Importância do Treinamento na Enfermagem

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................2 
2 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO 
PROFISSIONAL DA ENFERMAGEM NAS ORGANIZAÇÕES ................................... 3 
1.1 Estudos de Motivação .......................................................................... 6 
1.2 Relações Interpessoais ........................................................................ 7 
1.3 Os subsistemas de ARH ...................................................................... 8 
2 Organização como um conjunto integrado de competências.................... 11 
2.1 A evolução do conceito de competência ............................................ 13 
3 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos......................... 15 
3.1 Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos: os planos de 
compensação monetária, de benefícios sociais e de higiene e segurança do 
trabalho 18 
3.2 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos: o treinamento 
e desenvolvimento de pessoal ............................................................................... 19 
4 Áreas de desenvolvimento humano .......................................................... 20 
4.1 Relação entre ética e humanização do cuidado de enfermagem ....... 23 
4.2 Aprendizagem .................................................................................... 25 
5 Treinamento e desenvolvimento de pessoas ............................................ 28 
5.1 Educação Continuada como fator influenciador do aprimoramento 
profissional 30 
5.2 Retorno do investimento em treinamento ........................................... 32 
6 REFERÊNCIAS ........................................................................................ 46 
 
 
2 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Prezado aluno! 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora 
que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
3 
 
2 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO 
PROFISSIONAL DA ENFERMAGEM NAS ORGANIZAÇÕES 
 
 Fonte: inscricao.ucpel.edu.br 
 
Entende-se por gestão de pessoas um conjunto de estratégias, métodos, 
políticas e práticas definidas, que têm como principal objetivo administrar os 
comportamentos internos e potencializar o desenvolvimento da organização. A 
importância que a gestão de pessoas representa dentro das organizações está 
associada ao crescimento mútuo, tanto do funcionário quanto da organização, pois as 
pessoas que dentro da empresa receberem a oportunidade de progressão, 
consequentemente, estarão gerando, através do seu trabalho, resultados positivos e 
satisfatórios (MOREIRA et al., 2017). 
 O trabalho é um conjunto de atividades realizadas por um indivíduo, com o 
objetivo de atingir uma meta. Para que o trabalho tenha sentido, as metas e objetivos 
devem estar dispostos de maneira clara. Segundo Chiavenato (2010), existem seis 
processos básicos de gestão de pessoas, são eles: processos de agregar, aplicar, 
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Cada processo é 
estabelecido dentro da organização de acordo com as políticas e práticas definidas 
pela empresa, apenas adaptando cada subsistema a sua cultura. O trabalho teórico-
 
4 
 
prático é estruturado a partir do referencial teórico sobre gestão de pessoas e seus 
subsistemas e processos (MOREIRA et al., 2017). 
Sabe-se que na contemporaneidade o capital humano bem investido é a mais 
rentável e sustentável ferramenta de qualquer empresa, hoje a Gestão de Recursos 
Humanos vem ao encontro das necessidades das empresas que já notam, valorizam 
e aplicam essa evolução comportamental, pois para se manter competitiva, a 
empresa/ organização precisa estar atenta às evoluções e implementações 
estratégicas que o mercado exige e, para isso, o investimento em recursos humanos 
se mostra de grande retorno desde que bem elaborado, organizado e que receba os 
devidos investimentos, segundo (LACOMBE, 2011). 
 As organizações já se deram conta da importância das pessoas e da forma 
como são administradas. Utilizou-se as ideias de autores estudiosos da área 
para basear a análise dos subsistemas e processos de agregar, aplicar, 
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, de acordo com a 
estrutura, cultura e missão da empresa analisada (LACOMBE, 2011. Apud 
MOREIRA et al., 2017). 
Processos de desenvolver pessoas são utilizados para capacitar e incrementar 
o desenvolvimento profissional e também pessoal de uma equipe, no treinamento e 
desenvolvimento utiliza-se envolver os quesitos gestão de conhecimento e de 
competências, aprendizagem em programas de mudanças e desenvolvimento de 
carreiras, programas de comunicações, etc. Tudo em busca de melhoramentos e 
desenvolvimento de pessoas e, consequentemente, das atividades e da organização 
como um todo (Chiavenato, 2010). Segundo Lacombe, a empresa/ organização deve 
facilitar esse processo, porém é de cada um a responsabilidade e vontade para que 
esse processo ocorra (MOREIRA et al., 2017). 
O processo de manter pessoas é utilizado quando se cria condições ambientais 
que satisfaçam profissional e psicologicamente as pessoas no seu local de trabalho. 
É quando se desenvolvem atividades voltadas ao clima organizacional, disciplina, 
higiene, segurança, qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. "A 
manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais 
sobressaem os estilos de gerência, as relações com os empregados e os programas 
de higiene e segurança do trabalho que assegurem qualidade de vida na organização" 
(CHIAVENATO, 2010). Os processos de manutenção de pessoas existem para que 
 
5 
 
os colaboradores possam se manter satisfeitos e motivados, para que queiram 
permanecer na empresa, pois se tiverem condições físicas, psicológicas e sociais é 
bem mais provável que estes tenham compromisso com a instituição e "vistam a 
camisa" da empresa (MOREIRA et al., 2017). 
 
 
 Fonte: evolucaohumana.com.br 
A gestão de pessoas é um desafio para os gestores que visam o gerenciamento 
através da cooperação dos colaboradores com a organização onde atuam, buscando 
o benefício entre empregado e empregador. Segundo Chiavenato (2010) a gestão de 
pessoas é uma área sensível às ideias que predominam nas organizações. Ela é 
indeterminada, pois depende de várias perspectivas, como a cultura que existe em 
cada organização, a estrutura organizacional, as características do contexto 
ambiental, a atividade da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e 
de uma infinidade de outros princípios importantes (MOREIRA et al., 2017). 
Para Dutra (2002), gestão de pessoas é um conjunto de políticas e práticas que 
permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que 
ambas possam realizá-las ao longo do tempo. Os subsistemas e processos de Gestão 
de Pessoas são:antagônicos desse processo: o 
reforço dos valores e da missão da organização junto às pessoas – pois o treinamento 
também ajuda a fortalecer a cultura organizacional – e a integração. O outro aspecto 
relaciona-se às competências e conhecimentos técnicos, acentuando a 
individualização e a diferenciação. Ambos estão integrados a identidade e aos 
objetivos da organização (DE CARVALHO, 2015). 
6.2 A Importância da Educação Corporativa 
Éboli (2000) explica que diante deste novo cenário, as empresas buscam maior 
competitividade e profissionais mais capacitados, mas também redução de custos. A 
partir daí, surgem novas práticas em relação à gestão de pessoas e aos processos 
administrativos, para manter as pessoas mais satisfeitas dentro das organizações. 
Algumas organizações se questionam em como reter os melhores funcionários, ou 
como evitar um alto número de evasões. 
 Uma alternativa eficaz e vantajosa para essas questões é a implementação de 
um programa de educação corporativa dentro da própria organização, visando 
descobrir, capacitar, motivar e fomentar talentos para serem utilizados e assim suprir 
 
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as demandas da empresa, possibilitando a redução de conflitos e de adaptação 
gerados pela entrada de novos funcionários à cultura organizacional vigente (Éboli, 
2000). 
Meister (1999) explica que a cada dia se torna um desafio ainda maior gerir os 
recursos humanos de uma empresa sem considerar a importância da educação 
corporativa. Não se trata simplesmente de uma forma de treinamento ou qualificação 
de mão de obra. A educação corporativa é mais que isso, é uma prática coordenada 
de gestão de pessoas e de conhecimento orientada através de uma estratégia 
organizacional de longo prazo. 
A autora ainda comenta que, através da educação corporativa, é possível 
articular as competências individuais e coletivas, relacionando as práticas 
educacionais aos processos de inovação das empresas e à evolução do grau de 
competitividade de seus bens ou serviços. Blois e Melca (2005) complementam 
dizendo que a educação corporativa é administrada por instituições conhecidas como 
"universidades corporativas" ou "universidades empresariais" (DE CARVALHO, 
2015). 
Estas são instituições de ensino de níveis técnico e superior com graduação e 
pós-graduação vinculadas a empresas privadas e públicas. As universidades 
corporativas oferecem cursos técnicos específicos para funcionários. Estes cursos 
são customizados de acordo com as políticas e estratégias da empresa, reduzindo 
custos de treinamento e formando mão de obra de forma mais rápida (DE 
CARVALHO, 2015). 
 
