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GESTÃO EDUCACIONAL
Glaucia Signorelli de Queiroz Gonçalves
Maria Stela Alves Timóteo
Marianna Centeno Martins de Gouvea
Marise Soares Diniz
Wilton Rezende de Freitas
Glaucia Signorelli de Queiroz Gonçalves
Maria Stela Alves Timóteo
Marianna Centeno Martins de Gouvea
Marise Soares Diniz
Wilton Rezende de Freitas
GESTÃO EDUCACIONAL
Catalogação elaborada pelo Setor de Referência da Biblioteca Central UNIUBE
 
 G334 Gestão educacional [livro eletrônico] / Glaucia Signorelli de Queiroz 
 Gonçalves ... [et al.]. – Uberaba: Universidade de Uberaba, 2017. 
 187 p. : il. color. 
 
 Programa de Educação a Distância – Universidade de Uberaba. 
 Inclui bibliografia. 
 ISBN 978-85-7777-627-6
 
 1. Planejamento estratégico. 2. Ambiente escolar. I. Gonçalves, 
 Glaucia Signorelli de Queiroz. II. Universidade de Uberaba. Programa 
 de Educação a Distância. 
 
 CDD 658.4012
© 2017 by Universidade de Uberaba
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser 
reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico 
ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de 
armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, por escrito, 
da Universidade de Uberaba.
Universidade de Uberaba
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Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-graduação e Extensão
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Editoração e Arte
Produção de Materiais Didáticos-Uniube
Preparação dos originais
 Stela Maria Queiroz Dias
Revisão ortográfica, gramatical, textual e de estilos
Faraídes M. Sisconeto de Freitas
Editoração eletrônica
Eduardo Estevam Araujo
Projeto da capa
Roberto Silva Araújo Assis
Edição
Universidade de Uberaba
Av. Nenê Sabino, 1801 – Bairro Universitário
Glaucia Signorelli de Queiroz Gonçalves
Doutora em Educação pelo programa de Psicologia da Educação da 
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP); mestre em 
Educação - Formação de Professores (Uniube); graduada em Pedagogia 
com habilitações em Administração Escolar e Matérias Pedagógicas, 
complementada pelas habilitações em Orientação Educacional e 
Supervisão Escolar pelo Instituto Superior de Ensino e Pesquisa de 
Ituiutaba (ISEDI); especialista em Psicopedagogia (ISEDI) e Alfabetização 
pela Universidade Federal de Uberlândia (UFU). Atualmente é professora 
na FACIP - Faculdade de Ciências Integradas do Pontal, campus da 
Universidade Federal de Uberlândia. Tem experiência na área de 
Educação, com ênfase em Formação de Professores. No ensino, atua 
principalmente nas seguintes disciplinas: Estágio Supervisionado, Projeto 
Integrado de Prática Educativa (PIPE) e Didática. Desenvolve pesquisas 
sobre as seguintes temáticas: formação continuada de professores, 
avaliação da aprendizagem; professores iniciantes e inserção profissional. 
Compõe atualmente o quadro de Avaliadores de Curso Superior do MEC/
INEP.
Maria Stela Alves Timóteo
Mestre em Educação pela Universidade de Uberaba (Uniube); 
especialista em Ciências da Religião pela Universidade Federal de 
Uberlândia, UFU, Brasil.; Metodologia e Didática do Ensino pela 
Faculdade de Filosofia Ciências e Letras José Olimpio de Batatais, 
FBSP, Brasil.; Planejamento Educacional pela Universidade Federal de 
Uberlândia, UFU, Brasil.; Educação Profissional e PROEJA-Educação 
de Jovens e Adultos pelo Instituto Federal do Triângulo Mineiro, IFTM, 
Brasil.; graduada em Pedagogia pela Faculdade de Filosofia Ciências e 
Letras de Ituverava-SP; efetiva na Secretaria de Estado de Educação 
de Minas Gerais, atuando como inspetora escolar; tem experiência na 
produção de material didático-pedagógico para a área de Educação, com 
ênfase em Administração de Sistemas Educacionais; gestora do Curso 
Sobre os autores
de Especialização Lato Sensu em Gestão Educacional e docente na 
modalidade EAD na Universidade de Uberaba (Uniube).
Marianna Centeno Martins de Gouvêa
Pedagoga, com habilitação em Educação Especial, pela Universidade 
de Uberaba (Uniube); mestre em Educação Tecnológica pelo Instituto 
Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Triângulo Mineiro 
(IFTM) Uberaba/MG.; especialista em Educação para Bem-Dotados e 
Talentosos, pela Universidade Federal de Lavras; professora universitária, 
com pesquisas em Educação e Inclusão por meio de novas metodologias 
de ensino e das Tecnologias de Informação e Comunicação-TIC; analista 
educacional/pedagoga na Secretaria de Estado de Educação de Minas 
Gerais - SEE/MG - Superintendência Regional de Ensino de Uberaba - 
SRE.
Marise Soares Diniz
Graduada em Pedagogia: mestre em Educação pela Universidade de 
Uberaba (Uniube); orientadora educacional em colégio particular de 
Uberaba; com experiência na área de Educação, com ênfase na história 
local; nas disciplinas pedagógicas e nas práticas educativas.
Wilton Rezende de Freitas
Graduado em Administração pela Universidade de Uberaba (Uniube); 
pós-graduado em Finanças e Controladoria pela Faculdade de Ciências 
Econômicas do Triângulo Mineiro; professor e gestor dos cursos de 
Administração, Ciências Contábeis, Tecnologia em Gestão Financeira e 
Tecnologia em Logística na Uniube; professor das disciplinas na área de 
gestão, em Gestão Estratégica, Gestão da Produção, Macroeconomia, 
Gestão da Logística e Gestão de Materiais. Professor-autor de livros 
didáticos para os cursos de graduação e pós-graduação, modalidade 
EAD, da Uniube.
Sumário
Apresentação ......................................................................................VII
Capítulo 1 O pensamento estratégico aplicado nas 
organizações ...................................................................... 1
1.1 Introdução ................................................................................................................ 3
1.2 Gestão estratégica e planejamento estratégico: conceito, evolução e etapas ....... 3
1.3 A gestão estratégica no ambiente institucional: suas fases e aplicações .............. 7
1.4 Gestão estratégica no contexto educativo – a gestão gemocrática ..................... 12
1.5 O gestor no processo de gestão estratégica: líder e formador de equipes .......... 18
1.6 Considerações finais.............................................................................................. 25
Capítulo 2 Gestão educacional: pressupostos filosóficos, 
políticos, sociais, culturais e epistemológicos ............ 27
2.1 Introdução .............................................................................................................. 29
2.2 Evolução do pensamento sobre as teorias administrativas .................................. 29
2.3 Modelos de gestão educacional: embasamentos filosóficos, variáveis de contexto, 
processos e instrumentos de gestão, tecnologias de informação ....................... 41
2.4 A atuação do gestor escolar em ambientes não-escolares .................................. 59
2.5 Considerações finais.............................................................................................. 63
Capítulo 3 Gestão educacional: as funções do gestor aplicadas 
no trabalho pedagógico ..................................................65
3.1 Introdução .............................................................................................................. 67
3.2 A ação gestora educacional e a legislação vigente .............................................. 67
3.3 O gestor e os processos pedagógicos .................................................................. 80
3.4 Relação escola/comunidadea 
hierarquia rígida nas 
estruturas 
administrativas e 
sim, a tomada de 
decisões dialogando 
e discutindo com a 
equipe de trabalho, 
buscando a respon-
sabilidade de todos.
A democracia é um 
regime político que 
defende que todos 
devem participar 
das decisões do 
governo, buscando 
a igualdade entre 
os cidadãos.
São vários os 
mecanismos de 
participação, entre 
eles: o voto.
Na escola, o pro-
cesso de democra-
tização se expres-
sa pelas reuniões 
coletivas, colegia-
dos, relação pro-
fessor-aluno com 
respeito mútuo, 
participação da 
comunidade, den-
tre outros.
O cidadão 
autônomo é 
independente, 
livre para to-
mar decisões 
e resolver 
seus pro-
blemas sem 
interferências 
de outras 
pessoas. 
É o que tem 
pensamentos 
próprios e 
não se deixar 
dominar. 
Que resolve 
problemas 
não previstos, 
que decide 
com respon-
sabilidade e 
faz parte da 
história. Não 
se omite e 
participa 
ativamente, 
contribuindo 
com o grupo.
Gadotti (2009) define qualidade como aquilo que melhora a vida das 
pessoas, de todas as pessoas. “Na educação, a qualidade está ligada 
diretamente ao bem viver de todas as nossas comunidades, a partir da 
comunidade escolar”. Para isso, é condição a participação da sociedade 
na escola.
 
O gestor que garante espaços de decisões coletivas preocupa-se com 
a melhoria da qualidade da educação e das políticas educacionais. O 
Quadro 1: Paradigmas da educação com qualidade.
 Uniube 43
autor afirma que “só aprende quem participa ativamente no que está 
aprendendo”. E aprendemos a participar não só na escola, a sociedade 
também tem que ser um espaço aberto ao diálogo.
 
Economicamente, os países que mais investem na educação são os 
mais desenvolvidos. Exemplo disso é a China, que investe muito em 
educação e está como o 1º país do ranking mundial de avaliação de 
ensino.
“A qualidade da educação é condição da eficiência econômica”. 
(GADOTTI, 2009). As empresas exigem funcionários com “autonomia 
intelectual, capacidade de pensar, de ser cidadão – capacidade de 
tomar decisões – ter uma boa base de cultura geral que lhe permita 
compreender o sentido do que está fazendo” aponta o mesmo autor. A 
escola tem que ser cada vez melhor para atender às necessidades dos 
cidadãos que evoluem rapidamente. 
Torna-se fundamental aprender a pensar, 
saber comunicar-se, saber pesquisar, saber 
fazer, ter raciocínio lógico, aprender a trabalhar 
colaborativamente, fazer sínteses e elaborações 
teóricas, saber organizar o próprio trabalho, 
ter disciplina, ser sujeito da construção de seu 
conhecimento, estar aberto a novas aprendizagens, 
conhecer as fontes de informação, saber articular o 
conhecimento com a prática e com outros saberes. 
(GADOTTI, 2009, p.4).
Conclui o autor que, neste contexto de impregnação da informação, 
o educador – incluímos aqui, o gestor – é um “problematizador” – um 
aprendiz permanente, um construtor de sentidos, um cooperador e, 
sobretudo, um organizador do processo de ensino e de aprendizagem. 
A educação é de boa qualidade quando ela forma pessoas para pensar 
e agir com autonomia e o gestor tem participação ativa na efetivação 
dessa proposta.
 
44 Uniube
Conforme Paro (1998, p.309-310):
O caráter mediador da administração manifesta-se de 
forma peculiar na gestão educacional, porque aí os 
fins a serem realizados relacionam-se à emancipação 
cultural de sujeitos históricos, para os quais a 
apreensão do saber se apresenta como elemento 
decisivo na construção de sua cidadania. Por esse 
motivo, tanto o conceito de qualidade da educação 
quanto o de democratização de sua gestão ganham 
novas configurações. O primeiro tem a ver com uma 
concepção de produto educacional que transcende a 
mera exposição de conteúdos de conhecimento, para 
erigir-se em resultado de uma prática social que atualiza 
cultural e historicamente o educando. O segundo, 
ultrapassando os limites da democracia política, 
articula-se com a noção de controle democrático do 
Estado pela população como condição necessária para 
a construção de uma verdadeira democracia social que, 
no âmbito da unidade escolar, assume a participação 
da população nas decisões, no duplo sentido de direito 
dos usuários e de necessidade da escola para o bom 
desempenho de suas funções. 
Segundo o autor, para que a escola desenvolva a cidadania, todos os 
envolvidos no processo educativo devem participar e ter como finalidade 
da educação a emancipação humana. Para isso as, relações na escola 
devem ser dialógicas, garantindo a condição de sujeito, tanto do educador 
quanto do educando.
Não existem padrões únicos de qualidade, pela complexidade das 
relações pedagógicas. Em outros serviços é mais fácil de mensurar a 
qualidade; na educação o efeito sobre o indivíduo se estende por toda 
sua vida, dificultando a avaliação. “É por isso que, na escola, a garantia 
de um bom produto só se pode dar garantindo-se o bom processo”. 
(PARO, 1998, p.310).
 
A gestão educacional representa a mediação na busca de objetivos. O 
“caráter de mediação da gestão ou administração é que, não sendo fim 
em si, ela pode articular-se com uma variedade infinita de objetivos, não 
 Uniube 45
precisando estar necessariamente articulada com a dominação que vige 
em nossa sociedade”. (PARO, 1998, p.311). A mediação, dependendo 
do objetivo a ser atingido, se diferencia, as escolas e as necessidades 
são diferentes.
O caráter mediador deve acontecer tanto entre a equipe técnico-
administrativa quanto na sala de aula, deixando, claro em todas as 
instâncias, os objetivos a serem alcançados. E, para o autor, o objetivo 
é a emancipação humana, em que o sujeito é participante ativo das 
transformações sociais, pois na escola recebe os instrumentos para isso: 
os conhecimentos historicamente acumulados, que são direitos de todos 
os cidadãos.
Para tal objetivo, não se pode reduzir a gestão escolar a soluções 
tecnicistas importadas da administração empresarial capitalista. “Segundo 
essa concepção, basta a introdução de técnicas sofisticadas de gerência 
próprias da empresa comercial, aliada a treinamentos intensivos dos 
diretores e demais servidores das escolas para se resolverem todos os 
problemas da educação escolar” (PARO, 1998, p.312). 
Outra luta é por melhores recursos financeiros para as escolas, visto que 
qualidade também depende destes. 
Além desses fatores, a gestão democrática se relaciona com a liberdade, 
“então é necessário que se providenciem as condições para que aqueles 
a cujos interesses a escola deve atender participem democraticamente 
da tomada de decisões que dizem respeito aos destinos da escola e a 
sua administração”. (PARO, 1998, p.312). 
Com a participação democrática da comunidade, vincula-se a escola com 
o que ocorre fora dela, incluindo a família.
A participação da população na escola ganha sentido, 
assim, na forma de uma postura positiva da instituição 
46 Uniube
com relação aos usuários, em especial aos pais e 
responsáveis pelos estudantes, oferecendo ocasiões de 
diálogo, de convivência verdadeiramente humana, em 
suma, de participação na vida da escola. (PARO,1998, 
p.315). 
Para o mesmo autor, tanto a Teoria Clássica de Administração como a 
das Relações Humanas não consideram “os determinantes sociais e 
econômicos da administração escolar”. Essas teorias não analisam o 
real, a realidade concreta de cada escola. 
Paro (1986, p. 313) defende a administração escolar voltada para 
a transformação social. “A administração escolar está, assim, 
organicamente ligada à totalidade social, onde ela se realiza e exerce 
sua ação e onde, ao mesmo tempo, encontra as fontes de seus 
condicionantes”. 
Ao realizar seus objetivos, o homem, com sua criatividade, permite-se 
enfrentar novas necessidades, novas situações. 
O homem se depara, permanentemente, com novos problemas e 
se coloca sempre novas metas a serem atingidas e, diante disso, “a 
administração criadora precisa ser pensada em termos de relevância, 
propondo soluções e descobrindo novasalternativas que respondam às 
reais necessidades humanas”. (PARO, 1986, p. 28).
Problemas advindos da sociedade, criam novas exigências, uma vez que 
as políticas públicas que, a cada mandato dos governantes se modificam, 
não respeitando o processo anteriormente implantado e sua necessária 
continuidade. Parece que sempre se começa de novo, como se educação 
não fosse um processo de ampliação constante.
 Uniube 47
Assumindo uma postura crítica, “a escola de caráter transformador 
contribuirá para instrumentalizar culturalmente os alunos e não ser 
conservadora”. (PARO, 1986, p.130).
 
O gestor escolar, ao mesmo tempo em que cuida, como educador, da 
busca dos objetivos educacionais, deve cumprir as determinações do 
sistema de ensino a que se vincula e, muitas vezes, essas entram em 
conflito com os objetivos que ele estabeleceu com sua equipe e sua 
comunidade. 
 
Muitas vezes ainda, ele é visto com mais poder e autonomia do que 
realmente possui, visto que muitas de suas decisões dependerão de 
ordens superiores. “Problemas que dependem de decisões superiores, 
quer porque os recursos necessários não estão disponíveis, são 
encarados como se dependessem exclusivamente da vontade do diretor 
para serem resolvidos”. (PARO, 1986, p.134). 
Por meio de reflexões e questionamentos, coletivamente, o gestor deve 
propor ações que atendam aos interesses da comunidade em que atua, 
adequando exigências legais para o alcance dos objetivos. Para tanto, 
faz-se fundamental a organização de reuniões de estudos, palestras, 
discussões e outras atividades discutindo os problemas e propondo 
projetos de ação e intervenção. 
O trabalho do gestor “não é algo pronto e sim a ser constituído durante o 
processo – lida com as contradições existentes dentro e fora da escola, 
buscando introduzir práticas democráticas de coordenação do esforço 
humano coletivo”. (PARO, 1986, p.162).
Espera-se dele competência técnica, administrativa, pedagógica: um 
gestor intelectual, sem ser neutro politicamente. Nesse contexto, o gestor 
escolar deve criar um ambiente onde as pessoas devem se conhecer 
48 Uniube
e expor suas expectativas quanto à escola e à educação. Para tanto, 
é necessário a construção de uma relação comunitária entre seus 
partícipes e de uma identidade da escola e articulação com o sistema 
de ensino.
A Escola Cidadã, defendida por Paulo Freire, é a escola que viabiliza a 
cidadania de quem está nela e de quem vem a ela. “É uma escola que, 
brigando para ser ela mesma, viabiliza ou luta para que os educandos e 
educadores também sejam eles mesmos e, como ninguém pode ser só, 
a Escola Cidadã, é uma escola de comunidade, de companheirismo”.
(PROCAD, 2001).
Quanto à atuação do colegiado escolar, as ações do gestor e do 
colegiado não podem ser reduzidas ao cumprimento de tarefas como 
buscar recursos, promover licitações, aprová-las e encaminhar. O 
colegiado tem também a responsabilidade de refletir sobre as demandas 
da comunidade e dinamizar a construção do Projeto Político-Pedagógico 
da escola (principal objeto de discussão da escola).
 
Portanto, é fundamental ouvir. O texto “Ouvir”, de Arduini (1977, p. 205) 
esclarece essa importante atitude.
Não basta ter ouvidos para ouvir. Ouvir oferece 
significados diversos [...] Ouvir-compreensão é 
um ouvir que leva a entender os sons, os gestos, os 
sinais, é o ouvir que penetra o tecido da linguagem, 
para apreender o seu conteúdo. Não é só escutar. É 
compreender o outro [...] 
A discussão sobre a qualidade de ensino e a participação da comunidade 
na gestão da escola nos remete a uma reflexão sobre a autonomia da 
escola, defendida na LDB 9394/1996. Somente com autonomia pode-se 
criar, pode-se ser sujeito. A legislação deixa claro que a autonomia da 
escola é administrativa, financeira e pedagógica, no entanto, é sobre 
o aspecto financeiro que a escola tende a se debruçar. A autonomia 
 Uniube 49
da escola deve ser entendida como a liberdade de definir politicamente 
seu Projeto Pedagógico e seus mecanismos democráticos de gestão, 
compreendendo e respeitando sua dimensão pública e, portanto, de 
unidade pertencente a um sistema. A construção do Projeto Político-
Pedagógico e a busca da qualidade do ensino são as referências 
para a atuação do gestor. A escola é um local em que se encontra 
representada grande pluralidade de demandas e interesses. Logo, a 
qualidade do trabalho ali desenvolvido dependerá da articulação dessa 
diversidade, para que se promovam ações capazes de reuni-las em torno 
de interesses comuns, em torno de um consenso.
As escolas se diferenciam umas das outras – adotam formas próprias de 
se organizarem, firmam sua identidade, embora obedecendo a normas 
comuns. Nas inter-relações que abrigam estão as crenças, os valores, 
as concepções básicas adotadas para solucionar problemas.
Em nome da descentralização, mais tarefas foram postas para o gestor, 
desafiando a reorganização de seu trabalho. O risco é que suas ações 
se esvaziem de conteúdo crítico, reduzindo o seu trabalho, levando-o a 
atuar apenas como um gerente, um administrador de recursos.
Outra proposta de gestão, orquestrada por Prais (1983, p. 58), é 
denominada Administração Colegiada. Para a autora: 
[...] surgem, a partir da década de 80, com a chamada 
transição democrática, novas proposições de gestão 
educacional, que articuladas a outros movimentos 
sociais, visam o acesso à educação e à cultura, bem 
como à participação dos agentes que integram as 
instituições educacionais, na definição de suas políticas 
e na organização de suas propostas de funcionamento, 
o que se configurou como a luta pela democratização 
da escola pública.
A partir da LDB 9394/1996, o processo de construção da gestão 
democrática se fortalece, principalmente, a partir de dois fatores. Um 
deles: as práticas dos Conselhos de Educação, incluindo os conselhos 
50 Uniube
escolares; e o outro a implantação do processo eletivo para a escolha 
dos dirigentes das instituições de ensino e a exigência da elaboração dos 
projetos pedagógicos para as escolas.
 
