Apostila NPG1257 Controladoria II (1)

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GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA 
 CONTROLADORIA II 
Rosângela Venâncio Nunes 
 
 
CONTROLADORIA II 1 
Prezado aluno, 
Esta apostila é a versão estática, em formato.pdf, da disciplina online e contém 
todas as informações necessárias a quem deseja fazer uma leitura mais linear do 
conteúdo. 
Os termos e as expressões destacadas de laranja são definidos ao final da 
apostila em um conjunto organizado de texto denominado NOTAS. Nele, você 
encontrará explicações detalhadas, exemplos, biografias ou comentários a 
respeito de cada item. 
Além disso, há três caixas de destaque ao longo do conteúdo. 
A caixa de atenção é usada para enfatizar questões importantes e implica um 
momento de pausa para reflexão. Trata-se de pequenos trechos evidenciados 
devido a seu valor em relação à temática principal em discussão. 
A galeria de vídeos, por sua vez, aponta as produções audiovisuais que você 
deve assistir no ambiente online – aquelas que o ajudarão a refletir, de forma 
mais específica, sobre determinado conceito ou sobre algum tema abordado na 
disciplina. Se você quiser, poderá usar o QR Code para acessar essas produções 
audiovisuais, diretamente, a partir de seu dispositivo móvel. 
Por fim, na caixa de Aprenda mais, você encontrará indicações de materiais 
complementares – tais como obras renomadas da área de estudo, pesquisas, 
artigos, links etc. – para enriquecer seu conhecimento. 
Aliados ao conteúdo da disciplina, todos esses elementos foram planejados e 
organizados para tornar a aula mais interativa e servem de apoio a seu 
aprendizado! 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
CONTROLADORIA II 2 
Controladoria II - Apostila 
Apresentação 
As empresas vivem, hoje, o imperativo do valor, segundo o qual todas as suas 
operações e todos os seus recursos devem estar voltados para produzir ou 
adicionar valor. 
Dessa forma, a busca pela solução dos problemas do dia a dia das organizações 
conduz os gestores a optarem pela alternativa mais adequada de gestão. 
Por isso, é relevante analisar a empresa sob o ponto de vista sistêmico, isto é, 
unir as partes que compõem a organização para formar um sistema, de modo 
que haja condições de encontrar soluções e opções para administrar o todo. 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
1. Identificar a importância da visão sistêmica e do papel da gestão nos 
processos de criação de valor, de gerenciamento de riscos e de avaliação do 
desempenho das organizações; 
2. Listar instrumentos de planejamento e controle eficiente e eficaz. 
 
 
 
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Aula 1: Sistema de empresas e geração de valor 
Introdução 
A principal ferramenta de auxílio e orientação à tomada de decisão no cenário 
competitivo em que as organizações vivem hoje é a controladoria. 
Uma de suas premissas é atribuir valores à empresa, analisando e vislumbrando 
para ela as melhores oportunidades e os melhores caminhos em direção ao 
alcance de objetivos. 
Toda corporação, via de regra, tem o propósito de alcançar o sucesso, o que 
denota a aceitabilidade de seus produtos e serviços perante o mercado através 
de seus clientes. 
Se a atribuição de valor e a excelência nos resultados são os principais focos da 
controladoria, é necessário aplicar tais conceitos no dia a dia das empresas, a fim 
de garantir a otimização dos custos e a maximização dos lucros. 
Para tanto, a organização deve estar em perfeita sinergia e integração com as 
áreas envolvidas em seu planejamento estratégico. 
Nesta aula, veremos que isso assegura sua sobrevivência no mercado. 
Objetivo 
1. Definir o conceito econômico do sistema empresa e a noção de eficiência; 
2. 2. Discutir sobre o processo de criação de valor agregado nas organizações 
a partir da distinção entre os conceitos de lucro econômico, goodwill e custo de 
oportunidade. 
Resumo do conteúdo 
Nesta aula: 
• Analisamos importantes avanços da gestão empresarial, que saiu de uma 
postura convencional de busca pelo lucro e pela rentabilidade para o 
enfoque da criação de valor no mercado; 
• Identificamos que o objetivo da criação de valor para os acionistas 
demanda das empresas outras estratégias financeiras e novas medidas de 
sucesso – todas elas voltadas para agregar riqueza a seus proprietários; 
 
 
CONTROLADORIA II 4 
• Discutimos sobre o processo de criação de valor agregado nas 
organizações; 
• Diferenciamos as atividades que agregam valor daquelas que não o fazem. 
Conteúdo 
Conceituação econômica do sistema empresa 
As organizações empresariais interagem com a sociedade, pois são sistemas 
abertos e dinâmicos. 
Sendo assim, a empresa é composta por várias partes. Cada uma realiza um 
conjunto de atividades que, apesar de distintas, possuem relação de dependência 
entre si para que se possa atingir um objetivo – nesse caso, a missão 
organizacional. 
Por exemplo, o departamento de vendas de uma corporação cumpre 
determinadas atividades que lhe são atribuídas e pertence ao sistema empresa, 
pois concretiza a venda de um produto. Esse departamento depende das ações 
realizadas pelo setor de produção, que, por sua vez, depende do setor de 
compras, e assim por diante. 
Logo, todas as áreas executam tarefas diferentes, mas cada uma contribui com 
suas atitudes para que o objetivo do sistema empresa seja alcançado. Afinal: 
O bom desempenho de um depende do bom desempenho dos outros! 
A empresa é um sistema em que se introduzem recursos, os quais são 
processados para a saída de produtos ou serviços. 
Além de aumentar os padrões de resultados empresariais, essa interação 
influencia a economia, outras empresas, o país e a vida das pessoas, bem como 
desenvolve a sociedade. 
Observe, na figura a seguir, a empresa como um sistema aberto – aquele que 
sofre inúmeras e diversificadas pressões dos ambientes a que está submetido 
(CATELLI, 2007): 
Missão e visão da empresa: uma questão de eficiência 
De acordo com Catelli (2004 apud PADOVEZE, 2012, p. 13): 
 
 
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“Toda empresa tem uma missão em relação à sociedade, e a missão das 
empresas corresponde a seus objetivos permanentes, que consistem 
em otimizar a satisfação das necessidades humanas”. 
Em outras palavras, como a empresa é uma entidade que processa recursos e 
entrega produtos, bens ou serviços à sociedade, dentro de um enfoque sistêmico, 
ela deve ser vista como elemento de processamento. 
Por isso, as organizações têm de devolver as saídas do sistema com valor 
superior a suas entradas, uma vez que os recursos consumidos esgotam o meio 
ambiente. 
Para Ackoff (1981): 
“A riqueza produzida por uma corporação é a diferença entre os 
consumos por ela possibilitados e seu próprio consumo”. 
O autor destaca, aqui, a eficiência como visão da empresa e como 
componente de sua missão. 
Essa questão é muito importante, porque não há dúvidas de que a sociedade 
exige das empresas um comportamento compatível com a utilização dos recursos 
naturais, sob pena de deterioração do ambiente e prejuízo ao futuro da 
sobrevivência da humanidade. 
Diante do que estudamos até então, a eficiência empresarial pode ser 
evidenciada da seguinte forma: 
Por sua vez, a visão clássica do funcionamento do sistema empresa pode ser 
representada pelo esquema a seguir: 
O conceito de eficiência envolve, então, a utilização adequada de recursos, já a 
eficácia está relacionada ao alcance de resultados. 
De acordo com Vasconcelos (2006), com relação ao processo de produção, a 
eficiência pode ser avaliada sob os pontos de vista tecnológico ou econômico. 
Vejamos como: 
Eficiência técnica ou tecnológica 
Processo que permite produzir a mesma quantidade de produto, utilizando menor 
quantidade física de fatores de produção, o que envolve dois ou mais processos 
produtivos. 
 
 
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Eficiência econômica 
Processo que permite produzir a mesma quantidade de produto com menor custo 
de produção, o que envolve dois ou mais processos produtivos. 
Sendo assim, as organizações devem manter uma produção elevada com o 
menor custo possível e reduzir os impactos ambientais através de boas 
estratégias, a fim de alcançar resultados positivos com eficiência. 
Teoria da decisão 
A decisão é um processo de escolha de, pelo menos, uma entre duas ou mais 
alternativas possíveis. Essa atitude pode ser tomada, simplesmente, com base 
na intuição do decisor ou em sofisticadas técnicas de avaliação qualitativa ou 
quantitativa. No caso da segunda opção, é necessário usarmos algumas 
ferramentas e alguns modelos. 
No mundo empresarial, a tomada de decisão reveste-se por um contexto de 
incertezas e de procedimentos complexos que, muitas vezes, suscitam questões 
interpessoais, o que dificulta esse processo lógico racional. 
Para Padoveze (2012), a teoria da decisão é parcialmente: 
Descritiva 
Descritiva pois se esforça para explicar como as decisões são atualmente 
tomadas. 
Normativa 
Normativa pois se esforça para explicar como as decisões poderiam ser tomadas 
com base em padrões de melhores ou ótimas escolhas, o que envolve 
informações para previsões e metodologia científica para a elaboração de tais 
previsões ou mais processos produtivos. 
 Atenção 
 Pelo consenso dos estudiosos da teoria da decisão e conforme 
aponta Gomes (2007, p. 5-7), são passos para uma boa 
decisão: 
• Ter certeza do verdadeiro problema a ser resolvido; 
 
 
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• Abordar o problema de forma lógica e estruturada, 
distanciando-se do envolvimento emocional e das 
armadilhas psicológicas; 
• Obter todas as informações relevantes; 
• Identificar, claramente, o núcleo da decisão – ou seja, o 
que é, de fato, importante; 
• Considerar os aspectos morais e éticos envolvidos; 
• Gerar alternativas viáveis quando possível; 
• Listar os objetivos quantitativos e qualitativos dessa atitude 
e, para cada objetivo, os critérios de avaliação; 
• Listar e explicar as consequências de cada alternativa com 
relação aos critérios escolhidos, atribuindo probabilidades 
de ocorrência; 
• Retroalimentar o sistema de ação quando um fato novo e 
relevante surgir; 
• Praticar a empatia tanto com relação a quem tomará a 
atitude quanto com relação a quem viverá as 
consequências; 
• Produzir recomendações objetivas e claras para quem 
tomará a atitude. 
Essas etapas ajudam a estruturar o problema, a identificar as 
alternativas possíveis e viáveis de decisão, a analisar a atitude 
tomada e suas consequências e, por fim, a sintetizar sua escolha. 
 
Dentro da teoria da decisão encontramos as ferramentas desenvolvidas para o 
processo de tomada de decisão, bem como os modelos que atendem as mais 
variadas necessidades gerenciais. 
Os modelos de decisão podem – e DEVEM – atender tais necessidades sobre 
todos os eventos econômicos para qualquer nível hierárquico dentro das 
empresas. 
 
 
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Sendo assim, é possível construir padrões bastante específicos para as decisões 
operacionais – que tendem a ser mais detalhadas – e para aquelas de caráter 
mais genérico – as estratégicas. Em outros termos: 
A construção de modelos facilita a tomada de decisão! 
A teoria da decisão visa estabelecer um método lógico, sistêmico e científico de 
apoio ao processo decisório, o que, para Antunes e Santos (2004, p. 289), 
influencia o administrador na escolha do curso da ação. 
As decisões podem ser tomadas em ambientes de: 
Certezas 
Quando o tomador da decisão tem a convicção dos efeitos das alternativas 
possíveis de escolha. 
Incertezas 
Quando falta ao decisor conhecimento exato dos efeitos das alternativas da 
decisão, momento em que se configura o fenômeno das possibilidades, dos 
impactos incertos, o mundo em que desfrutamos da sensibilidade do apoio dos 
instrumentos teóricos aplicados à decisão. 
Geração de valor empresarial 
A gestão das empresas vem revelando importantes avanços em sua forma de 
atuação, saindo de uma postura convencional de busca pelo lucro e pela 
rentabilidade para um enfoque preferencialmente voltado à criação de valor no 
mercado. 
De acordo com Padoveze (2012), o atual foco da missão das entidades 
empresariais está centrado no conceito de valor. Portanto, a controladoria e a 
contabilidade têm o objetivo de oferecer informações para que as entidades 
possam cumprir sua missão de forma adequada. 
Em resumo, tanto na área de Contabilidade Gerencial quanto no setor de 
Finanças das organizações, o conceito de criação ou adição de valor está 
relacionado ao processo de geração de lucro para os acionistas. 
A seguir, vamos discutir sobre essa noção e suas variantes, buscando sua 
validação e sua interação com a controladoria dentro do ambiente empresarial. 
 
 
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Criação de valor: atividade produtiva e valor agregado 
A Ciência Econômica é a responsável pelo conceito-base de adição ou agregação 
de valor. Dentro desse processo, as empresas são as entidades que se 
encarregam pelos procedimentos intermediários de agregação de valor. 
Conforme aponta Rossetti (1994, p. 80): “[...] cada uma das empresas 
integrantes do aparelho de produção da economia será considerada, sob um 
ponto de vista sistêmico, uma unidade processadora dependente de 
fornecimentos originários de outras empresas”. 
A Ciência Contábil, por sua vez, incorporou o conceito de valor agregado em 
seu escopo, com o desenvolvimento da noção de valor adicionado – a mesma 
definição dada pela Economia. 
Mas como as empresas agregam valor a suas atividades? Vamos 
descobrir? 
As empresas criam valor pela obtenção de lucro na realização de suas transações 
de produção e venda de bens e serviços. 
De acordo com Padoveze (2012), tendo em vista que todo empreendimento é 
financiado, esse lucro precisa ser superior ao custo dos financiamentos para a 
obtenção do lucro líquido final. 
Esse é o processo empresarial clássico para a criação de valor, que pode ser 
resumido em duas vertentes: 
• Criação de valor por meio de produtos e serviços produzidos e vendidos; 
• Criação de valor que cobre o custo do financiamento do capital empregado 
no empreendimento. 
Concluímos, portanto, que, em todas as empresas, há uma transformação 
produtiva, na qual os recursos são convertidos em bens ou serviços, para os quais 
existe uma demanda, um mercado. Essa transformação, cujo consumo de 
recursos gera custos, deve produzir valor aos clientes e aos investidores. 
Para Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p. 81): 
“[...] no linguajar financeiro, seria feito um investimento em ativos, tais como 
estoques, máquinas, terrenos e mão de obra. O dinheiro aplicado em ativos deve 
ser contrabalançado por uma quantia idêntica de dinheiro gerado por algum 
financiamento. Quando começar a vender, a empresa deve gerar dinheiro. Essa 
 
 
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é a base da criação de valor. A finalidade da empresa é criar valor para seu 
proprietário. O valor está refletido no modelo básico da empresa, representado 
por seu balanço patrimonial”. 
Atividades internas e apropriação do valor agregado 
De acordo com Padoveze (2012), o valor agregado máximo possível de ser obtido 
pela empresa por meio da gestão operacional de seus investimentos é resultado 
da seguinte diferença: 
Entre esses dois extremos, há um processo de transformação dos insumos, que 
inclui os procedimentos e as atividades internas desenvolvidas pela empresa para 
a geração e a venda dos produtos e serviços. 
Para ver um exemplo de cálculo do valor agregado máximo anual de um produto, 
clique 
http://pos.estacio.webaula.com.br/Cursos/POS679/docs/Aula_1_Cal
culo_valor_agregado_maximo_anual.pdfaqui. 
Veja, agora, como ocorre o processo de criação de valor quando consideramos o 
custo das atividades realizadas pela empresa em relação a seus produtos e 
serviços: 
Custo dos processos IGUAL AO valor agregado 
Neste caso, a empresa não terá lucro nem prejuízo, ou seja, ela NÃO criará valor 
a ser disponibilizado para o acionista. 
Custos dos processos MENOR QUE O valor agregado 
Neste caso, a empresa não terá lucro nem prejuízo, ou seja, ela NÃO criará valor 
a ser disponibilizado para o acionista. 
Custos dos processos MAIOR QUE O valor agregado 
Neste caso, a empresa destruirá valor por meio do prejuízo operacional. 
Conforme destaca Padoveze (2012), se todas as atividades gerarem: 
• Lucro, a empresa se apropriará de parcela do valor agregado dado pelos 
produtos ou serviços; 
 
 
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• Prejuízo, a empresa deixará de se apropriar do valor dado pelos produtos 
ou serviços. 
Logo, quanto menor for o custo das atividades internas e maior sua eficácia em 
termos de receita, maior será a possibilidade de a empresa se apropriar, 
operacionalmente, desse valor agregado. 
Portanto, o foco da gestão econômica é construir modelos de decisão que 
permitam aos gestores fazê-lo. Em outros termos: 
O modelo de gestão econômica centra-se na gestão da eficácia das 
atividades empresariais desenvolvidas internamente. 
Para conhecer atividades empresariais que adicionam e não adicionam valor. 
Valor Econômico Adicionado ou custo de oportunidade 
Na área de Finanças – mais ligada à análise de investimentos –, surgiu o conceito 
de Economic Value Added (EVA) – Valor Econômico Adicionado. De acordo com 
Atkinson et al. (2000, p. 478-9): 
“[...] recentemente, um número de analistas e consultores tem proposto o uso 
do Valor Econômico Adicionado como uma ferramenta de avaliação do 
desempenho da organização [...]. O analista ajusta o lucro contábil, corrigindo-o 
com o que os proponentes do Valor Econômico Adicionado consideram para sua 
visão conservadora. Por exemplo, os ajustes incluem capitalização e amortização 
de custos significativos de lançamento de produtos”. 
Em seguida, o analista computa a importância do investimento na organização e 
deriva o valor econômico adicionado. Sendo assim, temos: 
Na realidade, podemos dizer que o conceito de EVA nada mais é do que a noção 
de custo de oportunidade e de manutenção do capital financeiro da empresa. 
Veja um exemplo de cálculo da rentabilidade anual de um investimento. 
Para que possam ser mantidas, todas as atividades empresariais devem ser 
avaliadas pelo mercado. Essa manutenção tem um gasto: o custo de 
oportunidade. 
De acordo com Padoveze (2012), podemos entender essa noção de duas formas, 
quais sejam: 
Preço de mercado 
 
 
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Neste caso, o custo de oportunidade é igual ao preço de mercado e ao preço de 
transferência baseado nesse preço de mercado, e serve para avaliar os estoques, 
os produtos e os serviços produzidos pelas atividades internas da empresa. 
Custo de oportunidade financeiro 
Neste caso, o custo de oportunidade serve para mensurar e avaliar o aspecto 
financeiro das atividades e dos acionistas – aqueles que fornecem capital à 
empresa. 
A adoção do custo de oportunidade dos acionistas implica criar uma área de 
resultados específica para mensurar sua rentabilidade. Esse custo é o 
lucro mínimo que eles deveriam receber para justificar seu investimento – ou 
seja, seu custo de oportunidade a preço de mercado. 
Quando associado à mensuração e ao fluxo futuro de benefícios, a noção de 
custo de oportunidade configura o conceito de lucro econômico em oposição à 
ideia tradicional de lucro contábil. 
 Atenção 
 O conceito de custo de oportunidade dos acionistas permite uma 
visão mais correta do lucro distribuível. Em outras palavras, basta 
distribuir o excedente à manutenção do capital financeiro. Isso dá 
condições econômicas para a sobrevivência do sistema empresa 
e, portanto, para sua continuidade. 
 
Lucro econômico x lucro contábil 
Você sabe a diferença entre lucro contábil e lucro econômico? Vejamos: 
Lucro contábil 
Resultado apurado de acordo com os princípios contábeis geralmente aceitos. 
Lucro econômico 
Para Hendriksen e Breda (1999), trata-se do resultado apurado de acordo com 
os conceitos de mensuração não atrelados ao custo original como base de valor, 
e sim a valores de realização ou de fluxos futuros de benefícios, decorrentes da 
abordagem das atividades para a mensuração do lucro. 
 
 
CONTROLADORIA II 13 
Em termos econômicos, como já vimos, o lucro é a quantia máxima de dividendos 
que a firma pode distribuir, continuando tão bem no final do período como estava 
no início. Continuar tão bem economicamente significa manter o capital intacto 
em termos de valor descontado do fluxo de recebimentos futuros. 
O lucro econômico é gerado, portanto, quando existe um aumento do patrimônio 
líquido. Para mensurá-lo, é necessário avaliar todos os elementos do ativo com 
base nos recebimentos líquidos esperados. 
Sob esse aspecto, conforme destacam Gomes, Araya e Guerreiro (1991, p. 23): 
Os ativos de qualquer natureza são “recebíveis” esperados que fluem 
na empresa de período a período. 
Conheça os fundamentos do lucro econômico. 
 Atenção 
 “[...] a avaliação conservadora, baseada no custo original, falha 
nos demonstrativos financeiros como elemento preditivo de 
tendências futuras para usuários externos”. 
 
Controladoria e sistema contábil 
A controladoria é uma área de apoio dentro das empresas e NÃO tem 
responsabilidade pelo processo operacional de geração de lucros – salvo os 
decorrentes de sua própria atuação –, pois não é um órgão de linha. 
Por meio do Sistema Contábil Gerencial (SIG), a controladoria incorpora o 
conceito de lucro econômico, dando condições à empresa de avaliar todo o 
processo de geração ou criação de valor para os acionistas. 
Além disso, considerando que, para exercer as funções dessa área, são 
necessários recursos que custam para a empresa, a controladoria – como toda 
atividade desenvolvida internamente – deve ser SEMPRE AVALIADA à luz dos 
benefícios gerados. 
Então, cabe ao gestor da organização avaliar a execução das atividades desse 
setor como qualquer sistema informacional que existe no ambiente corporativo, 
pensando na relação entre o custo e os benefícios da produção da informação. 
 
 
CONTROLADORIA II 14 
Aprenda Mais 
Para saber mais sobre a utilização dos recursos naturais por parte das 
empresas, leia os seguintes textos: 
• Contabilidade e gestão ambiental; 
• As três regras de ouro da evolução da sustentabilidade nas 
organizações. 
Para saber mais sobre como gerir atividades com fins lucrativos, leia o texto 
Modelo de gestão econômica para criação de valor. 
Para saber mais sobre lucro, criação de valor e de riqueza, leia o texto Lucro 
econômico, goodwill e custo de oportunidade. 
Para saber mais sobre o papel da controladoria dentro do ambiente empresarial, 
leia o texto Pontos limítrofes ou referenciais no processo de criação de 
valor. 
Referências desta aula 
CATELLI, A. Controladoria: um enfoque da gestão econômica – GECON. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2007. 
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANNO, P. Controladoria – teoria e prática. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 1997. 
MASAYUKI, N. Introdução à controladoria. São Paulo: Atlas, 1995. 
MOSIMANN, C. P.; FISCH, S. Controladoria. São Paulo: Atlas, 2002. 
PADOVEZE, C. L. Controladoria básica. São Paulo: Thomson Pioneira, 2012. 
______. Controladoria estratégica e operacional. São Paulo: Thomson 
Pioneira, 2012. 
ALVAREZ, M. E. B. Manual de organização, sistemas e métodos. São Paulo: 
Atlas, 2006. 
BANK FOR INTERNATIONAL SETTLEMENTS (BIS). Sound practices for the 
management and supervisionof operational risk. Publication: feb. 2003. 
 
 
CONTROLADORIA II 15 
COIMBRA, F. C. Riscos operacionais: estrutura para gestão em bancos. São 
Paulo: Saint Paul, 2007. 
DAMODARAN, A. Gestão estratégica do risco: uma referência para a tomada 
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Bookman, 2009. 
GUERREIRO, R. A meta da empresa. São Paulo: Atlas, 1997. 
INTERNATIONAL FEDERATION OF ACCOUNTANTS (IFAC). Enhancing 
shareholder wealth by better managing business risk. New York: Study 
9, 1999. 
_____. Managing risk to enhance stakeholder value. New York, nov. 2002. 
KAPLAN, R.; DAVID, N. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. São Paulo: 
Campus, 1997. 
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informações gerenciais. 
Tradução de Thelma Guimarães. Revisão técnica de Belmiro N. João. 7. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 
O’BRIEN, J. A. Sistema de informação e as decisões gerenciais na era da 
internet. Tradução de Célio Knipel Moreira e Cid Knipel Moreira. 2. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2004. 
PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque no sistema de 
informação contábil. São Paulo: Atlas, 2004. 
PADOVEZE, C. L.; BERTOLUCCI, R. G. Gerenciamento de risco corporativo 
em controladoria: Enterprise Risk Management (ERM). São Paulo: Cengage 
Learning, 2008. 
PADOVEZE, C. L.; TARANTO, F. C. Orçamento empresarial: novos conceitos 
e técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. 
PAXON, D.; WOOD, D. (Orgs.). Dicionário enciclopédico de finanças. São 
Paulo: Atlas, 2001. 
PESTANA, A. O. Controladoria de gestão. São Paulo: Atlas, 1997. 
ROY, J. Condutores da performance: um guia prático para o uso do Balanced 
Scorecard. São Paulo: Qualitymark, 2001. 
 
 
CONTROLADORIA II 16 
SCHMIDT, P. Controladoria: agregando valor para a empresa. São Paulo: 
Bookman, 2001. 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
De acordo com o que estudamos nesta aula, as empresas são sistemas abertos 
e compostos por vários subsistemas. Aponte se essas entidades apresentam 
relações de intercâmbio com o ambiente: 
a) Não, e seus elementos mantêm interação recíproca e dinâmica. 
b) Sim, através das entradas e saídas, e seus elementos mantêm interação 
recíproca. 
c) Não, e seus elementos não mantêm nenhum tipo de interação, 
permanecendo totalmente isolados. 
d) Sim, e seus elementos não mantêm nenhum tipo de interação, 
permanecendo totalmente isolados. 
Questão 2 
Analise as frases a seguir: 
• A eficiência técnica ou tecnológica permite produzir a mesma quantidade 
de produto, utilizando menor quantidade física de fatores de produção, o 
que envolve dois ou mais processos produtivos. 
• A eficácia é o grau de alcance de um objetivo ou de uma meta 
predeterminada. 
• A teoria da decisão apresenta instrumentos para o processo de tomada de 
decisão e modelos decisórios que atendem as mais variadas necessidades 
gerenciais. 
• A eficácia permite produzir a mesma quantidade de produto com menor 
custo de produção, o que envolve dois ou mais processos produtivos, e 
deve estar interligada com a missão da empresa. 
 
 
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• A empresa é uma entidade que processa recursos e entrega produtos, 
bens ou serviços à sociedade. Dentro de um enfoque sistêmico, ela deve 
ser vista como elemento de processamento. 
Entre os itens anteriores, estão CORRETOS: 
a) I, III e V 
b) II, III e IV 
c) I, II, III e V 
d) I, II, III, IV e V 
Questão 3 
(FMP-RS - 2011) Quando nos referimos ao pensamento sistêmico, podemos 
afirmar que: 
a) Qualquer entendimento da ideia de um sistema compreende a falta de 
interação entre as partes isoladas e a existência exclusiva de componentes 
específicos. 
b) As fronteiras entre os sistemas ou entre o sistema e seu ambiente são 
arbitrárias. Os sistemas são construtos, entidades construídas 
cognitivamente pelas pessoas. 
c) O enfoque sistêmico é um sistema de ideias que não são caracterizadas 
como filosofia por não servirem de método de interpretação e utilização 
de conhecimentos. 
d) O enfoque sistêmico procura entender os problemas complexos com base 
na multiplicidade de variáveis e na interdependência entre causas e 
efeitos, sempre na busca da solução economicamente viável. 
 
