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Autor: Prof. Livaldo dos Santos
Colaboradoras: Profa. Cláudia Roberta Carneiro Leão 
 Profa. Christiane Mazur Doi
 Profa. Teresa Dias de Toledo Pitombo
Fundamentos da 
Administração
Professor conteudista: Livaldo dos Santos
Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Guarulhos (2000). Foi coordenador do curso de 
Administração presencial nos campi Cidade Universitária e Pinheiros e professor adjunto da UNIP em cursos 
de graduação. Administrador profissional pela Faculdade de Administração e Ciências Contábeis Tibiriçá (1993). 
Professor há mais de 25 anos em cursos de graduação, tendo atuado em cursos de pós-graduação por oito anos em 
instituições de primeira linha. Consultor de empresas há 27 anos, atuando em assessorias nas áreas organizacionais, 
gestão de processos, gestão estratégica e sistemas de informação em empresas diversas e instituições financeiras. Foi 
professor supervisor/orientador de estágios do curso de administração da UNIP, campus Cidade Universitária.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
U514.19 – 22
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S237 Santos, Livaldo dos 
Fundamentos da Administração. / Livaldo dos Santos - São 
Paulo: Editora Sol, 2022.
108 p. il.
Notas: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230. 
1. Administração 2. Administrador 3. Teorias I. Título
CDU 658.01
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo 
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini 
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia 
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
Material Didático
Comissão editorial: 
Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
Profa. Dra. Angélica L. Carlini
Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista
Profa. Deise Alcantara Carreiro
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Vitor Andrade
Alessandro de Paula
Sumário
Fundamentos da Administração
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 ADMINISTRAÇÃO: CONCEITOS E IMPORTÂNCIA ................................................................................ 11
1.1 Definição .................................................................................................................................................. 11
2 O PROCESSO EMPRESARIAL ....................................................................................................................... 12
2.1 A empresa ................................................................................................................................................ 13
2.2 História das organizações ................................................................................................................. 14
2.3 Os níveis organizacionais .................................................................................................................. 16
2.4 As grandes áreas funcionais da empresa .................................................................................... 17
2.5 Organização, direção e controle ..................................................................................................... 18
2.6 Papel social das organizações ......................................................................................................... 19
2.6.1 Empresas para um mundo futuro .................................................................................................... 20
2.6.2 Sustentabilidade, responsabilidade corporativa e responsabilidade social ..................... 23
Unidade II
3 O ADMINISTRADOR ........................................................................................................................................ 30
3.1 Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa ................................. 30
3.2 Perfil do administrador ...................................................................................................................... 32
3.3 Competências pessoais do administrador .................................................................................. 34
4 OS DEZ PAPÉIS DO ADMINISTRADOR SEGUNDO HENRY MINTZBERG ..................................... 35
4.1 Papéis interpessoais ............................................................................................................................. 36
4.2 Papéis informacionais......................................................................................................................... 37
4.3 Papéis decisoriais .................................................................................................................................. 38
4.4 O futuro do administrador ............................................................................................................... 39
Unidade III
5 A ABORDAGEM CLÁSSICA E A HUMANÍSTICA .................................................................................... 46
5.1 Teoria científica da administração ................................................................................................ 46
5.1.1 O primeiro período de pesquisas de Taylor .................................................................................. 48
5.1.2 O segundo período de pesquisas de Taylor .................................................................................. 49
5.1.3 Os quatro princípios da administração científica ...................................................................... 52
5.2 Teoria clássica da administração .................................................................................................... 53
5.2.1 Os quatorze princípios gerais da administração ........................................................................ 54
5.2.2 Funções da organização ....................................................................................................................... 55
5.2.3 Funções administrativas....................................................................................................................... 56
5.3 Teoria das relações humanas ........................................................................................................... 56
5.3.1 Fases da análise do caso Hawthorne .............................................................................................. 57
5.3.2 Organização informal............................................................................................................................ 60
5.3.3 Estilos de liderança ................................................................................................................................. 61
5.3.4 Considerações e críticas à escola das relações humanas ....................................................... 62
6 DA TEORIA BUROCRÁTICA À TEORIA NEOCLÁSSICA ......................................................................... 63
6.1 Teoria burocrática ................................................................................................................................ 63
6.1.1 Característicasda burocracia ............................................................................................................. 64
6.1.2 Os tipos de poder .................................................................................................................................... 66
6.1.3 Pecado pelo excesso ou pela falta – disfunções burocráticas .............................................. 67
6.2 Teoria de sistemas ................................................................................................................................ 68
6.2.1 O sistema e seus elementos ................................................................................................................ 70
6.2.2 Dimensões dos sistemas....................................................................................................................... 71
6.2.3 Propriedades dos sistemas .................................................................................................................. 71
6.2.4 Sistema de informações gerenciais ................................................................................................. 72
6.3 Teoria neoclássica ................................................................................................................................. 73
6.3.1 Características da teoria neoclássica .............................................................................................. 74
Unidade IV
7 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E TEORIA COMPORTAMENTAL .............................................. 79
7.1 Administração por objetivos (APO) ............................................................................................... 79
7.2 Teoria comportamental ..................................................................................................................... 81
7.2.1 A motivação .............................................................................................................................................. 82
7.2.2 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow .................................................................... 83
7.2.3 Teorias motivacionais ............................................................................................................................ 85
7.2.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg ................................................................................................ 88
7.2.5 Teorias X e Y de McGregor .................................................................................................................. 89
8 A ORGANIZAÇÃO – PARTE 1 ....................................................................................................................... 91
8.1 Projeto organizacional ....................................................................................................................... 91
8.1.1 Configuração organizacional ............................................................................................................. 92
8.1.2 Dimensões do projeto organizacional ............................................................................................ 92
8.2 Elaboração da estrutura organizacional ..................................................................................... 94
8.2.1 Fatores condicionantes da estrutura .............................................................................................. 95
8.2.2 Componentes da estrutura – sistema de responsabilidade ................................................... 98
7
APRESENTAÇÃO
Olá, caros alunos!
Esta disciplina lança a vocês, futuros profissionais, um desafio: o de apoderar-se, no que se refere 
ao ato de administrar, de suas bases histórica, teórica e prática. Pode soar aparentemente simples, mas 
se trata de tarefa que traz em si a complexidade de todo um universo de conhecimentos e posturas em 
cultura administrativa.
Para possibilitar a vocês a apreensão bem-sucedida dos conteúdos, o curso se dispõe a tornar viável 
o entendimento do papel da administração e do profissional no contexto organizacional.
Além disso, o curso busca suscitar a discussão, entre os alunos, da evolução do pensamento 
administrativo e suas características dentro de um contexto histórico social e econômico. O processo 
de ensino-aprendizagem é conduzido de forma que os alunos compreendam os diversos tipos de 
organizações existentes – organizações estas que são desenvolvidas para atender às necessidades 
organizacionais no decorrer do tempo.
O curso possibilita a aquisição de uma visão mais integrada do processo gerencial e do papel dos 
dirigentes dentro do contexto das organizações, assim como é importante que haja o debate sobre cada 
prática administrativa descrita neste curso, de forma que os futuros profissionais estejam municiados 
de instrumentos para a prática administrativa.
Destacam-se a seguir os principais objetivos desta disciplina:
• Viabilizar o entendimento da função e do papel da administração e do administrador no contexto 
das organizações.
• Levar os alunos a abordar e discutir a evolução do pensamento administrativo, suas características 
e contexto histórico, social e econômico.
• Conduzir o processo de ensino-aprendizagem de modo que o aluno entenda os diferentes tipos 
de organizações existentes e desenvolvidas para atender às necessidades organizacionais no 
decorrer do tempo.
• Possibilitar a aquisição de uma visão integrada do processo gerencial e do papel dos dirigentes 
dentro do contexto organizacional.
• Permitir a discussão de práticas administrativas, visando instrumentalizar os futuros gestores 
de empresas.
8
INTRODUÇÃO
Esta disciplina estabelecerá uma parceria entre o seu intelecto e as descobertas históricas sobre 
este fenômeno, que se iniciou quando o homem teve a necessidade de organizar o trabalho para lascar 
a pedra e construir uma “machadinha de pedra lascada”. Dizem que deve ter sido um pouco antes da 
elaboração da primeira organização, mas será que isso importa?
Neste livro-texto, pretende-se que o futuro gestor, independentemente de sua área específica de 
atuação, tenha assimilado os conhecimentos que viabilizem o entendimento da função da administração, 
seus conceitos e definições. Vamos estudar como se dá o processo empresarial, bem como os tipos de 
empresas, a composição das áreas funcionais, a estrutura e seu papel social, sinalizando a perspectiva 
de liderança para os próximos anos e as políticas de sustentabilidade empresarial.
Desde os primórdios da humanidade, existe a necessidade de planejar e alocar os recursos necessários 
para a realização de um trabalho e a consecução de objetivos humanos, por meio da liderança de 
pessoas que realizam os trabalhos necessários para alcançar aqueles resultados comuns. Acredita-se 
que os fundamentos da administração começaram a ser elaborados nesses tempos de trabalhos simples, 
recursos rudimentares e objetivos de curtíssimo prazo. Hoje, tais atividades atingiram uma complexidade 
incomensurável para poder atender às demandas das grandes corporações supranacionais, das redes 
flexíveis de empresas, bem como das grandes fusões e incorporações empresariais.
Todos aqueles que necessitam atuar e interferir na condução dos trabalhos em uma organização, 
seja ela uma empresa privada ou pública, pequena ou grande, comercial ou religiosa, entre uma imensa 
gama de tipos existentes, deverão ser considerados gestores.
Os gestores necessitam dos conhecimentos fundamentais para identificar, analisar e realizar os 
objetivos humanos que só são atingidos por meio de uma organização. Esta disciplina apresentará 
os seguintes fundamentos:
A organização
Fenômeno
administrativo
Planejamento
empresarial
Abordagens
teóricas
Ferramentas
de gestão
Figura 1 – Os fundamentos da administração
9
Ao estudar o conteúdo deste livro-texto, você poderá assimilar os principais conceitos do fenômeno 
administrativo – o perfil e as características determinantes do administrador – onteme hoje. Da mesma 
forma, permitirá obter uma visão completa da evolução das abordagens teóricas da administração que, 
juntamente com o entendimento do processo do planejamento empresarial e de ferramentas de gestão, 
irão permitir que você entenda e interfira de forma racional e objetiva na organização.
Os gestores, sejam eles focados em logística, marketing, processos gerenciais, gestão de recursos 
humanos, da tecnologia da informação ou mesmo gestão financeira, necessitam desenvolver habilidades 
para enfrentar, segundo o Plano Pedagógico do curso, os grandes desafios dos países, que hoje estão 
intimamente relacionados com as contínuas e profundas transformações sociais ocasionadas pela 
velocidade com que têm sido gerados novos conhecimentos científicos e tecnológicos, sua rápida 
difusão e uso pelo setor produtivo e pela sociedade em geral. Verifica-se que as organizações produtivas 
têm sofrido impactos provocados pelo frequente emprego de novas tecnologias que, geralmente, 
alteram hábitos, valores e tradições que pareciam imutáveis. Os grandes avanços de produtividade são 
impulsionados pela melhoria da gestão empresarial, assim como pelo progresso científico e tecnológico. 
Aqui se encaixa a contribuição desta disciplina, que tem a importante missão de fornecer, para o seu 
curso, as bases para o entendimento do perfil ideal de um gestor, as teorias e técnicas administrativas 
para lidar de forma efetiva com os desafios empresariais enfrentados pelos gestores tecnólogos, bem 
como uma visão da organização: seu ambiente interno e o ambiente externo, com suas oportunidades 
e ameaças. Embora os cursos tendam a formar profissionais especializados em segmentos (áreas), tendo 
como foco um ramo específico, disciplinas como esta irão nivelar os profissionais das diversas áreas em 
sua capacitação para entender a organização como um todo e desenvolver o pensamento estratégico 
para conduzir os seus rumos e operacionalizar suas estratégias.
Conheça-te a ti mesmo, ao terreno da batalha e aos seus oponentes, 
e não temerás por nenhuma batalha! (Sun Tzu)
11
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Unidade I
1 ADMINISTRAÇÃO: CONCEITOS E IMPORTÂNCIA
1.1 Definição
Administrar vem do latim: ad significa “tendência para”, “direção para”; minister significa “subordinação 
ou obediência”, “aquele que realiza uma função sob o comando de outrem”, isto é, aquele que cumpre 
uma obrigação de trabalho a outro (CHIAVENATO, 2014).
O conceito geral de administrar consiste em versões diversas, cada uma com um viés diferente, 
porém de forma convergente e complementar.
São várias as definições de administração. Há quem a julgue uma ciência e quem a defina como arte. 
De modo geral, todas giram em torno do mesmo tema.
Quadro 1 – Os conceitos de administração
Autores Conceito
 Crounel Marins (2010)
Administração é um conjunto de atividades organizacionais que têm como 
funções principais: a tomada de decisões baseada em técnicas específicas e 
interpretação pessoal das situações interiores e exteriores à organização; e a 
manipulação de conflitos de forma produtiva
Jules Henri Fayol (1981); 
Ramos (2010) Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar
Antonio César Amaru e 
Maximiano (1997); 
Ramos (2010)
A administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre 
objetivos e utilização de recursos
Peter Ferdinand Drucker (1989); 
Ramos (2010)
Administração é simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle 
sobre as ações dos indivíduos para o expresso propósito de alcance de metas 
predeterminadas
Idalberto Chiavenato (2021)
Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos 
recursos e competências organizacionais para alcançar determinados objetivos 
de maneira eficiente e eficaz. Sem ela, as organizações jamais conseguiriam 
funcionar a contento
Com base nos conceitos apresentados, pode-se perceber que eles convergem entre si, admitindo 
ser um processo para planejar, organizar, controlar. Nesse contexto, a administração pode ser 
simultaneamente uma ciência, uma tecnologia e uma arte.
Ela é uma ciência com princípios bem definidos e um corpo de conhecimentos 
científicos e devidamente codificados; uma tecnologia que produz ferramentas 
de utilização para obter resultados; e uma arte em lidar com situações 
concretas e abstratas (CHIAVENATO, 2014, p. 4).
12
Unidade I
A administração passa a ser considerada como uma ciência universal, pois todas as áreas do 
conhecimento fazem uso de conceitos para atingirem seus objetivos.
Na figura a seguir encontramos a rosácea da administração, que ilustra a reunião das competências 
necessárias para o entendimento e a aplicação da gestão administrativa.
Planejamento Organização
Controle Direção
– Proatividade e visão 
antecipatória
– Foco em objetivos e 
estratégias
– Visão de futuro
– Visão sistêmica e 
holística
– Convergência
– Networking
– Foco em resultados
– Desempenho
– Eficiência e eficácia
– Liderança
– Comunicação
– Missão e valores
Figura 2 – Rosácea da administração
Fonte: Chiavenato (2014, p. 8).
2 O PROCESSO EMPRESARIAL
Organização é um grupo de pessoas que trabalham em busca de objetivos comuns, e não 
necessariamente são empresas. Pode ser um time de futebol, um coral, uma equipe de voluntários, um 
grupo de jovens da igreja ou de uma empresa, enfim, são pessoas que trabalham em conjunto, todas 
focando o mesmo resultado. Então, quer dizer que toda empresa é uma organização, mas nem toda 
organização é uma empresa.
Para compreendermos melhor o que são as organizações e em qual setor as empresas estão inseridas, 
precisamos entender que a sociedade civil é dividida em setores, os quais são:
• 1° setor: é o que chamamos de iniciativa pública, caracterizada pelos governos municipais, 
estaduais e federais. Este setor é responsável por proporcionar às pessoas os serviços básicos e 
elementares para a vida em sociedade, como saúde, educação, transporte, segurança, habitação 
etc. A função primordial do Estado é promover o Welfare State – Estado do Bem-Estar Social.
13
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• 2° setor: também chamado de iniciativa privada, representado pelas empresas que possuem 
fins lucrativos, podendo ser do setor agropecuário, industrial, comercial ou de serviços. Devemos 
compreender que as empresas podem ser:
— Empresa individual: é aquela constituída por apenas um empreendedor; essa é uma forma de 
organização utilizada em pequenos negócios.
— Sociedades anônimas: são empresas com capital aberto, ou seja, com a possibilidade de 
negociação de suas ações em bolsas de valores.
— Sociedade limitada: também chamada de sociedade por quotas de responsabilidade limitada, 
sendo utilizada quando a empresa é constituída por um número reduzido de sócios.
• 3° setor: Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs), conhecidas 
popularmente como ONGs (Organizações Não Governamentais), são entidades que defendem os 
interesses comuns, da sociedade ou de grupos sociais. As OSCIPs não são parte do governo e não 
possuem fins lucrativos. Por isso, chamamos de 3° setor da sociedade civil. Alguns exemplos são 
fundações, associações, cooperativas, igrejas, sindicatos e demais entidades filantrópicas. 
A Pastoral da Criança é uma das mais respeitadas organizações do 3° setor do Brasil.
 Lembrete
Organização é um grupo de pessoas que trabalham em busca de 
objetivos comuns, e não necessariamente são empresas.
2.1 A empresa
As empresas podem ser representadas como uma organização que foca o lucro. Elas podem ser 
semelhantes, mas nunca iguais, possuem suas características, diversidades, tamanho e estrutura. São dos 
mais diversos ramos de atividade e fazem uso de diversas tecnologias para produzir bens ou serviços 
dos mais variados tipos e são conduzidos e distribuídos aos diversos mercados (CHIAVENATO, 2014).
Uma empresa, independentemente de seu porte, pode ser de um homem só, de várias pessoas, 
de um conjunto de empresas oude acionistas nominais ou anônimos, sem necessariamente ter um 
dono envolvido. Nesse caso, temos apenas o domínio, com maior ou menor participação societária 
(KWASNICKA, 2006).
 Observação
Existem outros tipos de empresas, principalmente as não lucrativas, 
como ONGs, cooperativas, fundações, cujo regime jurídico difere do das 
demais, porém devem ser legalizadas e administradas segundo as regras 
específicas de cada uma.
14
Unidade I
As formas de propriedade e de associação entre empresas podem ser consideradas de 
algumas maneiras.
O significado de propriedade legal consiste no direito, instituído pela lei, de possuir um conjunto de 
bens que compõem a empresa. Dentro dos desígnios da lei, há um conjunto de direitos e um de deveres 
para a criação de uma empresa, os quais devem ser respeitados por todos os proprietários da empresa.
Já a participação é o modo de envolvimento de cada indivíduo na forma de propriedade. Poderá 
ser uma única pessoa, ser um sócio majoritário e outros com participações menores, ou ainda ser uma 
participação igualitária. Dependerá do tamanho da participação, do poder de opinar e de influenciar nas 
decisões e na vida da empresa.
A sociedade anônima é uma forma de associação particular que dispõe de uma lei própria que rege 
sua constituição. Essa forma de associação tem vida própria, independentemente de seus acionistas, 
pois eles podem ser muito pulverizados e anônimos. Em alguns casos, pode existir um sócio nominal 
majoritário e/ou existirem vários acionistas desconhecidos. Envolve principalmente as empresas de 
capital aberto, cujas ações são vendidas na Bolsa de Valores.
2.2 História das organizações
Dos primórdios até meados do século XVII, as organizações cresceram lentamente, mas isso não 
significa que o trabalho não era organizado.
Chiavenato (2014) aponta que a divisão da história das organizações acontece em seis fases:
• Fase artesanal: origina-se na Antiguidade e sobrevive até 1780, início da Revolução Industrial; 
produção no artesanato rudimentar das pequenas oficinas e da mão de obra não qualificada na 
agricultura; resquício do feudalismo e o sistema comercial – troca de mercadorias.
• Fase de transição do artesanato a industrialização: ocorreu entre 1780 e 1860. Marca o início 
da Era Industrial, com mecanização e industrialização das oficinas e da agricultura, com destaque 
para o carvão e para o ferro. Desenvolvimento do tear hidráulico, tear mecânico. Máquina a 
vapor tanto na área fabril como nos transportes (navio e locomotiva) e a comunicação com o 
surgimento do telégrafo elétrico e o selo postal.
• Fase do desenvolvimento industrial: período de 1860 a 1914, com destaque para o aço e 
para a eletricidade. Grande desenvolvimento da maquinaria e a substituição do ferro pelo aço 
e do vapor pela eletricidade. O capitalismo industrial é substituído pelo capitalismo financeiro, 
com o aparecimento de grandes bancos e instituições financeiras. Crescimento das empresas 
bem-sucedidas.
• Fase do gigantismo industrial: fase situada entre as duas Guerras Mundiais (1914 e 1945), 
cujo desenvolvimento industrial foi pautado em objetivos bélicos. Neste período temos também 
a Grande Depressão (crise em 1929 do sistema financeiro dos EUA, o que gerou uma crise 
15
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
mundial). As empresas nesta fase atingem proporções enormes, atuando no âmbito internacional 
e multinacional. Expansão nos transportes (aéreo, terrestre e marítimo) e a comunicação torna-se 
mais rápida com o telégrafo sem fio, o telefone, o rádio e a televisão.
• Fase moderna: período que compreende o pós-Guerra (1945) até 1980, quando se percebe uma 
cisão entre os países desenvolvidos (industrializados) e os subdesenvolvidos (não industrializados) 
e dos países em desenvolvimento. Grande avanço tecnológico. Novos materiais básicos (plástico, 
alumínio, novas fibras têxteis sintéticas), novas fontes de energia (nuclear, solar, eólica). Aparecem 
novas tecnologias como: TV em cores, som de alta definição, computador, comunicação telefônica 
e transmissão de TV por satélite, popularização do automóvel. Surgem problemas como escassez 
de recursos, inflação, juros e custos altos. Todas essas maravilhas trazem complexidade e a 
imprevisibilidade do que poderá acontecer.
• Fase da globalização: é a fase após 1980, cheia de desafios, dificuldade e ameaças. As empresas 
lutam e enfrentam a grande concorrência e o desafio para entender o mercado. Esta fase é 
marcada pela revolução do computador, a internet, ou seja, pode-se denominar como a Era da 
Informação, que veio substituir a Era Industrial.
Transição para a 
industrialização
Crescimento 
industrial
Gigantismo 
industrial
Fase moderna
Globalização
Fase artesanal
1780 1914
Era da 
Agricultura
Era 
Industrial
Era da 
Informação
19801860 1945 1990
Figura 3 – As fases da história das empresas
Fonte: Chiavenato (2014, p. 43).
Tanto a Era Industrial como a Era da Informação tiveram importância significativa no 
desenvolvimento das empresas.
16
Unidade I
Quadro 2 – Características da Era Industrial e da Era da Informação
Era Industrial Era da Informação
Fábrica – empresa física e tangível Empresa virtual e em rede 
Empresa de cimento e concreto Empresa de bits e bytes
Máquinas e equipamentos Computadores e terminais
Estabilidade e permanência Mudança e instabilidade
Manter o status quo Mudar e inovar
Mão de obra braçal – trabalho muscular Conhecimento – trabalho cerebral
Emprego único, tradicional e presencial Atividade compartilhada, engajada e virtual
Trabalho individual, isolado e solitário Trabalho em equipe, participativo e solidário
Gerência tradicional Liderança, coaching e mentoring
Impor ordens e comandos Conquista e colaboração
Obediência cega às regras e aos regulamentos Empreendedorismo e intraempreendedorismo
Especialização e foco em uma única atividade Flexibilidade, multifuncionalidade e polivalência
Capital financeiro Capital intelectual 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 44).
2.3 Os níveis organizacionais
Na visão de Chiavenato (2014), as empresas podem ser inseridas em três tipos de níveis:
• Nível institucional: nível estratégico composto pelos diretores, proprietários ou acionistas. Neste 
nível são decididos os objetivos e as estratégias empresariais e globais.
• Nível intermediário: está entre o institucional e o operacional, por isso também é chamado de 
mediador ou gerencial. Cuida da articulação interna entre os dois níveis e lida com os problemas 
de adequação das decisões tomadas. Envolve a média administração, ramo em que as estratégias 
são transformadas em ação.
• Nível operacional: conhecido também como nível técnico. É nele que as tarefas e operações 
realizadas, com destaque para os maquinários e equipamentos em geral.
17
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
– Estabelece objetivos empresarias
– Verifica e analisa alternativas estratégicas
– Toma decisões globais
– Elabora planejamento estratégico e políticos
– Avalia resultados globais
– Estabelece objetivos departamentais
– Verifca e analisa alternativas básicas
– Toma decisões departamentais
– Elabora e implementa planejamento tático
– Avalia resultados táticos
– Estabelece objetivos operacionais
– Verifica e analisa alternativas operacionais
– Toma decisões operacionais
– Avalia, planeja e replaneja a operação do dia a dia
– Avalia resultados cotidianos
Nível institucional
Nível intermediário
Nível operacional
Compara 
com objetivos 
empresariais
Compara 
com objetivos 
departamentais
Compara 
com objetivos 
operacionais
Figura 4 – A atuação nos níveis organizacionais
Fonte: Chiavenato (2014, p. 56).
