5 - GESTÃO EMP - AULAS 9 E 10

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CAPÍTULO II – DEFINIÇÕES, CONCEITOS E DETERMINANTES DO 
EMPREENDEDORISMO. 
 
INTRODUÇÃO 
 
 Caríssimos discentes, iremos começar o nosso Capítulo II. Neste abordaremos 
sobre as características do Espírito Empreendedor, as determinantes do empreende-
dorismo, o conceito de Oportunidade, Criatividade e Inovação. 
 
 
2.1 CONCEITO DE ESPIRITO EMPRESARIAL 
 
Ter um espirito empresarial responsável sig-
nifica saber gerir uma empresa de modo a reforçar 
o seu contributo positivo para a sociedade e ao 
mesmo tempo minimizar o impacto negativo sobre 
as populações e o ambiente. 
Este espirito traduz-se na forma como os em-
presários interagem quotidianamente com as varias 
partes interessadas: clientes e parceiros comerciais 
no mercado, trabalhadores no local de trabalho, co-
munidade local e ambiente. Os empresários responsáveis: 
❖ tratam os clientes, os parceiros comerciais e os concorrentes 
com equidade e honestidade; 
❖ preocupam-se com a saúde, a segurança e o bem-estar geral de 
trabalhadores e consumidores; 
❖ motivam os seus trabalhadores, proporcionando-lhes formação 
e oportunidades de desenvolvimento; agem como ≪bons cida-
dãos≫ na comunidade local; e 
❖ respeitam os recursos naturais e o ambiente. 
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Os empresários responsáveis fazem tudo isto e ainda mais, não se limitando 
a cumprir a regulamentação em vigor, mas excedendo por vezes, a titulo voluntário, 
os requisitos mínimos legalmente estabelecidos. 
O disk-pizza a domicílio é um tipo de negócio 
muito comum nos dias de hoje, mas que representou no 
passado, uma mudança enorme na maneira como o ne-
gócio pizzaria era tratado. Pois bem, antes do disk-pizza, 
uma pizzaria funcionava no sistema a la carte. O cliente 
ia até a pizzaria, sentava-se, fazia o pedido, aguardava a 
pizza ficar pronta, comia, pagava a conta e ia embora. 
Então, alguém percebeu que as pessoas estavam cada 
vez mais sem tempo e gostavam de ficar em casa, preferindo o conforto do lar. Estas 
pessoas tinham telefones e, se elas tivessem uma opção, certamente ligariam para 
fazer um pedido. E por que não de uma pizza? 
Assim, surgiu o primeiro serviço de disk-pizza do mundo. Uma oportunidade 
que é aproveitada até hoje e que deu origem aos mais variados tipos de serviços de 
entrega de alimentos, churrascos, comida italiana, japonesa, chinesa etc. Se bem que, 
atualmente, um disk-pizza tem que ter novos atributos, porque somente o serviço de 
entrega já não é mais novidade. 
Esta é a dinâmica da oportunidade. Se sua empresa descobre uma oportuni-
dade e age para aproveitá-la, passa a ter uma grande chance de ser a escolhida pelos 
clientes na hora da decisão de compra. 
Entretanto, existem muitas empresas que atuam sobre uma oportunidade que 
foi detectada há muito tempo atrás. E é difícil comercializar produtos e serviços sem 
atratividade. A solução acaba sendo a diminuição dos preços e depois, da qualidade. 
Consequentemente, problemas de fluxo de caixa também podem começar a ocorrer. 
Como a competição no mercado é grande, os clientes passam a optar por produtos 
de concorrentes. Com menos clientes, a situação se complica e então mais uma em-
presa está prestes a fechar as portas. 
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O negócio do Disk- Pizza, surgiu quando diversos fatores, aparentemente sem 
nenhuma relação, geraram uma ideia que se traduziu em uma oportunidade de negó-
cio. 
Alguns destes fatores foram: 
 
❖ A percepção de que as pessoas tinham cada vez menos tempo; 
❖ A tecnologia existente nos telefones e disponível para a população; 
❖ As características do produto pizza; 
❖ As características do processo de produção e entrega. 
 
