Livro-Texto - Unidade I (1)

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Autor: Prof. Rodrigo Marchesin Oliveira
Colaboradores: Profa. Daniela Menezes Brandão
 Profa. Christiane Mazur Doi
 Prof. José Carlos Morilla
Gestão de 
Indicadores Gerenciais
Professor conteudista: Rodrigo Marchesin Oliveira
Graduando em Ciências Econômicas na Universidade Paulista – UNIP (2019) e mestrando em Gestão de Organizações 
e Sistemas Públicos na Universidade Federal de São Carlos – UFSCar (2018). Especialista em Gestão Empresarial pela 
Escola de Pós-graduação em Economia da Fundação Getulio Vargas – FGV (2002) e graduado em Administração 
Pública pela Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho – Unesp (1997). Atuou na UNIP como coordenador 
do Curso Superior de Tecnologia em Empreendedorismo, modalidade EaD, entre 2019 e 2020. Atualmente, exerce a 
função de professor assistente (desde 2011) nas disciplinas do eixo de Gestão e Negócios na mesma instituição.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
O48g Oliveira, Rodrigo Marchesin.
Gestão de Indicadores Gerenciais / Rodrigo Marchesin Oliveira. 
– São Paulo: Editora Sol, 2022.
116 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Indicadores. 2. Risco. 3. Auditoria. I. Título.
CDU 657.6
U516.11 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Kleber Souza
 Auriana Malaquias
 
Sumário
Gestão de Indicadores Gerenciais
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 ORGANIZAÇÕES, GESTÃO E INDICADORES..............................................................................................9
1.1 A gestão e os indicadores ................................................................................................................. 12
1.2 Gestão e planejamento ...................................................................................................................... 14
1.3 Indicadores como ferramentas estruturadas de gestão ....................................................... 17
2 CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE INDICADORES ................................................................................. 20
2.1 Definição de indicadores ................................................................................................................... 20
2.1.1 Dado ou indicador? ................................................................................................................................ 22
2.1.2 Medida x métrica .................................................................................................................................... 23
2.2 Função de um indicador .................................................................................................................... 26
2.3 Por que implantar indicadores?...................................................................................................... 27
2.4 Tipos de indicadores ............................................................................................................................ 30
2.5 Como utilizar os indicadores ........................................................................................................... 31
3 CONCEITO DE DESEMPENHO ...................................................................................................................... 34
3.1 Amplitude do conceito....................................................................................................................... 35
3.2 Eficiência .................................................................................................................................................. 39
3.2.1 Produtividade ........................................................................................................................................... 39
3.2.2 Qualidade ................................................................................................................................................... 41
3.2.3 Medidas combinadas de eficiência .................................................................................................. 43
3.3 Eficácia ...................................................................................................................................................... 44
3.4 Eficiência versus eficácia ................................................................................................................... 45
4 ABORDAGEM POR PROCESSOS ................................................................................................................. 46
4.1 Conceito de processos ........................................................................................................................ 46
4.2 Aspectos relevantes da abordagem de processos ................................................................... 48
4.3 Níveis de maturidade de processos ............................................................................................... 50
4.4 Processos na prática ............................................................................................................................ 51
4.5 Indicadores e processos ..................................................................................................................... 53
Unidade II
5 KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI) ..................................................................................................... 62
5.1 Medição quantitativa e medição qualitativa ............................................................................ 62
5.1.1 Medição qualitativa ............................................................................................................................... 63
5.1.2 Medição quantitativa ............................................................................................................................ 64
5.2 Etapas para a criação dos indicadores de desempenho ....................................................... 66
5.3 Características dos indicadores de desempenho ..................................................................... 68
5.4 Monitoramento de indicadores de desempenho .................................................................... 69
5.5 Comparabilidade ................................................................................................................................... 71
6 BALANCED SCORECARD ............................................................................................................................... 72
6.1 Histórico ...................................................................................................................................................• Eficiência.
• Eficácia.
Nos tópicos a seguir, teremos a oportunidade de compreender um pouco melhor cada um desses 
conceitos e suas respectivas aplicações.
3.2 Eficiência
De acordo com Maximiano (2000, p. 115), a eficiência de um sistema depende da forma como os 
recursos organizacionais são utilizados. Desse modo, eficiência significa realizar atividades ou tarefas 
da maneira certa e inteligente, com esforço reduzido e o melhor aproveitamento possível dos recursos.
Figura 25 – Eficiência energética
Disponível em: https://bit.ly/3G3bCfl. Acesso em: 19 maio 2022.
É importante destacar que a eficiência é mais do que uma simples medida de desempenho. 
Trata-se de uma percepção analítica que mede a relação entre esforço e resultado, ou seja, quanto 
menor o esforço para alcançar determinado resultado, a tendência é de termos um processo mais 
eficiente. O oposto da eficiência, portanto, é o desperdício.
Para analisar de forma precisa a eficiência de um processo, dois critérios devem ser considerados e 
compreendidos, isoladamente: a produtividade e a qualidade.
3.2.1 Produtividade
Para compreender o conceito de produtividade, temos de considerar, basicamente, duas grandezas: 
os recursos utilizados para produzir algo e os resultados obtidos naquele processo.
40
Unidade I
A partir desse conceito, podemos perceber que a produtividade pode ser calculada para fatores 
isolados, como a produtividade da mão de obra ou quaisquer outros recursos:
• quantidade de alunos por professor;
• volume de vendas por metro quadrado;
• produção por quilowatt/hora.
Veja um exemplo: suponhamos que uma fábrica de carros fizesse um levantamento sobre a sua 
capacidade de produção anual. Assim, no primeiro ano do estudo, a empresa verificou que conseguiu 
produzir 140 mil carros com os 3.500 trabalhadores que possuía. Conforme essa relação, o cálculo a ser 
realizado seria o seguinte:
1) Tomando a fórmula básica para o cálculo da produtividade:
Produção
Produtividade
Recursos
=
2) Considerando a produção como o número de carros produzidos em um ano e a quantidade de 
trabalhadores como recursos:
140.000 carros
Produtividade 40 carros por trabalhador
3.500 trabalhadores
= =
Assim, nesse nosso exemplo, apresentamos matematicamente como foi medida a produtividade da 
fábrica de carros por trabalhador. Caso a empresa consiga ampliar sua produção, sem que isso represente 
mais trabalhadores, podemos afirmar que há ganhos de produtividade nessa circunstância. Porém, se, 
em vez de aumentar a produção, esta se mantiver constante, mas aumentar o número de recursos, ou 
seja, elevar o número de trabalhadores, nessa segunda situação, o que podemos observar é uma queda 
de produtividade.
Figura 26 – Linha de produção em uma fábrica
Disponível em: https://bit.ly/3lrxQOD. Acesso em: 19 maio 2022.
41
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
Vejamos outro exemplo, apresentado por Maximiano (2000, p. 117): uma fábrica opera 1.000 horas 
para produzir 1.000 peças. Mediante uma mudança de equipamento, a fábrica passa a produzir 
2.000 peças em 1.000 horas. Com isso, a produtividade aumentou 100%, pois antes era produzida uma 
peça por hora e, com a nova máquina, passou-se a fabricar duas peças por hora. Ou seja, com o mesmo 
número de recursos, a empresa conseguiu dobrar a sua capacidade produtiva.
A ideia fundamental da produtividade leva em consideração os seguintes aspectos, de acordo com 
Maximiano (2000, p. 117):
• entre dois sistemas que produzem com a mesma quantidade de recursos, é mais produtivo aquele 
que produz maior quantidade de resultados;
• entre dois sistemas que produzem a mesma quantidade de resultados, é mais produtivo aquele 
que o alcançar com a menor quantidade de recursos;
• a produtividade de um sistema aumenta na medida em que a mesma quantidade de recursos 
consegue produzir resultados cada vez maiores;
• a produtividade tende a diminuir com o aumento da quantidade de recursos aplicados no 
processo produtivo.
 Saiba mais
Interessante artigo que aborda a questão da produtividade verde, 
correlacionando a proteção ambiental e negócios rentáveis, por meio 
de uma abordagem multidisciplinar, sistemática e holística é o que se 
encontra a seguir:
MACIEL, D.; FREITAS, L. Mensurando a produtividade verde: uma proposta 
de métrica. Gestão e Produção, São Carlos, v. 26, n. 1, 2009. Disponível em: 
https://bit.ly/3mFICRc. Acesso em: 13 abr. 2021.
3.2.2 Qualidade
Usualmente, a qualidade é um conceito que possui muitos significados. Para o estudo da eficiência, 
a qualidade “representa a coincidência entre o produto ou serviço e sua qualidade planejada” 
(MAXIMIANO, 2000, p. 118). Ou seja, se há compatibilidade entre os dois aspectos, dizemos que há 
conformidade de qualidade. Assim, quanto maior o número de elementos utilizáveis, em comparação 
ao total produzido, maior eficiência aquele sistema possui.
A expressão matemática, apresentada a seguir, ilustra exatamente essa percepção, que chamamos 
no campo de estudo da eficiência de qualidade de aceitação, a qual envolve a relação entre a quantidade 
42
Unidade I
de itens que atendem às especificações de determinado projeto ou plano e a quantidade total de itens, 
sejam produtos ou serviços, desenvolvidos para atender alguma necessidade:
( )
Quantidade de itens que atendem às especificações
Qualidade de aceitação
Quantidade total de itens produtos ou serviços
=
Portanto, caso o produto (ou serviço) não alcance a coincidência entre a qualidade planejada 
– conjunto predefinido de especificações de desempenho – com a qualidade de conformidade (ou de 
aceitação), podemos afirmar que esse elemento produzido não tem qualidade, ou possui defeitos e, 
portanto, uma eficiência reduzida. Dessa forma, a qualidade, assim como a produtividade, tende a cair à 
medida que a quantidade de itens produzidos diminui em relação ao total produzido.
Figura 27 – Projeto de um produto
Disponível em: https://bit.ly/3yK5w1F. Acesso em: 19 maio 2022.
Maximiano (2000, p. 119) ainda reforça que a falta de qualidade, acarreta aquilo que podemos 
chamar de não qualidade, tais como:
• reclamações e perda de clientes;
• comprometimento da imagem da empresa;
• reposições e consertos (desde que suportados por períodos de garantia) devem ser efetuados sem 
custo para o cliente;
• retrabalho (consertos efetuados na linha de produção);
• perda de produtos, decorrente da impossibilidade de reaproveitamento ou recuperação;
• custos judiciais, em função de ações de clientes ou do poder público contra os fornecedores de 
produtos ou serviços defeituosos.
43
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
3.2.3 Medidas combinadas de eficiência
Ao combinar qualidade e produtividade, é possível gerar medidas de eficiência, as quais permitem 
dimensionar, realmente, qual o alcance da capacidade de produzir eficientemente.
Uma primeira forma de avaliar a eficiência combinada é considerando simultaneamente a 
produtividade e a qualidade dos resultados da produção. Observe a tabela 1, a seguir:
Tabela 1 – Produtividade e qualidade combinadas em 4 processos
Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4
Trabalhadores 10 10 20 20
Quantidade produzida 100 200 300 400
Qualidade de aceitação 100% 50% 100% 50%
Produtividade 10/1 20/1 15/1 20/1
Na tabela 1, podemos observar que os processos 2 e 4 apresentam maiores níveis de produtividade, 
uma vez que cada trabalhador é capaz de produzir 20 unidades de um dado produto. Porém, estes 
mesmos processos, são os mais ineficientes do conjunto, pois apenas metade da produção é aceita 
(qualidade de aceitação ou conformidade).
Figura 28 – Uso de máquinas podem contribuir com ganhos de produtividade
Disponível em: https://bit.ly/3wuwhFU. Acesso em: 19 maio 2022.
Desse modo, a conformidade torna-se sinônimo de eficiência nos processos 1 e 3, que são aqueles 
que conseguem obter maior rendimento para cada unidade de recurso. Desde que os resultados sejam 
produzidos da maneira correta, o processo será eficiente, não importando aquantidade produzida.