2.4 As grandes áreas funcionais da empresa
Ao analisar uma organização e suas principais funções, iremos utilizar a teoria de sistemas. Essa 
teoria permite um melhor entendimento das várias funções da empresa, bem como dá uma visão global 
da organização e suas inter-relações com o ambiente externo.
Para entender o funcionamento de cada área, devemos identificar queexiste uma hierarquia a que 
cada uma está ligada. O nível de decisão define as prioridades e as ênfases nas atividades decorrentes da 
decisão, bem como cada atividade será efetuada e a execução da tarefa sem si. Cada um desses níveis 
poderá ser estudado isoladamente, porém não sobrevive sem os demais, pois existe uma relação muito 
estreita entre eles.
Os ambientes organizacionais, que se dividem em internos e externos, são vitais no processo 
organizacional. Eles exercem uma influência muito grande, com o poder de alterar as ações já definidas 
para que haja uma adaptação às mudanças do ambiente. Alguns fatores do ambiente externo não 
podem ser controlados pela empresa, restando apenas se adaptar a eles. Estar atento ao que ocorre fora 
das paredes da empresa pode dar vantagens competitivas sobre seus competidores (KWASNICKA, 2006).
Observe com atenção as funções destacadas a seguir.
18
Unidade I
Função produção
Produzir é transformar insumos disponíveis em insumos desejáveis: matéria-prima em bens finais ou 
semifinais, ou ainda prestar serviços a partir do conhecimento de uma técnica ou do desenvolvimento 
de uma tecnologia. Essa função foi a que mais sofreu modificação ao longo dos anos, talvez influenciada 
pela evolução da ciência e pela busca de métodos melhores de desempenho operacional.
Função financeira
Sempre foi e será a mais delicada no cenário dos negócios. As atividades mais importantes dessa 
função são a captação e a aplicação de recursos financeiros, que exigem atenção constante.
Função marketing
Consumir, consumismo e consumidor são as “palavras mágicas” de qualquer empresa produtora 
de bens e serviços. O maior objetivo do marketing e vendas é conquistar a maior fatia de mercado e 
superar a concorrência. No marketing, o planejamento estratégico torna-se muito importante, pois 
planeja a função em si, sabe quais as atividades terão mais ênfase dentro da função e como ocorre o 
planejamento de cada produto em si.
Função recursos humanos/administração de pessoas
As pessoas sempre foram muito importantes na empresa. Desde Taylor a preocupação era com os 
operários, e hoje a questão se ampliou e o foco também. As decisões de RH devem ser dirigidas aos 
negócios para tornar a empresa mais competitiva. É impossível renovar uma empresa sem revitalizar as 
pessoas, reconhecer e aperfeiçoar suas capacidades e habilidades. Essa área dá suporte a todas as demais 
áreas da organização, funcionando, executando e aconselhando nos problemas relacionados ao quadro 
de pessoal (KWASNICKA, 2003).
2.5 Organização, direção e controle
A menos que você seja o criador da empresa, dificilmente terá oportunidade de propor uma estrutura 
desde o início. Em geral, você deve adaptar-se a uma estrutura existente ou adaptar a estrutura que 
traga o melhor resultado para a empresa.
Organizar é coordenar diferentes atividades de pessoas com a finalidade de executar tarefas 
planejadas. Essa organização consiste em uma rede de relacionamentos específicos entre indivíduos, 
posições e tarefas.
Existem muitas formas de agrupamentos de tarefas e posições, dando diferentes formatos ao desenho 
estrutural. Não existe uma forma correta ou errada, depende das características e das necessidades da 
empresa, entretanto alguns conceitos devem ser observados: autoridade, responsabilidade, amplitude 
de controle e unidade de comando.
19
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Dirigir uma organização é conduzi-la ao cumprimento dos objetivos estabelecidos, para a finalidade 
para a qual ela foi criada, ao sucesso. Esse ato está diluído em toda a empresa, em qualquer nível 
hierárquico. Dentro do conceito de direção estão inseridos outros, como: poder, autoridade, liderança, 
responsabilidade, delegação, enfim, tudo que se relaciona com a interação entre pessoas e entre 
atividades funcionais.
O ato de controlar tem vários significados, tanto quantos forem seus objetivos. Na empresa significa 
saber se o que foi planejado foi obtido com qualidade e custo desejável. Falando dessa forma parece 
simples, mas não é, há uma forte conotação comportamental inserida nos atos de controlar, pois o ato 
em si está sempre envolvendo alguém ou um grupo.
A questão da qualidade já teve uma ênfase muito grande na década de 1980, com o surgimento 
dos modelos japoneses de eficiência na produção; hoje, o controle está mais para resultado global da 
organização do que limitado a subsistemas como fianças e produção.
2.6 Papel social das organizações
A inter-relação da empresa com o seu ambiente nunca foi tão intensa como hoje. A questão 
social, não só internamente, como também com a sociedade na qual a empresa está inserida, deve 
fazer parte dos objetivos da organização. A sociedade tem ficado atenta às ações de empresas e como 
isso pode afetar a vida de cada um, seja em poluição de ar e água, seja na questão de esgoto, lixo e 
crescimento desordenado.
As empresas podem envolver-se em quase todos os tipos atividades sociais: educação, moradia, lazer 
e saúde, podendo contribuir direta ou indiretamente. Elas podem participar ativamente em ações que 
venham a ajudar o setor público ou ajudando ONGs, financiando projetos sociais. Isso traz uma imagem 
muito positiva para a empresa e influência em sua posição favorável de mercado.
 Observação
Algumas empresas não têm preocupação com a poluição do ar, do 
solo e da água, emitindo poluentes sem controle. Não seria necessário o 
Protocolo de Kyoto se houvesse mais consciência das empresas com isso. 
A saúde da população também é afetada pela falta de cuidado de algumas 
empresas com essa questão.
Hoje o setor social está atuante e organizado para cobrar posições das empresas. As ONGS ajudam 
muito nessa questão, principalmente as ambientalistas. As associações de classe, de bairro e outras 
entidades de classe são as mais ativas no processo.
20
Unidade I
2.6.1 Empresas para um mundo futuro
O cenário no século XXI tem exigido a reflexão e a discussão sobre como se pretende minimizar os 
impactos produzidos pelos negócios para que as próximas gerações não tenham ônus.
Recentes proposições de alguns estudiosos e empresários trouxeram o tema “capitalismo consciente”. 
Os autores Mackey e Sisoda (2013) apontam a importância de se pensar em uma maneira de conduzir o 
lucro das organizações com uma visão mais holística, e não apenas na única proposição da organização, 
que era gerar lucro, defendida por Milton Friedman.
Mota (2013) afirma que existem vários tipos de capitalismo e que este dependerá da dinâmica 
própria desse sistema econômico no tempo e no espaço. O capitalismo do século XIX era caracterizado 
pela lógica de exploração e de inexistência, de certa forma, de proteção social. Já na Era do Estado 
do Bem-Estar Social, o capitalismo vai adquirir uma face mais humana, quando adota a política do 
Welfare State.
Mudanças significativas ocorreram desde o fordismo até aos dias de hoje.
O capitalismo consciente, na percepção de Mackey e Sisoda (2013), consiste em romper com 
paradigmas existentes e propor novas maneirar de desenvolver um negócio em que este poderá criar 
vários tipos de valor e de bem-estar para todas as partes envolvidas, como: financeiro, intelectual, 
físico, ecológico, social, cultural, emocional, ético. Trata-se de uma maneira mais completa de pensar o 
negócio. Os autores ainda asseveram que o capitalismo consciente está sustentado em quatro princípios: 
propósito maior; integração com os stakeholders; liderança consciente; e cultura e gestão consciente. 
Não são princípios isolados, mas sim interligados, eles se reforçam mutuamente, como mostrado na 
figura a seguir.
Liderança 
consciente
Cultura 
e gestão 
consciente
Integração 
com os 
stakeholders
Propósito 
maior e 
valores 
centrais
Figura 5 – Os quatro princípios do capitalismo consciente
Fonte: Mackey e Sisoda (2013, p. 36).
21
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Propósito maior
Ser mobilizador, proporcionando um grau de engajamento entre todos os públicos de interesses e 
catalisara criatividade, a inovação e o comprometimento organizacional. Tal quesito está no centro da 
figura 5 porque é nesse aspecto que as organizações devem estar centradas.
Integração de stakeholders
São as entidades, ou seja, os públicos de interesse das organizações que de uma maneira ou outra 
serão ou terão grandes efeitos nos relacionamentos, compondo uma rede de criação de valor.
Liderança consciente
O comando das organizações é imprescindível para que o negócio seja consciente, ou seja, com uma 
liderança visionária e apurada em que esteja sustentada na inteligência analítica, emocional e espiritual, 
compreendendo e analisando a teia de relacionamentos entre todos os stakeholders.
Cultura e gestão consciente
Tais aspectos garantem a sustentação dos valores e propósitos de uma organização consciente. 
Se perdurarem, vão suportar as adversidades de liderança e os problemas que poderão surgir ao longo 
do tempo. Empresas com esses propósitos possuem uma gestão compatível com a cultura, baseando-se 
na descentralização, na autonomia e na colaboração, ampliando a capacidade de inovação e criando 
vários tipos de valores para os stakeholders internos.
As organizações que adotam tais proposições creem que o sucesso dos negócios está atrelado à 
criação de valor para todos os stakeholders, entre eles a sociedade e o meio ambiente. Gerar valor para 
a sociedade e para o meio ambiente está diretamente relacionado à política e à cultura de qualquer 
empresa consciente.
Em contraponto às proposições apontadas, Mackey e Sisoda, (2013 p. 41) acentuam que “companhias 
prioritariamente orientadas para o lucro tendem a enxergar programas sociais e ambientais em seu 
modelo de negócio tradicional no intuito de melhorar sua reputação ou defender-se das críticas”. 
Na verdade, o que se propõe é uma abordagem ampla, que contemple o comportamento responsável 
de todas as partes interessadas, que esse seja o elemento central da filosofia e da estratégia da empresa.
 Lembrete
Os autores Mackey e Sisoda (2013) apontam a importância de se pensar 
em uma maneira de conduzir o lucro das organizações com uma visão mais 
holística, e não apenas na única proposição da organização, que era gerar 
lucro, defendida por Milton Friedman.
22
Unidade I
E como seria essa empresa para as próximas décadas?
Pensando nessa questão, Sukhdev (2013) aponta alguns aspectos que precedem as empresas para as 
próximas décadas. Ele destaca que existem três motivos: o primeiro é de que as coisas não acontecerão 
de modo simples ou repentinamente; o segundo é que não há soluções elegantes ou fáceis; e o terceiro 
é apresentado como sendo um desafio de natureza ambiental ou de justiça social, ou até mesmo de 
ambas. O grande desafio está centrado na mudança, na transformação para a própria sobrevivência 
das organizações.
Sukhdev (2013) ainda acentua que a empresa para as próximas décadas deverá sustentar-se nos 
seguintes elementos:
• Metas alinhadas aos objetivos da sociedade: sinergia com os propósitos da empresa aos da 
comunidade, levando ao aumento de bem-estar, diminuição na escassez de recursos naturais e de 
riscos ambientais. Neste elemento, percebe-se uma parte da essência do que a responsabilidade 
social corporativa propõe.
• Visão da organização como uma fábrica de capital: a organização não é somente uma 
empresa geradora de produtos e serviços. Percebe-se que na composição dessa organização alguns 
paradigmas necessitam ser modificados, no sentido de a organização ser vista de maneira holística, 
no aspecto econômico e social, ou seja, nas palavras de Sukhdev (2013, p. 288), “reconhece-se 
que o capital humano, o capital social e o natural conseguem produzir da mesma forma que o 
capital financeiro”. Esse tipo de organização não considera que o capital humano e o natural são 
acessórios do capital financeiro.
• Entendimento do papel da organização como uma comunidade: a organização pode ser vista 
como uma comunidade, unida pela cultura compartilhada, criada pelos valores, missão, visão, 
metas, objetivos e governança.
A organização direcionada para o futuro reconhece a comunidade como fonte de criação das redes 
de relacionamentos, reforçando a natureza comunitária. A procura por modificações empresariais criará 
as circunstâncias para o desenvolvimento de um novo tipo de organização. Para essa “nova organização”, 
pode-se apontar que uma das propostas de modificação consiste que a organização esteja alicerçada 
na política de sustentabilidade.
 Saiba mais
Para aprofundar seu conhecimento, leia:
BEGNINI, S. et al. Capitalismo consciente: uma análise netnográfica em 
grupos da rede social LinkedIn. Cad. EBAPE.BR, v. 17, n. 2, abr./jun. 2019. 
Disponível em: https://bit.ly/3oYQEWE. Acesso em: 26 nov. 2021.
23
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
2.6.2 Sustentabilidade, responsabilidade corporativa e responsabilidade social
Foi necessário adotar uma corrente de pensamento em função da imprecisão e confusão que cercam 
os conceitos de sustentabilidade. Assim, será utilizada a que é pautada no desenvolvimento sustentável, a 
qual procura se relacionar por meio do equilíbrio entre as três dimensões: econômica, social e ambiental.
Sachs (2009) aponta que a sustentabilidade não dever se resumir à questão ambiental ou 
ecológica, mas sim levar em conta os aspectos éticos, ambientais, econômicos etc. A proposta básica do 
desenvolvimento sustentável coloca a responsabilidade em cada membro da sociedade, que deve adotar 
práticas que venham a contribuir significativamente em suas áreas de atuação. O mesmo ocorre com 
outros conceitos relacionados à sustentabilidade, como a filantropia e a responsabilidade corporativa.
A filantropia está sustentada em ações assistencialistas que objetivam contribuir para a 
sobrevivência de grupos sociais desfavorecidos assumidos pelas empresas por meio de ações de 
doação a grupos e entidades. É possível afirmar que a filantropia é apenas um tipo de ação ou até um 
estágio preparatório para o contexto mais amplo da responsabilidade social. Dessa forma, percebe-se 
que o fato de a empresa realizar ações sociais não a caracteriza como uma organização socialmente 
responsável (PITOMBO; PIZZINATTO; GIULIANI, 2014). Muitas vezes, esse tipo de ação é confundido 
com a responsabilidade social.
Por sua vez, a responsabilidade corporativa é o envolvimento permanente das organizações com a 
qualidade ética nas relações da empresa com os seus stakeholders. Trata-se de um processo contínuo que 
visa alcançar um desenvolvimento socialmente responsável, econômica e ambientalmente sustentável, 
denominado triple botton line. Isso significa trabalhar com ética nos negócios, responsabilidade social e 
responsabilidade ambiental. A figura a seguir ilustra essas dimensões.
Responsabilidade 
corporativa
Responsabilidade 
 social
 Responsabilidade
 econômica
 Responsabilidade 
 ambiental
Triple Botton LineTriple Botton Line
Figura 6 – Dimensões da responsabilidade corporativa
Fonte: Pitombo, Pizzinatto e Giuliani (2014, p. 344).
24
Unidade I
A avaliação da responsabilidade corporativa embasa-se em três dimensões:
• Dimensão ética: é a análise referente ao comportamento da empresa (quais valores adota e 
como os promove e os difunde perante seus vários públicos).
• Dimensão pragmática: como a empresa desenvolve suas ações sociais (qual é o foco, seus 
beneficiários, total de investimentos, retorno obtido e resultados alcançados).
• Dimensão político-institucional: é a análise de como a empresa se relaciona com os seus diversos 
públicos-alvo (empregados e dependentes, fornecedores, distribuidores, acionistas, comunidade 
e sociedade).
Em suma, quanto maior for a participação da empresa nessas três dimensões, maior e melhor será a 
sua gestão de responsabilidade corporativa. Pode-se dizer que uma empresa é socialmente responsável 
pela análise holística do padrão de comportamento social, econômico, cultural e político adotado.
A sustentabilidade é vista como uma abordagemde negócios. Como tal, assume sua condição de 
fator estratégico na condução de negócios empresariais. Daí ser possível falar em estratégias empresariais 
sustentáveis no contexto atual das empresas.
A sustentabilidade está alicerçada na corrente de pensamento do desenvolvimento sustentável em 
que se procura relacionar por meio do equilíbrio entre as dimensões econômica, social e ambiental.
Barbieri e Cajazeira (2009, p. 24) definem empresa sustentável como aquela “que procura incorporar os 
conceitos e objetivos relacionados com o desenvolvimento sustentável em suas políticas e práticas de modo 
consciente”. Para a empresa, a incorporação dos objetivos relacionados ao desenvolvimento sustentável 
significa adotar estratégias de negócios e atividades que atendam às necessidades das empresas e de 
seus stakeholders enquanto protegem, sustentam e aumentam os recursos humanos e naturais. Ou seja, 
a empresa torna-se responsável por essas dimensões organizacionais, como mostrado na figura a seguir.
Responsabilidade 
corporativa
Sustentabilidade 
organizacional
Responsabilidade 
social
Responsabilidade 
econômica
Responsabilidade 
ambiental
Triple Botton LineTriple Botton Line
Figura 7 – Dimensão da sustentabilidade organizacional
Fonte: Barbieri e Cajazeira (2009, p. 71).
25
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Na proposição da gestão da sustentabilidade empresarial, a gestão das empresas deve também estar 
direcionada para a forma pela qual estabelece seus relacionamentos com as organizações.
Empresas sustentáveis são reconhecidas por seus valores, materializados em ações, projetos e 
proposições evidenciados por meio de estratégias de comunicação e marketing, com o objetivo de 
proporcionar visibilidade, credibilidade e, consequentemente, uma boa reputação na percepção de seus 
públicos de interesse, sejam eles consumidores ou não dessa empresa.
Pode-se dizer que, se as empresas não buscarem as três responsabilidades como base da 
sustentabilidade em uma maneira operativa, poderá, como consequência, comprometer o negócio, 
afetando sua capacidade para:
• Manter a sua reputação.
• Atrair e reter os colaboradores e clientes.
• Manter o trabalhador e a produtividade dos recursos.
• Atrair investimentos e outros recursos para melhorar a vantagem competitiva.
• Lidar eficazmente com os reguladores e com as companhias de seguros.
A sustentabilidade organizacional é o equilíbrio entre a orientação interna por resultados e a 
pressão externa por minimização dos impactos sociais e ambientais e por um comportamento ético, 
estabelecendo fronteiras para a atuação da organização, definindo princípios e gerando padrões de 
estruturação, processos e gestão, todos orientados para a perenidade dos relacionamentos, a harmonia, 
a justiça social e para a preservação do ecossistema. Ou seja, as respostas serão voltadas para as ações 
estratégicas em direção ao mercado.
As organizações sustentáveis devem orientar suas ações para alcançar os objetivos atendendo 
simultaneamente aos critérios da equidade social, prudência ecológica e eficiência econômica. Em outras 
palavras, tanto as ações das organizações sustentáveis quanto as dos agrupamentos sociais e dos 
projetos sociais da economia solidária devem convergir para o tripé do desenvolvimento sustentável.
 Saiba mais
Assista ao vídeo indicado a seguir para entender melhor o exposto.
PAINEL de cases – sustentabilidade organizacional. 2020. 1 vídeo. (1:51:40). 
Publicado por Aberje. Disponível em: https://bit.ly/3FJjpxw. Acesso em: 
7 jan. 2021.
26
Unidade I
 Resumo
Iniciamos nosso estudo acentuando que o conceito geral de 
administrar consiste em versões diversas, cada uma com um viés diferente, 
porém de forma convergente e complementar. Vimos nesta unidade que 
a administração passa a ser considerada como uma ciência universal, 
pois todas as áreas do conhecimento fazem uso de conceitos para 
atingirem seus objetivos.
Em seguida, ao destacar o processo empresarial, entendemos que 
organização é um grupo de pessoas que trabalham em busca de objetivos 
comuns, e não necessariamente são empresas.
Também foi apresentado um panorama com a história das organizações. 
Nesse contexto, foi ilustrado um quadro comparativo entre a Era Industrial 
e a Era da Informação.
Outro tema relevante desta unidade foi o papel social das organizações. 
A questão social e a inter-relação da empresa com o seu ambiente nunca 
foi tão intensa como hoje. As empresas podem envolver-se em quase todos 
os tipos de atividades sociais: educação, moradia, lazer e saúde, podendo 
contribuir direta ou indiretamente. Elas podem participar ativamente em 
ações que venham a ajudar o setor público ou ajudando ONGs, financiando 
projetos sociais. Isso traz uma imagem muito positiva para a empresa e 
influência em sua posição favorável de mercado.
27
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir.
Planejar, organizar, dirigir e controlar
O planejamento é considerado o alicerce da atividade empresarial. É por intermédio do planejamento 
que são estabelecidos os objetivos a serem atingidos e as ações que serão essenciais para alcançá-los. 
Em outras palavras, ao planejar, a empresa define o que tem como propósito e por quais meios 
se chegará até eles, com o intuito de diminuir as incertezas e guiar as decisões corporativas. Além do 
planejamento, a organização, a direção e o controle formam o processo administrativo, sendo que cada 
função compreende um conjunto de ações que se destinam a conduzir a empresa para o alcance de 
seus objetivos.
Disponível em: https://bit.ly/3GHBrk8. Acesso em: 11 dez. 2021 (com adaptações).
Conforme o texto, além do planejamento, existem as funções administrativas:
• organização;
• direção;
• controle.
Em relação a essas funções administrativas, avalie as descrições a seguir.
Descrição I. Implica saber se o que foi planejado foi alcançado com qualidade e custo desejáveis.
Descrição II. Implica coordenar atividades de pessoas e alocar recursos para a consecução das 
tarefas planejadas.
Descrição III. Implica conduzir a organização para a finalidade para a qual ela foi criada, com o 
cumprimento dos objetivos definidos.
As descrições I, II e III referem-se, respectivamente, às funções administrativas:
A) Organização, direção e controle.
B) Direção, organização e controle.
C) Organização, controle e direção.
D) Controle, organização e direção.
E) Controle, direção e organização.
Resposta correta: alternativa D.
28
Unidade I
Análise da questão
A função controle tem a finalidade de garantir e assegurar que as ações e tarefas sejam executadas 
conforme os padrões e princípios estabelecidos. É a função responsável por identificar desvios em 
relação ao que foi planejado. Para isso, compara o resultado obtido com os padrões convencionados e 
sugere ações corretivas, se necessário.
A função organização propõe-se a colocar em prática o resultado do planejamento, mediante a 
alocação de recursos humanos, materiais e financeiros. Para isso, define como as atividades e tarefas 
devem ser realizadas, de acordo com as características e necessidades da empresa.
A função direção está relacionada à liderança, à interação entre pessoas, sendo que essa função se 
dilui em toda a empresa, nos diversos níveis hierárquicos. Baseia-se também na capacidade de influenciar 
os funcionários de modo positivo, de maneira a coordenar as ações e os esforços para a realização das 
atividades e das tarefas empresariais. Em suma, trata-se da condução da empresa para o cumprimento 
dos objetivos estabelecidos.
Questão 2. Leia a declaração de Visão do Instituto Ethos.
As empresas são importantes agentes de promoção do desenvolvimento econômico e do avanço 
tecnológico e têm importante influência nas transformações do planeta. Por isso, sua participação e 
engajamento são cruciais para a construção de um mundo melhor, ao lado dos esforços do Estado e da 
sociedade civil.
As ações cooperativas – tanto em âmbito local quantoregional, nacional ou internacional – são 
cada vez mais necessárias para a manutenção do bem-estar da humanidade. A consciência global é 
fundamental no processo de preservação do meio ambiente e do patrimônio cultural, na promoção dos 
direitos humanos e na construção de uma sociedade economicamente próspera e socialmente justa. 
As empresas, adotando um comportamento socialmente responsável, são poderosos agentes de mudança 
para, juntamente com os Estados e a sociedade civil, construir um mundo melhor.
Ao adicionar às suas competências o comportamento ético e socialmente responsável, a iniciativa 
privada conquista o respeito das pessoas e das comunidades que são impactadas por suas atividades, e 
o resultado é o reconhecimento da sociedade às suas atitudes.
A responsabilidade social está se tornando cada vez mais fator de sucesso empresarial, o que cria novas 
perspectivas para a construção de um mundo economicamente mais próspero e socialmente mais justo.
Disponível em: https://bit.ly/3yqCVMK. Acesso em: 11 dez. 2021 (com adaptações).
Considerando o exposto e seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
29
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
I – A ética, uma das três dimensões da responsabilidade corporativa, tem como foco o 
relacionamento da empresa com os seus vários públicos-alvo, como funcionários, fornecedores, 
acionistas, comunidade, entre outros.
II – A dimensão político-institucional na análise da responsabilidade corporativa avalia o 
comportamento da empresa e seus valores.
