Administração da Produção

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ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO 
FRANCISLEILA MELO SANTOS 
EDUCAÇÃO A 
DISTÂNCIAFACULDADE ÚNICA
1
ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO 
FRANCISLEILA MELO SANTOS
1
© 2021, Faculdade Única.
 
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ção escrita do Editor.
FACULDADE ÚNICA EDITORIAL
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ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO 
1° edição
Ipatinga, MG
Faculdade Única
2021
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LEGENDA DE
Ícones
São os conceitos, definições ou afirmações importantes 
aos quais você precisa ficar atento.
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associando-os a suas ações.
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FIQUE ATENTO
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FIXANDO O CONTEÚDO
GLOSSÁRIO
5
SUMÁRIO UNIDADE 1
UNIDADE 2
UNIDADE 3
1.1 Introdução .........................................................................................................................................................................................8
1.2 A evolução dos sistemas de produção ........................................................................................................................8
1.3 Conceitos-chave de Administração da produção ................................................................................................9
1.4 A estrutura da administração da produção .............................................................................................................11
1.5 A organização da produção de bens e serviços ....................................................................................................12
FIXANDO O CONTEÚDO ..............................................................................................................................................................13
2.1 Introdução ......................................................................................................................................................................................16
2.2 Objetivos da produção de bens e serviços ..............................................................................................................16 
2.3 A função da produção nas organizações em um contexto sistêmico .................................................17
2.4 Técnicas modenas da admininstração da produção ......................................................................................18
FIXANDO O CONTEÚDO ..............................................................................................................................................................21
3.1 Introdução .....................................................................................................................................................................................24
3.2 Projeto de processos .............................................................................................................................................................24
3.3 Balanceamento da produção .........................................................................................................................................24
3.4 Manutenção Industrial: abordagens básicas .......................................................................................................26
3.5 Indicadores de desempenho da área de manutenção ................................................................................28
FIXANDO O CONTEÚDO ............................................................................................................................................................30
A ADMINISTRAÇÃO E A PRODUÇÃO 
GESTÃO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS NA ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO
UNIDADE 4
4.1 Introdução .....................................................................................................................................................................................33
4.2 O que é Planejamento e Controle da Produção (PCP)? ...............................................................................33
4.3 O PCP e suas atividades .....................................................................................................................................................34
4.4 Níveis hierárquicos do PCP ..............................................................................................................................................37
4.5 O Planejamanto-Mestre da produção ......................................................................................................................39
FIXANDO O CONTEÚDO ............................................................................................................................................................40
FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA EFICÁCIA INDUSTRIAL 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) 
UNIDADE 5
5.1 Introdução ....................................................................................................................................................................................43
5.2 A estratégia de produção .................................................................... .............................................................................43
5.3 Controle operacional .............................................................................................................................................................47
5.4 Controle estratégico da produção ..............................................................................................................................49
FIXANDO O CONTEÚDO ............................................................................................................................................................50
ESTRATÉGIA E CONTROLE DE PRODUÇÃO: DESAFIO E OPORTUNIDADES 
UNIDADE 6
6.1 Introdução.......................................................................................................................................................................................53
6.2 A qualidade e a produção ................................................................... ..............................................................................53
6.3 Os gurus da qualidade e suas contribuições para a evolução da gestão da qualidade..........54
6.4 As principais ferramentas da qualidade..................................................................................................................57novos planos (SLACK et al, 2012, 
p.384).
37
 Em um processo produtivo é possível que sejam utilizados ambos os modelos de 
produção – empurrado e puxado, neste caso, a integração entre os modelos é obtida atra-
vés do MRP e de controles visuais de produção e de estoque.
 Considerando estas múltiplas possibilidades identificamos estratégias aplicadas aos 
ambientes de produção, são elas:
• MTS/Make to stock (Produção para atendimento de estoque): a produção visa manter 
os estoques, o que acarreta em níveis altos e sem customização;
• ATO/Assembly to order (Montagem contra pedido de venda): a produção antecipa ativi-
dades independentes, que após a emissão do pedido do cliente possibilitam a monta-
gem conforme o pedido (o que permite a customização); 
• MTO/Make to order (Produção contra pedido de venda): os produtos são produzidos e 
entregues somente a partir dos pedidos feitos pelos clientes, o que acarreta longos pra-
zos de entrega;
• ETO/Engineer to order (Engenharia do produto contra pedido de venda): neste caso não 
existem estoques, a produção é sob encomenda e a montagem final é realizada a partir 
das decisões do cliente.
 Para o aumento da competitividade as organizações utilizam os chamados sistemas 
de planejamento e controle, que são “os mecanismos de processamento de informação, 
apoio à decisão e execução, que dão suporte à atividade de planejamento e controle da 
produção” (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 544).
 Os sistemas de planejamento e controle são distintos e bem variáveis, mas com al-
guns elementos comuns, tais como: “interfaces de cliente e fornecedor, um sistema de in-
formação, um conjunto de regras de decisão e funções para programar, sequenciar, carre-
gar e monitorar as atividades da produção” (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018, 
p. 544).
 Diferentes e complementares, o planejamento e o controle da produção estão dire-
tamente relacionados à demanda da produção e suas variações. Conhecer bem o mercado 
e os clientes permite que a direção aplique a estratégia correta para o planejamento, bem 
como os controles mais eficazes, gerando uma vantagem competitiva para os negócios.
4.4 NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PCP
 Em uma organização as atividades de planejamento e controle seguem uma hie-
rarquia que se apresenta em três níveis: estratégico, tático e operacional. Cada nível é res-
ponsável por desempenhar uma determinada função tanto no planejamento, quanto no 
controle (BATEMAN; SNELL, 1998).
 Para Lustosa et al. (2008) no nível estratégico é elaborado o planejamento da capaci-
dade de produção, definindo a capacidade das instalações; no nível tático é obtido o Plano 
Mestre da Produção (PMP); e no nível operacional são gerenciados os estoques, ocorre o 
sequenciamento das ordens de produção, as ordens de compras são emitidas e liberadas 
visando alcançar os resultados do MRP (Material Requirement Planning) ou Planejamento 
das Necessidades de Materiais, executando também o acompanhamento e o controle das 
atividades. Ainda segundo o autor, o planejamento agregado de produção é elaborado 
como uma transição para o nível tático, definindo o composto (ou mix) das estratégias es-
pecíficas de produção.
 Para Peinado e Graeml (2007, p. 375):
38
[...] as decisões de nível estratégico são de longo prazo e 
compete a alta administração (diretoria). As decisões de 
nível tático são de médio prazo e competem à média ad-
ministração (gerência). As decisões de nível operacional 
são de curto prazo. 
 A Figura 04 representa as decisões do planejamento de acordo com o nível hierár-
quico.
Figura 4: Hierarquia do Planejamento e controle da produção
Fonte: Adaptado de Lustosa et al. (2008)
 O planejamento estratégico fica a cargo da alta direção, analisando sempre aspectos 
internos e externos da organização, definindo os objetivos, estratégias e políticas da orga-
nização para os quais são destinados recursos que serão colocados em prática no dia a dia. 
O quadro 02 sintetiza definição, atividade e participação de cada um dos níveis hierárqui-
cos no PCP.
Nível Definição Atividade
 que exerce
Participação no processo 
produtivo
Estratégico
É o planejamento mais 
amplo e abrangente 
da organização, onde 
formula-se o chamado 
planejamento estraté-
gico.
São definidas as políticas 
estratégicas de longo pra-
zo da empresa gerando, 
assim, o planejamento es-
tratégico da produção.
Ajuda a criar um planejamento estra-
tégico de longo prazo, para eliminar o 
maior número de erros possíveis no fu-
turo em todo sistema produtivo.
Tático
Onde são estabeleci-
dos os planos de médio 
prazo para produção.
Desenvolve o planeja-
mento mestre da produ-
ção (PMP).
Onde são feitos os planos de médio 
prazo para a produção, o PCP cria o 
Planejamento Mestre de Produção, 
obtendo assim o Plano Mestre de Pro-
dução (PMP).
Operacional
Prepara a Programa-
ção da Produção de 
curto prazo.
Realiza o acompanha-
mento dos programas de 
curto prazo.
Onde são preparados os programas 
de curto prazo de produção, o PCP 
prepara o planejamento da produção 
administrando o estoque, liberando e 
emitindo ordens de compras, fabrica-
ção e montagem, e a preparação para 
a entrega.
Quadro 2 : Níveis Hierárquicos das Atividades de Planejamento e Controle da Produção (PCP)
Fonte: Adaptado de Lustosa et al., (2008).
39
 A atividade de planejamento e controle se apoia na utilização de diversas metodo-
logias que possuem diferentes enfoques e preocupações, viabilizando o atendimento dos 
objetivos e das necessidades do PCP, de acordo com as características do processo produ-
tivo ao qual se destina. 
4.5 O PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUÇÃO
 O PCP estabelece atividades que são executadas e se serão empurradas ou puxadas. 
Ao empurrar a produção são emitidas ordens de compra, de fabricação, ordens de monta-
gem que visam atender ao Plano Mestre da Produção (PMP).
 O PMP é um documento que diz quais itens serão produzidos e quanto de cada um, 
para um determinado período, sejam semanas, ciclos ou meses limitado a um ano. Nele 
são relacionadas as informações referentes às atividades de produção, suprimento, volume 
de produção, tempo de fabricação, necessidade de recursos (financeiros, humanos, tecno-
lógicos) e a demanda de peças, acessórios e sobressalentes (MARQUES, 2012).
 Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) exemplificam o PMP em um hospital onde 
no centro cirúrgico há um programa mestre, nele há uma programação das cirurgias que 
serão realizadas incluindo dados do paciente, data, horário, instrumentos a serem utiliza-
dos, equipamentos e outras informações necessárias à realização das cirurgias, neste pro-
grama mestre também é possível realizar a programação do corpo clínico irá trabalhar tais 
como escala de horários, intervalos e possíveis substituições.
 Devido ao volume de informações a serem apresentadas, a elaboração do PMP tor-
na-se bastante complexa sua elaboração depende da demanda (prevista ou confirmada), 
que sejam conhecidos os níveis de estoque e os recebimentos de materiais que possam 
estar programados para o período e a disponibilidade dos recursos, por se apresentar no 
médio prazo o PMP atua com as decisões do nível tático (MOREIRA, 2006).
 O planejamento e controle da produção se apresentam como ações extremamen-
te necessárias em todos os níveis da organização, seja na tomada de decisão quanto ao 
melhor uso e aplicação de recursos, seja no dia a dia fornecendo suporte e informações 
precisas que norteiam as atividades do nível operacional, deste modo, a Administração da 
Produção abrange desde a administração de pessoas ao controle do processo produtivo, 
buscando criar riqueza de forma eficiente ao fornecer produtos e serviços (CHASE; AQUI-
LANO; JACOBS, 2006).
 Uma das metas de uma empresa é sempre desempenhar seu propósito com quali-
dade e no menor custo possível. Isso só é alcançável com uma boa administração da pro-
dução.
Compreenda facilmente o sistema lean - Neste link você terá acesso a um vídeo 
ilustrativo do sistema de Lean Manufactoringcomparando os sistemas puxado e 
empurrado de produção.
LINK: https://www.youtube.com/watch?v=XFCp7ROefvU
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1. Sobre Planejamento e Controle da produção é correto afirmar que:
a) É uma reunião diária com a participação obrigatória de todos que conduzem 
continuamente a operação.
b) É uma função estratégica que tem por objetivo minimizar os custos da produção e gerar 
relatórios para seu controle.
c) É o setor responsável por comandar, coordenar e controlar a área de vendas de novos 
projetos.
d) É a conciliação do potencial da operação para o suprimento de produtos e serviços com 
as demandas de seus clientes na operação.
e) É uma maneira de prever e controlar falhas em equipamentos, sendo um poderoso 
aliado das empresas.
2. Tipo de demanda que pode ser descrita através da análise de fatores já conhecidos:
a) Prevista.
b) Controlada.
c) Dependente.
d) Independente.
e) Sazonal.
3. Você foi contratado para trabalhar no PCP de uma fábrica de alimentos e recebeu a lista 
de atribuições abaixo. Assinale a alternativa que representa uma atribuição do PCP:
a) Determinar quais produtos devem ser produzidos, em que momento, quanto deve ser 
produzido e com que recurso produzir de forma eficiente.
b) Estabelecer os procedimentos de controle da qualidade dos insumos para a produção.
c) Elaborar a requisição para aquisição de matéria-prima e visitar os possíveis fornecedores.
d) Estabelecer os procedimentos de logística reversa da fábrica.
e) Determinar quais os funcionários serão transferidos do setor de contas a pagar para o 
setor de vendas.
4. São atividades do Planejamento e Controle da Produção:
a) Aquisição, sequenciamento, programação e controle.
b) Controle, sequenciamento, planejamento, programação e controle.
c) Inspeção, sequenciamento, planejamento e monitoramento e controle.
d) Aquisição, inspeção, programação, planejamento e controle.
e) Carregamento, sequenciamento, programação e monitoramento e controle.
5. É uma abordagem que aloca trabalho apenas a um centro de trabalho (uma pessoa, 
uma máquina ou talvez um grupo de pessoas ou máquinas) até um limite (a capacidade 
de trabalho estimada do centro baseada nos tempos disponíveis para carga). Esta é a 
definição de:
FIXANDO O CONTEÚDO
41
a) Linha de montagem.
b) Controle finito.
c) Carregamento finito.
d) Carregamento infinito.
e) Balanceamento da produção.
6. Para que ocorra um bom planejamento e controle do tempo gasto, do volume da 
produção e de suas atividades e a carga de trabalho de cada parte das operações, o seu 
sequenciamento e a programação da produção devem ser:
a) Mantidos.
b) Ajustados.
c) Recalculados.
d) Projetados.
e) Monitorados.
7. Assinale a alternativa que não apresenta uma estratégia de produção:
a) MTS/Make to stock (Produção para atendimento de estoque).
b) ATO/Assembly to order (Montagem contra pedido de venda).
c) MTO/Make to order (Produção contra pedido de venda).
d) MTP/Make to pack (Produção para atendimento de embalagem).
e) ETO/Engineer to order (Engenharia do produto contra pedido de venda).
8. Em uma organização as atividades de planejamento e controle seguem uma hierarquia 
que se apresenta em três níveis: estratégico, tático e operacional, cada nível é responsável 
por desempenhar uma determinada função, tanto no planejamento, quanto no controle 
(Bateman e Snell, 1998). Sobre o nível estratégico do PCP é correto afirmar:
a) No nível estratégico é elaborado o Plano Mestre de Controle (PMC).
b) No nível estratégico é elaborado o Plano Mestre da Produção (PMP).
c) No nível estratégico é elaborado o sequenciamento das ordens de produção.
d) No nível estratégico é elaborado o carregamento de produção.
e) No nível estratégico é elaborado o planejamento da capacidade de produção.
