Relações Interpessoais

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RELAÇÕES INTERPESSOAIS
ANA CLAUDIA BILHÃO GOMES
CHERON ZANINI MORETTI
DIULNÉIA GRANJA PEREIRA
ELENISE ANGÉLICA MARTINS DA ROCHA
TALITA RAQUEL DE OLIVEIRA (ORG.)
Editora Unisinos, 2014
Este livro é dedicado a Professora Giselda Sallon Dias (In Memorian)
SUMÁRIO
Apresentação
Capítulo 1 – A importância das relações interpessoais
Capítulo 2 – Autoconhecimento e dinâmica de grupo
Capítulo 3 – Comunicação e feedback
Capítulo 4 – Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes
Capítulo 5 – Cultura organizacional
Capítulo 6 – Inteligência emocional e resiliência
Capítulo 7 – Opressões, discriminações e preconceitos no ambiente de trabalho
Capítulo 8 – Casos reais
Informações técnicas
APRESENTAÇÃO
Neste livro, pretende-se apresentar as principais questões que permeiam as relações interpessoais dentro
das organizações. Isso porque sabe-se que a falta de um bom relacionamento interpessoal pode prejudicar
qualquer profissional, até mesmo aqueles que são ótimos tecnicamente, uma vez que estamos o tempo todo
interagindo uns com os outros, seja com colegas, com clientes, com fornecedores etc.
Para que você possa refletir sobre todos os pontos envolvidos nessas relações, o primeiro capítulo tratará
da primeira impressão que se tem quando se conhece alguém, abrangendo, para isso, os pontos históricos do
estudo das relações humanas.
Considerando-se que o não envolvimento emocional com a empresa e com os colegas é uma ilusão, a
proposta do segundo capítulo é demonstrar que os grupos possuem dinâmica e força próprias, e que, se bem
utilizadas pela liderança, podem atingir ótimos níveis de produtividade e de felicidade aos envolvidos.
O terceiro capítulo versará sobre a importância de uma comunicação assertiva e sobre a técnica do
feedback, que ainda é vista por muitas pessoas como um ato de crítica pessoal, o que vai totalmente de
encontro ao seu propósito central, que é propiciar ao individuo um contato com o seu desempenho por meio da
percepção de outros. Por esse motivo, pode-se ver a técnica do feedback pessoal como algo extremamente
positivo, principalmente se considerarmos aquele velho ditado: “amigo é quem fala pra mim, inimigo é quem fala
de mim”.
O quarto capítulo apresentará uma reflexão sobre o livro de Stephen Covey “Os sete hábitos das pessoas
altamente eficazes”, livro seminal muito utilizado em treinamentos empresariais sobre relações interpessoais e
gestão de conflito e que abrange o ser humano na sua totalidade.
O quinto capítulo demonstrará como os fatores organizacionais ligados à cultura da organização podem
afetar as relações entre as pessoas. É muito importante que o funcionário conheça essa cultura e verifique se há
adaptação ou não. Todas as organizações têm o seu jeito de ser, a sua cultura, assim como os indivíduos.
Combinar essas questões é o ideal em se tratando de gestão de pessoas.
O sexto capítulo se propõe a tratar de dois assuntos muito comentados hoje em dia: a inteligência
emocional e a resiliência. Consideramos que seja impossível ser resiliente na maioria das situações da vida sem
que se tenha o mínimo de inteligência emocional. Ser capaz de lidar com as emoções de forma madura, sem
deixar que elas influenciem negativamente as relações e o dia a dia, fornece um salto qualitativo de felicidade
para o individuo.
No sétimo capítulo, aborda-se a questão da discriminação no ambiente de trabalho e como os fatores
ligados à opressão e ao preconceito podem ter um impacto extremamente negativo na vida de uma pessoa, pois
mesmo que essas atitudes não sejam explícitas, muitas vezes o assédio moral pode ser praticado por meio de
atos sutis que prejudicam a parte psicológica do indivíduo. E como resultado de tudo isso, surge a baixa
autoestima individual e a consequente queda de produtividade. Além disso, tais atitudes são danosas para
nossa sociedade, e, portanto, as organizações devem aprender a lidar com estas questões coibindo este tipo de
atitude.
O oitavo capítulo apresenta a contribuição de duas profissionais de Gestão de Pessoas a partir de dois
casos vividos por elas em organizações. Essa é uma maneira de ilustrar as diferentes formas com que os
relacionamentos interpessoais influenciam as pessoas e as organizações. E para além dos dois casos citados,
sabemos que, certamente, você terá muitos para compartilhar também.
Enfim, este livro é um apoio para a comunidade de Relações Interpessoais que pode ajudá-lo a embasar
as discussões e as construções do grupo. Aproveite essa oportunidade para refletir sobre o que aqui se
apresenta e discuta, discorde, contribua, construa.
Boa reflexão.
CAPÍTULO 1
A IMPORTÂNCIA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Talita Raquel de Oliveira1
Quando um indivíduo inicia a sua vida profissional, trás consigo expectativas, histórias e muita ansiedade.
Primeiramente, ele não sabe ao certo o que o pode esperar deste novo contexto, como será recebido nele e se
vai conseguir dar conta de todas as exigências próprias do mercado de trabalho e das organizações.
Ser aceito e bem quisto na organização em que se atua é o primeiro passo para que o profissional
consiga exercer por completo as suas potencialidades, tornando-se capaz de inovar e de realmente contribuir
para o crescimento da organização e, consequentemente, da economia, além de conseguir progredir em sua
vida financeira e desenvolver ainda mais as suas potencialidades. No entanto, quando se entra em uma
organização, o que se encontra são muitas pessoas com histórias e valores diferentes entre si, que buscam, ou
deveriam buscar, um objetivo comum que é atender às expectativas da organização através de seu trabalho.
Porém, o que se encontra na verdade é uma comunidade, formada por grupos que decidem se aquele novo
profissional será aceito ou não naquela organização.
Você poderá pensar: “mas esta é uma relação profissional, eu fui contratado para exercer ‘tal’ atividades e
não podem me impedir disto!”. Realmente, racionalmente ninguém pode impedi-lo de exercer suas atividades e
de cumprir com o seu contrato de trabalho. Mas antes que isso ocorra, você poderá passar por alguns percalços
que vamos destrinchar neste livro.
As relações de trabalho também são relações interpessoais. Apesar de Frederick Winslow Taylor (1856–
1915), o percursor da administração científica, achar que existiam os trabalhadores que pensavam e os que só
deveriam exercer atividades braçais, sabemos hoje que o ser humano não consegue ser dissociado de sua
integralidade, que contempla também seu aspecto psicológico, suas emoções e sentimentos. Segundo Barros
Neto (2001), a maior preocupação do trabalhador era não morrer de inanição, o que levou Taylor a pensar que
as pessoas eram motivadas somente por questões financeiras, pois eram mesquinhas, preguiçosas e famintas!
Este era o conceito de Homo Economicus. Mas afinal, alguém consegue trabalhar com fome?
Foi somente durante a grande crise de 1929 que as ideias de Taylor começaram a ser questionadas, já
que neste novo contexto suas teorias já não conseguiam explicar muitos fenômenos em que havia influência das
relações humanas no ambiente de trabalho. Houve uma experiência realizada em uma indústria têxtil que provou
essa influência cientificamente.
1.1 A experiência de Hawtorne e a descoberta da importância das relações humanas no trabalho
Imaginem uma fábrica cuja maioria dos operários são mulheres e crianças. Hoje isto é escândalo de
Jornal Nacional, pois há uma consciência de que crianças devem estar na escola. Pois bem, em tempos de
guerra, essa era a realidade. Os homens iam para longe e, para se sustentar, aqueles que ficavam precisavam ir
para as fábricas e, na maioria das vezes, trabalhar sob condições de trabalho extremamente precárias.
Segundo Barros Neto (2001), Elton Mayo (1880–1949) havia iniciado em 1923 uma pesquisa motivada
pela dúvida sobre como os incentivos poderiam influenciar na produção. Ao se contratar uma enfermeirapara
determinada organização, por exemplo, as ausências de funcionários ao trabalho diminuíam em 250%. Desta
forma, em 1924 o psicólogo iniciou suas atividades na fábrica de Western Eletric em Hawtorne para descobrir a
relação existente entre a produtividade e a iluminação, partindo-se, claro, dos pressupostos apresentados por
Taylor e seus seguidores, afinal, ainda se estava preso ao paradigma de que a fadiga influenciava diretamente
na produtividade.
Na primeira fase do experimento, dois grupos de trabalhadoras foram escolhidos para a experiência. Um
grupo de observação que trabalhou sob condições de luminosidade variadas e outro grupo de controle que
trabalhou sob luminosidade constante (CHIAVENATO, 1993). O resultado foi desapontante para os
pesquisadores, pois eles não conseguiram provar a influência da luminosidade na produtividade. No entanto, os
achados foram muito mais valiosos para a Administração e para a Psicologia, pois percebeu-se que as
suposições pessoais influenciavam a produtividade, isto é, “[...] cada pessoa percebe o meio ambiente de uma
forma própria, conforme suas percepções, valores e paradigmas” (BARROS NETO, 2001, p. 67), o que fez com
que logo se ficasse evidente que o trabalhador colocará nas suas atividades um pouco da sua identidade,
valores e crenças.
A pesquisa também demonstrou que as trabalhadoras criaram um mundo só delas, que permitia a sua
existência em paralelo à organização formal. Entre elas, surgiam lideranças informais e auxílio mútuo, o que
levou a um desenvolvimento social que permitia que amizades constituídas no ambiente de trabalho se
estendessem naturalmente para além dos portões da fábrica, conduzindo a uma conexão direta entre o
comportamento social das trabalhadoras e a influência direta que esse possuía nas atividades dentro da fábrica.
A conclusão disso, segundo Barros Neto (2001), é que o comportamento dos indivíduos sofre influência dos
valores desenvolvidos no grupo no qual estão inseridos. E, portanto, quanto mais integrados socialmente
estiverem os indivíduos em seu grupo, maior será o seu rendimento.
Outra descoberta importante relativa à experiência de Hawtorne foi um contraponto à teoria do Homo
Economicus de Taylor, pois a experiência demonstrou que não eram as recompensas econômicas os principais
fatores motivacionais, mas sim as sanções sociais, pois estas determinavam o rendimento do trabalhador
(BARROS NETO, 2001). Neste ponto, você deve estar pensando em como as relações humanas ou
interpessoais influenciam a nossa vida, não é mesmo? Experimente fazer este exercício. Pense nos grupos que
você faz parte, sejam eles da faculdade, da igreja, de associações, da academia, ou formados por amigos e até
mesmo pela própria família. Então, tente perceber como essas relações influenciam no moral, nas emoções, nos
sentimentos e até na sua pré disposição em realizar tarefas. São essas questões sociais que têm impacto na
organização, e por isto se considera relevante aprofundar-se no estudo das relações humanas dentro das
organizações, já que a maneira como as pessoas interagem entre si interfere diretamente no resultado do
trabalho.
Pode-se fazer a seguinte reflexão: se cada pessoa é diferente uma da outra e cada um vem de uma
família com histórias de vida e culturas diferentes, como fazer estas pessoas trabalharem de forma produtiva em
prol de um mesmo objetivo dentro de uma organização que também tem as suas próprias história e cultura?
Este é o desafio mais comum dos profissionais de gestão, que procuram a todo momento obter de cada
individuo o seu melhor para a organização em que atuam. E se engana quem pensa que isso é tarefa do gestor
de pessoas especificamente, pois qualquer gestor deve ser também um gestor de pessoas, uma vez que mesmo
em áreas como a de Informática, desenvolvendo sistemas, haverá sempre o momento de interação com outros
profissionais, sejam colegas ou clientes.
A busca por compreender como o ser humano se comporta no ambiente de trabalho e como as suas
atitudes influenciam neste processo é um tema bastante estudado e que nunca terá fim. Não existem regras
prontas, justamente porque as pessoas são diferentes. O que existe são técnicas e códigos de conduta que
podem facilitar e balizar as relações. No entanto, mesmo se agindo da maneira mais adequada, ainda assim,
algumas vezes alguém pode estar em desacordo e, com isso, gerar conflitos.
Há algumas maneiras de minimizar os impactos negativos nas relações interpessoais e de reverter os
conflitos, buscando achar os pontos positivos na busca por equipes de alto desempenho, auxílio mútuo,
compartilhamento de informações, cooperação, respeito, criatividade etc. Se houver predisposição individual e
se a organização propiciar um ambiente adequado para isto.
Mas como fazer isto? Bom, a responsabilidade é sem dúvida do indivíduo, principalmente do gestor, mas
tudo se inicia quando as pessoas se conhecem, é a famosa primeira impressão. Muitas pessoas, neste primeiro
encontro inicial, acabam definindo um indivíduo como simpático ou antipático para sempre, não importa o que
esse indivíduo diga ou faça nos próximos anos. Infelizmente, o velho ditado de que “a primeira impressão é a
que fica” dita muitos relacionamentos, principalmente aos desavisados sobre o assunto.
1.2 A primeira impressão
Você quando conhece uma pessoa já forma uma imagem sobre ela certo? O jeito de se vestir, o jeito de
falar e olhar, a maneira como ela trata você. Todas essas interações vão nos ajudando a formar uma imagem do
nosso interlocutor. Imagine que a imagem que você criou sobre determinada pessoa não é a mais positiva. Isso
leva você a criar em sua mente algumas restrições que você mesmo não sabe defini. Agora, imagine essa
situação no ambiente de trabalho com alguém que você terá de conviver durante muitas horas por dia.
Não é novidade para ninguém que passamos a maior parte do tempo no trabalho, longe da família, com
pessoas que não escolhemos. Pois bem, como conviver com essas pessoas da melhor maneira possível, não
deixando que pequenos detalhes atrapalhem uma relação que dura até dez horas por dia? Bom, o primeiro
passo é cuidar como essas pessoas são avaliadas na primeira impressão e no dia a dia.
É muito provável que durante a convivência algumas pessoas façam coisas que você não goste, tenham
atitudes que você não aprova e, em muitos momentos, atitudes que o incomodam profundamente, fazendo com
que você fique muito chateado ou tenha que se controlar para não tomar uma atitude mais severa, certo? Pois
bem, e você já pensou que o contrário também acontece? Sim! Se viemos de lugares e famílias diferentes,
temos valores diferentes! O que uma pessoa considera aceitável, para outras pode ser uma extrema falta de
educação. Não estou falando aqui de ética e moral, estou falando daquelas pequenas atitudes, às vezes
esquecidas, que precisam ser lembradas em códigos de convivência, como não jogar lixo no vaso, bater antes
de entrar em uma sala, não atropelar as pessoas ao falar, não falar muito alto em ambientes fechado, não falar
alto ao celular, não cochichar em reuniões, enfim, pequenos atos que podem irritar muito quem está de fora.
E ainda temos o “jeito da pessoa”, que as vezes incomoda tanto que leva o outro indivíduo a ter uma
postura de má vontade quanto a tudo que se relacione com aquela pessoa, o que, neste caso, pode ser uma
questão de auto conhecimento. É importante se perguntar porque a atitude de outra pessoa incomoda tanto!? A
resposta está em si mesmo e, principalmente, no poder que damos a terceiros. Deixar que outra pessoa nos tire
do sério é dar poder demais a outro alguém, não é mesmo? Moscovici (2004) nos apresenta que é possível
fazer mudanças pessoais e que essas passam diretamente pelo nível emocional do indivíduo, e que por isso a
busca por auto conhecimento é tão importante. Afinal, se eu sei o que me tira do sério, o que me incomoda,
posso lidar melhor com isso, oupelo menos encontrar as ferramentas mais adequadas para me preservar em
situações estressantes do dia a dia.
Não existe uma receita pronta de como se relacionar melhor com as pessoas, mas existe a receita de
cada um. Pois se cada indivíduo buscar conhecer a si próprio, se despindo dos preconceitos e prejulgamentos,
as relações poderão ser mais abertas, tranquilas e duradouras, pois sabemos que a confiança é um aspecto
extremamente importante nas relações, e isso só se conquista com o tempo e com as atitudes que a reforçam.
A importância de se estudar relações interpessoais se torna eminente na medida em que buscamos a
sustentabilidade das organizações e também das relações. Não existe maneira melhor de construirmos
organizações rentáveis socialmente e economicamente, senão canalizando os conflitos para a criação de novos
conceitos, ideias, produtos e serviços. É o sonho de qualquer organização ser destaque no seu ramo de
negócio, e para isso as pessoas que nela trabalham devem estar de corpo e alma no objetivo em comum. Há
algumas ações que a organização pode tomar para que isso aconteça, como veremos mais adiante, mas o
querer, este, está no indivíduo.
A experiência de Hawtorne foi a percursora do estudo das Relações Humanas na Administração. Depois
disso, surgiram inúmeras teorias, também sobre motivação. Apresentaremos as mais importantes nos próximos
itens, porém, o importante é que você busque através das suas experiências identificar e avaliar os impactos e
influências do contexto interno e externo às organizações no estabelecimento das relações interpessoais no
trabalho, não deixando que impressões iniciais sobre alguém ditem como as relações seguirão adiante.
1.3 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
Segundo Lacombe (2010), Abraham Maslow (1903–1970) desenvolveu uma teoria sobre motivação,
afirmando que uma necessidade não satisfeita leva o homem a adotar determinado comportamento. É a
motivação para ir atrás do que se quer! “[...] uma necessidade satisfeita não é um motivador de comportamento”
(LACOMBE, 2010, p. 158). Esta afirmação faz com que possamos compreender melhor o que ocorre quando
alguém perto de nós se mostra insatisfeito com algo, já que é essa falta que faz com que levantemos todas as
manhãs para correr atrás dos objetivos.
Segundo Maslow, a hierarquia das necessidades é composta por necessidades básicas, segurança,
associação, status e autorrealização, como se pode ver na Figura 1. Perceba que as necessidades de
associação e de status estão diretamente ligadas às relações humanas. Fazer parte de um grupo, e ser aceito e
se sentir importante dentro dele, é uma das necessidades do ser humano, segundo Maslow e sua teoria de
1940.
Figura 1 – Pirâmide das necessidades de Maslow.
Fonte: www.jornalbrasileirogratuito.com.br.
Percebe-se por meio dessa hierarquia que uma organização deverá atender com responsabilidade as
necessidades dos indivíduos, como por exemplo as necessidades fisiológicas, que a empresa pode sanar
pagando ao seu trabalhador um salário que atenda a esses requisitos, ou seja, um salário com o qual o
trabalhador possa pagar uma casa, comida, higiene etc. Outra forma, é possibilitando que os horários de
descanso sejam respeitados e que as pessoas possam gozar suas férias, e não somente as “tirar no papel”. Em
relação à segurança, a organização deve pagar seus funcionários em dia, os deixando tranquilos em relação à
sua saúde financeira.
Possibilitar acesso a um plano de saúde também é um fator importante, porém, como verifica-se, já não é
mais fator motivador, uma vez que hoje em dia todas as organizações oferecem plano a seus colaboradores; e
também porque, em último caso, o governo, bem ou mal, possibilita o acesso ao Sistema Único de Saúde.
Quando estão se sentindo seguras no local onde trabalham, as pessoas passam a querer ser bem
quistas, formando laços de amizade no ambiente de trabalho. Como se verifica na experiência de Hawtorne, é
quase impossível impedir que isso ocorra. Além do mais, esse envolvimento pode ser extremamente positivo
para a organização se bem administrado. As pessoas querem se sentir respeitadas e importantes. O
reconhecimento as motiva. E, após reconhecidas, se inicia a busca por auto realização, isto é, o desafio em
realizar grandes feitos.
Há outras teorias que complementam a hierarquia das necessidades de Maslow, como a de Frederick
Herzberg sobre os fatores higiênicos, a de Douglas McGregor com a teoria X e Y e a de McClelland também
sobre motivação, as quais serão apresentados a seguir.
1.4 Teoria da motivação de Herzberg
Para Frederick Herzberg (1923–2000), existem fatores que influenciam no desempenho: fatores
higiênicos ou extrínsecos, que segundo Barros Neto (1993) são necessidades muito básicas que as pessoas
têm praticamente certeza de que vão sanar, e fatores psicológicos ou intrínsecos (relacionamentos, progresso,
salários, responsabilidade). Segundo Faggion (2010), este fator está relacionado ao conteúdo do cargo e a como
essa pessoa se sente em relação a sua posição.
É importante salientar que, segundo Herzberg (1973), os fatores higiênicos não são motivadores, eles
evitam a desmotivação. A motivação em si é algo interno e, portanto, cabe ao indivíduo administrá-la.
Há o conceito de Job Enrichment, originário da teoria de Herzberg (1973), que consiste em modificar uma
tarefa individual de maneira a adquirir certas características correspondentes aos fatores de motivação. Se isso
não for possível, isto é, se há alguém com capacidade para realizar mais do que faz e que mostre que deseja
fazê-lo, e que ainda assim não receba oportunidades da organização, o melhor é desligá-lo, pois a não utilização
de toda a sua capacidade produtiva pode ser um fator desmotivador para este indivíduo, assim como para os
demais, que ao olhar a situação podem pensar: “se ele não foi reconhecido, eu também não serei”.
1.5 Teoria X e Y
Esta teoria foi apresentada por Douglas MacGregor (1906–1964) e afirma que as pessoas com
características X necessitam de supervisão constante, pois não gostam de trabalhar e evitam responsabilidades
e comprometimento. Desta forma, há a necessidade de uma supervisão constante. A visão da Teoria X vai ao
encontro da teoria de Taylor sobre o Homo Economicus.
Já a teoria Y mostra que as pessoas acham que o trabalho é algo tão natural quanto se divertir e que “[...]
as pessoas não são apáticas às necessidades da organização [...]” (FAGGION, 2010, p. 36), e se isso ocorre é
porque essas pessoas tiveram alguma experiência muito negativa que as faz ficar receosas nas relações dentro
da organização.
Nessas teorias, temos duas questões muito interessantes. A primeira delas é que por experiência pode-se
afirmar que há pessoas que não sabem e não conseguem trabalhar sozinhas, isto é, que necessitam que haja
alguém sempre as “empurrando” na busca dos objetivos e na realização de atividades. Para essas pessoas, o
controle é essencial. A segunda questão é relativa às pessoas autônomas, que se comprometem com a
organização, são pró ativas e sentem que o seu trabalho é parte de sua vida, e não somente uma fonte
econômica. Há um desafio para a gestão nesses dois perfis, e, nesse caso, cai por terra aquela ideia de que
todos devem ser tratados de maneira igual no que se refere a gestão.
