MATERIAL DE ESTUDO

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GOVERNANÇA EM TI
Professor Me. Luiz Felipe Benevino
Professora Esp. Joszislaine da Costa 
Professor Esp. João Messias Pereira
Professor Esp. Ronie Cesar Tokumoto
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; BENEVINO, Luiz Felipe; COSTA, Joszislaine da; 
PEREIRA, João Messias; TOKUMOTO, Ronie Cesar. 
 
 Governança em TI. Luiz Felipe Benevino; Joszislaine da Costa; 
João Messias Pereira; Ronie Cesar Tokumoto. 
 Reimpressão 2018
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2016. 
 186 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Governança. 2. TI. 3. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0125-9
CDD - 22 ed. 005
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
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de Materiais
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Design Educacional
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Projeto Gráfico
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José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Editoração
Robson Yuiti Saito
Revisão Textual
Keren Pardini
Nayara Valenciano
Ilustração
André Luís Onishi
Bruno Pardinho
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo 
de Educação a Distância, o(a) acompanhará durante 
todo este processo, pois conforme Freire (1996): “Os 
homens se educam juntos, na transformação do mun-
do”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe pos-
sibilita. Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é 
o seu Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos 
fóruns e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe 
das discussões. Além disso, lembre-se que existe uma 
equipe de professores e tutores que se encontra dis-
ponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu 
processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar 
com tranquilidade e segurança sua trajetória acadê-
mica.
Pró-Reitor de 
Ensino de EAD
Diretoria de Graduação 
e Pós-graduação
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Professor Me. Luiz Felipe Benevino
Possui graduação em Teologia pela Faculdade de Teologia e Ciências (2010), 
graduação em Computação pela Universidade Iguaçu (2001), especialização 
em Sistemas de alto desempenho pela Universidade Federal do Paraná (2003) 
e mestrado em Informática pela Universidade Federal do Rio de Janeiro 
(2013). Atualmente, é Professor da Unicesumar. 
Professora Esp. Joszislaine da Costa
Mestranda em Desenvolvimento de Tecnologia pela Faculdade Cidade 
Verde. Especialista em Desenvolvimento de Sistemas para Web pela UEM 
- Universidade Estadual de Maringá (2010) e em Redes de Computadores 
pela UNICAMP - Universidade Estadual de Campinas (2011). Graduada em 
Processamento de Dados - UNIVALE (1999). Atua como professora pela 
UNICESUMAR - CENTRO UNIVERSITÁRIO CESUMAR. 
Professor Esp. João Messias Pereira
Graduado em Sistemas para Internet pelo Centro Universitário Cesumar - 
Unicesumar. Especialista em Gestão Estratégica para Empresas pela Faculdade 
América do Sul de Maringá.
Professor Esp. Ronie Cesar Tokumoto
Professor especialista com pós-graduação em Docência no Ensino Superior 
pelo Centro Universitário Cesumar – Unicesumar. Tutor em Educação 
a Distância e em Gestão Escolar Integrada e Práticas Pedagógicas pela 
Faculdade Eficaz. Formado pela Universidade Federal do Paraná com 
Bacharelado em Informática, possui experiência na área de Educação 
Técnica desde 1994. 
SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro(a) aluno(a), com imenso prazer nós trazemos até você o livro de Governança em 
Tecnologia da Informação. Apresentamos este livro a partir das experiências de quatro 
profissionais da área de Gestão em TI. As duas primeiras unidades foram escritas pelo 
professor mestre Luiz Felipe Benevino, a terceira unidade foi escrita pela professora mes-
tranda Joszislaine Costa, a quarta unidade foi desenvolvida pelo professor João Messias 
Pereira e a quinta e última unidade pelo professor Ronie Tokumoto.
A primeira unidadetrata do surgimento da governança coorporativa e como, a partir 
dela, a Governança em TI se desenvolveu. Nela apresentaremos qual foi o real motivo 
para ocorrerem grandes mudanças nas formas de gestão e na criação de modelos de 
governança para as empresas. Esses modelos deram tão certo que seu uso foi dissemi-
nado fomentando em outras empresas a utilização deles. Grandes empresas utilizam 
serviços de TI, independente do seu tipo de negócio, e, na maioria das vezes, a gestão 
deixa a desejar em questão de resultados e prazos.
A segunda unidade traz as melhores práticas a serem desenvolvidas em relação a esse 
gerenciamento de serviços mediante o ITIL®. Nele você saberá a real diferença entre 
os serviços, a central de serviços e o gerenciamento de serviços. Importante assunto 
também discutido nesta unidade é a diferença entre problemas e incidentes. Falaremos 
sobre o gerenciamento desses dois elementos e como eles podem auxiliar ou atrapalhar 
a Governança em TI de acordo com a forma com que forem abordados.
Na terceira unidade, trazida pela professora Joszislaine, você poderá aprender sobre a 
Segurança da Informação da TI. Verá o que faz com que ataques ocorram e diferencia-
rá o que é um ataque e uma invasão, no sentido dos danos que são causados para a 
empresa. Vamos discutir o que fazer para detectar ataques, para realizar uma defensiva 
segura à comunicação da empresa e diminuir os danos que poderão ser causados por 
essa situação.
O professor João Messias traz, na quarta unidade, os antigos e o novo modelo de gestão 
da TI nas empresas. Mostra como é o panorama atual desse modelo e trabalha a ideia de 
qual é a importância do setor de TI nas organizações. Ele ainda discute como a TI tradi-
cional se transformou em uma TI orientada a serviços e traz as definições de processos e 
serviços na área de TI, bem como exemplos dos mesmos.
Na unidade V, o professor Ronie fecha com a utilização do COBIT® e ITIL®, mostrando 
como deve ser a implantação da Governança de TI por parte dos setores da empresa e 
quais as modificações que isso implica em qualquer ambiente. Aproveite este estudo, 
extraia o melhor que você puder e procure colocar em prática. 
Bons estudos!
APRESENTAÇÃO
GOVERNANÇA EM TI
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
A GOVERNANÇA DE TI X GOVERNANÇA CORPORATIVA
15 Introdução
16 O Que é Governança Coorporativa 
19 O Que é Governança de Ti 
23 Motivador da Governança de Ti 
26 Objetivos da Governança de Ti 
29 Componentes da Governança de Ti 
33 Considerações Finais 
UNIDADE II
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS E PROCESSOS
41 Introdução
42 Ferramenta Itil® 
45 Gerenciamento de Serviços 
47 Conceito de Serviços 
48 Central de Serviços 
52 Gerenciamento de Incidentes 
60 Gerenciamento de Problemas 
72 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE III
SISTEMAS DA INFORMAÇÃO
79 Introdução
80 Governança de Segurança da Informação 
93 Mecanismos para Controle de Segurança 
95 Combate a Ataques e Invasões 
98 Detector de Intrusos 
99 Privacidade das Comunicações 
107 O Sistema de Gestão da Segurança da Informação ou SGSI 
109 Considerações Finais 
UNIDADE IV
TI NAS EMPRESAS
115 Introdução
116 TI nas Empresas 
123 Panorama Atual 
126 Papel da Área de TI 
127 A Importância da Área de TI 
130 TI Tradicional Versus TI Orientada a Serviços 
136 Processo 
140 Serviço 
142 Considerações Finais 
SUMÁRIO
11
UNIDADE V
IMPLANTANDO A GOVERNANÇA DE TI
149 Introdução
150 Implantando a Governança de TI 
152 Planejando, Implementando e Gerenciando a Governança de TI 
154 Planejando o Programa de Governança de TI 
156 Implementando o Programa de Governança de TI 
158 Gerenciando a Governança de TI 
159 Para quem Devemos Atribuir a Gestão desses Componentes de TI? 
159 COBIT® – Control Objectives for Information and Related Technology 
161 Orientações para Processos 
165 ITIL® – Information Technology Infrastructure Library 
168 Considerações Finais 
173 CONCLUSÃO
175 REFERÊNCIAS
186 GABARITO
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Professor Me. Luiz Felipe Benevino
A GOVERNANÇA DE 
TI X GOVERNANÇA 
CORPORATIVA
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender o que é Governança Corporativa e Governança de TI.
 ■ Elencar os motivos para implantar a Governança de TI nas empresas.
 ■ Analisar os Componentes da Governança de TI.
 ■ Analisar a Governança de TI.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ O que é a Governança Corporativa
 ■ O que é Governança de TI
 ■ Motivador da Governança de TI
 ■ Objetivos da Governança de TI
 ■ Componentes da Governança de TI
INTRODUÇÃO
A TI, ao longo de sua história, teve grande desenvolvimento dentro das empre-
sas, escolas e outras instituições. Em muitos casos, a TI não era usada de forma 
adequada, chegando algumas vezes a apresentar decisões equivocadas por falta 
de comunicação entre profissionais da área e de outros setores. 
Como a TI assumiu um papel muito importante dentro das organizações, ficou 
claro que deveria haver um processo, uma metodologia ou um modelo de gestão 
no qual as informações existentes nos servidores das empresas pudessem ser uti-
lizadas de forma que apresentasse um resultado positivo com maior eficiência.
Com a busca dos gestores pela melhora nos processos internos e também 
pelo aprimoramento na comunicação desses processos, com os fornecedores e 
parceiros, começaram a aparecer novas tecnologias e metodologias de gestão 
para os departamentos de TI. 
A tendência era a de identificar os tipos de processos, funções dos setores da 
empresa, dos seus funcionários e o desempenho que se esperava para ser medido 
por indicadores e metas. Com esses pontos identificados, a empresa consegue 
alcançar seu objetivo final, que é a melhoria dos serviços devido aos ganhos de 
agilidade e produtividade.
Nesta primeira unidade, vamos estudar sobre a Governança de TI, mas, 
para entendermos o que é e como ela funciona, vamos apresentar a Governança 
Corporativa, que foi o que deu origem a todo o processo. 
Para isso, vamos discutir qual é o real motivo que levou ao surgimento da 
Governança Corporativa, quando foi seu surgimento e em qual país se iniciaram 
os seus processos. O que pode motivar uma empresa a implantar a Governança 
de TI, quais os objetivos e as metas que devem ser alcançados? 
Quando falamos em metas, podemos dizer sobre a satisfação do cliente no 
atendimento quanto à qualidade do produto ou serviço, tempo de cumprimento 
do contrato dentro do cronograma acertado e custos conforme foi estabelecido 
no planejamento inicial.
Aproveite esta primeira unidade e entenda como funciona a Governança de 
TI. Adquira o conhecimento, mas não guarde somente para você, use-o dentro 
do seu local de trabalho e, com certeza, você irá perceber grandes mudanças.
Bons estudos!
Introdução
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A GOVERNANÇA DE TI X GOVERNANÇA CORPORATIVA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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O QUE É GOVERNANÇA COORPORATIVA
Com o crescimento da TI, houve grande alteração na forma das organizações tra-
balharem. Essas mudanças nos processos de negócios são observadas em todos 
os setores da empresa, fazendo com que os funcionários consigam entender a 
importância dessas alterações. 
Atualmente, todos os processos de tomada de decisão são baseados em sof-
tware e tecnologia, por isso a solução para essas mudanças está na Governança 
de TI. Na essência, a Governança de TI determina quem toma as decisões.E, 
para que ocorra essa tomada de decisão, são necessárias informações, controles, 
processos e procedimentos. Todo um conjunto (framework) de responsabilida-
des é utilizado para estimular comportamentos esperados na utilização de TI 
(IT GOVERNANCE INSTITUTE, online).
Hoje, quanto mais rápido for o uso da informação, mais eficaz é a gestão e o 
direcionamento da área de TI e do negócio para o sucesso. Controlar os objeti-
vos da área de tecnologia, alinhar as estratégias, definir expectativas e medidas 
de desempenho, viabilizar e gerenciar recursos, definir prioridades, direcionar 
O Que é Governança Coorporativa
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as atividades de TI e gerenciar os riscos são algumas das possibilidades que a 
Governança de TI traz para a empresa. Antes de nos aprofundarmos em qual-
quer assunto relacionado à Governança de TI, precisamos entender a Governança 
Corporativa. 
 A Governança Corporativa teve o início de suas atividades devido ao número 
muito grande de escândalos ocorridos no mercado financeiro em meados de 
2002. Com a gravidade desses escândalos, os investidores perderam a confiança 
tanto nas instituições como nas pessoas físicas, colocando em dúvida a compe-
tência de proteger os investimentos de seus stakeholders. 
Essa crise gerou uma queda de grande proporção nos valores das ações do 
mundo todo, especialmente nos Estados Unidos. Sendo assim, a Governança 
Corporativa começou originalmente nos Estados Unidos e na Grã Bretanha e 
se espalhou pelo mundo por meio de sua eficiência em tomadas de decisões nas 
empresas, visando proteger todas as partes envolvidas, com isso, ganha-se um 
aumento de transparência junto ao mercado. 
Stakeholder é qualquer pessoa ou entidade que tenha um papel dentro de 
um determinado projeto. A palavra Stakeholder pode ser dividida em duas 
partes:
Stake – Interesse, risco;
Holder – Aquele que possui
Quando pensamos em Stakeholders, imaginamos os gerentes de projetos, 
os analistas ou mesmo a equipe envolvida no projeto. Porém, podemos in-
serir muitos outros como: fornecedores, governo, organizações, acionistas, 
entre outros.
Fonte: adaptado de Significados (online).
A GOVERNANÇA DE TI X GOVERNANÇA CORPORATIVA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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As empresas, vendo a 
necessidade de se organi-
zarem de forma cada vez 
mais competitiva, adotam 
as práticas da Governança 
Corporativa. Poderíamos 
definir de muitos modos 
o termo Governança 
Corporativa. Trago para 
você a definição segundo o 
IBGC – Instituto Brasileiro 
de Governança, que é um 
órgão especializado no assunto:
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são di-
rigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo as práticas e os rela-
cionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria 
e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa con-
vertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses 
com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, fa-
cilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade 
(INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 
online).
Podemos assim dizer que a Governança Corporativa é uma prática de gestão 
que aproxima o conselho, a direção, os acionistas e quem mais tiver envolvido 
nesse processo, em que todos estão monitorando e participando de uma forma 
ativa na organização.
O Que é Governança de Ti
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O QUE É GOVERNANÇA DE TI
Observamos no primeiro tópico que a Governança de TI em muito ajuda os 
empreendimentos da Governança Corporativa e que, na atualidade, esses dois 
conceitos se entrelaçam. Mas, o que é mesmo a Governança de TI?
De acordo com Pellegrini (2015, online): 
Governança é o conjunto de responsabilidades e práticas exercidas pela 
diretoria e pela gerência executiva com o objetivo de prover uma dire-
ção estratégica à empresa, assegurando que seus objetivos sejam alcan-
çados e seus riscos gerenciados apropriadamente, verificando que seus 
recursos sejam usados de forma responsável, com ética e transparência. 
Para que uma Governança de TI possa ser executada de forma eficiente 
deve-se focar na gestão planejada de recursos humanos e materiais, que 
propiciam o desenvolvimento de infraestruturas, sistemas e processos 
alinhados às melhores práticas internacionais e às necessidades especí-
ficas dos negócios.
Podemos definir a Governança de TI da seguinte forma: é um conjunto de 
práticas e habilidades estratégicas executadas por profissionais de TI que são 
responsáveis pelo planejamento, pela implantação, pelo controle e pela manu-
tenção dos projetos.
Para que se faça uma excelente governança de TI, o aprendizado exigido 
sobre governança corporativa e financeira é muito grande. Atualmente, não 
existe uma gestão, seja ela privada ou governamental, que funcione sem a utili-
zação da Tecnologia da Informação. 
A TI controla grande parte de uma empresa definindo os processos de tra-
balho, apresentando dados importantes para a tomada de decisões, aumentando 
ou diminuindo a produção com melhores custos. Ela possibilita assim a melho-
ria do rendimento das empresas em relação ao atendimento de seus clientes, 
ganhando maior qualidade em seus produtos e gerando maior rentabilidade 
para a empresa e para a sociedade como um todo.
A GOVERNANÇA DE TI X GOVERNANÇA CORPORATIVA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Outro ponto muito importante, no setor de tecnologia, são as redes de compu-
tadores que, por meio das redes sociais e de outros softwares, estão aproximando 
com uma dinâmica muito grande a comunicação entre as partes envolvidas. 
Dentre essas partes, podemos citar a organização, seus clientes e os seus forne-
cedores. Se tomarmos como exemplo uma indústria, ela pode ser interligada em 
tempo real com seus clientes para gerar pedidos online, ganhando tempo para 
uma produção mais rápida e para a minimização de custos.
Porém, ao mesmo tempo em que a TI fornece meios de certo modo, relati-
vamente com um custo bem menor, para que as empresas possam atingir seus 
objetivos, ao se lançarem no mundo virtual, nas redes sociais e em toda a tecno-
logia necessária para esses processos, os riscos operacionais são de proporções 
gigantescas. Quanto maior for a dependência em relação à TI, maior será o seu 
risco. 
Para Weill (2004), a Governança de TI é um conjunto combinado de prá-
ticas que comportam processos, mecanismos de relacionamento e estrutura. A 
Figura 1 apresenta os três elementos básicos para a Governança de TI, caracte-
rizando os pilares para a construção de qualquer modelo específico, ou seja, ele 
estabelece os pontos cruciais a serem estudados e modelados, de forma particu-
lar, para atingir os objetivos da organização.
Governança de TI
Estrutura de TIRelacionamento de TI Processos
Figura 1: Modelo em Governança de Tecnologia da Informação
Fonte: os autores.
Os componentes envolvidos nesse modelo de Governança de TI são descri-
tos da seguinte forma:
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Estrutura de TI: é a definição de papéis e responsabilidades, ou seja, o que 
cada um representadentro da empresa com seu papel detalhado incluindo equi-
pamentos. Como, por exemplo, um analista de infraestrutura tem seu papel 
definido como a pessoa responsável pelos servidores, estrutura de comunica-
ção e outras funções definidas pela empresa.
Processos: é o método para avaliar o desempenho de TI e a elaboração do 
Planejamento Estratégico. O processo vai ao encontro da metodologia que será 
usada para a definição das métricas e diretrizes, que resultarão na medição do 
funcionamento do Planejamento Estratégico.
Relacionamento de TI: resolução ativa dos serviços, catalogação dos servi-
ços prestados, fornecendo mecanismo para a recompensa e incentivos funcionais. 
Demonstração dos resultados obtidos dentro do processo de Governança gerando 
maior aproximação entre a organização e o cliente.
A Governança de TI incorpora esses componentes para absorção e aplicação 
com êxito de qualquer framework, ou seja, a Governança de TI vê a informação 
como um ativo primordial presente em todas as atividades, seja nos processos 
ou na estrutura, em tudo há informação, até mesmo nas pessoas. Por isso, com o 
intuito da transparência e integridade para com a informação, a área de TI tem 
persistido e conquistado seu espaço.
Em linhas gerais, o processo de governança nas empresas visa responder 
quatro questões básicas:
 ■ A empresa está fazendo as coisas certas?
 ■ A empresa está atuando de forma correta?
 ■ O uso de recursos é eficaz e eficiente?
 ■ Os objetivos estabelecidos são alcançados?
Observe que o conceito de governança é relativamente novo, mas já se reconhece 
que boas práticas de governança aplicam-se a qualquer tipo de empreendimento. 
Vamos pensar: quais são as três principais áreas do conhecimento que podem con-
tribuir diretamente para uma boa governança? Na Figura 2, elas são apresentadas:
A GOVERNANÇA DE TI X GOVERNANÇA CORPORATIVA
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Figura 2: Os três pilares da Governança
Fonte: o autor
Cada uma dessas áreas tem um objetivo definido dentro da Governança:
• Gestão – estabelece um sistema de controle gerencial, bem como um 
ambiente que promova o alcance dos objetivos do negócio. É a equipe que estará 
gerenciando o projeto, promovendo incentivos e acompanhamento para o cum-
primento dos prazos.
• Auditoria – avalia de forma independente a adequação e a eficácia dos 
controles estabelecidos pela gerência/diretoria. É uma equipe extra, acompa-
nhando de perto os integrantes da equipe de gestão, para validar sua forma de 
gerir, quanto à equipe de trabalho, aos custos e aos prazos.
• Tecnologia da Informação – apoia e capacita a execução dos controles 
do nível estratégico ao operacional. A informação é um bem muito valioso para 
as organizações, por isso a TI tem um papel fundamental junto aos resultados 
obtidos por uma empresa.
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MOTIVADOR DA GOVERNANÇA DE TI
Dando continuidade a nossa 
discussão, vamos iniciar este 
tópico refletindo acerca da 
seguinte questão: o que 
pode motivar uma empresa 
a implantar a Governança 
de TI? Podemos dizer que o 
principal foco motivador é a 
transparência da administra-
ção, como podemos observar 
na Figura 3.
Governança
de TI
TI como
Prestadora
de Serviços
Dependência
do Negócio
em relação a TI
Integração
Tecnológica
Segurança da
Informação
Ambiente de
Negócios
Marcos de
Regulação
Figura 3: Fatores que motivam a Governança de TI
Fonte: os autores.
São muitos os fatores que motivam as empresas a reverem seus atuais modelos 
de gestão de TI, já que, nos modelos atuais, a grande maioria dos projetos não 
cumpre os prazos e os custos são normalmente excedidos. Sendo assim, sur-
giu a necessidade de agregar novos valores e novos modelos de gerenciamento 
de riscos de TI. Alguns exemplos como: o ambiente de negócios, segurança da 
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informação, gerenciamento de mudanças, gerenciamento de crises, entre outros.
Dentro de todo esse contexto surge a Governança de TI que, por meio de 
ferramentas e modelos, sugere melhorias nas práticas de gestão de TI. Com esses 
caminhos bem definidos, os serviços de TI de uma organização apresentam um 
apoio mais eficaz ao negócio, tanto para os usuários internos quanto para os 
clientes, ou seja, aqueles que utilizam os serviços dessa empresa.
Atualmente, em um mundo globalizado, tudo é muito dinâmico, principal-
mente quando falamos em negócios, fatores como flexibilidade e agilidade são 
diferenciais importantes para manter a empresa em um índice de competitivi-
dade no ramo em que atua.
Aragon (2008 apud AGUIAR, 2014) apontou alguns fatores que motivam 
a Governança de TI:
Ambiente de Negócios: clientes cada vez mais exigentes, maior transparên-
cia, ciclos de vida cada vez mais curtos.
TI como Prestadora de Serviços: entrega dos projetos nos prazos determi-
nados, atendimento aos requisitos do negócio, disponibilidade dos aplicativos, 
uma prestação de serviço com qualidade.
Integração do Negócio: integração de todas as redes de distribuição 
envolvidas nos processos. Integração no sentido de infraestrutura, aplicativos, 
comunicação de voz e dados.
Segurança da Informação: hoje, com a disseminação da internet, a gestão 
de TI na área de segurança ficou mais complexa e com riscos diários.
Dependência do Negócio: as estratégias corporativas do negócio e as ope-
rações diárias criaram uma dependência maior em relação à TI.
Marcos de Regulação: representam restrições ao negócio, em função das 
diversas regulamentações do governo federal, como exemplo, podemos citar 
algumas normativas que podem ser consultadas para verificação da sua funcio-
nalidade: IN 04, IN01, IN02, 8666, DEC-LEI 200.
Um fator que motiva a implantação da Governança são os riscos, que podem 
ser apresentados de maneiras diferentes como: custos, prazos, mão de obra espe-
cializada. Outro motivador importante para a implantação da Governança de 
TI são os benefícios que ela traz para a empresa. 
Motivador da Governança de Ti
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Com a TI, a empresa ganha uma administração mais eficaz, ferramentas que 
facilitam o planejamento financeiro e que contribuem para uma gestão integrada 
e responsável dos recursos, ganhando melhorias nos processos e maior transpa-
rência. Essa transparência foi o grande incentivador da Governança de TI para 
que os investimentos possam ter um elemento a mais para os gestores adquiri-
rem a confiança dos clientes. 
Seguem alguns desses principais benefícios (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 
2008):
Modernização: estruturar uma área de TI com qualidade e custos menores 
para os desafios do presente e futuro.
Organização: ter melhor gerenciamento dos processos.
Gestão: apresentar uma nova cultura na administração, com o uso das 
melhores práticas.
Capacitação: melhorar a gestão dos recursos técnicos e humanos.
Conhecimento: aumentar o compartilhamento de informações e criar uma 
base de conhecimento na Empresa.
Segurança: aumentar a segurança de toda a infraestrutura como dados e 
ativos.
Eficiência: verificar se as metas definidas atingem resultados positivos.
Transparência: aumentar a transparência nos processos da empresa.Conformidade: atender às normas oficiais, seguindo as orientações técnicas 
que subsidiam o planejamento estratégico e a gestão dos processos. 
Quando são feitos investimentos de recursos financeiros em TI, busca-se a 
melhoria nos processos operacionais, na redução de custos, no aumento da efi-
ciência dos funcionários, no aperfeiçoamento da relação com os fornecedores, 
parceiros e clientes. 
Os departamentos de TI, como as empresas de TI, têm certa dificuldade em 
manter os custos operacionais dentro do orçamento previsto, devido à elevada 
complexidade de gerenciamento. A grande maioria das empresas não tem a exata 
noção do retorno que os investimentos em TI podem trazer. A implantação da 
governança de TI busca criar formas de controlar e quantificar os resultados das 
otimizações (OPSERVICES, 2015).
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Segundo o ITGI – IT Governance Institute (online), a TI tem potencial para 
ser a principal motivadora da riqueza econômica no século XXI. Se hoje a TI já 
é um fator crítico para o sucesso da empresa, fornecendo oportunidades para 
obter vantagem competitiva e aumentar a produtividade, no futuro ela será ainda 
mais importante.
Segundo Weill e Ross (2005), estudos apresentam que empresas que seguem 
uma estratégia específica e atingem um desempenho acima da média em 
Governança de TI têm lucros superiores em relação às demais.
OBJETIVOS DA GOVERNANÇA DE TI
Devido à maior busca pela transparência nos negócios, a comunicação interna 
ou externa se tornou mais direta, ou seja, todos os acionistas têm direito às infor-
mações, inclusive os minoritários. Prestação de contas (Accountability) pressupõe 
informação clara sobre todos os atos praticados pelos executivos e, finalmente, 
responsabilidade corporativa evidencia o zelo pela sustentabilidade da compa-
nhia e sua perpetuação.
Mais do que simples regras, protocolos e normas, a implantação de boas 
práticas é uma forma de alcançar um grau maior de qualidade no mercado e, 
consequentemente, agregar valores maiores aos seus produtos.
E qual a ligação disso tudo com a Governança de TI? Basicamente, o principal 
objetivo da área de Tecnologia da Informação é armazenar, processar e disponi-
bilizar as informações da companhia com qualidade. Essas informações devem 
estar disponíveis quando necessário e, ainda, atender aos seguintes requisitos e 
critérios que garantam a sua qualidade: disponibilidade, conformidade, confia-
bilidade, integridade, confidencialidade, eficiência e efetividade.
Objetivos da Governança de Ti
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Para esse nível de qualidade, é necessário que a empresa disponha de um pro-
cesso que implante, fiscalize e garanta a sua adoção, ou seja, assuma uma gestão 
utilizando as práticas de Governança de TI. Nesse momento entra a Governança 
de TI, em que o seu principal objetivo é garantir a entrega das informações com 
qualidade permeando os pilares definidos pela empresa.
Um ponto que não podemos deixar de citar é a diferença entre Gestão e 
Governança de TI. Existe uma confusão entre esses termos. Gestão de TI está 
relacionada às atividades do nível operacional e a Governança de TI, ao nível 
estratégico, ou seja, a gestão faz parte da Governança de TI.
Conforme a Figura 4 mostra, a Governança de TI faz parte de um conjunto 
bem mais amplo, ou seja, o papel da diretoria de TI é bem definido dentro desse 
processo, mas sempre junto com as decisões estratégicas da empresa.
Governança Corporativa
Governança de TI
Gestão de TI
Governança Corporativa
Governança de TI
Gestão de TI
Figura 4: Gestão de TI como parte integrante da Governança de TI 
Fonte: os autores. 
Conforme o mercado tem demonstrado, os objetivos de implantar a 
Governança de TI vão muito além da simples conformidade com normas e 
regulamentações. As empresas têm observado que um processo de governança 
maduro e bem estruturado traz resultados positivos no lado financeiro, como 
também no clima organizacional e nos prazos de entrega dos produtos. 
O ITGI, preocupado com essa análise, disponibilizou uma pesquisa na qual 
foi perguntado às empresas quais eram os principais objetivos que levaram a 
implantar a Governança de TI. Abaixo segue o Quadro 1, com o resultado dessa 
pesquisa.
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Atividades que levaram a Implantar a GTI
0%
10.3 8.9%
19.8%
35.4%
12.5%
9.4%
11.2%
11.6%
20.4%
40.0%
10.9%
9.6%
6.2%
20% 40% 60%
Negócio
(Base: 384)
TI
(Base: 450)
20.1
37.9
11.6
9.
70
9.
68
9.
70
9.
73
9.5
8.5
Garantir que a funcionalidade de TI atual esteja
alinhada com as necessidades de negócios atuais
Aumentando a agilidade para apoiar futuras
mudanças no negócio
Alcançar o melhor entre inovação e
prevenção de riscos para melhorar o retorno
Cumprindo com a indústria e/ou
regulamentações governamentais
Gerir custos
Evitando incidentes negativos
Quadro 1: Motivos que levam as empresas a implantar a Governança de TI
Fonte: adaptado de Bridge (2012, online). 
A garantia de que as funcionalidades que são entregues pela TI aos seus clientes 
estejam ajustadas com as reais necessidades de negócio supera 400% o aten-
dimento a requisitos legais. Isso demonstra que a Governança de TI alavanca 
melhorias para o negócio. 
Empresas têm apresentado uma melhoria no relacionamento com seus clientes 
com a implantação da Governança de TI, esse relacionamento envolve o cliente 
e as áreas de TI garantindo um bom alinhamento, transparência, definição das 
expectativas, prazos cumpridos e contratos de compromisso. 
