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Logística: 
Fundamentos e Processos
Autor
Kleber dos Santos Fernandes
2008
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IESDE Brasil S.A.
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direitos autorais.
F363 Fernandes, Kleber dos Santos. / Logística: Fundamentos e 
Processos. / Kleber dos Santos Fernandes. — Curitiba : 
IESDE Brasil S.A. , 2008. 
164 p.
ISBN: 978-85-7638-903-3
1. Logística. 2. Logística empresarial. 3. Transporte de mer-
cadorias. 4. Distribuição física de bens. I. Título. 
CDD 658.5
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Sumário
Organização da logística na empresa | 9
Introdução | 9
Origem e definição | 10
Histórico | 12
Logística e operações como estratégia empresarial | 14
O desenvolvimento dos critérios do produto | 16
Programas de respostas rápidas ao desenvolvimento 
das operações logísticas entre clientes e fornecedores | 18
Logística dentro das empresas | 20
Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos | 27
Introdução | 27
Histórico | 28
Compreendendo a SCM – Gestão da Cadeia de Suprimentos | 32
Canais de distribuição | 43
Introdução | 43
Definições | 44
Os canais de distribuição | 45
Tecnologia nos canais de distribuição | 52
Compras | 59
Introdução | 59
Histórico | 60
A importância de compras e qualidade | 61
Compras e a diminuição de estoques | 65
Armazenagem | 73
Introdução | 73
Histórico | 74
Equipamentos utilizados na armazenagem | 76
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A revolução dos WMS nas atividades de armazenagem | 80
As finalidades e atividades da armazenagem | 81
Exemplos de operações de armazenagem | 81
Transportes | 87
Introdução | 87
Histórico | 88
Os modais de transporte | 89
Diferença entre intermodalidade e multimodalidade | 94
Participantes do setor de transporte | 95
Fatores determinantes do valor do frete | 97
Suprimentos | 101
Introdução | 101
Finalidades, princípios e características do suprimento | 101
Suprimento e os sistemas produtivos | 103
Procedimentos para recebimento e acomodação de suprimentos no armazém | 107
Suprimentos e a logística | 108
Distribuição | 111
Introdução | 111
Finalidade, características e funções da distribuição | 111
Armazenagem | 112
Separação de pedidos (Picking) | 113
Embalagem | 115
Postponement | 116
Unitização | 117
Ovação do contêiner | 117
Transporte | 119
Distribuição a clientes ou recinto aduaneiro? | 119
Recinto aduaneiro | 119
Distribuir | 119
Operadores logísticos | 125
Introdução | 125
Definições | 126
Tipos de operadores logísticos | 127
Vantagens e desvantagens dos operadores 
logísticos e dos prestadores de serviços logísticos (PSL) | 128
Logística e o outsourcing | 128
Logística e a terceirização (outsourcing) | 130
Tecnologia e os operadores logísticos | 131
Operadores logísticos e a aquisição de vantagem competitiva | 132
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Logística reversa | 137
Introdução | 137
Histórico | 138
Definindo logística reversa | 139
Desenvolvimento do processo de logística reversa | 140
Atuação da logística reversa | 142
Logística reversa na garantia da qualidade | 146
Vantagens da logística reversa | 148
Gabarito | 153
Referências | 159
Anotações | 163
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“Para cada palet entregue, suor e 
sorriso na face de um gestor logístico.”
Os estudos na área de logística são de fundamental importância na atual 
realidade da globalização.
Este livro, Logística: Fundamentos e Processos, oferece um aprendizado 
aos interessados nas definições, estratégias, práticas e casos do concei-
to da logística atual. Cada capítulo foi projetado para ser independente, 
permitindo ao leitor a flexibilidade em seus estudos, em que os capítulos 
podem ser lidos em qualquer ordem. Cada um tem uma extensão que 
pode ser utilizado para uma única aula ou lido de uma só vez.
A logística representa uma importante fatia de exploração de uma van-
tagem competitiva, a busca pela redução de custos é o grande desafio na 
arena global dos negócios.
Até recentemente, muitas empresas focaram suas atenções em marke-
ting, finanças e produção. Essa atitude é justificável, pois as empresas 
precisam produzir e vender seus produtos. Contudo, essa abordagem fa-
lha em não perceber que para o sucesso do produto perante o seu cliente 
a empresa precisa estudar e investir nas atividades que ocorrem entre 
pontos e momentos de produção (suprimento), seguidas de momentos 
de aquisição do produto (demanda). Essas são atividades que são reali-
zadas de maneira eficaz com uma correta gestão logística, que promove 
de maneira sincronizada a execução das atividades de armazenagem, 
transporte e distribuição.
