Treinamento e Desenvolvimento - Livro Texto Unidade I

Prévia do material em texto

Autor: Prof. Livaldo dos Santos
Colaboradores: Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
 Prof. Santiago Valverde
 Profa. Rachel Niza Brandão
Treinamento e 
Desenvolvimento
Professor conteudista: Livaldo dos Santos
O Prof. Livaldo dos Santos é mestre em Ciências Sociais – Administração de Empresas pela UNG, pós-graduado 
em Administração de Empresas pelas Faculdades São Judas-SP e Administrador Profissional, formado pelas Faculdades 
Integradas Tibiriçá-SP – habilitação em Comércio Internacional. Leciona há mais de 18 anos, sendo mais de 16 anos 
em cursos superiores. Também foi professor em cursos de pós-graduação pela FAAP por 8 anos. Coordena projetos de 
diagnóstico e elaboração de programa de melhorias de processos empresariais e, principalmente, inúmeros Planos de 
Negócios, vários deles com intuito de execução pelos alunos envolvidos. É coordenador do curso de Administração de 
Empresas – Turno Matutino, no Campus Cidade Universitária da UNIP. Atualmente, é membro ativo da CQA, Comissão 
de Qualidade e Avaliação desta mesma universidade. Especialista em Cursos de Ensino a Distância, é professor e 
coordenador de TC do Curso de Administração de Empresas da UNIP Interativa. É responsável por disciplinas como 
Fundamentos da Administração, Treinamento e Desenvolvimento e Liderança.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S237t Santos, Livaldo dos
Treinamento e Desenvolvimento / Livaldo dos Santos. - São 
Paulo: Editora Sol, 2013.
192 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-089/13, ISSN 1517-9230.
1.Recursos humanos. 2. Métodos de treinamento. 3. Avaliação 
em treinamento. I. Título.
CDU 658.36
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
Material Didático – EaD
Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
 Andréia Andrade
 Michel Apt
Sumário
Treinamento e Desenvolvimento
APRESENTAçãO ......................................................................................................................................................9
INTRODUçãO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................................................... 11
1.1 Conceito de recursos humanos ..................................................................................................... 11
1.1.1 A organização e as pessoas ............................................................................................................... 12
1.1.2 A administração de pessoas ............................................................................................................... 14
1.1.3 Conceitos de ARH ................................................................................................................................... 17
1.1.4 Administração: recursos humanos como um processo ........................................................... 18
1.1.5 Políticas de ARH ...................................................................................................................................... 21
1.2 Conceito e origem de treinamento – desenvolvimento e estudos da 
história e da civilização ............................................................................................................................. 22
1.2.1 Breve histórico ......................................................................................................................................... 22
1.2.2 Histórico do treinamento nas organizações ................................................................................ 23
1.2.3 Como é o treinamento nos dias de hoje? ..................................................................................... 23
1.2.4 O atual papel das capacitações no desenvolvimento dos colaboradores ........................ 24
1.3 Os novos paradigmas do mundo dos negócios ....................................................................... 25
1.3.1 Principais tendências do mundo dos negócios .......................................................................... 27
2 DO TAYLORISMO AO COMPORTAMENTO – 90 ANOS DE DESENVOLVIMENTO 
DE PESSOAS .......................................................................................................................................................... 29
2.1 Teoria Científica da Administração ............................................................................................... 29
2.1.1 O primeiro período de pesquisas de Taylor .................................................................................. 31
2.1.2 Segundo período de pesquisa de Taylor ........................................................................................ 32
2.2 Teoria Clássica ........................................................................................................................................ 34
2.2.1 Os Quatorze Princípios Gerais da Administração ...................................................................... 34
2.2.2 Funções da organização ....................................................................................................................... 35
2.2.3 Funções administrativas....................................................................................................................... 36
2.3 Teoria de Relações Humanas ........................................................................................................... 37
2.3.1 Organização informal............................................................................................................................ 38
2.3.2 Estilos de liderança ................................................................................................................................. 39
2.4 Teoria Burocrática ................................................................................................................................ 40
2.4.1 Características da burocracia ............................................................................................................. 40
2.4.2 Os tipos de poder .................................................................................................................................... 42
2.4.3 Pecado pelo excesso ou pela falta – disfunções burocráticas .............................................. 43
2.5 Administração por Objetivos (APO) ............................................................................................... 45
2.6 Teoria Comportamental .................................................................................................................... 47
2.6.1 A Motivação ..............................................................................................................................................48
2.6.2 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow ................................................................... 48
2.6.3 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg ............................................................................................... 50
2.6.4 Teoria X e Y de McGregor .................................................................................................................... 51
2.6.5 Teoria Z de William Ouchi ................................................................................................................... 52
2.7 Processos de mudanças ..................................................................................................................... 53
2.7.1 Desenvolvimento Organizacional (DO) .......................................................................................... 53
2.7.2 A mudança ................................................................................................................................................ 54
2.7.3 Conceito de organização ..................................................................................................................... 55
2.7.4 Conceito de cultura organizacional ................................................................................................ 56
2.7.5 Conceito de desenvolvimento ........................................................................................................... 58
Unidade II
3 TREINAMENTO DAS PESSOAS .................................................................................................................... 64
3.1 Conceito de educação e de aprendizagem ................................................................................ 64
3.2 O treinamento como um meio de desenvolver pessoas ...................................................... 65
3.3 As habilidades ....................................................................................................................................... 68
3.4 A influência do ambiente organizacional no desempenho dos colaboradores .......... 69
3.5 Ciclos e etapas do treinamento ...................................................................................................... 70
3.5.1 Ciclo do treinamento............................................................................................................................. 74
3.6 O treinamento e as mudanças comportamentais ................................................................. 76
3.7 Os métodos de capacitação ............................................................................................................. 77
3.8 Aplicação do treinamento ................................................................................................................ 81
4 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ............................................................................................................. 81
4.1 Capital intelectual ................................................................................................................................ 81
4.1.1 Gestão do conhecimento .................................................................................................................... 82
4.1.2 Conceitos de capital intelectual ....................................................................................................... 84
4.2 Universidade corporativa .................................................................................................................. 87
4.3 Consultoria interna de recursos humanos ................................................................................. 90
4.3.1 Consultoria – conceitos ....................................................................................................................... 90
4.3.2 Consultoria interna em RH ................................................................................................................. 91
4.3.3 O consultor interno ................................................................................................................................ 95
4.4 Estímulo ao desenvolvimento dos colaboradores ................................................................... 96
Unidade III
5 ABORDAGENS AVANçADAS EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO ............101
5.1 Habilidades exigidas pelos cargos – conhecimentos ...........................................................102
5.1.1 Habilidades exigidas pelos cargos – habilidades......................................................................103
5.1.2 Habilidades exigidas pelos cargos – comportamento ...........................................................106
5.1.3 Competências apresentadas pelas pessoas – conhecimentos ...........................................107
5.1.4 Competências apresentadas pelas pessoas – habilidades ....................................................107
5.1.5 Competências apresentadas pelas pessoas – comportamento ..........................................111
5.1.6 Identificação de talentos ...................................................................................................................112
6 TÉCNICAS E MÉTODOS DE TREINAMENTO ..........................................................................................113
6.1 Método do estudo de caso .............................................................................................................113
6.1.1 Estudo de caso em Harvard .............................................................................................................. 116
6.2 Aula expositiva ....................................................................................................................................120
6.3 Dramatização .......................................................................................................................................123
6.4 Simulação ..............................................................................................................................................125
6.5 Workshop ...............................................................................................................................................127
6.6 Palestras e seminários ......................................................................................................................128
6.7 Brainstorming ............................................................................................................................................ 
129
6.8 Dinâmicas de grupo ..........................................................................................................................131
6.9 Coaching ................................................................................................................................................133
Unidade IV
7 TREINAMENTO – OPERACIONALIZAçãO E AVALIAçãO .................................................................137
7.1 Elaboração do programa de treinamento ................................................................................137
7.1.1 Determinação das necessidades .................................................................................................... 138
7.1.2 Estabelecimento de objetivos ......................................................................................................... 146
7.1.3 Determinação do conteúdo temático ......................................................................................... 147
7.1.4 Seleção dos participantes ................................................................................................................. 147
7.1.5 Determinação da agenda ideal ...................................................................................................... 149
7.1.6 Seleção de local apropriado ............................................................................................................149
7.1.7 Seleção de instrutores adequados ................................................................................................ 150
7.1.8 Seleção e preparação de recursos audiovisuais ........................................................................151
7.1.9 Coordenação do programa .............................................................................................................. 152
7.1.10 Avaliação do programa ................................................................................................................... 152
7.2 Motivos para a avaliação ................................................................................................................153
8 AVALIAçãO EM TREINAMENTO ...............................................................................................................158
8.1 Os quatro níveis de avaliação – visão geral .............................................................................158
8.1.1 Reação ...................................................................................................................................................... 158
8.1.2 Aprendizagem ........................................................................................................................................161
8.1.3 Comportamento ....................................................................................................................................161
8.1.4 Resultados .............................................................................................................................................. 163
8.2 Avaliação da reação .........................................................................................................................164
8.3 Avaliação da aprendizagem ...........................................................................................................170
8.4 Avaliação do comportamento.......................................................................................................174
9
APreSenTAção
A disciplina de Treinamento e Desenvolvimento pretende instruir e formar o aluno para que ele 
possa aplicar os conceitos e métodos de treinamento e identificar as prioridades de formação dos 
trabalhadores, de acordo com os objetivos setoriais das organizações. Com estes estudos, pretende-se:
• Possibilitar o diagnóstico de necessidades, planejamento de objetivos e atividades do treinamento 
nas organizações.
• Permitir a atuação nas atividades de qualificação de instrutores, bem como facilitar a comunicação 
entre o instrutor e os treinandos da empresa, pela consolidação dos conceitos sobre a natureza da 
aprendizagem; conhecimento tácito e conhecimento explícito.
• Desenvolver raciocínio claro e consistente dos princípios de aprendizagem aplicados ao 
treinamento, seus métodos e intensidade, de acordo com as necessidades das áreas funcionais e 
da empresa como um todo.
• Preparar e simular, por meio de ferramentas, planilhas e instrumentos-exemplo, a avaliação de 
treinamento: testes objetivos e testes de respostas abertas. Avaliação das habilidades e atitudes 
do treinando, bem como a relação custo/benefício do treinamento. 
• Permitir a simulação e análise em laboratório de planejamento, execução e avaliação de 
treinamentos.
InTroDução
A disciplina Treinamento e Desenvolvimento estabelecerá uma parceria entre o seu intelecto e 
as descobertas históricas sobre este fenômeno que se iniciou quando o homem teve a necessidade 
de organizar o trabalho para lascar a pedra e construir uma “machadinha de pedra lascada”. 
Dizem que deve ter sido um pouco antes a elaboração da primeira organização, mas, será que isso 
importa?
O importante é que, desde os primórdios da humanidade, existe a necessidade de planejar e alocar os 
recursos humanos necessários para a realização de um trabalho e a consecução de objetivos humanos, 
por meio da liderança de pessoas que realizam os trabalhos necessários para alcançar aqueles resultados 
comuns.
A educação corporativa é uma realidade nas empresas de vanguarda. Os gestores devem ser formados 
e adquirir habilidades para atuarem como educadores, antes de planejadores, organizadores, diretores e 
controladores nas organizações.
Como se deve atuar nas organizações de maneira a transformá-la em uma captadora, 
armazenadora e multiplicadora de conhecimentos, diante da comunidade e do ambiente 
empresarial onde atua?
10
O treinamento como instrumento educacional transformador dos profissionais da organização, 
melhorando seu desempenho nas suas funções, bem como o desenvolvimento organizacional, como 
o processo de qualificação dos recursos humanos, materiais e tecnológicos, ao longo do tempo e do 
crescimento das organizações, serão as ferramentas para o alcance da multiplicação de conhecimentos 
pela organização moderna.
11
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
Unidade I
1 A ÁreA De recurSoS HumAnoS
1.1 conceito de recursos humanos 
Administrar vem do latim, composta por ad, que significa tendência para, direção para, e minister, 
que significa subordinação ou obediência, ou aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, 
isto é, aquele que cumpre uma obrigação de trabalho a outro.
O conceito geral de administrar consiste em versões diversas, cada uma com um viés diferente, 
porém de forma convergente e complementar.
São várias as definições de administração. Há quem a julgue uma ciência e quem a defina como arte. 
De modo geral, todas giram em torno do mesmo tema.
Quadro 1
Origem do conceito Conceito
Dicionários
 Dirigir, inspecionar, tomar conta de.
Gerir (os negócios públicos ou particulares), dar, administrar um remédio.
Teorias da Administração
Governar organizações total ou parcialmente.
Processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação dos recursos 
organizacionais.
Alcançar os objetivos organizacionais de forma eficiente e eficaz, ou seja, 
de maneira efetiva.
Interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em 
ação organizacional por meio do processo administrativo.
American Management Association 
 – AMA (Associação Americana de 
Administração), 1980
Administrar é realizar coisas por intermédio de outras pessoas.
Geral O trabalho com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros.
Assim, a Administração consiste em tomar decisões relativas ao estabelecimento de objetivos 
estratégicos, táticos e operacionais, elaboração de estratégias de curto, médio e longo prazo e criação 
de sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir os objetivos organizacionais. As estratégias 
consistem na alocação dos recursos necessários: humanos, materiais e tecnológicos, que serão 
comandados por pessoas de forma a atingir eficácia, alcance dos objetivos, por meio da eficiência, 
aplicação racional dos recursos. 
12
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
1.1.1 A organização e as pessoas 
A organização da empresa é definida como o agrupamento de funções e recursos, de forma a 
alcançar os objetivos e resultados estabelecidos. 
Organizar consiste numa atividade administrativa voltada para a obtenção da otimização dos 
Recursos Humanos (RH), Recursos Materiais (RM) e Recursos Tecnológicos (RT), utilizando-se de técnicas 
científicas envolvendo aspectos comportamentais e instrumentais, dos ambientes interno e externo da 
entidade
A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações 
e decisões das divisões da organização.
A palavraorganização tem sido empregada como sinônimo de arranjo, sequenciamento e eficiência, 
porém, nesta tratativa, não deve ser compreendida apenas pela visão estrutural e seus cargos definidos 
pelos respectivos títulos; mas também por atribuições básicas, responsabilidades; relações formais, nível 
de autoridade e aspectos culturais.
Segundo Daft (2002), “as organizações são entidades sociais [...] dirigidas por metas, são desenhadas 
como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e são ligados ao ambiente 
externo”. 
Ainda de acordo com Daft (2002), a importância das organizações consiste em: 
• aportar recursos para alcançar metas e resultados desejados;
• gerar bens e serviços com eficiência;
• promover a inovação;
• aplicar tecnologia avançada de fabricação e de informação;
• adaptar-se e influenciar o ambiente turbulento e em transformação constante;
• agregar valor para os acionistas, clientes e colaboradores;
• enfrentar os crescentes desafios da diversidade, ética, motivação sinergia entre os colaboradores.
As organizações são tratadas também como sistemas-empresas e Daft (2002) distingue o estudo das 
organizações entre sistemas abertos e fechados. 
Por sistemas fechados, entende aquelas que não dependeriam de seu ambiente; eles seriam 
autônomos, encerrados e isolados do mundo externo. Esse tipo de sistema é uma ficção, não sendo 
viável sua existência; a única maneira de encará-lo é como aquele que mantém apenas uma relação 
restrita com o seu ambiente. 
13
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
Já os sistemas abertos tangem às organizações que devem interagir intensamente com o ambiente 
para sobreviver. Importa e exporta recursos para o ambiente, modificando-o e devendo se modificar 
continuamente para se adaptar a esse ambiente dinâmico e mutável (DAFT, 2002).
O recurso mais importante a ser disponibilizado na organização é o humano, também denominado 
de capital intelectual pela sua característica diferencial de transformar dados, informações em 
conhecimentos, gerando um ciclo virtuoso de produção de inteligência.
