Fascículo Introdução e Teorias II

Prévia do material em texto

Ministério da Educação 
Universidade Aberta do Brasil 
Universidade Federal de Mato Grosso 
FAeCC - Faculdade de Administração e Ciências Contábeis 
Núcleo de Educação Aberta e a Distância 
Departamento de Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração (Introdução e Teorias) - II 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cuiabá - MT 
2008 
 
 
 
 
 
Continuando a Viagem... 
 
 
 
5 
 
Car@ Estudante, 
 
Estamos iniciando o nosso Fascículo II e, a partir deste momento, vamos 
estudar o comportamento humano nas organizações, começando por conhecer a 
ciência do comportamento e os precursores da abordagem comportamental. 
 
 
 
 
 
 
Ao decidir estudar Administração você imaginava que seria tão agradável 
conhecer cientificamente como se organizam as empresas? Saber quais as razões de 
existirem tantos modelos destinados a explicar e recomendar maneiras, para melhorar 
a produtividade e, como resultado, o lucro das empresas? 
Ainda há muito que aprender para se (trans)formar um competente 
Administrador@, e é por isso mesmo que estamos aqui, para, juntos, continuarmos a 
nossa viagem rumo ao conhecimento da Ciência da Administração. 
 
 
Como você está se sentindo estudando Administração? 
Certamente, a cada nova Unidade, você está ficando melhor, 
não é mesmo? 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
UNIDADE 1 – ESCOLA COMPORTAMENTAL 
1.1 Ciências do Comportamento ............................................................................... 11 
1.2 Comportamento Humano nas Organizações .................................................... 12 
1.3 Escola das Relações Humanas ............................................................................. 16 
1.4 Motivação................................................................................................................ 19 
1.5 Liderança ................................................................................................................ 26 
UNIDADE 2 – PLANEJAMENTO E PROCESSO ADMINISTRATIVO 
2.1 A Complexidade nas Organizações .................................................................... 35 
2.2 Enfoque Sistêmico ................................................................................................. 36 
2.3 Tecnologia da Informação .................................................................................... 44 
2.4 Conseqüências da Informática na Administração ............................................ 48 
2.5 Teoria da Contingência ......................................................................................... 50 
2.6 Planejamento Estratégico ...................................................................................... 53 
2.7 Administração Participativa ................................................................................ 64 
UNIDADE 3 – ADMINISTRAÇÃO NO TERCEIRO MILÊNIO 
3.1 Administração na Era Digital .............................................................................. 75 
3.2. Aprimoramento de Processos ............................................................................. 77 
3.3 Balanced Scorecard (BSC) ..................................................................................... 79 
3.4 Gestão de competência, conhecimento e aprendizagem organizacional ...... 86 
3.5 Responsabilidade sócio-ambiental ...................................................................... 92 
3.6 Governança Corporativa .................................................................................... 100 
REFERÊNCIAS BILIOGRÁFICAS .......................................................................... 103 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESCOLA COMPORTAMENTAL 
 
Objetivos: 
 
ƒ esclarecer os fundamentos que explicam o processo de 
valorização do ser humano e das relações sociais nas 
organizações; 
ƒ descrever os princípios da Escola de Relações 
Humanas e da Abordagem Comportamental ou 
Behaviorista; 
ƒ relacionar e explicar as principais teorias motivacionais 
e a influência da liderança na motivação das pessoas 
no ambiente de trabalho. 
 
 
 
 
 
11 
 
1.1 Ciências do Comportamento 
 
O comportamento organizacional é o assunto do qual se ocupam diferentes 
ciências do comportamento. Suas raízes estão nas concepções pioneiras dos filósofos 
gregos, que estudaram assuntos fundamentais como as diferenças individuais, o 
conceito de ética, a qualidade como atributo humano, a tragédia, o conceito de 
felicidade entre muitos outros. 
 
 Apresentamos a Figura 1, que mostra as ciências que se ocupam do 
comportamento organizacional: 
 
CIÊNCIA ESTUDOS FOCO 
Psicologia Aprendizagem; Personalidade; Liderança 
Motivação; Processo de tomar decisões 
Seleção de pessoal; Stress e qualidade de vida. 
Indivíduo 
Sociologia Dinâmica de grupo; Teoria das organizações; Poder; 
Conflito e Comportamento dos grandes grupos. 
Grupo; organização 
e sistema 
Psicologia 
social 
Dinâmica de grupo; Liderança; Processo de decisão em 
pequenos grupos e Mudanças de atitudes 
Grupo; organização 
e sistema 
Antropologia Cultura organizacional e Ambiente organizacional Grupo; organização 
e sistema 
Ciência 
Política 
Poder; Conflito; Política e Relações entre organizações e 
poderes 
Grupo; organização 
e sistema 
Figura 1 – Ciências que se ocupam do Comportamento Organizacional 
Fonte: Adaptado de MAXIMIANO (2006) 
Na Administração e nas organizações, cada ciência oferece uma contribuição 
especializada para cada um dos temas que interessam ao enfoque comportamental. Por 
exemplo, quando se estuda a liderança, pode-se usar a perspectiva da psicologia ou da 
sociologia. A psicologia estuda a liderança, do ponto de vista das motivações e 
habilidades do líder. A sociologia estuda a liderança, do ponto de vista do processo 
social. 
Você sabia que, hoje, essas questões clássicas 
transformaram-se nos estudos sistemáticos sobre 
personalidade, cultura organizacional, conflito, motivação e 
outros? 
 
12 
 
 
 
1.2 Comportamento Humano nas Organizações 
 
 A abordagem comportamental, também denominada orgânica ou humanística, 
deu ênfase ao tratamento humanizado aos empregados, em vez de só focalizar seu 
desempenho ou produtividade (MEGGINSON et al 1998). 
 A partir da década de 1940, o estudo sobre o comportamento humano nas 
organizações ganha destaque, com os estudos desenvolvidos por psicólogos. Com a 
crescente globalização e industrialização dos países, o fator humano torna-se chave 
para o desenvolvimento das empresas, que passam a exercer papel essencial para o 
desenvolvimento social. 
 A Figura 2, a seguir, traz um resumo dos principais estudiosos que 
contribuíram para o surgimento desta abordagem: 
 
Cientistas Resultados das Pesquisas 
 
Oliver Sheldon (1894-1951) 
 
 
Apresentou a noção de que uma empresa tem alma. 
Ênfase da administração com responsabilidade social 
 
Elton Mayo (1880-1949) e 
F.J.Roethlisberger (1896-1974) 
 
 
Descobriram o “efeito Hawthorne”. A noção de 
“organização informal” dentro da organização formal. 
Ênfase na importância do elemento humano para 
aumentar a produtividade. 
 
Mary Parker Follet 
(1868-1933) 
 
Desenvolveu a “Lei da Situação” e o processo de 
“integração” na resolução de conflitos. 
 
Chester Barnard 
(1886-1961) 
 
Enfatizou as organizações como sistemas. Desenvolveu a 
teoria da aceitação da autoridade pelos subordinados. 
Salientou a importância da liderança. 
Figura 2 – Quadro demonstrativo dos principais estudiosos que contribuíram para o 
surgimento da abordagem comportamental. 
Fonte: Adaptado de MEGGINSONet al. (1998) 
 
Observe que, na ciência e na vida, há sempre os precursores 
das idéias e das ações implementadas. A seguir, apresentam-se 
os precursores da abordagem comportamental. 
 
13 
 
O processo de integração de Mary Parker Follet afirma que todos ganham, ao 
contrário da situação de perda-ganho, ou de um acordo diluído em que ninguém 
consegue o que deseja. Para Megginson et al (1998), é o método de resolução de 
conflito construtivo, pelo qual as pessoas envolvidas procuram caminhos para resolver 
suas diferenças de forma que cada um consiga o que deseja. 
 A teoria da aceitação da autoridade de Chester Barnard afirma que os 
subordinados somente acatarão as ordens se as compreenderem e se puderem e 
quiserem aceitá-las. 
 Para quem adota a perspectiva comportamental, o importante em uma 
organização é o sistema social. Para Maximiano (2006), sistemas sociais são formados 
por pessoas e suas necessidades, sentimentos e atitudes, bem como por seu 
comportamento como integrantes de grupos. 
 
 Compreender o comportamento das pessoas nas organizações requer conhecer 
as características individuais e como se comportam coletivamente. 
 Com relação às características individuais, podem ser considerados 
comportamentos, personalidades, atitudes, competências, habilidades, aptidões, 
inteligências, sentimentos e emoções. Quando a pessoa está diante de outras, como no 
ambiente de trabalho, passa a imprimir novos traços de seu comportamento. 
 O comportamento coletivo abrange a dinâmica dos grupos, a cultura 
organizacional e o clima organizacional. 
 
a) Dinâmica dos grupos 
 Os grupos são conjuntos de pessoas e podem ser classificados como informais e 
formais. O primeiro se forma de maneira espontânea e através das afinidades entre as 
pessoas. O segundo se estabelece por meio da organização e suas relações de acordo 
com cargos e hierarquias. 
 Os grupos formais são deliberadamente formados pela administração e, quase 
sempre, aparecem no organograma. 
Você já observou que o sistema social tem mais influência 
sobre o desempenho da organização do que seu sistema 
técnico, formado pelas máquinas, métodos de trabalho, 
tecnologia, estrutura organizacional, normas e 
procedimentos? 
 
14 
 
 Os grupos informais, que não fazem parte da organização formal, surgem da 
necessidade de interação social, amizade, comunicação e status dos empregados. 
Em grupos, sejam os formais ou informais, há uma necessidade de interação, a 
dinâmica de grupo é uma ação voltada para treinamento e integração entre as pessoas 
de um grupo. 
 Os grupos informais nascem dentro dos grupos formais, devido à proximidade 
física, à semelhança social, à identidade de interesses e aos problemas similares que 
todos enfrentam. 
 
b) Cultura organizacional 
 Schein, apoiando-se em Maximiano (2006,p.218), define cultura como: 
 
A experiência que o grupo adquire à medida que resolve seus 
problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona 
suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa 
experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma 
correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas. 
 
 Para Megginson et al (1998), a cultura organizacional pode ser definida como o 
conjunto de valores, crenças e padrões de comportamento que forma o núcleo de 
identidade de uma organização. Abrange normas informais de conduta, hábitos, 
crenças, valores, preconceitos, cerimônias, rituais e símbolos. 
 
c) Sentimentos e clima organizacional 
 As percepções e os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização 
podem ser classificados, em três grandes categorias: satisfação, insatisfação e 
indiferença. (MAXIMIANO, 2006) 
 Todos os componentes da organização afetam percepções e sentimentos. 
 
 
 
 
15 
 
 
 Quando os sentimentos se expressam, origina-se o clima organizacional. Em 
essência, esse clima é uma medida de como as pessoas se sentem em relação à 
organização e a seus administradores. Desde a década de 1980, os estudos sobre clima 
são voltados para o conceito de qualidade de vida no trabalho. 
 Segundo o enfoque comportamental, a empresa deve ser vista como sistema 
social, formado primariamente por pessoas, sentimentos, interesses e motivações. 
 Compreender o sistema social (ou organização formal) da empresa é um dos 
dois objetivos principais do enfoque comportamental na administração moderna. O 
outro objetivo é entender os mecanismos que individualizam e influenciam o 
comportamento das pessoas. 
 Analisando o sistema social, vê-se que as pessoas nas organizações comportam-
se como pessoas e não como peças de máquinas ou seres estritamente profissionais, de 
acordo com a visão de Taylor ou Weber. 
 Eles apresentam sentimentos de amizade e hostilidade, cooperação e 
competição, formam grupos com seus colegas de trabalho e criam regras de 
convivência. Além disso, levam para dentro da empresa, praticamente, todos seus 
interesses como pessoas e membros de famílias ou grupos externos. 
 
 
 
 
Recomendamos que você leia o Saber Mais disponível 
na plataforma, para compreender a origem da 
preocupação com o bem-estar social. 
Mais uma vez você está de parabéns! Terminou de ler um item desta 
Unidade. Para que você realmente aprenda é necessário investir 
tempo e energia. Daí, que tal, antes, fazer um pequeno exercício 
físico. 
Então, você concorda que o Administrador precisa ocupar-se 
dos sentimentos também? Vale saber que, desde a localização 
física até os objetivos, passando pelos salários, refeitórios, 
condições de trabalho, limpeza, programas de incentivos, 
benefícios e integração com os colegas, tudo afeta a forma 
como as pessoas se sentem em relação à organização. 
 
16 
 
Pronto? Já espaireceu? Agora, mãos à obra! Responda... 
 
 
1.3 Escola das Relações Humanas 
 
1.3.1 Elton Mayo e a Experiência de Hawthorne 
 
 Elton Mayo, cientista social, nas décadas de 1920 e de 1930, juntamente com 
seus colegas do Departamento de Pesquisa Industrial da Harvard Business School, 
desenvolveu uma pesquisa longa e complexa, na Western Electric Company, situada 
no bairro de Hawthorne, em Chicago. 
 A pesquisa desenvolvida por Mayo, no período de 1927 a 1933, tinha por 
objetivo responder a uma pergunta: 
 
 
 
 O resultado esperado dessa pesquisa tinha um sentido prático: 
 
 O que Mayo estava testando era o efeito da iluminação na produção global, 
uma preocupação muito ao estilo de Taylor e outros integrantes da Escola Clássica. O 
resultado inicial, surpreendente, mostrou não haver relação entre as duas variáveis: 
produção e iluminação. 
 O processo foi aprimorado, com a criação de um grupo de controle e um grupo 
de teste, de modo a garantir resultados mais fidedignos. Além disso, trabalharam com 
O de aprimorar o desempenho da organização e, evidentemente, 
aumentar o estoque de conhecimento existente. 
Quais os fatores, presentes nos ambientes físico e social de uma 
pessoa que trabalha em uma organização, capazes de afetar seu 
desempenho no trabalho e sua satisfação pessoal com a tarefa 
realizada? 
Você acredita que o comportamento das pessoas e dos 
integrantes de grupos pode ajudar ou atrapalhar os objetivos 
das empresas? Justifique sua resposta em texto de uma página 
e o envie ao fórum de discussões. 
 
17 
 
temáticas diferentes, além dos aspectos de iluminação, tais como pausas para descanso 
dos empregados e mudanças nas horas de trabalho. 
 Mas os resultados não materializaram as hipóteses iniciais. Moral da história: 
 
 Como salientam Megginson et al (1998), o Efeito Hawthorne é o sentimento de 
valorização, experimentadopelos trabalhadores escolhidos para tomar parte em um 
estudo científico, que serviu como incentivo ao aumento da produção. 
 
1.3.2 Princípios da Escola de Relações Humanas 
 
 O Movimento de Relações Humanas, segundo Megginson et al (1998), é uma 
abordagem da administração que visa motivar os indivíduos a conseguir o equilíbrio 
de objetivos que irá proporcionar maior satisfação humana e atingir as metas da 
organização. 
O que Mayo e seu grupo efetivamente fizeram foi colocar em cheque os 
pressupostos da Teoria Clássica, estabelecendo as seguintes proposições: 
ƒ o incentivo econômico não é a única força motivadora a que o trabalhador 
responde; sua produção é fortemente influenciada tanto por suas relações com 
os outros companheiros de trabalho como por seus problemas pessoais, tanto 
dentro como fora da fábrica; 
ƒ o trabalhador não se comporta como um ser isolado, mas sim como um 
membro do grupo. Essas inter-relações criam aquilo que chamamos de 
organização informal; 
ƒ a especialização funcional não cria, necessariamente, a organização mais 
eficiente. Tanto que a rotação de cargos, em que o indivíduo alterna tarefas a 
serem executadas, contribui para seu melhor desempenho. (CARAVANTES et 
al, 2005) 
Outros fatores – e não meramente uma reação de causa e 
efeito de caráter mecânico – estavam em jogo. E esses 
outros fatores estavam ligados ao homem, à sua motivação, 
ao seu envolvimento maior ou menor com a tarefa. Tal 
descoberta recebeu o nome de efeito Hawthorne. 
 
18 
 
1.3.3 Abordagem Comportamentalista 
 
 O trabalho de Elton Mayo e seu grupo, especialmente as pesquisas de 
Hawthorne, criaram outra maneira de ver a organização, agora não mais a partir de 
uma visão meramente formal, mecanicista, do homem quase autômato, respondendo a 
interesses única e exclusivamente pecuniários, como afirmam Caravantes et al (2005). 
 Os comportamentalistas, em verdade, são estudiosos, também preocupados 
com o indivíduo, reconhecendo a importância de seu impacto na organização, mas não 
aceitando as inferências e conclusões simplistas dos primeiros estudos do 
comportamento humano (Escola das Relações Humanas). 
 Não aceitar essas simplificações significou que os comportamentalistas se 
concentraram na análise de variáveis específicas, vinculadas ao comportamento do 
indivíduo, tais como moral elevado e baixa produção, moral baixo e alta produção, 
moral elevado e alta produção. (CARAVANTES et al , 2005) 
 
 Para Chiavenatoo (2006), a Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da 
Administração trouxe nova concepção e novo enfoque dentro da teoria administrativa: 
a abordagem das ciências do comportamento, abandono das posições normativas e 
prescritivas das teorias anteriores (teoria Clássica, das Relações Humanas e da 
Burocracia) e adoção de posições explicativas e descritivas. 
 A ênfase é nas pessoas dentro do contexto organizacional mais amplo. 
 Muitos foram os autores que desenvolveram estudos e pesquisas que 
resultaram no corpo teórico da abordagem comportamentalista. Entre esses autores 
estão: Chester Barnard, Herbert Simon, David C. McClelland, Rensis Likert, Kurt 
Lewin. Para conhecê-los melhor busque informações no Saber Mais I. 
 
Que ótimo! Você continua conosco e a nossa viagem vai indo muito bem. 
Pesquisas posteriores revelaram que pode ocorrer qualquer 
tipo de combinação ente essas variáveis –– fica nítida a falta 
de qualquer relação entre elas. 
 
19 
 
Mais uma parada! Ela é opcional, porém vale a pena cuidarmos de nós e dos 
nossos amores (filh@s, maridos, esposas, namorad@s...), por isso, convide-@s para 
um lanche conversem alegremente restaure 
suas energia ... E então, volte ao seu fascículo 2 e continue. 
 
 
1.4 Motivação 
 
 Motivo, motivação, mover, movimentar e motor são todas palavras modernas 
que têm a mesma origem e estão associadas à mesma idéia: a palavra latina motivus, 
que significa aquilo que movimenta, que faz andar. 
 O estudo da motivação é um dos temas centrais do enfoque comportamental, 
porque é necessário compreender os mecanismos que movimentam as pessoas, para os 
comportamentos de alto desempenho, indiferença ou improdutividade, a favor ou 
contra os interesses da organização e da administração. (MAXIMIANO 2006) 
 A produtividade e o bem-estar dos funcionários dependem da motivação que 
os mesmos têm em relação ao trabalho e ao envolvimento com a organização do qual 
fazem parte. Estudar os fundamentos da motivação humana, sua implicância no 
comportamento e, consequentemente, nos resultados, é fundamental para que a gestão 
de pessoas obtenha êxito nos processos e planos voltados ao departamento de pessoal. 
 A teoria comportamental fundamenta-se no comportamento individual das 
pessoas para explicar o comportamento organizacional. Para analisar como as pessoas 
se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. O administrador 
Como você pensa que as pessoas se motivam? Acredita 
que seja necessário lhes oferecer algo para se motivarem 
ou acredita que os motivos são internos e só dependem da 
própria pessoa? Vamos conhecer um pouco desse 
assunto neste item... 
Pesquise em livros e internet a respeito de dois dos autores desta 
abordagem (Chester Barnard, Herbert Simon, David C. McClelland, 
Rensis Likert e Kurt Lewin) e escreva as suas maiores 
contribuições. Entregue a sua pesquisa ao seu orientador no 
decorrer do estudo desta unidade. 
 
20 
 
deve conhecer as necessidades humanas para compreender o comportamento humano 
e utilizar a motivação como meio para melhorar a qualidade de vida nas organizações. 
(CHIAVENATTO, 2006) 
 A ação dos administradores continuamente dá origem a respostas positivas ou 
negativas dos empregados. A resposta positiva é caracterizada pelo desempenho 
satisfatório do funcionário e a negativa se dá quando o indivíduo não reage ou 
responde com queda no desempenho de suas tarefas e nas relações formais e informais 
dentro da organização. 
 Nas organizações, segundo Megginson et al (1998), embora haja vários fatores 
influenciando o desempenho dos empregados, uma variável principal é a motivação: o 
processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada qual com necessidades e 
personalidades distintas, a atingir os objetivos da organização e os objetivos pessoais. 
 
 
1.4.1 Teorias Motivacionais 
 
 As teorias sobre motivação que explicam o desempenho das pessoas em 
situação de trabalho. 
 