III – O desenvolvimento das ações sociais da empresa é analisado pela dimensão pragmática 
da responsabilidade corporativa: são avaliados o foco, os beneficiários, os investimentos e os 
resultados alcançados.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) III, apenas.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a dimensão ética da responsabilidade corporativa se refere ao comportamento da 
empresa propriamente dito; ela compreende os valores adotados pela corporação e sua promoção e 
difusão perante seus diferentes públicos.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a dimensão político-institucional analisa como a empresa se relaciona com seus 
diversos públicos-alvo: funcionários, clientes, acionistas, distribuidores e comunidade.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: a dimensão pragmática da responsabilidade corporativa tem como objeto avaliar o 
desempenho das ações sociais realizadas pela empresa no que se refere ao seu desenvolvimento e à 
obtenção de resultados.
30
Unidade II
Unidade II
3 O ADMINISTRADOR
Os administradores gerais atuam em micro e pequenas empresas, sendo responsáveis por todas ou, 
pelo menos, por um grupo de áreas funcionais da empresa, bem como por todas as equipes alocadas 
para essas funções. Eles têm uma atuação mais generalizada, que implica muita especialização, grande 
vivência e formação eclética.
Considerando o nível de atuação na organização, os gestores de primeira linha situam-se no plano 
base da pirâmide organizacional, o nível mais baixo de gerência. Normalmente são identificados como 
supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais. Já os gestores médios estão localizados 
no nível intermediário da pirâmide e são responsáveis pelos gestores de primeira linha e, eventualmente, 
pelo comando direto de trabalhadores operacionais. Por fim, os altos gestores, denominados pelo termo 
inglês CEO (Chief Executive Officer), também podendo ser chamados de presidentes ou vice-presidentes, 
ocupam o cargo mais alto na pirâmide, são responsáveis pelo direcionamento estratégico global da 
organização e por seus recursos disponibilizados.
Quando se visualizam as atividades atribuídas, pode-se identificar os administradores funcionais, 
que são responsáveis por uma área funcional e pelos colaboradores que a compõem. Exemplos: gerente 
comercial, gerente de produção, gerente de recursos humanos, diretor de recursos humanos, entre outros.
3.1 Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa
O administrador, no exercício da sua profissão e em virtude dos diversos tipos de organização, definirá 
as estratégias, elaborará pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos em que se exija a 
aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização. Além desses procedimentos, realizará 
pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos 
trabalhos nos campos de administração geral, como: administração e seleção de pessoal, organização, 
análise, métodos e programas de trabalho, orçamento, administração de material e financeira, 
administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, além de outros campos 
em que estes se desdobrem ou com os quais sejam conexos. Essas atividades são abrangidas legalmente 
pelo administrador profissional, conforme a Lei n. 4.769 (BRASIL, 1965).
De acordo com pesquisa realizada em empresas, essas são algumas características vistas como 
fundamentais para o perfil de um bom administrador moderno:
 
[...] as organizações desejam profissionais de administração com as 
seguintes características: capacidade de identificar prioridades; capacidade 
de operacionalizar ideias; capacidade de delegar funções; habilidade para 
31
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
identificar oportunidades; capacidade de comunicação, redação e criatividade; 
capacidade de trabalho em equipe; capacidade de liderança; disposição para 
correr riscos e responsabilidade; facilidade de relacionamento interpessoal; 
domínio de métodos e técnicas de trabalho; capacidade de adaptar-se a 
normas e procedimentos; capacidade de estabelecer e consolidar relações; 
capacidade de subordinar-se e obedecer à autoridade (MEIRELES, 2003, p. 34 
apud SILVA, 2015, p. 14).
São características desafiadoras. Não é fácil desenvolvê-las. E sustentá-las é ainda mais complicado. 
Essa é exatamente a missão do administrador, vencer todos os seus desafios e mostrar sua capacidade 
de se manter e crescer nos mais diferentes cenários. Somente assim o administrador será considerado 
capaz de administrar.
Quanto mais treinadas essas habilidades, melhores serão os resultados alcançados pelo profissional 
e sua organização. Todo gerente realiza uma série de tarefas. Ele planeja, organiza, preenche vagas, 
coordena, motiva, controla e lidera. Entre essas atividades, a mais importante talvez seja o planejamento, 
pois, antes de planejar, o gerente precisa definir seu objetivo, montar a equipe ideal para atingi-lo, 
determinar as tarefas e os responsáveis por elas e os procedimentos esperados de cada um. Somente a 
partir dessas ações poderá controlar e liderar o processo.
Segundo Katz (1986 apud CHIAVENATO, 2014), o administrador de sucesso depende de como 
consegue lidar com as situações negociais, a compreensão dos ambientes externos e internos da 
organização, da forma como lida com as pessoas em todos os níveis de atuação organizacional, assim 
como de sua compreensão e capacidade de lidar com o trabalho a ser realizado. Deve desenvolver a 
capacidade de transformar os conhecimentos teóricos e situacionais em ações nos níveis estratégico, 
tático e operacional.
O nível estratégico relaciona-se à atuação institucional, que abrange decisões e ações que envolvem 
a empresa como um todo. Compreende a definição e o monitoramento dos objetivos organizacionais 
globais, que vão direcionar a organização como um todo em busca de atingir grandes alvos, geralmente de 
longo prazo. Por exemplo, a empresa pode definir como um objetivo estratégico: atuar significativamente 
no mercado exterior, iniciando-se pela União Europeia (UE).
O nível tático está associado à atuação de cada área funcional (comercial, produção, financeira etc.) 
e à definição das contribuições de cada uma para a consecução dos objetivos estratégicos estabelecidos 
no nível imediatamente superior. Exemplo deobjetivo tático: a área comercial define como um dos seus 
objetivos “pesquisar e definir novos nichos de mercado no continente europeu”. Outro objetivo pode ser 
o de “analisar as necessidades não satisfeitas dos europeus referentes aos produtos e serviços oferecidos 
pela empresa”.
O nível operacional compreende o nível de execução existente em todas as áreas funcionais da 
organização. Neste estágio, cada objetivo tático das áreas será transformado em diversos objetivos 
operacionais e convertido em metas operacionais.
32
Unidade II
 Observação
Objetivo: corresponde ao alvo que se quer atingir, uma posição 
estratégica a ser obtida ou um propósito a ser satisfeito por uma operação. 
Ou seja, o alvo compartilhado, consciente ou inconscientemente, pelos 
membros de uma organização.
Metas: fins a que se dirigem as ações ou os pensamentos de alguém. 
Resultados sucessivos a obter na programação (plano) de um trabalho. 
Viabilizam a consecução dos objetivos.
 Lembrete
Quando se visualizam as atividades atribuídas, pode-se identificar os 
administradores funcionais, que são responsáveis por uma área funcional e 
pelos colaboradores que a compõem.
3.2 Perfil do administrador
Para um bom desempenho como gestor, o administrador deve desenvolver habilidades necessárias 
para o trato organizacional e negocial. De forma geral, as características básicas de um bom 
administrador são:
• Liderança: aptidão para influenciar outros na realização de tarefas.
• Auto-objetividade: habilidade de se avaliar de modo realista.
• Pensamento analítico: capacidade para interpretar e explicar padrões nas informações.
• Comportamento flexível: habilidade para modificar o comportamento pessoal para atingir um 
objetivo.
• Comunicação oral: competência para se expressar claramente em apresentações orais.
• Comunicação escrita: aptidão para expressar com clareza as próprias ideias ao escrever.
• Impacto pessoal: capacidade para transmitir uma boa impressão e infundir confiança.
• Resistência ao estresse: habilidade para bom desempenho sob condições de forte pressão psicológica.
33
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Conforme Katz (1986 apud CHIAVENATO, 2014), as três categorias de habilidades imprescindíveis 
para o bom desempenho do administrador são: técnicas, humanas e conceituais.
Estratégico
Tático
Operacional
Níveis
organizacionais
Habilidades do 
administrador
Conceituais
Humanas
Técnicas
Figura 8 – Habilidades do administrador
De acordo com as posições que ocupar na empresa, o administrador deverá desenvolver essas 
habilidades acentuadas na figura anterior.
As habilidades técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho e ao domínio do 
conhecimento específico para executar seu trabalho operacional. Estão relacionadas ao “saber fazer”. 
Trata-se do trabalho de manuseio físico, de transformação, bem como o tratamento de números, dados 
e medições de processos materiais. São exigidas em grande escala no nível operacional da organização, 
devido à sua abrangência de tarefas e atividades de execução do trabalho.
A exigência técnica diminui, mas continua presente no nível tático, devido ao relacionamento direto 
com o nível operacional, de forma a instruir e transmitir as diretrizes para o estabelecimento de objetivos 
e metas. Ainda envolve o acompanhamento e o controle das execuções desse nível.
Já no nível estratégico, como se pode notar na figura anterior, a necessidade de habilidade técnica é 
quase inexistente, dada a distância administrativa desse nível e a execução direta do trabalho operacional. 
Segundo Chiavenato (2004, p. 3), a habilidade técnica “[...] consiste em utilizar conhecimentos, métodos, 
técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência 
e educação. É muito importante para o nível operacional”.
 Saiba mais
Para estudar melhor a administração, leia:
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processos e prática. 5. ed. Barueri: 
Manole, 2014.
34
Unidade II
As habilidades humanas estão afeitas ao trabalho com pessoas e às relações interpessoais e grupais. 
Respondem pela integração e interação da equipe de trabalho, facilitando o clima de cooperação e 
participação. Os líderes com boas habilidades humanas desenvolvem boas equipes e atuam de maneira 
eficiente e eficaz.
Segundo Chiavenato (2004, p. 3), habilidade humana “[...] consiste na capacidade e facilidade para 
trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas”. 
Essas habilidades são exigidas em todos os níveis da organização, pois o gestor precisa de eficiência nas 
relações interpessoais com a sua equipe, desde a necessidade de estimular a participação de todos os 
colaboradores, no estabelecimento de objetivos e estratégias organizacionais, bem como na discussão 
com a equipe operacional sobre uma necessidade técnico-operacional que irá viabilizar uma meta fabril.
Por sua vez, as habilidades conceituais representam as capacidades de compreensão mais sofisticadas 
do gestor. Abrangem a competência para entender as relações inter-organizacionais, bem como 
a de planejar o futuro, enunciar a missão e analisar os ambientes internos e externos, identificando 
oportunidades de negócio onde normalmente não são vistas. São muito necessárias à alta administração 
da empresa. Já no nível tático, essas habilidades têm uma importância relativamente menor. Porém, ainda 
muito significativa, devido à necessidade de entendimento, pelos gestores funcionais, do conteúdo do 
planejamento estratégico da organização, bem como de sua participação em sua elaboração. Depois de 
pronto, deve-se estabelecer os objetivos táticos de cada área e sua transformação e acompanhamento 
dos objetivos operacionais. Quando se analisa o nível operacional, as habilidades conceituais são muito 
pouco utilizadas, restringindo-se ao necessário para a eventual participação dos colaboradores com 
contribuições e informações para o pensamento estratégico e o entendimento de diretrizes específicas 
para a viabilização de sua execução. Segundo Chiavenato (2004, p. 3), a habilidade conceitual
 
consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização 
como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa 
habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da 
organização total, e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades 
de seu departamento ou grupo imediato.
3.3 Competências pessoais do administrador
Costuma-se afirmar que o bom gestor tem que ter atitude. Isto é, ele tem que ser um agente 
de mudança na organização e estar à frente do desenvolvimento da organização nos aspectos 
relacionados a estratégia, processos, cultura, criatividade e inovação, de forma a aumentar ou 
manter a competitividade diante do conturbado, dinâmico e volátil ambiente corporativo. Segundo 
Chiavenato (2004), a atitude representa o estilo administrativo. Ou seja, a forma adotada para 
liderar, comunicar e motivar as pessoas para fazer acontecer o que for necessário. Em poucas 
palavras, ter atitude significa “saber fazer acontecer”.
Diante do exposto, deduz-se que, para ter atitude, o gestor necessita adquirir primeiro o 
conhecimento, que é o “saber”. Compreende a complexa postura de aprender a aprender. É o conjunto 
de experiências aprendidas, ideias, informações e conceitos negociais a serem utilizados no exercício da 
35
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
profissão. A atualização e reciclagem constantes são a normalidade para o administrador que 
não quer ter conhecimentos ultrapassados diante das constantes, intensas e grandes mudanças 
que ocorrem no ambiente empresarial. O conhecimento conceitual é imprescindível, mas não 
é garantia de sucesso profissional. Além deste, o profissional deve ter uma boa educação geral e 
formação cultural abrangente. Não basta ter o conhecimento, pois existem muitos profissionais 
com uma bagagem invejável que não sabem ou não conseguem transformá-lo em açõesefetivas. 
O conhecimento consiste no know-how, ou “saber como” ou “saber”.
Para completar a trilogia que forma as competências pessoais do administrador, deve-se cuidar 
para desenvolver a perspectiva. Ou seja, a competência de “saber fazer”. Consiste em conseguir 
transformar o conhecimento em ação. Realizar a potencialidade do conhecimento disponível por 
meio da visualização de oportunidades, transformando-as em resultados concretos para o negócio. 
São produtos, serviços, soluções criativas para problemas e o desenvolvimento e aplicação de 
inovações tecnológicas. A capacidade de analisar as situações problemáticas, observar, identificar 
as causas, planejar e controlar a execução dos procedimentos para solucioná-las viabiliza a atuação 
do profissional à frente das organizações.
Competências 
pessoais
Perspectiva Atitude
Conhecimento
Figura 9 – Competências do administrador
 Lembrete
Segundo Chiavenato (2004, p. 3), habilidade humana “[...] consiste 
na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, 
compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas”.
4 OS DEZ PAPÉIS DO ADMINISTRADOR SEGUNDO HENRY MINTZBERG
Mintzberg (2010) estudou e definiu o que pode ser chamado de papéis dos administradores nas 
empresas, divididos em três categorias: papéis interpessoais, papéis informacionais e papéis 
decisoriais. São os papéis desempenhados, cotidianamente, pelos administradores profissionais.
36
Unidade II
Categorias
de papéis
Interpessoais
Decisoriais
Informacionais
Figura 10 – Os papéis do administrador segundo Mintzberg
4.1 Papéis interpessoais
Envolvem a categoria de papéis relativos ao relacionamento interpessoal e a construção conjunta 
dos resultados almejados. Representam o modo como os gestores interagem e influenciam seus 
subordinados diretos. São divididos em três papéis: símbolo, líder e ligação.
Símbolo
Representa a função de estar presente em locais e em momentos importantes, basicamente, tarefas 
cerimoniais, comparecer a casamentos e outros eventos. O administrador representa a organização, 
portanto ele é um símbolo, e ela será conceituada a partir do administrador.
Líder
Papel inerente à função básica do administrador, representado a todo o momento, pois ele é 
responsável por seus atos e de todos seus subordinados. A liderança deve exercer sua influência para 
direcionar os esforços de forma sinérgica, motivando a equipe por meio de aconselhamento, treinamento, 
orientação e uma comunicação eficiente e eficaz.
Elemento de ligação
Possibilita os relacionamentos que são necessários para o desenvolvimento de toda a empresa e com 
equipes de outras empresas parceiras. Intercâmbio interpessoal que estreita as parcerias e gera novos 
negócios ou mantém os negócios existentes.
37
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Interpessoais
Símbolo
Elemento de 
ligação
Líder
Figura 11 – Os papéis interpessoais segundo Mintzberg
4.2 Papéis informacionais
Compreendem a manutenção e o desenvolvimento de uma rede de informações, pois os gestores 
investem a maior parte do seu esforço planejando, captando, processando e aplicando informações 
em suas decisões. Todos, na sociedade moderna, vivem em função de um fluxo intenso e contínuo 
de informações. Para atingir a excelência na gestão das empresas, os administradores precisam saber 
receber, tratar e repassar essas informações. Na categoria informacional, destacam-se três importantes 
papéis: monitor; disseminador e porta-voz.
Monitor
Utiliza-se de fontes de informações como pessoas, banco de dados, revistas e relatórios. Capta 
informações dentro e fora da empresa, procura quantidade e qualidade para se informar o máximo 
possível nas mais variadas fontes de informação. A gama, continuidade e confiabilidade das informações 
disponibilizadas é que determinarão a efetividade desse papel.
Disseminador
Consiste na distribuição das informações em todos os níveis de atuação organizacional: estratégico, 
tático e operacional. É o papel que o administrador representa ao estabelecer um bom fluxo de 
informações internas e ao comunicar as informações à sua equipe para mantê-la atualizada e em 
sintonia com a empresa. Da mesma forma, a definição de um fluxo eficiente de troca de informações 
com parceiros externos tem uma importância inegável para o desenvolvimento do negócio. Os meios a 
serem utilizados são memorandos, mensagens eletrônicas, relatórios, telefonemas, contatos pessoais e 
disponibilização de conteúdos em sites na intranet, extranet e mesmo a internet.
Porta-voz
Um papel de grande representatividade empresarial, responsável pela consolidação de parceiros de 
negócios e pela manutenção da imagem da empresa. O administrador deve ser um porta-voz quando 
38
Unidade II
se faz necessário comunicar informações, por meio de mensagens formais ou conversas, para outras 
organizações e pessoas que se localizam fora da organização. A sensibilidade para discernir entre o que 
pode ou não ser comunicado é vital para a fluência das informações estratégico-empresariais.
Informacionais
Monitor
Porta-voz
Disseminador
Figura 12 – Os papéis informacionais segundo Mintzberg
4.3 Papéis decisoriais
São tangentes às análises dos dados e informações disponíveis e das escolhas que os gestores 
devem fazer. Como se costuma dizer, “administrar é tomar decisões”, e os papéis desta categoria 
respondem pela função central do administrador. Para a devida representação, o gestor deve 
desenvolver as suas habilidades interpessoais para motivar e comprometer os colaboradores para 
que participem do processo decisório, bem como as habilidades conceituais, que o subsidiarão 
com análises do ambiente, o entendimento global do negócio e o pensamento estratégico 
empresarial necessário.
Com todos os dados e informações disponíveis, cabe aos gestores tratarem, analisarem e tomarem 
as suas decisões. Como têm responsabilidade integral, é necessário cautela e preparo para tomá-las. 
Nesta categoria, são quatro os papéis decisórios: os de empreendedor, solucionador de problemas, 
alocador de recursos e negociador.
Empreendedor
Tem fé inabalável e, por isso, concebe e cria novas possibilidades de negócios para a empresa. Elabora 
projetos, cria empreendimentos e novos produtos, assumindo riscos calculados e desenvolvendo a 
sua equipe ao propiciar que desenvolvam suas novas ideias. Papel que o administrador assume ao 
tentar melhorar seus negócios propondo maneiras inovadoras ou novos projetos que aumentem a 
competitividade da empresa.
Solucionador de problemas
Atuando em um ambiente instável e suscetível a um variado leque de problemas, deve desenvolver 
a capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas e conflitos. Deve mediar as crises internas 
39
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
entre os próprios subordinados e com seus pares, bem como externamente, quando deve assimilar e 
nortear a atuação diante de mudanças externas críticas.
Alocador de recursos
Inserido em um cenário de necessidades sempre crescentes, contando com recursos escassos, o 
gestor deve tomar decisões para buscar equilíbrio na alocação e no controle da quantidade e qualidade 
dos recursos e de sua aplicação.
Negociador
A utilização de boas técnicas de negociação é uma constante na sua prática profissional. Devido às 
urgências de disputas e compartilhamento dos recursos, deve negociar interna e externamente para a 
obtenção dos melhores resultados para sua empresa e seus parceiros de negócio em geral.
Empreendedor
Negociador
Solucionador 
de problemas
Alocador de 
recursos
Decisoriais
Figura 13 – Os papéis decisoriais segundo Mintzberg
4.4 O futuro do administrador
Fatores da modernidade, como globalização, descentralização de poder nas organizações, 
downsizing, avanços da tecnologia da informação, terceirização, entre outros, têm exigido grandes 
mudanças no entendimento sobre a organização do trabalho, dos empregos e, consequentemente, do 
papel dos gestores à frente das organizações. Os administradoresdevem se voltar para o conhecimento, 
preparando-se para os novos desafios e habilidades a desenvolver para atuar nesse novo cenário.
 Observação
O downsizing é uma estratégia que usa a redução temporária ou 
permanente da força de trabalho de um ou mais níveis hierárquicos.
40
Unidade II
A globalização e a internacionalização dos recursos econômicos elegeram a competitividade 
como o tema principal no contexto estratégico das empresas. Para sobreviver nesse tumultuado e 
volátil mundo corporativo, passou-se a usar de forma intensa e progressiva automação das operações 
produtivas e administrativas, visando ao aumento da efetividade, eficácia por meio da eficiência, ao 
longo do tempo.
Essas mudanças refletem o aumento do número de desempregados, estimado em 800 milhões em 
todo o mundo, no início do século XXI, havendo uma desproporção negativa em relação aos países mais 
pobres e subdesenvolvidos.
Nos países subdesenvolvidos, a situação é ainda pior. É longo o caminho que precisam percorrer para 
alcançar o nível de automação do Primeiro Mundo e, além disso, amargam com frequência dois tipos de 
desemprego: conjuntural, causado pelo arrocho no crédito e taxa de câmbio que limita as exportações; 
e estrutural, provocado pela mudança no processo de produção ou no mix de bens e serviços produzidos 
em certos momentos; este último é resultante da substituição do homem pelas máquinas.
Para agilizar o processo de enxugamento das organizações, em busca do aumento da eficiência, as 
decisões em diminuir os cargos de chefia e achatamento da pirâmide hierárquica estão cada vez mais 
presentes. A terceirização é utilizada como válvula de escape para o atendimento das demandas por 
trabalho e resultados. A subcontratação de serviços não essenciais custa menos e promove resultados 
de maior qualidade, permitindo à gestão empresarial focar prioritariamente as suas atividades e os 
processos essenciais e críticos para o sucesso do negócio.
As necessidades profissionais das organizações mudaram de empregados concentrados na tarefa 
e na superespecialização técnica para colaboradores voltados para desenvolvimento e aplicação de 
conhecimentos direcionados para análise ambiental, interpretação e planejamento das transformações 
necessárias. Este profissional deve ter visão holística, economicamente globalizada, ser autodidata, 
responsabilizar-se pelo próprio desenvolvimento profissional (o “aprender a aprender”), educar-se 
contínua e objetivamente, praticar a autogestão e estar pronto a assimilar, antecipar e produzir 
as mudanças.
 Observação
A palavra autodidata vem do grego autodidatas. Significa pessoa que 
ensina dirigindo livremente o processo de ensino; pessoa que se instrui por 
si mesma, sem professores.
A gestão de recursos humanos adquire uma importância nunca antes obtida, devido à necessidade 
de qualificação dos profissionais, por meio de oferta de treinamentos, cursos de informática, 
línguas estrangeiras, promoção de seminários internacionais e contínuo desenvolvimento pessoal 
e profissional.
41
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Os profissionais atuais foram forjados em um ambiente permeado de pressões constantes, exigências 
de respostas rápidas, prazos exíguos, níveis crescentes de eficiência, conhecimentos complexos e voláteis 
e surgimento de novos negócios e modalidades profissionais a todo instante, além da competitividade 
em níveis inimagináveis há poucas décadas.
Em uma consideração dos estudos sobre a sociedade do conhecimento e suas implicações 
nas mudanças no perfil do administrador profissional, Wick e León (1997 apud SILVA; ARIEIRA, 
2006) comparam características do administrador do passado com as do administrador do terceiro 
milênio. O futuro administrador não está distante, permanece em constante evolução e está 
atuando nas organizações enquanto completa o desenvolvimento de suas futuras habilidades e 
características profissionais.
Quadro 3 – Os perfis de administradores do passado e do futuro
Ontem Amanhã
Iniciativa do aprendizado dependente de terceiros Proatividade e deliberação em aprender 
Aprendizado eminentemente formal (sala de aula) Poder do aprendizado vivencial (experiência de trabalho) 
Carreira dependente do chefe Responsabilidade pela própria carreira 
Desenvolvimento pessoal dependente de terceiros Responsabilidade pelo próprio desenvolvimento 
Crença na plenitude da sua educação e preocupação 
apenas com pequenas reciclagens 
Prática da educação continuada (atividade permanente 
para a vida toda) 
Pouca inter-relação entre o conhecimento obtido e os 
resultados profissionais 
Total percepção e intensificação da aplicação do 
aprendizado para influir e transformar os negócios 
Aceitação e conformação com o aprendizado 
institucional Decisão intencional e objetiva sobre o que deve aprender
Adaptado de: Wick e León (1997 apud SILVA; ARIEIRA, 2006).
 Saiba mais
Para conhecer mais sobre as expectativas a respeito do papel do 
administrador do futuro, leia:
GUIMARÃES, V. O. S.; MOURA, M. H. C.; OLIVEIRA, A. G. (orgs.). Os novos 
desafios da administração: contextos e aplicações práticas para o século 21. 
Pedro & João Editores, 2020.
42
Unidade II
 Resumo
Independentemente da área de especialização, para o exercício da 
profissão de gestor de empresas, é vital entender que administrar é o ato 
de tomar decisões relativas ao estabelecimento de objetivos estratégicos, 
táticos e operacionais, elaboração de estratégias de curto, médio e longo 
prazos e criação de sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir 
os objetivos organizacionais.
