etapas que constituem a espiral do conhecimento.
 » Identificar os modelos gerenciais mais adequados para a Gestão do Conhecimento.
 » Identificar as características necessárias para caracterização do ambiente organizacional 
mais propício para a construção do conhecimento.
3
CAPÍTULO
A DInÂMICA DA COnStRUçãO 
DO COnHECIMEntO
30
CAPÍTULO 3 • A DInÂMICA DA COnStRUçãO DO COnHECIMEntO
A construçãodo conhecimento no contexto organizacional
Nos capítulos anteriores, discutimos sobre a importância da gestão dos conhecimentos internos 
e externos para os negócios e o sucesso das organizações do século XXI. 
Seria incorreto afirmar que o conhecimento se torna presente no contexto organizacional devido 
à Gestão do Conhecimento. Independente da época, todas as empresas possuem documentos nos 
mais diferentes formatos, como texto, imagem, áudio, digital e vídeo. Além disso, as organizações 
são formadas por colaboradores diretos e indiretos. E não podemos esquecer o fato de que o 
conhecimento está diretamente ligado aos seres humanos. Sendo assim, podemos afirmar que o 
conhecimento faz parte e esteve sempre presente no ambiente organizacional. Partindo dessas 
premissas, podemos concluir que a gestão do conhecimento não é algo totalmente inovador, 
conforme afirma Carvalho (2012). 
A Gestão do Conhecimento tem como principal objetivo levar as empresas a se conscientizarem 
sobre a importância do conhecimento, ajudando-as a identificar os diferentes tipos de 
conhecimentos presentes no seu ambiente interno e externo e demonstrar que elas constroem 
conhecimento a todo o momento. E permitir que essas possam desenvolver estratégias que 
potencializem e maximizem a produção do conhecimento no seu dia a dia com o propósito de 
tornar as empresas mais inovadoras, competitivas, trazer melhorias nos seus processos e no 
próprio ambiente organizacional.
De acordo com Nonaka e Takkeuchi (1997):
Quando as organizações inovam, elas não só processam informações, de fora 
para dentro, com o intuito de resolver os problemas existentes e se adaptar ao 
ambiente em transformação. Elas criam novos conhecimentos e informações, 
de dentro para fora, a fim de redefinir tanto os problemas quanto as soluções e, 
nesse processo, recriar o seu meio.
Ainda segundo os autores, a principal dinâmica que permite a construção do conhecimento no 
ambiente organizacional é baseada na interação, troca e compartilhamento dos conhecimentos 
tácitos e explícitos. 
2. Dinâmica da construção do conhecimento
O processo de construção do conhecimento é composto por quatro modos que se alternam 
constantemente em uma dinâmica não linear, mas, sim, em espiral. Esse processo é baseado 
no Modelo Seci, composto pela sigla das palavras Socialização, Externalização, Combinação e 
Internalização. Ele também é conhecimento com espiral do conhecimento (NONAKA; TAKKEUCHI, 
1997):
31
A DInÂMICA DA COnStRUçãO DO COnHECIMEntO • CAPÍTULO 3
Figura 1. Modelo Seci ou espiral do conhecimento.
Fonte: <http://www.ufal.edu.br/gestaodoconhecimento/arquivos/gc/os-quatro-modos-de-conversao-do-
conhecimento/@@images/dade6ab9-150a-4a9d-86b4-b409b8707cc8.jpeg. Acesso em 21/4/2017>.
Agora, conheceremos cada uma das etapas que constituem o modelo Seci.
 » Socialização (conhecimento tácito para conhecimento tácito) 
A socialização ocorrre por meio da troca e compartilhamento do conhecimento tácito 
no dia a dia das empresas, por meio da exposição oral, observação, imitação ou prática. 
Como exemplo, podemos citar a realização de uma reunião com diferentes equipes de 
trabalho para o desenvolvimento de um novo produto a ser lançado pela empresa.
 » Externalização (conhecimento tácito para conhecimento explícito) 
A externalização ocorre por meio do registro de um conhecimento tácito em conhecimento 
explícito. O conhecimento explícito pode ser registrado em diferentes formatos, tais como 
texto, imagem, áudio, vídeo e digital. Como exemplo, podemos citar a elaboração de uma 
ata de reunião, de um relatório de uma visita técnica e de um manual de procedimentos. 
 » Combinação (conhecimento explícito para conhecimento explícito)
A etapa da combinação envolve o agrupamento do novo conhecimento construído para 
ser disponibilizado e acessado por todos da empresa. A combinação favorece e facilita a 
distribuição e o acesso aos conhecimentos explíticos construídos pela empresa. Como 
exemplo, podemos citar a base de dados dos clientes e fornecedores e documentos 
armazenados na intranet da empresa. 
http://www.ufal.edu.br/gestaodoconhecimento/arquivos/gc/os-quatro-modos-de-conversao-do-conhecimento/@@images/dade6ab9-150a-4a9d-86b4-b409b8707cc8.jpeg
http://www.ufal.edu.br/gestaodoconhecimento/arquivos/gc/os-quatro-modos-de-conversao-do-conhecimento/@@images/dade6ab9-150a-4a9d-86b4-b409b8707cc8.jpeg
32
CAPÍTULO 3 • A DInÂMICA DA COnStRUçãO DO COnHECIMEntO
 » Internalização (conhecimento explícito para conhecimento tácito) 
O processo de internalização tem como principal objetivo o aumento do conhecimento 
tácito dos colaboradores por meio dos conhecimentos explícitos presentes no dia a dia das 
empresas. A internalização poderá ocorrer quando um colaborador realizar a leitura de 
um documento, ouvir a gravação de uma reunião ou assistir a um vídeo de treinamento.
O processo de construção do conhecimento 
baseado no modelo Seci poderá favorecer a tomada 
de decisão, minimização dos erros e mensuração 
com segurança da qualidade, eficiência e eficácia 
da organização. Sendo assim, o processo de 
construção do conhecimento pode trazer melhorias 
dos processos, favorecer a dinâmica de inovação e 
ganhos no posicionamento estratégico da empresa.
Entretanto, para que a construção do conhecimento ocorra é necessário um ambiente 
organizacional com características propícias para a troca e compartilhamento de modelos de 
gestão que estimulem a interação e o trabalho colaborativo entre os diferentes membros das 
empresas.
Modelos gerenciais propícios para a construção do 
conhecimento
Como percebemos ao longo da leitura da primeira parte deste capítulo, a construção do 
conhecimento está presente no dia a dia do contexto empresarial, porém, a grande questão 
é que muitas empresas e gestores não reconhecem a importância desse processo e os ganhos 
que ele pode trazer para os negócios. Dessa forma, perde-se a oportunidade de construir novos 
conhecimentos e aplicação de forma eficaz e eficiente, levando ao desperdício de conhecimentos 
importantes para os negócios. Diante dessa reflexão, precisamos discutir sobre o modelo gerencial 
mais adequado para a construção do conhecimento no contexto organizacional.
De forma geral, podemos considerar que existem três modelos gerenciais adotados pelas 
empresas: modelo tradicional (ou Top Down), modelo empreendedor (ou Bottom Up) e modelo 
participativo (ou Middle Up Down). Agora, conheceremos cada um desses modelos e identificar 
aquele mais adequado para a construção do conhecimento.
 » Modelo Tradicional
A gestão tradicional (ou Top Down) é baseada na hierarquia, na centralização do poder 
da alta gerência (direção) da empresa e na especialização do trabalho. A tomada de 
decisão e a geração do conhecimento são atributos exclusivos da direção. 
Atenção
Dentro desse contexto, as Ferramentas de 
Informação e Comunicação da Internet assumem 
papel importante, pois elas potencializam as 
possibilidades de interação e colaboração entre 
colaboradores e o compartilhamento e produção de 
conhecimento.
33
A DInÂMICA DA COnStRUçãO DO COnHECIMEntO • CAPÍTULO 3
Com base nos conhecimentos construídos e nas decisões tomadas são determinadas as 
ações a serem executadas pelo nível operacional. Esses recebem as ordens da alta gestão 
e devem executar as ordens sem questionamentos. Não há espaço para o diálogo e os 
conhecimentos dos colaboradores operacionais não são valorizados.
