TÓPICO 01

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TÓPICO 01
CONCEITUANDO VENDAS – O GESTOR E AS HABILIDADES PARA A FUNÇÃO DE VENDAS
Marketing x Vendas
 Marketing e vendas são iguais. A venda é um componente do marketing de uma empresa.
Marketing: é um processo onde pessoas ou grupo de pessoas, obtém o que necessitam e o que desejam com a criação de oferta e livre negociação de produtos e serviços.
Vendas: é um processo pessoal ou impessoal de atendimento ao cliente para a compra de um produto.
Organograma para área de marketing de uma empresa.
MARKETING
É compostas por todas essas áreas, funções e atribuições. Nem todas as empresas, possuem essas distribuições, mas são desempenhadas pela área de marketing dentro da empresa não importando o seu tamanho, micro, pequena, média ou grande empresa
VENDA PESSOAL
Refere-se a comunicação pessoal de informações para persuadir um cliente potencial, a comprar algo, um serviço, ou qualquer outra coisa que atenda as suas necessidades.
 (FUTRELL 2014)
O profissional de vendas tende a atender seus clientes, compreendendo e analisando seus anseios e fornecer informações, sugerir produtos e prestar atendimento pós-venda, atingindo assim a satisfação e fidelização dos clientes em longo prazo.
Baseado nesta informações os profissionais de vendas, realizam suas atividades de vendas.
	
	CONCEITO DE VENDAS
	CONCEITO DE MARKETING
	1
	A ênfase esta no produto
	A ênfase esta nas vontades/necessidades do consumidor
	2
	Primeiro a empresa fabrica o produto depois descobre como Vender
	Primeiro a empresa determina as necessidades do consumidor e depois descobre como produzir e oferecer um produto que as satisfaça
	3
	A gestão é voltada para o volume de vendas
	A gestão é voltada para o lucro
	4
	Planejamento é de curto prazo, pensando nos produtos e mercados atuais
	O planejamento é de longo prazo, pensando em novos produtos e nos mercados do manhã e no crescimento futuro
	5
	Dá ênfase as necessidades do vendedor
	Dá ênfase as vontades/necessidades dos consumidores
Diferença entre conceito de vendas e marketing...
Pode se observar que marketing envolve atividades a longo prazo e vendas atividades a curto prazo. Venda não é uma atividade isolada, ela depende de uma estratégia de marketing bem elaborada. Las Casas (2012) entender vendas sem ter conhecimento de marketing, é o mesmo que entender as condições especiais de algum seguro sem conhecer suas condições gerais.
GESTOR DE VENDAS E AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
AMA – (American Marketing Association) 2015
Diz: planejamento, direção e controle das atividades de vendas pessoal de uma unidade de negócios, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, providência de recursos e equipamentos, delegação, determinação de rotas, supervisionando, pagando e motivando as tarefas que se aplicam a força de vendas.
A administração de vendas ou gestão envolve três processos:
Formulação de um programa estratégico de vendas
Execução do programa de vendas
Avaliação e controle do desempenho da força da vendas
O gestor formula um plano de vendas e uma série de atividades que incluem plano:
Desenvolvimento de política e gerenciamento de contas
Previsão de demanda
Organização de vendas
Planejamento
Desenho do território
Implantação
Definição de rota dos vendedores
Na execução incluem:
Supervisão
Seleção
Recrutamento
Treinamento
Motivação da força de vendas
Atividades de gestão de vendas, geralmente necessárias para avaliação e controle incluem uma análise comportamental, análise de custo e de vendas.
Para uma empresa atuar em vendas envolve:
Determinação dos objetivos da empresa 
Natureza do produto/serviço
Características do trabalho de venda
Perfil dos vendedores
Recrutamento, seleção da equipe, motivação e controle da força de vendas
Habilidades e funções que devem ser conhecidas pelo administrador, utiliza de quatro funções básicas:
Planejamento – define os objetivos e escolhe o melhor curso de ação para alcança-los, para isso há três níveis:
Planejamento estratégico: orientado a longo prazo, aborda a empresa em sua totalidade
Planejamento tático: orientado a médio prazo, aborda cada unidade da empresa separadamente
Planejamento Operacional: orientado a curto prazo, apresenta conteúdo detalhado específico, aborda cada tarefa ou operação apenas
Organização – complementa a função do planejamento para atingir seus objetivos e podem assumir significados como atividade social construída por pessoas, dirigidas para objetivos e projetada para alcançar resultados ou não. Pode ser formal (planejado) ou informal (espontânea). São divididas em três níveis:
		
Organização nível global: abrange empresa como uma totalidade
Organização nível departamental: abrange cada departamento da empresa
Organização nível tarefa/operação: focaliza tarefas e operações especificamente
Direção – refere-se as relações interpessoais dos administradores e subordinados para ordenar instruções de como executar as tarefas para obter resultados pretendidos. Atua também no nível global, departamental e operacional.
Controle- monitora as atividades e correção dos prováveis desvios do planejamento e elaboração. Possuem quatro fases de padrão ou critério
Estabelecimento de padrões ou critério
Observação do comportamento
Comparação de padrões estabelecidos
Ação corretivas
Podem assumir significados:
Função restritiva e coercitiva: limita tipos de comportamentos indesejáveis (controle social)
Sistema automático de regulação: mantem um grau de funcionamento de um sistema (as empresas possuem processamento contínuo do produto)
Função administrativa: controle do processo administrativo, buscam eficiência total para a organização
Las Casas (2012 P 411) cita como o executivo de vendas lida com cada uma das funções administrativas.
Gestor de vendas e as habilidades administrativas que além do conhecimento ele deve possuir para lidar com as situações do dia-a-dia.
Habilidades técnicas: é a capacidade de usar procedimentos técnicos e conhecimentos de um campo de especialização, na execução das tarefas, compromisso com a profissão e ter domínio do seu papel.
Habilidade humana: ter um bom relacionamento com pessoas, entender, motivar e compreender quais as suas necessidades
Habilidade conceitual: capacidade de coordenar e integrar todas os interesses da organização, prever mudanças, ter uma visão sistêmica enxergando as possibilidades de geração de novos produtos e posicionamento no mercado.
GERÊNCIA E VENDAS E SEUS PAPEL NO PROCESSO DE VENDAS
GERÊNCIA DE VENDAS E SUAS ATRIBUIÇÕES
É a conquista das metas da equipes de maneira eficaz por meio de recursos organizacionais de planejamento, montagem, treinamento, direção e avaliação. (FRUTELL 2014)
A meta principal do gerente de vendas é atingir níveis e volume de vendas, de lucro e crescimento.
O fator determinante é a capacidade de influenciar o comportamento das partes envolvidas. Inclusive fazer com que a sua equipe consiga coisas que não fariam por conta própria.
Precisa recrutar bons profissionais, motiva-los, ser responsável pelo seu desempenho pessoal e da equipe de vendas.
Rede de relacionamento: o gerente deve possuir uma extensa rede de relacionamento, direcionamento e posicionamento estratégico da organização. A gerencia de vendas quando é ativa interna e externamente coleta em tempo real informações sobre como esta o mercado, identificando oportunidades e ameaças, se esta surgindo novos produtos ou tecnologia que possam impactar de forma positiva/negativa no ramo da empresa
O gestor e sua rede de relacionamento
FUNÇÃO DA GERENCIA DE VENDAS
Nas últimas décadas mudou drasticamente. Houve uma evolução nas atividades realizadas pelos gestores desta área e podem ser observadas na figura abaixo	
Até 1990, os gerentes eram mero tiradores de pedidos, haviam poucos concorrentes, o mercado era estável com pouca oscilações. Após essa década os agentes foram impulsionados para serem estrategistas devidoa concorrência e a um mercado instável.
Causa desta mudança; globalização, ou seja, abertura dos mercados após a derrubada do muro de Berlin e a popularização da internet. As empresas passaram a competir em escala global imprimindo a demanda e especialização.
figura acima demonstra que, Gerência de Vendas é a conquista das metas da equipe de vendas de maneira eficaz e eficiente, por meio dos recursos organizacionais de planejamento, montagem de equipe, treinamento e avaliação.
Gerentes de vendas trabalham com e por meio de indivíduos e grupos na empresa, na equipe de vendas e fora da empresa, para atingir suas metas.
A meta principal do gerente de vendas é atingir os níveis de volume de vendas, de lucro e de crescimento de vendas desejados pelos níveis mais altos de gestão (FUTRELL, 2014, P. 436). 
A figura abaixo apresenta as funções básicas de uma gerência de vendas.
Futrell (2014, p.437) cita que, indistintamente, se o gerente de vendas estiver em um cargo de alta gerência, média gerência ou gerência de linha de frente ele cumpre as seguintes funções básicas:
A- Planejamento - Estabelecer um esboço geral de metas, políticas e procedimentos que levarão ao alcance dos objetivos da empresa, incluindo a previsão e o desenvolvimento de orçamentos.
B- Montagem de equipe - atrair, contratar e reter na empresa uma equipe de vendas eficaz.
C- Treinamento - Decidir que métodos usar, além de quem treinar, onde e quando.
D- Orientação - Ocupando a posição de liderança, interagir com as pessoas de maneira positiva e persuasiva, visando à motivação e compensação.
E- Avaliação - Comparar o desempenho real às metas planejadas a fim de determinar se serão adotadas medidas corretivas caso as metas não tenham sido alcançadas, ou se continuará a usar os mesmos métodos se tiverem sido atingidas estas metas.
A hierarquia da equipe de vendas, conforme apresentada na figura Níveis de Gerência de Vendas, é formada, na maioria das empresas, pelo Diretor de Vendas, Gerente de Vendas e o Supervisor de Vendas. A atuação da alta gerência de vendas (Diretoria de vendas) estabelece o planejamento estratégico e a organização da área, já o gerente de nível médio (Gerência de Vendas) elabora as táticas de vendas, tais como, atendimento à novos clientes, entrada em novos mercados, novas táticas de vendas de produtos/serviços, etc.; já os gerentes de linha de frente (Supervisão de Vendas) são responsáveis por dirigir os vendedores, cumprimento de metas, etc.
Nos dias atuais a Tecnologia da Informação e os Sistemas de Informação são aliados fundamentais da área de vendas, como também, de todas as áreas de uma organização.
Portanto, os Gerentes de Vendas precisam estar atentos a todo tipo de tecnologia que possa apoiar suas atividades e beneficiar a empresa e a sua equipe de vendas.
A TECNOLOGIA EM PROL DA GERÊNCIA DE VENDAS
Tecnologia é necessária para o desenvolvimento dos trabalhos da gerencia de vendas. A gestão da área de vendas necessita da tecnologia para aprimorar sua capacidade de comunicação, orientação, convencimento e competição.
O computador e demais apetrechos tecnológicos são eficientes meios para auxiliar os gestores no seu processo de liderança e comunicação com sua força de vendas, e a cada dia, se torna indispensável para os seus trabalhos.
A tecnologia da informação e os sistemas de informação possibilitam uma série de ferramentas que catapultam a gerência de vendas para resultados cada vez mais expressivos. São infinidades de planilhas, gráficos e bancos de dados que norteiam as ações dos gerentes e os auxiliam no processo de tomada de decisões. Estas informações são geradas de forma regular e contínua para apoiar o processo de tomada de decisão por parte dos gestores e de sua equipe de vendas.
Portanto, um dos aspectos esperados de um gerente de vendas reside no fato dele aceitar a tecnologia como sua parceira inseparável.
A tecnologia pode ser utilizada por toda a área de vendas, desde o BackOffice até a Equipe de Vendas, seja ela interna ou externa.
PAPEL ESTRATÉGICO DA FUNÇÃO VENDAS
PAPEL ESTRATÉGICO DA FUNÇÃO DE VENDAS PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA EMPRESARIAL
Candeloro e Caetano (2014), diz que o planejamento das ações comerciais tem como objetivo levantar todas as variáveis envolvidas no contexto ao qual a empresa esta envolvida, identificando seus concorrentes e a forma de atuação, analisar os clientes, seus hábitos e estabelecer parcerias com os fornecedores, com um proposito de vender mais para um público maior, conquistando mercados e visando a expansão dos negócios da organização.
PEC – Planejamento Estratégico Comercial – a empresa se antecipa sobre as situações potencializando suas ações na direção de seus objetivos, da sua superação, resultados que possibilite a sua manutenção no mercado e a geração de receita e lucro aos sócios.
O planejamento Comercial, deve estar alinhado com as estratégias organizacionais e com objetivos a médio e longo prazo.
Mello (2014) cita que, o grupo de trabalho para a elaboração do planejamento estratégico comercial deve ser composto pelo gestor comercial, alguns poucos vendedores selecionados (três ou quatro) e pessoas- chave das áreas diretamente ligadas ao processo comercial (produção, finanças, marketing, logística, etc.), contando com o apoio amplo e irrestrito do principal executivo da área comercial da empresa.
O plano deverá ser validado com as gerências das demais áreas da empresa e aprovado pela alta administração. O PEC tem um horizonte de planejamento de cerca de três anos e receba os devidos detalhamentos para cada ano vindouro no segundo semestre do ano vigente.
O autor cita que o planejamento estratégico comercial deve envolver:
A análise do mercado (tamanho e evolução do mercado, projeções futuras, mudanças e tendências, concorrência direta e indireta, etc.) e da empresa (diretrizes estratégicas, recursos, competências, objetivos, processos, etc.),
Determinação das metas da área comercial (desdobramento das metas e definição dos indicadores) e da estratégia comercial (canais de comercialização e nível de relacionamento com o mercado),
Definição dos aspectos estruturais (sistemas e políticas da área comercial) e comportamentais (práticas gerencias direcionadas à equipe comercial),
Implementação e controle (planos de ação e avaliação e análise dos resultados).
Para as empresas que adotam o PEC (Candeloro e Caetano, 2017):
Estabelece uma visão de futuro que define o rumo e a direção a ser seguida. Esta visão de futuro serve de guia que desafia, orienta e nos motiva a conseguir os objetivos almejados.
O pessoal não perde tempo com indefinições e hesitações, o que gera maior eficácia, eficiência e aumenta a produtividade da equipe.
As oportunidades são melhor aproveitadas e as dificuldades vistas com antecedência
O PEC contribui para se alcançar o alinhamento e o comprometimento das pessoas, isso porque os funcionários passam a compreender como foram estabelecidas as metas e as ações para se alcançá-las.
A melhor maneira de demonstrar as vantagens do PEC para a equipe comercial é apresentar como a sua adoção poderá impactar nos resultados individuais e departamentais da empresa, os vendedores percebem ganhos em relação ao aumento do ticket médio e à aceleração do processo de venda.
Com metas de vendas específicas, mensuráveis, realistas e singulares, tanto o gestor como a equipe de vendas passam a ter clareza sobre quais atividades precisam ser implementadas para o alcance dos resultados, definindo atribuições e responsabilidades.
Em diversos casos, o PEC é desdobrado em planos de contas ou planos individuais que orientam a ação de cada vendedor e facilitam o acompanhamento do gerente, que passa a identificar onde e quando intervir.
Mello (2014) aponta que, o PEC deve estar diretamente relacionado ao planejamento estratégico corporativo. Por exemplo, se a empresa adota uma estratégia de diferenciação, a área comercial deverá ser capaz de destacar esse valor agregado aos clientes que atende comuma abordagem mais consultiva de vendas.
O PEC não pode ser avaliado apenas pelos resultados de venda. Dessa forma, deve contemplar um conjunto de indicadores que estejam vinculados tanto aos resultados (volume de vendas, lucratividade, etc.), como aos processos (satisfação do cliente, aumento da qualidade da venda.
 PLANEJAMENTO COMERCIAL COM INTELIGÊNCIA
A maioria dos gerentes de vendas não possuem uma resposta assertiva sobre quanto a sua equipe ou vendedor é capaz de vender na próxima semana, mês ou trimestre Ortega (2014).
Os gestores podem buscar ferramentas gerenciais direcionadas para a inteligência do planejamento de uma área comercial para ter estas respostas. É extremamente importante para quem gerencia um time de vendas ou para quem vende ter projeções de vendas e informações sobre vendas passadas, tudo isso para, poder apoiar as tomadas de decisões comerciais. Daí a importância dos Sistemas de Informações e da Tecnologia da Informação para todas as áreas da empresa.
O “Pipeline” ou Funil de Vendas possibilita controlar cada etapa do processo de vendas.