Um dos itens mais classificados foi a redução de custos. Uma estrutura efi-
caz de Governança acaba com os retrabalhos, diminui o tempo ocioso da equipe, 
padroniza os processos e a entrega dos serviços, fazendo com que a TI gaste 
melhor (e menos) o seu orçamento.
Componentes da Governança de Ti
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COMPONENTES DA GOVERNANÇA DE TI
A Governança de TI compreende vários mecanismos e componentes que, logica-
mente integrados, permitem o desdobramento da estratégia de TI até a operação 
dos produtos e serviços correlatados.
Dentre esses componentes, temos: 1) etapa de alinhamento estratégico e com-
pliance; 2) etapa de decisão, compromisso, priorização e alocação de recursos; 
3) etapa de processo, operação e gestão; 4) etapa de medição de desempenho.
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A Figura 5 mostra os componentes da Governança de TI dentro de cada etapa.
DOMÍNIOS E COMPONENTES
DA GOVERNAÇA DE TI
ESTRUTURA,
PROCESSOS,
OPERAÇÃO E
GESTÃO
ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO E
COMPLIANCE
Alinhamento
estratégico
Infra-estrutura
de TI
Objetivos de
desempenho
Capacidade de
atendimento
Operações
de serviços
Gestão do
desempenho
da TIRelacionamento
com usuários
Relacionamento
com fornecedores
Estratégia de
outsourcing
Princípios de TI
Mecanismos
de decisão
Portfólio de TI
Necessidades
de aplicações
Arquitetura de TI
Segurança da
informação
Competências
Processos e
organização
Plano de TI
MEDIÇÃO DO
DESEMPENHO
DECISÃO,COMPROMISSO,
PRIORIZAÇÃO E
ALOCAÇÃO DE
RECURSOS
Figura 5: Os domínios e componentes da Governança de TI
Fonte: Silva (2015, online).
COMPONENTES DA ETAPA DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO E 
COMPLIANCE
Esses componentes devem definir a forma de entrelaçamento entre as estratégias 
da empresa e o acompanhamento dos rumos dos projetos a serem desenvolvi-
dos nela. Os objetivos estratégicos dos projetos devem estar alinhados com as 
estratégias definidas pela alta gestão da empresa.
Componentes da Governança de Ti
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COMPONENTES DA ETAPA DE DECISÃO, COMPROMISSO, 
PRIORIZAÇÃO E ALOCAÇÃO DE RECURSOS
Essa etapa define quem é o responsável na tomada de decisões referentes à arqui-
tetura de TI, aos serviços de infraestrutura, aos investimentos, à necessidade 
de aplicações, assim como à definição dos mecanismos de decisão. Conforme 
(ASSIS, 2012, p. 11), “[...] também trata da obtenção do envolvimento dos toma-
dores de decisão chaves da organização, assim como da definição de prioridades 
de projetos e serviços e da locação efetiva de recursos financeiros no contexto 
de um portfólio de TI”.
OS COMPONENTES DA ETAPA DE PROCESSO, OPERAÇÃO E GESTÃO
Referem-se à estrutura organizacional e funcional de TI, aos processos de ges-
tão e operação dos produtos e serviços de TI, alinhados com as necessidades 
estratégicas e operacionais da empresa. Nessa fase, são definidas ou redefinidas 
as operações de sistema, infraestrutura, suporte técnico, segurança da informa-
ção, o escritório do CIO, entre outras.
OS COMPONENTES DA ETAPA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Essa etapa, determinada coleta, gera os indicadores de resultados dos processos, 
produtos e serviços de TI e a sua contribuição para as estratégias e objetivos do 
negócio. A gestão de desempenho de TI tem como função o monitoramento dos 
objetivos de desempenho das operações de serviços em termos de desenvolvi-
mento de aplicações, suporte de serviços e entrega de serviços, entre outros que 
fazem parte dos serviços de TI.
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Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta primeira unidade, apresentamos informações sobre a Governança de 
TI, tais como: conceito, motivações para sua implantação, componentes da 
Governança, e, como pudemos observar, Governança de TI é um braço da 
Governança Corporativa.
A Governança de TI tem um papel de grande importância dentro das empre-
sas, principalmente quando falamos dos processos que determinam as tomadas 
de decisão. Podemos notar que o principal objetivo da Governança de TI é a 
garantia da entrega das informações com qualidade baseando-se nos pilares que 
são definidos pela organização.
A Governança de TI não existe por si só, faz parte integrante de um plano 
consolidado bem mais amplo. Quando a empresa toma uma decisão de implan-
tar a Governança de TI, deve ocorrer o envolvimento de todos da organização, 
desde a direção até a linha de produção. 
O que apresentamos nesta unidade do livro foi um estudo introdutório à 
Governança de TI. Você, aluno(a), deve buscar mais informações, principal-
mente, sobre as ferramentas usadas para a implantação das melhores práticas 
em uma organização. 
Toda empresa que visa à qualidade de serviço, atendimento ao cliente e prazos 
tem uma grande oportunidade para implantar a Governança de TI. O mercado 
está preparando profissionais para assumirem o desafio dessa implantação. 
Como os financiadores se asseguram de que os gestores vão dar retorno de 
seus investimentos? Como os financiadores se asseguram de que os ges-
tores não vão expropriar o capital que investiram ou investir em projetos 
ruins? 
Fonte: Gama e Martinello (online).
A GOVERNANÇA DE TI X GOVERNANÇA CORPORATIVA
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E34
Neste momento, sugerimos uma busca constante pelo conhecimento e prática 
para que você possa se tornar cada vez um profissional mais capacitado. Apesar 
da Governança de TI ser um processo novo para a grande maioria das empre-
sas, os profissionais de TI devem estar preparados para esse mercado. 
No Brasil, muitas vezes, o setor de TI tem demasiada demora em caminhar 
na direção de outros países mais avançados em tecnologia, porém, quando che-
gar a hora, você já estará pronto(a) para assumir sua posição nesse processo! 
Busque cada vez mais se aprofundar em Governança de TI.
35 
1. A Governança Corporativa deu início a suas atividades devido ao número muito 
grande de escândalos ocorridos no mercado financeiro em meados de 2002, e, 
com a gravidade desses escândalos, os investidores perderam a confiança, tanto 
nas instituições como nas pessoas físicas, colocando em dúvida a competência 
de proteger os investimentos. Com o surgimento da Governança Corporativa, 
surgiu também a Governança de TI. Defina o que é Governança de TI.
2. Para Weill (2004), a Governança de TI é um conjunto combinado de práticas que 
comportam processos, mecanismos de relacionamento e estrutura. Apresente e 
descreva os três elementos básicos para a Governança de TI.
3. Com a TI, a empresa ganha, para uma administração mais eficaz, ferramentas 
que facilitam o planejamento financeiro e que contribuem para uma gestão in-
tegrada e responsável dos recursos, ganhando melhorias nos processos e maior 
transparência. Essa transparência foi o grande incentivador da Governança de 
TI para que os investimentos possam ter um elemento a mais para os gestores 
adquirirem confiança dos clientes. Cite e defina pelo menos cinco desses bene-
fícios.
PERSPECTIVAS SOBRE COMO A GOVERNANÇA DE TI PODE AJUDAR SEU NEGÓCIO
Existem diversas ferramentas que auxiliam seu negócio elevando a competitividade e 
processos. Qualidade, gestão e controle são aprimorados pela Governança de TI, permi-
tindo um salto nos serviços e/ou produtos oferecidos.
Para que tais avanços ocorram, é preciso que as diretrizes do negócio estejam de acordo 
com as mudanças propostas pela Governança e tudo nela seja benéfico ao processo de 
implantação da nova realidade.
O planejamento funcional e estratégico é a base das vantagens proporcionadas pela 
Governança de TI, e suas práticas oferecem ferramentas para a melhoria nos serviços 
prestados.
Pode-se dizer que a Governança de TI é uma variação da Governança Corporativa res-
ponsável por ações e políticas do negócio. Deve, sempre que implantada, ser aceita e 
seguida por todos os colaboradores, sem exceção, para que o processo seja executado 
de acordo com o estabelecido.
No plano de implantação de uma Governança de TI, deve-se contemplar tudo que possa 
manter um bom nível de segurança da informação em processos no negócio, continui-
dade do mesmo com atualizações sempre que necessário.
Modelos para Governança
A Governança de TI pode se basear em modelos chamados Frameworks, que permitem 
uma facilidade maior na elaboração do plano de implantação da Governança de TI.
Os principais modelos são o COBIT®, que a cada nova versão sofre melhorias significati-
vas (4.1 usada neste material) e trabalha com controle de objetivos, auditorias, metas e 
performance; o ITIL®, quetem foco no público e não em seus usuários; e o Guia PMBOK®, 
que gerencia projetos e oferece meios para a constante melhora profissional dos cola-
boradores.
37 
A GTI pode ajudar?
É possível, com a implantação de práticas que proporcionem o melhor gerenciamento 
possível às informações do sistema gerenciador. Com isso, podemos evitar vazamento 
ou perda de dados; automatização de tarefas afetando a relação custo/benefício; garan-
tir fácil acesso a ferramentas e recursos do negócio; redução de defeitos de software ou 
travamentos; inovação de processos na gestão, marketing e vendas; prever riscos.
É preciso compreender esse processo todo de reinvenção do negócio proporcionado 
pela Governança de TI, em que uma implantação consciente e bem executada só tem 
pontos positivos a oferecer.
Fonte: adaptado de OPServices. Disponível em: <http://www.opservices.com.br/o-que-
-voce-deve-saber-sobre-governanca-de-ti-e-como-ela-pode-ajudar-sua-empresa/>. 
Acesso em: 15 maio 2015.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Governança de ti: tecnologia da informação
Peter Weill e Jeanne W. Ross 
Editora: M. Books
Sinopse: a obra discute como as empresas com melhor 
desempenho administram os direitos decisórios de TI na busca 
por resultados superiores. Um grande número de iniciativas de TI 
tem fracassado em proporcionar os resultados essenciais que as 
empresas esperavam. Nesse importante livro, os especialistas Peter 
Weill e Jeanne W. Ross explicam por que e mostram exatamente 
o que as empresas devem fazer para colher os reais frutos de seus 
investimentos em TI. 
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E II
Professor Me. Luiz Felipe Benevino
GERENCIAMENTO DE 
SERVIÇOS E PROCESSOS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar o conceito de Serviço, Central de Serviços e Central Virtual 
de Serviços.
 ■ Analisar e conceituar a diferenciação de Gerenciamento de 
Incidentes e Gerenciamento de Problemas.
 ■ Compreender as relações que devem ocorrer entre as pessoas do call 
center, os funcionários e os parceiros.
 ■ Entender o funcionamento de uma central de serviços.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Ferramenta ITIL®
 ■ Gerenciamento de Serviços
 ■ Conceito de Serviços
 ■ Central de Serviços
 ■ Gerenciamento de Incidentes
 ■ Gerenciamento de Problemas
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, vamos apresentar como era o funcionamento 
das empresas sem o entrosamento entre os demais setores da organização e o 
departamento de TI. Conforme foi sendo evidenciada, a dimensão da importân-
cia do setor de TI na tomada de decisão, as empresas perceberam que poderiam 
melhorar os atendimentos e produtos/serviços se utilizassem de forma correta 
o setor de TI. Para que empresas possam desfrutar das melhores formas para 
alcançar os objetivos de negócio, estão utilizando as ferramentas de gestão de 
TI disponíveis, como a ITIL®, Cobit®, dentre outras. 
Nesta unidade, vamos apresentar uma introdução à ferramenta ITIL®. Essa 
ferramenta é composta por livros. Em um breve comentário, conheceremos as 
áreas das quais ITIL® faz cobertura. O foco principal será o Gerenciamento de 
Serviços apresentando seu conceito, analisando a forma de funcionamento e tam-
bém por que devemos adotar essa gestão. Quando falamos em Serviços, muitas 
pessoas os confundem com processos, por isso faremos a diferenciação entre o 
primeiro e o segundo. 
Entraremos no estudo de centrais de serviços, como elas funcionavam anti-
gamente e como elas estão atuando nos dias de hoje. O Help Desk recebe as 
solicitações dos clientes com diferentes objetivos, para reclamar de algum ser-
viço, para solucionar dúvidas, para abrir um chamado ou registrar problemas. 
Veremos que as centrais podem estar localizadas dentro das organizações ou 
fora delas, sendo assim contratadas empresas terceirizadas. 
Neste estudo, descrevo o Gerenciamento de Incidentes, que tem como princi-
pal objetivo o reestabelecimento do serviço o mais breve possível, minimizando, 
assim, o impacto negativo que pode causar nos negócios da organização. Ou seja, 
deve ser encontrada uma solução paliativa o mais breve possível para que todo o 
sistema volte a funcionar sem se preocupar com o que causou o problema. O pri-
meiro setor que recebe a informação de que a organização está com algum tipo 
de problema é o da Central de Serviços, que serve como contato para o usuário. 
Introdução
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS E PROCESSOS
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E42
O ITIL® apresenta seu conceito para um incidente dizendo que ele é uma 
interrupção não planejada de algum serviço de TI ou a queda na qualidade do 
serviço oferecido. O Gerenciamento de Problemas tem como objetivo a busca, a 
localização e a solução do problema que gerou um incidente na organização. Em 
organizações de grande porte, o Gerenciamento de Incidentes e o Gerenciamento 
de Problemas são dois departamentos individuais, já nas organizações menores 
são as mesmas pessoas que exercem essas duas funções.
FERRAMENTA ITIL®
De acordo com os conceitos propostos pela metodologia ITIL®, por muito tempo 
as organizações trabalhavam sem a ajuda de departamentos de TI e, mesmo 
assim, sempre deram continuidade aos seus negócios. Atualmente, essa realidade 
é bem diferente, a TI (Tecnologia da Informação) tem um papel fundamental 
para o sucesso da organização e ocorrem situações nas quais ela é o diferencial 
competitivo no mercado. 
É difícil imaginarmos, hoje, uma empresa que não tenha um departamento 
de TI. Podemos citar empresas de pequeno porte ou, até mesmo, microempresas 
como padarias, farmácias e outras que têm, no mínimo, um ou dois computado-
res, ajudando na sua administração, no controle de estoque e têm até processo 
na tomada de decisão auxiliado pela TI. 
Já as empresas de grande porte têm departamentos completos de TI e, em 
certos casos, não conseguimos imaginar seu funcionamento sem o apoio desse 
departamento, como exemplo, no caso do sistema bancário, seria impossível o 
controle das contas correntes sem que houvesse um eficiente departamento de 
TI envolvido no controle dos processos, desenvolvimento e manutenção do sis-
tema informatizado.
Ferramenta Itil®
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43
Com o aumento da utilização dos departamentos de TI, vieram também as 
fortes pressões para as reduções de custos e, principalmente, o aumento de seus 
níveis de serviços, fornecendo mais valor para as organizações. Com o aumento 
das preocupações, as empresas necessitaram buscar meios para a melhoria do 
gerenciamento destes serviços. Quando se tem um gerenciamento que funcione 
e apresente resultados positivos por meio de processos, buscando uma postura 
proativa em relação aos usuários, as organizações obtêm maior produtividade. 
Para Mansur (2007), os serviços de infraestrutura de TI são tratados pelo geren-
ciamento de serviços de TI. 
Investimentos em TI são tratados de forma diferente devido à evolução contí-
nua que ocorre com ela e à crescente necessidade dos demais setores de qualquer 
negócio de auxílio da TI para a otimização de seus processos. A TI não é mais 
tratada somente por técnicos, e sim por executivos, já que ela foi incorporada 
na empresa para alcançar objetivos de negócios.
Com o cenário da TI hoje em dia, que aparece com grande importância para 
a organização em relação aos seus negócios, buscando sempreuma otimização 
dos processos de redução de custos e riscos, muitos frameworks de processos e 
melhores práticas foram sendo criados. 
A Figura 7 apresenta esta evolução dos frameworks e seus níveis de maturi-
dade em relação ao Gerenciamento de Serviços:
1980 1990 2000 20051970
Tempo
Maturidade do Gerenciamento de TI
Idade
Escura da TI
IBM ISMA
HP ITSM
ITIL
BSI CODE &
OGCITIL 2
BSI 15000
ISO 20.000
Figura 7: Evolução dos frameworks de gerenciamento de TI
Fonte: Ferreira (2015).
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS E PROCESSOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E44
Para ajudar e facilitar o gerenciamento de serviços, foi desenvolvido um 
conjunto de melhores práticas, denominado ITIL® (Information Technology 
Infrastructure Library). Para que as organizações possam encontrar confiabilidade, 
uma disponibilidade maior dos serviços e, ainda, uma redução considerável dos 
custos, foi desenvolvido esse conjunto de melhores práticas. Ele foi criado pelo 
Governo Britânico em 1980 e se tornou padrão no mercado financeiro por pro-
blemas de grande proporção. 
Esse conjunto é uma biblioteca composta de sete livros principais, não se 
tratando de uma metodologia, e sim de um conjunto de melhores práticas que 
várias empresas adotaram. Atualmente, é o método mais usado e considerado 
o melhor para o Gerenciamento de Serviços de um departamento de TI, sendo 
usado por milhares de empresas no mundo todo.
Como podemos observar na Figura 8, o processo da ITIL® tem duas áreas 
principais de cobertura: a primeira, sendo a área de Suporte ao Serviço em que 
se concentram as tarefas diárias e o Suporte aos Serviços de TI; a segunda, a 
Entrega do Serviço, em que se concentra o planejamento a longo prazo e o seu 
melhoramento.
PLANEJAMENTO PARA IMPLEMENTAR O
GERENCIAMENTO DE APLICAÇÕES
GERENCIAMENTO
DA SEGURANÇA
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
SUPORTE AO SERVIÇO
ENTREGA DO SERVIÇO
A
PERSPECTIVA
DO NEGÓCIO
GERENCIAMENTO
DA
INFRAESTRUTURA
DA TIC
O
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A
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LO
G
IA
Figura 8: Os 7 livros que compõem a ferramenta ITIL®
Fonte: Magalhães e Pinheiro (2007 apud RÓS, 2009, p. 9).
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
A junção formada por pessoas, ferramentas e processos é denominada 
Gerenciamento de Serviços e eles trabalham para garantir a qualidade dos ser-
viços com acordos pré-definidos. 
Para acompanhar a performance, a maneira mais fácil é agrupar os processos 
criando métricas de acompanhamento. Quando os processos são bem definidos, 
atinge-se com maior objetividade a eficiência e a eficácia. Todos os processos 
que não são possíveis de se monitorar tornam-se inviáveis. Se não temos o con-
trole sobre o processo, de nada ele nos serve. 
A tecnologia nos dias de hoje se faz muito necessária para prover, com maior 
automação, as atividades das organizações. 
Como cita Fabiciack (2009), a base do gerenciamento de serviços em TI 
separa o processo em pessoas, produtos e processos (conforme Figura 9), que, 
juntos, se propõem a garantir a entrega de serviços de qualidade igual ou supe-
rior aos definidos entre prestador e cliente.
Pessoas
GSTI
Processos Produtos
Figura 9: Imagem dos 3 P’s
Fonte: Fabiciack (2009, online).
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS E PROCESSOS
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IIU N I D A D E46
POR QUE UTILIZAR GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
Para obtermos um resultado positivo em um programa de Gerenciamento de 
Serviços, pode-se levar algum tempo. Porém, em curto prazo, podemos obser-
var diferenças ou benefícios. Abaixo, seguem alguns dos principais benefícios 
que podemos obter com a implantação do Gerenciamento de Serviços, segundo 
Fabiciack (2009, online): 
1 – Apresentar uma maior qualidade no serviço, oferecendo um suporte 
mais confiável.
2 – Continuidade nos serviços de TI, apresentando segurança e confiabili-
dade e aumentando a habilidade de colocar os serviços em funcionamento de 
uma forma mais rápida, causando menor impacto na organização.
3 – A capacidade atual é vista de uma forma mais clara.
4 – Geração de relatórios em níveis gerenciais para o acompanhamento do 
desempenho podendo traçar as melhorias que forem necessárias.
5 – O trabalho da equipe de TI fica mais fácil de gerir já que ela está mais 
motivada, pois é possível conhecer a carga de trabalho dela.
6 – As entregas dos serviços apresentam maior qualidade e agilidade, gerando 
uma maior satisfação para os clientes e usuários.
7 – Dependendo da situação, ocorre uma diminuição dos custos com o 
melhor planejamento e controle dos processos internos.
8 – Quando se faz necessária uma mudança, ganha-se em agilidade e con-
fiabilidade. Quando os processos são definidos e controlados, fica mais fácil 
planejar e realizar mudanças simultâneas. 
Conceito de Serviços
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CONCEITO DE SERVIÇOS
Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e 
que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada. Sua pro-
dução pode ou não estar vinculada a um produto físico (KOTLER, 1998, p. 412). 
Em outras palavras, são componentes que se relacionam fornecidos para um ou 
mais suportes de processos de negócio. Serviço será sempre com o que o usu-
ário interage diretamente. Exemplo: um sistema de Cadastramento de clientes 
(serviço) é armazenado em um banco de dados MySql (recurso de TI) e cone-
xões de rede (recurso de TI).
Processo: é um conjunto de atividades relacionadas que têm o mesmo obje-
tivo. A regra básica de um processo é possuir entrada de dados, organização de 
tarefas e regras e uma saída. 
Segundo a ITIL® (online), a Figura 10 demonstra a estrutura de um processo:
Funções
Entradas Saídas
Tarefa
Regras
Funções
Tarefa
Regras
Funções
Tarefa
Regras
Figura 10: Estrutura de processos
Fonte: Arruda (online).
 ■ Cada processo pode ser dividido em vários outros processos.
 ■ Toda tarefa terá sempre uma entrada e saída.
 ■ Cada tarefa será executada por uma função. Pode ser humana ou sistêmica.
 ■ Toda função, quando é executada, é controlada por regras.
 ■ Todo processo tem um proprietário, ele define o processo em si.
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS E PROCESSOS
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IIU N I D A D E48
CENTRAL DE SERVIÇOS
A sigla em inglês Service Desk ou Central de 
Serviços representa uma função dentro da TI e 
seu principal objetivo é ser o ponto de media-
ção entre o cliente e o departamento de TI. De 
acordo com a Ferreira (2015, online), “a pro-
posta sugerida é separar dentro das tarefas 
de TI quem faz parte do suporte ao usuário e 
quem vai realizar atividade de resolução dos 
problemas e desenvolvimento”.
Ter uma área com suporte aos usuários 
traz grandes benefícios, pois o suporte é mais eficiente e muito mais rápido no 
atendimento, ganhando em tempo e qualidade. Por outro lado, a equipe de TI 
torna-se mais eficiente, sendo que o especialista não precisa desviar sua função 
e seus afazeres para atender os usuários. 
Uma coisa que é bastante irritante e desagradável é você ligar para um número 
de suporte e começar as transferências de uma pessoa para outra até que se con-
siga chegar ao departamento no qual uma pessoa resolva o seu problema.Quando temos a Central de Serviços, é mais fácil passar a ligação para o 
departamento do qual você necessita, o qual sempre terá pessoas focadas na 
resolução das solicitações dos usuários, evitando, assim, que o usuário entre em 
contato direto com as equipes de suporte e desenvolvimento.
Certamente, você já ligou para um Help Desk e conhece o seu funciona-
mento, a Central de Serviços é uma evolução desse conceito. O antigo setor de 
Help Desk resolve os problemas básicos de hardware e software, enquanto que a 
Central de Serviços atende a todas as solicitações dos usuários que são voltadas 
para os serviços prestados pela área de TI.
Os principais objetivos das centrais de serviços são:
- Funcionar como o ponto central de contato entre os usuários e o departa-
mento de TI. A Central de Serviços funciona como 1º nível de suporte ao usuário.
Quando temos um problema e opiniões diferentes sobre ele, podemos dizer 
que temos um conflito. Esse artigo apresenta cinco dicas para evitar o confli-
to em que o convívio é mais intenso.
Para ler a reportagem, acesse o link disponível em: <http://exame.abril.
com.br/pme/noticias/5-maneiras-de-lidar-com-conflitos-na-sua-empresa>. 
Acesso em: 10 jun. 2015.
Fonte: os autores.
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- Retomar os serviços o mais breve possível utilizando as ferramentas e infor-
mações como: Erros conhecidos – Base de conhecimento – para que o impacto 
seja o menor possível.
- Oferecer qualidade no suporte para atender aos objetivos de negócio da 
organização. Treinamento e atualização da equipe é a base para um bom aten-
dimento, assim como ter conhecimento de todos os serviços que são fornecidos 
e entender o impacto de uma parada para a organização.
- Gerenciar todos os incidentes até o seu término. O processo de Gerenciamento 
de Incidentes é de responsabilidade da Central de Serviços. É a Central de Serviços 
que monitora as ANS - Acordos de Níveis de Serviços (SLA, em inglês).
- Quando ocorre uma mudança, a Central de Serviços oferece o suporte 
informando quando ela ocorrerá.
- Prover um suporte de alta qualidade, aumentado, com isso, a satisfação 
dos usuários e estando sempre prontas para atender às solicitações dos eventos 
de incidentes o mais breve possível.
- Maximizar a disponibilidade dos serviços.
De acordo com Bon (2008), podemos citar as principais atividades de uma 
Central de Serviços como: receber e gravar chamadas de usuários, gravar e acom-
panhar ocorrências, comunicar mudanças previstas em níveis de serviço, encerrar 
ocorrências, mantendo usuários informados sobre o andamento do processo, 
gerar relatórios para análise, identificar necessidade de treinamentos, auxiliar 
na identificação de problemas e prover informações gerenciais.
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS E PROCESSOS
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IIU N I D A D E50
TIPOS DE CENTRAIS DE SERVIÇO 
Conforme Bon (2008), os tipos básicos de serviços prestados podem ser:
 ■ Call Center ou Central de Atendimento: é o departamento responsável 
por maiores volumes de atendimento, servindo como primeiro contato 
para um correto direcionamento dos atendimentos para os devidos setores.
 ■ Help Desk ou Central de Suporte: age no atendimento às requisições de 
clientes prestando auxílio para a solução de ocorrências dos mesmos, ten-
tando não deixar de atender a nenhuma dessas ocorrências.
 ■ Service Desk ou Central de Serviços: abrange serviços que possam 
influenciar no processo de negócio, tratando de ocorrências, alterações 
em processos ou serviços e solucionando questionamentos.
 ■ Central de Serviço Centralizada: centraliza atendimentos, otimiza os 
custos e facilita o controle do serviço prestado, melhorando também o 
uso de recursos disponíveis.
 ■ Central de Serviços Virtual: permite que sem um centro local físico de 
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operações, seja possível um atendimento em tempo integral, a partir de 
locais variados, não necessariamente sob o comando do negócio.
RELACIONAMENTOS
A Central de Serviços é o ponto central que atende a todas as solicitações dos 
usuários que necessitam de serviços de TI, com isso, ela deve ter vínculo com 
todos os processos da ITIL®. Dependendo do processo, esse vínculo é mais per-
ceptível do que os outros.
Segundo a ITIL®, a Central de Serviços tem um papel importantíssimo dentro 
do processo de Gerenciamento de Incidentes, já que todos os incidentes devem 
ser registrados, formando, assim, uma base de dados com as informações.
Um incidente pode ser gerado por erros na configuração de um software, 
com o registro, e pode ser feito um rastreamento para localizar e resolver esse 
problema na infraestrutura.
Essas informações também ajudam a resolver incidentes que possam ocor-
rer outras vezes, buscando as informações relacionadas aos ocorridos em outro 
momento.
Tem momentos em que são necessárias mudanças pequenas na infraestrutura 
realizada pela Central de Serviços, já que ela (Central de Serviço) tem vínculo 
com o Gerenciamento de Mudanças e com o Gerenciamento de Liberações.
A Central de Serviços monitora os níveis de suporte informando se a solução 
do incidente foi dentro dos níveis definidos e previstos pela SLA, gerando, assim, 
um vínculo com o Gerenciamento de Nível de Serviço. A Central de Serviços 
reportará ao Gerenciamento do Nível de Serviços caso os serviços não sejam 
restaurados dentro dos prazos previstos e também se os procedimentos de esca-
lonamento não estiverem bem definidos para alcançar os prazos pré-definidos.
Quando é implantada uma Central de Serviços na organização, alguns 
benefícios são conquistados, tais como: melhoria do suporte técnico, ganho na 
velocidade de atendimento aos usuários, melhoria do gerenciamento da infor-
mação, que serve para os executivos da organização tomarem decisões relativas 
ao suporte de TI (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS E PROCESSOS
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IIU N I D A D E52
GERENCIAMENTO DE INCIDENTES
O principal objetivo do Gerenciamento de Incidentes é a restauração dos servi-
ços o mais rápido possível e, com isso, minimizar o impacto negativo que pode 
ser causado no negócio. É uma solução emergencial rápida, trazendo o cliente 
de volta para o negócio, com a restauração dos serviços necessários, da forma 
mais breve possível.
DEFINIÇÃO DE INCIDENTE
Para a ITIL®, um incidente é uma interrupção não planejada de um serviço de 
TI ou uma redução na qualidade de um serviço de TI. Falhas de itens de confi-
gurações, mesmo que ainda não tenham gerado impacto em algum serviço de 
TI, também são consideradas Incidentes. Como exemplo, temos a falha de um 
disco rígido, que compõe um conjunto de discos espelhados.
A ITIL® trata de vários processos, dentre eles, existem dois que são muito 
parecidos, porém, têm objetivos diferentes: o Gerenciamento de Incidentes e o 
Gerenciamento de Problemas.
O Gerenciamento de Incidentes tem como foco primário a restauração dos 
serviços, o mais breve possível, causando um menor impacto no negócio e garan-
tindo os níveis de qualidade e disponibilidade dos serviços.
Já o Gerenciamento de Problemas tem como foco principal identificar e 
resolver problemas e a remoção de erros do ambiente de TI por meio das buscas 
registradas pela Central de Serviços, quando um incidente ocorre, garantindo,com isso, máxima estabilidade e disponibilidade dos serviços. 
