PLANEJAMENTO-ADMINISTRATIVO- Logistica

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PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO 
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Sumário 
NOSSA HISTÓRIA ..................................................................................................... 3 
CONTEXTUALIZAÇÃO .............................................................................................. 4 
ENTÃO, O QUE É PLANEJAMENTO? ...................................................................... 5 
ETAPAS BÁSICAS DO PLANEJAMENTO ................................................................ 6 
QUE RAZÕES TEMOS PARA PLANEJAR?.............................................................. 9 
COMO O PLANEJAMENTO DEVE FEITO? ............................................................ 10 
QUAL É A RELAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO E AS OUTRAS FUNÇÕES DO 
ADMINISTRADOR? .................................................................................................. 11 
A FUNÇÃO ORGANIZAR ......................................................................................... 12 
A FUNÇÃO LIDERAR ............................................................................................... 12 
A FUNÇÃO CONTROLAR ........................................................................................ 12 
COMO O FATOR TEMPO E OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO AFETAM O 
PLANEJAMENTO? .................................................................................................. 12 
PLANOS DE CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZO ................................................... 13 
EFEITOS DOS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO NO TEMPO DO PLANEJAMENTO ... 13 
QUAIS SÃO OS TIPOS DE PLANOS? .................................................................... 14 
O QUE FAZ UM PLANEJAMENTO SER EFICAZ? ................................................. 17 
QUAL É O PAPEL DOS OBJETIVOS? .................................................................... 20 
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS ................................................................................... 20 
QUAL A DIFERENÇA ENTRE OBJETIVO E META? .............................................. 21 
COMO ELABORAR OBJETIVOS EFICAZES? ........................................................ 21 
POR QUE OS OBJETIVOS SÃO IMPORTANTES? ................................................ 23 
QUAIS SÃO AS VANTAGENS E AS DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO? 24 
A FUNÇÃO PLANEJAMENTO – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................... 25 
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O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? ........................................................ 26 
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................... 26 
PRÉ-PLANEJAMENTO ............................................................................................ 27 
CULTURA EMPRESARIAL ...................................................................................... 27 
RELAÇÕES DE PODER ........................................................................................... 30 
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO .................................................................... 30 
SENSIBILIZAÇÃO .................................................................................................... 31 
MISSÃO ORGANIZACIONAL .................................................................................. 31 
VALORES E CRENÇAS ........................................................................................... 33 
VISÃO ....................................................................................................................... 34 
FATORES CHAVE DO SUCESSO ........................................................................... 35 
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ........................................................................... 35 
ANÁLISE EXTERNA ................................................................................................ 37 
ANÁLISE INTERNA .................................................................................................. 38 
AS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS ............................................................................. 39 
PENSAR ESTRATEGICAMENTE É FUNDAMENTAL ............................................ 39 
COMO ENCONTRAR FORMAS DE CRESCER? .................................................... 40 
ENTÃO, COMO GERENCIAR SUA CARTEIRA DE PRODUTOS? ......................... 41 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 42 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós- 
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
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Contextualização 
 
 
As organizações devem operar com base da previsão para não funcionar ao 
acaso. Nada pode ser deixado ao sabor dos ventos. Elas requerem planejamento 
para todas as suas atividades, principalmente quando operam em ambientes 
dinâmicos, complexos e competitivos para dar continuidade às suas operações em 
direção ao sucesso. 
O administrador precisa ter em mente a importância de tomar decisões 
estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Por meio da tomada de 
decisões, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua 
organização ou a unidade organizacional que administra. Ele e sua equipe devem 
decidir qual rumo sua organização deverá seguir e elaborar os planos para que 
isso realmente ocorra. O planejamento está voltado para o futuro, e o futuro requer 
uma atenção especial. É para ele que estamos nos preparando a todo o momento. 
O Planejamento inicia o processo administrativo. Ele inclui a definição da 
missão organizacional, dos objetivos organizacionais, a seleção das políticas, a 
escolha de procedimentos e métodos desenhados para o alcance dos objetivos. O 
sucesso na função de planejamento requer o reconhecimento do ambiente da 
organização, o estímulo à criatividade, o encorajamento da participação dos 
colaboradores para a implementação de novas ideias e o desenvolvimento de 
abordagens inovadoras aos desafios da administração. 
Nesse sentido, o planejamento fundamenta os próximos estágios do processo 
administrativo, como a organização (que representa a alocação e o arranjo dos 
recursos para executar as tarefas essenciais), a liderança ou direção (que guia os 
esforços no sentido de assegurar elevados níveis de desempenho e de 
cumprimento de objetivos) e o controle (que monitora e acompanha a execução 
das tarefas para assegurar a necessária ação corretiva, se necessária). Assim, o 
planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer 
função administrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou seja, 
determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los adequadamente. 
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Então, o que é Planejamento? 
 
 
O planejamento tem sido praticado desde que as pessoas começaram a pensar 
nas implicações futuras das escolhas de hoje. Quando as sociedades se tornaram 
altamente organizadas e complexas, o planejamento passou a ser considerado 
uma parte integranteda liderança e da administração. 
Depois da Revolução Industrial, especialmente depois da revolução ter sido 
modificada nos Estados Unidos pelas técnicas da linha de montagem e a 
introdução dos princípios de administração de Taylor, era inevitável que o 
planejamento tivesse se tornado um aspecto decisivo da administração. Essa 
tendência emergiu por causa da crescente demanda por recursos e maior 
preocupação com o tempo exigido por uma tecnologia moderna. Assim, à medida 
que as instituições se tornaram maiores e mais interdependentes, e à proporção 
que começaram a se descentralizar e decompor em numerosos setores, o 
planejamento tornou-se cada vez mais necessário para a existência da 
organização. 
Planejar significa interpretar a missão organizacional ao estabelecer os 
objetivos da organização e dos os meios necessários para a realização desses 
objetivos com o máximo de eficácia e eficiência. Planejar significa olhar para frente, 
visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as 
pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do 
amanhã. O Planejamento constitui hoje um componente essencial em qualquer 
tipo de organização ou atividade. 
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de assegurar 
a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsível. Também pode 
estar voltado para a melhoria do comportamento a fim de assegurar a reação 
adequada a frequentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode 
ainda estar voltado para as contingências no sentido de antecipar-se a eventos 
que possam ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para quando eles 
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eventualmente ocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia 
de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento: 
Planejamento conservador: é o planejamento voltado para a estabilidade e a 
manutenção da situação existente. As decisões são tomadas a fim de obter bons 
resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o 
planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é 
conservar as práticas atualmente vigentes. O planejamento conservador está mais 
preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em 
explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base é predominantemente 
retrospectiva, no sentido de aproveitar a experiência passada e projetá-la para o 
futuro. 
Planejamento otimizante: é o planejamento voltado para a adaptabilidade e 
inovação dentro da organização. As decisões são tomadas a fim de se obter o 
melhor resultado possível para a organização, seja minimizando recursos para 
alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o 
desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento 
otimizante geralmente está baseado em uma preocupação em melhorar as 
práticas atualmente vigentes na organização. Sua base é predominantemente 
incremental, no sentido de melhorar continuamente, tornando as operações 
melhores a cada dia que passa. 
Planejamento adaptativo: é o planejamento voltado para as contingências e o 
futuro da organização. As decisões são tomadas a fim de harmonizar os diferentes 
interesses envolvidos, elaborando uma composição capaz de levar a resultados 
para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-las às contingências que 
surjam no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o 
planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências localizadas 
no passado da organização. Sua base é predominantemente aderente, no sentido 
de ajustar-se às demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências. 
 