O trabalho bem como o desenvolvimento do homem se dá através de 
fases, conhecidas como infância, adolescência e fase adulta. Assim como 
as estações do ano, primavera, verão, outono e inverno, os processos ge-
renciais também possuem as suas fases a serem executadas gradativa-
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mente, e a disciplina de Logística: Fundamentos e Processos demonstra 
os facilitadores que promoverão a execução das idéias dos gestores em 
fases realizadas e posteriormente os resultados esperados.
As definições essenciais são repetidas quando se julgar necessário, de 
modo que o leitor se sinta livre para escolher um capítulo e adiar ou omitir 
outro. As referências utilizadas que se julgaram relevantes foram ampla-
mente observadas e vinculadas ao conteúdo, permitindo ao leitor interes-
sado o aprofundamento no ponto específico que lhe forem convenientes.
Os ensinamentos logísticos apresentados possibilitam ao leitor uma ca-
pacidade de organização e aplicação da logística para o seu desenvol-
vimento profissional e pessoal, afinal a logística está presente em cada 
material, estrutura ou operação que necessite de organização.
Agradecimentos
Durante a produção deste trabalho algumas pessoas foram fundamen-
tais para a concretização deste sonho. Primeiramente gostaria de agra-
decer a Deus, pelo encaminhamento de minha vida. Aos meus pais Valdir 
e Iacy pela formação e educação que me proporcionaram ao longo dos 
anos, fazendo valer cada orientação e ensinamento para a construção 
do homem que hoje sou. A minha irmã Karin pelos momentos em que 
aprendemos a importância da união familiar. A minha esposa Juliana 
pela dedicação e compreensão nos momentos difíceis. E dedico este tra-
balho ao homem que me ensinou o valor de uma amizade verdadeira, 
meu avô Waldermar Fernandes.
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Compras
Introdução
Todas as empresas, sejam elas de qualquer segmento, compram materiais, serviços e suprimentos 
para apoiar e desenvolver suas atividadese melhorar sua cadeia de suprimentos. Durante o desenvolvi-
mento do departamento de compras ao longo da história, essas atividades eram percebidas como uma 
tarefa dos colaboradores muito semelhante ao que acontecia com a logística antigamente, meramente 
reativa. O papel dos colaboradores de compras era resumido a obter de seus fornecedores os recursos 
desejados pelo menor preço possível, estabelecendo uma relação entre empresa e fornecedores de 
constantes desentendimentos e verdadeiras quedas de braço, em que o principal objetivo de ambos os 
lados era de sempre levar vantagem.
Embora possamos observar que essa visão ainda se faz presente em muitos segmentos e em-
presas tradicionalistas, o que compras representa hoje para as empresas atualizadas e em busca de 
qualidade vem mudando substancialmente nas últimas décadas. Hoje o objetivo do departamento 
de compras faz parte da estratégia da empresa, em que o principal foco é o de encontrar nos gastos 
totais e no desenvolvimento de relacionamentos colaborativos entre empresas e fornecedores, uma 
melhoria do processo como um todo. Dessa forma, associamos as atividades de compras a uma eleva-
ção em sua categoria, passando de atividade reativa para atividade estratégica.
Associando a crescente importância de compras com os diversos fatores que apontam para essa 
mudança, podemos destacar a alteração nos conceitos de qualidade e o crescimento das quantias 
gastas em compras representadas pelo aumento significativo do consumo de bens e serviços. Hoje as 
empresas não se restringem à compra das matérias-primas e componentes para produção de seus pro-
dutos, elas compram também complexos componentes fabricados com conteúdo de valor agregado 
muito alto, sendo materiais ou serviços, como serviços logísticos, terceirizando essa operação e direcio-
nando suas atenções para o core business da empresa.
Com as exigências de produtos de qualidade, o trabalho do departamento de compras aparece 
como critério decisivo para a manutenção de qualidade garantida perante os clientes. Todas as fases, 
seja a obtenção da matéria-prima ou dos serviços a serem prestados ao consumidor, devem ser adqui-
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60 | Logística: Fundamentos e Processos
ridas de maneira que o que foi prometido possa ser atendido com produtos que proporcionem aquisi-
ções seguras.
O departamento de compras recebe um foco considerável e, através de um fornecimento qualifi-
cado, vantagens podem ser obtidas, como a minimização dos estoques, desenvolvimento de relaciona-
mento colaborativo com fornecedores, aprimoramento da qualidade em todas as fases e o menor custo 
possível para o custo total das operações que o produto necessita para atender os clientes.
Histórico
O formato de compras, como hoje conhecemos, é o resultado de uma longa evolução do homem 
e da moeda.