Para a ITIL®,  o processo de gerenciamento de ocorrências deve resolver 
incidentes no menor tempo, de acordo com normas acordadas; manter usuá-
rios informados; manter prazos ajustando ocorrências para grupos competentes; 
avaliar ocorrências e possíveis causas, acionando uma equipe própria para o 
gerenciamento de problemas. O gerenciamento de ocorrências não verifica nem 
identifica causas de ocorrências e pode apenas auxiliar o setor de gerenciamento 
de problemas.
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O Gerenciamento de Incidentes tem um escopo bem amplo e alguns des-
ses serviços afetam diretamente o usuário, tais como: Problemas no hardware, 
Erros de Software, Solicitações de informações, Solicitação de alteração de equi-
pamentos, Alteração de Senha, Entrada de novos colaboradores na organização, 
Solicitação de suprimentos e Problemas de desempenho.
DESCRIÇÃO DO PROCESSO
Esse processo de Gerenciamento de Incidentes possui alguns conceitos que deter-
minam o seu funcionamento, tais como:
Problema: causa desconhecida de um ou mais incidentes.
Solução de Contorno: uma solução rápida que permite reestabelecer os 
serviços.
Erro Conhecido: um erro, do qual se conhece a origem e para o qual existe 
uma solução emergencial.
Base de Dados de Erros Conhecidos: local de armazenamento dos erros 
conhecidos e já corrigidos. É a base de conhecimento.
Todo processo tem uma entrada e saída. Nesse caso, a entrada primária são 
os incidentes. A Figura 11 mostra que os incidentes podem aparecer de várias 
fontes, como equipamentos de rede, equipes de operação, usuários ou sistemas 
de monitoramento que identificam alguma irregularidade no sistema. Quando 
um erro já foi registrado pela equipe de Gerenciamento de Incidentes, ele fica 
armazenado em uma Base de Erros Conhecidos e, assim, ajuda a resolver inci-
dentes de uma forma mais rápida. 
A Base de Dados de Gerenciamento de Configuração (BDGC) ajuda a iden-
tificar o item de configuração que está relacionado com o incidente, os incidentes 
anteriores ou até as mudanças que foram registradas, os problemas que estão em 
aberto sem resolução e seu possível impacto e outros itens relacionados ao inci-
dente. Algumas solicitações que são feitas pelos usuários podem necessitar de 
um Registro de Mudança, como, por exemplo, uma regra nova de negócio ou 
até uma instalação de um novo componente (BON, 2008). 
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS E PROCESSOS
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IIU N I D A D E54
ENTRADAS E SAÍDAS DOS PROCESSOS 
BDGC
Procedimentos de
Requisição de Serviço
Processo de Gestão de Incidentes
. Detecção e Registro de Incidentes
. Classi�cação e Suporte Inicial
. Diagnóstico e Resolução
. Recuperação
. Encerramento
. Propriedade, Monitoração.
Soluções
de contorno
Detalhes
Con�guração
Roteamento
RDM
Incidentes entram no processo
Central de
Serviços
Gestão de
Mudanças
Outras fontes
de Incidentes
BD de Problemas
e Erros conhecidos
Operações
Redes
Figura 11: Principais entradas e saídas desse processo
Fonte: Arruda (online).
ATIVIDADES
Pelo padrão ITIL®, o gerenciamento de ocorrências cita algumas ações comuns, 
como: detecção de ocorrências e seu devido registro, ordenação e auxílio no iní-
cio das operações, solução de problemas, restaurações necessárias e diagnósticos, 
dentre outras ações pertinentes.
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A Figura 12 mostra as atividades durante o processo de Gerenciamento de 
Incidentes.
Gerência de Incidentes
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. Registrar os Detalhes Básicos do Incidente.
. Avaliar detalhes do Incidente e buscar soluções rápidas.
. Categorização: hardware/software/requisição/segurança.
. Priorização (Baseado no SLA): Impacto (efeito sobre o negócio).
. Urgência (rapidez com que o Incidente deve ser resolvido).
. Execução das ações para restauração - solução de
contorno ou permanente (executadas geralmente
pelo 2º ou 3º níveis).
. Registrar eventos (acontecimentos) e ações
executadas.
. Após o serviço restaurado, o solucionador avisa a
Central de Serviços.
. A Central de Serviços contacta o Usuário/Cliente
para veri�car se a solução oferecida restaurou o
serviço dentro do esperado.
. Se for o caso, o incidente pode ser fechado.
. Os registros serão sempre utilizados como históricos.
. Análise do Incidente na busca rápida de uma solução
permanente ou de contorno.
Classi�cação e
Suporte Inicial
Registro
Requisição
de Serviço?
Investigação e
Diagnóstico
Resolução e
Recuperação
Requisição de
Serviço
Fechamento
S
N
Figura 12: Processo de Gerenciamento de Incidente
Fonte: CCE USP (apud RÓS, 2009, p. 16).
Todos os processos executados na área de TI precisam ser acompanhados. Isso 
ocorre com um incidente também, em que a equipe de Gerenciamento de TI 
define e gera relatórios das atividades de ocorrências. 
O Gerenciamento de Incidentes é o processo mais reativo, pois entra em ação 
a partir dos relatos de incidentes apresentados por usuários ou sistemas de moni-
toramento. Esse Gerenciamento é vital para a agilidade e disponibilidade dos 
serviços de TI em uma organização. Lembrando que todas as informações regis-
tradas pela equipe de Gerenciamento de Incidentes serão de suma importância 
para ajudar no processo de resolução deles quando a equipe de Gerenciamento 
de Problemas entrar em ação.
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS E PROCESSOS
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IIU N I D A D E56
DETECÇÃO DE INCIDENTE DE REGISTRO
O suporte a usuários é uma ação essencial, como sugere o padrão ITIL®. Após 
um contato feito, via internet ou telefone, um chamado é aberto, acionando o 
setor responsável.
Quando o chamado é aberto internamente via intranet, isso reduz conges-
tionamentos em linhas telefônicas e permite muitas vezes que a resposta seja 
mais rápida, pois, assim que possível, o chamado já será verificado, sendo que, 
via telefone, pode acontecer de não ser possível abrir o chamado.
O controle e o monitoramento interno têm como foco as atividades e itens de 
uma equipe ou departamento. Um gerente de recepção de serviços pode moni-
torar um número de chamadas para determinar quantos membros da equipe 
são necessários para atendimento via telefone (BON, 2008).
O registro de todos os chamados, resolvidos em tempo real, não resolvidos 
em momento algum, ou aqueles que ainda serão atendidos na medida do pos-
sível, de acordo com a ordem de precedência dos chamados, é extremamente 
importante, seja por causa de simples histórico, seja para o acompanhamento 
do atendimento.
CLASSIFICAÇÃO E SUPORTE INICIAL
Incidentes seguem regras em que são ordenados e em que ocorrências recor-
rentes ou já solucionadas são indicadas em relatórios para feedback e controle 
de planos de ação.
É possível classificar ocorrências via software, como planilhas do Excel, ou 
via hardware, como equipamentos de rede, tais como: switches e impressoras.
Cada ocorrência é priorizada e, com essa ordem, os atendimentos podem ser 
agendados e executados, podendo-se usar critérios, como indicação de urgência 
ou nível de impacto nos processos afetados. A Figura 13 mostra um exemplo de 
tabela de impacto e urgência para ocorrências.
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Urgência
IMPACTO
Alto Médio Baixo
Alta 1 2 3
Média 2 3 4
Baixa 3 4 5
Impacto = Criticidade para o negócio
Urgência = Velocidade
Figura 13: Impacto e Urgência
Fonte: Arruda (online).
A Figura 14 mostra uma tabela que é uma sugestão de classificação para as empre-
sas trabalharem, podendo ser alterada conforme as necessidades da organização. A 
prioridade será utilizada para a definição do prazo para a resolução do Incidente.
Prioridade Descrição Tempo para atendimento
1 Crítica 1 hora
2 Alta 4 horas
3 Média 24 horas
4 Baixa 48 horas
5 Planejada -
Figura 14: Tabela de Prioridades
Fonte: Arruda (online).
Assim que o registro do incidente é gerado, começam as investigações e os 
diagnósticos para a resolução desse incidente. Se a Central de Serviços não puder 
resolvê-lo, ele será encaminhado para outros níveis de suporte que também farão 
uma investigação do incidente e que trabalharão com ferramentas conhecidas, 
como, por exemplo, a base de dados de Erros Conhecidos. Qualquer ocorrência 
de incidente tem que ser registrada e também têm que ser atualizadas as ações 
executadas por todas as equipes que atuarem no incidente.
Em caso de a solução não ser direta para uma ocorrência, pode ser necessária 
a intervenção de uma equipe de gerenciamento de mudanças, mas independente 
de ocorrerem ou não mudanças, ao fim do processo e solucionada a ocorrência, 
esta é encerrada e a devida comunicação é feita com o solicitante da ocorrência.
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS E PROCESSOS
Reprodução proibida. A
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IIU N I D A D E58
Durante todo o ciclo de vida do incidente é importante que a Central de 
Serviços permaneça como a responsável pelo incidente ficando também para 
ela a responsabilidade de encerramento. Com essa determinação, a organização 
ganha um comprometimento maior da Central para o cumprimento dos pra-
zos, escalando o incidente para as equipes disponíveis, quando for necessário. 
Sempre que o usuário entrar em contato com a Central de Serviços terá uma 
pronta informação sobre as suas ocorrências, já que a Central é a proprietária 
do incidente até o seu fechamento. 
REGRAS DE SUPORTE
Para a ITIL®, a Central de Serviços sempre fará o primeiro nível de suporte 
abrindo o chamado (registro), classificação, encaminhamento, resolução e fecha-
mento dos incidentes.
O segundo e terceiro nível de suporte são responsáveis pela investigação, 
diagnóstico e recuperação dos incidentes. As equipes que trabalham no segundo 
nível têm conhecimentos técnicos com maior profundidade sobre o assunto, tais 
como: programadores, consultores, analistas de negócio, administradores de 
rede. Já a equipe do terceiro nível é formada pelos fornecedores de Hardware e 
Software. Certamente, esses níveis variam de acordo com o tamanho do depar-
tamento de TI. Veja essa definição na Figura 15.
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Procedimento
de requisição
de Serviço
Suporte
inicial
Solução
Restauração
Fechar
Detectar e
registrar
Requisição
Resolvido
Solução
Restauração
Investigar
Diagnosticar
ResolvidoSoluçãoRestauração
Investigar
Diagnosticar
Resolvido
Service Deski - 1º Nível 2º Nível 3º Nível n Nível
etc
S
N
N
N
N
Figura 15: Diferentes níveis de suporte para a resolução de um incidente
Fonte: Arruda (online).
Podemos escalonar ocorrências como funcionais ou hierárquicas. As ocor-
rências funcionais são escalonadas para equipes com maior experiência, focadas 
no tipo em questão de ocorrências funcionais, ou para a equipe da Central de 
Serviços, em ocorrências hierárquicas com necessidade de maior influência na 
tomada de decisões. Observe, na Figura 16, os diversos tipos de relacionamentos.
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS E PROCESSOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E60
Figura 16: Diferentes tipos de relacionamentos
Fonte: Arruda (online).
GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS
Quando ocorre um problema em uma organização, como a parada de um ser-
vidor ou um congestionamento na rede, que atrapalhe as operações de uma 
organização, entra em cena a equipe de Gerenciamento de Incidentes, que tem 
por objetivo minimizar o impacto e possibilitar o retorno mais rápido possível 
das operações com menor prejuízo possível. 
Dado o incidente, após o retorno das atividades, entra a equipe de 
Gerenciamento de Problemas, que tem como principal objetivo descobrir a 
verdadeira causa que gerou a parada do serviço. Podemos citar como exemplo 
os servidores de banco de dados de uma determinada empresa que, em certo 
momento, tem seu disco rígido (HD) sem espaço para gravações dos usuários. 
Entra o primeiro time, que é a equipe de gerenciamento de incidentes, para 
colocar de volta em funcionamento o BD. Essa equipe poderia simplesmente 
trocar o HD, colocando um novo, com todos os aplicativos que são usados pela 
organização. Na sequência, entra a equipe de gerenciamento de problemas para 
resolver por que não ocorreu nenhum aviso, por que nenhum alarme foi dis-
parado. Certamente, deve ter ocorrido um erro de configuração ou defeito do 
equipamento. Descobrindo o problema, a equipe acerta os erros.
H
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Funcional
Diretor
Desktop Aplicações Operações Rede
Gerente 1 Gerente 2
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DEFINIÇÕES
 ■ Incidente: é a interrupção do serviço ou redução na qualidade deste 
(falhas, questionamentos dos usuários, entre outros).
 ■ Problemas: são a causa para um ou mais incidentes (devem ser 
determinados).
Quando olhamos para o gerenciamento de incidentes e para o gerenciamento de 
problemas, observamos que são processos separados, porém, quando estão em 
operação na resolução de uma ocorrência, são processos que estão interligados. 
Mas há uma diferença substancial entre os dois gerenciamentos. O Gerenciamento 
de Incidentes busca a recuperação mais rápida possível da operação ou serviço, 
não busca ou investiga a causa que gerou a ocorrência. O Gerenciamento de 
Problema faz a investigação do real problema que parou o serviço da organiza-
ção e apresenta uma proposta para resolvê-lo.
Um dos grandes problemas da qualidade da solução para uma ocorrên-
cia é o acúmulo de chamados dentro de uma Central de Serviços fazendo com 
que o incidente apareça novamente e, com isso, ocupando o tempo da equipe 
de suporte para resolver o incidente. Ou seja, a equipe de suporte dificilmente 
resolve o problema de forma definitiva por falta de tempo.
Dentre as formas existentes de reduzir a quantidade de incidentes temos 
a de eliminar a sua recorrência, por meio das equipes, buscando os inciden-
tes gerados a partir de causas não conhecidas, analisando e corrigindo para 
que não voltem a ocorrer. Um processo com causa não identificada terá tam-
bém que se preocupar com o registro de todos os Erros Conhecidos e Soluções 
de Contorno, gerando um maior nível de conhecimento e, assim, a maioria dos 
incidentes pode ser resolvida no 1º nível de suporte. Grande parte das organiza-
ções consegue resolver 80% dos seus incidentes no 1º nível de suporte mediante 
a Base de Conhecimento.GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS E PROCESSOS
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IIU N I D A D E62
OBJETIVO
Segundo ITIL® (online), o Gerenciamento de Problemas tem como meta minimi-
zar a interrupção nos serviços de TI por meio da organização dos recursos para 
solucionar problemas de acordo com as necessidades de negócio, prevenindo 
a recorrência dos mesmos e registrando informações que melhorem a maneira 
pela qual a organização de TI trata dos problemas, resultando em níveis mais 
altos de disponibilidade e produtividade.
O processo de Gerenciamento de Problema é o responsável pela resolu-
ção definitiva e prevenção das falhas por trás dos incidentes que afetam 
o funcionamento normal dos serviços de TI. Isto inclui assegurar que 
as falhas serão corrigidas, prevenir a reincidência das mesmas e realizar 
uma manutenção preventiva que reduza a possibilidade de que venham 
a ocorrer (MAGALHÃES; PINHEIRO, online).
PRINCIPAIS CONCEITOS ENVOLVIDOS NESSE PROCESSO
Os principais conceitos envolvidos no processo de gerenciamento de ocorrên-
cias são:
Problema: causa desconhecida de um ou mais incidentes.
Solução de Contorno: uma solução rápida que permite reestabelecer os ser-
viços, mas não é definitiva (Workaround).
Erro Conhecido: (Known Error) Um erro de que se conhece sua origem e 
existe uma solução.
Solução: solução definitiva.
Base de Dados de Erros Conhecidos: local de armazenamento dos erros 
conhecidos e já corrigidos. É a base de conhecimento.
O Gerenciamento de Problemas é composto por processos que possuem 
algumas atividades relevantes. São elas:
Identificação de Problemas: a Central de serviços informa à equipe de 
Gerenciamento de Problemas sobre um ou mais incidentes de que desconhece 
a causa raiz. Uma equipe de suporte, após ter analisado um incidente, também 
pode acionar a equipe de Gerenciamento de Problemas. Por meio das ferramentas 
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de monitoramento, também podem ser identificados erros que automaticamente 
registram o problema.
Classificação: todas as chamadas devem ser registradas, pois, assim, podem 
ser identificados os problemas mediante os incidentes mais recorrentes.
Priorização: por meio do processo de Impacto e Urgência, deve-se criar um 
código para a priorização do problema. As equipes técnicas devem priorizar os 
problemas com maior impacto e urgência.
Investigação e Diagnóstico: quando um incidente é tratado, cada equipe de 
suporte analisa/investiga qual foi o erro e faz um diagnóstico.
Base de Erros e Conhecimentos: é o local de armazenamento e registro dos 
erros conhecidos. Esses registros serão utilizados pelas equipes de Gerenciamento 
de Incidentes e de Gerenciamento de Problemas para resolver as ocorrências. 
Controle de Erros: faz parte do processo do Gerenciamento de Problema, 
que tem como foco principal enviar uma requisição de mudança para que a causa 
raiz do problema seja eliminada.
Revisão: o ciclo de vida do processo só se encerra após uma verificação de 
se, realmente, o problema foi eliminado do ambiente de produção.
Na Figura 17, você pode conferir como se dá o ciclo de vida de uma ocor-
rência e quais são os possíveis caminhos e ações executadas no decorrer dele.
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IIU N I D A D E64
Cria registro de erro conhecido
Investigação e diagnóstico
Priorização
Categorização
Registro
Detecção
Resolução e Fechamento
Gerenciamento
Pró-ativo de
Problema
Gerenciamento
Pró-ativo de
Problema
Central de
Serviços
Gerenciador
de Incidente
FornecedorGerenciadorde Evento
Gerenciador
de Mudança
Fim
Solução de
Contorno
Precisa
Mudança?
Problema
grave?
sim
sim não
BDGC
Banco de dados com
erros conhecidos
Figura 17: Ciclo de vida do processo
Fonte: Arruda (online).
O processo de Gerenciamento de Problema tem como foco encontrar o relacio-
namento entre incidentes, erros conhecidos e problemas. Esses três pontos são 
o foco principal para encontrar a causa raiz. No início, abrem-se muitas possi-
bilidades e vai se estreitando essa gama de opções até se encontrar a causa raiz 
principal.
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. Controle de Problemas
. Suporte inicial, classi�cação e controle
de erros
. Apoio no tratamento de incidentes graves
. Prevenção Proativa de Problemas
. Obtenção de informações gerenciais a
partir dos dados de problemas
. Revisão dos principais problemas
Requisição de
Mudança (RDM)
Gerenciamento
de Liberações
Gerenciamento
da Con�guração
Gerenciamento
de Mudanças
Incidentes
correlacionados
Incidentes
Graves
Banco de Dados do
Gerenciamento da
Con�guração (BDGC)
Banco de Dados de
Erros Conhecidos
e Problemas
Figura 18: Entradas e saídas dos processos envolvidos no Gerenciamento de Problemas
Fonte: Arruda (online).
São feitas as seguintes entradas para o processo de Gerenciamento de Problemas: 
Registro dos Incidentes Detalhados, Erros Conhecidos, Dados sobre os ICs a 
partir do BDGC.
Dados dos outros processos, como o Gerenciamento de Nível de Serviço, têm 
as informações sobre os prazos a serem finalizadas as atividades. O Gerenciamento 
de Mudanças tem informações sobre alterações recentes realizadas que talvez 
façam parte do erro conhecido.
Esses processos terão as seguintes saídas: pode gerar uma RdM – Requisição 
de Mudança - para a resolução de um erro conhecido, Dados Gerenciais, Solução 
de Contorno, Erros Conhecidos, Manutenção atualizada dos registros de pro-
blemas resolvidos quando um problema foi solucionado.
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IIU N I D A D E66
ATIVIDADES
Conforme citado no ITIL®, dentro do padrão estabelecido, quatro atividades 
principais representam o gerenciamento de ocorrências: o controle de proble-
mas e erros, o gerenciamento proativo de problemas, a finalização e revisão de 
problemas mais graves.
As duas primeiras atividades, que são consideradas as principais, têm como 
foco as seguintes metas: a primeira, identificar a causa raiz e apresentar a solução 
definitiva; a segunda, acompanhar a resolução do erro e a gestão de mudanças.
CONTROLE DOS PROBLEMAS
É um subprocesso que tem como responsabilidade a identificação de uma causa 
raiz dos problemas e a proposição de uma solução definitiva. As atividades do 
Controle de Problemas são:
Identificar e Registrar Problemas: vários problemas podem ser identifica-
dos por outros processos que não sejam o Gerenciamento de Problemas.
Classificar Problemas: esse subprocesso tem como finalidade analisar o 
impacto do problema junto às SLAs e faz a classificação similar ao incidente – 
prioridade = impacto x urgência.
Investigar e Diagnosticar Problemas: é por meio da investigação que acha-
mos a causa do problema.
Elaborar requisição de mudança e fechar o problema: quando o problema 
é detectado para resolvê-lo, é necessária uma mudança. Assim, uma requisição 
de mudança deve ser enviada para o Gerenciamento de Problemas.
A Figura 19 apresenta o fluxo das atividades dentro do Controle de Problemas.
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Identi�cação e Registro do Problema
RDM, solução e fechamento do Problema
Classi�cação
Investigação e Diagnóstico
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(Controle de Erros)
Figura 19: Fluxo das atividades dentro do Controle de Problemas
Fonte: Ferreira (online).
CONTROLE DE ERROS
É o processo de total eliminação dos Erros Conhecidos (Figura 20). Para as cor-
reções, são necessárias mudanças, com isso, é feita uma Requisição de Mudança 
e roteada para o Gerenciamento de Mudança para sua aprovação.
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Identi�cação e Registro de Erro
Monitora as Soluções
Fechar Erro e Problemas Associados
Avaliação
Registra a Solução do Erro
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RDM - OK
Figura 20: Fluxo de atividades dentro do Controle de Problemas
Fonte: Arruda (online).
Quando um erro é detectado, uma solicitação para ele deve ser aberta, na qual 
impactos ou riscos devem ser minimizados durante todo o processo de solução, 
evitando que esse problema possa afetar outros setores ou pessoas que tenham 
ligação direta ou indireta com o evento que originou a ocorrência.
GERENCIAMENTO PROATIVO DE PROBLEMAS
Esse tipo de gerenciamento deve fazer uma verificação de dados obtidos em pro-
cessos distintos no negócio para tentar prever situações propícias para novas 
ocorrências, ou seja, a prevenção de problemas mediante a correta verificação de 
situações favoráveis às ocorrências. Caso sejam detectadas ocorrências já regis-
tradas, esses dados são destinados ao controle de problemas e erros.
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Como citado em ITIL®, esforços são essenciais para converterem esforços 
em soluções de problemas que ocorram, para que sejam criadas ações proativas 
que visem melhorar a confiabilidade e estabilidade dos processos do negócio. 
O ideal é a proporção ser muito maior em ações proativas que nas de solução 
de ocorrências.
Visando ao uso da proatividade, conforme denota a Figura 21, é preciso ajus-
tar e direcionar esforços e recursos para que, na medida do possível, mesmo em 
grandes equipes e demandas de trabalho, essa filosofia possa agregar melhorias 
nos processos.
Prevenção de problemas em
outros sistemas e aplicações
Monitoramento do Gerenciamento
de Mudanças
Iniciação de mudanças para combater:
Identi�cação de tendência
Identi�cação do Problema e Diagnóstico do Problema
Fornecer suporte para 2º/3º nível
. Ocorrência de incidentes. Repetição de Incidentes
REATIVO PROATIVO
Figura 21: Atividades da fase reativa para a fase proativa
Fonte: Arruda (online).
FERRAMENTAS
Conforme colocado por Santos (2009), o ITIL® considera algumas ferramentas 
como o Diagrama de Ishikawa e a Análise de Kepner e Trogoe para a identifica-
ção de problemas e suas causas.
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS E PROCESSOS
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IIU N I D A D E70
O Diagrama de Ishikawa indica quais os efeitos de cada ocorrência em for-
mato de espinha de peixe, como indicado na Figura 22, na qual temos um exemplo 
claro de como a ideia se expande a partir de um problema central até subproble-
mas com as possíveis causas indicadas no diagrama.
A partir de ideias para soluções e causas prováveis para ocorrências, o dia-
grama vai sendo construído de forma a sintetizar todo o processo que ocorre 
em função de um problema. Ao redor do problema central, nas pontas, ficam 
indicados os possíveis geradores dele e, entre o eixo central e as pontas, vão 
sendo listados até que todo o problema tenha sido identificado, com suas cau-
sas e abrangência dentro do negócio.
Rede Externos
Servidor Outros
Site inacessível
Roteador
Placa de rede
DNS
Con�guração
Apache
DoS
Arquivos deletados
Acesso bloqueado
Conta
não paga
Internet
Inacessível
Firewall do cliente
Ataque hackerFalha de
hardware
Figura 22: Diagrama de Ishikawa
Fonte: Santos (2009).
A Análise de Kepner e Tregoe é uma técnica que utiliza 4 perguntas para estru-
turar a resolução do problema: “o quê”, “onde”, “quando” e “extensão”. Com base 
nesses questionamentos, as possíveis causas são identificadas, a provável causa 
deve ser testada e a causa real é verificada.
São sugeridos os seguintes passos para a identificação do problema: definir 
o problema; descrever o problema relacionando identidade, localização, tempo 
e tamanho; estabilizar possíveis causas; testar a causa mais provável; e verificar 
a verdadeira causa.
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Quando os processos de Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento 
de Problemas trabalham em conjunto, de uma forma alinhada, com o mesmo 
objetivo, os benefícios e ganhos são significativos para o amadurecimento do 
Gerenciamento de Serviços de TI. Para isso, o Gerenciamento de Problemas 
precisa agir na causa raiz do problema, com sua identificação e solução dentro 
dos prazos determinados. 
A seguir, estão algumas vantagens dessa técnica: aumento da produtividade 
dos usuários devido à redução das quedas de serviços; a produtividade da equipe 
de suporte é bem maior, pois existe em base de erros conhecidos; visão proa-
tiva ao invés de reativa; resolução das ocorrências no primeiro nível de suporte.
Podemos dizer que é bastante complicado inserir as boas práticas dentro 
de uma organização. São diversos os fatores que atrapalham a implantação 
e execução da Governança de TI, um deles é o porte da empresa. Você sabe 
como implantar as boas práticas da ITIL® dentro de uma pequena empresa?
Fonte: os autores.
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IIU N I D A D E72
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Estudamos, nesta unidade, três assuntos importantes para uma gestão bem suce-
dida dentro de uma organização, no que tange ao setor de informática. Falamos 
sobre Gerenciamento de Serviços, Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento 
de Problemas.
Gerenciamento de Serviços tem como objetivo prover um serviço de TI com 
qualidade e sempre alinhado com as necessidades de negócio de uma organiza-
ção, visando à redução de custos e ao cumprimento dos prazos. Um dos pontos 
que deve ter um foco grande é a Central de Serviços. Foram apresentados alguns 
tipos de centrais e seus funcionamentos, porém, se os recursos humanos não 
seguirem os processos definidos, os problemas continuarão. 
Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Problemas, em muitas 
organizações, são atividades executadas pela mesma equipe, mas devemos divi-
di-las em dois grupos (incidentes e problemas). Gerenciamento de Incidentes, 
podemos chamar de corpo de bombeiros, ou seja, é a primeira equipe que deve 
apagar o fogo, quando surgir um problema, que a produção de uma organiza-
ção seja afetada, como parada no sistema, lentidão das informações ou outro 
problema que possa aparecer. A equipe de incidentes entra para reestabelecer o 
mais rápido possível, minimizando os problemas causados pelo incidente. Depois 
de restabelecida a normalidade do sistema,entra a equipe de Gerenciamento de 
Problemas, que analisa, executa e, se necessário, altera o sistema para que não 
ocorra o problema que gerou esse incidente.
Com base nos ensinamentos vistos nesta unidade, no momento que estiver 
em uma empresa e surgir algum incidente, saiba separar incidente de problema e, 
principalmente, saiba como agir perante cada uma das duas situações. Se dentro 
da sua empresa não tem a divisão de equipes para gerenciar incidentes e geren-
ciar problemas, utilize o aprendizado desta unidade para identificar o incidente 
com as técnicas apresentadas e para a resolução do problema.
73 
1. Quando os processos são bem definidos, atinge-se com maior objetividade a efi-
ciência e eficácia. Todos os processos que não são possíveis monitorar se tornam 
inviáveis. Se não temos o controle sobre o processo, de nada nos serve. A base do 
Gerenciamento de Serviços de TI pode ser facilmente resumida pelos 3 P’s. Cite 
quais são e descreva com suas palavras cada um deles.
2. Help Desk é um setor responsável pela busca por soluções de problemas ocorri-
dos em serviços prestados. Descreva pelo menos 3 objetivos principais das cen-
trais de serviço.
3. A Central de Serviços é a responsável por controlar todos os incidentes informa-
dos e registrá-los. Esse é o primeiro setor para o qual o usuário liga para informar 
seu problema. Em nossos estudos, vimos que existem 3 tipos de centrais de ser-
viços. Cite cada uma e, com uma base analítica, descreva as 3 centrais estudadas.
INVESTIMENTO EM TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO (TI).
Processo Integrador: INVESTIMENTO E MELHORIA EM RECURSOS DE INFORMÁTICA.
Tecnologia da Informação (TI), expressão que vem substituindo o termo “informática”, é 
o conjunto de meios tecnológicos e computacionais que permite a produção e a utiliza-
ção da informação.
O custo de investimento em TI não é baixo, principalmente para a pequena empresa, e 
sua implantação pressupõe a necessidade de se alterar estruturas, cultura, processos e 
hábitos empresariais. 
Entretanto, para a maioria das empresas, o investimento e melhorias na área permitem 
maior competitividade e produtividade. 
A tomada de decisão pelo emprego das Tecnologias da Informação não pode ser isola-
da, pois sua implantação e sua utilização deverão abranger todos os setores da empresa. 
