Governança Corporativa e Compliance

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GOVERNANÇA CORPORATIVA E COMPLIANCE
AULA 1
CONVERSA INICIAL
A governança corporativa, segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas. Ao longo dos anos, a evolução dos modelos de gestão das empresas passou a sugerir melhorias na combinação dos recursos e retornos aos investidores. Em determinados momentos, essas situações foram amplamente questionáveis, e o que se evidenciou é que nem sempre os comportamentos das pessoas, e por consequência das organizações, foram ao encontro do atendimento de interesses amplos. 
Por consequência, o modelo de governança corporativa não se apresenta com um desenho único, aplicável de maneira única para todos os negócios. Por isso, há várias interpretações disponíveis e também vários conceitos. Além disso, ela envolve questões legais, macroeconômicas, financeiras, estratégicas e de gestão, amarradas às diferentes condições culturais de cada país. Esta aula apresenta a evolução da formação das empresas, os fatos vinculados que permitem a organização de pessoas em direção a um negócio comum, e características das corporações contemporâneas com base no entendimento da “Teoria da Firma” de Jensen e Meckling. Tais autores estabelecem a teoria da estrutura da propriedade da firma a partir da integração entre elementos da teoria da agência, da teoria dos direitos de propriedade e da teoria de finanças.  Esses conceitos são repetidos durante todo a nossa disciplina. Tais situações previstas nos modelos teóricos visam a análise de eventuais conflitos entre os agentes econômicos estabelecidos e eventuais custos de transação pelas ações coordenadas pelos agentes. Dessa forma, essa aula ainda apresenta as principais partes interessadas e também os conceitos de Governança Corporativa.
CONTEXTUALIZANDO
A Empresa Boa era considerada uma empresa familiar com operações concentradas em um país em desenvolvimento. Precisava mostrar ao mercado que era uma empresa aberta e confiável, como outras empresas reconhecidas em todo o mundo. Nos últimos anos, a adoção de melhores práticas de governança corporativa deu a credibilidade que o mercado exige de uma “empresa nova no mercado”. Internamente, isso significou ser mais transparente, dispor de melhores informações e ser capaz de aprimorar a tomada de decisões.
Para manter o seu crescimento de maneira sustentável, a empresa precisava captar recursos para financiar seus planos de expansão. Os gestores dessa empresa citam com frequência a necessidade de acesso ao capital como o principal motivo para iniciar melhorias na governança corporativa. O acesso a novos recursos também pode trazer uma redução do custo de capital.
Em última análise, porém, o sucesso da empresa depende da capacidade de acessar o financiamento externo. Quanto mais uma empresa cresce, maior a necessidade de capital adicional. Assim, um dilema para os atuais proprietários e executivos de negócios é: De que forma as empresas podem ter acesso ao dinheiro de outros investidores? As boas práticas de governança podem contribuir para essa situação?
TEMA 1 – FORMAÇÃO DAS EMPRESAS E A TEORIA DA AGÊNCIA
A crescente importância das empresas, independentemente do seu tamanho (em geral acumulando várias atividades), gera preocupações tanto em relação à própria empresa, a partir de ganhos com a valorização dos seus investimentos, como também em relação aos ganhos para o mercado, representado pelos clientes, pois são aqueles que usufruem dos bens produzidos. Também é natural uma preocupação em gerar ganhos para a cadeia produtiva, representada por fornecedores, para os colaboradores remunerados e, por que não, para o próprio governo, que arrecada recursos e pode melhorar as condições sociais de um determinado local.  
1.1 FORMAÇÃO DAS EMPRESAS
A concepção de empresas, ou o objetivo da formação do sistema empresarial capitalista, aparece em diversas teorias econômicas, com forte influência da visão de funcionamento do sistema econômico. Rossetti e Andrade (2014) descrevem que as derivações históricas mais reconhecidas dessas visões são as seguintes concepções: a Idealista de Sombart; a Racionalista de Weber; e a visão crítica de Marx.  
Podemos definir uma empresa da seguinte forma:
Uma empresa uma entidade legal que estabelece contratos com fornecedores, distribuidores, empregadores, e frequentemente como clientes. É também uma entidade administrativa, já que havendo divisão do trabalho em seu interior, ou desenvolvendo mais de uma atividade, uma equipe de administradores se faz necessária para coordenar e monitorar as diferentes atividades. Uma vez estabelecida, a empresa se torna um conjunto articulado de qualificações, instalações e capital líquido. Finalmente em nome de lucros, empresas tem sido e são instrumentos de economias capitalistas para a produção de bens e serviços e para o planejamento e a alocação para produção e distribuição futuras (Chandler, 1992, citado por Kupfer; Hasenclever, 2002, p. 24).
Em meio a rebeliões sociais de ideais liberais na Europa do final do século XVIII e início do século XIX, formou-se nova estrutura industrial e, por consequência, nova estrutura de negócios. Com predomínio na Inglaterra, que liderou essa fase inicial de capitalismo industrial, novas tecnologias, como a máquina a vapor e as tecnologias siderúrgicas, permitiram o desenvolvimento de indústrias que substituíram o modelo artesanal. Outro fator importante é que as tecnologias também levaram à “expansão territorial” via aprimoramento dos meios de transportes e infraestrutura. O clássico modelo de transporte ferroviário e indústria naval permitiram novos níveis de comércio, interligando inclusive mercados internos, como percebido nos EUA via expansão para a região oeste, e também para o comércio internacional. Nesse momento, a lógica racionalista de utilização plena dos recursos traz algumas discussões e conflitos relacionados à combinação de crescimento dos lucros a qualquer custo, inclusive com dano ambiental e exploração de trabalho.     
Em um segundo momento, já no final do século XIX e início do século XX, principalmente a partir da economia norte-americana, se apresenta ao sistema corporativo o aprimoramento da primeira fase trazida pela Revolução Industrial. A produção em escala, representada pelo modelo de Henry Ford, inaugura inclusive estudos sobre a área de negócios, como os estudos de tempos e movimentos de Taylor, permitindo o alicerce da ciência da administração como estudamos hoje. Em dez anos (entre 1908 e 1917), o modelo Ford T partiu de vendas unitárias de aproximadamente 10 mil unidades por anos, a um preço médio de US$ 850,00, a uma produção de 730 mil unidades, com redução no seu preço em mais de 50%, custado aos clientes dessa empresa, ao final de 1917, módicos e acessíveis US$360,00. Tal situação demonstra a capacidade de coordenar trabalhos e qualificações, conforme descreve Chandler em sua definição.
Esses contextos alicerçam o conceito de empresas como nós conhecemos. Durante o século XX e início deste século, também ocorreram eventos que influenciaram e aperfeiçoaram a atual configuração empresarial, como será apresentado oportunamente em outros materiais. A constatação é que, em diversos momentos críticos, como guerras, crises econômicas e sociais, com avanços tecnológicos, entre outros, houve a necessidade de integrar os interesses múltiplos que surgiram, contribuindo para o aperfeiçoamento da governança.
1.2 AMBIENTE INSTITUCIONAL E A TEORIA DA AGÊNCIA
O avanço das novas configurações empresariais, dado pela combinação de novo arranjo social e tecnologia, foi fundamental para a formação das corporações, como demonstrado anteriormente. Porém, outra condição também deve ser considerada para o sucesso dessa evolução, que é o ambiente institucional. O ambiente institucional corresponde a um sistema de normas (restriçõesentre si, esta última 'facilita a implementação efetiva das estratégias da empresa.
Em essência, a estrutura sugerida para a governança deve estar alinhada com as situações apontadas na citação acima. Rapidez na mudança em resposta às relações do ambiente econômico global e atenção aos ambientes competitivos e dinâmicos, cumprindo ainda os interesses de todas as partes envolvidas na operação da empresa: eis o grande desafio para implantar uma boa prática de governança. Esse quadro serve tanto para a definição dos próprios órgãos da governança, quanto para a normatização. Por exemplo: um bom modelo consegue manter a metodologia e o rigor de uma prestação de contas, sem necessariamente “engessar” as decisões da empresa.  
1.1 VISÃO ABRANGENTE DOS ÓRGÃOS E SUAS FUNÇÕES
O ambiente em que convivem os participantes da estrutura organizacional, e por consequência da estrutura de governança, é dividido em blocos, que, embora interligados, apresentam necessidades de atuação diferentes. O primeiro bloco identifica os acionistas ou propriedade da empresa. O segundo bloco se refere ao controle. A terceira atividade destacada é a administração da empresa, e a quarta função é dirigida para a auditoria e a fiscalização. A figura a seguir ilustra a hierarquia e a estrutura dos órgãos
Figura 1 – Hierarquia e estrutura
Fonte: Elaborado com base em Rossetti; Andrade, 2014.
Cabe aos administradores anteder os órgãos relativos ao Conselho de Administração, Comitê de Auditoria e Auditoria Independente, Diretoria Executiva e Auditoria Interna.
Os proprietários devem assumir o Conselho Fiscal e a Assembleia Geral, que é considerado o órgão soberano da sociedade. Neste colegiado, são definidos inclusive os demais temas; as decisões estratégicas da empresa com impacto no rumo do negócio também são definidas nesta deliberação.
1.2 A ASSEMBLEIA GERAL E O PROCESSO DE GOVERNANÇA
A Assembleia Geral, ou Assembleia Geral Ordinária (AGO), é uma convocação aos acionistas que ocorre anualmente, em geral após o encerramento do exercício social da empresa. Nessa reunião, são apresentados os resultados da empresa, bem como outras prestações de contas. Entre outros assuntos, é nesta pauta que se decide sobre novos investimentos, novas provisões ou ainda, havendo lucro, a destinação do excedente.
Rossetti e Andrade (2014) destacam o ativismo de Robert Monks nos EUA e a preocupação com relação à histórica concentração da propriedade por poucas pessoas ou grupos, que resultou em um ambiente de tomada de decisão no qual as principais atividades de uma empresa são geralmente discutidas por poucos acionistas. A exigência por melhores práticas de governança corporativa está mudando esse quadro. O principal desafio é atrair o maior número possível de acionistas. (Rossetti; Andrade, 2014, p: 158)
O Guia Prático de Governança Corporativa (2010), publicado pela Corporação Financeira Internacional (IFC – International Finance Corporation), em um estudo sobre as empresas na América Latina, aponta que, nos casos de propriedade dispersa, as assembleias têm importância vital para que os acionistas possam tomar decisões sobre os principais aspectos relacionados ao futuro da empresa. Uma estrutura de propriedade menos concentrada, como o que está começando a acontecer no Brasil, torna ainda mais importante uma abordagem eficiente das assembleias gerais.
Como resultado, as empresas devem implantar certas regras e processos, para garantir que todos os acionistas tenham acesso às Assembleias Gerais e participem da tomada de decisão. Ainda segundo o roteiro do guia, esses processos incluem (IFC, 2009):
· Quórum para a reunião
· Notificação antecipada da agenda para todos os acionistas sobre as decisões a serem votadas e sobre matérias;
· Escolha de local da assembleia conveniente para a maioria dos acionistas;
· Possibilidade de representação por procuração;
· Comunicação a todos os acionistas acerca das decisões tomadas após a assembleia;
· Possibilidade de utilizar meios eletrônicos para votação na assembleia;
· Integrantes do círculo de companhias oferecem alguns exemplos de como estruturaram suas assembleias, de modo a incentivar a participação dos acionistas.
Ainda sobre o processo da assembleia, é preciso considerar o meio de comunicação para a divulgação e oficialização das deliberações e demais informações, que requer credibilidade e força.
Esses princípios aplicam-se a todas as empresas, embora nas empresas de capital aberto listadas em bolsas de valores a comunicação deve seguir as premissas reguladoras. Em geral, a comunicação entre as partes interessadas se vale das ferramentas de website, relatório anual e assembleia geral anual, comunicado via imprensa ou ainda e-mails ou reuniões presenciais. Em alguns casos ocorre a divulgação inclusive via teleconferência.
Como já apresentamos, a Assembleia Geral e o Conselho Fiscal são pertinentes aos proprietários (acionistas) da empresa. No Brasil, a sua atuação permanente não é obrigatória, embora, quando acionada, tem constituição definida por lei. A normatização desse comitê, ou conselho fiscal, impede a ocorrência de duplicidade de função entre o órgão fiscalizador e o conselho de administração. Ou seja, na prática, quem executa a atividade não fiscaliza. Tal condição contribui para a transparência e a confiabilidade das informações. 
TEMA 2 – O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Segundo Rossetti e Andrade (2014), o Conselho de Administração é o órgão guardião dos interesses dos proprietários. O conselho de administração é o órgão colegiado encarregado do processo de decisão de uma organização em relação ao seu direcionamento estratégico. Além de decidir os rumos estratégicos da empresa, esse órgão também acompanha o direcionamento das ações das diretorias executivas, monitorando as informações trocadas entre as partes interessadas.  
2.1 FORMAÇÃO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
O comitê do Conselho de Administração é definido pelos sócios pelos critérios que identificam o perfil do postulante ao desafio da empresa. Nas definições dos colegiados de fiscalização, foi identificado que esse papel não pode ser compartilhado com o colegiado de administração. Ainda, recomenda-se que as pessoas escolhidas não tenham vínculo próximo com membros da família ou acionistas majoritários, pois isso enfraqueceria a função.
Entre outras características para o perfil do conselheiro, o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (IBGC, 2015, p. 43) destaca:
· Alinhamento e comprometimento com os princípios, valores e com o código de conduta da organização;
· Visão estratégica;
· Disposição para defender seu ponto de vista a partir de julgamento próprio;
· Capacidade de comunicação;
· Disponibilidade de tempo;
· Capacidade de trabalhar em equipe;
· Conhecimento das melhores práticas de governança corporativa;
· Capacidade de interpretar relatórios gerenciais, contábeis e financeiros e não financeiros;
· Conhecimento da legislação societária e de regulação pertinente;
· Conhecimentos sobre gerenciamento de riscos.
Outras recomendações para a formação do conselho: escolha de conselheiros internos, externos e independentes sempre em número ímpar; o prazo de vigência do mandato deve considerar uma análise do ciclo da empresa, evitando a interrupção de ações em andamento, e também que se prejudique o dinamismo necessário do negócio.  
2.2 ATUAÇÃO DO CONSELHO
Outras recomendações aos conselheiros incluem garantir uma atuação alinhada às boas práticas de governança corporativa. Nesta linha, o conselheiro deve buscar um contínuo aprendizado sobre a sua atuação, evidenciado pela necessariedade de acompanhar as mudanças no ambiente de negócios. Além disso, os membros do conselho de administração devem ter em mente que a sua sucessão cumpra com os requisitos profissionais, como a sucessão de executivo. É importante formalizar prazos, estabelecer um nível de relacionamento com as demais partes interessadas da empresa, interna e externamente, e ainda organizar a metodologia de trabalho. A organização das reuniões, com divulgaçãode pauta, material que será apresentado, e calendário, são detalhes que diferenciam a atuação do conselho de administração. Eventualmente, o conselho de administração também pode considerar a consultar externa, um “staff” que possa assessorar as decisões, dado uma condição exclusiva, ou que se exija um nível de informação especializada.
Finalmente, a publicação do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2015) menciona que o conselho de administração deve manter um relacionamento próximo com os colaboradores da organização, a fim de divulgar suas atividades e promover a identidade e a cultura organizacionais. Deve manter comunicação clara e efetiva com todas as partes interessadas, inclusive os sócios, e fornecer informações relevantes sobre suas atividades. No caso dos sócios, o principal veículo para a comunicação e a prestação de contas do conselho de administração, como já mencionado, é o relatório anual para a Assembleia Geral. Também pode ser uma função do conselho a definição de ações de controle, como auditoria interna e externa. Tal condição aproxima ainda mais os proprietários da empresa das ações executadas por profissionais. (IBGC, 2015, p. 39)  
TEMA 3 – COMITÊ DE AUDITORIA
A auditoria vem ganhando espaço dentro das empresas, porque se utiliza de procedimentos e testes que permitem a conferência, a verificação, a análise e a avaliação de situações contábeis e administrativas, auxiliando na tomada de decisão. Mercado, fornecedores, governo, e principalmente os usuários internos da empresa, precisam de dados precisos, que sejam confiáveis e preferencialmente neutros. Além da precisão da informação em relação aos objetivos financeiros propostos, também é importante que a empresa confie na precisão dos procedimentos internos, e que os ganhos consigam perdurar no longo prazo.
A condição de abertura do mercado nacional, para a entrada de empresas internacionais, trouxe a necessidade de boas práticas de governança, assim como modelos de gestão, o que, somado ao emprego de transações contábeis mais complicadas e de difícil mensuração, criou a necessidade da utilização padronizada de uma contabilidade internacional. A mudança dos apontamentos contábeis já indicava a necessidade de fortalecer os procedimentos de auditorias, destacando ainda a necessidade de acompanhar ações não necessariamente financeiras, o que exige que a estrutura da empresa intensifique o acompanhamento da gestão e de suas ações. Se ainda considerarmos o contexto em que os princípios de governança foram sendo aperfeiçoados, a partir de crises ou fraudes contábeis, garante-se ao órgão de auditoria uma fundamental importância.
Nesse alinhamento, apresenta-se o procedimento de auditoria. A auditoria pode ser dividida em auditoria interna e auditoria externa (chamada de auditoria independente). Esses dois grandes grupos auxiliam as empresas na regulamentação de suas atividades, e têm como principal atividade a minimização de riscos, tanto para as empresas auditadas quanto para as equipes de auditoria, com o objetivo de proporcionar dados confiáveis e reais.
3.1 COMITÊ DE AUDITORIA NA ESTRUTURA DE GOVERNANÇA
O comitê de Auditoria é um elo importante estre os agentes proprietários e profissionais. A auditoria visa dar maior confiança às partes interessadas. e proteger os interesses da organização como um todo, e não de alguma parte isoladamente. Com a grande possibilidade de conflitos de interesses, não convém estruturar o comitê com conselheiros internos ou profissionais. Além de experiência contábil e financeira, é desejável que os auditores também apresentem habilidade metodológica, para cumprir os requisitos de sua função. A clareza e a transparência no trabalho são princípios essenciais de boa governança.
De acordo com a prescrição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (IBGC, 2015, p. 79), o comitê de auditoria deve dar suporte ao conselho de administração nas seguintes atividades:
· Monitoramento da efetividade e da qualidade dos controles internos da organização;
· Monitoramento do cumprimento das leis, regulamentos e sistemas de conformidade (compliance) pela organização;
· Supervisão da estrutura e das atividades de gerenciamento de riscos pela gestão da organização, incluindo os riscos operacionais, financeiros, estratégicos e de imagem, em linha com as diretrizes e políticas estabelecidas pelo conselho de administração;
· Monitoramento dos aspectos de ética e conduta, incluindo a efetividade do código de conduta e do canal de denúncias (abrangendo o tratamento das denúncias recebidas) e eventual existência de fraude;
· Monitoramento da qualidade do processo contábil e respectivas práticas contábeis selecionadas, da preparação das demonstrações financeiras e outras informações divulgadas a terceiros;
· Supervisão das atividades da auditoria interna, incluindo a qualidade dos seus trabalhos, estrutura existente, plano de trabalho e resultados dos trabalhos realizados;
· Suporte ao conselho na contratação ou substituição do auditor independente, e na supervisão de sua atuação, cuidando da estrutura e da independência perante a organização, e também da qualidade nos resultados de seus trabalhos;
· Avaliação e monitoramento dos controles existentes para as transações da organização com partes relacionadas, bem como para a sua divulgação.
Por essas condições, o posicionamento do Comitê de Auditoria na estrutura organizacional da empresa ocupa uma posição mais próxima aos proprietários e ao Conselho de Administração, com a necessidade adicional de mediar os trabalhos de auditores independes (auditoria externa), e focar nas consolidações das informações financeiras, e também nas políticas estratégicas da empresa, voltadas ao alinhamento da Assembleia Geral.
As auditorias internas também contribuem para o acompanhamento das ações estratégicas, de acordo com os procedimentos operacionais de cada área. Nesse conjunto de ações, espera-se do comitê de auditoria assertividade na qualidade das informações contábeis; da mesma forma, deve-se, periodicamente, avaliar aspectos relevantes, como a competência e a independência profissional. Havendo necessidade, quando necessário, deve-se recorrer a opiniões adicionais sobre o trabalho de terceiros, como consultores especialistas de algum tema específico. Um detalhe importante: sabe-se que, para a área tributária e fiscal, em nosso país há incertezas quanto à interpretação do fato gerador e das demais condições de determinados impostos. Tal condição condiciona demandas jurídicas que têm um rito alongado de tramitação, podendo expor a empresa a passivos no longo prazo. Nessas condições, a recomendação é, se possível, juntar pareceres de mais de um profissional. Ainda, considera-se investir em um estudo específico. Não raramente, são divulgadas notícias sobre essas situações, que nem sempre são favoráveis à empresa demandante.
TEMA 4 – CONDUTA E ÉTICA NOS NEGÓCIOS
O “Código das Melhores Práticas de Governança” (IBGC, 2015) traz um capítulo que trata dos aspectos de conduta das partes interessadas. Sua finalidade principal é promover princípios éticos e refletir a identidade e a cultura organizacionais, com base em responsabilidade, respeito, ética e considerações de ordem social e ambiental.
4.1 ÉTICA NOS NEGÓCIOS
A ética nos negócios deve ser a base de sustentabilidade das empresas e a principal ferramenta de gestão dos princípios e valores que norteiam a verdadeira responsabilidade ética, social e ambiental. Elevados padrões éticos criam um ambiente de trabalho saudável. Para Silva (2016), a ética empresarial é A forma moralmente correta com que as empresas interagem (ou devem interagir) com o meio em que se encontram.
Altos padrões éticos criam um ambiente de trabalho saudável; as empresas com tais padrões têm menos problemas de furtos, sabotagem, discriminações, produtos defeituosos e depredação das instalações, desenvolvendo relações de confiança mais estável e lucrativas com seus clientes.
Além disso, empresas assim minimizam os riscos de escândalos quedestroem organizações e carreiras. Outro aspecto a ser avaliado aqui é a confiança, pois ela é fundamental para transações comerciais eficientes. Certamente, o comportamento ético é necessário para manter a confiança (Silva, 2016):
As empresas terão de aprender a equacionar a necessidade de alcançar lucros, obedecer às leis, ter comportamento ético e se envolver em alguma forma de filantropia para com as comunidades em que se inserem. Além disso, mudanças, como nas formas em que são concebidos e comercializados os produtos e serviços, trazem consigo novas questões éticas com que as organizações têm de aprender a lidar. Isso porque cada vez mais as novas tecnologias de informação e oportunidades comerciais e empresariais abertas pela globalização tendem a levar todas as organizações a abraçar padrões de operação.
