Introdução à Administração

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Administração – Prof. Fábio Arruda 
MÓDULO I 
 
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INTRODUÇÃO 
Mundo atual – Sociedade de organizações. ∆ 
 
 
 
 
 
A ADMINISTRAÇÃO NA SOCIEDADE MODERNA 
 
 
 
 
A administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada 
organização requer estratégias de comportamento, definição de 
missões e objetivos, tomada de decisões, coordenação de múltiplas 
atividades, condução de pessoas, avaliação do desempenho, obtenção 
e alocação de recursos, etc. Cada organização necessita não de um 
administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em 
vários níveis e nas várias áreas e funções para conduzir as diversas 
especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de 
esforços em direção aos objetivos da empresa. 
 
O Administrador é um profissional precisa conhecer disciplinas 
heterogêneas (como Matemática, Direito, Psicologia, Sociologia, 
Estatística, etc.); precisa lidar com pessoas (que executam tarefas ou 
que planejam, organizam, controlam, assessoram, pesquisam, etc.); 
precisa lidar com eventos externos (localizados no mercado) e internos 
(localizados dentro da empresa). Ele é um agente – não só de 
condução ou de manutenção do status quo – mas de mudança e 
transformação das empresas, levando-as a novos rumos, novos 
processos, novas metas e objetivos, novas estratégias, novas 
tecnologias e novos patamares. 
 
NÍVEIS ADMINISTRATIVOS 
 
 
 
Nível da 
Empresa 
Habilidade do 
Administrador C A R A C T E R Í S T I C A S 
Institucional Conceitual 
Consiste na capacidade de lidar com idéias 
e conceitos abstratos, que proporciona 
capacidade de diagnóstico (para resolução 
de problemas) e visão futura (para geração 
de novas idéias e inovação). Possui uma 
visão global da organização e está 
relacionada com o software. 
Intermediário Humana 
Consiste na capacidade e discernimento 
para trabalhar com pessoas, comunicar, 
compreender suas atitudes e motivações e 
desenvolver uma liderança eficaz. 
Operacional 
Executivo Técnicas 
Consiste em utilizar conhecimentos, 
métodos, técnicas e equipamentos 
necessários para a realização de tarefas 
específicas com base em sua experiência 
profissional. É a habilidade de fazer coisas 
concretas e práticas e está muito 
relacionada com o hardware disponível. 
ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA, TÉCNICA E ARTE 
Na extensa bibliografia sobre Administração, nota-se que a sua 
classificação como ciência ou como técnica fica a critério de cada 
autor, não faltando aqueles que a classificam como uma arte. 
 
Definições: 
�Ciência – Investiga e busca o conhecimento e a compreensão. 
Elabora teorias, leis e hipóteses. A ciência busca primordialmente o 
conhecimento e a explicação. 
 
�Técnica – Opera e transforma uma realidade, aplica normas e 
procedimentos com rigor e sobre a base de um programa 
objetivamente definido. 
 
A ciência fornece os conhecimentos e a explicação para a técnica, que 
realimenta a ciência com informações que lhe permitem avaliar, 
confirmar ou modificar os conhecimentos científicos. 
 
�Arte – Capta e comunica uma realidade em um plano vivencial e 
espiritual de uma forma subjetiva e pessoal. 
 
A arte não busca a explicação nem a compreensão da realidade de um 
objeto (tal como a ciência) e tampouco busca transformar ou 
operacionalizar as coisas (tal como a técnica). 
 
TO – TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES 
Estudo das organizações em geral. 
TGA – TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 
Estudo da Administração das organizações 
 
Variáveis da TGA 
• Tarefas 
• Estrutura 
• Pessoas 
• Ambiente 
• Tecnologia 
 
Cada uma dessas cinco variáveis provocou, a seu tempo, uma 
diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no 
desenvolvimento da TGA. 
 
PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAÇÃO 
A tarefa da administração nas próximas décadas será incerta e 
desafiadora, pois deverá ser atingida por uma infinidade de variáveis, 
mudanças e transformações carregadas de ambigüidades e de 
incertezas. 
 
Vários fatores deverão provocar profundos impactos sobre as 
organizações e empresas, como: 
• Crescimento das organizações. 
• Concorrência mais aguda. 
• Sofisticação da tecnologia. 
• Taxas elevadas de inflação. 
• Globalização da economia e internacionalização dos negócios. 
• Visibilidade maior das organizações. 
 
AS MEGATENDÊNCIAS 
A sociedade moderna está passando por grandes transformações: as 
chamadas megatendências, cujos reflexos nas organizações e na sua 
administração são profundos e marcantes. Essas megatendências são: 
 
1. Da sociedade industrial para a sociedade de informação: 
A Era Industrial está vivendo estágio final. A mudança é 
definitiva. A sociedade pós-industrial que está surgindo não é 
uma sociedade de serviços como se imaginava, mas uma 
sociedade de informação, na qual a informação passa a ser o 
recurso estratégico, tomando o lugar do capital financeiro. 
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2. Da tecnologia simples para a alta tecnologia: Existe uma 
tendência para a crescente sofisticação da tecnologia. A 
tecnologia proporcionará cada vez mais uma eficiência 
maior, uma precisão mais avançada e a liberação da 
atividade humana para tarefas mais complicadas e que 
exijam planejamento, causando impacto, também, na 
estrutura organizacional das empresas. 
 
3. Da economia nacional para a economia mundial: A 
globalização está fazendo com que os países deixem de 
atuar simplesmente em ternos de mercados internos para se 
projetarem em negócios internacionais. Mais do que nunca, o 
produto ou serviço que demonstra ser superior, mais 
avançado, mais seguro, mais desejável, será o mais 
procurado. 
 
4. Do curto prazo para o longo prazo: O administrador típico 
do passado era orientado para o curto prazo: fazer o próximo 
trimestre ser melhor do que o anterior. Atualmente, é a 
orientação estratégica que norteia o dia-a-dia das operações, 
e não o contrário. Infelizmente, a profunda recessão 
econômica nos países menos avançados e a urgência na 
solução dos graves problemas desses países, têm mantido 
os administradores no caminho do imediatismo do cotidiano. 
 
5. Da democracia representativa para a democracia 
participativa: A revolução política ora em curso nos países 
mais avançados está implícita na seguinte afirmação: “As 
pessoas cujas vidas são afetadas por uma decisão devem 
fazer parte do processo de se chegar a essa decisão”. 
 
� Democracia representativa – as pessoas 
escolhem pelo voto aqueles que irão representá-
las no processo decisório da vida de um país. 
 
� Democracia participativa – as pessoas são 
consultadas a respeito de suas opiniões e pontos 
de vista, de suas convicções e expectativas. 
 
6. Das hierarquias para a comunicação lateral intensiva: A 
tradicional organização hierárquica frustra e aliena as 
pessoas, pois a autoridade única restringe a comunicação. 
Na medida em que o ambiente se torna mutável, dinâmico ou 
incerto, as empresas precisam se flexíveis, inovadoras e 
orgânicas. A comunicação lateral intensiva será a maneira de 
garantir o suprimento do recurso mais importante da 
atualidade: a informação. 
 
7. Da opção dual para a opção múltipla: As soluções para os 
problemas deixam de ser receitas únicas. A simples opção 
dual do tipo “sistema aberto ou fechado”; “burocrático ou não 
burocrático”; “Teoria X ou Teoria Y” tem mostrado o seu 
reducionismo e a sua extrema simplificação. A sociedade 
caminha para sofisticação crescente, com múltiplas opções, 
variações e alternativas intermediárias. 
 
8. Da centralização para a descentralização: As empresas 
em geral, estão passando por um processo gradativo de 
deslocamento rumo à periferia, abandonando os centros das 
cidades industriais, já congestionadas e superpovoadas. A 
agricultura,por seu lado, está se deslocando gradativamente 
para outras áreas rurais até então não exploradas. Este 
fenômeno de deslocamento e descentralização está 
provocando um espalhamento geográfico não só de 
empresas como também de negócios complicando o volume 
de variáveis e de contingências ambientais sobre as 
empresas. 
 
9. Da ajuda institucional para a auto-ajuda: No decorrer da 
década de 1970, os cidadãos americanos começaram a se 
desligar de instituições que os haviam desiludido e a 
reaprender a agir por conta própria, para resolver seus 
problemas. Se os serviços públicos não acompanham as 
novas e crescentes necessidades dos cidadãos de 
educação, saúde, segurança pública, etc., estes passam a 
lançar mão de esquemas próprios e cooperativos para 
solucionar seus problemas. 
 
Essas são as grandes transformações pelas quais a sociedade 
moderna está passando. Tudo é relativo e tudo depende da situação e 
do momento. O sucesso das organizações dependerá de sua 
capacidade de ler a realidade externa, identificar oportunidades a seu 
redor para responder adequadamente a elas, de um lado, e reconhecer 
ameaças e dificuldades para neutralizá-las ou amortecê-las, de outro 
lado. 
 
OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO 
Administração →→→→ Constitui o resultado histórico e integrado da 
contribuição cumulativa de numerosos precursores (filósofos, físicos, 
economistas, estadistas e empresários). 
 
Exemplos históricos: 
�Hebreus →→→→ Jetro aconselhou Moisés, seu genro, a delegar poderes. 
Seus chefes julgavam as causas pequenas, só trazendo a Moisés as 
causas graves. 
�Egito/Mesopotâmia/Assíria →→→→ Já havia planejamento no sentido de 
guiar pessoas para a construção de monumentais obras. 
�China →→→→ As parábolas de Confúcio sugeriam práticas para a boa 
administração pública. 
 
INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS 
 
a) SÓCRATES 
Expõe a administração como uma 
habilidade pessoal separada do 
conhecimento técnico e da experiência. 
 
b) PLATÃO (discípulo de Sócrates) 
No seu livro “A República”, expõe a forma 
democrática de governo e de 
administração dos negócios públicos. 
c) ARISTÓTELES (discípulo de Platão) 
No livro “Política”, distingue três formas de administração pública: 
Monarquia – governo de um só (que pode redundar em tirania). 
Aristocracia – governo de uma elite (que pode descambar em 
 oligarquia). 
Democracia – governo do povo (que pode degenerar em anarquia) 
d) FRANCIS BACON 
Fundador da “Lógica Moderna”, baseada no método experimental e 
indutivo, mostra a preocupação prática de separar experimentalmente 
o que é essencial do é que acidental ou acessório. Antecipou-se ao 
princípio conhecido em Administração como “Princípio da prevalência 
do principal sobre o acessório”. 
RENÈ DESCARTES 
Fundador da “Filosofia Moderna”, criou as coordenadas cartesianas. 
Celebrizou-se pelo livro “O Discurso do Método”, no qual descreve seu 
método cartesiano, cujos princípios são: 
 
I. Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência: Consiste em 
não aceitar como verdadeira coisa alguma enquanto não se souber 
com evidência clara e distintamente, aquilo que é realmente 
verdadeiro. 
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II. Princípio da Análise ou de Decomposição: Consiste em dividir 
ou decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas 
sejam possíveis e necessárias à sua adequação e solução e resolvê-
las cada uma, separadamente. 
 
III. Princípio da Síntese ou da Composição: Consiste em conduzir 
ordenadamente nossos pensamentos e nosso raciocínio, começando 
pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se conhecer, para 
passarmos gradualmente aos mais difíceis. 
 
IV. Princípio da Enumeração ou da Verificação: Consiste em fazer 
recontagens, verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de 
nada haver omitido ou deixado à parte. 
THOMAS HOBBES 
Defendia o absolutismo e tinha uma visão pessimista da humanidade. 
Na ausência de um governo, as pessoas tendem a viver em conflito 
permanente. No livro “Leviatã”, assinala que o povo renuncia a seus 
direitos naturais em favor de um governo que, investido do poder a ele 
conferido, impõe a ordem, organiza a vida social e garante a paz. 
JEAN-JACQUES RUSSEAU 
Desenvolveu a “Teoria do Contrato Social” – O Estado surge de um 
acordo de vontades. Contrato social é um acordo entre os membros de 
uma sociedade pelo qual reconhecem a autoridade igual sobre todos 
de um regime político, governante ou de um conjunto de regras. 
 
INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO 
DA IGREJA CATÓLICA 
Através dos séculos, as normas administrativas e os princípios de 
organização pública foram se transferindo das instituições dos Estados 
para a Igreja Católica. 
 
Ao longo dos séculos, a Igreja Católica estruturou sua organização, com... 
o ...uma hierarquia de autoridade; 
o ...um estado-maior (assessoria); 
o ...e a coordenação funcional para assegurar integração. 
 
Sua enorme organização mundial pode operar sob o comando de uma 
só cabeça: o Papa. 
 
Ávidas de experiência bem sucedidas, as organizações passaram a 
incorporar os princípios e as normas administrativas utilizadas pela 
Igreja Católica. 
INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR 
A organização militar influenciou o aparecimento das teorias da 
Administração: 
 
• Organização Linear – baseada em linhas formais de comunicação. 
• Princípio da Unidade de Comando: Cada subordinado só pode ter 
 um superior. 
• Escala Hierárquica – Escalões hierárquicos de comando com graus 
 de autoridade e responsabilidade. 
As guerras de maior alcance e de âmbito continental 
exigiram novos princípios de organização, conduzindo a um 
planejamento e controle centralizados em paralelo com 
operações descentralizadas. Passou-se à centralização do 
comando e à descentralização da execução. 
• Estado-Maior (staff/assessoria) - Frederico II, O Grande, para 
aumentar a eficiência do seu exército, criou um estado-maior. Os 
oficiais formados no estado-maior eram transferidos para posições 
de comando (linha) e novamente para o estado-maior (staff), o que 
assegurava experiência nas funções de gabinete, de campo e 
novamente de gabinete. 
• Princípio da direção – Todo soldado deve saber perfeitamente o 
que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. Segundo 
Napoleão, “Uma obediência cega, jamais leva a uma execução 
inteligente de qualquer coisa.” 
• Pensamento estratégico – Carl von Clausewitz é considerado o pai 
do pensamento estratégico. Ele publicou um tratado sobre a guerra 
e seus princípios. Definiu a guerra como um jogo. Como uma 
continuação da política por outros meios. Clawsevitz considerava a 
disciplina um requisito básico para a boa organização. Para ele, a 
organização requer um cuidadoso planejamento, no qual as 
decisões devem ser científicas e não apenas intuitivas. O 
administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a 
minimizar seus efeitos. 
INFLUÊNCIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 
1ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 
 
� Fonte de energia: carvão 
� Material básico: ferro 
 
Quatro fases: 
1ª FASE: MECANIZAÇÃO DA INDÚSTRIA E DA AGRICULTURA 
• Máquina de fiar – Hargreaves 
• Tear hidráulico – Arkwright 
• Tear mecânico – Cartwright 
• Descaroçador de Algodão – Whitney 
 
2ª FASE: APLICAÇÃO DA FORÇA MOTRIZ À INDÚSTRIA 
• Força elástica do vapor – Dénis Papin 
• Máquina a vapor – James Watt 
• Com a aplicação do vapor às máquinas, iniciam-se grandes 
transformações nas oficinas (que se converteram em fábricas), nos 
transportes, nas comunicações e na agricultura. 
 
3ª FASE: O DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA FABRIL 
• O artesão e sua pequena oficina patronal desapareceram para 
 ceder lugar aos operários e às fábricas. 
• A migração das massas humanas das áreas agrícolas para as 
 proximidadesdas fábricas provoca a urbanização. 
 
4ª FASE: ESPETACULAR ACELERAÇÃO DOS TRANSPORTES E 
DAS COMUNICAÇÕES 
• Navegação a vapor – Robert Fulton 
• Locomotiva a vapor – aperfeiçoada por Stephenson 
• Telégrafo elétrico – Samuel Morse 
• Telefone – Graham Bell 
 
 
2ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 
� Fonte de energia: eletricidade e derivados do petróleo 
� Material básico: aço 
 
• Processo de fabricação do aço – (1856) 
• Aperfeiçoamento do Dínamo – (1873) 
• Motor de combustão interna – Daimler (1873) 
 
Características e conseqüências: 
• Substituição do ferro pelo aço como material básico. 
• Substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo 
 como fontes de energia. 
• Desenvolvimento da maquinaria automotiva e da especialização do 
 trabalhador. 
• Crescente domínio da indústria pela ciência 
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• Transformações radicais nos transportes e nas comunicações 
o Daimler e Benz – automóveis (1860) 
o Aperfeiçoamento do pneumático – Dunlop (1888) 
o Modelo “T” – Ford (1908) 
o Avião – Santos Dumont (1906) 
 
• Desenvolvimento de novas formas de organização capitalista: O 
capital industrial que provinha dos lucros auferidos deu lugar ao 
capital financeiro. 
 
� Dominação das indústrias por instituições financeiras e de 
 crédito. 
� Formação de acumulação de capital proveniente de trustes 
 e fusões. 
� Separação entre a propriedade particular e a direção das 
 empresas. 
� Aparecimento das “Holding Companies” para coordenar e 
 integrar negócios. 
 
• Expansão da industrialização desde a Europa até o Extremo 
 Oriente. 
• A maquinização provocou a fusão de pequenas oficinas, que 
passaram a integrar outras maiores e que aos poucos foram se 
transformando em grandes fábricas. 
• O aumento dos mercados exigiu grandes contingentes humanos 
provocando um acelerado e desordenado êxodo do campo para a 
cidade (urbanização). 
• Surgem as primeiras tensões entre trabalhadores e proprietários, 
 provocando o surgimento também as primeiras leis trabalhistas. 
 
INFLUÊNCIA DOS ECONOMISTAS LIBERAIS 
 
MACROECONOMIA MICROECONOMIA 
X 
(fenômenos sociais) (fenômenos empresariais) 
 
LIBERALISMO ECONÔMICO 
• A vida econômica deve afastar-se da influência estatal, pois o 
trabalho segue os princípios econômicos e a mão-de-obra está 
sujeita às mesmas leis da economia que regem o mercado de 
matérias-primas ou comércio internacional. 
• Livre concorrência 
 
ADAM SMITH – Fundador da Economia Clássica 
• Idéia Central → Competição: Embora os indivíduos ajam apenas 
em proveito próprio, os mercados em que vigora a competição, 
funcionam espontaneamente, de modo a garantir (por algum 
mecanismo abstrato que Smith chamava de a mão invisível que 
governa o mercado) a alocação mais eficiente dos recursos e da 
produção, sem que haja excesso de lucros. 
• O papel econômico do governo (além do básico que é garantir a lei 
e a ordem) é a intervenção na economia, quando o mercado não 
existe ou quando deixa de funcionar em condições satisfatórias, ou 
seja, quando não ocorre competição livre. 
• Em seu livro “A Riqueza das Nações”, Adam Smith preconizava 
que a riqueza das nações residia na divisão do trabalho e na 
especialização e reforçou a importância do planejamento e da 
organização na Administração. 
DAVID RICARDO 
“Princípios de Economia Política e Tributação”: aborda temas como 
trabalho (focalizado como item de custo), capital, salário, renda, 
produção, preços e mercados. 
JAMES MILL 
“Elementos de Economia Política”: série de medidas relacionadas com 
os estudos de tempos e movimentos como meio de obter incremento 
da produção nas indústrias da época. 
 
JOHN STUART MILL 
“Princípios de Economia”: propõe um conceito de controle 
extremamente voltado para o problema de como evitar furtos nas 
empresas. 
 
A acumulação crescente de capitais gerou profundos desequilíbrios. A 
partir da segunda metade do Século XIX , o liberalismo econômico 
começou a perder sua enorme influência, enfraquecendo à medida que 
o capitalismo se agigantou com o despontar dos Du Pont, Rockfeller, 
Morgan, Drupp, etc. O Novo Capitalismo se iniciou com a produção em 
larga escala de grandes concentrações de maquinaria e de mão-de-
obra, criando situações problemáticas de organização de trabalho, de 
concorrência econômica, de padrão de vida, etc. 
 
KARL MARX e FRIEDRICH ENGELS – Criadores do socialismo 
científico e do materialismo histórico. 
• “Manifesto Comunista” – Afirmam que a história da humanidade é 
uma história de luta de classes. Analisam os diversos regimes 
econômicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a 
luta de classes é o motor da história. O Estado é um órgão a 
serviço da classe dominante, cabendo à classe operária lutar por 
sua conquista e implementar a ditadura do proletariado. Propõem 
uma teoria da origem econômica do Estado. O Estado é uma 
ordem coativa imposta por uma classe social exploradora. 
• “O Capital” – Em seu livro, “O Capital”, Marx propõe suas teorias a 
respeito da mais-valia, com base na teoria do valor-trabalho. Marx 
considerava que o valor de toda a mercadoria é determinado pela 
quantidade de trabalho socialmente necessário para produzi-la. Se 
ele trabalhar além de um determinado número de horas, estará 
produzindo não apenas o valor correspondente ao de sua força de 
trabalho (que lhe é pago na forma de salário, pelo capitalista), mas 
também um valor excedente sem contrapartida, denominado mais-
valia. 
 
O socialismo e o sindicalismo obrigam o capitalismo do início do século 
XX a enveredar pelo caminho do aperfeiçoamento de todos os fatores 
de produção envolvidos e sua adequada remuneração. 
 
INFLUÊNCIA DOS PIONEIROS 
E EMPREENDEDORES 
Ao redor de 1820 o maior negócio empresarial foram as estradas de 
ferro – desbravaram territórios, provocando a urbanização e a criação 
de novas necessidades de habitação, alimentação, roupa, luz, etc., o 
que se traduziu em um rápido crescimento das empresas voltadas para 
o consumo direto. 
 
