AULA 1

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GESTÃO DE PROCESSO E 
PROJETOS 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Manon Garcia 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Há algum tempo discutíamos sobre os desafios e impactos da 
globalização e avanços tecnológicos nas empresas, no planejamento 
estratégico, na administração e gestão, no mercado, na concorrência, no 
ambiente organizacional, nos processos, nas finanças, na perenidade e 
longevidade das empresas e dos negócios. 
De fato, a realidade da globalização e dos avanços tecnológicos trouxe 
muitos impactos que refletiram na ausência de barreiras geográficas e 
socioeconômicas, no aumento de concorrência e mercado, na modificação no 
comportamento e processos de compra e consumo, na modernização dos 
processos e na produção, inovações de produtos e serviços, novos conceitos de 
qualidade, inovações na cadeia logística, nas relações de trabalho, agilidade nos 
processos decisórios, entre tantos outros. 
O resultado foi um cenário empresarial em que as estruturas 
organizacionais estão cada vez mais reduzidas e temos demanda por processos 
decisórios mais ágeis, gestão dos custos proporcional aos resultados, redução 
dos desperdícios, consolidação da qualidade como condição e não como 
objetivo, evolução tecnológica acelerada, redução do ciclo de vida dos produtos 
e serviços no mercado, aumento do nível de exigência dos mercados, clientes e 
consumidores, reestruturação da estrutura de poder, gestão de risco, 
implementação de práticas de responsabilidade socioambiental, práticas de 
governança, compliance e accountability. 
Em meio a esse cenário, vivemos uma das maiores crises do mundo 
contemporâneo, a pandemia da Covid-191. Segundo historiadores, filósofos e 
sociólogos, a guerra, a revolução e a pandemia são os três fatores que fazem a 
história acelerar os processos já em curso, e com a pandemia do Covid-19, não 
foi diferente. Diante das complexidades apresentadas, atravessando as 
economias mundiais, os efeitos colaterais sociais, econômicos, ambientais, 
organizacionais e tecnológicos são eminentes. 
Nesse contexto do “novo normal”, as organizações precisam se 
reinventar: de um lado as transformações tecnológicas, com destaque à 
 
11 Em 30 de janeiro de 2020, a Organização Mundial da Saúde (OMS) declarou que o surto do 
novo coronavírus constitui uma Emergência de Saúde Pública de Importância Internacional 
(ESPII) – o mais alto nível de alerta da Organização, conforme previsto no Regulamento Sanitário 
Internacional. Disponível em: . Acesso em: 10 mar. 2023. 
 
 
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aceleração da automatização dos processos, da inteligência artificial e da 
digitalização. De outro lado, novo formato de trabalho, a cultura organizacional e 
o comprometimento dos indivíduos em trabalho remoto e como gerir isso tudo. 
Por vezes, ambos os conceitos de projetos e processo causam confusão 
entre si, todavia, não há uma organização, no desempenho de suas atividades, 
sem que existam em processos e projetos, e por esse motivo é necessário o 
entendimento de suas características para compreendermos a diferença entre 
ambos. Vamos iniciar com conceitos, definições e relevância dessas duas 
atividades organizacionais que são fundamentais para que as empresas 
alcancem o sucesso em seus resultados. Na sequência, vamos abordar o 
gerenciamento dos processos e projetos e as competências necessárias para a 
gestão dessas atividades. Trataremos das certificações em processos e projetos 
e, depois, como funcionam as organizações orientadas por processos e projetos. 
CONTEXTUALIZANDO 
Os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) são um apelo global 
à ação para acabar com a pobreza, proteger o meio ambiente e o clima e garantir 
que as pessoas, em todos os lugares, possam desfrutar de paz e de 
prosperidade. Esses são os objetivos para os quais as Nações Unidas estão 
contribuindo a fim de que possamos atingir a Agenda 2030 no Brasil2. 
Os ODS buscam redirecionar os fluxos de investimento público e privado 
globais em direção aos desafios que representam. Isso, ainda, aumentará os 
mercados e facilitará o acesso ao capital para as empresas que podem oferecer 
tecnologias e soluções relevantes por meio de modelos de negócios 
sustentáveis e inclusivos. 
Com base nos ODS, as empresas podem traçar estratégias para ampliar 
o alcance de sua responsabilidade social, entendendo que aquelas companhias 
que não se comprometerem a ações efetivas correm o risco de perder 
oportunidades de investimento e participação no mercado. 
Vamos, agora, analisar a situação que se segue. As empresas estão 
sendo convocadas a incluírem em seu planejamento estratégico atividades e 
ações de responsabilidade para o ODS. Dentro dessa perspectiva, a empresa X 
 
2 Nações Unidas no Brasil, 2022. Disponível em: . Aceso em: 10 
mar. 2023. 
 
 
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decide incluir o ODS 5 – Igualdade de gênero em seu planejamento estratégico. 
Analisando as ações a seguir, quais dessas ações a empresa poderá realizar? 
I. A empresa poderá desenvolver um projeto para elaborar uma política 
organizacional de gestão de pessoas para a igualdade de gênero. 
II. Para implantar política de igualdade de gênero em gestão de pessoas, a 
empresa deverá rever seus processos e realizar as alterações 
necessárias e novos processos para atender a essa nova política 
organizacional de gestão de pessoas para a igualdade de gênero. 
III. O gestor do departamento de pessoas da empresa poderá calcular 
quantas líderes femininas precisa ter na sua empresa para igualdade de 
gênero na liderança e, na semana seguinte, criar novos cargos para 
contratar líderes femininas. 
Analise as proposições e assinale a alternativa correta. 
a. Apenas a afirmativa I. 
b. Apenas as afirmativas II e III. 
c. Apenas a afirmativa I e III. 
d. Apenas as afirmativas I e II. 
e. Apenas a afirmativa III. 
Resposta correta: D. A empresa deverá criar um projeto que vai 
desenvolver a inclusão das mulheres na liderança, considerando todos as 
normas e procedimentos organizacionais e estrutura organizacional, e após o 
projeto entregar uma política organizacional de gestão de pessoas para a 
igualdade de gênero para essa ação, deverá rever seus processos de 
recrutamento e seleção e plano de cargos e salários para adoção da nova 
política empresarial. 
TEMA 1 – PROCESSOS 
 Vamos imaginar uma organização qualquer em um dia comum de 
trabalho, em pleno funcionamento. As pessoas estão executando suas 
atividades em seus setores, encaminham e respondem e-mails de clientes ou de 
outros setores, recebem materiais, vendem e entregam seus produtos, executam 
serviços, fazem solicitações a outros setores, respondem chamados internos e 
externos, atendem clientes, e assim por diante. 
 