Os Conselhos Escolares sustentam os projetos político-pedagógicos, 
permitindo a definição dos rumos e das prioridades da escola numa 
perspectiva emancipadora. Promove a participação, de forma integrada, 
dos segmentos representativos da escola e da comunidade local em 
diversas atividades, contribuindo para a efetivação da democracia 
participativa e para a melhoria da qualidade da educação.
O pressuposto da Administração Colegiada, para Prais (1983), é 
a coparticipação responsável dos representantes dos diferentes 
segmentos que integram a comunidade educacional, na discussão dos 
seus assuntos pedagógicos e administrativos, objetivando a divisão das 
responsabilidades nas decisões institucionais.
É uma proposta de trabalho coletivo na escola, que apresenta a 
cidadania e a autonomia como categorias indissociáveis, como valores 
imprescindíveis à consolidação dos avanços necessários à qualidade de 
uma educação justa e humana.
O cidadão é sujeito de direitos e “a educação como o direito social por 
excelência e, portanto, como prioridade e investimento, na medida em 
que há uma estreita correlação entre ela e o desenvolvimento, tanto do 
ponto de vista social, quanto individual” (PRAIS, 1983, p.63). A educação 
deve ser de qualidade. 
Nessa perspectiva, a escola constitui-se, a um só 
tempo, em ambiente de aprendizagem e de formação 
humana-cidadã, procurando priorizar na formação dos 
alunos as suas múltiplas dimensões do ser humano, 
ou seja, incorporando, no ato educativo, atividades 
intelectuais, morais, sociais e afetivas, enfim, 
congregando o que na vida não se separa, buscando 
formar pessoas competentes e autônomas e, ao mesmo 
 Uniube 51
tempo, éticas, afetivas, solidárias, democráticas, enfim 
cidadãs. Essa prática de organização escolar exige a 
boa governança. (PRAIS, 1983, p.65).
 
A gestão colegiada é condição decisiva para assegurar as ações para 
a organização e a articulaçãode um processo educacional voltado para 
a garantia da realização da função essencial da escola: a promoção 
da efetiva aprendizagem de todos os alunos, “sem admissibilidade de 
exceção, de modo a torná-los capazes de, no uso adequado de sua 
cidadania, enfrentar os desafios colocados pela sociedade e de promover, 
quando necessário, a sua transformação”. (PRAIS, 1983, p.68).
 
Para tal proposta, o gestor deve se empenhar em envolver a comunidade 
do entorno da escola, para que seus membros assumam o destino da 
escola, tornando as ações administrativas cada vez mais democráticas. 
A imagem, a seguir, na Figura 2, destaca a importância do Colegiado:
Sustenta os 
Projetos político-
pedagógicos
Promove a 
participação, de 
forma integrada, 
dos segmentos.
Colegiado 
escolar
Define rumos 
e prioridades 
da escola numa 
perspectiva 
emancipadora.
Figura 2: Atribuições do Colegiado Escolar
52 Uniube
As ações da proposta da Administração Colegiada provocam a mudança 
no processo de tomada de decisões no interior da escola. Rompem 
com o autoritarismo que vivemos por tanto tempo, nos governos 
militares e, com a repolitização da classe trabalhadora (PRAIS,1983), 
as contradições geradas levaram a uma reorganização da sociedade 
e, consequentemente, da escola. Há uma ruptura de uma prática 
solitária para uma prática coletiva, estimulando a discussão e a 
corresponsabilidade pelos resultados.
Portanto, a Administração Colegiada requer a participação de toda a 
comunidade escolar nas decisões do processo educativo, contribui para 
o aperfeiçoamento da ação administrativa e pedagógica da escola; para 
a recuperação do papel do diretor na liderança do processo educativo 
e colocando-o como “educador por excelência”; exige uma nova 
organização da escola e um novo compromisso por parte de todos. A 
autora destaca ainda que a “Gestão Democrática não se efetiva por 
decreto, portarias ou resoluções: é resultante, da concepção de gestão 
e de condições objetivas para o trabalho coletivo” (PRAIS, 1983, p.73). 
Essa gestão visa à construção de uma sociedade justa, humana, solidária 
e igualitária.
Reinventar a escola. É preciso considerar que a 
sociedade em mudança coloca situações que exigem 
discussão ética, a compreensão de movimentos que 
são excludentes ou incorporadores, o entendimento 
de fenômenos e descobertas que podem libertar ou 
subjugar. (MAIA, 2000, p.19).
Outro modelo de gestão com as mesmas bases epistemológicas 
apresentadas nos modelos anteriores, refletido e estruturado por Lück 
(2000, p. 7), procura superar o enfoque limitado de administração, tendo 
como base a “mobilização dinâmica e coletiva do elemento humano” 
como condição da melhoria da qualidade de ensino.
Para a autora, o processo de gestão escolar deve estar voltado para 
garantir que os alunos aprendam sobre o seu mundo e sobre si mesmo 
 Uniube 53
em relação a esse mundo, adquiram conhecimentos úteis e aprendam a 
trabalhar com informações de complexidades gradativas e contraditórias 
da realidade social, econômica, política e científica, como condição para 
o exercício da cidadania responsável.
Lück (2000) afirma que o autoritarismo, a centralização, a fragmentação, 
o conservadorismo e a divisão estão ultrapassados. Essas práticas 
conduzem ao desperdício, ao imobilismo, ao ativismo inconsequente, 
à falta de responsabilidade por atos e seus resultados, à estagnação 
social e ao fracasso da instituição. As práticas interativas, participativas 
e democráticas, caracterizadas por movimentos dinâmicos e globais 
exigem novas atenções, conhecimentos e habilidades dos gestores. 
Considera-se uma prática interativa, o estabelecimento 
de parcerias das escolas com empresas. É a escola 
chamando a atenção dos parceiros para a importância 
da educação, para o necessário investimento 
financeiro para execução de projetos com o objetivo de 
desenvolver social e economicamente a comunidade. 
Uma experiência, também da escola em que fui 
diretora, foi a parceria firmada com uma empresa de 
telefonia da região. Foram desenvolvidos diferentes 
projetos que envolveram professores, alunos e 
comunidade direta e indiretamente. Um deles foi o 
investimento da empresa na formação continuada de 
professores promovendo um curso de informática, para 
que eles refletissem sobre a importância do uso da 
tecnologia em sala de aula. Outro, um projeto ecológico 
que mapeou o bairro do entorno da escola e diversas 
ações, como a reciclagem, foi implantado, o que refletiu 
sobre a limpeza das ruas e a organização do lixo. 
(LÜCK, 2000, p.15).
Essa prática de parceria é questionada por algumas pessoas com o 
argumento de que ações como essa retirariam o papel do governo com 
a educação. No entanto, ao mesmo tempo em que a sociedade como 
um todo é chamada a participar da educação, investindo recursos e 
pessoal qualificado o movimento de classe em prol da escola pública é 
contínuo, lutando permanentemente por mais investimento na educação. 
54 Uniube
São ações que se complementam e evitam que melhorias sejam adiadas 
pelo velho discurso de que não há verbas.
 
Para Lück (2000), o diretor que assume como funções somente repassar 
informações do sistema, controlar, supervisionar de acordo com regras, 
sempre espera que o outro resolva os conflitos da escola; para ele, “o 
sistema não permite” é a desculpa. Realiza, com já enfatizado pelos 
outros modelos de gestão, um trabalho fragmentado em funções e tarefas 
e pessoas – especialistas. A consequência disso, segundo a autora, é a 
hierarquização, desconsideração dos processos sociais, burocratização, 
fragmentação de ações, individualismo e não responsabilização pelos 
resultados – determinismo e dependência.
 
Segundo Lück (2000), a diversidade e a pluralidade de interesses fazem 
mover essa situação. A dinâmica das interações, o trabalho como prática 
social passa a ser o enfoque orientador da ação da gestão. O trabalho da 
direção da escola passa a ser entendido como um processo de equipe.
 
A substituição do enfoque de administração pelo de gestão, feita pela 
autora, não é simples mudança de terminologia e sim de uma fundamental 
alteração de atitude e orientação conceitual. “Sua prática é promotora 
de transformação de relações de poder, de práticas e de organização 
escolar em si, e não de inovações, como costumava acontecer com a 
Administração Científica”. (LÜCK, 2000, p. 15). O conceito de gestão 
ultrapassa o de administração escolar:
[...] por abranger uma série de concepções não 
abarcadas por esse outro, podendo citar como a 
democratização do processo de construção social 
da escola e realização de seu trabalho, mediante a 
organização de seu projeto político-pedagógico, o 
compartilhamento do poder realizado pela tomada de 
decisões de forma coletiva, a compreensão da questão 
dinâmica e conflitiva e contraditória das relações 
interpessoais da organização, o entendimento dessa 
organização como uma entidade viva e dinâmica, 
demandando uma atuação especial de liderança 
 Uniube 55
e articulação, a compreensão de que a mudança de 
processos educacionais envolve mudanças nas 
relações sociais praticadas na escola e nos sistemas de 
ensino. (LÜCK, 2000, p.16).
Um dos pressupostos desse paradigma de gestão da autora é o de que 
a realidade é global – tudo está relacionado a tudo. Para compreender 
melhor esse pressuposto, podemos relacioná-lo à categoria totalidade 
do método dialético do filósofo Karl Marx. 
Para Gadotti (1989), o método dialético parte da ideia de que a realidade 
está em constante movimento. O primeiro princípio desse método é o 
de que tudo se relaciona, nada pode ser compreendido isoladamente. 
Os fatos são relacionados à realidade, integrados a outros fatos. Por 
exemplo, o problema da disciplina na escola não pode ser analisado 
apenas dizendo que o aluno não se interessa pelas aulas. Há que se 
analisar o todo: a família, o seu envolvimento com a situação escolar 
do filho, o acompanhamento dos estudos; o método do professor,as 
relações de aprendizagem, a motivação... e tantos outros problemas 
que podem ser analisados para entendê-lo de forma total. Entender um 
problema em sua totalidade é entender que os fatos que acontecem 
são parte de um todo e, ao se empenhar em resolver um problema, 
o homem precisa ter uma visão de conjunto. O método dialético nos 
ajuda a ultrapassar as aparências imediatas para se fazer uma leitura da 
realidade mais complexa.
Outro pressuposto é que a realidade além de global é dinâmica, formada 
por pessoas que pensam, agem e interagem. O comportamento humano 
pode ser coordenado e orientado, mas não pode ser controlado. 
Os conflitos são positivos, constituem-se em uma oportunidade de 
crescimento. 
Para Lück (2000), o gestor promove uma cultura organizacional – 
forma uma equipe atuante. Desenvolve seus objetivos mediante a ação 
conjunta de seus profissionais. Todos: a equipe técnico-pedagógica, 
56 Uniube
os funcionários, os alunos, os pais, a comunidade, fazem parte desse 
ambiente cultural, formam-no e o constroem e, de sua interação, depende 
a identidade da escola.
A descentralização é uma das dimensões da ação humana que 
oportuniza ao gestor ter uma atuação local para resolver as questões, 
com soluções mais rápidas. Quanto à gestão financeira, algumas verbas 
são destinadas para determinados fins. Por exemplo, só podem ser 
aplicadas para reforma da rede elétrica e, às vezes, a escola tem outras 
necessidades. A tendência mais atual é que as verbas sejam destinadas 
a seus fins por decisão do Colegiado, o que atende melhor à necessidade 
real; assim a própria escola decide a aplicação das verbas – uma decisão 
local, descentralizada.
Para Lück (2000), a descentralização da educação é uma questão 
complexa, pois envolve a transferência de competências para outros 
níveis de governo e gestão. Na realidade, realiza-se a desconcentração, 
que se caracteriza pela:
[...] delegação regulamentada da autoridade, tutelada 
ainda pelo poder central autoridade, mediante o 
estabelecimento de diretrizes e normas centrais, 
controle na prestação de contas e a subordinação 
administrativa das unidades escolares aos poderes 
centrais, em vez de delegação de poderes de 
autogestão e autodeterminação na gestão dos 
processos necessários para a realização das políticas 
educacionais. (LÜCK, 2000, p, 18).
Devemos refletir: que descentralização é essa que temos hoje? As 
escolas têm sobre si o poder das Secretarias Municipais, das Secretarias 
Estaduais e ambas da União, regulando a participação, delimitando a 
atuação. Muitas vezes, as exigências dos órgãos centrais tomam tempo 
excessivo do gestor, retirando-o de questões essenciais da realidade 
escolar.
 Uniube 57
Outra dimensão da ação humana, citada por Lück (2000), é a da 
autonomia. Autonomia que não é só a financeira e nem o se desligar 
do sistema. Significa buscar uma ampliação do espaço de decisão, 
“usar talento e competência coletiva para solucionar problemas, 
assumindo responsabilidades”. A prática da autonomia se dá por meio 
da gestão colegiada, eleição de diretores, ação em torno do projeto 
político-pedagógico. Essas são algumas questões fundamentais para a 
democratização das ações da escola.
 
Muitas críticas são formuladas a partir do processo de eleição de diretor 
nas escolas, uma delas a de que se correria o risco de trazer para 
dentro das escolas as práticas clientelistas e, como afirma Lück (2000), 
não é a eleição em si que democratiza, e sim o que ela representaria 
como parte de um processo participativo global. No processo eletivo, 
o diretor apresenta uma proposta de escola para sua gestão, firmando 
compromissos coletivos. 
Trata-se, portanto, de uma área de atuação sobre a qual 
temos muito a aprender: como eleger o melhor e mais 
competente profissional disponível para o cargo, como 
superar os interesses individuais e de grupos isolados, 
na busca do bem social e da qualidade da educação, 
como manter o compromisso coletivo e a mobilização 
social em torno da escola, para além da ocasião das 
eleições. (LÜCK, 2000, p. 23).
Para a autora, a autonomia se constrói com autoridade; trata-se de uma 
autoridade intelectual (conceitual e técnica), política (capacidade de 
repartir poder), social (capacidade de liderar) e técnica (capacidade de 
produzir resultados e monitorá-los). Portanto, é um processo que se dá 
mediante ação coletiva diária, superando contradições, conflitos; sabendo 
equilibrar interesses diversos – do sistema, da comunidade, da escola.
Tanto a autonomia quanto a descentralização ocorrem quando está em 
prática um processo de democratização. Para tanto, a participação de 
todos na escola é fundamental.
58 Uniube
Para Libâneo (2001), as formas de administração estão, ainda, 
carregadas de práticas autoritárias, centralizadoras. Mas, ao serem 
criticadas essas práticas, foi perdido o entendimento de que a gestão 
implicava modos de fazer e agir e não apenas ações políticas. Perdeu-se 
o equilíbrio entre ações políticas e técnicas. A democracia, a autonomia, 
a descentralização, que implicam na participação de todos. Isso significa 
não excluir a importância de planejar e coordenar o trabalho das pessoas. 
Nesse sentido, o gestor tem papel fundamental de acompanhar e avaliar 
sistematicamente o trabalho na escola.
Percebe a amplitude de atuação do gestor escolar e o quanto de 
conhecimento ele pode aplicar na educação com o propósito de melhorar 
a qualidade de vida de uma comunidade? 
Depois dessa prolongada leitura, façamos uma pausa para assistir a uma 
videoaula sobre os modelos de gestão educacional. 
Assista-a com muita atenção!
 Uniube 59
A atuação do gestor escolar em ambientes não-escolares2.4
A organização do ambiente escolar pelo gestor estará diretamente ligada 
aos fundamentos da educação em que ele e sua equipe adotam como 
parâmetro de ação. Os modelos apresentados anteriormente indicam os 
caminhos para a construção coletiva desse ambiente tanto físico, como 
das relações humanas que se estabelecerão. Com autonomia, a equipe 
da escola, sob a coordenação do gestor, elabora um Projeto Político 
Pedagógico (PPP) que deverá ser aprovado, acompanhado e avaliado 
pela comunidade.
Nesse projeto, incluem-se todas as propostas de suprir as necessidades 
da escola: projetos das áreas de conhecimentos: aquisição de recursos 
materiais, atividades extras e complementares, formação continuada; 
projetos de formação em relações humanas; projeto de melhorias da 
rede física; projetos de ampliação da participação comunitária; projeto 
de parceria e muitos outros. 
Quanto aos ambientes não-formais, isto é, não-escolares, esses se 
apresentam como opção para atuação do gestor em outras instituições.
Um dos fenômenos mais significativos dos processos 
sociais contemporâneos é a ampliação do conceito de 
educação e a diversificação das atividades educativas, 
levando, por consequência, a uma diversificação da 
ação pedagógica na sociedade. Em várias esferas da 
prática social, mediante as modalidades de educação 
informais, não-formais e formais, ampliam-se a 
produção e disseminação de saberes e modos de 
ação (conhecimentos, conceitos, habilidades, hábitos, 
procedimentos, crenças, atitudes), levando a práticas 
pedagógicas. (LIBÂNEO, 2001, p.153).
Libâneo completa afirmando que é uma característica da sociedade atual 
“ser eminentemente pedagógica, ao ponto de ser chamada de sociedade 
do conhecimento” (2001, p.153). Em todos os locais da sociedade, 
existe a prática pedagógica que se coloca como novos desafios para o 
pedagogo. 
60 Uniube
As transformações tecnológicas e científicas levam à introdução de novos 
sistemas de organização do trabalho, exigindo um perfil profissional com 
novas qualificações.
 
A educação não-formal é percebida como complementar às carências 
da escola, que supre recursos pedagógicos e amplia a possibilidade de 
outras vivências aos alunos e à população em geral. São momentos 
em que a pessoa ou grupos de pessoas adquiremconhecimentos por 
meio de diferentes experiências, em diferentes locais: em casa, no 
trabalho e no lazer. Esses espaços são organizados e sistemáticos que, 
normalmente, realizam-se fora da escola. 
Para Gadotti (2005), a educação não-formal não pode se opor à educação 
formal. A educação formal também aceita a informalidade, o extraescolar 
ou extramuros. Gostariamos de definir a educação não-formal por aquilo 
que ela é, pela sua especificidade e não por sua oposição à educação 
formal.
 
A educação não-formal é menos burocrática, os projetos não 
necessariamente seguirão um sistema sequencial e a duração é variável. 
“Na educação não-formal, a categoria espaço é tão importante como a 
categoria tempo” (GADOTTI, 2005). O tempo é flexível, respeitando as 
diferenças e as capacidades de cada um. Os espaços são múltiplos. 
Daí ela estar ligada fortemente à aprendizagem política 
dos direitos dos indivíduos enquanto cidadãos e à 
participação em atividades grupais, sejam esses adultos 
ou crianças. A educação não-formal estendeu-se de 
forma impressionante nas últimas décadas em todo 
o mundo como “educação ao longo de toda a vida” 
(conceito difundido pela UNESCO), englobando toda 
sorte de aprendizagens para a vida, para a arte de bem 
viver e conviver. (GADOTTI, 2005).
 