O nível gerencial é responsável pela transmissão das ordens e das ações (conhecimentos) 
estabelecidas pela direção para o nível operacional. Ele ainda deve se responsabilizar 
para que as ordens sejam cumpridas e as metas estabelecidas sejam alcançadas.
 » Modelo Empreendedor
A gestão baseada no modelo empreendedor (Bottom up) valoriza a autonomia, a inovação 
e a criatividade dos colaboradores do nível operacional, rompendo com a centralização 
do poder, tomada de decisão e geração do conhecimento.
Nesse modelo, a alta gestão eo nível gerencial assumem o papel de mediadores e possuem 
a responsabilidade de estimular o empreendedorismo do nível operacional. Esses, por 
sua vez, devem desenvolver novos conhecimentos que gerem novas oportunidades de 
negócios para a empresa.
Os autores Carvalho (2012) e Santos et al. (2001) destacam que o modelo empreendedor 
pode trazer impactos negativos para o processo de construção do conhecimento, já 
que a valorização da autonomia dos colaboradores pode reduzir as oportunidades de 
interação entre os membros da equipe e de trabalho em equipe, limitando a trocar de 
conhecimento e compartilhamento de conhecimento no ambiente organizacional.
 » Modelo Participativo
Esse modelo de gestão participativa tem como princípio-base a participação de todos 
os membros da empresa pela Gestão do Conhecimento. Sendo assim, a alta gestão, 
os gerentes e os colaboradores operacionais são responsáveis pela construção do 
conhecimento organizacional. 
O nível operacional utiliza os conhecimentos organizacionais para a gestão das tarefas e na 
resolução do problemas do cotidiano. Por sua vez, a alta gestão utiliza os conhecimentos 
construídos para planejamento estratégico com foco nos resultados da empresa em 
médio e longo prazos.
Dentro desse contexto, os gerentes assumem papel essencial na dinâmica de construção do 
conhecimento em empresas baseadas na gestão participativa. Além de ser responsável pela 
mobilização dos colaboradores no processo participativo de construção do conhecimento. Ele 
é o agente canalizador que permite e favorece a troca de conhecimento do nível operacional 
com a direção e vice-versa.
34
CAPÍTULO 3 • A DInÂMICA DA COnStRUçãO DO COnHECIMEntO
Quadro 6. Modelos de Gestão.
Tradicional (Top Down) Empreendedor (Bottom Up) Participativo (Middle Up Down)
Hierarquização e centralização valorização da autonomia, da inovação e da criatividade
Descentralização e estímulo à 
participação de todos
Alta gestão determina os planos de ações 
Alta gestão tem a responsabilidade de 
estimular o empreendedorismo dos 
colaboradores
Alta gestão responsável pelo 
planejamento estratégico de médio e 
longo prazos
Gerentes responsáveis pelo cumprimento 
das ordens e das metas
Gerentes responsáveis por estimular o 
empreendedorismo dos colaboradores
Gerentes são canalizadores da troca de 
conhecimento do nível operacional com 
a direção e vice-versa
Colaboradores operacionais devem 
executar as ordens sem questionamento
Colaboradores operacionais devem 
desenvolver as novas oportunidades e 
negócios
Colaboradores operacionais utilizam os 
conhecimentos para realizar as tarefas e 
a resolução dos problemas
Limitação da interação e 
compartilhamento de conhecimentos
Limitação da interação e do trabalho de 
colaboração
valorização da interação, colaboração e 
compartilhamento de conhecimentos
não valorização dos conhecimentos dos 
colaboradores
valorização dos conhecimentos dos 
colaboradores
valorização do conhecimento de todos os 
membros: direção, gerência e operacional
Fonte: Elaborado pelo autor.
Contexto propício para a construção do conhecimento
Como destacado anteriormente, todas as empresas constroem conhecimento ao longo da sua 
existência. Entretanto, é importante destacar que um ambiente organizacional adequado poderá 
favorecer a troca e o compartilhamento de conhecimento entre os colaboradores internos e 
externos de uma empresa, potencializando os ganhos que a construção do conhecimento pode 
proporcionar para os negócios. 
Sendo assim, é importante que as empresas construam ambientes propícios para a construção 
do conhecimento organizacional. A esse ambiente damos o nome de Contexto Capacitante 
para o Conhecimento. 
Para refletir
Considerando os três modelos de gestão apresentados: Tradicional, Empreendedor e Participativo, qual seria o modelo mais 
adequado para a Gestão do Conhecimento?
O modelo tradicional não valoriza o conhecimento do colaborador e não estimula a troca e compartilhamento do 
conhecimento. O modelo empreendedor reconhece a importância do conhecimento dos colaboradores. Entretanto, a 
valorização da autonomia reduz a interação e compartilhamento do conhecimento. Por sua vez, o modelo participativo 
valoriza o conhecimento de todos os colaboradores e reconhece a importância da interação, do trabalho colaborativo e do 
compartilhamento de conhecimento para o sucesso dos negócios.
Partindo do princípio de que a Gestão do Conhecimento tem como premissas básicas a valorização do conhecimento de 
todos os membros da empresa, a interação e compartilhamento do conhecimento, o modelo participativo (Middle Up Down) 
torna-se o modelo gerencial mais adequado para favorecer a dinâmica da construção do conhecimento organizacional.
35
A DInÂMICA DA COnStRUçãO DO COnHECIMEntO • CAPÍTULO 3
Um contexto capacitante para a construção do conhecimento deve ser dotado de cinco 
características:
 » Confiança
É essencial que o ambiente organizacional gere a sensação de confiança mútua entre 
os colaboradores, de forma que todos não se sintam ameaçados durante o processo de 
compartilhamento e troca de conhecimento.
 » Empatia
Capacidade de se colocar no lugar do outro de forma a compreender o seu ponto de 
vista, permitindo que sejamos capazes de compreender os outros por outro ponto de 
vista. A empatia também nos ajuda a compreender as potencialidades e as limitações 
dos indivíduos. 
 » Disponibilidade para ajuda
Os indivíduos que fazem parte de ambiente organizacional devem ter disponibilidade 
para acolher e ajudar todos, criando uma atmosfera colaborativa e de ajuda mútua.
 » Tolerância ao erro
O erro faz parte da natureza humana. Somos humanos e, por isso, erramos. Sendo 
assim, devemos romper com a visão negativa do erro no dia a dia das empresas. O erro 
deve ser considerado um aspecto positivo que permite o aprimoramento e a melhoria 
dos processos, produtos e serviços. É por meio do erro que construiremos novos 
conhecimentos para solução dos problemas. Não devemos ter medo de errar.
 » Coragem
No dia a dia das empresas, não podemos ter medo de apresentar os novos conhecimentos 
construídos sobre determinado assunto. A coragem é essencial para submeter os nossos 
conhecimentos ao julgamento e às criticas de terceiros.
O contexto capacitante para o conhecimento pode se constituir por meio de três formatos: físico, 
virtual e mental.
O contexto capacitante físico diz respeito à infraestrutura física da empresa que permite criar 
espaços físicos que permitam a interação, a colaboração e o compartilhamento de conhecimentos. 
Podemos citar como exemplo de contexto capacitante físico as salas compartilhadas de trabalho, 
sem divisórias e espaços reservados. Esse tipo de espaços ampliam possibilidades de interação 
e troca de conhecimento entre os colaboradores. Outro exemplo é a sala de reunião.
36
CAPÍTULO 3 • A DInÂMICA DA COnStRUçãO DO COnHECIMEntO
O contexto capacitante virtual é constituído de espaço de interação e compartilhamento de 
conhecimento gerado pelas Tecnologias de Informação e Comunicação. Como exemplos, podemos 
citar os aplicativos de relacionamento virtual, grupo de e-mails, ferramenta de teleconferência 
(Skype) e Grupos no Whatsapp.
Já os contextos capacitantes mentais são as estratégias que favoreçam a aprendizagem no 
ambiente de trabalho e a formação continuada dos colaborados. Podemos citar como exemplos 
as estratégias de Treinamento e Desenvolvimentos (T&D), de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) 
e cursos de capacitação.