 
 
 
 
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Questão 4 
A conhecida empresa de computadores ABC aumentou sua complexidade 
gerencial e estabeleceu que as decisões deviam ser tomadas em consenso 
durante a realização de reuniões, buscando-se a impessoalidade e a racionalidade 
no processo. Apesar de mais democrática, essa determinação ampliou o número 
de reuniões e postergou ou ignorou decisões que precisavam ser tomadas mais 
rapidamente em resposta às modificações no mercado de computadores. Com 
base na situação apresentada, podemos afirmar que: 
a) A atitude adotada pela empresa não levou em consideração os aspectos 
gerenciais. 
b) A atitude adotada pela empresa foi construída de acordo com o modelo 
de abordagem sistêmica da organização. 
c) A atitude adotada pela empresa levou em consideração a racionalidade, a 
produtividade, a eficiência e a eficácia de recursos e de respostas. 
d) Mesmo buscando um modelo democrático de tomada de decisões, a 
empresa teve problemas com a centralização, já que algumas decisões 
podiam ser tomadas de forma mais rápida e eficiente. 
Questão 5 
No enfoque sistêmico, a relação entre recursos e saídas é definida como: 
a) Eficácia. 
b) Eficiência. 
c) Produção. 
d) Produtividade. 
Questão 6 
A indústria de confecções Veste muito bem trabalha com a produção de 
um único tipo de camiseta. Ao analisar seus controles internos, a empresa 
 
 
CONTROLADORIA II 19 
verificou em seu orçamento que, para o ano vindouro, existe uma expectativa 
de venda com as seguintes características: 
• Quantidade do produto a ser vendido = 70.000 unidades; 
• Estimativa dos custos para produção = R$ 28,70 a unidade; 
• Preço de mercado do produto final = R$ 54,00. 
Com base nessas informações, o valor agregado estimado máximo dado pelo 
produto em um ano de faturamento será: 
a) R$ 1.771.000,00 
b) R$ 3.780.000,00 
c) R$ 2.009.000,00 
d) R$ 21.252.000,00 
 
Questão 7 
Analise as frases a seguir: 
• Tanto na área de Contabilidade Gerencial quanto no setor de Finanças das 
organizações, o conceito de criação ou adição de valor está relacionado 
ao processo de geração de lucro para os acionistas. 
• A atividade que adiciona valor é aquela necessária para atender as 
exigências do consumidor. Enquanto a atividade que não adiciona valor é 
aquela que não é exigida pelo consumidor, mas que existe em função de 
erros ou de inadequações do processo produtivo. 
• O conceito de custo de oportunidade implica a rentabilidade mínima de 
mercado. Os investidores devem ser remunerados além dessa 
rentabilidade, sob pena de abandonarem os investimentos na empresa. 
• O lucro contábil é o resultado apurado de acordo com os conceitos de 
mensuração não atrelados ao custo original como base de valor, e sim a 
 
 
CONTROLADORIA II 20 
valores de realização ou de fluxos futuros de benefícios, decorrentes da 
abordagem das atividades para a mensuração do lucro. 
• O goodwill é o valor resultante da mais-valia do valor da empresa sobre 
a avaliação individual de seus ativos. Por isso, ele nunca pode ser negativo. 
Entre os itens anteriores, estão CORRETOS: 
a) I e II 
b) I, II e IV 
c) I, II e III 
d) I, II, III, IV e V 
Questão 8 
Leia a matéria intitulada China reduz imposto para pequenas empresas. A partir 
dessa leitura e da noção de Valor Econômico Agregado, é CORRETO afirmar que: 
a) Os aspectos tributários não exercem impactos expressivos no EVA das 
empresas, pois estes são excluídos para efeito decálculo. 
b) Ao reduzir o IVA para pequenas companhias, a China está exercendo um 
efeito positivo no Valor Econômico Agregado das empresas beneficiadas, 
visto que o EVA aumenta. 
c) Os conceitos de valor agregado e de adição de valor não podem ser 
diferenciados, pois ambos são decorrentes da percepção que o cliente 
possui de valor no momento da venda dos produtos e serviços. 
d) O conceito de valor agregado decorre da teoria econômica e é expresso 
pelo valor de mercado do produto final entregue aos clientes mais o valor 
dos insumos adquiridos de terceiros, também a preço de mercado. 
Questão 9 
A indústria de sofás Sente-se bem espera realizar um projeto de venda com 
as seguintes características: 
 
 
CONTROLADORIA II 21 
• Quantidade de produto a ser vendida = 8.000 conjuntos de sofás por mês; 
• Preço de produção = R$ 700,00 o conjunto; 
• Preço de mercado do produto final = R$ 1.300,00; 
• Estimativa de gastos com atividades internas de logística para 
comercialização do produto = R$ 1.000.000,00 para um mês; 
• Investimentos necessários para implantação da indústria = R$ 
55.500.000,00. 
A perspectiva é de que a empresa tenha um comportamento constante durante 
o ano vindouro. Supondo que os financiadores do projeto tenham em mente um 
custo de oportunidade do capital de 8% a.a., a rentabilidade anual do 
investimento e a criação de valor – estimada anualmente – para os acionistas 
serão, respectivamente, iguais a: 
a) 60,00% e R$ 45.600.000,00 
b) 74,16% e R$ 57.600.000,00 
c) 82,16% e R$ 45.600.000,00 
d) 82,16% e R$ 41.160.000,00 
 
Questão 10 
O valor intangível adicional da organização, ou seja, a diferença obtida entre o 
valor total da empresa – avaliada por determinados critérios – e o valor dos ativos 
e passivos – avaliados isoladamente –, denomina-se: 
a) Goodwill 
b) Lucro contábil 
c) Custo de capital 
d) Custo de oportunidade 
 
 
CONTROLADORIA II 22 
Aula 2: Avaliação emp. e era do conhecimento 
Introdução 
O ponto fundamental para a decisão de comprar ou não uma empresa, de firmar 
participação acionária ou de avaliar a continuidade do investimento é o valor base 
da negociação. 
Esse valor é determinado por alguns critérios de avaliação, os quais 
apresentaremos nesta aula. 
Aqui, também destacaremos as principais mudanças pelas quais a humanidade 
passou, ressaltando as características da sociedade do conhecimento. 
Por fim, definiremos os conceitos de ativo, ativo intangível e Capital Intelectual, 
identificando as formas alternativas de mensuração desse capital e os fatores 
que o geram. 
Bons estudos! 
Objetivo 
1. Diferenciar os critérios de avaliação de empresas a partir de sua relação com 
os princípios contábeis geralmente aceitos; 
2. Apontar as principais características das novas organizações na era do 
conhecimento. 
Resumo do conteúdo 
Nesta aula: 
• Identificamos a globalização como origem da economia do conhecimento; 
• Listamos as inúmeras transformações empresariais de cunho científico, 
intelectual e tecnológico, advindas da nova era do conhecimento; 
• Apresentamos as características das novas organizações e dos novos 
modelos de gestão; 
• Diferenciamos os critérios de avaliação de empresas; 
• Definimos os conceitos de ativo, ativo intangível e Capital Intelectual; 
 
 
CONTROLADORIA II 23 
• Conhecemos os principais modelos de mensuração do Capital Intelectual; 
• Estudamos as vantagens dessa mensuração. 
Conteúdo 
Papel da controladoria: criação de valor 
Ao considerar que o foco da controladoria é a maximização de valor da 
empresa, por meio da criação de valor, Padoveze (2012) afirma que, nesse caso, 
é necessário um processo de avaliação permanente. 
O pressuposto para que a controladoria tenha sempre o poder sobre o 
valor da empresa é nortear sua missão. 
A contabilidade, por sua vez, deve mensurar, de forma adequada, esse valor, de 
modo que os gestores possam, a qualquer momento, redirecionar seu 
planejamento no sentido de manter ou não o investimento. 
Afinal, essa área exerce forte influência sobre os modelos de gestão por meio de 
suas demonstrações, a fim de realizar uma administração mais eficaz. 
Em outras palavras, conforme destaca Padoveze (2012), se a empresa está 
preservando ou criando valor, vale a pena continuar investindo nela. Mas, se esse 
valor estiver diminuindo ou se a empresa o destruir, o investimento não trará 
retorno. 
Na contabilidade financeira, os critérios de avaliação de empresas são 
centrados no custo como base de valor – preços de mercado, fluxos futuros de 
benefícios etc. –, cujo fundamento é o postulado da continuidade. 
De acordo com Padoveze (2012), a avaliação realizada a partir de outros critérios 
– diferentes do custo – pressupõe a descontinuidade da companhia, ou seja, sua 
paralisação definitiva ou momentânea. 
Já na visão da controladoria, em que aplicamos a Ciência Contábil como ciência 
do controle econômico, esse conceito não é importante. 
Muito pelo contrário: o valor da empresa é obtido justamente por meio de 
critérios centrados nos fluxos futuros de benefícios, e sua incorporação no 
sistema de informação da área é vital para a continuidade do empreendimento. 
Se não houver uma avaliação do potencial desses benefícios futuros do 
investimento, poderá ocorrer, sim, a descontinuidade da organização. 
 
 
CONTROLADORIA II 24 
 Atenção 
 O valor da empresa é substancial para a continuidade do 
investimento. É ele que determina sua atratividade para potenciais 
investidores e sua sobrevivência – condição final da eficácia 
empresarial. 
 
Principais critérios para apuração do valor da empresa 
Para Padoveze (2012), os principais critérios de avaliação aplicados à mensuração 
econômica do empreendimento são: 
Valor contábil 
Valor constante na contabilidade financeira, que segue os princípios contábeis 
geralmente aceitos: o custo como base de valor e o regime de competência dos 
exercícios. 
Como na contabilidade, o valor da empresa é evidenciado pelo valor total do 
patrimônio líquido, automaticamente, o valor contábil equivalerá a esse total. 
O valor de patrimônio líquido de uma companhia é avaliado sob o 
postulado contábil da continuidade. 
Sendo assim, os ativos são taxados a custo de aquisição ou produção, e os 
direitos e as obrigações, com os encargos e direitos até a data do balanço 
patrimonial. Logo: 
Valor contábil = valor do patrimônio líquido contábil. 
Valor de mercado 
Em geral, o valor de mercado é diferente do valor contábil, porque, por mais 
acuradas que sejam, as avaliações contábeis dificilmente são iguais ao valor 
que o mercado pode pagar em determinado momento. 
Esse valor deve levar em consideração o fato de a empresa estar encerrando ou 
não suas atividades. Em caso positivo, provavelmente, seus ativos terão, para o 
mercado, valores de bens usados. Em caso negativo, a avaliação do valor de 
mercado será distinta. 
 
 
CONTROLADORIA II 25 
De qualquer forma, é possível fazer uma avaliação a preços de mercado de todos 
os ativos e passivos da empresa, cujos valores podem ser maiores ou menores 
que aqueles que constam na contabilidade. 
Neste critério, cada ativo e cada passivo é individualizado para a realização das 
avaliações, partindo do pressuposto de que podem ser vendidos separadamente. 
Logo: 
Valor de mercado = valor do patrimônio líquido a preços de mercado 
(valor de mercado dos bens e direitos avaliados individualmente - valor 
de mercado das dívidas avaliadas individualmente). 
Cotação da ação 
Neste critério, a empresa vale a cotação ou cota no mercado de bolsa de valores 
ou de balcão. Esse parâmetro será mais válido quanto mais o mercado acionário 
representar a realidade econômica do país e do mercado, bem como odesempenho das organizações – o que tende a acontecer nos países em que há 
grande número de companhias de capital aberto. Em linhas gerais, os princípios 
que direcionam o valor da cotação da ação das empresas em bolsas de valores 
são conceitos econômicos atrelados ao fluxo futuro de dividendos ou lucros. Por 
isso, esse critério de avaliação antecipa os mais recomendados. De acordo com 
esse fundamento, para obter o valor da empresa, basta multiplicar a quantidade 
de ações ou cotas que representam seu capital social pelo valor da cotação ou 
cota no mercado. Logo: 
Valor da empresa pela cotação da ação = quantidade de ações x 
cotação da ação na bolsa 
Obviamente, respeitam-se as diversas classes de ações que refletem o capital e 
suas eventuais cotações diferenciadas. Se as ações preferenciais têm valor 
distinto das ações ordinárias, essas diferenças devem ser consideradas quanto 
às respectivas quantidades. 
Observe um exemplo de cálculo do valor da empresa de acordo com o critério de 
cotação da ação. 
 
Valor econômico 
 
 
CONTROLADORIA II 26 
Neste critério, o valor atual da empresa decorre de seu potencial de rentabilidade 
futura, ou seja, dos fluxos futuros de benefícios. 
Em princípio, devemos projetar os lucros da empresa considerando os produtos 
e mercados atuais e futuros, bem como avaliar sua rentabilidade, trazendo-os a 
valor atual por uma taxa de juros de desconto. 
Esse critério é considerado o mais adequado para a avaliação de uma empresa, 
pois se fundamenta no cerne da questão empresarial: a capacidade de geração 
de lucros, que possibilita o que buscamos em um investimento de risco, isto é, a 
geração de caixa e, consequentemente, o retorno. 
Gerando lucro e caixa, a empresa tem condições de distribuir resultados, de 
produzir fluxos futuros de dividendos, e de manter sua atratividade para os atuais 
e potenciais acionistas e investidores. 
A possibilidade real de dividendos futuros influencia, de forma decisória, a 
avaliação da ação no mercado, trazendo sua cotação a preços que refletem o 
patrimônio da empresa, sua rentabilidade futura e, portanto, seu desempenho. 
Dentro desse critério, podemos incluir outros similares, quais sejam: 
• Fluxo futuro de benefícios; 
• Fluxo futuro de dividendos; 
• Fluxo futuro de lucros; 
• Fluxo futuro de caixa ou fluxo de caixa descontado. 
 
 Atenção 
 Uma das questões cruciais na avaliação de empresas é determinar 
o valor do que denominamos ativos intangíveis – conceito 
sobre o qual discutiremos mais adiante. 
 
 
 
CONTROLADORIA II 27 
Sociedade do conhecimento 
A globalização culminou com o aparecimento de um mundo sem fronteiras: a 
sociedade ou economia do conhecimento, em que o saber passou a ser o 
ativo de maior valor. 
As definições que envolvem o tema evidenciam as transformações ocorridas 
nessa nova sociedade em que estamos vivendo, onde a tecnologia e o 
conhecimento têm papel crucial em seu desenvolvimento. 
Nesse contexto, as empresas instauram-se em locais cada vez menores, com 
tecnologias cada vez mais avançadas. Além disso, seus funcionários são 
amplamente capacitados e dinâmicos e estão prontos para assumir diversas 
funções ao mesmo tempo, em variados tipos de ambiente. 
O que mais chama atenção na sociedade do conhecimento no campo dos 
negócios são as ideias novas, a criatividade, a inovação. Vejamos, a seguir, por 
que esses aspectos são tão importantes e influenciam os sistemas de gestão... 
Era da inovação 
O cenário atual tem como característica principal a inovação, que é movida pela 
tecnologia e pela informação. Somos capazes de nos conectar com o mundo sem 
precisarmos sair do escritório em que trabalhamos ou mesmo de nossa própria 
casa. 
No ambiente corporativo, essa conexão ocorre de tal forma que uma tomada de 
decisão do outro lado do globo pode influenciar diretamente as diretrizes das 
empresas ou dos governos locais. 
Lastres e Albagli (1999) afirmam que existem dois tipos de inovação, quais sejam: 
Inovação radical 
Desenvolvimento e introdução de um novo produto ou de uma forma de 
produção inteiramente nova, que causa uma ruptura no processo anterior, 
originando novas indústrias, novos setores e um novo mercado. 
Inovação incremental 
Aperfeiçoamento da tecnologia ou do processo já existente. 
 
 
CONTROLADORIA II 28 
Para Lastres e Albagli (1999), o processo de inovação é descontínuo e irregular, 
com concentração de surtos de informação, os quais influenciam os diversos 
setores da economia em determinados períodos. 
Devido às várias formas de tratamento e de distribuição das informações, 
diversos setores da economia começaram a perceber que o conhecimento e o 
aprendizado possuem papel fundamental para o crescimento da organização. 
As empresas que focam seus esforços nessa direção se sobressaem diante das 
demais. 
Essa visão proporcionou às novas organizações maiores investimentos em 
treinamento e em desenvolvimento de pessoal. 
Sendo assim, diante das mudanças na economia e na administração de empresas 
e das novas exigências do mercado em termos de inovação, tornou-se necessário 
explorar mais profundamente o ativo intangível e o Capital Intelectual (CI). 
Vamos tratar desses assuntos a seguir... 
Ativo 
No ambiente empresarial, você sabe dizer o que é um ativo? Vamos analisar, 
agora, algumas definições conhecidas desse termo: 
Ativo = futuro resultado econômico 
Para Martins (1972), “um ativo é o futuro resultado econômico que se espera de 
um agente”. 
Ativo = bens, direitos e aplicações 
A Lei nº 6.404/76 destaca que o ativo compreende os bens, os direitos e as 
demais aplicações da empresa capazes de gerar benefícios econômicos futuros, 
originados de eventos ocorridos. 
Padoveze et al. (2007) têm opinião semelhante, pois afirmam que “o ativo é o 
conjunto de bens e direitos que estão à disposição da empresa”. 
Embora apresentem semelhanças, as definições apresentadas não demonstram 
o aspecto intangível do ativo – apenas seu caráter tangível. 
 
 
CONTROLADORIA II 29 
Mas, atualmente, não podemos condicionar o êxito de uma empresa aos valores 
exatos de seus bens físicos, pois, além desses, os ativos incorpóreos podem 
representar seu diferencial no mercado atual. 
Conheça, a seguir, algumas definições de ativo intangível... 
Ativo intangível 
Gradativamente, o capital financeiro que dominou a era industrial passou a ser 
substituído pelo capital intangível, que pode ser conceituado da seguinte forma: 
Ativo intangível = bens intocáveis ou incorpóreos 
Iudícibus e Marion (2002) definem, de forma bem simples e objetiva, os ativos 
intangíveis como “bens que não podem ser tocados, porque não têm corpo”. 
De modo semelhante, o International Accounting Standard Board (IASB) 
estabelece que tais ativos não possuem substâncias físicas ou têm um valor que 
não é convertido para elas. 
Já o Pronunciamento Técnico nº 4/08 do Comitê de Pronunciamentos 
Contábeis (CPC) os trata como ativos não monetários, sem substância física, 
ou como goodw ill. Nesse contexto, seu valor residual seria o valor estimado que 
a entidade obteria com a venda do ativo após deduzir as despesas dessa 
operação, caso ele já tivesse idade e condição esperadas para o fim de sua vida 
útil. 
Ativo intangível = bens para fins de manutenção do negócio 
A Lei nº 11.638/07 define os ativos intangíveis como direitos que têm por 
objeto bens incorpóreos destinados à manutenção da companhia ou exercidos 
com essa finalidade – inclusive o fundo de comércio adquirido. 
Diante das definições apresentadas, concluímos que os ativos intangíveis são 
bens que impactam no resultado da empresa e na elaboração de produtos ou 
serviços. Eles possuem um valor real, mas não forma física. As três condições 
para defini-los são: 
ControleGeração de benefícios futuros 
Identificabilidade 
 
 
CONTROLADORIA II 30 
Identificaremos um ativo como intangível se ele puder ser separado, vendido, 
transferido, licenciado, alugado ou trocado de sua entidade até o momento do 
ato, quando resultar de direitos contratuais ou legais – sejam esses transferíveis 
ou separáveis da empresa ou de outros direitos e de outras obrigações. 
Para reconhecer o ativo como intangível, devemos, inicialmente, mensurar seu 
custo. Mas, para que essa mensuração ocorra de forma segura, é necessário 
provarmos que os benefícios econômicos futuros atribuídos ao ativo são gerados 
em favor da entidade. 
O custo de um ativo intangível adquirido separadamente inclui: 
• Seu preço de compra; 
• Impostos de importação e aqueles não recuperáveis sobre a compra; 
• Descontos comerciais e abatimentos; 
• Qualquer custo referente à preparação do ativo para a finalidade proposta. 
Sendo assim, é muito importante mensurá-lo e demonstrá-lo nos balanços da 
companhia, pois, dessa forma, saberemos o real valor da empresa. 
 Atenção 
 Os ativos intangíveis são importantes fontes de valorização das 
organizações, mas, até recentemente, eles não eram 
reconhecidos pela legislação brasileira. 
Os chamados intangíveis – como marcas, patentes, tecnologia, 
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) etc. – começaram a ser 
registrados em conformidade com as Leis n° 11.638/07 e nº 
11.941/09. 
 
Outro aspecto que engloba o ativo intangível é o Capital Intelectual, que ganha 
destaque na administração atual. 
Vamos estudar melhor o assunto? 
 
 
CONTROLADORIA II 31 
Capital Intelectual 
Definir Capital Intelectual não é tarefa fácil, pois esse tema é muito subjetivo e 
envolve fatores externos e internos da empresa. 
Apesar de ser um assunto relativamente novo no que diz respeito à evolução da 
sociedade, existem várias definições de diversos autores e pronunciamentos de 
órgãos competentes. Vamos conhecer, aqui, algumas delas: 
Capital Intelectual = conhecimento de todos 
Stewart (1998) afirma que, atualmente, aquilo que não está nos balanços das 
corporações é mais importante do que aquilo que está. Por isso, para o estudioso, 
“o Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa”. 
Capital Intelectual = terreno fértil 
Edvinsson e Malone (1998) identificam o Capital Intelectual com a metáfora da 
árvore, cuja proposta é bem simples: se o desejo da empresa é ser saudável, 
ela não deve ignorar seus valores escondidos, mas se fincar em um terreno fértil, 
maximizando seu desenvolvimento e gerando cada vez mais frutos. 
Capital Intelectual = capacidade mental coletiva 
Para Silva (2006), o Capital Intelectual é a capacidade mental coletiva da 
empresa, o que lhe proporciona grande vantagem competitiva. Trata-se, 
portanto, de algo intangível, muito difícil de identificar e de distribuir, de forma 
eficaz, no ambiente empresarial. 
A verdadeira vantagem de a organização elucidar seu Capital Intelectual está em 
elaborar modelos de aperfeiçoamento de processos e em alavancar os resultados 
dos produtos e serviços oferecidos, a fim de se destacar no mercado – seja qual 
for seu segmento de negócio. 
Para isso, a entidade empresarial pode utilizar as formas alternativas de 
mensuração: estudos aplicados cujo foco é o Capital Intelectual, que objetivam 
medir seu potencial e sua eficácia. Apresentaremos esses estudos mais adiante. 
Capital Intelectual = talento das pessoas e eficácia dos sistemas 
Como já vimos, de acordo com a Lei nº 11.638/07, o ativo intangível é 
identificado no plano de contas como marcas e patentes, P&D e direitos autorais, 
mas existem valores ocultos que impactam diretamente nos resultados da 
empresa, embora não sejam elucidados em seus balanços. 
 
 
CONTROLADORIA II 32 
Em outros termos, a principal fonte de sucesso das organizações é seu Capital 
Intelectual, ou seja, o conhecimento de seu grupo de colaboradores. Isso 
significa que o valor do produto ou serviço que oferecem depende muito mais do 
talento dos funcionários e da eficácia de seus sistemas do que de seus ativos 
fixos. 
Embora não existam fisicamente, esses ativos são, de fato, os que mais agregam 
valor para os resultados da empresa. Afinal, eles funcionam de forma 
harmoniosa, e um depende do outro, ou seja, isoladamente, tais ativos não 
teriam o mesmo impacto. 
 Atenção 
 Edvinsson e Malone (1998) definem que, entre os capitais 
humano, estrutural e do cliente, não existem hierarquias em 
função da importância de cada um. 
 
Mensuração do Capital Intelectual 
Atualmente, percebemos que as empresas estão focadas em: 
Processos de melhoria contínua. 
Programas de treinamento. 
Palestras de motivação e de desempenho. 
Muitos tipos de avaliações etc. 
Tudo isso aumenta o conhecimento humano! 
Pensando em grandes empresas – como, por exemplo, a Google, a Vale e a Nike 
–, podemos imaginar a grande valia que sua tecnologia tem e o poder do 
conhecimento de seus funcionários. 
Hoje, a contabilidade ainda não apresenta essa questão, de forma clara, em suas 
demonstrações. Por isso, existem formas alternativas para mensurar o Capital 
Intelectual. 
Conheça, agora, os modelos de mensuração do Capital Intelectual: 
 
 
CONTROLADORIA II 33 
Razão do valor de mercado pelo valor contábil 
Definido por Stewart (1998) como o mais simples, a razão do valor de 
mercado pelo valor contábil parte da premissa de que tudo aquilo que resta 
no valor de mercado depois da contabilização dos ativos fixos e financeiros deve 
corresponder aos ativos intangíveis. 
Sabemos que o valor de mercado é diferente do valor contábil pelo simples 
fato de que a empresa não contempla só ativos fixos e financeiros, mas 
possui outros que não estão nos balanços contábeis e que o mercado leva 
em consideração, tais como: 
• Localização privilegiada; 
• Carteira de cliente; 
• Tecnologia; 
• Conhecimento dos colaboradores. 
Tudo isso tem valor maior do que o valor contábil. 
Q de Tobin 
Elaborado por James Tobin, o modelo Q de Tobin compara o valor de 
mercado de um ativo a seu custo de reposição. Logo: 
• Q < 1 quando um ativo vale menos que seu custo de reposição; 
• Q > 1 quando um ativo vale mais que seu custo de reposição. 
Aqui, identificamos apenas que um ativo sofreu valorização, mas não o que 
motivou tal valorização ou depreciação. Mesmo assim, através desse modelo, 
refletimos sobre o quanto a empresa evoluiu ao longo dos anos. 
Cálculo do valor intangível 
Desenvolvido pela NCI Research, em Evanston, Illinois, o modelo do cálculo do 
valor intangível procura atribuir valor monetário aos ativos intangíveis e visa 
identificar os ativos que criam valor adicional à empresa. 
 
 
CONTROLADORIA II 34 
Além disso, o modelo enfatiza que o valor dos ativos intangíveis é igual à 
capacidade de uma empresa de superar o desempenho de um concorrente médio 
que possui ativos tangíveis semelhantes. 
O método da NCI é bastante eficaz, visto que atribui, realmente, valor ao trabalho 
das pessoas em uma razão diretamente proporcional. Em outras palavras, quanto 
maiores forem a intelectualidade, a criatividade e a capacidade da equipe de 
trabalho, maior será o valor do capital intangível da organização. 
Navegador da Skandia 
Elaborado por Edvinsson e Malone (1998), o modelo do Navegador da Skandia 
é o mais importante e complexo. Trata-se de um grandioso estudo, no qual, pela 
primeira vez, o Capital Intelectual pôde ser demonstrado de diversas formas e 
vertentes e sob diferentes pontos de vista. 
Aqui, os autores frisam que o Capital Intelectual inclui: 
• Conhecimento; 
• Experiência aplicada; 
• Tecnologia organizacional; 
• Relacionamento com os clientes; 
• Habilidades profissionais. 
Tudo issodeve proporcionar vantagem competitiva à empresa no mercado. 
De fato, esse é o grande benefício de se explorar o Capital Intelectual, pois as 
técnicas de administração e a tecnologia estão muito niveladas. Disso resulta a 
necessidade de buscar uma forma de se sobressair diante da competitividade do 
mercado. 
Neste modelo, indicadores para medição de desempenho são estabelecidos 
dentro de determinadas áreas com focos específicos. 
Conheça o modelo do navegador da Skandia. 
 
 
 
CONTROLADORIA II 35 
 Atenção 
 Os modelos apresentados podem auxiliar as tomadas de decisão, 
mas cabe aos detentores da informação utilizar, de forma 
adequada, essas novas ferramentas, de modo a nortear o futuro 
saudável das empresas. 
 
Aprenda Mais 
Para saber mais sobre a sociedade do conhecimento, leia o texto Principais 
mudanças da humanidade. 
Para saber mais sobre a era da inovação, leia o texto Principais características 
das novas organizações. 
Para saber mais sobre o poder do conhecimento dentro do ambiente empresarial, 
conheça os Fatores que geram o Capital Intelectual. 
Para saber mais sobre a importância de medir o grau de conhecimento das 
organizações, conheça as Vantagens da mensuração do Capital 
Intelectual. 
Referências desta aula 
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PADOVEZE, C. L. et al. Fundamentos de contabilidade: princípios. Tradução de 
Pedro César de Conti. São Paulo: Cengage Learning, 2007. 
 
 
CONTROLADORIA II 37 
PORTAL DE CONTABILIDADE. Normas Brasileiras de Contabilidade. NBC T.3. 
Disponível em: http://www.portaldecontabilidade.com.br/nbc/t3.htm. Acesso 
em: 20 mar. 2015. 
SÁ, A. L. de. Fundo de comércio: avaliação de capital e ativo intangível. Curitiba: 
Juruá, 2007. 
SCHMIDT, P.; SANTOS, J. L. dos. Avaliação de ativos intangíveis. São Paulo: 
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SILVA, E. L. da; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de 
dissertação. 3. ed. rev. e atual. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância 
da Universidade Federal de Santa Catarina, 2001. 
SILVA, L. A. C. da. O Capital Intelectual e as formas alternativas de sua 
mensuração pelas empresas: um estudo ilustrativo em uma empresa de calçados 
da Paraíba. 2006. 131 f. Dissertação (Mestrado em Economia) – Universidade 
Federal da Paraíba, João Pessoa, 2006. 
STEWART, T. A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 
Tradução de Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins Celeste. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 1998. 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Assinale a opção INCORRETA: 
a) Na contabilidade financeira, os critérios de avaliação estão centrados no 
custo como base de valor, tendo como base o postulado da continuidade. 
b) O valor da empresa é substancial para a continuidade do investimento, 
pois é ele que determina sua atratividade para potenciais investidores e 
sua sobrevivência – condição final da eficácia empresarial. 
c) A obtenção permanente do valor da empresa, de acordo com critérios 
econômicos, e sua incorporação no sistema de informação da 
controladoria não são relevantes para a continuidade do empreendimento, 
já que a controladoria não deve considerar a hipótese de descontinuidade. 
 
 
CONTROLADORIA II 38 
d) Os princípios contábeis geralmente aceitos podem impedir uma visão mais 
adequada do desempenho e da avaliação econômico-financeira da 
empresa. Para a controladoria, os princípios não são restrições, e outros 
critérios de avaliação podem ser utilizados para fins de controle econômico 
e de tomada de decisão. 
Questão 2 
Associe os critérios de avaliação aplicados à mensuração econômica do 
empreendimento com as definições correspondentes: 
1. Valor contábil. ( ) Critério que indica que o valor atual da 
empresa decorre de seu potencial de 
rentabilidade futura, ou seja, dos fluxos 
futuros de benefícios. 
2. Valor de 
mercado. 
 ( ) Critério que realiza uma avaliação a preços de 
mercado de todos os ativos e passivos da 
empresa, cujos valores podem ser maiores ou 
menores que aqueles que constam na 
contabilidade. 
3. Cotação da ação. ( ) Critério que informa que, como na 
contabilidade, o valor da empresa é 
evidenciado pelo valor total do patrimônio 
líquido, automaticamente, o valor da empresa 
equivalerá a esse total. 
4. Valor econômico. ( ) Critério que demonstra que a empresa vale a 
cotação ou cota no mercado de bolsa de 
valores ou de balcão. 
 
Questão 3 
A empresa Bons Rumos S/A possui 8.000.000 ações preferenciais e 2.000.000 
ações ordinárias. Em 31/06/x1, verificou-se que a cotação unitária das ações 
ordinárias era de R$ 2,10 e das ordinárias, 20% menor do que as ordinárias. A 
 
 
CONTROLADORIA II 39 
gestão fez uma projeção que a cotação das ações ordinárias em 31/06/x2 
aumentaria em 18,5% e as preferenciais, em 7%. O valor da empresa em 
30/06/x1 e o valor projetado para 30/06/ x2 são, respectivamente: 
a) 19.357.800 e 17.640.000 
b) 19.357.800 e 17.640.000 
c) 20.160.000 e 23.503.200 
d) 23.503.200 e 20.160.000 
Questão 4 
Leia a matéria intitulada Itaú Unibanco e BMG unificam negócios no consignado. 
A partir dessa leitura e dos conhecimentos adquiridos com base no estudo desta 
aula, assinale (V) para as afirmativas verdadeiras e (F) para as falsas: 
( ) Ao utilizar a estratégia, visando “operar com ativos de menor risco e 
rentabilidade atraente", a empresa pretende atingir a criação de valor. 
Essa medida é relevantepara a continuidade do investimento por parte 
dos acionistas, mas não exerce influência em sua atratividade. 
( ) Na matéria, o trecho “O banco cita, ainda, no comunicado, que, com 
essa operação, reafirma seu compromisso com a criação de valor a longo 
prazo para seus acionistas”. Trata-se de uma demonstração clara de 
expressar estratégias de compromissos para manter seus atuais 
investidores e, por conseguinte, seus potenciais investidores – razão da 
sobrevivência da empresa e condição final da eficácia empresarial. 
( ) O texto cita que “Feito o aumento de capital, o Itaú Unibanco deterá 
participação de 60% do capital social total e votante da joint venture, 
e o BMG ficará com outros 40% remanescentes. Com a unificação das 
operações, o Itaú Unibanco deve atingir a liderança entre os bancos 
privados no segmento de crédito consignado”. A liderança de segmento 
poderá impactar na criação de valor econômico da empresa. 
 
 
CONTROLADORIA II 40 
( ) Como vimos, o valor atual da empresa decorre de sua rentabilidade 
futura, ou seja, dos fluxos futuros de benefícios. Ao “operar com ativos 
de menor risco e rentabilidade atraente”, a empresa está direcionando 
ações ao aumento do retorno sobre o investimento, mas este não está 
ligado ao custo de oportunidade de seus proprietários. 
 
Questão 5 
Imagine que você foi convidado para fazer parte de uma equipe responsável por 
apurar o valor de uma empresa. Assinale a opção que identifica os principais 
critérios que poderiam ser utilizados por você nessa tarefa: 
a) Valor contábil, valor de mercado, cotação da ação e valor econômico. 
b) Valor contábil, valor de mercado, custo médio corrigido e valor econômico. 
c) Valor contábil, valor de mercado, custo histórico corrigido e valor 
econômico. 
d) Valor contábil, valor de mercado, cotação da ação, valor econômico e valor 
corrente corrigido. 
 
Questão 6 
Nonaka e Takeuchi (1997) entendem a sociedade do conhecimento como aquela 
que tem como primazia o poder do cérebro, a informação como recurso 
econômico maior e o conhecimento como maior gerador de riqueza. São 
características dessa sociedade: 
a) Valores da sociedade elitistas, divisão de classes e educação em massa. 
b) Economia de mercado nacional, produção de bens padronizados e 
tangíveis. 
c) Tecnologias utilizadas como ferramentas baseadas na força, produção 
artesanal e comunicação manuscrita. 
 