1.6 Teoria dos Motivos Humanos
As experiências de McClelland, segundo Barros Neto (1993), mostraram que os indivíduos aprendem a
ter algumas necessidades em razão de sua interação com o ambiente, isto é, com o meio social em que se
encontram.
Desta forma, é importante que cada um saiba qual a sua motivação para buscar trabalhar em um meio
que atenda a suas necessidades. Por exemplo, alguém competitivo deve trabalhar em um ambiente onde possa
dar vazão a essa necessidade, caso contrário irá se frustrar. O mesmo devem fazer os criativos, afetivos, etc. “A
administração deve ter o cuidado de lotaras pessoas nos ambientes de trabalho mais propícios ao seu
desempenho” (BARROS NETO, 1993, p. 109).
Nesta teoria, observa-se que há uma concordância com o conceito de Job Enrichment, afinal, se você tem
alguém que sente necessidade de lidar com pessoas, não pode deixá-lo lidando somente com papéis, pois ele
precisa dessa interação para usar toda a sua capacidade. O gestor tem papel decisivo nessa relação, uma vez
que é ele quem deve perceber o perfil dos seus colaboradores para colocá-los nas posições mais adequadas a
cada um.
1.7 As teorias de motivação e as relações interpessoais
As teorias apresentadas nos itens anteriores são importantes para lhe ajudar a compreender melhor o
que motiva essas pessoas a estarem todos os dias na mesma empresa que você. Todas essas pessoas têm
sonhos, metas e querem algo para as suas vidas. Compreender o motivo de cada um pode sinalizar como
abordar tais pessoas em situações de conflito, ajudando-as a encontrar o que realmente as faz felizes e, assim,
obter o melhor de cada uma. Polanyi (2000) salienta que mesmo nas relações econômicas, como as que
vivemos diariamente, em que o dinheiro é o centro, mesmo nelas, todos os indivíduos estão submersos nas
relações sociais. Por isso, esse é um fator que não pode ser esquecido.
Até agora...
Você teve até agora um contato inicial com o tema Relações Interpessoais e já pode entender como foi
que se começou a pensar sobre a sua importância dentro das organizações e também sobre como a primeira
impressão e nossos pré julgamentos podem prejudicar as relações no ambiente de trabalho. Ainda, aprendemos
que o auto conhecimento é fator essencial para a mudança de foco dos conflitos, pois ao saber como você
funciona, fica mais fácil agir empaticamente com os outros, conhecendo e respeitando os seus próprios limites e
os dos outros. Também entramos em contato com as questões históricas relativas ao estudo das relações
humanas nas organizações, descobrindo que foi a partir da experiência de Hawtorne que se começou a voltar a
atenção para o ser humano, os grupos e suas relações.
O próximo capítulo aprofundará a questão do autoconhecimento e também apresentará como os
processos grupais podem influenciar no desempenho de uma equipe. Estas informações são de suma
importância para a gestão de equipes e conflitos.
REFERÊNCIAS
BARROS NETO, João Pinheiro de. Teorias da Administração: curso compacto: manual prático para estudantes
& gerentes profissionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e normativas da administração.
4. ed. São Paulo: McGraw-Hill/Makron Books, 1993.
FAGGION, Gilberto Antonio. Teorias e Funções Organizacionais. São Leopoldo: Ed. UNISINOS, 2010.
HERZBERG, Frederick. O conceito de higiene como motivação e os problemas do potencial humano de
trabalho. In: HAMPTON, David R. (Org.). Conceitos de comportamento na administração. São Paulo: EPU, 1973,
p. 54-68.
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: Princípios e Tendências: São Paulo: Saraiva, 2010.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 14. ed. Rio de Janeiro: José Olympio,
2004.
POLANYI, Karl. A grande transformação. São Paulo: Campus, 2000.
__________
1 Talita Raquel de Oliveira (org.). Mestra em Administração, MBA em Gestão Empresarial, Administração de Empresas com
habilitação em Recursos Humanos. Pela UNISINOS. Área de pesquisa Escolhas Organizacionais. Participa do grupo de pesquisa na
mesma universidade “Mudança, Aprendizagem e Competência” da Prof. Dra. Claudia Bitencourt e atua como parecerista AD HOC da
Revista Desenvolve da Unilasalle. É professora de cursos que visam à preparação para o mercado de trabalho, nos cursos
Tecnólogos, Graduação e Pós Graduação. Diretora e Consultora na ISOSERVICE Consultoria e Gestão Empresarial. Profissional de
Recursos Humanos com mais de 15 anos de experiência em empresas de médio e grande portes.
CAPÍTULO 2
AUTOCONHECIMENTO E DINÂMICA DE GRUPO
Diulnéia Granja Pereira2
Neste trecho inicial, nos propomos a apresentar uma contextualização sobre a importância do
autoconhecimento com a finalidade de melhorar as relações entre as pessoas. Após essa contextualização
inicial, abordaremos a questão do conflito e seu impacto tanto de forma positiva quanto negativa nas relações
interpessoais e grupais.
Por fim, é apresentado o conceito de dinâmica de grupo e de que forma ela pode ajudar no
desenvolvimento das competências intrapessoal, interpessoal e grupal.
Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como pessoas, isto é, reagem às outras pessoas com
as quais entram em contato: comunicam-se, simpatizam e sentem atração, antipatizam e sentem aversões,
aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto (MOSCOVICI, 2004
p. 34).
2.1 A importância do autoconhecimento para o desenvolvimento da competência interpessoal
Atualmente as relações interpessoais, sejam elas no ambiente familiar, social ou profissional, estão cada
vez mais conturbadas. Isso ocorre em decorrência de um desgaste que vivemos no nosso dia a dia, provocado
pelas pressões no trabalho, e pelo modo como agimos uns com os outros. No ambiente corporativo, esse
desgaste acaba sendo ainda maior, principalmente motivado pelas diferenças pessoais e pela intolerância das
pessoas. Dentro deste contexto, entra a importância do autoconhecimento, pois através dele podemos minimizar
esse desgaste que acaba por prejudicar o desenvolvimento da competência interpessoal.
Em síntese, pode-se dizer que autoconhecimento significa conhecer a si mesmo. Segundo Vergara
(1999), conhecer a si próprio não é uma tarefa trivial, nem mesmo um produto acabado, mas sim um processo
sem fim que necessita de predisposição para a busca e de vontade de conhecer a si mesmo.
Conhecer a si mesmo é um processo fundamental para o desenvolvimento da competência interpessoal,
que de acordo com Moscovici (2004) é a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas, de uma forma que
seja adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação. Ainda segundo Moscovici (2004),
dois componentes da competência interpessoal são essenciais: a percepção e a habilidade propriamente dita. A
percepção precisa ser treinada para que consiga atingir uma visão acurada da situação interpessoal, e isso
requer um longo processo de autoconhecimento que só pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de
feedback. Já a habilidade de lidar com situações interpessoais depende de várias outras habilidades que em
síntese procuram ver uma mesma situação sobre vários ângulos para posteriormente atuar de forma
diferenciada, experimentando novas condutas como alternativas de ação.
“Competência interpessoal não é, pois, um dom ou talento inato da personalidade, e sim uma capacidade
que se pode desenvolver por meio de treinamento próprio” (MOSCOVICI, 2004, p. 42).
Ao referir-se a uma das pesquisas realizadas por Kurt Lewin, um dos primeiros psicólogos a pesquisar
sobre o tema relações interpessoais, Mailhiot (1976) afirma que ele chegou à constatação de que: “A
produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas não somente com a competência
de seus membros, mas, sobretudo com a solidariedade de suas relações interpessoais” (MAILHIOT, 1976, p.
66). Uma citação como esta reforça a importância do desenvolvimento desta competência para o sucesso do
trabalho grupal.
Moscovici (2004) destaca que é difícil entender a complexidade da personalidade humana, especialmente
em suas relações com os outros. Diante disto, ela traz em sua obra uma representação de áreas da
personalidade chamada de Janela Johari, no intuito de nos ajudar a conceituar o processo de percepção de um
indivíduo em relação a si próprio e aos outros.
A Janela de Johari, conforme demonstrada abaixo (Figura 2), foi idealizada por Joseph Luft e Harry
Ingham(1961) para ilustrar as relações interpessoais e os processos de aprendizagem em grupo.
Figura 2 – A Janela de Johari.
Fonte: http://rochaconsultores.com.br.
A área I denominada “eu aberto” compõe o nosso comportamento em muitas atividades; um
comportamento conhecido por nós e por qualquer um que nos observe. São nossas características, maneira de
falar, nossas atitudes, habilidades etc.
A área II denominada “eu cego” representa nossas características de comportamento que são facilmente
percebidas pelos outros e que geralmente nos são menos perceptíveis, aquelas de que muitas vezes não
estamos cientes. Por exemplo, alguma manifestação nervosa quando estamos sob pressão, reações agressivas
em relação a subordinados etc.
A área III denominada “eu secreto” representa as coisas sobre nós mesmos que conhecemos, mas que
escondemos dos outros, podendo variar desde assuntos de pouca relevância até os de grande importância.
A área IV denominada “eu desconhecido” inclui coisas das quais nem nós nem os outros estão
conscientes. São formados por memórias da infância, potencialidades latentes e aspectos desconhecidos da
dinâmica intrapessoal, sendo que algumas coisas podem estar tão escondidas que talvez nunca se tornem
conscientes.
Cada área ou quadrante, como assim denominado por alguns autores, podem variar seu tamanho. “Cada
quadrante apresenta um tamanho e forma de acordo com sua presença no espaço interpessoal, assumindo uma
dimensão na eficácia interpessoal e grupal” (CHIAVENATO, 1994, p. 124).
Moscovici (2004) reitera que essas áreas ou quadrantes podem variar de tamanho. Num grupo novo, por
exemplo, a área I, do eu aberto, é muito pequena, pois há pouca interação. À medida que o grupo se
desenvolve, essa área cresce, pois seus membros interagem mais livremente. O fato é que quanto mais eu me
expuser, receber e/ou dar feedbacks, a tendência é que minha janela aberta se amplie e com isso facilite meus
relacionamentos. Em contrapartida, a área III do eu secreto, decresce proporcionalmente ao crescimento da
área I, pois com um clima crescente de confiança recíproca, há menos necessidade de esconder ou negar
pensamentos e sentimentos. A área II, do eu cego, leva mais tempo para ser reduzida, porque geralmente há
maior recusa dos indivíduos em ver o que se faz ou se sente.
Para que haja mudança é necessário que os processos de grupo se desenvolvam, aí sim, acontecem as
manifestações autênticas. À medida que o grupo se desenvolve e amadurece o relacionamento que na Janela
de Johari é denominado de área aberta, tende a aumentar, havendo maior liberdade e confiabilidade no
relacionamento entre as pessoas, que passam a comunicar-se mais de acordo com o seu próprio eu e
visualizando os outros tal como eles realmente são (CHIAVENATO, 1994, p. 125).
De acordo com Moscovici (2004), o modelo gráfico Janela Johari nos permite contemplar o fluxo de
informações decorrentes de duas fontes: eu e os outros, sendo que os processos que regulam esse fluxo são:
Busca de feedback: consiste em solicitar e receber reações dos outros, com intuito de conhecer como o
seu comportamento esta afetando os outros.
Autoexposição: consiste em dar feedback aos outros, revelando seus próprios pensamentos,
percepções e sentimentos de como o comportamento dos outros o está afetando.
Para Moscovici (2004), a utilização equilibrada e ampla destes dois processos acima, proporciona o
desenvolvimento individual e da competência interpessoal.
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um processo de ajuda para
mudanças de comportamento; é comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações
sobre como a sua atuação está afetando outras pessoas. Feedbaack eficaz ajuda o indivíduo (ou grupo) a
melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos. (MOSCOVICI, 2004 , p. 54).
Com base nas colocações dos autores acima, pode-se dizer que o processo de autoconhecimento é
fundamental para o desenvolvimento da competência interpessoal e que ambos, se bem trabalhados,
aumentarão o desempenho dos indivíduos, assim como o alcance dos seus objetivos tanto no campo
profissional quanto no familiar e social. Portanto, quem deseja desenvolver essas competências precisa estar
preparado, e principalmente aberto, para mudanças.
2.1.1 O conflito nas relações interpessoais
No processo de relacionamento interpessoal e grupal, deve-se levar em consideração que as pessoas
têm diferentes maneiras de pensar, sentir, perceber e agir. Logo, essas diferenças individuais têm influência na
vida dos grupos, seja o familiar, o social ou o profissional, o que pode levar a discussões, tensões, insatisfações,
ou seja, ao que chamamos de conflito.
Outro dado que se deve levar em consideração é que as pessoas possuem objetivos e interesses
pessoais diferentes uns dos outros, o que faz com que o conflito passe a ser inerente à vida de cada indivíduo.
O conflito é parte inevitável da natureza humana.
Segundo Moscovici (2004), conflitos são situações de divergências de percepções e de ideias em que as
pessoas se colocam em posições contrárias às das outras, caracterizando uma situação conflitiva que pode ser
tanto leve quanto profunda.
Para Moscovici (2004), as situações de conflito são inevitáveis e necessárias à vida de um grupo, e
quando ocorrem elas ativam sentimentos e emoções mais ou menos intensos, que afetam a objetividade e
transformam o clima emocional do grupo.
É comum as pessoas atribuírem uma conotação negativa ao conflito, relacionando-o com brigas, violência
e/ou destruição. Porém, o conflito em si não é patológico nem destrutivo e pode ter tanto consequências
positivas quanto negativas, dependendo como ele é enfrentado e tratado.
Segundo Bowditch (1992), o conflito pode ocorrer por várias razões, dentre elas: disputa de papéis, mal-
entendidos, diferenciação de tarefas e orientações diferentes em relação a tempo, estrutura e relações
interpessoais. Todavia, ele pode levar a ideias sobre novas abordagens aos processos organizacionais.
Moscovici (1996) afirma que o conflito tem muitas funções positivas, dentre elas estão:
romper o equilíbrio da rotina;
desafiar acomodação e posições;
aguçar a percepção e o raciocínio;
desvendar problemas escondidos;
estimular a imaginação e a criatividade para soluções originais.
Hampton (1990) também destaca que o conflito pode produzir consequências positivas e negativas. Ele
gera energia, que nos casos negativos produz desgaste, distorção na comunicação e nas informações, decisões
de qualidade duvidosa, aceitação unilateral de decisões impostas e ausência de decisões necessárias. Nos
casos positivos, o conflito provoca as pessoas, fazendo-as expressar ideias diferentes, submetendo-as às
críticas dos outros e criando mais e melhores soluções.
Com base nas colocações feitas pelos autores, vale destacar a importância do indivíduo de ele próprio
buscar o desenvolvimento da competência de manejo das situações conflitantes, pois, como afirma Moscovici
(1996), os conflitos são inerentes à vida em grupo e a trajetória de um grupo pode ser entendida como uma
contínua sucessão de conflitos. Portanto, podemos pensar que o crescimento e o desenvolvimento de um grupo
depende da forma com que seus membros enfrentam e resolvem seus conflitos.
2.1.2 Dinâmica de grupo: uma ferramenta essencial para o desenvolvimento das competências intrapessoal,
interpessoal e grupal
Inevitavelmente vivemos em grupos, ou seja, desde o nascimento já pertencemos a determinados grupos,
mesmo que às vezes nem percebamos o quanto um grupo faz parte da nossa vida e o quanto nós vivemos nele.
Moscovici (2011) destaca que os grupos humanos têm sido estudados de várias maneiras e há muito tempo por
sociólogos, psicólogos, antropólogos, especialistas políticos e economistas, cada um abordando aspectos
específicos da sua área de interesse. Tantas maneiras de estudo reafirmam arelevância que há no estudo de
grupos.
A mesma autora destaca que a estrutura dos grupos, seu tipo, a descrição de suas propriedades e sua
forma de comportamento são elementos que permitem que se possa interpretar determinado grupo. Porém a
ênfase maior se dá na dinâmica da vida de um grupo e na interdependência dos fenômenos sociais. Essa
ênfase fez surgir um campo especial de estudos denominado Dinâmica de Grupo, que se preocupou em
conhecer a natureza dos grupos, seu desenvolvimento e suas inter-relações com os indivíduos, com outros
grupos e com instituições maiores.
A Dinâmica de Grupo é, portanto, um ramo de conhecimento específico sobre o comportamento humano em
grupo e tem como problemas centrais os que se referem aos processos de grupo envolvendo questões de
ordem prática, tais como:
- quais as condições de um grupo que modificam a liderança?
- quais as consequências, para o grupo, da mudança de um ou mais membros?
- quais as pressões que resultam em uniformidade de conduta?
- quais as condições que aumentam a produtividade de um grupo? (MOSCOVICI, 2011 , p. 28).
Andrade (1999) destaca que a base dos estudos e da expressão Dinâmica de Grupo foi criada por Kurt
Lewin e posteriormente por seus seguidores Piaget, Bales, Moreno entre outros. Logo, segunda a mesma
autora, pode-se dizer que:
Dinâmica de Grupo é uma técnica que significa colocar um grupo de pessoas em movimento através de jogos,
brincadeiras, exercícios, quando são vivenciadas situações simuladas, proporcionando sensações de vida real,
nas quais os participantes poderão agir com autenticidade, buscando aperfeiçoamento de sua conduta, em
situação de autoavaliação (ANDRADE, 1999, p. 17).
Rogers (1994) coloca que através das técnicas grupais as pessoas se mostram verdadeiramente,
analisam seus comportamentos e conseguem mudá-los.
Maihiot (1970) contribui dizendo que quando se participa de dinâmica de grupo, os indivíduos de um
grupo começam a olhar o outro de forma diferente, a comunicação flui de maneira aberta e há respeito entre os
diferentes ritmos.
Segundo essa concepção, a dinâmica de grupo é uma ferramenta facilitadora do processo de
autoconhecimento e de conhecimento do outro. Vale destacar que essa técnica vem sendo utilizada há anos, na
área de Recursos Humanos.
Siqueira (2007) reforça a colocação acima, expondo que a dinâmica de grupo está sendo vista atualmente
como uma ferramenta importante para promover a autoestima e a autoconfiança, além de reduzir o
individualismo. O mesmo autor destaca que: “A dinâmica de grupo ajuda e alerta para a importância do trabalho
coletivo, mostrando que é preciso conhecer as limitações, habilidades e comportamentos de cada um para se
trabalhar com êxito em busca de objetivos comuns” (SIQUEIRA, 2007, p. 1).
Moscovici (2004) concorda com as colocações de Siqueira e acrescenta que:
O uso de técnicas de dinâmica de grupo [...] possibilita uma comunicação mais fluente entre os participantes, no
sentido de troca de experiências, comparação e discussão das mesmas, levando-os a descobrir como podem
aprender com os outros, como ajudar e serem ajudados e como trabalhar outros em várias modalidades de
tarefas em grupo (MOSCOVICI, 2004, p. 29).
Minicucci (1997) destaca que essencialmente quatro profissões possuem papel importante no
desenvolvimento da dinâmica de grupo e que uma delas é a administração, pois as empresas logo
reconheceram a importância do grupo no gerenciamento e na orientação de equipes e departamentos.
Pode-se perceber, na prática, o que foi destacado pelo autor acima, através da utilização por muitas
empresas dos programas chamados “Desenvolvimentos Gerenciais” ou outras denominações, que utilizam
técnicas de dinâmica de grupo para desenvolver seus indivíduos, ou seja, trabalhar as relações humanas no
grupo para obtenção de melhores resultados. O Desenvolvimento Interpessoal, segundo Moscovici (2004),
passa a ser uma necessidade de desenvolvimento organizacional e social, em que o indivíduo é o subsistema
principal da organização; ou seja, a partir desse pensamento, o microssistema, neste caso a organização, só
terá funcionamento efetivo se o grupo humano estiver alinhado aos objetivos organizacionais.
Os programas de desenvolvimento gerencial ou grupal realizados em muitas organizações são
conduzidos por profissionais competentes e com conhecimento na área. Esses profissionais se utilizam na
maioria das vezes de técnicas de dinâmica de grupo para obtenção do desenvolvimento, num primeiro momento
do indivíduo e consequentemente do grupo. Para Moscovici (2004), o Desenvolvimento Interpessoal pode ser
orientado para três níveis, são eles:
Nível indivíduo – o foco predominante é o intrapessoal (eu) e interpessoal (eu e o outro). Trabalham-se
neste nível as motivações, os objetivos pessoais e a problemática de inter-relação, de afetividade e de
intimidade. Por meio desse nível, busca-se a obtenção do autoconhecimento e da conscientização, assim como
das habilidades de percepções, diagnose e comunicação, pois é através da expressão verbal e emocional que
se dá e recebe feedback.
Nível grupal – o foco é interpessoal (eu e o outro) e grupal. Trabalham-se neste nível as motivações e os
objetos comuns ao conjunto e a vários subconjuntos, bem como a problemática do poder, da autoridade, do
controle e da influência, por meio das quais se busca aperfeiçoar habilidades de comunicação efetiva, dar e
receber feedback, diagnosticar e administrar conflitos e aprender a liderar e participar de grupos.
Nível organizacional – o foco predominante é o sistema (a organização toda). Logo, trabalham-se as
motivações e objetivos individuais, grupais e organizacionais, buscando sempre a integração dos subsistemas
para aperfeiçoar o trabalho em equipe, a administração de conflitos intergrupais, a competência interpessoal de
comunicação e a interdependência de subsistemas de trabalho em equipe para a promoção do desempenho
organizacional como um todo.
Maihiot (1970) também traz sua contribuição colocando que o processo de aprendizagem através da
dinâmica de grupo proporciona cinco etapas de aprendizagem no que se refere a relacionamentos grupais:
ajuda os membros do grupo a refletirem sobre si mesmo;
leva a pessoa a ver o outro sem mitos, estereótipos ou preconceitos;
estimula as pessoas a falarem o que pensam e o que sentem;
colabora para a empatia entre os membros do grupo;
contribui para a aceitação incondicional do outro.
Tanto Maihiot (1970) como Moscovici (2004) destacam que esse processo de aprendizagem vivencial
precisa ser constante, pois só dessa forma o desenvolvimento da competência interpessoal e grupal será pleno,
atingindo os objetivos pretendidos.
Moscovici (1996) enfatiza que:
As relações interpessoais no grupo são tão ou mais importantes do que a qualificação individual para as tarefas.
Se os membros relacionam-se de maneira harmoniosa, com simpatia e afeto, as probabilidades de colaboração
aumentam muito, a sinergia pode ser atingida e resultados produtivos surgem de modo consistente.