 
Etapas básicas do planejamento 
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O planejamento cobre uma variedade ampla de atividades, desde as mais 
complexas, ocorrendo a longo prazo e em ambientes incertos, até as mais simples, 
a curto prazo e em ambientes previsíveis. Essas atividades vão desde um plano 
da Volkswagen para reduzir o custo de fabricação em 35% para o próximo ano, e 
um plano de um gerente de departamento da Renner para contratar três 
vendedoras por tempo parcial para a próxima liquidação. As três etapas básicas 
do planejamento são: 
1. Estabelecer um objetivo ou meta; 
 
2. Identificar e avaliar as condições atuais e futuras que afetem esse objetivo; 
 
3. Desenvolver uma abordagem sistemática para atingir esse objetivo. 
 
 
 
Vários planejadores incluem etapas adicionais como parte do planejamento. 
Essas etapas na realidade envolvem outras funções do administrador: 
 
4. Implementar o plano (organizar, liderar); 
 
5. Controlar a implementação do plano (controle); 
 
6. Avaliar a eficácia do plano (controle). 
 
 
 
Essas três últimas etapas não são realmente de planejamento, mas refletem o 
fato de o planejamento, por ser a função fundamental, estabelece a base para o 
desempenho das funções seguintes. Vamos focalizar as três etapas básicas do 
processo de planejar, porém devemos ter em mente que, para ser eficaz, o 
planejamento precisa estar intimamente ligado às outras funções da administração. 
 
 
 
 
Estabelecer objetivos ou metas – a primeira etapa do planejamento se refere ao 
ponto onde queremos chegar, ou seja, que resultados queremos obter ao final de 
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determinado período de atividades. Os objetivos ou metas podem ser estabelecidos 
em setores de desempenho como lucratividade, porção do mercado, recrutamento de 
pessoal, projetos a terminar em certa data, por exemplo. 
Identificar e avaliar as condições que afetam os objetivos – a segunda etapa do 
planejamento reconhece as variáveis importantes que influenciam os objetivos, como 
o poder de compra dos consumidores, atos dos concorrentes, etc. Como o 
planejamento se relaciona com o futuro, deve-se levar em consideração certas 
suposições sobre condições importantes ligadas ao fator tempo de realização do 
plano. A General Motors, por exemplo, ao planejar seu carro Saturn, teve que fazer 
suposições valiosas, ou aceitar premissas sobre algumas condições, tais como a 
procura por carros menores, diversas exigências governamentais sobre air bags, 
economia de combustível e controle de emissões. A precisão dessas premissas é de 
grande importância para um planejamento eficaz. 
Desenvolver uma abordagem para atingir os objetivos – o aspecto final do 
planejamento é a etapa que se relaciona a itens como responsabilidade para 
realização e inclui respostas a várias questões: quem fará o quê, como, dentro de que 
programação e quais serão os resultados disso. A importância e a complexidade do 
planejamento são fatores primordiais para determinar a formalidade e os detalhes 
dessa etapa. 
 
 
O bom planejamento deve levar em consideração a natureza do ambiente 
presente e futuro, no qual suas decisões e ações deverão funcionar. Para o 
planejamento ser eficaz, deve-se responder a algumas perguntas: 
 
 
1. Por que devemos estabelecer a meta ou objetivo? 
2. O que deve ser feito para atingi-la? 
3. Onde (em que nível) isso será feito? 
4. Quando isso será feito? Qual é sua programação no tempo? 
5. Como será feito? 
6. Quem vai fazer? 
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7. Quanto custa? 
 
 
Note que a pergunta “por que” deve ser a primeira; isso se refere à eficácia da 
administração, para termos certeza de fazermos a coisa certa. 
 
 
 
 
 
 
Que razões temos para planejar? 
 
 
Há várias razões para planejarmos. Em primeiro lugar, o planejamento ajuda a 
preparar a organização para mudanças contínuas. Apesar de os planejadores não 
poderem controlar o futuro, eles deveriam ao menos tentar identificar e isolar fatores 
ambientais e mudanças que possam influenciar o futuro. 
A segunda razão para o planejamento é, aumentar as possibilidades de tomar 
melhores decisões hoje, para ajudar a conseguir melhor desempenho no futuro. Para 
ajudar uma organização e seusadministradores a antever o futuro a fim de 
permanecer funcionando e prosperar em um mundo mutável, deve haver um 
planejamento antecipado que seja ativo, vigoroso, contínuo e criativo, isto é, um 
planejamento proativo. 
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A administração que não faz planejamento proativo será somente reativa – 
respondendo ao ambiente atual e não sendo uma participante ativa do mundo 
competitivo. 
O Planejamento é a função inicial da administração e deve ser vista como a 
locomotiva que puxa o trem das ações de organizar, liderar e controlar. Ou talvez 
devêssemos pensar no planejamento como a raiz principal de uma magnífica árvore, 
da qual saem os ramos das demais funções. 
Sem planos, os administradores não podem saber como devem organizar as 
pessoas e os recursos; podem até mesmo não ter uma idéia clara sobre o que 
precisam organizar. Sem um plano, não podem liderar com confiança ou esperar que 
os outros o sigam. E sem um plano, os administradores e seus seguidores têm pouca 
chance de alcançar seus objetivos ou de saber quando e onde saíram do caminho. 
Frequentemente, planos falhos afetam a saúde de toda a organização. É por isso que 
a imprensa dos EUA dedicada aos negócios (The Wall Street Journal, Fortune e outros) 
devota tanta atenção às estratégias organizacionais, aos planos que os 
administradores de topo criam para cumprir os grandes objetivos das organizações. 
Seus leitores são stakeholders que usam essas informações para julgar o 
desempenho presente da organização e suas chances de sucesso futuro. 
O planejamento é uma atividade que todas as organizações e seus 
administradores devem desempenhar bem para atingirem bons resultados. 
Praticamente todos nós realizamos alguma forma de planejamento. No chuveiro ou 
no carro ao ir para o trabalho ou para a escola, você pensa sobre as coisas que quer 
realizar no futuro e planeja o que fazer primeiro. Muitas pessoas fazem listas, que é 
uma forma rudimentar de plano. Uma lista de coisas prioritárias a serem feitas é uma 
forma de conservar seus esforços no caminho certo. Apesar das interrupções e recuos 
você pode ver a lista para saber o que deve fazer em seguida ou a qual dos itens terá 
tempo de se dedicar no intervalo entre dois compromissos. 
 
 
Como o planejamento deve feito? 
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O problema de chegarmos a um planejamento adequado numa organização 
pode ser encarado de diversos ângulos. O planejamento pode ser centralizado para 
que sua parte mais importante em uma organização seja feita por um único grupo, 
como o departamento de planejamento. É comum as grandes empresas terem mais 
de 50 empregados nesses departamentos. 
Em grandes empresas, o planejamento pode ser descentralizado, ou seja, cada 
divisão ou departamento é responsável por planejar suas próprias operações, com 
pouca ou talvez nenhuma orientação da unidade central de planejamento. Isso é 
comum em organizações que operam em larga escala com múltiplas linhas de 
produtos. Assim, os gerentes de departamentos planejam para seus departamentos, 
os chefes de seções para suas seções, e assim por diante. 
Uma desvantagem do planejamento descentralizado é o perigo de haver 
sobreposição ou até mesmo conflitos entre os planos. Esses problemas podem ser 
evitados por uma unidade central que coordene os planos das divisões 
descentralizadas. 
Pode haver uma abordagem modificada, quando um departamento central faz 
o plano original a longo prazo e cada setor faz um planejamento detalhado de suas 
atividades necessárias para implementar o plano de longo prazo. 
 
 
Qual é a relação entre planejamento e as outras funções do 
administrador? 
 
