PROJETO INTEGRADOR II

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Professora Dra. Ariane Maria Machado de Oliveira
Professor Esp. Heider Jeferson Gonçalves
PROJETO INTEGRADOR II 
– EMPREENDEDORISMO
2023 by Editora Edufatecie. Copyright do Texto C 2023. Os autores. Copyright C Edição 2023 Editora Edufatecie.
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 REITORIA Prof. Me. Gilmar de Oliveira
 DIREÇÃO ADMINISTRATIVA Prof. Me. Renato Valença 
 DIREÇÃO DE ENSINO PRESENCIAL Prof. Me. Daniel de Lima
 DIREÇÃO DE ENSINO EAD Profa. Dra. Giani Andrea Linde Colauto 
 DIREÇÃO FINANCEIRA Eduardo Luiz Campano Santini
 DIREÇÃO FINANCEIRA EAD Guilherme Esquivel
 COORDENAÇÃO DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO Profa. Ma. Luciana Moraes
 COORDENAÇÃO ADJUNTA DE ENSINO Profa. Dra. Nelma Sgarbosa Roman de Araújo
 COORDENAÇÃO ADJUNTA DE PESQUISA Profa. Ma. Luciana Moraes
 COORDENAÇÃO ADJUNTA DE EXTENSÃO Prof. Me. Jeferson de Souza Sá
 COORDENAÇÃO DO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Prof. Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
 COORDENAÇÃO DE PLANEJAMENTO E PROCESSOS Prof. Me. Arthur Rosinski do Nascimento
 COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA EAD Profa. Ma. Sônia Maria Crivelli Mataruco
 COORDENAÇÃO DO DEPTO. DE PRODUÇÃO DE MATERIAIS DIDÁTICOS Luiz Fernando Freitas
 REVISÃO ORTOGRÁFICA E NORMATIVA Beatriz Longen Rohling 
 Carolayne Beatriz da Silva Cavalcante
 Caroline da Silva Marques 
 Eduardo Alves de Oliveira
 Isabelly Oliveira Fernandes de Souza
 Jéssica Eugênio Azevedo
 Louise Ribeiro 
 Marcelino Fernando Rodrigues Santos
 Vinicius Rovedo Bratfisch
 PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO Bruna de Lima Ramos
 Carlos Firmino de Oliveira
 Hugo Batalhoti Morangueira
 Giovane Jasper 
 Vitor Amaral Poltronieri
 ESTÚDIO, PRODUÇÃO E EDIÇÃO André Oliveira Vaz 
 DE VÍDEO Carlos Henrique Moraes dos Anjos
 Pedro Vinícius de Lima Machado
 Thassiane da Silva Jacinto
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APRESENTAÇÃO
Os empreendedores são importantes para as economias de mercado porque 
podem agir como as rodas do crescimento econômico do país. Ao criar novos produtos 
e serviços, estimulam novos empregos, o que acaba por resultar na aceleração do 
desenvolvimento econômico. Portanto, políticas públicas que incentivem e apoiem o 
empreendedorismo devem ser consideradas importantes para o crescimento econômico.
Um grande número de novos empregos e oportunidades é criado pelo 
empreendedorismo. O empreendedorismo cria uma enorme quantidade de empregos de 
nível básico que são muito importantes para transformar trabalhadores não qualificados 
em qualificados. Também prepara e fornece trabalhadores experientes para grandes 
indústrias. O aumento do emprego total de um país depende em grande parte da ascensão 
do empreendedorismo. Portanto, o papel do empreendedorismo na criação de novas 
oportunidades de trabalho é enorme.
Ao trazer inovação para todos os aspectos dos negócios, os empreendimentos 
aumentam a produção utilizando os recursos existentes da maneira mais eficaz. Os 
empreendedores desenvolvem novos mercados introduzindo produtos, serviços e 
tecnologia novos e aprimorados. Assim, ajudam a gerar novas riquezas e agregam mais à 
renda nacional. Assim, o governo pode oferecer aos cidadãos mais benefícios nacionais.
É nesse sentido que o Projeto Integrador – Empreendedorismo na prática, busca 
abordar conceitos e tópicos especiais relacionados aos fundamentos do empreendedorismo, 
partindo para uma abordagem acerca do Intraempreendedorismo ou Empreendedorismo 
corporativo. Na segunda parte, falaremos sobre o empreendedorismo na prática e sobre o 
passo a passo para o empreendimento. Por fim, abordaremos o Empreendedorismo Social 
e suas interfaces, com foco principalmente em apresentar cases de sucesso, nesta área tão 
importante e de destaque no atual mundo dos negócios.
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SUMÁRIO
Empreendedorismo Social e Ambiental
(Cases de Sucesso)
Empreendedorismo na Prática: Passo a Passo 
para Empreender
Intraempreendedorismo ou Empreendedorismo 
Corporativo
Fundamentos do Empreendedorismo
Para começarmos a falar sobre os fundamentos do empreendedorismo, convido 
você, aluno(a), a refletir sobre algumas questões apresentadas abaixo.
FIGURA 1 – QUESTÕES REFLEXIVAS SOBRE EMPREENDEDORISMO
Fonte: A autora (2022).
Fundamentos do 
Empreendedorismo1
TÓPICO
1
5FUNDAMENTOS DO EMPREENDEDORISMOTÓPICO 1
O empreendedorismo pode ser considerado uma engrenagem que ajuda 
a economia a rodar. É indiscutível seu papel para a geração de emprego, renda e 
consequentemente do crescimento econômico. Neste sentido, podemos dizer que no 
centro de qualquer atividade econômica está um empresário. Qualquer produto novo 
ou serviço é sem dúvida motivado pelas necessidades do consumidor, mas iniciado, 
projetado, desenvolvido, promovido e colocado apenas por um empreendedor. Ou seja, é 
da vontade do empreendedor que surgem novos produtos e serviços.
Em termos simples, pode-se dizer que uma pessoa que realiza atividades de 
negócios é denominada empreendedora. Mas os economistas clássicos, como Adam 
Smith, Alfred Marshall, não usavam a palavra empreendedor, em vez disso, eles usaram as 
palavras como empregador, empresário ou comerciante. 
Um conceito interessante sobre empreendedorismo vem de Jean Baptiste Say, 
o famoso economista criador da “Lei de Say”, que diz que toda oferta cria sua própria 
demanda. Segundo sua visão, empreendedor é aquele que combina a terra de um, o 
trabalho de outro e o capital de outro e, assim, produz um produto. Ao vender os produtos 
no mercado, ele paga juros sobre o capital, aluguel sobre a terra, salário aos trabalhadores 
e o que resta são seus lucros.