Antes de 1850, poucas empresas tinham m estrutura que exigisse os 
serviços e um administrador em tempo integral, pois as empresas 
industriais eram pequenas. Em geral, eram negócios de família, em 
que dois ou três parentes conseguiam cuidar de todas as suas 
atividades principais. 
 
Em 1871, a Inglaterra era a maior potência econômica mundial. 
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PIONEIROS E EMPREENDEDORES: 
• John D Rockfeller - Standard Oil. (1865) 
• Carnegie - Truste do aço. (1890) 
• Swfit e Armour - Truste das conservas 
• Guggenheim – Truste do cobre 
• Mello – Truste do alumínio 
 
Os “Criadores de Império” (Empire Builders) passam a comprar e a 
integrar concorrentes, fornecedores e distribuidores para garantir seus 
interesses. Surgiram os primeiros impérios industriais, aglomerados de 
empresas que se tornaram grandes demais para serem dirigidos pelos 
pequenos grupos familiares. Logo aparecem os primeiros gerentes 
profissionais, os primeiros organizadores que se preocupavam mais 
com a fábrica do que com as vendas ou compras. 
 
Na década de 1880, a Westinghouse e a General Eletric dominavam o 
ramo de bens duráveis e criaram organizações próprias de vendas, com 
vendedores treinados, dando início que hoje denominamos “Marketing”. 
 
Ambas assumiram a organização do tipo funcional que seria adotada 
pela maioria da empresas americanas, a saber: 
I. Um departamento de produção para cuidar da manufatura de 
fábricas isoladas. 
II. Um departamento de vendas, para administrar um sistema nacional 
de escritórios distritais com vendedores. 
III. Um departamento técnico de engenharia para desenhar e 
desenvolver produtos.IV. Um departamento financeiro. 
 
Entre 1880 e 1890, as indústrias passaram a controlar as matérias-
primas através de seus departamentos de compras adquirindo firmas 
fornecedoras e controlando a distribuição para vender seus produtos 
diretamente ao varejista ou ao consumidor final. O mercado foi se 
tornando saturado, os lucros baixaram e os meios de reduzir custos 
diminuíram e as empresas passaram a procurar novos mercados por 
meio da diversificação de produtos. Surgem a empresa integrada e 
multidepartamental. 
 
A empresa integrada verticalmente se formava por meio da 
combinação: vários pequenos produtores de determinado bem se 
agregavam em uma combinação horizontal – uma federação – sob o 
controle de uma companhia holding. Essas alianças levaram a uma 
organização com escritórios centrais permitindo a economia de escala 
por meio do processo padrão, a concentração da produção em fábricas 
e investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Essas unidades 
deixaram de ser dirigidas pelos antigos donos ou famílias associadas e 
passaram a ser administradas por gerentes assalariados. 
 
Os grandes capitães da indústria não tinham condições de sistematizar 
seus vastos negócios com eficiência, pois eram empreendedores e não 
organizadores. A organização era um desafio tão ou mais difícil do que 
a criação dessas empresas. Entre 1860 e 1900 aconteceu a idade a 
“idade heróica das invenções”, que provocou um explosivo 
desenvolvimento tecnológico. O primeiro laboratório de pesquisa surgiu 
com a síntese da aspirina – a primeira droga puramente sintética -, 
realizada por Adolph von Bayer e 1899. O sucesso mundial da aspirina 
convenceu a indústria química do valor da pesquisa e da tecnologia. 
 
Na virada do século XX, grandes corporações sucumbiram 
financeiramente. É que dirigir grandes empresas não era apenas uma 
questão de habilidade pessoal, como muitos empreendedores 
pensavam. Estavam criadas as condições para o aparecimento dos 
grandes organizadores da empresa moderna. Os pioneiros e 
empreendedores cederam lugar para os organizadores. Estava 
chegando a era da competição e da concorrência como decorrência de 
fatores como: 
 
I. Desenvolvimento tecnológico, que propiciou um crescente número 
de empresas e nações concorrendo no mercado mundial. 
II. Livre-comércio. 
III. Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores. 
IV. Aumento da capacidade de investimento de capital e elevação dos 
níveis de ponto de equilíbrio 
V. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica que rapidamente torna 
obsoleto um produto ou reduz drasticamente seus custos de produção. 
VI. Crescimento dos negócios e das empresas. 
Todos os fatores iriam completar as condições propícias para a busca 
de bases científicas para a melhoria da prática empresarial e para o 
surgimento da teoria administrativa. 
 
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
As origens da Abordagem Clássica da Administração remontam às 
conseqüências geradas pela Revolução Industrial e podem ser 
resumidas em dois fatos genéricos, a saber: 
 
A. O crescimento acelerado e desorganizado da empresas, 
ocasionando gradativamente a complexidade na sua 
administração e exigindo uma abordagem científica e mais 
apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até 
então dominantes. 
B. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das 
organizações, no intuito de se obter o melhor rendimento dos 
recursos e fazer face à concorrência e à competição entre as 
empresas. 
 
A Abordagem Clássica é desdobrada em duas orientações diferentes 
e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com 
relativa coerência: 
 
1. Escola da Administração Científica 
 (Frederick Winslow Taylor) 
*Ênfase nas tarefas dos indivíduos 
 
2. Corrente Anatômica e Fisiologista (Teoria Clássica) 
(Henri Fayol) 
*Ênfase na estrutura organizacional 
 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (Taylor) 
*Ênfase nas tarefas dos indivíduos 
 
Frederick W. Taylor, o fundador da Administração Científica, nasceu na 
Filadélfia, nos Estados Unidos. Para ele, a organização do trabalho 
deve ser estudada e tratada cientificamente e não empiricamente. A 
improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à 
ciência: a Ciência da Administração. 
 
 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) 
 
Administração Científica = Sistema de Taylor = Gerência Científica 
do Trabalho = Organização Racional do Trabalho 
 
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O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos 
métodos da ciência aos problemas da administração para alcançar a 
eficiência. 
� Eficiência – Correta utilização dos recursos (meios de produção) 
disponíveis. 
Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos 
métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do 
Trabalho (ORT). 
 
A Organização Racional do Trabalho (ORT) se fundamenta em: 
1. Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos – 
Eliminação dos movimentos inúteis e simplificação dos movimentos 
necessários, para proporcionar economia de tempo e esforço ao 
operário. Com isso padronizava-se o método de trabalho e o tempo 
destinado à sua execução. 
 
Frank B. Gilbreth – Engenheiro americano que acompanhou Taylor no 
esforço de aumentar a produtividade. 
� Método – é a maneira de se fazer alguma coisa para obter 
determinado resultado. 
� Therbligs (anagrama de Gilbreth) – movimentos elementares que 
permitem decompor e analisar qualquer tarefa. 
� O conceito de eficiência é fundamental para a Administração 
Científica. A Análise do Trabalho e o estudo de tempos e movimentos 
focalizam a melhor maneira (the one best way) de executar uma tarefa 
e elevar a eficiência do operário. 
� Eficiência – Correta utilização dos recursos (meios de produção) 
disponíveis. Pode ser definida pela equação E = P/R, onde: 
 
E=Eficiência 
P=Produtos 
R=Recursos 
 
� Eficiência – Relação entre o que é feito e o que pode ser feito. 
� Eficiência – É uma relação entre o custo e o benefício. 
 
A conseqüência direta da eficiência é a produtividade. 
2. Estudo da fadiga humana (casal Gilbreth – Frank e Lilian) – 
Gilbreth efetuou estudos sobre a fadiga na produtividade do operário. A 
fadiga predispõe o trabalhador para: diminuição da produtividade e 
qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de 
pessoal; doenças; acidentes e diminuição da capacidade de esforço. A 
Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, 
eliminando os que produzem fadiga e os que não estejam diretamente 
relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador. 
 
3. Divisão do trabalho e Especialização do trabalhador – Uma das 
decorrências do estudo de tempos e movimentos. Cada operário 
passou a ser responsável por uma única operação no processo 
produtivo. A idéia predominante era a de que a eficiência aumenta com 
a especialização: quanto mais especializado for um operário, tanto 
maior será a sua eficiência. 
 
4. Desenho de Cargos e Tarefas – É a maneira pela qual um cargo 
é criado, projetado e combinado com outros cargos para a execução 
das tarefas. 
� Tarefa: se constitui na menor unidade possível dentro da divisão do 
trabalho em uma organização. 
� Cargo: é um conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou 
repetitiva. 
 
5. Incentivos Salariais e Prêmios de produção – Estímulo salarial 
para operários que ultrapassassem o tempo padrão. Taylor e seus 
seguidores entendiam que a remuneração baseada no tempo (salário 
mensal, diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e 
deve ser substituída por uma remuneração baseada na produção de 
cada operário (salário por peça ou produção). 
� Tempo Padrão – Tempo médio necessário para o operário realizar 
a tarefa racionalizada. Constitui o nível de eficiênciaequivalente a 
100%. 
 
6. Conceito do “Homo Economicus” – O homem procura o trabalho 
não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida, por meio do 
salário que o trabalho proporciona. A Administração Científica 
fundamenta-se no conceito de que o trabalhador é influenciado 
exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. 
 
7. Condições de Trabalho – Conjunto de condições de trabalho que 
garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuem a fadiga. O 
conforto do operário e a melhoria do ambiente físico passam a ser 
valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram 
essenciais para a melhoria da eficiência do trabalhador. 
 
8. Racionalização do Trabalho – A contribuição de Taylor à 
Administração foi logo enriquecida com uma torrente de outras 
contribuições feitas por contemporâneos. Henry Lawrence Gantt , 
engenheiro americano que trabalhou com Taylor entre 1887 e 1902, 
passou a se dedicar a uma nova profissão liberal: a de engenheiro 
consultor em racionalização do trabalho. 
 
Enquanto Taylor dava ênfase à análise e à organização do trabalho em 
si, como solução para os problemas de eficiência e produtividade, 
Gantt dava maior atenção às pessoas que executam o trabalho. 
Enquanto um se preocupava com o aspecto tecnológico e 
metodológico, o outro se voltava para o aspecto psicológico e humano. 
 
As principais contribuições de Gantt para a Administração são: 
a) Sistema de Salários: Gantt apresentou um sistema de salários 
denominado plano de tarefa e bonificação (ou Sistema de Salário 
Gantt) que apresenta a vantagem de um salário mínimo diário 
acrescido de uma gratificação ou prêmio que depende de uma 
produção predeterminada a ser atingida pelo operário. 
 
b) Gráfico de Gantt: É um cronograma muito aplicado atualmente na 
metodologia administrativa, como instrumento de planejamento e 
controle. É uma tabela de dupla entrada que retrata e mede a atividade 
e o tempo necessários para seu desempenho, permitindo a 
comparação entre o desempenho real e o desempenho planejado. 
 
c) Política de instrução e treinamento: Para Gantt, a administração 
tem forte responsabilidade pela educação e adestramento dos 
operários, para que se tornem mais especializados, adquiram melhores 
hábitos de trabalho, percam menos tempo e se tornem mais idôneos. 
 
d) Responsabilidade Industrial: Para Gantt, a atividade fundamental 
do sistema empresarial é o serviço. Colocava mais ênfase no serviço 
do que nos lucros. Sua preocupação era introduzir o conceito de 
responsabilidade industrial, muito considerado na época. 
 
9. Padronização – Uniformidade de métodos, processos, 
equipamentos, matérias-primas, visando reduzir a variabilidade 
exceções, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no 
processo produtivo e, daí, eliminar o desperdício e aumentar a 
eficiência. 
 
 
Padrão é uma unidade de medida adotada e aceita comumente como 
critério. A padronização é a aplicação de normas em uma organização 
para obter uniformidade e, conseqüentemente, redução de custos. 
EAGS/SAD 
Administração – Prof. Fábio Arruda 
MÓDULO I 
 
 7 
10. Supervisão funcional – A especialização do operário deve ser 
acompanhada da especialização do supervisor e não de uma 
centralização da autoridade. Taylor propunha a chamada supervisão 
funcional, que nada mais é do que a existência de diversos 
supervisores, cada qual especializado em determinada área e que tem 
autoridade funcional (relativa apenas a sua especialidade) sobre os 
mesmos subordinados. Representa a aplicação da divisão do trabalho 
e da especialização no nível dos supervisores e chefes, permitindo que 
especialistas - e não mestres - transmitam a cada operário o 
conhecimento e orientação. 
 
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de 
conduta ao administrador levou os engenheiros da Administração 
Científica a pensar que tais princípios pudessem ser aplicados a todas 
as situações possíveis. Cada autor estabeleceu seus próprios 
princípios de administração. Um princípio é uma é uma afirmação 
válida para uma determinada situação; é uma previsão antecipada do 
que deverá ser feito quando ocorrer aquela situação. Dentre a profusão 
de princípios defendidos pelos autores da Administração Científica, os 
mais importantes são: 
 
1. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR 
Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios, a saber: 
A. Princípio de planejamento: Substituir o critério individual do 
operário, a improvisação e a atuação empírico-prática, por métodos 
baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela 
ciência, através do planejamento do método de trabalho. 
B. Princípio de preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores 
de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los de acordos com 
o método planejado. Preparar também máquinas e equipamentos 
através do arranjo físico racional das ferramentas e materiais. 
C. Princípio do controle: Controlar o trabalho para se certificar de 
que este está sendo executado de acordo com os métodos 
estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar 
como os trabalhos para que a execução seja a melhor possível. 
D. Princípio da execução: Distribuir distintamente atribuições e 
responsabilidades para que a execução do trabalho seja disciplinada. 
 
 
2. PRINCÍPIOS IMPLÍCITOS DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
Além dos quatro princípios explícitos acima, há outros princípios que 
Taylor enunciou dispersivamente em sua obra: 
A. Estudar o trabalho dos operários, decompondo seus movimentos 
elementares e cronometrando para, após uma análise cuidadosa, eliminar 
ou reduzir os movimentos inúteis e racionalizar os movimentos úteis. 
B. Estudar cada trabalho antes de fixar o modo como deverá se executado. 
C. Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com as 
tarefas que serão atribuídas. 
D. Dar aos trabalhadores instruções técnicas sobre o modo de 
trabalhar, ou seja, treiná-los adequadamente. 
E. Separar as funções de preparo das de execução, com atribuições 
precisas e delimitadas. 
F. Especializar e treinar os trabalhadores, tanto no preparo e no 
controle do trabalho quanto em sua execução. 
G. Preparar a produção, ou seja, planejá-la e estabelecer prêmios e 
incentivos para quando forem atingidos os padrões estabelecidos e 
prêmios e incentivos maiores para quando os padrões forem ultrapassados. 
H. Padronizar utensílios, materiais, maquinário, equipamento e 
métodos e processos de trabalho a serem utilizados. 
I. Dividir proporcionalmente (entre a empresa, acionistas, 
trabalhadores e consumidores) as vantagens resultantes do aumento 
da produção proporcionado pela racionalização. 
J. Controlar a execução do trabalho, para mantê-lo nos níveis 
desejados, aperfeiçoá-lo, corrigi-lo e premia-lo. 
K. Classificar de forma prática e simples os equipamentos, processos e 
materiais a serem empregados ou produzidos, de forma a facilitar seu uso. 
3. PRINCÍPIOS DE EFICIÊNCIA DE EMERSON 
Harrington Emerson – Foi um engenheiro que simplificou os métodos 
de trabalho. Popularizou a Administração Científica e desenvolveu os 
primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. 
 
Os princípios de rendimento preconizados por Emerson são os seguintes: 
A. Traçar um plano bem definido, de acordo com os objetivos. 
B. Estabelecer o predomínio do bom senso. 
C. Oferecer orientação e supervisão competentes. 
D. Manter disciplina. 
E. Impor honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho. 
F. Manter registros precisos, imediatos e adequados. 
G. Oferecer remuneração proporcional ao trabalho. 
H. Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho. 
I. Fixar normas padronizadas para o trabalho em si. 
J. Fixar normas padronizadas para as operações;K. Estabelecer instruções precisas. 
L. Oferecer incentivo ao maior rendimento e à eficiência. 
 
 
Emerson antecipou-se à Administração por Objetivos, proposta por 
Peter Drucker por volta da década de 1950. 
 
4. OS PRINCÍPIOS BÁSICOS DE FORD 
Henry Ford – Um dos mais conhecidos precursores da Administração 
Científica. 
 
Projetou um modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fábrica de 
automóveis, que logo depois foi fechada. Fundou em 1903, a Ford 
Motor CO. Sua idéia era popularizar um produto antes artesanal e 
destinado a milionários. Revolucionou a estratégia comercial da época 
vendendo carros a preços populares, com assistência técnica 
garantida. Entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande inovação do 
século XX: a produção em massa. 
 
 
Henry Ford (1863-1947) 
 
Os princípios básicos de Ford 
A. Princípio de intensificação - Diminuir o tempo de duração com o 
emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida 
colocação do produto no mercado. É o que chamamos hoje de redução 
do ciclo de tempo. 
B. Princípio de economicidade - Reduzir ao mínimo o volume do 
estoque de matéria-prima em transformação. Ford conseguir fazer com 
que o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de 
pagamento da matéria-prima adquirida e dos salários. A velocidade de 
produção deve ser rápida: “o minério sai da mina no sábado e é 
entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na terça-feira, à 
tarde.” O atual sistema just in time utilizado na produção ou manufatura 
tem muito a ver com esse princípio. 
C. Princípio de produtividade – Aumentar a capacidade de produção 
do homem no mesmo período (produtividade) por meio da 
especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais e a 
empresa tem maior produção. 
EAGS/SAD 
Administração – Prof. Fábio Arruda 
MÓDULO I 
 
 8 
5. O PRINCÍPIO DA EXCEÇÃO 
Taylor adotou um sistema de controle operacional simples e baseado 
não no desempenho médio, mas na verificação das exceções ou 
desvios dos padrões normais. O administrador deve prioritariamente 
verificar as ocorrências que se afastem dos padrões, ou seja, as 
exceções, para que sejam corrigidas. Tudo que ocorre dentro dos 
padrões normais, não deve ocupar demasiado sua atenção. 
 
O Princípio da Exceção é um sistema de informação que acusa os 
resultados concretos que divergem ou se distanciam dos resultados 
previstos. 
 
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
1. Mecanicismo da Administração Científica 
A Administração Científica restringiu-se às tarefas e aos fatores 
diretamente relacionados com o cargo e a função do operário. Muito 
embora a organização seja constituída de pessoas, deu-se pouca 
atenção ao elemento humano e concebeu-se a organização como “um 
arranjo rígido e estático de peças”, ou seja, como uma máquina. Daí a 
denominação “Teoria de Máquina” dada a essa abordagem. 
2. Superespecialização do operário 
Fragmentação das tarefas, tornando supérflua a qualificação do 
operário, levando-o à bitolação e à desmotivação. Até certo ponto, esse 
esquema será o responsável pelo alcance de altos lucros em curto 
prazo, com baixo nível salarial e à custa de tensões sociais e sindicais. 
A proposição de Taylor de que “a eficiência administrativa aumenta 
com a especialização do trabalhador” não encontrou amparo nos 
resultados de pesquisas posteriores. 
3. Visão microscópica do homem 
A utilização dos seres humanos na organização limitou-se às tarefas na 
linha de produção, abrangendo apenas as variáveis fisiológicas, tanto 
assim que a Administração Científica é chamada de teoria Fisiológica 
da organização. Taylor considerou os recursos humanos como um 
apêndice da maquinaria industrial. 
 
4. Ausência de comprovação científica 
A administração científica é criticada por pretender criar uma ciência, 
sem apresentar comprovação científica das suas proposições e 
princípios. Os engenheiros americanos utilizaram pouquíssima 
pesquisa e experimentação científica para comprovar sua tese. 
5. Abordagem incompleta da organização 
A Administração Científica é considerada incompleta, parcial e 
inacabada, por se restringir apenas aos aspectos formais da 
organização, omitindo completamente a organização informal e os 
aspectos humanos da organização. 
6. Limitação do campo de aplicação 
As idéias de Taylor e seus seguidores limitaram-se aos problemas de 
produção localizados na fábrica, não considerando os demais aspectos 
da vida da empresa (financeiras, comerciais, etc.). 
7. Abordagem Prescritiva e Normativa 
A Administração Científica se caracteriza pela preocupação em 
prescrever princípios normativos que devem ser aplicados como 
receituário em todas as circunstâncias para que o administrador possa 
ser bem sucedido. Essa perspectiva visualiza a organização como ela 
deveria funcionar, em vez de explicar seu funcionamento. 
8. Abordagem de sistema fechado 
Se caracteriza pelo fato de visualizar somente aquilo que acontece 
dentro de uma organização, sem levar em conta o meio ambiente em 
que ela está situada. O comportamento de um sistema fechado é 
mecânico, previsível e determinístico. Porém , as organizações nunca 
se comportam como um sistema fechado, nem podem ser reduzidas a 
algumas poucas variáveis ou a alguns poucos aspectos importantes. 
9. Pioneirismo na Administração 
A Escola da Administração Científica constitui o ponto de partida da 
administração contemporânea, principalmente nos seguintes aspectos. 
 
A. É o primeiro desenvolvimento científico que se propõe a analisar e 
a padronizar os processos produtivos com o objetivo de aumentar a 
produtividade e a eficiência. 
B. Obteve êxito na racionalização e eficiência dentro do contexto de 
sua época. 
C. Complementou a tecnologia de então, desenvolvendo técnicas e 
métodos que racionalizaram a produção, logrando aumento de 
produtividade. 
 
Na década de 1920, Barnes condensou as idéias principais da 
Administração Científica em seu livro “Handbook of Industrial 
Engineering”, estabelecendo as bases da chamada Engenharia 
Industrial. 
 