O Funil de Vendas é extremamente útil para o planejamento comercial. É o método mais simples e eficaz de medir a convergência de propostas em fechamentos, determinando a força individual e coletiva da área de vendas da empresa.
O funil de vendas é o conjunto de etapas que objetivam oferecer suporte quanto à jornada de compras dos clientes de uma empresa. Um bom funil possibilita tornar todo o processo de vendas previsível e escalável, facilitando, desta forma, a tomada de decisões relacionadas ao planejamento e estrutura da aquisição de clientes.
A figura a seguir apresenta o Pipeline ou Funil de Vendas:
Ortega (2014) aponta algumas das reflexões e análises poderosas que podem ser extraídas com o uso do funil de vendas:
Quantos clientes temos que conquistar para ter o número de clientes que precisamos comprando?
Qual o tempo do ciclo de venda e quantos negócios demoram demais para se tornarem qualificados?
Quantas vendas evoluem e quantas se perdem por falta de uma negociação eficaz?
Quantos negócios são adiados, agendados mais para frente?
Quais os motivos da não-venda? Por que estamos perdendo negócios?
A visão que realmente interessa do Funil de Vendas está voltada para o resultado final, quantas negociações caminham para o fechamento da venda. 
Existem três pilares a serem analisados e seguidos pelo gestor de vendas para que tenha êxito e alcance suas metas: Objetivo, Plano e Execução. 
Quando um, destes três pilares, não está presente o resultado é insuficiente, frustrante e aquém do volume de vendas necessário para o crescimento individual e coletivo do time comercial:
Objetivo - Sem objetivo, a equipe ou pessoa se torna dispersa, fica sem visibilidade, não sabe o rumo a seguir e age por improviso, correndo riscos graves de errar.
Plano - Quando não existe uma visão, muito provavelmente ninguém terá causas fortes para atingir metas. É como se as pessoas ficassem o tempo todo executando tarefas sem entender onde querem e onde podem chegar.
Execução - Sem a execução com qualidade das ações necessárias para vender e realizar as metas, a equipe ou pessoa fica estagnada, para de vender ou nunca começa! Saber o que precisa fazer e realmente começar a fazer são coisas bem diferentes. Tem muita gente que sabe o que precisa ser feito, mas não faz, sobretudo em vendas.
A maioria dos vendedores sabe que precisa se planejar para as vendas, porém, não o fazem ou praticam de forma incorreta.
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE VENDAS
Para se planejar estrategicamente o processo de vendas é determinar qual o cliente potencial ou a ser procurado. O vendedor deve levar em conta as necessidades dos clientes, recomendar uma solução criativa que beneficie tanto ao comprador como a empresa.
Para isso torna-se imprescindível conhecer seus potenciais clientes e os seus clientes ativos, além disso, o planejamento da abordagem do cliente torna-se imprescindível para o alcance de melhores resultados.
Dentre estes autores Kotler e Keler (2006, p.627) apresentam 7 (sete) etapas, as quais podem ser observadas no quadro abaixo:    
As sete etapas do processo de vendas (Kotler; Keler, 2006, p.627)
Partindo desta visão de Kotler e Keller (2006), Futrell (2014, p. 181) enumera 10 etapas importantes para o processo de vendas. (abra o estudo e veja no computador ok)
Como se observa no quadro acima, para se planejar uma venda deve-se fazer uma apresentação discutindo sobre o produto, o plano de marketing, a proposta de negócios e a sugestão de compra que será adotada. Segue-se a esta discussão os seguintes aspectos :
Discuta o Produto - mostre suas características, apresente suas vantagens, demonstre seus benefícios e espere a resposta do clientes.
Apresente o Plano de Marketing - qual a disponibilidade do produto, prazo de entrega, suas certificações, merchandising, instalação, manutenção, promoção, treinamento e garantias.
Explique a Proposta de Negócio - preço de tabela, custos de envio, descontos financiamentos, Retorno Sobre Investimento (ROI) e análises de valor.
Sugira a Compra - produto, qualidade, caraterísticas, entrega, instalação e preço.
Estes aspectos apresentados devem ser inseridos em sequência, observando-se as etapas do processo de vendas destacados por Futrell (2014):
Prospecção – Localizar e qualificar o cliente potencial.
Pré-abordagem – O profissional de vendas determina o objetivo do contato de vendas, desenvolve o perfil do cliente, o programa de benefícios para o cliente e as estratégias de vendas. As necessidades do cliente são determinadas.
Abordagem – O profissional de vendas consegue a entrevista, encontra o cliente potencial e começa a apresentação de vendas individualizada. Novas estratégias são descobertas.
Apresentação – O profissional de vendas relaciona os benefícios do produto às necessidades do cliente, usando demonstração, dramatizações, recursos visuais e declarações comprovadas.
Ensaio de Fechamento – O profissional de vendas pede a opinião do cliente potencial sobre os benefícios, durante ou após a apresentação.
Defina Objeções – O profissional de vendas identifica objeções.
Enfrente as Objeções – O profissional de vendas responde satisfatoriamente as objeções.
Ensaio de Fechamento – O profissional de vendas parte para outro fechamento tentativo para ver se as objeções foram superadas.
Fechamento – O profissional de vendas determinou que o cliente potencial está pronto para comprar e, agora, pede o fechamento da venda.
Acompanhamento – O vendedor proporciona serviços ao cliente após a venda.
Futrell (2003, p. 200) aponta que para ser estratégico em vendas o vendedor deve ser capaz de:
Descobrir e compreender as necessidades estratégicas do cliente e conhecer de forma aprofundada a empresa dele.
Desenvolver soluções que demonstrem uma abordagem criativa para tratar das necessidades estratégicas do cliente da maneira mais eficiente e eficaz possível.
Chegar a um acordo benéfico para ambas as partes.
 O quadro abaixo apresenta estes elementos:
Vendas consultivas - modelo de relacionamento com o cliente (FUTRELL, 2003, P. 202).
Se os elementos apontados acima forem tratados de maneira adequada pelo profissional de vendas poderá possibilitar um relacionamento estratégico com o cliente ou um relacionamento formal com a finalidade de busca conjunta de objetivos mútuos.
O profissional de vendas deve ser capaz de, ao realizar o planejamento de vendas, determinar o objetivo do contato de vendas, desenvolver um perfil do cliente potencial, desenvolver quais os são os benefícios para o cliente e desenvolver a apresentação de vendas
PLANEJAMENTO ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DA EQUIPE DE VENDAS
Planejamento da Força de Vendas
Futrell (2014, p. 438) cita que, assim como a área de marketing cria planos, estratégias e táticas que permitem que a empresa alcance seus objetivos de vendas, a equipe de vendas também desenvolve planos, estratégias e táticaspara alcançar seus objetivos e suas cotas de vendas. No plano de vendas dois elementos devem estar presentes: a previsão de vendas e o orçamento para força de vendas. 
PREVISÃO DE VENDAS
A previsão de vendas é um dos métodos usados para prever as receitas futuras da empresa ao se planejar atividades de marketing e vendas. 
As técnicas usadas para criar as previsões envolvem análise das vendas passadas e atuais e depois a utilização de informações para realizar previsões do futuro.
Já Chiavenato (1990, 75) aponta que a previsão de vendas pode ser detalhada ou desdobrada por território ou por vendedor, a fim de proporcionar melhor acompanhamento e controle das regiões e da equipe de vendas, em função de quatro fatores básicos:
Informações sobre as vendas passadas – vendas realizadas em períodos anteriores.
Informações sobre as tendências de mercado: são obtidas por meio de análises de mercado e por pesquisas de mercado.
Capacidade de produção da empresa: capacidade de produção de produtos/serviços no período considerado na previsão de vendas.
Capacidade de vendas da empresa: baseado no que a empresa consegue produzir e distribuir.
 A previsão de vendas realiza uma antecipação de eventos que podem influenciar a demanda pelos bens ou serviços da empresa, ser feita a partir da análise da empresa e do ambiente à sua volta, aspectos econômicos, sociais, políticos, legislativos, da concorrência, das condições gerais do negócio, do posicionamento do produto/serviço no mercado e das condições internas da companhia.
Las Casas (2002) diz que ela deve ser feita com cautela. O seu impacto nos demais setores (Produção, Finanças, R.H., etc.) é bastante expressivo. Uma previsão otimista, por exemplo, pode gerar uma compra exagerada de matéria-prima por parte do setor de compras, novas contratações pelo setor de pessoal, investimentos em máquinas, equipamentos, instalações, etc
A grande questão é como calcular essa previsão de vendas da forma mais realista possível. Para além das duas formas de cálculo que vamos apresentar aqui, temos ainda os fatores externos, ou seja, os fatores econômicos, novos concorrentes.
Carvalho (2013) cita que pode-se calcular a previsão de vendas de duas formas:
A)  De "cima para baixo - através de um simples exemplo, qual a previsão que o Sr. João faria para o seu negócio de venda de sapatos em Portugal pela internet:
B) De "baixo para cima" -  previsão de vendas de cima para baixo, é fácil alcançar um número, mas esta é talvez uma das mais enganadoras formas de previsão de vendas, pois mesmo que se pense que 0,1% do mercado é pouco (10% de 1%, ou seja as 10.000 pessoas), pode-se estar enganado, pois, tudo depende do esforço e capacidade comercial/marketing disponível para realmente atingir esse 0,1%. Verá que não é assim tão fácil, nem tão barato, por isso, caso seja uma empresa nova e iniciante no mercado e comece a fazer previsões de cima para baixo diríamos que a probabilidade de erro chega à 99%. 
Exemplo: Devido o site de venda de sapatos do Sr. João não ser conhecido, pois acaba de inaugurar a sua empresa, terá de associar um esforço para comunica-lo aos cidadãos portugueses.
Vamos imaginar que esse esforço traduz-se numa campanha telefônica por meio de uma base de dados de clientes que tem por hábito comprar produtos por internet:
O processo apresentado acima é, de certa forma, muito simplificado frente à empresas já estabelecidas no mercado e que negociam produtos e serviços em mercado complexos. O exercício acima ilustra de maneira bem rudimentar a previsão de vendas, excluindo variáveis que devem ser consideradas ao se planejar as vendas de uma empresa. Existem uma série de variáveis de mercado, de conjuntura econômica e de hábitos de consumo que devem ser analisadas e previstas neste processo.
O quadro abaixo apresenta de forma mais complexa, todas estas análises que devem fazer parte do processo de previsão de vendas de uma empresa:
Processo de previsão de vendas
ORÇAMENTO PARA FORÇA DE VENDAS
Futrell (2003, p.389) cita que o orçamento para área de vendas ou força de vendas é a quantia de dinheiro disponível ou destinada para um período definido, geralmente um ano para operacionalizar suas atividades básicas. É baseado em estimativas de gastos durante esse tempo e em propostas para seu financiamento.
Este orçamento não deve ser confundido com o orçamento de vendas da empresa, este orçamento destina-se para demonstrar os valores monetários que devem ser disponibilizados para os gastos com a força de vendas da área de vendas e a operacionalização da equipe de vendas.
O orçamento para a força de vendas é um recurso precioso que o gerente de vendas fixa para a equipe de vendas. Os fundos orçamentários devem ser utilizados com discernimento para dar suporte às atividades de vendas que permitam ao pessoal de vendas e ao grupo de marketing como um todo alcançar suas metas de desempenho.
Para isso, há três métodos para determinar como o dinheiro deve ser distribuído:
Porcentagem de vendas aleatória – algumas empresas utilizam este método, estabelecem um percentual das vendas do período anterior (10% do valor obtido com as vendas do ano anterior por exemplo).
Critérios executivos – algumas empresas estabelecem um valor anual para cada executivo, inclusive para o executivo de vendas (R$ 1.000.000,00 por ano para operacionalização da área de vendas por exemplo).
Estimativa por custo de operação – algumas poucas empresas estimam o custo de operação de cada unidade de vendas, juntamente com os custos de cada programa de vendas ao longo do período de tempo determinado para chegar a um orçamento total (repasse dos gastos gerados no ano anterior para operacionalização da equipe de vendas para o próximo ano, muitas vezes acrescidos da inflação do período por exemplo).
Salários base da Gerência e dos Profissionais de Vendas, Comissões, Despesas de escritório, Amostra de produtos, Recursos auxiliares de Vendas, Despesas de Transporte, Viagens, etc.
Seja qual for o método escolhido para o orçamento de vendas, a quantia definida deverá estar baseada em previsão de vendas, planos de marketing, lucros projetados, importância com que a diretoria percebe a força de vendas, às habilidades do gerente de vendas para negociar com seus superiores. O orçamento costuma ser modificado várias vezes antes da determinação da quantia final. 
ORGANIZAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS
Para Futrell (2014, p. 439) a operação de uma força de vendas requer a coordenação de inúmeros grupos e atividades em interação ou interdependência. Para tomar decisões quanto ao projeto e à estrutura de uma força de vendas deve-se:
Examinar os clientes da empresa em cada mercado.
Determinar os tipos de funções de vendas necessários para servir o mercado.
Definir as atividades que os profissionais de vendas devem desempenhar em cada função.
Planejar as funções de vendas em torno dos clientes.
Estabelecer a estrutura organizacional da força de vendas, que inclui as várias funções e os territórios geográficos das vendas.
Para estruturar a força de vendas a empresa define como serão determinados os objetivos da equipe de vendas, bem como a definição das estratégias para a formação da equipe de vendas, tais como (Las Casas, 2011):
Organização do departamento de vendas
Recrutamento e seleção de vendedores
Remuneração
Treinamento da equipe de vendas
Motivação e avaliação do desempenho dos vendedores.
Observa-se destes elementos que, a função do gestor de vendas é analisar cada um destes itens e traçar seu plano para pode extrair o máximo de sua equipe de vendas e, assim, atingir os objetivos de vendas traçados pela organização. 
ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS
Las Casas (2002) aborda que segundo o princípio básico de organização de um departamento, a partir das funções empresariais é que é determinado o tipo de estrutura mais adequado de uma área; os departamentos devem manter um relacionamento harmonioso entre os demais departamentos, pois, sempre existirá interações intra -departamentos.Neste aspecto o departamento de vendas pode colaborar com o departamento de produção com fornecendo ideias para novos produtos, previsões de venda; poderá desenvolver custos e formação de preços junto ao departamento de contabilidade e finanças; com o departamento de pessoal poderá preparar fichas de seleção, testes para vendedores e equipe de suporte as vendas; etc.
Para que possa se adaptar deve ser feito um projeto organizacional e a criação da estrutura organizacional da área de vendas (FUTRELL, 2014 p.439).
Projeto Organizacional: O projeto organizacional consiste no processo formal e coordenado de comunicação, autoridade e responsabilidade para grupos e indivíduos que trabalhem com vendas. Uma organização de vendas eficientemente projetada tem uma estrutura que possibilita a empresa servir seus clientes. O pessoal de vendas sabe quais são suas responsabilidades e a quem devem se reportar e, assim, podem se concentrar nas atividades necessárias para cumprir as várias funções.
Estrutura Organizacional: É a relação relativamente fixa e formalmente definida entre as funções dentro da empresa. A estrutura aparece no organograma da empresa. Muitas empresas organizam-se com base em algum tipo de projeto em que se combinam: função, nível geográfico, produto ou cliente.  
ORGANIZAÇÃO DE UM DEPARTAMENTO DE VENDAS
Os administradores devem procurar manter uma estrutura organizacional harmoniosa e que se adaptem as necessidades da empresa. Um departamento de vendas pode ser estruturado por território, por clientes, por produtos ou de forma mista utilizando cada um dos tipos citados (Las Casas; 2002; Kotler; Armstrong, 2014).
Organização de Vendas por Território: A organização de vendas por território consiste na divisão da equipe de vendas por região geográfica, ou seja, podem ser definidos setores por cidade, estado. Essas regiões poderão ser administradas por um gerente regional que poderá delegar a outro gerente o qual  será responsável por equipes de vendedores que atuarão em áreas específicas e com responsabilidades pré-definidas em sua área de atuação.
Organograma da estrutura de vendas por território (elaborado pelo autor)
Organização de Vendas por Clientes: A organização de vendas por cliente consiste no atendimento a clientes com características e necessidades distintas.