Nesse sentido, a educação ocorre em diferentes lugares e sob várias 
modalidades: na família, na rua, no trabalho, nos meios de comunicação, 
nos clubes, nas associações, entre outros. “Portanto, todos os processos 
 Uniube 61
que interferem no desenvolvimento humano são considerados processos 
pedagógicos”, como afirma Libâneo (2001) – todos se constituem em 
processos formativos. 
Gohn (2006, p.26) afirma que a educação informal é: 
[...] aquela em que os indivíduos aprendem durante 
seu processo de socialização – na família, bairro, 
clube, amigos etc., carregada de valores e culturas 
próprias, de pertencimento e sentimentos herdados: 
e a educação não-formal é aquela que se aprende no 
mundo da vida, via os processos de compartilhamento 
de experiências, principalmente em espaços e ações 
coletivos, cotidianas. 
A sociedade se organiza por meio da elaboração de projetos políticos da 
gestão social, que são, segundo Libâneo (2001), “práticas intencionais, 
organizadas, conscientes que se desenvolvem no seio de relações entre 
grupos e classes sociais para cumprir finalidades sociopolíticas”.
Os projetos desenvolvidos na educação não-formal são, entre os citados 
pelo autor: de desenvolvimento sustentado, preservação ambiental, nos 
serviços de lazer e animação cultural, nos movimentos sociais, nos 
serviços para a terceira idade, nas empresas, nas várias instâncias de 
educação de adultos, nos serviços de psicopedagogia, nos programas 
sociais, na televisão e na produção de vídeos e filmes, nas editoras, na 
educação especial, na requalificação profissional, dentre outros. 
Para Gohn (2006), a educação não-formal designa um processo 
com várias dimensões tais como: a aprendizagem política dos direitos 
dos indivíduos enquanto cidadãos; a capacitação dos indivíduos 
para o trabalho, por meio da aprendizagem de habilidades e/ou 
desenvolvimento de potencialidades; a aprendizagem e exercício de 
práticas que capacitam os indivíduos a se organizarem com objetivos 
comunitários, voltados para a solução de problemas coletivos cotidianos; 
a aprendizagem de conteúdos que possibilitem aos indivíduos fazerem 
uma leitura do mundo do ponto de vista de compreensão do que se 
passa ao seu redor; a educação desenvolvida na mídia e pela mídia, em 
especial a eletrônica etc.
62 Uniube
São bem diferentes as práticas educativas na sociedade e as práticas 
educativas na escola com a presença de um pedagogo, especialmente 
do gestor educacional, faz-se fundamental para clarear a intencionalidade 
dessas práticas, pois ele atua elaborando um planejamento, 
coordenando, executando e avaliando as ações. Com o planejamento, 
define-se que sujeito se quer formar, que sociedade se deseja, dando 
finalidade formativa a suas práticas e responsabilizando, com ética, os 
grupos sociais a serem trabalhados.
Gohn (2006, p.27) afirma que “a educação não-formal capacita os 
indivíduos a se tornarem cidadãos do mundo, no mundo. Sua finalidade é 
abrir janelas de conhecimento sobre o mundo que circunda os indivíduos 
e suas relações sociais”. Abrem-se as possibilidades de, a partir de ações 
coletivas, aprender a lidar com as diferenças – aprende-se a conviver 
com os demais; socializa-se o respeito mútuo; vivenciam-se diferentes 
culturas.
Segundo Gohn (2006, p.29), “é preciso desenvolver saberes que orientem 
as práticas sociais, que construam novos valores, aqui entendidos como 
a participação de coletivos de pessoas diferentes com metas iguais. Isto 
tudo está no campo da educação não-formal”.
Construir cidadãos éticos, ativos, participativos, com 
responsabilidade diante do outro e preocupados com 
o universal e não com particularismos, é retomar as 
utopias e priorizar a mobilização e a participação da 
comunidade educativa na construção de novas 
agendas. Essas agendas devem contemplar projetos 
emancipatórios que tenham como prioridade a 
mudança social, qualifiquem seu sentido e significado, 
pensem alternativas para um novo modelo econômico 
não-excludente que contemple valores de uma 
sociedade em que o ser humano é centro das atenções 
e não o lucro, o mercado, o status político e social, o 
poder em suma. (GOHN, 2006 p.30).
A educação não-formal, visando à transformação da realidade social, é 
um comprometimento com a qualidade social voltada para a cidadania e 
para a inclusão, como é o caso das organizações não-governamentais 
(ONGs).
 Uniube 63
Pela nova relação de trabalho estabelecida no mundo contemporâneo, 
percebe-se a necessidade de um profissional com um perfil voltado 
a apoiar as organizações a atingirem os seus objetivos e metas. Um 
profissional que eduque para a cidadania, que desenvolva projetos 
sociais com ações formadoras do seu humano. Esse espaço de atuação 
pode ser assumido pelo gestor em parceria com outros profissionais 
que atuam em ambientes não-formais. A interdisciplinaridade dessa 
atuação promoverá uma ampliação da visão das reais necessidades da 
população, tornando o trabalho mais rico e profundo. São profissionais 
que no seu objeto de conhecimento se interagem e atuam com 
consciência.
O objetivo da educação não-formal deve ser propiciar a prática da 
cidadania, por meio da aquisição de conhecimentos e habilidades; da 
preparação para o trabalho, acesso à tecnologia e participação crítica na 
vida política. Para Rodrigues (2001, p.23), “a cidadania se constrói nos 
fundamentos da liberdade, da autonomia e da responsabilidade”, que 
são os fundamentos da ética.
Considerações finais2.5
O exercício da cidadania refere-se à participação do indivíduo na 
organização e condução de sua vida e à sua capacidade de fazer 
escolhas. A prática da cidadania se dá quando o homem tem a liberdade 
de se expressar. “Os cidadãos, munidos dos instrumentos da cidadania, 
tornam-se construtores de formas organizativas e de ação na vida 
pública. Essa forma de organização social e de ação política denomina-
se democracia”. (RODRIGUES, 2001, p.25).
Concluímos aqui mais um capítulo. A seguir, trataremos das funções do 
gestor aplicadas no trabalho pedagógico, ou seja, como o planejamento, 
a organização, a direção e o controle podem colaborar para o sucesso 
de um projeto educacional.
3
Gestão educacional: as 
funções do gestor aplicadas 
no trabalho pedagógico
 Uniube 67
Introdução3.1
Prezado(a) aluno(a), neste capítulo estudaremos as funções do gestor 
aplicadas no ambiente educacional. Quando esta abordagem é feita, 
o propósito é ressaltar a importância do trabalho do gestor, não só no 
processo de administrar, coordenar, articular a instituição, mas para além 
disso, alcançar o sucesso que ela busca.
A ação gestora educacional e a legislação vigente3.2
Nos capítulos anteriores,discutimos alguns aspectos da gestão 
democrática no ambiente organizacional, o que inclui ambientes de 
educação, sejam eles escolares ou não. Ao tratarmos da gestão 
democrática na escola pública, trazemos como seu significado, a postura 
de um gestor que tenha, no cotidiano do seu fazer, uma atitude e uma 
disposição de acolhimento àqueles que sempre foram excluídos. Que 
esse gestor apresente ainda, disposição em aceitar aqueles que são 
diferentes, em conviver com aqueles que têm opiniões diferentes, em 
dialogar com aqueles que nunca tiverem sequer voz e fala dentro da 
escola.
 
Concebemos um gestor que tenha convicção e disposição de utilizar de 
todos os instrumentos legais, recursos humanos, financeiros e materiais, 
para que possam, de fato, construir dentro da escola, formas mais justas, 
mais participativas, mais dinâmicas, possibilitando a formação integral 
das pessoas. Acreditamos que essa formação integral, que o pleno 
desenvolvimento do educando é a sua formação para a vida, para uma 
vivência mais democrática, de cidadania e de respeito consigo, com o 
seu próximo e com o planeta Terra.
O propósito deste capítulo, prezado(a) aluno (a), é refletirmos e 
buscarmos os fundamentos e os princípios para a gestão democrática, 
as funções do gestor educacional e as bases legais que sustentam o 
seu trabalho.
68 Uniube
Antes de tratarmos da gestão democrática da escola pública garantida na 
Constituição Federal de 1988 e na Lei de Diretrizes e Bases da Educação 
Nacional nº 9394/1996, vamos fazer uma retrospectiva histórica da 
Educação no Brasil.
 
Analisaremos qual enfoque dado para a administração das instituições 
educacionais e quando surgiu o termo gestão democrática ao longo 
desse caminho.
A história da educação brasileira, referindo-se à administração das 
escolas e da gestão escolar, desde os primeiros anos de existência, 
recebeu fortes influências de outros países, povos, economia e 
sociedade. Dificilmente respeitou-se a cultura, os conhecimentos, as 
diferenças, a diversidade e as concepções do povo brasileiro. Ela se 
constitui de uma história fácil de estudar e de ser compreendida. O seu 
processo sempre evoluiu e sofreu rupturas marcantes.
 A primeira ruptura que aconteceu na educação, se deu com a chegada 
dos portugueses ao Brasil, trazendo consigo um padrão de educação dos 
europeus. Trouxeram também os costumes, a religiosidade europeia e 
os métodos pedagógicos.
 
Ao longo do período jesuítico, foi-se implantando um jeito de administrar 
a escola, uma forma de construí-la.
 
Essa administração, assim como o próprio projeto dos jesuítas, era uma 
administração vertical, hierárquica. Foi nesse período que aconteceu a 
construção dos alicerces da nossa educação.
 
Os modelos de escolas implantados pelos jesuítas atendiam a dois 
grupos distintos. Um modelo de escola destinava a um grupo de pessoas 
privilegiadas: àqueles que eram os condutores das decisões, àqueles que 
iam pensar a administração do país. O outro modelo de educação atendia 
àqueles que iam executar determinadas tarefas, portanto, serviriam de 
mão de obra. 
 Uniube 69
Assim, essa administração vai prosseguindo até o período que vem logo 
após, que é o período do Império, que permaneceu durante 210 anos, de 
1549 a 1759. Ele traz uma forma de administrar a escola, de construí-la 
e esta forma vem também na perspectiva da imposição, em que alguns 
pensam e os outros executam, realizam as tarefas. O Império pouco fez 
para o avanço da educação.
 
Por volta de 1759, aconteceu uma nova ruptura na história da educação 
no Brasil: o Marquês de Pombal expulsa os jesuítas. A educação jesuítica 
não convinha aos interesses comerciais emanados por Pombal. Ou seja, 
se as escolas da Companhia de Jesus tinham por objetivo servir aos 
interesses da fé, Pombal pensou em organizar a escola para servir aos 
interesses do estado.
A seguir, o que vimos foi a instalação de um caos na educação do país, 
uma vez que acontece um rompimento do processo já implantado e 
consolidado como modelo educacional.
 
Por outro lado, durante o período do Império, já tínhamos aqui a presença 
do monarca e esse período foi muito significativo, pois, de certa forma, 
já se tem a presença do estado e esse, omitindo-se das questões 
educacionais, seja porque não havia o reconhecimento da escola, como 
uma necessidade para se formar uma nação, seja porque o estado tinha 
outras prioridades.
A prova plena dessa negação do estado de ver na educação uma 
ferramenta para construir uma nação é um marco em 1834, conhecido 
como Ato Adicional à Constituição, quando o governo descentraliza e 
atribui às províncias toda a responsabilidade para legislar, criar e prover 
toda a educação para as classes das primeiras letras.
 
As províncias estavam em condições precárias: faltava comunicação, 
faltava organicidade, havia exiguidade de recursos financeiros e a falta 
de pessoal qualificado para ministrar, até mesmo, o ensino das primeiras 
letras.
70 Uniube
Com essa atitude, o poder central, único capaz de concentrar recursos 
para a extensão do ensino elementar em todo o país, legalizou a sua 
omissão e abandonou definitivamente o problema, deixando a escola 
elementar brasileira marcada por sérias deficiências, incluindo a falta de 
um rumo na administração na educação.
O novo regime adotado para a educação no período republicano tinha 
como princípios a centralização, formalização e o autoritarismo. Mais uma 
vez, a administração da educação continuou sob a guarda do governo e 
atendendo aos interesses econômicos.
Nesse período (1889-1930), a educação, em âmbito nacional, sofreu 
reformas, cuja preocupação era a implantação de um currículo unificado. 
Dentre elas, destacamos Reforma Rivadávia Corrêa que afastava a 
União da responsabilidade pelo ensino.
“Liberta a consciência acadêmica da opressão dos mestres, 
arredada destes a tutela governamental, em cujo passivo 
se inscrevem todas as culpas da situação periclitante a 
que chegaram as instituições do ensino, acredito dar um 
passo para frente com a atual organização. O que produzir 
o futuro cairá sob a responsabilidade das congregações”. 
(Rivadávia Corrêa, na Exposição de Motivos da 
Lei Orgânica, in: MOACYR, 1942, p. 14)
Reformas educacionais mais modernas e necessárias, diante do processo 
de industrialização e economia crescentes, surgiram a partir de 1930 na 
Era Vargas. Nesse contexto do mundo urbano-industrial, as discussões 
em torno das questões dessas reformas educacionais começaram a 
ser o centro dos interesses dos intelectuais, pois pretendiam com isso, 
construir para a melhoria do processo de estabilização social.
 
 Uniube 71
Em abril de 1931, aconteceu um fato marcante, a criação do Conselho 
Nacional de Educação por determinação da Constituição de 1934, 
dando-lhe a incumbência de criar o Plano Nacional de Educação. 
Inicia-se um processo de organização da educação nacional, porém 
ainda não descentraliza a administração, não sendo contemplada uma 
administração participativa e democrática.
Outro marco da educação brasileira e de grande importância para as 
futuras conquistas de uma administração com um novo modelo aconteceu 
em 1932, com o chamado Manifesto dos Pioneiros da Educação. Ele 
retratava uma ideia liberal, era um manifesto com a tentativa de se fazer 
para o país aquilo que os outros países europeus já tinham feito há 
vários anos. Isto é, fazer com que a escola pública fosse um direito de 
cidadania. Com isso, a educação é indicada para a sociedade como um 
bem público, não como uma mercadoria, um privilégio para poucos.
 
Em 1964, esse projeto sofre uma ruptura com o golpe militar e tem início 
governos intervencionistas, burocráticos, repressivos e vinculados ao 
capital nacional e internacional, que permaneceria até 1985. Vale a pena 
ressaltar que essa ruptura realizou mudanças no sistema educacional 
brasileiro e contribuiu para um retrocesso no processo de construção 
que vinha sendo desenhado para uma administraçãocom o caráter de 
participação da sociedade nas definições educacionais.
Com a promulgação da Constituição Federal de 1988, o País deu um salto 
para a conquista sempre almejada, a redemocratização da educação 
brasileira. Essa Constituição traz em seu bojo o reconhecimento dos 
direitos sociais do cidadão, sendo conhecida como Constituição Cidadã. 
Os anseios da sociedade para que a educação fosse reconhecida como 
uma ferramenta na transformação social e um direito de todos foram 
atendidos, uma vez que temos, na nossa Constituição, um capítulo 
específico sobre a educação. Além de a educação ter sido reconhecida 
72 Uniube
como direito de todos e dever do Estado, tivemos resguardada a gestão 
democrática nas escolas públicas.
Essa obrigação constitucional e legal do Estado em garantir a educação 
como bem público e de qualidade para todos, exige que ele, dentre outras 
obrigações, supra a escola em suas necessidades, em sua infraestrutura, 
em bons salários para os profissionais da educação. O cumprimento, pelo 
Estado, com suas obrigações na garantia de educação para todos vai 
exigir de todos nós uma postura participativa, de corresponsabilidade, de 
acompanhamento e isso se faz com cidadãos conscientes dos direitos 
humanos, conscientes dos deveres, conscientes de um novo mundo e 
de uma sociedade mais justa.
 
Para tanto, precisamos de novas mentalidades e essa formação começa 
e se fazer dentro da escola, com uma gestão democrática. Ela prepara 
para a grande revolução de que esse país precisa. A escola precisa ser 
vista como agente de cidadania. Com novas mentalidades, podemos 
evoluir e assim desconstruir a prática da gestão autoritária, que afastou 
e excluiu muita gente da escola. Com o esforço de todos, das lutas e 
dos movimentos sociais vamos instaurar um modelo novo na forma de 
administração, de gestão das escolas, modelo esse que se chama gestão 
democrática. 
A gestão democrática precisa ser mais do que um projeto da sociedade. 
Ela precisa ser uma política de governo para se efetivar entre nós. A 
gestão democrática é capacidade que a escola tem de inserir-se e 
colocar-se como a instituição que vai ser a condutora, a facilitadora, 
a dinamizadora dos processos que vão emancipar as pessoas. É no 
cidadão que o exercício da prática democrática se efetiva e a educação 
para a cidadania é o único modo de fazer com que um súdito se 
transforme em cidadão, cita Bobbio (1986) em seu livro “O Futuro da 
Democracia”.
 Uniube 73
Não é fácil fazer gestão democrática, pois ela é complexa e difícil, assim 
como é difícil tolerar o diferente e abrir espaço para que ele seja incluído. 
Não basta que as pessoas estejam presentes, é preciso que estejam 
presentes com voz, vez e com direitos.
Gestão 
democrática
todos 
aprendendo
participação
cidadania
democratizão do 
conhecimento
Figura 1: Esquema da Gestão Democrática.
O gestor escolar que pretende implementar a gestão democrática deverá 
criar meios para que a escola:
• arrume mecanismos para que os sujeitos aprendam. Estamos 
perdendo porque não estamos fazendo com que todos os alunos 
aprendam no tempo certo, principalmente os alunos mais pobres, 
mais excluídos, aqueles que mais precisam dela; 
74 Uniube
• desenvolva práticas coletivas na construção do seu Projeto Político 
Pedagógico, articulando para que pais, alunos, professores, 
funcionários e toda a comunidade assumam responsabilidades 
conjuntas; 
• chame a comunidade para participar do dia a dia da educação, 
reconhecendo seus valores.
 
Para iniciarmos a apresentação das bases legais que fundamentam 
a gestão democrática nas escolas públicas, citaremos a Constituição 
Federal de 1988, em seus artigos.
CONSTITUIÇÃO FEDERAL
Art. 205 - A educação, direito de todos e dever do Estado e da família, 
será promovida e incentivada com a colaboração da sociedade, visando 
ao pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exercício da 
cidadania e sua qualificação para o trabalho.
Art. 206 - O ensino será ministrado com base nos seguintes princípios: 
VI - gestão democrática do ensino público, na forma da lei. (BRASIL, 
1988)
A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional nº 9394/1996 também 
reforça a concepção da Gestão Democrática, conforme citamos a seguir.
LEI FEDERAL Nº 9394/96
Art. 3º - O ensino será ministrado com base nos seguintes princípios:
VIII – gestão democrática do ensino público, na forma desta lei e da 
legislação dos sistemas de ensino.
Art. 14. Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão 
democrática do ensino público na educação básica, de acordo com as 
suas peculiaridades e conforme os seguintes princípios:
I – participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto 
pedagógico da escola;
 Uniube 75
II – participação das comunidades escolar e local em conselhos 
escolares ou equivalentes.
Art. 15. Os sistemas de ensino assegurarão, às unidades escolares 
públicas de educação básica que os integram, progressivos graus 
de autonomia pedagógica e administrativa e de gestão financeira, 
observadas as normas gerais de direito financeiro público”. (BRASIL, 
1996)
Pioneiros da Educação Nova e retomado na Constituição de 1988, o 
Plano Nacional da Educação foi instituído pela Lei n. 10.172, de 9 de 
janeiro de 2001, como resultado de intensa participação dos educadores 
em sua defesa e elaboração. Esse Plano, seguindo os princípios 
constitucionais e as diretrizes da LDB, define entre seus objetivos e 
prioridades:
PLANO NACIONAL DA EDUCAÇÃO
(...) a democratização da gestão do ensino público, nos estabelecimentos 
oficiais, obedecendo aos princípios da participação dos profissionais 
da educação na elaboração do projeto pedagógico da escola e a 
participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares 
ou equivalentes.
Com isso, concluímos que o avanço em busca de uma gestão 
democrática que se materializa na autonomia da gestão escolar, com 
a participação de todos, tem nos ordenamentos legais, seus princípios, 
fins e objetivos. Não basta que a gestão democrática esteja garantida 
na lei. É preciso que ela aconteça no interior das instituições, apontando 
para um trabalho de gestão, no qual a autonomia se realize em três 
importantes áreas de atuação: pedagógica, administrativa e financeira.
 
