Ambientes Lean Manufacturing parte 4

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AMBIENTES LEAN 
MANUFACTURING 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Miguel Arantes Normanha Filho 
 
 
AULA 4 
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INTRODUÇÃO 
Nesta abordagem, o conteúdo será desmembrado, para uma ampla 
compreensão, nos seguintes tópicos: 1 – Medição de desempenho em indústria; 
2 – Diferença do processo de medição de desempenho nos sistemas de 
manufaturas; 3 – Criando indicadores; 4 – Indicadores de desempenho lean e; 5 
– Cultura de produção lean. 
Um sistema de medição de desempenho como aquele que contempla um 
conjunto de indicadores utilizados para quantificar a eficiência ou a eficácia de 
um processo de produção em uma organização de negócios industrial. Sistemas 
de medição podem ser estruturados de várias maneiras, sendo que seus 
indicadores podem ser estabelecidos de forma meramente intuitiva ou 
amparados em metodologias de mensuração de desempenho. Existem fatores 
que contemplam a necessidade de se aferir necessidades de ter-se métricas 
como: financeira, abertura dos mercados, proporcionando novos concorrentes e 
detalhes aprofundados dos clientes quanto aos seus direitos. É certo que cada 
organização de negócios, dependendo de sua atividade econômica ou porte, 
possui forma específica para coleta, análise e interpretação de dados para 
tomada de decisões. Compromete, também, em tal contexto, os recursos 
disponibilizados: humanos, físicos, tecnológicos e financeiros. No que se refere 
ao lean manufacturing, temos que a cultura organizacional torna-se uma barreira 
para a implementação de programas de melhorias, com especial destaque no 
estágio inicial. 
Os conteúdos que serão desenvolvidos ao longo desta abordagem 
proporcionarão aplicação prática para os que irão ou estão com indicadores de 
desempenho lean. 
Por último, é importante frisar que as competências (conhecimentos, 
habilidades e atitudes) desenvolvidas serão importantes para o profissional que 
deseja trabalhar em área estratégica para o crescimento e desenvolvimento do 
Brasil, que envolva Lean Manufacturing. 
Um excelente aproveitamento nos estudos! 
 
 
 
 
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TEMA 1 – MEDIÇÃO DE DESEMPENHO EM INDÚSTRIA 
Podemos definir um sistema de medição (Figura 1) de desempenho como 
aquele que contempla um conjunto de indicadores utilizados para quantificar a 
eficiência ou a eficácia de um processo de produção em uma organização de 
negócios industrial. 
Figura 1 - Medição 
 
