Fundamentos de Administração

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Prof. Jimmy Corrêa, MSc.
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
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O que é uma organização?
As organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançar objetivos comuns.
Características comuns a todas as organizações:
Têm um propósito ou uma finalidade que lhe conferem uma razão para existir.
São compostas por pessoas.
Têm uma estrutura que define e delimita qual é o comportamento e as responsabilidades de cada um de seus membros.
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O QUE É ADMINISTRAÇÃO?
 A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência).
 Vários autores definem de diversas maneiras a administração. Uma definição bem moderna:
Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros.
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O QUE É ADMINISTRAÇÃO?
 Existem três aspectos chaves que devem ser apontados nesta definição:
 Dá maior ênfase ao elemento humano na organização.
 Focaliza a atenção nos resultados a serem alcançados, isto é,nos objetivos em vez de nas atividades.
 Incluiu o conceito de que a realização dos objetivos pessoais de seus membros deve ser integrada à realização dos objetivos organizacionais.
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O QUE É ADMINISTRAÇÃO?
 Administração é administrar a ação através das pessoas com objetivo bem definido.
 Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos.
 A administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de Recursos.
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TIPOS DE HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual.
Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação.
Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz.
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Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
 A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção.
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 Tente fazer uma lista das organizações com as quais você está envolvido ou se relaciona de alguma forma.
 Da empresa onde você trabalha ao supermercado, da fábrica de seu carro à concessionária, da prefeitura à companhia de eletricidade, da telefônica ao sindicato de sua categoria profissional, a lista parece interminável.
 Há poucos aspectos da sua vida que não sejam influenciados por alguma espécie de organização.
munitárias do passado.
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É dramático o impacto do mau funcionamento de uma organização de grande porte sobre a sociedade.
 Funcionários perdem o emprego e contribuintes são obrigados a arcar com as conseqüências.
 Pense numa cidade inundada e você vai lembrar-se da Prefeitura, pense em pessoas despreparadas, e você vai lembra-se do baixo nível da educação, pense na necessidade de pagar planos de saúde ou pensão, ou nas filas nos hospitais públicos, e você vai lembrar-se do governo que não trabalha como deveria. Muitos problemas que você enfrenta têm sua origem na inexistência ou ineficiência de algum tipo de organização.
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A administração representa a solução da maior parte dos problemas que afligem a humanidade nos dias de hoje. Na realidade não existem países desenvolvidos ou subdesenvolvidos, mas países bem ou mal administrados. 
Peter Druck 
“A administração representa a solução da maior parte dos problemas que afligem a humanidade nos dias de hoje. Na realidade não existem países desenvolvidos ou subdesenvolvidos, mas países bem ou mal administrados”. 
“Transformar a informação em conhecimento e este em ação efetiva é a função específica do administrador e da administração.”
"O trabalho de um administrador deve basear-se em uma tarefa a ser cumprida para atingir os objetivos da empresa... o administrador deve ser comandado e controlado pelo objetivo do desempenho, não por seu chefe.“
"A essência da administração é o ser humano. Seu objetivo é tornar as pessoas capazes do desempenho em conjunto, tornar suas forças eficazes e suas fraquezas irrelevantes, Isso é a organização, e a administração é o fator determinante.“ 
Peter Drucker 
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Unidade 2: Planejamento e Estratégia
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A Importância do Planejamento
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POR QUE PLANEJAR?
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2.1 Fundamentos de planejamento 
É por meio do planejamento que os administradores definem para onde a organização deve caminhar e como lá chegar. 
É claro que nem todas têm uma planejamento formal. No entanto, o planejamento, seja formal ou informal, é fundamental para que as organizações sejam capazes de responder com eficácia aos desafios ambientais e, assim, manterem uma trajetória rumo ao sucesso.
Fundamentos de Planejamento 
Objetivos 
Ter um padrão para tal, ou seja , um planejamento 
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2.1 Fundamentos de planejamento 
Conceito de Planejamento: é a função da administração responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades. Diz o que deve ser feito (objetivos) e como deve ser feito (planos).
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2.2 Tipos de planos
Planos por abrangência:
Planos estratégicos: Alta direção. referem-se à organização como um todo, cobrem decisões sobre objetivos e estratégias de longo prazo e servem de base para planos táticos e operacionais. Tem forte orientação externa e serve para se posicionar (concorrentes, clientes etc).
Planos Táticos: Gerentes. Foco em undiades ou epartamentos da organização, médio prazo e definem as principais ações a empreender em cada unidade.
Planos Operacionais: Supervisores. Tarefas rotineiras. Definem procedimentos específicos e resultados esperados de grupos e indivíduos.