As primeiras civilizações em nosso planeta, geralmente nômades1, não possuíam uma maneira 
organizada de trocar valores e praticamente recorriam às trocas diretas de utensílios, alimentos, vestes 
etc. Essa atividade é conhecida como escambo. Quando necessitavam de algo que não possuíam, tro-
cavam entre si seus bens primitivos, pois alguns grupos coletavam frutos, já outros possuíam mais caça-
dores ou pescadores e realizar o escambo era uma opção viável. Porém, com o aumento da população, 
o escambo começou a tornar-se algo difícil de ser aplicado como rotina, para o perfeito funcionamento 
da atividade necessitava-se de uma dupla coincidência de desejos, incompatibilidades começaram a se 
desenvolver, pois quanto valeria um machado em troca de frutas ou de um animal? Para exemplificar, 
podemos pensar em como, em nosso dia-a-dia, um fabricante de automóvel poderia se relacionar com 
uma lanchonete.
Dessa forma, alguns bens que possuíam uma aceitação melhor para todos começaram a ser utili-
zados como intermediários de trocas, assim esses bens cumpriam o papel de uma moeda.
Com a utilização de bens realizando o papel de moeda nas transações de trocas, o escambo foi 
gradativamente sendo substituído, pois o novo formato era de interesse igual para os dois lados. Entre 
os bens que passaram a exercer essa função, destacamos o gado que poderia ser multiplicado e o sal na 
Roma antiga. O sal era usado como parte do pagamento dos soldados romanos. O vocábulo salário vem 
do latim salarium, que significa sal-moeda. 
Entretanto as moedas variaram de época para época, sob marcante influência dos usos e costu-
mes dos grupos sociais em que circulavam, existindo relatos da utilização de cereais, rum e carnes. 
Com o passar do tempo e o constante aumento da população, as moedas-mercadorias foram 
sendo descartadas e substituídas. Os principais motivos envolvem desde questões logísticas como as 
dificuldades de transporte, manuseio, armazenagem, guarda e homogeneidade dos produtos, até a 
aceitação geral e satisfação dos envolvidos nas transações.
Os metais preciosos começaram a ser utilizados, devido a particularidades como a sua durabilida-
de, facilidade de divisibilidade, fácil reconhecimento e oferta mais limitada. O problema inicial apresen-
tado nesse processo foi o de pesar os metais e equipará-los ao seu devido valor, esse problema foi resol-
vido com a adoção da cunhagem (impressão de valor na moeda). Os primeiros metais a serem utilizados 
1 Grupos ou povos que não têm habitação fixa, que vivem permanentemente mudando de lugar, geralmente em busca de novas pastagens 
para o gado, ou exploração de novos territórios.
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61|Compras
como moeda foram o bronze, o cobre e o ferro, porém esses materiais eram encontrados em abundância 
e rapidamente foram substituídos pelo ouro e pela prata, metais que possuem aceitação mundial.
O desenvolvimento de sistemas monetários (conjunto de moedas utilizadas num país por impo-
sição de curso legal, isto é, obrigatoriedade de aceitação em pagamento de mercadorias, débitos ou 
serviços) demandou o surgimento de um novo tipo de moeda, a moeda-papel. Com a chegada da nova 
moeda, problemas ainda observados com os metais foram substituídos, como o peso e risco de roubo. 
Entretanto, nos dia de hoje, podemos estimar que a nossa moeda cada vez mais se torna virtual, represen-
tando mais um avanço na evolução da relação homem–moeda, característica essa observada em cartões 
de crédito e débito utilizados com freqüência representativa nas negociações e transações comerciais.
A importância de compras e qualidade
Com o aprimoramento das técnicas nas operações logísticas das empresas, em que o tempo 
representa uma meta (necessidade de cumprir lead time das operações) bem como a qualidade dos 
serviços, a função de compras divide responsabilidades na execução de atividades estratégicas, como 
o Just- in-Time (JIT). Com a aplicação do JIT o departamento de compras adota novas práticas de geren-
ciamento de suas atividades, conforme exemplificado na figura 1.
Figura 1 – Evolução de compras com a aplicação da estratégia JIT
Revolução do 
conceito JIT
Pressão para 
redução de custos
Gerenciamento pela 
qualidade total
Redução do 
ciclo de produção
Compras adota novas 
práticas de gerenciamento
Um dos grandes desafios para o departamento de compras e sua importância nas operações 
logísticas está associado ao fornecimento contínuo, em que deve-se repor rápido, com qualidade e 
baixos índices de problemas do que foi adquirido. Bowersox (2007, p. 89) indica que a falta de estoque 
de matéria-prima ou peças componentes pode interromper ou forçar uma alteração nos planos de pro-
dução, resultando em custo inesperado. O tempo ocioso devido a interrupções na produção aumenta 
os custos operacionaise pode resultar em uma incapacidade de fornecer produtos acabados conforme 
prometido aos clientes. Imagine o caos que resultaria se uma linha de montagem automotiva tivesse 
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62 | Logística: Fundamentos e Processos
todas as peças disponíveis, menos pneus. A montagem de automóveis teria de ser suspensa até que os 
pneus estivessem disponíveis. Assim, um dos objetivos essenciais de compras é garantir um forneci-
mento contínuo de materiais, peças e componentes para manter as operações de fabricação.