(MOSCOVICI, 1996, p. 47).
Diante do exposto, percebe-se o quanto a ferramenta de dinâmica de grupo é essencial no trabalho de
desenvolvimento das competências intrapessoal, interpessoal e grupal. Nesse sentido, torna-se vital que as
organizações façam uso constante dessa ferramenta, considerando que as pessoas são seu principal recurso e
que somente elas poderão atingir os objetivos esperados.
O que vimos até aqui
A busca pelo autoconhecimento é um processo sem fim e que necessita de predisposição para busca e,
principalmente, de vontade de conhecer a si mesmo. Como foi visto neste capítulo, a busca pelo
autoconhecimento pode contribuir de maneira positiva no âmbito das relações interpessoais e grupais, pois
quanto mais o indivíduo se conhece mais ele está preparado para lidar com as pressões do dia a dia e com os
eventuais conflitos.
A dinâmica de grupoé uma ferramenta facilitadora do processo de autoconhecimento e de conhecimento
do outro. Através de técnicas de dinâmica de grupo é possível o indivíduo se desenvolver nos níveis: individual,
grupal e organizacional.
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Suely Gregori. Teoria e prática de dinâmica de grupo: Jogos e exercícios. 5. ed. São Paulo: Casa do
Psicólogo, 1999.
BOWDITCH, James L. Elementos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na empresa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
HAMPTON, David R. Administração: comportamento organizacional. São Paulo: MC Graw – Hill, 1990.
MAILHIOT, G. B. Dinâmica e gênese dos grupos. 3. ed. São Paulo: Livraria Duas Cidades, 1976.
MINICUCCI, Agostinho. Dinâmica de grupo: teoria e sistemas. 4. ed. São Paulo: Atals, 1997.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 14. ed. Rio de Janeiro: José Olympio,
2004.
MOSCOVICI, Fela. Equipes dão Certo: a multiplicação do talento humano. 3. ed. Rio de Janeiro: José Olympio,
1996.
______. Laboratório de sensibilidade – Um estudo exploratório. 2. ed. Porto Alegre: Letra&Vida, 2011.
ROGERS, Carl. R. Grupos de encontro. Tradução por Joaquim L. Proença. São Paulo: Martins Fontes, 1994.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.
__________
2 Diulnéia Granja Pereira. Mestranda em Administração pela Univali de Santa Catarina, Administradora de Recursos Humanos e
Especialista em Gestão Empresarial pela UNISINOS. Formação em Coordenação de Grupos pela SBDG. Profissional com mais de dez
anos de experiência na área de Desenvolvimento Humano. Professora na pós graduação, cursos de extensão e Tutora na UNISINOS.
CAPÍTULO 3
COMUNICAÇÃO E FEEDBACK
Elenise Angélica Martins da Rocha3
Neste capítulo abordaremos temas relacionados ao processo de comunicação e feedback nas
organizações. A comunicação interna nas organizações contribui principalmente para facilitar as relações entre
as pessoas. A evolução de processos e ações estruturados de comunicação podem se tornar complementos
para a execução da estratégia organizacional. Neste sentido, Genelot (2001) destaca que tais processos e
ações são formadores da identidade cultural de qualquer organização e contribuem fortemente para a projeção
de sua imagem no mercado. Em outras palavras, a comunicação organizacional necessita ser compreendida
como um sistema integrado, onde as ações de uma organização a configuram como um todo, construindo a sua
cultura e identidade. A comunicação tem quatro funções principais: controle, motivação, expressão emocional e
informação. O feedback nesse contexto pode, por exemplo, agir como facilitador da motivação das pessoas, pois
tem o papel de esclarecer o que deve ser feito, o que se espera em termos de qualidade de desempenho e o
que fazer para melhorar.
3.1 A importância da comunicação nas organizações
Cada vez mais, os processos de comunicação têm se tornado importantes para as organizações, pois
contribuem para desenvolver formas de inter-relação mais participativas entre seus colaboradores. A
comunicação entre os membros da equipe, quando realizada com franqueza, produz comportamentos de
maturidade e aceitação quanto às expectativas do próprio contexto. A liberdade de comunicação entre a equipe
faz com que as experiências pessoas e as experiências adquiridas na equipe sejam canalizadas para o próprio
ambiente de trabalho, levando as decisões a serem mais facilmente acatadas (RAMPERSAD, 2004).
Ainda segundo o mesmo autor, a comunicação eficaz proporciona um ambiente em que todos os
membros da equipe sentem-se responsáveis pelas próprias contribuições dadas ao grupo, assim como pelos
resultados da equipe. Os problemas são encarados como oportunidades de melhorias e as pessoas
consequentemente ficam conscientes das próprias responsabilidades pela melhoria.
As pessoas se comprometem somente se souberem o que se espera delas e o que está acontecendo na
organização. Quando a comunicação é constante e sistemática, envolvendo todos os níveis da organização, as
pessoas sentem-se parte de um time e comprometem-se com os resultados. Lidar com esses aspectos é
indispensável para qualquer organização que deseja obter pessoas comprometidas com as relações internas e
com os diversos processos de interação com seus variados públicos externos. As organizações necessitam
compreender que um ambiente comunicacional pode construir e desconstruir sentidos e formas de ser e de
conviver em sociedade.
Segundo Genelot (2001) a comunicação organizacional deve ser inserida desde o contexto inicial de
desenho dos objetivos a serem alcançados. O que pressupõe uma consciência estratégica que certamente
levará os indivíduos na organização a refletirem sobre os aspectos que transcendem a estratégia propriamente
dita. Isso implica considerarmos a possibilidade de debate e participação na tomada de decisão, de forma
transparente e que compreenda a participação de todos no processo de desenho dos objetivos.
3.2 O processo de comunicação
A comunicação é composta essencialmente pela mensagem que se deseja transmitir. A mensagem é
considerada um conjunto de unidades menores que resultam de uma associação de um estímulo físico inicial
com uma ideia concebida. Podemos dizer que o estímulo físico é formado por sons, letras, imagens, gestos etc.
e que todos os sistemas de comunicação estão apoiados em signos. Os signos são a base para outro elemento
do ato comunicativo, chamado de código. O código pode ser fechado ou aberto, ou seja, pode ter um ou mais
significados. A comunicação também é composta pelo repertório ou pela bagagem cultural que cada indivíduo
possui. Esses elementos se constituem das referências, valores e conhecimentos históricos, afetivos, culturais,
religiosos, profissionais, científicos etc. que cada pessoa carrega consigo (BLIKSTEIN, 2003).
Genelot (2001) sugere que a comunicação organizacional agregue todos esses valores, possibilitando a
integração de grupos e pessoas para assim produzir mediações significativas entre seus diferentes públicos
(mercado, opinião pública e sociedade em geral). A comunicação desempenha, portanto, nesse processo de
mudanças gerenciais e organizacionais, um papel significativo, uma vez que envolve a troca consciente de
mensagens entre interlocutores. Por essa razão, ela é um fator essencial de convivência e um elemento
determinante das formas que a sociabilidade humana assume.
Por outro lado, as diferentes percepções e visões de mundo que são específicas de cada indivíduo
podem também constituir ruídos na comunicação. Para evitar isso, compete ao remetente procurar conhecer
bem o repertório do destinatário. Existe também a questão dos estereótipos ou ideias preconcebidas, que
podem causar sérios danos à comunicação, podendo conduzir a um entendimento errôneo (BLIKSTEIN, 2003).
Uma boa comunicação é essencial para a eficácia de qualquer organização ou grupo, afirma Robbins
(2007). Segundo o mesmo autor, a comunicação pode ser tanto considerada um elemento de motivação quanto
ser um dos principais empecilhos para um bom desempenho, nos casos em que não for eficaz
A comunicação é mais do que simplesmente transmitir um significado, pois ela necessita da transferência
e da compreensão do significado para ser completa. Em outras palavras, a comunicação eficaz precisa se dar
de tal forma que a figura mental percebida pelo receptor seja tal qual à proferida pelo emissor (ROBBINS, 2007).
A comunicação entre emissor e receptor pode ser descendente, ascendente e lateral. Quanto ao tipo de
comunicação, pode ser classificada em oral, escrita ou não verbal, conforme Robbins (2007).
a. A comunicação oral compreende palestras, debates formais entre duas pessoas ou mais e a rede
informal. A principal vantagem da comunicação oral é a agilidade em relação ao feedback. Por outro
lado, quando é necessário transmitir uma informaçãoa um número maior de receptores, a
comunicação oral é desvantajosa, pois envolve diversos problemas, como a possibilidade de ruídos,
por exemplo. Nas organizações, é comum observarmos problemas de comunicação em situações em
que os comunicados são transmitidos verbalmente em uma estrutura hierárquica mais complexa, tanto
no sentido descendente como ascendente, o que pode gerar distorção nas mensagens.
b. A comunicação escrita é caracterizada por documentos, cartas, e-mails, transmissões de mensagens
escritas, em geral através de jornais internos, informativos em murais e qualquer outra forma que use
a linguagem escrita ou simbólica para disseminar informações. Manter o registro dessas mensagens é
importante para que elas sejam facilmente consultadas quando necessário, mesmo que esse processo
possa consumir mais tempo.
c. Comunicação não verbal trata-se de uma mensagem transmitida através de olhares, sorrisos, um
franzir de sobrancelhas ou um movimento do corpo. Portanto, a comunicação não verbal pode ser
caracterizada pelos movimentos do corpo, pela entonação ou ênfase da voz e por aspectos físicos
observáveis durante a interação entre o emissor e o receptor.
É importante que o receptor esteja atento a todas as formas de comunicação para que possa
compreender a essência da mensagem. Por exemplo, um funcionário que pede para sair mais cedo ao seu
chefe. Muitas vezes, o chefe pode até aceitar o pedido, mas através de seus aspectos físicos (sinais não
verbais) demonstrar claramente que ele não apreciou a ideia. Em outras palavras, os sinais verbais do chefe
tentam ser positivos, mas seus sinais não verbais enviam uma mensagem clara de que ele não concorda com o
pedido.
As expressões faciais ríspida dizem algo diferente de uma expressão risonha. Da mesma forma, as expressões
faciais acompanhadas da análise da entonações de voz, podem mostrar posições favoráveis ou contraria em
uma conversa entre o receptor e comunicador. A arrogância, agressividade, medo, timidez e outras
características podem não ser comunicadas se você apenas ler uma transcrição do que foi dito (ROBBINS,
2005, p. 234, grifos da autora).
Robbins (2007) destaca que quanto menor for a distorção na comunicação mais bem recebidas serão as
metas, o feedback e outras mensagens dos dirigentes aos funcionários. Portanto, podemos concluir que quanto
maior o uso dos canais verticais, horizontais e informais, maior será a chance de promover um bom fluxo de
comunicação. A Figura 3 apresenta o processo de um fluxo de comunicação.
Figura 3 – Fluxo de comunicação.
Fonte: Casado (2002).
Os modelos e estruturas organizacionais devem promover um fluxo de comunicação dialógico,
participativo e eficiente. Segundo Dubrin (2003), para que aconteça uma comunicação eficaz é preciso que
alguns componentes funcionem e estejam presentes:
a. Fonte ou transmissor: quem transmite uma mensagem, seja ela falada, escrita ou por sinal, a uma
outra pessoa ou grupo
b. Mensagem: o que se pretende transmitir. Pode ser uma ideia ou um propósito.
c. Canal: por onde se pretende transmitir a mensagem. Existem vários canais de comunicação para
enviar ou receber mensagens.
d. Receptor: quem recebe a mensagem.
e. Feedback: como o receptor reage diante da mensagem. Se compreendeu a mensagem;
f. Ambiente: contexto em que a comunicação ocorre.
g. Ruído: fatores que prejudicam a recepção da mensagem e influenciam o processo da comunicação.
h. Comunicação não verbal: expressa sentimentos implícitos presentes na mensagem.
3.2.1 A comunicação não verbal
A linguagem não verbal, conforme Robbins (2005), refere-se a posições e movimentos que o corpo
produz ao transmitir ou receber uma mensagem. Ela está contida em todas as mensagens verbais, mas também
existe independentemente. Há diversas formas de observarmos esses sinais na comunicação, como por
exemplo a própria distância física entre comunicador e receptor. Obviamente é importante considerar aspectos
culturais também, pois a distância que pode ser considerada formal em alguns países pode ser considerada
como intimidade em outras culturas, ou até mesmo como agressividade.
No entanto, alguns elementos da linguagem não verbal, mesmo entre países de idiomas e culturas
diferentes, permitem que haja compreensão da mensagem, como quando a mensagem contém sorriso, choro,
arrogância, nervosismo, tensão e outros, que são capazes de transmitir significado não importa se estamos de
um lado do mundo ou do outro.
Talvez nunca encontremos a perfeição entre a comunicação verbal e não verbal, pois estamos falando de
seres humanos, e cada pessoa possui costumes e particularidades. Robbins (2005) destaca que o nosso estado
de espírito é transmitido através da linguagem não verbal do corpo, o que implica que raramente enviamos
essas mensagens de forma consciente. Vejamos alguns exemplos:
erguemos uma sobrancelha em sinal de descrédito;
coçamos a cabeça quando ficamos confusos;
cruzamos os braços para nos isolarmos ou nos protegermos;
levantamos os ombros com indiferença;
piscamos um olho com intimidade;
tamborilamos os dedos com impaciência;
batemos na testa quando nos damos conta de nosso esquecimento.
É importante destacar que os gestos não devem ser analisados de forma isolada. Devemos sempre
observar o conjunto de mensagens não verbais e verbais. Por exemplo, os braços cruzados na frente do corpo
podem ter vários significados além de uma forma de se resguardar ou de se proteger; podem mostrar medo,
timidez, força ou poder (“uma fortaleza”). Por outro lado, uma pessoa com os braços cruzados pode
simplesmente estar sentindo frio. Por isso, julgar as pessoas por gestos isolados pode nos levar a conclusões
errôneas sobre elas.
3.2.2 Barreiras na comunicação
Compreender o estilo de comunicação é muito importante, pois oportuniza entender o contexto e a forma
como a comunicação pode se tornar mais adequada, evitando ruídos. Os ruídos são fatores que desconcentram
a atenção do receptor e influenciam no processo da comunicação. O ruído pode ser o estresse no trabalho, o
medo, a ambivalência ou até mesmo uma forma de defesa. Precisamos considerar, portanto, além das palavras,
as emoções e a situação em que estamos tentando nos comunicar.
Normalmente as empresas que possuem uma gestão burocrática, tecnicista, racional e normativa
apresentam maior pré-disposição para impedir a expressão, participação e engajamento dos trabalhadores,
resultando na falta de motivação e de comprometimento, o que reflete na produtividade e consequentemente no
fluxo de informações (PIMENTA, 2002).
Conhecer as várias dimensões humanas (emoções, atitudes, valores) no processo de trabalho e nas
dependências da empresa pode contribuir para tornar os canais de comunicação mais fecundos, o que
eliminaria os ruídos (PIMENTA, 2002).
Alguns exemplos de ruídos podem ser: preconceitos, egocentrismo, arrogância, timidez, despreparo,
desinteresse, falta de credibilidade, falta de habilidade de comunicação, vícios de linguagem, vocabulário
inadequado, ansiedade, desvio de olhar, dar as costas, conflitos etc.
As barreiras precisam ser identificadas o mais rápido possível, para que possamos criar programas de
comunicação que tenham qualidade. A qualidade dependerá do quanto formos eficientes na escolha dos canais
de comunicação e também na identificação e eliminação dos ruídos.
3.3 Qualidade na comunicação
Conforme Ruggiero (2002), a qualidade da comunicação interna requer a observância de pontos
considerados relevantes, tais como:
a comunicação precisa ser pensada em conjunto aos objetivos maiores da empresa;
a alta direção precisa garantir insumos básicos a todos os colaboradores;
a informação deve estar disponível para aqueles que precisam realizar bem o seu trabalho e dependem
de uma boa comunicação;
a autenticidade é ponto primordial no relacionamento entre os colaboradores, assegurando eficácia da
comunicação e do trabalho em times;a comunicação precisar ter foco em aprendizagem para que possa garantir a efetiva aprendizagem do
que foi comunicado, otimizando o processo de comunicação;
a comunicação precisa considerar as diferenças individuais, garantindo a sinergia e a qualidade de
relacionamento na empresa;
elementos relacionados ao saber ouvir, à expressão oral e escrita e a habilidades interpessoais
precisam ser estimulados, assegurando a qualidade das relações internas;
a rapidez da comunicação dentro da empresa maximiza a qualidade e eleva os níveis de contribuição
aos objetivos maiores;
a adequação tecnológica para prover o equilíbrio da tecnologia e do contato humano.
Para planejar uma boa comunicação interna devemos criar políticas transparentes que visem a manter
um diálogo aberto entre a direção e os demais setores da empresa. A comunicação deve estabelecer um amplo
sistema de informações capaz de dar subsídios para que todas as pessoas possam cumprir suas tarefas com
eficácia. No entanto todo esse esforço de informação pode se perder, por melhor que seja a campanha de
comunicação, se não houver feedback, se a informação não se transformar em diálogo e em troca.
3.4 Feedback como ferramenta de comunicação
Segundo Chiavenato (2009), nenhuma pessoa vive isolada dentro de uma sociedade. A comunicação é
parte essencial na vida das pessoas, seja ela escrita, falada ou gesticulada.
Quando a informação se transforma em diálogo e em troca, acontece o que chamamos de feedback.
Segundo Moscovici (1995, p. 54) “feedback é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é
comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está
afetando outras pessoas”.
A palavra feedback vem do inglês e significa literalmente “alimentar de volta” ou retroalimentar, segundo
Pereira (2007, p. 30). O retorno fornecido no feedback pode ser visto como uma informação de mão dupla. O
feedback ideal oportuniza avaliar em conjunto os resultados e as dificuldades que a pessoa enfrenta na
realização das suas atividades, por exemplo (CHIAVENATO, 2005).
A retroalimentação, como é chamado o feedback, compreende o ato de entrar em contato com um
retorno, o que deve fornecer a cada pessoa ou grupo a possibilidade de uma contínua autoavaliação do seu
desempenho. Não devemos, portanto, apenas concentrar esforços em medir os resultados finais, mas também
dedicar atenção em avaliar os resultados intermediários do desempenho das pessoas ou grupos
(CHIAVENATO, 2005).
No entanto, dar e receber feedback não é uma tarefa simples, nem tão pouco fácil. O que acaba tornando
complexa essa tarefa é a forma como cada pessoa aplica essa ferramenta de comunicação. Além disso, a forma
como o receptor vai reagir diante de um feedback poderá diferir de uma pessoa para outra. Segundo Fiorelli
(2007), precisamos considerar alguns elementos que impactam no momento de aplicar o feedback. São eles:
isolamento para ouvir, negação da realidade, racionalização/justificativa, comportamento de defesa e distorção
dos fatos.
Sobretudo receber um feedback também não é uma tarefa muito simples, pois nem sempre estamos
preparados para ouvir as críticas que as pessoas têm a nos dizer. Uma forma de tornar a recepção de feedback
mais fácil é quando o transmissor é uma pessoa do nosso círculo de confiança. Aceitar nossos pontos fracos e
admiti-los é um processo de crescimento pessoal e profissional.
Nesse sentido podemos dizer que a comunicação e o feedback compõem uma coluna que sustenta o
relacionamento interpessoal nas organizações. Neste caso, a sintonia entre a comunicação, que é parte
integrante do convívio social, e o feedback, que alimenta o clima organizacional e o comportamento humano, é
um elemento chave, essencial para manter uma boa relação entre as pessoas em uma organização.
É importante destacar que durante a aplicação do feedback é preciso seguir algumas orientações,
segundo Ribeiro (2005), tais como:
não deixar o funcionário muito tempo sem feedback;
focar no desempenho e não na personalidade;
fazer um balanço negativo e outro positivo;
tratar um ponto de cada vez;
não prometer o que não pode cumprir;
tentar obter compromisso da pessoa avaliada.
Segundo Moscovici (2011. p. 94-96), para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa, tanto
quanto possível, ser:
Descritivo em vez de avaliativo: quando não há julgamento, e o que há é apenas o relato de um evento,
reduz-se a necessidade de reagir defensivamente, o que leva o indivíduo a ouvir e a sentir-se à vontade
para utilizar as informações que recebeu da forma como julgar conveniente.
Específico em vez de geral: quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isso tem menos significado
do que indicar seu comportamento em uma determinada ocasião: “nesta reunião você fez o que
costuma fazer outras vezes, não ouviu a opinião dos demais e fomos forçados a aceitar sua decisão
para não receber suas críticas exaltadas”.
Compatível com as necessidades (motivações) de ambos, comunicador e receptor: o feedback pode
ser altamente destrutivo quando satisfaz somente as necessidades do comunicador sem levar em conta
as necessidades do receptor.
Dirigido: para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso contrário, a frustração será
apenas incrementada se o receptor reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle mudar.
Solicitado em vez de imposto: será mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas às quais os
que o observam possam responder.
Oportuno: em geral, quanto mais próximo do comportamento em questão for dado o feedback, mais útil
ele será. Naturalmente, isto dependerá também da prontidão da pessoa para ouvi-lo, do apoio dos
outros, do clima emocional etc.
Esclarecido para assegurar comunicação precisa: um modo de proceder é fazer com que o receptor
repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer. Quando o
feedback ocorre num grupo de treinamento, ambos têm oportunidade de verificar com os outros
membros a extensão do feedback: é uma impressão individual ou compartilhada por outros.
O que aprendemos até aqui?
Quando estabelecemos metas pontuais, o feedback pode contribuir para alcançá-las, pois o indivíduo
passa a ter maior noção do esforço requerido e entende qual o comportamento desejável. Neste caso, o
feedback é visto como troca de informações, o que estimula a motivação, e, sobretudo, proporciona informações
adequadas para que as pessoas e os grupos entendam a tomada de decisão dos gestores, abrindo sua visão
para identificar e avaliar novas alternativas por meio da comunicação eficaz. O feedback também é uma
ferramenta para eliminação de dúvidas e ruídos. Além disso, é um potencializador de pontos fortes. Um
feedback adequado deve valorizar pontos fortes e deve expor pontos a serem melhorados, fornecendo sempre
fatos e dados reais. Por fim, o feedback pode proporcionar que o avaliador e o avaliado encontrem um conjunto
e um plano de ação e assumam um compromisso mútuo. A comunicação por meio do feedback adequado se
torna rica em elementos que fortalecem os pontos positivos e gera confiança entre o líder e os liderados.