1.4.1.1 Teorias das Necessidades de Maslow 
 
 Abraham Maslow (1908-1970) baseou seu conceito de hierarquia de 
necessidades em dois princípios: 
Neste item, você terá oportunidade de conhecer em detalhes 
a Teoria das Necessidades de Maslow, a Teoria dos Dois 
Fatores de Herzberg e, por fim, a Teoria X e Teoria Y de 
McGregor. 
Sabe o que significa uma pessoa motivada no campo da 
Administração? No campo da Administração, pessoa motivada, 
usualmente, significa alguém que demonstra alto grau de 
disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer 
natureza. No entanto, as pessoas também se motivam para fazer 
coisas que vão em direção oposta à desejada pela empresa, 
como greves, sabotagens, roubo de mercadorias ou invasões de 
fábricas que levam a demissão de funcionários 
 
21 
 
• as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de 
importância; 
• uma necessidade satisfeita não pode mais ser usada como motivador 
primordial de comportamento. 
Maslow salienta que as necessidades podem ser classificadas em uma 
hierarquia em que uma necessidade é mais importante que as outras até ser satisfeita. 
Assim que uma necessidade é satisfeita, a próxima, mais alta, torna-se predominante. 
A ordem, no entanto, podeser invertida, e mesmo mudar para baixo e para cima. Além 
disso, a cultura pode afetar a estrutura. 
Por exemplo, em muitas sociedades, as necessidades sociais podem ser mais 
importantes do que ego ou auto-estima. 
Uma vez satisfeita, uma necessidade não motiva mais o comportamento, pois só 
quando estamos privados de algo, e, portanto o desejamos, é que tal necessidade pode 
ser usada como incentivo para nós. 
 
 
Figura 3 – Pirâmide da Hierarquia das Necessidades de Maslow 
Fonte: adaptado - www.administradores.com.br 
 
 Agora, examinaremos a hierarquia de necessidades, como foi apresentada na 
Figura 3: 
ƒ Necessidades fisiológicas: no nível mais baixo, porém primordiais, quando não 
satisfeitas, estão nossas necessidades fisiológicas ou biológicas. Quando 
comemos regular e adequadamente paramos de encarar a fome como um 
importante motivador. 
 
22 
 
ƒ Necessidades de segurança: quando as necessidades fisiológicas estão 
razoavelmente satisfeitas, a segurança torna-se importante. Isso nos protege 
contra perigos, ameaças ou privações. Por exemplo, muitos empregados 
tornam-se membros de sindicatos, para se garantir contra atos arbitrários e 
unilaterais do pessoal de administração. 
ƒ Necessidades sociais: incluem as necessidades de associação, aceitação pelos 
colegas, bem como dar e receber amor e amizade. Quando a necessidade social, 
assim como as necessidades fisiológicas, não são satisfeitas, as pessoas podem 
se comportar de forma a bloquear a motivação e frustrar os objetivos da 
empresa. Elas passam a ser resistentes, não cooperam e são, até mesmo, 
antagonistas. 
ƒ Necessidades de estima (acima das necessidades sociais) essas necessidades 
podem surgir de duas formas: (1) aquelas que se relacionam à nossa auto-
estima: necessidade de autoconfiança, independência, realização, competência e 
conhecimento, e (2) aquelas relacionadas à nossa reputação – necessidades de 
status, de reconhecimento, de apreciação e de ter o respeito dos colegas. Estas 
necessidades raramente são satisfeitas por completo, pois as pessoas procuram 
indefinidamente a satisfação dessas necessidades. A organização típica 
(produção em massa) oferece poucas oportunidades para a satisfação das 
necessidades de ego para as pessoas dos níveis mais baixos da hierarquia. 
ƒ Necessidades de auto-realização: finalmente, há necessidade de auto-
realização, o que inclui procurar executar bem o próprio trabalho, realizando o 
próprio potencial, desenvolvimento contínuo e criatividade, no sentido mais 
amplo da palavra. 
Os administradores podem usar essa teoria, segundo Megginson et al (1998), na 
questão de Liderança, Cultura Organizacional, Mudanças, comportamento individual. 
Ainda segundo os mesmos autores, a teoria de Maslow deveria ser considerada como 
um guia geral para os administradores, pois é um conceito teórico, não uma explicação 
absoluta do comportamento humano. 
 Para Caravantes et al (2005), a teoria de Maslow é simultaneamente bem 
estruturada e suficientemente flexível para que cada um de nós possa utilizá-la como 
um instrumento balizador de sua ação. 
 
23 
 
1.4.1.2 Teorias dos Dois Fatores de Herzberg 
 
 A teoria dos dois fatores de Frederick Herberg (1923-2000)1 explica como o 
ambiente de trabalho e o próprio trabalho interagem para produzir motivação. 
Segundo Herzberg, a motivação resulta de fatores que podem ser divididos em duas 
categorias principais, como mostra a Figura 4: 
 
 
Figura 4 – Teoria de Herzberg (Dois fatores) 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2006) 
 
 Os fatores higiênicos criam o clima psicológico e material saudável, e 
influenciam a satisfação com as condições dentro das quais o trabalho é realizado. 
Quanto melhores, por exemplo, as relações entre colegas e o tratamento recebido do 
superior, melhor será esse clima: mais higiênico o ambiente. Quanto mais contente a 
pessoa estiver com seu salário, menor a disposição para reclamar desse aspecto de sua 
relação com a empresa. Conseqüentemente, maior a satisfação do trabalhador com o 
ambiente de trabalho. 
As condições ambientais, no entanto, não são suficientes para induzir o estado 
de motivação para o trabalho. Para que haja motivação, de acordo com Herberg, é 
preciso que a pessoa esteja sintonizada com seu trabalho, que enxergue nele a 
possibilidade de exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptidões. Ou seja, 
apenas o trabalho em si e seu conteúdo produzem motivação para o trabalho. 
 
1 Frederick Herzberg: seus estudos básicos foram em Psicologia, dedicando-se ao estudo da saúde mental 
no mundo industrial e, mais especificamente, à motivação humana nas situações de trabalhos. Consultor 
conhecido em mais de 30 países, especialmente por sua teoria sobre higiene-motivação. 
 
24 
 
 
Segundo Herzberg, satisfação e insatisfação não são pólos opostos do mesmo 
continuum, mas duas dimensões diferentes, conforme mostra a Figura 5. 
 
 PRESENÇA DE AUSÊNCIA DE 
 FATORES FATORES 
 MOTIVACIONAIS MOTIVACIONAIS 
 
 SATISFAÇÃO NÃO-SATISFAÇÃO 
 
 
 
INSATISFAÇÃO NÃO-INSATISFAÇÃO 
 
 AUSÊNCIA DE PRESENÇA DE 
 FATORES FATORES 
 HIGIÊNICOS HIGIÊNICOS 
 
Figura 5 – Satisfação e Insatisfação, segundo Herzberg. 
Fonte: Adaptado de MAXIMIANO (2006) 
 
 A teoria dos dois fatores consolidou o princípio de que motivação vem do 
trabalho e não do ambiente. A teoria explica, por exemplo, porque certos profissionais 
dão mais importância à atividade que realizam do que a possíveis vantagens materiais 
que ela possa trazer. 
 Os estudos de Herberg, conforme explicam Caravantes et al (2005), levaram à 
conclusão de que os fatores que influíam na produção de satisfação profissional eram 
desligados e distintos dos fatores que levavam à insatisfação profissional. 
 Assim, nas palavras de Herzberg,o oposto de satisfação profissional não seria a 
insatisfação, mas, sim, nenhuma satisfação profissional e, da mesma maneira, o oposto 
de insatisfação seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação. 
Você sabia que, de acordo com Herzberg, o ambiente de 
trabalho produz satisfação ou insatisfação com o próprio 
ambiente, mas não motivação para o trabalho. Continue a 
leitura para entender essa afirmação. Sabe por quê? 
 
25 
 
1.4.1.3 Teoria X e Y de McGregor 
 
 Douglas McGregor desenvolveu as Teorias X e Y para comparar dois estilos 
opostos e antagônicos de gerenciamento que impactam no tipo de liderança e na 
motivação no ambiente de trabalho. 
 Como explicam Maximiano (2006), Megginson et al (1998), Caravantes et al 
(2005) e Chiavenatto (2006), ao estilo tradicional e mecanicista, McGregor atribuiu o 
nome de Teoria X, e o estilo baseado no comportamento humano, denominou-se Teoria 
Y. 
 Os mesmos autores ressaltam os seguintes pressupostos (Figura 6) para os dois 
tipos de administração: 
Pressupostos da Teoria X Pressupostos da Teoria Y 
O ser humano comum tem aversão ao 
trabalho e o evitará ao máximo. 
 
O dispêndio de esforço físico e mental no 
trabalho é tão natural como a diversão ou o 
descanso, e o ser humano médio, nas condições 
adequadas, aprende não só a aceitar, mas a 
procurar responsabilidade. 
 
Por causa dessa característica, a maioria das 
pessoas deve ser coagida, controlada, 
dirigida ou ameaçada com punição, para 
ser levada a fazer esforço necessário para 
atingir os objetivos organizacionais. 
 
As pessoas irão exercer autodireção e 
autocontrole para atingir os objetivos 
estabelecidos. 
 
O ser humano médio prefere ser dirigido, 
quer evitar responsabilidade,tem 
relativamente pouca ambição e deseja, 
acima de tudo, segurança. 
 
A capacidade de usar alto grau de imaginação, 
engenhosidade e criatividade na resolução dos 
problemas organizacionais está amplamente 
distribuída pela população, e o potencial 
intelectual do ser humano só é utilizado 
parcialmente dentro das condições da vida 
industrial moderna. 
Figura 6 – Os pressupostos das Teorias X e Y de McGregor 
Fonte: Adaptado de CARAVANTES et al (2006) 
Estamos novamente merecendo uma parada! Que tal dar aquele telefonema 
que está deixando para depois desde que iniciamos esta parte? 
 
É hora de produzir! Faça um texto de uma página, mostrando a 
importância dos estudos sobre a motivação humana em ambiente de 
trabalho. Você já havia observado que as pessoas precisam de 
motivação? Como administrar, considerando-se esse fato? Terminado o 
texto, anexo-o à plataforma para o seu orientador acadêmico. 
 
26 
 
Continuando.... Vamos agora conhecer um pouco do que significa a Liderança no 
contexto das organizações! 
1.5 Liderança 
 
 A capacidade de liderar é importante em todos os tipos de organizações e, por 
isso, a liderança recebe grande atenção dentro do enfoque comportamental na 
administração. 
 As pessoas, muitas vezes, confundem Liderança com Administração. 
Megginson et al (1998) enfatizam que Administração abrange muito mais, pois, apesar 
de a liderança fazer parte dela, inclui também o desempenho de outras funções: 
planejamento, organização e controle. 
 
Liderança, na concepção de Maximiano (2006) é a realização de metas por meio 
da direção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores 
para alcançar finalidades específicas é líder. Um grande líder tem essa capacidade dia 
após dia, ano após ano, em uma grande variedade de situações. 
 
1.5.1 Consentimento 
 
 Um elemento importante em qualquer definição de liderança é o consentimento 
dos liderados. (MAXIMIANO 2006) 
 
 Importante destacar a dificuldade de dizer se o consentimento é produto das 
convicções dos liderados ou das habilidades de persuasão do líder. 
Só há liderança quando os liderados seguem o líder 
espontaneamente. A idéia do consentimento exclui a coerção como 
base da liderança. 
Você acredita que é possível liderar sem o 
consentimento dos liderados? 
E o que é Liderança? 
 
27 
 
 A liderança ocorre quando há identidade entre a proposta do líder e a 
recompensa esperada pelo grupo, ou o problema que o grupo precisa resolver. Essa 
identidade cria no grupo a disposição (ou motivação) para fazer o que o líder propõe. 
 A liderança é um fenômeno localizado no tempo e no espaço. O líder que é 
venerado em uma localidade pode ser (e freqüentemente é) detestado em outra. A 
liderança também pode desaparecer quando desaparecem as circunstâncias que a 
sustentam ou justificam. 
 
1.5.2 Classificação dos Líderes 
 
 Um líder tem de trabalhar de forma eficaz com muitas pessoas, incluindo 
superiores, colegas, subordinados e grupos externos. As qualidades de liderança, 
todavia, surgem especialmente no relacionamento do administrador com os 
subordinados. 
 Segundo Megginson et al (1998), há duas maneiras de classificarem líderes ou 
estilos de liderança: (1) a abordagem usada e (2) a orientação para conseguir que o 
trabalho seja feito. 
(1) Abordagem usada: uma forma simples de estudar liderança que define três 
abordagens básicas usadas pelos líderes, que são a autocrática, democrática e 
laissez-faire. 
Os líderes autocráticos, chamados de autoritários, tomam todas as decisões, em 
vez de permitir a seus seguidores que participem delas. Esses líderes são muitas vezes, 
comparados com um instrutor militar ou sargento. 
Os líderes democráticos ou participativos envolvem bastante os seguidores no 
processo de decisão. Usam o envolvimento grupal para estabelecer e determinar as 
funções dos cargos. 
Os líderes de tipo laissez-faire ou liberais são frouxos e permissivos e deixam os 
seguidores fazerem o que querem. 
Não é interessante saber que há uma classificação para os 
líderes? Ou seja, há diferentes posturas para diferentes 
momentos. É o que vamos conhecer agora. 
 
28 
 
(2) Orientação para o trabalho: essa forma de classificação se dá pelo exame das 
atitudes dos líderes na realização de um trabalho. Alguns dão ênfase à tarefa, 
outros enfatizam os seguidores e subordinados ou os dois juntos. 
Líderes orientados para tarefas ou para a produção: focalizam o trabalho a ser 
feito. Dão ênfase ao planejamento, programação e processamento do trabalho, e 
exercem controle cerrado de qualidade. 
Líderes orientados para pessoas ou empregados: focalizam o bem-estar e os 
sentimentos dos seguidores, têm confiança em si e uma forte necessidade de 
desenvolver e dar poder aos membros de seus grupos. 
 
 
1.5.3 Teorias de Liderança 
 
a) Teoria dos traços 
 De acordo com a teoria dos traços, os líderes têm certos traços ou características 
que os fazem sobressair dos seguidores. Incluem: altura, energia, aparência, conhecimento 
e inteligência, imaginação, autoconfiança, integridade, fluência no uso da palavra, equilíbrio e 
controle mental e emocional, sociabilidade e simpatia, disposição, entusiasmo e coragem. 
 A maioria da pesquisa inicial sobre liderança tentava: (1) comparar traços das 
pessoas que se tornaram líderes com os dos seguidores e (2) identificar as 
características e traços dos líderes eficazes. 
 A suposição subjacente dos pesquisadores dos traços parece ter sido que os 
líderes nascem, não são feitos. Um dos primeiros pesquisadores foi Ralfh Stogdil, que 
descobriu vários traços relacionados à liderança eficaz. Esses incluem habilidade 
pessoal e interpessoal, habilidade técnica, habilidade administrativa e liderança eficaz. 
Os estudos que comparavam os traços dos líderes e dos não-líderes muitas 
vezes chegavam à conclusão de que os primeiros tendiam a ser mais 
inteligentes, um pouco mais altos, mais extrovertidos e mais autoconfiantes 
do que os outros e tinham maior necessidade de poder. Porém, não se chegou 
a uma combinação específica de traços que distinguissem o líder, ou o líder 
em potencial, dos seguidores. 
Não é um dado importante para se compreender a questão da liderança? 
O que você acha? 
É importante salientar a existência das seguintes teorias e pesquisas 
sobre liderança: a teoria dos traços, a teoria comportamental e teoria 
da contingência-situação. Vamos conhecê-las? 
 
29 
 
 Outro pesquisador, Edwin Ghiselli, descobriu certas características que 
parecem ser importantes para uma liderança eficaz: capacidade de supervisão, necessidade 
de realização ocupacional, inteligência, decisão, confiança em si e iniciativa. 
 
b) Teorias comportamentais 
 As teorias comportamentais dão ênfase às relações humanas, ao lado de 
produtividade e desempenho. 
Conforme mostrado em páginas anteriores, o teórico Douglas McGregor, 
acreditava que as estratégias de liderança são influenciadas pelos pressupostos do líder 
a respeito da natureza humana, resumidos em dois conjuntos diferentes: a Teoria X e a 
Teoria Y. Certamente um líder que apóie a Teoria X iria preferir um estilo autocrático; 
enquanto que, se apoiasse as suposições da Teoria Y, iria preferir um estilo mais 
participativo. 
No mundo contemporâneo, dá-se muita importância aos seguidores e ao 
reconhecimento, como sendo correta a idéia de McGregor - segundo a qual o talento se 
distribui a todos os empregados e não se restringe a administradores ou profissionais. 
 
c) Teorias da contingência-situação 
 
 As teorias da contingência-situação prescrevem que o estilo a ser usado 
depende de fatores tais como a situação, a pessoa,a tarefa, a organização e outras 
variáveis ambientais. 
 As teorias da contingência mais populares são: (1) o contínuo de liderança de 
Tannenbaum e Schmidt e (2) a teoria do ciclo de vida de Hersey e Blanchard. 
 (1) O contínuo de liderança de Tannenbaum e Schimidt 
 O contínuo de liderança se baseia na lei de situação de Mary Parker Follet, que 
declara haver vários caminhos alternativos que os administradores podem seguir ao 
lidar com pessoas. Portanto, ao tomar decisões de liderança, os administradores devem 
levar em conta as forças em si mesmos, nos subordinados e na situação, que são inter-
relacionadas e interatuantes. 
O que poderia ser contingência-situação em ambiente 
organizacional? Você tem idéia? Como poderia explicar tal 
teoria? 
 
30 
 
 (2) A teoria do Ciclo de Vida de Hersey e Blanchard 
 A teoria do ciclo de vida baseia-se, em grande parte, nas pesquisas anteriores 
sobre liderança. Hersey e Blanchard usam uma abordagem da situação, com uma 
diferença primordial: enfatizam o uso pelo líder de um estilo adaptativo, dependendo 
do diagnóstico que fazem da situação. 
 O conceito básico da teoria do ciclo de vida é: as estratégias e o comportamento 
do líder devem estar de acordo com a situação, baseando-se, principalmente, na 
maturidade ou imaturidade dos seguidores e na natureza da tarefa. 
 Comportamento da tarefa é o grau em que os líderes organizam e definem os 
papéis de seus seguidores, para explicar as tarefas que cada um deve realizar, e 
também quando, onde e como farão. 
 Comportamento do relacionamento trata dos relacionamentos pessoais do líder 
com indivíduos ou membros de seu grupo. Envolve o grau de apoio pelo líder e a 
extensão em que este realiza comunicação interpessoal e comportamento facilitador. 
 Quanto à teoria na prática, Hersey e Blanchard apoiados em Megginson et al 
1998, usaram o exemplo do relacionamento dos pais com os filhos para ilustrar: 
 
Poderão surgir conseqüências negativas se os pais usarem só um estilo de 
liderança durante os anos de desenvolvimento dos filhos. Por exemplo, os 
filhos podem fugir de casa ou apresentar comportamento rebelde ou anti-
social se os pais usarem só uma liderança diretiva (alto grau de tarefa e baixo 
relacionamento). O ponto em que os filhos provavelmente irão se rebelar será 
no início da juventude. Por outro lado, se os pais usam principalmente um 
estilo permissivo, o resultado é, freqüentemente, ter crianças que são 
chamadas de “mimadas”, não aceitando regras ou o direito dos outros. A 
chave é usar um estilo mais diretivo nos primeiros anos e à medida que a 
criança (empregado) amadurece, usar menos direção e controle. 
 
 Um ponto essencial a lembrar, tanto no ambiente familiar como no trabalho, é 
que os líderes e administradores devem alterar as estratégias de acordo com as 
circunstâncias. 
 Das várias teorias de liderança, provavelmente, a abordagem contingência-
situação é a que melhor explica o que é preciso para uma liderança eficaz na 
administração, pois o ambiente é mutável e, cada vez mais, torna-se instável e 
imprevisível. 
 
31 
 
 
 
 
 
PALMAS para você! Mais uma unidade foi estudada e é hora de 
dar aquela parada! Inicialmente, convidamos você a alongar-se... 
 
 
 
E então, ficou claro o sentido de contingência-situação? Dê um exemplo e o coloque 
no fórum. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estamos nos caminhando para a Unidade 2. Prepare-se e boa viagem! 
 
 
 
 Para conhecer o seu nível de aprendizagem, responda as 
questões do caderno de atividades e verifique o quanto acertou.
Ver filme – Mestre dos Mares 
 
 
 
 
33 
 
PLANEJAMENTO E PROCESSO 
ADMINISTRATIVO 
Objetivos: 
 
ƒ apresentar as abordagens modernas da Administração 
(sistêmica, tecnológica e contingencial), explicando os 
princípios e a importância nas organizações 
influenciadas por forças externas (política, economia, 
sociedade); 
ƒ explicar os fundamentos do planejamento estratégico 
nas organizações, tais como os objetivos, estratégias e 
métodos de controle; 
ƒ mostrar o processo da Administração Participativa e seu 
impacto no envolvimento das pessoas e nos resultados. 
UNIDADE 2
 
 
 
35 
 
Car@ Estudante de Administração, 
 
Estamos iniciando a Unidade 2 que vai tratar do planejamento e do processo 
administrativo. 
Vamos conhecer mais a fundo sobre complexidade e pensamento sistêmico. Você 
saberia dizer o que é exatamente a complexidade e o pensamento sistêmico? Se não 
sabe, não tem problema, pois vamos saber muito já, já! Vamos “passear” pela teoria 
geral dos sistemas, observaremos as organizações como sistemas, contemplaremos os 
tipos de sistemas e o papel do homem na Teoria Geral dos Sistemas. 
Então, rumo à complexidade! 
 