Apesar de todas as críticas formuladas à Administração Científica, 
há uma forte tendência atual, no intuito de reabilitar a imagem de 
Taylor. Alguns autores procuram demonstrar que Taylor foi 
realmente o pai da Teoria das Relações Humanas, considerando-o 
um cientista social interessado pelos problemas de motivação e 
de comportamento das pessoas à sua maneira de ver as coisas. O 
certo é que Taylor teve uma profunda influência na vida do século 
XX e no forte desenvolvimento industrial que suas idéias 
proporcionaram. 
 
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
(Henri Fayol) 
*Ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser 
eficiente. 
 
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração 
Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-
se rapidamente pela Europa, A Teoria Clássica da Administração. 
Segundo a Administração Científica, a eficiência é alcançada por meio 
da racionalização do trabalho do operário e na somatória das 
eficiências individuais. Na Teoria Clássica, ao contrário, partia-se do 
todo organizacional e da sua estrutura, para garantir a eficiência de 
todas as partes envolvidas. 
 
Administração Científica Teoria Clássica 
 
Ênfase nas Tarefas 
Visão das partes para o todo 
 
Ênfase na Estrutura 
Visão do todo para as partes. 
 
Henri Fayol, o fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla 
e faleceu em Paris, vivendo as conseqüências da Revolução Industrial 
e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Expôs sua Teoria da 
Administração no livro Administration Industrielle et Généralle, 
publicado em 1916. Seu trabalho, antes da tradução para o inglês, foi 
amplamente divulgado por Lyndall Urwick e Luther Gulick, dois autores 
clássicos.EAGS/SAD 
Administração – Prof. Fábio Arruda 
MÓDULO I 
 
 9 
 
Jules Henri Fayol (1841-1925) 
 
FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA (FAYOL) 
1. Funções técnicas - produção 
2. Funções comerciais - compra e venda 
3. Funções financeiras - procura e gerência de capitais 
4. Funções de segurança - proteção e preservação de bens e pessoas 
5. Funções contábeis - inventários, registros, balanços, custos 
6. Funções administrativas - coordenam e sincronizam as demais funções 
 
 
 
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS 
• Prever (Previsão) - Avaliação do futuro. Determinar 
antecipadamente o que deve ser feito. 
• Organizar (Organização) - Constituir o duplo organismo material e 
social da empresa. 
• Comandar (Comando) - Dirigir e orientar o pessoal 
• Coordenar (Coordenação) - Ligar, unir, harmonizar atos e esforços 
coletivos. 
• Controlar (Controle) - Verificar se tudo ocorre conforme o previsto 
e estabelecera a ação corretiva, se necessário. 
 
PROPORCIONALIDADE DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 
Níveis Hierárquicos 
 
 
PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO 
PARA FAYOL 
Como toda ciência, a Administração deve se basear em leis ou em 
princípios. Fayol tentou definir os “princípios gerais” de Administração, 
sem muita originalidade, baseado em diversos autores da época. Fayol 
adota a denominação de princípio, afastando dela qualquer idéia de 
rigidez, pois nada existe de rígido ou de absoluto em matéria de 
administração. 
 
Os 14 Princípios Gerais de Administração, segundo Fayol, são: 
1. Divisão do trabalho - Constitui a base da organização. Conduz à 
especialização e à diferenciação de tarefas (heterogeneidade). 
Pode dar-se em duas direções: 
VERTICALMENTE 
Distribuição da autoridade e responsabilidade (hierarquia ou cadeia 
escalar), definindo os diferentes escalões de autoridade. 
 
A especialização vertical é responsável pelo aumento de níveis 
hierárquicos na organização. 
 
HORIZONTALMENTE 
� Em um mesmo nível hierárquico, cada departamento passa a ser 
responsável por uma atividade específica: "Departamentalização”. 
 
 
A departamentalização pode ser, por exemplo, “por processo”, “por 
clientela”, “por localização geográfica”. 
� O Princípio que rege a departamentalização é o princípio da 
*homogeneidade. 
� Homogeneidade – significa agrupar em departamentos específicos, 
funções de mesma natureza, comuns, semelhantes, enfim, funções 
homogêneas. 
 
2. Autoridade e responsabilidade 
Autoridade - Poder de mandar e se fazer obedecer 
Responsabilidade - Dever de fazer e prestar contas do que foi feito. 
 
 
A autoridade deve ser acompanhada da responsabilidade 
correspondente. Ambas devem estar equilibradas entre si. 
 
3. Disciplina – É essencial para que a organização funcione bem e 
depende da obediência, aplicação, energia e respeito aos acordos 
estabelecidos. 
 
4. Unidade de comando - Cada empregado deve receber ordens de 
um único superior. É o princípio da autoridade única. 
 
5. Unidade de direção – Todas as atividades direcionadas a um 
único objetivo, devem ser coordenadas por único plano e por um único 
responsável. 
 
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais – Os 
interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses 
particulares das pessoas. 
 
7. Remuneração do pessoal – Deve haver justa e garantida 
satisfação para os empregados e para a organização em termos de 
retribuição. 
 
8. Centralização - Concentração ou dispersão de poder dentro da 
organização. 
*Delegação → processo pelo qual a autoridade é distribuída pelos 
níveis mais baixos da organização (descentralização). 
 
9. Hierarquia ou cadeia escalar - É a linha de autoridade que vai do 
escalão mais alto ao escalão mais baixo em função do princípio de 
comando. 
 
10. Ordem - Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a 
ordem material e humana. 
 
11. Equidade - Justiça para alcançar a lealdade do pessoal. 
 
12. Estabilidade - A rotatividade do pessoal é prejudicial para a 
eficiência da empresa. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no 
cargo, tanto melhor para a empresa. 
 
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS 
Técnicas Comerciais Financeiras Contábeis Segurança 
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Administração – Prof. Fábio Arruda 
MÓDULO I 
 
 10 
13. Iniciativa – Todas as pessoas devem ser encorajadas a ter 
iniciativa dentro dos limites impostos pela necessidade de autoridade e 
disciplina. 
 
14. Espírito de equipe - A harmonia e a união entre as pessoas são 
fundamentais para a organização. 
 
ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 
Ao definir Administração, Fayol implicitamente definiu os elementos 
que a compõem: Previsão, Organização, Comando, Coordenação e 
Controle. Esses cinco elementos constituem as chamadas funções do 
administrador. 
 
Contudo, os seguidores de Fayol definiram, a seu modo, os seus 
elementos da administração, mas não se afastaram muito da 
concepção fayoliana. 
 
ELEMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO 
(FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR) 
Fayol Urwick Gulick 
Previsão 
Organização 
Comando 
Coordenação 
Controle 
Investigação 
Previsão 
Planejamento 
Organização 
Coordenação 
Comando 
Controle 
Planejamento 
(Planning) 
Organização 
(Organizing) 
Assessoria 
(Staffing) 
Direção 
(Directing) 
Coordenação 
(Coordinating) 
Informação 
(Reporting) 
Orçamento 
(Budgeting) 
 
As palavras Planning, Organizing, Sttafing, Directing, Coordinating, 
Reporting e Budgeting, que compõem os elementos de administração 
para Gulick formam o acróstico POSDCORB, que facilitam sua 
memorização. 
 
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO 
Para os autores clássicos, não basta enunciar elementos da 
Administração que servem como base para as funções do 
administrador. É preciso ir além e estabelecer as condições e normas 
dentro das quais as funções do administrador devem ser aplicadas e 
desenvolvidas. Daí os princípios gerais de Administração 
desenvolvidos pelos autores clássicos. Fayol chegou a coletar cerca de 
14 princípios. 
 
PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA URWICK 
 
1. Princípio da especialização: cada pessoa deve preencher uma só 
função, o que determina uma divisão especializada do trabalho. 
 
2. Princípio da autoridade: deve haver uma linha de autoridade 
claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo 
até a base da organização. 
 
3. Princípio da amplitude administrativa (span of control): cada 
superior teve ter um certo número de subordinados. O número ótimo 
de subordinados varia segundo o nível e a natureza dos cargos, 
complexidade do trabalho e preparo dos subordinados. 
 
4. Princípio da definição: os deveres, autoridade e responsabilidade 
de cada cargo e suas relações com os outros cargos devem ser 
definidos por escrito e comunicados a todos. 
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA CLÁSSICA 
1. Abordagem simplificada da organização 
Os autores clássicos partem do pressuposto de que a simples adoção 
dos princípios gerais de administração - como a divisão do trabalho, a 
especialização, a unidade de comando - permite uma organização 
formal da empresa, capaz de proporcionar-lhe a máxima eficiência 
possível. Daí, a crítica quanto a essa visão simplória e reducionista da 
atividade organizacional. 
 
2. Abordagem incompleta da organização - Tal como aconteceu 
com a Administração Científica, também a Teoria Clássica, somente 
se preocupou com a organização formal, descuidando-se da 
organização informal. 
 
3. Ausência de trabalhos experimentais 
O fato de denominarem de princípios a muitas de suas proposições é 
criticado como um procedimento presunçoso, pois um princípio 
utilizado como sinônimo de lei, deve envolver um alto grau de 
regularidade e consistência, permitindo razoável em sua aplicação. 
Porém, como Taylor, Fayol fundamenta seus conceitos na observação 
e no sensocomum. Seus princípios carecem de apresentação 
metódica. Seu método é empírico e concreto, baseado na experiência 
direta e no pragmatismo. 
 
4. Extremo racionalismo na concepção da administração 
A insistência sobre a concepção da Administração como um conjunto 
de princípios universalmente aplicáveis, provocou a denominação 
Escola Universalista. O abstracionismo e o formalismo são criticados 
por levarem a análise da Administração à superficialidade, à 
supersimplificação e à falta de realismo. 
 
� Princípios Universais – Únicos; válidos para quaisquer situações; 
quaisquer empresas. 
 
Alguns autores preferem, pelo espírito pragmático e utilitarista, a 
denominação de Teoria Pragmática 
 
� Pragmatismo (do grego pragmata = atos ou negócios) – Doutrina 
ou atitude de conformidade com a qual a verdade nasce da relação 
existente entre a experiência humana e seus efeitos práticos. 
 
5. Teoria de máquina 
A organização deve ser arranjada como uma máquina: a determinadas 
causas, decorrerão determinados efeitos ou conseqüências, dentro de 
uma correlação determinística. O parcelamento das tarefas é a mola do 
sistema. 
 
6. Abordagem de sistema fechado 
Da mesma maneira como ocorreu com a Administração Científica, a 
Teoria Clássica trata a organização como se ela fosse um sistema 
fechado, composto de poucas variáveis, perfeitamente conhecidas e 
previsíveis que podem ser manipuladas pelos princípios gerais da 
administração. 
 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
DA ORGANIZAÇÃO 
*Ênfase nas pessoas 
 
Com a Abordagem Humanística, a Teoria Administrativa passa por 
uma revolução conceitual: a transferência da ênfase antes colocada na 
tarefa (pela Administração Científica) e na estrutura organizacional 
(pela Teoria Clássica) para a ênfase das pessoas que trabalham ou 
que participam nas organizações. 
 
A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das 
Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. 
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Administração – Prof. Fábio Arruda 
MÓDULO I 
 
 11 
Ela surgiu graças ao desenvolvimento das ciências sociais, 
notadamente a Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho. 
Esta passou por duas etapas em seu desenvolvimento. 
 
A. Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho: 
Nessa primeira etapa, domina o aspecto meramente produtivo. O 
objetivo da Psicologia do Trabalho – ou Psicologia Industrial – era a 
análise das características humanas que cada tarefa exige do seu 
executante e a seleção científica dos empregados, baseada nessas 
características através de testes psicológicos. Os temas predominantes 
são a seleção de pessoal, orientação profissional, treinamento e 
métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho e o estudo dos 
acidentes e da fadiga. 
 
B. A adaptação do trabalho ao trabalhador: Nessa etapa, a 
Psicologia Industrial está voltada para os aspectos individuais e sociais 
do trabalho, que predominam sobre os aspectos produtivos. Pelo 
menos em teoria. Os temas predominantes são o estudo da 
personalidade do trabalhador e do gerente, a motivação e incentivos do 
trabalho, liderança, comunicações e as relações interpessoais e sociais 
dentro da organização. 
 
A Abordagem Humanística da Administração começou logo após a 
morte de Taylor, mas foi somente a partir da década de 1930 que 
encontrou enorme aceitação nos Estados Unidos, principalmente por 
suas características democráticas. Sua divulgação fora dos Estados 
somente ocorre bem depois do final da Segunda Guerra Mundial. 
 
TEORIAS TRANSITIVAS DA ADMINISTRAÇÃO 
Em meio à Teoria Clássica e antecipando-se de certo modo, à Teoria 
das Relações Humanas, surgiram autores que, apesar de defenderem 
alguns dos princípios clássicos, iniciaram um trabalho pioneiro de 
revisão, de crítica e de reformulação das bases da Teoria da 
Administração. 
 
Embora, a rigor, não houvessem consolidado uma corrente e não 
permitam uma conexão teórica entre si, vários autores podem ser 
colocados nessa zona de transição, em que nem a Teoria Clássica 
nem a Teoria das Relações Humanas são completamente aceitas. A 
única coisa que esses autores têm em comum, é a tentativa de 
aplicação pioneira de certos princípios da Psicologia – como Tead e 
Miss Follet – ou da Sociologia – como Barnard -, na teoria 
administrativa, até então relutante e talvez indiferente quanto à 
aplicação de conceitos baseados nas ciências humanas. 
 
PSICÓLOGOS 
ORDWAY TEAD – Procurou desvendar a psicologia do operário ao 
mostrar a relação existente entre as ambições e os temores dos 
operários e a sua realidade com o trabalho. A seguir, tentou mostrar 
que a compreensão do comportamento administrativo deve partir do 
conhecimento da natureza humana. 
 
Administração como uma Arte – Para Tead, a administração é o 
conjunto de atividades próprias de certos indivíduos – chefes 
executivos – que têm a missão de ordenar, encaminhar e facilitar os 
esforços coletivos de um grupo de pessoas, reunidas em uma 
entidade, para a realização de objetivos previamente definidos. 
 
Liderança em Administração – Cada chefe deve ser um líder. Tead 
preocupou-se em conceituar a liderança, bem como em analisar os 
processos de influencia do líder sobre os subordinados. Para Tead, o 
líder é um agente moral e, principalmente, o símbolo da democracia 
dentro da organização. 
 
Objetivos da Organização – Para Tead, os objetivos que a 
organização geralmente pretende alcançar, são: 
a) Legais, estatutários ou regulamentos. 
b) Funcionais, como fornecimento de produto ou serviço ao 
 consumidor. 
c) Técnicos, isto é, relacionados com os processos e equipamentos. 
d) Lucrativos. 
e) Pessoais. 
f) Públicos. 
 
O sucesso da organização depende de que os subordinados aceitem 
os objetivos a serem alcançados e lutem por eles. A aceitação dos 
objetivos depende da maneira como eles são apresentados e 
explicados, isto é, depende do processo de influência utilizado pelo 
administrador. 
 
MARY PARKER FOLLETT – Principal expoente dessa abordagem 
transitiva – que constitui uma terceira via alternativa – foi, sem dúvida, 
Mary Parker Follett. Graças à originalidade de seus pontos de vista, ela 
forçou a separação desse grupo dos psicólogos da organização do 
grupo dos sociólogos da organização. 
 
O Papel dos Gerentes 
Mary Parker Follett, cientista política americana, defendia que a 
principal tarefa da gerência era criar uma situação na qual as pessoas 
contribuíssem espontaneamente e por vontade própria. 
 
Conceito de Organização 
Para Miss Follett, a organização constitui o resultado global de uma 
série de intransigências em um número infinito de possibilidades em 
torno de uma situação específica ou única. Toda organização tem as 
seguintes características: 
 
a) Não é estática, mas uma força viva e fluida. 
b) Representa pessoas que reagem e respondem a estímulos que 
não podem ser definidos com precisão. 
 
Assim, todos os problemas de uma organização, onde quer que ocorram, 
constituem fundamentalmente, problemas de relações humanas. 
 
Necessidade de Aplicação da Psicologia à Administração 
A psicologia administrativa, segundo Miss Follett, deve ser utilizada no 
intuito de reconciliar os indivíduos com a organização. O objetivo 
básico da ação administrativa é obter a integração das pessoas e a 
coordenação das suas atividades. 
 
Conceito de Liderança 
O líder, para ela, existe em função do grupo em que trabalha, no qual 
deve obter a melhor contribuição de cada um dos membros. Ele deve 
buscar mais a coesão do grupo do que procurar expressar o seu poder 
pessoal. Para ela, a liderança repousa mais no grupo do que nas 
características pessoais do líder. 
 
Lei da Situação 
Miss Follett rejeita qualquer fórmula universal ou única para a solução 
dos problemas da organização. Sua lei da situação ébastante 
conhecida: é a situação concreta que deve governar as ordens a serem 
dadas e o empenho das pessoas em executar essas ordens. 
 
 
SOCIÓLOGOS 
CHESTER BARNARD – Em 1938, um executivo americano, Chester 
Barnard, antecipando-se à sua época e ao próprio behaviorismo, 
propôs-se a elaborar uma teoria da cooperação na organização formal. 
Suas principais idéias são: 
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Administração – Prof. Fábio Arruda 
MÓDULO I 
 
 12 
Participação e Cooperação 
Para Barnard, os seres humanos não são simplesmente entidades 
discretas e isoladas que possuem um poder de ajustamento ao meio, 
mantendo um equilíbrio interno, apesar de submetidos a constantes 
mudanças do ambiente. Mais do que isso, eles possuem capacidade 
de mudar o caráter dos ajustamentos em função de suas experiências 
anteriores. Os seres humanos não atuam isoladamente e sim por 
interações com outros seres semelhantes, cada qual influenciado a 
atitude que a outra irá tomar e vice-versa. Esse tipo particular de 
interações, Barnard chama de relações sociais. 
 
Todavia, as pessoas têm limitações pessoais que podem ser de 
natureza biológica, física, psicológica ou de natureza social. Essas 
limitações impedem que cada pessoa possa sozinha alcançar vários 
objetivos. Além dessas limitações pessoais, existem limitações físicas 
do ambiente em que cada pessoa está situada. Assim, surge a 
necessidade de cooperação entre elas para sobrepujar as limitações 
pessoais e a ação isolada de cada uma. 
 
A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA COOPERATIVO RACIONAL 
A organização é um sistema de atividades conscientemente 
coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação é essencial para 
a organização. Uma organização somente existe quando: 
 
• Há pessoas capazes de se comunicar entres si (interação) 
• Elas estão dispostas a contribuir com ação (cooperação) 
• Elas cumprem um propósito comum (objetivos) 
 
A cooperação não se baseia unicamente nas relações entre as 
pessoas, mas depende também de outras variáveis, a saber: 
a) Variáveis relacionadas com o ambiente físico da organização. 
b) Variáveis relacionadas com o ambiente social. 
c) Variáveis relacionadas com os indivíduos. 
d) Variáveis relacionadas com outras variáveis. 
 
Quanto ao desejo de cooperar, Barnard vê nele uma 
despersonalização da ação individual, sem o que não é possível a 
manutenção da cooperação. 
 
A organização influi no comportamento individual por meio de induções 
objetivas, como: 
a) Incentivos materiais como bens ou dinheiro. 
b) Oportunidades de consideração, prestígio ou poder pessoal. 
c) Condições físicas convenientes ao trabalho como um ambiente 
 limpo, tranqüilo e agradável. 
d) Orgulho do próprio trabalho, sentimento de que se está servindo à 
 família, à pátria ou à religião. 
e) Satisfação pessoal dentro do sistema de relações sociais na 
 instituição. 
f) Conformidade com as práticas e atitudes habituais, familiarização 
com os costumes e as normas de conduta vigentes na 
organização. 
g) Sentimento de que se está tomando parte em grandes e 
 importantes acontecimentos. 
 
TEORIA DE ACEITAÇÃO DA AUTORIDADE 
Barnard também desenvolveu uma teoria da autoridade completamente 
em desacordo com os ensinamentos da Escola Clássica. Em 
determinadas ocasiões e circunstâncias, a autoridade é inefetiva e a 
sua violação é aceita como uma questão de fato. A decisão sobre a 
autoridade de uma determinada ordem é da pessoa a quem é dirigida, 
e não da que a emite. “A autoridade repousa mais na aceitação ou no 
consentimento dos indivíduos”. 
 
A teoria de aceitação da autoridade de Barnard parte da suposição de 
que um subordinado somente pode aceitar e aceita uma ordem como 
tendo autoridade, quando quatro fatos ocorrem simultaneamente: 
1. O subordinado pode compreender e compreende a ordem. 
2. No momento da aceitá-la, não a julga incompatível com os 
propósitos da organização. 
3. No momento de aceitá-la, julga a ordem compatível com seus 
propósitos e interesses em geral. 
4. O subordinado é mental e fisicamente apto para cumprir a ordem. 
 
AS FUNÇÕES DO EXECUTIVO 
Além da função de planejar, organizar, motivar e controlar, os 
executivos estão diante de um novo desafia: desenvolver sua eficiência 
como planejadores sociais. 
 
De acordo com Barnard, a administração pode ser definida como um 
processo pelo qual se criam oportunidades, removem-se obstáculos, 
liberta-se o potencial do indivíduo, motiva-se o desenvolvimento e 
durante o qual a organização age como um guia mentor. Assim, a 
função básica do executivo é a de manter um sistema de esforços 
cooperativos. 
 
Barnard definiu os conceitos de estrutura e dinâmica da organização. 
 
Conceitos estruturais: o indivíduo, o sistema cooperativo, a 
organização formal e a organização informal. 
 
Conceitos dinâmicos: a vontade, a cooperação, a comunicação, a 
autoridade, o processo decisório e o equilíbrio dinâmico. 
 