Em termos de horizonte temporal, os planos podem ser de curto, médio e longo prazos.
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A Missão Organizacional expressa...
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Fórmula Básica da Definição de uma Missão
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Análise e Revisão da Missão 
A análise e revisão das definições e percepções correntes sobre a natureza e o futuro da instituição
	se dão em três perspectivas:
Presente – os propósitos atuais permanecem válidos?
Futuro – não alterar os propósitos garante eficácia ou continuidade em futuro próximo?
Relevância – existem novos valores ou tecnologias que alterem a relevância atual da organização?
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Exemplos Práticos sobre Missão
Proporcionar ao maior número de pessoas uma experiência memorável e excelência em produtos e serviços, sendo referência em gestão de negócio de chocolate.
CACAU SHOW
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Exemplos Práticos sobre Missão
Fabricar produtos de altíssima qualidade, preservando seu sabor com sofisticação e originalidade. 
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Exemplos de Missão:
Cidade de Barra do Piraí: “Resgatar a cidadania, promovendo o desenvolvimento sustentável, atendendo às demandas coletivas e elevando a qualidade de vida da população”.
Cidade de Petrópolis: “Proporcionar ao turista e visitante experiências memoráveis através do oferecimento de produtos e serviços turísticos integrados, inovadores e com alto padrão de qualidade, realizados pelas entidades públicas e privadas do setor e apoiados pela população local, com o objetivo de gerar trabalho, renda e prosperidade à cidade de Petrópolis, destacando-a no cenárioturístico”. 
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Definição de Visão
A Visão é um guia de longo prazo, do que a instituição será no futuro. Quando adequadamente definida e apropriadamente comunicada, a visão apresenta uma série de qualidades:
Representa um compromisso quanto ao que o líder e seus colaboradores irão criar.
Por definição é um pouco nebulosa e grandiosa (se fosse clara não seria uma visão).
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Exemplos Práticos sobre Visão
 
Ser a maior rede de chocolates finos do mundo, oferecendo aos seus clientes e parceiros uma relação duradoura, com foco no crescimento, rentabilidade e responsabilidade sócio-ambiental.
CACAU SHOW
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Exemplos Práticos sobre Visão
Semear um mundo mais doce, oferecendo um chocolate único de sabor mágico e irresistível. 
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2.3 Análise Estratégica do Ambiente Organizacional 
Análise ambiental externa: fatores que influenciam diretamente ou indiretamente a organização. 
Análise ambiental interna: análise de recursos, capacidade da organização que determina sua competitividade. 
Análise SWOT: Pontos Fortes – Pontos Fracos – Ameaças – Oportunidades. 
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Análise ambiental externa: Devem ser monitoradas as principais tendências do ambiente contextual, ou seja, as mudanças no contexto demográfico, sociocultural, político-legal, econômico e tecnológico, bem como o comportamento de diversos stakeholders que fazem parte do ambiente, como clientes, fornecedores, meios de comunicação etc.
Mudanças nas estratégias dos concorrentes ou nos hábitos dos clientes, surgimento de uma nova tecnologia, a queda da taxa de juros ou um novo incentivo fiscal são apenas alguns exemplos de fatores que devem ser continuamente monitorados pela organização.
Os administradores devem não apenas monitorar o ambiente, como avaliar o impacto, positivo ou negativo, desses fatores sobre o desempenho da empresa, classificando-os como ameaças ou oportunidades.
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2. Análise ambiental interna: Os administradores devem coletar informações sobre diversos fatores internos, como situação financeira da empresa, qualidade de produtos e serviços oferecidos, a imagem da organização, a qualidade e das competências dos administradores e trabalhadores, a cultura organizacional, dentre outros.
As características internas relativas a recursos ou capacidades que têm potencial para contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos são denominados pontos fortes, enquanto as características da que inibem ou restringem o desempenho da organização são pontos fracos.
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3. Análise SWOT: é uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada, o processo de análise estratégica, depois de identificadas oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos.
Esta visão integrada permite identificar um conjunto de medidas estratégicas que possibilitam explorar as oportunidades ou diminuir ameaças.
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Análise SWOT
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Forças
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Fraquezas
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Oportunidades
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Ameaças
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2.4 Formulação estratégica de nível corporativo 
Depois de analisar os ambientes externo e interno da organização, os dirigentes devem optar por uma de três estratégias genéricas: crescimento, estabilidade e retração.
Estratégias de Crescimento: caracterizada pelo aumento do nível operações da organização e pode ser promovia interna ou externamente. Ela se faz presente em organizações que continuamente procuram novas oportunidades no mercado e tentam lidar de forma proativa com ameaças ambientais.