 
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Nessa cena, percebemos uma organização em funcionamento por meio 
da realização de seus processos (operações), que são executados 
sequencialmente na rotina organizacional, por todas as pessoas, em todos os 
setores, para atingir um resultado específico e recorrente aos seus clientes 
internos e externos. 
Podemos definir que processos são “uma ordenação específica das 
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas 
e saídas, claramente identificados” (Davenport, 1994, p. 55). 
Notamos que diariamente as pessoas nas organizações executam 
inúmeros processos, que são realizados em forma de atividades e tarefas de 
forma interativa e interligadas com outros processos de outros setores, áreas, 
departamentos, filiais ou até de outras organizações. Esses processos têm por 
objetivo a execução das atividades organizacionais e envolvem pessoas, 
equipes, setores, áreas, procedimentos, equipamentos, insumos e matéria-
prima, recursos, informações e comunicação, e essas atividades entregam ao 
cliente (interno ou externo) um produto ou serviço. 
Os processos são constituídosde elementos conforme o Quadro 1. 
Quadro 1 – Elementos dos processos 
Elemento 
 
Descrição 
 
Objetivos 
É a razão, a finalidade para a qual o processo será realizado, é o que 
fundamenta a entrega que será realizada, o conjunto de requisitos 
(características) do resultado que será entregue. 
Fontes de 
entradas 
São as fontes que fornecem ao processo o material e a informação para 
operação ou processo. 
Entradas 
(input) 
São matérias-primas, equipamentos, informações e conhecimento, além de 
outros bens tangíveis ou intangíveis, necessários para ser utilizados no 
processo. 
Processo É um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam 
relação lógica entre si. 
Saídas 
(outputs) 
São os resultados do processo de transformação, as finalidades para as 
quais o processo é realizado e que devem atender aos requisitos definidos 
para esse resultado, bem como produtos ou serviços em seu formato final, 
da maneira como são comercializados. 
Receptores 
das saídas São os clientes internos ou externos que receberão o resultado do processo. 
Fonte: Elaborado com base em Oliveira, 2019; Brito, 2012. 
Resumimos processos organizacionais como “um conjunto estruturado de 
atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade 
 
 
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de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas 
dos clientes externos e internos da empresa” (Oliveira, 2019, p. 9). 
Desse modo, em cada organização haverá um conjunto de processos de 
inúmeras naturezas que são realizados de forma encadeada e organizada, cada 
qual em seu setor ou área, pelos integrantes dessa organização, até que os 
objetivos para os quais foram executados sejam alcançados e os resultados 
finais propostos sejam entregues para o cliente ou mercado. 
1.1 Classificação dos processos 
Conhecer e compreender quais os diferentes tipos de processos de uma 
organização, quais suas finalidades e propósitos e como eles interagem, se 
interrelacionam e se retroalimentam formando um sistema de processos é 
imprescindível para garantir e assegurar a melhor maneira de gerar resultados 
organizacionais de modo organizado, integrado, sistematizado e gerenciável. 
Os processos podem ser classificados segundo a finalidade, seu 
propósito e objetivos da sua atividade em processos primários, processos de 
apoio e processos gerenciais (Porter, 1989; Oliveira, 2019; Brito, 2012). 
• Processos primários, ou atividades-fim: são processos relacionados ao 
resultado, o que a empresa produz e realiza, é a sua atividade principal o 
objetivo do negócio. São realizados para gerar benefícios, atender às 
necessidades e às expectativas do cliente, mercado e do ambiente 
externo. Exemplo: logística inbound, ou logística de aquisição; operações; 
marketing; vendas; logística outbound, ou logística de saída. 
• Processos de apoio, ou atividade-meio: são executados para atender às 
necessidades e às expectativas das atividades-fim da empresa; não têm 
relação direta com o objetivo final, são processos operacionais e de apoio, 
essenciais para manutenção das atividades organizacionais. Por 
exemplo, infraestrutura, financeiro, jurídico, recursos humanos, 
tecnologia, compras. 
• Processos gerenciais, ou atividades de gestão: referem-se a gestão e 
administração, organização, planejamento, monitoramento, controle e 
execução dos processos em uma organização. Por exemplo, direção, 
gerência, coordenação, supervisão, CEO. 
 
