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Gestão social, assessoria 
e consultoria
Unidade 3
Consultoria e assessoria organizacional
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria
TÂMARA MIRELY SILVEIRA
THALYTA MABEL NOBRE BARBOSA 
AUTORIA
Tâmara Mirely Silveira
Olá! Como estou feliz em poder fornecer suporte a você nessa 
etapa da sua formação! Graduanda em Direito e Serviço Social pela 
Universidade Estadual da Paraíba (UEPB), graduanda em Administração 
e Sociologia também pela UEPB. Pós-graduanda em Direito do Trabalho 
e Mestre em Filosofia pela Universidade Federal da Paraíba (UFPB). Ao 
longo da minha carreira, sempre direcionei meus estudos para a formação 
acadêmica. Assim, desenvolvi vários projetos de pesquisa, extensões 
universitárias, tutorias e monitorias. Dentre meus objetos de estudo, 
sempre me preocupei com a categoria trabalho e com as especificações 
no mercado de trabalho.
Thalyta Mabel Nobre Barbosa
 Olá! Sou graduada e mestre em Serviço Social pela Universidade 
Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). Possuo pós-graduação em 
Educação e Tecnologias pela Universidade Federal de São Carlos (UFScar). 
Tenho experiência como docente na graduação e pós-graduação, tanto 
em instituições públicas quanto privadas, nas disciplinas de Fundamentos 
Teórico-Metodológicos do Serviço Social, Pesquisa Social e Serviço 
Social, Previdência Social e Serviço Social, Política de Saúde e Serviço 
Social, Questão Social e Serviço e Metodologia Científica. Atualmente 
sou autora de conteúdos nas áreas de Serviço Social e Metodologia 
Científica. Além disso, desempenho a função de designer educacional, 
validadora e consultora educacional nas frentes da elaboração, gestão e 
implementação de materiais didáticos para educação a distância. 
Estamos muito felizes em estar com você nesta fase de muito 
estudo e trabalho. Conte conosco! Vamos juntos!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Os primeiros passos - armadilhas e erros mais comuns na área 
de consultoria e assessoria ....................................................................10
A finalidade da consultoria ...................................................................................................... 10
A consultoria como um processo ...................................................................................... 12
Setor de consultoria de gestão: legitimidade e agregação de valor ........ 14
O plano de negócio e o estudo de viabilidade e aspectos 
jurídicos - técnicos e financeiros ..........................................................23
Pensando nos elementos técnicos ....................................................................................23
Viabilidade de um plano de negócios ...........................................................................27
O fluxograma e a metodologia básica do plano de ação em 
Consultoria e Assessoria .......................................................................... 36
Metodologia do plano de ação ............................................................................................ 36
Conceito de plano de ação ......................................................................................................37
Pontos do plano de ação ......................................................................................................... 39
Prática do plano de ação ...........................................................................................................44
Os desafios do Serviço Social na área da consultoria e assessoria 
no terceiro setor ...........................................................................................53
Desafios cotidianos do Assistente social .......................................................................53
7
UNIDADE
03
Gestão social, assessoria e consultoria
8
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) estudante! Que bom que você veio até aqui para 
aprofundar seus conhecimentos! Nessa unidade vamos estudar sobre 
consultoria e assessoria organizacional. Você já ouviu falar sobre esse 
tema? Claro que sim! Consultoria de gestão como profissão é uma 
aspiração cobiçada por profissionais de gestão. Esta nota acadêmica 
busca definir a consultoria de gestão como uma indústria, traçar seus 
limites, destacar as contribuições únicas de consultores de gestão e 
firmas de consultoria e elucidar os desafios enfrentados pelo serviço 
social na consultoria de gestão, com um foco específico no contexto 
da questão social brasileira. Vai ser um estudo muito interessante e 
enriquecedor. Esperamos que goste desse tema e que esse e-book 
te ajude a chegar onde você quiser. Mas chega de conversa! Vamos 
começar nosso estudo? 
Gestão social, assessoria e consultoria
9
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Queremos que, ao final do 
estudo desta unidade, você possa dominar as seguintes competências:
1. Avaliar potencialidades e entraves na área de Consultoria e 
Assessoria.
2. Analisar planos de negócio e viabilidade.
3. Organizar o plano de ação em Consultoria e Assessoria.
4. Identificar os desafios do Serviço Social na área de Consultoria e 
Assessoria.
Então? Topa esse desafio? Claro que sim! Vamos em frente!
Gestão social, assessoria e consultoria
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Os primeiros passos - armadilhas e erros 
mais comuns na área de consultoria e 
assessoria 
OBJETIVO:
Ao final deste capítulo, você será capaz de entender como 
avaliar potencialidades e entraves na área de consultoria e 
assessoria. Assim, conseguirá analisar planos de negócio e 
viabilidade e organizar o plano de ação em consultoria e 
assessoria. Por fim, perceberá a importância de identificar 
os desafios do Serviço Social na área da consultoria. E 
então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Então vamos lá. Avante!
A finalidade da consultoria 
Um erro comum que muitas organizações cometem (além de não 
usar um Plano de Negócios atualizado regularmente), é pular a análise 
da fase inicial crítica e componentes estratégicos e ir direto para a 
definição de táticas de estágio posterior, como o Plano de Marketing e 
Vendas. O resultado é um plano de negócios desarticulado que carece 
de componentes-chave, tem estratégias conflitantes ou empurra a 
organização em direções não adequadas aos seus objetivos, ou posição 
atual no mercado. As oito fases da Metodologia do Plano de Negócios são 
descritas em um gráfico visual e explicadas em detalhes a seguir.
Permanecendo competitivo em um ecossistema globalizado de 
empresas, valendo-se da ajuda especializada, assistência, sugestões 
e experiência de consultores externos terceirizados podem ajudar a 
dimensionar seu negócio, reduzir despesas gerais, aumentar as margens 
de lucro e se tornar mais produtivo e eficiente. De fato,específicas. (Além disso, este pode ser um 
ótimo momento para pedir feedback antes que o plano se torne “oficial”). 
Certificando-se de que os cronogramas (com datas de vencimento) estão 
completos, claros e atuais.
Em reuniões regulares do grupo, como reuniões de comitês ou 
reuniões de diretoria, peça aos membros que relatem a realização das 
tarefas que se propuseram a fazer. Considere tornar isso uma parte regular 
da reunião.
Comemore a realização de tarefas. É importante que fazer algo 
realmente signifique algo e seja reconhecido pelo grupo como um todo. 
Acompanhe o plano de ação regularmente. Você está pedindo aos 
membros que prestem contas e façam as coisas regularmente. Se eles 
concordaram, você deve ajudá-los a cumprir o compromisso da melhor 
maneira possível.
Prática do plano de ação
Esta etapa envolve priorizar e planejar suas ações de curto prazo e 
desenvolver uma estratégia ou plano de ação de longo prazo, com base 
nas necessidades e circunstâncias de seu local de trabalho.
Gestão social, assessoria e consultoria
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Os processos de planejamento são tão diversos quanto os próprios 
locais de trabalho, portanto, cabe à sua organização desenvolver o plano 
estratégico de longo prazo e escolher as atividades que formarão a sua 
estratégia. Você pode usar os processos e modelos de planejamento que 
já possui em seu local de trabalho ou consultar o exemplo de Ferramenta 
de Planejamento. Você também precisará coletar dados sobre o progresso 
atual do seu local de trabalho e realizar uma autoavaliação para identificar 
os pontos fortes e os locais para melhorias.
Qualquer que seja o seu método de planejamento, é essencial que 
você baseie seus planos na consulta à equipe e nos dados sobre seu local 
de trabalho. Isso pode incluir:
Dados coletados sobre indicadores de igualdade de gênero no 
local de trabalho:
Figura 14 – O que faria?
Resultados da 
pesquisa da equipe.
Notas da avaliação do 
local de trabalho.
Consultoria de equipe 
e coleta de dados.
Fonte: Adaptado Buckman e Kadushin (2018).
A consulta é essencial para que os funcionários tenham 
oportunidades de fornecer feedback sobre suas experiências no local de 
trabalho, identificar as maneiras pelas quais o gênero influencia e molda 
suas vidas profissionais e fornecer feedback sobre sua experiência neste 
processo de mudança.
Você também pode consultar as partes interessadas fora da 
organização, como usuários-chave ou usuários de serviço, para 
compreender suas experiências de cultura e práticas de seu local de 
trabalho. Já o processo de consulta pode levar vários meses, mas valerá 
a pena seu tempo e esforço, pois as informações que você coletar 
sustentarão o trabalho que você fará no futuro.
Diferentes tipos de informações precisam ser coletados para 
que você possa priorizar e planejar suas estratégias de mudança. Os 
indicadores de igualdade de gênero no local de trabalho mostram quais 
Gestão social, assessoria e consultoria
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informações coletar, aconselham sobre como coletar essas informações 
e fornecem links para recursos úteis para apoiá-lo.
A pesquisa com a equipe o ajudará a coletar dados sobre as atitudes 
e práticas atuais em seu local de trabalho.
Depois de consultar a equipe e coletar outros dados, você pode usar 
as informações coletadas para ajudar a completar sua autoavaliação do 
local de trabalho. Esta ferramenta foi projetada para apoiá-lo na avaliação 
de seu local de trabalho em relação aos Padrões para determinar as 
prioridades de seu plano de ação.
Desenvolver uma estratégia de longo prazo e um plano de ação 
imediato. Também é importante que você planeje as mudanças que 
ocorrem com o tempo. Depois de identificar seus objetivos e lacunas, 
use as evidências disponíveis sobre o que funciona para alcançar os 
resultados desejados.
Onde quer que você entre neste processo, é importante que, a 
longo prazo, suas iniciativas abordem todos os cinco Padrões, embora 
geralmente os locais de trabalho comecem no primeiro ano abordando 
apenas um ou dois. É importante que sua escolha de ações seja 
deliberada e apropriada para sua organização. Para escolher as ações 
de práticas recomendadas adequadas para o seu local de trabalho, você 
pode consultar exemplos de trabalhos realizados por outras pessoas.
Para determinar se uma ação é certa para você, mantenha seu 
objetivo final em mente e tente mapear como uma ação ou conquista leva 
à próxima. Isso o ajudará a priorizar ações e ver como elas se relacionam. 
Assim, considere quais ações podem apoiar outras ações. Por exemplo, 
certifique-se de que as alterações em uma política sejam refletidas em 
outras políticas relevantes.
Uma etapa de ação refere-se aos esforços específicos que são 
feitos para alcançar as metas que sua agência definiu. As etapas de ação 
são os detalhes exatos de seu plano de ação. Eles devem ser concretos e 
abrangentes, e cada etapa da ação deve explicar:
Gestão social, assessoria e consultoria
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Figura 15 – Etapa
O que vai acontecer?
Em que medida essas 
ações ocorrerão?
Quem realizará essas 
ações?
Quais (dinheiro 
e pessoal) são 
necessários para 
realizar as ações 
propostas?
Quando essas ações 
ocorrerão e por 
quanto tempo?
Fonte: Adaptado Buckman e Kadushin (2018).
Em conjunto, as etapas de ação definidas constituem o plano de 
ação do seu grupo. Assim, antecipar o futuro nos faz sentir no controle, 
certo? Essa é a principal razão pela qual é importante identificar as etapas 
da ação. Você pode se preparar para qual deve ser sua próxima etapa. 
Outros motivos são:
Figura 16 – Etapa
Para concentra-se nos 
detalhes a fim de obter 
sucesso em sua missão.
Para decidir sobre 
maneiras viáveis de 
alcançar seus objetivos.
Sobre o futuro 
de sua coalizão.
Para economizar tempo, 
energia e recursos a longo 
prazo, um plano de ação 
bem-estruturado e tornará 
as coisas mais fáceis.
Fonte: Adaptado Buckman e Kadushin (2018).
Você deve determinar suas etapas de ação depois de decidir quais 
mudanças deseja que ocorram. Você provavelmente faz isso de qualquer 
maneira, pelo menos em um nível casual; você decide quais alterações 
deseja que ocorram e, em seguida, decide como fazê-las. Esses “comos” 
são suas etapas de ação.
Gestão social, assessoria e consultoria
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O ideal é que eles sejam decididos de maneira cuidadosa e 
oficialmente decididos no início da vida de sua organização e, em seguida, 
atualizados a cada um ou dois anos, conforme seu grupo cresce e muda. 