42 
 
7 GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
 Fonte: impulse.net.br 
No âmbito das organizações em geral, o conhecimento é reconhecido como um 
recurso de fundamental importância em qualquer setor de atividades, pois auxilia as 
organizações empresariais a se tornarem competitivas nos tempos atuais; as 
organizações públicas, na busca para o progresso da nação; e as organizações sem 
fins lucrativos e não governamentais, na busca pela excelência naquilo que realizam. 
Nos estudos que tratam do conhecimento nas organizações é possível verificar que a 
discussão sobre o tema tem em sua essência um grande esforço para torná-lo um 
recurso gerenciável. Na literatura, o conhecimento e sua gestão nas organizações são 
trabalhados em abordagens ou por termos diversos, tais como: aprendizagem 
individual e organizacional, capital intelectual (JANNUZZI, FALSARELLA, 
SUGAHARA, 2016). 
 Em geral, a discussão sobre a gestão do conhecimento normalmente vem 
vinculada à discussão sobre aprendizagem organizacional. Essa associação dificulta, 
por vezes, o entendimento dos temas. Qualquer que seja o entendimento, observa-se 
que esse contexto contribui para a existência de diversos estudos sobre o tema, 
incluindo as proposições de modelos que auxiliam a gestão do conhecimento nas 
organizações, que compreendem o desenvolvimento de técnicas, estruturadas por 
 
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etapas que englobam desde a definição de metas até o compartilhamento e uso do 
conhecimento (BOISOT, 2002). 
Como também sistemas de informação destinados a dar “[...] suporte à criação, 
organização e disseminação do conhecimento dos negócios dentro da empresa” 
(O’BRIEN; MARAKAS, 2013). A falta de uma consonância conceitual e de uma 
estrutura amplamente aceita em relação à gestão do conhecimento, conforme 
observadas em décadas anteriores, é uma questão ainda presente no momento atual. 
No entanto, apesar disso, é consensual o entendimento de que a gestão do 
conhecimento envolve a criação de valor dos ativos intangíveis de uma organização. 
O reconhecimento da importância do conhecimento nas organizações tem 
contribuído para o desenvolvimento de muitos estudos sobre a sua gestão, 
envolvendo processos, metodologias, técnicas, ferramentas etc. Entre as 
ferramentas, observa-se a construção de sistemas de informação 
automatizados, como Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) e Sistemas 
Especialistas (SE), projetados especificamente para propiciar o 
compartilhamento e a integração do conhecimento nas organizações 
(NISSEN, KAMEL, SENGUPTA, 2000. Apud RUBENSTEINMONTANO et al., 
2001). 
No entanto, apesar dos esforços, é fato que a gestão do conhecimento não se 
constitui como uma tarefa simples de ser realizada. A característica subjetiva do 
conhecimento imprime complexidade ao tema, o que por vezes se contrapõe a um 
olhar simplificado em seu tratamento. É o caso, por exemplo, da ênfase que se dá ao 
simples uso da tecnologia para a sua realização nas organizações, o que "[...] força 
uma visão estreita que pode inibir o crescimento e o poder de permanência da gestão 
do conhecimento". Dentro de um olhar mais amplo sobre o tema, observa-se que a 
gestão do conhecimento vai muito mais além do que proporcionam as tecnologias de 
informação e comunicação voltadas para o compartilhamento do conhecimento 
(RUBENSTEIN-MONTANO et al., 2001). 
7.1 Inovação, conhecimento e informação para as organizações 
A inovação, o conhecimento e a informação formam, sem exclusão, o tripé 
fundamental para a competitividade de qualquer organização. Para toda e qualquer 
organização nos diversos setores de atividade econômica, a inovação é 
 
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reconhecidamente um fator determinante para a competitividade. De acordo com o 
Manual de Oslo, a inovação deve ser compreendida como: a implementação de um 
produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou 
um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de 
negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas 
(ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO - 
OECD, 2005). 
Na busca por contemplar diferentes maneiras de inovar, a literatura sobre o 
tema apresenta classificações variadas para o termo, tais como, por exemplo: 
inovação incremental, inovação semirradical e a radical. A primeira, denominada 
incremental, se caracteriza pela variação de um produto e/ou serviço já existente, no 
qual novos atributos são adicionados a este. A segunda, designada como inovação 
semirradical, se caracteriza pela modificação nos produtos e/ou serviços, porém 
mantendo a continuidade dos padrões já existentes. Por fim, a inovação radical que 
se distingue das demais pela proposição de produtos e/ou serviços totalmente novos, 
incidindo na construção de uma nova infraestrutura (DAVILA, EPSTEIN, SHELTON, 
2007). 
Toda inovação, independente da classificação, traz em sua essência a geração, 
uso e assimilação de conhecimentos e, consequentemente, também de informações. 
Apesar dessa constatação, essa não é uma realidade para muitos resultados de 
inovação que se apresentam aquém do esperado pelas empresas. Isso acontece 
porque em muitas situações a empresa procura investir e fazer acontecer a inovação 
para novos produtos e/ouserviços, porém sem dominar os conceitos necessários para 
o desenvolvimento do processo (HANSEN, BIRKINSHAW, 2007). 
O conhecimento é um recurso econômico que aplicado à empresa possibilita 
a criação de novas estratégias competitivas, inovação de produtos e serviços, 
bem como melhorias na solução de problemas etc. O esforço das empresas 
para tratar o conhecimento como um recurso gerenciável dá-se, 
principalmente, pelo fato dos Recursos Humanos, entendidos como Capital 
Intelectual, deterem parte significativa do conhecimento que diz respeito à 
organização e que por meio do compartilhamento do conhecimento podem 
contribuir para a produtividade e desempenho da organização (PROBST, 
RAUB, ROMHARDT, 2002. Apud ANGELONI, 2008). 
 
45 
 
Para que se entenda o conhecimento em uma organização, torna-se relevante 
compreender o processo de construção do conhecimento como algo inerente ao ser 
humano. Mais ainda, para falar de conhecimento, deve-se ter claro que a informação 
necessariamente precisa fazer parte dessa discussão. Ela se constitui como parte 
indissociável do conhecimento, já que ela é a responsável pela geração do mesmo. 
Em síntese, pode-se afirmar que "[...] a informação é um fluxo de mensagens, 
enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação, ancorado 
nas crenças e compromissos de seu detentor" (NONAKA, TAKEUCHI, 1997) 
A construção do conhecimento acontece dentro de uma comunicação cujo fluxo 
se caracteriza pela troca de informação, ou seja, pela troca de conteúdos significativos 
entre um emissor e um receptor. No intercâmbio de informações, esse entendimento 
evidencia um caráter extremamente subjetivo relacionado com os processos 
cognitivos do emissor e do receptor da mensagem que, entre outras coisas, corrobora 
para uma situação peculiar no processo de recepção da informação: a liberdade do 
indivíduo selecionar a mensagem que considerar relevante (McGARRY, 1999). Tal 
fato ratifica o caráter subjetivo da informação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
46 
 
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EBOLI, M., “Educação Corporativa”, Revista T&D – Inteligência Corporativa. São 
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FURTADO, R. A.; CARVALHO NETO, A.; Lopes, D. P. T. “O que as Listas de 
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GIL Antônio Carlos, Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São 
Paulo: Atlas, 2001. 
 
HANSEN, MT; BIRKINSHAW, J. The innovation value. Harvard Business Review, v., 
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JANNUZZI, Celeste Sirotheau Corrêa; FALSARELLA, Orandi Mina; SUGAHARA, 
Cibele Roberta. Gestão do conhecimento: um estudo de modelos e sua relação 
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JERICÓ, Marli de Carvalho; CASTILHO, Valéria. O investimento financeiro em 
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LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São 
Paulo: Saraiva, 2005. 
 
LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: 
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LEITE, Alice Iana Tavares et al. A importância de ser ético: da teoria à prática na 
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LIMA, Marcos Antônio Martins; LIMA, Ioneiry Viana. A gestão por competência e as 
funções de recursos humanos: estudo de caso na Universidade Federal do 
Ceará (UFC). Revista Ciências Administrativas, 2013. 
 
LINS, Carlos Renato Gherarde; ZÚNIGA, Melby. Administração de Recursos 
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na Universidade Regional do Noroeste do estado do Rio Grande do Sul-Unijuí. 
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NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as 
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OLIVEIRA, Aristeu. Manual de descrição de cargos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
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PEIXOTO, Letycia Sardinha et al. Educação permanente, continuada e em serviço: 
desvendando seus conceitos. Enfermería global, 2013. 
 
ROGLIO, K. D. “Aprendizagem em equipe: Um Estudo de Caso na Implementação 
do Aperfeiçoamento de Processos”, Anais da XXXVII Assembleia do Conselho 
 
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Latino Americano de escolas de Administração CLADEA. Porto Alegre: UFRGS, área 
temática comportamento organizacional art. 709 p.278, CD-ROM, 8pp, 2002. 
 
ROSENBERG, M. J. “Learning: Estratégias para a Transmissão do Conhecimento 
na Era Digital”. São Paulo: Pearson, 2002. 
 
SOUSA, Alana Tamar Oliveira de et al. A utilização da teoria da aprendizagem 
significativa no ensino da Enfermagem. Revista Brasileira de Enfermagem, 2015.subsistema de provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e 
monitoração. De acordo do Chiavenato (2010) “todos esses processos estão bastante 
relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam 
reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando 
bem ou mal utilizado.”. 
 
6 
 
1.1 Estudos de Motivação 
A ARHT tem como uma de suas principais preocupações a motivação do 
indivíduo na organização como o ponto de partida da integração e a 
produtividade da força de trabalho, sendo analisada a nível global e não como 
uma simples manifestação da personalidade. A seguir algumas linhas 
teóricas a respeito da motivação no trabalho. A preocupação pela motivação 
se inicia, também, com os estudos de Elton Mayo, que "propiciaram um 
cenário favorável à introdução de uma nova abordagem na solução dos 
problemas de administração (FERREIRA et al., 1997. Apud LINS, ZÚNIGA, 
2009). 
 Focalizada no processo de motivar os indivíduos para o atingimento das metas 
organizacionais" (FERREIRA et al., 1997), nos quais analisa as condições adversas 
de trabalho impostas pela Administração Científica, concluindo que os operários 
tendem a reunir-se em grupos informais como fuga dos efeitos da estrutura formal. 
Nesses grupos informais, esses trabalhadores conseguem comunicar-se com maior 
facilidade, além de encontrar ambiente de apoio para a maioria de seus problemas. 
Uma outra linha de pesquisa foram os estudos da equipe de Frederick Herzberg, que 
classificou os estímulos de trabalho em duas categorias: fatores higiênicos e fatores 
motivacionais. Sua principal conclusão foi que "a Administração deve perceber que os 
fatores de higiene são importantes, mas, uma vez neutralizada a insatisfação, não 
geram resultados positivos. Apenas os fatores motivacionais conduzem ao melhor 
desempenho" (FERREIRA et al., 1997). 
Outro estudo importante sobre a motivação foi feito por Chris Argyris, da 
universidade de Harvard, que pesquisou os efeitos da organização na vida dos 
indivíduos, concluindo que as restrições impostas aos empregados pelas estruturas 
empresariais, em vez de garantir a ordem e a eficiência, geram resistências e 
desestímulos que bloqueiam a capacidade de realização do indivíduo. Argyris 
identificou três fatores que levam às empresas a frustrar seus empregados: a estrutura 
formal, a liderança impositiva e os controles administrativos (LINS, ZÚNIGA, 2009). 
 
