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MÓDULOS
GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS E COMO MONTAR SEU
PRÓPRIO NEGÓCIO;
AUXILIAR ADMINISTRATIVO / ESCRITÓRIO;
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS, CRIATIVIDADE, LIDERANÇA
E MOTIVAÇÃO;
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO;
EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE PESSOAS;
APRESENTAÇÃO
O INSTITUTO APRENDIZ SEM FRONTEIRAS agradece sua participação no Programa de
QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL E INCLUSÃO SOCIAL PARA JOVENS E ADULTOS de todo o
BRASIL. Esta formação significara um diferencial importante para o desenvolvimento pessoal e
profissional: o diferencial do conhecimento, que dá mais qualidade na busca do seu primeiro emprego ou
na gestão do aprimoramento das atividades profissionais.
Parabéns por ter escolhido o CURSO DE ESTÃO ADMINISTRATIVA do INSTITUTO APRENDIZ
SEM FRONTEIRAS.
MENSAGEM DA DIRETORA PRESIDENTE
SIGA EM FRENTE
Não percas a tua fé entre as sombras do mundo.
Ainda que os teus pés estejam sangrando, segue
para a frente, erguendo-a por luz celeste, acima
de ti mesmo. Crê e trabalha.
Esforça-te no bem e espera com paciência.
Tudo passa e tudo se renova na terra,
mas o que vem do céu permanecerá.
De todos os infelizes os mais desditosos
são os que perderam a confiança em Deus e
em si mesmo, porque o maior infortúnio é
sofrer a privação da fé e prosseguir vivendo.
Eleva, pois, o teu olhar e caminha.
Luta e serve. Aprende e adianta-te.
Brilha a alvorada além da noite.
Hoje, é possível que a tempestade te amarfanhe
o coração e te atormente o ideal, aguilhoando-te
com a aflição ou ameaçando-te com a morte...
Não te esqueças, porém, de que amanhã será
outro dia.
Atenciosamente
Raimunda Costa Silva
Diretora Presidente do Instituto Aprendiz sem Fronteiras
CONTATOS / ENDEREÇO
CNPJ: 13. 459.804/0001-03
TELEFONES: (86) 3222-3813 / (94) 9182-5774 / (94) 8159-0552 / (91) 9243-3545 / (91) 8282-3326 (99) 9122-1708 (98) 8193-6405 (99)
8409-9067/ (99) 9642-5174 (86) 9447-0913 / (86) 9916-8505 / (86) 81287932 / (89) 9434-9533 / (89) 9908-9622
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ORKUT / E-MAIL: APRENDIZSEMFRONTEIRAS@GMAIL.COM
ENDEREÇO: RUA RUI BARBOSA Nº 68, EDIFÍCIO OTÁVIO MIRANDA SALA 403-CEP: 64001-903 CENTRO, TERESINA-PI
DIRETORA PRESIDENTE PRESIDÊNCIA: RAIMUNDA COSTA SILVA, TEL-(86) 81287932 ISABELLA_THE@HOTMAIL.COM
DIRETOR DE PROJETOS: MARCELO NOBRE MORAES, TEL: (86) 9949-6001 MACHIELLO.NOBRE@HOTMAIL.COM
CALENDÁRIO LETIVO DO INSTITUTO APRENDIZ SEM FRONTEIRAS
É um prazer dirigir-me a vocês que escolheram o INSTITUTO APRENDIZ SEM
FRONTEIRAS para ampliar seus conhecimentos por meio do ensino Profissionalizante.
Nosso principal objetivo é preparar o caminho para que os cidadãos se habilitem e se qualifiquem
para atuar no mundo contemporâneo, com seus desafios e conjunturas econômicas e políticas culturais
tão distintas.
Por esse motivo apresentamos, O CALENDÁRIO LETIVO DAS AULAS, possibilitando um
dispositivos de funcionamento da nossa Instituição, responsável pela gestão do processo de ensino e
aprendizagem no programa de qualificação profissional e inclusão social para jovens e adultos. Face à
dinâmica do processo, posteriormente, serão possíveis algumas atualizações. Com o constante
acompanhamento, resultado da interação aluno/Instituto.
CALENDÁRIO D0S SÁBADOS LETIVOS DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA – ETAPA (I)
INÍCIO DO
CURSO
2º DIA DE AULA 3º DIA DE AULA 4º DIA DE AULA 5º DIA DE AULA 6º DIA DE AULA
7º DIA DE AULA 8º DIA DE AULA 9º DIA DE AULA 10º DIA DE
AULA
11º DIA DE
AULA
12º DIA DE
AULA
CALENDÁRIO DA LIBERAÇÃO DA PROVA ONLINE E ENTREGA DOS CERTIFICADOS – ETAPA (I)
LIBERAÇÃO DA PROVA ONLINE DATA DA ENTREGA DOS
CERTIFICADOS
HORÁRIO DA ENTREGA
REGULAMENTOS
1. NÃO HAVERÁ EM HIPÓTESE ALGUMA SEGUNDA ENTREGA DE CERTIFICADO. O ALUNO QUE NÃO RECEBER
SEU DOCUMENTO NOS DIAS E HORÁRIOS MARCADOS NO CALENDÁRIO ACIMA RENUNCIARÁ O DIREITO DE
RECEBÊ-LO EM SUA CIDADE, TENDO QUE SOLICITAR ATRAVÉS DO SITE DO INSTITUTO PAGARÁ UMA TAXA
DE R$ 40,00 E RECEBER PELOS CORREIOS ATRAVES DE SEDEX.
2. O ALUNO QUE POR QUALQUER MOTIVO NÃO ENTREGAR AS PROVAS NOS DIAS E HORÁRIOS MARCADOS
PERDERA A CHANCE DE CONCORRER AS VAGAS DE EMPREGO DIVULGADAS NO PROCESSO SELETIVO DO
INSTITUTO APRENDIZ SEM FRONTEIRAS.
3. SERÁ COBRADA DO ALUNO COMO EFEITO DE MATRICULA A DOAÇÃO ÚNICA DE MATRÍCULA NÃO SENDO
COBRADA POSTERIORMENTE MENSALIDADE.
4. SERÁ COBRADA NO FINAL DO CURSO A TAXA PELO CERTIFICADO.
5. A MATRÍCULA É PESSOAL E INTRASFERIVEL.
6. A CAMISA É OBRIGATÓRIA PARA O ESTÁGIO, PODENDO SER ADQUIRIDAS POR ENCOMENDADAS.
7. O MATERIAL DIDÁTICO (APOSTILAS) ESTA DISPONIBILIZADO GRATUITAMENTE ATRAVÉS DE DOWNLOAD NO
SITE DO INSTITUTO.
8. A FREQÜÊNCIA DO ALUNO É DE TOTAL RESPONSABILIDADE DO MESMO, TENDO QUE SE FAZER PRESENTE
NAS CHAMADAS OU ASSINAR A LISTA DE FREQÜÊNCIA REPASSADA EM SALA PELO INSTRUTOR DO
INSTITUTO (INASF) NOS SÁBADOS E DOMINGOS LETIVOS. A AUSÊNCIA DO ALUNO NAS CHAMADAS OU NAS
FREQÜÊNCIAS ASSINADAS EM SALA DE AULA INDICARA FALTA DIRETA SEM DIREITO SEGUNDA CHAMADA.
9. A RESPONSABILIDADE PELO CONTRATO DOS ESTÁGIOS É DA ONG QUE NOTIFICARÁ O ALUNO SOBRE O
PROCESSO DE ADESÃO. NÃO HAVERÁ ESTÁGIO PARA TODOS OS ALUNOS, CABE A ONG SELECIONAR
ATRAVÉS DE ENTREVISTAS, PROVAS OU SELEÇÃO DE PERFIL PROFISSIONAL O ALUNO QUE IRA ESTAGIAR.
10. É DE TOTAL RESPONSABILIDADE DO ALUNO O CUMPRIMENTO DESTAS OBSERVAÇÕES.
Ter iniciativa, facilidade para trabalhar em equipe e assumir liderança diante dos desafios. Se você possui esse
perfil, são grandes as chances de se tornar um bom administrador. Um profissional sempre atento aos
acontecimentos e que busca soluções de gestão para qualquer tipo de instituição.
Boa sorte!
"Quem quer alguma coisa encontra um meio, quem não quer nada encontra uma desculpa."
Ditado Árabe
GLOBALIZAÇÃO
O QUE É GLOBALIZAÇÃO?
É um processo social que atua no sentido de uma mudança na estrutura
política e econômica das sociedades, ocorrendo em ondas, com avanços e
retrocessos separados por intervalos que podem durar séculos. Nos anos 80, a maior
parte da riqueza mundial pertencia às grandes corporações internacionais. Por outro
lado, os Estados desenvolvidos revelaram finanças arruinadas, depois de se
mostrarem incapazes de continuar atendendo as onerosas demandas da sua
população (aposentadoria, assistência médica, salário desemprego, etc.). Com o
esgotamento do estado do bem-estar Social, o neoliberalismo ganhou prestígio e
força. Agora a lucratividade tem de ser obtida mediante vantagens sobre a
concorrência, para o que é necessário oferecer ao mercado produtos mais baratos,
preferentemente de melhor qualidade. Para tanto, urge reduzir custos de produção,
então os avanços tecnológicos, particularmente nos transportes e comunicações,
permitiram que as grandes corporações adotassem um novo procedimento que foi a
ESTRATÉGIA GLOBAL DE FABRICAÇÃO, que consiste em decompor o processo produtivo e dispersar suas etapas
em escala mundial, cada qual em busca de menores custos operacionais. A produção deixa de ser, local para ser
mundial, o que também ocorre com o consumo, uma vez que os mesmos produtos são oferecidos a venda nos mais
diversos recantos do planeta. Há 30 anos, as fronteiras nacionais podiam isolar as empresas das pressões competitivas
estrangeiras, fato este que não ocorre nos dias de hoje.Torna-se cada vez mais irrelevante, por exemplo, rotular o país
de origem de uma empresa, pois sua sede pode estar nos Estados Unidos, porém ela possui várias filiais em
determinados países cada qual produzindo uma parte do produto a ser montado na sede. Portanto, não se pode dizer
que este produto é americano, visto que parte dele é brasileiro, australiano, japonês e indiano. Mas a globalização não
significa apenas fazer negócios além de fronteiras nacionais. Significa também o aumento da competição para todo tipo
de organização. Os regentes de hoje em dia, devem estar atentos para o fato de que enfrentam concorrentes
estrangeiros, assim como locais e nacionais. Podemos concluir então, que as duas principais forças para a globalização
foram a procura de novos mercados e os esforços para a redução de custos, pois, visando a obtenção de produtos
competitivos no mercado, as grandes empresas fixaram filiais em países cuja a mão-de-obra é barata e de grande
qualificação, como vemos recentemente as companhias ocidentais se transferindo para a Europa Central.
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E O IMPACTO DA GLOBALIZAÇÃO
Muitas vezes esquecemos que há apenas 30 anos quase
ninguém possuía um fax ou um Telefone celular; os termos e-mail
e modem faziam parte do vocabulário de algumas poucas
pessoas, ou de filmes futuristas; os computadores ocupavam
salas inteiras em lugar de 30 centímetros, ou menos de um
notebook. Com que rapidez os tempos mudaram! Com o impacto
desta tecnologia de ponta, o trabalho jamais será o mesmo.
Microcomputadores, minicomputadores e supercomputadores,
trabalho e produção assistidos por computadores, sistemas de
informação e de decisão grupal e outros desenvolvimentos
tecnológicos fazem parte vital do nosso local de trabalho e de
nossas vidas. Seja para melhor ou para pior, o fato é que o
trabalho está sendo totalmente dominados por códigos de barras,
sistemas automáticos, correio eletrônico e o crescente uso das
supervias de informação, como a Internet e Intranet. Todo este
avanço tecnológico implica informatização das atividades e automatização da indústria incluindo até a robotização de
fábricas, dando origem as chamadas ―ALDEIAS GLOBAIS‖, essa expressão reflete a existência de uma comunidade
mundial integrada pela grande possibilidade de comunicação e informação. Com os diferentes sistemas de
comunicação, uma pessoa pode acompanhar os acontecimentos de qualquer parte do mundo no exato momento em
ATIVIDADE TEÓRICA
que ocorrem. Uma só imagem é transmitida para o mundo todo, uma só visão. Os avanços possibilitam a criação de
uma opinião pública mundial. Nesse contexto de massificação da informação é que surgiu a INTERNET, uma rede
mundial de comunicação por computador que liga a quase totalidade dos países, estima-se que, hoje, mais de 100
milhões de pessoas estejam se comunicando pela Internet. Esse sistema permite troca de informações, com a
transferência de arquivos de som, imagem e texto. É possível conversar por escrito ou de viva voz, mandar fotos e até
fazer 4compras em qualquer país conectado. O acelerado desenvolvimento tecnológico tornou o espaço cada vez mais
artificializado, principalmente naqueles países onde o atrelamento da ciência era maior. A retração do meio natural e a
expansão do meio técnico-científico mostram-se como uma faceta do processo em curso, na medida que tal expansão
for assumida como modelo de desenvolvimento em praticamente todos os países. Favorecidas pelo desenvolvimento
tecnológico, particularmente a automatização da indústria, a informatização dos escritórios e a rapidez nos transportes
e comunicações, as relações econômicas também se aceleram, de modo que o capitalismo ingressou numa fase de
grande desenvolvimento. A competição por mercados e consumidores, por sua vez, estimulou ainda mais o avanço da
tecnologia e o aumento da produção industrial, principalmente nos Estados Unidos, no Japão, nos países da União
Européia e nos novos países industrializados (NPI‘s) originários do ―mundo subdesenvolvido‖ da Ásia.
COMO ENFRENTAR O MERCADO COMPETITIVO PELA GLOBALIZAÇÃO
Sem dúvida a Globalização da economia é melhor para os países desenvolvidos, que
podem aproveitá-la com maiores benefícios. Há portanto, necessidade de cautela ao se
enfrentar a globalização da economia. Os países em desenvolvimento não podem abrir mão
de um certo grau de protecionismo, pelo risco de a globalização implicar o sucateamento de
segmentos empresariais importantes, contudo, o fundamental é aceitar a realidade irreversível
da globalização. O maior desafio para o mundo todo é criar um sistema que, além de
maximizar o crescimento global, seja mais eqüitativo e capaz de integrar as potências
econômicas emergentes, corroborando os esforços dos países marginalizados para se beneficiar da expansão
econômica mundial e, sobretudo, reduzindo o enorme hiato existente entre países ricos e pobres. A integração regional,
como: NAFTA, A COMUNIDADE EUROPÉIA E O MERCOSUL, ameaçam atropelar quem for mais lento. A aptidão para
a concorrência passa a ser a principal força da globalização, para os melhores, e a principal ameaça, para os piores
(Oportunidades X Desafios). O ―motor‖ da globalização é a competitividade.
1. RESPONDA
a) O que é Globalização?
...........................................................................................
b) Como se modificou o processo de informação
com a globalização?
...........................................................................................
c) Quais são os principais aspectos da
globalização no mercado de trabalho?
...........................................................................................
d) O que é Mercado Competitivo?
...........................................................................................
e) O que você entende por Integração Regional?
...........................................................................................
f) Em que consiste países emergentes (em
desenvolvimento)?
...........................................................................................
g) Quando se inicia o processo de origem das
Aldeias Globais?
...........................................................................................
h) Cite três fatores usados como suporte para a
origem das Aldeias Globais.
...........................................................................................
i) Cite cinco palavras, temos ou expressões que
fazem parte da terminologia da Globalização.
............................................................................................
2. ESCOLHA A ALTERNATIVA CORRETA
I. Os avanços possibilitam a criação de uma
opinião pública mundial. Nesse contexto de
massificação da informação é que surgiu a
INTERNET, uma rede mundial de
comunicação por computador que liga a
quase totalidade dos países, estima-se que,
hoje, mais de 100 milhões de pessoas
estejam se comunicando pela Internet.
II. O acelerado desenvolvimento tecnológico
tornou o espaço cada vez mais artificializado,
principalmente naqueles países onde o
atrelamento da ciência era maior.
III. Sem dúvida a Globalização da economia é
melhor para os países sub-desenvolvidos.
a) As alternativas a e I e II estão erradas;
b) As alternativas a e I e III estão corretas
c) As alternativas I e II estão corretas.
d) As alternativas II e III estão corretas
e) Todas as alternativas estão erradas
3. COMPLETE
A globalização é um dos processos de
aprofundamento da integração
_______________, __________,
_____________, ______________, com o
barateamento dos meios de transporte e
comunicação dos países do mundo no final doséculo _________e início do século
____________.
4. ESCOLHA A ALTERNATIVA CORRETA
O processo de Globalização diz respeito à
forma como os países interagem e aproximam
pessoas, ou seja:
a) Interliga o mundo.
b) Interliga somente países desenvolvidos.
c) Interliga somente países emergentes.
d) Interliga economias baratas.
e) Interliga somente mão de obra.
5. COLOQUE V SE A AFIRMATIVA FOR VERDADEIRA E
F SE A AFIRMATIVA FOR FALSA:
( )
A globalização afeta todas as áreas da
sociedade, principalmente comunicação,
comércio internacional e liberdade de
movimentação, com diferente intensidade
dependendo do nível de desenvolvimento e
integração das nações ao redor do planeta.
( )
A globalização das comunicações tem
sua face mais visível na internet, a rede mundial
de computadores, possível graças a acordos e
protocolos entre diferentes entidades privadas da
área de telecomunicações e governos no mundo.
Isto permitiu um fluxo de troca de idéias e
informações sem critérios na história da
humanidade.
( )
O acesso instantâneo de tecnologias,
principalmente novos medicamentos, novos
equipamentos cirúrgicos e técnicas, aumento na
produção de alimentos e barateamento no custo
dos mesmos, tem causado nas últimas décadas
um aumento generalizado da longevidade dos
países emergentes e desenvolvidos
6. LEIA O POEMA A SEGUIR.
O BICHO
Vi ONTEM UM BICHO NA IMUNDÍCIE DO PÁTIO
CATANDO COMIDA ENTRE OS DETRITOS.
QUANDO ACHAVA ALGUMA COISA,
NÃO EXAMINAVA NEM CHEIRAVA:
ENGOLIA COM VORACIDADE.
O BICHO NÃO ERA UM CÃO,
NÃO ERA UM GATO,
NÃO ERA UM RATO.
O BICHO, MEU DEUS, ERA UM HOMEM.
(BANDEIRA, Manuel. Poesia completa e prosa Rio de
Janeiro: Nova Aguilar, 1996.)
O poema nos alerta sobre:
a) A capacidade de o homem adaptar-se à
natureza.
b) Os maus hábitos alimentares do homem
pobre brasileiro.
c) resignação que atinge o homem privado de
direitos de Cidadania.
d) O lento, mas seguro processo de acesso à
cidadania no Brasil por parte dos
marginalizados.
e) A semelhança dos homens com os animais.
7. COMPLETE
A ________________ é um fenômeno moderno
que surgiu com a evolução dos novos meios de
_____________________ cada vez mais rápidos
e mais eficazes. Há, no entanto, aspectos tanto
positivos quanto _______________ na
globalização.
8. COLOQUE V SE A AFIRMATIVA FOR VERDADEIRA E
F PARA A AFIRMATIVA FALSA:
( )
Esta globalização serve para os mais
fracos se equipararem aos mais fortes pois tudo
se consegue adquirir através desta grande
autoestrada informacional do mundo que é a
Internet
( )
Como aspectos positivos, temos sem
sombra de dúvida, a facilidade com que as
inovações se propagam entre países e
continentes, o acesso fácil e rápido à informação
e aos bens. Com a ressalva de que para as
classes menos favorecidas economicamente,
especialmente nos países em desenvolvimento,
esse acesso não é "fácil" (porque seu custo é
elevado) e não será rápido
( )
A globalização, por ser um fenômeno
espontâneo decorrente da evolução do mercado
capitalista não direcionado por uma única
entidade ou pessoa, possui várias linhas teóricas
que tentam explicar sua origem e seu impacto no
mundo atual.
9. COMPLETE
a) Outra característica da globalização das
comunicações é o aumento da
universalização do acesso a meios de
comunicação graças ao
...........................................................................................
b) A globalização é um fenômeno capitalista e
complexo que começou na época dos
...........................................................................................
c) A expressão "globalização" tem sido utilizada
mais recentemente num sentido
marcadamente ideológico, no qual assiste-se
no mundo inteiro a um processo de
...........................................................................................
10. COMENTE O TEXTO ABAIXO
Num posto da Ypiranga, às margens plácidas,
De um Volvo heróico Brahma retumbante
Skol da liberdade em Rider fulgido
Brilhou no Shell da Pátria nesse instante
Se o Knorr dessa igualdade
Conseguimos conquistar com braço Ford
Em teu Seiko, ó liberdade
Desafio nosso peito à Microsoft.
O Parmalat, Mastercard, Sharp, Sharp
Amil um sonho intenso, um rádio Philips
De amor e de Lufthansa a terra desce
Intel formoso céu risonho Olympicus
A imagem do Bradesco resplandece.
Gillet pela própria natureza
És belo Escort impávido colosso
E o teu futuro espelha essa Grendene.
Cerpa gelada !
Entre outras mil é Suvinil, Compaq amada
Do Philco deste Sollo és mãe Doril
Coca Cola, Bombril!!!
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ADMINISTRAÇÃO
O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
A palavra administrar tem vários significados. Não há um padrão
universalmente aceito para a definição do termo administração. O próprio Aurélio
aponta em seu dicionário essa multivariedade de significado, como: gerir, ministrar,
conferir. Entretanto,quando se trata de negócios, é importante a busca de um
consenso em seu significado. O mais importante e consistente uso do termo
administração é aquele em que ele é visto como um processo integrativo
fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos. Administrar não
significa executar tarefas ou operações, mas sim fazer com que elas sejam
executadas por outras pessoas em conjunto. O administrador não é aquele que faz
mas sim o que faz fazer. A administração faz as coisas acontecerem através das
pessoas, levando as organizações ao sucesso. Na realidade, a administração não é
uma ciência exata, mas uma ciência social, pois, ao lidar com negócios e
organizações, ela o faz basicamente por meio das pessoas. A administração visa alcançar objetivos organizacionais de
maneira eficiente e eficaz. A eficiência significa fazer as coisas bem e corretamente. Relaciona-se com os meios. É uma
medida da proporção dos recursos utilizados para alcançar os objetivos, ou seja uma medida de saídas ou resultados
comparados com os recursos consumidos. A administração pode alcançar um objetivo com um mínimo de recursos ou
pode ultrapassar objetivos com os mesmos recursos. As medidas de eficiência podem ser o custo do trabalho, a utilização
de equipamento, a manutenção de máquinas e o retorno do capital investido, por exemplo. Um administrador eficiente é
aquele cuja unidade de trabalho opera diariamente com um custo mínimo de materiais e de trabalho. Contudo, a eficiência
é necessária, mas não é suficiente. Deve haver eficácia, principalmente, o que significa atingir objetivos e resultados. A
eficácia relaciona-se com os fins e propósitos. É o grau em que a administração consegue atingir seus objetivos. É a
medida do resultado da tarefa ou alcance do objetivo estabelecido. Um administrador eficaz é aquele cuja unidade de
trabalho alcança diariamente as metas de produção em termos de quantidade e qualidade de resultados. Porém, nem
sempre eficiência e eficácia caminham juntas e de mãos dadas. Muitas vezes, o administrador é eficiente ao extrair o
máximo dos recursos disponíveis, mas não é eficaz por não atingir os objetivos esperados. Acaba morrendo esgotado na
praia. Outras vezes, é eficaz ao atingir os alvos previamente estabelecidos, mas queimando recursos pelo meio: ganha a
guerra, mas deixam mortos e feridos ao longo do caminho, devido à sua ineficiência. O ideal é ser eficiente e eficaz. Isso
tem um nome: excelência.
As diferenças entre eficiência e eficácia Portanto:
Administração significa, em primeiro lugar, ação. A
administração é um processo de tomar decisões e realizar ações
que compreende quatro processos principais interligados:
planejamento, organização, execução e controle. Os processos
administrativos são também chamadas funções administrativas ou
funções gerenciais. Outros processos ou funções importantes,
como coordenação, direção, comunicação e participação,
contribuem para a realização dos quatro processos principais. A
Figura abaixo descreve sucintamente os principais processos
administrativos.
INSTITUTO NACIONAL DE REFERENCIA EM EDUCAÇÃO PROFISSIONA APRENDIZ SEM FRONTEIRAS INASF
VIVER SEM FRONTEIRAS
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POR QUE A ADMINISTRAÇÃO É
NECESSÁRIA?
A administração é necessária nas organizações por três razões principais:
1. Para alcançar objetivos.
2. Para equilibrar objetivos conflitantes.
3. Para conseguir eficiência e eficácia.
PARA ALCANÇAR OBJETIVOS
É necessária a administração para alcançar os objetivos organizacionais. O objetivo da maioria das
organizações, tanto públicas (não-lucrativas) como privadas (que visam lucro), é fornecer um serviço para o público.
Naturalmente, as empresas privadas devem ter lucro como resultado de suas operações e, numa economia capitalista, isto
é aceitável e até mesmo considerado de interesse público. Entretanto, mesmo nas empresas que visam lucro, o objetivo
deve ser de oferecer serviços a outros, de forma que os proprietários tenham lucro. Portanto, se você deseja ser
administrador de uma empresa privada, deve se lembrar da necessidade de ter como seu objetivo primordial um ―serviço
lucrativo‖. Se a empresa não oferecer um serviço, perderá fregueses e não dará lucro. Se não houver lucro, a empresa não
será capaz de atingir seu objetivo de prestação de serviço.