Uma característica importante do ser humano é a sua sociabilidade, pois o homem é um ser social 
que imprescindivelmente vive em sociedade. Agrupa-se socialmente para conseguir suprimir suas mais 
diversas necessidades, psicológicas, relacionais, econômicas, familiares, entre outras. Com a complexidade 
e o dinamismo crescentes dos ambientes, a necessidade de socialização e agrupamento se torna mais 
importante, devido aos crescentes e intensos desafios à sobrevivência, bem como ao crescimento e 
desenvolvimento do ser humano.
As organizações são dispositivos criados para facilitar os arranjos dos recursos disponíveis para 
satisfazer as necessidades humanas. Administrar as organizações é realizar o trabalho necessário por 
meio das pessoas, enquanto essas se encontram dentro das organizações.
As organizações são formadas por recursos, entre os quais ganham importância os recursos humanos, 
ou seja, as pessoas. Gerentes também são pessoas, portanto, membros dos grupos organizacionais e 
responsáveis por organizar os recursos, incluindo-se as pessoas. Existem interligação e interdependência 
entre as pessoas e as organizações, sem as quais as organizações não existiriam, muito menos a 
Administração de Recursos Humanos (ARH) (CHIAVENATO, 2004).
As organizações são dependentes das pessoas em função da necessidade de planejamento, 
organização, direção e controle, que são necessários para caracterizar a função de administração. 
Pessoas
Como
pessoas
tratamento 
pessoal e 
individualizado
tratamento pela 
média, igual e 
genérico
personalidade e 
individualidade, 
inspirações, valores, 
atitude, motivação e 
objetivos pessoais
personalidade e 
individualidade, 
inspirações, valores, 
atitude, motivação e 
objetivos pessoais
Comoo 
recursos
Figura 1 - Vertente da ARH: pessoas como recursos e pessoas como pessoas
14
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
 Saiba mais
Leia um pouco mais sobre a gestão das pessoas de forma competitiva. 
No link a seguir, você encontrará um artigo muito bem escrito e que traz 
breves casos de grandes empresas.
<www.firjan.org.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId= 
2C908CE9268499C801269A5A0C417137>. Acesso em: 14 mar. 2013.
Segundo a figura, percebe-se a contribuição das pessoas, vistas como tais, que vão contribuir para 
a formação dos sistemas sociais, caracterizando os grupos com a sua personalidade, individualidade e 
objetivos individuais. Também contribuirão decisivamente para a formação da cultura da organização 
com seus valores, inspirações, motivação e atitude diante dos desafios propostos no dia a dia.
A outra dimensão a ser considerada é a das pessoas como recursos organizacionais. Nesta dimensão, 
serão considerados a divisão do trabalho e o nível de separação das tarefas na organização do trabalho. 
Se a especialização for intensa, o funcionário desempenhará um leque estreito de tarefas, porém com 
mais domínio. Ao contrário, os funcionários desempenharão um número maior de tarefas, podendo não 
ter um domínio maior. Tudo vai depender das habilidades, capacidades, experiências e destrezas de cada 
pessoa envolvida ou, de modo geral, do grupo que está sendo analisado.
1.1.2 A administração de pessoas
A moderna ARH, que costuma se denominar como gestão de pessoas, visa lidar com as pessoas 
como indivíduos, suas particularidades e características específicas, e, ao mesmo tempo, tratar essas 
pessoas como importantes recursos organizacionais, mas não pura e simplesmente como meios 
de produção, como eram consideradas até o início do século XX, durante o advento do taylorismo 
(movimento baseado na teoria científica da administração, desenvolvido nesse período).
O termo “gestão de pessoas” é mais moderno, abrangente e tende a substituir o termo “administração 
de recursos humanos”, que indica a visão antiga de pessoas estritamente como recursos produtivos, bem 
como os recursos materiais e recursos tecnológicos.
A gestão de pessoas deve corresponder ao conjunto de atividades que forma a função capaz de gerar 
sinergia e cooperação entre as pessoas que atuam nas organizações, por meio do alinhamento dos seus 
objetivos individuais com os objetivos organizacionais, permitindo o alcance de ambos.
Tudo parte da visão das organizações como organismos vivos, inseridos em organismos maiores, em 
que cumprem importantes funções, viabilizando o seu funcionamento e alcance dos seus objetivos. As 
pessoas cumprem papeis importantes e complexos dentro das organizações, não se limitam à execução 
mecânica de tarefas, consistem na força pensante, são responsáveis pela identificação, análise e solução 
de problemas.
15
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
A principal ação humana é a tomada de decisões diante das situações cotidianas e comuns, bem como 
das inusitadas e novas. O mais importante na gestão de pessoas está em promover a participação das 
pessoas em todos os níveis – estratégico, tático e operacional – como gestores, planejando, organizando, 
dirigindo e controlando, ou seja, tomando decisões para solucionar os problemas.
O nível estratégico relaciona-se à atuação institucional, que abrange decisões e ações que envolvem 
a empresa como um todo. Compreende a definição e o monitoramento dos objetivos organizacionais 
globais, que vão direcionar a organização como um todo em busca de grandes alvos,geralmente de 
longo prazo.
 observação
Objetivo: corresponde ao alvo que se quer atingir. Uma posição 
estratégica a ser obtida. Propósito a ser satisfeito por uma operação, ou seja, 
o alvo compartilhado, consciente ou inconscientemente, pelos membros de 
uma organização.
Exemplo de objetivo estratégico: a empresa pode definir como um objetivo estratégico atuar 
significativamente no mercado exterior, iniciando pela União Europeia.
O nível tático está relacionado à atuação de cada área funcional (comercial, produção, financeira etc.) 
e à definição das contribuições, cada uma para a consecução dos objetivos estratégicos estabelecidos no 
nível imediatamente superior.
Exemplo de objetivo tático: a área comercial define como um dos seus objetivos: “Pesquisar e 
definir novos nichos de mercado no continente europeu”. Outro objetivo poderia ser o de “analisar as 
necessidades não satisfeitas dos europeus, referentes aos produtos e serviços oferecidos pela empresa”.
O nível operacional compreende o nível de execução existente em todas as áreas funcionais da 
organização. Nesse estágio, cada objetivo tático das áreas será transformado em diversos objetivos 
operacionais, que serão convertidos em metas operacionais.
 observação
Metas: Fins a que se dirigem as ações ou os pensamentos de alguém. 
Resultados sucessivos a obter na programação (plano) de um trabalho. 
Viabiliza a consecução dos objetivos.
16
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
Estratégico
Tático
Operacional
Níveis organizacionais
Figura 2
 Saiba mais
Analise as informações complementares contidas no artigo: As 
decisões tomadas nas organizações tem três escopos: estratégico, tático e 
operacional, que está disponível no link a seguir:
<http://www.administradores.com.br/artigos/academico/niveis-
organizacionais/69061/>. Acesso em: 13 mar. 2013.
Quadro 2
Gestão de pessoas como pessoas – Aspectos comportamentais
Percepção
Forma como cada pessoa interpreta as mensagens que recebe e 
dá sentido a ela. Pode ser colocado como um processo de seleção, 
organização e interpretação dos estímulos que o ambiente oferece.
Atitudes
Podem ser definidas como uma predisposição que reage a um 
estímulo e se manifesta por meio de opiniões. É uma característica 
facilmente mutável, a partir do momento que o estímulo ou 
comportamento em relação a ela também mude.
Aptidões
Referem-se ao potencial para a realização das tarefas e atividades, 
ou seja, a habilidade para realizar determinadas tarefas. 
Distinguem-se de pessoa para pessoa e podem ser agrupadas em 
três categorias: intelectuais, físicas e interpessoais.
Inteligência Capacidade de lidar com a complexidade. Pode ser considerada uma aptidão geral que governa as demais aptidões.
Personalidade
Conceito dinâmico, que procura descrever o crescimento e o 
desenvolvimento do sistema psicológico individual. Abrange todos 
os traços docomportamento e as características fundamentais de 
cada pessoa.
Biografia Características pessoais como experiência, idade, sexo e situação conjugal.
Adaptado de Chiavenatto (2004).
17
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
1.1.3 Conceitos de ARH
Alguns importantes autores da matéria abordam a área de Administração de Recursos Humanos 
como uma função que reúne técnicas administrativas voltadas a obter, desenvolver e manter as pessoas 
preparadas e motivadas para cumprirem atividades importantes ao funcionamento das organizações.
Ao cumprirem essa missão, estabelecem um sistema com as funções descritas no quadro a seguir:
Quadro 3
Funções de ARH
1. Preenchimento de cargos (recrutá-los).
2. Treinamento e desenvolvimento (prepará-los).
3. Motivação (estimulá-los).
4. Manutenção (mantê-los na organização).
Adaptado de Chiavenato (2004).
A área de RH, ao exercer sua função, atinge os seguintes objetivos propostos:
Quadro 4
Objetivos de ARH
1. Preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recrutamento e 
seleção.
2. Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, desenvolvimento 
do empregado e desenvolvimento da carreira.
3. Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de 
desempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados.
4. Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.
Adaptado de Chiavenato (2004).
Segundo Chiavenato (2005), a gestão de pessoas consiste num sistema integrado, contendo processos 
dinâmicos e interativos:
• prover pessoas;
• aplicar pessoas (socialização, descrição e análise de cargos, avaliação);
• manter pessoas;
• desenvolver pessoas;
• monitorar pessoas.
18
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
Quadro 5
Processos integrados de ARH
1. Provisão
Consiste em agregar pessoas à organização. Processo que visa determinar quem irá trabalhar na 
organização (conhecido como processo de recrutamento e seleção). Compreende atividades de: 
pesquisa do mercado de trabalho, recrutamento dos profissionais que estejam enquadrados no perfil 
requerido pelo solicitante, seleção daquele que apresenta melhor perspectiva de êxito no desempenho 
das tarefas necessárias ao cargo.
2. Aplicação
Processo que determina o que as pessoas farão na organização (conhecido como administração de 
recursos humanos). A esse processo é atribuída a responsabilidade de descrever o desenho dos cargos 
(perfil); indicar atribuições, requisitos de habilidades e responsabilidades, direitos e deveres. Descreve 
também os métodos para integração dos novos empregados e os procedimentos que irão avaliar o 
desempenho de cada um.
3. Manutenção
Definição das recompensas às pessoas. Visa manter as pessoas trabalhando na organização (conhecido 
como administração do pessoal) e que trata dos aspectos que envolvem a remuneração e os benefícios 
sociais.
4. Desenvolvimento
Apoio e preparo para o desenvolvimento das pessoas dentro da organização, de forma a criar 
estímulo ao constante aperfeiçoamento profissional e pessoal, tanto no âmbito individual quanto no 
de grupo, em todos os níveis hierárquicos. Conhecido como treinamento e desenvolvimento, tem a 
responsabilidade de formular e executar a capacitação técnica e psicológica do efetivo para assumir 
desafios mais complexos na organização.
5. Segurança Processo que visa estabelecer disciplina e segurança, bem como qualidade de vida no trabalho. Inclui higiene e segurança do trabalho e as relações sindicais.
6. Monitoração
Acompanhamento de como os indivíduos executam as atribuições que lhes são confiadas na 
organização, identificando pontos fortes e fracos, para dar subsídio à alta administração para a 
implementação das políticas de incentivo, de treinamento e de substituição. Conhecido como 
auditoria de pessoal ou avaliação do desempenho.
Adaptado de Chiavenato (2005).
1.1.4 Administração: recursos humanos como um processo
Processo é um conjunto repetitivo de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto 
especificado para um determinado cliente, com entradas e saídas claramente identificadas. Segundo 
Davemport (1994), processo é um conjunto de atividades estruturadas e monitoradas, destinadas a gerar 
um resultado, um produto específico para atender as necessidades de um determinado cliente ou mercado.
Quadro 6 – Processos integrados de ARH
Processo Objetivo Atitudes 
Provisão Quem irá trabalhar na empresa?
Pesquisa de Mercado em RH.
Recrutamento de pessoas.Seleção de pessoas.
Aplicação O que as pessoas farão na empresa?
Integração de pessoas.
Desenho de cargo.
Descrição e análise de cargo.
Avaliação de desempenho.
Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na empresa?
Remuneração e compensação.
Benefícios e serviços sociais.
Higiene e segurança no trabalho.
Relações sindicais.
19
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as pessoas?
Treinamento.
Desenvolvimento organizacional.
Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas?
Banco de dados/sistema de informações, 
controles de:
– Frequência
– Produtividade
– Balanço social
Adaptado de l (2005).
O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente 
do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. 
É o chamado cliente interno. Os processos básicos na gestão de pessoas são: prover, aplicar, manter, 
desenvolver e monitorar as pessoas. São processos inter-relacionados e interdependentes, com uma 
interação que faz com que qualquer alteração ocorrida em um deles provoque influência sobre os 
demais, as quais realimentarão novas influências nos outros. 
Além disso, o processo é um conjunto de atividades, integradas e interdependentes, que estão 
justapostas e arranjadas para que, a partir de entradas de recursos humanos, materiais e tecnológicos 
específicos, realize sua transformação, gerando produtos, serviços e informações que visam cumprir 
uma função e atender as necessidades de um cliente interno ou externo.
Harrington (1993) define processo como um grupo de tarefas interligadas e logicamente arranjadas 
que, por meio de recursos disponibilizados pela organização, produzem resultados estabelecidos para 
contribuir para a consecução dos seus objetivos.
Já para Johansson (1995), processo é o grupo de tarefas e atividades interligadas que recebem os insumos 
(input) e os processa, gerando os resultados (output). Ao transformar o processo, agrega valor às entradas de 
forma a modificá-las para gerar o resultado esperado pelo seu cliente dentro da cadeia produtiva.
Processo
Subprocessos
Atividades
Tarefas
Figura 3
20
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
Conforme nota-se na figura, o processo é subdividido em partes menores, que são organizadas de 
forma a cumprir importantes funções dentro dele: são os subprocessos. Estes, por sua vez, são divididos 
em atividades que correspondem a um conjunto lógico de tarefas.
As organizações investem anualmente montantes significativos dos seus recursos em reestruturação 
para se manterem flexíveis e inovadoras em ambientes competitivos e turbulentos.TRAÇÃO
Ao se basear nessa observação, a área empresarial tem apresentado um interesse acentuado na 
mudança organizacional e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao 
realinhamento estratégico entre sua estrutura, seus objetivos e processos. Essa realidade torna complexa 
a escolha de um conjunto de técnicas e ferramentas adequadas às necessidades e características de 
cada caso.
O aprendizado organizacional deve ser um fator crítico de sucesso, devendo ser estimulado pelo 
espírito crítico-interrogativo e pelo uso de ferramentas, tornando os membros da organização mais 
conscientes da realidade do trabalho organizacional e das consequências de suas escolhas estratégicas.
Gestão de processos não é uma função nova. Adam Smith, um dos primeiros estudiosos da 
administração, já a relatava em um estudo sobre uma fábrica de alfinetes. O que mudou, e tornou o 
tema muito atual, foi a necessidade de otimizar os processos, para conseguir a melhor relação custo, 
preço final do produto ou serviço e qualidade, pelo acirramento da competição nos mercados.
Os objetivos dos métodos de gerenciamento de processos são identificar as oportunidades de 
melhoria das operações e aquelas que não acrescentam valor ao cliente, e podem ser substituídas ou 
minimizadas, e integrar os vários processos internos. Na visão da gestão de processos, as relações dentro 
da organização são sempre uma interação entre cliente e fornecedor.
O departamento de produção, por exemplo, é fornecedor do departamento de vendas, à medida que 
produz o que vai ser vendido, e é cliente do departamento de compras, que lhe fornece os insumos para 
a fabricação do produto.
De modo geral, os departamentos são clientes em determinadas situações e fornecedores em outras, 
dependendo dos processos em que estejam envolvidos.
 Saiba mais
No artigo Cinco orientações para melhorar os processos, existem dicas 
importantes para você aprimorar processos na área de Recursos Humanos.
Disponível em <http://www.rhcentral.com.br/artigos/artigo.asp?cod_
tema=2611>. Acesso em: 27 mar. 2012.
21
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
1.1.5 Políticas de ARH
Políticas consistem em grandes diretrizes que norteiam as futuras decisões e ações de determinada 
área organizacional.
Exemplos de políticas organizacionais:
• Admitir colaboradores com no mínimo Ensino Médio.
• Permitir a acessibilidade para viabilizar o acesso de todos a todas as dependências da empresa.