O crescimento pode ser interno quando a organização adota uma estratégia de expansão direta, desenvolvendo e alargando mercados onde está presente ou sua gama de produtos.
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2.4 Formulação estratégica de nível corporativo 
O crescimento externo ocorre quando a organização expande sua atividade atual ou entra em novas áreas de negócio, por meio de fusões ou aquisições de outras organizações.
A fusão ocorre quando duas empresas, geralmente de tamanhos diferentes, geralmente de tamanhos idênticos, juntam suas operações e passam a operar como um só. Exemplo: Fusão da cervejaria AMBEV com a belga INTERBREW, criando uma das maiores empresas mundiais do setor.
A aquisição, por sua vez, consiste na compra de uma empresa que passa a atuar como parte de uma organização maior (como a compra da canadense INCO pela Vale do Rio Doce). 
As estratégias de crescimento também podem ser aplicadas de acordo com sua relação com os negócios da empresa.
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2.4 Formulação estratégica de nível corporativo 
Assim, quando a organização entra em novos negócios que lhe permitem partilhar recursos, conhecimentos e habilidades e, dessa forma, obter sinergias, diz-se que optou por uma estratégia de diversificação relacionada (por exemplo, a entrada da Coca-Cola no negócio das águas minerais, como a Aquarius).
Por outro lado, quando uma organização entra em novos negócios ou indústrias não relacionados com um negócio original, diz-se que seguiu uma estratégia de diversificação não relacionada.
2. Estratégias de estabilidade: buscam manter o mesmo tamanho ou crescer de forma controlada, sendo caracterizada pela ausência de mudanças significativas nas orientações estratégicas da organização. As empresas optam por oferecer os mesmos produtos ou serviços aos mesmos clientes de forma a manter sua participação e rentabilidade.
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2.4 Formulação estratégica de nível corporativo 
3. Estratégias de Retração: caracterizada pela redução do nível de operações de uma organização e ocorre quando a empresa passa por um período de dificuldades.
Essas dificuldades podem ser consequência de pressões ambientais (modificações na procura) ou problemas internos( ineficiência de processos produtivos).
Estratégia típica de organizações que operam em indústrias em declínio ou que buscam revitalizar-se.
Para isso, concentram-se nas unidades de negócios mais lucrativas e centrais para a organização e diminuem os investimentos em negócios menos rentáveis ou não diretamente relacionados com a missão e visão da empresa.
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2.4 Formulação estratégica de nível corporativo 
A estratégia de saída de um negócio deve ser utilizada sempre que a corporação verificar que não há razões para recuperar um negócio que apresenta mau desempenho ou quando esse negócio deixa de ser estrategicamente interessante para a organização. A saída deve pode ser feita por:
Desinvestimento: venda de unidades de negócios que não parecem centrais para a organização. É interessante, pois pode permitir à empresa a recuperação de investimentos realizados.
Liquidação: encerramento de operações de uma unidade de negócios e venda de ativos. Pouco interessante.
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2.5 Formulação estratégica de nível de negócio
Define-se quais os negócios a organização deve priorizar, alocando recursos, fazendo investimentos.
Definir como a unidade deve competir para alcançar uma posição de superioridade em relação aos seus concorrentes.
Vantagem competitiva e competências essenciais. Quando domina e controla recursos, conhecimentos ou habilidades que a diferenciam de seus concorrentes e que lhe permitem oferecer mais valor a seus clientes.
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Vantagens Competitivas
Exemplos:
Qualidade de projeto dos produtos e serviços, como Volvo, Mercedes-Benz, Rede Globo, BIC, Disney.
Eficiência e baixo custo das operações e recursos: empresas japonesas e suas seguidoras adotaram os sistemas de produção enxuta, que permite uma maior variedade de produtos. 
Liderança na inovação: Microsoft, banco 24 horas, etc.
Disponibilidade e desempenho da assistência técnica ou serviços pós-venda: Volkswagen, Philips e Xerox.
Relações pessoais com os consumidores: lojistas, empresas e microempresários, que trabalham com vendas de porta em porta.
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Vantagens Competitivas
Disponibilidade de Capital: bancos comerciais, fundos de pensão.
Controle de mercado: monopólios, Microsoft.
Aceitação pelo consumidorda marca da empresa: Nestlé, Johnson e Johnson, açúcar União, Sonho de Valsa, Cacau Show, Coca-Cola, Disney.
Conveniência e disponibilidade do produto (eficácia do sistema de distribuição): cigarros, bebidas, Nestlé... 
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2.6 Formulação estratégica de nível de negócio
Michael Porter, propõe um modelo para apoiar a formulação de estratégias de negócio, segundo a qual a atratividade de uma indústria depende de cinco forças competitivas.