PARA EQUILIBRAR OBJETIVOS CONFLITANTES
Ao tentar atingir seus fins administrativos devem manter equilíbrio entre os objetivos e as atividades conflitantes
dos interesses numa organização. Entre estes estão empregados, proprietários, fregueses, autoridades governamentais,
credores, enfim os contribuintes. A administração detém a confiança e deve equilibrar os interesses de grupos bem
diversificados. Desempenha a função de guardiã dos interesses dos proprietários, que desejam um retorno satisfatório de
seu investimento. O retorno pode ser lucro (como nas empresas) ou serviço (como no governo municipal, estadual ou
federal). Deve também levar em consideração os interesses dos empregados, que desejam ter um bom salário, condições
de trabalho seguras e confortáveis, tratamento justo e eqüitativo, o maior grau possível de segurança no trabalho, e mais
folgas. Também precisam ser levados em consideração os interesses do público, entre os quais notamos consumidores,
ambientalistas e defensores dos direitos civis. A administração deve também agradar a seus fregueses, clientes e
consumidores, pois sem eles a organização não teria razão de ser. Deve-se levar em consideração também os credores,
fornecedores, líderes sindicais e associações de classe. Finalmente, a administração deve satisfazer as necessidades e
exigências de vários governos. Se a administração favorece um grupo à custa de outros, irá, a longo prazo, criar um
desequilíbrio prejudicial à organização. Este desafio, como se pode ver, relaciona o equilíbrio das operações internas como
o ambiente externo. Por causa dessa ênfase na responsabilidade social e ética empresarial, a administração não pode dar
somente prioridade aos proprietários e empregados. pelo contrário, deve também satisfazer os que estão fora e cujo futuro
esteja de certa forma ligado ao da organização. Para desempenhar este novo e exigente papel, os administradores têm de
estabelecer pelo menos três tipos de relacionamento. Em primeiro lugar, devem manter um relacionamento pessoal
satisfatório com a família e os amigos. Em segundo, devem manter um relacionamento organizacional com os empregados
e com os outros administradores. Finalmente, deve-se manter um relacionamento externo e muitas vezes conflitante com o
―público‖ da organização
OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
O administrador pode estar situado em um dos três níveis organizacionais: no nível institucional, intermediário ou
operacional de uma organização. Em cada um dos níveis organizacionais, o papel do administrador é diferente.
NÍVEL INSTITUCIONAL É o nível administrativo mais elevado da organização. É constituído pelo presidente e diretores
que compõem a alta administração e tomam as principais decisões da organização. Nas grandes organizações, existe o
Conselho Administrativo, que determina o que o presidente e a direção devem fazer. O nível institucional é o nível mais
periférico da organização, e recebe o impacto das mudanças e pressões ambientais. Recebe também o nome de nível
estratégico, pois é o responsável pela definição do futuro do negócio como um todo. Nesse nível, o administrador deve
possuir uma visão estratégica, para definir a missão e os objetivos fundamentais do negócio.
NÍVEL INTERMEDIÁRIO É o nível administrativo que articula internamente o nível institucional com o nível operacional da
organização. É o nível do meio do campo e é composto pelos gerentes.Recebe o nome de nível gerencial ou tático.
INSTITUTO NACIONAL DE REFERENCIA EM EDUCAÇÃO PROFISSIONA APRENDIZ SEM FRONTEIRAS INASF
VIVER SEM FRONTEIRAS
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Funciona como uma camada amortecedora dos impactos ambientais, pois recebe as decisões globais tomadas no nível
institucional as transforma em programas de ação para o nível operacional. Interpreta a missão e os objetivos
fundamentais do negócio, traduzindo-os em meios de ação cotidiana para que o nível operacional possa transforma-los em
execução. Nesse nível, o administrador deve possuir uma visão tática.
NÍVEL OPERACIONAL É o nível administrativo mais baixo de todos. É o mais íntimo da organização e constitui a base
inferior do organograma. É o nível que administra a execução e realização das tarefas e atividades cotidianas. Nesse nível,
o administrador deve possuir uma visão operacional. Recebe o nome de supervisão de primeira linha, pois tem contato
direto com a execução ou operação, que é realizada pelos funcionários não-administrativos e operários que se incubem da
realização das tarefas e atividades rotineiras do dia-a-dia da organização.
Assim, em qualquer organização, a administração é exercida por meio desses três níveis em estreita coordenação
entre si. Eles formam o chamado aparato administrativo da organização. Cada um deles tem a sua função específica.
Muitas vezes, alguns profissionais não-administradores são promovidos do nível deexecução para o nível
administrativo de certas organizações, como médicos (em hospitais), engenheiros (nas indústrias), contabilistas (em
consultorias de auditoria e contabilidade), economistas (em organizações públicas) ou advogados (em consultorias
jurídicas), onde deixam parcialmente a sua especialidade original para se tornarem administradores. A partir daí, passam a
necessitar de conhecimentos mínimos de administração.
O ADMINISTRADOR
O administrador é o responsável pelo desempenho de uma ou mais pessoas de uma organização. O administrador
obtém resultados através de sua organização e das pessoas que nela trabalham. Para tanto, ele planeja, organiza, dirige
pessoas, gere e controla recursos materiais, financeiros, de informação e tecnologia visando à realização de determinados
objetivos. Na verdade, o administrador consegue fazer as coisas através das pessoas, razão pela qual elas ocupam
posição primordial nos negócios de todas as organizações. As pessoas são geralmente chamadas de subordinadas,
funcionários, colaboradores, parceiros ou empreendedores internos. Todo administrador assume uma responsabilidade
básica: ajudar a sua organização a atingir elevado desempenho através das pessoas e da utilização de todos os seus
recursos – materiais, financeiros, de informação e tecnologia. provavelmente não existe algo mais vital à sociedade do que
o papel do administrador, o qual determina se uma instituição social pode servir bem à comunidade ou simplesmente
desperdiçar talentos e recursos. O administrador dá direção e rumo às suas organizações, proporciona liderança às
pessoas e decide como os recursos organizacionais devem ser dispostos e utilizados para atingir os objetivos da
organização. Essas atividades se aplicam não somente ao alto executivo, mas também ao supervisor de primeira linha. Em
outras palavras, aplicam-se ao administrador que se encontra em qualquer nível da organização.
AS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
Segundo Katz, o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seus traços particulares
de personalidade, daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E o seu desempenho é o resultado de certas habilidades que
o administrador possui e utiliza. Uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta em
um desempenho desejado. Para Katz, existem três tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo
bem-sucedido: as habilidades técnicas, humanas e conceituais. As habilidades técnicas envolvem o uso de conhecimento
especializado e facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realização. É o
caso da habilidade em contabilidade, programação de computador, engenharia etc. As habilidades técnicas estão
relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com ―coisas‖, como processos materiais ou objetos físicos e concretos. É
relativamente fácil trabalhar com coisas e com números porque eles são estáticos e inertes, não contestam nem resiste, à
ação do administrador. As habilidades humanas estão relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se à facilidade
de relacionamento interpessoal e grupal.
Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos individuais ou coletivos. As
habilidades humanas estão relacionadas com a interação entre as pessoas. O desenvolvimento da cooperação dentro da
equipe, o encorajamento da participação sem receios e o envolvimento das pessoas são aspectos típicos de habilidades
humanas. É preciso saber trabalhar com pessoas e através das pessoas. As habilidades conceituais envolvem a visão da
organização ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com idéias e conceitos, teorias e
abstrações. Um administrador com habilidades conceituais está apto a compreender as várias funções da organização e
complementá-las entre si, entendendo como a organização se relaciona com seu ambiente e como as mudanças em uma
parte da organização afetam o restante dela. As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensamento, o
raciocínio, o diagnóstico das situações e a formulação de alternativas de solução dos problemas. Representam as
capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a missão,
desenvolver a visão e perceber oportunidades onde ninguém vê. Na medida em que um administrador faz carreira e
ascende na organização, ele precisa, cada vez mais, desenvolver as suas habilidades conceituais para não limitar a sua
empregabilidade. Empregabilidade é a capacidade que uma pessoa tem para conquistar e manter um emprego. Conquistar
um emprego pode até ser fácil; o mais difícil é mantê-lo a longo prazo.
ORGANIZAÇÃO
É uma combinação de recursos que procura deliberadamente realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de
objetivos).
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
Dependendo do contexto em que é empregado, o termo organização pode assumir dois
significados diferentes.
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ORGANIZAÇÃO COMO UMA UNIDADE OU ENTIDADE SOCIAL: em que as pessoas interagem entre si para alcançar
objetivos comuns. Nesse sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano criado e moldado
intencionalmente para atingir determinados objetivos. As organizações podem ser empresas, órgãos públicos, bancos,
universidades, lojas e comércio em geral, prestadoras de serviços e um sem-números de outros tipos. Dentro desse
enfoque social, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos. ORGANIZAÇÃO FORMAL: é a organização
baseada em uma divisão racional do trabalho, na diferenciação de seus órgãos e representa através do organograma. É a
organização planejada, isto é, a que está oficialmente no papel, aprovada pela direção e comunicada a todos os
participantes por meios de manuais de organização, descrições de cargos, organogramas e regras e regulamentos
internos. É a organização formalizada oficialmente.
ORGANIZAÇÃO INFORMAL: é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam
posições na organização formal e a partir dos relacionamentos interpessoais. A organização informal surge a partir das
relações de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e de grupos informais que não constam no organogramaou
em qualquer outro documento da organização formal. Ela é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as
pessoas, de tal modo que a organização informal transcende e
ultrapassa a organização formal em três aspectos:
na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a organização informal pode
prolongar-se para os períodos de lazer ou tempo livre das pessoas;
na localização: enquanto a organização formal está circunscrita a um local físico determinado, a organização
informal pode ocorrer em qualquer lugar;
nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negócios da organização, enquanto a
informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.
ORGANIZAÇÃO COMO A FUNÇÃO ADMINISTRATIVA DE ORGANIZAR e parte do processo administrativo. Nesse
sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua
administração e estabelecer relações e atribuições a cada um deles.
Em outras palavras, as organizações precisam de organização. Elas não alocam seus recursos ao acaso ou ao
sabor dos ventos. As organizações precisam ser organizadas para poder funcionar melhor e produzir melhores resultados.
Nesta parte trataremos exclusivamente da organização como função administrativa. A organização constitui a segunda das
funções administrativas, vindo após planejamento e antes da direção e do controle. Organizar significa agrupar, estruturar e
integrar os recursos organizacionais, definir a estrutura de órgãos que deverão administrá-los, estabelecer a divisão do
trabalho através da diferenciação, definir os níveis de autoridade e de responsabilidade. Uma coisa depende da outra: as
organizações precisam ser organizadas para funcionar melhor, e para organizar, deve-se ter uma organização que deva ser
estruturada e moldada.
A tarefa básica da organização é estabelecer a estrutura organizacional. Existem dois caminhos para se abordar a
estrutura organizacional: a especialização vertical e a especialização horizontal. A primeira conduz aos níveis de hierarquia,
e a segunda, a áreas de departamentalização. Chamaremos a primeira de estrutura vertical e a segunda de
departamentalização.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional é a maneira como as atividades da organização são divididas, organizadas e
coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos
membros da organização. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organização, o
esqueleto que sustenta e articula todas as suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma
apresentar uma natureza predominante estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e equipes da organização
Os fatores envolvidos no desenho organizacional Dá-se o nome de unidade à cada subdivisão dentro de uma
organização. Assim, divisões, departamentos, seções, grupos de trabalho e equipes são considerados unidades
organizacionais. De um lado, cliente significa pessoas ou instituições que utilizam o produto ou serviço proporcionado pela
organização. O cliente interno significa a pessoa ou unidade que utiliza o produto ou serviço proporcionado por oura
pessoa ou unidade organizacional. O cliente externo significa a pessoa ou instituição que utiliza o produto ou serviço
oferecido pela organização. Em uma empresa, o cliente pode ser consumidor do produto ou usuário do serviço. Na outra
ponta, fornecedor significa as pessoas ou instituições que proporcionam um produto ou serviço para que a organização
possa funcionar. O fornecedor externo é uma outra organização, enquanto o fornecedor interno representa uma unidade
organizacional. A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação da estrutura organizacional. A
estrutura organizacional pode ser definida como:
O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais – divisões ou departamentos – e às pessoas.
As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões, número de níveis
hierárquicos e amplitude do controle administrativo.
O desenho de sistema para assegurar coordenação eficaz entre as pessoas ao longo das unidades
organizacionais.
O conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e os sistemas de coordenação servem para assegurar o
controle vertical da organização. Uma estrutura organizacional é eficaz quando facilita o alcance dos objetivos pelas
pessoas e é eficiente quando faz com os mínimos recursos os custos. O organograma constitui a representação gráfica da
estrutura organizacional. É composto de retângulos (que as unidades organizacionais, como órgãos ou cargos) e de linhas
verticais e horizontais (que são as relações de autoridade e de responsabilidade). Os retângulos representam como as
atividades são agregadas em unidades, como divisões, departamentos, seções e equipes. As linhas mostram a estrutura
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administrativa, isto é, como as pessoas se reportam umas às outras e como os retângulos se relacionam entre si com a
hierarquia. A figura ilustra o organograma de uma empresa têxtil.
OS PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO
Todas as organizações funcionam dentro de um complexo conjunto de interesses com elementos do seu
ambiente específico e geral, como mostra a Figura. Na realidade, cada organização forma uma intensa rede de
relacionamentos com outras organizações e instituições para poder funcionar satisfatoriamente. Nesse contexto, a
responsabilidade social é a obrigação de uma organização de atuar de maneira a servir tanto os seus interesses quanto os
interesses dos diferentes públicos envolvidos. Esses públicos – parceiros – são pessoas, grupos e organizações que são
afetados de alguma forma pelo comportamento de uma organização.
Na realidade, ―todo o processo produtivo e de geração de riqueza somente se torna viável através da participação
conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum esforço ou com algum recurso. para poder funcionar, as
organizações dependem de parceiros, que podem estar dentro ou fora da organização. Os fornecedores contribuem com
matérias-primas, serviços, tecnologias, edifícios alugados, bens alugados etc. Os investidores e acionistas contribuem com
capital, créditos e fluxos de fundos que possibilitam a aquisição de outros recursos. As pessoas que trabalham na empresa
contribuem com seu trabalho e seus conhecimentos, experiências, capacidades e habilidades. Os clientes contribuem para
organização adquirindo seus bens ou serviços. Cada um desses parceiros da organização contribui com alguma coisa na
expectativa de obter um retorno pela sua contribuição, como mostra a Figura.Todos os parceiros estão engajados em um
complexo jogo de transações com a empresa e dentro de um processo de reciprocidade investem e contribuem para obter
retornos na forma de recompensas ou de alicientes‖ ―À medida que os investimentos são bem-sucedidos – isto é, quando
produzem um retorno considerado justo e adequado –, cada um dos parceiros envolvidos no negócio tende a manter e a
sustentar seus investimentos na organização ou até mesmo a incrementá-los. Quando os investimentos não são bem
sucedidos – isto é, quando produzem um retorno considerado baixo ou pequeno – , cada um dos parceiros tende a diminuir
ou suspender seus investimentos na organização. Tudo é uma questão de reciprocidade‖. E mais: ―As organizações não
podem tratar seus parceiros como se fossem colaboradores ocasionais ou fortuitos que surgem e desaparecem a seguir.
Elas precisam tratar seus clientes, fornecedores, investidores, funcionárioscomo parceiros definitivos e constantes e
engaja-los de alguma forma e conquistar sua adesão como se fossem recursos indispensáveis para a manutenção e
crescimento do negócio‖
ORGANIZAÇÃO DE CLASSE MUNDIAL
Frente à nova realidade dos negócios globais, nossas organizações precisam modernizar-se não apenas nos seus
aspectos organizacionais e tecnológicos, mas, sobretudo nos aspectos relacionados com cultura e mentalidade, para poder
melhorar seu desempenho em nível mundial. Temos um longo caminho pela frente.
HIERARQUIA ADMINISTRATIVA
Para que os funcionários possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres existe a hierarquia
administrativa. A principal da hierarquia é assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente
e eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao número de níveis de administração que uma organização adota para
assegurar a realização das tarefas e alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos níveis hierárquicos,
enquanto uma estrutura baixa requer poucos níveis hierárquicos. A hierarquia administrativa é uma conseqüência da
divisão do trabalho, ou seja ela existe para assegurar o que o trabalho distribuído entre os diversos componentes da
organização seja devidamente executado. É predominantemente um esquema de controle.
DIVISÃO DO TRABALHO
As organizações desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princípio fundamental utilizado durante
várias décadas nas organizações do mundo inteiro pregava que o trabalho é executado com mais eficiência através da
especialização dos empregados. A especialização do trabalho, que recebe também o nome de divisão do trabalho, é o
grau em que as tarefas organizacionais são divididas e fragmentadas em atividades separadas. A divisão do trabalho segue
a tradição cartesiana que abordam em capítulo anterior sobre técnicas de solução de problemas. No organograma da
empresa têxtil, nota-se a separação das tarefas organizacionais em finanças, pessoal, produção (industrial), tecnologia
(técnico) e marketing. Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes
à sua função especializada. Quando a especialização do trabalho é exagerada, os empregados se especializam em tarefas
simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos para que sejam executados eficientemente. A especialização do
trabalho é facilmente visível nas linhas de montagens de automóveis, onde cada empregado executa sempre a mesma
tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um automóvel inteiro, provavelmente ele seria
menos eficiente. Apesar das aparentes vantagens da especialização, muitas organizações estão abandonando esse
princípio. Com tanta especialização, os empregados mentem-se isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e
monótona, o que provoca fadiga psicológica e alienação. A fim de modificar esse quadro, muitas organizações estão
ampliando cargos para proporcionar maiores desafios, e atribuindo tarefas a equipes para que os empregados se revezam
entre as várias tarefas desempenhadas. A abordagem de equipes no desenho organizacional será discutida mais adiante
em capítulo posterior
CADEIA DE COMANDO
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A cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade que liga toda as pessoas de uma organização e que
indica que se subordina a quem. Ela é associada com dois princípios enunciados pela Teoria Clássica da administração: o
princípio da Unidade de Comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O
princípio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cúpula até a base da organização e que
incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organização devem saber a quem se reportar e quais os níveis
administrativos sucessivos que levam ao topo. Na Figura o gerente financeiro subordina ao diretor financeiro, que se
subordina ao diretor presidente, que está no topo da organização, reportando-se ao conselho administrativo ou aos
acionistas
AUTORIDADE, RESPONSABILIDADE E DELEGAÇÃO
Poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas, mesmo
quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa um alto posto em uma organização tem poder pelo fato de a sua
posição apresentar o que chamamos de poder de posição. Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, dar
ordens e alocar recursos para alcançar objetivos organizacionais desejados. A autoridade é formalmente estabelecida pela
organização através do poder legitimado. A cadeia de comando reflete a hierarquia de autoridade que existe na
organização. Autoridade apresenta três características principais:
A autoridade é decorrente de uma posição organizacional, e não de pessoas. Os administradores possuem autoridade
em função da posição ocupada, e os que têm posição semelhante devem ter a mesma autoridade
VISÃO
Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no
espaço e no tempo. Toda a organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de
relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as
necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios
que deve enfrentar, de seus principais agentes, das forças que impelem e das condições em que opera. Geralmente a
visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que para aquilo que era realmente é. Dentro dessa
perspectiva, muitas organizações colocam a visão como o projeto do que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo
de tempo e o caminho futuro que pretende adotar para chegar até lá. O termo visão é geralmente utilizado para descrever
um claro sentido do futuro e a compreensão das ações necessárias para torná-los rapidamente um sucesso. A visão
representa o destino que se pretende transformar em realidade A visão pretende estabelecer uma identidade comum
quanto aos propósitos da organização, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que ela deseja
construir. A falta de uma visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e os seus
membros quanto às suas prioridades em um ambiente altamente mutável e fortemente competitivo. A visão somente é
atingida quando todos dentro da organização – e não apenas alguns membros dela – trabalham em conjunto e em
consonância para que isso ocorra efetivamente. Muitas organizações realizam um trabalho integrado e consistente para
divulgar a sua visão. O Bradesco, por exemplo, modificou recentemente o seu logotipo para enfatizar sua visão como um
banco orientado para a modernização, agilidade, atualidade e apoio ao cliente.
MISSÃO
A missão de uma organização significa a razão de sua existência. É a finalidade ou o motivo pelo qual a organização
foi criada e para o que ela deve servir. A definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas:
Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos? No fundo, a missão envolve os objetivos essenciais do negócio e
está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente.
É importante conhecer a missão e os objetivos administrador não sabe por que ela existe e para onde ela pretende ir, ele
jamais saberá dizer qual o melhor caminho a seguir. Cada organização tem a sua missão própria e específica. A missão
deve constar de uma declaração formal e escrito, o chamado credo da organização, para que ela funcione como umlembrete periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e como conduzir os negócios. Assim como todo país tem
os seus símbolos básicos sagrados – com a bandeira, o hino e as armas – a organização deve preservar a sua identidade,
tanto interna como externamente. Para tanto, a missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e
inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organização e ser comprometida facilmente pelas pessoas de
fora. Para que seja eficaz, a formulação ou declaração da missão deve descrever clara e concisamente:
qual é o propósito fundamental do negócio;
quais as necessidades básicas que o negócio deve atender e como atende-las;
quem é o cliente ou quais os setores-alvos ou mercado a ser servido;
qual o papel e a contribuição da organização à sociedade;
quais as competências que a organização pretende construir ou desenvolver;
quais os compromissos e os valores e crenças centrais que alicerçam o negócio;
como criar o contexto adequado para formular os objetivos estratégicos e táticos e delinear o planejamento na
organização.
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ATIVIDADE TEÓRICA
1. RESPONDA
a) O que é Administração?
...........................................................................................
b) Faça uma comparação entre: EFICIÊNCIA vs
EFICÁCIA.
...........................................................................................
c) Porque a administração é tão necessária?
...........................................................................................
2. QUAIS AS HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA UM
ADMINISTRADOR?
...........................................................................................
3. COLOQUE V SE A AFIRMATIVA FOR VERDADEIRA E F
SE A AFIRMATIVA FOR FALSA
( )
Velha organização – Fronteiras nacionais
limitam a competição; empregos estáveis; mão de
obra relativamente homogênea.
( )
Nova organização – As grandes
corporações fornecem segurança no emprego; a
hierarquia proporciona eficiência e controle; jornada
de trabalho definida, como de 09 às 18h.
( )
Velha organização – As fronteiras
nacionais são quase insignificantes na definição
dos limites de operação de uma organização; as
grandes corporações estão reduzindo
drasticamente o número de funcionários.
( )
Nova organização – redesenhe todos os
processos; concentre-se em competências
centrais; desmantele a hierarquia para aumentar a
flexibilidade; os expedientes de trabalho é definido
em termos das tarefas a serem realizadas.
4. CONSTITUA UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE E
FAÇA UM ORGANOGRAMA E CARACTERISE CADA
FUNÇÃO.
5. DENTRO DO ORGANOGRAMA DA EMPRESA
DISTRIBUA CARGOS E FUNÇÕES PARA OS
ADMINISTRADORES
6. LEIA O TEXTO A SEGUIR E COMENTE.
Administração e gestão de empresas
Dentro de uma organização, deve haver um fator chamado hierarquia.
Ela é que vai disciplinar os atos entre pessoas.
Quando definimos um cargo para uma pessoa, estamos definindo quais os seus limites dentro da
organização.
Alguns não entendem esta hierarquia e colocam a estrutura da empresa em risco.
Quando damos certos poderes para os gerentes de setores e retiramos estes poderes de forma repentina e
brusca, estamos criando um paradigma, insatisfação, clima desconfortável, etc
Cada empresa deve criar seu modelo próprio de gestão, onde se administra todos os recursos de forma
profissional e direcionada a toda conjuntura em que a empresa está inserida, observando suas particularidades
e efeitos estratégicos no mercado.
Nenhuma empresa é igual a outra e modelos iguais não podem ser aplicados em empresas diferentes, por isso,
recomendamos sempre estudos e avaliações individuais para se criar meios especiais de se administrar e de aplicar a
contabilidade gerencial a cada empreendimento.
Até mesmo com empresas do mesmo dono, ou do mesmo grupo, estudos especiais deve definir o melhor modelo
de gestão para cada uma delas.
Os controles internos de uma empresa devem ser criteriosamente organizados para otimizar todos os trabalhos
desenvolvidos internamente.
Não é recomendado se criar modelos individuais de controles, segregando-os pelos departamentos da empresa,
pois os departamentos devem ter facilidade de se comunicar em si, ou seja, as informações devem ser passadas de forma
natural, objetivas e ao mesmo tempo completas.
Todos os controles devem ser criados visando racionalizar as atividades desenvolvidas em cada setor ou
departamento, economizando tempo e evitando trabalhos em duplicidade.
A principal finalidade é criar caminhos que facilite todo o processo, tornando a administração muito eficiente e
sendo uma ferramenta de gestão dentro da empresa.
Quando uma empresa não possui controles adequados pode vir a perder mercadorias, peças, dinheiro e até
clientes em função de problemas gerados pelo descontrole e desorganização.
É importante sempre manter controles eficazes pois os prejuízos sem eles certamente são bem mais acentuados
do que os dispêndios necessários para cria-los e mantê-los.
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NEGOCIAÇÃO
O mundo em que todos vivemos é uma grande mesa de negociações e, queira ou não,
você é um participante. A sua maneira de lidar com as outras pessoas diariamente, na vida
particular e no trabalho determina se você prospera e é feliz ou se você está sofrendo
frustrações e perdas. Desde o relacionamento entre pais e filhos, até as complexas transações
internacionais, a negociação está presente. É um processo que você pode entender e prever. É
uma habilidade gerencial (técnica, humana e conceitual), prática, que você pode adquirir e
aprender para aproveitar melhor a vida e aumentar sua percentagem de vitórias. Nas
organizações, principalmente, na obtenção de recursos (capital, trabalho, recursos naturais e
tecnologia), no processo de transformação destes em produtos (bens e serviços), bem como no
fornecimento destes ao mercado consumidor a negociação é uma atividade gerencial
importante e necessária para a obtenção de bons resultados. Desta forma a negociação na
empresa torna-se cada vez mais necessária. Pois, na obtenção dos recursos é importante a
negociação com os fornecedores onde acordos e parcerias aumentam as possibilidades de sucesso do negócio. Nos
processos de transformação, os modelos tradicionais de gestão mostram-se insuficientes para garantir que os empregados
desempenhem adequadamente suas atribuições, bem como a evolução das relações de autoridade evidenciam a
necessidade de negociações. Também, no fornecimento dos produtos aos clientes a negociação tornou-se função das mais
importantes, pois a diversificação dos produtos e a força dos concorrentes assim evidenciam a necessidade desta
habilidade gerencial. Sabe-se, também que a principal característica dos anos 90, é a redução das margens de lucro
associada a uma forte demanda dos clientes por mais e mais qualidade. As empresas que souberem ajustar-se a esses
requisitos do mundo moderno terão condições para sobreviver e crescer, pois nenhuma empresa pode vender bem, se não
souber como comprar bem, e nenhuma empresa poderá sobreviver, se não tiver lucro.
DEFINIÇÃO/NEGOCIAÇÃO
Grande parte das comunicações dentro das
organizações envolve uma razoável habilidade de
negociação por parte do administrador. As partes
envolvidas precisam chegar a alguma forma de acordo
ou consenso sobre assuntos ou pendências que as
afetam direta ou indiretamente.Negociação ou barganha
é o processo de tomar decisões conjuntas quando as
partes envolvidas têm preferências diferentes. A
negociação apresenta as seguintes características
principais.