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
(Escola Humanística da Administração) 
A Teoria das Relações Humanas - ou Escola Humanística da 
Administração – surgiu nos Estados Unidos como conseqüência 
imediata das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida 
por Elton Mayo e seus colaboradores. A Teoria Clássica e A 
Administração Científica nunca foram pacificamente aceitas num país 
democrático com os Estados Unidos, onde trabalhadores e sindicatos 
passaram a considerá-las um meio sofisticado de exploração dos 
empregados em favor dos interesses patronais. A Teoria das Relações 
Humanas nasceu da necessidade de corrigir a forte tendência à 
desumanização do trabalho com a aplicação de métodos rigorosos, 
científicos e precisos, aos quais os trabalhadores tinham de se 
submeter. 
 
 
Georges Elton Mayo (1880-1949) 
 
ORIGENS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, 
libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e 
adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. 
2. O desenvolvimento das ciências humanas – principalmente a 
psicologia e a sociologia – sua crescente influência intelectual e suas 
primeiras aplicações à organização industrial. 
3. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia de 
Kurt Lewin foram capitais para o humanismo da Administração. A 
sociologia de Vilfredo Pareto foi fundamental. 
EAGS/SAD 
Administração – Prof. Fábio Arruda 
MÓDULO I 
 
 13 
4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 
e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os 
principais postulados da Teoria Clássica da Administração. 
 
Administração Científica Teoria das Relações Humanas 
Exploração do operário em 
favor da classe patronal 
Necessidade de se humanizar e 
democratizar a administração 
 
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 
Realizada na fábrica da Western Eletric Company, para verificar a 
correlação entre a produtividade e a iluminação do local de trabalho, 
dentro dos pressupostos da Administração Científica. A experiência foi 
coordenada por Elton Mayo e estendeu-se à fadiga, acidentes de 
trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições 
de trabalho sobre a produtividade do pessoal. 
 
Fator fisiológico x Fator psicológico - Os observadores não 
encontraram nenhuma relação entre produtividade e iluminação e 
ainda perceberam e preponderância do fator psicológico sobre o fator 
fisiológico porque os operários que trabalhavam sob iluminação mais 
intensa se julgavam na obrigação de produzir mais. 
 
Grupo experimental – grupo de pesquisa criado para determinar o 
efeito de certas mudanças nas condições de trabalho. 
 
Grupo experimental (sala de provas) x Grupo de Controle 
(produção normal) - As pessoas envolvidas na pesquisa preferiam 
trabalhar na sala de provas(grupo experimental) porque: era mais 
divertido; havia um ambiente amistoso; não havia temor pelo 
supervisor, que funcionava mais como um orientador; as pessoas 
faziam amizades. 
 
 
Foi observado que, durante a experiência, a produtividade do grupo 
experimental aumentou. 
 
Preocupados com a diferença de atitude entre as moças do grupo 
experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores foram 
gradativamente se afastando do objetivo inicial de verificar as 
condições FÍSICAS de trabalho e passaram a se fixar no estudo das 
relações HUMANAS no trabalho. 
 
 CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 
A Experiência de Hawthorne proporcionou o delineamento dos 
princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Suas principais 
conclusões são as seguintes: 
 
a) Nível de produção resultante da integração social 
O que determina o nível de competência e eficiência do trabalhador é a 
capacidade social e não sua capacidade de executar movimentos 
eficientes dentro do tempo estabelecido. 
 
b) Comportamento social dos empregados 
Grupo Social - reunião de pessoas que possuem as mesmas idéias, 
desejos, necessidades. 
 
O administrador precisa tratar os empregados como membros de um 
grupo, porque suas decisões sofrem influências sociais desses grupos. 
Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, 
mas como membros de grupos. 
 
c) Recompensas e sanções sociais 
Cada grupo social tem suas normas ou padrões de comportamento. 
 
As pessoas são avaliadas por essas normas e recebem, 
simbolicamente, recompensas ou sanções sociais, de acordo com o 
caso. 
HOMO ECONOMICUS HOMEM SOCIAL 
Motivação 
- Estímulos salariais 
 
Motivação 
- Reconhecimento 
- Aprovação social 
- Participação nas atividades 
dos grupos sociais 
 
d) Grupos informais 
A empresa passou a ser visualizada como uma organização social, 
composta de grupos informais. 
 
Os grupos informais constituem a organização informal da empresa, 
muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela 
direção. 
 
Os grupos informais definem suas regras de comportamento, formas 
de recompensa ou sanções sociais, objetivos, escala de valores 
sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e 
integrando em suas atividades e comportamento. 
 
ORGANIZAÇÃO FORMAL ORGANIZAÇÃO INFORMAL 
- Oficial 
- Determinada pelos 
administradores 
- Baseada em aspectos formais 
como: autoridade, 
responsabilidade, especialização, 
padronização 
- Invisível 
- Determinada pelo interesse e 
conveniência de um grupo de 
pessoas 
- Baseadas em aspectos como: 
expectativas, grupos informais, 
motivação 
- Sua estrutura nem sempre 
coincide com a organização da 
empresa 
 
e) Relações Humanas 
Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que 
influi no comportamento das outras pessoas e é, igualmente 
influenciada pelas outras. 
 
O comportamento humano é influenciado pelas atitudes e normas 
informais existentes nos grupos sociais. 
 
 
Compreender as Relações Humanas é fundamental para o 
administrador. 
 
f) Importância do conteúdo do cargo 
Mayo e seus colaboradores verificaram que a especialização defendida 
pela Teoria Clássica não cria a organização mais eficiente. 
Observaram que os operários trocavam de posição para variar e evitar 
a monotonia, contrariando a política da empresa. 
 
Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar monótonos e 
maçantes, afetando negativamente a atitude do trabalhador e 
reduzindo a sua satisfação e eficiência. 
 
g) Ênfase nos aspectos emocionais 
Os elementos emocionais e irracionais do comportamento humano 
merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí, a 
denominação de “Sociólogos da Organização” aos autores 
humanistas. 
 
A CIVILIZAÇÃO INDUSTRIALIZADA E O HOMEM 
A Teoria das Relações Humanas preocupou-se com o esmagamento 
do homem pelo imenso desenvolvimento da civilização industrializada. 
Elton Mayo salienta que enquanto a eficiência material aumentou 
vigorosamente nos últimos duzentos anos, a capacidade humana para 
o trabalho coletivo não manteve esse ritmo de desenvolvimento. 
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Administração – Prof. Fábio Arruda 
MÓDULO I 
 
 14 
O progresso industrial provocou um profundo desgaste no sentimento 
espontâneo de cooperação. Há um conflito social na sociedade 
industrial: a incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da 
empresa e os objetivos individuais dos empregados. 
 
Nova concepção das relações humanas no trabalho: Integração entre a 
organização e o trabalhador. O conflito social deve ser evitado por meio 
de uma administração humanizada que faça um tratamento preventivo. 
As relações humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o 
conflito social. Para Elton Mayo, o conflito social é o germe da 
destruição da própria sociedade. 
 
FUNÇÕES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO SOCIAL 
A Experiência de Hawthorne permitiu o aparecimento de novos 
conceitos sobre a Administração. Roethlisberger e Dickson, dois 
relatores da pesquisa, concebem a fábrica como um sistema social. 
Para eles, a organização industrial tem duas funções principais: 
 
1. Função Econômica: Produzir bens ou serviços. Busca o equilíbrio 
externo. 
2. Função Social: Proporcionar satisfações a seus participantes. 
Busca o equilíbrio interno. 
 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS 
RELAÇÕES HUMANAS 
Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova 
linguagem passa a dominar o repertório administrativo: fala-se agora 
em motivação, liderança, comunicação, organização, dinâmica de 
grupo, etc. O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao 
sociólogo e o conceito de homo economicus cede lugar para o homem 
social. 
MOTIVAÇÃO 
A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. Vimos 
que a Administração Científica de Taylor e de seus seguidores 
baseava-se na concepção do homo economicus, segundo a qual o 
comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do 
dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Assim 
sendo, toda a Abordagem Clássica da Administração se alicerçava 
nessa teoria da motivação. 
 
A Experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar que o 
pagamento ou recompensa salarial – mesmo quando efetuado em 
bases justas ou generosas – não é o único fator decisivo na satisfação 
do trabalhador dentro da situação de trabalho. Elton Mayo e sua equipe 
passaram a chamar a atenção para uma nova teoria da motivação, 
antagônica à do homo economicus: o ser humano é motivado, não por 
estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas sociais, 
simbólicas e não materiais. Com a Teoria das Relações Humanas 
passou-se a estudar a influência da motivação no comportamento das 
pessoas. 
TEORIA DE CAMPO DE LEWIN 
Kurt Lewin já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento 
social, ao importante papel da motivação. Para explicar a motivação do 
comportamento, elaborou a “Teoria de Campo”, que se baseia em duas 
suposições fundamentais: 
a) o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos 
coexistentes; 
b) esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no 
qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as 
demais outras partes. 
 
O comportamento humano não depende somente do passado, ou do 
futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico 
é “o espaço de vida que contém a pessoa e seu ambiente psicológico”. 
Lewin propõe a seguinte equação para explicar o comportamento 
humano: 
 
C = f(P,M) – Onde o comportamento (C) é função (f) ou resultado da 
interação entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia. 
NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS 
Para os autores da Escola das Relações Humanas, ao longo de sua 
vida, o homem evolui por três níveis ou estágios demotivação: à 
medida que cresce e amadurece, vai ultrapassando os estágios mais 
baixos e desenvolvendo necessidades de níveis mais elevados. As 
diferenças individuais influem na duração, intensidade e possível 
fixação em cada um desses estágios. 
 
• Necessidades fisiológicas - Necessidades primárias, relacionadas 
com a sobrevivência (alimentação, sono, atividade física, satisfação 
sexual, abrigo...) 
• Necessidades psicológicas - Necessidades exclusivas do homem. 
São raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura 
indefinidamente maior satisfação dessas necessidades, que vão se 
desenvolvendo e se sofisticando gradativamente (necessidades de 
segurança íntima, necessidade de participação, necessidade de 
autoconfiança, necessidade de afeição). 
• Necessidades de Auto-Realização - São as necessidades mais 
elevadas e decorrem da educação e da cultura da pessoa. Também 
raramente satisfeitas em sua plenitude. 
 
CICLO MOTIVACIONAL 
O organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico 
até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa 
necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao 
equilíbrio anterior. A tensão conduz a um comportamento ou ação para 
chegar a alguma forma e satisfação da necessidade. Se a necessidade 
é satisfeita, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até 
que outro estímulo sobrevenha. 
 
 
 
FRUSTRAÇÃO E COMPENSAÇÃO 
Nem sempre a satisfação das necessidades é alcançada. Pode existir 
alguma barreira ou obstáculo que impeça a satisfação da necessidade. 
Toda vez que a satisfação é bloqueada, ocorre a frustração. Havendo 
frustração, a tensão existente não é liberada e mantém o estado de 
desequilíbrio e tensão. 
 
O ciclo motivacional pode ter uma terceira solução, além da satisfação 
da necessidade ou da frustração: a compensação ou transferência. 
Ocorre a compensação quando o indivíduo tenta satisfazer uma 
necessidade impossível de ser satisfeita através da satisfação de uma 
outra necessidade complementar ou substituta. 
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Administração – Prof. Fábio Arruda 
MÓDULO I 
 
 15 
MORAL E CLIMA ORGANIZACIONAL 
O moral é uma decorrência do estado motivacional provocado pela 
satisfação ou não-satisfação das necessidades individuais das 
pessoas. Na medida em que as necessidades das pessoas são 
satisfeitas pela organização, ocorre elevação do moral. Na medida em 
que as necessidades das pessoas são frustradas pela organização, 
ocorre abaixamento do moral. 
 
Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional. Clima 
organizacional é o ambiente psicológico e social que existe em uma 
organização e que condiciona o comportamento de seus membros. O 
moral elevado proporciona um clima receptivo, amigável, quente e 
agradável, enquanto o moral baixo quase sempre provoca um clima 
negativo, adverso, frio e desagradável. 
 
LIDERANÇA 
Enquanto a Teoria Clássica enfatizava a autoridade formal, 
considerando apenas a chefia dos níveis hierárquicos superiores sobre 
os níveis inferiores, a Teoria das Relações Humanas teve o mérito de 
demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam as 
normas e expectativas do grupo e mantinham controle sobre o 
comportamento do grupo. 
CONCEITO DE LIDERANÇA 
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, 
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. 
Ela é essencial em todas as funções da Administração: o administrador 
precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto 
é, liderar. A liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos, a 
saber: 
1. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal 
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida 
por meio do processo da comunicação humana para a consecução de 
um ou mais objetivos específicos. Esse conceito encara a liderança 
como um fenômeno social e que ocorre exclusivamente nos grupos 
sociais. Ela é decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em 
uma determinada estrutura social. Nada tem a ver com os traços 
pessoais de personalidade do líder. A influência é uma força 
psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de 
modo a modificar o comportamento de outra, de algum modo 
intencional. A influência envolve conceitos como *poder e 
**autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se provocam 
mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos sociais. 
 
 
PODER: é o potencial de influência de uma pessoa sobre outras, 
embora isso não signifique que essa influência seja mesma exercida. 
 
AUTORIDADE: é o poder legítimo, isto é, o poder que tem uma pessoa 
em virtude do seu papel ou posição em uma estrutura organizacional. 
 
2. Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo 
O grau que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende 
não somente de suas próprias características pessoais, mas também 
das características da situação na qual se encontra. O grupo tende a 
escolher como líder a pessoa que pode lhe dar maior assistência e 
orientação (que escolha ou ajude o grupo a escolher os rumos e as 
melhores soluções para seus problemas). 
 
3. Liderança como uma relação funcional entre o líder e os 
subordinados 
Liderança é uma função das necessidades existentes em uma 
determinada situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e 
um grupo. Esse conceito repousa em uma relação funcional em que 
um líder é percebido por um grupo como o possuidor ou o controlador 
dos meios para a satisfação de suas necessidades. O líder surge como 
um meio para a consecução dos objetivos desejados por um grupo. 
Assim, o líder é um estrategista que sabe indicar os rumos para as 
pessoas. 
 
4. Liderança como um processo em função do líder, dos 
seguidores e de variáveis da situação 
Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos 
nos esforços pra realização de objetivos em uma determinada situação. 
A liderança depende de variáveis no líder, nos subordinados e na 
situação. Ela pode ser definida pela equação: L = *f(o,s,v). A liderança 
existe em função das necessidades existentes em determinada 
situação. Trata-se de uma abordagem situacional. A liderança depende 
da conjugação de características pessoais do líder, dos subordinados e 
da situação que os envolve. O líder é a pessoa que sabe conjugar e 
ajustar todas essas características. Não há um tipo único e exclusivo 
para cada situação. 
 
(*o = objetivos; s = situação; v = valores das pessoas.) 
 
TEORIA SOBRE LIDERANÇA 
A teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grupos: 
 
A. TEORIAS DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE 
Segundo essas teorias, o líder é aquele que possui alguns traços 
específicos de personalidade que o distingue das demais pessoas. O 
líder apresenta características marcantes de personalidade por meio 
das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. 
Alguns traços característicos de personalidade que definem o líder: 
a) Traços físicos: energia, aparência pessoa, estatura e peso. 
b) Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e 
 autocontrole 
c) Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade 
 administrativa 
d) Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, 
 persistência e iniciativa. 
 
B. TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA 
São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de 
comportamento do líder em relação aos seus subordinados. Enquanto a 
abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos 
estilos de liderança se refere ao seu estilo de comportamento para liderar. 
 
����OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE) 
O líder fixa as diretrizes, 
sem qualquer 
participação do grupo. 
As diretrizes são 
debatidas e decididaspelo grupo, estimulado e 
assistido pelo líder. 
Há liberdade total para 
as decisões grupais ou 
individuais, e mínima 
participação do líder. 
O líder determina as 
providências para 
execução das tarefas, 
cada uma por vez, na 
medida em que se 
tornam necessárias e de 
modo imprevisível para o 
grupo. 
O grupo esboça as 
providências para atingir 
o alvo e pede 
aconselhamento do líder, 
que sugere alternativas 
para o grupo escolher. As 
tarefas ganham novas 
perspectivas com os 
debates. 
A participação do líder é 
limitada, apresentando 
apenas materiais 
variados ao grupo, 
esclarecendo que 
poderia fornecer 
informações desde que 
as pedissem. 
O líder determina a tarefa 
que cada um deve 
executar e o seu 
companheiro de trabalho. 
A divisão de tarefas fica a 
cargo do grupo e cada 
membro tem liberdade 
para escolher seus 
companheiros de 
trabalho. 
A divisão das tarefas e 
escolha dos colegas fica 
totalmente a cargo do 
grupo. Absoluta falta de 
participação do líder. 
O líder é dominador e é 
pessoal nos elogias e 
nas críticas ao trabalho 
de cada membro 
O líder procura ser um 
membro normal do grupo, 
em espírito. O líder é 
“objetivo” e limita-se aos 
“fatos” nas críticas e nos 
elogios 
O Líder não avalia os 
grupo nem controla os 
acontecimentos. Apenas 
comenta as atividades 
quando perguntado. 
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MÓDULO I 
 
 16 
C. TEORIAS SITUACIONAIS DE LIDERANÇA 
As teorias sobre traços de personalidade são simplistas e limitadas. As 
teorias sobre estilos de liderança consideram apenas certas variáveis 
da situação. As teorias situacionais explicam a liderança dentro de um 
contexto mais amplo e partem do princípio de que não existe um único 
estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer 
situação. A recíproca é verdadeira: cada situação requer um tipo de 
liderança para alcançar eficácia dos subordinados. O líder é aquele que 
é capaz de se ajustar a um grupo de pessoas sob condições variadas. 
A localização e o reconhecimento de um líder dependem da posição 
estratégica que ele ocupa dentro da cadeia de comunicações e não 
apenas de suas características de personalidade. 
 
COMUNICAÇÃO 
O enfoque das relações humanas mostrou que as comunicações 
dentro das organizações são falhas e compeliu os administradores a: 
 
a) assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na 
 solução dos problemas operacionais da empresa 
b) incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e grupos 
 nas empresas. 
 
A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos 
principais: 
 
a) proporcionar informação e compreensão necessárias para que as 
 pessoas possam se conduzir em suas tarefas; 
b) proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, 
 cooperação e satisfação nos cargos; 
 
Os subordinados devem receber dos superiores um fluxo de 
comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades e os superiores 
devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de 
lhes fornecer uma idéia adequada do que está acontecendo. 
 
REDES DE COMUNICAÇÃO 
As redes de comunicação – ou padrões ou cadeias de comunicação – 
foram extensivamente pesquisadas pelos autores humanistas. Estes 
estudos tentaram inicialmente encontrar a melhor maneira (the one 
best way) de comunicar. A conclusão final foi de que não existe uma 
única maneira universal de comunicar nas organizações, pois os dados 
e informações são intercambiados entre as pessoas por uma variedade 
de propósitos. Leavitt fez uma experiência para verificar qual a melhor 
estrutura de redes ou cadeias de comunicação em um grupo de cinco 
pessoas. 
 
 
REDES DE 
COMUNICAÇÃO 
 
 
 
Características 
 
Roda Cadeia Círculo 
Rapidez de 
influenciação Rápida Rápida Lenta 
Acuracidade Boa Boa Pobre 
Ênfase no líder Muito pronunciada Marcante Nenhuma 
Moral Muito pobre Pobre Muito bom 
Flexibilidade para 
mudança no cargo Lenta Lenta Muito rápida 
 
 
ORGANIZAÇÃO INFORMAL 
Conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as 
pessoas. 
 
 
O comportamento dos grupos sociais está condicionado a dois tipos de 
organização: a organização formal e a organização informal. 
 
Organização formal: Política empresarial previamente traçada, regras e 
padrões para atingir os objetivos da empresa. Tem caráter 
essencialmente lógico. 
 
Organização informal: Sem objetivo determinado, consciente ou 
preciso. Concretiza-se no uso de costumes, tradições, ideais e normas 
sociais. Traduz-se por meio de atitudes e disposições baseadas na 
opinião e no sentimento. 
 
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL 
1. Relações de coesão e antagonismo - Sentimento de simpatia e 
antipatia. 
2. Status - Posição social em função do seu papel e participação na 
vida do grupo. 
3. Colaboração espontânea - A organização informal é um reflexo 
da colaboração espontânea que pode e deve ser aplicada a favor da 
empresa. 
4. A possibilidade de oposição à organização formal - Quando há 
inabilidade da direção em lidar com a organização informal, ela pode se 
opor à organização formal. 
5. Padrões de relações e atitudes - São desenvolvidos 
espontaneamente e aceitos pelos integrantes do grupo. 
6. Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais - Os 
grupos informais tendem a se alterar com as modificações na 
organização formal. 
7. A organização informal transcende a organização formal - 
Escapa das limitações do local e o do horário de trabalho da empresa. 
 
8. Padrões de desempenho nos grupos informais - Podem estar 
em harmonia ou não com os padrões estabelecidos pela organização 
formal, dependendo do grau de motivação do grupo. 
 
ORIGENS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL 
1. Os interesses comuns - Ao passarem juntas a maior parte do seu 
tempo nos locais de trabalho, as pessoas passam a identificar 
interesses comuns. 
2. A interação provocada pela própria organização formal - As 
relações estabelecidas pela organização formal dão margem a uma 
vida grupal intensa que se realiza fora dela. 
3. A flutuação do pessoal dentro da empresa provoca a alteração 
dos grupos sociais - A rotatividade do pessoal, causa mudanças na 
estrutura informal pois a interações se alteram. 
4. Os períodos de lazer ou tempos livres - Fortalece os vínculos 
sociais entre as pessoas. 
 