Mesmo que sua organização já exista há um certo tempo e ainda não 
tenha etapas de ação definidas, nunca é tarde para decidir sobre elas, pois 
esperamos que você continue por aí por muito tempo!
REFLITA:
Determine no que seu grupo, como um todo e 
individualmente, é realmente bom. Você é ótimo em 
arrecadar fundos? Você tem um membro que escreve 
para o jornal local? Faça um brainstorming de todos os 
pontos fortes possíveis de seu grupo, não importa o quão 
absurdos eles possam parecer. (Você nunca sabe quando 
um premiado tocador de tuba será exatamente o que você 
precisa!)
Pense em maneiras diferentes e específicas de usar esses pontos 
fortes para realizar as mudanças que você decidiu. Por exemplo, se sua 
organização está tentando aumentar o acesso a anticoncepcionais para 
os jovens da região, você pode enviar seu melhor político às drogarias da 
região para pedir aos farmacêuticos que forneçam anticoncepcionais de 
forma confidencial. Em seguida, peça ao artista gráfico do seu grupo que 
crie um cartão com os nomes das farmácias que o farão.
Considere as possíveis barreiras para implementar as mudanças 
propostas e as possíveis maneiras de removê-las. Algumas perguntas que 
você pode se fazer incluem:
Figura 17 – Perguntas
• Temos dinheiro suficiente para realizar as etapas de ação propostas? 
(Há alguma bolsa para a qual possamos solicitar?).
• Temos mão-de-obra suficiente? (Podemos recrutar mais voluntários?).
•Temos tempo suficiente para realizar essas mudanças?
• Essas etapas de ação animam as pessoas?
Fonte: Adaptado Buckman e Kadushin (2018).
Gestão social, assessoria e consultoria
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Exemplificando: Por exemplo, no exemplo dado acima que trata de 
anticoncepcionais, os farmacêuticos podem estar preocupados que seu 
nome esteja ao lado do slogan “Compre seus preservativos aqui!” pode 
prejudicar seus negócios. Um cartão que contenha apenas os nomes e 
telefones da sua agência e dos seus estabelecimentos, no entanto, pode 
acalmar esses receios e dar às farmácias uma publicidade gratuita e bem-
vinda.
Faça um brainstorm de diferentes maneiras (suas etapas de ação) 
para implementar as mudanças propostas em cada setor que você 
escolheu. Certifique-se de que alguém faça boas anotações! Novamente, 
certifique-se de que cada etapa de ação inclua:
Figura 18 – Finalidades 
• O que vai acontecer?
• Em que medida essas ações ocorrerão?
• Quem fará essas mudanças?
• Quando essas mudanças ocorrerão, e por quanto tempo?
• Quais recursos (dinheiro e pessoal) são necessários para realizar essas 
mudanças?
Fonte: Adaptado Buckman e Kadushin (2018).
Exemplificando: Uma etapa da ação pode incluir o aumento 
da publicidade sobre contracepção e gravidez indesejada na escola 
secundária local.
 • Que ação ou mudança ocorrerá: Cartazes pendurados, displays e 
outras informações sobre anticoncepcionais e fatos sobre gravidez 
indesejada nos corredores da escola secundária local.
 • Quanto, ou em que medida, essa ação ocorrerá: Os cartazes e 
outras informações passarão a fazer parte permanente do ensino 
médio. Cartazes e informações serão alterados regularmente à 
medida que novos materiais forem disponibilizados.
 • Quem o fará: Um subcomitê formado por pais, professores, 
alunos e membros da coalizão será responsável pela manutenção 
das exibições. A coalizão como um todo trabalhará para encontrar 
Gestão social, assessoria e consultoria
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financiamento para comprar os materiais. Vários membros da 
coalizão serão responsáveis por pesquisar e solicitar os materiais.
 • Quando acontecerá e por quanto tempo: A coalizão tentará 
colocar pôsteres pendurados e exibições visíveis dentro de seis 
meses da implementação da etapa de ação.
 • Quais recursos são necessários para realizar a etapa: A coalizão 
tentará abordar o distrito escolar para solicitar financiamento para 
o projeto. Caso contrário, a coalizão buscará financiamento de 
outras fontes, como fundações para financiar o programa. Para 
tornar o processo o mais claro possível, os membros da coalizão 
devem prestar contas de cada ponto de cada etapa da ação. Então, 
com as metas escritas em mãos, você terá as etapas concretas de 
que precisa para implementar seu plano.
Determine uma lista final de etapas de ação para cada setor 
comunitário a partir das ideias que surgiram do seu brainstorming. Tente 
determinar listas que sejam viáveis, eficazes e abrangentes.
Exemplificando: Algumas estratégias para prevenir o abuso e a 
negligência infantil listadas por setor comunitário:
Mudanças nas escolas.
 • Ofereça treinamento sobre gerenciamento da raiva e técnicas de 
redução do estresse para os pais.
 • Exigir aulas de prevenção de abuso infantil e abandono para 
renovação da certificação de professores e para enfermeiras 
escolares.
 • Fornece espaço e supervisão nas instalações da escola para 
atividades de fim de semana, depois das aulas e férias para as 
crianças.
Mudanças nas organizações de saúde:
 • Fornece créditos de cuidados de saúde para pais que participam 
de oficinas de abuso infantil e negligência.
Gestão social, assessoria e consultoria
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 • Fornecer treinamento para profissionais de saúde sobre 
rastreamento de abuso e negligência.
 • Desenvolva políticas específicas e abrangentes sobre relatórios 
obrigatórios.
Mudanças nas empresas e locais de trabalho:
 • Ofereça workshops sobre alívio do estresse e controle da raiva 
para os funcionários.
 • Ofereça treinamento em habilidades parentais, incluindo cuidados 
pré-natais e infantis.
 • Fornece horário de trabalho flexível para acomodar os horários 
dos pais.
Mudanças no governo e nos serviços sociais:
 • Ofereça incentivos fiscais aos pais que participam de atividades 
de prevenção do abuso infantil, como aulas sobre habilidades 
parentais
 • Desenvolva leis abrangentes sobre os perpetradores de abuso 
infantil e negligência
 • Aumentar a proteção para todas as vítimas de violência doméstica 
por meio de políticas específicas e acesso a abrigos.
Mudanças nas organizações comunitárias:
 • Fornece um quadro comunitário que lista as vagas de emprego, 
creches e datas e eventos importantes da comunidade.
 • Ofereça ajuda na obtenção de assistência pública ou jurídica para 
famílias necessitadas.
 • Aumente o número de agências e organizações que realizam 
aulas para pais.
Gestão social, assessoria e consultoria
52
RESUMINDO:
O objetivo do modelo de ação social que apresentaremos 
nesta seção é permitir a representação e manipulação 
de conceitos de ação social em um sistema de agentes, 
independentemente do tipo preferido de implementação 
de agente. Por exemplo, uma implementação pode contar 
com um sistema baseado em utilitário no qual os valores 
da maioria das variáveis são definidos tentando quantificá-
los com base em outros valores ou características 
que contribuem para sua definição. Em contraste, em 
vários sistemas baseados em regras, as variáveis são 
simplesmente definidas para representar o cenário desejado 
e, em seguida, ajustadas para corresponder corretamente 
aos comportamentos desejados. Como tal, ao longo da 
descrição do modelo nesta seção, apresentamos várias 
variáveis sem especificar seus intervalos. Como as faixas de 
valores dependem fortemente do tipo de implementação 
usado e do cenário que um pesquisador pretende modelar, 
a tarefa de normalizar e ajustar essas faixas de valores 
deve ser realizada com cuidado ao modelar um cenário 
específico. A normalização é especialmente importante em 
um contexto no qual diferentes variáveis são combinadas 
para modelar algum conceito integrativo, com a ação 
social. No entanto, para facilitar a descrição do modelo, 
caracterizando cada variável.
Gestão social, assessoria e consultoria
53
Os desafios do Serviço Social na área da 
consultoria e assessoria no terceiro setor
OBJETIVO:
Ao final deste capítulo, você será capaz de compreender 
a importância do serviço social da área de consultoria. 
E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Então vamos lá. Avante!
Desafios cotidianos do Assistente social
O Serviço social aborda alguns dos problemas humanos e sociais 
mais complexos e intratáveis: pobreza, doença mental, vício, falta de 
moradia e abuso infantil. Nosso campo pode ser distinto entre as profissões 
por seus esforços para amenizar os problemas sociais mais difíceis, 
vivenciados pelos mais vulneráveis da sociedade, enquanto trabalham 
em instituições e ambientes com poucos recursos. Os membros de 
nossa profissão são mal pagos e a maioria de nossas agências carece 
da infraestrutura de dados necessária para uma avaliação e avaliação 
rigorosas.
Além disso, o serviço social enfrenta esses desafios, pois é 
eticamente obrigado a fornecer serviços de alta qualidade. Os requisitos 
de políticas e regulamentares exigem cada vez mais que o trabalho social 
entregue e documente a eficácia das intervenções da mais alta qualidade 
e restrinja o reembolso aos serviços que são documentados com base 
em evidências. O futuro do serviço social, sua própria sobrevivência, 
depende de nossa capacidade de prestar serviços com uma base sólida 
de evidências e de documentar sua eficácia. 
As intervenções de serviço social raramente eram especificadas além 
da orientação teórica ou nível de foco: trabalho de caso (ou prática direta); 
trabalho em equipe; e prática macro, que incluiu prática comunitária,em 
nível de agência e com foco em políticas. Além disso, as intervenções não 
foram nomeadas, nem seus componentes foram claramente identificados. 
Gestão social, assessoria e consultoria
54
Reconhecemos que as descrições grosseiras das intervenções obstruem 
o treinamento profissional, impedem a avaliação da fidelidade e impedem 
testes precisos de eficácia. Assim, em uma série de artigos, Rosen (2018) 
defendeu que as intervenções de serviço social sejam especificadas, 
claramente rotuladas e operacionalmente definidas, medidas e testadas. 
DEFINIÇÃO:
Para avançar no teste da eficácia das intervenções do 
serviço social, traçamos distinções entre as intervenções e 
os resultados e propusemos esses dois construtos como os 
focos para a pesquisa de eficácia. Definimos intervenções 
como comportamentos do profissional que podem ser 
manipulados voluntariamente pelos profissionais (usados 
ou não, variados em intensidade e tempo), que são definidos 
em detalhes, podem ser medidos de forma confiável e 
podem ser ligados a resultados identificados específicos.
Esta definição prenunciou o desenvolvimento de manuais de 
tratamento, listas de práticas baseadas em evidências específicas e apela 
para o monitoramento da fidelidade das intervenções. Reconhecendo 
a variedade de tipos de intervenção e para avançar em sua definição 
e mensuração mais precisas, propomos que as intervenções sejam 
diferenciadas em termos de sua complexidade. As respostas interventivas 
compreendem respostas discretas ou únicas, como afirmação, expressão 
de empatia ou reforço positivo. 
As estratégias de intervenção compreendem várias ações diferentes 
que, juntas, estão vinculadas a um determinado resultado, como a 
entrevista motivacional. Mais complexos são os programas interventivos, 
que são uma variedade de ações de intervenção organizadas e 
integradas como um pacote de tratamento total; cuidado colaborativo 
para depressão ou tratamento comunitário assertivo são exemplos. Para 
fortalecer a base de conhecimento profissional, também solicitamos 
pesquisas sobre a eficácia do serviço social para começar a testar a dose 
ideal e o sequenciamento dos componentes da intervenção em relação à 
obtenção dos resultados desejados.
Gestão social, assessoria e consultoria
55
O serviço social enfrenta desafios importantes e formidáveis à 
medida que avança na pesquisa sobre a eficácia da intervenção. O 
serviço social enfrenta desafios importantes e formidáveis à medida que 
avança na pesquisa sobre a eficácia da intervenção. No entanto, nossa 
profissão ainda carece de qualquer compêndio organizado ou taxonomia 
de intervenções que são empregadas ou consideradas eficazes para a 
prática do serviço social. baseadas em evidências. No entanto, nossa 
profissão ainda carece de qualquer compêndio organizado ou taxonomia 
de intervenções que são empregadas ou consideradas eficazes para a 
prática do serviço social. 