 
CONTROLADORIA II 41 
d) Economia global integrada, maior fusão entre produtor e consumidor, e 
capital humano como recurso fundamental. 
 
Questão 7 
A descoberta, a pesquisa, a busca por novas técnicas e novos processos que 
possam modificar as estruturas e os parâmetros – quer sejam da produção, da 
tecnologia ou da sociedade – nos remetem ao conceito de: 
a) Inovação. 
b) Reengenharia. 
c) Ativo tangível. 
d) Capital Intelectual. 
 
Questão 8 
São considerados modelos de mensuração do Capital Intelectual: 
a) Custo histórico, Q de Tobin, valor de mercado e navegador da Skandia. 
b) Razão do valor de mercado pelo valor contábil, cálculo do valor intangível 
e navegador da Skandia. 
c) Razão do valor de mercado pelo valor contábil, Q de Tobin, cálculo do 
valor intangível e navegador da Skandia. 
d) Fluxo futuro de benefícios, fluxo futuro de dividendos, fluxo futuro de 
lucros e fluxo futuro de caixa ou fluxo de caixa descontado. 
 
Questão 9 
Associe os modelos de mensuração do Capital Intelectual com as definições 
correspondentes: 
 
 
CONTROLADORIA II 42 
1. Razão do valor de 
mercado pelo valor 
contábil. 
 ( ) Modelo que compara o valor de mercado de 
um ativo a seu custo de reposição. 
2. Q de Tobin. ( ) Modelo que indica que tudo aquilo que resta 
no valor de mercado depois da contabilização 
dos ativos fixos e financeiros deve 
corresponder aos ativos intangíveis. 
3. Cálculo do valor 
intangível. 
 ( ) Modelo que aponta que o Capital Intelectual 
inclui o conhecimento, a experiência aplicada, 
a tecnologia organizacional, o relacionamento 
com os clientes e as habilidades profissionais 
que proporcionem vantagem competitiva no 
mercado. 
4. Navegador da 
Skandia. 
 ( ) Modelo que visa identificar os ativos que criam 
valor adicional à empresa, além de enfatizar 
que o valor dos ativos intangíveis é igual à 
capacidade de a organização superar o 
desempenho de um concorrente médio que 
possui ativos tangíveis semelhantes. 
 
Questão 10 
As três condições para definir o ativo intangível são: 
a) Separabilidade, propriedade e mensuração confiável. 
b) Controle, geração de benefícios futuros e identificabilidade. 
c) Geração de benefícios econômicos, separabilidade e controle. 
d) Identificabilidade, mensuração confiável e geração de benefícios futuros. 
 
 
 
CONTROLADORIA II 43 
Aula 3: Riscos empresariais 
Introdução 
Dados os desafios de gestão corporativa, atualmente, para atingir resultados e 
até mesmo garantir a sua continuidade, as empresas precisam antecipar-se, 
planejando e verificando formas para a redução dos vários riscos em que estão 
expostos. As empresas buscam resguardar-se previamente e preparam-se para 
eventuais situações que possam afetá-las ou ameaçá-las de algum modo. 
Esta aula apresenta os riscos empresariais, destacando a sua relevância no 
contexto de uma economia globalizada. Para isto, faz-se necessário, 
primeiramente, abordar os conceitos de risco, além de identificar os tipos de 
riscos. Em seguida, serão identificados alguns modelos de gestão de riscos 
existentes. 
Objetivo 
1. Definir risco e apresentar os tipos de riscos empresariais, destacando a sua 
relevância no contexto de uma economia globalizada; 
2. Distinguir os seus principais modelos utilizados para gerenciamento de risco. 
Resumo do conteúdo 
Nesta aula: 
• Analisamos várias definições de risco e pode-se entender que o risco é um 
conjunto de situações, circunstâncias, elementos, variações, exposições, 
ou seja, são ameaças financeiras e não financeiras sofridas pelas 
organizações em seu ambiente que podem impactar diretamente nos 
resultados e no desempenho organizacional. 
• Discutimos que a gestão de riscos é uma ferramenta utilizada para 
avaliação de riscos e suas perspectivas. Sendo, assim, um sistema 
antecipatório para o planejamento estratégico, com as finalidades de 
mensurar os riscos no ambiente das finanças corporativas e nas decisões 
de mercado, refletido sobre os aspectos que podem afetar a organização. 
• Verificamos que o risco é, de fato, um resultado inesperado, não planejado 
ou indesejado pela organização. Contudo, foi visto nesta aula que esse 
resultado pode afetar positivamente ou negativamente a situação 
 
 
CONTROLADORIA II 44 
financeira da empresa e impactar diretamente nos objetivos reais da 
organização. 
• Concluímos que para cada organização existe um conjunto específico de 
riscos. Assim, para identificar o perfil de cada um desses riscos, é 
necessário conhecer as causas ou efeitos, internos e externos, que podem 
impactar no resultado desejado, ou até mesmo, ameaçar a saúde 
financeira da organização. 
• Foram apresentados os principais modelos de gestão de riscos. Podemos 
concluir que se trata de ferramentas que disponibilizam estruturas de 
soluções concretas e de acordo com a realidade e a atividade desenvolvida 
pela organização, direcionando, assim, o gestor para uma tomada de 
decisão mais cautelosa e segura. 
• Validamos a ideia de que o estudo dos riscos corporativos é uma área de 
extrema importância para a análise da solidez das empresas, em que se 
pode evidenciar, classificar e fazer toda uma gestão dos mesmos a fim de 
mostrar a segurança da empresa contra eventuais cenários de impacto. 
Tendo uma importância fundamental de controle interno e 
desenvolvimentodas empresas, a Gestão de riscos varia conforme as 
atividades e objetivos de cada empresa. 
Conteúdo 
Definições de Risco 
Desde a sua origem, o ser humano esteve exposto a riscos. A partir do momento 
em que ele teve a consciência reflexiva sobre sua situação, este ser passou a 
buscar ações para amenizar os riscos ou eliminá-los, para garantir a sua 
sobrevivência. 
Como exemplo disto tem-se a busca de moradias em cavernas, habitação à 
margem de rios e a convivência comunitária. 
À medida que ocorreu a evolução humana, os fatores de risco também evoluíram. 
Conheça algumas definições da palavra risco. 
 
Exemplos e fatores representativos dos riscos 
Veremos agora alguns exemplos e fatores representativos dos riscos. 
 
 
CONTROLADORIA II 45 
Padoveze e Taranto (2009) destacam que “exemplos representativos dos 
riscos do que vai existir estão relacionados com itens como”: 
• Manutenção, geração ou perda de clientes; 
• Mercados, interno e externo; 
• Produtos e seus respectivos mercados e clientes; 
• Manutenção, criação ou perda de tecnologia produtiva, comercial e 
administrativa; 
• Concorrentes atuais e potenciais; e 
• Manutenção, geração ou perda de fornecedores estratégicos. 
 
Os autores também destacam que “os riscos do que já existe e está em 
operação são mais visíveis, e grande parte deles pode ser associada ao 
balanço patrimonial e à demonstração de resultados. Como exemplo 
podemos dizer que esse tipo de risco está em itens como”: 
• Aplicações financeiras e concentração de operações bancárias; 
• Valores em moeda estrangeira e sua exposição à volatilidade das taxas de 
câmbio; 
• Obsolescência de estoques; 
• Concentração de vendas para clientes; 
• Perda com inadimplência; 
• Passivos trabalhistas e contingências tributárias; 
• Tecnologia e obsolescência das plantas fabris; 
• Aumento de custo com fornecedores de bens e serviços; 
• Mudança de políticas tributárias e trabalhistas; 
• Perda de controle interno; e 
 
 
CONTROLADORIA II 46 
• Fraudes. 
Padoveze e Taranto (2009) concluem que “a maior parte dos riscos do que existe 
– ou seja, dos riscos de curto prazo – é facilmente mensurada por estar 
relacionada não apenas com os ativos e os passivos, mas também com operações 
existentes. De fato, pode-se fazer um mapa desses riscos mensurando prováveis 
perdas. Como modelo geral o balanço e a demonstração de resultados podem 
ser usados dentro de um conceito de contas analíticas. Neste caso, cada 
elemento patrimonial dessas ferramentas pode ser alinhado e, em cima disso, as 
possibilidades de perdas para um horizonte de um ou dois anos podem ser 
trabalhadas.” 
 
Fatores internos e externos 
Steinberg et al. (2003) apud Padoveze e Bertolucci (2008) interpreta que “os 
fatores de risco podem ser classificados como de origem interna ou externa”. 
Observe, a seguir, os fatores internos classificados pelos autores: 
 
Observe, a seguir, os fatores externos classificados pelos autores: 
 
Logo, as organizações devem atestar todos os pressupostos possíveis que 
possam influenciar ou impactar seu funcionamento, na lucratividade e na sua 
continuidade. 
 
 
CONTROLADORIA II 47 
Para um melhor entendimento, serão apresentados a seguir os tipos de riscos e 
sua influência nos resultados da empresa. 
Tipos de riscos 
Para cada organização existe um conjunto específico de riscos. Deste modo, para 
identificar o perfil de cada um destes riscos é necessário conhecer as causas ou 
efeitos, internos e externos, que podem impactar no resultado desejado, ou até 
mesmo ameaçar a saúde financeira da organização. 
Jorion (2000) apud Padoveze e Bertolucci (2008, p.207) “oferece uma 
classificação básica dos riscos em riscos operacionais, estratégicos e financeiros”. 
Riscos Estratégicos 
Entende-se por riscos estratégicos as possibilidades de mudanças, alterações que 
venham a ocorrer e que, antecipadamente, possam ser previstas, embora não 
tidas como certezas. 
Nas palavras de Coimbra (2007), para alguns autores, os riscos estratégicos 
podem ser vistos como consequências de mudanças no cenário econômico ou 
político. Essas mudanças constantes afetam diretamente os riscos estratégicos, 
ocasionando impacto no planejamento estratégico e nas tomadas de decisões. 
Saiba mais sobre os Riscos Estratégicos. 
Riscos Financeiros 
Os riscos financeiros, conforme Coimbra (2007), são caracterizados pelas 
incertezas de possíveis perdas financeiras, podendo ocasionar impacto 
negativo no fluxo de caixa da instituição gerando assim, outros ricos como: 
crédito, liquidez, taxa de juros e mercado, explanados a seguir: 
• Crédito – entende-se como crédito a possível concessão de recurso 
financeiro tendo como processo a avaliação da capacidade financeira. Uma 
vez o recurso concedido, a instituição passar a ter o risco de crédito que 
pode ter como consequência a inadimplência. 
• Liquidez – define-se esse tipo de risco como a dificuldade de se desfazer 
de um ativo para que o mesmo converta-se em dinheiro. As mudanças 
que ocorrem no mercado podem ou não favorecer essa conversão. 
• Taxa de Juros – a exposição das instituições bancárias a oscilações na taxa 
de juros resulta no risco de diversos fatores como: taxas de câmbio, preços 
de mercado, ações, entre outros. 
 
 
CONTROLADORIA II 48 
• Mercado – possibilidade de perdas decorrentes das mudanças de preços, 
taxas, índices, prazos e moedas. 
Saiba mais sobre os Riscos Financeiros. 
Riscos Operacionais 
Diante dos riscos até agora mencionados, os que mais causam impactos 
negativos nas instituições financeiras são os riscos operacionais, pois a amplitude 
em que se insere é bem mais complexa. O envolvimento de diversos 
procedimentos, não sendo adequadamente controlados, pode acarretar perdas e 
prejuízos. Saiba mais sobre os Riscos Operacionais. 
As explanações feitas até o momento nos convidam a pensar como enfrentar 
esses riscos de maneira segura, uma vez que nenhuma empresa está livre deles. 
É através desse questionamento que a gestão de risco surge como ferramenta 
que agrega valor à empresa, auxiliando-a na administração desses riscos, de 
forma sistemática. 
Gerenciamento de risco e os seus principais modelos 
O gerenciamento de risco pode ser compreendido como um conjunto de ações 
para a identificação das ocorrências que podem afetar a organização, 
monitoramento e controle destas ocorrências, junto a correções e 
acompanhamento das execuções das ações corretivas. 
Para Padoveze e Bertolucci (2008), “o gerenciamento do risco é uma atividade 
de gestão aderente ao planejamento estratégico. Portanto, insere-se no conjunto 
de instrumentos gerenciais pertencentes ao âmbito da controladoria estratégica. 
A associação da gestão do risco ao planejamento estratégico é adequada, já que 
a análise da estratégia inicia-se com a análise da empresa como um sistema 
aberto em relação ao ambiente externo em que está inserida”. 
Segundo Brito (2002) apud Padoveze e Bertolucci (2008), “a gestão de risco é o 
processo por meio do qual as diversas exposições ao risco são identificadas, 
mensuradas e controladas”. 
Contribuindo com esse pensamento, Francis e Armstrong (2003) apud Padoveze 
e Bertolucci (2008) dizem que “gerenciar riscos diz respeito à aplicação de 
políticas e procedimentos às tarefas de identificar, analisar e avaliar riscos, 
determinando o grau de exposições ao risco que uma organização pode 
acomodar, e tomando atitudes adequadas para evitar litigação, perda de 
reputação ou dano”. 
 
 
CONTROLADORIA II 49 
Robillard (2001) apud Padoveze e Bertolucci (2008) entende que “o 
gerenciamento do risco é uma abordagem sistêmica para determinar o melhor 
curso de ação sob incerteza, pela identificação, avaliação, compreensão, ação e 
comunicaçãodos problemas relacionados ao risco”. 
Conforme Padoveze e Bertolucci (2008), “o objetivo do gerenciamento de risco é 
desenvolver um processo sustentável de criação de valor econômico para a 
empresa. Portanto, o gerenciamento de risco é considerado um instrumento de 
controladoria”. 
Neste argumento, Padoveze (2007) discorre que “o foco da gestão do risco é 
manter um processo sustentável de criação de valor para os acionistas, uma vez 
que qualquer negócio sempre está exposto a um conjunto de riscos. Para tanto, 
é necessário criar uma arquitetura informacional para monitorar a exposição da 
empresa ao risco”. 
Padoveze (2007) também diz que “a gestão de risco insere-se no conceito 
sistêmico e pode ser organizada e reconciliada em duas áreas de atuação, em 
relação aos ambientes interno e externo do sistema”. Neste argumento, 
“considerando o ambiente interno, a gestão do risco em uma perspectiva de 
conformidade (perspectiva de conformance) e, levando em conta o ambiente 
externo, percebe-se o risco em uma perspectiva de desempenho (perspectiva de 
performance)”. Estas perspectivas podem ser visualizadas na figura abaixo: 
 
Estruturação do gerenciamento de risco 
Na visão de Robillard (2001) apud Padoveze e Bertolucci (2008), o gerenciamento 
de risco se estrutura da seguinte forma: 
 
 
CONTROLADORIA II 50 
 
Padoveze e Bertolucci (2008) dizem que, “após determinados os fatores de risco 
a que se expõe a organização, faz-se necessário avaliar o impacto que cada um 
desses fatores pode representar”. 
Barrese e Scordis (2003) apud Padoveze e Bertolucci (2008) entendem que “uma 
vez identificadas as fontes potenciais de perda, o analista precisa determinar o 
impacto das perdas no fluxo de caixa da empresa e o impacto econômico 
resultante na habilidade da empresa em gerar valor para os acionistas”. 
De acordo com Cardoso e Mendonça (2002) apud Padoveze e Bertolucci (2008), 
“reportar os riscos prioritários e possíveis soluções deve ser feito de forma 
rotineira e facilitaria muito o processo de gestão de risco”. 
Seguindo esse pensamento, Steinberg et al. (2003) apud Padoveze e Bertolucci 
(2008) diz que “a incerteza de eventos potenciais é avaliada a partir de duas 
perspectivas – probabilidade e impacto. Probabilidade representa a possibilidade 
de um dado evento ocorrer, enquanto impacto representa seu efeito”. 
Neste contexto, IFAC (1999) apud Padoveze e Bertolucci (2008), afirma que “uma 
vez identificados os riscos, uma avaliação do possível impacto e correspondente 
probabilidade de ocorrência será feita com uso de parâmetros consistentes”. 
Segundo Padoveze e Bertolucci (2008), existem “duas metodologias distintas de 
avaliação e priorização do risco que são apresentadas pelo IFAC (1999) e por 
Famá, Cardoso e Mendonça (2002). Estas e mais metodologias da análise dos 
modos e falhas e seus efeitos (Failure Mode and Effect Analysis – FMEA)” serão 
apresentadas a seguir. 
A figura a seguir apresenta a integração entres as diversas atividades necessárias 
para o gerenciamento do risco: 
 
 
CONTROLADORIA II 51 
 
 
Metodologia IFAC 
De acordo com Padoveze e Bertolucci (2008, p.233), “IFAC sugere que seja 
analisado o impacto”. IFAC destaca que “a avaliação do impacto potencial de um 
dado risco pode ser complicada pelo fato de uma gama de resultados possíveis 
poderem existir ou de o risco poder ocorrer várias vezes em um dado intervalo 
de tempo”. 
IFAC (1999) apud Padoveze e Bertolucci (2008, p.234) também sugere que a 
avaliação do impacto leve em consideração “o impacto financeiro, o impacto na 
viabilidade e nos objetivos da organização, e o impacto político e na 
comunidade”. 
Padoveze e Bertolucci (2008, p.234) relatam que, para “obter uma avaliação 
qualitativa, a seguinte escala de impacto” e a “avaliação da probabilidade de 
ocorrência” ilustrada no quadro a seguir é necessária. 
 
 
CONTROLADORIA II 52 
 
IFAC (1999) apud Padoveze e Bertolucci (2008) também sugere que “o uso de 
uma ferramenta denominada mapa do risco ou matriz do risco, cujo propósito é 
combinar as duas dimensões avaliadas de maneira a classificar os riscos”. 
Os “mapas ou matrizes do risco são habitualmente vistos como uma forma 
simples, mas poderosa de mostrar a relação entre probabilidade e impacto para 
os riscos fundamentais identificados”, o quadro a seguir explana o uso desta 
ferramenta. 
A figura a seguir apresenta a integração entres as diversas atividades necessárias 
para o gerenciamento do risco: 
 
 
CONTROLADORIA II 53 
 
Metodologia Famá, Cardoso e Mendonça 
Segundo Padoveze e Bertolucci (2008), Famá, Cardoso e Mendonça sugerem 
uma metodologia mais sofisticada do que IFAC (1999). “Para os autores, além 
do impacto de ocorrência é importante definir uma relação de causa e efeito”. 
Assim, conforme Famá, Cardoso e Mendonça (2002) apud Padoveze e Bertolucci 
(2008), “deve-se procurar verificar, por exemplo, o impacto de certa medida nos 
lucros, na imagem da empresa, na participação de mercado, no futuro dos 
negócios, além de mensurar, embrionariamente, custos e benefícios para 
administrar esse risco”. Deste modo, os autores propõem a utilização de uma 
análise matricial dos riscos, que pode ser visualizada no quadro a seguir: 
 
 
 
CONTROLADORIA II 54 
Famá, Cardoso e Mendonça (2002) apud Padoveze e Bertolucci (2008) também 
descrevem as variáveis da matriz e enfatizam que é necessário que sejam 
quantificadas sempre que possível: 
Tipo de risco 
“Nesse tópico, os gerentes devem pensar de forma integrada nos mais variados 
tipos de riscos que podem afetar a organização”. Corresponde a fase de 
identificação do risco. 
Probabilidade de ocorrência 
“O objetivo é utilizar métodos quantitativos com grande ênfase na determinação 
de modelos probabilísticos”. Os autores sugerem a determinação da 
probabilidade de ocorrência, conforme ilustra o quadro a seguir: 
 
Grau de impacto 
Procura avaliar “caso o evento que está sendo analisado ocorresse, o nível do 
impacto nos negócios atuais e futuros da organização, tanto do ponto de vista 
estratégico quanto financeiro”, tais como alto, médio e alto impacto. 
Perdas estimadas 
Devem ser estimados os “impactos nas receitas, nos lucros e, principalmente, na 
geração de caixa da empresa [...] utilizando os conceitos financeiros e 
econômicos como: valor presente líquido, custo de oportunidade, projeção de 
resultados, entre outros”. Os autores explicam a estimativa de perdas através do 
quadro a seguir: 
 
 
CONTROLADORIA II 55 
 
Famá, Cardoso e Mendonça (2002) apud Padoveze e Bertolucci (2008, p.238) 
apresentam um exemplo de cálculo da perda máxima esperada, ou seja, quanto 
seria a estimativa de prejuízo se o projeto não oferecesse retorno, ver no quadro 
que segue: 
Os autores também propõem a utilização de avaliação da aplicabilidade ou não 
de eventuais medidas, através da tomada de decisão como: “controles internos 
mais eficazes, estratégia de hedge e diversificação de negócios e linhas de 
produto”. Enfatizam que as causas e os efeitos devem estar em ênfase, pois é 
importante “demonstrar quais efeitos provavelmente a organização sofrerá em 
relação aos riscos estratégicos, operacional, legal e financeiro”. 
Metodologia do FMEA adaptada ao gerenciamento do risco 
corporativo 
Bertolucci (2005) apud Padoveze e Bertolucci (2008) propõe a utilização da 
Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos para a estimativa dos fatores de risco, 
devendo ser adaptado de modo a atender ao processo de gerenciamento do 
risco. Para tanto, apresentam-se alguns itens: 
Função 
Bertolucci (2005) apud Padoveze e Bertolucci (2008, p.240) diz que, para fins de 
gerenciamento do risco, este item será substituído pelo item “fator de risco”, 
vinculando o FMEA à verificação dos fatores derisco inicialmente conduzido. 
Deste modo, deverão constar no FMEA somente os fatores que afetam a 
organização como “ameaça ou incerteza”. 
Modo de falha potencial 
Segundo Famá, Cardoso e Mendonça (2002) apud Padoveze e Bertolucci (2008, 
p.241), são vários os modos de falhas identificados na aplicação do FMEA ao 
gerenciamento de risco. 
 
 
CONTROLADORIA II 56 
Efeito potencial de falha e severidade 
Conforme Padoveze e Bertolucci (2008, p.241), as “situações de extrema 
gravidade deverão ser preservadas no uso do FMEA para o gerenciamento do 
risco”. Deste modo, “ao se adaptar a tabela de severidade, é necessário levar em 
conta as dimensões corporativas que o modo de falha pode afetar”. “Assim, cabe 
ressaltar que, como um mínimo, os alvos de impacto que devem ser considerados 
são”: Financeiro/econômico e Estratégico/operacional. 
Causas potenciais de falhas e ocorrência 
Padoveze e Bertolucci (2008, p.243) dizem que, “na aplicação do FMEA ao 
gerenciamento do risco, a causa será a circunstância ambiental interna ou 
externa que poderia levar o fator de risco a se comportar como descrito no modo 
de falha”. 
Também ressaltam que “é importante diferenciar causas internas de causas 
externas, pois a maneira de reagir ao risco será distinta”. Desta forma, “a 
pontuação de ocorrência pode ser facilmente adaptada para o gerenciamento de 
riscos, quando devem ser usadas, sempre que possível [...], pois devem ser 
considerados os efeitos de eventuais mecanismos de redução do risco que 
estejam em ação”. 
Veja o quadro com a adaptação do critério de ocorrência, levando-se em conta 
ocorrências muito altas: 
 
 
 
CONTROLADORIA II 57 
Controles atuais e detecção 
Para Padoveze e Bertolucci (2008), “é importante salientar que o conceito de 
controle de prevenção ou detecção também é válido para o gerenciamento do 
risco”. 
Número de prioridade de risco e ações recomendadas 
Padoveze e Bertolucci (2008) dizem que “para efeito do FMEA aplicado ao 
gerenciamento do risco, sugere-se primeiro reduzir a severidade, transferindo ou 
compartilhando risco, e depois a ocorrência, atacando as causas ou adicionando 
controles preventivos”. 
Os autores concluem que, após a identificação e avaliação dos riscos, através dos 
modos de falhas e efeitos, é necessário efetuar um controle contínuo, 
desenvolvendo alternativas para evitar ou reduzir os impactos dos riscos e as 
probabilidades de ocorrências deles. 
Conclui-se que o estudo dos riscos corporativos é uma área de extrema 
importância para a análise da solidez das empresas, em que se pode evidenciar, 
classificar e fazer toda uma gestão dos mesmos a fim de mostrar a segurança da 
empresa contra eventuais cenários de impacto. Tendo uma importância 
fundamental de controle interno e desenvolvimento das empresas, a Gestão de 
riscos varia conforme as atividades e objetivos de cada empresa. 
Aprenda Mais 
 
Referências desta aula 
BIS (Bank for International Settlements). Sound Practices for the Management 
and Supervision of Operational Risk. Fevereiro 2003. Disponível em: 
http://www.bis.org. Acesso em: 11/06/2014. 
COIMBRA, F. C.. Riscos operacionais: estrutura para gestão em bancos. Saint 
Paul: São Paulo. 2007. 
DAMODARAN, Aswath. Gestão estratégica do risco: uma referência para a 
tomada de riscos empresariais. Tradução Félix Nonnenmacher. Porto Alegre: 
Bookman, 2009. 
IFAC - INTERNATIONAL FEDERATION OF ACCOUNTANTS. Enhancing 
Shareholder Wealth by Better Managing Business Risk. Study 9, 1999. 
 
 
CONTROLADORIA II 58 
IFAC - INTERNATIONAL FEDERATION OF ACCOUNTANTS. Managing risk to 
enhance stakeholder value. Novembro de 2002. 
PADOVEZE, Clóvis Luis. BERTOLUCCI, Ricardo Galinarii. Gerenciamento de risco 
corporativo em controladoria: Enterprise Risk Management (ERM) / Clóvis Luis 
Padoveze, Ricardo Galinari Bertolucci. – São Paulo: Cengage Learning, 2008 
PADOVEZE, Clóvis Luis. Orçamento empresarial: novos conceitos e técnicas / 
Clóvis Luis Padoveze e Fernando Cesar Taranto. – São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2009. 
PADOVEZE, C. L.; TARANTO, F. C. Orçamento empresarial: novos conceitos e 
técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. 
PAXON, Dean; WOOD, Dean (Org.). Dicionário enciclopédico de finanças. São 
Paulo: Atlas, 2001. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Risco de taxa de juros, Risco de taxa de câmbio, Risco de commodities, Risco de 
ações, Risco de hedge, e Risco de concentração (mercado) referem-se a que 
tipologia de risco? 
a) Risco Operacional. 
b) Risco Estratégico. 
c) Risco Financeiro. 
d) Risco Político. 
Questão 2 
Para os fatores de riscos abaixo relacionados identifique (FE) para Fator 
Externo e (FI) Para Fator Interno. 
• Fator Social, incluindo mudanças demográficas, novos métodos de colheita 
e preparação de alimentos e mudanças em estrutura familiar. ( ) 
 
 
CONTROLADORIA II 59 
• Fator Tecnologia, que abrange necessidades de mudanças ou atualizações 
de sistemas. ( ) 
• Fator Pessoal como aumento do número de acidentes de trabalho ou 
atitudes fraudulentas. ( ) 
• Fator Político, como eleição de novos representantes, legislação e 
regulamentações. ( ) 
• Economia e negócios, incluindo competição e movimentos de mercado, 
nos níveis macro e microeconômicos ( ) 
Identifique a opção que corresponde às classificações atribuídas: 
a) FE, FI, FI,FE,FE. 
b) FI, FI, FI,FE,FE. 
c) FE, FE, FI,FE,FE. 
d) FE, FI, FI,FE,FI. 
Questão 3 
(FCC-2011-INFRAERO) No que se refere à análise/avaliação de riscos descrita na 
norma ABNT NBR ISO/IEC 27002, analise: 
• Por meio da análise/avaliação de riscos, são identificadas as ameaças aos 
ativos e às vulnerabilidades destes, e realizada uma estimativa da 
probabilidade de ocorrência das ameaças e do impacto potencial ao 
negócio. 
• Não é conveniente que a análise/avaliação de riscos seja repetida 
periodicamente para não impactar negativamente nos custos dos projetos 
de TI. 
• Uma vez que os riscos tenham sido identificados e as decisões para o 
tratamento dos riscos tenham sido tomadas, convém que controles 
apropriados sejam selecionados e implementados para assegurar que os 
riscos sejam reduzidos a zero. 
 
 
CONTROLADORIA II 60 
• Convém que a análise/avaliação de riscos inclua um enfoque sistemático 
de estimar a magnitude do risco (análise de riscos) e o processo de 
comparar os riscos estimados contra os critérios de risco para determinar 
a significância do risco (avaliação do risco). 
Está correto o que consta em: 
a) I, II, III e IV. 
b) II e III, apenas. 
c) I, III e IV, apenas. 
d) I e IV, apenas. 
 
Questão 4 
(CIAAR- 2009) Durante o processo de análise de risco, é necessário fazer 
uma avaliação dos tipos de riscos e dos riscos possíveis. Associe os tipos de 
riscos com os riscos possíveis. 
• Tecnologia. 
• Pessoal. 
• Ferramentas. 
• Estimativas. 
Riscos possíveis: 
 ( ) A taxa de reparo de defeito foi subestimada. 
 ( ) O treinamento necessário não está disponível. 
 ( ) O banco de dados usado no sistema não suporta a quantidade de transações 
que o sistema demanda. 
 ( ) Não será possível integração de CASE. 
 
a) C – A – B – D. 
 
 
CONTROLADORIA II 61 
b) B – C – D – A. 
c) A – D – C – B. 
d) D – B – A – C. 
 
Questão 5 
Sobre o conceito e os tipos de riscos, assinale a opção correta: 
a) O Risco de produtos e serviços, em decorrência da venda de produtos ou 
prestação de serviços em desacordo com as necessidades dos clientes, ou 
de forma indevida, é um risco financeiro. 
b) Risco de taxa de câmbio, relacionado a perdas por causa de perda nas 
mudanças das taxas de câmbio é um risco estratégico. 
c) Risco de imagem, em função de alterações de reputação com clientes, 
concorrentes,órgãos governamentais é um risco operacional. 
d) Risco de commodities, relativo a perdas decorrentes de mudanças no valor 
de mercado de carteiras de commodities (ouro, soja, boi gordo etc.) é um 
risco estratégico. 
Questão 6 
Leia o texto A Europa pode ousar inovar. Com base nos conhecimentos 
trabalhados na aula e no artigo, identifique a alternativa verdadeira: 
a) O texto identifica que o cerne da questão de como a Europa se posiciona 
na questão da inovação parece ser o medo do risco. Assim, os investidores, 
gestores e empresários não se permitem correr riscos, o que é positivo 
para investir em inovação e atingir o sucesso comercial. 
b) A União Europeia possui uma atitude favorável em relação ao risco, pois 
vem tomando medidas para influenciar o setor privado em investir em 
inovação e reduzir o risco econômico. 
 