44
Unidade I
Outra maneira de observar o desempenho eficiente do processo, está associada a outras unidades de 
recurso, como o tempo. Na prática, eficiência também está relacionada a alcançar resultados corretos 
no menor tempo possível. Veja a tabela 2, que ilustra a condição descrita:
Tabela 2 – Eficiência avaliada em função do tempo
Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4
Quantidade produzida 100 100 100 100
Qualidade de aceitação 100% 100% 100% 100%
Horas para produzir uma unidade 4 2 2 1
Produção por hora 1/4 1/2 1/2 1/1
Nesse exemplo, podemos observar que o processo mais eficiente é aquele que produz os melhores 
resultados no menor tempo possível, no caso, o processo 4, no qual é produzida uma unidade por hora (1/1). 
No entanto, nesta análise é relevante apontar que uma eficiência maior, decorrente de tempos menores 
para se produzir alguma coisa, não significa necessariamente ter eficiência, pois atividades realizadas 
rapidamente, mas sem os devidos cuidados, pode acarretar em maior fadiga dos trabalhadores, maior 
número de erros, levando ao retrabalho e ao desperdício. Ou seja, ao considerar a eficiência balizada pelo 
tempo, outros aspectos do planejamento de produção também precisam ser identificados, dimensionados 
e adaptados, conforme o modelo de negócios.
3.3 Eficácia
Quando falamos sobre eficácia, esse conceito refere-se ao desempenho organizacional resultante da 
orientação para o mercado, e não apenas para o processo produtivo. De acordo com Maximiano (2000, 
p. 123), “eficácia é o conceito de desempenho que se relaciona com os objetivos e resultados”. Nesse 
sentido, eficácia pode ser compreendida como:
• grau de coincidência dos resultados em relação aos objetivos;
• capacidade de um sistema resolver um problema;
• elaboração das coisas certas;
• sobrevivência.
O grau de eficácia de um sistema pode ser medido na relação entre os resultados obtidos (ou 
alcançados) e os objetivos, baseados no modelo de negócios da organização estudada.
Desse modo, um indicador de eficácia pode estar relacionado com os resultados, sem considerar o 
esforço ou os recursos utilizados para se obter esse resultado (figura 29). Usualmente, o conceito de 
eficácia refere-se à qualidade ou característica, que alcança os resultados esperados.
45
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
Figura 29 – Ideias, transformação e resultado
Disponível em: https://bit.ly/3Lp32bO. Acesso em: 19 maio 2022.
A eficácia torna-se um conceito muito mais complexo de ser compreendido, pois diferentemente 
da eficiência, não há uma medida precisa e única para avaliar se um sistema ou um processo é eficaz. 
Sempre é necessário observar os objetivos para o qual se desenvolve aquela atividade e quais são os 
resultados esperados diante do modelo de negócios estruturado, além da compreensão plena do perfil 
dos seus clientes, seu comportamento de consumo e as necessidades que devem ser atendidas.
Assim, para se compreender, de forma ampla, a eficácia dos sistemas e processos, é relevante 
compreender também a voz do consumidor, a qual “é uma tarefa de monitoramento contínuo, não só 
pela dinâmica natural de evolução dessa percepção ao longo do tempo, mas também pela melhoria dos 
padrões de desempenho da concorrência” (CARVALHO; RABECHINI JR., 2011, p. 176).
Complementarmente, Oliveira (2012b, p. 27), adiciona ao conceito de eficácia a “extensão na qual 
as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados são alcançados”. Em termos práticos, 
quanto maior o grau de alcance dos objetivos organizacionais, mais ainda a organização é eficaz.
Desse modo, a orientação de qualquer processo, no que se refere à eficácia, portanto, poderá ser 
identificada a partir das seguintes expressões:
• foco em resultados;
• definição de metas;
• alcance dos objetivos.
3.4 Eficiência versus eficácia
Ao compreendermos os dois conceitos, ficamos com uma grande interrogação sobre a real diferença 
e aplicação dessas medidas de desempenho, na medida em que, no final das contas, eficiência e eficácia 
parecem ser a mesma coisa. Porém, é importante destacar que, ao analisar organizações, podemos 
identificar empresas eficientes e ineficazes, assim como companhias ineficientes e eficazes.
46
Unidade I
Diante desta constatação, conforme aponta Mouzas (2006, p. 1126), podemos observar que ambos 
os conceitos são convergentes e complementares, dado que o papel da administração, nesse contexto, 
é assegurar a eficiência e a eficácia das organizações, ou seja, a partir da utilização dos melhores meios 
(eficiência), poderão ser alcançados os melhores resultados possíveis (eficácia).
Mouzas (2006, p. 1127) ainda reforça que uma abordagem equilibrada dessas duas medidas é o 
que pode ser considerado ideal, conforme ilustra a figura 30. Na prática, o autor destaca que em uma 
empresa voltada para a eficiência, o resultado seria um ganho de rentabilidade, porém de curta duração 
ou efêmero. Já na hipótese de uma empresa priorizar a eficácia, em detrimento da eficiência, promoveria 
um crescimento distanciado da perspectiva de rentabilidade e que, portanto, não seria sustentável ao 
longo do tempo.
Baixo
Eficácia
Efi
ci
ên
ci
a
Ba
ix
o
Alto
Al
to
Cr
es
cim
en
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 e
fê
m
er
o
Cres
cim
en
to 
sus
ten
táv
el
Crescimento sem rentabilidade
Figura 30 – Efeitos dos diferentes níveis de eficiência e eficácia
Adaptada de: Mouzas (2006, p. 1127).
A partir dessa análise, o ideal, é o equilíbrio entre estes dois aspectos, porém sempre observando 
as particularidades de um modelo de negócios, ao analisar o seu ambiente, o comportamento da 
concorrência, o perfil do público consumidor, além do contexto econômico e as perspectivas relevantes 
dos demais interessados (stakeholders).
4 ABORDAGEM POR PROCESSOS
4.1 Conceito de processos
Um processo pode ser entendido como uma coleção de atividades inter-relacionadas, que transformam 
insumos em saídas esperadas, com o propósito de entregar um resultado de valor a um cliente ou 
usuário final.
47
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
Os processos de uma empresa ou organização são subdivididos em três subgrupos homogêneos, 
levando em consideração os aspectos organizacionais em que estão envolvidos: processos de negócios 
(ou de cliente), processos organizacionais (ou de integração organizacional) e processos gerenciais.
Processos 
organizacionais
Processos 
gerenciais
Processos 
de negócios
Figura 31 – Tipologia de processos
Os processos gerenciais são as atividades de responsabilidade dos gerentes que vão subsidiar todos os 
demais processos da organização, enquanto os processos organizacionais geram resultados usualmente 
imperceptíveis aos clientes externos, mas que são essenciais para a gestão da organização. Os processos 
de negócio já são ligados à essência da organização, focados no cliente externo, para o entendimento e 
atendimento de suas necessidades e expectativas.
É interessante notar que os termos “gestão de processos” e “gestão por processos” são frequentemente 
utilizados como sinônimos, no entanto, é necessário estabelecer uma diferença entre eles. Enquanto na 
gestão de processos o foco da administração limita-se a entender como os processos organizacionais 
são geridos, visando oportunidades de melhorias, a gestão por processos tem seu foco na orientação das 
decisões organizacionais baseadas nos seus processos de negócio.
 Observação
É importante atentar-se para as diferenças conceituais, quando falamos 
de gestão DE processos e gestão POR processos. Apesar de sutil, os conceitos 
guardam especificidades bastante complexas.
48
Unidade I
Na gestão de processos, o foco da administração limita-se a um processo específico, com o consumo 
de um ou mais recursos para converter entradas em saídas e, por outro lado, a gestão por processos visa 
à integração de todas as áreas baseadas em processos, estruturando e integrando processos funcionais 
dentro das organizações. A gestão por processos busca utilizarsistemas de gestão para gerenciar tudo 
que envolve a empresa e seus setores, conduzindo a organização para que esta se torne mais eficiente 
na gestão dos recursos disponíveis, agregando valor aos processos já existentes, voltando-os para a 
obtenção mais eficaz dos resultados planejados.
Figura 32 – Caminho mais eficiente para realizar um processo
Disponível em: https://bit.ly/39FRHah. Acesso em: 19 maio 2022.
A cultura da gestão por processos em uma organização, também chamada de gestão orientada 
a processos, faz com que o gerenciamento se torne mais amplo e sistêmico, ou seja, com menor 
interferência de gestores departamentais, tendo como objetivo principal a otimização da performance 
de toda organização (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010, p. 40).
4.2 Aspectos relevantes da abordagem de processos
Para tornar a gestão de processos reconhecida e permanente, muitos desafios são encontrados. A 
quebra de paradigmas, há muito enraizados na cultura organizacional, pode ser encarada como um dos 
principais desafios das organizações modernas para o enfoque da gestão por processos.
49
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
Figura 33 – Gestão por processos
Disponível em: https://bit.ly/38Cd0cw. Acesso em: 19 maio 2022.
O grande impasse no processo de mudança está na resistência explícita e velada a qualquer 
cogitação de transformar as realidades arcaicas que dominam as instituições. Apontando três razões 
para esse comportamento:
• o medo da mudança;
• os interesses pessoais;
• a proteção corporativa.
A mudança de uma organização tradicional para processos é difícil, pois os indivíduos devem 
aprender a pensar de uma nova maneira, revigorada e sistêmica, compreendendo melhor o modelo de 
negócio, assumindo mais responsabilidades e trabalhando em equipe.
Em síntese, como podemos constatar, é necessário que haja participação, envolvimento e 
comprometimento de todos para com os objetivos da organização, na busca da satisfação do cliente 
e do consequente aumento da competitividade.
Nas organizações que adotaram a gestão por processos, percebeu-se que a implementação ocorreu 
com a concepção dos escritórios de processos, os quais elaboraram manuais para disseminação do 
conhecimento e cultura de processos.
50
Unidade I
Vale ressaltar que os referidos escritórios têm o papel de difundir a metodologia, cabendo aos setores 
sua incorporação. Assim, com o passar do tempo, espera-se aumentar o nível de amadurecimento em 
gestão por processos nas instituições, de modo a haver menos intervenção do escritório e maior nível 
de envolvimento das unidades administrativas ou de negócios.
Nas organizações, os principais empecilhos percebidos para a incorporação das práticas da 
abordagem de processos, referem-se à:
• cultura organizacional incompatível;
• ausência de conhecimento dos funcionários sobre os conceitos necessários à gestão de processos;
• limitação de pessoal técnico-especializado.
Para contornar essas restrições, a adoção de metodologia específica, aplicada pelos escritórios de 
processos, consiste na busca pela melhoria da cultura organizacional e foco em resultados, por meio do 
envolvimento dos funcionários nas atividades correlatas, de forma interativa e engajada.
4.3 Níveis de maturidade de processos
O modelo de maturidade de gerenciamento dos processos de negócio é definido como aquele que 
atende aos preceitos de referência para a melhoria das práticas relacionadas à construção de processos, 
nas seguintes dimensões:
• modelagem de processos;
• implantação de processos;
• otimização de processos;
• cultura organizacional;
• estrutura organizacional.
Avaliar o nível de maturidade em gestão de processos é de fundamental importância para as 
organizações, que buscam evoluir nesse tema.
O modelo de avaliação de maturidade em gestão de processos apresenta quatro níveis, a saber:
• O nível 0 é aquele em que a gestão de processos se encontra na maturidade inicial e é fortemente 
marcado por ausência de práticas estruturadas.
• O nível de maturidade 1 é aquele no qual as organizações já iniciaram a padronização e melhoria 
dos seus processos, mas apenas dentro dos departamentos.
51
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
• O nível 2 de maturidade indica uma gestão interfuncional dos processos e a necessidade da 
melhoria contínua.
• O nível 3 indica o atingimento do nível máximo de maturidade em gestão de processos e que a 
organização tem seus processos com foco no cliente.
 Lembrete
Avaliar os níveis de maturidade dos processos organizacionais depende 
de um profundo conhecimento da abordagem de processos e suas 
respectivas metodologias de aplicação.
4.4 Processos na prática
Um escritório de processos pode ser definido como uma unidade relacional, normativa, coordenadora 
e prescritiva, atuando com uma visão sistêmica. As relações se dão em sua atuação como elo de 
comunicação entre os diferentes departamentos envolvidos nos processos.