 
Em alguns aspectos, o planejamento é a mais básica e difusa de todas as 
funções do administrador. Essa e todas as funções e atividades administrativas são 
inter-relacionadas, interdependentes e interativas como relacionamos abaixo: 
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A Função Organizar 
Organizar é o processo de nos certificarmos que os recursos humanos, 
materiais e financeiros trabalhem lado a lado. O planejamento fornece a informação e 
as estimativas que permitem juntar esses recursos com maior eficácia. Por exemplo: 
uma parte importante da organização é conseguir o pessoal adequado. 
 
A Função Liderar 
A função liderar está intimamente associada a planejar. O planejamento 
determina a melhor combinação de fatores, forças, recursos e relações necessários 
para liderar e motivar os empregados. A função de liderar refere-se à maneira de pôr 
em ação esses elementos. 
 
 
A Função Controlar 
O controle é uma consequência importante do planejamento eficaz, pois mostra 
aos administradores se seus planos são realistas ou se uma administração 
insatisfatória foi a causa de os planos não funcionarem como era de se esperar. 
Portanto, o controle é o meio de avaliar o desempenho real em relação aos planos. 
O objetivo de um plano é assegurar-nos de que os recursos contribuam 
positivamente para atingirmos os objetivos e metas da organização. Contudo o 
planejamento é essencial na medida em que estabelece os objetivos que irão dirigir 
os esforços do grupo. Os planos para atingir as metas da organização devem ser 
feitos antes de os administradores determinarem o tipo de relacionamento 
organizacional, as espécies de qualificações que os empregados devem ter, como 
liderar os empregados e os tipos de controle a aplicar. 
 
 
Como o fator tempo e os níveis da organização afetam o 
planejamento? 
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O tempo afeta o planejamento de três maneiras. Em primeiro lugar, é 
necessário muito tempo para se conseguir um planejamento eficaz. Em segundo lugar, 
é muitas vezes necessário continuar a sequência das etapas do planejamento, sem 
todas as informações relativas às variáveis e alternativas, por causa do tempo exigido 
para coletar os dados e calcular todas as possibilidades. Em terceiro lugar, deve-se 
levar em conta o espaço de tempo abrangido pelo plano. 
 
 
Planos de Curto, Médio e Longo Prazo 
Planos de curto prazo vão de um dia a um ano; planos de médio prazo 
cobrem um espaço de tempo de um a três anos; e planos de longo prazo envolvem 
atividades com três a cinco anos ou mais de antecedência, com alguns planos 
projetados para 25 anos ou mais no futuro. 
A maioria das empresas tenta entrosar os planos de curto, médio e longo prazo. 
Esse limite de tempo para o planejamento muda de organização para organização, às 
vezes é difícil dizer exatamente se um plano é de curto, médio ou longo prazo, em 
função da referência utilizada. Além disso, os planos mudam de longo para médio e 
depois para curto prazo à medida que o tempo passa. 
 
 
Efeitos dos níveis da organização no tempo do planejamento 
Todos os administradores planejam, mas eles demoram mais ou menos tempo 
para planejar e elaborar planos para diferentes períodos de tempo, em função dos 
escalões em que se encontram nas organizações. À medida que os administradores 
sobem na organização, eles passam mais tempo planejando. 
Planejar é função de todos os administradores em uma organização, porém o 
caráter e a amplitude do planejamento variam com a sua relação autoridade- 
responsabilidade e com a natureza das diretrizes e planos esboçados por seu superior 
hierárquico. Portanto, a natureza e o período de tempo do planejamento mudam à 
medida que os administradores ocupam níveis hierárquicos superiores ou inferiores 
na organização. 
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Figura 1 – Níveis hierárquicos. 
Notem que os administradores dos níveis mais baixos tendem principalmente 
a planejar a curto prazo – de um dia a um ano. Os administradores de nível médio 
planejam principalmente a curto prazo, mas também elaboram planos a médio prazo, 
de um a três anos ou mais. Os administradores de nível alto, geralmente elaboram 
planos a médio e longo prazo – de um a cinco anos ou mais. Naturalmente, estamos 
generalizando; haverá muitas exceções a essa regra. 
 
 
Quais são ostipos de Planos? 
 
 
O planejamento e os planos resultantes dele podem ser classificados de várias 
formas. A maneira de classificar o planejamento vai determinar o conteúdo dos planos 
e como o planejamento deve ser realizado. 
Um primeiro critério de classificação dos planos é abrangência e o impacto 
sobre a organização. Ela segue a representação piramidal para simbolizar a hierarquia 
padrão existente: 
 
 
 
A classificação dos planos com base nesses critérios determina: 
 
 
 
1. Planos estratégicos – definem os objetivos e as estratégias da organização. 
Incluem, além dos objetivos de toda a organização, a sua relação pretendida 
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com o ambiente. São os planos estratégicos que determinam os produtos e 
serviços que a organização pretende oferecer, os mercados e clientes que 
pretende atender, assim como a construção de uma nova fábrica ou abertura 
de uma nova loja. A responsabilidade pela definição desses planos é da alta 
administração. Há empresas que dispõem de unidades de trabalho 
especialmente dedicadas a essa tarefa, são os departamentos de novos 
negócios. 
2. Planos táticos – têm como finalidade otimizar determinada área de resultado 
ou função empresarial e não a empresa inteira, abrangem as atividades 
especializadas da empresa (marketing, finanças, produção, recursos humanos, 
novos produtos). Cabe lembrar que o desdobramento dos planos táticos 
depende diretamente dos estratégicos. 
3. Planos operacionais – visam alcançar os padrões de funcionamento 
preestabelecidos, com controle dos detalhes. Podem ser considerados como a 
formalização dos processos, principalmente por meio de documentos escritos, 
das metodologias de desenvolvimento, das respectivas normas e 
implementação estabelecidas pelo nível tático. Por fim, criam condições para a 
adequada realização dos trabalhos diários da empresa. 
 
 
A classificação com base no critério da permanência inclui: 
 
 
 
1. Planos estratégicos – que determinam a natureza da organização; 
2. Planos estáveis – que tendem a permanecer fixos por períodos longos de 
tempo; 
3. Planos de uso único – que visam um objetivo específico em um período de 
tempo limitado e são depois modificados ou abandonados. 
 
 
 
 
Os planos estratégicos incluem: 
 
 
• A missão – é a razão da existência da organização (a Shell agora é uma 
empresa de “energia”, sendo antes considerada de “petróleo”); 
• Objetivos – significando o fim a que as atividades da organização se destinam, 
pois, representam os resultados desejados do planejamento e as metas a 
serem atingidas pelas outras funções do administrador; 
• Estratégias – que incluem as atividades gerais que ajudam a organização a se 
adaptar a seu ambiente e integrar suas operações internas para atingir os 
resultados desejados. 
 
 
Os planos estáveis incluem: 
 
• Diretrizes – são as declarações e acordos gerais que guiam a tomada de 
decisões dos administradores e de seus colaboradores; 
• Procedimentos – estabelecem um método rotineiro ou técnica-padrão para lidar 
com atividades constantes; 
• Regras e regulamentos – Determinam o curso de ação obrigatório a ser 
escolhido entre várias alternativas disponíveis. 
 
 
Os planos de uso único se referem às seguintes atividades não repetitivas: 
 
• Programas – incluem o complexo total de atividades necessárias para 
seguirmos um curso de ação; 
• Projetos – referindo-se à realização de um objetivo específico; 
 
• Orçamentos – são declarações financeiras de resultados esperados em termos 
numéricos. Os orçamentos estão ligados aos três tipos de planos mencionados. 
 
 
A figura a seguir ilustra os tipos de planos que as empresas podem desenvolver. 
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Figura 2 – Tipos de planos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O que faz um planejamento ser eficaz? 
 