 
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Os processos de apoio, ou atividades-meio, de suporte e atendimento 
assumem especial importância para a organização. Eles dão subsídios a todos 
os demais processos organizacionais e, apesar de serem imperceptíveis para os 
clientes externos, são responsáveis por incorporar e agregar valor ao resultado 
final que será entregue ao cliente. 
No entanto, os processos não são classificados apenas segundo sua 
finalidade; podem ter classificação segundo o seu nível de complexidade e de 
sua execução dentro da hierarquia organizacional, desde a visão macro da 
organização até a operacional. Podemos classificar em quatro níveis, como 
apresentamos no Quadro 2. 
Quadro 2 – Classificação de processos 
Fonte: Elaborado por com base em Oliveira, 2019; Brito, 2012. 
Podemos também classificar os processos industriais, de atacado e de 
varejo, conforme a sua capacidade de proporcionar valor ao cliente, 
sobrevivência e crescimento de mercado. Segundo Adair e Murray (1996), os 
processos podem ser agrupados em quatro categorias centrais: 
• processos de desenvolvimento de produto – são processos executados 
no projeto de desenvolvimento de produtos e serviços; 
Classificação Descrição Nível de 
complexidade 
Tarefas 
Estão relacionadas à rotina de trabalho, são sequências 
de etapas que executadas e desenvolvidas para fornecer 
subsídios às atividades e aos processos. 
Baixo 
Atividades 
São atividades de rotina, administrativas ou técnicas; é a 
ação executada dentro dos processos e subprocessos, 
dando suporte e subsídio ao longo dos processos e 
subprocessos. 
Média 
Subprocessos São operações que ocorrem dentro do processo e têm 
como objetivo dar apoio e subsídio aos processos. Média/Alta 
Processos 
São as atividades sequenciais que agregam valor, 
recebem entradas, transformando-as em resultados para 
a empresa. São compostos por um conjunto de 
atividades, subprocessos e tarefas que se retroalimentam 
entre si. 
Alta 
Macroprocessos 
São grandes processos que apresentam impacto 
significativo na organização, relacionados diretamente ao 
produto ou serviço da empresa, sendo os processos 
primários. 
Alta 
 
 
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• processos de geração de pedidos – são os processos que abrangem as 
atividades de marketing, vendas, publicidade e propaganda, gerando no 
cliente o desejo de compra; 
• processo de execução do pedido – engloba as atividades de entrada do 
pedido, produção e de entrega ao cliente; 
• processo de atendimento ao cliente – são as atividades relacionadas ao 
pós-venda, como assistência técnica e atendimento e solução das 
reclamações ou sugestões dos clientes. 
Além dessas classificações, Kaplan e Norton (1997) identificam que 
existem três processos críticos capazes de gerar valor para o cliente e produzir 
resultados financeiros para a organização: 
• Processo de inovação – realizam as atividades de pesquisa de mercado 
e desenvolvimento de projetos de novos do produto e serviço; 
• Processo de operações – executam as atividades que se referem à 
produção e entrega de produtos/serviços aos clientes; 
• Processo de serviço pós-venda – estão relacionados às atividades de 
suporte ao cliente após a entrega do produto ou serviço. 
Todos os tipos de processos são essenciais para a funcionalidade de uma 
organização. O desafio para a gestão organizacional é saber organizá-los, 
coordená-los e estruturá-los de forma a diminuir o desperdício, reduzir custos. 
Por isso, essas classificações de processos serão úteis à gestão dos processos, 
que veremos em nossos estudos. 
TEMA 2 – PROJETOS 
Embora os processos e projetos sejam constantemente confundidos nas 
organizações, são atividades organizacionais distintas entre si. 
 Podemos definir projeto como uma “sequência de atividades 
programadas, com compromisso de fornecer um resultado que produz 
mudanças” (Maximiano, 2017, p. 5) 
O Project Management Institute (PMI) em Gestão de Projetos define 
projeto como “um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado 
único” (PMI, 2021, p. 3). 
Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas que visam atingir 
um propósito e um objetivo específico. Os projetos geralmente 
 
 
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envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos riscos, e 
têm de ser completados numa certa data por um montante de dinheiro, 
dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo, todos os 
projetos necessitam ter seus objetivos bem-definidos e recursos 
suficientes parapoderem desenvolver as tarefas requeridas (Tuman, 
1983, p. 26) 
A International Organization for Standardization (ISO) – NBR 10006, 
define projeto como “um processo único, consistindo de um grupo de atividades 
coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para 
alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de 
tempo, custo e recursos” (ABNT, 2000, p. 2). 
Há três características básicas de um projeto (Adams; Bamdt, 1978). 
• Temporariedade: um projeto obrigatoriamente deve ter, em seu 
planejamento, um início e um fim, além de ser sempre realizado dentro da 
linha de tempo. Quando o objetivo específico é atingido, o projeto deve 
ser encerrado, deixando o projeto de existir e os recursos mobilizados têm 
sua demanda cessada. 
• Serviço ou resultado: a execução de um projeto objetiva a entrega de um 
serviço ou de um resultado sempre exclusivos e únicos. O resultado ou o 
serviço implantado pelo projeto é consequência da realização adequada 
do projeto. Quando há ausência de um serviço ou de um resultado, 
podemos afirmar que o projeto não teve sucesso e não foi finalizado. 
• Elaboração progressiva: todo projeto tem recursos humanos, materiais, 
econômicos finitos. Os projetos devem ser mensuráveis, por meio de 
métodos de controle preestabelecidos. Sua progressão e 
desenvolvimento devem considerar a finitude dos recursos sobre o 
cronograma estabelecido. 
 