Para esta forma de atuação são definidas quantidades específicas de clientes a determinados vendedores que serão responsáveis pelo suporte e venda a estes clientes. A distribuição destes clientes pode ser feita por tamanho ou segmento. Esta forma de atuação permite estreitar o relacionamento com os clientes e identificar mais facilmente as suas necessidades, porém, acarreta um aumento no custo de vendas, considerando a quantidade de profissionais necessários e a frequência maior de visitas aos mesmos clientes.
Organização de Vendas por Clientes (elaborado pelo autor)
Organograma de vendas por Clientes (elaborado pelo autor)
C- Organização de Vendas por Produtos: A organização de vendas por produto é realizada quando a empresa possui diversidade de linhas de produtos. Para este caso, existirão vendedores para cada tipo específico de produto ou linha de produtos, pois, poderá ser necessário um conhecimento mais técnico, exigindo que o vendedor seja um especialista e, desta forma, com conhecimento profundo de seu produto, em vez de ter que entender uma quantidade muito grande de produtos, sem saber assim, diferenciá-los perante os seus clientes e concorrentes. A maior desvantagem deste tipo de atuação é a necessidade, em alguns casos, de existir mais de um vendedor por cliente o que pode causar alguma confusão junto ao cliente, bem como, poderá significar custos maiores para a empresa.
Organização de Vendas por Produtos (elaborado pelo autor)
D- Organização de Vendas Mista: A organização de vendas mista é a formatação de todos os demais tipos em um único organograma.
Organograma de vendas Mista (elaborado pelo autor)
Como se observa, as empresas criam sua organização de vendas dependendo da quantidade de produtos que ela possui, dependendo dos territórios que ela cobre, dependendo dos clientes que ela atende e, em alguns casos dependendo do tamanho e porte da empresa ela pode ter todos os tipos citados e todas os organogramas apresentados acima.
ANALISANDO AS ETAPAS DO PROCESSO DE VENDAS
 1. Etapas do Processo de Vendas 
Após localizar o cliente potencial, o profissional de vendas estará pronto para planejar o contato de vendas. Para tanto o vendedor logo de início deve levar em conta as necessidades dos clientes a fim de recomendar soluções criativas que beneficie todos os stakeholders envolvidos neste processo (cliente, vendedor, empresa, acionistas, fornecedores, etc (Futrell, 2003).
Vendedores de alto desempenho buscam solucionar problemas estratégicos para seus clientes, para tanto (Futrell, 2014 p.211):
Buscam descobrir e compreender as necessidades estratégicas dos clientes por meio de um conhecimento profundo da empresa que ele pertence.
Desenvolvem soluções criativas para tratar das necessidades estratégicas do cliente de forma eficiente e eficaz; e;
Busca um acordo benéfico para todos.
A figura abaixo apresenta as etapas do processo de vendas estratégico (FUTRELL, 2003, P. 201): 
  
Etapas de um processo de vendas estratégico (elaborado pelo autor)
Prospecção – Localizar e qualificar o cliente potencial.
Pré-abordagem – O profissional de vendas determina o objetivo do contato de vendas, desenvolve o perfil do cliente, o programa de benefícios para o cliente e as estratégias de vendas. As necessidades do cliente são determinadas.
Abordagem – O profissional de vendas consegue a entrevista, encontra o cliente potencial e começa a apresentação de vendas individualizada. Novas estratégias são descobertas.
Apresentação – O profissional de vendas relaciona os benefícios do produto às necessidades do cliente, usando demonstração, dramatizações, recursos visuais e declarações comprovadas.
 Fechamento Tentativo – O profissional de vendas pede a opinião do cliente potencial sobre os benefícios, durante ou após a apresentação.
Identificação das Objeções – O profissional de vendas identifica objeções.
Resolução das Objeções – O profissional de vendas responde satisfatoriamente as objeções.
Fechamento Tentativo – O profissional de vendas parte para outro fechamento tentativo para ver se as objeções foram superadas.
Fechamento – O profissional de vendas determinou que o cliente potencial está pronto para comprar e, agora, pede o fechamento da venda.
Acompanhamento – O vendedor proporciona serviços ao cliente após a venda.
Futrell (2003) destaca quatro fatores para tal empenho:
 Cria autoconfiança – Um planejamento proporciona ao vendedor mais segurança e autoconfiança, diminui o nervosismo e lhe capacita para eventuais perguntas ardilosas;
 Desenvolve uma atmosfera de boa vontade – Conhecer o cliente e ter um relacionamento mais íntimo favorece uma atmosfera de boa vontade entre as partes, o vendedor sabe o que o cliente deseja seus gostos e preferências e com isso cria uma maior probabilidade de fechamento de vendas;
 Reflete profissionalismo – O cliente saber que o vendedor está lá para solucionar seus problemas já é meio caminho andado para a realização da venda. O vendedor profissional que demonstra seus conhecimentos especializados acerca dos produtos e que realiza suas vendas de forma ética no intuito de auxiliar os clientes cria uma aura para realização de bons negócios;
 Aumenta as vendas – Um profissional bem preparado e confiante no que faz, pronto para discutir os benefícios que o seu produto oferece ao cliente, tende a realizar suas vendas com maior efetividade.
Quatro aspectos devem ser considerados para o planejamento do contato de vendas, conforme aponta o autor (2003, p. 203):
Determinar o objetivo do contato de vendas;
Desenvolvimento ou revisão do perfil do cliente;
Desenvolvimento de um plano de benefícios para o cliente; e;
Desenvolvimento da apresentaçãode vendas individual, com base nos elementos anteriores, objetivo do contato de vendas, perfil do cliente e no plano de benefícios para o cliente.
Tenha sempre um objetivo claro e consistente para um contato de vendas, para que não haja desperdício de tempo para o cliente e muito menos para a empresa, pois, visita sem um objetivo representa geração de custos para todos os envolvidos.
Para tanto, deve-se planejar a apresentação de vendas. Estas etapas envolvem três a nove das etapas do processo de vendas apresentados no processo de vendas.
A figura abaixo apresenta as principais fases de um planejamento de apresentação de vendas:
Fases de uma apresentação de vendas (elaborado pelo autor)
O objetivo deste planejamento é possibilitar o maior sucesso possível para efetivar uma venda no menor número de visitas possível, pois, como observamos anteriormente este número é base para a formação do tamanho da força de vendas de uma empresa.
Quanto mais técnico for o vendedor e o produto que ele comercializa, quanto maior o valor agregado de produtos e serviços, mais dispendioso será o custo do vendedor para a empresa, onerando o preço do produto muitas vezes.
A apresentação de uma venda presume-se que aconteça por meio de uma explicação oral e visual, quatro métodos podem ser utilizados para auxiliar um vendedor no processo de venda (FUTRELL, 2003 P.218):
Apresentação Estruturada – Realização de uma apresentação com memorização. Neste caso o vendedor demonstra todos os atributos ao cliente e é responsável por 80% a 90% do tempo de apresentação. Permite pouca participação do cliente. Este discurso é utilizado com a maioria dos clientes da mesma forma.
Semi-estruturada – Realização de vendas onde os clientes entram no processo, o vendedor responde os questionamento e objeções do cliente. O vendedor parte do princípio que consegue realizar apresentações similares a um grupo de clientes que ele entenda homogêneo. O vendedor segue um roteiro geral menos estruturado, permitindo maior flexibilidade e menos direcionamento.
Não estruturada – Busca a satisfação das necessidades do cliente. Busca identificar as necessidades do cliente, saber o que ele necessita e demonstrar como o seu produto se encaixa nessas necessidades. É o processo mais desafiador e criativo para um vendedor.
Personalizada – Venda para solução de problema. O vendedor deve realizar uma análise detalhada sobre as necessidades do cliente em potencial, para isso, provavelmente terá que realizar vários contatos para conhecer o problema e como seu produto pode solucioná-lo para o cliente. Somente depois desse conhecimento prévio é que ele apresenta uma solução que vai atender as necessidades deste cliente.
Podemos abstrair desses elementos apresentados aqui que o um vendedor deve ser um excelente negociador, e, portanto, técnicas de comunicação e negociação são fundamentais para serem inseridas em um treinamento para sua formação.
O vendedor é o elemento fundamental para estabelecer um vínculo duradouro com seus clientes e para tanto deve ter uma atenção especial da empresa para o seu desenvolvimento e crescimento profissional e pessoal. 
SUPERVISÃO DA EQUIPE DE VENDAS 
Supervisão da Equipe de Vendas: o papel do Gerente de Vendas e do Supervisor de Vendas
O gerente de vendas é o responsável pelo desempenho da equipe de vendas e pelos resultados alcançados. Como administrador, deve conduzir seus subordinados para atingir os objetivos traçados pela empresa.
Para tanto um gerente de vendas deve ser um bom líder. Líder é o indivíduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ação, empresa ou linha de ideias. A liderança deve ser entendida como tal a partir do momento em que o grupo age voluntariamente no apoio e prática às orientações provenientes do líder.
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 348): "Líder é alguém que os outros consideram como o principal responsável pela realização dos objetivos do grupo".
Lacombe e Heilborn (2003) apontam que uma característica comum aos líderes é a confiança que têm em si próprios e destacam de forma complementar as seguintes características dos líderes:
Ver com clareza os seus objetivos e se esforçar para alcançá-los;
Tomar decisões e ter calma na hora da crise;
Verificar o cumprimento das ordens;
Julgar as pessoas e fazer com que as pessoas certas ocupem os lugares certos nos momentos certos;
Compreender que a diversidade das pessoas traz força para a equipe;
Visualizar o sistema como um todo, holisticamente, ver o conjunto.
Como complemento a estas características, Adair (2000) apresenta uma série de qualidades que um líder deve possuir:
Entusiasmo: Você consegue pensar em algum líder que não tenha entusiasmo? O líder deve ter um forte entusiasmo. Você já viu um bom líder desanimado, preguiçoso? Assim, por exemplo, Fidel Castro sempre demonstrou um grande entusiasmo em seus discursos. O líder precisa desenvolver esta importante qualidade. Um líder desanimado transmite o seu desanimo para seus subordinados. Você prefere assistir uma aula ministrada por um professor que demonstra entusiasmo ou desânimo? A qual dos dois você prestaria maior atenção?
Integridade: Essa é a qualidade que faz com que as pessoas acreditem em você. E confiança é essencial em todos os relacionamentos humanos – sejam profissionais ou pessoais. "Integridade" significa tanto inteireza pessoal como a adesão a valores externos a você, principalmente bondade e sinceridade.
Firmeza: Muitas vezes os líderes são pessoas exigentes, sendo incômodo tê-los por perto, pelo fato de seus padrões serem muito elevados. Eles são obstinados e persistentes. Líderes querem ser respeitados, mas não são necessariamente populares.
Imparcialidade: Líderes eficientes tratam indivíduos diferentemente, porém de forma igualitária. Eles não têm favoritos. Eles são imparciais ao darem recompensas ou penalidade pelo rendimento.
Zelo: A insensibilidade não leva a bons líderes. A liderança envolve o coração, assim como a mente. Gostar do que você faz e importar-se com as pessoas é igualmente essencial.
Humildade: Uma qualidade curiosa, porém própria dos melhores líderes é a humildade. O oposto da humildade é a arrogância.
Confiança:. As pessoas sentem a sua presença, e, portanto o desenvolvimento de autoconfiança é sempre anterior ao exercício da liderança. Mas não se permita que a autoconfiança seja excessiva, que é o primeiro passo no caminho para a arrogância.
Chiavenato (2005, p.187) aborda os estilos de liderança predominantes em cada situação enfrentada no dia de suas atribuições:
Estilos de Liderança (Chiavenato, 2005, p.187)
O líder deve analisar a situação que ele enfrenta no seu dia a dia e encontrar um meio termo na utilização destes diferentes estilos para conduzir os liderados à atingir os objetivos organizacionais.
2- O supervisor da força de vendas
Las Casas (2009) cita que o gerente de vendas tem como papel fundamental a condução de sua equipe de acordo com os objetivos da empresa, para isso utiliza o planejamento, a organização, a direção e o controle para esta atividade, sua responsabilidade é estratégica para a organização.
Os gerentes e supervisores são os responsáveis por formular as táticas empresariais para que sejam atingidos os objetivos estabelecidos pelo planejamento estratégico organizacional.
A atividade em vendas, as características dos vendedores, as situações diversas, as metas da empresa e as variações do mercado fazem com que a manutenção da motivação dos profissionais de vendas seja uma das tarefas mais importantes e difíceis dos supervisores da força de vendas (STANTON; SPIRO, 2000).
Exercer uma função de liderança nas empresas traz consigo novos desafios, no caso do supervisor da força de vendas (que geralmente exerceu a função de vendedor antes de ocupar este cargo) não é diferente.
Os principais desafios do supervisor da força de vendas envolvem:
Treinamentos – Um bom vendedor tem que conhecer a empresa que trabalha, sua liderança, seuscolegas de equipe, os produtos que pretende vender e o estilo de seus clientes (COBRA, 1994). Estas informações devem ser transmitidas por meio de treinamentos e com o tempo, além dos treinamentos formais o vendedor encontra naturalmente outros meios de complementar seus conhecimentos, por exemplo, ouvindo o feedback dos clientes.
Motivação – Identificar, entender e incentivar cada um dos vendedores é uma das responsabilidades do supervisor de vendas (STANTON; SPIRO, 2000). A importância da motivação no ambiente de trabalho é estudada faz algumas décadas, porque ela é determinante no desempenho do trabalho, Maier (1955) definiu que: o desempenho no trabalho = capacidade x motivação.
Controles – Com o objetivo de influenciar a força de vendas, aumentando seus resultados, é definido este conjunto de procedimentos que a empresa adota para monitorar, dirigir, organizar, avaliar e recompensar seus vendedores (ANDERSON, OLIVER, 1987).
Segundo Braga (2010) a principal função do supervisor de vendas não é vender, mas administrar as atividades da sua equipe de vendas para que atinjam desempenho conforme as expectativas da empresa, atingindo assim, os resultados planejados. Consiste em apoiar ao mesmo tempo, os vendedores e o gerente de vendas, sendo o principal elo entre estes profissionais.
Isso significa, então, que o supervisor de vendas não deve vender? Em casos específicos sim. Por exemplo, quando a sua presença se torna necessária para apoiar o vendedor em uma negociação complexa ou quando mantiver contato com um cliente que manifeste a vontade de comprar. Porém, isso não deve fazer parte de sua rotina de trabalho, pois a tarefa de vender é do vendedor.
Braga (2010) aponta que, para o supervisor de vendas ser efetivo em sua atividade, contribuindo para o bom desempenho dos seus subordinados e da empresa, deve realizar, entre outras, as seguintes funções:
Planejar o trabalho da equipe de vendas sob a sua subordinação, elaborando roteiros de viagens e visitas a clientes, fazer previsão de vendas, estabelecer prioridades, delegar tarefas etc., visando maximizar resultados e reduzir custos.
Apoiar e ao mesmo tempo acompanhar o trabalho dos vendedores para avaliar se os resultados estão de acordo com o planejado. Deve verificar se os clientes estão sendo visitados e assistidos de acordo com a sua importância e poder de compra. Analisar se o potencial de mercado e capacidade de compra dos clientes estão sendo explorados com eficiência, bem como se todos os produtos da empresa estão sendo vendidos com base na necessidade e potencial de cada cliente.
Treinar e capacitar os vendedores tanto em conhecimento dos produtos como em técnicas e estratégias de vendas. Ao mesmo tempo, trabalhar o lado motivacional desses profissionais para que não se abatam diante das dificuldades que encontrarão diariamente no mercado bastante competitivo.
Orientar a equipe de vendas sobre novas políticas da empresa, condições de vendas em vigor, campanhas promocionais, produtos em lançamento, novas estratégias de marketing etc.
Analisar relatórios de vendas, visitas, prospecção, cobranças, passar informações importantes para a gerência de vendas, dar "feedback", sugestões, de modo que a equipe realmente tenha consciência de que está sendo assistida e apoiada.
Visitar clientes com os vendedores para conhecer os problemas e necessidades de cada região, atuação da concorrência, comportamento do mercado e produtos, política de preços, nível de satisfação, bem como para estabelecer relacionamentos pessoais com cada cliente, demonstrando que a empresa se preocupa com ele.
Dimensionar e delimitar a zona de atuação de cada vendedor de acordo com o potencial de venda, bem como propor ao gerente de vendas transferência ou promoção de cargo com base no desempenho do profissional. Mas é fundamental que isso seja feito com bastante critério, honestidade e imparcialidade.
