Fundamentos da Administração

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Fundamentos da
Administração
Fundamentos da 
Administração
Vila Velha (ES)
2017
Escola Superior Aberta do Brasil
Diretor Geral 
Nildo Ferreira
Em 17/11/2004, inicialmente foi credenciada ‘EM CARÁTER ESPECIAL” para ofertar cursos de pós-
graduação Lato Sensu, por intermédio do Parecer CNE/CES nº 305/2004 e da Portaria MEC nº. 
3.693/2004.
Portanto, desde 2004, mediante a oferta de diversos cursos lato sensu em várias áreas do saber, a 
Instituição passou a promover a qualificação de profissionais que dispõem de tempo reduzido 
para estudos e/ou que não podem se deslocar até os centros de formação. Essa oferta de cursos, 
gradualmente, caracterizou-se como um processo dinâmico, empreendedor e compromissado 
com a qualidade social da educação.
Em 2006, cumprindo o Marco de Regulação do MEC, a ESAB ingressou no Sapiens, atual e-MEC, 
com a solicitação para oferta do curso de Pedagogia presencial.
Em 2009, a ESAB foi credenciada como Instituição de Ensino Superior (IES), por meio da 
Portaria/MEC Nº 1.242, de 30 de dezembro de 2009 – Parecer CNE/CES nº 317/2009 para a oferta 
do curso de pedagogia presencial.
Em 2010, e já regulada aos marcos do MEC, passou a ofertar Curso de Pedagogia na modalidade 
presencial, sob o respaldo da Portaria 14/2010, de 08 de janeiro de 2010. Também em 2010, 
ingressou com pedido via e-Mec para a oferta de 18.000 vagas distribuída em três cursos de 
graduação na modalidade a distância: Administração, Sistemas de Informação e Pedagogia.
*Em Fevereiro de 2012, foi avaliada para credenciamento nestes três cursos em EAD, com nota 
máxima 5 (cinco), em todas as dimensões previstas e exigidas pelo MEC.
Em 23 de outubro de 2012, teve sua trajetória educacional coroada, ocasião em que recebeu da 
Editora Segmento o PRÊMIO TOP EDUCAÇÃO/ 2012, sendo reconhecida pela sociedade brasileira 
como a melhor instituição de formação docente de EaD do País.
Entre os anos 2011 e 2012 a ESAB, recebeu 19 comissões do MEC, para avaliações de seus polos de 
apoio em 10 estados e foi credenciada em todos eles, sem que houvesse nenhuma diligência.
Em Agosto de 2013 a ESAB foi credenciada para a oferta de graduação em EAD através da Portaria 
Nº 717 de 08 de agosto de 2013.
Em outubro de 2013, obteve autorização para ministrar os cursos de graduação na modalidade à 
distância, através das portarias SERES/MEC nº 548, 547 e 549, de 24 de outubro de 2013, com 
9.000 vagas iniciais.
Em dezembro de 2013, fazendo parte do Marco Regulatório do MEC, obteve o Reconhecimento 
do Curso de Pedagogia Presencial através da PORTARIA nº 648, de 10 de dezembro de 2013.
Em maio de 2014, a ESAB foi recredenciada institucionalmente pelo MEC, tendo uma avaliação 
unânime pela comissão composta por três doutores, no quesito “Tecnologia para EAD” com 
índices “Muito Além do mínimo do referencial exigido”.
*Nos dias 15,16 e 17/12/2015 – A ESAB teve seu curso de Sistema de Informação RECONHECIDO, 
também 
com grande destaque em sua plataforma SGEI® onde conquistou nota máxima 5. 
Em Setembro de 2017 A ESAB foi autorizada através da portaria nº 964 para ofertar o curso em 
nível de tecnólogo de Gestão de Recursos Humanos.
Enfim, a ESAB pensa à frente de seu tempo, produz conhecimento e inovação e contribui para a 
formação de seres humanos éticos e antenados com os avanços tecnológicos dos tempos atuais. 
Consequentemente, promove o crescimento, o desenvolvimento e a evolução da educação 
superior no Brasil.
HISTÓRICO A PARTIR DE SUA REGULAÇÃO:
Copyright © Todos os direitos desta obra são da Escola Superior Aberta do Brasil.
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Av. Santa Leopoldina, nº 840
Coqueiral de Itaparica - Vila Velha, ES
CEP 29102-040
Apresentação
Caro estudante,
A disciplina Fundamentos da Administração é uma disciplina base, que visa, por meio 
de teorias, conceitos e reflexões, fornecer subsídios para uma orientação ao 
comportamento do futuro profissional. Não se preocupa em ensinar a executar ou 
fazer determinadas coisas – 
o como – mas busca ensinar o que fazer em determinadas circunstâncias e ambientes
– o porquê –, procurando fazer o futuro profissional pensar, raciocinar a partir de uma 
bagagem de conceitos e ideias. Isto, pois, quanto maior a mudança e a instabilidade, 
maior a necessidade de habilidades conceituais para proporcionar a inovação dentro 
das organizações. Portanto, nada é mais prático do que uma boa teoria.
Sobre este assunto, podemos encontrar diversos livros, todos de grande qualidade 
tanto no que concerne a conteúdo quanto a material gráfico. Com o objetivo de 
ordenar essas ideias e facilitar-lhes a pesquisa é que este material foi concebido.
Trata-se da elaboração de uma matéria especialmente feita para você, tendo como 
base uma compilação de livros de autores renomados, dos quais Andrade e Amboni 
(2011), Chiavenato (2011) e Drucker (2003) foram os escolhidos como pilares. Neste 
material você encontrará conceitos, teorias, fóruns, estudos complementares, entre 
outros, tudo com o intuito de ajudá-lo na trilha do conhecimento.
Bom estudo!
Equipe Acadêmica da ESAB.
Objetivo
O nosso objetivo é desenvolver uma visão ampla da Ciência da Administração, do 
seu processo formativo, constituição, evolução e estruturação.
Competências e habilidades
• Entender os fundamentos da Administração reconhecendo suas principais
características e aspectos que diferenciam um do outro a partir de uma análise da
evolução histórica do pensamento administrativo.
• Compreender a importância do estudo e da análise das ferramentas
administrativas, visando adaptá-las ao contexto da sua organização e a sua
realidade profissional.
• Desenvolver estratégias, políticas e diretrizes abalizadas nos fundamentos da
Administração e do papel do administrador.
• Aplicar na prática, de forma eficiente e eficaz, as ferramentas da Administração e
de gestão, gerando benefícios para a organização e o conhecimento para a carreira.
Ementa
Introdução ao curso: currículo, mercado de trabalho, conceitos de Administração. 
O papel do administrador na sociedade atual: formação e legislação profissional. 
Funções gerenciais: planejamento, organização, direção, coordenação e controle. 
Áreas de atuação da Administração: geral, produção e sistemas, marketing, 
finanças e recursos humanos. Introdução ao estudo da teoria administrativa e a 
importância do seu estudo. A evolução histórica do pensamento administrativo.
Sumário
1. Administração: conceito ..................................................................................................7
2. Administração: importância ..........................................................................................10
3. Por que estudar fundamentos da Administração? .........................................................14
4. As organizações e necessidade de Administração .........................................................17
5. Administradores e organizações ...................................................................................20
6. As organizações e seus ambientes: conceitos e definições .............................................23
7. Ambiente interno das organizações ..............................................................................30
8. Ambiente externo das organizações .............................................................................34
9. Ambiente internacional das organizações .....................................................................39
10. A nova organização .......................................................................................................43
11. O novo funcionário ........................................................................................................48
12. Níveis da Administração ................................................................................................5213. Papéis dos administradores ..........................................................................................58
14. Administração como ciência, arte e profissão ................................................................62
15. Excelência em Administração ........................................................................................68
16. As habilidades do administrador ...................................................................................73
17. Administração como vantagem competitiva .................................................................79
18. Legislação do administrador .........................................................................................84
19. Desafios para o administrador ......................................................................................90
20. Administração e desempenho .......................................................................................95
21. Processo decisório e resolução de problemas ................................................................99
22. Objetivos: individuais, organizacionais, estratégicos, táticos e operacionais ...............104
23. Funções organizacionais .............................................................................................111
24. Estruturas organizacionais ..........................................................................................118
25. Entendendo grupos e desenvolvendo equipes ............................................................125
26. Comunicação interpessoal ..........................................................................................131
27. Negociação .................................................................................................................136
28. Resistência à mudança ................................................................................................142
29. Estruturas verticais e horizontais .................................................................................148
30. Departamentalização ..................................................................................................156
31. Funções da Administração: planejamento ..................................................................166
32. Funções da Administração: organização......................................................................171
33. Funções da Administração: liderança ..........................................................................177
34. Funções da Administração: controle ............................................................................182
35. Antecedentes históricos da Administração: civilizações e filósofos ..............................187
36. Antecedentes históricos da Administração: Idade Média.............................................193
37. Antecedentes históricos da Administração: Revolução Industrial ................................201
38. Novas perspectivas: um novo enfoque para o marketing .............................................207
39. Novas perspectivas: Tecnologia da Informação,
comércio eletrônico e negócios eletrônicos .................................................................213
40. Novas perspectivas: empresa de classe mundial .........................................................219
41. Novas perspectivas: logística estratégica para o diferencial competitivo .....................224
42. Novas perspectivas: gestão de serviços .......................................................................229
43. Novas perspectivas: administração de projetos ...........................................................236
44. Novas perspectivas: gestão do conhecimento .............................................................242
45. Novas perspectivas: administração empreendedora ...................................................249
46. Novas perspectivas: administração empreendedora – plano de negócios ...................254
47. Novas perspectivas: ética, responsabilidade social e meio ambiente ..........................261
48. Novas perspectivas: gestão de pessoas e o processo de alinhamento
entre objetivos organizacionais e individuais ..............................................................268
Glossário ............................................................................................................................276
Referências ........................................................................................................................286
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1 Administração: conceito
Objetivo
Apresentar os conceitos introdutórios acerca da administração de 
empresas.
Você sabia que no Egito, durante a construção das pirâmides, existia a 
divisão de tarefas e a função de planejamento, a divisão em grupos, dentre 
outras funções hoje da Administração? Sabia que a civilização romana 
desenvolveu um sistema semi-industrial, de armas, cerâmica e outros? E 
como Portugal “dominou” o Brasil, apesar do interesse de outras nações 
poderosas que o invadiram diversas vezes? Será que estes e outros casos 
seriam possíveis sem organização, divisão de tarefas, entre outras questões? 
Para respondermos a essas e a outras perguntas, precisaremos de 
conceitos, tais como administração, estratégia, suprimentos, logística, 
missão, crenças, recursos, liderança, finanças, tributos, poder, qualidade, 
tática, motivação, tecnologia, cultura, entre outros.
Veremos, nos trilhos de Andrade e Amboni (2011), que a Administração 
é o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos 
organizacionais. Vamos juntos verificar alguns conceitos de administração? 
A Administração é um conjunto de atividades orientadas para que os 
recursos sejam utilizados de maneira eficiente e eficaz de forma a atingir 
objetivos específicos. Podemos observar na literatura que a palavra 
administração deriva do latim, assim como manejo (que corresponde ao 
inglês management) e gestão (que corresponde ao espanhol gestión e ao 
francês gestion), sendo que, na prática, todas têm o mesmo significado: 
uma forma dinâmica de decidir sobre como os recursos serão utilizados 
visando a consecução dos objetivos propostos pelas organizações. 
Andrade e Amboni (2011) complementam nosso estudo ao citarem que 
administrar diz respeito ao desempenho da organização como um todo 
em determinado contexto.
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Apresentados esses conceitos introdutórios, podemos perceber que 
recursos, objetivos e processos são palavras-chave para a administração. 
Porém, para termos uma boa base de conhecimentos, precisamos 
conhecer outros autores e seus conceitos acerca de administração.
Certo (2003), menciona que a Administração faz com que as empresas 
caminhem em direção a seus objetivos e metas ao designar atividades que 
seus membros devem realizar, deste modo, contribuindo para o alcance 
dos objetivos da empresa. Na mesma linha de raciocínio, Chiavenato 
(2011) cita que a tarefa da Administração passou a ser a de interpretar 
os objetivos da organização e transformá-los em ação organizacional, 
por meio do planejamento, organização, direção e controle dos esforços 
realizados em todas as áreas e níveis de organização a fim de alcançar os 
objetivos anteriormente propostos. 
Assim, podemos observar, com base na literatura especializada, 
que existem muitos conceitos de Administração, e que a grande 
maioria das definições sobre o assunto compartilha a ideia básica de 
que a Administração está relacionada com o alcance dos objetivos 
organizacionais por meio do uso dos recursos disponíveis. Essa ideia 
nos leva a concluir que a Administração deve ser dinâmica na tomada 
de decisões que, além de rápidas para atender o anseio dos clientes e 
mercados, devem ser corretas. A administração é ação.
Administração também é o processo pelo qualse permite alcançar as 
metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de 
pessoas e outros recursos da empresa (CERTO, 2003). Ainda com base 
nos conceitos dos autores que vimos, os administradores alcançam 
objetivos das organizações fazendo com que outras pessoas realizem as 
tarefas necessárias e não as realizando eles próprios. 
Desta forma, podemos perceber que a Administração é um campo 
excitante e importante dentro do mundo universitário, pois envolve 
a busca das organizações pela competitividade. Além disso, a 
Administração envolve todas as organizações existentes, correto? Você 
já pensou que toda organização, pública, privada, pequena, média ou 
grande, precisa dar resultados e atender bem seu cliente? Seja este um 
cliente que compra ou um cidadão que é atendido pela prefeitura.
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Você percebeu que, ao longo dos conceitos de Administração, de várias 
maneiras foi dito que ela visa atingir os objetivos da organização? 
Portanto, não pense que administrar é apenas executar tarefas ou 
operações, mas, acima de tudo, é fazer com que elas sejam executadas em 
conjunto e de maneira satisfatória, trazendo resultados! 
Saiba mais
Sobre esta profissão apaixonante e desafiadora 
chamada administração existe um site, chamado 
Administradores. Visite agora mesmo, clique em 
Administração e Negócios e leia algumas matérias 
atuais sobre esse mundo dos negócios, cujo 
desafio ao profissional é melhorar cada vez mais 
as organizações. Acesse o site clicando aqui.
No começo do estudo da Administração, como você poderá observar de 
forma mais aprofundada na disciplina de Teoria Geral de Administração, 
a Administração estava focada em como tornar o trabalho individual 
mais ágil e melhor realizado, ou seja, como fazer o meu, o seu, o trabalho 
de cada um, separadamente, melhor. Tempos após, passou-se a focar no 
trabalho em grupo, em como nos relacionamos nos departamentos aos 
quais pertencemos. Posteriormente, buscou-se a sinergia, a união entre 
todos os departamentos da organização em busca do resultado comum. 
Hoje, além dessas visões, tornou-se foco de estudo a relação entre as 
organizações, relações de parceria, pois, para vendermos um produto 
em nossa loja, precisamos que o produto tenha sido produzido, 
transportado, além, claro, de quem ofereça assistência técnica, entre 
outros. Ou seja, estamos em uma era de relacionamentos e parcerias 
entre organizações, não mais apenas de trabalho em grupo dentro de 
nosso departamento. 
Assim, vamos para a nossa próxima unidade, em que estudaremos a 
importância da Administração.
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2 Administração: importância
Objetivo
Destacar a importância da Administração de empresas para a 
sociedade.
Após estudarmos na unidade 1 o conceito de Administração, vamos 
agora entender a importância da Administração para a sociedade. 
Primeiramente, você observou que usamos o termo organizações ao invés 
de empresas? Qual seria a razão para esse uso?
Bom, empresa é uma das formas de organização. 
A organização, como veremos melhor adiante, pode ser entendida como 
um conjunto de recursos que procura realizar objetivos. Desta forma, 
podemos ter como exemplos de organização: as militares, as religiosas, 
as organizações não governamentais (ONGs), as padarias, os teatros, 
as prefeituras, entre outras. Algumas não visam o lucro financeiro: o 
exército visa defender a nação, as religiosas tencionam a espiritualidade; 
ao passo que outras visam o lucro financeiro, ou seja, dinheiro, para 
pagarem suas contas, funcionários, fornecedores etc. Estas, que visam o 
lucro financeiro, são chamadas de empresas.
No que tange à importância social da Administração, podemos considerar 
que Administração, conforme visto na unidade anterior, pode ser 
entendida como um processo que busca dar segurança de resultados 
positivos para as organizações. Levando em consideração a variedade de 
formações que podem ser consideradas organizações, a Administração 
torna-se importante em qualquer escala de utilização de recursos – para 
atingir objetivos individuais, familiares, grupais, organizacionais ou sociais. 
Nesse sentido, embora o processo administrativo seja importante 
em qualquer situação, a sua importância principal é o impacto nas 
mais variadas formas de organização, as quais assumiram papel sem 
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precedentes na vida das pessoas, pois raros aspectos na vida cotidiana não 
são influenciados por alguma forma de organização.
Repare que, conforme vivemos hoje, quase todas as coisas são produzidas 
por organizações. Tudo o que comemos, vestimos, lemos, usamos no 
nosso cotidiano, seja para transporte, higiene, saúde, lazer, trabalho, é 
feito em uma organização. Igrejas, indústria, comércio, universidades, 
hospitais, clubes são organizações. São tão numerosas e diversas as 
organizações que mal percebemos a importância e influência dessas 
em nossas vidas. Nascemos, vivemos, aprendemos, trabalhamos e nos 
divertimos nestas, e até para o nosso enterro dependeremos delas, 
conforme Figura 1: 
Economia
Companhia
telefônica
Companhia de
eletrecidade
Fornecedores
Concorrentes
Sindicatos
Clientes
Agências
reguladoras
Política
Governo
Entidades de
classe
Figura 1 – Ser humano moderno e as organizações.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).
Todas as atividades relacionadas à produção de bens (produtos) e 
serviços (atividades especializadas) são planejadas, coordenadas, dirigidas, 
executadas e controladas pelas organizações (CHIAVENATO, 2011). 
Logo, percebemos que certos objetivos só podem ser alcançados por meio 
da ação coordenada de grupos de pessoas. Na sociedade organizacional, 
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muitos produtos e serviços essenciais para a sobrevivência somente se 
tornaram disponíveis porque existem organizações dedicadas a fazê-los. 
A qualidade de vida depende delas em grande parte: serviços de saúde, 
fornecimento de energia, segurança pública, controle de poluição, 
medicamentos, elaboração de livros, alimentação, ensino, tudo depende 
de uma organização, seja ela pública ou privada.
Assim, perceba que a importância da Administração para a sociedade é 
que ela visa o alcance de objetivos organizacionais, de forma eficiente e 
eficaz, sendo que o administrador deve usar os recursos organizacionais 
da mesma forma. 
A eficiência, ensina Chiavenato (2011), está relacionada com fazer 
corretamente as coisas, é um meio, com ênfase nos procedimentos, 
ao passo que eficácia, sendo, portanto, atingir o resultado, alcançar os 
objetivos, tendo foco nos fins, gerando valor para a organização.
Neste sentido, a importância da Administração, ou melhor, a razão 
de existir de um administrador é cuidar de um todo ou de uma parte 
da Administração, seja em locadora, pedágio, hidroelétrica, partido 
político, banco, loja ou hospital, os administradores são responsáveis 
por essas organizações e pelos recursos que elas utilizam para alcançar 
esses objetivos, portanto, a eficiência e a eficácia com que as pessoas 
trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns dependem 
diretamente da capacidade daqueles que exercem a função administrativa 
(CHIAVENATO, 2011).
Mas quais são os recursos que os administradores fazem uso? A 
Administração moderna dá especial destaque para as pessoas, citando-as 
como o recurso organizacional mais importante dentre outros recursos 
– espaço físico, instalações, máquinas, móveis, equipamentos, tempo, 
conhecimento etc. Cabe, portanto, ao administrador, por meio da 
Administração e das ferramentas administrativas que veremos adiante, 
criar, manter e tornar as organizações lucrativas, gerando trabalho e renda 
para a população, pagando impostos para o governo, criando produtos e 
serviços que tragam benefícios para a sociedade como um todo.
www.esab.edu.br 13Vamos pensar juntos, de forma simples e prática, a importância da 
Administração? 
Reflita sobre alguma situação em que você foi mal atendido, precisou de 
alguma organização, seja pública e ou privada, e não recebeu tratamento 
adequado. Vejam as situações de calamidade e catástrofes! Você acredita 
que os órgãos responsáveis, sejam estes do governo, como, por exemplo, 
Defesa Civil, Bombeiros, dentre outros, foram eficazes? E os órgãos 
sociais, como ONU, voluntários, ONGs, apresentaram resultados da 
mesma forma? 
Uma organização pública ou privada bem administrada tem impacto 
de forma positiva na qualidade de vida de uma sociedade, o que nos 
permite identificar, com base na sociedade competitiva da atualidade, 
que os administradores competentes são recursos sociais importantes. 
E você? Já parou para pensar na importância do seu trabalho para o seu 
departamento, para sua organização e o seu impacto para a sociedade?
Estudo complementar
A importância da Administração pode ser vista 
no artigo a “Era do Administrador”, de Stephen 
Kanitz, consultor de empresas e conferencista, 
escritor da revista “Veja”, administrador e mestre. 
Acesse o artigo clicando aqui.
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3 Por que estudar fundamentos da Administração?
Objetivo
Mostrar a relevância do estudo dos fundamentos da Administração 
para o entendimento do atual contexto empresarial.
Conforme vimos na unidade anterior, uma das razões para se estudar 
Administração é o interesse por melhorar a forma como as organizações 
são administradas, porque todos “interagem” com todos a cada dia 
dentro das organizações. Por acaso, você não ficaria aborrecido ao 
permanecer três horas em um aeroporto, esperando, por exemplo, pela 
liberação de uma bagagem? Ou permanecer dias à espera de um alvará 
e/ou à espera por uma inspeção de um órgão público? Pense agora no 
ramo das organizações que visam lucro, as empresas, conforme vimos 
anteriormente, qual seria sua reação quando da demora ou da não 
entrega de sua encomenda ou na falha de um produto recém-adquirido?
Um ponto importante a ser discutido neste momento é uma pergunta 
que sempre aparece no estudo da Administração: se a Administração é 
uma disciplina aplicada, voltada para resultados, por qual razão devo 
estudar seus fundamentos? 
Vamos destacar, com base em Chiavenato (2011) e Andrade e Amboni 
(2011), algumas razões essenciais para o estudo dos fundamentos ou 
teorias da Administração.
Inicialmente, entende-se que a primeira razão trata-se de que as 
teorias guiam as decisões da administração, pois seu estudo nos ajuda a 
compreender os processos fundamentais desta ciência. Com base nesses 
processos, o administrador pode escolher uma linha de ação efetiva. Em 
essência, a teoria é um conjunto coerente de pressupostos elaborado para 
explicar as relações entre dois ou mais fatos. Desta forma, perceba que as 
teorias válidas permitem-nos prever o que acontecerá em determinadas 
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situações, sendo que com esse conhecimento podemos decidir pela 
aplicação de diferentes teorias. 
A segunda razão pode ser entendida pela forma como as teorias 
moldam a nossa visão das organizações. O estudo das teorias da 
Administração nos orienta sobre de onde retiramos algumas das nossas 
ideias sobre organizações e sobre as pessoas que participam delas. Seja na 
administração científica, de Frederick Taylor, seja na linha de montagem 
de Henry Ford, que você estudará na disciplina de Teoria Geral da 
Administração, até os casos mais modernos, como, por exemplo, Ford 
Company e outras indústrias, as teorias da Administração repensaram a 
forma de lidar com seus funcionários.
A terceira razão é que as teorias nos conscientizam do ambiente 
empresarial. Ao tempo em que estudamos diferentes teorias, vemos que 
cada uma delas está diretamente relacionada ao seu ambiente, ou melhor, 
é produto de seu ambiente, das forças sociais, econômicas, políticas, 
tecnológicas do seu tempo. 
Pense que no começo do século XX, por exemplo, ocorria escassez de 
mão de obra especializada. Assim, os administradores precisavam focar 
em como tornar o trabalhado mais eficiente, o que fazia sentido na época 
da Administração Científica, o que pode ser visto melhor em Teoria 
Geral da Administração, nos estudo de Frederick Taylor e Henry Ford. 
Em contrapartida, hoje, quando o acesso ao ensino, apesar de não ser 
ideal e para todos, é mais elevado e democrático, temos mais suprimento 
de mão de obra, sendo que outras teorias tornaram-se mais difundidas 
e usadas. Pense que em sua organização, provavelmente, deve haver 
comissões, comitês, equipes de melhoria contínua, de gestão, de sugestão 
de melhoria, entre outras.
A quarta razão está relacionada ao fato de que as teorias são uma fonte 
de novas ideias. Com base em erros e acertos do passado, as teorias 
nos dão chance de assumir um ponto de vista diferente com relação às 
situações do cotidiano. Assim, ainda que você se sinta mais confortável 
com uma teoria do que com outra, é importante perceber que nenhuma 
teoria é geral, capaz de unir ou integrar todas as outras. Ao contrário, 
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na Administração, é prática e comum, uma teoria “pegar emprestado” 
princípios de diferentes teorias de acordo com as circunstâncias. 
Assim, o Administrador moderno precisa manter a mente aberta e 
se familiarizar com cada uma das principais teorias que coexistem 
atualmente. Além disso, precisamos ser capazes, por meio do uso eficaz 
dos recursos organizacionais, de gerar trabalho e renda, contribuindo 
para o desenvolvimento local e regional. Porém, para isso, é necessário o 
estudo das ferramentas e técnicas dos Fundamentos da Administração, 
pois, afinal, nada mais prático do que uma boa teoria.
Fórum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de 
Aprendizagem da instituição e participe do nosso 
Fórum de discussão. Lá você poderá interagir com 
seus colegas e com seu tutor de forma a ampliar, 
por meio da interação, a construção do seu 
conhecimento. Vamos lá?
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4 As organizações e necessidade de Administração
Objetivo
Explicar o conceito e a razão da existência das organizações.
Durante a maior parte de nossas vidas somos membros de alguma 
organização, seja uma igreja, um grupo de dança, o time da escola, o 
exército ou uma empresa. Algumas, citam os autores, são mais formais, 
têm regras rígidas, como o exército e corporações, outras como grupos 
de música, esportes, são mais informais. Porém, todas as organizações, 
formais ou informais, possuem características em comum. A primeira 
característica é ter um objetivo em comum, que pode variar de acordo 
com a organização, seja vencer um campeonato, vender um produto, 
divertir uma plateia. 
Saiba que a segunda característica é possuir método ou técnica para 
atingir esse objetivo, seja treino esportivo para a equipe, técnica de 
vendas para os vendedores e/ou artes cênicas para os integrantes. A 
terceira característica, possuir um plano, diz respeito à elaboração de 
como se pretende atingir o objetivo, pois, sem plano, dificilmente se 
atinge a eficácia. A quarta característica relaciona-se com a aquisição e 
destinação de recursos para se atingir os objetivos, afinal, pessoas devem 
ser remuneradas, máquinas e equipamentos devem ser comprados, 
instalações devem ser adquiridas e mantidas.
Ser composta por pessoas é a quinta característica de uma organização, ao 
passo que depender de outras organizações, fornecedores, representantes, 
vendedores, distribuidoras, transportadoras, assistência técnica, entre 
outras, é a sexta característica de uma organização. Finalmente, a sétima 
característica de uma organização é possuir um administrador ou um líder.
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Desta forma, apresentadas as características das organizações, vamos 
estudar de forma mais amplaseus conceitos? Vamos juntos? Certo (2003) 
explica que uma organização é o resultado de um processo ordenado 
de recursos combinados para alcançar os objetivos da empresa. Assim, 
podemos entender que uma organização é composta por duas ou mais 
pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um 
objetivo específico ou um conjunto de objetivos. Pelas afirmações 
apresentadas, podemos entender que a organização é um conjunto de 
pessoas envolvidas em prol de objetivos comuns.
Você sabia que as primeiras formas de organização encontram-se nas 
civilizações antigas? Muitos conceitos e práticas da atualidade tiveram 
origem nessas civilizações, como o povo sumério e o uso do controle 
administrativo, e também na civilização egípcia com a descentralização 
do poder. Ao longo da história, pelo nosso conhecimento, podemos 
perceber que países, exércitos e organizações religiosas vem há muito 
tempo criando soluções para lidar com recursos e realizarem objetivos, 
como, por exemplo, os egípcios, ao usarem princípios de logística e 
descentralização, quando da construção das pirâmides, e os chineses na 
criação da burocracia estatal e concursos públicos. 
Diante dessas evidências, podemos observar que o uso de técnicas 
administrativas para os mais variados objetivos pode ser identificado 
em grande parte dos povos da civilização humana, em todos os tempos, 
formando assim os primeiros esforços coletivos na busca de objetivos, a 
chamada organização.
Cabe a nós, nesta unidade, entendermos qual a necessidade e a 
importância das organizações para a sociedade. Observando as 
sociedades, podemos identificar que o ser humano é influenciado por 
várias organizações, como no nascimento (hospital), passando pelo 
crescimento (escola) e até mesmo na sua morte. 
Existem quatro razões básicas, conforme a literatura especializada, para a 
existência das organizações:
• servir à sociedade: são importantes porque são instituições sociais 
que refletem valores e necessidades culturalmente aceitas. Elas nos 
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permitem viver juntos e de modo civilizado, além da realização 
de objetivos como sociedade. Das delegacias de polícia as grandes 
corporações multinacionais, as organizações servem a sociedade, 
transformando o mundo em um lugar melhor para viver, mais 
seguro e agradável. Sem elas, seríamos pouco mais do que animais 
com cérebros desenvolvidos;
• realizar objetivos: pense em quantas organizações são necessárias 
para a elaboração, por exemplo, de um livro, um destes que você 
compra em uma livraria: madeireiros, serraria, fabricantes de 
máquinas e equipamentos, fábrica de papel, empresas de transporte 
e distribuição, combustível, bancos e financeiras etc. Será que 
um indivíduo conseguiria realizar este objetivo sozinho? Talvez 
até conseguisse, mas dificilmente ele poderia fazê-lo tão bem ou 
tão rapidamente. Assim, por meio da coordenação de esforços de 
diferentes indivíduos, as organizações permitem o alcance de metas;
• preservar o conhecimento: sabemos por meio da história que se 
o conhecimento registrado é destruído em larga escala, como no 
caso da Biblioteca de Alexandria, grande parte jamais é recuperada. 
Assim, dependemos dos registros das realizações passadas como 
uma base de conhecimento sobre a qual podemos construir ou 
adquirir mais aprendizado e chegar a maiores resultados. Sem esses 
registros, a ciência e outros campos do conhecimento ficariam 
imobilizados. Assim, as organizações, sejam elas universidades, 
museus, empresas, são essenciais porque guardam e protegem grande 
parte do conhecimento que nossa civilização juntou e registrou. 
Neste sentido, as organizações tornam esse conhecimento uma ponte 
contínua entre gerações passadas, presentes e futuras, além de que, 
por meio de novos produtos, serviços, visando estar na frente da 
concorrência, aumentam nossos conhecimentos;
• proporcionar carreiras: promove aos participantes uma fonte de 
sobrevivência e até mesmo de satisfação e a autorrealização pessoal.
De forma geral, concluímos destacando que sem organizações não 
teríamos acesso a grande parte dos produtos e serviços disponíveis na 
atualidade, além de grande parte de nossos empregos.
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5 Administradores e organizações
Objetivo
Apontar o administrador como essencial para a eficácia das 
organizações.
A Administração é um fenômeno universal no mundo moderno. As 
organizações precisam alcançar objetivos em um cenário de concorrência 
acirrada, tomar decisões, coordenar múltiplas atividades, utilizar 
tecnologias, conduzir pessoas, avaliar o desempenho dirigido a metas, 
obter e alocar recursos, gerar valor e produzir resultados, cita Chiavenato 
(2011). 
Podemos observar assim que numerosas atividades administrativas são 
desempenhadas por vários administradores e orientadas para áreas e 
problemas específicos, precisam ser realizadas e coordenadas de maneira 
integrada e coesa em cada organização.
Desse modo, temos, como futuros administradores, de perceber e ter 
em mente que o administrador não é um mero executor, mas sim o 
responsável pela atividade de uma organização ou parte dela. Assim, um 
administrador competente deve conhecer um pouco de diversas áreas do 
conhecimento – Matemática, Direito, Psicologia, Sociologia e Estatística 
– e saber lidar de forma correta com pessoas que executam tarefas ou que 
as planejam. Além disso, deve estar atento a eventos presentes e passados, 
bem como a previsões futuras, pois seu horizonte deve ser amplo, devido 
ao fato de que é responsável pela direção das pessoas que seguem suas 
ordens e orientação. 
Andrade e Amboni (2011) acrescentam que o administrar é fundamental 
em qualquer tipo de organização por lidar diretamente com eventos 
internos e externos, e que em cada um dos níveis da organização - 
estratégico, tático e operacional - seu papel é diferente por lidar com 
questões mais e menos complexas.
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Por sua vez, Chiavenato (2011) acrescenta que o administrador é um 
agente – não só de condução do cotidiano – de mudança e transformação 
das organizações, levando-as a novos rumos, novos processos, objetivos 
e estratégias, deve ser um agente educador e orientador, pois sua postura 
e orientação modificam comportamentos e atitudes de pessoas, sendo, 
portanto, um agente cultural, pois seu estilo de Administração modifica a 
cultura organizacional. 
Desta forma, com base nesses autores, você consegue perceber que o 
administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas? Isso porque 
lida com elas e seus destinos e influencia o comportamento de clientes, 
fornecedores, concorrentes e demais organizações humanas, sendo sua 
influência, portanto, interna e externa.
Estudo complementar
Para fixarmos ainda mais a importância do 
administrador como essencial para a eficácia das 
organizações, vamos ver um artigo do renomado 
escritor e palestrante Stephen Kanitz, chamado 
“Um país mal administrado”, clicando aqui.
Voltando ao nosso tema, autores como Chiavenato (2011) citam que a 
Administração, entendendo-se como o trabalho dos administradores nas 
organizações, foi a maior invenção do século XX, pois tornou possível 
a transformação de outras invenções pelas várias ciências em produtos e 
serviços oferecidos pelas organizações.
É com base nessa percepção que o desenvolvimento e a evolução dos 
administradores contribuiu para o progresso da humanidade, pois 
permitiu transformar o conhecimento de outras ciências em resultados 
concretos. Conforme ilustram os autores Andrade e Amboni (2011), 
este trabalho dos administradores, somado à explosão tecnológica, 
permitiu que outras inovações pudessem produzir seus efeitos, pois 
sem a Administração jamais a física, química, biologia e demais 
ciências poderiam ter beneficiado a humanidade com seus produtos e 
serviços, pois precisaramde administradores para gerenciar o projeto 
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de formulação do produto, desenvolvimento, testes, além de estimar 
demanda e oferecer o produto no preço certo, local certo e na quantidade 
suficiente para atender à demanda.
No atual ambiente, competitivo e ágil, o administrador deve ser capaz de 
conduzir a organização a sobreviver e a vencer na competição com outras 
organizações, ou seja, no caso de ser bem administrada, é mais provável 
que alcance sucesso e seja líder no mundo de negócios extremamente 
competitivo. 
Para sobreviver neste contexto, alegam Robbins e Decenzo (2004), as 
organizações estão tentando criar uma cultura voltada para o cliente, pois 
reconhecem ser esse o caminho para a lealdade dele e para a rentabilidade 
em longo prazo. Desta forma, para uma organização ser bem-sucedida 
no alcance de seus objetivos, assim como em cumprir suas obrigações 
sociais, ela depende dos administradores. Se estes fizerem seu trabalho de 
forma correta, a organização tende a atingir objetivos e a crescer. 
Para sua reflexão
Gostaria que você dedicasse um tempo de 
nossos estudos para pensar na sequência e nas 
consequências de uma eficaz administração. 
Reflita: qual poderia ser o passo a passo para uma 
administração de sucesso, eficaz e eficiente? De 
que modo os gestores das organizações precisam 
agir em relação aos funcionários e fornecedores a 
fim de atingir seus objetivos?
As respostas a essas reflexões formam parte de sua 
aprendizagem e são individuais, não precisando 
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.
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6 As organizações e seus ambientes: conceitos e definições
Objetivo
Definir o ambiente em que as organizações estão inseridas.
Cada organização está inserida em um ambiente, que pode ser uma 
cidade, estado, nação ou mundo, dependendo do porte, sendo que todas 
interagem com elementos externos. Assim, o conceito de organização 
inclui o conceito de sistemas. 
Conceituaremos, para fins deste nosso estudo, o sistema como um 
conjunto de partes que se relacionam entre si para alcançar um objetivo 
comum.
Podemos perceber, por observação, que as organizações se diferem entre 
si em muitos aspectos importantes, mas também partilham de pontos 
em comum. As diferenças residem nas atividades e nos métodos de 
operação de várias formas de organização de negócios e também entre 
organizações do mesmo tipo, por exemplo, em relação ao tamanho 
e à escala de atividades. Entretanto, adotando a visão de sistemas das 
organizações, podem ser identificados princípios e prescrições das 
organizações e administração que se aplicam as organizações de negócio 
em geral. Assim, tece Robbins e Decenzo (2004), usando esse modelo 
de sistemas, a mesma forma de análise pode ser aplicada a todos os tipos 
de organização, sendo que a visão das organizações como sistemas provê 
um ponto comum de referência e permite tomar uma abordagem geral 
para o estudo das organizações, para analisá-las e estabelecer princípios e 
prescrições gerais.
Vamos nos aprofundar na classificação dos sistemas? Um sistema de 
acordo com suas características pode ser classificado em fechado ou em 
aberto (ROBBINS; DECENZO, 2004). Os sistemas fechados não 
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apresentam intercâmbio com o ambiente que os envolve, não recebendo 
nem influenciando o meio, não recebendo nenhum recurso externo e 
não produzindo nada que seja enviado para fora. Já os sistemas abertos 
interagem com o ambiente em constantes relações de entradas e saídas, 
pois trocam energia e matéria-prima regularmente com o ambiente, 
sendo dinâmicos e adaptativos e não estáticos.
Sobre essas duas formas de sistema, devemos pensar em algumas 
considerações:
• a rigor, não existem sistemas fechados no sentido estrito da palavra. 
Para fins de estudo, consideraremos sistemas fechados aqueles que 
possuem baixa quantidade de trocas com o ambiente e cujas funções 
podem ser previsíveis. Por exemplo, um maquinário de produção 
pode ser previsível pela relação quantidade de insumo versus 
produtos finais e suas trocas com o ambiente podem ser previsíveis, 
isto é, matematicamente previsíveis, pois se limitam a questões 
climáticas e de energia;
• sistemas abertos dizem respeito a entidades que estão em constante 
troca e interação com os elementos que estão fora de seus limites, 
como, por exemplo, concorrentes, fornecedores, governos;
• vimos que uma máquina pode ser previsível e de pouca interação, 
entretanto um funcionário que opera a máquina interage bastante 
com o ambiente externo e seu desempenho nem sempre é previsível 
e sofre muitas influências do meio. Assim, o ser humano é um 
sistema aberto.
Se pensarmos na teoria econômica e no monopólio – situação em 
que um grupo controla um segmento da economia, não sofrendo 
concorrência de preço ou qualidade – este pode ser considerado um 
sistema parcialmente fechado, pois pouca influência recebe do meio 
externo. 
Assim, as organizações devem ser vistas como sistemas abertos, os quais 
tomam entradas do ambiente (saída de outros sistemas) e, por meio de 
uma série de atividades, transformam ou convertem essas entradas e 
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saídas para alcançar algum objetivo. Tal frase pode ser melhor visualizada 
na Figura 2 a seguir.
Ambiente
Entradas
Saídas
Processo de transformação
(subsistemas interrelacionados)
Feedback
Produtos Serviçose
 Matérias-primas
 Informações
 Recursos �nanceiros
Figura 2 – Sistemas abertos.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).
Saiba que todas as organizações precisam ter objetivos claros, os quais vão 
determinar a natureza das entradas, a série de atividades para alcançar as 
saídas e a realização das metas organizacionais. 
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Outra visualização pode ajudá-lo no entendimento:
Ambiente
Entradas
Retroalimentação
ou Feedback
• Produtos
• Serviços
• Fornecedores
• Concorrentes
• Leis
• Governos
• Clientes
• Tecnologia
• Informação
Sistema da organização
Processamento e
transformação
Saídas
Figura 3 – Sistemas abertos.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).
É importante esclarecer que, dentro dos sistemas, existem as partes 
denominadas de subsistema, em que cada sistema inicial dependendo 
do enfoque também pode ser visto como um subsistema de um sistema 
ainda maior. 
Isso porque o departamento financeiro é um subsistema do sistema 
organização, que, por sua vez, se levarmos em conta suas relações com 
o mercado e a economia, pode ser encarada como um subsistema do 
sistema sociedade. Para melhor entendermos o conceito de subsistema, 
veremos a Figura 4, que demonstra o sistema da organização e alguns dos 
seus subsistemas.
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Produção
Compras Estoque
QualidadeDistribuição
física
Exemplos de subsistema organizacional
Entradas Saídas
Figura 4 – Exemplo de subsistema organizacional.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).
Vamos estudar, conforme Chiavenato (2011), os componentes do 
sistema aberto? 
• Entradas: também denominada de fronteira do sistema é a forma 
de arranque do sistema, sendo os elementos que fornecem a energia, 
a matéria-prima, a informação para a execução do processo, que 
quando passam pelo processamento resultam nas saídas. Em nosso 
exemplo da indústria automobilística, o projeto para mudança de 
foco (objetivo) leva em conta fornecedores em geral, concorrentes, 
estudo dos clientes, entre outros, todos componentes do ambiente 
externo da organização.
• Processamento e transformação: fenômeno que produz as 
mudanças, mecanismo conversor das entradas em saídas. É a 
forma como os elementos interagem para produzir as saídas, 
sendo composto dos subsistemas. Em nosso caso, os subsistemas 
responsáveis serão compras, estoque, projeto, qualidade, recursos 
humanos etc.
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• Saída: resultado do processo de transformação no qual as saídas 
devem ser coerentes com os objetivos e serem quantificáveis.
• Feedback: também chamado de retroalimentação, retroinformação 
ou retroação, cujo objetivo é comparar a saída com o critério ou 
objetivo previamente estabelecido. 
Em relação às características dos sistemas abertos, Chiavenato (2011) cita 
que:
• sinergia: é o somatório de todos os subsistemas, um multiplicador, 
em que todos estes se auxiliarão em busca do objetivo do sistema. No 
nosso exemplo, a sinergia será o somatório de todos os subsistemas 
(compras, produção, estoque etc.) para se atingir o objetivo do sistema 
(organização), que é a mudança de foco de veículos populares para de 
maior valor agregado. Pode também ser definido como que o todo é 
maior que as partes ou a soma de suas partes. 
• entropia: significa a tendência de um sistema para exaurir-se e 
morrer. Para que isso não aconteça e conforme vimos na figura 4, 
o sistema inicia-se com as entradas. A entropia é evitada com novas 
entradas, o que administrativamente significa monitorar o ambiente 
(estreitar relacionamento com clientes, fornecedores etc.), ajustar as 
mudanças e definir novos rumos.
• equilíbrio econômico: também conhecido como homeostase ou 
estado firme, significa o processo de manutenção do equilíbrio interno, 
necessário para a sobrevivência. Necessita de forte comprometimento 
das pessoas com os objetivos e de uma liderança eficaz.
• equifinalidade: significa que o mesmo resultado pode ser atingido 
de diferentes maneiras. Uma empresa pode ser líder de mercado, 
vendendo a preços populares ou preços com maior margem de lucro. 
De ambas as formas, o resultado pode ser atingido, apenas o esforço 
necessário será diferente (quantidade de insumos, horas de trabalho, 
produção, esforço de marketing etc.).
Concluímos esta unidade destacando a importância de você reconhecer 
as peculiaridades dos sistemas fechados e, sobretudo, dos abertos.
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Resumo
Temos certeza de que estas seis unidades introdutórias de fundamentos 
da Administração serviram para mostrar a sua importância. Vimos 
que, conceitos à parte, a Administração trata de atingir objetivos, 
definir onde se deseja chegar e, por meio das pessoas, usar os recursos, 
como máquinas, equipamentos, matérias-primas, entre outros neste 
rumo. A importância da Administração reside no fato de que todas as 
organizações, sejam públicas, privadas e/ou mistas, grandes, médias ou 
pequenas, precisam atingir objetivos, serem eficientes e eficazes.
Para isso, é necessário o estudo e entendimento das teorias, visando 
analisá-las, identificando a possibilidade do uso em sua organização, qual 
a necessidade de adaptação delas, a realidade organizacional, além de, por 
meio da reflexão, poder pegar os pontos positivos e eliminar os negativos 
das teorias, gerando um novo conhecimento, que será a sua prática, a 
sua gestão. Essa sua gestão e o impacto na organização deve ser capaz 
de preservar o conhecimento, trazer melhorias para a sociedade, gerar 
trabalho e renda, realizando objetivos individuais e organizacionais.
Para conseguir tais resultados, você aprendeu que não existe profissional 
mais adequado e/ou preparado para gerir as organizações que o 
administrador. Com o uso da Administração e suas ferramentas, deverá 
gerar um ciclo de prosperidade, ao criar, manter e tornar as organizações 
lucrativas, gerando trabalho e renda para a população, pagando impostos 
para o governo, criando produtos e serviços que tragam benefícios para a 
sociedade.
Entendemos ainda que as organizações são sistemas abertos, que 
interagem com o meio externo, sendo que os ambientes em que as 
organizações estão inseridas são o ambiente externo geral, ambiente 
externo específico e o interno, sendo que estes, cada vez mais estão 
sujeitos a constantes e rápidas mudanças.
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7 Ambiente interno das organizações
Objetivo
Reconhecer o ambiente interno e suas variáveis como essenciais para 
uma correta administração.
Vamos começar esta unidade entendendo o conceito proposto por Certo 
(2003) para o ambiente interno das organizações? O autor afirma que 
o ambiente interno é o nível de ambiente em uma organização que tem 
normalmente implicações imediatas e específicas no gerenciamento. 