O serviço social tem necessidades de pesquisa extremamente 
importantes. Nosso campo precisa avançar a base de evidências sobre 
quais intervenções funcionam para as populações, práticas e ambientes 
de trabalho social. Em resposta ao relatório de 2015 da IOM, a Força-Tarefa 
Nacional sobre Práticas Baseadas em Evidências em Serviço Social (2016) 
identificou como uma prioridade de serviço social o desenvolvimento 
e teste de práticas baseadas em evidências relevantes para a prática 
organizacional, comunitária e política.
 À medida que avançamos em nossa pesquisa de eficácia de 
intervenção, devemos responder ao desafio de determinar os principais 
mecanismos de mudança e identificar os principais componentes 
modificáveis de intervenções empacotadas. Precisamos explorar a 
dosagem ideal, ordenação ou agrupamento adaptado de elementos de 
intervenção e avançar formas robustas e viáveis para medir e aumentar 
a fidelidade. Também precisamos conduzir pesquisas sobre quais 
intervenções são mais apropriadas, aceitáveis e eficazes com vários 
grupos de usuários
Os resultados são essenciais para documentar o impacto das 
intervenções do serviço social. Meu artigo de “especificação” de 1978 
com Rosen (2018) enfatizou que a eficácia da prática do serviço social não 
poderia ser avaliada adequadamente sem uma especificação e medição 
claras de vários tipos de resultados. Assim, a profissão não pode contar 
apenas com uma afirmação de eficácia. O campo também deve calibrar, 
calcular e comunicar seu impacto.
Gestão social, assessoria e consultoria
56
Ademais, os grandes desafios para o serviço agora fornecem uma 
estrutura para comunicar os objetivos do serviço social. Eles refletem 
o valor agregado do serviço social: melhorar o bem-estar individual e 
familiar, fortalecer o tecido social e ajudar a criar uma sociedade mais 
justa. Os Grandes Desafios para o Serviço Social incluem garantir o 
desenvolvimento saudável para todos os jovens, eliminando a lacuna da 
saúde, parando a violência familiar, promovendo vidas longas e produtivas, 
erradicando o isolamento social, acabando com a falta de moradia, 
criando respostas sociais para um ambiente em mudança, aproveitando a 
tecnologia para o bem social, promoção de descarceramento inteligente, 
redução da desigualdade econômica extrema, construção de capacidade 
financeira para todos e obtenção de oportunidades iguais e justiça.
Essas metas importantes refletem apropriadamente muito do 
que somos no serviço social, e todo o nosso campo foi galvanizado - 
energizado pelo poder desses grandes desafios. No entanto, os grandes 
desafios exigem o estabelecimento de marcos de referência específicos 
- metas que reflitam até onde nossas ações profissionais podem esperar 
nos levar ou, em algumas áreas, o quanto já avançamos para enfrentar o 
desafio.
Na última década, os sistemas de prestação de cuidados e as 
reformas de pagamento exigiram medidas para monitorar o desempenho. 
Medidas de qualidade tornaram-se ferramentas críticas para todos 
os provedores de serviços e organizações. Esse define qualidade 
de atendimento como “o grau em que os serviços para indivíduos e 
populações aumentam a probabilidade de resultados desejados e são 
consistentes com o conhecimento profissional atual”.
As medidas de qualidade são importantes em vários níveis de 
entrega de serviço: no nível do cliente, no nível do profissional, no nível 
da organização e no nível da política. O Fórum Nacional de Qualidade 
estabeleceu cinco critérios para medidas de qualidade: Eles devem 
abordar:
Gestão social, assessoria e consultoria
57
Figura 19 – Finalidades 
• O mais importante.
• O mais cientificamente válido.
• O mais viável ou menos oneroso.
• O mais utilizável.
• O conjunto de medidas mais harmonioso. 
Fonte: Adaptado Fraser (2018).
Medidas de qualidade foram promovidas por grupos de 
credenciamento (por exemplo, a Comissão Conjunta do Comitê Nacional 
de Garantia de Qualidade), sociedades profissionais e agências federais, 
incluindo o Departamento de Saúde e Serviços Humanos dos Estados 
Unidos. No entanto, faltam medidas de qualidade para áreas-chave da 
prática de serviço social, incluindo saúde mental e tratamento contra o 
uso de substâncias. 
 As medidas usadas para fins de credenciamento e certificação 
muitas vezes refletem as capacidades estruturais das organizações e seu 
uso de recursos, não a infraestrutura necessária para fornecer serviços 
de alta qualidade (ROSEN, 2018). Não se tem conhecimento de nenhuma 
medida de qualidade desenvolvida por nossas próprias sociedades 
profissionais ou acordada em nosso campo.
Embora o trabalho social como um campo não tenha uma forte 
tradição de medição e avaliação da qualidade; o papel do serviço social 
na força de trabalho de qualidade está se tornando melhor compreendido. 
O pequeno número de medidas de qualidade estabelecidas e aprovadas 
reflete tanto as limitações nas evidências para intervenções eficazes 
quanto osdesafios na obtenção das informações detalhadas necessárias 
para apoiar a medição da qualidade.
De acordo com Rosen (2018), o desenvolvimento de medidas de 
qualidade para capturar o uso de intervenções baseadas em evidências 
é essencial para a sobrevivência da prática de serviço social em muitos 
ambientes. O grupo de trabalho recomenda que as organizações de 
trabalho social desenvolvam medidas de qualidade relevantes e viáveis 
Gestão social, assessoria e consultoria
58
e que os assistentes sociais influenciem ativamente a implementação de 
medidas de qualidade em seus ambientes de prática.
Pensando nos desafios que enfrentados, uma das principais 
coisas que se destaca-se foi o isolamento. Os altos níveis de risco e 
responsabilidades acumuladas em uma pessoa, combinados com vários 
graus de apoio, podem aumentar a sensação de estar por conta própria. 
Em alguns aspectos, sou um jogador solitário, então, eventualmente, 
encontrei uma maneira de fazer isso bem. Ainda assim, em retrospectiva, 
assistentes sociais recém-qualificados se perdendo noite adentro com 
seu próprio número de casos parece uma maneira estranha de organizar 
as coisas.
É aí que entram as unidades de serviço social e os assistentes sociais 
consultores. A maioria dos assistentes sociais terá sido o único guerreiro. 
Em contraste, a função de consultor fornece uma oportunidade fantástica 
de atrair pessoas para o seu trabalho de caso de maneira sistemática. A 
função permite que você também aprenda com os outros e pense de 
forma diferente sobre o seu próprio trabalho com as famílias.
Para os próprios assistentes sociais consultores, existem algumas 
grandes vantagens. Consolida sua própria experiência prática e 
aprendizado. Quando você ensina outras pessoas, você tem que refletir 
sobre o que você sabe e como traduzir isso na prática.
A maioria dos consultores profissionais recrutados obterá 
treinamento e suporte adicionais, novamente focados em modelos 
teóricos específicos, como o serviço social sistêmico. Isso os ajudará a se 
tornarem confiantes em sua habilidade de ser um praticante sistêmico.
Um dos principais problemas da profissão é que não temos planos 
de carreira suficientes para as pessoas que desejam permanecer na 
prática. Portanto, uma terceira vantagem principal é que o trabalho social 
do consultor é uma função mais sênior que o mantém na prática.
E, sujeito de mudança social e que está diretamente ligado a questão 
social, muitas vezes é difícil obter os recursos de que você precisa. Como 
assistente social consultor, você terá várias pessoas entusiasmadas por 
perto que já demonstraram um certo nível de habilidade.
Gestão social, assessoria e consultoria
59
O que você pode fazer com as famílias e com que rapidez realmente 
muda quando você está trabalhando em um modelo de unidade. Para 
consultores que não trabalharam no modelo antes, é uma grande 
revelação para o quanto você pode alcançar com mais capacidade.
Deve-se estar muito focado no trabalho multidisciplinar e na 
tomada de decisões. Para ajudar famílias com alto nível de necessidade 
e complexidade, várias pessoas devem estar envolvidas na prestação de 
serviços e no processo de tomada de decisão.
Existem elementos do modelo de trabalho social de recuperação 
que posso ver fazer a diferença. Se você olhar para as autoridades locais 
que alcançaram a classificação “bom” na nova rodada de inspeções, uma 
coisa que quase todas têm é um modelo teórico claro de trabalho.
Uma das principais coisas que as autoridades locais devem 
considerar é a estrutura de sua prática. O trabalho multidisciplinar é 
fundamental, mas a hora de fazer o trabalho também é. Parte do programa 
de inovação do Departamento de Educação visa dar às autoridades locais 
tempo, ajuda e apoio para pensar sobre como outros projetos de sistema 
podem funcionar.
Como assistente social chefe, meu objetivo é ter assistentes sociais 
infantis e familiares em todas as áreas que sejam qualificados, confiantes 
e capazes de realizar seu potencial.
Gestão social, assessoria e consultoria
60
RESUMINDO:
Nesse capítulo, percebemos que os assistentes sociais 
consultores prestam serviços de trabalho social de alta 
qualidade, contribuindo para o desenvolvimento e a 
melhoria do trabalho social e da prática de assistência 
social. Eles contribuem para o desenvolvimento de 
políticas, oferecem treinamentos e enfocam a pesquisa 
no campo das práticas de serviço social. Em um esforço 
para descobrir mais sobre o que os consultores de serviço 
social realmente fazem - arranjos e motivos para consulta, 
identificação de consultados e exemplos típicos de 
intervenção consultiva. Embora a função de um consultor 
de ética compartilhe algumas semelhanças com a função 
de um supervisor, existem diferenças significativas. 
Dentro de um contexto organizacional, os supervisores 
são especificamente encarregados de supervisionar o 
desempenho dos assistentes sociais da linha de frente; 
em contraste, os assistentes sociais podem buscar a 
ajuda de consultores, mas eles não são responsáveis por 
supervisionar seu desempenho no trabalho. Supervisores 
e consultores podem facilitar o pensamento crítico; no 
entanto, os supervisores também podem fornecer aos 
assistentes sociais orientação e direção específicas. Os 
supervisores podem impor recompensas ou sanções 
aos trabalhadores, dependendo se o trabalhador segue 
a orientação e o conselho do supervisor. Os consultores 
não têm autoridade para impor recompensas, sanções ou 
outras consequências.
Gestão social, assessoria e consultoria
61
REFERÊNCIAS
BUCKMAN, M.; KADUSHIN, A. Prática de consultoria em Serviço 
Social: uma pesquisa. Nova York: Oxford University Press, 2018.
FRASER, M. Pesquisa de intervenção em Serviço Social: avanços 
recentes e desafios contínuos. Pesquisa sobre a prática do serviço social, 
Nova York: Oxford University Press, 2018.
ROSEN, A. Desenvolvimento de diretrizes práticas para a 
intervenção do Serviço Social: questões, métodos e agenda de pesquisa. 
Nova York: Columbia University Press; 2003.
Gestão social, assessoria e consultoria
	bbib28
	bbib32
	bbib10
	bbib14
	bbib35
	bbib18
	bbib29
	bbib20
	btbl1
	bbib3
	bbib31
	Os primeiros passos - armadilhas e erros mais comuns na área de consultoria e assessoria 
	A finalidade da consultoria 
	A consultoria como um processo 
	Setor de consultoria de gestão: legitimidade e agregação de valor
	O plano de negócio e o estudo de viabilidade e aspectos jurídicos - técnicos e financeiros
	Pensando nos elementos técnicos
	Viabilidade de um plano de negócios 
	O fluxograma e a metodologia básica do plano de ação em Consultoria e Assessoria
	Metodologia do plano de ação
	Conceito de plano de ação
	Pontos do plano de ação
	Prática do plano de ação
	Os desafios do Serviço Social na área da consultoria e assessoria no terceiro setor
	Desafios cotidianos do Assistente socialo risco de consultoria 
vem de muitas raízes. Os motivos comuns para reclamações incluem:
 • Prazos perdidos.
 • Deturpação.
Gestão social, assessoria e consultoria
11
 • Excesso de custos.
 • Falha em cumprir as expectativas.
 • Uso de empreiteiros sub-par.
A consultoria de gestão é uma das primeiras instâncias de 
terceirização das empresas. As empresas e gerentes têm buscado 
aconselhamento externo e suporte para questões tão críticas quanto a 
estratégia para questões aparentemente processuais, como contabilidade 
e tributação. Embora o uso de consultores e firmas de consultoria tenha 
prevalecido por muito tempo, não houve muitas pesquisas conduzidas. 