42
ESTRATÉGIA E CONTROLE 
DE PRODUÇÃO: DESAFIOS E 
OPORTUNIDADES
UNIDADE
05
43
5.1 INTRODUÇÃO
 Com o avanço da tecnologia voltada à produção e à prestação de serviços, em 1975 
Wickham Skinner identificou a necessidade de os processos de produção estarem alinha-
dos aos objetivos do negócio propondo o conceito de estratégia de operações, salientando 
que a estratégia de operações deveria se adaptar às mudanças do ambiente para que as 
organizações fossem capazes de propor ajustes para enfrentar os desafios de longo prazo 
(PEINADO; GRAEML, 2007).
 Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) não existe uma rotina para pla-
nejar e controlar as operações, pois circunstâncias diferentes, intervenções não previstas, 
atividades não repetitivas exigem diferentes tipos de controle.
 Neste capítulo serão abordadas estratégias de produção e as características básicas 
do controle nas organizações, o qual se apresenta como um processo regulatório.
5.2 A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
 De origem grega, a palavra stregos, significa “liderança de um exército”, na contem-
poraneidade podemos compreender a palavra estratégia com base na definição grega e 
interpretando como liderança de uma organização, ou o “padrão geral de decisões e ações 
que posicionam a organização em seu ambiente e que pretendem alcançar suas metas de 
longo prazo” (SLACK et al., 2006).
 A estratégia pode ser considerada um ato de cooperação e colaboração entre parcei-
ros para lidar com uma determinada situação, desenvolvida de forma consciente e propo-
sital; a origem desse conceito deriva do contexto militar. Essa visão geral com o tempo foi 
absorvida por outras áreas, como o da teoria dos jogos (onde é considerada um plano com-
pleto que especifica que escolhas o jogador vai fazer em cada uma das situações possíveis) 
e o da administração (onde é vista como um plano unificado, amplo e integrado, que é 
criado para garantir que os objetivos básicos da empresa sejam atingidos) (WINCKLER; 
MOLINARI, 2011).
As estratégias organizacionais tratam de diagnosticar a situação atual da empresa, definir 
metas e objetivos, bem como identificar estratégias a serem adotadas para atingir esses ob-
jetivos e metas.
FIQUE ATENTO
 Para liderar uma organização é preciso uma estratégia, ou seja, é preciso a criação de 
um conjunto de princípios que norteará a alta direção na tomada de decisão.
 Quando a empresa define e assume uma estratégia, está fazendo uma escolha e 
tomando uma decisão. Para que isso se torne uma realidade é preciso que ela assuma o 
compromisso de adotar atitudes viabilizadoras, que serão colocadas em prática por meio 
de ações e decisões em diversos níveis da organização. Visando ao alinhamento dessas 
ações e decisões é estabelecida a estratégia, que corresponde ao padrão geral que deve 
ser aplicado, definindo os papéis, os objetivos e as atividades de cada função organizacio-
nal. Para que isso ocorra de forma apropriada, a estratégia é segmentada em três diferen-
tes níveis: corporativo, de negócios e funcional.
 As estratégias corporativas explicam as ações estratégicas de uma empresa no que 
44
tange à obtenção de diferencial competitivo ao operar em vários negócios simultanea-
mente.
 A estratégia corporativa se questiona constantemente em relação a três importan-
tes questões relacionadas ao escopo corporativo: o relacionamento entre as suas partes e 
os métodos para a gestão do escopo e dos relacionamentos. Sendo assim, pode ser vista 
como um plano geral de uma empresa diversificada, que tem dois níveis de estratégia: a 
estratégia das unidades de negócio (ou competitiva) e a estratégia corporativa (ou da tota-
lidade do grupo empresarial).
 A estratégia competitiva se refere ao modo como uma organização pretende com-
petir em um mercado após analisar as estratégias e posições dos seus concorrentes ou 
competidores, tendo como foco obter um diferencial competitivo sustentável (PORTER, 
1990).
 A estratégia competitiva procura manter um posicionamento lucrativo e sustentável 
contra as forças que determinam a concorrência da organização, a estratégia competitiva 
visa identificar um diferencial competitivo para a empresa.
 Segundo Porter (1990), uma estratégiacompetitiva é composta por ações ofensivas 
e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da organização, 
ações que são resposta para as cinco forças competitivas que segundo o autor são: o poder 
de barganha do fornecedor, barreiras à entrada de novos concorrentes, rivalidade entre os 
concorrentes, poder de barganha dos compradores e ameaça de produtos substitutos.
 A estratégia de produção envolve o padrão das decisões estratégicas e as ações que 
estabelecem o papel, os objetivos e as atividades da operação, deve possuir conteúdo (en-
volve as decisões específicas que são tomadas para atingir objetivos específicos) e proces-
so (procedimento usado em uma empresa para formular sua estratégia).
 Alguns fatores contribuem para uma vantagem competitiva estratégica nas organi-
zações e podem residir em várias informações como, por exemplo: nos recursos humanos 
de elevadas qualidade e qualificação, na equipe de gestão eficaz, na capacidade de inova-
ção, na cultura organizacional (capaz de promover o desempenho conjunto dos trabalha-
dores), nas tecnologias que permitem vantagens nos custos entre outros.
 A estratégia de produção é composta por dois elementos básicos: conteúdo (deci-
sões e ações específicas que estabelecem o papel, os objetivos e as atividades da produ-
ção) e processo (método usado para tomar decisões específicas de conteúdo). Para que o 
conteúdo da estratégia de produção seja adequadamente determinado, a estratégia de 
produção deve ser um reflexo da estratégia empresarial.
A estratégia de produção é um conjunto de metas e políticas que vai nortear os esforços 
produtivos em uma empresa. Normalmente, ela é delimitada de forma a atingir os objetivos 
da empresa e tentar diferenciá-la da concorrência. A estratégia de produção define o plano 
a ser adotado por todos os elementos da função produção para que estejam alinhados com 
a estratégia da organização.
FIQUE ATENTO
45
 Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) destacam quatro perspectivas da estratégia 
de produção:
• A estratégia de produção é um reflexo “de cima para baixo” (top-down) do que o grupo 
ou a empresa deseja fazer.
• A estratégia de produção é uma atividade “de baixo para cima” (bottom-up), em que as 
melhorias da produção constroem, cumulativamente, a estratégia.
• A estratégia de produção envolve a tradução dos requisitos do mercado em decisões de 
produção (também chamada perspectiva “de fora para dentro”).
• A estratégia de produção envolve a exploração das capacidades dos recursos da pro-
dução nos mercados escolhidos (também chamada perspectiva “de dentro para fora”).
 Estas quatro perspectivas precisam ser analisadas em conjunto para obter uma ideia 
dos fatores que vão dar origem a uma estratégia de produção. A função produção pode 
possuir diferentes papéis para a estratégia da organização, são eles:
• Suporte: A produção deve apoiar a estratégia desenvolvendo objetivos, políticas apro-
priadas aos recursos que administra;
• Implementação: A produção deve “fazer a estratégia acontecer” transformando deci-
sões estratégicas em realidade operacional, ser implementadora da estratégia;
• Direção: A produção deve fornecer os meios para obtenção da vantagem competitiva, 
ser impulsionadora da estratégia. 
 A produção ocupa o papel fundamental de tornar a estratégia uma realidade. Para 
tanto, a empresa precisa formular a estratégia de produção, alinhando-as à estratégia em-
presarial e permitindo que a empresa seja capaz de lidar com os diversos fatores integran-
tes de seu ambiente, tornando-se e mantendo-se competitiva.
Diferentes produtos requerem estratégias diferentes para que se atinjam os objetivos propos-
tos pelas empresas.
FIQUE ATENTO
 O mercado no qual a empresa está inserida influencia a definição da estratégia, que 
deve refletir as exigências dos clientes/consumidores. Se o mercado valoriza produtos ou 
serviços realizados com qualidade, a estratégia da empresa deve ser pautada no aumento 
e na garantia da qualidade, e os objetivos da estratégia de produção pode variar em virtu-
de do ciclo de vida dos produtos ou serviços da empresa.
 Formular a estratégia de produção “é o processo de identificar os vários objetivos 
e decisões que compõem a estratégia e os vínculos existentes entre eles” (SLACK; BRAN-
DON-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 107). 
 Esta formulação pode ser realizada por acadêmicos, empresas de consultoria ou pela 
própria empresa, haja vista que a estratégia deve fazer parte de um planejamento regular 
que em muitos casos é realizado anualmente, sendo possível realizar ajustes caso sejam 
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detectadas falhas. O processo da estratégia de produção é formado por quatro estágios: 
• Formulação – é o processo de esclarecer os vários objetivos e decisões que compõem a 
estratégia e os vínculos entre eles. Isso deve produzir estratégias que sejam abrangen-
tes, coerentes, forneçam correspondência e priorizem as atividades ou decisões mais 
críticas. Consiste em como as estratégias de produção funcionam em conjunto, identifi-
cando os objetivos e decisões que compõem a estratégia e os vínculos existentes entre 
eles.
• Implementação – a forma como a estratégia é operacionalizada e executada. Três as-
suntos são frequentemente mencionados pelos praticantes da estratégia como im-
portantes para atingir uma implementação bem-sucedida: a clareza da estratégia, a 
natureza da liderança exercida pela alta administração e a gestão efetiva do projeto. É 
a forma como as estratégias são operacionalizadas ou executadas, com a intenção de 
assegurar que as estratégias pretendidas sejam realmente atingidas.
• Monitoramento – envolve acompanhar o progresso do desempenho e diagnosticar os 
dados para assegurar que as mudanças estão ocorrendo como planejadas e fornecer 
indicações antecipadas de qualquer desvio do plano. É acompanhar o progresso da im-
plementação para assegurar que as atividades planejadas estejam ocorrendo conforme 
previsto.
• Controle – envolve a avaliação dos resultados do monitoramento da implementação, 
de modo que as atividades, os planos e o desempenho possam ser avaliados com a in-
tenção de corrigir a ação futura que for requerida, trata-se da avaliação dos resultados 
do monitoramento e da implementação, avaliando atividades, planos e desempenho, 
quanto mais incerto for um processo, maiores devem ser os níveis de controle e os itens 
de monitoramento. 
 Entre as preocupações da estratégia estão as condições de planejamento, a neces-
sidade de estabelecer objetivos amplos que direcionem a uma meta global; a capacidade 
de focar os objetivos no longo prazo e o desafio de lidar com atividades do dia a dia que 
venham causar distrações que comprometam o foco do planejamento.
 Para alcançar todos os níveis da organização e ampliar o controle é necessária a im-
plantação do controle organizacional ou controle estratégico.
As decisões estratégicas de produção devem atentar-se a fatores que envolvam organização, 
capacidade, fornecimento, instalações, informação e medição. Estar mais perto do mercado 
consumidor, ter espaço para a linha de produção, entre outros fatores determinados pelas 
instalações, são valiosas decisões para a estratégia de produção.
FIQUE ATENTO
 Ao mesmo tempo em que a organização implementa a sua estratégia, também pre-
cisa monitorar os resultados e acompanhar os novos desenvolvimentos nos ambientes in-
terno e externo. É comum nessa análise entender que alguns ambientes se mantêm está-
veis de um ano para outro, que outros se desenvolvem de forma mais lenta e previsível e 
que há, ainda, os que mudam rapidamente e de maneira imprevisível. De qualquer forma, 
a empresa pode ter a certeza de que: o ambiente certamente mudará e quando isso acon-
tecer será preciso rever a sua implementação, seus programas, suas estratégias ou até seus 
47
objetivos.
 Uma estratégia bem estruturada deve atender às expectativas dos stakeholders e 
levar em consideração as expectativas de todos os impactados: clientes, fornecedores,in-
vestidores, funcionários e sociedade e possuir uma visão ampla do mercado no qual a em-
presa está inserida.
5.3 CONTROLE OPERACIONAL 
 O controle operacional é uma atividade pouco complexa, relativamente simples, 
pois seus objetivos não são incertos, atua em atividades repetitivas e os possíveis efeitos 
em caso de intervenções são facilmente identificados.
 Apesar disso, para obter um controle vigoroso faz-se necessário regulamentar os pro-
cessos de modo a garantir que os procedimentos de controle possam ser implementados. 
Cabe ressaltar que havendo divergências entre os procedimentos ou padrões ou mesmo 
alterações, um determinado tipo de controle deve ser instituído. O tipo de controle pode 
variar de acordo com a necessidade ou do resultado esperado. 
 Controlar é uma das funções administrativas que atua no controle dos processos, 
mensurando resultados, avaliando o desempenho e propondo ações corretivas quando 
necessário. O controle de produção compara o que foi planejado com os resultados da 
execução, é a relação entre o previsto e o realizado. Assim, quando a execução tem início 
deve-se iniciar também a comparação, monitorando os resultados.
 Entre os tipos de controle da produção se destacam o controle da produção “em-
purrado” ou “puxado”. O controle “puxado” (do inglês “pull system”) ocorre internamente, o 
usuário interno demanda uma necessidade de produção, a produção vai sendo puxada, já 
no controle “empurrado” (do inglês “push system”) as equipes recebem as ordens de pro-
dução e o produzem; este modelo é observado entre estações de trabalho onde a estação 
antecessora deve produzir para que a sucessora possa desempenhar suas atividades, daí o 
nome empurrada (Figura 05).
Figura 5: Sistema empurrado versus sistema puxado: analogia da gravidade 
Fonte: Adaptado de Slack et al., 2018, p. 378.
48
 A produção empurrada é determinada de acordo com a demanda do mercado con-
sumidor, depende de uma ordem de produção – um pedido de compras do cliente. Na 
produção puxada o controle da necessidade de fabricação (o que, quando e onde) é deter-
minado pelos níveis de estoques (os quais normalmente são mais baixos que no modelo 
de produção empurrada), este modelo alia-se ao MRP que deverá ser capaz de controlar o 
que deve ser produzido, a quantidade e em que momento.
Produção empurrada x produção puxada 
Segundo Knod e Schonberger (2001) existe uma divisão entre operações empurradas e ope-
rações puxadas percebida através da determinação de quem controla o fluxo da produção: 
o fornecedor ou o cliente. No modelo de produção empurrada, o fornecedor executa seu tra-
balho e disponibiliza para o mercado consumidor mesmo não havendo uma solicitação. No 
modelo de produção puxada o cliente solicita um determinado produto ou serviço e a partir 
da solicitação do cliente a produção é iniciada.
FIQUE ATENTO
 Considerando que um processo pode apresentar diferentes resultados outras for-
mas de controle além dos controles puxado e empurrado, conforme Slack et al. (2018) de 
modo sintético os demais tipos de controle são:
• Controle especialista: É aplicado quando os objetivos não ambíguos, os efeitos das in-
tervenções sejam compreendidos, e a atividade não é repetitiva, neste caso, o controle 
pode ser delegado a um “especialista”, uma pessoa que possui experiência em inter-
venções anteriores. O “especialista” atuará colocando em prática seus conhecimentos e 
integrando sua expertise a organização.
• Controle por tentativa e erro: Pode ser aplicado quando os objetivos estratégicos são 
claros, porém, os efeitos das interferências são desconhecidos, mesmo em uma ativida-
de repetitiva. Como o próprio nome diz é realizar tentativas, observar os pontos falhos, 
realizar uma nova experiência e aprender com os acertos e os erros, sempre controlan-
do os resultados obtidos.