A característica normativa se deve aos padrões, métodos e ferramentas disponibilizadas para 
orientação do gerenciamento dos processos da organização. As características de coordenação e 
prescrição se devem ao gerenciamento dos processos de negócios, que serão desenvolvidos em nível 
organizacional, tais como a modelagem, análise, proposta de melhorias e redesenho dos processos.
A atuação de um escritório de processos se dá nos seguintes níveis:
• Estratégico: através da definição das estratégias vinculadas aos processos, do portfólio de 
processos e da definição dos processos críticos da organização.
• Tático: através da análise e melhoria dos processos.
• Operacional: através da documentação e implementação dos processos; e, de controle, medindo 
o desempenho dos processos.
Em linhas gerais, as funções básicas de um escritório de processos envolvem, conforme a figura 34:
• treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores práticas de gestão de processos;
• guarda da metodologia de gestão de processos (padrões, regras, medidas de desempenho etc.);
• consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizados;
• apoio ao gestor do processo no acompanhamento e avaliação do processo;
52
Unidade I
• avaliação e gerência do portfólio de processos e da sua governança;
• realização da interlocução entre os gerentes de processos e da alta administração;
• integração dos múltiplos processos e gestores de processos, consolidando suas informações.
Integração 
dos processos e 
informações
Comunicação entre 
gerentes e alta 
administração
Gerenciamento 
do portfólio de 
processos
Aplicação da 
metodologia de 
desenho 
de processos
Treinamento e 
desenvolvimento de 
cultura de processos
Figura 34 – Funções básicas de um escritório de processos
Complementarmente, podemos observar que a essencialidade das práticas de um escritório 
de processos está fundamentada no gerenciamento do ciclo dos processos e na atuação de forma 
normativa e coordenadora, ou seja, uma instância que contribui para as diretrizes das melhores práticas 
de trabalho da organização.
De acordo com Capote (2016), ao escritório de processos, portanto, como elemento viabilizador 
e mantenedor dos métodos de gestão, cabe tradicionalmente cuidar de uma série de etapas para a 
adequada adoção das práticas de gestão de processos, dentre elas:
a) Divulgação e conscientização da gestão por processos para os colaboradores da organização.
b) Desenvolvimento e manutenção do método de gestão por processos da própria organização.
c) Capacitação e desenvolvimento de competências profissionais no método.
d) Gestão de projetos envolvendo diagnóstico e melhoria de processos.
O autor ainda chama a atenção para o fato de que, em organizações com baixa maturidade em 
gestão de processos, é bastante comum que os integrantes do escritório de processos assumam a 
53
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
responsabilidade de executores das atividades de gestão de processos. Todavia, esse é um risco que 
deve ser, sempre que possível,evitado e, ao contrário, deve-se sempre priorizar o papel de um escritório 
orientador das práticas de gestão.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre o universo da gestão de processos, 
visite o site de Gart Capote, um dos maiores especialistas brasileiros no tema:
GART CAPOTE. Disponível em: https://www.gartcapote.com/. Acesso em: 
13 abr. 2021.
Paim et al. (2009, p. 254) destacam três formas de atuação de escritório de processos:
• escritório normativo colaborativo;
• coordenador;
• normativo coordenador.
No escritório normativo colaborativo a responsabilidade de gerir os processos do dia a dia cabe 
às áreas de negócio, porém o escritório colabora para que a gestão aconteça de forma adequada. 
Já no escritório coordenador, a responsabilidade de normatizar cabe às áreas de negócio, ficando 
a cargo do escritório a gestão de processos do dia a dia que envolvem acompanhamento, controle 
e interferência no ciclo de vida do processo quando for o caso. Por fim, o escritório normativo e 
coordenador acumula as funções dos tipos definidos anteriormente. Esse tipo de escritório apresenta 
o inconveniente de criar um modelo centralizador capaz de provocar desequilíbrio na organização.
4.5 Indicadores e processos
Um aspecto fundamental, que devemos estar atentos para a implantação de indicadores em uma 
organização, está balizado pela ideia de que indicadores somente são passíveis de serem utilizados, se 
houver atividades, tarefas e processos devidamente mapeados, modelados e articulados entre si. Ou seja, 
ainda que não seja uma gestão de processos, é necessário que a gestão seja um processo.
Em termos práticos, significa que todas as atividades e tarefas realizadas pela organização devem 
estar encadeadas em um fluxo, o qual permite a sistematização das operações realizadas pela empresa. 
Sem este cuidado, é pouco provável que a construção dos indicadores seja consolidada. Necessariamente, 
tais atividades demandam uma padronização das suas rotinas, de forma que possam ser medidas 
sistemática e periodicamente.
54
Unidade I
Contabilidade e
finanças
Sistema de 
gestão integrada
Engenharia e 
suporte técnico
Recursos
humanos Compras
Desenvolvimento
de produtos Marketing
Figura 35 – A integração dos processos
Adaptada de: Oliveira (2012a, p. 165).
Desse modo, Oliveira (2012a, p. 143) apresenta o processo como um conjunto definido de passos 
para a realização de uma tarefa, descrito suficientemente em detalhes e que auxilia no planejamento e 
na execução de um serviço.
Esse conjunto articulado de tarefas permite estabelecer diretrizes e outras medidas para 
o acompanhamento das diferentes etapas de um processo produtivo, agregando atividades 
complementares entre si, de modo a corroborar a construção de uma rotina altamente eficaz.
Nesse sentido, os esforços para a gestão terão resultados mais significativos, quando a organização 
utiliza, de maneira apropriada, os indicadores de desempenho, a partir das ferramentas de tecnologia 
da informação e comunicação.
Por essa razão, a abordagem de processos contribui, em larga escala, para as operações com 
indicadores, decorrentes de uma estrutura articulada das informações, conforme os níveis hierárquicos.
De acordo com Oliveira (2012a, p. 157), “os processos permitem que os indivíduos da organização: 
assumam mais responsabilidades, adotem mecanismos mais eficazes de participação na realização do 
trabalho e empreguem melhores meios de comunicação”.
Reforçam essa posição as justificativas apresentadas pela Fundação para o Prêmio Nacional da 
Qualidade (FPNQ) (2005):
• para agregar valor ao produto, é fundamental conhecer o cliente de cada processo e suas 
necessidades;
• a satisfação do cliente é alcançada pela tradução de suas necessidades em requisitos para os 
produtos e seus desdobramentos para cada processo na cadeia de valor;
55
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
• a identificação e a análise de processos levam ao melhor entendimento de como funciona a 
organização;
• permitir a definição adequada de responsabilidades, o uso eficiente dos recursos, a prevenção e 
solução de problemas e a eliminação de atividades redundantes.
Sob uma visão de macrogestão, toda organização pode ser representada conforme o que é chamado 
de “diagrama de contexto”, no qual são apresentadas as três grandes etapas de qualquer organização 
(figura 36):
• Entrada: etapa na qual são considerados todos os elementos que a organização compra ou recebe 
para transformação em produtos ou serviços.
• Processos: etapa na qual as entradas são transformadas em produtos ou serviços, mediante a 
execução dos processos da atividade-fim da organização.
• Produtos: etapa constituída pela entrega dos produtos/serviços.
ProdutosEntradas Processos
Figura 36 – Diagrama de contexto
Necessariamente, cada uma dessas etapas demanda controles, balizados por indicadores, os quais 
permitem o acompanhamento do desenrolar dos processos relacionados, o diagnóstico de eventuais 
falhas, e a identificação de gargalos que, eventualmente, podem atravancar o andamento de tais rotinas:
• Na entrada: por exemplo, para evitar que a organização receba insumos defeituosos ou fora 
das especificações.
• Nos processos: ao gerar produtos e serviços adequados aos clientes a custos compatíveis.
• Nos produtos: na saída dos processos, para assegurar que apenas os produtos adequados 
sejam entregues.
Oliveira (2012a, p. 147) destaca que, para gerenciar a organização, com base em processos, é 
necessário investigar: para que a organização existe, isto é, qual a sua missão ou negócio; quais são 
as rotinas críticas, que impactam diretamente negócios e clientes; quais os recursos necessários para 
gerar os produtos que os clientes desejam adquirir; e, por fim, como gerenciar o fluxo de informações e 
atividades, novamente, visando a satisfação dos clientes.
56
Unidade I
Por conseguinte, a abordagem por processos, baseada na metodologia da gestão de processos, 
corrobora o conjunto de práticas inovadoras, essencial para a consolidação dos sistemas de gestão 
organizacional (figura 37).
Como gerenciar o fluxo das informações?
Por que da existência da organização?
Processo
(organização)
Produto ou
serviço Cliente
Quais os recursos e 
atividades para gerar os 
produtos?
O que a organização produz 
para o cliente?
Para quem a 
organização serve?
Missão
Infraestrutura da informação
Figura 37 – Modelo simplificado de gestão de processos
Adaptada de: Oliveira (2012a, p. 148).
Depreende-se dessa questão, portanto, que tal abordagem permite a construção de um modelo 
gerencial, no qual tanto a flexibilidade, como a padronização são elementos essenciais para que a 
organização prospere. Observa-se neste quesito, que regras, normas, políticas são fundamentais para 
direcionar as práticas de trabalho de uma organização sem, no entanto, coibir a flexibilidade necessária 
para os devidos ajustes, em decorrência da dinâmica mercadológica e mudanças no comportamento do 
público consumidor.
57
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
 Resumo
Nesta unidade, vimos que as organizações estão no cerne da formação 
da sociedade, uma vez que o ser humano, continuamente, para garantir a 
sua sobrevivência, precisou articular-se com outros indivíduos a fim de que 
pudesse perpetuar sua existência.
Observamos que, de uma perspectiva processual, uma organização 
também pode ser entendida como um sistema de recursos, articulados 
por processos, com o fim de produzir a transformação de insumos em 
produtos e/ou serviços.
Na sequência, aprendemos que gestores também necessitam de ferramentas 
de trabalho as quais tornem suas ações mais efetivas e duradouras. 
Seguindo essa linha de pensamento, os indicadores são ferramentas 
que permitem o monitoramento do desenvolvimento dos processos 
organizacionais, identificando eventuais falhas de forma antecipada; 
ou compreendem avanços qualitativos nas rotinas produtivas de uma 
empresa. Eles servem para que os gestores tenham condições deverificar 
se os recursos previstos para a realização de um projeto são suficientes; se as 
ações propostas foram desenhadas de modo correto e se as metas atingidas 
estão em conformidade com as expectativas elencadas nas etapas 
de planejamento.
Entendemos que os benefícios mais comuns de um sistema de indicadores 
são: controle da empresa, comunicação de objetivos, motivação dos 
funcionários e direcionamento de melhorias na empresa. O gerenciamento 
dos indicadores também é muito importante a fim de que as organizações 
tenham uma visão mais ampla dos seus processos e áreas.
Desempenho é uma palavra extremamente comum no jargão 
empresarial, no qual a preocupação com os resultados das ações 
organizacionais, sistematicamente é medido. Nesse sentido, a função 
dos indicadores de desempenho é demonstrar a ocorrência ou ausência 
de fatos importantes, de modo a chamar a atenção de um analista sobre 
a situação de um sistema produtivo.
A eficiência de um sistema depende da forma como os recursos 
organizacionais são utilizados. Desse modo, eficiência significa realizar atividades 
ou tarefas da maneira certa e inteligente, com esforço reduzido e o melhor 
58
Unidade I
aproveitamento possível dos recursos. O conceito de produtividade e qualidade 
complementam a compreensão técnica de eficiência.
Quando falamos sobre eficácia, esse conceito refere-se ao desempenho 
organizacional resultante da orientação para o mercado, e não apenas para 
o processo produtivo. A eficácia é um conceito mais complexo, no qual é 
necessário observar os objetivos para o qual se desenvolve aquela atividade.
Um processo pode ser entendido como uma coleção de atividades 
inter-relacionadas, que transformam insumos em saídas esperadas, com o 
propósito de entregar um resultado de valor a um cliente ou usuário final. 
Já na gestão de processos, o foco da administração limita-se a um processo 
específico, enquanto a gestão por processos busca utilizar sistemas de 
gestão para gerenciar tudo o que envolve a empresa e seus setores.