Um aspecto importante que podemos destacar para o gerente e supervisor de vendas, está em oferecer infraestrutura tecnológica para a sua equipe, proporcionando assim, ferramental técnico para o desenvolvimento da atribuição dos vendedores e equipe de apoio.
O sucesso do gestor de vendas depende, basicamente, de sua equipe, portanto, ele deve ser visto e respeitado pela sua equipe. Para isso, é importante que ele saiba a diferença entre lider e gerente e, assim, atingir os objetivos pretendidos de forma conjunta.  
É importante para estes profissionais, o estudo sobre técnicas de gestão de equipes, liderança, motivação, treinamento, recrutamento e seleção, etc. 
Gestão de pessoas passa a ser um aspecto fundamental para esses profissionais, além de, outros aspectos gerenciais. Portanto, a atualização constante desse profissional, é a chave para o seu sucesso em mercados cada vez mais exigentes e competitivos nos dias atuais
TREINAMENTO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DA EQUIPE DE VENDAS
Recrutamento e Seleção de Equipe de Vendas
Futrell (2014, p 440) cita que, montar uma equipe envolve realizar atividades para atrair, contratar e manter na empresa pessoas eficazes para a área de vendas.
 Este processo se inicia analisando todo o processo de definição de quantas pessoas contratar, quem contratar, selecionar (colocar pessoas certas nos cargos de vendas corretamente) e alocar as pessoas nos territórios certos de vendas.
O quadro abaixo apresenta as atividades envolvidas na gestão de recursos humanos de uma equipe de vendas (FUTRELL, 2014, P.441):
Fonte: Futrell (2014, p. 441)
Como se observa no quadro, é preciso planejar quantas pessoas contratar e que tipo de pessoas. O tamanho da equipe de vendas é uma decisão importantíssima deste processo. O tamanho da equipe de vendas depende de vários fatores, tais como, a natureza do trabalho, a intensidade da cobertura de mercado (distribuição intensiva, seletiva ou exclusiva) e o tipo de produtos comercializados.
O departamento de recursos humanos e o departamento de vendas de uma empresa devem interagir sobre alguns pontos importantes, entre eles a rotatividade (ou turnover, entrada e saída de profissionais). Acompanhar esse indicador permite entender a atratividade de uma função (ou falta de atratividade) e a acomodação dos funcionários (LAS CASAS, 2009) e se planejar para estas adversidades.
Uma das atividades mais importantes de todo o processo de gestão de vendas é a seleção de vendedores (RICH; SPIRO; STANTON, 2009). As etapas de um processo seletivo podem variar de acordo com o perfil da vaga e da empresa (Castro e Neves, 2008) mas geralmente seguem as etapas:
Definir quem participará do processo e avaliará os candidatos;
Definir quem será responsável pela escolha final;
Definir as características a serem buscadas no candidato;
Como criar interesse de candidatos internos e externos;
Definir os instrumentos de seleção (entrevistas, formulários, testes, simulações e etc.).
Segundo Banov (2012) existem dois tipos de recrutamento:
Recrutamento interno: quando as vagas são divulgadas dentro da empresa. Suas principais vantagens são a economia por usarem meios de comunicação próprios e geralmente o processo é mais rápido porque os funcionários já conhecem a cultura organizacional, além de demonstrar que a empresa está abrindo oportunidades e valorizando quem já faz parte da equipe.
Recrutamento externo: quando as vagas são divulgadas fora da empresa, esse processo também pode ocorrer após o recrutamento interno se as vagas não forem preenchidas. Sua principal vantagem é renovar os conhecimentos da equipe, trazendo novas habilidades com profissionais que possivelmente foram treinados em outras organizações. É muito utilizado quando se quer mudar a cultura organizacional da empresa.
Saber identificar o tipo de pessoas à serem contratados, quais as características que devem ser valorizadas é, também, um aspecto importante neste processo, Futrell (2014, p. 443) aponta os Formação - A pessoa deve ser um estudante acima da média.
Personalidade - um bom profissional de vendas é voltado para conquistas, temtato, é maduro, autoconfiante, tem iniciativa e uma visão positiva da vida, e, também, tem um plano de carreira realista.
Experiência - um bom profissional de vendas trabalha duro e vai além do que é exigido; se for recém formado, certamente participou de organizações estudantis e desenvolveu projetos escolares acima da média.
Atributos Físicos - um bom profissional de vendas tem aparência elegante, bons hábitos pessoais, está em forma e causa uma boa primeira impressão.
Além destas características, a efetividade da força de vendas em longo prazo é maior se os vendedores entenderem tanto de vendas quanto de marketing (KOTLER, 2000). Eles devem saber coletar informações de mercado, analisa-las e assim desenvolver estratégias de vendas.
Futrell (2014) cita que, o processo de seleção é a escolha da melhor pessoa disponível no mercado para ocupar o cargo. Este processo não é baseado apenas na intuição do selecionador. Trata-se de uma série de passos planejados para testar se a pessoa é certa para uma empresa e vice-versa. 
A entrevista pessoal é uma parte importante do processo de seleção. Embora seja um bom método, frequentemente é subjetiva, porém, é a ferramenta mais comum empregada durante o processo de contratação pelas empresas.
 Neste caso, várias podem ser as entrevistas para a contratação da pessoa certa para o cargo certo, e ainda assim, não é plena a certeza de que terá sido uma boa escolha, mas minimiza muito equívocos na contratação de pessoas por parte das empresas.
Nem todas as empresas seguem todos os passos apresentados. Para uma correta seleção de profissionais tanto a área de Recursos Humanos quanto a de Vendas, precisam estar em sintonia para as exigências a serem selecionadas e para o processo de determinação de contratação para que não pairem dúvidas à cerca desse processo.   
2- Treinamento da Equipe de Vendas:
Treinar funcionários era visto antigamente como uma forma de moldá-los aos cargos que iriam ocupar para que assim contribuíssem com o avanço da empresa. Porém, Chiavenato (1999) definiu que a visão moderna de treinamento é desenvolver competências e habilidades nas pessoas para que, sendo mais criativas e mais produtivas, contribuam com os objetivos empresariais.
Para contribuir com estes objetivos, os treinamentos podem ser feitos dentro ou fora da empresa, geralmente são responsabilidade do gestor do funcionário que será treinado e sua aplicação pode ser feita independentemente do setor ou do cargo (CHIAVENATO, 2003).
O treinamento de vendedores é duplamente importante: para a empresa pois prepara melhor seus funcionários para suas tarefas produzindo mais e consequentemente para o próprio vendedor como motivação, uma vez que melhor treinado ele venderá mais e ficará mais satisfeito com seus ganhos. Mesmo com este benefício mutuo, muitas empresas brasileiras acreditam que treinamento significa despesa e deixam que os vendedores aprendam na prática (por tentativa e erro) sem considerar que a cada erro do vendedor eles podem estar perdendo um cliente que ficou insatisfeito com a empresa (LAS CASAS, 2012).
Dependendo da empresa e de seus produtos, a necessidade de treinamentos pode ser muito específica, e quanto mais específica a relação entre a empresa e seus consumidores, mais longos e detalhados devem ser os treinamentos, tanto para novos vendedores (iniciantes) quanto para os vendedores atuais que necessitam de reciclagem e atualização de conhecimentos (CASTRO e NEVES, 2008).
Os vendedores devem ser treinados para saber ouvir, assim terão mais chance de realmente entender o que o cliente está buscando. Diversos autores enumeraram estas dicas para melhorar a habilidade de ouvir (MEGIDO, SZULCSEWSKI, 2007):
Antes de ouvir, pense em um objetivo para estar ouvindo;
Evite fazer julgamentos sobre o que ouve (se é certo ou errado, se é bom ou ruim, se é caro ou barato e etc.);
Elimine as coisas que podem te distrair;
De tempo em tempo, repita o que está ouvindo para checar se entendeu direito e mostrar que está realmente prestando a atenção;
Espere o outro terminar de falar, só depois responda;
Use parte do tempo para pensar antes de responder.
Existem propósitos específicos para treinar outras pessoas além de melhorar o volume geral de vendas, que têm relação com o tipo de treinamento oferecido e incluem os seguintes objetivos (FUTRELL, 2014, p. 450):
Ajudar os profissionais de vendas à se tornar melhores que os gerentes.
Orientar os novos profissionais de vendas sobre a função.
Melhorar o conhecimento sobre o produto, a empresa, os concorrentes ou as capacidades ligadas às vendas.
Reduzir o número de faltas e a rotatividade.
Influenciar positivamente as atitudes em áreas como a satisfação com o trabalho.
Reduzir custos de vendas.
Obter feedback dos profissionais de vendas.
Aumentar as vendas de um produto específico para uma categoria de clientes.
O principal propósito do treinamento é investir no mais valioso recurso da empresa: seus profissionais de vendas. É um processo contínuo, de responsabilidade de quem está sendo treinado, de quem faz o treinamento e da empresa.
Abaixo apresentamos o fluxo de processo de um treinamento.
Os principais objetivos de um treinamento podem ser observados no quadro abaixo:
Principais objetivos dos Programas de Treinamento
Assim como qualquer processo organizacional, os treinamentos devem ser avaliados para que possam ser aprimorados.
Atkinsons e Higgins (1988) mostram alguns pontos importantes para a avaliação de treinamentos e podem ser observados no quadro à seguir:
MA
Fonte: Atkinsons e Higgins (1988)
Como se observa, um treinamento não é um mero acontecimento, ele deve ser planejado, estruturado e mensurado para que, assim, possa ser extraído o máximo desta importante ferramenta de atualização profissional.
O gestor da área de vendas é responsável por determinar quais os tipos de treinamentos que sua equipe necessita para que possa extrair o máximo em vendas e atingir, desta forma, os objetivos da empresa.
MARKETINK DE RELACIONAMENTO E A FORÇA DE VENDAS – SATISFAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
O Marketing e sua importância para as organizações
A American Marketing Association – AMA (2015) define Marketing como a atividade, conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para os consumidores, clientes, parceiros de negócios e sociedade em geral.
 DEFINIÇÔES DE MARKETING 
 Marketing é um processo social pelo qual pessoas e grupos de pessoas obtêm o que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros (KOTLER; KELLER; 2006, p.4).
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos da organização ou indivíduo e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que estas relações causam no bem-estar da sociedade (LAS CASAS, 2006, p.15)
O quadro abaixo sintetiza o papel do marketing nas empresas:
O Papel do Marketing na Organização
A evolução de seu conceito se tornou necessária devido a mudança de comportamento da sociedade e, principalmente, dos clientes ao redor do mundo.
Para entender esta ideia de Evolução do Marketing, Kotler et al. (2010) apontam que o marketing passou por 3 fases distintas:
1900: Revolução Industrial - Era do Marketing centrado no Produto ou Marketing 1.0.
1990: Tecnologia da Informação - Era do Marketing centrado no Consumidor ou Marketing 2.0
2010 em diante: Era dos consumidores altamente conscientes - Era do Marketing centrado no ser humano ou Marketing 3.0.
O quadro abaixo apresenta um comparativo entre os objetivos de cada uma destas fases:
	 
	Marketing 1.0 (centrado no PRODUTO)
	Marketing 2.0 (voltado para o CONSUMIDOR)
	Marketing 3.0 (voltado para os VALORES)
	Objetivo
	Vender produtos
	Satisfazer e reter os consumidores
	Fazer do mundoum lugar melhor
	Forças propulsoras
	Revolução Industrial
	Tecnologia da Informação
	Nova onda de tecnologia
	Como as empresas veem o mercado
	Compradores de massa, com necessidades físicas
	Consumidor inteligente, dotado de coração e mente
	Ser humano pleno, com coração, mente e espírito
	Conceito de Marketing
	Desenvolvimento de produto
	Diferenciação
	Valores
	Diretrizes de marketing da empresa
	Especificação do produto
	Posicionamento do produto e da empresa
	Missão, visão e valores da empresa
	Proposição de valor
	Funcional
	Funcional e emocional
	Funcional, emocional e espiritual
	Interação com consumidores
	Transação do tipo um-para-um
	Relacionamento um-para-um
	Colaboração um-para-muitos
 Fonte: Kotler et al. (2010)
 Esta ideia de Marketing 3.0, apresentada por Kotler et al. (2010), leva o conceito de marketing ao campo das aspirações, valores e espírito humano. Na abordagem dos autores, o Marketing 3.0 acredita que os consumidores são seres humanos completos, cujas outras necessidades e esperanças jamais devem ser negligenciadas, complementando o marketing emocional com o marketing do espírito humano.
As empresas que praticam o Marketing 3.0 oferecem respostas e esperança às pessoas que enfrentam esses problemas e, assim, tocam os consumidores em um nível superior. No Marketing 3.0, as empresas se diferenciam por seus valores. Em épocas de turbulência, trata-se definitivamente de um grande diferencial.
Estes aspectos apresentados direcionam-se mais ainda para o marketing de relacionamento entre empresa e cliente.
2. Tipificando Cliente
Temos três categorias muito citadas pela literatura: Comprador, Consumidor e Cliente.
Vamos compreender suas definições para falarmos mais sobre a Gestão de Relacionamento com o Cliente. Partimos de definições de Pizzinatto et al. (2005), Mello (2007) e API PROJETOS (2015) para apresentar estas definições:
Comprador: É quem paga pelo produto ou serviço, mesmo que não o utilize.
Consumidor: É aquele que adquire mercadorias, riquezas ou serviços para uso próprio. É quem consome, utiliza o produto ou serviço, mesmo sem tê-lo adquirido. O consumidor é aquele que adquire bens, produtos e serviços sem estabelecer um vínculo comercial de longo prazo com a empresa, restringindo o atendimento das suas necessidades ao momento da compra. As pessoas que são atraídas por promoções relâmpagos, por preço abaixo do mercado ou são “encantadas” por um belo discurso de vendedor são consideradas consumidores para uma empresa. Isto porque o apelo mercadológico para atrair o comprador para a empresa tende a ser copiado pela concorrência, sem que exista garantia de qualquer fidelidade para compras futuras. Nesta prática percebe-se a característica do consumidor. O consumidor compra, mas não cria vínculo com a empresa.
Cliente: É aquele que adquire ou utiliza um produto ou serviço oferecido pelo estabelecimento. Cliente é o foco da empresa e representa pessoas ou organizações que exercem influência no processo de troca rentável para a empresa. O padrão de consumo relacionado a promoções e ações de rápida resposta necessita de estratégias de longo alcance para se fidelizar clientes. O consumidor pode ser retido e transformado em cliente. Para isso, é importante que a empresa desenvolva produtos e serviços de acordo com as necessidades do cliente, mantendo ou, sempre que possível, ampliando a rentabilidade em cada compra. O cliente diferencia-se do consumidor por possuir uma vinculação de maior intensidade com a empresa. A relação do cliente com a empresa é de longo prazo, o que não pode ser rapidamente copiado pela concorrência. No Brasil, é muito usual se utilizar a expressão “freguês” para se designar o cliente fiel que possui alto valor para a empresa. O que se deve perceber, no entanto, é como caracterizar o freguês com base no perfil de consumo.
O foco das empresas está na conquista de clientes, no processo de fidelização e isto é um aspecto de longo prazo, para clientes se tornarem fiéis a uma marca não é uma tarefa simples exigindo grandes esforços e, portanto, justifica o estudo sobre o Gerenciamento do Relacionamento com Cliente para a empresa ir em busca de vantagem competitiva em seus negócios.
Ainda podemos avaliar a trajetória que um cliente percorre na sua empresa até se tornar fiel a sua marca por meio da aplicação do Marketing de Relacionamento (RAPHAEL; RAPHAEL, 1996; SEBRAE, 2010; CARVALHO, 2015):
Prospect: é um cliente que pode estar interessado em comprar da sua empresa.
Cliente da concorrência: são os que compram de nossos concorrentes. Aqui é interessante fazer uma avaliação, para descobrir o que os leva a comprar da concorrência, para em seguida elaborar uma forma de conquistá-los.
Shopper: são aqueles que visitam o seu negócio pelo menos uma vez.
Cliente Eventual: são pessoas que adquiriram um ou mais produtos da sua empresa.
Cliente Regular: são os que adquirem periodicamente seus produtos e serviços.
Cliente Fiel: são os que adquirem periodicamente seus produtos e serviços.
Defensor ou Advogado da Marca: são os que elogiam sua empresa e a qualidade dos seus produtos a quem quiser ouvir.