Pelo menos duas partes envolvidas.
As partes envolvidas apresentam conflito de
interesses a respeito de um ou mais tópicos.
As partes estão, ao menos temporariamente,
unidas em um tipo especial de relacionamento
voluntário.
A atividade no relacionamento considera a
divisão ou troca de um ou mais recursos
específicos e/ou a resolução de um ou mais
assuntos intangíveis entre as partes ou entre
aqueles que as representam.
Geralmente, a atividade envolve a apresentação
de demandas ou propostas por uma parte e a
avaliação delas pela outra parte, seguida por
concessões e contra propostas. Assim, a
atividade é seqüencial e não simultânea
Quase sempre o administrador trabalha em
situações de negociação. Para conduzir com eficácia
uma barganha, o administrador precisa ter habilidade de
planejamento, conhecimento do assunto a ser
negociada, habilidade para pensar clara e objetivamente
sob pressão e incerteza, capacidade para expressar
verbalmente as idéias, habilidade de ouvir, habilidade de
julgamento, inteligência geral, integridade, habilidade
para persuadir os outros e muita paciência. Tudo isso
ajuda a saber quando e como negociar
CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES DO
NEGOCIADOR:
Ser capaz de ter empatia e ver o mundo como
os outros vêem.
Compreender o comportamento dos outros de
acordo com a perspectiva deles.
Ser capaz de demonstrar as vantagens do que
as próprias proposta têm a oferecer para que as
outras partes da negociação fiquem dispostas a
mudar.
Ser capaz de controlar a tensão e lidar com
situações imprevisíveis.
Ser capaz de expressar as próprias idéias de tal
maneira que as pessoas com que se está
negociando entenderão tudo o que foi dito.
Ser sensível ao meio cultural dos outros e
ajustar as sugestões que se faz às limitações
existentes.
Domínio da estratégia da organização.
Conjuntura sócio-política-econômica.
Preparado para superar crises.
Conhecimento do objeto de Negociação.
Manejar o poder da barganha.
Comportamento ético e cooperativo.
Ouvir atentamente e compreender.
Ter objetividade nas intervenções.
Raciocínio analítico desenvolvido.
Ter habilidade de Planejar.
Auto-domínio sob tensão
O NEGOCIADOR COMO PLANEJADOR:
Preliminar – Construção de um relacionamento pessoal
e o estabelecimento de um clima positivo.
Abertura – Fazer exigências e estabelecer expectativas,
testar as demandas e expectativas
Diagnóstico – Identificar necessidades e objetivos, e
explorar rumos alternativos.
Fechamento – Combinar rumos e necessidades.
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COMPORTAMENTO DO NEGOCIADOR DE SUCESSO:
AO PLANEJAR
Estabelecer uma seqüência Lógica
Maior atenção aos fatores de longo prazo
Maior atenção aos pontos comuns
Estabelecer limites – Superior e Inferior
DURANTE A NEGOCIAÇÃO
Usar menos fatores de irritação
Contrapropostas menos imediatas
Menos comportamento defesa/ataque
Fazer mais perguntas
Ser objetivo e Sintético
Ser Compreensivo
ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
Obter informações a respeito do oponente e suas
posições.
Convencer os membros da outra parte a mudar de
idéia a respeito de sua capacidade para atingir as
próprias metas.
Aprender o máximo possível sobre a posição da
outra parte, principalmente no que diz respeito aos
pontos de resistência.
Influenciar as convicções da outra parte no que for
possível.
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
Negociação Ganha – perde
Negociação Ganha – Ganha
Os negociadores utilizam uma variedade de
táticas de barganha durante um processo de negociação.
Táticas de negociação são manobras adotadas em
pontos específicos do processo de negociação.
DICAS: Táticas clássicas de barganha
1. Seja entusiasmado: demonstre o seu envolvimento
emocional em relação à sua posição. Isto aumenta a
sua credibilidade e pode dar uma justificativa ao
oponente para fechar o acordo com base em seus
termos
2. Aposte alto: crie uma ampla margem para
negociação desde o início. Você ainda sairá
ganhando.
3. Consiga um aliado de prestígio: o aliado pode ser
uma pessoa ou projeto que ajude a influenciar seu
oponente a aceitar menos.
4. O poço secou: encare o oponente de frente e diga-
lhe que você não pode mais fazer concessões.
5. Autoridade limitada: negocie em boa fé com o
oponente e, na hora de assinar o acordo, diga que
vai consultar o seu chefe.
6. Negociação múltipla/leilão: negocie simultaneamente
com vários concorrentes que sabem da existência de
várias partes envolvidas. Marque compromissos com
eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
você.
7. Dividir para conquistar: se estiver negociando com
uma equipe do oponente, venda suas propostas a
apenas um membro da equipe. Ele o ajudará a
persuadir os demais membros.
8. Desapareça/ganhe tempo: abandone a negociação
por um tempo. Retorne quando a situação estiver
melhor e tente retoma-la.
9. O período de tempo pode ser longo (você sai da
cidade) ou curto (você vai ao banheiro para pensar).
10. Seja impassível: não dê nenhuma resposta
emocional ou verbal ao oponente. Não responda a
seus ataques ou pressões. Fique frio e mantenha
sua face de jogador de pôquer.
11. Seja paciente: supere o seu oponente com
paciência e terá sucesso.
12. Vamos repartir: o primeiro a dizer isso será o que
menos perderá na negociação.
13. Balão de ensaio: antes de tomar a decisão, você a
avalia através de uma fonte externa confiável.
14. Surpresa: deixe seu oponente desnorteado através
de guinadas repentinas, drásticas e dramáticas.
Nunca seja previsível. Evite que o oponente os seus
movimentos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DEFINIÇÃO
Planejamento Estratégico é um processo
gerencial capaz de desenvolver e manter uma
adequação razoável entre os objetivos e recursos da
empresa e as constantes mudanças no cenário das
oportunidades de mercado. O processo de Planejamento
Estratégico é normalmente coordenado pelos níveis mais
alto da empresa e diz respeito tanto à formulação de
objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem
seguidos para a sua consecução, levando em conta as
condições externas e internas à empresa e sua evolução
esperada.
O QUE É PLANEJAR?
Planejar significa escolher uma direção e alocar
recursos. Numa outra dimensão, planejar significa
também se exercitar permanentemente manter a
prontidão. Isto é manter a empresa em plena forma, com
pleno conhecimento da situação, atenta, ágil, pronta e
preparada para adapta-se rapidamente às mudanças que
ocorrem no meio ambiente. O Planejamento deve ser
usado como ferramentas de gestão e de apoio à decisão.
E para que o planejamento se traduza em prontidão para
a ação é preciso que seu processo seja amplamente
participativo, flexível e dinâmico, envolvendo todos os
indivíduos responsáveis pela tomada de decisões no dia-
a-dia da empresa; todos aqueles que possuem
conhecimentos, informações e experiências, que possam
contribuir para a tomada de decisões. Um processo
amplamente participativo de planejamento,
adequadamente construído e adaptado à cultura de cada
empresa é um excelente mecanismo para:
Facilitar o diálogo interdisciplinar entre as várias
unidades e pessoas da empresa.
Produzir e divulgar conhecimento e informações
necessário as à tomada de decisões.
Envolvere comprometer as pessoas com os planos
e objetivos definidos.
Estimular e provocar mudanças.
Dar à empresa e a cada um dos seus executivos,
prontidão para a ação.
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O QUE É UMA EMPRESA EXCELENTE
É aquela tem a preocupação constante em
identificar e satisfazer as necessidades individuais de
seus clientes e por conseqüência, adapta-se e responde
às constantes mudanças do mercado. As técnicas de
Planejamento Estratégicos prestam-se com eficácia
como facilitadoras dessas ações.
PLANEJAR É A MELHOR ALTERNATIVA?
No nível atual de turbulência de ambiente, com
a aceleração na velocidade das mudanças, torna-se
necessário conhecer a direção dessas mudanças e
identificar rapidamente os novos cenários, para isso
planejar certamente é a melhor alternativa. A questão a
ser analisada pelo empresário ultrapassa o fato da
necessidade de planejar, mas implica fundamentalmente
em saber qual a metodologia a ser aplicada para o
desenvolvimento. Pré Requisitos Internos para
Implantação de Estratégias
No pré requisitos internos, avaliamos a situação
presente e verificamos se está em de ou para. Se estiver
em de, indica existirem condições internas não
amadurecidas para implantar estratégias, enquanto o
estágios para indicar haver condições de receber
estratégias explicitas.
BENEFÍCIOS DA UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Maior flexibilidade
Agilidade nas decisões
Melhor conhecimento da concorrência
Orçamento fundamentado
Melhor comunicação
Capacitação gerencial
Melhor controle e não apenas registro
Melhor alocação do tempo do executivo
Direcionador no processo de avaliação do
desempenho dos funcionários
Orientador no comportamento dos funcionários
Maior capacitação / motivação / Comprometimento
Consciência coletiva
Melhor conhecimento do ambiente da empresa
Melhor relacionamento empresa / ambiente
Maior capacidade de adaptação
Visão de conjunto
Evitar disputas internas
Maior delegação
Direção única para todos
Otimiza a alocação dos recursos
Orienta a revisão da estrutura
Orienta programa de qualidade e produtividade
Orienta o plano de capacitação de pessoal
Orienta a terceirização
Orienta a sucessão
Orienta a profissionalização
Consciência de sua necessidade
Decisão pela sua utilização
Envolvimento efetivo da diretoria
Informações relevantes (internas e externas)
ANALISANDO O AMBIENTE EXTERNO E INTERNO
DE UMA EMPRESA
CENÁRIOS
Eis uma série de mega tendências no mundo atual
dos negócios. Este é um horizonte extremamente
dinâmico, podendo haver mudanças destas condições
num horizonte de tempo muito curto. - Tem aumentado
muito o número de empresas que usam marketing de
relacionamento Está surgido o marketing de permissão
(e-mail)
O processo de informação é cada vez mais
integrado.
A Internet tende a tornar-se a mídia e o canal de
distribuição mais importante.
O consumidor torna-se cada mais esclarecido por
conseqüência mais exigente.
A terceirização de atividades não diretamente
ligadas aos objetivos essenciais da empresa passa a
ser vital.
As empresas investem mais no desenvolvimento do
potencial Humano.
A ecologia é preocupação constante e crescente.
Cresce o número de Shoppings Centers no interior e
na periferia dos grandes centros urbanos.
Forte tendência para os consórcios se estenderam a
todos os objetos de maior e menor valor.
Aumenta a quantidade de licenciamento de novas
tecnologias.
Tendências de aprimoramento nos custos e
crescimento com recursos próprios.
Crescimento de parcerias nos negócios.
Preocupação com a saúde e volta ao natural.
Institucionaliza-se a globalização da economia e dos
mercados.
Aumento significativo da mulher no mercado de
trabalho e em posto de comando.
Ciclo de vida do produto mais curto.
CONCEITO DE ANÁLISE DE AMBIENTE
Análise do ambiente é o processo de
identificação de Oportunidades, Ameaças, Forças e
Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da
sua Missão. Oportunidade são situações externas, atuais
ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela
empresa, podem influenciá-la positivamente. Ameaças
são situações externas, atuais ou futuras que, se não
eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa,
podem afeta-la negativamente. Pontos Fortes são
características da empresa tangíveis ou não que podem
ser potencializadas para otimizar seu desempenho.
Pontos Fracos são características da empresa, tangíveis
ou não, que devem ser minimizados para evitar influência
negativa sobre seu desempenho. ―Se conhecemos o
inimigo (ambiente externo) e a nos mesmos (ambiente
interno), não precisamos temer o resultado de uma
centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao
inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se
não nos conhecemos nem ao inimigo, morto em todas as
batalhas‖. Livro A arte da Guerra – Zun Tsu Uma das
maiores dificuldades que as empresas encontram, ao
planejar é a obtenção de informações sobre os
ambientes internos e externos. A primeira vista, tudo é
ambiente e tudo é importante e então precisa ser
analisado. Contudo, ao definir o negócio da empresa,
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estamos estabelecendo os limites da sua atuação. A
visão clara do negócio em que estamos é da Missão que
devemos cumprir,permite decidir dentre muitas variáveis
aquelas que são críticas ao desempenho da nossa
empresa.
Surgem então, as variáveis ambientais críticas
internas e externas. Diante do negócio e da missão
estabelecidos e das variáveis ambientais críticas
identificadas, é importante realizar um questionamento
estratégico através das seguintes perguntas:
Quais são nossos pontos fortes?
Quais são nossos pontos fracos?
Quais são os pontos fortes dos concorrentes?
Quais são os pontos fracos dos concorrentes?
Quais pontos poderemos desenvolver?
Quais pontos fracos poderemos minimizar?
De que modo nossos pontos fortes e fracos podem
ser afetados pelas mudanças no ambiente?
Quais as oportunidades que o ambiente oferece?
Quais as ameaças ambientais?
Que mudança poderão ocorrer?
TOMADA DE DECISÃO
Em nossas vidas, a todo momento, estamos
tomando decisões. A cada dia, desde a hora em que o
despertador toca pela manhã até a hora de dormir
novamente, a nossa vida cotidiana é uma interminável
seqüência de decisões, muitas delas tomadas
desapercebidamente e nem sequer conscientes. Ao
dirigir o carro, por exemplo, as decisões se sucedem:
dirigir mais rapidamente ou devagar, avançar o sinal
amarelo ou parar o carro, usar a faixa da direita ou
permanecer à esquerda, ultrapassar o carro da frente ou
permanecer atrás dele. Na verdade, estamos sempre
tomando decisões a respeito de qual roupa vestir, qual
prato escolher, qual bebida tomar, que tipo de
cumprimento dirigir ao chefe, o que fazer de manhã, à
tarde, à noite etc. E isso não tem afim. A decisão ocorre
sempre quando nos deparamos com cursos alternativos
de comportamento, ou seja, quando podemos fazer algo
de duas ou mais formas diferentes. Essa encruzilhada de
alternativas conduz à decisão. Quando só existe uma
única maneira para fazer as coisas, não há decisão a
tomar. Assim, a decisão é a escolha frente a várias
alternativas de ação. Decisão envolve sempre opção e
escolha. No nível individual, todas as pessoas estão
continuamente percebendoe analisando situações e
tomando decisões a seu respeito. No nível
organizacional, a situação se complica, pois todos os
administradores estão tomando decisões nos vários
níveis organizacionais e incentivando as pessoas a faze-
lo também, com relação às tarefas a realizar e às metas
a alcançar. Não seria exagero dizer que uma
organização é um sistema complexo de tomada de
decisões dos vários membros envolvidos. Na realidade, a
organização é um sistema de decisões em que cada
pessoa participa consciente e racionalmente, escolhendo
e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais
que se lhes apresentam, de acordo com sua
personalidade, motivações e atitudes. Os processos de
percepção das situações e o raciocínio são básicos para
a explicação do comportamento humano nas
organizações : o que uma pessoa aprecia e deseja
influencia aquilo que ela vê e interpreta, assim como o
que ela vê e interpreta influencia o que aprecia e deseja.
Em outros termos, cada pessoa decide em função da sua
interpretação das situações Geralmente, é essa
interpretação da situação – e não a situação real em si
mesma – que determina as decisões das pessoas. Daí
seu forte componente psicológico.
CONCEITO DE DECISÃO
A administração é a prática de configurar
consciente e continuamente as organizações. E a arte de
tomar decisões é fundamental nessa prática. Tomar
decisões é identificar e selecionar um curso de ação para
lidar com um problema específico ou extrair vantagens
em uma oportunidade . Em suma, decidir é uma parte
importante do trabalho de administrar. A tomada de
decisão é o processo de escolher um curso de ação
entre várias alternativas para se defrontar com um
problema ou oportunidade. Muitos autores fazem
distinção entre tomar decisões e resolver problemas. É
que resolver problemas pode requerer mais de uma
decisão a tomar. E a tomada de decisões sempre lida
com problemas. Problema é tudo aquilo que está fora do
estabelecido e que bloqueia o alcance dos resultados
esperados. Um problema surge quando um estado atual
de assuntos difere do estado desejado ou quando ocorre
algum desvio entre o que percebemos e as nossas
expectativas. Em muitos casos, um problema pode ser
uma oportunidade a ser aproveitada. O problema de uma
queixa dos clientes sobre atrasos de entregas pode
constituir uma oportunidade para redesenhar os
processos de produção e melhorar os serviços ao
consumidor. Oportunidade é uma situação que ocorre
quando as circunstâncias oferecem uma chance para a
organização exceder seus objetivos estabelecidos. Como
os administradores se defrontam com muitos problemas
e oportunidades, eles precisam reconhecer realmente
quais são os problemas e quais são as oportunidades.
Geralmente, reconhecer a existência de um problema é o
primeiro passo para se reconhecer a existência de uma
oportunidade.
ELEMENTOS DO PROCESSO DECISORIAL
Processo decisorial é o caminho mental que o
administrador utiliza para chegar a uma decisão. Em
todas as decisões, existem certos elementos que sempre
estão presentes. Com base nesses aspectos, podemos
adotar um modelo genérico e prescritivo que explica o
processo decisório e que pode ser aplicável a todos os
problemas dentro do domínio organizacional. Os
principais elementos presentes no processo decisorial
são:
O estado da natureza, ou seja, as condições de
incerteza, risco ou certeza que existem no ambiente
que o tomador de decisão deve enfrentar.
O tomador de decisão, que é o indivíduo ou grupo
que faz uma opção entre várias alternativas. O
tomador de decisão sempre é influenciado pela
situação em que está envolvido, pelos seus valores
pessoais e o envolvimento social, bem como pelas
forças políticas e econômicas que estão presentes.
Os objetivos, ou seja, os fins ou resultados que o
tomador de decisão deseja atingir com suas ações.
Há muita variação no grau em que os objetivos
organizacionais são estáveis e facilmente
identificados ou mensurados.
Preferências são os critérios que o tomador de
decisão usa para fazer sua escolha.
A situação são os aspectos do ambiente que envolve
o tomador de decisão, muitos dos quais fora do seu
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IDENTIFICAR
A SITUAÇÃO
OBTER INFORMAÇÃO
ERAR SOLUÇÕES
ALTERNATIVAS
AVALIAR E ESCOLHER A
MELHOR ALTERNATIVA
TRANSFORMAR A
SOLUÇÃO EM AÇÃO
AVALIAR OS
RESULTADOS
controle, conhecimento ou compreensão, e que
afetam sua escolha.
Estratégia é o curso de ação que o tomador de
decisão escolhe para melhor atingir os objetivos.
Depende dos recursos que ele pode utilizar ou
dispor.
Resultado é a conseqüência ou resultante de uma
determinada estratégia
O processo decisorial ocorre em um determinado
ambiente que o influencia profundamente. Todo tomador
de decisão está inserido em uma determinada situação,
pretende alcançar objetivos, tem preferências pessoais e
segue estratégias (cursos de ação) para obter
resultados. Com esses elementos, pode-se considerar
um modelo genérico que mostre as relações entre eles.
* Qual é a essência do
problema ou da
oportunidade?
* Quais os sub-
problemas ou aspectos
da oportunidade?
* Veja a situação global
e não apenas uma
parte dela.
* Busque dados, fatos
e informações a
respeito.
* Busque informação
interna e externa.
* Envolva o cliente ou
usuário.
* Desenvolva várias
alternativas de solução.
* Use criatividade e
inovação.
* Avalie a relação de custo/benefício de cada alternativa
* Avalie as alternativas geradas: custo, tempo, eficácia.
* Utilize escala de pontos para avaliar as alternativas.
* Escolha a alternativa mais adequada para a situação.
* Implemente a solução escolhida.
* Pense no global e não apenas no detalhe.
* Seja prático para colocar a solução em ação
* Monitore o andamento das coisas.
* Verifique se o problema foi realmente resolvido.
* Avalie os resultados e as conseqüências.
FATORES QUE AFETAM O PROCESSO DECISÓRIO
A forma como os gerentes tomam decisões para
resolver problemas é influenciada por algumas condições
e fatores inerentes ao próprio problema, ou que são
criados pelo ambiente, ou fazem parte das competências
e informações do tomador de decisões. Reconhecer e
saber lidar com essas condições contribui para o
aprimoramento do processo decisório. Entre os mais
importantes, encontram-se os seguintes, além de outros
retratados ao lado.
AS DIFICULDADES NOS NEGÓCIOS
Fatores a serem considerados na escolha de
um negócio Promoção do Negócio Como empresário,
você deve vender três coisas: você mesmo, sua empresa
e seu produto. A seguir, estão listadas algumas
sugestões de empresários que são também bons
promotores:
Promova a “SI” mesmo
Mantenha uma boa aparência pessoal.
Estabeleça seu negócio na área onde você mora.
Participe dos grupos locais de negócios, cívicos,
políticos e religiosos. Promova sua Empresa
Entenda claramente os propósitos e objetivos de sua
empresa. Procure personificar a empresa e descreva
em 25 palavras ou menos ―que‖ é a empresa.
Desenvolva uma imagem corporativa: logotipo, nome
da empresa e nome do produto. Escolha um nome
curto para a empresa, que se soe bem e que precise
ser ouvido apenas uma ou duas vezes para ser
lembrado.
Escolha uma imagem gráfica para apoiar o nome do
seu produto e o logotipo nos cartões de visita e nos
impresso para correspondência. A imagem deve
representar o objetivo do negócio.
Conscientize seus empregados de que eles
representam sua empresa, não apenas através da
comunicaçãoescrita mas também no telefone, nas
visitas de vendas, etc.
Assegure-se de que seus clientes sejam informados
quando você ampliar sua linha de produtos ou
serviços.
Verifique como você é visto no mercado.
Crie mensagens que associem você e seu produto
frente aos clientes. Descubra como seu concorrente é
visto. Promova seus produtos ou serviços:
Faça um plano promocional para curto e longo
prazo. Determine seus objetivos e faça o plano
sucinto, específico, realista e fácil de ser avaliado.
Avalie regularmente os resultados. Retire ou
modifique qualquer coisa que não esteja
funcionando.
Seja criativo na promoção: estabeleça um tema,
padronize seu formato, utilize uma mensagem e
enfatize os benefícios para seus clientes.
Leia, mantenha-se atento; escute seus clientes, e
aprenda com eles.
Se um item que você normalmente vende está em
falta, ofereça um similar.
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Apoie seus produtos ou serviços com um excelente
serviço ao cliente.
Participe de feitas comerciais.
Utilize pequenos brindes promocionais como
fósforos, canetas, etc. Isto mantém presente o seu
nome ou o seu produto junto às pessoas para quem
você deseja vender.
PROBLEMAS COMUNS AO SE INICIAR UM NEGÓCIO
Os problemas que afligem ou desafiam os
empresários de pequenos negócios são ilimitados. Eles
variam desde motivação pessoal, família, empregados e
sócios, até fluxo de caixa, fornecedores e impostos. Uns
são mais comuns que outros. Alguns dos problemas
mais comuns estão listados a seguir: Atrasos nos
processos de licenças e outras aprovações
governamentais. Frequentemente, o empresário não está
ciente das regras e regulamentos e, muitas vezes, os
atrasos são inevitáveis. Os impostos causam infindáveis
preocupações e problemas para muitos pequenos
empresários. Eles frequentemente trazem problemas
para si mesmos e para suas empresas, tanto por evitar
quanto por evadir impostos, mais por ignorância do que
por malícia. Entretanto, as altas taxas de impostos têm
levado alguns pequenos negócios para a economia
informal. A definição dos preços é um problema tanto
para novos negócios quanto para os que já está
estabelecidos, mas o novo empresário não tem nem a
experiência nem a segurança de determinar preços
corretos. Muitos não entendem a relação entre o preço e
o mercado e consideram a definição dos preços como
uma função de contabilidade, quando na verdade é uma
função de markentig. Um fluxo de caixa negativo é
motivo do fracasso de muitos negócios. Novos
empresários deveriam ter consciência da importância de
se ter projeções atualizadas e precisa de fluxo de caixa
com frequência, mas muitas vezes eles não têm. A falta
de financiamento é, sem dúvida, um grande problema.
Na maioria da vezes, os novos negócios estão
descapitalizados; geralmente com pouco ou nenhum
capital de giro. Às vezes, podem obter financiamentos
que não conseguem pagar e acabam obrigados a usar
seus lucros para saldar as dívidas. Vender ou não vender
é a causa fundamental de muitos problemas. A maioria
dos empresários tende a se interessar mais pelo
desenvolvimento do produto do produto do que pelo
marketing. Consideram que as vendas são problema de
outras pessoas; não deles. Frequentemente, situações
familiares ou domésticas desencorajam os novos
empresários. Uma esposa pode não gostar das longas
horas que o negócio exige. O proprietário do negócio
pode ressentir-se da falta de entendimento e apoio
familiar. Uma série de problemas é de competência da
administração e um dos mais difíceis é o do pessoal –
seleção, contratação, treinamento e supervisão. Um erro
comum é contratar alguém sem conhecimento prévio do
que exatamente você quer que ele faça. O treinamento
de novos empregados é um item de alto custo que os
proprietários de negócios muitas vezes ao percebem
claramente. Administração significa conseguir que os
outros façam as coisas, mas uma supervisão e
motivação adequadas são habilidades que levam anos
par se aprender. Um problema comum nos negócios é o
de manter registros deficientes. A ausência de registros
não é causa das dificuldades, mas contribui para a
incapacidade do empresário de ver antecipadamente a
direção em que está indo. A falta de planejamento é uma
das razões mencionadas com mais frequência para o
fracasso dos negócios. Homens de negócios,
particularmente os proprietários únicos ou de pequenos
negócios, estão geralmente tão preocupados com as
crises diárias que não têm nem mesmo tempo ou
tendência para planejar e antecipar o futuro. Outro
problema para o pequeno empresário é o de controle
inadequado de estoque. Uma vez que o inventário
absorve dinheiro, sempre escasso nos novos e pequenos
negócios, ele pode contribuir para sérias dificuldades
financeiras. Deve ser dar especial atenção à renovação
em relação aos requisitos de compra e entrega
relacionados. Um conceito errôneo de um produto pode
abalar profundamente as vendas e a sobrevivência de
uma pequena empresa. Um mau produto ou serviço é
particularmente destrutivo para os novos negócios. A
seleção correta do produto requer uma análise cuidados
e pesquisa de mercado. Muitos pequenos negócios são
afetados por problemas com sócios, co-fundadores e
membros da equipe. Embora alguns empreendimentos
possam ter uma maior chance de sobreviver com sócios
do que sem eles, sociedades provocam desavenças,
disputas e separações. Como trabalhar efetivamente em
equipe é, portanto, uma questão de vital importância.