Um aspecto fundamental, ao qual devemos estar atentos para a 
implantação de indicadores em uma organização, está balizado pela ideia 
de que indicadores somente são passíveis de serem utilizados, se houver 
atividades, tarefas e processos devidamente mapeados, modelados e 
articulados entre si.
59
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
 Exercícios
Questão 1. Na concessionária de veículos automotores “Carro Ideal”, a gerência de atendimento 
fez um levantamento do número de serviços em automóveis executados mensalmente pela oficina. 
De acordo com os dados obtidos, os dois funcionários da empresa atendiam 400 veículos por mês. 
Sobre o cenário em estudo, assinale a alternativa correta.
A) Não é possível tirar conclusões sobre o tempo médio dos serviços executados em cada veículo 
com base nos dados apresentados.
B) Supondo 20 dias úteis trabalhados por mês e 6 horas úteis por dia de trabalho (incluindo paradas 
ocasionais e provisão para férias), o tempo médio dos serviços executados em cada veículo é de 
aproximadamente 18 minutos.
C) Supondo 20 dias úteis trabalhados por mês e 6 horas úteis por dia de trabalho (incluindo paradas 
ocasionais e provisão para férias), o tempo médio dos serviços executados em cada veículo é de 
aproximadamente 36 minutos.
D) É impossível calcular o tempo médio dos serviços executados em cada veículo, uma vez que ele 
pode variar muito entre executantes, nos dias do mês, por pressão da chefia e outros fatores.
E) Supondo 20 dias úteis trabalhados por mês e 6 horas úteis por dia de trabalho (incluindo paradas 
ocasionais e provisão para férias), o tempo médio dos serviços executados em cada veículo é 
um pouco superior a 36 minutos, uma vez que existem atrasos imprevisíveis na realização das 
atividades de um processo.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
Justificativa: no enunciado, foi dito que são executados serviços em 400 veículos mensalmente por 
dois atendentes, o que fornece a média de 200 veículos processados.
Considerando que cada atendente trabalhe mensalmente 6 horas por dia em 20 dias, isso significa que 
ele trabalha 120 horas por mês. Assim, cada um deles usa 120 horas para atender aos 200 automóveis. 
Logo, o tempo médio de atendimento é determinado por:
T
N mero de horas trabalhadas h
n mero de ve culos ve cul
�
� �ú
ú í í oo� �
60
Unidade I
Ou seja:
T
h
ve culo
h
ve culo
�
� �
� �
�
120
200
0 6
í í
,
Considerando que uma hora tem 60 minutos, ficamos com:
T
h
ve culo
minutos
ve culo
minutos
ve culo
T
m
= = =
=
0 6 0 6
60
36
36
, ,
í í í
iinutos
ve culoí
Questão 2. Com relação aos conceitos de eficiência, eficácia e efetividade, avalie as afirmativas.
I – A eficiência relaciona-se com a maneira pela qual fazemos as coisas. Ser eficiente é fazer as 
coisas da maneira mais racional possível. A eficiência está relacionada ao uso coerente dos meios 
e ao consumo consciente de recursos.
II – A eficácia consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira certa). Ela evidencia 
o cumprimento de uma missão.
III – A efetividade ressalta o impacto, na medida em que o resultado almejado (e concretizado) 
muda determinado panorama. Considerando a construção de automóveis e o incremento no número 
de veículos produzidos, a efetividade evidencia, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para o 
aumento da frota de dada região (impacto). A efetividade ocorre quando um produto (ou um serviço) 
foi percebido pelo usuário como satisfatório.
É correto o que se afirma em:
A) I e II, apenas.
B) II e III, apenas.
C) III, apenas.
D) I e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa E.
61
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: a eficiência está relacionada ao modo como as tarefas são feitas, à maneira como 
os processos são executados e aos passos necessários para executá-las. A ênfase é o uso de recursos. 
É fazer as coisas de maneira correta. Ser eficiente significa realizar atividades ou tarefas da maneira 
certa e inteligente, com esforço reduzido e o melhor aproveitamento possível dos recursos.
II – Afirmativa correta
Justificativa: a eficácia está relacionada ao alcance dos resultados planejados. Ser eficaz é fazer as 
coisas corretas, independentemente da forma como elas foram executadas. O que importa é o resultado.
III – Afirmativa correta
Justificativa: a efetividade pode ser encarada como sendo “a soma da eficiência com a eficácia”. 
Ou seja, significa fazer a coisa que deve ser feita da melhor maneira.72
6.2 Conceito ................................................................................................................................................... 74
6.3 Perspectiva financeira ......................................................................................................................... 77
6.4 Perspectiva dos clientes ..................................................................................................................... 78
6.5 Perspectiva dos processos internos ............................................................................................... 79
6.6 Perspectiva do crescimento e do aprendizado ......................................................................... 81
6.7 Mapa estratégico .................................................................................................................................. 82
7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................................................................................................. 84
7.1 Diagrama de Pareto ............................................................................................................................. 84
7.2 Histograma .............................................................................................................................................. 89
7.3 Diagrama de causa e efeito.............................................................................................................. 92
7.4 Diagrama dos porquês ....................................................................................................................... 95
7.5 Folha de verificação............................................................................................................................. 96
8 INDICADORES DE DESEMPENHO MAIS UTILIZADOS ........................................................................ 97
8.1 Indicadores em logística .................................................................................................................... 98
8.2 Indicadores econômico-financeiros ...........................................................................................100
8.3 Indicadores em recursos humanos ..............................................................................................101
8.4 Indicadores web ..................................................................................................................................102
7
APRESENTAÇÃO
Esta disciplina destina-se a servir como uma introdução para o estudante de gestão no campo de 
conhecimento sobre indicadores de desempenho. É interessante notar que a literatura específica para o 
assunto é relativamente escassa, o que configura o presente trabalho como uma relevante contribuição 
para o fortalecimento dos estudos na área.
Adicionalmente, os temas apresentados ao longo de todo o livro-texto servem ao propósito de 
contextualizar um modelo de gerenciamento de recursos baseado na lógica da eficiência e da eficácia.
Não raro, ainda observamos nas organizações brasileiras certa dificuldade na leitura dos resultados 
alcançados pelas empresas, e, em grande parte dessas ocorrências, o fato que justifica tal restrição está 
relacionado com o uso inadequado dos indicadores.
Desse modo, nosso objetivo aqui é reunir um conjunto básico de informações que possam esclarecer 
e orientar o aluno quanto à importância do tema e expandir a discussão para uma dimensão crítica, 
sem perder o viés acadêmico de debates fundamentados na argumentação técnica e na lógica científica. 
Nesse sentido, os capítulos encontram-se estruturados segundo o direcionamento da ementa proposta 
para a disciplina.
Portanto, a elaboração deste material atende à necessidade de complementação tecnológica, de 
maneira a ampliar a empregabilidade dos profissionais de diferentes campos de atuação, reforçando o 
conhecimento nas questões relacionadas ao gerenciamento de indicadores e sua aplicação estratégica.
INTRODUÇÃO
A disciplina Gestão de Indicadores Gerenciais está estruturada em quatro grandes temas, conforme 
as unidades previstas para o desenvolvimento da matéria.
Desse modo, a unidade I apresenta, em seu primeiro capítulo, uma breve contextualização do ambiente 
organizacional, elemento relevante para compreendermos a aplicação das ferramentas de medição de 
desempenho. No segundo capítulo, temos uma introdução ao tema central da disciplina, construindo um 
panorama geral dos principais conceitos, os quais fundamentam o entendimento dos indicadores 
enquanto instrumento estratégico de gestão.
Os dois conteúdos tratados, desempenho e abordagem de processos, complementam a necessidade 
de fundamentação dos indicadores, pois são assuntos essenciais para justificar e sustentar o uso de 
medidas de desempenho. Isso significa dizer que, sem rotinas sistematizadas de trabalho, com parâmetros 
previamente definidos, não há possibilidade qualquer, racional, de elaborar indicadores.
Na unidade II, constam duas plataformas pelas quais as organizações podem construir os seus sistemas 
de medição de desempenho. Além disso, são descritos os conceitos e aplicações do Balanced Scorecard (BSC), 
ferramenta estratégica, mundialmente reconhecida, tanto no âmbito das organizações públicas como 
privadas, que permite a montagem de uma estrutura sistematizada, fundamentada em indicadores. 
8
Temos ainda a oportunidade de apresentar os Key Performance Indicators (KPI) ou indicadores-chave 
de desempenho, também configurados como uma reunião de medidas de desempenho, baseadas em 
excelência e voltadas para uma leitura estratégica dos resultados organizacionais.
Por fim, fazemos uma leitura mais aplicada, trazendo para o centro das discussões a gestão de 
indicadores gerenciais, o ferramental básico para constituir o fluxo de dados que, por sua vez, alimenta 
os sistemas de medição. Assim, veremos alguns tópicos sobre as ferramentas da qualidade, algumas 
aplicações, como o diagrama de Pareto, histograma, diagrama de causa e efeito, entre outros instrumentos 
comumente utilizados pelas áreas de gestão da qualidade das organizações. Complementarmente, 
finalizaremos este livro-texto com um capítulo demonstrando de forma genérica indicadores muito 
utilizados por algumas empresas.
Esperamos que as temáticas aqui propostas possam enriquecer a formação do futuro profissional 
da área de gestão e negócios, contribuindo para a ampliação e popularização do uso das técnicas e 
sistemas de medição propostos, enquanto metodologia estratégica de gerenciamento das organizações, 
de maneira sistemática e inovadora.
9
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
Unidade I
1 ORGANIZAÇÕES, GESTÃO E INDICADORES
As organizações, exemplificadas pela figura 1, estão no cerne da formação da sociedade, uma vez 
que o ser humano, continuamente, para garantir a sua sobrevivência, precisou articular-se com outros 
indivíduos da sua espécie para que pudesse perpetuar sua existência.
Figura 1 – Organizações enquanto recursos
Disponível em: https://bit.ly/3MwJFit. Acesso em: 19 maio 2022.
Desse modo, conforme Maximiano (2000, p. 91), “uma organização é um sistema de recursos que 
procura realizar objetivos ou conjuntos de objetivos. Um sistema é um todo, complexo e organizado, 
formado de partes ou elementos que interagem, para realizar um objetivo explícito”.
Nesse sentido, Maranhão e Macieira (2018, p. 41) completam o termo organização “como qualquer 
grupo de pessoas socialmente organizadas, que combinam esforços e recursos para alcançar um 
propósito comum”.
Esse propósito comum também pode ser traduzido como objetivo, o qual é percebido dentro de 
uma organização, por meio da definição de sua missão. Desse modo, aquilo que se propõe a realizar é 
expresso pela organização como sua missão, ou seja, a finalidade para a qual ela existe (MARANHÃO; 
MACIEIRA, 2018).
10
Unidade I
Campos e Barsano (2016, p. 30) complementam o conceito de organização:
O termo “organização” frequentemente tem sidoempregado como sinônimo 
de arrumação, ordenação, eficiência, porém em nosso objetivo, organização 
deve ser entendida não apenas como o quadro estrutural que engloba, mas 
também: respectivos títulos, atribuições básicas, responsabilidades, relações 
formais, nível de autoridade, aspectos culturais.
Humanos
Materiais
Financeiros
Informação
Processos de 
transformação
Divisão do trabalho
Coordenação
Produtos
Serviços
Recursos Objetivos
Organização
Figura 2 – Recursos e organização
Podemos elencar exemplos de organizações, como: fazendas, fábricas, hospitais, escolas, oficinas, 
bancos, financeiras, seguradoras, concessionárias, clubes, consultorias, organizações não governamentais, 
instituições governamentais, instituições acadêmicas etc.
Em uma análise mais específica, no Brasil, temos três tipos de organizações, cada qual com 
características e interesses específicos:
•	 Organizações públicas: entidades administradas pelo Estado, por meio do governo, com o 
objetivo de atender à sociedade em geral, mantidas pela arrecadação dos impostos. Exemplos: 
escolas públicas, serviços de saúde pública, corporações de segurança pública etc.