• Entender a qualidade como uma exigência em suas decisões, atividades, produtos e serviços.
Consistem em norteamentos que irão direcionar os raciocínios, tomadas de decisão e ações, visando 
minimizar desempenhos e ações administrativas que contrariem os desejos da organização, de seus 
clientes e demais stakeholders.
 observação
Stakeholders são as pessoas e partes interessadas nos resultados 
produzidos pela organização: acionistas, clientes, fornecedores, 
colaboradores, parceiros, governo, entre outros.
Na gestão de pessoas, referem-se às diretrizes gerais como as atuações internas manifestas em 
documentação formalizada (manuais, descrições e roteiros). Entre elas, encontram-se:
Quadro 7
Políticas de ARH Grandes questões atendidas
Política de recrutamento 
e seleção
Quais as informações que deverão ser transmitidas ao órgão de 
recrutamento e seleção para início de um processo que visa suprir uma 
vaga em aberto?
Quais os critérios gerais que devem ser observados nos candidatos para a 
habilitação no processo?
Onde e como devem ser captados candidatos em potencial?
Quais as etapas e objetivos do processo de seleção adotado?
Quais os critérios para a avaliação e a identificação dos melhores quadros?
Política de administração 
de RH
Como deve ser desenvolvido o processo de identificação das atribuições e 
responsabilidades de cada cargo?
Qual a definição dada para escalonar e valorar, em termos de remuneração, as 
atribuições? 
Qual a periodicidade a ser observada pelo sistema de avaliação do 
desempenho?
22
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
Política de administração 
do pessoal
Quais os critérios para a concessão de benefícios? 
Quais a periodicidade e a forma de pagamento adotadas?
Quais os critérios a serem observados nas relações sindicais?
Quais os limites de tolerância para faltas e atrasos? 
No processo de admissão, quais são as principais etapas e documentos a serem 
exigidos?
Política de cargos e 
salários
Quais os critérios de evolução dos cargos em suas respectivas carreiras? 
Quais os procedimentos para dimensionar ou redimensionar atribuiçõese 
responsabilidades?
Como analisar o desempenho individual e do grupo de trabalho para aplicar a 
remuneração variável?
Quais os critérios de planejamento e alocação da força de trabalho disponível?
Política de treinamento
Quais os critérios e diretrizes para cadastramento de prestadores de serviços de 
treinamento?
Quais os fatores a serem considerados para a obtenção de reciclagem via 
treinamento interno e aqueles proporcionados por terceiros?
Quais os aperfeiçoamentos obrigatórios para evolução no sistema interno de 
carreira? Quais são os critérios de diagnóstico das necessidades de treinamento 
de cada área?
Qual o perfil básico dos recursos destacados para ministrarem treinamento na 
organização?
Adaptado de Chiavenato (2004).
1.2 conceito e origem de treinamento – desenvolvimento e estudos da 
história e da civilização
1.2.1 Breve histórico
O papel dos gestores no desenvolvimento da carreira dos colaboradores tem sofrido mudanças muito 
relevantes nos últimos tempos.
O gestor sai do paternalismo, em que a empresa era totalmente responsável por administrar a 
carreira de seus colaboradores, e passa somente a apoiá-los, conforme esses próprios colaboradores se 
responsabilizam pessoalmente por seu futuro.
Durante parte do século XX, as empresas fizeram questão de recrutar candidatos jovens com a 
intenção de que estes passassem toda sua vida profissional na mesma organização.
Para aqueles que tinham boa formação acadêmica e boa motivação, eram criados, pelas empresas, 
programas de carreira em que, a cada responsabilidade absorvida pelo colaborador, este galgava mais 
um patamar na sua ascensão funcional.
De um lado, estavam as empresas que ofereciam os meios para o crescimento profissional de seus 
colaboradores, proporcionando-lhes oportunidades, cursos e capacitações. Do outro lado, estavam os 
colaboradores, demonstrando merecer o que era oferecido pelos patrões em troca de sua lealdade e 
bons trabalhos.
23
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
Atualmente, a maioria das empresas tem rejeitado esse tipo de planejamento dirigido de carreiras, 
preferindo substituí-lo por carreiras autodirigidas, nas quais o colaborador tem responsabilidade total 
por seu crescimento profissional, cabendo à empresa apenas apoiá-lo em sua busca por melhorias.
Por isso, hoje, os colaboradores estão muito mais interessados em manter suas capacidades e 
conhecimentos sempre atualizados, pois sabem que somente assim poderão estar preparados para as 
novas exigências do mercado. 
Eles começaram a sentir que o processo de aprendizagem é algo contínuo e incessante, assim como 
o crescimento de uma carreira autodirigida. Por isso, estão sempre utilizando as horas livres de trabalho 
para realizar cursos, capacitações, assistir a seminários etc.
1.2.2 Histórico do treinamento nas organizações
Por muito tempo, pensou-se no treinamento organizacional como o simples ato de “adestrar” os 
colaboradores para que desempenhassem suas funções na empresa. O colaborador recebia a “receita” de 
como deveria trabalhar e, durante todo o tempo em que estivesse naquela função, apenas repetiria o que 
lhe fora passado, sem retirar nem acrescentar. Após o treinamento, transformava-se num mero repetidor 
de tarefas, dispensando, assim, o uso de suas habilidades intelectuais ou mentais. Com a evolução dos 
estudos organizacionais, aliados à forte atuação do setor de recursos humanos nas organizações, a ideia 
de treinamento de funcionários sofre uma considerável mudança, evoluindo para uma ferramenta que 
possibilita ao colaborador desenvolver suas habilidades técnicas e intelectuais, bem como assumir a 
responsabilidade pelos resultados que lhe cabem na organização.
1.2.3 Como é o treinamento nos dias de hoje?
Quais são, atualmente, as responsabilidades das empresas em relação às carreiras de seus 
colaboradores?
A maioria das organizações está apostando em programas de desenvolvimento progressivo de 
carreiras, cuja base está em apoiar os colaboradores no crescimento contínuo de suas capacidades e 
conhecimentos.
Esse apoio inclui:
• comunicar de forma clara aos colaboradores quais as metas e estratégias futuras da organização;
• criar oportunidades de crescimento, como a possibilidade do colaborador em assumir novas e 
mais importantes funções;
• oferecer assistência financeira, como o pagamento integral ou parcial de cursos de capacitações, 
faculdades, entre outros;
• oferecer tempo de aprendizagem para os colaboradores.
24
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
Dessa forma, é possível que os objetivos organizacionais e os objetivos individuais sejam alcançados 
simultaneamente.
Com toda a sua evolução, o treinamento, quando aplicado no âmbito organizacional, deve 
prioritariamente tentar possibilitar aos colaboradores o alcance de novas habilidades, diferentes 
conhecimentos, mudanças nas suas atitudes, tudo em prol de um desenvolvimento próprio. As empresas 
já se deram conta de que investir em treinamento representa uma grande redução em seus custos, pois 
colaboradores bem preparados estarão habilitados para o perfeito manuseio de seus equipamentos 
de trabalho, evitando desperdícios, bem como acidentes de trabalho. O colaborador precisa enxergar 
o treinamento como uma oportunidade de crescimento próprio. Mesmo que receba da organização 
um treinamento específico para o desenvolvimento de uma determinada tarefa, toda e qualquer 
aprendizagem que receber ficará consigo e fará parte de sua bagagem intelectual. O que se aprende, se 
leva. Pensando dessa forma, ou seja, percebendo o treinamento como uma forma de reciclagem, o próprio 
colaborador irá considerar o treinamento, bem como todo o conhecimento por ele proporcionado, como 
uma forma de autodesenvolvimento.
 Saiba mais
No artigo Cinco orientações para melhorar os processos, existem dicas 
importantes para você aprimorar processos na área de recursos humanos.
<http://www.rhcentral.com.br/artigos/artigo.asp?cod_tema=2611>.
1.2.4 O atual papel das capacitações no desenvolvimento dos colaboradores
Poucos assuntos da área de recursos humanos têm mudado tanto nas últimas décadas como o papel 
que as organizações representam na carreira de seus colaboradores. Mas, afinal, o que vem a ser carreira?
Segundo a definição apresentada por Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, carreira 
é a sequência evolutiva das experiências de trabalho de uma pessoa ao longo do tempo.
Há pouco mais de duas décadas o comum era que uma pessoa passasse toda a sua vida profissional 
numa mesma organização.
Nessa mesma época, muitos empresários de médias e grandes corporações realizaram um grande 
planejamento acerca das carreiras de seus colaboradores, cujo objetivo principal era oferecer-lhes uma 
oportunidade de crescimento dentro da sua própria organização. Isso ocorreu na época em que era 
“moda” que toda empresa criasse seus planos de cargos e carreiras.
As empresas construíam seus gráficos de substituição de colaboradores baseados em modelos 
estatísticos, nos quais muitos passavam a ocupar postos internos estratégicos.
25
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
De acordo com Chiavenato (2002), treinamento “é um processo educacional de curto prazo e aplicado 
de maneira sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e 
habilidades em função de objetivos definidos”.
Também eram oferecidos muitos programas internos de desenvolvimentode carreiras para preparar 
os colaboradores para essas futuras promoções.
Ainda hoje, a Toshiba investe fortemente nesse tipo de planejamento de carreira.
Mas, quanto mais as empresas cortam os gastos de suas operações, mais reinventam seus processos 
e reestruturam-se para incrementar maior flexibilidade.
Com isso, conseguem transferir a responsabilidade pelo desenvolvimento das carreiras dos 
colaboradores para eles próprios. Esse fenômeno vem sendo observado em empresas das mais diversas 
atividades.
Apesar dessa mudança na tendência da responsabilidade, existem benefícios permanentes que se 
agregam às organizações que optam por oferecer programas de desenvolvimento de carreiras para seus 
colaboradores.
Entre esses benefícios, podemos destacar a possibilidade que as empresas têm de assegurar que as 
pessoas adequadas estão disponíveis para cumprir com as exigências do mercado.
Também podem aumentar a diversidade da força de trabalho, bem como proporcionar colaboradores 
com expectativas mais realistas.
1.3 os novos paradigmas do mundo dos negócios
Fatores da modernidade como a globalização, descentralização de poder nas organizações, 
downsizing, avanços da tecnologia da informação, terceirização, entre outros, têm exigido grandes 
mudanças no entendimento sobre a organização do trabalho, dos empregos e, consequentemente, 
do papel dos gestores à frente das organizações. Os administradores devem se voltar para o 
conhecimento, preparando-se para os novos desafios e habilidades a desenvolver para atuar nesse 
novo cenário. 
 A globalização e a internacionalização dos recursos econômicos elegeram a competitividade 
como o tema principal, no contexto estratégico das empresas. Para sobreviver nesse tumultuado 
e volátil mundo corporativo, passou-se a utilizar de forma intensa e progressiva a automação das 
operações produtivas e administrativas, visando ao aumento da efetividade, eficácia por meio da 
eficiência, ao longo do tempo.
Essas mudanças refletem no aumento do desemprego, estimado em 800 milhões de desempregados 
em todo o mundo, no início do século XXI, havendo uma desproporção negativa em relação aos países 
mais pobres e subdesenvolvidos.
26
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
Nos países subdesenvolvidos, a situação é ainda pior. É longo o caminho que precisam percorrer 
para alcançar o nível de automação do Primeiro Mundo e, além disso, amargam com frequência dois 
tipos de desemprego: conjuntural – causado pelo arrocho no crédito e taxa de câmbio que limita as 
exportações – e estrutural – provocado pela mudança no processo de produção ou no mix de bens 
e serviços produzidos em certos momentos. Esse último, resultante da substituição do homem pelas 
máquinas. 
Para agilizar o processo de enxugamento das organizações, em busca do aumento da eficiência, as 
decisões em diminuir os cargos de chefia e achatamento da pirâmide hierárquica estão cada vez mais 
presentes. A terceirização é utilizada como válvula de escape para o atendimento das demandas por 
trabalho e resultados. A subcontratação de serviços não essenciais custa menos e resulta em resultados 
de maior qualidade, permitindo à gestão empresarial focar prioritariamente as suas atividades e 
processos essenciais e críticos para o sucesso do negócio. 
 observação
A palavra autodidata vem do grego autodídaktos. Significa pessoa que 
ensina dirigindo livremente o processo de ensino; pessoa que se instrui por 
si mesma, sem professores.
As necessidades profissionais das organizações mudaram de empregados focados na tarefa 
e superespecialização técnica para colaboradores voltados para desenvolvimento e aplicação de 
conhecimentos voltados à análise ambiental, interpretação e planejamento das transformações 
necessárias. Esse profissional deve ter visão holística, economicamente globalizada, ser autodidata, 
responsabilizar-se pelo próprio desenvolvimento profissional, “aprender a aprender”, educar-se 
continua e objetivamente, praticar a autogestão e estar pronto a assimilar, antecipar e produzir 
as mudanças.
A gestão de recursos humanos adquire importância como nunca antes, devido à necessidade de 
qualificação dos profissionais, via o oferecimento de treinamentos, cursos de informática, línguas 
estrangeiras, promoção de seminários internacionais e contínuo desenvolvimento pessoal e profissional.
Os profissionais atuais foram forjados em um ambiente permeado de pressões constantes, exigências 
de respostas rápidas, prazos exíguos, níveis crescentes de eficiência, conhecimentos complexos e voláteis 
e surgimentos de novos negócios e modalidades profissionais a todo instante, além da competitividade 
em níveis inimagináveis décadas atrás. 
Numa consideração dos estudos sobre a sociedade do conhecimento e suas implicações nas mudanças 
no perfil do administrador profissional, Wick e León (1997) comparam características do administrador 
do passado com o do terceiro milênio. O futuro administrador não está distante, permanece em 
constante evolução e está atuando nas organizações enquanto completa o desenvolvimento de suas 
futuras habilidades e características profissionais. 
27
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
Quadro 8
 Perfil dos colaboradores – passado versus futuro
Ontem Amanhã
Iniciativa do aprendizado dependente de terceiros. Proatividade e deliberação em aprender.
Aprendizado eminentemente formal – sala de aula. Poder do aprendizado vivencial – experiência de trabalho.
Carreira dependente do chefe. Responsabilidade pela sua própria carreira.
Desenvolvimento pessoal dependente de terceiros. Responsabilidade pelo próprio desenvolvimento.
Crença na plenitude da sua educação e preocupação com 
pequenas reciclagens, apenas. 
Prática da educação continuada – atividade permanente 
para a vida toda.
Pouca inter-relação entre o conhecimento obtido e os 
resultados profissionais.
Total percepção e intensificação da aplicação do 
aprendizado para influir e transformar os negócios.
Aceitação e conformação com o aprendizado 
institucional. Decisão intencional e objetiva sobre o que deve aprender.
Adaptado de Wick e León (1997).
S.A.B.E.R. consiste num modelo de aprendizado que pode ser muito útil para o administrador 
profissional, bem como para qualquer outro profissional que se responsabiliza pelo próprio 
desenvolvimento e aprendizado. Apresentado por Wick e León (1997), o modelo pretende estabelecer 
um processo de aprendizagem contínua e consistente, que permitirá a inserção do profissional no novo 
ambiente de competitividade, aumentando a sua empregabilidade. A sigla foi elaborada com base nas 
palavras-temáticas: selecionar, articular, batalhar, examinar e recomeçar.
1. Selecionar: estabelecimento de um objetivo mensurável, factível e desafiante para a conquista 
de conhecimentos e aprendizado. A importância e relevância do alvo tanto para o profissional 
quanto para a sua organização é fundamental.
2. Articular: elaborar um plano de ação detalhado, que evidencie o que exatamente será feito, bem 
como os recursos, prazos e custos envolvidos.
3. Batalhar: executar e acompanhar os desempenhos e cumprimento de etapas durante a realização 
do plano de aprendizagem.
4. Examinar: avaliar o resultado do processo de aprendizagem e 
5. Recomeçar: identificar necessidades e planejar a próxima meta de aprendizagem. 
1.3.1 Principais tendências do mundo dos negócios
No final da década de 1990, de acordo com Chiavenato (1999), a previsão para um futuro próximo 
seria a do surgimento de novos sistemas organizacionais mais adequados às exigências da pós-
industrialização,em prol da era da informação e do conhecimento, em substituição à antiga organização 
burocrática, já que cada época desenvolve uma forma organizacional apropriada às suas características 
e necessidades. 