• Controle intuitivo: É aplicado quando a organização tem objetivos claros e conhece os 
resultados esperados, desde modo a equipe de trabalho utiliza da intuição na tomada 
de decisões. Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 382) exemplificam o controle 
intuitivo: “Os objetivos são claros, mas não apenas as intervenções de controle são não 
repetitivas e seus efeitos não plenamente compreendidos, [...] o instinto e os sentimen-
tos são atributos valiosos em qualquer equipe gerencial”.
• Controle negociado: Ocorre quando os objetivos são incertos, para obter o controle é 
necessário diálogo com os envolvidos visando determinar os objetivos com clareza, para 
que possam ser controlados os resultados. Usualmente aplicado quando há visões con-
flitantes, neste caso, pode-se utilizar do apoio de especialistas externos para ajudar nas 
negociações.
49
5.4 CONTROLE ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
 Para controlar os aspectos que envolvem toda a empresa (recursos, processos, méto-
dos) é necessária a implantação do controle estratégico. O controle estratégico, geralmen-
te, é genérico, breve e voltado ao longo prazo. Suas principais características são o nível de 
decisão (nível estratégico), a dimensão do tempo (longo prazo) e a abrangência (abrange 
toda a organização).
 Uma empresa possui diversos controles internos, tais como estoque, pessoal, contas 
a pagar, contas a receber, custos, para controlar esta diversidade de tipos são estabeleci-
dos padrões a serem seguidos, deste modo, ao notar que os controles apontam resultados 
diferentes do padrão esperado, é realizada uma ação corretiva para manter as atividades 
dentro do padrão adequado.
 O controle estratégico tem como finalidade detectar e corrigir falhas ou erros que 
possam haver no planejamento ou na execução apontando medidas corretivas que pos-
sam ser aplicadas, e também tem a finalidade de prevenir a ocorrência de novas falhas ou 
erros apontando meios para impedir que voltem a ocorrer no futuro.
 Os controles são utilizados para padronizar o desempenho da produção através de 
inspeções, procedimentos escritos ou pelo uso de programas de produção. Também são 
responsáveis por controlar desperdícios, instituir diretrizes e políticas, avaliar o desempe-
nho das pessoas, e como instrumento para direcionar o comportamento das pessoas mo-
tivando-as a alcançar resultados conhecidos e desejados.
 Retratar o controle estratégico é descrever o controle do processo de estratégia or-
ganizacional. Controlar a estratégia da produção é uma fase que requer acompanhamento 
constante, que deve ser capaz de produzir relatórios e informações que possibilitem a alta 
direção na tomada de decisões futuras.
 Um bom controle estratégico da produção deve possibilitar que a empresa, ao acom-
panhar as tendências de mercado, possa se adaptar e reagir o mais rápido possível para 
evitar que seus consumidores procurem por outras alternativas de fornecimento.
 A implementação de uma estratégia consistente de controles que permita o moni-
toramento da produção requer ações extremamente necessárias dentro de uma empresa. 
Melhores resultados desta implementação podem ser obtidos com a aplicação de ferra-
mentas de melhorias de processos e da qualidade, para a alavancagem dos resultados.
Para ampliar o conhecimento sobre estratégia no setor de prestação de serviços 
indico a leitura do capítulo A fábrica de serviços (páginas 177-180) do livro Estraté-
gia de Produção: 20 Artigos Clássicos para Aumentar a Competitividade da Em-
presa que pode ser acessado por meio da Biblioteca Virtual “Minha biblioteca”, 
BUSQUE POR MAIS
disponível em seu Ambiente Virtual de Aprendizagem – AVA.
Não deixe de fazer esta leitura, é moderna e instigante!
LINK: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788582601617/cfi/0!/4/4@0.00:0.00
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788582601617/cfi/0!/4/4@0.00:0.00
50
1. Trata-se de uma das funções administrativas que atua nos processos, mensurando 
resultados, avaliando o desempenho e propondo ações corretivas quando necessário.
a) Planejamento.
b) Inspeção.
c) Auditoria.
d) Direção.
e) Controle. 
2. “Produção puxada” e “produçãoempurrada” são dois modelos distintos e muito 
importantes que determinam diversos aspectos em uma empresa, entre os quais o 
planejamento de produção. Uma indústria que utiliza o sistema puxado de planejamento 
e controle da produção está optando por um processo produtivo em que:
a) O número de agentes no canal de fornecimento aumenta, maximizando os estoques.
b) O sistema gera filas de materiais processados.
c) Os materiais são movidos somente quando a próxima etapa os solicita. 
d) A fabricação tem início quando os estoques atingem 80% dos estoques de segurança. 
e) A tarefa é entregue, imediatamente, após ser processada em um centro de trabalho, 
sem que este possa utilizá-lo ao centro seguinte.
3. Sobre produção empurrada é correto afirmar que:
a) A produção empurrada ocorre com base em previsões de demanda e, ao final, havendo a 
formação de estoque de produtos acabados procura-se vendê-los. Na realidade, o conceito 
de “empurrar” acontece em todos os elos da cadeia produtiva: compramos matéria-prima 
e “empurramos” para a fábrica. 
b) Neste modelo, a produção em uma empresa é iniciada após a ocorrência da demanda 
pelo produto.
c) O controle da necessidade de fabricação (o que, quando e onde) é determinado pelos 
níveis de estoques.
d) Não há a formação de estoques intermediários, pois tudo é produzido estritamente 
conforme a necessidade dos clientes, produzindo e entregando os produtos somente a 
partir dos pedidos feitos.
e) A tarefa é entregue, imediatamente, após ser processada em um centro de trabalho, 
sem que este possa utilizá-lo ao centro seguinte.
4. É um conjunto de metas e políticas que vai nortear os esforços produtivos em uma 
empresa. Normalmente, são delimitadas de forma a atingir os objetivos da empresa e 
tentar diferenciá-la da concorrência. Este é o conceito de:
a) Planejamento da produção.
b) Decisão estratégica.
c) Estratégia corporativa.
FIXANDO O CONTEÚDO
51
d) Estratégia de produção.
e) Plano estratégico.
5. O processo da estratégia de produção é formado por quatro estágios, são eles:
a) Tabulação, Implementação, Acompanhamento e Controle.
b) Amostragem, Aplicação, Implementação e Monitoramento.
c) Formulação, Implementação, Monitoramento e Controle.
d) Coleta, Implementação, Acompanhamento e Controle.
e) Levantamento, Projeto, Implementação e Monitoramento.
6. Tipo de controle que pode ser aplicado quando a organização tem objetivos claros e 
conhece os resultados esperados, desde modo, a equipe de trabalho utiliza deste controle 
na tomada de decisões.
a) Controle especialista.
b) Controle por tentativa e erro.
c) Controle mestre.
d) Controle intuitivo.
e) Controle negociado.
7. Para controlar os aspectos que envolvem toda a empresa (recursos, processos, métodos) 
é necessária a implantação do controle estratégico. São características do controle 
estratégico:
a)O controle estratégico atua sobre o nível de decisão tático.
b)O controle estratégico atua voltado ao curto prazo.
c) O controle estratégico atua sobre o nível de decisão operacional.
d) O controle estratégico, geralmente, abrange toda a organização.
e) O controle estratégico atua voltado ao médio prazo.
8. A função produção pode possuir diferentes papéis para a estratégia da organização. Qual 
papel a função produção exerce quando transforma decisões estratégicas em realidade 
operacional?
a) Suporte.
b) Implementação.
c) Apoio.
d) Direção.
e) Controle. 
52
GESTÃO DA QUALIDADE NO 
PROCESSO E PRODUTIVIDADE
UNIDADE
06
53
6.1 INTRODUÇÃO
 Em um mercado globalizado, uma boa gestão do processo produtivo é importante 
para que uma empresa possa obter vantagens competitivas. Tais vantagens são alcança-
das quando ao realizar o processo de transformação para produzir produtos e serviços as 
empresas o façam com custo baixo, tempo correto e altas eficiência e eficácia, priorizando 
também a qualidade.
 A busca pela qualidade se apresenta como um desafio diário para as organizações, 
diante deste desafio surgem as ferramentas que podem ser utilizadas para a obtenção de 
produtos e serviços de qualidade.
 Este capítulo aborda a importância da qualidade na administração, seus precursores 
ou gurus da qualidade e as principais ferramentas que visam garantir a qualidade da pro-
dução.
6.2 A QUALIDADE E A PRODUÇÃO 
 Mais que um diferencial competitivo, a qualidade se tornou um requisito obrigatório 
a todas as empresas que querem se manter ativas no mercado.
 Ao longo dos anos modernas técnicas foram introduzidas por especialistas de todo 
o mundo, técnicas para que o processo de produção fosse capaz de entregar ao cliente 
produtos ou serviços de acordo com suas necessidades, satisfazer as necessidades dos 
clientes ou mesmo superá-las são os objetivos da qualidade.
 A definição de qualidade se baseia em uma filosofia de melhoria contínua, com foco 
no cliente, no trabalho em equipe e na busca do menor número de defeitos ou falhas pos-
síveis, para muitos especialistas é a busca pela Qualidade Total.
 O conceito de qualidade está associado à satisfação das necessidades e o atingimen-
to dos objetivos que se espera atingir com determinado produto ou serviço.
A partir dos anos 70, a popularização das práticas de gestão pela qualidade mos-
trou que as empresas que acolhiam uma cultura voltada para a qualidade eram 
beneficiadas por resultados sólidos e consistentes. Dessa forma, coube aos gesto-
res optar pela adoção ou não dessas práticas nas suas empresas. Para conhecer 
BUSQUE POR MAIS
mais sobre o tema, realize a leitura do capítulo 1 - Acolha a Qualidade do livro Fundamentos 
da qualidade para líderes. Inicie seus estudos nas páginas 2 e 3 com o tema: A gestão da 
Qualidade não é opcional.Minha Biblioteca. Disponível em: https://integrada.minhabibliote-
ca.com.br/#/books/9788582603468/
 Para que uma empresa ofereça produtos ou serviços com qualidade sua administra-
ção deve ser baseada em oito princípios da gestão da qualidade, são eles: foco no cliente, 
liderança, envolvimento de pessoas, abordagem de processos, abordagem sistêmica para 
a gestão, melhoria contínua, abordagem factual para tomada de decisões e benefícios 
mútuos nas relações com os fornecedores.
 O crescimento das organizações está diretamente ligado ao conceito de qualidade, 
tanto para produtos quanto para serviços, tornando o conhecimento de sua conceituação 
fundamental, pois atualmente vivenciamos uma época de ampla concorrência, e a quali-
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788582603468/ 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788582603468/ 
54
dade revela-se como um diferencial competitivo das empresas. 
A evolução da qualidade ao longo do tempo passou por diversas fases, cujos conceitos, estu-
dos e teorias desenvolvidos em cada uma delas garantiram a consolidação do processo de 
obtenção da qualidade. 
FIQUE ATENTO
6.3 OS GURUS DA QUALIDADE E SUAS CONTRIBUIÇÕES PARA A 
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
 Os principais personagens que deixaram contribuições importantes para a evolução 
dos sistemas de gestão da qualidade são conhecidos como os gurus da qualidade.
 Famosos por seus estudos e feitos, os gurus da qualidade desenvolveram técnicas 
para controle, garantia da qualidade e satisfação dos clientes. Por meio das suas metodo-
logias de trabalho deixaram muitas contribuições para o desenvolvimento dos sistemas de 
gestão da qualidade. Eles transformaram a qualidade em algo mais objetivo e apresenta-
ram ideias inovadoras.
 Estes homens são considerados verdadeiros gênios e seus legados podem ser per-
cebidos em uma infinidade de empresas. O Quadro 3 apresenta suas principais contribui-
ções:
GURU DA QUALIDADE CONCEITOS FUNDAMENTAIS E CONTRIBUIÇÕES 
Deming (1900/1993)
Qualidade: é tudo aqui-
lo que o cliente precisa 
e quer.
Foco: Aplicação de mé-
todos estatísticos de 
controle de processo.
Foi o responsável por 
disseminar o ciclo PDCA 
criado por Shewhart.
14 princípios de Deming 
1. Criar constância de objetivos;
2. Adotar uma nova filosofia;
3. Eliminar adependência da Inspeção;
4. Não recompensar o negócio através de política de preços;
5. Melhorar sempre;
6. Treinar;
7. Estabelecer a liderança;
8. Eliminar o medo;
9. Quebrar as barreiras;
10.Eliminar slogans, exortações e metas;
11.Eliminar gerenciamento por objetivos;
12.Remover as barreiras dos empregados;
13.Instituir um programa vigoroso de treinamento;
14.Envolver todos os empregados da empresa.
7 doenças mortais que os gestores devem evitar:
1. Ausência de constância de objetivos;
2. Ênfase em lucros a curto prazo;
3. Avaliações de desempenho, sistema de mérito ou avaliações 
anuais;
4. Mobilidade gerencial;
5. Gerenciamento baseado apenas em indicadores;
6. Custos médicos excessivos;
7. Custos processuais excessivos.
55
Joseph M. Juran (1904/2008)
Qualidade: Adequação ao uso -> “Fitness 
for use”
Foco: Qualidade como um sistema de ge-
renciamento com ênfase na melhoria con-
tínua
Trilogia de Juran
Planejamento da Qualidade: Desenvolvi-
mento de produtos e processos para atender 
às necessidades dos clientes.
Controle da Qualidade: Processo utilizado 
pela força operacional para atingir as metas.
Melhoria da Qualidade: Busca por níveis de 
performance sem precedentes.
Philip Crosby (1926/2001)
Qualidade: é conformidade com os reque-
rimentos.
Foco: Institucionalização da qualidade den-
tro das estruturas gerenciais existentes.
14 passos para a melhoria segundo Crosby
• Comprometimento gerencial;
• Times de melhoria da qualidade;
• Medidas (controles);
• Custos da qualidade;
• Consciência da qualidade;
• Ação corretiva;
• Plano de “zero defeito”;
• Educação dos empregados;
• Dia do “zero defeito”;
• Definição de metas;
• Remoção de causas de erros;
• Reconhecimento;
• Comitês de qualidade;
• Fazer tudo isso novamente.
Armand V. Feigenbaum
(1920/2014)
Qualidade: conjunto de características do 
produto ou serviço em uso que satisfaz as 
expectativas do cliente.
Controle de Qualidade Total em toda a em-
presa com foco constante no cliente
É o pai do conceito de controle de qualidade 
total (Total Quality Control).
Os 19 passos para a melhoria da qualidade:
1. Definição de Controle de Qualidade Total;
2. Qualidade versus qualidade;
3. Controle;
4. Integração;
5. A qualidade aumenta o lucro;
6. A qualidade é esperada e não desejada;
7. Os recursos humanos produzem impacto 
na qualidade;
8. O CQT se aplica a todos os produtos e ser-
viços;
56
9. A qualidade é uma atenção total ao ciclo 
de vida do produto ou serviço da empresa;
10. Controlando o processo;
11. Definir um sistema de Controle da Quali-
dade Total;
12. Benefícios;
13. Custo da qualidade;
14. Organize-se para o Controle da Qualida-
de;
15. Facilitadores da qualidade e não policiais 
da qualidade;
16. Comprometimento contínuo;
17. Utilize ferramentas estatísticas;
18. A automação não é uma panaceia;
19. Controle de Qualidade na fonte.
Kaoru Ishikawa (1915/1989)
Qualidade: Prática de desenvolver, projetar, 
produzir e fornecer um produto de quali-
dade que é o mais econômico, útil e que 
sempre satisfaça às necessidades do clien-
te.