O modelo das cincos Forças Competitivas
Ameaça de novos entrantes: barreiras à entrada e da reação dos concorrentes atuais. 
Ameaça de produtos substitutos: manteiga X margarina 
Poder de barganha dos fornecedores: podem reduzir a rentabilidade de uma indústria, já que a empresas tem menos condições de defender seus interesses. 
Poder de barganha do cliente: os clientes influenciam a competição na indústria.
Rivalidade entre os concorrentes estabelecidos.
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2.7 Implementação e controle estratégico
Para ser bem-sucedida, a implementação estratégica requer congruência entre todos os sistemas da organização e a estratégia.
Implementar estratégias implica em tomar decisões difíceis que sustentem e garantam o comprometimento de todos com a visão estratégica da empresa.
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Unidade 3: Organização
3.1 – Processo de Organização: principais características 
3.2 – Poder e estrutura organizacional
3.3 – Desenho estrutural das organizações
3.4 – Modelos organizacionais
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3.1 – Processo de Organização: principais características 
A organização é a etapa do processo de administração que agrupa e estrutura os recursos organizacionais e estabelece os mecanismos de comunicação e coordenação entre seus membros de forma a permitir que se alcancem os objetivos estabelecidos de modo eficiente.
Tal como as demais funções da administração, organizar é o processo de tomada de decisões.
Nesse sentido, organizar é o processo de dividir, integrar e coordenar as atividades e recursos organizacionais de forma a alcançar metas definidas.
O resultado final deste processo é o desenho da estrutura organizacional.
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3.2 – Poder e estrutura organizacional
A divisão do trabalho possibilita sinergia na cooperação eficiente dos membros organizacionais na busca dos objetivos mais ambiciosos dentre aqueles possíveis de serem alcançados pela ação individual.
Ela se manifesta na especialização vertical e horizontal das tarefas sob a responsabilidade de um trabalhador, na hierarquia e na consequente disposição de autoridades e responsabilidades ao longo da cadeia de comando e nas diferenças ue existem entre os departamentos de uma organização.
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3.2 – Poder e estrutura organizacional
A integração é uma consequência direta da divisão de trabalho e refere-se ao agrupamento e se manifesta nos cargos, poderes, posições e funções organizacionais (que especificam tarefas e responsabilidades a cargo dos membros organizacionais) e nos critérios de departamentalização responsáveis por agrupar atividades e recursos organizacionais em departamentos ou unidades de trabalho.
A coordenação corresponde a utilização de meios que buscam a colaboração entre vários departamentos para alcançar os objetivos da organização.
A estrutura organizacional é o resultado final do processo de organização. Refere-se ao modo como as atividades de uma organização são ordenadas para possibilitar o alcance dos objetivos.
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3.2 – Poder e estrutura organizacional
Essa estrutura especifica papéis, relações e procedimentos para ações ordenadas entre seus membros. Suas funções básicas são:
Possibilitar aos membros organizacionais a execução de uma variedade de atividades , com os critérios de divisão de trabalho que definem a especialização, a padronização e a departamentalização de tarefas e funções.
Proporcionar aos membros organizacionais a coordenação das atividades por meio de mecanismos integradores como supervisão hierárquica, regras e procedimentos formais, treinamento e socialização.
Definir fronteiras da organização e seus interfaces com o ambiente e outras organizações com as quais interage.
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3.2 – Poder e estrutura organizacional
Organograma
Os elementos que definem a estrutura organizacional são muito complexos e difíceis de serem transmitidos aos membros internos da organização, assim como a seu público externo.
Por este motivo, os administradores fazem uso de uma forma visual de representação da estrutura organizacional: o organograma, que mostra as funções, os departamentos e os cargos da organização, especificando também como eles se relacionam.
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Cada retângulo de um organograma representa a forma de dividir o trabalho e os critérios de departamentalização usados pela organização.
Estes retângulos são dispostos em níveis que representam a hierarquia da organização. As linhas que ligam os retângulos referem-se à distribuição de autoridade ou à cadeia de comando, indicando quem está subordinado a quem.
Elementos do processo de organização:
Definição do grau desejável de especialização do trabalho que permita ganhos de eficiência: é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser apreendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo em dada organização.
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A especialização influencia o aumento da produtividade, porque permite superar os limites da ação individual, simplificando as tarefas a serem desempenhadas por um único indivíduo e criando condições para que as tarefas de acordo com suas aptidões, capacidade e interesses.
De modo geral, as organizações têm de tomar decisões quanto ao grau de especialização horizontal e vertical das tarefas. A primeira, especifica o número de diferentes atividades a serem desempenhadas, enquanto a especialização vertical estabelece em que medida a concepção, a execução e administração das atividades podem ser desempenhadas por uma mesma pessoa.