Consultoria de gestão como uma indústria e prática pode ser 
vista através das lentes de teorias institucionais (empreendedorismo 
institucional), economia de custos de transação (problemas do agente 
principal, custos de transação de consultoria de terceirização e 
implementação) e teorias de organização que estudam empresas de 
serviços profissionais (PSF). 
A pesquisa acadêmica na indústria de consultoria tem se 
concentrado no estudo da prática da consultoria, Buckman e Kadushin 
(2018) rotularam a terceirização como “prática em busca de uma teoria” - 
poderíamos estender o mesmo rótulo para a indústria de consultoria.
Em segundo lugar, o setor não foi regulamentado, ao contrário 
de outras empresas de serviços profissionais, como contabilidade e 
direito, e pouca atenção foi dada até mesmo ao estabelecimento de 
órgãos profissionais, como associações de consultores. Terceiro, além 
das diferenças de tamanho e escala, existe uma grande variedade no 
posicionamento e na diferenciação das várias empresas de consultoria. 
Exemplo: Existem empresas que se concentram em uma variedade 
de questões no mesmo mercado, como as empresas de consultoria em 
estratégia, pois existem empresas que se concentram em um domínio 
específico, como tecnologia da informação (TI). Finalmente, a falta 
de estudos extensos sobre o setor de consultoria pode ser atribuída à 
natureza dos serviços que oferecem - serviços difíceis de estudar, medir 
e quantificar.
Gestão social, assessoria e consultoria
12
A consultoria como um processo 
A evolução da indústria de consultoria de gestão é mais bem 
estudada através da lente do empreendedorismo institucional. Buckman 
e Kadushin (2018), no período emergente da Consultoria de Gestão 
(anos após a Segunda Guerra Mundial), estabeleceram os objetos de 
consultoria, conforme a Figura 1.
Figura 1 – Objetos de consultoria
• Estabeleceram relações com atores proeminentes fora do campo para 
legitimar seus modelos de resolução de problemas.
• Estabeleceram a distinção de suas formas organizacionais ao definir códigos 
sociais. 
• Destacaram os maiores benefícios sociais dessas soluções.
• Usaram conhecimentos de fora de seu campo para propor soluções para 
estes problemas.
• Destacaram contradições significativas entre o status quo e as lógicas 
culturais amplas.
Fonte: Adaptado de Buckman e Kadushin (2018).
Estas ações institucionais têm contribuído para a evolução de um 
setor povoado por empresas cada vez mais semelhantes, embora com 
posições diferenciadas.
Fraser (2018) analisou a indústria de consultoria de gestão e descobriu 
a natureza diádica e multidimensional da decisão de posicionamento 
competitivo. Posicionar-se muito perto de concorrentes oferece 
vantagens às empresas, incluindo maior legitimidade, menor incerteza 
e maior potencial de repercussões, enquanto reduz a oportunidade de 
se diferenciar de seus rivais mais próximos, aumentando, portanto, a 
concorrência direta. 
Usando dados de marcas de serviço da indústria de consultoria 
dos Estados Unidos, ele elabora como as empresas se posicionam perto 
ou longe de empresas maiores, ou mais antigas. Embora seja importante 
posicionar os produtos/serviços perto de concorrentes maiores 
para ganhar legitimidade, reduzir a incerteza e obter benefícios de 
Gestão social, assessoria e consultoria
13
transbordamento, descobriu-se que as empresas se posicionaram mais 
longe das empresas mais antigas, competindo diretamente para sustentar 
a diferenciação competitiva.
Ultimamente, corporações diversificadas têm empregado 
funcionários corporativos com títulos que incluem “consultor” como recursos 
exclusivos em tempo integral. Embora esses consultores internos forneçam 
às empresas conhecimentos especializados, eles seriam parte integrante 
da organização e não necessariamente traziam a perspectiva “externa” que 
os usuários procuram com mais frequência. Buckman e Kadushin (2018) 
identificar três características principais da consultoria de gestão: 
Figura 2 – Tipos de consultoria
• Os consultores fornecem suporte no diagnóstico e/ou tratamento de 
problemas de gestão.
• Este suporte é fornecido em uma base temporária. Com base nessas 
características, eles definem consultoria de gestão como incluindo "qualquer 
atividade que tenha como sua aparente justificativa o fornecimento de 
algum tipo de suporte na identificação ou tratamento de problemas de 
gestão, fornecido por indivíduos, grupos ou organizações externas à gestão 
específica domínio e que são contratados pela administração em caráter 
temporário.
Fonte: Adaptado de Buckman e Kadushin (2018).
Assim, se definem serviços de consultoria de gestão como um 
serviço de assessoria contratado e prestado a organizações por pessoas 
especialmente treinadas e qualificadas que auxiliam, de forma objetiva e 
independente, a organização do cliente a identificar problemas de gestão, 
analisar tais problemas e ajudar, quando solicitado, na implementação 
de soluções. (BUCKMAN; KADUSHI, 2018). Rosen (2003) elucida oito 
propósitos fundamentais de atribuições de consultoria, organizados 
hierarquicamente como: 
Figura 3 – Propósitos da consultoria
• Fornecer informações a um cliente. 
• Diagnosticar – podendo o disgnótico exigir a redefinição do problema.
• Resolver os problemas de um cliente.
Gestão social, assessoria e consultoria
14
• Facilitar o aprendizado do cliente, ensinando-o a resolver problemas 
semelhantes aos que surgirão.
• Construir um consenso e ter compromisso em torno da ação corretiva. 
• Auxiliar na implementação das soluções recomendadas.
• Fazer recomendações com base no diagnóstico. 
• Melhorar permanentemente a eficácia organizacional.
Fonte: Adaptado de Rosen (2003).
Os consultores de gestão agregam valor às organizações (incluindo 
governos e empresas do setor público), fornecendo experiência única, 
não facilmente disponível nas organizações e/ou nos casos em que as 
organizações demoram a responder ao meio ambiente.
Essa combinação de falta de experiência em diagnóstico com 
falta de inovação/velocidade de resposta nos usuários oferece uma 
rica oportunidade para as empresas de consultoria agregar valor a seus 
usuários por suas habilidades de resolução de problemas.
Portanto, o panorama da indústria de consultoria de gestão é 
caracterizado por consultores que são:
Figura 4 – Propósitos da consultoria
• Externos à organização.
• Contratar temporariamente.
• Resolver os problemas de um cliente. 
• Valorizá-lo por sua experiência e conhecimento especializados que não 
estão facilmente disponíveis na sua organização.
• Compensá-lo por seus conselhos sobre como melhorar o desempenho da 
organização e ensiná-lo a lidar com problemas semelhantes no futuro.
Fonte: Adaptado de Rosen (2003).
Setor de consultoria de gestão: 
legitimidade e agregação de valor
O raciocínio para o sucesso contínuo da indústria de consultoria de 
gestão pode ser estudado por meio da economia dos custos de transação. 
A decisão de contratar consultores para tratar de uma questão pode 
Gestão social, assessoria e consultoria
15
ser vista como o trade-off entre o desdobramento interno de recursos 
(hierarquia) e a contratação de consultores externos (mercado). A escolha 
deve ser baseadano valor econômico agregado líquido dos custos de 
transação. Para que o setor de consultoria sobreviva legitimamente, as 
empresas de consultoria e consultores precisam fornecer acréscimos de 
valores significativos que superem os custos de contratação.
Quando a indústria estava em seus anos emergentes, a principal 
adição de valor pelas empresas de consultoria era o fornecimento 
de pessoas inteligentes com diversidade de experiência e exposição, 
que poderiam emprestar uma perspectiva externa imparcial sobre os 
problemas e desafios do cliente. 
Rosen (2003) argumenta que a proposta de valor da empresa 
de consultoria mudou de fornecer pessoas inteligentes para resolver 
os problemas dos usuários para fornecer a eles acesso à base de 
conhecimento da empresa de consultoria, visto que usuários e empresas 
de consultoria têm acesso aos mesmos polos de recursos para contratação 
(MBAs das principais escolas de negócios).
A mudança na proposição de valor significa que as empresas de 
consultoria têm que enfatizar o poder de seu conhecimento coletivo 
(adquirido por meio da experiência de lidar com vários problemas, síntese 
dessas experiências para criar conhecimentos e a capacidade da empresa 
de codificar e distribuir esse conhecimento para torná-lo facilmente 
disponível para seus consultores e usuários). Rosen (2003) classifica as 
empresas de consultoria em três grupos, com base no trabalho que 
realizam: 
Figura 5 – Propósitos da consultoria
Processual - trabalho 
para o qual a 
solução/abordagem 
é conhecida, mas 
o sucesso está 
na eficiência da 
implementação.
Cérebro - trabalho 
que requer muita 
criatividade e 
inovação extraída 
da experiência 
profissional.
Trabalho baseado 
na experiência 
acumulada.
Fonte: Adaptado de Rosen (2003).
Gestão social, assessoria e consultoria
16
Cada uma dessas categorias de firmas de consultoria requer 
diferentes tipos de recursos e organização. Enquanto as organizações 
baseadas na eficiência prosperam em grandes bases de conhecimento 
codificado, as empresas de consultoria baseadas na inovação e 
na experiência prosperam na construção de uma equipe que seja 
profissionalmente qualificada e respeitada ou que tenha um conhecimento 
de domínio significativo e uma profunda experiência. As empresas de 
consultoria são, portanto, essas ”organizações.
Pode valer a pena, neste ponto, considerar as firmas de consultoria 
de gestão como firmas de serviços profissionais (ou PSF). Fraser (2018) 
ressalta que os serviços profissionais têm três características distintas: 
intensidade de conhecimento, baixa intensidade de capital e força de 
trabalho profissional. 
A intensidade do conhecimento se refere a um corpo complexo 
de conhecimento embutido nos indivíduos (e não nos equipamentos, 
produtos ou rotinas da organização), que forma a base da adição 
de valor da organização. A baixa intensidade de capital indica que a 
produção da empresa não depende de ativos materiais como estoque, 
instalações de manufatura e distribuição, ou mesmo capital intelectual 
significativo, implicando em alta mobilidade da força de trabalho. Força 
de trabalho profissionalizada refere-se à identificação dos funcionários 
com uma “profissão” específica - aquela caracterizada por uma base de 
conhecimento específica, regulamentação e controle significativos.
Buckman e Kadushin (2018) argumentam que, entre os PSFs, as 
empresas que competem em setores relativamente não regulamentados e 
abertos (ou fáceis de entrar), como consultoria de gestão, são organizadas 
de forma diferente daquelas em setores como contabilidade e direito. 
Dados os baixos níveis de regulamentação profissional (a maioria 
ainda voluntária) e as propostas de valor e posicionamento competitivo, 
altamente diferenciados, as empresas de consultoria de gestão adotam 
mais “modos corporativos e gerenciais de operação” em vez do tradicional 
“modo profissional” de operação que caracteriza a maioria PSFs. 
Gestão social, assessoria e consultoria
17
Ademais, Buckman e Kadushin (2018) argumentam que as 
diferenças na organização dos PSFs dependem do tipo de conhecimento 
que alavancam (normativo, sincrético ou técnico), força do fechamento 
social, limites jurisdicionais (como diferenças nacionais) e o tipo de 
interação com o cliente (frequência e grau de influência). 
As empresas de consultoria de gestão alavancam o conhecimento 
normativo, têm limites sociais fracos (não há certificação aceita em todo 
o setor para consultoria de gestão como profissão), podem estender seus 
serviços através de fronteiras geográficas facilmente e ter interações 
significativas com o cliente (em vários casos, até mesmo o conselho de 
consultoria é criado em conjunto com o cliente).
REFLITA:
As empresas de consultoria de gestão são mais propensas 
a ser profissionalmente organizadas, com estruturas de 
equipe hierárquicas; diversificar em uma variedade de 
serviços em torno do núcleo; internacionalizar e criar redes 
globais, ter escritórios amplamente dispersos; e cobrar dos 
usuários taxas variáveis com base nos compromissos de 
tempo do consultor.
Caracterizou as firmas de consultoria de gestão como neo-PSFs, 
distintas dos PSFs clássicos (como direito e contabilidade) devido à 
ausência de uma ideologia profissional forte, regulamentação e controle 
fracos. Essas empresas são mais propensas a enfatizar o treinamento 
interno e a aculturação de seus funcionários para alcançar a padronização 
interna de habilidades, em vez de se conformarem aos modos de 
organização da comunidade especificados / definidos pelas associações 
da indústria / órgãos reguladores.