Para Joseph Schumpeter, um economista e cientista político austríaco considerado 
um dos mais importantes economistas da primeira metade do século XX, e um dos primeiros 
a considerar as inovações como motor do desenvolvimento capitalista, uma pessoa que 
introduz mudanças inovadoras é um empreendedor e é parte integrante do crescimento 
econômico. Já Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, destaca que 
empreendedor é aquele que sempre busca a mudança, responde a ela e explora como uma 
oportunidade. 
Independente da linha de pensamento que se deseje explorar, o tema 
empreendedorismo sempre estará relacionado com inovações, com a oferta de novos 
produtos e serviços e como um importante motor do crescimento e desenvolvimento 
econômico. Ou seja, a inovação é considerada uma ferramenta fundamental dos 
empreendedores e um meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade 
para diferentes negócios ou serviços.
1.1. O papel da inovação 
A inovação é um fator significativo para que a organização alcance a vantagem 
competitiva. A organização que traz inovação em seus processos consegue se manter viva 
no longo prazo. 
6FUNDAMENTOS DO EMPREENDEDORISMOTÓPICO 1
Elementos de inovação como recursos, habilidades, motivação, capacitação dos 
funcionários e treinamento adequado ajudam a trazer produtos inovadores e de qualidade.A inovação é então um dos aspectos fundamentais da política organizacional para seu 
desenvolvimento e crescimento, e a capacidade de inovar é considerada um fator-chave de 
sucesso para a sobrevivência e desempenho da organização. De fato, é reconhecida como 
um dos principais pilares e um importante motor da competitividade da organização. 
A inovação é considerada a força motriz da competitividade, do crescimento, da 
rentabilidade e da criação de valores duradouros na organização. O ato de inovar ajuda a 
organização a moldar o mercado, renovando as necessidades dos clientes, os canais de 
comunicação e as regras pelas quais eles atuam. Além disso, a renovação do mercado não 
pode ocorrer apenas no nível estratégico, mas também no nível tático, criando o contexto, 
as atitudes, a infraestrutura e o apetite adequados para garantir o sucesso competitivo e 
comercial das melhores ideias.
FIGURA 2 – MAPA CONCEITUAL SOBRE INOVAÇÃO
Fonte: A autora (2022).
7FUNDAMENTOS DO EMPREENDEDORISMOTÓPICO 1
Enquanto empreendedorismo é considerado o processo de projetar, lançar 
e administrar um novo negócio e fazer tudo o que é necessário para isso, os 
intraempreendedores, são semelhantes aos empreendedores, pois se comportam como 
tal, mas se diferenciam, pois não iniciam seu próprio negócio, mas sim trabalham para outra 
pessoa. Ou seja, um intraempreendedor é um funcionário que assume a responsabilidade 
direta de transformar uma ideia em um novo produto ou serviço. Ele traz pensamentos 
e habilidades empreendedoras para serem construídos dentro da estrutura de uma 
organização existente. Este indivíduo deve agir como um empreendedor dentro de uma 
empresa estabelecida.
Os intraempreendedores são pessoas automotivadas, proativas e orientadas para a ação, que têm 
habilidades de liderança e pensam fora da caixa.
Fonte: A autora (2022).
REFLITA
Intraempreendedorismo ou 
Empreendedorismo Corporativo2
TÓPICO
8INTRAEMPREENDEDORISMO OU EMPREENDEDORISMO CORPORATIVOTÓPICO 2
Os intraempreendedores são capazes de resolver questões específicas, como 
aumentar a produtividade ou cortar custos. Isso requer um alto nível de habilidade – ou 
seja, habilidades de liderança e pensamento fora da caixa – diretamente aplicável à tarefa. 
Um intraempreendedor também assume riscos e impulsiona a inovação dentro de uma 
empresa para melhor atender o mercado por meio do aumento de bens e serviços.
Um intraempreendedor de sucesso sente-se à vontade para testar suas ideias até 
alcançar os resultados desejados. Eles também são capazes de interpretar as tendências 
do mercado e visualizar como a empresa precisa evoluir para ficar à frente da concorrência. 
O intraempreendedor é parte da espinha dorsal de uma empresa e a força motriz que 
mapeia o futuro da organização.
Nassi, Andreassi e Simões (2011), descrevem que competências empreendedoras 
são vistas como importantes para o crescimento e sucesso do negócio no artigo 
intitulado Competências empreendedoras: há diferenças entre empreendedores e 
intraempreendedores?. O objetivo do artigo é identificar se há competências que distinguem 
empreendedores de intraempreendedores. Embora a literatura diferencie empreendedores 
de intraempreendedores sob diferentes perspectivas, neste artigo o empreendedor é 
considerado aquele que abre e gerencia seu negócio, enquanto o intraempreendedor é 
considerado uma pessoa dentro da organização que persegue oportunidades independentes 
dos recursos que controlam. 
FIGURA 3 – COMO ESTIMULAR O INTRAEMPREENDEDORISMO
Fonte: A autora, adaptado de Simon (2018).
9INTRAEMPREENDEDORISMO OU EMPREENDEDORISMO CORPORATIVOTÓPICO 2
Vejamos o resumo deste artigo logo abaixo:
RESUMO
Competências empreendedoras são vistas como importantes para o 
crescimento e sucesso do negócio. O objetivo desta pesquisa é, portanto, identificar 
se há competências que distinguem empreendedores de intraempreendedores. 
Embora a literatura diferencie empreendedores de intraempreendedores sob diferentes 
perspectivas, neste artigo o empreendedor é considerado aquele que abre e gerencia 
seu negócio, enquanto o intraempreendedor será discutido à luz de Steverson e 
Jarillo (1990) como pessoas dentro das organizações que perseguem oportunidades 
independentes dos recursos que controlam. A pesquisa é qualitativa básica, de natureza 
exploratória, cujo instrumento de coleta de dados é a entrevista, apoiada em um roteiro 
semiestruturado, elaborado para os dois grupos de respondentes. Participaram da 
pesquisa 13 pessoas, sete homens e seis mulheres, identificados como empreendedores 
e intraempreendedores. Os dados foram tratados por meio da análise de conteúdo, 
conforme a abordagem de Bardin (1977), organizado em seis categorias de respostas. 