CONCEITO DE EMPRESA
Boa sorte!
"Há três coisas na vida que não voltam atrás: a flecha lançada, a palavra pronunciada e a oportunidade perdida."
Ditado japonês
A noção inicial de empresa advém da economia,
ligada à idéia central da organização dos fatores da produção
(capital, trabalho, natureza), para a realização de uma atividade
econômica.
As sociedades comerciais são a estrutura típica da
empresas nas economias de mercado, embora a empresa
possa revestir outras formas jurídicas.
BREVE HISTÓRIA DA EMPRESA
Sempre existiram formas de trabalhos organizadas e
dirigido. Contudo as empresas desenvolveram-se de forma lenta
até a revolução industrial.
Muitos investigadores dividem a história da empresa
em 6 fases:
I. FASE ARTESANAL
Desde a antiguidade, até 1780, o regime de produção
esteve limitado a artesãos e a mão-de-obra intensiva e não
qualificada, principalmente mais direcionado para a agricultura.
O sistema de comércio era de troca por troca (trocas locais).
II. FASE DA INDUSTRIALIZAÇÃO
Com a revolução industrial, as empresas sofreram um
processo de industrialização ligado as máquinas.
O uso do carvão, nova fonte de energia, veio a
permitir um enorme desenvolvimento nos países. A empresa
assume um papel relevante no desenvolvimento da sociedades,
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DEFINIÇÃO
introduzindo novas máquinas consoante o material que se
queria produzir, como a máquina de fiar, tear, maquina a vapor,
locomotivas, etc.
III. FASE DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL
Os dois expoentes marcantes desta fase, são o aço e
a eletricidade.
O ferro é substituído pelo aço, como fonte básica da
indústria, e o vapor é transferido pela eletricidade e derivados de
petróleo.
O desenvolvimento do motor de explosão e do motor
elétrico, estabelecem uma relação entre a ciência e o avanço
tecnológico das empresas. Isto fez com que se desse o
desenvolvimento dos transportes e das comunicações, o que
permitiu encurtar as distancias entrediferentes áreas, o que
permite o desenvolvimento rápido do intercambio comercial.
IV. FASE DO GIGANTISMO INDUSTRIAL
Nesta fase as empresas atingem enormes proporções,
passando a atual em operações de âmbito internacional e
multinacional. Surgem os navios cada vez mais sofisticados e
de grande porte, grandes redes ferroviárias e auto-estradas
cada vez mais acessíveis.
O automóvel e o avião tornam-se veículos cada vez
mais usuais / correntes, e com o aparecimento da televisão as
distâncias encurtam-se.
V. FASE MODERNA
Corresponde à fase em que o desenvolvimento
científico e tecnológico das empresas se afirma de forma
surpreendente e a utilização de meios tecnológicos cada vez é
mais preciso.
Cada vez é mais notório o contraste entre os países
do norte e do sul, começando a ser classificados por países
desenvolvidos (os da zona norte, mais avançados a nível
tecnológico e empresarial), e países "em vias de
desenvolvimento" (países da zona do sul, menos
industrializados, e mais rurais).
Nos países desenvolvidos começam a ―circular‖ novos
materiais básicos ( p.ex plástico alumínio ,fibras sintéticas, etc.).
Ao petróleo e eletricidade são aumentadas novas formas de
energia, como a nuclear e a solar.
O surgimento de novas energias, como o circuito
integrado e a informática, permitem a sofisticação da qualidade
de vida quotidiana. O uso de TV a cores, computador,
comunicação por satélite e os carros, permite dinamizar as
empresas. Existe uma relação direta entre empresa, consumo,
publicidade. Várias formas de publicidade são hoje em dia
estudadas pelos departamentos de marketing das empresas
sendo que o meio publicitário que tem crescido mais nos últimos
anos é a Internet, sites como http://www.pandaempresas.com
surgem cada vez com mais frequência em todos os Países
Desenvolvidos e em vias de desenvolvimento.
Os consumidores cada vez passam a ser mais
existentes em termos de tecnologia. Surge então a competição
entre as empresas no intuito de satisfazer os clientes, o que leva
de forma direta e indireta ao avanço tecnológico.
Por trás deste avanço está estudos científicos. A
ciência cada vez fica mais ligada à empresa.
VI. FASE DE INCERTEZA PÓS – MODERNA
Hoje em dia, as empresas encontram-se num clima de
turbulência. O ambiente externo das empresas caracteriza-se
por uma complexidade e mobilidade que os empresários não
conseguem ―gerir‖ de forma adequada.
Nesta fase, as empresas lutam com escassez de
recursos e cada vez é mais difícil colocar os produtos no
mercado. As empresas tendem a estagnar, o que não é
recomendável, pois a empresa deve assumir-se como um
sistema de aberto a mudanças e inovações a todos os níveis,
nomeadamente a nível de produtos internos e gestão.
Do elenco de empresas apresentado nesta apostila
ressalta a conjugação de fatores de produção – pessoas e bens
– o exercício de atividades econômicas nos diversos sectores, e
a existência de um complexo organizacional estável.
O nosso ordenamento positivo não nos fornece um
conceito completo de sociedade comercial. Este preceito
apenas refere quais são os requisitos para que uma sociedade
se considere comercial (objeto comercial e tipo comercial), mas
não diz o que é uma sociedade.
Em face deparam-se quatro elementos do conceito
geral de sociedade:
Elemento pessoal: pluralidade de sócios;
Elemento patrimonial: obrigação de contribuir com bens ou
serviços;
Elemento finalístico (fim imediato ou objeto): exercício em
comum de certa atividade econômica que não seja de mera
fruição;
Elemento teleológico: repartição dos lucros resultantes
dessa atividade.
Dois elementos específicos do conceito de sociedade
comercial se destacam:
Objeto comercial: prática de atos de comércio;
Tipo comercial: adoção de um dos tipos configurados e
disciplinados na lei comercial.
Nota 01
"empresa é a unidade produtora cuja tarefa é combinar fatores de produção com o fim de oferecer ao mercado bens ou serviços,
não importa qual o estágio da produção".
Nota 02
"economicamente a empresa é a organização dos fatores da produção (capital, trabalho) com o fim de obter ganhos ilimitados".
PODE-SE DEFINIR EMPRESA, COMO UMA ORGANIZAÇÃO DE PESSOAS E BENS QUE TEM
POR OBJETO O EXERCÍCIO DE UMA ATIVIDADE ECONÔMICA, EM ECONOMIA DE MERCADO.
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2
"PRODUZIR"
É O ATO DE TRANSFORMAR RECURSOS
MATERIAIS EM BENS DE CONSUMO PELA
ATIVIDADE COMERCIAL.
TIPOS DE SOCIEDADE COMERCIAIS
As sociedades que tenham por objeto o exercício de
uma atividade comercial têm de adotar um dos tipos previstos
no Código das Sociedades Comerciais. Este prevê quatro tipos
de sociedades comerciais:
1. SOCIEDADES EM NOME COLETIVO: são as chamadas
sociedades de responsabilidade ilimitada, por os sócios
poderem responderem pessoalmente com todo o seu
patrimônio pelas dívidas da sociedade, depois de esgotado
o patrimônio desta.
2. SOCIEDADES POR QUOTAS: são de longe, o tipo
societário mais utilizado na prática por corresponder à
estrutura típica da pequena e média empresa. A sua
característica principal é a elasticidade do regime jurídico
constituído por grande número de disposições supletivas,
que podem ser afastadas pelos estatutos, ajustando a
sociedade às necessidades concretas de cada empresa,
nomeadamente aproximando-a das sociedades de pessoa
dificultando ou mesmo impedindo a transmissão das quotas
ou optando por um modelo mais próximo das sociedades
de capitais com livre transmissibilidade das quotas.
3. SOCIEDADES ANÓNIMAS: são o tipo característico da
empresa de maior dimensão. O seu capital mínimo é de 50
000€, e deverão ser pelo menos, cinco acionistas. Os
acionistas respondem apenas pela realização das ações de
que são titulares.
4. SOCIEDADES EM COMANDITA: são um tipo misto em
que existem sócios de responsabilidade ilimitada – os
Comanditados – e os sócios de responsabilidade limitada –
os comanditários.
A PERSONALIDADE JURÍDICA
As sociedades de todos os tipos gozam de
personalidade jurídica. E gozam dessa personalidade jurídica
tanto em relação a terceiros, como em relação aos próprios
sócios.
Assim, é a sociedade que adquire a qualidade de
comerciante em conseqüência do exercício da atividade social e
não os sócios. Por isso, é a sociedade que está sujeita às
obrigações impostas aos comerciantes e não os seus sócios.
Além disso, a sociedade pode ter direitos contra os seus sócios.
Com a constituição da sociedade, os bens com que os
sócios entram para esta revertem para o seu patrimônio e os
credores pessoais dos sócios apenas poderão penhorar as
respectivas participações sociais a partir do momento em que as
sociedades adquirem personalidade jurídica.
Pelo contrário, pelas dívidas da sociedade, apenas
responde em princípio o patrimônio social. Contudo, para além
das sociedades em nome coletivo, em que os sócios respondem
solidariamente e subsidiariamente pelas dívidas da sociedade,
outras situações existem de ―transparência‖ da personalidade
jurídica.
CATEGORIAS DE EMPRESAS
A concepção de uma empresa, seja ela grande ou
pequena, com ou sem fins lucrativos, não se torna possível sem
a adoção de uma série de princípios administrativos que irão
engendrar a organização e o consequente desenvolvimento da
empresa.
Segundo a Teoria Sistêmica, esses princípios
administrativos são dados por quatro fatores:
PLANEJAMENTO,
ORGANIZAÇÃO
COORDENAÇÃO
CONTROLE.
Ainda segundo essa Teoria, também chamada de
Organicistaporque aplica nas Ciências Sociais algumas teorias
das Ciências Biológicas (tomando como referência a relação
Célula-Tecido-Órgão-Sistema-Organismo), o conceito de
Administração pode ser dado pelo ato ou efeito de organizar,
de criar organismos, que compreendem um conjunto de órgãos
constituindo uma empresa.
A racionalização, importante fator de organização, é toda
ação reformadora que visa a substituir processos rotineiros e
arcaicos por métodos baseados em raciocínios sistemáticos.
Hoje, porém, a palavra organização é comumente substituída
pelo termo ―Organização e Método‖ (O&M).
A organização pode ainda ser divida em duas fases:
Economia Rudimentar: consumo reduzido, baixa produção,
artesanal, falta de organização.
Economia Evoluída: aumento do consumo, produção
empresarial, desenvolvimento da organização.
É inegável a contribuição das organizações militares no
enriquecimento do processo organizacional, como as pesquisas
operacionais. Dentre os diversos tipos de empresa, temos a de
produção, construtora e a de serviços.
As empresas ainda podem ser classificadas quanto a:
I. OBJETIVOS: (comerciais, industriais, de prestação de
serviços).
II. TAMANHO: (grande, média, pequena, micro).
III. ESTRUTURA: (individuais, coletivas, públicas, mistas).
IV. VOLUME DE TRABALHO INTERNO: (simples,
complexas).
V. ORGANIZAÇÃO: (Linear ou Militar, Funcional, Estado
Maior ou ―Staff‖).
IMPORTANTE
"DESPERDÍCIO"
É A PERDA DE MATERIAIS POR NEGLIGENCIA, IMPERÍCIA
OU IMPRUDÊNCIA DO AGENTE ADMINISTRATIVO. O
DESPERDÍCIO PODE SER CAUSADO POR TIPOS DE
ORIGEM, FATOR MATERIAL, HUMANO OU RACIONAL.
PELO SETOR ECONÔMICO’
Dependendo do tipo de prestação da empresa, tem-se as
seguintes categorias:
I. SETOR PRIMÁRIO, correspondendo à agricultura;
II. SETOR SECUNDÁRIO, correspondendo à indústria;
III. SETOR TERCIÁRIO, correspondendo ao setor de serviços.
PELO NÚMERO DE PROPRIETÁRIOS
O proprietário da empresa pode ser apenas uma
pessoa, caso das empresas individuais, como podem ser mais
de uma, formando sociedades.
PELO TAMANHO
A empresa pode ser ainda categorizada pelo seu
tamanho, de acordo com um ou uma série de critérios, como o
número de empregados, volume de negócios, etc. Uma forma
rápida para traduzir genericamente este compêndio de critérios
é dizer que a empresa pode ser:
I. MICRO EMPREENDEDOR INDIVIDUAL
II. MICROEMPRESA
III. MACROEMPRESA
IV. EMPRESA DE PEQUENO PORTE
V. EMPRESA DE MÉDIO PORTE
VI. EMPRESA DE GRANDE PORTE
PELO FIM
FIM LUCRATIVO
FIM NÃO LUCRATIVO
Essa divisão, parte da antiga conceituação de Empresa,
uma associação organizada ou empreendimento ou ainda uma
firma ou pessoa jurídica que explora uma determinada atividade
com objetivo de lucro.
Todavia, deve-se levar em conta uma nota em relação a
uma certa confusão sobre o que é uma empresa sem fim
lucrativo. Uma empresa ao declarar que ter lucros não é um fim
em si próprio, não implica que a empresa não crie lucros, mas
antes que esses lucros não irão ser redistribuídos pelos dono(s)
da empresa. A empresa pode aplicar esses lucros para poder
suportar os custos da sua atividade, e o restante (o chamado
lucro) poderá muito bem ser aplicado na expansão da sua
atividade (alargamento), aumentos de eficiência (melhoria da
qualidade de funcionamento), ou ainda como também tem sido
muito praticado: praticar um preço igual ao custo. Esta é uma
das razões muito apontadas para falência financeira deste tipo
de empresas, pois não incorporam o custo de inovação e de
eficiência.
FLUXOGRAMA
Um fluxograma, ou flowchart, é um diagrama que
tem como finalidade representar processos ou fluxos de
materiais e operações (diagramação lógica, ou de fluxo).
Geralmente confundido com o organograma, o fluxograma
possui a diferença de representar algo essencialmente
dinâmico, já o organograma é uma representação da estrutura
funcional da organização. O fluxograma também pode ser usado
por programadores para elaboração de algoritmos
(programação estruturada), porém, neste caso ele possui
algumas representações próprias.
O fluxograma sempre possui um início, um sentido de
leitura, ou fluxo, e um fim. Alguns símbolos básicos são usados
na construção de qualquer fluxograma porém eles podem variar
I. Geralmente, usa-se um círculo alongado para indicar o
início e o fim do fluxo;
II. A seta é usada para indicar o sentido do fluxo;
III. No retângulo são inseridas as ações;
IV. O losango representa questões / alternativas;
V. O losango sempre terá duas saídas;
VI. As linhas ou setas nunca devem cruzar umas sobre as
outras;
VII. O texto deve ser sempre claro e sucinto;
VIII. Recomenda-se iniciar as ações sempre com um verbo no
infinitivo (fazer, dizer…);
O importante é estabelecer o fluxograma de forma que
ele fique o mais claro possível, ou seja, que fique fácil identificar
as ações que devem ser executadas, ou dependendo do tipo de
fluxograma, as alternativas do processo.
Outros símbolos e modelos podem ser usados para
montar fluxogramas, o que vai determinar quais símbolos utilizar
ou não, ou ainda, que tipo de fluxograma se deve usar é o
objetivo dele e o quê ele descreve.
ORGANOGRAMA
Um dos componentes da maioria dos Manuais da
Qualidade, o Organograma é uma representação gráfica da
estrutura hierárquica da empresa. Pode ter várias formas, desde
a mais comum, conhecida como organograma tradicional, até
formas bem pouco usuais.
Em 1856, Daniel C. McCallum, um superintendente da
York and Erie Railroad Company (EUA), usou organogramas
para mostrar a aplicação da Administração Sistemática em
ferrovias. As ferrovias eram empreendimentos complexos e
muito caros, assim exigiam uma estrutura hierárquica com
vários níveis profissionais. Portanto conforme os registros
históricos, McCallum foi o criador do primeiro organograma de
que se tem notícia.
FAZENDO UM ORGANOGRAMA TRADICIONAL
O primeiro passo é determinar todas as funções e setores
que serão apresentadas no organograma, e definir suas
posições hierárquicas. Faça uma lista.
1. Presidente
2. Diretores (Financeiro, Administrativo, Operacional,
Comercial, etc.)
3. Gerentes (Financeiro, administrativo, Produção, Vendas,
etc.)
4. Seções da Produção, Contabilidade, Depto. Financeiro,
Depto. Jurídico, etc.
Quanto maiores a responsabilidade e autonomia, mais alta
será a posição ocupada pelo cargo/setor. Definidos os cargos e
posições, transfira-os para retângulos distribuídos verticalmente
e ligados por linhas que representarão a comunicação e
hierarquia dos itens.
No exemplo citado, o Presidente (1) ocupa o primeiro nível
do organograma. No segundo nível serão colocados os
Diretores (2). Partindo do retângulo do Presidente, sairá uma
linha que será dividida para se ligar a todos os Diretores. E de
cada Diretor, sairá uma linha que se ligará aos Gerentes (3) que
respondam hierarquicamente a ele. Daí em frente o raciocínio é
o mesmo.
Funções de Staff, que respondem a um superior mas não
têm autoridade total sobre os níveis abaixo, são colocadas em
níveis intermediários e ligados à linha principal do superior
correspondente. Por exemplo, o RD responde à Direção, mas
sua autoridade limita-se aos assuntos da Qualidade, portanto
somente nesses assuntos ele tem ascendência sobre os
gerentes, não em outros temas. Veja como fica:
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TIPOS DE ORGANOGREAMAS
Organograma vertical (também chamadode clássico) é
mais usado para representar claramente a hierarquia na
empresa;
Organograma circular (ou radial), é exatamente o
contrário, usado quando se quer ressaltar o trabalho em
grupo, não há a preocupação em representar a hierarquia.
É o mais usado em instituições modernas ou do terceiro
setor onde o se quer ressaltar a importância do trabalho em
grupo;
Organograma horizontal também é criado com base na
hierarquia da empresa, mas tem essa característica
amenizada pelo fato dessa relação ser representada
horizontalmente, ou seja, o cargo mais baixo na hierarquia
não está numa posição abaixo dos outros (o que pode ser
interpretado como discriminação, ou que ele tem menos
importância), mas ao lado;
Organograma funcional é parecido com o organograma
vertical, mas ele representa não as relações hierárquicas, e
sim as relações funcionais da organização;
Organograma matricial é usado para representar a
estrutura das organizações que não apresentam uma
definição clara das unidades funcionais, mas grupos de
trabalhos por projetos que podem ser temporários
(estrutura informal).
Como pôde ser percebida, a própria criação do
organograma exige um estudo da organização e a definição do
que se pretende representar.
Nos últimos anos tem-se notado uma tendência de
mudança nos organogramas das empresas, chamada de
―downsizing‖ que é o ―achatamento‖ do organograma. Esta
técnica promove a redução dos níveis hierárquicos da empresa
com o objetivo de aproximar os níveis da organização, reduzir
mão-de-obra e custos e agilizar processos decisórios. Em outras
palavras, reduz a verticalização da estrutura organizacional.
ORGANIZAÇÕES
Antes de conceituar as organizações, é interessante
entender porque elas existem, as organizações existem, pois
todos precisamos de bens e serviços para viver e são as
organizações as responsáveis por produzir esses bens e
serviços. Portanto as organizações existem para atender às
necessidades e desejos da sociedade e do mercado.
A ORIGEM DAS ORGANIZAÇÕES
Na Antiguidade, roupas e víveres eram produzidos na
própria casa, para os seus moradores; apenas os excedentes
eventuais eram trocados entre vizinhos ou na praça.[...] Alguns
povos da Antiguidade, como os fenícios, destacaram-se
intensificando as trocas e, com isto, estimularam a produção de
bens destinados especificamente à venda. Esta atividade de fins
econômicos, o comércio, expandiu-se com extraordinário vigor.
Nem sempre houve a necessidade de ser juntar pessoas e
recursos a fim de produzir bens ou serviços para atender a
sociedade. Contudo, nos tempos contemporâneos, as
organizações ganharam complexidade e volume. As
organizações estão expandindo e melhorando a cada dia,
impulsionadas pela alta competitividade e exigência da
sociedade.
As organizações existem para servir às necessidades e
desejos das pessoas. Essas entidades são planejadas,
organizadas, dirigidas e controladas por Administradores, por
meio da Administração e é na organização que o Administrador
nasce e se desenvolve.
CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO
É importante destacar a diferença entre Organização e
Estrutura Organizacional. A primeira é a união de pessoas,
idéias, ideologias, e recursos para atingir objetivos. A segunda
trata da forma como essa organização será racionalizada, seus
métodos e estruturação para agir.
[...] a organização é um artefato que pode ser abordado
como um conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos
materiais, projetado para um dado fim e balizado por um
conjunto de imperativos determinantes (crenças, valores,
culturas etc.).
Divide-sete artefato complexo em cinco questões básicas:
Quem? Como? Com quê? O quê? Por quê?
―quem‖ é o humanware – conjunto de pessoas requeridas
pelo artefato.
―como‖ é o software – tecnologia procedimental, a maneira
de fazer as coisas.
―com o quê‖ é o hardware – conjunto de recursos materiais
(incluindo financeiros): equipamentos, máquinas, valores
escriturais, créditos e valores.
―o quê‖ é o foco – alvo de toda ação administrativa
desenvolvida no interior do artefato.
―por quê‖ são os imperativos determinantes – fonte da ação
humana administrativa: apetites, sentimentos, interesses,
atitudes, hábitos, cultura, crenças, valores, princípios
CLASSIFICAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
As Organizações são classificadas segundo três critérios:
Flexibilidade, Complexidade e Evolução Histórica.
A Organização pode ser definida segundo sua capacidade
de ser mais ou menos flexível. Organizações menos flexíveis
tendem ao estilo de organização burocrática Organizações mais
flexíveis tendem ao estilo de organização adhocrática Os
conceitos de Burocracia e Adhocracia foram desenvolvidos
respectivamente por Max Weber e Alvin Toffler.
Complexidade não significa necessariamente tamanho,
uma grande empresa pode ser menos complexa que uma
pequena empresa. Complexidade está ligada aos processos
internos da organização, sua estrutura e à forma com que ela
age.
Dividem-se as empresas em três tipos segundo sua
complexidade:
1. Empresa de 1º tipo, isto é, empresa tradicional, de
tecnologia simples, de produção rotineira, de ambiente
estável, mecanicista, com ênfase em suas próprias
atividades;
2. Empresa do 2º tipo, isto é, empresa um pouco mais
complexa, tanto no que diz respeito à tecnologia utilizada
quanto no que se refere ao cenário de produção, não tão
programável, de ambiente de certa complexidade, com
ênfase no indivíduo, procurando motivá-lo no trabalho,
portanto organiza;
3. Empresa do 3º tipo, isto é, empresa de tecnologia de ponta,
às vezes nova, de ambiente de alta incerteza, turbulento,
de alta interdependência entre suas diversificadas áreas,
com ênfase grupal, buscando a mobilização da força de
trabalho, induzindo a uma abordagem adocrática e
contingencial, com estruturas predominantemente
temporárias.
O Mundo hoje requer organizações mais complexas, pois
elas devem acompanhar a sua alta complexidade e volatilidade,
porém as empresas devem procurar a melhor maneira de se
organizar e que lhe trará os melhores resultados, seja ela do 1º,
2º ou 3º tipo.
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Através da linha do tempo as organizações se estruturaram
de maneiras diferentes, adequadas a cada momento histórico
que vivenciaram.
Destaca três modelagens das organizações em busca de
efetividade: Tradicional, Moderna e Contemporânea, é
importante ressaltar que todos os momentos foram
fundamentais para se entender e chegar ao estilo mais
adequado de cada empresa dentro de suas limitações e
objetivos.
Cada momento foi imprescindível para que se aprender
com as falhas históricas e procurar os acertos, aprimorando
através do tempo e desenvolvendo diferentes formas de se
realizar a arte e ciência de Administrar.
ARQUIVO
CONCEITO DE ARQUIVO
Etimologicamente, e admitindo a formação que lhe
atribuem alguns especialistas, o vocábulo ―arquivo‖ provém do
grego ―archeion‖ que seria composto de dois elementos:
ARKHAIOS, antigo e EPO, dispor, ter cuidado, e deu origem em
latim ―archivum‖. Arquivo, significaria, portanto, a arrumação de
coisas antigas.
Pensa-se que os arquivos, como instituição, tiveram a sua
origem na antiga civilização grega. Nos séculos V e IV A.C. os
atenienses guardavam no Metroon, templo da mãe dos deuses,
os tratados, leis, minutas da assembleia popular e outros
documentos oficias. Entre eles encontrava-se o discurso que
Sócrates escrevera em sua defesa pessoal, peças de Esquilo,
Sófocles e Eurípedes, etc. Esses documentos foram
conservados através dos tempos de tal forma queainda hoje se
encontram preservados, já não em arquivos, mas em
instituições específicas (museus).
Em Portugal os arquivos não foram designados sempre da
mesma forma. Nos primeiros tempos da monarquia eram
conhecidos por carteiras ou cartórios que eram os locais onde
se guardavam as cartas, títulos, escritas, bulas pontifícias e
outros documentos de vital importância para o reino,
posteriormente denominados pelo nome de Tombos.
O Arquivo Real Português, fundado por D. Fernando I, ficou
conhecido por Torre do Tombo por ter sido instalado numa torre
nas muralhas do forte onde vivia o referido monarca.
Atualmente, o termo ARQUIVO pode ser entendido e
utilizado com os seguintes sentidos e orientações:
Conjunto de documentos, qualquer que seja a sua
data, a sua forma, o seu suporte material, elaborados
ou recebidos por um organismo público ou privado, em
função da sua atividade e conservado para efeitos
administrativos;
Como local destinado à conservação e guarda de
documentos devidamente classificados e ordenados;
Como unidade de serviço administrativo especializado
cuja missão consiste em receber, classificar, guardar e
emprestar documentos. Neste sentido o arquivo
funciona como a memória organizada da instituição
que serve.
As funções do arquivo são de natureza meramente auxiliar
ou instrumental. Isto equivale a dizer que constitui uma atividade
interna que tem por objetivo manter a organização ou a
instituição em perfeitas condições de funcionamento.
São as seguintes as suas principais funções:
Ordenação da documentação: mediante a recolha,
registo e classificação dos documentos;
Despacho: fornece os documentos solicitados com
rapidez para os diversos serviços, à medida que a
documentação se vai desatualizado;
Conservação da documentação: não só mediante a
utilização de equipamento adequado (armários, ficheiros, etc.),
como também, proporcionando condições ambientais ideais de
forma a não se danificarem os suportes (sob a ação da
humidade, calor e frio, incidência dos raios solares, saturação
do ar e propagação de pragas).