Sintetizando
Ao longo do capítulo 3, discutimos o processo de construção do conhecimento no ambiente organizacional. Foi possível 
perceber que ele é processo dinâmico baseado no compartilhamento e na construção do conhecimento e denominado 
espiral do conhecimento.
Além disso, aprendemos que para que esse processo gere frutos positivos para a empresa faz-se necessária a adoção de 
modelos gerenciais e a construção de ambientes organizacionais que favoreçam e estimulem a socializaçãoe a construção 
individual e colaborativa de conhecimentos. 
Para refletir
De acordo com Carvalho (2012), o conhecimento não deve ser considerado como algo estatístico, imutável e finalizado. O 
conhecimento está em constante processo de construção. Sendo assim, a validade de um conhecimento está atrelada ao 
tempo e ao espaço, à cultura, aos valores e à linguagem.
Um conhecimento pode ser válido para determinado grupo social e não para outros. Hoje, um conhecimento pode ser válido 
para explicar determinado fenômeno. Porém, daqui a cinco anos, esse mesmo conhecimento pode não ser mais aceito para 
explicar esse mesmo fenômeno, pois novos conhecimentos serão construídos.
Sendo assim, podemos afirmar que todo conhecimento está atrelado a determinado contexto. E que os valores, a cultura, 
a linguagem, a temporalidade e a espacialidade irão determinar a validade de um conhecimento para determinado grupo, 
incluindo as empresas.
37
Apresentação
No capítulo 4 do Livro Didático, discutiremos sobre a gestão da diversidade e os ganhos que ela 
pode trazer para as empresas. Perceberemos que ela é essencial para o processo de construção 
do conhecimento do ambiente organizacional e para o aumento de competitividade e da 
capacidade criativa.
Em seguida, veremos que, mesmo sabendo da importância da construção do conhecimento, 
não podemos ignorar que esse processo é constituído de grandes desafios. Um destes está 
relacionado aos obstáculos existentes no contexto organizacional que impedem a construção e 
o compartilhamento de conhecimentos.
Além disso, perceberemos que uma das formas de minimizar essas barreiras é por meio do 
desenvolvimento de práticas e políticas que motivem e estimulem os colaboradores a compartilhar 
os seus saberes e suas experiências.
Objetivos
 » Compreender a importância da gestão da diversidade para o aumento de competitividade 
e da capacidade criativa das organizações.
 » Identificar as principais barreiras que impedem a construção e o compartilhamento de 
conhecimentos no contexto organizacional.
 » Conhecer as principais práticas e políticas voltadas para a motivação dos colaboradores 
para o compartilhamento dos conhecimentos.
4
CAPÍTULO
GEStãO DA DIvERSIDADE 
E AS BARREIRAS PARA 
COnStRUçãO DO COnHECIMEntO
38
CAPÍTULO 4 • GEStãO DA DIvERSIDADE E AS BARREIRAS PARA COnStRUçãO DO COnHECIMEntO
Diversidade na Gestão do Conhecimento
A partir da década de 1990 ocorreram mudanças significativas em diferentes segmentos da 
sociedade. No campo empresarial, observamos o aumento da diversificação da força de trabalho 
e o surgimento de um mercado cada vez mais competitivo. É nesse contexto que a temática da 
diversidade cultural ganha destaque no meio empresarial tanto em países desenvolvidos como 
em desenvolvimento.
Segundo Thomas (1991), citado por Oliveira e Rodrigues (2004): 
A diversidade inclui todos, não é algo que seja definido por raça ou gênero. 
Estende-se a idade, história pessoal e corporativa, formação educacional, função 
e personalidade. Inclui estilo de vida, preferência sexual, origem geográfica, 
tempo de serviço na organização, status de privilégio ou de não privilégio e 
administração ou não administração.
Com base nas colocações do autor, podemos perceber que a questão da diversidade é bastante 
complexa e abrangente. Ela deve considerar que o conceito da diversidade deve ir além das 
questões relacionadas ao gênero e às raças. Ela envolve diferentes aspectos, tais como sexo, 
identidade de gênero, idade, grau de instrução, grupo étnico, religião, origem, raça e língua.
Saiba mais
Que tal recordar os conceitos de diversidade cultural?
Sugiro retornarmos à disciplina Diversidade Cultural e Cultura Organizacional. Vamos rever o Livro Didático, o conteúdo on-
line e as videoaulas desta disciplina.
O aumento da diversidade da força de trabalho exige que as empresas desenvolvam estratégias 
que permitam a gestão de um ambiente organizacional cada vez mais heterogêneo. A gestão da 
diversidade vai além do combate à discriminação e ao preconceito no dia a dia das empresas. 
A gestão da diversidade busca desenvolver um ambiente organizacional que permita o 
desenvolvimento pleno do potencial de todos os colaboradores, tendo como base os objetivos 
estratégicos da empresa.
Atenção
Pesquisa realizada por Oliveira e Rodrigues (2004) mostra a realidade da diversidade nas empresas brasileiras. Nesse estudo, 
os autores identificam o aumento da participação das mulheres nas equipes de colaboradores das empresas. 
No que se refere às questões étnico-raciais, foi identificada a ausência de negros ocupando cargos que exigem maiores níveis 
educacionais. Tal realidade reflete as desigualdades na sociedade brasileira e mostram a existência de barreiras culturais que 
impedem maior inserção dos negros no mercado de trabalho.
39
GEStãO DA DIvERSIDADE E AS BARREIRAS PARA COnStRUçãO DO COnHECIMEntO • CAPÍTULO 4
Os autores mostram que a questão da diversidade ainda se encontra restrita aos aspectos de gênero e étnico-raciais, este 
último ainda são tratadas de forma incipiente. Entretanto, é necessário ampliar a visão sobre a diversidade, incluindo a 
comunidade LGBT, religião, faixa etária e origem social.
Os principais ganhos oriundos das práticas voltadas para a gestão da diversidade estão relacionados 
à maior capacidade da empresa de atrair e de reter grandes talentos, de ampliar a sua atuação em 
segmentos diversificados de negócios e mercado, de gerar processos inovadores e de solucionar 
problemas. 
Conforme discutimos nos capítulos anteriores, o conhecimento é uma das principais fontes 
de vantagens competitivas. A gestão da diversidade poderá favorecer o compartilhamento de 
conhecimento entre os colaboradores ampliando as possibilidades de resolução de problemas 
e a geração de ideias inovadoras e criativas. 
As pessoas que pensam igual terão as mesmas ideias. Sendo assim, a criação de um ambiente 
heterogêneo, constituído por colaboradores com diferentes origens sociais, identidades de gênero, 
faixas etárias, grau de instrução, religião e raças, ampliam a possibilidade de desenvolvimento 
de diferentes soluções para um mesmo problema e a geração de propostas inovadoras frente 
aos desafios encontrados.
O desenvolvimento de práticas que valorizam a diversidade favorece a constituição de equipes 
heterogêneas de trabalho, a interação entre os colaboradores e a troca de conhecimentos no 
ambiente organizacional. Sendo assim, podemos afirmar que a gestão da diversidade é essencial 
para o processo de construção do conhecimento do ambiente organizacional, trazendo ganhos 
significativos para os negócios e gerando aumento de competitividade.
Barreiras que impedem o compartilhamento do 
conhecimento
Um dos processos mais críticos da Gestão do Conhecimento é o compartilhamento do conhecimento, 
já que as pessoas tendem a reter os seus conhecimentos dentro do contexto organizacional. São 
inúmeras as barreiras que impedem as pessoas de compartilharem conhecimento no dia a dia 
das empresas. 
Essas barreiras se intensificam quando estão relacionadas a questões culturais. Uma delas é 
associar a retenção da informação e do conhecimento como forma de manutenção de poder 
e/ou estabilidade de vínculo empregatício. 
Geralmente, observando as organizações, percebemos que as pessoas não compartilham o seu 
conhecimento por se sentirem inseguras quanto à validade daquelas, não confiarem nos seus 
40
CAPÍTULO 4 • GEStãO DA DIvERSIDADE E AS BARREIRAS PARA COnStRUçãO DO COnHECIMEntO
colegas e superiores, ou, simplesmente, estão reproduzindo uma atitude comum presente na 
cultura organizacional. 