Colocamos a seguir alguns componentes que influenciam esse ambiente:
• os proprietários são aqueles que possuem os direitos legais de 
propriedade do negócio. Existem diferentes tipos de proprietários – 
o indivíduo que cuida de um pequeno negócio, os parceiros que em 
conjunto estabelecem e dirigem ou não um negócio e os investidores 
individuais que compram ações de uma organização ou organizações 
inteiras;
• os empregados são os recursos mais importantes de uma 
organização, pois são as pessoas responsáveis por elaborar ou 
executar processos e estratégias, bem como operar e utilizar 
máquinas e equipamentos;
• os administradores são responsáveis por comandar os rumos 
da organização, buscando garantir o desempenho das funções 
administrativas e os resultados estabelecidos. Por padrão, os 
administradores são definidos pelo proprietário ou eleitos pelos 
acionistas;
• as instalações das organizações e o trabalho realizado pelas pessoas 
compõem o ambiente físico, o qual pode ter as mais diversas 
configurações espaciais. Isto é, o ambiente físico pode estar em um 
mesmo plano, em vários andares, em um único local ou em várias 
unidades;
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• a cultura organizacional, algumas vezes denominada também 
de cultura corporativa, pode ser entendida como um espelho das 
visões comuns sobre os processos da organização. Isto é, o ambiente 
próprio e interno de cada organização;
• as normas e os regulamentos determinam os procedimentos 
formais e a forma de funcionamento da organização. São regras 
gerais, por padrão, escritas;
• quando falamos sobre divisão do trabalho no ambiente interno, 
nos referimos à característica de fracionamento de todo trabalho, o 
que significa que cada pessoa fica responsável por parte do trabalho 
sem ter a visão do todo; 
• rotinas e procedimentos são normas, e regras devem ser 
estabelecidas para cada cargo, visando à eficiência de cada função.
Para sua reflexão
Os recursos humanos estão entre as forças de 
trabalho que mais abrangem diferenças culturais, 
fato que representa um grande desafio para os 
administradores. Tendo em vista que tais fatores 
− como raça, etnia, gênero, cultura, idade e vida 
pregressa − influenciam na cultura do empregado 
e no seu desempenho, reflita: como conciliá-los 
de maneira a garantir o melhor resultado para a 
organização?
A resposta a essa reflexão forma parte de sua 
aprendizagem e é individual, não precisando ser 
comunicada ou enviada aos tutores.
Chiavenato (2011) complementa a ideia de ambiente interno 
informando que podemos entender o ambiente interno das organizações 
como sistemas abertos que interagem. Portanto, cada sistema existe 
dentro de um meio ambiente constituído por outros sistemas. Assim, 
vejamos as dimensões que caracterizam as organizações burocráticas:
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• as pessoas trabalham dentro de um sistema de controle escalar 
que vai do topo à base da organização. Isso é entendido pela 
hierarquia de autoridade – em que tudo é dirigido seguindo uma 
obediência a uma autoridade superior. Nessa estrutura, comando e 
responsabilidade possuem estrutura e dimensão claras;
• as relações impessoais das organizações burocráticas devem ser 
caracterizadas pela individualidade, sem nenhuma interferência ou 
preferência emocional;
• deve existir uma separação entre o dono do capital e o dirigente 
da organização, de forma que o administrador seja um profissional 
qualificado para o cargo. A essa dimensão da organização damos o 
nomede especialização da Administração;
• a organização deve prezar pelo formalismo nas comunicações – 
toda comunicação deve ser formalizada;
• as organizações burocráticas devem garantir a profissionalização 
dos participantes. Essa dimensão faz com que as pessoas que 
participam da organização sejam profissionais qualificados, pois 
são especialistas no seu cargo. O funcionário ocupa um cargo pela 
seleção realizada com base na sua competência e capacidade. A 
admissão do funcionário é baseada na competência técnica. Dessa 
forma, a escolha deve seguir critérios técnicos e não preferências 
pessoais;
• todos os funcionários de uma organização burocrática devem se 
comportar dentro das normas e dos regulamentos determinados 
pela organização. A essa dimensão chamamos previsibilidade 
de funcionamento. Ela garante a máxima eficiência possível da 
organização.
Você conseguiu entender que o ambiente interno é o nível de 
organização do ambiente? Percebe ainda que o nível de organização 
do ambiente está inserido no próprio ambiente interno e que, 
geralmente, ele tem implicação imediata e específica na administração da 
organização?
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Dessa forma, sem perder de vista as regras das dimensões que acabamos 
de estudar, somamos ao nosso estudo o pensamento de Andrade e 
Amboni (2011, p. 76), quando apontam que
[...] estas características foram formuladas sob o enfoque técnico, permitindo 
previsibilidade, estabilidade e a certeza, sem levar em conta as mudanças do 
ambiente externo, a qualificação dos membros da organização e a tecnologia vigente, 
entre outras dimensões da dinâmica organizacional, gerencial e operacional. 
Ainda, antes de concluirmos essa unidade, é importante entendermos 
que o ambiente interno deve ser previsto e previsível até certo 
ponto, pois o exagero pode engessar processos e ceifar a inovação nas 
organizações.
Pudemos observar ao longo desta unidade que o ambiente interno é 
formado pelas variáveis internas da organização, como as normas, os 
procedimentos, a cultura, os funcionários, entre outros itens. Mas não 
apenas isso, o ambiente interno também contempla a forma como essas 
variáveis interagem com o ambiente externo, o qual veremos na unidade 
a seguir. Vamos em frente?
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8 Ambiente externo das organizações
Objetivo
Expor as variáveis do ambiente externo às organizações, 
apresentando a necessidade do correto gerenciamento destas como 
essenciais para os resultados organizacionais.
Conforme vimos na unidade 6, o ambiente das organizações pode 
ser dividido em externo e interno, sendo que o ambiente externo é 
subdividido em ambiente geral e ambiente operacional (ANDRADE; 
AMBONI, 2011). Podemos visualizar essa disposição na figura a seguir.
Ambiente
interno
Ambiente
externo
Operacional
Geral
Figura 5 – Ambiente interno e externo.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).
Saiba que o ambiente geral é formado por todos os fatores externos a 
uma organização. Esses fatores representam restrições dentro das quais 
todas as organizações – negócios, sindicatos, universidades – devem 
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operar. Assim, o ambiente geral, também chamado de macroambiente, é 
constituído de forças indiretas do ambiente externo, que podem afetar os 
administradores, pois podem influenciar o clima no qual a organização 
deve atuar. 
Com base em Andrade e Amboni (2011), os elementos do ambiente 
externo geral são: 
• forças tecnológicas: são variáveis do ambiente externo que podem 
causar impacto na organização de dois modos: (1) influenciando o 
uso do conhecimento e de técnicas da organização na produção de 
produtos e serviços e (2) modificando as características dos produtos 
e dos serviços oferecidos pela organização. Para administrar essa 
variável, a administração da organização deve se manter à frente do 
que há de mais recente acerca das forças tecnológicas, incorporando-
as aos seus processos;
• elementos econômicos: o comportamento do mercado pode ser 
alterado em função das variáveis como: taxas de juros, taxas de 
desemprego, inflação, crescimento econômico, nível geral de renda, 
entre outras, podendo afetar diretamente as organizações. Em 
momentos de recessão econômica, é comum ocorrer diminuição do 
consumo, aumento do desemprego, redução dos lucros, diminuição 
da produção e, quando a economia encontra-se em expansão, temos 
um efeito inverso. Dessa forma, para uma administração adequada, é 
preciso monitorar o mercado e seus indicadores econômicos;
• atuação das forças político-legais: leis e autoridades impactam no 
controle e regulamentação dos setores, por exemplo impostos, leis 
de concorrência, Código de Defesa do Consumidor, leis trabalhistas, 
entre outros. Da mesma forma que os elementos econômicos, 
a boa administração das forças político-legais exige constante 
acompanhamento e estudo por parte dos administradores;
• forças culturais e sociais: são mudanças que afetam as relações 
socioculturais de uma organização e a demanda por seus produtos e 
serviços, por exemplo questões acerca da qualidade, garantia, meio 
ambiente, sustentabilidade, entre outros;
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• elementos internacionais: esses elementos estão evidentes em 
administrações de organizações que se apoiam em um fornecedor 
estrangeiro ou que decidem internacionalizar suas operações.
Você conseguiu entender o ambiente externo geral? São forças que 
afetam todas as organizações em diferentes momentos. Por exemplo, em 
uma crise econômica, talvez sua primeira medida seja parar de jantar 
fora, diminuir as compras, não trocar de carro. Caso a crise persista, você 
trancará a matrícula do seu filho em colégio particular, para, por último, 
diminuir as compras de alimento, o mais essencial. Assim, todas as 
organizações precisam analisar as variáveis do ambiente externo, pois, seja 
uma faculdade, uma factoring, um supermercado, todas serão afetadas 
por elementos do ambiente externo, como crise econômica, guerras, 
mudanças na sociedade, entre outras que vimos. Dessa forma, todos esses 
elementos precisam ser administrados de maneira adequada, a fim de 
preservar o que é essencial à organização.
Agora que você já entendeu o significado do ambiente externo geral, 
vamos estudar o ambiente externo operacional, conhecido também como 
ambiente das tarefas, ou específico. O ambiente operacional é composto 
por variáveis como clientes, concorrentes, fornecedores, reguladores e 
parceiros estratégicos, os quais dependerão de segmentos específicos de 
cada organização, conforme podemos ler em Andrade e Amboni (2011):
• Os clientes são pessoas ou empresas que compram produtos ou 
serviços de uma organização e podem variar de acordo com a idade, 
o sexo, a renda, o estilo de vida etc. Para monitorar a variável, a 
organização deve estreitar o relacionamento com seus clientes, por 
meio da pesquisa de clientes, por exemplo.
• Os concorrentes ou competidores são aqueles com quem a 
organização compete na hora de vender seus produtos e serviços, 
bem como por recursos, sejam financeiros, de matéria-prima ou 
de mão de obra. Os competidores diretos de uma organização 
produzem produtos e serviços semelhantes, ao passo que os 
competidores indiretos são aqueles que podem alterar o interesse do 
consumidor, desviando suas intenções de compra.
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• Os fornecedores são aqueles que fornecem à organização recursos 
financeiros, energia, equipamentos, serviços e materiais para a 
produção de produtos ou serviços. Esses recursos podem afetar de 
forma positiva ou negativa a qualidade, o custo e o prazo de entrega 
e de organização.
• As entidades reguladoras têm o papel de controlar, legislar ou 
influenciar as práticas e as políticas das organizações. Essas entidades 
podem ser grupos de interesse ou agências reguladoras, como 
sindicatos,associações de donas de casa, Inmetro, Agência Nacional 
de Energia Elétrica, entre outros.
• Os parceiros estratégicos são duas ou mais organizações que 
trabalham juntas, em parceria, com o objetivo de tornar a venda, a 
distribuição, a divulgação dos produtos e a assistência técnica mais 
fáceis.
Estudo complementar
Aprenda mais sobre as agências reguladoras. 
Entendê-las é essencial para que possamos 
melhorar a administração de uma organização. 
Acesse o site do Planalto e da ABAR (Associação 
Brasileira de Agências de Regulação), e conheça 
quais são essas agências e de que maneira 
costumam atuar no dia a dia.
Você conseguiu perceber a diferença entre o ambiente externo geral e o 
ambiente externo operacional? O ambiente geral é o limite em que todas 
as organizações atuam e o ambiente operacional é mais imediato, ou seja, 
em que uma organização específica atua. 
Vamos ver um exemplo. Pensemos em uma faculdade. O ambiente 
externo é composto de variáveis tecnológicas, econômicas, político-
legais, culturais e sociais, internacionais que afetarão as organizações, 
não importa o segmento, seja uma concorrente desta faculdade, uma 
indústria, uma loja de roupas. Por este motivo a tecnologia para melhorar 
processos é necessária em todos os segmentos, assim como a adaptação às 
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decisões econômicas como combate à inflação e taxa de juros por parte 
do governo e assim por diante. Já as variáveis do ambiente operacional 
afetam de forma diferente cada segmento da economia. Por exemplo, o 
cliente de um supermercado exige rapidez no atendimento, quantidade 
de produtos e preço baixo, ao passo que o cliente da faculdade tem outras 
exigências, como um ensino de qualidade, alto nível de aprendizado e a 
um preço justo. Além disso, o grau e forma de relacionamento de cada 
organização com seu cliente será diferente, correto? Os concorrentes 
de uma faculdade são diferentes dos concorrentes do supermercado, 
pois os serviços prestados e o nível de expectativa do cliente em relação 
ao serviço são diferentes. Os fornecedores de uma faculdade serão 
específicos, como, por exemplo, de livros, cadeiras, quadros, sendo os do 
supermercado, de alimentos. 
Diante disso, seguimos em frente em nosso estudo para conhecermos o 
ambiente internacional das organizações e seus impactos no dia a dia da 
administração. 
Atividade
Chegou a hora de você testar seus conhecimentos 
em relação às unidades 1 a 8. Para isso, dirija-se 
ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e 
responda às questões. Além de revisar o conteúdo, 
você estará se preparando para a prova. Bom 
trabalho!
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9 Ambiente internacional das organizações
Objetivo
Delinear as variáveis do ambiente internacional e seus impactos na 
Administração Moderna.
Conforme vimos na unidade anterior, quando estudamos o ambiente 
externo, é importante monitorarmos o ambiente internacional, isto é, 
os acontecimentos que podem afetar as organizações, como cotações 
de dólar, petróleo, questões políticas e econômicas mundiais em geral, 
pois, no ambiente atual, globalizado, podemos depender de recursos 
financeiros, conhecimento, tecnologia, parceiros, clientes e mão de obra 
do ambiente internacional.
Dessa forma, conforme Andrade e Amboni (2011), todas as organizações 
operam em um macroambiente que assume muitas formas diferentes. 
Embora alguns ambientes ainda possam ser relativamente simples e 
estáveis, outros são muito mais complexos e dinâmicos por natureza, 
portanto as organizações são concebidas como parte de um universo 
maior, que pode afetar a organização e vice-versa. 
Veremos algumas das variáveis do ambiente internacional, pois 
esse conhecimento é essencial para estarmos em sintonia com os 
acontecimentos históricos mundiais externos.
• Unificação europeia (1993): a Europa se uniu para formar o maior 
mercado do mundo, o que, a princípio, permite que bens, serviços, 
capital e recursos humanos circulem livremente entre as fronteiras 
nacionais.
• Queda do Comunismo: o fim da União das Repúblicas Socialistas 
Soviéticas em 1991, a queda do muro de Berlim em 1989 e o fim 
do comunismo nos países da Europa Oriental na década de 1980, 
fizeram com que o comércio internacional tivesse um expressivo 
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aumento. Essas nações, agora, estão dando passos em direção 
ao capitalismo, seja pela privatização ou pela venda de empresas 
públicas para empresas privadas, o que permite o aumento da 
economia de mercado. Essa situação promove o aumento da 
economia e das taxas de emprego e de consumo nessas nações, as 
quais passam a sentir a necessidade de importar recursos que não 
possuem e de exportar seus excedentes.
• China: Durante muito tempo conhecida como uma nação fechada 
ao mercado internacional, a China passou, a partir da década de 
1990, a comercializar com outros países, especialmente, com o 
Ocidente, tendo, a partir de então, montado ou atraído fábricas das 
mais variadas como computadores, automóveis, eletrônicos em geral, 
assim como indústrias de base como mineradoras e siderúrgicas, 
além de empresas de tecnologia e software. Como resultado, a China 
já é a segunda maior economia do mundo, apresentando altos 
índices de crescimento. 
Pensando no crescimento do comércio internacional e da competição 
entre países, continentes e blocos econômicos e algumas organizações 
– para ganhar mercado, baixar custos ou reforçar a marca – 
passaram a competir no mercado internacional, ou, como dizemos, 
internacionalizaram-se. 
Uma organização internacional é mais difícil de ser administrada devido 
ao seu tamanho e à necessidade de maior coordenação. Mas, por qual 
razão uma organização resolve se internacionalizar? Apontamos quatro 
possíveis motivos.
• Obter acesso a recursos mais confiáveis ou mais baratos: empresas 
de petróleo e mineração frequentemente se internacionalizam para 
obter matéria-prima mais barata ou mais confiável do que em seu 
país de origem, ou ainda em busca de mão de obra mais barata. Em 
algumas outras situações, o objetivo da organização é sair de seu país 
em crise, nesse caso, as organizações vão em busca de outras terras 
para suas instalações.
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• Aumentar o retorno sobre o investimento: assim como nós, as 
organizações querem maior rentabilidade. Por isso, transferem seus 
recursos para locais com maior rentabilidade. Países com taxa de 
câmbio atrativa chamam a atenção de investidores, como no caso 
dos Estados Unidos, que recebeu pesados investimentos Japoneses 
na década de 90, e do Brasil, que nos últimos anos recebeu grandes 
investimentos internacionais.
• Aumentar a parcela de mercado: uma organização que se torna 
internacional acaba ganhando tamanho, o que a permite produzir 
em larga escala e ganhar em custos. Além disso, o fato de ser 
internacional resulta em uma maior admiração e vontade por parte 
dos consumidores em obter seus produtos. 
• Evitar tarifas e cotas de importação no estrangeiro: os países, 
para frear o avanço de empresas internacionais, costumam aumentar 
as taxas de importação para proteger interesses empresariais. Você 
lembra que o governo brasileiro, em 2011, aumentou o imposto 
sobre importação de veículos para proteger a indústria nacional? 
Assim, ou a montadora deveria possuir fábrica no Brasil, ou 
produzir parte de suas peças aqui, ou seria sobretaxada. Essa é uma 
decisão que alguns governos acabam por adotar para incentivar 
suas economias e/ou para protegê-las de efeitos de crise. Em virtude 
disso, algumas fábricas internacionais anunciaram e começaram a 
abrir fábricas em nosso solo, o que tende a gerar trabalho e renda. 
Viu como é fácil? Pense que, para uma organização que pretende 
investir pesado em um mercado exterior e não quer ficar à mercê das 
ditas políticas protecionistas, talvez o melhor sejainvestir no país.
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Dica
O documentário de Michael Moore, chamado 
“Roger e Eu”, lida com essa situação de 
internacionalização, motivada pela obtenção 
de recursos mais confiáveis ou mais baratos. A 
trama conta a história de quando uma grande 
companhia automobilística fecha sua fábrica nos 
Estados Unidos e a leva para outra nação por causa 
dos custos com mão de obra. Assista, vale a pena!
Conhecendo esses motivos, podemos perceber que as variáveis do 
ambiente internacional moderno, como a União Europeia e a queda 
do Comunismo, fizeram com que aumentasse o número de países no 
comércio internacional e, consequentemente, a importância da questão 
internacional na administração de empresas. É importante lembrar que 
países, outrora isolados e com menor importância no contexto global, 
como China, Japão, entre outros da região do pacífico, hoje estão entre 
as maiores economias.
Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos você a acessar o 
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a 
tarefa dissertativa.
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10 A nova organização
Objetivo
Descrever as mudanças ocorridas entre a organização tradicional e 
organização moderna.
Já sabemos, pelos nossos estudos, que a economia tem passado por 
mudanças que afetam as organizações. Em virtude dessas mudanças, 
as organizações vêm se tornando mais flexíveis e suscetíveis a seus 
ambientes. 
O Quadro 1 ilustra algumas questões entre a velha e a nova organização 
que são relevantes no nosso estudo.
Velha Organização Nova Organização
Fronteiras nacionais que limitam a 
competição.
Fronteiras quase insignificantes.
Empregos estáveis. Cargos temporários.
Mão de obra relativamente homogênea. Diversificação da mão de obra.
A reflexão sobre qualidade é tardia.
Aprimoramento contínuo e satisfação do 
cliente são lemas.
Grandes empresas fornecem estabilidade 
no emprego.
Redução de vagas e do tamanho das 
grandes organizações.
Gerentes tomam decisões sozinhos. Funcionários participam das decisões.
Quadro 1 – Velhas e novas organizações.
Fonte: Adaptado de Robbins e Decenzo (2004).
Como podemos ver pelos dados do quadro 1, a nova organização 
requer um administrador eficaz, pois é mais dinâmica e enfrenta 
desafios especiais. Um dos maiores desafios da nova organização é a 
competição com companhias estrangeiras, as quais estão aplicadas em 
trazer produtos de qualidade para consumidores cada vez mais exigentes 
em todo o mundo. O desafio da competição internacional tem levado 
administradores e trabalhadores a procurarem novos meios de aumentar 
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a produtividade. Nas próximas linhas, vamos estudar detalhadamente as 
mudanças indicadas no quadro apresentado. 
Pense bem: nós vivíamos, até poucas décadas, em economias fechadas, 
com baixa competitividade e restrições a importações, o que resultava em 
poucos produtos e, geralmente, de baixa qualidade. O fim das fronteiras 
geográficas e o aumento da competição trouxeram um aumento 
expressivo no número de variáveis a serem observadas e gerenciadas 
pelos administradores, desde concorrentes de várias partes do mundo 
às possibilidades de fornecimento de mão de obra, de tecnologia e de 
acompanhamento de variáveis como cotações, guerras, crises etc.
Passamos de empregos estáveis e que duravam décadas, como na geração 
de nossos pais, para empregos com menor tempo de permanência 
e muito menos segurança, os ditos cargos temporários. Isto se deve, 
acrescentam Robbins e Decenzo (2004), à maior competição e à 
necessidade de agilidade e eficácia, além da incerteza da economia global.
Estudo complementar
As mudanças ocorridas na economia mundial 
foram rápidas e estão ligadas a uma série de 
fatores. Conhecer esses processos é fundamental 
para que você possa aguçar seu olhar crítico 
sobre as novas organizações e a Administração 
moderna. Nesse sentido, faça uma leitura atenta 
do artigo “Mudanças estruturais na Economia 
Brasileira (1988-2002): abertura, estabilização e 
crescimento”, do autor Simão Davi Silber, que trata 
de mudanças significativas ocorridas na década de 
90. Para acessar clique aqui.
No tocante à força de trabalho, Certo (2003) colabora ao comentar que 
à medida que as organizações se tornam mais globais, seus integrantes 
tendem a ficar mais diversos. Os gerentes de corporações multinacionais 
enfrentam o desafio contínuo de formar uma equipe de negócios 
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competitiva com pessoas de raças diferentes, que falam línguas diferentes, 
provenientes de diferentes partes do mundo. 
Outro aspecto que destacamos diz respeito à satisfação do cliente, que 
está relacionada ao fato de que o aumento da competitividade e da oferta 
de produtos e serviços fez com que o cliente se tornasse mais exigente, 
ou seja, demandando das organizações melhores produtos e serviços e 
fazendo com que investissem de forma mais eficaz em programas de 
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, programas de qualidade, 
satisfação do cliente, entre outros.
Perceba que, nesse contexto de maior competitividade e incerteza, 
Robbins e Decenzo (2004) ensinam que nem mesmo as grandes 
organizações, vistas como portos seguros, ofertantes de inúmeros e 
múltiplos benefícios e de uma vida de segurança, podem mais oferecer a 
chamada estabilidade, pois elas passam a competir com novas economias, 
blocos econômicos e países mais competitivos em relação a custos, 
como a China. Ou seja, de que forma uma multinacional Europeia e/ou 
Norte-americana pode competir com uma fabricante chinesa e ainda dar 
estabilidade no emprego para seus funcionários? 
Definitivamente, a globalização afeta uma organização, quando sua 
administração decide entrar no mercado global, como comentam os 
autores.
Entre tantas mudanças e com tantas variáveis a serem analisadas, um 
mundo sem fronteiras introduz novos desafios para os gerentes das novas 
organizações, como, por exemplo, administração em países onde há 
uma cultura nacional diferente. O desafio específico está em reconhecer 
as diferenças que podem existir e descobrir os meios de fazer interações 
eficazes, conforme comentam Robbins e Decenzo (2004). 
Sobre a nova organização, Chiavenato (2011) ainda salienta que as 
empresas do novo milênio devem reunir simultaneamente inúmeras 
características fundamentais, baseadas na participação, criatividade 
empreendedora, flexibilidade e tecnologia. 
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Nesse ponto, questionamos: como fazer frente à concorrência 
internacional, aumentar produtividade e tomar decisões que gerem 
resultados para a empresa e interessem à sociedade? Apesar de não existir 
uma fórmula mágica, existem algumas características próprias dessas 
empresas, de acordo com Chiavenato (2011).
• Flexível e de livre fluxo: a organização eficaz de amanhã será 
reconstruída a partir do zero a cada dia.
• Não hierárquica: as hierarquias não desapareceram e parece 
improvável que isso aconteça no futuro próximo. No entanto, elas 
foram drasticamente reduzidas e as organizações tornaram-se enxutas 
e ajustadas. As organizações terão de continuar esse processo de des-
hierarquização se desejam competir no futuro.
• Baseada em participação: os gerentes não possuem todas as ideias. 
A nova organização reconhece isso – e alguns gerentes também. O 
importante é buscar ideias e retroação a partir de todas as pessoas – 
dentro e fora da organização.
• Criativa e empreendedora: o processo de empreender impulsiona 
a busca de novas oportunidades, a habilidade da organização de se 
concentrar no ambiente externo e de criar novos negócios.
• Baseada em redes: o presidente da Intel, Andy Grove, comparou 
sua empresa ao mundo de espetáculos de Nova York. Esta se baseia 
em uma rede flexível de atores, diretores, autores e técnicos que 
constituem uma força itinerante, além doapoio de patrocinadores 
experientes. Explorando essa rede, é possível viabilizar uma produção 
que talvez seja um sucesso estrondoso ou fracasso retumbante. 
Inevitavelmente, o número de peças que se consegue manter em 
cartaz por um longo período de tempo é pequeno, mas ideias novas 
e criativas continuam surgindo. As organizações bem-sucedidas não 
são mais conjuntos monolíticos de fatores de produção, mas redes de 
parceiros com elevada conectividade e desempenho excepcional. São 
sistemas virtuais. 
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Essas são, portanto, as características essenciais de uma organização 
que deseja manter-se estável e obter sucesso no mercado nacional e 
internacional moderno. Vejamos agora quais são as características 
necessárias para um bom administrador nesse contexto moderno das 
novas organizações. 
Primeiramente, é importante você saber que não existe fórmula 
mágica e ou receita para ser um bom administrador. Além disso, um 
administrador não nasce pronto, ele deve ser treinado. Mesmo não 
havendo receita pronta, podemos destacar três características que 
administradores bem sucedidos possuem: 
• paixão por administrar: vontade de fazer a diferença, desejo 
de contribuir, de dar resultados e não apenas administrar por 
administrar;
• desejo de poder: bons administradores têm uma necessidade 
saudável de influenciar os outros, sendo que para isso usam mais seu 
conhecimento e habilidade do que autoridade; e
• empatia: os administradores eficazes conseguem lidar com as reações 
emocionais das outras pessoas, visando a entendê-las, motivá-las e 
guiá-las rumo à melhoria.
De posse de todas essas informações, antes de concluirmos esta unidade, 
não podemos ignorar o chamado novo mundo do trabalho, o qual é 
exposto por Robbins (2004, p. 3), fazendo referência a uma afirmação 
de Tom Peters “Hoje em dia, gostar de mudanças, de tumulto e até do 
caos é um pré-requisito para a sobrevivência, para não falar de sucesso”. 
Com essa frase, o autor delineou as constantes mutações do mundo do 
trabalho que hoje em dia é completamente diferente de 20 anos atrás, 
além de apresentar o perfil mutante das novas organizações e de seus 
colaboradores. Vamos em frente?
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11 O novo funcionário
Objetivo
Definir conceitos acerca do perfil do antigo funcionário e do novo 
funcionário.
Na unidade anterior, vimos as mudanças sofridas pelas organizações que 
hoje são muito diferentes que há alguns anos. Mas não foram apenas elas 
que mudaram, os mercados também mudaram e, com ele, o perfil dos 
funcionários. 
Em virtude da revolução tecnológica e pessoal, empresas e mercados 
inteiros estão na iminência de desaparecer para dar lugar a outros 
mercados que atendam melhor às necessidades globais. O mercado de 
trabalho já está desaparecendo para dar lugar a dois outros mercados 
distintos: o mercado de reposição e o mercado de talentos. Vamos 
entendê-los?
O mercado de reposição é um mercado destinado aos profissionais 
com pouca ou nenhuma qualificação; o lugar-comum das pessoas que 
estão procurando emprego. É um mercado que se destina a suprir as 
necessidades das empresas de pequeno porte que não possuem condições 
de remuneração elevadas e de algumas empresas que buscam mão de 
obra – apenas as mãos, não o cérebro. Para essas últimas empresas, a 
qualificação não é essencial e o salário também não. Mas, como o próprio 
nome diz, é um mercado de reposição, isto é, alguém foi dispensado e 
outra pessoa ocupará o seu lugar. Até quando? Não sabemos!
Já o mercado de talentos é voltado para pessoas em constante 
desenvolvimento, um mercado em que as pessoas são procuradas por suas 
capacidades de realização e pelos projetos já realizados. Nesse mercado, 
atuam melhor os indivíduos que possuem conhecimento de gestão, 
capacidade de trabalho, liderança, visão empresarial etc. Dessa forma, as 
necessidades de qualificação são elevadas, assim como a remuneração. O 
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processo de seleção também é diferente, sem filas, sem preenchimento de 
fichas, com propostas e negociações. 
No quadro 2, encontraremos uma série de características desses dois 
mercados:
Mercado de reposição Mercado de talentos
Profissional
Sem qualificação (pouco estudo), 
visão (medo de se expor) ou 
opção (busca de sobrevivência). 
Constante qualificação (não para de 
estudar), disposição para superar 
desafios, visão de mercado, faz o que 
for necessário para VIVER. 
Trabalho
Subordinado, só faz o que lhe 
“mandam” e o que o salário cobre, 
não veste a camisa da empresa.
Líder, trabalha por projetos (sendo seus 
ou não), tem iniciativa e se compromete 
com os objetivos da empresa.
Remuneração
Baixa, aumenta de acordo com as 
reposições do mercado.
Alta, em constante crescimento, devido 
às constantes ofertas de trabalho.
Seleção
Recrutamento em empresas 
de recursos humanos. Filas de 
emprego e preenchimento de 
fichas.
Buscado por Head Hunters. Gerenciado 
por agentes de talentos. Recebem 
propostas e convites com frequência.
Finalidade
Suprir a falta de um funcionário. 
Recebe e assume poucas 
responsabilidades.
Colaborar com o crescimento e a 
lucratividade da empresa. Responsável 
por gerar riquezas.
Quadro 2 – Mercado de reposição e de talentos.
Fonte: Elaborado pelos autores (2012).
E você, futuro administrador, vai estar em qual mercado? Com certeza, 
no de talentos!
Estes dois conceitos, Mercado de reposição e Mercado de talentos, 
podemos chamar de força de trabalho bimodal – força de trabalho 
composta por duas classes distintas de empregados: os de alta qualificação 
e os de baixa qualificação. 
Um novo funcionário precisa de inteligência emocional. Vamos entender 
o que isso quer dizer? Para estudarmos a inteligência emocional, 
precisamos entender o conceito de relacionamento intrapessoal e de 
relacionamento interpessoal. 
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O relacionamento intrapessoal é a maneira como lidamos com os 
nossos sentimentos, pensamentos e saberes, determinando a imagem 
que temos de nós mesmos. As habilidades necessárias para um bom 
relacionamento intrapessoal são: autoconsciência ou autoconhecimento 
emocional, gerenciamento emocional, e automotivação.
Já o relacionamento interpessoal diz respeito à capacidade de conviver 
com outras pessoas, aceitar pontos de vista divergentes e obter resultados 
trabalhando com pessoas diferentes. A habilidade de entender outras pessoas 
– o que as motiva, como trabalham e como trabalhar com elas – é o que 
chamamos de inteligência interpessoal. As habilidades necessárias para o 
desenvolvimento da inteligência interpessoal são: empatia ou reconhecimento 
das emoções alheias e habilidade em relacionamentos interpessoais.
Agora que aprendemos os conceitos de inteligência intra e interpessoal, 
lembremos que é da união dessas duas inteligências que surge a 
inteligência emocional, isto é, a capacidade de lidar consigo e com os 
outros de forma equilibrada. 
Outro item importante para o estudo das diferenças entre os antigos e 
os novos funcionários é a edificação. Na edificação, primeiro você faz 
o ético para seus clientes (organizações, chefias, funcionários) para que 
mais tarde eles possam edificar você, como se fosse um efeito pirâmide, 
ilustrado na Figura 5.
Você
Clientes
Você
Clientes
Figura 6 – Edificação.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).
Nessa visão do novo funcionário, usamos o conceito de edificação, que 
diz respeito ao uso das virtudes, da ética, da indução e do treinamento 
para o bem. Isto é, o funcionário não deve pensar apenas no que a 
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organização faz ou deve fazer por ele, mas também, o que ele traz e faz 
para a organização. 
Outro conceito importante para entender as variáveis dos atuais tipos de 
mercado e funcionários é o ser humano – o ato de ser humano.Para ser 
um ser humano, basta apenas nascer como um humano ou precisamos 
agir como tal? Com dignidade, ética, possuir um bom relacionamento 
interpessoal? Nesse sentido, o universo é vasto e diferenciado. O 
comportamento humano depende de muitas variáveis, tais como: sexo, 
raça, idade, lugar onde mora, personalidade, lugar onde nasceu, hobby 
que pratica, cultura que possui, religião, lugar onde trabalha, profissão 
que exerce, educação que recebeu, carga genética, experiência de vida, 
entre outras. Ter compreensão disso em relação ao próximo é ser 
humano. Não no sentido de ter nascido humano, mas no sentido de agir 
com humanidade, de ser humano com suas atitudes.
Além disso, devemos nos lembrar de que no cenário contemporâneo 
existe rotatividade, que significa que os funcionários estão diante de 
um mundo que oferece menos permanência e previsibilidade do que 
antes, o que deve servir como efeito motivador para a qualificação. 
Segundo Robbins (2004) devemos entender a rotatividade e perceber 
que o direcionamento da carreira, nesse ambiente, passou de ser 
responsabilidade das organizações para ser responsabilidade dos 
funcionários, que devem ser capazes de sair em busca de qualificação, 
treinamento e desenvolvimento, tendo em vista as constantes mudanças 
sociais, tecnológicas e legais. Nessa situação, será cada vez mais normal 
mudar não apenas de emprego, mas de carreira.
Perceba que, para estar no mercado de talentos e/ou entre os 
trabalhadores de alta qualificação, precisamos da inteligência emocional, 
saber lidar com equipes, ter atitudes dignas com o próximo e saber que 
não basta apenas esperarmos por nossas organizações, devemos agir em 
busca da melhoria própria e da organização.
Assim, concluímos uma etapa do nosso estudo: já sabemos sobre 
os ambientes das organizações e a interferência das suas dimensões 
nas próprias organizações e em seus funcionários. A partir de agora, 
conheceremos os níveis da Administração. Vamos lá? 
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12 Níveis da Administração
Objetivo
Mostrar os níveis organizacionais e suas amplitudes.
Ainda que todos os administradores realizem o mesmo conjunto de 
funções, eles são classificados conforme seu nível dentro da organização. 
De maneira geral, como orienta Andrade e Amboni (2011), os 
administradores são divididos em três níveis organizacionais: (1) no topo, 
(2) no nível intermediário e (3) na área de operação; respectivamente, 
alta e média administração, e administração operacional. 
Saiba que os níveis administrativos são também classificados como: 
administração estratégica, tática e operacional; sendo que estratégica se 
refere à alta administração, a tática diz respeito à média administração e a 
operacional está relacionada à administração operacional.
Vamos aprendê-los? Antes de vermos os conceitos de cada um 
desses níveis, é importante ter em mente que todos são considerados 
administrativos ou gerenciais por estarem diretamente ligados a outras 
pessoas de quem os administradores dependem para a consecução das 
atividades. Vamos juntos então! Vejamos cada um dos níveis:
• Alta administração: a alta direção ou diretoria responde pelo 
direcionamento maior e pelas estratégias da empresa, sendo sua 
responsabilidade desenvolver políticas e estratégias, e estabelecer 
metas para a organização como um todo. Cabe à alta administração 
definir os objetivos da organização como um todo, os quais serão 
desdobrados em metas para todos os demais níveis organizacionais. 
Mas qual a diferença entre objetivo e meta? O termo meta reflete 
a fragmentação dos objetivos, pois contém indicação de valores, 
quantidades e datas, além de avaliar as expectativas organizacionais 
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no curto prazo. Isso nos leva a considerar que as metas seriam 
os objetivos quantificados e especificados, sendo então, um 
desdobramento dos objetivos. Ainda em relação à alta administração, 
é ela que representa a organização perante o governo, comunidade e 
outras organizações. A alta administração está no topo da pirâmide 
administrativa, sendo representada, geralmente, pelos cargos de 
presidente, vice-presidente, diretores e presidentes do Conselho de 
acionistas.
• Média administração: a administração de nível médio é conhecida 
em muitas empresas como gerência de departamento ou gerência 
de setor. Ao contrário do nível operacional, o próximo nível a 
ser estudado. Os gerentes de nível médio planejam, organizam, 
dirigem e controlam outras atividades gerenciais, por exemplo, o 
cargo de gerente de marketing, que coordena as atividades de uma 
unidade ou de uma subunidade. A média administração, de acordo 
com a diretriz da organização definida pela alta administração, irá 
determinar como produtos ou serviços serão providos ao mercado 
para atingir de forma correta o público-alvo, isto restrito ao nível 
do seu departamento. Essa faixa da pirâmide é responsável ainda 
pela direção e coordenação das atividades dos administradores 
operacionais.
• Administração operacional: também conhecida como 
administração de primeiro nível, é responsável direta pela produção 
de bens e serviços, e é composta por supervisores, inspetores, chefes 
de seção e demais cargos. Esse nível é a ligação entre as operações de 
cada departamento e a organização como um todo. A maior parte do 
tempo gasto por ele é com a supervisão das pessoas na execução das 
tarefas, sendo que alguns dos supervisores têm se transformado em 
líder de equipe para obter melhores resultados.
Vamos ver um exemplo fácil e rápido dos níveis da Administração 
aplicados? Para melhor entendermos, pensemos em uma organização 
do segmento automobilístico. Em uma reunião, o presidente, vice-
presidente e o diretor do Conselho de acionistas (alta administração ou 
nível estratégico) ao analisarem o mercado e as tendências futuras do 
segmento resolvem mudar o atual foco da organização, mudando do 
enfoque nos veículos populares para automóveis de luxo. Para isso, sabem 
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que será necessário mudar praticamente todo o fluxo de trabalho atual. 
Agora a pergunta: para mudar o foco, basta apenas querer ou comunicar 
aos demais níveis? Produzir automóveis mais elaborados e caros é 
simples? O que fazer? Assim, como são responsáveis não somente pela 
elaboração do planejamento, mas também pelas estratégias para alcançá-
lo, resolvem convocar o nível tático (ou média administração) para 
comunicar as mudanças e desdobrar as metas para cada nível.
Os gerentes de projeto, produção, compras, estoque, qualidade, recursos 
humanos, marketing e financeiro (pertencente ao nível tático ou 
intermediário) foram convocados para uma reunião no dia seguinte, em 
que foi visto que todos os departamentos e funcionários da organização 
serão afetados pela mudança, e que para o sucesso do planejamento, será 
necessária a sinergia de todos. Assim, ficou decidido que:
a. o gerente de projeto deverá ser o início, o start de todo o projeto, 
pois será ele quem vai decidir, com base em estudos, os modelos 
a serem fabricados com suas especificações de matérias-primas. 
Deverá terminar em seis meses o projeto e encaminhar aos demais 
departamentos;
b. o gerente de produção, para mudar o foco atual, conclui que serão 
necessários novos equipamentos, treinamento para adequação da 
mão de obra à nova tecnologia, novos funcionários, verificação das 
matérias-primas (componentes) especificadas pelo projeto, realização 
de cálculos de hora de trabalho, homens necessários, hora-máquina-
homem;
c. o gerente de compras deverá identificar, no mercado em que estão, 
os fornecedores dos componentes e negociar a política de pagamento 
(preço e prazo). As características do fornecedor, como política 
de pagamento, tempo de ressuprimento e distribuição física terão 
grande impacto sob a gestão de compras e posteriormente sob os 
estoques;d. o gerente de estoque, com as informações do gerente de compras, 
deverá reunir informações sobre área disponível para estoque, 
pessoas, equipamentos e recursos necessários para o seu correto 
gerenciamento;
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e. o gerente de qualidade irá elaborar um plano em que identificará o 
que será necessário para o controle de qualidade dos novos modelos, 
pois, com certeza, o controle de qualidade de um veículo de maior 
valor agregado é diferente de um modelo popular;
f. o gerente de recursos humanos identificará em conjunto com os 
demais departamentos a necessidade de novos funcionários, onde 
captá-los e como motivá-los. É importante também manter um 
correto clima durante o processo de transição, para que não resulte 
em traumas, greves ou descontentamentos;
g. o gerente de marketing deverá elaborar um plano de marketing 
com novo enfoque, levando em conta questões como tamanho do 
mercado, principais concorrentes, custos de entrada no mercado, 
campanhas publicitárias e de lançamento, pois vender automóvel 
popular exige campanhas, conquista e programas de fidelização de 
clientes diferentes dos automóveis de maior valor; 
h. o gerente financeiro analisará o custo do projeto total, verificará 
a necessidade de recursos externos e suas fontes ou de recursos 
internos e seu uso sem a descapitalização da organização. Supondo 
que, após a análise dessa série de levantamentos e estudos, tudo 
esteja correto e pronto para entrar em ação, é a hora de passar as 
informações ao nível operacional, novamente desdobradas.
i. o supervisor de produção será o responsável pelo correto 
funcionamento da linha de produção, da adequação e resolução de 
problemas para se atingir as metas definidas;
j. o supervisor de compras será o responsável pelo acompanhamento 
do fluxo de compras como a data do pedido, data de chegada, 
conferências;
k. o supervisor de estoque será o responsável para que não faltem os 
componentes, assim como pelo seu correto manuseio e pelos demais 
trabalhadores do setor;
l. o supervisor de qualidade será o responsável pelo correto controle de 
qualidade, como equipamentos e equipe de trabalho;
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m. o supervisor ou analista de recursos humanos fará o processo 
burocrático, como os fichamentos e desligamentos dos funcionários 
e será responsável pela elaboração das folhas de pagamento;
n. o supervisor ou analista de marketing observará constantemente o 
mercado em busca de informações dos consumidores, dos resultados 
das campanhas, entre outros;
o. o supervisor ou auxiliar financeiro acompanhará o movimento ou 
fluxo financeiro em funções de tesouraria, como fluxo de caixa 
(entrada e saída de dinheiro).
Viu como é simples entender os níveis da organização? Cada qual tem 
suas responsabilidades, porém, o mais importante é todos trabalharem de 
forma correta e integrada.
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Resumo
Caro estudante, temos certeza de que estas unidades foram 
importantes para seu aprendizado. O entendimento do ambiente 
interno da organização e sua relação com o ambiente externo tornam 
mais consistente a tomada de decisão, inclusive acerca de questões 
internacionais, seja para conhecer o processo de internacionalização 
da organização ou para identificar cenários internacionais que podem 
influenciar no dia a dia corporativo – guerras, crises cambiais, mudanças 
tecnológicas etc. Lembramos que esses cenários citados, devido ao 
aumento da competição, fizeram com que surgissem novas premissas 
para a Administração, nascendo uma nova forma de organização, que 
requer um novo funcionário, consciente de sua função e colocação no 
nível administrativo.
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13 Papéis dos administradores
Objetivo
Expor os diferentes papéis desempenhados pelos administradores 
dentro das organizações.
Prezado aluno, como estamos até aqui? Esperamos que você esteja 
aprendendo bastante. Até o presente momento, vimos a importância 
da Administração, dos administradores, bem como a relevância 
das organizações para a sociedade, seus ambientes, assim como 
a configuração das novas organizações e dos novos funcionários. 
Precisamos agora aprofundar nossos estudos sobre as boas práticas 
em Administração. Para isso, começaremos a ver quais os papéis 
desempenhados pelo administrador e quais deveriam ser suas habilidades, 
visando à excelência nas ações e obtendo vantagem competitiva.
Andrade e Amboni (2011) ensinam que o especialista Henry Mintzberg 
criou o conceito de papel do administrador, que diz respeito aos padrões 
de comportamento que se espera de um indivíduo dentro de uma 
organização. Dessa forma, os papéis do administrador são inerentes 
às funções assumidas na organização. Eles podem ser classificados em: 
papéis interpessoais, papéis informacionais e papéis decisórios. 
No entendimento dos autores, o objetivo de Mintzberg, ao criar esses 
papéis do administrador, era chamar a atenção para o ambiente incerto 
e turbulento que o administrador enfrenta, pois a realidade é previsível 
e controlável apenas em certa parte do tempo. Assim, o administrador 
moderno precisa desempenhar seus papéis de forma ágil e eficaz.
Os papéis interpessoais, na visão de Andrade e Amboni (2011), são 
aqueles desempenhados para aprimoramento do relacionamento e da 
interação com outras pessoas. Eles podem ser divididos em três tipos, 
listados a seguir. 
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• Representativo: também considerado o chefe simbólico, papel 
no qual o administrador se coloca como um representante da 
organização. Isto é, responde pela organização quando estão em 
pauta assuntos como princípios, objetivos e missão. A imagem do 
chefe compreende todas as atividades nas quais o administrador age 
como símbolo e/ou representante de sua organização, seja falar em 
público, comparecer a solenidades ou relacionar-se com pessoas e 
autoridades em nome da organização;
• Líder: o administrador contrata, motiva e trata do processo 
comportamental da equipe. A liderança permeia todas as atividades 
gerenciais e não é isolada, pois todas as tarefas que envolvem 
persuasão, negociação, motivação e, de forma geral, relações 
humanas, têm conteúdo de liderança;
• Vínculo: neste papel, o administrador se envolve de modo regular 
com pessoas de fora da organização para atingir os objetivos 
organizacionais, sendo assim, torna-se o elo entre as equipes. Esse 
papel envolve a teia de relações humanas que o administrador deve 
manter, principalmente com seus pares.
Podemos perceber, portanto, que os papéis interpessoais são aqueles que 
envolvem relações dos administradores com pessoas de dentro e de fora 
da organização, sejam funcionários, colegas, chefes, clientes, integrantes 
da comunidade, entre outros.