As categorias foram analisadas e discutidas a partir dos constructos desenvolvidos 
por diferentes modelos de competências empreendedoras. Os resultados apontam 
diferenças e similaridades entre os grupos, identificando que os empreendedores 
possuem competências distintas dos intraempreendedores e são focadas em diferentes 
variáveis que influenciaram a vida deles, tais como motivações pessoais, diferentes 
maneiras de dirigirem seus negócios, apoio da família e a construção de suas carreiras 
profissionais. 
Palavras-chave: Empreendedor; Intraempreendedor; Competências 
empreendedoras.
Fonte: NASSIF, Vânia Maria Jorge; ANDREASSI, Tales; SIMÕES, 
Fabíola. Competências empreendedoras: há diferenças entre empreendedores e 
intraempreendedores? RAI – Revista de Administração e Inovação, v. 8, n. 3, p. [páginas 
do artigo], [ano]. Disponível em: https://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79225/83297. 
Acesso em: 26 mar. 2025.
10INTRAEMPREENDEDORISMO OU EMPREENDEDORISMO CORPORATIVOTÓPICO 2
https://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79225/83297
https://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79225/83297
Trazemos também em nossos estudos, mais dois artigos muito relevantes sobre a 
questão do intraempreendedorismo e sua aplicação prática nas organizações, como segue.
ARTIGO 1
O INTRAEMPREENDEDORISMO COMO FERRAMENTA PARA O 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO COM AS 
EMPRESAS JUNIORES BRASILEIRAS 
RESUMO 
Este artigo teve como objetivo analisar os conceitos do intraempreendedorismo 
e suas ferramentas, demonstrando sua relevância no contexto organizacional atual. Para 
isso, foram realizadas uma pesquisa bibliográfica e um estudo de casos junto às Empresas 
Juniores brasileiras. O estudo de caso buscou identificar se os conceitos ligados ao 
intraempreendedorismo são utilizados pelas empresas juniores, caracterizando as relações 
dos membros com seus pares e superiores, sua receptividade e quais ferramentas são 
usadas para a manutenção desse mecanismo, bem como os resultados obtidos. Após a 
análise dos dados, é apresentada a relevância dessa ferramenta para as empresas juniores 
e também para o contexto organizacional atual. Com isso, destaca-se a importância dos 
fatores pessoais como a criatividade, alinhados a fatores organizacionais, como a autonomia, 
que promovem uma cultura organizacional favorável, criam processos e pessoas mais 
inovadoras em suas atividades, que têm, assim, mais facilidade para sugerir novas ideias, 
promovendo a gestão colaborativa na qual se cria o espírito de donos em todos os membros, 
o que facilita a implementação da gestão do conhecimento e garante a manutenção do 
intraempreendedorismo e suas práticas.
Palavras-Chave: Empreendedorismo corporativo. Gestão colaborativa. Gestão do 
conhecimento. Empoderamento.
Fonte: FREITAS, Rogério Lino do Carmo; MARQUES, Débora. O 
intraempreendedorismo como ferramenta para o desenvolvimento organizacional: um 
estudo de caso com as empresas juniores brasileiras. Revista Científica UniAcademia, [v. 
X, n. Y], p. [páginas do artigo], [ano]. Disponível em: https://seer.uniacademia.edu.br/index.
php/cesRevista/article/view/1466. Acesso em: 26 mar. 2025.11INTRAEMPREENDEDORISMO OU EMPREENDEDORISMO CORPORATIVOTÓPICO 2
https://seer.uniacademia.edu.br/index.php/cesRevista/article/view/1466
https://seer.uniacademia.edu.br/index.php/cesRevista/article/view/1466
https://seer.uniacademia.edu.br/index.php/cesRevista/article/view/1466
ARTIGO 2
INTRAEMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO EM TEMPOS DE PANDEMIA: UM 
ESTUDO DE CASO EM UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO
RESUMO 
Ante a crise instalada pela pandemia da COVID-19, a inovação tornou-se 
elemento essencial para que as empresas superem os desafios e se mantenham 
competitivas no novo cenário. Diante desse contexto, em que as organizações buscam 
adotar estratégias de inovação e de empreendedorismo para sobreviver em tempos 
desta pandemia, o objetivo deste artigo é, além de analisar o cenário atual dos estudos 
publicados em relação a esta temática, também analisar por meio de um estudo de caso o 
comportamento intraempreendedor de uma cooperativa de crédito localizada na região da 
Grande Florianópolis, em Santa Catarina, durante a pandemia da COVID-19. Para atingir 
esses objetivos, a metodologia adotada está fundamentada na abordagem de pesquisa 
qualitativa, do tipo pesquisa bibliográfica, contemplando o levantamento e análise dos 
trabalhos recentes sobre o tema para fundamentar esta pesquisa. Já para a abordagem 
quantitativa, que é apresentada por meio da amostragem por acessibilidade, houve a 
construção de um questionário para o estudo de caso, através da análise descritiva. Os 
resultados do estudo de caso mostram que, durante o começo da pandemia, a prioridade 
para os gestores foi manter a qualidade do atendimento ao associado, frente às mudanças 
e à velocidade de circulação das informações. Os resultados ainda apontam a dificuldade 
no acompanhamento dos decretos estabelecidos, o que está intrínseco à velocidade de 
circulação das informações. Questões como o impacto da transformação digital no modelo 
de negócios das agências por parte dos gestores e colaboradores também foram apontados. 
Palavras-chave: Inovação. Empreendedorismo. Intraempreendedorismo COVID-19.
Fonte: MENDONÇA FILHO, Eduardo Malheiros; BARCELLOS, Ana Paula. 
Intraempreendedorismo e inovação em tempos de pandemia: um estudo de caso em 
uma cooperativa de crédito. 2020. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em 
Administração) – Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL), 2021. Disponível em: 
https://repositorio-api.animaeducacao.com.br/server/api/core/bitstreams/a1bb2afe-a052-
42b4-9e9e-bf7e5d419348/content. Acesso em: 26 mar. 2025.