28
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
O novo sistema seria permeado por características para sanar e superar dificuldades dos antigos e se 
adaptar às principais mudanças e desafios do próximo milênio:
• desenvolvimento científico e crescimento populacional acelerados;
• crescimento e globalização das empresas; 
• exigências de maior qualificação profissional.
Chiavenatto (1999) apresenta as causas e consequências dessas mudanças dividindo-as em nove 
principais megatendências revolucionárias, capazes de contemplar os novos e maiores desafios, 
exigências e expectativas da empresa moderna.
Quadro 9
Principais megatendências revolucionárias
1) Da sociedade industrial 
para a sociedade de 
informação
Com o desenvolvimento explosivo das comunicações e informática, e com a 
globalização, a informação passa a substituir o capital em vez dos serviços, como 
se previa. A era industrial chega ao seu fim irreversível nos países desenvolvidos, 
transferindo-se para os países em desenvolvimento, que passam a servir de suporte 
aos mais avançados.
2) Da tecnologia simples 
para a alta tecnologia
As empresas sempre foram muito sensíveis às novas tecnologias. Com o acesso 
cada vez mais facilitado e o surgimento de tecnologias completamente novas e não 
simples desdobramentos das tecnologias antigas, as novas empresas terão de repensar 
seus conceitos. Surgirão empresas extremamente automatizadas, mais avançadas, 
eficientes e precisas. Caberá ao homem cuidar das tarefas mais complexas e o avanço 
tecnológico será contrabalanceado por uma resposta humana em proporção direta.
3) Da economia nacional 
para a economia mundial
Acontece a mundialização da economia, acabam as fronteiras para o mercado. 
Quanto mais crescem o mercado e os negócios, maiores são a concorrência, a 
exigência do consumidor e os riscos na atividade empresarial. Somente as empresas 
mais ágeis, mais versáteis e mais arrojadas terão melhores chances de sobreviver. Isso 
causará uma corrida pelo novo e pelo mais desejado, que influenciará na aceleração 
cada vez maior da pesquisa tecnológica.
4) Do curto prazo para o 
longo prazo
As empresas devem partir para a administração estratégica de longo prazo, em 
contraste com o usual imediatismo das empresas americanas, que perderam espaço 
para as multinacionais japonesas, que possuem uma visão muito mais abrangente de 
mercado. No mercado financeiro, a proliferação dos cartões de crédito vem confirmar 
a tendência em se considerar dinheiro como informação em circulação. O problema 
está nos países em desenvolvimento, onde as graves crises econômicas exigem 
soluções em curto prazo. 
5) Da democracia 
representativa para a 
democracia participativa
As pessoas que têm as suas vidas influenciadas por certas decisões devem participar 
na formulação dessas decisões. Devem ao menos ser consultadas sobre suas opiniões, 
pontos de vista, convicções e expectativas. Isso é a essência do pluralismo, em que 
todas as decisões importantes são confiadas a uma grande instituição organizada 
para durar para sempre e ser dirigida por administradores.
6) Das hierarquias para 
a comunicação lateral 
intensiva
Com o advento da democracia participativa, para se conviver com a maior influência 
dos membros das empresas em todos os níveis, estas deverão adotar uma nova 
estrutura de equalização do poder que substitua a atrasada e frustrante hierarquia 
piramidal, centralizadora e autoritária. Com a complexidade e incerteza da economia 
moderna, as empresas devem estar preparadas para rever e redefinir constantemente 
seus cargos e departamentos. Isso motivará maior interação humana entre as pessoas, 
o que é positivo no processo produtivo. Essa comunicação lateral intensiva garante o 
suprimento do recurso mais importante: a informação, que aumenta a visibilidade e 
transparência das empresas.
29
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
7) Da opção dual para a 
opção múltipla
Constata-se que o dualismo é extremamente simplista e limitador. Busca-se hoje 
a proliferação da variedade, das opções e meios-termos, que sirvam de resposta às 
múltiplas variáveis possíveis na sociedade moderna. 
8) Da centralização para a 
descentralização
Os centros das cidades industriais há muito estão congestionados e superpovoados. 
A saída é deslocar-se para a periferia. O mesmo ocorre com a agricultura, que busca 
novos espaços. Este espalhamento geográfico de empresas, mercados e negócios 
aumenta as incertezas com relação ao ambiente externo.
9) Da ajuda institucional 
para a autoajuda
A partir da década de 1970, as pessoas passaram a se desprender de instituições que 
os haviam desiludido e passaram a resolver por conta própria os seus problemas. 
O serviço público já não supre as novas e crescentes necessidades da população e 
essas expectativas transferem-se para as empresas privadas. Os serviços privados de 
segurança, educação, assistência médico-hospitalar, transporte, previdência, seguros, 
lazer etc. são uma alternativa às deficiências dos serviços públicos e constituem os 
novos serviços e atividades que passam a fazer parte da vida das empresas.
Adaptado de Chiavenatto (1999).
 Saiba mais
Assista ao filme Rede Social, que mostra todos os aspectos que 
influenciam neste novo mundo dos negócios. Fora a trama, o filme baseia-
se na criação do mais fantástico negócio já criado nos dias de hoje: o 
Facebook. REDE Social. Direção: David Fincher. Estados Unidos, 2010.
2 Do TAyLorISmo Ao comPorTAmenTo – 90 AnoS De 
DeSenvoLvImenTo De PeSSoAS
2.1 Teoria científica da Administração
Frederick Winslow Taylor é considerado o precursor da eficiência na indústria, chamado de o “Pai da 
Organização Científica do Trabalho”. Seus estudos foram primordiais para o desenvolvimento industrial 
no início do século XX. Nasceu em Germantown, na Filadélfia, estado da Pensilvânia, Estados Unidos, 
em março de 1856. Aos 20 anos, quando era capataz, iniciou-se na aplicação de processos científicos e 
elaborou um novo método de corte rápido de aço, resultando na duração da ferramentas de corte por, 
pelo menos, três vezes mais tempo que nos processos antigos.
Apresentou os primeiros trabalhos para a American Society of Mechanical Engineers em 1893. O 
estudo, que durou nove anos, denominava-se A note on belting – Notas sobre correias. Teve uma carreira 
vertiginosa na indústria, chegando, em seis anos de profissão, ao cargo de engenheiro-chefe.
Partia da premissa de que o homem deveria ser persistente e realizar os serviços, mesmo que estes 
não o agradassem. Como exemplo, obrigou-se a aprender contabilidade, um trabalho de que desgostava 
muito, mas que entendia como imprescindível para a eficiência de uma operação industrial. Em 1911, 
publicou a obra Principles of Cientific Management (Princípios da Administração Científica), título 
que rapidamente ganhou fama mundial, sendo traduzido em diversas línguas poucos anos após a sua 
publicação (TAYLOR, 1990).
30
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
 observação
Em um pronunciamento do presidente Roosevelt, em 1902, para os 
governadores na Casa Branca, afirmou-se que “A conservação de nossos 
recursos naturais é apenas fase preliminar do problema mais amplo da 
eficiência nacional”. A partir daí, surgiuum movimento em que todos 
reconheceram a importância da preservação ambiental e dos recursos 
naturais, porém maiores ênfase e esforços foram no sentido do aumento 
sistemático da eficiência nacional norte-americana (TAYLOR, 1990).
A Administração Científica baseia na aplicação do método científico na administração com o 
intuito de garantir a melhor relação de custo-benefício aos sistemas produtivos. 
Com o surgimento das máquinas e da linha de produção, as organizações passaram a buscar formas 
eficientes de controle e produção. No contexto de aumentar a produtividade do trabalho, surge o 
método de administração científica de Taylor, que se tornaria mundialmente conhecido como taylorismo. 
Para ele, o grande entrave das técnicas administrativas existentes consistia no desconhecimento, pela 
gerência e pelos trabalhadores, dos métodos ótimos de trabalho. A busca dos métodos ótimos seria 
efetivada pela gerência, por meio de experimentações sistemáticas de tempos e movimentos. Uma vez 
descobertos, os métodos seriam repassados aos trabalhadores, que se transformavam em executores 
de tarefas predefinidas. Assim, a contribuição de Taylor foi estudar as várias atividades e dividi-las em 
tarefas menores, determinando a maneira mais eficiente de realizá-las.
Taylor teve Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e inúmeros outros como seguidores. Sua preocupação 
original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas 
e elevar os níveis de produtividade pela aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.
Ele defendia cinco princípios básicos:
• transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho dos trabalhadores ao gerente. 
Este deve pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organização do 
trabalho, deixando para aqueles a tarefa de implementar isso na prática;
• use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje 
a tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com precisão a forma pela qual o 
trabalho deva ser feito;
• selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo assim especificado;
• treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente;
• fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de 
trabalho sejam seguidos e os resultados adequados sejam atingidos.
31
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
Ao aplicar esses princípios, Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meio 
de analisar e padronizar as atividades de trabalho. O seu enfoque administrativo solicitava observação 
detalhada e mensuração do trabalho, mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor modo de 
atuação. Sob o sistema de Taylor, atividades simples como carregadores de barras de ferro e remoção 
de terra tornaram-se objetos de ciência. Ele aconselhou a implantação do sistema de pagamento por 
quantidade produzida e do salário-incentivo para os trabalhadores mais produtivos. A aplicação dos 
métodos da administração científica trouxe enorme aumento na produtividade, o que contribuiu para 
sua rápida utilização.
Ainda hoje, diferentes organizações aplicam os preceitos de Taylor. Como exemplo, podemos citar 
a cadeia de lanchonete McDonald´s. Essa empresa padronizou todos os procedimentos de produção 
do lanche, de modo que um produto consumido em Pequim seja absolutamente similar ao consumido 
em Fortaleza. Seus funcionários da linha de frente são treinados para ser parte de uma estudada 
engrenagem. Assim, quem frita o hambúrguer segue alguns passos predeterminados, como colocá-lo 
na chapa, acionar um botão que soará um apito indicando a hora de virá-lo; outro apito indicará a hora 
de retirá-lo da chapa e colocá-lo no pão, no qual já estarão os outros componentes, entre outros. É 
uma perfeita linha de montagem, com a mínima interferência do funcionário. Esse modelo de produção 
procura automatizar o trabalho humano.
2.1.1 O primeiro período de pesquisas de Taylor
As pesquisas de Taylor começaram por abordar o trabalho do operário. Iniciou seus estudos em Midvale, 
onde permaneceu até 1889; depois, entrou para a Bethlehem Steel Works, onde deu continuidade aos 
seus estudos. Segundo Chiavenato (2003), registrou mais de 50 patentes de máquinas, ferramentas e 
métodos de trabalho.
Começou a ganhar notoriedade ao publicar Shop Management (Administração de Oficinas), em 
1903, abordando que o trabalho, para ser bem realizado, deveria contar com uma boa gestão que 
contemplasse certos requisitos:
• preocupar-se em pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção;
• introduzir métodos científicos de pesquisa e experimentação, e, como consequência, formular 
princípios e implantar processos padronizados que facilitem o controle das operações de 
manufatura;
• selecionar cientificamente os operários a serem alocados em postos de trabalho, também 
cientificamente planejados, com materiais metodologicamente escolhidos;
• treinar ao extremo os funcionários, beirando o “adestramento”, para aperfeiçoar suas aptidões e 
desenvolver habilidades para a execução eficiente do trabalho;
• criar um ambiente de cooperação entre a chefia e os trabaIhadores, de forma a facilitar a aplicação 
de novos procedimentos e a continuidade dos processos de trabalho. 
32
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
Nessa fase, Taylor preocupou-se exclusivamente com o motion time study (estudos de tempos e 
movimentos), decompondo as tarefas executadas no “chão de fábrica” e racionalizando o trabalho.
Percebeu que uma injusta distribuição do trabalho, pelo desnível de produtividade entre os operários 
e a igualdade de remuneração, desestimulava os melhores e mais produtivos trabalhadores, por se 
sentirem injustiçados em produzir mais e receberem a mesma paga que os colegas.
2.1.2 Segundo período de pesquisa de Taylor
Esse período iniciou-se com a publicação da obra The Principle of Scientific Management (Princípios 
de Administração Científica), em 1911, em que tratou da racionalização do trabalho operário e da devida 
estruturação geral da empresa, incluindo a Administração Geral, também denominada Administração 
Científica em seus estudos.
 Lembrete
Os objetivos gerais de Taylor:
1. Eliminação do desperdício de esforço humano.
2. Adaptação dos operários à própria tarefa.
3. Treinamento para atendimento das exigências do trabalho.
4. Maior especialização nas atividades.
5. Normas de trabalho bem detalhadas.
Segundo Taylor (1990), podem-se identificar três anomalias na administração industrial da época:
a) Vadiagem sistemática por parte dos operários. Os operários diminuíam a produção à proporção 
de um terço de suas reais potencialidades, tentando evitar a redução da remuneração. Entre as 
causas desse fenômeno, apontavam-se: 
• O pensamento errôneo e equivocado, pelos trabalhadores, de que maior produtividade do homem 
e da máquina resultará no desemprego generalizado.
• O sistema de gestão que força os operários à ociosidade no trabalho, de forma a proteger os seus 
próprios interesses.
• Os trabalhos e escolhas efetuadas de forma empírica, por tentativa e erro, que, devido à ineficiência, 
leva o operário a desperdiçar esforços e tempo.
33
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
b) Falta de comprometimento com estudos e análises, por parte da gerência, afetando o conhecimento 
das rotinas de trabalho e o tempo necessário para a execução.
c) Nãopadronização dos procedimentos, técnicas e métodos.
Segundo Taylor (1990), a Administração Científica ampara-se em quatro princípios fundamentais, 
ou seja:
• substituição do critério individual do operário por uma ciência – empirismo versus ciência;
• seleção e aperfeiçoamento científico do trabalhador, que é estudado, instruído, treinado e 
experimentado, em vez de escolher ele próprio os processos e aperfeiçoar-se por acaso – 
desenvolvimento do homem para alcançar maior eficiência e prosperidade;
• cooperação íntima da administração com os trabalhadores, de modo que fizessem conjuntamente 
o trabalho. Cooperação versus individualismo;
• solução dos problemas de acordo com as leis científicas desenvolvidas, em lugar de deixar a 
solução de cada problema a critério do operário – harmonia versus discórdia.
Verifica-se também a divisão equânime das tarefas diárias entre a direção e os trabalhadores, cada 
um com suas atribuições, para as quais estaria mais aparelhado – rendimento máximo versus produção 
reduzida (CHIAVENATO, 2003).
O resultado desses estudos e trabalhos no intuito de racionalização dos processos de trabalho foi o 
que para alguns passou a denominar-se a Organização Racional do Trabalho (ORT). A ORT fundamenta-
se em aspectos básicos e bem identificados, como se vê no quadro a seguir:
Quadro 10
ORT e seus fundamentos
Estudos de tempos e movimentos
Análise criteriosa do trabalho, de modo a decompô-lo e estudá-lo e 
racionalizá-lo, resultando no planejamento de forma mais econômica e mais 
eficiente de executá-lo. Estudo do movimento dos braços, posição de pernas, 
tempos de espera e suas respectivas cronometragens. Definição do tempo-
padrão para cada tarefa. 
Fadiga humana
Estudos que visavam eliminar os movimentos inúteis, aprimorar econômica 
e fisiologicamente os movimentos, arranjo físico, ferramentas e materiais 
adequados. Evitar o desgaste desnecessário e conservar a funcionalidade do 
operário.
Divisão e especialização do trabalho
Reestruturação e decomposição do trabalho em tarefas bem descritas e 
restritivamente atribuídas. Especialização do operário na execução de uma 
única tarefa de forma a ajustar-se a um padrão de desempenho descrito em 
normas.
Desenho de cargos e tarefas
Baseado na menor unidade de trabalho identificável na organização – a 
tarefa, Taylor realizou o trabalho germinal de descrever racionalmente os 
cargos. Entende-se por cargo o conjunto de trabalhos, identificados por 
tarefas, a serem realizados repetidamente.