Vamos então ao estudo dos papéis informacionais? Devemos entendê-
los como aqueles que, conforme Andrade e Amboni (2011), são 
desempenhados na troca e no processamento de informações, e assim 
como os papéis interpessoais podem ser divididos em três grupos:
• monitor é o administrador que acompanha ativamente o ambiente 
para obter informações que sejam relevantes para o desempenho da 
organização. O administrador executa esse papel quando recebe ou 
procura receber informações sobre o que se passa na sua organização 
ou no meio ambiente. Essa atividade envolve capacidade para 
lidar com uma grande variedade de informações, desde literaturas 
específicas aos bastidores da organização;
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• o disseminador transmite informações importantes coletadas do 
ambiente para as pessoas certas da organização. Os administradores 
que assumem este papel são responsáveis por distribuir informações 
importantes aos colaboradores subordinados. A maior parte dessas 
informações vem de reuniões de equipe e de memorandos, mas 
parte delas é baseada na análise e na interpretação dos fatos feita peloadministrador. Em ambos os casos, é responsabilidade do dirigente 
certificar-se de que os subordinados receberam a informação correta 
e necessária para o desempenho de suas funções;
• porta-voz: é o interlocutor ou aquele que fornece todas as 
informações de alta significância e/ou as respostas em nome da 
empresa. Esses administradores também transmitem informações 
para pessoas que estão fora de sua unidade de trabalho, seja de outro 
departamento da empresa ou externos à organização.
Antes de passarmos para o estudo dos papéis decisoriais, é importante 
fixarmos bem a diferença entre o papel do porta-voz e do disseminador, 
já que ambos trabalham com transmissão de informações. O porta-voz 
está relacionado à transmissão de informação de dentro para fora da 
empresa, ao passo que o disseminador transmite informações de fora 
para dentro.
E os papéis decisoriais? Para Andrade e Amboni (2011), os papéis 
decisoriais são aqueles desempenhados quando os administradores 
tomam decisões. Assim como os outros papéis do administrador, eles são 
subdivididos em:
• empreendedor: refere-se ao administrador que procura por 
oportunidades de valor para organização e age para aproveitá-las. 
Os administradores, neste papel, tentam melhorar suas unidades, 
por exemplo, dando início ao desenvolvimento de um projeto para 
tornar realidade uma boa ideia de que tiveram conhecimento;
• solucionador de conflitos: resolve conflitos internos ou externos à 
organização. Nenhuma organização funciona bem o tempo inteiro. 
Dessa forma, não existe limite ou hora para acontecerem conflitos, 
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greves, queda dos lucros etc. Nesses casos, cabe ao administrador ter 
a capacidade de resolver os conflitos;
• alocador de recursos: este papel está relacionado à determinação 
da forma que os recursos (capital, equipamentos, instalações, entre 
outros) serão alocados entre as várias áreas da organização. Ao 
passo que as necessidades são infinitas, isto é, não acabam nunca, 
os recursos são finitos, escassos, e por isso é necessário definir 
prioridades e preferências (ROBBINS; DECENZO, 2004);
• negociador: refere-se ao administrador que busca operar acordos 
e contratos de interesse da organização, uma qualidade essencial 
do administrador, pois eles passam grande parte do seu tempo 
negociando, seja interna ou externamente.
Para sua reflexão
Acabamos de estudar os papéis dos 
administradores, não é mesmo? Mas qual é o 
fator que motiva essas divisões e classificações? 
O motivo central é o padrão de comportamento 
esperado dos administradores conforme a função 
que assumem dentro de uma organização. 
Você acredita que esses padrões podem ser 
determinantes para o sucesso da organização? De 
que forma?
A resposta a essa reflexão forma parte de sua 
aprendizagem e é individual, não precisando ser 
comunicada ou enviada aos tutores.
Diante de todo o conteúdo estudado nesta unidade, devemos entender 
que os administradores devem ser versáteis e ágeis para acompanhar as 
imprevisibilidades do ambiente organizacional e para desempenhar da 
melhor maneira os papéis que lhe são atribuídos ao longo da sua jornada 
profissional, sejam eles interpessoais, informacionais e ou decisórios.
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14 Administração como ciência, arte e profissão
Objetivo
Debater acerca do tripé ciência, arte e profissão no contexto da 
Administração.
Você já parou para pensar se a Administração é uma ciência, uma arte ou 
apenas uma profissão? Ficou curioso? Vamos juntos desvendar mais esse 
assunto intrigante do mundo da Administração nas próximas linhas desta 
unidade.
14.1 Administração como ciência
A Administração pode ser entendida como uma ciência, pois lida 
com fenômenos complexos sobre os quais o administrador tem pouco 
conhecimento. A condição para a existência da ciência está centrada bem 
mais na observação e na experimentação do que na simples formulação. 
Para isso, conforme Andrade e Amboni (2011), alguns procedimentos e 
operações intelectuais são importantes: 
• a observação racional e controlada dos fatos, com uso de métodos e 
técnicas;
• a interpretação e explicação adequada dos fenômenos; 
• a verificação dos fenômenos concretizados pela experimentação ou 
pela reobservação; e 
• estabelecimento de princípios e leis. 
A Administração como ciência, no entendimento de Andrade e Amboni 
(2011), recebe influências de diferentes ciências como a Filosofia, a 
Sociologia, a Psicologia e a Economia. As contribuições dessas ciências 
são as mais variadas conforme suas áreas de atuação: a Sociologia, 
por exemplo, como uma ciência que estuda as sociedades humanas 
e os processos que interligam os indivíduos em associações, grupos e 
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instituições, contribui para o administrador entender os processos de 
interações que podem se estabelecer nas mais variadas situações. 
Além da influência dessas ciências, outro ponto relevante no 
reconhecimento da Administração como ciência é que ela não deve 
ser enquadrada entre as ciências exatas, pois essas são independentes 
de variáveis, como a Matemática, por exemplo. Os números, que 
representam uma das grandezas dessa ciência, estão relacionados a 
uma quantidade ou porção exata. Quando identificamos algo por um 
mesmo número, significa que podemos estabelecer equivalência entre 
elas, independentemente do contexto em que elas estejam. Dessa forma, 
seja em uma organização pública ou privada, o uso das fórmulas e dos 
métodos matemáticos será igual.
Essa verdade já não possui fidelidade nas ciências inexatas como a 
Administração, pois, diferentemente da Matemática, de acordo com 
tipo de organização, a forma de liderança, a instabilidade do ambiente, 
as regras e as formas de trabalho – grandezas da Administração, assim 
como os números para a Matemática – serão diferentes. Diante disso, 
devemos ter em mente que a ciência inexata é aquela em que as regras e 
as fórmulas não se aplicam igualmente a todos nem possuem resultados 
de aplicação previsíveis. . Pense, por exemplo, em uma organização que 
apresenta resultados positivos com um gestor centralizador, ao passo que 
em outra organização esta gestão centralizadora causa prejuízos. Por estar 
entre as ciências inexatas, o administrador, na maior parte das vezes, toma 
decisões com base em informações incontroláveis e em um ambiente de 
negócios altamente mutáveis e circunstanciais (ANDRADE; AMBONI, 
2011).
14.2 Administração como arte
Costuma-se definir arte como uma ação para atingir um resultado 
desejado por meio da aplicação de habilidades inerentes ao artista. Para 
ficar mais simples de entender, pense em atores, pintores, escultores, 
entre outros. Eles atingem um resultado utilizando suas habilidades de 
representar algum sentimento ou fato por meio da atuação, de pinturas 
ou esculturas. Então, por que podemos dizer que a Administração 
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é uma arte? Entre as suas ações, a Administração proporciona o 
desenvolvimento de habilidades especiais e necessárias ao administrador 
para que ele realize com desenvoltura as atividades na organização por 
meio de treinamento educativo.
O administrador, diante de uma realidade instável e incerta, deve atuar 
muitas vezes como um artista e não como um mero executor de tarefas, 
pois é responsável por orquestrar uma série de fatores, sendo, portanto, 
maestro. Além disso, é essencial que o administrador possua jogo de 
cintura para improvisar e reinventar, a fim de não deixar a organização 
passar por dificuldades para alcançar os objetivos pretendidos. Em 
outras palavras, não basta aprender o que é explicado nas diferentes áreas 
estratégicas da Administração, o profissional do campo da Administração 
tem que ter a capacidade e a habilidade de saber fazer (arte) para traduzir 
todo o conhecimento em ações práticas que proporcionem resultadossignificativos para as organizações e para a sociedade. Para que você possa 
entender melhor o ponto exposto, apresentamos a figura 7, a seguir.
Conjunto de conhecimentos
Ações práticas
Projetos
(fazer acontecer)
Habilidade = arte
• Administração de recursos humanos
• Administração de marketing
• Administração �nanceira
• Administração de produção
• Administração estratégica
• Administração de materiais e logística etc.
Figura 7 – Habilidade para saber fazer.
Fonte: Adaptada de Andrade e Amboni (2011).
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Dessa forma, arte, na Administração, é a capacidade, sustentada 
pelo conhecimento dos conceitos, das metodologias e das técnicas 
administrativas, que os profissionais devem possuir e aplicar de maneira 
adequada, nas organizações.
14.3 Administração como profissão
O entendimento de Administração como um corpo de conhecimentos 
tem início a partir dos estudos de pensadores como Adam Smith (1776), 
James Watt (1800) e Robert Owen (1810), entre outros. Porém, é Joseph 
Wharton (1881) o responsável pelo estabelecimento dos primeiros cursos 
de graduação para o estudo da Administração, em 1881, sendo que 
hoje a mundialmente conhecida Wharton School é uma das líderes no 
ranking de ensino de Administração.
Em território nacional, a Administração começou a ser disseminada em 
1931, pelo Instituto de Organização Racional do Trabalho (IDORT), em 
São Paulo. Em 1938, com a criação do Departamento Administrativo do 
Serviço Público (DASP), foram difundidos os métodos administrativos, 
visando principalmente à capacitação do servidor público. Inicia-se, 
assim, o crescimento do ensino de Administração no Brasil próximo dos 
padrões conhecidos atualmente, como pode ser percebido pelos exemplos 
apresentados a seguir.
• Implantação da Escola Superior de Administração de Negócios 
(ESAN) – em 1941 foi implantada em São Paulo a ESAN. A 
escola adotou como m odelo os métodos pedagógicos da Graduate 
School of Business, da Universidade de Harvard. Contudo, o 
reconhecimento desse curso pelo Ministério da Educação aconteceu 
somente em 1961. 
• Criação da Fundação Getúlio Vargas (FGV) – o processo de 
industrialização do Brasil ocorrido na década de 1930, somado à 
necessidade de procedimentos administrativos no setor público, 
motivou a criação da Fundação Getúlio Vargas, em 1944.
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• Implantação da Escola Brasileira de Administração Pública
(EBAP) – logo após a criação FGV, foi a vez da Escola Brasileira de
Administração Pública no Rio de Janeiro, em 1952.
• Implantação da Escola de Administração de Empresas de São
Paulo (EAESP) – dois anos depois da EBAP, nasce em São Paulo a
Escola de Administração de Empresas de São Paulo, em 1954.
Conforme explicam Andrade e Amboni (2011), toda essa evolução 
fomentou a criação da profissão de administrador no Brasil, que se 
deu com a edição da Lei n° 4.769, de 9 de setembro de 1965, a qual 
foi posteriormente regulamentada pelo Decreto nº 61.934, de 24 de 
fevereiro de 1966. Como outras profissões liberais, a regulamentação 
da carreira de administrador de empresas previu a criação de órgãos 
responsáveis pela orientação, disciplina e fiscalização do exercício 
profissional, quais sejam: (a) o Conselho Federal de Administração 
(CFA), com a missão de trabalhar pela afirmação da profissão e pela sua 
fixação no sistema sócio-jurídico-econômico nacional; (b) e os Conselhos 
Regionais de Administração (CRA), que detêm a responsabilidade de 
executar as diretrizes formuladas pelo Conselho Federal de Administração 
e fiscalizar, na área da respectiva jurisdição, o exercício da profissão de 
administrador. Juntos, esses órgãos constituem o chamado Sistema CFA, 
autarquia dotada de personalidade jurídica de direito público, com 
autonomia técnica, administrativa e financeira, não recebendo nenhuma 
subvenção do Governo Federal, sendo mantida pela anuidade paga pelos 
profissionais inscritos.
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Neste contexto, nasceu, de forma oficial, a formação acadêmica em 
Administração, definida nas diretrizes curriculares. Entre as qualidades 
esperadas do profissional formado está a capacidade de compreender as 
questões técnicas (métodos e procedimentos), assim como as questões 
sociais e econômicas da produção. Além disso, ele deve ter capacidade de 
análise e tomada de decisão, visando garantir a eficiência dos processos e 
a eficácia dos resultados, mantendo e gerando trabalho e renda.
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15 Excelência em Administração
Objetivo
Exibir os componentes-chave da Administração eficaz.
Agora que já vimos os papéis dos administradores na unidade 13 e 
entendemos a Administração como ciência, arte e profissão na unidade 
14, veremos o que é necessário para que você se destaque como um 
administrador, isto é, princípios que indicam o caminho da excelência na 
Administração.
De forma geral, espera-se que os administradores sejam excelentes 
líderes, ativos e capazes de criar um ambiente de trabalho positivo, no 
qual a organização e seu pessoal têm a oportunidade e o incentivo para 
atingir um alto desempenho. A essas características podemos chamar de 
componentes-chave da Administração eficaz. Vamos estudá-los melhor?
15.1 Administradores como líderes ativos 
Os melhores administradores são aqueles que assumem papéis de líderes, 
isto é, que são participantes ativos nos departamentos e nas organizações 
dos quais são responsáveis. Dessa forma, eles não podem ser passivos ou 
observadores desligados sentados em um escritório, sem ter contato com 
os funcionários e com as operações da organização; os administradores 
devem estar diretamente envolvidos nas decisões e atividades-chave e 
possuir amplo e profundo entendimento das tarefas delegadas a outros 
colaboradores. Já aconteceu com você, caro aluno, ter um chefe que não 
entende o seu trabalho? Além de não poder ajudá-lo, ele não estará apto 
para julgar seu desempenho, não é mesmo?
Além disso, devemos ter em mente que administradores ativos 
estabelecem direções estratégicas apropriadas e alinham os funcionários 
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para que eles possam levá-las adiante. Para tomar decisões inteligentes, 
os administradores devem conhecer e ter paixão por seus negócios, para 
serem capazes de tomar decisões inspiradas e inspirar outras pessoas. 
15.2 Um ambiente de trabalho positivo
É comum quando se pede às pessoas que descrevam o trabalho de um 
administrador, que, com frequência, essas digam “os administradores 
dizem aos funcionários o que deve ser feito” ou “os administradores dão 
ordens”. Embora seja uma das funções dos administradores direcionar 
seus funcionários, aqueles que passam todo seu tempo dando ordens 
não estão desempenhando bem seu trabalho. Um grande administrador 
também é responsável por criar um ambiente de trabalho positivo. 
Mas como fazer isso? Um ambiente de trabalho positivo existe quando 
o administrador faz todo o possível para estabelecer as condições que
encorajam o sucesso e que removem as causas de falhas. De certo modo, 
os melhores administradores estruturam suas unidades de trabalho 
para que funcionários não tenham outra alternativa a não ser o alto 
desempenho. Esse tipo de administrador concentra-se em colocar os 
funcionários numa posição em que eles são capazes de atingir o sucesso e 
desejam fazer isso por seus próprios esforços. 
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Para isso, é necessário fornecer o treinamento adequado, deixando 
claras as funções do colaborador, disponibilizando recursos e estruturas 
necessários. Como exemplo, vejamos Maria Luíza Trajano, sócia da 
Magazine Luiza, que é conhecida pela forma de lidar e de incentivar 
seus colaboradores. Dentre suas ações, está a conversa franca, direta, 
a presença constante nas unidades, além de reuniões rápidas e 
motivacionais. Ainda dentro de sua conduta, está a práticade oferta de 
presentes aos que comemoram aniversário. Também tem simplificado 
o processo de tomada de decisões, dando aos gerentes de lojas e
representantes de vendas experientes a autoridade para estabelecer preços 
e fornecer crédito. Claro que hoje, tendo em vista o crescimento da rede 
e os compromissos, Luiza não se faz presente o tempo todo, mas, as 
práticas, por ela criadas, têm a participação de subordinados diretos seus, 
além, claro, de eventualmente, sua própria participação. O resultado? A 
empresa está entre as 10 melhores do Brasil para se trabalhar, nos últimos 
anos!
Você já deve ter percebido que um ambiente de trabalho positivo fornece 
à organização e aos funcionários a oportunidade de atingir um alto 
desempenho, bem como o incentivo para atingi-lo. Vamos estudar essas 
duas características? 
15.3 A oportunidade de atingir um alto desempenho 
Para a organização e seus funcionários terem a oportunidade de atingir 
um alto desempenho, o administrador deve compreender o trabalho por 
completo, isto é: o que se quer atingir e como isso será feito. Para sermos 
administradores que dão oportunidades, não devemos apenas entender a 
situação atual da organização, mas também possuir um senso do futuro 
do próprio trabalho, do trabalho da unidade e da organização. Perceba 
que estamos falando de planejamento e visão de futuro.
Outra maneira que os administradores têm para fornecer oportunidades 
de se atingir alto desempenho é estarem seguros de que os colaboradores 
possuem todos os recursos de que necessitam para finalizar suas tarefas 
com sucesso. Esses recursos devem estar disponíveis às pessoas com a 
qualidade e nas quantidades adequadas, onde e quando precisarem deles. 
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Além disso, uma das tarefas mais importantes de qualquer administrador 
é remover os obstáculos ao desempenho eficaz do funcionário, o que 
pode acontecer de variadas maneiras: conseguindo para ele um novo 
equipamento, eliminando uma demanda desnecessária que tomaria 
tempo do funcionário ou resolvendo um relacionamento interpessoal 
difícil. Essas características são muito importantes para atingir a 
excelência na Administração. 
15.4 O incentivo para atingir um alto desempenho 
Para que a organização e seus funcionários tenham incentivos para atingir 
um alto desempenho, os administradores devem identificar as razões que 
motivam as pessoas a construir esses fatores no ambiente de trabalho. 
Os incentivos podem ser parte do próprio processo de trabalho, como 
um trabalho interessante e desafiador, bom relacionamento com colegas 
ou recompensas que são oferecidas em função de um alto desempenho, 
como aumento no pagamento, promoções e boas designações. Talvez 
um bom incentivo seja a chance de ser um contribuinte efetivo de uma 
organização que realiza grandes coisas e ter orgulho de pertencer a ela.
Para atingir um alto nível de desempenho, os administradores geralmente 
precisam ligar os fatores que motivam as pessoas a objetivos claros, ou 
seja, precisam identificar os objetivos, e posteriormente acompanhar e 
monitorar o progresso de suas unidades de trabalho, de seus empregados 
e de sua organização em relação aos objetivos identificados. Muitos 
indivíduos bem-sucedidos são pessoas orientadas para objetivos ou 
administradores de baixos escalões, pois foram capazes de identificar 
os objetivos importantes das tarefas e que era preciso atingi-los. Dessa 
forma, focalizaram os seus esforços na busca desses objetivos. 
Estão claras até aqui as dicas para a criação de um ambiente favorável 
à excelência? Para finalizar a nossa unidade, vamos visualizar os 
componentes-chave da Administração eficaz em um esquema que pode 
facilitar nosso aprendizado.
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Líder
ativo
Cria um ambiente
de trabalho positivo
Administrador
destacado
Dá oportunidade
para se alcançar
alto desempenho
Incentiva a
obtenção de alto
desempenho
Figura 8 – Componentes-chave para a Administração eficaz.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).
Fechamos esta unidade entendendo que, quando os incentivos e os 
objetivos são consistentes, a mensagem do administrador é muito 
simples: todo mundo ganha, seja o funcionário, o administrador ou a 
organização. Estabelecer esses incentivos e objetivos claros geralmente 
conduz as pessoas ao trabalho em equipe, característica de organizações 
bem administradas e eficazes, ou seja, de excelência. Agora que já 
conhecemos os componentes-chave da Administração eficaz, você deve 
estar se questionando: mas quais as habilidades necessárias para um 
administrador de uma organização de excelência? Essas respostas você 
encontrará na próxima unidade. Até mais!
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16 As habilidades do administrador
Objetivo
Conhecer as habilidades necessárias para se tornar um administrador 
eficaz.
Estamos falando de organizações que precisam de um bom desempenho 
para dar resultados, certo? Então, nesta unidade veremos que o 
desempenho organizacional está diretamente ligado às habilidades que 
os administradores devem ter. Habilidades são destrezas específicas 
para transformar o conhecimento em ação, o que resultará em um 
administrador com desempenho desejado para alcançar os objetivos. 
Segundo Certo (2003), um gerente que possua as habilidades 
administrativas necessárias provavelmente terá um bom desempenho 
e será relativamente bem-sucedido. Pautados pelos autores que foram 
eleitos como pilares da nossa disciplina (Andrade e Amboni, Caravantes, 
Chiavenato, Drucker e outros), podemos dizer que, para um bom 
desempenho, o administrador deve possuir três habilidades: técnicas, 
humanas e conceituais.
Porém, antes de ler a explicação dessas habilidades, peço que você 
retorne à unidade 12 e releia os níveis da organização. Temos a alta, 
a média administração e a administração operacional. Lembrou-se? 
Essa lembrança é muito importante para o estudo das habilidades do 
administrador. Vamos continuar?
Podemos dizer que uma pessoa possui habilidade técnica quando 
compreende e tem domínio da atividade que realiza. Essa habilidade 
exige conhecimento especializado, capacidade de análise e facilidade no 
uso das técnicas e dos instrumentos voltados especificamente para as 
atividades que desenvolve. Essa habilidade é típica de um profissional 
que executa seu trabalho pessoalmente, como um engenheiro, professor, 
mecânico, motorista, médico, enfim, qualquer profissão. Pense que a 
habilidade técnica de um diretor comercial compreende o conhecimento 
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dos produtos e das suas aplicações, do preço de venda, dos canais de 
distribuição, dos clientes, dos mercados e das técnicas de venda. Dessa 
forma, a habilidade técnica é o saber fazer.
É importante lembrarmos que as pessoas, quando iniciam suas carreiras nas 
organizações, geralmente utilizam em maior proporção a sua habilidade 
técnica, que é adquirida por meio da experiência, da educação e do 
treinamento profissional. Portanto, podemos dizer que habilidade técnica 
envolve entendimento e consequentemente prática de técnicas, métodos e 
equipamentos que vislumbrem a realização das atividades, sendo que essa 
habilidade é de grande importância nos níveis mais baixos da organização.
Pense que de um candidato a vendedor será pedido a ele sua experiência 
com vendas, ou seja, sua habilidade técnica de vender. Agora, imagine 
esse mesmo vendedor após alguns anos de sucesso e resultados. Tendo 
comprovado sua habilidade técnica em vendas, ele é convidado pela 
mesma organização para tornar-se o gerente de vendas. Será que nesse novo 
cargo os desafios serão os mesmos? Certamente não, nem os desafios nem 
a habilidade exigida. Como gerente de vendas será necessário contratar, 
motivar, desafiar, premiar e avaliar membros da equipe, estando, portanto, 
ligado ao trabalho com pessoas. Dessa forma, será necessárioque esse 
gerente tenha facilidade de relacionamento e de conviver com outras 
pessoas, característica chamada de habilidade humana.
Podemos entender a habilidade humana como sendo a capacidade de as 
pessoas trabalharem com eficácia como membros de uma equipe, isto 
é, favorecerem esforços cooperativos em prol do alcance dos objetivos 
comuns. Diz respeito, portanto, às aptidões para trabalhar com pessoas e 
para obter resultado por meio delas.
De um administrador com habilidade humana, requer-se capacidade 
para a criação de uma atmosfera de segurança e de comunicação entre 
os integrantes da equipe e da organização. Dessa maneira, é possível 
compreender as necessidades e as motivações dos membros, especialmente 
a capacidade de as pessoas aceitarem os pontos de vista de outras pessoas 
para compreendê-las. Assim, devemos notar que, além de trabalhar com 
outras pessoas, o colaborador de quem a habilidade humana também 
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é exigida, deve saber motivar e entender as pessoas, envolvendo 
comunicação, coordenação, liderança e resolução de problemas.
No entendimento de Chiavenato (2011), a habilidade humana 
consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, 
compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a liderança. 
Assim, o gerente de vendas do nosso exemplo, que agora deverá 
desenvolver a cooperação dentro da equipe de vendas, encorajando a 
participação, cria metas e desafia seus vendedores. 
A habilidade humana resume-se na habilidade que uma pessoa possui 
em conviver com outra, bem como entendê-la, motivá-la, coordená-la e 
fazê-la parte integrante de um grupo; motivo pelo qual é importante em 
todos os níveis da organização. Nesse ambiente, o critério preponderante 
é o bom relacionamento entre os funcionários para que as atividades 
sejam cumpridas da forma planejada e para que não haja a quebra da 
harmonia no ambiente de trabalho.
E a habilidade conceitual? Para entendê-la, vamos voltar ao nosso 
exemplo do gerente de vendas. Imaginemos que após mais alguns 
anos de uma brilhante carreira, tendo atingido excelentes resultados 
na média Administração, nosso gerente foi convidado para ser diretor 
comercial, integrante da alta Administração. Que habilidade agora lhe 
será mais necessária? Ele já provou sua habilidade técnica (sabe vender) 
e a humana (sabe lidar com as pessoas), agora será a vez de mostrar 
suas habilidades conceituais, que podem ser entendidas como aquelas 
ligadas à capacidade de ver a empresa como um todo, entender suas 
várias demandas e buscar alinhar todos na organização para o alcance 
dos objetivos organizacionais. Para isso, o colaborador deverá coordenar 
e integrar todos os interesses e atividades de uma organização. Trata-
se, assim, da capacidade de análise de mercado, de necessidades e de 
estratégia. Ao diretor comercial, é necessária uma correta visão de futuro, 
pois ele vislumbra a organização como um todo, bem como o inter-
relacionamento que existem entre as partes que a compõe.
Segundo Chiavenato (2011), as habilidades conceituais estão 
relacionadas à capacidade de trabalhar com ideias e conceitos, teorias 
e abstrações, isto é, estão relacionadas ao pensar, ao raciocinar, ao 
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diagnóstico das situações e à formulação de alternativas de solução 
dos problemas. Essas habilidades representam as capacidades mentais 
sofisticadas do administrador, que lhe permitem planejar o futuro, 
interpretar a missão, desenvolver a visão de futuro e perceber as 
oportunidades que ninguém enxerga. Ter habilidades conceituais 
significa pensar estrategicamente. 
Para materializar a discussão apresentada anteriormente, continuamos 
seguindo o nosso exemplo. O nosso diretor comercial, agora na alta 
Administração, percebe, com base em pesquisa de clientes e na análise 
de mercado, que determinado segmento da sociedade deverá aumentar 
o consumo de certo produto nos próximos anos. Estrategicamente, ele 
deverá, em conjunto com as demais partes da organização, aprofundar esses 
estudos e, caso a indicação de aumento de consumo pareça verdadeira, 
deverá efetuar um estudo para verificar a capacidade organizacional de 
aumentar a produção e se antecipar a esse fato ou descobrir fornecedores 
nacionais ou estrangeiros que forneçam o produto. Dessa forma, perceba 
que quem ocupa os níveis mais altos é responsável pela definição das 
metas, dos objetivos organizacionais e pelas estratégias, além de identificar 
problemas, propor soluções e inovações para a organização.
Para fins de melhor visualização da relação entre as três habilidades 
estudadas e os níveis da Administração, apresentamos a figura a seguir.
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Alta 
administração Alta direção
Gerência
Supervisão
Habilidades
conceituais
(ideias e conceitos
abstratos)
Habilidades
humanas
(relacionamento
interpessoal)
Habilidades
técnicas
(manuseio de
coisas físicas)
Fazer e executar
Média 
administração
Administração 
operacional
Execução 
das operações
Figura 9 – Habilidades e níveis do administrador.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2011).
Por fim, devemos ter em mente que, no âmbito geral, as três habilidades 
são extremamente importantes para a organização. A habilidade 
conceitual é fundamental para o sucesso das demais. É a partir dela que 
surgem as estratégias, a definição das metas, dos objetivos, da missão 
da organização, enfim todo o planejamento que conduz às atividades 
operacionais. Por outro lado, a habilidade humana também é essencial 
em todos os setores e níveis, pois é a partir de um bom relacionamento 
que as estratégias planejadas pela gerência se tornarão realidade. No 
nível dos trabalhadores que executam as atividades, é imprescindível a 
habilidade técnica para poderem desempenhar as atividades operacionais 
e técnicas com sucesso. Neste aspecto, a especialização e a capacitação 
dos funcionários é fator preponderante para o sucesso das estratégias 
propostas.
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Atividade
Chegou a hora de você testar seus conhecimentos 
em relação às unidades 9 a 16. Para isso, dirija-se 
ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e 
responda às questões. Além de revisar o conteúdo, 
você estará se preparando para a prova. Bom 
trabalho!
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17 Administração como vantagem competitiva
Objetivo
Salientar as vantagens competitivas necessárias para as organizações 
inseridas em ambientes competitivos.
A Administração, conforme vimos até agora, tem como um de seus 
objetivos auxiliar as organizações na busca por eficiência dos processos e 
eficácia dos resultados, seja na eficaz prestação de serviços, no caso de um 
órgão público, na busca pelo cliente, na empresa privada, ou na ajuda 
prestada à sociedade, por meio de organizações não governamentais. 
Neste caso, se a empresa é bem administrada, a probabilidade de alcançar 
o sucesso e ser líder no mundo dos negócios, altamente competitivo, 
é maior. Para sobreviver e vencer, é preciso obter vantagem sobre 
os concorrentes, ser melhor que ele, produzir itens de valor para os 
consumidores. Para manter a vantagem, as empresas precisam oferecer 
produtos e serviços de melhor qualidade ou produzidos com mais 
eficiência (ANDRADE; AMBONI, 2011).
Mas como obter vantagem competitiva? Essa ação, deve acontecer pela 
satisfação das pessoas, tanto de dentro quanto de fora da empresa, além 
da competitividade em custos, produtos de alta qualidade, velocidade 
e inovação. Vamos juntos desvendar o significado de cada uma dessas 
coisas?
17.1 Competitividade em custos 
Possuir custos competitivos significa que o produto (bem ou serviço) 
deve ter preços atrativos para os consumidores. Afinal, se um produto 
desejável for oferecido a um preço baixo, é mais provável vendê-lo. 
Mas como oferecer preços baixos? Pela Administração dos custos e suamanutenção em níveis baixos. Isso significa ser eficiente: atingir os 
objetivos utilizando os recursos corretamente e eliminando as perdas. Se 
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a estrutura de custos da empresa é competitiva (tão ou mais baixa que a 
de seus concorrentes), o sucesso não está garantido, não se pode ser bem-
sucedido sem uma estrutura de custos competitiva. 
Algumas organizações no Brasil são famosas por terem baixado não 
apenas os seus preços, mas o preço cobrado por seus concorrentes, ao 
oferecerem passagens aéreas e automóveis a preços menores que seus 
concorrentes. 
Os custos incluem o dinheiro gasto em insumos no processo de 
transformação e nos métodos utilizados para que os produtos cheguem 
ao mercado, isto é, matérias-primas, equipamento, capital, fabricação, 
marketing, entrega e mão de obra, entre outros. Quase nunca a redução 
de custos é tarefa simples, pois exige a manutenção mínima da qualidade: 
não basta cortar a força de trabalho ou pagar salários e benefícios baixos, 
o ideal é pagar as pessoas de modo justo e certificar-se de que elas 
adicionam maior valor a seus produtos do que os funcionários de seus 
concorrentes adicionam aos deles, o que vimos anteriormente na unidade 
16, habilidade humana. 
17.2 Produtos de alta qualidade
Qualidade é a excelência de seu produto. A qualidade inclui a atratividade 
do produto, bem como a ausência de defeitos, confiabilidade e segurança 
a longo prazo. A importância da qualidade e dos padrões aceitáveis 
tem crescido exponencialmente nos últimos anos. O que significa que 
as empresas não conseguirão se manter oferecendo produtos de baixa 
qualidade, como faziam há alguns anos. Os consumidores agora exigem 
alta qualidade somada a valor atrativo e não aceitarão menos que isso.
Para perceber esse comportamento dos consumidores, basta olharmos 
para nós mesmos. Além de consumirmos mais hoje em dia, desejamos 
os melhores produtos e com o menor preço. Diante disso, o conceito 
de qualidade, que, inicialmente, era apenas do bom funcionamento do 
produto, expandiu-se, devido ao aumento de nossas exigências como 
consumidores, passando para garantia, garantida estendida, rapidez e 
facilidade de acesso à assistência técnica, entre outros.
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Dica
Você conhece os seus direitos como consumidor? 
E as obrigações das organizações? O Código de 
Defesa do Consumidor (CDC) – Lei nº 8.078 de 
1990 – rege as relações entre fornecedores e 
consumidores. Conheça mais essa lei clicando aqui.
17.3 Velocidade 
Quão rapidamente você pode desenvolver e colocar um novo produto 
no mercado? Quão prontamente você pode responder às solicitações do 
consumidor? Está na frente quem é mais rápido que os competidores ou 
quem pode responder rapidamente aos concorrentes. Como exemplo, 
podemos citar o setor da moda, destacando a velocidade com que os 
originais de um estilista – de valor elevado – são transformados em 
versões ou interpretações de menor preço. Para isso, fotografias são feitas 
nos desfiles de moda e enviadas por fax durante a própria noite para 
fábricas que emitem amostras algumas horas depois – e essas amostras 
podem ser despachadas para qualquer lugar no dia seguinte. Essas peças 
são vendidas nas lojas de varejo, em suas coleções com marcas próprias, 
ao mesmo tempo em que os modelos originais são oferecidos em lojas 
caras e exclusivas. A grande velocidade dos concorrentes está levando os 
estilistas de moda à loucura e também desgastando os lucros. 
17.4 Inovação 
Afinal, o que é inovação? Segundo Certo (2003), inovação é o processo 
de adotar ideias úteis e transformá-las em produtos, serviços ou métodos 
operacionais úteis. Essas ideias úteis são o resultado da criatividade, o 
pré-requisito para a inovação. 
Uma empresa deve adaptar-se às mudanças nas demandas de consumo 
e às novas fontes de competição. Os produtos não são vendidos para 
sempre; de fato, eles não são vendidos nem durante o tempo em que 
www.esab.edu.br 82
se costumavam vendê-los, porque há muitos concorrentes lançando 
novos produtos o tempo todo. Dessa forma, uma empresa deve inovar 
ou morrerá. Assim como as outras fontes de vantagem competitiva, a 
inovação vem das pessoas e isso deve ser uma meta a ser administrada. 
Vale lembrar que ela, além de trazer melhorias para as organizações, 
mantendo e criando novos empregos, garante a melhoria de vida da 
população de forma geral, com novos produtos e serviços.
Estudo complementar
Um dos grandes desafios não apenas da 
Administração, mas do mundo moderno, é 
fomentar a inovação, isto é, gerar novos produtos 
e serviços. Esse desafio pertence não apenas 
às organizações privadas, mas também às 
públicas, gerando o ambiente necessário para 
o crescimento e fortalecimento das economias. 
Vamos nos aprofundar um pouco no assunto, com 
a leitura do Artigo “Estratégias de inovação para 
o desenvolvimento”, de Glauco Arbix. O artigo 
nos desafia e estimula a pensar na importância 
do assunto em tempos atuais e de que maneira 
podemos criar uma cultura que promova a 
inovação em nossa sociedade. Acesse clicando 
aqui. Bons estudos!
Antes de passarmos para a próxima unidade, é bom lembrar três pontos-
chave sobre as fontes de vantagem competitiva. São eles: 
• elas representam os resultados cruciais que uma empresa e seus 
dirigentes devem atingir;
• cada uma delas será diretamente afetada pelas decisões e ações dos 
dirigentes ou de outras pessoas com quem eles trabalham;
• o modo como se administra é o que determina quão bem os 
dirigentes e seus funcionários obtém vantagem competitiva e 
distribuem resultados valorizados.
www.esab.edu.br 83
Agora que sabemos o papel do administrador, que a Administração é 
uma ciência, uma arte e também uma profissão e, tendo em vista que 
precisamos criar vantagens competitivas, atingindo a excelência com 
habilidade, vamos estudar um pouco a legislação brasileira relacionada à 
Administração na próxima unidade? 
Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos você a acessar o 
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a 
tarefa dissertativa.
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18 Legislação do administrador
Objetivo
Alcançar informações acerca da legislação brasileira sobre a 
Administração.
Vamos conhecer a história de nosso curso no Brasil? Nesta etapa, 
faremos uso de informações do Conselho Federal de Administração 
(CFA), entidade máxima da profissão no Brasil, para conhecer melhor os 
caminhos trilhados pela Administração em terras tupiniquins.
Em relação ao ensino de Administração no Brasil, podemos destacar dois 
momentos: (1) a aprovação dos currículos mínimos em 1966 e 1993; e 
(2) a apresentação da proposta de diretrizes curriculares para os cursos de 
graduação em Administração em 1998.
No começo do século XX, o Brasil era formado por uma sociedade 
predominantemente rural e ligada a atividades de agricultura, não 
havendo, portanto, muitas organizações, nem, por consequência, 
grandes volumes de produção, troca e mesmo de comércio. Nessa época, 
além de não haver atividade comercial expressiva, ainda se engatinhava 
no processo de formação do estado brasileiro. Não havia ocorrido 
o surgimento de grande parte das empresas estatais. Dessa forma, o 
contexto para a formação do Administrador no Brasil começou a ganhar 
contornos mais claros apenas na década de 1940, com o impulso da 
industrialização e da consequente necessidade de ampliar a eficácia de 
processos organizacionais, como capacidade produtiva, estoque, venda 
de produtos etc. Não obstante, nessa época, tem-se a expansão e criação 
de órgãos públicos. Nessa situação, acentua-se a necessidade de mão 
de obra qualificada e, consequentemente, da profissionalização em 
Administração. 
Conforme o site do Conselho Federal de Administração (www.
cfa.org.br), era necessária a formação de pessoal especializadoem 
www.esab.edu.br 85
entender mudanças, assim como a criação de centro de estudos e 
universidades para dar suporte a uma sociedade que, além da expansão 
populacional, passava pelo início de processo de mudança, deixando de 
ser uma economia apenas agrária para ser também industrial. Assim, 
naquela realidade, era necessário formar, a partir do sistema escolar, 
um administrador profissional, apto para atender ao processo de 
industrialização. 
O processo de formação do administrador desenvolveu-se de forma 
gradativa desde a década de 1930, porém, acentuou-se por ocasião 
da regulamentação da profissão, ocorrida na metade dos anos 1970, 
através da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, seção 14.3. Com 
essa lei, o acesso ao mercado profissional seria privativo dos portadores 
de títulos expedidos pelo sistema universitário, feito que rendeu à 
data de 9 de setembro o título de Dia do Administrador, instituído 
pela CFA nº 65/68, de 09/12/68. Assim como grande parte das 
profissões, o juramento do administrador reflete o momento solene 
em que o profissional, na plenitude de sua formação profissional, 
de sua conscientização como membro de uma categoria, de seu 
amadurecimento como cidadão investido de responsabilidade para 
com toda comunidade, afirma, livre, mas enfaticamente, sua integral 
dedicação aos postulados da profissão e total respeito aos seus valores 
técnicos, legais e morais.
Dica
Mais informações sobre o juramento ou 
sobre outros símbolos ligados à profissão de 
administração, você pode encontrar clicando aqui.
O ensino de Administração veio privilegiar a participação das grandes 
unidades produtivas que passaram a constituir um elemento fundamental 
na economia do país, principalmente a partir de 1964. A grande 
preocupação com os assuntos econômicos teve seu marco em 1943. 
Naquele ano, realizou-se, no Rio de Janeiro, o primeiro Congresso 
Brasileiro de Economia, no qual se manifestou grande interesse pela 
industrialização do país, postulando-se iniciativas concretas por parte 
www.esab.edu.br 86
do Estado para motivar a pesquisa em assuntos econômicos. Porém, tais 
estudos vinham sendo realizados basicamente nos cursos de Direito, na 
disciplina de economia, vista como de formação geral. 
Somente em 1945 surgiram os primeiros resultados quanto à 
implantação desse ensino. Nesse ano, Gustavo Capanema, Ministro 
da Educação e Saúde, encaminhou à Presidência da República um 
documento que propunha a criação de dois cursos universitários: 
Ciências Contábeis e Ciências Econômicas. O documento afirmava que 
as atividades de direção e orientação, tanto nos negócios públicos como 
nos empresariais, haviam atingido um nível de maior complexidade, 
exigindo conhecimentos especializados de seus administradores e 
técnicos. Isso possibilitou que os cursos de economia passassem a ter 
um caráter de especialização não mais de natureza genérica, como 
anteriormente. Nesse período, o processo de industrialização se acentuou, 
sobretudo devido à importação de tecnologia norte-americana.
Estudo complementar
Para conhecer a íntegra de Lei nº 4.769, de 9 de 
setembro de 1965, que dispõe sobre o exercício da 
profissão de Administrador e dá outras providências, 
clique aqui.
Além disso, você pode acompanhar as alterações e 
atualizações da legislação ao longo do tempo. Para 
isso, clique aqui.
Depois de passarmos por esse percurso histórico, vamos ver o que 
faz um administrador e em qual área ele atua conforme a legislação? 
Segundo o Conselho Federal de Administração, apoiado no art. 2° da 
Lei nº 4.769/65 e no art. 3°do regulamento aprovado pelo Decreto nº 
61.934/67, o administrador exercerá a profissão como profissional liberal 
ou não, mediante:
www.esab.edu.br 87
• a elaboração de pareceres, relatórios, planos, projetos, laudos;
• a realização de perícias, arbitragens, assessoria e consultoria em 
geral, pesquisas, estudos, análises, interpretações, planejamento, 
implantação, coordenação e controle de trabalhos;
• o exercício de funções e cargos de Administrador do Serviço Público 
Federal, Estadual, Municipal, Autárquico, Sociedades de Economia 
Mista, empresas estatais, paraestatais e privadas, em que fique 
expresso e declarado o título do cargo abrangido;
• o exercício de funções de chefia ou direção intermediária ou 
superior, assessoramento e consultoria em órgãos, ou seus 
compartimentos, da Administração pública ou de entidades 
privadas, cujas atribuições envolvam principalmente a aplicação de 
conhecimentos inerentes à técnicas de administração;
• o magistério em matérias técnicas dos campos da Administração e 
organização.
www.esab.edu.br 88
Resumo
Caro estudante, tudo bem? Tenho certeza de que estas unidades foram 
importantes para seu aprendizado. Vimos a importância do papel do 
administrador: gostar de administrar e, algo que é essencial para as 
pessoas que pretendem seguir nesta profissão, ter vontade e capacidade 
para liderar pessoas. Falando em profissão, estudamos também o tripé 
ciência, arte e profissão, pois é importante entendermos que nossa 
profissão é uma arte, porém embasada em princípios e no estudo 
científico e não apenas em “achismos”. 
O administrador pode trabalhar do jeito que desejar, mas deve saber que 
está em um ramo que tem impacto na vida das pessoas e das sociedades 
e que, portanto, precisa de conhecimento e resultados. Neste sentido, a 
excelência profissional é fundamental para se obter resultados efetivos e 
ter um ambiente de trabalho positivo.
Dando um destaque para as habilidades do administrador, citamos 
as habilidades técnicas relacionadas ao uso de procedimentos e 
conhecimentos de um campo de especialização, que por meio de 
métodos técnicos e manuseio de equipamentos, visam à realização de 
tarefas específicas. Já ás habilidades humanas, consistem na capacidade 
para trabalhar com pessoas, de entendê-las e motivá-las como membros 
de um grupo. Por fim, as habilidades conceituais são aquelas ligadas à 
capacidade de ver a empresa como um todo, de entender suas várias 
demandas e de buscar alinhar todos na organização para o alcance dos 
objetivos organizacionais. 
Qual a sua ou as suas habilidades? O que você está fazendo para 
aprimorá-las? Essas habilidades e a excelência tendem a proporcionar 
vantagem competitiva para as organizações, sendo que a inovação é, em 
especial, fator essencial em tempos de muitos concorrentes. Lembre-se 
www.esab.edu.br 89
também de complementar seus estudos com os artigos sugeridos. Dar 
uma boa lida na legislação do administrador, juntamente com uma visita 
ao site do Conselho Federal de Administração (CFA), ajudará a entender 
melhor este mundo mágico.
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19 Desafios para o administrador
Objetivo
Discorrer acerca de desafios para a Administração Moderna.
Caro estudante, tudo bem? Vamos continuar firmes em nossos estudos? 
Diariamente, seja por jornais, telejornais, internet ou rádio, reportagens 
apontam desafios para as carreiras dizendo quais devem ser as 
características do profissional do século XXI. Vamos, a partir de agora, 
ver quais os desafios relacionados à Administração.
Aqueles que desejam ser bem-sucedidos no ambiente de trabalho do 
século XXI devem garantir competência e atingir sua realização pessoal. 
Além disso, devem possuir iniciativa própria, sendo líderes capazes 
de encontrar maneiras constantes de agregar valor aos empregadores, 
mesmo enquanto o ambiente se modifica. Bons profissionais devem fazer 
a coisa certa todos os dias, o que nos remete ao conceito de eficiência. 
Também podemos observar que os profissionais de sucesso desejam 
aprender continuamente com base na experiência, no sentido de se 
tornarem capacitados no futuro da mesma maneira que no presente. 
Nesse contexto, e especialmente em uma sociedade na qual trabalhadorescom conhecimento são cada vez mais importantes, o administrador deve 
ter uma boa formação. Mas não deve parar por aí, é preciso ter uma 
formação continuada, isto é, ao longo de sua carreira, pois o sucesso em 
tempos turbulentos advém apenas do aprendizado contínuo. Mais que 
isso: ele vem apenas para aqueles que são incansáveis em seus esforços 
para evoluir, refinar e manter capacidades e competências relevantes para 
o trabalho. 
Estamos prontos para enfrentar os desafios modernos? Qual será o maior 
deles? Quais as características deste novo ambiente? Vamos ver juntos as 
www.esab.edu.br 91
características do ambiente organizacional moderno e as qualidades ou 
atributos que o administrador deve possuir e constantemente aperfeiçoar 
para estar qualificado nesse contexto, segundo Andrade e Amboni (2011) 
e Chiavenato (2011).