Como o suporte das atividades administrativas tem sempre
um caráter documental, é evidente que, na prática, a
organização e funcionamento do arquivo se reveste de capital
importância, especialmente para aqueles serviços cujo trabalho
normal requer o exame e consulta de antecedentes. A correta
compreensão da importância do Arquivo parte, portanto, da
superação da idéia de simples depósito ou seleção de
documentos, passando a ser visto como um serviço altamente
especializado, atualizado e dinâmico, inserido num sistema de
informação, servindo-o e complementando-o.
TIPOS DE ARQUIVOS
A) ACTIVOS, SEMI-ACTIVOS E INACTIVOS
A distinção entre arquivos ativos, semi-ativos e inativos
decorre do fato de dentro de uma determinada organização ou
sistema de informação, alguns arquivos – os ativo – se
revestirem de uma frequência de consulta da sua documentação
extremamente elevada, servindo o intuito de informar, na gestão
corrente dos serviços; enquanto que nos arquivos semi-ativos e
inativos, a sua frequência de consulta são muito baixa.
A designação arquivo inativos não deve ser entendida à
letra, isto é, no sentido de que é um arquivo ―morto‖. Tal
expressão, generalizada na prática, tem de se considerar como
menos própria devendo-se, com mais rigor, designar o arquivo
inativos como ―arquivo definitivo‖ ou ―estático‖ e o arquivo ativo
como ―arquivo corrente‖ ou ―dinâmico‖. Estas designações têm a
ver com as fases do ciclo vital da documentação.
A fase ativa corresponde à primeira idade do ciclo vital da
documentação, durante a qual o documento é utilizado de uma
forma regular pela entidade produtora, para fins administrativos,
fiscais e legais. Na fase semi-ativa, considerada como a
segunda idade deste ciclo, a documentação é ocasionalmente
consultada e utilizada pela entidade produtora no exercício das
suas atividades. Na fase inativa, terceira e última fase do ciclo
vital, a documentação deixou de ser utilizada pela entidade
produtora no âmbito dos fins que motivaram a sua criação;
deve, por isso, ser eliminada, a menos que possua valor
secundário que justifique a sua conservação permanente.
O problema fundamental levantado por estas distinções,
consiste em determinar o momento em que se deve efetuar a
transferência dos documentos do arquivo ativo para o arquivo
semi-ativo e inativos. Deve permanecer no arquivo ativo ou
corrente toda documentação enquanto necessária para a sua
consulta diária, isto é, devem estar junto ao organismo que a
produziu, já que contêm informações vitais para a gestão
corrente dos serviços, devendo ser transferida para o arquivo
intermédio ou (semi-ativo) e arquivo definitivo (ou inativo) logo
que deixem de ser consultados com frequência. Nestes arquivos
a documentação permanecera para efeitos de consulta
esporádica até se decidir a sua conservação ou eliminação.
No arquivo definitivo, também chamado ―histórico‖ a
documentação é conservada indefinidamente atendendo ao seu
caráter histórico ou patrimonial. Este problema requer a
elaboração de um plano de ação em que se defina, de acordo
com a natureza de cada grupo ou série de documentos, quando
terá de se operar tal movimentação.
Um aspecto importante a referenciar e resultante também
da distinção existente entre arquivos ativo, semi-ativos e inativos
é o da sua localização no espaço. Os arquivos ativos situam-se,
de preferência, nos mesmos locais ou pelo menos, nos mesmos
edifícios em que os documentos são utilizados. Por esta razão
torna-se indispensável limitar o crescimento de tais arquivos às
necessidades reais e à disponibilidade do espaço físico.
Os Arquivos semi-ativos e inativos devem situar-se fora da
sede principal da entidade a que pertencem, preferencialmente
em zonas periféricas, onde o custo por metro quadrado dos
terrenos é relativamente mais barato em relação aos terrenos
que se situam dentro das cidades. Esta medida visa
descongestionar as áreas de trabalho, dos documentos que já
não têm interesse primário ou não exigem um tratamento
imediato, como também serve para a conservação definitiva de
documentação que entretanto é selecionadas, mediante um
processo de seleção e eliminação documental.
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B) CENTRALIZADOS, PARCIAIS E DIRIGIDOS
Outra distinção relacionada, de certo modo, com a anterior,
contrapõe os arquivos centrais ou centralizados aos
descentralizados ou parciais.
Os arquivos centralizados são, em princípio, comuns para
as várias dependências ou serviços da organização, ao passo
que, os arquivos descentralizados são os que existem ou podem
existir nas diferentes unidades de uma determinada entidade.
A noção de arquivo descentralizado ou parcial coincide,
muitas vezes, com a do arquivo ativo ou dinâmico. É normal,
com efeito, que os arquivos que as várias unidades menores
criam e mantêm, se limitem à documentação de consulta
permanente, configurando-se o arquivo central como um serviço
que recolhe a documentação procedente daqueles, uma vez
transcorridos os prazos regulamentares de conservação na
origem ou quando haja expirado o prazo da produção de efeitos
administrativos.
O arquivo ativo pode também ser centralizado, solução
utilizada por certos organismos onde se proíbem formalmente a
constituição de arquivos por sectores.
VANTAGENS E INCONVENIENTES
Estas soluções extremas, a de arquivos centralizados e
descentralizados, apresentam, contudo, certas vantagens e
inconvenientes.
Os arquivos centralizados oferecem as seguintes
vantagens:
Possibilidadede unificar os sistemas de classificação
utilizados, bem como o equipamento e material;
Possibilidade de unificar os sistemas de classificação
utilizados, bem como o equipamento e material;
Possibilidade de unificar os sistemas de classificação
utilizados, bem como o equipamento e material;
Possibilidade de unificar os sistemas de classificação
utilizados, bem como o equipamento e material;
Redução dos eletivos de pessoal dedicado às
atividades de classificação e arquivo;
Possibilidade de dispor de pessoal dotado de um
elevado grau de especialização;
Economia do espaço e equipamento, derivado da sua
concentração e melhor aproveitamento;
Aumento de capacidade de trabalho na medida em que
evita a compartimentação de serviços e pessoas.
INCONVENIENTES:
A consulta de documentação não pode ser imediata o que
implica uma certa lentidão provocada pela parte burocrática;
Acresce trabalho adicional consequente da relação entre as
várias dependências e o arquivo (pedidos, recibos,
confirmações, reclamações).
O inconveniente mais grave resulta dos problemas de
coordenação entre o arquivo centralizado e os vários serviços.
Com efeito, isso acontece, quando o trabalho diário de um
determinado serviço requer necessariamente a consulta e
estudo de antecedentes documentais.
Os arquivos descentralizados ou parciais apresentam
as seguintes vantagens:
Proximidade dos documentos aos funcionários e
serviços que os utilizam;
Aumento de produtividade com a eliminação de
demoras e interrupções na execução do trabalho;
Supressão dos pedidos formais, recibos, reclamações
e confirmações.
INCONVENIENTES:
Multiplicidade de sistemas de classificação e controlo
da documentação;
Grande variedade de material de equipamento;
Escasso grau de especialização do pessoal;
Impossibilidade de determinar, em alguns casos, onde
se encontram arquivados determinados documentos;
Maior risco de perda ou extravio da documentação.
Arquivo dirigido
Do anteriormente dito, resulta que uma solução intermédia
constituirá, em muitos casos, a melhor solução. Tal solução
poderia consistir em centralizar o arquivo ativo estabelecendo as
exceções necessárias para as unidades ou serviços cuja
atividade normal se tenha de apoiar na consulta frequente de
antecedentes documentais. Para além disso, é conveniente que
os arquivos descentralizados, cuja criação se considera
necessária, sejam submetidos a normas de caráter geral e ao
controle técnico do arquivo no que respeita a sistemas de
classificação, material e equipamento especializado.
Este tipo de arquivo designa-se por arquivo dirigido ou
misto, porque tenta conciliar as vantagens dos arquivos
centralizados e descentralizados e evitar, tanto quanto possível,
os seus inconvenientes.
Os arquivos dirigidos apresentam as seguintes
vantagens:
Unificação do sistema de classificação e equipamento;
Proximidade dos documentos aos funcionários e
utentes;
Aumento de produtividade.
INCONVENIENTES:
Ocupação de maior área;
Dificuldade na formação do pessoal;
Duplicação de documentação e processos de
execução e controle.
INSTALAÇÃO
A implantação de um arquivo deveria merecer, ao contrário
do que ainda acontece com certa frequência, do maior cuidado
por parte dos organismos administrativos. É, de certo modo
frequente, encontrar arquivos de grande importância situados
em locais que não oferecem as condições mínimas para
assegurar, não só a conservação dos documentos, como para
permitir que o pessoal encarregado dos mesmos desenvolva o
seu trabalho com um mínimo de condições.
Para além disso, há ainda o perigo de se instalarem
arquivos em recintos que não foram projetados para o efeito e
que carecem da resistência necessária para suportar a carga
que a documentação acumulada representa.
A localização do arquivo deve obedecer regras, tais como:
Situar-se próximo aos serviços a qual está associado
(no caso dos arquivos correntes);
Não ficar instalado junto dos acessos do edifício (por não
haver necessidade de contatos com o público);
As instalações deverão ser suficientemente amplas,
devidamente arejadas sendo indispensável a luz solar não só
por torna o ambiente seco como facilita e protege a visão de
quem lá trabalha. Contudo, a documentação nunca deverá estar
exposta a luz solar direta. O arejamento e a boa iluminação
contribuem, para além de outras medidas, para melhorar as
condições higiênicas que são de interesse capital para o bom
funcionamento do arquivo.
SEGURANÇA
Outro requisito que não deve ser descurado é o da
segurança do arquivo. Em primeiro lugar, toda a documentação
que se encontra em arquivo deve estar suficientemente
protegida contra roubos.
É normal verificarem-se, em arquivos mal organizados ou
com um funcionamento deficiente, o desaparecimento frequente
de documentos ou processos. Frequentemente atribui-se, como
causa principal desse desaparecimento, a desorganização em
que o arquivo se encontra, a incompetência dos seus
funcionários, etc., esquecendo-se os seus responsáveis diretos
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ou indiretos que é na desorganização que mais facilmente se
extraviam ou se subtraiam documentos que, por razões
variadas, são cobiçados por terceiros.
Não é suficiente fechar o arquivo e instalar alarmes contra
roubos. Torna-se indispensável a organização do arquivo para
que se saiba, a todo momento, onde se situam os documentos,
em poder de quem e quantos documentos tem cada processo. É
evidente que, em processos que contenham documentos
confidenciais ou secretos, o tratamento deverá ser diferente e o
seu controlo muito rigoroso.
Em segundo lugar a prevenção contra incêndios deve ser
devidamente acautelada com a existência de extintores, alarmes
contra fogo e outros materiais que ajudem na prevenção e
combate ao incêndio, por exemplo, as portas contra fogo que
evitam que o fogo se alastre para outras divisões. É preciso dar
formação aos funcionários, de modo a que saibam como atuar
em caso de sinistro e aprendam a utilizar os extintores e outros
apetrechos adequados no combate às chamas.
De forma a garantir uma rápida intervenção nos momentos
iniciais evitando maiores prejuízos. Para uma proteção eficaz
dos documentos mais importantes deve-se utilizar mobiliário não
inflamável e duplicar a documentação recorrendo, por exemplo,
a microfilmagem.
Em terceiro lugar é preciso ter em atenção o perigo que
representa para os documentos do arquivo a existência de
canalizações (de água e esgoto) próximas aos locais de
depósito. O contato acidental (por exemplo por ruptura de uma
canalização) com a água pode ocasionar graves prejuízos nos
documentos e até a sua perda total.
PESSOAL
A) A) RESPONSABILIDADE
Sendo o arquivo a memória organizada do organismo ou
instituição de que faz parte, facilmente se depreende o alto grau
de responsabilidade que cabe ao pessoal que nele presta
serviço.
O extravio de documentos, a sua incorreta classificação
e/ou arquivamento, por negligência ou inexperiência do pessoal,
pode acarretar aos serviços elevados prejuízos materiais e
grande perda de tempo. Esta é a razão porque é possível
prescindir, até certo ponto, de instalações modelares e de
material moderno, contudo, o perfeito funcionamento do arquivo
não permite a existência de pessoal insuficientemente
preparado, mal orientado e desmotivado para as funções que
exerce.
A existência de um ou vários arquivistas devidamente
qualificados dirigindo o arquivo é condição fundamental para
que o trabalhoa desenvolver seja bem elaborado e o arquivo
funcione em perfeitas condições.
B) B) PERFIL DO ARQUIVISTA
O trabalho a desenvolver nos arquivos exige pessoal com
certas aptidões e qualidades. Para além do problema da
vocação que é umas das faculdades que se exige ao pessoal do
arquivo e que na maior parte dos casos não é tida em conta,
outras capacidades e qualidades devem ser apanágio daqueles
que prestam serviço no arquivo tais como:
Espírito metódico e ordenado;
Boa capacidade de atenção;
Bom poder de análise e de síntese;
Boa educação e civismo;
Calma e bom senso.
Um indivíduo nervoso, exaltável e conflituoso não deve ser
colocado num arquivo. Não só cria mau ambiente de trabalho,
como está predisposto a desenvolver um mau trabalho
arquivístico, originando erros que podem sair caros para a
instituição.
Como atributos morais que podem ser exigidos aos
arquivistas, contam-se os seguintes:
Ética;
Discrição;
Delicadeza;
Diplomacia.
A ética e a discrição são duas das qualidades mais
importantes do arquivista. Deve evitar que os problemas
internos da instituição, na qual presta serviço, sejam de domínio
público com os inconvenientes que daí naturalmente advêm.
A delicadeza ou diplomacia são duas outras qualidades que
devem fazer parte da personalidade do arquivista. Efetivamente
só com boa vontade, muita diplomacia e senso-comum é
possível atender, permanentemente, as contínuas solicitações
dos vários serviços e nunca desmerecer dos utentes a confiança
no trabalho que é executado no arquivo.
GESTÃO DE PESSOAS
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL, GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO ESTRATÉGICA (*)
O desafio da gestão de recursos humanos
Esta segunda metade da década de 80, no Brasil, deverá
ser um período de sensíveis mutações sócio-econômicas e
políticas.
A afirmação acima, feita em tom grave, não provoca um
grande impacto num país como o nosso, pois mutações
aceleradas vêm ocorrendo sistematicamente nos últimos 30
anos. Afinal, importando dinheiro e tecnologia, o primeiro sem
controle e a segunda sem critério, tivemos um desenvolvimento
econômico bastante acelerado se comparado ao dos irmãos do
terceiro mundo, porém a um custo social e político elevado e
acumulado.
E o que será diferente agora? Exatamente o cenário
sócio-político.
A sociedade brasileira vem se transformando no íntimo de
sua cultura. Consequentemente crenças e valores estão
diferentes, um pouco em sua essência, muito em sua
operacionalização, e estarão mais ainda com o rápido passar do
tempo. É claro que existe uma diferença sensível na velocidade
dessas mutações, em cada uma das várias classes sociais, em
cada região geográfica e também nos diversos setores
econômicos. Mas sua existência é inegável.
A empresa, por ser um sistema social organizado, sofre
intensamente o impacto de tais mudanças dos valores da
comunidade, na medida em que os seus recursos humanos são
indivíduos da comunidade, e por mais ―socializados‖ que
possam estar sendo – por normas, rotinas, regulamentos
internos, etc. – apresentam no trabalho, nas relações com as
chefias e com subordinados, sinais claros do novo sistema de
valores.
Eis o grande desafio da moderna Gestão de Recursos
Humanos: lidar com os novos recursos humanos brasileiros.
E não é um desafio exclusivo da Gerência de Recursos
Humanos, ou de Relações Industriais, ou ainda outros nomes
que a área possa ter numa organização.
O desafio afeta todos os profissionais que atuam na
organização, todos aqueles que têm subordinados ou, então,
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mantêm intenso relacionamento funcional com grupos ou
equipes de pessoas.
Na verdade, todo ―gerente‖ é um Gerente de Recursos
Humanos e, portanto, está comprometido com o desafio de
analisar, entender, compreender e agir de forma eficiente e
eficaz, junto aos Recursos Humanos da sua organização.
Para enfrentar esse enorme desafio, os profissionais têm à
sua disposição no Brasil e no exterior um conjunto de técnicas,
modelos e conceitos que evoluíram muito nos últimos 20 anos,
principalmente na última década, e que moldaram uma nova
Administração de Recursos Humanos. Ela é sensivelmente
―cultural‖ no sentido de que deve ser pertinente a um conjunto
de crenças e valores de determinada ―sociedade‖, não sendo
tão radicalmente universalista como pregaram os clássicos
Taylor e Fayol.
E por ser ―cultural‖ ela evoluiu, e evolui para uma
abordagem mais humanista, mais voltada para a realização dos
indivíduos e, através desta, para a consecução dos objetivos
das Organizações. Nesta concepção, para estudar, avaliar,
entender e poder administrar os recursos humanos, é vital o
aprofundamento nas teorias e práticas de comportamento
organizacional. Por isso, temas como Motivação, Liderança,
Democratização Organizacional, Comportamento dos Grupos de
Trabalho, tornam-se básicos para o moderno administrador de
Recursos Humanos.
Lembrando novamente que, por vivermos num país em
mutações sucessivas, as empresas interagem com um ambiente
externo que se altera a cada dia. Torna-se necessário dominar
os conceitos e técnicas de Análise Organizacional e de
Sistemas de informações, como forma de poder administrar as
constantes e necessárias mudanças na Estrutura
Organizacional, nos Sistemas de Informações, nos Sistemas de
Trabalho e, consequentemente, nas pessoas.
Entendemos assim o desafio da gestão de recursos
humanos para tornar-se ―transparente‖ na organização. Qual é
então o papel do órgão de Recursos Humanos?
O órgão de Recursos Humanos é o mentor da ação, é o
elaborador de políticas, o orientador, o prestador de serviços
específicos que facilitam a tarefa de cada gerente, supervisor ou
chefe.
Ao órgão de Recursos Humanos coube em passado não
muito remoto, sob a denominação de Departamento de Pessoal,
a tarefa simples de admitir, registrar legalmente, controlar as
normas, punir e dispensar funcionários. Uma ação fiscalizadora
e reguladora por excelência.
Com a evolução das técnicas e práticas de Administração,
o advento da Escola de Relações Humanas (1920, nos EUA) e
o grande aperfeiçoamento das teorias sobre Comportamento
Organizacional, a ação da área de Recursos Humanos foi
ficando cada vez mais orientada para a atração, fixação,
remuneração, motivação, treinamento, desenvolvimento e
encaminhamento das pessoas.
As pessoas passaram a ser vistas como um recurso
estratégico e não apenas como um recurso operacional que
precisava ser tornado mais eficiente. A eficácia, que pressupõe
integração e participação, passou a ser dominante. A idéia da
eficácia é mais ampla do que a de eficiência e tomou de assalto
a Administração. A eficiência foi a musa da administração
científica (clássica, mecânica). Saber fazer certo as tarefas era o
grande objetivo. Para isso treinavam-se as pessoas até a
exaustão. Lembram-se de Carlitos em Tempos Modernos.
Quando ser eficiente passou a não ser suficiente, pois
cresceu a necessidade de se saber o que era prioritário fazer
eficientemente, nesse momento surgiu o conceito de eficácia:
saber fazer certo as tarefas certas!
Analisemos bem este cenário: de um lado as organizações
procurando a eficácia através da integração, maior participação,
melhor nível de informação e melhor qualidade de seu pessoal;
de outro lado, no ambiente externo, conquistas sociais
expressivas no Brasil do fim da década de 70! Democratização,
liberdade de expressão, sindicalismo amadurecido, valorização
da mão-de-obra especializada e outras.
Nesse momento, aqueleDepartamento de Pessoal que
evoluíra para um departamento orientado para pessoas
(recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
avaliação de desempenho, remuneração, benefícios) teve de
ampliar-se para ser um verdadeiro Departamento de Recursos
Humanos, cuja ação precisava estar intrinsecamente atrelada à
estratégia de negócios da empresa e atualizada com a realidade
sócio-econômica do ambiente externo.
Esse Departamento de Recursos Humanos é o órgão
estratégico que instrumenta e orienta todos os executivos da
organização em termos de técnicas, sistemas e práticas de
administração de pessoas, dentro de uma filosofia única.
A necessidade de que o Departamento de Recursos
Humanos possa agir sobre cada gerente, supervisor ou chefe,
orientando, influenciando, coordenando e controlando as
políticas e práticas de gestão de recursos humanos, exigiu
daquele órgão uma evolução técnica sem precedentes nos
últimos anos. Principalmente porque foi preciso utilizar várias
ciências – psicologia, sociologia, política, antropologia, filosofia,
comportamento organizacional, etc. – para poder formar o
arcabouço teórico e o conjunto de práticas que pudessem
suportar o grande desafio que é lidar com pessoas,
compatibilizando seus objetivos com os objetivos da
organização. E criar condições favoráveis para que elas possam
desenvolver-se pessoal e profissionalmente, estabelecendo
compromissos mútuos e restituindo a confiança nas relações
Capital e Trabalho.
Esse é o momento atual. Desafiador, estimulante e abrindo
espaços profissionais amplos para aqueles que tiverem a
humildade de desaprender para poder de novo aprender.
POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS
O fator humano tornou-se um diferencial decisivo para o
sucesso das organizações, a partir do momento em que a
interação entre a empresa e o ambiente externo deixou de ser
uma relação meramente comercial, revelando a sua natureza
sistêmica. É certo que esta constatação não foi abrupta nem
casual, pois a convivência da organização com o seu meio foi
revelando a inter-relação de forças que há entre o ambiente
externo e o interno, mas algumas empresas apreenderam com
mais facilidade e rapidez a natureza e a dinâmica das leis
naturais, sociais, políticas e econômicas que regulam essa
transação.
É difícil dizer quem nasceu primeiro, se a empresa ou a
estratégia, ainda que a terminologia e racionalidade da gênese
da primeira organização empresarial não estivesse embasada
em princípios da teoria estratégica conceituada e compilada
muito mais tarde.
Mas, podemos imaginar que o primeiro empreendedor
considerou algumas características do seu entorno para realizar
a primeira transação de negócios. Em primeiro lugar, é preciso
considerar que esse pioneiro identificou uma oportunidade para
oferecer um produto ou serviço àqueles que o cercavam, fruto
da sua capacidade mental ou física; considerou também as
ameaças, pois poderia haver condições adversas que fugiriam
ao seu conhecimento ou controle; avaliou as suas forças e
fraquezas e considerou que estava apto a suportar a sua
proposta, ainda que lhe custasse certo esforço para sustentá-la.
Este raciocínio, repete-se, ainda que intuitivamente na
maioria das vezes, em todas as oportunidades que alguém se
dispõe a realizar uma transação com seu ambiente para
oferecer um produto, um serviço, ou até mesmo uma idéia.
Alguns são bem-sucedidos porque sabem aproveitar bem as
suas forças, escolher ou criar as oportunidades, neutralizando
ou contornando as ameaças, superando suas debilidades;
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muitos sucumbem antes mesmo de tentar, vencidos por suas
próprias fraquezas, que consomem as forças que deveriam
estar dirigidas produtivamente e positivamente no
aproveitamento das oportunidades.
UMA ENERGIA INTERATIVA
O sucesso das organizações está intimamente ligado à
energia humana que lhes é transmitida por aqueles que as
lideram e os seus colaboradores, incluindo empregados,
fornecedores, prestadores de serviços, sem esquecer os
clientes, que se tornam uma grande força promocional, quando
estão satisfeitos com os produtos e serviços que lhes são
oferecidos. Não se trata aqui de uma mera energia física para
produzir, vender e entregar, mas de uma energia interativa entre
os diversos segmentos e estratos do complexo social ao qual a
organização se expõe, estabelecendo uma sinergia que
extrapola os limites da empresa e provoca uma reação em
cadeia que pode ser polarizada positivamente quando é
orientada por políticas e estratégias corretas, aplicando os bons
princípios da Eficácia, da Ética e da Estética.
A Gestão de Recursos Humanos está estritamente
associada à dinâmica dessa sinergia, pois a sua esfera de ação
amplia-se à medida que o ambiente interno se torna mais
complexo e o externo mais turbulento. A complexidade no
ambiente interno cresce não só com o aumento das dimensões
da organização, mas também com a incorporação de
tecnologias mais avançadas, de estruturas organizacionais mais
arrojadas e descentralizadas, empregados criados e
desenvolvidos em centros urbanos ―cosmopolitizados‖. Além
disso, o ambiente externo torna-se mais desafiador à medida
que aumenta a mundialização da informação, mas ao mesmo
tempo condicionado pelas incertezas econômicas,
instabilidades políticas, evoluções sociais, movimentos sindicais,
pressões concorrenciais.
Como todo bom empreendedor, o administrador de
Recursos Humanos também formula suas estratégias, ainda
que intuitivamente quando não dispõe de uma metodologia
sistemática. Entretanto, quando opera meramente atrelado à
demanda dos seus usuários, sua estratégia tem características
passivas ou, quando muito, reativas; isto é, age
burocraticamente ou reage casuisticamente diante das
emergências, mas não se prepara para evitá-las nem planeja
suas ações para aproveitar ou criar oportunidades de fortalecer
a sua gestão, neutralizar ameaças, polarizar as suas forças,
eliminar ou minimizar as suas fraquezas.
POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS
A ação planejada depende de um diagnóstico sensato e
sistemático das variáveis que afetam a gestão de Recursos
Humanos, bem como da definição de estratégia, a fim de atingir
os objetivos estabelecidos para cumprir as Políticas da
Organização, permitindo assim uma atuação pró-ativa, isto é,
antecipando-se aos acontecimentos ou intervindo
oportunamente para conduzir as ações na direção desejada,
agindo preventiva ou tempestivamente, mas sempre de forma
planejada.
O planejamento das Políticas e Estratégias de Recursos
Humanos exige uma revisão de conceitos ortodoxos que ficaram
arraigados em consequência do racionalismo que reinou nas
empresas desde a Revolução Industrial. O tecnicismo
contaminou os princípios da organização do trabalho, visando a
maximizar a energia física dos recursos humanos. Não há
sombra de dúvida que isso viabilizou e acelerou o
desenvolvimento industrial, permitindo a alocação e emprego de
grande número de pessoas com pouca ou nenhuma formação
escolar, treinando-se apenas a sua destreza para a utilização da
energia física. Os efeitos perversos dessa ―Estratégia‖ não
tardaram a aparecer, pois a urbanização anulou algumas forças
iniciais, fundadas na troca do trabalho árduo e incerto que
reinava no campo pelo trabalho aparentemente mais leve e
seguro das fábricas. Entretanto, os empregados também
aprenderam a formular as suas estratégias, para confrontarem-
se com as organizações empresariais, estruturando
organizações sindicais.