Associado ao processo de fornecimento contínuo a qualificação dos fornecedores exige a reali-
zação, dentro do departamento de compras, de uma Gestão da Qualidade Total (GQT)2, pois o departa-
mento atende o cliente interno e externo, com expectativas a serem sanadas, representando o resulta-
do do departamento. Os suprimentos ou serviços a serem adquiridos obedecem a um fluxo contínuo e, 
dessa forma, compras pode realizar programas com seus fornecedores como: 
Desenvolvimento de uma certificação (:::: Certified supplier) – fornecedor que obtém docu-
mento da empresa atestando que atende ou exerce consistentemente os objetivos de quali-
dade, data de entrega, custo e precisão na contagem dos materiais entregues. A certificação 
obedece a períodos de renovações e critérios estabelecidos pela própria empresa.
Atribuição de qualidade assegurada (:::: Quality assured supplier) – condição de fornecedor, 
cujos materiais ou serviços já sofreram o processo de qualificação e estão aptos a serem rece-
bidos mediante certificações de ensaios, dispensando-se a inspeção de recebimento ou testes 
de controle de qualidade. Segmentos como farmacêutico e alimentício são ótimos exemplos 
onde muitas empresas aceitam os certificados de análise3 dos fornecedores como padrão dos 
seus controles de qualidade.
Desenvolvimento de fornecedor único (:::: single-source supplier) – fornecedor escolhido para 
ter 100% dos negócios focados em um único item, desenvolvendo-se uma parceria estratégica 
entre fornecedor e empresa.
O departamento também precisa desenvolver paralelamente fornecedores emergenciais, desen-
volvidos com o objetivo de garantir que a cadeia de suprimentos não sofra comprometimento e con-
seqüentemente não desenvolva um efeito chicote. A figura 2 apresenta dois formatos distintos de de-
partamentos de compras e o fluxo de trabalho de cada um. O formato I representa o trabalho integrado 
entre o departamento de compras e as demais áreas da empresa, aliando a atividade de comprar com 
informações, conhecimento e tecnologia para o sucesso da operação, mesmo esbarrando em interesses 
ou fortes pressões em cima de custos e a defesa do efeito chicote ocasionado devido a turbulências na 
cadeia de suprimentos. O formato II representa o comportamento de compras como observamos em 
muitas empresas, restringindo-se a apagar incêndios, tomando decisões individualmente sem o desen-
volvimento de um trabalho integrado com as demais áreas.
2 Estratégia que tem por objetivo assegurar a qualidade em todas as atividades, que satisfaça as necessidades dos clientes, ou seja, o produto 
tem que estar de acordo com suas expectativas, e em conformidade às especificações em todas as suas fases. No caso de fornecedores garan-
tirem a qualidade no fornecimento conforme previsto nas negociações que antecederam a compra.
3 Documento emitido pelo fabricante que declara os ensaios realizados e os resultados encontrados, podendo apresentar resultados qualita-
tivos e quantitativos de padrões preestabelecidos.
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63|Compras
Figura 2 – Fluxo de desenvolvimento do departamento de compras
Atuação do departamento de compras com: 
informação + conhecimento + tecnologia
Solicitação dos departamentos 
da empresa e integração das 
necessidades das áreas
Compras = aquisição
Atuação do departamento de compras: 
apagando incêndio
Pressão – interesses 
efeito chicote
Resultado de compras
Sucesso
Resultado de compras
Comprometimento da cadeia
Qualificação e desenvolvimento de fornecedores e a atuação de compras
À medida que as empresas cada vez mais aumentam o volume de suas aquisições de produtos 
e serviços, conseqüentemente esperam um perfeito desempenho de seus fornecedores. Pires (2004, p. 
159) considera que isso geralmente se traduz no fornecimento de componentes ou serviços de qualida-
de, entregues no prazo certo, com características inovadoras e a preço competitivo. Quando isso não é 
possível a empresa cliente tem pelo menos três alternativas:
passar a produzir o componente ou realizar o serviço internamente;::::
mudar para um fornecedor mais capacitado;::::
ajudar o fornecedor atual a melhorar sua capacidade.::::
As empresas devem observar a importância de desenvolver relacionamentos próximos com seus 
fornecedores com o intuito de compartilhar informações e recursos para alcançar resultados melhores. 
Bowersox (2007, p. 90) cita, por exemplo, um fabricante que pode compartilhar uma programação de 
produção com os principais fornecedores, o que, por sua vez, permite aos fornecedores atender melhor 
às necessidades de entrega do comprador. Um varejista pode compartilhar informações de pontos-de-
venda e planos promocionais para ajudar os fornecedores a atenderem às necessidades de quantidade 
em determinados momentos. Essa perspectiva das compras eficazes contrasta radicalmente com o tra-
dicional foco apenas no preço, que acabou criando relacionamentos antagonistas entre uma empresa 
e seus fornecedores.