A fonte de profissionalismo na indústria de consultoria de gestão 
pode variar. O mecanismo de autorização de profissionalismo e expertise 
se dá por meio da confiança conquistada pelo consultor e pela consultoria 
por meio da versatilidade, disponibilidade, relevância e diferenciação em 
sua área de atuação. 
Gestão social, assessoria e consultoria
18
Assim, se reconhece a maior oportunidade para os consultores 
demonstrarem comportamento antiético e esconder sua incompetência, 
recomendou que uma associação profissional de empresas de consultoria 
e consultores fosse formada para definir as normas de comportamento 
e investigar as transgressões. Também é imperativo que os consultores 
formem e cumpram estritamente os códigos de ética e integridade, de 
modo que as responsabilidades dos resultados da consultoria de gestão 
sejam compartilhadas igualmente pelo cliente e pelos consultores.
Em tais dilemas, o capital de reputação atua como uma proteção 
contra comportamento antiético, não profissional ou oportunista de 
qualquer uma das partes contratantes que estudam diversos PSFs e 
demonstram que os PSFs buscam diferenciarem-se, desenvolvendo 
relacionamentos de longo prazo com seus usuários, com ênfase na 
prestação de serviços de melhor qualidade e maior valor, e investindo no 
desenvolvimento de marcas / reputações fortes.
O posicionamento competitivo é fundamental para o sucesso das 
empresas de consultoria de gestão, visto que a “motivação do elitismo” 
ou “elitismo” motiva significativamente os graduados a escolherem a 
consultoria como carreira, dadas as diferenças substanciais de salários 
e benefícios entre sócios e analistas em empresas de consultoria em 
estratégia, uma proporção significativa de graduados em MBA prefere 
fazer suas carreiras como consultores. 
No entanto, um estudo das diferenças entre consultores e gerentes 
não dá suporte à hipótese de que os consultores são mais inteligentes 
do que aqueles que escolheram uma carreira gerencial o que também 
contribui para o argumento de que ex-consultores não necessariamente 
são excelentes gerentes!
Assim, a satisfação do cliente de consultores de gestão, descobriram 
que, além das fontes tradicionais de satisfação, como conhecimento e 
experiência do consultor, foco no cliente e valor,os usuários valorizavam 
recursos complexos de gerenciamento de projetos quando se engajavam 
consultores para grandes projetos, e exposição multinacional e expertise 
da empresa.
Gestão social, assessoria e consultoria
19
Com base nas especializações das empresas de consultoria, 
desenvolvemos uma tipologia de empresas de consultoria de gestão 
(Quadro 1). 
O primeiro conjunto de firmas de consultoria se concentra em 
fornecer consultoria estratégica e de reestruturação organizacional a 
seus usuários. Essas empresas alavancam seu conhecimento tácito 
organizacional para diferenciar seus serviços e, normalmente, estão 
envolvidas com o cliente por curtos períodos, com pouca ou nenhuma 
responsabilidade de implementação. 
A extensão da captura de usuários (o grau em que os usuários podem 
controlar ou influenciar o processo de prestação de serviços profissionais) 
é muito alta para consultores de estratégia, pois a experiência de recursos 
é semelhante entre o cliente e a empresa de consultoria, e a empresa 
depende da manutenção do bom relacionamento com o cliente para 
obtenção de trabalho posterior. 
Quadro 1 – Consultoria de gestão
Especialização
Base de 
diferenciação
Envolvimento 
temporal
Responsabilidades 
de implementação
Extensão 
da captura 
do cliente
Estratégia e 
reestruturação 
organizacional.
Conhecimento 
tácito.
Curto a 
médio prazo.
Envolvimento 
mínimo.
Muito alto.
Tecnologia/ 
operações e 
controle de 
custos.
Ampla 
experiência e 
conhecimento.
Longo prazo, 
durante toda 
a tarefa.
Forte envolvimento 
na implementação 
do conselho.
Moderado 
a alto.
Consultoria de 
nicho.
Profundo 
conhecimento 
de domínio.
Longo prazo, 
normalmente 
como 
retentores.
Propriedade da 
implementação.
Baixo.
Fonte: Adaptado de Buckman e Kadushin (2018).
A consultoria é amplamente definida como um processo de 
transferência de experiência, conhecimento e / ou habilidades de uma 
parte (o consultor) para outra (o cliente) com o objetivo de fornecer ajuda 
ou resolver problemas. Os parâmetros do processo são descritos em um 
contrato, e o cliente paga o consultor. Em alguns tipos de consultoria, 
Gestão social, assessoria e consultoria
20
esta definição diádica é expandida para uma triádica, com o terceiro lugar 
ocupado pelo (s) indivíduo (s) que constituem o “problema” a ser resolvido. 
DEFINIÇÃO:
Consultoria é um processo em etapas, com tarefas e funções 
específicas ocorrendo em momentos diferentes. O número 
de estágios relatados varia de quatro a sete ou mais.
Os usuários podem estar situados nos setores públicos, privado 
ou do “terceiro” (organização não governamental). A necessidade de 
consultoria está ligada a três tipos de fatores: mudanças setoriais que 
os levam a buscar formas muito especializadas de expertise, limitações 
orçamentárias que tornam a contratação o meio mais econômico de obter 
essa expertise e ambientes políticos em que o uso de consultores torna-
se uma forma de aumentar a legitimidade.
Cada setor tem características diferentes, assim como as 
organizações dentro desses setores. A literatura aponta vários domínios 
de características setoriais / organizacionais como sendo importantes 
para o processo de consultoria: a cultura (incluindo valores, hierarquia de 
poder / autoridade, demografia) do setor ou organização, as funções ou 
objetivos do setor ou organização, a natureza do problema apresentado e 
as estruturas de responsabilidade nas quais o setor ou organização está 
situado.
As abordagens e práticas específicas de consultoria variam em 
suas ideologias, valores, objetivos, métodos, intervenções, resultados e 
ética A consultoria pode enfatizar o processo ou o Gallessich observou 
que diferentes abordagens de consultoria são baseadas em diferentes 
“corpos de conhecimento consistindo em conceitos, princípios e técnicas 
variados”, portanto, empregam diferentes “processos por meio dos quais 
os consultores trabalham com [usuários] para atingir metas”. 
Essa argumentou que essas variações se manifestam em regras 
diferentes para as funções e relacionamentos de consultores e usuários. 
Na verdade, os consultores (e, por extensão, os usuários) são descritos 
Gestão social, assessoria e consultoria
21
como desempenhando vários papéis - como o especialista, o advogado, o 
professor, o descobridor de fatos, o técnico, o conselheiro, o construtor de 
pontes, o contador de histórias, o teórico aplicado e até mesmo “o feiticeiro” 
- e suas abordagens foram descritas como seguindo um continuum de 
diretividade que varia de consultivo a prescritivo. Os estudiosos notaram 
recentemente um declínio na prescrição, com uma tendência distinta 
de consultores e seus usuários trabalhando de maneiras mais mútuas e 
colaborativas chamaram isso de um modelo interativo de consultoria.
O segundo tipo de firmas de consultoria inclui aquelas que fornecem 
consultoria em tecnologia / operações e controle de custos. Essas 
empresas alavancam suas bases de conhecimento técnico adquiridas 
através de sua ampla experiência em contextos e, normalmente, 
estão envolvidas com o cliente por um prazo mais longo para apoiar a 
implementação, incluindo treinamento e acompanhamento do pessoal 
do cliente. A captura de usuários varia entre alta (para atribuições de 
consultoria de tecnologia) e moderada (para atribuições de reengenharia 
de processos).
O terceiro tipo de firmas de consultoria compreende firmas de nicho 
que fornecem soluções específicas para seus usuários. Normalmente, 
eles podem ser especialistas em indústrias / setores específicos ou em 
domínios funcionais, como inovação. Essas empresas se diferenciam 
com base em sua profunda experiência no domínio e estão normalmente 
envolvidas com os usuários a longo prazo. 
A maioria das empresas de consultoria obtém contratos que 
os mantêm por períodos específicos de tempo, em vez de projetos ou 
atribuições específicos. Dado seu intenso envolvimento com seus usuários, 
esse normalmente também são responsáveis pela implementação de 
seus conselhos, incluindo o tratamento de questões de gerenciamento 
de mudanças. O diferencial de expertise entre esses consultores e seus 
usuários é muito alto levando a uma baixa captação de usuários.
Gestão social, assessoria e consultoria
22
RESUMINDO:
Os consultores também fornecem uma quantidade 
significativa de valor para uma organização. Eles podem 
ajudar a desenvolver estratégias de crescimento ou 
gerenciar projetos. Como os consultores não estão 
comprometidos com uma única empresa, eles trazem a 
experiência de uma variedade de empresas e setores, o 
que lhes permite oferecer soluções criativas e possibilita o 
pensamento “fora da caixa”. Eles podem fornecer um ponto 
de vista objetivo, o que permite ideias mais diversas do que 
as que poderiam ser fornecidas apenas pelos funcionários 
da organização. Um consultor pode ter um nível mais alto 
de especialização em negócios do que o funcionário médio 
e pode fornecer soluções exclusivas para empresas. As 
empresas podem querer considerar as vantagens do nível 
de especialização que pode ser trazido por um consultor, 
bem como elas poderiam se beneficiar de ter um plano 
estratégico estabelecido. Obviamente, uma organização 
deve continuar monitorando os benefícios fornecidos 
por um consultor. Conforme a empresa cresce, pode se 
tornar mais econômico trazer os serviços fornecidos por 
um consultor internamente, portanto, o valor deve ser 
monitorado rotineiramente. Ter funcionários em tempo 
integral oferece seus próprios benefícios, como experiência 
específica no setor, a capacidade de realizar diversas 
funções organizacionais, uma presença em tempo integral 
no local e um salário fixo. No entanto, para muitas empresas, 
a flexibilidade fornecida por um consultor externo pode ser 
a opção mais econômica e valiosa para o desenvolvimento 
de negócios e o crescimento da receita.
Gestão social, assessoria e consultoria23
O plano de negócio e o estudo de 
viabilidade e aspectos jurídicos - 
técnicos e financeiros
OBJETIVO:
Ao final deste capítulo, você será capaz de compreender 
plano de negociação em uma organização. E então? 
Motivado para desenvolver esta competência? Então 
vamos lá. Avante!
Para que uma empresa funcione bem e tenha segurança para seu 
futuro, um consultor precisa cobrir todos os aspectos financeiros e jurídicos 
envolvidos na gestão de uma empresa. Sem ter uma compreensão disso, 
o negócio certamente falhará. Essas áreas ajudam a proteger a empresa 
e seus funcionários, bem como seu sucesso futuro, no sentido de saber 
quais áreas ela precisa melhorar financeiramente, bem como áreas em 
questões jurídicas que não serão um problema no negócio. 
Levando que o serviço social é uma categoria inserida no contexto 
de enfretamento da questão social, não se pode esquecer que a 
globalização apresenta outro desafio significativo para a indústria de 
consultoria de gestão. Quando pequenas empresas que se diferenciavam 
com base no conhecimento local / contextual dominavam o setor, as 
empresas de consultoria podiam se organizar como neoPSFs. No entanto, 
com a globalização dos usuários, as empresas de consultoria de gestão 
global começaram a se organizar como redes profissionais globais (GPN).
Pensando nos elementos técnicos
Usando a teoria institucional e a visão da empresa baseada 
em recursos, Rosen (2003)identificou cinco desafios gerenciais e 
organizacionais para a globalização dos PSFs. Em primeiro lugar, 
enquanto a entrada no mercado global oferece a oportunidade de 
manter o crescimento por meio de aquisições (um meio de construção 
rápida de capacidade, aquisição e retenção de usuários), o desafio para 
Gestão social, assessoria e consultoria
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0970389614000883
24
a globalização dos PSFs é conseguir isso sem comprometer o capital de 
reputação como sua fonte de diferenciação. 
O segundo desafio para a globalização dos PSFs são as formas 
variadas de governança através das fronteiras, especialmente porque 
as empresas operam em uma combinação de economias emergentes e 
maduras, com diferentes normas institucionais e estruturas jurídicas. 
Terceiro, estruturas organizacionais tradicionais que envolviam 
sócios que eram donos da empresa e eram considerados:
Figura 6 – Sócios
Especialistas
Sócios
Associados
Fonte: Adaptado de Buckman e Kadushin (2018).
