book403046

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Programa 5S
Autor
André Simões
Indaial – 2022
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2022
Elaboração:
Prof. André Simões
Revisão, Diagramação e Produção:
Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
Apresentação
Caro acadêmico, a Disciplina do Programa 5S tem como propósito auxiliar 
no processo de aprendizagem que envolve a aplicação de uma filosofia, por meio 
de uma metodologia de organização baseada em sensos. Para isso, é necessário 
entender como esse programa atua junto aos fundamentos da qualidade, obser-
vando os processos operacionais e os benefícios para a produtividade.
Isso será muito importante como uma referência para se utilizar e imple-
mentar a metodologia 5S e, com isso, fazer com que consiga adequar os proces-
sos e cultura para aumentar a produtividade da empresa e se manter em desta-
que no mercado.
Na Unidade 1, abordaremos os principais fundamentos para uma maior 
compreensão da metodologia 5S, entendendo os seus significados e como deve 
ser aplicado em um programa de qualidade para qualquer segmento de negócio, 
principalmente entendendo como ele pode participar diretamente dos programas 
de gestão da qualidade.
Em seguida, na Unidade 2, veremos os processos aplicados à produtivi-
dade, compreendendo a lógica de operacionalização da metodologia 5S e, em 
especial, como implementar e aplicar um programa 5S.
Por fim, na Unidade 3, aprenderemos como essa metodologia pode trazer 
uma série de benefícios e excelentes resultados na observação de ganhos na 
produtividade.
Desejamos uma excelente e proveitosa leitura!
Bons estudos!
Prof. André Simões
SUMÁRIO
UNIDADE 1 FUNDAMENTOS DA QUALIDADE .............................................9
TÓPICO 1 CONHEÇA A ORIGEM DOS 5S ............................................................... 11
2 A ORIGEM DOS 5S .......................................................................................... 11
3 PLANEJAMENTO PARA QUALIDADE ...................................................... 14
4 BENCHMARKING COMO CIRCUITO DA QUALIDADE ............................ 18
RESUMO DO TÓPICO 1 .............................................................................................24
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................25
TÓPICO 2 SAIBA O QUE SIGNIFICA CADA “S” .................................................... 27
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 27
2 SAIBA O QUE SIGNIFICA CADA S .............................................................. 27
2.1 APLICABILIDADES DO 5S .........................................................................29
2.1.1 IMPLANTAÇÃO DO SEGUNDO SENSO – ORGANIZAÇÃO ................30
2.1.2 IMPLANTAÇÃO DO TERCEIRO SENSO – LIMPEZA ..........................31
2.1.3 IMPLANTAÇÃO DO QUARTO SENSO – SAÚDE ................................32
2.1.4 IMPLANTAÇÃO DO QUINTO SENSO – DISCIPLINA .........................33
2.2 PRATICIDADE DO 5S .................................................................................33
3 AMEAÇAS EM RELAÇÃO À QUALIDADE PARA OS 5S .........................35
3.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E A MOTIVAÇÃO 
PELOS 5S ............................................................................................................ 37
RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................40
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................41
TÓPICO 3 FUNDAMENTOS DO 5S ........................................................................43
1 OS FUNDAMENTOS DO 5S ...........................................................................43
1.1 OS FUNDAMENTOS DO SEIRI ....................................................................45
1.2 FUNDAMENTOS DO SEITON .....................................................................46
1.3 FUNDAMENTOS DO SEISO .......................................................................46
1.4 FUNDAMENTOS DO SEIKETSU ................................................................46
1.5 FUNDAMENTOS DO SHITSUKE ................................................................ 47
2 O 5S COMO ORGANISMO VIVO EMPRESARIAL .....................................48
LEITURA COMPLEMENTAR PROGRAMA 5S E OS DESPERDÍCIOS DO 
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO APLICADOS EM UMA PLANTA DE 
PRÉ-TRATAMENTO DE REEE ..........................................................................52
RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................................55
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................56
REFERÊNCIAS ...........................................................................................................58
UNIDADE 2 PROCESSOS E PRODUTIVIDADE ......................................... 59
TÓPICO 1 QUAL A LÓGICA DA SEQUÊNCIA DOS “S”? .......................................61
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................61
2 QUAL A LÓGICA DA SEQUÊNCIA DOS “S”? ..............................................61
2.1 O PROGRAMA 5S.........................................................................................63
2.2 SEQUÊNCIA DO “5 S” .................................................................................65
2.3 A EVOLUÇÃO DO 5 “S” PARA O 10 “S” .................................................. 70
2.3.1 OS 10 “S” .....................................................................................................71
RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................................. 76
AUTOATIVIDADE ....................................................................................................... 77
TÓPICO 2 SUAS PRINCIPAIS PARTICULARIDADES E COMO 
OPERACIONALIZAR CADA “S” ............................................................................... 79
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 79
2 PARTICULARIDADES DOS 5S ..................................................................... 79
2.1 PARTICULARIDADES DO SEIRI ................................................................80
2.1.1 COMO REALIZAR UMA SELEÇÃO ADEQUADA ENTRE 
O NECESSÁRIO E O DESNECESSÁRIO ......................................................... 81
2.2 PARTICULARIDADES DO SEITON ...........................................................83
2.3 PARTICULARIDADES DO SEISOU ..........................................................85
2.4 PARTICULARIDADES DO SEIKETSU ..................................................... 88
2.5 PARTICULARIDADES DO SHITSUKE .......................................................91
RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................94
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................95
TÓPICO 3 COMO IMPLEMENTAR O PROGRAMA “5 S” ..................................... 97
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 97
2 SABER IMPLEMENTAR E APLICAR UM PROGRAMA 5S ...................... 97
3 FASES PARA A IMPLANTAÇÃO DO 5S ...................................................100
3.1 RESPONSABILIDADES .............................................................................100
3.2 A COMISSÃO DOS 5S ...............................................................................101
3.3 A IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S ................................................. 102
3.4 DEFINIÇÃO DOS SETORESprogramas com o intuito de apenas 
treinar e pronto, pois esses sensos devem estar a todo tempo sendo trabalhados 
para que a melhoria contínua realmente seja alcançada. Assim, é possível tornar as 
críticas construtivas em oportunidades de melhoria.
2 O 5S COMO ORGANISMO VIVO EMPRESARIAL 
As organizações são organismos vivos, uma vez que possuem não apenas 
movimentação e produção, mas pessoas que controlam e são controladas por me-
tas e objetivos diários. O controle organizacional das pessoas é feito pelos departa-
mentos empresariais, bem como, por seus líderes diretos. 
Controlar o que chamamos de organismo vivo nada mais é do que identificar 
o verdadeiro objetivo da organização como empresa, assim como suas resoluções 
não atingidas, atuando sobre as falhas e maus resultados com primazia e promo-
vendo, com isso, a melhoria contínua. 
Para construir uma empresa com ações que visem não apenas à produ-
ção, mas à qualidade como apoio essencial, é preciso adotar medidas capazes de 
compor uma transformação de pensamento na organização. Em outras palavras, 
é necessária a implantação de métodos e ferramentas da qualidade com foco nas 
soluções de problemas e na cultura organizacional, como programas de qualidade, 
como o Lean Manufacturing e o controle das atividades empresariais. 
Godoy et al. (2006) explicam que ferramentas utilizadas dentro da aplica-
bilidade do 5S foram criadas com o esforço de redução de defeitos de fabricação, 
sendo aplicadas, posteriormente, a outros processos relacionados aos negócios, 
sempre com o mesmo propósito de reduzir problemas, tendo em vista sua eficácia 
junto ao financeiro das organizações empresariais.
Figura 19 – Controle financeiro
Fonte: Pixabay 2022.
49
O comprometimento dos stakeholders é de vital importância para um am-
biente de difusão da qualidade, bem como para o trabalho de toda a cadeia de 
produção, desde o abastecimento até a saída. A depender do método de melhoria 
utilizado, seu envolvimento será mais fundamental e seu nível de comprometimen-
to poderá ser medido, como visto no quadro anterior, por meio da utilização da 
ferramenta Stakeholder Analysis.
Contudo, para que os stakeholders internos da empresa obtenham seu de-
senvolvimento efetivo, é preciso um ambiente em que sejam incentivados à me-
lhoria, à inovação e ao trabalho em conjunto. Diante disso, muitas empresas estão 
moldando suas estruturas físicas com layouts mais agradáveis, e possibilitando 
movimentações mais rápidas dos processos, quanto culturais, a fim de que os pro-
cessos de trabalho sejam voltados à criatividade e ao bem-estar, com treinamentos 
mais dinâmicos, menos engessados e nos quais a participação de todos seja incen-
tivada. Já os stakeholders externos, como os clientes, estão sendo mais ouvidos 
em suas necessidades, com canais abertos principalmente na internet, por meio de 
sites e redes sociais. 
Tendo conhecido a importância dos mais diversos setores das organizações 
para alcançar a vantagem competitiva, na próxima unidade veremos como os pro-
cessos devem ser trabalhados para gerar a melhoria contínua dessas empresas. 
Lembre-se de que a capacidade produtiva tem sempre relação com a quan-
tidade que se deseja produzir, com o intuito de melhor planejar os recursos neces-
sários para que a produção desejada seja obtida. Já a produtividade é explicada 
por Godoy et al. (2006) como a relação entre o valor do produto e/ou o serviço 
produzido e o custo dos insumos para produzi-lo. Os autores ainda explicam os vá-
rios fatores que determinam a produtividade na empresa: relação capital-trabalho, 
a escassez de alguns recursos, mudanças na mão de obra, inovação e tecnologia, 
restrições legais, fatores gerenciais e qualidade de vida.
Por que a satisfação do cliente deve ser a maior prioridade de uma em-
presa? Essas operações de capacidade e de produtividade devem estar em total 
controle para não haver perdas consideráveis tanto no processo de produção como 
na imagem da própria empresa. A melhoria é um processo contínuo, e isso traz 
benefícios para as empresas. 
O desempenho operacional é medido por meio dos indicadores de controle 
de produção, levando em consideração o planejamento realizado anteriormente. Em 
outras palavras, faz-se uma comparação entre o planejado e o realizado, obtendo, 
com isso, o real desempenho do sistema. Nesse contexto, o gerente de produção 
deve prover um controle efetivo, com resultados eficientes, pois há vários aspectos 
envolvidos nessa etapa, como os custos, o capital de giro, o retorno à demanda, a 
confiabilidade e, por conseguinte, a qualidade. O entendimento do custo-benefício 
é um importante aliado para a elaboração de estratégias operacionais, de produção 
e, principalmente, econômicas. 
50
É por meio desse conhecimento que é possível adquirir ou não uma má-
quina, contratar mais pessoas ou fazer novos investimentos. O melhor a se fazer é 
escolher os caminhos nos quais os benefícios serão maiores que os custos. Ribeiro 
(2014) explica que, quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, me-
nor será o preço para seus clientes, e isso significa que, para cada real retirado do 
custo, ele é acrescido ao lucro. Por outro lado, ações como rotatividade alta, com 
pessoas inexperientes, com pouco treinamento e maquinários defeituosos ou com 
baixa produtividade, são pontos que tendem a não gerar resultados satisfatórios. 
Sendo assim, o uso de ferramentas de controle da qualidade, como o diagrama de 
causa e efeito, a folha de verificação e o brainstorming, visam agregar nesse moni-
toramento de produção. 
A gestão de serviços diferencia-se da produção de manufatura, contudo, 
os objetivos de ambas estão na agregação de valor e no bom atendimento 
às necessidades dos clientes. Meios operacionais de planejamento, como 
o Just In Time (JIT), são formas de pormenorizar planos de controle para 
atender às demandas com qualidade e sem desperdícios.
ATENÇÃO
O JIT (just in time), não é uma ferramenta direta da qualidade, mas seus 
objetivos criam circunstâncias que agregam melhoria contínua dos fluxos, sejam de 
serviços ou de produtos. A eliminação de desperdícios com superprodução, tempo 
de espera e processos é um ponto fundamental dessa metodologia, pois cria meios 
do cliente ser atendido de forma satisfatória. Um exemplo de proposta de melhorias 
nos serviços com a utilização dessa metodologia é a eliminação de filas, gerando 
atendimentos mais rápidos. 
Figura 20 – Desenvolvimento da continuidade e da qualidade 
Fonte:Pixabay 2022.
51
Para melhor entendimento, imaginemos uma empresa que fornece pneus 
para uma montadora de carros. Essa empresa conseguiu produzir a quantidade 
solicitada pela montadora e enviou os produtos com três dias de antecedência 
do prazo desejado. Contudo, a montadora não pôde aceitar o material, mesmo ele 
chegando antes do prazo, pois não havia local para estocar os pneus. Diante dis-
so, é importante salientar que o gerenciamento de produção não deve considerar 
apenas os prazos de inputs e outputs internos, mas também os prazos solicitados 
pelos clientes. É para isso que ferramentas como o JIT são importantes, pois se 
constituem como uma forma de monitorar para além da própria cadeia produtiva, 
observando também as saídas para os clientes externos.
52
LEITURA COMPLEMENTAR
PROGRAMA 5S E OS DESPERDÍCIOS DO SISTEMA 
TOYOTA DE PRODUÇÃO APLICADOS EM UMA 
PLANTA DE PRÉ-TRATAMENTO DE REEE
Claudia Adriana Kohl
 Cristine Santos de Souza da Silva
Caroline Lobato de Lima Souza 
1 INTRODUÇÃO
 O aumento da geração de resíduos de equipamentos eletroeletrônicos 
(REEE) cresce a cada dia e a destinação correta deste tipo de resíduo é um dos 
maiores problemas a ser resolvido por todas as nações. O Brasil e o mundo en-
frentam várias dificuldades com relação à gestão deste tipo de resíduo, que é 
muito complexo. Uma das soluções para a destinação ambientalmente correta 
dos REEE é a reciclagem. O processo de pré-tratamento desses resíduos, que 
antecede a etapade reciclagem, consiste em desmontá-los, onde seus diversos 
materiais são separados para após serem vendidos e retornarem novamente a 
novos processos produtivos.
 A reciclagem tornou-se uma atividade econômica que leva a geração de ren-
da, empregos e inserção social, além de ser um importante processo rumo ao desen-
volvimento sustentável. Em uma planta de pré-tratamento de REEE, os desafios são 
basicamente os mesmos de qualquer outra organização, pois, também, é um negócio 
que necessita gerar lucro e produtividade para sobreviver no mercado atual.
 O processo de pré-tratamento de REEE ainda é novo e pode se tornar efi-
caz se aplicadas algumas ferramentas da produção enxuta. A produção enxuta se 
destaca por ser uma sistemática na busca e eliminação de perdas, isso também 
se consegue com a aplicação do Programa 5S. A implementação de cada senso é 
fundamental para se atingir um bom resultado na redução de desperdícios e, con-
sequentemente, obter benefícios ambientais.
 O sistema de produção enxuta é um termo genérico para Toyota Production 
System ou Sistema Toyota de Produção, o qual é um conjunto de conceitos, téc-
nicas e táticas desenvolvidas com o propósito de eliminar desperdícios de forma 
continuada, onde se promove a redução do lead time, a melhoria da qualidade de 
produtos e serviços e redução de custos. Este sistema atualmente está consolida-
53
do não só pelo desempenho alcançado pela Toyota, mas também por sua utilização 
em diversos tipos de atividades industriais (WANDERLEY FILHO, 2008).
 Segundo Shingo (1996) o objetivo do sistema de produção enxuta é tornar 
uma empresa competitiva, com aumento de lucros, onde se consegue oferecer 
produtos e serviços aos clientes no menor intervalo de tempo, com a melhor qua-
lidade e menor custo possível. Um sistema que visa ofertar produtos e serviços 
neste padrão deve, continuamente, identificar e eliminar desperdícios, que são de-
finidos como atividades que geram custos e que não agregam valor aos processos.
 Desperdício pode ser definido como qualquer atividade humana que não 
adiciona valor ao produto ou serviço final, onde se gera apenas custo, perda de 
tempo e se esgotam os recursos disponíveis, tais como energia e recursos naturais 
desnecessários (OLIVEIRA et al., 2008). São sete os tipos de desperdícios identi-
ficados para o Sistema Toyota de Produção: 1) superprodução: produzir demasia-
damente ou cedo demais, o qual resulta em um fluxo de peças e informações, ou 
excesso de inventário; 2) espera: longos períodos de inatividade de pessoas, peças 
e informações; 3) transporte excessivo: movimento excessivo de pessoas, infor-
mação ou peças, que resulta em gasto desnecessário de capital, tempo e energia; 
4) processos inadequados: uso errado de ferramentas, sistemas e procedimentos; 
5) inventário desnecessário: armazenamento excessivo e falta de informação ou 
produtos, que resulta em custo elevado; 6) movimentação desnecessária: desor-
ganização do ambiente de trabalho, onde se obtém baixo desempenho ergonômico 
e perda frequente de itens, e; 7) produtos defeituosos: problemas de qualidade e 
entrega. Todos estes fatores desagregam valor no produto e foi esta visão que a 
administração japonesa buscou solucionar para poder ganhar uma nova fatia no 
competitivo mercado automobilístico (SHINGO, 1996).
 Pode-se citar como benefícios obtidos com a redução dos desperdícios, o 
aumento ou melhoria da flexibilidade, qualidade, segurança, ergonomia, motivação 
dos empregados e da capacidade de inovação. Também se menciona como benefí-
cios, a diminuição dos custos, necessidade de espaço e das exigências de trabalho 
(WERKEMA, 2006).
 A fim de se ter um melhor desempenho na redução dos desperdícios, o Pro-
grama 5S pode ser utilizado, onde se pode incorporar dentre dele, outras ferramen-
tas da produção enxuta, tais como Padronização, Gestão Visual e Total Produc-
tive Maintenance (TPM) ou Manutenção Produtiva Total. Ao reduzir desperdícios, 
consegue-se, consequentemente, obter benefícios ambientais, tais como redução 
do consumo de matérias primas, de água e energia, de produtos defeituosos, da 
quantidade de geração de resíduos, dentre outros.
 O Programa 5S teve início no Japão, após a 2ª Guerra Mundial e tem como 
objetivo modificar o modo de pensar das pessoas, as quais devem ir em direção de 
um melhor desempenho. Este programa não é somente um evento de limpeza, mas 
54
uma nova forma de conduzir uma organização, com resultados eficazes de pro-
dutividade (CAMPOS, 1992). O Programa 5S promove a cultura das pessoas a um 
ambiente de economia, organização, limpeza, higiene e disciplina, que são fatores 
fundamentais para a elevada produtividade (CAMPOS, 1994).
 Os 5S são derivados de palavras japonesas, iniciadas pela letra “s” e que 
exprimem princípios fundamentais da organização. Integram o método as palavras: 
seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. Segundo Campos (1992), os 5S são defini-
dos como: 1ºS – seiri: senso de utilização, arrumação, organização e seleção; 2ºS: 
seiton – senso de ordenação, sistematização e classificação; 3ºS – seiso – senso 
de limpeza e zelo; 4ºS – seiketsu – senso de asseio, higiene, saúde e integridade, e; 
5ºS – shitsuke – senso de autodisciplina, educação e compromisso.
 Dessa forma o presente artigo teve como objetivo focar o uso da ferra-
menta da produção enxuta – Programa 5S, onde a aplicação dos cinco sensos do 
programa foi comparada com os sete os tipos de desperdícios identificados para o 
Sistema Toyota de Produção. Buscou-se verificar quais desperdícios podem ser re-
duzidos com a aplicação do programa. Para tanto, foi utilizado como cenário o pro-
cesso produtivo de uma unidade de pré-tratamento de REEE. A redução de perdas, 
retrabalho, espera, transporte e movimentações desnecessárias são de primordial 
importância, os quais visam tornar a cadeia de reciclagem um processo com alta 
produtividade e ganhos, tanto financeiros como ambientais.
[...]
Fonte: adaptada de https://www.ibeas.org.br/congresso/Trabalhos2015/III-046.
pdf. Acesso em: 22 nov. 2022.
https://www.ibeas.org.br/congresso/Trabalhos2015/III-046.pdf
https://www.ibeas.org.br/congresso/Trabalhos2015/III-046.pdf
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RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu: 
• A utilização do JIT na empresa vai além de obter uma produção com lead time 
adequado ao planejado, mas também visa atender ao cliente na data em que ele 
precisa do produto. 
• As atividades de planejamento de produção têm como foco a visualização das 
demandas do mercado, bem como visam imprimir um ritmo de produção e ge-
ração de estoque capazes de atender a essas solicitações. 
• Com a metodologia 5S é possível gerar aportes financeiros que sustentem a so-
brevivência da empresa e seu princípio de atratividade ou rentabilidade, definido 
como a taxa mínima que o investidor aceita ganhar. O controle desses planeja-
mentos deve ser detalhado e sem falhas para que a ocorrência de perdas seja 
mínima, tendo em vista que falhas geram danos financeiros e principalmente de 
imagem. Nesse contexto, é fundamental estudar como verificar as demandas a 
fim de que as empresas consigam atendê-las.
• É no planejamento que se determina o plano de vendas como fator substancial 
para que os produtos sejam produzidos de forma ordenada e com a inclusão do 
controle, do tipo, da demanda e da previsão. Contudo, isso requer objetivos es-
pecíficos para essas tarefas, no sentido de prover algo para o cliente.
56
AUTOATIVIDADE
1. Este fundamento possui como objetivo principal a criação de um am-
biente totalmente não agressivo e isento de qualquer tipo de agente po-
luente ou poluidor, além de prezar por perfeitas condições higiênicas e 
sanitárias para áreas de comum acesso, zelando pela higiene pessoal, 
não só pela higiene física, mas também pela ética ao atuar no trabalho e 
ter as relações interpessoais, da mesma forma, saudáveis. Quanto ao que 
representa o conceito exposto, assinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) Seiri.
b. ( )Seiton.
c. ( ) Seiso.
d. ( ) Seiketsu. 
2. Na concepção do programa 5S, se as organizações ainda desejarem exe-
cutar suas atividades por um tempo, é essencial que elas definam seu 
plano de capacidade operacional para lidar com cenários de estrutura 
negativa e a escassez de recursos, buscando agregar valor ao mercado. 
Com base no que estudamos sobre comportamento empresarial sobre os 
5S, analise as afirmativas a seguir:
I. Dentro da aplicabilidade dos 5S, é preciso desenvolver ações 
que visem não apenas à produção, mas à qualidade como apoio 
essencial, e é preciso adotar medidas capazes de compor uma 
transformação de pensamento na organização. 
II. É necessária a implantação de métodos e ferramentas da qualida-
de com foco nas soluções de problemas e na cultura organizacio-
nal, como programas de qualidade, como o Lean Manufacturing e 
o controle das atividades empresariais. 
III. Empresas que conseguem, com sucesso, implementar novos 
produtos ou serviços ou, ainda, diferenciar-se no mercado por 
ingressarem com um novo negócio, conseguem resultados posi-
tivos, desenvolvendo uma maturidade estratégica e a ampliação 
de seu ciclo de vida.
Assinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b. ( ) Somente a sentença II está correta.
c. ( ) As sentenças II e III estão corretas.
d. ( ) Somente a sentença I está correta.
57
3. A gestão qualidade com aplicabilidade dos 5S coloca sobre a administra-
ção fatores que influenciam a otimização das interfaces dos processos, 
dos sistemas e das relações sociais e culturais pertinentes ao ambiente 
organizacional, por isso, podemos dizer que todo esse conjunto é respon-
sável por manter a capacidade operacional da organização diante do ce-
nário competitivo do mercado, buscando agregar valor a seus gestores. 
De acordo com que estudamos sobre Just in time, analise as afirmativas 
a seguir: 
( ) Sua atuação não é considerada como uma ferramenta direta da qua-
lidade, mas seus objetivos criam circunstâncias que agregam melho-
ria contínua dos fluxos, sejam de serviços ou de produtos. 
( ) Em sua utilização ocorre a eliminação de desperdícios com super-
produção, tempo de espera e processos são pontos fundamentais 
desta metodologia, pois cria meios do cliente ser atendido de forma 
satisfatória. 
( ) Podemos descrevê-lo como um exemplo de proposta de melhorias 
nos serviços com a utilização dessa metodologia a eliminação de fi-
las, gerando atendimentos mais rápidos.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a. (    ) V – F – V.
b. (    ) V – V – V.
c. (    ) F – V – F.
d. (    ) F – F – F.
4. A estratégia nas organizações é utilizada não apenas para criar valor em 
negócios existentes mas também para a definição de novos negócios, 
sejam estes sobre um novo produto ou serviço ou em um novo segmen-
to. Gerar novos negócios é uma estratégia de expansão para as organiza-
ções que visam ganhar uma parcela do mercado ou, ainda, tornarem-se 
mais competitivas. Disserte sobre os fundamentos do Seiso.
5. A capacidade operacional de uma organização não pode ser concebida 
de forma independente. Os processos de trabalho são planejados, deci-
didos e executados por pessoas, ou seja, condicionados a alinhamentos 
integrativos. Disserte sobre os fundamentos do Seiri.
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REFERÊNCIAS
ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 10013: Sis-
temas de gestão da qualidade – Orientação para informação documentada. Rio de 
Janeiro: ABNT, 2021.
FERREIRA, L.; SILVA, E. B. Gerenciamento e controle de qualidade. Londrina: S. 
A., 2016.
GODOY, L. P. et al. Implantação do 5S para qualidade nas empresas de pequeno por-
te na região central do Rio Grande do Sul. In: SIMPEP. 13., Bauru, 6 a 8 nov. 2006. 
Anais [...] Bauru, SP, 2006. 
KOHL, C. A. ; SILVA, C. S. S. ; SOUZA, C. L. L. Programa 5S e os desperdícios do siste-
ma Toyota de produção aplicados em uma planta de pré-tratamento de REEE. In: VI 
Congresso Brasileiro de Gestão Ambiental. 5., Porto Alegre. anais [...] Porto Ale-
gre, Instituto Brasileiro de Estudos Ambientais, 2015. Disponível em: https://www.
ibeas.org.br/congresso/Trabalhos2015/III-046.pdf. Acesso em: 29 set. 2022.
RIBEIRO, H. A Bíblia do 5S: da implantação à excelência. Salvador: Casa da Qualida-
de, 2014.
VIEIRA FILHO, G. Gestão da Qualidade Total: uma abordagem prática. Campinas: 
Alínea, 2010.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer dela, você encontrará 
autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado
TÓPICO 1 – QUAL A LÓGICA DA SEQUÊNCIA DOS “S”?
TÓPICO 2 – SUAS PRINCIPAIS PARTICULARIDADES E COMO OPERACIONALI-
ZAR CADA “S”
TÓPICO 3 – COMO IMPLEMENTAR O PROGRAMA 5 S
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• entender as lógicas operacionais da metodologia 5S;
• saber implementar e aplicar um programa de 5S;
• compreender como a metodologia 5S pode auxiliar nos processos e na 
produtividade.
PROCESSOS E 
PRODUTIVIDADE
UNIDADE 2
60
61
TÓPICO 1
QUAL A LÓGICA DA 
SEQUÊNCIA DOS “S”?
1 INTRODUÇÃO
Na unidade anterior, conhecemos um pouco sobre a metodologia 5S, a ori-
gem e a aplicação dessa ferramenta. Conforme observamos, a aplicação do 5S 
compreende uma metodologia com o objetivo de organizar espaços e ambientes de 
trabalho, transformando o local em um ambiente seguro para todos.
Neste tópico, iremos conhecer a sequência de aplicação do 5S que, em tese, 
pode ser em qualquer ordem, gerando, assim, o mesmo resultado, porém, não é tão 
simples! A ordem correta de aplicação é fundamental para que os resultados sejam 
alcançados de forma efetiva.
A seguir, aprenderemos mais sobre a metodologia 5S e os ganhos que ela 
pode gerar quando bem aplicada e acompanhada. Bons estudos!
2 QUAL A LÓGICA DA SEQUÊNCIA DOS “S”?
O foco principal da qualidade total se volta para a motivação e as mudan-
ças necessárias para assegurar e atingir os objetivos produtivos e competitivos em 
uma empresa, englobando neste produtos, processos e serviços. Para buscar sua 
sobrevivência, uma organização necessita de um processo de melhoria contínua, 
embasada principalmente na mudança comportamental de todos os envolvidos, 
tais como colaboradores, parceiros, donos do negócio, entre outros.
Esta mudança se baseia em três fatores principais, conforme Camargo (2011):
• conhecimento: adquirimos conhecimento com treinamentos e na 
busca por informações;
• habilidade: ganhamos habilidade ao aplicar o conhecimento de forma 
constante, caso contrário podemos perdê-lo ao longo do tempo;
• atitude: ocasionada pelo desenvolvimento das habilidades adquiridas.
62
Figura 1 – Conhecimento, habilidade e atitude
Fonte: Freepik 2022.
É importante ressaltar que qualquer mudança deve ser repassada para to-
dos os envolvidos, principalmente quando citamos processos ocasionados pela im-
plantação das ferramentas da qualidade, as quais precisam do acompanhamento 
e entendimento dos colaboradores, que devem utilizar e entender os processos de 
cada uma. Camargo (2011) explica por meio de um diagrama o processo de mudan-
ça comportamental esperado pelo desenvolvimento do conhecimento, habilidades 
e atitudes, conforme apresentado na figura 2:
Figura 2 – Diagrama de mudanças comportamentais
N
E
C
E
S
S
I
D
A
D
E
S
Mudanças do grupo
Mudanças do comportamento
Atitude
Habilidades
conhecimento 
e treinamento
Excelência
na qualidade
TEMPO
Fonte: adaptado de Camargo (2011)
63
Conforme podemos verificar pela figura, o processo é contínuo e para ob-
termos uma excelência no processo da qualidade devemos iniciar o treinamento 
e compartilhamento de informações, pois somente assim os envolvidos poderão 
gerar habilidades e atitudes para o alcance dos objetivos da qualidade esperados. 
Para conseguir transpor todas estas barreiras torna-se necessário a utilização de 
algumas ferramentas, entre as quais está o 5S, elemento fundamental para o início 
de um processo de qualidade nas organizações.Na unidade anterior, conhecemos 
um pouco da história desta metodologia. A partir de agora, vamos nos aprofundar 
mais no assunto, identificando pontos importantes de implantação e direciona-
mentos para o 5S.
2.1 O PROGRAMA 5S
Tendo em vista sua origem japonesa, cada país precisou adaptar os concei-
tos dos “S”, relacionando-os ao seu idioma local. No Brasil, foram inseridas a palavra 
Senso antes de cada “S”, para não descaracterizar a simbologia do conceito no 
momento da sua tradução.
O certo é que não basta apenas traduzir ou adequar os conceitos, devemos, 
principalmente, aprender como é a essência do processo, promovendo mudança 
de atitudes, pensamentos e o comportamento da equipe.
De acordo com Camargo (2011), o acréscimo da palavra “senso” antes de 
cada termo do programa foi convencionado para exercitar a capacidade 
de apreciar, julgar e entender. 
NOTA
Camargo (2011) afirma ainda, que cada senso busca demonstrar uma re-
lação forte com os resultados apresentados para cada situação gerada em um 
ambiente com qualidade. Por isso, é muito importante assimilar os efeitos positivos 
que a metodologia propicia a quem a implanta. Para entender um pouco mais, veja 
a seguir uma tabela que demonstra a correlação entre os sensos e os possíveis 
problemas apresentados.
64
Tabela 1 – Relação entre as situações de qualidade e os sensos
EFEITOS
Se
ir
i 
(U
ti
liz
aç
ão
)
Se
ito
n 
 
(O
rd
en
aç
ão
)
Se
is
ou
 
(L
im
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Se
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et
su
 
(S
aú
de
)
Sh
its
uk
e 
 
(A
ut
od
is
ci
pl
in
a)
OTIMIZAÇÃO DE ESPAÇOS
MINIMIZAÇÃO DE EXCESSOS
CONSCIÊNCIA DO DESPERDÍCIO
REDUÇÃO DO TEMPO IMPRODUTIVO
CONSCIÊNCIA DA IMPORTÂNCIA DO CONTROLE
MAIOR VIDA ÚTIL DE FERRAM. E EQUIPAMENTOS
PROPICIA A DETECÇÃO DE DEFEITOS E FALHAS
MELHORIA DO ASPECTO VISUAL DO AMBIENTE
MELHORIA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
MELHORIA NA COMUNICAÇÃO
EVIDENCIA A IMPORTÂNCIA DO PADRÃO
DESENVOLVE O ESPÍRITO DE EQUIPE
ESTIMULA A CRIATIVIDADE
REDUZ O RISCO DE ACIDENTES
REDUZ O RISCO DE DOENÇAS FUNCIONAIS
REDUZ OS EFEITOS DE AGENTES POLUENTES
PROMOVE A REDUÇÃO DE CUSTOS
Legenda : Relação forte
 Relação média
 Relação Fraca
Fonte: adaptado de Camargo (2011)
Conforme podemos observar na tabela, cada situação apresentada se re-
laciona em menor ou maior grau com os 5 Sensos da qualidade. Conhecer este 
processo é importante para priorizar quais situações devem ser utilizadas gerando 
menos esforço e melhores resultados.
65
2.2 SEQUÊNCIA DO “5 S”
Existem muitas controvérsias em relação à origem do “5S”, constando na 
literatura várias histórias sobre o seu desenvolvimento: “quando se estuda siste-
mas produtivos, se percebe que não há mudanças radicais, elas são incrementais” 
(TONIAZZO, 2016, p. 12). Em outras palavras, as mudanças não ocorrem de forma 
brusca, mas constante e ordenada. Ainda de acordo com Toniazzo (2016), direcio-
nar a responsabilidade da autoria da ferramenta 5S para apenas uma pessoa pode 
ser um erro. Principalmente pelo fato de o programa apresentar vários agentes em 
seu desenvolvimento, uns de forma mais prática e outros de forma acadêmica e 
teórica, e o autor cita que um dos agentes que mais se dedicaram ao desenvolvi-
mento do 5S foi Hiroyuki Hirano. 
Hirano trabalhou também no desenvolvimento do Just In Time. Para ele, o 
5S era uma ferramenta vital para os processos organizacionais. Caso a empresa 
não tivesse ordenação, a implantação do 5S era indicativo para a resolução dos 
problemas apresentados. Atualmente, o corpo diretivo das organizações entende 
que a limpeza e a organização possuem grande importância, mas, infelizmente, 
muitas vezes, eles não as enxergam como um procedimento prioritário, ocasio-
nando uma aplicação pouco eficaz da ferramenta. Hirano desenvolveu programas 
de melhorias que foram muito além da limpeza, destacando várias etapas que são 
identificáveis em cada parte e seu suporte.
Figura 3 – Filosofia de Hirano
Fonte: Freepik 2022.
https://br.freepik.com/vetores-gratis/zeladores-profissionais-trabalhando-em-ilustracao-vetorial-plana-de-escritorio-isolado-equipe-de-limpeza-de-desenho-animado-lavando-segurando-coisas-removendo-poeira-usando-aspirador-de-po_10173414.htm#query=pessoa%20limpando&position=26&from_view=search
66
Em contrapartida, os gerentes, principalmente os ocidentais, reconhecem a 
necessidade de definir os locais para alocação de materiais e ferramentas, desta-
cando, também, a importância do fluxo de trabalho, mas não utilizam esse critério 
como uma base para a melhoria.