34
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
Incentivos e prêmios
A remuneração era entendida como motivação primeira para o trabalho 
humano. Deveria basear-se em produção e não no tempo de dedicação. O 
incentivo privilegiava os trabalhadores que ultrapassassem os tempos-padrão 
de produção, assim, por meio dos prêmios de produção, ganharia mais quem 
produzisse mais.
O Homo economicus
O homem não gostava do trabalho, procurava-o por recompensas salariais 
e materiais, para satisfazer suas necessidades de sobrevivência. Com a 
remuneração ligada à eficiência, procura-se estimular o operário a produzir o 
máximo de sua capacidade.
Condições ambientais
Para aumentar a produtividade, era necessária uma preocupação com o 
projeto das ferramentas e equipamentos, bem como de seu arranjo físico, 
além da preparação e melhoria do ambiente físico em geral, ruídos, resíduos 
no ar, iluminação e circulação de ar.
Padronização de métodos e 
máquinas
A racionalização dos processos de trabalho e a padronização de máquinas, 
materiais e ferramentas aumentavam a eficiência e as possibilidades de 
treinamento e especialização dos operários.
Supervisão funcional
A distribuição de autoridade, de acordo com a especialização de cada 
supervisor. Todos da linha respondiam, eram acompanhados e orientados 
pelo supervisor que detivesse expertise naquela determinada especialidade. 
Exemplos: supervisor mecânico, eletricista, de montagem e qualidade, entre 
outros.
2.2 Teoria clássica
Durante a Segunda Revolução Industrial, no ano de 1916, o engenheiro Henry Fayol (1841-
1925), nascido em Constantinopla (atual Istambul, Turquia) e naturalizado francês, enunciou a 
proposta da doutrina administrativa, que passou a ser denominada Administração Clássica. Na 
ocasião, a intenção era de “facilitar a gerência de empresas, sejam industriais, militares ou de 
qualquer índole. Seus princípios, suas regras e seus processos devem, pois, corresponder tanto às 
necessidades do exército como as da indústria” (FAYOL, 1990, p. 10). Na sua obra Administration 
Industrielle Générale, foram compilados os resultados de suas experiências na Camambault, 
indústria metalúrgica e carbonífera, onde desenvolveu a sua carreira. De forma a tornar a 
administração impessoal, instituiu a hierarquia funcional, que elevava a função e a capacidade 
administrativa aos mais altos postos da pirâmide organizacional.
As conclusões sobre a hierarquia funcional e o estudo das capacidades evidenciam-se pela 
afirmação de que a capacidade central dos colaboradores dos níveis inferiores é a profissional 
e de execução, enquanto a dos grandes líderes de alto gestores é a capacidade administrativa, 
delineando-se a pirâmide populacional, representativa da distribuição quantitativa e funcional 
das pessoas na organização.
2.2.1 Os Quatorze Princípios Gerais da Administração
Esses princípios, muitos dos quais foram anteriormente utilizados por Frederico, o Grande, e outros 
especialistas militares para transformar os exércitos em “máquinas militares”, representam o fundamento 
da teoria administrativa na primeira metade do século XX. A sua utilização, atualmente, acha-se muito 
difundida em diversos setores. Como se percebe, a ideia básica da teoria é de que a administração é um 
processo de planejamento, organização, direção, coordenação e controle. 
35
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
I. Unidade de comando: um empregado só deve receber ordens de um único superior.
II. Hierarquia: a autoridade do superior sobre o subordinado caminha do topo à base da organização; 
essa cadeia, resultante do princípio da unidade de comando, deve ser usada como canal de 
comunicação e tomada de decisão.
III. Amplitude de controle: o número de pessoas que se reportam a um superior não deve ser tão 
grande a ponto de criar dificuldades de comunicação e coordenação.
IV. Assessoria e linha: o pessoal de assessoria pode oferecer importante ajuda de orientação, mas 
deve ter cuidado para não violar a linha de autoridade.
V. Iniciativa: deve ser encorajada em todos os níveis da organização.
VI. Divisão do trabalho: a administração deve buscar atingir um grau de especialização, de tal forma 
a permitir chegar aos objetivos da organização de maneira eficiente.
VII. Autoridade e responsabilidade: deve-se considerar o direito de dar ordens e exigir obediência, 
chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade. Não há sentido dar a alguém a 
responsabilidade por um trabalho se essa pessoa não possui a adequada autoridade para executar 
tal função.
VIII. Centralização da autoridade: até certo ponto sempre presente, deve variar, para permitir a 
máxima utilização das capacidades do pessoal.
IX. Disciplina: obediência, empenho, energia, comportamento e atitudes de respeito devem ser 
adaptados aos regulamentos e hábitos da organização.
X. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: pela firmeza, pelos exemplos, 
acordos justos e constante supervisão.
XI. Equidade: baseada na amabilidade e justiça para encorajar o pessoal nas suasresponsabilidades; 
remuneração justa que leve a um bom moral, sem ocasionar gastos excessivos.
XII. Estabilidade e manutenção do pessoal: para facilitar o desenvolvimento das habilidades.
XIII. Espírito de união: para facilitar a harmonia como uma base de fortificação da organização.
XIV. Ordem: estruturação da organização, definição de um lugar para cada coisa e cada coisa no seu 
lugar.
2.2.2 Funções da organização
Essa escola também inovou, em sua época, ao estabelecer as diversas unidades de trabalho que 
uma organização comum poderia ter. Essas unidades passaram a ser denominadas com funções da 
36
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
organização, que fundamentaram e deram origem às divisões organizacionais e, mais tarde, formaram 
a base para a departamentalização funcional.
Administrativas
(Gestão 
Empresrial)
Técnicas
(Produção)
Comerciais
(Marketing) Financeiras Contábeis Segurança
Figura 4 - Funções da organização (simulando o organograma)
• Funções administrativas: relacionadas com a integração, pela cúpula, das outras cinco funções. 
Coordenam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.
• Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa.
• Funções comerciais: relacionadas com a compra e venda e permutação.
• Funções financeiras: relacionadas com a captação, aplicação e gestão de recursos econômicos 
financeiros.
• Funções contábeis: relacionadas com inventários, registros das variações econômicas financeiras, 
balanços e custos.
• Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
2.2.3 Funções administrativas
As funções administrativas, que devem ser exercidas por especialistas em administração, 
correspondem a:
Funções 
administrativas
Prever Coordenar Comandar Organizar Controlar
Figura 5 - Funções administrativas
37
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
As funções administrativas são aplicadas para viabilizar o funcionamento das demais funções da 
organização. Nos dias de hoje, essas funções permeiam as atividades de todas as unidades organizacionais. 
Cada uma cumpre um papel determinante no exercício da gestão, a saber:
• Prever: atividade de planejar, de antever as situações futuras desejadas pela organização. Com 
base na análise do ambiente externo, oportunidades e ameaças, e do interno, pontos fortes e 
fracos, definir os objetivos e estratégias da empresa.
• Coordenar: sinônimo de gerar sinergia entre as partes. Interligar, integrar e harmonizar os esforços 
e trabalhos das áreas funcionais da empresa, de sorte a direcioná-las para contribuir efetivamente 
para a consecução dos objetivos organizacionais.
• Comandar: liderar a organização e suas áreas, de forma a estabelecer unicidade de direcionamento. 
Não necessariamente por meio da centralização, a gestão organizacional não deve permitir 
direcionamentos diversos, que podem estabelecer confusão e decisões contraditórias.
• Organizar: a organização formal é baseada na divisão racional do trabalho, definição de níveis 
hierárquicos de atuação, estabelecimento do sistema de decisões e comunicação da organização. 
Conjunto de regras e normas que balizarão o funcionamento da empresa.
• Controlar: após a conclusão do planejamento, estabelecimento das regras e normas e a tomada 
de decisões, passa existir a necessidade de verificar se o que está estabelecido e especificado está 
acontecendo. Por meio do controle, identificam-se as ações corretivas a serem implementadas 
para a correção das não conformidades, bem como dos reforços para os resultados positivos que 
atendam o especificado.
 Saiba mais
Assista ao filme Tempos Modernos, em que Chaplin apresenta uma 
comédia clássica do cinema mudo. É uma crítica ao movimento taylorista 
(Administração Científica) e à abordagem clássica da administração.
TEMPOS Modernos. Dir. Charles Chaplin, Estados Unidos: United Artists, 
1936. 87 minutos.
2.3 Teoria de relações Humanas
Conclusões do Caso Hawthorne
• O trabalho é uma atividade grupal: o nível de produção tem maior influência das normas do 
grupo que dos incentivos físicos ou fisiológicos.
38
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
• O comportamento dos empregados sofre enorme influência das normas e dos valores desenvolvidos 
pelo grupo.
• Quanto maior a integração social dentro do grupo de trabalho, maior a disposição de produzir.
• Mais importante que o incentivo econômico é a necessidade de reconhecimento e aprovação 
social que influenciam decisivamente na motivação do trabalhador.
• O moral do trabalhador é influenciado pelo conteúdo e pela natureza do trabalho.
• O administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e percepção para compreender 
as pessoas.
• A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais.
• Surgiu o papel do “líder”, que facilita a relação das pessoas e orienta o grupo para alcançar os 
objetivos da organização.
2.3.1 Organização informal
Segundo Dubin (1998), a organização informal surge das relações humanas. Basta a existência 
de duas pessoas para formar um grupo social e estabelecer as relações interpessoais de associação e 
cooperação, bem como de conflitos e antagonismos.
Como características da organização informal, podem-se destacar:
Períodos de lazer: os “tempos Iivres” possibilitam intensa interação entre as pessoas e estabelecem 
e fortalecem as inter-relações. Nos tempos em que o indivíduo não trabalha, permanece no seu local de 
trabalho e mantém contato com seus colegas, desenvolvendo relacionamentos duradouros.
Relação de associação ou dissociação: por meio da relação pessoal com indivíduos de diferentes 
níveis, geram-se associações pessoais por simpatia e identificação, ou mesmo antagonismos e conflitos, 
por diferenças insuperáveis, no convívio.
Status: no grupo informal o indivíduo passa a gozar de certo prestígio decorrente de sua participação 
e integração com os demais componentes do grupo social. Esse status depende da sua influência nos 
destinos da vida grupal e independe de sua posição ou cargo formal na estrutura organizacional.
Colaboração espontânea: os grupos sociais existem em toda a organização e respectivos níveis. Os 
relacionamentos resultam em um clima de colaboração efetiva de pessoal, que deve ser potencializada 
e utilizada em favor das estratégias organizacionais.
Oposição à organização formal: conduzida inadequadamente, a organização informal pode se 
desenvolver em sentido contrário aos ditames da organização formal, gerando conflitos e barreiras aos 
39
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
objetivos e estratégias da empresa. A causa pode ser uma liderança equivocada que desfavoreça um 
clima adequado para boas relações sociais.
Padrões de comportamento: os grupos sociais desenvolvem padrões de comportamento aceitos e 
assimilados pelos membros, por traduzirem os valores e expectativas do grupo.
Alterações nos grupos informais: a flutuação pelos níveis funcionais na organização formal exige 
que o indivíduo, ao ingressar num novo nível, reestabeleça novas relações sociais no novo grupo em que 
ingressou. As alterações na organização formal tendem fortemente a modificar os grupos informais.
Transcendência da organização informal sobre a formal: por ser mais fluídica e não delimitadapor horários, locais físicos e normas preestabelecidas, a organização informal funciona como uma 
“liga” social para a estrutura formal da organização. Dizem os estudiosos que a organização formal 
não consegue prever e prescrever todas as situações possíveis do cotidiano empresarial. Sendo assim, 
seu funcionamento está diretamente ligado às providências e procedimentos adotados na estrutura 
informal existente.
Padrões de desempenho nos grupos informais: o grupo informal estabelece os seus próprios 
padrões de desempenho e de trabalho, que podem diferir daqueles estabelecidos pela organização 
formal. Enquanto os primeiros se baseiam nos padrões de reconhecimento, valores e interesses do grupo 
informal, os últimos derivam dos objetivos e metas estabelecidos em decorrência do planejamento 
estratégico da instituição. O desempenho informal e avaliado, recompensado ou punido, de acordo com 
as regras de cada grupo social.
2.3.2 Estilos de liderança
Como decorrência da teoria humanística, surgiram os estudos sobre os tipos de liderança possíveis de 
serem adotados, entre eles, podem-se citar três estilos de liderança: liderança autocrática, democrática 
e liberal (WHITE; LIPPITT, 1975).
A liderança autocrática ou autoritária utiliza o poder de coerção, exercendo o maior controle 
possível sobre as ações e reações dos subordinados, que em geral comportam-se passivamente. As 
ameaças, punições e pressões são os meios de controle aplicados. Mantém atenção total para evitar 
desvios de procedimento. Determina e forma a equipe, atribui as atividades e participa decisivamente 
das questões técnicas. Centralizado e presente, o líder usa a autoridade direta para fazer cumprir os seus 
ditames. 
Na liderança democrática, o líder exerce um controle brando sobre os liderados. A sua presença entre 
os subordinados é constante, dando espaço à participação nas decisões a serem tomadas. É permitido 
que o grupo estabeleça a distribuição das atividades, com acompanhamento e posterior anuência da 
liderança. O grupo é incumbido das discussões mais técnicas, que são acompanhadas pelo líder, ficando 
a equipe comprometida com a obtenção dos resultados. As normas, regras e procedimentos normais são 
reduzidos, a prática da autogestão e autocontrole é incentivada pelo líder, liberando-o da necessidade 
de exercer controle maior sobre o liderado. 
40
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
Na liderança liberal (laissez-faire), o líder dá liberdade total, não participando das decisões, 
exercendo sua liderança somente por meio da disponibilização de recursos para o grupo. A liderança não 
costuma tomar conhecimento da divisão e atribuição do trabalho, omitindo-se também da avaliação do 
desempenho e consequente responsabilidade pelo trabalho realizado. 
2.4 Teoria Burocrática
Maximillian Weber (1864-1920) foi um cientista social e jurista alemão que se dedicou ao estudo 
de inúmeros aspectos da sociedade humana. O seu legado de pensador e estudioso foi chamado de 
processo de racionalização, sociologia da religião e administração pública.
Na década de 1920, foram publicados seus estudos sobre o chamado tipo ideal de burocracia. 
A partir da década de 1940, nos Estados Unidos, com a tradução de suas obras para a língua local, 
sociólogos americanos deram prosseguimento aos estudos e à Teoria da Burocracia, que deram origem, 
posteriormente, à Teoria Estruturalista. 
A Teoria da Burocracia estabeleceu uma forma de organização humana do trabalho baseada na 
racionalidade. Propõe a adequação dos recursos materiais, humanos e tecnológicos, os meios, os 
objetivos, as metas organizacionais, ou seja, os fins, de forma a aumentar ao máximo o aproveitamento 
desses recursos no trajeto em direção aos objetivos. Eficiência máxima. Ganhou grande impulso a partir 
da década de 1940, devido a causas gerais, como:
• Inconsistências das teorias Clássicas e das Relações Humanas.
• Crescimento e aumento da complexidade das empresas.
• Necessidades de um modelo organizacional racional.
• Evidenciação da Sociologia da Burocracia.
• O modelo da economia monetária. 
• Expansão em volume e complexidade das tarefas administrativas.
• Desenvolvimento tecnológico.
Devido à banalização do termo, existe sempre uma conotação negativa na interpretação da 
burocracia. Popularmente, está sempre sendo relacionada a ineficiência, papelório e demora. Porém, a 
essência do termo burocracia identifica características importantes e imprescindíveis da organização 
formal, tais como a racionalização, a eficiência, a elaboração de normas e regras, a padronização de 
procedimentos (exemplo: normas ISO), entre outras.
2.4.1 Características da burocracia
A organização é um conjunto de atividades, contínua e intencional, que tem personalidade jurídica 
e individualidade socialmente reconhecida. Segundo Weber, o tipo ideal de burocracia apresenta 
dimensões que o tornam funcional e eficaz:
41
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
• Formalização: normas e regras escritas para delinear as atividades e descrever os procedimentos 
que devem ser cumpridos. A organização deve funcionar de acordo com um conjunto de instruções 
previamente estabelecidas: regras e regulamentos, regimento interno e estatutos. Tenta-se 
contemplar todos os casos gerais e particulares, sem exceção.