DINÂMICA DE GRUPO 
A Dinâmica de Grupo é um dos assuntos preferidos da Teoria das 
Relações Humanas. Kurt Lewin, o fundador da Escola da Dinâmica de 
Grupo, introduziu o conceito de equilíbrio “quase-estacionário” nos 
processos grupais para significar o campo de forças existentes dentro 
dos grupos e que conduzem a processos de auto-regulação e 
manutenção de equilíbrio. Os processos grupais e os hábitos sociais 
não são estáticos; ao contrário, são processos vivos e dinâmicos. 
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MÓDULO I 
 
 17 
O grupo não é apenas um conjunto de pessoas, mas envolve a 
interação dinâmica entre pessoas que se percebem psicologicamente 
como membros de um grupo. 
 
Dinâmica de grupo é a soma de interesses dos componentes do grupo 
e que pode ser ativada por meio de estímulos e motivações, no intuito 
de facilitar a harmonia e melhor relacionamento humano. 
 
APRECIAÇÃO CRITICA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
1. Oposição cerrada à Teoria Clássica 
Em muitos aspectos, a Teoria das Relações Humanas foi 
diametralmente oposta à Administração Científica. 
 
Em termos simplificados, a Teoria Clássica tende a valer para 
condições mais estáveis, enquanto a Teoria das Relações Humanas 
parece mais apropriada para condições dinâmicas. 
Recentemente a Teoria das Relações Humanas vem sendo encarada 
mais como complementodo que como uma contradição da 
Administração Científica. 
2. Inadequada visualização dos problemas 
Em vez de atuar sobre as causas da alienação e do conflito (controles 
formais, subutilização das aptidões dos operários, etc.), procurou tornar 
mais agradáveis para o trabalhador, as atividades extrafuncionais 
(intervalos de trabalho, torneios de esportes, excursões, etc.). 
Dessa forma, o trabalho se tornou um sacrifício a ser compensado pela 
felicidade a ser gozada fora dele. 
3. Concepção ingênua e romântica do operário 
Os autores imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado ao 
ambiente de trabalho. Contudo, essa imagem nem sempre foi 
confirmada por pesquisas posteriores, que descobriram trabalhadores 
felizes/improdutivos e infelizes/produtivos, descaracterizando a 
correlação entre satisfação e produtividade. 
4. Limitação do campo experimental 
Limitação ao mesmo ambiente restrito dos pesquisadores da 
Administração Científica: a fábrica. 
Deixaram de verificar outros tipos de organização. 
5. Parcialidade das conclusões 
Relegou os aspectos formais a um plano inferior, focalizando apenas a 
organização informal. 
6. Ênfase nos grupos informais 
Supervalorização da coesão grupal como condição de elevação da 
produtividade. 
 
7. Enfoque manipulativo das relações humanas. 
Relegou a um plano secundário as recompensas salariais e materiais, 
enfatizando as recompensas sociais, utilizando-as com a finalidade 
manipulativa de apaziguar os operários, concedendo-lhes símbolos 
baratos de prestígio e afeição, em vez de aumento de salários. 
 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
No início da década de 1950, a teoria administrativa passou por um 
período de intensa remodelação. A Segunda Guerra Mundial havia 
acabado e o mundo passou a experimentar um notável surto de 
desenvolvimento industrial, econômico sem precedentes. 
 
Apesar da influência das ciências do comportamento sobre a teoria 
administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca 
deixaram de subsistir e seus conceitos nunca foram totalmente 
substituídos por uma outra abordagem. Todas as outras teorias se 
assentam na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja como 
crítica para tentar uma posição diferente, mas sempre se relacionando 
a ela de alguma maneira. 
A Abordagem Neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria 
Clássica, devidamente atualizada e redimensionada aos problemas 
administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. 
 
 
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) 
 
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
ORIGENS DA TEORIA NEOCLÁSSICA 
1. Fortalecimento do pragmatismo, como estilo de vida, 
principalmente nos Estados Unidos. 
2. Necessidade de atualização dos princípios gerais da velha Teoria 
Clássica, que careciam de idéias para um mundo em transição. 
3. Necessidade de reduzir o mecanicismo e rigidez da Teoria 
Clássica, que fora criada e desenvolvida no começo do século e se 
tornava rapidamente arcaica e obsoleta com os progressos havidos 
nas organizações. 
4. Início da mudança no panorama dos negócios. Estava em 
gestação a globalização dos negócios com a internacionalização das 
grandes organizações multinacionais e expansão mundial dos 
mercados de consumo. 
 
CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA 
1. Ênfase na prática da administração 
Forte ênfase nos aspectos práticos da administração, pelo 
pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito 
embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da 
administração. 
 
2. Reafirmação relativa dos postulados clássicos 
Redimensionamento do material desenvolvido pela Teoria Clássica, 
reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, 
dando-lhe uma configuração ampla e flexível. 
 
3. Ênfase nos princípios gerais da administração 
Os princípios de administração que os clássicos utilizavam como “leis” 
científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios elásticos 
para a busca de soluções administrativas práticas. 
 
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados 
É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser 
orientada e estruturada. 
 
5. Ecletismo da Teoria Neoclássica 
Os autores neoclássicos, embora se baseiem na Teoria Clássica, são 
ecléticos, absorvendo conteúdo de outras teorias administrativas. 
 
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO 
1. Divisão do Trabalho 
O princípio da Divisão do Trabalho, iniciado ao nível dos operários com 
a Administração Científica, ampliou-se para os escalões hierárquicos 
mais elevados da organização com o advento da Teoria Neoclássica. 
 
2. Especialização 
A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica 
constitui uma maneira de aumentar a eficiência e diminuir os custos de 
produção. Os neoclássicos adotam estas colocações e passam a se 
preocupar com a especialização dos órgãos que compõem a estrutura 
organizacional. 
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 18 
3. Hierarquia 
Além de uma estrutura de funções especializadas, a organização 
precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações 
dos níveis que lhe estão subordinados. Para os autores neoclássicos, a 
autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir 
ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos. 
 
4. Amplitude Administrativa 
Significa o nº de subordinados que um administrador pode 
supervisionar. Quando um administrador tem muitos subordinados, ele 
tem uma amplitude de comando grande e ampla. Na prática, a 
amplitude média adotada por uma organização determina a 
configuração geral de sua estrutura organizacional. 
 
CENTRALIZAÇÃO VERSUS 
DESCENTRALIZAÇÃO 
CENTRALIZAÇÃO 
 
�Vantagens: 
� As decisões são tomadas por administradores que possuem visão 
 global da empresa. 
� Tomadores de decisão situados no topo são mais preparados 
� As decisões de cúpula são mais consistentes com os objetivo 
 empresariais 
 
�Desvantagens: 
� As decisões são tomadas na cúpula, que está distanciada dos fatos 
e das circunstâncias locais. 
� Os tomadores de decisão raramente têm contato com os 
trabalhadores. 
� Administradores nos níveis mais baixos são frustrados porque 
ficam fora do processo decisorial. 
 
DESCENTRALIZAÇÃO 
 
�Vantagens: 
� Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar 
as decisões. 
� Decisões mais rápidas tomadas pelos próprios executores. 
� Maior envolvimento na tomada de decisão cria maior motivação 
entre os administradores médios. 
 
�Desvantagens: 
� Falta de uniformidade nas decisões. 
� Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os 
departamentos. 
� Administradores tendem a defender seus departamentos em 
detrimentos de outros. 
 
DECORRÊNCIAS DA 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA 
PROCESSO ADMINISTRATIVO 
Dá-se o nome de processo a uma seqüência de atividades que formam 
um todo integrado ou um conjunto de operações contínuas e 
recorrentes necessárias para realizar uma ação integrada. Por essa 
razão, o processo administrativo é cíclico e recorrente. O conceito de 
processo administrativo não é uma simples seqüência fixa de eventos 
nem algo parado ou estático. Pelo contrário, as funções que constituem 
o processo administrativo agem umas sobre as outras e cada uma 
delas afeta as demais. 
 
A Teoria Neoclássica é também denominada Escola Operacional ou 
Escola do Processo Administrativo pela sua concepção da 
Administração como um processo composto de funções 
administrativas. Para a Teoria Neoclássica, as funções do 
administrador correspondem aos elementos da administração, que 
Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar 
e controlar). De um modo geral, aceita-se hoje, o Planejamento, a 
Organização, a Direção e o Controle como as funções básicas do 
administrador.Essas quatro funções básicas constituem o processo 
administrativo. 
 
 
 
Teoria Clássica Teoria Neoclássica 
Escola Universalista Abordagem Universalista 
 
PLANEJAMENTO 
As organizações não trabalham na base da improvisação. Tudo nelas é 
planejado. O Planejamento representa a primeira função administrativa 
por exatamente ser aquela que serve de base para as demais funções. 
É a função administrativa que determina antecipadamente, quais são 
os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para 
alcançá-los. 
 
A função administrativa de Planejar 
� Definir os objetivos 
� Verificar onde as coisas estão hoje 
� Desenvolver premissas sobre condições futuras 
� Identificar meios para alcançar os objetivos 
� Implementar o planos de ação necessários 
 
ABRANGÊNCIA DO PLANEJAMENTO 
O planejamento é feito de maneiras diferentes nos vários níveis da 
organização. Por essa razão, existe uma hierarquia de planos. Há três 
níveis distintos de planejamento: planejamento estratégico, o tático e o 
operacional. 
 
 
As expressões “médio prazo” e “curto prazo” utilizadas pelos 
neoclássicos são empíricas e convencionais e são definidas em função 
daquilo que se entendo por longo prazo. Quase sempre adotam um 
período de cinco ou mais anos – podendo chegar a dez anos – para o 
longo prazo, tendo em vista a relativa estabilidade no decorrer da 
década de 60, o período de apogeu da abordagem neoclássica. O 
médio prazo representa o exercício anual e o curto prazo pode denotar 
dias, semanas ou meses. Hoje, o longo prazo está encurtando em 
função das transformações que estão ocorrendo, enquanto o médio e o 
curto prazo estão se mantendo nas mesmas proporções de 
antigamente. 
 
ETAPAS DO PLANEJAMENTO 
O planejamento é um processo que começa com a determinação de 
objetivos; define estratégias; políticas e detalha os planos pra alcançá-
los; estabelece um sistema de decisões e inclui uma revisão periódica 
dos objetivos para alimentar um novo ciclo de planificação. 
 
Etapas do Planejamento 
I. Estabelecimento de objetivos a alcançar 
II. Tomada de decisões a respeito das ações futuras 
III. Elaboração de planos 
Tipo de 
Planejamento 
Nível da 
Empresa Conteúdo 
Extensão 
de Tempo Foco Amplitude 
Estratégico Institucional Genérico e Abrangente 
Longo 
Prazo Eficácia 
Macroorientado: 
Abrange a 
empresa como 
uma totalidade. 
Tático Intermediário 
Menos 
genérico e 
mais 
detalhado 
Médio 
Prazo 
Coordenaç
ão Interna 
Aborda cada 
unidade da 
empresa 
separadamente 
Operacional Operacional / Executivo 
Detalhado, 
específico e 
analítico 
Curto 
Prazo Eficiência 
Microorientado: 
aborda apenas 
cada tarefa ou 
operação 
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 19 
I. Estabelecimento de objetivos 
Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos 
escolhidos que se almeja em um certo espaço de tempo, aplicando-se 
determinados recursos disponíveis ou possíveis. 
 
TIPOS DE OBJETIVOS 
1. Objetivos estratégicos: são os objetivos globais da organização e 
situados a longo prazo. 
2. Objetivos táticos: são os objetivos departamentais e situados no 
médio prazo. 
3. Objetivos operacionais: são os objetivos de operação de cada 
atividade e situados no curto prazo. 
 
HIERARQUIA DE OBJETIVOS 
Como as organizações buscam alcançar vários objetivos ao mesmo 
tempo, existe naturalmente uma hierarquia de objetivos, pois alguns 
deles são mais importantes e predominam sobre os outros. Os 
objetivos estratégicos são globais e costumam ficar no topo da 
hierarquia, condicionando todos os demais objetivos. Os objetivos 
táticos são objetivos departamentais ou divisionais e condicionam os 
objetivos ligados às operações. 
 
OS DESDOBRAMENTOS DOS OBJETIVOS 
A partir dos objetivos globais, a organização pode fixar suas políticas, 
diretrizes, metas programas, procedimentos, métodos e normas, dentro 
de uma focalização orientada desde a maior abrangência de alcance 
para a menor, e para um nível de detalhamento maior. Em outros 
termos: quanto maior a abrangência, menor o detalhamento; quanto 
menor a abrangência, maior o detalhamento. 
 
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 
(Estabelecimento dos objetivos da organização) 
� Diretrizes 
 (Linhas mestras e genéricas de ação) 
� Políticas 
 (Colocação dos objetivos como guias para a ação administrativa) 
 
METAS 
(Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão) 
� Programas 
 (Atividades Necessárias para atingir cada meta) 
• Procedimentos 
(Modos de execução de cada programa) 
� Métodos 
(Planos para a execução de tarefas) 
� Normas 
 (Regras para cada procedimento) 
 
Caminhando gradativamente da maior para a menor abrangência, temos: 
� Diretrizes: São princípios estabelecidos para possibilitar o alcance 
dos objetivos pretendidos. Como os objetivos são fins, servem balizar 
os meios adequados para atingi-los e canalizar decisões. 
� Políticas: Referem-se a uma colocação dos objetivos ou intenções 
da organização como guias orientadores da ação administrativa. 
Direcionam a execução das ações e proporcionam marcos ou 
limitações, embora flexíveis e elásticos para demarcar a área nas quais 
a ação administrativa deverá ser desenvolvida. São genéricas. 
� Metas: São alvos a atingir a curto prazo. Muitas vezes podem ser 
confundidas com objetivos imediatos ou objetivos departamentais. 
� Programas: São as atividades necessárias para atingir cada uma 
das metas. Os programas são planos específicos, muito variáveis e 
podem incluir um conjunto integrado de planos menores. 
� Procedimentos: São os modos pelos quais os programas deverão 
ser executados ou realizados. São planos que prescrevem a seqüência 
cronológica de tarefas específicas, requeridas para realizar 
determinados trabalhos ou tarefas. São também denominados rotinas. 
� Métodos: São planos prescritos para o desempenho de uma tarefa 
ou atividade específica. Sua amplitude é mais limitada do que o 
procedimento. 
� Normas: São regras ou regulamentos que cercam e que 
asseguram os procedimentos. São comandos diretos e objetivos de 
cursos de ação a seguir. 
 
PRINCÍPIOS PARA O ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS: 
1. Princípio da comunicação total: todos os níveis hierárquicos 
devem conhecer e compreender os objetivos da organização e sua 
contribuição relativa quanto ao alcance deles. 
2. Principio da coerência vertical: o objetivo de um nível 
organizacional deve ser aquele que torne mais provável, mais fácil e 
econômica a realização do objetivo organizacional imediatamente 
superior. Deve prevalecer sempre o objetivo mais global. 
3. Princípio da coerência horizontal: deve haver harmonia e 
coerência entre os objetivos dos órgãos situados no mesmo nível 
organizacional para evitar incompatibilidades. 
 
II. Tomada de Decisão 
Uma vez que os objetivos da organização são definidos, a tarefa do 
planejamento é estabelecer as ações racionais para o seu alcance da 
melhor maneira possível. A racionalidade consiste em escolher os 
meios mais adequados para alcançar os objetivos. Há várias 
alternativas diferentes para se fazer esse caminho. O processo 
decisorial existe justamente por causa da existência de várias 
alternativas de caminhos ou cursos de ação. Decidir é selecionar e 
escolher a alternativa mais adequada ou conveniente para uma 
determinada situação. 
 
Embora o planejamento seja um processo de tomada de decisão, a 
tomada de decisão não resulta necessariamente de um planejamento. 
 
O planejamento pode ser considerado um aspecto particular da tomada 
de decisão, envolvendo algumas características especiais, como: 
a) Tomada de decisão antecipatória: o planejamento envolve um 
processo formal que precede a ação, ao passo que a tomada de 
decisão também precede a ação, mas pode ser informal.b) Interconexão das decisões: o planejamento busca conjugar as 
decisões tomadas nos diversos níveis e áreas da organização, bem 
como envolver uma decisão ou um conjunto de decisões em outras 
decisões. 
c) Criação de um estado futuro desejável: o planejamento busca 
 alcançar uma situação futura almejada pela organização. 
 
Para abastecer processo decisorial, a informação deve ser organizada 
de maneira racional e isenta de distorções. Assim, o processo 
decisorial, precisa basear-se em um ou mais dos métodos abaixo: 
 
1. Experiência passada: é o método mais utilizado, muito embora, o 
que foi apropriado no passado pode ser inteiramente apropriado numa 
situação futura. Contudo, se a situação atual apresenta alguma relação 
direta com a experiência passada, a perspectiva histórica não pode ser 
ignorada. 
2. Experimentação: é o caso, por exemplo, de uma empresa 
manufatureira testar o mercado para um novo produto e analisar as 
vendas e a aceitação do produto durante uma experiência piloto, para 
decidir sobre o lançamento daquele produto. 
3. Pesquisa Operacional (PO): é um método que utiliza vários 
modelos analíticos ou matemáticos para verificar as relações entre os 
vários fatores e alternativas na forma de equações, matrizes e modelos 
matemáticos. 
4. Árvore das decisões: é uma espécie de matriz com as 
alternativas de decisões ao longo do processo decisorial. Quase 
sempre mostra os possíveis resultados ou conseqüências de cada 
bifurcação decisorial. 
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 20 
III. Elaboração de Planos 
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é um 
produto do planejamento e constitui um evento intermediário entre o 
processo de planejamento e o processo de implementação do 
planejamento. É um curso predeterminado de ação sobre um período 
especificado de tempo, que representa uma resposta a uma 
antecipação ao tempo, a fim de alcançar um objetivo. 
 
Existem quatro tipos de planos, a saber; 
1. Procedimentos 
São planos relacionados com métodos de trabalho ou de execução. 
Quase sempre, os procedimentos são planos operacionais geralmente 
representados por gráficos denominados fluxogramas. 
2. Orçamentos 
São Planos relacionados com dinheiro, seja por receita ou despesa, em 
um determinado período de tempo. 
3. Programas ou Programações 
São planos relacionados com o tempo. Os programas geralmente 
se baseiam na correlação entre duas variáveis: tempo e atividades 
que devem ser executadas. 
4. Regras ou regulamentos 
São os planos relacionados com o comportamento solicitado às 
pessoas. Visam substituir o processo decisorial individual, 
geralmente restringindo o grau de liberdade das pessoas em 
determinadas situações previstas de antemão. 
 
TÉCNICAS RELACIONADAS COM O PLANEJAMENTO 
Em geral, as técnicas utilizadas para o planejamento servem 
igualmente para o controle. 
 
1. Cronograma 
É um gráfico de dupla entrada: nas linhas são colocados os eventos 
planejados e nas colunas os períodos de tempo considerados padrão. 
Demonstra o início e o término de cada e evento de um processo 
operacional dentro dos períodos de tempo considerados. Permite a 
sincronização dos tempos dos vários eventos de um processo de 
maneira simples, por meio de simples traços cheios ou pontilhados. 
Geralmente, as linhas pontilhadas, o que foi realizado. À medida que o 
tempo passa e as etapas vão sendo realizadas, o controle vai 
colocando ao lado das linhas cheias, as linhas pontilhadas que 
representam o realizado. 
 
Aulas 1° Trimestre Janeiro Fevereiro Março 
Antecedentes 
Históricos 
 
- - - - - - - 
 
Administração 
Científica 
 
 
 
- - - - - - - 
 
Teoria Clássica 
 
 
- - - - - - - - 
 
 
Previsto: ___________ 
Realizado: _ _ _ _ _ _ 
 
2. Gráfico de Gantt 
Um dos expoentes da Administração Científica, Henry Lawrence Gantt 
concebeu esse gráfico, que recebeu o seu nome. O Gráfico de Gantt é 
semelhante ao cronograma, mas com uma variação: as colunas 
reservadas à variável tempo são divididas em quatro partes, 
representando as semanas. 
 
3. PERT – Programa Evaluation Review Technique 
O PERT (ou técnica de Revisão e Avaliação de Programas) é uma 
técnica indicada para planejamento e controle na qual ocorram 
múltiplas atividades ou eventos intimamente inter-relacionados e 
interdependentes, desenvolvidos em períodos de tempo variáveis. 
Essa complicação de variáveis não pode ser adequadamente tratada 
pelo cronograma ou pelo gráfico de Gantt. 
PERT – Quadro 
N° Evento Tempo Evento pré-requisito 
Tempo 
otimista 
Tempo 
pessimista 
1 ------------------- 10 -- 5 12 
2 ------------------- 20 1 15 23 
3 ------------------- 50 2 40 55 
4 ------------------- 30 2 20 36 
5 ------------------- 50 3 e 4 48 52 
6 20 5 18 22 
 
PERT – Gráfico 
 
 
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO 
APLICADOS AO PLANEJAMENTO 
Dentro da sua abordagem prescritiva e normativa típica, os autores 
neoclássicos defendem a aplicação de princípios universais que devem 
nortear o planejamento. Esses princípios referem-se à “melhor 
maneira” de se fazer o planejamento. 
 
1. Princípio da Definição do Objetivo 
A finalidade do planejamento é determinar “o quê”, “como” e “quando” 
se alcançará a idéia ou o objetivo. 
 