 
CONTROLADORIA II 62 
c) Observa-se pelo texto que a gestão de riscos não é simplesmente uma 
questão de aceitar mais ou menos risco. É como ter melhor conhecimento 
de como funciona o risco. Quando a natureza do risco é devidamente 
analisada e testada, as empresas tenderão a assumir riscos de forma mais 
consciente e gerar benefícios atrelados à criação de valor. 
d) Dado o quadro regulamentar da UE, os presidentes de 12 empresas 
(incluindo a Basf), com um orçamento de pesquisa e desenvolvimento 
anual combinado de 21 bilhões de euros (28 bilhões de dólares), 
apresentaram recentemente a adoção formal de um “princípio de 
inovação" para o plano europeu de gestão de risco e práticas 
regulamentares. Este princípio está ligado à aprovação de projetos que 
tenham alto nível de inovação e nível de riscos, que não influenciam os 
investimentos dos seus proprietários, pois advém de reservas de lucros. 
 
Questão 7 
“A avaliação do impacto potencial de um dado risco pode ser complicada pelo 
fato de uma gama de resultados possíveis poderem existir ou de o risco poder 
ocorrer várias vezes em um dado intervalo de tempo”. A citação refere-se a que 
metodologia de avaliação de riscos: 
a) Metodologia sugerida pelo IFAC. 
b) Metodologia de Famá, Cardoso e Mendonça. 
c) Failure Mode and Effect Analysis (FMEA). 
d) Termômetro de Kanitz. 
 
 
 
 
 
 
CONTROLADORIA II 63 
Questão 8 
O objetivo do gerenciamento de riscos é: 
a) Criar um processo totalmente seguro para gestão corporativa, de modo 
que os acionistas obtenham o retorno garantido pela administração 
empresarial. 
b) Desenvolver um processo sustentável de criação de valor econômico para 
a empresa. 
c) Mostrar a relação entre probabilidade e impacto para os riscos 
fundamentais identificados para eliminar os riscos estratégicos, financeiros 
e operacionais. 
d) Superavaliar as oportunidades de mercado para que o retorno sobre o 
investimento e o custo de oportunidade seja o maior possível. 
 
Questão 9 
A estrutura básica do gerenciamento de riscos compreende: 
a) Identificação dos riscos; Tratamento dos riscos; Seleção de riscos; 
Monitoramento e avaliação. 
b) Identificação dos riscos; Tratamento dos riscos; Seleção de riscos; 
Avaliação dos riscos. 
c) Identificação dos riscos; Avaliação dos riscos; Resposta aos riscos; 
Monitoramento e avaliação. 
d) Identificação dos riscos; Tratamento dos riscos; Seleção de riscos; 
Eliminação dos Riscos. 
 
 
 
 
 
CONTROLADORIA II 64 
Questão 10 
Observe as características do modelo de gestão de riscos a seguir 
• Além do impacto de ocorrência, define uma relação de causa e efeito. 
• Propõem a utilização de uma análise matricial dos riscos. 
• Demonstra quais efeitos provavelmente a organização sofrerá em 
relação aos riscos estratégico, operacional, legal e financeiro. 
 
As características pertencem aos seguintes modelos: 
a) Metodologia sugerida pelo IFAC. 
b) Metodologia de Famá, Cardoso e Mendonça. 
c) Failure Mode and Effect Analysis (FMEA). 
d) Termômetro de Kanitz. 
 
 
 
CONTROLADORIA II 65 
Aula 4: Avaliação de desempenho organizacional 
Introdução 
A avaliação do desempenho pode ser utilizada em qualquer área do 
conhecimento, tanto para a pesquisa quanto para o planejamento e a 
implantação de políticas públicas, planos, programas e projetos. 
Os indicadores surgem como uma mediação entre a teoria e as evidências da 
realidade, gerando instrumentos capazes de identificar e medir algum tipo de 
fenômeno social, estabelecido a partir da reflexão teórica. Para Bastos (2009), 
em decorrência de suas funções básicas, são amplamente utilizados para o 
planejamento, a avaliação e monitoramento de planos e programas de projetos. 
No contexto organizacional, não se discute a importância de se analisar o 
desempenho de um sistema, de suas unidades ou dos processos e atividades 
desenvolvidos em uma organização. 
Desta forma, esta aula tem o objetivo de explanar o conceito da avaliação de 
desempenho, enfatizando sua função e a importância de sua utilização na 
organização como recurso fundamental para a obtenção dos resultados 
planejados. A aula também visa apresentar o conceito e enfatizar a relevância do 
BSC à avaliação de desempenho e aprimoramento de processos e resultados da 
organização. 
Objetivo 
1. Definir a avaliação de desempenho organizacional e apontar sua importância 
no alcance de resultados empresariais; 
2. Apontar o Balanced Scorecard como ferramenta para planejamento e controle 
de forma coerente para agregar valor ao crescimento organizacional. 
Resumo do conteúdo 
Nesta aula: 
• A função dos indicadores é auxiliar através de seus resultados, a tomada 
de decisão gerencial e ser consequência das avaliações que descreverão, 
de forma numérica, a eficácia e a qualidade das ações executadas para a 
adequação necessária. 
 
 
CONTROLADORIA II 66 
• O processo geral de avaliação do desempenho de processos inicia-se com 
o estabelecimento do sistema de indicadores deste. Nele, é necessário 
definir o que, onde e quando medir, entre outros aspectos relevantes. A 
escolha dos indicadores é uma etapa decisória nesse processo geral. 
Paralelamente, devem ser fixados os padrões de referência que servirão 
para estabelecer comparações com o processo que se está avaliando. 
• A avaliação de desempenho busca apurar informações que quantifiquem 
a qualidade das ações executadas, dos indivíduos e da organização. A 
análise de resultado busca quantificar a qualidade dos resultados através 
do controle do processo de transformação de seus produtos e serviços. 
• Robert Kaplan e David Norton desenvolveram, no início da década de 
1990, o chamado Balanced Scorecard (BSC), motivados, principalmente, 
pela necessidade de uma mudança na forma de desenvolver e 
implementar indicadores de desempenho em sistemas. A estrutura de 
indicadores de desempenho do BSC busca fornecer ao tomador de 
decisão, uma visão mais clara e concisa da saúde do seu negócio. Trata-
se, desta maneira, de uma ferramenta sistêmica de gestão estratégica. 
Nesse sentido, o BSC pretende preencher a lacuna entre a visão 
estratégica de negócios e a tomada de decisão operacional do dia a dia. 
• A essência da justificativa na execução de um sistema balanceado de 
indicadores é resumida por Kaplan e Norton: “O que não é medido não é 
gerenciado”. Criadores do sistema K e N, eles reforçam que é necessário 
medir o desempenho para gerenciá-lo. Se o desempenho abrange várias 
dimensões, indicadores, ou perspectivas, sendo a financeira apenas uma 
delas. Um sistema completo deve compreender os indicadores de 
desempenho financeiros e não financeiros. 
• As organizações que desejam obter resultados programados devem 
controlar e avaliar a performance, suas execuções e consequências, 
avaliar-se constantemente para se adequar e ter conhecimento de seu 
desempenho no mercado em que está inserido eprincipalmente para 
manter sua continuidade. 
Conteúdo 
Avaliação de desempenho 
A avaliação de desempenho é uma ferramenta que possibilita a obtenção de 
estimativa, no que se refere à qualidade do cumprimento das atividades 
exercidas, através de relatórios direcionados por indicadores, que possuem a 
finalidade de mensurar a performance, adaptando-a conforme necessário. 
 
 
CONTROLADORIA II 67 
Padoveze (2007) discorre que “a avaliação de desempenho tem como objetivo a 
segmentação da empresa em unidades administrativas organizadas dentro do 
subsistema formal: os setores, departamentos e divisões, que se expressam 
dentro da contabilidade gerencial ou de custos sob os conceitos de centros de 
custos, de resultado ou de desempenho”. 
Para Nunes (2009), “a avaliação do desempenho de uma organização é um tipo 
particular de controle organizacional que se concentra no acompanhamento do 
desempenho da organização para que se garanta que algo aconteça conforme 
planejado e/ou programado”. 
Etapas gerais da avaliação de desempenho 
Lima Jr. (2001) apud Nunes (2009) intensifica a importância da utilização da 
avaliação de desempenho, pois “a empresa deve se autoavaliar como própria 
forma de sobrevivência atentando para o fato de que só consegue agir 
adequadamente a organização que tem noção de seu desempenho”. 
Nunes (2009) ressalta que “a avaliação e/ou controle do desempenho em 
organizações realiza-se através de três etapas gerais”: 
Medição do desempenho organizacional 
Comparação do desempenho organizacional com os objetivos e 
padrões fixados anteriormente 
Adoção de medidas (corretivas ou para manutenção) 
De acordo com tudo o que foi explanado pelos autores, a função da avaliação de 
desempenho é sem dúvida a de uma ferramenta que possibilita a mensuração 
dos processos, junto à verificação da qualidade das atividades e de suas 
execuções, em relação ao esperado. 
Contudo, é indispensável ressaltar a necessidade da sua utilização para o 
acompanhamento e o alcance dos resultados desejados na sua realização, para 
tanto, é necessário compreender o uso dos indicadores de desempenho que 
exerce a avaliação quantitativa e qualitativa e sua forma de utilização, que dispõe 
de medidas corretivas das performances utilizadas. 
Definição e funções dos indicadores de desempenho 
Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a obtenção de 
mensuração qualitativa e quantitativa de ações diretas ou indiretas que possam 
afetar as operações organizacionais. Tais indicadores contribuem para a melhoria 
 
 
CONTROLADORIA II 68 
dos processos da empresa e ajudam na localização dos problemas que ocorrem 
e, assim, identificam também o alcance das suas soluções. 
Segundo Nunes (2009), “os indicadores podem ser compreendidos como 
instrumentos que permitem identificar e/ou medir aspectos relacionados a um 
determinado conceito, fenômeno, problema ou resultado de uma intervenção na 
realidade. Portanto, são medidas diretas ou indiretas, ou seja, atribuição de 
números e conceitos a objetos, acontecimentos e situações de acordo com certas 
regras”. 
A autora afirma também que “as principais utilizações de indicadores de 
desempenho pela organização são”: 
• A possibilidade da avaliação qualitativa e quantitativa do seu desempenho 
global, por meio da avaliação de seus principais programas, planos e 
projetos; 
• O acompanhamento e a avaliação do desempenho ao longo do tempo e 
ainda a comparação: desempenho anterior x desempenho corrente; 
desempenho corrente x padrão de comparação; desempenho planejado x 
desempenho real; 
• O auxílio do processo de desenvolvimento organizacional e no processo de 
formulação de ações de curto prazo e de políticas de médio e longo prazo; 
• O melhoramento do processo de coordenação organizacional, a partir da 
discussão fundamental dos resultados e o estabelecimento de 
compromissos entre os diversos setores da instituição; 
• A possibilidade de incorporação de sistemas de reconhecimento pelo bom 
desempenho, tanto institucionais como individuais. 
Por meio dos indicadores, é possível obter e mensurar informações para que a 
gestão possa tomar decisões, que poderão influenciar diretamente nos 
resultados. 
Colaborando com essa ideia, Nunes (2009) discorre que “o gerenciamento 
necessita de indicadores de processos, de indicadores das ações que conformam 
resultados e sobre eles é que se exercem o julgamento e as medidas corretivas, 
quando necessário, buscando sempre os melhores resultados. 
A função dos indicadores é auxiliar, através de seus resultados, a tomada de 
decisão gerencial e ser consequência das avaliações que descreverão, de forma 
 
 
CONTROLADORIA II 69 
numérica, a eficácia e a qualidade das ações executadas para a adequação 
necessária. 
Neste entendimento, a autora diz que “a principal finalidade de um indicador é 
traduzir de forma mensurável determinado aspecto de uma relalidade dada ou 
construída, de forma operacional, a sua observação e avaliação”. 
De acordo com Bastos (2009) apud Nunes (2009), “as funções dos indicadores 
são”: 
Função descritiva 
Consiste em apontar informação sobre uma determinada situação social ou ação 
pública como, por exemplo, a quantidade de famílias em situação de pobreza; 
Função valorativa ou avaliativa 
A utilização dos indicadores de desempenho corresponde à obtenção de 
informações relevantes, através dos resultados adquiridos para a tomada de 
decisão gerencial e extremamente importante para que essa decisão seja tomada 
corretamente. 
A utilização dos indicadores de desempenho corresponde à obtenção de 
informações relevantes, através dos resultados adquiridos para a tomada de 
decisão gerencial e extremamente importante para que essa decisão seja tomada 
corretamente. 
Tipos de indicadores 
As classificações de indicadores são muito variadas na literatura especializada, 
bem como suas perspectivas de utilização, seja do ponto de vista de sua 
utilização pelas ciências sociais, da formulação ou análise de programas e 
políticas ou da perspectiva da verificação do desempenho organizacional. 
Os indicadores, quando tratados sob a perspectiva de medição gerencial, 
referem-se aos instrumentos de mensuração das principais variáveis associadas 
ao cumprimento de metas e objetivos. Assim, são relacionados os insumos/inputs 
usados pela organização e os custos incorridos em sua utilização em processos 
destinados a ofertar bens, ou serviços (produtos) destinados à obtenção de 
resultados junto a um determinado público-alvo (clientes/demanda/usuários, 
etc.). 
 
 
CONTROLADORIA II 70 
Segundo Bastos (2009), existe uma relação entre a sua denominação e o âmbito 
de medição, considerado que geralmente corresponde a cada um dos aspectos 
do processo produtivo como apresentado no esquema da figura a seguir: 
Indicadores de Insumos 
Os indicadores de insumos referem-se aos recursos materiais, financeiros e 
humanos utilizados, geralmente expressos no número de profissionais 
envolvidos, quantidade de horas necessárias para o desenvolvimento de um 
projeto e o custo de aquisição de insumos. São úteis para dimensionar os 
recursos necessários para a produção, mas não são capazes de indicar o 
cumprimento de objetivos finais. 
Indicadores de Processos 
Os indicadores de processos quantificam o desempenho de atividades 
relacionadas à forma de produção de bens e serviços, tais como procedimentos 
de aquisições, dias de prazo para contratação de serviços ou realização de 
atividades (prazo médio para concessão de licenças ambientais). 
Indicadores de Produtos 
Os indicadores de produtos demonstram, quantitativamente, os bens e serviços 
produzidos por um programa, que são resultados da combinação de um conjunto 
de insumos utilizados durante um determinado processo.Indicadores de Resultado 
Os Indicadores de Resultado estão relacionados à avaliação dos objetivos a 
serem alcançados. 
 
Indicadores-Chave ou Key Performance Indicators (KPIs) 
Os indicadores-chave ou Key Performance Indicators (KPIs) são métricas 
financeiras e não financeiras usadas para refletir os fatores críticos de sucesso 
da organização de modo a poder-se avaliar o estado de determinada atividade 
em dado ponto e, a partir daí, determinar as ações a tomar. 
Segundo Cavalcanti (2006), os KPIs são usados em Business Intelligence para 
avaliar o estado atual do negócio e para descrever o curso das ações. Os KIPs 
geralmente diferem dependendo da natureza da organização ao qual está sendo 
 
 
CONTROLADORIA II 71 
aplicado. Eles ajudam a organização a medir os seus progressos para compará-
los com os objetivos da organização. 
Para que a análise dos indicadores-chave realmente atinja os seus objetivos, seus 
valores a cumprir devem ter em consideração os reais recursos da organização e 
também refletir a atribuição de esforço deles, o que deve ser discutido entre os 
gestores. 
Para saber mais sobre os indicadores-chave ou Key Performance Indicators 
(KPIs). 
Balanced Scorecard (BSC) 
Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, na década de 1990, o Balanced 
Scorecard (BSC) fornece uma estrutura de indicadores de desempenho, com a 
finalidade de fornecer informações necessárias para decisões estratégicas, ambos 
apoiam-se no conceito de que “o que não é medido não é gerenciado”. 
Para Fernandes (2002), “o BSC busca fornecer ao tomador de decisão uma visão 
mais clara e concisa da saúde do seu negócio. Trata-se de uma ferramenta mais 
sistêmica de gestão estratégica”. Nesta referência, Towle (2000) apud Nunes 
(2009, p.120) diz que “BSC pretende preencher a lacuna entre a visão estratégica 
de negócios e a tomada de decisão operacional do dia a dia” e proporciona o 
acompanhamento das estratégias e dos gestores divisionais. 
Padoveze e Bertolucci (2008, p.122) discorrem que o Balanced Scorecard “é um 
sistema de informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a 
missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de 
desempenho financeiras e não financeiras que serve de base para um sistema de 
medição e gestão estratégica. 
De acordo com Padoveze e Taranto (2009, p.68), o BSC é “um sistema de 
acompanhamento da estratégia, por meio de indicadores financeiros e medidas 
de desempenho não financeiras”. 
É uma ferramenta que disponibiliza “informação para o gerenciamento da 
estratégia empresarial que traduz a missão e a estratégia da empresa em um 
conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e não financeiras 
que servem de base para um sistema de medição e gestão estratégica”. 
Neste contexto, Fernandes (2002) enfatiza que “é necessário conectar 
indicadores de desempenho financeiros e não financeiros, pois a dimensão 
financeira é predominantemente orientada ao passado e muito pouco 
diagnóstica”. 
 
 
CONTROLADORIA II 72 
Contribuindo com esse pensamento, Nunes (2009) evidencia que o BSC inclui 
indicadores financeiros, que mostram o resultado das ações do passado, e os 
complementam com indicadores operacionais, relacionados com a satisfação do 
cliente, com os processos internos e com a capacidade da organização em 
aprender e melhorar – atividades que impulsionam o desempenho financeiro 
futuro. 
Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) 
O Balanced Scorecard é um acessório gerencial, que, segundo Kaplan e Norton 
(1997) apud Padoveze e Bertolucci (2008), “procura medir o desempenho 
organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos 
processos internos da empresa e do aprendizado e do crescimento”. 
Perspectiva financeira 
A perspectiva financeira é, normalmente, a obtenção de lucros sobre as vendas 
e serviços executados, que influenciam diretamente na saúde financeira da 
organização, para tanto a organização precisa de indicadores econômicos que 
proporcionem a visualização dos resultados e verifica se a prática executada está 
contribuindo para esse objetivo. 
Segundo Nunes (2009), corroborando com esse pensamento, “a implementação 
e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos 
resultados. Os indicadores tradicionais, como fluxo de caixa, crescimento da 
receita, lucratividade, participação de mercado e retorno sobre o investimento, 
são monitorados”. 
Padoveze e Taranto (2009) acrescentam que a perspectiva financeira “está 
relacionada com o objetivo da empresa e a visão do lucro como medida da 
eficácia empresarial. Portanto, relaciona-se com o elemento mais importante do 
sistema, que é seu objetivo”. 
Perspectiva do cliente 
A perspectiva do cliente é a obtenção de bens e serviços de qualidade junto ao 
atendimento eficaz, sendo este efetuado com presteza, atenção e cumprimento 
de prazos. Para obter informações sobre este aspecto, a organização deve utilizar 
indicadores que disponibilizem este reflexo. 
Contribuindo com este raciocínio, Nunes (2009) discorre que “trata-se de 
indicadores específicos que refletem efetivamente os fatores importantes para os 
clientes. O interesse dos clientes tende a enquadrar-se em fatores como custo, 
 
 
CONTROLADORIA II 73 
prazo, qualidade, desempenho e serviços. Indicadores relacionados com a 
satisfação do consumidor e o tempo de resposta devem ser mensurados”. 
De acordo com Padoveze e Taranto (2009), a perspectiva do cliente “claramente 
se relaciona com o elemento de saída do processo sistêmico, afinal são os clientes 
que recebem os produtos e os serviços gerados pelo sistema empresa”. 
Perspectiva dos processos internos 
A perspectiva dos processos internos está voltada para a verificação dos 
procedimentos adotados na execução dos produtos e serviços que é o fruto 
gerador de lucros, se executado com qualidade ou prejuízo, se executado com 
insumos inadequados, como falta de capacitação para execução e utilização de 
geradores impróprios. Nesta expectativa, a organização precisa de indicadores 
internos que disponibilizem esta visão para efetuar a regularização ou adequação. 
Conforme Nunes (2009), “os indicadores de processos internos do Balanced 
Scorecard devem refletir os processos organizacionais que exercem o maior 
impacto sobre a satisfação do cliente. Essa perspectiva foca habilidades, 
competências e tecnologia em termos de adicionar valor ao cliente. Indicadores 
como produtividade, eficiência e qualidade na fabricação são exemplos dessa 
perspectiva”. 
Cooperando com essa reflexão, Padoveze e Taranto (2009) dizem que a 
perspectiva dos processos internos “relaciona-se com o elemento processamento 
do sistema. Isso significa que são necessários indicadores que monitorem os 
objetivos e as metas para a gestão dos processos internos de negócios”. 
Perspectiva do aprendizado e crescimento 
A Perspectiva do aprendizado e do crescimento visa agregar valor à capacitação 
profissional, o instrumento que atua no processamento dos produtos e serviços 
e que efetua o atendimento ao tomador dos frutos gerados, refletindo, desta 
forma, no aumento da motivação destes funcionários que influencia diretamente 
na produtividade. 
Relaciona-se também com a disposição da organização para a introdução de 
novos produtos ou aperfeiçoamento dos existentes, contribuindo, desta forma, 
para a expansão organizacional e aprimoramento dos produtos e serviços 
disponibilizados. 
Nunes (2009) diz que “a capacidade da organização de inovar, melhorar e 
aprender se relaciona diretamente com o valor da empresa. Apenas mediante a 
 
 
CONTROLADORIA II 74 
capacidade de lançar novos produtos, criar mais valor para os clientes e melhorar 
continuamente a eficiência operacional a empresa será capaz de ingressar emnovos mercados e de aumentar suas receitas e margens. São exemplos de 
indicadores a curva de aprendizagem e a capacitação dos trabalhadores”. 
Padoveze e Taranto (2009) acrescentam que a perspectiva do aprendizado e 
crescimento “relaciona-se com o elemento de entrada ou com os recursos do 
sistema. Aqui, a ênfase é na capacitação do funcionário ou, em outras palavras, 
no capital humano e intelectual – o recurso mais importante do sistema 
empresa”. 
A figura a seguir ilustra o reflexo das perspectivas mencionadas anteriormente 
nos resultados da organização que são os retornos dos investimentos: 
 
Indicadores 
Na avaliação de Kaplan e Norton (1996), apud Padoveze (2007,), os indicadores 
essenciais que devem compor o BSC são os seguintes: 
Indicadores financeiros essenciais• Retorno sobre o 
investimento/valor econômico adicionado; 
• Lucratividade; 
• Aumento/mix de receita; 
 
 
CONTROLADORIA II 75 
• Produtividade da redução custos. 
Medidas essenciais dos clientes (mais conhecidas como indicadores 
de satisfação do cliente) 
• Participação de mercado; 
• Aquisição de clientes; 
• Retenção de clientes; 
• Lucratividade dos clientes; 
• Satisfação dos clientes. 
 
Indicadores essenciais de aprendizado e crescimento 
• Satisfação dos funcionários; 
• Retenção de funcionários; 
• Lucratividade por funcionário; 
• Produtividade por funcionário. 
Padoveze e Bertolucci (2008) também dizem que “é interessante notar que, 
apesar da conotação estratégica, o BSC atua fortemente na área operacional, 
pois, em grande parte, os indicadores sugeridos são, na realidade, objetivos e 
metas de cunho operacional”. 
Para Padoveze (2007), “o BSC pode ser apresentado em uma visão de 
mapeamento, sempre tomando como referencial as quatro perspectivas”. Veja 
um exemplo. 
Neste contexto, e em tudo que foi apresentado, o BSC evidencia, através de seus 
indicadores, informações que influenciam o tomador de decisões em argumentos 
necessários para que suas decisões sejam tomadas de forma coerente e que 
agregue valor ao crescimento organizacional, aperfeiçoando a manutenção 
gerada desses resultados. 
 
 
CONTROLADORIA II 76 
Para tanto, é importante conhecer os objetivos e a importância da utilização do 
BSC na organização e seus reflexos, como são descritos a seguir. 
Objetivos e importância da utilização do BSC 
O Balanced Scorecard é um instrumento que resume, por meio do seu conjunto 
de indicadores, informações relevantes para o aprimoramento do complexo 
organizacional e seus reflexos, influenciando diretamente na continuidade da 
empresa e na manutenção e elevação de receita. 
Kaplan e Norton (1996), “ressaltam a importância da simplicidade na construção 
de sistema de avaliação de desempenho. Segundo esses autores, muitos 
indicadores acabam por confundir o processo de análise, em vez de elucidá-lo”. 
Nunes (2009) acrescenta que “além disso, na elaboração de um BSC, a definição 
dos indicadores a serem utilizados nas diversas perspectivas deve ser baseada 
numa visão abrangente e estratégica organização”. 
Para Todd (2000) apud Nunes (2009), “um BSC adequado deve compreender 
indicadores que fazem parte de uma cadeia de inter-relações de causa e efeito, 
representando a estratégia organizacional”. 
Segundo Rawlings et al. (2000), apud Nunes (2009), “um bom BSC possibilita a 
criação de um sistema que facilita o entendimento compartilhado. Nenhum 
indicador isolado é capaz de fornecer metas de desempenho claras ou de 
concentrar a atenção nas áreas críticas do negócio”. 
O Balanced Scorecard visa disponibilizar, através de seus indicadores financeiros 
e não financeiros, informações equilibradas e necessárias para avaliar todo o 
contexto organizacional e seus reflexos, conforme elucida a figura a seguir. 
Por meio do BSC, é possível visualizar as perspectivas da organização e seus 
objetivos de forma clara e a inter-relação entre os indicadores e o alvo almejado, 
neste sentido, o BSC deve ser feito em quatro fases. Conheça quais são. 
Segundo Tood (2000) apud Nunes (2009), “uma estratégia competitiva deve 
priorizar o equilíbrio entre as quatro perspectivas apresentadas anteriormente. 
As organizações precisam de ferramentas para comunicar tanto a estratégia 
quanto os processos que as ajudarão a implementá-la”. 
Neste contexto, Nunes (2009) diz que “O mapeamento estratégico atende a essa 
necessidade. Por meio dos mapas, é possível representar visualmente os 
objetivos críticos da empresa e, além disso, das relações entre eles, 
impulsionando o desempenho da organização”. 
 
 
CONTROLADORIA II 77 
Colaborando com este pensamento, Kaplan e Norton (1996), discorrem que 
”através de um arcabouço visual comum – o mapa estratégico –, inserem-se os 
diferentes itens do Balanced Scorecard de uma organização numa cadeia de 
causa e efeito, conectando os resultados almejados com os respectivos 
impulsionadores. 
Nesse sentido, o mapa estratégico possibilita que a organização descreva e 
ilustre, em linguagem clara e visual, seus objetivos, iniciativas e alvos; 
indicadores utilizados para avaliar seu desempenho; e as conexões, que são o 
fundamento da direção estratégica. 
Deste modo, a organização que deseja manter-se estabilizada e ter um controle 
contínuo dos resultados, do desenvolvimento dos objetivos estratégicos com a 
visão e conhecimento de causas e efeitos destes resultados, necessita da 
utilização do BSC para que estes resultados sejam elucidados, aperfeiçoados e 
adaptados, dos geradores aos derivados. 
Convém ressaltar ainda que com o planejamento, é possível antecipar as 
situações que podem afetar a organização, portanto, o BSC é uma das referências 
para o planejamento e a criação de objetivos e controle dos mesmos. 
 
Referências desta aula 
BASTOS, Notas de aula da disciplina Auditoria e Planejamento Logístico. Curso 
de Mestrado em Logística e Pesquisa Operacional. (UFC), 2009. 
CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica - 
GECON. 2°ed. São Paulo, Atlas, 2001.p.155-353. 
CAVALCANTI, M. Gestão social, estratégias e parcerias: redescobrindo a essência 
da administração brasileira de comunidades para o terceiro setor. São Paulo: 
Saraiva, 2006. 
FERNANDES, Rogério M. Orçamento empresarial: uma abordagem conceitual e 
metodológica com prática através de simulador. Belo horizonte: UFMG, 
2005.p.40. 
ICBENCH. O. Projeto Indicadores de Desempenho e Produtividade - IDP.2006. 
Disponível em: www.icbench.net/pagina.asp?pagina=3. 
Acesso em 05 de mai 2014. 
 
 
CONTROLADORIA II 78 
KAPLAN, R.S; Norton, D.P. The balanced scorecard: measures that drive 
performance. Harvard Business Review. n, 1996. 
LIMA JUNIOR, L. S., TOLEDO, J. C. Diagnóstico da gestão da qualidade na 
produção familiar de hortaliças no município de São Carlos-SP. In: ENCONTRO 
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 23, 2003. Ouro Preto. Anais... Ouro 
Preto: ABEPRO, 2003. 
NASCIMENTO, Roberto A. Avaliação do orçamento como instrumento de controle 
e gestão: o caso da companhia brasileira de fertilizantes - CIBRAFÈRTIL. 
2002.112 f. dissertação (mestrado em engenharia de produção) - Universidade 
Federal de Santa Catarina - UFSP, Santa Catarina, 2002. 
NUNES, Rosângela Venâncio Avaliação do desempenho de cadeias de produção 
com base na agricultura familiar – o caso da cadeia do leite in natura em Quixadá 
/ Ceará. Dissertação de Mestrado, Programa de Mestrado em Logística, 
Universidade Federal do Ceará. 2009. 
PADOVEZE, Clóvis Luis. BERTOLUCCI, Ricardo Galinarii. Gerenciamento de risco 
corporativo em controladoria: Enterprise Risk Management (ERM) / Clóvis Luis 
Padoveze, Ricardo Galinari Bertolucci. – São Paulo: Cengage Learning, 2008. 
PADOVEZE, Clóvis Luis. Orçamento empresarial: novos conceitos e técnicas / 
Clóvis Luis Padovezee Fernando Cesar Taranto. – São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2009. 
PADOVEZE, C. L.; TARANTO, F. C. Orçamento empresarial: novos conceitos e 
técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. 
RAWLINGS, K.M.; PARKER, W.J.; SHADBOLT, N.M. The applicability and use of 
the balanced scorecard for the farm manager. In: AUSTRALIAN AGRI-FOOD 
RESEARCH FORUM. Melbourne. Proceedings… Melbourne: Agribusiness 
Association of Australia, 2000. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
São métricas financeiras e não financeiras usadas para refletir os fatores críticos 
de sucesso da organização de modo a poder-se avaliar o estado de determinada 
atividade em dado ponto e a partir daí determinar as ações a tomar: 
 
 
CONTROLADORIA II 79 
a) Key Performance Indicators. 
b) Brainstorming. 
c) Indicadores de processos. 
d) Indicadores de produtos 
 
Questão 2 
Associe a primeira coluna com a primeira e em seguida assinale a alternativa 
correspondente: 
• Indicadores de Insumos. 
• Indicadores de Processos. 
• Indicadores de Produtos. 
• Indicadores de Resultado. 
( ) Estão relacionados à avaliação dos objetivos a serem alcançados. 
( ) São úteis para dimensionar os recursos necessários para a produção, mas não 
são capazes de indicar o cumprimento de objetivos finais. 
( ) Quantificam o desempenho de atividades relacionadas à forma de produção 
de bens e serviços. 
( ) demonstram, quantitativamente, os bens e serviços produzidos por um 
programa, que são resultados da combinação de um conjunto de insumos 
utilizados durante um determinado processo. 
Assinale as alternativas correspondentes: 
a) 1, 2,3 e 4. 
b) 4, 3, 2 e 1. 
c) 4, 1, 2 e 3. 
d) 4, 2, 3 e 1. 
 