76 Uniube
A gestão democrática acontece para que o trabalho a ser desenvolvido 
na instituição se realize com a participação de todos. De acordo com 
os diferentes sistemas, tipos e natureza das instituições, podemos nos 
deparar com profissionais que realizam a gestão. Ora podemos encontrar 
nomenclaturas diferentes do cargo, como por exemplo: diretor, gerente, 
superintendente, coordenador, dentre outros, porém, podemos dizer 
que, no sentido amplo do fazer a gestão, a participação, a articulação, a 
liderança e a aceitação do diferente e do novo fazem-se extremamente 
necessárias.
Trazendo o conceito de gestão democrática para a escola, usamos a 
concepção de Jamil Cury que diz que gestão democrática é “[...] uma 
abertura ao diálogo e à busca de caminhos mais consequentes com 
a democratização da escola brasileira em razão de seus fins maiores 
postos no Artigo 205 da Constituição Federal”. (2000, p.54).
Pois bem, até aqui concluímos o quão é importante estabelecer no 
ambiente educacional uma gestão democrática. A pergunta que se deve 
fazer neste momento é: qual o perfil ideal do diretor escolar?
Nesse sentido, vamos rever algumas características que compõem o 
perfil do diretor escolar:
• O diretor escolar terá que ter e demonstrar competência 
técnica e qualificação para exercer as atribuições da 
função que exerce.
• O diretor deve, portanto, acompanhar o processo de 
ensino, analisar os resultados, fazer compartilhar as 
experiências docentes bem sucedidas de formação 
continuada entre o grupo de professores para o 
aprimoramento das práticas pedagógicas.
Conhecer os assuntos 
técnicos, pedagógicos, 
administrativos, 
financeiros e legislativos
• Cultivar um clima detrabalho positivo, fundamentado no 
respeito mútuo, no reconhecimento e valorização das 
pessoas e da contribuição de cada uma na construção 
de uma Escola de qualidade.
Ter espírito ético 
e solidário 
Figura 2: Perfil do diretor escolar.
 Uniube 77
• Escola que temos. Escola que queremos.
• Em que contexto social a Escola está inserida? Quais e quem 
são os usuários da Escola? O que esses usuários esperam da 
Escola e o que eles buscam? Os alunos estão aprendendo? 
Quais são os anseios e as reais necessidades dos alunos, 
pais e professores? Os resultados das avaliações internas 
e externas mostram índices de aprendizagem satisfatórios?
Conhecer a realidade 
da Escola 
• A participação, o diálogo, a autonomia, a responsabilidade são 
práticas indispensáveis ao gestor democrático.
• A descentralização do poder deve ser entendida como 
método de trabalho coletivo que delega, divide atribuições e 
responsabilidades.
Ter predisposição para 
o trabalho coletivo 
• Líder cooperativo, alguém que consegue aglutinar as 
aspirações, os desejos, às expectativas da comunidade 
escolar.
• Articula a adesão de todos os segmentos na gestão dos 
Projetos e Planos da escola.
Ser articulador 
• Suavidade nos modos e firmeza na ação – como posturas 
básicas.
Ter iniciativa, firmeza 
de propósito para 
realização de ações 
• Zelar pelo bom nome da escola é desenvolver ações positivas 
que de fato divulguem o bom nome da Instituição.
• É fazer com que todos os alunos aprendam, é zelar pelo 
melhor ensino e pela educação de qualidade. E alacançar as 
metas pactuadas.
Defender a Educação 
• Cultura do “querer fazer”, no lugar do “deve fazer”.
• Exercer uma liderança entendida como “habilidade de 
influenciar as pessoas para trabalharem visando atingir 
objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do 
caráter” (HUNTER, 2006), sabendo que “Liderar é comunicar 
às pessoas seu valor e seu potencial de forma tão clara que 
elas acabem por vê-los em si mesmas.” (COVEY, 2005).
Ter liderança 
democrática e 
capacidade de 
mediação 
78 Uniube
• Todos avaliam e todos são avaliados. 
• Acompanhamento e avaliação sistemática com finalidade 
pedagógica: diagnóstico, acompanhamento dos trabalhos, 
reorientação de rumos e ações, tomada de decisão, Plano de 
intervenção pedagógica.
Ser capaz de 
auto-avaliar-se e 
promover a 
avaliação do grupo
• Ser ético, correto no que se propõe a realizar e no que realiza; 
fazer com eficiência e eficácia.
Ser transparente e 
coerente nas ações 
• Ter paixão pelo que faz.
Ser íntegro, ter presença, 
proatividade, entusiasmo, 
criatividade, iniciativa
Fonte: SEE-MG, s/d
Como podemos ver, o perfil apresenta, com clareza, o que o gestor 
precisa seguir, fazer e ter para efetivar a gestão democrática na escola 
atual, com suas necessidades, desafios e demandas. 
Saviani (1980, p.120) afirma que a gestão da educação é responsável por 
“garantir a qualidade de uma mediação no seio da prática social global, 
que se constitui no único mecanismo de hominização do ser humano, 
que é a educação, a formação humana de cidadãos”.
 
O trabalho do gestor é muito amplo e vamos aqui apresentar três grandes 
áreas, que se conjugam entre si, organizando as ações do diretor, 
garantindo assim a otimização dos recursos humanos e materiais e dos 
saberes, tendo como foco a aprendizagem no tempo certo na formação 
plena do indivíduo.
 Uniube 79
Área
Administrativa
Área 
Financeira
Área 
Pedagógica 
• A área pedagógica: está assegurada na possibilidade de cada 
unidade formular e implementar sua proposta político-pedagógica, 
em consonância com as políticas vigentes e as normas do sistema 
de ensino aplicáveis. 
• A área administrativa: está garantida pelo processo de escolha 
dos gestores educacionais, constituição dos Conselhos Escolares/
Colegiados Escolares, organizações, Associações de pais e mestres, 
de Grêmio Estudantil, do Regimento Escolar, do Plano de Gestão 
da Escola e Avaliação de Desempenho dos Servidores, nos termos 
da legislação em vigor. 
• A área financeira: está assegurada pela administração dos recursos 
financeiros nela alocados, em consonância com a legislação vigente. 
Por fim, vale sempre lembrar que a articulação e a efetivação das 
três áreas resultam na conquista da autonomia da instituição escolar. 
Processo esse que não se ganha, mas conquista-se. Conquista-se 
a autonomia com competência. Cabe a você, futuro(a) gestor(a), se 
80 Uniube
acredita na luta por uma escola para todos, implementar, no cotidiano do 
trabalho, práticas coerentes com os princípios, fundamentos e objetivos 
da gestão democrática.
O gestor e os processos pedagógicos3.3
Na seção anterior, 3.1, estudamos o processo de democratização 
da escola, fruto de lutas e participação de pessoas que acreditam na 
transformação do ser humano. Estudamos também que a democracia é 
um estado contínuo, que não é dado e sim conquistado. Compreendemos 
que a gestão só é democrática se há participação de todas as pessoas 
dos diferentes segmentos envolvidos no fazer da instituição. Concluímos 
que implementar uma prática em que decisões são coletivas, em que os 
diferentes têm voz e vez, são acolhidos e respeitados, deve fazer parte 
da ação dos gestores que querem fazer da instituição-escola um espaço 
de construir cidadania.
 
A partir de agora, abordaremos o fazer do gestor tendo em vista a 
organização do processo pedagógico, razão de ser da escola. Por força 
de lei, à escola foi dada a responsabilidade de repassar às gerações 
o conhecimento formal, conhecimento esse que vem sendo produzido 
historicamente. 
 
Portanto, estamos diante das mais importantes ações do gestor: 
organização, implementação, acompanhamento e avaliação do 
processo pedagógico. 
O objetivo maior do processo pedagógico é efetivar, com sucesso, a 
aprendizagem de todos os alunos, razão de ser da instituição escolar.
 
No texto, Rubem Alves nos diz:
Toda experiência de aprendizagem se inicia com 
uma experiência afetiva. É a fome que põe em 
 Uniube 81
funcionamento o aparelho pensador. Fome é afeto. 
O pensamento nasce do afeto, nasce da fome. Não 
confundir afeto com beijinhos e carinhos. Afeto, do latim 
"affetare", quer dizer "ir atrás". É o movimento da alma 
na busca do objeto de sua fome. É o Eros platônico, a 
fome que faz a alma voar em busca do fruto sonhado”. 
(ALVES, 2012, p.1).
Compreendendo assim, a primeira tarefa de quem ensina, o professor, e 
a tarefa de quem quer que o aluno aprenda, professor e gestor, é produzir 
a fome no aluno, aquele que vai aprender.
 
Entendemos que organizar o processo pedagógico para que a 
aprendizagem ocorra compete ao gestor compreender como ele 
acontece, quais são seus elementos, articulando-os e otimizando todos 
os recursos para a sua efetivação.
Mas o que é processo pedagógico?
Aos processos intencionais, sistematizados, deliberados e com objetivo 
promover no interior da escola, levando em consideração as dimensões 
culturais, sociais, econômicas e políticas – situações significativas 
entre quem aprende, o aluno, e o conhecimento social e historicamente 
produzido – denominamos de processo pedagógico.
Os conhecimentos são produzidos na escola e também fora dela, 
historicamente nas relações sociais. O ser humano pode apoderar-
se desses conhecimentos de duas formas, no sentido amplo e, 
especificamente, pedagógico. Quando tratamos da apropriação do 
conhecimento no sentido amplamente pedagógico, referimo-nos 
às relações que acontecem na vida e também no trabalho, de forma 
assistemática e não-intencional.
 
Contudo, quando nos referimos à construção do conhecimento, no 
sentido especificamente pedagógico, reconhecemos que ela acontece de 
forma sistemática e intencional. E esse processo acontece formalmente 
nas relações sociais, no interior das instituições educacionais.
82 Uniube
Para a organização do desenvolvimento dos processos especificamente 
pedagógicos, é importante a compreensão de como se apreendee de 
como se produz o conhecimento. Podemos nos apoiar em vários estudos 
referentes a esse assunto, mas reconhecemos que muito a ciência ainda 
precisa caminhar.
No entanto, há alguns pressupostos a partir dos quais é possível 
avançar na construção de situações mediadoras entre o aprendiz e o 
conhecimento.
• As formas culturais internalizam-se ao longo do desenvolvimento 
dos indivíduos e constituem-se no material simbólico que medeia a 
sua relação com os objetos do conhecimento; 
• Em uma sociedade dividida em classes, os homens vivem em 
espaços culturais diferenciados, que resultam na desigualdade de 
classe, de culturas, de possibilidades e isso deve ser considerado 
nos processos de ensino;
• Cada indivíduo, em seu universo próprio de significados e com 
suas formas próprias de se relacionar com o conhecimento, mais 
ou menos lógico-formais (abstratas), mais ou menos caóticas 
(concretas), internaliza tais formas simbólicas disponibilizadas pela 
cultura, de modo a transitar do senso comum, do conhecimento 
cotidiano, do saber tácito, para o conhecimento científico, de modo 
a ser capaz de fundamentar e compreender teoricamente a sua 
prática, "atuando intelectualmente" e "refletindo praticamente".
Considerando a aprendizagem como resultados de processos 
intencionais e sistematizados na construção de conhecimentos, a 
intervenção pedagógica, no ato de ensinar, é um mecanismo privilegiado 
e a escola é o espaço privilegiado para a sua realização. É preciso, pois, 
melhor conhecer esse processo, que articula conteúdos, métodos, atores, 
tempos e espaços educativos.
O trajeto pedagógico a ser seguido, na apropriação do conhecimento 
científico, envolve o conhecimento do contexto e do aprendiz, não como 
dualidade, mas como relação e o percurso do método científico que pode 
ser sintetizado pela:
 Uniube 83
• problematização: tendo como ponto de partida as relações sociais 
e produtivas;
• teorização: definição dos conhecimentos que precisam ser 
apreendidos para tratar do problema, em que fontes buscá-los e de 
que forma, articulando trabalho individual e coletivo;
• formulação: de hipóteses, etapas em que se estimula a criatividade 
na busca de soluções originais e diversificadas que permitam 
o exercício da capacidade de decidir a partir da listagem de 
consequências possíveis que envolvam as dimensões cognitiva, 
ética e política;
• intervenção na realidade que se constitui em ponto de partida e 
em ponto de chegada, em um patamar agora superior; da realidade 
caótica e mal desenhada, chega-se à realidade compreendida, 
dissecada, concretizada.
Como já afirmamos, a aprendizagem dos alunos no tempo certo, 
possibilitando-lhes a formação plena e integral, conforme determina o 
Artigo 1º da lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional nº 9394/1996, 
é o objetivo central e razão de ser da instituição escolar. Esse desafio 
está diretamente ligado à gestão pedagógica, considerado o lado mais 
importante e significativo da gestão escolar. 
Enquanto processo sistematizado e intencional, é necessário estabelecer 
objetivos gerais e específicos para o ensino, definir as linhas de atuação 
de acordo com os objetivos e o perfil da comunidade e dos alunos, propor 
metas a serem atingidas e elaborar os conteúdos curriculares. É preciso 
ainda, acompanhar e avaliar o rendimento das propostas pedagógicas 
e dos objetivos e o cumprimento das metas, avaliar o desempenho dos 
alunos, do corpo docente e da equipe escolar como um todo.
O gestor educacional é o grande articulador da gestão pedagógica 
e o primeiro responsável pelo seu sucesso, auxiliado, nessa tarefa, 
pelos apoios pedagógicos. A prática tem mostrado que o gestor 
educacional é um profissional fundamental para dinamizar a construção 
84 Uniube
coletiva do processo pedagógico, sua implantação, implementação, 
o acompanhamento e a avaliação de todo o processo, com vistas ao 
realinhamento de novas ações.
 