• Expectativa de comprometimento ético: em virtude de recentes 
escândalos ligados à ética gerencial e à prática de negócios ilícitos, 
voltamos a ser uma sociedade que demanda um comportamento 
ético e ações socialmente responsáveis por parte das organizações. 
Gerentes e líderes de todos os lugares sabem: espera-se que façam a 
coisa certa e não apenas aquilo que seja conveniente ou que possa 
gerar algum benefício em causa própria. A sociedade espera o 
melhor por parte das organizações e de seus líderes atuais, e cada 
um de nós deve estar comprometido no sentido de corresponder a 
essa responsabilidade. Não podemos esquecer que a Administração 
envolve organizações privadas e públicas, ou seja, inclui o 
funcionalismo público, seja ele municipal, estadual ou federal.
• Competitividade econômica: a economia globalizada é uma 
realidade, e somos todos afetados por ela. Os processos de inovação 
nos negócios, na produção e na entrega de serviços se espalham 
cada vez mais pelo globo terrestre. Líderes corporativos e líderes 
de governo sabem, igualmente, que a competitividade econômica 
representa agora um desafio de escopo mundial. Não apenas 
empresas, mas principalmente países e blocos econômicos competem 
entre si na busca por mercados. Podemos acompanhar, pela história 
recente, viagens e visitas do governo brasileiro a países ao redor do 
mundo em busca de novos mercados, o que gera trabalho e renda 
para o nosso país. Um bom administrador, nesse contexto, deve estar 
a par do que tem acontecido pelo mundo e, além disso, deve ser 
capaz de tomar decisões rápidas orientadas para o futuro. Ou seja, o 
administrador contemporâneo precisa ser tático. 
• Tecnologia: vivemos a era da tecnologia da informação e dos 
sistemas de rede eletrônica. Nossa vida no trabalho e fora dele está 
repleta de códigos de barras, caixas eletrônicos, e-mails, comércio 
eletrônico, entre outros recursos da internet. A disponibilidade e a 
facilidade de transferir informações estão afetando as organizações 
como ambientes de trabalho e, até mesmo, a própria natureza dos 
www.esab.edu.br 92
negócios. Qual o domínio que você tem sobre essas ferramentas? O 
quão atualizado está seu domínio técnico sobre softwares, sistemas 
operacionais, entre outros? Será que um profissional, mesmo 
capacitado e experiente, terá vaga, caso não saiba usar de forma 
eficaz um computador?
• Acesso generalizado à informação: o conhecimento, conforme 
Chiavenato (2011), pode ser entendido como todo o acervo de 
informações, conceitos, ideias, experiências e aprendizagens que 
o administrador possui a respeito de sua especialidade. Ainda, 
conforme o autor, com o advento da internet, todos temos acesso à 
informação. Além disso, a sociedade pós-industrial que está surgindo 
não é uma sociedade de serviços como se imaginava, mas uma 
sociedade de informação na qual a informação passa a ser o recurso 
estratégico, assumindo o lugar do capital financeiro. Dessa forma, 
terá vantagem quem souber, de maneira eficaz, tomar a decisão 
correta. Na era da informação, o conhecimento e os trabalhadores 
que o possuem dirigem cada vez mais as organizações. Eles são 
os principais recursos de uma sociedade competitiva. Sabemos 
agora que a fonte da riqueza é algo especificamente humano: o 
conhecimento (DRUCKER, 2003). Uma vez que o conhecimento 
se torna constantemente obsoleto em virtude da velocidade das 
informações, o desafio é aprender e aplicar continuamente novos 
conhecimentos em relação aos problemas e oportunidades que se 
apresentam diariamente. 
• Diversidade: as forças da diversidade estão desafiando as 
organizações e seus membros no sentido de lidar positivamente 
com as diferenças. As instituições sociais são pressionadas a rever 
políticas e operações de recursos humanos já desatualizados, sejam 
elas sobre educação, governo ou negócios. Valorizar a diversidade 
cria oportunidades estratégicas até mesmo em mercados de trabalho 
difíceis e altamente competitivos. 
• Mudanças: abandonamos os tempos de estabilidade e entramos na 
era das mudanças difíceis e contínuas. Valores, culturas e sociedades 
estão se modificando rapidamente e as organizações não têm escolha, 
devem acompanhar essa mudança. Nosso mundo se movimenta 
extraordinariamente rápido, e, por isso, a conquista de um alto nível 
de desempenho é obtida não somente pelo fato de ser capaz de fazer 
www.esab.edu.br 93
a coisa certa, mas por fazer a coisa certa mais rápido do que a 
concorrência. 
Assim, podemos dizer que o ambiente atual de negócios corresponde 
a uma era de expectativas de elevado nível de desempenho, na qual 
a mudança representa um modo de vida. Isto é, novas respostas 
organizacionais e individuais na busca incansável pelo alto nível de 
desempenho são esperadas a todo momento, sendo que, em todos os 
lugares, os trabalhadores devem atingir uma alta produtividade sob 
condições novas e dinâmicas. 
Diante de tudo que foi apresentado nesta unidade, podemos listar 
algumas das qualidades e atributos necessários para o administrador do 
século XXI, conforme Chiavenato (2011):
• aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente 
em tudo, desde como assegurar a qualidade dos produtos até como 
melhorar os processos organizacionais. O conhecimento das pessoas 
constitui um ativo intangível;
• comunicação e colaboração: agora, as equipes constituem o 
fundamento das organizações flexíveis, e a eficiência das pessoas 
está cada vez mais vinculada com sua habilidade interpessoal de 
comunicação e colaboração;
• raciocínio criativo e solução de problemas: hoje, espera-se que 
todas as pessoas do nível operacional descubram por si como 
melhorar e agilizar seu trabalho. Para isso, elas precisam pensar 
criativamente;
• conhecimento de negócios globais: cada vez mais as pessoas 
deverão aprender novas habilidades técnicas e comerciais que levem 
em conta o ambiente competitivo global;
• liderança: o novo imperativo é o desenvolvimento da liderança 
nas organizações. A identificação e o desenvolvimento de pessoas 
excepcionais capazes de levar a organização para o sucesso será 
fundamental. O segredo do sucesso organizacional estará cada vez 
mais nas pessoas.
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Quais dessas qualidades você está aprimorando no momento? Essa é 
uma pergunta que você deve se fazer constantemente para manter-se em 
movimento.
Fórum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de 
Aprendizagem da instituição e participe do nosso 
Fórum de discussão. Lá você poderá interagir com 
seus colegas e com seu tutor de forma a ampliar, 
por meio da interação, a construção do seu 
conhecimento. Vamos lá?
www.esab.edu.br 95
20 Administração e desempenho
Objetivo
Proporcionar entendimentos acerca do contexto de Administração em 
condições de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade.
Entender o que é a Administração no contexto contemporâneo de 
incerteza, instabilidade e imprevisibilidade, nos ensinam Andrade 
e Amboni (2011), é umaquestão ímpar que propõe desafios para a 
sobrevivência e manutenção de gestores. Enfrentamos, diariamente, 
situações que exigem o trabalho em equipe e a cooperação de todos para 
facilitar o alcance dos objetivos comuns das equipes e das organizações. 
Vamos, nesta unidade, entender melhor o sentido de administrar uma 
organização em tempos atuais. 
Administrar diz respeito ao desempenho da organização como um 
todo em um determinado contexto. O desempenho, por sua vez, 
está relacionado aos conceitos de eficiência, eficácia, efetividade e 
relevância, conforme ensina Andrade e Amboni (2011).
A eficiência está relacionada à razão custo/benefício conquistada pela 
organização na prestação de serviços ou na produção de determinados 
bens. A eficiência, desta forma, demonstra a coerência entre os meios e os 
fins, sendo que esta pode ser entendida com base no exemplo a seguir.
Meios Fins
Recursos humanos
Produção de 500 pares de sapatos
Tecnologia
Insumos
Processos
Métodos de trabalho
Quadro 3 – Meios e fins.
Fonte: Adaptado de Andrade e Amboni (2011).
www.esab.edu.br 96
Dessa forma, seguindo o exemplo do quadro 3, uma organização pode 
produzir 500 pares de sapatos de forma mais ou menos coerente, se 
possuir recursos humanos adequados, tecnologia de ponta, métodos de 
trabalho e processos interligados. A empresa pode ganhar em termos de 
custo/benefício, ou seja, pode produzir 500 pares de sapatos com melhor 
aproveitamento de recursos se conseguir essa produção com menores 
esforços, menor quantidade de pessoas, menor tempo e com menos 
matéria-prima. Quando é possível observar a coerência entre os meios e 
os fins, podemos concluir que a organização é eficiente. 
As atividades-fim estão diretamente vinculadas ao “carro-chefe” da 
empresa. Por exemplo, em uma empresa comercial, as atividades do 
departamento comercial podem ser classificadas como finalísticas 
por manterem uma relação direta com a razão de ser da organização. 
As atividades-meio, por sua vez, são aquelas que dão suporte ao 
desenvolvimento das atividades-fim. Por exemplo, as atividades contábeis 
servem de apoio para o desenvolvimento das atividades comerciais, 
conforme o exemplo citado.
Vejamos mais um exemplo para fixar a ideia. A atividade, para ser 
entendida como meio e fim, deve ser analisada de acordo com o objetivo 
organizacional. Pense que a Contabilidade, para uma indústria ou uma 
loja, é atividade-meio, pois não é foco delas, mas, para um escritório 
contábil, é atividade-fim, concorda? No mesmo sentido, a função de 
transportes é atividade-meio para indústrias em geral, tanto que essas o 
terceirizam, mas para a transportadora é atividade-fim. 
Para sua reflexão
Você consegue visualizar essa relação de custo/
benefício na empresa em que trabalha, em sua 
carreira? Seja no momento atual e ou em um 
emprego anterior?
As respostas a essas reflexões formam parte de sua 
aprendizagem e são individuais, não precisando 
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.
www.esab.edu.br 97
Entendida a eficiência, devemos ter em mente que, se uma organização 
conseguir agregar todos esses fatores, ela possui meios adequados para 
atingir seu objetivo, seja ele de natureza qualitativa ou quantitativa. 
O alcance dos objetivos de uma organização traduz o conceito de 
eficácia. Dessa forma, podemos entender a eficácia como a capacidade 
de a organização adquirir e utilizar os recursos na persecução de seus 
objetivos. Para entendermos melhor, voltemos ao conceito de sistema 
aberto na unidade 6. Quando o administrador encara a organização 
como um sistema aberto, com interface com o meio ambiente, o 
conceito de eficácia ultrapassa o mero alcance dos fins, isto é, a eficácia 
demonstra a capacidade de a organização ou do seu dirigente explorar 
recursos escassos e valiosos (financeiros, humanos, tecnológicos etc.), 
visando à correção dos meios para favorecer o alcance dos fins. 
Já em relação à efetividade, ela demonstra se os produtos ou serviços 
prestados pelas organizações estão ou não atendendo às necessidades 
e expectativas de mercado, pois a efetividade diz respeito à eficácia a 
longo prazo. No momento em que o gestor faz uso do conceito de 
efetividade, ele pode obter feedback contínuo das atividades que precisam 
ser melhoradas dentro da organização, o que depende de um gestor com 
visão de mercado, aquele que sai de trás da mesa para verificar o que há 
de bom dentro e fora da organização. 
É importante observarmos que a efetividade prioriza o impacto social da 
organização, pois seu desempenho é mensurado pelo grau de aceitação 
do seu produto e pela sua capacidade de atingir objetivos socialmente 
desejáveis. 
Por fim, devemos falar da última característica ligada ao desempenho: 
a relevância. A relevância sugere uma noção de pertinência, de ligação, 
de relação com alguém ou algo. É um critério de desempenho medido 
em termos de significância – o valor, a importância ou a pertinência dos 
atos e dos fatos administrativos. Ao adotar a relevância como critério 
fundamental, a Administração valoriza as consequências de sua atuação 
na qualidade de vida dos funcionários. 
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Porém, é importante ressaltar que, conforme os conceitos apresentados 
por Andrade e Amboni (2011), a eficiência, eficácia, efetividade e 
relevância, sobre as quais acabamos de ler, estão relacionadas com a época 
e, principalmente, com o ambiente das organizações, conforme estudamos 
nas unidade 7 e unidade 8. Isso se deve ao fato de que algumas questões 
mudaram os mercados e os estão mudando cada vez mais, como na 
exigência dos clientes por qualidade nos produtos e serviços, nas novas 
tecnologias, no aumento do número de concorrentes, entre outros. 
Dessa forma, não existe mais certeza de que o cliente quer e vai comprar 
seu produto, pois existem muitos concorrentes, o que gera a incerteza. 
O planeta, explica ainda o autor, passou e passará por muitas crises; 
mercados se criam e mercados se fecham. A imprevisibilidade, por sua 
vez, significa que não podemos prever a incerteza nem a instabilidade, 
podemos apenas, sabendo que tudo é incerto, nos prepararmos cada vez 
mais para a inovação e melhoria.
Assim, ter ciência desse ambiente incerto, instável e imprevisível é uma 
característica essencial para um bom administrador e indispensável para 
o sucesso, visando sempre atingir a eficiência, eficácia, efetividade e 
relevância, segundo Andrade e Amboni (2011). 
Mais adiante em nossos estudos, a partir da unidade 31, veremos que 
para atingir o desempenho esperado as organizações também precisam 
contar com as funções que englobam o processo administrativo – funções 
do administrador. Mas, para chegarmos lá, é preciso que você estude 
outros conceitos. Então, seguimos para as próximas unidades! 
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21 Processo decisório e resolução de problemas
Objetivo
Explicar conceitos gerais acerca do processo de tomada de decisões na 
Administração de empresas.
Você já deve ter ouvido e dito várias vezes a palavra decisão ou a 
expressão “tomada de decisão”, entre outros sinônimos. Aqui mesmo, 
em nosso material, muitas vezes falamos sobre a necessidade de 
administradores capazes de tomar decisões ágeis e acertadas, não é 
mesmo? Mas, afinal, o que é decisão? Qual o processo e as etapas para a 
tomada de decisão? 
Uma decisão é uma escolha feita com as alternativas disponíveis, 
sendo, conforme Certo (2003), o processo de identificar problemas e 
oportunidades e, então, resolvê-los. Stoner e Freeman (1999), ainda 
sobre o mesmo tema, ensinam que a tomada de decisão é o processo de 
identificar um problema específico e selecionar uma linha de ação para 
resolvê-lo, sendo que problema é a situação que ocorre quando o estado 
atual das coisas difere do estado desejado. 
Dessa forma, podemos entender então que a decisãoé a escolha entre 
ações alternativas para lidar com um problema, que, por sua vez, é 
uma diferença entre a situação real e a situação desejada. Isto é, existe 
problema sempre que há uma diferença entre o que é e o que deveria 
ser em uma situação de trabalho. As decisões determinam como a 
organização resolve seus problemas, aloca recursos e atinge suas metas. 
As organizações crescem, prosperam ou fracassam por força das decisões 
de seus administradores. Por isso, um processo de tomada de decisão 
adequado é parte vital para a boa Administração. 
Porém, algumas decisões não resolverão o problema ou não alcançarão o 
resultado desejado em virtude das incertezas do ambiente organizacional 
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contemporâneo. Para minimizar as chances de erros ou fracassos, os 
administradores devem tentar obter o maior número de informações 
sobre as alternativas de decisão. Esse conhecimento reduzirá a incerteza 
da decisão. Nesse sentido, cada situação de decisão pode ser organizada 
em uma escala, de acordo com a disponibilidade de informações e a 
possibilidade de falhas. Essa escala é composta por três posições, segundo 
Certo (2003).
a. Certeza: significa que todas as informações de que o tomador de 
decisão necessita estão completamente disponíveis. 
b. Risco: significa que uma decisão tem metas bem definidas e dispõe 
de boas informações, mas os resultados futuros associados a cada 
alternativa dependem do acaso.
c. Incerteza: significa que os administradores sabem as metas que 
desejam alcançar, mas as informações sobre alternativas e eventos 
futuros são incompletas. 
Para sua reflexão
No nosso dia a dia, lidamos com situações 
que podem ser problemas ou oportunidades. 
Problema é uma situação na qual as metas 
organizacionais não estão de acordo com o 
planejado, pois há uma dificuldade que deve 
ser resolvida. Oportunidade, por sua vez, é uma 
situação em que a meta estipulada pode ser 
expandida, aumentada. Trata-se de uma ocasião 
favorável para uma tomada de decisão. A nossa 
questão de reflexão é: quando você se depara com 
um problema ou com uma oportunidade, como 
deve ser o processo de tomada de decisão?
As respostas a essas reflexões formam parte de sua 
aprendizagem e são individuais, não precisando 
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.
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Até agora já sabemos o que é uma decisão, quais as circunstâncias em que 
o processo decisório é imposto ao administrador e quais os níveis em que 
podemos enquadrar uma decisão, correto? O próximo passo, portanto, 
é conhecer o processo de tomada de decisão. Este processo pode ser 
entendido por seis etapas:
Diagnóstico e
análise das causas
Desenvolvimento
de alternativas
Seleção da 
alternativa desejada
Implementação da
alternativa escolhida
Avaliação e feedback
Reconhecimento da
necessidade da decisão
Figura 10 – Processo de tomada de decisão.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).
Estar ciente de um problema ou oportunidade é a primeira etapa na 
sequência de tomada de decisões e requer um olhar atento aos ambientes 
interno na unidade 7 e externo da organização na unidade 8. De forma 
simples, o administrador deve, nessa etapa, examinar o mundo ao seu 
redor para verificar se a organização está progredindo satisfatoriamente 
em direção às suas metas.
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A segunda etapa, diagnóstico e análise das causas, é o momento em 
que, uma vez que o problema ou a oportunidade estejam no centro 
das atenções, devemos aprofundar o conhecimento da situação. Ou 
seja, é a etapa do processo de decisão em que os fatores que causaram 
o problema e/ou a oportunidade são analisados, bem como as possíveis 
consequências da escolha ou da não escolha de cada solução. Ainda sobre 
essa etapa, algumas questões precisam ser feitas pelo decisor, como:
• Qual o problema que está nos afetando?
• Quando ele ocorreu?
• Onde e como ele ocorreu?
• A quem ele ocorreu?
• Qual a urgência?
• Quais os resultados e/ou consequências?
A terceira etapa no processo de tomada de decisão é o desenvolvimento 
de alternativas, ou seja, a criação de alternativas. Essa etapa é muito 
importante no processo de tomada de decisão, pois a tentação de aceitar 
a primeira alternativa viável impede que os administradores encontrem as 
melhores soluções para os seus problemas. Uma decisão importante não 
deve ser tomada sem que sejam criadas várias alternativas, além disso, se 
a decisão for boa, mas se os seus subordinados não quiserem ou forem 
incapazes de realizá-la, ela se tornará ineficaz.
A quarta etapa, seleção da alternativa desejada, é o momento em 
que, de posse das alternativas viáveis, uma delas precisa ser selecionada, 
isto é, a seleção das alternativas mais promissoras dos vários cursos de 
ação desenvolvidos. O critério para eleição da melhor alternativa é a 
adequação às metas e aos valores gerais da organização, o que permitirá o 
alcance dos resultados esperados com menores riscos e com menor uso de 
recursos.
A implementação da alternativa escolhida, quinta etapa, envolve o 
uso das habilidades técnicas, humanas e conceituais na unidade 16 para 
transformar a alternativa escolhida em ação. Pense que a escolha pode 
vir, por exemplo, a afetar a forma e o horário de trabalho das pessoas, 
causando insegurança. Assim, o administrador deve ser capaz de liderar 
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a equipe e a organização rumo à alternativa selecionada, informando, 
motivando, solucionando conflitos, entre outros.
Em relação ao feedback, última etapa do processo decisório, podemos 
dizer que ele é o responsável por fornecer, a quem toma decisões, as 
informações que podem iniciar um novo ciclo de decisão. A decisão 
escolhida e implementada pode gerar resultados não esperados, 
proporcionando, portanto, uma nova análise do problema, avaliação de 
alternativas e seleção de uma nova alternativa. É comum que problemas 
relevantes sejam resolvidos apenas após tentar a aplicação de diversas 
alternativas seguidas, cada uma fornecendo uma pequena contribuição. 
O feedback é, portanto, a parte do monitoramento que avalia quando 
uma nova decisão deve ser tomada.
Finalizamos mais uma etapa de nosso estudo. Nosso próximo norte 
é estudar um pouco mais sobre os objetivos da organização e de seus 
colaboradores, bem como entender melhor as funções organizacionais 
e sua importância para a obtenção dos resultados corporativos. 
Continuamos seguindo em frente!
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22
Objetivos: individuais, 
organizacionais, estratégicos, 
táticos e operacionais
Objetivo
Explicar a natureza geral e a função dos objetivos organizacionais e 
individuais.
O que é um objetivo? Como eles são traçados? De que forma os meus 
objetivos e os da organização em que trabalho estão conectados? É isso 
que vamos entender agora.
Objetivos e planos são conceitos comuns em nossa sociedade. Podemos 
dizer que um objetivo é um estado futuro, um desejo que quer se 
tornar realidade. Na verdade, os objetivos são resultados específicos que 
alguém pretende alcançar em um determinado período de tempo. Um 
dos grandes dilemas da Administração tem sido a correspondência entre 
objetivos organizacionais e objetivos individuais. Para muitos autores, 
eles nunca se deram muito bem, pois quase sempre o alcance de um é 
conseguido à custa do outro. 
Quando as pessoas ingressam nas organizações, elas perseguem seus 
próprios objetivos individuais, como ocupar um cargo, ganhar um 
salário, receber benefícios sociais, ganhar status dentro da organização etc. 
Porém, as organizações exigem que cada pessoa contribua para o alcance 
dos seus próprios objetivos, os objetivos organizacionais – produtividade, 
lucratividade, redução de custos, qualidade e competitividade, por 
exemplo. Assim surge um dilema para cada indivíduo: para onde 
seguir? Em rumo aos próprios objetivosou em rumo aos objetivos da 
organização? Do lado da organização, quanto maiores os salários, maiores 
os seus custos. Do lado das pessoas, quanto menores os custos, menores 
os seus salários. E então?
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22.1 Sobre os objetivos individuais 
Todas as pessoas formulam, consciente ou inconscientemente, os seus 
próprios objetivos particulares – crescer na vida profissional, garantir 
status e prestígio na comunidade, assegurar estabilidade financeira, 
comprar casa própria, ter um bom automóvel, vestir-se bem, ter boas 
amizades, ser feliz. Assim, podemos dividir os objetivos individuais pelo 
tempo de empenho para sua concretização: curto, médio ou longo prazo. 
À medida que cada objetivo é atingido, outros objetivos individuais mais 
sofisticados e mais avançados são formulados em uma sequência sem fim. 
Ou seja, um objetivo é atingido e outros vão sendo estabelecidos em seu 
lugar, em uma incessante corrida para o futuro, conforme nos ensina 
Chiavenato (2011).
22.2 Sobre os objetivos organizacionais 
As organizações são entidades igualmente orientadas para objetivos, 
segundo nos ensina Chiavenato (2011). Quase tudo dentro das 
organizações está orientado para uma meta, finalidade, estado futuro ou 
resultado a alcançar. O objetivo organizacional é, portanto, um estado 
desejado pela organização, que orienta seu comportamento em relação ao 
futuro. 
Todo objetivo organizacional funciona como uma imagem, quando 
é atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora da organização para 
se incorporar a ela como algo real e atual. Um objetivo organizacional 
atingido deixa de ser um objetivo e passa a ser parte da realidade.
Então, como equilibrar essas duas questões? Vamos estudar agora.
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22.3 A compatibilidade entre objetivos 
organizacionais e individuais 
Faz décadas que o dilema entre objetivos organizacionais e objetivos 
individuais é percebido, de acordo com Chiavenato (2011). As pessoas 
não atuam isoladamente, mas por meio de interações com outras pessoas, 
para assim alcançarem da melhor maneira os seus objetivos pessoais. 
Nas interações humanas, as pessoas se influenciam mutuamente, evento 
conhecido por relações sociais. 
As relações sociais são permeadas de diferenças individuais. Cada pessoa 
tem as suas próprias características, suas capacidades e suas limitações, e 
a maneira de ultrapassar essas limitações e ampliar suas capacidades é a 
cooperação mútua, como conhecemos no antigo jargão: “A união faz a 
força!”. 
É pela participação e cooperação das pessoas que surgem as organizações, 
sabia? Elas são, portanto, sistemas cooperativos que têm por base 
a racionalidade; trocando em miúdos: as organizações são sistemas 
sociais baseados na cooperação entre as pessoas. Para a existência de 
uma organização, dessa maneira, três condições precisam ocorrer 
simultaneamente:
• interação entre duas ou mais pessoas;
• desejo e disposição para cooperar; e
• finalidade de alcançar objetivos comuns.
A cooperação, portanto, é o elemento essencial da organização e varia 
de pessoa para pessoa. A contribuição de cada pessoa para o alcance do 
objetivo comum é variável e depende do resultado, real ou imaginário, 
das satisfações e insatisfações percebidas pelas pessoas como resultado 
de sua cooperação. Daí decorre a racionalidade. As pessoas cooperam 
desde que o seu esforço proporcione vantagens e satisfações pessoais que 
justifiquem tal esforço. Nesse sentido, a cooperação é fruto da decisão de 
cada pessoa em função das satisfações e vantagens pessoais. 
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Quando a organização é composta de poucas pessoas, é comum que os 
objetivos organizacionais se confundam com os objetivos individuais. 
Por exemplo, se um grupo de pessoas se reúne para formar um 
empreendimento, os objetivos desse empreendimento são equivalentes 
aos objetivos pessoais que levaram cada pessoa a cooperar com ele. Mas, 
à medida que o empreendimento cresce e requer um volume maior de 
atividades e, consequentemente, de pessoas, torna-se necessária uma 
maior divisão do trabalho e um desdobramento da hierarquia. 
Assim, objetivos organizacionais como produtividade, qualidade, 
redução de custos, lucratividade etc. permanecem comuns aos objetivos 
pessoais daqueles que pensaram na organização e hoje ocupam a cúpula 
da hierarquia, mas se distanciam gradativamente dos objetivos pessoais 
daqueles que estão nos níveis inferiores da hierarquia (como salários e 
benefícios sociais, maior conforto pessoal, regalias etc.). O desejo de 
cooperar, portanto, dependerá dos incentivos oferecidos pela organização, 
a qual precisa influenciar o comportamento das pessoas por meio de 
incentivos materiais, como salários e benefícios sociais, oportunidades 
de crescimento, prestígio ou poder pessoal, condições ambientais de 
trabalho etc. Em outros termos, a organização é responsável por oferecer 
diferentes incentivos quando precisa conseguir a cooperação das pessoas 
em todos os níveis hierárquicos. 
Dentro desse esquema, cada pessoa precisa alcançar os objetivos 
organizacionais para se manter ou crescer na organização, ao passo 
que deve atingir os seus objetivos individuais para obter satisfações 
pessoais. Dessa forma, cada um precisa ser eficaz (alcançar objetivos 
organizacionais) e eficiente (alcançar objetivos individuais) para 
sobreviver no sistema. 
A função do administrador, no sentido de compatibilizar os interesses 
pessoais aos organizacionais, é criar e manter um sistema de esforços 
cooperativos entre as pessoas, ou seja, fazer com que as pessoas sejam 
eficazes e eficientes ao mesmo tempo, que elas consigam atingir aos 
objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, se sintam satisfeitas em 
atingir seus próprios objetivos por meio do trabalho, conforme ilustra a 
figura 11.
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Indivíduo
E�cácia
E�ciência
Alcance de objetivos
organizacionais
 Produtividade
 Qualidade
 Redução de custos
 Lucratividade
Alcance de objetivos
individuais
 Maior salário e benefícios
 Promoção pessoal
 Prestígio pessoal
 Segurança no trabalho
Figura 11 – Eficiência e eficácia nos objetivos.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2011).
Os objetivos organizacionais podem ser divididos em três tipos: 
estratégicos, táticos e operacionais. Os estratégicos são os objetivos da 
organização como um todo, são amplos e de longo prazo. Os objetivos 
táticos dizem respeito a cada unidade ou departamento da organização, 
também chamados de objetivos de departamento, sendo normalmente 
de médio prazo, como, metas de aumento de vendas no departamento 
de marketing e diminuição de custos no departamento de produção, por 
exemplo. Por fim, os objetivos operacionais são voltados para a execução 
das operações e estão, portanto, relacionados a atividades cotidianas, 
sendo de curto prazo.
Dessa forma, caro aluno, visando a eficácia no trabalho em equipe, temas 
que já estudamos, é necessário que os objetivos da organização sejam 
desdobrados e repassados para todos os níveis e funcionários, como 
podemos ver no exemplo a seguir.
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Presidente
 12% de retorno sobre o investimento
 5% de crescimento anual
 Nenhum desligamento de empregado
 Excelente serviço ao cliente 
Objetivos táticos Objetivos operacionais
Objetivos estratégicos
Gerar produtos padronizados e customizados
para várias aplicações na indústria de ferramentas
Missão
Gerente de contas a receber
 Enviar cobranças em 5 dias
 Veri�car novo crédito em 1 dia
 Cobrar devedores atrasados
 todos os dias
 Devedores duvidosos até 2%
Supervisor de maquinas
 Produzir 150.000 unidades a
 um custo médio de R$ 16,00
 Reduzir a 7% máquinas paradas
 Reduzir refugos em até 3%
 Reduzir ciclo operacional em 3%
Gerente de vendas - região 1
 Responder ao cliente em 2 horas
Cota de vendas de 120.000
 unidades anuais
 Visitar 1 novo cliente a cada 4 dias
 Visitar grande cliente a cada 7 dias
Diretor financeiro
 Lucro anual de 12%
 Devedores duvidosos até 2%
 Oferecer balancetes mensais
 Reduzir estoques em 10%
 Ciclo �nanceiro de 35 dias
Diretor industrial
 Produzir 1.200.000 produtos
 com custo médio de R$ 18,00
 Reduzir refugos em até 3%
 Aumentar produtividade em 2%
 Reduzir ciclo operacional em 3%
Diretor de marketing
 Produzir 1.200.000 produtos
 com preço médio de R$ 27,00
 Introduzir um novo produto
 Aumentar as vendas em 5%
 Participar em 19% do mercado
Figura 12 – Desdobramento de Objetivos Estratégicos em táticos e operacionais.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2011).
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Concluímos esta unidade dizendo que o planejamento está relacionado 
com o futuro e necessita de objetivos, pois são eles que oferecem uma 
linha, um rumo para o futuro. Contudo, para que os objetivos possam 
ser atingidos, é necessário também o engajamento das pessoas e a 
compatibilização dos objetivos individuais com os organizacionais, que, 
por sua vez, serão desdobrados em estratégicos, táticos e operacionais. 
Prontos para os próximos passos?
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23 Funções organizacionais
Objetivos
Proporcionar conhecimentos acerca das funções organizacionais e sua 
importância para a obtenção dos resultados corporativos.
Vamos, neste capítulo, estudar as funções organizacionais, isto é, 
as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam para 
que a organização consiga realizar seus objetivos. Grande parte das 
organizações, devido à intensa competição, apresentam funções 
semelhantes, como, a produção (também conhecida por operações), 
o marketing, a pesquisa e desenvolvimento, as finanças e os recursos 
humanos. Em virtude da grande importância dos exemplos citados, 
optamos por dar ênfase a eles neste estudo.
Iniciaremos nosso estudo das funções organizacionais pelo papel da 
administração-geral: a coordenação de todas as funções especializadas, 
conforme a figura a seguir.
Administração
geral
Operações
Marketing
Finanças
Recursos
humanos
Pesquisa e
desenvolvimento
Figura 13 – Funções organizacionais.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).
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Vejamos, agora, cada uma das funções que são coordenadas pela 
administração-geral.
23.1 Função produção (ou operações)
O objetivo básico da função de produção é fornecer o produto ou serviço 
da organização. No centro de uma organização, encontra-se um sistema 
de operações produtivas que transforma os recursos para fornecer bens 
e serviços aos seus clientes e usuários. Produção é uma palavra genérica 
utilizada para classificar todas essas operações. 
No fornecimento de produtos (bens), é realizada a transformação 
de matérias-primas por meio do esforço dos colaboradores e do uso 
de máquinas (por exemplo, fabricação de automóveis ou pães). Já 
na prestação de serviços, os próprios clientes são processados e 
transformados (por exemplo, pacientes tratados em hospitais ou alunos 
educados nas escolas).
www.esab.edu.br 113
Saiba mais
Se pensarmos nessa divisão entre fornecimento 
de bens e prestação de serviços, podemos nos 
questionar sobre as terminologias cliente e 
usuário, certo? Qual a diferença entre eles? Cliente 
é aquele que faz o ato da compra, que vai, por 
exemplo, ao supermercado ou à concessionária 
de veículos para comprar a ração do cachorro ou o 
automóvel. Mas o usuário da ração será o animal 
doméstico. Já do automóvel, como talvez ele seja 
um presente para a filha e/ou esposa, estas serão 
suas usuárias. Assim, apesar de que em grande 
parte dos momentos compramos produtos e/ou 
serviços para nós, ocupando, portanto, o papel de 
cliente e usuário, em outros momentos, apesar 
de sermos clientes, outra pessoa e/ou espécie 
fará o papel de usuário. Ah, e saiba ainda mais, 
usuário e consumidor podem ser entendidos como 
sinônimos.
Vejamos, a seguir, alguns processos produtivos. Podemos apresentar pelo 
menos três deles: 
• produção em massa: é a entrega em grande escala de produtos 
ou serviços, que podem ser simples ou complexos – parafusos, 
automóveis, refeições rápidas em franquias de lanchonetes etc. Esses 
sistemas são estáveis e padronizados para garantir que os produtos e 
serviços não apresentem variações;
• produção por processo contínuo: é a produção ininterrupta 
de um único produto ou serviço, como, por exemplo, energia, 
transmissão de um programa de televisão ou produção de petróleo. 
Os processos contínuos funcionam como máquinas que trabalham 
ininterruptamente para produzir sempre o mesmo produto; e
• produção unitária e em pequenos lotes: é a produção sob 
encomenda de produtos ou serviços, sejam eles simples ou 
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complexos. Como exemplo de produção unitária, podemos citar 
a organização da Copa do Mundo, a fabricação de um navio de 
grande porte, a organização de eleições presidenciais, a fabricação de 
um vestido de alta costura para um evento como o Oscar. 
23.2 Função de marketing
O objetivo básico da função de marketing é estabelecer o elo entre a 
organização e seus clientes/consumidores, usuários e público-alvo. 
Independentemente do tipo de organização – lucrativa ou não – elas 
realizam a atividade de marketing, a qual é muito ampla e abrange 
atividades de: (i) promoção – cuida da comunicação com o público-alvo 
por meio de atividades como propaganda, publicidade e promoção nos 
pontos de venda; (ii) pesquisa – abrange a identificação de interesses, 
necessidades e tendências do mercado; (iii) desenvolvimento de 
produtos – etapa que cuida da criação de produtos e serviços, inclusive 
seus nomes, marcas e preços, e do fornecimento de informações para 
o desenvolvimento em laboratórios e oficinas; (iv) vendas – abrange 
a criação de transações com o público-alvo – existem organizações 
que possuem a função de venda separada do marketing; (v) preço – 
determina as políticas comerciais e estratégias de preço no mercado; 
(vi) distribuição – responsável pelo desenvolvimento dos canais de 
distribuição e gestão dos pontos de venda. 
 
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Estudo complementar
Você tem vontade de conhecer outro continente, 
outro país? É fascinado por alguma cultura e/ou 
história? Talvez as pirâmides do Egito, a Europa, a 
Ásia, os Estados Unidos? Por qual razão você tem 
esse desejo? O quanto de marketing existe no seu 
sonho? Acabamos de estudar a abrangência das 
atividades de marketing no fornecimento de bens 
e serviços, não é mesmo? Leia o artigo “Marketing 
de serviços: uma visão do Turismo no Brasil” e veja 
o quanto o marketing pode colaborar com países e 
regiões. Você pode acessar o artigo clicando aqui.
23.3 Função de pesquisa e desenvolvimento 
O objetivo básico da função de pesquisa e desenvolvimento (P&D) é 
transformar as informações de marketing, os avanços da ciência e as 
ideias originais em produtos e serviços. Além disso, a P&D colabora 
na identificação e a na introdução de novas tecnologias, por exemplo, 
matérias-primas e fórmulas, e de melhoramentos nos processos 
produtivos para reduzir custos. 
Normalmente, as grandes organizações têm pessoas que trabalham em 
atividades de P&D, técnicos de todas as profissões que trabalham em 
laboratórios, centros de pesquisa e oficinas com o objetivo de idealizar 
e desenvolver produtos e serviços dos mais variados tipos. As pequenas 
organizações, por outro lado, também podem ter atividades de P&D, 
mas, em muitos casos, as ideias e as fórmulas são compradas ou copiadas 
de organizações maiores e mais inovadoras.
www.esab.edu.br 116
Saiba mais
Sabia que as organizações têm feito uso do que 
chamamos de intraempreendedorismo para 
estimular novas ideias e inovação? Quer saber 
o queisso significa? Clique aqui e descubra. O 
criador desse conceito é Gifford Pinchot III. Se você 
gostou da ideia e quer conhecê-lo melhor, acesse a 
entrevista com ele clicando aqui.
23.4 Função de finanças 
A função financeira, lida com o dinheiro da empresa e tem por objetivo 
proteger seus recursos financeiros e utilizá-los de maneira eficaz, o que 
inclui a maximização do retorno dos acionistas. Ao mesmo tempo, 
esta função tem por objetivo manter certo grau de liquidez, para que a 
organização consiga cumprir seus compromissos.
Inerente à função de finanças estão as decisões relacionadas a: (i) 
investimentos, avaliação e escolha de alternativas de aplicação de 
recursos; (ii) financiamento, identificação e escolha de alternativas de 
fontes de recursos, (iii) controle, acompanhamento e avaliação dos 
resultados financeiros da organização; e (iv) destinação dos resultados, 
seleção de possibilidades para aplicação dos resultados financeiros da 
organização. 
23.5 Função de recursos humanos 
A função de recursos humanos ou de gestão de pessoas tem como 
objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas das quais a organização 
necessita. Isso envolve atividades que podem começar antes mesmo que 
uma pessoa seja empregada na organização e seguem até depois que a 
pessoa se desliga. Assim como as funções de marketing e financeiro, a 
função de recursos humanos é composta de outras funções como: (i) 
planejamento de mão de obra, definição da quantidade de pessoas 
necessárias para trabalhar na organização e das competências que 
elas devem ter; (ii) recrutamento e seleção, localização e aquisição 
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de pessoas com as habilidades apropriadas para a organização; (iii) 
treinamento e desenvolvimento, transformação dos potenciais das 
pessoas em competências; (iv) avaliação de desempenho, informação 
sobre o desempenho das pessoas e definição de ações que permitam 
o aprimoramento do desempenho, como o encaminhamento para 
treinamento; (v) remuneração ou compensação, definição de 
mecanismos de recompensas para as pessoas por seu trabalho; (vi) 
higiene, saúde e segurança, proteção das pessoas que trabalham para a 
organização e, em certos casos, de seus familiares; (vii) administração de 
pessoal, realização de atividades de natureza burocrática, como registro 
de pessoal, manutenção de arquivos e prontuários, contagem de tempo 
de serviço, preparação de folhas de pagamento e acompanhamento de 
carreiras, funções pós-empregos, recolocação, aposentadoria e outros 
tipos de benefícios para ex-funcionários.
É, portanto, a coordenação adequada de todas essas funções que 
permitirá um caminho de sucesso para as organizações. Administrar 
não é fácil, não é mesmo? São muitos critérios para tomar como norte e 
orquestrar. E é por isso que os Fundamentos da Administração trazem 
suportes teóricos para nos auxiliar nessa tarefa!
Seguiremos nossos estudos com o entendimento das estruturas 
organizacionais. Vamos lá?
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24 Estruturas organizacionais
Objetivo
Esboçar os conceitos acerca de estrutura organizacional e sua 
importância para a eficácia das organizações.
Toda organização precisa se organizar minimamente para administrar 
suas funções. É sobre essa organização, a estrutura organizacional e 
a sua importância que conversaremos nesta unidade. Uma estrutura 
organizacional, afirmam Stoner e Freeman (1999), define como são 
formalmente divididas, agrupadas e coordenadas as tarefas e os cargos de 
uma organização. 
De forma geral, existem seis elementos fundamentais que os gerentes 
precisam considerar quando projetam a estrutura de sua organização: 
(1) a especialização do trabalho, (2) departamentalização, (3) cadeia de 
comando, (4) margem de controle, (5) centralização e descentralização 
e (6) formalização. Esses elementos foram levantados pelas perguntas 
apresentadas no quadro 4. Na sequência de nossos estudos, veremos cada 
um deles amparados por Robbins e Decenzo (2004).
Perguntas As respostas são dadas por
1. Em que medidas as tarefas são subdivididas em cargos 
distintos?
Especialização do trabalho
2. Em que base os trabalhos serão agrupados? Departamentalização
3. A quem se reportam os indivíduos e os grupos? Cadeia de comando
4. Quantos indivíduos um gerente pode comandar com 
eficiência e eficácia?
Margem de controle
5. Em que reside a autoridade para tomada de decisões? Centralização e descentralização
6. Em que medida haverá regras e regulamentos para 
comandar os funcionários e gerentes?
Formalização
Quadro 4 – Seis perguntas fundamentais que o administrador deve 
responder ao projetar a estrutura organizacional adequada.
Fonte: Adaptado de Robbins e Decenzo (2004).
www.esab.edu.br 119
24.1 Especialização do trabalho 
No início do século XX, Henry Ford ficou rico e famoso fabricando 
automóveis em uma linha de montagem, a Ford. A cada trabalhador 
da Ford era designada uma tarefa específica e repetitiva. Uma pessoa, 
por exemplo, montaria a roda dianteira e outra instalaria a porta 
esquerda. Ou seja, Henry Ford dividiu os trabalhos em pequenas tarefas 
padronizadas, que poderiam ser repetidamente executadas. A Ford foi 
capaz de produzir carros a um ritmo relativamente veloz, ainda que 
utilizando funcionários com qualificações limitadas. Dessa forma, a Ford 
demonstrou que o trabalho poderia ser executado mais eficazmente se 
permitisse que os funcionários se especializassem. 
Hoje empregamos o termo especialização do trabalho ou divisão do 
trabalho, alegam Robbins e Decenzo (2004), para descrever o grau em 
que as tarefas na organização são subdivididas em cargos distintos. A 
essência da especialização do trabalho é que um trabalho completo não 
é executado por apenas um indivíduo, ele é dividido em etapas, que são 
finalizadas por pessoas diferentes. Ou seja, os indivíduos se especializam 
em realizar parte de uma atividade ao invés de se especializarem na 
atividade inteira. 
Ao longo do século XX, administradores procuraram outras eficiências 
que pudessem ser alcançadas pela especialização do trabalho e 
descobriram que as qualificações de funcionários na execução bem-
sucedida de uma tarefa aumentam por meio da repetição, pois mais 
tempo é gasto quando o funcionário tem de passar por várias tarefas e se 
preparar para elas, trocando de ferramentas e equipamentos. 
Igualmente importante é o treinamento para a especialização, pois 
é mais fácil e menos dispendioso encontrar e treinar trabalhadores 
para realizarem tarefas específicas, repetitivas e limitadas, do que 
encontrar e treinar trabalhadores para realizarem todas as tarefas. Isso 
é particularmente verdadeiro para operações altamente sofisticadas e 
complexas. Será que a Embraer, por exemplo, conseguiria produzir 
um avião por ano se uma pessoa tivesse que construí-lo sozinha? 
Provavelmente não. 
www.esab.edu.br 120
Dessa forma, podemos concluir que a especialização do trabalho aumenta 
a eficiência e a produtividade, estimulando a criação de invenções e 
maquinarias especiais.
24.2 Departamentalização
Uma vez que os cargos estejam divididos por especialização do trabalho, 
é necessário agrupá-Ios de forma que as tarefas comuns possam ser 
coordenadas. A base na qual os cargos são agrupados é a chamada 
departamentalização. Existem várias formas para se agrupar atividades, 
podendo ser pela função desempenhada, tipo de produto, organização 
da fábrica, serviços prestados, geografia ou território, processos e 
cliente.
Estudaremos melhor esses assuntos na unidade 30. Por agora, é muito 
importante que você perceba que as grandes organizações geralmente 
combinam mais de uma forma de departamentalização. 
Saiba mais
Se você quiser adiantar seus estudos e conhecer 
mais sobre a departamentalização, clique aqui e 
leia sobre o assunto.
 
24.3 Cadeia de comandoA cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade que se estende 
do topo da organização até o mais baixo escalão e tem como objetivo 
esclarecer quem se reporta a quem. Responde a perguntas como “A quem 
devo recorrer se tiver um problema?”, “Perante quem sou responsável?”. 
Não é possível discutir a cadeia de comando sem discutir, com base em 
Robbins e Decenzo (2004), dois conceitos complementares: autoridade 
e unidade de comando.
www.esab.edu.br 121
• Autoridade diz respeito aos direitos de um colaborador que 
ocupa uma posição de dar ordens. Para facilitar a coordenação, a 
organização atribui a cada posto gerencial um lugar na cadeia de 
comando e a cada gerente um grau de autoridade, a fim de que este 
cumpra suas responsabilidades. 
• O princípio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito 
de uma linha contínua de autoridade, isto é, uma pessoa deve 
ter um, e apenas um, superior perante o qual ela é diretamente 
responsável. Se a unidade de comando é rompida, um subordinado 
pode ter de lidar com demandas ou prioridades conflitantes oriundas 
de vários superiores.
24.4 Margem de controle 
Quantos subordinados um gerente e/ou administrador pode dirigir com 
eficiência e eficácia? Essa questão da margem de controle é importante, 
pois determina o número de níveis e gerentes de que uma organização 
dispõe. 
Pense, por exemplo, em uma organização com muitos funcionários. 
Quanto maior for a margem de controle (mais funcionários com menos 
superiores), o custo será menor para a instituição. Porém, conseguirá 
esse administrador efetuar um correto acompanhamento, exercendo, por 
exemplo, a liderança com seus funcionários? Essa é a questão que deve 
ficar neste momento, pois estudaremos a Liderança na unidade 33.