 
CONTROLADORIA II 80 
Questão 3 
Sobre a avaliação do desempenho, julgue os itens a seguir como verdadeiros ou 
falsos: 
( ) A avaliação do desempenho nas grandes corporações é importante para 
a incorporação de sistemas de reconhecimento pelo bom desempenho, 
tanto institucionais como individuais. 
( ) O processo de avaliação demanda da gestão um acompanhamento e a 
avaliação ao longo do tempo, para que, assim, a empresa possa ter o 
conhecimento se o seu desempenho real se aproxima ou não ao 
desempenho planejado. Necessidade de monitoração através de 
variáveis e antecipação de ações em uma postura preventiva; 
( ) Avaliar o desempenho propicia a resolução de problemas, mas 
impossibilita a melhoria contínua, pois os indicadores informam questões 
puramente internas. 
( ) Ao implantar um sistema de indicadores a entidade passa a ter a 
possibilidade da avaliação qualitativa e quantitativa do seu desempenho 
global, por meio da avaliação de seus principais programas, planos e 
projetos; 
( ) Pode-se afirmar que a avaliação do desempenho possui um papel 
fundamental no auxílio do processo de desenvolvimento organizacional 
e no processo de formulação de ações restritas a longo prazo; 
( ) Além da discussão fundamentais dos seus resultados, a avaliação do 
desempenho promove o estabelecimento de compromissos entre os 
diversos setores da entidade. 
Questão 4 
(IDECAN-2012) “Após anos marcados por profundas reformas econômicas e 
por um intenso processo de reestruturação da estrutura produtiva – cuja 
característica mais marcante foi a instabilidade macroeconômica –, o Brasil 
 
 
CONTROLADORIA II 81 
iniciou os primeiros anos do século XXI com um quadro de taxas de 
crescimento da renda e do emprego mais estáveis, principalmente em 
comparação com as duas últimas décadas do período anterior. Esse novo 
cenário tem levado à redução relativa das preocupações com as políticas de 
curto prazo – características das décadas de 80 e 90, em função dos quadros 
de aceleração inflacionária na primeira, e da vulnerabilidade externa da 
segunda – em prol de políticas de desenvolvimento do mais longo prazo.” 
(Rocha, G. (Coord.) Perspectivas da Política Industrial nos BRICS. 
Rio de Janeiro: UFRJ, Instituto de Economia, 2008/2009. 278 p. Relatório 
integrante da pesquisa “Perspectivas do Investimento no Brasil”, em parceria 
com o Instituto de Economia da UNICAMP, financiado pelo BNDES.) 
 
Considerando o trecho como motivação, em relação à economia brasileira no 
atual contexto da economia global e sua inserção no escopo dos BRICS, 
analise as afirmativas 
• Os últimos anos têm sido marcados por um crescente interesse nas 
características e desempenho de países como Bélgica, Rússia, Índia, 
China e África no Sul (ou BRICS). 
• Os últimos anos têm sido marcados por um crescente interesse nas 
características e desempenho de países como Brasil, Rússia, Índia, 
China e África no Sul (ou BRICS). 
• Do ponto de vista internacional, o desempenho recente da economia 
brasileira coloca o país em um grupo de países em desenvolvimento 
que possuem características comuns em termos territoriais, 
econômicos e demográficos, que lhes confere um maior potencial de 
crescimento. 
• No cenário internacional, atualmente, mais do que possibilidades de 
crescimento, alude-se aos BRICS um potencial para “mudar o mundo”, 
tanto pelas ameaças quanto oportunidades que esses cinco países 
representam, do ponto de vista econômico, social e político. 
 
 
CONTROLADORIA II 82 
• Agências e analistas internacionais já perceberam o potencial dos 
BRICS, sugerindo que os investidores se atentam às oportunidades 
apresentadas por estes países. 
Estão corretas apenas as afirmativas 
a) II, III, IV, V. 
b) I, III, IV, V. 
c) I, II, IV, V. 
d) I, II, III, V. 
 
Questão 5 
(CESGRANRIO-2011) A incorporação da Swift norte-americana pela JBS, em 
2006, foi considerada uma importante estratégia para alcançar mercados 
internacionais. Contudo, o indicador “Ebitda” era de 14,2% antes da compra 
e, depois da compra, foi para 4,1%. Enquanto isso, o desempenho das rivais 
brasileiras foi, no mesmo ano, Bertin com 17%, Marfrig com 12% e BRFoods 
com 10%. Analise as afirmativas abaixo sobre a empresa JBS, considerando 
o desempenho dos concorrentes, quanto ao indicador mencionado. 
• A empresa passou a apresentar vantagem competitiva por obter 
desempenho acima da média. 
• A empresa passou a apresentar paridade competitiva por obter 
desempenho na média. 
• A empresa passou a apresentar desvantagem competitiva por obter 
desempenho abaixo da média. 
 
 
 
 
 
CONTROLADORIA II 83 
É correto APENAS o que se afirma em: 
a) I 
b) II 
c) III 
d) I e III 
 
Questão 6 
(FCC-2010-TRE-AC) Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC 
(Balanced Scorecard). 
• O BSC tem como principal característica possibilitar o acompanhamento 
da estratégia por meio de indicadores de desempenho. 
• O BSC tem como principal característica avaliar a priorização dos 
problemas encontrados dentro da entidade. 
• O BSC mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um 
problema, porém de difícil identificação de quais aspectos devem ser 
solucionados primeiro. 
 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I. 
b) I e II. 
c) II 
d) II e III 
 
 
 
 
 
CONTROLADORIA II 84 
Questão 7 
(CETRO-2013-ANVISA) Em relação ao BSC (Balanced Scorecard), analise 
as assertivas abaixo. 
• O BSC motiva melhorias incrementais em áreas críticas, como o 
desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados. 
• No BSC, a perspectiva “Processos Internos” inclui indicadores para 
garantir qualidade intrínseca aos produtos. 
• No BSC, as medidas de desempenho devem ser oriundas dos objetivos 
estratégicos da empresa e das exigências competitivas. 
É correto o que está contido em: 
a) I, apenas. 
b) I e II, apenas. 
c) I e III, apenas. 
d) II e III, apenas. 
 
Questão 8 
(CESPE-2007-TRE-AP) 
 
 
 
CONTROLADORIAII 85 
Considerando o diagrama acima, que apresenta elementos de um modelo de 
planejamento estratégico chamado balanced scorecard (BSC), julgue os itens 
seguintes. 
• Cada um dos 4 elementos numerados de 1 a 4 na figura é chamado 
de camada de planejamento. 
• Após a definição da missão de uma organização, normalmente se 
definem as metas e, finalmente, os objetivos dela. 
• O BSC adota e reforça a visão contábil-financeira típica dos processos 
de planejamento organizacional tradicionais. 
• A mensuração da evolução do aprendizado e crescimento 
organizacional, no modelo BSC, depende do emprego de indicadores 
com visão de futuro, chamados key performance indicators, bem 
como de indicadores de passado, chamados de key goal indicadors. 
A quantidade de itens certos é igual a 
a) 0. 
b) 1. 
c) 2. 
d) 3. 
 
Questão 9 
(CESGRANRIO-2011-PETROBRÁS) Durante muitos anos, acreditou-se que alguns 
pontos da organização possuíam grande dificuldade para sua avaliação, por 
serem subjetivos. A metodologia de avaliação BSC (Balanced Scorecard) tornou-
se um novo caminho para a gestão estratégica. A metodologia do BSC, enquanto 
elemento de medição de performance, contempla as seguintes perspectivas, 
EXCETO as 
a) financeiras. 
b) do aprendizado e do crescimento. 
 
 
CONTROLADORIA II 86 
c) das relações trabalhistas. 
d) dos clientes. 
 
Questão 10 
(FURMAC-2011) Em relação ao alinhamento estratégico de TI com o negócio e 
Balanced Scorecard (BSC), analise as seguintes afirmativas: 
• O alinhamento estratégico de TI é bidirecional, ou seja, tanto é 
influenciado pela estratégia de negócio quanto pode influenciá-la. 
• O Balanced Scorecard (BSC) permite o alinhamento das iniciativas de 
TI (projetos, ações e serviços) aos objetivos estratégicos do negócio 
nas perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos e de 
aprendizado e crescimento. 
• O Mapa Estratégico é uma representação visual das relações de causa 
e efeito entre os objetivos estratégicos nas quatro perspectivas do 
Balanced (BSC). 
 
Marque a alternativa CORRETA: 
a) apenas as afirmativas I e II são verdadeiras. 
b) apenas as afirmativas I e III são verdadeiras. 
c) apenas as afirmativas II e III são verdadeiras. 
d) todas as afirmativas são verdadeiras. 
 
 
 
CONTROLADORIA II 87 
Aula 5: Orçamento empresarial 
Introdução 
Os orçamentos estão cada vez mais presentes nas organizações, representando 
uma ferramenta gerencial importante para as operações e a geração das 
estratégias da empresa, envolvendo os planos da organização para um período 
estipulado e, ainda, auxiliando no cumprimento das metas e nos objetivos 
planejados. 
Nesta aula, você irá analisar alguns conceitos de orçamento, entender como 
funciona o processo orçamentário e saber como diferenciar cada um dos 
principais tipos de orçamento empresarial. 
Objetivo 
1. Definir orçamento empresarial e seus objetivos; 
2. Descrever os tipos de orçamento e a importância do orçamento no controle 
da organização como instrumento capaz de auxiliar o tomador de decisões para 
a criação de planos, objetivos e estratégias da organização. 
Resumo do conteúdo 
Nesta aula: 
• Analisamos o orçamento como instrumento que disponibiliza a visualização 
de diretrizes e auxilia o tomador de decisões a efetuá-las coerentemente, 
sendo ferramenta importante tanto na aquisição de informações, quanto 
no controle da organização. 
• Vimos que o orçamento empresarial é um planejamento financeiro 
detalhado das metas, estratégias e objetivos empresariais, refletidos pelas 
receitas e despesas das organizações. Com base no plano financeiro, as 
empresas podem fazer uma avaliação profunda dos seus recursos com o 
intuito de alcançar os resultados desejados, dentro do um prazo 
determinado para sua realização. 
• Ao estudarmos os tipos de orçamentos, foi possível concluir que cada tipo 
auxilia a gestão a identificar a melhor forma de executar e controlar seus 
recursos financeiros, através de um trabalho de estimativas previamente 
estudadas e em função dos objetivos empresariais. 
 
 
CONTROLADORIA II 88 
• Observamos que o orçamento demonstra à entidade o volume das suas 
receitas e despesas no momento e diante do seu mercado, buscando 
prever em que e quanto será planejado para as receitas e para reduzir as 
despesas em suas atividades, representando assim, uma peça muito 
importante para as estratégias da organização. 
• Em suma, com esta aula, podemos concluir que a estruturação do 
orçamento evolui conforme as necessidades a serem supridas pela 
organização, devendo envolver todo o contexto organizacional em sua 
composição. Assim, destaca-se a importância da utilização do orçamento 
nas organizações, como fonte de informações e instrumento de controle 
dos processos gerenciais. 
Conteúdo 
Conceito de Orçamento empresarial 
O orçamento empresarial é um planejamento financeiro detalhado das metas, 
estratégias e objetivos empresariais, refletidos pelas receitas e despesas das 
organizações. Com base no plano financeiro, as empresas podem fazer uma 
avaliação profunda dos seus recursos com o intuito de alcançar os resultados 
desejados, dentro de um prazo determinado para sua realização. 
Com base neste raciocínio, Padoveze (2007) afirma que o orçamento “nada mais 
é do que colocar na frente aquilo que está acontecendo hoje” é “a expressão 
quantitativa de um plano de ação e ajuda à coordenação e implementação de 
um plano”. 
Saiba mais sobre o conceito de orçamento empresarial. 
Orçamento como modelo de mensuração 
Nesta aula, iremos analisar o orçamento como um modelo de mensuração que 
avalia e demonstra, sob um formato contábil, as projeções de desempenhos 
econômicos e financeiros periódicos de uma empresa como um todo e as 
unidades que a compõem, as quais deveriam resultar da execução dos planos de 
ação por ela aprovados. 
Hansen e Mowen (2003) dizem que “os orçamentos evoluem dos objetivos a 
longo prazo da empresa, eles formam a base para as operações. Os resultados 
reais são comparados com os montantes orçados por meio do controle”, que 
“fornece o feedback tanto para operações quanto para orçamentos futuros”. 
 
 
CONTROLADORIA II 89 
A figura a seguir explana a relação dos orçamentos com planejamento, operações 
e controle: 
 
Neste contexto, Hansen e Mowen (2003) discorrem que “os orçamentos 
desempenham um papel crucial no planejamento e controle. Os planos 
identificam os objetivos e as ações necessárias para realizá-los. Orçamentos são 
as expressões quantitativas desses planos, em termos físicos ou financeiros, ou 
ambos. Quando usado para o planejamento, um orçamento é um método de 
traduzir as metas e as estratégias de uma organização em termos operacionais”. 
Orçamento como plano financeiro 
Compreende-se que o orçamento é um plano financeiro, o qual engloba todos os 
segmentos da organização para o desenvolvimento das estratégias que garantam 
a utilização correta dos recursos e a conquista planejada. É um planejamento 
financeiro, que detalha os objetivos e metas empresariais, permite análise e o 
confronto do planejado e o realizado de acordo com as necessidades e reflexo 
das despesas e receitas da organização. 
Seguindo esse raciocínio, Braga (1989) diz que “o orçamento é um conjunto de 
atividades relacionadas com a gestão da empresa. Essa função é responsável 
pela obtenção dos recursos necessários e pela formulação de uma estratégia 
voltada para a otimização do uso desses fundos”. 
 
 
CONTROLADORIA II 90 
Colaborando com esse pensamento, Padoveze e Taranto (2009) afirmam, em 
linhas gerais, que: 
O orçamento é formal, pois deve atingir toda a hierarquia da empresa, desde a 
cúpula até o menor nível de comando hierárquico. 
O orçamento reproduzas estruturas existentes, bem como as estruturas 
planejadas que afetarão o período orçamentário. 
O orçamento deve obedecer rigidamente à estrutura contábil de planos de 
contas, centros de custos, despesas e receitas. 
O orçamento deve ser incorporado ao sistema de informação contábil por meio 
dos lançamentos orçamentários; 
O orçamento deve segmentar o período anual em seus 12 meses, não devendo 
existir orçamentos trimestrais, já que a apuração de resultados empresariais deve 
ser, no mínimo, mensal. 
O orçamento deve consolidar e finalizar as demonstrações financeiras básicas – 
demonstração de resultados, balanço patrimonial e fluxo de caixa –, sendo 
complementado pelas análises financeiras e de rentabilidade. 
O orçamento é, portanto, um plano financeiro, o qual engloba todos os 
segmentos da entidade para desenvolver a estratégia que melhor garanta à 
empresa o uso eficiente de seus recursos. Assim sendo, É importante conhecer 
os objetivos do orçamento para a obtenção de uma visão sistêmica da 
necessidade de sua utilização. 
Objetivos do orçamento 
Conforme Padoveze (2007), “o orçamento pode e deve reunir diversos objetivos 
empresariais, na busca da expressão do plano e controle de resultados”. Convém 
ressaltar que, “o ponto fundamental é o processo de estabelecer e coordenar 
objetivos para todas as áreas da empresa, de forma tal que todos trabalhem 
sinergicamente em busca dos planos de lucros”. 
Assim, os objetivos do orçamento são: 
Ser instrumento auxiliador para execução dos objetivos da organização em um 
período determinado, através de avaliação das possibilidades de 
desenvolvimento, aplicação correta de recursos, adaptação contínua com 
controle das execuções e da apresentação das estimativas e perspectivas 
esperadas; 
 
 
CONTROLADORIA II 91 
Fornecer diretrizes, ilustrar elementos e fatores favoráveis que podem agregar 
recursos desfavoráveis, os quais possam impedir que os objetivos sejam 
alcançados, possibilitando alteração de estratégias caso necessário. 
Saiba mais sobre os objetivos do orçamento. 
 
Objetivos do orçamento 
Padoveze e Taranto (2009) afirmam que “o processo de planejamento 
orçamentário exige a definição de uma série de conceitos e procedimentos, os 
quais formam um conjunto de elementos que caracterizam o sistema 
orçamentário da empresa”. 
Assim, “os principais conceitos referem-se ao modelo orçamentário a ser 
adotado, aos princípios que a empresa incorpora ao sistema e aos tipos de 
elaboração e de condução do orçamento”. 
Já “os procedimentos têm a ver com as responsabilidades da controladoria e dos 
demais gestores, bem como com os sistemas de informação utilizados”. 
Desta forma, o processo orçamentário é a coordenação de atividades 
administrativas de planejamento, execução e controle. É um conjunto de 
atividades com a finalidade de manter o desenvolvimento e o cumprimento dos 
objetivos planejados. Ressaltando que o modelo orçamentário deve ser sempre 
coerente com o modelo de gestão. 
O processo consiste na geração dos objetivos e na criação de estratégias para a 
execução deles. Este processo deve considerar vários fatores que podem 
impactar o desenvolvimento do processo e o resultado, tais como; 
• Avaliação das variáveis dos ambientes interno e externo; 
• Análise de capacidade produtiva e estimativa de aquisições físicas e 
humanas necessárias; 
• Avaliação de recursos disponíveis e formas de aquisição e geração de 
novos recursos; 
• Estimativa para expansão de produtos ou ampliação organizacional; e 
 
 
CONTROLADORIA II 92 
• Valoração dos produtos e maximização dos lucros, junto à redução de 
custos. 
 
 Atenção 
 A metodologia do orçamento pode ser classificada de acordo 
com o seu destino. Segundo Lunkes (2003) “o orçamento 
pode ser estabelecido em função”: 
• Da unidade de medida (orçamento operacional, orçamento 
financeiro, etc.) 
• Do método de classificação das transações (Orçamento por 
recursos, orçamento por atividade, etc.) 
• Do comportamento modelizado dos custos (Orçamento 
fixo, orçamento flexível.) 
• Do nível de análises previstas (Orçamento empresarial, 
orçamento por atividade, orçamento flexível). 
• Da forma de elaboração (Orçamento contínuo, orçamento 
de tendências, orçamento base zero, etc.). 
 
 
Para que as ações sejam efetuadas eficazmente, acompanhadas e controladas, 
a organização deve selecionar responsáveis por este controle, denominando-os 
de comitê orçamentário, que deverá efetuar um acompanhamento rigoroso, 
mantendo o feedback com a diretoria, ser fonte de orientações aos executores 
para garantir o sucesso do resultado. 
Padoveze e Taranto (2009) dizem que “as atribuições do comitê orçamentário 
incluem”: 
Rever e definir o modelo de processo orçamentário 
Consolidar o cronograma 
 
 
CONTROLADORIA II 93 
Selecionar o cenário a ser utilizado 
Explicar os objetivos e as metas estratégicas 
Rever e definir os tipos de orçamentos a serem utilizados 
Rever e definir os conceitos de orçamento a serem utilizados 
Definir as premissas gerais orçamentárias 
Conclui-se, portanto que, para que o processo orçamentário possa suprir as 
necessidades da organização, a comissão deve conhecer os tipos de orçamentos 
disponíveis e o que se adeque à realidade da entidade e que compreenda os 
objetivos desejados. Portanto, serão apresentados a seguir os tipos de 
orçamentos mais utilizados atualmente. 
 Atenção 
 Segundo Frezatti (2006), o processo orçamentário pode se 
estruturar da seguinte forma:a) Plano de Marketing: representa 
as estimativas de volume físico das vendas, por período, por área, 
por produto, preço, etc. Nesta etapa, estipulam-se políticas de 
crédito, assim como gastos com publicidade e propaganda; 
b) Plano de produção: referem-se aos estoques de produtos 
acabados, produtos em processo, matérias-primas, suprimentos 
de materiais e necessidade de mão de obra; 
c) Plano de investimento: especificam os gastos em aquisições, 
vendas e baixas, e ativos permanentes; 
d) Plano de recursos humanos: corresponde à etapa da 
identificação dos elementos de recursos humanos necessários 
para a efetivação da proposta de orçamento. Ex.: Treinamentos, 
contratos, demissão, remuneração, consultorias na área, 
admissão, etc.; 
e) Plano de custos e despesas: esta etapa tem por objetivo 
projetar os gastos em custos e despesas necessárias ao adequado 
gerenciamento da Organização, mediante os outros planos 
propostos. 
f) Plano financeiro: esta etapa permite traduzir o processo de 
decisão na elaboração do orçamento, em linguagem monetária, 
 
 
CONTROLADORIA II 94 
gerando demonstrativo com o balanço patrimonial, a DRE e o 
fluxo de caixa projetado. 
 
Tipos de orçamento 
O orçamento pode adquirir diferentes formatos em função de sua elaboração e 
da necessidade da organização. Ao longo de seu desenvolvimento, a estrutura 
do orçamento ganha suas características para gerar os objetivos e suprir as 
perspectivas almejadas pela entidade. 
Segundo Leite (2008), “existem vários nomes para o estágio na preparação 
orçamentária. Ficando a critério dos gestores escolher a forma que melhor se 
enquadre dentro dos seus objetivos, sabendo que as metodologias associadas ao 
orçamento, levam em consideração a estrutura organizacional, o ramo de 
atividade, porte da empresa e processo das atividades, entre outras”. 
Ainda, de acordo com a autora, os orçamentos deverão ser “fundamentados com 
base nas estratégias da empresa, traduzindo os planos de curto e longo prazo 
estabelecendo os objetivos físicos e financeiros da organização estabelecidos 
para um determinado período”. 
Os orçamentos são basicamente divididos em dois, operacionais e 
financeiros, podendo ser estáticos ou flexíveis. Eles devem ser escolhidos de 
acordocom os objetivos da organização. Para uma maior compreensão, e 
conheça os tipos de orçamento. 
 
Orçamento operacional 
Para Hansen e Mowen (2003, p.246), “o orçamento operacional consiste de uma 
série de tabelas para todas as fases de operações, culminando em uma 
demonstração de resultado orçada”. O orçamento operacional compreende os 
seguintes componentes: 
Orçamento de vendas 
Para Hansen e Mowen (2003), o orçamento de vendas “é a projeção aprovada 
pelo comitê de orçamento que descreve as vendas esperadas para cada produto 
em unidades físicas e unidades monetárias”. 
 
 
CONTROLADORIA II 95 
De acordo com Sanvincente e Santos (1979), “o orçamento de vendas é 
composto por um plano de vendas futuras da empresa para um determinado 
período de tempo. O orçamento de vendas estima buscarem as previsões de 
vendas, as quantidades de vendas e o preço de cada produto que a empresa 
planeja vender e o preço que será praticado. Determina os valores da receita 
total que serão obtidos, os meios básicos para essa venda, à vista ou a prazo”. 
Orçamento da produção 
Segundo Hansen e Mowen (2003), os orçamentos da produção “descrevem 
quantas unidades precisam ser produzidas para satisfazer as necessidades de 
vendas e satisfazer os requisitos do estoque final”. 
Conforme Sanvincente e Santos (1979), “o orçamento de produção consiste 
basicamente em um plano para as atividades de produção para o período, 
visando para isso atender às estimativas das vendas e aos estoques 
preestabelecidos. Sendo esta sua função principal na sequência do processo 
orçamentário. O orçamento de produção é o documento básico que facilita a 
elaboração dos orçamentos de matérias-primas, mão de obra direta, custos 
indiretos de produção”. 
Orçamento de compra de materiais diretos 
Hansen e Mowen (2003) dizem que o orçamento de compra de materiais diretos 
“é baseado na quantidade de materiais necessários para a produção e para os 
estoques de materiais diretos”. 
Orçamento de mão de obra direta 
Segundo Hansen e Mowen (2003), o orçamento de mão de obra direta “mostra 
o total de horas de mão de obra direta necessárias e o custo associado para o 
número de unidades no orçamento de produção”. 
Para Sanvicente e Santos (1979), orçar a mão de obra direta, significa: 
 
a) Estimar a quantidade de mão de obra direta necessária para cumprir o 
programa de produção; 
b) Projetar a taxa horária que será utilizada; 
c) Calcular o custo total de mão de obra. 
 
 
CONTROLADORIA II 96 
Orçamento de custos indiretos de fabricação 
De acordo com Hansen e Mowen (2003), o orçamento de custos indiretos de 
fabricação “mostra o custo esperado de todos os itens indiretos de manufatura” 
e “consistem de dois tipos de custos: variáveis e fixos”. 
Orçamento do estoque final de produtos acabados 
Conforme Hansen e Mowen (2003), o orçamento do estoque final de produtos 
acabados “fornece informações necessárias para o balanço e também serve como 
uma boa entrada para a preparação do orçamento do custo de mercadorias 
vendidas”. 
Orçamento do custo de produtos vendidos 
O orçamento do custo de produtos vendidos evidencia os custos, fixos e variáveis, 
necessários para a produção de cada produto separadamente. 
Orçamento de despesas de marketing 
Hansen e Mowen (2003) salientam que o orçamento de despesas de marketing 
“delineia as despesas planejadas para as atividades de venda e distribuição”. 
Orçamento de pesquisa e desenvolvimento 
O orçamento de pesquisa e desenvolvimento tem a finalidade de evidenciar as 
despesas estimadas para este grupo para o período planejado. 
Orçamento de despesas administrativas 
Hansen e Mowen (2003) discorrem que esses orçamentos “consistem de 
despesas estimadas para a organização como um todo da companhia” e, para 
Leite (2008), “o orçamento de despesas administrativas tem a finalidade de 
evidenciar os recursos que serão alocados para manter a logística e a gestão da 
empresa’’, as despesas com administração parte desde o material de escritório, 
viagens, telefone, sistemas, enfim, tudo o que é necessário para a execução das 
atividades da empresa. 
Demonstração de resultado orçada 
A demonstração de resultado orçada revela os valores globais do resultado 
econômico. São resultados não ligados diretamente às operações da empresa, 
assim como os lucros ou prejuízos originados da equivalência patrimonial e os 
 
 
CONTROLADORIA II 97 
ganhos e perdas não operacionais, sendo orçados em seu montante e incluídos 
neste relatório. Porém, ainda são necessárias informações relativas às despesas 
financeiras e despesas com o imposto de renda e outros impostos. 
Para saber mais sobre orçamento operacional. 
 
Orçamento financeiro 
Os orçamentos financeiros são os mais utilizados para mensurar os fluxos 
financeiros da organização, com o intuito de disponibilizar ao gestor uma noção 
da situação financeira da empresa, além de permitir evidenciar as necessidades 
e aplicações de recursos. 
Vejamos, a seguir, os orçamentos financeiros típicos segundo Hansen e Mowen 
(2003): 
Orçamento de Caixa 
O orçamento de caixa é a mensuração do montante que será necessário para 
cobrir custos e despesas e o planejamento de aplicação e investimentos. 
Hansen e Mowen (2003) dizem que “é crítico conhecer os fluxos de caixa na 
gestão de um negócio” já que “é a força vital de uma organização, o orçamento 
de caixa é um dos orçamentos mais importantes de um orçamento mestre”, pois 
o orçamento de caixa “é o plano detalhado que mostra todas as origens e 
aplicações esperadas de caixa”. 
Balanço patrimonial orçado 
De acordo com Hansen e Mowen (2003), o “balanço patrimonial orçado depende 
das informações que estão no balanço atual e nos outros orçamentos no 
orçamento mestre”. 
Demonstração de fluxo de caixa orçado 
A projeção do fluxo de caixa orçado mostra o movimento de valores da empresa 
para o período estimado, ou seja, consiste em planejar as entradas de caixa 
decorrentes de vendas e outras receitas e as saídas em decorrência das despesas 
operacionais e outros gastos. 
 
 
CONTROLADORIA II 98 
Conforme Sanvincente e Santos (1979), “a projeção do fluxo de caixa permite 
que se visualize a provável posição do saldo de caixa no decorrer dos meses 
cobertos pelo período orçamentário, em função disto torna-se possível identificar 
as prováveis falhas futuras de caixa, bem como os meses em que haverá 
excessos de numerário disponível”. 
A elaboração do orçamento do fluxo de caixa é baseada para mensurar os valores 
decorrentes das vendas em que são verificadas as entradas e as saídas e, 
consequentemente, o saldo que se deseja obter, fazendo a verificação das 
movimentações de valores que geram excessos ou insuficiência em relação ao 
saldo almejado. 
Orçamento de Capital 
Orçamento de capital ou de investimento que são as despesas incorridas na 
aquisição de máquinas, veículos e todos os tipos de melhorias na empresa. 
 Atenção 
 Segundo Hansen e Mowen (2003), “os orçamentos 
remanescentes encontrados no orçamento mestre são os 
orçamentos financeiros. Os típicos orçamentos financeiros 
preparados são o orçamento de caixa, o balanço orçado, a 
demonstração de fluxos de caixa orçado e o orçamento de capital. 
Enquanto o orçamento mestre é um plano para um ano, o 
orçamento de capital é um plano financeiro que delineia a 
aquisição esperada de ativos de longo prazo que, tipicamente, 
cobre vários anos”. 
 
Orçamento estático e orçamento flexível 
Os gestores devem buscar conhecer e aplicar o tipo de orçamento que mais se 
adeque e que seja capaz de suprir os requisitos da organização, deste modo, os 
orçamentos estáticos e flexíveis devem ser analisados e, após a escolha, deve-se 
efetuar as adaptações devidas. 
O tipo de orçamento deve ser escolhido conformea necessidade de utilização e 
do que se deseja orçar. Após a escolha do tipo de orçamento a ser utilizado, a 
comissão orçamentária deve se preocupar com a gestão do orçamento, tendo-o 
como base de planejamento e controle para a aquisição do resultado desejado. 
 
 
CONTROLADORIA II 99 
Para saber sobre a utilização do orçamento estático e orçamento flexível. 
 
Orçamento para planejamento e controle 
O orçamento é um instrumento essencial para gerar informações que poderão 
influenciar no futuro da organização. Deste modo, é um utensílio que poderá 
garantir tomadas de decisões corretas, caso o orçamento absorva todos os 
indicadores que a influenciarão, e que seja efetuado o planejamento apropriado, 
o acompanhamento e o controle contínuo para o desenvolvimento eficiente das 
atividades exercidas. 
Hansen e Mowen (2003) falam que “quando usados para controle, os orçamentos 
ajudam aos gestores” no acompanhamento e na manutenção intensiva para a 
obtenção do resultado almejado. 
Logo, pode-se afirmar que o orçamento representa mais do que um conjunto de 
números, sendo um conjunto de esforços que tem como objetivo otimizar os 
resultados da empresa, ou seja, alavancar os negócios, auxiliando na 
comunicação, ordem e controle de todas as áreas da organização. 
Observe o exemplo! 
O departamento de assistência técnica havia orçado para determinado mês um 
gasto com reembolso de quilômetros rodados de $ 13.200, a um preço orçado 
de $ 0,55 por km. 
O gasto real foi de $ 14.022 a um preço $ 0,57 por Km. Vamos fazer a análise 
das variações entre o real e o orçado? 
 