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2. Definição de cadeia de comando, que distribui a autoridade e a responsabilidade pelos membros organizacionais.
Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a diferenciação vertical dentro da organização.
A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia organizacional, identificando quem deve responder a quem.
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O conjunto de tarefas pelo qual uma pessoa é responsável chama-se cargo.
Assim, o conceito de cargo é intimamente relacionado com o grau de especialização (divisão do trabalho) na organização.
Amplitude de Controle
Distribuição de autoridade e responsabilidade e mede o número de pessoas subordinadas a um administrador. 
Assim, quando um administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de controle é grande. Ao contrário, quando o administrador tem poucos subordinados, sua amplitude de controle é pequena.
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3.3 – Desenho estrutural das organizações
Visando buscar adequar a estrutura das organizações, utilizamos o critério de departamentalização, que é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. 
Em outras palavras, departamentalização é uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa.
As formas de departamentalização são através de: Funções, Produtos ou Serviços, Território, Cliente, Projeto e Matricial.
Em geral as empresas usam mais de uma abordagem na departamentalização, tendo mais frequência a departamentalização funcional.
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Departamentalização Funcional 
Principais Vantagens: 
Agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. 
A manutenção do poder e do prestígio das funções principais.
Cria ideia de eficiência por meio dos princípios da especialização.
Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.Principais Desvantagens: 
A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.
Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita.
Muita especialização do trabalho. 
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Departamentalização Funcional 
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Departamentalização por produto
Segue o critério de agrupamento das tarefas em unidades organizacionais responsáveis por tipos de produtos ou serviços da organização.
Assim, cada linha de produto é colocada sob a direção de um administrador que é especialista e responsável por tudo que tem a ver com ele.
Exemplo: uma empresa do setor de vestuário, criam-se departamentos de vestuário feminino, masculino e infantil. 
Do mesmo modo, podemos utilizar este raciocínio para a criação de departamentos na prestação de serviços, conforme o exemplo a seguir.
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Departamentalização por Cliente
Vantagens: 
Agrupa tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente que a organização busca servir.
Utilizada quando a organização atende a diferentes tipos de clientes com necessidades muito distintas.
Traz a vantagem de contar com administradores e funcionários que conhecem bem as expectativas e demandas dos clientes, podendo atendê-los de forma personalizada. 
Principais Desvantagens: 
Dificuldade de coordenação por parte da chefia imediata.
Concorrência entre os gerentes para concessões especiais em benefício de seus próprios clientes, podendo gerar desigualdades.
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Departamentalização por Cliente
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Departamentalização Geográfica ou Territorial
Agrupa tarefas, atividades e recursos organizacionais com base em áreas geográficas.
Exemplo: o setor de vendas pode ter escritórios nas Regiões Sul, Sudeste, Norte, Nordeste e Centro-Oeste do país.
Cada um desses escritórios é um departamento organizado pelo critério geográfico.
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Departamentalização por Projeto
Os funcionários recebem atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de inicio e término. 
Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades.
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Departamentalização Matricial
É semelhante à de projeto, com uma exceção principal. 
No caso da departamentalização de matricial, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. 
Neste caso há sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoal, geralmente é a fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. É a mescla de dois organogramas.
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Departamentalização Matricial
Principais Vantagens: 
Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais relevantes.
Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. 
São abordagens orientadas para a tecnologia. 
Principais Desvantagem: 
Pode haver choques resultantes das prioridades.
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Departamentalização Matricial
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3.4 – Modelos organizacionais
Forma genérica estrutural que pode ser assumida por uma organização.
Depende de características internas da organização e do contexto onde opera.
É possível distinguir dois tipos de modelos organizacionais: mecanicista e orgânico.
Mecanicista: previsibilidade, padronização, pessoas com pouca autonomia, impessoais, rígidas, regulamentadas, dando importância a lealdade e obediência.
Orgânico: inovação, criatividade, autonomia das pessoas, flexibilidade, dinamismo, incentivo ao conhecimento, dentre outros.
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Unidade 4: Direção
4.1 – Direção: conceituação
4.2 – Bases do comportamento individual nas organizações
4.3 – Bases do comportamento em grupo nas organizações
4.4 – Motivação
4.5 – Liderança
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4.1 Direção: conceituação 
Visa integrar administradores e trabalhadores. Significa orientar esforços individuais para um propósito comum.
A direção é a função da administração responsável pela articulação da ação dos indivíduos no contexto organizacional. 
4.2 – Bases do comportamento individual nas organizações
4.2.1- Comportamento Organizacional: o comportamento organizacional é uma área de conhecimentos sustentada, em grande parte pelas contribuições da psicologia e da sociologia. 