Sempre quando se fala em investimentos na área de Tecnologia da Informação, toda 
empresa tende a segurar os recursos por achar que devem ser investidos no próprio ne-
gócio. Porém, como podemos ver, nos dias atuais, a Tecnologia da Informação caminha 
em conjunto com os objetivos do negócio, ajudando na tomada de decisões, sem contar 
que ganha maior competitividade e produtividade.
Quando falamos em investimento no setor de Tecnologia da Informação, devemos, no 
primeiro momento, realizar um planejamento de como será realizado esse investimen-
to, quais serão os setores prioritários ou se será investido em toda a empresa. Este artigo 
apresenta alguns aspectos importantes para a realização desse planejamento.
Se observarmos com muita atenção, poderemos ver que as empresas informatizadas 
não utilizam, de forma totalmente correta, a infraestrutura que detêm ou os recursos 
disponíveis que podem auxiliar nos objetivos do negócio. 
Neste artigo, é apresentado um exemplo de um Supermercado que adquiriu equipa-
mentos que não estavam homologados pelo órgão responsável e não foi possível utili-
zá-los.
Por isso, todo investimento dentro da área de Tecnologia da Informação deve ser muito 
bem planejado, incluindo os órgãos reguladores do negócio da empresa, para que não 
ocorram problemas como o citado acima.
Este artigo traz boas informações às quais devemos estar atentos em nosso dia a dia, por 
isso, não deixe de ler, tire um tempo a mais e desfrute deste material que está disponível 
para você.
Leia mais sobre este artigo em: <http://bis.sebrae.com.br/bis/conteudoPublicacao.zht-
ml?id=2834>. Acesso em: 14 jul. 2015.
Fonte: adaptado de Sebrae (online).
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Gerenciamento de Projetos - uma Abordagem Sistêmica para 
Planejamento, Programação e Controle
Harold Kerzner
Editora: Blucher
Sinopse: com a leitura dessa obra, o profi ssional de gerenciamento 
de projetos e o estudante que se dedica a aprendê-lo saberão como 
adotar uma metodologia de gerenciamento de projetos e como utilizá-
la constantemente, como comprometer-se com o desenvolvimento 
de planos efi cazes no início de cada projeto. Fornece aos executivos 
as informações referentes ao patrocinador do projeto, com foco 
nas entregas em vez dos recursos, cultiva a comunicação efi caz, 
a cooperação e a confi ança para alcançar rápida maturidade em 
gerenciamento de projetos, eliminar reuniões improdutivas.
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Professora Esp. Joszislaine da Costa
SISTEMAS DA INFORMAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender as motivações que levam pessoas a atacar empresas 
usando os computadores.
 ■ Analisar algumas formas de ataques usadas pelos hackers.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Governança de Segurança da Informação
 ■ Mecanismos para controle de segurança
 ■ Combate a ataques e invasões
 ■ Detector de Intrusos
 ■ Privacidade das Comunicações
 ■ O sistema de Gestão da Segurança da Informação ou SGSI
INTRODUÇÃO
Nesta terceira unidade, você estudará a Segurança da Informação, incluindo a 
tecnologia da informação e as empresas; a governança de segurança da informa-
ção; os fatores motivadores da governança de TI; os mecanismos para controle 
de segurança; o combate a ataques e invasões; o detector de intrusos e a priva-
cidade das comunicações. 
Embora tenhamos aprendido muito sobre Governança de TI X Governança 
Corporativa e Gerenciamento de Serviços e Processos, ainda não analisamos a 
Segurança de TI. Com nosso conhecimento recém-adquirido, estudaremos a tec-
nologia da informação, suas funcionalidades e a sua importância, e como fazer 
a segurança das empresas.
Recentemente, é possível notar o uso da Tecnologia da Informação em 
empresas de todos os portes, desde micro até macroempresas, por menor que 
seja a utilização. A Tecnologia da Informação se apresenta de múltiplas formas 
dentro de uma organização, como exemplo, podemos citar os computadores, os 
sistemas, os antivírus, os firewalls, entre outros. Na Tecnologia da Informação, 
há um fator determinante para definir a confiabilidade da organização, que é a 
Segurança da Informação.
Para Nakamura e Geus (2007, p. 25), 
a necessidade de segurança é um fato que vem transcendendo o limite 
da produtividade e da funcionalidade. A velocidade e a eficiência nos 
processos de negócios significam uma vantagem competitiva, em con-
trapartida, a falta de segurança nos mesmos pode resultar em grandes 
prejuízos e falta de novas oportunidades de negócios.
Devido ao avanço da tecnologia, a Segurança da Informação tem grande impor-
tância nas empresas, as pessoas e as informações são consideradas seus principais 
ativos. Por isso, as organizações necessitam investir em sistema de informação 
seguro e na segurança da informação independente do seu porte. 
Conforme Laudon e Laudon (2007, p. 32), “das ferramentas de que os adminis-
tradores dispõem, as tecnologias e os sistemas de informação estão entre as mais 
importantes para atingir altos níveis de eficiência e produtividade nas operações”.
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Aproveite esta oportunidade de conhecimentoaplicando os conhecimentos 
adquiridos na prática para entender e atender à demanda do mercado. 
Boa leitura!
GOVERNANÇA DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO
Segurança da informação é a maneira de proteger a informação na sua integri-
dade. A norma da ABNT - NBR ISO/IEC 27002 (online) define que 
Segurança da informação é a proteção da informação de vários tipos de 
ameaças para garantir a continuidade do negócio, minimizar o risco ao 
negócio, maximizar o retorno sobre os investimentos e as oportunida-
des de negócio.
Segundo Beal (2005), segurança da informação pode ser definida como o pro-
cesso de proteger informações contra ameaças a sua integridade, disponibilidade 
e confiabilidade.
A informação é um conjunto de dados organizados que emite uma mensa-
gem sobre um determinado evento. A informação também pode transmitir o 
sentido de alguma coisa ou auxiliar na tomada de decisão. E, conforme foi obser-
vado anteriormente pelos autores, a informação é considerada o maior bem de 
uma empresa nos dias de hoje e, para protegê-la, é necessário uma administra-
ção estratégica.
Segundo Farhat (1996, p. 465), a finalidade de governar “é prover segurança, 
bem-estar e prosperidade dos que investem os governantes do poder”. Ficando 
clara a importância de se ter transparência da governança para todos os envolvi-
dos de maneira geral, transparência para com os clientes, investidores e sociedade. 
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Uma organização que é projetada para seu funcionamento competitivo 
pode apresentar dificuldades para um modelo de Governança da Segurança da 
Informação, já que seus processos nunca param, ou seja, as soluções de segurança 
constantemente estão sendo atualizadas e acompanhadas, por isso muitas orga-
nizações comercializam com serviços adicionais. Existe uma dificuldade entre 
a competitividade e a aceitação ou rejeição dos riscos, que é o ponto de equilí-
brio da gestão de riscos.
Risco pode ser definido como uma probabilidade de algum impacto acon-
tecer e, com isso, impedir de alcançar o objetivo do projeto.
O conceito de Governança de TI é muito variado, para Fernandes e Abreu 
(2008, p. 14), a Governança de TI 
busca o compartilhamento das decisões de TI com os demais dirigentes 
da organização, assim como estabelece as regras, a organização e os 
processos que nortearão o uso de tecnologia da informação [...]. 
Logo, o ITGI (2007, online) conceitua assim: 
A Governança de TI é de responsabilidade da alta administração e con-
siste na liderança, nas estruturas e processos organizacionais que ga-
rantem que a TI da empresa sustente e estenda as estratégias e objetivos 
da organização.
Para participar do desenvolvimento da estratégia de segurança e para alinhá-la 
com os objetivos do negócio da organização, deverá haver participação de todos 
da empresa, desde a direção até a equipe operacional da organização. 
Na Figura 23, podemos observar que existe um relacionamento entre a estra-
tégia de negócios, o gerenciamento de riscos e a governança de TI, e que o comitê 
diretor e a gerência executiva, juntamente com o CISO, são os responsáveis pela 
elaboração do Plano de Ação de Segurança, Políticas e Padrões. 
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Governança em Segurança da Informação
Comitê Diretor e
Gerência Executiva
CISO / 
Comitê Diretor
Diretoria Estratégia de Negócios
Gerenciamento de Riscos e
Estratégia de Segurança da Informação
Plano de Ação de Segurança, Políticas
e Padrões
Requisitos de
Segurança
Programas de
Segurança
Objetivos de
Segurança
Monitoramento
Métricas
Relatórios
Análises de Tendências
Implementação
Objetivos
Organizacionais
Figura 23: A Governança de Segurança da Informação
Fonte: ITGI (2006).
O sistema da informação é composto por dados sobre os mais diferentes 
assuntos, dependendo da necessidade da pessoa, do local ou do momento. Esses 
dados são chamados de informações, que passam por três atividades dentro de 
uma organização para ajudar na tomada de decisão, são elas: controlar as ope-
rações, analisar problemas e criar novos produtos ou serviços. As informações 
passam pelas atividades de Entrada, Processamento e Saída. A Figura 24 mos-
tra todos os elementos descritos nesse processo.
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Entrada Saída
Processar
Classi�car
Organizar
Calcular
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
AMBIENTE
ORGANIZAÇÃO
Feedback
Acionistas ConcorrentesAgências
reguladoras
Fornecedores Clientes
Figura 24: Passos da informação dentro de uma organização
Fonte: adaptada de Nascimento (2011, online).
A primeira atividade é a entrada e tem como função capturar e organizar os 
dados para o processamento. A segunda atividade é o processamento, em que 
os dados são transformados em atividade de processamento. Os dados subme-
tidos a essa atividade são convertidos em informação para os usuários finais. A 
terceira atividade é a saída, em que os dados são transmitidos aos usuários finais 
e colocados à disposição deles.
As empresas necessitam de sistemas de informação que possuam atividades 
totalmente dependentes. As diretorias devem estruturar e coordenar da melhor 
maneira possível as diversas aplicações utilizadas em sistemas empresariais, para 
que possam atender às necessidades de cada um de forma geral.
SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO
Todos os funcionários da empresa, sejam eles terceirizados ou parceiros, devem 
saber que existem normas e procedimentos a serem seguidos para que seja pos-
sível realizar a proteção das informações na empresa.
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IIIU N I D A D E84
 Ao falar sobre definição de Segurança da Informação, é importante citar 
Peixoto (2006, p. 37), quando diz que: 
O termo segurança da informação pode ser designado como uma área 
do conhecimento que salvaguarda os chamados ativos da informação, 
contra acessos indevidos, modificações não autorizadas ou até mesmo 
de sua não disponibilidade.
A Segurança da Informação é composta por três pilares, são eles: Confidencialidade, 
Integridade e Disponibilidade. 
Quanto à análise da Confidencialidade, Peixoto (2006) traz a seguinte 
definição:
Confidencialidade: Toda informação deve ser protegida de acordo 
com o grau de sigilo de seu conteúdo, visando a limitação de seu acesso 
e uso apenas às pessoas para quem elas são destinadas. A tramitação 
das informações deve contar com a segurança de que elas cheguem ao 
seu destino final, sem que se dissipem para outros meios ou lugares 
onde não deveriam passar. Recursos como criptografar (vide 4.3.6.1.3.1 
Criptografia, págs. 37-38) as informações enviadas, autenticações, den-
tre outros, são válidos desde que mantenham também a integridade 
destas informações.
A Integridade, conforme Peixoto (2006):
Integridade: Toda informação deve ser mantida na mesma condição 
em que foi disponibilizada pelo seu proprietário, visando protegê-las 
contra alterações indevidas, intencionais ou acidentais. As informações 
não podem ter sofrido nenhum tipo de modificação ou alteração com-
prometendo sua real veracidade, levando à perda da integridade que 
continham quando partiram da origem. 
Peixoto (2006) faz a seguinte observação sobre Disponibilidade:
Disponibilidade: Toda informaçãogerada ou adquirida por um indi-
víduo ou instituição deve estar disponível aos seus usuários no mo-
mento em que eles necessitarem delas para qualquer finalidade. Con-
seguir manter essa estrutura da passagem destas informações de forma 
confiável e íntegra sem que haja a enorme dificuldade ou até mesmo a 
impossibilidade de captar de forma viável tais informações.
Alguns autores incluem mais dois pilares básicos que consistem em: não repú-
dio e autenticidade.
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Independente da forma ou dos pilares que se adote, para que seja possível 
uma segurança eficaz, deve haver a participação de todos da empresa.
Segurança é o embasamento de que as empresas precisam para poder criar 
oportunidades de negócio. Os negócios estão cada vez mais dependentes da tec-
nologia que, por sua vez, necessitam ter segurança. Para garantir a segurança das 
informações, é necessário utilizar os princípios de segurança.
Quando a segurança da informação se encontra de acordo com as regras da 
empresa, ela colabora com a produtividade dos funcionários por meio da orga-
nização do ambiente, controlando os recursos de informática e melhorando o 
uso das aplicações críticas.
Para Stoneburner (2001), só conseguimos uma segurança eficiente por meio da 
relação e implementação dos quatro princípios de segurança: Confidencialidade, 
Integridade, Disponibilidade e Auditoria. Veja na Figura 25.
 
SEGURANÇA
Con�dencialidade
Integridade Con�dencialidade
Integridade
Disponibilidade
Con�dencialidade Integridade
Auditoria
Con�dencialidade Integridade
Figura 25: Quatro princípios da segurança
Fonte: Laureano (2005).
Quando há Confidencialidade, Integridade, Disponibilidade e Auditoria nas 
dimensões adequadas, os sistemas de informação serão mais confiáveis com a 
presença destas estruturas básicas da segurança da informação.
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IIIU N I D A D E86
Se não houver integridade no sistema, a confidencialidade não será possível, 
pois a confidencialidade depende da integridade das informações. A integridade 
depende da confidencialidade. A auditoria e a disponibilidade são dependentes 
da integridade e da confidencialidade. A auditoria é o registro histórico do sis-
tema e a disponibilidade é a informação na sua forma original, sem alteração.
CONCEITOS IMPORTANTES
Primeiramente, vamos conhecer o conceito do que é ameaça. O termo vem da 
expressão em inglês “threat” e, segundo Shirey (2000), existem vários tipos de 
ameaças. A ameaça é uma violação da segurança. Ocorre quando, em uma circuns-
tância, uma ação ou evento rompe a segurança e pode causar danos ao sistema.
Uma ameaça é qualquer ação que aproveita da vulnerabilidade do sistema 
para ocasionar possíveis danos, perdas ou prejuízos aos negócios da empresa. As 
ameaças podem ocorrer a qualquer momento e podem gerar impactos ao negó-
cio desde que comprometa a relação dos atributos Confidencialidade, Integridade 
e Disponibilidade. 
A ameaça, segundo Couto (1988, p. 329), é “qualquer acontecimento ou ação 
(em curso ou previsível) que contraria a consecução de um objetivo e que, nor-
malmente, é causador de danos, materiais ou morais. As ameaças podem ser de 
variada natureza”.
Uma ameaça inteligente é o momento em que o invasor tem o potencial 
técnico e operacional para detectar e explorar uma vulnerabilidade do sistema. 
Ameaça de Análise é a análise da probabilidade de ocorrências e dos resulta-
dos de ações prejudiciais a um sistema. As consequências de uma ameaça são o 
resultado da ação de uma ameaça à violação que abrange a divulgação, a extra-
ção, a decepção e o rompimento.
As ameaças podem ser qualificadas quanto as suas intencionalidades em 
ameaças naturais, voluntárias e involuntárias. Ameaças naturais são provoca-
das por fenômenos naturais, como incêndios naturais, enchentes, tempestades, 
terremotos, entre outros. Ameaças involuntárias são provocadas por interven-
ção humana ou não. São causadas por motivo inconsciente, desconhecimento 
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ou descuido, são ameaças do tipo falta de energia, erro do usuário, funcioná-
rio mal treinado e outros. As ameaças voluntárias são provocadas pelo homem 
propositalmente para criar incidente de segurança, como hackers, espiões, cria-
dores de vírus etc.
Os sistemas de informações podem sofrer alguns tipos de ameaças:
 ■ Falha de hardware ou software.
 ■ Ações humanas.
 ■ Invasão por terminais de acesso.
 ■ Roubo de dados e equipamentos.
 ■ Incêndio.
 ■ Problemas elétricos.
 ■ Erros de usuários.
 ■ Mudanças no programa.
 ■ Problemas de telecomunicação.
Essas ameaças podem ser geradas por alguns fatores técnicos, organizacionais e 
ambientais, podendo ainda ser agravadas por decisões erradas por parte da dire-
toria da organização (LAUDON; LAUDON, 2004).
ATAQUES
“Attack” ou ataque, é um termo derivado do inglês. Existem vários tipos de ata-
ques, os quais podemos definir como um tipo de assalto ao sistema de segurança 
que deriva de uma ameaça inteligente, isto é, uma tentativa deliberada para inva-
dir os serviços de segurança e violar as políticas do sistema (SHIREY, 2000). 
Quando existe uma tentativa de quebra dos princípios apresentados acima, isto 
é, a tentativa de desvio dos controles de segurança do sistema, dizemos que ocor-
reu um ataque.
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IIIU N I D A D E88
Podemos chamar um ataque de ativo, quando ocorre alteração dos dados. 
Podemos chamar de ataque passivo, quando ocorre liberação dos dados. E, ainda, de 
destrutivo, quando é negado o acesso aos dados ou aos serviços (WADLOW, 2000).
Quando é detectado um ataque, não significa exatamente que ele terá sucesso. 
Dependendo da vulnerabilidade do sistema, o ataque pode ter sucesso ou não, 
como também das contramedidas existentes na organização.
Conforme Stallings (2006), são classificados em quatro os ataques mais 
comuns de segurança: interrupção, interceptação, modificação e falsificação. 
Esses ataques podem ocasionar a perda da disponibilidade, confidencialidade e 
integridade das informações. 
Ataque por interrupção ocorre quando um recurso do sistema é apagado 
ou não consiga mais responder aos serviços solicitados tornando-se indisponí-
vel. Seu objetivo é capturar a informação que será transmitida de forma sigilosa, 
sem ser descoberto pelo sistema. Prejudica a disponibilidade da informação. 
Ataque por Modificação ocorre quando uma informação é alterada por quem 
não tem permissão. Prejudica a integridade da informação.
O Ataque por Falsificação ocorre quando uma informação é alterada por 
quem não tem autorização. Prejudica a veracidade da informação.
Corroborando esse conceito, valiosas são as abordagens de Silva (2004, p. 
87-90) para Interrupção: “Neste ataque não se pretende interceptar nenhuma 
informação para fins escusos. Antes, seu propósito é meramente prejudicar a 
comunicação entre as partes interessadas pela informação”. 
Continua Silva (2004, p. 88), 
A interceptação é considerada um dos ataques mais perigosos na tran-
sação entre as partes interessadas na informação. Isso se deve ao fato 
de não se saber qual é a intenção do atacante e é um ataque de difícil 
detecção, uma vez que o atacante não demonstranenhuma ação du-
rante a escuta. 
Para Silva (2004, p. 89), modificação é o tipo de ataque que “visa especificamente 
um benefício financeiro do atacante ou um prejuízo à idoneidade da informa-
ção”. Por exemplo, uma informação irreal poderá ser propagada e, assim, induzir 
ao erro a todos que a obtiverem posteriormente, ocasionando danos de grandes 
proporções. 
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Silva (2004, p. 90) finaliza com Falsificação, 
Neste tipo, o atacante se faz passar por um usuário autêntico, forjan-
do uma informação em seu nome, na tentativa de enganar o ponto de 
destino da informação. Geralmente tem por objetivo o benefício finan-
ceiro.
Interceptação Modi�cação
Personi�caçãoInterrupção
Figura 26: Mecanismos de Segurança
Fonte: Laureano (2005).
VULNERABILIDADES
São caracterizadas quando há falhas ou fragilidade nos recursos na segurança 
da informação, ou seja, há sempre um ponto por meio do qual pode receber um 
ataque. A vulnerabilidade pode estar em qualquer ambiente, não existe sistema 
totalmente seguro. Usuários finais, muitas vezes, não têm ciência das vulnera-
bilidades e ataques que estão sofrendo. A falta de conhecimento técnico ou até 
mesmo descuido dos administradores da rede são exemplos de situações que 
podem ocasionar vulnerabilidades. 
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Assim corrobora Silva (2004, p. 90), as vulnerabilidades podem vir de vários 
fatores: 
 ■ Carência de política de segurança; 
 ■ Sistemas desatualizados em relação a falhas largamente conhecidas; 
 ■ Gestão imprópria dos softwares e dispositivos praticados por pessoas sem 
o conhecimento necessário.
A relação pode ser entendida com n para n, cada vulnerabilidade pode estar pre-
sente em diversos ambientes computacionais, conforme figura abaixo:
n
Ambiente
Computacional Vulnerabilidade
n
Figura 27: Vulnerabilidade n para n
Fonte: Laureano (2005). 
O Marco Civil da Internet é um tipo de constituição designado para regula-
mentar a forma de uso da Internet no Brasil, definindo direitos e deveres de 
usuários e provedores da web no país. Sua consolidação ocorreu depois dos 
escândalos de espionagem de autoridades brasileiras.
A ideia do projeto do Marco Civil da Internet surgiu em 2007. O projeto sur-
giu em 2009 e foi aprovado na Câmara dos deputados e no senado federal 
em 2014 e sancionado por Dilma Rousseff no mesmo ano.
Para saber mais sobre esse assunto, acesse a reportagem completa disponí-
vel em: <http://culturadigital.br/marcocivil/>. Acesso em: 15 jul. 2015.
Fonte: Cultura Digital (2014, online).
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RELAÇÃO AMBIENTE COMPUTACIONAL X VULNERABILIDADES
Vulnerabilidade trata-se de ser vulnerável, conforme Bueno (2000, p. 806) é a 
característica que se pode vulnerar ou penetrar; designativo do lado fraco de 
um assunto ou questão e do ponto por onde alguém pode ser atacado ou ferido.
Os principais motivos de incidentes de segurança são causados pelas vulne-
rabilidades, que é a consequência da reunião de vários eventos não planejados, 
ou seja, vulnerabilidade possibilita o incidente de segurança.
Vulnerabilidade
Clientes
Imagem Negócio
Produto
Incidente de SegurançaPossibilita
A
fe
ta
Impacta
negativamente
Figura 28: Relação ambiente computacional x vulnerabilidade
Fonte: Laureano (2005).
POR QUE OS SISTEMAS SÃO VULNERÁVEIS?
Os dados eletrônicos são mais vulneráveis hoje do que antes, quando os dados 
eram armazenados manualmente. Os dados podem ser acessados de qualquer 
lugar da rede, o que facilita a sua vulnerabilidade. 
Os campos da vulnerabilidade se ampliaram, já que as empresas possuem 
filiais em outras localidades interligando seus sistemas por meio das redes que 
utilizam a Internet para se comunicar. Existem diversos fatores que contribuem 
com o início da vulnerabilidade, como fatores ambientais, organizacionais, téc-
nicos; também o acesso por pessoas não autorizadas que cometem os ataques, 
impedindo o serviço ou inserindo softwares mal intencionados para impedir o 
funcionamento de sites.
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Instalação inadequada, erros de programação ou alterações não autoriza-
das e hardwares complexos facilitam a vulnerabilidade do sistema juntamente 
com o uso da Internet, que foi projetada para ser acessada por qualquer pessoa 
e de forma rápida. Outras formas de vulnerabilidade existentes são enchentes, 
incêndios, queda de energia, usuários finais, entre outros.
Para impedir essas vulnerabilidades, é necessário corrigir as falhas de forma 
rápida. Os softwares de vírus são criados muito rapidamente e, para combatê-
-los, é muito demorado e dispendioso. A Figura 29 apresenta as vulnerabilidades 
das redes de telecomunicações.
Radiação
(campos eletromagnéticos)
GRAMPOS
Radiação
GRAMPOS
Linhas de
comunicação
Arquivos
Hardware
Falha nos circuitos
de proteção
Contribui para
falha de software
Consoles
remotos
Acesso
Grampos (legais)
Bugs
Programador de sistemas
Desativa recursos de proteção
Revela medidas de proteção
Operador
Substitui supervisor
Revela medidas
de proteção
Hardware
Ligações impróprias
Pessoal de manutenção
Desativa dispositivos
de hardware
Utiliza programas
utilitários isolados
Software
Falha das características
de proteção
Controle de acesso
Controle de limites
Roubo
Cópia
Acesso não
autorizado
Radiação
Radiação
Radiação
Linha cruzada
Linha cruzada
Usuário
Identi�cação
Autenticação
Modi�cações
sutis no software
Central de
comutação Processador
Figura 29: Vulnerabilidades das redes de telecomunicações
Fonte: Laureano (2005).
Mecanismos para Controle de Segurança
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MECANISMOS PARA CONTROLE DE SEGURANÇA
Existem mecanismos para controle de segurança que são mais eficientes que 
outros, destacarei alguns deles de forma a facilitar o entendimento de medidas 
a serem tomadas para a Governança da Segurança da Informação.
AUTENTICAÇÃO E AUTORIZAÇÃO 
Para acessar um sistema, o usuário ou o sistema deve ter permissão para realizar 
tal atividade. As permissões são realizadas por um controle de acesso chamado 
ACL (Access Control List - ACL). Por meio de um processo é autorizada ou negada 
a permissão, criando o perfil do usuário. Esse perfil do usuário define qual sis-
tema e qual atividade poderá ser acessada pelo usuário. Conforme Pinheiro (2008, 
p. 16), o roubo de identificação atinge milhões de pessoas e vem constituindo o 
tipo de fraude mais cometido em redes de computadores, tornando-se, assim, a 
autenticação um componente fundamental para a segurança. 
Características importantes que um Sistema de Controle de Acesso tem que 
possuir é fazer a verificação da autenticidade do usuário e do seu nível de per-
missão, verificar também se ele é quem diz ser e se tem a permissão para fazer 
o que quer fazer.
Conforme entendimento de Silva (2008, p. 7), a autenticação fornece a garan-
tia da identidade de um usuário. Ela é responsável por verificar se um usuárioé quem ele diz ser, por meio de suas credenciais, que são as evidências que um 
usuário apresenta para constituir sua identidade como um usuário apropriado. 
Pinheiro (2008) completa dizendo que a identificação é a ação em que o usu-
ário afirma sua identidade ao sistema e a autenticação é a ação responsável pela 
validação dessa declaração e que, apenas depois da validação, é que o sistema 
concederá ou negará o acesso.
Alguns autores defendem que os mecanismos de autenticação se baseiam 
em três paradigmas: Identificação Positiva (O que você sabe), Identificação 
Proprietária (O que você tem) e Identificação Biométrica (O que você é). 
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IIIU N I D A D E94
Conforme Silva (2008, 
p. 7) e Pinheiro (2008, p. 
17-21), os mecanismos de 
autenticação são as senhas 
de acesso; algo-que-você-
-tem, chaves, cartões de 
acesso e chaves criptográ-
ficas e algo-que-você-é, 
a voz, impressão digital, 
retina, palma da mão e 
qualquer outra caracterís-
tica biométrica. 
O mecanismo de auten-
ticação “o que você sabe” 
utiliza a identificação posi-
tiva, em que o usuário 
apresenta algum tipo de 
informação para o processo 
de autenticação, como senha 
e login de acesso.
O mecanismo de auten-
ticação “o que você tem” 
utiliza a identificação pro-
prietária, em que o usuário 
tem alguma coisa que possa ser usado ou identificado no processo de autenti-
cação, um cartão magnético, por exemplo. Conforme a Figura 30.
O mecanismo de autenticação “o que você é” utiliza a identificação biomé-
trica, em que o usuário exibe uma característica própria, a sua impressão digital, 
por exemplo. 
É válido ressaltar que se essas técnicas usadas sozinhas não têm garantia de 
segurança.
Figura 31: Biometria
Figura 30: Cartão de acesso
Combate a Ataques e Invasões
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COMBATE A ATAQUES E INVASÕES
Existem mecanismos com função primordial no modelo de gestão de segurança 
que contribuem com a infraestrutura tecnológica para o combate aos ataques e 
às invasões. Diversos são os tipos de dispositivos utilizados para monitoramento, 
tratamento de tentativas de ataque, filtragem e registro de acessos lógicos, iden-
tificação, entre outros.
FIREWALL
É um sistema de proteção entre uma rede interna segura e uma rede externa 
não segura, a Internet. O firewall pode ser de dois tipos, hardware ou software, 
incluindo como proteção e-mail, web, pacotes, entre outros. 
Ele faz a proteção da rede conectada à Internet dos acessos indevidos, sejam 
eles internos ou externos. Controla o tráfego de entrada e saída e, de acordo com 
seus regulamentos, aceita ou nega algum tipo de serviço. 
O firewall ativo bloqueia as conexões de entrada que estejam configuradas 
para o bloqueio e avisa quando faz um novo bloqueio, impede que o computador 
envie dados mal-intencionados a outros computadores, todavia, ações malicio-
sas podem usufruir da vulnerabilidade dos serviços por ele habilitados. Dessa 
forma, é necessário utilizar outro mecanismo de detecção de intrusos. 
Caruso e Steffen (2006, p. 218) afirmam que:
Normalmente, um  Firewall  é instalado no ponto de interligação de 
uma rede interna com a Internet. Todo o tráfego, nos dois sentidos, 
tem de passar por este ponto e, dessa forma, atender aos requisitos da 
política de segurança da instalação.
Grennan (2000) observa que o firewall trabalha como um processo de filtragem 
de pacotes, atuando no nível da rede. Logo que os pacotes chegam ao firewall, 
eles são filtrados de acordo com o seu tipo, endereço de origem, endereço de 
destino e porta, contidos em cada pacote. Os firewalls são bem transparentes ao 
usuário, não precisando realizar configurações em seu computador ou aplicati-
vos, para que seja possível acessar a Internet. 