12INTRAEMPREENDEDORISMO OU EMPREENDEDORISMO CORPORATIVOTÓPICO 2
https://repositorio-api.animaeducacao.com.br/server/api/core/bitstreams/a1bb2afe-a052-42b4-9e9e-bf7e5d419348/content
https://repositorio-api.animaeducacao.com.br/server/api/core/bitstreams/a1bb2afe-a052-42b4-9e9e-bf7e5d419348/content
https://repositorio-api.animaeducacao.com.br/server/api/core/bitstreams/a1bb2afe-a052-42b4-9e9e-bf7e5d419348/content
É claro que há muitas maneiras de organizar o esforço de planejamento, 
lançamento e construção de um empreendimento. Mas há um conjunto de fundamentos 
que devem ser considerados em qualquer abordagem. É útil dividir o processo 
empreendedor em cinco fases: geração de ideias, avaliação de oportunidades, 
planejamento, formação/lançamento da empresa e crescimento. Essas fases 
estão resumidas no quadro abaixo, e as etapas de Avaliação e Planejamento de 
Oportunidades são expandidas com mais detalhes abaixo.
QUADRO 1 – ETAPAS DE AVALIAÇÃO E PLANEJAMENTO
1. Geração de Ideias: todo novo empreendimento começa com uma ideia. Em nosso 
contexto, tomamos uma ideia como sendo a descrição de uma necessidade ou problema 
de algum público juntamente com um conceito de uma possível solução. 
2. Avaliação de Oportunidade: esta é a etapa em que você pergunta se existe uma 
oportunidade em que vale a pena investir. O investimento é principalmente capital, 
seja de indivíduos da empresa ou de investidores externos, e o tempo e a energia 
de um conjunto de pessoas . Mas você também deve considerar outros ativos, como 
propriedade intelectual, relacionamentos pessoais, propriedade física, etc.
Empreendedorismo na Prática: 
Passo a Passo para Empreender3
TÓPICO
13EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA: PASSO A PASSO PARA EMPREENDERTÓPICO 3
3. Planejamento: depois de ter identificado a oportunidade, você precisa de um plano 
de como capitalizar essa oportunidade. Um plano começa como um conjunto bastante 
simples de ideias e depois se torna mais complexo à medida que o negócio toma 
forma. Na fase de planejamento, você precisará criar duas coisas: estratégia e plano 
operacional.
4. Formação/lançamento da empresa: uma vez que haja uma oportunidade 
suficientemente atraente e um plano, a equipe empreendedora passará pelo processo 
de escolha da forma correta de entidade corporativa e de fato criar o empreendimento 
como uma entidade legal.
5. Crescimento: após o lançamento, a empresa trabalha para criar seu produto ou 
serviço, gerando receita e caminhando para um desempenho sustentável. A ênfase 
muda do planejamento para a execução. Nesse ponto, você continua a fazer perguntas, 
mas passa mais tempo realizando seus planos.
Fonte: Elaborado pela autora (2022), adaptado de: The Duke Entrepreneurship Manual.
Embora seja natural pensar nos primeiros passos como ocorrendo 
sequencialmente, na verdade, eles estão ocorrendo em paralelo. Mesmo quando você 
começa sua avaliação, você está formando pelo menos uma hipótese de uma estratégia 
de negócios. Ao testar a hipótese, você está começando a executar os primeiros passos 
do seu plano de marketing (e possivelmente também do seu plano de vendas). Separamos 
essas ideias por conveniência na descrição, mas vale a pena ter em mente que esses são 
aspectos contínuos de sua gestão do negócio. Nas fases de crescimento, você continua 
refinando sua ideia básica, reavaliando a oportunidade e revisando seu plano.
14EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA: PASSO A PASSO PARA EMPREENDERTÓPICO 3
QUADRO 2 - ESTRUTURA PARA ENTENDER E ANALISAR O PROCESSO
Fonte: A autora (2022).
Avaliação da 
oportunidade 
Planejamento Execução
Necessidade / problema
Solução
Posição competitiva
Equipe
Perfil de risco/recompensa
Estratégia
Cliente alvo
Modelo de negócio
Posição
Objetivos da empresa
Plano operacional
Cronograma da empresa
Plano de pessoal
Orçamento
Plano de financiamento
Pesquisa de mercado
Marke’’’’ting
Desenvolvimento de 
negócios
Previsão
Planejamento de vendas
Gestão de P&D
Gerenciamento de 
operações
Gestão de Pessoas
Processo e infraestrutura
Orçamento
Financiamento
Avaliação da oportunidade
É útil pensar na etapa de avaliação como uma pergunta contínua sobre se vale a 
pena investir na oportunidade. Na verdade, você está construindo e revisando continuamente 
um “prospecto de investimento”. Há cinco perguntas básicas que você deve fazer ao avaliar 
uma oportunidade.
• Existe uma oportunidade de mercado suficientemente atraente?
• A solução proposta é viável, tanto do ponto de vista do mercado quanto do 
ponto de vista da tecnologia?
• Podemos competir (em um horizonte de tempo suficientemente interessante): 
há vantagem competitiva sustentável?
• Temos uma equipe que pode efetivamente capitalizar essa oportunidade?
• Qual é o perfil de risco/recompensa desta oportunidade, e justifica o investimento 
de tempo e dinheiro?
Se você responde a todas essas perguntas afirmativamente, então você se 
convenceu de que vale a pena investir nessa oportunidade. Esse é o primeiro passo 
para conseguir convencer os outros, sejam eles potenciais clientes, funcionários, 
parceiros ou fornecedores de capital.
15EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA: PASSO A PASSO PARA EMPREENDERTÓPICO 3
3.1. Planejamento
Estratégia 
Existem quatro áreas principais de estratégia: determinação do conjunto de clientes-
alvo, modelo de negócio, posição e objetivos. Estes são descritos brevemente abaixo:
• Clientes-alvo: O cliente-alvo é o conjunto de compradoresem potencial que são 
seu foco ao projetar a solução da sua empresa. Quanto mais você souber sobre 
eles, melhor para você. Sua caracterização deve ser qualitativa e quantitativa. 
Você deve investigar quaisquer alternativas que o cliente tenha para resolver ou 
contornar o problema, ou necessidade que você está direcionando. Você deve 
entender o processo de compra em detalhes, incluindo quem são os tomadores 
de decisão e quem influencia a decisão.
• Modelo de Negócio: O modelo de negócio é a sua teoria sobre como você vai 
ganhar dinheiro. Envolve uma definição de uma solução para a necessidade. do 
cliente, uma hipótese sobre como e quanto o cliente pagará por essa solução. 
Se houver quaisquer suposições necessárias para que sua teoria seja verdadeira 
(como a existência de produtos ou serviços complementares, ou a disposição do 
cliente de mudar os processos de negócios), elas também devem ser articuladas.