Observa-se pelo exemplo que a empresa possui variações entre o orçado e o real 
em quantidade e valores. A análise dessas variações é feita com o intuito de 
 
 
CONTROLADORIA II 100 
efetuar o controle em quantidades e em recursos financeiros, bem como verificar 
o nível de acerto nas estimativas realizadas. 
Outro ponto a ser ressaltado é orçamento como elemento de planejamento, 
devendo ser estruturado para suprir as necessidades da organização e a 
adaptação devida a ser efetuada, para que os resultados possam condizer com o 
orçado. 
Por meio do exposto, observa-se que o orçamento é um instrumento muito 
importante para a gestão, pois proporciona a estratégia operacional que busca 
elaborar planos de atuação e planejamento das suas atividades, permitindo que 
os objetivos e metas da empresa sejam desenvolvidos. 
 
Referências desta aula 
BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. 2°ed. São 
Paulo, Atlas, 1989. 
FERNANDES, Rogério M. Orçamento empresarial: uma abordagem conceitual e 
metodológica com prática através de simulador. Belo horizonte: UFMG, 2005. 
FREZATTI, Fabio. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 3 
ed. São Paulo, atlas, 2006. 
HANSEN, Dor R. Maryanne M. Mowen Gestão de custos: Tradução Robert Brian 
Taylor; Revisão técnica Elias Pereira. – 1. reimp. da 1. ed. – São Paulo : Pioneira 
Thompson Learning, 2003. 
LEITE, Rita M. Orçamento empresarial: um estudo exploratório em indústrias do 
estado Paraná. 2008. 227 f. dissertação (mestrado em contabilidade e finanças) 
– Universidade Federal do Paraná - UFP, Curitiba, 2008. 
LUNKES, João R. Contribuição à melhoria do processo orçamentário empresarial. 
2003. 214 f. tese (doutorado em engenharia de produção) – Universidade Federal 
de Santa Catarina – UFSP, Santa Catarina, 2003. 
NASCIMENTO, Roberto A. Avaliação do orçamento como instrumento de controle 
e gestão: o caso da companhia brasileira de fertilizantes - CIBRAFERTIL. 
2002.112 f. dissertação (mestrado em engenharia de produção) - Universidade 
Federal de Santa Catarina - UFSP, Santa Catarina, 2002. 
 
 
CONTROLADORIA II 101 
PADOVEZE, Clóvis Luis. Gerenciamento de risco corporativo em controladoria: 
Enterprise Risk Management (ERM) / Clóvis Luis Padoveze, Ricardo Galinari 
Bertolucci. – São Paulo: Cengage Learning, 2008. 
PADOVEZE, Clóvis Luis; TARANTO Fernando Cesar Orçamento empresarial: 
novos conceitos e técnicas– São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. 
PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, 
estrutura, aplicação. São Paulo: Thompson Learning, 2007. 
SANTINI, Marina F. Planejamento e orçamento empresarial nas empresas 
estatais: um estudo de caso da ELETROSUL. 2004. 67 f. Trabalho de conclusão 
de Curso (Bacharelo em Ciências Econômicas) – Universidade de Santa Catarina 
– UFSP, 2004. 
SANTOS, Anaila Inácio dos. Avaliação do orçamento como instrumento para o 
planejamento e controle gerencial: estudo de caso em uma indústria de produtos 
eletrônicos. Fortaleza, 2009. 
SANVICENTE, Antônio Z; SANTOS, Celso da C. Orçamento na administração de 
empresas. 3°ed. São Paulo: Atlas, 1979 STEINER, George A. Manageriel long-
range planning. New York: McGraw-Hill, 1963. 
WELSCH, Glenn A. Orçamento empresarial. 4°ed. Tradução e adaptação à 
terminologia de Antônio Zoratto Sanvicente. São Paulo, atlas, 2007. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Sobre o conceito de orçamento, é correto afirmar que: 
a) O orçamento representa um instrumento que traduz e evidencia os 
objetivos e planos da organização, disponibilizando estratégias possíveis 
para que sejam alcançados, viabilizando, através da quantificação 
situacional da organização e das projeções financeiras existentes e 
necessárias para o desenvolvimento das estratégias planejadas, 
propiciando a aplicação correta dos recursos e adaptação contínua com 
controle das execuções. 
 
 
CONTROLADORIA II 102 
b) A base do orçamento são informações limitadas ao contexto quantitativo, 
assim, por meio dessas informações, o orçamento tem a capacidade de 
potencializar as atividades da empresa, no aumento da lucratividade da 
organização, tornando-a mais competitiva perante o mercado em que atua 
e em relação aos concorrentes. 
c) Com o conhecimento da premissa orçamentária, os gestores, através de 
um único modelo especifico e estático, podem dar início ao processo de 
elaboração das peças orçamentárias. 
d) O orçamento empresarial possui uma única metodologia que pode ser 
aplicada independentemente do ramo ou porte da empresa. Assim, o 
orçamento não é influenciado pelo perfil empresarial. Esta característica 
permite que a empresa tenha um único modelo e uma visão completa dos 
negócios. 
Questão 2 
Imagine que você foi contratado como controller de uma empresa. Quais 
dos argumentos abaixo você utilizaria para mostrar aos gestores os benefícios 
da elaboração de um orçamento empresarial? 
• Permite a avaliação do progresso da realização dos objetivos e do 
desempenho das áreas e de seus gestores. 
• Compromete o gestor a utilizar os recursos disponíveis de forma mais 
eficiente. 
• Dificulta a coordenação das atividades de maneira apropriada. 
• Permite conhecer exatamente quanto a empresa vai gastar e quanto 
terá de resultados. 
• Apoia a tomada decisões antecipadamente sobre os cursos de ações. 
• Proporciona comprometimento dos gestores das decisões após 
implementação do plano. 
• Proporciona maior e melhor entendimento entre as áreas envolvidas, 
pois todas buscam atingir os objetivos de toda a empresa. 
 
 
CONTROLADORIA II 103 
Assinale quantos itens foram identificados por você como benefícios do 
orçamento: 
a) Dois. 
b) Sete 
c) Cinco 
d) Quatro 
 
Questão 3 
Associe as etapas do processo orçamentário a suas respectivas características: 
1. Plano de 
marketing. 
 ( ) Esta etapa tem como objetivo projetar os 
gastos em custos e em despesas necessárias 
ao adequado gerenciamento. 
2. Plano de 
produção. 
 ( ) Esta etapa trata dos estoques de produtos 
acabados, de produtos em processo, de 
matérias-primas, de suprimentos de materiais 
e da necessidade de mão de obra.3. Plano de 
investimento. 
 ( ) Esta etapa permite traduzir o processo de 
decisão na elaboração do orçamento em 
linguagem monetária, gerando demonstrativo 
com o balanço patrimonial, a Demonstração 
do Resultado do Exercício (DRE) e o Fluxo de 
Caixa projetado da organização, mediante 
outros planos propostos. 
4. Plano de 
Recursos Humanos. 
 ( ) Esta etapa corresponde à identificação dos 
elementos de Recursos Humanos necessários 
para a efetivação da proposta de orçamento. 
5. Plano de custos e 
de despesas. 
 ( ) Esta etapa representa as estimativas de 
volume físico das vendas por período, por 
 
 
CONTROLADORIA II 104 
área, por produto, preço etc. Aqui, estipulam-
se políticas de crédito bem como gastos com 
publicidade e propaganda. 
6. Plano financeiro. ( ) Esta etapa especifica os gastos com 
aquisições, vendas e baixas e com ativos 
permanentes. 
 
Questão 4 
(ESAF - 2004 - CGU - Analista de Finanças e Controle) Pesquisando as 
experiências na área orçamentária pode-se encontrar diversos processos de 
elaboração de orçamento nos quais a presença de maior ou menor grau de ação 
planejada provoca grandes contrastes. 
Assinale a definição que identifica o orçamento de desempenho: 
a) Processo orçamentário que se apoia na necessidade de justificativa de 
todos os programas cada vez que se inicia um novo ciclo. 
b) Processo orçamentário em que é explicitado apenas o objeto de gasto. 
c) Processo orçamentário que representa duas dimensões do orçamento: 
objeto de gasto e um programa de trabalho, contendo as ações 
desenvolvidas. 
d) Orçamento elaborado por meio de ajustes marginais nos seus itens de 
receita e despesa. 
e) Processo orçamentário que se apoia no critério de alocação de 
recursos por meio do estabelecimento de um quantitativo financeiro 
fixo. 
 
 
 
 
 
 
CONTROLADORIA II 105 
Questão 5 
Julgue as alternativas como verdadeiras ou falsas. 
( ) O orçamento empresarial pode ser considerado como um valioso 
instrumento de planejamento e controle da empresa, para isto, elabora 
estimativas, com base somente em informações internas das suas 
operações. 
( ) Caso o orçamento seja bem elaborado este pode trazer inúmeras 
vantagens para a organização, dentre as quais, a redução dos custos 
desnecessários, e contenção e controle despesas, fazendo contribuindo 
para competitividade da empresa. 
( ) O uso de orçamentos estáticos permite que a administração verifique se 
os custos e as receitas reais estão de acordo com os montantes orçados. 
Uma investigação seletiva das variações permite aos gestores focalizar 
somente as áreas que precisam de atenção 
( ) O orçamento do custo dos produtos vendidos mostra o custo esperado 
de todos os itens indiretos de manufatura tanto os variáveis como os 
fixos”. 
Questão 6 
Uma empresa vende dois produtos principais, A e B. A partir dos dados fornecidos 
no quadro abaixo, elaborando um orçamento de vendas, pode-se obter para o 
período seguinte os seguintes valores do total da receita bruta e da receita líquida 
para os dois produtos: 
 
 
 
CONTROLADORIA II 106 
a) 18.550.000 e 4.165.625. 
b) 13.250.000 e 3.332.500. 
c) 16.582.500 e 22.715.625. 
d) 4.165.625 e 18.550.000. 
 
Questão 7 
Observe as características apontadas sobre os tipos de orçamentos: 
• Orçamento feito a partir de observação de dados passados. 
• Orçamento feito a partir da rediscussão da necessidade ou não de 
cada gasto. 
• Orçamento feito a partir de determinado volume de produção/vendas. 
• Orçamento feito considerando diversos níveis de volume de produção. 
As características apresentadas referem-se de forma respectiva aos seguintes 
tipos de orçamento: 
a) I: Orçamento de tendências, II: Orçamento Base Zero, III: Orçamento 
Estático, IV: Orçamento Flexível. 
b) I: Orçamento Operacional, II: Orçamento Base Zero, III: Orçamento 
financeiro, IV: Orçamento Flexível. 
c) I: Orçamento de tendências, II: Orçamento Financeiro, III: Orçamento 
Estático, IV: Orçamento Flexível. 
d) I: Orçamento Operacional, II: Orçamento de investimentos, III: 
Orçamento financeiro, IV: Orçamento Flexível. 
 
Questão 8 
O setor de logística de transportes havia orçado para determinado mês um gasto 
com seus caminhões em quilômetros rodados de $ 200.000, a um preço orçado 
 
 
CONTROLADORIA II 107 
de $ 0,28 por km. O gasto real foi de $ 230.100 a um preço $ 0,35 por Km. As 
variações totais entre o real e o orçado em $ foram: 
a) $56.000 
b) $80.535 
c) $24.535 
d) $30.100 
 
Questão 9 
(CESGRANRIO - 2011 – Transpetro) Uma empresa adota o orçamento 
periódico como ferramenta de planejamento operacional. Para o ano 
passado, a empresa apresentou o seguinte relatório operacional com os 
resultados previsto e realizado: 
 
Considere as afirmações abaixo sobre a análise do relatório operacional: 
• Os custos fixos não sofreram alteração durante o período de apuração. 
• Os preços praticados pela empresa foram, em média, menores que os 
inicialmente previstos. 
• Os custos variáveis por unidade sofreram declínio. 
 
É correto o que se afirma em: 
a) I, apenas. 
 
 
CONTROLADORIA II 108 
b) III, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) II e III, apenas. 
 
 
 
 
CONTROLADORIA II 109 
Aula 6: Custo padrão e análise de variações 
Introdução 
Ao considerar a grande competição no mercado, as organizações empresariais 
devem manter o foco em oferecer produtos de qualidade e de preços baixos. 
Para se conseguir isso, é de extrema importância planejar e controlar seus custos, 
buscando eficiência de fabricação. 
A consolidação de conceitos de planejamento, orçamento, administração por 
metas ou objetivos e o desenvolvimento de produtos, trouxeram a necessidade 
gerencial de antecipação da informação de custo futuro dos produtos e serviços. 
Tendo em vista que para calcular o custo real de um produto ou serviço é 
necessário o uso de informações passadas, surgiu o conceito de custo padrão, 
calculado com base nos eventos futuros ou desejados de custos, que podem ou 
não acontecer na realidade da empresa. 
Esta aula pretende explorar conceitos de custo padrão e análise de variações. 
Você verá que o custo para controle e planejamento tem por finalidade fixar uma 
base de comparação entre o que ocorreu e o que realmente deveria ter ocorrido. 
Esse controle só é concretizado quando há uma ação gerencial, em que as 
distorções possam ser corrigidas e onde possa se evitar que um eventual 
problema se repita. 
Objetivo 
1. Definir custo padrão, seus tipos e as etapas para sua construção; 
2. Analisar variações entre real e padrão em custos diretos e em Custos Indiretos 
de Fabricação (CIFs). 
Resumo do conteúdo 
Nesta aula: 
• Concluímos que o custo padrão é uma boa alternativa a ser utilizada pelas 
indústrias, servindo de orientação à tomada de decisão e indicando onde 
existem possíveis falhas de processo; 
• Aprendemos o conceito de custo padrão e distinguimos a diferença de 
custo padrão para custo orçado; 
 
 
CONTROLADORIA II 110 
• Analisamos o custo padrão, que permite a gestão identificar desvios 
ocorridos. 
Conteúdo 
Definição de custo padrão 
Um padrão apresenta medidas físicas e monetárias relativas a elementos de 
receita e do custo dos eventos, transações e atividades adequadamente 
mensuradas, que deveriam ser atingidos considerando condições 
preestabelecidas, vinculadas à decisão de elaborar uma unidade de produto ou 
serviço em determinado momento do tempo. 
O custo padrão tem as seguintes características: 
• Compõe-se de elementos físicos e monetários; 
• Utiliza dados e informações que devem acontecer no futuro; 
• Deve ser cuidadosamente predeterminado em bases unitárias; 
• Aplica-se basicamentea operações repetitivas, servido de medida 
predeterminada estável para processos e atividades organizacionais 
específicas; 
• Deve servir de modelo de comparação ou meta. 
 Atenção 
 Conforme Padoveze (2012), a diferença entre custos orçados ou 
estimados e o custo padrão é que os orçados procuram identificar 
os custos que deverão ocorrer no futuro, ao passo que o padrão 
pode incorporar metas de realização de custos. 
Os custos orçados têm por base antecipar os gastos que deverão 
ocorrer e que afetarão o custeamento dos produtos ou serviços. 
Custos orçados ou estimados 
Têm como foco custos que devem acontecer. 
Custo padrão 
Tem como foco os custos que deveriam acontecer. 
 
 
 
CONTROLADORIA II 111 
Finalidades do uso do custo padrão 
Custo padrão é uma das técnicas para avaliar e substituir a utilização do custo 
real. Independentemente de a empresa utilizar o método do custeio direto ou 
por absorção, ela pode fazer uso do conceito de custo padrão, que se diferencia 
de um custo real no sentido que é normativo, objetivo, proposto ou um custo 
que se deseja alcançar. 
Por isso, na elaboração do padrão, a empresa pode incorporar metas a serem 
atingidas pelos diversos setores fabris e operacionais, de modo que tais 
avaliações de custos sejam alcançadas. 
Nesse sentido, o custo padrão é uma ferramenta indispensável para o controle 
de custos, das operações e das atividades. 
Conforme Padoveze (2007), o custo padrão pode ser utilizado para diversas 
metas e objetivos. Entendemos, porém, que seu maior objetivo está ligado 
aos conceitos de controle empresarial. Assim, os objetivos mais 
importantes do custo padrão seriam: 
• Determinação do custo, que deve ser o custo correto; 
• Avaliação das variações ocorridas entre o real e o padronizado; 
• Definição de responsabilidades e obtenção do comprometimento dos 
responsáveis por atividade padronizada, servindo de elemento 
motivacional; 
• Avaliação de desempenho e eficácia operacional; 
• Base para o processo orçamentário. 
 
Substituição do custo real 
O custo real representa o custo ocorrido. Como base para o planejamento 
estratégico ou operacional, o custo real não tem nenhum significado, já para a 
avaliação de inventário, serve apenas para atender às necessidades legais e 
fiscais da contabilidade empresarial. 
O custo real tem validade somente no sentido de que, após a análise de sua 
variabilidade sobre um custo padrão, identificam-se as causas das variações. Por 
meio dessas variações, possibilita-se a correção dos rumos atuais. 
Para o dia a dia, o custo padrão apresenta várias vantagens para gestão em 
relação ao custo real, pois o custo real apresenta muita variabilidade unitária, 
uma vez que depende do volume de atividade, produção ou venda. 
 
 
CONTROLADORIA II 112 
Adicionalmente, sabe-se que um sistema que proporcione a apuração do custo 
real para todas as atividades, processos, produtos e serviços tende a ser lento e 
caro. 
Tipos de custo padrão 
Conforme Padoveze (2013), os tipos de custo padrão são: 
Custo padrão ideal 
O custo padrão ideal é o custo padrão calculado de forma científica, para que 
todas as condições de utilização máxima dos recursos produtivos, de estrutura 
de produto e de processo de fabricação pudessem ser alcançadas. Representa o 
custo de um produto que ocorre sem nenhum desperdício ou ociosidade, em 
condições ideais de produção, com os melhores equipamentos e recursos 
humanos. 
Custo padrão corrente 
No custo padrão corrente, buscam-se padrões de custos e produção que, mesmo 
calculados cientificamente, considerem as eventuais condições correntes da 
empresa, mas em patamares que embora ideais difíceis de se obter, permitam 
seu alcance. É um custo ideal adaptado, que pode ser atingido. A empresa deve 
incorporar ao custo padrão todos os objetivos de busca de eficiência, de 
produtividade e de qualidade fabril que estejam disponíveis à empresa. 
Custo padrão baseado em dados passados 
O custo padrão também pode ser calculado a partir de dados reais já ocorridos, 
pressupondo-se que estes tenham significância e possam servir de parâmetros 
futuros. Como é o próprio de informações futuras baseadas em dados do 
passado, é importante saber que o que aconteceu antes não se repetirá. 
Portanto, os riscos de falhas na construção deste padrão são possíveis. 
 Atenção 
 A formação do preço de venda é uma das melhores utilizações do 
custo padrão. Embora, teoricamente, seja o mercado que dite o 
preço de venda dos produtos, este deve ser incialmente calculado 
com base nas condições de custos das empresas. 
 
 
CONTROLADORIA II 113 
Dessa forma, como elemento inicial para formação do preço de 
venda, devemos utilizar o custo padrão, pois traz todos os 
elementos necessários para parametrizar um preço de venda. 
 
Construção do padrão 
Tendo como foco o custo unitário de produtos ou serviços, Padoveze (2013) 
propõe a construção de quatro blocos de custo padrão: 
Custo padrão dos materiais diretos: quantidades e valores necessários para se 
produzir um determinado produto/serviço. 
Custo padrão do custo direto de fabricação, para cada departamento direto. 
Custo padrão do custo indireto de fabricação, para cada departamento indireto. 
Custo padrão da depreciação direta. 
Vamos ver um exemplo! 
 
Análise de variações 
De acordo com Hansen e Mowen (2001), um orçamento flexível pode ser usado 
para identificar os custos que deveriam ter sido incorridos para o nível real de 
atividade. 
Esse número é obtido pela multiplicação da quantidade da entrada permitida para 
a produção real pelo preço padrão por unidade. 
Considerando PP como o preço padrão por unidade e QP seja a quantidade 
padrão de entradas permitidas para a produção real, o custo planejado ou orçado 
de entrada é PP x QP. 
Os custos reais de entrada são PR x QR, onde PR é o preço real por unidade de 
entrada e QR é a quantidade real de entrada necessária. 
 
 
CONTROLADORIA II 114 
Variações de preço e de eficiência 
A variação total do orçamento, expressa em termos financeiros, é simplesmente 
a diferença entre o custo real da entrada e seu custo planejado. Por simplicidade, 
referimo-nos à variação total orçada como variação total. 
Variação total = (PR x QR) – (PP x QP) 
Em um sistema de custo padrão, a variação total é separada em variações de 
preço e de consumo. 
Variação de preço (taxa) 
A variação de preço (taxa) é a diferença entre o preço por unidade padrão e o 
real de uma entrada, multiplicado pelo número de entradas consumidas. 
Variação de consumo (eficiência) 
A variação de consumo (eficiência) é a diferença entre a quantidade padrão e a 
real de entradas multiplicadas pelo preço padrão da entrada. 
Quando a variação total do orçamento é separada nesses dois componentes, os 
gestores podem analisar e controlar melhor a variação total. Eles são capazes de 
identificar as origens dos aumentos de custos e tomar as devidas providências 
para adotar medidas corretivas. 
Em geral, a variação total é dividida em componentes de preço e eficiência para 
materiais diretos e mão de obra direta. 
Variação total = [(PR x QR) – (PP x QR)] + [(PP x QR) - (PP x QP)] 
= (PR - PP) QR + (QR - QP) PP = variação de preço + variação de 
consumo 
Variações desfavoráveis (D) ocorrem sempre que os preços reais ou consumo 
das entradas são maiores do que os preços ou consumo padrão. Quando ocorre 
o oposto, temos variações favoráveis (F). Se as variações são boas ou ruins, 
depende do motivo de terem ocorrido. Determinar esses motivos exige dos 
gestores algumas investigações. 
Raramente o desempenho real irá satisfazer exatamente aos padrões 
estabelecidos, as variações são esperadas e, por isso, a gestão deve estabelecer 
uma faixa de desempenho aceitável.CONTROLADORIA II 115 
Quando as variações se apresentarem neste intervalo preestabelecido, não há 
necessidade de investigação dos motivos de diferenças. 
Contudo, caso as variações ultrapassem essas faixas, cabe a gestão investigar os 
motivos das variações ou, se for caso, rever os padrões que foram estabelecidos. 
Vale ressaltar que a investigação deve obedecer ao critério custo x benefícios, de 
modo que quando não há materialidade e maiores benefícios do que custos, não 
há razão para se buscar os motivos de tais variações. 
Observe, na figura a seguir, a abordagem do diagrama das três pontas para 
cálculo de Variações sugeridas por Hansen e Mowen (2001). 
 
Análise de variações de materiais e mão de obra direta 
A variação total mede a diferença entre o custo real dos materiais e da mão de 
obra e seus custos orçados para o nível de atividade real. 
Considere a indústria ABC possui os seguintes dados para produzir o produto Z. 
• Produção padrão: 20.000 unidades; 
• Consumo padrão de matéria-prima: 25 gramas por unidade; 
• Preço padrão a ser pago por grama de matéria-prima: 0,020; 
 
 
CONTROLADORIA II 116 
• Horas padrão de mão de obra direta: 200 horas; 
• Taxa de salário mais encargos padrão por hora trabalhada: $8,00; 
• Consumo padrão de mão de obra por unidade: 0,01h; 
• Produção real: 
• 30.000 unidades; 
• Consumo de matéria-prima: 780.000 gramas (não há estoques iniciais 
nem finais); 
• Preço pago por grama de matéria-prima: $0,025; 
• Horas reais de mão-de-obra direta: 325 horas; 
• Taxa de salário mais encargos real por hora trabalhada: $8,20. 
 
 
Variações de Preços e consumo de materiais diretos 
A Variação de Preço dos Materiais (VPM) mede a diferença entre o que deveria 
ter sido pago pelas matérias primas e o que foi realmente pago. 
 
Ao aplicar a abordagem do diagrama das três pontas para cálculo de variações 
sugeridas por Hansen e Mowen (2001) para matéria-prima e para a mão de obra 
direta, do exemplo anterior teríamos: 
 
 
CONTROLADORIA II 117 
 
 
Análise de variações de CIFs variáveis e CIFs Fixos 
Para os materiais diretos e mão de obra direta percebemos que as variações 
totais podem ser analisadas de forma mais detalhada através de um 
desmembramento por meio de análise de variações de preço e de eficiência. 
As variações de Custos Indiretos de Fabricação (CIFs) também podem ser 
desmembradas em componentes de variação que podem ser aplicada tanto aos 
CIFs variáveis quanto aos CIFs Fixos. 
 
 
CONTROLADORIA II 118 
Observe o exemplo a seguir: 
A Empresa ABC em um determinado mês possuiu o seguinte comportamento 
para estrutura de seus CIFs: 
• Taxa de CIF variáveis (padrão) : $6,00 por hora de mão de obra direta; 
• CIFs reais variáveis: $7.540; 
• Horas reais trabalhadas: 1.300 hrs; 
• Quantidade produzida: 120.000 unidades; 
• Horas padrões de produção: 120.000 x 0,01h= 1.200hrs; 
• CIFs Variáveis aplicados: $6 x 1.200 = $7.200. 
 
 
 
CONTROLADORIA II 119 
 
 
Referências desta aula 
HANSEN, D, R.; MOWEN, M. M. Gestão de custos. São Paulo: Pioneira Thompson 
Learning, 2001. 
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, 
aplicação. São Paulo: Thompson Learning, 2007. 
______________. Contabilidade de custo: teoria, prática, integração com 
sistema de informação (ERP). São Paulo: Cengage Learning, 2013. 
______________. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, 
aplicação. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Em relação ao custo padrão, pode-se afirmar que é: 
a) O custo que reflete os valores gastos e atribuídos no processo de 
produção, ao produto, em cada período. 
 
 
CONTROLADORIA II 120 
b) O sistema de custeio que melhor distribui o custo variável ao produto. 
c) Um sistema de custeio que permite o controle dos custos e a sua gestão, 
principalmente quando comparado ao real. 
d) Aplicável às empresas que têm grandes oscilações (sazonalidade) em seus 
custos durante o ano, permitindo uma melhor distribuição dos custos nos 
meses. 
 
Questão 2 
Correlacione as afirmativas com suas respectivas definições: 
1. Custo padrão 
ideal. 
 ( ) É um custo ideal adaptado, que pode ser 
atingido. 
2. Custo padrão 
corrente. 
 ( ) Representa o custo de um produto que ocorre 
sem nenhum desperdício ou ociosidade. 
3. Custo padrão 
baseado em dados 
passados. 
 ( ) As informações futuras baseadas em dados do 
passado. É importante saber que o que 
aconteceu antes não se repetirá. Portanto, os 
riscos de falhas na construção deste padrão 
são possíveis. 
 
Questão 3 
As indústrias de sofás Sente-se bem, ao implantar o custeio padrão constatou 
que o seu percentual de overhead é de 45,95%. Isso quer dizer que: 
a) Em média, para cada padrão a ser adotado, para cada $1,00 de custos 
diretos de fabricação, a empresa gasta $0,4595 de custos indiretos. 
b) Em média, para cada padrão a ser adotado, para cada $1,00 de custos 
indiretos de fabricação, a empresa gasta $0,4595 de custos indiretos. 
c) Em média, para cada padrão a ser adotado, para cada $1,00 de custos 
diretos de fabricação, a empresa gasta $0,4595 de custos diretos. 
 
 
CONTROLADORIA II 121 
d) Em média, para cada padrão a ser adotado, para cada $1,00 de custos 
diretos de fabricação, a empresa gasta $0,4595 de custos fixos. 
 
Questão 4 
Identifique a alternativa correta, no que se refere ao custo padrão: 
a) Custos orçados ou estimados têm como foco os custos que deveriam 
acontecer; já o custo padrão tem como foco custos que devem acontecer. 
b) Na elaboração do padrão, a empresa não pode incorporar metas a serem 
atingidas pelos diversos setores fabris e operacionais, pois seriam metas 
que nunca seriam alcançadas. 
c) A utilização do custo padrão permite a empresa a traçar metas a serem 
atingidas, contudo não permite a verificação dos níveis de eficiência e 
eficácia da empresa. 
d) O custo padrão pode ser tido como elemento inicial para formação do 
preço de venda, pois oferece todos os elementos necessários para 
parametrizar um preço de venda. 
 
Questão 5 
Sabendo que o custo padrão é determinado, quantificando-se o consumo e 
utilização de matéria-prima, mão de obra, custos indiretos de fabricação e demais 
recursos necessários para a elaboração de uma unidade. Essa determinação 
requer: 
a) A utilização de medidas técnicas de produção, definidas com base nos 
processos. Aos padrões de consumo deve ser atribuído o valor monetário 
correspondente. 
b) Uma análise de custos prévia para constatar desvios ocorridos, incapaz de 
detectar irregularidades e ineficiências na utilização de recursos. 
 
 
CONTROLADORIA II 122 
c) Um sistema capaz de tratar de custos de produção. No entanto, não pode 
ser utilizados em áreas como: administrativa, de distribuição e vendas. 
d) Um método cuidadosamente predeterminado, ou forma de medir a 
execução de uma tarefa. Estas medições são estritamente quantitativas e 
elaboradas pela engenharia, pois somente ela possui conhecimento para 
traduzir estes custos. 
Questão 6 
(Contador Júnior/Petrobrás/2010/Cesgranrio) A Cia Chicago Celulose S.A. 
utiliza o sistema de controle denominado custo padrão. No mês de maio de 
2009 apresentou, em reais, os seguintes resultados: 
Informações adicionais: 
• A empresa adota a análise de variações de matéria-prima em 
quantidade, preço e mista e, na mão de obra direta em eficiência, taxa 
e mista. 
• As variações devem ser apresentadas em valores unitários. 
• As variações podem ser favoráveis ou desfavoráveis. 
 
Considerando apenas as informações dadas, a variação de preço da matéria-
prima foi, em reais: 
a) 0,12 desfavorável. 
b) 0,10 desfavorável.CONTROLADORIA II 123 
c) 0,08 favorável. 
d) 0,10 favorável. 
 