Créditos: TarikVision/ Shutterstock. 
Portanto, entende-se que para realizar a medição de desempenho, 
compreende-se que é o processo de quantificar, de medir uma determinada 
ação, uma vez que a medição é o processo de quantificação e o desempenho 
do processo de produção é aquele derivado de ações propiciadas pela gestão, 
sendo que, uma vez que não é concretizada a medida de desempenho, torna-se 
impossível ter o controle das operações de forma contínua (Röder; Röder, 2016). 
Temos, assim, que o controle tem como finalidade medir e avaliar os 
resultados e as ações, por meio da comparação de padrões pré-estabelecidos 
pela organização de negócios, para realimentar os tomadores de decisão, de 
forma que possam corrigir ou reforçar o desempenho desejado e, também, 
ingerir em outras funções do processo administrativo, propiciando, assim, que os 
resultados alcancem os objetivos e as metas estabelecidas em 
planejamento. Tornando-se possível verificar que a relevante finalidade do 
controle de desempenho é proporcionar suporte para que os resultados das 
estratégias, ações de gestão, políticas e diretrizes, planos táticos e operacionais 
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se ajustem aos objetivos e metas estabelecidos no planejamento (Röder; Röder, 
2016). 
1.1 Sistema de medições de desempenho 
No que tange a abordar sistema de medições de desempenho de uma 
organização de negócios, contempla-se um conjunto de indicadores de 
desempenho organizados de forma a propiciar a gestão de processos de forma 
integrada (Röder; Röder, 2016). 
Sistemas de medição podem ser estruturados de várias maneiras, sendo 
que seus indicadores podem ser estabelecidos de forma meramente intuitiva ou 
amparados em metodologias de mensuração de desempenho, de última 
geração. Medições de desempenho contemplam vários aspectos do 
desempenho organizacional, entre eles: rentabilidade, competitividade, 
eficiência, eficácia, qualidade, inovação, produtividade e mesmo qualidade de 
vida no trabalho (Röder; Röder, 2016). 
Com o início do desenvolvimento do Balanced Scorecard (BSC), um 
método eficiente e eficaz de avaliação de desempenho, que contempla quatro 
perspectivas no âmbito da organização de negócios: financeiro, cliente, 
processos internos e crescimento e aprendizagem, contemplou-se equilíbrio na 
mensuração estratégica. Para serem bem-sucedidas na era da informação, dos 
avanços tecnológicos, as organizações de negócios devem utilizar sistemas de 
medição de desempenho oriundos de suas estratégias e competências 
gerenciais (Röder; Röder, 2016). 
Sabe-se, portanto, que o controle e avaliação de desempenho podem ser 
aplicados como instrumento administrativo, para corrigir ou colaborar para o 
desempenho já contemplado, informando sobre necessidade de alterações das 
funções administrativas, garantir a manutenção e o aumento da eficiência, 
eficácia e efetividade para o alcance dos objetivos e metas planejados, informar 
se os recursos: humanos, físicos, financeiros e tecnológicos estão sendo 
aplicados da melhor forma possível (Röder; Röder, 2016). 
1.2 Gestão e avaliação do desempenho na organização 
Na medição do desempenho da indústria é vital o entendimento da gestão 
e avaliação do desempenho humano na organização de negócios, que é uma 
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forma especializada de se fazer gestão de pessoas dos diversos níveis da 
estrutura organizacional, com alinhamento estratégico à missão e visão do 
negócio. A gestão ocorre após análise do desempenho individual ou de uma 
equipe de funcionários em contexto organizacional. 
Pereira (2014) ensina que a abrangência do capitalismo e a globalização 
econômica obrigaram às organizações de negócios busca constante de 
competitividade, tendo a criatividade e a inovação como condições de 
sobrevivência e para o alcance dos objetivos organizacionais e pela 