Além de benefícios para clientes, fornecedores e demais interessados, é importante destacar que os investidores procuram empresas capazes de transparecer aspectos éticos, os quais, combinados com a transparência e o respeito, demonstram que a empresa se preocupa com os princípios da governança corporativa.
4.2 CÓDIGO DE CONDUTA
Embora os aspectos éticos tratados anteriormente estejam ligados aos negócios, sabemos que a ética é uma característica inerente a toda ação humana. Toda pessoa tem um senso ético, uma espécie de “consciência moral”, avaliando e julgando constantemente suas ações, para saber se são boas ou más, certas ou erradas, justas ou injustas. Para sensibilizar todos os dirigentes, preparar e treinar os colaboradores/funcionários, e administrar relações com clientes, fornecedores e parceiros, a boa prática de governança estabelece a elaboração de um código de conduta. O código de conduta tem por finalidade principal promover princípios éticos e refletir a identidade e a cultura organizacionais, com base em responsabilidade, respeito, ética e considerações de ordem social e ambiental.  
Com o aprimoramento da governança corporativa, as empresas passaram a adotar códigos de conduta. O seu não cumprimento pode gerar inúmeras sanções e constrangimentos, como uma advertência oral ou por escrito, ou ainda o desligamento do funcionário da empresa – ou mesmo uma ação civil, administrativa e criminal.
Entre outros aspectos, o código de conduta deve considerar os valores, os princípios e a cultura da organização. O interesse natural é a proteção do patrimônio, a proteção intelectual e também emocional das partes interessadas. Princípios legais devem ser cumpridos; a combinação desses fatores estabelece as bases para firmar contratos com fornecedores, clientes e colaboradores.
A abrangência do código de conduta deve respeitar a atuação ou a responsabilidade distinta dentro da estrutura organizacional e de governança. Basicamente, aplica-se a diversas partes interessadas, como conselheiros e executivos.
O código de conduta estabelece, por exemplo, situações operacionais menos graves, como a eventual aceitação de presentes de clientes e fornecedores, uma política de doações e o uso de recursos da empresa, e situações mais graves, como o uso privilegiado de informações e negociações em nome da empresa. Situações críticas, como prevenção e detecção de atos de natureza ilícita, também são descritas no código de conduta.
Nota-se que regras mais rigorosas são aplicadas às empresas de capital aberto do que às empresas privadas, e também em menor escala para as empresas de propriedade familiar. Conta-se com uma regulamentação firme para a divulgação de informações entre empresas listadas, por causa do maior impacto de um possível comportamento não ético, quando uma empresa tem diversos acionistas. O maior número de obrigações ligadas à divulgação de informações para as listadas é o preço a ser pago para se ter acesso aos recursos disponíveis nos mercados de capital. Nesse cenário, não basta “ser” ético, é necessário também “parecer.” Não raro, devido principalmente à exposição das empresas nas mídias digitais, percebe-se a reação do mercado em resposta a comportamentos de empresas que não estão alinhados ao seu discurso. Também se considera que, para os negócios internacionais, é de grande valia conhecer as regras de conduta relacionadas com a cultura, e as tradições do local onde procurará estabelecer relações comerciais, para não desrespeitar os parceiros de negócio.
Por fim, as ações para a eficácia do código de conduta contemplam a criação e a estruturação de canais de denúncias, além de procedimentos próprios de auditoria. A própria ouvidoria, e também o serviço de atendimento ao cliente, são demonstrações práticas da necessidade de dar voz a uma parte interessada.  
Por todas essas condições, é bom ressaltar que o mero cumprimento de diretrizes, regras e políticas, não faz com que alguém seja honesto. Apenas quando o comportamento ético se torna um reflexo natural, os agentes e as empresas se comportam com integridade.
TEMA 5 – IMPLEMENTANDO E APLICANDO PROCESSOS EFICAZES DE GOVERNANÇA
A implementação das boas práticas de governança nas empresas pode ser condicionada ao ambiente legal, regulatório ou ainda voluntário. O ambiente voluntário, por sua vez, apresenta dois níveis: um relacionado às melhores práticas pela decisão estratégica de adesão pela própria organização, sem exigência contratual, ou a autorregulação, que condiciona os compromissos assumidos contratualmente pela organização. Nessas condições, a implementação segue as recomendações do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (IBGC, 2015).
5.1 A IMPLEMENTAÇÃO 
O processo de implantação não é rápido, e é normal que seja assim. A consolidação das medidas necessárias para que os conceitos e princípios de governança sejam atingidos, tornando-se permanentes, passa por processos de aprimoramento constante e maturidade das partes interessadas envolvidas. Como outros processos de gestão, a resistência de algumas partes é esperada. Mudar o comportamento, e principalmente passar a respeitar determinadas regras de conduta, pode levar tempo.
A formação de uma estrutura com os conselhos, além da possibilidade de formalizar reuniões e constituir assembleia geral, não são a única condição de implementação. A disciplina e a rotina para o cumprimento das normas estabelecidas, bem como a atuação dos diversos órgãos da estrutura de governança, também são fundamentais para a implementação do procedimento. Para um bom entendimento, somente a divulgação por si de que a empresa passa a adotar um sistema de governança não garante que a empresa seja bem vista.
Para a gestão da implantação, recomenda-se adequada integração entre as instâncias deliberativa (Assembleia Geral e Conselho de Administração), executiva (diretor-presidente e demais diretores), fiscalizadora (Conselho Fiscal) e consultiva (comitês). O fluxo se inicia pela assembleia geral.
Neste âmbito, são definidas políticas e diretrizes em relação aos demais colegiados, nas áreas executiva, fiscalizadora e consultiva. As relações entre os proprietários e as condições de investimento, entre outras condições que envolvem o interesse do proprietário, também ganham definição mais precisa. Após a estruturação inicial, a discussão se volta à estratégia de negócios da empresa e ao seu orçamento.
Após a consolidação das questões estratégicas, o esforço é direcionado para as operações. É evidente que muitos fatores internos e externos afetarão o planejamento de prazos e a consolidação de cada fase. Podem ocorrer situações exclusivas a cada negócio, porém o compromisso com melhorias e adequações será bem-vindo na implementação do sistema de governança. A recomendação é que esse processo seja feito fase a fase, e que o avanço seja consolidado.
5.2 PROCESSO EFICAZ DE GOVERNANÇA
A eficácia do processo de governança parte do princípio de que todas as partes interessadas têm o entendimento que uma boa governança corporativa requer melhoria constante, à medida que as circunstâncias internas e externas mudam. As empresas devem se posicionar na vanguarda dos avanços. Os membros da governançadevem implementar as melhores práticas possíveis em benefício da empresa, e por consequência dos seus acionistas e das demais partes interessadas.
Rossetti e Andrade (2014) destacam que o processo de governança se torna mais eficaz se a governança abrange três situações relevantes: criação de valor; harmonização de interesses; promoção de crescimento econômico.
Criar valor envolve um posicionamento de negócio atrativo. Tal condição ainda pode aumentar a perpetuidade da empresa, com base em estratégias sólidas. A promoção do crescimento econômico está relacionada à boa gestão; juntas, permitem adicionar valor ao acionista. A conciliação de interesses diz respeito a cumprir com boas práticas e garantir uma boa gestão de conflitos. 
Para Rossetti e Andrade (2014), a eficácia do processo de governança está muito vinculada a comprometimento, envolvimento e capacidade de liderança dos conselheiros e dos executivos na administração. Essas condições, atreladas a processos de acompanhamento e controle eficientes, estabelecem um processo eficaz de implantação e consolidação da governança.
Algumas iniciativas também contribuem para a melhoria dos processos de governança das empresas. Uma delas é um instrumento de autoavaliação de práticas de governança para empresas de capital fechado, propagado e aperfeiçoado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). O instrumento permite estimular as empresas à constante reflexão sobre seu estágio de maturidade nesse tema. A Métrica de Governança Corporativa é um questionário. A empresa receberá um relatório de autoavaliação que compara o seu desempenho em relação a um benchmark de práticas. Além disso, o relatório inclui o mapa de pontuação da empresa, com os temas das questões nas quais a empresa não pontuou, ou não obteve pontuação máxima. Dessa forma, a empresa terá em mãos uma ferramenta adicional para contribuir nas suas reflexões acerca das melhorias necessárias em suas práticas de governança corporativa.
TROCANDO IDEIAS
Como já apontamos, em 2001, a Enron, empresa norte americana com negócios em diversos países, pediu concordata. Mais de 20 mil pessoas ficaram sem emprego, e milhares de acionistas perderam dinheiro, numa manobra que favoreceu os milionários executivos da companhia. O documentário Enron – Os Mais Espertos da Sala oferece uma análise detalhada de um dos maiores escândalos empresariais da história. Por meio de gravações e depoimentos de analistas econômicos e ex-empregados, o filme, baseado no livro homônimo dos jornalistas Bethany McLean e Peter Elkind, mostra como funcionava a empresa e como foi possível levar as fraudes ao ponto de enganar o mercado de ações, os funcionários e o governo.
FINALIZANDO
Nesta aula, o objetivo foi entender a formação eficaz do processo de governança. Com vistas a propor a melhor estrutura de governança possível, as empresas devem definir prioridades ou ações desejadas a curto e médio prazos, para criar estrutura com flexibilidade, além de objetivos e responsabilizações com vistas a alcançar os resultados almejados. Muitas situações estão sendo avaliadas, porém o tratamento justo dos acionistas, o fortalecimento do conselho de administração e de seu desempenho, o desenvolvimento de procedimentos para fornecer, oportunamente, informações completas e precisas, e a gestão de relacionamentos com as diversas partes interessadas são alguns elementos essenciais. Também tratamos dos aspectos éticos das pessoas que estão envolvidas nas ações e decisões dos negócios, e como isso influencia os princípios de governança. Finalmente, a estruturação também foi analisada no processo de implantação, em suas fases ou etapas, adequado a necessidade de cada negócio. Melhores processos garantem eficácia em todo mecanismo de governança corporativa.
CONVERSA INICIAL
Nesta aula, vamos discutir as relações da governança corporativa com o mercado, principalmente com as novas tecnologias, e a repercussão disso no comportamento dos usuários. Redes sociais, empresas de tecnologia e dados, e o relacionamento dessas empresas com empresas de mercados tradicionais e seus usuários, certamente repercutem nos negócios. A integração dos canais e a rapidez com que a tecnologia faz chegar informações a respeito de determinada situação pode repercutir em uma velocidade tal que talvez o tempo de reação das empresas seja inócuo. Não se trata de situações meramente efêmeras, mas de situações que podem expor empresas a riscos financeiros graves. Entender o comportamento ético e como as empresas integram os princípios de governança a esse cenário é o objetivo desta aula.
 Nessa linha, o primeiro tema se refere a diferenciações e recomendações do mercado financeiro, principalmente para empresas que negociam ações em bolsa, com a governança corporativa. Em seguida, trazemos a influência das novas tecnologias na concepção da estrutura de governança da empresa. Trata-se de proteger e definir normas de relacionamento através desses canais. Ainda nesta aula, vamos abordar o comportamento das empresas públicas, visto que elas também estão submetidas a fatores relacionados ao uso de tecnologias; portanto, também devem estar atentas às boas práticas de governança corporativa. Embora não se tenha uma identificação clara do papel do acionista para essas empresas, entende-se que o interesse é do público em geral – usuários, contribuintes, entre outros.   
CONTEXTUALIZANDO
Em março de 2018, a rede social norte-americana Facebook foi denunciada pelo fato de que mais de 50 milhões de seus usuários tiveram informações utilizadas, sem devido consentimento, pela empresa norte-americana Cambridge Analytica, para fazer propaganda política, principalmente durante a campanha presidencial daquele país em 2016. A empresa teria tido acesso ao volume de dados ao lançar um aplicativo de teste psicológico na rede social. Os usuários da rede social que participaram do teste acabaram por entregar à empresa de análise de dados não apenas suas informações, mas os dados referentes a todos os amigos do perfil. A denúncia, feita pelos jornais The New York Times e The Guardian, levantou dúvidas sobre a transparência e o compromisso da empresa com a proteção de dados dos usuários, e ainda repercutiu no mercado financeiro, com a desvalorização do valor de mercado do Facebook na bolsa de valores do mercado de tecnologia dos Estados Unidos em mais de 35 bilhões de dólares à época. Após o anúncio, o grande impacto negativo causou, somente em dois dias, a perda do equivalente a 11% do seu valor de mercado, mais de 49 bilhões. A empresa se recuperou um pouco posteriormente após retratações e novas políticas de uso de dados.
Esse não foi o primeiro e nem será o último escândalo corporativo que tem repercussão em diversas partes interessadas, como já apresentamos em outras aulas; porém, esse evento demonstra algumas tendências e modalidades de “fraudes” que podem prejudicar ou influenciar determinadas situações em benefícios de outros. A tecnologia, novos mercados e o uso de informações precisam encontrar respaldo nos princípios de governança corporativa. Quais as principais práticas e recomendações para essas novas condições? O que os princípios de governança podem fazer diante do inevitável avanço tecnológico? Afinal, embora traga benefícios a todos, se utilizados de maneira inadequada podem acarretar grandes prejuízos para as empresas e também para o público em geral.        
TEMA 1 – GOVERNANÇA E O MERCADO FINANCEIRO
Boas práticas de governança corporativa têm se desenvolvido no Brasil como reflexo da abertura da economia e do processo de privatização de empresas estatais a partir dos anos 1990. Também se caracterizou o aumento de investimentos estrangeiros, assim como o desenvolvimento do mercado de ações, ambas premissas para que os princípios de governança façam sentido para a sua estruturação.
A atuação do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e a readequação da lei das sociedades anônimas e do código civil em 2001 e 2002, respectivamente, são marcos importantes paraas iniciativas de governança em nosso país.
Rossetti e Andrade (2014) descrevem ainda que, nesse aspecto, a alteração do limite máximo de emissão de ações preferenciais e também a definição dos direitos dos titulares dessas ações preservam a característica de controle acionário, haja vista que a maioria dos investidores em ações estão interessados no retorno do investimento e também em liquidez. Lembramos que as ações preferenciais são aquelas que têm como característica fundamental a prioridade sobre as ações ordinárias no recebimento de dividendos e no caso de dissolução da sociedade. 
Embora com características de forte concentração acionária e pouca participação do mercado acionário como fonte de financiamento para as empresas brasileiras, também surge como um marco para a estruturação e desenvolvimento da governança corporativa a criação do Novo Mercado e dos Níveis 1 e 2 de governança corporativa pela antiga BM&F Bovespa, hoje B3 (em referência às letras iniciais de Brasil, Bolsa, Balcão), formada após a fusão da Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros de São Paulo (BM&F Bovespa) com a Central de Custódia e de Liquidação Financeira de Títulos (CETIP), aprovada pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), em 22 de março de 2017. Essas segmentações são voltadas para a atuação dos investidores institucionais, que atuam principalmente nos fundos de pensão e nos fundos de investimentos dos bancos comerciais – ou seja, representam interesses de investidores menores.
A sinalização dessa iniciativa não difere da regulamentação da CVM, que estabelece regras de listagem definidas em lei para o chamado mercado tradicional; em relação à publicação de suas melhores práticas de governança, a classificação em nível diferenciados e a adesão ao segmento Novo Mercado, por exemplo, é voluntária, embora com regras restritivas. 
1.1 ENTENDENDO AS SEGMENTAÇÕES DE MERCADOS
O Nível 1 de governança corporativa estabelece que as empresas devem fornecer um número maior de informações para compor a sua avaliação de valor no mercado. Também por essas informações adicionais, o potencial investidor também compreende as linhas de decisão da empresa e o seu nível de controle. Além das informações obrigatórias normatizadas pela CVM, a maioria das informações fornecidas pela empresa são relacionadas à estrutura financeira da empresa, como as demonstrações financeiras consolidadas e as demonstrações dos fluxos de caixa e balanço.
No aspecto de controle e fiscalização, esse nível de governança prevê uma revisão especial emitida por auditoria independente; é preciso ainda realizar ao menos uma reunião pública anual com analistas de mercado e outras pessoas interessadas, para expor a situação econômico-financeira, além de projetos e perspectivas, com o propósito de aproximar mais os investidores. Para cumprir o requisito de transparência, todas as informações devem ser publicadas juntamente com um calendário de reuniões e apresentações, previamente divulgado. Silva (2016) ainda destaca que distribuição de prospectos ao público deve conter informações como a descrição de fatores de risco, a descrição dos negócios, os processos produtivos e mercados, a análise e discussão da administração em relação às demonstrações financeiras, entre outras, de modo a aumentar a precisão da análise, facilitando a precificação das ações. (Silva, 2016 p:145).
No quesito “propriedade”, esse nível sugere que, no caso de pulverização das ações da empresa no mercado secundário, para melhorar a liquidez, fica estabelecido que a companhia conserve um percentual mínimo de 25% de ações em circulação. Ainda estabelece que qualquer posição acionaria acima de 5 %, adquira uma posição votante nas decisões da companhia, direta ou indiretamente.
O Nível 2 de governança corporativa atende às normas do Nível 1 e ainda aos requisitos de apresentar as normas nos padrões internacionais de contabilidade. Como é uma situação que pode apresentar certa complexidade, respeita-se um período de transição ou carência de até dois anos para esse procedimento. Além de regras para a aprovação de contratos, fusões e aquisições e avaliação de bens com ganho de capital, esse nível acrescenta conceito relativamente novo para a resolução de conflitos societários, que é a arbitragem. Em julho de 2001, foi instaurada a Câmara de Arbitragem do Mercado, instituída pela então BM&F Bovespa, com base na Lei n. 9.307/96, conhecida como “Lei da Arbitragem”. Esse instituto fornece aos seus participantes um grupo de árbitros especializados em assuntos societários e legais, para economia de tempo e de recursos, evitando demandas jurídicas.
Inspirado em parte no “Newer Markt” alemão, criado em 1997 (Silva, 2016), o Novo Mercado é um segmento com regra de listagem um pouco diferenciadas das anteriores. Lançado em 2000, com a primeira listagem em 2002, esse segmento vem passando por diversas revisões, sendo a mais recente o trabalho extenso das empresas listadas e a nova bolsa de valores – B3, aprovada em 2017.
O novo regulamento entrou em vigor a partir de janeiro de 2018; entre outras situações, relaciona algumas regras dos direitos dos acionistas e também da estrutura de governança, divulgado pelo próprio site da BM&F Bovespa (2016):
1. O capital deve ser composto exclusivamente por ações ordinárias com direito a voto;
2. No caso de alienação do controle, todos os acionistas têm direito a vender suas ações pelo mesmo preço (tag along[1]) de 100%) atribuído às ações detidas pelo controlador;
3. Instalação de área de Auditoria Interna, função de Compliance[2] e Comitê de Auditoria (estatutário ou não estatutário);
4. Em caso de saída da empresa do Novo Mercado, realização de oferta pública de aquisição de ações (OPA) por valor justo, sendo que, no mínimo, 1/3 dos titulares das ações em circulação devem aceitar a OPA ou concordar com a saída do segmento;
5. O conselho de administração deve contemplar, no mínimo, 2 ou 20% de conselheiros independentes, o que for maior, com mandato unificado de, no máximo, dois anos;
6. A empresa se compromete a manter, no mínimo, 25% das ações em circulação -   free float[3];
7. Estruturação e divulgação de processo de avaliação do conselho de administração, de seus comitês e da diretoria;
8. Elaboração e divulgação de políticas de (i) remuneração; (ii) indicação de membros do conselho de administração, seus comitês de assessoramento e diretoria estatutária; (iii) gerenciamento de riscos; (iv) transação com partes relacionadas; e (v) negociação de valores mobiliários, com conteúdo mínimo (exceto para a política de remuneração);
9. Divulgação simultânea, em inglês e português, de fatos relevantes, informações sobre proventos e press releases de resultados;
10. Divulgação mensal das negociações com valores mobiliários de emissão da empresa pelos e acionistas controladores.
Vale lembrar que o semento Novo Mercado segue os pré-requisitos das segmentações anteriores no Nível 1 e 2. Como já comentado, a sua adesão é voluntária e o que se observa é que, desde a sua listagem inicial, sempre ocorreu uma migração bem expressiva dos outros segmentos para o Novo Mercado. O valor dessas empresas apresentou crescimento superior ao volume negociado. Os investidores têm mostrado preferência por empresas listadas com índices de governança diferenciada.
1.2 NOVOS SEGMENTOS: BOVESPA MAIS E BOVESPA MAIS NÍVEL 2 
Visando aumentar gradativamente a participação do mercado acionário na composição de capital das empresas, em 2005 foi criado o segmento Bovespa Mais. “Mais” é a sigla para “Mercado de Ações para Ingresso de SAs”. O objetivo é oferecê-lo às empresas que tenham a estratégia de, a médio prazo, ter acesso ao mercado de ações. As empresas, percebendo que princípios de governança como transparência, e outras boas práticas, permitem uma condição de crescimento superior dos negócios, buscam estruturar a sua governança para seguir as regras para essa segmentação.          Segundo Rossetti e Andrade (2014), a expectativa desse segmentoé flexibilizar para o acesso das empresas ao mercado, com futura listagem nos tradicionais segmentos de governança, principalmente o Novo Mercado. Desse modo, as empresas poderão realizar ofertas iniciais de volumes menores, a venda concentrada de ações para um conjunto de investidores ou, ainda, com a listagem no segmento, ampliar a expectativa para ofertas futuras, mantendo as boas práticas de governança corporativa.
Esse segmento permite efetuar a listagem sem oferta inicial, com a empresa na B3, com até 7 anos para realizar o IPO. Essa possibilidade permite acessar o mercado aos poucos e ainda profissionalizar o seu negócio.
Finalmente, o segmento de listagem Bovespa Mais Nível 2 é similar ao Bovespa Mais, porém com algumas possibilidades adicionais, como o direito aos acionistas de manter ações preferenciais. No caso de venda de controle da empresa, é assegurado aos detentores de ações ordinárias e preferenciais o mesmo tratamento concedido ao acionista controlador, prevendo, portanto, o direito de tag along de 100% do preço pago pelas ações ordinárias do acionista controlador.
Segundo o prospecto da B3, as ações preferenciais ainda dão direito de voto aos acionistas em situações críticas, como a aprovação de fusões e incorporações da empresa, e contratos entre o acionista controlador e a empresa, sempre que essas decisões estiverem sujeitas à aprovação na assembleia de acionistas.
É natural perceber que as empresas de capital aberta no Brasil não apresentam todas o mesmo grau de governança corporativa. Algumas empresas, percebendo vantagens em adotar procedimento de governança corporativa, se esforçam para o desenvolvimento e a adoção de boas práticas; sem perder de vista os benefícios econômicos que incentivam a prática, percebe-se a necessidade de maior respeito ao acionista minoritário e maior transparência informacional.