O processo pedagógico é constituído de elementos. Que tal falarmos um 
pouquinho deles agora?
Torna-se claro que a efetivação do processo pedagógico é complexa, 
exige conhecimentos, habilidades e esforços coletivos para que seus 
elementos fundamentais se articulem entre si, tornando meios favoráveis 
para o sucesso da razão de ser da escola. Apresentamos abaixo alguns 
dos elementos mais relevantes que compõem esse processo.
Aprendizagem
O que significa aprendizagem? Todos os pensadores da área concebem 
a aprendizagem da mesma forma? Temos algo em comum nas diferentes 
concepções de aprendizagem? 
Leia e analise o Quadro 1 a seguir, em que apresentamos a concepção 
de aprendizagem para alguns pensadores da Educação.
PENSADORES CONCEPÇÃO
Ivan Pavlov ...aprendizagem é a mudança de comportamento resultan-
te do treino ou da experiência. 
Essa concepção de aprendizagem, ainda hoje muito pre-
sente no trabalho pedagógico, torna-se mais clara, quando 
tomamos consciência de que o behaviorismo representa, 
no âmbito da Psicologia, o ideal de cientificidade proposto 
pelo empirismo, movimento epistemológico sintetizado nos 
seguintes termos: 
· o conhecimento é formado pelas impressões colhidas pe-
los órgãos dos sentidos; 
· o que define o conhecimento científico é a objetividade; por 
isso, o observador deve registrar o mais fielmente possível 
os dados observados, e ter muitos fatos e controles, para 
que o conhecimento seja de uma representação fiel do real.
Quadro 1: Concepções de aprendizagem.
 Uniube 85
Burrhus Frederic Skinner Aprendizagem é basicamente uma mudança de compor-
tamento que é ensinada por meio de reforços imediatos e 
contínuos a uma resposta a um estímulo emitida pelo su-
jeito, e que seja mais próxima da resposta desejada. For-
talecidas, as respostas serão emitidas cada vez mais ade-
quadamente, até se chegar ao comportamento desejado. 
Jean Piaget As análises de Piaget no tocante à aprendizagem prepa-
ram o terreno para algumas inferências sobre o ensino. O 
sujeito da aprendizagem, como sujeito do conhecimento, 
requer um meio cada vez mais ampliado, que lhe possibi-
lite informações que possam ser, por ele, ressignificadas. 
Sem atribuição de significado, não há produção de conhe-
cimento, nem aprendizagem, porque não há compatibilida-
de entre o que o aluno quer e pode aprender e aquilo que 
se quer que ele aprenda. Merece destaque, ainda, a con-
tribuição dos epistemólogos genéticos que, funcionando 
como um grupo interdisciplinar, propiciaram dados sobre 
os mecanismos que são comuns à pesquisa de diferentes 
áreas e os comportamentos exigidos pelo trabalho de aglu-
tinação de disciplinas em torno de temas ou de projetos 
complexos. 
Vygotsky Vygotsky afirmava que a aprendizagem e o desenvolvi-
mento são processos distintos e não deveriam ser confun-
didos, embora interajam mutuamente. Segundo Vygotsky, 
o aprendizado vem antes do desenvolvimento, ou seja, a 
aprendizagem é fundamental para o desenvolvimento des-
de o nascimento da criança, o que essa aprende é a base 
fundamental para o seu desenvolvimento.
Dentro desse contexto, Vygotsky leva em consideração 
dois tipos de desenvolvimento: real e proximal.
O desenvolvimento real consiste na solução independente 
dos problemas. É definido por testes que medem o nível de 
capacidade mental. As funções mentais da criança, nesse 
nível, estabelecem-se como resultado de ciclos de desen-
volvimento já completados.
A zona de desenvolvimento proximal caracteriza a distân-
cia entre o nível de desenvolvimento real e o nível de de-
senvolvimento potencial determinado pela solução de pro-
blemas sob a orientação ou ajuda de um adulto ou crianças 
mais capazes. O importante para Vygotsky é, além do que 
se faz sozinho, o que se faz com a ajuda dos outros.
Dessa forma, a aprendizagem desperta processos internos 
de desenvolvimento que só podem ocorrer quando o indi-
víduo interage com outras pessoas.
86 Uniube
Paulo Freire Ensinar não é transferir conhecimentos, conteúdos nem 
formar é ação pela qual um sujeito criadordá forma, estilo 
ou alma a um corpo indeciso e acomodado. Não há docên-
cia sem discência, as duas se explicam e seus sujeitos, 
apesar das diferenças que os conotam, não se reduzem 
à condição de objeto um do outro. Quem ensina aprende 
ao ensinar e quem aprende ensina ao aprender. Nesta 
relação, a importância do papel do educador se dá em não 
apenas ensinar os conteúdos mas também ensinar a pen-
sar certo e “Se se respeita a natureza do ser humano, o 
ensino dos conteúdos não pode dar-se alheio à formação 
moral do educando”. (FREIRE, 2005, p. 33).
Sabemos que a aprendizagem pode acontecer em diferentes lugares 
e espaços, porém institucionalmente há um espaço onde legalmente o 
conhecimento formal ocupa, por excelência, seu sentido maior. Estamos 
nos referindo à escola, onde a aprendizagem acontece e também a 
ampliação das relações sociais e, como consequência, a aprendizagem.
Como sabemos, a escola não pode ser um espaço fechado, sem diálogo 
com o seu entorno. A escola recebe influência de todas as transformações 
que acontecem no mundo. As mudanças culturais, sociais, econômicas, 
políticas e educacionais vão acontecendo e interferindo na organização 
do trabalho da escola e também na vida de seus alunos.
Já passamos por vários períodos na história da educação e, em cada 
um deles, a escola desenvolveu a sua prática pedagógica tomando como 
referência os ideais, os princípios e as determinações da época. Podemos 
afirmar que a concepção que já tivemos de escola, de professor, de 
aluno, de ensinar e de aprender, de conteúdo, de currículo, de avaliação, 
de planejamento dentre outras, sofreram mudanças consideráveis, e 
precisamos ter o cuidado e atenção de conhecer essas concepções 
atualmente para que a escola possa desempenhar, da melhor maneira 
possível o seu trabalho.
Atualmente, com o direito de educação para todos legalmente garantido, 
o trabalho da escola precisa estar em sintonia com a aprendizagem de 
todos. É preciso levar em consideração os avanços tecnológicos, as 
relações sociais que se dão no interior da escola e, principalmente, o 
perfil do discente que na escola está ingressando.
 Uniube 87
A ênfase de todo o trabalho escolar deve ter como foco a aprendizagem 
para todos. O aluno passa ser o centro do trabalho e, com isso, o 
professor e todos os demais educadores precisam preocupar-se em 
como o aluno aprende, para serem o apoio.
Avaliação
A avaliação, ação redimensionadora da ação pedagógica, é um 
instrumento da escola e do professor para implementação do 
currículo e um direito do aluno para acesso à aprendizagem. A seguir 
são apresentados alguns recortes da legislação vigente que trata de 
avaliação. Veja o Quadro 2.
Quadro 2: A avalição diante da legislação. 
LDB nº 9394/96 – Diretrizes 
e Bases da Educação Nacio-
nal
Art. 24, item I, letra “a”
“a) avaliação contínua e cumulativa do desempenho do aluno, 
com prevalência dos aspectos qualitativos sobre os quantitativos 
e dos resultados ao longo do período sobre os de eventuais pro-
vas finais;”
Resolução CNE/CEB nº 
04/2010 – Diretrizes 
Curriculares Nacionais 
Gerais para a Educação 
Básica
“Art. 47. A avaliação da aprendizagem baseia-se na concepção 
de educação que norteia a relação professor-estudante-conheci-
mento-vida em movimento, devendo ser um ato reflexo de recons-
trução da prática pedagógica avaliativa, premissa básica e funda-
mental para se questionar o educar, transformando a mudança em 
ato, acima de tudo, político.
§ 1º A validade da avaliação, na sua função diagnóstica, liga-se à 
aprendizagem, possibilitando, ao aprendiz, recriar, refazer o que 
aprendeu, criar, propor e, nesse contexto, aponta para uma avalia-
ção global, que vai além do aspecto quantitativo, porque identifica 
o desenvolvimento da autonomia do estudante, que é indissocia-
velmente ético, social, intelectual.
§ 2º Em nível operacional, a avaliação da aprendizagem tem, 
como referência, o conjunto de conhecimentos, habilidades, 
atitudes, valores e emoções que os sujeitos do processo educativo 
projetam para si de modo integrado e articulado com aqueles 
princípios definidos para a Educação Básica, redimensionados 
para cada uma de suas etapas, bem assim no projeto político-
pedagógico da escola”.
88 Uniube
Resol. CNE/CEB nº 07/2010 
– Diretrizes Curriculares Na-
cionais para o Ensino Funda-
mental de 09 anos
“Art. 32 A avaliação dos alunos, a ser realizada pelos professores 
e pela escola como parte integrante da proposta curricular e da 
implementação do currículo, é redimensionadora da ação peda-
gógica e deve:
I – assumir um caráter processual, formativo e participativo, ser 
contínua, cumulativa e diagnóstica, com vistas a:
a) identificar potencialidades e dificuldades de aprendizagem e 
detectar problemas de ensino;
b) subsidiar decisões sobre a utilização de estratégias e aborda-
gens de acordo com as necessidades dos alunos, criar condições 
de intervir de modo imediato e a mais longo prazo para sanar difi-
culdades e redirecionar o trabalho docente;
c) manter a família informada sobre o desempenho dos alunos;
d) reconhecer o direito do aluno e da família de discutirem os re-
sultados de avaliação, inclusive em instâncias superiores à esco-
la, revendo procedimentos sempre que as reivindicações forem 
procedentes.
II – utilizar vários instrumentos e procedimentos, tais como a 
observação, o registro descritivo e reflexivo, os trabalhos individuais 
e coletivos, os portfólios, exercícios, provas, questionários, dentre 
outros, tendo em conta a sua adequação à faixa etária e às 
características de desenvolvimento do educando;
III – fazer prevalecer os aspectos qualitativos da aprendizagem do 
aluno sobre os quantitativos, bem como os resultados ao longo do 
período sobre os de eventuais provas finais, tal como determina a 
alínea “a” do inciso V do art. 24 da Lei nº 9.394/96;
IV – assegurar tempos e espaços diversos para que os alunos 
com menor rendimento tenham condições de ser devidamente 
atendidos ao longo do ano letivo;(...)”.
Ao analisarmos a legislação vigente, concluímos que a avaliação tem 
como objetivo regular e adaptar a prática pedagógica às necessidades 
dos alunos, considerando, nesse processo avaliativo, o professor, o 
aluno, a escola e a família, em vez de ter um caráter seletivo, que apenas 
mede resultados finais em detrimento da aprendizagem. Nesse sentido, 
uma proposta avaliativa que garanta o direito à aprendizagem de todos 
os alunos e não os exclua precisa ponderar o processo de construção do 
conhecimento, considerando todas as variáveis possíveis.
 Uniube 89
Essa concepção de avaliação parte do princípio da não-repetência, 
considerando o processo avaliativo não como instrumento de exclusão, 
mas caracterizando-o como contínuo, inclusivo, regulador, prognóstico, 
diagnóstico, emancipatório, mediador, qualitativo, dialético, dialógico, 
informativo, formativo-regulador.
Segundo Leal (2003, p. 30), as finalidades do eixo central de uma 
proposta de avaliação formativa envolvem: 
[...] avaliar para identificar conhecimentos prévios; 
avaliar para conhecer as dificuldades e planejar 
atividades adequadas; avaliar para verificar o 
aprendizado e decidir o que precisa retomar; avaliar 
para verificar se os alunos estão em condição de 
progredir; avaliar para verificar a utilidade/validade das 
estratégias de ensino; avaliar as estratégias didáticas 
para redimensionar o ensino. 
Para que a avaliação possibilite o avanço dos alunos e a intervenção 
do professor, o currículo deve ser organizado e os critérios avaliativos 
definidos, senão poderão promover a exclusão interna. Não atenderá, 
portanto, aos diferentes objetivos propostos.
Para tanto, são necessários mecanismos para atender a todas as 
crianças, para que avancem por meio das progressões e sucessões 
necessárias para o aprofundamento dos conhecimentos. Nessa 
perspectiva, a avaliação ocupa um espaço no qual o caráter de 
investigação, reflexão e intervenções faz-se necessário para............................................................................... 101
3.5 Descobrindo a riqueza dos espaços educativos ................................................. 121
3.6 Considerações finais............................................................................................ 133
Capítulo 4 Gestão educacional: a articulação das demandas da 
comunidade e a ação das pessoas no processo de 
gestão ..............................................................................135
4.1 Introdução ............................................................................................................ 137
4.2 Surgimento da escola e seu papel no mundo contemporâneo .......................... 137
4.3 Função social da escola e sua relação com a sociedade ................................... 145
4.4 Uma escola democrática para a contemporaneidade ....................................... 160
4.5 A gestão democrática, liderança e os mecanismos de integração com a 
comunidade ......................................................................................................... 164
4.6 Considerações finais............................................................................................ 175
Referências ........................................................................................177
Prezado(a) aluno(a).
Seja bem-vindo(a) ao estudo de Gestão Educacional!
Este E-Book é precioso à medida que lhe proporciona condições de levar 
para o ambiente escolar meios eficazes de fazer gestão, de tal maneira 
que a relação escola/comunidade possa se estabelecer da forma mais 
produtiva e perspicaz possível. Aceita embarcar nessa viagem?
 
O estudo da Gestão Educacional tem o seu início no capítulo 1, que 
versa sobre o pensamento estratégico aplicado às organizações. 
Desde criança, aprendemos a planejar nossas tarefas, nosso cotidiano, 
nosso dia a dia. Nesse capítulo, você refletirá sobre como planejar e 
gerir estrategicamente os espaços educacionais formais e não formais. 
Além disso, estudará o papel do gestor na Gestão Estratégica e sobre a 
importância de ele atuar coletivamente, isto é, em equipe.
Além disso, nesse capítulo, você perceberá que não existe gestão 
estratégica sem planejamento estratégico e não existe planejamento 
estratégico sem metas. As metas fazem parte do nosso dia a dia, nascem 
dos nossos sonhos mais íntimos, de um desejo profundo de realização 
pessoal que nos fascina, que nos leva a deslizar diante da vida de forma 
que nada nos é pesado demais. Quando temos metas bem definidas 
nos sentimos tão perto dos nossos sonhos, que quase os tocamos pela 
fé. Por meio da Gestão Estratégica e do Planejamento Estratégico, 
você terá condições de levar esses sonhos e essa fé para os diferentes 
espaços educacionais, para que possa ajudar seus aprendizes a fazerem 
a mesma coisa, ou seja, a construírem suas metas, seus sonhos, sua fé. 
Essa possibilidade não é maravilhosa?
No capítulo 2, você estudará os pressupostos filosóficos, políticos, 
sociais, culturais e epistemológicos da Gestão Educacional. Você 
conhecerá as Teorias da Administração com a intenção de localizar 
em que circunstâncias elas foram criadas e como foram adaptadas 
para o ambiente escolar. Conhecer as Teorias da Administração 
Apresentação
contextualizadas na escola permite a você, estudante de Gestão 
Educacional, ter conhecimento e ferramentas para superar o desafio 
da separação entre quem pensa e quem executa as ações escolares. É 
sabido que essa separação não deve existir, pois fragmenta o processo 
educacional. É sobre isso que o capítulo 2 discute, de modo a buscar o 
entendimento das teorias para permitir ao gestor uma melhor visualização 
do seu projeto de atuação.
Ainda no capítulo 2, você estudará os modelos de gestão que darão 
subsídios para a elaboração de um plano de trabalho eficaz por parte do 
gestor e da comunidade escolar que lhe apoia. As palavras-chave desses 
modelos são: descentralização, autonomia e democratização. Temos a 
convicção de que você irá se apaixonar por este estudo!
As funções do gestor aplicadas ao trabalho pedagógico é o tema que 
norteia a sua viagem pelo capítulo 3. Esse capítulo é muito importante 
para a sua formação enquanto gestor ou gestora, pois aponta caminhos 
possíveis e eficazes para a prática de uma gestão democrática, em que 
a sua atuação gestora esteja presente no cotidiano escolar, a estimular 
as relações de cooperativismo, união, compromisso e parceria para o 
alcance dos objetivos da instituição. 
Por fim, no capítulo 4, você estudará a função social da escola e os 
instrumentos que o gestor possui para promover essa integração tão 
necessária entre os membros da comunidade escolar e a sociedade. O 
objeto de análise desse capítulo é a relação escola/comunidade e o papel 
do gestor na busca constante do fortalecimento salutar dessa parceria.
Ao término desta instigante viagem, prezado(a) aluno(a), você estará 
transformado(a). Isso mesmo: transformado para melhor! O estudo da 
Gestão Educacional irá lhe fornecer meios de promover, na escola, um 
desenvolvimento consistente e democrático, de modo que todos possam 
ganhar, sobretudo em qualidade de vida.
Agradecemos à Profa. Daniela Naves Sabino de Freitas, que gravou as 
videoaulas que constam neste e-book.
 
Seja muito, muito, muito feliz em sua profissão!
Deus te abençoe!
Prof. Wilton Rezende de Freitas
1 O pensamento estratégico 
aplicado nas organizações
 Uniube 3
Introdução1.1
Seja bem-vindo (a) ao estudo da gestão educacional. Neste capítulo 
discutiremos, no contexto organizacional (escolar ou não), a Gestão 
Estratégica e a sua importância nas organizações contemporâneas. Em 
seguida, falaremos do Planejamento Estratégico e de suas etapas.
1.2 Gestão estratégica e planejamento estratégico: conceito, 
evolução e etapas
O mundo moderno vem sendo objeto de profundas e aceleradas 
transformações econômicas, políticas e sociais que têm levado os 
governos a adotarem estratégias diferenciadas e criativas para elevar 
a qualidade de vida de suas populações. Inúmeras sugestões vêm 
sendo apontadas como absolutamente necessárias para enfrentar os 
novos desafios e provocar mudanças no cenário educacional, desde o 
fortalecimento e melhoria da escola à construção e conquista de novas 
parcerias e modernização e melhoria dos processos de gestão. Nenhuma 
transformação duradoura nas escolas e demais instituições poderá ser 
obtida, caso a questão gerencial não seja devidamente equacionada, 
tendo como foco a melhoria da qualidade dos processos de gestão 
educacional.
O conceito de estratégia nasceu da guerra, em que realizações de 
objetivos significavam superar um concorrente, que ficava impedido de 
realizar seus objetivos. De acordo com Maximiano (2004), estratégia 
é “meio (ou conjunto de meios) para alcançar um fim (ou objetivo) ”. 
Assim, estratégia pode ser definida como caminho (ou caminhos) que 
a organização segue para atingir um objetivo (ou objetivos) e assegurar 
seu desempenho. 
Os caminhos são definidos como diretrizes ou linhas gerais de ação. 
Assim, entende-se Gestão Estratégica como modelo de gestão, voltada 
4 Uniube
para a qualidade total dos serviços, por intermédio de planejamento e 
estratégias bem definidas.
A gestão estratégica está muito ligada ao planejamento estratégico, 
tornando-se este uma das principais funções do gestor, senão a principal.
A natureza do planejamento evoluiu, passando de uma visão inicial que 
a restringia às preocupações orçamentais, com motivações claras de 
controle financeiro em curto prazo, para a acentuação de perspectivas 
mais sofisticadas que lhe ampliaram os horizontes e realçaram a 
capacidade de previsão.
Quadro 1: Planejamento estratégico
ANTES AGORA
Orçamento Processo intelectual
Controle financeiro Ampliação de horizontes
Curto prazo Capacidade de previsão
Objetivos definidos
Estruturação de caminhos
A partir dos anos 50, o planejamento adquire a dimensão de longoque a 
aprendizagem seja possível para todos.
Planejamento
A maneira como uma escola se organiza para atender aos seus objetivos 
inclui algumas ações que são fundamentais para o seu funcionamento. 
Pensar sobre o que e como fazer em uma escola inclui traçar planos e 
metas a serem alcançadas ao longo de um determinado tempo. A esses 
planos e metas traçados chamamos de planejamento. 
90 Uniube
O planejamento na escola tem uma importância e impacto muito grande 
no processo pedagógico, pois traz consequências para todos os atores 
do ambiente escolar: os estudantes, suas famílias, suas comunidades.
Precisa-se planejar para fazer escolhas coerentes, organizar rotinas, ter 
objetivos delimitados, saber aonde queremos chegar e o que precisamos 
ensinar aos alunos. Para tanto, é necessário ter uma visão do processo 
mais amplo de aprendizado que será desenvolvido durante todo o 
ano letivo, mas também do processo micro, revelado por meio de um 
planejamento mais pontual, marcado por intervalos de tempo.
O gestor precisa ter clara a necessidade de se elaborar um planejamento 
anual de forma a especificar as ações e ter clareza das metas de 
aprendizado para os alunos e, a partir dele, elaborar planos semanais e 
diários. Enfim, construir uma rotina de trabalho.
Segundo Libâneo (1994), o planejamento é um processo de 
racionalização, organização e coordenação da ação docente, articulando 
a atividade escolar e a problemática do contexto social. Esses planos 
de ação podem se configurar como educacional, escolar, curricular e de 
ensino. 
Para cada um deles existem conteúdos procedimentais, atitudinais 
e conceituais, bem como ações e estratégias específicas para a sua 
efetivação. Cabe à escola elaborar um plano escolar sobre a organização, 
o funcionamento e a proposta pedagógica da instituição. Essa forma 
de planejamento cria oportunidades diferenciadas para cada aluno, o 
que pode representar um ganho significativo na direção da formação 
de todos, sem excluir ninguém e na garantia da construção dos direitos 
de aprendizagem por todos em tempo oportuno. Contudo, entendemos 
que, na prática cotidiana, temos várias situações que podem fugir ao que 
planejamos como situações ideais de ensino e de aprendizagem. Nessas 
 Uniube 91
ocasiões, é preciso improvisar e, para improvisarmos com qualidade, 
é importante conhecermos bem a situação e as consequências dela, 
o que nos dá capacidade de renovar e variar as estratégias de ensino, 
sem desperdiçarmos o tempo de aprendizagem dos alunos. (GUEDES 
PINTO et al., 2006).
Discutimos aqui a importância do planejamento para o processo 
pedagógico, considerando-o como um processo que objetiva dar 
respostas a problemas pelo estabelecimento de fins e meios que apontam 
para sua superação. Entendemos que, por meio do planejamento, o 
professor pode organizar, didática e pedagogicamente, o trabalho a ser 
desenvolvido e o tempo a ser destinado para cada ação.
Currículo
Para iniciarmos nossa discussão sobre currículo, antes faz-se necessário 
refletir sobre questões como as propostas na Figura 4.
O QUE É 
CURRÍCULO?
O QUE ENSINAR?
COMO ENSINAR?
PARA QUE ENSINAR?
PARA QUEM 
ENSINAR?
Figura 4: Questões que envolvem a determinação de um currículo.
92 Uniube
A seguir, destacamos algumas definições de currículo, sob a ótica de 
diferentes autores e à luz da legislação vigente. 
Resolução CNE/CEB nº 04, de 13/07/2010 - Diretrizes Curriculares 
Nacionais Gerais para a Educação Básica
• Art. 13 - O currículo (...) configura-se como o conjunto de valores 
e práticas que proporcionam a produção, a socialização de 
significados no espaço social e contribuem intensamente para a 
construção de identidades socioculturais dos educandos.
Resolução CNE/CEB nº 07, de 14/12/2010 - Diretrizes Curriculares 
Nacionais para o Ensino Fundamental de 09 anos
• Art. 9º - O currículo (...) é entendido como constituído pelas 
experiências escolares que se desdobram em torno do 
conhecimento, permeadas pelas relações sociais, buscando 
articular vivências e saberes dos alunos com os conhecimentos 
historicamente acumulados e contribuindo para construir as 
identidades dos estudantes.
Marinho (2008, p.2):
• “[...] instrumentos legitimadores de saberes e atitudes capazes 
de referendar interesses de grupos e segmentos que disputam a 
hegemonia na área”.
Murta (2004, p.21)
• “[...] um conjunto de intenções educativas e um conjunto de diretrizes 
pedagógicas que se articulem para orientar a organização e o 
desenvolvimento da sua prática educativa”.
Agora que já definimos o currículo, vamos analisar e discutir como ele 
se situa no processo pedagógico. À medida que o direito à educação 
se alarga, a função da escola se amplia, levando em consideração as 
individualidades e subjetividades, na perspectiva que busca formar 
 Uniube 93
sujeitos éticos, solidários e comprometidos com o bem comum e com 
a paz. Porém, ao considerar essas aprendizagens relativas aos valores 
éticos, não devemos desconsiderar os conteúdos escolares.
Moreira e Candau (2007) ressaltam a necessidade de se fortalecer os 
vínculos entre cultura, currículo e aprendizagem, recuperando assim o 
direito do estudante ao conhecimento.
Como a educação é um direito legalmente constituído, conforme Artigo 
205 da Constituição Federal de 1988, reforçado pela LDB 9394/96 e 
Estatuto da Criança e do Adolescente, o princípio da organização do 
currículo deve ser a inclusão. Assim, conceber o currículo como garantia 
de ensino de qualidade para todos significa considerar a necessidade de 
que todos estudantes tenham acesso ao conhecimento e avancem nas 
suas aprendizagens.
 