Destaco que, até aqui, organização e empresa vinham
sendo utilizadascomo palavras sinônimas, mas é bom ressaltar
que os princípios e métodos para formulação e aplicação de
Políticas e Estratégias não são exclusivamente das
organizações empresariais. Algumas vezes temos notado que
as organizações sindicais têm Políticas e Estratégias mais bem
definidas e operacionalizadas do que as organizações
empresariais.
TRÊS ASPECTOS IMPORTANTES
Analisando-se as Políticas e as Estratégias de diferentes
organizações, em diferentes países, nota-se que o sucesso ou
insucesso não é intrínseco somente à qualidade técnica da sua
formulação e aplicação, mas é uma relação muito mais sutil,
que se desenrola na transação estabelecida entre a organização
e o seu meio ambiente sócio-cultural-político-econômico, bem
como entre os dirigentes e colaboradores. Nas sutilezas desse
relacionamento prevalecem as características e a natureza dos
princípios e valores que se manifestam através da Eficácia, da
Ética e da Estética.
As organizações que buscam elevados padrões de
excelência não se descuidam desses três aspectos, mesmo que
não estejam explícitos na formulação de suas Políticas e
Estratégias. O que se pode notar é que a Eficácia é produto da
ação humana e está sujeita não só às reações manifestadas
racionalmente pelas pessoas, mas reflete também efeitos dos
princípios Éticos e Estéticos adotados pela organização. A
funcionalidade ou utilidade de um produto nem sempre é
suficiente para garantir o sucesso no mercado, se não lhe forem
atribuídos confiabilidade quanto à qualidade, garantia de
assistência técnica permanente, desenho adequado à sua
finalidade e, em muitos casos, o tornarem símbolo de status. Da
mesma forma, as soluções técnicas que buscam a Eficácia nem
sempre são bem-sucedidas, ainda que os instrumentos de
controle sejam dimensionados para garantir a sua aplicação,
pois os recursos humanos são sensíveis a outros estímulos que
afetam o seu comportamento, redundando ou não em elevado
padrão de Eficácia. Consegue-se, quando muito, elevado
padrão de eficiência, isto é, que as coisas sejam feitas
corretamente, mas não se pode garantir que as coisas certas
sejam feitas, muito menos de forma criativa, com elevado grau
de lealdade, motivação e interesse.
CONCILIAÇÃO DE OBJETIVOS
A conciliação dos objetivos individuais com os objetivos
organizacionais, ambientados na realidade social que envolve a
empresa, bem como a intensidade e a qualidade das transações
que se realizam entre os diversos atores, sejam eles acionistas,
empregados, fornecedores, clientes ou outros interessados,
definem o sucesso ou insucesso da organização ao longo do
tempo. As Políticas de Recursos Humanos que contemplam a
perenidade desses objetivos, apoiadas em Estratégia que
viabilizam a sua realização, colocam a organização em
vantagem competitiva, pois estará preparada para maximizar o
aproveitamento das oportunidades de minimizar o efeito das
ameaças, mesmo que sejam crises conjunturais provocadas
por fatores que fogem ao seu controle. Daí a necessidade de se
promover a estreita integração entre as Políticas e Estratégias
de Negócios e as Políticas e Estratégias de Recursos Humanos,
assegurando-se a identidade de objetivos entre os diversos
atores através de um processo planejado e executado com o
compromisso de todos os segmentos e estratos do corpo de
colaboradores e interessados no sucesso da organização.
Se o sucesso dos Negócios depende das Políticas e
Estratégias que a empresa adota para satisfazer às demandas e
anseios dos segmentos e estratos sociais que se servem dos
seus produtos e serviços, é inteligente lembrar que, a cada
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momento, cada ação e decisão estará sendo realizada por
pessoas que estão expostas às Políticas e Estratégias de
Recursos Humanos adotadas pela organização.
Como as células do organismo humano, a cada momento
cada pessoa ligada a uma organização está sendo estimulada
para produzir e aplicar energia, mas a saúde do organismo,
bem como a utilidade das suas ações, depende de motivações
que comandam o seu comportamento Ético e Estético,
condicionando a sua Eficácia. Esses estímulos, repetidos
milhões de vezes nas transações diárias que ocorrem dentro e
fora da organização, definem o seu sucesso no tempo e no
espaço.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS: UMA ABORDAGEM SINÉRGICA – II (*)
1. O processo de mudanças
O processo de mudança, que é a ação ou reação às
variáveis do ambiente externo, está condicionado por duas
variáveis internas: a Cultura da Organização e o Estilo de
Gestão.
Isso quer dizer que as mudanças em Recursos Humanos,
Sistemas de Informações e de Trabalho e na Estrutura
Organizacional, não acontecem simplesmente influenciadas
pelas variáveis externas: existem também variáveis internas de
grande significado.
A Cultura da Organização é a somatória de crenças,
valores e técnicas acumuladas durante toda a existência da
Empresa; está em contínua transação com as influências do
meio externo. É uma grande condicionante da Administração de
Recursos Humanos, pela inércia acumulada, que produz uma
resistência ao processo de mudanças em todos os níveis.
Não é simples entender o conceito da cultura
organizacional e, várias vezes, para explicá-lo, recorremos a
exemplos mais próximos do nosso dia-a-dia, como a própria
família, também um sistema social que possui cultura própria.
É comum você se referir às crenças de uma família e aos
seus valores preferenciais (honestidade, comunicações
abertas, informalismo, interesse por artes). E as técnicas numa
família vão desde a receita daquela famosa torta de maçã, que
passa de geração para geração, até a habilidade manual que
vem de pai para filho.
O Modelo de Gestão é outra importante característica da
empresa e significa a maneira pela qual as decisões são
tomadas. Está diretamente ligado ao fluxo de poder e você o
descobre respondendo às seguintes perguntas:
Quem manda na organização? Qual é o verdadeiro centro
de poder? Qual é o estilo gerencial?
Como os diversos grupos de influência terão definida sua
participação no processo decisório? Quais serão os
mecanismos reguladores da participação de cada grupo de
influência? Como se quebra o tabu de que informação é
sinônimo de poder? Quais as vantagens e desvantagens de
uma comissão de fábrica, de um grupo de CCQ (Círculos de
Controle de Qualidade)?
Quais são os assuntos sobre os quais os empregados (por
exemplo) deverão ter ou exercer influência? Eles poderão influir
na definição dos objetivos da organização? Nos métodos de
trabalho? Nas políticas de recursos humanos?
2. ÁREAS DE EFICIÊNCIA
A eficiência da Administração de Recursos Humanos
depende dos métodos que são utilizados para planejar,
organizar, comandar e coordenar as ações e funções das
pessoas que atuam na organização. Essas funções estão
relacionadas aos seguintes sistemas:
• Sistema de Poder. Está estruturado conforme o
Modelo de Gestão adotado pela organização, estratificado e
segmentado para garantir o comando das ações e funções das
atividades organizacionais. Nem sempre o Sistema de Poder
está perfeitamente configurado no organograma, considerando-
se que a relação entre posição e poder pode estar
potencializada por diversos fatores dos ambientes externos e
interno, contingenciando a força dos diversos grupos de
influência, que se formam dentro das organizações. As
organizações que adotam os princípios da administração
estratégica procuram catalisar e direcionar essa força
competitiva na direção dos seus objetivos.• Sistema de Trabalho. É estruturado conforme os
processos produtivos e administrativos da organização. Foram
configurados, historicamente, pela engenharia de processo,
alocando as pessoas, máquinas e instrumentos de acordo com
as necessidades das tarefas. O tempo encarregou-se de saturar
esse princípio, demandando na atualidade, uma revisão de
critérios e de tecnologia, para que as potencialidades humanas
sejam adequadamente desenvolvidas e aproveitadas nas
atividades criativas, deixando à máquina as funções repetitivas,
insalubres ou perigosas.
• Sistema de Remuneração. Segue tradicionalmente
critérios que incorporam princípios do Sistema de Poder e é
condicionado pelas características do Sistema de Trabalho.
Haja vista que ainda é comum encontrarem-se Sistemas de
Remuneração denominados conforme a estrutura de trabalho ou
de poder da organização, tais como: Estrutura Mensalista,
Estrutura Horista, Estrutura Gerencial, etc. Outros Sistemas de
Remuneração levam em conta critérios diversos, tais como
Maturidade, Objetivos, Antiguidade, Mérito, Resultados, etc.,
mas sua evolução ainda é lenta.
• Fluxo e Recursos Humanos. Ocorrem constantemente
para alimentar as necessidades do processo produtivo e
administrativo. Recrutar, selecionar, integrar, avaliar, treinar,
promover, transferir, etc. constituem as funções mais rotineiras
da Administração de Recursos Humanos, sejam elas realizadas
de forma sistemática ou não. A eficiência dessas funções
depende do grau de profissionalismo que lhes são atribuídas,
alocando-se recursos metodológicos e profissionais suficientes
e adequados. As empresas de alto padrão de excelência,
geralmente dedicam especial atenção a esses fluxos de
recursos humanos, pois sabem que aí está um diferencial
decisivo para enfrentar o crescimento da competitividade.
3. ÁREAS DE EFICÁCIA
A eficácia da Administração Estratégica de Recursos
Humanos não está garantida, mesmo que se cumpram
criteriosamente todas as funções das Áreas de Eficiência:
estaria apenas atuando orientada por uma estratégia passiva
ou, quando muito, reativa, atendendo tecnicamente as
demandas do Sistema de Poder ou do Sistema de Trabalho.
Não seria surpresa se a organização fosse atingida por uma
greve, ou tivesse seu turn over acelerado, mesmo praticando
bons salários.
Essa conceituação visa a deixar claro que o domínio das
técnicas e a consecução de resultados nas Áreas de Eficiência
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é fundamental, mas não basta para que atinjamos a Eficácia.
Ser eficiente é dominar as técnicas e saber aplicá-las, mas ser
eficaz significa saber onde aplicá-las prioritariamente, quais as
funções que merecem uma ação eficiente e que contribuirão
para os resultados planejados e vinculados à Estratégia
Organizacional. A Eficácia da Administração de Recursos
Humanos é essencial, pois demonstra a integração entre a
Estratégia Organizacional e a Estratégia de Negócios. Para
atingir a Eficácia, precisamos conhecer os 4Cs: Compromisso,
Competência, Custos e Conflito.
• Compromisso: compreende uma integração de interesses
e objetivos mútuos entre a organização e seus empregados,
visando a criar e a manter um clima de lealdade, confiança,
autovalorização, dignidade, envolvimento e identidade.
• Competência: compreende o desenvolvimento da
eficiência e da eficácia, não só para melhorar o desempenho
organizacional, mas também o senso de competência, a
autovalorização e o bem-estar econômico de cada indivíduo,
através do seu próprio valor profissional.
• Custos: cada vez mais relevantes na administração de
recursos humanos, não só em decorrência do crescimento dos
salários, benefícios e serviços que são modernamente
oferecidos aos empregados, mas, principalmente, pelas
necessidades competitivas de investir na formação e
desenvolvimento de quadros especializados para enfrentar a
concorrência e a complexidade crescente no ambiente externo.
• Conflito: ganha relevância crescente à medida das
organizações, gerado não só pelo fortalecimento do
sindicalismo, mas também pelo crescimento do grau de
instrução e politização dos empregados. Por outro lado, a
própria competitividade do mundo moderno gera conflitos, às
vezes potencializados pelas próprias demandas da organização,
desafiando seus profissionais a buscarem atingir objetivos mais
pretensiosos. Esses conflitos jamais serão debelados, mas
precisarão ser administrados
eficazmente.
4. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE
RECURSOS HUMANOS NUMA ABORDAGEM
SINÉRGICA
Analisados os principais elementos da Administração
Estratégica de Recursos Humanos, dentro da abordagem
sinérgica, vale a pena ressaltar a questão: Por que
Administração Estratégica de Recursos Humanos numa
abordagem sinérgica?
Porque leva em conta a fundamental interação com o
Ambiente Externo e suas variáveis ambientais. Porque, a partir
de uma análise das variáveis ambientais (na realidade, fontes
de oportunidades e riscos) elabora a Estratégia Organizacional
que compatibiliza os processos necessários de mudanças nos
Recursos Humanos, nos Sistemas de Informações e de
Trabalho e na Estrutura Organizacional com a Cultura e o
modelo de Gestão da Empresa.
Por outro lado, as variáveis ambientais e as variáveis
internas (Cultura e Modelo de Gestão e também nas Áreas de
Eficiência e Eficácia) não agem ou reagem isoladamente.
Todas interagem de forma sinérgica o que torna o efeito de sua
ação ou reação significativamente mais complexo.
Por isso, a Administração Estratégica de Recursos
Humanos é fundamental, considerando-se que os Recursos
Humanos são hoje no Brasil o diferencial decisivo e definitivo
entre um desempenho organizacional medíocre e o excelente.
É por isso que a Administração de Recursos Humanos não
é privilégio da área funcional denominada Recursos Humanos;
ela é a função, obrigatória, de todos os níveis hierárquicos de
chefia e supervisão. Todos são Administradores de Recursos
Humanos e devem agir estrategicamente atrelados à Estratégia
Organizacional e suas políticas específicas, formuladas pela
Direção de Recursos Humanos.
A Gestão de Recursos Humanos é uma responsabilidade
coletiva e precisa ser eficiente e eficaz parra que as empresas
brasileiras atinjam o nível de excelência que o momento
histórico exige.
AS PESSOAS COMO PARCEIROS DA
ORGANIZAÇÃO
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à
mentalidade que predomina nas organizações. Ela é
contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos
como a cultura que existe em cada organização, a estrutura
organizacional adotada, as características do contexto
ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os
processos internos e uma infinidade de outras variáveis
importantes
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua
visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente
se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros,
cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores
contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e
tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital
e investimentos que permitem o aporte financeiro para a
aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus
conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando
decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e
consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus
bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros
da organização contribui com algo na expectativa de obter um
retorno pela sua contribuição. As alianças estratégicas
constituemmeios através dos quais a organização obtém a
inclusão de novos e diferentes parceiros para consolidar e
fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras.
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus
recursos na medida em que obtém retornos e resultados
satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente
sistêmico — que é o efeito sinergístico da organização —, esta
consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos
parceiros e alavancar seus resultados. Através dos seus
resultados, a organização pode proporcionar um retorno maior
às contribuições efetuadas e manter a continuidade do negócio.
Geralmente, as organizações procuram privilegiar os parceiros
mais importantes. Os acionistas e investidores eram, até há
pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação
dos resultados organizacionais. Essa assimetria está sendo
substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os
parceiros do negócio, já que todos são indispensáveis para o
sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais íntimo da
organização é o empregado: aquele que está dentro dela e que
lhe dá vida e dinamismo.
Pessoas como recursos ou como parceiros da organização
Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre
tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como
parceiros da organização. Os empregados podem ser tratados
como recursos produtivos das organizações: os chamados
recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser
administrados, o que envolve planejamento, organização,
direção e controle de suas atividades, já que são considerados
sujeitos passivos da ação organizacional. Daí a necessidade de
administrar os recursos humanos para obter deles o máximo
rendimento possível. Neste sentido, as pessoas constituem
parte do patrimônio físico na contabilidade da organização.
Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros
das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de
conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais
importante aporte para as organizações — a inteligência, que
proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo
aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o
capital intelectual da organização. As organizações bem-
sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários
como parceiros do negócio e não mais como simples
empregados contratados.
FIGURA: AS PESSOAS SÃO RECURSOS OU PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO?
ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:
1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos
organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de
dotá-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de
mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e
estáticos.
3. As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem
investimentos na organização — como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. — na expectativa de
colher retornos desses investimentos — como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer
investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentado, a tendência
certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e
organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como
parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos.
Doravante utilizaremos o termo Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos (ARH) ao longo deste livro, de acordo com os
conceitos anteriores, para maior facilidade de exposição.
Empregados isolados
Horários rigidamente estabelecido
Preocupação com normas e regras
Subordinação ao chefe
Fidelidade à organização
Dependência da chefia
Alienação em relação à organização
Ênfase na especialização
Executoras de tarefas
Ênfase nas destrezas manuais
Mão-de-obra
Colaboradores agrupados em equipes
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupação com resultados
Atendimento e satisfação do cliente
Vinculação à missão e à visão
Interdependência entre colegas e
equipes
Participação e comprometimento
Ênfase na ética e na responsabilidade
Fornecedores de atividade
Ênfase no conhecimento
Inteligência e talento
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros
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CRIATIVIDADE
A criatividade é considerada uma capacidade humana de grande valor universal,
tudo indica que nesta competência reside a memória "RAM" biológica para o
impulso da evolução humana. A memória RAM segundo Cury,(2009) é o
fenómeno dos registos da memória. O que melhor descreve a criatividade é o que
Sanchez (2003) referiu em seus apontamentos a criatividade é uma sublime
dimensão da condição humana. É entretanto na capacidade criativa, que existe a
chave da capacidade de evolução da humanidade. O mérito da expressão criativa
é fruto da "complexidade" ou seja é fruto do contexto social no seu
desenvolvimento natural e humano. É muito interessante contemplar os efeitos
provenientes deste constructo a considerar a capacidade de um indíviduo criativo
construir e reconstruir, transformando a nossa realidade. É consensual e
gratificante, perceber que todos temos a capacidade criativa, deve é ser melhor
desenvolvida.
Há quem defenda que a criatividade produz-se por meio da interação entre os pensamentos de uma pessoa e um contexto
sócio-cultural, há casos que pode exteriorizar-se naturalmente da própria personalidade humana, por se tratar de uma
função da mente humana, por vezes também precisa ser ativada por meio dos estímulos externos e internos. A criatividade
representa-se de múltiplas maneiras. Segundo Gardner (1999) cada individuo, também apresenta o seu perfil criativo
distinto, daí a dificuldade de definição do termo. O ano 1950 foi um marco histórico na reabertura do estudo da criatividade,
até o exato momento não há um conceito único que a descreva, ou seja não há uma definição exclusiva para o termo
criatividade, porém fundamentais estudiosos contribuem para este conceito numa versão diferenciada que a justifica, vão
denominando esta temática na sua "complexidade" como um termo multidimensional, seguem comunicando os seus
resultados, ora como novas invenções, como a capacidade de análise e síntese, ora como um produto novo, ou como a
resolução de problemas, ora como uma ideia nova, ou de uma teoria, enfim os componentes criativos se apresentam de
formas sempre variadas e em multiplicidade. Dinamicamente a variedade ou a "complexidade" condiciona o individuo a ver
o diferente, dai um passo para criar a originalidade. O fenómeno criatividade se manifesta em todos os setores da vida seja
social, político, estético, científico, é por isto que todas as ciências apresentam uma versão diferenciada no seu conceito,
condizentes com as suaspróprias ideologias, agregando lhe a utilidade e individualidade de cada,(Jácome, 2011).
Existem várias definições diferentes para criatividade. Para Ghiselin (1952), "é o processo de mudança, de
desenvolvimento, de evolução na organização da vida subjetiva". Segundo Flieger (1978), "manipulamos símbolos ou
objetos externos para produzir um evento incomum para nós ou para nosso meio". Outras definições:
"o termo pensamento criativo tem duas características fundamentais, a saber: é autônomo e é dirigido para a
produção de uma nova forma"(Suchman, 1981)
"criatividade é o processo que resulta em um produto novo, que é aceito como útil, e/ou satisfatório por um número
significativo de pessoas em algum ponto no tempo" (Stein, 1974)
"criatividade representa a emergência de algo único e original" (Anderson, 1965)
"criatividade é o processo de tornar-se sensível a problemas, deficiências, lacunas no conhecimento, desarmonia;
identificar a dificuldade, buscar soluções, formulando hipóteses a respeito das deficiências; testar e retestar estas
hipóteses; e, finalmente, comunicar os resultados" (Torrance, 1965)
"um produto ou resposta serão julgados como criativos na extensão em que a) são novos e apropriados, úteis ou
de valor para uma tarefa e b) a tarefa é heurística e não algorística" (Amabile, 1983)
Todo ser humano possui criatividade em diferentes habilidades. Acredita-se que a habilidade criativa das pessoas esteja
de certa forma ligadas a seus talentos.
TIPOS
Pode-se classificá-la segundo o lugar de origem e a forma como se manifesta. Um exemplo de classificação por lugar de
origem é a seguinte:
Criatividade individual: é a forma criativa expressa por um indivíduo
Criatividade coletiva ou de grupo ou criatividade em equipe: forma criativa expressa por uma organização,
equipe ou grupo. Surge geralmente da interação de um grupo com o seu exterior ou de interações dentro do
próprio grupo e tem como objetivo principal otimizar ou criar produtos, serviços e processos. Na organização
moderna a "criatividade em equipe" é o caminho mais curto e mais rápido para modernização e atualização de
seus diversos métodos de gestão e de produção.
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HISTÓRIA
Na antiguidade, sob o ponto de vista da filosofia, a criatividade era vista, como parte da natureza humana, um dom
divino, um ―estado místico de receptividade a algum tipo de mensagem proveniente de entidades divinas.‖(Alencar,
2001,p.15). Havia também a concepção que associava a criatividade à loucura, considerando as manifestações criativas
como um ato impensado, que serviria de compensação aos desajustes e conflitos inconsciente da pessoa.
POTENCIAL CRIATIVO
Acredita-se que o potencial criativo humano tenha início na infância. Quando as crianças têm suas iniciativas
criativas elogiadas e incentivadas pelos pais, tendem a ser adultos ousados, propensos a agir de forma inovadora. O
inverso também parece ser verdadeiro.
Quando as pessoas sabem que suas ações serão valorizadas, tendem a criar mais. O medo do novo, o apego
aos paradigmas são formas de consolidar o status quo. Quando sentem que não estão sob ameaça (de perder o emprego
ou de cair no ridículo, por exemplo), as pessoas perdem o medo de inovar e revelam suas habilidades criativas.
Algumas pessoas acreditam que ver a criatividade como habilidade passível de desenvolvimento é um grande passo para o
desenvolvimento humano, enquanto outras têm a visão de que a criatividade é uma habilidade inata, ligada a fatores
genético/hereditários e, portanto, determinista.
Certas pessoas também admitem que a criatividade não tem necessariamente ligação com o quociente de
inteligência (QI), que ela tem mais afinidade com motivação do que cominteligência. Outras pessoas, por outro lado,
confirmam uma forte correlação entre QI e potencial criativo, especialmente para QIs abaixo de 120 e com uma correlação
positiva leve acima de QI 120.
PROCESSO CRIATIVO
Durante o processo criativo, frequentemente distinguem-se os seguintes estágios:
Percepção do problema. É o primeiro passo no processo criativo e envolve o "sentir" do problema ou desafio.
Teorização do problema. Depois da observação do problema, o próximo passo é convertê-lo em
um modelo teórico ou mental.
Considerar/ver a solução. Este passo caracteriza-se geralmente pelo súbito insight da solução; é o impacto do
tipo "eureka!". Muitos destes momentos surgem após o estudo exaustivo do problema.
Produzir a solução. A última fase é converter a idéia mental em idéia prática. É considerada a parte mais difícil,
no estilo "1% de inspiração e 99% de transpiração".
Produzir a solução em equipe. Fase comum que ocorre nas empresas e organizações quando precisam, tanto
diagnosticar ou superar um problema quanto otimizar ou inovar produtos, serviços e processos. Ancoram-se, para
tal dinâmica, no conhecido sistema do brainstorming.
IMPORTÂNCIA DA CRIATIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES DE ENSINO
Criar só é possível quando o cérebro detém uma grandiosa e alargada variedade de conhecimentos e informações, fazendo
com que as associações de ideias, ocorram de uma forma mais fluida e direcionada. Essas associações permitirão alcançar
as ideias e conceitos novos, de uma forma única e original. Porém, para que o processo criativo nas organizações,
nomeadamente nas Instituições de Ensino Superior, seja eficaz e eficiente, torna-se necessário e decisivo a aceitação por
parte das mesmas, das suas ideias e da liberdade de expressão no meio em que se executam.
O processo criativo refere-se a algo atendido por outras pessoas, e que se harmonize com as expectativas e
valores de um determinado grupo de indivíduos. Somente desta forma, será visto como algo importante e decisivo, num
mercado produtivo e evolutivo, que possa vender a ideia ou mesmo solucionar situações complicadas e / ou expandir novos
produtos ou serviços. Cada vez mais o setor do Ensino está mais criativo e inovador, no que diz respeito à diversidade de
cursos, cada vez mais adaptados ao mercado de trabalho.
O setor do Ensino Superior, não foge à regra no que respeita à criatividade, pelo fato de, devido ao constante
desenvolvimento do mercado, ser imperativo, uma adaptação, o mais expansiva possível, atendendo às constantes
mutações existentes.
FORMA DE EXPRESSÃO
Arte e cultura. O mundo da arte e da cultura é preeminentemente um mundo da criatividade, porque o artista não
está diretamente ligado às convenções, dogmas e instituições da sociedade. O artista tem uma expressão criativa que é
resultado direto de sua liberdade.
Pesquisa e desenvolvimento. Para produtos resultantes de atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, o critério
criativo é a patente deste produto. São geralmente três os pré-requisitos de uma patente: a) novidade; b) inventividade e c)
aplicação prática.
Humor (comédia)
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MEDIÇÃO
Foram propostas várias tentativas de desenvolver um quociente de criatividade de uma forma análoga ao quociente
de inteligência. Porém, a maior parte dos critérios de medição da criatividade depende do julgamento pessoal do examinador
e por isso é difícil estabelecer um padrão de medição.
CRIATIVIDADE EM EQUIPE: UM PRODUTO.
Criatividade é arma de combate na conquista da sobrevivência dos seres vivos.
Na escala animal da natureza, as conquistas ocorrem através de ajustes e aprimoramentos a cada espécie viva,
de acordo com os princípios da seleção natural descobertos por Darwin.
Na escala humana, as conquistasocorrem dentro da História, não apenas sócio-econômica, mas, sobretudo,
industrial e tecnológica com seu processo fantasioso e delirante de avanço.