De acordo com Probst et al. (2002), citado por Oliveira (2012), os aspectos que impedem o 
compartilhamento do conhecimento podem ser classificados em três categorias.
A primeira categoria está relacionada ao uso de novos conhecimentos. No dia a dia das empresas 
é possível observar que muitos colaboradores não compartilham os seus conhecimentospor 
acreditarem que estes estão errados ou não são relevantes para a organização. Por outro lado, 
há colaboradores que não compartilham o seu conhecimento por medo de perder o seu posto 
de trabalho para outros colaboradores. 
A segunda é denominada cegueira organizacional. Nesse caso, as empresas acreditam que o 
conhecimento é algo imutável e consolidado. Sendo assim, os conhecimentos que elas já possuem 
não precisam ser atualizados e aprimorados. 
Já a terceira é chamada de barreiras culturais da organização. Geralmente em ambientes 
organizacionais muito competitivos, as pessoas se sentem inseguras em solicitar conhecimentos 
de outros colaboradores para a realização das atividades. Algumas pessoas acreditam que tal 
atitude coloca o sujeito em situação vulnerável, pois mostra a ausência de conhecimentos, 
competências e habilidades.
Os autores Cormican e Dooley (2007), citados por Barbosa et al. (2009), em seus estudos, 
apresentam as principais barreiras que dificultam a troca de conhecimento: motivação e 
habilidades, confiança, recursos e busca e acesso à informação.
Quadro 7. Barreiras que impedem o compartilhamento de conhecimento.
Motivação e habilidades
1. Ausência de propósito ou visão comum dentro da empresa
2. Ausência de clareza de objetivos no nível operacional
3. Medo da perda de poder ao compartilhar o conhecimento
4. Falta de incentivos ao compartilhamento do conhecimento
5. Compartilhamento não reconhecido ou recompensado pelas 
organizações da rede
6. Inabilidade em escutar e desenvolver empatia com os outros
Confiança
1. Ausência de confiança entre indivíduos participantes da organização
2. Medo de compartilhar informações proprietárias
3. Resistência à mudança
Recursos 1. Falta de tempo para compartilhar conhecimento e desenvolver relacionamentos 
Busca e acesso à informação
1. Excesso de informação recuperada 
2. Dificuldade em recuperar e classificar a informação para outros usos 
3. Informação é frequentemente armazenada em formato incorreto para 
facilitar o compartilhamento
Fonte: Adaptado Barbosa et al. (2009) citado por Cormican e Dooley (2007).
41
GEStãO DA DIvERSIDADE E AS BARREIRAS PARA COnStRUçãO DO COnHECIMEntO • CAPÍTULO 4
De acordo com Carvalho (2012), os gestores e a alta direção assumem um papel muito importante 
para romper ou minimizar as barreiras que impedem o compartirlhamento. Pois esses são 
responsáveis por desenvolver estratégias que favoreçam o desenvolvimento de ambiente 
organizacional propício para a construção e compartilhamento de conhecimento.
Políticas e práticas voltadas para a construção 
conhecimento
Ao longo deste capítulo, foi possível perceber que as pessoas possuem papel central na questão 
da Gestão do Conhecimento, já que são elas que constroem e compartilham os conhecimentos 
no ambiente organizacional. Percebemos também que existem diferentes obstáculos criados por 
essas mesmas pessoas que impedem a circulação dos conhecimentos no dia a dia da empresa.
Considerando que as pessoas constituem o principal canal de criação e troca de conhecimento, 
é essencial que estas se sintam motivadas e estimuladas a compartilhar os seus saberes e 
experiências. Por isso, as empresas precisam desenvolver práticas e políticas alinhadas com os 
propósitos da Gestão do Conhecimento. Dentre essas, podemos citar: recrutamento e seleção, 
formação continuada, reconhecimento do trabalhador e carreira.
As políticas voltadas para o processo de recrutamento e seleção deve ser baseada na gestão por 
competências. O processo deve tanto valorizar as competências técnicas como as competências 
de suporte, já que estas favorecem a dinâmica de construção do conhecimento. O objetivo do 
processo de recrutamento e seleção deve ser romper o paradigma do aumento dos recursos 
humanos. Deve se voltar para o aumento do capital humano.
As práticas de formação continuada deve se voltar para o desenvolvimento das competências 
técnicas e de suporte de acordo com os objetivos e planejamento estratégico dos negócios da 
empresa. As organizações precisam criar formas de recompensa às iniciativas individuais de 
autoaprendizagem dos colaboradores. 
Ainda na questão da formação continuada, as empresas devem fazer parcerias com instituições 
de ensino (educação básica, cursos profissionalizantes e educação superior) com o objetivo de 
promover a capacitação dos seus colaboradores. A organização também deve estar preocupada 
em promover formas inovadoras de treinamento e desenvolvimento, como, por exemplo, a oferta 
de cursos on-line.
Além das estratégias formais de aprendizagem, é essencial o desevolvimento de uma cultura 
organizacional baseada na aprendizagem. Para isso, é importante que os gestores assumam o 
papel de promotores da aprendizagem organizacional, desenvolvendo e incentivando a formação 
das equipes de trabalho. Além disso, os líderes devem estimular a troca e o compartilhamento de 
conhecimentos e experiências entre os colaboradores e entre as diferentes equipes de trabalho.
42
CAPÍTULO 4 • GEStãO DA DIvERSIDADE E AS BARREIRAS PARA COnStRUçãO DO COnHECIMEntO
A formação continuada deve ser vista pelas empresas como uma forma de investimento, pois as 
estratégias de T&D são umas das alternativas válidas para o aumento do capital humano. Sendo 
assim, é importante que as empresas reservem um percentual dos seus lucros anuais para a 
formação dos colaboradores.
As práticas voltadas para o reconhecimento e a recompensa dos colaboradores devem estar 
articuladas com a construção do conhecimento individual, a participação em congressos e 
seminários, o desenvolvimento das competências essenciais e iniciativas inovadoras relacionadas 
ao negócio da empresa. Para isso, é necessária a criação de mecanismos de avaliação que envolva 
tanto os aspectos técnicos quanto os cognitivos, comportamentais e emocionais. 
Sendo assim, é muito importante desenvolver formas de divulgação dos resultados obtidos pelos 
colaboradores de forma individual e coletiva. Uma possibilidade é a criação de eventos públicos 
para divulgação de resultados e premiação dos indivíduos. 
As estratégias de reconhecimento e recompensa devem ir além da oferta de premiação em 
valor monetário (dinheiro ou cartão de débito). Devem envolver outros tipos de premiação, tais 
como oferta de dias livres de trabalho, premiação em passagens de aviaão, almoço ou jantar em 
restaurantes e outras atividades de lazer. 
Já as práticas para o plano de carreira devem se voltar para identificação e formação de substitutos 
tanto nos níveis operacionais quanto nos gerenciais e para a mobilidade funcional com previsão 
de ocupação de cargos em diferentes áreas da empresa, tendo como base as competências 
técnicas e de suporte dos colaboradores. Além disso, é importante a criação de estratégias que 
permitam a retenção de talentos, permitindo o controle do turnover da empresa e a evasão de 
conhecimento. 
Atenção
O que é Turnover?
“É um conceito frequentemente utilizado na área de Recursos Humanos (RH) para designar a rotatividade de pessoal em 
uma organização, ou seja, as entradas e saídas de funcionários em determinado período de tempo.”
Fonte: httpts://www.significados.com.br/turnover/. Acesso em 1/5/2017.
https://www.significados.com.br/turnover/
43
GEStãO DA DIvERSIDADE E AS BARREIRAS PARA COnStRUçãO DO COnHECIMEntO • CAPÍTULO 4
Sintetizando
Durante a leitura do capítulo 4, discutimos sobre a gestão da diversidade e os ganhos que ela pode trazer para as empresas. 
Foi possível perceber que a gestão da diversidade é essencial para o processo de construção do conhecimento do ambiente 
organizacional e para o aumento de competitividade e da capacidade criativa. Em um segundo momento, discorremos sobre 
os desafios presentes no ambiente organizacional que impedem a construção e compartilhamento de conhecimentos.