TEMA 2 – GOVERNANÇA E INOVAÇÃO
No início do século XXI, enquanto a governança corporativa aprimorava os seus conceitos e desenvolvia boas práticas, empresas como Google e Amazon estavam começando a dar os seus primeiros passos. Outra gigante, a Apple, iniciava a sua recuperação após passar por momentos difíceis. Facebook, Ali Baba, entre outras, nem sequer existiam. Essas empresas citadas hoje estão entre as empresas mais valorizadas do mundo. O que elas têm em comum? A resposta é inovação. A quarta revolução industrial, que chegou com uma velocidade inimaginável, permitiu que essas empresas alcançassem números impressionantes. Essa mesma condição impõe muitos desafios à sobrevivência das empresas. Isso porque as empresas estão presenciando, em escala global, ciclos de inovações e obsolescências de produtos e serviços em períodos cada vez mais curtos, sem intervalos de gerações, tal como ocorria no passado, na chamada era “pré-internet”.
Por outro lado, cada vez mais a governança corporativa vem sendo aprimorada e aceita como necessária para a sustentabilidade das empresas. Baseada em princípios como transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, o sistema de governança dá aos investidores mais segurança, mais confiabilidade nas informações, e melhor monitoramento dos atos administrativos da empresa. O grande desafio passa a ser compartilhar a necessidade de constante inovação com os princípios de governança.
Os estudos sobre estratégia organizacional apontam que a inovação deve ser uma premissa e não simplesmente ser desenvolvida ao acaso; ou seja, a empresa estabelece a inovação com um objetivo e orientação específicos. A empresa inovadora é aquela que incorpora na missão as competências para a sua contínua reinvenção, nos mais diversos aspectos do seu modelo de gestão operacional ou estratégico. Para isso, é essencial estabelecer uma visão clara e compartilhada e dar poder aos administradores com competências e ferramentas adequadas para a tomada de decisão, de modo a exercer controle e fiscalização sobre o direcionamento. Todas essas condições estão previstas na estruturação da governança; logo, a governança deve contribuir para a implantação da cultura inovadora.
Alguns aspectos sobre esse assunto também têm forte relação com a regulamentação e os direitos de propriedade. Conceitos que vimos nos primeiros entendimentos sobre a formação das empresas são tão importantes como a própria tecnologia. Garantir os direitos autorais e permitir o registro adequado de projetos e pesquisas desenvolvidas são exemplos de como o ambiente pode contribuir para o fortalecimento dessa relação.
Não raro, as discussões mais emergentes no ambiente corporativo têm relação com o reposicionamento do negócio, com mudanças de liderança, e em alguns casos com fusão e aquisição de negócios sem aparentemente nenhuma relação. A transformação da chamada Indústria 4.0, ou Indústria da Informação, permite o acesso a novos mercados, concorrentes e processos. Novos mercados, logo, novos consumidores.
  2.1 MERCADO DIGITAL
Nessa onda, é comum percebermos novos conceitos e palavras. Inteligência artificial, big data, internet das coisas, mobile first, startups, disrupção entre outras, todas apontando para um novo sentido: o crescimento exponencial. Todas essas situações geram grandes desafios e oportunidades. O comercio eletrônico é uma das principais áreas exploradas nessa nova era.
Todos sabem, mas não custa lembrar. Comercio eletrônico é uma transação comercial feita através de meios eletrônicos, ou seja, se dá transferência de informações, dados e fundos por meio da rede. Com a sua popularização, combinada com a velocidade das redes de internet e equipamentos, a onda do comércio eletrônico hoje já se espalha e cresce cada vez mais, com compras sendo feitas também por celulares e tablets.
  O comércio pelo meio eletrônico se divide em vários tipos, como B2B, ou business-to-business, que é a transação entre empresas, e também o chamado B2C – business-to-consumer. Mais recentemente, o fenômeno da economia compartilhada também permite mais uma modalidade, que é a C2C – consumer-to-consumer. Compartilhamento de carros, utensílios e casas; é uma situação que estamos vendo aparecer cada vez mais fortemente. Com passagens por uma fase embrionária, com empresas desconhecidas e sem presença física ocupando espaços no mercado, e por fenômenos como compras coletivas, por volta dos anos 2010, o comércio eletrônico é um canal de vendas bastante dinâmico, que exige mudanças rápidas de acordo com a concorrência e o comportamento dos compradores online. Hoje, com grandes participantes no mercado, e também com a integração dos meios digitais e físicos, as empresas procuram aprimorar os modelos de gestão, voltados a essa tendência. Segundo dados do setor, no ano de 2017 foram realizados 50 milhões de pedidos pela internet, com faturamento próximo a 48 bilhões de reais. Os principais fatores de compra são o preço e a possibilidade de comprar com parcelamento. Situações como frete, prazo de entrega e sortimento de produtos também são vistos como diferenciais para as empresas que atuam dessa forma.
Com o tempo, as empresas perceberam que os seus clientes não querem se relacionar somente com robôs, pois elas precisam se relacionar com a empresa. Nessas condições, também se aponta para os princípios da governança corporativa, pois um dos pilares do modelo é justamente a relação harmoniosa com todas as partes interessadas.
O consumidor deseja se relacionar com a empresa, e assim o faz de diversos canais. É muito comum, hoje em dia, que o consumidor realize a sua compra pela internet e solicite a retirada em uma loja física. Esse é mais um aprimoramento da governança, a integração entre as diversas áreas da empresa. Antes acreditava-se que a loja virtual seria uma concorrente da loja física. Como percebe-se, esta situação não é verdadeira. O cliente é multicanal; além de comprar por um produto, ele também precisa entender o que a empresa ou a marca tem realizado, de modo que possa ser atendido sem necessariamente haver uma ação presencial. O meio que predomina nesse aspecto são as mídias sociaisdigitais.   
2.2 MÍDIAS SOCIAIS (DIGITAIS) E BIG DATA
O primeiro fenômeno desse perfil de empresa foi o Orkut. Orkut foi uma rede social filiada ao Google, criada em 24 de janeiro de 2004 e desativada em 30 de setembro de 2014. O principal foco do Orkut era os Estados Unidos, mas a maioria dos usuários foram do Brasil e da Índia. No Brasil, a rede social teve mais de 30 milhões de usuários, mas foi ultrapassada pelo líder mundial, o Facebook. Hoje acredita-se que usuários ativos das mídias socias passam dos 130 milhos de brasileiros. Grande parte desse montante são usuários do Facebook, porém outras redes socias também ganham destaque, como Instagram, Twitter, entre outros.
Pela integração dos canais, e considerando a velocidade de propagação da informação, essas ferramentas devem ser integradas às normas de governança, pois uma resposta ou comentário que desagrade um usuário ou comunidade pode gerar danos de imagem à empresa. Seguir uma linha de atuação, atribuir responsáveis e normatizar a conduta nesses meios também é um fator decisivo no ambiente da governança, conforme a hierarquia de estrutura, já apresentada em aulas anteriores.
Tal situação ganha tanta força que as interações socias lançaram uma nova divisão no comercio eletrônico, que é o conceito de social commerce. O interessante é que, nesse caso, o próprio usuário contribui para aperfeiçoar as experiências de compras. Diversas situações nesse sentido estão presentes no dia a dia dos usuários, como o fato de uma simples pesquisa em algum site de busca direcionar propagandas ou sites patrocinados em referência ao verbete de pesquisa.
Essas informações são organizadas e tratadas em grande escala. É o conceito de Big Data. Cabe às empresas dominarem o maior número de informações para poder articular da melhor forma a sua estratégia de negócio. Em alguns casos, essas situações extrapolam o limite da ética corporativa; a invasão de privacidade e também o uso de informações privadas sem o consentimento do usuário são práticas que levantam profundos questionamentos comportamentais, e expõem todo um processo aceitável de governança. Afinal, um interesse está sendo comprometido; logo, não se enquadra dentro dos princípios da governança.
Além, é claro, de identificar com profundidade o negócio, estabelecer o um sistema adequado, construir ou adquirir a ferramenta correta para adaptar seus processos, fluxos e capacitação interna, as empresas precisam lidar com outras situações no que se refere à inovação. As novas tecnologias podem gerar novos negócio; elas também têm o potencial de promover aumento de bem-estar social e de sustentabilidade, atuando de forma eficiente. Porém, elas também podem agravar situações sociais, acarretando desemprego e uma menor remuneração de pessoas com menos qualificações nas tecnologias modernas. A desigualdade já desponta como um problema social grave em diversos países. O gigantismo das empresas de tecnologia é constantemente questionado, e o chamado efeito monopólio passa a ser uma situação a ser analisada, pois nesse caso o interesse de poucos prevalecerá sobre a maioria, como já demonstrado diversas vezes na história das grandes corporações.
Fora do ambiente corporativo, a tecnologia já gera discussões sobre isolamentos sociais e propagação de fatos inverídicos (as famosas fake news). Todos esses problemas complexos já estão presentes na nova sociedade, e de certa forma envolvem o planejamento das grandes corporações. Se em determinados momentos, empresas de refrigerantes, por exemplo, aceitaram que seu produto pode trazer prejuízos para a sociedade, como problemas relacionados ao açúcar, em determinado momento as empresas de tecnologia também farão essa análise. Resta aguardar e também avaliar como evoluem os princípios de governança nesses casos.
TEMA 3 – GOVERNANÇA E RISCOS CIBERNÉTICOS
É notória a preocupação de diversas partes interessadas do ambiente corporativo, sejam empresas, governos e usuários, com o crime cibernético. Se em diversos momentos relatamos que a governança corporativa evoluiu a partir principalmente de fraudes de dados das corporações (Caso Enron, entre outros), atualmente o risco cibernético figura à frente das fraudes de informações em termos de probabilidade de impacto econômico, segundo o Fórum Econômico Mundial em sua reporte de 2018. Ainda segundo esse relatório, no Brasil esses tipos de crime causaram prejuízos de mais de 22 bilhões de dólares. O Brasil, infelizmente, é o segundo país com mais prejuízo, ficando atrás da China neste quesito. 
A necessidade de integração entre os órgãos reguladores e fiscalizados, além de atualização de leis que estabelecem tipificações de penas mais abrangentes e atualizadas ao perfil de crime, são algumas demandas atuais do sistema de governança corporativa. 
Para as empresas, é necessário estabelecer que o risco de crime cibernético pode ser um risco de negócio, e assim deve ser tratado quanto às práticas de governança. A estrutura de administração e auditoria, o uso de metodologias e ainda o investimento em tecnologias de proteção e preventivas devem ser tratados nas deliberações do conselho de gestão. 
3.1 AS LINHAS DE DEFESA
As boas práticas de governança corporativa sugerem ao gerenciamento de risco para essa área algumas barreiras, que estabelecem uma certa ordem, de modo a proteger as empresas desse perfil de crime, conforme sugere a figura a seguir.
Figura 1 – Linhas de defesa
Fonte: IBGC, 2018.
A primeira barreira de defesa é responsabilizar as áreas para organizar a proteção dos dados da empresa, ou ainda prevenir ataques ou minimizar os riscos tecnológicos. A área de TI relacionada ao funcionamento de equipamentos ganha uma responsabilidade maior. Em alguns casos, se estabelece uma internalização dessa função, possivelmente por conta da condição de risco, ou se estabelece relação contratual forte com terceiros especializados. Não é excesso de proteção a combinação das duas situações.
A segunda barreira é a política de investimentos para a área. Normalmente atribuída como uma área de apoio, as empresas apresentam certa dificuldade para propor investimentos na área. Algumas empresas ainda realizam as suas operações com softwares falsificados, popularmente chamados de “piratas”. Além de expor a empresa a riscos, rompe-se com um aspecto legal, o que de nenhuma forma atende às expectativas de governança corporativa. A terceira barreira é a barreira da auditoria – no caso, auditoria interna. Assim como a segunda barreira, esta necessita de profissionais capacitados e com conhecimento técnico para realizar avaliações independentes, que permeiam o ciclo completo de gestão de riscos para a área cibernética.
3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E REPUTAÇÃO DAS EMPRESAS
A orientação estratégica das empresas precisa estabelecer um posicionamento que garanta também que as ações de seus colaboradores, inclusive técnicas, atuem de acordo com os alinhamentos corporativos. Se tal condição não for comprida, toda a empresa será afetada.
O caso Volkswagen: entre os anos 2004 e 2007, os EUA aumentam o rigor quanto à emissão de poluentes combustíveis para os veículos a diesel. Aproveitando a restrição e a oportunidade de negócio no principal mercado consumidor, a alemã Volkswagen lança em 2009 veículos com sistema limpo, que garantem a emissão dentro dos padrões aceitáveis regulados pela legislação americana. Além da vantagem competitiva, essa condição garantiu um apelo ao público engajado em questões ambientais. No ano de 2013, testes foram submetidos, inclusive por entidades especializadas e independentes, e apontaram que baixo nível de emissões de veículos da Volkswagen com motor a diesel chama a atenção. Nos carros da montadora, foi percebida uma grande diferença entre o nível de emissão de NOx (óxido de nitrogênio) observado no estudo nas ruas, e os números dos testes oficiais, feitos em laboratório. O governo americano foi alertado e em seguida a própria montadora promoveu um recolhimento de aproximadamente 500 mil carros, admitindo uma falha técnica.
Até essemomento, a condição poderia ser atribuída a um erro de engenharia; porém, descobriu-se mais tarde que a área técnica da empresa implantou deliberadamente um software que altera as emissões de poluentes nesses veículos apenas quando são submetidos a vistorias.
 Essa condição aponta para uma desonestidade por parte da empresa, admitida pelo próprio presidente do grupo. Além de multa bilionária, O impacto para a imagem da empresa é de difícil mensuração.
TEMA 4 – GOVERNANÇA E ÉTICA NAS EMPRESAS ESTATAIS
A governança para o setor público é mais abrangente ainda do que para as empresas privadas. Além dos princípios específicos de governança, já apresentados nas aulas anteriores para empresas públicas, a governança é também relativa à legitimidade, cujo principal valor é a interação entre o contexto político e social e a gestão de conflito entre esses agentes. Desse modo, a governança para empresas estatais é uma estrutura complexa que envolve atividades em setores políticos da sociedade. Slomski et al. (2008) destacam que a governança pública não é somente uma questão de aumento de efetividade e eficiência, mas também de guardar a legalidade e a legitimidade.
A orientação para uma nova abordagem da gestão pública aponta para uma adequação da estrutura do Estado, o que envolve mudanças legais e uma transição entre uma gestão puramente burocrática para um modelo de gestão gerencial. As recomendações sinalizam para reforma política, ajuste fiscal, privatização, desregulamentação e, especialmente, reforma administrativa, que possibilitará estruturar uma boa governança. Entre outras melhorias, as recomendações para o setor público passam por contextualizar o cidadão como um cliente e estabelecer um objetivo claro para a missão da organização pública. Dessa forma, é possível propor um orçamento orientado a resultados, inclusive substituindo normas por ações efetivas, com incentivos. Trata-se de buscar soluções do mercado, com transparência e possibilitando a concorrência, e principalmente criando indicadores que meçam o desempenho dos executivos, compatíveis a comparações com entidades privadas.
Nesse contexto, a preocupação em melhorar o desempenho de empresas estatais é global. Há muitas iniciativas internacionais para a melhoria da governança pública no mundo. Com o propósito de melhorar o padrão de vida das pessoas, a Organização de Cooperação e de Desenvolvimento Econômico (OCDE), que é uma organização internacional, composta por 34 países e com sede em Paris, França, procura promover políticas que visem o desenvolvimento econômico e o bem-estar social de pessoas em todo o mundo. Entre as orientações para apoiar o crescimento econômico sustentável e manter a estabilidade financeira, estão medidas de combate à corrupção e à evasão fiscal. Esta agenda é compartilhada inclusive com o Brasil, embora este não seja um país membro da OCDE. Com a finalidade de aumentar o comércio ou as atividades entre os países, essa, entidade sugere alguns princípios para a governança corporativa em empresas estatais, conforme descreve Silva (2016, p. 425):
· O Estado deve reforçar sua função de proprietário, atuando de forma ativa e bem informada, porém com atribuições diferentes das de gestor;
· O Estado deve separar as decisões de negócios das decisões políticas, reduzindo a interferência política na gestão diária das empresas;
· Deve haver um mercado que assegure a justa competição entre empresas sob controle estatal e privadas, incluindo a separação dos papéis do Estado como acionista controlador e como órgão regulador do mercado;
· Os conselhos de administração das empresas estatais devem ser fortalecidos, incluindo a introdução de um processo transparente para indicação de conselheiros (com base em competências, integridade e especialização técnica), e alocação do poder de fato aos conselhos na escolha e destituição dos presidentes das empresas estatais;
· As empresas estatais devem aprimorar sua transparência, por meio de fortalecimento dos controles internos, gestão de riscos, supervisão por auditorias independentes, elaboração de relatórios úteis e divulgação das operações com o Estado.
As recomendações da OCDE são também uma ferramenta útil para melhorar a governança das sociedades com capital fechado ao investimento do público, quer sejam empresas privadas, ou com participação do Estado, na medida em que sejam aplicáveis.
No setor público brasileiro, a governança corporativa apresenta evolução considerável nas três esferas de governo (municipal, estadual e federal). As entidades de controle e regulação já vêm implantando as práticas de governança, principalmente em relação à transparência de informações. Ainda que possamos ampliar os princípios de governança, facilmente, às entidades públicas, ainda há ações a serem implantadas que aproximem a administração pública do alinhamento estratégico. Busca-se o maior retorno possível para as partes interessadas, que nesse caso são muitas.
Para empresas brasileiras estatais de capital aberto ou em processo de abertura, a B3 elaborou um programa para regulação da bolsa, que tem como objetivo incentivar as empresas estatais a aprimorar a sua estrutura de governança. Como já mencionado, o objetivo, além da confiabilidade de informação do setor, é aumentar a confiança dos investidores; como consequência, para a empresa há uma redução nos custos de financiamento, entre outros benefícios.
Com ampla discussão entre estudiosos do assunto, gestores, representantes dos órgãos governamentais, profissionais de mercado e advogados, a bolsa apresentou as seguintes propostas iniciais, conforme divulgado em seu portal eletrônico (BM&F Bovespa, 2015):
1. Transparência (Divulgação de Informações): a divulgação de informações permite que os investidores conheçam os objetivos do controlador estatal, tornando previsíveis seus comportamentos futuros e, assim, os riscos. A correta e adequada divulgação de informações permite a mensuração de custos implícitos e a fiscalização da atuação da administração e dos controladores.
2. Controles Internos: é importante a adoção de uma estrutura de controles funcional, capaz de desencorajar os administradores que desviam a atividade da companhia de seu objeto em benefício de políticas públicas que vão além do interesse público previsto na autorização legislativa.
3. Composição da administração: é importante a existência de critérios detalhados, referentes à qualificação e à expertise de conselheiros de administração e diretores, notadamente em relação às áreas estratégicas de atuação da estatal, para a indicação de administradores.
4. Compromisso do controlador público: os entes federativos devem demonstrar seu compromisso com as boas práticas de governança corporativa.
Para cada linha, foram pontuadas medidas, que foram divididas em obrigatórias e opcionais, segregadas por pesos distintos, dependendo da relevância e do grau de dificuldade da implantação. O informativo ainda descreve: as estatais que voluntariamente aderirem ao Programa Destaque em Governança de Estatais, implementando as 25 medidas de governança nele previstas, serão certificadas, pela B3, como Categoria 1 – em que todas as medidas são obrigatórias – ou Categoria 2 – em que, além de 6 medidas obrigatórias, a estatal deve obter 27 pontos dos 37 disponíveis em relação às medidas opcionais.
A gestão de empresas públicas é complexa; normalmente elas não operam com uma estrutura comum ou através de uma forma ou tamanho organizacional padrão. É importante reconhecer a diversidade do setor público e a importância de cada organização em diferentes ciclos econômicos. Em alguns momentos, haverá uma maior intervenção estatal, a permitir bem-estar e acesso a produtos e serviços, o que será bancado inicialmente pela iniciativa pública; em outras situações, o mercado e a iniciativa privada vão ocupar posições em todas esses momentos, com diferentes modelos de governança. Cada modelo traz características exclusivas e dá especial atenção ao planejamento estratégico e às diferentes formas de responsabilidadee prestação de contas.
TEMA 5 – TENDÊNCIAS PARA A GOVERNANÇA
Os sistemas de governança corporativa estão cada vez mais em evidência e são reforçados por meio de uma participação ainda maior de temais como reputação dos negócios, velocidade das ações, transparência e perenidade. Todos estes conceitos estão alinhados a um chamado capitalismo consciente, onde não se perde de vista a oportunidade de retorno sobre investimentos e a integração das demais partes interessadas.
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa através de suas publicações, distingui os estágios ou evolução natural da governança em quatro fases: 1. A Governança de Anuência. 2. A Governança Mão-na-massa. 3. A Governança estratégica e 4. A Governança Consciente.
Figura 2 – Modelo de evolução do nível de consciência da governança corporativa
Fonte: IBGC, 2018.
Com certeza, as fases 3 e 4 indicam uma tendência para o campo. Embora com restrições específicas das fases iniciais, a fase “consciente” seria o auge da evolução dos princípios da governança, pois atenderia plenamente os mais diversos interesses associados.
Lastreados pelas características de cada fase, surge também pontos que são fundamentais para o pleno desenvolvimento da governança. Trata-se do alinhamento de um propósito de negócio amplo, que contemple todas as interdisciplinaridades e liderança. Como verificamos na estruturação da governança em aulas anteriores, é necessário coordenação e direcionamento para a descrição do negócio (estratégia), e por consequência de sua governança. 
Independentemente da estrutura ou estágio de governança, é importante destacar que as empresas estão conscientes para atender aos quesitos das entidades que classificam e montam um ranking ou rating das condições de governança. Afinal, as empresas já compreenderam que os investidores vão usar essas informações para qualificar as suas gestões de governança, e consequentemente tomar decisões em relação aos investimentos. “É muito provável que no futuro haverá uma espécie de certificação, como a ISO, para as empresas que praticam a governança corporativa, da mesma forma que certifica empresas que implementam sistemas de qualidade e/ou excelência empresarial” (Silva, 2016, p. 401).
No Brasil, a tendência é para aprimoramento e necessidade ainda maior de participação de empresas nacionais no mercado internacional. O propulsor da governança corporativa virá do alinhamento com o mercado internacional. A partir de planejamento estratégico voltado à diferenciação e à proposta de valor, vão surgir orientações para as ações executivas. Os demais órgãos da governança se adaptam a esse viés. Nessas condições, estão incluídas as parcerias com outras empresas, a rápida adaptação das entidades reguladoras e uma mudança no perfil da estrutura financeira dos negócios. Empresas menores, mais rápidas e com grandes possibilidades de ganhos poderão oportunizar novas modalidades de governança, devido a novos desafios corporativos.