REFERÊNCIAS
BLIKSTEIN, Izidoro. Técnicas de Comunicação Escrita. São Paulo: Ática, 2003.
CASADO, Tânia. A motivação e o Trabalho. In: FLEURY, M. T. L. (org.). As pessoas na organização. 8. ed. São
Paulo: Gente, 2002.
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 335 p.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
DUBLIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Thomsom/Pioneira, 2003.
FIORELLI, José Osmir. Psicologia para administradores: integrando teoria e prática. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2007.
GENELOT, D.Manager danslacomplexité— reflexions à l'usagedesdirigents.3. ed. Paris: Insep Consulting, 2001.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio, 1995.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 20. ed. Rio de Janeiro: José Olympio,
2011.
PEREIRA, José Haroldo. Curso básico de teoria da comunicação. 4. ed. Rio de Janeiro: Ed. Quartet, 2007.
PIMENTA, Maria Alzira. Comunicação empresarial. 3. ed. Campinas: Alinea, 2002.
RAMPERSAD, H. K. Scorecard para performance total: alinhando o capital humano com estratégia e ética
empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
RIBEIRO, A. de L. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005. 310 p.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2005.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2007.
RUGGIERO, A. P. Qualidade da comunicação interna. 08 out. 2002. Disponível em: <http://www.rh.com.br>.
Acesso em: 15 ago. 2013.
__________
3 Elenise Angélica Martins da Rocha. Mestra em Engenharia de Produção e Sistemas e Administradora pela UNISINOS, Pós
Graduada em Gestão e Desenvolvimento Humano, Pós Graduada em Informática Aplicada na Educação pela PUCRS, Formação EAD
Docência pela FGV. Docente na graduação presencial e EAD da UNISINOS, coordenadora do MBA em Gestão de Recursos Humanos
EAD e o Projeto GENTHE - Gestão com Enfoque em Talentos Humanos Estratégicos. Diretora da empresa Rocha & Bado Associados
onde atua como consultora nas áreas de: Estratégias de Recursos Humanos, Educação Corporativa Presencial e EAD e Gestão de
Serviços. Sócia diretora da empresa GVEduca que atua no segmento de Educação Online. Membro da ABED - Associação Brasileira
de Educação a Distância. Possui mais de 20 anos de experiência na área de Recursos Humanos e mais de oito anos como docente no
ensino superior presencial e EAD.
CAPÍTULO 4
OS SETE HÁBITOS DAS PESSOAS ALTAMENTE EFICAZES
Ana Claudia Bilhão Gomes4
Este capítulo é totalmente baseado no bestseller mundial intitulado “Os Sete Hábitos das Pessoas
Altamente Eficazes” da autoria de Stephen R. Covey. A obra apresenta como um dos fundamentos essenciais
para o sucesso uma abordagem de eficácia pessoal baseada em princípios que emergem “de dentro para fora”,
que é chamada de Ética do Caráter.
De acordo com Covey (2005), a Ética do Caráter está alicerçada em atributos como a integridade, a
humildade, a fidelidade, a temperança, a coragem, a justiça, a paciência, a diligência, a simplicidade, a modéstia
e naquela que o autor entende como sendo a “Regra de Ouro” dos relacionamentos, ou seja, fazer aos outros
aquilo que gostaríamos que fosse feito a nós mesmos.
Covey (2005) acredita que o que somos transmite de maneira muito mais eloquente aquilo que dizemos
ou fazemos. Desta forma, podemos entender que para o autor nossa base de valores guiará nossas atitudes e
comportamentos, dizendo mais que nosso próprio discurso.
Para nos tornarmos pessoas altamente eficazes, um primeiro passo envolve a chamada “quebra de
paradigmas”, ou seja, uma mudança nos nossos modelos mentais. De acordo com Covey (2005), um paradigma
é a maneira como percebemos, compreendemos e interpretamos o mundo à nossa volta. Poderíamos dizer de
maneira metafórica que os nossos paradigmas são “os óculos” que utilizamos para enxergar tudo que nos cerca.
São as ideias que já estão cristalizadas em nossa mente e que nos oferecem uma maneira diferente e peculiar
de olhar as pessoas e as coisas.
Os paradigmas são úteis em alguns sentidos, pois nos oferecem modelos, regras e parâmetros para
lidarmos com determinadas situações. Porém, os paradigmas podem nos “cegar” diante de situações novas e
desconhecidas. Covey (2005) alerta que a maioria das descobertas científicas resultou da quebra de
paradigmas, tais como quando Copérnico considerou o Sol como o centro do universo e não a Terra,
questionando totalmente a ideia que se tinha na época. Algumas rupturas de paradigmas são lentas; outras
podem ser instantâneas, se as evidências forem contundentes.
Covey (2005) sugere a adoção de um conjunto de sete hábitos que podem levar qualquer pessoa à
eficácia. Segundo ele, um hábito é a interseção entre o conhecimento, a habilidade e o desejo. O conhecimento
envolve saber “o que fazer” e “por que fazer”, enquanto a habilidade está associada a “como fazer”; já o desejo,
ou atitude, implica em motivação, sendo o “querer fazer”. Desta forma, para que possamos tornar algo um hábito
em nossas vidas, é necessário reunir estes três elementos ilustrados abaixo (Figura 4).
Figura 4 – Elementos do hábito.
Fonte: elaborada pela autora.
Os sete hábitos que o autor propõe são uma abordagem altamente integrada que passa de uma relação
de dependência (a outra pessoa cuida de mim) para uma relação de independência (eu cuido de mim mesmo),
até alcançar uma relação de interdependência (ambos fazemos algo melhor juntos).
Os três primeiros hábitos tratam da independência – a essência do crescimento do caráter. Os hábitos
quatro, cinco e seis tratam da interdependência – trabalho em equipe, cooperação e comunicação. O hábito sete
é o hábito da renovação.
Os sete hábitos estão em harmonia com a lei natural que Covey (2005) chama de “Equilíbrio P/CP”, onde
o “P” representa a produção dos resultados desejados e “CP” indica a capacidade de produção, os bens ou os
meios. Como exemplo para que essa fórmula seja compreendida, o mesmo autor explica que, por exemplo, se
falhamos na manutenção de um cortador de grama (CP) ele se desgastará e não será capaz de aparar a grama
(P). É preciso equilíbrio entre o tempo gasto aparando a grama (resultado desejado) e a manutenção do cortador
de grama (bens).
Os bens podem ser físicos, como o anteriormente citado; podem ser financeiros, tais como o equilíbrio
entre o capital (CP) e o interesse (P); ou humanos, tais como o equilíbrio entre o treinamento (CP) e o horário
das reuniões (P). Segundo Covey (2005), necessitamos de equilíbrio para sermos eficazes. A seguir
compreenderemos cada um dos hábitos que levam à eficácia.
4.1 Hábito um: seja proativo
De acordo com o iDicionário Aulete, o verbete proativo significa aquele “1. Que, por antecipação, identifica
possíveis desenvolvimentos, problemas ou situações, permitindo adoção de atitudes ou medidas adequadas”
(AULETE, 2013). Ou seja, a pessoa que é proativa se antecipa às situações, agindo de forma preventiva em
relação a problemas ou necessidades que estão por vir. Em outras palavras, é alguém que “age” e não apenas
“reage”.
Para Covey (2005), ser proativo significa ser responsável pela própria vida, ao passo que reconhece a
sua capacidade de escolher uma resposta à determinada situação. O autor considera que o comportamento
proativo é produto de uma escolha consciente baseada em valores, e não o resultado de um comportamento
reativo, baseado exclusivamente em sentimentos.
Covey (2005) acredita que, entre um estímulo e a nossa resposta, temos um grande poder: a liberdade de
escolha. As pessoas reativas deixam que as circunstâncias, as condições ou o ambiente indiquem a elas como
responder; já as pessoas proativas respondem a partir de um conjunto de valores selecionados, internalizados e
cuidadosamente pensados.
Exemplificando, o autor menciona as palavras de Gandhi: “Ninguém consegue levar embora nosso
respeito próprio, se não o entregarmos” (apud COVEY, 2005, p. 43). Isso significa que somente com o nosso
consentimento, com a nossa permissão para que as coisas aconteçam a nós, é que seremos atingidos em
nossa essência. Em outra analogia, podemos pensar em alguém que está encarcerado e que, ainda assim, tem
a escolha de sentir-se livre dentro de si, mesmo que ao seu redor haja grades.
Para o autor, o que nos fere não é o que acontece conosco, mas sim a nossa a reação a isso.
Obviamente, podemos ser atingidos física ou economicamente, assim como também podemos causar dor ou
prejuízo aos outros.Contudo, a nossa personalidade, a nossa identidade básica, não precisa ser
necessariamente atingida. São as experiências mais difíceis que forjam o nosso caráter e aprimoram a nossa
força interior, trazendo a liberdade para lidarmos com situações difíceis no futuro e para estimularmos os outros
a fazerem o mesmo.
Apesar de acreditar nisso, Covey (2005) concorda que é muito difícil de aceitar emocionalmente que
temos esse poder de nos responsabilizarmos por nossas escolhas, pois de longa data as pessoas têm o
costume de responsabilizar o comportamento alheio ou as circunstâncias por seus problemas. Assim, uma
pessoa só pode dizer “Eu escolho isso” quando também se torna capaz de reconhecer “sou o que sou hoje por
causa das escolhas que fiz ontem”.
4.2 Hábito dois: comece com o objetivo em mente
Covey (2005) compreende que a aplicação fundamental deste hábito é iniciar cada dia com uma imagem
mental ou com um quadro de referência do que esperamos para a nossa vida. Cada pessoa deve analisar cada
parte da sua vida identificando aquilo que realmente é mais importante, contemplando a visão de sua vida como
um todo.
O autor nos lembra que todas as coisas são criadas duas vezes. Primeiramente há uma criação mental, e
após ocorre a criação física, ou a segunda criação. Qualquer coisa que façamos, primeiro a fazemos
mentalmente. A construção de uma casa começa pela idealização que se transforma em uma planta e que
posteriormente vira a casa real.
No ambiente organizacional, a atividade de planejamento é essencial antes de se iniciar a execução.
Covey (2005) enfatiza que aqueles que desejam uma empresa bem-sucedida devem iniciar com um bom
planejamento para se chegar a determinado objetivo. Nesse sentido, ele acredita que a liderança é a primeira
criação e o gerenciamento é a segunda. Primeiro o líder idealiza, depois influencia as pessoas e mobiliza os
demais recursos para o alcance dos resultados desejados. Ou seja, liderar é fazer as coisas certas e gerenciar é
fazer as coisas do jeito certo.
O autor dos sete hábitos acredita que a forma mais eficaz de começar com o objetivo em mente é
desenvolver uma declaração de missão pessoal, a partir de uma filosofia ou credo. Com isso, se evidencia o que
a pessoa deseja ser (seu caráter) e fazer (suas contribuições e conquistas), assim como quais são os valores ou
princípios nos quais o ser e o fazer estão embasados.
Cada indivíduo é único. Portanto a sua declaração de missão pessoal também será. Covey (2005) cita
frases utilizadas por algumas pessoas para expressar uma filosofia pessoal ou credo. Vejamos os exemplos
abaixo:
jamais comprometa sua honestidade;
lembre-se das pessoas envolvidas;
mantenha uma atitude positiva;
exercite seus valores diariamente;
mantenha o senso de humor;
não tenha medo dos erros.
No entendimento do autor, uma declaração de missão pessoal baseada em princípios corretos torna-se
um modelo para o indivíduo. É como se fosse ela fosse sua constituição pessoal, aquilo que será a base para a
tomada de decisões importantes, cruciais em sua vida. Mas também será o esteio para as pequenas decisões
cotidianas.
Covey (2005) crê que a clareza da missão pessoal confere ao indivíduo uma força perene em meio ao
turbilhão de circunstâncias e emoções que afetam sua vida. Vivemos em um mundo em constante mudança, e
uma das chaves para nos sentirmos seguros é a sensação imutável do que somos, do que fazemos e do que
valorizamos.
Segundo o autor, quando centramos nossa vida em princípios corretos, criamos uma base sólida para o
desenvolvimento dos quatro fatores que sustentam a vida: segurança, orientação, sabedoria e poder. Para ele,
os princípios são verdades fundamentais, como se fossem linhas estreitamente interligadas, que vão tecendo a
vida com exatidão, consistência, beleza e força.
Desta forma, os objetivos que teremos em mente sempre estarão alinhados ao nosso conjunto de valores
e a nossa missão pessoal. O “ser” antecede o “ter”.
4.3 Hábito três: primeiro, o mais importante
Recapitulando os hábitos anteriores, verifica-se que o hábito um diz: “Você é o criador. Você está no
comando”, enquanto o hábito dois sugere que a primeira fase da criação está baseada na imaginação; logo, o
hábito três refere-se à criação física do que antes foi criado mentalmente. Esse hábito envolve a prática do
gerenciamento pessoal e requer como pré-requisitos os hábitos um e dois. É o gerenciamento do nosso tempo
no dia a dia, a cada momento.
Para que possamos identificar o que é mais importante e assim priorizá-lo, Covey (2005) sugere uma
matriz do gerenciamento do tempo que é apresentada abaixo (Figura 5):
Figura 5 – Matriz de gerenciamento do tempo.
Fonte: adaptada de Covey (2005).
Em tempos turbulentos como os da atualidade, muitas pessoas têm dificuldade em estabelecer
prioridades, tudo parece urgente e tudo parece importante. Dessa forma, ou autor indica que urgente significa
aquilo que requer a nossa atenção imediata. Já o que é importante tem a ver com resultados que contribuem
para nossa missão, nossos objetivos e nossos valores. Nem sempre o que é urgente é importante, assim como
nem tudo que é importante é urgente.
Interpretando a matriz sugerida pelo autor, verificamos que as atividades do primeiro quadrante estão
associadas a “crises” ou “problemas”, e todos nós temos algumas atividades desse tipo em nossas vidas.
Porém, esse quadrante sufoca as pessoas, tornando-as administradoras de crises, escravas dos problemas,
enfim, deixando-as constantemente “apagando incêndios”.
Covey (2005) alerta que, enquanto o foco permanecer no primeiro quadrante, as coisas ficarão mais e
mais sérias, o que leva algumas pessoas a viverem literalmente esmagadas pelos problemas, dia após dia.
Assim, a busca de alívio será nas atividades pouco importantes e pouco urgentes, as do quarto quadrante. Com
isso, o autor acredita que as pessoas que não são eficazes aplicam 90% de seu tempo no primeiro quadrante e
quase a totalidade dos 10% restantes no quarto quadrante, não dedicando quase nada aos segundo e terceiro
quadrantes.
Por outro lado, as pessoas eficazes, de acordo com Covey (2005), investem a maior parte do seu tempo
no segundo quadrante. Com isso, em função de serem proativas, reduzem o tempo gasto no primeiro quadrante.
Pessoas eficazes ficam afastadas das tarefas relacionadas aos terceiro e quarto quadrantes, uma vez que elas
não são importantes, independente de serem urgentes ou não.
Dentre várias recomendações, o autor destaca quatro atividades necessárias para uma pessoa ser eficaz.
Primeira atividade: anotar os principais papéis desempenhados semanalmente (tais como profissional,
esposo e pai, por exemplo).
Segunda atividade: listar as metas pessoais para cada papel utilizando as atividades do segundo
quadrante.
Terceira atividade: planejar o tempo necessário para atingir as metas.
Quarta atividade: adaptar a agenda semanal às suas atividades diárias.
4.4 Hábito quatro: pense em ganha/ganha
Adotar o hábito quatro implica em chegar a um estado de espírito que busque constantemente o benefício
mútuo em todas as interações humanas. Covey (2005) diz que isso acontece quando todas as partes se sentem
bem com uma decisão, pois todos saem ganhando com ela. Segundo ele, se uma solução ganha/ganha não for
possível, então a alternativa será nada-feito. Porém, criar esses benefícios mútuos exige muita coragem e
consideração, especialmente se a outra parte está pensando com a mentalidade ganha/perde (uma parte
ganhará e a outra perderá algo na negociação).
O princípio ganha/ganha, estabelecido pelo autor, envolve um processo de quatro fases: (1) ver o
problema do ponto de vista do outro; (2) identificar as questões-chave e as preocupações envolvidas; (3)
determinar os resultados aceitáveis; e (4) identificar as novas opções possíveis para atingir esses resultados.
4.5 Hábito cinco: procure primeiro compreender, depoisser compreendido
Covey (2005) adverte que procurar primeiro compreender implica em uma profunda mudança de
paradigma, já que geralmente procuramos que primeiro nos compreendam. Assim, o autor sugere o
desenvolvimento da escuta empática como chave para uma efetiva comunicação.
A essência da escuta empática não está em concordar com alguém, ou mesmo, como se costuma dizer,
“se colocar no lugar do outro”, mas sim em buscar compreender aquela pessoa profundamente, tanto no plano
emocional quanto no intelectual.
Como o autor explica, o foco é aprender como a outra pessoa vê o mundo, como ela o sente. Isso é
necessário porque, depois da sobrevivência física, a maior necessidade humana é a sobrevivência psicológica,
uma vez que todo ser humano quer ser compreendido, se afirmar, receber incentivo e ser amado.
Após compreendermos o outro, passamos a segunda parte do hábito que está em ser compreendido.
Covey (2005) utiliza-se de três palavras gregas para tal, são elas:
ethos é a sua credibilidade emocional ou caráter;
pathos é a empatia que você tem comunicando-se com outra pessoa, e;
logos é a lógica ou a parte pensada da comunicação.
Segundo o autor, quem deseja realmente ser eficaz com as comunicações interpessoais não pode tentar
fazer isso contando somente com a técnica. Precisa desenvolver a capacidade de escutar empaticamente, com
base em um caráter que inspire verdade e disponibilidade. É preciso abrir uma “conta bancária emocional” entre
os corações, na qual eu faço depósitos quando dou ao outro a atenção empática e obtenho créditos para ser
compreendido através do meu caráter, empatia e lógica comunicacional.
4.6 Hábito seis: crie sinergia
A palavra sinergia deriva do grego synergía e representa a união de sýn (cooperação) com érgon
(trabalho). Seria, portanto, uma ação conjunta visando um resultado melhor que o de ações isoladas. Para
Covey (2005), sinergia significa que o todo é maior do que a soma das partes.
Relembrando os demais hábitos, verificamos que os cinco primeiros são uma preparação para o hábito
seis, especialmente o quarto hábito, que foca o conceito de ganha/ganha, e o quinto, no qual as habilidades de
comunicação empática nos subsidiam para enfrentarmos os desafios e visualizarmos novas opções que não
existiam antes.
Já o sexto hábito, que está relacionado a criar sinergia, surge quando as pessoas abandonam suas
comunicações monótonas, assim como a mentalidade ganha/perde, e se abrem para uma cooperação criativa.
Covey (2005) acredita que quando há uma compreensão genuína, as pessoas encontram soluções melhores do
que as que encontrariam individualmente.
4.7 Hábito sete: afine o instrumento (renovação)
O sétimo hábito, que é representado pelo momento de renovação, ou, de afinar o instrumento, também
pode ser visto como a atitude de parar para afiar a serra a fim de que assim ela corte mais rápido. A metáfora
abaixo será útil para ilustrar esse hábito:
No Alasca, um esporte tradicional é cortar árvores. Há lenhadores famosos, com domínio, habilidade e energia
no uso do machado. Querendo tornar-se também um grande lenhador, um jovem escutou falar do melhor de
todos os lenhadores do país. Resolveu procurá-lo. 
- Quero ser seu discípulo. Quero aprender a cortar árvore como o senhor. 
O jovem empenhou-se no aprendizado das lições do mestre, e depois de algum tempo achou-se melhor que ele.
Mais forte, mais ágil, mais jovem, venceria facilmente o velho lenhador. Desafiou o mestre para uma competição
de oito horas, para ver qual dos dois cortaria mais árvores. 
O desafio foi aceito, e o jovem lenhador começou a cortar árvores com entusiasmo e vigor. Entre uma árvore e
outra, olhava para o mestre, mas na maior parte das vezes o via sentado. O jovem voltava às suas árvores,
certo da vitória, sentindo piedade pelo velho mestre. 
Quando terminou o dia, para grande surpresa do jovem, o velho mestre havia cortado muito mais árvores do que
o seu desafiante. 
- Mas como é que pode? – surpreendeu-se. Quase todas as vezes em que olhei, você estava descansando! 
- Não, meu filho, eu não estava descansando. Estava afiando o machado. Foi por isso que você perdeu
(METÁFORAS, 2013).
O hábito sete envolve cuidar da sua CP (capacidade de produção) pessoal, o que para Covey (2005)
representa preservar e melhorar nosso bem mais precioso, nós mesmos! Esse hábito implica na renovação das
quatro dimensões da natureza humana – física, espiritual, intelectual e emocional.
O autor argumenta que as quatro dimensões devem ser exercidas com regularidade, de forma equilibrada
e sensata. Segundo Covey (2005) renovar a dimensão física significa comer os alimentos adequados,
descansar, relaxar e praticar exercícios regularmente. A dimensão espiritual requer o comprometimento com o
sistema de valores, e a sua renovação vem da oração, da meditação e de leituras espirituais. Já a renovação da
dimensão mental requer o desenvolvimento permanente do intelecto por meio da leitura, de seminários e da
escrita. Por fim, a dimensão emocional de nossas vidas está vinculada aos nossos relacionamentos com os
outros.
4.8 Resgatando os sete hábitos das pessoas altamente eficazes
Para finalizar, relembraremos os sete hábitos sugeridos por Covey (2005) e que, se praticados conjunta e
sistemicamente, tornam as pessoas altamente eficazes:
1. Seja proativo – é mais que tomar iniciativas; é reconhecer que somos responsáveis por nossas
escolhas e que temos a liberdade de escolher com base em princípios, ao invés de humores ou
condições.
2. Comece com o objetivo em mente – envolve moldar o futuro, criando primeiro uma visão mental de
qualquer projeto, ou seja, ter um propósito claro em mente antes de executar alguma atividade.
3. Primeiro o mais importante – significa organizar-se e executar ações seguindo prioridades, sabendo o
que é mais relevantes. Também, saber conduzir a vida por meio de princípios, e não pelas pautas e
forças urgentes.
4. Pense ganha-ganha – busca o benefício e o respeito mútuos em todas as interações; é pensar em
termos de abundância e oportunidades no lugar de escassez e concorrência.
5. Procure primeiro compreender para ser compreendido – quando ouvimos com a intenção de entender
os outros, em vez de apenas responder-lhes, começamos a verdadeira comunicação e estabelecemos
uma relação.