 
Os planos variam com a época e de acordo com a sua importância e 
complexidade. Entretanto apesar de suas diferenças, há alguns critérios gerais que o 
bom planejamento deve seguir. 
• Flexibilidade – É essencial a um planejamento bem-sucedido seja resultado 
de uma análise e previsão cuidadosas, desenvolvendo planos contingenciais e 
fazendo do planejamento um processo contínuo. O plano deve ser, portanto, 
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capaz de sofrer uma adaptação rápida e suave a novas condições sem muita 
perda de eficiência. 
• Estabilidade – Se os planos mudam com muita frequência, os administradores 
não se familiarizam com eles como instrumento operacional e não os usam 
com eficácia. Então, um plano estável é aquele que não tem de ser abandonado 
ou modificado amplamente por causa das mudanças no ambiente 
organizacional. 
• Simplicidade – Quanto maiores e mais complexos forem a organização e seu 
ambiente, mais complexos devem ser os planos. Entretanto, algumas vezes, 
os planos podem ser mais complicados do que o necessário. Se forem 
complexos, serão mais difíceis de implementar e de controlar. Assim, um plano 
simples ajuda na realização de seus objetivos com poucas variáveis, de forma 
a minimizar a possibilidade de complicações. 
 
 
PRECISÃO E OBJETIVIDADE: Precisamos avaliar os planos para ver se eles são 
claros, concisos e exatos. As decisões e outros atos administrativos são tão eficazes 
quanto as informações em que se baseiam. Assim, o planejamento deve se basear 
em pensamento realista e concreto sobre os requisitos necessários para alcançar 
objetivos e não sobre os objetivos pessoais dos que fazem o planejamento. 
Para atingir essa meta o planejamento deve basear-se no raciocínio objetivo e 
interesses pessoais e emocionais não devem interferir nos requisitos concretos, 
lógicos e reais do plano. 
 
 
EXTENSÃO: Os planos eficazes devem ter uma extensão adequada e refletir 
amplitude, unidade e coerência. 
• Amplitude – Um plano deve cobrir adequadamente todos os atos exigidos dos 
indivíduos e dos elementos organizacionais para atingir seus objetivos. Mas 
não deve especificar a natureza e condições das ações tão detalhadamente 
que se tornem desnecessariamente restritivos. Isto é, não deve limitar a 
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natureza e as condições dos atos de tal modo que haja perda de iniciativa e de 
liberdade. Em vez disso, deve possibilitar a todos os administradores, em todos 
os níveis, coordenar os atos dos que estão sob sua responsabilidade. 
• Unidade – Se possível, somente um plano deve ser posto em execução de 
cada vez, para prevenir confusão e incoerência. Isto não quer dizer que não 
possa haver subdivisões do plano geral ou de outros planos contingenciais, 
pois pode haver diversas partes de um plano. Significa que cada plano deve 
ser projetado para atingir um objetivo central e ser coerente e completo. 
• Coerência – Cada unidade administrativa de uma organização está 
relacionada às outras unidades e delas depende. Cada unidade tem 
administradores que planejam suas operações em termos dos objetivos 
especiais de suas unidades. A eficácia desses administradores pode ser 
prejudicada se os planos não tiverem coerência, cooperação e coordenação. 
Portanto, deve haver uniformidade, pelo menos nos objetivos gerais das 
unidades de planejamento e da própria organização. 
 
 
EFICÁCIA DE CUSTO: O planejamento tem um custo elevado em termos de tempo, 
esforço e pressão emocional nos que o elaboram. Portanto, o guia para o 
planejamento é: “A não ser que os resultados aumentem a receita ou reduzam os 
custos em uma proporção maior do que o custo total do planejamento e de sua 
implementação, não o faça”. 
 
 
RESPONSABILIDADE: Existem dois aspectos que devem ser levados em 
consideração: 
1. Responsabilidade de fazer o planejamento 
2. Responsabilidade de implementar os planos. 
 
 
Planejar não é trabalho de uma pessoa designada como “planejador”, mas faz 
parte da função de todos os administradores na organização, porque um plano para 
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ter sucesso deve refletir as ideiase obrigações dos responsáveis por sua 
implementação. Contudo, esses administradores também precisam de uma 
orientação, coordenação e direção geral em seus esforços, que venham de alguém 
do nível mais alto na hierarquia, que tenha autoridade e responsabilidade específicas 
para o planejamento. Essa orientação pode aparecer sob a forma de guias, medidas 
específicas de desempenho e programação fornecida pela alta administração. 
 
 
OPORTUNIDADE: É a capacidade de os planejadores preverem com precisão 
quando ocorrerão os eventos futuros. A previsão do futuro com um grau razoável de 
precisão representa um problema por causa do grande número e variedade de 
eventos que podem surgir e sobre os quais a administração não tem muito controle, 
se é que tem algum. As organizações são afetadas por muitas coisas, como 
catástrofes, mudanças tecnológicas e até mudanças meteorológicas. Esses eventos 
são difíceis de predizer, porém os planejadores devem tentar prever a possibilidade 
de sua ocorrência. 
 
 
 
 
 
 
Qual é o papel dos objetivos? 
 
 
Os objetivos constituem um ingrediente crucial no processo do planejamento e 
são importantes em todos os níveis as organizações. Os objetivos são também 
bastante importantes para nós como indivíduos. 
 
 
Definição de objetivos 
Os objetivos são os resultados finais que uma organização, departamento ou 
indivíduo desejam atingir. Eles procuram responder à pergunta o que deve ser feito 
na lista das seis perguntas chaves que vimos anteriormente. Os objetivos 
21 
 
 
transcendem o processo de planejamento, à medida que se tornam os pontos focais 
a que se dirigem as perguntas quem, onde, quando e como. 
 
 
Qual a diferença entre objetivo e meta? 
Alguns autores e práticos da administração afirmam que metas são amplas e 
gerais, enquanto que objetivos são específicos; outros dizem exatamente o contrário. 
Tudo o que podemos afirmar definitivamente é que tanto meta como objetivos têm 
uma orientação de valor e refletem condições necessárias para melhorar o 
desempenho em geral da organização. Lembre-se, que apesar de autores e 
administradores diferenciarem os dois termos, é muito mais comum não fazer essa 
diferença. Nós usaremos objetivo e meta como sinônimos perfeitos, significando um 
resultado final a ser procurado e atingido. 
 
 
Como elaborar objetivos eficazes? 
A elaboração de objetivos é muitas vezes um processo mal compreendido e 
mal implementado. Entretanto, se fosse realizado adequadamente, teríamos uma 
administração mais eficaz. As diretrizes seguintes que se aplicam a todos os níveis 
da organização ajudarão a estabelecer objetivos mais eficazes. 
1. Os objetivos devem limitar-se a áreas selecionadas de desempenho – Muitos 
administradores estabelecem um número excessivo de objetivos para seu 
pessoal. Como a ideia de estabelecer objetivos tem por fim estimular e dirigir a 
atenção e a energia, os objetivos cruciais perdem um pouco de seu valor se 
forem colocados ao lado de vários outros. Em vez de estabelecer 15 objetivos 
para seu pessoal, é melhor selecionar 5 ou 6 que se refiram a áreas de 
desempenho, como lucratividade, qualidade, controle de custos e/ou relações 
com clientes. 
2. Seja específico – Se você não pode contar numericamente, medir ou descrever 
o objetivo de forma específica, esqueça-o. Objetivos vagos não somente estão 
sujeitos a má compreensão, mas também não proporcionam satisfação 
22 
 
 
tangível quando são atingidos. Examine, por exemplo, este: “O objetivo da 
Divisão de veículos de passeio é conseguir boas lucratividade em 2003”. Essa 
declaração é vaga em vários aspectos: 
a) O que é “boa” lucratividade? 
 
b) Qual será a medida – retorno sobre os ativos, retorno sobre o patrimônio 
líquido, retorno sobre vendas, etc. – usada para determinar lucratividade? 
c) Será a lucratividade determinada antes ou depois dos impostos? Uma 
declaração mais correta seria: “O objetivo da Divisão de veículos de 
passeio para 2003 é ganhar 20% de retorno sobre a média dos ativos 
após a dedução dos impostos”. 
 