2.1 A Complexidade nas Organizações 
 
Complexidade é a condição normal que as organizações e os administradores 
enfrentam. Quanto maior o número de problemas e variáveis, mais complexa é a 
situação. 
Maximiano (2006) define complexidade como a palavra que indica o grande 
número de problemas e variáveis presentes em uma situação. 
A sociedade contemporânea tem grandes problemas urbanos e rurais, 
catástrofes naturais, esgotamento de recursos ecológicos, transportes, educação, saúde, 
moradia, falta de emprego, pobreza, violência, criminalidade, corrupção, tecnologia 
etc. Assim, a complexidade está presente na administração, seja de entidades públicas 
ou privadas, nos três setores – primário (Estado), secundário (Empresas) e terciário 
(Entidades privadas sem fins lucrativos). 
Além desses fatores, mesmo dentro das organizações, a interdependência é a 
palavra da vez: cada vez mais as empresas são plurais, resultantes da interação e 
cooperação de diversas outras organizações. 
 
O enfoque sistêmico possibilita visualizar a interação entre os elementos que 
compõem e totalizam conjuntos complexos, como uma organização. Gerenciar com 
foco na totalidade é uma habilidade do administrador, pois terá que considerar 
Exemplos concretos da complexidade do mundo dos 
negócios e da valorização do pensamento sistêmico são 
as redes de empresas como as franquias, a cadeia de 
suprimento e distribuição (fornecedores de matéria-
prima, fabricantes, atacadista e distribuidores, agentes, 
varejistas), as fusões, os grupos empresariais e a 
integração de setores (primário, secundário e terciário). 
 
36 
 
diversos aspectos como a produção, o limite de tempo, o comportamento das pessoas, 
os prazos estabelecidos pelos clientes e fornecedores, entre outros. 
 
Tente formular um texto de meia página, explicando o que é complexidade no 
mundo dos negócios e encaminhe ao fórum. Compartilhe o seu saber e busque o 
saber de seus colegas! O aprendizado é construído paulatinamente, não há magia, o 
que há é trabalho, dedicação e vontade. Por isso mesmo, não nos cansamos de lhe 
parabenizar pelo seu atento acompanhamento a esta disciplina! 
 
Continuando a viagem.... 
 
Lembre-se de que paisagens já vistas podem ser revistas, revisitadas... Não tema ler e 
reler tudo o que foi lido até aqui para agregar conhecimento ao novo. Para realmente 
sedimentar a competência que você deverá ter para ser um@ Administrador@ de 
sucesso! 
2.2 Enfoque Sistêmico 
 
 Para se compreenderem os problemas complexos e procurar solucioná-los é 
importante que se analise o sistema, com suas várias partes interdependentes. Este 
tópico aborda o conceito e princípios do sistema, a estrutura dos sistemas, os tipos de 
sistemas, as bases do pensamento sistêmico e suas aplicações. 
 
2.2.1 Conceito, princípios e tipos de sistema 
 
 Para Caravantes et al (2005), um sistema é qualquerentidade, conceitual ou 
física, composta de partes inter-relacionadas, interatuantes ou interdependentes, 
dotada de um objetivo. 
 Assim, em um sistema têm-se as partes (ou elementos, ou componentes), a 
relação (ou interação) e a entrada de novos integrantes. 
 
 Tendo finalizado esse item você poderia dizer que 
compreendeu o que é complexidade? Caso queira 
aprofundar-se, busque a referência bibliográfica. 
 
37 
 
Muitos sistemas são formados por uma combinação de elementos físicos e 
abstratos. Em alguns sistemas, predomina um tipo de componente. Os computadores, 
por exemplo, têm os dois tipos – a parte física (teclado, CPU, mouse etc.) e a parte 
abstrata (os softwares ou programas). 
 
2.2.2 Estrutura dos sistemas 
 
 Qualquer sistema pode ser representado como conjunto de elementos ou 
componentes interdependentes, que se organizam em três partes: entradas, processo e 
saída (Figura 7). (CHIAVENATTO 2006, MAXIMIANO 2005, CARAVANTES et al 
2005, MEGGINSON et al 1998) 
 
Figura 7 – Elementos de um sistema 
Fonte: Adaptado de MAXIMIANO (2006) 
 
ƒ Entradas 
As entradas (inputs) compreendem os elementos ou recursos físicos e abstratos 
de que o sistema é feito, incluindo todas as influências e recursos recebidos do meio 
ambiente. 
ƒ Processos 
Todo sistema é dinâmico e tem processos que interligam e transformam os 
elementos de entrada em resultados. Todas as organizações usam pessoas, dinheiro, 
materiais e informação, mas um banco é diferente de um exército e os dois de uma 
escola e esses três de um hospital, devido às diferenças nos processos internos e nos 
Você saberia citar outros exemplos de sistemas? 
Faça isso! 
 
38 
 
resultados de cada um. São diferentes: a tecnologia, as normas e regulamentos, a 
cultura e os produtos e serviços que cada um produz. 
ƒ Saídas 
As saídas (outputs) são os resultados do sistema, os objetivos que o sistema 
pretende atingir ou efetivamente atinge. 
ƒ Feedback 
Feedback (palavra que significa retorno da informação, efeito retroativo ou 
retroalimentação) é o que ocorre quando a energia, informação ou saída de um sistema 
retorna. O mesmo reforça ou modifica o comportamento do sistema. 
 
 Caravantes et al (2005) e Chiavenatto (2006) ainda trazem outros elementos na 
estrutura dos sistemas, como a entropia e homeostase. 
ƒ Entropia 
É a tendência que têm os organismos, quaisquer que sejam, no sentido da 
desagregação. Em um sistema biológico ou social (aberto), a entropia pode ser 
interrompida, transformando-se no que chamamos de entropia negativa, ou 
homeostase. Nesse caso, o sistema pode buscar novos rumos no ambiente externo e se 
desenvolver. 
ƒ Homeostase 
É o oposto da entropia. No organismo humano, o processo homeostático se faz 
presente, automaticamente, sempre que há um distúrbio no sistema. Assim, sempre 
que um fator de perturbação (doença) atinge o sistema, o organismo tende a gerar 
anticorpos, de forma a reequilibrar o sistema. 
 
2.2.3 Bases do Enfoque Sistêmico na Administração 
 
 A mudança é provavelmente o fator crítico que afeta tanto a vida dos 
indivíduos como as operações de uma empresa. Megginson et al (1998) enfatizam que 
“os que se adaptam sobrevivem; os que não se adaptam ficam estagnados e podem até 
 E nas organizações, você acredita que 
o reequilíbrio é automático? Justifique. 
Está claro para você o que é feedback? 
Dê um exemplo. 
 
39 
 
morrer. A estabilidade relativa nos anos 50 foi destruída pelo ativismo dos anos 60. A 
administração de organizações descobriu que o ambiente social, político e legal 
influenciavam quase todas as decisões”. 
 Dessa forma, as antigas abordagens já não funcionam mais. O ambiente estável 
e previsível de ontem já não existe mais, o que coloca a organização em um contexto 
complexo, exigindo uma atuação mais sistêmica do administrador, contextualizando 
todas as forças internas e externas que afetam as decisões organizacionais. 
O enfoque sistêmico oferece ao administrador uma visão integrada das 
organizações e do processo administrativo. O enfoque sistêmico é também uma 
ferramenta para planejar e montar sistemas que produzam resultados, conforme 
explica Maximiano (2006). 
 Assim, no planejamento estratégico e nas demais funções da administração, 
como a organização, a liderança e o controle, é fundamental que o administrador 
identifique o processo como sistema, pois a empresa não é formada de partes isoladas. 
Esta recebe influência interna, como das áreas (marketing, recursos humanos, finanças, 
produção, logística, compras), das pessoas, da tecnologia, e também da parte externa 
(economia, política, leis, meio ambiente, tecnologia, concorrência, sociedade e cultura). 
 
 
 Em 1918, Mary Parker Follett já falava na necessidade de os administradores 
considerarem a “situação total”. Essa pioneira imaginava um modelo holístico de 
gerência, que incluía não apenas os indivíduos e os grupos, mas também os efeitos de 
fatores ambientais, como política, economia e biologia. 
 As características principais da abordagem, segundo Chiavenatto (2006), são a 
dinamicidade, a multidimensionalidade, a adaptabilidade, a visão sistêmica, a 
multidisciplinaridade (sociologia, psicologia, economia, ecologia, pesquisa 
operacional) e o probabilismo (explicadas em termos preditivos e não com absoluta 
certeza). 
Saiba que a idéia de sistema vem dos antigos gregos, mas o 
moderno enfoque sistêmico começou a se formar na mesma 
época em que os pioneiros lançavam as fundações da 
administração científica do processo administrativo e da 
qualidade total. 
 
40 
 
 As mais importantes linhas de pensamento que convergiram para o moderno 
enfoque sistêmico são: a teoria da forma, a cibernética e a teoria geral dos sistemas 
(Figura 8). 
TEORIA AUTOR PRINCIPAIS IDÉIAS 
 
GESTALT 
 
 
WERTHEIMER 
O todo é maior que a soma das partes. 
As propriedades das partes são definidas pelo 
todo a que pertencem. 
 
 
CIBERNÉTICA 
 
 
WEINER 
A informação é a base do controle de sistemas. 
O autocontrole de um sistema depende de 
informações sobre seu objetivo e sobre seu 
próprio desempenho. 
 
 
TEORIA GERAL 
DOS SISTEMAS 
 
 
VON 
BERTALANFFY 
O desempenho de qualquer componente 
depende do sistema em que se insere. 
É necessário usar uma abordagem holística ou 
sistêmica para lidar com a complexidade dos 
todos. 
Figura 8 – Principais teorias associadas ao moderno enfoque sistêmico 
Fonte: Adaptado de MAXIMIANO (2006) 
 
2.2.3.1 Teoria da Forma (Gestalt) 
 
 Como afirma Maximiano (2006) Max Wertheimer e outros psicólogos alemães 
desenvolveram o conceito de Gestalt (teoria da forma), num trabalho que se estendeu 
de 1912 a 1940,. Ele desenvolveu a teoria da forma segundo a idéia de que as pessoas 
enxergam os objetos e os fenômenos em seu conjunto. 
 De acordo com a teoria da Gestalt, a natureza de cada elemento de um conjunto 
é definida pela estrutura e pela finalidade desse mesmo conjunto. Assim, cada tecla de 
um teclado é interpretada como parte deste, não como peça isolada. Nós analisamos o 
objeto, por exemplo, de forma sistêmica, como um conjunto único que tem uma 
finalidade, e não como conjunto de elementos independentes que necessitam ser 
interpretados um a um. 
 A teoria da forma explica certos fenômenos do aprendizado, porque 
reconhecem o formato e não pela interpretação das sílabas, bem como da percepção 
que as pessoas têm dos objetos à sua volta. A teoria da forma é uma explicação sobre a 
maneira como as pessoas percebem o mundo dos objetos e eventos. 
 No marketing, por exemplo, no gerenciamento de produtos, marcas e 
embalagens, é possível trabalhar com a visão e percepção,a partir da forma dos 
produtos. Crianças novas são capazes de “ler” a palavra Coca-cola, porque reconhecem 
o formato. 
 
41 
 
www.cocacola.com.br 
 
 
 
2.2.3.2 Cibernética 
 
 Nos anos 1940, o matemático americano Norbert Wiener participou do projeto 
de desenvolvimento de mísseis autocontrolados, que deram origem aos mísseis 
inteligentes e a muitos sistemas automáticos da atualidade. Ele procurou estudar a 
máquina comparando-a a um organismo vivo. 
 Para designar esse novo campo da ciência, que busca encontrar elementos 
comuns no funcionamento das máquinas e do sistema nervoso humano, Wiener 
utilizou a palavra cibernética. A idéia central da cibernética é o autocontrole dos 
sistemas, visando ao alcance de um objetivo. 
 Segundo Chiavenatto (2006), a cibernética é a ciência da comunicação e do 
controle no animal (homem, seres vivos) e na máquina. A comunicação torna os 
sistemas integrados e coerentes, e o controle regula o seu comportamento. 
 O autocontrole dos sistemas por meio da informação está ligado à idéia de 
equilíbrio dinâmico (o equilíbrio entre o sistema e seu objetivo), que passou da 
cibernética para o campo da administração. A principal aplicação desta idéia é o 
conceito de que todo sistema deve ser autocontrolado por meio de algum fluxo de 
informação que lhe permita o seu pleno funcionamento. 
 
2.2.3.3 Teoria geral dos sistemas 
 
 A abordagem estruturalista pode ser considerada um primeiro esforço na busca 
de integrar abordagens que se concentravam em áreas específicas, como a abordagem 
clássica e as das Relações Humanas. Mas é na Teoria Geral dos Sistemas (TGS), 
conforme explicam Caravantes et al (2005), que encontraremos um esquema teórico 
Saiba que a Gestalt, em outras palavras, conduz a um 
raciocínio integrativo, que considera qualquer objeto, 
evento ou sistema. 
 
42 
 
maduro, capaz de propiciar as condições básicas para a integração sonhada pelos 
teóricos organizacionais. 
 O fato histórico que reverteu o processo unidirecional da especialização foi a 
Segunda Guerra Mundial, que exigiu a formação de equipes interdisciplinares, com 
especialistas de áreas diversas, para equacionar e solucionar os problemas complexos 
surgidos. Após a Segunda Guerra, tivemos vários acontecimentos como a crise do 
petróleo (década de 70), o fim da Guerra Fria, entre 1989 e 1991, e a intensificação do 
processo de globalização nos anos 80, que exigiram uma visão sistêmica dos 
administradores na solução dos problemas, no gerenciamento e processo decisório. 
A teoria geral dos sistemas foi desenvolvida pelo cientista alemão Ludwig von 
Bertalanffy e tem como objetivos: classificar os sistemas, segundo a maneira como seus 
componentes se organizam e identificar as “leis” ou padrões característicos de 
comportamento de cada categoria de sistemas. 
 Bertalanffy formulou as duas idéias básicas de sua teoria geral dos sistemas: 
interdependência das partes e tratamento complexo da realidade complexa. 
(MAXIMIANO 2006, MEGGINSON et al 1998, CARAVANTES et al 2005, 
CHIAVENATTO 2006). 
 
I. Interdependência das partes 
É preciso analisar não apenas os elementos, mas também suas inter-relações. A 
teoria geral dos sistemas é a exploração científica de “todos” e “totalidades”. 
 As empresas também são sistemas compostos de diversas partes ou áreas 
(marketing, produção, recursos humanos, finanças) e também de outros sistemas como 
o técnico (formado por recursos e componentes físicos e abstratos, como objetivos, 
divisão do trabalho, tecnologia, duração das tarefas, instalações, procedimentos), e o 
social (formado por todas as manifestações do comportamento dos indivíduos e dos 
grupos como as relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes, crenças, e 
motivação). 
 
II. Tratamento complexo da realidade complexa 
Segundo Bertanlanffy, a tecnologia e a sociedade, hoje em dia, tornaram-se tão 
complexas que as soluções tradicionais não são mais suficientes. É necessário utilizar 
abordagens de natureza holística ou sistêmica, generalistas ou interdisciplinares. 
 
43 
 
De acordo com o mesmo autor, a teoria dos sistemas é a reorientação do 
pensamento e da visão do mundo, a partir da introdução dos sistemas como 
paradigma científico, que contrasta com o paradigma analítico, mecânico e linear de 
causa e efeito da ciência clássica. 
 
 
2.2.4 O “Homem Funcional” 
 
 
 A Teoria Geral dos Sistemas utiliza o conceito de “homem funcional”, em 
contraste com o conceito de “homem econômico”, da Teoria Clássica, do “homem 
social”, da Teoria das Relações Humanas, do “homem organizacional”, da Teoria 
Estruturalista e do “homem administrativo”, da Teoria Comportamental (ou 
behaviorista). 
 O indivíduo, conforme explica Chiavenatto (2006), comporta-se, 
desempenhando um papel específico nas organizações, inter-relacionando-se com os 
demais indivíduos como um sistema aberto. Essa interação altera ou reforça o papel. 
 
2.2.4.1 Sistemas Abertos e Fechados 
 
 Os sistemas podem ser abertos ou fechados. (MAXIMIANO 2006, 
MEGGINSON et al 1998, CARAVANTES et al 2005, CHIAVENATTO 2006). 
 Um sistema fechado não interage com o ambiente externo e, portanto, não é 
influenciado pelo que está acontecendo nesse ambiente. Exemplo: motor elétrico 
movido por bateria. 
 Por outro lado, um sistema aberto, como, por exemplo, uma organização, tende 
sempre a ter um relacionamento dinâmico com seu ambiente, recebendo vários inputs, 
transformando-os de alguma forma para chegar ao produto final (outputs). Receber os 
inputs na forma de material, energia e informação, levando em conta a retroinformação 
 Você sabe por que se denomina de Homem 
Funcional? E qual seria a diferença entre o 
Homem Funcional e o Homem Econômico? 
 E então compreendeu a teoria de sistemas? 
Sabe o que é um sistema e por que é importante o 
pensamento sistêmico para as organizações? 
 
44 
 
em relação ao produto final, permite ao sistema aberto compensar e evitar o processo 
de sua estrutura e componentes internos, assim que surge a necessidade. 
 
2.3 Tecnologia da Informação 
 
2.3.1 Evolução histórica 
 
Desde a Revolução Industrial, a tecnologia vem influenciando o funcionamento 
das organizações. A aplicação do vapor como tecnologia de produção, que substituiu o 
trabalho humano, permitiu o aparecimento de fábricas e indústrias, e não mais a 
produção artesanal. Nessa época, surge também a máquina a vapor, o que permitiu 
distribuir em massa os produtos fabricados em locais distantes da industrialização. 
No final do século XVIII, a invenção da máquina de escrever alterou 
significativamente o processo produtivo dos escritórios, possibilitando maior agilidade 
e registro das informações. 
No final do século XIX, o surgimento do telefone permitiu a expansão e a 
descentralização das organizações rumo a novos e diferentes mercados, uma vez que a 
comunicação tornou-se mais rápida e as negociações podiam ser feitas a distância. 
O navio, o automóvel e o avião proporcionaram uma expansão sem precedentes 
nos negócios mundiais. Nas Idades Antiga e Média, muitos produtos já eram 
comercializados em outras regiões distantes, através das Naus (navios), em um 
acontecimento histórico denominado de Grandes Navegações. Os produtos eram 
especiarias como canela, cravo, gengibre, pimenta, entre outros. 
O desenvolvimento tecnológico constituiu a plataforma básica que impulsionou 
o desenvolvimento das organizações e permitiu a consolidação da globalização, 
salienta Chiavenatto (2006). 
Foi a invenção do computador, no entanto, na segunda metade do século XX (a 
partir de 1945), que permitiu as atuais características deautomação das organizações, 
como os sistemas de gestão, o controle da máquina por mecanismos digitais, a gestão 
 Qual a importância da Tecnologia da 
Informação na Administração? 
 
45 
 
do relacionamento com o cliente a partir de banco de dados computadorizados. 
 
 O computador tem sua origem na Cibernética: o primeiro esforço científico 
integrado no sentido de reunir diferentes áreas e especialidades da ciência – 
Matemática, Engenharia, Medicina, Eletrônica, Física, Neurologia etc., para a 
construção de uma máquina complexa que funcionasse como o cérebro humano. 
 Foi com o computador pessoal (PC), em 1975, que a informação foi levada em 
larga escala - tanto corporativa, como individual ou doméstica – e à substituição dos 
antigos centros de processamento de dados corporativos pelas redes corporativas de 
informação (mainframes). 
 
2.3.2 Sistema de informação 
 
 Nas empresas, o sistema de informação abrange várias áreas como marketing, 
produção, finanças, recursos humanos, compras, logística, vendas e, nesse sentido, é 
importante que o sistema de informação gerencial de cada área seja integrado com os 
demais, a fim de permitir o gerenciamento das informações de forma adequada, no 
momento e locais certos. 
 
2.3.2.1 Dado, Informação e Comunicação 
 
 Há diferença entre dado e informação? E 
entre ambos e comunicação? Você sabe dizer?
 Já percebeu o quanto é importante um 
bom sistema de informação para os 
negócios e para os países? 
Saiba que sem o computador, não haveria a 
possibilidade de administrar grandes organizações com 
uma variedade significativa de produtos, serviços, 
processos, materiais e recursos, clientes, fornecedores, 
parceiros comerciais, funcionários, governo, imprensa, 
sociedade e outros públicos envolvidos. 
 
46 
 
 No mundo contemporâneo, a informação envolve um processo de redução de 
incerteza, pois é o conhecimento disponível para uso imediato e que permite orientar a 
ação, ao reduzir a margem de incerteza que cerca as decisões cotidianas. 
 As organizações são bombardeadas de informações de todos os lados e, cada 
vez mais, se tornam complexas. Assim, o gerenciamento das informações é 
fundamental para serem tomadas decisões em ambientes instáveis, imprevisíveis e 
mutáveis. 
 Para esclarecer o significado de dados e informação, citaremos os conceitos 
definidos por Chiavenatto (2006): 
 Dado: É o registro ou anotação a respeito de um evento ou ocorrência. Um 
banco de dados é um meio de acumular e armazenar conjuntos de dados para serem 
posteriormente combinados e processados. Exemplo: número de clientes ativos; 
volume de vendas em determinado mês. 
 Informação: É um conjunto de dados com significado, ou seja, que reduz a 
incerteza ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo. Exemplo: volume de 
vendas por cliente para serem tomadas decisões de marketing de relacionamento. 
 E comunicação ocorre, quando a informação é transferida a alguém, sendo 
também compartilhada por essa pessoa. Para que haja comunicação, é necessário que o 
destinatário da informação a receba e a compreenda. Exemplo: comunicação de 
marketing através da propaganda e da publicidade. 
 