 
 
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Quadro 3 – Características conceituais de processos e projetos 
Processos Projetos 
Atividade contínua e rotineira Temporários e únicos 
Resultados constantes e padronizados Possuem início, meio e fim 
São permanentes e replicáveis Alteram o estado atual das atividades 
organizacionais 
Agregam valor às entregas para clientes Resultado único 
Produzem o mesmo produto ou serviço 
ininterruptamente Produzem um só produto e serviço 
Correspondem à forma pela qual a 
organização trabalha Elaboração progressiva 
Objetivos atualizados periodicamente Está relacionado a um ou mais processos da 
organização 
 Objetivos únicos 
 Possuem um escopo e recursos definidos 
Fonte: Manon Garcia, 2023. 
Entender as razões e saber diferenciar um projeto de outra atividade 
rotineira é fundamental. Essa diferenciação nos possibilitará escolher um método 
e uma ferramenta mais adequados para trabalhar com uma situação ou com 
outra. Dessa forma, poderemos obter a melhor relação custo-benefício no uso 
de ferramentas específicas para o gerenciamento de sistemas produtivos tão 
específicos. 
Os projetos existem nas organizações para promover ou impulsionar 
mudanças organizacionais para atender às demandas de melhoria dos seus 
processos, produtos ou serviços com o objetivo de manter a organização viável, 
sustentável e competitiva. Eles estão presentes em toda organização, setor e 
nível organizacional, seja público ou privado, e ocorrem em um ambiente interno 
ou externo à organização. 
Existem inúmeras razões que impulsionam o desenvolvimento de 
projetos. Todas as razões devem, ou deveriam, ser definidas com base na 
estratégia de negócio da organização e sua relação com o mercado e os diversos 
fatores nos ambientes de negócio. Os motivos que são relacionados diretamente 
com os objetivos estratégicos da organização e ao valor de negócio de cada 
projeto, segundo o PMI (2017), são: 
• cumprir requisitos regulatórios, legais ou sociais; 
• criar, melhorar ou corrigir produtos, processos ou serviços; 
• implementar ou alterar estratégias de negócios ou tecnologias; 
• atender a pedidos ou necessidades das partes interessadas. 
 
 
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Já em relação ao ambiente dos negócios, os projetos podem ser 
realizados em razão de mudanças sociais, econômicas, internacionais, políticas, 
tecnológicas e ambientais. Para Menezes (2018), os fatores ambientais que 
impulsionam a geração de projetos são parcerias, crise do estado, iniciativa 
privada, distribuição de renda, desintermediação, desverticalização, 
preservação ambiental, competitividade e globalização. Mas não é só isso; após 
a pandemia de Covid-19, houve muitas outras demandas a serem atendidas, em 
especial no que diz respeito a questões de saúde e relações trabalhistas, 
provocando a necessidade de projetos nas organizações. 
Os processos são, em sua maioria, resultado dos projetos, e não existem 
projetos sem processos. Isso porque os projetos são atividades programadas, 
são um conjunto de processos realizados em determinado período, com começo, 
meio e fim determinados pela entrega do resultado, que é necessariamente um 
produto ou serviço único, diferentemente de todos os produtos e serviços 
similares feitos anteriormente. Desse modo, o resultado de um projeto será 
entregue e incorporado em uma organização e, a partir de então, passam a 
integrar o cotidiano das organizações seus processos e atividades. 
Na verdade, não existem projetos se não houver processos e vice-versa, 
é uma relação intrínseca em que a incorporação de um novo produto e serviço 
é resultado de um projeto, que vai gerar um novo projeto para elaborar novos 
processos destinados a incorporar esse produto e serviço na rotina 
organizacional, e assim sucessivamente. 
2.2 Classificação dos projetos 
Conhecer e compreender a classificação e o tipo de projetos possibilitará 
uma melhor avaliação de qual ferramenta e técnica serão adotadas para o 
gerenciamento, a administração e a antecipação de questões específicas e que 
podem impactar na gestão de todo projeto. 
Podemos classificar os projetos organizacionais de acordo o segmento, a 
área ou setor responsável pelo seu desenvolvimento e objetivos. A exemplo, 
temos a seguir algumas classificações. 
 
 
 
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Quadro 4 – Tipos de projetos de acordo com seu segmento 
Área ou 
segmento Objetivo 
Sociais Melhorar a qualidade de vida das pessoas ou de um grupo de pessoas. 
Culturais Proporcionar arte e cultura para a sociedade. 
Pesquisa Promover a pesquisa e desenvolvimento de conhecimento, produtos e 
serviços. 
Empresariais Otimizar os resultados de uma empresa, aumentar a competitividade no 
mercado ou implantar um novo negócio. 
Pessoais Realizações pessoais individuais ou de um grupo de pessoas. 
Públicos Desenvolvidos pelo setor público para atender demandas sociais da 
população. 
TI Aquisição, implementação ou desenvolvimento de tecnologia. 
Educação Projetos desenvolvidos em instituições de ensino para ensino e 
aprendizagem. 
Ambientais Realizados para atender a demandas do meio ambiente, climáticas, 
geográficas etc. 
Fonte: Manon Garcia, 2022. 
Também é possível classificar os projetos segundo sua natureza, ou seja, 
complexidade, incerteza, inerentes e fundamentais. O nível de complexidade de 
um projeto está relacionado à especificidade técnica e à multidisciplinariedade 
do projeto necessárias para a sua execução, ao volume e à diversidade de 
informações que demandam ser processadas, ao contingente de pessoas e 
processos com alto nível de conhecimentos técnicos que precisam ser 
empregados, à quantidade de organizações e setores que serão envolvidos, 
entre outros critérios. Sendo assim, quanto maior o grau de desconhecimento 
das variáveis de um projeto, maior a incerteza, e quanto maior a incerteza, 
consequentemente, maior o risco do projeto (Maximiano, 1997). 
A classificação de um projeto também poderá ser por seu objetivo no 
processo de planejamento estratégico organizacional (Woiler; Mathias, 1996). 
• Projetos segundo setores de atividades econômicas: projetos agrícola, 
industrial e de serviços. 
• Projetos do ponto de vista microeconômico, ou de impacto na empresa: 
de implantação, de expansão, de modernização, realocação e de 
diversificação. 
• Projetos em função da empregabilidade que trará para a empresa ao 
longo do processo decisório: de viabilidade, de financiamento e final. 
Quanto à classificação de projetos segundo sua dimensão, é importante 
compreenderque os projetos são únicos, mas em uma organização pode ocorrer 
 