• Posição: “Posição” refere-se tanto a como sua empresa se diferencia de 
quaisquer concorrentes quanto a como ela se relaciona com outras empresas da 
cadeia de valor. Esta é uma oportunidade para definir, em um nível fundamental, 
o que sua empresa fará e o que não fará. Um elemento de posição é a visão da 
sua empresa: como ela quer ser conhecida ou pensada. Uma visão convincente 
é necessária para inspirar investidores, recrutar e motivar funcionários e animar 
clientes e parceiros.
• Objetivos - Como primeiro passo para criar seu plano operacional, você deve 
criar um conjunto de objetivos de alto nível para o seu negócio. Isso deve incluir 
principais marcos (protótipo, produto, cliente, parcerias, etc.) e a penetração em 
seu mercado escolhido.
Uma articulação clara de objetivos permitirá que você estabeleça prioridades para 
seu empreendimento, o que será fundamental ao enfrentar as muitas decisões difíceis que 
qualquer empreendedor deve enfrentar.
Plano operacional
Seu plano operacional é onde você explica todas as coisas que planeja fazer e o 
que elas renderão para o seu negócio. 
16EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA: PASSO A PASSO PARA EMPREENDERTÓPICO 3
As atividades abrangerão todas as áreas do negócio: marketing, vendas, 
engenharia, etc. Essas atividades devem render produtos até uma determinada data, 
possivelmente parceiros, clientes, etc. Essas atividades direcionarão o desempenho 
financeiro da empresa.
Seu plano operacional será uma combinação de planos, ou seja, essas pessoas 
trabalhando nesse tópico por esse período produzirão o resultado X, e previsões ou 
projeções, ou seja, previsões sobre quais resultados ocorrerão. A previsão principal e mais 
importante diz respeito à receita, mas as previsões sobre custos de materiais e outras 
coisas também podem ser importantes. O plano operacional é o núcleo do seu negócio e 
você deve torná-lo o melhor possível – seus planos devem ser o mais completo possível e 
suas previsões devem ser baseadas nas melhores e mais completas evidências que você 
pode compilar.
Comece com sua estratégia e divida o que precisa ser realizado para atingir seus 
objetivos – essa é a base do seu plano. Quanto mais detalhada e refinada você puder 
desenvolver uma análise, mais preciso e confiável será seu plano.
• Cronograma da empresa - esta é uma representação de todas as principais 
realizações ou entregas que são necessárias para você alcançar sua estratégia.
• Plano de pessoal - este é o documento em que você captura todas as 
contratações que sua empresa fará (habilidades, experiência e tempo).
• Orçamento - o orçamento é onde todas as peças do plano operacional se 
reúnem e são expressas em termos financeiros. Este é um documento crítico 
para a gestão do seu negócio.
• Plano de financiamento - isso inclui as necessidades de capital da empresa, o 
momento dessas necessidades e as fontes desejadas/esperadas desse capital.
Execução
A execução é organizada pelas principais áreas funcionais da empresa.
17EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA: PASSO A PASSO PARA EMPREENDERTÓPICO 3
Embarcar na carreira empreendedora para “ser seu próprio chefe” é emocionante. Mas, junto com 
toda a sua pesquisa, certifique-se de fazer sua lição de casa sobre você e sua situação.
SAIBA
MAIS
FIGURA 4 - PONTO DE INTERROGAÇÃO
Fonte: FREEPIK. Mulher pensativa com laptop olhando para o grande ponto de interrogação. 2024. 
Disponível em: https://img.freepik.com/vetores-gratis/mulher-pensativa-com-laptop-olhando-para-o-grande-
ponto-de-interrogacao_1150-39362.jpg. Acesso em: 26 mar. 2025.
Quer empreender? Algumas perguntas para se fazer: 
a. Tenho a personalidade, o temperamento e a mentalidade de enfrentar o mundo 
em meus próprios termos? 
b. Tenho o ambiente e os recursos necessários para dedicar todo o meu tempo ao 
meu empreendimento? 
c. Tenho um plano de saída pronto com um cronograma claramente definido caso 
meu empreendimento não funcione? 
d. Tenho um plano concreto para os próximos “x” meses ou enfrentarei desafios 
no meio do caminho devido a compromissos familiares, financeiros ou outros? 
Tenho um plano de mitigação para esses desafios? 
e. Tenho a rede necessária para procurar ajuda e aconselhamento conforme 
necessário? 
f. Identifiquei e construí pontes com mentores experientes para aprender com 
seus conhecimentos? 
g. Preparei o rascunho de uma avaliação de risco completa, incluindo dependências 
de fatores externos? 
18EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA: PASSO A PASSO PARA EMPREENDERTÓPICO 3
https://img.freepik.com/vetores-gratis/mulher-pensativa-com-laptop-olhando-para-o-grande-ponto-de-interrogacao_1150-39362.jpg
https://img.freepik.com/vetores-gratis/mulher-pensativa-com-laptop-olhando-para-o-grande-ponto-de-interrogacao_1150-39362.jpg
https://img.freepik.com/vetores-gratis/mulher-pensativa-com-laptop-olhando-para-o-grande-ponto-de-interrogacao_1150-39362.jpg
h. Avaliei de forma realista o potencial da minha oferta e como ela aparecerá no 
mercado existente? 
i. Se minha oferta for substituir um produto existente no mercado, como meus 
concorrentes reagirão? 
j. Para manter minha oferta segura, fará sentido obter uma patente? Tenho 
capacidade para esperar tanto? 
k. Identifiquei minha base de clientes-alvo para a fase inicial? Tenho planos de 
escalabilidade prontos para mercados maiores? 
l. Identifiquei canais de vendas e distribuição? 
Perguntas que se aprofundam em fatores externos: 
a. Meu empreendimento empresarial atende aos regulamentos e leis locais? Se 
não for viável localmente, posso e devo me mudar para outra região? 
b. Quanto tempo leva para obter a licença ou as permissões necessárias das 
autoridades competentes? Posso sobreviver tanto tempo? 
c. Eu tenho um plano sobre como obter os recursos necessários e funcionários 
qualificados, e fiz considerações de custo para o mesmo? 
d. Quais são os cronogramas provisórios para trazer o primeiro protótipo ao 
mercado ou para que os serviços estejam operacionais? 
e. Quem são meus principais clientes? 
f. Quais são as fontes de financiamento que posso precisar abordar para tornar 
isso grande? Meu empreendimento é bom o suficiente para convencer potenciais 
interessados? 
g. De que infraestrutura técnica eu preciso? 
h. Uma vez que o negócio esteja estabelecido, terei fundos suficientes para obter 
recursos e levá-lo ao próximo nível? Outras grandes empresas copiarão meu 
modelo e matarão minha operação? 