As estratégias consistem na alocação dos recursos necessários: recursos 
humanos, materiais e tecnológicos, que serão comandados por pessoas de 
forma a atingir a eficácia, alcance dos objetivos, por meio da eficiência 
e da aplicação racional dos recursos. O administrador, seja de micro, 
seja de pequena empresa, ou mesmo atuando em grandes corporações, 
é o profissional que possuirá as habilidades completas para exercer 
essas atividades.
Hoje, de modo cada vez mais intenso, todos os profissionais que atuam 
em organizações devem adquirir conhecimentos básicos de administração 
e da dinâmica estratégica das empresas, de forma a viabilizar uma atuação 
eficiente no ambiente de negócios. Para a formação dos conhecimentos e 
por meio da prática e do desenvolvimento das habilidades administrativas, 
foram obtidas contribuições das mais diversas áreas do conhecimento, 
partindo das contribuições dos grandes filósofos, preocupados com as 
diversas formas de organização humana: políticas, militares, sociais, 
econômicas, estatais, científicas, entre outras.
Nesta unidade, foram percebidos aspectos como a importância do 
administrador, o entendimento de como a empresa está posicionada e 
adequando-se aos momentos de mudança da sociedade, buscando adaptação 
ao modo de liderança e das políticas envolvendo a sustentabilidade empresarial.
43
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir.
O que é ser um administrador de empresas?
O administrador de empresas é responsável por gerenciar os recursos de uma organização, visando 
à redução dos gastos e à maximização dos lucros, além do bom funcionamento dos processos. Esse 
profissional, portanto, exerce um papel significativo na saúde financeira dos negócios e no andamento 
das operações. O profissional de administração deve ser capaz de olhar o negócio como um todo e 
tomar decisões assertivas que impactam os resultados futuros da companhia e, sobretudo, deve ter 
visão estratégica.
Disponível em: https://bit.ly/3oUd3Wv. Acesso em: 11 dez. 2021 (com adaptações).
Considerando o exposto e seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – O administrador, para atuar de modo consistente, deve desenvolver habilidades técnicas, que são 
aquelas que abrangem a capacidade de compreender a organização como um todo, bem como entender 
as relações interorganizacionais.
II – Uma habilidade imprescindível para o administradoré a humana, uma vez que liderar, motivar, 
comunicar e solucionar conflitos pessoais são atuações inerentes à atividade de administrar.
III – As habilidades conceituais que devem ser desenvolvidas pelo administrador dizem respeito ao 
conhecimento especializado para a execução de seu trabalho e são especialmente importantes para o 
nível operacional.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa B.
44
Unidade II
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: as habilidades técnicas que devem ser desenvolvidas pelo administrador são aquelas 
ligadas à execução do trabalho operacional e referentes ao domínio de conhecimento específico. 
São habilidades exigidas de acordo com a abrangência de tarefas e atividades pertinentes à função.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: as habilidades humanas que devem ser desenvolvidas pelo administrador são aquelas 
referentes ao relacionamento interpessoal e em grupo, uma vez que líderes com boas habilidades 
humanas facilitam a integração das equipes de trabalho, motivam, incentivam e promovem um clima 
de participação e de colaboração.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: as habilidades conceituais que devem ser desenvolvidas pelo administrador são aquelas 
relacionadas à capacidade de visão holística da organização e ao âmbito das ideias e estratégias. Essas 
habilidades se relacionam com as capacidades de diagnosticar situações e de formular soluções para 
problemas, características dos profissionais da alta administração da empresa.
Questão 2. Avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I – Um dos papéis do administrador nas empresas é o informacional, uma vez que esse profissional 
necessita de informações para poder tomar decisões.
porque
II – O administrador controla o fluxo de informação; ele é o responsável por obter informações e 
utilizá-las para identificar problemas e oportunidades.
É correto afirmar que:
A) As duas asserções são verdadeiras, e a segunda asserção justifica a primeira.
B) As duas asserções são verdadeiras, e a segunda asserção não justifica a primeira.
C) A primeira asserção é verdadeira, e a segunda asserção é falsa.
D) A primeira asserção é falsa, e a segunda asserção é verdadeira.
E) As duas asserções são falsas.
Resposta correta: alternativa A.
45
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Análise da questão
A primeira asserção é verdadeira, pois o administrador dispende grande parte de seu tempo recebendo, 
captando, tratando e disseminado informações.
A segunda asserção é verdadeira e justifica a primeira, pois o administrador, em seu papel 
informacional, utiliza informações captadas como subsídio ao processo decisório, além de estabelecer o 
fluxo de informações (internas e externas) para as equipes.
46
Unidade III
Unidade III
5 A ABORDAGEM CLÁSSICA E A HUMANÍSTICA
5.1 Teoria científica da administração
Frederick Winslow Taylor é considerado o precursor da eficiência na indústria, chamado de “pai da 
organização científica do trabalho”. Seus estudos foram primordiais para o desenvolvimento industrial 
no início do século XX. Nasceu em Germantown, na Filadélfia, estado da Pensilvânia, em março de 1856. 
Aos 20 anos, quando era capataz, iniciou-se na aplicação de processos científicos e elaborou um novo 
método de corte rápido de aço, resultando no aumento da vida útil de ferramentas de corte por pelo 
menos três vezes mais tempo do que nos processos antigos.
Ele apresentou os primeiros trabalhos para a American Society of Mechanical Engineers (Sociedade 
Americana de Engenheiros Mecânicos) em 1893. O estudo, que durou nove anos, chamava-se “A note 
on belting” (“Notas sobre correias”).
Figura 14 – Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Disponível em: https://bit.ly/3xAyKxt. Acesso em: 26 nov. 2021.
47
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Taylor teve uma carreira vertiginosa na indústria, galgando, em seis anos de profissão, o cargo de 
engenheiro-chefe. Partia da premissa de que o homem deveria ser persistente e realizar os serviços, 
mesmo que não o agradasse. Como exemplo, obrigou-se a aprender contabilidade, um trabalho que 
desgostava muito, porém ele o entendia como imprescindível para a eficiência de uma operação 
industrial. Em 1911, publicou a obra Principles of scientific management (Princípios da administração 
científica), título que rapidamente ganhou fama mundial, sendo traduzido em diversas línguas poucos 
anos após a sua publicação.
 Saiba mais
Na década de 1930, Charles Chaplin, consagrado diretor da era do 
cinema mudo, criou essa contundente e ainda atual crítica aos ditames 
da teoria científica.
TEMPOS modernos. Direção: Charlie Chaplin. EUA: United Artists, 
1936. 87 min.
 Observação
A administração científica baseia-se na aplicação do método científico 
na administração a fim de garantir a melhor relação de custo-benefício aos 
sistemas produtivos.
Com o surgimento das máquinas e da linha de produção, as organizações passaram a buscar formas 
eficientes de controle e produção. No contexto de aumentar a produtividade do trabalho, surgiu o 
método de administração científica de Frederick Winslow Taylor, que se tornaria mundialmente 
conhecido como taylorismo. Para ele, o grande entrave das técnicas administrativas existentes 
consistia no desconhecimento, pela gerência e pelos trabalhadores, dos métodos ótimos de trabalho. 
A busca dos métodos ótimos seria efetivada pela gerência, por meio de experimentações sistemáticas 
de tempos e movimentos. Uma vez descobertos, os métodos seriam repassados aos trabalhadores, 
que se transformariam em executores de tarefas predefinidas. No começo do século XX, a escola da 
administração científica foi essencial para Taylor, considerado como o fundador da moderna teoria 
geral da administração. A contribuição de Taylor foi estudar as várias atividades e dividi-las em tarefas 
menores, determinando a maneira mais eficiente de realizá-las.
Taylor teve os seguintes seguidores: Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e inúmeros outros. 
Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas 
indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade pela aplicação de métodos e técnicas da 
engenharia industrial.
48
Unidade III
Taylor defendia cinco princípios básicos:
• Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho dos trabalhadores ao gerente. 
Este deve pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organização do 
trabalho, deixando para aqueles a tarefa de implementar isso na prática.
• Use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje 
a tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com precisão a forma pela qual o 
trabalho deve ser feito.
• Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo assim especificado.
• Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.
• Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de 
trabalho sejam seguidos e os resultados adequados sejam atingidos.
Ao aplicar esses princípios, Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meio 
de analisar e padronizar as atividades de trabalho. O seu enfoque administrativo solicitava observação 
detalhada e mensuração do trabalho, mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor modo de 
atuação. Sob o sistema de Taylor, atividades simples como carregadores de barras de ferro e remoção 
de terra tornaram-se objetos de ciência. Ele aconselhou a implantação do sistema de pagamento por 
quantidade produzida e do “salário-incentivo” para os trabalhadores mais produtivos. A aplicação dos 
métodos da administração científica trouxe enorme aumento na produtividade, o que contribuiu para 
sua rápida utilização.
Ainda hoje, diferentes organizações aplicam os preceitos de Taylor. Como exemplo, podemos citar 
a cadeia de lanchonetes McDonald´s.Esta empresa padronizou todos os procedimentos de produção 
do lanche, de modo que um produto consumido em Pequim seja absolutamente similar ao consumido 
em Fortaleza. Seus funcionários da linha de frente são treinados para ser parte de uma estudada 
engrenagem. Assim, quem frita o hambúrguer segue alguns passos predeterminados, como colocá-lo 
na chapa, acionar um botão que soará um apito indicando a hora de virá-lo; outro apito indicará a hora 
de retirá-lo da chapa e colocá-lo no pão, no qual já estarão os outros componentes etc. É uma perfeita 
linha de montagem, com a mínima interferência do funcionário. Esse modelo de produção procura 
automatizar o trabalho humano.
5.1.1 O primeiro período de pesquisas de Taylor
As pesquisas de Taylor começaram por abordar o trabalho do operário. Aos 22 anos, ele trabalhava 
na Midvale Steel Company. Em dois anos, tornou-se gerente da fábrica e começou a realizar suas 
pesquisas na empresa, onde permaneceu até 1889. Depois entrou para a Bethlehem Steel Works, onde 
deu continuidade aos seus estudos. Registrou suas patentes de máquinas, ferramentas e métodos de 
trabalho. Mais de 50 registros, afirma Chiavenato (2004).
49
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
 Lembrete
No começo do século XX, a escola da administração científica 
foi essencial para Taylor, considerado o fundador da moderna teoria 
geral da administração. A contribuição de Taylor foi estudar as várias 
atividades e dividi-las em tarefas menores, determinando a maneira mais 
eficiente de realizá-las.
Taylor começou a ganhar notoriedade ao publicar em 1903 a obra Shop management (Administração 
de oficinas), abordando que o trabalho, para ser bem realizado, deveria contemplar certos requisitos:
• Preocupar-se em pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção.
• Introduzir métodos científicos de pesquisa e experimentação e, consequentemente, formular 
princípios e implantar processos padronizados que facilitem o controle das operações 
de manufatura.
• Selecionar cientificamente os operários a serem alocados em postos de trabalho, também, 
cientificamente planejados, com materiais metodologicamente escolhidos.
• Treinar ao extremo os funcionários, beirando o “adestramento”, para aperfeiçoar suas aptidões e 
desenvolver habilidades para a execução eficiente do trabalho.
• Criar um ambiente de cooperação entre a chefia e os trabalhadores, de forma a facilitar a 
aplicação de novos procedimentos e a continuidade dos processos de trabalho (TAYLOR, 1903 
apud CHIAVENATO, 2014).
Nessa fase, Taylor preocupou-se exclusivamente com o time-motion study (estudos de tempos e 
movimentos), decompondo as tarefas executadas no “chão de fábrica” e racionalizando o trabalho. 
Ele percebeu que uma injusta distribuição do trabalho, pelo desnível de produtividade entre os operários e 
a igualdade de remuneração, desestimulava os melhores e mais produtivos trabalhadores, pois estes se 
sentiam injustiçados em produzir mais e receberem a mesma quantia que os colegas.
5.1.2 O segundo período de pesquisas de Taylor
Este período iniciou-se com a publicação da obra The principle of scientific management (Princípios 
de administração científica) em 1911, que tratou da racionalização do trabalho operário e da devida 
estruturação geral da empresa, incluindo a administração geral, também denominada administração 
científica, em seus estudos.
50
Unidade III
 Lembrete
Objetivos gerais de Taylor:
• Eliminação do desperdício de esforço humano.
• Adaptação dos operários à própria tarefa.
• Treinamento para atendimento das exigências do trabalho.
• Maior especialização nas atividades.
• Normas de trabalho bem detalhadas.
Segundo Taylor (1990 apud CHIAVENATO, 2004), pode-se identificar três anomalias na administração 
industrial da época:
• Vadiagem sistemática por parte dos operários. Os operários diminuíam a produção à proporção 
de um terço de suas reais potencialidades, tentando evitar a redução da remuneração. Entre as 
causas desse fenômeno, apontavam-se:
— O pensamento errôneo e equivocado, da parte dos trabalhadores, de que a maior produtividade 
do homem e da máquina resultará no desemprego generalizado.
— O sistema de gestão que força os operários à ociosidade no trabalho, de forma a proteger os 
seus próprios interesses.
— Os trabalhos e escolhas efetuadas de forma empírica, por tentativa e erro, que, devido à 
ineficiência, levam o operário a desperdiçar esforços e tempo.
• Falta de comprometimento com estudos e análises, por parte da gerência, afetando o conhecimento 
das rotinas de trabalho e o tempo necessário para a execução.
• Não padronização dos procedimentos, técnicas e métodos.
Conforme Taylor (1990 apud CHIAVENATO, 2004), a administração científica ampara-se em quatro 
princípios fundamentais, ou seja:
• Substituição do critério individual do operário por uma ciência – empirismo versus ciência.
• Seleção e aperfeiçoamento científico do trabalhador, que é estudado, instruído, treinado e 
experimentado, em vez de escolher ele próprio os processos e aperfeiçoar-se por acaso – 
desenvolvimento do homem, para alcançar maior eficiência e prosperidade.
51
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Cooperação íntima da administração com os trabalhadores, de modo que façam conjuntamente 
o trabalho – cooperação versus individualismo.
• Solução dos problemas de acordo com as leis científicas desenvolvidas, em lugar de deixar a 
solução de cada problema a critério do operário – harmonia versus discórdia.
Verifica-se também a divisão equânime das tarefas diárias entre a direção e os trabalhadores, cada 
um com as suas atribuições para as quais estaria mais aparelhado – rendimento máximo versus produção 
reduzida (CHIAVENATO, 2004).
O resultado desses estudos e trabalhos no intuito de racionalização dos processos de trabalho foi o 
que, para alguns, passou a denominar-se organização racional do trabalho ou ORT. A ORT pauta-se em 
aspectos básicos e bem identificados. Observe o quadro a seguir:
Quadro 4 
Estudos de tempos e 
movimentos
Análise criteriosa do trabalho, de modo a decompô-lo, estudá-lo e racionalizá-lo, 
resultando no planejamento da forma mais econômica e mais eficiente de executá-lo. 
Estudo do movimento dos braços, posição de pernas, tempos de espera e suas respectivas 
cronometragens. Definição do tempo padrão para cada tarefa
Fadiga humana
Estudos que visavam eliminar os movimentos inúteis, aprimorar econômica e 
fisiologicamente os movimentos, o arranjo físico, as ferramentas e os materiais 
adequados. Evitar o desgaste desnecessário e conservar a funcionalidade do operário
Divisão e especialização 
do trabalho
Reestruturação e decomposição do trabalho em tarefas bem descritas e restritivamente 
atribuídas. Especialização do operário na execução de uma única tarefa de forma a 
ajustar-se a um padrão de desempenho descrito em normas
Desenho de 
cargos e tarefas
Com base na menor unidade de trabalho identificável na organização, a tarefa, Taylor 
realizou o trabalho germinal de descrer racionalmente os cargos. Entende-se por cargo o 
conjunto de trabalhos, identificados por tarefas, a serem realizados repetidamente
Incentivos e prêmios
A remuneração era entendida como motivação primeira para o trabalho humano. Deveria 
basear-se em produção, e não no tempo de dedicação. O incentivo privilegiava os 
trabalhadores que ultrapassassem os tempos-padrão de produção, assim, por meio dos 
prêmios de produção, ganharia mais quem produzisse mais
O homo economicus
O homem não gostava do trabalho, procurava-o por recompensas salariais e materiais, 
para satisfazer suas necessidades de sobrevivência. Com a remuneração ligada à eficiência, 
procura-se estimular o operário a produzir o máximo de sua capacidade
Condições ambientais
Para aumentar a produtividade, era necessária uma preocupação com o projeto de 
ferramentas e equipamentos, de seu arranjo físico, além da preparação e melhoria do 
ambiente físico em geral, ruídos, resíduos no ar, iluminação e circulaçãode ar
Padronização de 
métodos e máquinas
A racionalização dos processos de trabalho e a padronização de máquinas, materiais e 
ferramentas aumentavam a eficiência e as possibilidades de treinamento e especialização 
dos operários
Supervisão funcional
A distribuição de autoridade de acordo com a especialização de cada supervisor. Todos 
da linha respondiam, eram acompanhados e orientados pelo supervisor que detivesse 
expertise naquela determinada especialidade. Exemplos: supervisor mecânico, eletricista, 
de montagem e qualidade, entre outros
52
Unidade III
Gerente de 
produção
Supervisor de 
mecânica
Supervisor 
eletricista
Supervisor de 
montagem e 
qualidade
Operário Operário Operário Operário
Figura 15 – Diagrama de supervisão funcional
 Saiba mais
Leia a seguinte reflexão sobre o período taylorista e a teoria da 
administração científica, disponível em:
BARRETO, A. Tempos modernos!? Uma reflexão sobre a administração 
científica e suas consequências. Administradores.com, 24 ago. 2010. 
Disponível em: https://bit.ly/3CXtXak. Acesso em: 26 nov. 2021.
5.1.3 Os quatro princípios da administração científica
• Princípio do planejamento: promover a substituição da improvisação e da atuação empírico-prática 
e individualizada do operário por meio da utilização de métodos científicos. Eliminação da 
improvisação em função do planejamento sistemático dos procedimentos.
• Princípio do preparo: partir da seleção científica dos trabalhadores, considerando as suas 
habilidades e as necessidades das tarefas a serem executadas. Preparar e treinar para que 
produzissem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos 
de produção e buscar o melhor arranjo físico (leiaute).
• Princípio do controle: elaborar o relatório de três gerações do controle, ou seja, o que foi 
planejado e executado (passado), situação atual do trabalho, o que está certo e o que está 
errado (presente) e identificar o que está para executar e as devidas correções de curso (o 
futuro). Verificar se o trabalho está sendo executado de acordo com o plano estabelecido.
• Princípio da execução: atribuir tarefas e responsabilidades, de forma equânime, almejando a 
disciplina e eficiência na execução do trabalho.
53
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Princípio do 
controle
Princípio do 
preparo
Princípio da 
execução
Princípio do 
planejamento
Figura 16 – Princípios da administração científica
5.2 Teoria clássica da administração
O grande precursor dessa teoria foi o francês Henri Fayol, seguido pelo americano F. W. Mooney e o 
inglês Lyndall Urwick. Eles estudaram e sistematizaram as experiências bem-sucedidas nas organizações, 
e sua crença é de que a administração é um processo de planejamento, organização, direção, coordenação 
e controle. São deles as bases técnicas e modernas de administração.
Durante a 2ª Revolução Industrial, no ano de 1916, o engenheiro Henri Fayol, nascido em 
Constantinopla (atual Istambul, Turquia) e naturalizado francês, enunciou a proposta da doutrina 
administrativa, que passou a ser denominada administração clássica. Na ocasião, a intenção era 
facilitar a gerência de empresas, sejam industriais, militares ou de qualquer índole. Seus princípios, 
suas regras e seus processos devem, pois, corresponder tanto às necessidades do exército como às da 
indústria (CHIAVENATO, 2004).
Figura 17 – Jules Henri Fayol (1841-1925)
Disponível em: https://bit.ly/3E1NVSJ. Acesso em: 26 nov. 2021.
54
Unidade III
Em sua obra Administration industrielle et générale (Administração industrial e geral), foram 
compilados os resultados de suas experiências na Camambault, indústria metalúrgica e carbonífera onde 
desenvolveu a sua carreira. De forma a tornar a administração impessoal, instituiu a hierarquia funcional, 
que elevava a função e a capacidade administrativa aos mais altos postos da pirâmide organizacional.
As conclusões sobre a hierarquia funcional e o estudo das capacidades evidenciam-se pela afirmação 
de que a capacidade central dos colaboradores dos níveis inferiores é a profissional e de execução, 
enquanto a dos grandes líderes de altos gestores é a capacidade administrativa, delineando-se a pirâmide 
populacional, representativa da distribuição quantitativa e funcional das pessoas na organização.
5.2.1 Os quatorze princípios gerais da administração
Esses princípios, muitos dos quais foram anteriormente utilizados por Frederico, o Grande, e outros 
especialistas militares para transformar os exércitos em “máquinas militares”, representam o fundamento 
da teoria administrativa na primeira metade do século XX. A sua utilização, atualmente, acha-se muito 
difundida em diversos setores. O conceito central da teoria é de que a administração é um processo de 
planejamento, organização, direção, coordenação e controle.
• Unidade de comando: um empregado só deve receber ordens de um único superior.
• Hierarquia: a autoridade do superior sobre o subordinado caminha do topo à base da organização; 
essa cadeia, resultante do princípio da unidade de comando, deve ser usada como canal de 
comunicação e tomada de decisão.
• Amplitude de controle: o número de pessoas que se reportam a um superior não deve ser tão 
grande a ponto de criar dificuldades de comunicação e coordenação.
• Assessoria e linha: o pessoal de assessoria pode oferecer importante ajuda de orientação, mas 
deve ter cuidado para não violar a linha de autoridade.
• Iniciativa: deve ser encorajada em todos os níveis da organização.
• Divisão do trabalho: a administração deve buscar atingir um grau de especialização, a fim de 
atingir os objetivos da organização de maneira eficiente.
• Autoridade e responsabilidade: deve-se considerar o direito de dar ordens e exigir obediência, 
chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade. Não há sentido dar a alguém 
a responsabilidade por um trabalho se essa pessoa não possui a adequada autoridade para 
executar tal função.
• Centralização da autoridade: deve variar periodicamente, para permitir a máxima utilização das 
capacidades do pessoal.
55
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Disciplina: obediência, empenho, energia, comportamento e atitudes de respeito devem ser 
adaptados aos regulamentos e hábitos da organização.
• Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: pela firmeza, pelos exemplos, 
acordos justos e constante supervisão.
• Equidade: tem base na amabilidade e justiça para encorajar o pessoal nas suas responsabilidades; 
remuneração justa, a qual leve a um bom moral, sem ocasionar gastos excessivos.
• Estabilidade e manutenção do pessoal: para facilitar o desenvolvimento das habilidades.
• Espírito de união: para facilitar a harmonia como uma base de fortificação da organização.
• Ordem: estruturação da organização, definição de um lugar para cada coisa e cada coisa no 
seu lugar.
5.2.2 Funções da organização
Essa escola também inovou, em sua época, ao estabelecer as diversas unidades de trabalho que uma 
organização comum poderia ter. Essas unidades passaram a ser denominadas funções da organização, 
que fundamentaram e deram origem às divisões organizacionais e, mais tarde, formaram a base para a 
departamentalização funcional.
Administrativas 
(Gestão empresarial)
Técnicas
(Produção)
Comerciais
(Marketing) Financeiras Contábeis Segurança
Figura 18 – Simulação do organograma de funções de uma organização
• Funções administrativas: ligadas à integração das outras cinco funções. Coordenam as demais 
funções da empresa, posicionando-se sempre acima delas.
• Funções técnicas: associadas com a produção de bens ou serviços da empresa.
• Funções comerciais: relacionadas com a compra e venda e permutação.
• Funções financeiras: ligadas à captação, aplicação e gestão de recursos econômico-financeiros.
• Funções contábeis: associadas com inventários, registros das variações econômicas-financeiras, 
balanços e custos.
• Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bense das pessoas.
56
Unidade III
5.2.3 Funções administrativas
As funções administrativas, que devem ser exercidas por especialistas em administração, envolvem 
o exposto na figura a seguir:
Funções 
administrativas
Prever Coordenar Comandar Organizar Controlar
Figura 19 – Simulação do organograma de funções administrativas
As funções administrativas são aplicadas para viabilizar o funcionamento das demais funções da 
organização. Hoje essas funções permeiam as atividades de todas as unidades organizacionais. Cada 
uma cumpre um papel determinante no exercício da gestão, a saber:
• Prever: atividade de planejar, de antever as situações futuras desejadas pela organização. Com base 
na análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças) e do interno (pontos fortes e fracos), 
definem-se os objetivos e as estratégias da empresa.