2. Princípio da Flexibilidade do Planejamento 
O planejamento deve ter uma certa flexibilidade, porquanto a sua 
execução poderá mostrar certos problemas ou defeitos imprevistos que 
poderão ser corrigidos no decorrer da sua implementação. 
 
CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO 
1. O planejamento é um processo permanente e contínuo: não se 
esgota em um único plano de ação, mas é realizado continuamente na 
empresa. 
2. O planejamento visa a racionalidade da tomada de decisão: ao 
estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um 
meio de orientar o processo decisório para dar-lhe maior racionalidade 
e subtrair a incerteza inerente a qualquer tomada de decisão. 
3. O planejamento é sistêmico: o planejamento deve considerar tanto 
o sistema como os subsistemas que o compõem. Deve abranger a 
totalidade da empresa, do órgão ou da unidade para o qual foi feito, 
sem omitir as relações internas e externas. 
4. O planejamento é iterativo: o planejamento pressupõe avanços e 
recuos, alterações e modificações tendo em vista os eventos novos e 
inesperados que ocorrem tanto no ambiente interno como no ambiente 
externo da empresa ou da unidade. 
5. O planejamento é uma técnica de alocação de recursos: visa a 
definição, o dimensionamento e a alocação dos recursos, de forma 
antecipadamente estudada e decida. 
6. O Planejamento interage com as demais funções administrativas: 
está intimamente relacionado com as demais funções administrativas 
(organização, direção e controle), influenciando e sendo influenciado 
por elas. 
 
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 21 
ORGANIZAÇÃO 
Os autores neoclássicos utilizam a palavra organização para assumir 
dois diferentes significados em Administração: 
 
1. Organização como uma entidade social dirigida para objetivos 
específicos e deliberadamente estruturada. Essa definição é aplicável a 
todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como 
empresas, bancos, hospitais, clubes, igreja, etc. Dentro desse ponto de 
vista, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos distintos. 
 
a) Organização formal: é a organização planejada ou definida no 
organograma e sacramentada pelos dirigentes e comunicadas a 
todos pelos manuais da organização. 
b) Organização informal: é a organização que emerge espontânea e 
naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na 
organização formal. 
 
2. Organizaçãocomo função administrativa e parte integrante do 
processo administrativo. Nesse sentido, a palavra organização significa 
o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos 
incumbidos de sua administração, bem como estabelecer relações 
entre eles e suas atribuições. 
 
Para os neoclássicos, organizar basicamente consiste em cinco 
etapas: 
� Dividir o trabalho 
� Agrupar as atividades em uma estrutura lógica 
� Designar as pessoas para sua execução 
� Alocar os recursos 
� Coordenar os esforços 
 
ABRANGÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO 
 
Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante 
Nível 
Institucional 
Desenho 
organizacional 
A empresa 
como uma 
totalidade 
Tipo de 
Organizaçã
o 
Nível 
Intermediário 
Desenho 
Departamenta
l 
Cada 
departamento 
isoladamente 
Tipo de 
departamen
talização 
Nível 
Operacional 
Desenho de 
cargos e 
tarefas 
Cada tarefa ou 
atividade 
específica 
Análise e 
descrição 
de cargos 
 
COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO 
Para os neoclássicos, a organização é um conceito básico da 
administração: ela agrupa e estrutura todos os recursos para atingir os 
objetivos predeterminados. De todos os recursos, o elemento humano 
é o mais importante. Por meio da organização, as pessoas são 
agrupadas para melhor realizar as tarefas inter-relacionadas e para 
melhor poderem trabalhar em conjunto. 
 
A função de organizar envolve quatro componentes: 
1. Tarefas: subdivisão das tarefas, que provoca a especialização. 
 
2. Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é 
uma parte do trabalho global. 
 
3. Órgãos: as tarefas e as pessoas devem ser agrupadas em órgão, 
como divisões, departamentos ou unidades da organização. Na medida 
em que envolvam características ou objetivos similares, os órgãos 
passam a ser dispostos em níveis hierárquicos e em áreas de 
atividades. 
 
4. Relações: a preocupação dos autores neoclássicos focalizou 
inicialmente a relações entre os órgãos componentes da organização e 
entre as pessoas com relação ao seu trabalho. Posteriormente, essa 
preocupação estendeu-se para outros aspectos, como relacionamento 
entre uma pessoa com outras situadas em setores diferentes da 
empresa, relacionamento informal entre os participantes em situações 
fora do trabalho, etc. 
 
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO APLICADOS À ORGANIZAÇÃO 
1. Princípio da Especialização 
A especialização do trabalho é decorrente da divisão do trabalho. 
Constitui a característica básica de toda atividade organiza 
 
2. Princípio da Definição Funcional 
Os deveres, atribuições, autoridade e relações de cada pessoa devem 
estar situados no organograma e definidos de maneira clara por meio 
da descrição de cargos. Descrição de cargos é a relação de tarefas de 
um cargo, definindo sua subordinação, autoridade atribuída ao seu 
ocupante e responsabilidades envolvidos. 
 
3. Princípio da Paridade da Responsabilidade e Autoridade 
O princípio da paridade salienta que a autoridade atribuída a uma 
posição ou pessoa deve corresponder à sua responsabilidade. Essa 
correspondência entre o volume de responsabilidade e de autoridade é 
necessária para evitar responsabilizar subordinados por certos deveres 
sem que estes tenham a necessária autoridade. 
 
4. Princípios das funções de Staff e de Linha 
As funções de linha estão diretamente ligadas aos objetivos da 
empresa ou do departamento, enquanto as funções de staff não se 
encontram diretamente ligadas àqueles objetivos. 
 
5. Princípio Escalar 
Refere-se à cadeia de relações diretas de autoridade de um supervisor 
para um subordinado, em toda a organização. O princípio escalar 
salienta que cada subordinado deve saber exatamente que lhe delega 
autoridade e a quem deve se dirigir-se quando surgirem assuntos que 
fujam de sua alçada de autoridade. 
 
TÉCNICAS RELACIONADAS COM A ORGANIZAÇÃO 
1. ORGANOGRAMA 
É o gráfico que representa a estrutura formal da empresa. O 
organograma define claramente os seguintes aspectos: 
 
• Estrutura hierárquica contendo os diversos níveis da organização. 
• Órgãos que compõem a estrutura formal. 
• Canais de comunicação que interligam os órgãos. 
• Cargos que compõem os órgãos. 
 
TIPOS DE ORGANOGRAMA: 
a) Organograma Clássico 
É o mais utilizado dentre todos os tipos de organogramas, pelo fato de 
apresentar as características mais relevantes da estrutura 
organizacional. 
 
 
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 22 
b) Organograma Vertical 
É um gráfico idêntico ao organograma clássico, com a única diferença 
de que é disposto em posição vertical. 
 
c) Organograma Diagonal ou Europeu 
É um organograma clássico disposto em sentido diagonal, de tal forma 
que possa existir no rodapé, um escaninho de informações para cada 
nível hierárquico. Nesse escaninho, pode-se registrar informações 
importantes como o número de empregados lotados em cada órgão, 
seu código do plano de contas, volume de despesas previstas no 
orçamento, índice de participação no faturamento global da empresa, 
etc. 
 
d) Organograma Setorial ou Radial 
É elaborado por meio de círculos concêntricos, cada qual 
representando um nível hierárquico. A autoridade máxima localiza-se 
no centro do organograma, diminuindo o nível hierárquico na medida 
em que se aproxima da periferia. O organograma setorial ou radial 
permite representar de forma compacta a estrutura organizacional, 
porém, apresenta certas limitações de ordem técnica, pois dificulta a 
representação de órgãos auxiliares de staff. 
 
e) Organograma Circular 
É um organograma elaborado em círculos concêntricos que são 
traçados em linhas pontilhadas ou tracejadas, que representam os 
diversos níveis hierárquicos. As linhas cheias representam os canais 
de comunicação existentes entre os órgãos (ou cargos). Os retângulos 
situados na periferia representam os órgãos (ou cargos) dos níveis 
mais baixos. Na medida em que se aproximam do centro, os níveis 
hierárquicos são gradativamente mais elevados. No centro do gráfico 
fica o órgão de nível mais elevado da organização. 
 
 
 
 
Alguns organogramas circulares não necessitam dos círculos 
concêntricos que representam os níveis hierárquicos, quando a própria 
posição dos órgãos permite identificá-los claramente. 
 
f) Organograma em Barras 
É um organograma que permite representar a estrutura organizacional 
por meio de barras dispostas horizontalmente com extensões variáveis 
de acordo com o nível hierárquico. Cada órgão (ou cargo) é 
representado por uma barra. Todas as barras começam da mesma 
posição à esquerda (ou à direita) e se prolongam para a direita (ou 
para a esquerda). Quanto mais elevado o nível hierárquico, maior será 
a extensão da barra. A subordinação de um órgão (ou cargo) ao outro 
é determinada pela continuidade espacial. Cada órgão subordina-se ao 
órgão de nível hierárquico mais elevado imediatamente próximo. 
 
g) Listograma 
É um organograma equivalente ao organograma em barras e 
apresenta extrema facilidade da construção. As barras são substituídas 
pelo margeamento ou alinhamento dos órgãos em função de seus 
níveis hierárquicos. 
 
 
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 23 
h) Organograma Linear de responsabilidade 
É baseado no “Linear Responsability Chart” idealizado por Ernest 
Hijmans e modificado por Serge. A. Birn. É um dos gráficos mais 
completos, apesar de ser de elaboração complexa. Compõem-se de 
um quadro de dupla entrada: nas linhas estão dispostas as 
responsabilidades (atribuições), enquanto nas colunas estão colocados 
os cargos. 
 
 
O organograma linear de responsabilidade é especialmente indicado 
para os seguintes casos: 
1. Para facilitar as reorganizações departamentais, pela visão que 
oferece da hierarquiae do fluxo das atribuições de cada órgão ou 
cargo. 
2. Para facilitar o trabalho de auditoria de pessoal ou verificação de 
tarefas. 
3. Para eliminar desequilíbrios de organização ou de processamento, 
pela facilidade como evidencia falhas ou congestionamentos. 
4. Para verificar se há excesso de centralização ou de delegação de 
responsabilidades. 
5. Para permitir uma correta distribuição de tarefas em um 
departamento. 
6. Para facilitar a descrição de cargos. 
7. Como substituto do organograma, especificando os responsáveis 
por cada atividade ou operação. 
8. Como substituto do gráfico de análise do processo (fluxograma), 
pois permite enumerar as diferentes fases do fluxo do processo, o 
tempo de trabalho de cada funcionário e o custo total e parcial da mão-
de-obra aplicada. 
 
2. FLUXOGRAMAS 
São gráficos que representam e fluxo ou seqüência de procedimentos 
e rotinas. São gráficos descritivos e dinâmicos que descrevem 
analiticamente as tarefas ou operações executadas, seja por órgãos ou 
por ocupantes de cargos. Indicam a seqüência do processo envolvido, 
as unidades envolvidas e os responsáveis pela sua execução, 
permitindo a visualização de eventuais atividades desnecessárias, que 
poderão se abreviadas, canceladas ou distribuídas e outras atividades 
relevantes. O fluxograma recebe diferentes denominações na língua 
inglesa: process chart, flow chart, flow diagram, flow process e work 
chart. 
 
Vantagens: 
a) Facilita a simplificação do trabalho pela combinação adequada das 
 fases ou etapas de cada tarefa. 
b) Permite localizar e eliminar ações inúteis ou desnecessárias. 
c) Possibilita localizar e eliminar os contatos desnecessários. 
d) Possibilita estudar, corrigir e obter melhor seqüência das 
 operações. 
e) Permite melhor compreensão das ordens e instruções, pois o 
pessoal dica ciente de onde vem e para onde vai o seu trabalho, e 
porque ele é executado. 
 
TIPOS DE FLUXOGRAMA 
a) Fluxograma Horizontal 
É indicado para estudar em detalhes uma rotina complexa que envolve 
a participação de diversas unidades de trabalho. Evidencia a rotina, 
realiza movimentos pouco racionais, voltando sucessivamente a locais 
ou aos órgãos já percorridos. É muito útil em procedimentos ou rotinas 
que envolvam muitos órgãos ou pessoas, pois permite visualizar a 
participação de cada um e comparar a distribuição das tarefas entre 
todos os envolvidos, para uma possível racionalização ou redistribuição 
ou para facilitar os trabalhos de coordenação e de integração. A 
seqüência da rotina corre da esquerda para a direita e os símbolos não 
são impressos e devem ser desenhados. 
 
 
 
b) Fluxograma Vertical ou Gráfico de Análise do Processo 
Possui duas grandes vantagens: primeira, pode ser desenhado e 
impresso num formulário padronizado que permite sua utilização até 
mesmo por qualquer funcionário que pode preenchê-lo com facilidade, 
consultando a lista de atividades ou tarefas. A segunda consiste na 
rapidez da sua elaboração, pois os símbolos e convenções já se 
encontram impressos. É um gráfico destinado à representação de 
rotinas simples dentro de uma unidade administrativa ou de um centro 
de produção. 
 
 
 
 
 
 
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 24 
Para a elaboração dos fluxogramas “Horizontal” e “Vertical” são 
adotadas algumas convenções, que podem variar, mas aceitas 
universalmente, conforme abaixo: 
 
 
FLUXOGRAMA HORIZONTAL X FLUXOGRAMA VERTICAL 
 
 
 
 
 
c) Fluxograma de Blocos 
Baseia-se numa seqüência de blocos encadeados entre si, cada um 
com um significado. Apresenta duas vantagens sobre o fluxograma 
vertical e horizontal: utiliza uma simbologia muito mais rica e variada e 
não se restringe a linhas e colunas preestabelecidas no gráfico. É 
utilizado por analistas de sistemas para representar graficamente as 
atividades que constituem o fluxo ou a seqüência de um processo ou 
das atividades de um sistema. 
Símbolos do Fluxograma de Blocos 
 
 
 
 
 
 
Fluxograma de Blocos: 
 
 
 
Direção 
Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as 
coisas andarem e acontecerem. Esse é o papel da direção: acionar e 
dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação e como 
se colocar em marcha e tem muito a ver com as pessoas. Está 
diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos e 
não-humanos das empresas. Assim, a direção é a função 
administrativa que se refere às relações interpessoais dos 
administradores em todos os níveis da organização com seus 
respectivos níveis hierárquicos. 
 
A função administrativa de Dirigir: 
� Dirigir os esforços para um propósito comum. 
� Comunicar. 
� Liderar 
� Motivar 
 
Enquanto as demais funções administrativas – como planejamento, 
organização e controle – são impessoais, a direção é um processo 
interpessoal que determina relações com indivíduos e grupos. 
 
ABRANGÊNCIA DA DIREÇÃO 
Níveis da 
Organização 
Níveis de 
Direção Cargos Ocupados Abrangência 
Institucional Direção Diretores e altos 
executivos 
A empresa ou áreas 
da empresa 
Intermediário Gerência Gerentes e pessoal do “meio de campo” 
Cada departamento 
ou unidade da 
empresa 
Operacional Supervisão Supervisores e 
encarregados 
Cada grupo de 
pessoas ou tarefas. 
 
AUTORIDADE E PODER 
A autoridade e poder constituem meios de influência. Influência refere-
se a qualquer comportamento da parte de uma pessoa que altere o 
comportamento, atitudes ou sentimentos de outra pessoa. 
 
O poder significa o potencial para exercer influência. Uma pessoa pode 
ter poder par influenciar outras pessoas e nunca tê-lo feito. 
 
A autoridade é o conceito mais controvertido. Seu significado é mais 
restrito e representado o poder institucionalizado. O termo autoridade 
refere-se ao poder que é inerente ao papel de uma posição na 
organização. A autoridade é delegada por meio de descrição de 
cargos, títulos organizacionais, políticas e procedimentos na empresa. 
A autoridade é chave do processo administrativo e representa o poder 
legal. 
 
A autoridade é um conceito implícito no conceito de poder, o que não 
ocorre na recíproca. 
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 25 
A direção exige diferentes estratégias baseadas em diferentes tipos de 
poder. Cada tipo de poder envolve uma diferente relação entre a 
pessoa que exerce o poder e a pessoa sujeita a ele. 
 
TIPOS DE PODER 
1. Poder de Recompensa: é o ripo de poder baseado na percepção 
que uma pessoa ou grupo de pessoas tem a respeito da capacidade de 
outra pessoa ou grupo de proporcionar variados tipo e quantidades de 
recompensas. É o caso do superior que proporciona diferentes 
gratificações em dinheiro para diferentes níveis de desempenho dos 
seus subordinados. 
2. Poder Coercitivo: é o tipo de poder baseado na percepção que 
uma pessoa ou grupo de pessoas tem a respeito da capacidade de 
outra pessoa ou grupo de pessoas de administrar punições, como 
medidas disciplinares, advertências escritas, suspensões e demissões. 
O poder coercitivo tende a coagir e pressionar, criando uma reação de 
alienação, afastamento ou hostilidade agressiva das pessoas 
submetidas a ele. 
3. Poder Legitimado: é o tipo de poder baseado sobre valores 
sociais sustentados por um indivíduo ou sobre valores organizacionais 
mantidos pelo processo de socialização. A pessoa acredita que deve 
aceitar a influência porque ela é justificável e legítima. 
4. Poder de Referência: é o tipo de poder baseado no desejo de um 
indivíduo ou grupo para identificar-se ou ser semelhante a outra pessoa 
ou grupo que respeita e admira. 
5. Poder de Perícia: é o ripo de poder baseado na percepção de uma 
pessoa um grupo a respeito do maior conhecimento,capacidade ou 
perícia de outra pessoa ou grupo e que os leva a seguirem estes. 
 
As organizações utilizam uma variedade de tipos de poder combinados 
em grau que variam enormemente. O segredo é saber dosar e 
equilibrar os tipos de poder para não bloquear as pessoas, pois do 
ponto de vista humano, uma estruturação hierárquica muito rígida pode 
levar as pessoas a uma dependência crescente à passividade e à falta 
de iniciativa nos escalões inferiores. O segredo dos dirigentes bem 
sucedidos é obter o apoio e o comprometimento das pessoas e fazê-
las trabalhar em equipe dando-lhes força e autonomia. É o que 
chamamos hoje de empowerment. 
 
PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO 
APLICADOS À DIREÇÃO 
1. Princípio da Unidade de Comando 
Também denominado de princípio da autoridade única ou comando 
único, foi consagrado por Fayol e pelos autores anatomistas. Esse 
princípio enfatiza que cada subordinado deve prestar contas a superior 
e somente a um superior, evitando, desse modo a divisão de lealdade, 
os problemas de prioridade e de ordens contraditórias. 
 
2. Princípio da Delegação 
O processo de delegação compreende a designação de tarefas, a 
delegação de autoridade para a execução dessas tarefas e a exigência 
de responsabilidade para sua execução. A delegação de autoridade 
pode ser genérica ou específica, escrita ou oral, contudo, é essencial 
que seja acompanhada por uma designação de deveres ou de tarefas. 
 
A delegação de autoridade pode ser recuperada pelo outorgante, pois 
uma de suas características é o fato de que o possuidor original não 
abre mão permanentemente desse poder ao delegá-lo pra outra 
pessoa. 
 
3. Princípio da Coordenação ou das Relações Funcionais 
Em toda organização, o volume e a complexidade das tarefas, 
provocam a divisão do trabalho e esta ocasiona a especialização de 
funções, a qual leva os indivíduos a cada vez mais perder a visão do 
conjunto e a atuar focalizando os detalhes. 
 
A coordenação funciona como uma ação globalizadora e convergente, 
que harmoniza e capitaliza todos os esforços individuais em benefício 
do objetivo comum. 
 
4. Princípio da Amplitude de Controle 
(Amplitude Administrativa, Âmbito de Comando, “Span of Control” ou 
Princípio da Saturação) 
Refere-se ao número de pessoas que um chefe pode supervisionar e 
às quais pode delegar sua autoridade. Trata-se de saber, qual o 
número de subordinados que cada órgão ou cargo pode ter, a fim de 
que posso influenciá-los adequadamente. Quanto maior a amplitude, 
maior o número de subordinados, e conseqüentemente, menor o grau 
de atenção e de controle que o supervisor pode desenvolver sobre 
eles. 
Principais fatores que condicionam a amplitude administrativa: 
 
a) A personalidade do chefe: a habilidade do chefe em delegar, em 
livrar-se dos detalhes, em saber distinguir entre o essencial e o 
acidental, o importante e o efêmero, sua maturidade emocional, 
etc., permitir-lhe-ão um maior ou menor número de subordinados. 
b) O nível em que a supervisão é exercida: no nível operacional pode 
existir um grande número de subordinados para um supervisor, 
pois os problemas que um operário pode levar ao seu supervisor 
são de solução relativamente simples e imediata. No nível 
intermediário, porém, os problemas que um gerente leva ao seu 
superior, envolvem debates, longas coletas de dados, abordagem 
eclética e, portanto, muito mais tempo de supervisão. Isso 
determina uma amplitude menor de supervisão. Em geral, o 
número de subordinados diretos é inversamente proporcional ao 
nível em que a supervisão é exercida. 
c) A qualidade e o nível dos subordinados: subordinados que 
preenchem satisfatória e plenamente as suas funções, dão ao 
supervisor mais tempo para supervisionar um número maior do que 
se ele, pessoalmente, tivesse de preencher as deficiências de seus 
subordinados por meio de maior orientação e treinamento. 
d) O tipo de trabalho dos subordinados: quanto mais complexo e 
variável o trabalho dos subordinados, menor será o número deles 
para garantir uma adequada supervisão. 
e) A distância entre as pessoas supervisionadas: um gerente poderá 
supervisionar mais subordinados, que estiverem próximos 
geograficamente, mas terá maior dificuldade em supervisionar o 
mesmo número de subordinados, se estiverem distribuídos 
dispersivamente em uma extensa área geográfica. 
f) Outros fatores: o tipo de organização, o ambiente geral da 
empresa, o nível de treinamento, etc., são fatores que 
condicionam, na prática, a amplitude de controle. 
 