4.2.2- Atitudes: representam predisposições dos indivíduos perante pessoas, eventos ou situações. 
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O século XXI está sendo chamado de era do conhecimento. No final do século XX, estudiosos da administração já anunciavam uma nova economia ou sociedade, que se distingue pela importância do conhecimento, convertido em capital intelectual, como diferencial competitivo e fonte de poder.
Com essa maior valorização de ativos intangíveis, tecnologia e conhecimento, alguns poderiam pensar que o comportamento humano perderia espaço e relevância. 
4.2.1 - Comportamento Organizacional:
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Pelo contrário, quanto mais a empresa se concentra no chamado ativo intangível, representado por marcas, desempenho, inovação tecnológica e de produto, atendimento diferenciado, melhoria de processos, dentre outros, mais forte se torna a dependência dos negócios ao desempenho humano.
Pelo contrário, quanto mais a empresa se concentra no chamado ativo intangível, representado por marcas, desempenho, inovação tecnológica e de produto, atendimento diferenciado, melhoria de processos, dentre outros, mais forte se torna a dependência dos negócios ao desempenho humano.
O comportamento humano passa a integrar o caráter intrínseco dos negócios, tornando-se elemento de diferenciação e potencializando a vantagem competitiva. 
O novo contexto das pessoas nas organizações tem estimulado a atração e retenção de pessoas, com o objetivo de desenvolver competências diferenciais em relação aos concorrentes e às necessidades futuras .
4.2.1 - Comportamento Organizacional:
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4.2.2- Atitudes
Representam predisposições dos indivíduos perante pessoas, eventos ou situações. 
Para melhor compreender as atitudes, devem – se considerar três componentes: 
Componente cognitivo: correspondente a crenças, opiniões e informações.
Componente afetivo: referente às emoções e sentimentos.
Componente comportamental: relativo à intenção do indivíduo, modificando, muitas vezes seu próprio comportamento.
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4.2.3 - Percepção 
A percepção pode ser definida como o processo cognitivo por meio do qual as pessoas organizam suas impressões sensoriais. As três principais distorções perceptuais são: 
Projeção: tendência para reconhecer, nas outras pessoas, seus sentimentos e características. 
Efeito de Halo: quando os gerentes formam uma opinião geral sobre uma pessoa, baseada em uma única característica, como aparência, agressividade ou timidez. 
Estereótipos: tendência para julgar os outros com base nas características do grupo ao qual pertence. 
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Habilidade se refere à capacidade de um indivíduo de desempenhar certas tarefas dentro de uma função. 
As habilidades podem ser intelectuais ou físicas; estas podem ser importantes para tarefas padronizadas. Nem todas as habilidades são importantes para todas as funções. 
Porém, habilidades verbais, numéricas, espaciais e de percepção parecem estar relacionadas ao desempenho em geral.
É importante buscar uma correta adequação entre habilidades e as demandas da função. 
4.2.4 - Habilidades
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Um processo eficaz de seleção pode melhorar a adequação. Uma análise das tarefas pode fornecer as informações sobre as habilidades requeridas para seu melhor desempenho. 
Os candidatos podem então ser testados, entrevistados e avaliados em relação ao grau das habilidades necessárias que possuem.
4.2.4 - Habilidades
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4.2.5 - Aprendizagem: mudança no comportamento como consequência de uma experiência. Baseia-se no pressuposto de que todos os comportamentos são aprendidos.
4.3 – Bases do comportamento em grupo nas organizações
Para compreender e gerenciar o comportamento em grupo, os administradores necessitam conhecer algumas das características dos grupos. 
Destaques:papéis (padrões esperados de comportamento), normas (que guiam o comportamentos dos funcionários), status (manifestação de poder no âmbito de grupos e se refere ao nível ou posição de um membro do grupo) e coesão do grupo.
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Estudo de Caso: Mentiras e desculpas: é possível recuperar a confiança?
Suponha que você empreste um objeto de valor para um amigo sob a condição de que ele o devolva rapidamente. Se você descobrir que seu amigo não devolveu, você emprestaria novamente outro objeto de valor?
Agora imagine a mesma hipótese, mas dessa vez seu amigo diz para você que devolveu o objeto, quando na verdade não o fez. Você descobre que ele mentiu. Mesmo que seu amigo se desculpe e prometa devolver na próxima vez, você emprestaria alguma coisa novamente?
Os temas entrelaçados de confiança, trapaça, desculpas e promessas foram analisados numa nova pesquisa realizada por três professores da Wharton que propuseram um experimento original de laboratório para ver o que ocorre quando a confiança é quebrada.