• Coordenar: sinônimo de gerar sinergia entre as partes. Interligar, integrar e harmonizar os esforços 
e trabalhos das áreas funcionais da empresa, de sorte a direcioná-las para contribuir efetivamente 
para a consecução dos objetivos organizacionais.
• Comandar: liderar a organização e suas áreas, de forma a estabelecer unicidade de direcionamento. 
Não necessariamente por meio da centralização, a gestão organizacional não deve permitir 
direcionamentos diversos, que podem estabelecer confusão e decisões contraditórias.
• Organizar: a organização formal tem base na divisão racional do trabalho, definição de níveis 
hierárquicos de atuação, estabelecimento do sistema de decisões e comunicação da organização, 
conjunto de regras e normas que balizarão o funcionamento da empresa.
• Controlar: após a conclusão do planejamento e a definição das regras e normas e a tomada de 
decisões, passa a existir a necessidade de verificar se o que é estabelecido e especificado está 
acontecendo. Por meio do controle, identificam-se as ações corretivas a serem implementadas 
para a correção das não conformidades, bem como dos reforços para os resultados positivos que 
atendam o especificado.
5.3 Teoria das relações humanas
A escola das relações humanas enfatiza a melhoria da eficiência do trabalhador por meio da 
compreensão dos trabalhadores, e não do trabalho. Essa teoria nasceu de experiências feitas por Elton 
Mayo na fábrica de relés Hawthorne, da Western Electric Company, em Chicago, em 1927.
57
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Figura 20 – George Elton Mayo (1880-1949)
Disponível em: https://bit.ly/3HWX4hO. Acesso em: 26 nov. 2021.
5.3.1 Fases da análise do caso Hawthorne
Primeira fase (1927)
Mayo e sua equipe separaram dois grupos de trabalhadoras em dois ambientes diferentes e variaram 
a intensidade da luz para determinar a iluminação ideal para a produtividade.
As operárias passaram a responder de acordo com as suas suposições pessoais. Ou seja, entendiam 
que a sua produção deveria ser maior se a intensidade de iluminação fosse maior e vice-versa. O fato 
foi comprovado quando as lâmpadas, em determinados períodos, foram trocadas por outras da mesma 
potência, sem que as operárias soubessem. O nível de rendimento passou a ser proporcional à intensidade 
de luz que as operárias supunham trabalhar. Prevaleceu o fator psicológico, em detrimento ao efeito 
fisiológico da iluminação.
O resultado demonstrou que não importava a intensidade da luz, a produtividade sempre aumentava.
Por meio de entrevistas, descobriu-se que elas também trabalharam melhor por que:
• A sala de teste era agradável para trabalhar.
• O relacionamento das trabalhadoras com a supervisão foi mais descontraído.
58
Unidade III
• As trabalhadoras reagiram à consciência de que estavam participando de uma experiência 
importante.
• A participação na experiência criou um sentimento de identidade de grupo.
Segunda fase (abril de 1927)
Seis operárias foram submetidas a condições especiais de trabalho, como variações de períodos de 
descanso e horários flexíveis.
Em uma sala de montagem de relés, foram selecionadas e convidadas seis moças, nem novatas nem 
peritas, constituindo-se o grupo experimental.
Características do experimento:
• Cinco moças montavam, enquanto a sexta fornecia as peças necessárias.
• A sala de provas era separada fisicamente do restante do departamento.
• O equipamento de trabalho era idêntico ao usado no departamento.
• Foi incluído um contador de peças individual que marcava a produção de cada moça em uma 
fita perfurada.
• O grupo constituído pelo restante do departamento continuava a trabalhar nas mesmas 
condições anteriores.
• O grupo experimental tinha um supervisor comum, como no grupo de controle.
• Além disso, havia um observador que permanecia na sala, examinava e ordenava o trabalho, 
assegurando o espírito de cooperação da equipe.
• As moças escolhidas não foram intimadas, mas convidadas para participar na pesquisa.
• Foram esclarecidas quanto aos objetivos da pesquisa, que era: “determinar o efeito de certas 
mudanças nas condições de trabalho – períodos de descanso, lanches, redução no horário de 
trabalho etc.”.
• Estabeleceu-se um processo de feedback pelo qual as participantes eram sempre informadas 
sobre as modificações e os respectivos resultados.
• Até a anuência das moças foi requisitada quanto às modificações que seriam feitas.
59
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Quadro 5 – O passo a passo da segunda fase 
do experimento de Hawthorne
1 Registrada a produção de cada operária, ainda no seu local original de serviço, sem que soubessem. A média era de 2.400 unidades semanais por moça
2 Isoladas e mantendo-se as condições e o horário de trabalho, mediu-se o ritmo de produção durante cinco semanas, o que serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho
3
Apartou-se a medição para pagamento das moças do grupo experimental do grupo geral. Devido ao grupo ser 
menor, verificou-se que elas perceberam que seus esforços individuais repercutiam diretamente no seu salário. 
Esse período durou oito semanas. Verificou-se o aumento de produção
4 Introduziu-se um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e no meio da tarde. Verificou-se novo aumento de produção
5 Foram aumentados os intervalos de descanso para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produção
6 Três intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. Queixas das moças quanto à quebra do ritmo de trabalho. Não houve aumento da produção
7 Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, incluindo, em um deles, um lanche leve. A produção aumentou novamente
8 Mantidas as condições. Antecipou-se o horário de saída para 16h30. Antes era às 17h. Acentuado aumento da produção
9 Antecipou-se mais ainda o horário de saída, para 16h. Produção estacionária
10 O horário retornou para 17h. Produção aumentou acentuadamente
11 O período de trabalho passou para a semana de cinco dias, com o sábado livre. A produção diária das moças continuou a subir
12 Foram retirados todos os benefícios, com concordância das moças. Durante doze semanas, apurou-se um índice de produção diária jamais alcançado do experimento: 3 mil unidades semanais por moça
Terceira fase (setembro de 1928)
Iniciou-se o programa de entrevistas, por meio das quais pretendiam obter mais conhecimentos 
sobre as atitudes e os sentimentos dos trabalhadores.
Em 1931, foi adotada a entrevista “não diretiva”, mediante a qual o operário expressava-se livremente. 
Revelou-se a existência de grupos informais. 
Quarta fase (novembro de 1931 – maio de 1932)
O objetivo foi analisar a organização informal dos operários e sua relação com a organização 
formal da empresa.
Conclusões do caso Hawthorne:
• O trabalho é uma atividade grupal: o nível de produção tem maior influência das normas do 
grupo que dos incentivos físicos ou fisiológicos.
• O comportamento dos empregados sofre uma enorme influência das normas e dos valores 
desenvolvidos pelo grupo.
60
Unidade III
• Quanto maior a integração social dentro do grupo de trabalho, maior a disposição de produzir.
• Mais importanteque o incentivo econômico é a necessidade de reconhecimento e aprovação 
social, que influenciam decisivamente na motivação do trabalhador.
• A disposição do trabalhador é influenciada pelo conteúdo e pela natureza do trabalho.
• O administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e percepção, para compreender 
as pessoas.
• A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais.
• Surgiu o papel do “líder”, que facilita a relação das pessoas e orienta o grupo para alcançar os 
objetivos da organização.
5.3.2 Organização informal
Segundo Dubin (1998), a organização informal surge das relações humanas. Basta a existência 
de duas pessoas para formar um grupo social e estabelecer as relações interpessoais de associação e 
cooperação, bem como de conflitos e antagonismos.
Como características da organização informal, pode-se destacar:
• Períodos de lazer: os “tempos Iivres” possibilitam uma intensa interação entre as pessoas e 
fortalecem as inter-relações. Nos tempos em que o indivíduo não trabalha, permanece no seu local 
de trabalho e mantém contato com seus colegas, desenvolvendo relacionamentos duradouros.
• Relação de associação ou dissociação: por meio da relação pessoal com indivíduos de diferentes 
níveis, geram-se associações pessoais por simpatia e identificação, ou mesmo antagonismos e 
conflitos por diferenças insuperáveis no convívio.
• Status: no grupo informal, o indivíduo passa a gozar de certo prestígio decorrente de sua 
participação e integração com os demais componentes do grupo social. Esse status depende 
da sua influência nos destinos da vida grupal e independe de sua posição ou cargo formal na 
estrutura organizacional.
• Colaboração espontânea: os grupos sociais existem em toda a organização e em seus respectivos 
níveis. Os relacionamentos resultam em um clima de colaboração efetiva de pessoal, que deve ser 
potencializada e utilizada em favor das estratégias organizacionais.
• Oposição à organização formal: conduzida inadequadamente, a organização informal pode 
se desenvolver em sentido contrário aos ditames da organização formal, gerando conflitos e 
barreiras aos objetivos e estratégias da empresa. A causa pode ser uma liderança equivocada, que 
desfavoreça um clima adequado para boas relações sociais.
61
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Padrões de comportamento: os grupos sociais desenvolvem padrões de comportamento aceitos 
e assimilados pelos membros por traduzirem os valores e as expectativas do grupo.
• Alterações nos grupos informais: a flutuação pelos níveis funcionais na organização formal 
exige que o indivíduo, ao ingressar em um novo nível, restabeleça novas relações sociais no novo 
grupo em que ingressou. As alterações na organização formal tendem fortemente a modificar os 
grupos informais.
• Transcendência da organização informal sobre a formal: por ser mais fluídica e não delimitada 
por horários, locais físicos e normas preestabelecidas, a organização informal funciona como 
uma “liga” social para a estrutura formal da organização. Dizem os estudiosos que a organização 
formal não consegue prever e prescrever todas as situações possíveis do cotidiano empresarial. 
Assim, seu funcionamento está diretamente ligado a providências e procedimentos adotados na 
estrutura informal existente.
• Padrões de desempenho nos grupos informais: o grupo informal define os seus próprios 
padrões de desempenho e de trabalho, que podem diferir daqueles estipulados pela organização 
formal. Enquanto aqueles se baseiam nos padrões de reconhecimento, valores e interesses do grupo 
informal, os primeiros derivam dos objetivos e metas fixados em decorrência do planejamento 
estratégico da instituição. O desempenho informal é avaliado, recompensado ou punido de acordo 
com as regras de cada grupo social.
5.3.3 Estilos de liderança
Como decorrência da teoria humanística, surgiram os estudos sobre os tipos de liderança possíveis 
de serem adotados, e entre eles pode-se citar três estilos de liderança: autocracia, democracia e liberal 
(WHITE; LIPPITT, 1975 apud POSSI, 2006).
A liderança autocrática ou autoritária utiliza-se do poder de coerção, exercendo o maior controle 
possível sobre as ações e reações dos subordinados que, em geral, comportam-se passivamente. 
As ameaças, punições e pressões são os meios de controle aplicados. Mantém atenção total para evitar 
desvios de procedimento. Determina e forma a equipe, atribui as atividades e participa decisivamente 
das questões técnicas. Centralizado e presente, o líder usa a autoridade direta para fazer cumprir os 
seus ditames.
Na liderança democrática, o líder exerce um controle brando sobre os liderados. A sua presença entre 
os subordinados é constante, dando espaço à participação nas decisões a serem tomadas. É permitido 
que o grupo defina a distribuição das atividades, com o acompanhamento e posterior anuência da 
liderança. O grupo é incumbido das discussões mais técnicas, que são acompanhadas pelo líder, ficando a 
equipe comprometida com a obtenção dos resultados. As normas, regras e procedimentos rotineiros são 
reduzidos, a prática de autogestão e autocontrole é incentivada pelo líder, liberando-o da necessidade 
de exercer um controle maior sobre o liderado.
62
Unidade III
Na liderança liberal (laissez-faire), o líder dá liberdade total, não participando das decisões, 
exercendo sua liderança somente por meio da disponibilização de recursos para o grupo. A liderança não 
costuma tomar conhecimento da divisão e atribuição do trabalho, omitindo-se também da avaliação do 
desempenho e consequente responsabilidade pelo trabalho realizado.
5.3.4 Considerações e críticas à escola das relações humanas
Essa escola acentuou os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento na 
organização e descobriu o significado, para a organização, da amizade e do agrupamento social dos 
trabalhadores. A seguir, apresentam-se mais algumas considerações sobre a teoria humanística:
• Indicou a importância da liderança, da comunicação e da participação emocional na organização.
• A partir de suas pesquisas, criou-se o conceito de organização informal.
• Mayo considerou a formação de grupos e as relações informais como um modo de protesto 
contra a sociedade, que tratava as pessoas como máquinas insensíveis e voltadas apenas para os 
interesses econômicos, na qual o trabalho era altamente rotineiro.
• Concluiu que os trabalhadores não podiam ser tratados, um a um, isoladamente, mas sim como 
membros efetivos de grupos de trabalho sujeitos à influência destes grupos e de toda a estrutura 
da organização.
• A pesquisa ateve-se ao ambiente restrito das fábricas, deixando de verificar outros tipos de 
organizações.
• Trouxe vários abusos e desvios, como manipulação humana por meio de táticas sutis de 
comunicação e dinâmica de grupo.
• O cientista social passou a ser um solucionador de problemas, e não um crítico independente das 
relações sociais.
• Não reconhecimento das condições socioeconômicas ou políticas da sociedade (não consideração 
da realidade da sociedade).
 Observação
Segundo Chiavenato (2004), Mayo denominou esses tópicos fatores 
de relações humanas e os considerou fundamentais para a produtividade 
no trabalho. Para Mayo, os gerentes devem não só dominar as técnicas 
da ciência do trabalho e do aumento da produtividade, mas também as 
habilidades de relações humanas.
63
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
6 DA TEORIA BUROCRÁTICA À TEORIA NEOCLÁSSICA
6.1 Teoria burocrática
Figura 21 – Maximilian Weber (1864-1920)
Disponível em: https://bit.ly/3rmLyX0. Acesso em: 26 nov. 2021.
Weber foi um cientista social e jurista alemão que se dedicou ao estudo de inúmeros aspectos da 
sociedade humana. O seu legado de pensador e estudioso foi chamado processo de racionalização. Além 
disso, fez contribuições fundamentais em sociologia da religião e administração pública.
Na década de 1920, foram publicados os seus estudos sobre o que é chamado de “tipoideal de 
burocracia”. A partir da década de 1940, nos EUA, com a tradução de suas obras para a língua local, 
sociólogos americanos deram prosseguimento aos seus estudos e à teoria da burocracia, que deram 
origem, posteriormente, à teoria estruturalista.
A teoria da burocracia estabeleceu uma forma de organização humana do trabalho que tem base 
na racionalidade. Propõe a adequação dos recursos materiais, humanos e tecnológicos e dos meios às 
metas organizacionais – ou seja, os fins – de forma a aumentar ao máximo o aproveitamento desses 
recursos no trajeto em direção aos objetivos com eficiência máxima. Ganhou grande impulso a partir da 
década de 1940, devido a causas gerais, como:
• Inconsistências da teoria clássica e da teoria das relações humanas.
• Aumento da complexidade das empresas.
64
Unidade III
• Necessidades de um modelo organizacional racional.
• Evidência da sociologia da burocracia.
• O modelo da economia monetária.
• Expansão em volume e complexidade das tarefas administrativas.
• Desenvolvimento tecnológico.
Devido à banalização do termo, existe sempre uma conotação negativa na interpretação da 
burocracia. Popularmente, é sempre relacionada a ineficiência, papelório e demora. Porém, a essência 
do termo burocracia identifica características importantes e imprescindíveis da organização formal, 
como a racionalização, a eficiência, a elaboração de normas e regras, a padronização de procedimentos 
(por exemplo, as normas ISO), entre outras.
6.1.1 Características da burocracia
A organização é um conjunto de atividades, contínua e intencional, que tem personalidade jurídica 
e individualidade socialmente reconhecida.
Segundo Weber (apud CHIAVENATO, 2004), o tipo ideal de burocracia apresenta dimensões que a 
tornam funcional e eficaz:
• Formalização: normas e regras escritas para delinear as atividades e descrever os procedimentos 
que devem ser cumpridos. A organização deve funcionar de acordo com um conjunto de instruções 
previamente estabelecidas: regras e regulamentos, regimento interno e estatutos. Tenta-se 
contemplar todos os casos gerais e particulares, sem exceção.
• Caráter formal das comunicações: as comunicações horizontais, verticais e nos demais 
sentidos devem ser formalizadas seguindo o planejamento de comunicação no que tange ao que 
comunicar, para quem, como, quando, onde, para que comunicar formalmente.
• Divisão do trabalho: os cargos e postos de trabalho são definidos conforme a necessidade 
e os objetivos organizacionais, de forma a atender às especificações do trabalho a ser realizado. 
As instruções são impessoais e orientam as ações, sendo que sua obediência faz cumprir as 
atividades da melhor forma possível. Cada função mais baixa está sob controle e supervisão da 
mais alta, assegurando unidade de controle por meio da subordinação a um único chefe.
• Princípio da hierarquia: a hierarquia de autoridade é bem definida. Os níveis hierárquicos são 
criados de acordo com as análises de necessidade relativas à amplitude de controle de cada cargo 
e sua relação com o aumento de subordinados diretos.
65
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Impessoalidade: o relacionamento entre os funcionários deve ser impessoal, de cargo para cargo, 
de acordo com as regras de comunicação formal. A ênfase da burocracia não é nas pessoas, mas 
sim nos cargos planejados e descritos. Existe um fluxo de entrada e saída de pessoas do quadro da 
empresa, porém os cargos permanecem e perpetuam a organização.
• Qualificação e competência técnica: principal critério para recrutamento e seleção dos 
participantes. Prevalece a competência e qualificação em detrimento de preferências de ordem 
pessoal no que diz respeito à escolha dos candidatos. Elas tornam-se necessárias para o exercício 
da meritocracia, base central do modelo burocrático, por isso são aplicados testes e concursos 
para o preenchimento das vagas ou para promoções. A habilidade de julgamento do superior 
hierárquico é sempre requisitada para a decisão sobre promoções, quer sejam por antiguidade, 
quer sejam por mérito funcional.
• Separação entre propriedade e administração: o capital investido na organização não é de 
propriedade dos gestores burocratas. A administração está separada da propriedade dos meios 
de produção e, consequentemente, o capitalista cada vez mais afastado da gestão do seu próprio 
negócio. O gestor é um profissional especializado em administração.
• Profissionalização do funcionário: como decorrência da própria divisão do trabalho, os 
funcionários são profissionais especializados, remunerados em escala proporcional aos cargos, 
funções e nível hierárquico que ocupam. Os cargos definem a sua atuação dentro da organização; 
são nomeados pelo superior imediato por tempo indeterminado.
• Previsibilidade do comportamento: o arcabouço de regras, regulamentos e normas pretendem 
aumentar consideravelmente o grau de previsibilidade das ações e dos resultados da operação. 
Os procedimentos e decisões tomadas, pelas diretrizes e regras estabelecidas, seguem um ritual 
padronizado, que direciona os resultados para um espaço comum, previamente delineado.
Para Weber (apud CHIAVENATO, 2004), é válida a analogia da organização burocrática com uma 
máquina fria, impessoal, programada por regras racionais e lógicas, desconsiderando os interesses 
pessoais e estruturando, desse modo, a organização formal.
 Saiba mais
Para um melhor aprofundamento no tema da burocracia, é recomendada 
a leitura do seguinte texto:
WOOD JUNIOR, T. A burocracia está morta. Viva a burocracia! Exame, 
ed. 708, 11 fev. 2001. Disponível em: https://bit.ly/3FVfdKW. Acesso em: 
26 nov. 2021.
66
Unidade III
6.1.2 Os tipos de poder
As relações de autoridade-subordinado mereceram uma especial atenção da teoria burocrática e 
permanecem em destaque nas análises e considerações nas organizações modernas.
Quadro 6 – Os tipos de autoridades segundo Weber
Tipos Sociedades Exemplos Poder Legitimação Aparato
Tradicional
Patriarcal e 
patrimonialista. 
Conservadorismo 
Clã, tribo, 
família, 
sociedade 
medieval
Não é racional. 
Poder herdado 
ou delegado, 
com base no 
senhor
Tradição, 
hábitos, usos e 
costumes
Forma 
patrimonial e 
forma feudal
Carismática
Personalista, 
mística e 
arbitrária. 
Revolucionária
Grupos 
revolucionários, 
partidos 
políticos, nações 
em revolução
Não é racional, 
nem herdada, 
nem delegável, 
com base no 
carisma 
Características 
pessoais 
carismáticas do 
líder (heroísmo, 
magia, poder 
mental)
Inconstante 
e instável. 
Escolhido 
pela lealdade 
e devoção ao 
líder, e não por 
qualificações 
técnicas
Racional legal
Racionalidade 
dos meios e dos 
objetivos
Estados 
modernos, 
grandes 
empresas, 
exércitos
Leal, racional, 
impessoal, 
formal. 
Meritocrática
Justiça da lei. 
Promulgação e 
regulamentação 
das normas 
legais 
previamente 
definidas
Burocracia
Poder tradicional
Repousa nas tradições existentes desde os tempos antigos e na legitimidade dos indicados pela 
tradição para exercer autoridade. Obediência pautada na família, nos feudos, nas tribos e em certos 
tipos de sociedades.
Poder carismático
No caso da autoridade carismática, a obediência é devida ao líder pela devoção e confiança pessoal 
em sua revelação, heroísmo, dentro do círculo dos que acreditam em seu carisma. Sua descrição se ajusta 
à imagem do grande líder religioso, social ou político, do grande condutor de multidões de adeptos. 
A ideia de carisma, porém, está associada a qualquer tipo de influência que dependa de qualidades pessoais.
Poder racional
Fundamentado em leis e regras que ditam os direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade 
ou organização. A autoridade formal em uma sociedade, organização ou grupo que depende de leis 
lógicas tem estrutura burocrática: a empresa.
67
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
6.1.3 Pecado pelo excesso ou pela falta – disfunções burocráticas
Disfunções por ausência
Ausência versus excesso de burocracia
Características
Disfunçõespor excesso
Não especialização
Desordem
Divisão do trabalho Superespecialização
Insubordinação Hierarquia
Autocracia
Autoritarismo
Liberalidade Regras e regulamentos
Excesso de disciplina
Rigidez
Falta de registros
Informalidade
Formalização das comunicações
Formalismo
Papelório
Pessoalismo
Critérios subjetivos
Impessoalidade
Relação entre cargos 
Frieza
Q.I. - quem indica
Nepotismo
Seleção e promoção do pessoal
Exigências utópicas 
Barreiras excessivas
Figura 22 
Quando a burocracia é utilizada de forma inadequada, quer pelo uso abusivo de seus princípios, 
devido à não atualização dos procedimentos ou erro gerencial, quer pela falta de regulamentação, 
resultando na liberalidade, gera disfunções graves e difíceis de lidar e contornar no dia a dia das empresas.
Quadro 7 – As disfunções burocráticas em uma organização
Despersonalização do 
relacionamento
O relacionamento deixa de ser interpessoal e passa a ser de cargo a 
cargo. Exemplo: do diretor financeiro para o diretor de produção
Internalização das 
diretrizes
As regras e normas tornam-se fins em si mesmas. Em vez de meios, 
passam a se apresentar como objetivos. Exemplo: o funcionário que 
se preocupa mais em cumprir a norma do que em prestar um bom 
atendimento
Uso da categorização 
como técnica 
Passa a decidir o funcionário que tem maior posição ou cargo mais 
elevado em vez do funcionário mais qualificado tecnicamente, 
porém inferiorizado hierarquicamente. Exemplo: o gerente que toma 
a dianteira em uma questão técnica e, à revelia dos especialistas, 
isoladamente delibera e negocia. Diretor comercial que, sem consultar 
os técnicos de produtos, negocia e fecha o negócio e depois...
Excesso de formalismo
Geração de papelório, principalmente quanto às comunicações 
internas, uso excessivo de CIs (comunicados internos), ofícios, 
memorandos e outros documentos. Exemplo: comunicação 
de antecipação do horário do almoço, por escrito, ao chefe do 
departamento
Exibição de sinais de 
autoridade
Dada a ênfase nas posições hierárquicas e nas posições ocupadas, 
passa a existir reservas especiais em estacionamentos, elevadores, 
acessos a espaços específicos, bem como roupas e outros símbolos de 
autoridade. Exemplo: “Você sabe com quem está falando?”
68
Unidade III
Superconformidade
A supervalorização dos regulamentos e normas passam a balizar 
o desempenho e limites das ações dos colaboradores, que não 
se preocupam mais com a superação de seus próprios limites. 
Exemplo: o funcionário, ao preparar um documento importante, 
verifica que chegou o fim do expediente, 18h, e literalmente desliga 
o computador, independentemente do andamento ou do quanto 
faltava para a conclusão da tarefa
Burocracia como escudo 
de defesa
A tendência de se defender contra qualquer tipo de influência 
externa conduz fatalmente a dificuldades no atendimento aos 
clientes e usuários, tomados como estranhos ameaçadores, com suas 
indesejadas pressões. Exemplo: por trás de um péssimo atendimento, 
o funcionário público aponta para a placa com aqueles dizeres 
“Desacatar um funcionário, durante o exercício de suas funções...”