Finalizamos o nosso capítulo discutindo sobre a importância do desenvolvimento de práticas e políticas que motivem e 
estimulem os colaboradores acompartilhar os seus saberes e as suas experiências. 
44
Apresentação
Já percebemos, ao longo do estudo dos capítulos anteriores, que as pessoas são os elementos 
básicos para a gestão baseada no conhecimento. Já que as pessoas são responsáveis pela criação, 
compartilhamento e aplicação dos conhecimentos no dia a dia das empresas.
Tendo como base essa premissa, discutiremos a importância da gestão do capital humano e 
apresentaremos a aprendizagem organizacional, em especial, a educação corporativa, como 
essencial para o desenvolvimento e o aumento do capital humano nas empresas.
Finalizaremos o nosso capítulo discorrendo sobre as competências a serem desenvolvidas e 
as lacunas de conhecimentos a serem supridas tendo como base os objetivos e interesses da 
empresa a curto, médio e longo prazos.
Objetivos
 » Discorrer sobre a gestão do capital humano.
 » Compreender a importância da aprendizagem organizacional.
 » Discorrer sobre o papel da educação corporativa para desenvolver os conhecimentos, 
competências e habilidades essenciais.
 » Identificar as competências e os conhecimentos essenciais de acordo com os objetivos 
e as estratégias das organizações.
5
CAPÍTULO
A APREnDIzAGEM nO AMBIEntE 
ORGAnIzACIOnAL
45
A APREnDIzAGEM nO AMBIEntE ORGAnIzACIOnAL • CAPÍTULO 5
A aprendizagem organizacional e o capital humano
Ao longo do estudo dos capítulos 1, 2, 3 e 4, percebemos que as pessoas são elementos básicos para 
a gestão baseada no conhecimento. Já as pessoas são responsáveis pela criação, compartilhamento 
e aplicação dos conhecimentos no dia a a dia das empresas. Os colaboradores devem ser 
considerados não como meros executores de atividades e de tarefas. Eles devem ser considerados 
como trabalhadores intelectuais ou trabalhadores do conhecimento, conceito cunhado por Peter 
Drucker, conforme citado por Carvalho (2012). 
Dentro dessa perspectiva, os colaborados devem ser vistos não como meros recursos humanos, 
eles devem ser reconhecidos como capital humano. Enquanto os recursos humanos são formados 
pelo quantitativo de pessoas que trabalham em uma empresa. O capital humano é parte do ativo 
tangível das empresas, sendo formada a soma de todos os conhecimentos tácitos e explícitos 
presentes no ambiente organizacional.
Saiba mais
Ativos tangíveis e intangíveis
Os ativos tangíveis estão relacionados aos bens físicos pertencentes às empresas, tais como imóveis, maquinários, 
automóveis e mobiliário. Já os ativos intangíveis estão relacionados ao capital intelectual, à capacidade de inovação, à 
cartela de clientes, às marcas e aos produtos comercializados. O capital intelectual está atrelado ao conhecimento tácito dos 
colaboradores, como, por exemplo, habilidades, experiências, grau de escolaridade e know-now.
O valor de mercado de uma empresa é composto pelos valores dos seus ativos tangíveis e intangíveis. Sendo que os ativos 
intangíveis é que agregram maior valor ao preço da organização.
Sendo assim, o capital humano, de acordo com Santos et al. (2001), é formado pelas habilidades 
dos colaboradores, pelos conhecimentos que estes constroem na sua formação acadêmica e ao 
longo da sua vida pessoal e profissional. A este grupo devemos somar as informações oriundas 
dos clientes, fornecedores, empresas parceiras, concorrentes e das esferas governamentais. O 
capital humano deve ser gerenciado de forma que esses conhecimentos possam ser aplicados 
com objetivos de trazer ganhos e vantagem competitiva para as organizações. Diante disso, 
podemos concluir que há uma relação direta entre o aumento do capital humano e o aumento 
da capacidade de inovação e competitividade das empresas. 
Parte significativa do capital humano envolve as pessoas, seus cohecimentos e experiências. 
Por isso, é essencial que os gestores desenvolvam estratégias que favoreçam e estimulem a 
aprendizagem dos seus colaboradores e, consequentemente, o aumento do capital humano, 
possibilitando, por meio dessas estratégias, um ambiente propício para a aprendizagem 
organizacional.
46
CAPÍTULO 5 • A APREnDIzAGEM nO AMBIEntE ORGAnIzACIOnAL
A aprendizagem organizacional é, de acordo com Senge (1999), citado por Santos et al. (2001): 
o processo contínuo de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, 
envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção 
de rumo, até alcançar os objetivos. É a capacidade das organizações em criar, 
adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para 
refletir estes novos conhecimentos e insights. Isso implementa um mecanismo pelo 
qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da 
aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar 
constantemente. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento.
A aprendizagem organizacional deve desenvolver competências e conhecimentos de forma 
colaborativa que permitam alcançar os objetivos, as metas e os resultados desejados pelas 
empresas. Além disso, deve proporcionar formas que possibilitem às empresas se tornarem mais 
estratégicas e competitivas frente às demandas oriundas do mercado.
Dessa forma, as empresas serão capazes de planejar de forma estratégica suas ações tanto para o 
desenvolvimento de atividades do dia a dia quanto para atingir os seus objetivos organizacionais 
de médio a longo prazos. 
Outro aspecto importante da aprendizagem nas empresas é desenvolver competências que 
permitam a análise das tomadas de decisão no ambiente organizacional, permitindo, assim, rever 
os processos adotados de forma a identificar os acertos e minimizar os erros, garantindo, assim, 
a eficácia e a eficiência das ações gerenciais. Além disso, possibilita que as empresas possam 
prever mais claramente os problemas e pontos fracos, fazendo com que essas sejam capazes de 
se tornar mais flexíveis e adaptáveis aos desafios futuros.
Com base no que discutimos até o momento, também podemos considerar que a aprendizagem 
organizacional busca identificar e corrigir os erros encontrados nos processos da empresa de 
forma que esta possa se tornar mais competitiva e tenha melhor posicionamento estratégico, 
reduzindo custos e desperdícios de recursos humanos, de conhecimento e insumos de produção 
e garantindo a melhoria contínua dos seus produtos e serviços.
Atenção
É errando que se aprende
Conforme discutimos no capítulo 3, a empresa baseada na aprendizagem deve ter tolerância ao erro, sendo necessário 
romper com o paradigma do erro visto como um fracasso ou algo pejorativo. O erro deve ser considerado como um 
momento importante no processo de aprendizagem organizacional e como um elemento importante ao processo de 
aprendizagem, pois é por meio do erro que as empresas podem ter a oportunidade de aprender sobre os seus processos e 
corrigir suas ações estratégicas.
47
A APREnDIzAGEM nO AMBIEntE ORGAnIzACIOnAL • CAPÍTULO 5
A aprendizagem no ambiente organizacional desenvolve competências e habilidades, permitindo 
que os colaboradores utilizem os seus conhecimentos para a resolução dos desafios encontrados 
no dia a dia da empresa e para a melhoria contínua e implementação de soluções inovadoras. 
De acordo com Santos et al. (2001), os principais ganhos que a aprendizagem organizacional 
pode trazer para as empresas são: 
 » Melhoria do planejamento operacional e estratégico.
 » Maior agilidade nas tomadas de decisões.
 » Maior capacidade de realizar previsão sobre as mudanças nos mercados e nos negócios, 
evitando surpresas desagradáveis.
 » Estímulo ao processo de inovação e melhoria dos processos, serviços e produtos.
 » Melhoria no processo de gestão da informação e conhecimento, evitando duplicidades 
e desperdícios.
 » Ampliam as possibilidades de troca e compartilhamento de conhecimento.
 » Desenvolvimento de um ambiente de aprendizagem que envolve todos os níveis 
organizacionais: alta direção, nível gerencial e nível operacional.
 » Torna as empresas mais competitivas e trazmelhoria na qualidade dos produtos e 
serviços ofertados.
Mas, para o sucesso da aprendizagem nas empresas é muito importante a criação de um ambiente 
e desenvolvimento de uma cultura organizacional que valorize o trabalho colaborativo, a troca 
de experiências, a interação entre os colaboradores e a construção coletiva do conhecimento.