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IIIU N I D A D E96
Para Morimoto (2006), para manter um servidor seguro, é imprescindível 
manter um firewall ativo na rede, com finalidade de consentir somente acessos 
aos serviços que realmente almeja disponibilizar na rede interna. A ideia mais 
comum de firewall é de que haja um dispositivo que esteja ligado à Internet e tam-
bém à rede local, mantendo-as primeiramente isoladas. Desse modo, o firewall 
aceita as conexões provenientes da rede local e faz o roteamento para a Internet. 
Entretanto, as tentativas de conexão decorridas da Internet são bloqueadas antes 
mesmo de chegar aos clientes.
Dividimos os firewalls em duas classes: filtros de pacotes e servidores proxy.
Os filtros de pacotes é um dos principais mecanismos, em que o adminis-
trador de rede faz a filtragem dos pacotes de datagramas IP para verificar se são 
permitidos pelas regras do firewall. Um exemplo dessa permissão é filtrar paco-
tes para evitar o acesso a serviços como um chat ou até mesmo o acesso a um 
determinado site.
Conforme entendimento de Grennan (2000), o firewall trabalha como um 
processo de filtragem de pacotes, atuando no nível da rede. De acordo com que 
os pacotes vão chegando ao firewall, eles são filtrados conforme seu tipo, ende-
reço de origem, endereço de destino e porta, contidos em cada pacote. 
Os servidores proxy possuem o mecanismo mais simples, permitem exe-
cutar a conexão de serviços em uma rede de modo direto, ou seja, interligando 
duas redes distintas. O modo mais utilizado é o firewall entre uma intranet e a 
Internet e também é utilizado como elemento para acelerar a conexão de links 
lentos. Morimoto (2006) define que um servidor proxy serve como intermedi-
ário entre a Internet e computadores da rede local.
Um exemplo típico desse sistema é o firewall entre uma intranet e a Internet, 
como mostra a Figura 32:
Combate a Ataques e Invasões
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FIREWALL DUAL HOMED HOST
INTERNETEthernet da Empresa
Workstation
Workstation Workstation
Figura 32: Firewall simples
Fonte: Laureano (2005).
Servidor proxy é um computador que faz a intermediação entre a Internet e o 
provedor web. Ele armazena uma cópia das páginas mais acessadas para agilizar 
a abertura dela nas próximas vezes que for solicitada. As páginas armazenadas 
no servidor proxy, conhecidas também como cache, são mais rápidas de serem 
acessadas quando solicitadas pelo navegador. É também um tipo de segurança, 
já que filtra alguns tipos de conteúdos e softwares mal intencionados.
Acerca do tema, Kurose e Ross (2010, p. 81) dispõem que:
Um cache Web – também denominado servidor proxy – é uma enti-
dade da rede que atende requisições HTTP em nome de um servidor 
Web de origem. O cache Web tem seu próprio disco de armazenagem 
e mantém, dentro dele, cópias de objetos recentemente requisitados. 
INTRANET
FIREWALL PROXY
INTERNETEthernet da Empresa
Workstation
Workstation Workstation Páginas WEB
Figura 33: Servidor Proxy
Fonte: Laureano (2005).
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IIIU N I D A D E98
DETECTOR DE INTRUSOS
Detecção de Intrusão é uma verificação da tentativa, com sucesso ou não, de 
acesso a um sistema. Um sistema de intrusos indica que houve tentativa indese-
jada de intrusos cometida no sistema. Segundo Wang (2009), ataque é a tentativa 
de modificar, manipular ou perturbar o funcionamento do sistema, sendo bem-
-sucedida ou não. 
ParaSilva e Sampaio (2006), uma intrusão é definida como um conjunto de 
atos realizados pelo intruso que danifica a estrutura da segurança da informação 
de um sistema composto pela integridade, confidencialidade e disponibilidade. 
Ataque e intrusão são diferentes, apesar de parecerem ter o mesmo significado. 
Ataque refere-se à tentativa de perturbação e intrusão é um ataque realizado 
com sucesso, conseguiu invadir a rede.
CLASSIFICAÇÃO DOS DETECTORES DE INTRUSÃO
São usados os IDS para classificar os tipos de detectores de intrusão, eles detec-
tam diferentes tipos de procedimentos que possam ocorrer no sistema. Esses 
procedimentos podem comprometer a segurança e a confiabilidade do sistema, 
se forem realizados por pessoas que não tenham permissão de acesso. Os ataques 
podem ocorrer pela rede de computadores ou em uma estação de computadores.
ORIGEM DOS DADOS
Para o monitoramento, podem ser usados dois tipos de Sistemas de Detecção 
de Intrusão. Para monitorar o tráfego de dados de uma rede, são utilizados os 
Sistemas de Detecção de Intrusão, NIDS (Network Intrusion Detection System). 
Para monitorar os programas que rodam na máquina com base nas informa-
ções de arquivos de logs, são usados os Sistemas de Detecção de Intrusão, HIDS 
(Host Based Intrusion Detection System).
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Conforme Nakamura (2007, p. 264):
NIDS são componentes essenciais em um ambiente cooperativo. Sua 
capacidade de detectar diversos ataques e intrusões auxilia na proteção 
do ambiente, e sua localização é um dos pontos a serem definidos com 
cuidado.
Os HIDS são capazes de monitorar acessos e alterações em importantes docu-
mentos do sistema, fazer modificações nos privilégios dos usuários do sistema, 
nos programas que são executados, no uso da CPU e na detecção das portas de 
entrada. Os HIDS servem para detectar as atividades maliciosas em um único 
computador (KIZZA, 2005).
A detecção do intruso é obtida por meio do acordo de uma série de funções 
capazes de detectar, analisar e responder às atividades suspeitas. 
PRIVACIDADE DAS COMUNICAÇÕES
CRIPTOGRAFIA
Criptografia é o conjunto de métodos que visa esconder a informação de pes-
soas que não tenham acesso autorizado. Tem como objetivo transformar um 
conjunto de informação legível em informação não legível. A palavra criptogra-
fia é uma composição de palavras gregas que têm como significado: Kryptós, 
“oculto”, e gráphein, “grafia”.
Assim, corroboram Kurose e Ross (2010, p. 495):
Técnicas criptográficas permitem que um remetente disfarce os dados 
de modo que um intruso não consiga obter nenhuma informação dos 
dados interceptados. O destinatário, é claro, deve estar habilitado a re-
cuperar os dados originais a partir dos dados disfarçados.
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IIIU N I D A D E100
Kurose e Ross (2010) apresentam três pessoas: duas que querem se comunicar 
de forma segura, Alice e Bob. E a outra é a intrusa, Trudy. Alice quer enviar uma 
mensagem a Bob, mas sem que Trudy receba. Por exemplo, Alice envia a mensa-
gem “Bob, I love you. Alice”. Essa mensagem é conhecida como texto aberto. Alice 
criptografa a sua mensagem usando um algoritmo de criptografia, transformando 
a sua mensagem em texto cifrado, ou seja, de modo que pareça ininteligível para 
qualquer intruso. Mas muitos dos sistemas atuais, inclusive os usados na Internet, 
são técnicas de codificação conhecidas, padronizadas e disponíveis para qual-
quer um, inclusive para um intruso. Claro que, se todos conhecem a técnica para 
decodificar os dados, como enviá-los sem que um intruso decifre a informação? 
É aqui que entram as chaves: Privada ou Pública.
CHAVE PRIVADA OU SIMÉTRICA
A criptografia simétrica utiliza a mesma chave para cifrar e decifrar a mensagem. 
A mesma chave deve ser entregue de forma segura ao remente e ao destinatá-
rio, para que possam cifrar a mensagem e enviar, receber a mensagem e decifrar. 
A Figura 34 mostra que Alice envia a mensagem e fornece uma chave, KA, 
como entrada para o algoritmo de criptografia. O algoritmo, por sua vez, pega 
a chave e o texto aberto como entrada e produz texto cifrado como saída. De 
maneira semelhante, Bob fornecerá uma chave KB, ao algoritmo de decripta-
ção, que pega o texto cifrado e a chave de Bob como entrada e produz o texto 
aberto original como saída.
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Trudy
Alice Bob
Texto
aberto
Texto
aberto
Canal
Texto cifrado
Algoritmo de
criptogra�a
Algoritmo de
criptogra�a
KA KB
Figura 34: Exemplo de comunicação com criptografia simétrica
Fonte: Kurose e Ross (2010).
Assim, valiosas são as lições de Kurose e Ross (2010, p. 495) acerca da conceitu-
ação Simétrica ou Chave Privada. Vejamos: 
Em sistemas de chaves simétricas, as chaves de Bob e de Alice são idên-
ticas e secretas. Em sistemas de chaves públicas, é usado um par de 
chaves. Uma das chaves é conhecida por Bob e por Alice (na verdade, é 
conhecida pelo mundo inteiro). A outra chave é conhecida apenas por 
Bob ou por Alice (mas não por ambos).
Mas existe ainda outro tipo de criptografia, a Pública ou Assimétrica, que vere-
mos no próximo item.
PÚBLICA OU ASSIMÉTRICA
A criptografia pública utiliza duas chaves diferentes, a pública e a privada, uma 
usada para cifrar e a outra para decifrar as mensagens. A chave pública é conhe-
cida por todos e é usada para cifrar a mensagem e a chave privada é secreta e 
deve ser usada para decifrar a mensagem. Esse método é usado quando se quer 
garantir a confidencialidade da mensagem. 
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IIIU N I D A D E102
Kurose e Ross (2010) mostram, na Figura 34, que Bob e Alice compartilham 
uma única chave secreta. Bob, é o destinatário da mensagem de Alice. Existem 
duas chaves, a pública e a privada. A chave pública está à disposição do mundo 
todo, inclusive de Trudy, a intrusa. E a chave privada somente Bob conhece. 
Para se comunicar com Bob, Alice busca primeiramente a chave pública de Bob. 
Depois, ela criptografa sua mensagem, usando a chave pública de Bob e um algo-
ritmo criptográfico conhecido. Bob recebe a mensagem criptografada de Alice 
e usa sua chave privada e um algoritmo de decriptação conhecido para decifrar 
a mensagem de Alice. Assim, Alice pode enviar a mensagem secreta a Bob uti-
lizando a chave de Bob disponível publicamente.
A Figura 35 representa Criptografia de Chave Pública ou Assimétrica.
Mensagem em
Texto aberto, m
Mensagem em
Texto aberto, m
m = KB-(KB+(m))
Texto cifrado
KB+(m)
KB-Chave criptográ�ca privada
KB+Chave criptográ�ca pública
Algoritmo de
decriptação
Algoritmo de
criptogra�a
Figura 35: Exemplo de comunicação com criptografia assimétrica
Fonte: Kurose e Ross (2010).
VIRTUAL PRIVATE NETWORK
As VPNs - Virtual Private Network ou Rede Virtual Privada são ferramentas 
importantes para a segurança das informações digitais. Os dados são enviados 
por meio da Internet e para garantir a segurança do seu tráfego, usa-se a VPN, 
que, por meio da Internet, cria um túnel por onde serão enviados os dados. A 
VPN trabalha com uma espécie de Firewall, mantendo a segurança dos dados 
enquanto trafega pela rede. Por isso, esse recurso é mais conhecido por empresas 
Figura 36: Acesso remoto
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que presam pela segurança dos seus dados. 
A definição de VPN, por Wolf (2007, p. 77), é a seguinte: 
É uma técnica utilizada para fazer um “túnel” seguro entre duas redes, 
geralmente separadas pela internet. Os dados são criptografados antes 
de entrar no túnel e apenas a outra ponta conhece a chave para des-
criptografar o mesmo, dessa forma, criando um canal de comunicação 
relativamente seguro. O OpenVPN usa criptografia de chaves ao invés 
de usuário e senha para estabelecer um túnel de VPN.
Existem diversos protocolos disponíveis para a construção das VPNs, não há 
indicação do melhor. Deve-se analisar a situação em que o protocolo será apli-
cado para escolher o mais adequado.
APLICAÇÕES PARA REDES PRIVADAS VIRTUAIS
Utiliza-se a criptografia para garantir a integridade dos dados, mesmo se forem 
interceptados por algum intruso, será difícil a compreensão dos dados. É uti-
lizado também para mascarar IP’s, burlando os acessos a sites bloqueados. A 
Figura 36 traz essa configuração.
CONEXÃO DE LANS VIA 
INTERNET
Conforme entendimento de 
Guimarães, Lins e Oliveira (2006), 
esse modo de interconexão realiza a 
conectividade entre as redes de uma 
empresa, possibilitando a interligação 
de filiais e matrizes, por meio de uma 
infraestrutura não confiável. A Figura 
37 traz essa configuração.
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IIIU N I D A D E104
Virtual Private
Network
INTERNET
Rede Corporativa
Filial
Link
Dedicado
Link
Dedicado
Rede Corporativa
Matriz
Figura 37: Conexão LAN via internet
Fonte: os autores.
CONEXÃO DE COMPUTADORES NUMA INTRANET
Esse é um tipo de conexão física entre as redes locais, que restringe os acessos 
não autorizados entre elas. Para Guimarães, Lins e Oliveira (2006), ela propor-
ciona conectividade entre clientes e fornecedores, funcionando como solução 
para colaboração de compartilhamento de aplicações e comércio eletrônico entre 
empresas. A Figura 38 traz essa configuração.
Virtual Private Network
Rede Corporativa
Servidor VPN
Rede
Invisível
..............
Figura 38: Conexão de Computadores em uma Intranet
Fonte: os autores.
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TUNELAMENTO
O tunelamento é o processo de encapsular os protocolos um dentro do outro. O 
tunelamento utiliza a técnica que realiza, primeiro, a criptografia dos dados e, 
depois, faz o encapsulamento do pacote que deve ser transportado. Conforme 
Guimarães, Lins e Oliveira (2006), o tunelamento é um processo de guardar um 
pacote dentro do outro para facilitar de alguma maneira o transporte dos dados 
dentro da rede. Por meio do tunelamento, os pacotes são encapsulados por paco-
tes IP. Veja o exemplo na Figura 39.
PacotePacote Pacote
Tráfego entre Redes
Extremidades do Túnel
Pacote Túnel
Figura 39: Transporte de Pacote
Fonte: os autores.
PROCESSO DE SEGURANÇA
A segurança é constituída por um processo, e não pode ser vendida como tec-
nologia. A tecnologia e os equipamentos ajudam a compor uma empresa, mas 
não cometem erros. Wadlow (2000) afirma que a segurança deve ser proporcio-
nal ao valor do que se protege. Uma parte desse valor é o trabalho necessário 
para restabelecê-lo e a outra parte é realmente um valor. 
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Complementando, Wadlow (2000) afirma que: 
A segurança é um processo. Pode-se aplicar o processo seguidamente à 
rede e à empresa que a mantém e, dessa maneira, melhorar a segurança 
dos sistemas. Se não iniciar ou interromper a aplicação do processo, 
sua segurança será cada vez pior, à medida que surgem novas ameaças 
e técnicas.
A Figura 40 traz o conceito da Tríade.
Avaliação
SínteseAnálise
Figura 40: A Tríade grega
Fonte: Laureano (2005, p. 50, online).
A segurança pode ainda ser analisada por perímetros, como sugere a Figura 
41:
Segurança
Vulnerabilidade
InformaçãoIn
te
gr
id
ad
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Con�dencialidade
Figura 41: Perímetros de segurança
Fonte: Laureano (2005, p. 52, online).
O Sistema de Gestão da Segurança da Informação ou SGSI
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O SISTEMA DE GESTÃO DA SEGURANÇA DA 
INFORMAÇÃO OU SGSI
Tem um enfoque importante para a gestão de informações sigilosas da empresa 
para que ela permaneça segura. Esse enfoque envolve pessoas, processos e siste-
mas de tecnologia da informação. Para alcançar o sucesso no SGSI, é necessária 
a verificação do Planejamento e do Plano Diretor. Planejamento é o que será 
seguido e o Plano Diretor é o meio para concretizar o planejamento.
Comitê Executivo de Segurança da Informação
Security O�cer
ImplementarAnalisar MonitorarPlanejar
Percepção de
mudanças físicas,
tecnológicas e
humanas
Percepção de
mudanças nos
indicadores do
sistema de gestão
Percepção de
mudanças no
negócio
Alça de realimentação do processo de segurança
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o Sistema de Gestão de Segurança da Informação
Planejar
Planejar
Analisar
Monitorar
Implementar
Planejar
Planejar
Analisar
Monitorar
Implementar
Planejar
Planejar
Analisar
Monitorar
Implementar
Planejar
Planejar
Analisar
Monitorar
Implementar
Figura 42: Níveis da empresa para construção do Plano Diretor
Fonte: Laureano (2005, p. 53, online).
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A Figura 43 apresenta as fases de um Plano Diretor:
Planejar
Plano
Diretor de
Segurança
Situação
Atual
Analisar Monitorar
Percepção de
mudanças físicas,
tecnológicas e
humanas
Início/startup
[ realimentação
realimentação ]
[ realimentação
Figura 43: Fases do Plano Diretor
Fonte: Laureano (2005, p. 54, online).
O Worm não faz o mesmo estrago que um vírus. Vírus infecta programas ou 
arquivos e, em muitos casos, destrói as informações. Porém os Woms repre-
sentam ameaças de grande proporção aos computadores. Você sabe o que 
um Worm pode causar no seu computador?
Fonte: os autores.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Quando falamos e estudamos segurança da informação, podemos observar que 
ela está diretamente relacionada com a proteção de um conjunto de informa-
ções que estão armazenadas em uma organização ou por um indivíduo. Dentro 
desse estudo visualizamos que a segurança da informação é composta por alguns 
atributos, como: confidencialidade, integridade, disponibilidade e autenticidade. 
Entretanto, segurança não está restrita somente aos sistemas computacionais ou 
aos sistemas de armazenamento, esse conceito se aplica a todos os aspectos de 
proteção aos dados. 
Observamos algumas formas de ataques que são usadas por hackers, porém, 
devemos lembrar que nem todos os ataques podem ser gerados diretamente porcomputadores, existem ataques que chamamos de Engenharia Social, que é um 
ataque realizado pelo hacker diretamente com sua vítima, ou seja, o hacker con-
versa sobre muitos assuntos diretamente com a vítima até ganhar sua confiança 
e, assim, seus dados pessoais e senhas.
Também apresentamos algumas formas de defesas que as organizações devem 
utilizar para evitar prejuízos causados por ataques. Até o momento, a grande maio-
ria das empresas não enxerga a importância de investimentos na área de segurança 
que sofre um prejuízo causado por hackers. Nesse caso, a Governança de TI tem 
seu papel fundamental para esses investimentos. A Segurança da Informação tem 
um papel importante dentro das organizações e, para que tenha eficácia no seu 
funcionamento, os analistas e técnicos dessa área devem estar sempre atualiza-
dos no quesito de segurança, pois todos os dias surgem novos vírus e tipos de 
ataques. Todo profissional dessa área deve ter o conhecimento necessário para 
realizar um contra-ataque no caso da empresa ser atacada por hackers.
Mantenha-se sempre atualizado(a) nesse assunto, troque informações com 
outros profissionais e lembre-se, sempre tem alguém que pode tentar executar 
um ataque na empresa em que você é o responsável pela segurança da informa-
ção. A informação é o maior bem que uma empresa tem, cuide dele!
1. Segundo Farhat (1996, p. 465), a finalidade de governar “é prover segurança, 
bem-estar e prosperidade dos que investem os governantes do poder.” Sendo 
assim, defina o que é Governança de Segurança da Informação.
2. Nos dias atuais, a Governança de TI é motivada por vários fatores. Apresente os 
6 motivos que estudamos nesta unidade.
3. As empresas têm a necessidade de aumentar sua segurança. Uma forma de au-
mentá-la é a implementação de firewalls. Defina o que são firewalls.
4. O principal objetivo dos IDS é a detecção de tentativas de entrada no sistema 
ou até de algum usuário que tem permissão de acesso e que está fazendo mau 
uso desse sistema. Toda vez que é detectada uma ocorrência que seja suspeita 
ou ilegal, essa ferramenta gera uma notificação e sua detecção é em tempo real, 
pois os IDS rodam em background. Para a implementação de ferramentas IDS, 
usamos basicamente dois tipos. Cite esses dois tipos.
111 
Hoje se vive na era digital em que as informações ocorrem em tempo real e a segurança 
da informação é o elemento mais vulnerável. Esse assunto também é um desafio do 
século XXI, em que se tenta proteger a informação de quem não se conhece, mas que é 
mal intencionada. As pessoas são invadidas pelas próprias tecnologias que as rodeiam. 
Diariamente, são divulgadas notícias sobre a invasão de privacidade, ocasionada pela 
propagação de informações retiradas dos computadores e ou celulares da própria pes-
soa, ação essa conhecida como crime cibernético. Esses ataques são realizados por meio 
da apropriação de informações, dados e fotos sem o consentimento da pessoa ou até 
mesmo através do acesso a falsos websites.
A respeito do tema, Roque (2007, p. 25) dispõe que crimes cibernéticos são “toda condu-
ta, definida em lei como crime, em que o computador tiver sido utilizado como instru-
mento de sua perpetração ou consistir em seu objeto material”.
Em 2012, foi criada a Lei dos Crimes Cibernéticos - Lei nº 12.737/2012, conhecida extra-
oficialmente como a Lei “Carolina Dickmann”. Essa lei proporcionou alterações no De-
creto-Lei 2.848/40 – Código Penal brasileiro, que trata da inviolabilidade dos segredos, 
ou seja, invadir dispositivos de informática sem o consentimento, com a intenção de 
impetrar, modificar ou apagar informações sem a autorização do titular do dispositivo 
ou instalar vulnerabilidades para conseguir proveito ilícito. 
Dentre todos os benefícios que surgiram com a Internet, surgiram também os sacrifícios 
como o comportamento inadequado cometido por pessoas mal-intencionadas. Com 
as alterações permitidas pela Lei “Carolina Dickmann”, hoje, os crimes cibernéticos são 
tratados de forma mais específica, com mais rigor e sofrendo infrações penais. Apesar 
de ficar claro que a legislação precisa preencher as lacunas dessa Lei, já que o texto con-
sente várias interpretações. Mas, enquanto isso não ocorre, é importante lembrar que se 
deve conscientizar as pessoas sobre a boa educação e o respeito para com a privacidade 
alheia, evitando assim os crimes cibernéticos.
Leia mais sobre esse assunto no link disponível em: <http://www.mpsp.mp.br/portal/
page/portal/cao_criminal/notas_tecnicas/NOVA%20LEI%20DE%20CRIMES%20CIBER-
N%C3%89TICOS%20ENTRA%20EM%20VIGOR.pdf>. Acesso em: 15 jul. 2015.
Fonte: adaptado de Ministério Público do Estado de São Paulo (online).
MATERIAL COMPLEMENTAR
Testes de Invasão
Georgia Weidman 
Editora: Novatec
Sinopse: em Testes de invasão, a especialista em segurança, 
pesquisadora e instrutora Georgia Weidman apresenta as principais 
habilidades e técnicas necessárias a todo pentester. Ao usar um 
laboratório baseado em máquinas virtuais que inclui o Kali Linux 
e sistemas operacionais vulneráveis, você verá uma série de lições 
práticas usando ferramentas, como o Wireshark, o Nmap e o Burp Suite. 
À medida que acompanhar as lições, usando o laboratório e realizando 
ataques, você vivenciará as fases fundamentais de uma avaliação 
de verdade – que incluem a coleta de informações, a descoberta de 
vulnerabilidades passíveis de exploração, a obtenção de acesso aos 
sistemas, a pós-exploração de falhas, além de outras atividades.
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Professor Esp. João Messias Pereira
TI NAS EMPRESAS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Analisar o setor de TI nas empresas de modo geral, demonstrando 
seu funcionamento no modelo antigo e nos dias atuais.
 ■ Estudar o departamento de TI nas empresas, qual seu papel e função 
dentro de uma organização.
 ■ Compreender a diferença entre os modelos antigos da TI e o novo 
modelo do departamento de TI.
 ■ Entender o que é processo e serviço.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ TI nas Empresas
 ■ Panorama Atual
 ■ Papel da área de TI
 ■ A importância da área de TI
 ■ TI tradicional versus TI orientada a serviços
 ■ Processo
 ■ Serviço
INTRODUÇÃO
Ouve-se falar muito em Tecnologia da Informação, mas será que sabemos o que 
é Tecnologia da Informação ou simplesmente TI? Tempos atrás, a palavra infor-
mação era relacionada à transmissão de dados realizada por alguém ou por algo, 
enquanto que nos dias de hoje, quando falamos em informação, a associamos à 
tecnologia, à velocidade, ao tempo e ao espaço. Como na informática, vivemos 
dentro do dinamismo, velocidade é algo que se ganha todos os dias.
Nesta unidade, quero que você estude a TI como ela realmente é, como 
funciona e que conheça algumas diferenças entre as indústrias e as empresas 
prestadoras de serviços. Quais as mudanças foram necessárias para que o antigo 
setor de informática se tornasse uma ferramenta poderosa chamada departa-
mento de TI, que faz organizações faturarem milhões nos dias de hoje. A partir 
da velocidade que as tecnologias e informações são inovadas, podemos afirmar 
que é praticamente impossível para alguém manter-se atualizado. 
Mas, ao mesmo tempo, vivemos dentro de uma sociedade em que a trans-
formação é crucial ou, no mínimo, devemos nos atualizar com velocidade bem 
próxima a das mudanças. Essas atualizações e transformações geram uma pres-
são muito grande nas pessoas, pois quando não se atualizam de forma constante, 
não acompanham os avanços tecnológicos, não sabendo responder pelas novas 
tecnologias que trazem grandes benefícios para as organizações. 
Dentre os vários assuntos que estudaremos nesta unidade, veremos também 
a importância da área de TI dentro de uma organização, qual o papel que ela rea-
liza nos dias de hoje. Faremos umcomparativo entre a TI antiga e a moderna, 
como cada uma funciona, quais eram seus objetivos e quais os objetivos no 
departamento de TI de hoje; como funcionam as empresas que trabalham com 
processos, por que elas atingem seus objetivos de forma eficaz. Estudaremos 
também os serviços, suas definições e comportamentos. Aproveite, leia, estude 
e ganhe mais conhecimento!
Bons estudos!
Introdução
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Podemos observar que todas as empresas, por menor que sejam, sempre estão 
envolvidas de algum modo com a TI. Para Rezende e Abreu (2000), a TI veio 
para as organizações com o objetivo de diminuir a complexidade e as dificul-
dades que são encontradas dentro dos seus negócios. Os colaboradores que 
trabalham dentro das empresas e têm o conhecimento de TI são colocados nas 
funções para melhoria dos processos para que seus produtos e serviços tenham 
uma aceitação maior junto ao mercado e aos clientes.
Com a notável evolução das empresas nos diversos setores da economia, o 
aprimoramento e as melhorias nas áreas de tecnologia se tornavam cada vez mais 
importantes. A necessidade do gerenciamento de informações e até mesmo da 
sua segurança transformou a TI de um simples departamento da empresa a uma 
das áreas estratégicas das organizações (McGEE; PRUSAK, 1994).
Para Albertin e Moura (2004), o investimento em TI proporciona benefí-
cios diretos e indiretos, resultando em melhores indicadores em todas as áreas 
das organizações. Porém, esse investimento deve ser feito de forma estratégica e 
planejada, para que tais resultados aconteçam de forma satisfatória. Para algu-
mas empresas, a tecnologia da informação é vista como a principal ferramenta 
de apoio estratégico e de tomada de decisões, permitindo o melhor gerencia-
mento das atividades empresariais e influenciando diretamente o modelo de 
gestão administrativa das empresas (REZENDE, 2002).
A Figura 44 mostra algumas empresas que sofreram prejuízos por falhas 
em serviços de TI:
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EMPRESA DATA OCORRÊNCIA
AT&T
Abril de 
1998
A atualização da versão do sistema prevista para ser realizada em 6 
horas, levou 26 horas. Custo de US$ 40 milhões e, descontos nas fa-
turas de serviço ao não-cumprimento de acordos de nível de serviço 
celebrados com os seus clientes finais.
eBay
Junho de 
1999
Indisponibilidade durante 22 horas devido à falha no sistema. Custo 
estimado entre US$ 3 e 5 milhões em receitas e declínio de 26% no 
valor das ações.
Hershey`s
Setembro 
de 1999
Falhas no sistema devido à estratégia de implementação de nova 
versão. Custo não estimado com o atraso no envio de encomendas, 
12% de redução nas vendas do trimestre e diminuição de 19% no 
lucro líquido do trimestre em relação ao mesmo período do ano 
anterior.
Figura 44: Empresas que agregaram prejuízos por falhas de TI
Fonte: Magalhães e Brito (2007, online).
A dependência das empresas dos serviços de TI é muito grande e, quando ocor-
rem falhas nos serviços, são gerados prejuízos imensos para as organizações. 
Veja na Figura 45.
INDÚSTRIA SERVIÇO
CUSTO MÉDIO POR HORA DE 
INTERRUPÇÃO DO SERVIÇO (US$)
Financeira Operações de corretagem 7.840.00
Financeira Vendas por cartão de crédito 3.160.00
Mídia Venda por pay-per-view 183.000
Varejo Vendas pela TV 137.000
Varejo Vendas por catálogo 109.000
Transporte Reservas aéreas 108.000
Entretenimento Venda de ingressos por telefone 83.000
Entregas rápidas Entrega de encomendas 34.000
Financeira Pagamento de taxas via ATM (Automitic teller Machine) 18.000
Figura 45: Valor por hora de interrupção dos serviços de TI
Fonte: Magalhães e Brito (2007, online).
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Quando uma organização adota uma ferramenta com o Gerenciamento de 
Serviços de Tecnologia, isso vai mudar a forma de pensar e de agir dessa empresa. 
Gerando uma proatividade em relação aos projetos e atendimentos que a empresa 
realiza. A empresa que tem um Gerenciamento de Serviços de TI consegue alocar 
os recursos e gerenciar de forma completa, ou seja, visando à totalidade de sua 
produção e não permitindo que esse colaborador fique ocioso, gerando melho-
ria na produtividade e qualidade dos projetos. 