Resistência à mudança
Dada certa acomodação e especialização na atividade desempenhada, 
depois de longo tempo de experiência, o funcionário começa a 
visualizar a mudança como uma grande ameaça à sua zona de 
conforto. Exemplo: “revolução” e boicote funcional à implantação de 
um novo sistema de informações
6.2 Teoria de sistemas
Em 1950, o austríaco Karl Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) enunciou nos EUA a teoria dos 
sistemas como resultado de seu trabalho de pesquisa científica. Estudioso da biologia, examinou 
intensamente os organismos vivos. Desde a década de 1920, desenvolveu a aborgagem orgânica, em 
contraponto à visão cartesiana e mecânica dos sistemas sociais. Na análise da sociedade, adicionou o 
raciocínio sinérgico de que o todo do sistema torna-se maior que a soma das partes que o compõem.
Ele formulou a teoria de sistemas como a ciência das ciências, ao propor que, em vez de serem 
analisadas isoladamente as ciências – como física, matemática, biologia e outras –, deveriam ser 
integradas, destacando as suas interdependências e aproveitando as qualidades holísticas do todo, pois 
não seriam identificadas em sua abordagem isolada e independente.
Durante o século XVII, houve um grande desenvolvimento das ciências exatas, nos campos de estudos 
das ciências relacionadas com a física, a mecânica e a matemática. Os pressupostos (métodos, conceitos 
e suposições) dessas ciências valorizaram-se muito diante da humanidade e passaram a ser usados na 
análise dos fatos sociais, em detrimento de outros conhecimentos: teologia, misticismo e outras formas 
de interpretação.
Com base nessa abordagem, surgiu o modelo mecânico de interpretação social, que visualizava a 
sociedade como uma máquina complexa, cujos resultados e processos eram relacionados por uma ação 
recíproca das causas naturais. Foram identificados os seus elementos componentes, suas inter-relações, 
bem como a relação de causas e efeitos entre as entradas e saídas.
Com o progresso das ciências biológicas, alguns séculos à frente, tomou forma o modelo orgânico 
da sociedade, que apresentava o princípio da interdependência das partes, analisando a sociedade como 
um organismo complexo e vivo.
A partir daí, pode-se verificar as diversas diferenças características dos dois sistemas:
69
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Quadro 8 – Comparação dos sistemas
Mecânico Orgânico
Foco nos indivíduos e nos seus cargos Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
Prevalência da autoridade e dependência Confiança e crença recíprocas
Rígida adesão à autoridade e responsabilidade dividida Interdependência e responsabilidade compartilhadas
Divisão do trabalho e supervisão rígida Participação e responsabilidade grupal
Processo decisório centralizado Processo decisório descentralizado
Controle rigidamente centralizado Compartilhamento de responsabilidade e de controle
Solução de conflitos por meio de repressão e/ou 
hostilidade
Solução de conflitos por meio de negociação ou 
solução de problem
Em sua obra General system theory (Teoria geral dos sistemas), Bertalanffy procurou, por meio da 
proposição da denominada teoria dos sistemas, uma conceituação geral que unisse e fundamentasse os 
diversos campos da ciência, apresentando os pressupostos básicos de sua teoria:
• Há uma tendência para a integração das várias ciências naturais e sociais.
• Tal integração parece orientar-se para uma teoria dos sistemas.
• Esta teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos não físicos do conhecimento 
científico, especialmente nas ciências sociais.
• Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares 
das diversas ciências, esta teoria se aproxima do objetivo da unidade da ciência, o que pode levar 
a uma integração muito desejada e necessária na educação científica.
Essa abordagem não lançou novos elementos formadores de uma ou de diversas ciências, mas 
sim uma nova abordagem para tratá-las conjuntamente, o enfoque sistêmico. Esse raciocínio não as 
modifica, resume-se a observá-las sob um mesmo prisma.
Segundo Oliveira (1992), o “moderno enfoque de sistemas” procura desenvolver:
• Uma técnica para lidar com a amplitude das empresas.
• Um enfoque interativo do todo, que não permite a análise de aspectos isolados de um sistema em 
virtude das intrincadas inter-relações das partes entre si e com o todo, as quais não podem ser 
tratadas fora do contexto total.
• O estudo das relações entre os elementos componentes, em preferência ao estudo dos elementos 
entre si, destacando-se o processo e as possibilidades de transição especificados em função dos 
seus arranjos estruturais e da sua dinâmica.
70
Unidade III
6.2.1 O sistema e seus elementos
Um sistema pode ser definido de diversas formas. Porém, neste livro-texto partiremos da definição 
de que o sistema é um conjunto de partesinteragentes, interdependentes e integradas, que formam um 
todo unitário com determinado objetivo e que cumprem determinada função.
Objetivos
Entradas Saídas
Processo
Feedback
Controle
e
Avaliação
Figura 23 – Elementos do sistema
• Objetivos: razão da existência do sistema, isto é, a finalidade para a qual o sistema foi criado.
• Entradas: recursos materiais, tecnológicos e humanos provenientes do ambiente externo, que 
caracterizam as forças que fornecem ao sistema o material, a energia e a informação para a sua 
operação e processo de transformação.
• Processo: o processo de transformação do sistema, que é definido como a função que possibilita 
a transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída). Esse 
processador é a maneira pela qual os elementos componentes interagem no sentido de produzir 
as saídas desejadas.
• Saídas: resultados preestabelecidos, gerados pelo sistema e que devem estar em sintonia com os 
seus objetivos. São representadas por produtos, serviços e informações destinados a satisfazer o 
cliente, que pode ser interno ou externo.
• Controles e avaliações: é preciso verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos 
estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, são necessários 
indicadores de desempenho do sistema, com base nos padrões de desempenho especificados.
• Retroalimentação: a retroalimentação, realimentação ou feedback do sistema corresponde à 
reintrodução de informações decorrentes dos controles sobre as saídas. A realimentação é um 
processo de comunicação que reage a cada entrada de informação incorporando o resultado da 
“ação-resposta” desencadeada por meio de nova informação, a qual afetará seu comportamento 
subsequente e assim sucessivamente. Essa realimentação é um instrumento de regulação retroativa 
ou de controle, cujas informações realimentadas são resultado das divergências verificadas entre 
as respostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do 
71
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
controle é reduzir as discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que esse 
sistema se torne autorregulador.
6.2.2 Dimensões dos sistemas
Na aplicação do enfoque sistêmico, o entendimento do ambiente do sistema-empresa é de suma 
importância estratégica e negocial. Por ambiente de um sistema entende-se o conjunto de elementos 
que não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema pode mudar os seus elementos e 
qualquer alteração em seus elementos pode mudar o sistema.
Empresa
Governo
Mercado 
Mão de obra
Concorrência
Consumidores
Comunidade
TecnologiaSindicatos
Sistema financeiro
Fornecedores
Figura 24 – Composição do ambiente do sistema
Os sistemas são compostos de partes que se interligam e cumprem, cada uma delas, uma função 
específica. Os sistemas são abordados de acordo com a sua posição e função em relação aos outros 
sistemas com os quais se relacionam.
Por sistema entende-se sempre aquele que é o foco das atenções e estudo no momento. Ao analisar 
o ambiente onde está inserido, localiza-se o macrossistema ou ecossistema. Da mesma forma, se 
a análise tender para as partes que o compõem, identificar-se-ão os subsistemas, responsáveis em 
cumprir funções no seu âmbito, viabilizando a consecução de seus objetivos.
Macro ou ecossistema
Sistema
Subsistema Subsistema
Figura 25 – Macro ou ecossistema
6.2.3 Propriedades dos sistemas
Os sistemas são municiados com propriedades que decorrem do seu funcionamento e da busca do 
atendimento das necessidades de seus clientes.
72
Unidade III
A propriedade da equifinalidade, segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcançado 
partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes, não possui uma única forma e 
caminho para atingir o mesmo resultado.
Assim que o sistema entra em funcionamento, as suas partes ou subsistemas, até então bem 
organizados, tendem a desarranjar-se e direcionar o sistema para a disfunção e o caos, caracterizando-se 
a entropia do sistema. O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as 
formas de organização se movem para a desorganização e morte.
Existe, também, o empenho dos sistemas para se organizarem para a sobrevivência, por meio de 
maior ordenação e dispositivos de controle e ajustes (homeostasia). Os sistemas abertos podem gerar 
entropia negativa, por intermédio da maximização da energia importada, o que pode ser obtido via 
maximização da eficiência com que o sistema processa essa energia.
6.2.4 Sistema de informações gerenciais
Entende-se por dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si, só não conduz 
a uma compreensão de determinado fato ou situação. Exemplo: um nome qualquer, “Jurandir Barbosa”, 
inserido em um registro de banco de dados de assinantes de serviço telefônico.
Já a informação é o dado tratado por meio de filtros e interpretação que permite ao executivo 
tomar decisões. Exemplo: consultor “Jurandir Barbosa”, especialista em desenvolvimento de sistemas de 
informações executivas e inteligência de negócios.
Processo gerencial é o processo administrativo (planejamento, organização, direção e controle) 
voltado para resultados. Então, sistema de informações gerenciais (SIG) é o processo de transformação 
de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, de forma a proporcionar 
a sustentação administrativa para a otimização de resultados esperados.
 Lembrete
Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, 
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e 
efetuam determinada função.
Entre os objetivos do estudo de sistemas na empresa, podem ser citados:
• Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as 
operações e as saídas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos.
• Canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os objetivos fixados.
73
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Estabelecer sistemas de controle e avaliação permanentes em todas as fases do sistema (entradas, 
processos, saídas e retroalimentação), visando acompanhar o desempenho em relação aos objetivos.
• Criar sistemas de retroalimentação que sejam verdadeiras reintroduções no processo, para que este 
não perca o seu movimento dinâmico, não haja “estrangulamentos” no sistema de comunicações 
da empresa, autorregulando os sistemas.
• Delimitar e estruturar os dados operacionais e as informações transacionais.
• Estabelecer a estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e 
planejamento das informações gerenciais.
• Definir e estruturar as informações, visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade, apoio e 
respostas rápidas à tomada de decisões.
6.3 Teoria neoclássica
Nascido em Viena, na Áustria, Peter F. Drucker foi um filósofo e economista que, a partir de 
seus estudos sobre os efeitos da globalização na economia e nas organizações empresariais, é 
considerado o pai da administração moderna. O mais reconhecido dos gurus da administração, foi 
um dos precursores da teoria neoclássica e participou do enunciado da teoria da administração 
por objetivos. Entendia que a administração moderna correspondia à ciência que trata de pessoas 
enquanto atuantes nas organizações.
Figura 26 – Peter F. Drucker (1909-2005)
Disponível em: https://bit.ly/3FWviAh. Acesso em: 26 nov. 2021.
74
Unidade III
6.3.1 Características da teoria neoclássica
As principais características básicas da teoria neoclássica derivam de uma análise dos 
acontecimentos nas empresas, no intuito de detectar o que efetivamente funciona e o que não 
funciona dos postulados teóricos enunciados até a sua época. Destacaremos a seguir algumas de suas 
principais características.
A prática da administração
A teoria neoclássica se apresenta com forte pragmatismo e ênfase na busca por resultados 
práticos na administração.Sem se descuidar do trato com os conceitos teóricos, os autores 
neoclássicos procuram desenvolver os seus conceitos de forma prática e utilizável. O enfoque 
principal é a instrumentalização da gestão, fornecendo ferramentas aplicáveis pelos gestores à 
frente das organizações.
A ação administrativa corresponde a toda atividade conjunta, organizada e arranjada de modo a 
atingir objetivos preestabelecidos, otimizando os recursos disponibilizados. Utiliza-se do mínimo de 
tempo, recursos materiais, humanos e tecnológicos. Os objetivos gerais comuns a esse tipo de ação são os 
comerciais, culturais, religiosos ou políticos. Essas atividades compreendem dirigir, comandar, coordenar 
e controlar ações em entidades públicas ou privadas e representam a essência da administração.
Postulados teóricos clássicos
Reagindo ao movimento behaviorista na sociedade e nas organizações, voltou-se para os 
aspectos econômicos e negociais das organizações. Os conhecimentos existentes foram retomados 
e reestruturados, o que resultou numa configuração mais ampla e flexível. A abordagem estende-se 
pela estrutura organizacional e seus diversos tipos: linear, funcional e linha-staff, além dos problemas 
relacionados com os subsistemas de autoridade e responsabilidade, incluindo-se a departamentalização.
Princípios gerais de administração
Preocupando-se prescritivamente com as normas de comportamento administrativo, os 
neoclássicos retomam os princípios administrativos clássicos, mas com critérios mais elásticos para 
a busca de soluções administrativas práticas. Pesquisadores como Koontz e O’ Donnell passam a 
rediscutir princípios gerais, mas imprescindíveis para a gestão de quaisquer negócios, como planejar, 
organizar, dirigir e controlar.
75
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
 Resumo
O conhecimento das teorias reforça o valor do saber, visando desenvolver 
as habilidades para atuar na gestão das empresas por meio das práticas 
administrativas adequadas.
A evolução das teorias administrativas deixa clara a mudança de 
enfoques e abordagens conceituais, de acordo com as necessidades 
apresentadas nos contextos históricos, econômicos, culturais, tecnológicos, 
entre outros aspectos envolvidos. A teoria científica preocupava-se com a 
tarefa e o trabalho a ser realizado da melhor forma possível na produção, 
e a teoria clássica tinha as mesmas preocupações ao analisar a divisão do 
trabalho e a especialização na organização como um todo. Ambas as teorias 
são prescritivas e tentam estruturar o trabalho para que este seja feito de 
forma racional e inteligente.
A teoria de relações humanas muda o foco do trabalho para as 
pessoas envolvidas em sua realização. Trata prioritariamente as relações 
interpessoais e seus efeitos na organização, identificando o surgimento da 
estrutura informal e da necessidade de diversos tipos de liderança para 
conduzir grupos de pessoas cada vez mais complexos e versáteis.
Em uma abordagem estruturalista, a teoria burocrática tenta, por meio 
da estrutura formal, racionalizar o trabalho e as relações profissionais 
dentro das organizações. Essa postura visa tornar mais previsíveis os 
resultados operacionais produzidos pelas diversas áreas funcionais da 
empresa. As normas e regras passam a nortear as decisões e ações em 
todos os níveis hierárquicos existentes. Vale ressaltar a nova exigência 
de que os especialistas sejam disponibilizados para conduzir os rumos da 
organização, salientando-se a exigência da especialização para quem atua 
na administração profissional da empresa.
A teoria de sistemas surge como a ciência das ciências, habilitada 
para lidar com todos os conhecimentos existentes simultaneamente. 
Para as organizações, essa alternativa possibilitou o desenvolvimento 
da visão sistêmico-empresarial, na qual a consideração do todo não 
poderia ser desconectada da consideração de cada uma das partes que 
o compõem. Da mesma forma, a análise de qualquer parte não poderia 
ser realizada a contento se não considerasse, simultaneamente, a visão 
holística da organização.
A retomada dos postulados clássicos, traduzidos resumidamente pelo 
processo administrativo, apresentou-se na teoria neoclássica como uma 
alternativa moderna e pragmática ao mosaico de teorias desenvolvidas 
até a época.
76
Unidade III
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2018, adaptada) Leia o texto a seguir.
As organizações, como fenômenos complexos que representam, são influenciadas por alterações que 
ocorrem ao longo do tempo em função das demandas sociais, políticas, econômicas, culturais e, mais 
precisamente no contexto atual, tecnológicas. Tais alterações demandam entendimento dos processos 
que envolvem o ciclo de vida dessas entidades e as formas pelas quais elas devem ser gerenciadas, 
considerando a articulação entre os elementos de seu planejamento estratégico. Além de se tornar 
substancial para o fomento e a formulação de estratégias, compreender os aspectos históricos, 
econômicos, contextuais e políticos de uma organização é fator preponderante para o seu sucesso.
JUNQUEIRA, E.; FREZATTI, F. Perfil do sistema de controle gerencial das empresas brasileiras. 
Disponível em: https://bit.ly/3DV1Hpp. Acesso em: 10 jul. 2015 (com adaptações).
A partir das ideias apresentadas no texto, assinale a alternativa que descreve a corrente teórica mais 
adequada à interpretação do cenário apresentado.
A) Escola burocrática, que postula a necessidade de modelos racionais para criação da estrutura 
organizacional, à luz do planejamento estratégico da organização.
B) Abordagem das relações humanas, que postula que a estrutura da organização se fortalece 
com a criação de sistemas organizacionais interdependentes, cuja principal característica é a 
competência técnica.
C) Escola comportamentalista, que prevê a adaptação organizacional associada à classificação dos 
profissionais por aspectos relacionados à motivação, o que torna a mudança organizacional 
independente das pessoas.
D) Escola clássica da administração, que propõe que a mudança organizacional se estabeleça por 
meio de métodos e técnicas que busquem a máxima eficiência das atividades organizacionais e, 
assim, constitua-se como organização racional de trabalho.
E) Abordagem contingencial, que propõe a possibilidade de adaptação das organizações frente às 
alterações contextuais que as acometem, permitindo que possam utilizar modelos, ferramentas e 
instrumentos adequados às suas demandas.
Resposta correta: alternativa E.
77
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Análise da questão
As características da escola burocrática são o princípio da hierarquia, a formalização, a divisão do 
trabalho, a impessoalidade e a previsibilidade do comportamento.
A abordagem das relações humanas ou teoria das relações humanas tem como características a 
consideração de que o ser humano tem sentimentos, que não pode ser reduzido a um comportamento 
simples e mecânico, e que é necessário o seu reconhecimento e sua aprovação social. Há a preocupação 
com a valorização dos funcionários e o seu bem-estar.
A escola comportamentalista traz como características a ênfase nas pessoas e em suas necessidades, 
motivação, relacionamento e crescimento. Diferentemente da abordagem das relações humanas, a teoria 
comportamental enfatiza as pessoas. No entanto, apresenta uma abordagem mais ampla e holística do 
ambiente organizacional.
A escola clássica da administração privilegia a ênfase na estrutura organizacional e a busca pela 
eficiência máxima por meio da especialização das atividades e dos funcionários. Caracteriza-se também 
pelo emprego da autoridade e, como resultado esperado, a obediência, a disciplina e o comprometimento.
A abordagem contingencial ou teoria da contingência baseia-se na mudança constante do ambiente 
externo à organização. Dessa forma, a empresa necessita se adaptar e se ajustar às constantes alterações 
ambientais e tecnológicas e não se baseia apenas em um modelo de organização.
Questão 2. Leia o texto a seguir.
Teoria burocráticada administração
Para se entender a teoria burocrática da administração é preciso, primeiro, entender o que é 
burocracia. Não estamos falando do conceito popular de burocracia, que se refere a uma estrutura 
emperrada, geralmente encontrada em instituições públicas. Aqui, apresentamos outro conceito: o da 
burocracia como solução para que as organizações evitem arbitrariedades. Estamos nos referindo ao 
termo cunhado pelo sociólogo, cientista político e economista Max Weber (1864-1920). Weber define a 
burocracia como a estruturação formal da organização, permitindo, dessa forma, organizar as atividades 
humanas para a realização de objetivos comuns no longo prazo.
Disponível em: https://bit.ly/30rvRCX. Acesso em: 11 dez. 2021 (com adaptações).
Considerando o exposto e seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – A divisão do trabalho é uma das dimensões que tornam a burocracia funcional e eficaz, uma vez 
que os postos de trabalho são definidos e criados conforme a necessidade e os objetivos da organização.
II – Sob a burocracia de Weber, a organização deve funcionar conforme regras, regulamentos, 
regimentos e estatutos, ou seja, existe uma formalização delineada e estabelecida.
78
Unidade III
III – A impessoalidade é característica da burocracia, que precisa garantir a sua continuidade. Desse 
modo, as pessoas são passageiras, meras ocupantes de cargos, mas os cargos e as funções permanecem.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: segundo Weber, os cargos e postos de trabalho são definidos para atender aos requisitos 
do trabalho a ser desenvolvido. A intenção é delimitar as funções e, dessa forma, dinamizar o processo 
produtivo para que todo o sistema funcione de forma eficiente e eficaz.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: a formalização para Weber implica a definição das regras, dos regulamentos e das 
decisões, que devem ser especificados em documento pertinente para adquirir validade formal. 
A organização, portanto, deve funcionar conforme instruções previamente definidas.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: conforme os preceitos da impessoalidade da teoria da burocracia, a ênfase é atribuída 
aos cargos, e não às pessoas. O relacionamento entre os funcionários deve ser impessoal, obedecendo 
às regras de comunicação formal, e a empresa considera os funcionários segundo suas atitudes, 
competências e habilidades.
79
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Unidade IV
7 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E TEORIA COMPORTAMENTAL
7.1 Administração por objetivos (APO)
A teoria neoclássica da administração discorre sobre a gestão centrada em resultados. Ela alterou 
o foco das atividades-meios para as atividades-fim da organização, bem como para os seus objetivos e 
alvos estratégicos.
A questão da administração mudou do “Como administrar?” para o “Por que administrar?”. A primeira 
questão prevalecia nos postulados clássicos, teoria científica e teoria clássica, que enfatizavam em como 
fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor), porque essas teorias almejavam alcançar a 
eficiência. Com a APO, passou-se a dar ênfase em fazer o trabalho certo, ou seja, o trabalho mais relevante 
para se alcançar os objetivos da organização, em outras palavras: para alcançar a eficácia. A execução 
tomou a posição que sempre deveria ter tido: a de meio para o alcance dos fins organizacionais, em vez 
de ser considerado um fim em si mesmo.
 Observação
A APO é identificada pelo seu pragmatismo e constitui um modelo de 
gestão muito difundido. Surge em 1954, quando Peter F. Drucker lança o 
livro The practice of management (Prática de administração de empresas), 
onde é caracterizada pela primeira vez esta abordagem.
A teoria direciona os esforços dos gestores para a solução de problemas, pois entende-se que os 
fundamentos da administração estão enraizados nos métodos a serem adotados para identificar e 
solucionar problemas – dos mais simples e cotidianos até os mais complexos – que podem envolver 
todas as áreas da organização.
O relacionamento entre os subordinados e as chefias mudou da prevalência hierárquica para um 
relacionamento de parceria. Esse relacionamento mais equilibrado foi alcançado por meio da definição 
de objetivos e metas de forma conjunta e, ao mesmo tempo, do aumento do comprometimento de 
ambos para a consecução desses resultados.
O nível de envolvimento das equipes passou a ser imprescindível para a eficiência e eficácia gerencial. 
O envolvimento deve aumentar e se intensificar até se tornar um comprometimento pessoal, com a 
eficiência nas atividades e com a eficácia na realização dos objetivos estabelecidos.
80
Unidade IV
 Saiba mais
Leia o texto a seguir para ampliar seu conhecimento.
LÍRIO, A. B.; SEVERO, E. A.; GUIMARÃES, J. C. F. A influência da qualidade 
de vida no trabalho sobre o comprometimento organizacional. Revista 
Gestão e Planejamento, Salvador, v. 19, p. 34-54, v. 19, jan./dez. 2018. 
Disponível em: https://bit.ly/315chwa. Acesso em: 26 nov. 2021.
Como as metas são definidas conjuntamente entre chefes e subordinados, faz-se necessário definir 
meios para monitoramento do desempenho tanto de um como de outro. Os indicadores de desempenho 
de produtividade, custos, qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade devem ser aplicados com 
precisão e permitir o acompanhamento e embasamento da tomada de decisões, ajustando-se, assim, os 
procedimentos em todos os níveis hierárquicos. O principal é que os resultados estejam sempre sendo 
buscados. E por todos!
A APO integra todos os níveis de objetivos organizacionais, desde os objetivos estratégicos, que 
são globais e envolvem a organização como um todo, passando pelos objetivos táticos, que focalizam 
o planejamento, ações no âmbito das áreas funcionais da organização, e finalizando com os objetivos 
operacionais, que são transformados em metas e planos de ação, viabilizando a realização ordenada do 
trabalho necessário.
O planejamento participativo, coordenado pela alta administração e com o comprometimento 
e a participação de todos os colaboradores, produz uma vantagem muito flagrante, relativa à clara 
comunicação e ao fácil entendimento dos objetivos e estratégias que devem ser levados a cabo por 
todos os funcionários-parceiros. Evitam-se, dessa forma, desentendimentos e interpretações distorcidas 
das políticas, diretrizes e estratégias organizacionais, bem como dos procedimentos derivados dos planos 
que deverão ser implementados.
 Lembrete
APO: sistema de administração que relaciona as metas organizacionais 
com o desempenho individual em todos os níveis administrativos.
O processo da APO pode ser uma operação de guerra para ser implantado e operado no cotidiano da 
empresa. Para facilitar o seu entendimento, pode-se resumi-lo a:
• Estabelecimentos de metas e objetivos organizacionais.
• Desenvolvimento do plano de ação.
81
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Revisão periódica.
• Avaliação periódica.