Já os agentes analíticos estavam em vias de se tornar uma sociedade 
ou sair da empresa em alguns anos, estão dando lugar a novas estruturas 
organizacionais, baseadas em funções de negócios especializadas, como 
o desenvolvimento de negócios. Um atributo organizacional chave dessas 
estruturas em mudança é o conceito de “alavancagem”, que denota a 
eficiência dos associados da empresa para alavancar o conhecimento dos 
sócios. Em outras palavras, o número de associados por parceiro denota 
o índice de alavancagem. O quarto desafio é apresentado pelos altos 
índices de alavancagem em empresas especializadas, que restringem 
a criação de novos conhecimentos e oportunidades de carreira para os 
associados.
A gestão eficiente do conhecimento tácito interno da empresa é, 
portanto, a chave para a gestão eficaz e o crescimento de uma empresa de 
consultoria. Dado que os ativos de conhecimento são multidimensionais 
por natureza, é importante que as empresas de consultoria invistam em 
várias configurações de recursos humanos (RH) para gerenciar o capital 
humano, social e organizacional.
Gestão social, assessoria e consultoria
25
Essas empresas enfrentam conflitos significativos na gestão do 
equilíbrio entre as rotinas que suportam as demandas externas dos 
usuários (inovação) e a utilização interna das capacidades (implantação 
eficiente de ativos humanos especializados). Em suma, os desafios 
enfrentados pela indústria de consultoria de gestão se enquadram em 
três categorias:
 • Competição e diferenciação – à medida que a competição se 
intensifica com a entrada de players heterogêneos no mercado, 
há uma grande necessidade de as consultorias definirem suas 
identidades únicas e se diferenciarem das demais, em um setor 
cada vez mais fragmentado.
 • Desenho organizacional da empresa de consultoria de gestão 
– a forma organizacional tradicional de parceria profissional 
está sob ameaça com a crescente globalização das empresas 
de consultoria, bem como de seus usuários. Isso exige que as 
empresas de consultoria adotem conscientemente novas formas 
organizacionais que melhor se adaptem a seus contextos e 
identidades.
 • Organização interna dos fluxos de conhecimento para atender às 
necessidades do cliente – a alta intensidade de conhecimento 
das empresas de consultoria de gestão garante que as empresas 
gerenciem proativamente seus fluxos de conhecimento dentro 
da empresa, especialmente o conhecimento organizacional 
tácito. A alavancagem eficiente do conhecimento organizacional 
é essencial para criar e manter o equilíbrio entre a exploração do 
conhecimento existente e a criação de novos conhecimentos.
Identificou quatro posições de princípio contrastantes ou papéis que 
especialistas como consultores de política e gestão podem desempenhar 
em processos de políticas públicas. Nesse, há uma concentração nas 
principais variáveis que afetam a capacidade dos especialistas de afetar 
a formulação de políticas, incluindo sua capacidade de enquadrar as 
questões como técnicas, e se o ambiente político está organizado para 
permitir que eles exerçam continuamente suas proficiências tecnocráticas. 
As quatro situações de consultoria resultantes que ele identificou são:
Gestão social, assessoria e consultoria
26
Quadro 2 – Resultados
1 
Tecnocracia: os especialistas são vistos como tendo uma influência crescente 
na formulação de políticas à medida que os temas da ação governamental se 
tornam mais complexos e técnicos.
2 
Servos do poder: os especialistas existem como meros ‘servos’ dos poderosos, 
fornecendo ‘fachada’ ou um brilho legítimo nas decisões tomadas por razões não 
técnicas.
3 
Mandatos limitados: posição intermediária, onde se espera que os especialistas 
anulem ou dominem a formulação de políticas, mas apenas em áreas específicas, 
que requerem conhecimento técnico.
4 
Mandatos extensos: posição intermediária, mas mais próxima da tecnocracia, 
onde os órgãos não-governamentais profissionais são vistos como tendo um 
grande impacto em mais do que apenas áreas de formulação de políticas 
dentro de sua gama específica de especialização, mas não em todos os tópicos 
sugeridos pela tese da tecnocracia. Em geral, Brint descobriu que a maioria dos 
consultores trabalhava com mandatos limitados ou como ‘servidores do poder’, 
em vez de formar elites tecnocráticas com mandatos e influência extensos.
Fonte: Adaptado Buckman e Kadushin (2018).
Buckman e Kadushin (2018) também sugeriram que os consultores 
provavelmente desempenham apenas um papel de mandato limitado, 
argumentando que geralmente são mal organizados para exercer 
qualquer tipo de influência permanente, dependendo fortemente de uma 
variedade de características políticas e institucionais adequadas para 
exercer qualquer influência em tudo.
Ou seja, em relação aos analistas de políticas profissionais em 
geral, esses autores sugerem que as atividades dos consultores estão 
intimamente ligadas aos recursos disponíveis em termos de pessoal e 
financiamento; a demanda que eles enfrentam de usuários e gerentes por 
resultados de alta qualidade e a disponibilidade de dados e informações 
de alta qualidade sobre tendências futuras. Isso é semelhante à situação 
encontrada por suas contrapartes internas no governo.
Isso sugere que a influência de consultores externos na formulação 
de políticas pode variar de acordo com o problema e as circunstâncias e 
que compreender as fontes e a direção dessas variações sãoinformações 
importantes tanto para os teóricos da política quanto para os profissionais 
interessados em compreender o papel deste ‘oculto’ ou ‘serviço.
Gestão social, assessoria e consultoria
27
Assim, a Tabela 02 percebe quatro ‘posições de princípio’ um tanto 
contrastantes ou papéis que especialistas como consultores de política 
e gestão podem desempenhar em processos de políticas públicas. Ele 
se concentrou nas principais variáveis que afetam a capacidade dos 
especialistas de afetar a formulação de políticas, incluindo sua capacidade 
de enquadrar as questões como técnicas, e se o ambiente político está 
organizado de forma a permitir que eles exerçam continuamente suas 
proficiências tecnocráticas. As quatro situações de consultoria resultantes 
que ele 
Viabilidade de um plano de negócios 
No ambiente econômico atual, é importante que as empresas 
encontrem maneiras de se destacar, restringir suas operações e aumentar 
suas receitas, mantendo as despesas baixas. Como muitas empresas lutam 
para se manter à frente da concorrência, as operações diárias da empresa 
são mais do que suficientes para manter a administração ocupada, 
especialmente em empresas menores, onde os proprietários ou gerentes 
desempenham muitas funções. A escolha de um consultor experiente 
pode permitir que as empresas cresçam, em vez de simplesmente tentar 
manter o status quo.
DEFINIÇÃO:
Então, quem são os consultores? Os consultores de 
negócios podem variar de contadores públicos certificados 
(CPAs), advogados especializados em direito empresarial 
ou firmas de consultoria que oferecem serviços que se 
aplicam a uma ampla gama de atividades relacionadas 
a negócios, como gerenciamento, vendas ou marketing. 
O benefício número um que os consultores podem 
oferecer às empresas é que eles podem fornecer serviços 
temporários perícia.
A contratação de um consultor permite que as empresas paguem 
apenas pelos serviços de que precisam, em vez de investir em tecnologias 
caras ou pagar para manter uma equipe disponível que nem sempre é 
Gestão social, assessoria e consultoria
28
necessária. Além disso, a contratação de um consultor permite benefícios 
de custo associados à falta de impostos, a necessidade de pagar 
benefícios ou problemas de recursos humanos associados à contratação 
de um novo funcionário em tempo integral.
Os custos envolvidos na contratação de um consultor também são 
escalonáveis, de modo que a empresa é capaz de rastrear os custos e 
combiná-los com os projetos concluídos pelo consultor. Isso permite que 
a empresa analise o valor fornecido pelo consultor. Finalmente, quando a 
empresa não precisa mais dos serviços do consultor, o relacionamento é 
facilmente encerrado. 
Os consultores também fornecem uma quantidade significativa de 
valor para uma organização. Eles podem ajudar a desenvolver estratégias 
de crescimento ou gerenciar projetos. Como os consultores não estão 
comprometidos com uma única empresa, eles trazem a experiência 
de uma variedade de empresas e setores, o que lhes permite oferecer 
soluções criativas e possibilita o pensamento “fora da caixa”.
Esses podem fornecer um ponto de vista objetivo, o que permite 
ideias mais diversas do que as que poderiam ser fornecidas apenas 
pelos funcionários da organização. Um consultor pode ter um nível mais 
alto de especialização em negócios do que o funcionário médio e pode 
fornecer soluções exclusivas para empresas. As empresas podem querer 
considerar as vantagens do nível de especialização que pode ser trazido 
por um consultor, bem como elas poderiam se beneficiar de ter um plano 
estratégico estabelecido. 
Obviamente, uma organização deve continuar monitorando os 
benefícios fornecidos por um consultor. Conforme a empresa cresce, pode 
se tornar mais econômico trazer os serviços fornecidos por um consultor 
internamente, portanto, o valor deve ser monitorado rotineiramente. 
Ter funcionários em tempo integral oferece seus próprios benefícios, 
como experiência específica no setor, a capacidade de realizar diversas 
funções organizacionais, uma presença em tempo integral no local e um 
salário fixo. No entanto, para muitas empresas, a flexibilidade fornecida 
por um consultor externo pode ser a opção mais econômica e valiosa para 
o desenvolvimento de negócios e o crescimento da receita. 
Gestão social, assessoria e consultoria
29
Um plano de negócios é uma ferramenta muito importante e 
estratégica para os empreendedores. Um bom plano de negócios 
não apenas ajuda os empreendedores a se concentrarem nas etapas 
específicas necessárias para que as ideias de negócios tenham sucesso, 
mas também os ajuda a alcançar objetivos de curto e longo prazo. 
REFLITA:
O grande líder político Benjamin Franklin disse uma vez: 
“Se você falha em planejar, está planejando falhar.
Embora um plano de negócios seja essencial para o 
empreendedorismo, nem todo empresário vê a necessidade de um. Muitos 
relutam em ter seu plano escrito e há vários artigos online afirmando que 
o plano de negócios está morto ou irrelevante. 
Claro, nem todo mundo concorda com isso. Um grande número de 
especialistas em financiamento de negócios apoia a ideia de que não basta 
ter um bom plano de negócios. Mesmo excelentes ideias de negócios 
podem ser inúteis se você não puder formular, executar e implementar 
um plano estratégico para fazer sua ideia de negócio funcionar.
REFLITA:
Os planos de negócios são como roteiros; é possível viajar 
sem ele, mas isso só aumentará a probabilidade de você se 
perder no caminho.
Se você está procurando arrecadar fundos de investidores 
institucionais e credores, lembre-se de que ter um bom plano de negócios 
é extremamente valioso. Você deve ter como objetivo ter um plano bem 
documentado que fale por si. Precisa ser claro e fácil de ler e entender.
 • Benefícios de avaliação do plano de negócios.
 • Sem impostos, benefícios ou questões de recursos humanos.
 • O trabalho do contrato é escalonável.
 • Fácil de encerrar quando não for mais necessário.
Gestão social, assessoria e consultoria
30
 • Conselho independente.
 • Diversidade de ideias de outras experiências.
 • Flexível para trabalho específico do projeto.
Normalmente, um profissional de negócios de serviço social que 
pode ser contratado 
Os potenciais investidores ou credores querem um plano de 
negócios por escrito antes de lhe darem dinheiro. Uma mera descrição 
do seu conceito de negócio não é suficiente. Em vez disso, certifique-
se de ter um plano financeiro e de negócios completo que demonstre a 
probabilidade de sucesso e quanto você precisará para seu negócio ter 
sucesso a longo prazo.
 • Para tomar decisões acertadas:
Como empreendedor, ter um plano de negócios ajuda a definir e 
focar em suas ideias e estratégias de negócios. Você não se concentra 
apenas em questões financeiras, mas também em questões de gestão, 
planejamento de recursos humanos, tecnologia e criação de valor para o 
seu cliente.
 • Para ajudá-lo a identificar quaisquer fraquezas potenciais:
Ter um plano de negócios ajuda a identificar possíveis armadilhas em 
sua ideia. Você também pode compartilhar o plano com outras pessoas 
que podem dar suas opiniões e conselhos. Identifique especialistas e 
profissionais que possam lhe dar conselhos valiosos e compartilhar seu 
plano com eles. 