É interessante notar que todos estes fatores estavam ao alcance de qualquer 
pessoa. Bastava olhar para eles com “olhos atentos e curiosos”. Para isso, é impor-
tante ter sempre em mente a seguinte pergunta: o que a empresa pode fazer para 
melhorar aquilo que já faz? 
Essa pergunta é determinante para quem quer ter um espirito empresarial aflo-
rado. Podemos então relacionar uma série de questões cujas respostas ampliarão a 
compreensão sobre o espirito empresarial: 
1) Existe uma necessidade de mercado que não é suprida ou é suprida com deficiên-
cias? 
2) Qual é a quantidade de potenciais clientes para este negócio? 
3) Qual é o seu perfil? Onde se localizam? 
4) Quais são os principais concorrentes? Quais são os seus pontos fortes e fracos? 
5) Existem ameaças, como por exemplo, uma nova tecnologia que está prestes a en-
trar no mercado? 
6) Existem aspectos legais específicos que devem ser considerados? 
7) Quais são os valores que o novo produto/serviço agrega para os clientes? 
8) Quais são as vantagens que a empresa terá ao entrar no negócio? 
9) Será que o momento correto é realmente este? 
10) A oportunidade de negócio condiz com as expectativas de lucro da empresa? 
11) Qual é o investimento necessário? A empresa tem capacidade para isso? 
12) Tenho vontade pessoal de atuar neste negócio? 
 
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Aqui, apresentamos resumidamente, algumas questões da permanência no 
mercado da seguinte forma: 
1) Atenção ao ambiente de negócios; 
2) Formulação de diversas ideias; 
3) Constatação de uma oportunidade potencial; 
4) Coleta de informações para maior segurança sobre a oportunidade existente e ge-
ração de aprendizado; 
5) Planejamento dos recursos necessários para o aproveitamento da oportunidade; 
6) Execução do planejamento; 
7) Análise dos resultados; 
8) Atenção ao novo ambiente de negócios. 
 
2.2 DETERMINANTES DO EMPREENDEDORISMO 
 
 Planejar a atuação sobre uma oportunidade detectada 
pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. De uma forma bastante 
simples, planejar significa responder: 
o que será feito, 
como será feito, 
quanto irá custar, 
quem irá fazer, 
porque será feito e 
quando será feito. 
 
Pode até ser que neste momento seja detectado algum item que inviabilize a ação 
da empresa em relação ao aproveitamento da oportunidade. 
 
 
 
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 O 
registro de informações permite a compara-
ção do planejamento com o que realmente 
aconteceu e é muito útil para que novas de-
cisões sejam tomadas em relação à continui-
dade de atuação da empresa naquela opor-
tunidade específica. Lembre-se que toda 
oportunidade tem um tempo de duração. 
 
 A maneira como a empresa orga-
niza seus processos para aproveitar uma oportuni-
dade deve ser coerente com as condições que ca-
racterizam a própria oportunidade. Por exemplo: 
uma loja de roupas que esteja se reposicionando 
para atuar no segmento jovem, deverá adaptar 
seus processos, instalações, forma de atendi-
mento etc., para estar adequada ao novo público. Se isso não for feito, pode 
até existir a oportunidade, mas com certeza seu aproveitamento pleno não 
ocorrerá. Esta questão pode parecer simples, mas muitos negócios incorrem 
neste erro e fecham suas portas. Claro, se não houver coerência entre a opor-
tunidade e o negócio, é muito provável que faltem clientes. 
 
Permanecer no mercado é estar atento às oportu-
nidades e agir corretamente para aproveitá-las. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.2.1 Oportunidades na Prática 
 
 
Seu Olavo é proprietário de uma lanchonete de bairro 
há 20 anos e fecha sempre às 18 horas, como nos velhos 
tempos. No ano passado, uma escola noturna foi aberta 
no mesmo quarteirão que sua lanchonete e hoje tem mais 
de 300 alunos. Seu Olavo continua fechando às 18 horas, 
quando vários alunos estão chegando e procurando al-
guma coisa para comer. 
• Será que seu Olavo está perdendo uma oportuni-
dade? 
 