Rossetti e Andrade (2014) ainda destacam que, no Brasil, a governança tende à abrangência, no sentido de ampliação dos compromissos corporativos com questões relacionadas à responsabilidade social e à sustentabilidade ambiental, pela forte influência do ativismo que atua nessa área e pela sensibilidade das empresas em relação às condições atuais do país.
TROCANDO IDEIAS
Durante a exposição dos temas sobre a governança corporativa, citamos vários casos como ilustração do comportamento corporativo, e como essas situações permitiram a modelagem do sistema de governança. Também verificamos algumas tendências que direcionam novas premissas. O emblemático caso Enron e sua fraude contábil, a também a fraude no caso Volkswagen e o uso de dados pelo Facebook, foram alguns exemplos ilustrativos. Como o caso da Enron nos lembrou, a escolha de tudo, dos fundos de aposentadoria até planos de saúde e serviços telefônicos, agora é de responsabilidade pessoal. Nem tudo deve vir das grandes empresas; para fazer funcionar o sistema, as pessoas também devem adotar atitudes compatíveis. Diante dessa exposição, quais ações você pode adotar para contribuir com boas práticas de governança corporativa.
FINALIZANDO
Nesta aula, abordamos a governança e sua relação com o mercado, especificamente com o mercado financeiro ou o mercado de capitais. Vimos como as entidades e empresas se adequaram e criar meios de propagar a melhor prática de governança corporativa. Ainda sobre a relação da governança com o mercado, foram atualizadas as condições das empresas em relação aos avanços tecnológicos do mundo digital. Nesse aspecto, destaca-se a necessidade de integração das empresas, pela oportunidade do mundo digital, representado pelos comercio eletrônico, pelas mídias digitais (sociais) e pela integração de ambas as situações. Também apontamos os riscos dessa mesma tecnologia, ao considerar os crimes cibernéticos, e o modo como as empresas devem estabelecer critérios de governança para tais eventos. Respostas rápidas, ações preventivas e políticas de investimentos se destacam. Finalmente, abordamos os assuntos relacionados ao modelo de governança, especificamente para empresas estatais ou públicas, e também tendências de procedimentos de governança corporativa no Brasil e no mundo.
[1] Tag along é um mecanismo de proteção a acionistas minoritários de uma companhia. que garante a eles o direito de deixarem uma sociedade, caso o controle da companhia seja adquirido por um investidor que até então não fazia parte dela. O Tag along garante que o comprador das ações dos controladores faça uma oferta pública aos acionistas minoritários, variando o percentual conforme o segmento de governança.
[2] Compliance é o conjunto de disciplinas para fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e para as atividades da instituição ou empresa, bem como evitar, detectar e tratar qualquer desvio ou inconformidade que possa ocorrer.
[3] Free float é uma terminologia utilizada no mercado de capitais e que se refere às ações que uma empresa destina à livre negociação no mercado. O free float designa, portanto, as ações que se encontram em circulação, excluindo-se aquelas pertencentes aos controladores e aquelas mantidas na tesouraria da companhia
CONVERSA INICIAL
Nesta aula discutiremos o que significa compliance, como implantá-la e como esses programas complementam os conceitos de governança corporativa vista até então. Esta aula apresenta as boas práticas de governança como promotoras de processos de compliance e destaca as responsabilidades e relacionamentos entre os principais órgãos e ferramentas do sistema, buscando estruturar de forma mais robusta seus aspectos materializados para um ambiente corporativo transparente e responsável.
No primeiro tema, serão apresentados os primeiros passos para os programas de compliance e seus princípios. Na sequência, serão apresentadas as principais ferramentas de compliance, os diferentes tipos de programas que poderão ser desenvolvidos nas organizações com base em temáticas diferentes como criminal compliance, trabalhista, tributária e fiscal, entre outros. Também serão abordados os procedimentos de implantação bem como a relação entre os temas governança corporativa e compliance
CONTEXTUALIZANDO
Leia o artigo "O que a Siemens faz para (tentar) evitar fraudes na empresa", escrito por Luísa Melo e publicado na revista Exame de 06/09/2016.
TEMA 1 – PRINCÍPIOS DE COMPLIANCE
O termo compliance provém do inglês to comply with, significando estar de acordo, cumprir com as leis e regulamentos. Compliance pode ser definida, de forma mais ampla, como a busca permanente de respeito a regras, propósitos, valores, ou seja, a coerência entre aquilo que se espera de uma empresa e os princípios que constituem a identidade da própria empresa. É uma adoção de questões que atingem todos os negócios, independente do seu nível de governança, como já visto em outras aulas e que de fato se pratique no dia a dia das ações da empresa por todos os setores epessoas envolvidas.
1.1 PRIMEIROS PASSOS EM DIREÇÃO AO COMPLIANCE 
Fatos relevantes envolvendo fraudes e comportamentos questionáveis por parte das pessoas responsáveis pelas empresas em diversos momentos da história empresarial recente e a própria evolução dos negócios em relação às boas práticas de governança tornam a definição de um marco regulatório para o compliance difícil. Muitos aspectos do compliance anticorrupção são influenciados pela legislação norte-americana e pelas práticas do Departamento de Justiça daquele país. De Carli (2016) destaca que “os primeiros programas de compliance foram introduzidos pela regulação antitruste em torno de 1950. O movimento pela ética na década de 1970, e pela prevenção do crime, na década de 1980, tornaram o assunto parte da agenda de empresas e de reguladores”. Na Inglaterra, o Bribery Act of 2010, a lei anticorrupção inglesa, considerada a mais moderna, também é tomada em consideração. (De Carli, 2016, p. 76)
No Brasil, o termo é utilizado para designar algum departamento ou setor da empresa, principalmente relacionado a algum procedimento de auditoria interna das empresas. A cultura de conformidade quanto às leis e regulamentos teve início nas instituições financeiras com a promulgação da Lei n. 9.613/98, lei que se refere à prevenção da lavagem de dinheiro, como ela ficou mais conhecida, com alterações em 2012 com a Lei n. 12.683/2012, que amplia a responsabilização civil e administrativa da pessoa jurídica contra a administração pública.
Há inúmeros acordos de leniência que presenciamos nos noticiários, com base nos quais as empresas que cometeram ato ilícitos contra a administração pública, nacional ou estrangeira se dispõem a auxiliar nas investigações que levem à imputação de outros agentes envolvidos no crime, em troca de benefícios para sua pena. Esse procedimento se fundamenta nessas alterações da legislação. Blok (2017) destaca que a lei anticorrupção brasileira pode ser considerada uma quebra de paradigma na história do compliance no Brasil, exigindo que as empresas adotem um setor específica para essa área, em alguns casos obrigatória, seja pelos seus benefícios, seja por opção.
1.2 PRINCÍPIOS DO COMPLIANCE  
Pelas suas características, o compliance é um conjunto de funções e não uma estrutura da empresa. Assim também é o entendimento do Comitê ou Acordo da Basileia, formado 1988 pelos principais bancos centrais do mundo e ratificado em mais de cem países, discutindo e propondo exigências mínimas para a área bancária frente aos riscos. Por meio dessas recomendações, extraem-se princípios para o compliance, sendo eles apresentados a seguir:
O primeiro princípio descreve a existência do comprometimento por parte da alta direção com o compliance eficaz, que se estende por toda a empresa. Para as instituições financeiras, especificamente esse corpo diretivo é representado pelo Conselho de Administração, que se reúne pelo menos uma vez ao ano para avaliar de maneira efetiva como está o procedimento de risco da instituição. Ou seja, esse princípio estabelece que as funções de cumprimento das regras envolvem toda a empresa.
O segundo princípio estabelece que as políticas de compliance estão alinhadas com a orientação estratégica do negócio. Por definição, o posicionamento estratégico também é definido pela cúpula administrativa, portanto endossa a relação entre a função compliance e a estratégia de negócio.
Na sequência, estabelece-se como princípio a necessidade de disponibilizar recursos para implementar, manter, melhorar e divulgar o programa de cumprimento das normas e regras estabelecido.
O quarto princípio é a garantia de que, embora não faça parte de um setor específico, o compliance deve ser independente, garantindo o status formal, a existência de um coordenador, a ausência de conflitos de interesse e principalmente o acesso a informações e pessoas pela execução de suas funções.
O quinto princípio garante a área de compliance a identificação, avaliação das necessidades de capacitação e ainda o gerenciamento efetivo de risco por meio de manuais para determinadas leis e regulamentos bem como a atribuição de responsabilidade estatutária em relação ao combate à corrupção, lavagem de dinheiro e financiamento ao terrorismo.
O princípio de número seis estabelece que os comportamentos que criam e sustentam o compliance são estimulados, e comportamentos que o comprometem não são tolerados.
O sétimo princípio estabelece mecanismos de controle para o devido gerenciamento do programa de compliance e suas expectativas.
O princípio de número oito prevê que, com base nos controles definidos anteriormente, o desempenho do programa de compliance é monitorado, mensurado e relatado.
Finalmente, o último princípio faz referência à capacidade da instituição de demonstrar o seu programa de compliance por meio de documentos e principalmente pela sua prática. 
É importante perceber que os avanços nos programas de regulação do compliance levam em consideração as características do negócio, a sua maturidade e naturalmente a disponibilidade de recursos, principalmente em relação a profissionais capacitados a assumir a coordenação do programa.
O perfil do profissional responsável por coordenar o programa de compliance deve ir além do cumprimento das leis e regulamentos.  A tecnologia e as novas formas das empresas interagem com seus clientes, fornecedores, etc, e exigem uma atualização constante em relação às ferramentas tecnológicas capazes de prevenir e gerenciar riscos. Neste item, pode-se citar, por exemplo, as transações eletrônicas com pagamento com moeda digital.
Outro papel esperado do profissional de compliance é que, com base na sua autonomia, independência e conhecimento técnico, ocorra a atuação e o relacionamento com as chamadas partes interessadas, internas ou externas.
Os profissionais de compliance devem acompanhar de perto o relacionamento de colaboradores com órgãos reguladores e avaliar possíveis medidas de prevenção e atuação sobre os riscos, pois as empresas estão   sujeitas a autuações ou outros tipos de sanções por descumprimento de normas.
Concluindo, a função do programa de compliance deve ter entre as suas atribuições a relação entre as atividades estratégicas e operacionais. Considerando que todas as áreas da empresa estão envolvidas, direta ou indiretamente, existe a necessidade de se estabelecer uma coordenação ativa e pelo conjunto de necessidades, otimizar os recursos que podem ser compartilhadas, por exemplo, um programa de treinamento e padronização de procedimentos operacionais.
TEMA 2 – FERRAMENTAS DE COMPLIANCE
Com base no contexto histórico e nos princípios que norteiam um programa de compliance, organizam-se as principais ferramentas para a adoção do cumprimento de normas e adoção de comportamentos compatíveis com a boa prática de governança e compliance. Blok (2017) organiza as ferramentas em tópicos, que não necessariamente representa uma sequência para a implantação do programa.
1. Processo de comunicação e informação:
a. Reportes periódicos;
b. Contato proativos com órgãos reguladores;
c. Confiabilidade das informações.
A organização deve estabelecer um processo de reporte eficaz para os gestores ou em alguns casos para o comitê de administração, que possibilite o monitoramento e a avaliação do sistema de compliance por meio de fatos relevantes e, se possível, de indicadores. Para a boa execução do programa, leva-se em consideração alguns aspectos como a infraestrutura de tecnologia da informação que permita identificar, medir e reportar os riscos de toda a organização, recursos necessários e periodicidade dos relatórios. Deve haver a formalização de canais de comunicação entre os agentes internos e externos, com documentos e preservação de relatórios e informações classificadas como críticas. Estas devem sempre permanecer íntegras e disponíveis mediante pedido de reguladores principalmente. Essas situações contribuem com a confiabilidade e transparência de informações, que são pilares da Governança Corporativa.  
2. Monitoramentoinformais, regras formais e sistemas de controle) que afeta o processo de transferência dos direitos de propriedade nas relações econômicas entre os agentes econômicos. As relações entre os agentes econômicos foram tão importantes para moldar as empresas quanto a própria tecnologia, por exemplo.     
As mudanças na escala de produção e desempenho das empresas trouxeram também outras modificações nas estruturas econômicas. A remuneração da força de trabalho e os ganhos sobre recursos investidos permitiram a acumulação de capital. Tal situação é prevista como um modelo virtuoso do sistema capitalista, pois permite maior consumo (pela renda) e também uma nova rodada de investimentos. Nessas condições, o aumento da escala e do sortimento de novas empresas trouxe novas oportunidades.
De acordo com Rossetti e Andrade (2014), corporações e sociedades acionarias não são instituições novas. Inicialmente, antes da revolução industrial, as chamadas corporações de artes e ofícios convergiam atividades dos artesãos nos seus interesses, direitos e deveres. A definição dos preços e o estabelecimento de certa ordem econômica culminou na organização do comércio em determinado local. Ocorre que o excedente de produção poderia ser levado a outra localidade para comercialização. Nesse cenário, surge a figura do “rentista”, que é o agente com poupança para investir no excedente de produção e levar os produtos para outros mercados. Combinando interesses de produtores e diversos rentistas, consolida-se o modelo das “companhias licenciadas de comércio”. Assim, essas condições proporcionaram o entendimento preliminar do que hoje conhecemos como sociedade por ações, ou seja, o agrupamento de diversos rentistas em torno de uma atividade, buscando maiores ganhos para o seu excedente monetário, não necessariamente com um “artesão”.
A sociedade por ações (também conhecida como sociedade anônima) tornou-se mais que simplesmente uma forma de captar recursos para novos investimentos nos negócios – é uma das mais importantes formas de organizar uma empresa. Apesar do gigantismo de algumas empresas, desaparece o controle absoluto de poucas pessoas que definiriam condições e modelos de gestão da empresa. A combinação de interesses direciona as ações empreendidas e a pulverização da “sociedade”, devidamente regulamentada, indica que o planejamento e o controle do negócio exigem certos princípios que atendam aos anseios equilibrados de todos. A separação entre a propriedade do capital e a gestão do negócio é um ponto a ser analisado e entendido. Sem dúvida, essa configuração estabelece os pilares da governança corporativa.
Buscar o equilíbrio entre as entradas e saídas, essencialmente para se obter resultados, é um objeto de estudo da ciência econômica. Explicar como os objetivos, mesmo conflitantes, entre os agentes, permite esses ganhos, é um modelo proposto pela chamada “Teoria da Agência”, que define uma relação de agência como um contrato sob o qual uma pessoa emprega outra pessoa para executar um serviço em seu nome.
Jensen e Meckling (2008) definem que a pessoa que emprega, denominada como “principal”, delega algum poder para a realização do serviço a um “agente”. O foco da teoria é justamente determinar um modelo de contrato mais eficiente que rege tal relação. Há a necessidade de se resolver a relação entre o principal e o agente, decorrente do natural conflito de expectativas. Além disso, diferentes atitudes, como a percepção de risco e a necessidade do principal de acompanhar se o serviço delegado está sendo feito adequadamente pelo agente, são premissas importantes inclusive para definir os princípios de Governança.
Além de propor uma identificação de estrutura de capital ótima, Jensen e Meckling (2008) lançam uma nova luz sobre a perspectiva da estrutura da empresa, que traz implicações para uma série de questões abordadas pela literatura sobre o tema, como a definição de empresa (firma), a “separação entre posse e controle”, a “responsabilidade social” do negócio, e a definição de uma “função objetiva corporativa”.
Os autores ainda destacam que a especificação dos direitos individuais no equilíbrio destacado define como “custos” e “recompensas” serão distribuídos entre os participantes em qualquer organização. Pelo fato de a determinação dos direitos ser, em geral, afetada pelos contratos firmados (tanto os implícitos quanto os explícitos), o comportamento individual nas organizações, incluindo o comportamento dos administradores, dependerá da natureza desses contratos.
Nesse sentido, preocupa-se principalmente com questões de direito de propriedade e instrumentos usados pelas instituições para normatizar e fiscalizar as transações entre os agentes.
De certa forma, a Governança Corporativa se apresenta como conceito que pode levar todos os aspectos de ganhos e eventuais perdas para todas as partes interessadas que envolvem a atividade empresarial. Os efeitos prejudiciais provocados pelas atividades de um negócio podem assumir uma ampla variedade de formas, e por isso é importante entender a formação das empresas e o chamado ambiente corporativo para identificar a lógica de ações que as empresas podem propor para que consigam atingir resultados desejáveis.
TEMA 2 – CONCEITOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC, define em seu código de boas práticas o conceito de Governança Corporativa: “Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas” (IBGC, 2015).
Ainda segundo o instituto, as boas práticas de governança corporativa devem converter princípios básicos em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum.
Embora às vezes confundido com as práticas de “Cidadania”, “Responsabilidade Social”, “Investimento Socialmente Responsável”, “Ética nos Negócios”, entre outros, a Governança Corporativa é mais abrangente e reforça todos esses conceitos e práticas isoladas. A preocupação da governança corporativa é criar um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos responsáveis pela gestão de uma empresa esteja sempre alinhado com o interesse dos acionistas e das demais partes interessadas de um negócio.
2.1 PRINCÍPIOS BÁSICOS
Os princípios que norteiam as boas práticas de governança corporativa constituem uma combinação entre transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade empresarial, conforme o quadro a seguir.
Quadro 1 – Princípios
	Transparência
	Consiste no desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. Não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que condizem com preservação e otimização do valor da organização.
	Equidade
	Caracteriza-se pelo tratamento justo e isonômico de todos os sócios e demais partes interessadas (stakeholders), levando em consideração seus direitos, deveres, necessidades, interesses e expectativas.
	Prestação de contas (Accountability)
	Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação de modo claro, conciso, compreensível e tempestivo, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões e atuando com diligência e responsabilidade no âmbito dos seus papeis. 
	Responsabilidade corporativa
	Os agentes de governança devem zelar pela viabilidade econômico-financeira das organizações, reduzir as externalidades negativas de seus negócios e suas operações e também aumentar as positivas, levandode normas externas:
a. Acompanhamento permanente;
b. Análise de impactos e novos riscos diante a norma;
c. Adequação das atividades operacionais compatíveis com a norma.  
3. Monitoramento de normas internas:
a. Padrão normativo;
b. Treinamento em redação e normas;
c. Definição de diretrizes.
O constante acompanhamento dos padrões e regulações externas e internas obriga a organização a avaliar os seus procedimentos, suas condutas e também como aplicá-los de maneira ágil, sem perder a base ou aos referenciais dos seus cumprimentos atuais.  
4. Políticas corporativas
a. Princípios de caráter geral;
b. Orientação;
c. Revisão periódica;
d. Ampla divulgação.
O posicionamento da organização frente aos seus desafios estratégicos alinhados com a necessidade de atuação operacional compatível prevê, além da orientação de longo prazo, as definições clássicas como propósito, missão, visão e valores da empresa realizados pelo planejamento estratégico. Essas definições devem ser orientadas com instrumentos e ferramentas de gestão eficazes para a sua execução nas atividades operacionais, ou seja, o dia a dia da empresa representado pelas atividades operacionais.
5. Novos produtos e alterações
a. Atuação proativa e preventiva;
b. Mitigação de riscos;
c. Avaliação de riscos de compliance.
6. Consultivo
a. Suporte a alta administração;
b. Parceria com as áreas de negócios;
c. Orientação à gestão;
d. Proatividade.
7. Disseminação da cultura
a. Mudança da prática de gestão;
b. Motivação com base em valores e comportamentos;
c. Mecanismo de adesão.
8. Programas de treinamento
a. Melhores práticas e conduta;
b. Normas, regulação e legislação;
c. Políticas e comportamentos corporativos;
d. Controle de atualizações.
9. Código de Ética e Código de Conduta
a. Definições de padrões de ética e de conduta;
b. Orientação e divulgação;
c. Comitê de ética;
d. Canal de denúncias.
10. Programa de Prevenção a Lavagem de Dinheiro (PLD)
a. Designação do diretor responsável;
b. Definição de políticas e diretrizes;
c. Monitoramento de movimentações suspeitas;
d. Comitê PLD e reporte à área responsável.
11. Sistema de controles internos
a. Segregação de funções;
b. Testes e monitoramento;
c. Reporte de não conformidades;
d. Acompanhamento de ações corretivas.
12. Gerenciamento de riscos
a. Identificação, avaliação e monitoramento;
b. Definição de controles;
c. Comunicação e gestão integrada.
A avaliação de risco considera a probabilidade e o impacto de determinados eventos para a organização. Considera a integração de gerenciamento de riscos e a cultura gerencial da empresa. Embora a avaliação de riscos envolva consumo de recursos e tempo, podendo inclusive inviabilizar produtos e serviços, a cultura gerencial de risco força uma disciplina de monitoramento constante.
13. Metodologia de avaliação de riscos
a. Autoavaliação;
b. Matriz de riscos;
c. Análise de produtos e processos;
d. Revisão periódicas.
A metodologia para a avaliação de riscos respeita um sequenciamento lógico para a avaliação e tratamento dos riscos. Inicia-se pela definição e pelo planejamento dos riscos. Após a identificação especifica dos riscos frente aos eventos monitorados, por exemplo, as atualizações normativas externas e internas. Com a identificação, a metodologia sugere que se faça uma avaliação quantitativa e qualitativa dos riscos. Com a avaliação de riscos nascem respostas e tratamentos aos riscos. Situações previstas na avaliação dos riscos são organizadas em uma matriz.  Finalmente, a metodologia também estabelece uma forma de monitoramento ao eventos e respostas, completando assim uma metodologia adequada.
14. Equipes de agentes do compliance
a. Perfil específico
b. Intermediação de compliance
c. Treinamento periódicos
d. Canal de comunicação
Este é o processo necessário para identificar e documentar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do programa, além de criar o plano de gerenciamento de pessoal. Esse planejamento define papéis e responsabilidades; organogramas do programa de compliance e também a matriz de responsabilidade.
Estas ferramentas são sugestões para um programa de compliance. A sua profundidade ou detalhamento dependerá da estrutura e capacidade de organização de implantar as suas práticas.  Blok (2017) destaca que há conflito de interesses quando alguém não é independente em relação ao assunto em discussão e pode influenciar ou tomar decisões motivadas por interesses distintos daqueles da organização. A autora ainda sintetiza essas ferramentas em um tripé.
Figura 1 – Ferramentas para um programa de compliance
Fonte: Blok, 2017.
É importante que as políticas e procedimentos recomendados e adotados pelas organizações sejam consistentes com o código de conduta e frequentemente atualizados, no sentido de capturar eventuais mudanças regulatórias e de riscos relevantes para o negócio (Blok, 2017).
TEMA 3 – PROCEDIMENTOS DE IMPLEMENTAÇÃO
Em um ambiente de transformação nos modelos de gestão, é natural que essa situação indique um aumento nos riscos pelas regulamentações nacionais e internacionais. Os desafios dessa constante mudança para o compliance são os comportamentos dos seus colaboradores e fornecedores bem como o dinamismo e flexibilidade para atender à complexidade do contexto.