Questão 7 
(CESGRANRIO/BIOCOMBUSTIVEIS/CONTADOR/2010) A Indústria de 
Plásticos Plastimóvel Ltda. trabalha com custo padrão. Em novembro de 
2009, extraiu os seguintes dados de sua contabilidade de custos: 
• CUSTO PADRÃO Custos Indiretos Variáveis (CIF Variáveis) R$0,80 por 
unidade; Custos Indiretos Fixos (CIF Fixos) R$600.000,00 por mês; 
Volume de produção prevista 120.000 unidades. 
• CUSTO REAL Custos Indiretos Variáveis (CIF Variáveis) R$0,85 por 
unidade; Custos Indiretos Fixos (CIF Fixos) R$605.000,00 por mês; 
Volume de produção realizada 120.500 unidades 
Sabe-se que a análise dos Custos Indiretos de Fabricação (CIF), pelo critério do 
custo padrão, possui dois tipos de variação: de volume (VV) e de custos (VC). 
Considerando-se exclusivamente as informações acima, a Variação de Custo (VC) 
dos Custos Indiretos Variáveis (CIF variável) referente ao volume total, em reais, 
foi desfavorável em: 
a) 5.825,50 
b) 6.025,00 
c) 6.400,00 
d) 6.425,00 
 
Questão 8 
(EXAME DE SUFICIÊNIA – CFC – 01/12 – Bacharel). Uma empresa industrial 
estabeleceu os seguintes padrões de custos diretos por unidade 
 
 
CONTROLADORIA II 124 
Em determinado período, foram produzidos 10.000 produtos, com os seguintes 
custos reais: 
Em relação aos custos apurados no período e variações do custo real em 
comparação ao custo padrão, assinale a opção INCORRETA. 
a) A variação no custo da matéria-prima foi de R$0,73 favorável. 
b) A variação no custo de mão de obra é devido unicamente à variação 
no preço. 
c) O custo padrão é de R$4,50, composto por R$2,00 relativo a custo de 
matéria-prima e R$2,50 de custo com mão de obra. 
d) O custo real superou o custo padrão em R$1,23, e a diferença é devida 
às variações no custo da matéria-prima e no custo da mão de obra. 
 
Questão 9 
A Indústria Laguna S.A. planeja fabricar e vender 100.000 unidades de um único 
produto durante o exercício fiscal de 2005, com um custo variável de R$4,00 por 
unidade e um custo fixo de R$ 2,00 por unidade. Se, nesse mesmo período, a 
empresa não alcançar o planejado e fabricar e vender somente 80.000 unidades, 
incorrendo em um custo total de R$ 515.000,00, qual será a variação de custo 
de manufatura nesse período? 
a) R$ 85.000,00 favorável. 
b) R$ 5.000,00 desfavorável. 
 
 
CONTROLADORIA II 125 
c) R$ 80.000,00 desfavorável. 
d) R$ 5.000,00 favorável. 
 
Questão 10 
A diretoria da Fábrica de Sapatos Bom Conforto Ltda, estimou que, para fabricar 
um par de sapatos do novo modelo “andando nas nuvens”, seriam necessários 
0,60m2 de couro e o emprego de 3h20min de mão de obra direta. Dados da 
controladoria da empresa indicaram que o custo estimado para o couro seria de 
$80,00 por m2 de $14,00 por hora de mão de obra direta. Após fabricar 300 
pares do novo modelo, a empresa verificou que havia consumido 210m2 de 
couro, com custo total igual a $17.850,00. A mão de obra direta empregada para 
produzir os 300 pares alcançou as 990 horas, com um custo de $15.840,00. A 
partir do exposto, podemos dizer que as variações de valor total unitário do couro 
da mão de obra, são respectivamente de: 
a) $80,00 e $15,00. 
b) $5,00 e $1,00. 
c) $11,50 e $4,80. 
d) $5,00 e $1,00. 
 
 
 
CONTROLADORIA II 126 
Aula 7: Margem de contrib. e cust. de trans. 
Introdução 
O contexto mundial exige das empresas atitudes dinâmicas, que imponham a 
necessidade de, entre outros aspectos, adotar uma visão de que não adianta 
apenas avaliar a empresa como um todo, mas há a necessidade de avaliar seus 
processos tanto em nível de custos quanto em nível de resultados econômicos. 
Desse modo, as exigências relacionadas ao ambiente de negócios tornam a busca 
constante pela melhor tomada de decisões e aprimorar os custos das empresas 
e diferenciar-se da concorrência. 
Assim sendo, esta aula discutirá os assuntos modelo de decisão da margem de 
contribuição, ponto de equilíbrio e as suas modalidades e custos de transação. 
Objetivo 
1. Discutir modelo de decisão da margem de contribuição; 
2. Definir ponto de equilíbrio e distinguir as suas modalidades. 
Resumo do conteúdo 
Nesta aula: 
• Estudamos o modelo de decisão da margem de contribuição; 
• Examinamos a importância do ponto de equilíbrio; 
• Distinguimos os pontos de equilíbrio contábil, econômico e financeiro; 
• Concluímos que o custo é causado, ou direcionado, por muitos fatores que 
se inter-relacionam de formas complexas; 
• Definimos que os custos de transação são os custos de fazer funcionar o 
sistema econômico; 
• Discutimos que os custos de transação podem ser bem significativos para 
as organizações, porém nem sempre são plenamente compreendidos. 
 
 
CONTROLADORIA II 127 
Conteúdo 
Modelo e decisão da margem de contribuição 
Para tomar decisões, o gestor deve, de forma prévia, conhecer o comportamento 
dos custos em questão. 
Ao verificar o comportamento dos custos como fixos ou variáveis aumenta a 
possibilidade de análise dos gastos em relação ao volume de venda, 
determinando pontos importantes para tomada de decisões sobre: 
• Volume de produção; 
• Mix de produtos; 
• Viabilidade; 
• Corte do produto; 
• Aceitação ou não de pedidos extras. 
A ferramenta de tomada de decisão econômica, neste caso, é análise de 
custo/volume/ lucro. Para compreender esta ferramenta é necessário entender 
os conceitos de margem de contribuição, ponto de equilíbrio e alavancagem 
operacional. 
Margem e razão de contribuição 
De acordo com Bornia (2010), a margem de contribuição é o montante de receita 
diminuído dos custos variáveis. Assim, a margem de contribuição unitária é o 
preço de venda menos os custos variáveis unitários do produto. 
A margem de contribuição unitária representa a parcela do preço de venda que 
resta para que a empresa cobrir os custos e despesas fixos e para geração do 
lucro, por produto vendido. 
Margem de contribuição Unitária = Preço de venda unitário – Custos 
Variáveis unitários 
Para melhor entender esse conceito, suponha que a empresa decida produzir (e 
vender) uma unidade A MAIS de seu produto. 
 
 
CONTROLADORIA II 128 
A receita será acrescida de um valor equivalente ao preço de venda do produto, 
enquanto os custos aumentarão em um montante igual aos custos variáveis 
unitários. A diferença é justamente a margem de contribuição unitária. 
A razão de contribuição é a margem de contribuição dividida pela receita, ou a 
margem de contribuição unitária dividida pelo preço de venda. Representa 
igualmente a parte das vendas que cobrirá os custos fixos e originará lucro, 
porém em termos percentuais. 
Desse modo, representa a parcela com que cada unidade monetária obtida com 
a venda dos produtos contribuirá para cobrir custos fixos ou para formar o lucro. 
Esses conceitos são de grande ajuda para o planejamento de estratégias e para 
tomada de decisão em geral. 
Razão de contribuição Unitária = Margem de Contribuição 
unitária/Preço 
A margem de contribuição unitária está ligada ao lucro do produto e a razão de 
contribuição se relaciona com sua rentabilidade (lucratividade/ investimento). 
Assim, quanto maior for a margem de contribuição unitária do produto, melhor 
será a situação para a empresa. 
Análise com fator limitante 
Quando existir um fator que limite a produção (matéria-prima, mão de obra, 
tempo etc.), a análise deve ser feita em função desse fator limitante. Assim, a 
margem de contribuição de um ponto tem que ser divida pela utilização do fator 
limitante por esse produto. A forma de análise pode ser dada pela fórmula: 
Margem contribuição Unitária por Fator Limitativo = Margem de 
Contribuição unitária/Fator limitativo unitário 
Quanto maior a margem de contribuiçãopelo fator limitativo, mais atraente se 
torna a decisão pelo produto, dada as condições de limitações. 
Por meio do exposto, verifica-se que o modelo de decisão da margem de 
contribuição trata-se de um modelo de grande aplicabilidade na gestão 
empresarial, pois possibilita a visibilidade de: 
• Rentabilidade de produtos; 
• Atividades; 
• Áreas de responsabilidade; 
• Divisões; 
• Unidades de negócios; 
 
 
CONTROLADORIA II 129 
• Empresa de forma geral. 
 
Ponto de equilíbrio 
O Ponto de equilíbrio (PE) é o momento em que receitas se cruzam com os custos 
e despesas totais. No ponto de equilíbrio não há lucro nem prejuízo, com base 
em produtos produzidos e vendidos acima deste ponto há lucro. O ponto de 
equilíbrio em quantidade é dado pela fórmula: 
 
O ponto de equilíbrio em valor pode ser encontrado por meio da formula: 
 
A informação sobre o ponto de equilíbrio da empresa, tanto em termos globais 
como de um produto/serviço de forma individualizada é importante porque 
sinaliza para a gestão o nível mínimo de atividade em que a empresa ou cada 
divisão deve operar. 
Conforme Padoveze (2012), o conceito de ponto de equilíbrio é um conceito que 
tende a ser utilizado pela gestão de curto prazo da empresa, porque não se pode 
pensar em um planejamento de longo prazo para uma empresa que não dá 
resultado positivo nem remunera o capital de suas fontes de recursos. 
O ponto de equilíbrio, conforme Bornia (2010), pode ser analisado sobre os 
aspectos contábil, econômico e financeiro. 
Saiba mais sobre ponto de equilíbrio. 
 
Ponto de equilíbrio contábil, econômico e financeiro 
A diferença fundamental entre os três pontos de equilíbrio são os custos e 
despesas fixos a serem considerados na análise de cada caso. Os três tipos de 
pontos de equilíbrio podem ser obtidos pelas fórmulas, apresentadas no quadro 
a seguir. 
 
 
CONTROLADORIA II 130 
 
Ponto de equilíbrio contábil 
São levados em consideração os custos e despesas contábeis relacionados com 
o funcionamento da empresa. 
Ponto do equilíbrio econômico 
Fornece uma visão voltada a rentabilidade do capital e possíveis alternativas de 
investimentos. São também incluídos nos custos e despesas fixos todos os custos 
de oportunidade referentes ao capital próprio. 
Ponto de equilíbrio financeiro 
Informa quanto a empresa precisa produzir e vender para suprir suas 
necessidades de desembolso. Se a empresa trabalhar abaixo do ponto de 
equilíbrio financeiro ela poderá ter problemas de caixa e ter que recorrer a fontes 
e capital (exemplo: empréstimos). Aos custos considerados são apenas os custos 
desembolsados, que realmente oneram financeiramente a empresa, como por 
exemplo, a depreciação. 
Os três pontos de equilíbrio fornecem Importantes subsídios para um bom 
gerenciamento da empresa. 
 
Margem de segurança 
A margem de segurança é o volume excedente de vendas calculadas no ponto 
de equilíbrio. Representa quanto as vendas podem cair sem que haja prejuízo 
para empresa e pode ser expressa em termos de valores e em termos 
percentuais. 
 
 
CONTROLADORIA II 131 
 
Custos de transação 
Por décadas, o aumento da competitividade provocada pelo processo de 
globalização fez com que empresas passassem por mudanças profundas em suas 
formas de gestão. 
Passou-se a buscar o aperfeiçoamento das estratégias empresariais para que as 
empresas se tornassem dinâmicas e competitivas, como desenvolvimento e 
implantações de novas técnicas e ferramentas gerenciais. Frente a essas 
mudanças, surgem novas tecnologias e necessidades impostas pelo mercado. 
O mercado consumidor tem exigido um nível de serviço mais comprometido das 
empresas, e estas, como forma de diferenciação e fidelização de seus clientes, 
estão implantando e investindo no atendimento dos desejos ou necessidades 
deles. 
Uma adequada gestão da cadeia de suprimentos de uma organização fornece 
melhores chances de sucesso em atender a esses desejos ou necessidades uma 
vez que o objetivo principal da gestão da cadeia de suprimentos segundo Slack, 
Chambers e Johnston (2009), é a satisfação de seu consumidor final. 
E como toda cadeia tem seus elos e processos, destaca-se a presença de custos 
de transação quando há relações entre eles (elos e processos da cadeia de 
suprimento). 
Saiba mais sobre custos de transação. 
 
 
CONTROLADORIA II 132 
Tomada de decisões e obtenção de vantagem competitiva 
A tomada de decisões, bem como a implementação de ações que assegurem a 
continuidade das empresas sempre fizeram parte do cotidiano de seus 
proprietários e administradores, indo além da simples busca da sobrevivência. 
Diante desse cenário, as empresas interagem, buscando diferenciar-se entre si 
como parte das estratégias para assegurar a sua continuidade. 
Essas estratégias, voltadas para agir junto ao meio externo, podem incluir a 
adoção de filosofias de excelência empresarial, elegendo pontos principais de 
atuação, tais como: 
• A proximidade e fidelização de clientes; 
O controle de seus custos por processos; 
• A formação de parcerias estratégicas com fornecedores e promoções 
para atrair novos clientes e reter os já conquistados. 
 
Saiba mais sobre tomada de decisões e obtenção de vantagem competitiva. 
 
Referências desta aula 
BORNIA, A. C. Análise Gerencial de Custos em Empresas Modernas. 2.ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2010. 
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: 
estratégias para a redução de custos e melhorias dos serviços. São Paulo: 
Pioneira, 2002. 
__________. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. 2. ed. São 
Paulo: Thomson Learning, 2007. 
CREPALDI, S. A. Curso básico de contabilidade de custos. 5 ed. São Paulo: Atlas, 
2010. 
HANSEN, D. R.; MOWEN, M. M. Gestão de custos. São Paulo: Pioneira Thompson 
Learning, 2001. 
MARTINS, E. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
 
CONTROLADORIA II 133 
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, 
aplicação. – São Paulo: Thompson Learning, 2007. 
--------_____________. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, 
estrutura, aplicação. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012. 
_____________. Contabilidade de custo: teoria, prática, integração com sistema 
de informação (ERP) - São Paulo: Cengage Learning, 2013. 
SHANK, J. K.; GOVINDARAJAN, V. Revolução dos custos: como reinventar e 
redefinir sua estratégia de custos para vencer em mercados crescentemente 
competitivos. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2 ed., 
São Paulo: Editora Atlas, 2009. 
ZYLBERSZTAJN, D. Estruturas de Governança e Coordenação do Agribusiness: 
uma aplicação da Nova Economia das Instituições. Tese de Livre-Docência, 
Departamento de Administração, FEA/USP, 238p, 2005. 
ZYLBERSZTAJN, D.; NEVES, M. F. Economia e gestão dos negócios 
agroalimentares. São Paulo: Pioneira, 2000. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Se a empresa tem uma margem de contribuição negativa, para alcançar o ponto 
de equilíbrio ele deverá: 
a) Aumentar o volume de vendas. 
b) Diminuir o volume de vendas. 
c) Aumentar o valor dos custos fixos. 
d) Aumentar o preço de venda. 
 
 
 
 
 
CONTROLADORIA II 134 
Questão 2 
Em uma situação de restrição de algum insumo, a gestão deve optar pelo o 
produto que apresente: 
a) Menor absorção dos custos fixos. 
b) Maior margem de contribuição. 
c) Maior margem de contribuição por fator limitativo. 
d) Menor margem de contribuição. 
e) 
Questão 3 
A empresa Boa na pluma para produzir e vender o seu produto travesseiro de 
penas de ganso luxo extra, a empresa tem que incorrer nos seguintes gastos 
operacionais: 
• Matéria-prima necessáriapara uma unidade do produto: 500 gramas 
de pluma a $ 2,00 cada. 
• Tempo necessário para produzir uma unidade do produto 5 horas a $ 
80,00 por hora. 
 
Gastos do período 
• Salários/despesas do departamento de apoio à produção $ 440.000 
• Depreciações $ 320.000 
• Salários/despesas administrativas/comerciais $ 180.000 
Outros dados 
• Comissões - 12% sobre o preço de venda. 
• Preço de venda - $ 3.600 por unidade do produto A. 
• Quantidade produzida (e igualmente vendida) – 900 unidades. 
O custo unitário, pelo critério de custeio direto, a margem de contribuição unitária 
e percentual são, respectivamente: 
 
 
CONTROLADORIA II 135 
a) $1.832,00, R$1.768,00 e 49,11%. 
b) $1.400,00, R$1.768,00 e 49,11%. 
c) $1.400,00, R$2.200,00 e 49,11%. 
d) $1.400,00, R$2.200,00 e 50,89%. 
 
Questão 4 
Uma empresa tem dois produtos, que apresentam os seguintes dados
 
A gerente divisional diz que só tem à sua disposição 1.000 horas de fábrica para 
produzir os produtos A e B. Sabendo que uma hora de produção produz três 
unidades do produto A e apenas uma unidade do produto B, mas que o mercado 
pode absorver apenas 2.400 unidades do produto A, a margem de contribuição 
total da empresa nessa combinação de produção seria de: 
a) $14.400. 
b) $2.400. 
c) 16.000. 
d) 16.800. 
 
Questão 5 
Se a margem de contribuição foi diminuída em determinado montante, o lucro 
operacional deveria ter: 
a) Sido diminuído no mesmo montante. 
b) Sido diminuído mais do que esse montante. 
 
 
CONTROLADORIA II 136 
c) Sido aumentado no mesmo montante. 
d) Permanecido inalterado. 
 
Questão 6 
O ponto de equilíbrio de um produto poderia ser aumentado por: 
a) Um decréscimo nos custos fixos. 
b) Um aumento no percentual da margem de contribuição. 
c) Um aumento nos custos variáveis. 
d) Nenhuma das alternativas anteriores. 
 
Questão 7 
(Exame Suficiência CFC/01-2012) Uma sociedade empresária produz um produto 
com preço de venda de R$10,00 por unidade. Os custos variáveis são R$8,00 por 
unidade e os custos fixos totalizam R$18.000,00 por ano, dos quais R$4.000,00 
são relativos à depreciação. O Patrimônio Líquido da empresa é de R$50.000,00 
e a sua taxa mínima de atratividade é de 10% ao ano. O ponto de equilíbrio 
contábil, econômico e financeiro são, respectivamente: 
a) 9.000 unidades por ano, 11.500 unidades por ano e 7.000 unidades 
por ano. 
b) 9.000 unidades por ano, 11.500 unidades por ano e 9.500 unidades 
por ano. 
c) 9.000 unidades por ano, 7.000 unidades por ano e 9.500 unidades por 
ano. 
d) 9.000 unidades por ano, 9.500 unidades por ano e 7.000 unidades por 
ano. 
 
 
 
 
 
CONTROLADORIA II 137 
Questão 8 
(CESPE – 2013 – MPU – analista contábil – Adaptada 
A tabela acima contém informações, em reais, referentes a uma empresa que 
fabrica alto-falantes. Com base nessas informações, e considerando que a 
empresa produza e venda, atualmente, 800 unidades do produto por mês, julgue 
os itens a seguir. A margem de segurança da empresa, em quantidades 
produzidas, é igual a: 
a) 200 unidades. 
b) 300 unidades. 
c) 400 unidades. 
d) 150 unidades. 
 
Questão 9 
Julgue os itens a seguir como verdadeiros ou falsos: 
( ) Uma margem de segurança de cem unidades significa que as vendas de 
uma empresa podem cair até esse limite, sem que a empresa apresente 
prejuízos. 
( ) Atinge-se o ponto de equilíbrio econômico quando a soma das margens 
de contribuição totaliza o montante indicativo de que não haverá lucro 
nem prejuízo. 
( ) Atinge-se o ponto de equilíbrio econômico quando a soma das margens 
de contribuição totaliza o montante indicativo de que não haverá lucro 
nem prejuízo. 
 
 
CONTROLADORIA II 138 
( ) A margem de contribuição individualiza a potencialidade de cada produto 
e contribui tanto para a amortização dos gastos fixos quanto para a 
formação do próprio lucro. 
 
Questão 10 
(CESGRANRIO- 2011) Uma indústria no mês de março de 2011 produziu 20.000 
unidades do produto X, com um custo fixo de R$ 65.000,00; vendeu o produto 
por R$12,00 a unidade, alcançando um ponto de equilíbrio de 13.000 unidades. 
No mês de abril de 2011 produziu 22.000 unidades, com um custo fixo de 
R$77.000,00, mas mantendo o preço de venda anterior. Considerando apenas 
as informações acima, o ponto de equilíbrio alcançado pela indústria em abril de 
2011, em unidades, é: 
a) 15.400. 
b) 15.000. 
c) 14.800. 
d) 14.500. 
e) 13.000. 
 
 
 
CONTROLADORIA II 139 
Aula 8: Sistemas de informação 
Introdução 
Esta aula objetiva abordar alguns conceitos sobre administração de sistemas de 
informação esclarecendo aspectos importantes que serão relevantes para a 
compreensão do estudo. 
Desse modo, discutiremos os elementos de sistema de informação, a evolução 
dos sistemas, sua aplicação atual nas organizações sob a perspectiva funcional e 
sob a perspectiva de grupos de usuários. 
Explicaremos o conceito de ERP, suas vantagens e desvantagens. 
Objetivo 
1. Definir sistemas de informação e seus componentes; 
2. Discutir sobre o sistema ERP, identificando suas vantagens e limitações. 
 
Resumo do conteúdo 
Nesta aula: 
• Esclarecemos que os sistemas ERPs contribuem para a tomada de 
decisões em uma empresa de forma significativa para a sociedade; 
• Concluímos que a TI é uma área que utiliza atividades e soluções 
promovidas por meio de computação, no intuito de melhorar e agilizar 
a comunicação em vários setores fazendo uso de uma ferramenta de 
software classificada como ERP. 
• Descrevemos as vantagens e desvantagens do sistema ERP; 
 
Conteúdo 
Conceito de sistema de informação 
Antes de definir administração de sistema de informação é necessário conhecer 
o conceito de sistema. 
Para O’Brien (2004), “sistema é um grupo de componentes inter-relacionados 
que trabalham rumo a uma meta comum, recebendo insumos e produzindo 
resultados em um processo organizado de transformação”. 
 
 
CONTROLADORIA II 140 
Para entender melhor o conceito de sistema, é preciso entender outros conceitos 
de tecnologia, suas aplicações, seu desenvolvimento e sua administração de 
sistema de informação. 
Veja alguns conceitos genéricos de como os sistemas se aplicam às organizações, 
às atividades e aos componentes dos sistemas de informação. 
Tecnologia 
As redes de computadores são sistemas de componentes de processamento de 
informações que precisam utilizar certa quantidade de hardware, software, 
gerenciamento de dados e tecnologias de redes de telecomunicação. 
Aplicações 
As aplicações de negócios e e-commerce na companhia são envolvidas por 
sistemas de informação interconectados. 
Desenvolvimento 
As formas de desenvolvimento utilizam a Tecnologia de Informação (TI) na 
empresa, abrangendo o projeto de componentes básicos dos sistemas de 
informação. 
Administração 
A TI gerencia, dentro da empresa, a qualidade, o valor estratégico para o negócio 
e a segurança dos sistemas de informação de uma organização. 
Para saber mais sobre sistemas de informação. 
Elementos de sistema de informação 
As empresas utilizam diversos tipos de sistemas para obter todas as informações 
de que necessita. A seguir, são apresentados alguns elementos que compõem os 
sistemas de informação. 
Os sistemas de informação são compostos de uma série de elementos e 
componentes que se interligam, coletam, armazenam e manipulam dados, 
transformando em informações que serão úteis. O propósito é oferecer suporte 
à tomada de decisão em uma empresa. 
 
 
CONTROLADORIA II 141 
De acordo com Laudon e Laudon (2007), “as atividades de um sistema de 
informação produzem as informações de que as organizações necessitam para 
tomar decisões, controlar operações,analisar problemas e criar novos produtos 
e serviços”. As atividades de um sistema de informação são: 
Entrada 
Captura ou coleta dados brutos de dentro da organização ou de seu ambiente 
externo para serem processados como matérias-primas, energia, dados e esforço 
humano. Os dados sobre as transações da empresa devem ser capturados e 
preparados para processamento pela atividade de entrada que registra os dados, 
gravam e editam transações realizadas pela empresa. 
Processamento 
É a transformação de dados que converte insumo (entrada) em produto. Por 
exemplo, um processo industrial, o processo da respiração humana, cálculos 
matemáticos, comparação, separação, classificação e resumo. A partir dessas 
atividades, pode se organizar, analisar e manipular dados, gerando informação 
para seu usuário final. 
Saída 
É a transferência de dados e elementos produzidos por um processo de 
transformação até seu destino final. Produtos acabados, serviços humanos e 
informações gerenciais devem ser transmitidos a seus usuários. Por exemplo, um 
sistema de informação é um sistema que recebe recursos (dados) como entrada 
e os processa em produtos (informações) como saída. 
Feedback 
São os dados sobre o desempenho de um sistema, em que uma informação sobre 
o passado influencia um mesmo fenômeno no presente ou no futuro, permitindo 
ajustes que mantenham um sistema funcionando corretamente. 
Características do sistema de informação de O’Brian 
O’Brien (2004) divide as características do sistema de informação como: 
• Qualidade da informação; 
• Armazenamento de recursos de dados. 
Veremos cada uma dessas características a seguir! 
 
 
CONTROLADORIA II 142 
Qualidade da informação 
As pessoas desejam informações de alta qualidade, ou seja, produtos de 
informação cujas características, atributos ou qualidades ajudam a torná-los 
valiosos para elas. 
Os quadros que veremos a seguir resumem as características da qualidade da 
informação e define os atributos que devem estar presentes em produtos de 
informação de alta qualidade e são definidos pelas seguinte dimensões: 
Resumo dos atributos da qualidade da informação na dimensão do 
tempo. 
Para que um sistema de informação venha a ser eficiente com informações 
rápidas e precisas, as pessoas devem mantê-lo sempre atualizado. 
No entanto, quando solicitado, deve fornecer dados corretos para a tomada de 
decisão. Quantas vezes forem necessárias, as informações devem ser fornecidas 
e em períodos distintos, como passado, presente e futuro. 
Resumo dos atributos da qualidade da informação na dimensão do 
conteúdo. 
Um bom sistema de informação não deve fornecer informações incorretas. Outra 
função importante é gerar informações especificas para usuários específicos, 
podendo elaborar relatórios com informações internas ou externas, além de 
mostrar o desempenho de operações concluídas, analisar o progresso realizado 
ou recursos acumulados. 
Resumo dos atributos da qualidade da informação na dimensão da 
forma. 
As informações fornecidas pelo sistema de informação devem ser de fácil 
compreensão e de forma detalhada para que os usuários possam entender e 
tomar decisão diante de relatórios gerados. Devendo conter uma sequência 
narrativa, numérica, gráfica ou outras. Esses relatórios podem ser gerados em 
papel impresso, monitores de vídeo ou outras mídias. 
Armazenamento de recursos de dados 
É a atividade na qual os dados e informações são guardados de forma organizada 
para uso posterior. 
 
 
CONTROLADORIA II 143 
Os dados armazenados são organizados em campos, registros, arquivos e bancos 
de dados, para que facilite seu uso posteriormente no processamento ou na sua 
recuperação como saída, quando solicitado pelos usuários de um sistema. 
Veja esses elementos lógicos, conforme O’Brien (2004). 
Um campo 
É um grupamento de caracteres que representam uma característica de uma 
pessoa, lugar, objeto ou evento. 
Exemplo: O campo do nome de um funcionário. 
Um registro 
É uma coleção de campos inter-relacionados. 
Exemplo: O registro da folha de pagamento de um funcionário pode ser formado 
por um campo do nome, um campo do número da previdência social, um campo 
do departamento e um campo do salário. 
Um arquivo 
É uma coleção de registros inter-relacionados. 
Exemplo: Um arquivo da folha de pagamento consiste em registros da folha de 
pagamento de todos os funcionários de uma firma. 
Um banco de dados 
É uma coleção integrada de registros ou arquivos inter-relacionados. 
Exemplo: O banco de dados do setor pessoal de uma empresa pode conter 
arquivos de folha de pagamento, ação de pessoal e habilidades de funcionários. 
Esses dados trabalhados de forma contínua, em um sistema, serão informações 
de grande relevância para as empresas em determinado momento. 
 
 
 
 
CONTROLADORIA II 144 
 Atenção 
 O’Brien (2004), ainda relata a importância do controle de 
desempenho dos sistemas de informação: um sistema 
de informação deve produzir feedback sobre suas 
atividades de: 
• Entrada; 
• Processamento; 
• Saída; 
• Armazenamento. 
O feedback deve ser observado e avaliado para determinar se o 
sistema está atendendo aos padrões de desempenho 
estabelecidos. A partir do resultado desse feedback, os gestores 
podem ajustar as atividades de forma que os produtos de 
informação sejam devidamente produzidos para usuários finais. 
Desde a criação dos sistemas houve uma grande revolução 
tecnológica até os dias atuais. Com sua evolução ao longo dos 
anos, em que foram feitas novas descobertas, seu uso passou a 
ser indispensável nas organizações que estão constantemente em 
processo de mutação. 
 
A importância da administração de sistema de informação 
Os sistemas de informação mudaram completamente a maneira de como se deve 
administrar uma empresa. Hoje seria impossível imaginar um administrador 
trabalhando em uma organização sem utilizar medidas tecnológicas mais 
avançadas. É dentro das organizações que profissionais da área de informática 
projetam e desenvolvem novos sistemas para atender as necessidades 
empresariais. 
De acordo com Laudon e Laudon (2007), “os especialistas gerenciais de sistemas 
de informação concentram-se em gerenciar os sistemas existentes, planejar e 
implantar novos sistemas e coordenar os esforços dos sistemas como um todo 
com os objetivos empresariais mais amplos e com os outros administradores”. 
A cada dia aumenta o número de administradores de sistemas de informação no 
Brasil e no resto do mundo. Eles são responsáveis por desenvolver atividades em 
vários setores da companhia de forma eficiente e também cuidam da supervisão 
de funcionários. 
 
 
CONTROLADORIA II 145 
Segundo O’Brien (2004) “em muitas empresas, a administração da tecnologia é 
a principal responsabilidade de um diretor executivo de tecnologia (CTO), que é 
o encarregado de toda a distribuição e planejamento da tecnologia de 
informação”. 
Tornou-se indispensável a qualquer empresa o trabalho dos diretores executivos 
de tecnologia, pois eles são responsáveis por trazer tudo o que há de mais novo 
no mercado para a organização. 
Desse modo, os executivos de tecnologia buscam fazer com que a companhia 
obtenha de alguma forma vantagem competitiva, oferecendo produtos ou 
serviços diferenciados em relação aos da concorrência. 
Conceito de Enterprise Resource Planning (ERP) 
Os sistemas Enterprise Resource Planning (ERP), podem ser definidos como 
sistemas de informação integrados, que são adquiridos como um pacote 
comercial, com o intuito de dar suporte e integrar os diversos setores da 
empresa. 
Leia como foi a evolução dos ERPs. 
Eles, geralmente, são divididos em módulos que atualizam e se comunicam por 
meio de uma mesma base de dados. Isso é feito a partir do momento queas 
informações alimentadas por um módulo são instantaneamente visualizadas por 
outros módulos que delas dependam. 
Os sistemas ERP ainda podem ser utilizados como uma ferramenta de 
planejamento podendo, assim, analisar o impacto das decisões dos setores da 
empresa. 
 Atenção 
 Segundo Laudon e Laudon (2010), os sistemas de gestão da 
cadeia de suprimentos, ajudam as empresas a administrar 
suas relações com os fornecedores. Esses sistemas auxiliam: 
• Fornecedores; 
• Empresas de compra; 
• Distribuidores; 
• Empresas de logística. 
 