Ainda sobre a aprendizagem organizacional, é necessário destacar que esta deve ser vista de forma 
ampla. Segundo Carvalho (2012), ela é consttituída de três categorias ou esferas: capacitação 
do colaborador; pesquisa e desenvolvimento e novas fontes de informação e conhecimentos.
A capacitação do colaborador refere-se às diferentes estratégias de formação profissional que 
pode ocorrer por meio da oferta de treinamentos, palestras, coaching, mentoria, parcerias com 
universidades, escolas técnicas e cursos para oferta de bolsas de estudo e ações desenvolvidas no 
contexto da educação corporativa. A pesquisa e o desenvolvimento envolvem as ações presentes na 
empresa para o desenvolvimento de novos produtos, serviços, marcas e patentes. Ou para a mehoria 
dos já existentes na empresa. No que se refere à terceira categoria, essa envolve ações que estimulam 
os colaboradores na busca de novas fontes de informações que ampliem os seus conhecimentos e 
sua visão de mundo sobre diferentes aspectos sociais, culturais, políticos e econômicos.
48
CAPÍTULO 5 • A APREnDIzAGEM nO AMBIEntE ORGAnIzACIOnAL
A educação corporativa
No item anterior, percebemos que as empresas baseadas no conhecimento devem desenvolver 
estratégias que favoreçam a criação de um ambiente que estimule a aprendizagem dos seus 
colaboradores. Dentre essas estratégias voltadas para aprendizagem organizacional, discutiremos 
, agora com maior profundidade, a educação corporativa.
A educação corporativa tem como principal objetivo desenvolver os conhecimentos, competências 
e habilidades essenciais para atender às necessidades estratégicas e aos objetivos organizacionais. 
Com foco na formação continuada dos colaboradores, a educação corporativa poderá fazer uso de 
diferentes estratégias de aprendizagem, tais como palestras, treinamentos, coaching e mentoria 
e cursos do formato presencial ou a distância.
É importante destacar que a educação corporativa tem como responsabilidade à formação ampla 
dos colaboradores. Sendo assim, ela não é direcionada somente em nível operacional. Deve se 
preocupar também com a formação do nível gerencial e da alta gestão (direção) da organização.
A educação corporativa busca superar os modelos baseados no desenvolvimento exclusivo de 
competências técnicas para a realização de tarefas. O foco é a educação permanente e continuada 
dos colaboradores, buscando o desenvolvimento de competências voltadas para o trabalho 
colaborativo e a geração de soluções inovadoras e possibilitando que os colaboradores estejam 
aptos para lidar com as mudanças contantes e os desafios apresentados pelo mercado no mundo 
atual. Ela deve estimular a aprendizagem continuada, permitindo que os colaboradores possam 
aprender um com os outros e compartilhar os conhecimentos construídos, as soluções inovadoras 
criadas e as melhores práticas desenvolvidas no dia a dia da empresa. 
O objetivo é a formação do trabalhador da era do conhecimento. O desenvolvimento de 
competências e habilidades que possibilite o colaborador atuar de forma ativa e crítica durante 
a realização das tarefas. 
Mapeamento de competências e de conhecimentos 
Você deve ter percebido que ao discutirmos a questão da aprendizagem organizacional e a formação 
dos colaboradores, é importante termos clareza sobre as competências a serem desenvolvidas 
Saiba mais
Vamos rever as estratégias on-line de educação corporativa lendo o capítulo 6 e/ou o conteúdo da Estação 8 da disciplina 
TICs aplicadas nos processos gerenciais.
49
A APREnDIzAGEM nO AMBIEntE ORGAnIzACIOnAL • CAPÍTULO 5
e as lacunas de conhecimentos a serem supridas tendo como base os objetivos e interesses da 
empresa em curto, médio e longo prazos.
O mapeamento das lacunas de conhecimento contribui para que a empresa seja capaz de 
identificar os conhecimentos essenciais para os seus negócios. Isto é, seja capaz de identificar 
os conhecimentos tácitos que os colaboradores possuem e aqueles que precisam ser adquiridos, 
de acordo com os objetivos estratégicos da empresa.
A identificação dessas lacunas contribui para definição assertiva das ações de aprendizagem 
organizacional a serem desenvolvidas, evitando que deperdícios de investimento e de tempo na 
construção de conhecimentos que não são úteis para os negócios da empresa.
A competência é a capacidade que o indivíduo possui para realizar algum tipo de tarefa tendo 
como base as experiências passadas e os conhecimentos tácitos acumulados ao longo da sua 
vida. A competência possui um caráter pragmático; isto é, está atrelada ao ato de fazer/realizar 
algo. Porém, faz-se necessário destacar que as competências são baseadas em conhecimentos 
e habilidades. Sendo assim, um colaborador somente é competente em determinada área se 
possuir conhecimento sobre o assunto e habilidades que lhe permitam realizar tarefas de forma 
eficaz, eficiente e com qualidade.
As competências podem ser classificadas em duas categorias: competências técnicas e competências 
de suporte. As competências técnicas estão relacionadas diretamente à área de formação e são 
necessárias para a atuação profissional. Por exemplo, um gestor de Recursos Humanos deve 
possuir competências técnicas relacionadas a Recursos Humanos, assim como um engenheiro 
civil deve possuir competências na área da construção civil.
Já as competências de suporte não estão relacionadas a determinada área de atuação. São 
competências genéricas de caráter mais subjetivo; entretanto, essas agregram valores significativos 
ao exercício profissional. A seguir, veremos uma tabela com as principais competências de suporte.
Quadro 8. Competências de suporte.
Competências de Suporte
Adaptação e flexibilidade Espírito empreendedor
Autoaprendizagem e desenvolvimento Inovação e criatividade
Capacidade de negociação Liderança
Capacidade de planejamento Motivação
Capacidade de trabalhar em grupo Relacionamento interpessoal
Comunicação e interação tomada de decisão
Fonte: Adaptado de Carvalho (2012).
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CAPÍTULO 5 • A APREnDIzAGEM nO AMBIEntE ORGAnIzACIOnAL
Além de agregar valor às competências técnicas, as competências de suporte são de grande valia 
para a gestão de conhecimento, pois, muitas delas são essenciais para que os colaboradores 
sejam capazes de construir e compartilhar conhecimentos.
Saiba mais
Umas das ferramentas muito utilizada nas empresas para realizar o mapeamento de competências é a Matriz de 
Competências.
Segundo Setzer (2001), a matriz de competências é estruturada em forma de tabela. As linhas da tabela representam as áreas, 
e as colunas as habilidades relacionadas a cada área. Cada célula, encontro da coluna com uma linha, representa um grau de 
competência e/ou de conhecimento. O valor a ser atribuído a cada competência/conhecimento pode variar de zero a cinco 
pontos. Sendo o grau zero a ausência de conhecimento ou competência na área. O grau cinco é um indicador de excelência. 
Atenção
Diante das reflexões apresentadas, podemos concluir que é de grande importância que os gestores sejam capazes de mapear, 
identificar as competências e conhecimentos existentes, assim como as lacunas de competências e de conhecimentos 
presentes no ambiente. Somente assim a empresa poderá desenvolver diferentes ações de aprendizagem voltadas para 
o aprimoramento das competências e conhecimentos já existentes e o desenvolvimento de novos, tendo como base os 
objetivos e as estratégias organizacionais.
Sintetizando
Durante o estudo do capítulo 5 discutimos sobre os ativos tangíveis e intangíveis da empresa, em especial o capital humano. 
Em seguida, discorremos sobre a importância da aprendizagem organizacional, em especial aeducação corporativa, 
para o desenvolvimento e o aumento do capital humano nas empresas. Finalizamos o nosso capítulo discutindo sobre as 
competências a serem desenvolvidas e as lacunas de conhecimentos a serem supridas tendo como base os objetivos e os 
interesses da empresa em curto, médio e longo prazos.
51
Apresentação
Como vimos na 1 deste Livro Didático, a revolução tecnológica, no final do século XX, em 
especial o computador e a internet, trouxe impactos significativos, apresentando novas e 
diferentes demandas ao mercado de trabalho e às empresas. Cada vez mais os trabalhadores e 
as organizações precisam adquirir novas habilidades e competências e novos conhecimentos; 
entre elas, podemos citar a capacidade de inovação.