Cliente em Recuperação: retomada de relacionamento com clientes que se tornaram inativos por algum motivo.
Observa-se que nas fases Prospect, Cliente da Concorrência e Shopper estes clientes ainda não pertencem a empresa ainda. Já o Cliente Eventual, Cliente Regular, Cliente Fiel, Defensor ou Advogado da Marca ou Cliente em Recuperação já pertencem ou pertenceram ao seu quadro de clientes. Para cada tipo de cliente a empresa precisa trabalhar de uma forma específica como se observa nas atitudes que devem ser tomadas e apresentadas de forma sintetizada na animação acima. 
3- Contextualizando Marketing de Relacionamento
A partir de 1990 o foco dos profissionais de marketing passa a ser direcionado ao Marketing de Relacionamento centrado na relação com os fornecedores e, principalmente, na manutenção dos clientes.
Isso é representado na figura abaixo: 
Conceitos gerais de marketing
 
Quanto à oferta, o novo cenário mundial é marcado pela diversidade crescente de produtos/serviços e pela concorrência global acirrada. Os mercados não crescem da mesma forma como antigamente e estão cada vez mais saturados.
Identificar formas de conhecer o cliente e às suas necessidades tornou-se uma tarefa desafiadora e complexa. Os consumidores se tornaram mais exigentes e diversificados. Chegar até o consumidor tem sido um desafio para o marketing.
Para conquistar clientes, empresas estão utilizando práticas de promoção e desconto para atraí-los e, como impacto negativo, está havendo um desgaste quanto a lealdade à marca (RIBEIRO et al., 1999).
Ribeiro et al. (1999) comentam que, O Marketing de Relacionamento enfatiza principalmente a necessidade de um relacionamento em longo prazo com o mercado, em detrimento das práticas de transações com objetivos de curto prazo, buscando, assim, a fidelização dos clientes.
A terminologia Marketing de Relacionamento surgiu com Berry (1983). O autor aborda a fidelização de clientes como forma de alcançar uma maior competitividade por parte das empresas e maior satisfação dos clientes. 
Marketing de Relacionamento é a atração, a manutenção e, em organizações multisserviços, o realce (aumento) de relacionamentos com clientes.
Marketing de Relacionamento é a criação de fidelidade do cliente. Para atingir esse objetivo, as empresas usam combinações de produto, preço, promoção e serviço. O marketing de Relacionamento baseia-se na ideia de que clientes importantes precisam de atenção contínua.
Para Cobra (2006, p.28), marketing de relacionamento tem o objetivo de criar, conquistar e manter clientes, estabelecendo relacionamentos mutuamente satisfatórios de longo prazo com partes-chave como clientes, fornecedores e distribuidores, a fim de ganhar e reter sua preferência e seus negócios.
Futrell (2003) destaca que, a organização que faz uso do marketing de relacionamento não busca apenasuma simples venda ou transação. Ela se concentra em um grande cliente para o qual gostaria de vender agora e no futuro. Muitas empresas ainda pensam em realizar uma venda e esquecer o cliente tão logo termine esta negociação, quando, na verdade, deveriam desenvolver um relacionamento mais estreito com seus clientes, até mesmo criando parcerias com eles.
McKenna (2005) afirma que, o Marketing de Relacionamento deve se apoiar no conhecimento e na experiência. O marketing baseado no relacionamento com o cliente exige da empresa a seguinte escala de conhecimentos:
Da tecnologia pertinente;
Da concorrência;
De seus clientes;
De novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo; e;
De sua própria organização quanto à recursos, planos e formas de fazer negócios.
O marketing baseado na experiência enfatiza a interatividade, a conectividade e a criatividade. Com esta abordagem, as empresas que se dedicam aos seus clientes, monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análise de feedback que transforma essa informação sobre o mercado e a concorrência em uma nova e importante informação sobre o produto/serviço. O feedback dos clientes desenvolve a capacidade dos administradores de terem intimidade com o mercado, a ponto de poderem prever as reações destes diante das mudanças ambientais.
Quanto ao nível Tático, o Marketing de Relacionamento se constrói por meio das parcerias que são estabelecidas com clientes e com todos os agentes que influenciam em sua satisfação, bem como através dos programas de relacionamento, sustentados por bancos de dados de marketing (database marketing), utilizando-se da comunicação direta e interativa (malas diretas, telemarketing, computadores) para acessar os clientes. Ou seja, a tecnologia da informação e os sistemas de informação são importantes aliados nos dias atuais para que as empresas possam estabelecer o Marketing de Relacionamento com seus clientes e permitem (RIBEIRO et al., 1999):
1. O diálogo com o cliente: pelos meios utilizados para o feedback, tais como: a análise dos padrões de feedback e dos históricos de compras; implantação de hot line, sistemas de atendimento ao consumidor; análise das cartas dos clientes; pesquisas formais e informais.
2. O aprofundamento na base de clientes: por meio de programas de continuidade, de afinidade, de aumento de volume de vendas, tais como: cross selling (venda cruzada) ou upgrade (intensificação do volume, valor ou frequência da compra).
3. O trabalho com nichos de mercado com eficiência e lucro: por meio das informações no banco de dados, é possível encontrar nichos de mercado e viabilizar a atuação nesses nichos, vencendo a barreira do tamanho do mercado e da perda de economia de escala.
4. Maior controle sobre o canal de distribuição: oferecendo melhores informações sobre o público-alvo, permitindo melhor adequação da oferta.
5. A contabilização melhor do marketing: trata-se da capacidade de mensurabilidade do sistema e da capacidade de controle das variáveis que influenciam as respostas.
Berry (1995) citado por Ribeiro et al. (1999) sugere três níveis de Marketing de Relacionamento para as ações táticas de uma empresa que podem conduzir para a fidelização de clientes:
Nível 1 - são oferecidos incentivos financeiros para que o cliente permaneça fiel. É comum, nesse nível, a prática de programas de desconto para as compras repetidas.
Nível 2 - o relacionamento se sustenta em barreiras sociais que dificultam o rompimento do relacionamento pelas partes envolvidas, tais como a personalização e a customização do relacionamento com o cliente. Por exemplo: comunicações regulares com os clientes chamando-os pelos nomes, provendo a continuidade do serviço pelo mesmo representante de vendas e aumentando o serviço básico por meio de atividades educacionais ou de entretenimento, tais como treinamentos, seminários, festas etc.
Nível 3 - o Marketing de Relacionamento se sustenta em soluções para importantes problemas dos clientes. Quando o Marketing de Relacionamento oferece valores agregados que são difíceis ou caros para o cliente e que não são facilmente disponíveis em outro local, cria-se um forte fundamento para a manutenção e a inclusão do relacionamento. Esse nível pode ser entendido como situações de parcerias.
Marketing Transacional X Marketing de Relacionamento
São evidentes as diferenças de um marketing de massa, dirigido para um grande quantidade de clientes sem nenhum tipo de diferenciação e, um marketing individualizado, um marketing um para um, isso pode ser observado no quadro abaixo:
 
	Marketing de Massa
	Marketing um-para-um
	Consumidor médio
	Consumidor individual
	Anonimato do consumidor
	Perfil do consumidor
	Produto - padrão
	Oferta de mercado customizada
	Produção em massa
	Produção customizada
	Distribuição em massa
	Distribuição individualizada
	Propaganda em massa
	Mensagens individualizadas
	Promoção em massa
	Incentivos individualizados
	Mensagem unilateral
	Mensagens bilaterais
	Economias de escala
	Economias de escopo
	Participação de mercado
	Participação do consumidor
	Todos os clientes
	Clientes lucrativos
	Atração de cliente
	Retenção de cliente
 
Quadro - Marketing de Massa X Marketing Um-para-UM
4- Vantagens e Desvantagens da prática do Marketing de Relacionamento para as empresas
Kotler; Keller (2006, p.151) citam as seguintes vantagens da prática do Marketing de Relacionamento e no aprendizado sobre cada cliente: customização de produtos/serviços, programas, mensagens e mídia, o que permite que ofereçam um excelente atendimento ao cliente em tempo real. Rede de Marketing consiste na empresa e naqueles que a apoiam (clientes, funcionários, fornecedores, distribuidores, revendedores, acadêmicos, entre outros). 
Lucro derivado do aumento das compras: os clientes podem comprar mais da empresa à medida que as famílias crescem.
Lucros a partir de custos operacionais reduzidos: quando os clientes se tornam mais experientes, podem exigir menos do fornecedor (por exemplo, menor necessidade de informação e assistência). Além disso, os clientes já estão nas rotinas operacionais da empresa, o que leva a menos custos para operacionalizar seu atendimento.
Lucros a partir de indicações para outros clientes: as recomendações boca a boca, positivas, atuam como propaganda gratuita para a empresa, poupando investimentos nesta área.
Lucros a partir de preço – prêmio: quando os clientes confiam em um fornecedor podem estar mais dispostos a pagar preços mais elevados em períodos de pico ou por trabalho agilizado.
Para os clientes, podemos destacar as seguintes vantagens de usufruir de um programa de Marketing de Relacionamento: ter um vínculo com a empresa que o conhece, sabe seus gostos, preferências e se preocupa em atender suas necessidades é uma vantagem e um diferencial em relação aos concorrentes, pois, aprimora a realização de negociações e oferece a comodidade de ter sua experiência de compra do jeito que necessita, não havendo perda de tempo, custos e qualidade neste momento.
Como desvantagens Kotler; Keller (2006, p.163) citam, o alto custo de implementação de programas de fidelização, e que a construção e manutenção de um banco de dados de clientes exige grandes investimentos e pessoal habilitado e capacitado, o que, em muitos casos acaba por não compensar tais investimentos.
Ainda podemos apresentar a desvantagem da empresa buscar fidelizar de clientes que não propiciam lucros significativos, cabe à empresa avaliar se estes poderão se transformar em clientes lucrativos em um futuro próximo ou é mais vantajoso não gerar custos elevados para sua manutenção. Deixa-se claro que o marketing one to one deve ser direcionado para os clientes melhores e mais lucrativos.  
5 - Implementação do Marketing de Relacionamento
Para implementação de um programa de Marketing de Relacionamento a empresa necessita ter uma infraestrutura tecnológica que possibilite criar suas bases de dados e asdevidas ferramentas para operacionalizar sua utilização por parte dos usuários que necessitam estabelecer relacionamentos com os clientes. Além disso, a cultura da empresa deve ser voltada ao cliente.
Para Bretzke (2000, p.21) a vantagem competitiva se concentra nas informações que a empresa possui de seu cliente e como as transforma em insumos para a tomada de decisão e o uso efetivo na ponta do relacionamento com o cliente. Para isso são necessários investimentos contínuos em Tecnologia da Informação, para que a empresa mantenha-se em constante processo de adaptação às necessidades dos clientes e às condições competitivas de seu setor.
Peppers & Rogers Group (2004, p. 13) citam que o processo de implementação de um programa de marketing one-to-one (marketing 1 para 1) ou de uma iniciativa de Customer Relationship Management (Gestão do Relacionamento com o Cliente) pode ser concebido como uma série de quatro etapas básicas:
1. Identificar - Identifique seus clientes. Não se pode estabelecer uma relação com alguém que não conseguimos identificar. Assim, é necessário "conhecer" os clientes individualmente, com o maior número de detalhes possível e ser capaz de reconhecê-los em todos os pontos de contato, em todas as formas de mensagem, ao longo de todas as linhas de produtos, em todos os locais e em todas as divisões.
2. Diferenciar - Diferencie seus clientes. Os clientes podem ser diferenciados de duas maneiras: pelo nível de valor para sua empresa (alguns têm um valor muito alto; outros, nem tanto) e pelas necessidades que têm de produtos serviços de sua empresa. Assim, uma vez tendo identificado seus clientes, o próximo passo é diferenciá-los de maneira a: (a) priorizar seus esforços e aproveitar o mais possível de seus clientes de maior valor e (b) personalizar o comportamento de sua empresa, baseado nas necessidades individuais de seus clientes. Claro que isso implica em estabelecer algum tipo de critério de estratificação, modelo de lucratividade ou de diferenciação dos clientes. A empresa deve categorizar seus clientes por suas diferentes necessidades, e preparar-se para tratar seus diferentes clientes de forma diferente.
3. Interagir - Interaja com seus clientes. A empresa precisa melhorar a eficiência e a eficácia de suas interações com seus clientes. Ela não somente deve buscar a forma mais barata e automatizada de interação, mas também a mais útil em termos de produção de informação que possa ajudar a fortalecer suas relações com os clientes. Uma conversa com o cliente deve iniciar onde a última conversa terminou, não importando se ela ocorreu ontem à noite ou há um mês, por meio do Call Center (Central de Atendimento), da Web, ou no escritório do cliente quando visitado por um vendedor. A etapa de interação está intimamente ligada à de diferenciação e à de personalização. Além de saber como as necessidades de seus clientes mudam, é necessário um processo de utilização dos feedbacks de um cliente em particular para que seja possível compreender quais são as necessidades específicas daquele cliente.
4. Personalizar - Personalize alguns aspectos do comportamento de sua empresa para melhor atender seus clientes. Para incentivar os clientes a manter uma Relação com a empresa ela precisa adaptar-se às necessidades individuais apresentadas pelo cliente. Para a empresa ser verdadeiramente one-to-one, seus produtos ou serviços devem ser capaz de tratar um cliente particular de forma diferente, de acordo com o que aquele cliente disse durante uma interação com a área de vendas ou de marketing. O que one-to-one realmente significa é simplesmente tratar clientes diferentes de forma diferente, de forma que isso seja significativo para os clientes de forma individual. Esse tipo de personalização torna-se viável apenas através de um processo de "personalização em massa" – que permite criar uma variedade de produtos altamente específicos a partir de componentes distintos ou módulos. Você pode personalizar em massa a forma como os produtos são entregues ou pagos. Você também pode personalizar em massa a forma com que seu call center responde a telefonemas de seus clientes ou a forma como seu site na internet se apresenta aos distintos visitantes.
Peppers & Roger Group (2004) ainda citam que mais importante que estes passos para implementação de um relacionamento mais próximo com seus clientes esta no processo de conversão em uma empresa realmente one-to-one, que passa pelo repensar das mais básicas filosofias de como fazer negócios, como superar as posturas dos gerentes e dos funcionários e, provavelmente, como reconstruir a cultura da empresa. Há muito mais coisas envolvidas nesse processo do que simplesmente a instalação de um site na Web para comércio eletrônico, a instalação de um call center, ou a automação da força de vendas. Fazer negócios como uma empresa one-to-one significa ver todo o negócio a partir da perspectiva do cliente.
Como se observa, o Marketing de Relacionamento pode aprimorar a relação das empresa com seus clientes e, se destacar perante a concorrência. Nos dias atuais, clientes fiéis, podem representar alta lucratividade e a manutenção da empresa no seu mercado de atuação.
 
6- Marketing de Relacionamento e Equipe de Vendas
Futrell (2014, p. 46) quatro questões básicas definem o papel da equipe de vendas em um programa de marketing de relacionamento:
Quanto esforço de vendas é necessário para ganhar e manter clientes?
A equipe de vendas é a melhor ferramenta de marketing, se comparada com a propaganda e com os outros métodos de promoção de vendas, em termos de custo-benefício?
Que tipo de atividades de vendas, por exemplo, assistência técnica, visitas frequentes ou infrequentes de vendas, serão necessárias?
A empresa pode ganhar força em relação a seus concorrentes com essa equipe de vendas?
Essas questões são respondidas por meio da análise da concorrência, do mercado-alvo, e da oferta de produtos da empresa. Isso auxilia a determinar os objetivos da equipe de vendas, o nível de recursos que devem ser alocados para as atividades de vendas e a importância das vendas pessoais no mix de marketing.
Ainda conforme o autor, a venda pessoal é elemento essencial no mix de marketing de qualquer empresa, tendo como principal função gerar receitas e fornecer serviços para ajudar os clientes a ficarem satisfeitos com suas compras. Estes aspectos constroem relacionamentos e é a chave para o sucesso no mercado competitivo nos dias de hoje.
Após definir quais clientes farão parte das ações de relacionamento, tanto os compradores quanto os potenciais, é importante identificar quais estímulos fazem com que comprem e passem a ser clientes. Geralmente estes novos clientes iniciam comprando de várias empresas (sem fidelidade) e com o tempo de relacionamento passam a ser promotores e defensores de uma marca (KURTZ; CLOWN, 1998).