sustentabilidade dos negócios. Mesmo ocorrendo acentuados avanços 
tecnológicos, o ser humano é o maior recurso de uma organização de negócios, 
a partir de desempenhos melhores que os concorrentes. Em tal situação, torna-
se obrigatório avaliar e gerenciar o desempenho das pessoas da estrutura 
organizacional, uma vez que é a única possibilidade de ter-se o controle entre o 
previsto e real, das ações e processos planejados para que se possa atingir os 
objetivos e metas para o sucesso do negócio. 
Hipólito e Reis (2002, p. 73) contemplam que “A prática da avaliação de 
pessoas no ambiente empresarial é frequentemente associada a um instrumento 
específico de gestão: a avaliação de desempenho”. Os autores de forma 
complementar expõem que “[...] tal instrumento, cujo propósito é verificar quanto 
o profissional se adapta aos objetivos da empresa e as demandas e exigências 
do trabalho”. Assim sendo, “[...] configurando-se, portanto, em um sistema de 
gestão de desempenho”. 
1.3 Objetivos 
Na medição do desempenho da indústria existe a necessidade de que os 
objetivos no planejamento sejam definidos de forma a propiciar bons resultados 
para os negócios. Os objetivos organizacionais são situações ou condições 
planejadas para o fim desejado que a organização pretende atingir em dadasituação e horizonte de tempo, de forma que ocorra orientação de suas ações e 
comportamentos que irão impactar tanto no ambiente externo como interno. Os 
objetivos representam a razão da existência da organização, sendo alinhados 
com a sua missão e visão. Podem ser estratégicos, que produzem as ações que, 
feitas hoje, refletirão no futuro, ou mesmo de pequeno e médio alcance, no 
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âmbito das ações táticas e operacionais. Os objetivos de sucesso inserem-se 
sempre em um contexto de ações planejadas. 
Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 98) ensinam que “Enquanto a missão é a 
razão de existir da empresa, os objetivos gerais representam fins genéricos 
desejados, para os quais são orientados os esforços da empresa”. No que tange 
aos objetivos específicos, os autores contemplam que “[...] são versões mais 
restritas e frequentemente quantificadas dos objetivos gerais [...] são focalizados 
e verificáveis”. Os autores são enfáticos quanto aos objetivos específicos na 
questão de serem verificáveis, “Sem verificabilidade e especificidade, os 
objetivos específicos não fornecerão uma orientação clara para a tomada de 
decisão administrativa, nem permitirão uma avaliação do desempenho da 
empresa”. 
Temos assim que considerar, também, que a medição do desempenho da 
indústria por meio de indicadores deve considerar a produtividade dos processos 
organizacionais. Podemos conceituar que produtividade é a condição nos 
processos organizacionais de se gerar bens ou serviços, com a máxima 
eficiência e eficácia, no menor tempo, com menos recursos, mas com a 
qualidade percebida pelo cliente, com aumento da margem de contribuição. 
TEMA 2 – DIFERENÇA DO PROCESSO DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NOS 
SISTEMAS DE MANUFATURA 
Entende-se como medição de desempenho a promoção de mudanças. 
Assim sendo, quando se contempla de uma nova forma de gestão da produção 
(Figura 2) por meio de mudança, trata-se de uma forma de empreender. Então, 
avaliar a eficiência e eficácia dessas mudanças é função do sistema que 
providencia a medição de desempenho. Assim sendo, define-se a medição de 
desempenho como 
[...] o conjunto de processos que uma organização usa para gerenciar 
a implementação da sua estratégia, comunicar sua posição e 
progresso, e influenciar o comportamento e ações dos seus 
funcionários. Isso requer a identificação dos objetivos estratégicos, 
medidas de desempenho multidimensionais, metas e o 
desenvolvimento de uma infraestrutura de suporte. (Franco-Santos et 
al., 2004, p. 401, citados por Lorenzon; Martins, 2006) 
 