2.3.2.2 Teoria da informação e comunicação 
 
 A teoria da informação surgiu com as pesquisas de Claude E. Shannon e 
Warren Weaver, no campo da telefonia, em 1949. 
 O sistema de comunicação tratado pela teoria da informação consiste em seis 
componentes (Figura 9): 
 
Figura 9 – Sistema de comunicação 
Fonte: Adaptado de CHIAVENATTO (2006) 
 
Fonte
Fonte Transmissor Canal Receptor Destino 
 
47 
 
a) Fonte: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por 
intermédio do sistema. 
b) Transmissor: o processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-
a da fonte ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte 
para poder transmiti-la. É o caso dos impulsos sonoros (voz humana da fonte) 
que são transformados e codificados em impulsos elétricos pelo telefone 
(transmissor) para serem transmitidos para outro telefone (receptor). 
c) Canal: o equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor. 
Exemplos: TV e rádio (antenas), telefone (fios). 
d) Receptor: processo ou equipamento que recebe a mensagem do canal. O 
receptor decodifica a mensagem para coloca-la à disposição do destino. É o caso 
dos impulsos elétricos (canal telefônico) que são transformados e decodificados 
em impulsos sonoros pelo telefone (receptor), para serem interpretados pelo 
destino (pessoa que está ouvindo o telefone receptor). 
e) Destino: pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto 
final do sistema de comunicação. 
f) Ruído: quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e 
alterar, de maneira imprevisível as mensagens transmitidas. Uma informação 
ambígua ou que induz a erro é uma informação que contém ruído. 
 
2.3.3 Informática 
 
 A informática é a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da 
informação por meio automáticos. (CHIAVENATTO 2006) 
 Na realidade, a Informática é a parte da Cibernética que trata das relações entre 
as coisas e suas características de maneira a representá-las através de suportes de 
informação. A informática é um dos fundamentos da teoria e dos modelos que 
fornecem as regras para o tratamento da informação. 
 
 
Mais um item! Parabéns de novo! 
Você é 10! 
 
48 
 
Tem alguma dúvida a respeito de Tecnologia de Informação? Sabe agora a diferença 
entre dado, informação e comunicação? Sabe quais são os componentes de um 
sistema de comunicação? Então, mãos à obra! Responda às questões do Caderno de 
Atividades referentes a este item e veja o quanto acertou. 
 
Compartilhe com o orientador, o especialista e colegas... 
2.4 Conseqüências da Informática na Administração 
 
 As principais conseqüências da Informática na Administração são: automação, 
sistemas de informação, integração do negócio e e-business. (CHIAVENATTO 2006) 
 
2.4.1 Automação 
 
 A automação é uma síntese de ultra-mecanização, super-racionalização (melhor 
combinação dos meios), processamento contínuo e controle automático (pela retroação 
que alimenta a máquina com o seu próprio produto). 
 
 Com a automação surgiram sistemas automatizados e fábricas autogeridas. 
Algumas indústrias químicas e refinarias de petróleo apresentam uma automação 
quase total. O mesmo ocorre em organizações cujas operações são relativamente 
estáveis e cíclicas, como centrais elétricas, ferrovias, metrôs etc. Bancos e financeiras 
estão entre as organizações que mais investem em automação de suas operações, seja 
em âmbito interno, na administração de produção e recursos humanos, como também 
externamente, na relação com os clientes e fornecedores. 
 
2.4.2 Sistema de informação gerencial 
 Para melhorar o processo decisório, as organizações criam sistemas específicos 
de busca, coleta, armazenamento, classificação e tratamento de informações relevantes 
para seu funcionamento. Tais sistemas são denominados sistemas de informação 
gerencial (SIG). 
 Quais seriam essas conseqüências? Para 
você elas são mais positivas ou mais 
negativas? Por quê? 
 
49 
 
 Os sistemas de informação gerencial constituem sistemas computacionais 
capazes de proporcionar informação como matéria-prima para as decisões a serem 
tomadas dentro da organização. 
 Os sistemas de informação gerencial constituem uma combinação de sistema de 
computação, de procedimentos e de pessoas, e têm como base um banco de dados, que 
nada mais é do que um sistema de arquivos interligados e integrados. 
 
2.4.3 Integração do negócioA passagem do mundo real para o mundo virtual passa pela TI, que 
proporciona os meios para que as organizações organizem e agilizem seus processos 
internos, sua logística e seu relacionamento com o ambiente. Integração, conectividade 
e mobilidade são as palavras de ordem no mundo atual. A implantação de um sistema 
integrado de gestão organizacional envolve quatro fases: 
a. Construir e integrar o sistema interno: integração de softwares de gestão, como o 
ERP. 
b. Integrar as entradas: a cadeia integrada de fornecedores. Essa integração exige 
uma logística de materiais: significa dispor dos produtos no tempo certo, no 
local exato e na quantidade esperada. O SCM (Supply Chain Management) 
gerencia e sincroniza toda a cadeia de fornecimento – desde o fornecimento de 
matéria-prima pelos fornecedores até o usuário final, passando pelos 
produtores e distribuidores ou intermediários. 
c. Integrar as saídas: o relacionamento com os clientes. É preciso um atendimento 
impecável ao cliente através de softwares conhecidos pela sigla CRM 
(Customer Relationship Management). O objetivo é a fidelização do cliente. No 
atual cenário competitivo, a tecnologia é o fator diferencial. 
d. Integrar o sistema interno com as entradas e saídas. 
 
2.4.4 E-business 
 
 São os negócios virtuais feitos através da mídia eletrônica, que recebe o nome 
de Web (Wide World Web). Envolve compras e vendas eletrônicas, parcerias, redes 
estratégicas, logística virtual, produção sob medida, entre outros. 
 
50 
 
 
 
2.5 Teoria da Contingência 
 
 Neste tópico, vamos explicar como surgiu a abordagem contingencial, seu 
conceito e importância para a ciência da administração, e principais características. 
 
2.5.1 Conceito e Objetivos da Teoria da Contingência 
 
 Chiavenatto (1997) diz que a palavra contingência significa algo incerto ou 
eventual, que pode se suceder ou não. A abordagem contingencial salienta que não se 
atingem os objetivos de forma eficaz, seguindo-se um único modelo ou diretriz, ou 
forma pré-estabelecida para todas as circunstâncias, mas, sim, através de diversas 
variáveis internas e externas. 
Outro aspecto que sintetiza os pressupostos da Teoria da Contingência é que ela 
recebe contribuição das várias outras teorias, como a Administração Científica, Teoria 
Clássica, Teoria das Relações Humanas, Teoria da Burocracia, Teoria Estruturalista, 
Teoria Neoclássica, Teoria Comportamental e Teoria de Sistemas. O que vai determinar 
qual a melhor será o momento, a circunstância atual, ou seja, não existe uma melhor ou 
pior, e, sim, a que é mais adequada para os objetivos que se quer alcançar no momento. 
Stoner & Freeman (1999) conceituam abordagem contingencial como a 
concepção de que a técnica de administração que melhor contribui para o alcance dos 
objetivos organizacionais pode variar em situações ou circunstâncias diferentes. 
Com essa relatividade, a Teoria da Contingência se torna flexível, 
conseqüentemente, mais adaptável às mudanças rápidas que acontecem no mundo dos 
 Você sabia que o princípio geral da teoria da 
contingência é: “nada é, mas tudo pode ser”? 
 Explique com suas palavras o que significa 
um sistema de informação gerencial para a 
organização moderna. 
Ao finalizar, envie a seu orientador. 
 Ouça sua música preferida e vamos 
caminhar mais um pouco pela Teoria! 
 
51 
 
negócios e na ciência da administração. A mesma combina os aspectos mais positivos 
das outras abordagens, como ressaltam Megginson et al (1998), a abordagem da 
contingência teoricamente afirma que condições e situações diferentes exigem a 
aplicação de técnicas diferentes de administração. 
Assim, não há verdades, conceitos ou princípios universais que possam ser 
aplicados em todos os casos. Em vez disso, cada situação, na empresa, deve ser 
abordada com uma atitude de: “isto depende”. 
 
2.5.2 Origens da Teoria da Contingência 
 
As origens da Teoria da Contingência são explicadas por meio de uma série de 
pesquisas para explicar as formas de estruturas organizacionais mais eficazes em certos 
tipos de empresas. As pesquisas foram desenvolvidas por Chandler, Burns & Stalker, 
Lawrence e Lorsch, Joan Woodward. 
A pesquisa de Chandler, de 1962, realizou uma série de investigações históricas 
sobre as mudanças estruturais de grandes organizações, relacionando-as com a 
estratégia de negócios. Sua conclusão é que, na história industrial, a estrutura 
organizacional das empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela 
sua estratégia mercadológica. 
A pesquisa de Burns e Stalker, realizada em 20 indústrias inglesas em 1961, 
procurou verificar a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente 
externo das indústrias. Eles classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: 
organizações “mecanicistas”, com características clássicas, como estrutura burocrática, 
minuciosa divisão do trabalho, hierarquia rígida, especialidade, interação vertical, 
procedimentos formais; “orgânicas”, fundamentadas em pressupostos como estruturas 
flexíveis, pouca divisão do trabalho, predomínio da interação lateral, maior confiança 
nas comunicações, ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas. 
A pesquisa de Lawrence e Lorsch, realizada em 1972, foi a que mais repercutiu 
para o aparecimento da Teoria da Contingência. Aliás, esta expressão resultou dessa 
pesquisa. Preocupados com as características que devem ter as empresas para enfrentar 
com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado, fizeram 
A partir da consciência de que “tudo 
depende” você imagina qual a origem da 
teoria contingencial? Pois vamos saber já! 
 
52 
 
uma pesquisa comparando dez empresas em três diferentes segmentos industriais – 
plásticos, alimentos empacotados e recipientes. Concluíram que os problemas 
organizacionais básicos são a diferenciação e integração. Estes pesquisadores definiram 
que a Teoria da Contingência procura explicar que não há nada de absoluto nos 
princípios de organização. Os aspectos universais e normativos devem ser substituídos 
pelo critério de ajuste entre organização e ambiente, e tecnologia. 
A pesquisa de Joan Woodward, realizada em 1958, em 100 firmas de diferentes 
tipos de negócios, de tamanhos diferentes, objetivou saber se os princípios de 
administração propostos pelas várias teorias administrativas correlacionavam-se com 
êxito do negócio quando postos em prática. As principais conclusões foram: o desenho 
organizacional é profundamente afetado pela tecnologia utilizada pela organização; há 
uma forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das técnicas de 
produção; as empresas com operações estáveis necessitam de estruturas diferentes 
daquelas organizações com tecnologia mutável; a importância de vendas, produção ou 
engenharia, na empresa, depende da tecnologia específica empregada. 
 
2.5.3 Características da Teoria da Contingência 
 
A Teoria da Contingência, de forma resumida tem as seguintes características: 
• O ambiente é dividido em ambiente geral – condições legais, tecnológicas, 
culturais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas; e ambiente de tarefa: 
fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladoras. 
• As organizações têm os seguintes níveis: institucional ou estratégico, 
intermediário e operacional. 
• O arranjo organizacional: sistemas abertos. 
• Abordagem do desenho organizacional: estrutura organizacional matricial. 
• Dimensão do homem: complexidade. Um homem como um sistema complexo 
de valores, percepções, características e necessidades pessoais (Figura 10). 
 Está percebendo que é resultado de muita pesquisa uma nova 
teoria?Compreende que nenhum conhecimento “aparece”? 
Mas que é preciso muito trabalho, dedicação e seriedade? Pois 
é, essa é a nossa possibilidade, pesquisar e ampliar o 
conhecimento disponível na nossa área. 
 
53 
 
• Modelo de motivação: expectativas, recompensas, relações entre expectativas e 
recompensas. 
• Há uma integração ao invés da diferenciação. Na diferenciação, a organização 
divide seu trabalho em departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa 
especializada para um contexto ambiental também especializado. Cada 
departamento reage à parte do ambiente que é relevante para sua própria 
tarefa. A integração refere-se ao processo oposto à diferenciação e é gerado por 
pressões vindas do ambiente da organização, no sentido de obter unidade de 
esforços e coordenação entre os vários departamentos. (CHIAVENATTO 2006). 
 
 
Figura 10 – O Homem Complexo 
Fonte: Adaptado de CHIAVENATTO (2006) 
 
2.6 Planejamento Estratégico 
 
 Este item aborda o planejamento estratégico, contextualizando o histórico, a 
estratégia, a administração estratégica, o mercado e produtos, vantagens competitivas, 
participação de mercado, a análise ambiental e os passos do plano estratégico e, ainda 
as áreas funcionais. 
Homem 
Complexo
Homem 
Econômico
Administração 
Científica
Homem Social
Teorias das 
Relações 
Humanas
Homem 
Organizacional
Teoria 
Estruturalista
Homem 
Administrativo
Teoria 
Comportamental
Homem 
Funcional
Teoria dos 
Sistemas
 
54 
 
 
 
2.6.1 Evolução do planejamento 
 A idéia do planejamento remonta à Antiguidade e tem sido praticado desde 
que as pessoas começaram a pensar no impacto futuro de suas ações no presente. 
Dessa forma, a essência do planejamento está em focar um objetivo no futuro e 
escolher as ações adequadas para o alcance das metas. 
 Em construções de muitas das maravilhas do mundo antigo, como as Pirâmides 
do Egito e a Grande Muralha da China, foi necessário planejamento, bem como outras 
funções administrativas como a organização e o comando. 
 Com o desenvolvimento das cidades, o planejamento voltado à Administração 
Pública ganha ênfase, uma vez que para viver em um Estado Social, a presença de um 
gestor foi fundamental para garantir a ordem e o desenvolvimento da sociedade. Para 
isso, o planejamento e a liderança se fizeram presentes. 
 Com a Revolução Industrial e o início da produção em massa, nas linhas de 
montagens, planejar os recursos necessários, baseando-se nos objetivos pré-definidos, 
tornou-se importante para o atendimento do mercado consumidor e do departamento 
de produção. 
 Na Administração Científica (Frederick W. Taylor), no início do Século XX, o 
planejamento possibilitou definir o tempo e o movimento na linha de produção. Em 
outras palavras, as tarefas e o controle da produtividade, em busca de uma eficiência 
do processo da fabricação, só foi possível com o plano. Na Escola Clássica (Henry 
Fayol), o planejamento ganha destaque com as demais funções administrativas, como a 
organização, a direção, o coordenação e o controle. São funções interdependentes e 
complementares na ciência da Administração. 
 A partir da Segunda Guerra Mundial, à medida que as organizações se 
tornaram maiores e mais inter-relacionadas e interdepentendes, recebendo influência 
dos ambientes externos, de tarefa e interno, contextualizados pelas abordagens 
Estruturalista e Sistêmica, o planejamento busca, além da definição de objetivos e 
estratégias, definir a missão organizacional e, principalmente, a análise dos pontos 
Sabe o que é estratégia? Sabe qual é a 
diferença entre planejamento empresarial e 
planejamento estratégico? 
 
55 
 
fortes e fracos, ameaças e oportunidades. Assim, as organizações podem se preparar 
para concorrer em um mercado capitalista intenso. 
 Nos anos 60, começou a transição do conceito, de política de negócios para 
planejamento a longo prazo e, daí, para estratégia corporativa e planejamento 
estratégico, afirma Maximiano (2006). A sigla SWOT passou a ser o símbolo do 
procedimento básico para o planejamento estratégico, significando: 
 
S = pontos fortes (strenghts) W = pontos fracos (weakenesses) 
O = oportunidades (opportunities) T = ameaças (threats) 
 
 Nesse novo cenário, as organizações começaram a se descentralizar e se 
decompor em numerosos setores (Marketing, Recursos Humanos, Produção, 
Financeiro/ Contábil, Compras, Logística), a se preocupar com o processo decisório, 
com o tratamento das informações do mercado e dos diversos públicos de interesse, 
como os funcionários, o governo, a comunidade, os fornecedores, os revendedores, 
entre outros. Diante disso, o planejamento tornou-se cada vez mais necessário para a 
existência da organização. A Abordagem Contingencial e a Adhocracia ditam novas 
normas de administração, sendo elas mais flexíveis e adaptáveis às mudanças 
ambientais. 
 
2.6.2 Conceito de planejamento estratégico 
 
Antes de conceituar planejamento estratégico, faz-se necessário que se defina 
primeiro, os termos estratégia e planejamento. 
 O conceito de estratégia nasceu das situações de concorrência: guerra, jogos e 
negócios. É uma palavra herdada dos gregos, que a usavam para designar a arte dos 
generais. O que se conclui que sua origem é militar. 
 Maximiano (2006, p.289) ancorando-se em Chandler (1962) define estratégia 
como: 
 
A determinação das metas e objetivos básicos e de longo prazo 
de uma empresa; e a adoção de ações e alocação de recursos 
necessários para atingir esses objetivos. 
 
 
56 
 
 Por fim, define-se planejamento estratégico: 
 Segundo Megginson et al (1998, p.145), 
 
Planejamento estratégico inclui atividades que envolvem a 
definição da missão da organização, o estabelecimento de seus 
objetivos e o desenvolvimento de estratégias que possibilitem o 
sucesso das operações no seu ambiente. 
 
 Do exposto, o planejamento é a função que dá alicerce para as demais – 
organização, liderança, controle – pois lida com o futuro da empresa. Para isso, o 
diagnóstico do ambiente interno e externo e a definição correta do propósito da 
empresa no mercado transmite ao cliente o valor da organização, nos aspectos 
administrativos e operacionais e também ética, social e ecologicamente responsável. 
 
2.6.3 Administração estratégica 
 
Desde a década de 60 a estratégia vem se estabelecendo como uma disciplina 
bem definida na área da Administração, não apenas para empresas, mas também para 
todos os tipos de organização. 
Fatores como: o crescimento da população, principalmente a urbana, o 
acirramento da concorrência, o fenômeno da globalização, o desenvolvimento da 
administração da qualidade total, a exigência do mercado consumidor, a consolidação 
da democracia em diversos países do mundo como o Brasil em 1985, a Constituição 
Federal brasileira de 1988, que atribui direitos, mas exigiu deveres das organizações -
como o respeito ambiental e social - a consolidação da Internet e da Tecnologia da 
Informação, entre outros, exigiram uma postura mais estratégica por parte da 
Administração. 
No final da década de 70, consolidou-se, então, o conceito de Administração 
Estratégica, que segundo Maximiano (2006) e Megginson et al (1998), significa: 
 
O processo que compreende o planejamento estratégico, a 
implementação das estratégias e o controle, avaliação e 
acompanhamento da estratégia. 
 
57 
 
2.6.4 Processo do planejamento estratégico 
 
O processo de planejamento envolve as seguintes fases: (1) definição da missão, 
valores e crenças; (2) análise ambiental SWOT (pontos fortes e fracos, ameaças e 
oportunidades);(3) Objetivos; (4) Estratégias; (5) Implementação e Controle dos 
Resultados. 
 
2.6.4.1 Missão organizacional 
 
 As organizações não podem sobreviver aleatoriamente, sem uma missão do 
negócio, sem uma visão de futuro, para que possam moldar suas ações no presente e 
atender eficazmente seu público, como os clientes, consumidores, parceiros comerciais, 
entre outros. 
 A missão organizacional, segundo Megginson et al (1998), define o propósito 
fundamental e único que a organização tenta seguir e identificar seus produtos ou 
serviços e clientes. Assim, a missão identifica a razão-de-ser da organização – isto é, o 
que ela representa. Tanto as organizações lucrativas como as não-lucrativas precisam 
especificar com muita clareza sua missão. 
 Para definir a missão de uma organização é necessário identificar as pessoas 
que serão usuárias dos serviços ou produtos. Mas além de definir produtos, mercados 
e clientes, ela contém um esboço das crenças e valores da organização e diretrizes 
gerais que serão utilizadas para definir o conteúdo de sua missão. 
 
Que tal acessar o Saber Mais IV, disponível na 
plataforma? Lá você poderá encontrar exemplos de 
etapas do planejamento estratégico. 
Saiba que para se formular um planejamento estratégico 
deve-se seguir uma seqüência de fases visando a 
participação de todos os sujeitos envolvidos. 
 