7 
 
1.2 Relações Interpessoais 
 
 Fonte: cozinhadaschicas.wordpress.com 
 
Outro ponto de estudo dentro da perspectiva humanista da administração 
surgida com a Escola de Relações Humanas onde os estudiosos destacavam que o 
mais importante era desenvolver os empregados no relacionamento interpessoal. 
Essa Escola preconizava que se os funcionários desenvolvessem bem esse aspecto 
(relação interpessoal) a técnica viria como consequência, ou seja, era mais fácil um 
indivíduo que se relacionava bem com os colegas aprender com facilidade do que um 
indivíduo isolado dos demais, como era na Administração Científica. Esses estudos 
foram também desenvolvidos para demonstrar um ponto falho da Burocracia de 
Weber onde se dizia que "os relacionamentos intergrupais não são racionais, portanto, 
não podem ser benquistos na organização burocrática" (FERREIRA et al., 1997). 
Mais recentemente, com respeito às relações e canais de comunicação da 
organização com os empregados, "as empresas têm as seguintes opções 
estratégicas: a sindicalização versus à não sindicalização; minimizar versus 
compartilhar poder e influência da força de trabalho; sistema de gestão autocrático 
versus o participativo; ou o desenvolvimento de mecanismos de influência de 
empregados, tais como grupos de auto-gestão, grupos de estudo, comitês de 
qualidade de vida no trabalho, mediadores, etc". Isso levou com que as relações 
 
8 
 
saíssem do plano mais pessoal e passassem a um plano mais organizacional-grupal 
(LINS, ZÚNIGA, 2009). 
1.3 Os subsistemas de ARH 
De acordo com. Marras (2000), a área de Recursos Humanos (RH), 
organicamente, é composta por um conjunto de subsistemas que respondem 
individualmente por cada uma das funções da área de recursos humanos. Ulrich 
(1998) sintetiza que, ao final dos anos 1970, os autores sobre RH definiam como 
atividades principais as seguintes: contratação, desenvolvimento, avaliação e 
recompensas. As especialidades e funções de RH – ou seja, os subsistemas – 
surgiram dentro da empresa à medida que começaram a ser vistas de uma forma mais 
estratégica (LIMA, LIMA, 2013). 
 Contratação, decorrente da crença de que poderia ocorrer melhor adequação 
dos funcionários aos cargos e consequente melhoria no seu desempenho se eles 
passassem por testes e avaliações; treinamento, por meio do qual os funcionários 
poderiam desenvolver habilidades necessárias ao melhor desempenho no seu cargo; 
setor de remuneração, através do qual seria possível motivar os funcionários e levá-
los a um desempenho mais elevado; e sistemas de avaliação, surgidos da 
necessidade de estabelecer comportamentos e resultados esperados dos 
funcionários para transformar as metas gerenciais em suas metas (LIMA, LIMA, 2013). 
Subsistema de recrutamento e seleção 
Também conhecido como subsistema de provisão, o subsistema de 
recrutamento e seleção, de acordo com. Marras (2000), é responsável pela captação 
e triagem de profissionais no mercado e pela seleção e encaminhamento de 
profissionais para a empresa. Conceitualmente, o recrutamento de pessoal “tem por 
finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à organização 
objetivando atender as necessidades dos clientes internos da empresa”. Segundo 
Milkovich e Boudreau (2009), as evidências mostram que as organizações não 
avaliam com muita atenção suas atividades de recrutamento e seleção. Assim, com 
 
9 
 
esse subsistema, a empresa terá que investir muito mais em treinamento para os 
novos funcionários. 
Subsistema de treinamento e desenvolvimento (T&D) 
 
 
 Fonte: rabaglio.com.br 
 
O treinamento tem se tornado cada vez mais imprescindível ao sucesso das 
organizações. Conceitualmente, de acordo com. Marras (2000), treinamento é o 
processo de assimilação cultural em curto prazo, que tem como objetivo transmitir ou 
reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes direcionadas à execução de tarefas 
ou à otimização do trabalho. Bohlander e Snell (2009) relacionam habilidades e 
atitudes (CHA), e informam que o fortalecimento e desenvolvimento dessas variáveis 
são extremamente necessários ao indivíduo para lidar com as rápidas mudanças 
tecnológicas que levam a novos processos e sistemas de trabalho (LIMA, LIMA, 2013). 
Milkovich e Boudreau (2009) enfatizam que o desenvolvimento das pessoas e 
as atividades de treinamento estão entre as atribuições mais rotineiras, porém, mais 
caras da ARH. Tais atividades têm por finalidade melhorar as habilidades já existentes 
e ensinar novas, buscando impactar nas atitudes dos empregados. Segundo 
Bohlander e Snell (2009), muitos especialistas fazem a distinção entre treinamento e 
desenvolvimento, especificando que este é mais dirigido para ampliar as habilidades 
dos indivíduos para futuras responsabilidades e aquele é mais focalizado e apontado 
para questões concernentes a desempenho de curto prazo (LIMA, LIMA, 2013). 
 
10 
 
Subsistema de avaliação de desempenho 
Marras (2000) conceitua o desempenho humano como “o ato ou efeito de 
cumprir ou executar determinada missão ou meta traçada previamente”. Tal 
desempenho é diretamente proporcional a duas condições humanas: o querer fazer, 
que explicita o desejo endógeno de realizar, ou seja, a motivação; e o saber fazer, isto 
é, a condição cognitiva e experiencial que torna possível o indivíduo realizar com 
eficiência e eficácia alguma coisa (LIMA, LIMA,2013). 
Nesse contexto, um instrumento a ser utilizado é a avaliação de desempenho, 
que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou 
por um grupo em período e área específicos: seus conhecimentos, metas, habilidades 
etc. Segundo o autor, avaliação de desempenho é um instrumento extremamente 
valioso e importante na ARH, na medida em que evidencia o retorno recebido pela 
organização como resultado de um investimento realizado numa trajetória profissional. 
Tal avaliação foi criada para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos 
empregados durante sua permanência na organização e medir seu nível de CHA. 
 Para Bohlander e Snell (2009) do ponto de vista do desenvolvimento individual, 
a avaliação fornece o feedback fundamental para identificar os pontos fortes e fracos 
dos funcionários e aprimorar o desempenho. O processo de avaliação possibilita 
identificar questões a serem discutidas, buscando eliminar qualquer problema 
potencial e estabelecer novas metas, de modo a atingir um alto desempenho. 
Segundo os autores, as abordagens mais novas de avaliação de desempenho 
enfatizam o treinamento, o desenvolvimento e os planos de crescimento para os 
funcionários, em vez de simplesmente avaliar seu desempenho passado (LIMA, LIMA, 
2013). 
Subsistema de remuneração ou cargos e salários (C&S) 
Os funcionários sempre desejam uma remuneração justa e à altura de suas 
capacidades e expectativas. Para Bohlander e Snell (2009), o pagamento fornece aos 
funcionários uma recompensa quantificável por seus serviços, bem como uma fonte 
de reconhecimento e subsistência. O sistema de remuneração inclui todas as formas 
de pagamento e recompensas aos funcionários pelo desempenho de seu trabalho. Os 
 
11 
 
autores esclarecem que a remuneração direta abrange: ordenados e salários do 
funcionário, incentivos, bonificações e comissões (LIMA, LIMA, 2013). 
 A remuneração indireta abrange os vários benefícios oferecidos pelas 
empresas, como programas de reconhecimento do funcionário, atividades 
gratificantes, suporte da empresa, ambiente de trabalho e horário de trabalho flexível 
para acomodar as necessidades pessoais. Para Milkovich e Boudreau (2009), os 
sistemas de pagamento podem ser projetados para atingir um grande número de 
objetivos (LIMA, LIMA, 2013). 
 Alguns deles são: melhorar a produtividade e a satisfação do cliente, controlar 
custos, tratar os empregados com justiça, atender às exigências legais e aperfeiçoar 
o desempenho individual ou coletivo. Bohlander e Snell (2009) informam que as bases 
nas quais a remuneração é determinada e a forma como são administradas podem 
afetar significativamente a produtividade dos funcionários e a realização dos objetivos 
de uma organização. 
2 ORGANIZAÇÃO COMO UM CONJUNTO INTEGRADO DE COMPETÊNCIAS 
 
 Fontes: talentosconsultoria.com.br 
 
A preocupação das organizações em possuir indivíduos capacitados para o 
desempenho eficiente de tarefas não é recente. Desde Frederick Taylor, considerado 
 
12 
 
o pai da Administração Científica, já se apontava para a necessidade de as empresas 
contarem com homens eficientes, embora na época, eficiência se relacionasse com 
rapidez e agilidade na realização de atividades manuais e operacionais. Hoje, com o 
advento de leis trabalhistas e tecnologia, muito do que se espera de um trabalhador 
são habilidades sociais, psicológicas, abrangendo atividades mais complexas. 
A palavra competência, no fim da Idade Média, era associada à linguagem 
jurídica e dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou uma instituição para 
apreciar e julgar certas questões. Por extensão, o termo passou a designar o 
reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se pronunciar a respeito de 
determinado assunto e, mais tarde, passou a ser usada para qualificar o indivíduo 
capaz de realizar determinado trabalho (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). 
Academicamente falando, o início do debate acerca do tema competência deu-
se por volta de 1973 com o estudo de McClelland, Testing for Competence rather than 
Intelligence. Segundo este autor (apud Fleury; Fleury, 2001) competência é uma 
característica intrínseca do indivíduo que se traduz em maior eficiência na realização 
de determinadas atividades. A partir de então, diversos estudiosos desenvolveram 
análises sobre o tema, estando entre eles, por exemplo: Dutra (2001), Fleury e Fleury 
(2001), entre outros. De acordo com Green (1999), os objetivos da Gestão por 
Competências são: 
 Vincular entrevistas, avaliações, treinamento, coaching1 e remuneração 
à visão, à missão, aos valores e à cultura da empresa; 
 Planejar as habilidades necessárias para que a organização cresça; 
 Comunicar os comportamentos valorizados; 
 Esclarecer o foco da liderança; 
 Focalizar atenção na qualidade/comportamento orientado para o cliente; 
 Eliminar as lacunas de competências; 
 Desenvolver vantagens competitivas individuais e da empresa; 
 Identificar critérios de seleção para entrevistas e admissão de 
funcionários; 
 Estruturar os tópicos discutidos em uma avaliação de desempenho; 
 Desenvolver a cultura de feedback 360 graus; 
 
