Capítulo 4 Planeamento e estratégia

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Introdução à Gestão Capítulo 4 
 
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Capítulo 4 – Planeamento e estratégia 
À medida que as condições de negócio se vão tornando mais instáveis as organizações tendem 
a fazer mais planeamento. A mudança cria incerteza e o planeamento ajuda as pessoas a 
adaptarem-se, já que clarifica os seus objetivos, especifica o modo de os atingir e monitoriza o 
progresso. 
Os planos informais funcionam bem em muitas situações, mas à medida que o número de 
pessoas envolvidas na atividade aumenta começa a ser necessário algo que as guie. Para tal 
são constituídos planos formais, que escrevem os objetivos da unidade de negócio bem como 
a pessoa que estará responsável por fazer algo para os atingir. 
Propósito do planeamento 
A atividade de planeamento inclui o estabelecimento de objetivos, a identificação de 
estratégias para os atingir, a implementação do plano e a avaliação dos resultados. 
Esta atividade clarifica a direção a seguir pela organização, motiva as pessoas, faz com que os 
recursos sejam utilizados eficientemente e aumenta o controlo. 
O planeamento pode por si só adicionar valor já que assegura que as pessoas tomam decisões 
baseadas numa maior variedade de evidenciais do que se não existisse qualquer tipo de 
planeamento. Dar a conhecer aos outros gestores planos detalhados permite-lhes visualizar 
oportunidades que eles nunca haviam considerado. 
Por outro lado, se todos tiverem conhecimento do propósito da organização e souberem o 
modo como a sua tarefa contribui para o atingir acabam por trabalhar mais eficazmente, já 
que ajustam o seu trabalho de acordo com o plano, cooperando com os outros. Ajuda-os a 
lidar com a incerteza na medida em que se eles souberem qual o objetivo pretendido podem 
responder a mudanças inesperadas sem precisarem de esperar que lhe ordenem. 
Assim, o planeamento serve para: 
 Clarificar a direção – definir a melhor contribuição que cada setor pode dar, 
permitindo lidar com o inesperado; 
 Motivar as pessoas – conhecer o objetivo geral da organização contribui para o 
envolvimento das pessoas; 
 Garantir a eficácia na utilização dos recursos – reduz desperdícios e redundâncias e 
permite a coordenação de tarefas; 
 Possibilita a avaliação dos progressos 
Deste modo, o planeamento: 
 Constitui a base das restantes funções de gestão; 
 Dá a orientação para os gestores e não gestores; 
 Permite a coordenação do trabalho; 
 Reduz a incerteza, forçando os gestores a antecipar; 
 Reduz desperdícios e redundâncias. 
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Tipos de planos 
Âmbito 
Plano de negócio – documento que estabelece os mercados que o negócio pretende servir, o 
modo como o pretende fazer e o financiamento necessário para tal. Este tipo de planos é 
realizado no início de um novo negócio ou na expansão de um já existente. 
Plano estratégico corporate – estabelece a direção geral que a empresa deve seguir. Nestes 
planos é evidenciado o negócio dentro do qual a organização se quer encontrar e como vai 
chegar lá. Este tipo de planeamento é realizado maioritariamente por gestores de topo. 
Plano estratégico business unit – planos semelhantes aos corporate mas que se destinam 
apenas a unidades departamentais de negócio que pertencem à organização. 
Plano operacional – detalha o modo como os gestores esperam atingir os objetivos 
estratégicos. São planos mais específicos, indicando o que os departamentos devem fazer para 
suportar a estratégia. Estes planos são dirigidos aos vários departamentos ou equipas de cada 
unidade de negócio da organização. Este tipo de planeamento é realizado maioritariamente 
por gestores de base. 
Plano para tarefa concreta 
Período 
Longo prazo – plano implementado por mais de um ano. 
Curto prazo – plano implementado por menos de um ano. 
Especificidade 
Direcional – têm objetivos claro e quantificados mas com pouca informação de como os 
alcançar. 
Específico – estabelecem os objetivos mas deixam ao critério dos trabalhadores as estratégias 
que adotam para os atingir, limitando o curso da ação. 
Frequência 
Única – plano para utilizar uma única vez. 
Permanente – plano para utilizar sempre. 
Etapas do processo de planeamento 
Recolher informação 
Qualquer plano depende da informação recolhida. Esta pode provir de fontes externas 
públicas (INE, BP, Ministérios) e privadas (estudos de mercado) ou de fontes internas (clientes, 
fornecedores, …). São estas fontes que nos dão informações sobre o meio envolvente 
competitivo e geral, para a análise das 5 forças de Porter e para a análise PESTAL. 
Análise SWOT – dá a conhecer pontos fortes e pontos fracos internos da empresa bem como 
as oportunidades e ameaças externas através da análise PESTAL e das 5 forças de Porter. 
Sendo apenas uma interpretação dos gestores e não uma realidade objetiva. 
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Fatores críticos de sucesso – aspetos estratégicos que têm de ser alcançados para assegurar a 
vantagem competitiva, estando relacionados com as coisas que os clientes de um determinado 
mercado mais valorizam num dado bem ou serviço. 
Previsão – os gestores baseiam-se em análises de tendências passadas para prever o futuro, 
baseando-se na assunção. Em ambientes simples este tipo de método pode funcionar, no 
entanto, em condições incertas, são necessárias assunções alternativas. As previsões podem 
ser: 
 Tendências otimistas – tendências humana para julgar os eventos futuros mais 
positivamente do que é garantido pela experiência atual; 
 Deturpações estratégicas – competição por recursos escassos leva os planeadores a 
subestimar os custos e avaliar exageradamente os benefícios, de modo a aumentar 
probabilidade de aprovação do projeto. 
Análise de sensibilidade – teste aos efeitos da mudança de uma variável chave no plano. 
Cenários prospetivos – análise do efeito da mudança de forças externas na empresa nos 
próximos anos. Deste modo, os gestores não só não têm em conta apenas uma previsão como 
podem mesmo desenvolver alternativas ao plano inicial. 
Definir a missão e objetivos 
Missão – razão de ser da organização (clientes, produtos, tecnologia, filosofia, trabalhadores, 
…). 
Objetivo – resultado desejado para o indivíduo, para o grupo, para o departamento ou para o 
conjunto da organização (lucro, qualidade, sustentabilidade, …). 
Transformar a missão em tarefas específicas: 
Articular múltiplos objetivos – uma maneira de relacionar os diversos objetivos é colocá-los 
numa cadeia hierárquica, na qual os objetivos gerais são transformados em objetivos mais 
específicos para as diferentes partes da organização. Os gestores dessas partes da organização 
são então incumbidos de realizar planos para atingir esses objetivos. 
Garantir que os objetivos geram motivação: 
 Objetivos difíceis – os objetivos devem fazer com que os trabalhadores se esforcem ao 
máximo mas devem estar dentro das suas capacidades; 
 Objetivos específicos – os objetivos devem ser claros, precisos e quantificáveis em 
detrimento de ambíguos e confusos; 
 Participação – quando possível devem-se incluir os trabalhadores no estabelecimento 
dos objetivos para aumentar o seu compromisso em alcança-los; 
 Feedback – devem dar-se informações acerca dos resultados do desempenho do 
trabalhador para permitir que este ajuste o seu comportamento e aumente o seu 
empenho num projeto futuro. 
 