 
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de existir mais que um projeto em atividade. Necessariamente, esses projetos 
podem ou não estar relacionados entre si com um objetivo maior, bem como 
podem ser projetos singulares entre si, mas a soma do resultado de cada um 
responde a uma estratégia da organização ou do negócio. 
O PMI (2017, p. 4) define que os projetos podem ser simplesmente 
projetos, mas também podem ser projetos que incorporam a soma de outros 
projetos menores, e assim sucessivamente, variando a dimensão dos projetos, 
conforme definido e conceituado a seguir. 
• Portfólio: projetos, programas, subportfólios e operações gerenciadas em 
grupo para alcançar objetivos estratégicos. Trata-se de um 
desmembramento da estratégia de negócio, em que projetos e programas 
subsidiarão o alcance dos objetivos estratégicos macro, um objetivo maior 
para a organização e negócio. 
• Programa: grupo de projetos, subprogramas e atividades de programas 
relacionados, gerenciados de modo coordenado visando à obtenção de 
benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados 
individualmente. Um projeto pode ou não ser parte de um programa, mas 
um programa sempre terá projetos. 
• Subprojetos: uma parte menor do projeto total, criada quando um projeto 
é subdividido em componentes ou partes mais facilmente gerenciáveis. 
Figura 1 – Dimensões dos projetos 
 
 
Fonte: PMO, [S.d.]. 
 
 
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É importante compreendermos que portfólios, programas e projetos são 
alinhados e direcionados segundo as estratégicas organizacionais. Eles se 
diferem na maneira como cada um contribui para a realização dos objetivos 
estratégicos. 
Além dessas classificações, existem outras que variam de acordo com 
outros critérios, a depender da metodologia que será aplicada na gestão do 
projeto. Por esse motivo, trouxemos para este estudo as mais relevantes para 
uma organização; entretanto, ao longo de nossos estudos, veremos outras 
possibilidades que podem ser aplicadas à classificação e que melhoram os 
resultados na gestão. 
TEMA 3 – GESTÃO DE PROCESSOS 
Gestão é um termo oriundo do latim gestio ou gestione e configura o ato 
de administrar ou gerir bens, objetos, recursos e pessoas, que possam ser 
administrados com a finalidade de atingir objetivos, metas e propósitos, 
previamente estabelecidos, a serem alcançados em determinado período ou 
permanentemente. 
A gestão de processos é um conjunto de atividades que são realizadas 
para a administração e gestão dos processos, e que tem como objetivo melhorar 
todos os processos organizacionais. Consiste em aplicar os conceitos, 
metodologias e ferramentas de gestão, especificamente de processos, para 
realizá-los e manter o foco em todos os elementos internos e externos ao 
ambiente de negócios que podem contribuir ou impedir o bom desempenho do 
processo para aumentar a performance dos seus resultados. 
Administração de processos é o conjunto estruturado e intuitivo das 
funções de planejamento, organização, direção e avaliação das 
atividades sequenciais, que apresentam relação lógica entre si, com a 
finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar, com 
minimização dos conflitos interpessoais, as necessidades e 
expectativas dos clientes externos e internos das empresas. (Oliveira, 
2019, p. 58) 
Vimos que não faz nenhum sentido uma organização realizar um 
processo sem que ele seja útil e necessário; isso significaria desperdício. Desse 
modo, uma organização com uma gestão centrada em processos proporciona a 
realização periódica de diagnóstico das atividades e tarefas, verificando não só 
os seus resultados, mas também a sua utilidade para os clientes internos e 
externos e para os demais processos, gerando resultados em melhora no 
 
 
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desempenho das atividades, na produtividade, na eficiência e eficácia e na sua 
gestão estratégica para os objetivos e metas definidos como resultados. 
Os benefícios internos de uma gestão de processos relacionados à 
eficiência são: redução de custos; melhoria da produtividade; redução de setup; 
redução de tempo de ciclo e tempo de parada de equipamentos; menores 
tempos de entrega; menores taxas de defeitos; redução de etapas 
desnecessárias de processos; eliminação de movimentações desnecessárias de 
produto/pessoal; e redução de reclamações dos consumidores. Já os 
relacionados à natureza gerencial são: melhoria do ambiente de trabalho; 
melhoria do sistema de documentação; clareza na distribuição de 
responsabilidades. Para assegurar a eficiência dos processos, é preciso realizar 
constantemente monitoramento e controle na especificação e execução do 
processo em si (Maekawa; Carvalho; Oliveira, 2013). 
Segundo a Association of Business Process Management Professionals 
International – ABPMP (2023), a gestão de processos em negócios tem por 
finalidade: 
Transformar as organizações brasileiras públicas e privadas em 
organizações de classe mundial para oferecer melhores produtos e 
serviços, com maior produtividade, maior eficiência, menor 
desperdício, menos defeitos, considerando a real geração de valor 
para o cliente e para a sociedade, de forma sustentável. (ABPMP, 
2022) 
Além dos ganhos na produtividade, a gestão por processos tem a 
capacidade de contribuir com a inovação e a transformação continuada do 
negócio e, consequentemente, melhoras na cadeia de valor interorganizacional 
(Brocke; Rosemann, 2013). 
Mas não é só isso; a forma pela qual as empresas organizam suas 
atividades e processos também deve ser objeto de muita atenção na gestão de 
processos. Segundo Porter (1989), a forma como os processos são organizados 
está relacionada diretamente a sua vantagem competitiva, com o valor que uma 
empresa consegue criar e entregar para seus clientes e para o mercado. Isso 
consequentemente impacta os resultados financeiros e de continuidade dos 
negócios no mercado. Vamos estudar, a seguir, como tratarmos de processo 
como estratégica de negócios. 
 