 
Dona Aparecida tem uma loja de confecções em casa 
e outro dia viu na televisão um modelo diferente. Imedia-
tamente viajou e comprou muitas peças, fazendo uma dí-
vida enorme. Tinha certeza de que seria um ótimo negó-
cio. No começo, o produto vendeu bem, mas logo a pro-
cura diminuiu. Só então Dona Aparecida se deu conta de 
que a novela na qual ela havia visto o produto tinha ter-
minado. Ficou com um monte de peças “encalhadas” e com a dívida para pagar. Dona 
Aparecida não sabia que toda oportunidade tem seu tempo e se deixou levar pela 
emoção de que estava fazendo um bom negócio. 
 
 
 
 
 
 
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Por ter um espaço vago em sua garagem, 
Dona Joana decidiu abrir um armarinho. Achava 
que era uma boa ideia, pois muitas amigas tinham o 
hábito de costurar. Abriu a empresa, comprou esto-
ques e só então percebeu que não havia clientes 
suficientes para o faturamento necessário ao negócio. O motivo principal é que o ar-
marinho se localizava numa rua sem fluxo de pessoas. 
 
 
Os amigos João e Omar são sócios em uma 
indústria de móveis. Convencidos de que deviam 
ampliar seus negócios, entraram em uma feira do 
setor e fizeram muitas vendas. Quando iniciaram a 
produção, perceberam que não tinham condições 
de produzir dentro do tempo prometido e acabaram 
atrasando nas entregas. Perderam clientes, tiveram 
pedidos cancelados e estão sem recursos financei-
ros, pois havia gasto com a matéria-prima. 
Os sócios não sabiam que deviam ter estudado e planejado todos os aspectos 
da indústria para que pudessem aproveitar as oportunidades proporcionadas pela 
feira. 
 
 
 “De onde vêm as boas ideias” 
http://www.youtube.com/watch?v=T9uA_JQ8njc 
 
 
 
 
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2.2.2 Avaliação da ideia do negócio. 
 
A coleta de informações sobre as oportunidades de negócios identificadas – é 
a segunda fase do ciclo de criação de um negócio próprio tem como finalidade analisar 
as características desses negócios. Particularmente, tem por objetivo avaliar a atrati-
vidade e possíveis problemas desses negócios, para subsidiar a decisão do futuro 
empreendedor na escolha que irá desenvolver. 
Para facilitar a coleta de informações e a escolha da oportunidade de negócio, 
devem ser analisados os seguintes fatores mais importantes: 
1) Sazonalidade; 
2) Efeitos da situação econômica; 
3) Controle governamental; 
4) Dependência de elementos de disponibilidade e custo incerto; 
5) Ciclo de vida do setor – expansão, estagnação ou retração; 
6) Lucratividade; 
7) Mudanças que estão ocorrendo no setor; 
8) Efeitos da evolução tecnológica; 
9) Grau de imunidade à concorrência; 
10) Atração pessoal; 
11) Barreiras à entrada. 
 
Cada oportunidade de negócio identificada terá avaliação diferente nos fatores, 
em função da visão, experiência e recursos de cada potencial empreendedor. Se não 
fosse assim, todos escolheriam o mesmo negócio para desenvolver. Um empreende-
dor jovem e dinâmico, por exemplo, vai dar preferência a oportunidades com grande 
potencial de crescimento, mesmo que tenha de enfrentar consideráveis dificuldades; 
já um empreendedor mais idoso vai preferir oportunidades com potencial de cresci-
mento menor, mas em compensação, sem grandes dificuldades. 
Em seguida vamos descrever cada um dos fatores, sua influência sobre os ne-
gócios e algumas medidas para reduzir efeitos adversos. 
 