 
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Figura 2 - Gestão da produção 
 
Créditos: Atitaph_StockPHoTo/ Shutterstock. 
É importante considerar que a desvantagem de usar apenas medidas de 
desempenho financeiras para analisar o desempenho contempla-se diante da 
necessidade de informações, entre elas, a qualidade dos produtos em termos de 
durabilidade, flexibilidade, disponibilidade, agregação de valor e, também, 
satisfação dos clientes, técnicas, procedimentos ou considerações de 
mensuração da produtividade (Lorenzon; Martins, 2006). 
2.1 Sistemas de medição 
Existem fatores que contemplam a necessidade de se aferir necessidades 
de ter-se métricas como: financeira, abertura dos mercados, proporcionando 
novos concorrentes e detalhes aprofundados dos clientes quanto aos seus 
direitos. Tal situação desencadeou por parte de praticantes e pesquisadores por 
novas formas de medição do desempenho, face tal contexto, surge um 
movimento migratório por parte das organizações de negócios no alcance de 
novos sistemas de medição para aferição de seus desempenhos (Lorenzon; 
Martins, 2006). 
Neely (1999, citado por Lorenzon; Martins, 2006) contempla tal situação 
como uma revolução, e relaciona sete razões: transformação da natureza do 
trabalho; aumento da competição; iniciativas de melhorias específicas; prêmio 
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da qualidade nacional e internacional; mudança nos papéis das organizações; 
mudanças nas demandas externas e; tecnologia da informação. 
Ohashi e Melhado (2004, citados por Lorenzon; Martins, 2006) sustentam 
que a métrica de desempenho propicia um papel estratégico nas organizações 
de negócios, uma vez que contempla um processo de autocrítica e de 
acompanhamento dos processos e das estratégias e ações que são tomadas 
durante sua execução. Sendo que as medidas primárias de desempenho devem 
ser analisadas de forma individual, atreladas com os objetivos, metas e 
estratégia. No complemento são reunidas de forma a gerar um conjunto de 
medidas de desempenho. Assim, o desenvolvimento de um sistema de 
desempenho condiciona-se à existência de uma lógica que agregue essas 
medidas individuais. 
Neely et al. (1997, citados por Lorenzon; Martins, 2006) se posicionam 
sobre uma estrutura para o projeto de indicadores de desempenho, contendo os 
seguintes componentes: título, finalidade, fundamentação, meta, fórmula, 
frequência de medição, frequência de revisão, quem irão medir, fonte de dados, 
a quem deve ser destinados os dados e o uso deles. 
Observa-se, entretanto, que muitas organizações de negócios, nas quais 
se inclui o setor industrial, não contemplam qualquer tipo de sistema estruturado 
de medição de desempenho. E mesmo quando possuem, ocorrem deficiências 
em muitos dos sistemas implementados. Situação decorrente de alguns fatores, 
entre eles: a dificuldade das organizações de negócios em definir o que medir e 
como medir, uma vez que nem sempre é clara quais medidas de desempenho 
as organizações de negócios devem adotar e quais são as mais relevantes; as 
medidas de desempenho nem sempre são integradas ou alinhadas com o 
processo de negócio; ocorrem entraves para implementação do sistema de 
medição de desempenho tanto de caráter estrutural, referente a deficiências no 
projeto do sistema e forma de implementação, quanto entraves 
comportamentais, relacionadas às formas de pensar e agir dos gestores, 
baseadas na intuição, impulso e experiência ao processo de tomada de decisões 
(Costa et al., 2002, citados por Lorenzon; Martins, 2006). 
Lantelme (1994, citado por Lorenzon; Martins, 2006) ensina que o setor 
da construção civil, não habituado à prática da métrica de desempenho, é 
carente de dados que possam propiciar informações quanto ao desempenho das 
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organizações de negócios e quanto às ações e estratégias que devem ser 
tomadas para a melhoria da qualidade e produtividade. 
2.2 Medição na lean construction 
Howell (2001, citado por Lorenzon; Martins, 2006) aborda que o sistema 
de medição tradicional contempla como um problema na introdução dos 
conceitos lean e sugerem um modelo que identifica três elementos críticos para 
o seu sucesso: tempo gasto com a melhoria; melhoria das habilidades e; 
mecanismos e perspectiva da melhoria e metas. Cabe contemplar que este foi o 
único trabalho que foca no tema de medição de desempenho na adoção da lean 
construction. 
Godinho Filho e Fernandes (2004, citados por Lorenzon; Martins, 2006) 
propõem uma classificação dos artigos sobre a produção enxuta, contemplando 
82 (oitenta e dois) artigos. Eles propuseram um sistema de classificação 
baseado em quatro parâmetros: método, abrangência, princípios e 
capacitadores. A resultante em percentual mostra a frequência que consta nos 
trabalhos. No que se refere aos capacitadores: o trabalho em equipes, o kanban 
e a tecnologia de grupo constam, respectivamente, em 41,5%, 30,5% e 28% dos 
trabalhos pesquisados. Outros capacitadores bastante estudados são: o trabalho 
em fluxo contínuo/reduçãodo tamanho de lote (26,8%); trabalhador 
multiespecializado/rodízio de funções e treinamento de pessoal (tratados em 
22%); e melhoria na relação cliente–fornecedor/redução do número de 
fornecedores e kaizen (tratados em 20,7%). Alguns capacitadores são 
contemplados em um número extremamente reduzido de trabalhos, como é o 
caso dos gráficos de controle visuais (3,6%) e da utilização de medidas de 
desempenho enxutas (1,2%). Ressalta-se que o capacitador medidas de 
desempenho enxutas obteve um reduzido índice de aparição, isto é, para a 
manufatura. 
Cardoza e Carpinetti (2005, citador por Lorenzon; Martins, 2006) 
produziram um conjunto de itens contemplando as diferenças que existem no 
sistema de medição de desempenho da produção em massa e da produção 
enxuta. Sendo a produção em massa baseada na previsão da demanda, na 
produção enxuta a produção é puxada, isto é, só é produzido quando ocorre uma 
demanda real. O sistema ressalta apenas os índices específicos locais, 
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desconsiderando a visão global do processo produtivo. Em tal sistema de 
produção é comum utilizar meios informais para medir o desempenho dos 
processos produtivos. Sendo que, na maioria das ocasiões, os dados divulgados 
nos setores da organização de negócios são desatualizados e, também, falham 
na integração (Lorenzon; Martins, 2006). 
TEMA 3 – CRIANDO INDICADORES 
Entende-se que os indicadores de desempenho (Figura 3) são essenciais 
nas organizações de negócios, pois colaboram para medir os resultados e 
buscar melhorias. Com um panorama real do momento do negócio, os erros e 
os problemas podem ser identificados, e isso facilita muito a busca por soluções. 
Quando se contempla sobre indicadores de desempenho sabemos que 
eles se comportam como estratégicos meios para mensuração do nível de 
desempenho das organizações de negócios, e, como elementos importantes 
para a tomada de decisão, proporcionam melhorias significativas tanto nos 
ambientes interno da organização como no ambiente externo, portanto aliados 
às estratégias e objetivos e metas da organização. 
Figura 3 - Indicadores de desempenho 
 