Esse objetivo é alcançado quando a tática de projeto, a implementação e o 
gerenciamento de processos internos trabalham em parceria com as melhores 
práticas aplicadas pela ITIL® (Information Technology Infrastructure Library), 
como você pode observar na Figura 46.
Figura 46: Estratégia de implementação do Gerenciamento de Serviços de TI
Fonte: Magalhães e Brito (2007, online).
Dentro do Gerenciamento de Serviços de TI, as práticas da ITIL® são 
comumente utilizadas pelo mundo, como podemos observar na Figura 47, que 
demonstra uma pesquisa realizada pela International Network Services com 194 
empresas do mundo todo. 
Os resultados que podemos observar são que 38% das empresas utilizam as 
boas práticas da ITIL®, sendo que essas práticas podem ser aplicadas sozinhas 
ou em conjunto com as formas de gerenciamento interno, podendo ser somente 
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as boas práticas da ITIL ou em conjunto com as formas de gerenciamento inter-
nas. Podemos dizer também que a ITIL® é base para outras abordagens como: 
Information Technology Service Managament (ITSM) e Microsoft Operations 
Frameworks (MOF).
Figura 47: Resultado da pesquisa sobre adoção de práticas de Gerenciamento de Serviços de TI
Fonte: Magalhães e Brito (2007).
De acordo com Magalhães e Brito (2007), para melhorar a forma de alcançar os 
objetivos do negócio das organizações, a ITIL® oferece um conjunto de melhores 
práticas em que serão identificados os processos que compõem a área de TI, ajus-
tando-os aos serviços da empresa, gerando, assim, funções qualitativas em termos 
econômicos, tornando mais efetivas, eficazes e objetivas as modalidades da TI. 
Com isso, as organizações conquistam grandes vantagens na parte de econo-
mia de custos e ganho na eficiência de entrega dos produtos/serviços e suporte de 
TI. Percebemos que alinhamento e serviço, quando são usados de forma conjunta, 
podem alavancar grandes contribuições na área da Tecnologia da Informação e, 
como resultado, grandes valores para as organizações.
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Observe a Figura 48:
Figura 48: Valor de TI
Fonte: Magalhães e Brito (2007, online).
Para os autores, a organização que usa as melhores práticas de forma cor-
reta tem uma alta qualidade nos serviços de TI. Isso gera maior valorização no 
relacionamento com os clientes, assegurando uma expectativa positiva no seu 
atendimento, não deixando de lado as expectativas dos usuários. Ou seja, as áreas 
de TI devem prestar serviços quando solicitadas, de maneira que o cliente ou 
as organizações fiquem satisfeitos já que suas necessidades estarão sendo supri-
das, e uma boa forma de alcançar os objetivos é todas as áreas das organizações 
manteremum bom relacionamento com as equipes de TI. Um exemplo de inter-
-relacionamento de áreas está na Figura 49.
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Figura 49: Dependência da área de TI e seus parceiros
Fonte: Magalhães e Brito (2007, online).
Segundo Magalhães e Brito (2007, p. 31), a área de Tecnologia da Informação 
tem adotado o modelo multisourcing como estratégia para a contratação de mão 
de obra, ou seja, a utilização de recursos internos e externos, de acordo com 
a necessidade da organização. A utilização desse modelo deve apresentar um 
ponto de equilíbrio baseado em uma análise complexa e criteriosa realizada 
pelo departamento de TI. 
Atualmente, as empresas têm buscado esse modelo considerando não ape-
nas o custo, mas também o grau de complexidade de cada processo que precisa 
ser desenvolvido, agregando valor para a organização. Para Magalhães e Brito 
(2007, p. 31), toda atividade ou serviço da área de tecnologia da informação que 
possa ser padronizado, possivelmente, pode ser terceirizado.
As organizações devem ter seu foco no nível de tecnologia e mão de obra 
humana ou, como chamamos, talentos humanos, sendo estes observados pelo 
setor administrativo, porém o setor de TI deve possuir um olhar estratégico. 
Para Montana (2009), “uma empresa pode não precisar de tecnologia de ponta 
para operar efetivamente”. 
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Podemos analisar que a escolha da tecnologia é uma peça importantíssima 
para a conquista dos objetivos de uma organização.
O ambiente interno de uma empresa consiste nos recursos organiza-
cionais disponíveis para conseguir seus objetivos. Esses recursos são 
humanos, tecnológicos, financeiros e físicos. A tarefa da administração 
é adquirir esses recursos e usá-los eficiente e eficazmente dentro da or-
ganização. Nesta tarefa, o gerente de cada empresa está competindo 
com todas as outras empresas. Assim, o sucesso da administração de-
pende de quão bem esses recursos são adquiridos e usados (MONTA-
NA, 2009).
Apesar de os recursos citados pelo autor, devemos lembrar que também conta-
mos com o ambiente externo que se relaciona com a organização, o qual também 
influencia a conquista dos objetivos e estratégias organizacionais. 
O multisourcing é um trabalho em conjunto entre a organização que detém 
a infraestrutura de TI e outras empresas terceirizadas. Para essa nova ten-
dência ou evolução do Outsourcing, também se exige mudança de atitude 
por parte de todos os envolvidos nesse processo, já que, em certos casos, 
estão trabalhando em conjunto várias empresas.
Leia mais em: <http://convergecom.com.br/tiinside/18/06/2007/cios-reve-
lam-porque-defendem-o-multisourcing/#.VXgsMqO5dkg>. Acesso em: 15 
jul. 2015.
Fonte: Oliveira (2007, online).
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PANORAMA ATUAL
No cenário atual, a tecnologia da informação tem influenciado de forma signi-
ficativa a vida das pessoas, em consequência disso, um novo comportamento 
vem sendo adotado, não apenas pela sociedade, mas também pelas empresas nas 
estruturas organizacionais. A consolidação e a permanência das empresas em seu 
mercado de atuação estão diretamente relacionadas a sua capacidade de geren-
ciamento da informação demandada pelo ambiente. “A nova realidade provoca 
uma reorganização intensa na sociedade, gerando modificações nas organiza-
ções” (TAPSCOTT, 1997, p. 82).
Segundo Albertin (2000, p. 102), as principais mudanças que ocorrem nas 
empresas nos últimos anos estão estritamente ligadas à tecnologia da informa-
ção. A busca por resultados significativamente positivos em relação ao custo, à 
produção e, principalmente, à satisfação de seus clientes é o principal fator que 
contribui para essa nova atmosfera vivida pelas organizações empresariais. 
O mercado atual exige dos CIOs que conquistem um excelente ganho de 
produtividade e eficiência e, ao mesmo tempo, deve ganhar um percentual 
considerável no aumento da capacidade na área de TI no que diz respeito ao 
atendimento das novas demandas das estratégias de negócios, gerando, assim, 
valores para as empresas.
A Figura 50 apresenta uma forma de distribuição das horas disponíveis da 
equipe da área de TI entre processos, que visam ao atendimento de necessida-
des de TI da organização e de gastos gerais destinados às atividades internas da 
área de TI e, portanto, não agregam diretamente valor para a organização. No 
melhor caso, essa relação é de 10% aplicados em gastos gerais e 90% em proces-
sos destinados ao suporte dos serviços de TI necessários à organização.
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Figura 50: Distribuição das horas disponíveis da equipe TI.
Fonte: Magalhães e Brito (2007, online). 
Existe uma necessidade muito grande de alinhamento da área de TI junto 
à estratégia de negócio da organização. Um dos grandes desafios das empresas 
é a administração de todos esses recursos tecnológicos, incluindo seus investi-
mentos, custos e ciclo de vida desses ativos, além disso, também é importante a 
coordenação estar em parceria com as outras áreas de negócios da organização 
(MANSUR, 2009). Podendo, assim, garantir que todas as áreas funcionem de 
acordo com o planejamento proposto.
Os trabalhos voltados para a área de TI devem ser executados a partir da 
estratégia de negócio da organização, ou seja, tudo o que for realizado em ter-
mos de TI deve ser em função da estratégia de negócio, que apresenta seu retorno 
de uma forma identificável na geração de valor nos resultados da organização.
O alinhamento inadequado entre essas duas áreas influencia diretamente o 
acontecimento de falhas durante o desenvolvimento de processos que atendam às 
demandas organizacionais, acarretando perdas não somente produtivas e finan-
ceiras, mas também no que se refere às oportunidades de inovação (VALORINTA, 
2011). Para que isso não ocorra, é importante o entrosamento entre todos os 
responsáveis de maneira profissional e comprometida, evitando, assim, as per-
das sobre o investimento feito em tecnologia (PEREIRA; DORNELAS, 2010). 
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De acordo com Magalhães e Brito (2007), toda empresa deseja que seu pro-
duto se torne muito mais do que um simples produto, ela deseja que seu produto 
se torne um serviço, que o cliente receberá um serviço e não um produto, e essa 
filosofia deve ser entendida pela área de TI.
Dentro dessa filosofia, o departamento de TI deve focar o tipo de serviço 
que ele entrega para a organização, qual o valor desses serviços para a execução 
do negócio da organização e como será garantido que os serviços sejam entre-
gues dentro dos prazos e parâmetros de qualidade que foram acordados com o 
cliente, olhando sempre para a melhor relação custo/benefício para a empresa.
Para as mudanças acontecerem, devem ocorrer motivação e envolvimento de 
todos os integrantes que estão participando do projeto de TI, gerando transfor-
mações das suas convicções, de seus conhecimentos e expectativas, mudança no 
comportamento, conforme pode ser observado na Figura 51, em “Cenário Atual”.
Cenário anterior Cenário atual
Atendimentodo usuário Atendimento do cliente
Perspectiva interna Perspectiva externa
Esforço pessoal Esforço repetitivo e medido
Foco na tecnologia Foco no processo
Processos ad-hoc Processo racionalizados
Recursos internos Recursos internos e externos
Comportamento reativo Comportamento proativo
Visão fragmentada Visão integrada
Sistema manual Sistema automatizado
Gestor de operações Gestor
Figura 51: Cenário anterior versus Cenário atual
Fonte: Magalhães e Brito (2007, online).
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PAPEL DA ÁREA DE TI
As empresas têm seus departamentos de informática com o papel importante de 
ajudar as organizações a atingirem seus objetivos com eficiência e eficácia, com 
relação a sua economicidade e estratégia do negócio. Quando as empresas pos-
suem um Gerenciamento dos Serviços de TI, é maximizada a contribuição da 
área de TI para a geração de valor da organização e maximizado o retorno dos 
investimentos e das despesas realizadas pela Tecnologia da Informação.
Segundo Alter (1998, p. 9), “um Sistema de Informação (SI) é um sistema que 
usa a Tecnologia da Informação para capturar, transmitir, armazenar, recuperar, 
manipular ou expor informações usadas em um ou mais processos de negócio”.
Os cenários que as organizações buscam para suas melhorias vão muito além 
de simples frases montadas, como “qualidade do serviço”, “melhores práticas”, 
“otimização de processos”, e passam a ser uma filosofia de vida. Realmente, vai 
muito além de “falar”, e sim executar as melhores práticas em todas as áreas de TI. 
De acordo com Brancheaue e Wetherbe (l987), para saírem do papel as frases 
citadas, as áreas de tecnologias e negócios de uma organização devem estar devi-
damente alinhadas, de maneira estratégica, com as melhores práticas e não devem 
tentar crescer com uma metodologia de tentativa e erro, e sim aprender com os 
erros de outras organizações e implantar uma gestão funcional e determinada.
Um estilo de vida inovador que vem sendo implantado nas organizações é a 
ITIL®, conforme você pôde estudar na unidade II, que é um conjunto de melho-
res práticas que, junto com uma gestão, gera uma maturidade no processo de 
gerenciamento de TI, que ensina a caminhar entre o que denominamos “Caótico” 
e “Valor”, em que é possível demonstrar o valor de TI para a organização. Veja 
na Figura 52.
A Importância da Área de Ti
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Figura 52: Maturidade do processo de gerenciamento de TI em relação à ITIL®
Fonte: Magalhães e Brito (2007, online).
A IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE TI
Magalhães e Brito (2007) afirmam que, para atingir seus objetivos estratégicos, 
as empresas cada vez mais se utilizam da área de TI dentro das áreas de negócios 
em que atuam. As áreas de TI devem trabalhar em conjunto com os objetivos 
estratégicos da organização, fazendo deles o seus também, caso contrário, essa 
área de TI será uma simples fornecedora de tecnologia. Nos dias atuais, até 
mesmo os provedores de tecnologia se preocupam com os objetivos estratégi-
cos das organizações, que são seus clientes, isso é uma condição básica para a 
venda de serviços sob demanda.
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A área de TI é de suma importância para a execução da estratégia de negó-
cio, é o que conclui uma pesquisa realizada pelo IT Governance Institute, em que 
50% das organizações nos diferentes segmentos da indústria fizeram essa afir-
mação, conforme apresenta a Tabela abaixo (Figura 53):
SETOR
MUITO 
IMPORTANTE
IMPORTANTE INDIFERENTE
POUCO 
IMPORTANTE
Setor público 56% 40% 4% 0%
Varejo 38% 43% 19% 0%
Manufatura 45% 45% 9% 1%
Financeira 59% 38% 3% 0%
TI/Telecomunicações 65% 23% 7% 0%
Figura 53: Importância da TI em diferentes indústrias
Fonte: IT Governance Global Status Report, IT Governance Institute (2004, online).
De acordo com Magalhães e Brito (2007), a necessidade da área de TI como 
ferramenta estratégica de negócio mudou de forma significativa a visão das outras 
áreas dentro das empresas, dessa forma, a TI passou a ser vista como parte da 
organização, com uma participação muito mais efetiva. Tendo esse ponto de vista 
por todos da organização, tudo o que for realizado pela área de TI é demons-
trado na forma de ganho de valor para a organização, ou seja, a área de TI deve 
criar uma relação com as outras áreas, como se fossem sócias.
Para Magalhães e Brito (2007), o antigo modelo da área de TI, apenas como 
instrumento de produtividade, limitando-se à entrega de produtos de tecnologia, 
atuando somente com o papel de prover tecnologia e cuidando do gerenciamento 
da infraestrutura, não existe mais. Conforme o tempo foi passando, as organi-
zações foram ganhando maturidade e desenvolvendo novas atividades dentro 
das suas áreas de atuação, no que tange ao departamento de TI. Essa maturidade 
está tornando a área de TI em um parceiro estratégico dos outros departamen-
tos que compõem a organização, se baseando na Governança de TI juntamente 
com a Governança Corporativa. Na Figura 54, podemos observar uma evolu-
ção a partir do nível 2, quando a área de TI já está pronta para ser reconhecida, 
não mais como provedor de tecnologia, mas sim como provedor de serviços. 
Nesse ponto, o Gerenciamento de Serviços de TI se transforma em um aspecto 
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indispensável para alcançar a maturidade e a sustentação, visando à conquista da 
base de confiança junto a todas as áreas da organização, para que, assim, possa 
continuar subindo para o terceiro nível de maturidade que é a Governança de TI.
Figura 54: Escala de maturidade da função de TI
Fonte: Magalhães e Brito (2007, online).
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TI TRADICIONAL VERSUS TI ORIENTADA A SERVIÇOS
Magalhães e Brito (2007) afirmam que, dentro do contexto da tecnologia da infor-
mação, o termo serviço está inserido de forma bastante genérica, mesmo que 
sem um claro entendimento de sua aplicação nessa área. Um exemplo de como 
isso acontece são os equipamentos e as plataformas tecnológicas que, embora 
não sejam exatamente um tipo de serviço, são ferramentas que nos permitem o 
acesso aos tipos de serviços contidos dentro da tecnologia da informação. 
No ambiente organizacional, a TI orientada a serviços possui caracterís-
ticas bem distintas do modelo de TI como provedor de recursos tecnológicos, 
também conhecido como modelo “tradicional”, sendo assim, as necessidades e 
os objetivos de cada empresa precisam estar bem definidos para que a melhor 
estratégia seja aplicada.
No modelo orientado a serviços, é importante considerar a sua aplicação 
quanto ao escopo, aos custos, aos riscos e, principalmente, ao retorno obtido. A 
falta de conhecimento necessário e a pouca experiência resultam em um processo 
inadequado ocasionando prejuízos, além de insatisfação e perda de credibilidade 
entre as partes interessadas.
Uma das formas de compreender o modelo de TI tradicional é que este tra-
balha de dentro para fora, servindo de provedor tecnológico para a organização; 
no modelo orientado a serviços, o trabalho acontece de forma contrária, ou seja, 
de fora para dentro, atuando como uma provedora de serviços. Para Magalhães 
e Brito(2007), os dois modelos se diferem por suas características tecnológicas 
e, principalmente, por seus clientes.
Magalhães e Brito (2007) descrevem a centralização voltada para a tecnolo-
gia como um centro de custos com foco na maximização do uso dos seus ativos. 
Essa área tem uma tendência a se organizar de forma alinhada em torno de suas 
funções, conhecimentos, capacidades e plataformas tecnológicas, primando pelos 
custos de maneira monopolizada e não competitiva. Essa área de TI tem uma 
aceitação quanto à restrição da sua capacidade de fornecimento.
TI Tradicional Versus ti Orientada a Serviços
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Nas organizações em que a cultura é centralizada no cliente, acontece uma 
abordagem de entrega mista, considerando o equilíbrio entre fornecedores exter-
nos e as equipes internas. Esse modelo se apresenta de maneira competitiva, se 
orientando por meio de processos, além de possuir diversos fornecedores que 
atuam como parceiros comerciais. Essas organizações negociam com os clien-
tes para garantir uma demanda fundamentada, ou seja, com a garantia de que 
os recursos necessários para o atendimento ao projeto estão disponíveis.
De acordo com Magalhães e Brito (2007), o sucesso dessa nova abordagem 
depende exclusivamente da mudança de postura, tanto nas áreas de tecnologias 
quanto nas áreas de negócios, permitindo um novo aprendizado para ambas 
as partes. Quando falamos em mudança, podemos colocar muitos obstáculos, 
nesse momento, a figura do gestor é fundamental para que haja a aceitação da 
mudança de postura por parte dos demais membros da organização. A gestão 
entra para uma aceitação por parte total da organização.
O primeiro passo para essas mudanças deve partir da área de TI, definindo 
seu catálogo de serviços como algo distinto dos demais processos da organiza-
ção, no entanto é importante ressaltar que esses elementos devem estar alinhados 
com as demais necessidades da organização. Outros elementos necessários para 
a entrega e o suporte dos serviços de TI, ao mesmo tempo, devem estar alinhados 
com as necessidades da organização. Observe a Figura 55, que trata desse aspecto.
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E132
Figura 55: Posicionamento de serviço de catálogo de TI
Fonte: Magalhães e Brito (2007, online).
Magalhães e Brito (2007) afirmam que a mudança não acontece de forma 
rápida, deve ser iniciada e caminhar um passo por vez. Devemos analisar que 
ocorrerão alterações na forma de comportamento, como também a transforma-
ção das convicções, conhecimentos e expectativas dos integrantes da área de TI. 
Não é uma tarefa fácil e o desafio se torna maior, quando percebemos que 
essas mudanças ocorrerão com pessoas que já sentem a pressão por uma acele-
ração de mudanças, tanto na vida profissional quanto na vida pessoal. Para as 
mudanças não se tornarem pesos ainda maiores, devem ocorrer interações até 
que se atinja um nível adequado do comportamento das equipes envolvidas nessa 
transformação e de maturidade na nova modalidade.
Para melhorar, antes vai piorar, ou seja, quando temos mudanças previstas, 
principalmente quando as mudanças são de comportamento, a tendência é uma 
queda na produtividade para, no futuro próximo, ganhar um resultado positivo. 
A Figura 56 traz uma ilustração do que acontece com os efeitos das mudanças. 
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Situação Atual
Negação
Frustração
Inevitável
Entusiasmo
Aceitação
Situação Desejada
Figura 56: Efeitos do processo de mudança
Fonte: Magalhães e Brito (2007, online).
De acordo com os autores, algumas ações são fundamentais para que a execu-
ção de uma mudança seja um sucesso, dentre elas estão:
 ■ Reconhecimento da necessidade de mudar.
 ■ Conhecer a “visão da mudança”.
 ■ Reconhecimento das condições que são limitantes. 
 ■ Selecionar e apresentar o método que será utilizado na mudança.
 ■ Implementação e avaliação do método usado para introduzir a mudança.
Magalhães e Brito (2007) descrevem de forma bastante simplificada as fases 
que compõem um processo de mudança. De acordo com os autores, as fases que 
fazem parte do processo de mudanças nas organizações podem ser divididas 
em quatro etapas e, dependendo dos resultados, esse caminho poderá se repe-
tir de forma sequencial até que a implementação da mudança esteja assegurada. 
Segundo eles, essas fases são as seguintes:
Descongelar – preparar para mudar. Momento em que ocorre o conven-
cimento das pessoas a deixarem suas zonas de conforto e enfrentarem o novo 
desafio da turbulenta e inovadora maneira de realizar as novas tarefas e entende-
rem aquilo que pode ser uma situação futura e quase nada clara nesse momento. 
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E134
Em outras palavras, convencer as pessoas a deixarem seus velhos hábitos, padrões 
e conhecimentos.
Reconfigurar – realizar a mudança. Esse é o momento em que realmente 
as pessoas se livram dos velhos hábitos, padrões, convicções e expectativas; é a 
fase do processo que realmente inicia a mudança. Não existe mais o comporta-
mento passado; por outro lado, ainda não assumiu de forma definitiva o novo 
comportamento desejado. 
Recongelar – fixar a mudança. Nesse momento, os integrantes das mudanças 
já assumiram a nova metodologia de trabalho, o novo comportamento desejado, 
então, chega o momento de interromper as ações que motivam as mudanças. 
Com a parada das pressões para as mudanças, é o momento de buscar novamente 
as rotinas de trabalho, de dar estabilidade, porém, com uma diferença bastante 
perceptível de como era antes do início das mudanças. 
Analisar – ocorreu sucesso na realização da mudança? É a fase da busca 
pelos resultados para avaliar se as mudanças atingiram seus objetivos de forma 
positiva, por meio das métricas de objetivos traçados e de níveis de mudanças 
que deveriam ser implementadas, como também pela qualificação dos ganhos 
com os resultados dos novos comportamentos. Caso o resultado seja negativo, 
um novo plano de mudança deverá ser feito e retomar à primeira fase.
Dentro de um processo de mudança, uma boa gestão se faz muito neces-
sária, pois o sucesso e a continuidade de uma organização estão diretamente 
relacionados ao planejamento estratégico e à tomada de decisões para que essas 
mudanças aconteçam, embora sempre tenhamos como resultado os fatores posi-
tivos e os negativos.
Segundo Magalhães e Brito (2007, online), seguem listados alguns pontos 
fundamentais, que trazem resultados negativos e positivos durante todo o pro-
cesso de mudança nas organizações.
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 ■ Propósito da adoção do gerenciamento de serviços:
Perdedoras – querem reduzir as reclamações dos usuários e clientes, 
usando o gerenciamento de serviços como ferramenta de marketing. 
Sobreviventes – tendem a permanecer competitivas.
Vencedoras – buscam ser visualizadas por todos e, principalmente, pelos 
stakeholders como uma área que cria valor.
 ■ Escolha da metodologia:
Perdedoras – buscam sempre o que está na moda.
Sobreviventes – elegemum guru e seguem essa metodologia.
Vencedoras – quando têm algumas opções, examinam seu impacto na 
organização e escolhem uma delas para suas necessidades.
 ■ Planejamento para o gerenciamento de serviços de TI:
Perdedoras – preferem a metodologia da moda.
Sobreviventes – se apropriam de soluções já usadas com sucesso por 
outras organizações.
Vencedoras – criam seu próprio plano de mudança.
 ■ Retorno obtido do Gerenciamento dos Serviços de TI:
Perdedoras – não se preocupam com o retorno do investimento realizado. 
São realizadas medições nas atividades executadas e não nos resultados.
Sobreviventes – continuam com os olhos na execução das atividades, 
esperando seu retorno investido em longo prazo.
Vencedoras – o Gerenciamento de Serviços de TI paga suas despesas 
conforme avançam na mudança. Os sistemas de medição devem ser inse-
ridos no início do processo de mudança, para que possa ser medido o 
retorno dos investimentos de modo contínuo.
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IVU N I D A D E136
PROCESSO
Segundo Magalhães e Brito (2007), as empresas mais antigas sempre mantive-
ram uma estrutura hierárquica muito rígida, principalmente para o controle de 
trabalho dos funcionários e, com essa forma de gerenciamento, estavam segu-
ros de que o cumprimento dos prazos firmados com os clientes seria finalizado 
conforme o previsto.
 Conforme as organizações foram crescendo, com esse modelo de gestão 
baseado na metodologia do “medo”, puderam observar o tamanho do problema 
que estavam criando, pois seus departamentos se tornaram ilhas de funcioná-
rios, cada um preocupado em realizar as suas tarefas sem ter a visão do todo, ou 
seja, cada área cuidava somente de suas atividades, sem ter o foco nos objetivos 
da empresa. Por muitos anos a área de TI foi participante e uma dessas ilhas.
As organizações que trabalham com processos observam que existe uma inte-
ração entre os diversos departamentos, já que um processo pode ser definido como 
um conjunto de ações, atividades, mudanças, que são conectadas entre si e exe-
cutadas por agentes com o propósito de alcançar uma meta. Observe a Figura 57.
Figura 57: Processo
Fonte: Magalhães e Brito (2007, online).
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Para Magalhães e Brito (2007), quando existe na organização uma área de TI 
estruturada que trabalha do modo tradicional, ou seja, quando tem uma visão 
fragmentada do todo, em certas situações, é praticamente impossível implantar 
um processo com visão integrada. Tem certas áreas de TI que até conseguem, 
por um período, caminhar nessa direção, porém, logo percebem que não sabem 
qual caminho deverão seguir. 
No entanto, para que um processo de mudança aconteça, os problemas das 
estruturas tradicionais assim como as políticas internas da organização preci-
sam ser entendidos de forma que seus eventos e restrições não prejudiquem o 
sucesso desse novo modelo implementado. 
Magalhães e Brito (2007) afirmam que as áreas de TI que adotam a metodolo-
gia de trabalho orientada por processos apresentam equipes que desenvolvem suas 
atividades de forma diferente. Dentro dessa metodologia, o trabalho individual 
com foco em tarefas é substituído pelo trabalho em equipe, pelas responsabili-
dades individuais e pela vontade de fazer sempre o melhor.
Durante o processo de formação, algumas atividades se apresentam como 
etapas fundamentais para que se possa alcançar o objetivo e os resultados espera-
dos. Para Magalhães e Brito (2007), cada atividade é seguida por uma sequência 
de tarefas, em que cada uma transforma uma informação em sua entrada em 
uma informação de saída pronta para servir de entrada para a próxima tarefa. 
Podemos ver esse exemplo na Figura 58.
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IVU N I D A D E138
Figura 58: Composição de uma atividade
Fonte: Magalhães e Brito (2007, online).
Mas, como então seria o detalhamento de um processo? Dividimos alguns 
tópicos nos quais você pode verificar como seria esse detalhamento, conforme 
apresentado por Magalhães e Brito (2007):
 ■ Cada processo tem entradas e saídas, definindo o que necessita ser feito 
para atingir o(s) objetivo(s) e que outros processos necessitam dele para 
atingir seus objetivos.
 ■ Para cada processo deve existir um responsável, como, por exemplo, o 
gerente de Capacidade, que responde pela definição do processo, assim 
como pelo sucesso das atividades desse processo. 
 ■ Cada processo pode ser dividido em uma série de tarefas. Cada uma será 
executada por um ator (participante do processo) específico. Poderá ser uma 
pessoa física ou, até mesmo, uma etapa automatizada de processamento.
 ■ Para cada atividade são definidos papéis claros e as pessoas conhecem as 
suas responsabilidades, assim como o que é esperado delas.
 ■ Podem ser usadas referências de performance, a fim de encorajar e acom-
panhar o melhoramento das atividades processuais.
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 ■ Atividades comuns, com o mesmo resultado para diferentes departamen-
tos, podem ser controladas de forma melhor se tiver sido identificado um 
processo global para elas.
 ■ Cada processo individualmente é mais bem gerido do que um processo 
global para todas as atividades de uma área de TI.
 ■ Os processos abrangem o que é necessário fazer, enquanto os procedi-
mentos cobrem como deve ser feito.
Dependendo do segmento da indústria, os processos têm características pró-
prias. Podemos classificar a área de TI como sendo a da indústria de serviços, 
independente do ramo de negócio em que a organização atua (MAGALHÃES; 
BRITO, 2007). 
Na Figura 59, apresentamos as diferenças entre os processos na indústria de 
serviços e na indústria de manufatura, de modo que a área de TI possa definir 
seu modo de trabalho pela definição e gerenciamento de seus processos.
CARACTERÍSTICA INDÚSTRIA DE SERVIÇO
INDÚSTRIA DE 
MANUFATURA
Propriedade (identificação do 
reponsável)
Tende a ser ambígua ou o 
processo tem vários donos
Definição geralmente clara
Fronteiras (pontos inicial e 
final)
Pouco nítidas e difusas Claramente definidas
Pontos de controle (regu-
lam a qualidade e fornecem 
feedback)
Frequentemente não existem
Estabelecidos de forma clara 
e formal
Medições (base estatística do 
funcionamento)
Difícil de definir, geralmente 
não existem
Fáceis de definir e gerenciar
Ações corretivas (correção de 
variações)
Em geral ocorrem de forma 
reativa
Muito frequente as ações 
preventivas
Figura 59: Diferenças entre a indústria de manufatura e indústrias de serviços
Fonte: Magalhães e Brito (2007, online).
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IVU N I D A D E140
SERVIÇO
Os autores Magalhães e Brito (2007, online) ainda destacam que pode haver 
diversas definições de serviços. Com o objetivo de atender às áreas da tecnolo-
gia da informação, alguns autores definem serviço da seguinte forma:
 ■ “Atividades, benefícios ou satisfações que são colocados à venda ou propor-
cionados em conexão com a venda de bens” (AMERICAN MARKETING 
ASSOCIATION, 1960).