 
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A maioria dos negócios tem algum tipo de sa-
zonalidade nas suas vendas e lucros. Alguns negó-
cios com sazonalidade bem definida são sorvete-
rias, fábricas de gelo, choperias, confecções de 
maiôs, hotéis de praia etc. 
Nos casos em que a sazonalidade for mais 
acentuada, o empreendedor precisa fazer algum 
tipo de ajuste no seu negócio para reduzir seus efei-
tos. Alguns possíveis ajustes são: 
❖ Desenvolver outro negócio com a sazonalidade complementar ao negócio 
principal; 
❖ Utilizar pessoal temporário nos períodos de maior demanda para evitar a 
ociosidade nos períodos de baixa; 
❖ Produzir num ritmo constante, acumulando estoque nos períodos de baixa 
para os picos de demanda; 
❖ Abrir o negócio só na temporada de alta demanda e fechar na de baixa. 
 
Há, evidentemente, um fator de risco embutido nos negócios com Sazonalidade 
muito acentuada, decorrente do maior conhecimento necessário para abrir um negó-
cio complementar, da maior necessidade de capital de giro para produzir estoques e, 
até mesmo, da dificuldade de conseguir pessoal só para a temporada de alta. Por 
isso, a sazonalidade acentuada e considerada fator negativo na avaliação de um ne-
gócio. 
 
 
A grande maioria dos negócios é afetada ne-
gativamente pela recessão econômica – alguns 
mais, outros menos. Os produtos de consumo de 
baixo custo, por exemplo, tendem a ser menos afe-
tados pela recessão econômica do que os do custo 
alto, devido ao fenômeno do down trading, que con-
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siste na procura, por parte do consumidor, em época de recessão econômica, de pro-
dutos mais baratos que satisfaçam suas necessidades. Portanto, os produtos de con-
sumo mais caros e considerados supérfluos, cuja aquisição pode ser adiada, são os 
mais afetados pela recessão econômica. 
Algumas medidas que o empreendedor pode tomar para reduzir o efeito nega-
tivo da recessão econômica são as mesmas utilizadas para reduzir o efeito negativo 
da sazonalidade, descritas anteriormente. Além dessas o empreendedor deve: 
❖ Planejar a retomada dos negócios para o início da recuperação econômica; 
❖ Dimensionar o negócio para que ele possa operar eficientemente na recessão, e 
expandi-lo na retomada, através da utilização da capacidade de terceiros; 
❖ Manter bom relacionamento com os fornecedores na recessão para assegurar 
fornecimento na expansão. 
 
Há empresas – particularmente as de bens de capital – que são as mais afeta-
das pela recessão e por isso dimensionam sua capacidade produtiva para evitar oci-
osidade na recessão. Essas empresas, em condições econômicas de uma recessão, 
podem reduzir esses serviços, transferindo os efeitos da recessão para seus fornece-
dores. 
 
 
O poder do governo sobre a livre iniciativa é 
o poder de criar distorções, favoritismo, corrupções 
e outros males que acabam inibindo o processo de 
destruição criativa e a própria iniciativa. Órgãos re-
guladores como a Secretaria Especial de Informá-
tica – SEI, Instituto do Açúcar e do Álcool – IAA, 
Instituto Brasileiro do Café – IBC, entre tantos ou-
tros, são responsáveis por mais males do que benefícios ais setores sob suas influ-
encias. 
Não pretendemos, neste momento, discutir os efeitos negativos do excesso de 
controle governamental sobre a livre iniciativa. O que pretendemos é alertar para o 
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fato de que setores sob controle governamental são pouco atrativos paraos verdadei-
ros empreendedores. Que não querem somar aos riscos de iniciar um novo negócio 
aqueles que são incontroláveis da mudança das regras do jogo implementada por uma 
burocracia geralmente mal informada. 
Normalmente, negócios sob controle governamental são muito vulneráveis a 
mudanças imprevistas na sua regulamentação, em épocas de inflação elevada, de 
déficit da balança comercial ou de eleições. 
 