A administração por objetivos é de natureza mais pragmática e voltada para resultados. Isso 
condiciona os colaboradores a pensar e agir em função de fatos, dados reais e sem perder o foco de suas 
metas. Os procedimentos convergentes para o alvo estratégico tornam a atuação na empresa muito 
mais satisfatória. E se os objetivos individuais estiverem alinhados com os objetivos organizacionais, 
o nível de comprometimento e motivação dos colaboradores torna-se incomensurável. As principais 
vantagens apresentadas pelo método resumem-se a:
• Concentração de esforços na eficácia organizacional.
• Controle do desempenho e identificação de oportunidades de melhorias.
• Dinâmicas organizacionais especificando as responsabilidades.
• Melhoria da comunicação e identificação de necessidades de treinamentos.
• Aperfeiçoamento do sistema de avaliação, além de promoção e remuneração mais equitativas,com base no desempenho.
 Saiba mais
Na obra indicada a seguir, o guru da administração Peter Drucker previu 
os desafios que surgiriam para o século XXI. Leitura essencial para quem 
pensa hoje a administração, assim como para os que começam a trilhar os 
caminhos desta área de atuação.
DRUCKER, P. F. Desafios gerenciais do século XXI. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 1999.
7.2 Teoria comportamental
Representante, com galhardia, da área de psicologia, Abraham Maslow foi um norte-americano que 
contribuiu decisivamente para o desenvolvimento da corrente behaviorista, que influenciou todas as 
áreas de estudos da época. Na década de 1930, ele desenvolveu a pirâmide das necessidades humanas, 
que resultaram na conhecida “pirâmide de Maslow”. Foi defensor da ideia de que as necessidades 
humanas deveriam ser satisfeitas em ordem crescente na hierarquia estabelecida. Primeiro, deveriam 
ser satisfeitas as necessidades fisiológicas, as mais básicas. Obtido esse resultado, seria preciso satisfazer 
às de segurança e assim sucessivamente.
82
Unidade IV
Ele foi influenciado por grandes pensadores, como Peter Drucker e McGregor, voltando-se para o 
estudo das organizações empresariais.
Maslow foi escolhido o “humanista do ano” no final da década de 1960 pela Associação Americana 
de Psicologia.
A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administração, em contrapartida aos preceitos 
das teorias normativas e prescritas anteriormente enunciadas (a teoria clássica, a teoria das relações 
humanas e a teoria burocrática), passou a dar ênfase às pessoas, mas não com uma visão restritiva, e 
sim com uma abordagem ampla e holística do ambiente organizacional, bem mais próxima da realidade 
das empresas.
7.2.1 A motivação
A teoria comportamental apresenta estudos voltados a compreender o comportamento humano 
dentro das organizações, ou seja, o que leva o colaborador a agir de uma forma ou de outra. 
O estudo da motivação é a base para o entendimento de uma força significativa que influencia o 
comportamento humano.
A motivação pode ser entendida pela vontade e pelo desejo de imprimir esforços voltados 
para a conquista de objetivos e resultados. Esses objetivos ou metas podem ser individuais ou 
organizacionais e se dispõem a atender expectativas e a satisfazer certas necessidades. É um 
fenômeno individual, cada um tem suas características próprias e assim deve ser tratado. A cada 
estímulo, o indivíduo escolherá um comportamento a ser empregado. Com isso, cabe ao gestor 
criar condições favoráveis para que os seus colaboradores se sintam motivados a agir em prol da 
consecução dos objetivos estabelecidos.
Não se pode mensurar a motivação, não como ela ser objeto de instrumentos de medição. Sendo 
assim, mede-se o comportamento motivado, a ação e as forças internas e externas que influenciam na 
escolha do procedimento.
Quando está relacionada a recompensas emocionais e psicológicas como posição social e 
respeito, a motivação está muito ligada ao resultado da interação com os superiores hierárquicos e é 
denominada motivação intrínseca. Já a motivação extrínseca é identificada quando impulsionada 
por recompensas tangíveis como remuneração, benefícios, melhoria de cargo e está mais ligada ao 
contexto do ambiente de trabalho.
Denomina-se ciclo motivacional o processo de estímulo que é encabeçado pelo superior hierárquico, 
que tem o papel de encaminhar o indivíduo na direção do alcance dos resultados planejados. Há um 
estímulo inicial, que pode derivar do líder hierárquico ou de outras condições favoráveis. Recebido 
o estímulo, esse impulso será utilizado como propulsão pelo indivíduo, de forma a fazer frente às suas 
necessidades identificadas, gerando-se uma tensão e uma grande vontade de atuar. A partir desse 
ponto, assume-se uma atitude proativa diante dos problemas já delimitados e tomam-se as decisões 
necessárias. Contudo, somente a decisão não é suficiente: é preciso muito esforço, persistência 
83
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
e dedicação para agir e fazer acontecer. A vontade é determinante para que os procedimentos 
definidos sejam levados a cabo, custe o que custar. De outra forma, os efeitos desejados só serão 
alcançados ao acaso.
Esse ciclo se divide em seis etapas, iniciando-se nas necessidades individuais não satisfeitas, o que 
gera uma procura de alternativas para satisfazê-las; escolhe-se então uma das alternativas para se 
alcançar o objetivo desejado e toma-se uma atitude. Ou seja, parte-se para a ação propriamente dita. 
Por último, avalia-se cada ação praticada e verificam-se as medidas corretivas a serem tomadas, da 
mesma forma que se apontam as ações efetivas que lograram êxito na empreitada. Dessa forma, o 
ciclo motivacional fecha-se e repete-se, sendo realimentado pelos êxitos e pelos ajustes necessários em 
forma de novos estímulos motivacionais. Espera-se que haja mais positivos que negativos.
Estímulo
Necessidade
Tensão 
Vontade
Atitude
Postura
Decisão
Ação Esforço
Avaliação
Comportamento motivado
Figura 27 – Ciclo motivacional
7.2.2 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
Os estudos de Abraham Maslow direcionaram as atenções para o comportamento humano com base 
na motivação. A partir de um escalonamento das necessidades, estruturou a sua conhecida pirâmide 
das necessidades humanas.
84
Unidade IV
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Figura 28 – Pirâmide de necessidades de Maslow
Segundo Maslow, as necessidades humanas são a manifestação dos estímulos internos que 
demonstram as tendências do indivíduo em atuar ou se retrair diante de determinadas situações ou 
mesmo interessar-se por um bem ou para a realização de um trabalho. Elas foram hierarquicamente 
ordenadas e abrangem cinco níveis distintos. Os níveis servem como referência para as prioridades de 
necessidades a serem satisfeitas de baixo para cima. Ao atingir um nível, passa-se automaticamente a 
ansiar pela satisfação das necessidades do próximo nível.
No primeiro nível, depara-se com as necessidades fisiológicas, que correspondem às necessidades 
mais básicas do ser humano, as de sobrevivência. Elas incluem alimento, água, oxigênio, sono, sexo, 
entre outras. Nascem com o ser humano, portanto, são instintivas. Exemplo: as primeiras comunicações 
de um bebê com a mãe são por meio do choro, demonstrando suas necessidades de alimento, calor etc.
No nível acima, surgem as necessidades de segurança. O indivíduo busca proteção contra ameaças 
e privações. Estabelecem-se as relações com a empresa, família e com outras pessoas, gerando uma 
dependência em função da manutenção da estabilidade e sensação de segurança. Exemplo: o homem 
não consegue pensar claramente se não tiver o mínimo de certeza de como vai manter-se na semana 
ou nos meses seguintes. Por isso, é muito importante a estabilidade no emprego, como condição 
mínima para o acesso à vida e poder ter outras aspirações. Para tanto, o indivíduo deve sentir-se seguro 
no trabalho.
Já as necessidades sociais, ou de pertencer, atendem a uma característica humana de compor um 
grupo social. Fazer parte, conviver e relacionar-se socialmente também é uma questão de sobrevivência 
humana. O homem é um ser social.
A partir do momento em que o homem é aceito socialmente em diversos grupos sociais, a próxima 
etapa a cumprir é a da necessidade de estima. Nesta fase, não basta pertencer ao grupo, é preciso 
resgatar a sua individualidade dentro do grupo. Procura-se o destaque individual, seja por uma virtude, 
característica física, uma destreza motora ou intelectual. A aquisição do status dentro do grupo se torna 
85
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
indispensável para contentar o ego humano. A não obtenção dessa posição reconhecida pelo grupo 
causa frustrações e sentimentos de inferioridade diante dos demais membros.
No topo da pirâmide estão as necessidades de autorrealização. Em um processo de internalização 
da busca por satisfação, o ser humano encontra o desejo de explorar e demonstrarsuas potencialidades 
humanas. Trata-se de expressar sua potencialidade por meio de uma obra própria e exclusivamente 
arquitetada. Exemplo: transmissão de seus conhecimentos, por meio do ensino ou preparação de um 
substituto, projeto e construção da casa dos sonhos, aquisição e velejamento em embarcação própria, 
elaboração e publicação de um livro e outras realizações.
Quando um gestor consegue identificar em que estágio de necessidade está o seu colaborador, terá 
mais possibilidades de descobrir quais as condições de trabalho, estímulos pessoais e clima profissional 
deverão ser criados e ofertados para influenciar positivamente o seu comportamento. O acerto nas 
escolhas propiciará condições para o colaborador assumir um comportamento motivado, de forma 
evolutiva e intensa.
7.2.3 Teorias motivacionais
Teoria ERC de Alderfer
A sigla ERC apresentada por Alderfer advém das palavras norteadoras das ações motivacionais que 
são: Existência (E – Existence); Relacionamento (R – Relationship) e Crescimento (G – Growth).
Com base na teoria de necessidades de Maslow, o psicólogo Clayton Alderfer reforçou que a 
motivação humana pode ser calibrada de acordo com uma hierarquia de necessidade. Contudo, não de 
forma linear e progressiva, como afirma o primeiro. As pessoas oscilam aleatoriamente entre as camadas 
da pirâmide e a qualquer momento uma delas pode sair do topo e retornar para as necessidades da 
base da pirâmide. Alderfer (2011) apresenta três fatores essenciais para a motivação humana:
Quadro 9 – Os fatores essenciais de Alderfer
Necessidades existenciais Correspondentes às necessidades básicas de Maslow, ou seja, instintivas e relacionadas à sobrevivência do indivíduo
Necessidades de relacionamento
Necessidade social do ser humano. Estabelecimento dos relacionamentos 
interpessoais, ou seja, pertencer aos grupos sociais e prática da 
sociabilidade
Necessidades de crescimento
Necessidade do ser humano em se destacar pelas suas potencialidades, 
criando, sugerindo, participando e colaborando com o grupo social e com 
a humanidade
Acrescentam-se mais alguns aspectos da flexibilidade do indivíduo ao transitar pelos níveis de 
necessidades. Existe uma frustração quando o indivíduo não consegue vencer as dificuldades para 
satisfazer-se em determinado nível, o que pode ocasionar um movimento regressivo para o nível 
imediatamente inferior. Da mesma forma que mais de um nível de necessidades pode ser almejado e 
buscado, simultaneamente, por quaisquer indivíduos.
86
Unidade IV
Teoria da realização ou das necessidades adquiridas de McClelland
Trata as necessidades de forma emergente. Ou seja, entende-se que as necessidades humanas podem 
ser aprendidas ou socialmente adquiridas, de acordo com as experiências do indivíduo durante sua vida. 
A partir da sua interação com os ambientes físico e social, possibilita uma curva de experiência, em que 
se acumulam conhecimentos e evoluem as suas necessidades. A seguir, apresentam-se as necessidades 
identificadas por McClelland (1961 apud VIDAL; SANTOS FILHO, 2004):
• Necessidade de realização: aspirações de se destacar pelas suas potencialidades. Prevalece o 
desejo de ser o melhor, mais eficiente e buscar a excelência no que faz. Necessidade de empreender, 
correndo riscos calculados, assumindo responsabilidade e estabelecendo e alcançando os 
seus objetivos.
• Necessidade de poder: necessidade de fazer prevalecer a sua vontade em detrimento da dos 
outros. Vontade de assumir o controle das situações, influenciando os demais para a consecução 
dos resultados desejados ou comuns. Desenvolver e exercitar um grande poder pessoal de 
persuasão, destinando-se à assunção de postos de liderança.
• Necessidade de afiliação: necessidade social humana. Desejo de relacionamento social, 
interpessoal, de amizades. Nesta fase, os relacionamentos são duradouros e muitas vezes 
priorizados em excesso, deixando em segundo plano a realização do trabalho. O que importa é o 
relacionamento intenso e satisfatório com os demais membros do grupo.
Para a efetiva gestão do processo de satisfação de suas necessidades, o indivíduo precisa de muitos 
e confiáveis feedbacks, para que haja um reforço positivo em prol de sua busca pela plenitude. Nesse 
processo, o importante é a definição de objetivos e metas desafiadoras e que estimulem e motivem o 
indivíduo a enfrentar as barreiras, conquistar e, a partir daí, sentir-se pleno e satisfeito.
Teoria da expectação de Victor Vroom
A teoria da expectação, desenvolvida em 1964, baseia-se na visão econômica do ser humano. 
Destacam-se os interesses envolvidos nas escolhas dos indivíduos em relação às suas atividades, de 
acordo com o que for prioritário no momento da escolha.
Algumas afirmações sobre o comportamento do homem na organização são fundamentais para o 
entendimento dessa teoria. São elas:
• A combinação de influências do íntimo do indivíduo e do ambiente onde convive determina o seu 
grau de motivação.
• Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na organização.
• Os desejos e objetivos são diferentes para cada um dos indivíduos.
87
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• A decisão sobre as alternativas oferecidas baseia-se nas expectativas sobre o resultado que o 
comportamento escolhido vai gerar.
Motivação
Força do desejo de 
alcançar objetivos 
individuais
Expectativas
Relação percebida entre 
produtividade e alcance 
dos objetivos individuais
Valência
Capacidade percebida 
de influenciar o próprio 
nível de desempenho
Instrumentalidade
Figura 29 – Modelo motivacional de Vroon
Os componentes principais da teoria da expectação se esboçam por meio de três categorias, a saber: 
expectativa, valência e instrumentalidade.
A expectativa consiste nos esforços reunidos no intuito de conduzir o colaborador aos resultados 
almejados. É a crença do colaborador na efetividade desses esforços que o induz a continuar e a perseverar.
Valência é a intensidade do desejo de um indivíduo, em função do alcance de resultados específicos, 
no que tange ao valor percebido por ele, pela relação entre a sua produtividade e os incentivos e 
recompensas aferidos.
Já a instrumentalidade refere-se ao desempenho que se pode imprimir e à grandeza proporcional da 
recompensa percebida. Se a dedicação for devidamente remunerada, a relação é positiva e incentivadora; 
caso contrário, não.
Embora não devidamente testada, a teoria apresentou um jogo de interesses em que o indivíduo vai 
continuar se empenhando cada vez mais se perceber que seus esforços estão sendo recompensados. 
Por um excesso de racionalidade, o indivíduo sempre vai pesar a relação custo-benefício antes de decidir 
qual alternativa de comportamento irá escolher.
Teoria da equidade de Stacy Adams
Comparando as recompensas com as dos seus colegas de trabalho, os trabalhadores almejam 
a justiça de tratamento nas organizações. Essa justiça denomina-se equidade de tratamento. 
Corresponde à relação entre a produção de trabalho que o indivíduo oferece, em comparação e com as 
devidas recompensas recebidas, e a situação equivalente de seus outros colegas.
88
Unidade IV
 Saiba mais
Leia o texto indicado a seguir.
AGUIAR, C.; MARTINS, E. Benefícios da gestão de desempenho o seu 
impacto nas organizações modernas. In: ENCONTRO CIENTÍFICO DA 
UNIDADE DE INVESTIGAÇÃO & DESENVOLVIMENTO DO ISLA, 7., Santarém, 
2021, ISLA. Anais [...]. Santarém, 2021. Disponível em: https://bit.ly/3cRJUnY. 
Acesso em: 26 nov. 2021.
A relação de comparação social inversa é a inequidade, que ocorre quando o sentimento de 
desigualdade e diferença de tratamentos que a empresa dispensa aos diversos colaboradores gera uma 
sensação de frustração e desmotivação naqueles que se sentem injustiçados.
Teoria do reforço de Skinner
A teoria do esforço está fundamentada no princípio dos reforços positivo e negativo. Para estimular 
comportamentos considerados bons, que surtem efeitos positivos, o gestor deve utilizar-se de reforços 
positivos para estimular a intensificaçãoe continuidade desses comportamentos. Existem diversas 
formas de distribuir o reforço positivo: premiações, promoções, um elogio a um trabalho bem feito e 
o reconhecimento manifestado, oral ou por escrito, de uma ação bem realizada. São os motivadores 
flagrantemente apresentados, expostos e publicados que incentivam o colaborador e o induzem à 
atitude de alto desempenho.
Essa teoria prega que o reforço condiciona o indivíduo, afetando o seu comportamento. De acordo 
com a experimentação de prazer e dor, positivo e negativo, o colaborador responderá aos estímulos 
fornecidos pelo gestor: terá o comportamento ruim desencorajado pelo reforço negativo e vice-versa.
7.2.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Partindo dos estudos da teoria da hierarquia de necessidades de Maslow, Herzberg discordou de 
vários aspectos enunciados. Quando Maslow afirmou que as necessidades humanas são internas, 
Herzberg concordou. Porém, ele iria discordar da afirmação de que a insatisfação humana provém de 
fatores extrínsecos do trabalho e que a satisfação provém dos fatores intrínsecos.
Quadro 10 – Os dois fatores de Herzberg
Fatores motivacionais Fatores higiênicos
Trabalho em si Condições de trabalho
Realização Administração da empresa
Reconhecimento Salário 
Progresso profissional Relações com o supervisor
Responsabilidade Benefícios e serviços sociais
89
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Os fatores de higiene são fatores ambientais extrínsecos que evitam a insatisfação e estão 
relacionados com aspectos externos ao conteúdo do cargo, ou seja, ao contexto do cargo. São eles: 
o ambiente empresarial, as condições de trabalho, salários, prêmios, benefícios, vida pessoal, status e 
relacionamentos sociais.
Por sua vez, os fatores de motivação são intrínsecos ao cargo, sendo associados a sentimentos 
positivos relacionados com o conteúdo do cargo, por exemplo, o sentimento do colaborador em relação 
ao cargo, o trabalho em si, realização pessoal, reconhecimento e nível de responsabilidades.
 Observação
Para Herzberg (1968 apud PILATTI, 2012), a insatisfação não é a mesma 
coisa que a não satisfação, uma vez que é possível não estar insatisfeito e, 
ao mesmo tempo, também não estar satisfeito.
A metodologia empregada nessa teoria é muito criticada por ser muito restrita ao modelo adotado. 
Quando tudo é reconsiderado fora desse modelo, surgem muitas discrepâncias. As suposições de que 
dois conjuntos de fatores operam primariamente em uma única direção fazem muito pouco sentido.
A chave da motivação, segundo Herzberg, está na reestruturação e no enriquecimento dos 
cargos, quer seja horizontalmente, ao atribuir responsabilidades que antes pertenciam a um superior 
hierárquico e conjuntamente redistribuir responsabilidades menores aos cargos no nível inferior da 
escala, quer seja verticalmente, quando se agrega ao cargo tanto atribuições do posto de trabalho 
que antecede ao seu, no processo de atividades, quanto do posto que está à sua frente, aumentando 
o seu nível de responsabilidade.
7.2.5 Teorias X e Y de McGregor
Grande pensador, Douglas McGregor era economista e foi professor de Harvard. Foi PHD em psicologia 
social e também atuou como professor do Massachussets Institute of Tecnology (MIT).
Em 1960 ele escreveu The human side of enterprise (O lado humano das organizações) e definiu as 
teorias X e Y, por meio das quais procurou nortear as relações entre as empresas e seus trabalhadores.
Segundo a teoria X, as pessoas não gostam do trabalho e o evitariam se pudessem. Já a teoria Y 
defende que o esforço físico e o mental são naturais para o ser humano, considerando que o ser humano 
é proativo no trabalho.
As teorias comportamentais primam por abordar diversos estilos administrativos, moldados de 
acordo com as características do corpo da equipe liderada. A contribuição de McGregor foi analisar dois 
tipos de equipes a serem gerenciadas e, com base nelas, desenvolveu as teorias X e Y.
90
Unidade IV
A teoria X parte do princípio de que o homem não é afeito ao trabalho. Em uma visão muito próxima 
da teoria científica de Taylor, bem como da teoria clássica de Fayol, o trabalho deveria ser muito bem 
planejado e acompanhado de perto pelos gestores – senão, não seria realizado. Ou, então, seria realizado 
de forma insatisfatória.
Quadro 11 – A teoria X de McGregor
Indivíduos Liderança ideal
Indolente e preguiçoso por natureza Rígida e autocrática
Não gosta de assumir responsabilidade Acompanhamento passo a passo do trabalho. Supervisão acirrada
Egocêntrico. Seus objetivos pessoais opõem-se aos 
da organização
Direção dos esforços individuais em prol dos 
objetivos organizacionais
Prefere ser dirigido Controle minucioso das ações
Resiste a mudanças Persuasão e modificação de comportamentos
Dependente ao extremo Prática da remuneração como motivação
A teoria Y trata da moderna concepção de administração. Fundamenta-se na eliminação de 
preconceitos e na assunção da complexidade e boa intenção natural da personalidade humana.
Quadro 12 – A teoria Y de McGregor
Indivíduos Liderança ideal
Têm prazer em trabalhar Flexível e participativa
Comprometidos com as necessidades da empresa Preocupado em compartilhar os objetivos individuais e organizacionais
Motivados e com comportamentos adequados. 
Responsáveis Descentralizador. Prática do empowerment
Têm autocontrole e são autodirigidos Liberal e democrático 
Aceitam os desafios da mudança. Flexíveis Informa e toma conhecimento das mudanças necessárias
Independentes e empreendedores Incentivador e comprometido com o desenvolvimento das pessoas
 Saiba mais
Nessa sopa de letrinhas, ainda cabe a teoria Z, de William Ouchi. Para 
conhecê-la, leia o texto indicado a seguir:
GARCIA, F. C. Entregando a alma ao capital: a propósito da teoria Z de 
William Ouchi. Revista de Administração, São Paulo, v. 19, n. 3, p. 67-71, jul./
set. 1984. Disponível em: https://bit.ly/3HYSAHl. Acesso em: 26 nov. 2021.
91
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
8 A ORGANIZAÇÃO – PARTE 1
8.1 Projeto organizacional
A organização da empresa é definida como o agrupamento das funções e recursos, de forma a 
alcançar os objetivos e resultados estabelecidos.
Organizar consiste em uma atividade administrativa voltada para a obtenção da otimização dos 
recursos humanos (RH), recursos materiais (RM) e recursos tecnológicos (RT). Para tal, utilizam-se 
técnicas científicas envolvendo aspectos comportamentais e instrumentais dos ambientes interno e 
externo da entidade.
A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações 
e decisões das divisões da organização.
O termo organização tem sido empregado como sinônimo de arranjo, sequenciamento e eficiência. 
Porém, nesse aspecto, a organização deve ser compreendida não apenas pela visão estrutural e seus 
cargos definidos pelos respectivos títulos; atribuições básicas; responsabilidades; relações formais; nível 
de autoridade e aspectos culturais. Segundo Daft (2002, p. 11), “as organizações são entidades sociais 
que são dirigidas por metas, são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados 
e coordenados e são ligados ao ambiente externo”.
Daft (2002) acentua que a importância das organizações consiste em:
• Aportar recursos para alcançar metas e resultados desejados.
• Gerar bens e serviços com eficiência.
• Promover a inovação.
• Aplicar tecnologia avançada de fabricação e de informação.
• Adaptar-se e influenciar o ambiente turbulento e em transformação constante.
• Agregar valor para os acionistas, clientes e colaboradores.
• Enfrentar os crescentes desafios da diversidade, ética, motivação e sinergia entre os colaboradores.
As organizações são tratadas, também, como sistemas-empresas, e Daft (2002) distingue o estudo 
das organizações entre sistemas abertos e fechados. 
Por sistemas fechados entende-se aqueles que não dependeriam de seu ambiente; eles seriam 
autônomos, encerrados e isolados do mundo externo. Esse tipo de sistema é umaficção, não sendo 
92
Unidade IV
viável sua existência. A única maneira de encará-lo é mantendo apenas uma relação restrita com o 
seu ambiente.
Já os sistemas abertos tangem às organizações que devem interagir intensamente com o ambiente 
para sobreviver. Importam e exportam recursos para o ambiente, modificando-o e devendo se modificar 
continuamente para se adaptar a esse ambiente dinâmico e mutável.
8.1.1 Configuração organizacional
Em uma estrutura proposta por Henry Mintzberg (apud DAFT, 2002), sugere-se que a organização 
possua os seguintes componentes: o núcleo técnico, o suporte técnico, o suporte administrativo e 
a administração.