Um programa de compliance refere-se a uma abordagem centralizada e coordenada entre várias unidades de negócios dentro de uma organização. Trata-se de uma abordagem que pode ser organizada com base em programas, constituída com a combinação da equipe estratégica (conselho de administração ou equivalente) e os gestores operacionais, e orientada para os riscos enfrentados pela organização.
A estruturação do programa de compliance deve estar embasada nas exigências nacionais da Lei n. 12.846/2013 (também conhecida como Lei Anticorrupção) e do Decreto n. 8.420/15, que estabelece a adoção de um conjunto de mecanismos e procedimentos internos de integridade, auditoria e incentivo à denúncia de irregularidades e para a aplicação efetiva de códigos de ética e de conduta, políticas e diretrizes com objetivo de detectar e sanar desvios, fraudes, irregularidades e atos ilícitos praticados contra a administração pública.
Assim, uma abordagem para a implementação de um programa de compliance considera que o programa deve ser para todos e focada na excelência estratégica ou operacional, e sua estrutura pode ser organizada com a seguinte sequência.
Em primeiro lugar, a formulação, ou seja, identificar, definir e estruturar. É a fase de definição de medidas de prevenção, detecção e comunicação assim como de definição dos valores da empresa e criação de uma estrutura de compliance. É nessa fase também que se avaliam e se mapeiam os riscos.  Para a avaliação dos riscos legais, é preciso identificar as normas nacionais e internacionais, seus regulamentos e especificações. Veríssimo (2017) descreve que a organização que pretende possuir um sistema de gerenciamento anticorrupção que ela estabeleça documente, implemente, continuamente revise e, quando necessário, aperfeiçoe esse sistema. Assim, cita-se como exemplo a norma internacional ISO 37001, que é um sistema de gestão antissuborno que especifica requisitos e fornece orientações para o estabelecimento, implementação, manutenção, análise crítica e melhoria de um sistema de gestão antissuborno com base na norma de referências e na legislação do país. A ISO 37001 é aplicável apenas a suborno, porém as organizações certificadas podem implementar controles dentro de seus sistemas de gestão para outras modalidades de corrupção, por exemplo, fraudes, lavagem de dinheiro, cartel, antitruste etc. A certificação ISO 37001 é a única certificação com reconhecimento internacional para um programa de compliance, já adotada em diversos países e referência para grandes organizações
Após a fase de Implementação, na qual se pretende informar, incentivar, organizar, vem a fase de comunicação e detalhamento das especificações do programa de compliance, durante a qual também se procura promover a observância do programa.
Por fim, ocorrea fase de consolidação, aperfeiçoamento e estabelecimento de um processo para apuração de violações ao programa de compliance. Trata-se do estabelecimento dos critérios para a sanção das violações ao programa de compliance, submetida a uma avaliação continuada e aperfeiçoamento do programa.
Uma etapa importante das fases acima é organizada por meio do procedimento denominado Due diligence, ou diligência dirigida, que é uma espécie de diagnóstico conduzido por uma parte da empresa para se identificarem riscos e também pontos fortes. É reconhecido como um processo de análise dos principais qualidades e problemas de um negócio/entidade, incluindo a estrutura de informações, com o objetivo de identificar e/ou confirmar riscos e oportunidades para os processos de avaliação e negociação. Deve cobrir todas as áreas da atividade empresarial que possam se refletir em risco e/ou benefício para as partes e requer o envolvimento de especialistas nas diversas áreas (equipe multidisciplinar), sob a coordenação da administração.
O objetivo fundamental da diligência é a confirmação de informações recebidas, durante o levantamento preliminar, sobre as áreas:
· Contábil e financeira – históricas e projeções;
· Tributária, trabalhista e legal;
· Atuarial – benefícios a empregados;
· Operacional, industrial e ambiental;
· Clientes, mercados e produtos;
· Outras (ex.: qualidade de gestão, acordos etc.).
Ainda assim, cabe a verificação da existência de riscos, contingências, possibilidade de quebra de um negócio etc. Também é importante a identificação de potenciais oportunidades, ganhos de sinergia e, dessa forma, a antecipação de problemas e preparação para a negociação.
Independentemente dos pontos fortes ou fracos das práticas atuais da empresa, as melhorias do programa de compliance são uma questão de processo constante. É relevante ressaltar a importância da inclusão de cronogramas específicos para a obtenção de determinados marcos nas políticas e práticas globais de governança corporativa. Na verdade, é preciso tempo para todas as medidas serem implementadas. Também é preciso prazo para que essas medidas sejam enraizadas na empresa como parte da cultura corporativa.
TEMA 4 – PROGRAMAS DE COMPLIANCE
Nos últimos anos, muitas iniciativas e entidades se dedicaram a abordar o compliance de diferentes pontos de vista. Nesse contexto, não surpreende o interesse crescente no tema de compliance e seu desdobramento em diversos subtemas, que podem ser organizados em programas específicos. Afinal, os cidadãos, executivos, dirigentes e gestores, estão mais atentos em relação às suas relações e às organizações, entre estas o próprio poder público, porque os desvios de conduta ética não podem servir como justificativa para atos ilícitos sob o falso argumento de que seriam necessários para a sobrevivência das organizações. Alguns programas são assim descritos:
4.1 CRIMINAL COMPLIANCE
Criminal compliance: termo restrito a questões penais envolvendo as ações das empresas. Com normas e regulações específicas para cada setor do mercado, tem como objetivo a prevenção à lavagem de dinheiro em atos envolvendo corrupção e terrorismo mais recentemente. No Brasil, destacam-se os crimes contra o patrimônio público ou desvios de recursos envolvendo crimes diversos. Seu foco está em observar práticas ilegais de atividades e serviços. Às vezes confundido com a própria regulação penal de cada país, dentro do entendimento de compliance, é uma adoção de práticas preventivas, portanto são programas que preveem atuação anterior ao fato, e não punitiva como o direito penal, que julga o fato já consumado.
4.2 COMPLIANCE EMPRESARIAL E BANCÁRIO
Preocupação específica em relação às condutas específicas para a gestão de negócios. O setor bancário, por ser um agente financeiro intermediário entre os agentes superavitários e deficitários e por sua importância ao sistema financeiro, já apresenta normas e regulações balizadas pelos acordos da Basileia, aprimorados de acordo com eventos críticos do setor como exposição excessiva a riscos de mercado, imobilização de patrimônio e concentração de ativos. Para o ambiente empresarial, a preocupação do programa de compliance empresarial se refere à forma de se fazer negócios.
4.3 COMPLIANCE AMBIENTAL  
Esse programa está relacionado ao cumprimento de normas ambientais e também posturas frente ao tema compatíveis com o discurso de sustentabilidade. No mundo, recentemente a prática da empresa automobilística alemã Volkswagen, fraudando laudos técnicos de emissão de poluentes pelos seus veículos de combustão a diesel, é um exemplo de como esse programa específico pode ser vinculado aos demais. No Brasil, o exemplo recente da barragem de rejeitos de mineração controlada pela Samarco Mineração S.A., um empreendimento conjunto das maiores empresas de mineração do mundo, a brasileira Vale S.A. e a anglo-australiana BHP Billiton no município de Mariana, no estado de Minas Gerais também pode ser mencionado para este programa específico.  
4.4 COMPLIANCE TRABALHISTA
Trata-se do cumprimento das normas trabalhistas vigentes. Também nesse programa se estabelecem procedimentos éticos frente aos desafios atuais dos negócios, como assédio sexual e moral, harmonização das gerações e flexibilização das relações trabalhistas. No Brasil, existem sanções específicas para as obrigações sociais como recolhimento de impostos trabalhistas. Considera-se que podem ocorrer mudanças nessas práticas que exigem a constante atualização dos responsáveis para não se gerarem passivos trabalhistas.
4.5 COMPLIANCE FISCAL E TRIBUTÁRIO
São programas importantes devido aos impactos financeiros graves que estes procedimentos inadequadamente realizados podem trazer para as empresas. Constante atualização, planejamento tributários e cuidados quanto à fraudes são linhas de atuação deste programa. 
4.6 COMPLIANCE CONCORRENCIAL
São normas que agrupam procedimentos de para regular a concentração de mercado por parte de poucas empresas e ainda estabelece regras quanto às relações concorrências como práticas de dumping, que é a ação ou o expediente de pôr à venda produtos a um preço inferior ao do mercado para se desfazer de excedentes ou para derrotar a concorrência. Adotar programas específicos para essa área em determinados segmentos é fundamental, pois pode prejudicar a imagem da empresa caso esses comportamentos esperados sejam infringidos.
4.7 COMPLIANCE DIGITAL
São programas mais atuais e necessários frente ao crescimento das empresas digitais e também do uso de tecnologias para interação dos negócios. Riscos atrelados à exposição dos negócios nas mídias sociais digitais, o ambiente e o acesso de usuários aos dados entre outras situações são elementos previstos nos códigos de conduta desse programa.  
Veríssimo (2017) destaca que os programas de compliance têm um custo importante, e não há sentido em exigir que empresas pequenas ou médias contem com estruturas complexas de prevenção de delitos. O programa ou o sistema utilizado devem ser adequados ao porte da empresa e também aos riscos que ela enfrenta. Em muitos casos, empresas pequenas ou médias poderão desenvolver o compliance por meio de medidas mais simples, e que nem sempre poderão ser caracterizadas como programas de compliance.
Os modelos de compliance das grandes empresas, elaborados para as empresas de capital aberto e com suas ações negociadas em bolsa, podem ser adaptados para serem utilizados por empresas de porte médio. Os programas de compliance têm um custo importante, e não há sentido em exigir que empresas pequenas ou médias formem estruturas complexas de prevenção fraudes.
A regulação das empresas de menor porte, embora com menor rigor formal, pelos seus temas, exige que sejam adotados programa para alinhar as práticas dessa empresa com as tendências de mercado. Sabe-se que essas empresas podem interagir ou participar de uma cadeia produtiva importante que exija que as boas práticas de compliance sejam adotados por todas as partes envolvidas no negócio.
TEMA 5 – GESTÃO CORPORATIVAE COMPLIANCE
Em outras oportunidades, verificamos que governança corporativa é um sistema pelo qual as organizações são dirigidas e monitoradas, envolvendo basicamente órgãos reguladores, fiscalizadores e os proprietários detentores de ações ou cotas do negócio. A organização deve estar ciente do impacto dos programas de compliance no relacionamento com as diversas partes interessadas, dentre as quais destacam-se:
· Órgãos governamentais: contratos, compras, obrigações tributárias e fiscais, e facilitações;
· Clientes e fornecedores: antitruste, qualidade, relacionamento com terceiros e partes relacionadas, conflito de interesses, presentes de qualquer valor, favores e facilitações;
· Clientes finais: defesa do consumidor e qualidade dos produtos;
· Empregados: leis trabalhistas, saúde e segurança do trabalho, decoro e respeito;
· Sócios: transparência, equidade, prestação de contas, proteção e divulgação de informações confidenciais, proteção de ativos e propriedade intelectual;
· Sociedade: impactos sociais e ambientais
Com o propósito de aumentar o valor aos acionistas, facilitar seu acesso a recursos e contribuir para a sua sustentabilidade, a governança corporativa e o compliance se complementam e trazem efetividade sustentada pela adesão, principalmente pelo aspecto cultural, pela conformidade da operação e também pela gestão ética, sob responsabilidade inclusive da alta administração do negócio. Integrar essas atividades pode significar atender aos anseios de todos os stakeholders (partes interessadas mencionadas acima). A publicação do Instituto Brasileiro de Governança menciona o modelo proposto pelo Instituto dos Auditores Internos baseado no conceito das três linhas de defesa do programa de compliance, como é apresentado a seguir: 
O modelo das três linhas de defesa, concebido pelo IIA (The Institute of Internal Auditors) propõe uma estrutura organizacional que integra e harmoniza processos e pessoas no sistema de compliance no âmbito da gestão de riscos, atribuindo responsabilidades essenciais para cada um dos atores. Os gestores operacionais, responsáveis pelas áreas de negócios, constituem a primeira linha de defesa. Já as funções de compliance e de gestão de riscos formam a segunda linha de defesa, enquanto a auditoria interna, por sua função de asseguração independente, representa a terceira linha. A função de compliance deve ser dotada de autonomia, independência, imparcialidade, recursos materiais, financeiros e humanos necessários ao desempenho de suas atribuições, a depender da complexidade e do porte da organização. Caso o mesmo profissional ou área acumule outras funções com a de compliance, colocando em risco sua independência, devem ser adotados mecanismos para administrar possíveis conflitos de interesses. Sempre que possível, deve ser garantido à função de compliance o acesso ao mais alto nível hierárquico da organização (IBGC, 2017, p. 37).
Figura 2 – As três linhas de defesa no gerenciamento eficaz de riscos e controles
Fonte: Declaração de Posicionamento do IIA, 2013, citada por IBGC, 2017.
Nesse sentido, Blok (2017) complementa que as pessoas, os processos e a tecnologia devem estar direcionados de tal maneira que o alcance dos objetivos seja mensurado, os riscos sejam avaliados e melhorias sejam realizadas para apoio a prática de governança corporativa. A questão da governança corporativa é, portanto, reforçar a responsabilidade do quadro de diretores e demais colaborares para com os acionistas.
TROCANDO IDEIAS
Figura 3 – Principais eventos que contribuíram para a evolução do compliance no mundo e também no Brasil
Fonte: IBGC, 2017.
FINALIZANDO
Para o conteúdo desta aula, foi apresentado o conceito de compliance. Além dos princípios e das características dos principais programas, foram apresentadas também as ferramentas e sugestão ou modelo de como implantar o programa de compliance, considerando todos os aspectos que envolvem riscos, adesão às leis e também a expectativa de adesão por parte das pessoas envolvidas na condução de um negócio, ou seja, que os princípios e o cumprimento das regras estabelecidas sejam incorporados à cultura pela empresa. Finalmente, foi relacionado o compliance com as boas práticas de governança corporativa. 
CONVERSA INICIAL
Entender o conceito de compliance e sua relação com as designações da governança corporativa é ter clareza de que estão diretamente relacionados. A complexidade de algumas situações específicas exige maiores detalhamentos e entendimentos a respeito do tema. Para esta aula, foram escolhidos temas que impactam diretamente na necessidade de cumprimentos ou conformidades legais, além dos impactos econômicos que o não cumprimento das regras podem causar nos negócios. Também há um despertar para a necessidade de se estar alinhado às tendências de inovação, que trazem desafios permanentes de atualização e agilidade às organizações.
 Ao identificar desafios para os empresários e administradores de negócios, temas como questões tributárias, fiscais e trabalhistas são predominantemente apontados como um obstáculo ao crescimento e desenvolvimento dos negócios, assim como as condições de financiamento e o acesso a benefícios de tecnologia.
Dada essa importância, nesta aula vamos abordar temas específicos para os programas de compliance. Iniciamos com Compliance Fiscal e Tributário, destacando as novas regulações do ambiente concorrencial através do programa de Compliance Concorrencial. Em relação ao sistema bancário, vamos apresentar o Compliance Empresarial e Bancário. Também vamos mencionar o Compliance Digital e suas designações para o tema da inovação. Finalmente, vamos abordar a relação da empresa com seus colaboradores através de uma descrição do Compliance Trabalhista.
CONTEXTUALIZANDO
A partir das definições da estrutura de governança corporativa das empresas, uma preocupação das ações das partes interessadas envolvidas no conselho de administração do negócio é a elaboração de condutas por meio dos programas de compliance específicos. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC destaca essa preocupação no texto a seguir.
Sistema de Compliance: Pontos de Atenção para o Conselho de Administração
Os conselhos de administração tendem a se dedicar muito ao passado: empenham tempo considerável na análise das demonstrações financeiras e empreendem inúmeros esforços nas discussões sobre o desempenho dos negócios. Nesta época em que as inovações prometem ser avassaladoras, no entanto, a prioridade dada ao que já passou, também conhecida como o “olhar pelo retrovisor”, possivelmente já não será suficiente para permitir que o órgão exerça o seu papel de definir o rumo estratégico das organizações.
O crescente peso da inovação e da tecnologia no ambiente de negócios deve provocar mudanças não só na forma como consumimos e produzimos bens e serviços e nos relacionamos com as empresas, mas também na governança corporativa e as práticas de compliance. Nesse cenário de transformações velozes, o olhar para o passado ainda é relevante, mas a visão de futuro se torna crucial.
E esse futuro que já se avista inclui um poder crescente das informações e das redes, da tecnologia, da ética, da transparência e das preocupações socioambientais. Os conselhos de administração não devem passar incólumes por todas as mudanças tecnológicas e comportamentais em curso: a inovação gera vários impactos nos negócios e também deve modificar a governança corporativa. O papel do conselho tende a ser ampliado e seu olhar deverá ser mais prospectivo, sob o risco de o órgão se tornar defasado e incapaz de lidar com as complexas demandas de um novo tempo.
Para manter a competitividade e a legitimidade das operações da empresa perante a sociedade, é fundamental que o conselho seja instado a olhar para a frente com mais frequência, a olhar para os lados e até para possibilidades que ainda não se materializaram, para o que não existe, sob o risco de comprometer a sobrevivência da empresa. Deve ser ressaltada a importância do conselho como um guardiãoda visão de longo prazo da organização. Enquanto os gestores estão mais ligados ao dia a dia e visam a atingir metas de curto prazo, o órgão colegiado tem o papel de pensar sobre questões e tendências que podem impactar a atuação e os resultados em um horizonte mais amplo, e de tomar decisões sobre o rumo dos negócios e dos investimentos.
Fonte: IBGC, 2018, p. 247.
Algumas áreas específicas são desafios pela complexidade e possibilidade de impactar os resultados, e outras são puxadas pelas tendências globais. Essas situações sugerem um olhar mais atento aos programas de compliance, e podem ser organizadas separadamente. O tema a seguir apresenta alguns dos principais programas específicos de compliance, e suas particularidades.
TEMA 1 – COMPLIANCE FISCAL E TRIBUTÁRIO
O compliance fiscal e tributário é composto de programas importantes, devido aos impactos financeiros graves que tais procedimentos, quando inadequadamente realizados, podem trazer para as empresas. Constante atualização, planejamento tributários e cuidados quanto às fraudes são linhas de atuação desse programa. 
O assunto sobre o peso da carga tributária no país não é novidade para no Brasil. A respeito de matéria tributária, foram editadas 363.779 normas, o que representa mais de 1,88 normas tributárias por hora em um dia útil, segundo o cálculo realizado pelo Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação – IBPT, o que torna o Brasil uma das legislações mais complexas, confusa e de difícil interpretação do mundo (Quantidade..., 2018).
Blok (2017) ainda destaca outro aspecto que aumenta a complexidade tributária em nosso país, que é a necessidade de constituição de várias filias espalhadas pelos estados brasileiros, pois um dos tributos mais relevantes para o sistema tributário é o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços, cujas alíquotas e procedimentos operacionais variam entre os estados, gerando uma dificuldade adicional ao compliance tributário. O quadro a seguir facilita a compreensão da atual divisão das competências tributárias e as categorias econômicas sobre os quais recaem os tributos previstos em nossa legislação:
Quadro 1 – Espécies tributárias por categoria econômica X competência tributária dos entes federativos
Fonte: Barau, 2019.
As condições apresentadas a respeito do tema ressaltam a necessidade de atuar com profissionais capacitados para a adequada utilização dos programas de compliance, fazendo com que suas atribuições atinjam posições estratégicas na empresa, definindo inclusive políticas comerciais, fontes de financiamento, alianças estratégias e parcerias específicas.
Por conta desse contexto, as empresas vêm adotando, cada vez mais, formas eficientes de otimizar a sua carga tributária, mediante incentivos legais prescritos em benefícios da lei, sem a ocorrência de riscos futuros causados por práticas não adequadas. Entre outros programas específicos, o compliance fiscal e tributário deve considerar a adoção de soluções tecnológicas para tributos diretos e indiretos, que ajudam a empresa a operar o compliance fiscal, conferindo segurança às informações fornecidas e maior adequação ao ambiente tributário.
Nesse sentido, um programa de compliance efetivo para a área fiscal e tributária deve atuar preventivamente na identificação de eventuais riscos; portanto, deve ser capaz de diagnosticar atuações e procedimentos da empresa. Como já ressaltamos, a atuação prevista para esse programa, além de se posicionar perante o tema e participar da elaboração do planejamento estratégico das empresas, tem como premissa a permanente qualificação dos seus quadros atuantes, desenvolvidos internamente ou ainda na busca por consultorias pontuais. 
TEMA 2 – COMPLIANCE CONCORRENCIAL
Os termos que se referem às condições de concorrência, ou sua ausência pela concentração de negócios, por conta de fusões e aquisições, são tratados pelo Ministério da Justiça, mais especificamente pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica. A respeito das regras de compliance, o guia para programas de compliance divulgado pelo órgão traz (Cade, 2016, p. 5):
O compliance concorrencial é debatido A Lei 12.529/2011 (Lei de Defesa da Concorrência – LDC) instituiu no Brasil a nova organização do Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência (SBDC). Tal promulgação foi um passo importante na consolidação do que restringe ou se opõe à formação de trustes, cartéis e combinações monopolísticas similares, denominado de "lei antitruste". Promoveu uma serie de invocações na legislação e estabelecendo um novo desenho institucional, mais eficiente para os fins pretendidos pela autoridade, do qual por exemplo o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) é parte, tendo seu funcionamento e suas atribuições determinados pela normativa e reiterando a importância de seu cumprimento.
Dentre as principais orientações do órgão, após a avaliação de estudos econômicos, a Lei n. 12.529, de 30 de novembro de 2011, no seu capítulo II, art. 36, referente às infrações, descreve:
basicamente é tipifica os seguintes atos como uma infração da ordem econômica, independentemente de culpa, os atos sob qualquer forma manifestados, que tenham por objeto ou possam produzir os seguintes efeitos, ainda que não sejam alcançados:
· limitar, falsear ou de qualquer forma prejudicar a livre concorrência ou a livre iniciativa;
· dominar mercado relevante de bens ou serviços;
· aumentar arbitrariamente os lucros; e
· exercer de forma abusiva posição dominante.
A movimentação ou aglomeração de empresas é um fato que pode vir a ser mais intenso com a expansão ou estabilização de mercados em determinados locais, despertando o interesse econômico pela oportunidade econômica. Segundo o Cade (2016), a fusão é um ato societário pelo qual dois ou mais agentes econômicos independentes formam um novo agente econômico, deixando de existir como entidades jurídicas distintas. Já a aquisição ocorre quando um agente econômico adquire controle ou parcela substancial da participação acionária de outro agente econômico.
Há outras denominações para o arranjo entre as empresas, como incorporação, joint-venture, entre outras, que se diferem pelas regras das questões societárias e pela sua finalidade. Talvez tão importante quanto a modalidade, sejam os tipos de arranjos organizacionais entre as empresas e suas características, de acordo com o quadro a seguir.