Por isso, nesta última , abordaremos o processo de inovação nas empresas. E conheceremos os 
diferentes tipos de inovação. Teremos oportunidade de refletir sobre a influência do ambiente 
das empresas e da cultura organizacional no processo de inovação.
Objetivos
 » Discorrer sobre o processo de inovação e sua importância para os negócios da empresa.
 » Conhecer os diferentes tipos de inovação presentes no ambiente organizacional.
 » Compreender a importância da criação de contextos capacitantes (físicos, mentais/
cognitivos e virtuais) propícios para o processo de inovação.
 » Discutir sobre a influência da cultura organizacional no processo de inovação das 
empresas.
6
CAPÍTULO
A IMPORtÂnCIA DO COnHECIMEntO 
nO PROCESSO DE InOvAçãO
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CAPÍTULO 6 • A IMPORtÂnCIA DO COnHECIMEntO nO PROCESSO DE InOvAçãO
O que é inovação?
Como vimos ao longo dos capítulos deste Livro Didático, a revolução tecnológica, no final do 
século XX, em especial o computador e a internet, trouxe impactos significativos em diferentes 
segmentos da sociedade, incluindo as empresas e as escolas. Esse novo contexto apresenta novas 
e diferentes demandas ao mercado de trabalho e às empresas. Sendo assim, é necessário que 
empresas e colaboradores estejam preparados para lidar com as novas questões que emergem de 
uma sociedade cada vez mais digital e de um mercado cada vez mais dinâmico e em constante 
processo de transformação.
Cada vez mais os trabalhadores e as organizações precisam adquirir novas habilidades e 
competências e novos conhecimentos. Inovação virou a palavra de ordem. Sendo assim, gerar 
e absorver inovações é essencial para geração de lucros e melhoria na qualidade dos processos, 
produtos e serviços ofertados.
Antes de começarmos a discutir sobre processo de inovação, é importante rompermos o senso 
comum sobre esse conceito. Em primeiro, lugar temos que considerar que o processo de inovação 
não tem relação somente com a criação de algo novo. De acordo como Epstein e Shelton (2007), 
citado por Carvalho (2012):
A verdade é que não existem muitas novidades em matéria de inovação. Os fundamentos não 
mudaram durante séculos. No entanto, fomos progressivamente nos tornando mais sagazes com 
respeito à gestão da inovação.
O homem vem desenvolvendo inovações desde os longínquos tempos históricos. Desde a pré-
história, o homem vem desenvolvendo diferentes ferramentas e procedimentos com o objetivo 
de melhorar a sua qualidade de vida e enfrentar as dificuldades encontradas no meio ambiente 
hostil para sobreviver. Como exemplo, podemos citar a técnica de produção do fogo, a roda, 
técnicas de plantio e domesticação de animais.
Os tipos de inovação no ambiente organizacional
A inovação deve ser vista como uma forma de superar as dificuldades encontradas, de fortalecimento 
e sobreviência. É por meio do processo de inovação que as empresas são capazes de enfrentar 
as dificuldades encontradas no dia a dia, de fortalecimento frente às demandas do mercado e 
de sobreviver à concorrência.
No contexto organizacional, a inovação poderá ser agrupada em quatro categorias distintas: 
negócios, grau de impacto, mercado e clientes e controle organizacional.
53
A IMPORtÂnCIA DO COnHECIMEntO nO PROCESSO DE InOvAçãO • CAPÍTULO 6
Inovação de acordo com os negócios
Os impacto da inovação na área dos negócios envolve produtos, processos, métodos e marketing. 
Vamos conhecer cada um deles:
 » Inovação de produtos: está relacionada à introdução de um novo produto e ou serviço. 
Ou a melhoria significativa das caraterísticas e das formas de uso de produtos e serviços 
já existentes na empresa.
 » Inovações de processos: está relacionada à introdução de um novo método de produção 
e de distribuição. Ou a melhoria significativa desses métodos já implementados pela 
empresa.
 » Inovações de métodos organizacionais: está relacionada à realização de novos ou de 
mehoria nos métodos existentes na empresa, tais como práticas de gestão, organização 
da infraestrutura de ambiente de trabalho e das relações na empresa com o ambiente 
externo.
 » Inovações de marketing: está relacionada à realização de novas e melhorias das ações de 
markerting implementadas pela empresa. Essa inovação envolve métodos de marketing, 
design e embalagem, promoções e definição de preços.
Inovação de acordo com o grau de impactos
O grau de impacto, de acordo com Possolli (2012), pode ocorrer de duas formas. A inovação pode 
ser radical e incremental. A inovação radical está atrelada ao desenvolvimento e à introdução de 
um novo produto, processo e/ou serviço de forma inteiramente nova. Por sua vez, a inovação 
incremental se volta para a introdução de qualquer tipo de melhoria em um produto, um processo 
e/ou serviço já existente na organização.
A maioria das inovações das empresas ocorre de forma incremental. Essa pode ser visualizada 
nas pequenas melhorias no dia a dia das oganizações. Esse tipo de inovação visa à melhoria dos 
processos da empresa e à qualidade dos produtos e serviços ofertados. 
Para refletir
Apesar de a inovação incremental ser a mais comum no ambiente organizacional, as empresas devem se preocupar 
constantemente com a inovação radical, pois esta poderá impactar significativamente nos negócios e até mesmo na 
sobrevivência das empresas no mercado. 
Por exemplo, o surgimento das máquinas fotográficas digitais trouxe impactos significativos em diferentes empresas 
relacionadas a esse segmento: produção de máquinas fotográficas, comercialização de rolos de filmes fotográficos e 
revelação de fotos.
54
CAPÍTULO 6 • A IMPORtÂnCIA DO COnHECIMEntO nO PROCESSO DE InOvAçãO
Inovação de acordo com as necessidades do mercado e 
dos clientes
Essa inovação está atrelada às necessidades do mercado e dos clientes. Segundo Gundling (2000), 
citado por Carvalho (2012), ela pode ser classificada em três tipos: inovações do tipo A, inovações 
do tipo B e inovações do tipo C.
As inovações do tipo A e do tipo B estão relacionadas às necessidades do mercado e possuem 
grau de radicalidade. No tipo A, o processo de inovação é tão significativo que irá gerar nos 
segmentos de mercados. Já no tipo B, o processo de inovação traz modificações que impactam 
diretamente os aspectos de competitividade entre as empresas. 
As inovações do Tipo C possuem mais um caráter incremental e estão voltadas a atender às 
necessidades dos clientes, envolvendo, assim, a melhoria de serviços e produtos já existentes 
no mercado.
Provocação
Considerando a nossa experência como consumidor, seremos capazes de identificar as inovações ocorridas nos últimos anos 
em determinado segmento e classificá-las como inovação do tipo A, B ou C?
Inovação de acordo com o controle organizacional
Nesta categoria a inovação poderá ocorrer de duas formas: fechada (ou tradicional) ou de forma 
aberta. 
A inovação fechada ou tradicional considera que todo o conhecimento necessário para o processo 
de inovação deverá ser oriundo exclusivamente do ambiente interno da empresa e dos seus 
colaboradores. Essa não considera os conhecimentos gerados por consultores externos e pelas 
empresas que atuam no mesmo segmento. 
Já a inovação aberta funciona de forma oposta à inovação fechada. As empresas que realizam esse 
tipo de inovaçãoconsideram como essenciais tanto os conhecimentos produzidos no ambiente 
interno e dos seus colaboradores quanto os conhecimentos do ambiente externo, tais como 
empresas parceiras, concorrentes, clientes e instituições de ensino e pesquisa. 
Com base nas considerações apresentadas, podemos concluir que a inovação fechada é restritiva por 
se limitar aos conhecimentos produzidos no ambiente interno da empresa e, consequentemente, 
reduz a sua capacidade de inovação e competitividade. Ao contrário da inovação aberta que ao 
considerar tanto os conhecimentos internos e externos amplia o seu potencial inovador e a sua 
capacidade competitiva.