• Caráter formal das comunicações: as comunicações horizontais, verticais e nos demais sentidos 
devem ser formalizadas, seguindo o planejamento de comunicação, no que tange a: o quê, para 
quem, como, quando, onde, por que comunicar formalmente.
• Divisão do trabalho: os cargos e postos de trabalho são definidos conforme a necessidade 
e objetivos organizacionais, de forma a atender as especificações do trabalho a ser realizado. 
As instruções são impessoais e orientam as ações, sendo que a sua obediência faz cumprir as 
atividades da melhor forma possível. Cada função mais baixa está sob controle e supervisão da 
mais alta, assegurando unidade de controle por meio da subordinação a um único chefe. 
• Princípio da hierarquia: a hierarquia de autoridade é bem definida. Os níveis hierárquicos são 
criados de acordo com as análises de necessidade relativas à amplitude de controle de cada cargo 
e sua relação com o aumento de subordinados diretos.
• Impessoalidade: o relacionamento entre os funcionários deve ser impessoal, de cargo para cargo, 
de acordo com as regras de comunicação formal. A ênfase da burocracia não é nas pessoas, mas 
sim nos cargos planejados e descritos. Existe um fluxo de entrada e saída de pessoas do quadro da 
empresa, porém os cargos permanecem e perpetuam a organização.
• Qualificação e competência técnica: principal critério para recrutamento e seleção dos 
participantes. Prevalece a competência e qualificação em detrimento de preferências de ordem 
pessoal, para a escolha dos candidatos. Torna-se necessária para o exercício da meritocracia, base 
central do modelo burocrático, a utilização de testes e concursos para o preenchimento das vagas 
ou para promoções. A habilidade de julgamento do superior hierárquico é sempre requisitada para 
a decisão sobre promoções, quer sejam por antiguidade ou por mérito funcional.
• Separação entre propriedade e administração: o capital investido na organização não é de 
propriedade dos gestores burocratas. A administração está separada da propriedade dos meios 
de produção e, consequentemente, o capitalista cada vez mais afastado da gestão do seu próprio 
negócio. O gestor é um profissional especializado em administração. 
• Profissionalização do funcionário: como decorrência da própria divisão do trabalho, os 
funcionáriossão profissionais especializados, remunerados em escala proporcional aos cargos, 
funções e nível hierárquico que ocupam. Os cargos definem a sua atuação dentro da organização; 
são nomeados pelo superior imediato, por tempo indeterminado. 
• Previsibilidade do comportamento: o arcabouço de regras, regulamentos e normas almeja 
aumentar consideravelmente o grau de previsibilidade das ações e resultados da operação. Os 
procedimentos e decisões tomadas, pelas diretrizes e regras estabelecidas, seguem um ritual 
padronizado, que direciona os resultados para um espaço comum, previamente delineado.
42
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
Para Weber, é válida a analogia da organização burocrática como uma máquina fria, impessoal, 
programada por regras racionais e lógicas, desconsiderando os interesses pessoais e estruturando, desta 
forma, a organização formal.
A burocracia não é o bicho-papão que ataca a eficiência, a rapidez e a funcionalidade da 
empresa; muito pelo contrário, implantada de forma correta e equilibrada, oferece diversas 
vantagens, a saber:
• Racionalidade.
• Precisão na definição do cargo e da operação.
• Rapidez nas decisões.
• Univocidade de interpretação.
• Uniformidade de rotinas e procedimentos.
• Continuidade da organização.
• Redução do atrito entre as pessoas.
• Constância.
• Confiabilidade.
• Benefícios para as pessoas na organização
2.4.2 Os tipos de poder
As relações de autoridade-subordinado mereceram especial atenção da teoria burocrática e 
permanecem como destaque nas análises e considerações nas organizações modernas.
Quadro 11 - Tipos de autoridade (Weber)
Tipos Sociedade Exemplos Poder Legitimação Aparato
Tradicional
Patriarcal e 
patrimonialista. 
Conservadorismo.
Clã, tribo, 
família, 
sociedade 
medieval.
Não é racional.
Poder herdado ou 
delegado.
Baseada no 
“senhor”.
Tradição, hábitos, usos 
e costumes.
Forma patrimonial e 
forma feudal.
Carismática
Personalista, 
mística e arbitrária.
Revolucionária.
Grupos 
revolucionários, 
partidos 
políticos, nações 
em revolução.
Não é racional, 
nem herdada nem 
delegável.
Baseada no 
carisma”.
Características 
pessoais (heroísmo, 
magia, poder mental) 
carismáticas do líder.
Inconstante e instável. 
Escolhido pela lealdade 
e devoção ao líder, 
não por qualificações 
técnicas.
Racional
Legal
Racionalidade 
dos meios e dos 
objetivos..
Estados 
modernos, 
grandes 
empresas, 
exércitos.
Legal, racional, 
impessoal formal.
Meritocrática.
Justiça da lei. 
Promulgação e 
regulamentação 
das normas legais 
previamente definidas.
Burocracia.
43
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
A. Poder carismático
No caso da autoridade carismática, a obediência é devida ao líder pela devoção e confiança pessoal 
em sua revelação, heroísmo, dentro do círculo que acredita em seu carisma. Sua descrição ajusta-se 
à imagem do grande líder religioso, social ou político, do grande condutor de multidões de adeptos. 
A ideia de carisma, porém, está associada a qualquer tipo de influência que dependa de qualidades 
pessoais.
B. Poder tradicional
Repousa nas tradições existentes desde os tempos antigos e na legitimidade dos indicados pela 
tradição para exercer autoridade. Obediência na família, nos feudos, nas tribos e em certos tipos de 
sociedades.
C. Poder racional
Fundamentada em leis e regras que ditam os direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade 
ou organização. A autoridade formal em uma sociedade, organização ou grupo que depende de leis 
lógicas tem estrutura burocrática..
2.4.3 Pecado pelo excesso ou pela falta – disfunções burocráticas
Disfunções por 
ausência
Disfunções por 
excessoCaracterísticas
Ausência versus Excesso de burocracia
Não especialização 
Desordem
Divisão de 
trabalho Superespecialização
Insubordinação Hierarquia Autocracia Autoritarismo
Liberalidade Regras e regulamentos
Excesso de disciplina 
Rigidez
Falta de registros 
Informalidade
Formalização das 
comunicações
Formalismo 
Papelório
Pessoalismo 
Critérios subjetivos Impessoalidade
Exigências utópicas 
Barreiras excessivas
Q. I. (Quem indica) 
Nepotismo
Seleção e 
promoção do 
pessoal
Exigências utópicas 
Barreiras excessivas
Figura 6
Quando a burocracia é utilizada de forma inadequada – pelo uso abusivo de seus princípios, devido 
à não atualização dos procedimentos, ou erro gerencial, que, pela falta de regulamentação, resulta na 
liberalidade – gera disfunções graves e difíceis de lidar e contornar no dia a dia das empresas.
44
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
Quadro 12
Disfunções da burocracia
Despersonalização do 
relacionamento
O relacionamento deixa de ser interpessoal e passa a ser de cargo a 
cargo. Exemplo: do diretor financeiro para o diretor de produção.
Internalização das diretrizes
As regras e normas tonam-se um fim em si mesmas. Em vez de meios 
passam a se apresentar como objetivos. Exemplo: o funcionário que 
se preocupa mais em cumprir a norma do que em prestar um bom 
atendimento.
Uso da categorização como técnica 
Passa a decidir o funcionário que tem maior posição ou cargo mais 
elevado, em vez do funcionário mais qualificado tecnicamente, 
porém inferiorizado hierarquicamente. Exemplo: o gerente que toma 
a dianteira em uma questão técnica e, à revelia dos especialistas, 
isoladamente delibera e negocia. Diretor comercial que, sem consultar 
os técnicos de produtos, negocia e fecha o negócio, sem se preocupar 
com o que acontecerá depois.
Excesso de formalismo
Geração de papelório, principalmente quanto às comunicações 
internas, uso excessivo de CIs, ofícios, memorandos e outros 
documentos. Exemplo: comunicação de antecipação do horário do 
almoço, por escrito, ao chefe do departamento.
Exibição de sinais de autoridade
Dada a ênfase nas posições hierárquicas e nas posições ocupadas, 
passam a existir reservas especiais em estacionamentos, elevadores, 
acessos a espaços específicos, bem como roupas e outros símbolos de 
autoridade. Exemplo: “Você sabe com quem está falando?”
Superconformidade
Com base na supervalorização dos regulamentos e normas, 
estes passam a balizar o desempenho e os limites das ações dos 
colaboradores, que não se preocupam mais com a superação de seus 
próprios limites. Exemplo: o funcionário, ao preparar um documento 
importante, verifica que o expediente acabou e literalmente desliga o 
computador, independentemente do andamento ou de quanto faltava 
para concluir a tarefa.
Burocracia como escudo de defesa
A tendência de se defender contra qualquer tipo de influência externa 
conduz fatalmente a dificuldades no atendimento aos clientes e 
usuários, tomados como estranhos ameaçadores, com suas indesejadas 
pressões. Exemplo: a despeito de um péssimo atendimento, o 
funcionário público aponta para a placa com os dizeres: “Desacatar um 
funcionário, durante o exercício de suas funções...”
Resistência à mudança
Dada certa acomodação e especialização na atividade desempenhada, 
depois de longo tempo de experiência, o funcionário começa a 
visualizar a mudança como uma grande ameaça a sua zona de 
conforto. Exemplo: “Revolução” e boicote funcional à implantação de 
um novo sistema de informações.
 Saiba mais
Leia o artigo Um estudo comparativo entre os engenheiros de Crozier 
e os de hoje: o “fenômeno burocrático” observadonuma realidade do Rio 
Grande do Sul e analise a aplicação da burocracia nos dias de hoje.
<http://www.aedb.br/seget/artigos07/1340_Um%20Estudo%20
Comparativo%20entre%20os%20Engenheiros%20de%20Crozier%20
e%20os%20de%20Hoje.pdf> 
45
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
2.5 Administração por objetivos (APo)
Como decorrência da Teoria Neoclássica da Administração, trata da gestão centrada em resultados.
A Teoria Neoclássica alterou o foco das atividades-meio para as atividades-fim da organização, 
bem com para os seus objetivos e alvos estratégicos.
A questão da administração mudou do “Como Administrar?” para “Por que Administrar?”. 
A primeira questão prevalecia nos postulados clássicos, Teoria Científica e Teria Clássica, que 
enfatizavam como fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor), porque essas teorias 
almejavam alcançar a eficiência. Com a APO, passou-se a dar ênfase em fazer o trabalho certo, ou 
seja, o trabalho mais relevante para se alcançarem os objetivos da organização; em outras palavras, 
para alcançar a eficácia. A execução tomou a posição que sempre deveria ter tido, a de meio para 
o alcance dos fins organizacionais, em vez de ser considerado um fim em si mesmo.
A APO é identificada pelo seu pragmatismo e constitui um modelo de gestão muito difundido. 
Surgiu em 1954, pelas mãos de Peter F. Drucker, com o seu livro Prática de Administração de Empresas, 
no qual caracterizou originariamente essa abordagem. 
A teoria direciona os esforços dos gestores para a solução de problemas, pois entende-se que os 
fundamentos da administração estão enraizados nos métodos a serem adotados para identificar e 
solucionar problemas, dos mais simples e cotidianos até os mais complexos, que podem envolver todas 
as áreas da organização.
O relacionamento entre os subordinados e as chefias mudou da prevalência hierárquica para um 
relacionamento de parceria. Esse relacionamento mais equilibrado foi alcançado pelo estabelecimento 
de objetivos e metas de forma conjunta e, ao mesmo tempo, o aumento do comprometimento de ambos 
para a consecução desses resultados.
O nível de envolvimento das equipes passou a ser imprescindível para a eficiência e eficácia gerencial. 
O envolvimento deve aumentar e se intensificar até se tornar um comprometimento pessoal com a 
eficiência nas atividades e com a eficácia na realização dos objetivos estabelecidos.
 observação
Envolvimento versus Comprometimento
Uma estorinha muito divulgada nos meios administrativos ilustra 
e caracteriza muito bem a diferença entre os dois termos discutidos 
anteriormente: o envolvimento e o comprometimento. Enquanto a galinha 
é envolvida com o café da manhã, o porco é comprometido com o mesmo 
evento. A galinha é só envolvida, pois fornece os ovos para o preparo do 
café da manhã, enquanto o porco é comprometido com essa refeição, já 
que ele se torna o café da manhã, como o bacon.
46
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
Como as metas são estabelecidas conjuntamente entre chefes e subordinados, faz-se necessário 
definir meios para monitoramento do desempenho tanto de um como de outro. Os indicadores de 
desempenho de produtividade, custos, qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade devem 
ser aplicados com precisão e permitir o acompanhamento e embasamento da tomada de decisões, 
ajustando-se, assim, os procedimentos em todos os níveis hierárquicos. O principal é que os resultados 
estejam sempre sendo buscados, e por todos.
A APO integra todos os níveis de objetivos organizacionais, desde os objetivos estratégicos que são 
globais e envolvem a organização como um todo, passando pelos objetivos táticos que focalizam o 
planejamento e ações no âmbito das áreas funcionais da organização e finalizando com os objetivos 
operacionais, que são transformados em metas e planos de ação, viabilizando a realização ordenada do 
trabalho necessário.
O planejamento participativo, coordenado pela alta administração e com o comprometimento 
e participação de todos os colaboradores, produz uma vantagem muito fragrante, relativa à clara 
comunicação e ao fácil entendimento dos objetivos e estratégias que devem ser levados a cabo por 
todos os funcionários-parceiros. Evitam-se, dessa forma, desentendimentos e interpretações distorcidas 
das políticas, diretrizes e estratégias organizacionais, bem como dos procedimentos derivados dos planos 
que deverão ser implementados.
 Lembrete
A APO é um sistema de administração que relaciona as metas 
organizacionais com o desempenho individual em todos os níveis 
administrativos.
O processo da APO pode ser uma operação de guerra para ser implantado e operado no cotidiano da 
empresa. Para facilitar o seu entendimento, pode-se resumi-lo em:
• estabelecimentos de metas e objetivos organizacionais;
• desenvolvimento do plano de ação;
• revisão periódica;
• avaliação periódica.
A APO torna a administração mais pragmática e voltada para resultados. Isso condiciona os 
colaboradores a pensar e agir em função de fatos, dados reais e sem perder o foco de suas metas. 
Os procedimentos convergentes para o alvo estratégico tornam a atuação na empresa muito mais 
satisfatória; se os objetivos individuais estiverem alinhados com os objetivos organizacionais, o nível 
de comprometimento e motivação dos colaboradores torna-se incomensurável. As principais vantagens 
apresentadas pelo método resumem-se em:
47
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
• concentração de esforços na eficácia organizacional;
• controle do desempenho e identificação de oportunidades de melhorias;
• dinâmicas organizacionais especificando as responsabilidades;
• melhoria da comunicação e identificação de necessidades de treinamentos;
• aperfeiçoamento do sistema de avaliação, além de promoção e remuneração mais equitativas, 
com base no desempenho.
Fatores críticos de sucesso da APO
Para que o processo de implantação e gestão de acordo com as técnicas da APO seja um sucesso, 
deve-se atentar a problemas crônicos sempre presentes quando se opera com essas técnicas. Tais 
problemas estão revertidos em fatores críticos de sucesso da APO. São eles:
• comprometimento e apoio da cúpula da empresa;
• criteriosa definição das tarefas-chave e padrões de desempenho, visando ao controle das execuções;
• definição realística de objetivos;
• participação ativa de todos os níveis na consecução dos objetivos estratégicos;
• eliminação do “excesso” de burocracia;
• manutenção do entusiasmo de todos do sistema.