Créditos: Sammby/ Shutterstock. 
3.1 Indicadores-chave de desempenho (KPIs) 
Baltazan (2016) observa que Peter Drucker, o renomado escritor de 
administração, contemplou que se você̂ não pode medir algo, você não pode 
gerenciá-lo. Como os gestores medem o progresso de um projeto de negócios 
complexo? Assim, devemos considerar as métricas, que são medidas que 
avaliam resultados de forma que um projeto possa concretizar seus objetivos e 
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metas. O autor define duas importantes condições, que são: os fatores críticos 
de sucesso e os indicadores-chave de desempenho. Fatores críticos de sucesso 
são as fases cruciais que as organizações realizam para alcançar suas metas e 
objetivos e, consequentemente, implementar suas estratégias para o sucesso do 
negócio. Indicadores-chave de desempenho, conhecidos também por KPI – Key 
Performance Indicator, são as métricas quantificáveis que a organização utiliza 
para avaliar o progresso na concretização dos fatores críticos de sucesso. Os 
KPIs são muito mais específicos do que os fatores críticos de sucesso (Baltazan, 
2016). 
Indicadores-chave de desempenho representam os dados estratégicos 
utilizados pelos gestores e diretores de organizações para acompanhar a 
evolução dos processos e operações do negócio. Assim sendo, ao definir os 
indicadores-chave de desempenho que serão monitorados na organização de 
negócios é fundamental observar a relevância que eles possuem para os 
objetivos e metas estratégicos da organização, que indicam o futuro, sendo 
geralmente identificados ao crescimento do negócio, às estratégias no ambiente 
competitivo ou às finanças - manutenção dos recursos financeiros, como também 
aos recursos: humanos, físicos e tecnológicos. 
Os indicadores-chave de desempenho (KPIs) são importantes 
métricas para a gestão dos negócios em contexto de grande competitividade 
no ambiente concorrencial. Por meio deles, torna-se possível o 
direcionamento do negócio da organização, avaliando de forma rápida se os 
objetivos e metas estão sendo alcançados ou quais os desvios constatados 
do planejado para o alcance do objetivo estratégico. Em tal contexto, um 
dashboard de indicadores de desempenho estabelece um patamar de 
excelência na gestão dos negócios, porque reúne todos os indicadores-chave 
de desempenho (KPIs) em um só lugar. Propiciando visualização da 
evolução dos diferentes processos do negócio lado a lado. Os indicadores-
chave de desempenho se concentram em medidas internas e externas. No que 
tange ao externo se refere, por exemplo, à participação no mercado (market 
share), quer dizer, à fatia do mercado que uma organização possui em dado 
período. A participação no mercado de uma organização mede o seu 
desempenho externo em relação ao de seus concorrentes (Baltazan, 2016). 
Um indicador-chave de desempenho interno, por exemplo, é o retorno 
sobre o investimento (ROI – Return on Investment), que indica o poder de 
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ganhos de um projeto. Medimos o ROI dividindo a rentabilidade de um projeto 
pelos custos. Uma situação simples, que para muitos departamentos torna os 
projetos tangíveis e autossuficientes (Baltazan, 2016). 
Entre muitas separações de indicadores-chave de desempenho (KPIs) 
podemos identificar alguns importantes, entre eles: indicadores-chave de 
desempenho de produtividade. Referem-se à produtividade de cada recurso 
humano na produção de bens ou serviço, por exemplo, hora trabalhada; 
indicadores-chave de desempenho de qualidade. Permite compreender qualquer 
desvio ou não conformidade ocorrida durante um processo produtivo; 
Indicadores-chave de capacidade. Referem-se à mensuração da capacidade de 
resposta de um processo produtivo; indicadores-chave estratégicos. São os 
indicadores que servem de orientação ao alcance do objetivo estratégico. 
Permitem aos gestores saberem como a organização está em relação aos 
objetivos já estabelecidos no planejamento. 
Alguns instrumentos de gestão que proporcionam boa sustentação ao 
processo decisório inerente às informações são as várias técnicas de análise de 
posição competitiva existentes. Os gestores devem considerar as prioridades 
das informações para que se dimensione indicadores-chave de desempenho 
(KPIs). Também deve-se considerar as fontes geradoras de informações. 
Porque, embora toda organização apresente a predisposição de ter alguma 
forma de informações diretas e estruturadas sobre as intenções e o desempenho 
dos seus concorrentes, o gestor deve considerar que isso normalmente é 
impossível. Assim sendo, ocorre a necessidade de a organização recorrer a 
indicadores secundários que permitam inferir essas informações. Em tal 
procedimento, os gestores devem tomar determinados cuidados, pois os 
indicadores não são sempre diretos e, na maioria dos casos, são bastante 
ambíguos, exigindo a sua correlação com outros indicadores de desempenho, 
tornado o trabalho de análise, em algumas situações, nem sempre simples 
(Oliveira, 2018). 
 