A escolha de qualquer alternativa de desenvolvimento de fornecedores dependerá principal-
mente dos objetivos e estratégias de cada empresa que busca a qualidade nos seus produtos e res-
pectivo segmento de atuação. As decisões sobre o fornecimento de materiais e produtos dependem 
das ações do departamento de compras, mas obedecendo a estratégia corporativa da empresa, um 
grande trade-off 4 que podemos encontrar na área de compras e estratégia corporativa é a decisão de 
4 Análise ou troca compensatória, na sua forma básica. O resultado incorre em um aumento de custos em uma determinada área com o intuito 
de obter uma grande vantagem em relação às outras (em termos de aumento de rendimento e lucro). Uma relação de incompatibilidade, em 
que a melhoria de uma atividade necessariamente leva a uma perda em outra.
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64 | Logística: Fundamentos e Processos
trabalharem com fornecedores únicos (single-source supplier), ou desenvolver fornecedores múltiplos 
de seus materiais e serviços. O quadro 1 apresenta algumas vantagens e desvantagens de se trabalhar 
com fornecedores únicos ou múltiplos.
Quadro 1 – Fornecedores únicos e fornecedores múltiplos55
Fornecedor único Fornecedores múltiplos
(P
IR
ES
, 2
00
4,
 p
.1
58
)
Va
nt
ag
en
s
maior potencial de desenvolver uma verdadeira ::::
relação ganha-ganha;
maior dependência favorece maior comprome-::::
timento e foco dos esforços;
melhor comunicação, mais ágil, barata e con-::::
fiável;
cooperação mais fácil no desenvolvimento de ::::
novos produtos;
maior economia de escala:::: 5.
comprador pode forçar o preço para baixo atra-::::
vés da competição entre fornecedores;
maior flexibilidade no momento de mudar de for-::::
necedor caso ocorram falhas no fornecimento;
possuir várias fontes de conhecimento e de espe-::::
cialização pode ser importante em determinados 
casos.
De
sv
an
ta
ge
ns
perda de flexibilidade e maior vulnerabilidade::::
no caso de ocorrer falha no fornecimento do 
fornecedor;
fornecedor pode forçar aumento dos preços ::::
caso não haja outra alternativa de fornecimen-
to para o cliente.
dificuldade de se criar maior comprometimento ::::
do fornecedor;
maior esforço requerido para a comunicação no ::::
geral;
fornecedores tendem a investir menos em novos ::::
processos e produtos;
maior dificuldade de se obterem economias de es-::::
cala. 
Critérios para o desenvolvimento de fornecedores
O desenvolvimento de fornecedores requer fortes investimentos do departamento de compras 
em ferramentas que garantam a estratégia aplicada, entretanto nem todas as empresas precisam de-
senvolver fornecedores, devido a fatores como o volume de compras do fornecedor, que pode ser tão 
pequeno que não se justifica nenhum tipo de investimento no desenvolvimento. Entretanto, todos os 
itens devem ser analisados e classificados no tocante à sua importância estratégica para a empresa 
cliente. O quadro 2 apresenta uma matriz para orientar a análise de valor dos itens comprados.
5 Fenômeno de redução do custo unitário em decorrência da produção em grande escala, que gera uma distribuição dos custos fixos sobre 
uma quantidade maior de unidades.
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65|Compras
Quadro 2 – Análise de valor dos itens comprados
Baixo volume de compras Alto volume de compras
(P
IR
ES
, 2
00
4,
 p
.1
61
)
Gr
an
de
 op
or
tu
ni
da
de
 
e a
lto
 ri
sc
o
Itens gargalo
difícil substituição;::::
mercados monopolizados;::::
altas barreiras de entrada;::::
situação geográfica ou política crítica.::::
Itens estratégicos
estrategicamente importantes;::::
difícil substituição;::::
falta de fornecedores alternativos;::::
importante no contexto geral das compras da empresa.::::
Ba
ix
a o
po
rt
un
id
ad
e 
e b
ai
xo
 ri
sc
o
Itens não-críticos
disponibilidade adequada;::::
especificação padronizada;::::
substituição possível.::::
Itens alavancáveis
disponibilidade adequada;::::
disponibilidade de fornecedores alternativos;::::
precificações padronizadas;::::
substituição possível.::::
Segundo Pires (2004, p. 161), depois de analisados e classificados, a atenção maior deve ser sobre 
os itens considerados estratégicos, os quais geralmente são itens de alto valor agregado6, comprados 
em grandes volumes e de difícil substituição. É exatamente esse o quadrante referente aos potenciais 
fornecedores a serem desenvolvidos.