 
3. Estabeleça objetivos que representem um desafio – Os objetivos não devem 
ser tão altos e fora da realidade. Por exemplo: A Chrysler não seria realista 
estabelecendo um objetivo de ganhar 50% do mercado automobilístico norte- 
americano até 2004. Isso não só seria inútil, como também iria abater o moral 
do pessoal que sabe não ser possível atingir esse fim. 
4. Os objetivos devem ser equilibrados – O desempenho em áreas-chave tende 
a ser inter-relacionado, portanto os administradores devem levar em 
consideração o impacto que os objetivos têm em todas elas. Por exemplo: a 
qualidade do trabalho influencia a quantidade de produtos acabados; a 
lucratividade e o controle de custos nem sempre são compatíveis com a 
prestação de serviço ao cliente ou com a manutenção de ativos físicos. 
5. Estabeleça prazos realistas – Os objetivos, quando adequados, têm prazo para 
sua finalização. Isso responsabiliza o indivíduo pelo prazo e permite uma 
avaliação periódica de seu desempenho. 
6. Envolva os subordinados – Como as pessoas se comprometem mais quando 
tomam suas próprias decisões, tente fazê-las estabelecer seus próprios 
objetivos e níveis de desempenho. Como administrador você não está 
23 
 
 
necessariamente comprometido com os objetivos que eles consideram 
razoáveis, mas o nível que eles estabelecerem. 
 
 
7. Estabeleça objetivos voltados para resultados – Como os objetivos são fins a 
serem atingidos, devem demonstrar o nível desejado de desempenho. Por 
exemplo: o objetivo “aumentar em 10% a propaganda em 1998” mede a 
quantidade gasta em propaganda, e não o “resultado final” que a propaganda 
deve produzir. Um objetivo melhor seria focalizar o número de novos clientes, 
a quantidade do pedido do cliente, ou o aumento de vendas que possa resultar 
da propaganda, e não o nível de propaganda em si. 
8. Acompanhamento – Não espere até o fim do período do desempenho para 
determinar se os objetivos estão sendo alcançados. Use relatórios de 
desempenho intermediário ou faça uma verificação de seu progresso, para 
saber como seus subordinados desempenham seu trabalho. Se eles estiverem 
indo bem, elogie e reforce o desempenho deles; se não, instrua-os na medida 
necessária. 
 
 
Por que os objetivos são importantes? 
Os objetivos são importantes para a administração por vários motivos e os 
principais são: 
1. Permitem um planejamento unificado de todos os departamentos; 
2. Servem como base para a motivação dos empregados; 
3. A administração pode utilizá-los para a função de controle. Assim, eles devem 
ser integrados, estimulantes, possíveis de serem atingidos e mensuráveis. 
 
 
Os objetivos permitem um planejamento unificado – A alta administração estabelece 
objetivos gerais que são integrados na estrutura em que os administradores de níveis 
mais baixos e seus empregados estabelecem seus próprios sub objetivos e planos. 
Isso cria uma hierarquia de objetivos. 
24 
 
 
Os objetivos ajudam a motivar e a dar um senso de realização – Os objetivos realistas 
servem como base para motivação individual e do grupo. Uma pesquisa sobre o 
estabelecimento de objetivos mostra várias coisas importantes. Os pesquisadores 
Edwin Locke e Gary Latham citam dez estudos de digitadoras, carregadores e outros 
empregados que mostram um aumento de desempenho de 11% para 27% quando 
foram introduzidos objetivos específicos. Além disso, um estudo amplo de 70 
relatórios de estabelecimento de metas realizado de 1984 a 1996, cobrindo mais de 
7.00 empregados, levou os autores a concluir que metas específicas, difíceis e duras 
de atingir aumentaram o desempenho significativamente, mais do que metas 
moderadas do tipo faço o melhor que puder. Entretanto, o desempenho diminuiu 
drasticamente quando as metas foram estabelecidas em nível tão alto, a ponto de 
serem consideradas “impossíveis” de atingir.Os objetivos são uma base para o controle – Objetivos mensuráveis possibilitam aos 
administradores desempenhar a função de controle de forma mais eficaz. Quando a 
informação indica que os objetivos não estão sendo atingidos, o administrador deve 
examinar a situação e determinar se é ou não necessária alguma ação corretiva. Em 
caso afirmativo, ele deve decidir sobre a forma de agir. Porém a ação corretiva deve 
procurar fazer com que o desempenho real esteja de acordo com o objetivo. 
 
 
Quais são as vantagens e as desvantagens do planejamento? 
 
 
O Planejamento tem muitas vantagens: 
 
1. Ajuda a administração a se adaptar e ajustar-se ás condições mutáveis do 
ambiente; ajuda a solidificar os acordos em itens primordiais; 
2. Os administradores têm possibilidade de ver o quadro operacional total com 
mais clareza; 
3. Ajuda a definir a responsabilidade com mais precisão; 
4. Dá mais ordem às operações; 
5. Ajuda na coordenação das diversas partes da organização; 
6. Tende a tornar os objetivos mais específicos e mais conhecidos; 
25 
 
 
7. Diminui as conjecturas; 
8. Economiza tempo, esforço e dinheiro; 
9. Ajuda a diminuir os erros na tomada de decisão. 
 
 
Porém, caso o planejamento não seja realizado dentro dos requisitos 
necessários para a sua eficácia, algumas desvantagens podem decorrer do processo 
de planejar. Vejamos algumas delas: 
1. O trabalho necessário para o planejamento pode ser maior que o valor de sua 
contribuição; 
2. O planejamento tem a tendência de atrasar a execução; 
3. O planejamento pode impedir a iniciativa e a inovação da administração; 
4. Às vezes, os melhores resultados são obtidos quando um indivíduo avalia a 
situação e enfrenta cada problema à medida que surge; 
5. De qualquer forma, poucos planos são seguidos com coerência. 
 
 
Contudo, apesar dessas e outras desvantagens, as vantagens de planejar 
superam de longe qualquer problema que surja. As empresas que fazem 
planejamento, mesmo mal, conseguem melhores resultados do que as que não 
planejam. Portanto, o planejamento deve ser feito para as empresas terem sucesso. 
 
 
A Função Planejamento – Planejamento Estratégico 
 
 
Historicamente, as relações existentes entre a organização e seu ambiente 
foram denominadas de questões estratégicas. Elas evidenciavam claramente a 
necessidade de sintonia entre as atividades organizacionais e as mudanças 
associadas ao ambiente. A solução para essa necessidade foi utilização de um 
modelo de planejamento que incorporasse uma análise racional das oportunidades e 
ameaças geradas pelo ambiente, em consonância com os pontos fortes e fracos da 
organização. O planejamento estratégico tornou-se excepcionalmente importante nos 
26 
 
 
círculos empresariais, em grande parte devido à crescente complexidade dos 
ambientes tanto interno como externo. 
O termo estratégia vem do grego strategos, que significa “general”. 
Antigamente, significava a arte e a ciência de levar as forças militares à vitória. Hoje, 
pequenas, grandes e também organizações não-lucrativas usam estratégias para 
escolher as melhores opções para atingir seus objetivos 
 
 
O que é planejamento estratégico? 
 