 ■ “Quaisquer atividades colocadas à venda que proporcionem benefícios e 
satisfações valiosas; atividades que o cliente prefira ou não possa realizar 
por si próprio” (BESSOM, 1973).
 ■ “Uma atividade colocadaà venda que gera benefícios e satisfações, sem 
levar a uma mudança física na forma de um bem” (STANTON, 1974).
 ■ “Qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer a outra, 
que seja essencialmente intangível e que não resulte propriedade de 
alguma coisa. Sua produção pode ou não estar ligada a um produto físico” 
(KOTLER, 1988).
 ■ “Serviço ao cliente significa todos os aspectos, atitudes e informações que 
ampliem a capacidade do cliente de compreender o valor potencial de um 
bem ou serviço essencial” (UTTAL; DAVIDOW, 1991).
Considerando o ponto de vista de cada um dos autores, podemos definir ser-
viço como uma atividade humana, que satisfaz alguma necessidade, sem que 
esse vire um produto físico (MAGALHÃES; BRITO, 2007, online). No modelo 
de gerenciamento ITIL®, a definição de serviço de TI leva em conta o uso de um 
ou mais sistemas que habilitam um processo de negócio, considerando que um 
sistema de TI é um conjunto de fatores que envolvem a utilização de hardware, 
software, facilidades, processos e pessoas.
Siqueira (2005, p. 257) afirma que serviço “é um produto intangível, que não 
se vê, não se cheira, não se pega, e geralmente não se experimenta antes da com-
pra, mas que permite satisfações”. Um exemplo prático é a cirurgia plástica, que 
não pode ser observada pelo paciente antes que seja realizada. 
Magalhães e Brito (2007) afirmam que essa intangibilidade característica 
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do serviço cria uma incerteza na maioria dos clientes que, diante disso, tentam 
reduzir essa incerteza, nos resultados negativos da contratação de um serviço, 
observando a qualidade nos outros serviços realizados e tiram conclusões das 
informações que recebem e das evidências que são apresentadas, que são forneci-
das por participantes do processo utilizado e da tecnologia empregada. Conforme 
demonstra a Figura 60, na área de TI, é praticamente necessário que se ofereça 
uma representação palpável que demonstre o processo e os resultados do serviço.
Figura 60: Composição de um serviço
Fonte: Magalhães e Brito (2007, online).
Quando falamos de produtos, o cliente pode, antes de comprar, testar, por exem-
plo, na aquisição de um automóvel, o comprador pode fazer um test-drive. 
Quando falamos de serviço, a situação muda totalmente, primeiro o serviço é 
vendido, no caso de um software, criado, testado pela empresa de TI para, pos-
teriormente, ser utilizado pelo cliente. Mas como podemos estar certos de que 
o analista de sistemas entendeu do que realmente o cliente necessitava, se todas 
as necessidades dos clientes foram entendidas pelos analistas e programadores?
Os seres humanos se adaptam às mudanças, sejam elas boas ou ruins. Nos 
dias de hoje, somos acostumados a estar conectados em todos os momen-
tos, ou seja, nos acostumamos com a tecnologia. Você acredita que uma 
empresa fictícia conseguiria ficar sem conexão ou sem qualquer tipo de tec-
nologia por quanto tempo?
Fonte: os autores.
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IVU N I D A D E142
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Tecnologia da Informação teve um avanço considerável, podemos observar 
que, nos últimos 30, anos ela se tornou uma ferramenta indispensável para as 
organizações, sejam elas de pequeno, médio ou grande porte.
Visualizando sua importância nos dias atuais, ela deixou de ser um simples 
departamento que atende ao suporte de computadores e tem interagido cada vez 
mais com os setores das empresas para conquistar valores e, com informações 
precisas e detalhes, tem buscado atingir os objetivos do negócio de maneira efi-
caz e eficiente.
Para que os objetivos sejam atingidos, estudamos, nesta unidade, que a TI 
tem estabelecido uma comunicação e um relacionamento muito forte com os 
departamentos, fornecedores e clientes da organização. Hoje podemos obser-
var as inovações nas áreas de TI, fugindo daquele caráter técnico, que somente 
atendia às solicitações dos colaboradores. 
Agora, dentro das novas visões, são setores de grande importância para as 
empresas, as quais exigem uma nova postura, com soluções de impacto posi-
tivo para os resultados financeiros. As empresas de TI estão passando por uma 
reformulação gigantesca para atender de forma eficaz a todos os departamen-
tos da organização. 
A área de TI ou CPD, como era chamada até alguns anos atrás, tinha a sim-
ples função de “manter as luzes acesas”, ou seja, manter os sistemas funcionando e 
a infraestrutura para atender à empresa. Esse papel não cabe mais para um setor 
que pode e deve trabalhar em conjunto com outros departamentos, para que os 
melhores resultados sejam alcançados em conjunto com os parceiros e clientes. 
Com a globalização, a maneira como funcionava um departamento de TI não 
é mais viável, se tornando totalmente obsoleta. Hoje, as empresas têm departa-
mentos de TI modernos, com profissionais altamente competentes, que colocam 
as empresas nesse mercado competitivo em que vivemos nos dias atuais.
143 
1. Dentre os modelos estratégicos utilizados na Tecnologia da Informação, o mul-
tisourcing tem sido aplicado de forma bastante eficaz na contratação de mão de 
obra, utilizando recursos internos e externos de acordo com a necessidade da 
organização. Descreva: por que as empresas têm buscado esse modelo estraté-
gico em seus negócios?
2. Para as mudanças acontecerem, devem ocorrer motivação e envolvimento de 
todos os integrantes que estão participando do projeto de TI, acontecendo 
transformações das suas convicções, de seus conhecimentos de suas expectati-
vas, gerando mudança no comportamento. Apresente algumas diferenças entre 
o Cenário Atual e o Cenário Anterior da TI, conforme apresentado nesta unidade.
3. Algumas áreas de TI tradicionais são tentadas a se tornarem orientadas a servi-
ços, porém, não têm o conhecimento como um todo, não têm a clara visão do 
escopo, nem dos riscos e dos possíveis retornos dessa abordagem. Sem um total 
conhecimento para realizar essa mudança, o resultado será grandes falhas cada 
vez mais visíveis. Descreva qual a diferença entre o modelo tradicional e o mode-
lo orientado a serviço para o departamento de TI.
A TECNOLOGIA E A PEQUENA EMPRESA: COMO APROVEITAR OS BENEFÍCIOS DA TI 
COM BAIXOS CUSTOS E ALTOS GANHOS
Não raro, pequenas e médias empresas (personificadas por seus donos e/ou administra-
dores/gerentes) têm uma relação de medo e dúvidas com a TECNOLOGIA.
Contudo, é preciso que pequenos e médios empresários aprendam que TI (Tecnologia 
de Informação) não é nenhum “bicho de sete cabeças”. Primeiro, é necessário explicar di-
reito o que é “tecnologia da informação” e sua diferença com o conceito de “tecnologia”.
A tecnologia é um conceito bastante amplo, que se aplica a diversos aspectos da vida 
moderna: o celular, hoje tão comum e utilizado, é uma tecnologia que há alguns anos 
foi considerada revolucionária; computadores, carros, aparelhos de TV e DVD são fruto 
da tecnologia e de sua evolução; a tecnologia se faz notar, ainda, em máquinas e muitos 
utilitários pesados, aplicados na indústria em geral; na agricultura, a tecnologia existe 
não apenas na forma de máquinas, mas também na evolução de remédios, venenos 
e fertilizantes, que são desenvolvidos com o auxílio de Pesquisa e Desenvolvimento 
(P&D), em que existe também larga utilização de tecnologias, das mais diversas; graças 
à tecnologia, ferramentas domésticas estão mais leves, potentes e versáteis, assim como 
eletrodomésticos (como o micro-ondas ou máquinas de lavar) foram aperfeiçoados nos 
últimos anos.
A tecnologia da informação, apesar de também ser um conceito amplo,é restrita às ma-
neiras de lidar com as informações – em quaisquer níveis e âmbitos.
Nesse sentido, cabe ressaltar que, nos últimos anos (mais especialmente a partir de 
1996), a quantidade de informações disponíveis a qualquer pessoa cresceu vertiginosa-
mente – e um dos motivos foi o crescimento da Internet. 
Podemos dizer que, por meio de intrincados conjuntos de hardware, software e teleco-
municações, a tecnologia da informação viabiliza complexos processos de negócio, ao 
mesmo tempo, contribui para os negócios a partir de sofisticadas manipulações, ofere-
cendo diferentes visões desses negócios. Assim, a tecnologia da informação é um “tipo” 
de tecnologia, pensada especificamente para gerenciar os mais diversos tipos de infor-
mações – e, neste caso, gerenciar a informação significa disponibilizar as informações 
adequadas no momento certo para as pessoas que precisam dela.
Para leitura completa, acesse o link disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae.
com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/979CCC7E563C39C003256EA-
0005C3450/$File/NT0000DCDA.pdf>. Acesso em: 16 jul. 2015.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Repensando A Ti Na Empresa Moderna: Atualizando a Gestão 
com a Tecnologia da Informação
George Leal Jamil
Editora: Axcel Books
Sinopse: esse livro aborda tanto a aplicação dos recursos de 
Tecnologia da Informação, na gestão dos novos negócios, quanto 
o correto gerenciamento dessas indispensáveis ferramentas nos 
modernos cenários empresariais.
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Professor Esp. Ronie Cesar Tokumoto
IMPLANTANDO A 
GOVERNANÇA DE TI
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender o funcionamento da implantação da Governança de TI.
 ■ Analisar os frameworks – CobiT® e ITIL®.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Implantando a Governança de TI
 ■ Planejando, Implementando e Gerenciando a Governança de TI
 ■ Planejando o Programa de Governança de TI
 ■ Implementando o Programa de Governança de TI
 ■ Gerenciando a Governança de TI
 ■ Para quem devemos atribuir a Gestão desses componentes de TI?
 ■ CobiT® – Control Objectives for Information and Related Technology
 ■ Orientações para Processos
 ■ ITIL® – Information Technology Infrastructure Library
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) a mais uma unidade, em que caminha-
remos juntos em busca do conhecimento. Neste momento, estamos chegando à 
última unidade do nosso livro. Aproveite este momento especial para aprofun-
dar um pouco mais seu conhecimento.
Sabemos que as empresas verificam cada vez mais a necessidade de modifi-
car sua gestão como um todo, mais especialmente na área de TI. Com a evolução 
tecnológica constante, o negócio precisa acompanhar de perto as influências 
que essas mudanças podem acarretar e se reinventar, sempre que houver a pos-
sibilidade ou a necessidade. Deve haver uma sintonia entre todos os setores do 
negócio e o departamento de TI, para que processos, custos e tempo de execu-
ção sejam aprimorados.
Muitos modelos de gestão utilizados pelas empresas estão ultrapassados e 
deixam de apresentar resultados positivos. Diante do cenário, as empresas se 
deparam com a necessidade de encontrar uma solução para resolver o problema 
entre custo, qualidade e riscos. 
Atualmente, as organizações não sobrevivem sem a tecnologia, ou seja, 
a tecnologia faz parte de uma empresa, ela é indispensável para o suporte e, 
principalmente, para as operações com tomada de decisões por parte da alta 
administração e para o uso e o armazenamento de bancos de informações.
De forma a auxiliá-lo(a) na solução desse tipo de problema em relação ao 
departamento de TI, estaremos, nesta unidade, apresentando alguns assuntos 
dos quais muitos profissionais têm dúvidas e desconhecimento de ferramentas 
ou modelos para ajudar na busca de soluções para sua empresa. 
Analisaremos como planejar, implementar e gerenciar a Governança de TI, 
possibilitando a execução de um programa de Governança de TI. Para a implan-
tação da Governança de TI, devemos ter um planejamento, já que os resultados 
são a longo prazo. Porém, é necessário que alguns resultados apareçam em curto 
prazo, de forma a indicar que o caminho que estamos seguindo está correto. 
Então, fechemos com chave de ouro nossos estudos. Vamos lá?!
Introdução
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IMPLANTANDO A GOVERNANÇA DE TI
Reprodução proibida. A
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IMPLANTANDO A GOVERNANÇA DE TI
Conforme já vimos em unidades anteriores, podemos dizer que, nas duas últimas 
décadas, vêm aparecendo vários modelos de melhores práticas para o geren-
ciamento de TI. Alguns modelos são iniciais e outros são derivados que vêm 
evoluindo conforme o tempo vai passando. Na Figura 61, são apresentados os 
principais modelos de Governança de TI.
MODELO DE MELHORES PRÁTICAS ESCOPO DO MODELO
COBIT - Control Objectives for Information and 
related Techonology
Modelo abrangente aplicável para a audito-
ria e o controle dos processos de TI, desde o 
planejamento da tecnologia até a monitoração 
e auditoria de todos os processos.
Val IT - Enterprise Value: Governance of IT Invest-
ments
Modelo que trata da governança dos inves-
timentos de TI e gerenciamento do portfólio 
destes investimentos.
Risk IT - Enterprise Risk: Indentify, Govern and 
Manage IT Risks
Modelo que trata do gerenciamento dos riscos 
de TI.
CMMI - Capability Maturity Model Integration Desenvolvimento de produtos e projetos de 
sistemas e software.
MPS.br Modelo brasileiro para a melhoria do processo 
de software.
ITIL - Information Technology Infrastructure 
Library
Serviços de TI, segurança de informação, geren-
ciamento da infraestrutura, gestão de ativos e 
aplicativos, etc.
ISO/IEC 2000 Norma abordando requisitos e melhores práti-
cas para o gerenciamento de serviços de TI.
ISO/IEC 27001 e ISO/IEC 27002 Requisitos e código de prática para a gestão da 
segurança da informação
eSCM-SP - Service Provider Capability Maturity 
Model
Outsourcing em serviços que usam TI de forma 
intensiva.
PMBOK - Project Management Body of knowle-
dge
Base de conhecimento em gestão de projetos
SCRUM Modelo ágil para o gerenciamento de projetos.
Figura 61: Principais modelos e melhores práticas em TI
Fonte: Fernandes e Abreu (2008).
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Para fazermos a implantação da Governança de TI nas organizações, deve-
mos utilizar os modelos de melhores práticas para um auxílio e, mesmo tendo 
auxílio, são encontradas algumas brechas que devem ser resolvidas. 
Encontramos brechas nas fases de implantação, como o alinhamento estra-
tégico, decisão, compromisso, priorização e alocação de recursos. Apesar de 
encontrarmos vários modelos, nenhum trata dessas questões, que podemos afir-
mar que são tarefas críticas do ponto de vista da Governança de TI.
O modelo mais utilizado nas organizações é o Cobit®, porém, para que o pro-
cesso esteja completo, é necessário fazermos a junção de mais de um modelo, 
como, por exemplo, utilizar o Cobit®, ITIL® e o Guia PMBOK® juntos. Estaremos 
analisando a implantação da Governança de TI, utilizando os modelos Cobit® 
e ITIL®.
Podemos observar, no mercado, que a Governança de TI não fica presa 
somente à implantação de alguns modelos de melhores práticas. Porém, é muito 
importante conhecer os diversosmodelos, quanto aos seus objetivos, estrutu-
ras e aplicabilidade, para que se possa utilizar o melhor modelo no momento e 
situação mais precisa. 
IMPLANTANDO A GOVERNANÇA DE TI
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E152
PLANEJANDO, IMPLEMENTANDO E GERENCIANDO A 
GOVERNANÇA DE TI
De acordo com Fernandes e Abreu (2010), para uma organização realizar o pro-
cesso de implantação da Governança de TI, vai precisar de tempo, pois podemos 
dizer que esse processo é uma implantação que necessita de um longo prazo para 
que seus resultados possam ser percebidos. 
Para que essa implantação possa ter sucesso, devemos seguir alguns requi-
sitos, segundo os autores do livro Implantando a Governança de TI, Fernandes 
e Abreu (2012).
Um executivo da organização precisa estar disposto a liderar a mudança pro-
posta pelo plano de Governança de TI, sendo que toda diretoria precisa estar 
comprometida com o mesmo propósito, fazendo com que essa motivação impul-
sione o projeto e possa englobar todos os demais setores da empresa.
Não apenas o departamento de TI é influenciado por uma mudança dessa 
magnitude, mas toda organização pode sofrer mudanças radicais na execução, 
nos processos e na gestão de serviços.
Processos formais para assegurar que os comportamentos cotidianos 
sejam consistentes com as políticas de TI e contribuam com as deci-
sões. Incluem processos de avaliação e proposta de investimentos em 
TI, processos de exceções de arquitetura, acordos de nível de serviço, 
cobrança reversa e métricas (WEIL, 2004).
Planejando, Implementando e Gerenciando a Governança de TI
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Investimentos na área de TI são essenciais para que o plano de Governança possa 
ser implementado, mas apenas investimento pode não ser o suficiente para garan-
tir o resultado, pois toda estrutura organizacional precisa estar alinhada com o 
objetivo, cobrar e ser cobrada por resultados atingidos ou não.
Algumas etapas ajudam com o processo de implantação do plano e permitem 
um controle das ações e elaboração de cronogramas em cada etapa. Um modelo 
de Governança permite que seja feito um planejamento inicial, a implantação 
dos processos criados e o gerenciamento posterior destes, assim como verificar 
vulnerabilidades para já antever soluções possíveis nessas etapas iniciais.
Assim, como citou Fernandes (2008), um programa de Governança de TI 
deve ser instituído, “considerando perspectivas de curto, médio e longo prazos 
reunindo profissionais da área de gerência de projetos”.
Além de observar as perspectivas, é preciso prever reações e atitudes perante 
as mudanças nos processos de trabalho que a implantação gerará e preparar 
medidas preventivas a tais reações.
Para obter sucesso na implantação da Governança de TI, é necessário 
que a equipe seja muito bem qualificada. Quando chegar o momento 
de alocar as pessoas para a implantação deve verificar se elas têm os 
perfis requeridos para o planejamento, implantação e gerenciamento 
do Programa (WEIL, 2006).
A contratação de pessoal capacitado à nova forma de trabalho pode ser neces-
sária e pode impactar de forma negativa aqueles já estabelecidos na empresa, 
devido à insegurança trazida pela chegada de novos componentes, sendo neces-
sário expor fatos e garantir que o pessoal já presente no quadro funcional seja 
mantido ou realocado sem prejuízos morais ou financeiros.
Mudanças incomodam sempre que interferem na zona de conforto pessoal 
e podem criar situações de difícil solução, culminando em possíveis demissões 
e mudanças nas equipes estabelecidas.
Tais mudanças afetam, inclusive, o pessoal de pontos mais altos da admi-
nistração e, com isso, a força do projeto pode ser reduzida. Manter o foco nas 
metas e continuamente incentivar a diretoria informando progressos e mos-
trando resultados permitirão a continuidade do plano.
IMPLANTANDO A GOVERNANÇA DE TI
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E154
Além dos níveis mais altos, os níveis inferiores também devem estar 
informados quanto a tais mudanças, para, também, poderem acompanhar o 
desenvolvimento do projeto. Para isso, é preciso um sistema de marketing interno 
eficiente que possa atingir todos os setores afetados pelas mudanças.
O programa de Governança de TI requer uma estratégia de marketing 
focada principalmente na comunicação interna, de forma que o apoio 
ao programa seja constante ao longo de sua implementação, e os seus 
feitos entendidos pela organização como um todo (WEIL, 2006).
PLANEJANDO O PROGRAMA DE GOVERNANÇA DE TI
Como vimos anteriormente, existem muitos fatores que motivam a implantação 
da Governança de TI. Para implantar a Governança de TI, devemos partir da 
premissa de que o processo passa por um ciclo, ou seja, deve existir processo de 
alinhamento estratégico para que seja tomada a decisão e a priorização de ope-
rações de serviços e de gestão de desempenho.
Temos dois caminhos básicos para a implantação do Programa de Governança 
de TI: (1) fazer uma avaliação dos processos de TI, partindo de um modelo como 
o Cobit® e localizando os maiores problemas entre as necessidades de negócio e 
a situação atual da TI; e (2) os processos devem ter um alinhamento estratégico 
baseado em Balanced Scorecard, em que serão definidas as estratégias de atua-
ção, visando aos requisitos de negócios. Para a definição do escopo do Programa 
de Governança de TI, podemos utilizar as duas alternativas.
Planejando o Programa de Governança de TI
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Podemos afirmar que a primeira alternativa é mais utilizada, pois o modelo 
Cobit® traz todo o instrumental que pode avaliar a maturidade dos processos e, 
assim, estabelecer as metas de evolução de processos e de atributos, nos processos 
em que devem ocorrer interferências para ganho na melhoria de desempenho, 
e criar indicadores de resultados dos processos. 
O Cobit® utiliza uma técnica, a qual podemos dizer ser bem fundamentada, 
que permite identificar quais os processos de TI devem ser tratados de forma 
prioritária, com base nos objetivos do negócio da organização.
De acordo com o ITGI, o Cobit® estabelece relacionamentos com os 
requisitos do negócio, organiza as atividades de TI em um modelo de 
processo genérico, identifica os principais recursos de TI, nos quais 
deve haver mais investimento, e define os objetivos de controle que de-
vem ser considerados para a gestão (FERNANDES, 2008).
Devemos fazer uma pergunta importante: por que desde o início desta unidade 
estamos falando de Programa de Governança de TI? Pois esse processo mostra 
resultados em médio e em longo prazo sendo, assim, um processo que deve ser 
implantado dentro de um projeto bem definido e com metas bem claras.
Podemos ver na Figura 62 o ciclo de vida de um Programa de acordo com o 
PMI que estabelece padrões para o Gerenciamento de Programas.
Balanced Scorecard é um meio, por meio de ajustes de objetivos e proces-
sos, de balancear os índices de desempenho do negócio, afetando todos 
os setores, desde o financeiro até o administrativo, o chão de fábrica e o 
departamento de TI. 
Com a harmonização desses indicadores, pode-se elevar o nível dos servi-
ços prestados e dos processos internos.
Leia mais sobre esse tema no link disponível em: <http://www.portaledu-
cacao.com.br/administracao/artigos/3949/o-que-e-balanced-scorecard#ix-
zz3as4MUBKx>. Acesso em:21 maio 2015.
Fonte: Portal Educação (2008, online).
IMPLANTANDO A GOVERNANÇA DE TI
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E156
Figura 62: Ciclo de vida de um Programa
Fonte: Fernandes (2008, p. 169).
IMPLEMENTANDO O PROGRAMA DE GOVERNANÇA 
DE TI
Na implantação de programas de Governança de TI, dúvidas chamam a atenção, 
como qual a forma para se implantar o programa de Governança de TI e como 
outros modelos podem contribuir para obter melhores resultados, mesclando 
ideias com o método Cobit®. Na Figura 63, podemos observar uma visão prá-
tica da implantação dos processos de TI. 
Figura 63: Implementando os processos de TI
Fonte: Fernandes (2008, p. 171).
Implementando o Programa de Governança de TI
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Quando observamos de forma bem atenta os objetivos que o Cobit® oferece 
para controle, vemos que é praticamente impossível trabalhar apenas com um 
modelo para projetar e implantar um processo de TI.
Como podemos observar na Figura 63, o Cobit® abrange diversas etapas 
bem definidas em seu processo de implantação. Porém, quando formos pensar 
de forma geral no processo, devemos ter a visão dos outros modelos que irão for-
necer a devida orientação com maiores detalhes sobre determinados processos.
Após ter definido quais práticas dos modelos mais se adequam à realidade 
da organização, será necessário instanciar o processo, ou seja, devemos adequá-
-lo à realidade da organização. Em resumo, devemos verificar quais os modelos 
de melhores práticas interessam para atender ao processo Cobit® definido.
Temos um exemplo prático em que uma empresa implanta a Governança de 
TI pelo processo Cobit®, instanciado pelo método do Guia PMBOK®, que for-
nece uma ideia geral da descrição do conjunto de conhecimentos do negócio 
e projeta os processos utilizando ferramentas BPMN para a representação dos 
processos do negócio.
O Cobit® atua como um integrador desses diferentes materiais de 
orientação, resumindo os principais objetivos sob uma metodologia 
que também está relacionada aos requisitos de governança e de negó-
cios (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2007, online).
Após a definição das práticas, deve-se projetar o processo, ou seja, criar um fluxo 
utilizando a notação BPMN (Business Process Modeling Notation) ou outra que 
segue o mesmo padrão. Mesmo na fase de projeto do processo, já são contem-
pladas as particularidades da estrutura organizacional e as responsabilidades 
próprias da organização. Outra parte muito importante dessa fase é a documen-
tação de todos os processos.
Após ter todo o processo elaborado e totalmente documentado, devemos 
partir para a implantação, utilizando ferramentas de fluxo de trabalho, como 
gerir projetos e problemas.
IMPLANTANDO A GOVERNANÇA DE TI
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E158
GERENCIANDO A GOVERNANÇA DE TI
O gerenciamento dentro da Governança de TI se baseia em pontos como o uso 
do Balanced Scorecard, que mede e acompanha a execução de cada meta do pro-
cesso e mantém o foco nos valores coletados durante o processo.
Segundo Kaplan e Norton (1997), Balanced Scorecard é uma técnica que visa 
à integração e o balanceamento de todos os principais indicadores de desempe-
nho existentes em uma empresa, desde os financeiros e administrativos até os 
relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indica-
dores) para funções e níveis relevantes dentro da organização.
Gerir portfólio de TI é o ponto em que se podem observar custos e valores 
a investir, organizando-os e medindo mudanças nesse portfólio que necessita 
de mudanças nos planos traçados, mantendo os departamentos informados e 
focados nos mesmos objetivos. A partir desse ponto, é preciso gerenciar tam-
bém todos os processos durante o andamento da implantação a partir de dados 
coletados estrategicamente.
A partir do momento da implantação, deve-se acompanhar a rotina e verifi-
car pontos positivos e melhoras obtidas nos processos afetados pela implantação 
da Governança. Veja a Figura 64.
Figura 64: Componentes da Governança de TI
Fonte: Fernandes (2008, p. 173).
Para quem Devemos Atribuir a Gestão desses Componentes de TI?
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PARA QUEM DEVEMOS ATRIBUIR A GESTÃO DESSES 
COMPONENTES DE TI?
Primeiro deve ser analisado o porte do setor de TI, pois, em determinadas organi-
zações de grande porte, são criados departamentos para gerenciar a Governança 
de TI. Algumas empresas chamam essas estruturas de Escritório de Governança 
de TI. Em empresas de pequeno porte, em que o departamento de TI é bem 
menor, os componentes podem ser diluídos em equipes de gestão temporária 
ou de força-tarefa, que serão compostas por gerentes e coordenadores. 
No primeiro momento, serão medidos os benefícios e, em outro, serão veri-
ficadas as melhorias nos processos. Uma recomendação importante é que pelo 
menos a Gestão de Estratégia e a Gestão de Portfólio sejam permanentes. 
COBIT® – CONTROL OBJECTIVES FOR INFORMATION 
AND RELATED TECHNOLOGY
Voltado ao bom desempenho na entrega de resultados, produtos ou serviços de 
TI, baseando-se nos objetivos propostos dentro das práticas do negócio, foca o 
controle da execução dos processos.
Para muitos profissionais o Cobit® é o framework mais indicado para 
ajudar as organizações para garantir que o departamento de TI e os ob-
jetivos do negócio caminhem em conjunto com a mesma visão, dando 
sempre a ênfase para as necessidades do negócio (COLBERT; BOWEN, 
1996).
IMPLANTANDO A GOVERNANÇA DE TI
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VU N I D A D E160
A ITGI, dentro dos seus princípios, afirma que as informações corporativas e 
a tecnologia não podem ser separadas, elas devem ser tratadas em conjunto, 
devendo, o setor de TI, ser considerado parte integrante da estratégia corpora-
tiva, e não um setor isolado. A definição de Governança de TI que está presente 
na versão 4.1 do Cobit® demonstra a importância da TI dentro de uma empresa: 
“consiste na liderança, nas estruturas organizacionais e nos processos que garan-
tem que a tecnologia da informação da empresa sustente e estenda as estratégias 
e objetivos da organização”.
O grande problema das empresas de TI é a garantia na entrega de produtos 
e serviços, e é nesse momento que entra o principal objetivo do Cobit®, que é sua 
contribuição para o sucesso dessas tarefas, a partir das necessidade do negócio, 
pois tem o foco maior no controle do que na execução.
O modelo Cobit® pode e é flexível o suficiente para representar os proces-
sos que são encontrados dentro das funções de TI, e é facilmente tratado, tanto 
pelo pessoal operacional quanto pela gerência de negócio, já que cria uma ponte 
entre os setores operacionais e a visão dos executivos para que ocorra a gestão.
O Cobit® é formado por pilares que englobam a Governança de TI. São repre-
sentados pelas áreas indicadas na Figura 65.
Figura 65: Áreas-Foco da Governança de TI, na visão do Cobit®
Fonte: Fernandes (2008, p. 175).
Orientações para Processos
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Um dos fundamentos, o alinhamento estratégico, faz a ligação entre pla-
nosestratégicos do negócio e de TI. Outro deles é a agregação de valor, que 
acrescenta serviços que aumentam o valor dos produtos e serviços visando à 
otimização de custos.
O gerenciamento de recursos se preocupa com a otimização de investimen-
tos, não abrindo mão do cumprimento dos objetivos. Já o Gerenciamento de 
riscos se baseia na correta identificação deles e da ciência desses pela direção, 
sabendo que cada um dos riscos deve ter responsáveis por ele.
A medição de desempenho acompanha e monitora as etapas da implantação 
desde o projeto até a entrega dos produtos ou serviços, mantendo indicadores 
para o acompanhamento.
ORIENTAÇÕES PARA PROCESSOS
O Cobit® possui uma linguagem comum e fornece um modelo padrão para 
reduzir o aparecimento de dificuldades para os colaboradores da organização, 
distinguindo e gerenciando as atividades no que diz respeito à TI. 