O homem, através de sua criatividade, aperfeiçoa, melhora e inova os fundamentos de sua sobrevivência: da alimentação
natural aos produtos transgênicos, da tanga à moda do vestuário, das infusões chamânicas à medicina moderna, da oca à
casa decorada e eletrônica. No lazer, nos transportes ou na educação, a vida humana é um exercício contínuo de
criatividade,pulsão viva em sua História.
O exercício da criatividade dentro da História impele a todos, por competitividade, a incrementar seu potencial
criativo, adquirindo consciência deste fenômeno e adquirindo novas ferramentas de criatividade que o impulsionem,
discutidas na obra "Criatividade em Equipe".
Capítulos teorizam sobre este ferramental, - carpintaria da "criatividade em equipe" - em linha com o brainstorming -, a partir
de ambiências onde tal exercício é essencial: da empresa com suas disputas de poder e busca de crescimento, às escolas
de samba, cuja diversão e jogo liberam pulsão criativa à construção de um espetáculo único e inigualável, ópera de um dia
só.
Identificando a própria criatividade como um produto em si ('ars gratia artis', do latim,'a arte pela arte'), proposta
inovadora, agrega-lhe leis de mercado que, por regerem relações de produção, facilitam o entendimento da ―criatividade em
equipe‖ e a gestão de suas técnicas.
Ancorando-a em leis de mercado, uma dialética da produção, desmistifica sua aura de genialidade ou de difícil acesso às
pessoas comuns, instalando-a no dia-a-dia da empresa, da escola, ou de qualquer ambiente empreendedor, integrado por
pessoas voltadas à otimização de produtos, serviços e processos, num modelo de gestão conduzido pela ―criatividade em
equipe‖, sua pedra angular.
Gerir e participar do processo de ―criatividade em equipe‖ é a proposta do Autor*, com ampla e frutuosa
experiência no dia-a-dia empresarial, - onde atua - na busca da otimização de produtos, serviços e processos, bem como
na humanização do trabalho, inda que sujeito à competitividade natural da espécie humana, que assim se aprimora e se
recria continuamente em sua História, espaço-tempo próprio em contínua expansão, expansão justamente desta
criatividade, projeto humano por excelência para aprimorar o mundo em que vivemos.
(*Extraído do Prefácio de "Criatividade em Equipe e suas leis de marketing" - Vídeo-texto de Paulo Guilherme Hostin Sämy)
COMO AMPLIAR O POTENCIAL CRIATIVO
É plenamente possível fazer com que uma pessoa se torne mais criativa. Os principais resultados criativos não advêm de
exercícios mentais que prometem aumentar o potencial de criação dos indivíduos de forma isolada, a exemplo de
exercícios mentais com CDs ou fórmulas mirabolantes que apregoam sete ou oito lições para aprimorar a criatividade.
A criatividade humana se revela a partir de associações e combinações inovadoras de planos, modelos,
sentimentos, experiências e fatos. O que realmente funciona é propiciar oportunidades e incentivar os indivíduos a buscar
novas experiências, testar hipóteses e, principalmente, a estabelecer novas formas de diálogos, sobretudo, com pessoas de
outras formações, tipos de experiências e cultura. Alguns indivíduos altamente criativos já apresentam naturalmente esse
padrão de comportamento curioso, investigativo, voltado à experimentação, à inovação e à busca persistente de pequenas
e grandes nuances, seja em suas áreas de interesse ou em terrenos nem tão familiares, envolvendo outras culturas,
tecnologias, idiomas, etc. São pessoas que intuitivamente fazem o melhor exercício possível para o cérebro ao investir, de
maneira consistente, no aprendizado e no estímulo a diferentes capacidades cognitivas e sensoriais.
Em suma, embora seja impossível modificar algumas características essenciais das pessoas, podemos incentivar
comportamentos, estilo de vida e formas de interação com o mundo que permitam o desenvolvimento de novos padrões
cognitivos e facultem aos indivíduos oportunidades de geração de insights criativos. O mais importante, no entanto, está no
fato de que, no contexto organizacional, o que vale mesmo é a capacidade criativa coletiva.
Aumentar a criatividade é exercitar o pensamento!
Referência: Artigo "É possível se tornar uma pessoa mais criativa?", de José Cláudio C. Terra.
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CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Os conceitos criatividade e inovação são indissociáveis, no entanto não são sinónimos. Os autores Duaibili &
Simonsen Jr. distinguem-os afirmando que ―A criatividade é a faísca, a inovação é a mistura gasosa. A primeira dura um
pequeno instante, a segunda perdura e realiza-se no tempo. É a diferença entre inspiração e transpiração, a descoberta e o
trabalho‖. Normalmente a criatividade é um processo individual, nasce da ideia que surgiu na cabeça de alguém, enquanto
a inovação é um processo coletivo, que deve ser trabalhado em grupo e conduz coletivamente a uma mudança de
percepção. Por isso se diz que determinada pessoa é criativa e a empresa ―xyz‖ é inovadora. (De Brabandere). Não existe
inovação sem criatividade, pois a inovação é a aplicação prática da criatividade, ou seja uma ideia resultante de um
processo criativo, só passará a ser considerada uma inovação, caso seja realmente aplicada, caso contrário é considerada
apenas uma invenção. Citando Larry Hirst (um dos antigos Chairman da IBM) ―Invenção é transformar dinheiro em ideias,
inovação é transformar ideias em dinheiro‖. Inovação tem pois este carácter de concretização, que só assim poderá gerar
criação de valor. O conceito de criatividade é aplicável fora do contexto empresarial, podendo ser utilizado para caracterizar
por exemplo os indivíduos na sua esfera não profissional
LDERANÇA
A LIDERANÇA E SUAS PRINCIPAIS TEORIAS
INTRODUÇÃO
Antes de desenvolver a análise da origem da teoria da
Liderança, selecionaram-se trechos trazidos pela professora Cecília
Whitaker Bergamini:
Liderança é ‗o comportamento de um indivíduo quando
está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo
comum‘ (Hemphill & Coons, 1957,p.7).
Liderança é ‗um tipo especial de relacionamento de poder
caracterizado pela percepção dos membros do grupo no sentido de
que outro membro do grupo tem o direto de prescrever padrões de
comportamento na posição daquele que dirige, no que diz respeito à
sua atividade na qualidade de membro do grupo‘(Janda, 1960,
p.35).
Liderança é ‗uma influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no
sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos‘ (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961, p. 24).
Liderança é ‗uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de um tipo e de tal maneira que os
outros se tornam convencidos de que seus resultados serão melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou
desejada‘ (Jacobs, 1970, p.232).
Liderança é ‗o início e a manutenção da estrutura em termos de expectativa e interação‘ (Stogdill, 1974, p.411).
Liderança é ‗o incremento da influência sobre e acima de uma submissão mecânica com as diretrizes rotineiras da
organização‘(Katz & Kahn, 1978, p. 528).
Liderança é ‗o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um
objetivo‘ (Rouch & Behling, 1984 p.46)
Seguindo a mesma autora:
"Dois elementos parecem ser comuns a todas essas definições. Em primeiro lugar, elas conservam o denominador
comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolva duas ou mais pessoas. Em segundo lugar,
fica evidente tratar-se deum processo de influenciação exercido de forma intencional por parte de líder sobre seus
seguidores‖.
Adicionando Hollander (1978):
―O processo de liderança normalmente envolve um relacionamento de influência em duplo sentido, orientado
principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou sociedade.
Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder, mas também requer esforços de cooperação por parte de outras
pessoas.‖
A partir desses recortes que serviram como uma reflexão inicial, pode-se então analisar e discutir o tema proposto.
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LIDERANÇA, A ARTE DE SER HUMANO
John K. Clemens e Douglas F.. Mayer escreveram, em 1987, um livro publicado em português sob o título
Liderança, o toque clássico, no qual dizem:
―Não é surpreendente que livros como As Vidas dos Homens Ilustres...ofereçam ricas perspectivas sobre
liderança. Afinal, os problemas centrais para uma liderança efetiva – motivação, inspiração, sensibilidade e comunicação
pouco mudaram nos últimos 3.000 anos. Esses problemas foram enfrentados pelos Egípcios quando construíram as
pirâmides, por Alexandre quando criou seu império e pelos gregos quando lutaram contra os troianos. Liderança é um
conceito escorregadio e ilusório, que deixa perplexos mesmo os cientistas sociais. Após estudar mais de 3.000 livros e
artigos sobre liderança, escritos ao longo dos últimos 40 anos, certo pesquisador conclui que não se sabe muito mais a
respeito desse assuntos hoje em dia do que se sabia quando toda a confusão teve início‖
.
Segundo Bergamini (1994):
―Isso quer dizer que a liderança tem sido investigada desde há muito e como tal é justo que apresente inúmeras
interpretações. É desejável lembrar que a diferença entre as interpretações se traduziu em pontos de vistas que não são
necessariamente opostos, mas que, de certa forma, propõem enfoques complementares uns aos outros. É o conjunto de
todos eles que oferece uma visão mais completa sobre o assunto‖
Portanto, liderar é a própria arte de ser humano. Acredita-se que a palavra liderança tenha aparecido por volta do
ano 1300 da era cristã, embora o termo venha sendo mais empregado nos últimos 200 anos, sobretudo, na língua inglesa.
Se a preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história da escrita, é bom que se proponha, mesmo que de
maneira sucinta, uma revisão parcial daquilo que já foi estudado, não somente para que se tenha idéia das principais
teorias existentes, mas para que não se cometa o engano de adotar como verdadeiras certas suposições que hoje, após
anos de pesquisas, já comprovaram ultrapassadas.
Para tanto, trataremos de algumas das principais teorias da liderança vistas através de dois enfoques distintos:
Teorias da liderança com foco no líder e teorias da liderança com enfoques situacionais.
FOCO NO LÍDER
As primeiras abordagens da problemática da liderança centraram-se na definição de líder e na procura das
qualidades comuns a todos os líderes. Nessa linha, podem ser consideradas duas teorias: a teoria dos Grandes Homens e
a teoria dos Traços.
Teoria do Grande Homem - Aceita a idéia de líderes natos. Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam
homens geniais destinados a exercer profunda influência na sociedade.
Warren Bennis (2001) comenta:
―Em um momento se pensou que as habilidades da liderança eram inatas. Ninguém se torna um líder, e sim
nasce com esta condição, ....A esta concepção de liderança se poderia denominar de Teria do Grande Homem‖. Para ela, o
poder se encarnava em uma reduzida quantidade de pessoas cuja herança e destino as convertia em líderes. Os indivíduos
do tipo adequado poderiam liderar, todos os demais deveriam ser liderados. Ou se tinha essa característica ou não se
tinha. Nem o aprendizado nem o desejo, por grandes que fossem, poderiam alterar o destino de um indivíduo."
Todo nascimento traz um líder, depende dessa pessoa agarrar as oportunidades. Ghandi não nasceu com grande
eloqüência e tampouco era um reconhecido comunicador, mas mudou-se, cresceu, e se tornou um grande líder, porque
acreditava no que pensava. Portanto, líderes não nascem, a menos que aceitemos que todos os que nascem podem ser
líderes.
Teoria dos Traços - Basicamente semelhante à do Grande Homem, defende que a posse de certos traços de
caráter e de personalidade permitiria a certos homens acesso ao poder. Dessa forma, julgava-se ser possível encontrar
traços de personalidade universais nos líderes que os distinguiam dos não-líderes. Bryman (1992) retrata três grandes tipos
de traços que a literatura trata, fatores físicos, habilidades características e aspectos de personalidade. O que interessava
aos pesquisadores da época era poder eleger dentre certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do
líder. Segundo Bergamini (1994):
―O enfoque dos traços predominou até a década de quarenta, tendo como grandes contribuintes para o seu
sucesso as pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos muito incrementados a partir de 1920 ate 1950..Stogdill e
Mann serviram-se dos resultados das pesquisas disponíveis acerca de liderança que datavam de 1904 a 1948,
encontrando aproximadamente 124 projetos voltados a esse tipo de enfoque no estudo da liderança. Com revisão desses
projetos foi possível chegar a um resultado que permitiu listar aproximadamente 34 traços de personalidade considerados
como características típicas da amostragem dos líderes eficazes....Alguns exemplos dos traços encontrados são:
sociabilidade e habilidades interpessoais, auto-confiança, ascendência e domínio, participação nas trocas sócias, fluência
verbal, equilíbrio emocional e controle, busca de responsabilidade e outros‖.
Em suma, as teorias apresentadas com foco no líder - a do Grande Homem e a Teoria dos Traços - ocuparam
durante bastante tempo os estudiosos e investigadores dos fenômenos de liderança e, apesar das suas pesquisas terem
redundado em fracasso, essa posição encontra-se ainda muito difundida no senso comum. De fato, seria bastante otimista
pensar que podiam existir apenas líderes natos, bem como traços de personalidade consistentes e próprios de todos os
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líderes, fossem eles líderes como Hitler, Madre Tereza de Calcutá, Bin Laden ou Ghandi. Os diversos estudos parecem ter
concluído apenas vagamente que certas características como inteligência, extroversão são, auto-segurança e empatia,
tendiam a estar relacionadas com o desenvolvimento e manutenção de posições de liderança. Mas para além de
inconsistentes, os dados não estabelecem uma distinção clara entre caracteres inatos e adquiridos. Por outro lado, essas
teorias sustentam que o líder nato ou o possuidor de determinados traços seria capaz de exercer espontaneamente e
imediatamente a liderança, o que vai de encontro à natureza dinâmica das relações humanas. Essas teorias ignoram
também os fatores situacionais e, embora especificassem traços que quase todos os líderes possuíam, a verdade é que
temos que reconhecer que esses mesmos traços são freqüentemente possuídos por um grande número de não-líderes.
Entretanto, e embora essas teorias tendam hoje a serem rejeitadas, é de algum modo evidente que os atributos pessoais
particulares aumentam a probabilidade de que certas pessoas assumam, com maior freqüência, papéis de liderança nos
vários grupos em que participam.
ENFOQUES SITUACIONAIS
Segundo Fiedler (1967):
―Volumosa pesquisa feita especialmente sob condições reais de vida tem mostrado bem consistentemente,
todavia, que a personalidade do líderé somente um dos fatores que determina o desempenho do grupo. O líder que se
desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de condições pode não sair-se bem em outros grupos, em outras
tarefas ou sob outras condições‖.
Então, as teorias de enfoques situacionais exploram as variáveis que cercam o processo de liderança, sendo
esses, portanto, enfoques mais abrangentes do que os vistos anteriormente.
Teoria das Trocas - A partir de 1964, Hollander busca na Teoria das Trocas encontrar o equilíbrio entre líder e
liderado. Segundo esse enfoque, o surgimento de um líder não se dá unicamente pelo seu tipo de personalidade, mas tem
relação com outros fatores, tais como as normas em uso pelos grupos. Esses valores grupais é que irão eleger como
importantes certas características da personalidade do líder. Para Hollander, a aceitação do líder e sua permanência como
tal depende de quanto ele seja considerado como facilitador do atendimento dos objetivos almejados pelo grupo liderado.
Segundo Bergamini (1994):
―Com a Teoria das Trocas de Hollander, o papel desempenhado pelos subordinados no processo de liderança
começa a despontar como um elemento que pode favorecer a formação eficaz desse vínculo. Até então, os estudos
vigentes somente dirigiam sua atenção às características que tipificavam os líderes‖ (Bergamini, C. W.,1994).
Portanto, a partir dessa teoria, mais uma variável é acrescida às condições básicas: a eficácia do exercício da
liderança, que é a percepção que os liderados possuem da figura do líder.
Abordagem situacional de Liderança - Na sua forma mais simples, a tese situacional defende a idéia de que a
situação faz surgir o líder necessário e conveniente; ou seja, os grupos escolheriam o líder ou líderes adaptados às suas
necessidades. Mas essa posição seria demasiado finalista e restritiva; pois, em vez de pretender que a liderança seja um
ato passivo, a teoria situacional afirma que o líder hábil pode adaptar-se e antecipar-se às necessidades dos elementos do
seu grupo. Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik (1961):
"Liderança é a influência interpessoal, exercida na situação e dirigida através do processo de comunicação
humana, com vista à obtenção de um ou diversos objetivos específicos"
Como se vê, a liderança é encarada como um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. É
definida como função de três elementos:
Do indivíduo (personalidade, caráter, capacidade de realização, etc.)
Do grupo (estrutura das inter-relações individuais no grupo, atitudes, necessidades, etc.)
Da situação (exigências das situações, objetivos, ambiente envolvente do líder e do grupo, etc.)
Essa abordagem situacional da liderança procura, assim, integrar os elementos válidos das várias
abordagens de um problema que se revelou demasiado complexo para que possa ser explicado por uma
abordagem restrita, qualquer que ela seja.
Teoria Contingencial ou do Comportamento - foi elaborada a partir daquilo que Fiedler denomina de medida LPC
(Least Prefered Coworker) da personalidade do líder. Muito da estrutura teórica adotada por ele tomou como base os
estudos de campo desenvolvidos pela Universidade de Illinois a partir de 1951. Começando com um grande número de
dimensões estudadas, esse número foi reduzido para duas dimensões independentes a serem consideradas. Embora a
terminologia possa ser variada, foi possível distinguir a existência de dois tipos básicos de estilos de líder: aquele que pode
ser considerado com orientado para a tarefa e aquele que é orientado para relacionamento.
Em meados do século XX, e após amplos estudos realizados no âmbito da pesquisa dos comportamentos
de liderança, uma idéia alternativa começou a ganhar forma. A liderança começou a ser vista como a maneira de proceder
derivada da relação existente entre o líder e outras pessoas do grupo. Assim, passa-se a considerar que não é a posse de
certos traços que contribui para o sucesso dos líderes, mas, antes, a sua capacidade em adequar os comportamentos às
exigências das diversas situações. Mas na verdade mostrava-se difícil demonstrar a existência de uma relação consistente
entre padrões de liderança e desempenho do grupo. Por outro lado, é um fato que a maioria das pessoas desempenha na
sua vida papéis de liderança em situações diferentes. Ganha assim forma a Abordagem Contingencial de liderança.
Segundo Fiedler (1967):
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―O ponto mais importante dessa teoria é que a eficácia da liderança depende tanto da situação em que o grupo se
encontra quanto do líder. Se a teoria está certa, isso significa que um programa que envolva somente os aspectos de
personalidade do líder ou somente os aspectos situacionais da organização está fadada ao fracasso. Um estilo de liderança
não é em si mesmo melhor ou pior do que outro, nem tampouco existe um tipo de comportamento em liderança apropriado
para todas as condições. Dessa forma, quase todo mundo poderia ser capaz de ter sucesso como líder em algumas
situações e quase todo mundo está apto a falhar em outras. Caso queiramos melhorar o desempenho organizacional,
devemos lidar não somente com o estilo do líder, mas também com os fatores que promovem a influência sobre ele‖
(Fiedler, F. E. , 1967)
Portanto, tornar-se um líder capaz e eficaz, a despeito de ser possível a todos, não parece que será conseguido
simplesmente com programas de treinamento de poucas semanas, tampouco mudanças comportamentais reais serão
conquistadas em seminários de poucas horas. Como já dizia meu professor James A. Tucker (Psicologia Educacional,
University of Tennesse, USA), o aprendizado leva tempo.
Teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) - Dentro do enfoque contingencial, surge mais uma teoria ressaltando a
importância do liderado como um reduto motivacional dentro do processo da liderança. A teoria Caminho-Objetivo (Path-
Goal) é pouco conhecida no Brasil, mas muito valorizada dentro dos contextos americano, canadense e europeu. Segundo
Smith, P. B. & Peterson, M. F.(1989):.
―A teoria do Caminho-Objetivo muito claramente deriva das teorias que se baseiam na expectância, que se
tornaram populares no campo do comportamento organizacional nos anos 60 (por exemplo, Vroom, 1964). Na sua
essência, ela propõe que os subordinados farão aquilo que desejarem os líderes, caso eles façam duas coisas. Primeiro,
devem assegurar que os subordinados compreendam como atingir os objetivos do líder. Segundo, esses líderes devem
prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo (House, 1971). A tarefa do líder é,
então, diagnosticar a função do ambiente e selecionar aqueles comportamentos que assegurarão que os subordinados
estejam motivados ao máximo no sentido dos objetivos organizacionais‖
Então, segundo essa teoria, os subordinados se sentirão motivados cada vez mais motivados com o
comportamento do líder, na medida em que esse mesmo comportamento comprovar, de forma objetiva, que traz uma
contribuição decisiva em favor do atendimento das expectativas desses liderados.
CONCLUSÕES
Segundo Bennis (2001):
―Assim como o amor, a liderança continuou a ser algo cuja existência todo mundo conhecia, mas que ninguém
sabia definir. Tem se aparecido e desaparecido muitas outras teorias sobre liderança. Algumas se concentravam no líder.
Outras se concentravam na situação. Nenhuma resistiu a prova do tempo‖.
Depois desta rápida revisão de algumas das principais teorias da liderança e de suas escolas, não há como
descrever estilos de comportamento do líder propondo que algum desses comportamentos seja melhor ou mais indicado
para se atingir a eficácia como líder. Assim como não é possível priorizar os comportamentos em liderançasegundo seus
graus de eficácia, não se domina também o conjunto complexo daquelas variáveis situacionais ou ambientais que têm peso
suficiente para determinar condições que favoreçam este ou aquele estilo de liderança. No entanto, aquilo que se pode
perceber a partir do exame da experiência prática é que líderes diferentes atingiram sua eficácia de maneiras particulares e
em situações também especiais.
Após analisar os processos de liderança a partir de diversos ângulos, podemos concluir que não se justifica afirmar
que esses teóricos se contradizem, pelo contrário, se complementam, nos oferecendo assim uma visão mais clara sobre o
tema liderança.
Por mais que tentemos, longe ainda está de se ter esgotado o assunto e de se poder definir ou explicar
plenamente o fenômeno da liderança. Como escreveram Warren Bennis e Burt Nanus, em 1985, no livro Leaders: ―É como
se à liderança também se aplicasse o que uma vez dissera Braque em relação à arte: Na arte, o único que interessa é o
que não se pode explicar‖.
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EMPREEDENDORISMO
EMPREENDEDOR é o termo utilizado para identificar o indivíduo que dá início à uma organização. Muitos como Bill
Gates eMark Zuckerberg ficaram famosos por criarem organizações que realizaram inovações em seus setores. Apesar
disso, o empreendedor não é somente aquele que inova, com muitos empreendedores criando empresas em setores
tradicionais, como o banqueiro Amador Aguiar.
Em 2009, havia aproximadamente 19 milhões de pessoas consideradas empreendedoras no BRASIL.
ORIGEM
O conceito "Empreendedorismo" foi popularizado pelo economista Joseph Schumpeter em 1950 como sendo uma
peça central à sua teoria da Destruição criativa. segundo Schumpeter o empreendedor é alguém versátil, que possui as
habilidades técnicas para saber produzir, e capitalistas ao reunir recursos financeiros, organiza as operações internas e
realiza as vendas de sua empresa[2]. De fato, Schumpeter chegou a escrever que a medida para uma sociedade ser
considerada capitalista é saber se ela confia seu processo econômico ao homem de negócios privado.[3]
Mais tarde, em 1967 com Kenneth E. Knight e em 1970 com Peter Drucker foi introduzido o conceito de risco, uma
pessoa empreendedora precisa arriscar em algum negócio. E em 1985 com Gifford Pinchot foi introduzido o conceito de
Intra-empreendedor, uma pessoa empreendedora mas dentro de uma organização.
Uma das definições mais aceitas hoje em dia é dada pelo estudioso de empreendedorismo, Robert Hirsch, em seu
livro ―Empreendedorismo‖. Segundo ele, empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando
tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as
consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal.
A satisfação econômica é resultado de um objetivo alcançado (um novo produto ou empresa, por exemplo) e não
um fim em si mesma.
DEFINIÇÃO
Empreendedorismo é o principal fator promotor do desenvolvimento econômico e social de um país. Identificar
oportunidades, agarrá-las e buscar os recursos para transformá-las em negócio lucrativo. Esse é o papel do empreendedor.
ANÁLISE HISTÓRICA
A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na França por volta dos séculos XVII e XVIII, com o objetivo de
designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econômico, mediante novas e melhores formas de agir.
Entretanto, foi o economista francês Jean-Baptiste Say, que no início do século XIX conceituou o empreendedor
como o indivíduo capaz de mover recursos econômicos de uma área de baixa para outra de maior produtividade e retorno.
Mais tarde, o austríaco Joseph Schumpeter, um dos mais importantes economistas do século XX que definiria esse indivíduo
como o que reforma ou revoluciona o processo ―criativo-destrutivo‖ do capitalismo, por meio do desenvolvimento de nova
tecnologia ou do aprimoramento de uma antiga – o real papel da inovação. Esses indivíduos são os agentes de mudança
na economia.
Posteriormente, Peter Ferdinand Drucker, considerado ―o pai da administração moderna‖, é que amplia a definição
proposta por Jean-Baptiste Say, descrevendo os empreendedores como aqueles que aproveitam as oportunidades para
criar as mudanças. Os empreendedores não devem se limitar aos seus próprios talentos pessoais e intelectuais para levar
a cabo o ato de empreender, mas mobilizar recursos externos, valorizando a interdisciplinaridade do conhecimento e da
experiência, para alcançar seus objetivos.
O conceito de empreendedorismo está também muito relacionado aos pioneiros da alta tecnologia do Vale do
Silício, na Califórnia. Ainda nos EUA, o Babson College tornou-se um dos mais importantes pólos de dinamização do
espírito empreendedor com enfoque no ensino de empreendedorismo na graduação e pós-graduação, com base na
valorização da oportunidade e da superação de obstáculos, conectando teoria com a prática, introduzindo a educação para
o empreendedorismo através do currículo e das atividades extracurriculares. É notória a atual ênfase dada ao
empreendedorismo e a inovação como temas centrais nas melhores Universidades Norte-Americanas.
SÉCULO XVII
Os primeiros indícios de relação entre assumir riscos e empreendedorismo ocorreram nessa época, em que o
empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum serviço ou fornecer produtos. Richard
Cantillon, importante escritor e economista do século XVII, é considerado por muitos como um dos criadores do termo
empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que assume riscos), do capitalista
(aquele que fornecia o capital).
SÉCULO XVIII
Nesse século o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente devido ao início
da industrialização que ocorria no mundo, através da Revolução Industrial.
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SÉCULO XIX E XX
No final do século XIX e início do século XX, os empreendedores foram frequentemente confundidos com os
administradores (o que ocorre até os dias atuais), sendo analisados meramente de um ponto de vista econômico, como
aqueles que organizam a empresa, pagam empregados, planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas na
organização, mas sempre a serviço do capitalista.