Foco: Controle de Qualidade em toda a 
empresa com ênfase nos círculos de quali-
dade e na educação.
Criou o Círculo de controle da qualidade 
(CCQ), o diagrama de causa e efeito (ou dia-
grama de Ishikawa) e o Programa 5S’s.
Dr. Walter Shewhart (1891/1967)
Foco: Pensamento orientado a processo e 
aplicação de gráficos de controle para mo-
nitorar processos.
Criou o Controle Estatístico de Processo 
(CEP) e o Ciclo PDCA.
Criou o cálculo dos limites de controle e foi 
o responsável pelo início da utilização de 
cartas de controle para monitoramento do 
desempenho de processos industriais utili-
zando técnicas estatísticas e medições por 
amostragem.
Genishi Tagushi (1924/2012)
Qualidade: perda financeira imposta à so-
ciedade após um artigo ser despachado.
Foco: aplicação de técnicas específicas de 
engenharia.
“Pai” da Engenharia de Qualidade
Criou o Projeto de Experimentos.
“Sistema de Taguchi” => sistema para otimi-
zar projeto de produtos e processos essen-
cialmente técnico.
Conceito de robustez => quanto mais robus-
to um produto, menor sua sensibilidade às 
variações.
Quadro 3 : Gurus da qualidade e suas principais contribuições para a evolução da gestão da qualidade
Fonte: Elaborado pelo Autor
57
 Edwards Deming e Joseph Juran, cidadãos americanos que foram ensinar técnicas 
de controle da qualidade aos japoneses, contribuíram de modo significativo não somente 
para as indústrias japoneses, mas para as organizações de todo o mundo. Suas contribui-
ções disseminaram a prática da qualidade enquanto elemento essencial para as organiza-
ções que querem se manter no mercado e, atualmente, as empresas contam com as ferra-
mentas da qualidade desenvolvidas por estes Gurus para melhorar os próprios processos e 
solucionar problemas referentes à qualidade.
6.4 AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 A busca pela qualidade não é algo novo e torna-se cada vez mais necessária em um 
ambiente competitivo com clientes cada vez mais exigentes. 
 O movimento da qualidade tem contribuído de forma significativa para a obten-
ção de vantagens competitivas com empresas concorrentes, contando com diversas ferra-
mentas que as auxiliam nesse processo. 
 As ferramentas da qualidade têm sido muito utilizadas como instrumentos de ges-
tão, contribuindo para a melhoria de processos, produtos e serviços, pois contribuem para 
a definição, a mensuração, a análise e a proposição de soluções para problemas que im-
pactam no desempenho dos processos de trabalho (CHIAVENATO, 1991).
 Cada ferramenta da qualidade tem sua própria utilização e todas possuem um único 
objetivo; garantir a satisfação do cliente. 
 Não existe uma receita adequada que determine qual a ferramenta deverá ser usada 
pela Administração da Produção, a definição da ferramenta da gestão da qualidade varia 
em função do problema a ser resolvido, da coleta de dados e informações do processo e do 
conhecimento do processo como um todo ou na etapa que será implantada.
 As principais ferramentas da qualidade são:
• PDCA: O ciclo PDCA é utilizado para controlar o processo, com as funções básicas de 
planejar, executar, verificar e atuar corretamente, é uma ferramenta bastante dissemi-
nada, usada como padrão de referência para programas de melhoria contínua;
• Folha de verificação: é uma planilha utilizada para coletar dados do processo que serão 
analisados para sanar os desvios ou defeitos na busca pela qualidade;
• Diagrama de Pareto: é um diagrama de barra que ordena as ocorrências da maior para 
a menor repetição, possibilitando identificar as causas mais relevantes que precisam 
ser tratadas. O Diagrama de Pareto também é conhecido como regra 80/20, pode-se 
afirmar que 80% dos problemas identificados são resultado de cerca de 20% de causas 
potenciais;
• Diagrama de causa e efeito: Também chamado de diagrama de espinha de peixe ou 
diagrama de Ishikawa, é utilizado para representar as causas de um problema e seus 
efeitos;
• Histograma: é um gráfico de barras que representa a distribuição e a frequência dos 
dados em análise, que permite facilmente identificar uma tendência ou evolução no 
processo;
• Diagrama de dispersão: Gráfico cartesiano que representa a relação entre duas ou 
mais variáveis possibilitando analisar a dispersão entre as variáveis; possibilitando anali-
sar se há relação entre elas ou não;
• Fluxograma: É uma representação esquemática, utilizado para representar o fluxo das 
58
atividades que visualização das etapas sequenciais de um determinado processo;
• Gráfico de Controle: São gráficos que apresentam os limites de controles previamente 
estabelecidos para o processo em análise, também chamadas cartas de controle esta-
tístico;
• Brainstorming: Conhecido como tempestade de ideias, é um conjunto de dicas, con-
siderações ou sugestões criado pelos membros de uma equipe para propor soluções a 
um problema específico;
• 5W1H: É um plano de ação construído através de seis pontos-chaveque permitem iden-
tificar as ações e a responsabilidades para atingir um determinado resultado. Sua sigla 
vem das palavras em inglês What (O quê?) - When (Quando?) - Who (Quem?) - Why 
(Por quê?) - Where (Onde?) - How (Como?).
 De acordo com Peinado e Graeml (2017), a maioria dos problemas existentes numa 
empresa pode ser resolvida com o auxílio destas ferramentas: 
Na Qualidade Total, a identificação e solução dos proble-
mas são feitas por meio de um método muito simples, 
que consiste em identificar, observar, analisar e agir so-
bre as causas de um problema. Peritos afirmam que a 
maioria dos problemas pode ser analisada e resolvida 
com a utilização destas ferramentas da qualidade. São 
ferramentas simples, mas que, se utilizadas corretamen-
te, fornecem um poderoso instrumento para a solução 
de problemas (PEINADO; GRAEML, 2007, p. 569). 
 As ferramentas da qualidade podem ser utilizadas em todas as organizações que 
prezam pela qualidade dos próprios produtos, serviços e processos. Elas são capazes de 
apresentar resultados significativos no gerenciamento da melhoria contínua e solucionar 
os problemas relacionados à qualidade, e têm como objetivo fornecer maior clareza no 
trabalho e, principalmente, auxiliar na tomada de decisão com base em fatos e dados. 
59
1. Existe uma ferramenta originada no Japão, onde os trabalhadores podem atuar, 
voluntariamente, no controle da qualidade. Qual é ela? 
a) KAIZEN. 
b) KANBAN.
c) Just In Time.
d) CCQ.
e) JIDOKA.
2. Os conceitos de robustez, trilogia da qualidade e controle da qualidade total foram 
propostos por quais gurus da qualidade? 
a) Deming, Crosby e Goldratt.
b) Ishikawa, Deming e Shewhart.
c) Taguchi, Juran e Feigenbaum.
d) Deming, Taguchi e Juran.
e) Juran, Deming e Ishikawa.
3. A parte da gestão da qualidade que objetiva proporcionar confiança ao cliente de que 
seus requisitos de qualidade serão atendidos após a compra é chamada de:
a) Melhoria da qualidade.
b) Confiabilidade.
c) Inspeção de qualidade.
d) Devolução.
e) Garantia da qualidade.
4. Ao analisar os ensinamentos dos Gurus da qualidade, verifica-se que o melhor caminho 
para se desenvolver a qualidade é:
a) Melhorar os processos, continuamente.
b) Ter um processo estruturado de solução de problemas.
c) Utilizar técnicas estatísticas.
d) Realizar benchmarking.
e) Ter uma equipe de manutenção altamente qualificada.
5. Dos modelos listados abaixo, qual modelo de gestão da qualidade se apresenta como 
um sistema de gerenciamento com ênfase na melhoria contínua?
a) Trilogia de Juran.
b) Reengenharia.
c) Diagrama de Ishikawa.
d) Projeto de experimentos.
e) Controle estatístico do processo.
FIXANDO O CONTEÚDO
60
6. É uma ferramenta da qualidade amplamente utilizada para avaliar tendência ou evolução 
em um processo:
a) Diagrama.
b) Anagrama.
c) Fluxograma.
d) Histograma.
e) Gráfico de controle.
7. Foi o responsável pelo início da utilização de cartas de controle para monitoramento 
do desempenho de processos industriais utilizando técnicas estatísticas e medições por 
amostragem:
a) Armand Feigenbaum.
b) Joseph Juran.
c) Kaoru Ishikawa.
d) Edwards Deming.
e) Walter Shewhart.
8. Através desta ferramenta é possível definir ações sobre as causas que terão maior 
impacto se resolvidas, é também capaz de indicar quais ações terão maior resultado se 
implementadas. Ela apresenta graficamente as ocorrências da esquerda para a direita e da 
maior para a menor. Esta ferramenta é denominada:
a) Diagrama de Pareto.
b) Folha de verificação.
c) Diagrama de causa e efeito.
d) Gráfico de controle.
e) Histograma.
61
CONSIDERAÇÕES FINAIS
 Ao longo dos anos foram instituídas técnicas e modelos de gestão até hoje ampla-
mente utilizados, aos quais foram acrescidos estudos com enfoque na produção, com o 
aprimoramento da administração voltada à produção.
 Verificações constantes dentro de um processo produtivo são o início da gestão da 
qualidade eficiente, pois trazem informações que formam os indicadores de sustentabili-
dade para uma tomada de decisão alinhada às estratégias do negócio. 
 Dentro de uma organização, o uso de ferramentas que auxiliam na verificação e no 
controle dos processos de produção é fundamental para obtenção de produtos e serviços 
de qualidade.
 A qualidade foi um dos mais importantes avanços em gestão no século XX. As em-
presas que perceberam seu valor e acolheram suas práticas tiveram melhor desempenho 
em seus setores, e aliada às ferramentas da qualidade a administração da produção se 
aprimora, continuamente, primando por realizar os processos produtivos de modo rápido, 
eficiente, sem erros e a um custo baixo.
Vicente Falconi - Onde erram as empresas
O vídeo apresenta uma entrevista com Vicente Falconi a respeito dos erros mais 
comuns cometidos pelas empresas.
https://www.youtube.com/embed/O1yWx74vNl8
BUSQUE POR MAIS
A evolução da qualidade é uma constante, a todo momento novos produtos e serviços são 
disponibilizados ao consumidor, cada vez mais modernos e mais tecnológicos. Em um futuro 
próximo quais serão os requisitos de qualidade esperados pelos consumidores?
VAMOS PENSAR?
https://www.youtube.com/embed/O1yWx74vNl8
62
RESPOSTAS DO FIXANDO O CONTEÚDO
UNIDADE 1
UNIDADE 3
UNIDADE 5
UNIDADE 2
UNIDADE 4
UNIDADE 6
QUESTÃO 1 A
QUESTÃO 2 D
QUESTÃO 3 E
QUESTÃO 4 C
QUESTÃO 5 C
QUESTÃO 6 A
QUESTÃO 7 C
QUESTÃO 8 D
QUESTÃO 1 C
QUESTÃO 2 E
QUESTÃO 3 E
QUESTÃO 4 D
QUESTÃO 5 A
QUESTÃO 6 D
QUESTÃO 7 A
QUESTÃO 8 D
QUESTÃO 1 D
QUESTÃO 2 A
QUESTÃO 3 C
QUESTÃO 4 D
QUESTÃO 5 A
QUESTÃO 6 D
QUESTÃO 7 B
QUESTÃO 8 A
QUESTÃO 1 D
QUESTÃO 2 C
QUESTÃO 3 A
QUESTÃO 4 E
QUESTÃO 5 C
QUESTÃO 6 E
QUESTÃO 7 D
QUESTÃO 8 E
QUESTÃO 1 E
QUESTÃO 2 C
QUESTÃO 3 A
QUESTÃO 4 D
QUESTÃO 5 C
QUESTÃO 6 D
QUESTÃO 7 D
QUESTÃO 8 B
QUESTÃO 1 D
QUESTÃO 2 C
QUESTÃO 3 E
QUESTÃO 4 A
QUESTÃO 5 A
QUESTÃO 6 D
QUESTÃO 7 E
QUESTÃO 8 A
63
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: Construindo Vantagem Competitiva. São 
Paulo: Atlas , 1998. 539 p. 
CHASE, R. B.; AQUILANO, N. J.; JACOBS, F. R. Administração da produção para a vantagem 
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65
graduacaoead.faculdadeunica.com.brFIXANDO O CONTEÚDO .............................................................................................................................................................59
RESPOSTAS DO FIXANDO O CONTEÚDO ....................................................................................................................62
REFERÊNCIAS....................................................................................................................................................................................63
GESTÃO DA QUALIDADE NO PROCESSO E PRODUTIVIDADE 
6
UNIDADE 1
Na Unidade 1 você irá conhecer os conceitos-chave que possibilitam o acesso à 
Administração da Produção, bem como a estrutura que a compõe e a organização dos 
processos produtivos, seja na manufatura ou na prestação de serviços, corroborando 
a compreensão de como um sistema de produção é formado.
UNIDADE 2
Na Unidade 2 você será capaz de entender como os objetivos da produção são 
conceituados, possibilitando uma melhor compreensão da função produção em um 
contexto sistêmico. Serão apresentadas as técnicas de administração da produção 
que visam a máxima utilização dos recursos utilizados na transformação de bens ou 
serviços de modo que estes atendam à satisfação dos consumidores.
UNIDADE 3
Na Unidade 3 será apresentado o projeto de processo seguido do balanceamento 
da produção, que busca o equilíbrio entre capacidade e demanda e adentraremos 
nos conceitos básicos da manutenção industrial e seus indicadores desempenho; 
pontos importantes para a longevidade da infraestrutura fabril e para eficiência dos 
processos produtivos.
UNIDADE 4
Na Unidade 4 serão abordadas as responsabilidades do departamento mais 
complexo dentro da Administração da Produção: o Planejamento e Controle da 
Produção (PCP), apresentando suas atividades, hierarquia e o planejamento-mestre 
da produção.
UNIDADE 5
Na Unidade 5 você será capaz de compreender os relacionados à estratégia e o 
desdobramento do processo de implementação e controle do planejamento em 
uma organização, denominado controle estratégico, bem como as ações e decisões 
de produção que são determinadas com base na estratégia empresarial.
UNIDADE 6
Na Unidade 6 serão apresentados os princípios da qualidade e algumas importantes 
ferramentas para a gestão da produção, que contribuem de modo significativo para 
o papel central da qualidade: a melhoria dos processos.
C
O
N
FI
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A
 N
O
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IV
R
O
7
A ADMINISTRAÇÃO E A 
PRODUÇÃO
UNIDADE
01
8
1.1 INTRODUÇÃO
A Revolução Industrial correspondeu a um momento histórico de grande transformação eco-
nômica e social, trazendo a necessidade da administração que foi transformada em ciência.