Para que as intenções educativas se concretizem, o ponto de partida 
é a delimitação clara dos conhecimentos a serem construídos para a 
garantia da aprendizagem, mas é a prática do professor que, de fato, 
pode possibilitar a efetivação do currículo. Nesse sentido, Moreira e 
Candau (2007, p. 19) afirmam que “o papel do educador no processo 
curricular é, assim, fundamental. Ele é um dos grandes artífices, queira 
ou não, da construção dos currículos que se materializam nas escolas 
e sala de aula”. 
O currículo configura-se como um produto histórico-cultural, norteador 
das práticas pedagógicas, refletindo as relações da organização escolar. 
Constitui-se como um instrumento de confronto de saberes, não se 
conformando como elemento neutro, ou seja, como um conjunto de 
experiências, disciplinas, vivências, conteúdos e atividades na escola que 
visam à construção de identidades e subjetividades, sem desconsiderar 
o “currículo oculto”, no ambiente escolar. 
94 Uniube
Ferraço (2008, p. 18), alerta que “a questão do conhecimento e, em 
particular, do currículo, não pode ser simplificada nem a textos prescritivos 
nem a singularidades subjetivas”, ou seja, o currículo é construído na 
prática diária de professores e, portanto, nem sempre reflete exatamente 
o que os documentos oficiais orientam, mas também não pode ser 
entendido como decisão de cada um. Precisa ser, na verdade, fruto de 
construções coletivas que tenham como norte princípios partilhados.
É importante lembrar que o currículo em ação se dá por meio de 
negociações constantes, pois no cotidiano escolar há uma busca 
constante da garantia de diretrizes coletivas entre suas comunidades e 
crenças partilhadas por aqueles que a protagonizam. 
Há sempre uma correlação de forças de poder em jogo, em que os 
consensos precisam ser construídos entre os grupos dentro de cada 
escola. Por outro lado, é necessário reconhecer, também, a existência 
de grandes acordos concretizados em documentos oficiais que possam 
dar uma homogeneidade aos sistemas de brasileiros ensino.
Considerando que o objetivo primordial da Educação é garantir a 
aprendizagem dos alunos, como assegurar tais aprendizagens e, ao 
mesmo tempo, reconhecer as diferenças sociais, culturais, individuais? 
Ao elaborar a proposta curricular, é preciso tomar decisões básicas 
que envolvem questõesrelacionadas a “o que”, “para que” e ao “como” 
ensinar articuladas ao “para quem”. Tais questões estão atreladas ao 
conteúdo, às experiências, aos planos de ensino, aos objetivos, aos 
procedimentos e aos processos avaliativos.
De acordo com Veiga (2006), essas decisões estão relacionadas à:
I. relevância do conteúdo: ele não é neutro, e sim marcado pelo 
interesse das diferentes classes sociais; 
 Uniube 95
II. intencionalidade: é necessário definir a intencionalidade para 
alcançar a finalidade em função dos objetivos;
III. tipo de conteúdo: deve ser significativo e crítico. É preciso 
privilegiar a qualidade dos conteúdos, e não a quantidade de 
informações, e ainda, a seleção desse conteúdo deve estar 
relacionada à realidade social dos alunos. 
De acordo com essa perspectiva, a escola precisa preparar-se para 
ampliar as possibilidades dos estudantes de terem acesso a diferentes 
saberes. Os conhecimentos construídos e circulantes nos diferentes 
espaços sociais constituem-se como direito de todos à formação e ao 
desenvolvimento humano.
Por serem vistos como meio e não como fim, os conhecimentos devem 
interagir em uma dinâmica pedagógica integrada e integradora, elaborada 
em situações de diálogos pautados em uma discussão reflexiva por meio 
do planejamento pedagógico coletivo e contextualizado, e fundamentado 
no contexto escolar.
Assim, o currículo refere-se, nessa perspectiva, à criação, recriação, 
contestação e transgressão de práticas e do processo educativo, pois 
não é mais visto como instrumento de transmissão de conhecimentos, 
e sim como um lugar que se produz e reproduz cultura ativamente, em 
meio a tensões. (MOREIRA e SILVA, 1994).
Como gestor, ao conceber o currículo, devemos sempre lembrar que ele 
envolve diferentes aspectos, como os descritos na Figura 4.
conhecimentos 
escolares
transformações 
que se deseja 
efetuar nos alunos
relações sociais
os valores que se 
deseja inculcar
cenário em que 
os conhecimentos 
se ensinam e 
se aprendem
as identidades que 
se pretende 
construir
Figura 4: Aspectos fundamentais para se conceber um currículo.
96 Uniube
Esse currículo inclusivo possibilita a garantia do direito de aprendizagem 
dos alunos, através de uma educação de qualidade para todos.
 
Pois bem, agora discutiremos um pouco sobre o direito de aprendizagem. 
Vamos lá? 
 
O direito à educação é garantido a todos os brasileiros, conforme previsto 
na Constituição Federal de 1988, e, segundo prevê a Lei 9.394/96, que 
estabelece as diretrizes e bases da educação nacional, em seu Art. 22: 
“tem por finalidades desenvolver o educando, assegurar-lhe a formação 
comum indispensável para o exercício da cidadania e fornecer-lhe meios 
para progredir no trabalho e em estudos posteriores”. (BRASIL,1996).
CONSTITUIÇÃO FEDERAL DE 1988
“Art. 205. A educação, direito de todos e dever do Estado e 
da família, será promovida e incentivada com a colaboração 
da sociedade, visando ao pleno desenvolvimento da 
pessoa, seu preparo para o exercício da cidadania e sua 
qualificação para o trabalho.
Art. 206. O ensino será ministrado com base nos seguintes 
princípios:
I – igualdade de condições para o acesso e a permanência 
na escola; (...)”
Desse modo, a escola é obrigatória para as crianças e tem papel 
relevante em sua formação para agir na sociedade e para participar 
ativamente das diferentes esferas sociais. 
Porém, garantir o acesso à escola não assegura o direito de 
aprendizagem dos alunos, pois o direito de aprender implica oferecer 
condições de permanência na escola e, principalmente, uma educação 
 Uniube 97
de qualidade para todos os alunos, independente de condições sociais, 
raça, deficiência, condições econômicas, idade, sexo etc.
Concluímos assim que o direito de aprendizagem dos alunos apenas 
estará assegurado por meio da inclusão, definindo a inclusão como 
ensino de qualidade para todos os alunos.
Ao se pensar essa inclusão, é importante refletir acerca do que é 
incluir de fato, já que se trata de um tema polêmico do ponto de vista 
da prática educacional. De acordo com Sassaki (2006), a integração 
propõe a inserção parcial do sujeito, enquanto que a inclusão propõe a 
inserção total. Para isso, a escola, como instituição que legitima a prática 
pedagógica e a formação de seus educandos, precisa romper com a 
perspectiva homogeneizadora e adotar estratégias para assegurar os 
direitos de aprendizagem de todos. Contudo, tais estratégias dependem 
das especificidades de cada pessoa, da experiência, e da criatividade 
e observação do professor com sensibilidade e acuidade, além de uma 
formação inicial e continuada que o encaminhe para isso.
Documentos, como, por exemplo, a Declaração de Salamanca (1994), 
defendem que o princípio norteador da escola deve ser o de propiciar a 
mesma educação a todas as crianças, atendendo às demandas delas. 
Nessa direção, a inclusão traz como eixo norteador a legitimação da 
diferença (diferentes práticas pedagógicas) em uma mesma sala de aula 
para que todos os alunos possam acessar o objeto de conhecimento. 
Acessar aqui tem um papel crucial na legitimação da diferença em sala 
de aula, pois é preciso permitir ao aluno que tenha acesso a tudo, por 
outras vias, que eliminem as barreiras existentes.
Garantir o direito de aprendizagem dos alunos, antes de ser um 
compromisso social, é um dever legal, e só se consegue por intermédio 
de um currículo inclusivo e mudança das práticas pedagógicas.
98 Uniube
Como materializar esse direito a aprendizagem? A resposta está no 
Projeto Político pedagógico! Vamos falar um pouquinho dele!
Como já abordamos, o processo pedagógico, que tem como foco 
a aprendizagem no tempo certo de todos os alunos, é intencional, 
sistemático e, com isso, exige a organização do trabalho. Essa 
organização se materializa no documento mais importante da escola e é 
o que denominamos de Projeto Político pedagógico.
O Projeto Político pedagógico das instituições educacionais é um 
documento que tem sua origem num processo participativo de construção 
de significados da identidade de cada instituição, que traz consigo a 
intenção daquilo que pretende realizar, projetar, inovar, criar rupturas e, 
principalmente, ter a coragem e a ousadia para executá-lo.
Vasconcelos (1995) defende o “projeto educativo” como uma forma de 
resgatar o sentido humano, científico e libertador do planejamento em 
que se define claramente o tipo de ação educativa que se quer realizar.
O gestor deve ser o articulador da elaboração, implantação, 
implementação e avaliação desse projeto, com a responsabilidade da 
construção coletiva com toda a comunidade escolar.
Conforme Coutinho (2002), a função de um diretor numa gestão 
democrática escolar deve ser sempre de manter uma relação intrínseca 
de seu papel e do papel do pedagogo unitário na gestão escolar. 
O gestor deve ser o principal orientador das diretrizes da escola, mas 
apesar disso, essa atuação não deve ser exclusividade dele. A escola 
precisa trabalhar para se tornar ela própria uma comunidade social 
de aprendizagem também no quesito liderança, tendo em vista que a 
natureza do trabalho educacional e os novos paradigmas organizacionais 
exigem essa habilidade. Para que isso aconteça, é primordial a atuação 
 Uniube 99
de inúmeras pessoas, mediante a prática da coliderança e da gestão 
compartilhada. Em vista disso, atuar como mentor do desenvolvimento 
de novas lideranças na escola é uma das habilidades fundamentais para 
um diretor eficiente.
 
Inúmeras são as atribuições do gestor escolar. Relacionamos a seguir 
algumas delas: 
• conhecer os aspectos pedagógicos da legislação educacional 
vigente;
• utilizar os pressupostos legais na tomada de decisão; 
• divulgar, junto à comunidade escolar, os princípios e valores contidos 
na proposta pedagógica; 
• acompanhar a execução da proposta pedagógica pela ação do 
coordenador pedagógico/pedagogo; 
• assegurar o cumprimento do calendário escolar;
• adotar providênciaspara prover a unidade escolar de condições 
físicas e materiais necessárias ao desenvolvimento das práticas 
pedagógicas; 
• gerenciar a utilização de todos os recursos didáticos tecnológicos, 
garantindo o intercâmbio entre os professores de todos os 
segmentos e modalidades de ensino; 
• otimizar a utilização do laboratório de tecnologias concebendo-o 
como espaço propício à aprendizagem (sala de aula); 
• propiciar infraestrutura necessária à utilização dos suportes 
tecnológicos nas ações curriculares; 
• analisar e socializar, bimestralmente, os resultados do desempenho 
acadêmico dos alunos; 
• tomar decisões colegiadas quanto à manutenção e/ou melhoria da 
produtividade da escola (resultado do desempenho acadêmico dos 
alunos); 
• selecionar, coletivamente, dentre os projetos especiais disponíveis 
para a rede aqueles que possuam coerência com o eixo temático 
da escola e que favoreçam o bom desenvolvimento da proposta 
pedagógica; 
100 Uniube
• promover reuniões específicas com o Conselho Escolar para análise 
e discussão dos problemas pedagógicos da escola, priorizando os 
aspectos que dificultam o processo de aprendizagem dos alunos e 
envidar todos os esforços pela sua permanência;
• difundir, no âmbito escolar, a concepção de educação inclusiva; 
• entender que a educação de qualidade é direito de todos, acolhendo 
quem procure a escola no ato da matrícula. 
• conceber a inclusão como princípio fundamental da universalização 
da educação (acesso, permanência e sucesso dos alunos); 
• diagnosticar os problemas que interferem negativamente, na prática 
pedagógica e no ato de aprender; 
• buscar, coletivamente, soluções para os problemas pedagógicos 
da escola; 
• planejar estratégias administrativas e pedagógicas que favoreçam o 
processo de formação continuada da equipe escolar; 
• garantir coerência entre a prática avaliativa do desempenho 
acadêmico dos alunos e os pressupostos filosóficos da sistemática 
de avaliação contidos na proposta político-pedagógica e no 
regimento escolar. 
Prezado(a) aluno(a), que tal darmos um tempinho na leitura e você, 
agora, assistir a uma videoaula que sintetizará aquilo que foi discutido 
até agora no capítulo 3? 
Esta videoaula versará sobre a história da educação no Brasil, discutirá 
os pilares da gestão democrática e, ainda, nessa perspectiva da 
democratização da educação, abordará o perfil do diretor/gestor escolar 
e os processos pedagógicos essenciais. Assista-a com bastante atenção.
 Uniube 101
Relação escola/comunidade3.4
Até aqui, prezado(a) aluno(a), estudamos que o processo de 
redemocratização da escola pública vem sendo construído desde o 
descobrimento do nosso país, com momentos de sucesso, de fracassos 
e também de muitas conquistas. Vimos ainda, que ele não está pronto, 
acabado. Encontra-se em transformação contínua, uma vez que decorre 
da participação do homem e este é um ser em caminhada e busca 
contínua, está sempre avançando, galgando uma situação melhor.
Vamos discutir um pouquinho, a partir de agora, como deve se dar 
a relação escola e comunidade, bem como o papel do gestor nessa 
interação. 
Com a Constituição Federal de 1988, foi garantido legalmente às 
instituições educacionais públicas que a gestão seja realizada de forma 
democrática. Depois disso, tivemos a divulgação de vários outros aportes 
legais e também sistemáticos para a efetivação dessa democratização. 
Com a presença de outros interlocutores na gestão, é possível 
102 Uniube
a) Centralização das decisões;
estabelecer o diálogo e, com isso, vamos produzimos respostas aos 
conflitos e a novas situações.
A construção de uma nova lógica de gestão, com a participação 
da sociedade e dos atores diretamente envolvidos com a prática 
pedagógica, exige rever os modelos adotados pelos sistemas públicos, 
cuja estruturação e funcionamento são até hoje característicos de um 
modelo centralizador. 
As autonomias administrativa, pedagógica e financeira e a implementação 
de um Projeto Político-pedagógico próprio da unidade escolar, elementos 
fundamentais para a efetivação da gestão democrática, encontram vários 
limites no paradigma de gestão escolar vigente.
Vejamos!
b) entraves ao estabelecimento de princípios de organização 
colegiada da gestão e do trabalho pedagógico;
c) Projeto Político pedagógico restrito ao atendimento das 
determinações das secretarias de educação, não acarretando 
mudanças significativas na lógica autoritária da cultura escolar; 
d) Formas de provimento nos cargos dirigentes 
dissociadas da comunidade local e escolar.
Figura 5: Limitações à gestão escolar
 Uniube 103
A gestão democrática implica na participação, no envolvimento, 
numa nova forma de organização e operacionalização dos processos 
decisórios. A participação coletiva, com o compromisso de todos, ainda 
é um desafio para os novos gestores. Esse, portanto, é um desafio que 
será enfrentado no cotidiano escolar, a partir das diferentes situações nas 
quais as dinâmicas utilizadas sejam diferentes.
 
A participação que a gestão democrática exige não está pronta e nem 
tem padrões determinados. Sabemos que é uma prática inovadora, com 
a presença de indivíduos dos diferentes segmentos, mas temos também 
normas de sistematização para que ela se efetive. Essa nova concepção 
de gestão, tem implícita, em toda a sua razão de ser, a garantia de 
direitos e a aprendizagem de todos. 
 
A participação é um processo complexo e contínuo, que envolve políticas 
públicas de gestão na educação, com a implementação dos governos 
e com o acompanhamento de toda a sociedade. Existem várias formas 
ou lógicas de participação. Várias dinâmicas se caracterizam por um 
processo de participação tutelada, restrita e funcional; outras, por efetivar 
processos coletivos, inovadores de escolha e decisão.
 
Reconhecemos quão importantes são as iniciativas em prol da efetiva 
participação das famílias no processo de democratização da gestão das 
escolas públicas. Contudo, não podemos substituir a responsabilidade 
do Estado naquilo que lhe compete fazer. Como a própria palavra indica, 
“co-laborar” significa trabalhar juntos, mas não trabalhar pelo outro.
 
Algumas dificuldades aparecem com frequência no trabalho com as 
famílias: representações, imagens desvalorizadas construídas pelos 
professores, dirigentes e funcionários com relação às famílias e sua 
legitimidade para participar das instâncias de decisão. A família é, 
muitas vezes, vista como incapaz, “inculta”, sem conhecimento para 
compreender as questões da escola.
104 Uniube
Muitas vezes as análises realizadas pelas instituições em relação às 
ausências ou dificuldades da participação das famílias são precipitadas, 
preconceituosas e contribuem ainda mais para o distanciamento delas. 
Dentre outras razões, destacamos:
• as condições concretas de vida das famílias nem sempre são 
consideradas nas suas ausências ou dificuldades de participação 
decorrentes de fadiga, horários de trabalho, duplas jornadas (no 
caso das mães);
• os familiares são vistos como desinteressados, pouco 
comprometidos com a educação de seus filhos;
• os horários propostos para a participação, na maioria das vezes, 
são inadequados às condições de trabalho e de vida da maioria das 
famílias;
• as reuniões quase sempre se relacionam à apresentação de 
“queixas” com relação aos seus filhos e com pedidos para auxílio 
em casa, tarefa nem sempre possível devido às baixas taxas de 
escolaridade dos pais;
• nem sempre a participação das famílias é efetivamente possibilitada 
e valorizada pela escola. 
Com isso, as famílias sentem-se sem espaços democráticos para se 
fazerem ouvir, sem disposição da escola para partilhar decisões e 
responsabilidades com elas. Acabam caindo no desalento e um aparente 
comodismo, numa espécie de desistência da possibilidade da mudança. 
Reafirmam-se, assim, no cotidiano da escola, preceitos do senso comum 
de que “nada muda, nada pode ser mudado”.
Sabemos que essa participação pode assumirdiferentes formas: desde 
uma participação apenas para a execução até uma participação para o 
partilhamento de decisões. Superar a participação tutelada, concedida, 
em direção àquela efetivamente democrática, é um desejo de todos 
aqueles que acreditam que isso é possível e também um aprendizado 
para a escola.
 Uniube 105
Os gestores encontram ainda, muitas dificuldades ou obstáculos na 
condução do seu trabalho em relação à participação consciente da 
comunidade, na implementação de uma gestão democrática.
 