 
Toda economia regulada, como aconteceu em 1986 com o plano cruzado, é 
uma economia de escassez. Numa economia livre, quando ocorre escassez, o preço 
dos produtos tende a subir, reduzindo a demanda e encorajando os produtores a au-
mentar o fornecimento. Numa economia regulada os consumidores estão “protegidos” 
dos aumentos de preços e os produtores, “desmotivados” a aumentarem a produção. 
Com isto, temos a escassez que não é resolvida. Normalmente essa escassez acaba 
gerando uma crise que pressiona os preços para cima, como aconteceu com o ágio 
cobrado pelos fornecedores, no segundo semestre de 1986, e a pretendida proteção 
ao consumidor não passou de demagogia. 
O futuro dos negócios dependentes de matérias-primas, componentes ou pro-
dutos sujeitos a escassez estará em risco toda vez que essa escassez se manifestar. 
Portanto, o futuro empreendedor deve 
certificar-se de que o negócio escolhido 
não depende de elementos de disponibili-
dade e custo incerto, ou, pelo menos, que 
tem garantia de fornecimento a preços 
aceitáveis em épocas de escassez. 
 
 
É mais fácil iniciar um negócio num setor em expansão do que num em estag-
nação ou retração. Isto por duas razões. 
Primeira: em setores em expansão os novos consumidores estão entrando no mer-
cado não tem tradição ou lealdade para com os fornecedores existentes. 
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Portanto, é muito mais fácil atraí-los do que se eles tivessem hábitos 
arraigados, como acontece a miúde em setores tradicionais, normal-
mente em estagnação. 
Segunda: em setores em expansão, a demanda geralmente é maior do que a oferta, 
e os concorrentes estão mais preocupados em atender essa demanda 
do que em combater um eventual novo concorrente. Já nos setores em 
estagnação, e, sobretudo nos setores em retração, a concorrência é acir-
rada, e cada novo concorrente vai ter de enfrentar uma competição fe-
roz. 
Para iniciar um negócio em um setor em estagnação ou mesmo em retração, é 
preciso, para obter sucesso, ter clara vantagem competitiva em relação aos outros 
concorrentes. Essa vantagem competitiva, normalmente, se resume em oferecer 
preço menor pelo mesmo produto ou um produto aperfeiçoado pelo mesmo preço. É 
claro que o aperfeiçoamento do produto não precisa ser real; podem ser também in-
duzidos na percepção do consumidor, como é comum no setor de perfumes e cosmé-
ticos. 
Isso não quer dizer que o futuro empreendedor deva evitar os setores em es-
tagnação e retração, mas que somente devem iniciar novo negócio nesses setores 
quando dispuser de inovação ou diferenciação real, em relação aos concorrentes es-
tabelecidos. É importante, também, que essa inovação ou diferenciação não possa 
ser copiada rapidamente pelos concorrentes. Essa dificuldade em copiar a inovação 
é comumente chamada de barreira à entrada no negócio. 
 
Outra forma de iniciar um novo negócio em um setor 
em estagnação ou retração é procurar um nicho de mer-
cado que esteja em expansão, onde é mais fácil conse-
guir a diferenciação. Mesmo em setores em retração, 
sempre há pequenos nichos que estão em expansão. 
 
Na escolha de setores em expansão, é preciso ter cuidado com modismos, que 
são explosões de demanda com ciclo de vida muito rápido, como frequentemente te-
mos visto nos últimos anos. Foram as corridas aos rinques de patinação, pistas de 
boliche, cubos mágicos e tantos outros que duraram só alguns meses. Os poucos 
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empreendedores que souberam aproveitar estes modismos fizeram fortuna, mas a 
grande vitória, que, entusiasmada com a grande expansão destes negócios, investiu 
durante o auge desta expansão, acabou perdendo dinheiro quando estes modismos 
passaram. 
Abrir novo negócio em setores em expansão 
requer cuidadoso planejamento financeiro para 
acompanhar o crescimento dos concorrentes. Nem 
sempre a lucratividade do negócio é suficiente para 
sustentar o ritmo de crescimento do setor. A penali-
dade para aqueles que não conseguirem acompa-
nhar o crescimento é, geralmente, a perda de com-
petitividade em relação aos concorrentes, acompa-
nhada da perda de lucratividade. Nesse caso a melhor solução para o empreendedor 
é vender parte ou todo seu negócio a quem tem os recursos para acompanhar o cres-
cimento, ou então procurar especializar-se em um nicho de mercado. 
 
 
PRESTE ATENÇÃO: 
Algumas características comuns a todos os empreendedores: 
 
 – É uma qualidade do caráter, ligada à honestidade e à coe-
rência entre princípios e atitudes, como base do compromisso com as 
pessoas e com o negócio. 
 