V. A. GRAICUNAS 
Consultor francês de administração. Publicou um trabalho, mostrando 
as relações na organização sob o prisma da amplitude administrativa. 
Equacionou o número de relações entre os supervisores e os 
subordinados, por meio de fórmulas matemáticas, demonstrando que á 
medida que aumenta o número de subordinados, aumenta 
geometricamente a complexidade dessas relações. 
 
Graicunas identifica três tipos de relações entre supervisores e 
subordinados: 
 
Exemplo: 3 subordinados. Onde: n = número de subordinados / r = n° 
de relações. 
 
 
 
A 
B C D 
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 26 
a) Relações simples diretas: são relações que o superior tem direta 
e individualmente com os seus subordinados imediatos. São, portanto, 
em número equivalentes ao dos subordinados. Se o supervisor A tem 
três subordinados (n) B, C e D, existirão três relações simples diretas 
(r). 
RELAÇÕES SIMPLES DIRETAS 
A com B 
A com C 
A com D 
 
b) Relações grupais diretas: são as relações existentes entre o 
supervisor e cada uma das possíveis combinações de subordinados. 
Um supervisor pode dirigir-se a um subordinado na presença de um 
segundo ou de todos os demais subordinados 
 
RELAÇÕES GRUPAIS DIRETAS 
A se relaciona com: 
B na presença de C 
B na presença de D 
C na presença de B 
C na presença de D 
D na presença de B 
D na presença de C 
B na presença de C e D 
C na presença de B e D 
D na presença de B e C 
c) Relações cruzadas: são as relações existentes quando 
subordinados que têm um superior comum, dirigem-se uns aos outros. 
 
RELAÇÕES CRUZADAS 
B com C 
B com D 
C com B 
C com D 
D com B 
D com C 
 
Graicunas estabeleceu uma fórmula matemática capaz de indicar todos 
os possíveis tipos de relações que afetam a amplitude administrativa. 
 
 
 
 
Com base nessa fórmula, o número total de relações, conforme o 
número de subordinados é o seguinte: 
 
Número de 
Subordinados 
Número de 
Relações 
1 1 
2 6 
3 18 
4 44 
... ... 
10 5.210 
11 11.374 
12 24708 
... ... 
18 2.359.602 
A fórmula de Graicunas, todavia, não trata da freqüência com que as 
relações possam ocorrer, nem do nível em que os elementos estão 
situados, nem da complexidade dessas relações. Seu papel é mostrar 
a amplitude sob o ponto de vista meramente quantitativo. 
 
CONTROLE 
A palavra controle pode assumir diversos significados em 
administração. Os três principais são: 
 
1. Controle como função restritiva ou coercitiva: utilizado no intuito de 
coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de 
comportamentos não-aceitos. 
2. Controle como um sistema automático de regulação: utilizado no 
intuito de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou de 
funcionamento de um sistema. 
3. Controle como função administrativa: é o controle como parte do 
processo administrativo, como planejamento, organização e direção. 
 
A função administrativa de Controlar. 
� Definir os padrões de desempenho. 
� Monitorar o desempenho. 
� Comparar o desempenho com os padrões. 
� Tomar a ação corretiva para assegurar os seus objetivos. 
 
A administração geralmente cria mecanismos para controlar todos os 
aspectos possíveis das operações da organização. Os controles 
podemser usados para: 
 
1. Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, supervisão, 
procedimentos escritos ou programas de produção. 
2. Proteger os bens patrimoniais de desperdícios, roubos e abusos, 
por meio de exigência de registros escritos, procedimentos de auditoria 
e divisão de responsabilidade. 
3. Padronizar a qualidade de produtos e serviços, por meio de 
treinamento de pessoal, inspeções e controle estatístico de qualidade. 
4. Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas 
várias posições ou pelos níveis organizacionais, por meio de 
descrições de cargos, regras e regulamentos e procedimentos de 
auditoria. 
5. Medir e dirigir o desempenho dos empregados, por meio de 
sistemas de avaliação do desempenho do pessoal, supervisão direta, 
vigilância e registros. 
6. Como meios preventivos para o alcance dos objetivos da empresa 
 
O Controle é um processo cíclico e é composto de quatro fases: 
 
1. Estabelecimento de Padrões ou de Critérios 
Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios as 
normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam 
meios para se estabelecer o que se deverá fazer e qual será o 
desempenho ou resultados a ser aceito como normal ou desejável. Os 
padrões podem ser expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades 
físicas, custos ou por meio de índices. 
2. Observação do Desempenho 
Para se monitorar o desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a 
respeito dele. O processo de controle atua no intuito de ajustar as 
operações a determinados padrões previamente estabelecidos e 
funciona de acordo com a informação que recebe. A observação ou 
verificação do desempenho ou do resultado, busca obter informação 
precisa a respeito daquilo que está sendo controlado. A eficácia de um 
sistema de controle depende de informação imediata a respeito dos 
resultados passados, transmitida às pessoas que têm poder para gerar 
mudanças. 
3. Comparação do Desempenho Atual com o Esperado 
Toda atividade está sujeita a algum tipo de variação, erro ou desvio. É 
importante determinar os limites dentro dos quais essa variação pode 
ser aceita como normal ou desejável. A comparação da atuação atual 
com o que foi planejado não busca apenas localizar as variações, erros 
ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados 
futuros. 
 
r = n 
r = n (2
n
/2+n-1) 
r = n (2
n 
/2–1) 
r = n(n-1) 
EAGS/SAD 
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 27 
4. Ação Corretiva 
O objetivo do controle é exatamente indicar quando, quanto, onde e 
como se deve executar a correção. A essência do controle é a ação 
corretiva que ajusta as operações aos padrões predeterminados e sua 
base é a informação que os gerentes recebem. Controle é a função 
administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de 
subordinados para assegurar que os objetivos da empresa e os planos 
delineados para alcançá-los sejam realizados. Fayol já dizia que “num 
empreendimento, o controle consiste em verificar se tudo ocorre em 
conformidade com o plano adotado, as instruções emitidas e os 
princípios estabelecidos.” 
 
ABRANGÊNCIA DO CONTROLE 
Da mesma forma que ocorre com o planejamento, a abrangência do 
controle também pode ser feita no nível global, no nível departamental 
e no nível operacional, respectivamente nos planos estratégico, tático e 
operacional. 
 
PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO APLICADOS AO 
CONTROLE 
1. Princípio da Garantia do Objetivo: o papel do controle é 
identificar e localizar as falhas ou distorções existentes nos planos, 
para indicar as correções a serem feitas, no intuito de se alcançarem 
os objetivos. 
2. Princípio da Definição dos Padrões: a determinação de 
desempenho e de qualidade, quando objetivamente colocados e 
precisamente definidos, facilitam a aceitação por parte de quem se 
responsabiliza pela execução das tarefas e permitirá uma atuação de 
controle mais fácil e segura. 
3. Princípio da Exceção: este princípio foi formulado por Taylor, pela 
primeira vez. O administrador deve preocupar-se mais com os desvios 
importantes do que com as situações relativamente normais. 
4. Princípio da Ação: o controle somente se justifica quando indica 
providências capazes de corrigir os desvios apontados, em relação aos 
planos. Este princípio também está associado com o custo do controle. 
Quando o custo do controle é maior do que o custo decorrente de 
desvios da situação controlada, então o controle não se justifica. 
 
TÉCNICAS RELACIONADAS COM A FUNÇÃO DE CONTROLE 
As técnicas relacionadas com a função de controle são basicamente as 
mesmas que verificamos na função de planejamento. Como o 
planejamento define os padrões e critérios de controle, os mesmos 
gráficos de planejamento são utilizados para o controle, como 
cronogramas, gráfico de Gantt, PERT, etc. 
 
DECORRÊNCIAS DA 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA: 
 
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 
A Teoria Clássica havia dado demasiada ênfase à estrutura, ou seja, à 
organização formal. Os autores clássicos restringiram-se aos aspectos 
formais da organização, como divisão do trabalho, especialização, 
hierarquia, autoridade, responsabilidade, coordenação, etc. Todos 
esses aspectos formais foram abordados pelos autores clássicos em 
termos normativos e prescritivos, em função dos interesses da 
organização e no sentido de alcançar a máxima eficiência possível. 
 
RACIONALIDADE DA ORGANIZAÇÃO FORMAL 
Uma das características da organização formal é o racionalismo. Uma 
organização é um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos a cujas 
prescrições e normas de comportamento todos os seus membros 
devem se sujeitar. Cada empresa tem a sua própria organização em 
função dos seus objetivos, tamanho, conjuntura que atravessa e da 
natureza dos produtos que fabrica ou dos serviços que presta. 
 
Os autores neoclássicos distinguem três tipos tradicionais de 
organização, a saber: organização linear, organização funcional e 
organização linha-staff. Cada um desses tipos tradicionais de 
organização tem a sua própria racionalidade e raramente são 
encontrados no seu estado puro, isto é, dentro do modelo teórico aqui 
apresentado, de modo que os seus conceitos adiante alinhados devem 
considerados com bastante relatividade. 
ORGANIZAÇÃO LINEAR 
 
 
É uma decorrência da unidade de comando. Entre o superior e 
subordinado existem linhas diretas de autoridade e de responsabilidade 
que formam a cadeia escalar. 
 
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR 
• Autoridade linear ou única 
• Linhas formais de comunicação 
• Centralização das decisões 
• Aspecto piramidal 
Vantagens 
o Fácil visualização, proporcionando uma nítida delimitação das 
responsabilidades das unidades envolvidas. 
o Ideal para pequenas empresas que operam em ambientes estáveis. 
Desvantagens 
o Devido a constância das relações formais, a empresa pode ter 
dificuldades de adaptação a novas situações. 
o O chefe pode tornar-se generalista e não tem condições de 
especializar-se em coisa alguma. 
o À medida que a empresa cresce, as linhas de comunicação ficam 
congestionadas, em face da centralização. 
 
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL 
 
 
 
É o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou 
princípio da especialização das funções. O princípio funcional separa, 
distingue e especializa: é o germe do staff. 
 
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL 
• Autoridade funcional ou dividida 
• Linhas diretas de comunicação 
• Descentralização das decisões 
• Ênfase na especialização 
Vantagens 
o Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou 
cargos da organização 
o Permite a melhor supervisão técnica possível, com especialização 
em todos os níveis 
o Desenvolve comunicações diretas, sem intermediação 
Diretoria 
Produção Vendas Financeiro Informática 
ProcessamentoAcabamento Brasil Exterior 
Diretoria 
Produção Vendas Financeiro Informática 
Processamento Acabamento Brasil Exterior 
EAGS/SAD 
Administração – Prof. Fábio Arruda 
MÓDULO I 
 
 28 
Desvantagens 
o Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando 
o Subordinação múltipla 
o Tendência à concorrência entre os especialistas 
o Tendência à tensão e conflitos dentro da organização 
 
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF 
 
 
 
O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos 
de organização linear e funcional, buscando incrementar as vantagens 
desses dois tipos de organização e reduzir as suas desvantagens. 
Alguns autores o denominam organização do tipo hierárquico-
consultivo, devido a essa feliz combinação. As características do tipo 
linear e do tipo funcional são reunidas para proporcionar um tipo de 
organizacional mais completo e complexo. É ainda o tipo de 
organização mais utilizado nas empresas. 
 
CRITÉRIOS DE DISTINÇÃO ENTRE LINHA E STAFF 
1. RELACIONAMENTO COM OS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO 
a) Órgão de linha: diretamente e intimamente ligadas aos objetivos 
 básicos da organização. 
b) Órgão de staff: ligadas indiretamente aos objetivos da organização. 
 
2. TIPO DE AUTORIDADE 
a) Órgãos de linha: têm autoridade para decidir e executar as 
atividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da 
organização. 
b) Órgãos de staff: têm autoridade de assessoria, de planejamento e 
 controle, de consultoria e de recomendação (autoridade funcional). 
 
PRINCIPAIS FUNÇÕES DO STAFF 
a) Serviços: contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e 
desenvolvimento, processamento de dados, propaganda, etc., 
realizadas pelo staff. 
b) Consultoria e assessoria: assistência jurídica, métodos e 
processos, consultoria trabalhista, etc., que são fornecidas pelo 
staff, como orientação e recomendação. 
c) Monitoração: acompanhar e avaliar uma determinada atividade ou 
processo sem nele intervir ou influenciar. O staff geralmente se 
incumbe de levantamento de dados, elaboração de relatórios e 
pesquisas, acompanhamento de processos, etc. 
d) Planejamento e controle: planejamento e controle financeiro ou 
orçamentário, o planejamento e controle de produção, o 
planejamento e controle de manutenção de máquinas e 
equipamentos, o controle de qualidade, etc. Quase sempre 
delegadas aos órgãos de staff. 
 
As funções de staff podem existir em qualquer nível de uma 
organização. Na medida em que se sobe na escala hierárquica, 
aumenta a proporção das funções de consultoria, assessoramento, 
aconselhamento e recomendação e diminui a proporção das funções 
de prestação de serviços especializados. 
 
Características: 
• Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, como 
predomínio da primeira, coexistindo características lineares funcionais 
simultaneamente. 
• Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas 
diretas de comunicação. A rede de comunicações da organização 
linha-staff é formada de linhas formais de autoridade e 
responsabilidade lineares e de linhas diretas de assessoria e prestação 
de serviços de staff. 
• Separação entre os órgãos operacionais (executivos) e órgãos de 
apoio e suporte (assessores). 
• Hierarquia versus especialização. Apesar do convívio entre 
características lineares e funcionais, há forte predominância dos 
aspectos lineares na organização linha-staff. A organização linha-staff 
mantém o princípio da hierarquia (cadeia escalar), ou seja, a nivelação 
dos graus de autoridade linear, sem abrir mão da especialização. 
Vantagens 
o Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o 
princípio de unidade de comando. 
o Atividade conjunta e coordenada de órgão de linha de Staff. 
Desvantagens 
Possibilidade de conflitos entre os órgãos de linha e de Staff. Os 
principais conflitos são: 
o O assessor de staff é um técnico com preparo profissional, 
enquanto o homem de linha é homem de prática que é promovido pela 
experiência e conhecimento adquiridos no trabalho. 
o O assessor tem melhor formação escolar - e geralmente é mais 
jovem -, mas menos experiência. A diferença de formação e de idade 
predispõe a uma rejeição das idéias do staff pelo pessoal de linha. 
o O pessoal de linha pode acreditar que os assessores pretendem 
roubar-lhes parcelas cada vez maiores de autoridade, a fim de 
aumentarem seu prestígio e posição. 
o Ao planejar e recomendar, o assessor não assume 
responsabilidade pelos resultados dos planos. A situação é propícia ao 
conflito porque, a qualquer dificuldade, o assessor pode assegurar que 
seu plano falhou por inépcia do pessoal de linha na execução, 
enquanto o pessoal de linha pode argumentar que o plano era 
impraticável e teórico. 
o A assessoria representa custos elevados para a empresa. 
Enquanto o pessoal de linha se preocupa quanto aos resultados 
financeiros da contribuição do staff para as operações da empresa, os 
assessores são levados a apresentarem trabalho na forma de planos e 
idéias em quantidade a fim de justificar seu custo. 
 
COMISSÕES 
Comissões é um grupo de pessoas ao qual se atribui um assunto para 
ser estudado ou projeto para ser desenvolvido. É esta característica de 
ação em grupo que distingue a comissão dos outros instrumentos 
administrativos. As comissões têm recebido uma infinidade de 
denominações: comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho, etc., 
revelando forte discordância quanto à sua nomenclatura. 
 
Sobre a natureza e o conteúdo das comissões, também não existe 
uniformidade de critérios, pois certas comissões desempenham 
funções administrativas, outras executam funções técnicas, outras 
estudam problemas, outras ainda apenas fornecem recomendações. 
 
Características das Comissões 
1. A comissão não é um órgão da estrutura organizacional, pois: 
• Enquanto o órgão tem um objetivo específico, próprio e particular, a 
comissão tem um objetivo que geralmente abrange vários órgãos 
(assuntos interdepartamentais). 
• Enquanto cada órgão tem o seu pessoal próprio, a comissão tem 
participantes que, na realidade, pertencem a vários e diferentes órgãos 
e a vários e diferentes níveis hierárquicos, que são cedidos 
provisoriamente. 
Diretoria 
 
Produção Vendas 
Contabilidade Informática 
Processamento Acabamento Brasil Exterior 
EAGS/SAD 
Administração – Prof. Fábio Arruda 
MÓDULO I 
 
 29 
• Enquanto o órgão tem uma posição definida na estrutura 
organizacional, a comissão é proposta em termos de assessoria de 
algum órgão e em dependência desse órgão. 
• O órgão funciona ininterruptamente durante todo o período de 
funcionamento da empresa, ao passo que a comissão funciona 
esporádica ou intermitentemente durante certos dias ou em 
determinadas horas. 
• Enquanto um órgão é permanente e definitivo na organização, a 
existência da comissão é provisória e instável. 
 
2. As comissões podem assumir tipos bastante diferentes. É 
possível faze uma tipologia das comissões: 
• Formais, quando fazem parte integrante da estrutura formal da 
organização, como autoridade e deveres especificamente delegados. 
Assim, essas comissões têm existência duradoura e posição definida 
na estrutura da organização. 
• Informais, quando são organizadas pra algum estudo, plano ou 
decisão grupal, sobre um problema específico. Nesse caso, a comissão 
não tem posição definida nem nenhuma delegação de autoridade. 
• Temporárias, quando sua existência depende do estudo, trabalho 
ou tratamento de algum assunto, sendo sua duração relativamente 
curta. 
• Relativamente permanente, quando sua existência é prolongada no 
tempo. Normalmente as comissões formais devem ser mais 
permanentes do que as informais. A comissão não é propriamente um 
tipo de organização, mas uma excelente ferramenta de trabalho, 
desenvolvimento de idéias e derecomendações sobre as decisões a 
tomar, e que pode ser aplicada dentro de qualquer tipo de organização. 
 
Vantagens das Comissões 
o Tomadas de decisões e julgamentos grupais: intercâmbio de idéias 
e uma diversidade de opiniões que enriquecem as alternativas de 
soluções apontadas. 
o Coordenação: é uma maneira eficiente de obter a coordenação, 
principalmente quando os planos a serem executados envolvem 
diferentes áreas, órgãos e pessoas da empresa, para alcance de 
objetivos múltiplos. 
o Transmissão de informações: na medida em que as partes 
afetadas pertencem a diversas áreas e órgãos da empresa. 
o Restrição à delegação de autoridade: a utilização das comissões 
pode ser decorrente ao temor da delegação de muita autoridade a um 
só indivíduo. 
o Consolidação da autoridade: Algumas vezes, podem surgir certos 
assuntos que exigem o exercício de um volume amplo de autoridade, 
que nenhum administrador de certo nível tenha individualmente. A 
comissão dá flexibilidade necessária à organização, evitando que a 
estrutura organizacional seja constantemente modificada para atender 
a alterações de autoridade necessárias para a realização de certas 
tarefas. 
 
Desvantagens das Comissões 
o Possível perda de tempo na tomada de decisões: devido a 
dificuldade de chegar a um termo comum quando há heterogeneidade 
de participantes. 
o Custo em tempo e em dinheiro: quando o parecer exige 
argumentação, discussão, ponderação e pouca concisão e quando o 
se conta com especialistas de alto nível e com altos salários. 
o Substituição do administrador: decisões que, individualmente, 
alguns executivos pode tomar, podem ser frágeis e morosas quando 
tomadas pelas comissões. A liderança é um assunto individual e a 
comissão pode tirar a iniciativa o comando. 
o Divisão de responsabilidades: o perigo oferecido pela comissão é 
que os seus membros não têm o mesmo grau de responsabilidade. 
Assim, nem sempre todos os indivíduos que compõem uma comissão 
se sentem igualmente responsáveis pelos próprios atos na comissão, e 
muito menos, por certas deliberações da comissão. 
o Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente, capaz de 
vencer a tendência para a intransigência ou para a acomodação de 
alguns participantes. 
 
DECORRÊNCIAS DA 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA: 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
A especialização horizontal ocorre quando se verifica a necessidade de 
aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si. 
Corresponde a uma especialização de atividade e de conhecimentos. A 
especialização horizontal se faz à custa de um maior número de órgãos 
especializados, no mesmo nível hierárquico, cada qual em sua tarefa. 
A especialização horizontal decorrente do princípio funcional 
caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do organograma. É 
mais conhecida pelo nome de departamentalização, pela sua tendência 
de criar departamentos. 
 
É o desenho departamental da empresa que decorre da diferenciação de 
atividades da empresa, agrupando em cada departamento (heterogêneos 
entre si), funções homogêneas (que possuem o mesmo conteúdo). 
Raramente ocorre a especialização vertical sem que ocorra também a 
especialização horizontal, e vice-versa. Princípio Escalar e Princípio 
Funcional se completam e dificilmente andam separados. A 
especialização vertical é uma divisão do trabalho em termos de 
autoridade e responsabilidade, enquanto a departamentalização é uma 
divisão do trabalho em termos de diferenciação entre os diversos tipos 
de tarefas executados pelos órgãos. 
 
*Departamento – Área, divisão ou segmento distinto de uma empresa, 
sobre a qual um administrador tem autoridade. 
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
a. Departamentalização por Funções 
Quando a tarefa empresarial é desdobrada em funções especializadas, 
como produção, marketing, recursos humanos e finanças. 
 
Cada departamento tem a sua função específica e os seus sub-
objetivos específicos. 
 