Hirano utilizou a diferenciação entre o S de utilização e o de organização, 
identificando que qualquer esforço para considerar as melhorias de layout e de 
fluxo, antes da remoção dos ítens desnecessários, gerava soluções com menos be-
nefícios. Ele entendia, também, que o senso de limpeza era um elemento diferente 
do programa de mudanças, podendo, com sua aplicabilidade, transformar uma área 
do processo.
Na visão de Hirano, a metodologia de limpeza é uma atividade mais discreta, 
não devendo ser confundida com a simples organização do local de trabalho. Este 
processo ajuda a estruturar qualquer programa de melhoria. Podemos identificar 
também uma sobreposição entre o senso de organização e limpeza.
A metodologia 5S foi desenvolvida como um método que visa prioritaria-
mente criar e manter um local de trabalho organizado, mais seguro, limpo e com 
um desempenho eficiente. O método atua apoiando o Kaizen, contribuindo com a 
transformação cultural nas organizações. Mas diferentemente do que se imagina, 
o 5S não é uma ferramenta para deixar o local de trabalho mais limpo e organizado 
para agradar o corpo diretivo da empresa nas visitas programadas, é um método 
que propõe desenvolver o trabalho em locais mais agradáveis, produtivos e eficien-
tes, de forma contínua.
O método Kaizen possui origem japonesa, e seu nome é formado por dois 
ideogramas que significam mudança para melhor, ou melhoria contínua. 
Essa metodologia pode ser utilizada em qualquer área, seja pessoal, pro-
fissional, familiar ou social, não somente no trabalho. O processo organiza-
cional utiliza essa filosofia, principalmente, para gerar custos mais baixos e 
aumento de produtividade. 
NOTA
Podemos observar que, nos diversos textos e estudos apresentados, a se-
quência dos “5S” permanece a mesma, e isso possui uma explicação lógica. Veja, a 
seguir, as descrições de Ribeiro (2015).
• Primeiro Senso – Seiri: a classificação dos recursos que estão inseri-
dos no ambiente, realizando a separação do que se pode aproveitar ou 
descartar, acaba despertando nas pessoas uma análise mais crítica do 
ambiente que as envolve, rompendo os paradigmas sobre a guarda de 
67
objetos que não possuem mais uso. Muitas vezes, a cultura de que “isso 
pode ser útil algum dia” gera nas pessoas uma postura mais conserva-
dora, individualista e até uma acomodação, tolhendo a capacidade de 
planejamento. Se pensarmos na cultura japonesa, guardar objetos sem 
uso pode dificultar a renovação das “energias” no ambiente. Os próximos 
dois “S” estão direcionados para a ordenação e a limpeza, dessa forma, 
não seria correto organizar e limpar objetos que serão descartados.
Figura 4 – Senso de separação do útil do não útil
Fonte: Freepik 2022.
• Segundo Senso – Seiton: a definição de locais de guarda, a busca de 
identificações e sinalizações que facilitem o acesso e a reposição e a 
revisão do layout, despertam as pessoas para um melhor desenvolvi-
mento do planejamento do tempo e esforço físico, dela e dos demais 
envolvidos no processo. Ao criar um sistema para o seu trabalho e, con-
sequentemente, dos demais, gera-se um direcionamento melhor para 
o trabalho, evitando depender apenas da memória para encontrar os 
objetos e ferramentas. |Desse modo, como os dois primeiros “S” estão 
direcionados para a limpeza e a padronização, não seria a forma mais 
inteligente de agir, pois estaríamos limpando recursos em desordem ou 
padronizando coisas que não estariam ordenadas.68
Figura 5 – Senso de ordenação
Fonte: Freepik 2022.
• Terceiro S – Seiso: a limpeza é uma atividade que demonstra zelo pe-
las instalações e pelos recursos da organização. A partir dela os colabo-
radores passam a ter um conhecimento mais aprofundado do ambiente 
de trabalho. Manter um processo de limpeza realizado pelos próprios 
funcionários gera uma visão diferenciada, uma quebra de paradigma de 
que o processo de limpar deixa de ser algo mecânico e desenvolvido por 
pessoas de menor valor. Os próximos dois “S” estão ligados à padroniza-
ção, saúde e autodisciplina, de modo que não seria interessante definir 
regras e padrões de limpeza antes de entender o processo e gerar nos 
colaboradores a predisposição para manter limpos os ambientes.
Figura 6 – Senso de limpeza
Fonte: Freepik 2022.
https://br.freepik.com/vetores-gratis/clientes-na-ilustracao-da-loja-de-ferramentas_6610143.htm#query=caixa%20de%20ferramentas&position=11&from_view=search
https://br.freepik.com/fotos-gratis/pessoa-cuidando-da-limpeza-do-escritorio_25219789.htm#query=limpeza&position=36&from_view=search
69
• Quarto Senso – Seiketsu: quando falamos em preocupação com a 
saúde, pensamos na autoestima das pessoas, promovendo mais amor 
próprio. Estabelecer padrões, regras e cumprimento rompe com o pa-
radigma de que a convivência de forma pacífica não ocorre sem tirar a 
individualidade das pessoas. O último “S” corresponde a autodisciplina, 
logo, não seria inteligente exigir de forma coletiva se as pessoas não 
demonstram respeito por elas próprias, descuidando de sua saúde, e 
não seria produtivo, também, cobrar autodisciplina se as pessoas não 
conhecem normas e procedimentos, além de não participar do estabe-
lecimento das regras de convivência.
Figura 7 – Senso de saúde
Fonte: Freepik 2022.
• Quinto senso – Shitsuke: podemos considerar a autodisciplina como 
o estágio mais elevado da educação do ser humano. Sendo assim, é ex-
tremamente astuto ser o último dos “S”, pois não seria coerente cobrar 
respeito ao próximo e às normas se as pessoas vivem em um ambiente 
onde ocorre o desperdício, desorganização, sujeira, sem higiene e não 
seguindo padrões ou regras.
https://br.freepik.com/fotos-premium/conceito-de-saude-e-medico-medico-de-medicina-com-estetoscopio-na-mao-e-os-pacientes-vem_4721432.htm#query=saude&position=19&from_view=search
70
Figura 8 – Senso de autodisciplina
Fonte: Freepik 2022.
2.3 A EVOLUÇÃO DO 5 “S” PARA O 10 “S”
Alterar culturas já arraigadas e gerar a promoção de novos modelos de 
gestão podem promover desconforto e insegurança para os envolvidos que es-
tão acostumados com o desenvolvimento das rotinas, as quais muitas vezes vêm 
sendo executadas há muito tempo. Por outro lado, a obrigatoriedade de aceitar 
mudanças muito radicais gera resistências por parte dos colaboradores, o que pode 
levar ao não cumprimento dos objetivos propostos. 
A organização que pretende implantar um programa de qualidade precisa 
utilizar métodos mais simples e de fácil entendimento, visando, assim, uma melhor 
aceitação por parte dos funcionários. Dessa forma, a utilização do programa 10S 
apresenta uma simplicidade, principalmente por ampliar o já conhecido 5S.
Abrantes (1998) aponta que foram incorporados 3S, senso de determinação 
e união, senso de treinamento e senso de economia e de combate aos desperdí-
cios, aos 5S já existentes, para melhorar o ambiente de trabalho, gerando a ade-
quação e a continuidade dos primeiros “S”, resultando, assim, no que chamamos de 
programa 8S. 
De acordo com Silva (2008), as organizações perceberam que era importan-
te se preocupar com o ambiente externo, para a busca de vantagens competitivas 
e melhoria da imagem e da identidade organizacional. Assim, além dos 8S propos-
tos anteriormente, foram definidos mais dois sensos com o objetivo de despertar a 
responsabilidade social nas empresas e colaboradores, resgatando também valo-
res éticos que visam atender às expectativas dos clientes.
https://br.freepik.com/fotos-premium/empresario-segurando-alvo-de-dardos-virtual-com-seta-configurar-o-conceito-de-alvo-objetivo-de-realizacao-de-negocios_19151016.htm#query=disciplina&position=46&from_view=search
71
“O programa 10S é um sistema de mudança comportamental de hábitos 
e de atitudes que permite criar um ambiente limpo, organizado, saudável 
em que o empregado se sinta bem consigo mesmo e com os demais” (ZIM-
MER; KLEIN, 2007, p. 3).
NOTA
De acordo com Zimmer e Klein (2007), o programa pode ser considerado 
uma grande ferramenta que visa reeducar pessoas, realizando a conscientização 
para a busca pela melhoria dos ambientes. O método apresenta a ideia de mobilizar 
as organizações ao consumo de forma racional dos recursos, incluindo, além dos 
aspectos físicos, a maneira de agir e a postura das pessoas perante a sociedade.
2.3.1 OS 10 “S”
No capítulo anterior conhecemos os cinco primeiros “S”. Vamos, a partir de 
agora, nos aprofundar um pouco mais nos restantes, com suas particularidades e 
direcionamentos:
• Sexto Senso da qualidade – Shikari Yaro – Senso de Determina-
ção e União: para o alcance da qualidade podemos considerar que 
um dos pilares é a transparência, relacionada à condução do processo 
de gestão, buscando o comprometimento da equipe para os objetivos 
traçados, os gestores precisam tomar decisões para uma participação 
igualitária no processo, estimulando e motivando todos para a prática 
do trabalho. Zimmer e Klein (2007, p. 11) afirmam que esse senso “re-
quer a participação da alta administração, em parceria com todos os 
colaboradores, buscando a melhoria e o aumento da produtividade”. As 
autoras definem como principais vantagens encontradas nesse senso 
a confiança que os empregados adquirem dentro da unidade, o maior 
compromisso dos colaboradores em relação aos objetivos desejados e 
à melhoria do relacionamento interpessoal.
72
Figura 9 – Sexto senso – determinação e união
Fonte: Freepik 2022.
• Sétimo Senso da qualidade – Shido – Senso de Treinamento: as 
empresas atualmente precisam de pessoas mais qualificadas para rea-
lizar as atividades de forma eficiente e eficaz, por isso é cada vez mais 
necessário o investimento em capacitação dos colaboradores. Além 
disso, capacitar os empregados pode gerar motivação e aprendizado de 
novas habilidades, além de adquirir novos conhecimentos que podem 
facilitar a adaptação a um novo cargo, por exemplo. Marras (2000) en-
fatiza que o treinamento é um processo de identificação a curto prazo, 
cujo objetivo é repassar e reciclar o conhecimento, enquanto o treina-
mento é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que ob-
jetiva repassar ou reciclar conhecimentos. De acordo com o autor, pro-
picia mudanças nas habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à 
execução das tarefas propostas. 
Abrantes (2001) aponta que o Senso de treinamento capacita os funcio-
nários para desenvolver as atividades de forma eficaz, atingindo, assim, os obje-
tivos propostos pela organização, enquanto Zimmer e Klein (2007), detalham que 
o treinamento visa o crescimento do indivíduo, profissionalmente e pessoalmente, 
gerando criatividade e motivação para ocupar novas posições, seja dentro ou fora 
da organização.
De maneira geral, esse senso busca proporcionar maior empregabilidade 
e desenvolvimento das pessoas que possuem mais talento, além de proporcionar 
oaumento da produtividade e dos resultados organizacionais.
https://br.freepik.com/fotos-gratis/conceito-de-sucesso-comercial-na-opiniao-de-tampo-da-mesa-de-madeira-maos-protegendo-figuras-de-madeira-de-pessoas_9426580.htm#query=uniao&position=5&from_view=search
73
Figura 10 – Sétimo senso – treinamento
Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/reuniao-do-escritorio-madu-
ro-mostrando-apresentador_1022634.htm#query=treinamento&posi-
tion=13&from_view=search. Acesso em: 11 out. 2022.
• Oitavo senso da qualidade – Setsuyaku – Senso de Economia e 
Combate aos Desperdícios: de acordo com Oliveira (2016, p. 41), “[...]a boa e necessária utilização dos recursos disponíveis de acordo com 
a necessidade e adequação, evitando excessos, desperdícios e má uti-
lização’’. Nessa perspectiva, ao definir seu planejamento, seja a curto, 
médio ou longo prazo, as empresas precisam atentar para o sentimento 
de responsabilidade e utilização corretas dos materiais e a forma como 
se utiliza o tempo de trabalho de seus colaboradores. O controle gera 
menos desperdício, promovendo a busca pela qualidade total. Para 
Zimmer e Klein (2007), os principais benefícios com a aplicação desse 
senso é o aproveitamento de forma mais consciente dos materiais, o 
controle dos gastos e o processo de estímulo dos funcionários para a 
responsabilidade ambiental. Além disso, outros benefícios podem ser 
conquistados, tais como um maior comprometimento dos funcionários 
com os objetivos da organização, de modo a atender os clientes e os 
fornecedores através das atitudes mais éticas com todos os envolvidos.
https://br.freepik.com/fotos-gratis/reuniao-do-escritorio-maduro-mostrando-apresentador_1022634.htm#query=treinamento&position=13&from_view=search
https://br.freepik.com/fotos-gratis/reuniao-do-escritorio-maduro-mostrando-apresentador_1022634.htm#query=treinamento&position=13&from_view=search
https://br.freepik.com/fotos-gratis/reuniao-do-escritorio-maduro-mostrando-apresentador_1022634.htm#query=treinamento&position=13&from_view=search
https://br.freepik.com/fotos-gratis/reuniao-do-escritorio-maduro-mostrando-apresentador_1022634.htm#query=treinamento&position=13&from_view=search
74
Figura 11 – Oitavo senso – desperdício
Fonte: Freepik 2022.
• Nono senso – ShiseiRinri – senso dos princípios morais e éticos: 
conforme Alencastro (2016, p. 32), “[...] a convivência dos homens em 
sociedade deve acontecer dentro de uma ordem’”. Deve haver regras, 
leis e normas que regulem o relacionamento humano e sirvam de orien-
tação sobre o que é certo e errado, justo ou injusto, lícito ou ilícito, per-
mitido ou proibido. Já Zimmer e Klein (2007) explicam que a aplicação 
do senso que corresponde aos princípios morais e éticos deve ser inte-
grada ao código de ética, missão, visão e valores da organização. 
Existem benefícios que são trazidos para a organização, como ter colabo-
radores mais comprometidos com os resultados da empresa, através de atitudes 
éticas direcionadas aos clientes, acionistas, fornecedores e toda equipe de trabalho 
(SILVA, 2004).
Figura 12 – Nono senso – princípios morais e éticos 
Fonte: Freepik 2022.
https://br.freepik.com/fotos-premium/cifrao-azul-com-torneira-de-agua_32206825.htm#query=desperdicio%20agua&position=25&from_view=keyword
https://br.freepik.com/vetores-gratis/ilustracao-do-conceito-de-etica-empresarial_23848333.htm#query=etica&position=1&from_view=search
75
• BATATA AU GRATIN TRADICIONAL Décimo senso da qualidade – She-
kininShakai – senso de responsabilidade social: a responsabilidade 
social pode ser definida como o conjunto de idéias e práticas que fazem 
parte da estratégia de uma organização (empresa), cujo objetivo é gerar 
benefícios para todas as partes envolvidas e interessadas na empresa 
(chamadas stakeholders) e evitar prejuízos. As empresas socialmente res-
ponsáveis são mais reconhecidas e valorizadas no mercado, obtendo com 
isso a preferência dos clientes antigos e adquirindo novos compradores.
Figura 13 – Décimo senso – responsabilidade social
Fonte: Freepik 2022.
Para Zimmer e Klein (2007), o senso de responsabilidade social pode ter sua 
aplicação definida por quem responde por cada setor, determinando o modo de agir 
e também gerando as mudanças que se pretende alcançar, com ações definidas, 
encorajando a participação dos colaboradores. As autoras acreditam que a apli-
cação do senso gera uma melhor imagem corporativa, resultando em vantagens 
competitivas.
Conforme podemos observar, o conceito da metodologia 10S é resultante 
da evolução do já aclamado programa 5S. Ao longo do tempo, a adequação dos 
processos foi necessária para atender as organizações, os clientes e a sociedade 
de uma forma mais abrangente.
https://br.freepik.com/fotos-gratis/conectado-em-pessoas-de-papel-circulo_4472855.htm#query=responsabilidade%20social&position=20&from_view=search
76
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu:
• A qualidade total apresenta três fatores principais de mudança: o conhecimento, 
a habilidade e a atitude.
• O termo “senso” significa exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender.
• Existe uma lógica para implantação do 5S e, ao contrário do que se pensa, a 
aplicação não pode ser feita dentro de uma ordenação correta.
• O 10S é uma evolução do já conhecido 5S.
• O sexto Senso da qualidade se chama Shikari Yaro e corresponde ao Senso de 
Determinação e União.
• O sétimo Senso da qualidade se chama Shido e corresponde ao Senso de Trei-
namento. 
• O Oitavo Senso da qualidade se chama Setsuyaku e corresponde ao Senso de 
Economia e Combate aos Desperdícios.
• O nono Senso se chama ShiseiRinri e corresponde ao Senso dos Princípios Mo-
rais e Éticos.
• O décimo senso da qualidade se chama ShekininShakai e corresponde ao Senso 
de Responsabilidade Social.
77
AUTOATIVIDADE
1. É importante seguir uma sequência lógica para a implantação do 5S. Isso 
ocorre principalmente porque um S depende do outro para uma correta 
aplicação. Sobre a sequência da implantação dos 5S, assinale a alterna-
tiva CORRETA:
a. ( ) O primeiro S a ser implantado é o Seiri.
b. ( ) O segundo S a ser implantado é o Shitsuke.
c. ( ) O Terceiro S a ser implantado é o Seiketsu.
d. ( ) O quarto S a ser implantado é o Seiso.
2. O programa 10S é uma metodologia ligada diretamente a mudanças com-
portamentais de hábitos e de atitudes que visam a permitir criar um am-
biente limpo, mais organizado, e saudável para os empregados e todos 
que convivem no ambiente. Com base nas definições do 10S, analise as 
sentenças a seguir:
I. O sétimo Senso da qualidade é o Shido, também chamado de 
Senso de Treinamento. Este senso está ligado à necessidade de 
pessoas cada vez mais qualificadas nas organizações.
II. O décimo senso da qualidade é o ShiseiRinri, também chamado 
de Senso dos Princípios morais e éticos e está ligado à ordenação 
e controle.
III. O Oitavo senso da qualidade é o Setsuyaku, também chamado de 
Senso de Economia e Combate aos Desperdícios e está ligado à 
redução de custos e perdas.
Assinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b. ( ) Somente a sentença II está correta.
c. ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d. ( ) Somente a sentença III está correta.
78
3. Quando falamos em processos de organização do ambiente de trabalho, 
o Japão é o país onde mais se encontram filosofias relativas à melhoria 
contínua. A filosofia Kaizen é um exemplo de grande sucesso que busca 
reduzir os desperdícios e aumentar a produtividade por meio da melhoria 
contínua. De acordo com os princípios do Kaizen, assinale V para as sen-
tenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) O Kaizen possui origem japonesa formada por dois ideogramas, e sig-
nifica mudança para melhor, ou melhoria contínua.
( ) Essa metodologia pode ser utilizada em qualquer área da vida, seja 
pessoal, profissional, familiar ou social, não apenas no trabalho.
( ) O processo organizacional utiliza essa filosofia principalmente para 
gerar custos mais baixos e aumento de produtividade.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a. (    ) V – F – F.
b. (    ) V – V – V.
c. (    ) F – V – F.
d. (    ) F – F – V.
4. Um dos maiores desafios das organizações na atualidade está ligado à 
redução de desperdícios e a busca pela economia em seus processos. 
Dessa forma, o 10S contempla em seus direcionamentos um senso que 
atende a esta necessidade, o chamado Setsuyaku ou Senso de Economia 
e Combate aos Desperdícios. Disserte sobre esse senso e as suas impli-
cações para as organizações.
5. O foco maior da qualidade total se volta para a motivação e as mudançasnecessárias para assegurar e atingir os objetivos produtivos e competiti-
vos em uma empresa, englobando neste conceito, produtos, processos e 
serviços. Para buscar sua sobrevivência, uma organização necessita de 
um processo de melhoria contínua, embasado na mudança comporta-
mental de todos os envolvidos, tais como colaboradores, parceiros, donos 
do negócio, entre outros. Esta mudança se baseia em três fatores prin-
cipais: conhecimento, habilidade e atitude. Diante disso, disserte sobre o 
que são conhecimentos, habilidades e atitudes.
79
TÓPICO 2
SUAS PRINCIPAIS 
PARTICULARIDADES 
E COMO 
OPERACIONALIZAR 
CADA “S”
1 INTRODUÇÃO
Ao implantar os 5 Sensos a empresa começa a perceber profundas mu-
danças no comportamento dos funcionários, clientes, fornecedores, ou seja, todos 
os envolvidos no processo. Podemos perceber nos modelos implantados nas or-
ganizações, atualmente, que elas tratam apenas do processo passo a passo, não 
prevendo muitas vezes as dificuldades naturais que podem ser encontradas nos 
diversos estágios.
Assim como qualquer processo, o 5S possui particularidades que devem ser 
observadas em relação a sua implantação e direcionamentos; conhecê-las é im-
portante para que a empresa possa planejar o processo de forma realista e prever 
os imprevistos que possam surgir.
Ao longo deste tópico iremos detalhar cada S, com todas as informações 
necessárias para uma implantação eficaz e que atenda os objetivos da organiza-
ção, no que se refere à redução de custos e o bem estar dos funcionários.
2 PARTICULARIDADES DOS 5S
O objetivo principal da implantação do programa 5S é a melhoria e a eficiên-
cia empresarial. Para isso, desenvolve-se a criação de um ambiente mais agradável 
para os colaboradores, onde possam se sentir mais confortáveis em realizar suges-
tões para a organização e o meio em que estão inseridos.
80
Conhecer as particularidades de cada S é importante para desenvolver um 
programa mais assertivo e que atinja os objetivos propostos pela organização. Va-
mos conhecer um pouco mais sobre cada um a seguir.
2.1 PARTICULARIDADES DO SEIRI
Desde sempre, desperdiçar recursos materiais é considerado um hábito 
muito prejudicial para empresas, pessoas, sociedade e o próprio meio ambiente. De 
acordo com Ribeiro (2015, p. 29), “há uma palavra em japonês denominada “Mottai-
nai”, que significa que todas as coisas boas do mundo são sagradas, são presentes 
dos deuses aos homens. Logo, desperdiçar, seja o que for, é uma ofensa ao criador.” 
O autor define ainda que Mahatma Gandhi é responsável pela citação do uso inade-
quado dos recursos: “um objeto, mesmo que não tenha sido adquirido por meio de 
roubo, deve ser, no entanto, considerado como furtado, se o possuímos sem dele 
precisarmos”. Vamos entender um pouco mais sobre o primeiro “S”, o Seiri.
• Não devemos entender o Seiri como somente “descarte”.
• O dia D, ou dia da grande limpeza, é considerado o ponto inicial para o 
desenvolvimento dos 5 sensos.
• Após o dia inicial, é normal descartar diversos materiais, e isto ocorre 
principalmente por três fatores: 1) os colaboradores começam o des-
carte no dia do lançamento; 2) falta tempo e recursos de apoio para a 
seleção e descarte; 3) o processo de seleção escolhido muitas vezes 
não teve o rigor desejado.
Figura 14 – Seiri - descarte
Fonte: Freepik 2022.
https://br.freepik.com/fotos-gratis/close-up-de-garrafas-plasticas-e-caixa-ovo-em-a-caixa_3143198.htm#query=selecionando%20produitos%20no%20lixo&position=0&from_view=search&track=ais
81
O Processo de descarte, feito após o dia D, contempla, além do descarte exe-
cutado, as atividades de adequação de recursos à necessidade da área, podendo ser 
a compra de recursos que possam estar em falta, muitas vezes descoberto somente 
após uma análise mais criteriosa dos insumos existentes na organização. O Seiri deve 
ser visto, portanto, como um combate ao desperdício: comprar somente se necessá-
rio e apenas após a verificação da disponibilidade do insumo solicitado.
2.1.1 COMO REALIZAR UMA SELEÇÃO ADEQUADA 
ENTRE O NECESSÁRIO E O DESNECESSÁRIO
O direcionamento do Seiri é o descarte daquilo que não é mais considerado 
necessário, mas isso muitas vezes não ocorre conforme definido, principalmente 
porque existe uma tendência natural de se apegar aos objetos, achando que um 
dia eles serão úteis. O ideal seria retirar do ambiente todos os objetos, excluindo as 
instalações fixadas, e realizar a seleção daquilo que é realmente necessário. Este 
procedimento é mais criterioso e resulta em um maior número de itens e de quan-
tidades descartadas.
Uma filosofia interessante é citada por Ribeiro (2015, p. 28): “um só dá”, com 
este pensamento devemos definir o que deve ser mantido no local de trabalho, 
imaginando que os recursos são escassos, O autor cita, ainda, pré-requisitos muito 
importantes, conforme a seguir:
• Não desconfiar que vai haver o “esperto”, aproveitando-se do que está 
sendo colocado em instalações de uso comum, apropriando-se dos re-
cursos que estão em boas condições físicas, indisponibilizando-os para 
os outros;
• Entender que quanto mais recursos estejam sob a responsabilidade de 
alguém, maior é a dificuldade de administrá-los, principalmente porque 
a existência destes recursos pode atrapalhar o acesso ao que realmen-
te tem mais importância ou utilização, além de ocupar espaços;
• Não acreditar que recursos de pequeno valor unitário podem ser mal 
utilizados;
• Não imaginar que um dia qualquer poderá precisar do recurso descar-
tado e não tê-los mais. Em caso de dúvida, é interessante que o assunto 
seja discutido com outras pessoas, principalmente com o líder da área, 
para que a decisão seja compartilhada (RIBEIRO, 2015, p. 28).
Podemos considerar dois tipos de pessoas nas organizações em relação ao 
processo de descarte: os conservadores e os liberais. Os conservadores são aque-
les que resistem em continuar mantendo guardado coisas que nem sempre são 
82
utilizadas, e os liberais, sem uma preparação adequada descartam materiais úteis 
e adequados apenas para seguir ordens dos superiores. Ribeiro (2015, p. 30) define 
alguns pontos primordiais para desenvolver corretamente o Seiri.
1. Marcar um dia e horário para que as pessoas possam fazer a classifi-
cação dos materiais
(“Dia D);
2. Separar o necessário do desnecessário, o que está em excesso ou 
sem condição de uso.
Para saber se o recurso é usado adequadamente ou está em excesso 
comparar a utilização com outra pessoa que realiza tarefa similar ou 
consultar o responsável pela área;
3. Destinar adequadamente aquilo que é inútil ou em excesso. Na dúvida, 
discutir com a equipe e com a Liderança para evitar descartar o que é útil;
4. Manter em locais de uso coletivo, aquilo que é usado de vez em quando;
5. Colocar próximo ao local de trabalho o que é utilizado com frequência;
6. Tentar eliminar bancadas fechadas. Quando inviável, colocar portas 
transparentes;
7. Eliminar armários pessoais de postos de trabalhos operacionais;
8. Romper a cultura das pessoas guardarem recursos sem previsão ime-
diata de uso em gavetas, bancadas, caixas de ferramentas, armários e 
outros compartimentos fechados.
9. Fazer inspeções periódicas para detecção de problemas de conserva-
ção em sua fase precoce. Usar o momento da utilização dos recursos e 
da limpeza da área para a inspeção;
10. Garantir que nenhum problema verificado cause uma condição in-
segura ou comprometa a qualidade do produto. Se isto ocorrer, isolar e 
sinalizar a área até que seja tomada uma ação efetiva;
11. Discutir com as lideranças as situações que dependem de uma deci-
são superior;
12. Planejar com a equipe de Manutenção o resgate das condições bási-
cas de funcionamento;
13. Liberar equipamentos para manutenções corretivas e preventivas.
14. Utilizar os procedimentos da empresa para eliminar os problemas de 
conservação de acordo com a prioridade;
15. Manter controle sobre as pendências evitando que as solicitações 
sejam esquecidas;
16.Evitar solicitar um grande volume de pedidos em vésperas de audito-
rias (RIBEIRO, 2015, p. 30).
83
O Seiri é o primeiro S e, consequentemente, o início de um processo de 
melhoria. Para gerar um bom resultado é importante que ele seja bem executado e 
conhecido por todos.
2.2 PARTICULARIDADES DO SEITON
Normalmente as instalações que fazem parte das organizações, tais como 
almoxarifado, administrativo entre outras, são utilizadas para guardar cada coisa de 
acordo com o tipo de material, e todos os iguais ficam normalmente juntos. Por sua 
vez, a disponibilidade desses materiais não obedece um critério ligado à frequência 
de sua utilização, por isso é importante observar aqueles itens mais rotineiramente 
solicitados e colocados, em quantidade adequada, próximo da entrada do usuário. 
Uma das formas de se manter a ordem é definir onde cada item será guardado e as 
quantidades mínimas permitidas.
Nesse momento um estudo ergonômico pode ser feito de forma que os ma-
teriais que são mais pesados fiquem posicionados de forma a exigir menor esforço. 
Além disso, é importante disponibilizar materiais adicionais, tais como apoios e es-
cadas para acessar materiais alocados em altura.
Figura 15 – Seiton – ordenação
Fonte: Freepik 2022.
Normalmente na execução do Seiton, existe uma preocupação das pessoas 
em ordenar os recursos para facilitar o acesso, mas ao longo do tempo eles tendem 
a ficar desordenados, já que não existe um direcionamento para a reposição no 
local original. Ribeiro (2015), aponta algumas sistemáticas que são adotadas por 
algumas empresas na prática:
https://br.freepik.com/fotos-gratis/verificando-se-todos-os-pacotes-estao-em-ordem-homem-bonito-escrevendo-em-uma-prancheta-as-informacoes-dos-clientes-para-enviar-suas-compras-online_27999557.htm#query=cada%20coisa%20em%20seu%20lugar&position=27&from_view=search&track=ais
84
a) Definição do local de guarda de cada recurso (um lugar para cada coi-
sa, cada coisa em seu lugar);
b) Instalação de locais de guardas adequados à cada recurso, de forma 
que facilite o acesso e não comprometa a sua preservação;
c) Identificação dos objetos e respectivos locais de guarda, inclusive uti-
lizando cores. A comparação entre a identificação do objeto e a sinali-
zação do local induzirá o usuário a repor o recurso no lugar pré-deter-
minado;
d) Confecção de gabaritos (formas ou silhuetas) no local de guarda coin-
cidindo com o perfil do recurso. Além do gabarito ou silhueta acusar a 
ausência, induzirá o usuário à reposição adequada;
e) Retirada de tampas e portas de armários, quando possível. Isto facilita 
o acesso visual imediato;
f) Empilhamento lateral (um ao lado do outro) em vez de empilhamento 
horizontal (um sobre o outro). O empilhamento lateral impede a desor-
dem dos recursos ao serem retirados facilita a posterior reposição;
g) Colocação de fitas em diagonais em pastas arquivadas uma ao lado 
da outra. Desta forma, a pasta retornará obrigatoriamente a mesma po-
sição ao ser reposta;
h) Confecção de quadros onde as pessoas que se ausentem do local de 
trabalho, escrevam seu nome, destino e horário previsto de retorno. Com 
isto, a localização das pessoas e a transmissão de informações ficam 
facilitadas. Nem sempre rádios e celulares estão ligados para facilitar a 
localização (RIBEIRO, 2015, p. 31).
Ainda conforme Ribeiro (2015), uma análise crítica de layouts, de todo o 
ambiente e da guarda dos recursos, possibilita uma racionalização adequada de 
espaços e acesso aos materiais necessários. Por isso, é importante para o desen-
volvimento de layouts práticos e eficientes o diálogo entre usuário do ambiente, 
operador da máquina ou equipamento São formas de praticar o Seiton:
1. Identificar adequadamente todos os recursos e locais de guarda e am-
bientes para facilitar o acesso e evitar perda de tempo e riscos;
2. Se necessário, demarcar locais de guarda para induzir o usuário a re-
por cada recurso em seu devido local;
3. Instalar sinalizações adequadas que facilitem o acesso e evitem ris-
cos. Adotar os padrões existentes na empresa ou, na ausência destas, 
Normas Técnicas ou Regulamentadoras;
4. Identificar adequadamente situações provisórias para facilitar a 
Gestão Visual, ou seja, para que todos saibam que a situação está sob 
controle;
5. Evitar identificações e sinalizações desnecessárias ou excessos que 
contaminem visualmente o ambiente. Ou seja, identificar aquilo que a 
ausência prejudica e que a existência ajude.
85
6. Definir um lugar para cada recurso. O lugar deve ser adequado para as 
características e quantidade dos recursos, de maneira que o acesso seja 
fácil e seguro e a preservação seja garantida;
7. Evitar improvisar locais para guarda como parte externa de armários, 
piso embaixo da mesa e armários, parapeitos de janelas, divisórias e per-
sianas, finais de corredores, espaço entre parede e armários ou prate-
leiras, boxes de banheiros, parte inferior de escadas, parte superior de 
tetos, etc.
8. Ordenar os recursos e documentos de acordo com a disponibilidade 
de espaço e frequência de uso;
9. Utilizar o máximo o espaço vertical;
10. Para evitar mistura, utilizar prateleiras, caixas e divisórias;
11. Repor o recurso no local original imediatamente após o uso;
12. Evitar acúmulos de documentos e recursos sobre mesas e bancadas;
13. Formar a cultura de deixar as mesas e bancadas livres de recursos no 
final de expediente e troca de turnos.
14. Garantir que os recursos permanentes do ambientes sejam distri-
buídos de tal forma que o acesso e a circulação sejam fáceis e seguras;
15. Caso o espaço seja incompatível com o volume, verificar a possibili-
dade de reduzir itens ou quantidades. Se for inviável, usar o máximo de 
espaço vertical através de prateleiras;
16. Discutir com as Lideranças e as áreas competentes as melhorias de 
layout de maior complexidade e/ou que envolva recursos financeiros não 
disponíveis. (RIBEIRO, 2015, p. 32).
O segundo senso é um dos mais direcionadores, principalmente porque ao 
definirmos quais materiais irão continuar no local, o local de guarda se torna um 
ponto crucial para o desenvolvimento do trabalho. Dependendo da forma que se 
aloca as ferramentas de trabalho, o dia a dia na empresa poderá ficar mais fácil para 
todos os envolvidos.
2.3 PARTICULARIDADES DO SEISOU
Ao traduzirmos o Seiso apenas como limpeza, isso gera nas pessoas o sen-
timento de apenas tirar a sujeira, realizar uma faxina, o que acaba sendo pouco 
agregador ao processo de manutenção da metodologia. Se pensarmos em “inspe-
ção”, temos uma melhor tradução para o conceito, já que transmite uma postura 
mais crítica para o ato de limpeza. 