FIQUE ATENTO
 A Administração da Produção tem por princípio gerir as operações das organizações, 
sejam operações relacionadas à produção ou à prestação de serviços.
 As atividades relacionadas à produção passaram a ter ênfase e controle a partir de 
1780, com o advento da Revolução Industrial e através dos estudos de Taylor, Fayol, Ford 
dentre outros, contribuindo de forma significativa para o estudo da Administração da Pro-
dução.
 Nesta unidade serão abordados os conceitos-chave, a estrutura dos processos produ-
tivos e a importância da Administração da Produção para as empresas, tanto na produção 
de bens, quanto na prestação de serviços. A compreensão desta unidade é indispensável 
para o entendimento e aplicação das técnicas e ferramentas que auxiliam o administrador 
e que serão abordadas ao longo da apostila.
1.2 A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
 O ato de produzir está presente na vida humana desde seus primórdios, com o ho-
mem primitivo que fabricava as ferramentas e utensílios necessários para sua sobrevivên-
cia. 
 Anos após, há o surgimento das atividades artesanais onde uma única pessoa execu-
ta todas as etapas do processo de produção: compra ou troca itens para obter matéria pri-
ma, elabora o produto, realiza a venda e a entrega sem utilizar máquinas ou equipamentos 
complexos, somente ferramentas manuais, apresentando processos de baixa complexida-
de de produção e controle, pequenas quantidades de itens fabricados e pouco ou nenhum 
padrão (CHIAVENATO, 2005). 
 Entre os anos de 1760 a 1840, com o incremento das máquinas a vapor e de ferra-
mentas mais modernas, o processo de manufatura foi se tornando mais complexo sendo 
necessário inserir técnicas de gestão na produção.
 Ao final do século XIX há o início da divisão do trabalho, visando diminuir o esforço 
humano através da realização de atividades com mais inteligência. A racionalização das 
atividades laborativas também buscava aumentar a produtividade e minimizar as perdas 
que ocorriam devido às falhas humanas no decorrer do processo de produção.
 No início do século XX, o modelo da Administração Científica de Frederick Taylor 
(1856-1915) adicionou ao sistema produtivo um método administrativo cuja proposta era 
obter o máximo de produtividade no menor tempo de produção. Com menores custos 
unitários de produção as empresas poderiam obter mais lucros e, consequentemente, pra-
ticar melhores salários para os empregados.
 Por volta de 1900 surge um novo modelo de produção, instituído por Henry Ford 
(1863-1947) que consistia na soma das técnicas de Taylor acrescidas do modelo de produ-
9
ção em massa, adicionando técnicas que permitiam o controle dos processos (estudo de 
tempos e movimentos) e da produtividade. Ford foi responsável por introduzir o conceito 
de linha de montagem que concentra a produção e torna o processo contínuo (CHIAVE-
NATO, 2003). 
 Outro marco a ser considerado na evolução dos sistemas de produção foi o Toyo-
tismo ou Sistema Toyota de Produção (STP). Este modelo surgiu no Japão, após a segun-
da guerra mundial, criado por Eiji Toyoda (1913-2013) e Taiichi Ohno (1912-1990). Através do 
Toyotismo, a Administração da produção passou a se atentar mais aos custos de produção 
e sua relação com o valor dos produtos. Houve a inserção da automação inteligente (má-
quinas trabalhando sozinha e os funcionários apenas monitorando os painéis de contro-
le – também conhecido como JIDOKA) e o surgimento das técnicas de Just in time (JIT)1 
visando atender aos princípios do STP: a eliminação de desperdícios e a fabricação com 
qualidade (Ohno, 1997).
O Just-in-Time é única e exclusivamente uma técnica que se utiliza de várias normas e regras 
para modificar o ambiente produtivo, isto é, uma técnica de gerenciamento, podendo ser apli-
cada tanto na área de produção como em outras áreas da empresa.
GLOSSÁRIO
 No momento atual nota-se uma presença marcante da gestão do conhecimento, 
que possibilita expandir as fronteiras do conhecimento no contexto do Planejamento e 
Controle da Produção (PCP) corroborando para a Indústria 4.0 – fábricas cada vez mais 
modernas, inteligentes com manufatura avançada (CHIAVENATO, 2005). 
O cenário industrial atual adentra na Quarta Revolução Industrial, que está sendo intitulada 
de Indústria 4.0, fortemente impulsionada pela manufatura avançada, que foca na integra-
ção e na informação como alicerce para a mudança. Relembrando: Houve a primeira revo-
lução (máquina à vapor), a segunda (eletricidade e linha de montagem) e a terceira (tecno-
logia e computação).
FIQUE ATENTO
 Na contemporaneidade as empresas atuam cada vez mais focadas na integração 
dos processos e na tecnologia da informação, onde pessoas, máquinas, processos, contro-
les de desempenho - através da comunicação integrada – interagem; tornando a produção 
cada vez mais eficiente, autônoma e customizável, primando sempre pela satisfação dos 
clientes com seus produtos ou serviços (CHIAVENATO, 2005).
1.3 CONCEITOS-CHAVE DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
 Existem diversas publicações que abordam os princípios da Administração da Pro-
dução, fundamentado nos estudos de Nigel Slack, Robert Johnston, Stuart Chambers, 
Henrique e Carlos Correa, Jurandir Peinado e Alexandre Graeml e outros pesquisadores, 
podemos compreender a dinâmicadas atividades inter-relacionadas à produção de pro-
dutos ou à prestação de serviços, colaborando para o entendimento da gestão e das ope-
10
rações produtivas.
 Diante do desafio deste aprendizado nos deparamos com conceitos-chave que aces-
sam esta disciplina, dentre os quais se destacam: preço, valor, eficiência, eficácia, transfor-
mação, processos, capacidade estática e capacidade de produção; vejamos estes conceitos 
a seguir:
• Preço: É o que o comprador paga por um bem ou serviço, é o valor monetário.
• Valor: O valor de um bem ou serviço não é aquele estabelecido por quem o comerciali-
za, mas sim pelo comprador, o valor corresponde ao pagamento que o comprador está 
disposto a realizar. O valor está diretamente relacionado à qualidade do bem ou serviço. 
Quanto maior a qualidade e menor o preço maior será o valor.
• Eficiência: É fazer algo ao menor custo possível, um processo de produção eficiente 
otimiza os custos de modo que a fabricação ou a prestação de serviço seja efetivada ao 
menor custo possível, sem abrir mão do padrão de qualidade. Eficiência está relaciona-
do a custo.
• Eficácia: É fazer a coisa certa agregando valor para o cliente final, é fazer o que deve ser 
feito sem falhas. Eficácia está relacionada ao resultado a ser alcançado.
• Transformação: Qualquer tipo de alteração ou mudança na forma ou estado de um 
sistema. O resultado de uma transformação é a mudança de estado. Transformar para 
agregar valor.
• Processos: Os processos são métodos, medidas a serem tomadas ou maneiras a serem 
seguidas para alcançar um objetivo. Em uma organização os processos são o conjunto 
de atividades ou tarefas que em conjunto possibilitam a produção de um produto ou a 
prestação de um serviço.
• Capacidade estática: É o tamanho da área de produção ou de armazenagem, o limite 
máximo de demanda que uma empresa pode receber, simultaneamente. Em um hos-
pital a capacidade estática corresponde ao número total de leitos. 
• Capacidade de produção: Trata-se da quantidade máxima de produtos ou serviços que 
a empresa é capaz de produzir em um determinado período de tempo. A capacidade 
de produção varia de acordo com a demanda, não podendo ser superior à capacidade 
estática. Em um hospital a capacidade de produção corresponde ao número total de 
pacientes atendidos em um determinado período (mês, ano, semana). 
 Em um processo produtivo, o conceito de valor é de extrema importância. Tudo que 
é produzido deve agregar valor a diferentes materiais e produtos.
 Estes conceitos são fundamentais para compreender o trabalho da Administração 
da Produção, no qual os processos são controlados para que as transformações resultem 
em produtos ou serviços capazes de agregar valor para o cliente ao menor custo possível 
(com eficiência). 
A administração da produção corresponde à função empresarial responsável por três ativi-
dades, necessárias à produção de bens e serviços: Planejar, coordenar e controlar os recur-
sos envolvidos na produção.
FIQUE ATENTO
11
1.4 A ESTRUTURA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
 O processo de transformação é o que chamamos de produção: produção de conhe-
cimento, produção de navios, produção musical, produção de informação, produção de 
doces.
 Os processos de transformação variam de acordo com o que está sendo transforma-
do, vejamos:
• Materiais: transformação das características físicas de um material, tal como processo 
de manufatura de calçados;
• Informações: estoque ou armazenamento de informações como exemplo as bibliote-
cas;
• Consumidores: alteração de estado fisiológico, psicológico ou mesmo físico como exem-
plo a realização de implantes dentários.
 A função produção de uma empresa é dividida em três fases: entradas, transforma-
ção e saídas. Um sistema de produção deve manter o foco em monitorar e controlar todas 
estas fases e as atividades que as compõe. 
 Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnton (2018) todos os processos possuem entra-
das (inputs) de recursos de transformação e transformados, que sofrem alterações visando 
criar produtos e serviços que agreguem valor para o cliente (Figura 1).
Figura 1: O processo “input – transformação – output”.
Fonte: Adaptado de Slack, Brandon-Jones e Johnton( 2018)
 É responsabilidade da Administração da Produção gerir os processos de transforma-
ção, englobando todas as atividades necessárias, desde as atividades de pesquisa e desen-
volvimento, recursos humanos, marketing (comunicação, vendas, pós-vendas, mercado 
etc.), finanças e produção (suprimentos, logística, qualidade etc.), independente do porte 
da empresa é necessário um controle e gerenciamento de todas estas atividades.
A Administração da Produção e Operações é uma função de suma importância em qualquer 
organização, seja voltada para manufatura ou serviços. Demanda um trabalho extrema-
mente metódico, organizado e detalhado. Entre os principais conceitos-chave ligados à essa 
função estão: operações, transformação, suprimentos, eficiência e eficácia.
FIQUE ATENTO
12
A cafeicultura foi o motor da economia brasileira até pelo menos 1929, trazendo 
consigo, a partir de 1880, o processo de industrialização brasileiro. O texto Café e a 
industrialização brasileira aborda a importância da economia cafeeira para a in-
dustrialização brasileira com destaque às páginas 129-131, sendo uma leitura com-
plementar enriquecedora:
BUSQUE POR MAIS
1.5 A ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS
 Compete à Administração da Produção gerenciar todos os recursos necessários aos 
processos de transformação, controlando desde as entradas (inputs) até as saídas (outputs) 
de modo que os recursos utilizados sejam capazes de atender às expectativas do cliente 
final (mercado).
 Em todas as organizações existem recursos que sofrem alterações, passam por ajus-
tes, mudanças, adequações e são transformados. Materiais, informações, consumidores 
podem sofrer transformações objetivando agregar valor e melhorar, continuamente.
 Vejamos o processo de transformação na prestação de serviço de vacinação pre-
ventiva: o paciente chega à clínica para receber a vacina (entrada), ocorre o gesto vacinal 
(transformação), o paciente deixe a clínica imunizado (saída). Neste exemplo verificamos 
entradas que sofrem transformações e geram saídas, cujo processo visa satisfazer à neces-
sidade do cliente final; neste caso, a imunização.
Transformação é qualquer alteração no estado de um sistema.
FIQUE ATENTO
 Os processos de transformação necessitam de recursos a serem transformados que 
englobam processamento de materiais, informações, consumidores e recursos de trans-
formação que são as instalações e os funcionários.
 A Administração da Produção contribui para que as organizações sejam capazes de 
gerir seus processos visando a diminuição dos custos, o emprego da qualidade e aumento 
do valor para o cliente. No próximo capítulo adentraremos no estudo da função produção 
e das modernas técnicas que as empresas podem utilizar para alcançar a competitividade 
estratégica.
Segundo o site governamental brasileiro Industria 4.0, as três primeiras revoluções industriais 
contribuíram para a instituição da produção em massa, linhas de montagem, a eletricidade e 
a tecnologia da informação, e a quarta revolução industrial se caracteriza, “por um conjunto 
de tecnologias que permitem a fusão do mundo físico, digital e biológico” (MINISTÉRIO DA IN-
DÚSTRIA, COMÉRCIO E SERVIÇOS, 2020). Como você imagina as fábricas do futuro?
VAMOS PENSAR?
SANTOS, Lourival Santana; DE ARAÚJO, Ruy Belém. CAFÉ E A INDUSTRIALIZAÇÃO BRASILEI-
RA. Disponível em: https://bit.ly/2BjGn2e Acesso em: 06 jan. 2020
https://bit.ly/2BjGn2e
13
1. Fazer algo ao menor custo possível, sem abrir mão do padrão de qualidade. Este é o 
princípio da:
a) Eficiência.
b) Competência.
c) Confiabilidade.
d) Eficácia.
e) Efetividade.
2. A administração da produção corresponde à função empresarial responsável por três 
atividades necessárias à produção de bens e serviços, são elas:
a) Comprar, armazenare controlar os recursos envolvidos na produção.
b) Armazenar, etiquetar e estocar os recursos envolvidos na produção.
c) Estocar, movimentar e guardar os recursos envolvidos na produção.
d) Planejar, coordenar e controlar os recursos envolvidos na produção.
e) Comprar, inspecionar e armazenar os recursos envolvidos na produção.
3. Em um processo produtivo o conceito de valor é de extrema importância. Tudo que é 
produzido deve agregar valor a diferentes materiais e produtos. 
Nesse sentido, aponte a afirmação que melhor define o maior aumento de valor para o 
cliente.
 
a) Aumentar a qualidade e manter o preço.
b) Baixar a qualidade e aumentar o preço.
c) Manter a mesma qualidade e o mesmo preço.
d) Baixar a qualidade e baixar o preço.
e) Aumentar a qualidade e baixar o preço.
4. Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnton (2018) os processos de produção têm como 
premissa principal:
a) Desenvolver novos projetos com eficiência.
b) Somente produzir produtos com alto padrão de qualidade.
c) Criar produtos e serviços que visam agregar valor para o cliente.
d) Prestar serviço para diferentes seguimentos.
e) Gerenciar todas as atividades de aquisição.
5. A Administração da Produção é uma função de suma importância em qualquer 
organização, seja ela voltada para manufatura ou serviços. Demanda um trabalho 
extremamente metódico, organizado e detalhado. São cinco conceitos-chave ligados à 
essa função:
a) Compras, vendas, contas a pagar, contas a receber e qualidade.
FIXANDO O CONTEÚDO
14
b) Qualidade, suprimentos, controle operacional, recursos e entradas.
c) Operações, transformação, suprimentos, eficiência e eficácia. 
d) Entradas, saídas, transformação, eficiência e eficácia.
e) Entradas, transformação, saída, planejamento e controle operacional.
6. Uma organização que alcança seus objetivos e metas, reduz custos e não desperdiça 
recursos, atua com:
a) Eficácia e eficiência.
b) Qualidade e controle de perdas.
c) Segurança e controle operacional.
d) Planejamento estratégico e segurança.
e) Controle operacional e controle de perdas.