2.6 Teoria comportamental 
Representante com galhardia da área de psicologia, o norte-americano Abraham Maslow (1908-
1970) contribuiu decisivamente para o desenvolvimento da corrente behaviorista, que influenciou todas 
as áreas de estudos da época. Na década de 1930, desenvolveu a Pirâmide das Necessidades Humanas por 
meio de estudos sobre a hierarquia das necessidades humanas, que resultaram na conhecida Pirâmide 
de Maslow. Foi defensor de que as necessidades humanas deveriam ser satisfeitas em ordem crescente 
na hierarquia estabelecida. Primeiramente, deveriam ser satisfeitas as necessidades fisiológicas, as mais 
básicas. Obtido este resultado, seria necessário satisfazer as de segurança e assim sucessivamente. Foi 
influenciado por grandes pensadores, como Peter Drucker e McGregor, voltando-se para o estudo das 
organizações empresariais. Foi escolhido o Humanista do Ano no final da década de 1960 pela Associação 
Americana de Psicologia.A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração, em contrapartida aos preceitos 
das teorias normativas e prescritas anteriormente enunciadas, a Teoria Clássica, a Teoria das Relações 
48
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
Humanas e a Teoria Burocrática, passou a dar ênfase às pessoas, entretanto não com uma visão restritiva, 
mas sim com uma abordagem ampla e holística do ambiente organizacional, bem mais próxima da 
realidade das empresas.
2.6.1 A Motivação
A teoria comportamental apresenta estudos voltados a compreender o comportamento humano 
dentro das organizações, ou seja, o que leva o colaborador a agir de uma forma ou de outra. O estudo 
da motivação é a base para o entendimento de uma força significativa que influencia o comportamento 
humano.
A motivação pode ser entendida pela vontade e o desejo de imprimir esforços voltados para o 
atingimento de objetivos e resultados. Esses objetivos ou metas podem ser individuais ou organizacionais 
e objetivam atender expectativas e satisfazer certas necessidades. É um fenômeno individual, cada 
indivíduo tem suas características próprias e deve assim ser tratado. A cada estímulo, o indivíduo 
escolherá um comportamento a ser empregado; com isso, ao gestor cabe criar condições favoráveis para 
que seus colaboradores sintam-se motivados a agir em prol da consecução dos objetivos estabelecidos.
A motivação não é passível de ser objeto de instrumentos de medição, não é mensurável, assim, 
medem-se o comportamento motivado, a ação e as forças internas e externas que influenciam na 
escolha do procedimento.
A motivação, quando está relacionada a recompensas emocionais e psicológicas, tais como respeito, 
posição social e respeito, está muito ligada ao resultado da interação com os superiores hierárquicos e é 
denominada de motivação intrínseca. Já a motivação extrínseca é identificada quando impulsionada por 
recompensas tangíveis, tais como remuneração, benefícios, melhoria de cargo, mais ligadas ao contexto 
do ambiente de trabalho.
Denomina-se como ciclo motivacional o processo de estímulo que é encabeçado pelo superior 
hierárquico, o indivíduo é encaminhado na direção que o permita alcançar os resultados planejados. 
Apresentam-se seis etapas que começam com o estímulo inicial, que pode derivar do líder hierárquico 
ou de outras condições favoráveis. Recebido o estímulo, esse impulso será utilizado como propulsão 
pelo indivíduo, de forma a fazer frente as suas necessidades identificadas, gerando-se uma tensão e uma 
grande vontade de atuar. A partir desse ponto, assume-se uma atitude proativa diante dos problemas, 
já delimitados, e tomam-se as decisões que se julgam necessárias. Somente a decisão não é suficiente, 
é preciso muito esforço, persistência e dedicação para agir e fazer acontecer. A vontade é determinante 
para que os procedimentos definidos sejam levados a cabo, custe o que custar, caso contrário, os efeitos 
desejados só serão alcançados ao acaso. 
2.6.2 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Os estudos de Abraham Maslow direcionaram as atenções para o comportamento humano, baseado 
na motivação humana. A partir de um escalonamento das necessidades, estruturou a sua conhecida 
Pirâmide das Necessidades Humanas.
49
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Figura 7 - Pirâmide de Necessidade de Maslow
As necessidades humanas segundo Maslow são a manifestação dos estímulos internos que 
demonstram as tendências do indivíduo em atuar ou se retrair, diante de determinadas situações, 
ou mesmo interessar-se por um bem ou a realização de um trabalho. Essas necessidades foram 
hierarquicamente ordenadas e abrangem cinco níveis distintos. Os níveis servem como referência 
para as prioridades de necessidades a serem satisfeitas, de baixo para cima. Ao satisfazer um nível de 
necessidades, passa-se automaticamente a ansiar pela satisfação das necessidades do próximo nível.
No primeiro nível, depara-se com as necessidades fisiológicas, que correspondem às mais básicas 
do ser humano, as de sobrevivência. Inclui alimento, água, oxigênio, sono, sexo, entre outras. Nascem 
com o ser humano, portanto, são instintivas. Exemplo: as primeiras comunicações de um bebê com a 
mãe é por meio do choro, que demonstra as suas necessidades de alimento, calor e outras necessidades 
básicas.
No nível acima, surgem as necessidades de segurança. O indivíduo busca proteção contra ameaças 
e privações. Estabelecem-se as relações com a empresa, família e com outras pessoas, gerando uma 
dependência em função da manutenção da estabilidade e sensação de segurança. 
Exemplo: o homem não consegue pensar claramente se não tiver o mínimo de certeza de como vai 
manter-se na semana ou meses seguintes. Por isso, é muito importante a estabilidade no emprego como 
condição mínima para o acesso à vida e outras aspirações. Para tanto, o indivíduo deve sentir-se seguro 
no trabalho.
Já as necessidades sociais, ou de pertencer, atendem uma característica humana de compor um 
grupo social. Fazer parte, conviver e relacionar-se socialmente também são uma questão de sobrevivência 
humana. O homem é um ser social.
A partir do momento que o homem é aceito socialmente em diversos grupos sociais, a próxima 
etapa a cumprir é a da necessidade de estima. Nessa fase, não basta pertencer ao grupo, é preciso 
resgatar a sua individualidade dentro do grupo. Procura-se o destaque individual, seja por uma virtude, 
50
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
característica física, uma destreza motora ou intelectual. A aquisição do status dentro do grupo se faz 
necessária para satisfazer o ego humano. A não obtenção dessa posição, reconhecida pelo grupo, causa 
frustrações e sentimentos de inferioridade diante dos demais membros do grupo.
No topo da pirâmide estão as necessidades de autorrealização, a satisfazer. Num processo de 
internalização da busca por satisfação, o ser humano encontra o desejo de explorar e demonstrar suas 
potencialidades humanas. Trata-se de expressar sua potencialidade por meio de uma obra própria 
e exclusivamente arquitetada. Exemplo: transmissão dos seus conhecimentos a partir do ensino 
ou preparação de um substituto, projeto e construção da casa dos sonhos, aquisição e usufruto de 
embarcação própria, elaboração e publicação de um livro e outras realizações.
Quando um gestor consegue identificar em que estágio de necessidade está o seu colaborador, terá 
maiores possibilidades de descobrir quais condições de trabalho, estímulos pessoais e clima profissional 
deverão ser criadas e oferecidas de maneira a influenciar positivamente o seu comportamento. O acerto 
nas escolhas propiciará condições para o colaborador assumir um comportamento motivado, de forma 
evolutiva e intensa.
2.6.3 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Partindo dos estudos da Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow, Herzberg discordou 
de vários aspectos enunciados. Apesar de concordar com Maslow que as necessidades humanas são 
internas, Herzberg discorda da afirmação de que a insatisfação humana provém de fatores extrínsecos 
ao trabalho e de que a satisfação advém dos fatores intrínsecos.
Os dois fatores de Herzberg
Fatores motivacionais Fatores higiênicos
Trabalho em si
Realização
Reconhecimento
Progresso profissional
Responsabilidade
Condições de trabalho
Administração de empresas
Salário
Relações com o supervisor
Benefíciose serviços sociais
Figura 8
Os fatores de higiene são aqueles ambientais extrínsecos e que não satisfazem. Apenas evitam 
a insatisfação e estão relacionados a aspectos externos ao conteúdo do cargo, ou seja, o contexto do 
cargo, como: ambiente empresarial, condições de trabalho, salários, prêmios, benefícios, vida pessoal, 
status e relacionamentos sociais.
Enquanto isso, os fatores de motivação são intrínsecos ao cargo, sendo associados a sentimentos 
positivos relacionados ao conteúdo do cargo, como sentimento do colaborador em relação ao cargo, o 
trabalho em si, realização pessoal, reconhecimento e nível de responsabilidades. 
51
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
Para Herzberg, a insatisfação não é a mesma coisa que a não satisfação, uma vez que se pode não 
estar insatisfeito, mas, ao mesmo tempo, pode-se também não estar satisfeito.
A metodologia empregada nessa teoria é muito criticada por ser restrita ao modelo adotado. Quando 
tudo é reconsiderado fora dele, surgem muitas discrepâncias. As suposições de que dois conjuntos de 
fatores operam primariamente em uma única direção faz muito pouco sentido.
A chave da motivação, segundo Herzberg, está na reestruturação e no enriquecimento dos cargos, quer seja 
horizontalmente, ao atribuir responsabilidades que antes pertenciam a um superior hierárquico e conjuntamente 
redistribuir responsabilidades menores aos cargos no nível inferior da escala, quer seja verticalmente, quando 
se agregam ao cargo tanto atribuições do posto de trabalho que antecede ao seu no processo de atividades 
quanto do posto que está à sua frente, aumentando o seu nível de responsabilidade.
2.6.4 Teoria X e Y de McGregor
Douglas McGregor (1906-1964)
Grande pensador, Douglas McGregor (1906-1964) foi economista, professor de Harvard e do MIT. 
Possuía PhD em Psicologia Social. Escreveu O lado humano das organizações, em 1960, e definiu as 
Teorias X e Y, nas quais procurou nortear as relações entre as empresas e seus trabalhadores. 
Segundo a Teoria X, as pessoas não gostam do trabalho e o evitariam se pudessem. Já a Teoria Y defende 
que os esforços físico e mental são naturais para o ser humano, que é proativo e autogerido no trabalho.
As Teorias Comportamentais primam por abordar diversos estilos administrativos, moldados de 
acordo com as características do corpo da equipe liderada. A contribuição de McGregor analisou dois 
tipos de equipes a serem gerenciadas e, com base nelas, desenvolveu a Teoria X e a Teoria Y.
A Teoria X parte do princípio de que o homem não é afeito ao trabalho. Numa visão muito próxima da Teoria 
Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol, o trabalho deveria ser muito bem planejado e acompanhado 
de perto pelos gestores, caso contrário, não seria realizado, ou então o seria de forma insatisfatória.
Quadro 13
Teoria X
Indivíduo Liderança ideal
Indolente e preguiçoso por natureza. Rígida e autocrática.
Não gosta de assumir responsabilidade. Acompanhamento passo a passo do trabalho. Supervisão acirrada.
Egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se aos da 
organização.
Direção dos esforços individuais em prol dos objetivos 
organizacionais.
Prefere ser dirigido. Controle minucioso das ações. 
Resiste a mudanças. Persuasão e modificação de comportamentos.
Dependente ao extremo. Prática da remuneração como motivação.
52
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
A Teoria Y trata da moderna concepção de Administração. Fundamenta-se na eliminação de 
preconceitos e na assunção da complexidade e boa intenção natural da personalidade humana.
Quadro 14
Teoria Y
Indivíduo Liderança ideal
Tem prazer em trabalhar. Flexível e participativa.
Comprometido com as necessidades da empresa. Preocupado em compartilhar os objetivos individuais e organizacionais.
Motivado e com comportamentos adequados. 
Responsável. Descentralizador. Prática do empowerment.
Autocontrole e autodirigido. Liberal e democrático. 
Aceita os desafios da mudança. Flexível. Informa e toma conhecimento das mudanças necessárias.
Independente e empreendedor. Incentivador e comprometido com o desenvolvimento das pessoas.
2.6.5 Teoria Z de William Ouchi
Nesta sopa de letrinhas, cabe mais uma teoria, desta vez extraída do modelo japonês de administração. 
A teoria Z baseia-se em instituições milenares e apoia-se em:
• emprego vitalício: o colaborador é admitido logo após sua formação acadêmica e permanece na 
empresa a vida toda;
• remuneração por antiguidade: anualmente, o colaborador faz jus a gratificações concedidas, 
em duas ou três parcelas, mantendo uma proporção com o desenvolvimento da empresa; 
• sindicato por empresa: o sindicalismo por empresa é o caminho que os japoneses escolheram 
para responder às questões trabalhistas. Prevalece a aplicação de uma política sindical alinhada 
com a política de negócios da empresa. Estabelece-se uma intensa convergência de objetivos e 
intenções.
 Saiba mais
O artigo Orientado para resultados apresenta conhecimentos 
complementares sobre as teorias X, Y e Z. Leia um pouco mais e verifique a 
importância dessas abordagens nos dias atuais.
<http://www.employer.com.br/Visualizacao.aspx?idDocumento=10
32&Menu=&Query=&TipoDocumento=Not%C3%ADcias. Acesso em 
14.04.2013>.
53
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
2.7 Processos de mudanças
2.7.1 Desenvolvimento Organizacional (DO)
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das ideias de 
vários autores a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que cresce e se desenvolve. 
Assim, o conceito de desenvolvimento organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança 
e capacidade adaptativa à mudança.
Os autores do DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da organização, salientando as 
diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas 
orgânicos (abordagem do DO). Os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes dos 
seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem nova conscientização social 
dos participantes das organizações, os quais, contando com a vivência particular, o passado pessoal e sua 
autoconscientização, definem o papel deles em relação a sua organização.
Além disso, os autores do DO consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente 
para modificar uma organização. A única maneira viável de fazer isso é mudar sua cultura, isto é, os 
sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e 
se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional.
Segundo um dos seus idealizadores, Warren Bennis (1969 apud BOOG, 1999, p. 121):
”[...] o DO é uma ação planejada que envolve toda a organização, conduzida 
do topo, que tem a finalidade de aumentar a eficiência e a solidez da 
organização mediante intervenções planejadas sobre processos dela 
mesma [...]”; “[...] uma estratégia de base complexa que se propõe como 
fim à mudança das convicções, das atitudes, dos valores, das estruturas 
organizacionais, para que possam adaptar-se melhor às novas tecnologias, 
aos novos mercados, aos novos desafios e à velocidade vertiginosa das 
próprias mudanças”.
Como todas as teorias, o DO possui as suas principais diretrizes e premissas, das quais se parte para 
definir os procedimentospropostos pelo DO. Seus princípios são:
• Nova concepção do homem baseada em um conhecimento crescido de suas complexas e mutáveis 
necessidades, que substitui uma ideia do homem ultrassimplificada, ingênua, do tipo “aperte o 
botão”.
• Novo conceito de poder baseado na colaboração e na razão, que substitui o modelo de poder 
baseado na coação e na ameaça.
• Novo conceito de valores organizacionais baseados em ideais “humanístico-democráticos”, que 
substitui o sistema de valores despersonalizados e mecânicos da burocracia.
54
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
Quadro 15 – Desenvolvimento Organizacional – características finais
Novos conceitos Resultados esperados
Trabalho em equipe.
Horizontalização ou process management.
Categorias e estratégias de negócios.
Processos e cadeias integradas na operação.
Diversidade, pensamento amplo e complexo.
Atuação sem fronteiras internas e externas.
Aplicação dos conceitos de aprendizagem.
Transformação do “saber” em ação.
Adequação à missão, sua cultura e seus valores.
Atuação constante de forma processual e antropológica.
Competência e reputação.
Resultados claros, visíveis.
Avaliação pelo que sabe e faz.
2.7.2 A mudança
A partir da década de 1960, o mundo não foi mais o mesmo depois do advento do modelo japonês 
de gestão, um modelo mais flexível, rápido e competitivo; o mundo passou a se caracterizar por um 
ambiente em constante mudança. O ambiente é extremamente dinâmico, exigindo elevada flexibilidade 
e capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. 
O ambiente geral altamente dinâmico envolve o grande impacto do conhecimento, da tecnologia, 
das comunicações e da economia. Essa nova dinâmica exige uma nova formatação da administração e 
dos gestores, modificando inteiramente o seu relacionamento.
Diferente de tudo o que aconteceu no passado, o ambiente empresarial, devido à internacionalização 
recursos e dos mercados, ciclo menor de vida dos produtos, da crescente importância do marketing de 
rede, das participações múltiplas dos indivíduos em diferentes grupos e organizações e da natureza 
mutável do trabalho, produz uma série de exigências novas para os gestores.