Esse momento é importante, pois pode ser uma oportunidade para a detec-
ção de anomalias e as principais causas ligadas a ela, promovendo a curto prazo 
86
a eliminação ou o bloqueio do problema. Em sua fase inicial para a implantação do 
5S deve ser definido qual limpeza deve ser feita pelos colaboradores e qual limpeza 
deve ser feita pelo pessoal da limpeza.
Figura 16 – Seisou – limpeza
Fonte: Freepik 2022.
Nesse sentido, a definição de quem deve limpar o ambiente deve seguir o 
seguinte padrão:
Pessoal que trabalha no ambiente
a) Sujeira provocada por um comportamento inadequado das pessoas 
que trabalham no ambiente;
b) Sujeira provocada por uma deficiência dos equipamentos;
c) Sujeira provocada por deficiências no processo de produção;
d) Sujeira provocada por manuseio irregular de materiais.
Pessoal da limpeza
a) Recolhimento de sacos de lixo nas salas, oficinas, banheiros e áreas 
coletivas;
b) Sujeira provocada por deficiências infraestruturais da empresa;
c) Asseio de ambientes coletivos;
d) Encerar pisos e limpar superfícies de vidro (janelas, divisórias, portas, etc.);
e) Locais que exigem profissionais especializados e em alturas elevadas;
f) Sugerir ao contratante ações para evitar a sujeira provocada pelos 
usuários. (RIBEIRO, 2015, p. 33).
A consciência da limpeza deve ser compartilhada por todos,principal-
mente quando levamos em consideração que um local limpo não é o que 
mais se limpa, e sim o que menos se suja. O bom comportamento deve 
ser alardeado e cobrado. Se necessário, devem ser feitas campanhas, 
colocação de cartazes, disponibilidade de lixeiras próximas aos locais 
https://br.freepik.com/vetores-gratis/servico-de-limpeza-no-trabalho-de-equipe-de-faxineiros-de-escritorio_24131321.htm#page=2&query=limpeza%20na%20empresa&position=19&from_view=search&track=sph
87
onde se gera mais lixo, entre outras. São pontos de atenção para uma 
boa implantação do Seisou:
1. Evitar sujar o ambiente de trabalho durante as atividades;
2. Evitar acumular sujeira ao longo do turno ou expediente. Limpar o am-
biente imediatamente depois de detectada a sujeira;
3. Manter limpas as áreas de uso coletivo tais como: banheiros, vestiários, 
copa, restaurante, áreas externas, salas de reunião e treinamentos etc.;
4. Envolver as pessoas para identificar as fontes de sujeira da área e pro-
por a sua extinção;
5. Elaborar plano para a extinção das fontes, Se necessário, consultar 
áreas técnicas, fabricantes de equipamentos ou fazer benchmarking 
com outras unidades ou empresas;
6. Conter a sujeira cuja fonte é inviável ou impossível de se eliminar, evi-
tando que a sujeira se espalhe na área;
7. Definir uma frequência para cada tipo e lugar da sujeira acumulada de 
acordo com o nível de exigência do ambiente;
8. Providenciar os recursos adequados para cumprir a sistemática de 
limpeza (equipamentos, material de limpeza, dispositivos, pessoal quali-
ficado e tempo das pessoas do próprio ambiente);
9. Garantir que a limpeza é feita com qualidade e na frequência definida.
10. Definir e distribuir coletores de acordo com o tipo, a frequência e o 
volume de cada tipo de resíduo gerado no ambiente;
11. Definir uma frequência adequada de retirada dos resíduos descarta-
dos nos coletores;
12. Em caso de coleta seletiva, padronizar as cores de acordo com cada 
tipo de resíduo, identificar o coletor e o local em que deve ser mantido. 
Especificar em cada coletor os tipos de resíduos que mais geram dúvidas 
para o usuário.
13. Verificar se as pessoas estão descartando os resíduos de maneira 
adequada (RIBEIRO, 2015, p. 37).
As pessoas devem ter mais criticidade ao receber um ambiente após este 
ter sido utilizado por outras equipes. De forma imediata deve ser feita a avaliação 
do padrão de limpeza encontrado e em seguida apontadas as irregularidades de-
tectadas. Nesse momento, é importante também a intervenção dos líderes, para 
que possam discutir a responsabilidade do problema e soluções para resolvê-lo. 
Desculpas, tais como tempo para limpeza, não devem ser aceitas, principalmente 
porque todos sempre vão apontar este problema como principal para a não lim-
peza do local.
88
2.4 PARTICULARIDADES DO SEIKETSU
Muitas vezes não conseguimos separar corretamente as atividades dos 5S. 
Na verdade, o importante é a execução sem necessidade de nos desgastarmos, 
criando limites entre os sensos. Contudo, é importante entender o que é o Seiketsu. 
De uma forma geral, é a definição das regras para a prática dos três primeiros “S”, 
ou seja, a padronização, o que possibilita ainda as práticas voltadas para a saúde 
do corpo e da mente.
Figura 17 – Seiketsu – saúde
Fonte: Freepik 2022.
O Seiketsu propõe mudanças de atitude das pessoas, já o Seiri, o Seiton 
e o Seiso visam trabalhar o comportamento. Cada pessoa possui uma tendência 
natural em relação ao seu comportamento, e caso uma ação seja repetida inúme-
ras vezes, ela passa a ser espontânea. Dessa forma, as atividades Seiri, Seiton e 
Seiso são estágios que, quando bem desenvolvidos, geram agentes de mudanças, 
melhorando o processo educacional. Nesse contexto, o Seiketsu visa perpetuar os 
ganhos obtidos nos sensos anteriores.
Na tabela a seguir, temos as principais atividades do seiketsu:
https://br.freepik.com/fotos-gratis/variedade-de-vista-frontal-de-elementos-de-natureza-morta-medica_12412883.htm#query=SAUDE&position=26&from_view=search&track=sph
89
Tabela 2 – Principais atividades do seiketsu
Atividade Ação
1. Criação para padrões de 
identificação, sinalização, pintura e 
demarcações.
Várias empresas tratam a padronização das pinturas, identificações e das 
sinalizações ainda no momento do Seiton, mas é durante a prática do Seiketsu 
que esta padronização realmente será efetivada.
2. Implantação de forma gradativa de 
um controle visual.
A tecnologia apresenta grandes ganhos quando pensamos em controle, mas 
não podemos deixar de utilizar métodos simples, tais como sinalização com 
símbolos e cores para o acompanhamento do controle de um processo. 
3. Desenvolver ou fortalecer as regras 
de convivência do grupo.
Após a ordenação e limpeza executada com a aplicação dos três primeiros “S”, 
as pessoas passam a fortalecer as regras de convivência do grupo, as normas 
e os procedimentos, tendo como objetivo garantir o seu cumprimento, propi-
ciando também um ambiente com mais respeito ao próximo e aos processos 
que foram implantados. 
4. Definição dos níveis máximos e 
mínimos para a guarda dos ítens
O indicado é definir através de consenso os níveis máximo e mínimo para os 
itens que deverão ser guardados.
5. Definir o tempo de guarda dos 
documentos
Para aqueles documentos que não possuem tempo de guarda, recomenda-se 
que seja definido pela equipe. Para isso, poderá ser utilizado o prazo de reten-
ção de cada documento ou estipulando uma data para o descarte. Esta ação 
poderá ser ampliada para quadros de avisos ou de gestão à vista.
6. Tipos de recursos disponíveis 
A aquisição de materiais de apoio, tais como móveis, equipamentos e fer-
ramentas podem ser definidos pelos órgãos administrativos ou técnicos da 
empresa. As mudanças para estes padrões devem ser gradativas, à medida que 
os recursos atuais estejam desgastados e precisam ser trocados.
7. Criação dos padrões e ordenação
Afixar fotos apresentando o padrão que se deseja para o local pode ser uma 
das formas mais práticas para estimular a manutenção da ordem esperada. 
Deve-se tomar cuidado para que o padrão visual seja estabelecido e não saia 
fora da realidade do dia a dia da área.
8. Definição de padrões de limpeza
Cada pessoa entende a limpeza de uma forma, por isso é importante discutir e 
criar padrões visuais que sejam entendidos por todos, por meio de discussões 
e consensos de padrões que devem ser utilizados.
9. Avaliação e correções de possíveis 
problemas ergonômicos
Uma vez implantados os primeiros 3S, o ambiente se torna mais favorável para 
encontrar problemas que podem comprometer a saúde dos colaboradores ao 
longo do tempo, os chamados “problemas ergonômicos”. Algumas empresas 
argumentam que se preocupam com os fatores citados através da prática da 
prática do Seiketsu, em que se cria um estímulo para o aperfeiçoamento, prin-
cipalmente, através da análise crítica dos funcionários em relação à utilização 
dos equipamentos, móveis, instalações e ferramentas.
10. Aplicação dos exercícios de 
relaxamento físico ou mentais.
Uma das alternativas que podem ser propostas na busca para o alívio das 
tensões provocadas por determinadas atividades fica a cargo da aplicação de 
exercícios de relaxamento, normalmente em grupo, tais como alongamentos, 
ioga, musicoterapia, Tai-Shi-Shuan, massagens, entre outros exercícios, deno-
minados de ginástica laboral, com o acompanhamento de um especialista.
11. Implementação da “Motivação 
Visual”.
Quando pensamos em um ambiente de trabalho, sempre enxergamos um 
padrão mais tradicional, ligado a materiais que tenham uma relação direta 
com o trabalho. Assim, a motivação visual serve para tornar o ambiente mais 
humanizado, alegre e descontraído, e com pessoas mais dignificadas.
12. Realizar campanhas voltadas 
para a saúde física e mental dos 
colaboradores.
A Medicina do trabalho deve levantar informações para subsidiar informações 
para desenvolver campanhas relacionadas à saúdefísica e mental das pessoas.
13. Campanhas ligadas ao meio 
ambiente.
O 5S tem está diretamente ligado ao meio ambiente. O Seiri beneficia o meio 
ambiente através da prática dos 3Rs: redução do consumo, reutilização dos 
recursos e reciclagem do que foi usado. 
90
14. Criação de áreas de lazer.
Algumas empresas desenvolvem com seus colaboradores áreas de lazer à 
medida que são disponibilizadas áreas de descarte de recursos obsoletos ou 
de uma melhor otimização dos espaços. Estas áreas devem ser desenvolvidas 
pelos colaboradores, e em alguns casos os próprios funcionários ficam 
responsáveis pela arrecadação de recursos financeiros para a compra de itens 
para o espaço.
15. Desenvolvimento de projetos 
sociais e voluntariado.
A responsabilidade social é, hoje, um dos temas mais discutidos no mercado 
de trabalho, e cada vez mais sua importância vem ganhando força. Com isso, 
os colaboradores podem desenvolver o voluntariado aplicando o 5S dentro 
e fora da organização, utilizando, inclusive, o horário de trabalho para essa 
ação, desde que não afete o desempenho da empresa.
16. Atividades de Manutenção e me-
lhorias do 5S.
Essas atividades são aplicadas em empresas que estão tendo sucesso com a 
implantação do 5S, com o objetivo de manter e melhorar o padrão dos três 
primeiros S.
17. 5 Minutos do 5S.
Estas atividades, devem ser desenvolvidas pelos líderes com sua equipe para 
discutir os pontos fortes e as melhorias que foram detectadas no dia anterior. 
É importante delimitar o tempo para evitar discussões prolongadas.
18. 5S das ferramentas e instrumentos 
manuais
Estas atividades são desenvolvidas com o intuito de inspecionar as ferra-
mentas e instrumentos, levando em consideração suas condições físicas e 
confiabilidade.
19. 5S dos equipamentos.
Estas atividades são desenvolvidas com o intuito de realizar a limpeza dos 
equipamentos, além de buscar uma inspeção pelos operadores É indicado 
realizar um checklist para orientar e garantir que as partes críticas serão 
inspecionadas.
20. 5S dos arquivos. Estas atividades são desenvolvidas para garantir que o material arquivado, 
realmente, seja necessário e se encontre em local adequado.
21. As Faxinas.
Estas atividades devem ser desenvolvidas pela própria equipe buscando a 
eliminação da sujeira acumulada com o tempo. Esta sujeira pode ser causada 
pelo acúmulo oriundo dos processos, quando se torna inviável realizar a lim-
peza após o término das atividades.
22. Os Meses do 5S Os itens são inspecionados a cada mês.
Fonte: adaptado de Ribeiro (2015, p. 37-45) 
A necessidade e a criatividade são os promotores das rotinas do 5S nas em-
presas. Dessa forma, cada empresa deve adotar suas próprias rotinas, que devem 
estar de acordo com a cultura interna e o momento da organização. De acordo com 
Ribeiro (2015) são direcionamentos para a prática do Seiketsu:
1. Conhecer os padrões definidos pela empresa;
2. Elaborar plano de adequação, de acordo com a prioridade;
3. Adequar as identificações, sinalizações e demarcações aos padrões 
definidos pela empresa;
4. Consultar responsáveis pelos Padrões em caso de impossibilidade da 
adequação ou proposta de alteração do Padrão existente;
5. Manter a uniformidade em casos de ausência de Padrão.
6. Levantar com a equipe e a área médica possíveis problemas de saúde 
e de higiene pessoal;
91
7. Realizar estudo e plano para eliminar possíveis problemas ou procedi-
mentos para a convivência adequada com aqueles que não têm solução;
8. Analisar/Providenciar Mapa de Risco;
9. Prever campanhas para os problemas de higiene mais frequentes;
10. Caso haja ginástica laboral, garantir a participação de todos.
11. Realizar reuniões para discutir os problemas de 5S do dia-a-dia, no 
mínimo quinzenalmente;
12. Dividir responsabilidades pelo 5S, definindo as pessoas que serão 
responsáveis por cada espaço;
13. Realizar autoavaliação de 5S no mínimo mensalmente;
14. Elaborar e divulgar Planos de Ação e Resultados das Auditorias;
15. Estabelecer, divulgar e monitorar regras para possíveis problemas 
comportamentais, mesmo que não estejam contemplados pelos 3 pri-
meiros “S”;
16. Elaborar e instalar Padrões Fotográficos de Ordem e Limpeza nos am-
bientes de uso coletivo onde as demarcações do piso e as identificações 
de lugares de guarda são inviáveis ou inadequadas;
7. Estimular, registrar, analisar e implantar sugestões de melhorias para o 
5S (RIBEIRO, 2015, p. 45).
O Seiketsu é a quarta fase do programa 5S e representa o processo de pa-
dronização. Podemos dizer que o pensamento mais atuante nessa fase é voltado à 
qualidade. É preciso realizar a padronização e o cuidado com a aparência, principal-
mente considerando que quem não consegue cuidar bem de si não pode produzir 
ou vender produtos e serviços de qualidade.
2.5 PARTICULARIDADES DO SHITSUKE
O Shitsuke é o último senso e determina o cumprimento rigoroso do que 
foi definido entre as pessoas, ou seja, as regras de convivência, normas e procedi-
mentos vigentes, sem precisar de monitoramento. Podemos considerar, inclusive, 
como uma atitude de respeito ao próximo. A consolidação do Shitsuke ocorre com a 
afirmação do 5S. Uma questão a ser levantada é porque o Shitsuke é o último S se, 
sem disciplina, os outros não podem ser aplicados? Pois este S, especificamente, 
estaria inserido em todos os outros, não apenas no final.
92
Figura 18 – Shitsuke – disciplina
Fonte: Freepik 2022.
De uma forma racional, a crítica acima faz sentido, mas para se ter disciplina 
é importante que os 4S anteriores já tenham sido internalizados e consolidados. 
Além disso, o que se almeja não é apenas o cumprimento rigoroso de uma ordem, 
mas sim uma execução autônoma e internalizada. De acordo com Ribeiro (2015), 
as formas mais frequentes de se praticar o Shitsuke, de forma sistemática, estão 
detalhadas na tabela a seguir:
Tabela 3 – Principais atividades do shitsuke
Atividade Ação
1. Garantir se o que foi 
decidido será cumprido.
Antes da implantação de mudanças, deve-se discutir todos os pontos com os envolvidos. 
Muitas pessoas não se comprometem em cumprir o que foi definido, principalmente por-
que não foram consultadas sobre as mudanças propostas, por isso é importante envolver 
todos na discussão para se chegar a um acordo que atenda a todos de forma igualitária.
2. Ser rigoroso na prática do 
Shitsuke.
Depois que as decisões foram discutidas e definidas com a equipe, as ações devem ser 
cumpridas de forma rigorosa. De forma geral, é comum a conivência de todos com o não 
cumprimento de muitas coisas que são estabelecidas para aplicação no ambiente de trabalho.
3. Toda a empresa deve 
praticar o Shitsuke.
Empresas de todo mundo costumam ter dois grandes desperdícios: de talentos e de 
tempo. Em relação ao tempo, isso está ligado principalmente à falta de disciplina.
4. Tratamento dos sintomas 
da indisciplina.
Na aplicação do 5S deve ser questionado o “por quê” das irregularidades, evitando em 
um primeiro momento descobrir quem a provocou. 
5. Tratamento de pessoas 
ou instalações que avançam 
lentamente no 5S.
Se torna muito desestimulante a utilização de outra pessoa ou instalação com 
desempenho mais elevado como parâmetro para criticar as pessoas que estão com 
desempenho mais baixo, principalmente se houver características diferentes no 
que se está comparando.
6. Medição do nível de 
disciplina
É necessário definir um local para a guarda dos itens utilizados no local de trabalho. 
Caso estejam fora desses locais, fica mais fácil verificar as inconsistências e cobrança das 
normas estabelecidas.
Fonte: adaptado de Ribeiro (2015)
https://br.freepik.com/fotos-premium/seta-amarela-rodeada-por-pretos-com-espaco-de-copia_7263180.htm#query=disciplina&position=26&from_view=search&track=sph
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Ainda de acordo com Ribeiro (2015) os direcionamentos para a prática do 
Shitsuke são:
1. Manter os “3S” no dia a dia;
2. Praticar as rotinas definidas pela empresa;
3. Definir responsáveis diretos porPILOTO ......................................................103
3.5 MAPEAMENTO DAS ÁREAS ..................................................................104
3.6 REGISTRO DO CENÁRIO ATUAL ........................................................... 105
3.7 MUTIRÃO DO PROGRAMA 5S ................................................................ 106
3.8 CAPACITAÇÃO DOS COLABORADORES............................................. 107
3.9 MANUTENÇÃO DO PROGRAMA ............................................................108
3.9.1 AUDITORIAS DOS 5S .............................................................................108
3.9.2 FORMULÁRIOS ....................................................................................... 109
3.9.3 GERENCIADOR DE AÇÕES ...................................................................111
3.9.4 NOTA DO 5S ..............................................................................................111
3.9.5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS E RECONHECIMENTO ........111
LEITURA COMPLEMENTAR IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S 
E FERRAMENTAS DA QUALIDADE: UM ESTUDO DE CASO 
EM UMA EMPRESA METALÚRGICA DE PEQUENO PORTE ..................... 112
RESUMO DO TÓPICO 3 ...........................................................................................114
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................115
REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 117
UNIDADE 3 COMPETITIVIDADE NA PRODUTIVIDADE 
E QUALIDADE ............................................................................................. 119
TÓPICO 2 ENTENDENDO OS BENEFÍCIOS DO 5S ............................................121
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................121
2 ENTENDENDO OS BENEFÍCIOS DO 5S ....................................................121
3 BENEFÍCIOS DO 5S...................................................................................... 122
4 AMPLITUDE DO 5S ...................................................................................... 125
4.1 5S EM GRANDES CORPORAÇÕES ........................................................ 125
4.2 NAS MICRO E PEQUENAS ORGANIZAÇÕES ..................................... 126
4.3 NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO ............................................................ 128
4.4 NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS ......................................................... 129
4.5 NA SOCIEDADE .........................................................................................130
RESUMO DO TÓPICO 1 ........................................................................................... 133
AUTOATIVIDADE .....................................................................................................134
TÓPICO 2 COLHENDO OS RESULTADOS DO 5S .............................................. 137
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 137
2 COLHENDO OS RESULTADOS DO 5S ...................................................... 137
3 DIFERENÇA ENTRE O 5S E O HOUSEKEEPING .....................................140
4 5S OS RESULTADOS FINANCEIROS DA ORGANIZAÇÃO ....................141
5 O 5S E O SINDICATO DOS TRABALHADORES ......................................143
6 O 5S EM ESCRITÓRIOS ...............................................................................144
7 O 5S E O TURNOVER ................................................................................... 145
RESUMO DO TÓPICO 2 ...........................................................................................147
AUTOATIVIDADE .....................................................................................................148
TÓPICO 3 FERRAMENTAS ALIADAS AO 5S ...................................................... 151
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 151
2 FERRAMENTAS ALIADAS AO 5S .............................................................. 151
3 CCQ (CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE) ............................... 152
4 PDCA (PLANEJAR, DIRIGIR, CONTROLAR E AGIR) ............................. 154
5 FLUXOGRAMA .............................................................................................. 156
6 BRAINSTORMING ......................................................................................... 158
7 CINCO PORQUÊS .......................................................................................... 159
LEITURA COMPLEMENTAR OS BENEFÍCIOS DA FERRAMENTA DE 
QUALIDADE 5S PARA A PRODUTIVIDADE ............................................... 162
RESUMO DO TÓPICO 3 .......................................................................................... 170
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................... 171
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 173
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer dela, você encontrará 
autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – CONHEÇA A ORIGEM DO 5S
TÓPICO 2 – SAIBA O QUE SIGNIFICA CADA “S”
TÓPICO 3 – FUNDAMENTOS DO 5S
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• compreender a metodologia 5S e os seus significados aplicados a um 
programa de qualidade;
• entender os principais fundamentos que regem a metodologia 5S;
• identificar os principais sensos do 5S e suas particularidades;
• aplicar os sensos na gestão da qualidade.
FUNDAMENTOS 
DA QUALIDADE
UNIDADE 1
11
TÓPICO 1
CONHEÇA A 
ORIGEM DOS 5S
Em um mundo globalizado, as corporações e instituições estão a todo mo-
mento buscando estar no topo das mais sustentáveis, saudáveis e de excelência 
quando se pensa em suprir as expectativas do mercado e, principalmente, no que 
se refere àquele que faz a diferença: o cliente, oferecendo qualidade superior em 
todos os seus produtos e em serviços.
Todas as organizações se valem de uma análise, desenho e operacionali-
zação dos seus processos, visando uma elevada qualidade. Isso é feito por 
meio da aplicação de uma série de ferramentas que estão incorporadas à 
Gestão da Qualidade, buscando a melhoria contínua dos seus produtos, 
serviços e processos.
INTERESSANTE
Assim, no Tópico 1, abordaremos as origens da metodologia 5S e principal-
mente seu papel como uma ferramenta associada à qualidade, entendendo suas 
principais características e, principalmente, o que significa cada um dos sensos e 
como eles estão interligados, e ainda, como são de suma importância para que seja 
possível operacionalizar essa metodologia em uma organização. 
2 A ORIGEM DOS 5S
Compreender os processos para melhorá-los através de uma abordagem 
sistemática requer o conhecimento de certas ferramentas ou técnicos da quali-
dade. Eles fornecem às organizações um meio de coletar, apresentar e analisar 
grandes quantidades de dados.
12
Figura 1 – Análise da qualidade 
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/cliente-como-ded%c3%a3o-alto-bai-
xa-3864809/. Acesso em: 7 nov. 2022.
Antes de iniciarmos nosso estudo, é importante entender o que é a metodo-
logia 5S. Quando se busca esse assunto nos livros ou mesmo na internet, a gran-
de fonte de consulta de diversos usuários, sempre é mostrado como uma simples 
ferramenta de gestão. Entretanto, sua importância e os efeitos que causa após 
aplicada, como, por exemplo, a instauração de disciplina, a promoção de processos 
mais seguros e a garantia de processos com uma maior qualidade e produtividade, 
faz com que ela seja vista, na verdade, como uma filosofia (RIBEIRO, 2014).
O 5S tem suas raízes no Japão, mais precisamente no final da Segunda 
Guerraáreas mais problemáticas, apoiando e 
monitorando os avanços;
4. Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia.
5. Cumprir com rigor as Normas da empresa: Segurança, Saúde Ocupa-
cional, Qualidade, Meio Ambiente, Administrativas etc.;
6. Cumprir com rigor os procedimentos de trabalho, incluindo prazos, 
registros etc.;
7. Cumprir com rigor possíveis regras de convivência;
8. Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia.
9. Envolver o maior número de pessoas nas melhorias do 5S, desde a 
implantação do Programa;
10. Se necessário, definir como responsáveis por áreas mais problemáti-
cas, as pessoas menos pró-ativas;
11. Tratar adequadamente as sugestões apresentadas, inclusive dando 
feedback para aquelas inviáveis;
12. Reconhecer formalmente as sugestões dadas e implementadas atra-
vés de registros fotográficos, divulgação e evento de reconhecimento 
periódico (RIBEIRO, 2015, p. 52).
Assim, podemos verificar que o Shitsuke é a última fase do programa 5S. Ela 
significa disciplina e representa as conquistas alcançadas nas fases anteriores e, 
de uma forma muito assertiva, podemos dizer que sem o último S os restantes não 
conseguem se sustentar.
94
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu:
• Cada senso possui uma particularidade que deve ser conhecida antes de sua 
implantação.
• Não devemos encarar o Seiri apenas como descarte.
• O dia D, ou dia da grande limpeza, é considerado o ponto inicial para o desenvol-
vimento dos 5 sensos.
• No Seiton, um estudo ergonômico pode ser feito de modo que os materiais mais 
pesados fiquem posicionados de forma a exigir menor esforço.
• O Seisou apresenta um momento propício para a detecção de anomalias e as 
principais causas ligadas a ela, promovendo a curto prazo a eliminação ou o 
bloqueio do problema.
• De uma forma geral o Seiketsu é a definição das regras para a prática dos três 
primeiros “S”, ou seja, a padronização, o que possibilita ainda as práticas volta-
das para a saúde do corpo e da mente.
• O Shitsuke é o último senso e ele define o cumprimento rigoroso do que foi defi-
nido entre as pessoas, as regras de convivência, normas e procedimentos vigen-
tes, sem precisar de monitoramento.
95
AUTOATIVIDADE
1. Leia a frase a seguir: “um objeto, mesmo que não tenha sido adquirido 
por meio de roubo, deve ser, no entanto, considerado como furtado, se 
o possuímos sem dele precisarmos”. Ela está ligada diretamente à má 
utilização dos recursos disponíveis.
Fonte: RIBEIRO, H. Você sabe o que é 5S (ou pensa que sabe). São 
Caetano do Sul: PDCA, 2015.
Sobre o excerto, assinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) O autor desta frase foi Mahatma Gandhi.
b. ( ) O autor desta frase foi Haroldo Ribeiro.
c. ( ) O autor desta frase foi Albert Einstein.
d. ( ) O autor desta frase foi Kaoru Ishikawa.
2. Muitas vezes não conseguimos separar corretamente as atividades dos 
5S. Na verdade, o importante é a execução, sem necessidade de nos des-
gastarmos criando limites entre os sensos. Contudo, é importante enten-
der o que é o Seiketsu. De uma forma geral, é a definição das regras para 
a prática dos três primeiros “S”, ou seja, a padronização, o que possibilita 
ainda as práticas voltadas para a saúde do corpo e da mente.
Com base nas principais atividades do seiketsu, analise as sentenças a 
seguir.
I. Desenvolvimento de projetos sociais envolvendo o voluntariado 
(normalmente feita para toda a empresa)
II. Tratamento às pessoas ou às instalações que avançam lenta-
mente no 5S.
III. Realização de campanhas voltadas para a saúde física e mental 
(normalmente feita para toda a empresa).
Assinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b. ( ) Somente a sentença II está correta.
c. ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d. ( ) Somente a sentença III está correta.
96
3. A necessidade e a criatividade são os promotores das rotinas do 5S nas 
empresas. Dessa forma, cada empresa deve adotar suas próprias rotinas, 
que devem estar de acordo com a cultura interna e o momento da orga-
nização. De acordo com os direcionamentos para a prática do Seiketsu, 
assinale V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Consultar responsáveis pelos padrões em caso de impossibilidade da 
adequação ou proposta de alteração do padrão existente.
( ) Realizar estudo e plano para eliminar possíveis problemas ou pro-
cedimentos para a convivência adequada com aqueles que não têm 
solução.
( ) Adequar as identificações, sinalizações e demarcações aos padrões 
definidos pela empresa.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a. (    ) V – F – F.
b. (    ) V – V – V.
c. (    ) F – V – F.
d. (    ) F – F – V.
4. A consciência da limpeza deve ser compartilhada por todos, principal-
mente quando levamos em consideração que um local limpo é o que 
menos se suja. O bom comportamento deve ser alardeado e cobrado e, 
se necessário, devem ser feitas campanhas, colocação de cartazes, dis-
ponibilidade de lixeiras próximas aos locais onde se gera mais lixo entre 
outras. Disserte sobre os pontos de atenção para uma boa implantação 
do Seisou:
5. Normalmente, na execução do Seiton, existe uma preocupação das pes-
soas em ordenar os recursos para facilitar o acesso, mas ao longo do 
tempo eles tendem a ficar desordenados, já que não existe um direciona-
mento para a reposição no local original. Disserte sobre as sistemáticas 
adotadas pelas empresas para a prática do Seiton.
97
TÓPICO 3
COMO IMPLEMENTAR 
O PROGRAMA “5 S”
1 INTRODUÇÃO 
Implantar o programa 5S pode parecer uma tarefa simples, mas não é. Con-
forme vimos, cada S possui a sua particularidade, que deve ser levada em conside-
ração ao pensar em aplicar o programa na organização.
Ao verificarmos a implantação da metodologia, percebemos que o 5S pode 
ser considerado uma base para o processo, sendo utilizadas outras ferramentas 
para embasar o processo como um todo. Nesse sentido, podemos citar o Lean, que, 
assim como os sensos, busca reduzir perdas e melhorar a lucratividade, e, por isso, 
podem ser utilizados em conjunto na busca dos resultados.
Neste tópico, vamos entender um pouco mais sobre o passo a passo para 
implementação e aplicação do 5S, aprendendo técnicas e ferramentas que podem 
ajudar organizações de qualquer porte na aplicação dos cinco sensos.
2 SABER IMPLEMENTAR E APLICAR UM 
PROGRAMA 5S
O 5S surgiu da necessidade e seu propósito maior é gerar ganhos. Ao ana-
lisarmos o desenvolvimento da ferramenta, podemos dividir esses ganhos em be-
nefícios diretos e indiretos. Conforme Toniazzo (2016), consideram-se benefícios 
diretos aqueles que são obtidos no início da implantação. Assim, os resultados des-
te tipo de benefício são:
• liberação de o espaço;
• redução do tempo ao se buscar ferramentas, documentos e peças 
entre outros;
• respostas mais rápidas para as demandas dos clientes;
• melhora visível na arrumação;
98
• significativa redução no tempo de transferência dos produtos em pro-
cesso;
• redução no processo de parada das máquinas;
• redução nos danos com manuseio de materiais;
• redução de defeitos nos produtos causados pelo ambiente;
• ambiente de trabalho mais seguro e higiênico;
• redução significativa nas perdas, devido a danos e extravios na arma-
zenagem.
• redução de materiais de consumo;
• melhoria da moral da equipe;
• orgulho do local de trabalho, entre outras vantagens.
Já os benefícios indiretos, segundo Toniazzo (2016), são aqueles obtidos 
através de uma mudança cultural, depois de um tempo e de acordo com cada or-
ganização. Podemos observar que a disciplina passa a dar lugar ao hábito. Quando 
o hábito passa a fazer parte do dia a dia da organização, nota-se mudanças prin-
cipalmente na forma de receber e implementar ferramentas novas, ideias e suges-
tões. O autor ressalta, ainda, que o benefício que se obtém de forma indireta é a 
sustentação para outras ferramentas, entre elas o modelo Lean.
Sem o 5S, seria inviável sustentara gestão visual, que sustenta a padroni-
zação, o mapeamento do fluxo de valor, o Kanban e assim por diante. Em relação ao 
Lean e o 5S vejamos a figura a seguir:
Figura 19 – Passo para a implantação lean
Não há 
como 
manter 
gestão visual 
sem o 5S
Não há como 
manter a 
produção 
nivelada sem 
melhorias no 
set up
Não podemos 
manter a 
padronização sem 
a gestão visual.
Não há como 
sustentar o Kaizen 
sem padronização 
do trabalho
Gestão 
Visual
VSM - Estado 
atual e futuro
Padronização
Kaizen
SMED - SET UP
Fluxo de 
produção 
nivelada
5s
Fonte: adaptado de Toniazzo (2016, p. 22)
99
Não podemos pensar na aplicabilidade dessas ferramentas sem a utilização 
do 5S, cuja aplicabilidade está ligada a qualquer tipo de negócio, seja comércio, 
indústria ou serviços; todos os setores são impactados pela metodologia.
O termo Lean foi cunhado pelo pesquisador John Krafcik para se referir à 
utilização de menores quantidades, ou seja, menos colaboradores, espaço 
e custo para produzir a mesma quantidade de produtos, menos tempo de 
planejamento para desenvolver novos produtos e serviços, menor quanti-
dade de estoque e menos defeitos (qualidade) (BRIALES, 2022).
NOTA
Quando se pretende trabalhar com melhorias contínuas ou implantar o mé-
todo Lean, é necessário criar um ambiente mais propício para a sua implantação. 
Dessa forma, o 5S se transforma em uma ferramenta base. Por ser formada pelos 
senso de utilização, organização, limpeza, saúde e autodisciplina, esta metodologia 
visa criar um ambiente onde a disciplina e a organização geram uma mudança de 
atitude e comportamento, que com a utilização diária tendem a virar um hábito e, 
consequentemente, incorporar a cultura organizacional.
Conforme citado por Toniazzo (2016, p. 23), “esta cultura é própria de cada 
empresa; o gestor deve dar exemplo com atitudes diárias e deve participar ativa-
mente do programa.” Conforme podemos ver na Figura 19, o autor demonstra as 
fases de mudança do comportamento originado a partir das regras do 5S.
Figura 20 – Fases de mudança
Comportamento
Atitude
Cultura
Um
a n
ova c
ultu
ra
 s
e 
fo
rm
a a
 p
art
ir 
de u
m
 
novo c
om
port
am
ento
 
e n
ovas a
tit
udes.
Fonte: adaptado de Ttoniazzo (2016)
100
O comportamento precisa ser estimulado e, em alguns casos, cobrado até 
que se torne uma atitude e consequentemente um hábito. Conforme dissemos, 
o 5S é uma das ferramentas base para a implantação da melhoria contínua, mas 
algumas empresas não conseguem implantá-la, o que pode gerar a necessidade de 
aplicação de outras ferramentas de melhoria. 