13 
 
 Planejar para a sucessão; 
 Orientar os gerentes quanto à estratégia e à cultura corporativa. 
2.1 A evolução do conceito de competência 
Definir competência não é uma tarefa simples. Sua aplicação e utilização em 
diversas áreas do saber fazem com que seja concebida sob diversas óticas. Tedeschi 
(2002) salienta que a competência se apresenta sob um aspecto que resgata os 
processos mais internos do ser humano, como a heterogeneidade e o subjetivismo. 
Esse enfoque é mais utilizado na área da pedagogia e da psicologia. Outro enfoque, 
apontado por Tedeschi (2002), possui uma ordem mais pragmática, comum aos 
administradores, economistas, engenheiros, e caracteriza-se pela homogeneidade, 
maturidade e objetividade. 
Pujol (1999), por sua vez, privilegia a ênfase às competências do trabalho e 
define-a como sendo a capacidade de uma pessoa realizar uma atividade, aplicando 
de maneira integral e pertinente os conhecimentos, destrezas e atitudes requeridas 
em uma determinada gama de funções, em situações e contextos definidos. Para o 
autor, a definição de competência do trabalho é constituída por uma síntese de 
competências básicas, genéricas e específicas aplicada à realização de uma atividade 
produtiva. 
 Para. Barato (1998), competência envolve informação, conhecimento, 
desempenho e interação e a define como “saberes que compreendem um 
conhecimento capaz de produzir determinados desempenhos, assim como de 
assimilar e produzir informações pertinentes”. Assim, além de envolver o conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes na realização de uma atividade específica, em 
busca de um desempenho determinado, a abordagem das competências pode incluir 
a busca da efetividade, ou a utilização ótima dos recursos. 
Pode-se observar, então, que, apesar de ter sido bastante discutida nos últimos 
anos, a noção de competência ainda não apresenta consenso conceitual. Na opinião 
de Barbosa (2002), cada autor procura utilizar ou formalizar um novo conceito de 
acordo com suas inclinações e com o contexto em que este será aplicado. Isso ocorre, 
 
14 
 
principalmente, por sua natureza dinâmica, já que ela está baseada no ambiente 
altamente mutável dos dias atuais. No contexto organizacional, lócus deste estudo, o 
tema competência foi abordado nos estudos feitos por McClelland (1973), quando 
participava de um processo de seleção de pessoal para o Departamento do Estado 
Americano. 
No artigo Testing for Competence rather than Intelligence, ele afirma que os 
testes tradicionais de conhecimentos e inteligência utilizados em seleção, além de não 
serem capazes de predizer o sucesso do candidato no trabalho e na vida, favoreciam 
preconceitos contra minorias, mulheres e pessoas de nívelsocioeconômico inferior. A 
partir dessa constatação, o autor dedicou-se a encontrar métodos de avaliação que 
permitissem identificar variáveis de competência capazes de causar êxito no trabalho 
e na vida. 
Assim, para McClelland (1973), a competência pode ser sintetizada como um 
conjunto de características individuais observáveis – conhecimentos, habilidades, 
objetivos, valores, capazes de predizer e/ou causar um desempenho efetivo ou 
superior no trabalho ou em outras situações da vida. Ele diferenciava, assim, 
competências de: aptidões – talentos naturais da pessoa, que podem vir a ser 
aprimorados; habilidades – a demonstração de um talento particular na prática; e 
conhecimentos – o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa. 
 
15 
 
3 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 Fonte: destinonegocio.com 
 
Sabe-se que a seleção e admissão de pessoal em uma organização inicia-se 
com o processo de recrutamento, e que este é fator chave para encontrar os 
candidatos mais adequados e que prontamente tenham o bom desempenho desejado, 
com qualidade, eficiência e eficácia, na realização de suas tarefas e atividades, quer 
seja, na produção de bens ou na realização de serviços administrativos. Nos estudos 
de Chiavenato (1992) ele afirma que, “recrutamento são todos os esforços da empresa 
em trazer para si novos colaboradores”. 
Trata-se de um processo para atrair pessoas interessadas em ingressar uma 
carreira na empresa, variando de empresa para empresa, o recrutamento pode 
acontecer de forma interna, externa, ou mista, todos eles com o mesmo objetivo: a 
busca de candidatos que atendam às necessidades da organização e possam 
colaborar com o sucesso da mesma. Segundo Gil (2001), “o recrutamento consiste 
num processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de 
ocupar cargos dentro da organização”. 
 Cabe a organização escolher a melhor forma de recrutar seus candidatos 
observando sempre os objetivos e metas da empresa. Lacombe (2005) enfatiza que: 
O recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos usados para atrair 
candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Ele deve ser efetuado em uma 
 
16 
 
unidade centralizada, e é uma atividade permanente, sendo apenas intensificada nas 
ocasiões em que existem vagas. O recrutamento é apenas a primeira etapa de um 
processo que termina com o contrato definitivo após o período de experiência 
(MARTINS, LIMA, 2011). 
Após a etapa de Recrutamento, tem se o processo de seleção, em que 
acontece a escolha do melhor candidato que se enquadre corretamente ao cargo 
pretendido, visando sempre o sucesso da organização. Segundo Marras (2000) a 
seleção de pessoal é: Uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que 
tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a empregados 
recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas 
da empresa. 
Esta etapa envolve os processos de comparação e escolha, pois, faz-se 
necessário a comparação entre os candidatos recrutados a fim de escolher o que 
melhor adapte as necessidades do cargo. Chiavenato (1999), define seleção como “a 
obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para 
escolher qual deles deverá receber a oferta do cargo/emprego”. Depois das etapas de 
recrutamento e seleção de pessoal, as pessoas devem ser integradas à organização, 
posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho (MARTINS, 
LIMA, 2011). 
Para Oliveira (2002) a descrição de cargos “consiste em determinar pela 
observância e pelo estudo os fatos que compõem a natureza de cada cargo e o torna 
distinto dos outros cargos existentes na organização”. No processo de descrever um 
cargo deve-se relacionar as principais responsabilidades do cargo, suas tarefas e 
deveres, de maneira breve, pois uma boa descrição facilita o trabalho dos empregados 
que passam a ter uma melhor compreensão das suas atribuições. 
Chiavenato (2002) afirma que a descrição de cargos consiste no “detalhamento 
das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da 
execução (quando faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições 
ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz) ”. Após a descrição dos 
cargos tem-se a necessidade de analisá-los, onde se faz um estudo para obter os 
requisitos para o desempenho do cargo. É importante ressaltar a importância de os 
 
17 
 
cargos serem constantemente descritos, analisados e redefinidos devido à 
necessidade de acompanhar as mudanças na organização e no seu conteúdo 
(MARTINS, LIMA, 2011). 
 
 
 Fonte: egafutura.com.br 
 
Lucena (1992) vê a Avaliação de Desempenho como a verificação da "atuação 
da força de trabalho na produção de resultados”. Portanto, é imprescindível a 
existência de um sistema de avaliação de desempenho em uma organização, pois, 
deve-se verificar como as pessoas desempenham suas atividades e ao mesmo 
tempo, a organização precisa conhecer algo novo a respeito dos servidores com 
relação ao seu desempenho profissional. Para Chiavenato (1999), A avaliação de 
desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em 
função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem 
alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. 
A Avaliação de Desempenho consiste em um sistema de diagnóstico, que 
nos permite analisar os resultados obtidos pelos funcionários, ou uma equipe 
de trabalho. Ela é de suma importância, porque a partir do momento em que 
se mede o desempenho do colaborador e lhe é apresentado um feedback, 
este tem a possibilidade de crescimento pessoal e profissional (LUCENA, 
1992. Apud MARTINS, LIMA, 2011). 
 