É o processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e fracos da 
empresa, e das oportunidades e ameaças do meio ambiente com o intuito de 
estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem o aumento da 
competitividade empresarial. 
Planejamento Estratégico inclui atividades que envolvem a definição da missão, 
visão e valores da organização, o estabelecimento de seus objetivos e o 
desenvolvimento de estratégias que possibilitem o sucesso das operações no seu 
ambiente. Ele envolve alguns elementos para a tomada de decisão: 
1. As decisões tomadas pela alta administração; 
2. A apropriação de muitos recursos, como dinheiro, mão-de-obra ou capacidade 
física; 
3. O impacto significativo a longo prazo; 
4. A interação da organização com o ambiente externo. 
 
 
Etapas do planejamento estratégico 
 
 
As etapas do planejamento estratégico incluem não só o processo de 
elaboração do planejamento, mas também as fases de pré-planejamento, a 
implementação e o controle. 
27 
 
 
A seguir, descrevemos cada uma das etapas, conforme a figura abaixo. 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 – Etapas do planejamento estratégico. 
 
 
 
PRÉ-PLANEJAMENTO 
Para efetivar as grandes definições do planejamento estratégico é importante 
que os gestores conheçam a cultura empresarial e as relações de poder 
preponderantes na empresa. Essa é a etapa do Pré-planejamento, em que os 
administradores identificarão a predisposição da empresa a desenvolver e 
implementar as decisões advindas do processo de planejar. 
 
 
▪ Cultura Empresarial 
A cultura empresarial ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças 
estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por 
todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados 
28 
 
 
compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. 
Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. 
A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus 
negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia 
ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso 
por seus funcionários com relação à empresa. A cultura empresarial representa as 
percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que 
predomina na organização. 
Cada organização mantém sua própria cultura. É por este motivo que algumas 
empresas são conhecidas por algumas particularidades. Os administradores da 
Procter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as 
reuniões da Du Pont começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O 
pessoal da Toyota está concentrado em perfeição. 
A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um 
referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a 
pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente. A 
cultura exprime a identidade da organização. Ela é constituída ao longo do tempo e 
passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações 
mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno 
dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente 
e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras 
palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que 
orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que 
direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. 
No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o 
estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada aos 
outros aspectos das decisões e ações da empresa como planejamento, organização, 
liderança e controle para que possamos melhor conhecer seu universo. 
Segundo Schein (1986), cultura empresarial é o conjunto de pressupostos 
básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar 
com os problemas de adaptação externa e de integração interna e que funcionaram 
29 
 
 
bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros 
como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. 
Fazem parte dos componentes da cultura os artefatos visíveis, valores e 
pressupostos básicos. 
 
 
Artefatos visíveis: são as atividades, os eventos, o arranjo físico, os rituais, os 
símbolos que representam a maneira de ser da organização por meio de seus 
membros. Incluem o nome da empresa, logotipo e bandeira; arquitetura, layout, 
restaurante, estacionamento, áreas decirculação, portarias, gabinetes, salas de 
reunião, tipo do mobiliário, papéis nas mesas, telefones, fax e equipamentos; slogan, 
comunicação visual, cartazes e quadros de avisos; vestuários e cores, guaritas, 
recepção a visitantes e nível de ruídos. 
Valores: são as considerações sobre o que é bom ou mau, para explicar a relação 
entre os artefatos visíveis e sua adoção. São formados a partir da origem social, 
escolaridade, carreira profissional, idade e religião dos fundadores, proprietários, 
executivos, líderes informais; posicionamento da organização frente a acontecimentos 
marcantes (crises, oportunidades, mudanças, greves, acordos, benefícios); forma de 
gestão dos recursos humanos; foco da organização (presente, passado e futuro); 
estabelecimento dos objetivos e a clareza; coerência entre visão, missão e objetivos. 
Pressupostos básicos: relacionam-se à visão de mundo, sendo geralmente 
implícitos ou inconscientes, gerados ao longo do tempo. Um exemplo marcante de 
cultura empresarial é a cultura oposta das duas grandes empresas de softwares, a 
Microsoft e a Apple. Como elas foram formadas? Quem deu o tom e o ritmo das 
relações, hábitos, crenças e ações de cada empresa? Tudo começou com os seus 
fundadores e com as decisões que iam sendo tomadas 
30 
 
 
▪ Relações de poder 
Poder é a capacidade de uma subunidade (ou indivíduo) modificar a conduta 
de outras subunidades (ou indivíduos) da organização de uma maneira desejada, e 
prevenir que uma subunidade (ou o próprio indivíduo) adote uma conduta indesejável. 
Há diversos tipos de poder. A visão clássica de poder pressupunha que havia 
uma parte que determinava ordens e tinha o direito de ser obedecida. Atualmente, 
prevalece a visão de aceitação, em que o subordinado é quem decide se legitima o 
poder do seu superior ao cumprir ou não as ordens emitidas. 
As fontes do poder podem ser agrupadas da seguinte forma: 
 
• Poder de recompensa: Decorre da capacidade de uma pessoa pode 
recompensar, gratificar, premiar outra, pelo cumprimento das ordens. 
• Poder coercitivo: Baseado na capacidade de uma pessoa punir outra e, por 
isso, ser obedecida. 
• Poder de referência: Baseado no desejo de uma pessoa de ser parecida ou se 
identificar com o influenciador. 
• Poder legítimo: Reconhecimento de que uma pessoa tem o “direito” de ser 
obedecida, decorre da autoridade legal. 
• Poder de competência: Baseado na crença ou compreensão de que uma 
pessoa tem certo conhecimento relevante. 
 
 
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO 
 
 
Em primeiro lugar devemos ter a compreensão clara da missão organizacional. 
Em segundo lugar, devemos estabelecer os objetivos, para todos saberem o que a 
administração quer realizar. Em terceiro lugar, a administração identifica as 
alternativas estratégicas disponíveis para atingir esses objetivos. Essa etapa exige o 
exame dos pontos fracos e fortes da organização, prevendo o ambiente futuro. Para 
31 
 
 
completar o processo de elaboração do planejamento fazemos as escolhas 
estratégicas. Entretanto, para dar início à elaboração do planejamento, é necessário 
sensibilizar as pessoas direta ou indiretamente envolvidas nesse processo, de modo 
que sua contribuição seja efetiva, desde a geração das ideias e escolha dos cursos 
de ação até a implementação dos mesmos. 
 
▪ Sensibilização 
A sensibilização requer a compreensão das pessoas nos seguintes aspectos: 
 
• Todos devem ter uma visão global do Planejamento Estratégico; 
• Todos devem se envolver com o Planejamento Estratégico; 
• Todos devem estar motivados com o Planejamento Estratégico; 
• Cada um deve entender o seu papel no Planejamento Estratégico; 
• Cada um deve entender o papel do Planejamento Estratégico na sua atividade 
• Todos devem entender o papel do consultor no Planejamento Estratégico; 
• Todos devem entender os conceitos envolvidos no Planejamento Estratégico; 
• Caso haja um comitê, todos devem entender o seu papel no Planejamento 
Estratégico. 
 
 
A partir da sensibilização inicial, os indivíduos estarão alinhados aos propósitos da 
empresa em estruturar um futuro desejado. 
 
 
▪ Missão organizacional 
As organizações simplesmente não podem sobreviver se não souberem o que 
querem e para onde vão. A missão organizacional define o propósito fundamental e 
único que a organização tenta seguir e identifica seus produtos ou serviços e clientes. 
Assim a missão identifica a razão de ser da organização – isto é, o que ela representa. 
Tanto as organizações lucrativas como as não-lucrativas precisam especificar com 
muita clareza sua missão. 
32 
 
 
Assim, a missão de uma organização significa a razão de sua existência. É a 
finalidade pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. A definição 
da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: 
Quem somos? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? 
 