3 FASES PARA A IMPLANTAÇÃO DO 5S
Implantar a filosofia 5S é um processo que pode ser adaptado de acordo 
com as necessidades e características de cada empresa, mas deve sempre haver 
cuidado para não entrar em choque com as práticas de gestão já existentes e os 
hábitos já arraigados. Todos os colaboradores devem estar cientes do propósito e 
os objetivos traçados, bem como a contribuição de cada um para o alcance dos 
resultados. Vamos detalhar cada fase, a seguir.
3.1 RESPONSABILIDADES
Para que uma empresa consiga implantar corretamente o 5S é necessá-
ria a participação de todos os envolvidos, objetivando o alcance do sucesso. Os 
diretores e gerentes devem garantir o processo de cumprimento, apoio e auxílio 
no processo de acompanhamento dos indicadores e disponibilização de todos os 
recursos necessários, tais como financeiro ou de pessoal, incentivando, ainda, a 
participação de todos envolvidos. 
Figura 21 – Definindo responsabilidades
Fonte: Freepik 2022.
https://br.freepik.com/vetores-gratis/lider-empresarial-de-pe-na-seta-e-segurando-a-ilustracao-em-vetor-plana-bandeira-desenhos-animados-pessoas-treinando-e-fazendo-plano-de-negocios-conceito-de-lideranca-vitoria-e-desafio_10606192.htm#query=responsabilidade&position=33&from_view=search&track=sph
101
De qualquer forma, é importante a participação de todos da organização, 
independentemente do tamanho da organização:
[...] nos casos das empresas que possuem a função de supervisão, que 
estão abaixo da gerência, estes têm papéis para a manutenção da fer-
ramenta através de reuniões, divulgação de premissas dos cinco sensos 
e principalmente estimulando todos colaboradores no cumprimento do 
programa, o supervisor precisa ser exemplo dentro do setor, corrigindo 
as falhas e reforçando os acertos (OLIVEIRA, 2020, p. 9).
Os colaboradores, independentemente do grau hierárquico ou posição 
ocupada na organização, precisam estar preparados para praticar constante-
mente os sensos no dia a dia, contribuindo para um ambiente agradável e sau-
dável. Sem o comprometimento de todos torna-se impossível a implantação e 
manutenção da metodologia.
3.2 A COMISSÃO DOS 5S
Visando melhorar a aplicação do 5S, é importante criar uma comissão para 
gerenciar e executar as atividades ligadas ao programa. Normalmente, a escolha 
dos membros é de responsabilidade dos gerentes ou dos diretores da organização, 
mas deve ser levado em consideração, nessas escolhas, pessoas que tenham perfil 
para auxiliar na gestão e disseminação da metodologia.
Figura 22 – comissão do 5s
Fonte: Freepik 2022.
O número de integrantes da comissão fica a critério da organização e de-
pende da quantidade de funcionários e setores. Se possível, é aconselhável ter ao 
https://br.freepik.com/fotos-premium/colocando-suas-mentes-criativas-para-trabalhar-foto-de-um-homem-fazendo-uma-apresentacao-em-um-quadro-branco-para-colegas-sentados-ao-redor-de-uma-mesa-em-uma-sala-de-reunioes_26989413.htm#query=PESSOAS%20AO%20REDOR%20DE%20UMA%20MESA%20NA%20EMPRESA&position=46&from_view=search&track=sph
102
menos um funcionário de cada setor. É importante também eleger um líder, que 
ficará responsável por representar e direcionar a equipe, garantindo a realização de 
reuniões e atividades ligadas à implantação e manutenção da metodologia. Entre 
as atribuições do líder estão: coordenar os membros e cobrar o cumprimento e a 
qualidade das auditorias, além da aplicabilidade dos planos de ação e resolução das 
não conformidades apresentadas.
A comissão deve se reunir pelo menos uma vez por mês, com o objetivo de 
alinhar a condução do programa proposto, realizar a proposta de novas idéias, su-
gestões e acompanhar a evolução dos resultados, além de definir estratégias para 
as melhorias. Após a formação da comissão deve ser feito um cronograma para 
as reuniões, que por sua vez deverá ser seguido à risca para um melhor resultado. 
O registro em atas também deve ser feito em cada reunião para manter as anota-
ções dos assuntos discutidos e os alinhamentos realizados.
3.3 A IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S
O próximo passo, após a definição de responsabilidades e a criação da co-
missão para acompanhar o 5S, é a implantação do programa. Nesse momento, é 
importante que a comissão se reúna para estabelecer um plano de comunicação 
sobre o processo para implantar a metodologia.
O plano deve englobar todos os funcionários, considerando desenvolver 
uma comunicação mais visual, com banners, faixas e informativos; se preciso até 
mesmo contato verbal com os colaboradores para repasse de informações.
Figura 23 – Comunicação visual para divulgar o 5s
Fonte: Freepik 2022.
https://br.freepik.com/fotos-gratis/conceito-de-desenho-de-esboco-de-planta-baixa-de-escritorio_16483412.htm#query=comunicacao%205s&position=3&from_view=search&track=ais
103
A divulgação deve ser feita de acordo com os recursos financeiros e de pes-
soal de cada empresa. Para a conscientização dos funcionários, é importante gerar 
informações mais visuais e que geram maior engajamento. Em caso de poucos 
recursos, é importante que a comissão trabalhe de forma mais criativa.
3.4 DEFINIÇÃO DOS SETORES PILOTO
A comissão do 5S formada na etapa anterior, assim como os gerentes, são 
responsáveis pela implantação da metodologia, mas ressaltamos que isso deve ser 
feito de forma gradativa, sem atropelos; se possível, que a empreitada inicie-se em 
um númeromenor de setores, e quando esses locais chegarem ao quarto senso, 
poderá ser estendido, então, para os demais. 
Figura 24 – Definição do setor piloto
Fonte: Freepik 2022.
Esse processo é importante para que a equipe adquira experiência e apren-
da a lidar com imprevistos. Caso a empresa seja de pequeno ou médio porte, e a 
equipe se sinta confortável, a implantação poderá ser realizada em toda a organi-
zação. Isso é possível desde que se consiga garantir a qualidade na implantação de 
cada senso.
https://br.freepik.com/fotos-gratis/empregado-mostrando-apreco-uns-aos-outros_24749000.htm#query=SETORESDA%20EMPRESA&position=22&from_view=search&track=ais
104
3.5 MAPEAMENTO DAS ÁREAS
Após a definição das áreas piloto, chegamos ao momento de realizar o ma-
peamento das áreas. Este processo possui como objetivo definir a autoridade e 
responsabilidade de cada um, visto que a implantação deverá ocorrer por setores 
ou áreas, que podem ser internas ou externas.
Figura 25 – Mapeamento das áreas
Fonte: Freepik 2022.
Consideramos como áreas internas os setores, já as externas são as que 
ficam próximas aos setores ou de uso comum, devendo, portanto, ficar sob respon-
sabilidade da comissão. Podemos citar como exemplo os banheiros, as frentes de 
setor, entre outros. Uma forma de organizar corretamente essa área é indicado a 
criação de uma tabela determinando os locais que as compõem e a responsabilida-
de de cada setor. Ressaltamos que estes são apenas alguns exemplos de área ex-
terna, cada empresa pode adequar o mapeamento de acordo com a sua realidade. 
Vejamos, a seguir, um exemplo de mapeamento de área externa.
https://br.freepik.com/fotos-gratis/trabalhador-de-fabrica-segurando-a-prancheta-e-verificando-o-inventario-do-departamento-de-armazenamento-do-armazem_11451231.htm#query=conferindo&position=2&from_view=search&track=sph
105
Tabela 4 – Mapeamento de área externa
Programa 5s
Mapeamento das áreas
Nº Responsável Setor Áreas externas
1 João Portaria
Sala da portaria
Estacionamento área externa
Pátio ao redor
2 Pedro Recursos Humanos
Sala do arquivo morto RH
Sala de entrevistas
Banheiro exclusivo
Fonte: adaptado de Oliveira (2020)
Conforme podemos observar, a tabela engloba todas as informações ne-
cessárias para a definição dos responsáveis, os setores e as áreas externas. Assim, 
fica muito mais fácil a verificação e atuação em caso de não conformidades.
3.6 REGISTRO DO CENÁRIO ATUAL
Para que seja possível realizar um comparativo e acompanhamento, é im-
portante que seja feito um registro do cenário na atualidade, ou seja, o estado do 
setor antes da aplicação dos 5 sensos. Podem ser utilizadas fotos ou filmagens 
dos ambientes. É importante reunir também dados numéricos de indicadores, tais 
como absenteísmo e rotatividade. Estas informações servem para comparar o an-
tes e o depois.
106
Figura 26 – Registro do cenário atual
Fonte: Freepik 2022.
Esse registro tem como objetivo mostrar a melhoria do ambiente no qual as 
pessoas estão inseridas e não como forma de crítica sobre os processos não con-
formes. Essas fotos e vídeos podem também servir de apoio para as capacitações 
de novos colaboradores ou reciclagens que forem necessárias.
3.7 MUTIRÃO DO PROGRAMA 5S
Após a coleta de dados nos setores, inicia-se o que chamamos de fase de 
aplicação do 5S na área, por meio de um mutirão. Este é o início do processo, assim, 
a liderança, os gerentes, a comissão já formada e os demais colaboradores devem 
ser comunicados e envolvidos no movimento. É importante também uma abertura 
oficial, com a participação dos gerentes e diretores.
Figura 27 – Mutirão do 5s
Fonte: Freepik 2022.
https://br.freepik.com/vetores-gratis/vetor-de-maos-tirando-fotos_2807586.htm#query=fotografia&position=3&from_view=search&track=sph
https://br.freepik.com/fotos-premium/planejando-notas-adesivas-e-empresarios-de-marketing-de-diversidade-trabalhando-em-colaboracao-de-parceria-e-reuniao-de-estrategia-pensando-em-inovacao-e-trabalho-em-equipe-na-parede-de-vidro-para-ideia-de-publicidade-de-midia_31403948.htm#query=VARIAS%20PESSOAS%20JUNTAS%20NA%20EMPRESA&position=16&from_view=search&track=sph
107
O ideal é programar uma semana de atividades, oportunizando que todos 
estejam envolvidos na busca por melhorias relacionadas aos cinco sensos. Veja a 
seguir, um exemplo de programação.
Tabela 5 – Programação da semana do 5s
Programação semana 5S
Dia Ação
Segunda-feira Abertura, esclarecimentos e aplicação senso
Terça-feira
Aplicação dos sensos de acordo com as orientaçõesQuarta-feira
Quinta-feira
Sexta-feira Registro dos resultados alcançados
Fonte: o autor
Uma recomendação importante, nesse momento, é a implantação de um 
senso por semana, seguindo a ordem cronológica, justificada conforme estudos 
anteriores: utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina. Torna-se ainda 
indispensável a observação e a anotação de todas as possíveis adequações na 
estrutura e aspectos comportamentais necessários. Este mutirão deve contemplar 
as áreas internas e externas já mapeadas anteriormente.
3.8 CAPACITAÇÃO DOS COLABORADORES
De acordo com Chiavenato (2022), o treinamento deve ser entendido como 
uma forma de desenvolver competências nos colaboradores, para que se tornem 
mais produtivos, criativos e inovadores, contribuindo, assim, para os objetivos or-
ganizacionais e se tornando cada vez mais valiosos. Nesse sentido, o treinamento é 
uma fonte de lucratividade, ao possibilitar que as pessoas contribuam efetivamen-
te para os resultados do negócio. Muitas vezes problemas poderiam ser evitados ou 
resolvidos de forma mais rápida se a equipe fosse bem treinada, mas infelizmente 
não é esta a realidade que encontramos no mercado, pecamos muitas vezes em 
fazer o que é mais simples e menos oneroso para a organização, gerando proble-
mas difíceis de serem resolvidos, principalmente por falta de capacitação.
108
Figura 28 – Treinamento dos colaboradores
Fonte: Freepik 2022.
Com relação ao 5S, a capacitação é considerada uma das etapas funda-
mentais para a implementação do programa, conforme os treinamentos sobre a 
metodologia e suas implicações relacionadas às melhorias esperadas. O ideal é que 
100% dos colaboradores sejam capacitados nos conteúdos teóricos e práticos, en-
fatizando sempre a importância do programa. 
3.9 MANUTENÇÃO DO PROGRAMA
Depois de todo o processo de análise e implantação da metodologia 5s em 
todos os setores da empresa, é fundamental estabelecer medidas para que as in-
formações repassadas e as melhorias alcançadas não se percam. Por isso, é impor-
tante seguir alguns passos, detalhados a seguir.
3.9.1 AUDITORIAS DOS 5S
As auditorias do 5S devem ser realizadas pelo menos uma vez, e são fun-
damentais para garantir a continuidade do programa nas áreas. De modo geral, a 
auditoria é responsável por apresentar as atividades propostas para cada senso, 
e garantir que eles sejam mantidos conforme planejado, mas devemos ressaltar 
que o caráter apresentado deve ser sempre educativo e construtivo, nunca puniti-
vo. O responsável de cada área, já definido anteriormente, durante o mapeamento, 
possui a responsabilidade de acompanhar as auditorias, corrigindo também as não 
conformidades.
https://br.freepik.com/fotos-gratis/palestrante-masculino-fazendo-apresentacao-no-corredor-do-workshop-da-universidade-publico-ou-sala-de-conferencias_12726932.htm#query=treinamento&position=35&from_view=search&track=sph
109
Figura 29 – Auditoria 
Fonte: Freepik 2022.
A comissão também é responsável pela auditoria, assim, uma dupla de au-
ditores deve visitar cada setor e, com o acompanhamento de um responsável da 
área, realizar a auditoria, identificando oportunidades de melhorias, registrando no 
formulário de auditoria o que deve ser entregue ao responsável do setor para as 
tratativas. Para a resolução, podem ser criados planos de ação com data limite, por 
exemplo a data da próxima auditoria.
3.9.2 FORMULÁRIOS
Os formulários de avaliação do 5S são importantes porquepor meio de-
les são conhecidos os percentuais alcançados para repasse em reuniões, murais, 
áreas de lazer, ou qualquer outro local que seja necessário o repasse dos dados. É 
papel da comissão repassar as informações corretamente para as áreas, garantin-
do, assim, um melhor repasse e assimilação dos dados apresentados. Além disso, é 
importante observar atentamente se as auditorias seguem o padrão estabelecido, 
e todos os auditores devem ter o mesmo conhecimento, para gerar abordagens 
mais assertivas.
Para facilitar os apontamentos de não conformidades, pode ser utilizado um 
checklist, com perguntas pré-determinadas, o que direciona de forma automática 
para a nota do setor de cada senso, bastando para isso o auditor responder mar-
cando com um X nas colunas “sim”, “parcial” ou “não” em cada pergunta. Vejamos 
um exemplo de checklist a seguir.
https://br.freepik.com/fotos-gratis/executivos-que-reveem-o-ultimo-relatorio_867843.htm#query=auditoria&position=43&from_view=search&track=sph
110
Tabela 6 – Modelo de checklist da auditoria 5s
Auditoria 5S
Departamento: Data:
Nome da Empresa: Auditor:
1S # Check Item Descrição Pontuação
Peso Sim Parcial Não
U
ti
liz
aç
ão
1 Materiais ou partes O inventário ou o processo do inventário inclue materiais 
ou partes desnecessárias?
2 Máquinas ou Equipamentos Existe alguma máquina ou equipamento não utilizado?
3 Gabaritos, Ferramentas Existe gabaritos, ferramentas ou itens similares em volta?
4 Controle Visual É obvio quais os itens que foram marcados como 
“desncessários”?
5 Padrões Escritos estabelecer o 5S deixou para trás algum padrão inútil?
Total 0 0 0 0
2S # Check Item Descrição Pontuação
Peso Sim Parcial Não
O
rg
an
iz
aç
ão
6 Indicadores de Localização São prateleiras e outras áreas de armazenamento marcadas 
com indicadores e endereços de localização?
7 Itens Indicadores As prateleiras têm placas mostrando para onde os itens irão?
8 Quantidade de Indicadores As quantidades máxima e mínima permitida são indicadas?
9 Demarcação de Passarelas e áreas 
de estoque em processo
Linhas brancas ou outros marcadores são usados para indicar 
claramente passagens e áreas de armazenamento?
10 Padrões Escritos Os gabaritos e ferramentas são organizados de maneira mais 
racional para falitar a coleta e a devolução?
Total
3S # Check Item Descrição Pontuação
Peso Sim Parcial Não
Li
m
pe
za
11 Pisos Os pisos são mantidos brilhantes, limpos e sem resíduos, 
água e óleo?
12 Máquinas A máquina é limpa frequentemente e mantidalivre de aparas, 
lascas e óleo?
13 Limpando e Checando A inspeção do equipamento é combinada com a manutenção 
do equipamento?
14 Limpando responsabilidades Existe uma pessoa responsável por supervisionar as operações 
de limpeza?
15 Limpeza Habitual Os operadores costumam varrer o chão e limpar o 
equipamento sem ser avisado
Total
4S # Check Item Descrição Pontuação
Peso Sim Parcial Não
Pa
dr
on
iz
aç
ão
16 Memorando de Melhoria Negativos de memorandos de melhoria estão regularmente 
sendo gerados?
17 Idéias de Melhoria As idéias de melhoria estão sendo postas em prática?
18 Procedimentos Importantes Os procedimentos padrão são claros, documentados e 
ativados?
19 Plano de Melhoria Os padrões futuros estão sendo considerados com um plano 
de melhoria claro para a área?
20 O primeiro 3Ss Os três primeiros Ss (classificar, definir locais e brilho) estão 
sendo mantidos?
Total
5S # Check Item Descrição Pontuação
Peso Sim Parcial Não
D
is
ci
pl
in
a
21 Treinamento Todos estão adequadamente treinados no procedimento 
padrão
22 Ferramentas e Partes As ferramentas e peças estão sendo armazenadas 
corretamente?
23 Controle de estoque Os controles de ações estão sendo respeitados?
24 Procedimentos Os procedimentos estão atualizados e revisados 
regularmente?
25 Placas de Atividades Os painéis de atividades estão atualizados e são revisados 
regularmente?
Total
Pontuação 
Total Geral 0
Fonte: o autor
111
Conforme podemos observar, todas as possíveis causas para os problemas 
são apontadas, o que facilita sua resolução. Desta forma, todos podem ter acesso 
à informação e agir de acordo com a sua responsabilidade.
3.9.3 GERENCIADOR DE AÇÕES 
Ao final da auditoria, os auditores devem encaminhar o formulário para que 
a comissão do 5S possa analisar e lançar os dados que serão utilizados para a reu-
nião com os colaboradores do setor, visando comunicar os resultados alcançados 
e as anomalias encontradas.
3.9.4 NOTA DO 5S
A nota esperada de aproveitamento para a aprovação na auditoria é de no 
mínimo 80%, gerada pela somatória do aproveitamento de cada senso. Os percen-
tuais abaixo desse valor denotam que a meta não foi atendida. De qualquer forma, 
a meta pode também ser definida de acordo com a realidade ou a visão de cada or-
ganização, sem deixar de tomar cuidado para definir uma meta muito desafiadora, 
caso contrário, o resultado pode não ser percebido.
3.9.5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS E 
RECONHECIMENTO
Os resultados devem ser consolidados pela comissão do 5S, apresentados 
em uma reunião e expostos em murais. O ideal é que ocorra uma reunião de alinha-
mento uma vez por mês com todo corpo diretivo da empresa. 
Outro ponto fundamental é o reconhecimento que deve ocorrer no ambien-
te de trabalho. Sabemos que as pessoas são movidas por diversos fatores, sejam 
psicológicos ou sensoriais. Reconhecer o mérito desencadeia uma série de rea-
ções que, de certa maneira, são benéficas para todos. Por isso, é importante criar 
eventos para parabenizar e premiar as pessoas ou setores que se destacarem na 
manutenção do programa 5S. A frequência desses eventos pode ser definida pela 
organização, mas recomenda-se que seja feito pelo menos duas vezes por ano.
Conforme dissemos, o envolvimento de todos é primordial para a criação de 
um ambiente mais leve e propício para o desenvolvimento e, principalmente, para 
implantação e manutenção da metodologia 5S.
112
LEITURA COMPLEMENTAR
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S E FERRAMENTAS 
DA QUALIDADE: UM ESTUDO DE CASO EM UMA 
EMPRESA METALÚRGICA DE PEQUENO PORTE
Adriano Paulino Barbosa
Julio Cesar Morello
Henrique de Campos Campana
Alexander Pitta dos Anjos
Resumo: Devido ao fato de o mercado estar cada vez mais competitivo na indús-
tria metalúrgica, e com clientes cada vez mais exigentes quanto à qualidade dos 
produtos oferecidos e adquiridos, empresas de diferentes portes e segmentos se 
veem numa significativa necessidade de adaptação acerca do aprimoramento dos 
seus processos para continuarem ativas e competitivas no mercado. Em vista disso, 
este artigo apresenta a implantação da metodologia 5S em uma pequena indústria 
metalúrgica do interior do estado de São Paulo. Para aplicação de tal metodologia, 
foi utilizada a ferramenta que se baseia no diagrama de causa-efeito que, após ter 
sido executada no setor produtivo da empresa, juntamente com a colaboração das 
pessoas envolvidas no processo, possibilitou a identificação de problemas através 
do uso do programa 5S. Assim, em seguida, foi criado e executado um plano de 
ação, a fim de solucionar os problemas apresentados, o que resultou num ambiente 
de trabalho mais seguro e agradável para a realização das atividades.
1 INTRODUÇÃO
O desafio das pequenas empresas é encontrar o nicho de mercado onde 
não sejam brutalmente ameaçadas pelas grandes empresas, o conhecimento das 
necessidades de serviços na região e a preocupação com a qualidade se faz ne-
cessário e é de grande importância (COBERO; OLIVEIRA; PATUDO, 2014).
Para se manterem competitivas no mercado, muitas empresas de pequeno 
e médio porte têm buscado criar alternativas para melhorar a qualidade de seus 
produtos e serviços, e otimizar seus recursos e produção.
Uma das alternativas adotadas por muitas empresas de pequeno e médio 
porte é a adoção de ferramentas da qualidade nos processos industriais com intui-
to de reduzir os custos internos causados por desperdícios e não conformidades 
presentes nos processos produtivos(KURATKO; GOODALE; HORNSBY, 2001).
113
Um dos programas de melhoramento contínuo que vem se destacando por 
seus resultados satisfatórios é o programa 5S (MARTINS; MARTINS; FERREIRA, 2016).
Segundo Monden (2015), o programa 5S é uma metodologia que objetiva a 
sistematização das atividades de limpeza, arrumação e organização dos postos de 
trabalho com intuito de melhorar a qualidade e produtividade.
Já para Pinto (2009), o 5S é um conjunto de práticas que tem o objetivo de 
alcançar a melhoria no desempenho das pessoas e processos, a partir da organi-
zação do local de trabalho.
Os trabalhos de Bitencourt et al. (2012), Martins; Martins e Ferreira (2016), 
Jahara; Senna (2016) e Pereira; Silva e Novôa (2016) demonstram que muitas orga-
nizações obtiveram sucesso com a implementação do programa 5S.
Este artigo se justifica pelo objetivo da própria indústria enquanto objeto de 
pesquisa, mediante um estudo de caso em questão, tendo em vista o alcance dos 
mesmos resultados mencionados na literatura.
Segundo Gupta e Jain (2015) o programa 5S é uma ferramenta poderosa 
e pode ser implementado em vários tipos de empresas, desde empresas de micro 
porte até grandes empresas.
No sentido de contribuir para a literatura específica da área no que se refere 
à implantação do programa 5S em indústrias metalúrgicas do setor metal mecâ-
nicas, o problema que se apresenta nesta pesquisa pode ser representado pela 
questão a seguir:
Quais os impactos e as limitações para implementação do programa 5S em 
uma indústria metalúrgica de pequeno porte?
O objetivo deste trabalho é elaborar uma proposta de implementação do 
programa 5S para uma indústria metalúrgica de pequeno porte.
Para a elaboração da pesquisa realizou-se uma revisão bibliográfica sobre 
o tema central (Programa 5S), se baseando também na aplicação dos conceitos 
estudados em um caso real sobre uma indústria metalúrgica de pequeno porte que 
atua no setor Metal Mecânico.
Trata-se de um estudo de caso caracterizado por um estudo aplicado de 
caráter qualitativo, realizado em uma pequena empresa do interior do estado de 
São Paulo, que buscou apresentar ao longo desta pesquisa, a implantação do pro-
grama 5S em toda área produtiva.
[...]
Fonte: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/engenharia-de-producao/fer-
ramentas-da-qualidade. Acesso em: 23 nov. 2022.
114
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu: 
• O 5S surgiu pela necessidade e seu propósito maior é gerar ganhos, que 
podem ser divididos em benefícios diretos e indiretos.
• O comportamento precisa ser estimulado, e em alguns casos cobrado, 
até que se torne uma atitude e, consequentemente, um hábito.
• Para que uma empresa consiga implantar corretamente o 5S, é neces-
sária a participação de todos os envolvidos, objetivando o alcance do 
sucesso.
• Visando melhorar a aplicação do 5S, é importante criar uma comissão 
para gerenciar e executar as atividades ligadas ao programa. 
• Dependendo do tamanho da organização é importante definir uma área 
piloto para implantação.
• Os colaboradores devem ser capacitados na metodologia.
115
AUTOATIVIDADE
1. O 5S surgiu de uma necessidade e seu propósito maior é gerar ganhos. 
Ao analisarmos o desenvolvimento da ferramenta podemos dividir esses 
ganhos em benefícios diretos e indiretos. Sobre os benefícios indiretos, 
assinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) Mudança de cultura.
b. ( ) Redução do tempo ao se buscar ferramentas, documentos e 
peças entre outros.
c. ( ) Respostas mais rápidas para as demandas dos clientes.
d. ( ) Uma melhora visível na arrumação.
2. Após a definição das áreas piloto deve-se realizar o mapeamento dessas 
áreas. Este processo possui como objetivo definir a autoridade e respon-
sabilidade de cada um, visto que a implantação deve ocorrer por setores 
ou áreas que podem ser internas ou externas. Com base nas definições 
das áreas externas, analise as sentenças a seguir:
I. As áreas externas são as que ficam próximas aos setores ou de 
uso comum.
II. São exemplos de áreas externas os banheiros e as frentes de se-
tor.
III. É indicado criar uma tabela para organizar corretamente os locais 
e as responsabilidades de cada área.
Assinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
b. ( ) Somente a sentença II está correta.
c. ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d. ( ) Somente a sentença III está correta.
116
3. As organizações que pretendem implantar o 5S precisam realizar várias 
fases para o desenvolvimento da metodologia. Uma delas é a análise do 
cenário atual. Com relação à análise do cenário atual, assinale V para as 
sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) A entidade tem como objetivo a inserção da Engenharia de Produção 
na comunidade científica e produtiva, no sentido de promover o de-
senvolvimento social. 
( ) Podem ser utilizadas fotos ou filmagens dos ambientes, É importante 
reunir também dados numéricos de indicadores, tais como absen-
teísmo e rotatividade, para comparar o antes e o depois.
( ) Este registro tem como objetivo mostrar a melhora do ambiente no 
qual as pessoas estão inseridas, e não como uma crítica aos proces-
sos não conformes.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a. ( ) V – F – F.
b. ( ) V – V – V.
c. ( ) F – V – F.
d. ( ) F – F – V.
4. Existem várias ferramentas de qualidade que podem ser utilizadas pela 
empresa na busca pelo produto sem defeitos, com redução de custo e ma-
ximização dos lucros. Entre essas ferramentas podemos destacar o Lean. 
Disserte sobre o lean e sua implicação para o processo da qualidade.
5. Os sensos não funcionam sozinhos, é preciso que as pessoas entendam 
a importância da sua utilização e aplicabilidade. Por isso, treinar é um dos 
processos necessários para que os objetivos sejam alcançados. Diaante 
disso, disserte sobre a necessidade do treinamento para o processo dos 
5 Sensos e os resultados da organização.
117117
REFERÊNCIAS
ABRANTES, J. Como o programa dos oito sensos (8S) pode ajudar na educação e 
qualificação profissional, reduzindo custos, aumentando a produtividade e comba-
tendo o desemprego. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. 
Rio de Janeiro: Abepro, 1998. Disponível em: www.abepro.org.br/biblioteca/ene-
gep1998_art106.pdf. Acesso em: 30 out. 2022. 
ABRANTES, J. Programa 8S: da alta administração à linha de produção: o que 
fazer para aumentar o lucro? Rio de Janeiro: Interciência, 2001.
ALENCASTRO, M. S. C. Ética empresarial na prática: liderança, gestão e res-
ponsabilidade corporativa. Curitiba: Intersaberes, 2016.
BRIALES, J. A. Lean Business: melhoria contínua e transformação cultural nas 
organizações. Curitiba: Intersaberes, 2022
CAMARGO, W. Controle de qualidade total. Curitiba: Instituto Federal do Paraná, 
2011. Disponível em: http://ead.ifap.edu.br/netsys/public/livros/LIVROS%20SEGU-
RAN%C3%87A%20DO%20TRABALHO/M%C3%B3dulo%20I/Livro%20Controle%20
da%20Qualidade%20Total.pdf. Acesso em: 2 de set. 2022.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel da gestão do talento humano. 
São Paulo: Atlas, 2022.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estra-
tégico. São Paulo: Futura, 2000. 
OLIVEIRA, M. de. Programa 5S: implantação e manutenção. [S. l.]: Amazon, 2020.
OLIVEIRA, O. J. de. Gestão da Qualidade, higiene e segurança na empresa. 
São Paulo: Cengage Learning, 2016.
RIBEIRO, H. Você sabe o que é 5S (ou pensa que sabe). São Caetano do Sul: 
PDCA, 2015.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 
SILVA, J. Programa 10S e a crise de imagem. Vitaminas Dr. Cep, [s. l.], ano 5, n. 
51, mar. 2008. Disponível em: https://silo.tips/download/o-programa-10s-brasilei-
ro-que-ampliou-e-aperfeioou-o-programa-5s-japones-e-uma-p. Acesso em: 13 
nov. 2022. 
118
TONIAZZO, R. 5S muito além da limpeza e da organização. Caxias do Sul: Ama-
zon, 2016.
ZIMMER, L. E.; KLEIN, C. H. Programa 10Ss: orientações para implementação. 
Concórdia, SC:Embrapa, 2007. Disponível em: https://www.infoteca.cnptia.em-
brapa.br/infoteca/bitstream/doc/439380/1/CUsersPiazzonDocumentsCarti-
lha10S.pdf. Acesso em: 30 set. 2022.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, você en-
contrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado
TÓPICO 1 – ENTENDENDO OS BENEFÍCIOS DO 5S
TÓPICO 2 – COLHENDO OS RESULTADOS DO 5S
TÓPICO 3 – FERRAMENTAS ALIADAS AO 5S
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• identificar os principais benefícios ao se aplicar a metodologia 5S;
• compreender quais os resultados que podem ser obtidos com a imple-
mentação e manutenção de um programa 5S;
• conhecer as principais ferramentas da qualidade em que o programa 5S 
pode ser associado.
COMPETITIVIDADE NA 
PRODUTIVIDADE E 
QUALIDADE
UNIDADE 3
120
121
TÓPICO 2
ENTENDENDO OS 
BENEFÍCIOS DO 5S
1 INTRODUÇÃO
Muitas vezes, não conseguimos visualizar os benefícios que as ferramen-
tas de qualidade proporcionam. Em relação ao 5S, isso não ocorre, principalmente 
porque as mudanças são visíveis imediatamente após a implantação. O local de tra-
balho passa a ser limpo e organizado, gerando bem-estar em quem ali desenvolve 
suas atividades ou que utilizam o ambiente.
Além do processo de visibilidade instantânea, existem benefícios muito 
maiores em relação à ferramenta, podendo atingir grandes corporações, institui-
ções de ensino, órgãos públicos e a própria sociedade como um todo. Neste tópico, 
iremos conhecer um pouco mais destes impactos e os ganhos que cada uma des-
sas áreas pode receber.
Devemos ressaltar que uma grande dificuldade da implantação do 5S gira 
em torno da não continuidade do programa ao longo do tempo, pois muitas pes-
soas acham que aplicar apenas uma vez irá resolver a situação. No entanto, essa 
metodologia pede um acompanhamento constante de toda organização, inclusive 
do corpo diretivo, que são os grandes responsáveis pela sua continuidade dentro 
da empresa.
2 ENTENDENDO OS BENEFÍCIOS DO 5S
Antes de falarmos sobre a importância do 5S e o seu papel dentro das orga-
nizações, precisamos entender o que é uma organização, os princípios e os resul-
tados que a norteiam:
As organizações assumiram importância sem precedentes na sociedade 
e na vida das pessoas. Há poucos aspectos da vida contemporânea que 
não sejam influenciados por alguma espécie de organização. A socieda-
de moderna é uma sociedade organizacional.
122
Praticamente todas as suas necessidades são atendidas por organi-
zações – saúde, saneamento básico, educação, eletricidade, comuni-
cações… Se tentar fazer uma lista, ficará cansado e a lista incomple-
ta. Quando as organizações falham, o desastre se instala. Alguém disse 
que, “se você quer saber o que significa ‘estratégico’, espere até ver uma 
greve dos lixeiros” (MAXIMIANO, 2021, p. 6).
Maximiano (2021, p. 6) define ainda uma organização como “um sistema de 
recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). 
Além de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros componentes im-
portantes: processos de transformação e divisão do trabalho.” Vejamos na figura a 
seguir os componentes de uma organização.
Figura 1 – Componentes da organização
Recursos Bens e 
serviços
Processos 
+
Divisão do 
trabalho
Fonte: adaptado de Maximiano (2021, p. 6)
Conforme podemos observar, as organizações possuem componentes que 
são muito importantes para a execução de seus objetivos, e eles devem funcionar 
corretamente, pois fornecem meios de subsistência para todos, como o pagamento 
de salários, abonos e outro tipos de remuneração aos funcionários, em retribuição 
pelo seu trabalho. Em contrapartida, essas mesmas pessoas utilizam o valor rece-
bido para adquirir bens e serviços necessários para a sua subsistência. Devemos 
também ressaltar a importância das organizações para clientes, acionistas, forne-
cedores e toda comunidade de forma geral.
Através das organizações é possível gerar objetivos comuns a todas as pes-
soas, tanto os clientes internos (funcionários), quanto para os clientes externos. 
Nesse sentido, é fundamental desenvolver processos de gestão ou utilizar meios 
de para alcançar os resultados planejados, caso contrário, dificilmente a empresa 
irá alcançar suas metas e atender de forma satisfatória os seus clientes. 
3 BENEFÍCIOS DO 5S
Conforme relatado por Ribeiro (2006), o 5S é composto de um processo 
educacional e, muitas vezes, é utilizado como base para outras ferramentas geren-
123
ciais, o que torna difícil a quantificação dos seus benefícios, apesar de ser este um 
grande desejo das organizações. Com a implantação do 5S, é normal as organiza-
ções realizarem melhorias em outras funções, tais como na produção, com a aqui-
sição de novos equipamentos, processos e sistemas operacionais, na manutenção, 
com técnicas de confiabilidade, a implantação da qualidade, por meio da ISO 9001, 
nos recursos humanos, via políticas para os colaboradores, higiene, saúde e segu-
rança, especificamente pela adoção da Norma OHSAS 180001, e no meio ambiente 
com a ISO 14001.