18 
 
3.1 Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos: os planos de 
compensação monetária, de benefícios sociais e de higiene e segurança 
do trabalho 
Com o passar do tempo a remuneração ganhou mais relevância nas 
organizações, pois se percebeu o verdadeiro valor da necessidade de compensação 
do trabalho prestado pelos funcionários, em busca do sucesso. Observa-se uma 
especial atenção aos planos de compensação monetária (remuneração), aos 
benefícios e higiene e segurança no trabalho. O estudo de Chiavenato (2008) revela 
que o Sistema de Recompensas “inclui o pacote total de benefícios, que a organização 
coloca à disposição de seus membros e os mecanismos e procedimentos pelos quais 
estes benefícios são distribuídos ” (MARTINS, LIMA, 2011). 
A remuneração pode ser direta, através de salários, prêmios, comissões ou 
indireta em que o pagamento é realizado através de férias, gratificações, etc. 
Na visão de Chiavenato (2008): “Benefícios Sociais são as facilidades 
conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem a seus 
empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. ” A higiene 
e segurança do trabalho é composta de normas e procedimentos adequados 
para proteger a integridade física e mental do colaborador, a fim de prevenir 
possíveis riscos de saúde (CHIAVENATO, 2008. Apud MARTINS, LIMA, 
2011). 
Para. Marras (2000), higiene e segurança é: [...] a área que responde pela 
segurança industrial, pela higiene e medicina do trabalho relativamente aos 
empregados da empresa, atuando tanto na área de prevenção quanto na de correção, 
em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do 
trabalhador. A higiene e segurança do trabalho visam à prevenção de doenças 
profissionais, redução de riscos inerentes à saúde, segurança e bem-estar do 
trabalhador, prevenção de acidentes de trabalho, entre outros (MARTINS, LIMA, 
2011). 
Segundo Chiavenato (2002), a segurança do trabalho é: O conjunto de medidas 
técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes,quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo 
as pessoas da implantação de práticas preventivas. Sabe-se que a segurança do 
trabalho envolve também a prevenção de acidentes, roubos e incêndios em que a 
 
19 
 
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) é uma exigência da 
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) (MARTINS, LIMA, 2011). 
3.2 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos: o treinamento e 
desenvolvimento de pessoal 
 
 Fonte: fundacioninternacional.com 
 
As pessoas precisam ser capacitadas, pois não basta termos máquinas e 
equipamentos de última geração, sem que as pessoas que neles trabalham estejam 
capacitadas. O treinamento tem como objetivo preparar o pessoal para que consigam 
um bom desempenho dentro da organização. Percebe-se a necessidade de identificar 
e realizar o treinamento antes que ocorram problemas. Uma empresa que treina e 
desenvolve seus funcionários estará investindo no seu próprio futuro (MARTINS, 
LIMA, 2011). 
Para. Marras (2001) “Treinamento é um processo de assimilação cultural a 
curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes 
relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”. 
Percebe-se que o treinamento é de grande importância para o desempenho da 
empresa, pois, aperfeiçoa as habilidades e técnicas dos funcionários e auxilia no 
desenvolvimento pessoal devendo ser, portanto, planejado e contínuo. Chiavenato 
(1999) afirma que o treinamento é um processo cíclico e contínuo, composto de quatro 
 
20 
 
etapas: Diagnóstico: levanta-se as necessidades de treinamento. Desenho: elabora-
se o programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas. 
Implementação: aplica-se o programa de treinamento (MARTINS, LIMA, 2011). 
Avaliação: verifica-se os resultados do treinamento. O treinamento pode ser 
interno (realizado dentro da empresa) ou externo (aplicado fora da empresa, 
geralmente por empresas de consultoria ou especialistas renomados) que auxiliam no 
desenvolvimento do pessoal. Segundo Chiavenato (1994): O desenvolvimento de 
pessoal é um programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das 
pessoas através de condições externas capazes de realizar gradativamente as 
potencialidades humanas. 
4 ÁREAS DE DESENVOLVIMENTO HUMANO 
 
 Fonte: radioculturafoz.com.br 
A preocupação com o ensino da ética na enfermagem brasileira surgiu e evolui 
paralelamente à organização e estruturação da profissão, sofrendo influência dos 
mesmos princípios que fundamentaram seus marcos conceituais, dos objetivos que 
sustentaram ou que embasaram a criação de suas várias entidades, enfim, das 
próprias lutas ideológicas que se travam a partir das diferentes concepções de mundo 
presentes na sociedade, repercutindo na prática profissional dos enfermeiros. 
Portanto, o ensino da ética na enfermagem surge com a criação do próprio curso de 
 
21 
 
Enfermagem, em 1923, no Rio de Janeiro, na então Escola de Enfermeiros do 
Departamento Nacional de Saúde Pública (DNSP), hoje, Escola Ana Néri (LEITE et 
al., 2009). 
Não obstante essa compreensão, os conteúdos de ética e bioética foram 
incluídos no campo da formação do enfermeiro no sentido de permitir a criação de 
espaços para a reflexão sobre os mais variados temas. Sob este prisma, a ética faz 
parte do currículo como disciplina, objetivando aperfeiçoar o raciocínio do aluno para 
que o mesmo possa conduzir a profissão com competência, comprometimento e 
responsabilidade. Nesse sentido, a ética é indissociável à prática educativa e algo 
categoricamente indispensável à convivência humana (LEITE et al., 2009). 
Sob essa ótica, a ética na formação profissional deve abordar alguns princípios 
cruciais, a saber: responsabilidade; senso crítico; sentido da justiça social; partilha 
com disponibilidade; educar para o esforço e para se personalizar. Desta forma, este 
exercício deve permear e influenciar permanentemente a conduta dos estudantes 
para fazer deles profissionais defensores do valor da competência, do mérito e da 
capacidade de tudo fazer com excelência, contra favoritismos de qualquer espécie e 
levando em conta a importância da recompensa pelo trabalho bem executado, que 
inclui o respeito, o reconhecimento e a remuneração condigna (LEITE et al., 2009). 
O processo de trabalho dos profissionais de saúde tem como finalidade a ação 
terapêutica de saúde e como objeto, o indivíduo ou grupos doentes, sadios ou 
expostos a fatores de risco, que necessitam de medidas que possibilitem a 
preservação e a promoção da saúde, a prevenção ou a cura de doenças. Ao 
considerar que os profissionais de saúde exercem suas atividades para atender as 
necessidades de indivíduos, torna-se indispensável levar em conta o fato de que 
essas necessidades se modificam e se ampliam ao longo do tempo, motivo pelo qual 
é necessária a reavaliação permanente de suas condutas, assim como, atualização 
contínua acerca de conhecimentos técnico-científicos e de questões políticas e sociais 
emergentes que influenciam as práticas em saúde (LEITE et al., 2009). 
Nesse contexto de transformações constantes na sociedade globalizada, a 
Enfermagem como profissão da saúde não fica inerte e desenvolve-se de acordo com 
as mudanças sociais. Esses profissionais atuam não apenas na proteção e promoção 
 
22 
 
da saúde, como na reabilitação de pessoas que necessitam de cuidados de 
Enfermagem, respeitando os direitos dos pacientes. A Enfermagem brasileira é 
tecnicamente dividida em três categorias de profissionais: enfermeiro, técnico e 
auxiliar de enfermagem e cada uma exerce suas atividades, conforme estabelece a 
Lei nº 7.498/86 que regulamenta o exercício da profissão e enfatiza em seu Art. 11 do 
Capítulo I que compete, privativamente, ao enfermeiro o planejamento, a organização, 
a coordenação, execução e avaliação dos serviços de assistência de enfermagem 
(LEITE et al., 2009). 
 
 
 Fonte: diariodecontagem.com.br 
É importante ressaltar que o enfermeiro, no cotidiano de sua prática em 
instituições de saúde, é responsável pelo gerenciamento do cuidado, tendo por 
finalidade proporcionar todas as condições necessárias à sua execução. O enfermeiro 
ao exercer suas atribuições assistenciais e gerenciais fundamenta-se na sua 
formação e competência, estando implícitos os princípios morais e éticos que dão 
suporte no momento da tomada de decisão (LEITE et al., 2009). 
A consciência ética, por sua vez, é a voz interna, o julgamento interior dos atos 
humanos. Apresenta-se como o produto dos valores éticos, das crenças, das 
convicções filosóficas e religiosas e mantém estreita relação com a obrigatoriedade 
ética. Destaca-se que, a ética está originariamente ligada à noção da possibilidade de 
se definir o bem, quer como algo que é uma realidade perfeita, quer como objeto de 
 
23 
 
desejo ou de aspiração. Com relação a essa possibilidade, a ética é um tipo de saber 
normativo que pretende orientar as ações dos seres humanos (LEITE et al., 2009). 
Diante disto, os valores e as normas da profissão de enfermagem constituem o 
alicerce, a partir dos quais são tomadas as decisões éticas, que devem ser adotadas 
em benefício do paciente ou da população, de acordo com o Código de Ética dos 
Profissionais de Enfermagem, aprovado pela Resolução nº 311/2007 do Conselho 
Federal de Enfermagem, o qual consiste em um conjunto de normas a serem 
respeitadas e cumpridas pelos profissionais e que norteiam a sua conduta (LEITE et 
al., 2009). 
Menciona também como prescrição moral, os princípios fundamentais da 
profissão, os direitos dos trabalhadores, suas responsabilidades, deveres e 
proibições. Portanto, para que o enfermeiro desempenhe suas atividades gerenciais 
respeitando à dignidadee os direitos das pessoas, é imprescindível que sua tomada 
de decisão na função de gestão seja pautada não apenas nos valores éticos como a 
justiça, o respeito às pessoas, a honestidade, a veracidade, o sigilo e a humanidade, 
mas também nos valores da profissão (LEITE et al., 2009). 
 Deste modo, o enfermeiro deve manter um posicionamento ético consistente 
frente à instituição onde exerce suas funções. Ou seja, que ele tenha poder de 
argumentação e determinação, embasado no conhecimento do Código de Ética dos 
Profissionais de Enfermagem e na legislação profissional vigente, a fim de que possa 
planejar mudanças que venham a contribuir para a concretização de melhores 
condições de trabalho e resultem numa assistência adequada para indivíduos e 
comunidade, de forma segura e com os padrões desejados de qualidade (LEITE et 
al., 2009). 
4.1 Relação entre ética e humanização do cuidado de enfermagem 
Levando em conta a ética profissional da enfermagem, a esses profissionais 
não competem apenas às ações técnicas e especializadas, mas a atenção às pessoas 
doentes da melhor maneira possível, respeitando sua individualidade. Ainda, de 
acordo com a Declaração Universal dos Direitos Humanos, Art. 1º - todos os seres 
 
24 
 
humanos nascem livres e iguais em dignidade e em direitos. Dotados de razão e de 
consciência, devem agir uns para com os outros em espírito de fraternidade, não 
sendo necessárias ações individualizadas, mas sim, ações coletivas que tenham 
como objetivo promover o bem-estar do outro (LEITE et al., 2009). 
Em virtude do acelerado processo técnico e científico no contexto da saúde, a 
dignidade da pessoa humana, com frequência, parece ser relegada ao segundo plano. 
A doença, muitas vezes, passou a ser o objeto do saber reconhecido cientificamente, 
desarticulada do ser que a abriga e no qual ela se desenvolve. Também, os 
profissionais da área da saúde parecem gradativamente favorecer a desumanização 
de sua prática. Desse modo, a ética, por enfatizar os valores, deveres, direitos e o 
modo como os sujeitos se conduzem nas relações, constitui-se dimensão fundamental 
para a humanização nos serviços de saúde (LEITE et al., 2009). 
 