•	 Organizações da iniciativa privada: criadas com recursos próprios de seus agentes empreendedores 
(proprietário ou conjunto de sócios), têm por objetivo o lucro. Dentre elas, temos as industriais (que 
desenvolvem atividades produtivas), as comerciais (que intermedeiam produtos da indústria para o 
mercado consumidor) e, por fim, as prestadoras de serviços (que cumprem a sua missão a partir 
da solicitação de uma empreitada). Exemplos: supermercados, farmácias, butiques, consultórios 
médicos, escritórios de engenharia etc.
•	 Organizações do terceiro setor: caracterizadas pelo conjunto de iniciativas, baseadas no trabalho 
associativo e voluntário, com atuação voltada, essencialmente, à filantropia, aos direitos e às 
garantias sociais. Exemplos: organizações não governamentais, entidades de assistência social, 
fundações etc.
11
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
De maneira geral, as organizações não existem por conta própria, mas para cumprir objetivos 
específicos e satisfazer as necessidades da sociedade. Nesse ínterim, exercem a função econômica, 
a qual reúne e combina fatores produtivos para a realização de determinada atividade (CAMPOS; 
BARSANO, 2016).
Entendido o conceito de organização, é fundamental também compreendermos o elemento 
essencial das instituições, composto do conjunto das pessoas, as quais quando articuladas entre si 
formam grupos, e estes, por sua vez, constituem as empresas, que, por conseguinte, compõem uma 
sociedade e, por fim, uma nação. Nesse contexto, cada pessoa e grupo tem um papel específico 
definido, o qual converge para a realização da missão da organização.
Para o bom funcionamento de qualquer empresa, faz-se necessário que tal estrutura esteja 
devidamente articulada em funções essenciais de gestão, complementares entre si, de modo que o 
objetivo previamente delineado seja alcançado – com eficácia (fazendo o que deve ser feito) e eficiência 
(operar com o custo apropriado).
 Observação
O termo eficiência sempre está atrelado a um contexto quantitativo, 
enquanto o termo eficácia tem sua aplicação voltada a aspectos qualitativos.
De acordo com Maranhão e Macieira (2018), as funções básicas da gestão organizacional são:
•	 Planejamento: processo de definir objetivos, atividades e recursos.
•	 Organização: processo de estabelecer qual é o trabalho a ser realizado e quem será o responsável 
pela sua execução.
•	 Comando: processo de mobilizar e acionar os recursos e tomar decisões.
•	 Coordenação: processo de manter ou tornar sincrônicas e harmoniosas as diferentes tarefas e 
equipes que as realizam, mediante comunicação apropriada do planejamento, tudo estruturado 
sob alguma forma de hierarquia.
•	 Controle: processo de assegurar a realização dos objetivos e identificar a necessidade de 
modificá-los.
Em uma perspectiva processual, uma organização também pode ser entendida como um 
sistema de recursos, articulados por processos, com o fim de produzir a transformação de insumos 
em produtos e/ou serviços. Sob essa leitura, a gestão funciona como “o processo de reunir 
meios e tomar decisões sobre a seleção dos objetivos e a utilização apropriada para alcançá-los” 
(MARANHÃO; MACIEIRA, 2018, p. 47).
12
Unidade I
De forma mais ampla, gestão, em uma visão sistêmica da empresa, “é o subsistema central que 
promove a integração funcional da organização, interseccionando e interligando os demais subsistemas” 
(DUARTE, 2011, p. 660). Trata-se, portanto, de um processo que tem como finalidade garantir a eficácia 
e a eficiência de uma companhia, em qualquer escala de recursos combinados entre si (humanos, 
materiais, financeiros e tecnológicos) para o alcance dos objetivos e metas.
Recursos 
materiais
Objetivos 
estabelecidos
Recursos 
humanos
Figura 3 – A organização como um sistema de recursos
Maranhão e Macieira (2018, p. 48) destacam que “quanto maior a quantidade de recursos, mais 
complexo se torna o processo de administração, e é essa uma das principais razões que faz da gestão 
uma atividade especializada nas organizações”.
1.1 A gestão e os indicadores
Vimos no tópico anterior o conceito de organização, sua relevância para a sobrevivência humana e 
as características que nos permitem compreender como identificar uma instituição. Pudemos observar, 
também, que as empresas são resultantes da articulação entre recursos e promovem transformação de 
insumos em produtos e serviços.
 Lembrete
Compreender o conceito de organização é essencial para a excelência 
da prática gerencial, inserindo nesse contexto processos e indicadores.
Porém, para que tal processo funcione efetivamente, as organizações precisam ser dirigidas (ter um 
rumo definido) e controladas (monitoramento das atividades) de maneira que a combinação de recursos 
possa oferecer o resultado esperado a partir das expectativas de todos os atores envolvidos no negócio 
da empresa, que, usualmente, chamamos de stakeholders.
13
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
 Lembrete
Stakeholder é um termo inglês que pode ser traduzido como grupos 
de interesse. Desse modo, são parte desse grupo pessoas que têm algum 
interesse nos processos e resultados de uma organização.
Figura 4 – Diferentes partes interessadas (stakeholders) nos processos
Nesse contexto, tal combinação de recursos somente é possível à medida que a organização é 
dirigida, ou seja, é necessário o exercício formal do poder, que representa, em termos práticos, a tomada 
de decisões.
No entanto, devemos lembrar que as organizações são dirigidas por pessoas com diferentes 
perspectivas da realidade, decorrentes de universos culturais distintos. Evidentemente, dessa maneira, 
a forma como as atividades devem ser desempenhadas, caso não sejam sistematizadas, ficam 
sujeitas à subjetividade dos agentes envolvidos com o processo decisório. A consequência 
imediata dessa subjetividade é a perda do caráter técnico das ações administrativas, repercutindo 
sobre os resultados organizacionais e distanciando a instituição dos seus objetivos inicialmente 
definidos no planejamento estratégico.
Como forma de reduzir a possibilidade de tais intercorrências, necessariamente a organização deve 
contar com elementos de planejamento e com a aplicação dos indicadores. Com o planejamento, é 
possível sistematizar o que deve ser feito, e os indicadores serão os instrumentos capazes de demonstrar 
a situação atual quanto aos resultados da execução do planejamento.
14
Unidade I
Conforme pontuam Maranhão e Macieira (2018, p. 49), estudar os indicadores:
implica considerar o estudo das práticas, sistemáticas e institucionais, que 
permitem avaliar e melhorar o desempenho da organização, por meio da 
análise de dados quantificados e qualificadores dos resultados dos trabalhos 
realizados, que geram os produtos ou serviços produzidos pela organização.
Nesse ponto, uma observação importanteprecisa ser destacada: há organizações que, por motivos 
diversos, são mais resistentes às mudanças e, normalmente, entendem que o “achômetro” funciona 
melhor simplesmente porque sempre foi assim. Observamos esse comportamento tanto em grandes 
corporações como em pequenas empresas. Trata-se de um aspecto relevante no processo de implantação 
de indicadores, pois nem todas as empresas são permeáveis à cultura de inovação e às práticas formais de 
medição por meio de indicadores.
1.2 Gestão e planejamento
Para que a organização funcione de maneira a atender às expectativas de todas as partes interessadas, 
lembrando dos stakeholders, é essencial que seja feito o planejamento de quaisquer eventos relevantes 
relacionados à sua operação. Em termos práticos, significa prognosticar e descrever cada um dos 
elementos constituintes desses eventos ou processos, articulando-os de modo a garantir que o todo 
funcione eficazmente. O quadro 1 ajuda a estruturar tal percepção, demonstrando como a ação dos 
stakeholders está representada na contribuição dos recursos oferecidos à organização e as respectivas 
contrapartidas (recompensas) derivadas da relação construída:
Quadro 1 – A organização e os stakeholders
Stakeholders Contribuição fornecida 
à organização
Recompensa recebida 
da organização
Acionistas, proprietários, 
investidores Capital Retorno sobre o investimento
Empregados Trabalho, conhecimento, 
experiência
Condições de trabalho, remuneração, 
benefícios, autorrealização, carreira etc.
Fornecedores
Matéria-prima, peças e 
componentes, energia, transporte 
e outros fatores de produção
Fonte de rendimento, mercado
Governo e sociedade Infraestrutura social, legal, 
econômica e material
Taxas, impostos, contribuições, 
proteção do meio ambiente
Clientes, consumidores, usuários, 
contribuintes, mercado
Compra de produtos e 
serviços, receitas de vendas
Preço, qualidade, disponibilidade 
de produtos e serviços
Adaptado de: Maximiano (2000).
Nesse sentido, o planejamento “é o processo consciente e sistemático de tomada de decisões sobre 
metas e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade, ou uma empresa tentará realizar no 
futuro” (BATEMAN; SNELL, 2012, p. 74).
15
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
Figura 5 – Planejamento enquanto processo
Disponível em: https://bit.ly/3MrAJL8. Acesso em: 19 maio 2022.
 Saiba mais
A fim de entender mais sobre a complexidade das organizações e seus 
impactos no planejamento estratégico, leia:
AGOSTINHO, M. Administração complexa: revendo as bases científicas 
da administração. Revista de Administração de Empresas (RAE), v. 2, n. 1, 
jan./jun. 2003. Disponível em: https://cutt.ly/icZzaLK. Acesso em: 7 abr. 2021.
Portanto, o planejamento constitui-se em uma etapa essencial para a construção de indicadores, 
pois os elementos primordiais para a compreensão do modelo de negócios adotado estão inseridos em 
tal contexto. Devemos observar que o planejamento, tal qual um processo, depende da consolidação 
das informações essenciais da organização (missão, visão e valores), as quais repercutem no seu 
funcionamento e na maneira como entrega os seus produtos ou serviços ao público consumidor.
Análise 
conjuntural
Metas e planos 
alternativos
Avaliação de 
metas e planos
Seleção de 
metas e planos Implementação Monitoramento 
e controle
Figura 6 – Exemplo das etapas do processo de planejamento
16
Unidade I
Masiero (2007) ainda nos lembra que a função do planejamento é caracterizada pela descoberta 
de novas oportunidades e antecipação de eventuais problemas, além de permitir o entendimento das 
incertezas e riscos inerentes à construção de um modelo de negócios.
Um instrumento que pode ser extremamente útil na gestão dos indicadores é o ciclo PDCA, ferramenta 
dos círculos de controle de qualidade cujo foco principal é a solução de problemas. Essa técnica foi 
bastante difundida, a partir dos anos 1950, pelo consultor de negócios e professor estadunidense 
William Edwards Deming (1900-1993), com fácil aplicação em qualquer modelo de negócios.
Conforme Masiero (2007, p. 88) afirma, Deming apontava que “a maior causa da baixa qualidade 
é a falta de respeito aos padrões, criteriosamente definidos, em relação ao processo produtivo, às 
metodologias utilizadas, aos produtos e serviços”. Ainda de acordo com o consultor, a padronização das 
rotinas de trabalho configura-se como um essencial requisito para a melhoria da qualidade.
Mas qual é a relação da qualidade com os indicadores? Somente é possível a implantação de uma 
cultura de qualidade a partir do momento que todas as rotinas, atividades e tarefas, ou seja, que todos 
os processos organizacionais estejam devidamente articulados entre si e, em essencial, monitorados por 
meio do uso sistemático de indicadores de desempenho.
Werkema (2013, p. 28) apresenta uma definição precisa acerca do ciclo PDCA, que “é um método de 
gestão, representando o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas”. 
Esse conjunto de diretrizes funcionais contribui para processos mais eficientes e eficazes, reduzindo 
desperdícios e ampliando o nível de qualidade em função das especificações originais de um projeto.
Assim, o ciclo PDCA – cuja sigla deriva do inglês plan, do, check, act –, é uma ferramenta de melhoria 
contínua composta das seguintes etapas, conforme Werkema (2013):
•	 Planejar (P): consiste em estabelecer as metas e o método para alcançar as metas propostas.
•	 Executar (D): constitui a realização das tarefas exatamente como foi previsto na etapa de 
planejamento e coleta de dados que serão utilizados no próximo estágio de verificação do processo. 
Nessa etapa, são essenciais a educação e o treinamento nas atividades a serem executadas 
no trabalho.
•	 Verificar (C): compõe os dados coletados na execução, comparando o resultado com a meta planejada.