Fonte: INVESTOPEDIA. Entrepreneur. Disponível em: https://www.investopedia.
com/terms/e/entrepreneur.asp. Acesso em: 26 mar. 2025.
19EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA: PASSO A PASSO PARA EMPREENDERTÓPICO 3
https://www.investopedia.com/terms/e/entrepreneur.asp
https://www.investopedia.com/terms/e/entrepreneur.asp
https://www.investopedia.com/terms/e/entrepreneur.asp
Vejamos a seguir artigos que relatam a aplicação prática dos principais conceitos e 
estratégias para o empreendedorismo.
ARTIGO 3
EMPREENDEDORISMO E PRÁTICA: O QUE OS EMPREENDEDORES FAZEM 
QUANDO ESTÃO EMPREENDENDO?
RESUMO 
Nesta pesquisa, buscou-se verificarquais ações são tomadas pelos 
empreendedores quando estão abrindo um negócio próprio, por meio das categorias 
práxis, práticas e praticantes do campo da estratégia como prática. Para isso, foram 
realizadas entrevistas guiadas com quatro empreendedores de Curitiba, Paraná. A 
análise das respostas foi realizada pela técnica de análise da narrativa e os resultados 
apontaram, em geral, que o empreender começa na intenção e movimento em ser dono/
dona do próprio negócio, numa área com a qual tenha certa afinidade, com a elaboração 
do plano de negócio, declaração de missão, procura por parcerias, bem como no 
desenvolvimento de ações básicas das áreas clássicas da Administração - Finanças, 
Marketing, Produção e Gestão de Pessoas. Nisso, os papéis de empreendedor e gestor 
se misturam e confundem. Sugere-se que, em pesquisas futuras, outros processos de 
criação de novas organizações sejam acompanhados, de diferentes regiões, setores e 
idades de empreendimentos. 
Palavras-chave: empreendedorismo, empreendedor, prática, estratégia como 
prática, empreendedorismo como prática.
Fonte: FERREIRA, Felipe Leal Alves; GIMENEZ, Fernando Antonio Prado; 
AUGUSTO, Paulo Otavio Mussi; VALENTE, Daniel Leal. Empreendedorismo e prática: 
O que os empreendedores fazem quando estão empreendendo? REMIPE – Revista de 
Empreendedorismo e Inovação, [v. X], n. Y, p. [páginas do artigo], 2021. Disponível em: 
https://remipe.fatecosasco.edu.br/index.php/remipe/article/view/310/235. Acesso em: 26 
mar. 2025.
20EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA: PASSO A PASSO PARA EMPREENDERTÓPICO 3
https://remipe.fatecosasco.edu.br/index.php/remipe/article/view/310/235
https://remipe.fatecosasco.edu.br/index.php/remipe/article/view/310/235
ARTIGO 4
O PLANO DE NEGÓCIOS COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA O 
EMPREENDEDOR: UM ESTUDO DE CASO
RESUMO
Algumas habilidades são exigidas dos indivíduos que decidem tornar-se 
empreendedores, tais como planejar, formar equipes, liderar, negociar, resolver problemas, 
entre outras. Assim, o presente artigo tem como objetivo identificar as oportunidades 
geradas pela criação de um plano de negócios como uma ferramenta de auxílio ao processo 
de planejamento estratégico, no âmbito da gestão de novos empreendimentos. Nesse 
aspecto, o trabalho mostra um estudo realizado em uma empresa de pequeno porte no 
setor de alimentos. Dessa forma, pode-se observar que o plano de negócios pode ser usado 
como um instrumento dinâmico de implementação da estratégia da empresa, tornando-se 
uma ferramenta fundamental de gestão que, certamente, auxiliará o empreendedor a 
conseguir o sucesso desejado ou então mostrará a esse mesmo empreendedor que o 
momento não é propício para o negócio desejado, evitando assim decepções futuras. 
Como resultado, notou-se que a importância do planejamento estratégico de negócio 
está na captação, elaboração e, principalmente, no bom senso em avaliar o conjunto de 
fatores de viabilidade financeira e mercadológica, que possibilitarão ao empreendedor 
coordenar um plano de ação, através do caminho mais adequado para a abertura e/ou 
manutenção da sua empresa. 
Palavras-chave: Empreendedorismo; Gestão; Plano de negócios.
Fonte: SANTOS, Pedro Vieira Souza; PINHEIRO, Francisco Alves. O plano de 
negócios como ferramenta estratégica para o empreendedor: um estudo de caso. 
Revista Latino-Americana de Inovação e Engenharia de Produção, v. 5, n. 8, p. 150-165, 
2017. Disponível em: https://revistas.ufpr.br/relainep/article/view/55161/34401. Acesso em: 
26 mar. 2025.
21EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA: PASSO A PASSO PARA EMPREENDERTÓPICO 3
https://revistas.ufpr.br/relainep/article/view/55161/34401
https://revistas.ufpr.br/relainep/article/view/55161/34401
Indivíduos que iniciam seu próprio negócio são motivados por muitas coisas 
diferentes. Algumas pessoas querem a liberdade de ser seu próprio patrão ou querem 
perseguir sua verdadeira paixão. Outros sonham em ganhar muito dinheiro e construir 
um império. No entanto, nos últimos anos, surgiu um novo tipo de empreendedor: o 
empreendedor social.
O empreendedorismo social é o processo pelo qual indivíduos, startups e 
empreendedores desenvolvem e financiam soluções que abordam diretamente questões 
sociais. Um empreendedor social, portanto, é uma pessoa que explora oportunidades de 
negócios que tenham um impacto positivo em sua comunidade, na sociedade ou no mundo.
Embora às vezes confundido com organizações sem fins lucrativos, o 
empreendedorismo social é um empreendimento com fins lucrativos, embora uma ênfase 
maior seja colocada na criação de mudanças sociais ou ambientais. Neste sentido, o 
empreendedorismo social ocupa um importante papel no cenário macroeconômico, pois 
assume um propósito na sociedade, o de solucionar problemas de âmbito social, através 
de uma empresa que consiga angariar recursos para se manter.