 • Para comunicar suas ideias às partes interessadas:
Um plano de negócios é uma ferramenta de comunicação que 
você pode usar para proteger o capital de investimento de instituições 
financeiras ou credores. Você também pode usá-lo para convencer 
as pessoas a trabalharem para sua empresa, para garantir crédito de 
fornecedores e atrair usuários em potencial.
Gestão social, assessoria e consultoria
31
Exemplificando: Criar um plano de negócios envolve muita reflexão. 
Você precisa considerar o que deseja fazer e usar isso como ponto de 
partida. Não precisa ser complicado. Em suaessência, seu plano deve 
identificar onde você está agora, para onde deseja que seu negócio vá 
e como chegará lá. Escrever um bom plano de negócios não garante o 
sucesso, mas pode contribuir muito para reduzir as chances de fracasso. 
Além disso, mesmo que você não esteja em busca de investimento, seus 
planos empreendedores vão desmoronar rapidamente sem um plano 
que os oriente.
Em vez de se colocar em uma posição em que talvez seja necessário 
parar e pedir orientações ou até mesmo voltar e começar de novo, os 
empreendedores costumam usar planos de negócios para ajudá-los a se 
orientar. Isso porque ajudam os proprietários de negócios a ter uma visão 
mais ampla, planejar com antecedência, tomar decisões importantes e 
melhorar a probabilidade geral de sucesso.
Quando da execução, seu plano financeiro é, sem dúvida, o 
componente mais crítico de seu plano de negócios. Enfatize as explicações 
das suposições que sustentam suas previsões do que diretamente nas 
próprias estimativas. Todo plano financeiro sólido incluirá:
 • Análises de ponto de equilíbrio.
 • Requisitos de capital.
 • Demonstração do fluxo de caixa e previsões.
 • Projeções de lucros e perdas.
 • Modelo pró-forma.
O plano financeiro é geralmente a parte mais longa e detalhada do 
plano de negócios. A maioria dos redatores de planos de negócios inclui 
os detalhes em uma seção após os apêndices. Inclua planilhas e cálculos 
complexos para preparar as demonstrações financeiras nesta seção para 
uma abordagem mais completa.
Gestão social, assessoria e consultoria
32
Exemplo:
Formato tradicional de plano de negócios
Você pode preferir um formato de plano de negócios tradicional 
se for muito orientado para os detalhes, se quiser um plano abrangente 
ou se planeja solicitar financiamento de fontes tradicionais. Ao redigir seu 
plano de negócios, você não precisa seguir o esboço exato do plano de 
negócios. Em vez disso, use as seções que fazem mais sentido para o seu 
negócio e suas necessidades. Os planos de negócios tradicionais usam 
alguma combinação dessas nove seções.
Sumário executivo
Diga resumidamente ao seu leitor o que é sua empresa e por 
que ela terá sucesso. Inclua sua declaração de missão, seu produto ou 
serviço e informações básicas sobre a equipe de liderança, funcionários 
e localização da sua empresa. Você também deve incluir informações 
financeiras e planos de crescimento de alto nível, se planeja solicitar 
financiamento.
Descrição da Empresa
Use a descrição da sua empresa para fornecer informações 
detalhadas sobre ela. Entre em detalhes sobre os problemas que sua 
empresa resolve. Seja específico e liste os consumidores, organizações 
ou negócios que sua empresa planeja atender.
Explique as vantagens competitivas que farão do seu negócio um 
sucesso. Existem especialistas em sua equipe? Você encontrou o local 
perfeito para sua loja? A descrição da sua empresa é o lugar para se gabar 
de seus pontos fortes.
Análise de mercado
Você precisará de um bom entendimento das perspectivas do 
setor e do mercado-alvo. A pesquisa competitiva mostrará o que outras 
empresas estão fazendo e quais são seus pontos fortes. Em sua pesquisa 
de mercado, procure tendências e temas. O que os concorrentes de 
sucesso fazem? Por que isso funciona? Você pode fazer melhor? Agora é 
a hora de responder a essas perguntas.
Gestão social, assessoria e consultoria
33
Organização e Gestão
Diga ao seu leitor como sua empresa será estruturada e quem a 
administrará.
Descreva a estrutura jurídica do seu negócio. Declare se você tem 
ou pretende incorporar seu negócio como uma empresa C ou S, formar 
uma sociedade geral ou limitada, ou se você é um único proprietário ou 
sociedade de responsabilidade limitada (LLC).
Use um organograma para definir quem é o responsável por quê 
em sua empresa. Mostre como a experiência única de cada pessoa 
contribuirá para o sucesso do seu empreendimento. Considere incluir 
currículos e currículos de membros-chave de sua equipe.
Serviço ou linha de produtos
Descreva o que você vende ou que serviço oferece. Explique 
como isso beneficia seus clientes e como é o ciclo de vida do produto. 
Compartilhe seus planos de propriedade intelectual, como direitos 
autorais ou registros de patentes. Se você estiver fazendo pesquisa e 
desenvolvendo seu serviço ou produto, explique-o em detalhes.
Marketing e vendas
Não há uma maneira única de abordar uma estratégia de marketing. 
Sua estratégia deve evoluir e mudar para se adequar às suas necessidades 
exclusivas.
Seu objetivo nesta seção é descrever como você atrairá e reterá 
clientes. Você também descreverá como uma venda realmente acontecerá. 
Você consultará esta seção mais tarde, quando fizer projeções financeiras, 
portanto, certifique-se de descrever completamente suas estratégias de 
marketing e vendas completas.
Pedido de financiamento
Se você está solicitando financiamento, é aqui que você definirá 
seus requisitos de financiamento. Seu objetivo é explicar claramente 
quanto financiamento você precisará nos próximos cinco anos e para que 
você o usará.
Gestão social, assessoria e consultoria
34
Especifique se deseja dívida ou patrimônio, os termos que deseja 
aplicar e o período de tempo que sua solicitação cobrirá. Dê uma descrição 
detalhada de como você usará seus fundos. Especifique se você precisa 
de fundos para comprar equipamentos ou materiais, pagar salários ou 
cobrir contas específicas até que a receita aumente. Sempre inclua uma 
descrição de seus planos financeiros estratégicos futuros, como saldar 
dívidas ou vender seu negócio.
Projeções financeiras
Complemente sua solicitação de financiamento com projeções 
financeiras. Seu objetivo é convencer o leitor de que seu negócio é estável 
e será um sucesso financeiro.
Se o seu negócio já estiver estabelecido, inclua declarações 
de renda, balanços e declarações de fluxo de caixa dos últimos três a 
cinco anos. Se você tiver outra garantia que poderia oferecer contra um 
empréstimo, certifique-se de listá-la agora.
Fornece uma perspectiva financeira prospectiva para os próximos 
cinco anos. Incluir declarações de renda previstas, balanços, declarações 
de fluxo de caixa e orçamentos de despesas de capital. Para o primeiro 
ano, seja ainda mais específico e use projeções trimestrais - ou mesmo 
mensais. Certifique-se de explicar claramente suas projeções e combiná-
las com seus pedidos de financiamento.
Este é um ótimo lugar para usar gráficos e tabelas para contar a 
história financeira de sua empresa. 
Apêndice
Use seu apêndice para fornecer documentos de apoio ou outros 
materiais que foram especialmente solicitados. Os itens comuns a serem 
incluídos são históricos de crédito, currículos, fotos de produtos, cartas de 
referência, licenças, autorizações, patentes, documentos legais e outros 
contratos.
Gestão social, assessoria e consultoria
35
Exemplo de planos de negócios tradicionais
Antes de escrever seu plano de negócios, leia os seguintes 
exemplos de planos de negócios escritos por proprietários de negócios 
fictícios. Rebecca é dona de uma empresa de consultoria e Andrew é 
dono de uma empresa de brinquedos.
RESUMINDO:
Construir um plano de negócios permite que você 
determine a resposta a algumas das decisões de negócios 
mais críticas com antecedência. Criar um plano de 
negócios robusto é uma função que o força - você tem 
que sentar e pensar sobre os principais componentes do 
seu negócio antes de começar, como sua estratégia de 
marketing e quais produtos você venderá. Você responde 
a muitas perguntas difíceis antes que elas surjam. Muitas 
empresas são criadas com base na paixão e, embora a 
paixão possa ser um grande motivador, não é um grande 
ponto de prova. Planejar exatamente como transformar 
essa visão em um negócio de sucesso é talvez o passo 
mais importante entre o conceito e a realidade. Os planos 
de negócios podem ajudá-lo a confirmarque sua grande 
ideia faz sentido para os negócios. E pensar profundamente 
sobre suas estratégias principais também pode ajudá-lo a 
compreender como essas decisões afetarão sua estratégia 
mais ampla. Contudo, elaborar um plano de negócios 
exige que os empreendedores se façam muitas perguntas 
difíceis e dediquem um tempo para encontrar respostas 
bem pesquisadas e perspicazes. Mesmo que o documento 
em si desapareça assim que for concluído, a prática de 
redigi-lo ajuda a articular sua visão em termos realistas e 
determinar melhor se há alguma lacuna em sua estratégia.
Gestão social, assessoria e consultoria
36
O fluxograma e a metodologia básica 
do plano de ação em Consultoria e 
Assessoria
OBJETIVO:
Ao final deste capítulo, você será capaz de compreender a 
função de um plano de ação em Consultoria e Assessoria. 
E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Então vamos lá. Avante!
Metodologia do plano de ação
A Metodologia do Plano de Negócios refere-se a uma estrutura 
passo a passo para a criação de um Plano de Negócios que maximiza 
o uso dos recursos de uma organização na busca de seus objetivos. 
Esta metodologia é apresentada como uma série de fases para abordar 
os principais componentes do Plano de Negócios, cada um dos quais é 
fundamental para concluir antes de passar para a próxima fase. 
Em geral, a metodologia começa com uma declaração da 
identidade, objetivos e informações básicas da empresa. Em seguida, ele 
flui pelas fases dos componentes de análise, depois pelos componentes 
da estratégia e termina com os componentes do plano tático. Como regra, 
cada componente do Plano de Negócios deve ter de 1 a 2 páginas. 
Para pessoas que estão apenas começando e formando sua 
própria empresa, seja um pequeno negócio autônomo em casa ou 
um novo empreendimento com um escritório e um grupo inicial de 
funcionários, um plano de negócios é muito importante. É um roteiro, um 
esboço, um documento que explica o que é seu negócio, quais são os 
objetivos da empresa e como exatamente ela se estabelecerá para atingir 
esses objetivos. Portanto, além de ser um documento que identifica sua 
empresa, o que mais esse plano faz por você?
Gestão social, assessoria e consultoria
37
A importância de um plano de negócios para um empresário 
começa por ajudá-lo a identificar seus possíveis problemas e desafios. 
Uma coisa é almejar uma meta de lucratividade no primeiro ano de 
operação, mas como você vai conseguir isso? Um plano de negócios 
força você a ser realista e olhar para seus números. Este documento 
frequentemente ajuda as pessoas a ver onde estão seus verdadeiros 
desafios e obstáculos, tornando a abordagem mais pragmática conforme 
os fatos entram no plano.
O desenvolvimento de um plano de ação pode ajudar os agentes de 
mudança a transformar suas visões em realidade e aumentar a eficiência 
e a responsabilidade dentro de uma organização. Um plano de ação 
descreve como sua organização alcançará seus objetivos por meio de 
etapas de ação detalhadas que descrevem como e quando essas etapas 
serão realizadas. Esta seção fornece um guia para desenvolver e utilizar o 
plano de ação do seu grupo.
Conceito de plano de ação
De certa forma, um plano de ação é um ato “heroico”: ele nos ajuda a 
transformar nossos sonhos em realidade. Um plano de ação é uma forma 
de garantir que a visão da sua organização seja concretizada. Descreve 
como seu grupo usará suas estratégias para atingir seus objetivos. Um 
plano de ação consiste em uma série de etapas de ação ou mudanças a 
serem implementadas em sua comunidade.
Figura 7 – Questionamentos
Questionamentos 
para planos de ação.
Quais ações ou 
mudanças ocorrerão?
Quem fará essas 
mudanças?
Comunicação - Quem 
deve saber o quê?
Quais recursos 
(dinheiro, pessoal) 
são necessários 
para realizar essas 
mudanças?
Até quando elas 
acontecerão, e por 
quanto tempo?