•	 Atuação corretiva (A): baseia-se em atuar no processo em função dos resultados obtidos. 
Existem duas formas de fazê-lo possíveis: adotar como padrão o plano proposto, caso a meta 
tenha sido alcançada; e agir sobre as causas do não atingimento da meta, caso o plano não tenha 
sido efetivo.
Na figura 7 é possível observar as etapas do PDCA, as quais são cíclicas, ou seja, a última conecta-se 
com a primeira, de forma contínua, até que o resultado esperado seja atingido. Um resultado esperado 
17
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
pode ser um objetivo atingido, ou um problema resolvido, ou uma meta batida. Com o PDCA, o ciclo pode 
assumir uma condição “infinita”, ou seja, é possível estabelecer novos objetivos para o aprimoramento 
contínuo dos processos organizacionais.
Atuação 
corretiva (A)
Planejar (P)
Verificar (A) Executar (D)
Atuar no 
processo em 
função dos 
resultados
Verificar os 
efeitos do 
trabalho 
executado
Definir metas 
e os métodos 
para alcance 
das metas
Educar e 
treinar / 
Executar o 
trabalho
Figura 7 – Ciclo PDCA
À medida que os problemas identificados são resolvidos, o sistema produtivo avança para um 
patamar superior, sob a perspectiva da qualidade. Nesse ínterim, é interessante observarmos que os 
problemas identificados sempre são a oportunidade para a melhoria dos processos.
1.3 Indicadores como ferramentas estruturadas de gestão
As ferramentas são equipamentos voltados a simplificar e assegurar a execução de determinadas 
atividades de modo que o agente executor possa melhorar sua capacidade de trabalho, em termos de 
eficiência e eficácia, além de aumentar a sua produtividade.
Do mesmo modo, gestores também necessitam de ferramentas de trabalho que tornem sua ação 
mais efetiva e duradoura. Consequentemente, os indicadores são as ferramentas que permitem:
•	 monitorar o desenvolvimento dos processos organizacionais, identificando eventuais falhas de 
forma antecipada; e
•	 contribuir para a percepção dos avanços qualitativos nas rotinas produtivas de uma empresa.
Assim, a falta de indicadores apropriados, fato bastante recorrente em muitas organizações,ilustra 
a situação da empresa não preparada para realizar convenientemente o trabalho de gestão, ignorando 
que a capacidade de interpretá-los é condição sine qua non para evitar riscos desnecessários.
Uma grande utilidade dos indicadores é a possibilidade de percebermos o retrabalho, ou tarefas em 
excesso, nas rotinas produtivas, as quais comprometem os níveis de eficácia e se traduzem em processos 
18
Unidade I
mais onerosos. Nesse sentido, os indicadores abrem precedentes para a implementação de uma cultura 
de melhoria contínua.
Maranhão e Macieira (2018) destacam que as melhorias contínuas podem ser efetivadas mediante 
dois tipos de iniciativas:
•	 Informais: resultantes da melhoria de comunicação entre as equipes, as quais trocam conhecimentos 
entre si, inserindo aperfeiçoamentos contínuos nos processos de trabalho, porém tais iniciativas 
tendem a ser voláteis, podendo perder-se ao longo do tempo.
•	 Formais ou institucionais: resultantes de revisões nas normas de trabalho, mais estáveis e 
impessoais, porém exigindo mais disciplina por parte da organização, além da sistemática prática 
de auditorias.
Evidentemente, as melhorias formais ou institucionais tendem a ser mais longevas, mas exigem da 
organização cuidado rigoroso no gerenciamento das rotinas.
A implementação da auditoria de processos faz-se necessária para assegurar que os avanços 
qualitativos sobre os fluxos de trabalho sejam efetivamente incorporados pela instituição.
Figura 8 – Comunicação entre equipes
Disponível em: https://bit.ly/3wtbvGy. Acesso em: 19 maio 2022.
Dias (2015, p. 39) define a auditoria de processos como:
uma atividade de avaliação independente de assessoramento à alta gestão 
da empresa, que visa à avaliação dos sistemas de controle envolvidos e 
verificação dos procedimentos e das normas alocados no desenvolvimento 
do negócio exercido, atentando para o desempenho operacional e para a 
eficácia obtida por suas áreas produtivas, considerando planos de metas, 
macro-objetivos e políticas definidas pela organização.
19
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
Usualmente, a auditoria de processos pode ser vista como uma aplicação da auditoria interna, cuja 
principal função reside em apoiar o controle dos procedimentos e cumprimento das normas internas. 
Desse modo, o auditor interno avalia fluxos de processos, podendo apontar riscos, assim como validar 
rotinas já implementadas. Em termos técnicos, o trabalho desse profissional será verificar a conformidade 
ou o alinhamento das práticas adotadas pela organização, apontando, quando necessário, eventuais 
inconsistências identificadas na análise dos processos organizacionais.
Figura 9 – Principais atividades de auditoria interna
A formalização dos resultados observados pela auditoria ocorre a partir da documentação das 
análises, nas quais é possível verificar os procedimentos executados, os objetivos envolvidos e os controles 
utilizados para suportar o processo. Diante desses relatórios, tais ponderações são extremamente úteis 
como fonte de oportunidade de gestão ao relatar problemas sobre os quais a organização e seus 
gestores terão de se mobilizar para encontrar soluções.
Maranhão e Macieira (2018) reforçam tal ideia ao destacar que a função da auditoria é comparar o 
que é feito (trabalho executado) com o que deveria ter sido feito (padrões previstos), relatando os desvios 
e indicando oportunidades de melhoria, porém sem determinar como elas devem ocorrer. Tal responsabilidade 
ficaria a cargo dos gestores e demais administradores envolvidos com o gerenciamento da empresa.
O que se pode depreender, portanto, das ações de auditoria é o quanto é relevante a criação de um 
repositório de indicadores pelo qual seja possível a análise sistemática das práticas de trabalho, dos 
processos produtivos, da conformidade das normas de procedimento e da incorporação de atividades 
de excelência para a cultura organizacional.
20
Unidade I
2 CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE INDICADORES
De acordo com o pensador de administração Peter Drucker, “o que pode ser medido, pode ser 
melhorado”, ou seja, somente somos capazes, enquanto gestores, de tomar melhores decisões se tivermos 
medidas as quais permitam dimensionar os avanços de um projeto a partir das ações de planejamento 
inicial, nas quais estabelece-se um padrão.
Figura 10 – Peter Drucker, considerado o pai da administração
Disponível em: https://bit.ly/3yHMOb8. Acesso em: 19 maio 2022.
Desse modo, é preciso compreender o que é um indicador, a diferença para o que se entende como 
métrica, os tipos de indicadores, suas características essenciais e funcionalidades dentro do contexto 
das organizações. Ainda que bastante utilizados, tanto na literatura geral como na especializada, não 
há um entendimento amplo do que sejam indicadores. Por essa razão, cabe inicialmente um conjunto 
introdutório sobre o significado do termo e suas aplicações.
2.1 Definição de indicadores
Valle (2012, p. 299) traz a sua contribuição para o conceito de indicadores: “são procedimentos ou 
regras que associam práticas sociotécnicas a escalas, que descrevem hierarquias ou ordens de preferência 
nos estudos do mundo”.
Em linhas gerais, indicar significa mostrar algo, por meio de sinais, os quais podem ser físicos ou 
numéricos. Por exemplo, um sinal de trânsito advertindo sobre o término de um trecho de estrada 
ou a agulha de um relógio podem ser vistos como indicadores físicos. Do mesmo modo, tal ideia 
pode referir-se a uma representação da realidade de forma quantitativa. Nesse sentido, um exemplo 
interessante é o Índice Big Mac, que é um indicador econômico o qual permite comparar o poder de 
compra em diferentes regiões do planeta onde o sanduíche é vendido.
21
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
 Observação
O Índice Big Mac, também conhecido como Big Mac Index, foi criado pela 
revista britânica The Economist, em 1986, e compara o preço do sanduíche em 
diferentes países onde ele é produzido. Tal índice serve como parâmetro do 
poder de compra em distintas regiões do planeta, utilizando um produto 
comum a todos.
Francischini e Francischini (2017, p. 6) definem indicadores como “medidas qualitativas ou 
quantitativas que mostram o estado de uma operação, processo ou sistema”. Isto é, eles são 
representações de expressões numéricas as quais permitem observar as características de uma dada 
realidade e colaboram para o processo decisório nas organizações, também em função de seu poder de 
síntese e representação. Com os indicadores, é possível medir, comparar e avaliar o desenvolvimento 
de um projeto, de um programa ou o andamento de políticas públicas em uma situação de aplicação 
mais específica.
Figura 11 – Instrumento de medição
Disponível em: https://bit.ly/3PAcz2X. Acesso em: 19 maio 2022.
De acordo com Maranhão e Macieira (2018, p. 14): “indicadores são dados, individuais ou combinados, 
coletados sobre resultados de processos de trabalho e organizados de forma a prover uma informação 
sobre o desempenho ou o estado do que está sendo observado”.
Na formação dos indicadores, algumas características importantes devem ser consideradas para a 
sua construção, entre as quais: a relevância, a confiabilidade, a inteligibilidade, os graus de cobertura, 
a periodicidade e a desagregabilidade:
•	 A relevância trata-se dos indicadores serem importantes e relacionados à necessidade de 
monitoramento de um determinado projeto.
•	 A confiabilidade baseia-se na qualidade das bases nas quais esses indicadores são formados 
ou coletados.
22
Unidade I
•	 O grau de cobertura envolve a amplitude do indicador.
•	 A inteligibilidade está relacionada à facilidade de compreensão, assim como à construção 
metodológica do indicador.
•	 A periodicidade considera que o indicador deve ser constantemente atualizado, de maneira que 
se possa observar, de forma racional, a evolução de um processo ou projeto.
•	 A desagregabilidade trata da possibilidade de desagregação do indicador no tempo, no espaço ou 
emrelação a grupos, isto é, utilizar essas informações separadamente.
 Observação
Para a adequada concepção de um indicador de desempenho, devemos 
estabelecer critérios que possibilitem monitorar, com precisão, a eficiência 
e a eficácia das atividades observadas.
Finalmente, Nutini (2015, p. 22) define que “um indicador é uma informação quantitativa relativizada 
de forma a permitir a avaliação do comportamento de um objeto (ou evento, ou fenômeno)”. Um exemplo 
interessante que consolida essa definição é o caso do médico que deseja observar o sangue (objeto) 
de um paciente e solicita um hemograma. O laboratório efetua a coleta do material, analisa a amostra 
e fornece um relatório com a medição realizada. De posse dessas informações, o médico consegue 
interpretar o resultado, mediante a comparação de dados predefinidos. Supondo que o paciente venha 
a realizar novo exame dali a seis meses, o doutor poderá, com as duas informações quantitativas, avaliar 
o sangue e efetuar um diagnóstico sobre a saúde do paciente (NUTINI, 2015).
2.1.1 Dado ou indicador?
Quando falamos de dados estamos nos referindo à menor partícula da informação, ou seja, àquela 
parte na qual não é possível compreender precisamente uma mensagem. Basicamente, isto significa 
que um dado pode ser comparado – se utilizarmos uma analogia com a construção civil – a um tijolo, 
a partir do qual não é possível identificar nenhuma estrutura, como uma parede ou uma casa. Porém, 
ao juntarmos vários tijolos, conseguimos observar nesse conjunto certa estrutura que nos permite 
classificá-la como alguma coisa, seja uma parede, uma casa ou um prédio.
Desse modo, os dados funcionam da mesma maneira. Isoladamente, não dá para perceber a utilidade 
daquele dado, mas o conjunto deles nos oferece as condições para identificação de algo. No contexto 
desta disciplina, os dados são a base para a construção de indicadores, e, portanto, o registro deles é um 
processo muito relevante para a qualidade dos indicadores que se pretende levantar. Exemplos de dados 
que podemos observar são: número de pessoas atendidas, número de atividades realizadas, número de 
atendimentos etc.