 – É a capacidade de reunir as forças de um grupo em torno de 
um objetivo, transformando as pessoas em parceiros, estimulando seu 
crescimento e dando exemplo para manter a motivação elevada. 
 
 – É a capacidade de expressar de 
forma clara as próprias ideias e emoções e também de ouvir os outros. 
Essas características auxiliam no desenvolvimento da habilidade de con-
viver e interagir com as outras pessoas. 
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 – É a capacidade de agir para prevenir ou corrigir 
problemas decorrentes das variações do mercado, reconhecendo e ana-
lisando, no dia-a-dia, mudanças na economia e no comportamento dos 
clientes. 
 
 – É o talento natural de estar sempre atento ao 
que acontece ao redor. É ser capaz de identificar as necessidades dos 
clientes e transformar isso em um negócio. 
 
 – É estar sempre disposto e entusiasmado para trabalhar em 
busca da realização de objetivos. 
 
 – Todo empreendimento precisa ser or-
ganizado. É necessário ter metas, planejar como alcançá-las e controlar 
os resultados. Acompanhar sistematicamente os custos, as vendas e o 
desenvolvimento das metas faz parte do dia-a-dia do empreendedor. 
Quem não for capaz de organizar-se tem poucas chances de ser um 
bom empresário. 
 – É ser capaz de enfrentar e superar as 
dificuldades sem se deixar abater, tendo claro que obstáculos podem 
surgir e que vencê-los é a condição para atingir os objetivos. 
 
 – É a capacidade de buscar soluções novas e 
adequadas para os problemas, de estar o tempo todo procurando as me-
lhores formas de atender os desejos do cliente, melhorando a qualidade 
e reduzindo os custos. 
 
 – É a capacidade de, ao perceber um problema ou detectar uma 
oportunidade, agir rapidamente para solucioná-lo ou aproveitá-la. 
 
 
 
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 – Abrir uma empresa é uma decisão que envolve mais riscos que a 
vida com carteira assinada. Mas que pode trazer em troca a sensação 
de vitória que só as conquistas pessoais são capazes de proporcionar. 
Aos interessados, um aviso: 56% dos pequenos e micro negócios fe-
cham antes de completar cinco anos. O alto porcentual, divulgado pelo 
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE-
SP), mostra que todo cuidado é pouco quando se trata de montar um 
empreendimento. “Ninguém nasce empreendedor. Todo Mundo precisa 
ter noções de gerenciamento antes de aventurar-se”, afirma Jose Luiz 
Ricca, diretor superintendentedo SEBRAE-SP. 
 
Causas para esta realidade: 
 
 Deficiências no planejamento. 
 Falhas na gestão; 
 Brigas entre sócios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1) Os empresários responsáveis agem da seguinte maneira, exceto: 
a) Tratam os clientes, os parceiros comerciais e os concorrentes com indiferença e 
apatia. 
b) preocupam-se com a saúde, a segurança e o bem-estar geral de trabalhadores 
e consumidores. 
c) motivam os seus trabalhadores, proporcionando-lhes formação e oportunidades 
de desenvolvimento. 
d) agem como ≪bons cidadãos≫ na comunidade local. 
 
2) Ter espirito empreendedor significa fazer várias coisas dentro da organização, entre 
elas pode-se citar, exceto: 
a) Planejamento dos recursos necessários para o aproveitamento da oportunidade. 
b) Execução do planejamento. 
c) Análise dos resultados. 
d) Desatenção ao novo ambiente de negócios. 
 
3) São determinantes do empreendedorismo, exceto: 
a) Planejamento. 
b) Coerência. 
c) Análise. 
d) Acompanhamento e controle. 
 