 
 
 
 
No fundo, a missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está 
geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento às demandas da 
sociedade, do mercado ou do cliente. É importante conhecer a missão e os objetivos 
essenciais de uma organização, pois se o administrador não sabe por que ela existe 
e para onde ela pretende ir, ele jamais saberá dizer qual o melhor caminho a seguir. 
A missão de uma organização pode mudar com o tempo. A BIC no começo da 
sua história projetava, fabricava e distribuía canetas esferográficas descartáveis, de 
baixo custo e alta qualidade. Essa definição de produto foi ampliada para 
“instrumentos de escrita” com diversos tipos de canetas (“felt-tip” e “markers”), e mais 
tarde mudou de novo para incluir itens baratos, mas de boa qualidade, que podiam 
ser produzidos e distribuídos em massa pelos mesmos canais. Por exemplo: isqueiros 
e aparelhos de barbear descartável. 
Portanto, a missão é a razão de ser da empresa. Deve relacionar o negócio à 
satisfação de alguma necessidade do meio ambiente. Em geral, a declaração da 
missão contém três elementos fundamentais: 
• Ação/negócio da empresa: oferecer, criar, promover, solucionar, 
comercializar, por exemplo; 
• Produto/resultado: o que a organização oferece e qual necessidade é 
satisfeita; 
• Cliente: usuário beneficiado, a quem se destina, o mercado. 
 
 
A missão tem duas funções essenciais: 
33 
 
 
1. Orientar as ações empresariais: todas as ações são realizadas em função da 
missão organizacional estabelecida. Os esforços organizacionais são 
canalizados a fim de cumprir a missão; 
2. Delimitar a ação estratégica: está intimamente relacionada à abrangência do 
negócio em função das análises interna e externa. 
Veja alguns exemplos de declaração de missão: 
 
 
 
Exemplo 1: Editora Abril “A Abril está empenhada em contribuir para a difusão 
de informação, cultura e entretenimento para o progresso da educação, a melhoria da 
qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das 
estruturas democráticas do país”. 
Exemplo 2: O Boticário “Criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e 
promovam o bem-estar das pessoas, traduzindo essa intenção em valores percebidos 
pelos clientes, para conquistar a sua fidelidade e assegurar o crescimento e a 
rentabilidade do negócio”. 
 
 
A declaração de missão de uma organização muitas vezes vai além de definir seus 
produtos ou serviços, mercados e clientes. Contém, frequentemente, um esboço das 
crenças da organização e diretrizes gerais que serão usadas para atingir sua missão. 
Por isso, é necessário definir também os valores a serem preservados e respeitados 
na organização, que possibilitem o atingimento da visão pretendida. 
 
▪ Valores e crenças 
Os valores fazem parte dos fundamentos estratégicos da organização. São um 
conjunto de crenças e princípios que orientam as atividades e operações de uma 
empresa e o comportamento geral dos seus membros. Uma declaração de valores 
ajuda a reagirrápida e decisivamente quando ocorrem situações inesperadas, como 
aconteceu com a Tylenol, em 1988, quando oito pessoas morreram por ingerirem o 
produto contaminado com cianureto. A Johnson & Johnson decidiu tirar todos os seus 
produtos das farmácias para examinar o ocorrido. 
34 
 
 
Porém, não basta que a organização tenha valores claramente definidos. É 
fundamental que os funcionários os conheçam e os abracem, pois é com base nesses 
valores que todas as ações dentro da organização serão realizadas. Os valores 
devem espelhar tudo aquilo que é importante para a organização. Por isso, devemos 
considerar dois importantes fatores: 
• Que todos os valores devem ser associados aos princípios nos quais a 
empresa acredita; 
• Que todos os envolvidos com a empresa, dos funcionários aos clientes, tenham 
interesses distintos e é importante reconhecer o maior número possível de 
perspectivas diferentes 
 
 
Exemplo: O Boticário 
 
• Valorização da vida e do meio ambiente 
• Respeito e comprometimento mútuos 
• Objetivos e metas claros e definidos 
• Reconhecimento pela contribuição para os resultados 
• Desenvolvimento pessoal e profissional 
• Inovação e Qualidade 
• Empreendedorismo e ousadia 
• Participação e trabalho em equipe 
 
 
▪ Visão 
A visão é um conjunto preciso e bem elaborado de palavras que anunciam o 
direcionamento e as aspirações da empresa. É a definição de um futuro preferido que 
represente propósitos globais e perdure ao longo do tempo. 
Exemplo: O Boticário “Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes 
e segmento onde atua como uma das mais importantes referências mundiais em 
35 
 
 
beleza e fazer que suas ações para a preservação da vida estabeleçam uma forte 
identificação com a sociedade”. 
 
▪ Fatores chave do sucesso 
É um atributo que a empresa deve dispor para ser bem sucedida em suas 
atividades. A empresa deve alcançar um desempenho no mínimo satisfatório em 
relação aos “FCS”. Como resultado, devem ser continuamente monitorados e 
merecem atenção especial nas ações futuras para a capacitação da empresa. Uma 
vez escolhida a nossa estratégia de competição, resta-nos mobilizar os recursos 
disponíveis para a sua implementação. Estes recursos não são infinitos nem variados. 
Cada empresa, via de regra, dispõe de poucas armas poderosas e deve, antes de 
tudo identificá-las corretamente. 
O tipo de análise que leva a esta identificação foi originalmente desenvolvido 
por dois consultores americanos B.B.Tregoe e J.W. Zimmermann, que vão ao extremo 
de propor que cada empresa deve escolher apenas uma área de recursos básicos 
(que eles chamam força motora), como fulcro de sua capacidade de competir. Mas a 
realidade é outra. Nenhuma empresa pode apoiar-se apenas em um tipo de recurso. 
Na prática, escolhemos uma combinação de duas ou três armas de competição, 
levando em conta os pontos “fracos e fortes”, sempre em comparação com os nossos 
concorrentes principais. 
 
▪ Objetivos Organizacionais 
Para reforçar o que já tratamos sobre objetivos relacionados ao conceito de 
planejamento, os objetivos são os resultados ou metas para os quais todas as 
atividades organizacionais são direcionadas. As organizações têm vários objetivos 
amplos, a longo prazo e abrangentes, entre eles a lucratividade, a fatia do mercado, 
boas relações com os empregados, e outros. 
Na, verdade, os objetivos são resultados específicos que se pretende alcançar 
em um determinado período de tempo. Enquanto a missão define qual é o negócio da 
organização e a visão proporciona uma imagem do que a organização quer ser, os 
objetivos estabelecem resultados concretos que desejamos alcançar dentro de um 
específico prazo de tempo. 
36 
 
 
Peter Drucker, quando era consultor da GE, identificou oito áreas principais em 
que uma empresa deveria estabelecer objetivos em função de: (1) posição no 
mercado; (2) produtividade; (3) recursos físicos e financeiros; (4) lucratividade; (5) 
inovação; (6) desempenho e desenvolvimento de administradores; (7) desempenho e 
atitudes dos empregados; (8) responsabilidade pública e social. 
1. Posição no mercado: Uma empresa deve decidir qual é o produto (ou 
produtos) que deseja vender e o tipo de cliente que pretende atingir. Deve, 
também, escolher a porção do mercado que deseja abranger. 
2. Produtividade: É o índice dos insumos e saídas de produtos (inputs e outputs) 
de uma organização. Quais são as entradas de mão-de-obra, equipamento e 
finanças necessários para se chegar ao produto final (output)? Os objetivos 
para melhoria da produtividade podem ser desenvolvidos em várias áreas, 
incluindo métodos de trabalho, maquinário e equipamento mais avançados, e 
maior eficiência do trabalhador. 
3. Recursos Físicos e Financeiros: Como a organização vai gerar e utilizar os 
recursos financeiros? Os objetivos devem ser elaborados em relação à fábrica, 
ao equipamento e ao fornecimento de matéria-prima. 
4. Lucratividade: Os objetivos de lucro são importantes para atingir outros 
objetivos, incluindo: (1) pesquisa e desenvolvimento necessários para a 
inovação; (2) poder financeiro para modernizar as fábricas e equipamentos e 
(3) salários necessários para atrair pessoal de alto nível. 
 