7. Em relação aos processos, marque a alternativa correta: 
a) As entradas de um processo se referem aos equipamentos e às pessoas que executam 
as atividades. 
b) Os controles de um processo indicam os insumos que são necessários para o seu 
funcionamento.
c) Um processo é a execução de um conjunto de atividades estruturadas, compostas por 
entradas, controles e recursos, que visa entregar valor. 
d) A estrutura hierárquica de um processo é composta por macroprocesso e microprocesso.
e) Um processo é um modelo usado para descrever como a organização responderá às 
suas exceções e regras de negócio.
8. É o conjunto de ações desempenhadas por uma empresa desde o relacionamento com 
os fornecedores até a distribuição final e venda dos produtos, e seu objetivo é garantir a 
qualidade e a percepção do produto entregue ao consumidor final, criando ainda uma 
vantagem competitiva para a empresa, este é o conceito de: 
a) Processo.
b) Gestão.
c) Atividades de suporte.
d) Valor.
e) Estratégia.
15
GESTÃO DAS NECESSIDADES DE 
MATERIAIS NA ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO
UNIDADE
02
16
2.1 INTRODUÇÃO
 A Administração da Produção possui um papel fundamental nas organizações pos-
sibilitando à gestão compreender e assimilar o inter-relacionamento de todas suas ativida-
des, de todos seus processos.
 Todas as técnicas de Administração da Produção, em algum grau, podem e devem 
ser aplicadas também ao processo de confecção de serviços.
 Neste contexto esta unidade apesentará os objetivos da produção, sua função e al-
gumas técnicas que são aplicadas em um contexto sistêmico com destaque para o MRP 
(Planejamento das necessidades de materiais), ferramenta que considera as informações 
sobre demanda (futura e pedidos já firmados), além de informações oriundas de supri-
mentos (estoques, compras) e tempos de recebimento/produção; que possibilita o enten-
dimento da produção enquanto função e como atividade.
2.2 OBJETIVOS DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS
 A Função Produção se constitui em uma rede de processos e operações e desta for-
ma deve ser analisada para a identificação das atividades que não agregam valor. As ativi-
dades que compõem esta rede são processamento, transporte, inspeção e espera, poden-
do esta última ser caracterizada como espera do lote ou lote esperando processamento.
 Para tal, a produção se apresenta como função e como atividade, onde a produ-
ção como função está relacionada ao processo de criação, fabricação, entrega. A produção 
como atividade é observada quando analisamos as funções que existem na organização, 
as quais executam atividades que corroboram para o êxito do processo produtivo. 
 A função produção em uma organização está diretamente relacionada a seus objeti-
vos estratégicos, portanto, a produção deve apoiar, impulsionar e operacionalizar as estra-
tégias empresariais; mantendo o foco em alcançar seus objetivos.
 Os objetivos da produção são:
• Rapidez: No tempo de espera do cliente/consumidor, no fluxo de informações, na mo-
vimentação de materiais, ações que sejam capazes de diminuir a espera do cliente e, 
consequentemente, aumentar suas chances de novas vendas e menores índices de re-
clamações por atraso;
• Qualidade: A qualidade de um processo produtivo é observada quando a organização é 
capaz de fazer a coisa certa, sem desperdícios, baixo custo, proporcionando vantagem 
competitiva aos negócios;
• Flexibilidade: Um processo produtivo deve ser flexível ajustando as demandas e as ne-
cessidades dos clientes mantendo sempre a confiabilidade minimizando os riscos;
• Confiabilidade: Entregar aquilo que foi prometido, sanar expectativas, estar disponível 
no tempo certo e na necessidade do cliente são fatores que indicam a confiabilidade 
das empresas. A confiabilidade é conhecida após a entrega do produto ou serviço atra-
vés de seu desempenho;
• Custo: É de suma importância que a empresa conheça e controle ativamente seus cus-
tos, uma vez que eles serão determinantes para a formação do preço de venda, é através 
do conhecimento aprimorado dos custos relacionado à produção que uma empresa 
opta pelo desenvolvimento de um novo produto/serviço ou mesmo pela sua desconti-
nuidade.
17
 Conhecer e alcançar os objetivos da produção propiciam à empresa melhoria na 
competitividade e aumento da lucratividade a médio ou longo prazo. 
2.3 A FUNÇÃO PRODUÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES EM UM CONTEXTO 
SISTÊMICO
 Ao analisar a função produção em uma organização nos deparamos com o delinea-
mento do administrador, ao qual espera-se que seja capaz de exercer um papel influencia-
dor objetivando a eficiência e a eficácia do processo produtivo visando agregar valor aos 
resultados da organização.
 A função produção é o conjunto de recursos de uma organização os quais são uti-
lizados para a produção de bens ou serviços e é responsável por satisfazer às solicitações 
de consumidores por meio de produção e entrega de produtos e serviços. Além da função 
produção uma organização possui outras funções, sendo algumas delas: marketing, de-
senvolvimento de produto, finanças, recursos humanos, suprimentos entre outras (SLACK 
et al., 2006).
PRODUÇÃO é a função central existente em qualquer tipo de organização, através da qual 
são produzidos os produtos e serviços que serão oferecidos pela empresa na intenção de sa-
tisfazer às necessidades de seus clientes.
GLOSSÁRIO
 A função produção se apresenta em um contexto sistêmico, nele estão inseridos pes-
soas, recursos, máquinas e processos. Na visão processual os recursos são transformados à 
medida que sofrem influências dos meios interno e externo, e estas influências precisam 
ser conhecidas e controladas. 
 Durante a construção do Sistema Toyota de Produção (STP), os engenheiros desen-
volveram uma metodologia para mapeamento da rede de processos e operações em uma 
empresa com o objetivo de identificar as atividades que agregam e não agregam valor no 
processo de produção (OHNO, 1997).
 Deacordo com o STP, a Função Produção se constitui em uma rede de processos 
e operações, composta de dois eixos que se interligam: o eixo da função processo, corres-
pondente ao fluxo das matérias-primas/materiais se transformando em produto acabado, 
e o eixo da função operação, correspondente ao fluxo dos equipamentos, pessoas e insta-
lações.
 Ao realizar o mapeamento de um sistema produtivo de acordo com a lógica do me-
canismo da função produção, deve-se observar os recursos disponíveis na empresa para o 
atingimento dessa meta. Os recursos são constituídos de pessoas, matérias-primas, equi-
pamentos, materiais, instalações.
 Em uma organização todas as funções exercidas estão relacionadas a processos de 
maior ou menor grau de interação com a produção, havendo assim processos de apoio a 
produção. Um processo de produção inclui de um único fornecedor (exclusivo) até mesmo 
vários, cada qual com sua especificidade e requisitos únicos, em alguns casos até peculia-
res, estes fornecedores em alguns casos também possuem relações comerciais com con-
correntes que visam os mesmos clientes e uma única fatia de mercado. A esta interação 
entre todos os departamentos da organização e seus fornecedores é denominada rede de 
18
suprimentos. 
 Segundo Slack et al. (2006), a função de Marketing (que inclui vendas) é comunicar 
os produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de 
serviços e produtos por consumidores, analisando a atividade de marketing para lança-
mento de um novo produto em uma empresa identificamos que as equipes de marke-
ting são responsáveis por campanhas publicitárias, cujo foco é captar o cliente e levá-lo à 
aquisição de um bem ou serviço, criada a necessidade da compra toda a empresa deve se 
preparar, caso esta demanda se consolide.
 Assim, todos os gestores são envolvidos em prol do novo produto e, consequen-
temente, do encantamento dos novos clientes, para alcançar este objetivo todos empe-
nham-se em aplicar técnicas, conceitos, experiências da Administração da Produção.
2.4 TÉCNICAS MODERNAS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
 Em Administração da Produção são aplicadas técnicas que visam a máxima utiliza-
ção dos recursos utilizados na transformação de bens ou serviços de modo que estes aten-
dam à satisfação e aos anseios dos consumidores, nesta premissa surge o MRP - Material 
Requirements Planning ou Planejamento das necessidades de materiais.
O MRP (Material Requirements Planning) consiste no Planejamento das Necessidades de 
Materiais envolvidos na produção, correspondendo a uma abordagem que calcula a quanti-
dade, o tipo e o momento adequado para a disponibilização dos diferentes tipos de peças ou 
materiais necessários à operação.
GLOSSÁRIO
Slack et al. (2006) descrevem que o MRP permite que as empresas calculem quanto material 
de determinado tipo é necessário e em que momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos 
em carteira, assim como uma previsão dos pedidos que a empresa acha que irá receber. O 
MRP verifica, então, todos os ingredientes ou componentes que são necessários para comple-
tar estes pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.
FIQUE ATENTO
 O MRP se apresenta como uma estratégia competitiva segundo Porter (1990), sendo 
esta a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, o espaço fundamen-
tal onde ocorre a concorrência, que visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável 
aos negócios.
 Para Slack (1999) o MRP é um sistema de informações computadorizado, original 
data dos anos 60, quando as letras queriam dizer Material Requirements Planning (agora 
chamado de MRP um ou MRPI), e permite que as empresas calculem quantos materiais 
de determinado tipo são necessários e em que momento, tendo sido desenvolvido, espe-
cificamente, para auxiliar as empresas na administração de estoques com base em sua 
demanda dependente e programar pedidos de reposição.
 Amplamente difundido em empresas de todo o mundo surge o Planejamento de 
19
necessidades de materiais (MRP), através do qual a empresa realiza o que permitem cálcu-
los com menores chances de erro.
 O MRP tem sido implementado de modo quase universal nas empresas indepen-
dente do porte, por se tratar de uma abordagem lógica, de fácil entendimento, é ampla-
mente utilizado na solução de problemas tais como determinação do número de peças 
necessárias à fabricação de um determinado item e seus componentes e materiais. O MRP 
também fornece a programação que especifica quando cada um dos materiais, peças e 
componentes devem ser encomendados ou produzidos, otimizando os processos e dimi-
nuindo custos.
 A premissa básica do MRP é ter materiais certos, no lugar certo e na hora certa, resul-
tando na diminuição de estoques desnecessários em toda a cadeia produtiva. Para Davis 
(2001) altos estoques imobilizam capitais, atrasam a introdução de mudanças em projetos 
e impedem o cancelamento ou protelação de pedidos existentes.
 A disponibilização correta dos materiais ao sistema de produção permite o equilíbrio 
entre custos e benefícios e, consequentemente, entre produção e demanda. E é nesta 
tarefa que o MRP representa um papel fundamental, consistindo em um sistema para pla-
nejamento da necessidade de materiais, integrando produção e estoque, além dos vários 
níveis de planejamento.
 Para ilustrar a utilização de um MRP considere o exemplo de uma indústria gráfica 
onde as livrarias são a demanda, os estoques são livros, os papéis e tintas para impressão 
representam a lista de materiais.
 Analisando estas informações o MRP realiza o cálculo das necessidades e após emitir 
envia as ordens para produção (o que será produzido), a lista e materiais a serem adquiri-
dos (compra de matéria-prima) visando atender o pedido inicial. 
 Com a implantação de um sistema operacional para planejamento de necessidades 
de materiais (MRP) espera-se obter os seguintes benefícios:
• Preços mais competitivos;
• Baixa nos níveis de estoques;
• Rapidez no atendimento as demandas do mercado;
• Flexibilidade;
• Redução no tempo de pausa para ajustes na linha de montagem;
• Redução do tempo ocioso;
• Melhoria na visão prévia aos gerentes da programação planejada, antes mesmo que os 
pedidos dos clientes estejam realmente liberados para produção (planejamento);
• Agilidade para mudanças nos processos; 
• Melhoria no planejamento da capacidade produtiva.
 Um sistema de MRP também pode ser utilizado para realizar previsões de demanda 
e desenvolvimento de plano-mestre de produção e gerar lista de materiais e registros de 
estoque. Estes desdobramentos serão apresentados nos próximos capítulos desta apostila.
20
MRP e MRP II: controle de produção - A melhor configuração dos estoques pode 
ser obtida através do MRP. Entenda a diferença entre o MRP e o MRP II através do 
link, no qual o especialista aborda o tema de forma abrangente, denominando de 
MRP 1 o sistema de Planejamento de requisitos do material e de MRP 2 o sistema 
de Planejamento de requisitos de máquinas.
LINK: https://www.youtube.com/watch?v=h47wCO_a_7M
BUSQUE POR MAIS
Como Gerenciar sua Produção (input e output) – Neste link você terá acesso a um 
vídeo que apresentará a relação entre gerenciamento da produção e necessida-
des de materiais para fabricação. O exemplo prático apresentado facilita a com-
preensão do papel do MRP nas organizações.
LINK: https://www.youtube.com/watch?v=_GTOT079824
https://www.youtube.com/watch?v=h47wCO_a_7M
https://www.youtube.com/watch?v=_GTOT079824
21
1. Quais são os principais tipos de entrada do sistema da Função Produção?
a) Monitoração e ajustes.
b) Controle, gerenciamento e compras.
c) Capital, trabalho, informação e clientes.
d) Produtos em processo e produtos em trânsito.
e) Mudanças, sucatas e energia degradada.
2. O MRP consiste em um sistema para planejamento da necessidade de materiais, 
integrando produção e estoque, além dos vários níveis de planejamento e pode ser utilizado 
para realizar previsões de demanda e desenvolver qual documento?a) Relatório de vendas.
b) Controle de pagamento de fornecedores.
c) Plano de qualidade.
d) Relatório de inspeção de acabados.
e) Plano mestre de produção.
3. Elaboração, operação e aprimoramento dos sistemas que geram e distribuem com os 
principais produtos e serviços da empresa. Esta é a definição de:
a) Planejamento.
b) Processamento de produção.
c) Controle operacional.
d) Administração estratégica.
e) Administração da produção.
4. Quais são os exemplos de utilização do sistema MRP?
Considere as afirmativas a seguir: 
I. Previsões de demanda.
II. Lista de materiais.
III. Previsões de capacidade.
a) Somente a I está correta.
b) Somente a II está correta.
c) Somente a III está correta.
d) I e II estão corretas.
e) Todas estão corretas.
5. São objetivos da produção: 
a) Rapidez, qualidade, flexibilidade, confiabilidade e custo.
FIXANDO O CONTEÚDO
22
b) Receita, qualidade, flexibilidade, confiabilidade e eficiência.
c) Valor, qualidade, receita, confiabilidade e custo.
d) Eficiência, eficácia, valor, confiabilidade e receita.
e) Eficácia, qualidade, valor, confiabilidade e custo.
6. É a função central existente em qualquer tipo de organização, através da qual são 
produzidos os produtos e serviços que serão oferecidos pela empresa na intenção de 
satisfazer às necessidades de seus clientes. Este é o conceito de:
a) Compras.
b) Planejamento.
c) Atendimento ao cliente.
d) Produção.
e) Logística.
7. Quais são os principais tipos de saída do sistema da Função Produção?
a) Bens e serviços, novas tecnologias, experiências e mudanças.
b) Capital, trabalho e clientes.
c) Informação, gerenciamento e ajustes de processo.
d) Compras, marketing e serviços.
e) Clientes, experiências, mudanças e trabalho.