6. Crie sinergia – é seguir a terceira alternativa, não do meu jeito, não do seu jeito, mas de uma terceira
forma, que seja melhor que qualquer outra que poderíamos imaginar individualmente.
7. Afine o instrumento – é renovar constantemente as quatro áreas básicas da vida: física,
social/emocional, mental e espiritual.
REFERÊNCIAS
AULETE, iDicionário. O dicionário da língua portuguesa na internet. Disponível em: <http://aulete.uol.com.br/>.
Acesso em: 10 Ago. 2013.
COVEY, Stephen R. Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. 23. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2005.
METÁFORAS. Afiando o machado. Disponível em: <http://metaforas.com.br/afiando-o-machado>. Acesso em:
10 Ago. 2013.
__________
4 Ana Claudia Bilhão Gomes. Mestra em Administração (UNISINOS). Especialista em Gestão de Pessoas e Equipes. Administradora
com Habilitação em Recursos Humanos. Profissional com 20 anos de experiência na área de Recursos Humanos atuando como
gestora em organizações do segmento industrial e de prestação de serviços. Profundos conhecimentos e experiência em todos os
processos de gestão de pessoas, do operacional ao estratégico. Consultora organizacional, ministrante de cursos de extensão e
professora universitária na graduação e pós-graduação, presencial e a distância. Autora de livros na área de gestão de pessoas.
Coordenadora de Programas de Desenvolvimento de Liderança e do Projeto GENTHE - Gestão com Enfoque em Talentos Humanos
Estratégicos na UNISINOS.
CAPÍTULO 5
CULTURA ORGANIZACIONAL
Talita Raquel de Oliveira
Para a melhor compreensão deste tema, é importante conceituaro que é cultura. Cultura pode ser
definida como a forma com que os valores de um determinado grupo, sociedade, país, região ou organização
são expressos. Neste capítulo, vamos trabalhar com o conceito de cultura organizacional, que segundo Santicioli
e Brito (2011) é um tema que começou a ser pesquisado na década de 1950 e que foi aprofundado a partir da
década de 1980 tanto na academia quanto na gestão das organizações.
Pode-se dizer que cultura organizacional é o jeito da empresa, é a forma como ela funciona no seu dia a
dia, como ela toma decisões e como ela propaga a sua missão, a sua visão e os seus valores. “A cultura dentro
da organização passa a delimitar limites, dando identidade aos funcionários [...] determinando como os trabalhos
devem ser executados” (SANTICIOLI; BRITO, 2011, p. 1). Dessa forma, o jeito de ser da empresa dita como
deve ser o jeito de ser dos colaboradores, controlado-os pelo menos durante o seu horário de trabalho.
Para Schein (1989, p. 42), cultura é “um sistema de símbolos, crenças, valores e procedimentos
compartilhados entre os diferentes membros de uma organização que lhes confere uma identidade comum,
gerando um padrão único de sentimentos, de pensamentos e de ações”.
É importante compreender que a cultura de uma organização não é declarada ou explícita. A empresa
pode declarar sua missão, visão e valores, mas muitas vezes eles podem até mesmo contradizer o seu jeito de
ser. Nesse aspecto, a melhor imagem para compreender cultura organizacional seria a de um iceberg (Figura 6).
Figura 6 – Iceberg.
Fonte: jesus-is-savior.com.
5.1 Fatores organizacionais
Segundo Johann (2004), são fatores organizacionais, isto é, pontos fortes da cultura organizacional, o
mito organizacional, o self organizacional, os símbolos da cultura corporativa, a força motriz, a contracultura
organizacional e os ritos de socialização, que são influenciados pelos modo de percepção da realidade, pelo
modo de fazer, pelo espírito de organização, pelos modelos mentais e pelo imaginários comum.
5.1.1 Mito organizacional
Segundo Oliveira et al (2008), a origem da palavra mythos refere-se à narração pública dos feitos
lendários de uma comunidade. Os mitos, heróis e histórias, fazem parte de qualquer comunidade, e é através
desses elementos que se constrói a identidade da comunidade. Para Aktouf (1993), o mito é o principal
elemento capaz de favorecer as crenças, os valores e as identidades. Johann e Vanti (2001) apresentam o mito
organizacional como a figura de um herói que deu alma e vida à empresa e forneceu-lhe um modelo de atuação.
Muitas vezes o mito organizacional está ligado ao fundador da organização, ou a alguém que a salvou de
uma falência ou que recuperou um cliente importante, ou seja, é normalmente alguém que realizou um grande
feito que ficou marcado na história da organização. Não se sabe se a história é real, ou mesmo se ela ocorreu
exatamente do jeito que se conta, mas isto não é necessariamente o mais importante, pois o impacto que este
mito tem sobre os membros da organização é o que realmente faz a diferença no dia a dia. “O mito torna-se,
portanto, um impulso à repetição de algo imaginário, que impede a percepção da realidade tal como ela é”
(OLIVEIRA et al, 2008, p. 89).
Mas o mito também pode ser um acontecimento específico que marcou a organização, pois, segundo Luz
(2003), eles são figuras imaginárias, utilizadas em sua maioria para reforçar determinadas crenças
organizacionais.
Observe o conceito trazido por Simões (1995, p. 120)
Mito é [...] uma fala [...] um sistema de comunicação [...], um modo de significação [...], uma metalinguagem [...]
construída pela eliminação da qualidade histórica das coisas: nele, as coisas perdem a lembrança de sua
produção [...], a transformação é uma intenção histórica em natureza.
Dessa forma, fica claro que o mito pode ser uma história contada de geração a geração, perpetuada no
imaginário das pessoas, que nem sabem mais se a origem que conhecem é verdadeira ou falsa. O importante
nessas histórias é saber como elas impactam nos colaboradores, ou seja, que tipo de consequências elas
trazem para as relações entre as pessoas. O mito pode incentivar a estabilidade das pessoas, a inovação e a
criatividade, mas também pode, sob o ponto de vista negativo, incentivar a competição exacerbada, a
concorrência desleal, a falta de ética etc. Tudo vai depender de sobre que pilares de valores a história é
contada.
Se na organização existirem pessoas que concordam com o mito, isto é, reverenciam a história e a
admiram, é mais fácil de se perpetuar os valores contados. Por isso, pode-se observar que, quando algumas
pessoas não se sentem bem em determinada organização, uma das questões que pode impactar em tal
desconforto é a não concordância com os valores propostos. O mito muitas vezes não é claro, pois em uma
organização há muitas histórias. O importante é analisar cada uma e verificar em qual delas os olhos dos
colaboradores mais antigos brilham, aquela na qual se percebem resquícios nas atividades e decisões diárias. O
jeito de tratar as pessoas, tanto funcionários quanto fornecedores e clientes, o jeito de fazer negócios e até de
interagir com a comunidade é influenciado pelo mito organizacional.
5.1.2 Self organizacional
Se o mito pode ser verdadeiro ou pode ser uma história inverídica, também há na organização um
aspecto consciente e inconsciente chamado de self, que segundo Johann e Vanti (2001) é o regulador da
totalidade da cultura e se apresenta como o resultado das interações entre as pessoas da organização, criando
a partir desse um conjunto de atitudes.
As atitudes desenhadas pelo self organizacional são influenciadas diretamente pelos valores que a
organização constrói. Eles podem tanto ser conscientes, como aqueles pregados na parede e que todos podem
ter acesso, quanto inconscientes, que são aqueles que aparecem sutilmente nas ações dos indivíduos, também
por meio da influência que sofrem do mito, mas principalmente por meio do dia a dia, das interações entre as
pessoas. Portanto, pode-se dizer que o self organizacional sofre influência direta de seus membros.
A relevância disso está em quem trabalha na organização, pois as pessoas trazem suas questões
pessoais para dentro dela e trocam experiências entre si. Querer evitar que uma pessoa influencie a outra é uma
utopia. Por outro lado, escolher as pessoas que mais se afinem com a organização é possível e, inclusive, deve
ser feito, pois caso contrário a rotatividade e o clima organizacional ficam prejudicados, assim como surgem
conflitos infrutíferos e a produtividade decai.
É importante conhecer o que se passa no self individual, pois já observou-se que o autoconhecimento é
fator primordial para o individuo; então, conhecer o self organizacional também pode ser importante, pois ajuda a
gestão a compreender melhor alguns fenômenos relacionados ao jeito de ser da organização .Segundo Johann
e Vanti (2001), é no inconsciente coletivo da organização que residem os medos, os tabus e os preconceitos.
Imagine que a organização mostra para o público externo uma imagem de descontração e criatividade,
com propagandas que mostram pessoas felizes e realizadas; porém, internamente, as pessoas estão sempre
tensas, os mais descontraídos e descolados nunca são cogitados para cargos de chefia, e são muitas vezes até
boicotados em promoções. Esse é um exemplo típico que mostra o discurso diferente da prática, embora essa
seja uma característica que a maioria das pessoas nem ao menos percebe. Muitas vezes, elas até sentem que
há algo errado, mas não conseguem definir o que, e por essa razão a solução se torna muito distante. No
entanto, há casos em que este self é desnudado e é possível compreendê-lo, o que facilita a resolução dos
conflitos, favorecendo as relações mais tranquilas.
Segundo Johann e Vanti (2001), o self organizacional pode ser reconhecido em seus traçosbásicos, pois
quando os indivíduos de uma mesma organização reconhecem as características conscientes básicas do tipo de
self que caracteriza a sua organização, tem-se acesso à sua correspondente área inconsciente, que é também
chamado de zona de sombras. Segundo Morgan (2000), as organizações podem ser vistas de ângulos
diferentes, dependendo da lente que se esteja usando em um determinado momento. Para dar conta da
complexidade e dos paradoxos encontrados nas organizações, o autor analisa-as a partir de oito lentes
diferentes, denominadas de metáforas. Uma visão mais completa e real de uma organização somente é possível
se as olharmos sob essas várias lentes, assim pode ser possível encontrar o self organizacional.
São sete metáforas descritas a seguir:
a. Mecanicismo (metáfora da máquina) – A metáfora demonstra que cada colaborador da empresa é
uma engrenagem da máquina chamada organização, e, para que esta máquina funcione de forma
precisa, cada engrenagem deve operar de forma rotineira, eficiente, confiável e previsível, isto é, de
forma padronizada. Para que isso seja garantido, é necessário rígida hierarquia (para obedecer
normas) e controle.
b. Orgânico – A organização e os seus colaboradores têm diferentes necessidades. Examinando os
padrões de relacionamento, pode-se verificar como as pessoas e a organização se adaptam ao
ambiente em que estão inseridas. Isto é, são sistemas orgânicos que funcionam por meio de trocas.
Essa troca é importantíssima para a manutenção da vida. Os sistemas vivos são “sistemas abertos”,
isto é, sistemas vivos (MORGAN, 2000).
c. Cérebro – A organização, vista como um sistema cognitivo, busca conhecimento e é reflexiva,
verificando de que forma ocorre a comunicação entre os indivíduos. Ela também é mais racional
quanto a suas ações. Johann (2004) apresenta o cérebro como flexível e criativo, adaptando-se
melhor a ambientes ambíguos e de alta tecnologia.
d. Cultura – A organização com esta metáfora influencia muito a maneira como os colaboradores
interagem entre si. Segundo Morgan (2000) as grandes organizações influenciam os consumidores, é
só verificar o nosso modo de consumo. As pessoas constroem seus conceitos de vida baseados em
uma cultura da sociedade, e o mesmo ocorre internamente nas organizações. Essa metáfora ilustra
bem o que se propõe neste capítulo, ou seja, apresentar que cada organização tem o seu jeito de ser,
a sua cultura interna.
e. Instrumentos de dominação – As organizações representadas pela metáfora dos instrumentos de
dominação se caracterizam por uma forte ligação com a organização, o inconsciente e o
comportamento (MORGAN, 2000). São aquelas organizações que valorizam o esforço demasiado dos
funcionários, aqueles que dão à vida pela organização, mesmo que isso prejudique a sua vida pessoal
e a sua saúde. É um tipo de dominação inconsciente que favorece somente a algumas pessoas, que
são aquelas que têm o poder e quem a elas interessar.
f. Sistemas políticos – Há forte importância atribuída a questão do poder e da autoridade, principalmente
nas relações “gestor-subordinado”. Para Johann e Vanti (2001), algumas organizações possuem
gestores autoritários que manipulam e valorizam em suas características pessoais o poder e o
prestígio.
g. Prisões psíquicas – Esta metáfora apresenta a noção de que as pessoas podem tornar-se confinadas
ou prisioneiros de imagens, ideias, pensamentos e ações que a organização gera. “[...] essas
organizações tendem a aprisionar seus colaboradores numa teia psíquica composta por uma espécie
de mecanismos e de motivos inconscientes” (JOHANN; VANTI, 2001, p. 13). Há uma mistura de
papéis, que possibilita transferir para o chefe a imagem do pai, o que pode tornar o comportamento
confuso com o chefe devido a esse fenômeno. Equipes de trabalho podem se comportar de maneira
infantil. Esta metáfora é mais passível de conflitos psicológicos que outros.
h. Fluxo e transformação – Segundo Johann e Vanti (2001), organizações que se enquadram nesta
imagem consideram-se parte do ambiente em que vivem, se sentem fazendo parte de “algo maior”.
Dessa forma, os fornecedores, os clientes, a comunidade e até os colaboradores têm influência direta
na organização e consequentemente no seu desempenho, o que faz com que, portanto, não seja
possível ter controle sobre a mudança. A organização deve cooperar com o ambiente para assim
mudar e evoluir com ele.
Essas metáforas apresentam uma complexidade de aspectos relativos a cultura que influenciam
diretamente nos resultados, pois o colaborador deve se adequar a estes aspectos, pelo menos de maneira a não
questionar o que já tem tradição e que, portanto, não vai mudar facilmente. Se o mesmo entra em um estado de
total discordância ou sofrimento, deve buscar outras alternativas de trabalho e sair desta organização
imediatamente.
Sabe-se que desligar-se de uma organização não é tão simples, pois se criam expectativas com o
trabalho e com o salário, fazem-se planos para a sua vida e para família baseados na rotina que se cria e no
vínculo com os colegas. Hoje, há a questão do deslocamento e do alto grau de exigência que as organizações
solicitam de seus colaboradores, transferindo para estes a continuidade dos estudos e o aperfeiçoamento.
Portanto, quando se entra em uma organização, o plano inicial é ficar por um tempo considerável. Se não houver
reconhecimento do seu esforço e trabalho, ou se o trabalhador não se sentir bem ambiente de trabalho, ele deve
procurar uma recolocação o mais breve possível.
Algumas pessoas são flexíveis o bastante para se adaptar a qualquer tipo de ambiente e não se
envolverem emocionalmente, se preservando e conseguindo realizar suas atividades de maneira tranquila e
satisfatória. Porém, a maioria das pessoas quando estão num ambiente em que não se sentem confortáveis
desenvolvem até patologias ligadas à atividade laboral. Por isto, é importante, antes de aceitar uma proposta de
trabalho, procurar conhecer ao máximo a organização em que se está indo trabalhar e avaliar se esse ambiente
tem características culturais que você concorda ou pelo menos com as quais conseguirá conviver
adequadamente.
5.1.3 Força motriz
A força motriz é o que move a organização, é o legado do seu mito. Segundo Johann (2004), essa força
não é explícita; ela é percebida nas decisões organizacionais, quando há ou não uma força motriz enquadrada.
Com a tendência de sempre se optar por um determinado tipo de escolha, muitos esforços de mudança e
trabalho podem ser desperdiçados, causando desmotivação em alguns colaboradores, principalmente aqueles
mais criativos e que lidem melhor com a mudança. Nesse ponto, é importante se conhecer a força motriz para
captar profissionais que andem na mesma direção que essa força leva, pois senão a rotatividade e a imagem da
organização pode ficar prejudicada. O ponto negativo nessa questão é que nem sempre a força motriz está
declarada, e, pior ainda, nem sempre a gestão a reconhece, prejudicando o desenvolvimento organizacional.
Conhecer a Força-Motriz de uma empresa é poder entender seu processo de desenvolvimento, a origem de
muitas de suas crenças e valores e, especialmente, poder auxiliar profissionalmente para que a vocação natural
da organização se concretize plenamente. (JOHANN; VANTI, 2001, p. 15).
Sendo a força motriz o que move as decisões da organização, é de extrema importância conhecê-la.
Existem perguntas que podem ser direcionadas a alta direção da empresa, propostas por Johann (2004), que
objetivam a visão sobre os tipos de projetos motivadores, as informações mais consumidas pela direção, o
jargão (termos que somente aquele grupo de pessoas entende o seu significado), qual o conhecimento e qual o
resultado que são mais valorizados.
5.2 A cultura organizacional
A cultura organizacional é, na visão mais comumente adotada por administradores, vista como um
sistema de representação simbólica que expressaformas comuns de aprendizado, possibilitando a comunicação
entre os membros de um grupo (FLEURY, 1987). Ela está presente em todos os modelos e tipos de organização
das mais simples até as mais complexas.
Para se criar uma cultura organizacional existem duas maneiras: com planejamento, adaptando-se aos
seus interesses centrais, ou a não planejada, como ocorre na maioria das vezes, causando aos gestores da
organização surpresa ao perceberem que a cultura identificada não condiz com o que imaginavam, o que muitas
vezes prejudica o clima organizacional e os negócios (JOHANN, 2004).
Esse prejuízo causado pelos fatores organizacionais afeta diretamente as relações entre as pessoas, seja
no andamento das atividades ou nos papéis de contracultura. As pessoas são influenciadas pelos códigos e
maneiras como as organizações funcionam, tentando se adaptar para sobreviver neste trabalho. Um gestor deve
entender como esses mecanismos afetam a produtividade da sua equipe e, se necessário, operar mudanças
que possam trazer mais satisfação aos colaboradores.
5.2.1 Contra cultura organizacional
Mesmo que a maioria dos colaboradores concorde ou simplesmente se adapte ao jeito de ser da
organização, nem tudo pode ser flores em se tratando de cultura organizacional. Dentro dela, podemos ter
pessoas que, contrárias ao que se apresenta, têm uma força poderosa para boicotar o jeito de ser da
organização. É a união de pessoas contrárias ao que é praticado que pode se manifestar direta ou
indiretamente.
Segundo Johann (2004), a contracultura faz uma resistência passiva: nos bastidores, nas conversas de
corredor, por meio de ironias e sutilezas. Algumas organizações com cultura mais densa e forte inibem este tipo
de movimento interno, criando um clima tenso, repressor e controlador.
Assim como na sociedade, as organizações também enfrentam resistências as suas verdades. Para
identificar esses pontos de discordância, as organizações aplicam a pesquisa de clima organizacional, que
aborda questões desde a relação com o gestor imediato até a satisfação com salários e benefícios. A pesquisa
pode ser um bom instrumento para a organização conhecer mais de seus colaboradores e verificar como as
suas próprias ações têm sido percebidas, se positiva ou negativamente.
Algumas organizações se esmeram em benefícios de ponta para seus colaboradores e, com muito
desgosto, descobrem que não era exatamente isso que eles precisavam ou valorizavam. A pesquisa pode
auxiliar a identificar tais pontos, por isto ela deve ser anônima para dar mais veracidade aos dados, sem que as
pessoas tenham medo de represálias. Dessa forma, a organização obtém um retrato mais real da opinião de
seus colaboradores.
Neste capítulo...
Você aprendeu que compreender a cultura organizacional é essencial para avaliar como ocorrem as
relações interpessoais e a consequente adaptação do indivíduo neste ambiente, quais são os códigos de
conduta e o que a organização valoriza. Há fatores como mito organizacional, self organizacional, símbolos da
cultura corporativa, força motriz e ritos de socialização que são influenciados pelo jeito de ser da organização e
que contagiam a todos que nela trabalham. Há movimentos de contracultura que podem influenciar uma
mudança cultural, mas que poderão ocorrer se bem planejados e se forem assumidos como compromisso pela
alta direção.
REFERÊNCIAS
AKTOUF, O. O simbolismo e a cultura de empresa: dos abusos conceituais às lições empíricas. In: CHANLAT, J.
F. (Org.). O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1993. v.1. p. 39-79.
FLEURY, M. T. L. Estórias, mitos, heróis – cultura organizacional e relações do trabalho. Revista de
Administração de Empresas, v. 27, n. 4, 1987, p. 7-18.
JOHANN, Silvio Luiz. Gestão da Cultura Corporativa – como as organizações de alto desempenho gerenciam
sua cultura organizacional. São Paulo: Saraiva, 2004.
JOHANN, Silvio Luiz; VANTI, Adolfo Alberto. Organizações de alto desempenho: uma
metodologia de convergência fundamentada na cultura organizacional. Associação Brasileira de Custos (ABC),
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LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
OLIVEIRA, V. C. S. et al. Cultura e mito nas organizações: análise dos sentidos construídos sobre a morte de
Roberto Marinho. Revista Contemporânea, 2008, n. 11, p. 86-104.
SANTICIOLI, G.; BRITO, O. P. A Cultura Organizacional: como uma entidade gerencia a cultura organizacional e
mantem seus colaboradores motivados. Revista Eletrônica INESUL, 2011, v. 11, n. 1, Jan-Mar.
SCHEIN, E. Seminário-diálogo com Edgar Schein sobre cultura organizacional. São Paulo: Amana, 1989.
SIMÕES, R. P. Relações Públicas, Função Política. São Paulo, Summus, 1995.
CAPÍTULO 6
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E RESILIÊNCIA
Talita Raquel de Oliveira
A razão e a emoção são vistas como antagônicas, demonstra a visão do filósofo Descartes (1596-1650),
que separava o corpo da mente. Ou você escolhe pela emoção, o que em nossa sociedade é visto como
fraqueza e diretamente ligado ao estereotipo da mulher, sensível e delicada, ou você é forte e decidido e opta
por realizar suas escolhas pautadas na razão, culturalmente ligado ao masculino. Sabe-se que no ambiente
corporativo é mais aconselhável optar-se por escutar a voz da razão nas decisões; porém, mesmo assim,
também sabe-se que a racionalidade é limitada (SIMON, 1979), o que coloca por terra a força onipresente da
razão. Não é a razão que leva o indivíduo à ação, mas sim a emoção, afirma Maturana (2001), de forma que a
maturidade emocional deve ser buscada. Mas afinal, o que é inteligência emocional?
Nem oito, nem oitenta, o equilíbrio entre razão e emoção deve ser uma busca para quem procura fugir
dos estereótipos e ser inteligente emocionalmente.