5. Inovação: Há necessidade de produtos e serviços inovadores. Embora se 
corra um certo risco ao ser o primeiro com algo novo, há um potencial de 
grandes recompensas. 
6. Desempenho e desenvolvimento de executivos: Tanto as organizações 
grandes como as pequenas devem estabelecer objetivos relacionados à 
qualidade do desempenho e conseguir o desenvolvimento de administradores 
em todos os níveis. 
7. Desempenho e atitudes dos trabalhadores: Em todas as organizações os 
empregados do nível operacional fazem a maior parte do trabalho de rotina. 
 
 
Portanto, estabelecer objetivos em relação a fatores como produção por 
empregado, qualidade do produto e nível de satisfação dos empregados iria 
beneficiar a administração que procura eficácia. 
8. Responsabilidade pública e social: Boicotes do público e atos do governo 
atingem empresas que não adotam e implementam objetivos públicos e sociais. 
Como podemos notar, as oito áreas em que deveríamos estabelecer objetivos exigem 
intercâmbio para se conseguir realizar todos eles. 
 
 
▪ Análise Externa 
É na etapa da análise externa que identificamos as oportunidades e ameaças 
presentes e futuras à empresa. 
Oportunidades: são situações ou eventos futuros, externos à empresa e por 
ela gerenciáveis diretamente. Quando bem aproveitadas, podem facilitar o 
cumprimento da missão. As oportunidades oferecem um potencial favorável no 
ambiente da empresa para o cumprimento do seu objetivo. 
Ameaças: são situações ou eventos futuros, externos à empresa e por ela 
gerenciáveis diretamente. Se não forem evitadas, podem dificultar o cumprimento da 
missão. As ameaças são as principais circunstâncias desfavoráveis ou impedimentos 
à posição atual ou futura da empresa no alcance do seu objetivo. 
A identificação desses dois fatores permite à organização vislumbrar 
oportunidades – respeitando seus fundamentos estratégicos – e ameaças, das quais 
deverá se defender. Todo esse processo visa estabelecer orientações para a posterior 
capacitação da empresa. 
Para identificar oportunidades e ameaças, faça a pergunta: “o que pode 
acontecer, nos próximos dois ou cinco anos, de relevante para a empresa?” Antes de 
responder, avalie o que pode acontecer de relevante dentro de cada uma das 
seguintes dimensões ambientais: 
37 
38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 – Dimensões ambientais. 
 
 
 
As dimensões acima não delimitam completamente a análise ambiental. Para 
cada caso devem ser consideradas as mais apropriadas. As oportunidades 
identificadas e estudadas devem contribuir para o cumprimento da missão e, se 
possível, aproveitá-las. 
Da mesma forma, com as ameaças identificadas,permite à empresa traçar um 
plano de defesa. Para uma melhor organização dos trabalhos, tanto as oportunidades 
quanto às ameaças são priorizadas em função de sua relevância para o cumprimento 
da missão. 
 
 
▪ Análise interna 
Os pontos fortes e fracos da empresa são identificados por meio da análise 
interna da empresa. As definições são: 
Pontos fortes: condições ou características internas que contribuem para o 
cumprimento da missão. Os pontos fortes ou forças são os recursos ou aptidões que 
fazem com que a empresa suplante os concorrentes, é uma característica competitiva 
da empresa que a coloca em vantagem frente aos concorrentes; 
39 
 
 
Pontos fracos: condições ou características internas que reduzem a 
probabilidade de cumprimento da missão. Os pontos fracos ou fraquezas são as 
características competitivas da empresa que os coloca em desvantagem frente às 
concorrentes, devendo estas também ser reconhecidas. 
 
 
As estratégias genéricas 
 
Porter identifica três estratégias genéricas amplas para conseguir vantagem 
competitiva: liderança de baixo custo, diferenciação e foco, representadas a seguir. 
As estratégias genéricas definidas por Porter oferecem uma pergunta básica: o 
que é necessário para o sucesso da empresa a longo prazo? 
A redução de custos e a oferta de algo especial representam duas estratégias 
de aplicação quase universal, afinal, os clientes baseiam sua decisão de compra na 
equação valor – uma equação que pondera os benefícios de qualquer produto ou 
serviço em relação à etiqueta de preço. 
 
 
Pensar estrategicamente é fundamental 
 
Pensar estrategicamente é explorar uma estratégia para que a sua empresa 
esteja de acordo com sua missão básica. A estratégia é muito importante para o 
processo de planejamento estratégico. Há ainda um refinamento dos tipos de 
estratégias definidos de acordo com a situação da empresa: estar voltada à 
sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento. A combinação de 
estratégias deve ser feita de modo que aproveite todas as oportunidades possíveis, 
como demonstra o quadro a seguir. 
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Figura 5 – Tipos básicos de estratégias. 
 
 
Como encontrar formas de crescer? 
 
Enfrentemos a realidade – seu produto simplesmente não será o mesmo 
amanhã. Talvez você não esteja planejando fazer absolutamente nada, mas tudo ao 
redor de seu produto vai mudar. O mundo dará mais um passo para frente. A 
economia, a tecnologia, o setor e a concorrência mudarão. Resultado: seus clientes 
verão sua empresa e seu produto de forma diferente, mesmo que você continue se 
vendo exatamente da mesma forma. 
Como encontrar formas de crescer e prosperar diante da mortalidade quase 
certa do produto? Você provavelmente tem intenção de criar um novo plano 
estratégico (além de apagar as luzes e fechar as portas) quando seu produto começar 
a envelhecer. Mas por onde ir? Mark Twain tinha um conselho para as pessoas que 
preferem manter as coisas exatamente como estão: 
 
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O problema é que os ovos vão chocar e os pintinhos provavelmente irão 
embora. Por isso, na verdade, observar e esperar não constituem uma opção. Quais 
as alternativas? 
Felizmente, não é preciso inventar alternativas; o planejamento do crescimento 
a longo prazo é o tema filosófico preferido dos gurus da administração há décadas. 
Um dos pioneiros das técnicas de crescimento a longo prazo foi um indivíduo chamado 
Igor Ansoff, que elaborou uma matriz simples representando as possíveis direções do 
crescimento. 
A Matriz das Direções do Crescimento simplesmente resume o que diz o bom 
senso: se você quiser que sua empresa cresça, tem que começar de algum lugar. O 
lugar mais óbvio para se começar e tirar proveito de sua posição atual é trabalhar com 
o que já tem. A rapidez do crescimento em qualquer uma dessas direções tem tudo a 
ver com as suas próprias capacidades e recursos e com a velocidade de mudanças 
no seu setor. 
 
 
Então, como gerenciar sua carteira de produtos? 
 
Quando decidir que chegou a hora de arriscar-se com novos produtos e 
mercados ou diversificar suas atividades em novos negócios, você terá que aprender 
a lutar. Não poderá mais se dar ao luxo de se concentrar em um único produto ou 
serviço; agora, será preciso lidar com mais de um produto no mercado. É preciso 
descobrir como manter todos os seus produtos na linha e dar-lhes a atenção especial 
e os recursos necessários, de acordo com a parte do ciclo de vida onde os produtos 
se encontram. 
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Referências 
 
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