8. Um Planejamento de necessidades de materiais deve estar apto a responder qualquer 
questão levantada durante e em relação à produção. Seja referente a prazos, quanto à 
quantidade de componentes que o produto irá necessitar ou até mesmo onde cada 
quantidade deverá ser aplicada durante o processo de produção. Sobre MRP é corretor 
afirmar:
a) O MRP é responsável pelo controle e planejamento das as rotas logísticas que farão a 
entrega dos produtos finais.
b) O MRP é responsável por dar suporte às etapas de estocagem dos produtos acabados, 
para isso, deve responder alguns questionamentos referentes ao controle dos materiais e 
de seus respectivos componentes.
c) O MRP é implantado pela empresa conforme suas particularidades, tendo em vista que 
é único e todas as empresas devem se adequar a sua formatação padrão.
d) O MRP foi desenvolvido para auxiliar as empresas na administração de estoques com 
base em sua demanda dependente e programar pedidos de reposição.
e) O MRP é responsável pela gestão do SAC (Serviço de atendimento ao consumidor).
23
FERRAMENTAS PARA AUMENTO 
DA EFICÁCIA INDUSTRIAL
UNIDADE
03
24
3.1 INTRODUÇÃO
 Nos capítulos iniciais desta apostila foram descritos os conceitos norteadores da Ad-
ministração da Produção e sua importância para as organizações. Definimos processos 
produtivos através do tripé entradas/transformação/saídas, cujas saídas são produtos ou 
serviços que visam atender às expectativas dos clientes. 
 Durante a transformação das entradas, o processo produtivo sofre influências tanto 
do meio interno, quanto externo. Tais influências desempenham um importante papel no 
modo como a produção opera, sendo assim, é importante a utilização de técnicas que au-
xiliam na Administração da Produção. Apresentaremos a seguir o projeto de processos, o 
balanceamento da produção e a manutenção industrial que se apresentam como técnicas 
eficazes para o aumento da competitividade industrial.
3.2 PROJETO DE PROCESSOS
 Existem ferramentas capazes de auxiliar no controle do processo produtivo de uma 
organização, uma vez que a organização define os produtos a serem fabricados ou os ser-
viços a serem prestados faz-se necessário projetar o volume da produção para alcançar a 
padronização dos processos. Neste cenário surge o projeto de processos.
 Um processo de projeto atua na manufatura e serviços e está diretamente relaciona-
do com o volume de produção e a variedade de itens a venda. Quando há pouco volume 
de produção e alta variação nos itens, o processo sofre variações, adaptando-se às necessi-
dades de cada projeto.
 Uma característica dos processos de projeto está relacionada a atuar com produtos 
customizados, elaborados a partir da expectativa do cliente final, portanto, pode sofrer 
diversas modificações ao longo de sua execução, assim, o tempo de um projeto é muitas 
vezes longo, apresenta baixo volume de produção e altas variações.
 Analise a atuação de um arquiteto, ele atua com projetos de processos, onde seu 
objetivo é projetar para atender às expectativas do cliente, apesar deste definir as neces-
sidades do projeto, o cliente assume a linha de frente e arranja e rearranja o layout que, 
consequentemente, afeta a execução da obra, por exemplo.
 O processo de projeto é caracterizado por alta variedade e baixo volume. Outra ca-
racterística marcante em projeto de processos é que o produto em elaboração permanece 
imóvel e a ele são agregadas peças, equipamentos, acessórios, componentes. Os trabalha-
dores se deslocam até o projeto e realizam as atividades, para exemplificar, imagine um 
estaleiro: trabalhadores e máquinas vão até o navio e movimentam-se dentro dele para 
que suas atividades sejam realizadas, sempre com foco na satisfação das necessidades do 
cliente e de acordo com suas especificações.
3.3 BALANCEAMENTO DA PRODUÇÃO 
 No início do século XX, o engenheiro mecânico Henry Ford (1863-1947) criou a monta-
gem do Ford T, que se apresenta como o mais antigo dos modelos de produção - linha de 
montagem de veículos que deu origem ao processo de produção em massa que até hoje 
é utilizado na indústria automobilística. 
 Em uma linha de montagem, a produção é estabelecida de modo a se obter um 
ritmo equilibrado de produção, possibilitando a interação dos postos de trabalho com a 
25
linha – que se encontra em constante movimento (na linha de produção o material em 
elaboração é quem se movimenta, os funcionários permanecem em seus postos de tra-
balho aguardando a “passagem” do material no qual irá atuar), o equilíbrio entre a linha 
e os postos de trabalho é, normalmente, denominado balanceamento de linha. A Figura 
02 ilustra uma linha de produção, o trabalho vai sendo executado enquanto o produto em 
elaboração passa pela linha.
 O balanceamento de linha visa atender à demanda, que é expressa em tempo de 
ciclo de trabalho e busca atribuir tarefas às estações de trabalho, de modo que em cada 
uma das estações de trabalho, os trabalhadores ou as máquinas necessitem de aproxima-
damente o mesmo tempo para executar suas tarefas, tornando o processo mais coeso e 
diminuindo a ociosidade de todos os recursos (humanos, tecnológicos etc.). 
Figura 2: Fluxo de operações em um alinha de produção
Fonte: Adaptado de Peinado e Graeml, (2007, p. 205)
TEMPO DE CICLO: É o tempo que uma linha de produção demora a montar uma peça. Ou 
seja, é o tempo máximo permitido para cada estação de trabalho antes que a tarefa seja 
passada para a estação seguinte. O tempo de ciclo mínimo será igual ao tempo necessário 
para a execução da tarefa individual mais demorada e o tempo de ciclo máximo será a soma 
dos tempos de todas as tarefas (Peinado e Graeml, 2007, p. 206).
FIQUE ATENTO
 O balanceamento de linha é a atividade de equilibrar a demanda em cada estação 
de trabalho ou de cada parte de um arranjo físico de linha ou processo de produção e pode 
ser aplicado tanto na manufatura quanto na prestação de serviços e busca distribuir a car-
ga das várias operações, visando à melhoria da eficiência e da produtividade e diminuição 
do lead time (tempo necessário para que a matéria-prima seja transformada em produto 
acabado).
 Como meio de se obter o balanceamento da linha de produção pode-se adotar al-
guns procedimentos, sendo eles:
• Divisãodas operações a serem realizadas em elementos;
• Apuração do tempo padrão de produção ou atendimento;
• Definição da sequência adequadas das tarefas a serem executadas;
26
• Desenho do diagrama de procedências (fluxo de antecedentes);
• Apuração do percentual de tempo ocioso;
• Revisão do balanceamento; 
• Atribuição das tarefas às estações de trabalho;
• Apuração do tempo de ciclo e número mínimo de estações de trabalho.
 A aplicação destes procedimentos gera benefícios tais como, a eliminação da ociosi-
dade, a redução do estoque em processo; o aumento da produtividade e a eliminação de 
gargalos que dificultam o andamento da linha de produção.
A produtividade é a divisão das saídas de produção pelas entradas ou insumos, é a razão 
entre o que sai de produção e do que entra. A empresa tem mais chances de diminuição de 
custo e disponibilidade de produtos para os clientes quando está em alta produtividade.
 Quando este equilíbrio não é mantido ocorre a perda de balanceamento que pode 
ser descrita como a porcentagem de tempo que não foi destinado à produção em relação 
ao tempo total despendido na fabricação de um produto.
 O bom desempenho da atividade produtiva requer que a produção seja estabeleci-
da de maneira que alcance um ritmo equilibrado entre as estações de trabalho, no intuito 
de atender a uma determinada taxa de demanda e obter o melhor takt time (tempo ne-
cessário para a produção de um produto no ritmo ditado pela demanda). E esta é a função 
do balanceamento das linhas de produção.
Dentro da rotina empresarial, a quantidade de materiais e processos necessários à produção 
de um produto ou na prestação de um serviço podem ser muito grandes. É a administração 
da produção que irá gerir, controlar e operacionalizar todas as peças e os processos durante 
toda a transformação. O balanceamento de linha contribui para amenizar a rotina e as ta-
refas.
FIQUE ATENTO
3.4 MANUTENÇÃO INDUSTRIAL: ABORDAGENS BÁSICAS
 De origem latina, a palavra manutenção deriva do latim “manus tenere”, que signi-
fica manter o que se tem, e está presente no contexto industrial desde seus primórdios, 
quando da utilização de instrumentos de produção que após longo período de uso neces-
sitavam de conserto ou na tomada de ações que atrasariam a necessidade deste reparo.
 Por volta do século XVI, a manutenção industrial tornou-se significativa, devido à 
constante necessidade de manter as ferramentas e os equipamentos em plenas condi-
ções de trabalho (VIANA, 2002).
 A prática da manutenção industrial é realizada para evitar que ocorram falhas (térmi-
no da capacidade de um item de desempenhar a função requerida) em suas instalações, 
máquinas, equipamentos. Em alguns casos a utilização de mecanismos à prova de falhas 
GLOSSÁRIO
27
(poka-yoke) é necessária para reduzir a probabilidade de falhas, porém, isso vem a ser al-
cançado e ocorrendo a falha é necessário que ocorra a manutenção.
O termo poka-yoke tem sua origem nas experiências da Toyota Motors Company, que visa-
vam obter zero defeitos na produção e eliminar as inspeções de qualidade. Os métodos para 
atingir tal objetivo foram inicialmente chamados de “à prova de bobos (baka-yokes)”, sendo 
que, posteriormente, reconheceu-se que isso era ofensivo aos trabalhadores e a denomina-
ção mudou para “à prova de erros” ou “livres de falhas” (poka-yoke) (VIDOR; SAURIN, 2011)
GLOSSÁRIO
 A manutenção é parte importante da maioria das atividades de produção, esta práti-
ca quando aplicada corretamente confere maior segurança e confiabilidade, melhor qua-
lidade dos processos de manufatura, menores custos operacionais, maior vida útil da tec-
nologia de processo e “valor final” maior uma vez que uma empresa com instalações bem 
conservadas é, geralmente, mais fácil de ser vendida no mercado de segunda mão (SLACK; 
BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
 Cotidianamente, as organizações utilizam uma combinação de diferentes aborda-
gens básicas nos cuidados de suas instalações físicas, sendo elas:
• Manutenção corretiva: usada após a falha para corrigir, normalmente não é programa-
da e a intervenção é imediata a falha;
• Manutenção preventiva: usada para prevenir e/ou reduzir a ocorrência de falhas, é reali-
zada de acordo com um calendário instituído pela equipe de manutenção;
• Manutenção preditiva: tipo de manutenção realizada nas instalações, que realiza uma 
análise técnica sistemática visando reduzir as manutenções corretivas e preventivas e 
diminuir os elevados custos de manutenção.
 Uma vez que a manutenção corretiva é feita durante o período no qual o equipa-
mento está parado para reparo, muitas empresas especializam seus operadores de modo 
que possam realizar a correção objetivando mais eficiência, menor tempo de interrupção, 
diminuindo o custo total de manutenção.
Eficiência é a capacidade que um equipamento apresenta de realizar seu trabalho de modo 
eficaz e com o mínimo de desperdício.
GLOSSÁRIO
 Uma das vantagens da manutenção planejada é o aumento na segurança na opera-
ção do equipamento, confiabilidade e vida útil, assim como a qualidade.
 Para estabelecer uma estratégia de manutenção industrial, alguns fatores devem 
ser levados em consideração, um deles é seguir a recomendação do fabricante a partir 
de informações sobre conservação, periodicidade de manutenção, ajustes e calibrações, e 
procedimentos para correção de falhas são considerados um dos fatores para estabelecer 
a melhor estratégia de manutenção industrial.
28
3.5 INDICADORES DE DESEMPENHO DA ÁREA DE MANUTENÇÃO
 A manutenção industrial está presente em maior ou menor escala, em todos os ra-
mos da indústria. Isso se deve à necessidade de existirem ferramentas, máquinas e equi-
pamentos em condições de uso, cumprindo a sua função.
 Terminologia bastante conhecida no meio industrial os KPI’S (Key performance indi-
cator) ou indicadores de desempenho são bastante utilizados na manutenção industrial.
 Os indicadores são representações numéricas que monitoram um determinado 
acontecimento e que são utilizados para medir os resultados de um processo e indicar 
quando se deve interagir para alterar as ocorrências que vem sendo monitoradas.
 Na manutenção existem indicadores-chave que auxiliam a alta direção no controle e 
efetividade do processo, dentre eles se destacam:
• MTBF: mean time between failures ou tempo médio entre falhas, tempo entre a falha 
que já ocorreu até próxima falha, é a previsão e mede a confiabilidade de um sistema;
• MTTR: mean time to repair ou tempo médio para reparo, o tempo gasto para que o re-
paro aconteça;
• MTTF: tempo médio para falhas ou mean time to failure, se aplica nos casos em que o 
equipamento não pode ser reparado tendo, assim, o fim da vida útil.
 O MTBF e o MTTR são indicadores relacionados à disponibilidade de um equipamen-
to, são aplicados em processos, sistemas, instalações que podem ser reparados.
 Um MTBF alto indica que as práticas de manutenção preventiva estão sendo execu-
tadas de maneira correta. O MTTR deve ser baixo, indicando que as intervenções são feitas 
no menor tempo possível, mantendo o menor tempo de parada possível.
 Empregar estes indicadores é uma maneira de prever e controlar falhas, sendo um 
poderoso aliado de empresas cujas falhas podem acarretar em grandes prejuízos.
 Além do emprego dos indicadores, alguns questionamentos podem ser feitos para 
reduzir a necessidade de manutenções nas instalações tais como:
• Este equipamento apresenta registro com o histórico de falhas?
• Da mesma forma, apresenta registro com histórico das manutenções realizadas?
• O operador da máquina recebeu algum treinamento para identificar possíveis anoma-
lias antes de ocorrer a pane?
• O antigo responsável pela manutenção deste equipamento é qualificado para esta ta-
refa?
 Baseado nesses questionamentos, as seguintes ações podem ser tomadas:
• Fazer estudos a partir dos históricos e estabelecer o tempo médio entre falhas para 
cada componente;
• Estabelecer um plano de manutenção preventiva (realizadaem intervalos predetermi-
nados ou de acordo com critérios específicos, em itens que não estejam em falha) base-
ado no tempo médio entre falhas;
• Dependendo da necessidade e da criticidade, estabelecer um plano de manutenção 
preditiva;
• Treinar os operadores para limpeza, lubrificação e pequenos reparos, além de como 
29
identificar possíveis anomalias;
• Se necessário, mudar o fornecedor das peças de reposição, buscando maior qualidade 
e confiabilidade;
• Ter uma equipe de manutenção qualificada e especializada (mecânica, elétrica, eletrô-
nica, de lubrificação, predial etc.);
• Elaborar indicadores para manter todos informados e motivados.
 Esses são apenas alguns questionamentos e ações que podem ser realizadas bus-
cando reduzir as ocorrências de manutenção corretiva em um determinado item.