Quadro 2 – Arranjos organizacionais
A atualização da tipificação das inflações pelos órgãos competentes estabelece para as empresas uma maior preocupação em relação ao assunto e uma postura mais proativa em relação aos seus programas de compliance.
O compliance concorrencial organiza normas que agrupam procedimentos para regular a concentração de mercado por parte de poucas empresas, e ainda estabelece regras quanto às relações de concorrência, como práticas de dumping, que é ação ou expediente de pôr à venda produtos a um preço inferior ao do mercado para se desfazer de excedentes ou para derrotar a concorrência). Adotar programas específicos para essa área em determinados segmentos é fundamental, pois pode prejudicar a imagem da empresa, caso estes comportamentos esperados sejam infringidos. A diferença principal entre o programa de compliance empresarial e o compliance de concorrência é a abrangência. Conforme a demonstração da legislação apresentada no início deste tema, um programa de compliance concorrencial busca, em primeiro lugar, reduzir o risco de ocorrência de violações específicas à Lei n. 12.529 e, posteriormente, oferecer mecanismos para que a empresa possa, rapidamente, detectar e lidar com eventuais práticas anticoncorrenciais que não tenham sido evitadas preliminarmente.
Independentemente do tamanho do negócio, todas as empresas podem se beneficiar de um programa de compliance concorrencial. Porém, os riscos podem variar, de acordo com porte, posição de mercado, setor e objetivos. Por essa razão, não existe um modelo único de programa de compliance; deve-se respeitar as particularidades e momento de cada empresa. Emcartilha pública da autarquia federal, responsável pela orientação do tema (Cade), foram relacionados alguns benefícios para as empresas a partir de um programa de compliance, a saber:
· prevenção de riscos;
· identificação antecipada de problemas;
· reconhecimento de ilicitudes de outras empresas;
· benefício reputacional;
· conscientização dos funcionários;
· redução de custos e contingências.
Para o pleno funcionamento do programa, e para que não se elabore um documento de “fachada”, a empresa deve assegurar o comprometimento das partes interessadas, orçamento para a estruturação e manutenção do programa, e alinhar pontos em comum das empresas que buscam a associação. Incluindo o tema em reuniões administrativas e deliberando ações assertivas para garantir um programa concorrencial estruturado e eficiente.
TEMA 3 – COMPLIANCE EMPRESARIAL E BANCÁRIO
O compliance, assim como a governança corporativa, envolve benefícios empresariais fundamentais, que colaboram com o aumento da competitividade e da rentabilidade, aliando boas práticas, organização, métodos, ética e procedimentos que garantem segurança jurídica às corporações (Blok, 2017, p. 153).
Para o ambiente empresarial, a preocupação com o programa de compliance empresarial se refere à forma de se fazer negócios. O setor bancário, por ser um agente financeiro intermediário entre os agentes superavitários e deficitários, e por sua importância ao sistema financeiro, já apresenta normas e regulações balizadas pelos acordos da Basiléia.
Vejamos um breve contexto do mercado bancário. A cada reunião do Comitê de Políticas Econômicas (Copom), instaura-se no mercado um clima de apostas sobre a Selic e o viés a ser definido pelas autoridades monetárias. Isso não é sem motivo, afinal, depois de longos períodos de elevadas taxas de juros, somados ao conturbado cenário internacional e ao baixo crescimento doméstico dos últimos anos, formou-se um conjunto de eventos que ampliou, significativamente, a expectativa dos agentes econômicos, que aguardam por condições favoráveis para a retomada dos investimentos e do consumo.
Embora com redução significativa no último ano, devido a condições macroeconômicas relacionadas à austeridade monetária para conter a inflação, as taxas de juros brasileiras estão entre as mais elevadas do mundo. Também no ambiente macroeconômico, cabe destacar que os recolhimentos compulsórios sobre depósitos à vista no Brasil se configuram assimétricos em relação ao que é praticado no resto do mundo, não estando de acordo com os requisitos da globalização financeira.
Sem dúvida, a redução desses instrumentos macroeconômicos é uma grande balizadora para a economia, mas o crédito não é parâmetro suficiente para a desoneração, de modo a promover sua expansão no volume de recursos e na maior abrangência de brasileiros.
Por essa importância, o setor bancário precisa seguir requisitos de compliance sob as condições de expor as empresas e a economia como um todo ao chamado risco sistemático; ou seja, afetando a todos, como observamos na crise norte-americana de 2008.
Com a globalização e a chance de riscos locais afetarem o sistema como um todo, foram definidas, no setor bancário, certas normas, através de acordo entre os principais Bancos Centrais do mundo, estabelecidos na Basileia, Suíça. Segundo o Banco Central do Brasil, “o Acordo de Basileia I (1988) estabeleceu recomendações para as exigências mínimas de capital para instituições financeiras internacionalmente ativas para fins de mitigação do risco de crédito” (Bacen, 2018).
Esse acordo tem por objetivo minimizar os riscos da atividade bancária, gerando maiores garantias de solvência e liquidez do sistema bancário internacional. Para tanto, utiliza um padrão comum de determinação de capital dos bancos, o que reduz as diferenças entre as normas financeiras de diversos países.
O Brasil aderiu ao Acordo da Basileia, pois esta era uma exigência da comunidade internacional. Em agosto de 1994, o Banco Central criou a Resolução n. 2.099, com o intuito de regulamentar os Limites Mínimos de Capital Realizado e Patrimônio Líquido para Instituições Financeiras. Ao aderir a esse acordo, o Banco Central assumiu o compromisso de exigir que os bancos tivessem um nível de capital compatível com o volume de operações ativas. Os bancos com alta proporção de ativos de risco seriam obrigados a manter mais capital do que se possuíssem ativos de risco menor. Após esse primeiro ato, o acordo vem sendo aprimorado e suas práticas são organizadas em recomendações, que podem ser apresentadas resumidamente de acordo com a figura a seguir.
Figura 1 – Recomendações de Basileia
Fonte: BACEN, 2018.
O Brasil, como membro do comitê, tem cumprido o compromisso de aplicar as recomendações aos Sistema Financeiro Nacional e, dessa forma, tem estabelecido recomendações ao mercado financeiro. O mercado financeiro pode ser definido como o conjunto de instituições e de instrumentos destinados a oferecer alternativas de aplicação e de captação de recursos financeiros. Basicamente, é o mercado destinado ao fluxo financeiro entre poupadores e tomadores. Dessa forma, otimiza a utilização de recursos financeiros e cria condições de liquidez e de administração de riscos. Para as instituições financeiras, seguir as recomendações do acordo da Basileia é uma forma de normatizar as regras de compliance institucional para as instituições bancárias.
Naturalmente, para cumprir as normas, foram estabelecidos procedimentos de atuação dos agentes que operam as atividades bancárias. Tais normas podem ser complementadas com regras de compliance relativas a produtos específicos, além de comportamentos relacionados a sigilo e proteção das informações, também protegidos por leis e normas.
Finalmente, para complementar o tema em relação aos bancos, também é recomendado adotar regras de compliance para a comercialização, divulgação e manutenção de produtos bancários. Neste ponto, destacam-se as recomendações e ainda as certificações específicas de profissionais que trabalham com investimentos. Estabelecer o cumprimento dessas situações também contribui para uma boa norma de compliance. Uma prática desaprovada e que ainda se percebe em algumas situações é a chamada “venda casada”, quando o profissional bancário condiciona um produto necessário ao cliente com outros produtos que a princípio não são de seu desejo.  Com certeza, uma política de conduta nesse aspecto contribui para a transparência e a boa relação entre as partes.
TEMA 4 – COMPLIANCE DIGITAL
O compliance digital visa garantir a compreensão das estruturas da empresa e dos impactos do emprego das novas tecnologias como mecanismos úteis ao programa de anticorrupção, por exemplo, entre outras séries de procedimentos que envolvem os negócios atualmente. É importante entender as principais leis que tratam de questões de Tecnologia da Informação e suas exigências. As empresas devem compreender a importância da informação, em um período em que big data, computação na nuvem e internet das coisas estão se tornando termos comuns.
Com o aumento da informação e sua importância para os negócios, é necessário que as empresas encontrem valor para os seus negócios. Somente investir em tecnologias não é o suficiente. É necessário ampliar o processo e considerar que, para um bom sistema de gestão da informação, deve-se ir além das máquinas. O foco do sistema são as pessoas. Nesse contexto, surge o conceito de governança da informação, e como consequência a necessidade de se fornecer condições para que seja implantado também o compliance específico dessa área, que é o compliance digital.
O compliance digital suporta outras duas situações para o tema: o valor da informação e naturalmente a qualidade da informação. As três situações combinadas possibilitam uma governança “digital”. A partir dessas condições, um programa de compliance digital deve fornecer normas, diretrizes e controles para as empresas garantirem valor e sucesso neste novo ambiente informacional.
O primeiro ponto a ser considerado neste contextoé a proteção dos dados dos indivíduos, ou ainda, como as empresas devem se preparar para proteger os dados de pessoas que usam plataformas eletrônicas para, entre outras situações, garantir transações comerciais. No dia 14 de agosto de 2018, foi sancionada em nosso país a Lei n. 13.709/2018, que criou a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais, que dispõe sobre a proteção de dados pessoais, alterando a Lei n. 12.965, de 23 de abril de 2014, também conhecida como o Marco Civil da Internet. As empresas deverão estabelecer condições para garantir o cumprimento da lei e se adaptar à norma, sob o risco de sofrerem sanções administrativas, como multa de 2% sobre o faturamento ou outras sanções jurídicas em casos mais graves.
A considerar que o maior desafio é tanto no quesito procedimentos quanto estrutura, a responsabilidade das empresas passa pela coleta de dados, manipulação, guarda e todos os atos próprios definidos na lei. Isso cabe ao agente que controla a informação, e também a eventuais parceiros de negócios que processam as informações.  Ainda, em tempo: tratamos aqui não apenas de dados digitais, mas também físicos.
As empresas se deparam com grandes desafios relacionados a armazenamento e proteção dos dados coletados, passando por comportamentos humanos, naturalmente, e por investimentos em tecnologia da informação ou TI. A integração da área jurídica com a tecnológica será importante para entender os novos contratos, alguns deles estabelecidos com fornecedores do exterior. Antes, as condições tratadas no âmbito da tecnologia eram tidas como um suporte ao negócio principal das empresas; atualmente, o processamento de dados é a atividade principal do negócio, independentemente do segmento.
Nesse sentido, equalizar os melhores fornecedores, estruturar a arquitetura de informação e protegê-las, é um horizonte que se delineia para as empresas. A proteção a acesso, vazamento ou até mesmo obtenção por falha no procedimento humano define um modelo de atuação preventivo e forte.
A atuação se faz presente nos termos de uso de sites, aplicativos e plataformas digitais, implicando, ainda que tacitamente, em contratos eletrônicos. Propagar essa cultura entre os funcionários, manter uma vigilância permanente, e simplesmente adotar práticas legais, como a utilização de softwares licenciados, e investimento em TI, podem conjuntamente prover soluções eficazes e minimizar os riscos relacionados a esse tema. Afinal, na era da informação, os dados pessoais têm muito valor no “mercado negro”; ter uma boa política de compliance é o mínimo que se espera das empresas.
Outra situação relacionada ao compliance digital se refere a procedimentos e adequações das empresas e suas obrigações com os entes reguladores. A integração dos sistemas e a responsabilidade das empresas em informar órgãos controladores de atividades empresariais, como Receita Federal, Ministério do Trabalho, entre outros, faz parte de um programa de compliance. Nesse aspecto, a segurança de senhas corporativas, o procedimento adequado para a transmissão da informação, e o cuidado quanto a programas ou ações que visam capturar os dados da empresa, devem estar no delineamento das normas de atuação. Há recomendações que mencionam o local adequado para acessar os dados, a assinatura digital e os procedimentos de segurança preventivos, como trocas de senhas, entre outras situações relativamente simples, mas que podem evitar sérios problemas para as empresas.  
O próximo passo do compliance digital é a predição, ou responder, de modo rápido e assertivo, a questões que hoje são respondidas pelo viés pessoal, e que em breve poderão ser respondidas por máquinas. A Inteligência Artificial é um tema relacionado ao avanço tecnológico, que envolve capital financeiro, conhecimento e também tecnologias que ainda estão um pouco à frente da realidade da maioria das empresas. A quantidade inimaginável de informações diárias, proveniente de diversas formas de captação (IoT, celulares, sensores, câmeras digitais etc.) acelera o aprendizado de computadores. Podemos destacar exemplos de sucesso na atualidade, como é o caso do Watson (Plataforma cognitiva da IBM), que auxilia médicos em diagnósticos e tratamentos oncológicos[1].
TEMA 5 – COMPLIANCE TRABALHISTA
O compliance trabalhista prevê o cumprimento das normas trabalhistas vigentes. Também neste programa são estabelecidos procedimentos éticos em relação aos desafios atuais dos negócios, como assédio sexual e moral, harmonização das gerações e flexibilização das relações trabalhistas. No Brasil, existem sanções específicas para obrigações sociais, como recolhimento de impostos trabalhistas. Considera-se que podem ocorrer mudanças nessas práticas, que exigem a constante atualização dos responsáveis, para não gerar passivos trabalhistas.
O contexto para este programa específico em nosso país torna-se ainda mais urgente. Iniciativas importantes, como a reforma trabalhista e a implementação do e-Social, que é o sistema da Receita Federal que unifica informações fiscais trabalhistas e previdenciárias, por exemplo, deixam empresas desatentas em situação de vulnerabilidade. Além disso, é sabido o número elevado de demandas trabalhistas em nosso país, em relação a outras importantes economias. Muitas ações são discussões no ambiente de trabalho, e geralmente são pontos divergentes não resolvidos de forma administrativa, o que efetivamente poderia ser solucionado com medidas preventivas eficazes.
Blok (2017) destaca que é mandatório, de um programa de compliance trabalhista, minimizar os futuros passivos trabalhistas, e criar ambientes de trabalho mais saudáveis.
Assim como outros programas de compliance, o programa trabalhista deve ser adotado nas empresas, independentemente do porte ou da atividade. Respeitar os direitos e deveres individuais leva a uma gestão de pessoas mais correta.
O primeiro ponto de um programa para esta área é o desenvolvimento de procedimentos que permitam um maior controle sobre a relação que envolvem as pessoas e a empresa, com a extinção de condutas discriminatórias, corrupção, assédio (moral e sexual), problemas de risco à saúde, bem como uma melhor relação entre gestores e colaboradores. É válido destacar que a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) prevê, desde a Lei n. 13.467/17, a possibilidade de a empresa imputar dano de natureza extrapatrimonial a funcionário que, com sua ação, ofenda a moral ou a existência da instituição, o que evidencia ainda mais a importância de um bom programa de compliance.
Por outro lado, a premissa contrária também é verdadeira: situações de ofensa moral por parte do empregador também devem ser combatidas pelo programa de compliance.
Junto a essas situações normativas, o tradicional departamento de recursos humanos passa a atuar em duas frentes: a posição administrativa, com suas políticas de descrição de funções, salários, benefícios e outros procedimentos administrativos; e a postura de desenvolver o time de colaboradores com foco em capacitação e melhoria das pessoas nas empresas.
Atualmente, a contribuição do RH para a gestão estratégica de pessoas se pauta em algumas frentes:
· gerir pessoas com foco no futuro dos negócios;
· contribuição para que pessoas autônomas planejem e administrem o seu próprio plano de carreira;
· otimizar resultados, e não somente processos;
· postura ativa e focada no que realmente importa para a empresa.
Em resumo, o programa de compliance trabalhista abrange a análise detalhada dos processos de recrutamento e seleção executados pela empresa, como por exemplo ações discriminatórias, todo o trâmite de documentos e a identificação de regras legais. Inclui também a observação de políticas internas da empresa, voltadas para o seu quadro de colaboradores, e se estão alinhadas nos quesitos práticas de gestão, liderança, relacionamentos interpessoais, mobilizações, progressões, premiações, pagamentos e tratamentos pessoais, visando identificar e eliminar toda e qualquer situação que sinalize desequilíbrio nas relações humanas dentro daempresa, tais como práticas de assédio moral e/ou sexual.
TROCANDO IDEIAS
Os temas apresentados nesta aula enfatizam o êxito dos programas de compliance, principalmente na esfera econômica. Porém, cabe a ressalva de que é necessário equilibrar o desenvolvimento financeiro com a preservação ambiental. É importante destacar que essa situação não envolve somente a responsabilidade da empresa. Consumidores, fornecedores em geral, órgãos ambientais e terceiro setor estão atentos e preocupados, fiscalizando o cumprimento de regras também para a área ambiental. Estar presente nesta discussão e agir de acordo com certas premissas envolve a elaboração de um programa de compliance também para a área ambiental.
FINALIZANDO
Nesta aula, estudamos a relação dos temas de compliance com o mercado. Apresentamos programas específicos para a área fiscal e tributária, bancária, digital, concorrencial e trabalhista. O objetivo foi contextualizar os programas específicos de acordo com a realidade das condições do país, também pela necessidade de suprir as empresas com orientações seguras para o processo de inovação. 
Praticamente toda recomendação apontada nesta aula descreveu uma modificação ou atualização de leis recentes para todas as áreas aqui dispostas. Não raro, essa situação demonstra a preocupação das empresas de estar sempre na vanguarda e antecipar a movimentos e tendências que modificam consideravelmente as condições atuais de negócios. Assim, embora em alguns casos pareça redundante falar sobre temas específicos, alguns programas merecem atenção superior, devido ao impacto possível de práticas não satisfatórias nos resultados da empresa.
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image5.jpegem consideração, no seu modelo de negócios, os diversos capitais (financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social, ambiental, reputacional etc.) no curto, médio e longo prazos
Fonte: Elaborado com base em IBGC, 2015.
Segundo Lodi (2000, citado por Alencastro; Alves, 2017), o princípio da responsabilidade corporativa pode ser interpretado como compliance, termo em inglês que abarca o conjunto de disciplinas que fazem cumprir as normas legais e regulamentares, além das políticas e diretrizes estabelecidas para o negócio e para as atividades da instituição. Esse conceito será abordado mais a fundo em outras aulas.
Ainda, para Alencastro e Alves (2017), todos os princípios têm como fundamento a preocupação com a repercussão das atividades desenvolvidas pela empresa, de modo que proporcionem bem-estar à sociedade. 
Esses princípios, combinados com a estrutura organizacional da empresa, e ainda com comitês como conselhos de administração, fiscal e auditoria, por exemplo, e as demais partes interessadas, definem o “sistema” para a prática de governança corporativa.
Figura 1 – Regulamentação
Fonte: IBGC, 2015.
Essas circunstâncias impõem uma visão ampliada da função das empresas e do seu impacto no ambiente. A premissa contrária é verdadeira.
2.2 DIFICULDADES EM IMPLANTAR A GOVERNANÇA CORPORATIVA
Embora com base consistente para se implantar as boas práticas de Governança Corporativa, como demonstrado anteriormente nos princípios e na própria contextualização dos negócios, na prática pode-se observar alguns problemas para o sucesso desse modelo de gestão. Em países de economia desenvolvida e mercado acionário consolidado, por exemplo, identifica-se um certo controle da empresa sendo pulverizado, causando problemas de representação entre acionistas e executivos. Por outro lado, ainda assim é fácil perceber CEOs ou Presidentes Executivos que constroem verdadeiros impérios e são referenciados e facilmente associados às empresas que eles conduzem. Recentemente, na crise do crédito imobiliário de 2008, principalmente nos EUA, criticou-se a remuneração excessiva (incluindo opções de compra de ações) de certos executivos.
Ainda no mercado financeiro, há registros de uso indevido de informação privilegiada (insider trading) e mecanismos/manobras de defesa. Em geral, o problema com relação ao controle de informações, ou falta de abertura de informações (manipulação) para o setor privado, além da divulgação indevida de informações para o setor público (e também privado), geraram enormes desgastes empresariais. Para finalizar, também são observados problemas de controles internos e externos, como em auditorias comprometidas e ausência de independência do auditor.
Para economias emergentes, há um certo controle concentrado, que gera problemas de representação entre acionistas controladores e acionistas minoritários. A falta de profissionais capacitados implica conselhos e executivos ineficientes. Nesses países, a insegurança quanto ao ambiente e a decisões jurídicas contribui para pouca transparência e planejamento de longo prazo comprometido. Ainda nesse ambiente econômico, questões relacionadas à sucessão, principalmente em empresas familiares, passam a ser um problema às vezes incontornável.
Situações críticas de controladoria e auditoria também estão presentes para as empresas em países emergentes. Essas situações serão detalhadas em outros tópicos.  
TEMA 3 – 8 P’S DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
A governança corporativa, como apresentado até então, é um conjunto de princípios expressos em códigos ou normas de conduta, que devem estar presentes nas ações e responsabilidades dos diversos órgãos que exercem algum papel na estrutura das empresas. Os valores que nortearam esses princípios, como transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade, interagem com diversas perspectivas, e vinculam diferentes conceitos. Rossetti e Andrade (2014) sintetizem esses vínculos por “8 Ps”:
1. Propriedade: atributo de identificar os proprietários da empresa, também chamados de investidores, acionistas ou ainda sócios. Como verificado, esse conceito pode ser representado por uma empresa formada com capital pulverizado através de cotas (ações). Geralmente, essas empresas são grandes corporações, com suas ações sendo negociadas em bolsa de valores. A descrição e as boas práticas de governanças são fundamentais. Porém, há empresas familiares ou pequenos e médios negócios com a sua estrutura de capital fechado; essas empresas têm uma estrutura de propriedade menor, o que não as impede de adotar boas práticas de governança corporativa pelos princípios de transparência e prestação de contas e responsabilidade. Geralmente, empresas familiares estão neste grupo. Também podemos considerar a identificação de propriedade pelo ente público ou com empresas estatais, embora com outra lógica de interesse sobre o capital investido, além da necessidade de cumprir os requisitos fundamentais de governança.
2. Princípios: os chamados princípios “inegociáveis”, já descritos. Vale relembrar: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade.
3. Propósitos: identifica o objetivo ou razão de existência do negócio. O objetivo legítimo de retorno máximo ao investidor é, por consequência, gerar riqueza. Porém, como identificado na conceituação da boa prática, tal condição estabelece a necessidade de harmonizar o retorno com os interesses das demais partes interessadas.
4. Papéis: a formação complexa do sistema empresarial qualifica papéis diferentes a serem exercidos na empresa. O grande desafio é estabelecer os limites de cada papel e como deve ocorrer a interação entre eles. Os papéis de acionista, gestor e conselho, de colaborar ou executar atividades operacionais, às vezes são confundidos ou exercidos concomitantemente. O delineamento desses papéis é apontado como um fator importante a ser avaliado na descrição da governança corporativa.