A seguir, na Figura 6, conheça algumas situações frequentes que 
mais impedem a participação popular na vida da escola, na opinião de 
profissionais da escola e também da sociedade:
1) As condições de vida das camadas populares, 
especialmente a falta de tempo e o cansaço após um 
longo e pesado dia de trabalho;
2) A falta de local e espaço para as reuniões e discussões 
dos problemas ligados à escolarização dos filhos;
3) As reuniões acontecem em horários em que os pais 
trabalham ou têm outras obrigações que impossibilitam 
sua presença na escola; 
4) Falta de interesse dos pais pela educação escolar de 
seus filhos;
5) Nos setores menos favorecidos da população, as 
pessoas “são endurecidas pela vida” e a magnitude de 
seus problemas impede que elas valorizem a educação 
escolar dos filhos;
6) A falta de interesse dos pais se manifesta na recusa 
em ajudarem na escola ou frequentarem as reuniões, 
alegando que isso é problema “do Governo”;
7) O desinteresse pelos problemas da escola é uma 
questão cultural;
Figura 6: Situações limitantes à participação da população nas atividades da escola.
106 Uniube
8) Para as famílias das camadas populares, em sua 
maioria, “a coisa se esgota um pouco na vaga”, ou seja, a 
preocupação principal é com a existência de escola, sem 
se preocupar com a qualidade do ensino oferecido;
9) Além da vaga, os pais se interessam em saber se há 
merenda, se faltam professores ou coisas semelhantes, 
mas em nenhum momento aparece a questão da gestão 
da escola.
De um lado, temos a realidade nos mostrando a situação com a qual 
deparamos quando o assunto é a participação popular na gestão 
democrática das instituições. Dentre outras situações, encontramos 
famílias ausentes, gestão autoritária, participação camuflada e 
enfraquecimento da redemocratização da gestão democrática.
De outro lado, temos história política da educação demonstrando que a 
participação coletiva da sociedade nas decisões das instituições públicas 
é necessária, porque responde e atende aos anseios da comunidade na 
qual a instituição está inserida e também aos objetivos que ela precisa 
alcançar.
Certamente com as pressões feitas pela sociedade civil é que teremos 
medidas eficientes visando à participação dos usuários nas decisões e 
sugestões na gestão da escola pública. Tais medidas referem-se tanto a 
amparos legais que garantam a participação dos responsáveis na escola, 
como também ao estímulo das iniciativas de grupos comunitários e outros 
na conscientização à participação popular. 
A partir do momento em que a comunidade escolar, representada 
pelos professores, funcionários, alunos e pais, tomar consciência da 
importância de seu papel na construção dessa democracia, teremos uma 
 Uniube 107
escola democrática. Quando as decisões são coletivas, elas assumem 
um valor muito maior, pois expressam os desejos da comunidade.
Pela participação dos colegiados, associações e agremiações e outros 
constituídos por docentes, discentes, funcionários, pais, alunos e 
comunidade é que se efetiva a gestão democrática. 
Espaços e instâncias de participação bem como seus objetivos e 
fins
Os órgãos colegiados têm possibilitado a implementação de novas 
formas de gestão por meio de um modelo de administração coletiva, em 
que “todos participam dos processos decisórios e do acompanhamento, 
execução e avaliação das ações nas unidades escolares, envolvendo as 
questões administrativas, financeiras e pedagógicas,” afirma Abranches. 
(2003, p. 54).
A partir da década de 80, com a inclusão da gestão democrática do 
ensino público na Constituição Federal, no inciso IV do Artigo 206, 
posteriormente na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional no 
inciso II do Artigo 14, o que estamos assistindo e até mesmo participando 
é de uma nova concepção da gestão das escolas.
 
O processo de criação, implementação, avaliação e melhoria dos espaços 
de participação popular vem avançando consideravelmente. Muito já foi 
feito, porém, ainda há uma longa caminhada para ser percorrida por nós 
e pela geração que nasce dentro das instituições.
A partir de agora, vamos apresentar algumas instâncias de participação 
democrática, suas bases legais, atribuições, fins e objetivos, pois, 
pretendemos que, a partir daí, como gestores, possamos conhecê-las 
melhor, não só para utilizá-las, mas também, para aperfeiçoá-las. 
108 Uniube
Conselho Escolar
A seguir são apresentados alguns conceitos de Conselho Escolar:
Corpo consultivo e/ou deliberativo que se reúne para tratar de assunto 
de interesse público ou particular. (FERREIRA, 2010). 
Um colegiado formado por pais, alunos, professores, diretor, pessoal 
administrativo e operacional para gerir coletivamente a escola – pode 
ser uma construção do projeto de escola voltado aos interesses da 
comunidade que dela se serve. (CISESKI; ROMÃO, 2004, p. 66) 
Uma instituição que coordena a gestão escolar: é responsável pelo 
estudo, planejamento e acompanhamento das principais ações 
da escola no dia a dia. É também “o órgão de vivência cidadã, de 
apropriação de saberes diferenciados, democratização da escola, que 
tem influenciado as relações escola-comunidade”. (LIMA; JARDIM, 
2004, p. 12).
Os Conselhos Escolares são órgãos colegiados compostos 
por representantes das comunidades escolar e local, que têm 
como atribuição deliberar sobre questões político-pedagógicas, 
administrativas, financeiras, no âmbito da escola. (BRASIL, 2004, p.34)
Como vimos, no significado amplo de conselho, apresentado no dicionário 
Aurélio ou restrito para Conselho Escolar, algumas características tais 
como: representatividade, participação, decisões coletivas, interesses 
comuns e escola, são comuns a todos os conceitos e razão de ser dos 
conselhos.
 
Vamos conhecer um pouco da história e do amparo legal que sustenta os 
Conselhos Escolares. A luta pela democratização da gestão educacional 
não é nova. Teve seu apogeu na década de 1980, quando os estados 
 Uniube 109
de São Paulo e Minas Gerais, realizando o Fórum de Educação e o 
Congresso Mineiro de Educação, respectivamente, começaram a discutir 
a autonomia da escola.
Dessa época até os dias atuais, podemos afirmar que a luta pela 
participação nas decisões da escola tendo como foco a gestão 
democrática já avançou consideravelmente, porém, muito há o que se 
fazer. Estamos num patamar em que a institucionalização legal dos 
conselhos é uma realidade, mas isso não basta. É preciso avançar 
também na consciência de cada um de nós, que somos os protagonistas 
dessa conquista.
 
O papel dos conselhos é discutido por Werle (2003, p. 60), que ressalta 
a participação efetiva, afirmando que
[...] os conselhos não existem somente por definições 
legais, mas na medida em que as pessoas se dispõem 
a contribuir para o grupo, a (re) construir a própria 
escola pública [...] não existe um Conselho no vazio; 
ele é o que a comunidade escolar estabelecer construir 
e operacionalizar. Cada Conselho tem a face das 
relações que nele se estabelecem. Se forem relações 
de responsabilidade, de respeito, de construção, então, 
é assim que vão se constituir as funções deliberativas, 
consultivas e fiscalizadoras.
Segundo Ciseski e Romão (2004, p. 66), o Conselho de escola já é 
realidade em estados e municípios de todas as regiões do País: 
[...] mas, como diz Drummond, “as leis não bastam. Os 
lírios não nascem das leis”. É necessário que a gestão 
democrática seja vivenciada no dia a dia das escolas,seja incorporada ao cotidiano e se torne tão essencial 
à vida escolar quanto é a presença de professores e 
alunos.
Ao se referir à organização do Estado brasileiro, Cury (2000, p.45) 
afirma que o “Estado, em sua organização política, pode assumir formas 
110 Uniube
diferenciadas no modo de se fazer presente dentro de seu território”. Em 
relação à organização federativa do Brasil, o autor afirma ainda que:
a descentralização supõe um grau efetivo de 
repartição do poder político e administrativo entre 
as autoridades regionais ou locais. Nesta medida, 
regiões e municipalidades participam da administração 
e organização gerais, com maior ou menor grau de 
autonomia. Assim, há normas centrais para todo um 
território nacional e normas específicas válidas somente 
para partes do território. (CURY, 2000, p.45). 
Posto isto, citaremos na Figura 7, a seguir, as legislações nacionais 
básicas que fundamentam a criação dos Conselhos Escolares e 
ressaltamos que cada ente federativo precisa regulamentar o assunto, 
dentro de seu território. 
Conselho Escolar - 
legislações básica
Lei de Diretrizes e 
Bases da Educação 
Nacional 
Constituição 
Federal - 1988
Figura 7: Legislações nacionais básicas que fundamental a criação de Conselhos Escolares.
Quanto às suas atribuições, sabemos que a maior razão de ser dos 
Conselhos Escolares é desenvolver a gestão democrática com a 
participação de todos os envolvidos. Para tanto, existem algumas 
atribuições que são gerais e outras que devem ser definidas pelos 
membros de cada Conselho Escolar, para melhor atender à realidade 
da instituição. 
 Uniube 111
• tomada de decisões quanto ao direcionamento 
das ações pedagógicas, administrativas;
• de gerenciamento dos recursos públicos.
Função deliberativa
• emissão de pareceres: dirimir dúvidas;
• emissão de pareceres: propor soluções.Função consultiva
• acompanhamento às ações desenvolvidas pela 
escola; 
• identificação de problemas e proposição de 
alternativas.
Função avaliativa
Figura 8: Atribuições dos Conselhos Escolares.
Ressaltamos que as atribuições devem ser contempladas no Estatuto 
do Conselho Escolar, cabendo-lhe defini-las segundo as condições reais 
da escola, da organização do próprio Conselho e a reflexão das suas 
possibilidades e diagnóstico da comunidade escolar.
 
As atribuições são muito amplas e abrangem desde a aprovação, 
acompanhamento e efetivação do Projeto Político-pedagógico, passando 
pela avaliação institucional do desempenho da escola, a definição de 
prioridades e metas estabelecidas em seus planos, até a análise e 
proposição de alternativas de solução para as questões de natureza 
pedagógica, administrativa e financeira.
As atribuições podem ser organizadas conforme natureza da organização 
da escola, observando as seguintes áreas: administrativa, financeira e 
pedagógica e com as funções relacionadas na Figura 8:
112 Uniube
A utilização do Conselho Escolar como espaço de democratização da 
gestão escolar implica em um desafio para o gestor, uma vez que é 
necessário romper com algumas práticas e concepções autoritárias que 
afastam a comunidade escolar. 
Grêmio estudantil
A seguir são apresentados alguns conceitos de Grêmio estudantil.
 
“Um grupo de estudantes que promove atividades culturais, 
participa das coisas e tenta resolver os problemas de cada turma.” 
(GRÁCIO e AGUIAR, 2002, p. 74)
 
 
 
O Grêmio é a organização que representa os interesses dos 
estudantes na escola. O Grêmio é também um importante espaço 
de aprendizagem, cidadania, convivência, responsabilidade e de 
luta por direitos. (INSTITUTO SOU da PAZ, 2002, p.05)
 
 
Estamos falando agora de outra instância coletiva de participação. Tão 
importante quanto aos Conselhos escolares, o Grêmio estudantil reúne 
os elementos de um dos segmentos mais importantes da escola, os 
seus alunos. Esse grupo representa a vontade coletiva dos estudantes 
e assume papel fundamental nas decisões da escola, bem como no 
apontamento de melhorias para a escola, conforme a vivência, o 
conhecimento e os desejos desse grupo.
O Grêmio estudantil não tem fins lucrativos, deve se propor a representar 
os estudantes e a defender seus direitos, estreitando a comunicação 
dos alunos entre si e com os outros segmentos da comunidade escolar. 
 Uniube 113
A participação no Grêmio é voluntária, e, portanto, sem remuneração, 
mas esse orgão tem direito a um espaço na escola para realizar suas 
reuniões. Esse espaço pode ou não ser exclusivo, dependendo do que 
a escola dispuser.
Ao longo da história, reconhecemos que os estudantes sempre deram 
grandes contribuições na luta pelos direitos sociais e também pela 
participação nos diferentes espaços de convivência social. A existência 
dos Grêmios estudantis é observada desde o surgimento das Escolas 
de Ensino Secundário, no interior das quais eles desempenharam papéis 
importantes no desenvolvimento educacional e no amadurecimento 
pessoal e social dos jovens.
 
O período político da Ditadura Militar foi um fato que, sem dúvida, ficou 
marcado como um retrocesso na participação dos jovens. Imposto pelo 
golpe militar de 1964 e que durou até o ano de 1985, desenvolveu várias 
ações tais como: promulgação de leis que impediam a livre organização 
dos estudantes e proibiam as atividades do Grêmio, dificultando a 
realização dos movimentos de reivindicações.
Nem por isso, os jovens desistiram de lutar pelos seus direitos e, mesmo 
correndo riscos, buscavam meios de manifestar seus anseios. Apenas 
em meados da década de 1980, com a redemocratização brasileira, 
os Grêmios voltaram a adquirir um caráter livre e legal, o que ficou 
consolidado com o Ato do Poder Legislativo, formalizado na Lei nº 
7398/85.
A constituição do Grêmio estudantil está estabelecida pela Lei Federal 
nº 7398, de 04 de novembro de 1985, que, em seu Artigo 1º, assegura 
aos estudantes dos estabelecimentos de ensino de 1º e 2º graus, hoje 
Ensino Fundamental e Médio, o direito de se organizarem em entidades 
autônomas, representativas dos interesses dos estudantes, com 
finalidades educacionais, culturais, cívicas, esportivas e sociais.
114 Uniube
Atualmente há muito o que se fazer, para renovar a participação discente 
no cotidiano escolar. É preciso que o gestor acredite na força da 
juventude, abra-lhe as portas da participação consciente e seja o apoio 
de que eles precisam para se fortalecerem.
O campo de atuação do Grêmio estudantil é muito amplo e como 
instituição autônoma deve se organizar para discutir e propor sugestões 
de melhorias para todos os assuntos referentes à vida da escola e ao 
aprendizado dos seus alunos.
Inúmeras são as atividades que podem ser desenvolvidas pelo Grêmio 
estudantil. Relacionamos, na Figura 9, algumas sugestões de temas e 
atividades.
• organizar semanas culturais, concursos 
literários, exposições de desenhos, pintura, 
escultura, eventos musicais, festas, montagens 
de peças teatrais e danças, gincanas culturais, 
passeios, excursões e outros.
Cultura
• formar grupos para discutir temas como 
preconceito, desigualdade social, violência, 
ética etc.; trabalhar a estética da escola (murais, 
painéis, jardinagem...).
Social
• promover campeonatos de futebol, vôlei, 
basquete, handebol, xadrez, gincanas entre 
alunos, pais e comunidade, participar e 
incentivar campeonatos entre escolas.
Esporte
Figura 9: Atribuições do Grêmio estudantil
 Uniube 115
• organizar palestras sobre temas diversos 
como paz, solidariedade, drogas, saúde, meio 
ambiente e outros; discutir e avaliar os projetos 
da escola e garantir que sejam respeitados os 
seus direitos.
Política
• criação e manutenção de rádio-escola, do 
jornal escolar, participar do Conselho de 
Classe, divulgar suas atividades nos meios de 
comunicação local.
Comunicação
Como toda organização institucionalizada, o Grêmio estudantil deve 
ter o seu Estatuto, documento que registrará dentre outros itens 
importantes, finalidades, objetivos, composição, atribuições,funções, 
reuniões, normas, escolha dos membros e período de mandato e deve 
ser aprovado em Assembleia geral e registrado em cartório.
 
Lembramos, mais uma vez, que, para que isso aconteça de fato, 
é necessário que, além da conscientização dos envolvidos, haja 
abertura por parte dos dirigentes escolares para assegurar o espaço de 
participação do coletivo e que sejam acatadas suas decisões levando 
sempre em conta o bem comum, entendendo que o Grêmio estudantil 
é um espaço privilegiado para empreender o espírito democrático e 
desenvolver a ética e a cidadania na prática.
Associação de pais, mestres e funcionários
Trata-se de uma instituição auxiliar da escola, criada com a finalidade 
de colaborar no aprimoramento do processo educacional, na assistência 
ao escolar e na integração família-escola-comunidade. A APMF é uma 
associação civil de natureza social e educativa, sem caráter político, 
racial ou religioso e sem finalidades lucrativas.
116 Uniube
A instituição foi estabelecida em 1963, em substituição à Caixa escolar, 
cuja existência data da segunda metade do século passado e cujo 
objetivo era arrecadar fundos para a escola. Constatamos, portanto, em 
Mattos, (apud ABRANCHES, 2003, p. 48) que:
[...] a escola sempre se valeu de ações de 
complementação ao seu trabalho educativo, haja vista, 
o próprio dever de casa que é uma extensão da escola 
ao lar da criança e, de certa forma, mantém o diálogo 
entre a escola e os pais. 
A participação da APMF é muitas vezes polêmica e mal interpretada. 
Existe uma visão equivocada de que ela é apenas uma maneira de 
o estado desresponsabilizar-se de suas tarefas, uma vez que, sendo 
pública, a escola deveria ser mantida pelo estado. 
Porém, se entendermos o significado do termo “público” como: 
“pertencente ou relativo à coletividade; que é de uso de todos, comum” 
(CEGALLA, 2005 p. 708), compreendemos que todos temos que zelar 
pelo espaço público e, se analisarmos os objetivos e as atribuições da 
APMF, verificaremos que sua atuação vai muito além da arrecadação 
financeira.
O trabalho e a participação da APMF são, portanto, elementos 
importantíssimos da gestão escolar, embora, como já dissemos, possam 
ser polêmicos. A APMF situa-se na tênue linha que separa o que é 
participação democrática do que é assumir responsabilidade do estado 
em face do sucateamento da educação. Aqui vale, mais uma vez, o 
trabalho de conscientização da comunidade.
Como as demais instâncias de participação citadas anteriormente, a 
Associação de Pais e Funcionários deve também elaborar e aprovar 
em assembleia o seu Estatuto. Por se tratar de pessoa jurídica de 
direito privado, deverá ser feita a requisição da inscrição do estatuto 
da APM e da ata de eleição de seus membros, junto ao Cartório Civil 
 Uniube 117
de pessoas jurídicas. Dentre os itens a serem dispostos em seu 
estatuto, destacamos: constituição, organização, finalidades, atribuições, 
realização e periodicidade das assembleias, competências, dentre outros. 
Conselho de classe
O Conselho de classe, que é outra importante ferramenta do trabalho 
pedagógico, é definido por Dalben (2004, p.63) como: “instância 
formalmente instituída na escola ou órgão colegiado, responsável pelo 
processo coletivo de avaliação da aprendizagem do aluno”. 
É um espaço em que professores das diversas disciplinas, juntamente 
com a direção, equipe pedagógica e alunos representantes de turma, 
reúnem-se para discutir, avaliar e propor ações para acompanhamento 
do processo pedagógico da escola. É um recurso de avaliação que tem 
merecido atenção de gestores, especialistas, docentes, pais e até mesmo 
em alguns casos, os discentes. Ele foi criado para funcionar bem, para 
ser o órgão coordenador e avaliador da ação educacional.
 
É também um momento privilegiado para se avaliar a eficácia do 
processo ensino-aprendizagem, possibilitando uma reorganização da 
prática docente.
Os objetivos do Conselho de classe, segundo o INEP (Instituto Nacional 
de Estudos e Pesquisas Educacionais), são elencados em Dalben (2004, 
p.38): 
• efetuar uma avaliação contínua do aluno e da turma em seus 
aspectos qualitativos e quantitativos; 
• aperfeiçoar o trabalho do professor com o aluno por meio de 
subsídios fornecidos pela equipe pedagógica; 
• despertar, na professora, consciência de que é necessário realizar 
a autoavaliação contínua de seu próprio trabalho com vistas ao 
replanejamento de suas atividades e métodos e a um aprendizado 
mais eficiente por parte do aluno.
118 Uniube
Fica claro que, muito mais do que simplesmente analisar o desempenho 
do aluno, o Conselho de classe é um instrumento muito importante e 
propício para refletir e repensar a prática pedagógica.
 