 
Vantagens 
o Permite agrupar especialistas sob uma única chefia comum, 
quando há uma tarefa especializada. 
o Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das 
pessoas. 
o Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, 
máquinas e produção em massa. 
o Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando 
sua competência de maneira eficaz, e simplifica o treinamento do 
pessoal. 
o É indicada para circunstância estáveis de poucas mudanças e que 
requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. 
o Aconselhada para empresas que tenham produtos e serviços que 
permaneçam inalterados por longo tempo. 
o Reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação de uma 
organização e de introversão administrativa. 
 
Diretoria 
Produção Marketing Recursos 
Humanos 
Financeiro 
EAGS/SAD 
Administração – Prof. Fábio Arruda 
MÓDULO I 
 
 30 
Desvantagens 
o Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte 
concentração intradepartamental e cria barreiras entre os 
departamentos devido à ênfase nas especialidades. 
o É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas 
são mutáveis ou imprevisíveis. 
o Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a 
sua abordagem introvertida não percebe e nem visualiza o que 
acontece fora da organização ou de cada departamento. 
o Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas 
próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. 
Aplicações 
É indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança e que 
requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras. É aconselhável 
para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou de serviços e 
que permaneçam inalterados por longo tempo. 
b) Departamentalização por Produtos ou Serviços. 
Quando a tarefa empresarial focaliza os produtos e é estruturada em 
decorrência deles. A sua principal característica é a orientação para o 
produto: cada departamento deve conter todos os recursos necessários 
para produzir e vender o seu produto específico ou a sua linha de 
produtos. 
 
 
 
Vantagens 
o Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou 
linha de produto ou serviço. O departamento é avaliado pelo sucesso 
do produto ou serviço. 
o Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a 
preocupação básica é o produto e as diversas atividades 
departamentais tornam-se secundárias e precisam sujeitar-se ao 
objetivo que é o produto. 
o Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicações de 
vários grupos contribuintes para o produto. A estratégia de crescimento 
de muitas empresas levou-as a abandonar a departamentalização 
funcional para adotar a estrutura de departamentos de produtos. 
o Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à 
cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para 
um melhor desempenho do produto. 
o Permite flexibilidade, pois a unidades de produção podem ser 
maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir na 
estrutura organizacional como um todo. 
Desvantagens 
o A departamentalização por produtos ao contrário da 
departamentalização por funções, dispersa os especialistas em 
subgrupos orientados para diferentes produtos, provocando a 
duplicação de recursos e de órgãos, com evidente aumento de custos 
operacionais. 
o É contra indicada para circunstâncias externas estáveis, para 
empresas com poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos. 
o Provoca problemas humanos de temores e ansiedades, quando em 
situação de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais 
inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou por 
retardamento na sua carreira profissional. 
 
Aplicações 
É indicada para circunstâncias ambientais, instáveis e mutáveis, pois 
induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de seus 
esforços paraum melhor desempenho do produto/serviço. 
 
c) Departamentalização por Região Geográfica 
Quando a tarefa empresarial focaliza a área geográfica abrangida e é 
estruturada em decorrência dela. A sua principal característica é a 
orientação para o mercado: cada departamento cobre uma área 
geográfica e deve conter todos os recursos necessários para servi-la 
adequadamente. 
 
 
Vantagens 
o Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da 
organização depende particularmente do seu ajustamento às 
condições e necessidades locais ou regionais, a estratégia territorial 
torna-se imprescindível. 
o Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da 
mesma forma que a organização por produto, apenas que, no caso, a 
ênfase é colocada no comportamento regional ou local. 
o Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do 
território, melhor que em termos de sucesso de um departamento 
especializado em uma departamentalização funcional ou em termos de 
sucesso de um produto em uma departamentalização por produtos. 
o É indicada para firmas de varejo, desde que certas funções (como , 
por exemplo, compras ou finanças) sejam centralizadas. 
o Pode acompanhar as variações regionais e locais sem grandes 
problemas. Como cada divisão opera em um território como se fosse 
uma companhia independente, cada gerente divisional pode tomar 
decisões adequadas e adaptadas às diferenças regionais. 
Desvantagens 
o Deixa em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de 
planejamento, execução ou controle da organização como um todo, em 
face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais. 
o A departamentalização territorial ocorre principalmente nas áreas 
de marketing e produção. 
Aplicações 
Típica da área mercadológica (filiais e agências distribuídas 
territorialmente) e da área de produção ou operações (fábricas e 
instalações distribuídas territorialmente para melhor utilização dos 
recursos locais). A estrutura geográfica é aplicável quando a empresa 
pretende dar cobertura a um mercado de consumidores ou usuários ou 
a um mercado de fornecedores de recursos de produção. 
 
d) Departamentalização por Clientela 
Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo 
com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho é executado. 
As características dos clientes como idade, sexo, nível sócio-
econômico, tipo de consumidor etc., constituem a base para esse tipo 
de departamentalização. 
Presidente 
Região 
Norte/Nordeste 
Região Centro 
Oeste 
Região 
Sul/Sudeste 
Presidente 
PRODUTO “A” PRODUTO “B” PRODUTO “C” 
Produção Vendas Produção Vendas Produção Vendas 
EAGS/SAD 
Administração – Prof. Fábio Arruda 
MÓDULO I 
 
 31 
 
Vantagens 
o Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da 
organização. A departamentalização por cliente é a abordagem mais 
extrovertida da organização, mais preocupada com o cliente do que 
consigo mesma. 
o Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou 
características de produtos ou serviços que variam conformo o tipo ou 
o tamanho do cliente. 
o Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para 
a tarefa de satisfazer às necessidades e aos requisitos dos clientes. 
o Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as 
distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos. 
Desvantagens 
o As demais atividades da organização (como produção, finanças, 
etc.) podem tornar-se secundárias ou acessórias, em face da 
preocupação compulsiva pelo cliente. 
o Os demais objetivos da organização (como lucratividade, 
produtividade, eficiência, etc.) podem ser deixados de lado ou 
sacrificados em função da satisfação do cliente. 
Aplicações 
É indicada quando o negócio depende de diferentes características de 
produtos/serviços que variam conformo o tipo e necessidades do 
cliente. 
 
e) Departamentalização por Processo 
Também denominada departamentalização por fases do processo ou 
por processamento ou ainda por equipamento. É frequentemente 
utilizada nas empresas industriais no níveis mais baixos da estrutura 
organizacional. A diferenciação e o agrupamento se fazem por meio da 
sequência do processo produtivo ou operacional, ou ainda, por meio do 
arranjo de disposição racional do equipamento utilizado. É processo de 
produção dos bens e serviços que determina a estratégia de 
diferenciação e agrupamento. 
 
Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a 
resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou 
mercado. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no 
tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas 
claramente identificadas. 
 
 
 
Vantagens 
Procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza 
do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o 
ponto de referência para o agrupamento de unidades. 
Desvantagens 
Quando a tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e 
mudanças que alteram o processo produtivo, a departamentalização 
por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação. 
No caso do computador, os tremendos desenvolvimentos tecnológicos 
no processamento de dados têm provocado mudanças seja no 
equipamento (hardware) seja no processo (software), acarretando 
enxugamento (downsizing) da área e sua descentralização rumo aos 
usuários. 
Aplicações 
O agrupamento por processo está também ligado ao produto/serviço 
produzido por meio do processo. O processo é uma variável 
dependente da tecnologia empregada para o produzir determinado 
produto/serviço. O agrupamento por processo é interessante quando 
tanto os produtos como a tecnologia aplicada são estáveis e 
duradouros. 
 
f) Departamentalização por Projetos 
Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo 
com as saídas e resultados (outputs) relativos a um ou a vários 
projetos da empresa. É uma estratégia utilizada em empresas de 
grande porte e que produzem produtos que envolvam grande 
concentração de recursos e prolongado tempo para sua produção. É o 
caso de estaleiros navais, de obras de construção civil, etc. O produto 
é variável, de grande porte e exige planejamento individual e detalhado 
e um extenso período para a execução. Cada produto é tratado como 
um projeto especial e sob encomenda. Requer uma estrutura 
organizacional flexível e mutável, capaz de adaptar-se às necessidades 
do projeto. 
 
 
Vantagens 
A departamentalização por projetos é, no fundo uma 
departamentalização temporária por produto, quando este assume 
proporções enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, 
tecnologia específica e períodos prolongados de tempo para seu 
planejamento e execução. Sua principal vantagem é a enorme 
concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa e que 
exige pontos definidos de início e término, com datas e prazos 
determinados. 
Desvantagens 
Cada projeto é único e inédito e envolve habilidades e conhecimentos 
dispersos dentro na empresa, como os quais pode passar de uma fase 
para a outra dentro do ciclo de vida. Assim, quando termina um projeto, 
a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar 
máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista. Além 
dessa descontinuidade, o agrupamento por projeto provoca forte dose 
de ansiedade e angústias nas pessoas pela imprevisibilidade de futuro 
no emprego. 
Aplicações 
É utilizada por organizações que se dedicam a atividades influenciadas 
pelo desenvolvimento tecnológico, como no caso de pesquisas e 
desenvolvimento empresas do ramo de eletrônica, energia nuclear, 
astronáutica, aeronáutica, farmacêutico, etc., quando o projeto se 
refere a um novo produto a ser pesquisado e desenvolvido para ser 
futuramente colocado em linha deprodução. A principal tarefa é reunir 
uma equipe de especialistas em diversos campos de atividade. 
 
Diretoria 
PROJETO “I” PROJETO “II” 
Especialidade “A” Especialidade 
“B” 
Especialidade “C” Especialidade 
“A” 
Especialidade “D” 
Diretoria 
Produção Vendas 
Matéria 
Prima 
Tecelagem Tinturaria Acabamento 
Divisão de 
Vendas 
Departamento 
Masculino 
Departamento 
Feminino 
Departamento 
Infantil 
EAGS/SAD 
Administração – Prof. Fábio Arruda 
MÓDULO I 
 
 32 
O desenho organizacional por projeto é indicado para situações em 
que o empreendimento é muito grande e tecnicamente complexo, 
acabada em si mesmo, tal como ocorre nas indústrias de construção 
(civil, de maquinaria pesada e de produtos de grande porte) e em 
atividades de pesquisa e desenvolvimento. 
 
ESCOLHAS ALTERNATIVAS 
DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
Dificilmente se encontra, na prática, a aplicação pura de um único tipo 
de departamentalização em toda a organização. É comum encontrar-se 
uma conjugação de diversos tipos de departamentalização, seja no 
mesmo nível, seja nos diferentes níveis hierárquicos da organização. 
Cada empresa escolhe o tipo de departamentalização mais adequado 
às suas necessidades e objetivos. Na maioria dos casos, as empresas 
utilizam uma mistura de critérios de departamentalização. Em geral, o 
nível hierárquico mais elevado costuma ser departamentalizado por 
funções, o nível intermediário por produtos ou áreas geográficas e o 
nível operacional por processos. 
 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) 
 
A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica deslocou a atenção 
antes fixada nas chamadas “atividades-meio” para os objetivos e 
finalidades da organização. O enfoque baseado no “processo” e a 
preocupação maior com atividades (meios) passaram a ser 
substituídos por um enfoque nos resultados e objetivos alcançados 
(fins). A preocupação de “como” administrar passou à preocupação de 
“por que” ou “para que” administrar. A ênfase em fazer corretamente o 
trabalho (the one best way de Taylor) para alcançar eficiência passou à 
ênfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da 
organização para alcançar eficácia. 
 
ORIGENS DA APO 
A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados, 
constitui um modelo administrativo identificado com o espírito 
pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. 
 
Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou 
um livro, caracterizando a Administração por Objetivos, sendo 
considerado o criador da APO. As organizações da década de 1950 
estavam passando por período amargo. As dificuldades econômicas e 
a necessidade de reduzir despesas para concentrar-se nos resultados 
provocaram uma espécie de “administração por pressão”. O 
endurecimento dos controles provocou um círculo vicioso: maior 
controle, maior resistência dos gerentes, maior controle ainda, aumento 
da resistência gerencial. Surgiu a necessidade de equilibrar objetivos – 
organizacionais e individuais – admitir maior participação, 
descentralização das decisões, auto-controle e auto-avaliação. Com 
isso, cada gerente escolheria “como” atingir os resultados. 
 
Também foram abolidos os órgãos de staff, ficando a cargo de cada 
departamento ou divisão a criação dos serviços necessários para 
atingir tais resultados, o que fortaleceu a posição e autoridade de cada 
gerente. 
CARACTERÍSTICAS DA APO 
A APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo 
gerente e subordinado, as responsabilidades são especificadas para 
cada um em função dos resultados esperados, que passam a constituir 
os padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados. 
Analisando o resultado final, o desempenho do gerente e do 
subordinado podem ser objetivamente avaliados e os resultados 
alcançados são comparados com os resultados esperados. 
 
A APO funciona com um abordagem amigável, democrática e 
participava. Ela serve como base para os novos esquemas de 
avaliação do desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo, 
para a compatibilização entre os objetivos organizacionais e os 
objetivos individuais das pessoas. 
 
A APO apresenta as seguintes características: 
• Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu 
superior. 
• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo. 
• Interligação entre os vários objetivos departamentais. 
• Ênfase na mensuração e no controle dos resultados. 
• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 
• Participação atuante das gerências. 
• Apoio intensivo do Staff. 
Fixação de Objetivos 
A “Administração por Objetivos” é um modelo de administração por 
meio do qual todas as gerências de uma organização estabelecem 
metas para suas administrações, no início de cada período, de 
preferência coincidindo com o exercício fiscal da empresa, em 
consonância com as metas gerais da organização, fixadas pelos 
acionistas, por meio da diretoria. Um “objetivo” é um enunciado escrito 
sobre resultados a serem alcançados num período determinado. O 
objetivo deve ser quantificado, difícil, relevante e compatível. São 
números que orientam o desempenho dos gerentes para um resultado 
mensurável, difícil, importante e compatível com os demais resultados. 
 
Critérios na escolha dos objetivos 
São fixados de acordo com a sua prioridade e contribuição para o 
alcance dos resultados-chave da empresa. Devem focalizar a atividade 
e não a pessoa; devem específicos e concretos – o que e quando; 
devem ser detalhados em metas subsidiárias e devem indicar os 
resultados a serem atingidos. 
 
Hierarquia de objetivos 
Como as organizações perseguem vários objetivos, surge o problema 
de quais são os objetivos mais importantes e prioritários. Os objetivos 
precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importância, 
relevância ou de prioridade, em uma hierarquia de objetivos, em função 
de sua contribuição à organização como um todo. Cada organização 
tem a sua hierarquia de objetivos. Os objetivos organizacionais estão 
acima dos objetivos departamentais e estes acima dos objetivos 
operacionais. 
 
Existem três níveis de objetivos: estratégicos, táticos e operacionais. 
a) Objetivos estratégicos: São os chamados objetivos 
organizacionais, que abrangem a organização como uma 
totalidade. Características básicas: globalidade e longo prazo. 
b) Objetivos táticos: São os chamados objetivos departamentais, 
referentes a cada unidade da organização. Características básicas: 
ligação com cada departamento e médio prazo. 
c) Objetivos operacionais: São objetivos referentes a cada atividade 
ou tarefa. Características básicas: detalhamento e curto prazo. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEJAMENTO TÁTICO 
Após a escolha e fixação dos objetivos organizacionais, o próximo 
passo é saber como alcançá-los, isto é, estabelecer a estratégia 
empresarial a ser utilizada para alcançar aqueles objetivos e quais as 
táticas que implementem a estratégia adotada. 
Conceito de Estratégia e Tática 
O antigo conceito militar define estratégia como a aplicação de forças em 
larga escala contra algum inimigo. Tática é um esquema específico de 
emprego de recursos dentro de uma estratégia geral. Uma mobilização de 
tropa é uma tática dentro de uma estratégia mais ampla. 
 
A diferença básica entre estratégia e tática reside nos seguintes 
aspectos: em primeiro lugar, a estratégia se refere à organização como 
um todo, pois procura alcançar objetivos organizacionais globais, 
enquanto a tática se refere a um de seus componentes (departamentos 
ou unidades) isoladamente, pois procura alcançar objetivos 
departamentais. 
EAGS/SAD 
Administração – Prof. Fábio Arruda 
MÓDULO I 
 
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ESTRATÉGIA TÁTICA 
• Envolve a organização como um todo. 
• É um meio para se alcançar objetivosorganizacionais. 
• É orientado para longo prazo. 
• É decidida no nível institucional 
• Refere-se a cada departamento ou 
unidade da organização. 
• É um meio para alcançar objetivos 
departamentais. 
• É orientada para médio ou curto prazo. 
• É definida no nível intermediário por 
cada gerente de departamento. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Refere-se à maneira pela qual a empresa pretende aplicar determinada 
estratégia para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento 
global e a longo prazo. 
 
O modelo prescritivo de planejamento estratégico dos autores 
neoclássicos obedece aos seguintes estágios: 
 
a) Formulação dos objetivos organizacionais 
A organização escolhe os objetivos globais que pretende alcançar a 
longo prazo e define a ordem de importância e prioridade de objetivos. 
 
b) Estágio da auditoria externa 
Trata-se de uma análise do ambiente externo, ou seja, das condições 
externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e 
oportunidades. A análise externa envolve: 
• Mercados abrangidos pela empresa: características atuais e 
tendências futuras, oportunidades e perspectivas. 
• Concorrência ou competição: empresas que atuam no mercado, 
disputando os mesmos clientes, consumidores e recursos. 
• Fatores externos: conjuntura econômica, tendências políticas, 
sociais, culturais, legais, etc., que afetam a sociedade e todas as 
demais empresas. 
 
c) Estágio da Auditoria Interna 
A seguir, faz-se uma análise organizacional das condições internas 
para permitir uma avaliação dos principais ponto fortes e dos pontos 
fracos que a organização possui. Essa análise envolve: 
• Análise dos recursos de que a empresa dispõe para suas operações. 
• Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos 
positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e 
como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos 
departamentais. 
• Análise do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, 
produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento 
de negócios 
 
d) Estágio da Formulação da estratégia 
Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se 
alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos 
organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e 
externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação 
futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos 
globais. De um modo genérico, o planejamento estratégico da 
organização refere-se ao produto (bens que a organização produz e 
serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus 
produtos e presta seus serviços). 
 
e) Estágio de desenvolvimento de planos táticos e 
 operacionalização da estratégia 
É a parte mais detalhada no processo de planejamento. Para Steiner, 
“todas as estratégias devem ser divididas em subestratégias para o 
sucesso da implementação.” O planejamento estratégico passa a ser 
desdobrado em planejamentos táticos. Cada um dos planos táticos é 
desdobrado em planos operacionais específicos. Enquanto o 
planejamento tático se refere ao médio prazo, o plano operacional é 
mais detalhado e se refere ao curto prazo. 
 
OS PECADOS CAPITAIS DA APO 
Humble assegura dez maneiras para se fracassar com a APO. 
a) Não obter a participação da alta direção. 
b) Dizer a todos que a APO é uma técnica capaz de resolver todos os 
problemas. 
c) Adotar a APO dentro de um programa acelerado. 
d) Fixar somente objetivos quantificáveis. 
e) Simplificar ao extremo todos os procedimentos. 
f) Aplicar a APO em áreas isoladas – não fazer a companhia 
participar globalmente. 
g) Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nível inferior. 
h) Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo. 
i) Inaugurar o sistema e depois deixá-lo andar sozinho, sem avaliá-lo. 
j) Ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se nos 
objetivos da companhia. 
 
ALGUNS BENEFÍCIOS DA APO ALGUNS PROBLEMAS COM A APO 
• Aclaramento dos objetivos. 
• Melhoria do planejamento. 
• Padrões claros para controle. 
• Aumento da motivação do pessoal. 
• Avaliação mais objetiva. 
• Melhoria do moral 
• Coerção sobre os subordinados. 
• Aprovação de objetivos incompatíveis. 
• Papelório em excesso. 
• Focalização sobre resultados mais 
facilmente mensuráveis do que sobre 
resultados mais importantes. 
• Perseguição rígida de objetivos que 
poderiam ser abandonados. 
 
A APO teve um período de apogeu e acabou caindo no descrédito 
devido a três exageros: 
1. Excesso de regulamentos e de papelório. 
2. Autocracia e imposição. 
3. Motivação negativa 
Hoje, os programas bem sucedidos de APO incluem os seguintes 
aspectos: 
1. Ênfase constante na formulação de objetivos consensuais. 
2. Frequente interação e retroação (feedback) entre subordinados e 
superiores quanto ao progresso frente aos objetivos, remoção de 
obstáculos ou necessidades de revisão dos objetivos. 
3. Oportunidades de participação, mesmo quando as decisões finais 
devam ser tomadas na cúpula da empresa. 
 
A TRANSIÇÃO DO ESTILO ADMINISTRATIVO A PARTIR DA APO 
 
PRÉ APO PÓS APO 
• Administração do cotidiano 
• Visualização para dentro 
• Orientação para produtos 
• Orientação para a organização 
• Orientação para as atividades 
• Administração da rotina 
• Ênfase no “como” 
• Ênfase do dinheiro, máquinas e 
materiais 
• Controle centralizado, funcional e 
tecnocrático 
• Estilo autoritário 
• Diretrizes e supervisão 
• Individualismo 
• Focalização no futuro 
• Visualização para fora 
• Orientação para pessoas 
• Orientação para clientes 
• Orientação para resultados 
• Criação de inovações 
• Ênfase no “para que” 
• Ênfase em pessoas, 
mentalidade e tempo 
• Iniciativa descentralizada dos 
subordinados 
• Estilo participativo 
• Delegação e responsabilidade 
• Trabalho em equipe