4) O negócio do Disk- Pizza, surgiu quando diversos fatores, aparentemente sem ne-
nhuma relação, geraram uma ideia que se traduziu em uma oportunidade de negó-
cio. Alguns destes fatores foram, exceto: 
a) A percepção de que as pessoas tinham cada vez menos tempo. 
b) A tecnologia existente nos telefones e disponível para a população. 
c) A percepção que as pessoas não gostavam de ir até as pizzarias. 
d) As características do processo de produção e entrega. 
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5) ________________________:O registro de informações permite a comparação do 
planejamento com o que realmente aconteceu e é muito útil para que novas deci-
sões sejam tomadas em relação à continuidade de atuação da empresa naquela 
oportunidade específica. Lembre-se que toda oportunidade tem um tempo de du-
ração. Complete a frase: 
a) Planejamento. 
b) Avaliação. 
c) Acompanhamento e controle. 
d) Controle. 
 
6) De acordo com o Vídeo “De onde vêm as boas ideias”, do 
link http://www.youtube.com/watch?v=T9uA_JQ8njc , podemos perceber que, este 
nos traz uma mensagem sobre: 
a) Todos nós temos boas ideias. 
b) O acaso favorece a mente das pessoas conectadas. 
c) Todos nós não precisamos de conectividade. 
d) As boas ideias surgem somente quando estamos mais velhos e experientes. 
 
7) A sazonalidade diz respeito a: 
a) Diferenças de idade; 
b) Diferenças de religião; 
c) É um período que varia em certas épocas do ano; 
d) Todas as respostas estão corretas. 
 
8) Uma medida que o empreendedor pode tomar para reduzir o efeito negativo da 
recessão econômica é: 
a) Planejar a retomada dos negócios para o início da recuperação econômica; 
b) Abrir novo negócio em setores em expansão; 
c) Vender parte ou todo seu negócio; 
d) Todas as respostas estão corretas. 
 
http://www.youtube.com/watch?v=T9uA_JQ8njc
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9) A coleta de informações sobre as oportunidades de negócios identificadas – é a 
_____________________ do ciclo de criação de um negócio próprio tem como fi-
nalidade analisar as características desses negócios. Complete a frase: 
a) Primeira fase. 
b) Segunda fase. 
c) Terceira fase. 
d) Quarta fase. 
 
10) Algumas medidas que o empreendedor pode tomar para reduzir o efeito negativo 
da recessão econômica são as mesmas utilizadas para reduzir o efeito negativo da 
sazonalidade, descritas anteriormente. Além dessas o empreendedor deve exceto: 
a) Planejar a retomada dos negócios para o início da recuperação econômica. 
b) Dimensionar o negócio para que ele possa operar eficientemente na recessão, 
e expandi-lo na retomada, através da utilização da capacidade de terceiros. 
c) Não se preocupar com a economia do País, pois isso não afetará o seu negócio. 
d) Manter bom relacionamento com os fornecedores na recessão para assegurar 
fornecimento na expansão. 
 
11) Nos casos em que a sazonalidade for mais acentuada, o empreendedor precisa 
fazer algum tipo de ajuste no seu negócio para reduzir seus efeitos. Alguns possí-
veis ajustes são, exceto: 
a) Desenvolver outro negócio com a sazonalidade complementar ao negócio prin-
cipal. 
b) Utilizar pessoal temporário nos períodos de maior demanda para evitar a ociosi-
dade nos períodos de baixa. 
c) Produzir num ritmo acelerado, acumulando estoque nos períodos de baixa. 
d) Abrir o negócio só na temporada de alta demanda e fechar na de baixa. 
 
 
 
 
 
GESTÃO EMPREENDEDORA UNEC 
 
NÚCLEO DE ENSINO A DISTÂNCIA – NEAD/UNEC 
Prof. Arthur Ferreira da Silva Júnior: arthur.unec@gmail.com Página 19 
12) A coleta de informações sobre as oportunidades de negócios identificadas – é a 
_______________________________________ tem como finalidade analisar as 
características desses negócios. Particularmente, tem por objetivo avaliar a atra-
tividade e possíveis problemas desses negócios, para subsidiar a decisão do fu-
turo empreendedor na escolha que irá desenvolver. Complete a frase: 
a) Primeira fase do ciclo de criação de um negócio próprio. 
b) Segunda fase do ciclo de criação de um negócio próprio. 
c) Terceira fase do ciclo de criação de um negócio próprio. 
d) Quarta fase do ciclo de criação de um negócio próprio.