O PERFIL DO EMPREENDEDOR
Os estudos na área do empreendedorismo mostram que as características do empreendedor ou do espírito
empreendedor, da indústria ou da instituição, não é um traço de personalidade. Para Meredith, Nelson e Nech
(apud UFSC/LED 2000 p. 51) ― Empreendedores são pessoas que têm a habilidade de ver e avaliar oportunidades de
negócios; prover recursos necessários para pô-los em vantagens; e iniciar ação apropriada para assegurar o sucesso. São
orientadas para a ação, altamente motivados; assumem riscos para atingirem seus objetivos‖.
O empreendedor tem um novo olhar sobre o mundo à medida que presencia a evolução. Valoriza suas
experiências, valoriza seu valor, tomando decisões e decisões acertadas. Abre novas trilhas, explora novos conhecimentos,
define objetivos e dá o primeiro passo. De acordo com Gerber (1996), o século XVIII foi marcado por grandes modificações
nos processos industriais. A revolução industrial teve início no século XVII, se caracterizando pela mudança dos processos
produtivos que eram feitos manualmente e passaram a ser feitos por máquinas. Essa época modificou ou transformou os
meios de produção, as relações econômicas, as relações sociais e as relações culturais.Como conseqüência aconteceu a
divisão do trabalho, a produção em série e a urbanização. O homem passou a ser visto como uma máquina produtiva e não
como gente (Leite, 2000).
Procurando cada vez mais a eficácia, surgiram os grandes pensadores aliados aos interesses dos empresários.
Cenários com novas estratégias. Fala-se em marketing e relações humanas. As ideias de Taylor imperam, porém o
consumidor se faz ouvir, surgindo a segmentação do mercado de Sloan: a diversidade, modelos específicos para usuários
diferentes. Ela foi colocada em cheque com o mundo da informática, com a nova visão de mundo. Ouviu-se, então, Peter
Drucker, considerado o pai da gestão. Colocou-se de lado o mecanicismo e surgiu a preocupação com o indivíduo.
Descobriu-se que, para o bom desempenho, auto-estima é vital. Com as tecnologias de informação, o homem passa a ser
o centro das atenções.
Hoje, fala-se do ―Capital Intelectual‖ que nada mais é do que: conhecimento, experiência, especialização.
Ferramentas ou estratégias utilizadas para se ter sucesso e ser competitivo. A mão-de-obra passa a ser cabeça-de-obra. É
o conhecimento e a capacidade gerando novas idéias. O foco está nas pessoas. Assim, o perfil do profissional de sucesso
que lidera suas concepções e suas atitudes está em pessoas que conseguem harmonizar esforços individuais ou coletivos
e que criam algo novo e criativo.
Segundo Leite(2000), nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas, destacam-se:
Iniciativa;
Visão;
Coragem;
Firmeza;
Decisão;
Atitude de respeito humano;
Capacidade de organização e direção.
Traçar metas, atualizar conhecimentos ser inteligente, do ponto de vista emocional, conhecer teorias de
administração, de qualidade e gestão, são mudanças decorrentes da globalização e da revolução da informação. O
empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatro pilares da educação: aprender a conhecer, aprender a fazer,
aprender a conviver e aprender a ser, e com isso, ser capaz de tomar a decisão certa frente à concorrência existente.
Novas habilidades vêm sendo exigidas dos profissionais para poderem enfrentar a globalização com responsabilidade,
competência e autonomia.
Buscam-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competências, com coragem de arriscar-se e de
aceitar novos valores, descobrindo e transpondo seus limites. O futuro é cheio de incertezas, por isso, é preciso refletir
sobre: habilidades pessoais e profissionais; criatividade; memória; comunicação; como enfrentar este século. Diferenciar-se
dos demais, revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever convicções, incorporar outros princípios, mudar paradigmas,
sobrepor idéias antigas às novas verdades, este é o perfil do profissional que, trocando informações, dados e
conhecimentos, poderá fazer parte do cenário das organizações que aprendem, das organizações do futuro. São mudanças
socioculturais e tecnológicas que fazem repensar hábitos e atitudes frente às novas exigências do mercado.
Conquista-se a autonomia profissional quando se é perseverante, determinado, aprendiz, flexível e quando se tem:
Positividade
Organização
Criatividade
Inovação
Foco
Essas qualidades ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos. Pela experiência pode-se afirmar que
a maioria das pessoas, se estimuladas, podem desenvolver habilidades empreendedoras. Ouve-se e fala-se que o
empreendedor precisa ter visão. Visão pessoal. Uma visão que vem de dentro. A maioria das pessoas tem pouca noção da
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verdadeira visão, dos níveis de significado. Metas e objetivos não são visão. Ser visionário é imaginar cenários futuros,
utilizando-se de imagens mentais. Ter visão é perceber possibilidades dentro do que parece ser impossível. É ser alguém
que anda, caminha ou viaja para inspirar pensamentos inovadores.
Esse enfoque se volta à disposição de assumir riscos e nem todas as pessoas têm esta mesma disposição. Não
foi feito para ser empreendedor quem precisa de uma vida regrada, horários certos, salário garantido no fim do mês. O
empreendedor assume riscos e seu sucesso está na ―capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles‖ (Degen, 1989,
p.11). Gerber (2004), apresenta algumas diferenças dos três personagens que correspondem a papéis organizacionais,
quais sejam:
1. O Empreendedor, que transforma a situação mais trivial em uma oportunidade excepcional, é visionário, sonhador; o
fogo que alimenta o futuro; vive no futuro, nunca no passado e raramente no presente; nos negócios é o inovador, o
grande estrategista, o criador de novos métodos para penetrar nos novos mercados;
2. O Administrador, que é pragmático, vive no passado, almeja ordem, cria esquemas extremamente organizados para
tudo;
3. O Técnico, que é o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito no controle do fluxo de trabalho e
é um individualista determinado.
É importante destacar no pensamento de Gerber (2004) o fato dos três personagens estarem em eterno conflito,
sendo que ao menor descuido o técnico toma conta, matando o visionário, o sonhador, o personagem criativo que está
sempre lidando com o desconhecido. Os riscos fazem parte de qualquer atividade, sendo necessário aprender a
administrá-los, pois eles são um dos fatores mais importantes que inibem o surgimento de novos empreendedores. Um
outro fator inibidor é o‖ capital social‖ que são valores e idéias que sublimemente nos foram incutidos por nossos pais,
professores, amigos e outros que influenciaram na nossa formação intelectual e que, inconscientemente, orientam nossas
vidas.
Dessa forma, um pai engenheiro desperta no filho o ideal de seguir a mesma carreira, militares, pilotos,
esportistas, até pessoas que raramente vão vislumbrar ou ter interesse numa carreira de empreendedor exercem sua
influência na formação das pessoas. É de se considerar, porém, que a avaliação mais objetiva do preparo para empreender
é a percepção que a pessoa tem de si própria, refletindo na sua autoconfiança. Com o potencial empreendedor também
isso acontece. O que se aprende na escola, nas pesquisas, nas observações, vai se acumulando. O preparar-se para ser
empreendedor, portanto, inicia-se com o domínio que se tem sobre tarefas que se fazem necessárias, o próprio
desenvolvimento da capacidade de gerenciamento. O que falta, na verdade, é motivação para uma tomada de decisão para
se tornar um empreendedor.
Decisões tomadas no cotidiano são inúmeras. Os processos de decisão nem sempre são simples, objetivos e
eficientes como deveriam ser pois, se a intuição está de um lado; a análise racional está do outro.
Descrevem-se aqui os oito estilos de decisão, relatados por Cohen,(2001):
Intuitivo: tenta projetar o futuro, com perspectiva ao médio e do longo prazo, imaginando o impacto dessa ação.
O planejador: situa-se onde está e para onde se deseja ir, com planejamento e tendo um processo de
acompanhamento, adequando à realidade sempre que for necessário.
O perspicaz: diz que além da percepção é necessário conhecimento.
O objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido.
O cobrador: tem certeza das informações, vê a importância de medir e corrigir quando o resultado não foi o decidido.
O mão –na–massa: envolve-se pessoal e diretamente, acredita em grupos para estudos multidisciplinares.
O meticuloso: junta opiniões de amigos, especialistas, funcionários, tentando se convencer da solução a encontrar.
O estrategista: decide cumprir sua estratégia de crescimento, tendo percepção do que resolver. Diagnostica o
problema para encontrar a solução e sua resolução com eficácia.
A decisão é de cada um. Interagir, refletir,deixar a cada um o momento de uma descoberta e desenvolvendo
habilidades específicas para o sucesso da sua escolha é de responsabilidade única e exclusiva. As características comuns
que se encontram no empreendedor que fez uma escolha, tanto nas universidades como na sociedade, são difíceis para
listar com precisão, porém diferentes autores chegaram a algumas conclusões. Elas dizem respeito às necessidades,
conhecimento, habilidades e valores.
As necessidades que se referem a conhecimentos, Lezana (1995, p.78) assim elenca:
Aspectos técnicos relacionados a negócios
Experiência na área comercial
Escolaridade
Formação complementar
Experiência em organizações
Vivência com situações novas.
As necessidades que se referem aos valores, Empinotti (1994), argumenta que são os existenciais, estéticos,
intelectuais, morais e religiosos. É preciso, no entanto, ser registrado que, no contexto empresarial, essas características
podem se desenvolver e atuar de forma positiva ou negativa. É a personalidade do empreendedor que fará o impacto
decisivo para o sucesso.
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TEORIAS DO EMPREENDEDORISMO
A teoria econômica, também conhecida como schumpeteriana, demonstra que os primeiros a perceberem a
importância do empreendedorismo foram os economistas. Estes estavam primordialmente interessados em compreender o
papel do empreendedor e o impacto da sua atuação na economia. Três nomes destacam-se nessa teoria: Richard
Cantillon, Jean Baptiste Say e Joseph Schumpeter.
Cantillon era um banqueiro que hoje poderia ser descrito como um capitalista de risco, cujo seus escritos revelam
um homem em busca de oportunidades de negócios, preocupado com o gerenciamento inteligente de negócios e a
obtenção de rendimentos otimizados para o capital investido.
Say distinguiu entre empreendedores e capitalistas e os lucros de cada um. Say considerava o desenvolvimento
econômico como resultado da criação de novos empreendimentos e ansiava pela expansão da Revolução Industrial inglesa
na França. Cantillon e Say consideravam os empreendedores como pessoas que corriam riscos, basicamente porque
investiam seu próprio dinheiro. Na visão de Cantillon, os empreendedores compravam matéria prima, por certo preço com o
objetivo de processá-la e revendê-la por um preço ainda não definido. Os empreendedores eram, portanto, pessoas que
aproveitavam as oportunidades com a perspectiva de obterem lucros, assumindo riscos inerentes. Say fazia distinção entre
empreendedores e capitalistas e entre os lucros de cada um. Ao fazê-lo, associou os empreendedores à inovação e via-os
como os agentes da mudança.
Porém, Schumpeter foi quem realmente lançou o campo do empreendedorismo, associando-o claramente à
essência da inovação.
A essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento das novas oportunidades no âmbito dos
negócios, sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles seja deslocados de seu
emprego tradicional e sujeitos a novas combinações. Uma das principais críticas destinadas a esses economistas é que
eles não foram capazes de criar uma ciência comportamentalista.
A segunda teoria, dos comportamentalistas, refere-se a especialistas do comportamento humano: psicólogos,
psicanalistas, sociólogos, entre outros. O objetivo desta abordagem do empreendedorismo foi de ampliar o conhecimento
sobre motivação e o comportamento humano.
Um dos primeiros autores desse grupo a demonstrar interesse foi Max Weber (1930). Ele identificou o sistema de
valores como um elemento fundamental para a explicação do comportamento empreendedor. Via os empreendedores
como inovadores, pessoas independentes cujo papel de liderança nos negócios inferia uma fonte de autoridade formal.
Todavia, o autor que realmente deu início à contribuição das ciências do comportamento foi David C. McClelland.
Nessa linha, McClelland (1972) foi um dos primeiros autores a estudar e destacar o papel dos homens de negócios
na sociedade e suas contribuições para o desenvolvimento econômico. Esse autor concentra sua atenção sobre o desejo,
como uma forca realizadora controlada pela razão. Para McClelland, um empreendedor é alguém que exerce controle
sobre uma produção que não seja só para o seu consumo pessoal. De acordo com a sua definição, um executivo em uma
unidade produtora de aço na União Soviética é um empreendedor.
De fato o trabalho de McClelland (1971) está concentrado em gerentes de grandes organizações e, apesar de
estar fortemente ligado ao empreendedorismo, uma leitura cuidadosa de seus escritos mostra que ele nunca fez qualquer
elo entre a necessidade de auto realização e a decisão de lançar, possuir ou até mesmo gerenciar um negócio.
Outros pesquisadores têm estudado a necessidade de realização, porém nenhum deles parece ter chegado a
conclusões definitivas sobre qualquer tipo de conexão com o sucesso dos empreendedores. Alguns autores acham que a
necessidade de realização é insuficiente para a explicação de novos empreendimentos; enquanto outros acham que ela
não é suficiente o bastante para explicar o sucesso dos empreendedores.
É importante observar que os autores da teoria comportamentalista não se opuseram às teorias dos economistas,
e sim ampliaram as características dos empreendedores.
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
No Brasil, o empreendedorismo começou a ganhar força na década de 1990, durante a abertura da economia. A
entrada de produtos importados ajudou a controlar os preços, uma condição importante para o país voltar a crescer, mas
trouxe problemas para alguns setores que não conseguiam competir com os importados, como foi o caso dos setores de
brinquedos e de confecções, por exemplo. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o país começou a mudar.
Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para poder competir e voltar a crescer. O governo
deu início a uma série de reformas, controlando a inflação e ajustando a economia, em poucos anos o País ganhou
estabilidade, planejamento e respeito. A economia voltou a crescer. Só no ano 2000, surgiu um milhão de novos postos de
trabalho. Investidores de outros países voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportações aumentaram. Juntas
essas empresas empregam cerca de 40 milhões de trabalhadores.
As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em 3 áreas:
Técnicas:
Envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informações, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe.
Gerenciais:
Incluem as áreas envolvidas na criação e gerenciamento da empresa (marketing, administração, finanças, operacional,
produção, tomada de decisão, planejamento e controle).
Características pessoais:
Ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia, persistente, visionário, ter iniciativa, coragem, humildade e
principalmente ter paixão pelo que faz.
Pesquisas recentes realizadas nos Estados Unidos mostram que o sucesso nos negócios depende principalmente de
nossos próprios comportamentos, características e atitudes, e não tanto do conhecimento técnico de gestão quanto se
imaginava até pouco tempo atrás. No Brasil, apenas 14% dos empreendedores têm formação superior e 30% sequer
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concluíram o ensino fundamental, enquanto que nos países desenvolvidos, 58% dos empreendedores possuem formação
superior. Quanto mais alto for o nível de escolaridade de um país, maior será a proporção de empreendedorismo por
oportunidade.
[
DEFINIÇÃO DA PALAVRA
Robert Menezes - professor de Empreendedorismo da UFCG - comenta:"Empreendedorismoé aprendizado
pessoal, que impulsionado pela motivação, criatividade e iniciativa, busca a descoberta vocacional, a percepção de
oportunidades e a construção de um projeto de vida ideal." (MTC - Metodologia para Gestão do Processo de Formação
Empreendedora em Universidades - Locus Científico, Vol I,IV, 2007. pp.72-78))
Eder Luiz Bolson disse que "empreendedorismo é um movimento educacional que visa desenvolver pessoas
dotadas de atitudes empreendedoras e mentes planejadoras".
Robert Menezes disse que "Empreendedorismo é a arte de fazer acontecer com motivação e criatividade."(Locus
Científico, Vol I, IV, 2007. pp. 72-78))
Robert Menezes disse que "Ser empreendedor é preparar-se emocionalmente para o cultivo de atitudes positivas
no planejamento da vida. É buscar o equilíbrio nas realizações considerando as possibilidades de erros como um processo
de aprendizado e melhoramento. Ser empreendedor é criar ambientes mentais criativos, transformando sonhos em
riqueza."
Louis Jacques Fillion disse que o empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões.
Jeffry Timmons disse que o empreendedor é alguém capaz de identificar, agarrar e aproveitar oportunidade,
buscando e gerenciando recursos para transformar a oportunidade em negócio de sucesso.
Hélio Nascimento define o empreendedor como capaz de formar outro profissional melhor que ele.
Marcelo Benvenuto define o empreendedor como sendo aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio
para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.
George Bernard Shaw disse que "Alguns homens vêem as coisas como são, e perguntam: Por quê?. Eu sonho
com as coisas que nunca existiram e pergunto: "Por que não?".
SÍNDROME DO EMPREGADO
O termo síndrome do empregado nasceu com o personagem "Seu André" do livro O Segredo de Luísa do
autor brasileiro Fernando Dolabela. "Seu André" preocupado em explicar a ineficácia de grande parte dos empregados da
sua indústria, disse: "eles estão contaminados com a síndrome do empregado".
A síndrome do empregado designa um empregado:
Desajustado e infeliz, com visão limitada;
Dificuldade para identificar oportunidades;
É dependente, no sentido que necessita de alguém para se tornar produtivo;
Sem criatividade;
Sem habilidade para transformar conhecimento em riqueza, descuida de outros conhecimentos que não sejam
voltados à tecnologia do produto ou a sua especialidade;
Dificuldade de auto-aprendizagem, não é auto-suficiente, exige supervisão e espera que alguém lhe forneça o
caminho;
Domina somente parte do processo, não busca conhecer o negócio como um todo: a cadeia produtiva, a dinâmica
dos mercados, a evolução do setor;
Não se preocupa com o que não existe ou não é feito: tenta entender, especializar-se a melhorar somente no que
já existe;
Mais faz do que aprende;
Não se preocupa em formar sua rede de relações, estabelece baixo nível de comunicações;
Tem medo do erro, não trata como uma aprendizagem;
Não se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos/serviços;
Não sabe ler o ambiente externo: ameaças;
Não é pró-ativo (expressão que indica iniciativa, vontade própria e espírito empreendedor).
RAZÕES DO EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo busca a auto-realização que quem utiliza este método de trabalho, estimular o desenvolvimento
como um todo e o desenvolvimento local, apoiando a pequenaempresa, ampliando a base tecnológica, criar empregos,
evitar armadilhas no mercado que está incindido.
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PARTES ENVOLVIDAS
Características Gerente Empreendedor Intra-empreendedor
Motivação Poder Liberdade de ação, .
Liberdade de ação e
recompensa Organizacional
Atividades Delega a sua autoridade
Arregaça as mangas, Colabora
com os outros
Delega mas colabora
Competência Administração, Política Negócios, Gerência e Política
Empreendedor com mais
habilidade Política
Interesses
Acontecimentos internos da
empresa
Tecnologia e mercado
Dentro e fora da empresa,
mercado
Erros Evitar erros Aprendizagem com erros
Erros são evitados, mas
aprende-se com eles
Decisões
Interage do assunto para
depois delegar
Visão e decisão própria, Acção
versus Discussão
Fundamentação
Sistema Burocracia o satisfaz
Se o sistema não o satisfaz,
constrói o seu
Acomoda-se ou provoca curto-
circuito
Relações Hierarquia Negociação Hierarquia "amiga"
CAMINHOS DO EMPREENDEDOR
Caminho 1 (Auto-conhecimento):
Espaço de sí estreito (Teoria X) versus. Espaço de sí amplo (Teoria Y).
Caminho 2 (Perfil do empreendedor):
Comparação das características do empreendedor e da pessoa.
Caminho 3 (Aumento da criatividade):
Dominar os processos internos para gerar inovação e criatividade.
Caminho 4 (Processo visionário):
Desenvolver uma visão e aprender a identificar oportunidades.
Caminho 5 (Rede de relações):
Estabelecer relações que possam servir de suporte ao desenvolvimento e aprimoramento da idéia do negócio e sua
sustentação.
Caminho 6 (Avaliação das condições para iniciar um plano):
Avaliar as suas condiçoes até então e separar o utilizável do descartável para inicializar seu plano.
Caminho 7 (Plano de negócio):
Metas mensuráveis, flexibilidade no plano, indicadores de evolução, compromisso coletivo, revisão de metas, aprender com
a experiência.
Caminho 8 (Capacidade de negociar e apresentar uma idéia):
Cooperação entre pessoas, parceiros ou empresas para alcançar objetivos de tal forma que todos saiam ganhando.
CARACTERÍSTICAS
Uma pessoa empreendedora precisa ter características diferenciadas como originalidade, ter flexibilidade e
facilidade nas negociações, tolerar erros, ter iniciativa, ser otimista, ter auto-confiança e ter intuição e ser visionário para
negócios futuros. Um empreendedor é um administrador, necessita ter conhecimentos administrativos, ter uma política para
a empresa, ter diligência, prudência e comprometimento.
Abrir a primeira empresa é como ganhar asas!
Ser empreendedor é voar, quando uma pessoa se lança ao desafio de criar um negócio próprio ela está literalmente
ganhando asas. A metáfora de voar pela primeira vez e abrir a primeira empresa foi descrita no livro "O Vôo do Camaleão"
e ilustra os desafios pelos quais irão passar os empreendedores, bem como suas recompensas pelos riscos assumidos.
As coisas podem ficar melhores
Um empreendedor deve acreditar que o modelo atual pode ser melhorado. Ele compreende que não será nada fácil traduzir
esta frase em resultados e por isso, é a primeira pessoa a aceitar o desafio de mudar. É a primeira pessoa a se
responsabilizar caso algo falhe em toda a trajetória do empreendimento. Empreendedores gostam de mudanças.
A arte de ver mais longe e evoluir com erros
Através de mudanças, se obtém experiências e estas, traduzem-se em ciência, que por sua vez é utilizada para fins
evolutivos. Logo não parece ser apenas um golpe de sorte, quando observamos elevado know-how de empreendedores em
ambientes de negócios.
Quando há evolução, há melhora. Definitivamente, empreendedores são pessoas que não apreciam situações de
normalidade ou mediocridade.
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Empreendedores são antes de tudo, pessoas que tem a capacidade de enxergar o invisível. A isso, aplica-se a máxima:
Empreendedores possuem visão.
Empreendedores adoram não como resposta
Inovações em corporações e corporações com inovações, surgem em sua maioria das vezes, em momentos de
necessidade. Momentos de necessidade demandam grandessoluções, que por sua vez, demandam grandes idealizadores.
Para qualquer solução necessária, exigi-se riscos e tentativas. Riscos e tentativas costumam estar presentes em ambientes
dinâmicos e hostis. Em resumo, alguém precisa ter "estrutura" profissional e emocional para ir em direção contrária do fluxo
praticado. Em primeira estância e, em 99% das vezes, o primeiro feedbacksolicitado trará péssimos incentivos. "Não, isto
não vai dar certo". Empreendedores adoram não como resposta, eles seguem adiante exaurindo possibilidades e
visionando o por vir.
CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS
O termo empreendedor — do francês entrepreneur — significa aquele que assume riscos e começa algo novo. O
empreendedor é a pessoa que consegue fazer os planos acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios,
tem desenvoltura para a área financeira e além de uma capacidade de identificar as oportunidades. Com esse arsenal,
transformar ideias em realidade não é difícil. Os empreendedores possuem uma criatividade aguçada e um alto nível de
energia, estes demonstram imaginação e perseverança, aspectos que, combinados adequadamente o habilitam a
transformar uma ideia simples e mal-estruturada em algo concreto e bem-sucedido no mercado.
Não existe o verdadeiro perfil empresarial, o que existe são empreendedores que provêm de experiências
profissionais, educacionais e situações familiares e vivencias profissionais variadas. Portanto, o empreendedor pode ser
médico, secretária, trabalhador da linha de montagem, representante comercial, gerente, engenheiro, professor, não há
uma profissão que diga que este é o perfil do empreendedor. Apesar da literatura mostrar vários aspectos sobre as
características empreendedoras, as mais fáceis de perceber são:
• Necessidade de reconhecimento; • Necessidade de poder e status; • Necessidade de segurança; • Necessidade de auto
realização e inovação; • Capacidade de persuasão; • Auto-confiança; • Disposição ao risco; • Perseverança.
Empreendedor artesão: em um extremo do continuo está basicamente quem tem o conhecimento técnico do trabalho,
possui conhecimento básico de gestão de negócios e das habilidades técnicas. A formação educacional limita-se ao
treinamento técnico, portanto tem experiência técnica do trabalho. Mas não tem capacidade intelectual para comunicar
bem, para avaliar o mercado, gerir os negócios. A tomada de decisões se caracteriza por ser tomada em curto espaço de
tempo (orientação de tempo de curto prazo), não havendo planejamento para o futuro, crescimento ou mudança.
A abordagem quanto ao processo decisório é caracterizada por: • orientação de tempo de curto prazo, com pouco
planejamento para o futuro crescimento ou mudança; • ser paternalista (conduzir o negócios de forma como conduziria a
própria família); • centralizador, não delegando autoridade • utilizar uma ou mais fontes de capital para abrir a empresa; •
definir a estratégia de marketing, finanças em termo do preço tracional, da qualidade e da reputação da empresa; •
esforçar-se nas vendas por motivos exclusivamente pessoais;
O empreendedor artesão é, em geral, aquele profissional (mecânico, cabeleireira) que abre um negocio
independente, para aproveitar a sua experiência profissional, ampliando horizontes. Se não puder crescer profissionalmente
ou culturalmente e financeiramente sempre será um fornecedor de mão-de-obra ou de trabalho especializado.
Empreendedor oportunista: compõe o outro extremo do continnum, é o empreendedor que possui educação técnica
suplententada pelo estudo de assuntos mais amplos, como administração, economia, legislação ou línguas. Busca estar
sempre atualizado e procura estudar e aprender. Identifica-se por evitar o paternalismo na condução da equipe de trabalho,
além de delegar autoridade às pessoas necessárias para o crescimento, foca-se nas estratégias de marketing e desenvolve
os mais variados esforços de venda. Consegue capital original de mais de duas fontes de dinheiro, planeja e organiza o
crescimento do empreendimento, além de utilizar software ou ferramentas para controle, e para o gerenciamento
operacional. Ambos estilos de empreendedores compõem extremos de abordagem gerencial.
De um lado o artesão que conhece o produto e dá asas à imaginação, no outro o oportunista que possui boa
instrução e se utiliza de procedimentos gerenciais sistemáticos. Um bom negócio é aquele que tem o seu feitio pessoal, a
sua cara, o seu jeito. O negócio deve ajustar-se a você como se fosse feito sob medida. Mas você tem de conhecer suas
medidas para saber se o negócio lhe cabe.Mais conteúdos dessa disciplina
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