6.1 Inteligência emocional – a origem do conceito
Originalmente tratado pelos autores John Mayer e Peter Salovey em 1990 (1990), o termo ganhou força a
partir do livro seminal de Daniel Goleman em 1997. Até então, o coeficiente de inteligência (QI) era o único
aceitável e inquestionável. A partir dessa obra de Goleman, o conceito de inteligência emocional passou a ser
estudado e adotado nas escolas e também pelos profissionais de gestão de pessoas e da psicologia, que
conseguiram, por meio da compreensão sobre a forma com que as emoções podem interferir nos resultados
organizacionais e pessoais, compreender e disseminar técnicas de controle emocional nos indivíduos.
A importância da inteligência emocional (IE) e do coeficiente emocional (QE) na vida das pessoas é
apresentada por Goleman (2007) quando ele afirma que “aqueles indivíduos que conseguem gerenciar suas
vidas emocionais com mais serenidade e autoconsciência parecem ter uma vantagem clara e considerável na
saúde”. De forma que o conceito não abrange somente questões isoladas, como decisões entre ser racional ou
emotivo no trabalho. É muito mais que isso. Esse auto controle está diretamente ligado ao ser humano como um
todo, em sua integralidade em todas os seus papéis.
Não há necessidade de colocar-se grau de importância nos dois tipos de inteligência, pois cada um tem o
seu papel. Miranda (1997) afirma também que as inteligências (QI e QE) são complementares e não devem
estar em grau de importância, pois dependendo do tipo de decisão a ser tomada o individuo escolherá qual
acionar. Dificilmente uma pessoa se casará com alguém por uma escolha racional, pois o amor é um sentimento
regido pela emoção e dificilmente alguém fará um cálculo que definirá a estrutura de um prédio baseado nas
emoções. Há uma divisão clara da oportunidade de cada uma das inteligências se manifestar e por isso é
importante que ambas estejam bem desenvolvidas internamente. No caso da IE, é importanteque seja
desenvolvida pois ela é primordial no trato com outras pessoas (MOSCOVICI, 1997).
A seguir (Quadro 1) apresenta-se o conceito de inteligência emocional na visão de quatro autores:
Quadro 1 – Conceitos de inteligência emocional
Autor Conceito principal sobre IE Elemento central
Daniel
Goleman
(1997)
Determina o potencial para aprender os fundamentos do autodomínio, é a competência
emocional que mostra o quanto desse potencial domina-se de maneira que ele se traduza em
capacidades profissionais.
Controle das
emoções e do
impulso.
Fela
Moscovici
(1997)
A competência emocional constitui uma série de aspectos emocionais que estão incluídos na
competência interpessoal. E é decorrente de treinamento, desenvolvimento e educação.
Desenvolvimento da
competência
emocional.
Roberto Lira
Miranda
(1997)
Refere-se aos dois tipos de inteligência, pois o intelecto não pode dar o melhor de si sem a
inteligência emocional.
Desenvolvimento
das aptidões
mentais.
Eduardo
Soto (2009)
Descrição das funções cerebrais e mentais referentes às emoções. Controle emocional.
Fonte: elaborado pela autora.
Para Goleman (1997), a inteligência emocional pode ser tratada como uma competência de controle das
emoções e dos impulsos.
[...] a capacidade de criar motivações para si próprio e de persistir num objetivo apesar dos percalços; de
controlar seus impulsos e saber aguardar pela satisfação de seus desejos; de se manter em bom estado de
espírito e de impedir que a ansiedade interfira na capacidade de raciocinar, de ser empático e autoconfiante
(GOLEMAN, 2007, p. 58).
A utilização do termo competência emocional é uma maneira de afirmar que é difícil medir o QE de
alguém; não se sabe como medir a variação entre os indivíduos (GOLEMAN, 2007; MOSCOVICI, 1997). E, na
verdade, saber utilizar de maneira adequada a IE nas mais diversas situações da vida é uma competência em
movimento que contempla o controle das emoções, dentre elas o impulso, que é a emoção traduzida em ação,
isto é, sem pensar.
Assim como Moscovici (1997), Goleman (2007) afirma que a capacidade de autocontrole é a maneira
mais adequada para se lidar com os conflitos, pois entrar na emoção do outro pode ser extremamente prejudicial
as relações interpessoais. Se alguém está furioso, de nada adiantará ficar furioso também. É neste ponto que
deve-se buscar o equilíbrio entre o QI e o QE, enxergando a situação sob outro paradigma. Segundo Goleman
(2007), a raiva atrai raiva, dessa forma, buscar distrair-se e não pensar no que o tira do sério pode ser o
caminho para a solução de um problema.
O mesmo se fala para pessoas depressivas e tristes. Coisas como sair do contexto em que estão para
buscar pequenas vitórias pessoais que levantem o moral podem ajudar essas pessoas. Na sociedade em que
vivemos há duas afirmações que prejudicam a competência emocional. A primeira é a que diz que chorar faz
bem e que o sofrimento fortalece a alma. Segundo Goleman (2007), essas são falácias que provocam o efeito
contrário ao desejado, pois pessoas que choram ruminam os sentimentos ruins, relembrando do que as fez
sofrer, o que traz, assim, instabilidade emocional. Claro que não há como ser feliz e alegre o tempo inteiro, pois
isso não é verdadeiro nem saudável; porém o equilíbrio deve ser buscado nas situações de tristeza e de alegria,
pois são esses momentos que temperam a vida (GOLEMAN, 2007).
Nesse sentido, o controle das emoções passa obrigatoriamente pelo controle dos pensamentos. Muito se
fala em livros de autoajuda sobre como o pensamento atrai “energias”, uma afirmação que, para os mais céticos,
soa como clichê quando não como uma tremenda bobagem. Porém, segundo Goleman (1997), a questão
principal relacionada aos pensamentos se refere àqueles de preocupação exagerada ou aos negativos que
surgem sem motivação aparente, sem que as pessoas queiram. Para lidar com essa questão, os indivíduos
devem seguir o conselho popular de “não se preocupar”, pois a atração que a preocupação trás de emoções
negativas vai afetar o individuo prejudicando inclusive a sua cognição (GOLEMAN, 2007). Esse conselho serve
para todos os tipos de emoções negativas, como tristeza, melancolia, raiva etc.
Moscovici (1997) fala que a questão do controle das emoções já é tratada desde a infância, e que Freud
afirmava que, para o bom desenvolvimento das pessoas, era necessária a substituição do prazer imediato pela
realidade. Uma criança quando se socializa na pré-escola aprende isto, que deve dividir os brinquedos e que
nem tudo o que ela quer pode ser feito na hora em que ela deseja. É o que os adultos enfrentam o tempo todo.
O mundo diz “não” para nossos anseios e cabe a cada um lidar com as situações negativas da vida de forma
positiva e madura, analisando o que pode fazer para atingir seus objetivos individuais. Sabe-se que na maioria
das situações as oportunidades são apresentadas a quem estiver melhor preparado e não somente a alguém
que “quer” aquela oportunidade. E muitas vezes, mesmo estando preparado a oportunidade não chega, é a
frustração inerente à vida que deve ser encarada com maturidade.
O desenvolvimento da competência emocional passa por uma autoanálise que só é possível pelo
autoconhecimento e pela aceitação das próprias emoções, o que começa a ser trabalhado na infância. Não é a
toa que muitos exemplos apresentados na obra de Goleman (2007) têm origem nesse estágio da vida.
Desenvolver é também treinar a competência em questão. Logo, ser inteligente emocionalmente perpassa pela
capacidade de resolver problemas, inclusive os emocionais.
Para Miranda (1997), a inteligência emocional pode ser desenvolvida através do exercício das aptidões
mentais, que só é possível através de um conhecimento do funcionamento neurológico do cérebro. O autor
refere-se a importância do conceito das inteligências múltiplas de Gardner (2007), que possibilita ampliar o leque
no desenvolvimento da inteligência emocional, que será apresentado mais detalhadamente no item 6.1.2 sobre a
aptidão mestra.
O controle emocional é primordial para o sucesso nos relacionamentos, pois com ele será possível “[...]
provocar mudanças transcendentais em nosso dia a dia e fazer com que nossas emoções trabalhem em
benefício próprio, de tal forma que melhoremos nossa qualidade de vida” (SOTO, 2009, p. 2). O autor menciona
que o QI influencia diretamente não só o comportamento do indivíduo, mas também da organização, pois esta
sofre influência da cultura organizacional.
O conhecimento sobre como as emoções afetam o nosso dia a dia é o primeiro passo para a mudança de
comportamento. É o controle emocional. E para que ele aconteça não se pode negar nem suprimir a existência
das emoções. Aquele pensamento que algumas organizações e gestores têm sobre deixar os problemas do lado
de fora da empresa é ilusória e pouco produtiva sob o ponto de vista da qualidade das relações. O controle das
emoções trás benefícios para quem o pratica e deve ser um exercício diário. É ilusório querer que o funcionário
esqueça os problemas no horário de trabalho; por outro lado, o que ele pode fazer é aprender a gerenciar como
essas questões influenciam seu dia a dia.
Essas são questões que permeiam as afirmativas dos autores vistos neste capítulo. Elas se referem a
como exercitar o controle emocional sem nos colocarmos em situações constrangedoras e estressantes, ainda
mais neste mundo repleto de mudanças aceleradas em que os indivíduos muitas vezes têm de se adaptar às
novidades enquanto elas ainda estão ocorrendo. O importante é respeitar o tempo de cada um, não tratando as
pessoas como, nem querendo que elas sejam, objetos que oferecem somente sua força de trabalho, sem
emoção e reflexão sobre o que fazem. O respeito à individualidade deve estar presente e o ambiente deve ser
propício e acolhedor.
Sabe-se que a sociedade em que vivemos prioriza a razão e a masculinidade como força, deixando paratrás as questões emocionais. Ir ao contrário desse pensamento é difícil, uma vez que ele é intrínseco a nossa
cultura. Porém, se a organização quer um ambiente produtivo em que as relações interpessoais facilitem, e não
dificultem, o alcance dos resultados, a mudança de paradigma se faz necessária. No entanto, todo o esforço só
fará sentido se particularmente o indivíduo se abrir para acessar suas emoções e se pré-dispor a lidar com as
mesmas, aceitando suas características, trabalhando as dificuldades empaticamente com os demais.
Finalmente podemos acrescentar que, ao usar nossas emoções para reforçar nossos resultados e nossas
relações no trabalho, temos não só o desafio de fomentar, mas o de inspirar o desenvolvimento da inteligência
emocional entre os empregados da empresa (SOTO, 2009, p. 6).
Então, é um benefício para a organização, e de certa maneira até um de seus deveres, desenvolver as
pessoas que nela trabalham, não só tecnicamente, mas também no seu comportamento.
6.1.1 Aptidão mestra
A aptidão mestra tem relação com a resiliência, pois ambas tem conceitos focados no positivo, no
enfrentamento das dificuldades com otimismo.
A aptidão mestra está relacionada diretamente a capacidade de aprendizagem do indivíduo. Segundo
Goleman (2007), as emoções podem dominar a concentração, prejudicando a memória funcional, que é aquela
capacidade de lembrar de coisas importantes para executar uma determinada tarefa. O estado emocional, nesse
caso, influencia diretamente no nosso desempenho acadêmico e profissional.
Um exemplo típico disto é quando se está com algum problema pessoal, como algo financeiro, por
exemplo, e a tendência é pensar muito sobre o assunto buscando soluções, seja antes de dormir, assistindo
televisão, tomando banho ou nas relações com os familiares e, claro, no trabalho. Esse desvio de foco prejudica
o desempenho do indivíduo em outras atividades que não se relacionem com o problema enfrentado.
6.1.2 O controle emocional e a impulsividade
Sendo a competência emocional um dos aspectos mais importantes para o sucesso do indivíduo nas
relações interpessoais, é importante que se saiba como ter controle emocional. Nesse quesito, a impulsividade
pode ser uma das suas maiores inimigas.
Mas, afinal, o que é essa força que mexe tanto com as pessoas? O teste do marshmallow pode ser um
bom exemplo para ilustrar a questão. Este teste foi realizado com crianças de quatro anos e consistia em
oferecer-lhes um marshmallow que deveria ser degustado somente quando a pessoa que conduzia o teste
retornasse. Se assim ocorresse, a criança ganharia um doce extra; se comesse antes do retorno, não ganharia
outro, ficando somente com um marshmallow, ou seja, aquele que ela já teria comido. Esse teste foi iniciado na
década de 1960 pelo psicólogo Walter Mischel e perdurou até as crianças terem ido para o ensino médio.
Os resultados do teste do marshmallow são muito interessantes. As crianças que resistiram ao retorno da
pesquisadora se tornaram jovens mais competentes nos seus propósitos, assertivos e eficazes, pessoas que
conseguiam lidar bem com as frustrações. Já os que não conseguiram controlar seus impulsos comendo de
imediato o marshmallow apresentaram um perfil psicológico mais problemático (GOLEMAN, 2007).
Esse teste simples demonstra que é necessário controlar o impulso para se alcançar uma meta. Observa-
se isto em muitas situações do dia a dia, como fazer uma dieta, poupar para fazer uma viagem ou até controlar
palavras para não haver arrependimentos nem mágoas futuras.
Algumas pessoas são muito bem sucedidas profissionalmente e intelectualmente, mas não conseguem se
relacionar de forma tranquila com as pessoas a sua volta. Ficam taxados de “malas”, “rudes”, “grossos”,
deixando inclusive as outras pessoas com medo de se aproximar. Pois bem, há, sem sombra de dúvidas, uma
competência emocional a ser desenvolvida nesses casos. Mas para que isso ocorra, o individuo deve admitir o
problema e querer resolvê-lo, pois se ele não acredita que seus comportamentos o prejudicam, ele não vai se
abrir para o autoconhecimento e para a consequente busca do controle emocional. Uma das maneiras de
abordar esse indivíduo é por meio do feedback, que deve ser realizado pelo gestor imediato se esse for
realmente comprometido com os membros da sua equipe.
6.1.3 Como desenvolver a IE?
“Temperamento pessoal não é destino” (MOSCOVIVI, 1997, p. 55).
Todos são capazes de desenvolver a competência emocional, basta querer e buscar se conhecer,
acessando as próprias emoções de maneira sadia. Já dizia Sócrates “Conhece-te a ti mesmo”, como trazido por
Goleman (2007), o que revela que este é o ponto principal para o indivíduo entender melhor seus sentimentos.
Essa consciência do que se passa no interior emocional é atingida através da autovigila, observando
atentamente como os acontecimentos afetam o dia a dia e consequentemente como se sente em relação a isto.
A busca pode ser realizada com a ajuda de um terapeuta, mas é responsabilidade do indivíduo.
Assim como escuta-se popularmente, Goleman (2007) traz a questão da angústia emocional, que é
apresentada ao indivíduo como uma dor física, mas que na verdade tem origem emocional na somatização.5 Por
isso, deve se prestar atenção às mudanças de rotina que o nosso corpo apresenta. Insônia, por exemplo,
normalmente está associada a preocupações.
Outro ponto que dificulta o desenvolvimento da competência emocional é o orgulho e a falsa ideia de que
“voltar atrás” em uma decisão é sinônimo de fraqueza. Às vezes, nas escolhas mais pensadas, o resultado pode
ser negativo. Diante disso, por que não pedir desculpas e reconhecer o erro? Isso é sinônimo de maturidade
emocional. As organizações sabem disso, pois normalmente as pessoas são contratadas pelos seus
conhecimentos técnicos e demitidas pelo seu comportamento, são as atitudes que fazem diferença. “A empresa
que desenvolver melhor emocionalmente os seus empregados, terá uma posição competitiva mais avançada.”
(MOSCOVICI, 1997, p. 46).
É muito comum nas organizações encontrar-se pessoas que não têm tanto conhecimento técnico, mas
que mesmo assim conseguem resultados incríveis através da forma como se relacionam com as outras
pessoas, ou da forma como articulam informações e competências. Tais pessoas sabem se comunicar e
aceitam com naturalidade a contribuição de terceiros, sem medo de parecer incompetente por não ter as
respostas imediatamente, pois sabem que ao articularem com outras pessoas sempre poderão ter recursos
diferentes para buscar soluções que individualmente seriam mais difícil. Normalmente essas pessoas são líderes
empáticos e bem quistos pela equipe.
Não são as normas, os padrões, os sistemas, mas sim o desenvolvimento da competência interpessoal de cada
membro da equipe que vai proporcionar um atendimento adequado ao cliente (MOSCOVICI, 1997, p. 72).
Para desenvolver a competência emocional, o indivíduo deve olhar para si mesmo como um todo, e não
analisando a sua vida de maneira isolada, como se o trabalho fosse uma área e a vida pessoal outra, pois viu-se
que muitas pessoas são sucedidas profissionalmente mas em suas vidas pessoais amarguram a insatisfação.
Goleman (2007) fala desse olhar interior como sendo uma busca pela inteligência espiritual, reencontrar a fé, as
crenças, que podem ser variadas e que ajudam o indivíduo a se encontrar em sua plenitude.
Moscovici (1997) fala em desenvolvimento pessoal a partir de um modelo holístico que contempla o lado
físico, que seria atingido por meio do cuidado com o corpo, regulando a alimentação e praticando exercícios; o
lado emocional, que seria o controle das emoções e da consciência do que se sente, do que é mental, por meio
de boas leituras e pensamentos; e o espiritual, que é o menos acessado e o mais difícil, pois é relacionado às
crenças e à religiosidade, que estaria na pirâmide de Maslow associado a auto realização, no topo da pirâmide,relacionado a transcendência (MOSCOVICI, 1997).
Outro aspecto que pode auxiliar nessa busca de desenvolvimento holístico da competência emocional é
receber feedback, ouvindo atentamente, sem resistência, para que se possa ter uma fotografia clara de seus
comportamentos e atitudes. Mas é importante que nesse processo não se busquem culpados, mas sim que se
analise friamente a situação a fim de verificar em que ponto se pode atuar de maneira diferente, se isso for
possível.
6.2 Resiliência
Segundo Cabral e Brustolin (2010), resiliência é uma característica comum entre as pessoas que
costumam responder de maneira saudável às mudanças e incertezas ao longo da vida. A autora Ellis (2000)
apresenta o termo como a habilidade de um sistema em absorver mudanças ou mesmo utilizá-las como uma
vantagem. Dessa forma, entende-se que um indivíduo resiliente é aquele que cai mas dá a volta por cima,
aprendendo com a queda, levantando e seguindo em frente, e não se lamentando pelos acontecimentos.
Para Luthar, (2000), resiliência se refere ao processo dinâmico de adaptação positiva em contexto de
adversidade, como o que vivemos atualmente. Há diversos estudos direcionados a compreender como as
pessoas conseguem responder de maneira assertiva diante dos percalços da vida, ao invés de se vitimizarem ou
entregarem-se as circunstâncias. Há indivíduos que conseguem passar por situações de maneira criativa,
alegre, quase transformando a realidade que os cercam, mesmo que essa situação seja uma catástrofe
(GROTBERG, 2005).
Historicamente, o termo é oriundo da Física e da Engenharia. Um dos seus precursores foi o inglês
Thomas Young, que, em 1807, considerando tensão e compressão, introduziu pela primeira vez a noção de
elasticidade pelos seus experimentos sobre tensão. Dessa forma, denominou-se resiliência como a energia de
deformação máxima que um material pode sofrer sem apresentar deformações permanentes. É “[...] a
capacidade de um material absorver energia sem sofrer deformação plástica ou permanente” (BARLACH, 2005,
p. 27).
Sendo a resiliência um processo de reconstrução diante de uma catástrofe, ficam as perguntas: será que
é possível um indivíduo desenvolver a resiliência? Será que se pode encontrar subsídios para prevenção ou
intervenção caso haja situações em que a resiliência seja necessária? Pois bem, será que ser resiliente está
relacionado a competência emocional? Segundo Rodrigues (2005), apesar do conceito ser de fácil entendimento
e relativamente simples, é difícil e praticamente impossível de ser medido ou calculado. Portanto, resiliência está
mais para uma atitude, observável no dia a dia.
Ser resiliente não significa estar imune às perdas ou catástrofes, não é nenhuma super força que só os
abençoados têm. A questão é olhar para as situações, vivê-las em seu tempo, e através da reflexão conseguir
acessar as lições, se elas existirem, e continuar a sua vida, sem achar que foi Deus quem quis assim, ou que se
é perseguido por outros. Não é uma atitude de conformismo, pois busca-se o aprendizado, e também não é uma
atitude de frieza, pois as emoções são vividas. É somente uma atitude de seguir adiante apesar de todos os
problemas. Segundo Flach (1991), há algumas características que são atribuídas aos resilientes, que são:
capacidade de aprender;
autorrespeito;
criatividade na solução de problemas;
habilidade em recuperar a autoestima quando diminuída ou temporariamente perdida;
independência de espírito, autonomia;
liberdade e interdependência;
habilidade de fazer e manter amigos;
disposição para sonhar;
bom senso de humor;
grande variedade de interesse.
Essas características estão ligadas diretamente à inteligência emocional e a uma abertura ao
autoconhecimento. Saber que caminho seguir oportuniza ser dono da própria história. Lembrando sempre que
há questões na vida que não se pode controlar.
6.2.1 Resiliência nas organizações
Uma organização, assim como grupos, equipes, populações e comunidades, deve ser resiliente. Se a
organização, ao estar inserida em um mercado instável e em constante mudança, não tiver essa atitude, estará
fadada ao fracasso, pois com tantos riscos envolvidos, ela deve estar preparada para aprender com as situações
e seus erros. A resiliência resulta da interação com o meio, e sofre a influência de fatores externos, como a
política, a religião, a economia e as questões sociais e humanas (MANCIAUX apud BARLACH, 2001).
Para o indivíduo que atua nas organizações, ser resiliente é quase uma questão de sobrevivência, pois o
trabalho pode trazer sofrimento ao trabalhador (DEJOURS, 1994). Nesse ambiente instável em que não se sabe
se haverá emprego no dia de amanhã, há ainda as pressões por metas e por resultados que ultrapassam muitas
vezes os limites da ética nas relações interpessoais, de forma que as adversidades tornam-se comuns. Tudo
isso demanda atitudes positivas também em relação ao trabalho e à organização em que atua-se.
Flach (1991) apresenta o estresse, tão comum hoje em dia, como uma situação que exige
comportamento resiliente para se retornar a condição equilibrada, é uma questão de sobrevivência, de saúde
mental.
Finalizando...