Compras e a diminuição de estoques
Quando refletimos sobre alguns anos atrás e resgatamos a época da inflação no Brasil, a política 
de manter estoques altos era claramente justificada, uma vez que o preço adquirido seria alterado em 
um curto espaço de tempo, reajustando-se automaticamente o preço de venda. Quanto maiores os 
estoques, melhor a fase de vendas. Em um passado não muito distante, estávamos acostumados a pre-
senciar os promotores dos hipermercados e suas máquinas de remarcar a todo vapor nas gôndolas7.
O papel desenvolvido na diminuição de estoques pelo departamento de compras é essencial 
para a manutenção dos estoques necessários para o bom desenvolvimento das operações, porém isso 
aponta para uma necessidade constante de comparação entre os custos de manter materiais e a possi-
bilidade de interrupção na produção. Esse cenário pode ser representado com atividades desenvolvidas 
pelo departamento de compras com iniciativas como enxugamento do processo de cotação, otimiza-
ção do fluxo logístico, comprometimento das encomendas colocadas junto aos fornecedores e informa-
6 Termo em que cada função de produção ou distribuição dos produtos deve possuir valor agregado na forma de tempo de agregação ou 
utilidades de várias atividades. Em termos de manufatura, é o aumento real na utilidade de um item do ponto de vista do cliente à medida 
que um item é transformado de matéria-prima a produto acabado. É a contribuição de operações ou de uma fábrica para a utilidade final e 
valor de um produto do ponto de vista do cliente. Deve-se eliminar todas as atividades que não agreguem valor na produção e entrega de um 
produto ou serviço.
7 Conjunto de prateleiras de aço, utilizadas para expor produtos no varejo ou feiras.
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66 | Logística: Fundamentos e Processos
ção antecipada aos fornecedores sobre previsões das necessidades e bens de serviços. Com a inserção 
do JIT na estratégia das empresas, garantir os níveis de estoque dentro do planejamento da empresa 
aponta para o comportamento estratégico do departamento de compras.
Empresas varejistas obedecem a critérios para atender a sua demanda, levando-se em conside-
ração o comportamento dos clientes, garantindo estoques necessários para cada região, por exemplo: 
uma rede de hipermercados possui lojas em três regiões de uma mesma cidade e estuda o comporta-
mento dos seus consumidores na compra de garrafas de vinho de uma marca de alto valor (A) e outra 
marca de baixo valor (B). O valor base (valor mínimo de unidades no estoque local e diário da loja) de-
senvolvido para cada estoque deverá atender a quantidade necessária diariamente, uma vez que a rede 
realiza reposições diárias dos estoques, evitando-se o acúmulo de embalagens no ponto-de-venda e 
garantindo a correta distribuição do estoque central, evitando-se falta em algumas lojas ou sobras des-
necessárias em outras. Dessa forma, torna-se a distribuição enxuta e o estoque central também. Con-
troles como esse podem ser auxiliados pelo programa CRM (Customer Relationship Management), muito 
utilizado pelo departamento de compras no varejo para controlar a distribuição dos produtos com base 
no comportamento dos consumidores. A tabela 1 ilustra o estoque das lojas em regiões distintas e perfil 
de consumidores diferentes, interferindo no mix de produtos da loja, no exemplo abaixo utilizamos o 
vinho para representar o estoque local de cada loja da rede.
Tabela 1 – Simulação de estoque de vinhos de rede de hipermercados
Estoque de vinhos A Estoque de vinhos B
Loja de alto padrão 15 3
Loja de centro 7 7
Loja de baixo padrão 2 12
Exemplo de atuação de compras nas operações logísticas
Dentre as atuações do departamento de compras nas operações logísticas destacam-se princi-
palmente a aquisição de prestadores de serviços logísticos ou de equipamentos. Com uma geografia 
privilegiada, as dificuldades de estruturação logística no Brasil são facilmente detectadas quando ima-
ginamos que uma empresa de grande porte deve se preocupar com o potencial de compras de seus 
clientes “do Oiapoque ao Chuí”8. Disponibilizar recursos em todo o território nacional não é uma tarefa 
fácil para as empresas que se utilizam das mais variadas estratégias para conseguir a desejada penetra-
ção nos mercados.
Produtos que apresentem uma sazonalidade, períodos de desenvolvimento de novos mercados 
ou campanhas promocionais, exigem decisões rápidas que envolvem as três atividades da operação 
logística – armazenar, transportar e distribuir.
8 Expressão utilizada para dimensionar o tamanho do Brasil, pode ser utilizada também para revelar as desigualdades do país.