55
A IMPORtÂnCIA DO COnHECIMEntO nO PROCESSO DE InOvAçãO • CAPÍTULO 6
Contextos capacitantes e cultura organizacional baseada 
na inovação
A partir da segunda metade do século XX, o mercado mundial e o interno se apresentam cada vez 
mais instáveis e em constante processo de transformação. Com a implementação da economia 
globalizada, essas transformações se tornam cada vez mais profundas e atreladas ao aumento 
da concorrência. Dentro desse cenário, as empresas precisam enfrentar essas instabilidades 
para poder sobreviver, se tornar competitivas e obter lucros. Para ganhar essa batalha diária e 
constante, as empresas precisam inovar, já que o processo de inovação tem relação direta com 
o sucesso nos negócios.
A instabilidade do mercado e o crescimento da concorrência podem ser considerados como uma 
das forças motrizes do processo de inovação. Desta forma, podemos concluir que a inovação 
torna a empresa muito mais flexíveis, permitindo que esta possa se adaptar as mudanças do 
mercado e se tornar mais competitivas. O aumento da sua competitividade gerará lucros e parte 
destes podem ser revertidos para novos investimentos na área de inovação.
É importante refletirmos sobre a criação de contextos capacitantes (físicos, mentais/cognitivos 
e virtuais) que propiciam o processo de inovação. Não podemos considerar que a inovação 
acontece ao acaso, que as ideias inovadoras surgem como num passe de mágica. A inovação 
deve ser um processo sistematizado que exige estrutura e planejamento, sendo necessária a 
criação de um contexto que estimule e facilite o processo de inovação. Sendo assim, o processo 
de inovação pode ser baseado em dois modelos: lineares e não lineares. Os modelos lineares de 
inovação podem ser classificados de dois tipos: puxados pela ciência (science push) e puxados 
pela demanda (demand pull). 
O modelo linear science push considera que a inovação é um processo de criação do conhecimento 
técnico-científico. Ele é constituído das seguintes etapas: pesquisa, desenvolvimento experimental, 
produção e lançamento comercial. O objetivo desse modelo é a oferta de produtos inovadores 
para o mercado, por essa razão é chamado de modelo ofertista. Já no modelo demand pull o 
processo de inovação tem como objetivo atender às demandas e necessidades do mercado, tanto 
por meio da oferta de novos produtos e serviços quanto pelo aperfeiçoamento e melhoria deles. 
Já os modelos não lineares podem ser classificados como modelo de inovação de terceira geração 
e modelo de principais conexões. O modelo de terceira geração é baseado tanto na necessidade 
do mercado quanto nos avanços técnico-científicos. Grosso modo, podemos considerar que 
ele é constituído pela soma dos dois tipos de modelos lineares. Sendo assim, esse constitui um 
modelo sistêmico que envolve a interação entre diferentes agentes: demandas do mercado e 
do desenvolvimento da ciência. O modelo denominado princípios de conexão é semelhante 
ao de terceira geração por envolver os mesmos elementos: mercado, conhecimentos científicos 
e a interação entre eles. Entretanto, neste modelo valoriza a interação e o feedback constantes 
56
CAPÍTULO 6 • A IMPORtÂnCIA DO COnHECIMEntO nO PROCESSO DE InOvAçãO
entre todos os elementos da que compõe a cadeia do processo de inovação, não se restringindo 
somente ao mercado e ao conhecimento científico. 
Considerando os modelos apresentados, podemos perceber que os contextos capacitantes 
para inovação devem valorizar a criação e o compartilhamento dos conhecimentos dos agentes 
internos e externos à empresa, incluindo os advindos do mercado e dos centros de pesquisas 
(conhecimentos técnicos científicos).
É necessário o desenvolvimento de um conjunto de práticas e valores que estimule a construção 
e o compartilhamento de conhecimentos tácitos e explícitos de forma interna e externa, 
possibilitando a criação de novos e/ou aprimoramento dos processos, produtos e serviços. Isto 
é, desenvolvimento de uma cultura organizacional baseada nos princípios da inovação. 
Os principios que norteiam uma cultura de inovação nas empresas são sete: tolerância a 
divergência; tolerância ao erro; equipes heterogêneas, educação continuada, liderança inovadora, 
ambiente físico e comunicação fluente.
Nem sempre no processo de criação de conhecimento as pessoas tendem a ter as mesmas ideias 
e soluções idênticas para os problemas e desafios encontrados no dia a dia das empresas. Por 
isso, é importante estimular as pessoas a apresentarem as suas ideias mesmo que elas sejam 
divergentes das do grupo, pois essas podem ser as mais inovadoras.
A inovação exige tolerância ao erro, já que cada processo de inovação possui taxa de erro de 80%. 
Isto é, a cada 10 propostas inovadoras apresentadas somente duas delas apresentarão resultados 
satisfatórios e positivos. Dentro desse contexto, o erro deve ser visto como uma possibilidade de 
recomeço, de forma que possamos aprimorar o processo de criação e inovação.
Cada vez mais as empresas precisam reconhecer a importância da diversidade no ambiente 
organizacional. A diversidade (cultural, social, étnico-racial e religiosa) dos colaboradores é 
elemento essencial para o processo de inovação. Pessoas que pensam de forma igual tendem 
a ter as mesmas ideias, reduzindo a capacidade de inovação. Equipes heterogêneas têm maior 
potencial de inovação, pois os seus membros pensam diferente e tendem a ter ideias diferentes 
para os mesmos desafios.
Há uma relação direta entre capacidade de inovação e educação. A educação é considerada 
elemento-chave do processo de inovação, pois é por meio da aprendizagem que os sujeitos 
constroem conhecimentos que posteriormente poderão ser utilizados para geração de novas ideias 
ou aprimoramento das já existentes. Por isso, as organizações precisam desenvolver estratégias 
de educação corporativa que estimulem a aprendizagem continuada dos seus colaboradores, 
com o objetivo de desenvolver o seu capital humano e ampliar a sua capacidade de inovação.
57
A IMPORtÂnCIA DO COnHECIMEntO nO PROCESSO DE InOvAçãO • CAPÍTULO 6
O processo de inovação exige comprometimento da alta gestão da empresa e do nível gerencial. 
Esses devem se constituir como uma liderança inovadora, de forma a garantir investimentos e 
meios para que os colaboradores sejam estimulados a criar e inovar constantemente, independente 
dos riscos e desafios.
Em empresas inovadoras o ambiente físico deve estimular o trabalho em equipe, a interação 
constante e o compartilhamento de conhecimento entre os colaboradores. Sendo assim, 
necessária a criação de ambientes coletivos de trabalho amplos, sem divisórias e que facilitem 
a comunicação. 
A comunicação fluente é elemento essencial para a troca e o compartilhamento de conhecimentos 
entre os colaboradores. A criação de canais de comunicação claros e fluentes favorece a inovação, 
pois esses permitem que o processo de inovação esteja de acordo com os objetivos estratégicos 
e as metas propostas pela organização em curto, médio e longo prazos.
Sintetizando
Neste último capítulo da disciplina Gestão do Conhecimento, tivemos oportunidade de discutir sobre a inovação e a sua 
importância para o sucesso das empresas.
Na primeira parte, construímos o conceito de inovação e compreendemos a sua importância para os negócios da empresa. 
Em seguida, conhecemos os diferentestipos de inovação presentes no ambiente organizacional. 
Na segunda parte do capítulo, percebemos a necessidade de criação de contextos capacitantes (físicos, mentais/cognitivos 
e virtuais) propícios para o processo de inovação. Finalizamos os nossos estudos discutindo sobre a influência da cultura 
organizacional no processo de inovação das empresas.
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WERTHEIN, J. A sociedade da informação e seus desafios. Revista Ciência da Informação, Brasília, v. 29, n. 2, p. 71-
77, maio/ago. 2000.
	Introdução
	A revolução digital e seus impactos no processo de 
gestão das empresas
	Conceitos básicos da 
Gestão do Conhecimento
	A dinâmica da construção 
do conhecimento
	Gestão da diversidade 
e as barreiras para 
construção do conhecimento
	A aprendizagem no ambiente organizacional
	A importância do conhecimento no processo de inovação
	Referências