 
 Fonte: matriculas.estacio.br 
 
 A humanização, então, requer um processo reflexivo acerca dos valores e 
princípios que norteiam a prática profissional, pressupondo, além do tratamento e 
cuidado digno, solidário e acolhedor, por parte dos profissionais da saúde ao seu 
principal objeto de trabalho – o doente/ser fragilizado – uma nova postura ética que 
permeie todas as atividades profissionais e processos de trabalho institucionais. 
Nessa perspectiva, diversos profissionais, diante dos dilemas éticos decorrentes, 
demonstram que estão cada vez mais à procura de respostas que lhes assegurem a 
 
25 
 
dimensão humana das relações profissionais, principalmente, as associadas à 
autonomia, à justiça e à necessidade de respeito à dignidade da pessoa humana 
(LEITE et al., 2009). 
4.2 Aprendizagem 
A base geral do processo educativo está na condição de o homem não ter todo 
o conhecimento que quer e descobrir que é preciso elaborar e investir, 
constantemente, na sua atuação no mundo, assimilar novos conhecimentos e 
atualizar os saberes já existentes. É essa capacidade de atuar, operar e transformar 
o entorno social que faz do homem um ser das práxis, em constante ação e reflexão. 
Assim, a educação se consolida na transformação do ser que, ao mesmo tempo em 
que intervém na realidade, é transformado por ela. Trata-se, então, de um ato que 
requer a participação dos atores envolvidos nesse processo - o professor e o aluno. 
Isso se justifica porque, por meio da interação, constrói-se o novo e gera-se uma 
dinâmica adaptativa, a partir do que é significativo para o aluno (SOUSA et al., 2015). 
De forma geral, a aprendizagem é significativa quando os conhecimentos 
passam a dar sentido ao saber e à prática para quem aprende. A Teoria da 
Aprendizagem Significativa foi proposta pelo psicólogo David Ausubel, que se 
destacou nas áreas de Psicologia do Desenvolvimento, Psicologia Educacional, 
Psicopatologia e desenvolvimento do ego. Ausubel era descendente de judeu, nasceu 
em Nova York, em 1918 e morreu em 1994, aos 75 anos. Pensou e escreveu até o 
fim da vida (SOUSA et al., 2015). 
Ausubel publicou seus primeiros estudos sobre a Teoria da Aprendizagem 
Significativa em 1963 e, no final da década de 1970, recebeu a contribuição de Joseph 
D. Novak para refiná-la com uma conotação humanista e divulgá-la. Em 1975, Ausubel 
esteve na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC- -SP) e coordenou um 
seminário com vários pesquisadores. Desde a década de 1970, a Teoria tem sido 
enriquecida, interpretada e divulgada por Marco Antônio Moreira, Elcie F. Salzano 
Masini, entre outros estudiosos no Brasil. Atualmente, Marco Antonio Moreira, 
professor de Física da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRS), cujo 
 
26 
 
orientador do Doutorado foi Joseph Novak, acrescentou uma visão crítica a essa teoria 
(SOUSA et al., 2015). 
Para ele, além de aprender de maneira significativa, é necessário ser crítico e 
questionador desse conhecimento, para saber lidar com as incertezas e mudanças da 
vida contemporânea. Ausubel pressupõe que os novos conhecimentos devem ser 
adquiridos a partir de um material que seja interessante (significativo) para o aprendiz 
e ancorado no seu conhecimento prévio. A interação dos novos conhecimentos com 
as ideias preexistentes permite que, por meio de sua atividade cognitiva, o aprendiz 
possa elaborar novos significados, que serão únicos para ele (SOUSA et al., 2015). 
 Segundo essa teoria, ensinar significa criar situações que favoreçam a 
aprendizagem significativa. Para o autor, o termo “significativo” é um processo 
fenomenológico de aprendizagem que ocorre quando o aprendiz incorpora o conteúdo 
a um símbolo potencialmente significativo na sua estrutura cognitiva, convertendo-se 
em um conteúdo cognitivo. Assim, aprender significativamente implica atribuir 
significados ao novo conhecimento, com componentes pessoais presentes no sistema 
cognitivo de cada sujeito (SOUSA et al., 2015). 
 
 
 Fonte: ceen.com.br 
 
É por meio dos processos de assimilação na fase da aprendizagem significativa 
que ocorre a ancoragem seletiva do material de aprendizagem às ideias relevantes 
existentes na estrutura cognitiva; a interação entre as novas ideias apresentadas e as 
 
27 
 
ideias relevantes existentes (ancoradas), que permite que o significado das primeiras 
surja como um produto dessa interação. Assim, a ligação dos novos significados 
emergentes com as ideias ancoradas correspondentes ao intervalo de memória 
(retenção) é uma condição essencial para que se aprenda algo (SOUSA et al., 2015). 
Porém, nesse espaço cognitivo, ainda não se poderá considerar que a 
aprendizagem seja dinâmica, porque para haver aprendizagem significativa, são 
necessárias duas condições: em primeiro lugar, o aprendiz deve apresentar 
disposição para aprender. Se ele só quiser memorizar o conteúdo, a aprendizagem 
será mecânica, sem qualquer incorporação de conhecimento ao que já carrega. Em 
segundo lugar, o conteúdo apresentado tem de ser lógico e psicologicamente 
significativo. O significado lógico é o evidente, o coerente, e o significado psicológico 
é a experiência que cada indivíduo traz a partir de seu ponto de vista, suas 
experiências prévias (SOUSA et al., 2015). 
 Assim, cada aprendiz faz uma seleção dos conteúdos que ele considera como 
significados ou não. A aprendizagem significativa não é um conceito novo, mas uma 
abordagem do construtivismo citada em documentos oficiais de reformas da educação 
brasileira, conforme os Parâmetros Curriculares Nacionais que datam do ano de 1997: 
O conceito de aprendizagem significativa,central na perspectiva construtivista, 
implica, necessariamente, o trabalho simbólico de “significar” a parcela da realidade 
que se conhece. As aprendizagens que os alunos realizam na escola serão 
significativas à medida que conseguirem estabelecer relações substantivas e não-
arbitrárias entre os conteúdos escolares e os conhecimentos previamente construídos 
por eles, num processo de articulação de novos significados (SOUSA et al., 2015). 
Apesar de a literatura sobre a aprendizagem referir que a Teoria da 
Aprendizagem Significativa se encontra ancorada no construtivismo, ela também pode 
ser adicionada à perspectiva cognitivista, porque é concebida como um processo de 
compreensão, reflexão e atribuição de significados do sujeito em interação com o meio 
social, ao construir a cultura e por ela ser constituído. No âmbito da Enfermagem, a 
teoria proposta por Ausubel pode ser empregada para a educação dos profissionais 
da área, com ênfase na apresentação do novo, do atual, do diferente, para a 
reelaboração de conceitos, a partir do conhecimento prévio e da retenção do que faz 
 
28 
 
sentido e é significativo para a transformação da prática profissional (SOUSA et al., 
2015). 
Adicionalmente, importa ressaltar que os pressupostos da educação em 
Enfermagem partem de uma base consolidada e seguem a existência da nova política 
nacional de educação e de formação de recursos humanos, por meio de uma 
aprendizagem que deva ser significativa e que promova e produza sentido. Assim, é 
necessário compreender a aplicação de teorias do ensino-aprendizagem que possam 
contribuir para promover transformações no ensino, estruturadas por meio da 
problematização do processo de trabalho, visando a transformar as práticas 
profissionais, organizar o trabalho e fortalecer o próprio saber da Enfermagem 
(SOUSA et al., 2015). 
5 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
 
 Fonte: 2em1consultoria.com.br 
 
Entendendo que a Enfermagem constitui uma profissão da saúde em que estão 
inseridos diversos fatores que podem interferir em seu processo de trabalho, tais 
como, forte carga emocional e física, horários de trabalho atípicos, longas jornadas, 
insuficiência de funcionários, falta de autonomia e motivação, existe a necessidade de 
que essas ações educativas sejam uma realidade no cotidiano desta categoria. A 
 
29 
 
concepção de educação relaciona-se com a profissão de enfermagem, levando-se em 
consideração que em todas as ações desta profissão estão inseridas práticas 
educativas, sendo assim, citamos que a Educação Permanente, Continuada e em 
Serviço podem ser “elos” que promovam o desenvolvimento profissional e pessoal 
(PEIXOTO et al., 2013). 
Ao discutir educação em enfermagem, é importante definir conceitos acerca da 
Educação Permanente, Educação Continuada e Educação em Serviço, pois entender 
suas diferenças é o primeiro passo para exercitar essas práticas educativas voltadas 
para o trabalho em equipe. É relevante destacar que Educação Permanente, 
Educação Continuada e Educação em Serviço são processos que se caracterizam 
pela continuidade das ações educativas, ainda que se fundamentem em princípios 
metodológicos diferentes, e no campo dos sistemas de saúde, os debates acerca da 
educação e desenvolvimento dos recursos humanos levaram a contrastar paradigmas 
das denominadas “Educação Continuada” e “Educação Permanente”. Também é 
referido que: “Percebe-se que estes conceitos, embora não opostos, conferem 
especificidades ao processo ensino-aprendizagem” (PEIXOTO et al., 2013). 
Ressalta-se que o Ministério da Saúde aprovou em 2003 a Política Nacional de 
Educação Permanente em Saúde que propõe que os processos de educação dos 
trabalhadores da saúde se façam a partir da problematização do processo de trabalho, 
e ressaltou que as demandas por mudanças e melhorias devem ser baseadas na 
análise do processo de trabalho, nos seus problemas e desafios. Sendo assim, nosso 
problema se encontra na dificuldade de se conceituar esses termos de forma clara e 
concisa a partir de várias literaturas disponíveis, onde cada autor entende o processo 
de educação no trabalho e na enfermagem de acordo com suas reflexões, onde o 
profissional da prática assistencial desconhece essas diferenças e vive esses termos 
de forma errônea com a equipe, quando implementadas em conjunto possibilitam a 
transformação profissional através do desenvolvimento de habilidades e 
competências e assim fortalecem o processo de trabalho (PEIXOTO et al., 2013). 
 