 
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3.1 Metodologias de gestão de processos 
As técnicas, a metodologia e os modelos de gerenciamento de processos 
disponíveis são variados. Cada organização deverá adotar a que melhor adaptar 
e trouxer resultados efetivos para o seu negócio. 
Qualquer iniciativa para a gestão de processos em uma organização 
deverá começar com um diagnóstico – para compreender o negócio – da 
situação atual da organização, seus objetivos, processos, infraestrutura, 
pessoas e tecnologia envolvidas. Após a identificação dessas informações e 
dados, vem a etapa de mapeamento e modelagem dos processos, que consiste 
em identificar o que está sendo feito, por que está sendo feito, onde, por quem, 
quando e de que forma é feito. 
A seguir, vem a etapa de análise e desenvolvimento de processos ideais, 
com foco no resultado esperado para a organização. Na sequência, a 
formalização dos processos organizacionais com a representação de cada um e 
suas interrelações por meio de uma linguagem comum e de entendimento 
uniforme. Além da modelagem dos processos, a gestão de processos deverá 
controlar todo e qualquer resultado de um processo, ou de um conjunto de 
processos, bem como deverá existir um processo de controle, avaliação e 
monitoramento que será transversal, ou seja, que deverá ocorrer 
sistematicamente em conjunto com cada processo, assegurando que a entrega 
que será realizada atenderá aos requisitos, aos anseios, às necessidades ou à 
demanda necessária. 
Para identificar quais os controles necessários, é preciso identificar qual 
o resultado esperado, quais são os requisitos do resultado esperado, qual o 
objetivo do processo e quais os objetivos dos processos subsequentes. Os 
controles podem ser intermediários ou de saída, sendo os intermediários aqueles 
que assegurarão que, durante a realização do processo, ele possa ser avaliado 
e monitorado, possibilitando a realização de ajustes ecorreções antes de chegar 
ao resultado para o cliente. Já os controles de saída são a avaliação do 
resultado, se está de acordo o esperado, se atende aos requisitos solicitados. 
A metodologia mais adotada para o gerenciamento de processos é a 
Business Process Management (BPM), que busca gerenciar com foco em 
aperfeiçoamento em processos de negócios por meio de técnicas, ferramentas, 
sistemas e métodos para identificar falhas, gargalos e ineficiências, e, com isso, 
 
 
17 
reduzir ações manuais, desnecessárias e repetitivas, com o objetivo de melhorar 
a condução das tarefas e atividades para auxiliar no alcance dos melhores 
resultados, e que vamos estudar mais detalhadamente ao longo de nossos 
estudos. 
Contudo, não existe somente a BPM. O importante é que a escolha e 
definição da metodologia para a gestão dos processos deve ter um único foco: 
a produção de produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes, 
com qualidade e otimização dos recursos e satisfação dos clientes, assegurando 
a longevidade dos negócios e sua vantagem competitiva. 
TEMA 4 – GESTÃO DE PROJETOS 
A gestão de um projeto organizacional é um processo de tomar decisões 
para a realização dos objetivos do projeto. Corresponde à utilização de técnicas, 
ferramentas e modelos de gerenciamento empregadas em determinadas 
situações para assegurar a orientação dos esforços com vistas a atingir de forma 
eficiente o resultado do projeto, dentro das restrições de tempo e custos, 
independentemente da natureza do projeto e do contexto em que são realizados. 
Isso envolve definir quais projetos serão executados e que direção será 
seguida para atingir os objetivos e metas estratégicos dos negócios, como a 
empresa será estruturada organizacionalmente para executar e gerenciar os 
projetos, fazendo uso correto de técnicas e ferramentas apropriadas de forma 
eficiente. 
Os projetos podem ser realizados internamente ou externamente às 
organizações e cada empresa poderá adotar o modo como fazer a sua gestão a 
depender de suas condições estruturais e operacionais e das práticas 
estabelecidas pela organização, mas sempre alinhada aos objetivos estratégicos 
do negócio. 
Temos projetos que são realizados externamente por pessoas que estão 
fora da organização e não fazem parte do conjunto de colaboradores de uma 
empresa. Nesse caso, será contratado um escritório de projetos, Project 
Management Office (PMO), que será supervisionado e coordenado por uma 
pessoa, ou uma equipe de pessoas, da organização que se destina o projeto. 
Já quando é o caso da gestão interna do projeto, ela poderá ocorrer de 
duas formas: a primeira é quando a organização tem um setor, área, 
departamento, diretoria ou unidade de negócio dentro de sua estrutura 
 
 
18 
organizacional especificamente para projetos; nesse caso, o PMO é uma 
unidade estratégica ou operacional que faz parte da organização. De outra 
forma, ocorre a gestão interna de um projeto por pessoas que são alocadas 
temporariamente nas atividades do projeto, designadas temporariamente para 
essa finalidade, podendo ou não ter responsabilidades conjunta com a execução 
de suas atividades funcionais rotineiras. 
Os fatores relacionados ao ambiente de gerenciamento de projeto 
influenciam o projeto e seus resultados; a gestão de projetos é executada em 
um ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito e que pode ter 
influência favorável ou desfavorável sobre eles. Existem duas categorias para 
influências do ambiente na gestão de projetos: Fatores Ambientais da Empresa 
(FAEs) e Ativos dos Processos Organizacionais (APOs) (PMI, 2017). 
As FAEs são fatores internos e externos à organização, e podem ser uma 
causa de origem externo ao projeto, mas dentro da organização (interna), bem 
como muitas vezes externas às organizações. 
• Fatores ambientais internos da empresa: cultura, estrutura e governança 
organizacionais; distribuição geográfica de instalações e recursos; 
infraestrutura; tecnologia da informação; disponibilidade de recursos; e 
capacidade de funcionários. 
• Fatores ambientais externos da empresa: condições de mercado; 
influências e questões sociais e culturais; restrições legais; bancos de 
dados comerciais; pesquisa acadêmica; padrões governamentais e 
setoriais; considerações financeiras; elementos ambientais físicos 
(condições de trabalho, climáticas e restrições). 
Os Ativos dos Processos Organizacionais (APOs) que influenciam o 
gerenciamento do projeto são fatores internos da organização: planos, 
processos, políticas, procedimentos e bases de conhecimento específicos da 
organização que são por ela utilizados. 
O nível de dificuldade da gestão de um projeto, e consequentemente de 
risco, está relacionado ao contexto no qual o projeto está inserido. Para 
Maximiano (2017, p. 9), “todos os projetos são únicos e se diferenciam uns dos 
outros em função do contexto e do grau de dificuldade que impõem aos seus 
gestores”, de forma que dois projetos distintos, mas que fornecem o mesmo 
produto, a depender do contexto em que estão sendo realizados e gerenciados, 
 