23
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
InformaçõesDados
Dado
Expressão 
lógica de um 
fato, evento ou 
ato isolado
Informação
Expressão 
lógica do fato 
global
Coleta, 
processamento 
e análise
Figura 12 – Dados e informações
Ao congregar diferentes dados, abrimos a possibilidade de construir indicadores que nos permitem 
demonstrar relações, isto é, se – a partir da análise de uma determinada realidade – algo aumentou, 
diminuiu ou permaneceu no mesmo patamar. Os indicadores nos ajudam a perceber e construir 
elementos para aprimorar a qualidade das nossas atividades e/ou tarefas.
Portanto, sempre é relevante observarmos que os dados coletados em determinada atividade 
devem ser resultantes de um cuidado minucioso, de maneira a contribuir com a confiabilidade dos 
indicadores gerados. É muito comum observarmos, no processo de gerenciamento de diversas 
atividades, o descuido nessa composição, o que leva, invariavelmente, o gestor a tomar decisões 
equivocadas, por basear-se em fontes ou dados mal estruturados.
2.1.2 Medida x métrica
Outro cuidado importante que precisamos observar é a diferenciação entre medida e métrica. Do mesmo 
modo que podemos compreender o dado como uma base dos indicadores, a medida é a base para a 
construção de métricas. De acordo com o BPM CBOK – Business Process Management Body of Knowledge 
(2013, p. 199), medida “é a quantificação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis (exatidão, 
completude, consistência, temporalidade)”. Por exemplo, quando medimos a altura ou o comprimento 
de uma peça, utilizamos, como medida, o metro ou uma fração dessa unidade básica.
“Assim, o termo ‘medir’ tem acepção abrangente, generalizando os cuidados de conhecer 
objetivamente aquilo que fazemos, seja mediante algum tipo de avaliação, verificação, inspeção, 
monitoramento, utilizando ou não um equipamento de medida” (MARANHÃO; MACIEIRA, 2018, p. 89).
Quadro 2 – Instrumentos de medida
Característica de medida Instrumento de medida
Dimensões geométricas Trena, paquímetro etc.
Peso/massa Balança
Temperatura Termômetro
Dureza superficial Durômetro
Unidade Higrômetro
Rugosidade Rugosímetro
Resistência elétrica Ohmímetro
24
Unidade I
Característica de medida Instrumento de medida
Velocidade Velocímetro
Pressão (interna de vasos) Manômetro
Pressão ambiente Barômetro
Fonte: Maranhão e Macieira (2018, p. 89).
Já parou para pensar sobre como poderíamos ir até o supermercado a fim de comprar alimento se 
não houvesse alguma medida que nos permitisse definir qual a quantidade necessária do item para 
levar? Ainda que tivéssemos nosso padrão de medida, caso ele não fosse um modelo universalmente 
aceito, como poderíamos entrar em consenso com o vendedor de tais produtos?
Figura 13 – Definindo medidas para comprar algo
Disponível em: https://bit.ly/3ws7ZfE. Acesso em: 19 maio 2022.
De acordo com Maranhão e Macieira (2018, p. 94), podemos confirmar razões racionais, sensatas e 
encorajadoras para medir a fim de:
•	 Planejar estratégia, processos, produtos, planos operacionais, metas, orçamento etc.
•	 Executar com propriedade processos, tarefas, projetos, programas, metas.
•	 Gerenciar, alcançar objetivos, corrigir desvios, tratar riscos, alocar recursos humanos e materiais.
•	 Aprimorar a satisfação com trabalho, processos, produtos e segurança.
•	 Inovar processos, produtos, valor e vantagem competitiva.
Assim, é possível perceber o quanto a medida é um recurso importante para parametrizarmos nossas 
decisões. Entretanto ela, isoladamente, oferece algumas referências, mas não nos permite, em uma 
perspectiva de gerenciamento de pessoas e recursos, aferirmos o que ocorre em determinada realidade. 
Nesse ponto, são as métricas que irão permitir que tais avaliações sejam realizadas. De acordo com o 
25
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
BPM CBOK (2013, p. 199), “métrica é uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com base 
em dados infinitos”. Em termos práticos, ela envolve a relação entre duas medidas, como o número de 
defeitos identificados em um lote de produtos fabricados.
Maranhão e Macieira (2018, p. 98) definem métrica como:
conjuntos de regras que parametrizam medidas. Toda métrica constitui-se 
de uma relação matemática. Em particular, as ciências exatas possuem 
várias regras para medidas. Desse modo, tudo que pode ser expresso 
quantitativamente pode ser considerado uma métrica, a exemplo de 
resultados de testes, prazos, riscos, custos etc.
O mais interessante, quando fazemos uso das métricas, refere-se à possibilidade de estabelecermos 
referenciais ou parâmetros com o fim de balizarmos a percepção de uma realidade observada. Isso 
significa dizer que as métricas nos oferecem suporte para associarmos a evolução de uma situação a 
partir de um ponto.
Figura 14 – Notas definidas pelo professor
Disponível em: https://bit.ly/3MytSzJ. Acesso em: 19 maio 2022.
Por exemplo, como saber se um aluno teve bom ou mau desempenho no desenvolvimento de um 
curso? A métrica, nesse caso, está baseada em uma nota, previamente definida, que serve para avaliar 
aquele estudante. As métricas representam os diferentes métodos que empregamos para acompanhar 
mudanças ao longo do tempo em vários aspectos e segundo vários critérios.
 Lembrete
Para a construção das métricas, é essencial o cuidado com os dados 
coletados, a fim de garantir as informações necessárias à organização.
26
Unidade I
2.2 Função de um indicador
Enfim, qual a função de um indicador? Essencialmente, trata-se de um recurso pelo qual será possível 
medir desempenho, ou seja, observar resultados, mudanças em números, comparações e diversas outras 
análises em função de uma métrica. Devemos nos lembrar, sempre, que indicadores têm algum sentido, 
quando observados em contexto. Por exemplo, o tempo dedicado para a leitura da página de um livro;ou a quantidade de acessos em uma página de internet; ou o número de escolas construídas em um ano.
Figura 15 – Tempo para realizar uma atividade
Disponível em: https://bit.ly/3G1QV3m. Acesso em: 19 maio 2022.
Os indicadores servem a fim de que os gestores tenham condições de verificar se os recursos 
previstos para a realização de um projeto são suficientes; se as ações propostas foram desenhadas de 
forma correta; se as metas atingidas estão em conformidade com as expectativas elencadas nas etapas 
de planejamento. Desse modo, podemos perceber o quanto eles são relevantes para a capacidade de 
gerenciamento de atividades e tarefas e o quanto a funcionalidade deles impacta o processo decisório 
das organizações. Como aponta Nutini (2015, p. 26), “por qualquer ângulo que você tentar compreender 
a função de um indicador, vai chegar à conclusão de que ele só tem uma: apoiar decisões. Foi para isso 
que ele nasceu, afinal”.
Figura 16 – Comparando resultado e tempo
Disponível em: https://bit.ly/3NoviwK. Acesso em: 19 maio 2022.
27
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
Já para Maranhão e Macieira (2018, p. 102), “a atuação, por sua vez, inicia-se com a tomada de 
decisão, que pode ter, pelo menos, duas finalidades: (a) corrigir desvios em relação à meta estabelecida; 
(b) aproveitar o êxito alcançado, mediante outras ações para progredir”.
É muito comum observarmos que as falhas no desenrolar de um projeto são resultantes da interpretação 
errônea dos indicadores, assim como do desprezo por essa fonte de informação. A leitura pura e simples 
de um dado número, sem a preocupação com a sua contextualização, leva a interpretações equivocadas 
e ao dimensionamento dos recursos de forma imprecisa, além do desperdício e, consequentemente, à 
redução da eficiência da ação administrativa.
Maranhão e Macieira (2018) apresentam alguns exemplos da aplicação de indicadores:
•	 O médico que analisa resultados (indicadores) do exame de sangue do seu paciente compara-os 
com os padrões de referência da Organização Mundial da Saúde (OMS), estabelece o diagnóstico 
e toma determinada decisão (exemplo: prescrição de uma medicação).
•	 A dona de casa que avalia comparativamente os preços (indicadores) de produtos equivalentes em 
diferentes supermercados e toma a decisão de onde comprar, preservando sua finança.
•	 Os governantes que analisam as estatísticas (indicadores) de violência e tomam as decisões sobre 
políticas públicas para melhorar a segurança da sociedade e preservar vidas.
•	 O gestor que avalia o lucro líquido de um processo de negócio (indicador) e toma decisões acerca 
do plano de trabalho que deve elaborar, de modo a manter a saúde financeira da sua empresa.
Por essa razão, todo o processo que leva à utilização de um indicador é muito importante, desde a 
sua concepção – a partir dos dados a serem utilizados – às medidas e métricas de referência – as quais 
sustentam a capacidade de comparação e evolução –, e, por fim, o preparo dos agentes responsáveis 
pela interpretação dos indicadores. A qualidade do processo decisório demanda uma fonte rica e bem 
estruturada de dados, medidas e métricas.
2.3 Por que implantar indicadores?
Já imaginou como um professor poderia reconhecer os avanços de seus alunos, em um determinado 
período, sobre um tema específico, sem a utilização dos indicadores? Ou um gestor, da área de vendas, 
visualizar o desempenho de sua equipe? Também o responsável pela área de produção, de uma indústria 
automobilística, observar se a capacidade produtiva está de acordo com os níveis históricos ou projetados 
para aquela etapa?
28
Unidade I
 Saiba mais
Com o objetivo de visualizar a retratação de um técnico de um time de 
baseball que abre mão de velhos conceitos de administração e adota uma 
metodologia revolucionária baseada em indicadores, assista:
O HOMEM que mudou o jogo. Dir. Bennett Miller. EUA: Sony Pictures, 
2011. 133 min.
Desse modo, uma organização pode trabalhar com indicadores em diferentes momentos ao longo 
do desenvolvimento de um projeto. Como uma ferramenta diagnóstica, é possível investigar o que é 
necessário ser feito; ou, ao longo da realização de um projeto, fazer o monitoramento das ações em 
andamento e de suas resultantes. Em termos de avaliação, os indicadores podem auxiliar na percepção 
dos resultados alcançados e no que pode ser melhorado.
De acordo com Maranhão e Macieira (2018, p. 107),
nesse ponto é importante ressaltar que nem tudo pode ou deve ser medido. 
De maneira geral, tudo aquilo que pode ser considerado tangível pode ser 
medido. Por outro lado, alguns objetos considerados intangíveis não podem 
ser medidos, a exemplo do bom senso, afetividade etc.
Direcionamento 
de melhorias na 
empresa
Comunicação 
de objetivos
Motivação dos 
colaboradores
Controle da 
empresa
Figura 17 – Benefícios de um sistema de medição de desempenho
29
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
Conforme destacam Francischini e Francischini (2017), os benefícios mais comuns que um sistema 
de indicadores traz para a empresa são:
•	 Controle da empresa: composto de três partes essenciais – coleta de dados previamente 
definidos, análise dos dados para detecção dos desvios em relação a um valor ideal ou planejado 
e ação corretiva que diminua o desvio em relação ao valor ideal.
•	 Comunicação de objetivos: todas as empresas organizadas tendem a possuir um planejamento, 
e, nesse contexto, a exposição dos objetivos e metas traduzidos por indicadores torna a comunicação 
mais clara e precisa.
•	 Motivação dos funcionários: estabelecimento de parâmetros para que os funcionários possam 
contribuir nas ações propostas no planejamento estratégico, ou seja, à medida que os resultados 
são alcançados (mediante indicadores), contrapartidas recompensatórias são entregues.
•	 Direcionamento de melhorias na empresa: não basta corrigir processos para atingimento 
de metas estabelecidas internamente, mas comparar o seu desempenho com os concorrentes e 
compreender as dinâmicas comportamentais do perfil do seu público consumidor.
Figura 18 – Resultados e motivação do funcionário
Disponível em: https://bit.ly/3sKmRDU. Acesso em: 19 maio 2022.
É essencial destacar o quanto os indicadores são importantes para direcionar as ações de uma 
organização de modo a reduzir os impactos de eventuais restrições que surgem ao longo da execução 
de um projeto, permitindo uma resposta mais eficiente e reduzindo a chance de falhas ou prejuízos na 
realização de determinada tarefa, conforme o quadro 3 a seguir:
30
Unidade I
Quadro 3 – Razões para medir processos mediante indicadores
Etapa O que é medido
Planejamento Estratégias, planos, programas, riscos etc.