Empreendedorismo Social e 
Ambiental (Cases de Sucesso)4
TÓPICO
22EMPREENDEDORISMO SOCIAL E AMBIENTAL (CASES DE SUCESSO)TÓPICO 4
CASES DE SUCESSO
O Instituto Legado de Empreendedorismo Social foi criado em 2013 para impulsionar o Movimento Transformador 
Massivo por meio do empreendedorismo social. Por Movimento Transformador Massivo, entende-se o movimento 
de transformação da Liberdade, das Novas Economias, dos Empreendedores Sociais e da Consciência da 
Humanidade.
Fonte: Instituto Legado - https://institutolegado.org/quem-somos/
ASID 
Existem 13 milhões de pessoas com diversos tipos de deficiência no Brasil. Cerca de 486 mil estão no mercado de 
trabalho. Apenas 340 mil são atendidas por instituições especializadas. A ASID, Associação para Igualdade de Diferenças, 
surgiu para mudar esse cenário. O objetivo é desenvolver pessoas com deficiência, empoderar famílias e incluí-las no 
mercado de trabalho. Isso é feito por meio de uma metodologia administrativa, utilizada pelas entidades atendidas pela 
ASID. Em seu site, prestam contas e mostram resultados, com total transparência. 
Rede Asta 
A Rede Asta conecta, desde 2005, grupos de artesãs em todo o Brasil para criar e desenvolver soluções sustentáveis 
de reaproveitamento de resíduos, seguindo o conceito do upcycling. Upcycling, ou reutilização criativa, consiste em 
transformar resíduos e materiais indesejados em um produto de qualidade e valor ambiental. A produção é inteiramente 
feita por artesãs de áreas com baixo poder aquisitivo, gerando renda e inclusão econômica. 
Fonderie 47 
Há milhões de rifles AK47 abandonados na África, resultado de conflitos armados que assolaram os países do continente 
africano. Essas armas militares tiram vidas e prejudicam o desenvolvimento do continente. Em 2009, para resolver esse 
problema, foi fundada a Fonderie 47, que retira esses rifles de circulação, transformando-os em joias únicas. É um excelente 
exemplo de como uma empresa pode cumprir sua função social criando produtos de altíssimo valor. 
Litro de Luz 
Litro de Luz é uma organização que opera em mais de 20 países levando luz a populações que não têm acesso à energia 
elétrica. Além de utilizar uma tecnologia econômica, a organização possui uma metodologia para capacitar moradores e 
mobilizar voluntários em prol de atender às necessidades dessas populações. No Brasil, impactam diretamente mais de 
10 mil pessoas. 
TOMS Shoes 
Em uma viagem, Blake Mycoskie percebeu que muitas crianças, de famílias de baixa renda, não tinham sequer um sapato 
para calçar. Percebendo essa carência, ele idealizou a TOMS Shoes, que, a cada par de calçados vendido, doaria um para 
uma criança de baixa renda. Desde 2006, a organização causa impacto social positivo de diferentes formas, mantendo a 
rentabilidade para que o negócio impacte cada vez mais pessoas. 
Instituto Idas 
O Instituto Idas recebe e capacita profissionalmente homens em situação de vulnerabilidade social, reinserindo-os na 
sociedade. Os acolhidos trabalham na horta, na marcenaria e na separação de materiais eletrônicos. O Idas é uma 
organização semfins lucrativos. Mas, além dos investimentos recebidos por diferentes entidades, há formas de monetização, 
através da venda de produtos. Um bazar vende roupas e os produtos desenvolvidos pela organização, contribuindo para 
manter a casa. 
Instituto Legado 
O Instituto Legado fomenta o empreendedorismo social por meio da educação. O objetivo é que todo empreendedor seja 
social, impactando positivamente os meios em que atua. Mas, para isso, todos precisam de conhecimento para estruturar 
e administrar suas iniciativas sociais, através de recursos, planejamento e capacitação profissional. 
Com essa necessidade em mente, o Instituto Legado criou o MBA em Gestão de Negócios de Impacto Social. O curso foca 
nas ferramentas e conceitos necessários para colocar em prática negócios de impacto socioambiental positivo. 
23EMPREENDEDORISMO SOCIAL E AMBIENTAL (CASES DE SUCESSO)TÓPICO 4
https://institutolegado.org/quem-somos/
24
LEITURA COMPLEMENTAR
ENTENDENDO OS INTRAEMPREENDEDORES COMO VISIONISTAS
Louis Jacques Filionar
Resumo: Este artigo é o resultado de uma pesquisa de campo e está dividido em 
duas partes. A primeira propõe um modelo de desenvolvimento da visão para dar suporte 
à prática do intraempreendedorismo. O desenvolvimento da visão oferece uma base para 
que os membros das organizações se tornem mais intraempreendedores, mais inovadores. 
A segunda parte propõe diversas práticas administrativas a serem aplicadas pelas 
organizações com o intuito de promover o intraempreendedorismo entre seus membros. 
As práticas de administração propostas para dar suporte ao intraempreendedorismo 
consistem, primeiro, no estabelecimento de certos critérios de seleção a serem usados 
durante o recrutamento. Além disso, o artigo sugere que as organizações estabeleçam um 
contrato psicológico com os empregados com tempo de casa e com os novos, contrato no 
qual o comportamento intraempreendedor esperado deverá estar claramente identificado. 
O autor apresenta ainda outras ideias favoráveis ao intraempreendedorismo, incluindo os 
clubes de intraempreendedores, a caixa de sugestões, as práticas relativas ao spin-off 
e os períodos de recuperação durante os quais nenhuma inovação é implementada na 
organização. Como este artigo destaca, a ação empreendedora é visionária, enquanto a 
ação intraempreendedora é visionista. A ação intraempreendedora pode ser adotada e 
até mesmo incentivada por administradores visionários, o que facilita o progresso ou a 
ampliação da visão central. Segundo o autor, a adoção do visionismo possibilita que as 
organizações desenvolvam uma cultura em que todos estejam comprometidos e progridam, 
contribuindo, portanto, para que a organização em si também progrida.
Fonte: FILIONAR, Louis Jacques. ENTENDENDO OS INTRAEMPREENDEDORES 
COMO VISIONISTAS. Revista de Negócios, [S.l.], v. 9, n. 2, oct. 2007. ISSN 1980-4431. 
Disponível em: https://proxy.furb.br/ojs/index.php/rn/article/view/288. Acesso em: 01 abr. 
2022. 