Figura 2 – Local organizado
Fonte: Freepik 2022.
Ainda de acordo com Ribeiro (2006, p. 25), “seria desmerecer as iniciativas e 
os investimentos oriundos das demais funções, associando determinados ganhos 
apenas ao 5S.” Dessa forma, as pessoas que possuem poder de decisão precisam 
reconhecer os problemas atuais do ambiente do trabalho, sejam físicos ou compor-
tamentais, e analisar a viabilidade financeira para implantar o 5S, mas sem vincular 
o processo de implantação com a tangibilidade dos resultados.
As empresas já trabalham a melhoria da sua performance introduzindo pro-
gramas estratégicos, mas uma falha que geralmente cometem está ligada ao pânico 
que pode ser gerado quando as ações são implementadas sem uma preocupação 
relacionada a possíveis sobreposições. Principalmente porque o 5S possui uma 
grande relação com outras ferramentas gerenciais, conforme podemos verificar no 
quadro a seguir.
124
Quadro 1 – Ligação do 5s com as ferramentas gerenciais
Ferramentas ou filosofias gerenciais Contribuições do 5S
Qualidade total (TQC) Aspectos físicos ligados ao Seiri, Seiton e Seiso. Padronização 
com o Seiketsu e os aspectos comportamentais com o Shitsuke.
Manutenção produtiva Total Limpeza e inspeção dos equipamentos utilizando o Seiso
Just In Time Desperdício Zero. Guardar e utilizar apenas o necessário utili-
zando o Seiri
Kaizen Processo de melhoria contínua Postura mais crítica e pró- ativa com o Shitsuke
Sistema de gestão da qualidade – ISO 9000
Conservação dos recursos com o Seiri
Identificação, sinalização, manuseio e rastreamento com o 
Seiton
Sistema de gestão ambiental – ISO 14000 Redução do consumo e reutilização com o Seiri
Combate a poluição e coleta seletiva com o Seiso
Sistema de gestão de segurança – OHSAS 18001
Redução ou eliminação das condições inseguras de trabalho 
com o Seiri, Seiton, Seiso e Shitsuke.
Redução ou eliminação de atos inseguros com o Shitsuke.
WCM – Gestão de manufatura de classe mundial
Aspectos físicos com o Seiri, Seiton e Seiso.
Padronização com o Seiketsu e aspectos comportamentais 
Shitsuke.
Combate à contaminação de produtos – GMP, HAC-
CP, APPCC
Limpeza e combate à contaminação com o Seiso, Higiene do 
ambiente e das pessoas com o Seiketsu.
PDCA e MASP - Metodologia de análise e solução de 
problemas Postura crítica e proativa com o Shitsuke.
Gestão de relacionamento com o cliente - CRM
Melhor apresentação do local de trabalho com o Seiton e o 
Seiso.
Pontualidade e respeito com o Shitsuke.
Círculos de controles de qualidade – CCQ Trabalho em grupo, postura crítica e proativa com o Shitsuke
Seis Sigma Postura crítica e proativa como Shitsuke.
Controle estatístico de processo Condições favoráveis para controle com o Seiri, Seiton e Seiso.
Confiabilidade dos dados com o Shitsuke.
Lean Manufacturing
Redução de estoques, one pieceflow com o Seiri.
facilidade de acesso com o Seiton
Confiabilidade dos equipamentos com o Seiso.
Fonte: adaptado de Ribeiro (2006, p. 26)
Conforme podemos verificar, foram citadas algumas ferramentas que ire-
mos detalhar posteriormente, mas o ponto principal está ligado à interligação delas 
com o sistema 5S. De uma forma geral, todas possuem os S como base para o seu 
desenvolvimento.
125
4 AMPLITUDE DO 5S
Para que as pessoas incorporem os valores apresentados pelo 5S é ne-
cessário fazer dele uma prática diária, pela qual será possível tornar todos os 
envolvidos mais conscientes de seus direitos e obrigações. Nesse sentido, é pre-
ciso salientar que essa incorporação, que podemos chamar de um processo de 
educação, possui duas vertentes, a técnica e a comportamental. Enquanto a ca-
rência técnica pode ser desenvolvida através de capacitações e estudos, a me-
lhora comportamental pode ser adquirida através do entendimento e prática do 
5S. Com isso, podemos dizer que o 5S possui uma amplitude equiparada à própria 
educação comportamental.
Figura 3 – Desenvolvimento técnico e comportamental
Fonte: Freepik 2022. 
Para entender um pouco mais sobre esse tema, vamos conhecer a aplica-
ção da metodologia 5S em diversos segmentos.
4.1 5S EM GRANDES CORPORAÇÕES
Implantar o 5S em grandes corporações apresenta dificuldades que muitas 
vezes são naturais, quando pensamos em outros processos. Essas empresas cos-
tumam ter unidades espalhadas por vários locais, e aconselha-se a implantação 
através de pilotos, tendo em vista que a experiência adquirida através deles pode 
embasar a aplicação nas demais unidades.
126
Caso a implantação do 5S seja de interesse da alta cúpula, pode ser rea-
lizada, por exemplo, a contratação de uma consultoria externa. Dessa 
forma, o processo pode ser implantado e acompanhado de forma mais 
profissional.
NOTA
Figura 4 – 5S nas grandes corporações
Fonte: Freepik 2022. 
Em alguns casos, apenas uma unidade demonstra interesse em implantar a 
metodologia, a direção poderá desenvolver o processo por conta própria, se acreditar 
que dessa forma será mais prático. Caso os resultados sejam satisfatórios é possível, 
com o apoio da alta direção, prosseguir e implantá-lo nas unidades da empresa.
4.2 NAS MICRO E PEQUENAS ORGANIZAÇÕES 
As micro e pequenas empresas são, hoje, entre outros segmentos de mer-
cado, responsáveis pelo maior faturamento, além da geração de empregos, seja de 
forma direta ou indireta, ocupando boa parte do mercado de trabalho. Com isso, é 
possível atingir uma parte considerável da sociedade em relação à implantação da 
metodologia 5S.
127
Empregos diretos são aqueles gerados pela própria empresa, que é res-
ponsável pelo pagamento e manutenção do colaborador; enquanto o em-
prego indireto é gerado por outras organizações ligadas à produção. Como 
exemplo, podemos citar uma montadora de automóveis, que possui no 
seu quadro de funcionários, os que montam os carros (emprego direto), 
mas depende também de peças que são criadas por trabalhadores de ou-
tras empresas (emprego indireto).
NOTA
Figura 5 – 5S nas micro e pequenas empresas
Fonte: Freepik 2022. 
Ribeiro (2006, p. 37) destaca alguns fatores que são característicos da 
maioria das micro-organizações: 
a. quadro de profissionais com baixa qualificação, onde uma parcela é 
composta de ex-colaboradores ou parceiros da médias e grandes or-
ganizações;
b. baixo nível de escolaridade;
c. muitas vezes, os salários não satisfazem às necessidades básicas dos 
colaboradores;
d. turnover mais elevado que o das médias e grandes organizações;
e. são prestadores de serviços ou comercializa produtos. Isto significa que 
seus colaboradores têm um contato maior com o cliente, obrigando-os 
a oferecer um atendimento de qualidade. 
128
A implantação do 5S pode reduzir em grande escala os efeitos dos fatores 
negativos citados anteriormente. Mas devemos levar em conta alguns pontos em 
relação à implantação da metodologia, por exemplo, o programa chegar somente 
até ao que podemos chamar de “grande limpeza”, o que pode, muitas vezes, ser 
causado por uma leitura incorreta dos conceitos, já que alguns empresários podem 
acreditar que o objetivo do 5S é apenas melhorar as instalações. Ao verificar um 
ambiente diferente, estes gestores têm a sensação de que a transformação ocor-
reu e se dão por satisfeitos. No entanto, com o decorrer do tempo, a situação antiga 
acaba retornando, principalmente porque os conceitos não foram internalizados, 
somente executados.
Para evitar que isso ocorra, é necessária a correta interpretação do 5S, tra-
zendo como consequência principal a dedicação do empresário, desde o início do 
processo. Um grande diferencial está ligado ao porte dessas organizações, o que 
gera uma maior facilidade de conduzir a metodologia, resultando em um tempo 
menor para a consolidação, principalmente quando comparamos as empresas de 
médio e grande porte.
4.3 NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO
É inegável a amplitude do 5S, quando analisamos o seu impacto nas or-
ganizações e atrelado às instituições de ensino. Existe uma tendência natural dos 
colaboradores em levar o aprendizado para a família, o que repercute uma melhor 
educação para os filhos, que por sua vez conseguem executar a metodologia de 
forma mais fácil nas escolas. 
Figura 6 – 5S nas instituições de ensino
Fonte: Freepik 2022. 
129
Esta união é muito importante, principalmente quando levamos em consi-
deração que, se limitarmos o aprendizado somente ao ambiente de trabalho, será 
possível atacar apenas o efeito, ou seja, a carência educacional apresentada pelos 
adultos, ao invés de atuar na causa, nas falhas do processo educacional escolar.
Escolas particulares podem implantar a metodologia da mesma forma que as 
organizações, já para as escolas públicas, o mais indicado seria o desenvolvimento 
de projetos educacionais pelos órgãos competentes, isto é, Ministério da Educação 
e Secretarias estaduais e municipais. Ribeiro (2006) afirma que, diferentemente das 
organizações, as quais não têm fins puramente educacionais, a implantação da me-
todologia 5S no ambiente escolar deve passar por três níveis, apresentados a seguir:
Primeiro Nível: Implantação juntos aos funcionários, envolvendo as 
áreas administrativas.
Segundo Nível: Implantação junto aos alunos, envolvendo salas de aula 
e outros espaços de uso coletivo.
Terceiro nível: Implantação junto às disciplinas, envolvendo atividades 
de pesquisa sobre tudo que o 5S prega. Este nível possibilita uma troca 
de experiência entre alunos, pais e professores (RIBEIRO, 2006, p. 38).
Conforme podemos observar, estas ações propostas são simples, tanto na 
aplicação quanto no processo de aprendizado. Quando utilizadas em conjunto com 
o aprendizado trazido das organizações pelos seus colaboradores, os resultados 
podem ser mais significativos para ambas as partes.
4.4 NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
Sabemos que os órgãos públicos são caracterizados por aspectos políticos, 
mas independentemente disso, podemos encontrar exemplos de sucesso na im-
plantação do 5S em diversas instituições, tais como bancos, indústrias, repartições 
públicas, universidades, escolas, órgãos militares, entre outros.
Figura 7 – 5S nas empresas públicas
Fonte: Freepik 2022. 
130
Existem vários impactos negativos em relação a essas instituições, tais como 
a morosidade no reconhecimento e promoção dos funcionários e um processo de-
cisório mais lento em relação às organizações privadas, por exemplo. Mas isto não 
impede a implantação do 5S. É bom lembrar que, com a interferência dos escalões 
superiores, os problemas podem ser resolvidos de forma mais rápida, outro ponto 
importante que deve ser salientado é que a qualidade já se tornou foco de órgãos 
públicos, e a busca pela eficiência tornou-se uma constante em todas as esferas.
Atualmente, as pessoas estão mais conscientes, e exigem um atendimento 
melhor, o que vem contribuindo com a qualidade nesses órgãos, sendo que muitos 
jáiniciaram o movimento para a implantação do 5S.
4.5 NA SOCIEDADE
Conforme Ribeiro (2006, p. 39), “[...] a prática do 5S em organizações de todos 
os portes, tipos e controle acionário mostra-se em plena evolução.” Quanto mais as 
organizações tendem a ser competitivas e melhorar o atendimento ao cliente, mais 
se torna necessária a implantação do 5S. Hoje em dia, várias organizações, de portes 
e segmentos diferentes, estão implantando qualidade no seu dia a dia.
Figura 8 – 5S na sociedade
Fonte: Freepik 2022.
Todavia, uma grande parcela da população não conhece as metodologias da 
qualidade, por isso é necessário criar ações para agilizar este processo. De acor-
do com Ribeiro (2006), os meios de comunicação em massa podem ser a solução 
desse problema. O autor define, ainda, outras formas para difundir a metodologia 
5S na sociedade:
131
• introdução dos conceitos do 5S (saber usar, saber arrumar, saber zelar, 
saber cuidar da saúde e saber respeitar) nos programas infantis, utili-
zando jogos, músicas, brincadeiras, histórias, concursos e até lições de 
boas maneiras;
• lançamento de material promocional ligado ao tema (gibis, álbuns de 
figurinhas, personagens de histórias, jogos, brinquedos etc.);
• introdução dos conceitos do 5S nas telenovelas, mostrando persona-
gens que praticam o 5S levando vantagens em relação aos outros que 
não o praticam. Além das atividades do 5S, podem-se agregar aos per-
sonagens valores, tais como: Amor, cooperação, felicidade, honestida-
de, humildade, liberdade, paz, respeito, responsabilidade, simplicidade, 
tolerância e unidade.
Outros meios de comunicação, tais como revistas e jornais, também podem 
auxiliar na medida que publicarem artigos relacionados ao tema, embora eles cos-
tumam atingir uma camada da sociedade mais elitizada. Os cinco sensos, se prati-
cados de forma contínua, podem proporcionar vários benefícios, conforme descrito 
por Nogueira e Nau (2017, p. 274):
No ambiente de trabalho
• As pessoas passam a se orgulhar daquilo que fazem. 
• O clima nas relações interpessoais torna-se mais saudável. 
• O resultado obtido pelos trabalhos em equipe eleva o moral das pessoas. 
• Reduz os poluentes no trabalho e na vizinhança. 
• Otimiza o tempo das pessoas, possibilitando mais momentos para o 
lazer e o convívio familiar.
 • Contribui para a preservação do meio ambiente. 
Na geração de resultados e ganhos os benefícios 
• Reduz o retrabalho.
• Aumenta a produtividade nas tarefas. 
• Melhora a imagem da organização perante os clientes. 
• Cria o hábito de medir tudo o que se faz. 
• Racionaliza a alocação de recursos humanos, físicos e financeiros. 
• Reduz os custos dos serviços para os clientes. No desenvolvimento das 
pessoas: 
132
• Percepção da possibilidade de crescimento pessoal e profissional. 
• Incentivo à criatividade. 
• Redução do nível de estresse. 
• Melhoria das relações humanas. 
Potencialização do trabalho em equipe. 
• Redução dos acidentes pessoais. 
• Conscientização ambiental dos colaboradores.
• Relacionamento de parceria com a comunidade.
• Melhoria da autoestima. Dados os benefícios relacionados com a im-
plantação do 5S, o mesmo pode até ser implantado em nossas casas 
para melhoria de nossas vidas, criando hábitos saudáveis.
Como vimos, são inúmeros os ganhos ocasionados pela implantação da 
metodologia 5S, mas, além da implantação, é necessário um acompanhamento do 
processo para garantir que ele não se perca com o tempo.
133
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu:
• Qual o papel das organizações, os princípios e os resultados que a norteiam.
• Reconheceros componentes que compõem as organizaçãoe a importância dos 
mesmos na execução dos objetivos traçados.
• Que o 5s possui duas vertentes de aprendizado, a técnica que está relacionada 
com a capacitação e o estudo e a vertente comportamental que se relaciona 
com o processo de entendimento e aplicação da metodologia.
• Que a implantação do 5 S em grandes corporações apresenta dificuldades, prin-
cipalmente pelo fato de muitas empresas apresentarem unidades espalhadas em 
vários locais, dificultando a possibilidade de aplicação em todos ao mesmo tempo.
• Que as micro e pequenas empresas apresentam fatores negativos e de certa 
forma elas podem utilizar o 5S para reduzir os impactos dos mesmos no resul-
tado da organização.
• Que os colaboradores treinados no 5S costumam levar o aprendizado para a fa-
mília, o que repercute na educação dos filhos , refletindo no aprendizado escolar.
• Que a esfera pública está cada vez mais preocupada em prestar um atendimen-
to de qualidade e a aplicação do 5S pode ser diferencial neste processo.
• Quanto mais as empresas buscam desenvolver sua competitividade e melhorar 
o atendimento ao cliente, mais necessária se torna a implantação do 5S. 
• Conhecer o que são organizações e componentes que a compõem.
• Entender os benefícios do 5SS nas grandes corporações. 
• Conhecer como o 5S pode influenciar positivamente as micro e pequenas empresas. 
• Entender que o 5S pode ser aplicado em instituições de ensino, mas é necessário 
um acompanhamento mais próximo, gerando inclusive uma implantação por níveis.
• Entender que a união de empresas (pais) e escola (alunos) pode ajudar a ampli-
ficar a utilização do 5S.
• Compreender que os órgãos públicos, apesar da burocracia, também podem im-
plantar o 5S, gerando ganhos significativos para a população.
• Entender que o 5S, quando aplicado nas empresas, pode gerar retornos expres-
sivos para toda a sociedade.
134
AUTOATIVIDADE
1. As micro e pequenas empresas são, hoje, entre outros segmentos de 
mercado, responsáveis pelo maior faturamento, além da geração de em-
pregos, seja de forma direta ou indireta, ocupando boa parte do mercado 
de trabalho. Com relação às características das micro e pequenas empre-
sas, assinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) Os salários, na maioria dos casos, não satisfazem as necessi-
dades básicas do trabalhador.
b. ( ) Apresenta um quadro de profissionais com alta qualificação.
c. ( ) Colaboradores possuem um alto nível de escolaridade.
d. ( ) Turnover menos elevado quando comparamos com as gran-
des organizações.
2. Existe uma grande parcela da população que não conhece as metodo-
logias da qualidade, por isso é necessário criar ações para agilizar este 
processo. Com relação às formas para difundir o 5S, analise as sentenças 
a seguir.
I. Pode ser feito por meio de jogos, músicas e brincadeiras.
II. Pode ser feito com o lançamento de material profissional ligado 
ao tema.
III. Introdução aos conceitos do 5S nas telenovelas mostrando per-
sonagens que praticam o 5S.
Assinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
b. ( ) Somente a sentença II está correta.
c. ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d. ( ) Somente a sentença III está correta.
135
3. Implantar o 5S em grandes corporações apresenta dificuldades que mui-
tas vezes são naturais quando pensamos em outros processos, e um 
dos fatores negativos está relacionado às empresas possuírem unidades 
espalhadas por vários locais, De acordo com a implantação do 5S em 
grandes corporações, assinale V para as sentenças verdadeiras e F para 
as falsas:
(    ) Aconselha-se a implantação por meio de pilotos, tendo em vista que a 
experiência adquirida nestes locais embasam a aplicação nas demais 
unidades.
(    ) Caso a implantação do 5S seja de interesse da alta cúpula, pode ser 
realizada a contratação de uma consultoria externa.
(    ) Em alguns casos, apenas uma unidade demonstra interesse em im-
plantar a metodologia, e a direção pode desenvolver o processo por 
conta própria, se acreditar que dessa forma será mais prático. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a. (    ) V – F – F.
b. (    ) V – V – V.
c. (    ) F – V – F.
d. (    ) F – F – V.
4. A maioria das organizações sabem da necessidade da implantação da 
ferramenta 5S, principalmente devido aos ganhos quepodem ocorrer 
quando ela é utilizada, mas, infelizmente, nem todos os colaboradores 
entendem que isso ocorre ao utilizar a metodologia no dia a dia do traba-
lho. Disserte sobre as formas de conscientização da ferramenta, ressal-
tando as técnicas utilizadas nesse processo.
5. Escolas particulares podem implantar a metodologia da mesma forma 
que as organizações, já em escolas públicas o mais indicado são proje-
tos educacionais gerados pelos órgãos competentes, como Ministério da 
Educação e Secretarias estaduais e municipais. Nesse sentido, disserte 
sobre os três níveis que antecedem a implantação definitiva da metodo-
logia 5S nas escolas.
136
137
TÓPICO 2
COLHENDO OS 
RESULTADOS DO 5S
1 INTRODUÇÃO 
A implantação do 5s pode gerar ganhos significativos para as organizações, 
e neste tópico veremos alguns exemplos. A conscientização em fazer parte do pro-
cesso, por parte dos colaboradores, aliado ao envolvimento da alta direção, tende a 
gerar ganhos significativos, seja em tempo, recursos ou desperdícios.
Abordaremos também a diferença entre 5S e Housekeeping, entendendo 
que as duas palavras possuem o mesmo significado, mas cada uma tem uma abor-
dagem diferente, mesmo que, de alguma forma, possam ser consideradas com-
plementares. Ao longo deste tópico, veremos, ainda, os resultados financeiros que 
podem ser alcançados pela implantação do 5S, o papel dos sindicatos na aceitação 
da metodologia, além dos impactos relacionados ao turnover e a mudança ocasio-
nada nos escritórios ao utilizar a ferramenta.
2 COLHENDO OS RESULTADOS DO 5S
Normalmente existe uma dificuldade em se levantar resultados mais tan-
gíveis em relação ao 5S, principalmente em função da contribuição de outras 
variáveis para os avanços da implantação, tais como a produtividade, os custos, 
a segurança e o meio ambiente, além da própria qualidade do atendimento e da 
motivação. Muitas empresas possuem interesse em levantar estas informações, 
principalmente para justificar o investimento no programa, mas a maioria acaba 
concluindo que o 5S se torna a base para a melhoria, principalmente por se tratar 
de um processo educacional.
138
Figura 9 – Resultados da utilização do 5S
Fonte:Freepik 2022. 
Conforme definido por Carpinetti (2012, p. 105):
O 5S é um programa conceitualmente muito simples, mas de difícil im-
plementação e manutenção. Muitas empresas iniciam o 5S pelo des-
carte, arrumação e limpeza, mas não conseguem manter o padrão. Um 
recurso usado por algumas empresas que mantêm o programa 5S ativo 
é a utilização de algum critério de premiação ou penalização das equipes 
responsáveis pela manutenção do programa em determinadas áreas.
Alguns exemplos de resultados do 5S são detalhados no quadro a seguir:
Quadro 2 – Resultados da implantação do 5s
Empresa Resultados 
Banco Regional
• 4.573 itens recolhidos.
• 777 itens vendidos.
• 1.546 itens doados.
Unidade de uma cervejaria 
multinacional
• 170.000 itens recolhidos.
• 180 toneladas de material reciclável.
• 6896 itens descartados.
Oficina de manutenção de mineradora 
multinacional
• Aumento da disponibilidade da frota de caminhões de 67,40% para 
74,82% em dois anos.
• Redução de custos com manutenção de caminhões de 
R$152.500,00 para R$53.300,00 em dois anos.
Construção de uma estrada de 44 km 
por uma construtora de grande porte
• Redução de 10% dos custos indiretos.
• Melhoria da Produtividade em 30%.
• Redução a zero do Índice de Absenteísmo.
Siderurgia de grande porte
• Evoluiu de até 250 acidentes/ano em suas usinas. para um máximo 
de quatro em 2000.
• Elevou a reciclagem da água de 57 para 97%.
139
Empresa Resultados 
Construtora de grande porte
• Aplicou o 5S em mais de 100 obras, no Brasil e no exterior, com 
grande sucesso. 
• Apesar das dificuldades naturais do setor, com alta rotatividade 
típica dos sistemas de contratação de obras, treinou um número 
superior a 20.000 pessoas, contribuindo para o setor como um todo.
• Influenciou o Exército Brasileiro a adotar o 5S, ajudou escolas e 
levou o conceito às famílias dos seus colaboradores.
Fabricante japonesa de 
eletroeletrônicos
• Em quatro anos reduziu o consumo de energia em 8%.
• Diminuiu a produção de resíduos em 83,3%.
Indústria química de grande porte 
privatizada
• Foi contabilizado um ganho de cerca de 3,1 milhões de reais com a 
reutilização de recursos já na primeira fase do 5S.
Mineradora de grande porte
• Redução de acidentes de 39 em 1996, para cinco em quatro anos.
• Em pesquisa realizada pela UFJF, 92,7% dos colaboradores concor-
dam que o 5S trouxe melhorias para eles.
Mineradora de grande porte
• Disponibilizados 14 a 20 milhões de dólares de bens patrimoniais 
e de consumo.
• 75% de redução de custo com limpeza e iluminação.
• 65% de redução da emissão de relatórios gerenciais.
• Redução de 75% de tempo gasto em reuniões.
• Redução de 80% do número de pedidos de compra de material 
de expediente.
Unidade de extração e produção da 
Petrobrás
• Descarte de 6.750 kg de material de escritório 
(reaproveitados : 4.720 kg).
• Descarte de 35000 kg de material operacional.
• Descarte de 7000 kg de papel para reciclagem.
Refinaria da Petrobrás
• Descarte de 14.000 itens diversos (disponibilizados 1200 itens).
• Descarte de 14.500 kg de papel.
• Redução do desperdício de alimentos no restaurante de 122 kg/dia 
para 14 kg/dia.
Montadora de caminhões e ônibus
• Descarte de 450 toneladas de material operacional.
• Disponibilização de mais de 6.000 m2 de área.
• Desinvestimento de quase 8 milhões de dólares.
Indústria de bebidas
• 171.000 itens descartados.
• 181 toneladas de material reciclável.
• R$400 arrecadados em leilões de material descartado pelo funcio-
nários.
Banco do Brasil 
(uma das unidades de apoio)
• 18.363 itens disponibilizados.
• 26 toneladas de papel reciclável.
• 337 caixas de material de expediente devolvido ao almoxarifado.
• Descartados um volume de dois caminhões de lixo.
• Área de 2.359 liberada em uma instalação.
Administração de aeroportos • 9 milhões com descarte de materiais.
Concessionária de energia elétrica 
(quando era estatal) • Descartados 1300 toneladas de itens diversos.
Estatal de energia elétrica
• Descartadas 851 toneladas de materiais e equipamentos.
• Descartadas 33.000 unidades em excesso.
• 150 toneladas de documentos/papéis foram para o lixo.
• 10.792 m2 de área de escritório liberada na Avenida Paulista.
Indústria cerâmica • Recuperados 3,4 milhões de dólares.
140
Empresa Resultados 
Sede de um grande banco • Três andares esvaziados na Av. Paulista, em São Paulo (13 empresas 
do grupo foram transferidas para os lugares esvaziados).
Indústria de papel e celulose • Descarte na ordem de 400 toneladas em 8 anos.
• Ganho de espaço da ordem de 30%.
Sede de um grupo químico francês
• Redução de 40% dos arquivos.
• Envio de 500 caixas de documentos para o arquivo inativo.
• Descarte de três toneladas de papéis.
• 400 kg de materiais ociosos foram reaproveitados (parte doada 
para escolas).
• 20 Gb de arquivos virtuais descartados.
Fonte: adaptado de Ribeiro (2015, p. 56-59)
Podemos verificar que o programa é de fácil aplicação e oferece inúmeros 
benefícios. Muitas vezes, no nosso dia a dia, não paramos para observar ao redor 
e analisar como as coisas poderiam ser desenvolvidas de formas diferentes. Isto 
ocorre, principalmente, por estarmos acostumados com maus hábitos. Um dos 
pontos altos do 5S é a possibilidade de implantação em empresas de qualquer por-
te, sendo, ainda, aplicável em empresas ou nas nossas próprias casas. No quadro a 
seguir, definimos os resultados esperados para a implantação do 5S.
Quadro 3 – Visão geral do resultado do 5S
Significado dos 5 “S” Definição Exemplos e resultados
Seiri (Utilização) Separar o necessário do não 
necessário.
• redução do inventário local;
• uso eficiente do espaço;
• reduz perdas e faltas de itens;
• eliminavazamento de óleo, ar e etc.;
• elimina perdas causadas na procura de ítens 
necessários.;
• elimina condiçõesinstáveis.
Seiton (Organização)
Determinar o local para cada 
coisa para facilitar sua localiza-
ção quando necessário.
Seiso (Limpeza)
Eliminar lixo, sujeiras e ma-
teriais estranhos, mantendo o 
local limpo.
• mantém e melhora as condições dos equipa-
mentos;
• limpeza e inspeção das áreas críticas dos 
equipamentos;
• melhora o ambiente de trabalho;
• elimina as causas dos acidentes. 
Seiketsu (Higiene,Asseio)
Manter o local limpo para 
conservar a saúde, prevenindo 
a poluição.
Shitsuke (Disciplina) Treinar pessoas para imple-
mentar as decisões tomadas.
• reduz incidentes causados por falta de cuidados;
• segue as normas;
• melhora as relações humanas.
Fonte: adaptado de Cardoso (2017, p. 121)
3 DIFERENÇA ENTRE O 5S E O HOUSEKEEPING
Conforme definido por Ribeiro (2006, p. 43), “por uma questão de desco-
nhecimento sobre o 5S, muitas pessoas, inclusive da alta cúpula das organizações 
141
confundem o 5S, que é de origem oriental, com o Housekeeping, que é oriundo 
do ocidente”. Para exemplificar vamos analisar o quadro a seguir, apresentando as 
principais diferenças entre as metodologias.
Quadro 4 – Diferença entre housekeeping e 5S
Housekeeping 5S
Aplicável em ambientes onde as pessoas transitam. Aplicável em ambientes onde as pessoas vivem ou trabalham.
Foco na transformação do ambiente. Foco na transformação das pessoas.
Metodologia indutiva, com caráter de adestramento, 
impondo padrões.
Metodologia construtiva, com carátereducativo, 
acordando padrões. 
transformação baseada em investimentos. Transformação baseada em críticas e sugestões.
transformações em curto prazo, mas com dificuldade 
para a manutenção.
Transformação em médio prazo, mas com facilidade 
para a manutenção.
Manutenção baseada em auditorias. Manutenção baseada em auditorias e atividades 
promocionais.
Fonte: Ribeiro (2006, p. 43)
Muitas vezes esta confusão tem levado algumas organizações a aplicar 
apenas o Housekeeping, ou seja, ordem e limpeza, no sentido apenas de remoção 
da sujeira, mais preocupadas com o resultado estético do que com o processo de 
educação dos colaboradores em prol da manutenção da metodologia. Caso não 
ocorra um entendimento melhor dos conceitos, principalmente no que se refere à 
liderança, que, de forma geral, são os grande direcionadores do processo, os re-
sultados esperados com a implantação do 5S podem ficar bastante restritos em 
relação ao housekeeping nos ambientes em que as pessoas vivem ou trabalham, 
ou, inversamente, apenas onde elas circulam.
O aconselhável é que ao implantar o 5S em uma organização sejam de-
senvolvidas atividades do Housekeeping nos ambientes que são frequentados por 
pessoas de áreas diversas, tais como vestiários, refeitórios, estacionamentos, entre 
outros. A partir do momento que o 5S for se desenvolvendo, é esperado que as 
ações do housekeeping se reduzam gradativamente.
4 5S OS RESULTADOS FINANCEIROS DA 
ORGANIZAÇÃO
Muitas organizações apontam as condições financeiras como o motivo para 
a não implantação do 5S, mas é importante ressaltar que a implantação da meto-
dologia não deve ser considerada um luxo. Tendo em vista, principalmente, que o 
investimento inicial consiste em participação em cursos, despesas com visitas a 
outras organizações, contratação de consultoria, se necessário, confecção de ma-
142
terial didático e de divulgação. Mas é claro que o nível de investimentos depende do 
porte, das condições financeiras e da amplitude da aplicação de cada organização.
Figura 10 – Resultados financeiros 
Fonte: Freepik 2022.
É importante ressaltar que o investimento financeiro por si só não é o fator 
de sucesso para a implantação. Conforme afirma Ribeiro (2006, p. 48): “usando-se 
a criatividade, o investimento é mínimo e os ganhos surpreendentes. Quanto pior 
for a condição da organização, maior é o potencial de ganho com o 5S”. De forma 
geral, é importante ressaltar que os resultados imediatos gerados pela implanta-
ção da metodologia, que podem ser bastante significativos, tais como a redução e, 
em muitos casos, até a eliminação dos desperdícios, a disponibilidade de materiais 
para outras áreas e a limpeza, não devem ser consideradas as mais importantes. 
Muitas vezes os objetivos de médio e longo prazo,decorrem principalmente da edu-
cação das pessoas, costumam ser mais expressivos, devido às melhorias indiretas 
e abrangentes nas diversas áreas da empresa.
Outro ganho importante é que a implantação do 5S promove uma postura 
mais questionadora das pessoas em relação ao ambiente de trabalho. Se houver 
deficiências graves em relação à conservação das instalações, recursos e equipa-
mentos é preciso que a organização esteja preparada para trabalhar sua elimina-
ção, lembrando que isso não deve ser considerado um custo, mas um investimento 
em melhorias.
143
5 O 5S E O SINDICATO DOS TRABALHADORES
Empresários que buscam apenas a exploração dos seus colaboradores cer-
tamente merecem muitas críticas; por outro lado, os sindicatos, que muitas vezes 
seguem uma posição política, criam resistência a esse tipo de mudança.
Figura 11 – 5S e os sindicatos
Fonte: Freepik 2022. 
De acordo com Ribeiro (2006, p. 49), é importante destacar que:
Já não mais se admite o fato de empresários desrespeitarem os inte-
resses dos seus colaboradores e, por conta disso, não aproveitarem o 
máximo do potencial humano que dispõem na sua organização. Um an-
tagonismo é ver uma organização crescer, enquanto o padrão socioeco-
nômico de seus colaboradores cai.
Por outro lado, não se pode entender porque alguns sindicalistas teimam 
em lutar contra a organização, a não ser para demonstração de força e 
para fins políticos, esquecendo-se de que todos estão em um mesmo 
barco.Os empresários e líderes sindicais necessitam entender que a or-
ganização e colaborador têm que ser parceiros, pois um precisa do outro 
para ambos sobreviverem.
Com relação à metodologia 5S, alguns sindicalistas demonstram maior 
preocupação se a organização será ou não beneficiada, em vez dos benefícios que 
o colaborador terá. É como se para beneficiar um, o outro precisasse ser prejudica-
do. Por trás dessa preocupação muitas vezes está o desemprego. Os sindicalistas 
não compreendem que uma melhor forma de defender os trabalhadores que 
os elegeram seria fortalecê-los através de uma melhora em seu desempenho. 
Conforme citado por Ribeiro (2006, p. 49), o “aumento do nível de escolaridade; 
atualização tecnológica; adaptação às mudanças; multifuncionalidade e visão ho-
lística são pré-requisitos para a empregabilidade. Por isso, é comum constatar sin-
dicatos de trabalhadores apoiando sua classe, na busca de tais pré-requisitos.”
144
Ainda de acordo com Ribeiro (2006, p.49), existem alguns questionamentos 
que podem convencer os sindicalistas a concordar com o 5S, são eles:
A. Vocês não gostariam que os colaboradores (que os elegeram) traba-
lhassem num ambiente mais organizado e limpo?
B. Vocês não gostariam que a organização tivesse menos condições 
inseguras e os trabalhadores não praticassem atos inseguros? En-
fim, que condições de segurança melhorassem? 