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Assegurar que os objetivos são SMART: 
 Específicos 
 Mensuráveis 
 Atingíveis 
 Recompensados 
 Localizados no tempo 
Identificação de ações necessárias para atingir os objetivos e distribuição de 
recursos 
Identificação do que tem de ser feito e por quemserá feito 
Com base no objetivo final cabe ao gestor a reflexão acerca dos passos que devem ser dados 
no sentido de alcançá-lo. Posteriormente, o gestor deve ponderar qual o trabalhador mais 
capacitado para fazer cada uma das tarefas anteriormente descriminadas. 
Comunicação do plano 
Em organizações pequenas, onde os planos se referem apenas a uma área, é desnecessária a 
comunicação formal do mesmo. No entanto, em organizações maiores os gestores vão, 
provavelmente, gastar tempo e esforço a comunicar o plano para: 
 Assegurarem que todos percebem o plano; 
 Resolverem qualquer confusão ou ambiguidade; 
 Comunicarem as assunções que estão na base do plano; 
 Garantirem que todas as atividades são coordenadas na prática mas também no papel. 
Implementação do plano e monitorização do progresso 
Nesta fase o gestor escolhe a melhor altura para aplicar o seu plano, tendo em conta o meio 
envolvente. Depois de aplicado o gestor vai cuidadosamente monitorizando o progresso de 
modo a detetar eventuais problemas ou falhas do plano, podendo rapidamente solucioná-los 
através de pequenas alterações ao plano inicial. 
Problemas do planeamento 
 Pode criar rigidez na organização; 
 Pode acorrentar o gestor a planos formais; 
 Planos podem substituir a criatividade e a intuição; 
 Focaliza a atenção na concorrência atual e não na sobrevivência futura. 
Assim: 
 Os planos devem ser específicos mas flexíveis; 
 O planeamento deve ser encarado apenas como um curso da ação; 
 Os gestores devem manter-se alerta aos sinais do meio envolvente; 
 Deve planear-se fazendo qualidade do processo através da sua construção 
permanente. 
 