 
CONTROLADORIA II 146 
Essas empresas compartilham informações sobre: 
• Pedidos; 
• Produção; 
• Níveis de estoque; 
• Entrega de produtos e serviços 
Desse modo, conseguem buscar insumos, produzir e entregar 
mercadorias e serviços com eficiência. 
 
Conceito de Customer Relationship Management – CRM 
O sistema de gestão do relacionamento com o cliente (Customer Relationship 
Management – CRM) é um sistema de gestão com foco no cliente constituído por 
um conjunto de procedimentos integrados e organizados em um modelo de 
gestão de negócios. 
Tem a finalidade de perceber e antecipar as necessidades tanto dos clientes 
atuais como dos potenciais, buscando supri-las da melhor forma possível. 
O conjunto de informações captadas por meio desse sistema, permite criar e 
automatizar toda uma variedade de processos que identificam, descrevem e 
valorizam os clientes, permitindo dessa forma trabalhar e explorar o seu potencial 
de compra. 
Para Laudon e Laudon (2010), “os sistemas de gestão do relacionamento com o 
cliente, ajudam as empresas a administrar suas relações com os clientes. 
Os sistemas de CRM, fornecem informações para coordenar todos os processos 
de negócios que lidam com o cliente, em termos de vendas, marketing e serviços. 
Seu objetivo é otimizar a receita, a satisfação e a retenção de clientes”. 
Hoje não podemos imaginar como seria o funcionamento das empresas sem uma 
associação dos seus diversos setores por meio de sistemas integrados, já que os 
mesmos facilitam os fluxos de informações e acesso aos dados operacionais, 
além de trazer benefícios e ganhos para a empresa, pois permite padronizar, 
otimizar e integrar os processos de negócio. 
Sistemas especialistas 
Sistema especialista é aquele que é projetado e desenvolvido para atender a uma 
demanda determinada e limitada do conhecimento humano. É capaz de tomar 
 
 
CONTROLADORIA II 147 
uma decisão, baseado em um conhecimento justificado por um conjunto de 
informação constante em um banco de dados, como um especialista de 
determinada área do conhecimento humano. 
Esses sistemas têm por finalidade capturar a expertise humana em um 
conhecimento específico, transformando em um conjunto de regras e passando 
esse conhecimento para um sistema de software, de forma que outras pessoas 
da mesma organização possam utilizar essas informações. 
Normalmente, esses sistemas executam um número limitado de operações e são 
capazes de dar o diagnóstico de uma máquina que esteja apresentando algum 
defeito. São úteis em situações em que a tomada de decisão é cara ou escassa. 
Os sistemas especialistas trazem às empresas uma série de benefícios, como 
tomadas de decisões mais rápidas, acertadas e eficazes, além de redução de 
custos. Durante o processo, o sistema vai verificando os fatos constantes no seu 
banco de dados, comparando-os com as informações já contidas no seu 
conhecimento acumulado sobre os fatos e hipóteses. 
Nesse processo, o sistema vai formulando novas hipóteses e verificando novos 
fatos, que por sua vez influenciam no processo de raciocínio, que sempre é 
baseado em um conhecimento prévio acumulado, minimizando, dessa forma, as 
chances de errar. 
Segundo Laudon e Laudon (2010), o conhecimento humano precisa ser 
modelado ou representado de modo que o computador possa processar. 
Sistemas especialistas modelam o conhecimento humano como uma série de 
regras que, em conjunto, são denominados base de conhecimento. 
Necessidade de implementação do ERP na organização 
Os sistemas de informação, denominados de ERP, têm como função principal 
compartilhar, de forma segura, as informações nos diversos setores das 
empresas. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), talvez a justificativa mais 
importante para adotar o sistema ERP, seja o potencial que ele fornece à empresa 
de permanecer ligada ao mundo exterior. 
Por exemplo, é muito mais fácil para uma empresa mudar uma operação para 
transações via internet se ela puder integrar os sistemas externos da internet aos 
seus sistemas internos de ERP. 
Segundo pesquisa na revista de engenharia e tecnologia (2013), a vasta 
disponibilidade de tecnologia da computação a custo acessível mudou 
 
 
CONTROLADORIA II 148 
drasticamente a maneira como as pessoas e organizações adquirem, armazenam, 
recuperam, transmitem, comunicam e usam as informações. 
Em virtude disso, as empresas vêm buscando obter vantagens dessas tecnologias 
advindas da criação do computador. A informação é tratada como um recurso 
primordial para o bom funcionamento e o controle das informações das 
empresas, gerando uma economia de tempo e, por consequência, de recursos 
financeiros da organização. 
 Atenção 
 A pesquisa na revista de engenharia e tecnologia (2013), cita que 
o sucesso de uma organização pode depender de um sistema de 
informação ERP eficiente, o que pode causar um grande impacto 
nas estratégias corporativas das organizações. O ERP, 
atualmente, está voltado principalmente para o negócio 
empresarial auxiliando os processos decisórios e as consequentes 
tomadas de decisões, aumentando sua eficácia. 
 
Objetivos do ERP na organização 
Conforme pesquisa na revista de engenharia e tecnologia (2013), o sistema ERP 
tem como objetivo permitir que as empresas possuam maior integração entre os 
processos de organização, pois quanto mais preciso e ágil o fluxo das 
informações, maior será a velocidade de processamento desta informação, o que 
é essencial para atender a urgência do mercado globalizado. 
De acordo com pesquisa no site OnClick sistemas (2013), os objetivos do ERP na 
organização, são: 
Automatização de tarefas manuais 
Por intermédio da implantação dos sistemas, há a redução dos custos 
operacionais, ganhando tempo na execução das tarefas e melhorando a 
confiabilidade da execução das mesmas. 
Otimização dos processos 
É a obtenção da máxima eficiência de um sistema, que procura fazer o melhor 
possível com a mesma estrutura e aproveitar ao máximo a capacidade dos 
recursos humanos e tecnológicos. 
 
 
CONTROLADORIA II 149 
Controle sobre as operações da empresa 
Com a utilização dessa ferramenta, os gestores conseguem visualizar com mais 
clareza as movimentações da empresa, facilitando uma tomada de decisão mais 
ágil e segura. 
Disponibilidade imediata de informações seguras 
Uma vez implantado o ERP, as informações dos setores estão disponíveis para 
consulta, basta que se alimente corretamente o sistema. 
Redução de custos 
O intuito de uma mudança ou implantação de um sistema em uma empresa é 
aumentar o controle e sua eficiência, por consequência, reduzir os custos. 
Redução dos riscos 
As organizações são agentes econômicos, que tem como finalidade o lucro, 
portanto se faz necessário uma minimização dos riscos utilizando-se instrumentos 
eficientes para alcançar uma melhor competitividade junto aos seus 
concorrentes. 
Auxílio na tomada de decisões 
Há a obtenção de informações e resultados que auxiliam a tomada de decisões 
e permitem total visibilidade do desempenho das áreas da empresa. Os gestores, 
ao utilizarem o ERP, conseguem ter uma visão ampla da empresa em todos os 
setores, o que dá subsídio para tomada de decisões e ajudam no planejamento 
a curto, médio elongo prazo. 
Vantagens competitivas oferecidas por um ERP 
Antes as empresas, às vezes por falta de opções, eram obrigadas a utilizarem 
sistemas incompatíveis, como o MRP, que armazenava dados vitais, porém não 
dispunha de mecanismos de busca e acesso a tais dados ou sequer transferências 
de informações no próprio sistema. 
Por sua vez, o sistema ERP tem uma configuração bem mais eficiente, pois o 
mesmo utiliza uma base de dados comum, permitindo a integração entre os 
diversos setores das empresas, evitando a conciliação manual de informações 
obtidas nas diferentes interfaces dos aplicativos. As principais vantagens de se 
ter um sistema integrado são: 
 
 
CONTROLADORIA II 150 
• A confiabilidade das informações; 
• A consistência; 
• A comparação de dados, já que se utiliza um único critério nas diversas 
atividades da empresa. 
Para saber mais sobre as vantagens competitivas do sistema ERP. 
 
Desvantagens do ERP 
Apesar de todas as vantagens que o sistema integrado oferece, a utilização do 
ERP nas empresas também apresenta problemas e desvantagens. 
Especificamente a decisão de se adotar o uso dessa ferramenta leva as empresas 
e departamentos de TI a se comprometerem com um novo modelo de 
disponibilização de sistemas de informação, trazendo uma série de novos 
desafios. 
Uma das principais desvantagens dos sistemas ERP é a grande dificuldade para 
sua implementação, pois seus processos são demorados e podem durar anos 
para serem completados. Essa dificuldade decorre da necessidade de se fazer 
mudanças profundas, pois as empresas precisam substituir seus procedimentos 
para se adaptarem às funcionalidades do pacote. 
Vamos ver um exemplo! 
Slack, Chambers e Johnston (2009) apresentam o caso da gigante americana 
Dow Chemical, que passou sete anos implantando seu sistema de ERP, que se 
tornou ultrapassado assim que acabou de ser implantado. 
A empresa FoxMeyer Drug afirma que os dispêndios e os problemas que teve 
para implantar seu ERP levaram-na à falência. 
Slack, Chambers e Johnston (2009) acrescentam que, longe de ser o ingrediente 
mágico que permite às operações integrarem todas suas informações, ERP é visto 
por muitos com uma das formas mais caras de se obter retorno. Isso é causado 
parcialmente pela necessidade de customizar o sistema, compreender suas 
implicações para a organização e treinar a equipe para utilizá-lo. 
Antes de uma organização implantar um sistema ERP, é necessário um estudo 
financeiro para analisar se realmente compensa sua compra, já que é um sistema 
que tem um alto custo e, muitas vezes, não comprova a relação custo/benefício. 
 
 
CONTROLADORIA II 151 
Portanto, o planejamento financeiro, o treinamento e o tempo se tornam 
primordiais para o sucesso dessa empreitada, apesar de os sistemas ERP nem 
sempre conseguirem alcançar respostas positivas. 
 
Referências desta aula 
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informações gerenciais. 7. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 
O’BRIEN J. A. Sistema de informação e as decisões gerenciais na era da internet. 
2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004. 
PADOVEZE, C. L. Contabilidade Gerencial: um enfoque no sistema de informação 
contábil. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Para atender aos objetivos de negócios, as informações precisam se adequar a 
certos critérios de controles, aos quais o CobiT denomina necessidades de 
informação da empresa. Baseados em abrangentes requisitos de qualidade, 
guarda e segurança, sete critérios de informação distintos e sobrepostos são 
definidos, sendo três deles listados a seguir. 
• Relaciona-se com a entrega da informação através do melhor (mais 
produtivo e econômico) uso dos recursos. 
• Relaciona-se com a fidedignidade e totalidade da informação bem 
como sua validade de acordo os valores de negócios e expectativas. 
• Relaciona-se com a aderência a leis, regulamentos e obrigações 
contratuais aos quais os processos de negócios estão sujeitos, isto é, 
critérios de negócios impostos externamente e políticas internas. 
Os critérios I, II e III são chamados, respectivamente, de: 
a) Eficácia, Disponibilidade e Confiabilidade. 
 
 
CONTROLADORIA II 152 
b) Eficácia, Integridade e Conformidade. 
c) Eficiência, Integridade e Conformidade. 
d) Eficiência, Integridade e Confiabilidade. 
 
Questão 2 
(CEGRANRIO–2012) Como um sistema integrado de gestão provê valor para uma 
empresa? 
a) Fixando o custo de troca futura e metas claras de resultado. 
b) Provocando o uso de padrões de dados e processos uniformes. 
c) Assegurando a simplificação da implementação de sistemas 
administrativos. 
d) Estimulando a centralização das decisões e da operação da 
organização. 
Questão 3 
Considerando os conceitos de sistemas de informação e de tecnologia da 
informação, julgue os itens a seguir. 
• É importante distinguir dois níveis, no que diz respeito a sistemas de 
informação: nível de aplicação, em que se determinam os ambientes 
de aplicação como industrial, administrativo e governamental e nível 
físico, em que se definem as infraestruturas de hardware a utilizar. 
• A tomada de decisão nas organizações é facilitada pela utilização da 
tecnologia da informação, que permite criar, administrar e manter a 
gestão da informação de uma instituição por meio de dispositivos para 
acesso, operação e armazenamento de dados. 
• Hardware é formado pelo conjunto de circuitos eletrônicos e partes 
eletromecânicas. 
• Software consiste somente nos programas aplicativos; não sendo 
considerados softwares os Sistemas Operacionais. 
 
 
CONTROLADORIA II 153 
• O Sistema Computacional é formado pelo conjunto de software básico 
e hardware. 
Está(ão) correta(s) apenas a(s) afirmativa(s): 
a) II, III e V. 
b) Todas as afirmativas estão corretas. 
c) Apenas I e III. 
d) II, III e IV. 
 
Questão 4 
(FCC–2013–TRT 18ª–Analista Judiciário–Administrativa) O gerenciamento dos 
serviços de Tecnologia de Informação necessita prover pontos de controle que 
permitam avaliar seu processo de eficiência, eficácia, efetividade e 
economicidade, que constituem pontos de controle conhecidos como 
Indicadores-Chave de Desempenho (Key Performance Indicator − KPI). Os 
indicadores índice de custos contabilizados e índice de consultas atendidas dentro 
do prazo estabelecido são pontos de controle visualizados, respectivamente, nas 
seguintes perspectivas: 
a) Eficácia e eficiência dos prazos estabelecidos. 
b) Eficiência e eficácia do controle. 
c) Efetividade e eficácia do processo. 
d) Eficiência e economicidade. 
 
Questão 5 
Analise as afirmações sobre administração de sistemas de informações e assinale 
a alternativa incorreta. 
 
 
CONTROLADORIA II 154 
a) O propósito dos sistemas de informações é atuar como atividade fim, 
servindo a decisores, e não como atividade meio. Seu principal objetivo é 
que os decisores possam extrair e obter o máximo de dados. 
b) Sistemas de informação são componentes relacionados entre si atuando 
conjuntamente para coletar, processar, e prover informações aos sistemas 
ou processos de decisão, coordenando, controlando, analisando e 
visualizando processos internos às organizações. 
c) Um sistema de informações é um sistema integrado de homem e máquina 
para fornecer informações em apoio às funções de operação, 
administração e de tomada de decisões da organização. 
d) Sistema de informação é uma descrição para atividades de processamento 
de informações em apoio a administração. 
 
Questão 6 
(CEGRANRIO–2010–PETROBRAS) Refletem possíveis dificuldades 
relacionadas a Sistemas Integrados de Gestão (ERP – Enterprise Resource 
Planning): 
• Problemas relativos à legislação da região onde a empresa se localiza. 
• Aceitação danova tecnologia pelos funcionários. 
• Falta de foco nos agentes externos da empresa. 
• Customização do software frente a necessidades específicas da 
empresa contratante. 
a) I e III, apenas. 
b) III e IV, apenas. 
c) I, II e IV, apenas. 
d) I, II, III e IV. 
 
 
 
 
CONTROLADORIA II 155 
Questão 7 
Em relação à implementação de um ERP em uma empresa, um aspecto que pode, 
ao mesmo tempo, se constituir em vantagem e desvantagem é a: 
a) Eliminação do uso de interfaces manuais. 
b) Eliminação da redundância de atividades. 
c) Incorporação de melhores práticas nos processos internos da empresa. 
d) Redução dos limites de tempo de resposta ao mercado. 
 
Questão 8 
Coloque V para as questões verdadeiras e F para as falsas nas afirmativas sobre 
aplicativos de um sistema ERP: 
• ( ) O sistema verifica os níveis de estoque, informa os vendedores 
sobre a quantidade disponível, envia uma ordem de produção para a 
fábrica. 
• ( ) O sistema programa a produção e define os recursos necessários. 
• ( ) O sistema alerta o departamento de recursos humanos da 
necessidade de trabalhadores temporários. 
• ( ) O sistema informa o departamento de compras das matérias-
primas que devem ser pedidas. 
• ( ) O cliente entra no sistema para acompanhar o status do pedido. 
• ( ) A gerência usa dados do ERP para avaliar e ajustar seu plano 
estratégico. 
A sequência correta, de cima para baixo, é: 
a) F, F, F, F, F, F. 
b) F, V, V, V, V, V. 
c) V, V, V, V, V, V. 
d) V, V, V, V, V, F. 
 
 
CONTROLADORIA II 156 
Questão 9 
(FCC–2010) O Enterprise Resource Planning – ERP 
a) É um sistema interfuncional que atua como uma estrutura para integrar e 
automatizar muitos dos processos de negócios que devem ser realizados 
pelas funções de produção, logística, distribuição, contabilidade, finanças 
e de recursos humanos de uma empresa. 
b) É implantado integralmente, atendendo às necessidades das funções de 
produção, logística, distribuição, contabilidade e finanças. Os ERPs não 
atendem à área de recursos humanos da empresa. 
c) É um sistema organizacional que atua como uma estrutura para integrar 
e automatizar todos os processos de negócios que devem ser realizados 
apenas pelas funções de marketing e finanças de uma empresa. 
d) Fornece aos gerentes informação organizacional sobre o desempenho 
financeiro da empresa. Essas informações, por chegarem com algum 
tempo de atraso, não podem ser utilizadas na tomada de decisões. 
 
 
 
CONTROLADORIA II 157 
 
Chaves de resposta 
Aula 1 
Exercícios de fixação 
Questão 1 - B 
Questão 2 - C 
Questão 3 - D 
Questão 4 - D 
Questão 5 - B 
Questão 6 - A 
Justificativa: De acordo com os dados de que dispomos, temos: 
 
Valor agregado estimado de uma unidade do produto = R$ 54,00 (-) R$ 28,70 = 
R$ 25,30 
Volume anual estimado de vendas = 70.000 unidades 
Valor agregado máximo anual = R$ 25,30 x 70.000 unidades = R$ 1.771.000,00 
Questão 7 - C 
Questão 8 - B 
Questão 9 - D 
Justificativa: De acordo com os dados de que dispomos, temos: 
Valor agregado de uma unidade do produto = R$ 1.300 (-) R$ 700 = R$ 600 
Volume anual = 8.000 conjuntos x 12 meses = 96.000 conjuntos 
Valor agregado máximo anual = R$ 600,00 x 96.000 unidades = R$ 
57.600.000,00 
Valor agregado anual R$ 57.600.000,00 
(-) Gastos com as atividades = 1.000.000 x 12 = R$ (12.000.000,00) 
Lucro anual esperado R$ 45.600.000,00 
Rentabilidade anual = R$ 45.600.000,00 ÷ R$ 55.500.000,00 = 82,16% 
Valor do investimento R$ 55.500.000,00 
Custo de oportunidade do capital 8% 
 
 
CONTROLADORIA II 158 
Lucro mínimo esperado R$ 4.440.000,00 (a) 
Lucro possível de ser obtido R$ 45.600.000,00 (b) 
Criação de valor (b - a) R$ 41.160.000,00 
Questão 10 – A 
 
Aula 2 
Exercícios de fixação 
Questão 1 - B 
Questão 2 - D, B, A, C 
Questão 3 - B 
Justificativa: De acordo com os dados de que dispomos, temos: 
Valor em 30/06/x1 
 
 
Valor em 30/06/x2 
 
 
 
 
 
CONTROLADORIA II 159 
Questão 4 - F, V, V, F 
Questão 5 - A 
Questão 6 - D 
Questão 7 - A 
Questão 8 - C 
Questão 9 - B, A, D, C 
Questão 10 – B 
 
Aula 3 
Exercícios de fixação 
Questão 1 - C 
Questão 2 - A 
Questão 3 - D 
Questão 4 - B 
Questão 5 - C 
Justificativa: A primeira opção diz respeito ao conceito de risco operacional, e 
não financeiro. A segunda e a terceira opções, por sua vez, apresentam a noção 
de risco financeiro, e não estratégico. 
Questão 6 - C 
Questão 7 - A 
Questão 8 - B 
Questão 9 - C 
Questão 10 – B 
 
Aula 4 
Exercícios de fixação 
Questão 1 - A 
Questão 2 - C 
Questão 3 - V, V, F, V, F, V 
Justificativa: C 
Questão 4 - A 
 
 
CONTROLADORIA II 160 
Questão 5 - C 
Questão 6 - A 
Questão 7 - D 
Questão 8 - A 
Questão 9 - C 
Questão 10 – D 
 
Aula 5 
Exercícios de fixação 
Questão 1 - A 
Questão 2 - D 
Justificativa: Estão corretas: I, II, V E VII. 
Questão 3 - E, B, F, D, A, C 
Questão 4 - C 
Justificativa: A 
Questão 5 - F, V, F, F 
Questão 6 - D 
Justificativa: 
 
Questão 7 - A 
Questão 8 - C 
 
 
CONTROLADORIA II 161 
Justificativa: alt=""/>
 
Questão 9 – D 
 
Aula 6 
Exercícios de fixação 
Questão 1 - C 
Questão 2 - B, A, C 
Questão 3 - C 
Questão 4 - D 
Questão 5 - A 
Questão 6 - B 
Justificativa: 
• Quantidade estimada de matéria-prima para o nível de produção previsto 
= 0,20 kg/unidade X 12.000 unidades = 2.400kg. 
• Quantidade realmente utilizada de matéria-prima = 0,19 kg/unidade X 
11.900 unidades = 2.261kg. 
• Variação de preço da matéria-prima por kg = (8,50 - 8,00) = + R$ 0,50/kg. 
• Variação total de preço da matéria-prima = Variação de preço da matéria-
prima por kg X quantidade padrão em kg = 0,50 X 2.400 = + R$ 1.200,00 
(desfavorável!). 
• Variação unitária de preço da matéria-prima = R$ 1.200/12.000 unidades 
= R$ 0,10/unidade (desfavorável). 
 
 
 
CONTROLADORIA II 162 
Questão 7 - B 
Justificativa: O custo padrão é utilizado para planejamento e controle de custos. 
Serve para compararmos o custo que realmente ocorreu com o que deveria ter 
ocorrido. Obs: R significa Real e P significa Padrão ou planejado. VC CIFs 
variáveis = (CIF variáveis real – CIF variáveis padrão) X volume real. VC CIFs 
variáveis = (0,85 – 0,8) X 120.500 = 6025,00. 
Questão 8 - A 
Justificativa: 
• A variação no custo da matéria-prima foi de R$0,73 favorável. 
Custo Padrão Matéria-prima 0,5 por unidade X R$4,00 kg = 2,00 
Custo Real Matéria-prima 6.500kg ÷ 10.000 unidades = 0,65kg por unidade 
0,65 por unidade X R$4,20 kg = 2,73 
 
Variação negativa de R$0,73 (R$2,00 - R$2,73) 
• A variação no custo de mão de obra é devido unicamente à variação no 
preço. 
Custo Padrão 
 
 
 
Custo Real 
 
2.500h X 60 minutos = 150.000 minutos ÷ 10.000 unidades = 15 minutos 
por unidade. O tempo não variou, então a variação deveu-se 
apenas ao preço. 
 
 
CONTROLADORIA II 163 
• O custo padrão é de R$4,50, composto por R$2,00 relativos a custo de 
matéria-prima e R$2,50 de custo com mão de obra. 
Custo Padrão Matéria-prima = 0,5 por unidade X R$4,00 kg = 2,00 Mão 
de obra = R$10,00 por hora ÷ 60 minutos X 15 minutos = R$2,50 
Total dos custos padrão = R$2,00 (matéria-prima) + R$2,50 (mão 
de obra) = R$4,50 
 
• O custo real superou o custo padrão em R$1,23, e a diferença é devida às 
variações no custo da matéria-prima e no custo da mão de obra. 
Custo Padrão Matéria-prima = 0,5 por unidade X R$4,00 kg = 2,00 Mão de 
obra = R$10,00 por hora ÷ 60 minutos X 15 minutos = R$2,50 
Total dos custos padrão = R$2,00 + R$2,50 = R$4,50 
 
Custo Real Matéria-prima = 10.000 unidades ÷ 6.500 kg = 0,65 kg por 
unidade 0,65 por unidade X R$4,20 kg = 2,73 Mão de obra = 2.500hsX 60 
minutos = 150.000 minutos ÷ 10.000 unidades = 15 minutos por unidade 
R$12,00 por hora ÷ 60 minutos X 15 minutos = R$3,00 
Total dos custos padrão = R$2,73 + R$3,00 = R$5,73 
Variação negativa de R$1,23 (R$5,73 - R$4,50) 
 
Questão 9 - D 
Questão 10 - C 
Justificativa: 
 
 
CONTROLADORIA II 164 
 
 
Aula 7 
Exercícios de fixação 
Questão 1 - D 
Questão 2 - C 
Questão 3 - A 
Justificativa: 
Questão 4 - D 
 
 
CONTROLADORIA II 165 
Justificativa: 
Questão 5 - A 
Questão 6 - C 
Questão 7 - A 
Justificativa: Para a solução desta questão é necessário esclarecer os seguintes 
conceitos: Margem de contribuição, ponto de equilíbrio contábil, ponto de 
equilíbrio econômico e ponto de equilíbrio financeiro. Veja aqui a memória de 
cálculo. 
Questão 8 - C 
Questão 9 - V, F, F, F 
Questão 10 - A 
Aula 8 
Exercícios de fixação 
Questão 1 - C 
Questão 2 - B 
Questão 3 - A 
Questão 4 - B 
Questão 5 - B 
Questão 6 - D 
Questão 7 - C 
Questão 8 - B 
Questão 9 - A 
 
 
CONTROLADORIA II 166 
 
 
 
CONTROLADORIA II 167 
Conteudista 
Rosângela Venâncio Nunes é Mestre em Logística e Pesquisa Operacional pela 
Universidade Federal do Ceará (UFC). Atualmente, é professora do Centro 
Universitário Estácio do Ceará e do Instituto UFC Virtual. Realiza consultoria nas 
áreas de custos, com ênfase em avaliação do desempenho logístico, atuando com 
os seguintes temas: custos, logística, gestão da cadeia de suprimentos, avaliação 
do desempenho, desenvolvimento sustentável e Arranjos Produtivos Locais 
(APLs). 
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/6523273774216962. 
 
	Apresentação
	Aula 1: Sistema de empresas e geração de valor
	Introdução
	Objetivo
	Resumo do conteúdo
	Conteúdo
	Conceituação econômica do sistema empresa
	Missão e visão da empresa: uma questão de eficiência
	Teoria da decisão
	Geração de valor empresarial
	Criação de valor: atividade produtiva e valor agregado
	Atividades internas e apropriação do valor agregado
	Valor Econômico Adicionado ou custo de oportunidade
	Lucro econômico x lucro contábil
	Controladoria e sistema contábil
	Aprenda Mais
	Referências desta aula
	Exercícios de fixação
	Aula 2: Avaliação emp. e era do conhecimento
	Introdução
	Objetivo
	Resumo do conteúdo
	Conteúdo
	Papel da controladoria: criação de valor
	Principais critérios para apuração do valor da empresa
	Sociedade do conhecimento
	Era da inovação
	Ativo
	Ativo intangível
	Capital Intelectual
	Mensuração do Capital Intelectual
	Aprenda Mais
	Referências desta aula
	Exercícios de fixação
	Aula 3: Riscos empresariais
	Introdução
	Objetivo
	Resumo do conteúdo
	Conteúdo
	Definições de Risco
	Exemplos e fatores representativos dos riscos
	Fatores internos e externos
	Tipos de riscos
	Gerenciamento de risco e os seus principais modelos
	Estruturação do gerenciamento de risco
	Metodologia IFAC
	Metodologia Famá, Cardoso e Mendonça
	Metodologia do FMEA adaptada ao gerenciamento do risco corporativo
	Aprenda Mais
	Referências desta aula
	Exercícios de fixação
	Aula 4: Avaliação de desempenho organizacional
	Introdução
	Objetivo
	Resumo do conteúdo
	Conteúdo
	Avaliação de desempenho
	Etapas gerais da avaliação de desempenho
	Definição e funções dos indicadores de desempenho
	Tipos de indicadores
	Indicadores-Chave ou Key Performance Indicators (KPIs)
	Balanced Scorecard (BSC)
	Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)
	Indicadores
	Objetivos e importância da utilização do BSC
	Referências desta aula
	Exercícios de fixação
	Aula 5: Orçamento empresarial
	Introdução
	Objetivo
	Resumo do conteúdo
	Conteúdo
	Conceito de Orçamento empresarial
	Orçamento como modelo de mensuração
	Orçamento como plano financeiro
	Objetivos do orçamento
	Objetivos do orçamento
	Tipos de orçamento
	Orçamento operacional
	Orçamento financeiro
	Orçamento estático e orçamento flexível
	Orçamento para planejamento e controle
	Referências desta aula
	Exercícios de fixação
	Aula 6: Custo padrão e análise de variações
	Introdução
	Objetivo
	Resumo do conteúdo
	Conteúdo
	Definição de custo padrão
	Finalidades do uso do custo padrão
	Substituição do custo real
	Tipos de custo padrão
	Construção do padrão
	Análise de variações
	Variações de preço e de eficiência
	Análise de variações de materiais e mão de obra direta
	Variações de Preços e consumo de materiais diretos
	Análise de variações de CIFs variáveis e CIFs Fixos
	Referências desta aula
	Exercícios de fixação
	Aula 7: Margem de contrib. e cust. de trans.
	Introdução
	Objetivo
	Resumo do conteúdo
	Conteúdo
	Modelo e decisão da margem de contribuição
	Margem e razão de contribuição
	Análise com fator limitante
	Ponto de equilíbrio
	Ponto de equilíbrio contábil, econômico e financeiro
	Margem de segurança
	Custos de transação
	Tomada de decisões e obtenção de vantagem competitiva
	Referências desta aula
	Exercícios de fixação
	Aula 8: Sistemas de informação
	Introdução
	Objetivo
	Resumo do conteúdo
	Conteúdo
	Conceito de sistema de informação
	Elementos de sistema de informação
	Características do sistema de informação de O’Brian
	Qualidade da informação
	Armazenamento de recursos de dados
	A importância da administração de sistema de informação
	Conceito de Enterprise Resource Planning (ERP)
	Conceito de Customer Relationship Management – CRM
	Sistemas especialistas
	Necessidade de implementação do ERP na organização
	Objetivos do ERP na organização
	Vantagens competitivas oferecidas por um ERP
	Desvantagens do ERP
	Referências desta aula
	Exercícios de fixação
	Chaves de resposta
	Aula 1
	Exercícios de fixação
	Aula 2
	Exercícios de fixação
	Aula 3
	Exercícios de fixação
	Aula 4
	Exercícios de fixação
	Aula 5
	Exercícios de fixação
	Aula 6
	Exercícios de fixação
	Exercícios de fixação
	Aula 8
	Exercícios de fixação
	Conteudista