 
 
 
 
 
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3.2 Indicador-chave de desempenho dashboard 
O indicador-chave de desempenho (KPI) dashboard deve ser considerado 
uma possibilidade de unir os indicadores com a gestão à vista, facilitando o 
acesso de todos os analistas, gestores e demais recursos humanos da 
organização às informações pertinentes à boa performance da 
organização. Assim, dashboard é a forma com a qual os KPIs serão visualizados 
pelosanalistas, gestores e demais recursos humanos da organização. A 
relevância aqui é compartilhar os indicadores-chave de desempenho que vão 
medir o sucesso de um processo, de um projeto e/ou dos negócios com a 
organização como um todo, de forma que todos saibam o que realmente é 
relevante para a gestão do negócio. 
O dashboard de indicadores de desempenho é uma ferramenta que 
permite monitorar, em tempo real, o andamento e a evolução de diferentes 
demandas e projetos da organização. Por meio dele, analistas, gestores, 
líderes e os recursos humanos da organização passam a ter acesso, de 
forma objetiva, a dados e informações relacionadas à gestão e à performance 
do negócio da organização. Ele pode ser um mural, um quadro, uma TV ou 
qualquer outro formato. Mas deve estar em local de fácil visualização. 
TEMA 4 – INDICADORES DE DESEMPENHO LEAN 
Quando abordamos sobre apoio à tomada de decisão (Figura 4) no 
contexto do ambiente de negócios, isto é, ambientes estratégicos da 
organização, tudo se refere aos processos planejados que existem para coletar 
dados mediante usos de metodologias das transações da organização, de como 
interpretá-los e direcioná-los para que possam ser usados como informações 
pelo corpo gerencial, em tempo válido para a eficiência e eficácia das decisões. 
As transações se referem aos registros feitos pela organização, tanto no seu 
ambiente interno como externo. 
 