5. Poder: o poder é estabelecido pela estrutura organizacional necessária para a organização da empresa. Inclui uma discussão sobre a legitimidade e o limite de atuação das pessoas designadas em diferentes funções, além da necessidade de tomada de decisão.
6. Práticas: iniciativas e rotinas de ações alinhadas com as descrições da governança da empresa. A partir das definições estruturais, define-se a relação funcional entre as estruturas. Execução e controle são os resultados esperados.
7. Perenidade: o objetivo da boa prática de Governança Corporativa é mediar necessidades de curto prazo com resultados de longo prazo, sinalizando uma sustentabilidade ou perenidade.
8. Pessoas: a base de qualquer perspectiva. Independentemente de qualquer arranjo organizacional, as pessoas são elementos-chave para o processo. Nesse quesito, além das questões definidas em “papéis”, também consideramos aspectos culturais, conflito de gerações, valores e tradições, entre outros. A boa interação entre as pessoas é o que deve prevalecer.    
Como tentativa de síntese, pode-se definir a governança como um conjunto de princípios, propósitos, processos e práticas, que articula o sistema de poder estabelecido entre as pessoas e seus papéis. Tudo é orientado para otimizar o resultado e garantir a sustentabilidade do negócio, em todos os sentidos.
Figura 2 – Esquema conceitual
Fonte: Elaborado com base em Rossetti; Andrade, 2014, p. 144.
TEMA 4 – A ABORDAGEM DE STAKEHOLDERS
Como já tratamos no decorrer da aula, falar sobre Governança Corporativa é considerar uma abrangência multidisciplinar. Por esse entendimento, podemos perceber que também há interesses legítimos de diversas partes interessadas aos princípios de governança. O termo na língua inglesa stakeholder é usado no nosso idioma para conceituar as partes interessadas, e essa definição é utilizada em diversas áreas de negócios, como por exemplo gestão de projetos, administração em geral e desenvolvimento de software. Em práticas de governança corporativa executadas pela empresa, podemos identificar alguns exemplos de stakeholders de uma empresa, a saber:
·Acionistas
· Investidores
· Empregados
· Fornecedores/subministradores da empresa
· Sindicatos
· Bancos e outros operadores de crédito
· Associações empresariais, revolucionais ou profissionais
· Comunidades nas quais a empresa tem operações: associações de vizinhos
· Grupos Normativos
· Governos municipais
· Governos estatais
· Governo federal
· ONGs
· Concorrentes
· Imprensa
· Consumidores
Embora a classificação dessas partes interessadas varie muito, devido ao perfil ou natureza do negócio, Rossetti e Andrade (2014) propõem uma classificação em quatro categorias:
1. Stakeholders investidores ou genericamente proprietários
2. Stakeholders internos
3. Stakeholders externos
4. Stakeholders não integrado ou entorno
4.1 INVESTIDORES
Os proprietários são os agentes principais. Tecnicamente, subscrevem e integralizam capital para a constituição da empresa. Detalhe importante é que o seu papel independe da participação ou não da gestão da empresa. Em empresas muito grandes ou de capital aberto, o número de acionistas geralmente é alto, possibilitando a “pulverização” do capital da empresa em diversas partes interessadas. Portanto, nesse caso, o que os detentores de capital da empresa esperam é que se tenha um direcionamento do negócio, possibilitando o máximo retorno de capital investido. Esse direcionamento é atribuído a um conselho de administração, entre outros conselhos formados para zelar pelos interesses dos investidores e de demais partes interessadas.
4.2 INTERNOS
As partes interessadas envolvidas diretamente na geração e monitoramento dos resultados são chamadas “internos”. São membros participantes dos órgãos de governança, como conselho administrativo e outros. O principal interesse desse grupo é a segurança e o reconhecimento de trabalho, com salários e benefícios assistenciais e materiais, além é claro de oportunidades de trabalho. Esse grupo também tem especial interesse em remunerações por participação nos resultados. Em alguns casos, tal bonificação é a principal atratividade de executivos no mercado. Profissionais que já aplicaram modelos de gestão eficientes e trouxeram resultados são buscados no mercado e a eles são oferecidos bônus e participação atraentes.
4.3 EXTERNOS
As partes interessadas definidas como externas são agentes que não compõem os quadros funcionais da organização e nem mesmo os órgãos de governança, porém estão integrados à cadeia de negócios da empresa. Nesse grupo, identifica-se por exemplo credores (bancos e outros agentes de crédito), fornecedores diretos e indiretos, empresas ou profissionais terceirizados, e ainda os clientes ou usuários finais (consumidores). De certo modo, até mesmo o modelo de franquias ou franchising pode considerar uma relação entre partes interessadas pelo modo “externo”, pois a relação entre as partes interessadas é combinada entre o franqueador e franqueada. Os interesses desse grupo passam pela capacidade de honrar seus compromissos financeiros com os credores, obviamente, e também com os fornecedores; passa também pela capacidade da empresa de estabelecer regularidade e desenvolvimento nos negócios. Para os clientes, considera-se ainda a expectativa de preços justos, em conformidade com entregas confiáveis e seguras. 
4.4 ENTORNO (NÃO-INTEGRADO)
Finalmente, para o grupo de partes interessadas não-integrada, tem-se como expectativa a geração de empregos e a contribuição para o desenvolvimento local e regional. Condições como adesão a práticas sociais, ambientais e econômicas permitem uma abrangência ainda maior deste grupo. Nesse caso, podemos identificar como integrantes desse grupo: a sociedade como um todo, o governo e seus agentes regulatórios, como receita federal, por exemplo, organização não governamental de diversas bandeiras e ainda potenciais fornecedores não diretos, como escolas.
A abordagem de stakeholders para a governança corporativa identifica que todos os interesses das partes identificadas acima são legítimos; atualmente as empresas consideram essas condições para definir o seu planejamento de curto, médio e longo prazo. A dificuldade maior é atender as expectativas. Nem sempre os prazos da empresa com os agentes mencionados são coincidentes; dessa forma a governança corporativa desempenha um papel fundamental. O foco no retorno do investimento para acionistas encontra uma contrapartida na responsabilidade com os demais stakeholders. Não desvinculado a esse fato, observa-se a atuação e a divulgação dessas responsabilidades junto com a sociedade. Embora ainda se tenha noticiado infringências de aspecto legal e ético, observa-se uma preocupação das empresas em se tornarem “amigas” do meio ambiente e da criança, pois se mostram preocupadas em desenvolver economicamente um determinado local. São práticas efetivas e não simplesmente um discurso. Tal condição se deve à acomodação dos interesses de diversos agentes que envolvem os negócios. Ou seja, trata-se de reconhecer a legitimidade das demandas e procurar atendê-las.  
TEMA 5 – GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS
Os conceitos relacionados à sustentabilidade e responsabilidade social não são novidade para o mundo empresarial atualmente. O reconhecimento das suas ações e a velocidade com que eventualmente notícias negativas possam circular devido à exposição em mídias sociais digitais é um exemplo de como a integração de diversos interesses é tida como de suma importância pelas empresas, sendo considerada como uma oportunidade de negócio inclusive.
5.1 RESULTADOS E PRINCÍPIOS
A geração de valor ao acionista (investidor) e a maximização dos resultados é um lado de um modelo de gestão das organizações modernas.  O outro lado é a capacidade de manter sustentáveis as ações propostas. O sentido de sustentabilidade utilizado aqui se refere à capacidade de as ações se perpetuarem no longo prazo. Teremos a oportunidade de perceber que os princípios e conceitos de governança corporativa foram moldados em exemplos de gestão de empresas; a priorização se deu por ação de consequência imediata, de curto prazo, infringindo a maturação de entendimento necessária e por consequência afetando negativamente interesses de outras partes envolvidas, como empregados, fornecedores, governo etc.
É interessante perceber que a geração de valor e a maximização são vertentes complementares, que permitem abrangência para as boas práticas de governança – no terceiro setor, por exemplo, não faz buscar geração de valor ao acionista, dada a característica da organização; porém, a maximização dos resultados é plenamente aceita. A melhor eficiência na arrecadação de doações e a melhor utilização dos recursos disponíveis permitem essa otimização. Nesse caso, uma organização que atende uma comunidade carente, por exemplo, consegue implantar as premissas de governança corporativa mesmo que sua finalidade não seja especificamente “gerar lucro”.
Desse modo, o princípio é manter equilibrados os interesses de diversos grupos, sejam internos, externos ou no entorno. A possibilidade de uma atividade se perpetuar diminui à medida que os legítimos interesses múltiplos não são atendidos, ou ainda quando geram prejuízos. 
A ideia é que os resultados sejam atingidos associados ao interesse atual e futuro, ou seja, sustentável. Para isso, articula-se responsabilidade através da governança corporativa, em uma relação de “causa e efeito”, como ilustra a figura a seguir.
Figura 3 – Governança e sustentabilidade
5.2 FERRAMENTAS PARA UMA GESTÃO RESPONSÁVEL
Empresas responsáveis são aquelas que conseguem incorporar os desafios de otimizar os ganhos financeiros com as questões relacionadas à sustentabilidade. As empresas modernas incorporam em seu modelo de gestão ferramentas do planejamento estratégico, como a análise do ambiente externo. Nessa análise, os gestores buscam entender as ameaças e oportunidades do macroambiente. Questões políticas, sociais, jurídicas, tecnológicas e, naturalmente, econômicas são avaliadas nesse planejamento. Por esse aspecto, respeitam-se valores, cultura, tradições, inovações e tendências. Procura-seavaliar as condições legais para estabelecer um negócio, bem como viabilizar o acesso a tecnologias e outras condições acesso.   
Também são consideradas nessa dimensão algumas situações críticas, como uma catástrofe ambiental; o interesse dos agentes externos e do entorno demandam ações de empresas que possam estabelecer novos vínculos de negócios em condições adversas. 
Outra análise diz respeito à estrutura e capacidade interna de se diferenciar ou se desenvolver habilidades para a execução de tarefas e processos, além é claro da capacidade para implantar novos projetos. Fatores relacionados com as restrições de investimento também serão analisados nesta ferramenta. 
Nesse sentido, a empresa foca na necessidade de manter os negócios atuais e criar mercados para o futuro, com resultados orientados à redução de custos e produtividade (curto prazo), buscando garantir o acesso à tecnologia e inovação (longo prazo).
A combinação desses fatores é representada por uma matriz que combina as condições internas e externas e também o aspecto temporal de curto e longo prazo, conforme o modelo de geração de valor ao acionista apresentado por Hart e Milstein, na figura que segue.
Figura 4 – O modelo de geração de valor ao acionista apresentado por Hart e Milstein
Fonte: Elaborado com base em Hart; Milstein, 2004.
Todas essas situações direcionam responsabilidades para a empresa e certamente orientam as premissas da governança corporativa a ser adotada. Para a maioria das empresas, a conciliação dos vetores acima é conflitante; através desse modelo, ao invés de perceberem a responsabilidade com os interessas das partes externas como um “mal necessário”, percebem como as condições estabelecidas pelo ambiente compõem uma análise estratégica que oportuniza novos negócios.  
TROCANDO IDEIAS
O IBGC, Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, organização sem fins lucrativos, é a principal referência no Brasil para o desenvolvimento das melhores práticas de Governança Corporativa.
O IBGC promove palestras, fóruns, conferências, treinamentos e networking entre profissionais, além de produzir publicações e pesquisas, que permitem ao participante adquirir mais conhecimento sobre um conjunto de temas necessários para o bom entendimento tema.
FINALIZANDO
Nesta aula, procuramos apresentar as condições iniciais para o entendimento do que é governança corporativa. Para isso, contextualizamos a evolução e a formação das empresas, com sua lógica econômica. Também nessa linha, procuramos entender as condições do ambiente institucional que possibilitaram o desenvolvimento de negócios como conhecemos hoje. São fatores como tecnologia, aprimoramento legal e, naturalmente, o comportamento da sociedade.
Nesse contexto, também apresentamos os princípios do tema governança corporativa e suas premissas fundamentais, como propriedade, princípios, prestação de contas, transparência, pessoas, entre outras. As condições apresentadas nesta aula permitiram entender que o propósito da empresa só é atendido plenamente quando se consegue atingir de forma o mais unânime possível o interesse de todas as partes interessadas, que são definidas como.  
CONVERSA INICIAL
Esta aula traz uma seleção de conceitos que estabelecem as condições da governança corporativa no mundo e no Brasil. Inicialmente são abordados os fatos históricos que estabeleceram referências para formatação e aprimoramento dos princípios de governança corporativa. As condições combinadas de eventos marcantes com marcos regulatórios definem características que modelam a percepção atual.
Também nesta aula identificam-se as características de governança em diferentes culturas e países, com desafios e percepções da atuação do tema aderente a cada um. Especificamente para o Brasil, esta aula avalia com objetividade as questões cruciais da governança em nosso país: a concentração acionária, a combinação dos papéis de propriedade e gestão, a pouca participação e, por consequência, a baixa proteção aos acionistas e demais partes interessadas minoritárias e a inexpressiva participação das empresas no mercado de capitais.
Por fim, esta aula ainda destaca características particulares de governança para as chamadas empresas familiares.
CONTEXTUALIZANDO
Empresas familiares e de propriedade dos fundadores que compartilham os papéis de proprietários e gestores do negócio enfrentam problemas de governança corporativa específicos. As condições dessas empresas criam motivação adicional e diferem de empresas de capital aberto. A sucessão da propriedade e da gestão, as políticas para a definição das funções e a relação de remuneração e ou participação nos resultados dos membros da família que compõem o quadro diretivo e ainda o processo de tomada de decisão são alguns desafios que com os quais  essas empresas precisam lidar. Muitas coisas podem dar errado, e à medida que os negócios (e a família) se expandem, podem surgir situações que podem comprometer a atividade do negócio. É possível observar essas condições. É muito importante tratar esses desafios para permitir que a empresa sobreviva e cresça, o que também motiva as empresas a buscar melhorias na sua governança, conforme a descrição do caso a seguir:
Saiba mais
O Grupo Suzano busca uma valorização do preço das ações
O principal objetivo de curto prazo da estratégia do Grupo Suzano13 no mercado de capitais foi a rápida valorização do preço das ações. Seu conselho de administração e diretoria precisaram apresentar resultados positivos em curto e médio prazos para garantir o ganho rápido — ou seja, para que o valor e os benefícios do movimento pró-mercado de capitais fossem rapidamente percebidos pelos acionistas controladores.
Por que isso foi necessário?
Porque a implementação de melhores práticas de governança corporativa como um pré-requisito para a estratégia no mercado de capitais implicou a concessão imediata de determinados direitos de controle e direitos econômicos aos acionistas minoritários pelos controladores. Os acionistas controladores precisaram entender que isso também acarretaria na valorização potencial do preço das ações. A rápida valorização seria possível, reduzindo-se o risco associado à baixa liquidez da empresa no mercado de ações, o que poderia ser obtido por meio da oferta de ações ao mercado.
Como a empresa conseguiu isso?
A companhia realizou melhorias de governança corporativa ditadas pelos níveis 1 e 2 – segmentos especiais de listagem da BM&FBOVESPA. A valorização apropriada do preço das ações da empresa e a maior liquidez ofereceram uma saída simples, justa e atraente para os acionistas minoritários, incluindo os integrantes da família controladora e as gerações futuras da família que poderiam querer buscar outros interesses de negócios ou pessoais, sem colocar em risco as atividades da companhia (IFC/OCDE, 2010).
TEMA 1 – GOVERNANÇA E OS MARCOS HISTÓRICOS
A evolução do ambiente de negócios e também das empresas é marcada por fatos combinados entre tecnologia, mudanças sociais e regulação do ambiente. Todas essas condições possibilitaram um entendimento de como as empresas surgiram e o que ocorreu ou vem ocorrendo para aperfeiçoar formas de gestão. Especificamente para o desenvolvimento da governança corporativa, os princípios da boa governança foram difundidos em escala global, sugeridos através de normas reguladoras aplicadas por empresas. Rossetti e Andrade (2011) destacam quatro marcos históricos:
1. O ativismo pioneiro de Robert Monks;
2. O relatório Caldbury;
3. Os princípios da OCDE;
4. A Lei Sarbanes-Oxley.
A seguir vamos entender a importância destes eventos para a consolidação da prática de governança corporativa.
 1.1 O ATIVISMO PIONEIRO DE ROBERT MONKS
Robert Monks foi um advogado e empreendedor norte-americano nascido em 1933. Com uma sólida formação intelectual, envolve-se nos negócios da família e apresenta-se com um bem-sucedido empresário. Com a despersonalização do “dono” da empresa em configurações empresariais cada vez mais pulverizadas, principalmente pelo modelo de capital aberto, Monkspercebe grandes distorções na forma como as empresas são administradas. Os interesses dos executivos muitas vezes interessados em manter certos privilégios eram conflitantes com os interesses dos acionistas, os quais tinham o foco no máximo retorno sobre o capital investido.
Entre outros problemas, na sua atuação profissional, esse estudioso apontou a ineficácia do processo legal, as relações público-privadas, a prevalência da “inteligência organizada”, ou seja, a gestão da empresa com decisões que autopreservam seus administradores, inclusive com a devida transparência e prestação de contas e talvez o principal dos problemas: o conflito de interesses. Essa condição é discutida nos conceitos teóricos como conflito de agência. Os estudos da área de economia têm sugerido um conjunto de ações institucionais relacionado ao ajuste das operações da empresa e estruturação de contratos.
Além da sua experiência prática no mundo dos negócios, principalmente como um investidor em fundos de pensão, Monks teve a oportunidade de exercer um cargo público no Department of Labor, equivalente ao Ministério do Trabalho no Brasil do governo norte-americano, onde foi encarregado de rever as políticas justamente dos fundos de investimentos dos trabalhadores. Sua experiência política e sua forte participação nos fundos permitiram-lhe escrever teses e preparar uma pioneira literatura sobre o tema.
Nos seus estudos e bibliografia, percebe-se a evolução do seu pensamento para o alcance da boa governança. Em destaque estão: Power and Accountability (1992), Corporate Governance (1995), New Global Investors (2001), Corporaocracy (2007), Corporate Valuation (2010), entre outros. Por seu pioneirismo do ativismo em governança, Monks é considerado o “pai da governança” e acredita que a transparência ainda é o melhor remédio e defende muito intensamente o papel dos investidores.
1.2 O RELATÓRIO CADBURY 
Diferente da personificação de Robert Monks nos EUA para o tema governança, na Inglaterra as questões sobre o conceito foram estabelecidas em um comitê. A versão final do Relatório Cadbury foi editada em dezembro de 1992, e suas práticas posicionaram ações em outros países como Canadá, Austrália, França e mesmo os Estados Unidos. Rossetti e Andrade (2011) destacam o relatório do comitê Calbury como o segundo marco construtivo da governança, em que, em resumo, foram apresentados os seguintes termos:
1. As responsabilidades de conselheiros e executivos na análise e apresentação de informações para os acionistas e outras partes interessadas sobre o desempenho e planejamento da empresa;
2. A frequência, a clareza e a forma como as informações contábeis e suas notas devem ser divulgadas e apresentadas;
3. A constituição e o papel dos conselhos;
4. As responsabilidades dos auditores e a extensão de suas atribuições;
5. As ligações entre acionistas, conselhos e auditores. (Rossetti e Andrade, 2011, p. 167)
Além dessas recomendações, a orientação do comitê encorajou os investidores a assumir um papel mais ativo nas decisões das empresas, melhorando os canais de comunicação entre os acionistas, os conselhos e os executivos e ainda um maior envolvimento do governo.
1.3 OS PRINCÍPIOS DA OCDE  
A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), criada após a 2ª Guerra Mundial, em 1948, para ajudar a recuperar a economia europeia por meio do Plano Marshall, é uma organização internacional que atualmente é formada por países que aceitam os princípios da democracia representativa e da economia de mercado.
Com a intensificação da globalização a partir dos anos 1990, esse organismo internacional percebeu as boas práticas de governança como um elo entre o desenvolvimento dos mercados, das empresas e também das nações.  A integração dos múltiplos interesses em outros países respeitando a legislação local bem como os aspectos culturais e valores são elementos que fundamentam a governança corporativa e são a razão essencial do envolvimento da entidade em organizar os princípios. A Figura 1 integra os três agentes:
Figura 1 – Três agentes da governança
Fonte: Rossetti; Andrade (2011, p. 170).
Rossetti e Andrade (2011) elencam os Princípios da OCDE como o terceiro marco histórico do desenvolvimento da governança corporativa. Em maio de 1999, sua discussão foi apresentada como “Princípios de Governança Corporativa” e suas principais conclusões foram as seguintes:
· Embora tenha sido identificado elementos comuns de boas práticas de governança, não é um único modelo de governança corporativa;
· A competitividade do mercado global sinaliza que as empresas, além de competências e inovação, precisam buscar boas práticas de governança;
· As empresas e os acionistas devem decidir sobre as práticas de governança a ser adotada conforme os custos e benefícios aplicáveis em cada situação;
· Os princípios de governança asseguram integridade ao mercado e são, por sua natureza, princípios evolutivos, ou seja, estão se adequando às novas demandas e necessidades de todas as partes interessadas.
Com base nessa publicação, ocorreram revisões desses conceitos, sendo a revisão mais profunda realizada entre 2008 e 2010, fortemente influenciada pela crise mundial dos títulos suprimes do mercado imobiliários norte-americano. Foi uma crise considerada por alguns autores como uma crise de ética e comportamental, e não necessariamente uma crise econômica. Porém, no início dos anos 2000 (antes, portanto dessa crise), ocorreu um outro evento que também é considerado um marco histórico do desenvolvimento da governança corporativa e que também envolveu um escândalo em grandes corporações. 
1.4 A LEI SARBANES-OXLEY
Em 2001, a empresa de auditoria Arthur Andersen, uma das maiores do mundo na época, foi à falência por ter sido acusada de ter apresentado pareceres de auditoria favoráveis aos valores apresentados nas demonstrações contábeis da empresa de energia Enron Corporation, então sétima maior empresa dos Estados Unidos da América e com negócios em mais de 40 países. Em dezembro de 2001, a Enron pede concordata e, após uma análise nos documentos apresentados pela empresa, constataram-se irregularidades. Ocorre que a empresa Enron Corporation manipulava seus balanços, ocasionando fraudes contábeis e fiscais, prática difundida pelo próprio executivo fundador da empresa, o economista Kenneth Lay, como ficou demonstrado em processo arrolado pelo departamento de justiça daquele país. O importante a ressaltar é que como a empresa de auditoria afirmava que os valores apresentados nas demonstrações estavam corretos, mas os investidores e credores da Enron Corporation não tomaram as providências necessárias, pois acreditavam que a situação financeira da Enron Corporation era favorável. Ainda, essa fraude lesou inúmeros funcionários da própria empresa que, além de perderem seus empregos, viram seus fundos de previdência também desaparecer porque estavam vinculados às ações da própria Enron.