30 
 
5.1 Educação Continuada como fator influenciador do aprimoramento 
profissional 
 
 Fonte: empresasecooperativas.com.br 
 
A educação continuada é definida como um conjunto de atividades educativas 
para atualização do indivíduo, onde é oportunizado o desenvolvimento do funcionário 
assim como sua participação eficaz no dia-a-dia da instituição. Como fatores que 
influenciam na aprendizagem e nas mudanças educacionais, estão o conhecimento e 
a prática atualizados, onde cria-se no funcionário necessidades de readaptação e 
reorientação no seu processo de trabalho, o que subsidia a implantação da estratégia 
de educação continuada. Ao mesmo tempo em que consideramos a atualização das 
práticas educacionais em saúde, emerge a necessidade de construção de relações 
entre as equipes, considerando suas práticas intersetoriais e interinstitucionais, as 
quais implicam em políticas na área da saúde (PEIXOTO et al., 2013). 
Estabelecer um programa de educação continuada tendo como base a 
interdisciplinaridade propicia maior interação na equipe de saúde, oportunizando a 
promoção da aprendizagem e intercâmbio dos conhecimentos. A educação 
continuada pode ser definida de diferentes maneiras, mas o propósito de aquisição do 
conhecimento, habilidades e mudanças comportamentais para o aprimoramento 
profissional e da assistência, deve estar inscrito nessa definição. Encontramos em um 
dos estudos que a Educação continuada é um ponto importante e decisivo da 
 
31 
 
qualidade de assistência de enfermagem, e a conceitua como um processo de 
atualização técnico-científica contínuo que oferece ao profissional a reflexão da 
profissão, e de suas práticas, que promove o desenvolvimento pessoal e eleva a 
autoestima, permitindo a experimentação da autonomia no desempenho profissional 
(PEIXOTO et al., 2013). 
A educação continuada perpassa o profissional como forma de estímulo e 
motivação daqueles por ele assistido, para manifestarem também as experiências de 
autonomia, elevação da autoestima e desenvolvimento pessoal. Entendendo, que a 
educação continuada pode possibilitar a melhora no relacionamento entre cliente, 
família e equipe, assim como na compreensão da doença, devido ao encorajamento 
da aquisição de conhecimento, despertando o autoconhecimento no profissional. Ao 
refletirmos sobre o conceito de educação continuada, a partir de outro autor, podemos 
compreendê-la como (PEIXOTO et al., 2013): 
[...] um processo educativo, formal ou informal, dinâmico, dialógico e contínuo, 
de revitalização e superação pessoal e profissional, de modo individual e coletivo, 
buscando qualificação, postura ética, exercício da cidadania, conscientização, 
reafirmação ou reformulação de valores, construindo relações integradoras entre os 
sujeitos envolvidos para umas práxis crítica e criadora. A educação continuada 
considera a vivência de trabalho do profissional, onde a valorização desse saber 
aponta a realidade do serviço, a exposição das necessidades e problemas, e estimula 
a troca de experiências, a criação de uma nova prática do saber, a partir do 
pensamento crítico gerado por esse processo (PEIXOTO et al., 2013). 
A educação continuada é aqui apresentada numa perspectiva mais ampla, que 
se preocupa com a valorização do ser humano. Além da busca de metodologias 
diferenciadaspara aplicar na tentativa de avançar no processo de ensino 
aprendizagem, possibilitando favorecer a resolução de problemas da prática. Para o 
autor supracitado, o conhecimento acerca da educação continuada oscilou desde uma 
vertente restrita de treinamentos, capacitação e atualização dentro de modelos 
tradicionais até uma visão que não esgota somente nessas atividades, onde a 
educação continuada é entendida como momento de valorização e crescimento 
pessoal do profissional no trabalho (PEIXOTO et al., 2013). 
 
32 
 
5.2 Retorno do investimento em treinamento 
Com a modernização da economia, o enfoque na redução de custos, os cortes 
em recursos humanos e o direcionamento dos investimentos para atividades diretas 
ao cliente, as empresas do setor saúde têm adotado o treinamento como estratégia 
competitiva para a sua sobrevivência. Com isso, essas empresas, no seu orçamento, 
têm deslocado os desembolsos com educação e treinamento, de gastos para 
investimento, ou seja, a aplicação de recursos visando proporcionar benefícios futuros 
(JERICÓ, CASTILHO, 2004). 
 
 
 Fonte: metadados.com.br 
 
Dessa forma, na organização, o pessoal torna-se o capital mais importante, por 
um lado, em função do que neles é investido e, por outro, no retorno que esse 
investimento educativo representa como resultados. Embora se saiba que apenas o 
investimento financeiro, disponibilizado por uma empresa para treinamento e 
desenvolvimento de pessoal, não garanta a excelência de desempenho dos recursos 
humanos, ele é um fator importante, na medida em que revela uma política 
organizacional favorável, ou não, ao desenvolvimento dessa atividade. Sem dúvida, o 
investimento financeiro da instituição constitui um meio para a obtenção de recursos 
necessários ao treinamento (JERICÓ, CASTILHO, 2004). 
 
33 
 
Várias instituições de saúde não possuem uma política de investimentos 
formalizada, nem Centros de Educação Continuada (CECs), com previsão 
orçamentária voltada para a manutenção de um programa de educação continuada. 
O retorno desse investimento fica explícito na melhora do rendimento do pessoal, pois 
só o profissional bem preparado tem condições de lidar com os rápidos avanços da 
tecnologia, com a alta complexidade dos diagnósticos e, consequentemente, garantir 
uma assistência de enfermagem de qualidade, atendendo às necessidades do 
paciente/cliente nas organizações de saúde (JERICÓ, CASTILHO, 2004). 
Assim, a monitoração do desempenho pós-treinamento constitui 
responsabilidade do gestor do CEC, a fim de obter investimento contínuo para os 
demais programas. Atualmente, os enfermeiros dos CECs, no cotidiano das atividades 
gerenciais, estão começando a se preocupar em dispor de informações sobre custos, 
uma vez que a maioria das decisões importantes dentro da instituição passa pela 
análise de custo-benefício. Assim, podem respaldar os argumentos referentes à 
necessidade de investimentos em treinamento, bem como as decisões sobre a 
alocação de recursos para essa atividade, junto à administração geral (JERICÓ, 
CASTILHO, 2004). 
Nas organizações, a educação continuada ocorre por meio das ações de 
treinamento e desenvolvimento, apontadas como ferramentas essenciais de 
transformação e modernização das organizações. Nesse sentido, tanto o treinamento 
como o desenvolvimento de pessoal têm que ser potencializados para dar conta não 
só da capacitação técnica específica dos trabalhadores, como também para a 
aquisição de novos conhecimentos, conceitos e atitudes, como a visão crítica dos 
problemas contemporâneos, a responsabilidade social e a cooperação dentro e fora 
do trabalho (JERICÓ, CASTILHO, 2004). 
Vários estudos têm demonstrado que as empresas estão facilitando o 
treinamento de pessoal e têm procurado entender como o empreendimento 
empresarial nos recursos humanos relaciona-se com o capital físico e financeiro. 
Assim constituem vantagens competitivas para as organizações que investem, 
adequadamente, na preparação de trabalhadores altamente especializados, 
valorizando os recursos humanos, no âmbito do conhecimento, além do capital físico 
 
34 
 
e financeiro. Embora muitas empresas estejam facilitando a busca do conhecimento, 
este, freqüentemente, não é considerado um fim, mas, sim, um instrumento importante 
na busca de resultados que representem maior rentabilidade (JERICÓ, CASTILHO, 
2004). 
 
 Fonte: isiinfinity.com.br 
 
Entretanto, "ainda não é muito bem compreendido como o conhecimento se 
comporta como recurso econômico, sendo necessário uma teoria econômica que 
coloque o conhecimento no centro do processo de produção de riqueza". Diante disso, 
tudo o que uma empresa investe em recursos humanos, por exemplo, gastos com 
treinamento, cursos e outros, que possam contribuir para a formação do capital 
humano da empresa, na prática da contabilidade convencional, esses investimentos 
ainda são registrados como despesas, em vez de ativo. Dessa forma, tal tratamento 
contábil não permite que o investidor tenha conhecimento do retorno dos recursos que 
foram aplicados nos funcionários (JERICÓ, CASTILHO, 2004). 
Pela avaliação de resultados em treinamento é que a empresa acompanha e 
comprova se o treinamento está sendo um investimento ou se está se perdendo em 
custo. A dificuldade em aferir, com precisão, o retorno do investimento em programas 
de treinamentos não é nova e tem causado discussões e polêmicas entre empresários 
e a área de recursos humanos, pois não existe uma equação capaz de mensurar e 
acompanhar esses resultados, mas, sim, metodologias que considerem aspectos 
tangíveis e intangíveis, considerando, inclusive, a cultura da empresa. No entanto, 
 
35 
 
tanto empresários quanto recursos humanos convergem quanto à afirmativa de que o 
treinamento traz resultados, e as evidências são compensatórias (JERICÓ, 
CASTILHO, 2004). 
6 EDUCAÇÃO CORPORATIVA 
 
 Fonte:risedh.com.br 
 
Com a globalização e o uso de tecnologias mais rápidas e integradas, a 
educação continuada torna-se essencial para a vida das pessoas, das organizações 
e da sociedade. Todos nós somos convocados a aprender continuamente e de 
diversas maneiras, construindo conhecimentos de forma coletiva e colaborativa, para 
acompanhar essas mudanças e garantir melhorias, competitividade e sustentabilidade 
nas empresas, sejam elas públicas ou privadas. 
Souza (2010) afirma que a Sociedade do Conhecimento – resultado de uma 
transformação tecnológica e científica sem precedentes – torna-se ultrapassado em 
questão de cinco ou dez anos. Define ainda quatro elementos inseridos no cotidiano 
das pessoas que passaram a ter profundo impacto na educação: Em primeiro lugar 
se destaca a velocidade e o caráter universal do acesso à informação. Em segundo 
lugar, temos a constante mutação dos padrões de consumo, cada vez mais 
sofisticados e segundo modelos universais. 
 