Assim, podemos utilizar o ciclo tradicional de melhoria contínua (planejar, 
construir, executar e monitorar), na implantação desse processo de redução em 
que o Cobit® encontrou 34 processos de TI que foram distribuídos em quatro 
domínios, que podemos encontrar na maioria das organizações como padrão de 
TI. A Figura 66 apresenta a interação entre esses domínios na estrutura do Cobit®.
IMPLANTANDO A GOVERNANÇA DE TI
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Figura 66: Governança de TI e Domínios
Fonte: Guldentops et al. (2000).
Uma das etapas do processo é a de planejamento e organização, que trabalha 
ações estratégicas e táticas buscando formas de fazer a TI ser participante ativa 
nos processos de organização, comunicação e planejamento.
Outra etapa consiste na aquisição e implantação que gerencia os processos 
de identificação e criação ou compra de solução de TI. Também age na implan-
tação e integração com os demais processos já existentes na empresa.
No processo de entrega e suporte, o produto ou serviço finalizado é implan-
tado para testes e validação. A manutenção também ocorre nessa etapa do 
trabalho.
Monitoração e Avaliação é a etapa que se preocupa com a qualidade da TI, 
mantendo um acompanhamento das ações, o monitoramento e avaliações inter-
nas e externas. O Quadro 1 descreve questões e os processos do domínio Cobit®
Orientações para Processos
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QUESTÕES GERENCIAIS PROCESSOS DE TI
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• A estratégia do negócio e a TI estão 
alinhadas?
• A empresa está otimizando a utili-
zação dos seus recursos?
• Todos na organização compreen-
dem as metas de TI?
• Os riscos relacionados à TI estão 
compreendidos e sendo gerencia-
dos?
• A qualidade dos sistemas de TI 
está adequada às necessidades do 
negócios?
• PO-1 → Definir um plano estratégico para 
TI
• PO-2 → Definir a arquitetura da informação
• PO-3 → Determinar a direção tecnológia
• PO-4 → Definir a organização de TI, os seus 
processos e relacionamentos
• PO-5 → Gerenciar o investimento em TI
• PO-6 → Comunicar objetivos e direciona-
mentos gerenciais
• PO-7 → Gerenciar os recursos humanos
• PO-8 → Gerenciar a qualidade
• PO-9 → Avaliar e gerenciar riscos de TI
• PO-10 → Gerenciar projetos
QUESTÕES GERENCIAIS PROCESSOS DE TI
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• Os novos projetos conseguem 
entregar soluções que atendem as 
necessidades do negócios?
• Os novos projetos conseguem ser 
entregues dentro do prazo e orça-
mento planejados?
• Os novos sistemas funcionam 
adequadamente depois de imple-
mentados?
• As mudanças são conduzidas com 
baixo impacto nas operações de 
negócios correntes?
• AI-1 → Identificar soluções automatizadas
• AI-2 → Adquirir e manter software aplica-
tivo
• AI-3 → Adquirir e manter infraestrutura 
tecnológica
• AI-4 → Viabilizar operação e utilização
• AI-5 → Adquirir recursos de TI
• AI-6 → Gerenciar mudanças
• AI-7 → Instalar e aprovar soluções e mu-
danças
IMPLANTANDO A GOVERNANÇA DE TI
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QUESTÕES GERENCIAIS PROCESSOS DE TI
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• Os serviços de TI estão sendo entre-
gues com alinhamento às priorida-
des do negócios?
• Os custos de TI estão otimizados?
• As equipes de trabalho são capazes 
de utilizar os sistemas de TI com 
segurança e produtividade?
• Atributos como confidencialidade, 
integridade e disponibilidade estão 
implementados de forma adequa-
da?
• DS-1 → Definir e gerenciar níveis de serviço
• DS-2 → Gerenciar serviços terceirizados
• DS-3 → Gerenciar desempenho e capaci-
dade
• DS-4 → Garantir a segurança dos sistemas
• DS-5 → Garantir a segurança dos sistemas 
• DS-6 → Identificar e alocar custos
• DS-7 → Educar e treinar usuários
• DS-8 → Gerenciar central de serviços e 
incidentes
• DS-9 → Gerenciar a configuração
• DS-10 → Gerenciar problemas
• DS-11 → Gerenciar dados
• DS-12 → Gerenciar o ambiente físico
• DS-13 → Gerenciar operações
QUESTÕES GERENCIAIS PROCESSOS DE TI
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• As medições de desempenho da TI 
detectam problemas antes que seja 
tarde demais?
• Há garantias de que os controles 
internos sejam eficientes e eficazes?
• É possível associar diretamente o 
desempenho de TI às metas de ne-
gócio estabelecidas anteriormente?
• Existem controles para confiden-
cialidade, integridade e disponibi-
lidade adequados para garantir a 
segurança da informação?
• ME-1 → Monitorar e avaliar o desempenho 
da TI
• ME-2 → Monitorar e avaliar os controles 
internos
• ME-3 → Assegurar conformidade com 
requisitos externos
• ME-4 → Fornecer governança para a TI
Quadro 1: Questões e processos do domínio do Cobit®
Fonte: Fernandes (2008, p. 217).
ITIL® – Information Technology Infrastructure Library
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ITIL® – INFORMATION TECHNOLOGY 
INFRASTRUCTURE LIBRARY
Desenvolvida no final dos anos 80, a 
Information Technology Infrastructure 
Library foi criada pela insatisfação do 
governo Britânico com o nível dos ser-
viços de TI existentes na época. Visava 
a uma evolução da forma como eram 
utilizados esses recursos para que se tor-
nassem mais eficientes.
Uma terceira versão foi criada em 
2007 acrescentando funções como 
melhores formas de gerenciamento 
de serviços. Essa biblioteca é um con-
junto de métodos de gerenciamento de 
TI baseados em observação e pesquisa. 
Unindo práticas usadas para o acompanhamento de serviços de TI, consegue 
agradar muitos gestores pela sua abrangência e capacidade de se aprofundar nos 
processos do negócio.
O principal objetivo da ITIL® é prover um conjunto de práticas de ge-
renciamento de serviços de TI testadas e comprovadas no mercado (or-
ganizadas segundo uma lógica de ciclo de vida de serviços), que podem 
servir como balizadoras, tanto para organizações que já possuem ope-
rações de TI em andamento e pretendem empreender melhorias quan-
to para a criação de novas operações (FERNDANDES, 2008, p. 442).
IMPLANTANDO A GOVERNANÇA DE TI
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ESTRUTURA DO MODELO
As organizações utilizam a ITIL® como uma fonte de boas práticas para estabe-lecer e melhorar a forma de gestão de serviços e possuir os vários componentes 
citados por Fernandes (2008):
- Um desses componentes representa o núcleo da ITIL® que orienta para 
práticas eficientes para prestadoras de serviços.
- Outro componente é a orientação complementar à ITIL®, composto por 
um conjunto de orientações publicadas, voltadas para difundir os métodos defi-
nidos no componente anterior.
- A estratégia de serviço detalha formas de como definir e implementar políti-
cas e processos. O projeto de serviços detalha cada serviço prestado e seus níveis, 
capacidades e continuidade. Já a transição de serviço mostra como implantar a 
nova metodologia, modificando a metodologia de serviços anterior. A operação 
de serviço trata da garantia de entrega de serviços e sua contínua manutenção.
- Finalmente, a melhoria de serviço continuada orienta como melhorar a 
qualidade dos serviços prestados e metas estabelecidas.
Observe esses processos na Figura 67.
ITIL® – Information Technology Infrastructure Library
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98
.
167
PUBLICAÇÕES PROCESSOS FUNÇÕES
Estratégia de 
Serviço
• Gerenciamento Financeira de TI;
• Gerenciamento do Portfolio de Serviços;
• Gerenciamento da Demanda.
Desenho de 
Serviço
• Gerenciamento do Catálogo de Serviços;
• Gerenciamento do Nível de Serviço;
• Gerenciamento da Capacidade;
• Gerenciamento da Continuidade de Serviço;
• Gerenciamento de Segurança da Informação;
• Gerenciamento de Fornecedor.
Transição de 
Serviço
• Gerenciamento de Mudança;
• Gerenciamento da Configuração e de Ativo de 
Serviço;
• Gerenciamento da Liberação e Implantação;
• Validação e Teste de Serviço;
• Avaliação;
• Gerenciamento do Conhecimento.
Operação de 
Serviço
• Gerenciamento de Evento;
• Gerenciamento de Incidente;
• Gerenciamento de Requisição;
• Gerenciamento de Problema;
• Gerenciamento de Acesso;
• Central de Serviço
• Gerenciamento Técnico;
• Gerenciamento das Opera-
ções de TI;
• Gerenciamento de Aplicativo.
Melhoria de Ser-
viço Continuada
• Relatório de Serviço;
• Medição de Serviço.
Figura 67: Processos e funções da ITIL®
Fonte: Fernandes (2012).
A Governança de TI utiliza vários frameworks para sua implantação e gestão 
em uma empresa. Você sabe quais e quantos desses frameworks devem ser 
utilizados?
Fonte: os autores.
IMPLANTANDO A GOVERNANÇA DE TI
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E168
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme vimos nesta unidade, são muitos os passos para implantarmos a 
Governança de TI nas empresas. Os passos iniciais devem partir da aceitação 
por parte de toda a equipe que estará trabalhando nesse projeto. 
Deve-se iniciar pelo planejamento em que dois passos devem ser seguidos: 
fazer uma avaliação dos processos de TI, partindo de uma ferramenta como 
o Cobit®, e os processos devem ter um alinhamento estratégico baseado em 
Balanced Scorecard. Cobit® é uma técnica que identifica quais processos devem 
ser tratados em primeiro lugar.
Para a implantação da Governança de TI, devemos observar quais ferramen-
tas do Cobit® estaremos usando dentro da empresa, já que cada organização tem 
suas particularidades. O Cobit® gerencia diversas ferramentas organizadas por 
ele, como, por exemplo, ITIL®, Guia PMBOK®, Ferramentas do BPM, Workflow, 
entre outras.
Após ter todo o processo projetado e documentado, devemos partir para 
a implementação utilizando ferramentas de fluxo de trabalho. O processo de 
implantação gera grandes mudanças dentro da organização e o planejamento é 
fundamental para que possamos ter um caminho a ser seguido. 
Porém, quando partimos para a realidade da implantação, devemos cuidar 
com o estresse que pode ser gerado devido às mudanças de comportamento que 
serão necessárias para o sucesso da implantação da Governança da Tecnologia 
da Informação.
Você deve lembrar que, quando falamos em implantação, não podemos 
nos concentrar somente em um framework. O Cobit® é o modelo principal, mas 
cada empresa utiliza outros frameworks conforme seu negócio, sua necessidade 
e seu planejamento.
Não deixe de se atualizar, pois a Governança da Tecnologia da Informação, 
apesar de ser nova, sofre alterações e adaptações, como a ITIL®, que gerou mais 
de uma versão.
169 
1. Conforme já vimos nas unidades anteriores, podemos dizer que nas duas últimas 
décadas vêm aparecendo vários modelos de melhores práticas para o gerencia-
mento de TI. Alguns modelos são os primeiros ou os iniciais e outros são deri-
vados que vêm evoluindo conforme o tempo vai passando. Cite três modelos e 
seus escopos.
2. Para uma organização realizar o processo de implantação da Governança de TI, 
vai precisar de tempo, pois podemos dizer que esse é um processo de resultados 
em longo prazo. Para que essa implantação possa ter sucesso, devemos seguir 
alguns requisitos. Descreva, de forma resumida, dois deles.
3. Como vimos anteriormente, existem muitos fatores que motivam a implantação 
da Governança de TI. Para implementar a Governança de TI, devemos partir da 
premissa de que o processo passa por um ciclo, ou seja, deve existir o processo 
de alinhamento estratégico para que seja tomada a decisão e a priorização de 
operações de serviços e de gestão de desempenho. Apresente os dois caminhos 
básicos para a implantação do Programa de Governança de TI.
Fatores que Interferem no Alinhamento Estratégico da Tecnologia da Informação
No momento em que todos os processos e objetivos se alinham em um negócio, as 
perspectivas futuras apontam para a evolução. Para Boar (2002, p. 143), esse alinha-
mento “é o processo de garantir que todas as funções comerciais operem em harmo-
nia umas com as outras para dar suporte ao escopo comercial”.
Assim, existe também a necessidade de harmonizar o meio externo com o qual o negó-
cio interage além da harmonia interna, pois não adianta apenas a empresa estar toda 
ajustada em sua estrutura de processos, quando tais processos não conseguirem atingir 
o meio externo que funcione de forma diferente.
Rezende (2002) diz que há um processo complexo com a necessidade de atividades e 
fatores diversos para o sucesso, sendo alguns deles fatores políticos, organizacionais, 
sistêmicos, humanos, sociais, culturais ou tecnológicos.
É preciso compreender que para que uma solução seja completa e eficiente, ela deve 
atender e abranger a todos os setores do negócio, desde áreas operacionais, até direto-
rias e gerências.
Essa abrangência é necessária para que todos os processos sejam compatíveis, e não 
apenas relacionados com um ou outro setor do negócio, pois, dessa forma, a solução 
seria parcialmente funcional e processos mais complexos que envolvam vários setores 
poderiam não ser implantados devido a restrições de quaisquer tipos.
Quando todos têm acesso às camadas superiores na hierarquia, ocorre uma melhora 
sensível no alinhamento do negócio, assim como setores precisam que seus responsá-
veis mantenham contato direto e linear principalmente com o setor de TI, em que seu 
gerente deve manter todos os demais situados no andamento dos processos.
Para isso, é preciso que o Gerente de TI saiba profundamente como funciona o negócio 
e tenha acesso a todos os detalhes pertinentes aos processos envolvidos ou não com TI. 
Keen (1993) diz que as diferenças parecem relacionar-se crescentemente com a qualida-
de do diálogo ou com a falta dele entre líderes de negócio e seus gerentes de TI.
Um negócio não pode se dar ao luxo de permitir que pequenos conflitos pessoais ou 
até discriminações impeçam que revoluções na forma da conduçãodele sejam inviáveis, 
mas sim norteadores de novos avanços dentro do processo evolutivo desejável vislum-
brado pelos seus altos escalões.
Fonte: Galas e Ponte (2006, p. 37-51).
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Governança de TI - Tecnologia da Informação
Peter Weill, Jeanne Ross
Editora: M. BOOKS
Sinopse: o livro cita as decisões mais signifi cantes dentro do uso da 
TI em negócios, além de um conjunto de modelos que ajudam no 
processo de decisão da hierarquia da implementação do plano de 
Governança de TI. Exemplos reais de casos de sucesso na implantação 
são citados, enriquecendo o material e permitindo comparações mais 
próximas com a realidade do leitor, além do material ser capaz de 
auxiliar o alinhamento da TI com os objetivos do negócio como um 
todo.
CONCLUSÃO
173
Neste livro, em todo o momento, procuramos apresentar para você, aluno(a), da-
dos e informações sobre a Governança de TI, desde seu início (onde surgiu e como 
funciona dentro de uma organização). Entenda que este livro não vai fazer de você 
um(a) profissional certificado(a) em Governança de TI e nem foi isso que buscamos 
aqui, porém, o que esperamos é ter esclarecido algumas dúvidas que você possa 
ter em relação aos assuntos aqui apresentados e ter despertado em você algumas 
curiosidades que gerem o interesse de compreender e buscar mais informações so-
bre o que vimos.
Dentro da unidade I, tratei de assuntos como o surgimento da governança de TI 
e o início da governança corporativa. Qual o real motivo que existiu para ocorre-
rem grandes mudanças nas formas de gestão e modelos que seriam criados para as 
empresas que trabalham com investimentos. Esses modelos deram tão certo que 
outras empresas em gestão começaram a utilizar os mesmos métodos. 
Na unidade II, apresentamos como era o funcionamento das empresas sem o entro-
samento entre os demais setores da organização e o departamento de TI. Conforme 
foi percebida a dimensão da importância do setor de TI na tomada de decisão, as 
empresas verificaram que poderiam melhorar os atendimentos e produtos/serviços 
se utilizassem de forma correta o setor de TI. Para uma empresa poder desfrutar das 
melhores formas, para alcançar os objetivos do negócio, elas estão utilizando ferra-
mentas disponíveis, como ITIL®, Cobit®, entre outras. Nesta unidade, apresentamos 
uma introdução à ferramenta ITIL®. Em um breve comentário, foram apesentadas as 
áreas das quais ITIL® faz cobertura. 
Na unidade III, estudamos a Segurança da Informação em etapas: começamos apre-
sentando a Governança da Segurança da Informação, em que vimos a definição 
de “Segurança da Informação”; quais os fatores que nos levam a implantar a Go-
vernança de TI e como isso aprimora a Segurança. Apresentamos para você alguns 
mecanismos de segurança que ajudam e protegem as empresas contra ataques de 
hackers.
Na unidade IV, estudamos a TI como ela realmente é, como funciona e vimos algu-
mas diferenças entre as indústrias e as empresas prestadoras de serviços. Estuda-
mos quais mudanças foram necessárias para que o antigo setor de informática se 
tornasse uma ferramenta poderosa chamada departamento de TI, que faz organiza-
ções faturarem milhões nos dias de hoje.
E, na última unidade, estudamos como planejar, implementar e gerenciar a Gover-
nança de TI, planejando o programa de Governança de TI. Para a implantação da 
Governança de TI, devemos ter um planejamento, já que os resultados são em longo 
prazo, porém, é necessário que alguns resultados apareçam em curto prazo para 
indicar que o caminho que estamos seguindo está correto.
Chegamos, então, ao final de nosso livro. Todos nós, autores, esperamos que você 
tenha aproveitado bastante os conteúdos aqui expostos e que nós tenhamos con-
seguido aguçar a sua curiosidade para que você busque mais conhecimento e de-
senvolva-se ainda mais nessa grandiosa área, que é a Governança em Tecnologia da 
Informação.
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
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wiki/Proxy>. Acesso em: 12 jun. 2015.
WOLF, A. S. Manual Servidor Debian. Divulgar Linux é Divulgar Conhecimento. De-
bian. 2007. Disponível em: <http://ensino.univates.br/~awolf/ManualServidorDe-
bian1_0.pdf>. Acesso em: 19 jun. 2015.
GABARITO
181
UNIDADE I
1. A Governança Corporativa deu início às suas atividades devido ao número muito 
grande de escândalos ocorridos no mercado financeiro em meados de 2002 e, 
com a gravidade desses escândalos, os investidores perderam a confiança tanto 
nas instituições como nas pessoas físicas, colocando em dúvida a competência 
de proteger os investimentos. Com o surgimento da Governança Corporativa, 
surgiu também a Governança de TI. Defina o que é Governança de TI.
Resposta:
Poderíamos definir de muitos modos o termo Governança Corporativa. Traze-
mos para você a definição segundo o IBGC – INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVER-
NANÇA CORPORATIVA, que é um órgão especializado no assunto 
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações 
são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo as práti-
cas e os relacionamentos entre proprietários, conselho de admi-
nistração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Go-
vernança Corporativa convertem princípios em recomendações 
objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e 
otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capi-
tal e contribuindo para a sua longevidade (INSTITUTO BRASILEI-
RO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, online).
2. Para Weill (2002), a Governança de TI é um conjunto combinado de práticas que 
comportam processos, mecanismos de relacionamento e estrutura. Apresente e 
descreva os três elementos básicos para a Governança de TI.
Resposta:
Estrutura: é a definição de papéis e responsabilidades, ou seja, o que cada um 
representa dentro da empresa com seu papel detalhado, incluindo equipamen-
tos. Como, por exemplo, um analista de infraestrutura tem seu papel definido 
como a pessoa responsável pelos servidores, estrutura de comunicação e outras 
funções definidas pela empresa.
Processos: é o método para avaliar o desempenho da TI e a elaboração do Pla-
nejamento Estratégico. O processo vai ao encontro com a metodologia que será 
usada para a definição das métricas e diretrizes, que terão como resultado a me-
dição do funcionamento do Planejamento Estratégico.
Relacionamento: solução de serviços de forma ativa, controle de serviços exe-
cutados e meios de recompensa. Demonstração dos resultados obtidos dentro 
do processo de Governança gerando maior aproximação entre a organização e 
o cliente.
GABARITO
3. Com a TI, a empresa ganha, para uma administração mais eficaz, ferramentas 
que facilitam o planejamento financeiro e contribuem para uma gestão inte-
grada e responsável dos recursos, ganhando melhorias nos processos e maior 
transparência. Essa transparência foi o grande incentivador da Governança de 
TI para que os investimentos possam ter um elemento a mais para os gestores 
adquirirem confiança dos clientes. Cite e defina pelo menos 5 desses benefícios.
Resposta: 
Modernização: estruturar uma área de TI com qualidade e custos menores para 
os desafios do presente e futuro.
Organização: ter melhor gerenciamento dos processos.
Gestão: apresentar uma nova cultura na administração, com o uso das melhores 
práticas.
Capacitação: melhor gestão dos recursos técnicos e humanos.
Conhecimento: maior compartilhamento de informações e criação de uma 
base de conhecimento na Empresa.
UNIDADE II
1. Quando os processos são bem definidos, atinge-se com maior objetividade a efi-
ciência e eficácia. Todos os processos que não são possíveis monitorar se tornam 
inviáveis. Se não temos o controle sobre o processo, de nada nos serve. A base 
do Gerenciamento de Serviços de TI pode ser facilmente resumida pelos 3 P’s. 
Cite quais são e descreva com suas palavras cada um deles.
Resposta:
pessoas, processos e produtos (tecnologias).
2. Help Desk é um setor responsável pela busca por soluções de problemas ocorri-
dos em serviços prestados. Descreva pelo menos 3 objetivos principais das cen-
trais de serviço.
Resposta
Referência que serve de ponte entre usuário e TI, tendo um contato direto com 
esses usuários.
Recuperar serviços que tenham erros comuns ou na base de dados, reduzindo 
inconvenientes aos usuários.
Prestar suporte de qualidade para manter bons níveis de atendimento, tendo 
boa base de conhecimento sobre o negócio.
GABARITO
183
3. A Central de Serviços é a responsável por controlar todos os incidentes informa-
dos e registrá-los. Esse é o primeiro setor para o qual o usuário liga para informar 
seu problema. Em nossos estudos, vimos que existem 3 tipos de centrais de ser-
viços. Cite cada uma e, com uma base analítica, descreva as 3 centrais estudadas.
Resposta:
Central de Atendimento (Call Center) - para grandes volumes de chamadas 
telefônicas. Não soluciona problemas, mas indica os mecanismos capazes de 
ajudar na solução. 
Central de Suporte (Help Desk) - é onde as solicitações podem ser soluciona-
das, lembrando que todas as solicitações devem ser atendidas. 
Central de Serviços (Service Desk) – necessário, atende ao negócio em um ní-
vel mais profundo, pois além de pequenas ocorrências, trabalha na solução de 
problemas maiores e alterações em tempo real nos serviços.
UNIDADE III
1. Segundo Farhat (1996, p. 465), a finalidade de governar “é prover segurança, 
bem-estar e prosperidade dos que investem os governantes do poder.” Sendo 
assim, defina o que é Governança de Segurança da Informação.
Resposta:
Governança de TI é um conjunto de práticas, padrões e relacionamentos estrutu-
rados, assumidos por executivos, gestores, técnicos e usuários de TI de uma or-
ganização, com a finalidade de garantir controles efetivos, ampliar os processos 
de segurança, minimizar os riscos, ampliar o desempenho, otimizar a aplicação 
de recursos, reduzir os custos, suportar as melhores decisões e, consequente-
mente, alinhar TI aos negócios.
2. Nos dias atuais, a Governança de Ti é motivada por vários fatores. Apresente os 6 
motivos que estudamos nesta unidade.
Resposta:
Ambiente de Negócio é onde os clientes estão cada vez mais exigentes, neces-
sitando de uma transparência maior.
TI como Prestadora de Serviços no cumprimento de prazos e requisitos.
Integração Tecnológica das redes de distribuição voltadas para a aplicação e 
infraestrutura.
GABARITO
Segurança da Informação para melhorar a segurançacontra ataques digitais 
pela Internet principalmente.
Dependência do Negócio é onde todos os setores ficam interligados ao de TI, 
criando esse vínculo.
Marcos de Regulação para manter certas restrições no negócio. 
3. As empresas têm a necessidade de aumentar sua segurança. Uma forma de au-
mentá-la é a implementação de firewalls. Defina o que são firewalls.
Resposta:
São softwares que agem como sistemas de proteção e filtragem entre a comuni-
cação da rede local com redes externas e a Internet.
4. O principal objetivo dos IDS é a detecção de tentativas de entrada no sistema 
ou até de algum usuário que tem permissão de acesso e que está fazendo mau 
uso desse sistema. Toda vez que é detectada uma ocorrência que seja suspeita 
ou ilegal, essa ferramenta gera uma notificação e sua detecção é em tempo real, 
pois os IDS rodam em background. Para a implementação de ferramentas IDS, 
usamos basicamente dois tipos. Cite esses dois tipos.
Resposta:
Host Based IDS (HIDS) é instalada no servidor para identificar e impedir ataques 
ou acessos proibidos a máquinas da rede.
Network Based IDS (NIDS) é instalada nas máquinas que são responsáveis pelo 
monitoramento da rede identificando ataques. São monitorados os conteúdos e 
detalhes como conteúdo do cabeçalho e protocolos.
UNIDADE IV
1. Dentre os modelos estratégicos utilizados na Tecnologia da Informação, o mul-
tisourcing tem sido aplicado de forma bastante eficaz na contratação de mão de 
obra, utilizando recursos internos e externos de acordo com a necessidade da 
organização. Descreva por que as empresas têm buscado esse modelo estraté-
gico em seus negócios?
Resposta:
Atualmente, as empresas têm buscado esse modelo considerando não apenas 
o custo, mas também o grau de complexidade de cada processo que precisa 
ser desenvolvido, agregando valor para a organização. Para Magalhães e Brito 
GABARITO
185
(2007, p. 31), toda atividade ou serviço da área de tecnologia da informação que 
possa ser padronizado, possivelmente, pode ser terceirizado.
2. Para as mudanças acontecerem, devem ocorrer motivação e envolvimento de 
todos os integrantes que estão participando do projeto de TI, acontecendo 
transformações das suas convicções, de seus conhecimentos e expectativas, 
gerando mudança no comportamento. Apresente algumas diferenças entre o 
Cenário Atual e o Cenário Anterior da TI, conforme apresentado nesta unidade.
Resposta:
Cenário anterior: Atendimento aos usuários, Perspectivas internas, Esforços pes-
soais, Foco na tecnologia, Processos Ad-Hoc, Recursos internos, Comportamento 
reativo, Visão fragmentada, Sistema manual e Gestor de operações.
Cenário atual: Atendimento aos clientes, Perspectivas externas, Esforços repetiti-
vos e medidos, Foco nos processos, Processos racionalizados, Recursos internos 
e externos, Comportamento proativo, Visão integrada, Sistema automatizado e 
Gestor de serviços.
3. Algumas áreas de TI tradicionais são tentadas a se tornarem orientadas a servi-
ços, porém, não têm o conhecimento como um todo, não têm a clara visão do 
escopo nem dos riscos e dos possíveis retornos dessa abordagem. Sem um total 
conhecimento para realizar essa mudança, o resultado será grandes falhas cada 
vez mais visíveis. Descreva qual a diferença entre o modelo tradicional e o mode-
lo orientado a serviço para o departamento de TI.
Resposta:
O modelo orientado a serviços trabalha com o foco primeiramente externo para 
depois interiorizá-lo. O tradicional faz o sentido inverso, primeiro vendo pontos 
internos para depois externalizar.
UNIDADE V
1. Conforme já vimos nas unidades anteriores, podemos dizer que nas duas últi-
mas décadas vêm aparecendo vários modelos de melhores práticas para o ge-
renciamento de TI. Alguns modelos são os primeiros ou os iniciais e outros são 
derivados que vêm evoluindo conforme o tempo vai passando. Cite 3 modelos 
e seus escopos.
Resposta
CobiT® – ITIL® – CMMI
GABARITO
2. Para uma organização realizar o processo de implantação da Governança de TI, 
vai precisar de tempo, pois podemos dizer que esse processo é em longo prazo. 
Para que essa implantação possa ter sucesso, devemos seguir alguns requisitos. 
Descreva, de forma resumida, dois desses processos.
Resposta:
Envolvimento dos executivos da organização: primeiro, o Programa de Gover-
nança de TI necessita de um executivo patrocinador para liderar a mudança, po-
rém é necessário o envolvimento dos demais executivos da organização. Esse 
envolvimento dos demais executivos se dá por um simples motivo, as demais 
áreas da empresa podem sofrer alteração na forma de atendimento do depar-
tamento de TI. É normal que os executivos de outras áreas não entendam que 
o departamento de TI também necessita de instrumentos para a gestão de seus 
serviços.
Entendimento dos estágios de maturidade em que se encontra a organização de 
TI: para iniciar o processo de implantação, devemos entender em que estágio se 
encontra os processos de TI dentro da organização. Assim, pode ser realizado um 
planejamento adequado do Programa de Governança de TI dessa organização, 
para localizar as vulnerabilidades que causam maiores prejuízos ao negócio e 
que merecem uma atenção imediata. Todo empreendimento em longo prazo 
necessita de resultados em curto prazo, caso contrário, não sobrevive.
3. Como vimos anteriormente, existem muitos fatores que motivam a implantação 
da Governança de TI. Para implementar a Governança de TI, devemos partir da 
premissa de que o processo passa por um ciclo, ou seja, devem existir processos 
de alinhamento estratégico para que seja tomada a decisão e a priorização de 
operações de serviços e de gestão de desempenho. Apresente os dois caminhos 
básicos para a implantação do Programa de Governança de TI.
Resposta:
Fazer uma avaliação dos processos de TI partindo de um modelo como o Cobit® 
e localizando os maiores problemas entre as necessidades de negócio e a situa-
ção atual da TI.
- Os processos devem ter um alinhamento estratégico baseado em Balanced 
Scorecard, em que serão definidas as estratégias de atuação, visando aos requi-
sitos de negócios.