 
19 
terão graus de dificuldades distintos entre si. As variáveis intervenientes no 
contexto que está inserido o projeto são: 
• Geográficas: são as condições geográficas em que o projeto será 
realizado, podendo ser as questões climáticas, do solo, da topografia etc.; 
• Socioeconômicas: são as condições de cenário, o contexto da situação 
econômica, política, social e cultural onde será realizado o projeto. 
A depender dessas variáveis, a gestão de projetos poderá avaliar e definir 
o grau de dificuldade do projeto e, consequentemente, o grau de risco ao qual o 
projeto está submetido. Quanto mais elevado o nível de complexidade técnica e 
relacional, incerteza com o produto e métodos, maior será a dificuldade e risco, 
entretanto, quanto menor o nível de complexidade técnica e relacional, incerteza 
com o produto e métodos, menor será a dificuldade e risco do projeto. Por sua 
vez, quanto maior o grau de maturidade e familiaridade com o projeto, menor 
será a dificuldade e o risco desse projeto, no entanto, quanto menor o grau de 
maturidade e familiaridade, maior será o risco e a dificuldade (Maximiano, 2017). 
A gestão de projetos, segundo o Project Management Institute (PMI), é a 
“aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades 
de projeto a fim de atender aos seus requisitos definidos” (PMI, 2021, p. 4). 
Seguindo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), uma coletânea 
de melhores práticas sobre gerenciamento de projetos, cada equipe de gestão 
de projetos é responsável por decidir quais conhecimentos e práticas da 
administração de projetos são mais apropriados para a gestão de cada projeto. 
Ele deixa claro que podem ser aplicados a todos os tipos de projetos, 
independentemente do nicho e da dimensão. 
Além do modelo de gestão de projetos do PMBOK, veremos em nossos 
estudos outros modelos, técnicas e ferramentas. 
TEMA 5 – GESTOR DE PROCESSOS E PROJETOS 
Conhecer técnicas, modelos e ferramentas para a gestão de projetos é 
uma habilidade importante e necessária para todas as pessoas que administram 
e gerenciam projetos ou que vão desempenhar atividades na equipe de 
realização de um projeto. Mas, além disso, são necessárias outras 
competências, habilidades e conhecimentos. 
 
 
20 
Para otimizar e conferir qualidade na gestão de projetos e processos, a 
figura do gerente é fundamental, pois atua como facilitador, realizando 
integrações entre as áreas do conhecimento, construindo elos entre os 
processos envolvidos e stakeholders, administrando recursos materiais, 
humanos e financeiros disponíveis para entregar o produto e o serviço à gestão. 
A necessidade de dominar os princípios e as técnicas de gestão 
eficiente de um projeto passa a ser um imperativo nos dias de hoje. 
Tanto as empresas que fazemdos projetos a essência de seus 
produtos ou serviços (construção civil, engenharia consultiva, 
consultoria de organização etc.) como as que empreendem projetos 
internos devem estar capacitadas para conseguir qualidade de 
resultados e cumprimento de metas físicas e financeiras. (Menezes, 
2018, p. vii) 
A integridade profissional do gestor e sua conduta são peças 
fundamentais para excelência em gestão de processos e projetos. Por meio 
dessas ideias, temos os valores fundamentais e essenciais para a prática do 
gerenciamento: responsabilidade, respeito, equidade e honestidade. 
As principais responsabilidades de um gerente de projetos e processos 
definem sete papéis principais para a atuação desse profissional, com suas 
devidas incumbências e atribuições (Maximiano, 2017, p. 2453): 
• planejador – deve assegurar a preparação do projeto e execução do 
processo, com garantia de qualidade técnica, recursos aprovados e 
consenso dos stakeholders; 
• organizador – deve mobilizar os meios e recursos para realizar o projeto 
e processo de forma organizada; 
• administrador de pessoas – administrar, gerenciar, liderar, motivar, treinar 
a equipe; 
• administrador de interfaces – administrar e articular as interfaces para 
elevar a probabilidade de êxito do projeto e processo; 
• administrador de tecnologia – executar tarefas de responsabilidade e 
decisões dentro do campo técnico e tecnológico do projeto e processo; 
• implementador – executar e corrigir os planos, cuidar dos suprimentos e 
recursos, fornecer informações, avaliar desempenhos e cobrar 
providencias. 
 