Em contrapartida, em uma mesma organização, ao optar por uma 
margem de controle menor (menos funcionários para mais superiores), 
os administradores terão a oportunidade de exercer suas funções mais 
próximos aos funcionários, acompanhando-os. Conforme destaca 
Caravantes (2005), o poder total que um gerente possui é composto de 
dois tipos diferentes de poder: poder de cargo e poder pessoal. O poder 
de cargo é aquele que deriva da posição que o gerente detém dentro da 
empresa. Em geral, um gerente que vai de um nível administrativo baixo 
a outro mais alto acumula mais poder de cargo. Já o poder pessoal é 
aquele que deriva do relacionamento do gerente com as outras pessoas. 
www.esab.edu.br 122
24.5 Centralização e descentralização
Em algumas empresas, a alta Administração toma todas as decisões, 
enquanto os gerentes de nível operacional meramente executam as 
diretrizes. No extremo oposto, existem organizações nas quais a tomada 
de decisões é transferida para os gerentes que estão mais próximos 
da ação. As primeiras são as descritas como altamente centralizadas, 
enquanto as segundas como descentralizadas.
O termo centralização refere-se ao grau em que a tomada de decisões 
está concentrada em um único ponto da organização. O conceito 
abrange somente a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes ao 
cargo da pessoa. Via de regra, se a alta Administração toma as decisões 
fundamentais da organização com pequena ou nenhuma contribuição 
do pessoal de nível mais baixo, diz-se que a organização é centralizada. 
Em compensação, quanto mais o pessoal de nível mais baixo fornecer 
contribuições ou for dotado de poder de tomada de decisões mais 
descentralização existirá. 
Em uma organização descentralizada, a ação pode ser empreendida com 
maior rapidez para resolver problemas, mais pessoas contribuem para as 
decisões e é menos provável que os funcionários se sintam alienados em 
relação àqueles que tomam as decisões.
24.6 Formalização
A formalização diz respeito ao grau em que os cargos são padronizados 
na organização. Um cargo altamente formalizado dá a seu ocupante 
pouquíssimo arbítrio sobre o que, quando e como será feito. Isto é, 
um alto nível de formalização prevê uma organização com descrições 
de cargo explícitas, regras organizacionais e procedimentos claramente 
definidos, abrangendo os processos de trabalho. 
Onde a formalização é baixa, os comportamentos de trabalho são 
relativamente não programados e os funcionários dispõem de muita 
liberdade para exercer seu arbítrio no trabalho. Como o arbítrio de 
um indivíduo no trabalho é inversamente proporcional à quantidade 
www.esab.edu.br 123
de comportamento que é pré-programada pela organização, quanto 
maior a padronização, menor a contribuição do funcionário sobre como 
seu trabalho será realizado. A padronização não elimina somente a 
possibilidade de que os trabalhadores se envolvam em comportamentos 
alternativos, como também a necessidade de considerarem outras opções.
Assim, por permitir que as tarefas sejam bem definidas e façam parte dos 
cargos corretos, a estrutura organizacional provê eficiência operacional 
nos cargos, o que, no somatório destes, tendem a levar à eficácia 
organizacional.
Atividade
Chegou a hora de você testar seus conhecimentos 
em relação às unidades 17 a 24. Para isso, dirija-
se ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e 
responda às questões. Além de revisar o conteúdo, 
você estará se preparando para a prova. Bom 
trabalho!
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Resumo
Estas unidades foram muito esclarecedoras, não é mesmo? Vimos, entre 
vários assuntos, que uma maneira de vencer os desafios do administrador 
é tornar os indivíduos mais envolvidos, com participação plena, criativos 
e encontrando a autorrealização em seu trabalho. Além disso, deve ser 
incentivado o trabalho em equipe e a compreensão das necessidades e 
dos objetivos de toda a organização, bem como a utilização de novas 
tecnologias. 
No ambiente dinâmico contemporâneo, as organizações estão adotando 
novas formas e práticas para atender aos desafios inerentes à nova 
tecnologia, à intensa competitividade e à demanda dos consumidores, 
objetivando melhorar e adequar seu desempenho. No estudo do processo 
decisório, podemos perceber que existe um método para a tomada de 
decisões, pois elas não podem ser tomadas de qualquer forma. Deve 
ser levado em conta o impacto nas pessoas e a forma de trazê-las para 
participar. 
Em relação aos objetivos organizacionais, a organização deve deixá-los 
claros quando da entrada do funcionário, visando evitar conflitos com os 
objetivos deste, tarefa que não é nada simples. Finalmente, terminamos 
esse bloco de estudos com as funções organizacionais, isto é, tarefas 
especializadas que pessoas e grupos executam para atingir seus objetivos, 
sendo que, para isto, é necessário haver o entendimento e a definição de 
questões referentes à especialização do trabalho, departamentalização, 
cadeia de comando, margem de controle, centralização/descentralização e 
formalização.
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25 Entendendo grupos e desenvolvendo equipes
Objetivo
Caracterizar a relevância do entendimento acerca das diferenças entre 
grupos e equipes.
Caro estudante, tudo bem até aqui? Depois de vermos, nas duas últimas 
unidades, as funções organizacionais e a sua estrutura, vamos entender o 
conceito de grupos e de equipes e verificar como eles são desenvolvidos. 
Diariamente escutamos as expressões grupo e equipe para designar 
pessoas que trabalham juntas, mas será que as duas significam a mesma 
coisa? Na verdade, grupos e equipes não são a mesma coisa. Vamos, com 
a ajuda de Robbins e Decenzo (2004), entender as diferenças de cada um 
deles!
Um grupo é formado por dois ou mais indivíduos em interação e 
interdependência, que se reúnem para alcançar determinados objetivos. 
Por exemplo, um grupo de trabalho é um grupo que interage 
basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para se 
ajudarem mutuamente no desempenho de suas áreas distintas de atuação. 
É importante notarmosque os grupos de trabalho não têm necessidade 
ou oportunidade de se envolverem em trabalho coletivo que exija esforço 
conjunto. Por isso, seu desempenho é meramente a somatória de todas 
as contribuições individuais de seus membros. Não há sinergia positiva, 
criando um nível global de desempenho, que ultrapassa a soma das 
contribuições individuais (ROBBINS; DECENZO, 2004).
E a equipe de trabalho? Bom, uma equipe de trabalho gera sinergia 
positiva mediante o esforço coordenado, pois seus esforços individuais 
resultam em um nível de desempenho que é maior do que a soma dessas 
contribuições individuais. 
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Podemos entender essa diferença na figura a seguir.
Compartilharam informações
Neutra (às vezes negativa)
Individual
Casuais e variadas
Desempenho coletivo
Positiva
Individual e mútua
Complementos
Meta
Grupo de trabalho Equipes de trabalho
Sinergia
Responsabilidade
Habilidades
Figura 14 – Grupos versus equipes de trabalho.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).
Você percebeu a diferença? Equipe é o sentido mais amplo, pois envolve 
não apenas compartilhamentos, mas também responsabilidades. 
Essas definições nos auxiliam na percepção da razão pela qual tantas 
organizações têm recentemente estruturado seus processos de trabalho 
em torno de equipes. A Administração está procurando a sinergia 
positiva, que possibilitará às suas organizações um desempenho melhor. 
Neste sentido, a maior produção de uma organização pode ser alcançada 
sem gerar nenhum incremento nos insumos, através do uso generalizado 
de equipes. 
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Para sua reflexão
Queremos que você pense sobre o uso da palavra 
“potencial” na última afirmação: “[...] o uso 
generalizado de equipes cria o potencial para uma 
maior produção [...]”. Por que não podemos dizer 
que o uso de equipes cria uma maior produção? 
Será que a criação da sinergia positiva está ligada 
apenas a uma nomenclatura? Grupo versus 
Equipe?
As respostas a essas reflexões formam parte de sua 
aprendizagem e são individuais, não precisando 
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.
Agora que já percebemos a diferença entre equipes e grupos, vamos nos 
focalizar nos conceitos básicos dos grupos. 
Os grupos não são um bando, uma quadrilha e ou amontoado de pessoas 
desorganizadas, ao contrário, possuem uma estrutura, ou seja, um 
conjunto de variáveis e componentes que moldam o comportamento de 
seus membros. Apoiados em Robbins e Decenzo (2004), vamos conhecer 
esses componentes? 
• No nosso dia a dia, seja em casa, na faculdade ou no trabalho, 
somos todos obrigados a desempenhar inúmeros papéis, não é 
mesmo? E o nosso comportamento varia de acordo com o papel que 
estamos desempenhando. Entender o conceito dos papéis pode nos 
ajudar a explicar por que o nosso comportamento em um jogo de 
futebol no sábado, por exemplo, é diferente do comportamento ao 
participar de uma reunião para diminuição de custos, pois os papéis 
que devemos desempenhar e o que é esperado de nossa atuação 
e postura é diferente. O caminho começa pelos grupos, pois eles 
impõem diferentes identidades e expectativas aos seus integrantes, 
fazendo com que as pessoas ajam de acordo com essas identidades e 
expectativas quando estão inseridas nele.
www.esab.edu.br 128
Dessa forma, o entendimento do comportamento seria enormemente 
simplificado se cada um de nós adotasse um único papel em nosso 
dia a dia, e o desempenhasse com regularidade e consistência, 
mas, infelizmente, não é o que fazemos. Para entender melhor o 
comportamento de um indivíduo em situações específicas, procure saber 
que papel essa pessoa está desempenhando e em que grupo está inserida.
E para o administrador, qual é a importância de conhecer os papéis? 
Quando você está lidando com funcionários, é útil pensar com quais 
grupos eles se identificam no momento e quais comportamentos seriam 
esperados deles no papel que assumem naquele grupo. Essa perspectiva 
geralmente permite que você possa prever com maior precisão o 
comportamento do funcionário e se oriente na definição de como lidar 
melhor com ele em determinadas situações. 
• Existem padrões de comportamento que são aceitáveis no interior 
de um grupo, aos quais damos o nome de normas. Todos os grupos 
possuem normas. Elas dizem aos membros o que devem e o que não 
devem fazer sob determinadas circunstâncias. Quando acordadas 
e aceitas pelo grupo, as normas atuam como meio de influenciar o 
comportamento dos membros com um mínimo de controle externo. 
Um ponto-chave que devemos lembrar em relação às normas é 
que os grupos exercem pressão sobre seus membros para que seus 
comportamentos estejam de acordo com os padrões do grupo. Dessa 
forma, é de se esperar que os membros do grupo ajam no sentido de 
corrigir ou até de punir quem viola suas normas. 
• Os grupos diferem por sua coesão, isto é, o grau de atração 
mútua entre seus membros e a motivação que têm para continuar 
no grupo. Alguns grupos de trabalho, por exemplo, são coesos, 
pois os seus membros passaram muito tempo juntos; o tamanho 
reduzido do grupo facilita a maior interação; ou, ainda, porque o 
grupo experimentou ameaças externas que fizeram com que os seus 
integrantes se tornassem mais próximos. A importância da coesão 
está relacionada à produtividade do grupo. 
• E em relação ao tamanho do grupo? Afeta seu comportamento 
geral? Alguns estudos concluíram que os grupos são afetados pelo seu 
tamanho. Os resultados sugerem, por exemplo, que grupos menores 
www.esab.edu.br 129
são mais ágeis na conclusão de tarefas que os grupos maiores. 
Entretanto, se o grupo está engajado na solução de problemas, os 
grupos maiores sempre obtêm melhor resultado do que os menores. 
De maneira geral, grupos grandes – com 12 ou mais membros – são 
bons para obter contribuições diversificadas. Por isso, se o objetivo 
do grupo é apurar fatos, os grupos maiores devem ser mais eficazes. 
Por outro lado, grupos menores são melhores para realizar algo 
produtivo com essas contribuições. 
Agora que vimos os componentes de um grupo, vamos aprender 
como formar equipes de alto desempenho. Para Chiavenato (2011), as 
seguintes questões são essenciais:
• participação: todos os membros estão comprometidos com o 
empowerment e a autoajuda. Motivo: buscar sinergia de esforços;
• habilidade e participação dos membros: seus integrantes devem 
possuir não apenas capacidade técnica, mas humana e conceitual 
unidade 16. Além disso, a equipe deve ser capaz de resolver 
problemas e tomar decisões;
• clareza e distribuição de papéis: as equipes possuem diferentes 
necessidades, assim, as pessoas devem ser selecionadas com base 
em sua personalidade e preferência. Para isso, os administradores 
necessitam diagnosticar as vantagens individuais que cada pessoa 
pode trazer para a equipe e selecionar as pessoas com base nessa 
vantagem, distribuindo os trabalhos que se ajustem mais aos estilos 
preferidos por cada um, pois todos os membros compreendem 
e apoiam o propósito da equipe. Motivo: desenvolver o esforço 
conjunto;
• responsabilidade e estabelecimento de metas específicas: 
metas devem ser possíveis de serem alcançadas (realistas), focadas 
(específicas) e quantificadas (mensuráveis). Pois, metas levam 
o indivíduo a um desempenho melhor, motivando as equipes, 
facilitando a comunicação e ajudando-as a se concentrar na obtenção 
de resultados. Todos os membros se sentem responsáveis pelos 
resultados do desempenho. Motivo: alcançar a solidariedade.
www.esab.edu.br 130
Assim, todas as equipes são também grupos, porém nem todos os grupos 
são equipes, pois para ser uma equipe, é necessário criar uma sinergia 
que resulta em um nível de desempenho maior que apenas a soma das 
contribuições individuais. 
Essa unidade termina com uma conclusão que deve ser guardada porvocê, caro aluno: em uma época de extrema competição e de alta 
exigência dos clientes como a que vivemos, torna-se indispensável 
trabalhar em equipe. Na próxima unidade, vamos tratar de mais um 
assunto fundamental para a Administração: a comunicação. Bons 
estudos!
www.esab.edu.br 131
26 Comunicação interpessoal
Objetivo
Ordenar conhecimentos em relação ao conceito e à importância da 
comunicação interpessoal.
Existe um velho ditado que diz: “Quem não se comunica, se trumbica”. 
Você já ouviu falar dele? Essa expressão, se levada para a Administração, 
nos mostra o quão importante é estarmos em constante comunicação 
com o mercado, com os clientes, com os fornecedores, com os 
concorrentes. Porém, para uma correta comunicação, é necessário 
entender e estudar seus conceitos. Acompanhe-nos! 
A comunicação, segundo Robbins e Decenzo (2004), envolve a 
transferência de significado de uma pessoa para outra. Assim, caso uma 
ideia ou informação não seja transferida, ou caso seja transferida de 
maneira incorreta, não estará acontecendo comunicação; pois, para ter 
êxito, a ideia ou informação necessita ter seu significado adequadamente 
entendido. 
Existem dois personagens principais no processo de comunicação: o 
emissor e o receptor. O primeiro transmite a mensagem ao segundo, 
que a recebe. Esse processo não está limitado à fala, pois, quando 
você abre um e-mail ou um memorando e os entende, também está se 
comunicando.
Nesta unidade veremos a chamada Comunicação interpessoal, que deve 
ser entendida como a comunicação entre duas pessoas, seja face a face, 
caso em que há apenas uma pessoa falando com a outra, ou em contextos 
de grupos, nos quais as partes são tratadas como indivíduos e não como 
objetos. 
O processo de comunicação é um modelo que é composto de sete partes, 
conforme Robbins e Decenzo (2004): (1) a fonte de comunicação 
www.esab.edu.br 132
ou emissor, (2) a codificação, (3) a mensagem, (4) o canal, (5) a 
decodificação, (6) o receptor e (7) o feedback, conforme ilustrado na 
figura 15.
Fonte
Codi�cação
Canal
Decodi�cação
Receptor
Feedback
Mensagem
Mensagem
Mensagem
Mensagem
Figura 15 – O processo de comunicação. 
Fonte: Adaptada de Robbins e Decenzo (2004). 
Podemos observar na figura que a fonte (ou emissor) inicia o processo de 
comunicação convertendo um pensamento em uma forma simbólica, a 
qual chamamos de codificação. 
A mensagem é o produto físico da codificação da fonte. Pense que, 
quando escrevemos, a escrita é a mensagem; quando pintamos, o 
quadro é a mensagem; quando gesticulamos, os movimentos de nossos 
braços e as expressões do nosso rosto são a mensagem. Na comunicação 
interpessoal, a mensagem normalmente é constituída por palavras e 
insinuações não verbais. 
O canal é o meio pelo qual a mensagem é transmitida. As comunicações 
interpessoais recorrem muito à conversa face a face, ao telefone e, cada 
vez mais, ao e-mail como canais básicos. 
O receptor é o destinatário da mensagem, mas antes de a mensagem 
poder ser recebida, os símbolos nela contidos devem ser traduzidos de 
uma forma que possa ser entendida pelo receptor. Essa é a etapa de 
decodificação da mensagem. 
www.esab.edu.br 133
O elo final no processo de comunicação é o circuito do feedback, no qual 
é realizada uma resposta quanto ao sucesso obtido na transferência da 
mensagem tal como originalmente pretendida. Isto é, o feedback procura 
determinar se o entendimento aconteceu. 
O feedback pode ser de dois tipos:
• aberto – é óbvio e direto. Obtido através de perguntas e de 
observação, durante a realização de exercícios e testes. Mostra o que 
o ouvinte captou e o que não captou; 
• velado – é obtido através da prática de observar a reação do ouvinte 
a estímulos externos. Pode se obtido na sua expressão, posição, 
movimentos e atitude. Como é expressado inconscientemente, tende 
a dizer a verdade.
Para além desses processos, devemos refletir que em comunicações 
perfeitas as mensagens são transferidas de forma que o receptor as 
entenda exatamente como foram concebidas na mente do emissor, 
mas, infelizmente, isso raramente acontece, porque existem desvios ou 
bloqueios no fluxo do processo de comunicação.
Olhe novamente para a figura 15, que ilustra o processo de comunicação, 
e veja como a maioria dos seus componentes tem potencial para gerar 
distorções e, dessa forma, atrapalhar a meta de comunicar com perfeição. 
Por exemplo, se a codificação é feita com negligência, a mensagem 
codificada será distorcida. A mensagem em si também pode provocar 
distorção, pois a confusão no conteúdo da mensagem e a má escolha de 
símbolos são problemas frequentes, recorrentes. O canal também pode 
distorcer a comunicação se for deficiente ou se o nível de ruído for alto. 
Neste caso o receptor, naturalmente, também representa uma fonte 
potencial de distorção. Seus preconceitos, lacunas de conhecimento, 
aptidões de percepção, amplitude da atenção e cuidado na decodificação 
representam fatores que podem resultar na interpretação da mensagem 
de um modo um pouco diferente do pretendido pelo emissor.
Entendidos os conceitos acerca de comunicação e seus problemas 
em potencial, quais seriam os elementos para uma boa comunicação 
www.esab.edu.br 134
interpessoal? Conforme Robbins e Decenzo (2004), dois dos elementos 
mais importantes para a comunicação eficaz são a habilidade para ser um 
ouvinte ativo e a habilidade para dar feedback. 
• Audição ativa quer dizer ouvir de modo a compreender a 
comunicação do ponto de vista do emissor, pois a maioria das 
pessoas não leva em conta as habilidades de audição. Isso significa 
que a escuta ativa exige que escutemos atentamente o falante e, em 
muitos casos, que desenvolvamos empatia pelo que ele está dizendo. 
É comum a confusão entre escutar e ouvir. Qual a diferença? Ouvir é 
apenas captar vibrações sonoras, ao passo que escutar é compreender 
aquilo que ouvimos, pois, requer prestar atenção, interpretar e se 
lembrar de estímulos sonoros. 
• Em relação à habilidade para dar feedback, vimos que sua função 
é a verificação do sucesso obtido na transferência das mensagens 
tais como originalmente pretendidas, procurando determinar 
se o entendimento aconteceu. Você, por acaso, já observou que 
certas pessoas, quando precisam dar o feedback negativo sobre o 
desempenho de alguém, o fazem em público e, em certos momentos, 
acabam constrangendo a pessoa, ao passo que quando é para elogiar 
o bom desempenho, o fazem na sala, de forma individual? 
Acerca da maneira mais eficaz para se dar o feedback, não existe fórmula 
mágica e ou definitiva, porém, citamos algumas questões importantes.
• Enumerar os pontos desejados para feedback: liste as situações 
e tarefas em que o subordinado está com desempenho abaixo, 
verifique se o mesmo teve treinamento e instrumentos para o 
correto desempenho da função, se foi a primeira vez com baixo 
desempenho.
• Agendar reunião de feedback: marcar dia e horário adequados, 
aonde, o emissor e o receptor conversarão, sem interrupções.
• Expor pontos de melhoria: ser claro, direto e específico. Lembrar 
que está em avaliação o desempenho da pessoa e não o ser humano.
• Deixar a pessoa falar: ao sinal de ataque, ou ataca-se ou foge-se. 
Ao ser atacada de forma deliberada, a pessoa vai atacar ou fugir – 
www.esab.edu.br 135
ou seja, não vai ouvir nada do que você falar, pois estará pensando 
em qual argumento usar para se defender ou ainda, poderá estar 
pensando se será demitida. Portanto, permita que ela fale o que está 
sentindo.
• Oferecer ajuda: sempre que possível, ofereça ajuda, pois, em 
certos momentos, o receptor pode não ter percebido que aquele 
comportamento era abaixo do esperado e ou, talvez, não saiba como 
fazer determinada atividade. 
• Acompanhar: periodicamente acompanharo progresso do sujeito.
Assim, a comunicação interpessoal é a chave para ser visto, lembrado e 
entendido como um profissional capacitado, pois, ao nos comunicarmos 
de forma eficaz, conseguimos causar melhor impressão, melhores 
contatos, melhores resultados. Vamos todos aprimorar, de forma 
constante, nossa comunicação!
www.esab.edu.br 136
27 Negociação
Objetivo
Formular conceitos relativos à negociação empresarial.
A palavra negociação ganha cada vez mais destaque em tempos atuais, 
devido ao aumento das exigências legais, desde códigos de defesa do 
cliente, regras para o comércio internacional, além, claro, da grande 
opção que os clientes possuem para escolher produtos e serviços, o que 
torna a negociação de preço, prazo e condições cada vez mais importante. 
Mas qual o seu significado, importância e origens? São as respostas a essas 
questões o assunto desta unidade. Vamos juntos! 
Atualmente, a arte de negociar faz parte do dia a dia das pessoas e não 
somente das organizações. Para atingir um objetivo, seja na vida pessoal, 
seja na profissional, as pessoas precisam negociar e não impor uma 
decisão, pois, como já vimos nas unidades anteriores, destaca-se, entre 
os desafios da atualidade, a arte de comunicar-se eficazmente, tema 
abordado na unidade 26, e aprender a trabalhar em equipe. 
Mas por que é importante negociar para a Administração? Podemos 
destacar alguns contextos que mostram a importância e a necessidade 
crescente de negociar, como o aumento do comércio internacional. 
Nas negociações internacionais, conforme nos ensinam Martinelli 
e Ghisi (2006), são necessárias habilidades de relacionamento para 
fortalecer alianças estratégicas e canais de distribuição de mercadorias. 
Na importância da negociação, devemos nos atentar também para as 
habilidades que são exigidas do negociador, que deve estar sintonizado 
com as diferenças culturais e seus efeitos no processo de negociação. 
O avanço das tecnologias, especificamente a internet, fez com que 
se preparar para uma negociação ficasse mais fácil, pois ela oferece a 
possibilidade de obter informações e contatos importantes para vencer 
as barreiras da hierarquia. Entretanto, nada substitui o contato pessoal. 
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Negociar tornou-se, portanto, uma das maiores habilidades humanas nos 
dias de hoje – por isso, sua relevância na gestão. 
A negociação foi um fator de desenvolvimento econômico e cultural, 
pois os ancestrais do homem moderno, em função da capacidade de 
interagir e negociar entre si, foram capazes de desenvolver avanços nos 
seus grupos sociais, criando mais produtos, inovações e desenvolvendo 
relações. Pelo que sabemos da história ‒ e ainda amparados por 
Martinelli e Ghisi (2006) ‒, na busca pela sobrevivência, nossos 
ancestrais saíram vitoriosos por causa da definição de funções, que 
dependia de uma seleção e do consentimento das pessoas envolvidas. 
Assim, os mais habilidosos com a caça eram responsáveis pela obtenção 
do alimento, outros produziam artefatos para defesa, alguns cuidavam 
dos menores, entre outros, sendo esse fenômeno chamado de negociação 
como fator de sobrevivência.
Mas como podemos conceituar negociação? Existem inúmeras definições 
na literatura, contudo, amparados por Martinelli e Ghisi (2006), 
podemos entender a negociação como o processo pelo qual as partes 
se movem de suas posições iniciais divergentes até um ponto no qual o 
acordo pode ser obtido. É a busca por acordos que satisfaçam ambas as 
partes, minimizando perdas e maximizando ganhos.
Dessa forma, é importante entendermos que a base da negociação é o 
conflito, palavra que muitas vezes é confundida com competição. Abaixo, 
relacionamos as principais diferenças entre conflito e competição, com 
base em Martinelli e Ghisi (2006).
• Conflito: consciente; necessita de encontro e comunicação; 
descontínuo e pessoal.
• Competição: natural do ser humano; não precisa de encontro e 
comunicação; contínua e impessoal.
Diante do que foi apresentado, podemos dizer que o conflito é toda 
atividade em que homens lutam entre si por qualquer objetivo, enquanto 
a competição pode ser de dois tipos: (1) direta, em que pessoas ou 
grupos frustram, impedem, reprimem ou lesionam uns aos outros para 
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atingir um objetivo; e (2) indireta, quando não existe ação contra a outra 
parte.
Entendido que a competição é algo natural, ao passo que o conflito é 
intencional, podemos concluir que a diferença está na intenção, a qual 
pode ser de divergência –acredita-se que existe uma má intenção nas 
ações da outra parte –; ou de intransigência – recusa em enxergar que 
exista um propósito correto da outra parte, não aceitando nada que possa 
vir dela, mesmo que seja positivo. É o caso, por exemplo, de partidos 
políticos adversários, que mesmo quando o concorrente apresenta uma 
ideia considerada boa, recusa-se a aceitá-la, por não acreditar que se 
possa vir algo de bom do adversário. Em uma negociação, da mesma 
forma, nada se aceita da outra parte, por achar que esta sempre tem uma 
intenção negativa.
Negociar também exige ética. Mas o que é ética? Podemos entendê-
la como um código de princípios e valores morais que governam o 
comportamento de uma pessoa ou de um grupo, com respeito ao que é 
certo ou errado. Assim, podemos entender que a ética estabelece padrões 
sobre o que é bom ou ruim na conduta das pessoas ou na tomada de 
decisões, seja no plano pessoal, seja sob o ponto de vista organizacional. 
A ética nas negociações deve permear tanto a Administração Pública, 
quanto a Administração no âmbito privado, já que o uso de informações 
privilegiadas, a fraude, o suborno para conseguir informações, o uso 
de propinas, entre outras atitudes antiéticas prejudicam não apenas a 
economia, mas a sociedade de modo geral.
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Saiba mais
Você sabia que, para cumprir o requisito da ética 
nas negociações, as organizações, objetivando 
criar padrões de conduta, elaboram códigos de 
ética para seus funcionários para que eles ajam 
dentro do limite da lei, seja em compras, vendas, 
negociação com governos, clientes, entre outros? 
Visite os sites abaixo e conheça o código de 
conduta de algumas grandes organizações:
Código de conduta empresarial da Nestlé
Código de ética da empresa Loreal: a nossa forma 
de trabalhar
Com base no que já aprendemos até aqui sobre negociação, uma questão 
pode estar na sua cabeça: como posso me planejar de uma forma eficaz 
para uma negociação? Inspirados pelos ensinamentos de Martinelli e 
Ghisi (2006), destacaremos as seguintes etapas e procedimentos que 
podem auxiliá-lo nesse processo:
a. Mapeamento da situação
• levantar e listar as informações necessárias para a negociação, como, 
por exemplo, o que se está negociando, valores, objetivos, interesse 
das partes;
• identificar e priorizar as questões entre as mais necessárias e as mais 
relevantes;
b. Estabelecimento de parâmetros para a negociação
• definir metas ou objetivos, como o que se espera da negociação;
• listar as possibilidades de acordos alternativos tendo em vista a 
barganha da outra parte;
• fixar os limites para a negociação, isto é, o máximo e o mínimo 
aceitável;
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c. Montagem do cenário para a negociação 
• definir a agenda da negociação, pois, uma vez que os assuntos estão 
definidos, evita-se que eles voltem à discussão. Dessa forma, assuntos 
sem importância ou ressentimentos de negociações anteriores têm 
menos chances de atrapalhar o processo;
• determinar e preparar o local da negociação, o que implica em 
pensar no local e na infraestrutura que será necessária;
• identificar os participantes. Apenas as pessoas necessárias para o 
processo de negociação devem ser convidadas;
d. Preparação final para a negociação
• analisar a outra parte, buscando,dentro de limites éticos, 
informações, como quem será o negociador, qual o seu objetivo, 
estilo de negociação, reputação em cumprir acordos etc.;
• simular o processo de negociação, apresentando seus argumentos, 
testando seus acordos alternativos, limites mínimo e máximo. Esse 
teste deve servir para verificar os seus argumentos e sua respectiva 
consistência;
• definir estratégias e táticas com base nas etapas anteriores.
Finalizamos a nossa unidade com uma famosa frase de Abraham 
Lincoln, político estadunidense conhecido por liderar o país de forma 
bem-sucedida durante a maior crise interna sofrida pelos EUA: “Se eu 
tivesse nove horas para cortar uma árvore, passaria seis horas afiando 
meu machado”. Essa frase nos faz perceber que, assim como nas demais 
áreas da Administração, o segredo de uma boa negociação está em seu 
planejamento.
Na próxima unidade, continuaremos o nosso estudo conhecendo 
um pouco sobre os motivos que causam resistência à mudança na 
organização e nos indivíduos que a compõem. Até mais.
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Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos você a acessar o 
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a 
tarefa dissertativa.
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28 Resistência à mudança
Objetivo
Listar fontes de resistência individual e organizacional à mudança.
A Administração da mudança é um desafio que está diante de toda 
organização. A mudança é uma realidade organizacional, e lidar com 
ela faz parte do trabalho de todos os administradores, afirmam Robbins 
e Decenzo (2004). O modo como as organizações administram a 
mudança, ou deixam de administrá-Ia tende a ser o que inevitavelmente 
distinguirá a vitória da derrota em um novo mundo ultracompetitivo, 
pois os administradores que conseguirem explorar a mudança poderão 
capitalizar as oportunidades ilimitadas geradas por ela. Nesta unidade, 
apresentaremos algumas diretrizes para ajudar você a entender melhor a 
mudança. 
Mais fácil seria o trabalho do administrador caso a maioria das pessoas 
aceitasse a mudança. Mas não é o que acontece. Uma das descobertas 
mais bem documentadas nos estudos sobre comportamento individual 
e organizacional, de acordo com Robbins e Decenzo (2004), é que as 
organizações e seus membros resistem à mudança. Ainda segundo os 
mesmos autores, essa resistência é positiva, pois proporciona certo grau 
de estabilidade e previsibilidade no interior das organizações unidade 20. 
Se não houvesse resistência, o comportamento organizacional poderia 
assumir características de caos. Entretanto, também tem um lado 
negativo: inibir a inovação, já que as coisas são feitas sempre da mesma 
forma. 
Assim, por exemplo, a resistência a um plano de reorganização ou a 
uma mudança em determinada linha de produtos pode estimular um 
debate saudável em torno dos méritos da ideia e resultar em uma decisão 
melhor, da mesma forma como pode ser uma forma de impedir a 
adaptação e o progresso. Enfim, a mudança é um assunto delicado, que 
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tem seus pontos negativos e positivos, os quais dependem de como a 
organização e os seus colaboradores lidam com ela.
Para seguirmos com o nosso estudo, é importante entendermos que a 
resistência à mudança não surge necessariamente de formas padronizadas. 
Ela pode ser pública, implícita, imediata ou adiada, conforme nos 
ensina Robbins (2004). 
É mais fácil para a Administração lidar com a resistência quando ela é 
pública e imediata, ou seja, percebida por todos e manifestada durante 
ou logo após o processo de mudança, como quando uma mudança 
é proposta e os funcionários reagem depressa, verbalizando queixas, 
adotando “operação tartaruga” no trabalho, ameaçando entrar em greve 
ou coisas parecidas. 
Por outro lado, o desafio maior é administrar a resistência que é 
implícita ou adiada. 
Os esforços de resistência implícitos são mais sutis, como perda de 
lealdade com a organização, falta de motivação para trabalhar, aumento 
dos erros, maiores faltas devido a doenças, e, portanto, mais difíceis 
de identificar. Observe que eles não são visíveis, nem públicos. Da 
mesma forma que são difíceis de ser identificados, não são resolvidos 
prontamente. 
De forma parecida são as ações adiadas, pois elas minam a ligação entre a 
fonte da resistência e a reação a ela. Um exemplo de ação adiada é aquela 
mudança que produz o que parece ser apenas uma reação mínima no 
momento em que é iniciada, mas semanas, meses ou até anos depois, 
manifesta-se como resistência. Ou ainda uma mudança isolada, que em 
si e por si mesma poderia exercer pequeno impacto, contudo, ela se torna 
a gota d’água que faz o copo transbordar, pois as reações à mudança 
podem se acumular e depois explodir em uma resposta que parece 
totalmente desproporcional à ação da mudança da qual ela deriva. Nesse 
caso, fica claro que a resistência foi meramente adiada e armazenada. O 
que se manifesta é uma resposta a uma acumulação de mudanças prévias. 
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Entendido esse contexto da mudança, vamos agora examinar as fontes 
da resistência. Na literatura, elas são classificadas em fontes individuais e 
organizacionais. 
28.1 Sobre a resistência individual
As fontes individuais de resistência à mudança residem em características 
humanas básicas, como percepções, personalidades e necessidades. 
Segundo Robbins (2004), os cinco principais motivos pelos quais os 
indivíduos resistem à mudança estão apresentados na figura a seguir.
Processamento
seletivo das
informações
Segurança
Fatores
econômicos
Hábito
Medo do
desconhecido
Resistência
individual
Figura 16 – Fontes de resistência individual à mudança.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).
• Hábito: Toda vez que você sai para comer, você experimenta um 
restaurante diferente? Provavelmente não. Se você for como a 
maioria das pessoas, descobre uns poucos lugares dos quais gosta e a 
www.esab.edu.br 145
eles retorna mais ou menos regularmente, certo? A essa característica 
bastante comum nos seres humanos damos o nome de hábito. 
Quando somos confrontados pela mudança, a tendência de reagir 
de acordo com nossos modos habituais torna-se uma fonte de 
resistência. Se a empresa em que você trabalha for transferida para 
um novo edifício comercial do outro lado da cidade, é provável que 
você tenha de alterar diversos hábitos: acordar 10 minutos mais 
cedo, encontrar um novo lugar para estacionar o carro, ajustar-se ao 
novo layout do escritório, desenvolver uma nova rotina de horário de 
almoço e assim por diante. Tantas alterações em sua rotina exigirão 
esforço e, com isso, você pode resistir à mudança. 
• Segurança: Pense que você trabalha em uma grande indústria e 
que uma das unidades ou a filial de outro país anuncia a demissão 
de pessoas. É provável que você e outras pessoas, que não serão 
afetadas pela demissão, já que ela será em outro país ou unidade, não 
recebam bem a mudança por se sentirem ameaçados. 
• Fatores econômicos: Outra fonte de resistência individual é o 
medo de que as mudanças reduzam a renda do colaborador. Além 
disso, mudanças nas tarefas do cargo ou nas rotinas estabelecidas de 
trabalho também podem despertar receios econômicos, se as pessoas 
estiverem preocupadas em não conseguir executar as novas tarefas 
ou rotinas com os mesmos padrões. Isso acontece principalmente 
quando a remuneração está estreitamente vinculada à produtividade. 
• Medo do desconhecido: As mudanças substituem o conhecido 
pela incerteza. Por exemplo, a introdução do método de Gestão de 
Qualidade Total (GQT) significa que os trabalhadores da produção 
terão de lidar com técnicas estatísticas de controle de processo. 
Alguns podem temer que não conseguirão aprendê-Ias. Além 
disso, podem temer o acompanhamento do seu trabalho durante 
um processo de certificação. Dessa forma, pode ser que sejamdesenvolvidas atitudes negativas em relação ao método GQT e ao 
processo de certificação.
• Processamento seletivo de informações: Os indivíduos tendem 
a moldar o mundo de acordo com suas percepções. Uma vez que 
criamos esse mundo, tendemos a apresentar resistência a fatores 
diferentes do que imaginamos, ouvindo apenas o que queremos 
www.esab.edu.br 146
ouvir, aprendendo apenas o que desejamos aprender, acreditando 
que a forma como sempre foi feito e como sempre fizeram é a ideal.
28.2 Sobre a resistência organizacional
Em muitos momentos, as organizações são conservadoras, reagindo 
de forma negativa à mudança. Seja qual for o tipo de organização – 
governamental ou privada –, a mudança causa estranheza e medo. Assim, 
podemos falar de quatro fontes principais de resistência organizacional:
1. inércia estrutural: as organizações criam automaticamente a 
estabilidade com o uso de controles, regras e normas, sendo que, ao 
avistar uma mudança, acredita-se que o controle será perdido;
2. inércia de grupo: mesmo quando algum indivíduo quiser mudar 
algo, os grupos podem criar barreiras. Por exemplo, no caso de um 
membro do grupo, funcionário, pode estar disposto a aceitar uma 
norma e ou pedido da empresa, porém, o seu sindicato pode ser 
contrário;
3. ameaça às relações estabelecidas de poder: qualquer distribuição 
de autoridade para a tomada de decisão pode ser vista como perda 
de poder por ameaçar o poder anteriormente estabelecido. Assim, 
novas técnicas e formas de gestão, como, descentralização, gestão 
participativa, entre outras, são geralmente vistas como ameaçadoras 
por gerentes e demais pessoas nas organizações;
4. ameaça às distribuições estabelecidas de recursos: os grupos 
que controlam recursos consideráveis na organização geralmente 
encaram a mudança como ameaça. Um setor que costuma receber 
grande parte dos investimentos e recursos da organização tende a 
não querer que outros setores se envolvam em grandes projetos por 
acreditar que este novo desafio irá diminuir os recursos.
Saiba mais
Aumente seus conhecimentos sobre mudança. 
Acesse o vídeo “Aprenda a reconhecer quem resiste 
às mudanças” disponível em clicando aqui.
www.esab.edu.br 147
Vimos, portanto, que a mudança traz resistência para os indivíduos e 
para as organizações em geral. Contudo, no mercado competitivo em 
que vivemos, a mudança é fato consumado, fator essencial e imperante 
para se atender às necessidades dos clientes e, portanto, é necessário 
aprender a lidar com ela.
www.esab.edu.br 148
29 Estruturas verticais e horizontais
Objetivo
Diferenciar estruturas verticais e horizontais, entendendo seus 
conceitos e suas aplicabilidades.
Na unidade anterior acabamos de ver a resistência à mudança, sendo 
que uma de suas possibilidades é em relação à mudança de estrutura, 
de posição no organograma. Assim, a estrutura da organização é fator 
importante para seu desempenho, pois caso ela esteja errada, aumentam 
as chances de resistência, pois se os cargos estão definidos de forma 
errada, maior esforço deverá ser feito para atingir o resultado de uma 
tarefa, o que pode trazer insatisfação. 
Estudar a estrutura da organização começa por entender que tudo inicia 
pela adequada disposição de recursos organizacionais para alcançar 
metas estratégicas. A disposição dos recursos é refletida na divisão de 
mão de obra da organização em departamentos específicos e cargos, em 
linhas formais de autoridade e em mecanismos para coordenar as tarefas 
organizacionais diversas. Dessa forma, segundo Hall (2004), a estrutura 
organizacional tem por finalidade produzir resultados organizacionais 
e atingir metas organizacionais; estas são criadas para minimizar ou, ao 
menos, regular a influência das variações individuais na organização.
Nesse sentido, há um processo de organização que leva à criação de 
uma estrutura organizacional que define como as tarefas são divididas e 
como os recursos são distribuídos. Assim, a estrutura organizacional 
é definida como (1) um conjunto de tarefas formais atribuídas aos 
indivíduos e departamentos; (2) os relacionamentos formais de comando, 
incluindo as linhas de autoridade, a responsabilidade da decisão, o 
número de níveis hierárquicos e a amplitude de controle do gerente; e (3) 
o projeto de sistemas para garantir a coordenação eficaz dos funcionários 
entre os departamentos. 
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O conjunto de tarefas formais e de relacionamentos formais de comando 
proporciona a estrutura para o controle vertical da organização. Vamos, 
portanto, organizar nosso estudo começando pela estrutura vertical.
29.1 Estrutura vertical 
Caravantes (2005) cita que as características da estrutura vertical são: 
autoridade, responsabilidade, delegação, amplitude administrativa e 
especialização do trabalho. Para o autor, a estrutura vertical é popular 
porque se presta à coordenação centralizada. Estas características, que 
compõem a estrutura vertical, são retratadas por um organograma, que é 
a representação visual da estrutura de uma organização. Como exemplo, 
veja o organograma da figura 17.
Presidente
Vice-presidente
de contabilidade
Centro de
informações
Administrador
de benefícios
Gerente de relações
industriais
Analista
�nanceiro
Contador
chefe
Contas
a pagar
Auxiliar da
folha de
pagamentos
Vice-presidente
de produção
Vendas na região
montanhosa
Vendas no
meio-oeste
Vendas na
costa-oeste
Diretor de
marketing
Superintendente
da instalação
de envasamento
Supervisores de
envasamento
Supervisor de
manutenção
Gerente de controle
de qualidade
Diretor de recursos
humano
Figura 17 – Exemplo de organograma. 
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2011).
www.esab.edu.br 150
Podemos observar, nesse exemplo de uma empresa de envasamento 
de refrigerantes, que a fábrica tem quatro departamentos principais: 
contabilidade, recursos humanos, produção e marketing. O organograma, 
que é a disposição visual da organização, demonstra a disposição das 
unidades funcionais, a hierarquia (relações de poder e autoridade), assim 
como estabelece os canais de comunicação na organização. Além disso, o 
organograma, proporciona ordem e lógica para a organização, sendo que 
cada funcionário tem uma tarefa indicada, uma linha de autoridade e 
responsabilidade de decisão. 
Para entendermos bem a estrutura vertical, representada pelo 
organograma, é essencial o conceito de cadeia de comando. 
Cadeia de comando
É a linha de autoridade formal em uma organização, vista no 
organograma e que identifica as unidades funcionais e a quem deve 
responder dentro da estrutura organizacional. Dessa forma, a cadeia 
de comando é a definição formal do sentido da comunicação dentro 
da organização, e da responsabilidade de cada indivíduo que faz parte 
dela. A cadeia de comando está associada a dois princípios básicos: 
(1) unidade de comando, significa que cada funcionário responde 
a apenas um supervisor e (2) princípio escalar, que se refere a uma 
linha claramente definida de autoridade na organização, a qual inclui 
todos os funcionários. Autoridade e responsabilidade para as tarefas 
diferentes deveriam ser distintas. Esses dois princípios são extremamente 
importantes, pois permitem que todas as pessoas, em uma organização de 
estrutura vertical, saibam a quem se reportar, assim como a sucessão dos 
níveis administrativos até o topo. 
A cadeia de comando envolve alguns outros conceitos, entre eles: a 
autoridade, a responsabilidade, a delegação e a amplitude administrativa. 
Vamos entender cada um deles.
www.esab.edu.br 151
Autoridade
A cadeia de comando ilustra a estrutura de autoridade da organização. 
Certo (2003) define autoridade como o tipo de comunicação por meio 
da qual o indivíduo aceita uma ordem que governa as ações que ele tomadentro do sistema. A autoridade é diferenciada por três características: 
1. A autoridade é investida nas posições organizacionais, não nas 
pessoas (impessoalidade). Isto é, os gerentes têm autoridade por 
causa da posição que ocupam, de forma que qualquer pessoa nessa 
mesma posição teria a mesma autoridade. 
2. A autoridade é aceita pelos subordinados. Embora a autoridade 
flua de cima para baixo por meio da hierarquia da organização, os 
subordinados obedecem porque eles acreditam que os gerentes têm o 
direito legítimo de emitir ordens (legitimidade). 
3. A autoridade flui para baixo na hierarquia vertical (verticalidade). As 
posições do topo da hierarquia são investidas com mais autoridade 
formal do que as posições da parte debaixo.
Responsabilidade
Responsabilidade é o outro lado da moeda da autoridade, dessa 
forma, representa o dever de realizar a tarefa ou a atividade delegada. 
Tipicamente, recebe-se autoridade em proporção à responsabilidade. 
Quando, por exemplo, um gerente é responsável pelos resultados da 
tarefa, mas tem pouca autoridade, o serviço é possível, porém difícil, 
passando a depender da persuasão e da sorte. Por outro lado, quando o 
colaborador tem autoridade que excede à responsabilidade, podem se 
tornar tiranos. 
Delegação
É o processo que os gerentes usam para transferir autoridade e 
responsabilidade para as posições abaixo deles na hierarquia. A maioria 
das organizações, hoje, encoraja gerentes a delegarem autoridade para 
www.esab.edu.br 152
o nível mais baixo possível, proporcionando o máximo de flexibilidade 
para satisfazer as necessidades dos clientes e se adaptar ao ambiente. 
Amplitude administrativa
É o número de funcionários que se reportam a um supervisor. Algumas 
vezes chamada de amplitude de controle. Amplitude é definida por 
Robbins e Decenzo (2004) como o número de colaboradores que um 
administrador consegue gerenciar de maneira eficiente e eficaz. Essa 
característica da estrutura determina a proximidade e a capacidade que 
um supervisor tem de atingir o monitoramento dos seus subordinados. 
As visões tradicionais do modelo da organização recomendavam uma 
amplitude administrativa de aproximadamente sete subordinados por 
gerente. No entanto, muitas organizações enxutas têm amplitudes 
administrativas de 30, 40, ou até mais subordinados por gerente. 
Geralmente, quando os gerentes precisam estar bastante envolvidos com 
os subordinados, a amplitude deve ser pequena. Por outro lado, quando 
for necessário pouco envolvimento com os subordinados, ela pode ser 
grande. 