Churchill (2011, p. 518) citam que, para construir este relacionamento duradouro, o vendedor poderá utilizar ações tais como, um telefonema para saber se o cliente recebeu os produtos, se chegaram da forma que o cliente esperava, se está satisfeito com o produto, etc. Dependendo do produto, o vendedor pode passar as informações por escrito, impresso ou por e-mail, de como aproveitar ao máximo o produto ou, até mesmo, indicar um treinamento. Também é uma opção os vendedores solicitarem aos clientes que respondam a um questionário, que não pode ser longo, para que a empresa possa avaliar a satisfação do cliente quanto ao seu atendimento, ao produto, etc. e, assim, o vendedor também poderá identificar qualquer problema que possa ter ocorrido.
Com informações sobre o cliente, se ele está satisfeito ou insatisfeito com o produto, com a empresa, com o vendedor ou com qualquer outro fator relacionado à venda, o vendedor e a empresa poderão tomar decisões estratégicas mais adequadas para com os seus clientes e para o mercado.
Quanto mais informações a empresa tem, mais chances ela terá de traçar estratégias mais assertivas para o mercado, portanto, mais adequadas.Desta forma, poderá verificar as necessidades de cada cliente, desenvolver produtos adequados para novas necessidades identificadas, e, assim, se diferenciar da concorrência
MOTIVAÇÃO E REMUNERAÇÃO DA EQUIPE DE VENDAS
Motivação da equipe de vendas
A atividade em vendas, as características dos vendedores, as situações diversas da profissão, as metas da empresa e as variações de mercado fazem com que a manutenção da motivação dos profissionais de vendas seja uma das tarefas mais importantes e difíceis dos supervisores da força de vendas (STANTON; SPIRO, 2000).
Na psicologia existem diversas teorias sobre motivação que explicam como as pessoas se sentem motivadas à fazer algo. Essas teorias podem ser aplicadas em diferentes situações do convívio social, por exemplo, aplicadas para a motivação da equipe de vendas.
Uma das teorias mais difundida entre os gestores empresariais é a Teoria de Maslow (estudioso pioneiro sobre a motivação humana), com sua pirâmide das necessidades. Desenvolveu a Teoria Motivacional baseada em necessidades humanas interiores que leva o indivíduo a um comportamento.
Teoria da Motivação é baseada em necessidades humanas e que estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência. Dividem-se em Necessidades de Sobrevivência (básicas) que são as necessidades Primárias dos Indivíduos (Necessidades Fisiológicas, Necessidades de Segurança e Necessidades de Socialização) e as Necessidades de Motivação (crescimento) que são as necessidades Secundárias dos indivíduos (Necessidades de Estima e Necessidades de Autorrealização).
A figura abaixo apresenta a Pirâmide de Maslow e seus componentes:
 
Hierarquia das necessidades de Maslow
A medida em que os níveis inferiores são satisfatórios é natural que os funcionários sintam a necessidade de satisfazer os próximos níveis de necessidades, por exemplo, a alimentação é uma necessidade fisiológica, quando é insatisfatória gera desmotivação (diminuição do rendimento), mas quando é satisfatória gera motivação e o indivíduo passa a buscar satisfazer o próximo nível de necessidades.
Ribeiro (2010) ressalta que o líder sendo responsável por conduzir a equipe com atitudes positivas acaba por incentiva a motivação:
Encorajando a equipe e ajudando quando necessário;
Valorizando o comprometimento com os objetivos e metas;
Promovendo o diálogo e se comunicando com clareza;
Mostrando seus valores.
Na área de vendas, as empresas costumam usar diversas ferramentas para motivar suas equipes. Entre elas podemos citar (LAS CASAS, 2012):
Reuniões ou convenções de vendas: são encontros onde a equipe é comunicada e instruída sobre os próximos desafios, recebe informações sobre novos produtos, treinamentos específicos e temas motivacionais diversos;
Concursos e premiações: são campanhas de vendas com objetivos específicos e que premiam os vendedores que atingirem a meta com prêmios em dinheiro ou produtos. Recomenda-se avaliar se o esforço do vendedor em ganhar a premiação não terá impacto na qualidade de seu serviço;
Plano de carreira: estipular níveis de hierarquia e as possibilidades de evolução do vendedor, ajudam a mantê-lo motivado e com expectativa de crescimento pensando em uma relação de longo prazo com a empresa;
Sistema de comunicação: manter os funcionários informados sobre os objetivos da empresa e suas novidades, e possibilitar que ele registre comentários e sugestões de melhorias.
Oliveira (2017) cita que uma das principais atividades de trabalho de um administrador de vendas é a manutenção da motivação dos vendedores. Mesmo que o processo de contratação seja dos melhores, decorrente de seleção cuidadosa e bem feita, se não houver possibilidade de manter a  equipe motivada, será difícil obter bons resultados.
Ainda conforme o autor, a motivação é um impulso que leva os vendedores a trabalhar com entusiasmo, vontade e garra. A motivação é interna e compulsiva. É uma força que o indivíduo recebe como resultado de uma satisfação psicológica no trabalho. O gestor de vendas pode e deve criar condições para que isso aconteça. Ele tem de tornar o trabalho o mais interessante possível, delegar responsabilidade, proporcionar chances de progresso e crescimento.
O quadro abaixo apresenta o Ciclo da Carreira do Vendedor e os fatores motivacionais ligados a cada uma destas etapas (OLIVEIRA, 2017):
Fonte: Oliveira (2017)
Conforme Oliveira (2017, p.43), os estágios apontam para os seguintes aspectos:
Estágio de preparação – encontram-se neste estágio os novos vendedores, os quais podem ser principiantes em relação à própria atividade de vendas, à empresa ou ao produto. Precisam estar cientes das funções que devem exercer e do meio ambiente onde irão atuar. Nesse período, o treinamento é um ingrediente essencial.
Estágio de desenvolvimento – os vendedores que já se encontram preparados precisam converter o treinamento em resultados produtivos. Em geral, a produtividade destes é mensurada por meio de parâmetros como: o volume total de vendas, o número de novos clientes e os custos de vendas X faturamento.
Estágio de maturidade – o primeiro sinal apresentado pelo vendedor neste período é um certo declínio de sua produtividade. Na verdade, acontece que alguns profissionais de vendas parecem alcançar uma capacidade calculada, além da qual não são capazes de ir ou não querem ir. Uma das razões talvez resida no fato de estarem satisfeitos com os volumes de vendas e de renda apresentados. Isto ocorre, em parte, porque eles já satisfizeram todas as necessidades básicas no momento e se encontram em fase de busca de realização social e status.
Estágio de declínio – a falta de incentivos e a impossibilidade de carreira dentro da empresa são os indicadores principais que levam qualquer profissional a este estado. Nele, a diminuição da produtividade é constante. Vendedores mais experimentados começam a cansar-se com facilidade devido a uma fadiga física e a um esgotamento emocional.
Tarefas claras – as pessoas gostam de trabalhar em organizações que estabelecem claramente o que se espera delas em termos de resultados.
Necessidade de realização – é uma característica adquirida pelo indivíduo, que, por alguma razão, estabelece como objetivos para vencer na vida, alcançar os mais altos degraus do sucesso.
Remuneração com incentivos – este é um fator motivacional mais forte que o salário pleno pois, cria forte ligação entre recompensa (e muitas vezes reconhecimento) e esforço despendido (através de resultados reais de vendas).
Boa administração - é aquela que utiliza critérios adequados de recompensa e exerce liderança (fixa metas, estabelece critérios de avaliação, possui empatia, demonstra conhecimento).
Futrell (2014, p. 461) apresenta o mix de motivação que engloba cinco grandes classes de fatores que o gestor de vendas pode se utilizar para motivar sua equipe de vendas:
Fonte: Futrell (2014, p. 461)
Como se observa o mix de motivação é composto pelos seguintes aspectos:
Plano Básico de Compensação - podemos citar como exemplos motivacionais neste aspecto: salário, comissões, benefícios adicionais, etc.
Incentivos Financeiros Especiais - podemos citar como exemplos motivacionais neste aspecto: campanhas, bônus, viagens, etc.
Recompensas Não Financeiras - podemos citar como exemplos motivacionais neste aspecto: recompensas por conquistas, tarefas desafiadoras, recompensas psicológicas (elogio e reconhecimento), etc.
Técnicas de Liderança - podemos citar como exemplos motivacionais neste aspecto: estilo de liderança, métodos de contato pessoa - feedback (encontros nacionais, regionais e distritais; reuniões individuais; cartas; telefonemas; visitas de vendas conjuntas), etc.
Procedimentos Gerenciais de Controle - avaliação de desempenho, cotas, relatórios, etc.
Resumindo os fatores motivacionais, é importante que os líderes mantenham sua equipe confiante sobre o futuro, informada sobre o que está acontecendo, e sendo reconhecida por seus resultados,para que se sintam participantes do grupo. Cabe ao gestor analisar dentro de sua equipe qual ou quais aspectos motivacionais utilizar para cada tipo de funcionário.
2- Remuneração da equipe de vendas 
Antes de definir a forma como remunerar os vendedores é importante definir se a empresa utilizará vendedores empregados ou representantes de vendas. Castro e Neves (2008) apontaram que os principais aspectos a considerar para esta decisão são: a natureza da empresa, o nível de conhecimento necessário sobre o produto, se algumas informações são confidenciais, a natureza e fidelidade dos consumidores e a concentração das vendas em poucos clientes.
Sistemas de remuneração e incentivo são importantes para atrair e reter bons vendedores. Remunera-los de acordo com sua competência também traz benefícios para a empresa devido a menor rotatividade de pessoal, otimização de recursos e melhor produtividade por vendedor, e consequentemente melhor administração dos salários (COBRA, TEJON, 2007).
Método de remuneração A escolha do método de remuneração depende da estratégia da empresa. Churchill e Peter (2013) mostram alguns dos métodos principais e o percentual de empresas que utilizam cada método:
	Método de Remuneração (frequência de utilização pelas empresas)
	Particularmente útil
	Vantagens
	Desvantagens
	Salário fixo (12%)
	- Por dar aos representantes de vendas o máximo de segurança;
- Por dar aos gerentes de vendas grande controle sobre os representantes de vendas;
- Por ser fácil de administrar;
- Por gerar despesas de remuneração mais previsíveis.
	- Dá aos representantes de vendas o máximo de segurança;
- Dá aos gerentes de vendas grande controle sobre os representantes de vendas;
- É fácil de administrar;
- Gera despesas de remuneração mais previsíveis.
	- Não dá nenhum incentivo;
- Necessita de supervisão mais estreita das atividades dos representantes de vendas;
 
- Durante declínios nas vendas, as despesas de vendas permanecem no mesmo nível.
	Comissão (5%)
	- Quando é necessária grande agressividade nas vendas;
- Quando são minimizadas as tarefas extra vendas;
- Quando a companhia não pode controlar de perto as atividades da força de vendas.
	- Propicia o máximo incentivo;
- Ao aumentar as taxas de comissão, os gerentes de vendas podem encorajar os representantes a vender certos produtos antes relegados a segundo plano;
- As despesas de vendas tem relação direta com os recursos de vendas.
	- Os representantes de vendas desfrutam pouca segurança financeira;
- Os gerentes de vendas tem controle mínimo sobre a força de vendas;
- Pode levar os representantes a fornecer atendimento inadequado a contas menores;
- Os custos das vendas são menos previsíveis.
	Combinação salário e comissão (83%)
	- Quando os territórios de vendas possuem potenciais de vendas relativamente similares;
- Quando a empresa deseja fornecer incentivo, mas ainda controla as atividades da força  de vendas.
	- Fornece certo nível de segurança financeira;
- Dá algum incentivo;
- As despesas de vendas flutuam com o retorno das vendas;
- Os gerentes de vendas exercem algum controle sobre as atividades extra vendas dos representantes.
	- As despesas de vendas são menos previsíveis;
- Pode ser difícil de administrar.
Fonte: CHURCHILL, FORD, WALKER (1997, p.508)
Mesmo sendo mais difícil de administrar, a maioria das empresas adota a combinação de salário fixo mais comissão porque traz mais vantagens. Geralmente a remuneração de um vendedor iniciante é um salário fixo nos primeiros meses (período de treinamentos e estudos) onde ele adquire experiência, então passa a receber um valor fixo mais comissões (LAS CASAS, 2011).
Churchill et. al. (1997) também elencaram outra forma de classificar os métodos de remuneração, quanto ao seus objetivos:
Concursos de vendas: estimular um esforço extra para determinado objetivo de curto prazo;
Pagamento de incentivos: direcionar as vendas de acordo com a estratégia e recompensar os melhores vendedores;
Comissões: remuneração extra que funciona para motivar os funcionários a venderem mais;
Salário: remuneração fixa que motiva para realização de tarefas não relacionadas às vendas, geralmente diferencia a recompensa pela experiência;
Benefícios: transmitir segurança aos vendedores e prevenir com diferenciação a contratação por concorrentes.
Las Casas (2012) ressalta sobre importantes fatores que devem ser considerados na estruturação do plano de remuneração:
Considerar fatores externos e internos da empresa;
Considerar diferenças territoriais e potenciais;
Permitir que seja possível aumentar o nível salarial de acordo com o desempenho;
Ser atrativo para manter, desenvolver os vendedores e atrair novos bons profissionais;
Permitir que os gestores exerçam controle sobre as vendas, se necessário;
Visar os objetivos da empresa;
Ser flexível, simples e fácil de assimilar;
Considerar as características dos vendedores;
Permitir sua longevidade.
As etapas para implantação do sistema de remuneração podem ser resumidas em: estudo e análise dos fatores internos e externos (aspectos que podem influenciar o processo de compra), determinação dos objetivos (o que é esperado com o sistema de remuneração, por exemplo: vendas de determinados produtos, redução de custos e etc.), definição do nível e método de remuneração, piloto (aplicação parcial para teste) e por último os critérios para controle, métricas para avaliar a eficiência do sistema (LAS CASAS, 2012).
CONTROLE E AVALIAÇÃO DE VENDAS
Controle: Função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos e metas da empresa sejam atingidos e planos formulados para alcançá-los sejam realizados. Acompanhar ou medir alguma coisa, comparar resultados obtidos com previstos e tomar as medidas corretivas cabíveis; ou, de outra forma, compreende a medida do desempenho em comparação com os objetivos e metas predeterminados; inclui a coleta e a análise de fatos e dados relevantes, a análise das causas de eventuais desvios, as medidas corretivas e, se necessário, o ajuste dos planos.
Chiavenato (2005)
1- Definindo Controle
A Função Administrativa Controle é utilizada para o monitoramento das atividades e correção dos prováveis desvios perante o planejamento elaborado.
Não adianta planejar se não houver controle e não se pode controlar se não houver planejamento. A relação entre as duas funções é tão íntima que alguns autores incluem o controle como uma etapa do planejamento.
O controle abrange as seguintes etapas:
Padrões de desempenho: são valores válidos, mensuráveis, compreensíveis, significativos e realistas para medir o progresso ou o resultado desejado.
Medidas (aferição): As medidas correspondem ao registro do trabalho efetuado, à medida que vai sendo realizado, de modo que o desempenho (resultado) pode ser comparado com o valor do padrão estabelecido.
Interpretação: Os resultados obtidos devem ser avaliados em função dos padrões estabelecidos. A interpretação envolve não só a comparação dos valores reais com os padrões, mas também a análise das causas das variações;
Ação corretiva: Quando ocorrem desvios em relação ao planejado é necessário trazer o trabalho de volta ao rumo desejado. O administrador deve tomar a ação corretiva, decidindo, pessoalmente, que medidas tomarem para atingir os resultados esperados. A ação corretiva é a etapa do controle voltada para o futuro; ela é inerente ao controle, pois a palavra controle implica o domínio sobre algo, isto é, capacidade para impor mudanças. Sem ação corretiva, inexiste esse domínio.
Podem ainda assumir vários significados:
A- Como função restritiva e coercitiva – no sentido de limitar certos tipos de desvios ou comportamentos indesejáveis (controle social).
B- Como um sistema automático de regulação – no sentido de manter um grau constante de funcionamento de um sistema (indústrias que possuem processamento contínuo de produtos).
C- Como função administrativa – é o controle como partedo processo administrativo.