Após a leitura deste capítulo você pôde compreender com mais clareza que as relações humanas estão
intimamente ligadas ao individual, a como o indivíduo se conhece e processa as suas emoções. Pessoas
negativas têm mais tendência a se frustrarem e consequentemente a repassar aos outros a responsabilidade
sobre seus fracassos e perdas, não desenvolvimento a resiliência, característica necessária para sobreviver em
um mundo de constante mudança.
REFERÊNCIAS
BARLACH, L. O que é resiliência humana? Uma contribuição para a construção do conceito. 2005. 108 p.
Dissertação (Mestrado) – Instituto de Psicologia, Universidade de São Paulo, 2005.
CABRAL, Patrícia M. Fagundes; BRUSTOLIN, Patrícia K. da Silva. Desenvolvimento da Capacidade de
Resiliência: uma alternativa frente aos desafios da contemporaneidade? In: BITENCOURT, Cláudia et al. Gestão
Contemporânea de Pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010, p. 285-
295.
DEJOURS, C. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. Tradução por Ana Isabel Paraguay e
Lúcia Leal Ferreira. 5. ed. ampliada. São Paulo: Cortez Oboré, 1992.
DEJOURS, C; ABDOUCHELI, E. Itinerário teórico em Psicopatologia do Trabalho. In: DEJOURS, C.;
ABDOUCHELI, E.; JAYET, C. (org.) Psicodinâmica do Trabalho – contribuições da Escola Dejouriana à análise
da relação prazer, sofrimento e trabalho. São Paulo: Atlas, 1994.
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GARDNER, Howard. Cinco mentes para o futuro. Porto Alegre: Artmed, 2007.
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propias fortalezas. Buenos Aires: Paidós, 2005.
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future work. Child Development, 2000, May-Jun, vol. 71 (3), p. 543-562.
MANCIAUX, Michel. La résilience: un regard qui fait vivre. Etudes, Paris, Octobre 2001, n. 3854, p. 321–330.
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MIRANDA, Roberto Lira. Além da inteligência emocional: uso integral das aptidões cerebrais no aprendizado, no
trabalho e na vida. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MOSCOVICI, Fela. Razão & Emoção: a inteligência emocional em questão. Salvador, BA: Casada Qualidade,
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RODRIGUÉZ, Daniel (2005) El humor como indicador de resiliência. In: MELILLO, Aldo; OJEDA, Elbio N. S.
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SIMON, Herbert A. Comportamento Administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações
administrativas. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 1979.
SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
__________
5 Somatização: “processo pelo qual um conflito que não consegue encontrar uma resolução mental desencadeia, no corpo, desordens
endócrino Metabólicas, ponto de partida de uma doença somática” (DEJOURS, 1992, p. 127).
CAPÍTULO 7
OPRESSÕES, DISCRIMINAÇÕES E PRECONCEITOS NO AMBIENTE DE TRABALHO
Cheron Zanini Moretti6
A partir de suas experiências ou de situações que tenha tomado conhecimento, responda: 1) Quais são as
opressões/discriminações/preconceitos que tu consideras serem mais comuns no ambiente de trabalho? 2) Como o trabalhador ou a
trabalhadora deveria agir nestas situações, neste ambiente? 3) Quais são os possíveis danos que essas atitudes podem trazer ao
trabalhador/a e à sua organização?
Neste capítulo do livro, o tema central a ser problematizado e estudado é o das opressões,
discriminações e preconceitos no ambiente de trabalho. A sociedade em que vivemos estabelece hierarquias
que se expressam fundamentalmente na sua divisão de classe, mas também através de outras formas
específicas de opressões, como as de gênero e as de raça e etnia, além de haver manifestações de
preconceitos e discriminações às pessoas por sua orientação sexual, por alguma deficiência, por sua opção
religiosa, por sua idade e até mesmo por seus posicionamentos políticos. Essas, e outras mais, podem ser
identificadas no ambiente de muitas organizações e têm consequências nas relações cotidianas e interpessoais,
seguramente.
Há uma diferença entre conceitos, que, ainda que aparentemente possam ser usados como sinônimos,
possuem distinções que nos parecem importantes de compreender, tanto em sua manifestação como em suas
finalidades. A proposta não é encerrá-los em determinações, mas abrir debates e estabelecer relações em que a
filosofia e a sociologia, como ciências problematizadoras da realidade, possam contribuir na reflexão sobre as
organizações e os ambientes de trabalho. Aqui apresentamos notas introdutórias que podem contribuir ao
debate central.
De um modo geral, podemos compreender a opressão enquanto manifestação das relações de
dominação; ela é concreta e acontece entre pessoas que fazem parte de grupos distintos, e se caracteriza pelo
estabelecimento de hierarquias que beneficiam, necessariamente, um grupo em detrimento do outro. Em outras
palavras: a opressão identifica a posição dos sujeitos na sociedade e, especificamente, tem seus reflexos nas
organizações e no ambiente laboral. De acordo com Julian Boal (2013), a palavra opressão refere-se ao lugar
central da injustiça enquanto fundamento da nossa sociedade. Se observarmos bem e se fizermos uso da
pergunta como ferramenta problematizadora sobre o termo opressão, não prescindiríamos das seguintes: a)
como poderíamos compreender as relações de classe? Possivelmente, não as compreenderíamos sem buscar
entender o capitalismo como modo de produção.7 b) E as relações de raça e etnia? Possivelmente, não a
compreenderíamos sem as relações de poder e de colonialidade8 estabelecidas na dominação. c) E as relações
entre os homens e mulheres? Já estas relações não poderiam ser compreendidas fora da dominação patriarcal.9
Como dito inicialmente, há também uma distinção entre preconceito e discriminação. O preconceito nada
mais é do que o juízo que fazemos antecipadamente sobre um grupo social, um indivíduo ou mesmo um
acontecimento. É a forma como pensamos diante de situações, grupos e pessoas que não conhecemos de fato.
Já a discriminação é a manifestação de nossa visão social de mundo diante destas situações, pessoas ou
grupos; é o preconceito sendo colocado em prática. A discriminação atua sob a lógica da distinção, da
separação e da diferenciação em função dos juízos pré-estabelecidos no preconceito.10
As opressões, os preconceitos e as discriminações atingem a dignidade do outro e da outra para, então,
atuar sobre ela. É interessante perceber que o/a opressor/a, ao negar a dignidade do outro/a, está negando a
sua própria. De acordo com Paulo Freire (2002), a desumanização do oprimido implica, também, na
desumanização do opressor. “Não é possível pensar um projeto de sociedade democrático, justo, fraterno se
não sou capaz de reconhecer o outro como outro e aceitar o outro em sua experiência de vida, em sua diferença
em relação a mim” (TROMBETA, 2010, p. 35).
Por isso, o reconhecimento do outro/a, ou seja, da alteridade, é fundamental no processo de libertação e
na construção de uma sociedade justa. A libertação é um projeto intersubjetivo porque ninguém liberta ninguém,
assim como ninguém se liberta sozinho: os homens e as mulheres se libertam no diálogo e na relação ética que
estabelecem. O ambiente laboral não está isolado do mundo, é parte desta sociedade, ou seja, não está isento
da reprodução desses mecanismos de controle, de sujeição e de desumanização que criam diferenciações
hierárquicas por gênero, classe, raça e etnia, idade, orientação sexual, entre outras. Portanto, é nesse sentido
que recuperamos as questões iniciais, propostas neste capítulo em forma de exercício.
7.1 Opressões, preconceitos e discriminações mais comuns no ambiente de trabalho
As situações de opressões, preconceitos e discriminações, no Brasil, têm um caráter estruturante na
reprodução da desigualdade social. As mais comuns dizem respeito às de classe, gênero, raça e etnia, entre
outras. As discriminações podem ser manifestadas de diferentes formas: verbalmente, por definição e
diferenciação de cargos e incumbências, bem como por diferenças salariais, por exemplo. Outras vezes, as
relações de dominação e hierarquização se dão através de assédios, entre os mais comuns estão o moral e o
sexual.
Especialmente na combinação entre as opressões de gênero e raça/etnia percebemos a perversidade de
exclusão que estrutura nossa sociedade. Essas relações são muitas vezes naturalizadas no ambiente de
trabalho e se demonstram difíceis de serem combatidas porque são negadas ou invisibilizadas.
Alguns dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas (IBGE)11 são importantes para demonstrar
as desigualdades que encontramos no mercado de trabalho e que se manifestam nos ambientes
organizacionais. Considera-se que, ainda que a taxa de participação das mulheres tenha aumentado, a
presença de homens é superior. Além disso, a presença de mulheres pobres e com baixa escolaridade é bem
menor do que a de escolarizadas, o que resulta na participação de muitas delas no mercado informal de
trabalho. Ou seja, as ocupações femininas continuam concentrando-se nos segmentos mais precários deste
mercado. De acordo com o IBGE, 51,2% das mulheres encontram-se trabalhando na informalidade e 11,6% das
mulheres que possuem alguma ocupação ou não têm rendimentos ou trabalham apenas para o próprio
consumo, muitas delas sem receber nem sequer remuneração. Das ocupações apontadas pelo IBGE, as
mulheres são maioria em espaços que envolvem administração pública e nos serviços domésticos. Apesar de as
mulheres possuírem escolaridade maior do que a dos homens, o IBGE aponta que elas recebem apenas 70%
sobre a remuneração masculina, sendo que o número de famílias lideradas por mulheres aumentou
consideravelmente: em 37,4%, em 2012. Mas o que chama a atenção é o trabalho não remunerado, a conhecida
dupla jornada de trabalho, ou seja, o acumulo do trabalho doméstico, relativo ao mundo privado, após a jornada
de trabalho formal.
A manutenção da divisão sexual do trabalho, especialmente, ajuda a reforçar a ideia de que o trabalho
exercidopelos homens tem maior valor porque não está definido pelo espaço privado. A coparticipação, entre
homens e mulheres, em tudo que diz respeito à vida familiar é ainda muito baixa. Em 2006, o IBGE identificou
através da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD) que as mulheres trabalham 58 horas
semanais, o equivalente a 13 horas a mais do que os homens, considerando as horas dedicadas ao trabalho
formal e as dedicadas às tarefas domésticas. Além disto, a mesma pesquisa apontou que a quantidade de
mulheres que ocupam cargos e responsabilidades de chefia é baixa: apenas 23% estão nestes postos.
A naturalização da condição feminina e a sua redução aos papéis de cuidado e proteção desvaloriza a
relevância de seu trabalho na economia. A aliança patriarcado-capitalismo, o primeiro como sistema de
opressão e o segundo como sistema de exploração, reafirma o seu papel subordinado na sociedade. Algumas
profissões, então, são reconhecidas como sendo específicas de mulheres porque sugerem determinadas
habilidades que seriam próprias do gênero feminino. Assim, se justificam salários mais baixos e mal
remunerados, porque, supostamente, não são trabalhos que requerem treinamentos e técnicas mais complexas
do que aquelas reconhecidas como inatas. O trabalho docente é um desses: é ocupado majoritariamente por
mulheres e imediatamente é identificado como uma extensão e complementação das atividades exercidas em
âmbito privado. No Brasil, não se pode negar a relação direta entre a feminização das profissões e a sua
desvalorização no mercado de trabalho. E são muitas as situações de discriminação sofridas pelas mulheres nos
ambientes organizacionais.
Para alguns cargos de executivos, por exemplo, não se contratam mulheres ou negros; a justificativa,
ainda que não seja explícita, é pelo fato de achar que elas/eles não são capazes de assumir determinados
cargos de gestão. E, no caso de serem contratados, o salário designado para o exercício da função fica abaixo
da média que recebem homens brancos heterossexuais. Isso se explica pela ordem hierárquica estabelecida na
sociedade de classes e se expressa em piadas machistas, que propagam uma visão de que as mulheres são
incapazes para determinadas profissões e funções no ambiente organizacional. Embora sejam piadas, suas
repercussões têm efeitos concretos.
As mulheres, sobretudo as mulheres negras, são as mais afetadas nessas relações desiguais, embora
também sejam bastante afetados os negros e as pessoas cuja orientação sexual é diferente da heterossexual.
As desigualdades de gênero relacionadas ao mundo do trabalho tiveram destaque no relatório Progresso das
Mulheres do Mundo 2008/2009, do Fundo de Desenvolvimento das Nações Unidas para a Mulher (Unifem).12 As
diferenças salariais entre homens brancos e mulheres negras são de quase 75%, realidade que persistiu no
relatório do biênio seguinte. As mulheres negras, no Brasil, representam aproximadamente 20% da população
economicamente ativa (PEA), ou seja, correspondem a uma parcela significativa de trabalhadoras, mais de
quinze milhões de mulheres, que são atingidas pela dupla discriminação (de gênero e raça), que as coloca em
situação de desvantagem em todos os indicadores sociais e, também, do mercado de trabalho.13
Estabelecido pela Organização das Nações Unidas, em convenção de 1979, o relatório sobre a
eliminação de todas as formas de discriminação14 contra a mulher persiste à naturalização das desigualdades
entre os gêneros. Nos empregos formais, apenas uma mulher a cada oito pode chegar ao exercício de altos
cargos. Ter a possibilidade de ocupar postos que tenham responsabilidades de comando é ainda mais difícil:
apenas uma mulher a cada quarenta possui cargos desse tipo.
O Brasil teve aprovado seu Estatuto da Igualdade Racial,15 em que se ratifica o interesse em atender o
disposto na Convenção nº 111 (Emprego e Profissão), de 1958, da Organização Internacional do Trabalho (OIT).
Nesta convenção, se considera que toda discriminação constitui violação de direitos enunciados na Declaração
Universal de Direitos Humanos, e compreende o termo “discriminação” como
a) toda distinção, exclusão ou preferência, com base em raça, cor, sexo, religião, opinião política, nacionalidade
ou origem social, que tenha por efeito anular ou reduzir a igualdade de oportunidade ou de tratamento no
emprego ou profissão; b) qualquer outra distinção, exclusão ou preferência que tenha por efeito anular ou
reduzir a igualdade de oportunidade ou tratamento no emprego ou profissão, conforme pode ser determinado
pelo País-membro concernente, após consultar organizações representativas de empregadores e de
trabalhadores, se as houver, e outros organismos adequados (CONVENÇÃO n. 111, s/ano, p. 149).
A questão, no entanto, é a de que, do ponto de vista legal, há instrumentos disponíveis para encaminhar a
eliminação das diferenças de participação dos negros e das negras no mercado de trabalho, assim como nos
demais espaços sociais. A política afirmativa de cotas nas universidades públicas representa um importante
avanço nas reparações de desigualdades historicamente construídas em nosso país.
Também existe um preconceito muito grande em relação à idade dos trabalhadores e das trabalhadoras.
É frequente a relação que se faz entre idade e mercado de trabalho. Pessoas acima dos quarenta anos que
estão fora dele já são consideradas velhas para ingressar nele, ou já não “servem” para determinadas
ocupações. Consequentemente, se gera, a partir daí, uma desvalorização das experiências e também do salário.
A mesma diferenciação salarial atinge homens e mulheres que não possuem a heterossexualidade como
identidade afetiva. Os gays, as lésbicas, os/as bissexuais e as pessoas que assumem outras identidades
sexuais também sofrem muito preconceito. Além de serem estereotipadas, como forma de discriminação, elas
são muitas vezes hostilizadas em função da homofobia que existe em nossa sociedade. Essa discriminação se
manifesta de tantas maneiras que acabou por estabelecer áreas de atuação profissional específicas para essas
pessoas, formando verdadeiros “nichos” que tendem a colocá-las em trabalhos precários ou mesmo informais. A
heterossexualidade, imposta como norma das relações afetivas e identitárias, não aceita o exercício de certas
profissões por homossexuais. Como exemplo, podemos citar a de professor, sobretudo nas séries iniciais. De
acordo com Chung (1995), o principal argumento seria o de que os gays, os homens principalmente, poderiam
persuadir outras pessoas, entre elas as crianças, a “aceitar e a acreditar que a orientação sexual minoritária é
normal”. O senso comum e o preconceito expresso na justificativa da “persuasão” atribuída aos/as
homossexuais inverte o polo da opressão. Para algumas empresas, tem sido mais “cômodo” dizer que esse
perfil não condiz com o cargo disponível. Trata-se, obviamente, de um ataque direto aos direitos humanos.
É comum, também, identificarmos ou mesmo vivermos algumas das discriminações já no processo
seletivo para alguma empresa. Ainda que menos recorrente que em outros tempos, ainda se vê uma “pré-
seleção” por idade, aparência e orientação sexual nos anúncios de empregos ou nas etapas subsequentes a
uma seleção. Dentro dos ambientes organizacionais, observa-se que o preconceito e a consequente
discriminação têm levado os e as homossexuais a demissões, sanções, retaliações e à exclusão social, de
acordo com Silva (2010). Parte das atitudes discriminatórias surgem dos próprios colegas de trabalho que se
afastam ou que reproduzem o preconceito em forma de discriminação por não quererem ter confundidas sua
própria sexualidade e afetividade. As piadas são as formas mais recorrentes de manifestação das
discriminações e preconceitos homofóbicos. Para resguardarem-se do ambiente hostil, muitas pessoas tendem
a manter em segredo a sua orientação sexual ou mesmo a negar a sua homossexualidade para não
identificarem-secomo “grupo” e, consequentemente, sofrerem algum tipo de retaliação profissional. Sabe-se que
os ambientes organizacionais tendem a ser conservadores, como reflexo da própria sociedade em que vivemos,
porém se espera que ela mesma produza políticas que visem a superar essa condição. Para algumas empresas,
a “gestão para diversidade” tem o objetivo de aumentar a produtividade através de um ambiente de trabalho
harmonioso, criativo, “moralmente destacado”, sem fazer a discussão sobre a orientação sexual no ambiente de
trabalho e os processos de subalternização neles implicados (MICKENS, 1994), ou seja, faz-se a discussão e se
gesta de acordo com os interesses próprios da organização e não a partir das identidades diversas do conjunto
de trabalhadores e trabalhadoras.
7.2 Organização por local de trabalho, sindicalismo e legislação
Para reverter a situação de opressão a que as pessoas estão submetidas e às práticas discriminatórias a
que estão expostas é importante começarmos com a “democratização da questão”, reconhecendo abertamente
que isso ocorre com as pessoas, além de partir para uma mudança de comportamento dos indivíduos, das
comunidades, do ambiente de trabalho e da sociedade (FERREIRA, 2000).
A lógica do sistema é a de inverter quaisquer situações de opressão a que o trabalhador e a trabalhadora
estejam submetidos. Há diferentes perspectivas para agir diante das situações. No caso das opressões, escutar
os movimentos sociais que debatem as suas especificidades e garantir políticas públicas decorrentes são ações
importantes para afirmar as identidades dos sujeitos que sentem os impactos da opressão e da discriminação. A
organização da classe através de suas categorias de trabalho garante e protege direitos. Uma das possíveis
formas de lidar com as diferentes situações de opressão, preconceito e discriminação é se organizando
localmente no trabalho.
A organização no local de trabalho lida com a construção de alternativas próprias e comuns, consolidando
laços de solidariedade e identidade de classe. Além disto, estes espaços contribuem para a apropriação dos
elementos jurídicos e das ferramentas legais disponíveis para encaminhamentos futuros. O diálogo e a relação
com o sindicato de trabalhadores é fundamental para assessoria e orientação jurídica, afinal esta é a entidade
que representa o conjunto de trabalhadores e de trabalhadoras de sua categoria e é possível que em muitas
delas funcionem secretarias específicas que formulam e problematizam as opressões dirigidas às minorias que
sofrem preconceitos e discriminações nos ambientes das organizações.
Os mecanismos legais estão estabelecidos e assegurados pela Organização Internacional do Trabalho
(OIT) (por meio da Convenção n. 111, de 1958), pela Constituição Federal Brasileira/CF (1988) e pela
Consolidação das Leis do Trabalho/CLT (1943) e devem servir de base a garantir o direito humano de igualdade.
Sabemos, no entanto, que as mudanças devem ser estruturais (para a erradicação das desigualdades em todos
os âmbitos), mas também subjetivas, ou seja, devem considerar a forma como pensam e, logo, como
concretamente agem as pessoas.
O Estatuto da Igualdade Racial, por exemplo, caminha na direção de acabar com o preconceito e
discriminação racial e étnica existente na sociedade brasileira. Traçado difícil quando a sociedade tem
introjetada a compreensão de que se vive em uma democracia racial. Ao contrário, o Estatuto ratifica os tratados
e convenções internacionais dos quais o Brasil se faz signatário porque entende que a desigualdade baseada na
raça e na etnia se mantém como lógica de diferenciação e hierarquização de nossa sociedade. A própria
Constituição Federal fixa o respeito à dignidade humana, a eliminação de toda desigualdade social e distinção
baseada na raça e na etnia, no sexo, na idade e em outras formas de discriminação. No Brasil, como sabemos,
há uma justiça especializada no mundo do trabalho, assim como há a Justiça Comum, e ambas são
competentes para processar e julgar os atos contrários à legalidade e aos princípios de Direitos Humanos.
A título de exemplos: 1) de acordo com a o artigo 7º, inciso XXX da CF, se proíbe a diferença de salários
por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil; 2) na CLT, os artigos 5º e 461º proíbem a discriminação por
motivo de sexo; 3) o inciso XLII, do artigo 5º da CF, define que a prática de racismo constitui crime inafiançável e
imprescritível, sujeito a pena de reclusão; 4) já seu artigo 7º, inciso XXX, assegura aos trabalhadores em geral a
proibição de ato discriminatório por motivo de cor; 5) também, na CF de 1988, o artigo 7º, inciso III, determina
que a discriminação pelo estado civil é violação ao preceito constitucional (a mulher é uma das maiores vítimas
desse preconceito, uma vez que ela, quando casada, tem maiores possibilidades para a maternidade); 6) a Lei
9.029/95 prevê o direito à intimidade da mulher; constituem crime as práticas discriminatórias de exigência de
teste, exame, perícia, laudo, atestado, declaração ou qualquer outro procedimento relativo à esterilização ou a
estado de gravidez, de adoção de quaisquer medidas, de iniciativa do empregador, que configurem indução à
esterilização genética, promoção ou controle de natalidade; 7) o artigo 7º, inciso XXXI da CF, proíbe qualquer
ato discriminatório no tocante à salário e a critérios de admissão de um trabalhador ou trabalhadora com
deficiência.