Nesse cenário de escândalo corporativo, o congresso norte-americano percebe a necessidade de aumentar a confiança no sistema atribuindo maiores responsabilidades aos executivos e demais órgãos que são responsáveis pela prestação de contas das empresas assim como procedimentos contábeis e fiscalização mais rígidos.
O princípio que rege a lei é “transparência e direito total” e as principais regras do referido código são assim apresentados, conforme Silva (2016):
· É obrigado a garantir, de maneira extremamente detalhada e severa, a correção das demonstrações financeiras das empresas e sua adequação à legislação aplicável, sob pena de prisão e/ou pagamento de multas de até US$ 5 milhões.
· É obrigado a divulgar informações relevantes não inseridas nas demonstrações financeiras e quaisquer alterações relevantes nas condições financeiras da companhia.
· Obrigação de devolução de bônus, lucros e outras remunerações em caso de necessidade de republicação, pela companhia, de suas demonstrações financeiras em virtude de erro causado por conduta culposa.
· É obrigado a implementar procedimentose controles externos e internos que favoreçam a divulgação de informações.
· Obrigação de observar as novas regras introduzidas relativas ao conselho fiscal.
· Proibição absoluta de concessão de empréstimos aos administradores das companhias abertas.
· Obrigação de observar as novas regras referentes às empresas de auditoria.
· Obrigação de informar imediatamente quaisquer modificações nas posições acionárias de administradores e acionistas detentores de mais de 10% do capital social.
· Proibição de retaliação contra empregados que forneçam informações ou ajudem em investigação sobre possíveis fraudes ou violações legais por parte de companhias abertas. (Silva, 2016, p. 327)
A referida lei reforça o que foi combatido nos marcos anteriores e também ressalta o termo compliance (conformidade legal), que adota um código de ética para os principais executivos por parte das empresas.
TEMA 2 – GOVERNANÇA NO MUNDO
Nos primeiros anos deste século, o debate sobre governança corporativa tonou-se mais relevante a partir dos eventos emblemáticos que ensejaram em situações graves, afetando as condições econômicas de diversas famílias e, por consequência, de todo um sistema econômico. A preocupação mundial em torno do assunto, como descrevemos nos princípios vistos no tópico anterior, é com as premissas básicas do entendimento do que representa a governança corporativa. Ainda em relação ao que foi apresentado, é importante considerar duas situações:
1. As boas práticas de governança estão em constante evolução; e
2. Não há somente um modelo de prescrição.
Há a necessidade de entender como isso pode variar em diversas economias. No quadro a seguir, há um breve resumo de modelos de governança corporativa:
Quadro 1 – Resumo de alguns modelos de governança corporativa
Fonte: Rossetti; Andrade, 2011, p. 340.
Na Alemanha e no Japão, grandes percentuais de ações das empresas pertencem aos bancos, a indivíduos e a outras companhias. Martins et al (2005) destacam que esse sistema é reconhecido com uma maneira eficaz de monitoramento e pode influenciar o sistema gerencial, contribuindo, assim, para uma melhor performance. Esse sistema é reconhecido como sendo de baixo custo e como uma alternativa financeira eficiente em mercado de capitais.
Em tempo, os bancos na Alemanha podem comprar ações de empresas que buscam por empréstimos. Com grande poder de votos, os bancos podem manter-se informados, além de manter o controle das organizações. Prowse (1995, citado por Martins et al, 2005) observa que a diferença entre os sistemas de governança corporativa entre países é o resultado das diferenças em seus sistemas legais e reguladores. Restrições e limites impostos aos investidores, principalmente nos EUA, têm levado a uma dispersão na composição das ações. Contrariamente, a falta de tais restrições no Japão e Alemanha tem permitido uma concentração cada vez maior de acionistas. Isso tem levantado a hipótese de que a falta de liquidez no mercado financeiro na Alemanha e do Japão e a disponibilidade de linhas de crédito de baixo custo e prazos longos têm contribuído para o aprimoramento de seus sistemas de governança corporativa.
Nos EUA, com forte pulverização do capital acionista, costuma-se separar adequadamente a propriedade e a gestão. Após as adequações frente aos problemas enfrentados nos últimos anos por essa nação em relação às grandes corporações, a boa prática de governança tem uma forte proteção aos acionistas minoritários. O benefício é que as empresas norte-americanas são financiadas predominantemente via mercado de capitais. Essa condição não é a mesma realidade para o ambiente institucional brasileiro.
TEMA 3 – GOVERNANÇA CORPORATIVA NO BRASIL
Alinhado à ordem política e econômica mundial, o Brasil observou grandes mudanças na sua economia nos últimos anos, principalmente após a redemocratização e a estabilização da sua moeda no início e meados dos anos 1990. Acompanhando essas mudanças, o perfil de gestão das empresas brasileiras também seguiu as tendências mundiais nos modelos de gestão corporativa, entre ela os princípios de governança.
Como já foi percebido em nossos estudos, a internacionalização da economia ganhou escala com o “achatamento” do mundo a partir dos anos 1990. Alguns eventos históricos marcam esse movimento como o fim da guerra fria e naturalmente o incremento da tecnologia. Com uma economia fechada a outros mercados, as empresas brasileiras até esse período não compartilhavam de práticas internacionais de gestão. À medida que há uma gradual abertura de nosso mercado e a combinação de empresas estrangeiras atuando em nosso país com instalação de fábricas e escritórios de negócios, percebe-se um maior alinhamento de modelos de gestão para as empresas. Essa situação também ganha espaço pela necessidade de se desenvolverem fornecedores e, portanto, a boa prática de gestão é estendida a toda a cadeia produtiva. Empresas que não tinham a oportunidade ou necessidade de aplicar qualquer novo conceito relacionado aos negócios passaram a adotar práticas consagradas mundialmente. Nessas condições, vimos os conceitos de qualidade como 5S’, 6SIGMA, “Kanban” Just in Time serem amplamente difundidos, além de outras ferramentas como Balanced Scorecard e Lean Manufactring. 
No Brasil, o movimento por boas práticas de governança corporativa se apresentou de maneira mais incisiva com a intensificação das privatizações. Nesse contexto, em 1995 ocorreu a criação do Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA), que, a partir de 1999, passou a ser intitulado Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), principal entidade que difunde e alinha as boas práticas de governança até os dias atuais. Em 1999, o IBGC lançou seu primeiro Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, que, como premissa, está sempre em processo evolutivo e cujos principais destaques serão apresentados posteriormente.
No Brasil, as empresas têm como fonte de financiamento predominantemente terceiros via empréstimos bancários, ou ainda combinada com recursos próprios concentrados em grupos familiares. Diferente de países de cultura anglo-saxão, como demonstrado no tema anterior (ver quadro), os conflitos se intensificam à medida que a empresa cresce, e novos sócios, sejam investidores ou herdeiros, passam a fazer parte da sociedade. Nesse cenário, a governança também busca equacionar as questões em benefício da empresa.
Rossetti e Andrade (2011) descrevem que, como resultante desses fatores, temos as seguintes condições: pequeno número de empresas com expressão mundial, ou seja, empresas nacionais com representatividade no mercado internacional; entre as sociedades anônimas (S.A.), predomínio das empresas de capital fechado em relação às abertas. O detalhe é que esse fato, tanto estatal quanto privado, demonstra um pequeno número de empresas listadas em bolsa de valores, capital privado nacional concentrado em grupos familiares e, mais recentemente, identificou-se ainda uma projeção de empresas com forte financiamento estatal com o objetivo de se tornarem grandes suficientes para aumentar a sua competitividade internacional.
Por outro lado, destaca-se também que o mercado nacional apresenta condições muito favoráveis à expansão de negócios, como o tamanho do mercado interno, a mobilidade social e a expansão da renda percebida nos últimos anos e a vantagem competitiva do Brasil em cadeias produtivas, principalmente relacionada a agronegócio e outras commodities (aço, minério de ferro, cimento, entre outros).
Por essa combinação de fatores, também o mercado de capital foi alcançado, principalmente com a entrada de investidores estrangeiros em investimentos diretos ou em carteiras de investimentos. As amplas oportunidades de negócios fortaleceram da Bolsa de Valores de São Paulo, que, inclusive seguindo tendências mundiais, cria segmentos diferenciados de mercado e também atua como uma instituição interessada na propagação, fiscalização e orientação das boas práticas de governança corporativa.
As regras de apresentaçãodos resultados, seguindo uma padronização internacional de contabilização, a normatização dos processos, a formação de conselhos e ainda o aprimoramento dos processos de auditoria, estão alinhadas com a descrição desejável com os princípios da governança corporativa. 
 Por fim, ainda sob o âmbito institucional, foi introduzido no Novo Código Civil de 2002 (Lei n. 10.406) alguns dispositivos referentes às responsabilidades com maior aderência às normas de governança. Essas condições inclusive trouxeram para empresas de responsabilidade limitada, geralmente de menor porte, dispositivos semelhantes aos aspectos da sociedade por ações. Entre elas, a obrigação de realização de assembleia anual dos cotistas para deliberação geral quando o número de cotistas for superior a dez, maior proteção aos sócios minoritários, especialmente nos casos em que as responsabilidades são atribuídas a administradores e a possibilidade de formalização de acordo de cotistas, de forma semelhante ao acordo de acionistas nas sociedades por ações. As recomendações da Comissão de Valores Imobiliários e os níveis de mercado serão apresentados em outra oportunidade.
TEMA 4 – AS CONDIÇÕES DAS EMPRESAS PARA A GOVERNANÇA NO BRASIL
Para entendermos as condições das empresas para o aprimoramento da Governança em nosso país, é necessário entender alguns aspectos particulares do nosso ambiente de negócios. Ainda em tempo, para o ambiente mundial, baseia-se na premissa de que os mercados estarão cada vez mais abertos, porém com regulamentações em áreas em que prevaleçam os interesses das partes interessadas. Então, consumir um produto que tenha sido produzido em um ambiente de negócios que aceite um custo social em troca de vantagem competitiva não fará sentido. O ativismo institucional também é uma premissa importante: em decorrência do aprendizado das últimas crises mundiais, haverá maior rigor no acompanhamento das decisões e nos resultados das empresas, exigindo das empresas maior transparência e instituições que fiscalizem e organizem classificações das empresas, como as agências de risco e auditorias independentes. 
4.1 CENÁRIO MACROECONÔMICO E FONTES DE FINANCIAMENTO
As condições macroeconômicas do Brasil passam por algumas variáveis que desafiarão as autoridades responsáveis pelo rumo econômico do país. Após anos combatendo a inflação e posteriormente a briga contínua para a redução da taxa básica de juros, atualmente surgem outros pontos a serem vistos pelos gestores econômicos. Condições para a geração de emprego e renda, retomada do crescimento econômico e, principalmente, aumento de fluxo de transações externas são condições que já são vislumbradas. Esta última situação envolve a chamada condição estrutural, baseando-se num tripé combinado de melhores condições de infraestrutura, redução da carga tributária e busca por qualificação e produtividade por meio de inovação dos processos e competências internas. Para essas condições, há a necessidade de investimentos de todos os setores, inclusive estatal, para garantir uma maior eficiência do Estado e, por consequência, espaço para novos investimentos e redução da carga tributária. Outra parte interessada terá que ser reconhecida internacionalmente para aproveitar condições favoráveis.   
Quanto ao aspecto fonte de financiamento, embora os juros básicos estejam diminuindo em relação ao mundo, a alavancagem ainda tem um custo elevado para as empresas. Nessas condições, portanto, a competitividade das empresas ficará comprometida. A participação de empresas em mercado acionário ainda é baixa, e talvez incentivos como redução de custos operacionais e burocráticos possam também ser considerados como uma estratégia de incentivo aos investimentos.
4.2 CONDIÇÕES INSTITUCIONAIS
As condições institucionais para as empresas passam por crescentes incentivos às melhores práticas de governança corporativa. Para isso, além de regulamentações e o fortalecimento de órgãos reguladores com base nos requisitos estabelecidos, é necessário que sejam mantidos e criados novos critérios diferenciados para a listagem das empresas na bolsa de valores. A classificação das empresas com base em critérios cada vez mais aperfeiçoados é importante para a consolidação das melhores práticas de governança corporativa. Ressalte-se que essas situações demonstram a necessidade de transparência e de constante prestação de contas por parte das empresas, conceitos fundamentais. Para isso se confirmar, é preciso que haja planejamento e definições/normas para as empresas. 
4.3 CENÁRIO CORPORATIVO E CONDIÇÕES INTERNAS
Especificamente para as condições internas, no mercado brasileiro ainda se percebe uma alta sobreposição entre os agentes proprietários e os diretores executivos. O modelo de gestão ainda é focado na ideia de lideranças e na personificação do estilo desses líderes. Os conselhos de administração, que compõem a estrutura de governança corporativa, são formados por membros escolhidos por afinidades pessoais, relações familiares ou ainda com forte ligação com as demais partes interessadas. As dificuldades do ambiente externo, principalmente em relação ao ambiente econômico, são as seguintes: 
Quanto à constituição do capital financeiro, são raras as estruturas de propriedade pulverizada, ou seja, a estrutura de capital é concentrada. Como já mencionado, são poucas também as empresas de capital aberto e com ações negociadas em bolsa de valores. Há um número maior de sociedades anônimas de capital fechado, normalmente empresas de grande porte formadas por meio de conglomerados familiares. Nessas condições, a participação dos acionistas minoritários é pouco ativa. Por esse motivo, a governança corporativa das empresas está mais voltada a relacionar a empresa e seu entorno. Os acionistas minoritários, pelas características mencionadas, têm muitas condições e demandas ainda não atendidas.  
TEMA 5 – A GOVERNANÇA E AS EMPRESAS FAMILIARES
O número de empresas familiares, controladas por dono ou por uma família é representativo em todo o mundo. Silva (2016) define uma empresa familiar como empresa gerida por profissionais externos e controlada por uma família. Os “donos” ou família exercem poder de controle. A empresa familiar é caracterizada por trazer em sua cultura os elementos que envolvem as relações familiares.
Para essas empresas, tão importante quanto a maximização dos investimentos, a perpetuidade também é um indicativo de sucesso desses negócios. O planejamento da sucessão com antecedência representa o principal fator de sobrevivência para essas empresas, e a existência de um conselho com membros externos e a criação de um acordo entre os cotistas familiares podem regular a convivência tanto da própria família quanto dos interesses da empresa.
No caso de empresas menores, ainda é preciso distinguir relacionamentos familiares e relacionamentos empresariais, uma vez que a separação real é impossível, especialmente contas e relacionamentos financeiros. Nessas empresas, identifica-se informalidade das políticas de governança e controle fracos ou inadequados.
Os desafios só aumentam com o crescimento da família, tornando-se mais complexo com as gerações que se sucedem.
Nesse contexto, é importante se estabelecerem os princípios de governança corporativa forte, em que se procura definir claramente as políticas de tratamento dos acionistas, fortalecer o Conselho de administração (composição e procedimentos), introduzir comitês do Conselho e outros mecanismos para tratar de conflitos e introduzir os procedimentos de auditoria e controles internos.
Silva (2016) sugere a seguinte estrutura de governança para empresas familiares:
Figura 8 – Estrutura de governança para empresas familiares
Fonte: Silva, 2016.
Silva (2016, p. 99) ainda acrescenta:
O Conselho de Família é um órgão colegiado e não previsto na legislação brasileira. O Family Office (escritório da família) deve ser considerado como braço operacional do conselho de família para efeito de preparação e capacitação de acionistas e herdeiros, visando um melhor acompanhamentoe controle dos negócios da família. Essa estrutura societária (se companhia aberta, fechada ou Ltda.) também poderá ser ajustada ou não, através de criação de comitês, ouvidoria e contratação de auditorias para suporte ao conselho de administração, considerando o setor de atuação, porte, complexidade das atividades, estágio do ciclo de vida da companhia, relações com o mercado e a legislação pertinente.
Empresas de maior porte já são adeptos de diversos modelos de gestão e também vêm aprimorando a sua governança corporativa, obtendo bons resultados, por exemplo: Grupo Pão de Açúcar, Grupo Gerdau, Natura Cosméticos, Rede Globo, Votorantim, Sadia, Banco Itaú, Klabin, WEG e Grendene, entre outros.
O desempenho das empresas familiares depende de uma série de práticas para consolidar o negócio, o que normalmente passa por alguns ciclos por exemplo, a fase inicial empreendedora, a consolidação do negócio, a transição de geração e a sucessão do controle acionário e de gestão. Uma condição superior em níveis de gestão talvez seja justamente a oportunidade de planejar a propriedade do mercado via chamamento de capital. Tal condição poderia corrigir diversos problemas de gestão desse perfil de negócio e traria certamente as melhores práticas de governança corporativa.
TROCANDO IDEIAS
O último relatório do Banco Central do Brasil referente à economia bancária aponta que, em 2017, o mercado de crédito evoluiu de forma consistente com a recuperação da atividade econômica e os estímulos provenientes do atual ciclo de política monetária. Houve crescimento de 3,3% no total de novas concessões de crédito, mas segmentos de pessoas físicas e jurídicas apresentaram dinâmicas distintas: as concessões às empresas tiveram queda de 2,7%. Esse comportamento contrasta com o de medidas de financiamento amplo, que incorpora captações nos mercados de capitais e no exterior. Em relação ao estoque de crédito de pessoas jurídicas, a participação das grandes empresas aumentou de 56,8% em 2017 para 63,9% em 2017. Por outro lado, o saldo da carteira de crédito das micro e pequenas empresas (MPEs) teve redução de 13%. O custo médio das operações de crédito, medido pelo Indicador de Custo do Crédito em doze meses, chegou a 21,3% a.a. em dezembro de 2017. Embora com movimento de recuo, os patamares de juros brasileiros são considerados elevados em consideração a outros mercados.
Qual é a relação que você faz entre participação de recursos de terceiros (empréstimos) nas empresas de micro e pequeno porte e as grandes corporações? Como você entende que as boas práticas de governança corporativa podem modificar esse cenário?
FINALIZANDO
Nesta aula, foram apresentados os marcos que definiram a consolidação dos principais conceitos de governança corporativa. Entendendo as condições em que se estabelecem esses marcos, percebe-se que os problemas enfrentados pelas empresas e a condição de oportunidade oferecida permitiram a modelagem dos princípios aos interesses diferentes de atores com perspectivas também diferentes. Essa evolução reflete modelos de governança adaptados a condições de mercados e das empresas, permitindo que não ocorra uma generalização, o que não atenderia aos anseios das partes, seja pelo interesse dos proprietários ou também dos investidores minoritários, seja pelos fatos impactantes e pelo ajuste natural das condições institucionais, como ficou demonstrado nos estudos comparativos entre as diferentes partes do mundo. Ainda nessa linha, foi apresentado também o contexto de governança para as empresas familiares. Essa condição está presente em um grande número de empresas, principalmente no Brasil.
CONVERSA INICIAL
Esta aula apresenta a estruturação da governança corporativa, evidenciando cuidados com a sequenciação e a construção lógica da estrutura. Nosso assunto mescla o entendimento de propriedade e os principais blocos de estrutura dessa perspectiva, com a análise gerencial das práticas de alta gestão; ou seja, analisamos a combinação propriedade-gestão. Ainda, consideramos o aspecto de controle e o papel da auditoria entre esses dois agentes. Nesta aula ainda indicamos uma preocupação com a funcionalidade da governança corporativa. E notamos também a alta ênfase que é atribuída aos padrões de liderança de qualidade dos executivos, por se tratarem de pessoas que, nas empresas, estão à frente dos modelos praticados, e que, portanto, se comprometem com a integridade na implementação de uma governança eficaz.
CONTEXTUALIZANDO
Em 2001, uma das maiores empresas de energia do mundo, com negócios em mais de 40 países e com sede nos Estados Unido, com uma dívida à época de aproximadamente 22 bilhões de dólares, pediu falência. Este caso emblemático é referenciado em diversos artigos a respeito de governança corporativa, por ter ficado evidente que houve falta de divulgação de informações financeiras sobre a companhia. O caso Enron também envolveu uma das maiores empresas de auditoria do mundo, a Arthur Andersern. Durante o processo de investigação da fraude contábil, descobriu-se que o próprio escritório responsável pela divulgação dos números da empresa destruiu papeis e forjou documentos. Os escândalos também levaram a Arthur Andersen a encerrar suas atividades, em agosto de 2002. A Arthur Andersen sempre relevava as preocupações crescentes a respeito do desejo da Enron de estender as fronteiras da contabilidade aceitável, com vistas a manter seu segundo maior cliente. A imprensa divulgou que a empresa de auditoria também destruiu documentos da companhia depois de saber que as autoridades federais queriam consultá-los.
Posteriormente, em 2008, ocorreu uma crise ainda maior, concentrada no financiamento do setor imobiliário, que afetou bancos, seguradoras e corretoras de valores, entre eles, alguns negócios que já eram centenários. Essa crise financeira também trouxe questionamentos quanto à governança corporativa das empresas no mundo e também no Brasil. Novamente, o tema é resgatado a partir de comportamentos questionáveis por parte dos gestores das empresas, e falhas na identificação de fraudes. Tais comportamentos apontam para uma revisão dos procedimentos corporativos.
As duas situações apresentadas são tidas como grandes crises econômico-financeiras, que poderiam ter sido evitadas se alguns princípios de governança fossem adotados, como a auditoria e a transparência. Para alguns analistas, antes de tudo, as crises apontadas foram crises éticas, e não necessariamente econômicas. Esta é atribuída como consequência da anterior. Um fato importante: tanto as auditorias quanto outras práticas são feitas por pessoas, e esta são submetidas a princípios éticos. Assim, como a ética das pessoas e, por consequência, das empresas, pode estabelecer um modo de conduta empresarial?
TEMA 1 – A ESTRUTURA DE GOVERNANÇA
A governança corporativa, em sua essência, deve contribuir para maximizar os retornos aos acionistas, e também oferecer perenidade para as empresas. Esses elementos estão alinhados com a estratégia proposta e a busca por melhor desempenho. A estrutura da empresa contribui para viabilizar tais condições. A estrutura da organização seria uma justaposição de soluções tecnológicas, interações políticas e interpretações sociais, em torno das quais se estabelecem relações entre os atores organizacionais.
Essa situação implica consequências para as formas organizacionais, que podem ser analisadas de acordo com as suas características estruturais, como complexidade, formalização e centralização.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2011, p. 308-9), em referência ao estudo da estrutura organizacional, descrevem:
A estrutura organizacional especifica as relações hierárquicas, os procedimentos, controles, autoridade e processos de tomada de decisão da empresa. É difícil desenvolver uma estrutura que apoie efetivamente a estratégia da empresa, especialmente pela incerteza sobre a rápida mudança das relações de causa-efeito na economia global e sobre os ambientes competitivos e dinâmicos. Quando os elementos de uma estrutura [...] estão alinhados