As funções se completam quando permitem uma interação dinâmica entre elas, na busca da eficiência total para a organização. É fator decisivo para o funcionamento e engrenagem da organização, de estar ativa e completa. Como um processo cíclico, com suas fases distintas, porém, interligadas e interdependentes, as funções básicas atuam no interior das organizações, criando condições para que elas existam, dinamizando o processo administrativo. 
 2- Controle em Vendas
O gerente deve realizar o controle de vendas, dos custos necessários para atingir determinados objetivos, além de buscar ações corretivas, quando necessárias. O controle pela comparação dos resultados do esforço de vendas com as quotas estabelecidas auxilia a execução desta função. O controle de esforço de vendas é exercido por meio de instrumentos, tais como: análise de vendas por produto, cliente e região; auditoria de vendas; análise de desempenho financeiro; análise de participação de mercado; e avaliação quantitativa de desempenho de vendas por vendedor.
O controle é fundamental para permitir uma avaliação das ações propostas para a gestão da força de vendas, se estão sendo executadas rumo aos objetivos traçados ou se necessitam de alterações.
Em empresas geralmente de pequeno porte, a falta de informatização faz com que o controle das vendas seja feito pelo desempenho de cada vendedor, com acompanhamento e cobranças individuais (MEGIDO; SZULCSEWSKI, 2007).
A avaliação e desempenho é um processo formal, estruturado para medir e comparar os resultados do vendedor com suas metas previamente estabelecidas (FUTRELL, 2014).
 
2.1 Controle, Análise e Avaliação de Vendas
O controle das atividades de vendas da empresa é feito para certificar-se de que não se está afastando dos objetivos visados. Para isto, faz-se necessário se obter informações para análise e avaliação dos resultados. O trabalho de vendas deve ser devidamente documentado para que possibilite a função de controle por parte dos administradores. É por este motivo que muitas empresas exigem de seus vendedores o preenchimento de relatórios dos mais diversos tipos.
Avaliar o desempenho de um vendedor não é uma tarefa fácil, pois o vendedor trabalha longe dos olhares do gestor de vendas e, em muitas vezes do lado de fora da empresa.
Castro e Neves (2005) apontam que, estudos recentes têm apresentado aspectos positivos do acompanhamento próximo dos homens de venda de uma empresa, levando ao maior desempenho, satisfação, comprometimento, diminuição de hiatos de expectativa e conflitos de papéis existentes, ao contrário do que se cultuava que, controlar demais vendedores gerava resultados negativos e stress nestes profissionais. As medidas de desempenho e de eficácia podem ser divididas entre medidas de atividades e resultados ou ainda a combinação de ambas que são os índices de vendas.
Fonte: Churchill et aI. (2000) apud Castro e Neves (2005, PGS. 57 e 131)
Como se observam nos quadros, o primeiro apresenta uma série de controles para medir o planejamento de quotas de vendas da equipe e o segundo quadro medidas complementares para avaliação de desempenho da equipe de vendas.
Oliveira (2017, p.52) apresenta, também, alguns métodos de controle para a gerenciar a equipe de vendas:
Cotas – verificação por vendedor, observando-se seu desempenho em relação aos demais membros da equipe e comparação com o seu histórico de vendas.
Orçamentos – definidos no planejamento estratégico e acompanhados mensalmente. Deve-se sempre procurar ajusta-los de acordo com fatores ambientais.
Auditoria de vendas – avaliar objetivos, estratégias, táticas e políticas de vendas da empresa (ponto de vista estratégico).
Análise de vendas – aprofundar e comparar os resultados obtidos em relação a outros concorrentes, a situações ambientais, (pontos fortes e pontos fracos).  
AUDITORIA DE VENDAS - Consiste em um exame periódico, abrangente, sistemático e independente do departamento de vendas da empresa, o qual visa à determinação das áreas de problemas e à recomendação de um plano de ação corretivo para melhorar a eficácia de vendas da empresa. O processo de auditoria passa por três fases (OLIVEIRA, 2017, p. 52):
Análise Situacional - Avalia o estágio atual da empresa e as operações passadas, através da análise histórica e do levantamento de dados sobre atividades passadas da empresa.
Investigação Funcional - Objetiva encontrar a posição relativa da empresa no mercado, através da detecção de possíveis falhas da empresa (pontos fortes e pontos fracos)e verificando com age a concorrência (ameaças e oportunidades).
Recomendações - As falhas devem ser apontadas e as sugestões devem ser formuladas, através de modificações na estrutura de vendas ou de mudanças de objetivos, casos eles sejam irreais.
A auditoria de vendas pode incluir informações dos seguintes tipos (OLIVEIRA, 2017, p. 52):
Tamanho da força de vendas.
Organização da força de vendas.
Avaliação do critério de determinação de quotas.
Avaliação do desempenho dos vendedores.
Avaliação do nível de motivação do pessoal de vendas.
Controle das formas pelas quais os compradores são localizados.
ANÁLISE DE VENDAS - A análise de vendas  é uma comparação de resultados de vendas atuais com as vendas esperadas. Se por acaso as vendas não saírem conforme as metas, os responsáveis poderão ser chamados para justificar. A análise de vendas pode ser feita através da observação dos seguintes fatores Oliveira (2017, p. 53):
a) Vendas Gerais
Neste caso são consideradas as vendas totais, incluindo o somatório de todos os territórios, produtos ou outra divisão qualquer.
Este método caracteriza-se pela sua simplicidade, pois nada mais é necessário do que somar todos os dados de vendas.
É normal comparar o desempenho de vendas totais da empresa com as vendas totais do ramo, obtendo-se uma visão da participação de mercado.
As vendas gerais não revelam detalhes que muitas vezes são necessários.
b) Vendas por Cliente
Permite constatar quais os grupos que dão maior retorno e quais os que estão dando prejuízo.
A classificação, clientes é variável de acordo com o mercado de atuação da empresa. Eles podem ser agrupados por: 
Tipo de atividade (governo, varejistas, atacadista).
Potencial de compra (tipo A, tipo B ou tipo C).
Clientes específicos.
Os dados devem ser coletados de forma que permitam análise histórica de informações. Com isto é possível avaliar a participação do cliente em relação ao faturamento da empresa, em diferentes períodos.
Esta análise ajuda a direcionar os esforços de marketing aos clientes visados pela empresa ou corrigir as distorções causadas pela regra 80-20.
c) Vendas por Território e vendedores
É uma forma eficiente de controlar os vendedores que estão se saindo melhor no trabalho e os que não estão.
Em casos de territórios em que atua mais de um vendedor, deve-se analisar o desempenho individualmente. Neste caso, o uso de quotas bem estabelecidas e distribuídas é de muita utilidade.
Analisando dados como número de visitas, contatos efetivados, apresentações, etc., pode-se avaliar o desempenho e buscar formas para corrigir as distorções do processo.
d) Análise de Custos
Há necessidade de se verificar o nível de gastos para obtenção de resultados. Para tanto, deve-se responder a perguntas do tipo: 
Qual o meio mais lucrativo para as vendas?
Qual o mínimo para a compensação dos negócios?
Quais as possibilidades de se diminuírem os custos operacionais?
As formas mais comuns de análise de custos incluem análise de atividades mercadológicas, segmentos de mercados e despesas totais.
e) Ações Corretivas
O objetivo do controle é melhorar a lucratividade da atividade de vendas ou atingir os níveis de trabalho almejados pela gerência. Por isso, quando necessário, devem ser tomadas ações corretivas, com base nos resultados da análise ou auditoria de vendas.
É necessário que, caso algum vendedor não esteja atingindo a sua quota ou esteja conseguindo-a de forma não lucrativa, haja oportunidadepara correções.
É importante que os vendedores ou os resultados de vendas não sejam avaliados apenas quanto a aspectos quantitativos. É aconselhável incluir também aspectos relacionados com a satisfação dos consumidores ou quanto ao bom atendimento da força de vendas.
 Como se observa, existem diversos controles que podem ser utilizados para analisar o desempenho de uma equipe de vendas. Cabe ao gestor dimensionar e, até mesmo, criar controles, pois, cada segmento de vendas possui suas particularidades e especificidades. O bom gestor é aquele que busca aprimorar seus controles para que seus planos sejam alcançados e os objetivos organizacionais sejam atingidos.
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO PARA A EQUIPE DE VENDAS
Comunicação é uma relação que liga as pessoas numa troca, num tornar comuns os sentimentos, pensamentos, conhecimentos, valores e opiniões que elas precisam para viver socialmente. Para viver umas com as outras e construir cultura. Bessa (2006, p. 
Os processos de comunicação englobam os canais e os veículos de comunicação entre a organização e as pessoas, entre as pessoas que mantêm relação de trabalho com a organização e entre pessoas, organização e a sociedade.
Bessa (2006) diz que, o papel fundamental da comunicação é o de conservar e transformar as relações sociais pela interação crítica das pessoas com valores e saberes transmitidos e compartilhados na própria relação comunicativa.
A comunicação é utilizada de várias formas e em diferentes tipos de situações, desde pessoais até profissionais. Diversos são os fatores que podem levar uma empresa ao sucesso na arte de vender, a capacidade de comunicar-se de maneira eficiente pode ser vista como o mais importante destes fatores (FUTRELL, 2014 p.130). 
Futrell (2014, p. 130)
A definição acima apresenta a comunicação como um processo de troca, envio e recepção de mensagens com algum tipo de resposta esperada entre o profissional de vendas e o cliente. Durante o processo de vendas, os canais de comunicação entre as partes podem assumir diferentes formas. Ideias e atitudes podem ser comunicadas de forma eficaz por diferentes meios de comunicação, utilizando-se apenas da linguagem verbal. O processo de interação entre pessoas pode utilizar mensagens de comunicação verbal e não verbal, vocal, facial, escrita, gestual. As comunicações não verbais são importantes no processo de comunicação entre o profissional de vendas e o cliente e pode ser responsável por fazer uma venda com sucesso. Saber a forma como se portar no processo de vendas e interpretar o sinais vindos do cliente neste momento podem significar vender ou não vender.
A comunicação vocal incluir fatores como a qualidade da voz, sua tonalidade, a inflexão e as pausas na mesma.   
2- O processo de Comunicação - Profissional de Vendas X Cliente.
O processo de comunicação envolve 8 componentes e são apresentados no quadro abaixo:
Fonte: Futrell (2014, p. 132)
Como se observa no quadro acima o processo de comunicação em vendas possui 8 componentes (FUTRELL, 2014, P. 130):
Fonte - a fonte de comunicação (também chamada de comunicador); no nosso caso o profissional de vendas.
Processo de Codificação - a conversão, por parte do profissional de vendas, de ideias e conceitos em linguagem e materiais usados na apresentação de vendas.
Mensagem - a informação que se pretende transmitir na apresentação de vendas.
Meio - a forma de comunicação usada na apresentação de vendas e na conversa; muito frequentemente palavras, materiais visuais e linguagem corporal.
Processo de decodificação - recebimento e tradução (interpretação) da informação pelo receptor (cliente em potencial).
Receptor - a pessoa à qual se destina a comunicação; no nosso caso, o cliente ou em potencial.
Feedback - a reação à maneira como foi transmitida a comunicação ao emissor. Essa reação pode ser verbal, não verbal ou ambas.
Ruído - fatores que distorcem a comunicação entre o cliente e o profissional de vendas. Entre os ruídos possíveis estão as barreiras para a comunicação.
Um profissional de vendas deve ter a capacidade de desenvolver uma apresentação de vendas de maneira que o cliente compreenda a mensagem que ele deseja passar, deve ainda, utilizar meios de comunicação que transmitam de forma eficiente a mensagem específica de vendas. Uma conversa verbal clara, auxílios visuais, tais como, figuras, diagramas, gráficos, modelos ou amostras do produto são vários tipos de meios que um profissional de vendas pode se utilizar para comunicar a mensagem de vendas (FUTRELL, 2014).
O profissional de vendas deve incorporar em sua apresentação elementos de comunicação que se dirijam aos cinco sentidos da habilidade humana (visão, audição, olfato, tato e paladar). Estabelecer uma comunicação de duas vias, aquela em que o cliente interage com o vendedor é o ideal para este processo.
A comunicação entre o profissional de vendas e o cliente é um ponto chave para a realização da venda. Os clientes precisam entender corretamente a mensagem do vendedor e os atributos do produto ou serviço que ele está oferecendo. Se os clientes apenas ouvirem o vendedor  e, não entenderem ou apenas parcialmente, a mensagem que lhes foi passada pelo vendedor, eles não estarão, na maior parte das vezes, convencidos que devem escolher a sua empresa em relação aos concorrentes.
Portanto, comunicar-se bem, é um aspecto fundamental para a formação de um profissional de vendas.
Além disso, para se tornar um profissional de vendas de destaque ele ainda precisa (AZEVEDO, 2010):
– Conhecer profundamente o produto que irá vender;
– Conhecer o mercado que atua. Quem são seus clientes e quais as suas necessidades;
– Ser criativo e auto motivado.
Um profissional de vendas de sucesso precisa saber lidar com os desejos e angústias dos clientes. Deve saber a hora certa de agir, pois é na abordagem de vendas que ocorre a maior incidência de erros em vendas. O profissional de vendas precisa saber a melhor de abordar um cliente.
Não existe um regra para se abordar um cliente, mesmo porque, os clientes não são iguais. Porém, algumas técnicas de comunicação podem ajudar a reduzir o risco de falhas (AZEVEDO, 2010; De OLIVEIRA, 2015):
Procure observar o comportamento do cliente;
Observe os olhos do cliente, num determinado momento ele ficará fixo em algo e este é um bom momento para a abordagem;
Cumprimente o cliente ao entrar (bom dia, boa tarde, noite).;
Procure chamar o cliente pelo nome (quando souber) ou pelo tratamento mais formal: senhor ou senhora (para adultos) e jovem (para crianças e adolescentes);
Nunca use os tratamentos informais: querido, bem, lindo etc., e seus diminutivos.
Preocupe-se com o local adequado para negociar com o cliente;
Evite que problemas pessoais e ideias preconcebidas influenciem a forma como você escuta o cliente;
Certifique-se de que você está entendendo a mensagem que está querendo passar e vice-versa;
Peça esclarecimentos sobre respostas muito resumidas e pergunte o que não ficou claro para o cliente;
Ouça atentamente o cliente sem interromper a sua linha de raciocínio. A interrupção, além de indicar falta de educação, impede um precioso fluxo de informações;
Fique atento à comunicação não-verbal do cliente. Observe se o que está sendo dito é compatível com a mensagem que o corpo do cliente está enviando.
Para manter a equipe de atendimento afiada, não só no processo de abordagem como em todo processo de venda, as empresas devem investir constantemente em programas de treinamento e, o treinamento em comunicação para um profissional de vendas é fundamental.
Para um processo de vendas eficaz além da comunicação com os clientes, a comunicação entre a empresa, o gestor de vendas e a equipe de vendas também deve ser alvo de análises. O gestor deve entender e participar das estratégias e táticas empresariais e saber comunicar os objetivos empresariais para a equipe de vendas.
O VENDEDOR E A ÉTICA EM VENDAS
1- Conceitos Básicos sobre ResponsabilidadeSocial Corporativa
Os profissionais de vendas envolvem-se constantemente em questões sociais, éticas e legais.
O ambiente empresarial influencia sobremaneira como a empresa comercializa seus produtos. Uma empresa possui responsabilidades com diversos públicos com os quais ela interage, entre eles o cliente.
Podemos dizer que a empresa deve ter uma Responsabilidade Social Corporativa. Significa ter a capacidade de discernir o certo do errado, ser um bom cidadão corporativo perante a sociedade.
Responsabilidade Social é a obrigação de a gestão tomar decisões e agir de forma que contribua para o bem estar e os interesses da sociedade, assim como da empresa.
Futrell (2014, p.62)
Ao analisarmos esta definição cabe nos uma questão, com quem a empresa deve ter responsabilidade social. Como abordamos, a empresa interage com diversos públicos e, para cada um destes públicos ela deverá ter um tipo de relacionamento e um determinado comportamento no momento de sua interação.
Estes públicos recebem o nome de Stakeholders. Este termo foi utilizado pela primeira vez por R. Edward Freeman no livro: “Strategic Management: A Stakeholder Approach” de 1984, para referir-se àqueles que possam afetar ou serem afetados pelas atividades de uma empresa. 
Para que a organização alcance seus objetivos ela deve levar em conta o indivíduo ou grupos de indivíduos que de alguma forma interferem ou influenciam, positivamente ou negativamente, para o alcance desses objetivos. Esse indivíduo ou grupo de indivíduos é o que chamamos de STAKEHOLDERS.