 
 
 
 
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Figura 4 - Tomada de decisão 
 
Créditos: T.Dallas/ Shutterstock. 
Portanto, atenção deve ser dada ao ambiente externo, pois é nele que 
avaliamos, por exemplo, o ambiente operacional - concorrencial, o conhecimento 
dos possíveis clientes e as variáveis que influenciam o processo de aquisição de 
um produto ou serviço, como também os fatores do ambiente geral que 
impactam na organização, como as forças: política, legal, social e cultura, 
econômica e tecnológica. 
4.1 Informação estratégica 
Podemos afirmar que a informação gerada é estratégica para as tomadas 
de decisões da organização. Portanto, para comunicação em todos os níveis 
organizacionais, informando o desempenho das operações atuais, previsão das 
operações futuras e para gerar estratégias em relação ao seu funcionamento no 
ambiente de negócios. No campo da gestão criam-se perspectivas por saber 
quando os gestores podem usar as informações certas no tempo correto, para a 
eficácia das decisões. A competência específica para entender, digerir, analisar 
e filtrar informações é a chave para o sucesso do gestor (Baltzan, 2016). 
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É certo que cada organização de negócios, dependendo de sua atividade 
econômica ou porte, possui forma específica para coleta, análise e interpretação 
de dados para tomada de decisões. Compromete, também, em tal contexto, os 
recursos disponibilizados: humanos, físicos, tecnológicos e financeiros. 
Quando contemplamos a inteligência de negócios no âmbito de tomada 
de apoio à decisão, podemos dizer que a inteligência se refere à resultante do 
processo que tem seu início no planejamento para obtenção ou coleta de dados, 
que depois são organizados, analisados e interpretados, resultando em 
informações para uso nas decisões gerenciais. Assim, inteligência de negócios 
é o conhecimento e previsão dos ambientes estratégicos onde se insere a 
organização, o interno e externo, de forma a direcionar as ações gerenciais 
objetivando o alcance de posicionamento de marketing e vantagem competitiva 
do negócio (Wanderley, 1999). 
A inteligência de negócios comporta processos e tecnologias que 
propiciam a aquisição, organização e análise de dados para melhorar a 
performance na tomada de decisão, em todas as etapas do negócio da 
organização. Estas condições permitem às organizações armazenar, recuperar, 
modelar, simular e analisar quantidades significativas de dados e informações, 
entre eles, entender as percepções, hábitos de compra e consumo de clientes, 
importantes para a vendas de produtos e serviços que melhoram o desempenho 
e resultados do negócio (Silva; Silva; Gomes, 2016). 
Em um mundo globalizado, no que se refere à variável econômica, 
ressalta-se a promoção de um ambiente de acirrada competição entre as 
organizações, institutos de ciência, tecnologia e inovação, governos e países. 
Entre as dimensões no âmbito da competição, destaca-se a dimensão da 
informação. Assim, a passagem da era industrial para sociedade da informação 
destacou para primeiro plano a informação e o conhecimento, sendo a 
informação alavancada em proporções exponenciais no século XX, com o 
advento da internet. Temos, assim, um massivo de sistemas informacionais por 
toda da sociedade, com ênfase no ambiente organizacional, onde também se 
observou redução de custos de hardware, software e acesso à internet. Em tal 
contexto podemos observar que: a informação é importante para que se possa 
alcançar a vantagem competitiva – sendo a inteligência dos dados obtidos, 
convertidos em conhecimento; obtenção de dados que transformados em 
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informações tornam-se estratégicos para tomada de decisões (Todesco et al., 
(2007, citados por Lucas; Café; Vieira, 2016). 
4.2 Inteligência de negócios 
A inteligência de negócios possui importância para organizações de 
negócios que objetivam ter posicionamento de marketing e vantagens 
competitivas em suas operações de forma a contribuir com o sucesso da gestão 
do negócio. Em um ambiente de negócios com concorrência agressiva e 
incertezas, com inovações constantes e velocidade no uso de novas tecnologias, 
como também, quebras de paradigmas de gestão, a inteligência de negócios é 
uma ferramenta poderosa que se oferece para o sucesso das organizações. As 
transformações no mundo dos negócios obrigam as mudanças das estruturas 
organizacionais, inovação dos negócios por meio de produtos e serviços 
ofertados. Em tal contexto, a tecnologia da informação se tornou vital e 
estratégica para as informações que impactam nos negócios, proporcionando 
novos processos, produtos e serviços e novas formas de gestão e estruturas 
organizacionais. Assim, a tecnologia da informação no contexto da inteligência 
de negócios trouxe novas perspectivas nos hábitos e formas de gerenciar, 
tornando as organizações mais ágeis e eficazes no ambiente concorrencial 
(Silva; Silva; Gomes, 2016). 
Organização de negócio competitiva, que possui de forma consolidada a 
inteligência de negócios, é aquela que consegue lidar com seus ativos 
informacionais e interpretar os dados oriundos do ambiente externo com 
eficiência e eficácia. 
A tomada de decisão deixou de ser nas organizações um ato único 
exclusivo da vontade e experiência vivencial de um gestor. Hoje sabe-se que 
sem informações confiáveis, baseadas em planejamento, metodologias de 
coleta de dados, organização e análise não é possível que ela possa sobreviver 
ao ambiente de negócios, com alta concorrência, incerto e com eventos 
turbulentos, tudo se transforma muito rapidamente. 
É importante entendermos que hoje pode ser usado dados de pesquisa 
primária e secundária, e a tecnologia da informação e os programas 
computacionais permitem que sejam feitas previsões e simulações de forma 
rápida, além de que o preparo hoje dos gestores, por meio de instituições de 
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ensino, em nível de graduação e pós-graduação, fornece ao mundo do trabalho 
pessoas com competências para análise de dados e informações e, também, no 
processo decisório. Também, disponibiliza pesquisas e teses avançadas das 
práticas de gestão. Podemos,assim, entender que a base de tomada de 
decisões é um campo em profunda transformação, importante para a dinâmica 
dos negócios. 
Validação, sempre, nos processos de coleta, organização e análise de 
dados para informações que serão a base de tomada de decisão. Inteligência de 
negócios não permite o uso de ferramentas e processos imprecisos. Assim 
como, recursos humanos não capacitados. A capacitação deve ser constante. 
TEMA 5 – CULTURA DA PRODUÇÃO LEAN 
No âmbito da cultura da produção lean (Figura 5) devemos compreender 
o que é cultura organizacional. Marras (2002, p. 290) citando Schein (1997) 
aborda a seguinte definição de cultura organizacional: 
Cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um 
grupo assimilou na medida em que resolveu seus problemas de 
adaptação externa e integração interna e que, pode ter sido 
suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) 
aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, 
pensar e sentir a aqueles problemas. 
Figura 5 - Lean 
 