No mundo do trabalho, para além da punição, é importante atentarmos para o resgate da dignidade
daqueles e daquelas que sofreram com atos discriminatórios, porque suas consequências se dão em muitas
ordens, entre elas, as materiais e as psicológicas. A transformação de nossos currículos programáticos,
tornando, por exemplo, obrigatório o tratamento do tema de Direitos Humanos, poderia ser uma alternativa
concreta para o conjunto da sociedade. Mas, de todas as formas, não se pode perder de vista as reparações de
danos e mesmo a reintegração ao posto de trabalho, quando essa medida for cabível. Os assédios moral e
sexual, por exemplo, são uma realidade no ambiente organizacional e se utilizam do poder e da hierarquização
entre as pessoas para obter vantagens de diferentes ordens. Embora ainda que no Brasil não se tenha uma
legislação específica para tratar desses casos, eles podem ser julgados conforme estabelece o artigo 483º da
CLT e o direito à isonomia consagrado na CF. Há um trabalho significativo dos sindicatos contra a prática dos
assédios, principalmente o moral, nos ambientes de trabalho. Este é “um debate novo sobre um fenômeno
antigo”, que envolve humilhação e coação, que afetam psicologicamente a vítima.
O assédio moral, ou violência moral, expõe os trabalhadores e/ou as trabalhadoras a situações de
constrangimento em seu exercício de funções. Caracteriza-se por ser repetitivo, antiético e intencional,
produzido por parte de alguém que tenha cargo de chefia ou que exerça poder em relação à pessoa que está
sob sua subordinação. A desqualificação da vítima é deliberada e tem a intenção de neutralizá-la, no que se
referes ao poder, e pode-se dizer que se trata de um processo disciplinador, na medida em que “domestica” e
aliena. Nestes casos, as mulheres são as maiores vítimas, mas também são as que mais buscam ajuda médica
ou psicológica, e também as que mais verbalizam sobre o assunto em seu próprio grupo de trabalho e que,
algumas vezes, solicitam ajuda. No entanto, este seu movimento não é fácil, dado seu estado de fragilidade e a
relação de subalternidade em que se encontra. Estamos fazendo referência a uma situação de violência, na qual
muitas vezes não se encontra apoio para encaminhar a denúncia.
7.2.1 Sobre os danos
Inegavelmente que os maiores prejudicados são os trabalhadores em situação de discriminação. As
empresas e os meios organizacionais e corporativos, quando julgados, podem perder recursos materiais em
decorrência de indenizações decorrentes de suaresponsabilidade diante dos atos discriminatórios. Quais são os
outros possíveis danos a que podem sofrer? (Esta é uma das questões que apresentamos inicialmente e que
deve ser problematizada junto ao professor ou a professora que lhes acompanha na realização desta disciplina).
É necessário, ainda, afirmar que não é preciso que um trabalhador ou trabalhadora viva diretamente uma
das tantas situações de opressão, preconceito ou discriminação para que ele possa tomar consciência crítica ou
solidarizar-se com quem quer que esteja na situação de desvantagem na relação hierárquica estabelecida. A
ação prática depende da busca de alternativas possíveis, cabíveis e viáveis a partir do seu lugar, como a
organização por local de trabalho, por exemplo.
Observamos que as organizações, de um modo geral, tendem a reproduzir uma determinada visão social
de mundo que oprime em suas múltiplas formas, já que é reflexo de uma sociedade individualista, de mercado,
cuja lógica preponderante é a de subalternização e coisificação do trabalhador e da trabalhadora. As opressões
são obstáculos à igualdade e impedem as sociedades de organizarem-se de outra maneira. Promover a
igualdade e o trabalho digno para todos, mulheres e homens, sem distinção de raça, religião, deficiência, idade
ou orientação sexual é um meio de avançar em outra direção. Essas observações parecem contraditórias às
teorias organizacionais, porém podemos nos apoiar nas teorias críticas do campo da administração para
identificar na autonomia dos trabalhadores e trabalhadoras a base concreta de suas experiências de auto-
organização, como meio de busca de alternativas (MISOCZKY; ANDRADE; 2005).
Não podemos ignorar, por mais imersos que estejamos no meio corporativo e organizacional, que são
estes os responsáveis legais e diretos pelas situações de preconceito e discriminação. Portanto, é seu dever
aplicar as recomendações legais sobre o direito à igualdade no mundo do trabalho, a fim de combater as
diferentes manifestações de imposição hierárquica de poder baseado na distinção de raça e etnia, gênero,
idade, deficiência, orientação sexual, credo religioso e posicionamento político. Por outro lado, cabe também ao
Estado promover a igualdade através de políticas concretas de reparação sócio-histórica e também de educação
integral de cada um e cada uma.
As transformações em nossa sociedade devem ser estruturais, do mesmo modo que devem ser
acompanhadas de programas nacionais de promoção do trabalho digno, tendo em consideração as
necessidades específicas dos diferentes grupos. Outra forma de reparação dos danos é através do
fortalecimento e do respeito às convenções coletivas de trabalho e aos códigos de conduta. Logo, a retirada de
direitos não contribui para que se alcancem as igualdades desejadas.
Retomando
No início deste capítulo, apresentamos três questões que deveriam ser respondidas antes da leitura
integral do texto. Sugere-se que você as responda novamente e que compare as formulações iniciais com as
que fez após a leitura detida destas páginas. Como anunciado, a abordagem que realizamos sobre a temática
tem embasamento sociológico e filosófico, aproximando-se das teorias críticas da administração, em alguma
medida. Aprendemos um pouco mais sobre as compreensões sobre opressão (sistema de imposição e
diferenciação hierárquica), preconceito e discriminação. Ainda, nos detivemos em como se sustentam as
diferenças por gênero, orientação sexual, raça e etnia no mundo do trabalho e como a legislação brasileira
ratifica as convenções internacionais pela erradicação das desigualdades e injustiças no mundo do trabalho. No
entanto, na medida em que identificamos várias situações de discriminações (entre as que vivemos diretamente
ou as que soubemos existir ocorrências no âmbito das organizações), percebemos que as leis por si só não
garantem todas as transformações necessárias. Como reprodução de uma determinada visão social de mundo,
as corporações, as empresas e as organizações tendem a reproduzir as opressões, os preconceitos e as
discriminações existentes na sociedade. Nossa argumentação problematiza a organização por local de trabalho
como alternativa de superação da situação de discriminação existente, defende a livre associação dos
trabalhadores/as em sindicatos na busca por justiça, apoio legal e garantia de direitos, e deixa uma lacuna em
aberto: como você se portaria na condição de alguém que exerce um papel de liderança, em qualquer meio
organizacional, e que tomasse conhecimento de situações discriminatórias? Quais meios buscaria, para além
dos apresentados, para superar estas situações? Qual a importância, para a organização, de oferecer
tratamento a estes casos?
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__________
6 Cheron Zanini Moretti. Atualmente é doutoranda no Programa de Pós-Graduação em Educação na UNISINOS e bolsista CNPq.
Integra o grupo de pesquisa “Mediações Pedagógicas e Cidadania”, no mesmo programa depós-graduação. É Mestra em Educação
(2008) e Licenciada em História (2005), pela mesma universidade. Recentemente realizou estágio de doutoramento no exterior na
Facultad de Filosofía y Letras, da Universidad Nacional Autónoma de México com bolsa do programa CAPES/PDSE (2012).
7 Modo de produção é a forma de organização socioeconômica própria a uma determinada etapa de desenvolvimento das forças
produtivas e das relações de produção. Segundo Marx (1982), o modo de produção capitalista é, essencialmente, a relação entre duas
classes sociais em que uma (a burguesia, dona dos meios de produção) explora a outra (a trabalhadora), que tem como propriedade,
unicamente, sua força de trabalho que é vendida.
8 De acordo com Aníbal Quijano (2005), a colonialidade é entendida como um elemento que sustenta a imposição racial/étnica como
padrão de poder e que opera nos planos materiais e subjetivos da existência social cotidiana e da escala societal.
9 O patriarcado é um dos espaços de exercício de poder masculino e que encontra lugar nas mais diversas formações e relações
sociais, e também nos conteúdos culturais. É, propriamente, antagonismo de gênero afirmado no domínio dos homens sobre as
mulheres, de acordo com seus interesses. Conforme Lagarde (2005) o patriarcado inferioriza e discrimina as mulheres porque a
sociedade de classes encontra nesta opressão a reprodução do sistema social e cultural em seu conjunto. Esta opressão se expressa
e se funda nas desigualdades econômicas, políticas, sociais e culturais (LAGARDE, 2005).
10 Os campos do saber que melhor se ocupam desses conceitos são a sociologia e a psicologia. Não faremos uma revisão
bibliográfica sobre os termos, porém indicamos o capítulo intitulado O conceito de homofobia na perspectiva dos Direitos Humanos e
no contexto dos estudos sobre preconceito e discriminação, de Roger Raupp Rios (2007), no livro organizado por Fernando Pocahy
(2007).
11 Para consultar dados atualizados, acesse: http://www.ibge.gov.br/home/.
12 Entidade ligada à ONU.
13 Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD) 2003, as mulheres representam 43% da População Economicamente Ativa
(PEA) no Brasil e os negros (de ambos os sexos) representam 46%. Somados, correspondem a aproximadamente 70% da PEA (60
milhões de pessoas). Dados que praticamente não se alteraram na primeira década dos anos 2000.
14 “Discriminação contra a mulher significa toda distinção, exclusão ou restrição baseada no sexo e que tenha por objeto o resultado de
prejudicar ou anular o reconhecimento, gozo ou o exercício pela mulher, independente de seu estado civil, com base na igualdade do
homem e da mulher, dos direitos humanos e liberdades fundamentais nos campos políticos, econômico, social, cultural e civil ou em
qualquer outro campo”. (Convenção da ONU de 1979, Eliminação de todas as formas de discriminação contra a mulher).
15 Lei nº 12.288, de 20 de julho de 2010.
CAPÍTULO 8
CASOS REAIS
Este capítulo apresenta dois casos reais que trazem situações que tem como pano de fundo a gestão, a cultura organizacional,
as relações interpessoais e a discriminação dentro das organizações. Leia os casos e responda que postura você, como gestor,
tomaria nestas situações. Reflita, também, sobre quais são os impactos dessas situações na vida das pessoas envolvidas e sobre
como essas questões poderiam ser resolvidas.
Não existem respostas corretas, existem muitas maneiras de agir. O importante é procurar respeitar os indivíduos na sua
complexidade conhecendo os elementos que permeiam as relações humanas, trazidas neste livro.
8.1 Case 1: Preconceito no ambiente de trabalho
Mariana Azevedo Webster16
Por volta do ano de 2010, ingressou na empresa Joãozinho, um sujeito aparentemente discreto e simples,
que logo na entrevista chamou a atenção de quem conduzia o processo seletivo não apenas por sua boa
apresentação, mas também por sua simpatia e estabilidade curricular. Para chegar lá, Joãozinho enviara seu
currículo diretamente à empresa, após ter visto um anúncio para vagas operacionais.
Joãozinho se candidatara para vaga operacional em uma empresa metalúrgica de médio porte, com cerca
de 250 funcionários, situada na Grande Porto Alegre, Rio Grande do Sul. Trata-se de uma empresa familiar,
onde a gestão apresenta características centralizadoras e quaisquer decisões diferentes da habitual nos níveis
táticos devem receber o aval dos respectivos gestores. Nessa empresa, Joãozinho viria a exercer o cargo de
auxiliar de produção.
Aspectos profissionais e de competências do então candidato a parte, a gerente de recursos humanos
que finalizava tal processo de seleção deparou-se com uma questão que poderia render problemas: Joãozinho,
ainda que se declarasse casado com uma moça e pai de um filho, possuía jeitos afeminados. Para ela, esse fato
poderia gerar necessidade de mediação de conflito na empresa, uma vez que a maioria dos trabalhadores era
do gênero masculino e, pressupunha ela, reagiria preconceituosamente. Dessa forma, a maior dúvida quanto à
contratação de Joãozinho era referente aos possíveis preconceitos e discriminações que o funcionário poderia
enfrentar no trabalho, assim como a todos os possíveis estigmas que o rapaz poderia sofrer.
Dada certa urgência de contratação de determinado número de pessoas para as vagas na produção, a
gerente de recursos humanos levou o caso para sua diretora, que, por sua vez, transmitiu os relatos acerca de
Joãozinho para a diretoria geral da empresa. Aí constataram a diretora e a gerente de recursos humanos que o
preconceito já se fazia presente nos mais altos postos da empresa. Após considerações sobre o candidato,
piadas depreciativas e a sugestão de apelidos pejorativos para Joãozinho, a diretora e a gerente de recursos
humanos, ainda que sem a autorização formal da diretoria para a ação, optaram por fazer o seguinte teste: “–
Veremos como Joãozinho se sai durante o contrato de experiência”, disse a diretora de RH. “- Veremos como os
colegas aceitarão Joãozinho durante estes noventa dias!”, disse a gerente de RH. E assim foi dada a notícia ao
mais novo funcionário do grupo metalúrgico.
Na segunda-feira seguinte, pontualmente no horário marcado, lá estava Joãozinho, pronto para o
treinamento de integração e futura apresentação ao grupo de colegas. De início, tudo transcorreu conforme a
rotina, incluídas as apresentações e a inserção no grupo de funcionários. Foi nos dias seguintes à contratação
de Joãozinho que os ruídos organizacionais começaram a surgir.
Comentários, piadas, risos disfarçados, comparações e insinuações sobre a sexualidade de Joãozinho
pareciam ser a nova fonte de diversão de grande parte dos funcionários da produção, ainda que disfarçassem
com discursos politicamente corretos quando questionados pela gerente de recursos humanos frente à situação.
Ou, ainda, dissimulados frente a Joãozinho, que a esta altura já era apelidado em diferentes departamentos da
empresa de Joãozinho Borboleta.
Diante dos fatos, Joãozinho em momento algum se mostrara abatido, tampouco procurou o departamento
de RH para falar sobre o que vinha ocorrendo. Ele mantinha sua postura séria e trabalhadora em tal situação de
adversidade, ainda que visivelmente pouco entrosado com o grupo. Com o decorrer das semanas, o então
motivo de tantos comentários e risos disfarçados começou a deixar de ser o assunto principal na produção,
abrindo espaço para que os então novos comentários fossem acerca da postura e trabalho comprometido de
Joãozinho. Dessa fase em diante, as relações de trabalho começaram a voltar ao padrão habitual de
relacionamento antes existente.
A inserção de Joãozinho foi o primeiro passo de tantos outros no sentido de modificar a cultura de
discriminação “ao diferente” na empresa. Lentamente, surgiram outras situações que demandaram ainda maior
atenção quando da inserção de mulheres na produção, um caso a parte. Todavia, assim como a brevehistória
de Joãozinho, nenhuma dessas tentativas de inclusão, que buscaram por força da demanda ou pela tentativa de
mudança de cultura organizacional, foram simples ou velozes. Dos preconceitos dos níveis executivo ao
operacional, houve um forte trabalho de comunicação e orientação de equipes, de preparo pela aceitação de
perfis diferentes do que a empresa há anos preocupara-se em manter como padrão.
Quanto ao Joãozinho... Em menos de um ano conseguiu outro emprego, deixou novos amigos de
trabalho cativados pelas suas competências e alcançou o cargo de líder em outra organização. Se enfrentou
novos preconceitos ou discriminações não temos certeza. Mas, certamente, ajudou a abrir as portas e
mentalidades dos gestores e metalúrgicos que puderam conviver com ele e, de alguma forma, tornaram-se
tolerantes com diferentes maneiras de agir e viver, mesmo não concordando com elas.
8.2 Case 2: Pessoas comprometidas em uma empresa descomprometida
Cristina Rabello de Oliveira17
Durante minha experiência de treze anos na área de recursos humanos, transitando entre os mais
variados subsistemas, tive o prazer de aprender a administrar diversas situações que ocorrem no dia a dia do
profissional da área. Uma delas, a qual se pode chamar de maior repercussão, se deu no ano de 2012, quando,
ao ser admitida para administrar a regional de uma suposta grande rede de callcenter, foi-me repassada a
necessidade de contratação e administração de pessoal em um ramo de atuação onde a rotatividade era
altíssima. Minhas metas eram contratar trezentas pessoas no menor curso de tempo e mantê-las ativas na
organização pelo maior período possível. Até aqui, nada novo, não é? O novo veio na sequência, quando
absorvi uma equipe de apoio nas contratações com dezoito componentes. Esta equipe de apoio, num segundo
momento, seriam os gestores das equipes de tele-atendimento. Todos engajados, preocupados com o bem
estar dos seus pares, comprometidos com a empresa, zelosos com seu grupo. Uma verdadeira equipe de
trabalho com sentimento de família.
Ao final do primeiro mês de trabalho árduo, com pessoas laborando por até vinte horas diárias em prol do
projeto de instalação da unidade regional, identificamos o início dos problemas que enfrentaríamos durante toda
a permanência da equipe de coordenação na unidade, pois o pagamento de vale transporte em espécie não fora
cumprido conforme o prometido pela matriz, já que enviavam verba para apenas 1/10 do efetivamente
contratado. A alimentação ofertada não condizia com o que houvera sido proposto nas contratações, a qual era
chamada pelos multiplicadores que iniciaram o projeto de ‘peso de porta’. Além disso, o salário não fora
depositado na conta dos colaboradores na data prevista em legislação, dentre outros problemas como o envio
dos cadastros para a matriz efetuar a regularização da documentação admissional, devido ao grande fluxo de
contratações, pois em 45 dias concluímos o processo de recrutamento e seleção de quinhentas pessoas, tendo
perdido 150 pessoas no decorrer deste tempo em razão dos problemas expostos, além da reestruturação da
regional, aumentando para quinhentas posições disponíveis nas estações de trabalho com consequente
aumento da necessidade de efetivo.
Ao final de cinquenta dias de trabalho, os colaboradores revoltosos com a situação, reuniram-se em
massa enfrente à sala do setor de Recursos Humanos para reivindicar seus direitos ora prometidos e
descumpridos desde sua admissão, ameaçando invadir e cobrar satisfações da equipe. Alguns, mais
estressados, incitavam os demais a fazerem o mesmo, pois segundo eles, os colaboradores estariam sendo
tratados com desprezo em detrimento da contrapartida dos serviços prestados. Os gestores locais, por
conhecerem todas as dificuldades e lutas da equipe de recursos humanos, saíram em defesa dos colegas de
setor, formando uma barreira de isolamento que impediu a invasão massiva. Esse evento perdurou por
aproximadamente duas horas até que os ânimos se acalmaram e todos foram para seus locais de trabalho com
a promessa de que receberiam ao menos o vale transporte. Após apascentar suas ovelhas, os gestores locais
se dirigiram aos bancos onde tinham contas bancárias, sacaram as reservas econômicas de suas contas
pessoais e pagaram o vale transporte a todos. Os colaboradores então se organizaram para receber o benefício
legal e se dirigiram às suas casas. Os gestores, no entanto, iniciaram uma nova batalha, que era providenciar
com a matriz o pagamento dos demais benefícios aos colaboradores e reaver suas economias pessoais, fruto de
trabalhos anteriormente realizados. Alguns tiveram sucesso nessa empreitada, e outros perderam altas quantias.
Ao final de oitenta dias, os gestores começaram a desmotivar-se e manifestar vontade de se desligarem,
por não conseguirem mais conviver com tal situação humilhante em que se encontravam, ao passo em que
eram novamente motivados e incitados a enfrentarem as adversidades, pois essas seriam motivo de
crescimento pessoal e profissional. De fato, eles estavam certos, mas essa motivação durava pouco, e os
gestores foram um a um se desligando. Após o pedido de desligamento do administrador da unidade e da
gestora de RH. então, esta empreitada tornou-se ainda mais difícil, pois os colaboradores tomaram ciência de
que a empresa estava com suas contas no vermelho em razão de o empresário ter dado início a uma seita
religiosa, que desviava os lucros da empresa para esse novo ‘fundo de investimento’, enquanto que os
colaboradores permaneciam com seus salários atrasados e sem o pagamento dos benefícios previstos em lei.
Uma lástima, pois o projeto, se bem estruturado, seria de grandes perspectivas de evolução e contava com uma
equipe modelo.
__________
16 Mariana Azevedo Webster. Profissional com formação em Administração (UNISINOS), especialização em Gestão Empresarial
(UFRGS) e mestrado em Administração (UNISINOS), atuante em docência do ensino superior e em curso técnico com foco em
disciplinas voltadas ao desenvolvimento humano organizacional e treinamentos. Possui experiência em gestão de pessoas em indústria
e serviço.
17 Cristina Rabello de Oliveira. Gestora Financeira (Ulbra), com MBA em Gestão de Talentos e Clima Organizacional (Ftec) e
atualmente cursa Direito (Unilasalle). Ao longo de treze anos de experiência, atuou em empresas de prestação de serviços, comércio e
indústrias (metalúrgica, têxtil, construção civil e logística), e atualmente é palestrante em eventos e empreendedora em uma
Consultoria de Recursos Humanos, da qual é também sócia administradora.
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
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Vice-reitor: Pe. José Ivo Follmann, SJ
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2014 Direitos de publicação da versão eletrônica (em e-book) deste livro exclusivos da Editora Unisinos.
R382 Relações interpessoais / Ana Cláudia Bilhão Gomes ... [et al.]; Talita Raquel de Oliveira (org.) – São
Leopoldo : Ed. UNISINOS, 2014.
(EAD)
Disponível apenas em versão e-book.
ISBN 978-85-7431-619-2
1. Relações interpessoais. 2. Relações humanas. I. Gomes, Ana Cláudia Bilhão. II. Oliveira,
Talita Raquel. III. Série.
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(Bibliotecária: Mariana Dornelles Vargas – CRB 10/2145)
Coleção EAD
Editor: Carlos Alberto Gianotti
Acompanhamento editorial: Mateus Colombo Mendes
Revisor: Guilherme Castro Pedrosa
Editoração: Guilherme Hockmüller
A reprodução, ainda que parcial, por qualquer meio, das páginas que compõem este livro, para uso não
individual, mesmo para fins didáticos, sem autorização escrita do editor, é ilícita e constitui uma contrafação
danosa à cultura. Foi feitodepósito legal.
	Relações interpessoais
	Folha de rosto
	Dedicatória
	Sumário
	Apresentação
	Capítulo 1 – A importância das relações interpessoais
	Capítulo 2 – Autoconhecimento e dinâmica de grupo
	Capítulo 3 – Comunicação e feedback
	Capítulo 4 – Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes
	Capítulo 5 – Cultura organizacional
	Capítulo 6 – Inteligência emocional e resiliência
	Capítulo 7 – Opressões, discriminações e preconceitos no ambiente de trabalho
	Capítulo 8 – Casos reais
	Informações técnicas