Freeman (1984)
Conseguir identificar e analisar estes stakeholders, analisar a relação existente entre eles é um passo muito importante para o alcance dos objetivos empresariais. Para a empresa identificar a influência destes stakeholders ela deve criar um ranking pelo grau de importância de cada um deles para a organização e, de alguma forma, privilegiá-los em seus relacionamentos com a empresa e minimizar o seu impacto na organização.
A figura abaixo apresenta exemplos de stakeholders de uma empresa e um ranking pelo grau de importância e influência para uma determinada empresa.
Exemplo de Ranking de Stakeholders
O grau de importância de cada stakeholders é medido pelos impactos que podem causar no processo administrativo de uma empresa, cada empresa terá que analisar os seus próprios stakeholders.
Uma vez identificados os stakeholders a empresa deverá analisar quais são suas principais responsabilidades em relação a eles. Futrell (2014, p. 64) enumera quatro tipos de responsabilidades:
Responsabilidades Econômicas - produzir bens e serviços que a sociedade precisa e maximizar os lucros para seus proprietários e acionistas.
Responsabilidades Legais - todas as sociedades modernas estabelecem regras, leis e regulamentações a que se espera que as empresas sigam. A responsabilidade legal define o que a sociedade considera como sendo importante em relação a um comportamento corporativo adequado. Espera-se que as empresas atinjam seus objetivos econômicos dentro do enquadramento legal exigido pelo poder público municipal, estadual e federal.
Responsabilidades Éticas - estes comportamentos não são definidos necessariamente em forma de leis, para serem éticos os tomadores de decisão dentro da empresa devem agir com equidade, justiça e imparcialidade, respeitar os direitos individuais e oferecer tratamento diferente para indivíduos apenas quando isso for relevante para os objetivos e tarefas da empresa. A empresa é antiética quando o indivíduo ou empresa ganhe vantagens indevidas às custas da sociedade. 
Responsabilidades Discricionárias -  são atitudes voluntárias e guiadas pelo desejo de a empresa dar contribuições não exigidas pela economia e incluem contribuições filantrópicas generosas que não dão retorno monetário para a empresa. É o mais alto critério de responsabilidade social, indo além das expectativas da sociedade na contribuição para o bem estar da comunidade.
As empresas são compostas por indivíduos, cujos valores éticos e morais ajudam a moldar o caráter da organização. A integridade individual dos gestores da empresa, especialmente aqueles da alta administração, é decisivo para que a empresa tome decisões de maneira ética. Portanto, os empregadores e a própria empresa têm grande influência sobre o comportamento ético dos seus profissionais de vendas. 
Ética são os códigos de princípios morais e de valores que governam o comportamento de uma pessoa ou de um grupo no que diz respeito ao que é certo e o que é errado.  
A ética estabelece padrões para tomar decisões sobre quais condutas são boas e quais são más. As empresas podem estabelecer e usar códigos de ética e sua cultura corporativa para delimitar o comportamento, eliminado assim a necessidade de leis adicionais determinando o que é certo e o que é errado.
2- A Ética e a Equipe de Vendas
Profissionais de vendas devem entender que um comportamento ético é aquele que leva a tratar as pessoas de maneira justa e refere-se especialmente à (FUTREEL, 2014 P. 72):
Ser honesto e verdadeiro.
Manter a confidencialidade e a confiança.
Seguir regras.
Comportar-se de maneira adequada.
Tratar os outros com justiça.
Demonstrar lealdade à empresa e a seus associados.
Desempenhar sua parte do trabalho e da responsabilidade usando 100% de esforço.
O comportamento ético é fácil de ser entendido, porém, é difícil de ser aplicado em todas as situações em que os profissionais de vendas se deparam em seu dia a dia.
O relacionamento ético em equipe de vendas deve envolver as seguintes análises:
A- Empresa X Profissionais de Vendas - a empresa deve ter um comportamento ético para com sua equipe de vendas.
B- Profissionais de Vendas X Empresa - os profissionais de vendas devem ter um comportamento ético para com a empresa que os contrata.
C- Profissionais de Vendas X Cliente - por fim, os profissionais de vendas devem ter um comportamento ético com seus clientes. 
Os principais aspectos que envolvem cada um destes relacionamentos são descritos à seguir:
A- Empresa X Profissionais de Vendas - os gestores de vendas têm responsabilidades tanto sociais quanto éticas em relação aos profissionais de vendas. Ocasionalmente uma empresa pode colocar gerentes e/ou profissionais de vendas em posições que os forçam a escolher entre comprometer sua ética, não fazer o que lhes é exigido ou sair da empresa. As vezes surgem situações em que é difícil dizer se é uma prática ética ou antiética, a escolha depende da situação em que se insere. Os gerentes de vendas devem levar em consideração cinco questões éticas em relação aos profissionais de vendas (UTRELL, 2014 P.73): 
Nível de pressão - o gerente de vendas deve estabelecer metas realistas e possíveis de serem atingidas. Deve levar em consideração o momento econômico, o território de cada profissional, o produto vendido, etc. A pressão em uma área de vendas é natural, porém, cabe ao gestor dosar esta pressão e motivar sua equipe para que alcancem as metas.
Decisões que afetam o território dos profissionais de vendas - o gerente de vendas toma decisões que afetam s territórios de vendas e os profissionais que neles atuam. O aumento, diminuição ou divisão de um território de vendas pode impactar nos profissionais que neles atuam. As empresas precisam lidar com seus profissionais de maneira justa e explicar aos profissionais estas mudanças, devendo analisar como fazer para compensar eventuais perdas financeiras da equipe.
Falar a verdade? - o gerente de vendas deve usar do bom senso ao falar com seus profissionais de vendas. Em vários momentos o gerente de vendas prefere dizer a verdade quanto ao desempenho de seus profissionais, mas em alguns momentos ele deve ser maleável ao ter que repreender ou demitir um funcionário. Um gerente de vendas não pode comprometer o futuro profissional de um integrante do grupo, portanto, aborde as situações com bom senso. A liderança de equipes é uma tarefa difícil e desgastante e deve ser estudada em profundidade para aqueles que desejam terum futuro promissor.
Lidando com um profissional de vendas doente - como lidar com casos extremos de dificuldades com integrantes da equipe de vendas é uma das atribuições dos gerentes de vendas. O gestor deve demonstrar interesse sincero e pessoal em ajudar este profissional de vendas doente e isto contribuirá imensamente para seu processo de recuperação e retorno às suas atividades profissionais. A empresa deve ser ética ao lidar com estes casos extremos e dar todo apoio neste processo de recuperação.
Direitos do empregado - a empresa e o gerente de vendas devem ter conhecimento ético e legal quanto aos direitos dos seus empregados, respeitá-los é dever da empresa. Pagar as comissões devidas, os prêmios estabelecidos e os salários nos prazos favorecem para ter uma equipe de vendas motivada. Não incorrer em práticas que vão contra os direitos à privacidade e a moral de seus profissionais. O assédio moral deve ser evitado e para isso, a empresa e o gerente de vendas devem buscar amparo para conhecer suas especificidades. Para tanto, as empresas precisam buscar um apoio jurídico para não cometerem abusos junto aos seus profissionais de vendas e não terem problemas futuros em processos trabalhistas.
Como se observa, existem diversos fatores a serem analisados pela empresa ao lidar com seus profissionais de vendas. Porém, a empresa deve ter em mente que, o profissional de vendas lida diretamente com seu público mais importante, o CLIENTE. Quanto melhor tratado é este profissional, melhor ele lidará com seus clientes e trará retornos financeiros expressivos para sua empresa.
B- Profissionais de Vendas X Empresa - Tanto o gestor de vendas, quanto os profissionais de vendas devem manter uma postura ética para com a empresa que os contratam. Práticas antiéticas podem afetar a empresa e os colegas de trabalho e devem ser prevenidas para que não aconteçam. Dentre as práticas antiéticas mais comuns podemos citar (FUTRELL, 2014 P. 78):
Usar o patrimônio da empresa de maneira errada - patrimônios da empresa mal utilizados são carros, contas de despesas, amostras e créditos por mercadorias danificadas, etc. Todos podem ser usados para ganho pessoal ou como propinas e subornos para clientes.
Segundo emprego -  por estarem longe dos olhos da empresa, muitos profissionais são tentados a manter um segundo emprego, ou até mesmo, fazer cursos em horários que deveria estar a serviço da empresa. Muitas vezes o profissional acaba oferecendo vantagens para outra empresa em detrimento da sua.
Trapacear - o profissional de vendas deve ser leal na competição, em promoções oferecidas pela empresa, em comissões de vendas. Vender um produto e registrar em outro mês para ganhar vantagens indevidas devido ao aumento de preços ou prorrogar promoções para se beneficiar de comissões são práticas que prejudicam a lucratividade da empresa e podem gerar prejuízos aos donos e acionistas.
Afetar outros profissionais de vendas -  práticas antiéticas de um profissional de vendas podem afetar toda a equipe. O profissional que não divide sua comissão com outros profissionais da empresa, que invade territórios de outro profissionais, que atendem clientes que não são originalmente seus gera turbulências nos relacionamentos entre todos, mal estar e pode comprometer o desempenho de toda equipe.
Roubo de tecnologia e segredos empresariais -  roubar dados, tais como banco de dados, protótipos, produtos em desenvolvimento e até mesmo tecnologias desenvolvidas pela empresa é uma prática que deve ser evitada. As empresas cada vez mais procuram se proteger contra maus profissionais e os casos que são descobertos são mal vistos pela comunidade empresarial e geram processos cíveis e criminais contra estes profissionais.
Pelo que podemos observar o relacionamento ético também deve acontecer entre o profissional de vendas para com a empresa que o contrata. O bom profissional respeita os códigos de conduta de sua profissão.
B- Profissionais de Vendas X Clientes - a empresa deve criar seu próprio código de conduta para o relacionamento ético entre os profissionais de vendas e os clientes da empresa. Ela deve inclusive criar treinamentos para apresentar este código de conduta e apresentar práticas que não são toleradas entre o profissional de vendas para com seus clientes. O próprio ´profissional de vendas, na não existência clara desse código de conduta pela empresa deve buscar na sua profissão as práticas antiéticas que regem suas atividades.
Rodrigues (2011) cita que, em um mercado cada vez mais competitivo e com consumidores cada vez exigentes, as organizações investem na construção de um diferencial em relação às demais empresas que comercializam o mesmo produto ou serviço, tendo sempre em vista a satisfação e a fidelização do cliente. Nessa disputa, é oportuno considerar que as motivações que fazem um cliente optar por uma dentre tantas empresas que vendem o mesmo produto ou serviço está para além de uma relação meramente comercial. Trata-se, na verdade, de uma interação entre empresa e consumidor na qual interagem valores como respeito, honestidade, justiça, eficiência, responsabilidade e confiança, dentre outros.
Numa empresa, a interação da equipe de vendas com o cliente vai além de uma troca da mercadoria por dinheiro: pressupõe como fundamento uma relação ética, sem a qual o consumidor não se sentirá propenso a tornar-se um cliente. Por isso, uma empresa deve, em relação ao consumidor em geral, ser capaz de inspirar a realização de certas exigências éticas, que se manifestam, de modo mais evidente, nos seguintes aspectos (RODRIGUES, 2011):
Competência no atendimento às necessidades: o cliente busca um bem ou serviço – o produto - e uma empresa se propõe satisfazer suas necessidades oferecendo-lhe o produto que deseja. A qualidade do produto ofertado não é medida pela marca ou conceito, mas pela capacidade de atender, satisfatoriamente, às necessidades do consumidor. Os clientes estão cada vez mais céticos em relação a propaganda e cada vez mais esclarecidos a cerca dos seus direitos como consumidores. Por isso, a venda de um bem ou serviço cuja qualidade deixa a desejar, ainda que sob o pretexto de ser mais barato, pode resultar em prejuízo para o cliente e consequentemente para a empresa. O melhor produto para um consumidor é sempre aquele que satisfaz as suas necessidades.
Verdade na apresentação do produto: algumas empresas estimulam os funcionários a vender seus produtos, premiando-os com brindes, comissões e outras formas de incentivos e, não raro, o vendedor é orientado a omitir certas deficiências do produto e usar de má-fé com o cliente. A empresa que procede assim pode sofrer dois problemas éticos sérios: primeiro, estimula no funcionário uma conduta que, se usada contra a própria empresa, pode trazer sérios prejuízos; segundo, deixa claro que a gerencia da organização não é referência ética, portanto, não é pessoa muito confiável; e, por fim, o cliente que se sente enganado é um ótimo veículo de propaganda contra a empresa. Por isso, o vendedor, ao ser indagado por um cliente sobre o produto, deve proceder de forma honesta e transparente, pois o uso da má-fé, motivado pela preocupação de vender a qualquer custo, pode ter sérios danos à empresa e o vendedor. Uma empresa não vende só um produto, mas a sua própria imagem. Quanto mais honesta for sua relação com o cliente mais sairá ganhando. A experiência tem mostrado que o vendedor ganha a confiança do cliente quando é honesto na hora de elucidar as razões pelas quais dois produtos que têm a mesma finalidade possuem preços diferentes; quando menciona as vantagens e desvantagens do produto. O cliente não se sente enganado por uma propaganda enganosa e estabelece uma relação de confiança com a empresa.
Justiça no estabelecimento do preço: A conduta ética na hora de estabelecer o preço de um produto é fundamental. É mais inteligente e ético colocar um preço justo por um produto para ganhar sempre, do que, querendo ganhar logo, perder sempre. Uma empresa que vende produtoou serviço, mas que seus preços são considerados abusivos, normalmente é vista como uma empresa desonesta, porque explora os consumidores.
Responsabilidade nos compromissos assumidos: faz parte de uma conduta ética da empresa cumprir prazos e compromissos assumidos com o cliente. Disso resulta a expressão da sua responsabilidade, enquanto empresa, e de seu respeito pelo cliente. O cumprimento do prazo estabelecido para entrega do produto é fundamental para uma imagem de empresa ética. Quando, por qualquer imprevisto, não for possível cumprir os compromissos ou prazos assumidos com o cliente, é muito importante que se tenha o cuidado de avisá-lo dessa impossibilidade e, se for viável, apresentar as razões do atraso, denotando um grande respeito pelo cliente. Pois é tolerável que não se respeite um prazo, mas nunca que se desrespeite um cliente.  
Patronos Academia para Empreendedores (2017) auxilia as empresas que buscam criar um código de conduta ética para sua equipe de vendas e aponta os seguintes elementos que podem fazer parte deste documento:
Tenha sempre uma atitude de Honestidade!
Em público não faça comentários negativos.
Não fale mal da concorrência. Concentre-se apenas na qualidade do seu produto e da sua empresa.
Mantenha e cumpra suas promessas.
Não prometa o que não pode cumprir.
Não atribua qualidade aos seus produtos que eles não tenham.
Retorne sempre as ligações telefônicas.
Pontualidade! Seja sempre pontual!
Evite falar gírias e termos vulgares.
Não seja excessivamente intimo com seu Cliente.
Demonstre sempre respeito ao seu Cliente.
Prepare-se sempre para qualquer visita ou reunião.
Em sua empresa trate os Clientes como seus convidados.
Na “casa” do Cliente comporte-se como se estivesse em um templo.
Evite pré-julgamentos. Pré-julgar, significa concluir antes da hora!
Tenha sempre atitudes de colaboração com seus colegas. Eles são seus aliados, não inimigos!
Nunca tenha conduta ilegal!
Busque resultados positivos em seus negócios
Procure sempre se aperfeiçoar.
Por fim, ter lucro é lícito e não tenha vergonha de declarar que sua empresa precisa manter-se, porém, aquele que só se preocupa com os lucros, geralmente, tende a ter menor consciência de grupo. Fascinado pela preocupação monetária, não se importa com a comunidade e muito menos com o bem estar dos colegas.
Para o cidadão, ser ético é cumprir os valores estabelecidos pela sociedade em que se vive. Profissionalmente falando, ética profissional é cumprir com todas as atividades de sua profissão de forma a construir e fazer o seu moral crescer! É dever do Vendedor, respeitar seu Cliente, mantendo-se digno e visando a construção do bem estar no contexto geral em que exerce sua função (PATRONOS ACADEMIA PARA EMPREENDEDORES, 2017).