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67|Compras
Podemos destacar a fase de armazenagem para produtos com essas características como funda-
mental para o sucesso do negócio. Com o aumento das exportações, o número de armazéns disponíveis 
no Brasil não consegue atender a demanda de empresas que terceirizam a sua armazenagem: dificil-mente encontramos um armazém com sua capacidade ociosa. Diante desse cenário, o uso de galpões 
estruturados ou infláveis está sendo, aos poucos, integrado à cultura brasileira, o que permite às em-
presas uma grande capacidade de customização, em que os fornecedores oferecem o desenvolvimento 
do projeto sob medida para o cliente, com possibilidades que podem variar em comprimento, largura 
ou altura. Essas soluções ajudam em situações emergenciais que exijam montagem e desmontagem 
rápida e segura. A figura 3 e a figura 4 representam fotos de galpões desses modelos.
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Figura 3 – Galpão estruturado Figura 4 – Galpão inflável
Do perfil dos clientes que optam pelos galpões estruturados, em média, 80% optam pela locação. 
A figura 5 apresenta as características que envolvem a tomada de decisão da empresa integrada ao 
departamento de compras. Salientamos que a decisão de um grande investimento em um armazém 
próprio, terceirizado ou locação de galpões estruturados ou infláveis dependerá fundamentalmente do 
segmento e tipo de produto da empresa.
Figura 5 – Exemplo de decisão de compras para produtos sazonais, períodos de desenvolvi-
mento de novos mercados ou campanhas promocionais
Necessidade de armazenagem
Aquisição de galpões
Alvenaria Estruturados
Eliminação de exigências 
Aplicável em qualquer tipo de solo 
Montagem de 1 000m2 em média de dois dias
Alvará de Construção 
IPTU 
Licenças 
Tempo de construção
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68 | Logística: Fundamentos e Processos
A atuação de compras com perfil estratégico
Podemos concluir que o papel de compras dentro das empresas apresenta uma evolução, apre-
sentando o emprego de práticas gerenciais que contribuem diretamente para o aumento das vanta-
gens competitivas para as empresas. Modelando ao departamento uma estrutura organizacional com 
alta visibilidade, exigindo a percepção da organização de uma forma proativa. Para o desenvolvimen-
to de um departamento de compras nesses padrões o acesso à informação deve ser amplo ao banco 
de informações geradas interna e externamente, atuando nos fatores empregados na decisão sobre a 
escolha de fornecedores, desenvolvendo uma rede de relacionamentos com fortes investimentos em 
tecnologia da informação e garantindo ao departamento de compras um gerenciamento estratégico.
Texto complementar
A função compras como potencial fonte de competitividade
As empresas deveriam comprar para vender e não somente com foco em produzir
(HERRERA, 2008)
Notar a real importância da função compras como potencial fonte de competitividade, é fun-
damental para a empresa que deseja estar participando eficazmente de seu mercado no presente 
e no futuro. Considerando a totalidade do valor econômico de seu produto, as compras devem ser 
devidamente focadas dentro de sua estratégia de competitividade, considerando o real peso do 
que está a montante dela.
Na estrutura de custos de uma empresa, economizar 5% na função compras pode representar 
um acréscimo de até 30% do resultado líquido, de acordo com o segmento (e de acordo com a 
margem de contribuição do produto). Para uma indústria de bens de consumo, por exemplo: com-
parativamente, um esforço de 5% em compras equivale a economizar em torno de 15% com gastos 
gerais administrativos ou em até 20% com gastos de mão-de-obra produtiva. Ainda hoje se foca a 
produtividade interna da empresa como principal fonte de ganhos econômicos. Mesmo organiza-
ções que levaram à exaustão seus processos produtivos e administrativos ainda permanecem com 
grande atenção nessas áreas.
No entanto, existem sérias razões para integrar a função de compras na concepção da compe-
titividade. Na Nova Economia, ser competitivo não é, predominantemente, somente uma questão 
de preço dos produtos no ponto-de-venda. São fatores tão importantes quanto preço e serviços 
agregados ao produto: a capacidade de diferenciação dos produtos e a velocidade em que ocorre 
a inovação. 
Avanços decisivos em qualidade e novos meios de comercialização também são fatores mais 
percebidos hoje do que no passado. Mesmo nos setores de commodities básicas, o achatamento de 
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69|Compras
preço exigido pelo mercado contribui para colocar para a função compras, a missão de manter ou, 
até mesmo, restaurar a margem de rentabilidade.
Uma empresa que busca melhorar sua performance de mercado tem na sua cadeia de for-
necimento um importante aliado que pode favorecer, acelerar ou, ao contrário, vir a representar 
obstáculos ao sucesso de sua estratégia. Nos setores de consumo (alimentos, bebidas e cosméticos, 
por exemplo), criatividade e inovação tecnológica têm sido bastante usados para trazer maior com-
petitividade às empresas. 