58 
 
2.6.4.2 Análise SWOT ou PFOA 
 
 A análise SWOT ou PFOA – Pontos Fortes e Fracos, Ameaças e Oportunidades 
– é uma maneira útil de ajudar as organizações a identificar fatores externos 
(econômico, político, social, etc.) que podem afetar positiva ou negativamente a 
empresa, bem como fatores internos (marca, lealdade do cliente etc.) que fortalecem ou 
enfraquecem a organização no mercado. 
 Maximiano (2006), Megginson et al (1998) e Chiavenatto (2006) contextualizam 
da seguinte maneira as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades (Figura 11): 
 
Elemento Definição Exemplos 
Forças Recursos ou aptidões que 
fazem com que a empresa 
suplante os concorrentes. 
Inovação, sistema de distribuição, 
reconhecimento da marca e imagem, custos 
baixos, linha de produto. 
Fraquezas Problemas da empresa que 
impedem seu crescimento e 
vantagem competitiva. 
Instalação obsoleta, baixa identidade da marca, 
falta de apoio financeiro, marketing fraco, 
pouca capacidade P&D, problemas de liquidez 
e solvência, arranjo físico inadequado, falta de 
uma política clara de Recursos Humanos. 
Oportunidades Situações e fatores que 
oferecem um potencial 
favorável no ambiente. 
Expansão da linha de produtos, melhoria da 
relação comprador/fornecedor, mudanças 
demográficas e econômicas favoráveis. 
Ameaças Principais circunstâncias 
desfavoráveis/impedimentos 
à posição atual ou futura da 
empresa. 
Novos concorrentes, crescimento lento do 
mercado, mudanças demográficas e econômicas 
adversas, leis. 
Figura 11 – Análise SWOT ou PFOA. 
Fonte: Adaptado de MAXIMIANO (2006), MEGGINSON et al (1998) e CHIAVENATTO (2006) 
 
 Importante enfatizar que o ambiente externo é incontrolável, como as pressões 
políticas e sociais. Enquanto o ambiente interno pode ser controlado, como a pesquisa, 
localização dos edifícios e relações organizacionais. 
 
2.6.4.3 Objetivos organizacionais 
 
 Os objetivos formam o eixo central do planejamento, porque eles se tornam o 
foco na direção das estratégias e direcionam para o futuro. 
 
 
59 
 
Segundo MEGGINSON et al (1998, p.163), 
Os objetivos são os resultados ou metas para os quais todas as 
atividades organizacionais são direcionadas. As organizações, 
em geral, têm vários objetivos amplos, a longo prazo e 
abrangentes, entre eles a lucratividade, a fatia de mercado, boas 
relações com os empregados, entre outros. 
 
 Assim, as organizações devem formular os objetivos, como por exemplo, 
conquistar novos clientes, aumentar as vendas e participação de mercado. Para isso, 
devem-se estabelecer prazos para que sejam atingidos tais objetivos. 
 
2.6.4.4 Estratégias e táticas 
 
 Para serem definidas as estratégias nas organizações contemporâneas, deve-se 
levar em consideração um quadro complexo e imprevisível nos aspectos sociocultural, 
tecnológico, legal e econômico, este último em âmbito nacional e global. 
 As estratégias significam diretrizes ou caminhos que a empresa utiliza para 
alcançar os objetivos. 
 As táticas são planos de ação que proporcionam a execução das estratégias, e 
responde questões como: 
 
Por exemplo, lançar um produto novo (o que fazer), no primeiro semestre de 
2008 (quando), pelo departamento de marketing (quem) e custará R$ 900.000,00 
(quanto). 
 
2.6.4.5 Acompanhamento e controle dos resultados 
 
 O plano deve ser continuamente avaliado e controlado, a fim de se observarem 
fatores que possam comprometer os objetivos pretendidos. 
O que fazer? Quando? Quem? Quanto? 
 
60 
 
Nesse sentido, Maximiano (2006, p.181) afirma que o monitoramento, 
 
Consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia, e 
deve ser feito com base nos mesmos indicadores utilizados para 
elaborar o plano estratégico – os pontos estratégicos de controle 
devem focalizar os objetivos estratégicos. 
 
 E continua o mesmo autor: ”os indicadores são os seguintes, entre outros 
ƒ participação dos clientes e mercados no faturamento; 
ƒ participação dos produtos e serviços no faturamento; 
ƒ revolução e declínio das vantagens competitivas próprias e dos concorrentes; 
ƒ participação no mercado e colocação em relação aos concorrentes; 
ƒ evolução do faturamento; 
ƒ grau de realização dos objetivos estratégicos.” 
Importante citar aqui como mecanismos de controle e avaliação a Tecnologia da 
Informação e a Pesquisa de marketing. 
Atualmente, uma das ferramentas que procura fornecer a visão de conjunto dos 
fatores críticos de sucesso chama-se balanced scorecard. Mais adiante, estudaremos essa 
técnica, contemplada na unidade sobre as organizações no terceiro milênio. 
 
2.6.5 Planejamento nas áreas funcionais 
 
 As áreas funcionais – marketing, operações/produção, finanças, recursos 
humanos e tecnologia – participam da elaboração da estratégia corporativa. Para isso, é 
necessário realizar estratégias e programas de ação específicos de modo a atingir os 
objetivos de cada departamento. E, assim, contribuir para o alcance dos objetivos da 
organização como um todo. 
Percebeu como planejar tem várias nuanças que precisam 
ser respeitadas? Que é necessário estar em sintonia com o 
que está acontecendo internamente e externamente à 
empresa? 
 
61 
 
2.6.5.1 Marketing 
 
 A área de marketing está estritamente ligada ao planejamento estratégico, pois 
sua função é identificar, pesquisar e conhecer o mercado. São de marketing as 
estratégias relativas a que mercado explorar, a quais clientes e mercados atender, que 
produtos lançar, quais preços praticar, como distribuir e como se comunicar com o 
cliente. 
 Segundo a Associação Americana de Marketing (2004), Marketing é uma função 
organizacional e uma série de processos para criação, comunicação e entrega de valor 
para o cliente, e gerenciamento do relacionamento com os clientes, de forma a 
beneficiar a organização e seus públicos de interesse, ou stakeholders. 
 A pesquisa de marketing permite coletar informações do mercado e quais 
fatores ameaçam ou dão oportunidades de crescimento para a organização. Através 
dessa ferramenta, os profissionais de marketing elaboram seus planos compreendendo, 
entre outros fatores, o composto ou mix marketing – produto, preço, praça, promoção. 
 
ƒ Produto 
O produto é algo que é oferecido ao mercado, como um bem tangível (carro, 
sapato)ou serviço (financiamento, seguro). 
As principais estratégias de produtos são: linha de produtos, design, embalagem 
e rotulagem, cores, tecnologia, reposicionamento, marca. 
 
ƒ Preço 
A definição de preço do produto ou serviço é uma das mais complexas decisões 
estratégicas no planejamento. O preço depende do custo, da demanda, da concorrência 
e, claro, do produto ou serviço. Por exemplo, definir o preço de uma água mineral e de 
um apartamento é completamente diferente. As principais estratégias de preço são: 
preços baixos (popular), preços altos (sofisticação), formas de pagamento (cartão, 
cheque, boleto), condições de pagamento (à vista e a prazo), limite de crédito, 
liquidações e descontos. 
 
62 
 
ƒ Praça (ou distribuição) 
As estratégias de distribuição estão relacionadas com o fluxo de produtos pelos 
membros dos canais – fornecedores de matéria-prima, fabricantes, atacadistas ou 
distribuidores e varejistas – e pela disponibilidade do produto no local e tempo certos. 
 
ƒ Promoção (ou comunicação de marketing) 
O esforço promocional é uma ação estratégica importante, pois permite ao 
mercado consumidor conhecer a empresa, seus produtos e marcas. 
As principais estratégias são: anúncio na TV e no rádio (propaganda), entrevista 
à imprensa (publicidade), participação em eventos (Relações Públicas), material de 
ponto-de-venda como display e cartaz (merchandising), premiação dos consumidores 
(promoção de vendas), consultorias de vendas (venda pessoal) e envio de mala direta 
ao cliente (marketing direto). 
 
2.6.5.2 Operações/produção 
 
 Para atender o mercado e atingir os objetivos organizacionais e de marketing, a 
empresa deve estruturar um sistema de operações e produção, para garantir o 
fornecimento de produtos e/ou serviços. 
 As principais estratégias são: compra de matéria-prima, logística e transporte, 
preparação de maquinário ou equipamentos de produção, alocação de mão-de-obra, 
planejamento e controle da produção (PCP), definição da estrutura de produto, 
armazenamento, arranjo físico, administração da qualidade. 
 
2.6.5.3 Recursos Humanos 
 
 A realização de qualquer plano requer o emprego de pessoas. Assim como as 
demais áreas funcionais, o setor de Recursos Humanos também define suas estratégias 
que proporcionarão o alcance dos objetivos no planejamento estratégico. 
 As principais estratégias são: recrutamento, seleção, contratação, treinamento, 
demissão, realocação de pessoal, política de promoção, plano de cargos e salários, 
recompensas e prêmios, confraternizações, contratação de estagiários e trainees. 
 
 
63 
 
Perceba que a Figura 12 retrata a interdependência entre ambiente, tecnologia, 
pessoas, estrutura e tarefas. É importante que @ Administrador@ esteja 
permanentemente com pensamento sistêmico, visando aproveitar oportunidades, 
prevenir-se de ameaças, dar distinção aos pontos fortes e trabalhar na eliminação dos 
pontos fracos. 
 
 
Figura 12 – Interdependência entre as partes organizacionais 
Fonte: Adaptado de Chiavenatto (2006). 
 
 
Mais um item vai ficando para trás! E você firme na “estrada”! Que bom! 
Dê uma nova parada para se energizar e... 
 
 
Descanse.... Cante... Ouça Música... Piadas 
 
 
64 
 
E ai? Pront@ para continuar? Então, pesquise a respeito de planejamento estratégico 
e verifique se na empresa, onde você trabalha, utilizam esse tipo de planejamento e 
indique como isso ocorre. Ao terminar, produza um texto de uma página e anexe no 
fórum de discussão. 
 
Vamos agora estudar sobre a questão da participação no mundo das organizações. 
 
2.7 Administração Participativa 
 
 Este item vai tratar da administração participativa e, para isso, serão abordados 
o conceito e a evolução, o modelo de administração, as estratégias de participação e o 
processo de implantação. 
 
2.7.1 Evolução e Conceito de Administração participativa 
 
 A origem da administração participativa pode estar vinculada às primeiras 
instituições democráticas, regime que permite a participação das pessoas nas decisões e 
que nasceu, na Grécia, há mais de 2.000 anos. Entretanto, a maioria das democracias 
ainda é representativa, em que o governante ou gestor representa a população nas 
decisões. 
 Nas organizações de caráter econômico, financeiro e lucrativo, a administração 
participativa começa a ser adotada com mais ênfase a partir da segunda metade do 
século XX, quando a abordagem sistêmica e a contingencial apontam a importância de 
se analisar o ambiente externo, a integração entre departamentos e pessoas, a fim de a 
empresa manter-se preparada para gerenciar, em situações caracterizadas pelas 
mudanças, imprevisibilidade, competitividade e exigência do mercado consumidor. 
 A administração participativa consiste em compartilhar as decisões gerenciais, 
estratégicas e táticas não somente com os funcionários, mas também com os clientes, 
consumidores, fornecedores, intermediários (atacado e varejo), e, se for o caso, incluir-
se também a comunidade. 
Para você o que é participação? 
 
65 
 
 De maneira abrangente Maximiano (2006) assevera que administração 
participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no 
processo de tomar decisões sobre a administração das organizações. 
 Assim, as pessoas são elementos essenciais no processo decisório. Ao se 
considerar a impossibilidade da alta administração de levantar e compreender sozinha 
todas as alternativas de escolha - limitadas também pelo tempo e excesso de 
informação - a participação dos funcionários, dos clientes, e dos parceiros comerciais 
(fornecedores e revendedores) torna-se fundamental. 
 Por exemplo, na decisão de lançamentos de novos produtos, deve-se envolver 
os clientes potenciais e os fornecedores de matéria-prima. É uma estratégia inteligente 
para quem pretende êxito do produto no mercado. 
 
2.7.2 Modelos de Administração 
 
 Em organizações como o Estado, sociedades, empresas privadas, grupos, 
famílias ou qualquer outro modo de aglomeração de pessoas, o comportamento dessas 
é influenciado pela combinação de diversos elementos como a autoridade, o poder, a 
obediência, a coerção, o estilo de liderança, a disciplina, a submissão, a autonomia, entre outros. 
Estes ingredientes são utilizados em menor ou maior grau, dependendo do modelo de 
administração adotado. 
 Maximiano (2006) afirma que há dois modelos básicos de administração: o 
modelo diretivo (ou diretivo-autoritário) e o modelo participativo (ou consultivo-
participativo), que podem ser contrastados como pontos opostos da mesma escala. 
 
2.7.2.1 Modelo diretivo 
 
 O modelo diretivo usa de forma predominante a autoridade formal, a estrutura 
hierárquica e a burocracia em suas práticas e diretrizes para obter a obediência. 
 A estrutura organizacional é hierarquizada, prevalecendo a centralização das 
decisões. E, nesse sentido, Maximiano (2006) ressalta que, de um modo geral, os chefes 
não podem ser questionados e dispõem de instrumentos coercitivos para reforçar seu 
papel. 
 
66 
 
 
 Esse modelo foi intensamente adotado por Taylor, Fayol e Ford, precursores da 
Administração que tem como princípio o controle das pessoas na linha de produção, 
da padronização de métodos de trabalho, na divisão do trabalho e especialização 
rígida, no controle dos tempos e movimentos, objetivando a eficiência e o aumento da 
produtividade. Há clara separação entre planejamento e execução, chefe e 
subordinado. 
 As empresas que adotam o modelo diretivosão denominadas mecanicistas. 
 
2.7.2.2 Modelo participativo 
 
 No modelo participativo, predominam a liderança, a disciplina e a autonomia. 
Nas organizações democráticas e participativas, as pessoas são responsáveis por seu 
próprio comportamento e desempenho. Elas têm liberdade de agir, contribuindo com 
as decisões e participando ativamente do planejamento e definição de objetivos e 
estratégias. 
 Nesse sentido, o indivíduo é auto-disciplinado e responsável e para agir e fazer 
as coisas certas não é preciso que haja regulamentos externos a ele. Para Maximiano 
(2006), quanto maior a autonomia das pessoas e quanto maior a possibilidade de 
tomarem as decisões que afetam seu próprio trabalho, mais participativo será o modelo 
de administração usado pela organização. 
 As organizações que seguem o modelo participativo de administração são 
também chamadas orgânicas. 
 
2.7.3 Estratégias de participação 
 
 Ao longo do curso, tem-se discutido a influência do ambiente externo nas 
organizações logo após a Segunda Guerra Mundial, em 1945. A partir daí, o 
mundo dos negócios passou a ser mais competitivo, o cliente passou a ter poder de 
escolha, novas leis e regulamentos governamentais foram sendo criados e a tecnologia 
Saiba que quanto mais forte a autoridade dos chefes e menor a 
autonomia das pessoas, mais diretivo é o modelo de 
administração usado pela organização 
 
67 
 
evoluiu como nunca antes na história da humanidade. E como diferencial competitivo, 
um elemento fundamental nesse processo é o colaborador ou capital intelectual. 
Na tomada de decisão, conforme pesquisou Herbert Simon, na década de 1960, 
a Teoria Econômica, pela qual se podia maximizar o resultado, não se adequava mais 
às circunstâncias, e para isso, ele desenvolveu o modelo comportamental, em que 
envolve as pessoas em uma decisão caracterizada como Racional, mas também 
limitada, onde não se conhecem, no ambiente, todas as alternativas e, assim, escolhe-se 
a opção satisfatória e não mais otimizada, como antes. 
Outro estudioso que focalizou a dimensão humana e comportamental no 
trabalho foi Chester Barnard (1886-1961), que ao longo de suas pesquisas escreveu o 
livro as funções do executivo e procurou demonstrar a importância do ambiente social, 
cooperativo e participativo nas organizações, o que contribui positivamente no 
processo decisório e estratégias adotadas. 
As estratégias da administração participativa agrupam-se em quatro categorias 
principais: aprimoramento da informação, participação no processo decisório, 
participação na direção e na participação nos resultados. Inclui-se também a auto-
gestão como elemento constitutivo (MAXIMIANO 2006) 
 
2.7.3.1 Informação 
 
 As estratégias participativas baseadas na informação procuram aprimorar a 
comunicação e o relacionamento com funcionários, clientes e outros públicos de 
interesse. 
 Na comunicação com os clientes, procura-se avaliar os produtos e serviços. Para 
isso, elabora-se um questionário ou formulário para que se possa pesquisar o público-
alvo da empresa e ouvir suas sugestões, recomendações ou reclamações, acerca das 
ações estratégicas da empresa, para mantê-lo como usuário de seus produtos. Outro 
meio de se comunicar com o cliente é estruturando um serviço de atendimento ao 
consumidor (SAC), para que possa manter o nível elevado de satisfação do cliente, 
identificar suas reais necessidades e desejos, entre outros fatores mercadológicos. 
Com os funcionários, as seguintes estratégias podem ser adotadas: 
ƒ instituir programas de sugestões; 
ƒ pesquisar o clima organizacional; 
ƒ promover reuniões com os funcionários; 
 
68 
 
ƒ implementar o endomarketing, adotando as práticas do marketing tradicional 
voltado para os clientes agora dirigidas aos funcionários, como comunicação 
interna (intranet, e-mail, comunicado escrito, central de atendimento, 
programas de capacitação através das informações coletadas junto aos 
colaboradores, comunicar a missão e metas organizacionais através de reuniões 
e confraternizações, entre outras ações). 
A comunicação com os funcionários é essencial para aferir o nível de satisfação 
e insatisfação dos mesmos. Obtêm-se informações sobre a empresa, como os objetivos 
de curto e longo prazo, os problemas enfrentados pela organização, as 
responsabilidades e atribuições de cada um, as decisões futuras e demais ações que 
afetem o desempenho do funcionário e da empresa. 
 
Para pensar e responder... 
 
Outra forma de comunicação é o aspecto visual da organização, como painéis 
nos locais de trabalho, com informações a respeito das operações, como volume de 
produção, qualidade e satisfação dos clientes, participação de mercado, funcionários 
destaques do mês, além de banners com a missão, visão e valores da organização e 
placas luminosas com o logotipo da empresa e de seus principais produtos. 
 
Para pensar e responder... 
 
Você acha que o uniforme dos funcionários é importante na 
comunicação visual da empresa? O uniforme pode ser padrão a 
todos os funcionários? Justifique todas as respostas, produza um 
texto e envie ao seu orientador acadêmico no prazo estipulado pelo 
cronograma. 
Que tipo de informação útil o pessoal da produção e de vendas 
tem a passar e contribuir com a organização? 
 
69 
 
2.7.3.2 Envolvimento no processo decisório 
 
 Na tomada de decisão, a comunicação é relevante, mas o envolvimento das 
pessoas, na tomada de decisão significa consultá-las, individualmente ou em grupo, 
sobre a solução de problemas. Elas passam a auxiliar os gerentes a tomar decisões. 
 Maximiano (2006) destaca três modalidades principais de envolvimento no 
processo decisório: decisões participativas, equipes autogeridas e co-gestão ou 
participação na direção da empresa. 
ƒ Decisões participativas 
As decisões participativas podem ser consultivas e compartilhadas. A 
consultiva ocorre quando se pedem opiniões aos funcionários, o que não significa que 
o tomador de decisão vá, obrigatoriamente, concordar com elas. Em outras palavras, o 
gerente e/ou líder não abriu mão do direito de tomar a decisão final. 
 
Para pensar e responder... 
 
Por outro lado, as decisões compartilhadas são aquelas em que há compromisso 
de acordo. O produto de uma decisão compartilhada é um consenso, pois nasce do 
grupo e não de uma única pessoa. 
 
Para pensar e responder... 
 
ƒ Equipes autogeridas 
Para se criarem equipes autogeridas, a descentralização e delegação, bem como 
o aprimoramento da comunicação no grupo de trabalho são mecanismos 
fundamentais. 
Você conhece alguma empresa em que se pratica a decisão 
compartilhada? Se sim, cite um exemplo específico nessa 
organização e envie ao fórum e veja quantos exemplos já foram 
colocados pelos seus colegas! 
Você acredita que, nesse modelo, pode haver conflitos, uma vez que 
as expectativas a respeito da participação não ficaram bem claras? 
Justifique e envie ao seu orientador acadêmico. 
 
70 
 
No entanto, a autonomia e liberdade, para a equipe ser autogerenciada, ensejam 
outros fatores: 
a) a responsabilidade pelos próprios resultados; 
b) interação e respeito com demais membros; 
c) confiança e competência; 
d) aprimoramento contínuo, com constantes buscas de informações e 
conhecimentos sobre o negócio; 
e) a multifuncionalidade e polivalência dos funcionários, evitando a 
especialização e divisão rigorosa do trabalho; 
f) a equipe deve dispor de todas as informações necessárias para rastrear o 
processo decisório. 
ƒ Co-gestão ou participação na direção 
A co-gestão é uma modalidade de envolvimento rara para os padrões 
ocidentais e brasileiros em casos de organizaçõescom fins lucrativos, pois significa 
participar institucionalmente da estrutura de poder da organização, mais que 
simplesmente do processo decisório de um gerente ou de um departamento da 
empresa. 
 Na verdade, uma democracia consolidada deveria adotar essa prática de 
envolvimento, pois nesse regime, todos podem participar de forma institucional, uma 
vez que, as decisões dos gestores, que detêm o poder na organização, vão afetar a 
todos. Mas para operacionalizar o processo democrático, quanto maior e complexa for 
a instituição, é necessário designar uma diretoria ou colegiado que represente 
efetivamente o interesse de todos. 
 Independente da forma, seja direta ou indireta, é natural que os indivíduos 
busquem esse direito democrático. Entretanto, no caso das empresas privadas, o que 
ocorre é a separação literal da alta cúpula com os demais níveis, e que o envolvimento, 
quando ocorre, se dá nas decisões intermediárias ou operacionais. 
 