C. O que vocês acham de um programa que tornasse o ambiente de 
trabalho mais agradável e as relações interpessoais mais harmo-
niosas?
D. Vocês não gostariam de trabalhar em uma organização mais eficien-
te e mais competitiva, garantindo, desta forma, a sua sobrevivência 
e, por consequência, possibilitando a manutenção dos empregos?
E. Vocês não acreditam que com a melhoria da educação dos colabo-
radores eles tornam-se mais conscientes de suas reivindicações, 
fortalecendo o sindicato dos trabalhadores?
Com a prática do 5S, tudo o que foi informado na citação anterior torna-se 
possível, além dos benefícios para promover a vida pessoal, principalmente no que se 
refere à educação dos filhos, e à aplicação no ambiente de trabalho. Com a aplicação 
da metodologia, as pessoas vão ao longo do tempo direcionando as atividades que 
agregam maior valor, gerando menos desgaste físicosMundial, quando, o país devastado e, de acordo com a disciplina 
japonesa, envergonhado por terem sido derrotado, decide se reinventar 
e com isso se reestruturar e gerar produtos e serviços que pudessem ser 
competitivos no mercado e, por conseguinte, bater de frente com Europa 
e Estados Unidos em se tratando de qualidade (GODOY et al., 2006).
ATENÇÃO
Há bastante divergências sobre as origens do 5S, porém a teoria mais aceita 
é a que foi elaborada por Kaoru Ishikawa, considerado uma das maiores referên-
cias no Japão sobre os aspectos relacionados à qualidade total. O 5S é associado 
a Ishikawa, pois ele foi quem idealizou e operacionalizou Círculo de Controle de 
https://pixabay.com/pt/photos/cliente-como-ded%c3%a3o-alto-baixa-3864809/
https://pixabay.com/pt/photos/cliente-como-ded%c3%a3o-alto-baixa-3864809/
13
Qualidade (CCQ), que tinha como objetivo principal tornar popular os conceitos de 
estatística aplicados aos processos de qualidade, por meio de de forças tarefas 
ou grupos de trabalhos, que eram formados pelos funcionários de chão de fábrica, 
também conhecidos como operacionais. Apesar da origem ainda não ser atestada, 
o que mais importa é que seu surgimento oportunizou uma melhoria ao ambiente 
de trabalho para o alcance de maior produtividade (VIEIRA, 2010).
Figura 2 – Indicadores de qualidade 
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/empres%c3%a1rio-fundando-financiamen-
to-3300907/. Acesso em: 7 nov. 2011.
Como mencionado, a busca por melhoria da qualidade se deu no pós-Guer-
ra, na década de 1950, e algumas empresas começaram a se movimentar para que 
pudessem se tornar mais produtivas e mais competitivas. Assim, a Toyota saiu na 
frente e desenvolveu um programa próprio de qualidade, o qual chamou a atenção 
de diversos executivos de uma gama de empresas. Esse programa foi denominado 
Sistema Toyota de Produção (TPS). Agora, o que isso tem relação ao 5S?
Bom, coube aos desenvolvedores da Toyota, isto é, o fundador, Sakichi Toyoda 
e seu filho, junto ao engenheiro-chefe, Taiichi Ohno, o desenvolvimento dessa filosofia, 
que perdura até os dias atuais, e, para tanto, eles fizeram um completo e minucioso es-
tudo de ações para a redução do estoque a fim de que fosse utilizado em curto espaço 
de tempo e sua reorganização de acordo com a necessidade de utilização. A partir daí 
pode-se dizer que foi o ponto inicial da história do 5S moderna, gerando uma cultura 
em que fosse imprimido um sentimento de propriedade sobre os processos em cada 
funcionário, em suas devidas áreas de atuação (FERREIRA, 2016).
 Devido à grande repercussão, o método Toyota se destacou e muitos admi-
nistradores e industriais buscavam literaturas para aprender e desenvolvê-lo nas 
suas empresas. Todos queriam entender e copiar o que os japoneses estavam fa-
zendo e, com isso, compreender como conseguiam as vantagens e produtividades 
em relação à concorrência.
14
Dessa forma uma enorme variedade de livros foram publicados ensinando, 
de forma clara e eficaz, como implantar essas metodologias aos seus sistemas pro-
dutivos, apresentando a fórmula mágica do Sistema Toyota de Produção. A primei-
ra literatura totalmente dedicada a demonstrar o método 5S foi The 5S’s: Five Keys 
to a Total Quality Environment, de Takashi Osada, lançado em 1991, sendo seguido 
por 5 Pillars of the Visual Workplace: The Sourcebook for 5S Implementation, de Hi-
royuki Hirano, que fez uma publicação sobre a introdução ao método 5S. Estas são 
consideradas as principais literaturas para as empresas fora do espaço geográfico 
asiático. A obra de Osada aborda mais os conceitos, enquanto o de Hirano voltava-
-se mais para a prática, demonstrando como atuar dentro do 5S (RIBEIRO, 2015). 
Figura 3 – Desenvolvimento da qualidade 
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/compet%c3%aancias-compet%c3%aancia-sa-
ber-3260624/. Acesso em: 7 nov. 2022.
Uma pergunta relevante que deve ser feita é: por que o 5S se tornou uma 
ferramenta importante para os negócios? Isso ocorreu porque é uma metodologia 
relativamente fácil de entender e extremamente barata para se operacionalizar, de 
modo que o 5S se tornou uma das das técnicas relacionadas à produção enxuta 
mais empregadas mundialmente.
3 PLANEJAMENTO PARA QUALIDADE 
Dentro da política de qualidade que exerce o 5S, o planejamento e a execu-
ção das atividades e rotinas são úteis para o controle interno e das manifestações 
que absorvem a qualidade. Assim, cada norma ou modelo de implementação de um 
programa de qualidade tem sua forma de organizar o plano de implementação. A 
maioria dos planos têm elementos básicos em comum.
15
a) Diagnóstico ou situação atual: é o levantamento, registro e análise dos 
processos, procedimentos e outras condições da org0anização no momento atual. 
Por meio dele, é possível identificar o que está bem e o que precisa ser melhorado. 
O diagnóstico é o ponto de partida para um programa da qualidade. Antes de iniciar 
o diagnóstico, deve-se: 
• definir o objetivo – o que se deseja e o porquê; 
• estabelecer a abrangência interna (áreas, processos ou funções);
• estabelecer a abrangência externa (mercado, ofertas dos concorrentes, 
novos entrantes); 
• definir qual é a metodologia a ser empregada; 
• definir quais são os indicadores de desempenho dos fatores críticos e 
seus limites para a operação; 
• definir quem são as pessoas envolvidas – quem faz e quem é o cliente; 
• identificar se existem não conformidades ou resultados abaixo do es-
perado; 
• levantar dados e fatos sobre a operação; 
• elaborar roteiros com perguntas e questões para entrevistas.
Figura 4 – análise interna da qualidade 
fonte: https://pixabay.com/pt/photos/ded%c3%a3o-sucesso-flecha-curso-3055702/. 
acesso em 7 nov. 2022. 
b) Situação desejada: é a meta prevista pela organização, dividindo-se em 
ambiente interno – solução dos problemas e não conformidades identificadas no 
diagnóstico – e externo – aproveitar oportunidades e minimizar ameaças.
c) Meta: é o resultado a ser alcançado em determinado tempo. Caso não 
aconteçam os planos de ação estipulados, a única certeza que teremos entre o 
16
“Tzero” (tempo na situação atual) e o “Tm” (tempo para alcançar a situação deseja-
da) é que o tempo passou. Não se pode garantir o futuro com o sucesso do passado.
d) Método: é o meio ou forma como a meta será alcançada. A gestão da 
qualidade é uma atividade importante para qualquer instituição e requer recursos 
e mudanças culturais. Por isso, é necessário que o plano de implementação seja 
abrangente e detalhado, garantindo que todos entendam as metas e responsabili-
dades. Para conferir credibilidade e assegurar recursos para sua implementação, é 
necessário o comprometimento e a aprovação formal da diretoria.
e) Registros: um dos desafios do programa da qualidade são os registros, 
atualizados e confiáveis, sobre todos os processos da organização. É comum que 
as organizações preocupadas com operações cotidianas não dediquem tempo para 
organizar seus dados e relatórios. 
Com os registros históricos atualizados, as organizações correm o perigo 
de “esquecer” como alcançaram determinado resultado ou como as tarefas devem 
ser realizadas. Esse esquecimento é ainda mais crítico quando as pessoas, que 
têm o conhecimento para realizar determinado processo, não estão presentes no 
momento de uma nova implantação. Guardar os registros em arquivos e cópias em 
papel era a única forma de mantê-los. 
Prateleiras, arquivos e bibliotecas foram criados para que esses registros 
fossem preservados. Ainda hoje, por causa de alguns dispositivos legais, as orga-
nizações são obrigadas a manter alguns dos seus registros dessa forma – é o caso 
dos prontuários médicos e históricos escolares. No entanto, os meios eletrônicos 
proporcionam uma nova forma de armazenamento de documentos, que melhora 
sensivelmente a segurança, atualização e agilidade nas consultas, devido à inde-
xação de campos nos formulários.
 Figura 5 – Organização interna 
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/marca-marcador-m%c3%a3o-escre-e menor prejuízo à saúde.
6 O 5S EM ESCRITÓRIOS
Normalmente, quando pensamos em implantação do 5S, direcionamos para 
as chamadas instalações produtivas, oficinas e almoxarifados. Isso ocorre, normal-
mente, porque conseguimos sentir quase de forma imediata a aplicação da meto-
dologia; por outro lado, a inserção do 5S nos escritórios também têm se mostrado 
muito significativa:
a. a otimização de espaços, provocada pela mudança de layout (prin-
cipalmente retirada de divisórias e arrumação de mesas), e descarte 
do desnecessário;
b. facilidade na localização de documentos;
c. tendência de eliminação das gavetas de mesas, devido a conscien-
tização de não engavetar aquilo que não se vai resolver;
d. atualização e fácil consulta dos arquivos, causadas pelo descarte do 
desnecessário e pela ordenação do necessário;
e. motivação visual, como colocação de quadros, plantas ornamen-
tais, decoração, aquário etc. (RIBEIRO, 2006, p. 53).
145
Figura 12 – 5S no escritório
Fonte: Freepik 2022.
Os ganhos em relação a essas melhorias beneficiam quem trabalha no local 
e tendem a melhorar, também, a prestação de serviços aos clientes internos da 
organização. Para as pessoas, este processo acaba repercutindo em uma melhor 
utilização do tempo e atua na redução do stress do dia a dia.
7 O 5S E O TURNOVER
Em empresas que apresentam um elevado turnover, pode ser difícil a im-
plantação do 5S, principalmente porque o processo educacional requer um tempo 
para ser assimilado. Como o número de entradas e saídas é grande, os colaborado-
res não conseguem desenvolver um processo coeso, muitas vezes interrompendo 
ou, até mesmo, descartando os ganhos já conquistados. 
Figura 13 – Turnover
Fonte: Freepik 2022.
146
O termo turnover, ou rotatividade, significa saída e entrada de colaborado-
res na empresa. O turnover é um índice importante, pois indica a satisfação 
ou insatisfação do funcionário com a organização e, quanto maior o turno-
ver, mais insatisfeitos estarão os colaboradores.
NOTA
Reconhecer os reais motivos que levam os colaboradores a se desligar da 
organização é muito importante para que a alta direção crie estratégias para resol-
ver a situação. Aimplantação do 5S pode ser um grande diferencial, pois geralmente 
o clima e o ambiente de trabalho são apontados como motivo para o encerramento 
do vínculo empregatício
147
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu:
• Que existe uma dificuldade em levantar resultados mais tangíveis em relação ao 
5S, principalmente em função da contribuição de outras variáveis para os avan-
ços da implantação, tais como a produtividade, os custos, a segurança e o meio 
ambiente, além da própria qualidade do atendimento e da motivação. 
• Que muitas empresas têminteresse em levantar informações relacionadas ao 5S 
, visando principalmente justificar o investimento no programa. 
• Que um dos pontos altos do 5S é a possibilidade de implantação em empresas de 
qualquer porte, sendo, ainda, aplicável em empresas ou nas nossas próprias casas.
• Que muitas pessoas confundem o 5 S com o Housekeeping, mas apesar de se-
rem parecidas o 5S é uma metodologia oriental e o Housekeeping por sua vez foi 
desenvolvido no ocidente.
• Quea implantação do 5S promove uma postura mais questionadora das pessoas 
em relação ao ambiente de trabalho. 
• Que algumas empresas definem as condições financeiras como principal motivo 
para não implementação do 5S, mas é importante ressaltar que a implantação 
da metodologia não deve ser considerada um luxo. 
• Que com aaplicação da metodologia, as pessoas vão ao longo do tempo direcio-
nando as atividades que agregam maior valor, gerando menos desgaste físicos 
e menor prejuízo à saúde.
• A implantação do 5 S pode ser diferencial no processo de turnover, principal-
mente quando levamos em consideração que aplicar a metodologia gera um 
local de trabalho mais organizado e agradável.
• Reconhecer a importância dos resultados referentes à implantação do 5S.
• Diferenciar a metodologia 5S do Housekeeping.
• Entender os impactos financeiros gerados pela implantação do 5S.
• Identificar o papel do sindicato dos trabalhadores na implantação da metodolo-
gia 5S.
• Reconhecer os resultados da aplicação do 5S nos escritórios e áreas não pro-
dutivas.
• Identificar a importância da aplicação do 5S quando relacionamos o turnover 
com um local agradável para se trabalhar.
148
AUTOATIVIDADE
1. Um dos pontos altos do 5S é a possibilidade de implantação em empresas 
de qualquer porte, sendo, ainda, aplicável em empresas ou nas nossas 
próprias casas. Sobre os resultados esperados relacionados ao Seiri, as-
sinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) Reduz perdas e faltas de itens.
b. ( ) Reduz incidentes por falta de cuidados.
c. ( ) Melhora as relações humanas.
d. ( ) Limpeza e inspeção das áreas críticas dos equipamentos.
2. Por uma questão de desconhecimento sobre o 5S, muitas pessoas, inclu-
sive da alta cúpula das organizações, confundem o 5S, que é de origem 
oriental, com o Housekeeping, oriundo do ocidente. Com base nas defini-
ções do Housekeeping, analise as sentenças a seguir.
I. Aplicável em ambientes onde as pessoas vivem ou trabalham.
II. Transformação baseada em críticas e sugestões.
III. Manutenção baseada em auditorias e atividades promocionais.
Assinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
b. ( ) Somente a sentença II está correta.
c. ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d. ( ) Somente a sentença III está correta.
149
3. Em empresas que apresentam um elevado turnover, pode ser difícil a im-
plantação do 5S, principalmente porque o processo educacional requer 
um tempo para ser assimilado. Como o número de entradas e saídas é 
grande, os colaboradores não conseguem desenvolver um processo coe-
so, muitas vezes interrompendo ou, até mesmo, descartando os ganhos 
já conquistados. Com relação ao turnover, assinale V para as sentenças 
verdadeiras e F para as falsas:
(    ) Turnover significa entrada e saída de colaboradores da empresa.
(    ) O turnover é um índice que pode ser considerado muito importante 
por indicar a satisfação ou insatisfação do colaborador.
(    ) Quanto mais baixo o índice de turnover mais insatisfeito estarão os 
colaboradores.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a. (    ) V – F – F.
b. (    ) V – V – F.
c. (    ) F – V – F.
d. (    ) F – F – V.
4. Normalmente, quando pensamos em implantação do 5S, direcionamos 
para as chamadas instalações produtivas, oficinas e almoxarifados. Isso 
ocorre, normalmente, porque conseguimos sentir quase de forma ime-
diata a aplicação da metodologia. Por outro lado, a inserção do 5S nos 
escritórios também têm se mostrado muito significativa. Disserte sobre 
os benefícios da implantação do 5S nos escritórios.
5. Com relação à metodologia 5S, alguns sindicalistas demonstram maior 
preocupação se a organização será ou não beneficiada, em vez dos 
benefícios que o colaborador terá. É como se para beneficiar um, o outro 
precisasse ser prejudicado. Os sindicalistas não compreendem que 
uma melhor forma de defender os trabalhadores que os elegeram seria 
fortalecê-los através de uma melhora em seu desempenho. Nesse con-
texto, disserte sobre os questionamentos que podem convencer os sin-
dicalistas a concordar com a implantação do 5S nas empresas.
150
151
TÓPICO 3
FERRAMENTAS 
ALIADAS AO 5S
1 INTRODUÇÃO 
O 5S é considerado uma ferramenta simples, mas de grande retorno. Isso 
acontece exatamente pela simplicidade de aplicação, em que todos os colabora-
dores conseguem entender e desenvolver a ferramenta sem maiores dificuldades. 
Além do 5S, existem ainda outras ferramentas que podem auxiliar no pro-
cesso de identificação e resolução dos possíveis problemas que podem ocorrer nas 
organizações, entre as quais podemos citar os Círculos de Qualidade, que são um 
grupo de colaboradores que se juntam para discutir e resolver problemas relativos 
à qualidade. O PDCA (planejar,fazer, checar e agir), ferramenta desenvolvida na 
década de 1950 e, que até hoje, é utilizada como direcionadora para a padronização 
de processos.
Temos, ainda, o fluxograma que apresenta uma sequência de ações para 
padronizar os processos vigentes e o brainstorming ou “chuva de idéias”, em por-
tuguês, que são também ferramentas diferenciais dentro da qualidade. Existem 
outras ferramentas da qualidade, cada qual apresentando um resultado diferente, 
mas que, de forma geral, embasam a tomada de decisão na resolução das não 
conformidades.
2 FERRAMENTAS ALIADAS AO 5S
De acordo com Machado (2012, p. 45), até cerca de duas décadas atrás, a 
qualidade era vista como um diferencial para as empresas, e aquelas que ofereciam 
qualidade dominavam o mercado em relação às concorrentes com menor quali-
dade, que lutavam para se manter no mercado. Com o processo de globalização, 
a concorrência se tornou mais acirrada, passando de local para mundial. Assim, o 
concorrente não estava apenas próximo, e sim em qualquer lugar do mundo.
152
Dessa forma, para sobreviver no mercado, uma empresaprecisa atuar de 
forma significativa no que se refere à qualidade de seus produtos e serviços. A 
qualidade deixa de ser um diferencial e passa a ser obrigatória.
Figura 14 – Qualidade como diferencial
Fonte: Freepik 2022.
Nesse contexto, o processo de qualidade deixa de ser um ato isolado ou 
de apenas um departamento, e passa a simbolizar uma mudança de atitude que 
deve ser internalizada por todos os colaboradores da organização. Na busca pela 
excelência em seus processos, é importante que os gestores e líderes da organização 
utilizem técnicas e ferramentas da qualidade para a resolução de problemas que 
possam ocorrer e evitar possíveis prejuízos para a organização.
Machado (2012, p. 46) define as ferramentas da qualidade como as “técni-
cas que se pode utilizar com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor so-
luções para problemas que, eventualmente, são encontrados e interferem no bom 
desempenho dos processos de trabalho.”
De forma teórica, podemos dizer que as ferramentas da qualidade foram 
estruturadas desde a década de 1950, utilizando bases e conceitos já existentes. 
A partir de então, o uso de tais ferramentas têm sido um diferencial para o sistema 
de gestão, sendo construído por uma gama de processos que, se bem utilizados, 
geram resultados significativos para a organização.
3 CCQ (CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE)
Todas as organizações precisam desenvolver um processo de análise dos 
fatores e etapas que estão envolvidos nos sistemas produtivos. Assim, o controle 
da qualidade se torna um grande aliado para a obtenção e análise das não confor-
153
midades. Esse controle pode ser realizado internamente por uma equipe previa-
mente escolhida, ou externamente, por meio de consultores, no intuito de identifi-
car e resolver defeitos nos produtos.
Conforme relatado por Lobo, Limeira e Marques (2015), o círculo de controle 
de qualidade (CCQ) é formado internamente por um pequeno grupo de trabalhado-
res que se reúnem no intuito de discutir formas para identificar, analisar e resolver 
questões ligadas ao processo e ao produto.
Figura 15 – Círculos de controle da qualidade
Fonte: Freepik 2022. 
Segundo os autores, são definições para a formação do CCQ:
• pequenos grupos, sendo ideal oito membros no total, mas caso seja 
de interesse da organização, pode variar entre quatro e 15 pessoas, no 
máximo;
• os grupos devem se reunir em intervalos fixos e pré-agendados, nor-
malmente, uma vez por semana;
• deve ser definido um líder para direcionar as reuniões, e definir estraté-
gias de melhoria com a equipe;
• os membros do grupo devem trabalhar no mesmo local, pois isso gera 
uma identidade para o círculo proposto;
• o líder do grupo, preferencialmente o chefe ou supervisor da equipe na 
organização, deve orientar seus colaboradores em ambos os casos;
154
• embora o chefe ou supervisor costume ser o chefe do círculo, isso não 
significa que as decisões sejam somente dele, pois os membros devem 
decidir em conjunto;
• a existência dos círculos depende da decisão de seus membros;
• é ideal que as reuniões sejam realizadas em locais especiais e longe do 
ambiente do trabalho;
• os membros devem ser treinados antes e durante a sua participação 
nos círculos da qualidade;
• o processo de seleção deve ser realizado por consenso e não votação;
• a direção da empresa deve se comprometer a fornecer ajuda aos círcu-
los de qualidade;
• a empresa deve realizar revisões de forma periódica para verificar se os 
materiais necessários para o CCQ foram entregues;
• os círculos de qualidade devem ser mantidos emconstante operação, 
sempre em busca de aperfeiçoamento.
O objetivo dos círculos de controle da qualidade é discutir os problemas da 
empresa e gerar possíveis soluções. Dessa forma, os problemas são estudados e 
resolvidos de forma detalhada. É importante que as soluções sejam analisadas e 
implementadas o mais rápido possível.
4 PDCA (PLANEJAR, DIRIGIR, CONTROLAR E AGIR)
Também chamado de ciclo Deming, esta ferramenta foi criada por W. Ed-
wards Deming em 1950 (LOBO; LIMEIRA; MARQUES, 2015). Deming propôs que os 
processos de negócios fossem analisados e medidos para identificar as fontes de 
variações que fazem com que os produtos se desviem dos requisitos do cliente. Ele 
recomendou que esses processos fossem colocados em um looping de feedback 
contínuo, para que os gestores pudessem identificar e alterar as partes do pro-
cesso que necessitam de melhorias. Como professor, Deming criou um diagrama 
para ilustrar esse processo contínuo, comumente conhecido como o ciclo Plan, Do, 
Check, Act (PDCA), ou planejar, dirigir, controlar e agir, em português.
155
Figura 16 – PDCA
A P
C D
Fonte: elaborado pelo autor (2022).
Conforme definido por Campos (1992 apud BARROS; BONAFINI, 2014, p.14), 
são significados do termo PDCA:
Planejamento (P): consiste em estabelecer metas sobre os meios de 
controle e os itens para atingi-las.
Execução (D): Executar as tarefas tais como previstas no plano e cole-
tar dados para a verificação do processo. Nessa etapa, é fundamental o 
treinamento no trabalho da fase de planejamento.
Verificação (C): comparar, com base nos dados obtidos na etapa ante-
rior, o resultado alcançado e a meta planejada.
Atuação corretiva(A): depois de detectar os desvios ou problemas, 
deve-se realizar as correções definitivas, a fim de que o problema não 
volte a acontecer.
O ciclo PDCA tem sido adotado como base para implementar a melhoria 
da qualidade em vários departamentos produtivos e de serviço, uma vez que essa 
ferramenta é, ao mesmo tempo, simples e poderosa. Simples porque sua aborda-
gem é sistemática e flexível; e poderosa porque tem origem no método científico, 
ou seja, envolve o desenvolvimento, teste e análise de hipóteses (LOBO; LIMEIRA; 
MARQUES, 2015).
156
5 FLUXOGRAMA
Fluxograma ou diagrama de fluxo é uma representação em forma gráfica 
de um processo, em que as ações sãorepresentadas por um símbolo que contém 
uma breve descrição do passo a passo para sua execução. Os símbolos são ligados 
por setas, que indicam em qual direção o fluxo deve seguir. Esta ferramenta for-
nece um visual descritivo das atividades envolvidas no processo, além de exibir a 
sequência de execução, o que facilita o entendimento das atividades e sua relação 
uma com a seguinte.
Entre as vantagens da utilização do fluxograma podemos apontar que:
• Estimula o pensamento crítico quando se estuda um processo, tor-
nando-o viável para gerar alternativas úteis.
• Fornece um método mais eficaz de comunicação por meio da in-
trodução de uma linguagem comum que entra em contato com o 
layout.
• Ajuda a estabelecer o valor acrescentado de cada uma das ativi-
dades que compõem o processo. Uma excelente referência para o 
estabelecimento de mecanismos de controle em edição
• de processos e os objetivos específicos para as diversas operaçõesrealizadas.
• Facilita o estudo e implantação de ações que resultem em tempo e 
custo menores, melhorando a eficácia e eficiência.
• Fornece o ponto de partida necessário para ações de melhoria ou 
reengenharia (LOBO; LIMEIRA; MARQUES, 2015, p. 118).
Incorporar um diagrama de fluxo é uma atividade diretamente ligada ao pro-
cesso de gestão. Por vezes, os sistemas geram dúvidas ou são difíceis de entender, 
por serem muito abrangentes ou confusos, apresentando vários pontos de conta-
to com outros fluxos, áreas, departamentos e pessoas. Representar um modelo, 
no qual uma realidade complexa pode ser feita de forma mais simples, oportuniza 
ganhos no desenvolvimento da ação e uma melhor compreensão por parte dos en-
volvidos. Para entender melhor, vamos conhecer os principais símbolos utilizados 
no fluxograma.
157
Quadro 5 – Símbolos utilizados no fluxograma 
Símbolo Significado
 
 
 
Início e fim, também chamado de Terminador, este símbolo serve para 
iniciar ou encerrar um processo.
Retângulo – Operação: representa uma mudança no fluxo do processo 
que está sendo descrito. Ele pode ocorrer pela execução de trabalho 
humano, atividade de uma máquina ou pela combinação de ambos. 
É usado para mostrar uma atividade de qualquer natureza (análises, 
cálculos, preenchimentos, digitações, operações de trabalho).
Seta – Sentido de Fluxo: utilizada para indicar o sentido e a sequência das 
fases do processo. Realiza a ligação entre os diferentes símbolos.
Losango – Ponto de Decisão: representa o ponto do processo em que uma 
decisão é tomada. A sequência de atividades a seguir depende da decisão 
tomada neste ponto (vender ou não, dados suficientes ou não para decisão, 
investir ou não).
Conector: Representa o conector entre dois fluxogramas contidos ou não 
na mesma página.
Fonte: adaptado de Lobo, Limeira e Marques (2015, p.120)
Os símbolos utilizados em um fluxograma são padronizados, de maneira 
que todos que conhecem a ferramenta conseguem entender como o pro-
cesso funciona. Existe uma infinidade de símbolos que atendem as etapas 
dos processos, mas, se necessário, outros podem ser criados. Nesse caso, 
é importante inserir uma legenda para que os envolvidos possam com-
preender o que está sendo apresentado. 
IMPORTANTE
158
Quando surge uma não conformidade, é fundamental saber a etapa em que 
ela se encontra, facilitando a identificação do que causou o problema e resolvê-lo 
de forma mais efetiva. Isto é possível com a utilização do fluxograma, mas devemos 
ressaltar que esse processo precisa ser bem mapeado e a ferramenta desenvolvida 
corretamente, pois somente assim será possível ter efetividade na resolução.
6 BRAINSTORMING
Podemos considerar o brainstorming como uma técnica de criatividade de-
senvolvida em grupo, na qual é possível gerar um grande número de ideias em 
relação ao tema proposto. Importante ressaltar que as contribuições devem ser 
rápidas, sem julgamento de valor, evitando as críticas e as autocríticas e sem gerar 
discussões ou explicações. Essas medidas são importantes porque a real utilidade 
da ferramenta está na possibilidade de geração do maior número de ideias possí-
veis sobre o tema proposto; em outro momento elas serão tratadas e, se possível, 
utilizadas. O momento do brainstorming deve ser direcionado somente para o pro-
cesso de geração de ideias.
Figura 17 – Brainstorming 
Fonte: Freepik 2022.
A seguir, destacamos alguns pontos em relação a sua aplicação:
• Adiar o julgamento e não fazer comentários, até você ficar sem 
ideias. Isso atuaria como um inibidor.
• Criar um ambiente de trabalho em que ninguém se sinta ameaça-
do. “Quanto mais ideias são sugeridas, melhores resultados serão 
alcançados”.
159
• “A quantidade produz qualidade” As melhores ideias vêm no final do 
período de produção de ideias, sendo mais fácil encontrar soluções.
• A produção de ideias em grupo pode ser mais eficaz do que a indi-
vidual.
• A seguir vem o processo de filtragem das ideias, que engloba: 
• numerar as ideias; 
• descartar as repetidas e as inexequíveis;
• juntar, combinar e completar as ideias (se possível);
• organizar as ideias consideradas válidas (LOBO; LIMEIRA; MARQUES, 
2015, p. 135).
A aplicação do brainstorming se divide em dois tipos: o estruturado, que 
consiste, obrigatoriamente, na participação de todos os envolvidos, em ordem de-
finida pelo organizador; e o não estruturado, no qual a participação é livre e não 
obrigatória. Esses dois tipos possuem pontos positivos e negativos, sendo que o 
estruturado tem como sua maior força a obrigatoriedade da participação de todos, 
mesmo os mais tímidos, mas em contrapartida isso acaba se tornando também o 
seu maior ponto fraco, pois sua aplicação pode gerar constrangimento em relação 
aos envolvidos, já que são obrigados a participar. O não estruturado, por sua vez, 
como não obriga a participação, pode fazer com que apenas alguns colaboradores 
se sobressaiam.
Em geral, as pessoas ficam com receio de apresentar idéias, seja por ver-
gonha de se expor ou por medo das críticas, por isso uma outra forma de 
aplicar a ferramenta é o brainwriting, em que as ideias são escritas em vez 
de faladas, o que oportuniza uma liberdade maior para os envolvidos.
IMPORTANTE
7 CINCO PORQUÊS
A ferramenta Cinco Porquês foi desenvolvida por Sakichi Toyoda, fundador 
da Toyota. De acordo com Toyoda, a máquina deve parar caso ocorra um problema, 
e para sua resolução é necessário perguntar“por quê?” cinco vezes, o que permitirá 
descobrir a sua real origem, possibilitando uma solução rápida e duradoura.
160
Figura 18 – Cinco porquês
Fonte: Freepik 2022. 
Conforme Seleme e Stadler (2012), essa metodologia faz parte do processo 
de realização da análise do problema para identificar sua causa. A técnica é sim-
ples, na medida que propõe sistematicamente uma pergunta (por quê?) em busca 
da verdadeira causa do problema, de modo a aprofundar a análise até o ponto em 
que a solução seja encontrada. Para exemplificar, observe o quadro a seguir:
Quadro 6 – Análise do atraso na entrega utilizando os cinco porquês
 Pergunta Resposta encontrada
Por que o produto não foi entregue? Porque não tinha embalagem.
Por que não tinha embalagem? Porque a produção não entregou.
Por que a produção não entregou? Porque não tinha matéria-prima.
Por que não tinha a matéria-prima? Porque o fornecedor não entregou.
Por que o fornecedor não entregou? Porque houve atraso no pagamento.
Fonte: adaptado de Seleme e Stadler (2012, p. 44)
Podemos verificar pelas respostas apresentadas que a raiz do problema foi 
o atraso no pagamento do fornecedor, o que por sua vez gerou a não entrega de 
matéria-prima para a produção, a qual ficou sem embalagens para a entrega do 
produto final. Encontrar a causa raiz correta se torna mais fácil com a utilização 
dessa ferramenta, o que permite, também, ações mais efetivas para a solução dos 
problemas apresentados.
161
Segundo o próprio criador da ferramenta, o número ideal de perguntas 
deve sempre ser cinco, se for menos, pode-se não chegar à verdadeira 
causa e, se for mais do que isso, pode-se ultrapassar a causa raiz, o que 
em ambos os casos iria gerar a não solução do problema.
IMPORTANTE
A qualidade, assim como seus métodos e ferramentas, apresenta inúmeras 
informações importantes para a solução de problemas. No que se refere às ferra-
mentas, é possível destacar várias outras, como o diagrama de causa e efeito, o 
pareto, matriz Gut, que podem corroborar a identificação e resolução de problemas. 
Essas ferramentas são de fácil desenvolvimento e aplicabilidade e seus resultados 
são significativos para as organizações e o próprio processo do trabalho.
162
LEITURA COMPLEMENTAR
OS BENEFÍCIOS DA FERRAMENTA DE QUALIDADE 
5S PARA A PRODUTIVIDADE
Luiz Henrique Oliani
Wlamir José Paschoalino
Wdson de Oliveira
1 INTRODUÇÃO
Com a evolução constante, houve a necessidade de o mercado investir em 
qualidade e produtividade para que as necessidades exigidas pelos clientespos-
sam ser supridas pela empresa prestadora de serviço.
Existem programas de melhoria contínua que podem ser considerados um 
diferencial para empresas que buscam comprometimento da equipe de colabo-
radores, agilidade e segurança nos processos e, além disso, visando qualidade 
de vida no trabalho. Para que esses programas possam ser implantados em uma 
organização, é preciso que os colaboradores tenham uma mudança de com-
portamento e que mudem a forma de agir, realizando, assim, treinamentos com 
aprendizado contínuo.
Uma das ferramentas de melhoria contínua é o 5S, que se baseia em cinco-
diretrizes para melhorar a utilização, a organização, a saúde, a higiene e a autodis-
ciplina dentro das organizações.
Implantado no Brasil na década de 1990, o 5S foi desenvolvido no Japão, 
onde auxiliou na reestruturação do país e na reorganização de suas indústrias, me-
lhorando a produção devido à alta competitividade pós-guerra. Essa ferramenta 
vem se constituindo em uma grande ajuda para o sucesso profissional dasempre-
sas e tem como objetivo conscientizar e promover mudanças no comportamento 
dos envolvidos, preparando o ambiente para que as atividades executadas dentro 
das empresas resultem na satisfação de seus clientes.
Ao se abordar a ferramenta 5S, elencam-se os benefícios adquiridos com 
relação à produtividade, considerando que a busca pelo sucesso empresarial é 
incessante.
A não utilização de ferramentas ou metodologias voltadas para a qualidade 
como, por exemplo, o 5S pode ocorrer o desperdício, tanto de matéria prima quan-
to de tempo, que se torna um prejuízo significativo relacionado à produtividade e 
lucratividade.
163
No cenário organizacional atual, não se pode continuar com o pensamento 
voltado somente para a produção, sem dar importância para o comportamento, 
educação e segurança dos colaboradores.
De acordo com o contexto descrito, o objetivo do trabalho é apresentar os 
benefícios que a implantação da ferramenta 5S trará para as organizações.