Execução Processos, produtos, informações, conformidade, especificações etc.
Gestão Objetivos, metas, riscos, custos, recursos etc.
Melhorias contínuas Desempenho, processos, produtos, serviços, projetos etc.
Inovação Vantagem competitiva de produto, mercado, tecnologia etc.
Fonte: Maranhão e Macieira (2018, p. 106).
O gerenciamento dos indicadores também é muito importante para as organizações terem uma 
visão mais ampla dos seus processos e áreas. Desse modo, é possível realizar estudos mais complexos a 
partir dos resultados históricos e utilizá-los como base para projeções futuras. Porém, devemos lembrar 
que somente os indicadores não serão suficientes para obtenção de todas as respostas, mas, certamente, 
irão contribuir para uma percepção mais rápida sobre a evolução do processo e, assim, detectar os 
pontos de dificuldade para a realização daquelas atividades.
Outro argumento que reforça o porquê da implantação de indicadores está baseado na ideia de que 
uma organização pode realizar mudanças em seu ambiente de maneira a maximizar suas operações, 
o que contribui para a efetividade de suas ações em um determinado mercado. Seja uma empresa 
consolidada ou iniciante, o uso dos indicadores é fundamental, pois possibilita traçar metas e planos para 
garantir o bom desempenho da companhia. É interessantenotar que em pequenas organizações nem 
sempre os indicadores são adotados como uma ferramenta gerencial relevante, ou seja, há uma percepção 
distorcida de que apenas grandes corporações podem fazer uso dos dispositivos gerenciais de controle.
No entanto, como apontam Francischini e Francischini (2017, p. 3):
indicadores apontam, mas não resolvem um problema. A resolução do 
problema indicado por eles depende da atuação do gestor. Se um indicador 
sobe e desce e ninguém na empresa toma alguma providência, o melhor a 
fazer é jogá-lo no lixo. Ou seja, a informação fornecida apenas gera custos 
sem prover nenhum benefício para a empresa.
Finalmente, a definição da metodologia de análise dos indicadores necessita estar fundamentada na 
criticidade e na consistência do perfil dos indicadores de modo a garantir confiabilidade, transparência 
e viabilidade de implantação.
2.4 Tipos de indicadores
Podemos classificar os indicadores sob duas grandes dimensões. A primeira, baseada na perspectiva 
das causas, resultados do processo e tempo para a gestão (vide quadro 4); e a segunda, diretamente 
relacionada à capacidade de visualização dos resultados.
31
GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
Quadro 4 – Tipologia dos indicadores
Ponto de vista Tipo do indicador Finalidade
Perspectiva 
das causas e 
resultados do 
processo
Indicadores de desempenho
O executor do processo tem domínio sobre as suas 
causas e, portanto, tem poder para influenciar 
diretamente o resultado do indicador
Indicadores de acompanhamento O executor do processo não tem domínio sobre as suas 
causas e, portanto, não pode ter metas estabelecidas
Perspectiva do 
tempo para a 
gestão
Indicadores estratégicos São os indicadores pertinentes à implementação da 
gestão estratégica da organização
Indicadores operacionais São os indicadores relativos ao dia a dia da organização, 
à sua gestão operacional
Adaptado de: Maranhão e Macieira (2018).
Podemos classificar os indicadores na segunda dimensão sob quatro grandes perspectivas:
•	 Indicadores de eficiência: relacionados ao serviço oferecido e ao recurso investido (“fazer mais 
com menos”). Exemplos: atendimento por professor, custo total das oficinas, custo total dos 
atendimentos etc.
•	 Indicadores de eficácia: grau de alcance dos objetivos, por exemplo, percentual de metas 
cumpridas, dos problemas resolvidos etc.
•	 Indicadores de efetividade: tem um aspecto qualitativo, por exemplo, taxa de participação dos 
alunos, diminuição de acidentes de trabalho, aumento do acesso a atividades de capacitação etc.
•	 Indicadores de nível de serviço, qualidade e satisfação: capacidade da organização de atender 
às necessidades do público. Exemplos: índice de satisfação, de qualidade no atendimento etc.
2.5 Como utilizar os indicadores
Um indicador, naturalmente, como o próprio termo diz, é uma ferramenta projetada para fornecer 
informação. Mas, para garantir a confiabilidade dela, é fundamental e necessário que os bons indicadores 
tenham um conjunto de atributos que permitam a análise diagnóstica do contexto organizacional. 
Veja a seguir:
•	 A elaboração não deve ser excessivamente complexa.
•	 Os dados utilizados para elaborar o indicador precisam ser facilmente acessíveis.
•	 O fenômeno que se quer analisar tem de ser útil.
•	 A informação é gerada sobre um fenômeno concreto, ou seja, deve ser específica.
•	 As fontes de informação utilizadas precisam ser plenamente confiáveis.
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Unidade I
•	 A capacidade para identificar anomalias precisa ser realizada de modo sensível.
•	 A necessidade de ter aplicação global, ou seja, é preciso alcançar o maior número de fatores e 
condicionantes influenciadores do fenômeno que se pretende estudar.
Figura 19 – Como lidar com tantos números?
Disponível em: https://bit.ly/3wC7A9m. Acesso em: 19 maio 2022.
De acordo com Maranhão e Macieira (2018), em relação às medidas utilizadas, os indicadores 
podem ser dimensionais ou adimensionais. Dimensionais referem-se aqueles que possuem unidade de 
medida (peso, tempo, temperatura etc.). Exemplos: expectativa de vida dos brasileiros que nasceram em 
determinado ano: 75 anos (“anos” nesse exemplo é a unidade de medida referente a tempo).
Já os indicadores adimensionais são aqueles que não possuem unidade de medida, são uma razão na 
qual o numerador e o denominador têm as mesmas unidades (MARANHÃO; MACIEIRA, 2018). Exemplos: 
absenteísmo na empresa igual a 3% (divisão de quantidade de pessoas que faltam em certo tempo pela 
quantidade de pessoas da equipe). Nesse caso, é possível observar que os indicadores adimensionais, 
usualmente, são expressos em porcentagem.
Conforme Fávero (2017) destaca, devem-se levar em conta os seguintes elementos ao selecionar 
indicadores:
•	 Fatores críticos de sucesso: a grande maioria das empresas define indicadores não correlacionados 
aos seus fatores críticos de sucesso, ou seja, não consideram os elementos primordiais para monitorar 
o desenvolvimento do seu negócio.
•	 Partes interessadas (stakeholders): clientes, funcionários, fornecedores, comunidade, governo etc. 
É relevante definir indicadores que meçam o nível de relacionamento com cada parte interessada.
•	 Processos: essencialmente, a organização necessita ter os seus procedimentos e tarefas 
devidamente mapeados e modelados, sem o que não é possível estabelecer indicadores e identificar 
falhas ou excelências em desempenho.
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GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
O quadro a seguir ilustra, em termos práticos, como fazer uso dos indicadores.
Quadro 5 – Processos x partes interessadas
Partes 
interessadas
Processos
Vender Adquirir e suprir Fabricar Gerir negócios Gerir Recursos 
humanos
Clientes Indicador#1
Funcionários Indicador#2
Fornecedores Indicador#3
Comunidade Indicador#4
Governo Indicador#5
Sindicatos Indicador#6
Adaptado de: Fávero (2017).
Em termos práticos, podemos interpretar o quadro 5 do seguinte modo, como nos explica 
Fávero (2017):
•	 Indicador#1: serve para medir e monitorar o processo vender e verificar o atendimento às 
necessidades dos clientes.
•	 Indicador#2: serve para medir e monitorar o processo gerir recursos humanos e verificar o 
atendimento às necessidades dos funcionários.
•	 Indicador#3: serve para medir e monitorar o processo adquirir e suprir e verificar o desempenho 
dos fornecedores.
•	 Indicador#4: serve para medir e monitorar o processo gerir negócios e verificar o atendimento 
às necessidades da comunidade.
•	 Indicador#5: serve para medir e monitorar o processo gerir negócios e verificar o atendimento 
às exigências dos governos.
•	 Indicador#6: serve para medir e monitorar o processo gerir negócios e verificar o atendimento 
às necessidades e expectativas relacionadas às relações sindicais.
Um ponto importante a considerar na utilização dos indicadores é que não existem receitas prontas 
ou modelos essenciais. Ou seja, cada organização precisa encontrar os indicadores relevantes para 
a condução bem-sucedida do seu negócio. Trata-se de um processo de tentativa e erro, sendo que 
o aprimoramento das atividades permite o acúmulo de dados os quais possibilitam a construção de 
informações relevantes para a modelagem dos indicadores.
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Unidade I
3 CONCEITO DE DESEMPENHO
Desempenho é uma palavra extremamente comum no jargão empresarial, onde a preocupação com 
os resultados das ações organizacionais, sistematicamente, é medida, avaliada e, diante dos impactos 
produzidos, a alta gestão ou as instâncias intermediárias de comando usam esses valores como razões 
para justificarem suas decisões empresariais.
Figura 20 – Análise do desempenho
Disponível em: https://bit.ly/39CzD0L. Acesso em: 19 maio 2022.
Um exemplo bem recorrente para ilustrar a ideia de desempenho é o processo admissional nas 
empresas brasileiras, em função das exigências da legislação trabalhista. Usualmente, ao sermos 
contratados por uma empresa, os primeiros três meses (ou noventa dias) são classificados como período 
de experiência. Esse prazo servepara a companhia verificar a capacidade de trabalho do funcionário 
recém-contratado, de maneira a conferir se todas as expectativas apresentadas no processo seletivo 
estão em conformidade às necessidades da área e, por conseguinte, da empresa.
Ao final do período de experiência, o departamento responsável pelo gerenciamento de pessoas, 
provavelmente, entrará em contato com a área específica, questionando o desempenho daquele 
funcionário. Ou seja, a resposta da gerência indicará se o desempenho esperado foi condizente 
com as expectativas da companhia. Será verificado se o trabalho realizado está de acordo com as 
exigências/necessidades da empresa para aquela função.
No final das contas, se a avaliação for positiva, isto é, o funcionário atendeu às expectativas, ele 
será contratado. Caso contrário, é provável que a empresa não dê prosseguimento àquele contrato e o 
considere encerrado na data de finalização da experiência.
Neste capítulo, a partir do exemplo dos parágrafos anteriores, mostraremos os principais conceitos 
relacionados ao desempenho.
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GESTÃO DE INDICADORES GERENCIAIS
3.1 Amplitude do conceito
Na literatura, de modo geral, encontramos muitas definições para o entendimento do que é 
avaliação de desempenho, performance organizacional, desempenho institucional e outras expressões 
com terminologias semelhantes.
Figura 21 – Medidas de desempenho
Disponível em: https://bit.ly/3MyPBY9. Acesso em: 19 maio 2022.
No entanto, todas essas definições sempre têm um olhar para o processo: compreender a avaliação, 
estruturar a forma como realizar essas análises e aplicar uma metodologia específica para medir o 
desempenho. Porém, são escassos os casos nos quais encontramos uma descrição pormenorizada do 
que representa ou significa o conceito de desempenho.
Nesse sentido, Francischini e Francischini (2017, p. 23), contribuem para o debate, apresentando uma 
definição ampla:
Desempenho pode ser definido como a comparação entre o que foi realizado 
por uma operação em relação à expectativa do cliente, ou, no caso particular 
no qual o nosso “cliente” é o gestor de uma área produtiva, e a comparação 
entre o que foi realizado pela operação em relação aos objetivos colocados 
por esse gestor.
Maximiano (2007, p. 70) complementa esse conceito com o entendimento de que “o desempenho 
de qualquer organização pode ser avaliado pela medida em que os objetivos são realizados e pela forma 
como os recursos são utilizados”.
Para entendermos um pouco mais sobre esse conceito, observe a figura 22, em que a avaliação de 
desempenho pode ser analisada sob duas perspectivas distintas:
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Unidade I
Desempenho =
Desempenho =
Expectativa do cliente
Expectativa do gestor
Realizado pela operação
Realizado pela operação
>1 (encantado)
=1 (satisfeito)
1 (excelente)
=1 (satisfatório)