 Independente do porte ou ramo de atuação uma empresa sempre requer manuten-
ção de suas instalações e práticas que possam evitar ou solucionar uma falha. Mas, além 
disso, outros pontos também são importantes, como o menor tempo de máquina parada, 
a segurança de todos os envolvidos, o cuidado com o meio ambiente e a qualidade do pro-
duto. Unindo esses fatores há ganhos para a empresa, para os funcionários, para os clientes 
e para toda a comunidade.
Takt time: Neste link você terá acesso a um vídeo que explicará de modo bem 
simples o que é Takt Time – que é o ritmo de produção na manufatura enxuta.
LINK: https://www.youtube.com/watch?v=_GTOT079824
BUSQUE POR MAIS
Como encontrar o Lead time de Produção? Neste link você terá acesso a um ví-
deo em que o especialista demostra de forma simples e direta como encontrar o 
lead time de produção com o auxílio do mapa de fluxo de valor.
LINK: https://www.youtube.com/watch?v=XFCp7ROefvU
MTBF / MTTR: Para que servem esses indicadores? Neste link você terá acesso a 
um vídeo em que o especialista mostra como os indicadores são utilizados na 
prática.
LINK: https://www.youtube.com/watch?v=J5fO1PLMWC8
https://www.youtube.com/watch?v=_GTOT079824
https://www.youtube.com/watch?v=XFCp7ROefvU
https://www.youtube.com/watch?v=J5fO1PLMWC8
30
1. As alternativas abaixo apresentam vantagens de manutenção. Assinale a alternativa que 
não representa uma das vantagens da manutenção preventiva:
a) Minimizar o tempo de interrupção da máquina e o custo total de manutenção.
b) Aumento na segurança na operação do equipamento, confiabilidade e vida útil, assim 
como a qualidade.
c) Estabelecer uma estratégia de manutenção industrial.
d) Aumentar a garantia dos equipamentos.
e) Evitar que ocorram falhas (término da capacidade de um item de desempenhar a função 
requerida) em suas instalações, máquinas, equipamentos.
2. A prevenção de erros pode ser obtida através de dispositivos que, fisicamente, impedem 
que eles ocorram, como o poka-yoke. O significado deste termo japonês é:
a) À prova de falhas.
b) Adequação ao uso.
c) Zero defeito.
d) Detecção total.
e) Controle efetivo.
3. Qual a melhor definição para Takt time?
a) É um elemento de tempo calculado para manutenção.
b) É a velocidade na qual as peças devem ser produzidas de modo a satisfazer a demanda.
c) É o tempo usado para sincronizar o ritmo da produção com o ritmo das vendas.
d) É o coração do sistema enxuto.
e) É a aplicação do controle de processo.
4. Qual das seguintes opções é uma atividade que agrega valor ao produto em um projeto 
de processos?
a) Mudança de horário dos funcionários da produção.
b) Contratação de vendedores.
c) Inventário.
d) Revisão dos custos do projeto.
e) Manutenção das instalações prediais.
5. No início do século XX, o engenheiro mecânico Henry Ford (1863-1947) criou a montagem 
do Ford T, que se apresenta como o mais antigo dos modelos de produção denominado:
a) Linha de montagem.
b) Correia de produto.
c) Corrente de processo.
d) Corrente de linha.
FIXANDO O CONTEÚDO
31
e) Correia de transporte.
6. O _______________ visa atender à demanda, que é expressa em tempo de ciclo de 
trabalho e busca atribuir tarefas às estações de trabalho, de modo que em cada uma das 
estações de trabalho, os trabalhadores ou as máquinas necessitem de, aproximadamente, 
o mesmo tempo para executar suas tarefas, tornando o processo mais coeso e diminuindo 
a ociosidade de todos os recursos (humanos, tecnológicos etc).
a) Tempo de reposição.
b) Fordismo.
c) Alinhamento de linha.
d) Balanceamento de linha.
e) Controle operacional.
7. Tipo de manutenção usada para prevenir e ou reduzir a ocorrência de falhas, é realizada 
de acordo com um calendário instituído pela equipe de manutenção.
a) Preditiva.
b) Preventiva.
c) Predisposta.
d) Corretiva.
e) Alternativa.
8. Na manutenção existem indicadores-chave que auxiliam a alta direção no controle 
e efetividade do processo. Um ____________alto indica que as práticas de manutenção 
preventiva estão sendo executadas de maneira correta. 
a) MTBF
b) MTTR
c) MTTF
d) MTFF
e) MRTF
32
PLANEJAMENTO E CONTROLE 
DA PRODUÇÃO (PCP)
UNIDADE
04
33
4.1 INTRODUÇÃO
 Toda organização precisa de um bom planejamento e amplo controle sobre suas 
operações. Planejar e controlar são ações importantes que auxiliam a direção na tomada 
de decisão quanto ao uso correto de recursos (financeiros, logísticos, humanos, materiais) 
bem como sua otimização. 
 Através da Administração da produção são conhecidos os conceitos de planejamen-
to e controle da produção e seus desdobramentos, através dos quais a direção é capaz de 
planejar, adequadamente, o que deve ser feito no gerenciamento do sistema produtivo, 
visando garantir que os objetivos de produção sejam alcançados com eficiência e eficácia, 
abarcando grandes desafios no alcance deste equilíbrio.
4.2 O QUE É PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)? 
 Planejamento e controle é a conciliação do potencial da operação para o suprimento 
de produtos e serviços com as demandas de seus clientes na operação, “é o conjunto de 
atividades diárias que conduzem continuamente a operação” (SLACK; BRANDON-JONES; 
JOHNSTON, 2018, p. 382).
 Definições de diferentes autores complementam a definição de PCP apresentada 
por Slack, Brandon-Jones e Johnton (2018). Para Russomano (1995, p. 42) PCP é a “função 
administrativa que tem por objetivo fazer os planos que orientarão a produção e servirão 
de guia para seu controle, que é, também, feito pelo planejamento e controle da produ-
ção”. 
 Tubino (1999, p. 23), define o PCP como o “responsável pela coordenação e aplicação 
dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos estabe-
lecidos em níveis estratégico, tático e operacional”. Corroboram com esta definição Slack 
et al. (2008, p. 06) onde os autores descrevem o PCP como setor responsável por “coman-
dar, coordenar e controlar o processo produtivo, tais funções são imprescindíveis para a 
sobrevivência da empresa”. 
 Planejar e controlar o processo produtivo de uma empresa estará sempre relaciona-
do a práticas que visam satisfazer a demanda do mercado agregando valor para o cliente.
A atividade de planejamento e controle consiste na função organizacional que possui o ob-
jetivo de planejar e orientar a produção, fornecendo os planos que servirão de guia para o 
desempenho e controle da atividade produtiva. 
FIQUE ATENTO
 O planejamento é voltado para o longo prazo, enquanto o controle é de aplicação de 
curto prazo atuando sob a gestão dos recursos da operação, deste modo o equilíbrio entre 
planejamento e controle varia durante a atividade empresarial, este equilíbrio é constan-
temente afetado pela disponibilidade dos recursos, incertezas do mercado, e pela variação 
da demanda de produção.
 Entre os tipos de planejamento e controle existem diversas opções de metodologias, 
com diferentes enfoques e preocupações, visando ao atendimento das etapas que consti-
tuem o PCP e adequadas às características do processo produtivo. 
34
 Nesse contexto, o MRP pode ser utilizado para calcular a quantidade, o tipo e o mo-
mento adequado para a disponibilização dos diferentes materiaisnecessários para a ope-
ração, ele se mostra eficiente quando a demanda é conhecida.
 Devido à incertezas, planejamento e demanda se apresentam como desafios para 
os gestores. Para compreender as incertezas lançamos mão dos conceitos de demanda 
dependente e demanda independente. 
 Demanda dependente: é relativamente previsível porque depende de algum fator 
conhecido. Um exemplo de demanda dependente ocorre na indústria automobilística, um 
fabricante de cintos de segurança que possui um contrato de fornecimento com uma de-
terminada montadora é capaz de prever sua demanda de produção a partir da produção 
de veículos de seu cliente. Se a indústria automobilística produzir 10 veículos tipo picape 
pequena de três ligares em uma hora demandará 30 cintos por hora, ou seja, uma deman-
da dependente de 720 cintos de segurança. A demanda dependente é presa a alguns fa-
tores conhecidos que permitem prevê-la;
 Demanda independente: de menor previsibilidade, pois depende das necessidades 
do cliente e do mercado, que podem ser previstas ou estimadas, mas não são claramente 
definidas. Voltamos ao exemplo anterior, caso este fabricante de cintos não possuísse um 
contrato de fornecimento com demanda já identificada, poderia produzir de modo inde-
pendente baseando-se no seu histórico de fornecimento anterior para diversos clientes. 
Outro exemplo de demanda independente está em uma padaria, o volume de produção 
de pães é estimado, não é possível prever o número de pães que será vendido em um dia, 
as vendas dependem das necessidades dos clientes.
Conforme Slack, Brandon-Jones e Johnton (2018) há uma diferença entre planejamento e 
controle:
 ▶ Um plano é a formalização do que deve acontecer em algum momento do futuro. 
 ▶ Controle é o processo de lidar com mudanças no plano e na operação a ele relacionada. 
Embora planejamento e controle, teoricamente, sejam distintos, geralmente, são trata-
dos em conjunto. 
O equilíbrio entre planejamento e controle muda ao longo do tempo. O planejamento domi-
na a longo prazo e, normalmente, é feito de forma agregada. No outro extremo, a curto prazo, 
o controle, normalmente, opera dentro das limitações de recursos da operação, mas faz in-
tervenções na operação para corresponder às mudanças em circunstâncias de curto prazo.
FIQUE ATENTO
 A estratégia de produção e capacidade é formada por um conjunto de decisões que 
afetará não só a capacidade de atender às demandas dos clientes, mas o desempenho 
econômico-financeiro do negócio.
4.3 O PCP E SUAS ATIVIDADES
 É recomendável que a atividade de planejamento e controle seja realizada por uma 
célula independente das demais funções organizacionais. Essa recomendação visa a ga-
rantir que o PCP seja dotado de autonomia e isenção para que, adequadamente, realize 
suas funções.
 Compreendida a terminologia de planejamento e controle é importante que haja 
entendimento das atividades que compõe, são elas: carregamento, sequenciamento, pro-
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gramação e monitoramento e controle, representadas na Figura 03.
Figura 3: Atividades de planejamento e controle
Fonte: Adaptado de Slack, Brandon-Jones e Johnton (2018, p. 363)
 O carregamento representa a quantidade de horas destinada a um centro de traba-
lho; para o carregamento deve-se sempre considerar que os equipamentos de um centro 
de trabalho podem ficar parados, seja por perda de qualidade, manutenção, troca de com-
ponentes, portanto, o carregamento é o tempo disponível. 
 O carregamento se apresenta em duas formas, finito e infinito conforme apresenta 
o Quadro 01:
CARREGAMENTO FINITO CARREGAMENTO INFINITO
É uma abordagem que aloca trabalho apenas 
a um centro de trabalho (uma pessoa, uma 
máquina ou talvez um grupo de pessoas ou 
máquinas) até um limite (a capacidade de tra-
balho estimada do centro baseada nos tem-
pos disponíveis para carga). O trabalho acima 
dessa capacidade não é aceito.
É uma abordagem de carregamento que 
não limita a aceitação do trabalho, mas, ao 
contrário, tenta responder a ele. 
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s Em que é possível limitar a carga – por 
exemplo, é possível fazer um sistema de 
marcação de hora para um consultório 
médico ou um cabeleireiro;
Quando é necessário limitar a carga – por 
exemplo, por razões de segurança, ape-
nas um número finito de pessoas e quan-
tidade finita de carga são permitidos em 
aviões;
Sempre que o custo da limitação da car-
ga não é proibitivo – por exemplo, o custo 
de manter uma fila finita de pedidos em 
um fabricante especializado de carros es-
portivos não afeta de modo adverso a de-
manda e até pode melhorá-la.
Quando não é possível limitar a carga – por 
exemplo, o pronto-socorro de um hospital 
não pode recusar chegadas que exijam 
atenção;
Quando não é necessário limitar a carga 
– por exemplo, restaurantes fast-food são 
projetados para flexibilizar a capacidade 
para cima e para baixo atendendo, assim, 
às taxas variáveis de chegada de clientes. 
Durante períodos de muita demanda, os 
clientes devem aceitar algum tempo de 
espera para serem atendidos. A menos 
que a espera seja muito longa, eles podem 
decidir esperar e não ir a outro restauran-
te.
Quadro 1 : Características do carregamento Finito e Infinito
Fonte: Adaptado de Slack, Brandon-Jones e Johnton (2018)
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 O sequenciamento está relacionado à ordem na qual as tarefas serão executadas, 
através de um conjunto predefinido de regras são definidas as prioridades do sequencia-
mento que visam atender ao cliente na data previamente estabelecida, minimizar o tempo 
em que a atividade é desempenhada, diminuir o estoque de material em processamento 
e minimizar a ociosidade dos centros de trabalho (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 
2018).
O sequenciamento corresponde a um dos mecanismos essenciais do planejamento e do 
controle da produção. Ele se encarrega de definir a ordem em que as tarefas serão realizadas 
e é desempenhado por meio de um conjunto detalhado de decisões.
FIQUE ATENTO
 Dedicado ao estabelecimento da melhor ordem para a realização das atividades, o 
sequenciamento viabiliza a adequada programação dos das tarefas a serem realizadas nas 
estações de trabalho, visando atingir os objetivos de aumento do nível de utilização das 
máquinas e da mão de obra.
 Estabelecida a sequência das atividades, em alguns casos, as operações necessitam 
de um maior detalhamento do que será realizado, para tal é necessário utilizar a progra-
mação.
Programações são declarações comuns de volume e 
tempo em muitos ambientes de consumo. Por exem-
plo, uma programação de horários de ônibus mostra 
que mais ônibus são colocados nas rotas em intervalos 
mais frequentes durante as horas de pico. O horário do 
ônibus mostra também o horário em que cada ônibus 
deve chegar em cada estágio da rota. Programações de 
trabalho são usadas em operações quando algum pla-
nejamento é exigido para certificar que a demanda do 
cliente seja atendida. Outras operações, como os serviços 
de resposta rápida, em que os clientes chegam de for-
ma não planejada, não podem ser programadas a curto 
prazo. Apenas podem responder no momento em que a 
demanda lhes seja apresentada (SLACK; BRANDON-JO-
NES; JOHNSTON, 2018, p. 371).
 Devido às interações a atividade de programação torna-se uma das mais complexas 
na aplicação da Administração da Produção. A programação deve atentar para que a capa-
cidade de produção atenda à demanda, que as jornadas de trabalho não sejam exaustivas 
e deve permitir alguma flexibilidade para ajustes que se façam necessários devido a mu-
danças inesperadas, seja na demanda ou na disponibilidade dos recursos.
 Para que ocorra um bom planejamento e controle do tempo gasto, do volume da 
produção e de suas atividades e a carga de trabalho de cada parte das operações, o seu 
sequenciamento e a programação da produção devem ser monitorados.
 Monitorar e controlar a produção “consiste em detectar o que está ocorrendo na 
operação, replanejar, se necessário, e intervir para impor