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O tipo de gestão implementada numa organização vai depender do tipo de planeamento 
adotado, destacando-se dois tipos de gestão: gestão por objetivos e gestão estratégica. 
Gestão por objetivos 
Processo através do qual os objetivos específicos são definidos de forma colaborativa para a 
organização, para cada departamento e para cada indivíduo. Neste tipo de gestão os objetivos 
têm de ser específicos, a tomada de decisão participativa, o período de tempo explícito e 
existe um feedback do desempenho. 
Vantagens da GPO 
 Ajuda a coordenação entre os objetivos e os planos; 
 Ajuda a clarificar prioridades e expectativas; 
 Facilita a comunicação vertical e horizontal; 
 Fortalece a motivação dos empregados. 
Fases da GPO 
1. Desenvolvimento de objetivos genéricos – tendo por base a missão da empresa, 
definem-se metas a atingir pelo conjunto da organização; 
2. Definição de objetivos específicos – a partir dos objetivos da organização 
desenvolvem-se os objetivos para os vários departamentos e áreas funcionais; 
3. Formulação de planos de ação – partindo dos vários objetivos fixados, definição do 
que vai ser feito para os atingir, como, quando, onde e por quem vai ser feito. Esta 
fase permite a deteção de problemas e a identificação dos recursos necessários, 
facilitando a eficiência e a eficácia; 
4. Implementação dos planos de ação e autocontrole – os indivíduos têm liberdade de 
ação, sendo os responsáveis apenas e informados de modo a poder apoiar os seus 
subordinados; 
5. Revisão periódica dos progressos – identificação de dificuldades, solução de 
problemas que tenham surgido através de pequenas alterações no plano; 
6. Avaliação do desempenho – balanço da ação do plano, explorando as dificuldades 
sentidas e as novas oportunidades a explorar. 
Gestão estratégica 
Fases da gestão estratégica 
1. Identificação da missão e dos objetivos 
2. Análise do meio envolvente e dos recursos da organização identificando as 
oportunidades, as ameaças, as forças e as fraquezas da empresa; 
3. Formulação de estratégias de negócio a nível: 
a. Corporate – para toda a organização; 
b. De negócio – para cada negócio dentro da organização; 
c. De área funcional – para cada área funcional de cada negócio. 
4. Implementação das estratégias; 
5. Avaliação dos resultados. 
 
	Capítulo 4 – Planeamento e estratégia
	Propósito do planeamento
	Tipos de planos
	Âmbito 
	Período
	Especificidade
	Frequência
	Etapas do processo de planeamento
	Recolher informação
	Definir a missão e objetivos 
	Identificação de ações necessárias para atingir os objetivos e distribuição de recursos
	Implementação do plano e monitorização do progresso
	Problemas do planeamento
	Gestão por objetivos
	Vantagens da GPO
	Fases da GPO
	Gestão estratégica
	Fases da gestão estratégica