DOI: http://dx.doi.org/10.7867/1980-4431.2004v9n2p%25p
https://proxy.furb.br/ojs/index.php/rn/article/view/288.
http://dx.doi.org/10.7867/1980-4431.2004v9n2p%25p
25
INTRAEMPREENDEDORISMO SOCIAL: PERSPECTIVAS PARA O 
DESENVOLVIMENTO SOCIAL NAS ORGANIZAÇÕES
David, Denise Elizabeth Hey
Resumo: O objetivo desta tese é descrever a ação dos empreendedores sociais 
dentro das organizações. Definir o Intraempreendedorismo Social, indicando seus conceitos 
fundamentais e seu modelo, validando-o em um caso real. Os elementos que compõem o 
modelo são de natureza geral e servem como instrumento de reflexão sobre a realidade. 
A abordagem deste estudo é de natureza qualitativa e descritiva e se fundamenta nas 
bases conceituais do empreendedorismo, na responsabilidade social corporativa e nas 
teorias organizacionais modernas. Através do empreendedorismo social, ampliam-se os 
recursos e competências necessários para o enfrentamento de desafios, como o combate 
à pobreza e a incorporação dos excluídos aos direitos básicos de cidadania; por outro lado, 
no microambiente organizacional, percebemos desafios semelhantes, tais quais, a busca 
da melhora da qualidade profissional, da promoção social e da qualidade de vida, além de 
problemas como estresse, insatisfação, absenteísmo, etc. O presente estudo relaciona-se 
a este contexto, ao associar novos conceitos e reflexões ao tema e apresentar um modelo 
que evidencia elementos dos processos de ações sociais nas organizações.
Fonte: DAVID, Denise Elizabeth Hey. Intraempreendedorismo social: perspectivas 
para o desenvolvimento social nas organizações. 2004. Tese (Doutorado em 
Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico. 
Disponível em: http://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/86712. Acesso em: 26 
mar. 2025.
http://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/86712
http://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/86712
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MATERIAL COMPLEMENTAR
DOCUMENTÁRIO
• Título: Quem Se Importa?
• Ano: 2013
• Sinopse: Este documentário investiga as iniciativas de 19 
empreendedores sociais pelo mundo, dentre eles o prêmio Nobel 
da Paz, Muhammad Yunus. A narração é de Rodrigo Santoro e a 
direção de Mara Mourão (Doutores da Alegria).
• Link: https://www.quemseimporta.com.br/
LIVRO
• Título: Empreendedorismo Social e Políticas Públicas na 
Educação – Possibilidades e limites
• Autores: Gabriel Cardoso e Julio Gomes Almeida
• Editora: Appris Editora
• Sinopse: Enfrentam-se problemas educacionais no Brasil, 
usualmente, por meio de políticas públicas. Todavia, está crescendo 
no mundo, e de forma mais recente no Brasil, um fenômeno da 
sociedade civil que busca assumir a responsabilidade pelos 
problemas educacionais e propor soluções para enfrentá-los. 
Nesse sentido, empreendedorismo social e políticas públicas na 
Educação: possibilidades e limites têm como ponto de partida a 
identificação das possibilidades e dos limites dessa atividade como 
alternativa no enfrentamento de problemas educacionais.
https://www.quemseimporta.com.br/
27
CONCLUSÃO GERAL
Existem muitas abordagens para o empreendedorismo disponíveis hoje. Muitas 
delas são maneiras diferentes de dizer as mesmas coisas. Muitas descrições diferentes 
do processo empreendedor podem refletir diferenças na maneira como ele é exposto. 
Alguns podem refletir diferenças substanciais. O sucesso empresarial vem do pensamento 
cuidadoso, bom senso e execução persistente. O Projeto Integrador – empreendedorismo 
na prática, buscou apresentar alguns fundamentos do empreendedorismo, aspectos ligados 
ao intraempreendedorismo, o empreendedorismo na prática e o conceito importante de 
empreendedorismo social, que hoje representa uma ponte entre o mundo dos negócios e 
as questões sociais. 
O presente projeto buscou então capturar os princípios gerais do 
empreendedorismo e aplicá-los a todas as formas de criação de novos empreendimentos. 
Dois princípios básicos estão no centro dessa abordagem (expressos como as duas 
primeiras leis do empreendedorismo abaixo). A primeira é que o empreendedorismo 
começa com o reconhecimento de uma necessidade real. Os empreendedores podem 
mudar o mundo, mas não impondo sua vontade. Em vez disso, eles mudam o mundo ao 
explorar uma necessidade não atendida e conceber uma solução criativa e atraente. A 
segunda é que o empreendedorismo de sucesso requer encontrar um caminho eficiente 
em termos de recursos para um modelo viável – um caminho que envolva aprendizado 
contínuo e adaptação a novas informações.
28
REFERÊNCIAS
DAVID, D. E. H. Intraempreendedorismo social: perspectivas para o desenvolvimento 
social nas organizações. Tese (Doutorado) – Universidade Federal de Santa Catarina. 
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, 2004.
FILIONAR, L. J. Entendendo os Intraempreendedores como Visionistas. Revista de 
Negócios, [S.l.], v. 9, n. 2, oct. 2007. ISSN 1980-4431. Disponível em: https://bu.furb.br/ojs/
index.php/rn/article/view/288.Acesso em: 25 mar. 2022. DOI: http://dx.doi.org/10.7867/1980-
4431.2004v9n2p%p.
NASSIF, V. M. J.; ANDREASSI, T.; SIMÕES, F. Competências empreendedoras: Há 
diferença entre empreendedores e intraempreendedores? Revista de Administração e 
Inovação. v. 8. p. 33–54. FEAD USP, 2011. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/
science/article/pii/S1809203916304272. Acesso em: 25 mar. 2022. 
SIMON, S. Encourage Intrapreneurship and Increase Employee Retention. 2018. 
Disponível em: https://technologyadvice.com/blog/human-resources/intrapreneurship-
employee-retention/. Acesso em: 24 mar. 2022.
https://bu.furb.br/ojs/index.php/rn/article/view/288
https://bu.furb.br/ojs/index.php/rn/article/view/288
http://dx.doi.org/10.7867/1980-4431.2004v9n2p%25p
http://dx.doi.org/10.7867/1980-4431.2004v9n2p%25p
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1809203916304272
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1809203916304272
https://technologyadvice.com/blog/human-resources/intrapreneurship-employee-retention/
https://technologyadvice.com/blog/human-resources/intrapreneurship-employee-retention/
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