2 GESTÃO DA QUALIDADE
Este tópico trará informações sobre diferentes conceitos da qualidade, 
apresentando sua evolução durante os anos.
2.1 CONCEITO DA QUALIDADE
Quando se fala sobre conceito de qualidade, existem várias interpretações 
para definir o significado desse conceito. Quando aplicada, visa sempre manter um 
padrão de excelência, minimizando os índices de erros.
Entretanto, são várias as definições sobre o conceito de qualidade. A seguir, 
segue algumas delas desenvolvidas por especialistas da área.
Segundo (JENKINS,1971, p.31) “qualidade é o grau de ajuste de um produto à 
demanda que pretende satisfazer”.
Um dos formuladores do conceito de qualidade, Feigenbaum (1961, p.41), 
diz que “qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores 
devem ser responsáveis”.
Continuando, Feigenbaum (1994, p.107) ainda define qualidade como: Um 
sistema eficaz para integrar as forças de desenvolvimento, manutenção e melhoria 
da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção 
eo serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente a 
satisfação do consumidor.
“Na análise de mercado, a qualidade de um produto depende de até que 
ponto ele se ajusta aos padrões de preferência do consumidor” (KUEHN; DAY, 1962, 
p. 36).
2.2 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
O tema gestão da qualidade é bastante dinâmico, onde sua evolução é fruto 
da interação de vários fatores que compõem uma estrutura organizacional e sua 
administração (JUNIOR et al., 2010, p. 2).
164
Segundo (LOBO, 1997), até a segunda guerra mundial o que era considerado 
mais importante eram as características físicas de um produto, onde a procura era 
muito superior à oferta, pois a produção era voltada para uma sociedade mono-
polista. Na década de 1950 mudou-se a ideia de somente pensar em produzir em 
virtude da exigência do mercado em relação à qualidade do produto.
Passados os anos, a oferta aumentou, chegando também à concorrência 
juntamente com a exigência dos consumidores em relação à utilidade dos produ-
tos que compravam. O imperativo de mudar o pensamento em relação à produção 
fez com que surgissem os primeiros estudos de mercado, que concluíram que a 
qualidade não poderia ser alcançada se os produtos não correspondessem às ne-
cessidades de seus clientes.
Mesmo assim, não houve alterações na organização da produção, embora 
a conformidade continuasse a ser atingida pela inspeção final, porém muito mais 
rigorosa. Com isso, ocorreu a queda dos monopólios, surgindo uma concorrência 
muito forte que possibilitou o surgimento da qualidade de forma natural, vista na 
perspectiva da conformidade ao custo.
De acordo com o mesmo autor, a partir desse momento surgiu um novo 
sistema de produção, onde se tinha uma ênfase maior no controle de qualidade ao 
invés da inspeção. Passou-se a produzir em etapas e para um operador dar conti-
nuidade na produção era necessária a inspeção ao final de cada etapa, sendo que, 
se não estivesse em condições, não era possível seguir adiante.
Como era de se esperar, essa mudança de sistema de produção teve suas 
complicações, diminuindo drasticamente as não conformidades do produto, ele-
vando na mesma proporção os custos dos retoques.
A solução encontrada para resolver esse problema foi envolver os colabo-
radores na melhoria do processo produtivo. Os operadores tinham autonomia para 
criar esse tipo de melhoria contínua através de ferramentas e métodos da qualida-
de. As organizações que conseguiram atingir o nível da qualidade e da conformida-
de ao custo, tinham produtos com uma venda muito alta, pois eram de excelente 
qualidade e com baixo custo.
Para se destacar no mercado, as empresas tinham um desafio de criar 
produtos, conforme as necessidades dos clientes. Se alguma empresa conseguir 
identificar essas necessidades e produzir esse produto, teriam um curto período 
como monopólio, até que surgissem os concorrentes, mas, durante esse período, 
poderiam praticar preços elevados e obter rentabilidade.
Embora a evolução do conceito da qualidade tenha sido sequencial, asorga-
nizações devem ter o cuidado para observar que nem sempre o último é o melhor. 
Existem conceitos que se encaixam mais adequadamente ao seu tipo de negócio, 
sempre lembrando que tudo está em constante mudança, assim como os concei-
tos da qualidade não são diferentes.
165
Os clientes querem cada vez mais segurança e sempre procuram produtos 
com bons preços, com alta qualidade e excelência nos serviços.
2.3 BENEFÍCIOS DA QUALIDADE
Inseridas em um mercado altamente competitivo, as empresas se veem na 
necessidade de buscar diferenciais para conseguirem se manter nesse mercado. A 
gestão da qualidade acaba sendo um dos principais itens que estão em destaque, 
devido à grande exigência dos clientes.
Conforme (PALADINI, 2011), a empresa que opta pela gestão da qualidade 
terá uma chance muito maior de estar num processo de melhoria constante, o que 
aumenta a confiança e satisfação dos clientes, consequentemente, fortalecendo a 
imagem da empresa.
Utilizando a ferramenta da qualidade, ocorre uma diminuição de recursos 
desperdiçados, uma vez que, quanto mais cedo um defeito é encontrado, menor o 
custo de reparo e por consequência menor o custo de produção.
No competitivo mercado que as organizações estão inseridas, a aplicação 
da gestão da qualidade é um grande benefício concorrencial.
A empresa que aplica a ferramenta Gestão da Qualidade se destaca das 
demais no mercado, além de ter uma chance de crescimento dentro do ambiente 
onde está inserida.
Reforçando o pensamento de (PALADINI, 2011), a qualidade não traz so-
mente benefícios para os clientes externos, como também traz benefícios para os 
clientes internos (funcionários), pois implantando uma gestão de qualidade dentro 
da organização, ocorrerá melhoria como comunicação, melhor trabalho em equipe, 
mais conforto e bem estar dos colaboradores, e com isso os funcionários terão uma 
chance maior de trabalharem maismotivados.
2.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas de qualidade são as técnicas usadas nos processos de ges-
tão da qualidade, elas são gerenciais e possibilitam as análises de fatos e tomada 
de decisões com base em dados, certificando de que a decisão é a mais indicada.
2.5 O PROGRAMA 5S
Conforme (JUNIOR et. al., 2010, p.122), “O 5S tem papel importante como 
instrumento para a união dos colaboradores. Seu objetivo principal é mudar a ma-
166
neira de pensar desses colaboradores, a fim de que procurem ter um comporta-
mento melhor em toda a vida, tanto profissional quanto familiar”.
2.5.1 A ORIGEM DO 5S
Segundo (RIBEIRO, 2006), não se sabe ao certo a origem do 5S. Parece que 
foi na busca de promover o ambiente de trabalho adequado para incrementar a 
produtividade.
Iniciado na década de 1950 no Japão, logo após a segunda guerra mundial, 
quando o país estava se reconstruindo, as empresas necessitavam oferecer seus 
produtos com preços e qualidade competitivos em relação aos concorrentes. Com 
isso, o Japão veio a se transformar na grande potência econômica, passando a cha-
mar a atenção dos demais países e das grandes empresas da época, e com isso todos 
queriam saber como foi possível uma recuperação tão drástica em tão pouco tempo.
Desde então, o mundo ocidental veio a conhecer o que é realmente a Qua-
lidade Total.
2.5.2 O SIGNIFICADO DO 5S
Segundo LOBO (2011), o 5S constitui-se em um processo educacional que 
visa promover a mudança comportamental das pessoas por meio de práticas par-
ticipativas e do conhecimento de informações, mudança essa que proporcione su-
porte e apoio filosófico à qualidade de forma ampla e a melhoria contínua em todas 
as áreas da vida. A denominação 5S é originária das iniciais dos nomes das cinco 
atividades em japonês.
São as seguintes diretrizes que formam o 5S:
Seiri – Significado do senso de utilização
“Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário”.
O Senso de utilização é ter a capacidade de identificar as ferramentas, 
utensílios, equipamento, informações e dados necessários e desnecessários para 
a empresa, e assim, descartar e dar o devido destino para o que é considerado 
irrelevante às necessidades da organização.
Além de identificar o que está em excesso, o senso de utilização está preo-
cupado em identificar o porquê do desperdício, para que sejam implementadas 
medidas necessárias para impedir que o acúmulo desses excessos aconteça no-
vamente.
167
Esse conceito não serve apenas para ser aplicado dentro de uma organi-
zação, ele é muito útil para ser utilizado dentro da própria residência, como dentro 
daquele quartinho onde se coloca tudo o que não serve mais para nada. Portanto, é 
uma diretriz muito importante para que a empresa possa ver o que realmente será 
útil para ser utilizado e se desfazer do que é desnecessário.
Seiton– Significado do senso de arrumação
“Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente”.
O senso de arrumação é saber organizar e definir locais apropriados e adotar 
critérios de estoque, saber armazenar e saber dispor corretamente os materiais 
como ferramentas, equipamentos, utensílios, informações e dados de modo que 
possa facilitar a utilização, o seu manuseio, a procura e a localização, evitando per-
der tempo com a procura e facilitando a busca pelo o que precisa.
Quando se define o local apropriado para armazenamento, utiliza-se como 
critério, o grau de importância de cada material, sempre levando em consideração 
seu tamanho, peso e utilidade.
Do mesmo modo que o senso de utilização não serve apenas para organi-
zações, o senso de arrumação também pode ser aplicado dentro das residências, 
facilitando coisas bem simples como procurar uma agenda pela manhã.
Seiso – Significado do senso de limpeza
“Manter os ambientes sempre limpos, eliminando as causas da sujeira e 
aprendendo a não sujar”.
O senso de limpeza é definido como uma diretriz que ajuda a manter um 
ambiente limpo e higiênico. Não se trata de uma limpeza somente física, mas sim 
uma de informações, mantendo sempre os dados atualizados e, com isso, garantin-
do uma tomada de decisão mais precisa e eliminando um número maior de falhas.
Seiketsu – Significado do senso de saúde e higiene
“Manter o ambiente de trabalho sempre favorável à saúde e higiene.”
O senso de saúde e higiene tem como objetivo incorporar os hábitos da ro-
tina para o bem estar do ambiente de trabalho e também zelar pela higiene pessoal 
e cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e 
entendimento.
Shitsuke – Significado do senso da autodisciplina
“Fazer dessas atitudes um hábito, transformando o 5S num modo de vida.”
168
O Senso de autodisciplina é o hábito de observar e seguir as normas, regras 
e procedimentos, sempre atendendo as especificações tanto escritas como infor-
mais. O maior aprendizado e o maior desafio do ser humano é a autodisciplina, onde 
se encontra o estágio mais elevado do ser humano.
Para se desenvolver o 5S, trata-se de um processo de participação e en-
volvimento das pessoas, que devem participar de todos os processos, desde a ela-
boração das normas e a discussão dos procedimentos que devem ser adotados no 
programa 5S inteiro para que assim possa atingir o Shitsuke.
Se as pessoas não se envolverem nas tomadas de decisões no 5S, não se 
sentirão importantes e nem responsáveis diante do resultado obtido e nem saberão 
avaliar a importância de suas ações para o grupo inteiro.
2.5.3 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DO 5S
• Pontos fortes
Conforme Alvares (2010), o primeiro ponto forte com a aplicação do 5S é a cria-
ção de um ambiente de trabalho agradável, higienizado, acolhedor, além de prático e se-
guro, o que naturalmente diminuem os números de acidentes no ambiente de trabalho.
É onde se trabalha melhor, em um estado emocional mais equilibrado, mais 
disposto, onde se sinta bem o dia todo em lugar agradável e mais organizado. As-
sim, o ambiente facilita de tal maneira onde todos se comprometem de forma a 
executar sua função com mais seriedade.
É bom ressaltar, que quando se aplica o 5S, os números de acidentes de 
trabalho diminuem; quedas de equipamentos, batidas em armários, ferramentas 
em desordem e mal alocadas, isso tudo diminui com 5S.
A partir do momento em que os antigos vícios são eliminados e os novos 
hábitos são usados, fica mais fácil identificar e resolver os problemas que são en-
cobertos pela bagunça e desordem, acaba a poluição visual.
Para que se tenha sucesso na implantação do 5S, não é necessário im-
plantar as 5 diretrizes que essa filosofia traz e sim pode ser colocado em prática 
somente o que realmente a empresa tem necessidade. Um exemplo disso é uma 
experiênciatrazida por Paulo e Santos, (2013) em uma empresa de pequeno porte 
no ramo veterinário que utilizou somente duas diretrizes, sendo elas o Seiri e o 
Seiton que possibilitou ao pequeno comércio uma melhor organização e, conse-
quentemente, uma diminuição do desperdício, onde foram encontrados em seu 
estoque cerca de R$32.000,00 em produtos vencidos. Através do Seiri foi possível 
descartar o que não seria útil para a empresa, obtendo, assim, um espaço maior 
para melhor organização do estoque. E com o Seiton foi possível organizar de uma 
forma para que tudo ficasse em seu devido lugar.
169
Esse exemplo serve para mostrar o tamanho da eficácia que o 5S possui se 
implantado corretamente, não sendo necessário utilizar todas as diretrizes.
• Pontos fracos
Dando continuidade ao pensamento de Alvares (2010), no caso 5S os pon-
tos fracos ocorrem quando está desenvolvendo e implantando, com resistência 
das pessoas em relação à mudança, isso tem que ser quebrado e é complicado 
conseguir isso de imediato, essa resistência é normal e frequente em todos os ní-
veis de hierarquia, então, se leva um tempo de adaptação.
É difícil lidar com as pessoas e mostrar que com a aceitação do 5S, vai ofe-
recer para todos excelentes resultados se todos participarem.O 5S tem que ser planejado de uma maneira onde envolva um trabalho e 
uma participação voluntária da parte de todos, destacando as pessoas que traba-
lham em diferentes turnos.
É muito importante que a empresa trabalhe de maneira convincente e atra-
tiva para que o programa 5S tenha sucesso na empresa.
2.5.4 O 5S E A EFICIÊNCIA NO TRABALHO
Conforme Lobo (2011, p. 85), ao analisarmos a execução de tarefas, pode-
mos observar algumas ações que não podem ser consideradas diretamente como 
um “trabalho produtivo”, ou seja, não agregam valor. Essas ações são improdutivas 
e envolvem manejo, transporte de materiais, peças ou ferramentas, a busca por 
algum item, mudança de posição, entre outros. Quando isso acontece, acaba pro-
vocando alguns distúrbios ocasionados pelos desperdícios, onde os colaboradores 
acabam não se concentrando na execução do seu serviço, além de ser considerado 
uma perda de tempo.
Quando todos os itens são identificados no local exato onde serão utiliza-
dos, o descarte dos itens desnecessários, o armazenamento desses itens em locais 
próximo ao uso e também a identificação correta (para que qualquer pessoa possa 
reconhecer e localizar sem qualquer problema), o fácil acesso e devolução correta 
após o uso, a higiene, a disciplina para manter o local bem organizado onde o des-
perdício é eliminado que é onde a eficiência do trabalho aumenta.
Fonte: OLIANI, L. H.; PASCHOALINO, W. J.; OLIVEIRA, W. UNAR, Araras, v. 12, n. 1, 
2016. Disponível em: http://revistaunar.com.br/cientifica/documentos/vol12_
n1_2016/9-OS%20BENEF%C3%8DCIOS%20DA%20FERRAMENTA%20DE%20QUA-
LIDADE%205S%20PARA%20A%20PRODUTIVIDADE.pdf. Acesso em: 15 out. 2022. 
http://revistaunar.com.br/cientifica/documentos/vol12_n1_2016/9-OS%20BENEF%C3%8DCIOS%20DA%20FERRAMENTA%20DE%20QUALIDADE%205S%20PARA%20A%20PRODUTIVIDADE.pdf
http://revistaunar.com.br/cientifica/documentos/vol12_n1_2016/9-OS%20BENEF%C3%8DCIOS%20DA%20FERRAMENTA%20DE%20QUALIDADE%205S%20PARA%20A%20PRODUTIVIDADE.pdf
http://revistaunar.com.br/cientifica/documentos/vol12_n1_2016/9-OS%20BENEF%C3%8DCIOS%20DA%20FERRAMENTA%20DE%20QUALIDADE%205S%20PARA%20A%20PRODUTIVIDADE.pdf
170
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu: 
• Que o processo de qualidade deixa de ser um ato isolado ou de apenas um de-
partamento, e passa a simbolizar uma mudança de atitude que deve ser inter-
nalizada por todos os colaboradores da organização.
• Que o círculo de controle de qualidadeou CCQ são formados internamente por 
um pequeno grupo de colaboradores que buscam se reunir para discutir formas 
ara identificar, analisar e resolver questões ligadas ao processo e ao produto.
• Que a ferramenta PDCA é muito utilizada para identificar problemas e padronizar 
processos, através dela é feito o planejamento (P) , execução (D), checagem (C) 
e a ação (A) , resultando em processos mais estruturados.
• Que o fluxograma ou diagrama de fluxo é uma representação em forma gráfica 
de um processo, em que as ações sãorepresentadas por um símbolo que con-
tém uma breve descrição do passo a passo para sua execução.
• Que o brainstorming é uma técnica de criatividade desenvolvida em grupo, na qual 
é possível gerar um grande número de ideias em relação a um tema proposto.
• Que aferramenta Cinco Porquês foi desenvolvida por Sakichi Toyoda, fundador 
da Toyota, e ela consiste em perguntar“por quê?” cinco vezes, o que permitirá 
descobrir a sua real origem, possibilitando uma solução rápida e duradoura.
• A qualidade, assim como seus métodos e ferramentas, apresenta inúmeras in-
formações importantes para a solução de problemas. 
• Entender que as ferramentas da qualidade são importantes para a resolução de 
problemas que podem surgir nas organizações. 
• Conhecer a ferramenta PDCA e sua aplicabilidade dentro do processo da qualidade.
• Conhecer a ferramenta fluxograma e a possibilidade de padronização que ela 
proporciona.
• Entender que os símbolos usados no fluxograma são padronizados, de forma 
que todos que conhecem a ferramenta conseguem entender como o processo 
funciona.
• Conhecer a ferramenta brainstorming e a possibilidade de geração de idéias que 
ela proporciona.
• Entender que a ferramenta dos cinco porquês possibilita o conhecimento da cau-
sa raiz, gerando muito mais efetividade no processo de resolução do problema.
171
AUTOATIVIDADE
1. Os fluxogramas são construídos a partir de símbolos considerados bási-
cos. Dentre estes símbolos, podemos destacar a decisão, ponto do pro-
cesso em que ele se divide em dois caminhos. Com relação ao símbolo de 
decisão, assinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) É um losango.
b. ( ) É uma seta.
c. ( ) É um quadrado.
d. ( ) É um ponto de interrogação.
2. No processo de adoção dosprogramas de qualidade, uma organização 
pode utilizar um conjunto de ferramentas cujas técnicas podem ser do-
minadas pelos colaboradores. Entre estas ferramentas, podemos desta-
car o brainstorming. Com base nas definições dos brainstorming, analise 
as sentenças a seguir:
I. As contribuições devem ser rápidas.
II. Devem ser evitadas críticas e autocríticas.
III. Podem ser geradas discussões ou explicações nesse momento.
Assinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b. ( ) Somente a sentença II está correta.
c. ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d. ( ) Somente a sentença III está correta.
3. Podemos considerar o brainstorming como uma técnica de criatividade 
desenvolvida em grupo, na qual é possível gerar um grande número de 
ideias em relação ao tema proposto. Essa ferramenta pode ser dividida em 
dois tipos: estruturado e não estruturado. Com relação aos tipos de brains-
torming, assinale V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) No brainstorming estruturado as pessoas ficam livres para participar.
( ) No brainstorming não estruturado todos devem participar.
( ) O brainstorming não estruturado possibilita que somente algumas 
pessoas se sobressaiam.
172
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a. (    ) V – F – F.
b. (    ) V – F – V.
c. (    ) F – V – F.
d. (    ) F – F – V.
4. A ferramenta brainstorming, ou “chuva de ideias”, em português, é uma 
dinâmica de grupo na qual as pessoas selecionadas devem gerar ideias 
para a solução de uma não conformidade encontrada na organização. 
Disserte sobre os pontos importantes relacionados à aplicação do brains-
torming.
5. Fluxograma ou diagrama de fluxo é uma representação em forma gráfica 
de um processo, em que as ações são representadas por um símbolo 
que contém uma breve descrição do passo a passo para sua execução. 
Os símbolos são ligados por setas, que indicam em qual direção o fluxo 
deve seguir.Nesse contexto, disserte sobre as vantagens da utilização do 
fluxograma.
173
RESUMO DO TÓPICO 1
173
REFERÊNCIAS
BARROS, E.; BONAFINI F. C. Ferramentas da qualidade. São Paulo: Pearson 
Education, 2014.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas, 
2012.
CARDOSO, F. E. Fundamentos da qualidade. Indaial: UNIASSELVI, 2017.
LOBO, R. N.; LIMEIRA, E. T. N. P.; MARQUES, R. do N.Controle da qualidade: prin-
cípios, inspeção e ferramentas de apoio na produção de vestuário. Erica. São Pau-
lo: Erica, 2015.
MACHADO, S. S. Gestão da qualidade. Inhumas: Universidade Federal de Santa 
Maria, 2012.
MAXIMIANO, A. C. A.Teoria geral da administração: da revolução urbana à revo-
lução digital. Rio de Janeiro: Atlas, 2021.
NOGUEIRA, R. A.; NAU,R. O. Fundamentos de Gestão de processos da quali-
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RIBEIRO, H. A Bíblia do 5S: da implantação à excelência. Salvador: Casa da quali-
dade, 2006.
RIBEIRO, H. Você sabe o que é 5S (ou pensa que sabe)? São Caetano do Sul: 
PDCA Editora, 2015.
SELEME, R.,STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas. Curitiba: Ibpex, 
2012.ver-516278/. Acesso em 7 nov. 2022.
https://pixabay.com/pt/photos/marca-marcador-m%c3%a3o-escrever-516278/
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17
A norma NBR ISO 10013 (ABNT, 2021), que trata das diretrizes para a docu-
mentação do sistema de gestão da qualidade, orienta como ordenar os documen-
tos da organização. São três níveis para o seu detalhamento: 
1. Nível estratégico: 
• resumo histórico da instituição;
• registros legais; 
• política da qualidade – declaração da política e objetivos da qualidade 
da organização; 
• definições de todos os termos utilizados no manual; 
• a estrutura organizacional apresenta o organograma da instituição; 
• a matriz de responsabilidades estabelece a responsabilidade de cada 
pessoa na organização; 
• as diretrizes do sistema da qualidade, que são estabelecidas no plane-
jamento estratégico e podem conter, adicionalmente, diretrizes especí-
ficas para a gestão da qualidade: controle e registro da documentação; 
inspeção, ensaios; verificação da conformidade dos processos; ações 
corretivas e preventivas; auditorias internas de qualidade; análise de 
contratos; treinamentos; 
• a declaração de conformidade demonstra como a instituição atende 
aos requisitos de determinada norma ou processo de acreditação;
• além disso, registra os compromissos da instituição com seus clientes, sua 
missão, seu negócio e seus compromissos com a coletividade. A política 
deve ficar muito clara para clientes, diretoria e agentes de transformação. 
2. Nível tático: 
• normas e procedimentos – aplicáveis legalmente à produção de produ-
tos ou realização de serviços; 
• procedimentos operacionais padrão – aplicáveis às atividades produti-
vas da instituição; 
• rotinas administrativas – aplicáveis aos processos de apoio. 
3. Nível operacional: 
• instruções de trabalho – descrição da tarefa; nome do responsável; re-
cursos necessários; atividades críticas; cuidados especiais; POP a ser 
utilizado (com observações e recomendações sobre seu uso); resulta-
dos esperados (metas); ações corretivas.
18
4 BENCHMARKING COMO CIRCUITO DA 
QUALIDADE 
Benchmarking é um processo de comparação de estratégias, operações, 
processos e resultados de uma organização com os de outras que se destacam em 
suas atividades, dentro ou fora de seu setor de atuação. 
De acordo com Godoy et al. (2006, p. 52), “essa comparação é benéfica, pois 
se pode observar como as outras organizações trabalham e a partir disso podemos 
aprender sobre os novos referenciais de desempenho, como a FNQ – Fundação 
Nacional da Qualidade – objetiva no critério resultados”. Enquanto o benchmarking 
é o processo de identificação dos referenciais de excelência, o benchmark é o re-
ferencial de excelência. Comparações pontuais e sem uma sistematização podem 
auxiliar pessoas a tomar decisões ou melhorar processos, no entanto, deve ficar 
claro que benchmarking é uma atividade permanente e requer o uso de metodolo-
gia para que se obtenham resultados.
Mas qual é o momento certo para iniciar um processo de benchmarking? 
Existem pelo menos dois momentos:
• reativo – ao perceber que o desempenho está ruim, que existe perda de 
faturamento ou perda de mercado;
• proativo – quando a organização experimenta melhora em seus indi-
cadores e vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Essa é a 
melhor situação: iniciar um processo de benchmarking para buscar a 
perpetuação.
Ainda de acordo com Godoy et al. (2006), existem alguns tipos de ben-
chmarking que colaboram com os 5 S, e ajudam no desenvolvimento das qualidade 
dentro das rotinas empresas. Veja, a seguir, alguns modelos.
a) Competitivo – embora seja o de maior interesse, pois visa a comparação 
direta com concorrentes, na prática é quase impossível de ser realizado, uma vez 
que as organizações evitam ao máximo compartilhar informações que, de alguma 
forma, possam auxiliar os seus concorrentes. 
Dados de concorrentes podem ser obtidos por meio de: 
• informações legalmente disponíveis; 
• informações disponíveis por meio de associações; 
• veículos de divulgação e marketing da organização (propaganda e sites); 
• clientes ocultos. Benchmarking interno é o mais utilizado. 
19
As informações são obtidas sem restrições. Esse tipo de benchmarking tem 
limitações, pois estabelece comparações entre áreas ou filiais de uma mesma or-
ganização, e não proporciona comparações com outras organizações do mercado. 
b) Genérico – é fácil de ser realizado, pois compara áreas semelhantes em 
organizações de mesmo porte e que atuam em vários segmentos de mercado, não 
caracterizando concorrência. Serve para trocar informações a respeito de uma ati-
vidade ou função bem definida, como RH, terceirização, logística, infraestrutura 
etc. O Benchmarking cooperativo é realizado sob coordenação de uma associação 
ou cooperativa. Os participantes enviam dados à associação, que os processa e 
divulga-os apenas para os cooperados, reservando o sigilo. Cada cooperado sabe 
quais são os seus dados e a posição relativa em relação aos demais, mediante um 
código próprio. 
O ciclo de aprendizado de um benchmarking pode ser dividido em cinco 
etapas: 
• planejar; 
• observar; 
• analisar;
• adaptar; 
• melhorar.
De acordo com Ribeiro (2014), para que a qualidade tenha um resultado 
expressivo em relação ao contexto da empresa e, assim, possa contribuir para o 
desenvolvimento das rotinas empresariais, é preciso estabelecer etapas de desen-
volvimento, conforme segue:
ETAPA 1: Planejar 
• Definir o escopo do benchmarking – processos, procedimentos ou re-
sultados que tenham importância para a organização.
• Nomear a equipe – pessoas que vão realizar as várias atividades do 
benchmarking: elaborar e aplicar a metodologia, elaborar propostas de 
adequação, elaborar planos de melhoria, implementar melhorias e mo-
nitorar resultados. A equipe deve ter conhecimento dos processos que 
irá observar.
• Escolher as organizações de comparação – identificar organizações 
que tenham processos, procedimentos ou resultados excelentes e 
possam contribuir para a elaboração de planos de melhoria para a or-
ganização. Estabelecer critérios específicos para definir quais são as 
organizações parceiras ou que serão observadas. Priorizar as organi-
zações que atuam em processos similares e que estejam dispostas 
20
a participar. Formar parceria com as empresas para realizar o ben-
chmarking e formalizar os princípios e condutas.
• Detalhar a metodologia – elaborar um conjunto de informações, dados, 
fatos e procedimentos que devem ser observados. Caso essas informa-
ções não sejam disponibilizadas para consulta pública, devem ser solici-
tadas por meio de uma autorização e de um acordo de confidencialidade. 
Figura 6 – Análises e critérios de qualidade 
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/dinheiro-as-pequenas-empresas-5029288/. 
Acesso em 7 nov. 2022. 
ETAPA 2: Observar 
• Conhecer como funciona – para tirar o melhor proveito dessa etapa, a 
equipe deve conhecer profundamente como funcionam os processos 
em sua organização, para poder entender como funcionam nas organi-
zações de comparação.
• Medir – deve-se registrar a maior quantidade possível dos dados dispo-
nibilizados pela organização de comparação. O descarte dos dados que 
não são úteis será feito na etapa de análise.
• Registrar fatos relevantes – nessa etapa, o olhar investigativo deve as-
sumir a observação. A questão que deve ser feita é: “o que faz com que 
esse processo tenha desempenho superior ao da nossa organização?” 
Todos os fatos devem ser registrados para que na etapa seguinte sejam 
selecionados os mais relevantes.
21
• Elaborar relatório da observação – preparar o relatório e, sempre que 
possível, validar em conjunto com a organização de comparação. Esse 
relatório servirá como fonte de informações para a etapa analisar e será 
finalizado com interpretação e recomendações. 
ETAPA 3: Analisar 
• Identificar diferenciais– a partir do relatório da observação, deve-se 
relacionar os diferenciais e o desempenho da organização de compa-
ração.
• Identificar as causas dos diferenciais – geralmente, as organizações 
chegam a determinado desempenho por razões estratégicas ou mer-
cadológicas. Muitas vezes, priorizam propositalmente recursos para se 
tornarem excelentes em um indicador mais valorizado por seus clientes, 
aceitando conviver com resultados não tão excelentes em outros.
• Interpretar e finalizar o relatório – a constatação de resultados excelen-
tes e suas causas precisam passar por uma análise detalhada.
• Normalização dos dados (adequar os dados para a mesma base usada 
em sua organização).
• Adequação das escalas (tamanho da organização e mercado em que 
atua).
• Validação das práticas e informações que são adequadas à realidade de 
sua organização. 
ETAPA 4: Adaptar 
• Adequar práticas – as práticas observadas na organização de compa-
ração não podem ser aplicadas sem antes serem adequadas à realidade 
de sua organização, principalmente se o mercado de atuação não for o 
mesmo.
• Comunicar resultados – ao relatório, devem ser acrescentadas reco-
mendações de adequação, que devem, por sua vez, ser divulgadas para 
as pessoas que gerenciam os processos e tomam decisões sobre as 
alterações necessárias. A adesão das pessoas à proposta de mudança 
é fundamental para o sucesso. Sempre que possível, os resultados de-
vem acompanhar uma análise sobre a complexidade da implementação 
e uma estimativa dos recursos necessários para isso.
• Aprovar e liberar recursos (direção) – a aprovação considera os seguin-
tes direcionamentos: 
• A melhoria é relevante para a organização e seus clientes? 
22
• Esse é o momento certo para implementar a melhoria? 
• A disponibilidade de recursos é suficiente para qual complexidade 
apresentada? 
• Elaborar plano de ação – considerando a decisão da diretoria, a equipe 
deve elaborar um plano de ação para implementar a melhoria. Reco-
menda-se o uso da ferramenta 5W + 2H, que é muito útil para analisar e 
propor ações diante dos problemas e exige a participação das pessoas, 
pois delega responsabilidades em relação aos processos geridos. 
ETAPA 5: Melhorar 
• Executar o plano de ação – seguir plano de ação.
• Monitorar resultados – verificar se as metas foram alcançadas.
• Aprender – agir de acordo com os resultados, incorporar práticas que 
melhoram os resultados e aperfeiçoar as que não alcançaram as metas 
planejadas.
As avaliações precisam ocorrer de forma periódica, contemplando todos 
os setores da empresa, em todos os turnos. Para realizá-las, a equipe de 
avaliadores deve utilizar uma ficha padronizada.
INTERESSANTE
Ao final das avaliações, os setores deverão receber uma nota. Não há uma 
periodicidade definida para a realização dessas avaliações, ela deve ser estabe-
lecida de acordo com a complexidade, porte e recursos disponíveis. Por exemplo: 
em uma fábrica de automóveis, na qual a dinâmica é muito rápida, produz-se uma 
quantidade grande de veículos, há muitos colaboradores e centenas ou milhares de 
processos, logo, sugerimos que a avaliação seja mensal. Já em uma empresa de 
pequeno porte – com atividades administrativas que não exigem tantas mudanças 
processuais, sugerimos avaliações trimestrais. 
23
Figura 7 – Planejamento e avaliação 
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/bloco-de-anota%c3%a7%c3%b5es-%-
c3%b3culos-viajar-por-1130743/. acesso em 7 nov. 2022.
De acordo com Ribeiro (2014), as fichas de avaliação devem ser centraliza-
das no escritório da qualidade, que fará a divulgação das notas obtidas para a dire-
ção. Para pontuações inferiores a 70%, o setor terá que, obrigatoriamente, desen-
volver um plano de ação para a execução de melhorias. Em cada quesito da ficha 
de avaliação, para todas as notas inferiores a 50%, o setor também deverá compor 
um plano de ação específico. O ideal é que diversos colaboradores participem como 
avaliadores desse programa, para que ele possa ser amplamente divulgado dentro 
da empresa.
https://pixabay.com/pt/photos/bloco-de-anota%c3%a7%c3%b5es-%c3%b3culos-viajar-por-1130743/
https://pixabay.com/pt/photos/bloco-de-anota%c3%a7%c3%b5es-%c3%b3culos-viajar-por-1130743/
24
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu:
• A metodologia 5S é a porta de entrada para todos os programas de qualidade. 
Com a implantação dos cinco sensos, as empresas começam a mudar para me-
lhor já no primeiro dia. Devido a sua simplicidade, a ferramenta ganhou fama de 
ser a mais fácil e a que mais retorno proporciona para as organizações. 
• Este é um modelo que visa a criação da cultura da qualidade. Os cinco sensos 
foram propostos pelos japoneses, na década de 1950, quando a prioridade no 
Japão era de que as indústrias pudessem elaborar produtos capazes de compe-
tir com os mercados dos Estados Unidos e Europa. 
• O benchmarking é um processo contínuo de aprendizagem é um instrumento 
útil para a gestão. Permite que as organizações realizem melhorias de maneira 
rápida, pois aprendem com outras organizações que possuem um desempenho 
melhor em algum aspecto. 
• O gerenciamento da qualidade é uma atividade permanente que, dependendo 
do porte da organização, envolve uma ou mais pessoas em tempo integral. Para 
o comitê de avaliação são convidados especialistas das áreas técnica, financeira 
e jurídica.
25
AUTOATIVIDADE
1. O 5S surgiu em meados de 1950, após a Segunda Guerra Mundial, com o 
objetivo de auxiliar as empresas no país a se organizarem e se reestru-
turarem para conseguir passar pelos desafios e, com isso, se tornarem 
competitivas no mercado. O país que iniciou esse processo foi:
a. ( ) Vietnã.
b. ( ) Alemanha.
c. ( ) Inglaterra.
d. ( ) Japão.