Recentemente, atendendo um novo projeto para uma grande indústria multinacional do mer-
cado de consumo, que encontrava-se em franca renovação de seus processos produtivos, pudemos 
colocar em prática duas interessantes oportunidades que trouxeram resultados econômicos positi-
vos não só para a empresa em si mas para outras empresas participantes de seu Supply Chain: 
Ao reduzir de cinco para dois fornecedores de potes plásticos para seus produtos (e não ::::
somente um, por motivo de atender seu footprint industrial, cujas fábricas estão instaladas 
em várias regiões do país), o investimento previsto para as novas máquinas de enchimento 
automático dos potes foi dividido entre os dois fornecedores escolhidos. A empresa não 
deixou de participar ativamente na concepção técnica dos equipamentos, e após um pe-
ríodo predefinido adquirirá esses ativos por valores residuais, dentro de acordo também 
previamente definido. 
O abastecimento de garrafas plásticas para determinado tipo de produto ocupava um ::::
enorme armazém de embalagens, e se constituía em um fluxo de suprimento com perdas 
na ordem de 0,8%. Durante as negociações para a nova fábrica, surgiu a oportunidade de 
trazer a fase final de produção das garrafas vazias (injeção por sopro) para dentro da planta 
de produção, poucos metros antes da máquina de enchimento das garrafas. A empresa 
passou a comprar as garrafas em sua linha de “envase”, após terem sido devidamente enchi-
das, sendo que o controle de qualidade do fornecedor passou a ser feito na esteira de trans-
porte entre a máquina de sopro de garrafas e a máquina de enchimento das mesmas. 
Ambos contratos, de longo prazo e prevendo aumento de volumes a serem fornecidos, foram 
vantajosos também para os provedores, que assim passam a crescer junto ao negócio de seu cliente 
(Cliente? Parceiro parece ser o termo mais adequado...). 
Estratégia efetiva de suprimentos
A visão de concentrar as compras em poucos fornecedores, buscando sua otimização em ter-
mos de preço e serviço, deve ser expandida para a concepção de efetiva estratégia de suprimentos 
como importante alavanca para a competitividade da empresa.
Fornecedor e cliente devem buscar mais do que somente boas negociações econômicas para 
ambos. Os fornecedores podem trazer para seu cliente reais vantagens e diferenciação, como: 
a flexibilização da produção;::::
entregas :::: Just-in-Time;
oportunidades de controle e gestão de estoques;::::
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70 | Logística: Fundamentos e Processos
modalidade de fornecimento por consignação dos insumos;::::
a redução do tempo de desenvolvimento de produtos;::::
a exclusividade no fornecimento de certos produtos.::::
A direção de compras deve ter um ponto de vista realista em relação às possibilidades de se 
obter uma ou mais dessas vantagens.
Na fase de definição da estratégia, deve-se considerar a evolução dos recursos e organização 
interna da empresa, visando tornar a parceria com o mercado provedor realmente mais eficaz. 
Deve-se considerar as possibilidades para subcontratações amplas, concentrando-se sobre os 
elos da cadeia onde o valor acrescido possa ser diferenciado.
Visando tornar-se cada vez mais competitiva, a empresa tende a se concentrar em suas compe-
tências essenciais e externalizar o restante. Nos últimos anos, as empresas têm usado o recurso de 
outsourcing de uma forma mais ampliada e na maioria dos casos têm obtido ótimos resultados. 
Enquanto no passado os contratos terceirizados eram restritos às atividades de restaurante, 
informática e segurança patrimonial, hoje vemos um mercado de serviços suficientemente maduro 
para atender as funções de procurement, contabilidade, almoxarifado, projetos turn-key, manuten-
ção e administração de recursos humanos.
Atividades
1. Um departamento de compras desenvolve-se de acordo com o perfil da estratégia da empresa, 
mediante a esse comportamento podemos encontrar diferenças nas atividades do departamen-
to. Com base nisso, relacione as colunas.
a) compras com perfil reativo compras atua com um esforço conjunto com as outras )(
funções correlatas para formular e implementar um 
plano estratégico no nível departamental decorrente 
da estratégia da empresa, além de, também junto com 
as outras funções, influenciar a formulação da estraté-
gia da empresa numa relação recíproca.
b) compras com perfil proativo compras atua com pouca agregação de valor executan- )(
do as aquisições de bens e serviços nas organizações. 
Nesse formato, os departamentos requisitantes de bens 
ou serviços realizam quase todas as atividades associa-
das à negociação da obtenção, deixando para o depar-
tamento de compras ou suprimentos apenas a opera-
cionalização da transação, que consiste na emissão da 
ordem de compra e acompanhamento da finalização do 
processo.
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71|Compras
2. Assinale a alternativa que representa as melhorias obtidas pelo departamento de compras quan-
do aplicado um desenvolvimento de fornecedores.
a) Abastecimento emergencial e variação de custos.
b) Homogeneidade na obtenção de recursos e planejamento de abastecimento.
c) Aprimoramento do produto e potencialização de vendas.
d) Diminuição de custos logísticos e aumento de estoques.
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72 | Logística: Fundamentos e Processos
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Gabarito
Compras
1. B 
A
2. B
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