Adaptado de Buckman e Kadushin (2018) .
Gestão social, assessoria e consultoria
38
O plano de ação para sua iniciativa deve atender a vários critérios.
Figura 8 – Plano de ação 
• É completo? Ele lista todas as etapas de ação ou mudanças a serem 
buscadas em todas as partes relevantes da comunidade (por exemplo, 
escolas, negócios, Governo, comunidade religiosa)?
• É claro? É evidente quem fará o quê e quando?
• É atua? O plano de ação reflete o trabalho atual? Ele antecipa novas 
oportunidades e barreiras emergentes?
Fonte: Adaptado Buckman e Kadushin (2018) .
Existe um ditado inspirador que diz: “As pessoas não planejam 
falhar. Em vez disso, falham em planejar.” Como você certamente não 
quer falhar, faz sentido tomar todas as medidas necessárias para garantir 
o sucesso, incluindo o desenvolvimento de um plano de ação.
Existem muitos bons motivos para definir os detalhes do trabalho da 
sua organização em um plano de ação, incluindo. Para dar credibilidade à 
sua organização. Um plano de ação mostra aos membros da comunidade 
(incluindo doadores) que sua organização é bem organizada e dedicada 
a fazer as coisas acontecerem. Para ter certeza de que você não 
negligenciará nenhum dos detalhes a Figura 09 traz alguns pontos:
Figura 9 – Pontos do plano
Para entender o que é 
ou não possível fazer 
na sua organização.
Eficiência para 
economizar tempo, 
energia e recursos a 
longo prazo.
Ressponsabilidade 
para aumentar as 
chance das pessoas 
fazerem o que precisa 
ser feito.
Fonte: Adaptado Buckman e Kadushin (2018).
Um plano de ação deve ser desenvolvido nos primeiros seis meses 
a um ano após o início de uma organização. Ele é desenvolvido depois 
que você determina a visão, a missão, os objetivos e as estratégias do 
seu grupo. Se você desenvolver um plano de ação quando estiver pronto 
para começar a fazer as coisas, ele lhe dará um plano para administrar sua 
organização ou iniciativa.
Gestão social, assessoria e consultoria
39
Lembre-se, porém, de que um plano de ação é sempre um trabalho 
em andamento. Não é algo que você possa escrever, trancar na gaveta do 
arquivo e esquecer. Mantenha-o visível. Exiba-o com destaque. Conforme 
sua organização muda e cresce, você desejará revisar continuamente 
(geralmente mensalmente) seu plano de ação para se adequar às 
necessidades de mudança de seu grupo e comunidade.
Pontos do plano de ação
É fundamentar determinar quais pessoas e setores da comunidade 
devem ser mudados e envolvidos na busca de soluções. Se você tem 
usado o modelo VMOSA (Visão, Missão, Objetivos, Estratégias, Planos 
de Ação), já deve ter feito isso quando estava decidindo os objetivos 
do seu grupo. Novamente, tente ser inclusivo. A maioria das questões 
de saúde e desenvolvimento que as parcerias comunitárias tratam são 
de toda a comunidade e, portanto, precisam de uma solução para toda 
a comunidade. Os setores possíveis incluem a mídia, a comunidade 
empresarial, organizações religiosas, escolas, organizações de jovens, 
organizações de serviço social, organizações de saúde e outros. 
Alguns membros da comunidade que você pode pedir para 
participar do grupo de planejamento de ação incluem: Pessoas influentes 
de todas as partes das comunidades afetadas por sua iniciativa (por 
exemplo, de igrejas e sinagogas, sistema escolar, aplicação da lei etc.).
Exemplificando: Pessoas que estão diretamente envolvidas no 
problema (por exemplo, alunos do ensino médio local e seus pais podem 
estar envolvidos no planejamento de uma coalizão para reduzir o consumo 
de drogas por adolescentes).
Figura 10 – Pontos a serem vistos em um plano
Membros de 
organizações 
de base.
Membros de 
diversos grupos 
étnicos e 
culturais em sua 
comunidade.
Recém-chegados 
ou jovens na 
comunidade, que 
ainda não estão 
envolvidos.
Pessoas 
interessadas 
no problema 
ou questão.
Fonte: Adaptado Buckman e Kadushin (2018).
Gestão social, assessoria e consultoria
40
Vamos considerar algumas das pessoas que estiveram envolvidas 
com o grupo de planejamentoda Coalizão fictícia para Reduzir os Riscos 
(RTR), que espera reduzir o índice de gravidez na adolescência. Alguns dos 
membros deste grupo de planejamento incluíam professores da escola 
secundária local, adolescentes locais e seus pais, membros do clero, 
conselheiros e enfermeiras escolares, funcionários do departamento de 
saúde do condado e membros de organizações de jovens, agências de 
serviço e outras organizações que se concentram nas questões da juventude.
Reúna um grupo de planejamento em sua comunidade para 
elaborar seu plano de ação. Este pode ser o mesmo grupo de pessoas 
que trabalharam com você para decidir as estratégias e objetivos de 
seu grupo. Se você estiver organizando um novo grupo de pessoas, 
tente tornar seu comitê de planejamento o mais diversificado e inclusivo 
possível. Seu grupo deve ser parecido com as pessoas mais afetadas pelo 
problema ou questão.
Assim que todos estiverem presentes, analise o seguinte:
 • Visão.
 • Missão.
 • Objetivos.
 • Estratégias.
Exemplificando: Na sua pesquisa, busque alvos e agentes de 
mudança (por exemplo, jovens, pais e tutores, clero)
Mudanças propostas para cada setor da comunidade (por exemplo, 
escolas, comunidade religiosa, organizações de serviço, organizações de 
saúde, governo). Desenvolva um plano de ação composto de etapas de 
ação que abordem todas as mudanças propostas.
 O plano deve ser completo, claro e atualizado. Além disso, o plano 
de ação deve incluir informações e ideias que você já reuniu durante o 
brainstorming sobre seus objetivos e estratégias. Quais são as etapas 
que você deve seguir para cumprir seus objetivos e, ao mesmo tempo, 
cumprir sua visão e missão?
Gestão social, assessoria e consultoria
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Agora é a hora de todos os componentes do VMOSA se unirem. 
Embora o plano possa abordar as metas gerais que você deseja ver 
cumpridas, as etapas de ação o ajudarão a determinar as ações específicas 
que você executará para ajudar a tornar sua visão uma realidade. Aqui 
estão algumas diretrizes a serem seguidas para escrever etapas de ação.
Os membros da iniciativa da comunidade determinarão:
Figura 11 – Pontos a serem vistos em um plano
Que ação ou 
mudança ocorrerá?
Quem vai realizar?
Quando acontecerá, e 
por quanto tempo?
Quais recursos 
(dinheiro, pessoal) 
são necessários para 
realizar a mudança?
Comunicação (quem 
deve saber o quê).
Fonte: Adaptado Buckman e Kadushin (2018).
Uma mudança na comunidade buscada por esta coalizão para 
prevenir a gravidez na adolescência foi aumentar a publicidade sobre 
contracepção e gravidez indesejada na escola secundária local.
Exemplificando:
 • Que ação ou mudança ocorrerá: Cartazes pendurados, displays e 
outras informações sobre anticoncepcionais e fatos sobre gravidez 
indesejada nos corredores da escola secundária local. Os pôsteres 
e outras informações se tornarão parte permanente do colégio. 
Cartazes e informações serão alterados regularmente à medida 
que novos materiais forem disponibilizados.
 • Quem o fará: Um subcomitê composto por pais e responsáveis, 
professores, alunos e membros da coalizão será responsável pela 
manutenção das exibições. A coalizão como um todo trabalhará 
para encontrar financiamento para comprar os materiais. Maria 
e Alex, do grupo de ação das escolas, ficarão responsáveis por 
pesquisar e fazer o pedido dos materiais.
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 • Quando acontecerá e por quanto tempo: A coalizão tentará ter 
pôsteres pendurados e telas visíveis dentro de seis semanas após 
a decisão sobre a etapa de ação.
 • Quais recursos são necessários para realizar a etapa: A 
coalizão entrará em contato com o distrito escolar para solicitar 
financiamento para o projeto. Caso contrário, o grupo buscará 
financiamento de outras fontes, como fundações e empresas 
locais, para financiar o programa.
 • Comunicação sobre a etapa de ação. O diretor da escola e a 
liderança da Organização de Pais e Mestres (PTO) devem receber 
informações sobre essa mudança planejada.
Coisas a serem observadas sobre esta parte do plano de ação
Figura 12 – Pontos que a serem vistos em um plano
• Parece completo? Embora essa etapa pareça ter sido totalmente 
desenvolvida, precisaríamos revisar todo o plano de ação para ver se todas 
as mudanças na comunidade e no sistema que deveriam ser buscadas 
foram incluídas.
• Está claro? Nós sabemos quem vai fazer o quê, e quando?
• Parece atual? Precisaríamos saber mais sobre outros trabalhos (e novas 
oportunidades e barreiras) para julgar se esta etapa do plano de ação está 
atualizada.
Fonte: Adaptado Buckman e Kadushin (2018).
Reveja cuidadosamente o seu plano de ação preenchido para 
verificar se está completo. Certifique-se de que cada mudança proposta 
ajudará a cumprir a missão do seu grupo. Além disso, certifique-se de que 
o plano de ação como um todo o ajudará a completar sua missão; isto é, 
certifique-se de não omitir nada.
Siga em frente. Uma parte difícil (descobrir o que fazer) está 
concluída. Agora pegue seu plano e corra com ele! Lembre-se da regra 
80-20: esforços bem-sucedidos são 80% de seguimento das ações 
planejadas e 20% de planejamento para o sucesso.
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Mantenha todos informados sobre o que está acontecendo. 
Comunique a todos os envolvidos como suas contribuições foram 
incorporadas. Ninguém gosta de sentir que sua inteligência e sabedoria 
foram ignoradas.
Acompanhe o que (e quão bem) você fez. Sempre acompanhe 
o que o grupo realmente fez. Se a mudança na comunidade (um novo 
programa ou política) consumiu tempo ou recursos significativos, também 
é uma boa ideia avaliar o que você fez, formal ou informalmente.
Tenha várias perguntas em mente para você e para os outros:
Figura 13 – O que faria?
Estamos fazendo o 
que dissemos que 
faríamos?
Estamos fazendo o 
que dissemos que 
faríamos?
Estamos fazendo o 
que dissemos que 
faríamos?
Adaptado Buckman e Kadushin (2018).
Você pode abordar essas questões informalmente (pergunte a si 
mesmo, converse com amigos e outras pessoas), bem como formalmente, 
por meio de pesquisas e outros métodos de avaliação.
Comemore um trabalho bem-feito! Comemore suas realizações; 
você e aqueles com quem trabalha merecem. A celebração ajuda a manter 
todos animados e interessados no trabalho que estão fazendo. Contudo, 
depois de escrever seu plano de ação: conseguir que os membros façam 
o que disseram que fariam
Todas as organizações comunitárias, sem dúvida, fizeram isso 
acontecer: você planeja e atribui tarefas para realizar tudo o que planejou 
fazer. Todos concordam (talvez até se ofereçam) em realizar determinadas 
tarefas, e todos saem com uma grande sensação de dever cumprido. O 
problema? Na próxima reunião, nada foi feito. Além de arrancar os cabelos, 
o que você pode fazer?
Ademais, existem várias coisas que você pode tentar. É 
particularmente complicado no caso de voluntários, porque você não 
quer depender muito de alguém que está doando seu tempo e energia 
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para começar. Ainda assim, você pode tornar mais fácil para os membros 
realizarem as coisas (e mais difícil evitar o trabalho) sem agir como o 
vizinho mau da rua. Alguns desses lembretes gentis incluem:
Ligações regulares de membros da equipe ou voluntários 
dedicados perguntando aos outros como estão fazendo suas tarefas. 
Esta deve ser uma chamada de apoio, não uma chamada do tipo “você 
está fazendo o que deveria”. A pessoa que está ligando pode oferecer 
apoio emocional “como você está?” bem como ver se o membro do grupo 
precisa de qualquer outra ajuda. Uma ligação amigável como essa pode 
ser considerada útil, dá ao membro a sensação de que ele é uma parte 
muito importante do grupo e serve como um grande lembrete para fazer 
o que ele disse que faria.
Distribuir o plano de ação por escrito a todos os membros, com 
nomes vinculados a tarefas