36 
 
Autores como Meister (1999), Ricardo (2005), Eboli (2010) e Noe (2015), 
reiteraram a importância que o conhecimento vem ganhando para as sociedades, as 
organizações e as pessoas. Hoje em dia, o tema Educação ganha importância 
estratégica, uma vez que está diretamente relacionado aos resultados da 
organização. Segundo Noe (2015), a conexão entre a melhoria do desempenho do 
colaborador e o alcance das metas organizacionais “garante que os funcionários 
estejam motivados a saber mais e que os recursos limitados para o aprendizado 
(tempo e dinheiro) sejam focados em áreas que contribuirão diretamente para o 
sucesso do negócio". 
Para Meister (1999), no século XXI, aprendizagem e trabalho são afins – a 
ênfase estando justamente na capacidade de aprender do indivíduo. Ainda de acordo 
com a autora, o valor agregado dessas empresas está cada vez mais vinculado ao 
capital humano demodo que: “Todas [as empresas], independentemente de serem 
instituições públicas ou privadas, terão de desenvolver estratégias para promover a 
aprendizagem contínua no ambiente de negócios, a fim de competir com sucesso no 
mercado global”. 
Deiser (2010) reforça essa ideia: “Todos sabem que o sucesso competitivo, 
para não dizer a mera sobrevivência, da maior parte das organizações de hoje 
depende majoritariamente de sua capacidade de aprender, inovar e mudar de maneira 
contínua e por vezes radical”. Deste modo, podemos verificar que o tema 
“Treinamento, Desenvolvimento e Educação” é de extrema relevância nas 
organizações, uma vez que, conforme Stewart (1998), o recurso mais importante 
deixou de ser o capital financeiro para ser o capital intelectual. 
Chiavenato (2009) reforçando esta ideia quando afirma que o conhecimento 
hoje tornou-se o bem mais valioso, este ficando na dianteira de todos os recursos 
organizacionais tendo em vista que ele conduz a novas formas de trabalho e de 
comunicação, estruturas e tecnologias, além de novas formas de interação humana. 
Por fim, e reforçando a importância de capacitar, treinar e desenvolver os 
colaboradores, Castro (2013) salienta: 
Uma das questões centrais da gestão do conhecimento, que pretende ir além 
do simples gerenciamento da informação ou do conhecimento explícito, é ampliar a 
 
37 
 
capacidade empresarial de criar conhecimentos novos, compartilhá-los com a 
comunidade organizacional e agregá-los a produtos, serviços e processos para 
garantir vantagens competitivas sustentáveis. Torna-se imperativo valorizar e manter 
o capital intelectual nas organizações e, para isso, devemos adotar estratégias e 
processos de T&D que desenvolvam o capital humano dentro dessa nova realidade 
“globalizada” sem que se percam características e detalhes locais (CASTRO, 2013). 
 
 
 Fonte: avnconsulting.com.br 
 
Conforme destacam Furtado et al (2007), as práticas em gestão de pessoas 
explicitam qual é a filosofia da empresa em relação aos seus funcionários, tanto em 
termos sociopolíticos quanto econômicos. Isso se torna especialmente relevante 
quando se consideram os investimentos em capacitação. No passado, o processo 
taylorista-fordista tinha como objetivo capacitar os trabalhadores especificamente às 
tarefas que executavam e aos cargos que ocupavam. No atual contexto privilegiado 
do conhecimento, a adaptação deve ser relativa à organização como um todo. Aniceto 
(2009) destaca que a “formação dos trabalhadores passa a ser vista como um 
elemento estratégico, ou melhor, instrumental aos interesses das empresas”. A gestão 
flexível impactou fortemente o comportamento das organizações. 
 O que antes era estruturado de maneira vertical, hierárquica e centralizada, 
tornou-se horizontal, matricial e descentralizada. Segundo Cezar e Ribas (2006): Se 
no primeiro momento da administração, quando a produção era padronizada e 
 
38 
 
centralizada, tínhamos por resultado um trabalho alienante vinculado a uma tecnologia 
com automatização rígida e envolvimento humano banalizado e rotineiro, em um 
segundo momento os novos modelos de gestão trouxeram uma produção orientada 
para a flexibilidade, diversificação e autonomia, apoiada na tecnologia com automação 
flexível, a qual demanda um perfil de trabalho com conhecimento ampliado e 
capacidade para atuar como gestor da atividade. 
Le Boterf (2003) observa que a automatização levou à padronização de normas 
de qualidade e custo, e agora a vantagem competitiva se vincula às competências. 
Entretanto, Roglio (2002) atenta para o fato de ser muito “difícil falar em aprendizagem 
coletiva ou em equipe quando não há a participação de todos os envolvidos desde a 
definição dos objetivos e dos caminhos que precisam ser trilhados para alcançá-los”. 
Este pensamento é coadunado por Ruas et al (2005), que ressaltam a importância da 
participação dos responsáveis pelo treinamento e dos participantes, sem os quais a 
aprendizagem coletiva é inviável, pois se torna deficiente. 
A maior parte das organizações são estruturadas e gerenciadas de tal maneira 
que dificultam a aprendizagem. Soma-se a isso o modo como se definem os cargos. 
Mesmo que tenhamos profissionais eficientes e dispostos a aprender, as barreiras são 
preponderantes (Senge,1990). Diante desse cenário, as Universidades Corporativas 
(UCs) vem se tornando interesse de cada vez mais organizações, substituindo aos 
poucos o tradicional centro de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Éboli (2004) 
considera a UC uma ferramenta estratégica e, ainda, um dos pilares de uma gestão 
empresarial bem-sucedida. 
Segundo Rosenberg (2002), essa ocorrência é explicada pela necessidade que 
as empresas possuem em estender o treinamento até os níveis mais altos da 
empresa. Elas estão nomeando “executivos do aprendizado” ou “executivos do 
conhecimento” com acesso ao topo da empresa, onde estes novos líderes procuram 
demonstrar uma ligação entre investimentos na aprendizagem e estratégia comercial. 
Além disso, criam e mantem uma cultura de criação e de compartilhamento do 
conhecimento. 
Nesse tipo de atuação, é possível estabelecer uma atmosfera de aprendizagem 
assegurando que o que foi aprendido será incorporado aos processos e decisões 
 
39 
 
futuras da empresa. Marion (2011) define que a educação corporativa pode ser 
avaliada como uma estratégia da empresa e na competição entre empresas onde, em 
decorrência da globalização, se influenciam umas às outras. Assim, a educação 
corporativa se torna um diferencial para a empresa, transformando oportunidades em 
negócios, uma vez que o conhecimento está nas pessoas e são elas que 
movimentarão a empresa. 
 
 Fonte: woli.com.br 
6.1 Breve Histórico da Educação Corporativa 
O tema da educação corporativa tem ganhado cada vez mais espaço, nas 
empresas e universidades. Éboli (2004) afirma que “no Brasil inteiro, tenho 
participado de inúmeras bancas de defesa de dissertações de mestrado e 
teses de doutorado” no tema. A educação corporativa é um conceito recente 
no Brasil. Surgido nos anos 90, somente a partir dos anos 2000 é que as 
empresas brasileiras passaram a utilizá-lo, como uma evolução do que se 
costumou chamar de treinamento e desenvolvimento. Com o aumento da 
competitividade, a educação passa a ter um papel mais relevante junto à 
necessidade de adequar os profissionais à nova realidade e qualificá-los na 
própria empresa (ÉBOLI, 2004. Apud PALMEIRA, 2008). 
Desse modo, atualmente, diversas organizações já separam a área de RH 
daquela responsável pelas atividades de educação corporativa. Entendem que esta é 
uma área que demanda atenção especial e seu desenvolvimento não precisa estar 
diretamente atrelado às demais atividades em gestão de pessoas. Para Meister (1999, 
apud SANTOS, 2004), a educação corporativa busca estruturar o processo de 
 
40 
 
aprendizagem em íntima correlação aos objetivos estratégicos da organização, e 
traduz. Um guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e a educação de 
funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias 
organizacionais, além de um laboratório de aprendizagem para a organização e um 
pólo de educação permanente. 
No passado, o processo taylorista-fordista tinha como objetivo capacitar os 
trabalhadores especificamente às tarefas que executavam e aos cargos que 
ocupavam. No atual contexto privilegiador do conhecimento, a adaptação deve ser 
relativa à organização como um todo. A “formação dos trabalhadores passa a ser vista 
como um elemento estratégico, ou melhor, instrumental aos interesses das empresas” 
(Aniceto, 2009). 
Colbari (2007) questiona que as ações de qualificação e aprendizagem fazem 
parte da pressão que as organizações sofrem para formar equipes motivadas e com 
alto desempenho. A autora critica dois aspectos