2.7.3.3 Participação nos resultados 
 
 A estratégia de participação nos resultados tem se mostrado eficaz no estímulo 
aos funcionários e na produtividade, pois desde a Revolução Industrial, quando o 
operário trabalhava mais e não recebia de acordo com a produtividade, gerando o que 
denomina mais-valia, é que surgiram conflitos de classe e trabalhistas. Com a 
 
71 
 
participação de resultados, o colaborador vê materializado o seu trabalho e empenho 
dentro da organização. 
 Existem várias modalidades de participação, como ressalta Maximiano (2006): 
os empregados podem participar do faturamento, dos incrementos nas receitas, das 
economias ou ganhos de produtividade, dos lucros e da propriedade da empresa. 
De forma prática, pode-se citar como exemplos as comissões sobre vendas, 
abonos ou salários adicionais por resultados ou atingimento de metas, prêmios por 
sugestões que resultem em economias ou ganhos e distribuição de ações 
 
2.7.4 Implantação da administração participativa 
 
 No período que se estende da Revolução Industrial até a primeira metade do 
Século XX, as organizações adotavam o modelo de administração diretivo, hierárquico, 
vertical, dividido, formal e burocrático. Assim, não se permitia que o funcionário, 
envolvido única e exclusivamente com sua tarefa, compreendesse todo o contexto 
interno da organização, e muito menos as variáveis externas como as leis 
governamentais e a economia. 
 Somente com a abordagem estruturalista, possibilitou-se ao funcionário uma 
análise mais completa da organização, com seus vários departamentos e o papel de 
cada em busca de um objetivo comum. Na Teoria Geral dos Sistemas, o homem passou 
a compreender não somente os departamentos, mas como se integram, formando um 
todo holístico, em que o todo é superior à simples soma das suas partes, e 
desenvolveu-se um sistema aberto e mutável, onde as informações e o conhecimento 
passam a ser matéria-prima para uma decisão satisfatória, marcada quase sempre pela 
incerteza. 
 A administração participativa, conforme já comentado anteriormente, ganha 
destaque a partir dos anos 60, época que se inicia a abertura das empresas para o 
ambiente externo. 
 Para implementar a administração participativa, é necessário analisar o 
comportamento das pessoas, a estrutura organizacional e a integração das partes em 
uma organização. 
 Com relação ao comportamento de líderes e liderados, em primeiro lugar, deve 
haver respeito e responsabilidade de ambas as partes. Com esses elementos pode-se 
 
72 
 
substituir o autoritarismo e a imposição, pela liberdade e autonomia, a competição pela 
cooperação. 
 Além dos aspectos comportamentais, o processo de administração participativa 
também implica o redesenho das estruturas. Cargos, grupos de trabalho e estrutura, como 
um todo, são organizados de modo que a participação dependa não apenas das 
atitudes e disposição favoráveis das pessoas, mas também e, principalmente, do 
sistema de normas e procedimentos. 
 A estrutura deve estimular as pessoas à participação. O organograma não deve 
limitar a participação, como ocorre nas organizações tradicionais, em que a estrutura 
organizacional é desenhada de forma a dividir o trabalho, a separar o planejamento da 
execução, a definir o poder e a autoridade da alta administração. Deve haver 
integração entre as partes, para que a organização se caracterize como holística, 
sistêmica e participativa. Cada pessoa, contribuindo com a evolução da empresa. 
 
 
Estamos quase ao final deste fascículo e também da disciplina! Foi muito bom saber 
que você esteve ai esse tempo todo e agora já tendo construído muito mais 
conhecimento a respeito da Ciência da Administração! 
 
Dê uma merecida parada, faça exercício com o seu corpo - espreguice, 
ande, e dê um pouco de atenção às crianças... 
 
 
O nosso próximo assunto é conhecer a Administração no Terceiro Milênio. Houve 
mudanças? Quais foram? São significativas? 
 
 
 
 
UNIDADE 3
 
ADMINISTRAÇÃO NO TERCEIRO MILÊNIO 
 
Objetivos: 
ƒ descrever as características das novas abordagens da 
Administração no mundo dos negócios, 
fundamentadas no aprendizado, no conhecimento e na 
informação. 
ƒ explicar a importância da gestão ambiental, 
responsabilidade social e governança corporativa na 
condução dos negócios do século 21. 
 
 
 
 
 
75 
 
 
Você se lembra da passagem do ano 1999 para o ano 2000? Lembra-se do medo que o 
mundo todo demonstrava com relação ao que poderia acontecer com os 
computadores? Da preocupação com todo o controle, até então, mantido sobre os 
mais diversos sistemas? Pois é, nada disso ocorreu e o mundo das organizações e dos 
negócios a cada dia desenvolve novos sistemas, mais abrangentes, mais inteligentes. 
Vamos conhecer um pouco dos reflexos na ciência da Administração. 
 
3.1 Administração na Era Digital 
 
 A Revolução Digital iniciada, no final do século XX, vem ganhando 
proporções gigantescas na sociedade e também nas organizações de um modo 
geral. Novos hábitos de vida e consumo surgiram e influenciaram a 
administração dos negócios, como é caso da Internet. A tecnologia da 
informação e a competitividade global impuseram novos paradigmas, agora 
voltados para a flexibilidade, mobilidade, interatividade, interdependência e 
informações digitais. 
 
3.1.1 Administração de Processos na Era Digital 
 Durante a primeira metade do século XX, as organizações mantinham-se 
fechadas para o ambiente interno e externo. Havia pouca ou nenhuma integração entre 
os departamentos funcionais, como marketing e recursos humanos. Quanto aos 
aspectos externos, as decisões empresariais não avaliavam o impacto dos fatores 
econômicos e sociais. Enfim, os processos eram lineares e se restringiam ao setor 
específico. 
 
Mas, afinal, o que é processo? 
 
76 
 
 Processo é um conjunto ou seqüência de atividades interligadas, com começo, 
meio e fim. Por meios de processos, a organização recebe recursos do ambiente 
(trabalho humano, materiais, energia e equipamentos) e os transforma em produtos, 
informações e serviços, que são devolvidos ao ambiente. (MAXIMIANO, 2006) 
 Assim, o processo deve ser dinâmico e interativo, uma vez que, se as empresas 
existem para atender um público, devem então pesquisar primeiro o mercado, para, 
depois desenvolver todas as demais fases do processo. A eficácia se dá por meio da 
satisfação do cliente. O objetivo principal da organização é desenvolver produtos e 
serviços que atendam às necessidades e aos desejos de seu mercado-alvo, permitindo, 
paralelamente, o crescimento de seus colaboradores, revendedores, fornecedores e 
demais públicos. 
 Na década de 1980,a administração por processos foi desenvolvida com o 
objetivo de integrar as áreas funcionais. E, nesse início de século XXI, a integração 
conta com o apoio da tecnologia e da digitabilidade. Os hardwares, softwares e sistemas 
permitem uma administração digital capaz de otimizar recursos, produzindo de 
acordo com o planejamento e buscando informações dos ambientes da empresa. 
 Maximiano (2006) afirma que a administração por processos consiste em 
administrar as funções permanentes como elos de uma corrente e não como 
departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia horizontal de 
processos, em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. A horizontalização 
reformula o modo de administrar as operações, integrando todas as funções envolvidas 
na solução de um problema. A organização por processos permite que as funções se 
dêem de forma coordenada, aumentando a eficiência ao longo de todo o processo. 
 O administrador deve coordenar as equipes interfuncionais em torno de 
objetivos específicos, como a entrega do pedido em tempo hábil. Para isso, deve-se 
mobilizar os departamentos de marketing, compra, produção, vendas, finanças e 
logística. Isto espelha a estrutura horizontal, onde cada setor é parte integrada e 
relevante e devem somar esforços para atingir as metas. 
A cooperação é fundamental na administração por processos e não a 
competitividade e conflitos que ainda existem entre departamentos e pessoas. Por 
exemplo, o gerente de marketing lança uma promoção de vendas com a mecânica de 
distribuição de prêmios, ao mesmo tempo em que o gerente de finanças enxuga 
orçamentos na área. Resultado: conflitos interfuncionais e o não-atendimento do 
mercado. 
 
77 
 
A empresa deve, no entanto, olhar para fora e adaptar os processos de acordo 
com a necessidade do mercado. Na Era Digital, o consumidor é informado, tem 
conhecimento de seus direitos e cobra das empresas respeito e qualidade. 
 
Hoje, queremos convidá-l@ para um lanche bem gostoso e com a cara da 
“vovó”: Bolo com cafezinho! 
 
 
 
 
 Depois desse maravilhoso lanche, mãos à obra! Pesquise a respeito dos 
processos existentes em sua empresa e indique-os em texto produzido por você, 
contendo pelo menos uma página. Leve-o ao fórum para compartilhar com os colegas 
e conhecer os diversos processos nas várias empresas onde os alunos trabalham ou 
estagiam. 
3.2. Aprimoramento de Processos 
 
 A Administração Científica de Taylor foi uma das primeiras metodologias para 
aprimorar processos. Nesse caso, e ênfase era nas tarefas, com padronização da 
produção e estudos dos tempos e movimentos. Os japoneses desenvolveram o 
programa Kaizen, que significa melhoria contínua em todos os processos. Nos anos 80, 
foi desenvolvida a metodologia denominada reengenharia. 
 
3.2.1 Reengenharia 
 
 A reengenharia surgiu na época em que a administração por processos começa 
a ganhar forma nas organizações. Michael Hammer escreveu um artigo utilizando o 
verbo to reengineer, que significa reformular a maneira de conduzir os negócios. Ele 
enfatizou que as empresa deveriam usar a tecnologia da informação, de modo a 
redesenhar os processos, ao invés de aplicar os projetos antigos. 
 
78 
 
 Em 1993, Hummer, em parceria com Champy, escreveu o livro Reengeneering 
the corporation e apresentou as bases da administração por processos e do 
aprimoramento dos processos. Nessa época, a reengenharia firmou-se como proposta 
de redesenhar a organização, tornando-a mais ágil, eficiente e eficaz. 
 
 Na prática, a reengenharia recebeu críticas, porque focalizava exclusivamente a 
redução de custos e demissão de pessoal. Outro ponto polêmico foi a radicalização dos 
métodos. Nesse sentido, muitas organizações evitaram aprimorar todos os processos 
completamente e instituíram pequenas mudanças de cada vez. 
 
3.2.2 Benchmarking 
 
 No processo de mudanças e redesenho, as organizações passaram a praticar o 
benchmarking. 
 
 De forma simplificada, significa usar um padrão ou ponto de referência, 
copiando práticas das empresas que são excelentes em alguns aspectos da 
administração como tecnologia, logística, lançamento de produtos, comunicação de 
marketing, política de pessoal, entre outros. 
 Dentro dessa idéia, Maximiano (2006), conceitua o benchmarking como a técnica 
que consiste fazer comparações, buscando as melhores práticas da administração, 
como forma de ganhar vantagens competitivas. 
 
 
 
Sabe o que significa benchmarking? 
E o que significa reengenharia? Reengenharia é reinventar a 
empresa, desafiando suas doutrinas, práticas e atividades 
existentes, para, em seguida, redesenhar seus recursos de maneira 
inovadora, em processos que integram as funções departamentais. 
Essa reinvenção tem como objetivo otimizar a posição competitiva 
da organização 
 
79 
 
 
 
 
3.3 Balanced Scorecard (BSC) 
 
 Este item aborda noções da metodologia de mensuração, implementação e 
gerenciamento integrado denominada Balanced Scorecard. 
 
 
3.3.1 Origem e Conceito do Balanced Scorecard 
 
 Diversos pensadores da Administração como Tom Peters, Henry Mintzberg e 
James Brian Quin criticam o planejamento estratégico tradicional, porque esta 
ferramenta separa pensamento e ação, dificultando, assim, colocar em prática a 
estratégia. Para Robert Kaplan e David Norton, criadores do Balanced Scorecard, as 
empresas não conseguem os resultados esperados porque o verdadeiro problema não é 
a formulação da estratégia, mas as falhas existentes em sua implementação (Figura 13). 
As dificuldades se acentuam quando são relacionadas aos bens intangíveis. 
 
 
No Saber Mais número V, disponível na plataforma, 
você encontrará algumas características da 
Administração baseada na tecnologia. 
Mais uma nova expressão cujo significado é muito 
importante às organizações, no que tange a 
implementação do planejamento estratégico. Você 
conhece a metodologia BSC? 
 Tente produzir um texto de meia página a 
respeito da Administração, baseada na 
tecnologia. Anexe-o à plataforma para 
discussão no fórum. 
 
80 
 
 
Figura 13 – Principais obstáculos à implementação da estratégia 
Fonte: Adaptado de HERRERO FILHO (2005) 
 
Os ativos tangíveis e quantitativos como balanço contábil, demonstrativos 
financeiros, retorno sobre os investimentos, produtividade, volume de vendas etc. são 
mais fáceis de serem controlados e mensurados. Mas, na realidade da Era da 
Informação e do Conhecimento, outros ativos ganham importância: os intangíveis. Por 
exemplo, O valor da marca a partir da lealdade do cliente e de valorização de outros 
públicos torna-se um valor patrimonial muitas vezes superior aos aspectos físicos e 
produtivos de uma organização. Coca-Cola, Google, IBM, Microsoft, Toyota, Nokia, 
BMW, McDonald´s são marcas poderosas no mercado. 
 Nesse sentido, os métodos de controle da Era Industrial já não funcionam 
adequadamente no mundo dos negócios contemporâneos. Em 1992, Kaplan e Norton 
desenvolvem o Balanced Scorecard, uma ferramenta dinâmica de gestão, que evolui 
continuamente, de forma a incorporar a aprendizagem e os novos conhecimentos 
decorrentes de sua implementação, em diversas empresas espalhadas pelo mundo e 
das pesquisas realizadas. 
 As mudanças causadas pelo fenômeno da globalização, surgimento da Internet, 
desregulamentação, fusões, redes de negócios e a concorrência impactaram 
diretamente no planejamento estratégico das organizações, que tiveram que se adaptar 
e aprender a lidar com o ambiente externo. Saúde financeira deixou de ser a única 
variável de garantia e sustentabilidade.Outros fatores como os clientes e os 
colaboradores passam a incorporar o pensamento estratégico das empresas. 
Apenas 10% das 
estratégias são 
implementadas
Barreira à implementação da estratégia
Barreira da Visão
Apenas 5% dos 
colaboradores 
entendem a estratégia
Barreira da Motivação
Apenas 25% dos 
executivos têm 
incentivos associados à 
estratégia
Barreira Cultural
85% dos executivos 
dedicam menos de uma 
hora por mês discutindo 
a estratégia
Barreira Budget
60% das empresas não 
estabelecem um link  
entre o orçamento e a 
estratégia
 
81 
 
 Ancorando-se me Herreiro filho (2005) Kaplan & Norton afirmam que o BSC 
deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo 
prazo, relacionando-os, depois, à seqüência de ações que precisam ser tomadas em 
relação aos processos financeiros, aos clientes, aos processos internos e, por fim, aos 
funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho 
desejado. 
 Esta metodologia busca o equilíbrio entre os objetivos, de curto e longo prazos, 
o ambiente interno e externo e, as medidas quantitativas (desempenho financeiro) e 
qualitativas (capital intelectual). 
 O BSC é uma tentativa de incluir mensurações sobre ativos intangíveis, além 
dos tangíveis tradicionalmente utilizados. Em outras palavras, busca construir novos 
modelos para envolver os bens intangíveis, como a marca, que impulsiona o valor nas 
organizações e que reflete positivamente no mercado. Além da mensuração e 
implementação, esta ferramenta visa desenvolver um modelo de gestão estratégica 
integrada, caracterizada pelo pensamento sistêmico nas organizações. 
 
3.3.2 Gestão da Estratégia Baseada no BSC 
 
 O Balanced Scorecard é uma metodologia de implementação de estratégia que 
procura criar valor para os públicos de interesse, como acionistas e clientes, ao mesmo 
tempo em que contribui para o crescimento da organização. Segundo Herreiro Filho 
(2005), os desafios da gestão da estratégia baseada no balanced scorecard são os 
seguintes: 
ƒ tornar a formulação e a implementação da estratégia um processo contínuo de 
aprendizagem, em que todos os profissionais da empresa sejam envolvidos em 
todas as fases de desenvolvimento; 
ƒ colocar a estratégia no centro do negócio e, consequentemente, no interior do 
processo gerencial; 
ƒ integrar a estratégia no dia-a-dia operacional das pessoas; 
ƒ assegurar a compreensão da estratégia por todos os colaboradores da 
organização, para o melhor desempenho de seus papéis; 
ƒ descrever a estratégia da organização numa linguagem da fácil entendimento e 
de fácil explicação, a fim de estimular a troca de idéia e o envolvimento das 
pessoas; 
 
82 
 
ƒ traduzir a estratégia em um conjunto de indicadores financeiros e indicadores 
qualitativos para medir a eficiência e a eficácia do uso de ativos tangíveis e 
intangíveis, na geração de valor para a organização. 
Nos anos 1950, Drucker propôs a Administração por Objetivos, e seus 
princípios consideraram o envolvimento dos funcionários e a integração das equipes e 
departamentos na elaboração de metas e objetivos, bem como na execução das 
estratégias. 
 
3.3.3 As perspectivas de valor do BSC 
 
 O BSC é uma ferramenta de administração focada no equilíbrio organizacional 
e se baseia em quatro perspectivas, a saber: a perspectiva financeira, a perspectiva do 
cliente, a perspectiva dos processos internos e a perspectiva da 
Aprendizagem/crescimento organizacional. (CHIAVENATTO 2006; HERREIRO 
FILHO 2005) 
 
 
3.3.3.1 A perspectiva financeira 
 
A perspectiva financeira, segundo Herrero Filho (2005), indica se a estratégia de 
uma empresa e sua implementação estão gerando valor econômico agregado para os 
acionistas de demais stakeholders. 
Para Chiavenatto (2006), envolve indicadores; medidas financeiras e contábeis 
que permitem avaliar o comportamento da organização diante de itens como 
lucratividade, retorno sobre investimento, valor agregado ao patrimônio e outros que a 
organização adote como relevantes para seu negócio. 
O objetivo maior é mostrar se as alternativas escolhidas estão proporcionando o 
aumento de valor econômico para a organização e dinheiro para os acionistas. 
Entretanto, a perspectiva financeira não exclui os ativos intangíveis como a satisfação 
do cliente e a inovação, pois a metodologia busca a gestão integrada das estratégias e o 
Para aprofundamento, os exemplos para cada 
perspectiva devem ser pesquisados no Saber Mais 
VI, disponível na plataforma. 
 
83 
 
atendimento das necessidades de outras variáveis como o meio ambiente, o governo e 
a comunidade. 
O foco é aumentar o faturamento da empresa e gerar valor econômico para os 
acionistas, ao mesmo em tempo que atende o mercado consumidor. 
 
3.3.3.2 A perspectiva do cliente 
 
 O cliente procura algo de valor no processo de compra. E mensurar o valor não 
é uma tarefa fácil, pois as variáveis nem sempre são quantificáveis. Os benefícios 
procurados em um produto ou serviço podem ser uma entrega rápida, um 
atendimento de qualidade, o relacionamento que se estabelece com a organização ou 
até um fator extremamente subjetivo como o estado mental em que se encontra a 
pessoa após adquirir determinado bem. 
 Segundo Herrero Filho (2005), a perspectiva do cliente avalia se a proposição de 
valor para os segmentos-alvo de clientes está sendo concretizada. 
Para Chiavenatto (2006), a perspectiva do cliente inclui indicadores e medidas 
como satisfação do cliente, participação no mercado, aquisição e retenção de clientes, 
bem como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível 
de serviços agregados à comunidade etc. 
O valor agregado sob o ponto de vista do cliente muda o foco do produto para 
o usuário, procurando adaptar o bem aos desejos do cliente. Envolve também o 
marketing de relacionamento, o valor sentimental da marca, a retenção e fidelidade do 
cliente. 
Por exemplo, marcas como Coca-Cola e Kibon são tão valorizadas pelos 
consumidores, que estes passam a ser considerados proprietários ou “donos” dessas 
marcas. 
O valor percebido pelo cliente significa a avaliação (objetiva e subjetiva) que um 
cliente faz a respeito dos benefícios - qualidade, entrega na hora e lugar certos, 
atendimento, parceria e relacionamento, conveniência, segurança, bem-estar - que ele 
recebe de uma organização ao comprar um produto ou serviço, comparando-os com os 
custos envolvidos - dinheiro, tempo, esforço físico e mental - em uma experiência de 
compra. 
 