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A confiança e o rompimento dela influencia o comportamento das pessoas, quer seja no local de trabalho ou na vida cotidiana. 
"A confiança é a cola social que une todos os elementos. Ela permite nos lançar em empreendimentos sociais e comerciais" diz Schweitzer. "ão podemos fazer contratos para tudo. Nós desenvolvemos relacionamentos que são baseados na confiança de que tudo sairá conforme se espera“.
Mas o experimento constatou que quando a confiança é quebrada, e envolve trapaça - por exemplo, seu amigo não só se esqueceu de devolver o objeto. Ele também mentiu - é difícil de recuperar. "Você pode me prejudicar, mas não venha me enganar também", diz Bradlow. "Se você me prejudicar e ainda por cima mentir, vai levar mais tempo para a confiança ser recuperada".
Fonte: Revista Exame.
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4.4 – Motivação: refere-se a um esforço individual. Ou seja, indivíduos motivados se esforçam mais, mas nem sempre na direção dos objetivos organizacionais. Por isso, são importantes qualidade e direção são muito importantes.
Visão geral das Teorias de Motivação 
Escola Clássica da Administração: Taylor buscava motivar seus funcionários com a motivação, recompensa, aumento salarial. 
Escola de Relações Humanas: Reconhecer a importância das necessidades sociais na motivação. 
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4.4.1 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Abraham Maslow, um psicólogo e consultor americano, apresenta uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação.
Essa hierarquia de necessidade pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidade fisiológicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização).
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4.4.1 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Necessidades fisiológicas: nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Nesse nível estão incluídas necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor) etc. Relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e preservação da espécie. São instintivas, ou seja, nascem com o indivíduo.
Necessidades de segurança: Segundo nível das necessidades humanas. São necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou privação e fuga do perigo. Têm grande importância no comportamento humano, uma vez que o empregado está sempre em relação de dependência com a empresa, na qual ações administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança do funcionário quanto a sua permanência no emprego.
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4.4.1 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Exemplos: associação, de participação, aceitação por parte dos companheiros, amizade, afeto etc. 
Quando não satisfeitas geram frustração, falta de adaptação social etc.
Necessidades de estima: Relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia.
Envolvem auto-apresentação, autoconfiança, necessidade de aprovação social e de respeito, status, prestígio e de consideração.
A sua não-satisfação pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por sua vez, podem levar ao desânimo.
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4.4.1 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Necessidades de auto-realização: Mais elevadas e que estão no topo. Relacionadas com a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo. 
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4.5 – Liderança
Conceito de Liderança: três elementos podem ser destacados nessa definição de liderança. 
Pessoas: liderança envolvem pessoas com a disposição de seguir as orientações de um líder.
Poder: reconhecimento da relação entre líder e subordinados.
Influência: capacidade de utilizar o poder para influenciar o comportamento dos colaboradores.
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4.5.1 - Estilos de Liderança: Pesquisas realizados por Kur Lewin e seus colegas da Universidade de Iowa foram uma das primeiras tentativas de identificar os estilos de liderança de um administrador. Três estilos foram identificados. 
Estilo autocrático: centralização de autoridade e baixa participação dos funcionários. 
Estilo democrático: decisão conjunta como os funcionários para tomada de decisões. 
Estilo laissez-faire: Total liberdade dada aos funcionários para decidir e executar o trabalho da forma que acharem correto. 
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Unidade 5: Controle
5.1 – Controle: conceituação e tipos
5.2 – Processo de controle
5.3 - Sistemas de controle
5.4 – Instrumentos de controle do desempenho organizacional
5.5 - O fator humano no processo de controle	
 
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5.1 – Controle: conceituação e tipos
Esforço sistemático de geração de informações sobre a execução das atividades organizacionais, de forma a torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos e objetivos.
Em todas as organizações, a administração cria mecanismos para controlar todos os aspectos possíveis da vida organizacional.
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetos previamente estabelecidos.
Tem uma dupla função: monitorar atividades para garantir que sejam realizadas conforme o planejado e corrigir desvios.
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5.1 – Controle: conceituação e tipos
Tipos de controle
Preventivo: antecipa os possíveis problemas. Exemplo: inspeção de matérias-primas.
Simultâneo: corrige problemas à medida que ocorrem. Exemplo: supervisão direta dos trabalhadores.
Posterior: corrige problemas depois que ocorrem. Exemplo: inspeção da qualidade dos bens.
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5.2 – Processo de controle
Em geral, os processos de controles organizacionais servem para: 
Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, pesquisas, supervisão, procedimentos escritos ou programas d produção. 
Padronizar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelo organização, mediante treinamento de pessoal, inspeções, verificações, controle estatístico de qualidade e sistemas de recompensas e incentivos.