2. Para se alcançar a produtividade e eficiência é preciso se amparar em al-
guns métodos da qualidade, e, dentre os existentes, é possível identificar 
o 5S, uma filosofia que pode ser aplicada como ferramenta de melhoria 
para aumentar a produtividade. O método em que esta filosofia está in-
cluída é:
a. ( ) Método Mitsubishi de Produção.
b. ( ) Método 5S.
c. ( ) Método Toyota de Produção.
d. ( ) Método de Pareto.
3. Devido aos problemas de qualidade, as empresas aderiram a diversas fer-
ramentas para conseguir um processo de melhoria efetiva, dentre elas 
podemos citar o 5S que é uma filosofia que pode ser aplicada como uma 
ferramenta. Nesse sentido, analise as opções a seguir:
( ) Ineficiência dos processos.
( ) Produtos de baixa qualidade.
( ) Elevados estoques de matéria-prima.
Assinale a alternativa CORRETA:
a. (    ) V – F –V.
b. (    ) V – V –V.
c. (    ) F – V – F.
d. (    ) F – F – F.
26
4. Dentre as ferramentas que se tornaram mais alinhadas ao processo de 
melhoria contínua, temos o 5S, Esta metodologia aprimora o clima or-
ganizacional, a produtividade e, consequentemente, a motivação dos 
colaboradores. Contudo, para que seja um sucesso depende de uma 
série de fatores que podem ser correlacionados entre os próprios cola-
boradores e a alta gestão. O comprometimento entre as partes é fun-
damental. Assim, descreva quais os principais sensos que podem ser 
elencados para que o programa seja um sucesso, baseado na premissa 
dos colaboradores e a gestão:
5. O 5S se tornou uma ferramenta importante para os negócios, sendo uma 
metodologia extremamente rápida de operacionalização, prática e de fá-
cil entendimento, Descreva a sua correlação com o Círculo de Controle da 
Qualidade.
27
SAIBA O QUE 
SIGNIFICA CADA “S”
TÓPICO 2
1 INTRODUÇÃO
A origem dos Sensos foi descrita no tópico anterior e, com isso, fica evidente 
que cada um deles é derivado de um ideograma no qual sua pronúncia foi aplicada 
no desenvolvimento dessa metodologia. A cultura japonesa é muito rígida em seus 
preceitos e quando ela é desdobrada em atividades chaves, para que seja possível 
adaptar os locais de trabalho e, assim, gerar toda uma melhoria de qualidade e ain-
da promover continuidade a essa melhoria, trata-se de algoque agrega muito valor 
aos processos e produtos.
Essa melhoria embarcada acaba resultando em uma série de benefícios e 
gera resultados tanto na qualidade quanto na receita de uma organização. Dessa 
forma, neste tópico, iremos esmiuçar o significado de cada um desses Sensos e 
como eles podem ser aplicados dentro de uma constante melhoria de uma ativida-
de ou local de trabalho (RIBEIRO, 2014). 
2 SAIBA O QUE SIGNIFICA CADA S
Todos os sensos complementares se encaixam dentro dos cinco sensos ori-
ginalmente propostos por Kaoru Ishikawa. Se implantados, a organização poderá 
pensar na implantação ou estratificação dos dez. Há outras publicações que citam 
sete ou oito sensos, mas em todas elas estão presentes os cinco originais.
Figura 8 – Capacitação e mudanças 
Fonte:Pixabay 2022. 
28
A metodologia 5S possui essa denominação por causa das cinco ativida-
des iniciadas pela letra “S” em japonês, seu idioma original. Essas ativida-
des também são denominadas, dentro da metodologia, como sensos.
ATENÇÃO
A seguir, apresentamos os cinco Sensos:
• seiri (utilização, seleção, classificação) é o senso que evita o desperdício 
fazendo com que haja uma utilização adequada dos recursos e insta-
lações;
• seiton (ordenação, arrumação, organização) é o senso que gera a orde-
nação adequada aos recursos no ambiente, os quais se tornam muito 
mais seguros e produtivos;
• seiso (limpeza, inspeção) é o senso de limpeza com postura de inspeção 
que se preocupa e zela tanto pelos recursos quanto pelas instalações;
• seiketsu (padronização, saúde e higiene) este é o senso relacionado à 
padronização de ambientes, atitudes e sistemática, para que seja feita 
a manutenção dos 3s anteriores;
• shitsuke (autodisciplina e autocontrole) é o senso responsável pela au-
todisciplina que será aplicada na manutenção da ordem e a limpeza na 
rotina, também referente ao cumprimento de todos os procedimentos, 
normas, entre outros.
Interessante apontar que esses cinco sensos são baseados em ideogramas. O 
professor Haroldo Ribeiro, em seu livro Você sabe o que é 5S? (2015), apresenta uma 
série de esquemas desses ideogramas e as suas traduções para chegar aos sensos.
Quadro 1 – Ideogramas e o 5s
Senso Composição do Ideograma Interpretação
SEIRI
SEI: Correto, verdadeiro.
NOBUM: Cada um, isola-
do, independente.
SOKU: Feixe, amarrado, 
agrupado.
RI: campo, terra natal, um 
setor administrativo.
WO: Rei (reino).
Um rei, com raciocínio lógico, em sua 
terra governando-a de forma honesta e 
com base na verdade de cada uma das 
coisas, torna o conjunto destas coisas 
arrumadas/ordenadas.
29
SEITON
SEI: Correto, verdadeiro.
NOBUM: Cada um, isola-
do, independente.
SOKU: Feixe, amarrado, 
agrupado.
OUGAI: camadas so-
brepostas de secreção de 
cascas de ostras.
TON: tonelada.
As camadas das ostras constituídas com 
o tempo formando uma “tonelada” com 
base na verdade (realidade) de cada uma, 
torna o conjunto das ostras arrumado/
ordenado.
SEISO SEI: Azul.
SUI: Água.
SOU: Varrer.
TE: Mão.
O estado de algo que permite que seja 
varrido somente com a mão, tornando-
-o límpido, puro como a água azul. O 
mesmo ocorre com as falhas humanas, 
quando são laváveis simplesmente com a 
água. Esta interpretação inclui não só a 
limpeza física, mas também a limpeza da 
alma e dos valores humanos.
SEIKETSU SEI: Azul.
SUI: Água.
SHI: Linha.
TOU: Espada. SHU: Dono. 
SUI: Água.
A pessoa que assume uma linha de con-
duta ou de valor e a advoga, utilizando 
para tal a justiça (a própria espada) como 
instrumento, tanto nos atos como nos 
sentimentos, e se mantém pura como a 
água, totalmente sem mácula.
SHITSUKE SHIN: Corpo. BI: Beleza, belo, harmô-
nico.
É a beleza da disciplina, da persistência 
de um peixe (carpa), que perpetua sua 
espécie nadando contra a correnteza.
Fonte: adaptado de Godoy et al. (2006)
2.1 APLICABILIDADES DO 5S
Para a implantação do senso de utilização, as equipes devem se reunir 
e analisar o setor, separando o que é útil do que já não tem utilidade. Por exem-
plo: papéis, documentos, equipamentos, mobiliários, arquivos eletrônicos etc. Além 
disso, as equipes devem separar, dentre os itens que serão descartados, aqueles 
que podem ser reaproveitados (descarte útil), como equipamentos, utensílios, mo-
biliários. Eles deverão ser encaminhados ao almoxarifado para serem etiquetados 
com as seguintes informações: 
• nome do setor de origem; 
• motivo do descarte; 
• estado de funcionamento. 
30
Figura 9 – Estratégias empresariais 
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/xadrez-jogos-estrat%c3%a9gia-3325010/. 
Acesso em: 7 nov. 2022. 
Já o descarte de documentos deve ser validado pelo gestor da área. Parte 
desses documentos pode ser utilizado novamente como rascunho, no entanto, é 
importante verificar se entre eles não existe algum documento que contenha in-
formações que não podem ser abertamente veiculadas, como nomes de clientes, 
procedimentos realizados e documentos oficiais. Os benefícios deste senso são: 
• espaço liberado;
• melhor aproveitamento dos materiais;
• maior agilidade nos processos;
• ambiente de trabalho mais limpo; 
• menos desperdícios.
2.1.1 IMPLANTAÇÃO DO SEGUNDO SENSO – 
ORGANIZAÇÃO
Após a separação e descarte dos itens inúteis, a equipe passará para a 
etapa de organização, planejando o espaço físico, organizando e definindo os lu-
gares dos objetos de acordo com a frequência de uso. A identificação padroni-
zada para armários, gavetas e caixas pode ser feita por meio do uso de etiquetas 
padronizadas.
31
Figura 10 – Planejamento das ações 
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/quadro-branco-homem-apresenta%c3%a7%-
c3%a3o-849810/. Acesso em: 7 nov. 2022.
Sugerimos que a etiqueta seja branca, plastificada, escrita em letra preta e 
da forma mais simples possível: caixa-alta, estilo normal, sem borda e sem abrevia-
ções, quando possível. Os benefícios deste senso são:
• encontrar facilmente o que se procura; 
• controlar o uso dos materiais; 
• utilizar melhor o espaço; 
• reduzir a fadiga física e mental; 
• melhorar a comunicação entre a equipe. 
2.1.2 IMPLANTAÇÃO DO TERCEIRO SENSO – LIMPEZA 
Em muitas empresas, cada setor é responsável pela limpeza e manutenção 
de seus armários, gavetas, mesas e equipamentos. Para que isso seja possível, o 
setor deve entrar em contato com a equipe de higienização ou limpeza, providen-
ciando o material adequado. Os benefícios deste senso podem ser resumidos pelos 
seguintes itens:
• ambiente limpo e agradável; 
• menor risco de acidentes; 
• satisfação e bem-estar; 
• preocupação com o meio ambiente. 
32
2.1.3 IMPLANTAÇÃO DO QUARTO SENSO – SAÚDE 
Esse senso está ligado diretamente às normas de segurança e saúde no 
trabalho, por isso, alguns itens nele presentes podem ser definidos como regras a 
serem seguidas pelos colaboradores. 
Aqui se encaixam todos os procedimentos que podem ou não ser aceitos 
pela empresa, como: permissão para fumar, uso de adornos (brincos, relógios, 
anéis) e necessidade de EPI (equipamentos de proteção individual: luvas, toucas, 
botas, óculos, protetores auriculares etc.). 
Cada empresa tem suas próprias regras. Algumas delas, no entanto, são 
regidas por normas e legislações respectivas ao setor, como a NR32, que deve ser 
cumprida dentro dos hospitais e proíbe, por exemplo, o uso de anéis, relógios, pul-
seiras, cachecóis e piercings aparentes dentro da área assistencial, pois são ele-
mentos que podem se tornar foco de infecção hospitalar. 
Figura 11 – Treinamentos x melhorias 
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/desenvolvimento-de-software-4165307/. 
Acesso em: 7 nov. 2022.
O quarto senso também define os objetos e equipamentos que não são 
permitidos nos setores. Em algumas empresas, por exemplo, não são permitidos 
aquecedores, sanduicheiras e ventiladores nas tomadas, pois podem implicar cur-
tos-circuitos e, até mesmo, incêndios. 
Outras empresas não permitem o uso de dispositivos de armazenamento 
de dados, comopen drives, HD externos e celulares com máquina fotográfica. Isso 
serve para preservar projetos especiais e segredos empresariais. 
33
2.1.4 IMPLANTAÇÃO DO QUINTO SENSO – 
DISCIPLINA 
O quinto senso refere-se ao monitoramento da aplicação de todo o progra-
ma 5S. As pessoas devem estar aptas para discutir e respeitar as normas e padrões 
éticos, técnicos e morais que devem reger sua conduta no ambiente de trabalho. 
Nesse sentido, honrar compromissos assumidos e desenvolver formas para me-
lhorar os padrões de comunicação na empresa (comunicar claramente, diminuir 
fofocas e boatos) é de fundamental importância. Esse senso também prevê a rea-
lização de avaliações do programa de forma estruturada e sistematizada.
2.2 PRATICIDADE DO 5S
Na qualidade total, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) recomenda que 
as empresas adotem boas práticas que provêm da experiência. É possível aprovei-
tar as experiências bem-sucedidas daquelas organizações que estão na trilha da 
qualidade há mais tempo? Sim, através de uma comparação de visitas técnicas e 
documentações da própria FNQ. 
A própria empresa, por meio dos seus registros técnicos, pode obter o seu 
manual de boas práticas. Exemplos disso são os procedimentos opera-
cionais padrão, análises críticas, indicadores em um painel de controle e 
gestão de risco.
INTERESSANTE
Figura 12 – Controle de riscos
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/tempo-gerenciamento-de-tempo-3216252/. 
Acesso em: 7 nov. 2022. 
34
A condução desses assuntos de forma séria e periódica faz com que o 
aprendizado organizacional seja maior e a empresa tenha uma solidez em seu mo-
delo de gestão. Programas de qualidade passam a ser considerados nas organiza-
ções quando, de acordo com Ribeiro (2014): 
• são identificadas oportunidades para melhorar os resultados; 
• são identificadas ameaças que comprometem os resultados; 
• outras organizações apresentam melhores resultados; 
• a falta de certificações impedem determinados fornecimentos. 
Uma vez que a qualidade interessa às organizações em seus diversos es-
tágios de desenvolvimento, por que a adoção de programas de qualidade encontra 
resistência ou postergação? 
A rejeição aos programas de qualidade não possui uma causa única, mas 
alguns fatores podem influenciar essa recusa em todos os níveis da empresa (RI-
BEIRO, 2014). 
Alta direção: 
• não reconhece oportunidades ou ameaças; 
• não entende o programa e suas vantagens; 
• não demonstra, por meio de exemplos e participação, seu comprometi-
mento com o programa; 
• falta de capacitação sobre o programa de qualidade. 
Gestores: 
• não incluem o programa da qualidade como prioridade estratégica; 
• não acreditam que o programa de qualidade pode promover alguma 
mudança; 
• não priorizam tempo para o estudo, implantação e operação do progra-
ma de qualidade; 
• falta de capacitação sobre o programa de qualidade. 
Chão de fábrica: 
• não se sentem parte da empresa, devido à forma como são tratados e 
à falta de reconhecimento; 
• falta de capacitação sobre o programa de qualidade. 
35
Conforme apontado, a falta de capacitação sobre o programa de qualidade 
é um fator comum presente em todos os níveis da instituição. Por esse motivo, 
recomenda-se que, logo após a criação do escritório da qualidade, seja feito um 
programa de capacitação extensivo para todos os níveis da instituição. 
3 AMEAÇAS EM RELAÇÃO À QUALIDADE PARA 
OS 5S
As ameaças ao negócio podem ser externas ou internas e podem ocasionar 
estragos irreparáveis para a marca. 
a) Ameaças internas: podem acontecer quando a empresa se acomoda 
com o sucesso que obteve no passado. Por exemplo: uma organização, em uma 
determinada época, conquistou prestígio e era sinônimo de excelência. Diante de 
seu sucesso, não viu a necessidade de investir em inovação e melhorias, já que, 
a seu ver, alcançou um nível satisfatório de excelência. No entanto, não perce-
beu que os concorrentes constantemente atualizam seus produtos e serviços de 
acordo com as novas necessidades e desejos dos consumidores, perdendo, assim, 
espaço de mercado.
b) Ameaças externas: o sucesso de uma organização atrai novos entran-
tes no mercado, que se tornam concorrentes e passam a disputar a mesma clien-
tela, oferecendo pacotes de valor com algum diferencial. 
Nesse sentido, é muito importante saber reconhecer quais são os concor-
rentes e como se configura o seu pacote de valor (RIBEIRO, 2014).
• Quem são seus concorrentes? 
• O que eles oferecem?
• Quais os diferenciais, reconhecidos pelo cliente, que eles oferecem? 
• Com quais argumentos de venda eles abordam o mercado? 
Empresas concorrentes realizam seus negócios tendo como horizonte uma 
mesma parcela de consumidores. Por isso, é essencial que as organizações que 
competem em um mesmo segmento estudem os argumentos de venda dos seus 
concorrentes, procurando estabelecer estratégias de venda mais atrativas para não 
correrem o risco de perder clientela e, até mesmo, deixarem de atuar no mercado. 
36
Figura 13 – Negócios empresariais 
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/escrit%c3%b3rio-o-neg%c3%b3cio-cader-
no-2717014/. Acesso em: 7 nov. 2022. 
É muito importante que você conheça tudo sobre o seu cliente – qual é a 
sua preferência de tratamento, quais são suas necessidades e seus desejos – e 
sobre o pacote de valor que os concorrentes estão oferecendo. É mais importante 
ainda que você procure essas informações antes do seu concorrente! Um cliente, 
quando está satisfeito, confia em sua marca, divulgando-a e priorizando a realiza-
ção de novos negócios com sua organização. 
Dessa forma, ele se torna um parceiro. Por isso, é necessário despender 
uma especial atenção para avaliar o relacionamento com os clientes:
• Quantas vezes os clientes procuraram sua organização pela segunda 
ou terceira vez? 
• Como eles classificam a qualidade intrínseca, o atendimento, o tempo 
de espera e o preço pago? 
• Quantos atendimentos foram classificados por eles como “bom” e “ótimo”? 
• Quem faz acontecer? Mas quem são essas pessoas? 
Em uma visão tradicional, o relacionamento com os clientes é de respon-
sabilidade de algumas pessoas, que têm como atribuição estabelecer um contato 
direto com o cliente. 
Dentro da metodologia do 5S, a motivação é um aspecto muito importante 
a ser considerado pela empresa, para que o seu ciclo de vendas aconteça. Pessoas 
motivadas produzem e prestam serviços com mais qualidade. É muito importante 
que a motivação seja praticada cotidianamente, tanto na vida profissional, quanto 
na particular e acadêmica. 
37
3.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E A 
MOTIVAÇÃO PELOS 5S
Conforme Ribeiro (2014), uma pessoa motivada é capaz de compartilhar 
suas ideias e contaminar, de forma positiva, todos ao seu redor. Mas quais os fato-
res mais importantes para motivar as pessoas para que trabalhem com qualidade?
• identificação com princípios; 
• direito e deveres; 
• metas; 
• remuneração, reconhecimento, incentivo e elogios; 
• liberdade e respeito para emitir opiniões; 
• realização profissional; 
• ambiente de trabalho. 
Cada um desses elementos pode agir de forma isolada ou em conjunto. O 
mais importante é que eles devem alavancar a qualidade nas empresas, ou seja, o 
ciclo das relações com os clientes e as estratégias de mercado.
Por muito tempo, o conhecimento foi sendo fragmentado, as pessoas se 
especializavam cada vez mais em determinadas partes do processo e, como con-
sequência, passaram a conhecê-lo cada vez menos em sua totalidade. 
Essa tendência favoreceu o sistema de gestão departamental hierarquiza-
do, por meio do qual apenas poucas pessoas – normalmente os diretores de uma 
organização – tinham um conhecimento geral sobre o processo. Peter Senge, na 
década de 1990, apresentou um estudo que ficou conhecido como a quinta discipli-
na, ou pensamento sistêmico, criando uma linguagem para descrever, compreen-
der e analisar as forças e inter-relações que compõem os processose sistemas. 
No pensamento sistêmico, também conhecido como pensamento holís-
tico, as perguntas podem não possuir apenas uma resposta. Aliás, ge-
ralmente possuem várias respostas que, muitas vezes, podem até ser 
contraditórias.
IMPORTANTE
Elas não são necessariamente certas, mas são mais ou menos adequadas. 
Assumir uma decisão sem conhecer o conjunto das variáveis e processos que se 
38
relacionam pode gerar soluções de baixa efetividade. Cada vez mais é necessário 
entender as inter-relações entre as partes, o que acontece por meio da observação 
e simulação das consequências. Em outras palavras, é necessário desenvolver o 
pensamento sistêmico. 
Figura 14 – Equilíbrio da qualidade 
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/poupan%c3%a7a-despesas-investimen-
to-2789153/. Acesso em: 7 nov. 2022.
O pensamento sistêmico exige disciplina e conhecimento. A observação do 
problema sob vários pontos de vista, na maioria das vezes, traz soluções melhores. 
Uma forma de buscar contribuições de todos é por meio de dinâmicas de grupos 
ou brainstorming (também chamado de tempestade de ideias), em que várias pes-
soas expressam suas ideias e conhecem as dos outros. A solução, na maioria dos 
casos, é uma combinação de várias ideias expressas pelas participantes que, ao 
final, criam contextos e soluções bem mais efetivos do que se aplicassem soluções 
individuais. A atuação em rede é caracterizada por atividades de cooperação entre 
pessoas, grupos ou organizações que possuam interesses em comum.
 Essa atuação prospera quando as contribuições das partes são comple-
mentares e os resultados alcançados são maiores do que seriam se as partes se 
mantivessem isoladas. Dificilmente, as organizações conseguem ter competência, 
equipamentos, pessoas, capital ou interesse para realizar todas as atividades rela-
cionadas com a elaboração de seus produtos ou serviços. Por isso, concentram-se 
naquilo que são excelentes e estabelecem atividades em rede com outras empre-
sas, fornecedores, pessoas ou clientes. 
As atividades em rede alcançam sucesso quando, na ótica de Godoy et al. 
(2006): 
39
• as organizações têm competências diversas e aceitam trabalhar em 
conjunto conforme regras estabelecidas; 
• a reunião das empresas não fere princípios de nenhuma delas e não 
causa problemas com seus clientes; 
• existe transparência na realização das atividades e na apuração dos re-
sultados; 
• há uma estimativa de que juntas as empresas têm maior segurança 
operacional e melhores resultados.
Figura 15 – atividades em equipe 
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/planejamento-plano-2899922/. Acesso em: 7 
nov. 2022. 
De acordo com Godoy et al. (2006), algumas dicas de como estabelecer 
redes são:
• identificar as necessidades da organização;
• criar ou atualizar processos de seleção de parceiros, tendo como pre-
missa a identificação de princípios e a vontade mútua de buscar solu-
ções;
• criar ou atualizar procedimentos de trabalho e comunicação. 
Por fim, o aprendizado organizacional implica na construção do conhecimen-
to, sendo que este é o resultado da interação do indivíduo com fontes externas de 
informações, visando ampliar suas percepções sobre si mesmo, sobre o ambiente em 
que está inserido e sobre situações que venham exigir atitudes diante da vida. 
40
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu:
• Para iniciar os programas de qualidade de maneira mais fácil, é possível fazer 
uso de programas de aplicação mais simples, que apresentem resultados desde 
o início – são os chamados portas de entrada. Esses programas envolvem todos 
os níveis da organização. Dentre eles, destacamos: mapeamento de processos, 
boas práticas, banco de ideias e o programa 5S. 
• As boas práticas são uma expressão derivada do inglês best practices e des-
crevem procedimentos que alcançaram resultados excelentes na realização de 
tarefas. As organizações fazem esses registros para assegurar o desempenho 
de seus processos. 
• Nas organizações modernas, todos os colaboradores de uma organização pos-
suem relacionamento com o consumidor: alguns têm contato direto com o clien-
te, outros um contato eventual, mas todos devem prestar apoio para aqueles 
que possuem essa responsabilidade. 
• Em alguns casos, elas divulgam suas boas práticas aos clientes como forma de 
informar a respeito da qualidade e segurança de seus produtos e serviços. É por 
isso que, em uma empresa, todas as pessoas são responsáveis pelo atendimen-
to ao cliente.
41
AUTOATIVIDADE
1. De acordo com o segundo senso do 5S, que se refere à organização ou 
arrumação, é preciso ter algumas ações que possibilitem sua aplicação. 
Assim, assinale a alternativa que melhor que se adequa ao segundo 
senso:
a. ( ) Separar aquilo que não tem utilidade para o setor.
b. ( ) Descartar o que não serve e/ou disponibilizar para outro setor.
c. ( ) Eliminação do desperdício.
d. ( ) Melhoria do fluxo de pessoas e materiais.
2. O Programa 5S atua na qualidade dentro dos planejamentos estratégi-
cos com o objetivo de alcançar padrões básicos e fundamentais, para 
que a organização possa apresentar melhorias, direcionando o processo 
à qualidade total. Os cinco sensos devem ser seguidos de acordo com 
a padronização designada por essa filosofia. Com base nisso, analise as 
ordens de ação a seguir:
I. O 1º Senso se refere a destinar todos os objetos em um local de 
guarda onde todos tenham acesso e saibam onde achá-lo.
II. No 4º Senso é importante que todas as condições de trabalho 
estejam favoráveis para que seja possível atuar dentro de uma 
esfera de saúde física e mental e, também, criar um ambiente de 
trabalho agradável.
III. O 2º Senso é aquele que foca na autodisciplina. Que deve ser de-
senvolvido por normas, procedimentos, para que isso seja incor-
porado como uma cultura.
Assinale a alternativa CORRETA:
a. ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b. ( ) Somente a sentença II está correta.
c. ( ) As sentenças II e III estão corretas.
d. ( ) Somente a sentença I está correta.
42
3. Com o objetivo de alcançar uma série de estratégias para o desenvolvi-
mento da qualidade, é possível se apropriar de diversas metodologias e 
ferramentas da qualidade. Dessa forma o 5S é uma metodologia que se 
preocupa em eliminar as falhas de processo e se baseia em cinco sensos 
ou princípios fundamentais, que são:
( ) senso de descarte, senso de organização, senso de limpeza, senso 
de arrumação e senso de ordem.
( ) senso de segregação, senso de autodisciplina, senso de estoque, 
senso de arrumação e senso de coleta.
( ) senso de criticidade, senso de ordenação, senso de classificação, 
senso de estruturação e senso de propriedade.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a. (    ) V – F –V.
b. (    ) V – F – F.
c. (    ) F – V – F.
d. (    ) F – F – F.
4. O último Senso diz respeito às questões de disciplina e autodisciplina. 
Assim, é importante estabelecer normas para que os hábitos sejam de-
senvolvidos e isso se torne parte da cultura da empresa. Quais seriam as 
vantagens da implantação do 5º Senso do Programa 5S nas empresas?
5. Para que seja possível a implementação de um programa 5S em uma or-
ganização, tudo deve iniciar-se pela adoção de uma mudança de cultura 
e comportamento por parte de todos, iniciando pela alta direção. Todavia, 
de forma prática, pode-se dizer que a implantação do 5S pode ser divi-
dida em duas etapas. Descreva quais são e como devem ser elaboradas 
estas duas etapas.
43
FUNDAMENTOS 
DO 5S 
TÓPICO 3
1 OS FUNDAMENTOS DO 5S
A metodologia 5S se fundamenta em dois aspectos essenciais: o ciclo de 
conhecimento e o ciclo da ação. De acordo com Godoy et al. (2006), o psicólogo 
norte-amerciano Paul Hersey, em sua obra Psicologia para Administradores (1992), 
estudou sobre comportamento das pessoas dentro das empresas e entendeu que 
a mudança ocorre de uma forma prática, colaborativa e participativa, e dessa for-
ma em seus estudos as rotinas e atividades empresariais precisamser renovadas e 
desenvolvidas para que possam aperfeiçoar a prática e o controle interno.
Mas, como isso funciona na prática? Ao retornar aos significados dos cinco 
sensos é possível entender que a metodologia 5S se estabelece por mudanças de 
comportamento. Afinal, organização, limpeza, utilização e autocontrole são todas 
atitudes comportamentais e as mudanças só poderão ocorrer se o indivíduo e o co-
letivo se adequarem a essa mudança de cultura. Isso pode ser entendido também 
como uma mudança de cultura. O que importa aqui é saber que esse processo de 
mudança é essencial para que a metodologia 5S seja implementada e eficaz (GO-
DOY et al., 2006).
Essas mudanças ocorrem por meio do conhecimento da informação de for-
ma individual e de forma induzida quando existem mudanças de orientações ou 
direções ao coletivo, como é o caso de uma empresa ou um determinado setor.
44
Figura 16 – Mudanças do planejamento 
Fonte: Pixabay 2022;
Um bom exemplo que pode ser aplicado é a Lei Seca, instaurada no Brasil 
em 2008, quando a tolerância à presença de álcool no corpo de motoristas se tor-
nou zero. Para muitos, isso foi uma mudança de comportamento simples e fácil de 
se adaptar, entretanto, para outros nem tanto. Com isso, houve a necessidade de 
orientações, direcionamentos e penalidades para se fazer valer a lei. Com o tem-
po, muitos pararam de consumir bebida quando houvesse a necessidade de dirigir, 
devido aos aspectos sociais, morais e éticos e muitos com medo da penalidade. 
Assim, existia o conhecimento da lei e suas penalidades, mas a atitude e compor-
tamento ainda não estavam muito enraizados. 
De acordo com Ribeiro (2014, p. 62), “[...] depois de diversas ocorrências e 
conscientização, a máxima da lei acabou sendo respeitada e, de acordo 
com dados de uma pesquisa realizada com 10 anos de operação da lei 
Seca, conduzida pelo Centro de Pesquisa e Economia do Seguro (CPES), 
apontou que nesse período a Lei Seca conseguiu evitar, de acordo com 
análises estatísticas, a morte de quase 41 mil indivíduos”. 
INTERESSANTE
Assim, é possível concluir que o comportamento coletivo mudou, remeten-
do aos estudos de Hersey, indicando que é possível gerar mudança por um pro-
cesso induzido. Dessa forma é possível entender que a implementação, aplicação 
e manutenção do 5S só pode ser eficiente e eficaz se ocorrerem as mudanças de 
comportamento.
45
1.1 OS FUNDAMENTOS DO SEIRI
Para esse primeiro “S”, o senso de utilização é entendido como primeiro 
degrau a ser alcançado para a efetiva aplicação do 5S. Baseia-se na máxima da 
seleção e exclusão de tudo que é desnecessário em uma determinada área, seja 
ela de trabalho ou doméstica. Para que o objetivo seja alcançado, é importante e 
necessário saber definir o que é útil ou não naquele local. Por exemplo, podemos 
imaginar um escritório de engenharia. Imagine essa área em um caos total. 
Figura 17 - Organização pelo 5s
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/computador-computador-port%c3%a-
1til-564136/. Acesso em: 7 nov. 2022.
É nítida a diferença dos espaços quando se aplica esse senso. Neste caso, 
de um escritório, é de grande importância esta organização para que seja possível 
ter espaço para trabalhar e atuar de forma efetiva e eficiente sem precisar ficar se 
amontoando em coisas inúteis ou que não são necessárias ali. 
Alguns autores afirmam que precisa existir muita clareza nos pensamentos 
e ações no que se refere ao que realmente é essencial que esteja em uma de-
terminada área, seja no local de trabalho ou áreas afins, para evitar desperdícios 
e desgastes, principalmente quando se pensa em ações sustentáveis, como é a 
premissa do mercado que está em total evolução.
Um fator importante é que isso não se aplica apenas em objetos, mas tam-
bém está associado a tarefas que possam ser consideradas desnecessárias, tor-
nando as atividades mais rápidas e eficientes.
46
1.2 FUNDAMENTOS DO SEITON
O segundo senso é o próximo degrau para contemplar o 5S em sua totali-
dade. Após aplicar o Seiri (1º S), é preciso desenvolver um bom arranjo físico com 
a finalidade de deixar o local de trabalho ou a área contemplada organizado, de 
maneira que seja totalmente funcional, ou o mais funcional possível. Ou seja, esse 
é o senso no qual impera a organização, mas não só a organização de disposição, 
e, sim, que seja feita de maneira que tudo esteja no seu local e que seja totalmente 
funcional, para exigir o menor esforço na busca e manejo de qualquer artefato.
Mas para quê isso? É só imaginar que se eu preciso de uma impressora e 
ela está em outro departamento, não seria melhor que essa impressora estivesse 
em um ponto em que todas as áreas pudessem se movimentar o mínimo possível? 
Perceba quanto tempo seria economizado e como a produtividade aumentaria. Por 
meio do Seiton fica claro que é necessário criar critérios e definir os locais apropria-
dos tanto para guardar ou dispor insumos e equipamentos. Outro fator importante 
neste senso se refere à organização pessoal; deve ser pensado o planejamento, e, 
em seguida, otimizar o tempo, gerenciando por ordem de importância e necessida-
de as atividades, ou seja, devemos categorizar por ordem de prioridade.
1.3 FUNDAMENTOS DO SEISO
O terceiro senso é o que chamamos de condição mínima: a limpeza. Ele é 
entendido de forma extremamente necessária para que as áreas de trabalho pos-
sam ter uma condição visível de limpeza em todos os setores produtivos na maior 
parte das indústrias. Por meio do Seiso é possível visualizar o ambiente e monitorar 
os pontos de sujeira. Com isso, também é possível localizar e categorizar os proble-
mas, como despejo de material, perdas, vazamentos, entre outros problemas que 
acabam sendo a causa raiz daquela sujeira e que produzem problemas econômicos 
dentro de uma organização.
1.4 FUNDAMENTOS DO SEIKETSU
O quarto senso, o seiketsu, o de saúde e higiene, é alcançado apenas quan-
do se consegue por meio de muito trabalho e prática dos três primeiros sensos. Ele 
possui como objetivo principal a criação de um ambiente totalmente não agres-
sivo e isento de qualquer tipo de agente poluente ou poluidor, além de prezar por 
perfeitas condições higiênicas e sanitárias para áreas de comum acesso, zelando 
pela higiene pessoal, não só pela higiene física, mas também pela ética ao atuar no 
trabalho e ter as relações interpessoais também da mesma forma saudável. 
47
O Seiketsu é de tamanha relevância que ele assegura a manutenção dos 
outros três Sensos anteriores, pois reflete em uma melhoria da qualidade 
de vida e, com isso, acaba induzindo e estimulando o comportamento de 
todos, corroborando, inclusive, com os aspectos levantados por Hersey. 
NOTA
Dessa forma, entende-se que é imprescindível conservar a organização e 
limpeza, aliados a recursos e insumos disponíveis e, assim, executar da melhor for-
ma possível e obter melhores resultados.
Figura 18 – Comportamento da qualidade 
Fonte: Pixabay 2022.
1.5 FUNDAMENTOS DO SHITSUKE
 O quinto e último senso, Shitsuke, é denominado de senso de autodisciplina 
e está diretamente associado à disciplina de todos os demais quatro sensos, ou 
seja, está condicionado à manutenção de todos os demais sensos, quando devida-
mente implantados. Esse senso trata da melhoria contínua, que por sua vez traz a 
máxima de que, se as condições e espaços estão bons, significa que podem melho-
rar ainda mais. Este senso traz uma noção a todos os colaboradores da postura e da 
cultura da empresa, e, dessa forma, exercerem os outros quatro sensos. A prática 
deste último senso se faz por meio de determinadas ações como perceber e mos-
trar os erros, tratando-os de forma efetiva, definir estratégias para a elaboração de 
regras e normas que sejam claras e objetivas, ter as visões e valores bem definidos 
48
e compartilhados, trabalhar em melhorar a comunicação de maneira que alcance a 
todos e, principalmente, educar nos princípios do 5S e não simplesmente treinar. O 
grande erro é quando as organizações fazem os