84 
 
3.3.4 A perspectiva dos processos internos 
 
 O líder do executivo e as equipes formadas no desenvolvimento de projetos 
devem analisar os processos internos de modo a permitir que a criação de valor alcance 
os resultados financeiros, a satisfação do cliente, a qualidade das operações, produtos e 
serviços. O foco é a eficácia na produtividade, que se executada adequadamente, 
oportuniza a criação de valor se estender para o mercado-alvo e outros stakeholders, 
como os acionistas, fornecedores e revendedores. 
 Para Herrero Filho (2005), a perspectiva dos processos internos indica que 
processos internos são críticos para a geração de valor percebido pelo cliente e para 
aumentar a riqueza do acionista. 
Inclui, segundo Chiavenatto (2006), indicadores que garantem a qualidade 
intrínseca aos produtos e processos, inovação, criatividade, capacidade de produção, 
logística e otimização dos fluxos, assim como a qualidade das informações, da 
comunicação interna e das interfaces. 
 Na implementação das estratégias do Balanced Scorecard na perspectiva dos 
processos internos,as ferramentas da qualidade total como just-in-time, 5S, Kaizen 
(melhoria contínua), círculos de controle de qualidade (CCQ), o ciclo PDCA (planejar, 
executar, verificar e agir), podem ser de grande utilidade. 
 Um fator crítico nessa perspectiva é a questão da inovação. Empresas devem 
sempre inovar, pois assim podem melhorar sua imagem e aumentar seu valor 
patrimonial e de ações no mercado. As organizações devem estruturar departamentos 
de pesquisa e desenvolvimento, de maneira a proporcionar mudanças e inovações 
necessárias, para atender aos anseios do mercado consumidor, como também se 
manter competitiva no mercado global. 
 No entanto, as inovações devem ser bem pesquisadas, gerenciadas, 
implementadas e controladas, porque nem sempre as novidades são bem recebidas 
pelo cliente. Por exemplo, em 1985, a Coca-Cola cometeu um erro de marketing ao 
inovar seus produtos. A empresa alterou o sabor da coca-cola original ao lançar a New 
Coke, com um gosto mais doce e suave. Resultado: uma enxurrada de reclamações, 
críticas e revolta dos consumidores fez a organização voltar a produzir a antiga coca. 
 
85 
 
3.3.4.1 A perspectiva da Aprendizagem/crescimento organizacional 
 
 As organizações podem aprender com suas estratégias. Estas permitem a 
construção contínua de conhecimento essencial para o desempenho das empresas e sua 
competência organizacional 
A competência é medida pelo nível de conhecimento e pela forma de sua 
aplicabilidade. Nesse sentido, o capital intelectual torna-se fator crítico na evolução das 
organizações na Era do Conhecimento e da Informação. 
Para Herrero Filho (2005), a perspectiva de aprendizado e crescimento indica 
qual é o valor do empregado pela sua capacidade de aprender, criar e compartilhar 
conhecimentos e como suas competências contribuem para a geração de valor de forma 
integrada, em todas as perspectivas do Balanced Scorecard. 
Chiavenatto (2006) considera as pessoas em termos de capacidades, 
competências, motivação, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em 
termos de investimentos no seu futuro. Essa perspectiva garante a solidez e constitui o 
valor fundamental para as organizações de futuro. 
 
 que continua firme nos acompanhando, estudando e 
produzindo textos cada vez melhores! 
 
Procure saber mais sobre a metodologia do BSC. Verifique se na sua cidade 
há empresas que o utilizam, inclusive a empresa onde você trabalha. Vá ao fórum e 
levante duas questões a respeito desse assunto. 
 
Estamos caminhando para mais um item. Seguindo em frente... 
 
86 
 
3.4 Gestão de competência, conhecimento e aprendizagem organizacional 
 
 No século XXI, o conhecimento é matéria-prima da competência. E esta 
possibilita aprender, o que, por sua vez, transforma-se em novos conhecimentos. E 
assim, o ciclo virtuoso se estabelece, gerando fatores positivos na gestão. 
 
3.4.1 Gestão do Conhecimento: origem e conceito 
 
 A ciência de administração é constituída de diversas teorias, que são abstrações 
do mundo real que objetivam determinar um conjunto de características que explicam 
o funcionamento das organizações. A Administração Científica, a Teoria Clássica, a 
Teoria Geral dos Sistemas, por exemplo, cada uma de seu modo procura explicar o 
ambiente das empresas e suas inter-relações. E cada teoria formulada é conseqüência 
de estudos, pesquisas e construção do conhecimento. 
 Nos anos 90, a abordagem baseada no conhecimento ganha destaque no mundo 
dos negócios em função dos acontecimentos mundiais como a globalização, o 
neoliberalismo e as mudanças de comportamento das pessoas como cidadão e 
consumidor de produtos. Para Oliveira Jr. (2001), a função central da empresa é 
administrar esse ativo – conhecimento – de forma a otimizar o desempenho 
organizacional. Por exemplo, conhecer o cliente possibilita lançar produtos bem-
sucedidos, que atendem às necessidades do usuário. E a empresa deve continuar 
analisando o comportamento do seu mercado-alvo para aprender como lidar com o 
mesmo. 
 Oliveira Jr. (2001) acompanha Sanches e Heene (1997) para quem conhecimento 
organizacional é definido como “o conjunto compartilhado de crenças sobre relações 
causais mantidas por indivíduos dentro de um grupo”. 
Estamos na era denominada de era da informação e do 
conhecimento. Você sabe disso não é mesmo? Sabe também que 
nesta era exige-se cada vez mais conhecimento dos profissionais e 
também das organizações. Daí a grande preocupação da educação 
continuada dentro e fora das organizações. 
 
87 
 
 Importante ressaltar que o conhecimento não vem pronto, não é absoluto e 
determinístico. Esse se caracteriza pela dinamicidade e flexibilidade, que depende de 
outros fatores e causas, como a mente das pessoas, da estrutura organizacional, da 
cultura, das políticas de recursos humanos, da tecnologia, dentre outros. 
 
3.4.2 Competências Organizacionais 
 
 Muitos estudiosos, desde a década de 70, têm procurado analisar o que torna 
uma organização competente, como psicólogos (MCCLELLAND) e educadores 
(BOYATZIS). Prahalad e Hamel (1990) enfatizam as competências essenciais como as 
habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício 
para os clientes. Oliveira Jr. (2001) apóia-se em Rumelt (1994) e afirma que as 
competências se caracterizam pela abrangência corporativa, envolvendo toda a 
organização; aprendizagem ao fazer, aperfeiçoando dia-a-dia os processos; e o 
diferencial competitivo em torno do conhecimento, ação e aprendizagem. 
 A gestão de competência nas organizações deve investir em novos 
conhecimentos e práticas, ao mesmo em tempo mantendo antigas competências que 
continuam dando resultados. O mercado muda rapidamente em função de novas 
tecnologias, do comportamento sociocultural, das novas leis e regulamentos e do 
ambiente em geral. Dessa forma, a empresa deve instituir uma cultura organizacional 
voltada para o conhecimento, e, principalmente, para a sua aplicabilidade. Por 
exemplo, o consumidor cada vez mais procura qualidade de vida, e a Nestlé vem 
demonstrando competência ao lançar produtos à base de soja e ingredientes integrais. 
 Oliveira Jr. (2001) com base em Fleury e Fleury (2000) afirma que competência é 
compreendida como um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, 
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor 
econômico à organização e valor social ao indivíduo. 
 Ancorando-se em Fleury (2001) Zarifian (1999) afirma que competência é a 
inteligência prática de situações que se apóiam sobre os conhecimentos adquiridos e os 
transformam com quanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das 
situações. 
 Os conceitos demonstram a dinamicidade da competência e da forma como 
deve ser gerida pelos administradores, diretores e todas as pessoas envolvidas em uma 
empresa. E, para ser eficaz, a competência deve evoluir e mudar constantemente por 
 
88 
 
meio da aprendizagem organizacional. É um ciclo que não pára, cada novo 
conhecimento possibilita uma nova aprendizagem, tornando a organização competente 
em desenvolver estratégias mercadológicas, administrativas, operacionais, financeiras 
e pessoais. 
 
3.4.3 Organizações de Aprendizagem 
 
3.4.3.1 Origem e conceito 
 
 A aprendizagem no âmbito das organizações vem ocorrendo, desde os anos 70, 
quando as pesquisas se voltavam para a influência do ambiente externo nas 
companhias. Nesse período, surge a Teoria da Contingência com seus princípios de 
relatividade e de mudanças organizacionais. Nesse sentido, as empresas passaram a 
aprender com suas próprias experiências e com o conhecimento e informaçõesadvindas de fora. É o processo de coleta, armazenagem e interpretação das 
informações essenciais para as estratégias e planos de ação. 
 Nos anos 90 a aprendizagem organizacional (ou Learning Organization) ganha 
destaque na elaboração de planos estratégicos, uma vez que as empresas passaram a 
gerenciar em um ambiente competitivo, em que o planejado deveria ser executado e 
administrado de forma mais rápida, sistemática e alinhado aos objetivos definidos. 
 Um dos insumos fundamentais para as organizações de sucesso no mundo 
contemporâneo é o conhecimento. Este não deve ser buscado de forma aleatória, e sim, 
de modo sistematizado, permitindo um aprendizado contínuo, adquirido dia após dia, 
com a prática, a teoria e as pesquisas. Isso significa que as organizações são também 
centros de aprendizagem, porque são formadas essencialmente por pessoas 
inteligentes, que se revelam a cada dia como um capital intelectual capaz de colocar 
uma organização em nível de excelência. 
 Entretanto, para se alcançar esse nível, primeiro, deve-se valorizar o ser 
humano; segundo, compreender o ambiente, identificar as fontes de informações, 
coletando, registrando e interpretando; terceiro, reunir os esforços de cada membro 
para tomar decisões corretas e envolve-los na metodologia de aprendizado contínuo. 
 Para Chiavenatto (2006), a aprendizagem organizacional permite que pessoas e 
grupos possam conduzir as organizações para a mudança e a renovação contínua. E 
continua, a aprendizagem é a principal vantagem competitiva de uma organização. Ela 
 
89 
 
conduz à criatividade e à inovação. (...) A vantagem competitiva de uma organização 
somente é sustentável através do que ela sabe, como ela consegue utilizar o que sabe e 
a rapidez com que aprende algo novo. 
 Uma organização é um sistema constituído de diversos elementos 
interdependentes. O processo de uma organização como sistema aberto, como 
comentado anteriormente, requer informações, e estas precisam ser corretas, 
integradas e transmitidas entre os membros. Dessa forma, o ser humano tem 
competência e habilidade para adquirir, pensar, agir, interpretar e transmitir 
conhecimentos e informações essenciais para a empresa, desde que a mentalidade do 
aprendizado contínuo seja praticada. E o relacionamento, a vivência, o interesse, a 
experiência são fatores-chave para desenvolver o conhecimento e a aprendizagem 
corporativa. 
 
3.4.3.2 Estudiosos do Sistema de Organizações de Aprendizagem 
 
 Diversos autores da Administração Contemporânea desenvolveram estudos e 
idéias a respeito das organizações que são (ou devem ser) sistemas de aprendizagem: 
Cyert e March, Argyris e Peter Senger. 
a) Cyert e March 
 As principais idéias de Cyert e March (1966) para o desenvolvimento da escola 
da aprendizagem organizacional são: 
ƒ A solução de problemas procura o caminho mais confortável. Primeiro, as 
soluções conhecidas, que nem sempre funcionam. 
ƒ A busca de novas soluções favorece a aprendizagem. 
ƒ O processo decisório produz a aprendizagem, não o contrário. 
Esses autores abordam o conflito na tomada de decisão, e a impossibilidade de 
solução completa das divergências entre os departamentos das empresas, como 
marketing, finanças, produção e recursos humanos. Por exemplo, o departamento de 
marketing pode desenvolver uma ação promocional e o departamento de finanças 
cortar orçamentos. Isto pode ocorrer em função da falta de coerência entre as áreas 
funcionais que ainda existe em algumas organizações. 
Outro aspecto analisado por Cyert e March é a fuga da incerteza na tomada de 
decisão, isto é, tentar resolver os problemas urgentes e conhecidos. Entretanto, o 
ambiente mutável e cheio de imprevisto faz parte da realidade das empresas, como 
 
90 
 
novas regulamentações governamentais, avanço da tecnologia, comportamento do 
consumidor e flutuações no câmbio e na taxa de juros da economia. 
 Por tudo isso, o processo de tomar decisões possibilita a aprendizagem 
organizacional. Como os tomadores de decisão não conhecem tudo o que deveriam 
conhecer, eles vão aprendendo à medida que progridem na solução de problemas. 
 Dessa forma, as pessoas, o administrador e a organização aprendem e evoluem 
quando adquirem conhecimentos necessários para a administração do negócio. 
b) Argyris e Schon 
 Chirs Argyris e Donald A. Schon (1996) apontaram as seguintes idéias da escola 
da aprendizagem organizacional: 
ƒ novas competências modificam o comportamento e a capacidade de resolver 
problemas. 
ƒ aquisição de competências para resolver problemas (aprendizagem) depende 
de comportamento participativo dos gerentes. 
Chris Argyris é professor de Harvard e se dedicou a estudar o desenvolvimento 
das pessoas e como ele é influenciado pela situação de trabalho. O autor afirma que 
toda pessoa tem potencial, mas a administração da empresa é que, muitas vezes, não 
permite o crescimento do capital intelectual e condena as pessoas à imaturidade. As 
condições de trabalho são limitadas, e acabam criando rotinas, que por sua vez, 
impedem as mudanças e a aprendizagem. 
Em parceria com Schon, Argyris escreveu um livro clássico (em 1978) sobre 
aprendizagem organizacional. Esse livro analisa as contradições das organizações que 
precisam ser dinâmicas, para enfrentar o ambiente, mas incentivam a estabilidade. São 
paradoxos como: seja criativo, mas siga as regras; coopere, mas seja competitivo. 
Todavia para alcançar o posto de organização que aprende, os autores acima 
afirmam ser extremamente importante a mudança de comportamento no ambiente 
organizacional. Mediante um clima de comprometimento e envolvimento da alta 
administração e dos colaboradores é possível a aquisição de novos conhecimentos. 
c) Peter Senge 
 Senge (1990) adota de Chiavenatto (2006) a categorização de cinco disciplinas 
para construir a capacidade de aprendizagem nas organizações, a saber: 
1. Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração. É a formulação de um 
conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam alcançar como 
indivíduos (sua visão pessoal) em um alinhamento com o estado atual de suas 
 
91 
 
vidas (sua realidade atual). Cultivar a tensão entre a visão pessoal e a realidade 
externa aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar melhor os 
resultados escolhidos. 
2. Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e questionamento. Eles 
focalizam o desenvolvimento de atitudes e percepções que influenciam o 
pensamento e a interação entre as pessoas. Ao refletir sobre aspectos do mundo, 
as pessoas ganham mais capacidade de governar suas ações e decisões. 
3. Visão compartilhada. É uma disciplina coletiva sobre propósitos mútuos. As 
pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo ou 
organização, desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os, 
princípios e práticas orientadoras pelas quais elas esperam alcançá-lo. 
4. Aprendizagem de equipes. É uma disciplina de interação grupal. A 
aprendizagem é feita através de equipes e utiliza técnicas como diálogo e 
discussão para desenvolver o pensamento coletivo, aprender a mobilizar 
energias e ações para alcançar objetivos comuns e desenvolver inteligência e 
capacidade maiores do que a soma dos talentos individuais. 
5. Pensamento sistêmico. É uma disciplina de aprendizagem. As pessoas 
aprendem melhor, compreendendo a interdependência e a mudança para lidar 
com as forças que produzem efeitos em suas ações. Pensamento sistêmico é 
baseado na retroação e na complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua 
totalidade e não mudar apenas detalhes. 
 
MARAVILHA!!!! Estamos a um passo de finalizarmos o nosso fascículo 2! E o 
convidamos para refletira respeito dos caminhos que muitas vezes devemos seguir. 
Num determinado momento, pode acontecer que não saibamos exatamente que 
rumo tomar, como bem nos mostra a placa abaixo. 
 
Parece confuso... É para a direita? Para a esquerda? Em frente?... Daí que 
é importante deter conhecimento que nos desenvolvam competências, 
habilidades e atitudes para tomarmos a melhor decisão que a situação 
requeira. 
 
 
92 
 
Tomando por base a nossa metáfora da viagem, poderemos observar várias estradas 
de que, muitas vezes, precisamos utilizar para fazer um percurso e é preciso atenção, 
vontade, equilíbrio e, claro, conhecimento sobre a estrada, sobre as diversas 
maneiras de fazer o percurso, das condições da estrada e do tempo etc. 
 
 Veja que pode ser: 
 
Pode ser uma estrada sem asfalto, Pode ser asfaltada, com belas paisagens, 
porém, bem cuidada. Mas com muitas curvas, o que a torna 
 perigosa. 
 
3.5 Responsabilidade sócio-ambiental 
 
 Você já havia pensado que a sociedade é composta de pessoas, que são os 
clientes ou consumidores de produtos/serviços de uma organização? Você já pensou 
também que, após anos de abusos por parte de algumas organizações, na condução 
de seus negócios, nas áreas sociais, ambientais e éticas, o ser humano despertou para 
o seu papel de fiscalizador dessas empresas? 
E uma das formas de coibir tais práticas é boicotando os produtos ou serviços 
fabricados por empresas que não inspiram confiança, não asseguram transparência, 
ética e moralidade na execução das estratégias organizacionais. 
Este item aborda a responsabilidade socioambiental nas organizações, 
tencionando despertar no aluno sua condição de cidadão e consumidor, que deve 
exigir transparência e respeito nas relações comerciais. E também refletir para a 
Assim é @ profissional de Administração. Deve 
adquirir conhecimentos que @ possibilitem tomar 
decisões com segurança. 
 
93 
 
situação do planeta que pede socorro, onde diversos biomas vêm sofrendo com a 
degradação de seus recursos e práticas predatórias. 
 
3.5.1 Ética e Ética Empresarial 
 
 Ética (do grego ethos = moral ou do latim mores = moral) é o código de 
princípios morais ou valores que estabelecem o que é certo ou errado na conduta de 
uma pessoa, grupo ou organização, e desse modo, guia o seu comportamento. Por 
outro lado, ética empresarial é o estudo da forma pela qual as normas morais pessoais 
se aplicam às atividades e aos objetivos da organização. (CHIAVENATTO 2006) 
 Cada sociedade ou organização estabelece os preceitos e normas onde se 
enquadra o comportamento ideal, ou seja, aquele que é aprovado por estar de acordo 
com tais normas. A reprovação se dá quando as atitudes diferem ou destoam dos 
princípios éticos e morais de um grupo social. Segundo Maximiano (2006), o 
comportamento ideal é definido por meio de um código de conduta, ou código de 
ética, implícito ou explícito. 
 A ética nos negócios e na administração reflete os costumes, atos e decisões que 
os administradores tomam para gerenciar suas organizações. Estas criam seus próprios 
problemas que esbarram no dilema ético e, nesse sentido, necessitam de seus códigos 
de conduta ética, a fim de guiar as ações e comportamentos de seus profissionais. 
Naturalmente, que a ética e a moral vão influenciar na rotina de trabalho de um 
indivíduo. 
 
3.5.2 Responsabilidade Social 
 
 As organizações têm restrições quanto às decisões e comportamentos. Elas 
devem prestar contas aos funcionários, ao governo, a sociedade, aos acionistas, aos 
fornecedores ou outros públicos de interesse. A evolução do mercado e a da 
competitividade fizeram com que as empresas passassem a olhar para fora e não mais 
se fecharem, se preocupando apenas com o seu negócio e lucratividade. 
Vá no Saber Mais VII e leia sobre: Código de Ética, 
Ética na Administração e Práticas eticamente 
questionáveis na Administração. 
 
94 
 
 Problemas como desemprego, corrupção, poluição e desmatamento, qualidade 
de vida, Índice de Desenvolvimento Humano vêm despertando a discussão da ética e 
da responsabilidade social das empresas. Como muitos problemas sociais não são 
solucionados pelo Estado, as empresas vêm incorporando em seus planejamentos 
estratégicos e balanços contábeis, ações voltadas para o bem-estar social, como cultura, 
educação e saúde. 
 Como a organização está inserida em uma sociedade e de lá retira os recursos 
necessários para o seu funcionamento, como a matéria-prima, a energia, e até os 
colaboradores, esta passa a ter responsabilidade em relação ao seu entorno e os 
elementos do ambiente. A partir dessa constatação, foi cunhado o termo 
responsabilidade social. 
 Chiavenatto (2006) assevera que responsabilidade social significa o grau de 
obrigações que uma organização assume através de ações que protejam e melhorem o 
bem-estar da sociedade à medida que procura atingir seus próprios interesses. 
 Megginson et al (1998) afirmam que responsabilidade social representa a 
obrigação da administração de estabelecer diretrizes, tomar decisões e seguir rumos de 
ação que são importantes em termos de valores e objetivos da sociedade. 
 Estas definições demonstram que os administradores não devem focar apenas 
os rendimentos financeiros no exercício de sua função, mas também permitir o 
desenvolvimento social na localidade onde atua. O departamento de marketing, 
utilizando ferramentas como Relações Públicas, desenvolve ações de responsabilidade 
social, apoiando ONGs, criando seus próprios projetos voltados ao bem-estar social ou 
das duas ações juntas. 
 