O núcleo técnico corresponde ao nível operacional da organização, abrangendo o pessoal que 
realiza o trabalho básico, desempenhando o papel do subsistema da produção. São responsáveis pela 
geração dos produtos e serviços, por meio do processamento de matérias-primas e insumos.
O suporte técnico atende à necessidade de atualização de conhecimentos, informações e mudanças 
de expectativas dos clientes e do mercado em geral. Responde pela flexibilidade diante do ambiente 
externo, por meio do acompanhamento das mudanças e inovações tecnológicas e identificação de 
oportunidades e ameaças. Participam dessas atividades os técnicos e pesquisadores da empresa.
Já o suporte administrativo cuida da padronização das atividades e da manutenção dos níveis de 
funcionamento da operação. Conserva a organização, incluindo os seus elementos físicos e humanos, as 
atividades ligadas à gestão de recursos humanos, finanças, gestão de serviços, entre outras.
Por sua vez, a administração, que se apresenta como um subsistema distinto dos demais, abrange 
a alta e a média gestão da empresa. Coordena e integra as outras áreas por meio da definição, da 
implementação e do controle das políticas, diretrizes e estratégias organizacionais. Estratégica e principal 
usuária dos resultados dos sistemas de informação da organização, dimensiona e controla os objetivos 
e estratégias da corporação como um todo.
8.1.2 Dimensões do projeto organizacional
Ao projetar uma organização, deve-se definir regras e normas de funcionamento para prever 
acontecimentos futuros e municiar os colaboradores, supervisores e gestores de instrumentos para 
atuarem formalmente e enfrentá-los.
Diversas dimensões são consideradas, pois os acontecimentos exigirão um bom entendimento das 
forças e fraquezas internas, bem como das regras e normas, que não podem ser muito rígidas para 
não “engessar” a organização nem muito “elásticas” ao ponto de impossibilitar o controle e a definição 
clara dos procedimentos a serem adotados. Outro aspecto importante envolve a divisão do trabalho e a 
atribuição de responsabilidades, que possibilitarão a profissionalização e especialização dos agentes que 
decidirão, planejarão e executarão o trabalho para o qual se destina a organização.
93
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Quadro 13 – As dimensões estruturais do projeto organizacional
Formalização Volume de documentação escrita da organização. Procedimentos, descrições de cargos, manuais e normas. Nível de burocracia da organização
Especialização
Divisão do trabalho, nível de separação das tarefas na organização do trabalho. 
Se a especialização for intensa, o funcionário desempenhará um leque estreito de 
tarefas, porém, com mais domínio. Ao contrário, os funcionários desempenharão 
um número maior de tarefas, podendo não ter um domínio maior
Hierarquia de autoridade
Define quem se reporta a quem. A hierarquia é retratada nas linhas verticais da 
organização. Quanto mais estreitos forem os limites de controle, mais alta será a 
hierarquia. Se forem mais amplos, a hierarquia será mais baixa
Centralização
Refere-se ao nível hierárquico que terá a autoridade para a tomada de decisão. 
Se há centralização, os níveis mais altos deterão o poder de decidir. Se não houver 
centralização, o poder será distribuído proporcionalmente pelos níveis hierárquicos 
inferiores. Centralizar ou descentralizar depende da situação e do contexto em que 
se encontra a empresa, sendo melhor descentralizar, de forma geral
Profissionalismo Nível de educação formal e de treinamento dos funcionários. Considera-se o número médio de anos de formação dos funcionários
Relações (taxas) de pessoal As taxas incluem o grau administrativo, o grau de assessoria profissional, o grau burocrático, a proporção de mão de obra direta e de mão de obra indireta
As dimensões estruturais fornecem rótulos para descrever as características internas de uma 
organização, criando bases para medir e comparar as organizações.
As dimensões contextuais caracterizam toda a organização, inclusive seu porte, tecnologia, 
ambiente e metas. Descrevem o ajuste organizacional que influencia e molda as dimensões estruturais. 
Compreendem um conjunto de elementos superpostos subjacentes à estrutura e aos processos de 
trabalho de uma organização.
Quadro 14 – As dimensões contextuais do projeto organizacional
Tamanho
Magnitude da organização em termos do número de pessoas na organização, 
tamanho da instalação, volume produzido, faturamento, lucro. A ênfase maior aqui 
é dada ao número de pessoas na organização
Tecnologia organizacional
Ações técnicas e conhecimentos utilizados nas operações da organização. 
Relaciona-se à fabricação dos produtos ou serviços da organização. São os sistemas 
de informação (ERP, CRM, outros), automação (industrial, de varejo, de serviços) e 
robótica. Natureza do subsistema de produção
Ambiente 
Entre os elementos principais estão: indústria, governo, clientes, fornecedores, 
sociedade em geral, concorrentes, não concorrentes e empresas parceiras. 
Instituições que não pertencem à organização, mas que têm uma intensa interação 
com ela, afetando e sendo afetadas pelas alterações que nela ocorrem
Metas e estratégias
Definem o propósito e as técnicas competitivas que as distinguem das outras 
organizações. A estratégia pode ser traduzida em um plano de ação. As metas e 
estratégicas definem o escopo das operações e o relacionamento com os clientes, 
fornecedores e funcionários
Cultura
Conjunto de valores, crenças, conhecimentos e normas essenciais compartilhados 
pelos funcionários da organização. Manifestam-se no comportamento ético, no 
compromisso com e dos funcionários, na eficiência e na eficácia nos serviços. 
A cultura não é escrita, mas pode ser identificada em histórias, slogans, cerimônias, 
maneiras de vestir e leiaute dos escritórios
94
Unidade IV
Se forem considerados corretamente esses termos, viabilizar-se-ão as funções básicas de uma 
organização, bem como o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa, para que seja 
bem definida e possa atender às necessidades reais e aos objetivos definidos de forma integrada com a 
organização informal e as estratégias fixadas pelos gestores.
8.2 Elaboração da estrutura organizacional
Segundo Oliveira (1992), a estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, 
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.
A estrutura organizacional é dinâmica, e não estática, principalmente quando são considerados os 
seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema 
de trabalho.
A estrutura organizacional deve ser elaborada considerando as funções de administração como um 
instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
De acordo com Ackoff (1981), o planejamento organizacional deveria estar voltado para os 
seguintes objetivos:
• Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.
• Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade 
a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades.
• Proporcionar aos empregados de todos os níveis:
— Informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão eficaz quanto possível, 
incluindo feedback sobre o seu desempenhoreal.
— Medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas empresariais.
— Motivação para desempenhar tão bem quanto possível.
Segundo Oliveira (1992), o desenvolvimento da estrutura deve considerar os fatores condicionantes 
externos que vão afetar a configuração dos seus componentes, bem como os níveis de atuação dos 
gestores e de tomadas de decisões, que são denominados níveis de influência.
Na implantação integral ou de alterações pontuais, é essencial a participação de todos os 
funcionários da empresa no processo. Com isso haverá mais comprometimento, integração e motivação 
dos colaboradores.
Faz-se muito necessária a avaliação da estrutura organizacional implantada, considerando-se o 
alcance dos objetivos estabelecidos, bem como as influências dos aspectos formais e informais.
95
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Existem importantes fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da 
empresa. Segundo Peter Drucker (apud OLIVEIRA, 1992), destacam-se:
• Os tipos de objetivos estabelecidos: organizacionais e individuais.
• Atividades e estratégias necessárias.
• Ordenamento dos procedimentos para gerar os bens ou serviços que satisfaçam membros 
e clientes.
• As funções administrativas.
• O nível de habilidades dos colaboradores.
• Limitações tecnológicas.
• As necessidades sociais dos membros da empresa.
• O porte da empresa.
De acordo com Drucker (apud OLIVEIRA, 1992), os elementos e as mudanças no ambiente externo, 
forças poderosas que dão forma à natureza das relações externas, devem ser considerados.
Apresenta-se agora um método para o estabelecimento de uma estrutura organizacional que 
considera como mais adequado a análise de seus fatores condicionantes, elementos componentes e 
níveis de influência, conforme apresentado a seguir.
Segundo Vasconcelos (1972), para o delineamento da estrutura organizacional, deve-se considerar 
e desenvolver os seguintes aspectos:
• Componentes da estrutura organizacional.
• Condicionantes para a formação e adaptação.
• Níveis de influência existentes na estrutura.
8.2.1 Fatores condicionantes da estrutura
De acordo com Oliveira (1992), existem diversos fatores que condicionam o estabelecimento de 
uma estrutura organizacional, formatando o seu perfil, tamanho, nível de complexidade, flexibilidade 
necessária para enfrentar os desafios externos, bem com os tipos de departamentalização a serem 
adotados para melhor atender às demandas do mercado.
96
Unidade IV
Recursos
humanos
Ambiente
externo
Sistema de responsabilidades
Departamentalização
Linha e assessoria
Atribuição de atividades
Sistema de autoridade
Amplitude e controle
Níveis hierárquicos
Delegação
Centralização/Descentralização
Níveis de influência
Estratégico, tático, 
operacional
Sistema de decisões
Dados
Informações
Decisões
Ações
Resultados
Sistema de comunicação
O quê? Como?
Quando? Por quê?
Quanto?
De quem/Para quem?
. . . comunicar! !
Objetivos
Estratégias
Recursos
tecnológicos
Figura 30 – Estrutura organizacional
Fator humano
O ser humano é um elemento especial a ser considerado, pois é interno e externo ao mesmo tempo, 
representando o aspecto social da organização e tornando-a imprevisível. Por mais cuidado que se 
tenha para elaborar as normas, os processos e a estrutura, o ser humano, ao ser inserido, desestabiliza-se 
e se torna um foco de falhas e erros, ao mesmo tempo que pode modificar, ajustar e criar soluções que 
perpetuam a organização.
O gestor administra com e por meio de pessoas. As pessoas realizam os trabalhos necessários para o 
alcance dos objetivos definidos.
A eficácia e eficiência, ou seja, a efetividade de uma estrutura, dependem de sua qualidade intrínseca, 
pertinente aos seus componentes e características internas, bem como do valor e da integração dos 
homens que nela atuam. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente, o 
importante é o comportamento e os conhecimentos das pessoas que desempenharão as suas funções.
O coeficiente humano, que atribui a qualidade, flexibilidade e capacidade inovativa da estrutura, é 
um produto dos seguintes fatores:
• Valor dos homens agregáveis às organizações.
97
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• O conhecimento que eles possuem da estrutura.
• A sua motivação, com a qual fazem a estrutura funcionar da melhor forma possível.
O precursor clássico, Henri Fayol, apresentou as qualidades humanas necessárias para atuar 
como gestor nas organizações, cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. 
Consideram-se as seguintes capacidades:
Técnicas
De
cooperação
De
integração
AdministrativaDe
comando
Figura 31 – As capacidades do administrador
Fator ambiente externo
A análise do ambiente externo é uma questão básica para o desenvolvimento de qualquer 
pensamento estratégico empresarial. Por meio dessa análise, identificam-se as oportunidades que se 
podem aproveitar, bem como as ameaças a serem enfrentadas para o crescimento organizacional e, até 
mesmo, para a sobrevivência da organização.
Aplicável na fase inicial de criação da organização e da sua estratégia à época do seu nascimento, 
mas também à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente, que devem ser consideradas 
como relevantes para efeito de uma reestruturação ou aos ajustes necessários às demandas do ambiente.
Organização
Governo
Fornecedor Cliente
Microambiente
Concorrente
Legislação Cultura
Política Natureza
Economia Demografia
 Ambiente
Macroambiente
Tecnologia
Figura 32 – Representação gráfica de fatores de ambiente externo à organização
98
Unidade IV
Outro aspecto a considerar, relacionando o fator ambiente externo e a estrutura organizacional, é o 
da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para se 
dirigir uma empresa e as relações entre todos eles.
Russel L. Ackoff (1981) apresenta o seguinte roteiro para análise:
• Determinar de quais pessoas, na sociedade, são as necessidades e os desejos que a empresa 
tenta atender.
• Definir como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa.
• Estipular como a informação necessária é administrada, registrada e transmitida a outras 
pessoas na empresa.
Fator sistema de objetivos e estratégias
Os objetivos são os alvos que a organização pretende atingir a curto, médio ou longo prazos, sendo 
que serão atingidos mediante o estudo e a definição das estratégias, ou seja, os caminhos a trilhar para, 
a partir da situação onde se encontra, seguir rumo aos objetivos definidos. O fator sistema de objetivos 
e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias 
estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo 
que compõe a empresa.
Fator tecnologia
Segundo Vasconcelos (1972), o fator tecnológico corresponde ao conjunto de informações e 
conhecimentos a serem absorvidos e armazenados pela organização e que serão utilizados para 
operacionalizar as atividades da empresa de forma a atingir os objetivos fixados. Em razão do avanço 
e da constante evolução dos conhecimentos, esse fator ganha vulto e exige um dinamismo maior da 
organização para acompanhar os incrementos tecnológicos, avaliá-los e internalizar aqueles que farão 
a diferença na operacionalização eficaz que se pretende desempenhar.
8.2.2 Componentes da estrutura – sistema de responsabilidade
Os componentes do macrossistema que compõe a estrutura organizacional são os sistemas 
encarregados pela sua montagem e funcionamento. Os quatro elementos da estrutura organizacional 
distribuem e organizam o trabalho, definem as normas que atribuirão poder e serão alçadas pelos níveis 
hierárquicos, da mesma forma que delineiam e estabelecem os modos da comunicação formal e as 
linhas gerais do processo decisório de certa organização.
Ao analisar o sistema de responsabilidade, deve-se considerar, primeiramente, que a organização éum termo utilizado de forma abreviada para designar organização do trabalho, resultado da alocação 
de atividades e constituído por:
99
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Departamentalização.
• Linha e assessoria.
• Atribuições das atividades das unidades organizacionais.
Entende-se por responsabilidade as obrigações que uma pessoa tem de fazer, alguma tarefa, e 
prestar conta a alguém. Sendo assim, o sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades 
inerentes a essa obrigação (VASCONCELOS, 1972). Portanto, quando um subordinado assume determinada 
obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas determina a 
quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é que a obrigação permanece na responsabilidade 
do indivíduo a quem ela foi atribuída. Ou seja, a responsabilidade não se delega.
Departamentalização
Os tipos de estrutura organizacional são resultantes da departamentalização. Esta última pode 
ser considerada o subcomponente mais conhecido pelos funcionários da empresa. É o agrupamento, de 
acordo com um critério específico de homogeneidade, de atividades e recursos (humanos, materiais e 
tecnológicos) em órgãos da estrutura.
O organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional, 
embora essa representação gráfica não simbolize todos os aspectos da estrutura organizacional, apenas 
os mais visíveis e palpáveis.
Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades. As mais tradicionais são 
a departamentalização:
• por quantidade;
• funcional;
• territorial (ou geográfica);
• por produtos (ou serviços);
• por clientes;
• mista.
Entre as adaptativas e inovativas, encontramos a departamentalização por projeto e a matricial.
100
Unidade IV
Departamentalização por quantidade
As pessoas são agrupadas em funções não diferenciadas, bastando nominar a função e quantificar 
os membros alocados. Esses colaboradores alocados têm obrigação de executar tarefas sob as ordens 
de um superior. A sua aplicabilidade é muito restrita e limitada a atividades no nível operacional. 
Sua utilidade tem diminuído, principalmente, em razão dos seguintes aspectos:
• Desenvolvimento dos recursos humanos.
• Trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os que se baseiam em número de pessoas.
• Não atender às exigências dos níveis intermediários e superiores da organização. Até nos níveis 
inferiores da hierarquia a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo.
Supervisão
13 
Supervisão
8 
Supervisão
9 
Diretoria de 
produção
Gerência de 
usinagem
Gerência de 
montagem
Gerência de 
materiais
Figura 33 – Representação gráfica de departamentalização por quantidade
• Vantagem
— A simplicidade para entendimento, elaboração, alteração e implementação.
• Desvantagem
— A simplicidade, não podendo ser implementada em níveis mais elevados da estrutura, devido 
às complexidades e especificidades, ficando legada ao nível mais básico e operacional.
Departamentalização funcional
O agrupamento baseia-se nas funções criadas pelo teórico clássico Henri Fayol, as quais 
originalmente foram designadas como: técnicas (produção), comerciais, financeiras, contábil, segurança 
e administrativas. O agrupamento predomina nas estruturas organizacionais até hoje devido ao seu bom 
resultado em situações estáveis e ao nível de especialização que é proposto para os colaboradores que 
ocupam os postos de trabalho. Fundamentado na divisão do trabalho e especialização, é comum mesmo 
mesclado a outras departamentalizações mais flexíveis e versáteis.
101
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Diretoria 
geral
Gerência de 
produção
Gerência de 
vendas
Gerência 
financeira
Figura 34 – Representação gráfica de departamentalização funcional
• Vantagens
— Maior estabilidade, segurança.
— Especialização do trabalho.
— Otimização dos recursos empresariais, por serem utilizados por peritos em suas áreas específicas.
• Desvantagens
— Não apropriada para situações que exijam mudanças constantes e complexas.
— Comunicação deficiente entre as áreas.
— Formação de “feudos”, o que dificulta o relacionamento entre as áreas.
— Visão parcial da empresa devido à concentração em áreas específicas.
Departamentalização territorial/geográfica
Quando o aproveitamento das oportunidades regionais está acima das questões funcionais e de 
outras questões organizacionais, a departamentalização geográfica assume um papel estratégico 
incomensurável. Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no princípio de que todas 
as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as 
ordens de um administrador. A equipe deve ser recrutada e selecionada na região para preservar as 
facilidades culturais e de costumes regionais, que facilitarão a interação e integração com o mercado 
local. Justifica-se a sua adoção pela compensação dos custos estruturais com a maior proximidade, 
em todos os aspectos, com as oportunidades e os nichos de mercados especialmente distribuídos nas 
regiões espalhadas pelo país e pelo mundo globalizado.
Diretoria 
comercial
Gerência 
13. Leste
Gerência 
25. Norte
Gerência 
01. Norte
Figura 35 – Representação gráfica de departamentalização geográfica/territorial
102
Unidade IV
• Vantagens
— Exploração e aproveitamento das operações e oportunidades locais ou regionais.
— Ação e reação imediata diante de desafios e problemas regionais.
• Desvantagens
— Duplicação de instalações, a qualquer descuido de planejamento.
— Especialização regional à custa da integração corporativa.
 Resumo
Nesta unidade, vimos que a administração por objetivos (APO) coroou os 
postulados neoclássicos. Pelo seu pragmatismo, alterou o relacionamento 
entre os subordinados e as chefias para um relacionamento de parceria. 
Esse relacionamento mais equilibrado foi alcançado por meio da definição 
de objetivos e metas de forma conjunta e, ao mesmo tempo, o 
aumento do comprometimento de ambos para a consecução desses 
resultados. Alterou-se, também, o nível de envolvimento das equipes, 
tornando-o mais intenso, até se tornar um comprometimento pessoal com 
a eficiência nas atividades e com a eficácia na realização dos objetivos 
organizacionais fixados.
O behaviorismo, por meio da teoria comportamental, tem uma 
importância fundamental para entender o envolvimento individual com 
os ditames coletivos e organizacionais. O estudo da motivação humana 
a compreende pela vontade e pelo desejo de imprimir esforços voltados 
para a conquista de objetivos e resultados. Esses objetivos ou metas podem 
ser individuais ou organizacionais e se dispõem a atender expectativas e 
satisfazer certas necessidades. Diversos autores abordaram a motivação 
humana como a mola propulsora do indivíduo nas organizações. Iniciando 
por A. Maslow e a pirâmide de necessidades humanas, analisada de forma 
mais simples e direta por Herzberg, esse estudo permitiu a estratificação e 
a hierarquização das necessidades humanas.
Quando se trata de organização, refere-se ao conjunto de regras, 
previamente estabelecidas, que definem o funcionamento da organização, 
abrangendo: as responsabilidades, a autoridade, o sistema de decisões e o 
sistema de comunicação. O resumo ou síntese do que é a organização é o 
organograma, que apresenta graficamente aspectos principais da instituição, 
dentre eles a departamentalização adotada. A departamentalização é 
103
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
arquitetada para atender às necessidades mercadológicas, processuais, 
hierárquicas ou mesmo organizacional da empresa, podendo se apresentar 
de forma funcional, por quantidade, por clientes, por produtos, regional, 
por projetos ou mesmo de modo matricial.
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir.
Conhecendo as teorias de X e Y de McGregor
Também conhecida como as teorias que trabalham com base em suposiçõesrelacionadas à motivação 
de profissionais de uma determinada empresa, as teorias X e Y foram desenvolvidas pelo professor de 
psicologia e economista McGregor, no final da década de 1950, e levaram o nome de seu criador. 
Há quem diga que são algumas das teorias mais proeminentes de toda a história da administração. 
Basicamente, essas teorias tratam de dois perfis de personalidade e de comportamento de funcionários 
quanto a características que, muitas vezes, os próprios indivíduos não percebem que têm. Em uma delas, 
o colaborador é tido como relaxado, preguiçoso e gosta pouco de trabalhar. Já na outra, o seu perfil 
é o de quem gosta das responsabilidades e da busca dentro da empresa. O primeiro questionamento 
referente à teoria é por conta do nome que foi dado a elas: teorias X e Y. Mas por qual motivo McGregor 
preferiu mantê-las sem nenhuma outra denominação? O psicólogo não tinha pretensão alguma em 
nomear as teorias pelo simples motivo de que ele não queria julgamentos que demonstrassem mais 
ou menos valor aos grupos que pertencessem a uma das teorias. Outra razão é que ele desejava que 
não surgissem quaisquer expressões de preferência em cima de ambas as teorias. Por esse motivo, os 
nomes permaneceram teorias X e Y. A diferença considerável entre as duas teorias refere-se às crenças 
de cada uma sobre a natureza humana na situação de trabalho. Distintas visões geram atitudes e 
comportamentos distintos. Determinam discursos e lógicas distintas de argumentação, de negociação e de 
administração do conflito e solução das divergências, de intermediação de interesses, de interlocução.
Disponível em: https://bit.ly/3GMyDCe. Acesso em: 11 dez. 2021 (com adaptações).
Considerando o exposto e seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – Ao comparar dois estilos distintos, McGregor estabeleceu que os indivíduos que condizem com a 
teoria Y são aqueles que preferem uma liderança autocrática, com um acompanhamento passo a passo 
do trabalho realizado.
II – Funcionários alinhados com a teoria X de McGregor colocam seus objetivos pessoais em oposição 
aos da organização, por isso são considerados independentes e empreendedores.
III – Indivíduos que se comportam segundo os parâmetros da teoria Y aceitam os desafios da 
mudança, são flexíveis, motivados e comprometidos com as necessidades da empresa.
104
Unidade IV
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) III, apenas.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: os indivíduos que condizem com a teoria Y de McGregor são aqueles que têm preferência 
por uma liderança flexível e participativa e são comprometidos com as necessidades da empresa.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: segundo a teoria X de McGregor, os funcionários são egocêntricos, ou seja, seus 
objetivos pessoais são opostos aos da empresa. São resistentes a mudanças e dependentes ao extremo.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: os indivíduos alinhados com os princípios da teoria Y são ambiciosos, gostam de assumir 
responsabilidades e atendem às necessidades da empresa com mais exatidão, além de se dedicarem com 
maior comprometimento e motivação.
Questão 2. Henry Mintzberg, renomado acadêmico canadense, propôs uma estrutura organizacional 
composta de seis elementos interligados e que devem se manter em conexão para que a empresa 
alcance a produtividade esperada. Dentre eles temos:
• cúpula estratégica;
• núcleo operacional;
• assessoria de apoio.
Em relação a esses elementos, avalie as descrições a seguir.
105
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Descrição I. Trata-se de área específica e especializada de prestadores de serviço fora do foco 
principal da organização.
Descrição II. Trata-se de órgão encarregado de formular e garantir que as diretrizes da organização 
sejam cumpridas.
Descrição III. Trata-se de área que realiza o trabalho de transformar as matérias-primas em 
produto final.
As descrições I, II e III referem-se, respectivamente, aos elementos:
A) Cúpula estratégica, núcleo operacional e assessoria de apoio.
B) Núcleo operacional, cúpula estratégica e assessoria de apoio.
C) Assessoria de apoio, cúpula estratégica e núcleo operacional.
D) Cúpula estratégica, assessoria de apoio e núcleo operacional.
E) Assessoria de apoio, núcleo operacional e cúpula estratégica.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
A assessoria de apoio é a área especializada (terceirizada ou não) que dá suporte às operações da 
organização e que não se relaciona com a produção ou o produto.
A cúpula estratégica é formada pelos dirigentes da organização, que são os gestores responsáveis 
pela empresa e que devem assegurar que a corporação atinja seus objetivos.
O núcleo operacional é o responsável pela realização da produção. Ele responde pela entrada das 
matérias-primas, pela sua transformação e pela distribuição das saídas, ou seja, dos produtos acabados.
106
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www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000