3 Adequado para o contexto de processos. 
 
 
21 
• formulador de métodos – formulação de metodologias, procedimentos, 
estruturas e sistemas de gestão de projetos e processos. 
Para desempenhar os papéis de gestor, são definidas algumas 
competências e habilidades necessárias: competências técnicas; conhecimento 
e habilidade com os conceitos e ferramentas de administração de projetos e 
processos; saber lidar com o contexto organizacional, cultural e social das 
pessoas e organizações envolvidas; capacidade de lidar com diferentes 
contextos físicos e como afetam os projetos e processos; habilidades 
interpessoais e intrapessoais (Maximiano, 2017; Oliveira, 2019). 
Usualmente, as organizações, na sua maioria, não contratam ou definem 
um gestor de projetos e processos especialista na área. Por vezes, escolhem um 
profissional de dentro da organização que esteja em um outro cargo para 
assumir esse papel de gestor temporariamente. Com isso, algumas dificuldades 
serão enfrentadas pelo profissional: falta de domínio com as ferramentas 
gerenciais; medo da perda da identidade técnica como se estivessem 
abandonando sua profissão original; falta de motivação; tendência a um 
comportamento metódico, analítico e racional; e introspeção. 
Os níveis de gerenciamento de processos e projetos vão depender da 
estrutura organizacional e, acima de tudo, do tamanho e dimensão do projeto e 
processo a ser gestado. 
TROCANDO IDEIAS 
Agora, propomos que vá ao fórum e conversar com os colegas 
descrevendo o volume de processos e sistemas de processos que existem na 
organização de que você faz parte, se há projetos sendo realizados e se são 
tratados como projetos. 
NA PRÁTICA 
Nesse momento, teremos de analisar um estudo de caso proposto de 
acordo com os critérios preestabelecidos com o que vimos nesta etapa. 
Orientações: ler o estudo de caso e contextualizá-lo atentamente; 
identificar, neste texto, os conceitos-chaves que podemos usar para a análise. 
 
 
22 
Vamos imaginar uma cena para compreendermos, na prática, os temas 
discutidos: a realização de um pedido de uma comida no iFood4 e o que isso tem 
a ver com processos e projetos. Quando realizamos um pedido de uma refeição 
ou lanche, estamos enxergando apenas um processo de venda de alimento, 
mas, se formos mapear esse processo, vamos verificar que existem outros 
processos que acontecem de forma simultânea, sistemática ou encadeada, que 
se retroalimentam. 
Estudo de caso proposto: tomando como base o que aprendemos sobre 
processos e o conteúdo estudado, descreva os possíveis processos que estão 
relacionados com o fornecedor da refeição, o aplicativo de venda de alimentos e 
refeições e a compra do alimento. 
Além disso, vemos aqui que, além do cliente externo, o cliente final que 
vai consumir o alimento adquirido, temos outros clientes dos processos, que vão 
utilizar e consumir o resultado do processo anterior e gerar resultado para o 
processo subsequente, podendo ser da mesma empresa ou de outras empresas, 
e simplesmente o cliente final. 
O gabarito com uma resposta sugerida pode ser encontrado ao final deste 
texto, após as referências. 
FINALIZANDO 
Estudamos os processos e projetos nas organizações, compreendemos 
os conceitos e as definições de cada um e que os distinguem entre si. Vimos 
também o papel de cada um nas organizações e como são importantes para os 
objetivos estratégicos, manutenção no mercado, posicionamento da marca, 
melhoria na lucratividade, entre outros. 
Além disso, mais do que conhecer os processos e projetos, apresentamos 
como é possível realizar a gestão de cada um e como isso é relevante para a 
eficiência organizacional. Por fim, falamos das responsabilidades do papel do 
gestor de projetos e processo e como ele poderá contribuir para o sucesso de 
ambos. Compreendemos que a gestão de processos e projetos requer técnicas, 
metodologias e ferramentas que serviram como modelos e instrumentos para a 
administração e gestão para resultados eficazes. 
 
 
4 iFood é uma empresa brasileira atuante no ramo de entregas de refeição por meio da internet. 
 
 
23 
REFERÊNCIAS 
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Nobel, 1996. 
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ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. NBR ISO 10006: 
Gestão da qualidade – Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos. 
Rio de Janeiro, 2000. 
ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 
INTERNATIONAL – ABPMP. Disponível em: . 
Acesso em: 10 mar. 2023. 
BRITO, G. C. de. BPM para todos: uma visão geral abrangente, objetiva e 
esclarecedora sobre gerenciamento de processos de negócio. Rio de Janeiro: 
2012. 
BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM. Porto Alegre: Grupo A, 2013. 
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa 
através da tecnologia da informação. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 
KAPLAN, R. ; NORTON, D. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
MAEKAWA, R.; CARVALHO, M. M. de; OLIVEIRA, O. J. de. Um estudo sobre a 
certificação ISO 9001 no Brasil: mapeamento de motivações, benefícios e 
dificuldades. Gestão & Produção, v. 20, n. 4, p. 763-779, 2013. 
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
2017. 
MENEZES, L. C. de M. Gestão de projetos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2018. 
OLIVEIRA. D. de P. R. de. Administração por processos: conceito, metodologia 
e práticas. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2019. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Guia de Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Pensilvânia, 2017. 
_____. Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia 
PMBOK). 7. ed. Pensilvânia, 2021. 
 
 
24 
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho 
superior. 13 ed. Rio de Janeiro: Campos, 1989. 
TUMAN, G. J. Development and implementation of effective project management 
information and control systems. In: CLELAND, D. I.; KING, W. R. Project 
management handbook. New York: Van Nostrand Reinhold, 1983. 
WOILER, S.; MATHIAS, W. F. Projetos: planejamento, elaboração, análise. São 
Paulo: Atlas, 1996. 
 
 
 
25 
GABARITODesagrupamentos possíveis: processos de elaboração do cardápio, 
processo de alimentos, processo produção do prato/comida, processo de 
embalagem, processo de entrega, processo de avaliação do fornecedor. Se 
realizarmos mais um desagrupamento, verificamos o processo de adesão do 
restaurante ao iFood, o processo de elaboração das imagens e conteúdo para a 
página do restaurante, o processo de gestão desse canal de venda. Em cada 
nova análise (mapeamento) que realizarmos, vamos encontrar outros processos 
e subprocessos que têm interação entre si, em que um fornece informação, 
produto ou serviço para o outro que vem antes ou que virá a seguir.