3.5.3 As Organizações e o Meio Ambiente 
 
 A abordagem sistêmica da administração, desenvolvida na década de 1950, 
explica que as empresas são constituídas de diversas partes interdependentes e que 
estão inseridas em um ambiente complexo. Nesse sentido, os departamentos internos 
como marketing e produção, por exemplo, dependem um do outro. E estes são 
afetados intensamente pelas forças externas, como a economia, a cultura, a tecnologia 
e, principalmente, pela natureza. 
 Vale destacar o meio ambiente, porque é da natureza que as organizações 
retiram a matéria-prima para a produção de bens e serviços. Os recursos naturais são 
 
95 
 
classificados como finitos (petróleo e carvão); finitos, mas renováveis (animais e 
plantas) e infinitos (água, desde que não poluída). O esgotamento ou escassez desses 
recursos pode comprometer a vida no planeta, não somente de animais e plantas, mas 
do ser humano. A idéia de sistema, de que uma parte afeta as demais, se coloca na 
natureza de forma incisiva. Por exemplo, se um rio seca em função do desmatamento 
da mata ciliar, peixes e outros animais aquáticos morrem e podem comprometer toda a 
cadeia alimentar. 
 Assim, qualquer ação de indivíduos ou empresas que venha a impactar 
negativamente a natureza, hoje, por representar a descontinuidade da vida amanhã. 
Em 2007, com o relatório divulgado pela Organização das Nações Unidas (ONU) sobre 
o clima no planeta, as sociedades - civil e corporativa - perceberam os estragos 
causados por tantos anos de agressão ao meio ambiente. 
 
3.5.3.1 Desenvolvimento sustentável 
 
 Em junho de 1992, na Conferência das Nações sobre o Meio Ambiente e 
Desenvolvimento (ECO 92), realizada no Rio de Janeiro–RJ, a expressão 
desenvolvimento sustentável passou a fazer parte do ambiente das organizações. O 
objetivo é não comprometer o atendimento das necessidades de todos os seres vivos do 
planeta no futuro. Quando se fala em gerações futuras, geralmente se referem às 
pessoas, mas não podemos esquecer que asoutras espécies vivas precisam de 
sustentabilidade. 
 Maximiano (2006) apoiando-se em Viederman considera o desenvolvimento 
sustentável um processo participativo que cria e almeja uma visão de comunidade que 
respeita e usa com prudência todos os recursos – naturais, humanos, feitos pelas 
pessoas, sociais, culturais, científicos e assim por diante. A sustentabilidade procura 
garantir, o máximo possível, que as gerações atuais tenham um elevado grau de 
segurança econômica e possam ter democracia e participação popular no controle das 
comunidades. Paralelamente, as gerações atuais devem manter a integridade dos 
sistemas ecológicos dos quais dependem toda a vida e a produção. Devem assumir 
responsabilidades em relação às gerações futuras, para deixar-lhes a mesma visão. 
 Por fim, o desenvolvimento sustentável retrata a interdependência econômica, 
social e natural. Em outras palavras, para um país crescer e se desenvolver 
economicamente, as pessoas precisam ter acesso a emprego, saúde, educação e ter o 
 
96 
 
meio ambiente preservado e conservado, a fim de proporcionar o desenvolvimento 
contínuo e sólido. 
 
3.5.3.2 Práticas ambientalmente responsáveis 
 
 O agravamento do clima no planeta terra tem forçado as empresas a 
reavaliarem seus processos produtivos, contemplando toda a cadeia de valor. São 
ações que compreendem desde a extração da matéria-prima até o tratamento de 
resíduos. As organizações devem proteger e conservar o meio ambiente em busca da 
continuidade da produção, do consumo e da sobrevivência no planeta. 
 Para Megginson et al (1998), proteção ambiental significa manter um equilíbrio 
entre elementos da ecologia, as relações entre coisas vivas – especialmente pessoas – e 
seu ambiente. Essa relação é complexa e frágil, pois o problema real é manter o 
equilíbrio entre o uso de recursos naturais no momento e sua conservação para as 
gerações futuras. 
 Os recursos naturais, como já dissemos, são classificados como finitos (petróleo, 
carvão, zinco); finitos, mas renováveis (flora e fauna) e infinitos (água). Entretanto, 
mesmo os renováveis ou infinitos precisam de proteção ou conservação. Por exemplo, 
proibir a pesca, em determinado período, ajuda a reprodução da espécie e o 
conservação de mananciais para defesa de rios, lagos e represas. 
 Um exemplo real é o da Faber Castell, que mantém uma área de 
reflorestamento para produção do EcoLápis, além de projetos de educação ambiental 
para funcionários e moradores da comunidade. 
 A reciclagem de material é uma alternativa viável para a proteção ambiental, 
porque, além do fator ecológico, ainda emprega muitas pessoas. Segundo Brian Smith, 
presidente da Coca-Cola Brasil, em entrevista publicada na Revista Carta Capital 
Especial (Novembro e Dezembro de 2007), a empresa desenvolve vários projetos na 
área que contemplam, entre outras ações, o apoio direto as cooperativas de catadores 
em todo o país. E afirma também que o Brasil tornou-se o país que mais recicla 
embalagens de alumínio, com 96% de tudo o que é produzido. Em PET, o país já 
chegou 50% e se almejam os mesmos índices do alumínio. 
 Segundo Megginson et al (1998), a reciclagem é o reprocessamento de artigos 
para uso posterior. É outra forma de conservação. O Real ABN Amro utiliza papel 
reciclado em anúncios impressos, cartas e relatórios. 
 
97 
 
 A poluição contamina e destrói os recursos naturais, como o ar, a terra e a água. 
A poluição atmosférica é causada, principalmente, a partir da emissão de monóxido, 
dióxido de carbonos, óxido de nitrogênio e dióxido de enxofre, derivado de 
hidrocarbonetos e chumbo. A poluição hídrica é conseqüência de dejetos domésticos 
ou organizacionais (indústrias, comércios), tanto o lixo orgânico como o lixo seco 
(inorgânico). 
 O lixo orgânico se decompõe, transformando-se em adubos, como folhas, 
galhos, restos de comida. Por outro lado, o lixo seco é composto de papel, vidro, 
alumínio e, portanto, recicláveis. 
 
Por meio do tratamento dos resíduos do processo produtivo, da reciclagem do 
material, como papel e água, da utilização de embalagens biodegradáveis, do 
reflorestamento de áreas, dentre outras ações ecológicas. 
 
3.5.3.3 Legislação ambiental no Brasil 
 
 A primeira Lei brasileira em defesa do meio ambiente foi decretada em 1981, 
sob o nº 6.938 (Lei da Política Nacional do Meio Ambiente). Os instrumentos 
ambientais utilizados são: 
ƒ Licenciamento ambiental: é o procedimento administrativo pelo qual o órgão 
ambiental competente licencia a localização, instalação, ampliação e a operação 
de empreendimentos e atividades utilizadores de recursos ambientais 
consideradas efetiva ou potencialmente poluidoras ou daquelas que, sob 
qualquer forma, possam causar degradação ambiental. 
ƒ Avaliação de impacto ambiental: acontece sempre que houver a possibilidade 
de degradação ambiental, como estradas, ferrovias, e oleodutos. Por exemplo, a 
construção da estrada Transpantaneira, na década de 70, para ligar o pantanal 
Norte em Poconé – MT ao Pantanal Sul, em Corumbá – MS, até hoje é alvo de 
críticas quanto ao impacto no bioma. A obra ficou inacabada, onde o trecho 
construído parou em Porto Jofre, na divisa dos Estados de Mato Grosso e Mato 
Grosso do Sul. 
 
 E as organizações podem evitar a poluição? Como? 
 
98 
 
ƒ Responsabilidade civil ambiental: é o poluidor obrigado, independentemente 
da existência de culpa, a indenizar ou reparar os danos causados ao meio 
ambiente e a terceiros, afetados pó sua atividade. A legitimação dos processos 
fica a cargo do Ministério Público. 
O CONAMA – Conselho Nacional do Meio Ambiente – regido por esta Lei, é 
um órgão consultivo e deliberativo, cuja missão é assessorar, estudar e propor 
diretrizes de políticas ambientais, bem como deliberar sobre normas e padrões de 
controle ambiental. 
 A Lei nº 7.347, de 1985, permitiu a legitimação de outras entidades para apurar 
a responsabilidade civil ambiental, como as ONGs ambientais. Estas passaram a ser 
autoras de ação civil pública, visando à reconstituição do bem lesado ou à indenização 
pelo dano causado ao ambiente. 
 Em 5 de outubro de 1988, foi promulgada a nova Carta Magna Brasileira, a 
Constituição Federal de 1988, que estabeleceu em seu artigo 225: 
 
Todos têm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de 
uso comum do povo e essencial à qualidade de vida, impondo-se ao Poder 
Público e à coletividade o dever de defendê-lo e preservá-lo para as 
presentes e futuras gerações. 
 
 Em 1989, foi criado o Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos 
Renováveis (Lei nº 7.735, de 22/02/89). É o órgão executor da política e das diretrizes 
federais do meio ambiente. Em 22 de novembro de 1992 criou-se o Ministério do Meio 
Ambiente (Lei nº 8.490). Em 1998, foi aprovada a Lei nº 9.605, a Lei dos Crimes contra o 
Meio Ambiente. 
 
3.5.4 Terceiro Setor 
 
 Terceiro Setor é uma expressão usada para identificar atividades da sociedade 
civil que não se enquadram na categoria das atividades estatais e que não têm 
finalidade lucrativa. Assim, por ordem tem-se o Primeiro Setor, que representa as 
atividades do Estado, o Segundo Setor representado pelas organizações com fins 
lucrativos ou de mercado, e o Terceiro Setor que direciona suas ações para o social. 
 Segundo Fernandes (1994), 
 
99 
 
 
Terceiro setor é um conjunto de organizações e iniciativas 
privadas que visam à produção de bens e serviços públicos. 
Este é o sentido positivo da expressão. “Bens e serviços 
públicos”, nesse caso, implicam uma dupla qualificação: não 
geram lucros e respondem a necessidades coletivas. 
 
 São exemplos de instituiçõesdo Terceiro Setor: 
ƒ Instituições de caridade, como as Casas André Luiz, que atendem crianças órfãs 
e abandonadas portadoras de deficiências mentais. A primeira casa foi 
inaugurada em janeiro de 1958. A Cruz Vermelha, que presta socorro e ajuda a 
pessoas em tempo de guerra ou vítimas de catástrofes naturais (secas, 
enchentes, tsunamis, terremotos). A Cruz Vermelha Brasileira foi fundada em 5 
de dezembro de 1908. 
ƒ Associações de desenvolvimento comunitário, como as sociedades de amigos 
de bairros. 
ƒ Associações de proteção do meio ambiente, como a Fundação SOS Mata 
Atlântica, criada em 1986, para proteger os últimos remanescentes do bioma. 
ƒ Grupos de interesse específico, como a AACD, fundada em 1950 e que tem 
como objetivo reabilitar e incluir crianças, adolescentes e adultos portadores de 
deficiência mental na sociedade. 
ƒ Entidades que promovam o associativismo e a prestação de serviços, como o 
Rotary Club, fundado em 1905. 
ƒ Fundações com atividades assistencialistas ou educacionais, como creches. 
 
Estamos chegando ao fim! Ta pensando que a vida é só trabalho e estudo? 
NÃO!!!!! É necessário e importante cuidar de si mesmo e namorar! Por isso agora dê 
uma parada e vá namorar! Seja com uma paixão ou com uma idéia, um 
bom livro... 
Vamos continuar? Vem aí o item que trata de governança corporativa. Você sabe o 
que é isso? Vais saber já, já! 
 
 
100 
 
3.6 Governança Corporativa 
 
 Este item traz o conceito, o histórico e os princípios de governança corporativa, 
e a caracterização do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBCG). 
 
3.6.1 Definição e Contextualização Ambiental 
 
Desde 1990, as organizações vêm passando por um processo de mudança cada 
vez mais rápido, o que exige uma postura proativa da empresa. Esta deve diagnosticar 
o ambiente externo, para, em seguida, elaborar o planejamento estratégico. Tais 
estratégias devem convergir para toda a organização e públicos envolvidos, como os 
clientes, os funcionários, a sociedade e os acionistas. Isso significa, “que se deve 
aglutinar, juntar e envolver tudo e todos”. (CHIAVANETTO 2006) 
Para atender aos interesses de todos e se alinhar principalmente com as dos 
acionistas da organização, foi criada, em 1992, a Governança Corporativa. O seu 
objetivo principal é garantir que os interesses dos gerentes e executivos estejam 
compatíveis e alinhados com os dos acionistas. Dessa forma, a governança corporativa 
contempla a supervisão em áreas em que os proprietários, executivos e membros do 
conselho de administração podem ter conflitos de interesse. Mais adiante será 
analisado o papel do IBGC e sua evolução histórica. 
 As áreas incluem eleição de diretores, estrutura de pagamentos de presidentes, 
diretores e gerentes e as ações estratégicas da organização. Chiavenatto (2006) ressalta 
que “quase sempre, os investidores e acionistas são colocados em primeiro lugar”. 
 Para SILVA (2006), a governança corporativa “é um conjunto de práticas que 
tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia, protegendo 
investidores, empregados e credores, facilitando, assim, o acesso ao capital”. 
 Já o IBCG (2004) define governança corporativa como sendo um sistema pelo 
qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre 
acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e 
conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de 
O que significa, afinal, a expressão 
Governança Corporativa? 
 
101 
 
aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua 
perenidade. 
 Em um ambiente onde cada passo errado pode significar perdas significativas 
de dinheiro e investimentos, os acionistas procuram organizações sérias e lucrativas, 
pautadas na transparência e ética para investir. Dessa forma, é importante adotar 
práticas de relacionamento que esclareça os direitos e deveres de cada um – acionistas 
diretores etc., para garantir o desempenho eficaz da empresa e seu valor no mercado. 
 
3.6.2 Evolução Histórica 
 
 A governança corporativa tem sua origem em 1992, época marcada pelo 
crescimento das privatizações, fusões e aquisições, reflexos da globalização da 
economia e abertura de mercado, iniciada em 1990. 
 Grandes empresas passaram por mudanças, entre 1992 e 1993, em decorrência 
das pressões dos conselhos de administração. Motivos: escândalos, desvios de 
dinheiro, corrupção. 
 Em 1995, é criado o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), 
único órgão criado com a meta principal de contribuir para otimizar o conceito de 
Governança Corporativa nas empresas do país. Ao abraçar essa missão, o Instituto visa 
cooperar com o aprimoramento do padrão de governo das empresas nacionais, para 
seu sucesso e perpetuação. A boa Governança Corporativa assegura aos sócios 
equidade, transparência, prestação de contas (accountability) e responsabilidade pelos 
resultados2. A boa governança corporativa proporciona aos proprietários (acionistas ou 
cotistas) a gestão estratégica de sua empresa e a efetiva monitoração da direção 
executiva. As principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a 
gestão são o Conselho de Administração, a Auditoria Independente e o Conselho 
Fiscal. 
 Em 1999, é criado pelo IBCG o código das Melhores Práticas de Governança 
Corporativa. Em abril de 2001, o código passou pela primeira revisão, enfatizando o 
papel didático da governança em guiar as empresas para as melhores práticas e 
 
2 Disponível em: http://www.ibgc.org.br/home.asp. Acesso em 03 de dezembro de 2007. 
 
102 
 
resultados financeiros. Em 2003, o IBCG passa a ser a organização dedicada 
exclusivamente à promoção e ao fomento da governança corporativa no Brasil. 
 
3.6.3 Código das melhores práticas de Governança 
 
 O código das melhores práticas foi criado, em 1999, com o objetivo de definir os 
mecanismos de governança corporativa nas organizações. Desde então, vem passando 
por revisões e alterações de modo a captar as principais mudanças internacionais e 
adaptá-las ao contexto nacional. 
 
3.6.3.1 Objetivos e Princípios Básicos 
 
 De acordo com o IBCG (2004), os objetivos e os princípios básicos definidos são: 
ƒ transparência: a administração deve comunicar espontaneamente as 
informações com seus públicos, o que traz confiança nas relações. São 
informações de diversas naturezas, como a econômica, financeira, de mercado, 
da valorização da marca e fidelidade de clientes; 
ƒ equidade: tratamento justo e igualitário para acionistas, colaboradores, 
fornecedores, revendedores, parceiros, dentre outros públicos de interesse; 
ƒ prestação de contas com responsabilidades: os agentes da governança devem 
prestar contas a quem os elegeu e respondem integralmente por todos os atos 
que praticaram durante os seus mandatos; 
ƒ responsabilidade corporativa: os conselheiros e executivos devem zelar pela 
visão de longo prazo e sustentabilidade da organização, devem também 
incorporar assuntos de ordem social e ambiental na definição dos negócios e 
operações. 
 
 
 Prepare-se para a nossa prova escrita! Saiba que exatamente porque 
você esteve o tempo todo nos acompanhando e, muitas vezes, indo 
além, por conta própria, você tem tudo para se sair muito bem! 
Estude o que for indicado pelo seu orientador e sinta-se pront@! A 
hora exige festejo! Chegamos ao destino e agora vamos iniciar outra 
viagem pelos caminhos da Economia (Introdução). 
 
103 
 
REFERÊNCIAS BILIOGRÁFICAS 
 
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: administração do sentido– São Paulo: 
Atlas, 1994. 
 
BERMAN, Barry; EVANS, Joel R. Retail management: a strategic aproach. New York: 
Macmillan Publishing Company, 1992. 
 
BIAGGIO, Luiz Arnaldo. Batocchio, Antonio. Plano de negócios: estratégias para 
micro e pequenas empresas. Barueri SP: Manole, 2005. 
 
BITTEL, Lester R. Supervisão eficaz. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1982. 
 
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. Teoria Geral da Administração: pensando & 
fazendo. Porto Alegre: AGE, 1998. 
 
CAVALCANTI, Marly (org.). Gestão Estratégica de Negócios: evolução, cenários, 
diagnóstico e ação. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2003. 
 
CHIAVANATO, Idalberto. Princípios da Administração: o essencial em teoria geral da 
administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
 
______. Introdução a Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da 
moderna administração das organizações. 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 
 
______Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª ed. São Paulo: Campus, 2004. 
 
______Introdução à teoria geral da administração. 5 ed. São Paulo: Makron Books, 
1997. 
 
COUNGHLAN et al. Canais de marketing e distribuição. 6 ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2002. 
 
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em 
negócios. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
 
FERNANDES, Rubens C. Privado Porém Público: O terceiro Setor na América Latina. 
2.ed. Rio de Janeiro: Relume – Dumaré, 1994 
 
FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR., Moacir de Miranda (organizadores). 
Gestão Estratégica do Conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e 
competências. São Paulo: Atlas, 2001. 
 
HERRERO FILHO, Emílio. Balanced scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem 
prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
 
KWASNICKA, Eunice Laçava. Teoria Geral da Administração: uma síntese. 2ed. São 
Paulo: Atlas, 1995. 
 
 
104 
 
______Teoria geral da administração: uma síntese. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1989. 
 
______. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª ed. São Paulo: Makron Books, 
1996. 
 
LEVY, Michael. WEITZ, Barton A. Administração de varejo. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução 
urbana a revolução digital – 4ª ed., São Paulo, Atlas, 2006a. 
 
______ Teoria Geral da Administração: da escola científica à competitividade na 
Economia globalizada, 2ª ed., São Paulo, Atlas, 2000. 
 
______ Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da gestão de 
novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006b. 
 
MEGGINSON et al. Administração: conceitos e aplicações. 4 ed. São Paulo: Harbra, 
1998. 
 
MOREIRA, Daniel Augusto. Pesquisa Operacional: curso introdutório. São Paulo: 
Thompson, 2007. 
 
RICHERS, Raimar. Surfando as Ondas do Mercado. 5ª ed. São Paulo: RR&CA Editora. 
1996. 
 
SILVA, Edson Cordeiro da; Governança Coportativa nas Empresas: guia prático de 
orientação para acionistas e conselho de administração. São Paulo: Atlas, 2006. 
 
SLACK et al, Nigel. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997. 
 
STONER, James A F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: 
LTC, 1999. 
 
 
 
105 
 
Neiva de Araújo Marques 
Sou brasileira, nascida em Rosário Oeste/MT, Administradora pela UFMT, Mestre pelo 
COPPEAD/RJ e Doutora pela UFV/MG. Sou Professora do Curso de Administração 
desde 1986. Durante todo esse tempo desenvolvi trabalhos diversos dentro da 
Universidade, tais como, Chefia de Departamento, Coordenadora de Curso de 
Graduação em Administração, Coordenadora do Estágio Supervisionado em 
Administração, Coordenadora de Pós-Graduação da FAECC e participação em 
diversas Comissões, Colegiados e Bancas Examinadoras. Atualmente sou 
Coordenadora do Curso de Administração na modalidade a distância e Coordenadora 
de Estágio Supervisionado. 
e-mail: neiva_marques@yahoo.com.br 
Fone: (65) 3615-8519 
 
Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro 
 Nasci no Estado do Ceará e me formei em 
Administração pela Universidade Federal da Paraíba 
(UFPB) - campus de João Pessoa - (PB), em 2001. Em 
2002, ingressei no curso de mestrado em Administração 
de Marketing também pela UFPB. Em fevereiro de 2005 
defendi a dissertação de mestrado, e a partir daí iniciei a 
carreira de Professor na Faculdade de Ciências Sociais 
(FACISA) de Campina Grande - PB. Nesta instituição 
lecionei as disciplinas de Marketing e Gerência de 
Vendas e Promoção. Em setembro de 2005 vim morar em Cuiabá, para trabalhar em 
uma empresa do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. No ano de 2006 
fui contratado pela Univag – Várzea Grande (MT), e ministrei aulas de Administração 
de Marketing e Marketing Internacional. Em agosto de 2006 ingressei na Universidade 
Federal de Mato Grosso e venho desenvolvendo trabalho no ensino tradicional e na 
modalidade a distância no Departamento de Administração. CRA-PB 3162 
e-mail: trigueiro@ufmt.br 
Fone: (65) 3615-8517