Créditos: SWKStock/ Shutterstock. 
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Cultura organizacional significa o conjunto 
de valores, crenças, procedimentos e normas adotadas por uma organização, 
que impactam na sua forma de gestão e socialização dos novos membros – é 
construção feita por um grupo e um contexto organizacional. Não é um conceito 
estático, é complexo e sofre ao longo do tempo por influência do ambiente onde 
insere-se a organização. 
5.1 Clima organizacional 
No âmbito da cultura organizacional, deve ser entendido o que seja clima 
organizacional. Quando abordamos clima organizacional, estamos 
contemplando a percepção do coletivo da organização representado pelos seus 
colaboradores – recursos humanos que trabalham na organização. 
Percepção é uma função cerebral que atribui significado a estímulos 
sensoriais, a partir de histórico de vivências passadas no ambiente de trabalho, 
que envolvem as atribuições de tarefas, a liderança dos processos, a forma de 
tratamento dado aos colaboradores, as formas de avaliações feitas, as 
remunerações e benefícios, o ambiente de trabalho, entre outros fatores. Por 
meio da percepção das pessoas no trabalho, organiza-se e interpreta-se as suas 
impressões sensoriais, dando significado as suas interpretações do ambiente em 
que trabalha e, também, à organização como um todo. 
A gestão estratégica de recursos humanos deve, de tempo em tempo, 
fazer pesquisa de clima organizacional, procurando por meio de instrumentos de 
coletas de informações, bem dimensionados, saber os sentimentos, 
necessidades e desejos dos colaboradores, pois gerenciar pessoas motivadas 
facilita o alcance dos objetivos e metas, ao menor custo, maior qualidade e 
segurança. 
5.2 Cultura organizacional no âmbito do lean manufacturing 
Schein (1984, citado por Bento; Gomes; Tontini, 2019) ensina cultura 
organizacional como equacionamentos de um grupo para operar com seus 
problemas de adaptação externa e integração interna, que operam bem o 
suficiente para serem considerados eficientes, e, portanto, serem ensinados aos 
novos recursos humanos como a forma certa de equacionar com esses 
problemas. 
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No que se refere ao lean manufacturing, temos que a cultura 
organizacional torna-se uma barreira para a implementação de programas de 
melhorias, com especial destaque no estágio inicial (Crandall; Crandall, 2011, 
citados por Bento; Gomes; Tontini, 2019). 
Em algumas situações os recursos humanos de uma organização de 
negócios não conseguem entender a relevância de se implementar novos 
programas como o lean manufacturing, porque não conseguem entender essa 
importância refletida nas ações da gestão do negócio. O lean deve ser entendido 
como uma filosofia praticada a todo e qualquer momento e por todos, sem 
exceção, de forma que se torne parte da cultura (Bento; Gomes; Tontini, 2019). 
Pode-se entender que a cultura organizacional deve ser contemplada 
como a cola social e mesmo normativa, que propicia que uma organização se 
mantenha unida (Tichy, 1982, citado por Bento; Gomes; Tontini, 2019) 
Ela reflete os valores, ou ideais sociais, e as crenças que os membros da 
organização passam a compartilhar (Smircich, 1983, citado por Bento; Gomes; 
Tontini, 2019). 
Considera-se, assim, um conjunto que contempla suposições e crenças 
compartilhadas por todos os membros da organização de negócios, que, de fato, 
influenciam a forma como os recursos humanos percebe, pensa e age (Schein, 
1996, citado por Bento; Gomes; Tontini, 2019). 
Pesquisas e estudos têm analisado o impacto das diferenças culturais 
entre países na implementação do lean (Bortolotti; Boscari; Danese, 2015; 
Glaser-Segura; Peinado; Graeml, 2011; Kull et al., 2014, citados por Bento; 
Gomes; Tontini, 2019). 
Hofstede (1984, citado por Bento; Gomes; Tontini, 2019) contempla a 
cultura sob a perspectiva nacional, contemplada em quatro dimensões: 
individualismo versus coletivismo; distância do poder; aversão à incerteza e; 
masculinidade versus feminilidade. Temos que o Global Leadership and 
Organisational Behavior Effectiveness é um outro modelo para a métrica da 
cultura organizacional e nacional, desenvolvido no contexto do estudo de 
Hofstede (Kull et al., 2014 citados por Bento; Gomes; Tontini, 2019). 
As dimensões do Global Leadership and Organisational Behavior 
Effectiveness contemplam: distância do poder; coletivismo institucional; 
coletivismo no grupo; orientação para o futuro; orientação ao desempenho; 
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igualitarismo de gênero; assertividade; aversão à incerteza e; orientação 
humana (House et al., 2004 citados por Bento; Gomes; Tontini, 2019). 
Schein (1996, citado por Bento; Gomes; Tontini, 2019) enfatiza a 
importância da cultura para que ocorra a aprendizagem organizacional, e 
pondera que as organizações e negócios necessitam compreender que 
executivos, engenheiros e operários usam linguagens diferenciadas e 
contemplam suposições diferenciadas sobre o que é relevante. Se não 
aprenderem a tratar as outras culturas como válidas e aceitáveis, os esforços de 
aprendizagem organizacional irão falhar. 
Filosofia lean - produção enxuta, e mesmo, Sistema Toyota de Produção, 
deve ser considerada como uma abordagem multidimensional que abarca uma 
ampla variedade de práticas de gestão no contexto de um sistema integrado 
(Shah; Ward, 2003, citados por Bento; Gomes; Tontini, 2019). 
Lean é resultante de uma ampla pesquisa e estudos de benchmarking 
entre organizações de negócios fabricantes de veículos ocidentais e japoneses 
conduzida pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) num período de 
cinco anos (Bhasin, 2011, citado por Bento; Gomes; Tontini, 2019). 
Womack, Jones e Roos (1990, citados por Bento; Gomes; Tontini, 2019) 
detalham as técnicas de manufatura enxuta aplicadas pela Toyota, identificadas 
de lean na obra A máquina que mudou o mundo. 
Temos que o lean é considerado "enxuto" porque aplica menos recursos 
em comparação com a produção em massa (Womack; Jones; Roos, 1990, 
citados por Bento; Gomes; Tontini, 2019). 
 
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