Especialização do trabalho
Um princípio fundamental é que o trabalho pode ser realizado mais 
eficientemente se os funcionários se especializarem. A especialização do 
trabalho, algumas vezes chamada de divisão de mão de obra, é o grau em 
que as tarefas organizacionais são divididas em trabalhos separados. Em 
nosso exemplo de organograma, ela demonstra a separação das tarefas 
de produção em envasamento, controle da qualidade e manutenção. Os 
funcionários dentro de cada departamento desempenham somente as 
tarefas relevantes à sua função especializada. Quando a especialização do 
trabalho é extensa, os funcionários se dedicam a uma única tarefa. Os 
trabalhos são menores, mas eles podem ser realizados eficientemente. 
Assim, as características da estrutura vertical, que são: autoridade, 
responsabilidade, delegação, amplitude administrativa e especialização do 
trabalho, são melhor visualizadas no organograma. 
www.esab.edu.br 153
29.2 Estrutura horizontal
Ao longo dos anos, algumas organizações perceberam que o modelo 
tradicional de estrutura, baseado no organograma, tende a ser ineficaz em 
tempos de rápidas e grandes mudanças. Isso, pois, com o crescimento das 
organizações, novos cargos são criados e agrupados em departamentos. 
Porém, esses cargos precisam ser unidos e integrados à estrutura, sendo 
que, na visão do autor, a estrutura formal, apesar de eficiente no controle, 
não é suficiente, pois a organização precisa de sistemas para processar 
as informações e permitir a comunicação entre as pessoas nos diversos 
departamentos e níveis.
Assim, a base da estrutura horizontal chama-se coordenação. Ela pode 
ser entendida como a qualidade da colaboração entre os departamentos, 
pois os funcionários tendem a se identificar com seu departamento, 
atendendo aos interesses deste, seja na forma, no ritmo de trabalho ou 
nos processos, retendo informações que podem ser vitais para o bom 
andamento do processo de trabalho de outros departamentos. 
A estrutura horizontal, com seus organogramas e várias linhas de 
autoridade, em certos momentos, tende a apresentar baixa agilidade e 
capacidade de resposta. Dessa forma, a coordenação deve ser o resultado 
da informação e cooperação. Para atingir esse objetivo, a organização 
pode usar três formas de estrutura horizontal: força-tarefa, equipe e 
gerente de projeto.
Força-tarefa
É uma equipe temporária e ou um comitê destinado a resolver 
um problema de curto prazo e que envolve vários departamentos. 
Os membros da força-tarefa representam seus departamentos e 
compartilham informações que possibilitam a coordenação. Pense, 
por exemplo, em um alto índice de reclamações por parte dos clientes 
quanto à qualidade do produto fabricado por uma organização. Quais 
as possíveis causas? A estrutura vertical permite a busca de respostas por 
meio do compartilhamento de informações. Por ser uma força-tarefa, 
específica, quando a solução for encontrada, o grupo é desfeito.
www.esab.edu.br 154
Saiba mais
Conheça a força-tarefa realizada na Perdigão, 
a qual envolveu inúmeras decisões para o 
crescimento da organização, clicando aqui.
Equipe
É um grupo de participantes de vários departamentos que se reúnem 
constantemente para identificar e resolver problemas de interesse 
comum. Voltemos ao nosso exemplo anterior, do problema de qualidade 
na fabricação. Pense que, após a força-tarefa encontrar o problema e ser 
desfeito, o gestor da organização e os membros da força-tarefa percebam 
inúmeras melhorias e possibilidades de trabalho juntos e resolvam dar 
um caráter contínuo a esse trabalho, o que os leva a criar uma equipe. 
Essa equipe deverá, de forma contínua, rever os processos organizacionais 
em busca de melhoria de processo, por meio, principalmente, da gestão 
e mapeamento de processos. Dessa forma, a organização pode criar 
comitês de qualidade ou grupos de melhoria contínua, que, de forma 
permanente, estudarão formas de melhorar processos, de identificar 
mercados, entre outros.
Gerente de projetos
É uma pessoa responsável por coordenar a atividade de vários 
departamentos para o término de um projeto específico, ensina Hall 
(2004). Para entender melhor o conceito de gerente de projetos, vamos 
primeiro entender o que é um projeto.
Projeto
É um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza 
recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e 
objetivos predefinidos, os quais foram estabelecidos dentro de parâmetros 
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de prazo, custo e qualidade. Tendo em vista o aumento da competição 
e das exigências dos clientes, entregar o melhor produto, de forma mais 
rápida, precisa e com o custo certo, é essencial para a sobrevivência da 
organização. 
Prezado aluno, perceba que, ao passo que as estruturas verticais criam a 
estrutura e o poder necessários para a definição de tarefas e atividades, as 
estruturas horizontais visam, conforme Hall (2004), diminuir as barreiras 
entre departamentos, agilizar a comunicação entre as hierarquias, 
objetivando engajar pessoas em processos compartilhados, visando à 
cooperação e à busca pela agilidade.
www.esab.edu.br 156
30 Departamentalização
Objetivo
Descrever o conceito, a importância e as formas de 
departamentalizaçãoexistentes.
Departamentalização já não é mais um conceito estranho para você, não 
é mesmo? Já estudamos a departamentalização como componente da 
estrutura organizacional de forma introdutória na unidade 24 e agora, 
após estudarmos a estrutura vertical das organizações na unidade 29, 
aprofundaremos nossos conhecimentos no assunto. 
Vimos, no estudo da estrutura vertical, o organograma, assim como 
questões relacionadas à cadeia de comando, autoridade, responsabilidade, 
delegação e amplitude administrativa. É importante citarmos que o 
organograma, na estrutura vertical, nada mais é que a representação 
da departamentalização, isto é, a base para agrupar as posições em 
departamentos e os departamentos em uma organização completa. 
Por meio da departamentalização, os administradores fazem escolhas 
sobre como usar a cadeia de comando para agrupar as pessoas que 
desempenharão seus trabalhos. Conforme nos ensinam os autores 
estudados – Hall (2004), Robbins e Decenzo (2004), Caravantes (2005) 
e Certo (2003) –, existem cinco abordagens para o modelo estrutural 
vertical, as quais refletem os usos diferentes da cadeia de comando na 
departamentalização: (1) funcionais, (2) divisionais, (3) matricial, (4) 
uso de equipes e (5) as redes. 
As três primeiras abordagens são tradicionais e dependem da cadeia 
de comando para definir os agrupamentos departamentais e relatar os 
relacionamentos ao longo da hierarquia. As duas últimas abordagens são 
mais contemporâneas. 
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30.1 Abordagem Funcional Vertical 
A estrutura funcional é o agrupamento de posições em departamentos, 
baseado em habilidades similares, conhecimento e uso dos recursos. 
A força da estrutura funcional está na vantagem que advém da 
especialização do trabalho, segundo Robbins e Decenzo (2004). Uma 
estrutura funcional pode ser considerada como departamentalização 
pelos recursos organizacionais, porque cada tipo de atividade funcional 
– recursos humanos, engenharia, manufatura – representa os recursos 
específicos para realizar as tarefas da organização. Nessa perspectiva, 
as pessoas e as instalações que representam um recurso organizacional 
comum são agrupadas em um único departamento. Esse agrupamento 
permite o uso eficiente dos recursos e, consequentemente, aumento na 
economia.
A estrutura funcional é um forte modelo vertical em que as informações 
fluem para cima e para baixo na hierarquia e a cadeia de comando 
converge no topo da organização. Conforme nos ensinam Robbins e 
Decenzo (2004), em uma estrutura de departamentalização funcional, 
o agrupamento das especialidades similares resulta em economia de 
escala, minimiza a duplicação de pessoal e equipamentos, e faz com 
que os funcionários se sintam satisfeitos. Nesta estrutura, as pessoas de 
dentro do departamento se comunicam primariamente com as outras 
pessoas do mesmo departamento para coordenar o trabalho, realizar 
tarefas ou implementar decisões vindas dos diretores ou dos gerentes. 
Como desvantagem, esse modelo reflete as barreiras que existem entre 
os departamentos e resulta em uma resposta lenta para as mudanças 
ambientais. Além disso, pode criar problemas administrativos, como a 
dificuldade em apontar precisamente os problemas que ocorrem dentro 
dos departamentos.
Veja, na figura a seguir, um exemplo de estrutura que adota a Abordagem 
Funcional Vertical de departamentalização. 
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Presidente
Assessoria
Financeira
Produção
Marketing
RH
Figura 18 – Abordagem Funcional Vertical.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).
30.2 Abordagem Divisional 
Em contraste com a Abordagem Funcional Vertical, na qual as pessoas 
são agrupadas pelas habilidades comuns e pelos recursos, a Abordagem 
Divisional, segundo Robbins e Decenzo (2004), ocorre quando os 
departamentos são agrupados com base nos resultados organizacionais. A 
estrutura divisional, algumas vezes, é chamada de estrutura do produto, 
estrutura do programa ou estrutura da unidade independente. Cada 
um desses termos significa essencialmente a mesma coisa: departamentos 
diversos são agrupados para produzir um único resultado organizacional, 
seja esse um produto, um programa ou um serviço para um único 
cliente. Os gerentes das divisões são totalmente responsáveis por um 
produto ou serviço.
Na estrutura divisional, a cadeia de comando converge para os níveis 
mais baixos da hierarquia. Isto é, as diferenças de opinião entre pesquisa 
e desenvolvimento, marketing, manufatura e finanças são resolvidas no 
nível divisional e não pelo presidente. Assim sendo, a estrutura divisional 
encoraja a descentralização, pois a tomada de decisão é empurrada para 
baixo, pelo menos em certo nível na hierarquia, liberando o presidente e 
outros altos-gerentes para o planejamento estratégico.
A figura a seguir apresenta um exemplo de departamentalização 
fundamentada em uma Abordagem Divisional.
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Presidente
Divisão 1
Finanças
Manufatura
Marketing
P&D
Finanças
Manufatura
Marketing
P&D
Divisão 2
Finanças
Manufatura
Marketing
P&D
Divisão 3
Figura 19 – Abordagem Funcional Vertical x Divisional.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).
Na figura 19, podemos observar a Divisão 1, Divisão 2 e Divisão 3. 
Pensemos, por exemplo, em uma grande empresa, fabricante de várias 
linhas de produtos alimentícios. A Divisão 1, poderia ser laticínios como 
leite e iogurte, a Divisão 2 poderia ser Chocolate e achocolatados e a 
Divisão 3, bolachas.
Repare que cada uma destas divisões, apesar de serem do ramo 
alimentício, realizam produtos distintos, além de possuírem custos 
e forma de produção diferentes, também, precisam de pesquisas e 
desenvolvimento (P&D) específicos para cada segmento, além de 
focarem em públicos distintos. 
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30.3. Abordagem Matricial 
Combina aspectos das Abordagens Funcional e Divisional 
simultaneamente, na mesma parte da organização. A Estrutura 
Matricial evoluiu como um meio de melhorar o compartilhamento de 
informações. Um aspecto singular dessa estrutura é que ela tem linhas 
duplas de autoridade. Na figura anterior, você pode perceber que a 
hierarquia funcional de autoridade corre verticalmente, enquanto a 
hierarquia divisional corre horizontalmente.
Dessa forma, ao mesmo tempo em que a Estrutura Vertical proporciona 
um controle tradicional dentro dos departamentos funcionais, 
a Estrutura Horizontal proporciona uma coordenação entre os 
departamentos. A Estrutura Matricial, portanto, proporciona uma cadeia 
de comando formal para ambos os relacionamentos funcionais (vertical) 
e divisionais (horizontal). Como resultado dessa estrutura dupla, pode 
acontecer de alguns funcionários se reportarem a dois supervisores 
simultaneamente.
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Presidente
Vice-presidente
�nanceiro
Vice-presidente
de engenharia
Vice-presidente
de manufatura
Vice-presidente
de marketing
Gerente do
produto A
Gerente do
produto B
Gerente do
produto C
Cadeia vertical
de comando 
para as funções
Cadeia horizontal
de comando 
para as divisões
de produtos
Funcionários
com dois
chefes
Presidente
Alemanha
Gerentes
a�liados
America 
Latina
Argentina
Brasil
Espanha
Portugal
Produtos de plástico
do mundo todo
Fibra de vidro
do mundo todo
Produto para isolamento
do mundo todo
Figura 20 – Estrutura de unidade dupla em uma organização matricial.
Fonte: Adaptada de Robbins e Decenzo (2004) e de Chiavenato (2011).
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30.4. Abordagem de Equipe
Provavelmente a tendência mais difundida na departamentalização tem 
sido o esforço feito pelas empresas para implementar os conceitos de 
equipe. A cadeia de comando vertical é um meio poderoso de controle, 
mas passar todas as decisões para a parte de cima da hierarquialeva 
muito tempo e mantém a responsabilidade no topo. Por isso, hoje 
as empresas estão tentando encontrar meios de delegar autoridade, 
empurrar a responsabilidade para os níveis mais baixos e criar equipes 
participativas que envolvam o compromisso dos trabalhadores. 
A Abordagem de Equipe permite que as organizações sejam mais flexíveis 
e sensíveis no ambiente global competitivo. Assim, Chiavenato (2011) 
apresenta duas maneiras de se pensar sobre usar equipes em organizações:
• as equipes multifuncionais são formadas por funcionários de vários 
departamentos funcionais, os quais são responsáveis por se reunirem 
como uma equipe e resolver os problemas mútuos. Os membros 
da equipe tipicamente ainda se reportam a seus departamentos 
funcionais, mas eles também se reportam à equipe, isto é, a um 
membro que representa a liderança;
• a segunda abordagem é usar equipes permanentes, ou seja, grupos 
de funcionários reunidos como se fossem um departamento formal. 
Cada equipe reúne funcionários de todas as áreas funcionais 
focados em uma tarefa específica ou projeto, como o suprimento 
de peças e logística para uma montadora de carros. A ênfase está na 
comunicação horizontal e no compartilhamento de informações, 
porque os representantes de todas as funções estão coordenando seus 
trabalhos e habilidades para completar uma tarefa organizacional 
específica.
30.5. Abordagem de Rede
A abordagem mais recente da departamentalização – rede – expande a 
ideia da coordenação e colaboração horizontal para além dos limites da 
organização. A estrutura de rede significa que a empresa subcontrata 
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muitas das suas principais funções em empresas separadas e coordena 
suas atividades a partir de uma pequena organização matriz. Podemos 
entender essa abordagem como um terminal central cercado por uma 
rede de especialistas externos, como na figura 21.
Empresa
central
(terminal)
Empresa de manufatura
(Ásia)
Empresa de projeto
(Canadá)
Empresa de contas a receber
(EUA)
Empresa de transporte
(Coréia)
Empresa de distribuição
(Europa)
Figura 21 – Abordagem de Rede para departamentalização.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2011).
 A ideia por trás das redes é que uma empresa pode se concentrar no 
que ela faz de melhor e contratar as outras atividades de empresas com 
competência em áreas específicas. Isso permite que a empresa faça mais 
com menos. 
Dessa forma, podemos entender que departamentalização é o modo 
como os indivíduos são agrupados em departamentos e, estes, em 
relação à organização. Em relação às abordagens vistas, cada uma 
serve a um propósito distinto, com vantagens e desvantagens, sendo 
a diferença principal entre elas a forma como os funcionários são 
departamentalizados e a quem eles se reportam.
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Resumo
Vimos, na unidade 25, que o uso das equipes visa aumentar a 
produtividade, a qualidade e a satisfação do trabalhador, o que é essencial 
nesta época de extrema competitividade. Na sequência, estudamos 
a comunicação. Boas habilidades na comunicação, especialmente na 
comunicação interpessoal, são essenciais para o sucesso profissional, 
principalmente por meio do uso da audição ativa e do feedback. 
Em relação à negociação, estudada na unidade 27, podemos perceber 
que um bom negociador resolve os conflitos de forma cooperativa, 
produzindo ótimos resultados para todos, sendo que, para isso, deve se 
preparar muito, antes, durante e depois da negociação, devendo usar suas 
habilidades de percepção e observação para entender melhor os estilos de 
negociação dos outros. 
Na unidade 28, estudamos a resistência a mudanças, processo que 
reúne fatores individuais, como o hábito, a segurança e o medo do 
desconhecido, assim como fatores organizacionais, como a inércia de 
grupo e da estrutura, e a disputa por recursos. Esses e outros fatores 
devem ser estudados e gerenciados pelas organizações, visando não 
estagnarem em seus processos, o que pode trazer um marasmo na 
inovação de produtos e serviços para os clientes.
Na unidade 29, estudamos alguns conceitos organizacionais importantes 
sobre as características fundamentais da estrutura de uma organização, 
as quais incluem a especialização do trabalho, a cadeia de comando, 
autoridade, responsabilidade e a amplitude administrativa. Essas 
dimensões representam a hierarquia vertical e indicam como a autoridade 
e a responsabilidade são distribuídas ao longo dessa hierarquia. Além 
disso, vimos também as características da estrutura horizontal, que busca 
diminuir a distância entre os departamentos e melhorar a comunicação 
das organizações.
www.esab.edu.br 165
Finalmente, na unidade 30, vimos as abordagens da departamentalização: 
Funcional Vertical, com as pessoas agrupadas em departamentos com 
base nas habilidades comuns e atividades de trabalho; Divisional, quando 
os departamentos são agrupados em divisões separadas, independentes 
e baseadas em um produto comum, programa ou região geográfica; 
Matricial, quando as cadeias de comando funcional e divisional 
são implementadas simultaneamente e se sobrepõem nos mesmos 
departamentos. Entre as abordagens contemporâneas, temos a baseada 
em Equipe, pela qual a organização cria uma série de equipes para 
realizar tarefas específicas e coordenar os departamentos importantes, 
assim como a Abordagem de Rede, pela qual a organização passa a ser 
um terminal pequeno, central, eletronicamente conectado com outras 
organizações que desempenham funções vitais.
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31 Funções da Administração: planejamento
Objetivo
Expor conceitos teóricos acerca da função administrativa 
planejamento.
Já aprendemos bastante coisa até aqui, não é mesmo? Conforme 
vimos na unidade 1, de acordo com Andrade e Amboni (2011), a 
Administração é o processo de trabalhar com pessoas e recursos para 
realizar objetivos organizacionais. Assim, os administradores têm a 
responsabilidade de atingir os objetivos organizacionais de forma 
eficiente e eficaz, pois devem usar corretamente os recursos (eficiência) 
e atingir o objetivo esperado (eficácia). Dessa forma, se o administrador 
falhar nesses critérios, poderá arriscar o futuro da organização. 
E então você pode nos dizer: mas como o administrador deve agir para 
ser eficiente e eficaz? O processo eficaz de administrar deve envolver uma 
variedade de atividades, as chamadas funções da Administração, as quais 
podemos visualizar na figura a seguir.
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Recursos
 Humanos
 Financeiros
 Matérias-primas
 Tecnológicos
 Informação
Desempenho
 Alcance das metas
 Produtos
 Serviços
 Eficiência
 Eficácia
Planejamento
Seleciona metas e
meios de obtê-las
Liderança
Usa in�uência para
motivar os funcionários
Controle
Monitora as atividades
e faz correções
Organização
Atribui responsabilidade
pela realização da tarefa
Funções Administrativas
Figura 22 – Funções administrativas.
Fonte: Adaptada de Andrade e Amboni (2011) e Hall (2004).
Dentre essas funções, destacamos nesta unidade o planejamento. 
Planejar é especificar os objetivos a serem atingidos pela organização e 
decidir antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas 
para atingir esses objetivos, conforme nos ensina Chiavenato (2011).
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Dessa forma, as atividades de planejamento incluem a análise da situação 
atual, a visualização da situação futura, a determinação de objetivos, a 
decisão sobre em que tipos de atividade a organização deverá se engajar, 
a escolha de estratégias corporativas e de negócios, e a determinação dos 
recursos necessários para atingir as metas da organização. 
Pense, por exemplo, em uma organização de telefonia móvel, televisão 
a cabo e/ou provedor de internet. Qual será o futuro desses segmentos? 
Qual o tipo de serviço que deveráser ofertado daqui a cinco anos? Qual 
a tecnologia necessária para isso? Qual aparelho deverá ser oferecido aos 
clientes? Essas questões estão relacionadas à busca pelo estado futuro 
do segmento. Mas e em relação ao cenário atual? A empresa deve se 
questionar sobre quais recursos (pessoas, instalações, competências) 
possui, se eles são compatíveis com o estágio futuro e/ou se é preciso 
fazer mudanças e investimentos.
Relacionando essas duas variáveis, situação futura versus situação atual, qual 
estratégia deveremos usar? Competir pelo menor preço ou pelo melhor 
serviço? Como fidelizar clientes? Em quais mercados deveremos entrar?
Caro aluno, isto é planejar: buscar a visualização de um estado futuro e 
elaborar estratégias para encaminhar a organização para esse momento. 
Essa visualização do futuro, naturalmente, deve ser feita por meio de 
pesquisas de mercado, análise de concorrentes, estudo de tecnologias, 
entre outros, como aponta Chiavenato (2011).
Retornando ao nosso exemplo, pense em como era a telefonia móvel, a 
televisão a cabo e os provedores de internet cinco anos atrás. Podíamos 
fazer videoconferências, acessar e-mails e jogar on-line no celular? Éramos 
capazes de comprar, gravar, programar e assistir a filmes em alta definição 
na televisão? A gama de serviços era muito menor, não é mesmo? E 
a velocidade da internet, nem se fala! Será que todas as mudanças 
ocorreram ao acaso, um mero “chute” dos administradores? Certamente, 
não. Houve planejamento, estudo do futuro e elaboração de estratégias 
para levar a organização nesse caminho.
Assim, precisamos deixar claro que planejar significa que os 
administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e 
www.esab.edu.br 169
que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em 
palpites. Administrador, não se esqueça dessa frase.
Saiba mais
Você já pensou em qual a diferença entre plano e 
planejamento? Apesar de parecidas, essas palavras 
não querem dizer a mesma coisa. Planejamento 
é o ato de planejar, enquanto plano é a 
formalização, o documento final que consolidará o 
processo de planejamento.
O planejamento pode ser classificado em relação ao seu horizonte ou 
tempo de duração. Na atual dinâmica de mercado, nos ensina Caravantes 
(2005), o planejamento pode ser de longo prazo (maior que quatro 
anos), médio prazo (um a quatro anos) e curto prazo (até um ano). 
Além dessa classificação, também podemos dividir os planejamentos em 
tipos: estratégico, tático e operacional. 
Essa divisão está relacionada aos níveis da Administração, portanto, antes 
de continuar seu estudo, volte à unidade 12 e relembre esses conceitos. 
• O planejamento estratégico acontece no nível mais alto da 
organização, no nível estratégico, e tem como objetivo obter uma 
estratégia no topo da empresa, garantindo resultados para o seu 
ambiente de atuação, visando à otimização do grau de interação com 
o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. 
• O planejamento tático acontece no nível tático ou intermediário, 
ou seja, é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores. Tem 
como principal finalidade (1) a utilização eficiente dos recursos 
disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados 
seguindo uma estratégia predeterminada e (2) a elaboração das 
políticas orientativas para o processo decisório da empresa.
• O planejamento operacional trabalha com planos operacionais 
de ações da empresa, como formalização, principalmente por meio 
www.esab.edu.br 170
de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e 
implantação estabelecidas, sendo representado basicamente pelos 
planos de ação ou planos operacionais. 
Em linhas gerais, o planejamento estratégico define o rumo (o que 
fazer e quais as estratégias que devem ser usadas). Já o planejamento 
tático define, por setor, como deverá ser colocado em prática o plano 
estratégico, isto é, de que maneira realizá-lo de forma correta. Por fim, o 
planejamento operacional é o fazer em si! 
Terminamos esta unidade com uma importante reflexão de Drucker 
(2003): planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas sim 
a implicações futuras de decisões presentes. Assim, o futuro será 
construído com ações presentes, baseadas em muito estudo, ou seja, em 
planejamento.
Saiba mais
A frase citada anteriormente foi dita por Peter 
Drucker, que é, para alguns, o maior administrador 
de todos os tempos. Conheça mais um pouco sobre 
a obra desse autor clicando aqui.
Desse modo, finalizamos mais uma unidade da nossa disciplina. Pronto 
para seguir adiante? Vamos lá!
Fórum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de 
Aprendizagem da instituição e participe do nosso 
Fórum de discussões. Lá você poderá interagir com 
seus colegas e com seu tutor de forma a ampliar, 
por meio da interação, a construção do seu 
conhecimento. Vamos lá?
www.esab.edu.br 171
32 Funções da Administração: organização
Objetivo
Discorrer conceitos teóricos acerca da função administrativa 
organização.
Vimos na unidade anterior que planejar significa especificar os objetivos 
a serem atingidos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que 
devem ser executadas para atingir esses objetivos. Agora, estudaremos a 
segunda função da Administração, organizar.
Caro aluno, você não deve confundir a palavra organização, pois ela tem 
dois sentidos. O primeiro, conforme vimos nas unidades 5 e unidade 6, 
diz respeito à organização como um sistema de pessoas em busca de um 
objetivo comum. Como segundo sentido, temos o processo de dividir 
pessoas e demais recursos em busca do sucesso, conforme descrito no 
parágrafo anterior, que é conhecido como o processo de organização e/
ou função organização. Esclarecido o conceito, vamos continuar!
A organização, segundo Chiavenato (2011), constitui-se de um conjunto 
de pessoas que atuam juntas em uma criteriosa divisão de trabalho 
para alcançar um propósito comum. Dessa forma, inclui atividades 
que atraiam as pessoas para a organização, atividades de especificação 
de responsabilidades por tarefas, agrupamento de tarefas em unidades 
de trabalho, ordenação e alocação de recursos, bem como a criação 
de condições para que as pessoas e os recursos trabalhem juntos para 
alcançar o máximo sucesso. 
Ainda podemos entender essa função como sendo uma sequência e/
ou conjunto de decisões ou procedimentos que visam criar estrutura e 
condição de trabalho estável e que propicie resultados. A essa estrutura 
dá-se o nome de estrutura organizacional, e ela é responsável por definir 
o trabalho que as pessoas, individualmente e ou em grupo, executarão.
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Relacionando essas duas visões, temos a organização como o processo 
de organizar e dispor recursos em uma estrutura, classificação e/ou 
ordem. 
Devemos ter em mente que a função organização é extremamente 
importante para o sistema administrativo, por ser o principal mecanismo 
utilizado pelos gerentes para colocarem seus planos em ação. Conforme 
nos ensina Chiavenato (2011), o ato de organizar tende a criar e a 
manter relações entre os recursos da empresa ao indicar quais deles 
serão usados para atividades específicas e quando, onde e como serão 
utilizados. Além disso, o esforço de organização auxilia os gerentes a 
minimizar as fraquezas da corporação, como o retrabalho e desperdício.
Essa importância faz com que algumas organizações criem departamentos 
destinados à função de organização, e entre as responsabilidades típicas 
desse departamento está o desenvolvimento de tópicos como: planos 
de reorganização que tornem o sistema administrativo mais eficaz e 
eficiente; planos que aprimorem as habilidades administrativas a fim de 
adequá-las às atuais necessidades do sistema administrativo; e a criação de 
um clima organizacional benéfico dentro do sistemaadministrativo.
Dessa forma, podemos perceber que não basta apenas criar a 
estrutura, definir a margem de controle, comando, centralização ou 
descentralização, mas é importante sim a criação de uma estrutura que, 
verdadeiramente, auxilie na melhoria do processo de trabalho. Assim, 
para a criação de uma estrutura organizacional eficiente e eficaz, além 
dos pontos mencionados na unidade 24, Chiavenato (2011) destaca que 
delegar a autoridade requer perceber a organização como um ser vivo, a 
qual deve estar preparada para se adaptar e crescer constantemente para 
sobreviver e evoluir.
Podemos entender que o crescimento organizacional é uma característica 
de força e prosperidade. E para não causar gargalos e trabalhos 
exagerados, a delegação de autoridade pode ser a solução possível para 
que o esforço geral da organização seja produtivo.
Nesse sentido, a organização pode ser formal ou informal 
(CHIAVENATO, 2011). A organização formal está baseada na divisão 
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racional do trabalho, de forma planejada e comunicada de forma oficial 
na empresa. Já a organização informal emerge de forma natural entre os 
indivíduos, a partir de relacionamentos humanos, como a amizade, por 
exemplo, e por se tratar de informalidade, não há controle formal.
Mas talvez o que mais nos chame a atenção é a organização específica 
como função administrativa, pois esse processo significa agir de 
forma organizada, estruturada e integrada na administração, com 
estabelecimento de responsabilidades entre os setores e indivíduos da 
empresa (CHIAVENATO, 2011).
Por fim, podemos apresentar a abrangência da organização em uma 
estrutura com três diferentes níveis (CHIAVENATO, 2011).
• Organização de nível global: a qual abrange a empresa inteira e pode 
apresentar-se de três formas: a organização linear, a organização 
funcional e a organização do tipo linha-staff.
• Organização no nível departamental: caracterizada pela divisão de 
trabalho por departamentos.
• Organização no nível de tarefas e operações: o foco da organização 
está em cada tarefa, atividade ou operação específica.
Essas formas de organização têm sido cada vez mais aplicadas e testadas 
nas empresas. O que pode variar em função do tamanho da empresa, 
do estágio de vida, do ramo de atuação, enfim, do contexto em que está 
inserida a organização.
Porém, não basta apenas ter autoridade. Para definir questões como 
centralização e descentralização, é necessário saber delegar. Chiavenato 
(2011) diz que a delegação pode ser entendida como o processo de 
transferência de autoridade e responsabilidade para os subordinados de 
uma linha de comando.
A delegação é o processo de distribuir as atividades de trabalho e a 
autoridade a indivíduos específicos dentro da empresa. Esse processo 
pode ser dividido em três etapas:
www.esab.edu.br 174
• 1ª etapa: atribuição de tarefas específicas a uma pessoa. Para isso, o 
administrador ou gerente deve estar seguro de que o subordinado 
designado possua uma compreensão clara das tarefas que agora 
estão sob sua responsabilidade, além de que, sempre que possível, as 
atividades devem ser apresentadas em termos operacionais, a fim de 
que o subordinado saiba exatamente qual ação deve ser tomada para 
desempenhar as tarefas a ele atribuídas;
• 2ª etapa: implica em ceder a autoridade apropriada ao subordinado, 
ou seja, o subordinado deve estar investido de direitos e poderes 
dentro da empresa para realizar as tarefas que lhe foram atribuídas;
• 3ª etapa: está relacionada à criação da obrigação de cumprimento 
das tarefas atribuídas ao subordinado, o qual deve estar ciente 
da responsabilidade de realizar suas tarefas e aceitar essa 
responsabilidade.
O processo de delegação pode enfrentar obstáculos relacionados ao 
supervisor/gerente, por exemplo, quando um gerente é resistente à 
ideia de delegar sua autoridade aos subordinados porque não sabe 
compartilhar parte de sua autoridade. Assim, aponta motivos como o 
medo de que os subordinados não realizem bem uma tarefa, o receio de 
acreditar que perderá espaço ao ceder autoridade ou a atitude será vista 
como sinal de fraqueza. Ademais, caso estejam se sentindo ameaçados 
em seus cargos ou acreditem que certas atividades sejam extremamente 
importantes para seu sucesso profissional, eles podem ter dificuldades em 
colocar o desempenho dessas tarefas nas mãos de outras pessoas.
Contudo, o processo de delegação também pode sofrer obstáculos em 
relação aos subordinados, que podem se mostrar relutantes em aceitar 
a autoridade que lhes é delegada, seja pelo medo de fracassar, problema 
de autoconfiança ou pelo sentimento de que o supervisor não deposita 
confiança neles. Esses obstáculos tendem a ser mais visíveis naqueles 
subordinados aos quais nunca foi delegada nenhuma autoridade 
antes. Além disso, um subordinado pode apresentar receio de que seu 
supervisor não esteja presente para orientá-lo quando necessário, assim 
como a relutância em exercer autoridade que pode complicar relações de 
trabalho confortáveis. 
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Imagine que, na ausência de seu chefe, você fica no lugar dele, investido 
da autoridade; o que significa cobrar metas, resultados, promover e 
até punir. Qual o impacto disso nos seus colegas de trabalho? Qual a 
consequência quando seu chefe voltar e você retornar a ser um deles?
Por fim, podemos falar dos obstáculos relacionados à própria empresa. 
Imagine uma empresa muito pequena, onde um supervisor tenha poucas 
atividades a delegar. A tentativa de iniciar o processo de delegação pode 
tornar os funcionários relutantes e apreensivos, pois o supervisor estará 
introduzindo uma mudança significativa nos procedimentos da empresa, 
ou seja, ele está mudando a forma como as coisas são tradicionalmente 
feitas, ato que pode gerar certa resistência por parte dos empregados. 
Analisando o exemplo anterior, podemos perceber que, para delegar, é 
necessário que exista uma comunicação, nesse caso específico, entre o 
supervisor e os funcionários. Ou seja, o supervisor, ao delegar, terá de se 
comunicar com os funcionários. 
Vale a pena aqui abrir um parêntese para tratar da comunicação, já que 
ela é fundamental para que se executem as funções da Administração, 
tema estudado nesta unidade.
Desse modo, destacamos a você que a comunicação formal dentro 
das organizações diz respeito à forma como a organização se comunica 
internamente, assim como ao seu fluxo de informações. Sobre as linhas 
formais de comunicação, Chiavenato (2011) cita que os fluxos podem 
ser os seguintes.
• Comunicação organizacional para baixo: é aquela que ocorre de 
cima para baixo, ou seja, dos níveis mais altos para os níveis mais 
baixos da organização. Esse tipo de comunicação organizacional 
formal se relaciona basicamente com a direção e o controle 
dos funcionários, tratando de questões como autoridade e 
responsabilidade. Ela é utilizada, por padrão, para a criação de normas, 
regimentos e regras vindos do nível mais alto para o mais baixo.
• Comunicação organizacional para cima: é aquela que flui de 
qualquer ponto de um quadro organizacional para cima, em direção 
www.esab.edu.br 176
a outro ponto do quadro organizacional. Esse tipo de comunicação 
organizacional contém basicamente as informações das quais os 
gerentes precisam para avaliar a área organizacional pela qual eles são 
responsáveis e para determinar se algo está indo mal. As informações 
que os níveis mais baixos levam ou repassam aos níveis superiores 
funcionam como o preenchimento de um diagnóstico ou de um 
relatório que o supervisor preenche e repassa ao gerente.
• Comunicação organizacional lateral: é aquela que flui 
horizontalmente, de qualquer ponto de um quadro organizacional 
para outro ponto dele. Geralmente ocorre no mesmo nível 
hierárquico, o que demonstra capacidade de trabalhocoletivo. O 
compartilhamento de informações entre o gerente de produção e o 
de estoque é um exemplo, pois além de nas organizações geralmente 
eles estarem no mesmo nível, o trabalho de um complementa e é 
complementado pelo do outro.
Assim, a função organização, ao iniciar o desenho organizacional, 
não pode se preocupar apenas com a especialização do trabalho, 
departamentalização, cadeia de comando, margem de controle, 
centralização e descentralização e formalização, itens necessários para 
criar a estrutura organizacional, mas é prioritário levar em conta o 
aspecto humano, a forma como as pessoas irão se relacionar, comunicar e 
usar autoridade dentro desse ambiente. 
Na próxima unidade, estudaremos uma função que tem tudo a ver com a 
organização, a liderança. 
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33 Funções da Administração: liderança
Objetivo
Arrolar conceitos teóricos acerca da função administrativa liderança.
A função liderança, chamada também por alguns de função direção, é a 
maneira como os subordinados são levados a compreender e a contribuir 
eficaz e eficientemente para a consecução dos objetivos organizacionais, 
afirma Chiavenato (2011). Envolve a qualidade, o estilo e o poder do líder, 
bem como atividades relacionadas à comunicação, motivação e disciplina.
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, mas 
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. 
Dessa forma, o administrador precisa conhecer a natureza humana e 
saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. Segundo Chiavenato (2011), a 
liderança pode ser visualizada sob três ângulos, os quais serão abordados 
a seguir.
1. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal
Por este ponto de vista, a liderança é a influência exercida entre diferentes 
pessoas em uma situação e dirigida por um processo de comunicação 
humana para atingir um ou mais objetivos específicos. A liderança é aqui 
um fenômeno social. De forma geral, a influência exercida nesse tipo 
de liderança é uma força psicológica na qual uma pessoa age de modo 
a modificar o comportamento de outra pessoa ou de um grupo social 
intencionalmente. Nesse caso, estão envolvidos conceitos de poder e 
autoridade:
a. o poder é o potencial de influência que uma pessoa possui sobre 
outras, isto é, a capacidade de exercer influência. Dessa forma, o 
poder é um potencial influenciador que pode ou não ser utilizado;
www.esab.edu.br 178
b. por outro lado, a autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder 
que uma pessoa possui em relação às demais em virtude do seu papel 
ou posição na estrutura organizacional de uma empresa ou grupo.
Um bom exemplo para entender a diferença entre poder e autoridade é 
pensarem um chefe que possui poder em virtude do cargo que ocupa, 
mas seu poder não é bem visto ou aceito pelos outros, carecendo de 
autoridade. 
2. Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo
O grau de qualidade da liderança de um indivíduo não depende apenas 
de suas próprias características pessoais, mas também das características 
da situação em que se encontra. O grupo tende a escolher como líder a 
pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação, isto é, a pessoa 
que escolhe ou ajuda o grupo a escolher os rumos e as melhores soluções 
para seus problemas e para o alcance de seus objetivos. Dessa forma, a 
liderança é uma questão de redução da incerteza do grupo e o líder é 
um tomador de decisões ou, ainda, aquele que ajuda o grupo a tomar 
decisões adequadas.
3. Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados
Esta terceira abordagem lembra que a liderança consiste em uma 
relação entre um indivíduo e um grupo, especialmente entre líder 
e subordinados quando pensamos no contexto da empresa. Ainda 
amparados por Chiavenato (2011), podemos entender a relação entre 
líder e subordinados de três formas:
a. a vida como uma contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar 
tensões e manter equilíbrio;
b. a maior parte das necessidades individuais é satisfeita por meio de 
relações com outros indivíduos ou grupos sociais; e
c. para qualquer indivíduo, o processo de usar relações com outros 
indivíduos é um processo ativo – e não passivo – de satisfazer 
necessidades.
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Ou seja, o indivíduo não fica à espera de que a sua relação com outros 
indivíduos lhe proporcione os meios de satisfazer uma necessidade 
naturalmente, mas procura os relacionamentos adequados para atingir 
seus objetivos ou utiliza os relacionamentos que já existem com o 
propósito de satisfazer suas necessidades pessoais.
Podemos entender ainda melhor o conceito de relação funcional quando 
Chiavenato (2011) explica que é aquela na qual um líder é percebido por 
um grupo como o possuidor ou o controlador dos meios para a satisfação 
de necessidades. Dessa forma, segui-lo pode constituir para o grupo um 
meio para aumentar a satisfação de suas necessidades. Portanto, o líder é 
um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas.
Entendidos esses três ângulos da liderança, nosso próximo passo deve 
ser conhecer a Teoria de Estilo de Liderança, a qual estuda a liderança 
em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus 
subordinados. Em outras palavras, trata das maneiras pelas quais o líder 
orienta sua conduta, referindo-se àquilo que faz, isto é, seu estilo de 
comportamento para liderar.
Inicialmente, baseados em Robbins (2004), podemos afirmar que um 
líder tem cinco fontes de poder. Vejamos a seguir.
• 1. Poder de referência: respectivo ao líder que tem características 
pessoais que atraem os outros; as pessoas o obedecem devido à 
admiração, ao desejo de aprovação, à estima pessoal ou à vontade de 
serem apreciadas pelo líder.
• 2. Poder de competência: está relacionado ao líder com certas 
habilidades ou conhecimentos que fazem com que as pessoas 
obedeçam porque acreditam nessas habilidades e podem aprender ou 
obter vantagens delas.
• 3. Poder legítimo: está presente em líderes que possuem o direito 
ou a autoridade de dizer aos subordinados o que fazer. Nesse caso, os 
subordinados são obrigados a obedecer às ordens legítimas.
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• 4. Poder sobre recompensas: presente nos líderes que influenciam 
outras pessoas porque controlam recompensas valorizadas, isto é, as 
pessoas obedecem aos desejos do líder para receber recompensas.
• 5. Poder de coerção: respectivo a líderes que têm controle sobre as 
punições, fazendo com que as pessoas o obedeçam para evitá-las.
Mais uma vez podemos observar a tênue relação entre poder e autoridade 
na classificação apresentada. Os dois primeiros tipos de poder remetem 
à autoridade, isto é, ao poder reconhecido, ao passo que os três últimos 
tipos de poder dizem respeito apenas à função ocupada, ou seja, trata-se 
de poder.
Para finalizar esta unidade, vamos dividir a liderança em três formas, 
orientados por Chiavenato (2011).
• Liderança autocrática: o líder centraliza as decisões e impõe suas 
ordens ao grupo. Autocrática pode ser traduzida como “poder por 
si próprio”, sendo uma forma de liderança na qual existe apenas 
um único detentor do poder e/ou da razão, podendo ser um 
líder, um comitê, uma assembleia, mas um grupo específico. O 
comportamento dos grupos liderados autocraticamente tende a 
mostrar forte tensão, frustração e agressividade de um lado e, de 
outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de 
grupos de amizade. Nessa situação, o trabalho tende a se desenvolver 
apenas com a presença física do líder. Imagine que, apesar de parecer 
inaceitável, essa postura pode ser necessária em determinadas 
situações, como crises, por exemplo, para sinalizar que alguém 
manda na organização.
• Liderança liberal: o líder delega totalmente as decisões ao grupo 
e deixa-o totalmente à vontade e sem controlealgum. Embora 
inicialmente possa parecer uma boa solução, após um breve período, 
a produtividade e a qualidade das relações tende a piorar, pois 
quando não se é cobrado, não se sabe o que e como melhorar.
• Liderança democrática: o líder conduz e orienta o grupo, 
incentivando a participação democrática das pessoas. Há, nesse caso, 
a tendência de formação de grupos de amizade e de relacionamentos 
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cordiais entre os membros, que devem desenvolver comunicações 
espontâneas, francas e cordiais, podendo surgir um sentido de 
responsabilidade e de comprometimento pessoal.
Caro aluno, você deve estar se questionando: qual é o estilo ideal? 
Segundo Chiavenato (2011), na prática, o líder utiliza os três processos 
de liderança de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a 
ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens como consulta os 
subordinados antes de tomar uma decisão, além de também sugerir que 
algum subordinado realize determinadas tarefas. Dessa forma, faz uso da 
liderança autocrática, da democrática e da liberal. 
O desafio enfrentado pela liderança nos tempos atuais é a multiplicidade 
de talentos e perfis, como vimos na unidade 11. Assim, o perfil esperado 
do novo funcionário é a capacidade de saber quando e qual processo 
aplicar, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem 
desenvolvidas.
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34 Funções da Administração: controle
Objetivo
Construir conhecimentos relativos ao controle como função da 
Administração.
Assim como a liderança é uma característica natural dos grupos sociais, o 
crescimento de organizações ocorre ao mesmo tempo em que aumenta a 
necessidade de controle de seus processos, uso de recursos, resultados etc.
De acordo com Robbins (2004), podemos definir a função controle 
como sendo o processo que visa garantir que as atividades realizadas 
se igualem às atividades planejadas. Ou seja, verificar se aquilo que foi 
planejado aconteceu realmente. Dessa forma, é o controle que verifica os 
resultados, analisa e propõe correções nos rumos para a organização.
Outra forma de pensarmos a questão do controle, afirma ainda o autor, é 
entendermos que controlar é fazer com que algo aconteça do modo como 
foi planejado, o que mostra a proximidade com o planejamento, pois 
caso este seja feito de forma errada, prejudicará o controle e, se o controle 
for mal feito, atrapalhará os objetivos definidos no planejamento. Um 
bom administrador deve, portanto, procurar manter-se informado 
sobre como anda o desempenho do planejamento e realizar mudanças 
corretivas sempre que necessário.
Imagine uma linha de produção que tem metas diárias. Ao final de 
cada turno, o responsável deve controlar, via relatórios, o número de 
unidades produzidas por funcionário, o número total por máquina e 
por turno, registrando todas as informações para que seja mensurada 
a produtividade diária, a qual influenciará na produtividade semanal, 
quinzenal, dependendo do ciclo de cada organização. Na hipótese de o 
total semanal ser menor do que as metas semanais, o supervisor terá de 
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tomar atitudes corretivas para garantir que os níveis atuais de produção se 
igualem aos níveis planejados. Se, por outro lado, as metas de produção 
estiverem sendo cumpridas, o supervisor deverá fazer com que o ritmo 
dos trabalhadores seja mantido.
Mas para tudo e todos deve haver controle? Todos os cargos e todas as 
tarefas? Até que ponto deve haver controle?
Assim como qualquer esforço da empresa, o controle de atividades deve 
ser feito caso os benefícios dessa ação sejam maiores do que os custos de 
realizá-la. O processo de comparação de custo de qualquer atividade da 
empresa com o benefício que se espera do desempenho da atividade é 
chamado de análise de custo-benefício.
Vamos entender melhor o que significa custo-benefício? Trata-se de uma 
relação entre o custo que se tem com o produto ou serviço e o benefício 
que é oferecido. Então, podemos pensar em uma divisão, sendo que o 
custo é o numerador e o benefício é o denominador. Imagine que você 
pague por um produto um valor fictício de 10 (numerador) e receba um 
benefício no valor de 5 (denominador). Ao fazer a divisão para descobrir 
o custo-benefício, teremos 10/5 = 2. Esse é o custo-benefício do produto. 
Agora, pense que se você conseguir esse ou outro produto com o mesmo 
benefício (5), porém ao custo de 9, ao fazermos a mesma conta (9/5), 
chegamos ao custo-benefício de 1,8. Perceba que você tem o mesmo 
benefício, que é o denominador 5, pagando menos! Isso com certeza 
é melhor, afinal, por que pagar mais pelo mesmo benefício? Assim, 
podemos entender que o verdadeiro custo-benefício positivo é o custo-
benefício baixo.
Entendida a função controle e o que envolve a decisão de aplicá-la ou 
não na organização, vamos estudar como ela funciona e quais são as suas 
etapas. 
Pelo entendimento de Chiavenato (2011), podemos dividir o controle 
em quatro etapas:
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• 1. estabelecimento de padrões e métodos para medir o desempenho;
• 2. medição do desempenho;
• 3. comparação do desempenho com o padrão estabelecido; e
• 4. ação corretiva.