Proteger os bens organizados de abusos, desperdícios ou roubos, por meio de exigência de registros inscritos, inspeções, levantamentos, procedimentos de auditoria e divisão de responsabilidades.
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5.2 – Processo de controle
Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação do desempenho do pessoal, supervisão direta, vigilância e registro, incluindo informações sobre índices, como produção por empregado ou perdas com refugo por empregado, etc.
Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais, pela articulação de objetos em um planejamento, uma vez que eles ajudam a definir o escopo apropriado e a direção do comportamento das pessoas para o alcancedos resultados desejados.
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5.3 – Sistemas de controle
Podem ser definidos como conjuntos coordenados de regras, princípios e práticas que interagem de forma regular e previsível, buscando coletar informações essenciais ao processo de controle.
São sistemas formais, orientados por objetivos, que monitoram, avaliam e fornecem feedback acerca do desempenho organizacional.
Além disso, podem gerar e transmitir informações relativas a questões financeiras, contábeis, gerenciais, comerciais, operacionais, dentre outras.
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5.3 – Sistemas de controle
O desenho do sistema de controle consiste na definição dos procedimentos e ferramentas para a coleta, processamento e apresentação de informações sobre o andamento de atividades organizacionais.
Devem apresentar: precisão, rapidez, economia, flexibilidade, aceitação, foco e adoção de medidas corretivas.
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Estudo de Caso: Sistemas de controle da SABESP
Desde 1980, a Sabesp supervisiona e controla o sistema integrado de abastecimento da Região Metropolitana de São Paulo através de um Centro de Controle Operacional (CCO), onde são monitoradas quatro mil variáveis de operação como: pressão, vazão, temperatura, níveis de reservatórios e a situação das estações elevatórias.
As informações recolhidas na rede são gerenciadas pelo sistema de controle operacional de abastecimento (SCOA). O programa monitora e controla, à distância 285 níveis de reservatórios, 214 pontos de vazão, 268 pontos de pressão, 127 bombas telecomandadas, 389 bombas automáticas e 117 válvulas telecomandadas, 9 pontos de temperaturas e 30 níveis de torre. 
Além da eficiência do sistema, os trabalhos desenvolvidos pelo CCO permitem a redução dos custos com a operação e a manutenção da rede. Da mesma forma garantem maior rapidez na detecção de vazamentos e anomalias no abastecimento. 
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5.4 Instrumentos de controle do desempenho organizacional
Os administradores usam diferentes instrumentos e métodos de controle para lidar com as diversas atividades e elementos da organização.
Controle Financeiro: é o mais tradicional. Isso porque o objetivo final da maioria das organizações é a geração de lucros. Visa medir impactos financeiros de uma organização, como capacidade de liquidez (pagar dívidas a curto prazo), a situação financeira da empresa (seu equilíbrio financeiro) e a rentabilidade da empresa (capacidade de gerar lucros).
Sistemas de Informação Gerencial: controlar desempenho e apoiar o processo decisório dos administradores, utilizando-se informações confiáveis. São sistemas computadorizados que processam dados e disponibilizam informações aos gestores, de forma contínua.
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3. Auditoria: exame pericial, sistemático e independente que tem como objetivo avaliar a eficiência e eficácia dos vários sistemas de uma organização. Não se limita apenas a avaliar fraudes e manipulações contábeis.
Avaliam diversas atividades em todas as áreas funcionais, como: desenvolvimento dos recursos humanos, confiabilidade de informações financeiras, desempenho socioambiental e desempenho organizacional.
Se divide em auditoria interna e externa.
Auditoria interna: verifica e avalia sistemas e procedimentos realizada pela própria organização. Visa avaliar e adequar a eficácia e controles internos organizacionais, evitando erros, fraudes e práticas ineficazes.
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Auditoria Externa: caracterizada por ser realizada por auditores externos contratados especificamente para desempenhar essa função. É uma avaliação mais independente.
4. Balanced Scorecard: procura alinhar as estratégias e atividades operacionais de modo a garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados.
São medidas de desempenho que deverão ser controladas pela organização.
Além do aspecto financeiro (lucratividade, liquidez e rentabilidade), avaliam outros indicadores, como clientes (satisfação, participação no mercado e imagem na organização), processos internos (eficiência de processos e qualidade dos produtos fabricados) e capacidade de inovação e aprendizado (como os recursos humanos estão sendo utilizados pela organização, avalia também satisfação dos funcionários, clima organizacional e rotatividade).
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5. BENCHMARKING
Benchmarking: é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das praticas de uma organização com as das lideres mundiais ou do mercado, no sentido de obter informações que possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. 
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