Apenas esforços isolados e lentos mostraram-se insuficientes para fazer frente aos novos desafios 
organizacionais. Surgiram necessidades de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo 
de desenvolver medidas suficientes para mudar sistematicamente as organizações:
• climas dentro da organização;
• maneiras de trabalhar;
• relações e sistemas de comunicações;
• sistemas de informações congruentes;
• atendimento de exigências prognosticáveis e não prognosticáveis.
Esses esforços sistemáticos de mutação planejada são denominados de Desenvolvimento 
Organizacional, cujo processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças 
exógenas, de fora da organização, ou endógenas, internas da organização.
55
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
Quadro 16
Forças de mudança organizacional
Forças endógenas Forças exógenas
Tensão nas atividades
Interações
Sentimentos
Resultados de desempenho no trabalho
Novas tecnologias
Mudança em valores da sociedade
Novas oportunidades ou limitações do ambiente 
econômico, político, legal e social
As tentativas de mudança interna devem ser conscientemente planejadas, evitando que o ajustamento 
às novas condições externas cause impactos negativos no andamento da operação, e se processe com a 
mínima perturbação do equilíbrio estrutural e de comportamental da organização.
As mudanças criam problemas que devem ser solucionados de forma racional e eficiente. Cada época 
desenvolve uma forma organizacional mais adequada e característica à sua natureza. As mudanças que 
estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessário revitalizar e reconstruir as nossas organizações. 
Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente.
Enquanto a mudança genérica envolve alterações no ambiente em geral, a mudança organizacional 
é um conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro de uma organização. As mudanças 
estruturais e comportamentais são interdependentes, integradas e integradas.
2.7.3 Conceito de organização
Comportamentalmente, segundo Chiavenato (2004), a organização é a coordenação de diferentes 
atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente.
Considera-se a noção de divisão do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação 
existente na organização e às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas 
próprias, as pessoas, totalmente nas organizações.
As contribuições de cada um variam em função não somente das diferenças individuais, mas também 
do sistema de recompensas e contribuições oferecidos pela organização.
A organização não está flutuando no “espaço sideral”, mas, sim, inserida em um contexto empresarial, 
denominado ambiente externo. A sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se 
relaciona com esse meio. A organização deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e 
circunstâncias que caracterizam seu meio.
No DO, adota-se uma posição antagônica ao conceito tradicional da organização, as diferenças 
fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas 
orgânicos (abordagem do DO). Os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes 
dos seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem nova conscientização 
56
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
social dos participantes das organizações, os quais, contando com sua vivência particular, seu passado 
pessoal e sua autoconscientização, definem o papel deles em relação à sua organização.
Quadro 17
Diferenças entre sistemas mecânicos e sistemas orgânicos
Sistemas mecânicos Sistemas orgânicos
Ênfase exclusivamente individual e nos cargos 
da organização.
Relacionamento do tipo autoridade – 
obediência.
Rígida adesão à delegação e à responsabilidade 
dividida.
Rígidas divisão do trabalho e supervisão 
hierárquica.
Tomada de decisões centralizada.
Controle rigidamente centralizado.
Solução de conflitos por meio de repressão, 
arbitragem e/ou hostilidade.
Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos 
grupos.
Confiança e crença recíprocas.
Interdependência e responsabilidade 
compartilhada.
Participação e responsabilidade multigrupal.
Tomada de decisões descentralizada.
Amplo compartilhamento de responsabilidade e 
de controle.
Solução de conflitos por meio de negociação ou 
de solução de problemas.
Adaptado de Chiavenatto (1999).
2.7.4 Conceito de cultura organizacional
Denomina-se de cultura organizacional o conjunto de valores e pressupostos que determinam o seu 
modo de vida, que é desenvolvido de formas diferentes pelos seus participantes.
A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma 
aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura pode 
parecer estática devido ao período de prevalência de determinados valores e crenças. Sofre alterações 
ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas, que, ao mudarem, causam pressões 
por mudanças que concretizarão ao longo do tempo. Embora algumas organizações consigam renovar 
constantemente sua cultura,mantendo a sua integridade e personalidade, a grande maioria permanece 
longos períodos de tempo com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.
Considera-se que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para modificar uma organização. 
A única maneira viável de mudar uma organização é modificar sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos 
quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para 
que exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional.
O clima organizacional, fator muito valorizado no DO, constitui o meio interno de uma organização, a 
atmosfera psicológica característica em cada organização, na forma como é percebida pelos participantes 
dessa organização. O clima organizacional expressa o moral e a satisfação das necessidades humanas dos 
participantes organizacionais. Ele poder ser saudável ou doentio, quente ou frio, negativo ou positivo, 
satisfatório ou insatisfatório, tudo vai depender de como os participantes se sentem e percebem o 
que acontece na organização. A conceituação de clima organizacional não é simples, devido ao fato 
57
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
de o clima ser percebido de forma diferente por cada indivíduo. Uns são mais sensíveis, outros mais 
resistentes e insensíveis aos mesmos aspectos vivenciados.
A percepção das pessoas varia muito; uma característica que parece ser positiva para uma pessoa 
pode ser negativa para outra, na mesma situação e na mesma época. O clima organizacional acaba por 
caracterizar a organização, pelas características percebidas pelo grupo, em determinado período de 
análise, como influenciadores importantes do comportamento das pessoas que lá atuem.
O conceito de clima organizacional envolve diferentes graus estruturais e sociais. 
Os fatores estruturais consistem em:
• tecnologia utilizada;
• políticas da companhia;
• metas operacionais;
• regulamentos internos.
Já os fatores sociais baseiam-se em:
• atitudes;
• formas de comportamento social (encorajadas ou sancionadas).
Assim, o clima resulta de um completo envolvimento de componentes relacionados com aspectos 
formais: sistemas de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e normas e aspectos informais: 
relações interpessoais existentes na organização.
O conjunto de variáveis, resultante da organização, deve ser sistematicamente analisado e 
aperfeiçoado, visando à manutenção da motivação e da produtividade das pessoas. A mudança da 
cultura e, consequentemente, do clima organizacional depende de uma capacidade inovadora, a ser 
desenvolvida pela organização.
Quadro 18
Capacitadores para a mudança organizacional
Adaptabilidade
Capacidade de resolver problemas.
Reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e 
inconstantes do meio ambiente.
Ser adaptável:
• ser flexível, para poder adaptar e integrar novas 
atividades;
• ser receptivo e transparente a novas ideias, sejam elas 
intra ou extraorganizacionais.
58
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
Senso de identidade
Conhecimento e compreensão do passado e do presente 
da organização.
Compreensão e compartilhamento dos objetivos da 
organização por todos os seus participantes.
Não alienação do empregado, mas, sim, 
comprometimento de todos os participantes.
Perspectiva exata do meio ambiente
Percepção realista:
• capacidade de investigar;
• diagnosticar;
• compreender o meio ambiente.
Integração entre os participantes De forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico.
2.7.5 Conceito de desenvolvimento
Acompanhando a tendência das organizações, elas crescem e se desenvolvem. O crescimento é 
quantitativo e tem a ver com a elevação do volume de vendas e produção da empresa, das plantas fabris, 
máquinas e equipamentos, além do aumento efetivo de pessoal.
O desenvolvimento, por sua vez, não considera somente os aspectos quantitativos, mas também 
os qualitativos, acrescentando a avaliação da tecnologia avançada incorporada aos meios produtivos, 
bem como a produtividade obtida com o aperfeiçoamento dos processos e métodos produtivos. O 
desenvolvimento avalia o aprimoramento das habilidades humanas e técnicas do pessoal da organização, 
obtido com o passar do tempo. 
Fatores internos e externos influenciam e exigem que se cumpra a tendência de desenvolvimento das 
organizações. Mudanças estruturais e comportamentais, conforme vimos, geram um processo lento e 
gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. 
Assim, o Desenvolvimento Organizacional promove:
• conhecimento profundo e realístico de si próprio e de suas possibilidades;
• conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que opera;
• planejamento adequado e realização bem-sucedida de relações com o meio ambiente e com os 
seus participantes;
• estrutura interna suficientemente flexível com condições para se adaptar em tempo às mudanças 
que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes;
• os meios suficientes de informação do resultado dessas mudanças e da adequação de sua resposta 
adaptativa.
59
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
Quadro 19
Estratégias de mudanças organizacionais
Tipo de mudança Características
Mudança evolucionária
Mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos 
limites das expectativas e dos arranjos do status quo.
Lenta, suave e não transgride as expectativas daqueles que nela estão 
envolvidos ou são por ela afetados.
Tendência de se repetirem e reforçarem as soluções que se demonstrem 
sólidas e eficientes.
Podem ser relegadas a soluções fracas e deficientes.
Não provocam grande entusiasmo ou forte resistência.
Mudança revolucionária
Mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os 
arranjos do status quo.
Rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz 
expectativas novas.
Súbitas e causadoras de grande impacto e resistências.
Desenvolvimento sistemático
Diferente de ambos os tipos de mudança anteriores.
Sistemática.
Responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a 
organização deveria ser em comparação com o que é.
Os afetados pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam 
o modelo de mudança; recomendam alterações; baseiam-se em seu próprio 
discernimento e compreensão.
Dimensões adicionais de comportamento e de experiência humanos são 
trazidas para a dinâmica da mudança.
Tensões intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsáveis pelo 
planejamento e implementação estimulam a mudança:
• tensões baseiam-se em compreensão, discernimento;
• comprometimento e convicção quanto à correção da mudança.
Mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou 
ressentimentos.
 Saiba mais
Leia um pouco mais sobre desenvolvimento Organizacional no pequeno, 
mas consistente, artigo Desenvolvimento Organizacional, a gestão do 
conhecimento e o capital humano.
<http://www.craes.org.br/arquivo/artigoTecnico/Artigos_%20
Desenvolvimento%20Organizacional,%20a%20gest%C3%A3o%20do%20
conhecimento%20e%20o%20capital%20humano_32.pdf>
60
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
 resumo
Foramapresentados os principais conceitos da área de Recursos 
Humanos, além de um breve histórico da evolução e das abordagens 
adotadas nessa área com o passar do tempo. As pessoas eram tratadas 
como funcionários e componentes de um grande mecanismo ajustado 
para atingir seus objetivos. Com o decorrer do tempo, passaram a ser 
tratadas como colaboradores inteligentes e participativos do processo 
evolutivo e qualificador da organização nesse mercado globalizado dos 
dias atuais.
As políticas de recursos humanos passaram por um processo 
evolutivo, de uma visão mecanicista, que considera o ser humano 
um recurso limitado e medido quantitativamente, a elementos 
decisivos para o sucesso estratégico das empresas, agregando 
valores aos resultados das operações e que só podem ser analisados 
qualitativamente, ou seja, quanto aos valores que agregam aos 
resultados dos negócios.
A evolução histórica da gestão das pessoas nas organizações é 
apresentada no “pano de fundo” das teorias administrativas desenvolvidas 
no decorrer da história das organizações, de acordo com as variáveis 
ambientais, tecnológicas, políticas, sociais, econômicas que influenciaram 
os negócios nas mais diversas épocas relatadas e estudas.
A análise parte do taylorismo, marcado pela visão mecânica do 
ser humano e de sistema fechado das organizações, espelhado e 
relatado no filme Tempos Modernos, sugerido como complemento dos 
estudos sobre essas teorias, até o estudo das modernas tendências 
de estruturas e arranjos organizacionais, que visam atender as 
necessidade de empresas que atuam nos conturbados e instáveis 
ambientes empresariais atuais.
A análise das contribuições de cada uma das teorias administrativas 
demonstrou como elas foram desenvolvidas e formataram os conhecimentos, 
de forma a treinar e desenvolver os colaboradores de acordo com o 
entendimento e visão formada, segundo as influências ambientais e as 
necessidades das organizações em cada período, além das características 
socioeconômicas de cada época. 
61
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
 exercícios
Questão 1 (Enade, 2009). Cada uma das teorias administrativas surgiu como uma resposta aos 
problemas empresariais mais relevantes de sua época. Sobre as Teorias de Administração, considere as 
afirmativas a seguir: 
I. A Teoria Clássica, liderada por Henri Fayol, procurou utilizar métodos quantitativos na busca de 
soluções para problemas complexos. 
II. Todas as teorias apresentadas consideraram a organização como um sistema fechado, sem 
necessidade de interação com o ambiente, o qual é estável e previsível, em que os métodos seriam 
imprescindíveis e suficientes para gerar eficiência e eficácia.
III. A Escola das Relações Humanas apresentou a existência da organização informal e das necessidades 
sociais das pessoas na organização. 
IV. A Administração Científica de Taylor buscou aumentar a eficiência operacional das empresas por 
meio da ausência de desperdícios e da divisão do trabalho. 
Estão corretas somente as afirmativas: 
A) II e IV. 
B) I, II e IV.
C) I, III e IV.
D) II, III e IV. 
E) III e IV. 
Resposta correta: alternativa correta E.
Análise das afirmativas.
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a utilização de métodos quantitativos é característica da Teoria Matemática da 
Administração. A Teoria Clássica propôs a solução de problemas pela maximização da eficiência, obtida 
pela divisão do trabalho e pela estruturação formal da organização como um todo.
62
Unidade I
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a afirmativa expressa é contrária à visão da Teoria das Relações Humanas, que enfatiza 
a melhoria da eficiência do trabalhado por meio da compreensão dos trabalhadores, e não do trabalho. 
O mesmo não se pode afirmar da Abordagem Clássica, que engloba a Teoria Científica e a Teoria Clássica, 
estas sim voltadas para o método de organização e para a forma de execução do trabalho.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: a grande contribuição da Escola das Relações Humanas foi justamente a constatação 
da organização informal, manifesta pelas relações entre as pessoas e pela criação do conceito do homem 
social, em oposição ao de homem econômico, que tem necessidades sociais.
IV – Afirmativa correta.
Justificativa: o objetivo primeiro de Taylor foi a busca da eficiência operacional pela redução dos 
desperdícios, pelo estudo do trabalho e pela sua divisão em tarefas intensamente estudadas, entre 
outras ferramentas.
Questão 2. Leia o texto:
O método de administração científica de Frederick W. Taylor (1856-
1915) tem o objetivo de aumentar a produtividade do trabalho. Para ele 
o grande problema das técnicas administrativas existentes consistia no 
desconhecimento, pela gerência, bem como pelos trabalhadores, dos 
métodos ótimos de trabalho. A busca dos métodos ótimos seria efetivada 
pela gerência, através de experimentações sistemáticas de tempos e 
movimentos. Uma vez descobertos, os métodos seriam repassados aos 
trabalhadores que se transformavam em executores de tarefas pré-definidas. 
O taylorismo consiste ainda na dissociação do processo de trabalho das 
especialidades dos trabalhadores, ou seja, o processo de trabalho deve ser 
independente do ofício, da tradição e do conhecimento dos trabalhadores, 
mas inteiramente dependente das políticas gerenciais. Taylor separa a 
concepção (cérebro, patrão) da execução (mãos, operário) OLIVEIRA, M. 
F. F. Reflexões sobre o Taylorismo, 2007. Disponível em: <http:// www.
webartigos.com/articles/1152/1/Reflexoes-Sobre-O-Taylorismo/pagina1.
html #i xzz1Tb6yCh1t>. Acesso em: 27 jun. 2011.
Considerando o texto, podemos afirmar que a avaliação de desempenho do profissional neste caso 
tomava como critério:
I. O desenvolvimento do profissional dentro da organização, a partir da observação de seu 
comportamento e da avaliação sobre ele feita pelos seus colegas.
63
GR
H
 -
 R
ev
isã
o:
 A
nd
re
ia
/M
ic
he
l -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 0
9/
08
/1
3
TreinamenTo e desenvolvimenTo
II. Os resultados individuais das tarefas realizadas, visando à maximização da produtividade.
III. A padronização da produção por meio de metas quantitativas, estabelecidas por diretrizes 
gerenciais.
Está correto o que se afirma em:
A) I.
B) II.
C) III.
D) I e II.
E) II e III.
Resolução desta questão na plataforma.