Na primeira etapa, estabelecimento de padrões e métodos de 
desempenho, valores válidos, compreensíveis, significativos e realistas são 
fixados para medir o progresso ou o resultado desejado para o trabalho. 
Os resultados reais deveriam, em princípio, equivaler aos padrões 
estabelecidos. Por exemplo, a máquina 12 (doze) da linha de produção 
deverá produzir 300 unidades por hora; funcionando por quatro horas, 
sua produção deverá ser de 1200 peças. Esse exemplo ilustrou um 
estabelecimento de padrões e métodos para medir o desempenho de 
quantidade por hora de produção da máquina.
A segunda etapa, observação ou medição do desempenho, consiste 
no registro do trabalho efetuado à medida que vai sendo realizado, de 
modo que o resultado possa ser comparado com o valor do padrão 
estabelecido. As medidas serão expressas em unidades de produtividade, 
custo unitário, nível de qualidade ou volume de produção. Essa etapa do 
controle abrange ainda o envio da informação precisa do resultado do 
trabalho ao responsável pela sua análise e possível correção.
Vamos imaginar uma situação: pense que, ao invés de esperar o final do 
turno para verificar se a produção atingiu a quantidade, o desempenho 
poderá ser medido por hora, pois, caso ao final da primeira hora sejam 
fabricadas menos de 300 peças (valor determinado como padrão), é um 
indicativo de que haverá um problema na quantidade produzida.
Na terceira etapa, comparação do desempenho, os resultados obtidos 
devem ser avaliados em função dos padrões estabelecidos. Nesse caso, 
a interpretação envolve não só a comparação dos valores reais com os 
padrões, mas também a análise das causas dessas variações. Ao comparar a 
quantidade definida para ser produzida e a efetivamente produzida, deve-
se identificar as razões que levaram à diferença que, em nosso exemplo – 
padrão 300 peças/hora e produção menor do que 300 peças na primeira 
hora –, pode ser falta de treinamento do operador da máquina, retrabalho 
devido à baixa qualidade dos componentes, entre outros.
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A quarta e última etapa, ação corretiva, acontece após a análise caso 
ocorram desvios em relação ao planejado. Esse é um indicativo de 
que é necessário trazer o trabalho de volta ao rumo desejado. Assim, o 
administrador deve tomar a ação corretiva, decidindo, pessoalmente, que 
medidas tomar para atingir os resultados esperados.
Dica
Importante lembrar que o controle é um processo 
dinâmico, tendo em vista que se o administrador 
não acompanhar o processo de controle até o seu 
fim, estará apenas medindo o desempenho e não 
exercendo o controle efetivo.
A imagem a seguir ilustra bem o processode controle com as quatro 
etapas descritas anteriormente. Analise-a.
Ação
corretiva
Observação do
desempenho
Estabelecimento
de padrões
Comparação do
desempenho com o
padrão estabelecido
As quatro fases do controle
Figura 23 – Função controle.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).
Antes de finalizarmos esta unidade, é importante ressaltar que a ênfase 
da função de controle deve estar sempre em imaginar maneiras 
construtivas de levar o desempenho até os padrões estabelecidos, mais 
do que somente identificar os fracassos passados.
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Em linhas gerais, como principal razão para a função controle, cita-
se a possibilidade de poder monitorar o progresso e corrigir erros. 
Outras razões para o uso da função controle são: enfrentar mudanças, 
acrescentar valor ao produto, unificar trabalhadores com formações e 
culturas distintas e facilitar a delegação e o trabalho em equipe. Assim, o 
controle deixa de ser apenas uma função de verificação, ou seja, passa a 
identificar se o desempenho previsto foi igual ao alcançado e o porquê, e 
passa a ter sentido estratégico, informativo, pois, ao identificar variações 
no desempenho e propor ações corretivas, funciona como fonte de 
informação para a melhoria contínua ao fornecer novas visões que irão 
alimentar a função planejamento.
Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos você a acessar o 
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a 
tarefa dissertativa.
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35
Antecedentes históricos da 
Administração: civilizações e 
filósofos
Objetivo
Entender como forças históricas influenciaram a prática da 
Administração.
Depois de vermos as funções administrativas, essenciais para a eficácia 
organizacional, veremos, nesta unidade, os antecedentes históricos da 
Administração. 
Perceba que, todos os dias, um administrador enfrenta situações 
desafiadoras, como pensar ao mesmo tempo no desejo dos clientes, 
nas ações dos concorrentes, no volume de vendas, entre outras 
coisas, conforme estudamos no ambiente das organizações. Para 
vencê-las, é preciso compreender o que está acontecendo e por qual 
razão isso acontece. Portanto, conhecer a história do pensamento 
administrativo é fundamental. Até que ponto a história influencia e 
ajuda os administradores de hoje? Essa é a questão que pretendemos ver 
respondida ao final desta unidade. 
Da Antiguidade vêm algumas das obras que são muito utilizadas por 
empresários atualmente. Uma delas, e talvez a mais famosa segundo 
Chiavenato (2011), chama-se “A Arte da Guerra”, de Sun Tzu, escrita 
em torno do século IV a.C. Esse livro trata das estratégias de que um 
general deve fazer uso para vencer, em uma guerra, o exército inimigo. 
Perceba que o general, nessa parábola, pode ser interpretado como 
o administrador, e o inimigo é o seu concorrente. Vencer a guerra é 
conquistar o cliente!
Esse fato nos aponta para uma realidade: há séculos, os princípios 
e funções da Administração já eram utilizados, porém ainda de 
forma isolada, sem ser uma ciência, um campo de estudo. Apesar da 
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importância das funções da Administração e da própria Administração 
em si, ao longo da história da humanidade seu estudo apresentou 
um desenvolvimento lento. Entre as razões para isso, embasados por 
Chiavenato (2011), destacamos: 
• mundo eminentemente agrário;
• atividade comercial apenas no escambo;
• negócios operados em bases pessoais e em escalas reduzidas;
• profissões como economistas e cientistas voltadas apenas para o Estado.
Nesta unidade, vamos ver que, apesar da demora na organização do 
pensamento administrativo, algumas civilizações antigas já praticavam 
formas de administração, sendo que, entre elas, muitas apresentavam alto 
nível de organização.
A seguir, serão abordadas algumas influências de civilizações antigas sobre 
a Administração (ANDRADE; AMBONI, 2011).
35.1 Os sumérios (4000 a.C.)
A civilização suméria, por volta do ano 4000 a.C., na região onde hoje 
fica o Iraque, apresentava abundância de água. Essa característica levou-
os a se unir e criar uma sociedade de irrigação, constituída de pequenas 
comunidades, as quais compartilhavam responsabilidades. Essa divisão 
nos remete às funções da Administração, pois havia planejamento, 
organização, liderança e controle. Por exemplo, o planejamento era 
feito pelos sacerdotes, e para esse gerenciamento foram construídos 
centros de administração, onde trabalhavam funcionários que anotavam 
o desempenho em placas de argila, o que mostra, por exemplo, o uso das 
funções planejamento e controle, assim como da divisão do trabalho.
A Suméria entrou em declínio e foi absorvida pela Babilônia em 2000 
a.C. Segundo Andrade e Amboni (2011), a Babilônia influenciou a 
Administração pela instituição de leis sobre os princípios do trabalho, 
com “O Código de Hamurabi”, o qual se constitui de um texto que trata 
do pagamento mínimo, contratos de trabalho e recibos de pagamento. 
Com isso, facilitam o controle de transações comerciais.
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Destacamos, ainda, que essa civilização desenvolveu a criação de 
princípios de Administração Pública por meio da organização das 
cidades, utilizando controle de estoques e criando livros de contabilidade.
35.2 Egípcios (3000 a.C.)
De acordo com a história, em torno do ano 3100 a.C., a região onde 
hoje fica localizado o Egito foi unificada, dando origem a um reino que 
se manteve até o início da era cristã. Os egípcios viviam uma época de 
paz e mantinham um modo de vida baseado no ciclo de inundação 
do rio, que trazia fertilização para a terra e que, após secar, permitia a 
colheita. Acredita-se que esse período de regularidade das inundações 
do Rio Nilo tenha apresentado influência sobre os egípcios, levando-
os, provavelmente, a desenvolver uma mentalidade orientada para o 
planejamento de longo prazo.
Os egípcios utilizaram na construção das pirâmides algumas teorias 
administrativas, com a aplicação do planejamento nas atividades, a 
necessidade de um líder para os demais trabalhadores, as organizações 
de grupos de trabalho, a divisão de atividades e as responsabilidades de 
cada indivíduo em sua tarefa. Então, pode-se perceber a função de um 
administrador para a coordenação de um empreendimento (ANDRADE; 
AMBONI, 2011).
Dessa forma, os egípcios não deixam como herança apenas as suas 
construções monumentais, mas também princípios e doutrinas 
que podem ser relacionados às ideias administrativas: a cultura do 
planejamento, do tratamento formal, do controle de materiais e da 
formalidade na comunicação.
35.3 Chineses (2500 a.C.)
De acordo Andrade e Amboni (2011), para analisarmos a participação 
chinesa na definição de regras e princípios de administração, 
apresentamos a Constituição de Chow e as Regras de Administração 
Pública de Confúcio. Saiba que a Constituição de Chow continha oito 
regulamentos para governar os diferentes setores do governo. E as regras 
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de Confúcio tinham leis como a separação das funções do esposo e da 
esposa, a compreensão entre mestre e jovens e a fidelidade entre amigos.
Além disso, outra contribuição da civilização chinesa foi a Constituição 
da Dinastia Chou, escrita por volta de 1100 a.C., a qual funcionava 
como um manual de Administração, pois estipulava direitos e deveres da 
população, assim como as obrigações do Estado para com eles, regulando 
algumas atividades comerciais e funções de trabalho. Os chineses criaram 
também a valorização das pessoas baseada no mérito, por meio do uso 
de avaliação de desempenho dos funcionários públicos da época, assim 
como criaram, fazendo uso de testes físicos e provas orais, uma das 
primeiras formas de concursos públicos.
Uma contribuição interessante dos chineses foi a implantação de uma 
seleção científica de seus trabalhadores, pormeio de critérios como 
habilidade, conhecimento e experiência (ANDRADE; AMBONI, 
2011). O que se assemelha com o que hoje temos como o perfil do 
administrador (CHIAVENATO, 2011).
35.4 Babilônios (2000 a.C.), assírios (1500 a.C.) e 
gregos (500 a.C.)
Esses povos também tiveram importante contribuição para a 
Administração como é hoje. Foram os babilônios o primeiro povo 
a fazer uso de técnicas de linha de produção, estabelecer códigos de 
conduta, remuneração variável. Esse povo pode ser identificado pelo 
intensivo da função controle.
Os assírios, por sua vez, são conhecidos como os pioneiros na logística 
em virtude do uso de depósitos de suprimentos, desenvolvimento de 
princípios de gestão de estoque, como o controle da entrada e saída de 
materiais, e de planejamento no transporte.
Os gregos, por fim, desenvolveram a ideia de descentralização das decisões 
e das ações, assim como dos códigos de ética e princípios de qualidade.
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Na visão de Andrade e Amboni (2011), os babilônicos, como vimos, 
criaram “O Código de Hamurabi” para negociar os contratos de 
trabalho. Já os gregos contribuíram com o desenvolvimento da tese 
da realidade, de Aristóteles, a qual tratava da percepção e da razão. 
Mas os gregos tinham um espírito científico de investigação e também 
com tendência na arte e na música. Por fim, os assírios, que têm uma 
formação basicamente cristã, e após as guerras, se espalharam pelo 
Iraque, Síria, Turquia e Irã.
35.5 Romanos (50 a.C.) 
A contribuição do império para a Administração pode ser caracterizado 
pelo sistema de organização do governo e também pela atuação de duas 
instituições que merecem destaque na história, a Igreja Católica Romana 
e as organizações militares (ANDRADE; AMBONI, 2011). A forma de 
governo, por exemplo, a república, que continua até hoje sendo utilizada 
em diferentes nações, e porque não dizer, até mesmo aprimoradas com 
o passar do tempo. Da Igreja temos a influência direta da hierarquia nas 
organizações; e dos militares, a estratégia e a logística. Mas esses assuntos 
certamente serão tratados no decorrer de outras disciplinas.
Diante disso, podemos perceber que muitas civilizações já faziam uso 
de princípios e técnicas de administração há muito tempo, porém 
isso acontecia de maneira esporádica, não integrada, pois somente no 
ano de 1881, com a fundação da Wharton School, nasceu o primeiro 
curso de Administração no mundo. Contudo, além dessas civilizações, 
alguns filósofos são conhecidos por tratarem de assuntos ligados à 
Administração. Vamos conhecer alguns deles com base no que afirma 
Chiavenato (2011).
• O filósofo grego Sócrates (470 a.C. a 399 a.C.) expõe o seu 
ponto de vista sobre a Administração em sua famosa discussão 
com Nicomaquis. Sócrates explicita sua visão de que as pessoas 
precisam ser orientadas por um perfil de direção, sendo que, para 
atingir o sucesso, é necessário, além de planejamento, controle, o 
qual é exercido pela punição. Esse filósofo também defende que a 
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Administração não é apenas conhecimento técnico e experiência, 
mas uma habilidade pessoal. 
• Um dos discípulos de Sócrates, Platão (427 a.C.a 347 a.C.), 
estudou assuntos de cunho político e social em relação ao povo da 
Grécia, explicitando, entre alguns assuntos, a forma democrática de 
Administração Pública (governo) e de negócios públicos, como em 
seu famoso livro “A República”.
• Discípulo de Platão, Aristóteles (384 a.C. a 322 a.C.) estudou 
a organização do Estado, criando, a seu ver, três formas de 
Administração Pública: monarquia, aristocracia e democracia. Esse 
filósofo considerou, ainda, a necessidade de hierarquia e de leis para 
o funcionamento das organizações. 
Não importa a época, seja ela a dos filósofos ou hoje em dia, os 
indicadores que estudamos nesta unidade nos apontam para o fato de 
que o bom administrador é sempre necessário e deve ser eficaz, esteja ele 
em uma organização pública ou privada. É bom saber que essa profissão, 
apesar de nova, é necessária e teve princípios utilizados por grandes 
civilizações e filósofos, não é mesmo? Afinal, é conhecendo o passado que 
se entende o presente e se constrói o futuro.
Portanto, precisamos compreender que a Administração tem uma 
interação muito forte com as outras áreas das ciências sociais, como o 
direito, a ciência política, a economia, a sociologia, a psicologia social e a 
antropologia (ANDRADE; AMBONI, 2011). Com isso, caro estudante, 
percebe-se que essa interação influenciou não somente o surgimento e 
consolidação da Administração como ciência, mas também na formação 
do profissional e na forma de gerir as organizações. Pense nisso! 
Mas não devemos parar por aqui. Na próxima unidade, veremos como a 
Idade Média fez uso de princípios administrativos e influenciou a ciência 
da Administração. Vamos lá!
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36 Antecedentes históricos da Administração: Idade Média
Objetivo
Discutir o impacto de pensadores da Idade Média em aspectos 
relacionados à gestão empresarial.
Depois de vermos como algumas civilizações e filósofos influenciaram 
a prática da Administração, vamos aprender de que modo a época 
chamada Idade Média influenciou essa ciência.
Inicialmente, vamos identificar esse período histórico? Apesar de não 
haver uma data definitiva, a literatura tem como consenso que a Idade 
Média é composta de dois grandes períodos: 
• a baixa Idade Média, que se inicia por volta de 450 d.C., com 
a queda do Império Romano, estendo-se até a consolidação do 
feudalismo, entre os séculos IX e XII; e 
• a alta Idade Média, que se inicia ao final da baixa Idade Média e 
termina no século XV, marcada pelo fortalecimento das cidades, pela 
busca da expansão territorial e pelo acentuado desenvolvimento do 
comércio.
Assim, com Chiavenato (2011), veremos a influência das organizações ao 
longo desses séculos para a Administração.
Com o fim do Império Romano, em torno de 450 d.C., a Igreja 
Católica Romana se organiza e começa a comandar a Europa. Para isso, 
ela desenvolveu procedimentos administrativos utilizados até os dias 
atuais, os quais, é importante destacarmos, são eficientes e eficazes a 
ponto de manter a instituição há mais de 2 mil anos. 
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As instituições religiosas, como a Igreja Católica e a Ética Protestante e 
Capitalismo, tem alguns pontos de destaques perante a Administração 
(ANDRADE; AMBONI, 2011), como veremos a seguir.
A Igreja Católica possui uma estrutura que serviu de modelo para 
muitas outras organizações, que passaram a utilizar suas experiências e 
incorporar alguns princípios e normas, como:
• organização do tempo;
• hierarquia de autoridade;
• coordenação funcional.
Já a Ética Protestante e o Capitalismo, ou seja, o ethos protestante, 
contribuíram com uma das fontes para a racionalização da vida e 
formação do que se chama hoje de espírito capitalista.
Chiavenato (2011) trata da influência da organização da Igreja 
Católica através dos séculos, sendo que práticas administrativas foram 
se transferindo dos Estados (Roma, Atenas etc.) para organizações 
da Igreja e dos militares. Ou seja, esse aproveitamento de princípios 
administrativos em diferentes contextos, que hoje chamamos de 
benchmarking, já pode ser percebido como uma forma de adaptação ao 
ambiente da época.
O que aconteceu foi que alguns princípios apenas mudaram de nome: a 
delegação de poder da civilização romana corresponde à descentralização 
da execução católica; o que os romanos chamavam de Administração 
central, a Igreja entendeu como centralização do comando.
Podemos perceber que para construir e administrar sua fé ao redor do 
mundo, a Igreja Católica representa, talvez, o primeiro caso de organização 
e administração multinacional, pois teve que se fazer presente em vários 
continentes, criando cargos ehierarquias, como, por exemplo, papa, bispo, 
padre, cardeal, entre outros (CHIAVENATO, 2011).
Caro aluno, você consegue perceber que, mesmo uma instituição 
religiosa precisa de práticas administrativas? Perceba que a história 
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nos ensina que a Igreja Católica fez uso de descentralização das 
ações, porém, com centralização das decisões. Assim, havia divisão de 
trabalho, departamentalização, e cada supervisor tinha sua amplitude 
administrativa e/ou de controle.
Outro assunto importante ainda na baixa Idade Média é o feudalismo, 
que no campo político não passa de uma herança da administração 
geográfica dos romanos. No feudalismo havia os reis, os quais possuíam 
a propriedade de todos os territórios. Em troca de apoio militar e 
financeiro, eles cediam parte dos seus territórios para os senhores 
feudais. Esses, por sua vez, permitiam que pessoas (servos) morassem 
em suas terras e, em troca desse favor, cobravam parte da colheita ou 
impostos. 
Portanto, Chiavenato (2011) pondera que os princípios fundamentais 
da Igreja e dos militares nem sempre convergem com as ações políticas 
desenvolvidas pelo setor público. Por isso, os objetivos contraditórios 
entre os agentes (dirigentes ou classe social). E nesta época do 
feudalismo, talvez a preocupação maior fosse com a produção agrícola do 
que com a condição de vida das pessoas, no caso, os feudos ou servos.
Vamos ver, agora, o exemplo das associações de artesãos, chamadas de 
guildas, a fim de entender como elas surgiram. Chiavenato (2011) cita 
que com o crescimento das cidades na Idade Média e com o aumento da 
demanda de bens agrícolas que os senhores feudais não podiam fornecer, 
surgiu a oportunidade para o desenvolvimento de ofícios e artesãos. 
Junto a isso, com o aprimoramento da agricultura, as terras de cultivo 
pouco a pouco se diversificaram, passando a serem mais usadas como 
pastagens, e um número menor de servos ou colonos era necessário para 
trabalhar nos castelos.
Com essas mudanças, mais servos começaram a aprender habilidades 
em vários ofícios, como, por exemplo, carpintaria, sapataria, ferraria e 
alfaiataria. 
Dessa forma, com seus ofícios, alguns deles passaram a ser capazes de 
comprar, ou, de alguma maneira, estabelecer sua liberdade do senhor 
feudal. Assim, à medida que os negócios iam crescendo, os servos 
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começaram a contratar ajudantes, levando ao desenvolvimento de uma 
organização estruturada, as guildas. 
Mas o que é uma guilda? 
Eram organizações que controlavam a produção e distribuição de 
bens, regulamentando o trabalho entre seus associados, protegendo-os 
da concorrência por meio de práticas justas de negócio, controlando 
o treinamento de aprendizes e limitando o número de artesãos que 
produziam para os mercados locais. As contribuições relacionadas à 
função organização são inegáveis, não é mesmo?
Saiba que as guildas regulavam horas de trabalho, salários, preços, o 
número de aprendizes (que vimos na unidade 29 como amplitude 
administrativa e/ou amplitude de controle) e território de vendas.
Importante citar ainda que muitas guildas ofereciam benefícios fraternos 
para seus membros, no caso de morte, doença e/ou deficiências, alguns 
destes extensivos a familiares, o que nos remete às políticas de benefício 
das organizações modernas.
Outra forma de instituição presente na Idade Média e com forte 
influência da Administração são as organizações militares. Entre os 
seus princípios, podemos falar da organização linear, com origem nos 
exércitos da Antiguidade e da época medieval, e da unidade de comando 
(cada subordinado só recebe ordens de um superior), muito importante 
para a eficácia da função de direção, como vimos na unidade 34.
Podemos destacar ainda a hierarquia, também chamada de escala 
hierárquica, a qual representa a escala de níveis de comando da 
organização conforme o grau de autoridade e responsabilidade 
correspondente a cada colaborador.
A hierarquia tem uma base desenvolvida tanto na Igreja Católica quanto 
nas organizações militares (CHIAVENATO, 2011), conforme trataremos 
a seguir:
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Na Igreja Católica, a hierarquia se caracteriza como de autoridade, 
um estado-maior, assessoria e coordenação. Por isso, a organização 
hierárquica na Igreja é tratada até hoje em forma de linhas de comando, 
sendo que o líder maior é o papa. E esse conceito de hierarquia secular 
tem sido copiado por outras organizações.
Já nas organizações militares, os níveis hierárquicos de comando possuem 
esferas de autoridade e de responsabilidade, pois conforme aumenta o 
volume de operações, há a necessidade de delegação para os outros níveis, 
mais baixos.
Pode-se dizer que o conceito de hierarquia na organização militar é tão 
antigo quanto a própria guerra (CHIAVENATO, 2011). Mas o que 
nos chama a atenção é a estratégia para aumento da eficiência, em que 
há uma divisão entre os oficiais, os de staff e os de linha. Os oficiais de 
staff planejam e delegam a execução para os oficiais de linha; e também 
uma alteração de função, ou seja, o oficial passar parte da carreira como 
de staff e parte como de linha. E, com o objetivo de ter experiências 
de gabinete (planejamento) e de campo (operação/execução), ocorrem 
alterações frequentes.
Também temos outra contribuição importante da organização militar 
para a Administração, que seria o princípio da direção (CHIAVENATO, 
2011). Esse princípio se caracteriza como o desenvolvimento de uma 
cultura em que todo indivíduo deve conhecer o que se espera dele e 
o que ele precisar realizar. Para tanto, é necessário certificar-se de que 
todos entenderam o planejamento ou ordem, para que a execução seja 
inteligente, com consciência e sem uma obediência cega.
Caro estudante, chegamos ao fim de mais uma unidade. Portanto, 
gostaríamos de reforçar que nesta unidade procuramos apresentar 
algumas contribuições que emergiram na Idade Média e que 
contribuíram para a nossa área, a Administração. Os pilares básicos 
foram os princípios da Igreja Católica e das organizações militares, 
com visões sobre planejamento, operação, hierarquia, autoridade, 
responsabilidade, comando, entre outros.
Bons estudos e até a próxima etapa!
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Atividade
Chegou a hora de você testar seus conhecimentos 
em relação às unidades 25 a 36. Para isso, dirija-
se ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e 
responda às questões. Além de revisar o conteúdo, 
você estará se preparando para a prova. Bom 
trabalho!
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Resumo
Temos certeza de que estas unidades foram importantes para ampliar seus 
conhecimentos, não é mesmo? Então, vamos retomar rapidamente o que 
estudamos.
Começamos na unidade 31 com o estudo da função planejamento, a 
qual é responsável por definir o rumo a ser seguido pela organização, isto 
é, qual estratégia deverá ser utilizada. A função organização, estudada na 
sequência, dispõe sobre os recursos necessários para atingir os objetivos 
planejados e é responsável por criar a estrutura de funcionamento, como 
especialização do trabalho, divisão de tarefas, autoridade, entre outros. 
Na unidade 33, estudamos a função liderança, que visa adequar e 
motivar os colaboradores dentro da estrutura definida na organização 
e de acordo com os objetivos traçados no planejamento. O controle, 
função administrativa estudada na unidade 34, é responsável por realizar 
a comparação entre o desempenho atual da organização com os padrões 
determinados, ou seja, os planejados.
Pelo estudo das unidades 35 e unidade 36, pudemos perceber os 
antecedentes históricos da Administração, sejam nas civilizações antigas, 
nos filósofos e/ou na Idade Média. Desde sempre, a Administração 
esteve relacionada com a cooperação humana, o que é comprovado pela 
presença daquela já muito antes da era cristã.Podemos destacar os sumérios, ao realizarem controle de estoques e 
pela criação dos livros de contabilidade; os egípcios, com a cultura de 
planejamento, do tratamento formal, do controle de materiais e da 
formalidade na comunicação; e os chineses, que criaram a valorização das 
pessoas baseada no mérito e os concursos públicos. 
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Quanto aos filósofos, vimos a grande influência da cultura grega. Além 
disso, a cultura romana e seus princípios influenciaram fortemente na 
estruturação do feudalismo e da Igreja Católica, duas das principais 
organizações da Idade Média, além das organizações militares e das 
guildas.
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37
Antecedentes históricos da 
Administração: Revolução 
Industrial
Objetivo
Tecer relações entre a Revolução Industrial e seu impacto nas 
organizações.
Caro estudante, iniciamos agora uma reflexão sobre os antecedentes 
históricos da Administração, com ênfase na Revolução Industrial, 
a qual se caracteriza como ponto marcante para a consolidação da 
Administração como ciência.
Podemos dizer que a Administração esteve presente nas atividades 
humanas e sociais desde as civilizações antigas. Temos indícios da 
presença de práticas de gestão desde os povos sumérios e egípcios, por 
volta de 3.000 anos a.C. 
Todavia, os estudos organizacionais como ciência foram consolidados 
a partir do século XIX, com a sistematização dos conhecimentos 
administrativos, a partir de contribuições de estudos em organizações 
eclesiáticas e militares, por meio de estudiosos como Sun Tzu (500 a.C.), 
Adam Smith (1723-1790), Frederick Winslow Taylor (1856-1915) 
e Henri Fayol (1841-1925) (CHIAVENATO, 2011; ANDRADE; 
AMBONI, 2011).
Mas pode-se considerar que a disseminação e evolução desta área 
da ciência, a Administração, conquistou um maior espaço na 
sociedade a partir da Revolução Industrial, no final do século XVIII, 
aproximadamente em 1760.
Nessa época, as atividades organizacionais, industriais e agrícolas eram 
realizadas de forma artesanal, dependentes da força humana. Entretanto, 
com o aprimoramento da máquina a vapor por James Watt, a energia 
www.esab.edu.br 202
das pessoas foi substituída pelas máquinas, pelo menos em parte 
(CHIAVENATO, 2011).
Isso também refletiu em uma mudança na forma de gestão, pois foi 
implementada a divisão do trabalho e especialização dos trabalhadores. 
Por consequência, os indivíduos se desenvolviam para produzir uma 
etapa específica das linhas de produção, algo que hoje já nos parece 
rotineiro. Mas, nessa época, foi uma mudança considerável nos processos 
produtivos, com melhoria dos indicadores de produtividade, inclusive.
Nesse novo ambiente, o planejamento e a execução, a definição de 
responsabilidades, a autoridade e a liderança das pessoas influenciam em 
melhores resultados das organizações. Enfim, o contexto da época foi a 
base para a sistematização dos conhecimentos na área da Administração.
Em resumo, é importante que você note que a origem do pensamento 
administrativo, bem como de suas técnicas, são antigas. A prática 
administrativa é percebida na construção das pirâmides egípcias, 
nas organizações eclesiáticas e militares, nas ideias do economista 
Adam Smith, nos princípios da divisão do trabalho e na Revolução 
Industrial. Esse ambiente histórico possibilitou aos estudiosos Taylor 
e Fayol sistematizar os conhecimentos de nossa área, a Administração 
(CHIAVENATO, 2011).
Saiba mais
Para saber mais sobre a visão de Adam Smith 
(1723-1790), que influenciou positivamente o 
desenvolvimento da ciência da Administração, 
pesquise mais, por exemplo, clicando aqui.
Chiavenato (2011) diz que, apesar da evolução do conhecimento 
humano, a ciência da Administração somente se consolidou no 
início do século XX. Ele considera como uma área nova e recente do 
conhecimento, que surgiu por meio de antecedentes históricos que 
ofereceram condições indispensáveis para seu desenvolvimento.
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O autor (2011) ainda pondera a influência da Revolução Industrial como 
base fundamental para a construção da ciência da Administração, por ser 
um ambiente de pioneiros industriais e empreendedores, com esforços 
primordiais para a modernização das empresas da época.
A Revolução Industrial teve início na Inglaterra e pode ser dividida em 
duas eras distintas (CHIAVENATO, 2011):
• 1780 a 1860: Primeira Revolução Industrial ou revolução do carvão 
e do ferro; e
• 1860 a 1914: Segunda Revolução Industrial ou revolução do aço e 
da eletricidade.
A Primeira Revolução Industrial se caracterizou por quatro fases 
(CHIAVENATO, 2011):
• primeira fase: mecanização da indústria e da agricultura, no final do 
século XVII, com a invenção da máquina de fiar;
• segunda fase: a aplicação da força motriz à indústria, século XVII a 
1776, com a descoberta da força elástica do vapor;
• terceira fase: o desenvolvimento do sistema fabril, com a criação de 
fábricas e divisão do trabalho; e
• quarta fase: um espetacular aceleramento dos transportes e das 
comunicações, com navegação a vapor, estradas de ferro, selo postal 
e telefone.
Já a Segunda Revolução Industrial pode ser apresentada com as seguintes 
características (CHIAVENATO, 2011):
• substituição do ferro por aço como material básico na indústria;
• troca do vapor pela eletricidade e por derivados do petróleo como 
fontes de energia;
• desenvolvimento de máquinas automáticas e especialização do 
trabalhador;
• aplicação científica na indústria;
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• mudanças radicais nos transportes e na comunicação, com ampliação 
das ferrovias, construção do automóvel e invenção do avião;
• desenvolvimento de novas formas organizacionais capitalistas, 
com o capitalismo industrial e financeiro, utilização de instituições 
bancárias, acumulações de riquezas, fusões de empresas, trustes, 
grupos empresariais, administradores de outras empresas etc.
Andrade e Amboni (2011) explicam que a Revolução Industrial é o 
sistema capitalista que se baseia no capital e no trabalho assalariado. O 
capital se caracteriza por terras, dinheiro, lojas, máquinas ou crédito; e o 
agricultor, o comerciante, o industrial e o banqueiro, donos do capital, 
acrescentam os autores (2011, p. 48), “[...] controlavam o processo 
de produção, contratam ou demitem os trabalhadores conforme sua 
conveniência”. E os indivíduos que não possuem capitais vendem sua 
força de trabalho em troca de um salário.
Caro estudante, perceba que, nesse momento, houve uma transferência 
das habilidades dos artesãos para as máquinas e substituição da força 
animal e humana pela potência também das máquinas. Todas essas 
mudanças foram em prol de maior rapidez, quantidade e qualidade, 
redução de custos e produção em escala. Há uma semelhança pela busca 
de vantagem competitiva de hoje?
As empresas modernas foram criadas a partir da Revolução Moderna, 
devido a fatores como (CHIAVENATO, 2011):
• ruptura de estruturas organizacionais da Antiguidade;
• avanço tecnológico e utilização da ciência na produção, como a 
descoberta de novas energias e ampliação de mercados;
• substituição da produção artesanal pela industrial.
A Revolução Industrial provocou o surgimento de fábricas e mudanças 
ambientais importantes em nossa sociedade. Chiavenato (2011) cita 
algumas delas:
• crescimento das cidades e aumento da necessidade da gestão pública;
• surgimento de sindicatos, com legalização a partir de 1890;
www.esab.edu.br 205
• início do marxismo em função da exploração capitalista;
• doutrinamento social da Igreja para equilibrar o conflito entre 
capital e trabalho;
• consolidação da Administração como área da ciência;
• prolongamento da era industrial até a última década do século XX.
Como podemos perceber, a Revolução Industrial influenciou diretamente 
as organizações.Tanto em questões de processos de produção quanto na 
utilização do conhecimento científico nas empresas; em novas formas 
de trabalho, o capital passou a ser fator predominante na evolução 
industrial.
Para sua reflexão
Sugerimos uma reflexão crítica sobre as 
transformações a partir da Revolução Industrial 
que impactaram as organizações da época, mas 
que continuam sendo utilizadas nas empresas 
atualmente, pois as experiências dessa época 
podem estar nos influenciando até hoje em 
processo produtivos, nas relações de trabalho, 
na produtividade, na busca por melhorias, entre 
outras. O que você pensa sobre isso?
As respostas a essas reflexões formam parte de sua 
aprendizagem e são individuais, não precisando 
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.
Podemos dizer que principalmente esse ambiente possibilitou o 
aprimoramento de técnicas administrativas e a consolidação da ciência 
da Administração, não apenas pela consideração como mais uma área 
do conhecimento, mas porque esses estudos podem contribuir para a 
evolução das organizações, das pessoas e da sociedade.
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“Essa evolução é observada mais nitidamente quando são identificadas 
as principais escolas, orientações e abordagens seguidas pelos estudiosos 
da administração, quer pública quer particular [...]” (ANDRADE; 
AMBONI, 2011, p. 43).
Saiba mais
O filme “Tempos Modernos” é um clássico do 
cinema mudo. Nele, Charles Chaplin retrata 
a situação que os trabalhadores enfrentaram 
nos primeiros tempos da Revolução Industrial. 
Portanto, sugerimos a você que assista a um 
trecho do filme clicando aqui.
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38 Novas perspectivas: um novo enfoque para o marketing
Objetivo
Ofertar uma nova visão acerca do marketing, discorrendo sobre a 
necessidade de uma nova abordagem para o século XXI.
A gestão contemporânea está inserida em um ambiente complexo. 
Com a evolução tecnológica, o avanço da globalização e uma maior 
concorrência nos mercados, tem-se a necessidade de monitorar esse 
ambiente. A preocupação deve estar centrada no ambiente interno e 
também externo, sob um olhar micro e macroambiental. 
E é nesse contexto que focaremos agora, caro estudante, no ambiente 
mercadológico. Atualmente, a área de marketing tem se tornado uma 
ferramenta estratégica para as decisões tomadas nas organizações e para o 
alcance de objetivos. 
O marketing está participando diretamente da leitura do mercado, dos 
concorrentes, das mudanças ambientais, de tecnologias, de processos e, 
principalmente, dos clientes.
Certamente você já ouviu a afirmação de que os clientes merecem 
atenção especial. Ora, isso acontece porque eles podem influenciar no 
sucesso ou fracasso dos negócios. A perspectiva do cliente no momento 
da compra está relacionada a diferentes aspectos, como a classe social, o 
estilo de vida, os valores, as emoções, a percepção, as questões sociais e 
familiares, entre outras.
“Os clientes das organizações são representados por todos os indivíduos 
ou organizações que compram ou podem ser induzidos a comprar um 
produto ou serviço” (ANDRADE; AMBONI, 2011, p. 31). 
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Portanto, salientamos ser necessário atentar aos processos organizacionais 
mais importantes e básicos relacionados ao mercado (CHIAVENATO, 
2011):
• desenvolvimento do produto/serviço;
• atendimento ao cliente;
• fabricação e manufatura/operações;
• logística;
• gerenciamento de pedidos;
• gestão de pessoas;
• planejamento e alocação de recursos;
• monitoração do desempenho organizacional.
Com isso, caracteriza-se um ambiente complexo. Todavia, para se atender 
às expectativas do mercado ou dos clientes, há necessidade de focarmos 
em diferentes áreas organizacionais.
Mas como isso pode ser feito? Desde a pesquisa de mercado, o 
desenvolvimento do produto ou serviço, o estudo da viabilidade 
e vulnerabilidade, a operação, a logística, as pessoas envolvidas no 
processo, o atendimento, enfim, a participação e o comprometimento de 
todos os agentes ligados direta ou indiretamente ao marketing.
O termo marketing não está relacionado apenas com a venda e a 
propaganda, como comumente pode ser entendido. Seu foco principal 
está em satisfazer as necessidades dos clientes. O marketing se preocupa 
com a identificação dessas necessidades, e também em desenvolver 
produtos de qualidade, definir preços, distribuição e promoção 
(KOTLER, 2007). Já para Drucker (2003), o marketing objetiva 
conhecer e compreender o consumidor, a partir disso, a venda ocorre por 
conta própria.
Portanto, Kotler (2007) define o marketing como o processo social e 
gerencial através do qual as pessoas e grupos conseguem os produtos e 
serviços que desejam ou necessitam. Para tanto, o marketing envolve 
fatores como necessidades, desejos, demandas, produtos, valor, satisfação, 
qualidade, troca, transações, relacionamentos e mercados.
www.esab.edu.br 209
E para atingir os resultados almejados, Drucker (2003) aponta a 
necessidade da utilização de equipes que de fato trabalhem em equipes. 
Ou seja, estejam com o foco na concorrência, modifiquem sua estrutura 
de custos, funcionem como unidades integradas e, principalmente, 
tenham o foco em agregar valor aos clientes.
Já para Andrade e Amboni (2011), a formulação de estratégias 
mercadológicas deve ser a prioridade na gestão de marketing. E a visão 
dos autores sobre a vantagem competitiva está baseada na diferenciação 
dos produtos ou serviços oferecidos aos clientes ou ao mercado. Esses 
estudiosos citam algumas variáveis como essenciais nesse processo: 
• melhoria da imagem da marca;
• boa capacidade produtiva;
• oferta de serviços sob encomenda;
• atenção em aliança estratégica com fornecedores;
• diversificação de produtos e mercados;
• monitoramento dos concorrentes;
• redução de custos unitários;
• busca pela lealdade dos clientes;
• necessidade de recursos financeiros;
• custos da mudança;
• preocupação com a logística de distribuição;
• atenção à política governamental;
• pressão dos produtos substitutos;
• poder de negociação com fornecedores.
Note que existe uma preocupação na área de marketing em construir uma 
visão empreendedora sobre o mercado, na qual se destaca a importância 
de investir os esforços organizacionais para melhorar a força de venda, 
analisar o mercado, assumir riscos calculados, ter capacidade de execução 
e atingir resultados planejados.
No atual momento da economia brasileira, temos uma possibilidade de 
crescimento econômico e também melhorias nas condições de vida dos 
indivíduos. Ou seja, clientes potenciais, propensos a comprar. Temos 
um ambiente mercadológico favorecido e precisamos aproveitar essa 
oportunidade que o mercado nos oferece.
www.esab.edu.br 210
No passado, acreditávamos apenas que a exportação seria a fonte de 
expansão das organizações, mas agora temos o mercado nacional. Talvez 
seja até melhor do que depender de países ricos, como ficou evidenciado 
na grande crise mundial em 2008/2009.
Isso nos faz refletir sobre a complexidade que envolve a gestão de 
marketing. Portanto, há de se ter preocupação não somente nas variáveis 
isoladas, como forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, 
políticas e culturais; e os já consagrados 4Ps – produto, preço, praça 
e promoção. É fundamental que tenhamos uma visão estratégica na 
integração dessas variáveis.
Hall (2004, p. 49) conceitua a complexidade como “[...] um dos 
primeiros aspectos que se tornam perceptíveis a uma pessoa que passa a 
fazer parte de qualquer organização, exceto a mais simples”. 
Expomos isso, caro estudante, com o objetivo de enfatizar que não há 
receita na administração para alcançar o crescimento e desenvolvimento 
organizacional. Ou seja, temos que desenvolver estratégias adequadas ao 
nosso contexto, como, por exemplo, indicadores do ambiente internoe externo, micro e macroambiental, para que possamos analisar as 
informações e conquistar clientes para, talvez, fidelizá-los.
Como mencionamos no início desta unidade, o foco deve estar centrado 
no cliente (ANDRADE; AMBONI, 2011). Entretanto, para que 
cheguemos a esse nível organizacional, há a necessidade de desenvolver 
estratégias de relacionamento junto ao cliente, com a oferta de um 
bom produto, propagandas criativas, atendimento das necessidades dos 
clientes e promoção de novos produtos e serviços.
Andrade e Amboni (2011) citam algumas responsabilidades da 
organização perante os consumidores:
• desenvolvimento de produtos e serviços confiáveis;
• produtos ou serviços que não causem danos à saúde;
• publicidade com informações de uso adequado;
• informações nas embalagens, como suporte antes e após o uso;
www.esab.edu.br 211
• alinhamento aos interesses dos clientes.
O posicionamento da organização no mercado precisa ser adequado às 
expectativas dos clientes. Principalmente relacionado à confiabilidade 
dos produtos ou serviços, deve-se ter em mente a preocupação em 
não prejudicar a saúde humana e ter ética na comunicação com 
os consumidores. Para tanto, há necessidade de se ter uma base 
administrativa para operacionalizar esse processo.
Hall (2004) apresenta um modelo de escritório regional:
• gerente;
• assistente do gerente;
• distribuição, vendas, marketing, contabilidade, jurídico e serviços 
administrativos.
Além desse modelo, Hall (2004) destaca as características diferenciadas 
de estrutura de departamentos, que podem variar de acordo com o 
produto ou serviço produzido. Como, por exemplo: produção, pesquisa 
e desenvolvimento.
A formação de equipes com pessoas que consigam planejar e executar 
estratégias mercadológicas é de fundamental importância para a 
sobrevivência e expansão das empresas.
E neste século em que vivemos, a pressão mercadológica tem aumentado 
devido ao nível de competitividade exigido, do processo de globalização 
que se intensifica com as novas tecnologias de informação, do 
crescimento de alguns mercados e da estagnação de outros. Deste modo, 
a gestão dos recursos se torna um instrumento ainda mais importante 
para que as empresas possam enfrentar o novo século, cabendo ao gestor 
de marketing tomar decisões importantes sobre a análise de cenário e 
futuro da organização.
Vimos aqui alguns conceitos que poderão levá-lo a refletir sobre o 
marketing e começar a construir uma visão sistêmica sobre as tendências 
na gestão contemporânea do ambiente mercadológico.
www.esab.edu.br 212
Dica
Você pode conhecer um pouco mais sobre 
Marketing e também a respeito de Philip Kotler, 
conhecido como o “papa do marketing”, um 
dos mais importantes estudiosos dessa área, 
clicando aqui.
www.esab.edu.br 213
39
Novas perspectivas: Tecnologia da 
Informação, comércio eletrônico e 
negócios eletrônicos
Objetivo
Esclarecer a importância da Tecnologia da Informação (TI) e suas 
possibilidades de interação e comunicação.
A discussão sobre Tecnologia da Informação, comércio eletrônico e 
negócios eletrônicos está em alta hoje em dia no mundo organizacional, 
pois as pessoas e empresas estão tendo cada vez mais acesso às novas 
tecnologias, principalmente à internet. A partir de tais desenvolvimentos, 
foi nitidamente perceptível, nos últimos anos, a quantidade de novos 
negócios gerados por meios digitais e a facilitação da comunicação em 
todo o globo.
Portanto, Chiavenato (2011) define que há uma nova maneira de fazer 
negócios, por meio de uma comunicação baseada na internet e usando 
computadores para integrar os processos internos e externos. Com o 
apoio da virtualização, as empresas têm o desafio de formar parcerias em 
conexões virtuais em um ambiente mutável.
Evidentemente, esse maior acesso à tecnologia de informação e 
comunicação possibilita às organizações terem contato mais rápido 
com seus clientes e mercados. Portanto, precisamos ter acesso a essas 
tecnologias e, essencialmente, saber utilizá-las adequadamente, a favor 
dessas relações. Ou seja, elas devem trazer diferenciais ao negócio.
Chiavenato (2011) pondera que a sofisticação da tecnologia advém 
do uso das telecomunicações, do computador e do transporte. As 
organizações estão internacionalizando suas atividades e operações. O 
autor (2011) também enfatiza que a tecnologia proporciona:
www.esab.edu.br 214
• maior eficiência;
• melhor precisão;
• liberação dos indivíduos para atividades complexas, de planejamento 
e criatividade;
• indução a novos processos e instrumentos.
As novas tecnologias causam impactos positivos nas organizações. Mas 
também é preciso salientar que, além de conhecermos as tecnologias 
disponíveis, é essencial sabermos utilizá-las de forma a contribuir com o 
negócio, por exemplo, produzindo e disponibilizando aos clientes algo 
que os concorrentes não tenham condições.
A mudança da tecnologia simples para a tecnologia sofisticada 
pode ser apontada como um dos principais desafios organizacionais 
contemporâneos. A conversão da tecnologia em produtos e serviços 
disponíveis ao consumo caracteriza-se como um ciclo de vida cada 
vez mais curto. Todavia, existe uma tendência de que a sofisticação da 
tecnologia deve proporcionar eficiência organizacional. E por outro 
lado, destinar os indivíduos na organização para tarefas complexas e que 
requisitem conhecimento (CHIAVENATO, 2011). 
A relação entre tecnologia e estrutura organizacional não é fácil de compreender. [...] 
é feita em uma situação de grande divisão do trabalho, alta formalização e grande 
centralização. A tecnologia, no entanto, não é fácil de compreender em situações mais 
complexas. (HALL, 2004, p. 84)
Nesse cenário de mudanças, é fundamental que o administrador esteja 
focado no futuro para poder preparar sua empresa para enfrentar os 
novos desafios que surgem, seja por meio de novas tecnologias, novas 
condições sociais e culturais ou por meio de novos produtos e serviços. 
Além disso, deve pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente 
(atuar na empresa). Para levar sua empresa à excelência, o administrador 
deve ter espírito empreendedor, aceitar desafios, assumir riscos e possuir 
um senso de inconformismo sistemático. Somente assim ele pode 
conduzir sua empresa a uma situação melhor (CHIAVENATO, 2011). 
Perceba que a tecnologia da informação provocou mudanças importantes 
na vida dos indivíduos e das organizações. Para melhor compreendermos 
www.esab.edu.br 215
essas transformações, apresentamos doze temas destacados por 
Chiavenato (2011) que caracterizam uma nova era:
• conhecimento: economia do conhecimento das pessoas, aplicada em 
produtos e serviços;
• digitalização: a informação em forma digital, com apoio 
fundamental da internet;
• virtualização: processos virtuais, com a utilização de empresas e lojas 
virtuais;
• molecularização: as organizações tradicionais foram transformadas 
em moléculas dinâmicas e grupos de pessoas e entidades;
• integração em redes: novos processos organizacionais são 
horizontalizados e conectados pela internet;
• desintermediação: a eliminação de intermediários entre 
consumidores e produtores que se conectam via redes digitais e 
comércio eletrônico, processo on-line;
• convergência: a nova mídia, a qual converge comunicação, 
computação e telecomunicações digitais;
• inovação: obsolescência rápida de produtos;
• produto de consumo: contribuição, pela internet, de consumidores 
em alterações de produtos e serviços;
• imediatismo: elemento propulsor do sucesso organizacional;
• globalização: não há fronteiras para os negócios e para o 
conhecimento;
• discordância: questões sociais causam conflitos.
Essas transformações caracterizam a Era da Informação (CHIAVENATO, 
2011), a qual surgiu na metade do século XX emvirtude da evolução 
tecnológica de programas computacionais, documentações, procedimentos, 
pessoas e da geração e uso da informação. 
www.esab.edu.br 216
Para sua reflexão
Citamos agora o exemplo de Bill Gates, um 
empreendedor que se baseou em sua competência 
e sua capacidade técnica. Aproveitou-se de 
sua visão do mercado e conseguiu reunir uma 
empresa pensante, rápida e flexível, que foca 
no conhecimento e na criatividade. Gates criou 
a Microsoft, um modelo de organização que se 
caracteriza como um caso de sucesso de negócios 
globais. Você acredita que esse exemplo pode ser 
seguido por outras organizações?
As respostas a essas reflexões formam parte de sua 
aprendizagem e são individuais, não precisando 
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.
Ao tratar de tecnologia, Hall (2004) apresenta o conceito dividido em 
três componentes:
• tecnologia de operações: técnicas utilizadas nos processos 
relacionados ao fluxo de trabalho da organização;
• tecnologia de materiais: materiais aplicados no processo de 
trabalho, uma técnica altamente sofisticada pode ser aplicada a 
materiais simples;
• tecnologia do conhecimento: variáveis complexas presentes no 
sistema de conhecimento utilizado no fluxo de trabalho.
Podemos perceber uma diversidade de opções da aplicação da 
tecnologia tanto em relação a operações nas organizações quanto em 
desenvolvimento de materiais utilizados no processo de trabalho, mas, 
principalmente, no desenvolvimento e disseminação do conhecimento.
Hall (2004) ainda conclui que a tecnologia, como um tipo de força 
impessoal, tratou de maneira igual o nível organizacional e considera que 
os avanços tecnológicos afetam setores, nações e o próprio mundo.
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Ao analisarmos esse impacto mundial que a tecnologia provoca nas 
organizações, nossa preocupação acaba tendo uma importância maior 
ainda em âmbito nacional e local.
Vejamos: um de seus efeitos é o boom do comércio eletrônico, que 
pode ser considerado por Chiavenato (2011) como o motor da nova 
economia. O autor classificou esse tipo de comércio como negócios 
virtuais realizados por mídia eletrônica, internet, e aponta que esse 
ambiente proporciona condições para interligação de sistemas de 
intermediações de negócios. 
Todo esse desenvolvimento recente da Tecnologia da Informação 
propiciou ao mundo toda a facilitação na troca de informações, na 
realização de negócios, ao aproximar compradores e vendedores, além de 
maior rapidez nos processos e acesso às informações.
A tecnologia sempre foi associada aos conceitos de automação, 
velocidade, precisão e rapidez. Até o advento da internet e sua incrível 
capacidade de interconectar organizações e pessoas a um baixo custo, 
a tecnologia teve um papel de facilitadora dos processos de negócios. 
Agora, no mundo do comércio eletrônico, a tecnologia tem outro 
significado: ela é o próprio ambiente de negócios em que aparecerão as 
oportunidades e no qual serão realizadas as transações.
Ao final de mais uma unidade constatamos a importância da tecnologia 
no mundo empresarial atual, seja como ferramenta de produtividade e 
mudanças organizacionais, seja como o próprio produto de trabalho.
Partimos do princípio de que os gestores estejam utilizando a tecnologia 
disponível no mercado para gerar diferenciais competitivos reais, como 
a conquista de novos clientes e manutenção dos antigos, o alcance da 
redução dos custos de produção, um ganho real de produtividade, 
em suma, de melhores resultados para a organização e também aos 
indivíduos que nela trabalham.
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Para sua reflexão
Reflita sobre sua vida pessoal, profissional e 
a organização onde você atua, se, de fato, a 
tecnologia está sendo utilizada de forma produtiva 
e agregadora de valor aos produtos e serviços.
As respostas a essas reflexões formam parte de sua 
aprendizagem e são individuais, não precisando 
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.
Na próxima unidade, daremos continuidade no assunto abordando 
algumas características que compõem a classificação de uma empresa e 
apontaremos alguns subsídios teóricos para essa classificação. Até lá!
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40 Novas perspectivas: empresa de classe mundial
Objetivo
Ofertar subsídios teóricos que demonstrem condições necessárias 
para que uma organização seja classificada como de classe mundial.
Primeiramente, caro estudante, iremos abordar as características que 
compõem a classificação de uma empresa de classe mundial. Temos 
alguns exemplos de organizações brasileiras que se destacaram e são 
consideradas de classe mundial e conhecidas no Brasil e no mundo. 
O primeiro exemplo é o da Natura, empresa que vem se desenvolvendo 
consideravelmente nos últimos anos e avançando pelo mundo com 
seus produtos de qualidade. Mas talvez a grande diferenciação dela 
seja a força de sua marca, pois ela desenvolve estratégias de produção e 
mercadológicas em prol de uma imagem de responsabilidade social e 
ambiental perante seus stakeholders.
Nosso segundo exemplo é o da Localiza. A empresa merece nosso 
destaque pela criação de um novo segmento no mercado, ou seja, 
inovação. Iniciou suas atividades com a locação de automóveis em 
Minas Gerais, entretanto, com o passar dos anos, cresceu, evoluiu e 
começou a também atuar no segmento de carros usados. Este termo, 
“carros usados”, foi substituído pelo termo “automóveis seminovos”. Essa 
mudança não foi apenas de nomenclatura, mas sim pelo início de um 
novo mercado. 
Ou seja, uma eficácia organizacional e qualidade em seus produtos 
possibilitam o acesso do consumidor a automóveis com pouco tempo 
de uso, um ou dois anos, alguns até na garantia de fábrica e baixa 
quilometragem. Essa estratégia consolidou a marca no Brasil e também 
possibilitou sua internacionalização, por meio de franquias, por exemplo.
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Nosso terceiro caso é o da Alpargatas, de São Paulo. Essa organização 
tem uma variedade considerável de produtos atualmente, mas iremos 
focar no produto Havaianas. Esse produto se tornou nacionalmente 
conhecido na metade do século passado. Inicialmente destinado ao 
público de baixa renda, em função de seu preço atrativo, também chegou 
a ser considerado de baixa qualidade, não pelo próprio produto, mas sim 
pelas cópias ilícitas disponibilizadas no mercado por outras empresas. 
Esse produto conseguiu se reposicionar no mercado e se destacou tanto 
que hoje atende a públicos de todas as classes sociais, também havendo 
uma demanda no mercado externo.
O último exemplo é o da Weg, empresa catarinense. Iniciou pequena, 
com a visão empreendedora de três sócios, cujas iniciais de seus nomes 
criaram a marca da empresa. Essa organização se aprimorou na produção 
de motores elétricos, chegando à liderança mundial no setor, e agora 
também atua em outros segmentos, como energia elétrica e tintas 
industriais, diversificando suas linhas de produtos e serviços.
Nesta exposição inicial, apresentamos quatro exemplos de organizações 
consideradas de classe mundial, mas brasileiras, com o objetivo de 
demonstrar, de uma maneira prática, os fatores que embasaram essas 
empresas atingirem o nível de excelência. Nesses casos, podemos citar 
a marca alinhada à responsabilidade social e ambiental, inovação na 
atuação e desenvolvimento de mercado, criação de um produto com 
alta demanda e com diferentes públicos, diversificação, pioneirismo e 
liderança de setor.
Enfim, uma empresa de classe mundial pode ser conceituada como uma 
empresa que conseguiu consolidar-se no mercado, oferece produtos 
de qualidade, atende a legislação vigente onde atua, utiliza tecnologias 
sofisticadas, tem responsabilidades sociais e ambientais e tem uma 
atuação em diferentes regiões do globo (CHIAVENATO, 2011).
Hall (2004) ainda trata do ambiente da formação de organizaçõescomo 
ponto de partida essencial para a sobrevivência das empresas. Para tanto, 
o autor aponta fatores importantes para as novas organizações e novas 
formas organizacionais:
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• condições ambientais básicas;
• tecnologia e forma organizacional;
• condições legais e políticas;
• condições econômicas;
• condições demográficas e ecológicas;
• condições culturais.
Essa análise ambiental se torna muito importante para os gestores. 
Portanto, essa análise de cenário contempla as decisões tomadas sobre 
o futuro da organização. E em um ambiente altamente competitivo, 
a busca pela excelência pode ser considerada como estratégica e de 
vantagem competitiva.
A seguir, apresentamos a visão de Andrade e Amboni (2011) sobre a 
organização e seus ambientes:
• ambiente geral: sociocultural, legal, econômico, demográfico, 
político e tecnológico;
• ambiente operacional: clientes, fornecedores, concorrentes, 
stakeholders e grupos regulamentares;
• ambiente interno.
Destacamos que o administrador precisa estar voltado para o ambiente 
interno da empresa, para o microambiente (ambiente operacional) e 
macroambiente (ambiente geral).
Atualmente, sabemos que as organizações estão inseridas em um 
ambiente conflituoso e acirrado, especialmente no Brasil. Temos um 
mercado consumidor em expansão, mas também com clientes mais 
exigentes e legislações sendo aprimoradas e cumpridas. Tivemos 
recentemente suspensões de venda de planos de saúde e telefonia móvel, 
por exemplo.
Esse papel ocupado pelos consumidores e pelos governos tem 
influenciado diretamente nas ações organizacionais, seja em âmbito 
federal, estadual ou municipal. E com isso, a qualidade de adaptação ao 
ambiente se torna mais importante ainda.
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Desse modo, uma empresa que está consolidada no mercado, ou busca 
isso, talvez até idealizando um crescimento global e a chegada à classe 
mundial, deve se preocupar com sua imagem no mercado. Não somente 
devido a fatores mercadológicos, mas também relacionados a sua 
confiabilidade, ética e valores.
Suas ações devem estar centradas na terceirização dos processos de 
apoio, no desenvolvimento de benchmarking, na atuação em rede e 
globalmente, em atender bem o cliente, agregar valor aos produtos e 
serviços, ter diferenciais competitivos e estar presente no mercado virtual 
(ANDRADE; AMBONI, 2011). 
O autor (2011) também apresenta a importância das qualidades 
organizacionais, como: virtualidade; conectividade; capacidade de 
adaptação; velocidade; identidade; emoções; inovação.
Esses processos devem estar voltados tanto para o ambiente interno 
quanto para o ambiente externo da organização. Talvez as mudanças 
sejam gradativas, mas a busca pela excelência precisa estar presente nas 
decisões rotineiras, para que se torne um valor cultural.
Para você, futuro administrador, a análise ambiental deve ser considerada 
como uma estratégia diferenciada e constante no mundo organizacional. 
Não apenas para reagirmos aos acontecimentos – reativos –, mas 
principalmente sermos proativos – agirmos com antecedência em relação 
aos nossos concorrentes.
Na visão de Drucker (2003), existem empresas bem administradas e 
subadministradas; há organizações excelentes e também precárias. Tudo é 
uma questão de talento administrativo, de momento e contexto.
Essa percepção nos faz refletir sobre a dependência das empresas às 
habilidades administrativas. Portanto, há de se construir uma cultura 
organizacional voltada para a excelência. Por consequência, podemos 
conseguir concorrer com qualquer outro competidor baseados, 
evidentemente, em nossos diferenciais, ou seja, naquilo que somos bons, 
eficientes e eficazes.
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Para conduzir a empresa à excelência, o administrador deve ter uma 
visão empreendedora, aceitar desafios e correr riscos. Portanto, deve 
conseguir identificar no ambiente interno, no micro e macroambiente, 
possibilidades de melhorias e oportunidades de evolução. Para tanto, o 
administrador precisa ter uma visão empreendedora, com olhar para as 
diferentes esferas organizacionais e do mercado. 
O crescimento das organizações está relacionado à ampliação de suas 
atividades, em se tratando de quantidade de operações e de recursos. 
“O crescimento é uma decorrência inevitável do êxito organizacional” 
(CHIAVENATO, 2011, p. 15). 
Também podemos analisar esse crescimento pela influência em nossa 
subdivisão interna do trabalho, necessidade de integração e liderança 
entre as partes, em prol da eficiência e eficácia organizacional, e uma 
preocupação com o ambiente externo, com as mudanças cada vez mais 
rápidas e frequentes.
Caro estudante, buscamos aqui uma reflexão sobre as condições 
necessárias para que uma empresa alcance o patamar de classe mundial. 
Talvez seja importante, neste ponto, destacarmos que a excelência não 
é apenas uma meta organizacional, mas uma consequência de todas as 
ações tomadas dentro dessa mesma empresa.
Finalizamos esta unidade destacando que essa busca está relacionada 
a diferentes aspectos e níveis organizacionais e ambientais. Portanto, 
a visão sistêmica do administrador se caracteriza como um ponto de 
partida. E sobre o ponto de chegada, somente no decorrer do tempo 
poderemos analisar os acertos e erros administrativos. 
De toda forma, analisar o ambiente, tomar decisões assertivas, 
desenvolver ferramentas administrativas eficazes e contar com o talento 
dos administradores é o caminho para aquelas organizações que buscam 
atingir o nível de classe mundial.
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41
Novas perspectivas: logística 
estratégica para o diferencial 
competitivo
Objetivo
Conceituar a logística empresarial como fator essencial e inerente 
para o sucesso das organizações.
Atualmente, as organizações buscam incessantemente diferenciais 
competitivos em sua estratégia para conquistar, manter e fidelizar 
seus clientes. E a área da logística se tornou, nos últimos anos, uma 
das principais atividades da empresa, e esta, a ferramenta para o seu 
sucesso, ou seja, um pilar importante na empresa para cumprir as metas 
planejadas.
Saiba que a logística envolve processos de entrega de matéria-prima 
de fornecedores, produção, empresas atacadistas, transportadoras e 
varejistas, até chegar ao mercado consumidor final (CHIAVENATO, 
2011). Ou seja, o setor logístico participa em diferentes etapas do 
processo produtivo, desde o fornecedor até o cliente final.
Portanto, para buscarmos uma fundamentação nos estudos da área, 
citamos, por exemplo, Hall (2004), que se preocupou em refletir 
sobre a proximidade geográfica. O autor destaca que a distribuição das 
organizações no espaço geográfico pode facilitar o relacionamento entre 
unidades ou parceiros, e que a distância pode ser um fator predominante 
na manutenção desses relacionamentos. 
Saiba que esse é um dos principais desafios da logística: conseguir 
aproximar distâncias entre os produtores e consumidores participantes 
do mercado. Mercados esses cada vez mais próximos nas relações e 
negociações, mas fisicamente distantes, muitas vezes.
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Hall (2004, p. 213) ainda diz que “[...] as técnicas de comunicações 
modernas permitem o fluxo rápido de informações pelo espaço, porém 
os clientes ou membros do quadro de pessoal são mais difíceis de 
transferir”. Essa rapidez e agilidade na comunicação contemporânea 
entre organizações facilitam a negociação em qualquer localidade. 
“Ter um sistema interno integrado e excelente e uma logística bem 
programada não basta. Deve-se considerar o atendimento impecável ao 
cliente [...]” (CHIAVENATO, 2011, p. 431).
As organizações dependem de uma área física para obterem seus recursos 
necessários para o processamento de seus produtos ou serviços, uma vez 
que os recursos produtivos podem estar dispersos em diferentesáreas 
geográficas. Então, pode-se ter uma dependência desses recursos (HALL, 
2004).
Para contribuir com o fluxo adequado desses recursos e facilitar a 
interação entre as organizações, Hall (2004) apresenta um programa de 
atividades envolvidas nesse processo:
• interdependência de recursos: uma empresa depende dos recursos 
de outras organizações, os quais podem estar próximos ou distantes, 
com fácil ou difícil acesso, mas que precisam ser disponibilizados 
para o processo produto em tempo, quantidade e qualidade 
adequada;
• intensidade: a frequência de relações das empresas e clientes em 
termos de quantidades de atendimentos e recursos envolvidos 
influencia na construção de um processo complexo e intenso;
• alianças estratégicas: as parcerias podem conduzir as organizações a 
novas oportunidades, conforme a relação de produtos e serviços for 
se desenvolvendo. 
As estratégias de competição e cooperação podem contribuir para que 
as organizações possam adaptar-se e mudar para atender demandas 
ambientais (CHIAVENATO, 2011). Portanto, na Administração 
contemporânea, especialmente na área logística, a cooperação na 
formação de parcerias e alianças estratégicas se torna fundamental, tendo 
em vista que com a necessidade de focar em sua atividade-fim (principal), 
www.esab.edu.br 226
as empresas precisam de parceiros para os processos de apoio, por meio 
de terceirização.
A seguir, temos a percepção de Chiavenato (2011) sobre a gestão 
integrada na empresa, que deve estar focada em:
• construção e integração do sistema interno: ou seja, deve-se 
objetivar a facilidade no fluxo de processos, materiais e informações, 
com vistas para a competitividade operacional. Por exemplo, 
um pedido de venda que passa por diferentes áreas, como a de 
marketing, de produção, de logística, financeira e contábil;
• integrar a cadeia de fornecedores: para se ter a disponibilidade 
de produtos, precisamos dos nossos fornecedores. E o papel dos 
fornecedores é essencial em uma cadeia logística. A aliança com 
os fornecedores, a partir de valores e visões semelhantes, pode 
influenciar para que de fato conquistemos uma diferenciação no 
mercado;
• relacionamento com os clientes: caracterizado como o foco 
principal das estratégias organizacionais. A produção e os processos 
devem estar voltados para a satisfação dos consumidores, pois eles 
nos responderão se estamos atendendo suas respectivas expectativas. 
A relação também deve estar centrada na fidelização do cliente em 
longo prazo.
Como afirma Chiavenato (2011), precisamos também estar atentos 
à casa de nossos parceiros e fornecedores, de forma a buscar soluções 
adequadas para o gerenciamento de toda a cadeia logística. Esse conceito 
nos faz refletir sobre uma tendência relativamente recente dos estudos 
organizacionais e a prática das empresas, a preocupação com toda a 
cadeia de suprimentos.
A utilização de sistemas de informação pode auxiliar no gerenciamento 
de toda a cadeia de suprimentos na operação da empresa, desde o 
fornecedor até o consumidor final, passando pelos intermediários 
(CHIAVENATO, 2011). Outro objetivo apontado pelo autor na cadeia 
logística é a busca constante pela satisfação dos clientes em relação 
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aos produtos e serviços e, principalmente, aos custos da operação, que 
influenciarão diretamente nos preços e no nível de competitividade.
É importante que você saiba que a cadeia de suprimentos 
(CHIAVENATO, 2011) é formada por:
• unidade de manufatura: processo de transformação – inventário 
de matéria-prima e componentes, materiais em processamento e 
produtos acabados;
• rede de fornecedores: internos e externos;
• rede de clientes: centro de distribuição, atacadistas e cliente final.
A formação da cadeia de suprimentos e a visão da formação de alianças 
estratégicas têm ocupado as energias do administrador logístico das 
empresas nos últimos anos. Isso porque se identifica que a logística pode 
contribuir positivamente na trajetória dos produtos ou componentes, 
desde a produção até o mercado.
Por isso, acreditamos que a constatação de Chiavenato (2011) sobre 
um modelo de interface entre produção, marketing e logística se torna 
relevante neste momento. Vejamos sua explicação para cada uma das 
interfaces:
• atividades de interface produção/logística: desenho de produto, 
localização industrial, compras e suprimentos;
• atividades de produção/operações: controle de qualidade, 
planejamento da produção, manutenção, desenho de cargos, padrões 
e medidas de rendimento;
• atividades de logística: transporte, manutenção de inventário, 
processamento de pedidos e estoques;
• atividades de marketing: promoção, pesquisa de mercado, 
propaganda, força de vendas e mix de produtos;
• atividades de interface marketing/logística: padrões de serviço ao 
cliente, política de preços, embalagem e localização de revendas.
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Esse modelo apresentado embasa nossa discussão sobre as atividades 
participantes do processo logístico empresarial. Aqui ficam explícitas 
quais atividades merecem nossa atenção na prática organizacional. 
Também citamos a seguir alguns exemplos de indicadores de 
desempenho na logística, os quais podem contribuir para a tomada de 
decisão.
Chiavenato (2011) cita alguns indicadores de desempenho na logística/
suprimentos:
• custo da matéria-prima, produtos ou serviços;
• qualidade da matéria-prima, produtos ou serviços;
• pontualidade da entrega;
• nível de atendimento dos pedidos;
• custos de distribuição;
• giro dos estoques.
Devemos lembrar aqui uma preocupação constante nas organizações: 
a racionalização dos recursos (CHIAVENATO, 2011). Para um 
crescimento constante da organização e perpetuidade do negócio, 
é necessário que haja recursos produtivos suficientes para atender à 
demanda do mercado.
Chiavenato (2011) também alerta sobre a atenção à cadeia de valor, que 
inclui a participação da logística nas operações para atendimento das 
expectativas mercadológicas, a fim de dar suporte às atividades primárias 
da organização.
Com a abordagem desta unidade, você deve ter percebido que, no 
atual cenário, a logística se tornou a área estratégica para o sucesso 
organizacional. 
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42 Novas perspectivas: gestão de serviços
Objetivo
Demonstrar a importância do setor terciário e da gestão de serviços 
como fontes essenciais para o desenvolvimento econômico.
Na atual conjuntura econômica, tanto no Brasil quanto no mundo, 
o setor terciário tem se apresentado como uma opção estratégica para 
a geração de riquezas (ANDRADE; AMBONI, 2011), pois além de 
gerar renda, empregos, pagamentos de tributos, ainda pode ter uma 
preocupação ambiental. E, por isso, pode representar uma vantagem 
competitiva, tanto na imagem da empresa, como nos custos.
As mudanças ocorridas no setor de serviços podem ser percebidas no 
lançamento de novos serviços e no melhor desempenho das organizações 
(CHIAVENATO, 2011), com o objetivo de atender às expectativas dos 
consumidores. 
O serviço se caracteriza pelo ato ou desempenho intangível que uma 
pessoa ou uma empresa presta ao consumidor final ou a outra, empresa. 
E que pode estar vinculado a um produto ou não, ou seja, um serviço 
isolado que pode ser comercializado ou um serviço que agrega valor a 
um determinado produto. Destaca-se, ainda, que os serviços podem 
ser prestados por organizações privadas, públicas ou do terceiro setor 
(HALL, 2004; ANDRADE; AMBONI, 2011).
O desenvolvimento do setor terciário tem sido influenciado pelo 
aumento da riqueza, ou renda, de pessoas físicas e jurídicas, pela 
necessidade de serviços anteriormente realizados pelo próprio 
consumidor, por mais tempo disponível para lazer, viagens, recreação e 
cursos, mais mulheres no mercado de trabalho, o que, por consequência, 
fazcom que as atividades domésticas precisem ser realizadas por 
prestadores de serviço. 
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Também contribui para o crescimento do setor de serviços, o aumento 
da expectativa de vida, com opções de serviços como plano de saúde e 
assistência a idosos, por exemplo. Outro fator que pode ser citado é a 
complexidade dos produtos contemporâneos, que necessitam de serviços 
de orientação e manutenção. 
Os serviços incluem atividades, no setor público, de tecnologia, de 
consultoria, orientação de carreira, aconselhamento psicológico e 
educação. Citamos apenas alguns exemplos de oportunidades de atuação 
neste setor – prestação de serviços – que cresce aceleradamente no Brasil 
nos últimos anos.
Vejamos algumas características dos serviços (CHIAVENATO, 2011; 
HALL, 2004; ANDRADE; AMBONI, 2011):
• não podem ser experimentados antes: clientes buscam evidências de 
qualidade, necessário gerir evidências percebidas, instalações físicas 
apresentáveis, colaboradores corteses e eficazes, comunicação clara 
para o cliente, rapidez e qualidade;
• são produzidos e consumidos simultaneamente: o indivíduo que 
presta o serviço faz parte deste, requer interação entre fornecedor 
e cliente, competência humana e técnica, atendimento em grupo, 
treinamento de equipes;
• depende de quem, como, onde e quando presta o serviço: é 
necessário administrar a qualidade, selecionar pessoas qualificadas, 
investir em treinamento, padronizar o processo, analisar a satisfação 
dos clientes;
• não podem ser estocados: demanda flutuante causa problemas, 
necessidade de equilibrar demanda e oferta, preços diferenciados na 
sazonalidade, serviços diferenciados em períodos diferentes, serviços 
especiais adequados ao perfil do cliente, adequar mão de obra à 
demanda, preparar antes, solicitar participação do consumidor, 
serviços e instalações compartilhadas, instalações para expansão futura.
Neste ambiente, o setor de serviços depende de uma gestão baseada na 
flexibilidade, da capacidade de aprendizado e do conhecimento (HALL, 
2004), pois em países desenvolvidos a renda agregada está relacionada ao 
www.esab.edu.br 231
desempenho do setor terciário, com inovações no produto, no processo e 
na gestão.
A seguir, vejamos a classificação dos serviços: serviços de alojamento e 
alimentação; serviços de reparação, manutenção e confecção; serviços 
de higiene pessoal, saunas, termas e fisioterapia; serviços de diversões, 
radiodifusão e televisão; serviços auxiliares da agricultura e da pecuária; 
serviços auxiliares da atividade financeira; serviços auxiliares do 
transporte; serviços técnicos especializados à construção e ao estudo 
e demarcação do solo, incluindo agenciamento e locação de mão de 
obra; serviços de limpeza, higienização, decoração e outros domiciliares; 
serviços pessoais; serviços diversos (CHIAVENATO, 2011; HALL, 
2004; ANDRADE; AMBONI, 2011).
Ainda segundo os autores, a classificação dos serviços por durabilidade 
pode ser apresentada da seguinte forma: 
• consumo: perecíveis (menos de seis meses) – cinema, eventos 
esportivos, mudanças; semiduráveis (seis meses a três anos) – 
contabilidade, agência de empregos; duráveis (mais de três anos) – 
educação, saúde, seguro de vida, compra de imóveis;
• industrial: perecíveis (menos de seis meses) – manutenção da 
fábrica, distribuição, viagem, TI; semiduráveis (seis meses a três 
anos) – propaganda, relações públicas, arquitetura; duráveis (mais 
de três anos) – consultoria, pesquisa e desenvolvimento, aluguel de 
equipamento.
Os serviços de consumo são prestados diretamente ao consumidor final, 
subdivididos em (CHIAVENATO, 2011; HALL, 2004; ANDRADE; 
AMBONI, 2011):
• conveniência: ocorre quando o consumidor não quer perder 
tempo em procurar a empresa prestadora de serviço por não haver 
diferenças perceptíveis entre elas;
• escolha: caracteriza-se quando alguns serviços têm custos 
diferenciados de acordo com a qualidade e tipos de serviço 
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prestados, prestígio da empresa etc. O consumidor buscará comparar 
as empresas e decidir;
• especialidade: são os altamente técnicos e especializados. O 
consumidor fará todo o esforço possível para obter serviços 
especialistas.
Já os serviços industriais são aqueles prestados às organizações 
industriais, comerciais ou institucionais, e têm as seguintes categorias 
(CHIAVENATO, 2011; HALL, 2004; ANDRADE; AMBONI, 2011):
• equipamentos: serviços relacionados com a instalação, montagem 
ou manutenção de equipamentos;
• facilidade: são os serviços financeiros, de seguros etc., pois facilitam 
as operações da empresa;
• consultoria/orientação: são os que apoiam nas tomadas de decisões 
e incluem serviços de consultoria, pesquisa e educação.
A gestão de empresas de serviços deve se preocupar com os diferenciais 
competitivos, as operações, a estratégia, os concorrentes, os consumidores 
e, principalmente, com os clientes. 
Outro ponto importante é a avaliação da qualidade do serviço, sendo que 
o processo de avaliação envolve fatores que influenciam a expectativa e 
percepção do serviço pelo cliente, a projeção de um sistema de serviços, 
o planejamento, a programação e controle dos sistemas de serviços, 
a gestão da capacidade e da demanda, a gestão do fluxo de clientes, 
os sistemas de informação para o controle das operações, a gestão de 
materiais, a qualidade e melhoria dos sistemas de serviços, a avaliação de 
desempenho e as melhorias constantes (CHIAVENATO, 2011).
www.esab.edu.br 233
Para sua reflexão
Anteriormente, apresentamos os casos das 
empresas brasileiras Natura, Alpargatas, Localiza 
e Weg. Reflita sobre as diferentes características 
dessas empresas sobre a utilização dos serviços 
para agregarem valor aos seus produtos, e 
analise quais dessas empresas presta serviço 
em sua essência como organização ou apenas 
complementa a oferta de seus produtos. Também 
pense sobre a importância estratégica de uma 
organização que trabalha com produtos oferecer 
serviços agregados. Isso aumenta o custo? 
Conquista clientes? Gera diferencial competitivo? 
Ou não?
As respostas a essas reflexões formam parte de sua 
aprendizagem e são individuais, não precisando 
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.
Ao finalizar esta unidade, destacamos que o setor de serviços é uma área 
que contribui para o desenvolvimento econômico, social e ambiental 
de pessoas e empresas. É fundamental agregar valor aos produtos e 
diferenciais às organizações que identificam os serviços como estratégicos 
para atingir os resultados almejados (DRUCKER, 2003).
www.esab.edu.br 234
Resumo
Caro estudante, durante estas seis unidades, você acompanhou os estudos 
sobre os antecedentes históricos da Administração – Revolução Industrial 
– e as novas perspectivas, como um novo enfoque para o marketing, 
a Tecnologia da Informação, o comércio eletrônico e os negócios 
eletrônicos, a empresa de classe mundial, a logística estratégica para o 
diferencial competitivo e a gestão de serviços. Agora, apresentaremos 
uma síntese de cada etapa.
Vimos que a Administração tem sido praticada há milênios, no entanto, 
se desenvolveu a partir da Revolução Industrial, mas com maior 
aplicação no século XX, quando também foi estruturada como uma área 
de estudos científicos. Com o passar do tempo, a Administração vem 
evoluindo e se preocupando com diferentes ênfases nas organizações e na 
sociedade.
Estudamos também que a gestão de marketing tem se tornado uma das 
principais ferramentas da estratégia organizacional. Portanto, tem o papel 
de estudar o mercado, criar indicadores, atender às necessidades dos 
clientes e fidelizá-los.
A Tecnologia da Informação evoluiu e está evoluindo, e facilita a troca 
de informações entre os indivíduos e as organizações. Logo, proporciona 
uma maior velocidade, agilidade, flexibilidadee menor custo nas 
transações comerciais, o que gera uma minimização dos custos e 
maximização dos resultados.
Vimos ainda que a busca por excelência nas organizações faz parte da 
estratégia. Por isso, chegar a um nível de classe mundial é um desafio 
enorme, pois está relacionado a diferentes aspectos, como a amplitude 
de atuação, os tipos de produto e serviço, as tecnologias empregadas no 
www.esab.edu.br 235
processo, a satisfação dos clientes e as responsabilidades éticas, sociais e 
ambientais.
Destacamos que a logística ocupa a área de destaque na gestão 
organizacional. Ela atua desde os fornecedores e o ambiente interno 
da empresa até os clientes. Ou seja, ambiente interno e externo, com 
prioridade para executar as atividades em tempo, custo, quantidade e 
qualidade adequadas às expectativas do mercado.
E aprendemos que a gestão de serviço foca no setor terciário, tanto 
em desenvolvimento em seu próprio setor como na contribuição nos 
setores primário – agricultura – e secundário – indústria –, em virtude 
da sua capacidade de agregar valor aos produtos, além de gerar riquezas 
consideráveis, sem prejudicar tanto o meio ambiente.
www.esab.edu.br 236
43 Novas perspectivas: administração de projetos
Objetivo
Explicar as diferenças entre atividades operacionais e projetos, assim 
como caracterizar tipos de projeto e seu ciclo de vida.
Nesta unidade, trataremos da administração de projetos. O conceito de 
projeto pode estar relacionado a diferentes esferas de nossa vida, desde 
grandes projetos, como a construção de um prédio ou uma estrada, até 
ações cotidianas, como organizar uma festa aos amigos e familiares, uma 
viagem ou fazer compras. 
Na Administração moderna, as atividades são desenvolvidas nas 
organizações de maneira planejada e organizada, com a perspectiva de 
racionalizar o uso de recursos e também cumpriras metas traçadas.
Você deve estar ciente de que os projetos estão inseridos em nosso 
contexto organizacional de maneira a facilitar a visualização do 
andamento de atividades peculiares e processos especiais. Afinal, as 
empresas desempenham obrigatoriamente algum tipo de trabalho ou 
processo. Nesse caso, os trabalhos normalmente estão relacionados a 
operações (trabalhos continuados e constantes) e projetos (trabalhos 
únicos e temporários) que se relacionam (CHIAVENATO, 2011).
As operações e os projetos compartilham várias características comuns, 
como as destacadas por Chiavenato (2011): 
• são desempenhados por pessoas;
• são limitados por recursos escassos e restritos;
• são planejados, executados e controlados.
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Entretanto, as operações e os projetos se diferenciam por dois aspectos: 
temporariedade e unicidade. As operações são constantes e recorrentes, 
ao passo que os projetos são temporários e únicos. 
O projeto é uma atividade estabelecida para desenvolver um único 
produto ou serviço. Caracteriza-se por ser temporário devido ao fato 
de ter um planejamento de início e finalização, e único porque visa 
atender a demandas específicas de produtos ou serviços, com distinção e 
diferenciação. A temporariedade do projeto pode ser apontada como de 
curto ou longo prazo, mas sempre com duração finita (CHIAVENATO, 
2011). 
Desse modo, podemos perceber que o projeto possui características 
únicas, tanto no que se refere à forma como ao tempo. Ele está atrelado a 
um prazo de cumprimento das metas estabelecidas.
“Os projetos são meios para responder aos requisitos que não podem 
ser atendidos dentro dos limites operacionais normais das organizações” 
(CHIAVENATO, 2011, p. 591). Ou seja, enquanto que as operações 
conseguem atender demandas de atividades contínuas, os projetos 
visam a realização de processos peculiares. Essa peculiaridade pode estar 
relacionada à forma e aos tipos de recurso utilizados, como tecnologias, 
pessoas, áreas etc.
Os projetos podem ser implementados em qualquer nível da organização. 
Portanto, em se tratando de projetos, há a possibilidade de utilizar 
poucas ou muitas pessoas, uma ou milhares. A duração deles pode variar 
de poucos dias, ou semanas, até cincos anos, ou mais. Também podem 
envolver apenas uma unidade da empresa, como também ser realizados 
através de parcerias com outras organizações (CHIAVENATO, 2011).
O mesmo autor (2011) ainda explica que os projetos podem envolver: 
• criação e desenvolvimento de um novo produto;
• mudança na estrutura ou na cultura organizacional;
• desenvolvimento ou aquisição de um novo sistema de informação;
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• construção de um novo edifício;
• implementação de um novo procedimento ou processo de negócio.
Podemos citar outros exemplos, como a construção de um móvel sob 
medida, a implantação de uma nova linha de produção, a elaboração 
de uma embarcação marítima, um novo automóvel, ou de produto 
eletrônico.
Saiba também que uma das principais características do projeto é fazer 
algo que não tenha sido realizado antes, com previsão de início e de 
finalização previamente planejados. O fim pode ser considerado quando 
os objetivos previstos foram atingidos ou quando se chega à conclusão de 
que as metas não poderão ser alcançadas (CHIAVENATO, 2011).
O objetivo de um projeto pode ser considerado como chegar ao seu fim 
com êxito. Já o objetivo de uma operação está relacionado à sustentação 
do negócio de forma indefinida (CHIAVENATO, 2011). Ou seja, o 
projeto está ligado a algo pontual, enquanto a operacionalidade visa a 
continuidade do processo.
“Cada projeto é único e as características que distinguem seu produto 
ou serviço são progressivamente elaboradas por meio de etapas sucessivas 
que agregam continuamente as características que serão alcançadas” 
(CHIAVENATO, 2011, p. 591).
Portanto, vamos aqui sistematizar, a partir da perspectiva do autor, as 
características dos projetos: 
• os projetos são únicos;
• os projetos são de natureza temporária e tem data de início e fim 
definidas;
• os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas;
• os projetos bem-sucedidos são aqueles que atendem ou excedem às 
expectativas dos stakeholders.
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O projeto possui uma perspectiva racional, pois os desafios das 
organizações são cumprir as metas planejadas e também ter eficácia em 
seus respectivos processos (HALL, 2004). Ou seja, o projeto está voltado 
para atender às expectativas organizacionais e ambientais, com tempo de 
início e finalização.
Hall (2004) também apresenta algumas indicações de que as 
organizações podem se caracterizar como um objeto de projeto 
organizacional, e sugere que se tenha em mente os seguintes princípios: 
• ter tendência para a ação: faça, experimente, não analise o problema 
exaustivamente;
• permanecer próximo ao cliente e compreender as necessidades de 
produtos ou serviços;
• adotar o empreendedorismo e promover a autonomia no interior da 
organização;
• saber que a produtividade ocorre por meio das pessoas, e não da 
tecnologia;
• possuir valores elevados e visar a excelência;
• ter flexibilidade e rigidez simultâneas: faça aquilo para o qual você se 
encontra mais preparado;
• manter reduzido o número de empregados (redução de custos);
• praticar liberalidade e controle: permita que os indivíduos ajam de 
modo autônomo, porém com disciplina.
Portanto, perceba que o gerenciamento, a administração, a coordenação 
e a implementação de um projeto necessitam de aplicação de técnicas, 
ferramentas, experiências e conhecimentos, a fim de garantir que ele seja 
finalizado com sucesso e dentro do que foi planejado anteriormente.
O resultado de um projeto pode ser um produto ou serviço produzido, 
uma capacidade de realizar um serviço de apoio à produção ou logística 
ou até mesmo o desenvolvimento de um conhecimento que beneficie a 
sociedade.
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Saiba ainda que a composição de um projeto pode ser apresentada 
como o conceito, o pacote e o processo. Começa a partir da geração do 
conceito, passando pela triagem, pelo projeto preliminar, pela avaliação e 
melhorias, pela prototipagem até pelo projeto final.
Na geração do conceito, visamos a transformação de ideias em 
conceito; na triagem, propõe-se analisar a viabilidade, a aceitabilidade 
e a vulnerabilidade, a partir das necessidades de marketing, produção e 
finanças; no projeto preliminar, nos preocupamos com a especificação 
dos produtos ou serviços e dos processos. Já na etapa de avaliação e 
melhoria do projeto, o foco é analisar todos os detalhes antes que seja 
testado no mercado. Na última parte, prototipagem e produto final, 
o objetivo é transformar todas as melhorias em um protótipo que 
possa ser testado e aprovado para o mercado (CHIAVENATO, 2011; 
ANDRADE; AMBONI, 2011).
Saiba mais
Sugerimos que você assista ao vídeo “O que é um 
projeto? O Celeiro”. Confira!
Mas você pode estar se perguntando: que tipos de projeto existem? Saiba 
que os projetos podem ser de engenharia, de construção, de manutenção, 
de pesquisa e desenvolvimento, de lançamento de novos produtos, de 
informática, de administração, entre outros.
Para o desenvolvimento de projetos, independentemente da área de 
atuação, há a necessidade de um líder que gerencie esse processo. 
Por isso, falaremos a seguir do gestor de projetos, que é o indivíduo 
responsável pelo planejamento e execução de um determinado projeto.
A função de gestor de projetos necessita de competências e habilidades, 
tais como capacidade de liderança, de comunicação, de negociação, de 
solução rápida e segura de problemas, de influência na organização, além 
de muito conhecimento e domínio sobre o projeto.
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Essa capacidade de gerenciamento de um projeto é necessária pela 
característica dos projetos. Temos um início e fim já previstos. Portanto, 
precisamos trabalhar por partes do projeto, ou dentro de uma visão do 
ciclo de vida de um projeto.
Nesse sentido, Chiavenato (2011) destaca que uma importante 
característica do projeto é a sua elaboração progressiva. Assim, por ser 
único, as características específicas que distinguem seus produtos ou 
serviços, deverão ser progressivamente elaboradas por meio de etapas 
sucessivas.
No entanto, todos os projetos podem, genericamente, ser enquadrados 
neste ciclo de vida: iniciação, planejamento, execução, encerramento:
• primeira fase – Iniciação: fase inicial que contém o nascimento da 
ideia, a aprovação e a execução da proposta, como, por exemplo, a 
identificação de oportunidades e problemas;
• segunda fase – Planejamento: nesta fase, a maior preocupação é 
com a estruturação e a viabilidade operacional do projeto, como, por 
exemplo, a definição de metas, a escolha do gerente do projeto e da 
programação;
• terceira fase – Execução: fase da operação em si, ou seja, colocar 
em prática o que foi planejado, exemplos: comunicação, etapas e 
recursos utilizados;
• quarta fase – Encerramento: fase da finalização do projeto, alguns 
exemplos: acelerar as atividades, os relatórios e as avaliações do 
projeto.
Enfim, o planejamento e a execução de projetos e operações em uma 
organização podem contribuir para o alcance de metas e a conquista 
de resultados positivos, com racionalidade no uso de recursos, 
redução de custos e diferenciação no mercado, ou seja, buscando-se a 
competitividade e sustentabilidade organizacional.
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44 Novas perspectivas: gestão do conhecimento
Objetivo
Ofertar entendimento acerca do processo de criação/disseminação do 
conhecimento e das mudanças que ele proporciona para a sociedade 
e para as organizações.
A gestão do conhecimento pode contribuir para o desenvolvimento e 
a disseminação do conhecimento nas organizações e na sociedade em 
diferentes áreas. Afinal, o conhecimento influencia positivamente na 
prática organizacional, em melhorias e inovações de processos, produtos 
ou serviços.
A preocupação das organizações com a produtividade abre espaço 
para novas formas de produção que tragam excelência e melhorias na 
qualidade de produtos e serviços e também nas condições de vida das 
pessoas. Portanto, a busca por melhores ações organizacionais que tragam 
evoluções em questões econômicas, sociais e ambientais para a sociedade 
passa pelo desenvolvimento do conhecimento.
A gestão do conhecimento presente nas organizações está relacionada 
aos valores envolvidos no processo e é baseada na cultura organizacional, 
bem como no desenvolvimento, na disseminação e no compartilhamento 
desse conhecimento.
Na era do conhecimento, que pode ter superado a era da informação, 
o mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital 
intelectual, fundamentado no conhecimento. Ou seja, o recurso essencial 
para o desenvolvimento das organizações depende diretamente do 
conhecimento para que se possa atender à demanda de outros recursos 
organizacionais (CHIAVENATO, 2011). 
Perceba que aqui não buscamos a conclusão sobre em qual era estamos 
atualmente, mas sim a reflexão sobre a preocupação contemporânea 
nas organizações e na sociedade sobre o conhecimento, tanto aquela 
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relacionada com pesquisas científicas como as relacionadas às 
experiências humanas e de convívio social.
O conhecimento é a informação estruturada que possui valor para a 
organização. O conhecimento conduz a novas formas de trabalho e 
de comunicação, a novas estruturas e tecnologias e a novas formas de 
interação humana (CHIAVENATO, 2011). Esse mesmo autor ainda 
defende que o conhecimento está na cabeça dos indivíduos, os quais 
desenvolvem e aplicam esse conhecimento na racionalização de uso dos 
recursos organizacionais. 
Passamos pela busca por dados, depois pela informação, e agora pelo 
conhecimento. Mas também precisamos ter a preocupação com a 
aplicação desse conhecimento nas organizações e na sociedade em geral, 
com o objetivo de melhorar as condições de vida dos indivíduos e grupos 
sociais, do mesmo modo que em nosso meio ambiente.
Consideramos que “[...] os recursos são estáticos, inertes e dependentes 
da inteligência humana que utiliza o conhecimento. O conhecimento é 
criado e modificado pelas pessoas e é obtido por meio da interação social, 
do estudo, do trabalho e do lazer” (CHIAVENATO, 2011, p. 593). Por 
consequência, as organizações de sucesso conseguem atrair indivíduos 
que tenham e apliquem seus conhecimentos na solução de problemas 
organizacionais. E a organização fundamentada no conhecimento 
depende diretamente da gestão do conhecimento. 
Você deve estar ciente de que essa interação social que facilita a 
construção e disseminação do conhecimento precisa estar presente na 
consciência das pessoas, tanto nas equipes de trabalho, nas organizações, 
como na vida social.
A gestão do conhecimento caracteriza-se, então, pelo “[...] processo 
integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o 
conhecimento para melhorar o desempenho global da organização” 
(CHIAVENATO, 2011, p. 593). Entretanto, não é qualquer tipo 
de informação que pode ser importante para a organização, ou seja, 
transformada em conhecimento. Os desafios das organizações consistem 
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justamente na capacidade de aplicação do conhecimento e na geração de 
rentabilidade.
Afinal, em um ambiente onde o conhecimento deve ser prioridade 
organizacional, não é somente o capital econômico que pode representar 
o real valor do negócio. É preciso ter em mente que o conhecimento é 
um recurso peculiar e intangível, com alta demanda no mercado.
E podemos dizer que há uma urgência do conhecimento, devido à 
existência de cinco tendências (CHIAVENATO, 2011): 
• intensidade do conhecimento;
• obsolescência