Precisamos, ainda, avançar bastante nessa discussão, uma vez que as 
experiências nos mostram que, apesar de se detectar os problemas e ter 
clareza do que precisa ser modificado, muito pouco se consegue realizar.
Quando surgiu o Conselho de classe? Em 1945, na França, para orientar 
o acesso de alunos ao ensino clássico ou técnico, conforme aptidão.
Este conceito é trazido para o Brasil em 1958, quando educadores 
do estado do Rio de Janeiro fizeram visitas e estágios no Instituto de 
Pesquisas Educacionais de Sévres, França. A experiência pioneira 
aconteceu no Colégio de Aplicação da Universidade do Rio de Janeiro 
(CAp), em 1969. Começou em salas experimentais e, logo após, foi 
estendida a todas as turmas do Colégio. Foi bem aceita apesar de ainda 
não ser uma atividade defendida em nosso meio. De alguma maneira, no 
entanto, representava um potencial educacional considerável.
Os Conselhos de classe foram formalmente instituídos em quase todas 
as escolas brasileiras, por força das orientações do PREMEN – Programa 
de Melhoria e Expansão do Ensino, regulamentado pelo Decreto nº 
63.914, de 26 de dezembro de 1968, e pelas indicações e normas dos 
Conselhos Estaduais de Educação.
A Lei 5692/71 – Lei de Diretrizes e Bases da Educação do então Ensino 
de 1º e 2º Graus – embora não possua nenhum artigo que regulamente o 
Conselho, traz, em seu Artigo 14, a preocupação com a reformulação dos 
critérios de avaliação e com os aspectos qualitativos do processo ensino-
aprendizagem, proporcionando bases para sua institucionalização. 
 Uniube 119
A partir desse momento, os Conselhos Estaduais de Educação traçam 
diretrizes para sua operacionalização, objetivando orientar os professores 
na avaliação permanente dos alunos, analisar as causas dos baixos 
rendimentos, criar condições de assistência aos alunos considerados 
fracos, aperfeiçoar o trabalho cotidiano do professor e desenvolver a 
avaliação contínua do próprio trabalho escolar.
Hoje, o espaço de ação dos Conselhos de classe foi ampliado. Eles 
podem propor orientar e planejar a ação pedagógica, considerando a 
comunidade em que a escola está inserida e o aluno como sujeito da 
ação educativa.
Quanto às atribuições, Dalben (2004) afirma que os participantes têm 
papéis bem definidos no Conselho de Classe.
Papel da direção
Papel do professor 
pedagogo
organizar os espaços, 
liderar e assegurar o 
cumprimento de um 
Conselho democrático; 
promover a discussão 
contínua da prática 
pedagógica.
coordenar e mediar o processo, 
promover discussão coletiva de 
forma integrada, ser o elo para 
encaminhamento do processo 
ensino-aprendizagem, articular 
o processo de construção e 
reconstrução desse mesmo 
processo, analisar elementos 
totalizantes e unificadores 
do processo de ensino e de 
produção do conhecimento.
Figura 10: Papéis dos participantes do Conselho de Classe.
120 Uniube
Papel do aluno Papel do professor
representar a sua turma, 
participar do processo 
dialógico, promover uma 
nova relação educativa.
analisar criticamente o rendimento 
dos alunos, propor estratégias 
pedagógicas para solucionar ou 
amenizar problemas detectados.
O Conselho de classe, enfim, deve permitir, ao professor, redimensionar 
sua prática e criar novos recursos didáticos;ao aluno, acompanhar o 
desempenho de sua trajetória, identificando seus avanços e dificuldades; 
à escola, pensar e reorganizar o seu currículo e suas práticas educativas; 
aos pais, conhecer as práticas pedagógicas dos professores e 
acompanhar o desenvolvimento de seus filhos.
Prezado(a) aluno(a), agora faremos uma “pausa para reflexão”, ou seja, 
é chegada a hora de você assistir a mais uma videoaula. Ele abordará 
relação escola/comunidade e discutirá a importância dos espaços e 
instâncias de participação da comunidade na educação. Assista-a com 
atenção!
 Uniube 121
Descobrindo a riqueza dos espaços educativos3.5
Por fim, vamos apresentar a você experiências diversas, em que a ação 
gestora fez a diferença, envolvendo a comunidade interna e externa 
em instituições educacionais formais e não-formais. Temos certeza de 
que, a partir dessas experiências, você vai ampliar seu olhar e sua visão 
em como aproveitar todos os espaços formais e não- formais, para o 
desenvolvimento de novas aprendizagens.
Utilizamos um questionário padrão, que foi encaminhado aos gestores, 
pois entendemos que, com essa metodologia, será possível, que você 
visualize a experiência de cada gestor, bem como suas concepções 
traduzidas no fazer cotidiano.
Entrevista nº1 
Daniela Naves Sabino de Freitas
Psicóloga, especialista em Gestão de Recursos Humanos pela Fundação Getúlio 
Vargas – FGV. Formação em Gestão Responsável para a Sustentabilidade pela 
Fundação Dom Cabral e em Coaching pelo ICI – Integrated Coaching Institute. 
Desenvolveu sua carreira nas áreas de Gestão de Pessoas, Desenvolvimento 
Organizacional e Gestão Socioempresarial. Tem atuado fortemente na formação 
de líderes e de equipes e no desenvolvimento de processos de transformação 
organizacional, relacionados principalmente com gestão estratégica da mudança, 
desenvolvimento e implantação de modelos de gestão, desenvolvimento de 
oficinas, promovendo reflexões e mudanças para um novo olhar, com ações 
visando à responsabilidade social e à sustentabilidade do negócio. Atuou também 
com negociação comercial em diversos mercados (USA, América Central, 
Europa, Emirados Árabes). Desde 1997 é professora universitária nos cursos 
de Graduação, Extensão, Especialização e MBA nas disciplinas de Recursos 
Humanos, Comportamento Organizacional, Gestão de Carreira e Sustentabilidade 
e Responsabilidade Corporativa. É Consultora Organizacional com formação nos 
princípios da Antroposofia e proprietária da Transformmare Consultoria.
122 Uniube
Onde ela pode se efetivar?
• É um processo de mudança, em que um conteúdo novo será 
adquirido, podendo ser um comportamento, um conceito, uma nova 
prática.
• Em qualquer ambiente, seja ele propício ou não. Todos estamos 
aprendendo seja por imitação ou não. Seja por bons modos ou não. 
Qual sua concepção de espaço educativo?
• Aquele que seja estimulador, isto é, que desperte no outro a condição 
do aprender.
O que é Gestão para você?
• É a capacidade de compreender onde estou, aonde preciso chegar 
e reunir todas as condições necessárias para chegar ao objetivo. É 
a capacidade de analisar a realidade e sistematizar as etapas para 
se chegar ao objetivo.
Qual a forma de gestão você utiliza na instituição?
• Gestão participativa = definir onde estou, aonde quero chegar, como 
também as ações para alcançar o objetivo COM os envolvidos, em 
que o papel do gestor é simplesmente de direcionador e facilitador 
para que os fatores floresçam.
Como você planeja, implementa e avalia o trabalho realizado?
• Através de indicadores, nos quais em cada ação levanta-se um 
indicador que mapeará a evolução do trabalho.
Qual o papel da equipe no processo de gestão?
• Fundamental. São eles os executores, os quais devem participar, pois 
são especialistas no assunto.
Qual a sua concepção sobre a aprendizagem?
 Uniube 123
Como você articula os diferentes segmentos da instituição na 
realização da atividade?
• Principalmente através de reuniões e workshops de debates, reunindo 
todos os envolvidos para perceber a realidade a ser tratada por todos 
os lados. A ferramenta comunicação é superpoderosa, pois informa, 
quebra resistências, orienta, treina, ensina, integra.
Quais as maiores dificuldades em gerir a instituição?
• Vaidades individuais, visão individual e não para o coletivo.
Que fatores internos e externos interferem na gestão?
• Internos: pessoas, recursos, processos e principalmente a identidade 
formada pela cultura (modo de ser e agir do principal líder):
• Externo: economia, mercado, política, leis.
Para você quais são as palavras-chave para se obter uma gestão 
de sucesso ?
• Participação, olhar coletivo, análise da realidade, visão a longo prazo, 
visão sistêmica.
Dicas do profissional entrevistado.
Devemos despertar no outro a necessidade/falta de algo. Quando isso 
acontece, ele está aberto para a aprendizagem, com energia, motivação.
Por trás do trabalhador, encontramos um ser humano que já tem suas 
qualidades, seu formato. À medida que percebemos essa realidade, o 
processo de gestão e relacionamento com pessoas mudam, e assim 
muda toda a instituição.
 O gestor deve ser apenas um facilitador, que constrói pontes para 
levar as pessoas de um lugar a outro, na busca do atendimento dos 
objetivos diversos. A realidade mostra que os gestores são castradores 
do desenvolvimento do SER HUMANO. 
124 Uniube
Entrevista nº2 
Maísa Cândido Galvão
Qual a sua concepção sobre a aprendizagem?
• Descoberta do novo e recapitulação das vivências.
Onde ela pode se efetivar?
• A partir de resultados que obtemos na prática do nosso dia a dia.
Qual sua concepção de espaço educativo?
• É possível em qualquer ambiente de modo que tenha boa interação 
da equipe de trabalho.
Qual a forma de gestão você utiliza na instituição?
• Sendo Enfermeira de uma Unidade Básica de Saúde, em campanhas 
de vacina da poliomielite, o planejamento é realizado em etapas: 
levantar o número de crianças da faixa etária específica de cada 
área de abrangência; informar estes dados ao setor de Imunização; 
confeccionar convites a serem entregues pelas agentes comunitárias 
de saúde a todas as mães; capacitar todos os profissionais da 
Unidade Básica de Saúde; realizar escala da equipe; localização 
de postos-volante, solicitar divulgação da campanha de vacina nas 
escolas, creches, igrejas. 
• Se a campanha for temática, um exemplo festa junina: os funcionários 
vão caracterizados, solicitamos comidas típicas.
Quais instrumentos você utiliza na gestão da instituição?
• Reuniões coletivas, dinâmicas de grupos, autoavaliação, entrevistas, 
caixa de sugestões. 
Como você planeja, implementa e avalia o trabalho realizado?
• Fazemos reuniões com os setores da UBS, levantamos as demandas 
de trabalho e planejamos as ações. No final da campanha, pegamos 
as listas e conferimos se todas as crianças foram vacinadas e, se 
não, realizamos a busca ativa dessas criança não vacinadas.
Enfermeira. Unidade de Saúde Setor Oeste. Paraíso do Tocantins –TO
 Uniube 125
Qual o papel da equipe no processo de gestão?
• Até o dia da campanha, os trabalhos são individualizados e divididos 
entre a equipe de acordo com a sua competência; no dia da 
campanha, cada uma realiza a função que foi estabelecida e reveza 
com a colega.
Como você articula os diferentes segmentos da instituição na 
realização da atividade?
Dividimos as tarefas por habilidades:
• confecção dos convites
• organização da unidade
• capacitação dos funcionários 
• escala de funcionários
• organização das pastas com as planilhas e outros materiais de cada 
posto-volante
• numeração das salas
Quais as maiores dificuldades em gerir a instituição?
• Solicitação de materiais para a prefeitura, comprometimento de 
funcionários.
Que fatores internos e externos interferem na gestão?
• Internos: comprometimento dos funcionários.
• Externos: prefeitura não incentiva os profissionais a inovar devido a 
custos.
Para você, quais são aspalavras-chave para se obter uma gestão 
de sucesso ?
• Criar, planejar, comprometimento, dedicação, esforço e perseverança. 
Entrevista nº 3 
Diretora Profa. Lídia Nara Oliveira y Oliveira
126 Uniube
Professora graduada em Letras Português – Inglês, com Formação 
Complementar em Literatura InfantoJuvenil pelas Faculdades Integradas 
Santo Tomás de Aquino (FISTA) e Fundação Projeto Rondon. Atuação 
no Curso de Capacitação de Professores na área de Literatura Infanto-
juvenil, em 1996, no Curso ALP – uma proposta socioconstrutivista, em 
1997. Participação no Curso de Capacitação a Distância para Gestores 
Escolares – PROCAD 2002 e PROGESTÃO 2005. Atua desde 2000 
no cargo de Diretor da Escola Estadual José Alexandre Miziara de 
Conceição das Alagoas, promovendo uma gestão participativa com 
ações compartilhadas, priorizando o valor humano de todos envolvidos 
no processo educativo, pela vivência do respeito, do compromisso e da 
responsabilidade com o outro.
Qual a sua concepção sobre a aprendizagem?
• Ação/ reação de apreensão de uma realidade ou de conhecimentos 
que provocam mudança no comportamento ou na ressignificação 
desta realidade. Isto quer dizer que a aprendizagem só acontece, 
de fato, quando há curiosidade, interesse, busca. Jamais ela é 
depositada ou transferida de um ser para outro.
Onde ela pode se efetivar?
• Em qualquer espaço onde haja provocação para que esta 
aprendizagem aconteça. Entende-se como elemento provocador de 
aprendizagem, o meio usado como contexto: motivação pessoal e 
externa, recursos usados (livros, mídias, professores mediadores 
entre outros).
Qual sua concepção de espaço educativo?
• Entendo como espaço educativo, o contexto e o pretexto em que 
se busca aprender. Na verdade, é o espaço onde vivem os seres 
desde o seu nascimento, pois estamos sempre aprendendo. A escola 
assume este espaço como ambiente “formal” de aprendizagem, 
institucionalizado e sistematizado. Mas, não é o único. Outros 
espaços vão sendo construídos desde a concepção do ser. O 
desenvolvimento e a evolução, possibilitados pela aprendizagem 
que acontece (ou não), são determinados diretamente pelo espaço 
educativo.
 Uniube 127
Qual a forma de gestão você utiliza na instituição?
• Uma Gestão Democrática, com partilha de decisões e 
responsabilidades. Como gestores, priorizamos o atendimento 
pedagógico na busca de um melhor desempenho do aluno.
O que é Gestão para você?
• Para mim, é um conjunto de ações compartilhadas por equipes de 
pessoas que partilham responsabilidades e crescem juntas em busca 
de um objetivo comum. Na gestão escolar essa equipe é formada 
por todos os profissionais que atuam na unidade de ensino com 
uma única meta: o sucesso do aluno. Na gestão, há um líder que 
está sempre motivando, propondo ações coletivas de planejamento, 
análise e avaliação das atividades desenvolvidas , através de uma 
presença fraterna, solidária e profissional. A gestão escolar tem como 
suporte fundamental o Sistema Mantenedor que subsidia e orienta a 
unidade de ensino. 
Quais instrumentos você utiliza na gestão da instituição?
• Coordenação do turno pelo vice-diretor, acompanhamento 
pedagógico como suporte ao professor; comunicação clara e objetiva, 
transparência de ações, atendimento com disponibilidade de servir e 
atender às necessidades da comunidade escolar, estudo constante, 
participação do Colegiado escolar, acompanhamento diário e por 
turno da rotina escolar.
Como você planeja, implementa e avalia o trabalho realizado?
• Através do acompanhamento diário que norteia as necessidades 
da escola. Assim, podemos avaliar o resultado para planejar ou 
retomar as ações já planejadas. Por exemplo: estamos concluindo 
dois projetos definidos no PIP que foram revistos no início do ano: 
Projeto soletrando e Projeto olimpíada da tabuada. Foram planejados 
como instrumentos de superação das dificuldades diagnosticadas nas 
avaliações da escola. Após a conclusão dos projetos, faremos uma 
avaliação: atingimos os objetivos propostos? Houve aprendizagem? 
A partir dessa avaliação, faremos o próximo planejamento.
128 Uniube
Que fatores internos e externos interferem na gestão?
• Acredito que esta resposta é sequência da anterior.
Qual o papel da equipe no processo de gestão?
• Planejar coletivamente ações pedagógicas que visem ao sucesso 
escolar dos alunos; fornecer suporte às ações pedagógicas; 
implementar e acompanhar todas as ações que norteiam a vida da 
escola; mediar os conflitos cultivando uma convivência de respeito, 
fraterna e solidária; cuidar para que os deveres e direitos sejam 
praticados e respeitados por todos no ambiente escolar.
Para você, quais são as palavras-chave para se obter uma gestão 
de sucesso ?
• Dedicação, compromisso, responsabilidade, envolvimento, serviço e 
humildade, estudo diário e a palavra maior que abre todas as outras: 
AMOR. Quem cuida com amor da missão que assume,vai encontrar 
sempre uma luz diante dos desafios do dia a dia.
Como você articula os diferentes segmentos da instituição na 
realização da atividade?
• Buscando participação nas atividades da escola, promovendo 
encontros e reuniões, divulgando ações através de comunicados ou 
publicações na comunidade.
Quais as maiores dificuldades em gerir a instituição?
• Falta de compromisso por parte de alguns profissionais; ausência de 
alguns pais na vida escolar dos filhos; muita burocracia imposta pelo 
Sistema que, muitas vezes,dificulta as ações próprias da escola; falta 
de profissionais especializados para melhor atendimento dos alunos 
com risco social e familiar (psicólogo e assistente social); falta de 
segurança na escola.
Entrevista nº4
Profa. Marianna Centeno
Pedagoga, com habilitação em Educação Especial, especialista em 
Educação para bem-dotados e talentosos, pela Universidade Federal 
de Lavras, analista educacional da Secretaria de Estado da Educação 
de Minas Gerais/Superintendência Regional de Ensino de Uberaba.
 Uniube 129
O que é Gestão para você?
• Gestão é o processo de se conduzir uma instituição para que a 
mesma alcance seus objetivos e cumpra seu papel social da melhor 
maneira possível.
Qual sua concepção de espaço educativo?
• Espaço educativo é o ambiente propício à aprendizagem, não sendo 
a escola o único espaço existente. Todo ambiente formulado para a 
aprendizagem é um espaço educativo.
Qual a sua concepção sobre a aprendizagem?
• Processo de aquisição de conhecimentos, habilidades, valores e 
atitudes, possibilitado pelo estudo, ensino e experiências.
Onde ela pode se efetivar?
• Em todos os ambientes em que o sujeito está.
Qual a forma de gestão você utiliza na instituição?
• Gestão participativa e democrática.
Quais instrumentos você utiliza na gestão da instituição?
• Metodologia do design.
Como você planeja, implementa e avalia o trabalho realizado?
• A metodologia do design consiste em ter uma ideia, implementar a 
ideia e avaliar a ideia. A partir da avaliação, são propostas novas 
ideias ou modificada a proposta inicial. A implementação é realizada 
a partir de objetivos definidos. A avaliação consiste em verificar se os 
objetivos foram alcançados em um determinado espaço de tempo. 
Essa metodologia possibilita averiguar quais fatores interferiram no 
processo para que os objetivos não fossem atingidos e assim, ter 
novas ideias para alcançá-los.
130 Uniube
Qual o papel da equipe no processo de gestão?
• Todas as etapas da metodologia do design são cumpridas pela 
equipe. Assim, as pessoas envolvidas no trabalho são os principais 
agentes do processo de gestão.
Como você articula os diferentes segmentos da instiuição na 
realização da atividade?
• A articulação da escola em ambiente hospitalar com os demais 
segmentos da instituição de saúde é muito difícil ser realizada, pois 
são duas áreas diferentes (saúde e educação) e nem sempre os 
profissionais da instituição conseguem perceber a importância do 
programa pedagógico educativo para as crianças.
• Porém,sem essa integração não há como atingir os objetivos 
propostos, pois são áreas que se complementam. Assim, reuniões 
com os diferentes setores da instituição é primordial para o sucesso 
dos objetivos propostos. Além disso, é necessário fazer a integração 
desses setores em atividades que aliem saúde e educação.
Quais as maiores dificuldades em gerir a instituição?
• A maior dificuldade é a falta de integração entre as duas áreas 
(educação e saúde), pois são instituições diferentes, com objetivos 
diferentes, mas que se complementam.
Que fatores internos e externos interferem na gestão?
• Os fatores internos são falta de profissionais, recursos materiais e 
integração entre os diferentes setores da instituição ou instituições.
Para você, quais são as palavras-chave para se obter uma gestão 
de sucesso ?
• Equipe, diálogo, integração e planejamento.
 Uniube 131
Entrevista nº 5
Diretora Profa. Vânia Célia Ferreira
Vânia Célia Ferreira é pedagoga. Foi diretora da EE Anexa ao ICBC 
e diretora da Superintendência Regional de Ensino de Uberaba. 
Atualmente é vice-diretora no Centro de Apoio ao Deficiente Visual – 
CAP, em Uberaba/MG.
Qual a sua concepção sobre a aprendizagem?
• A aprendizagem é um processo pelo qual adquirimos nossas 
habilidades, competências, conhecimentos e valores e que, ao longo 
de nossa vida, vamos modificando e melhorando conforme vamos 
adquirindo mais experiência através de estudos e observação.Onde ela pode se efetivar?
• O espaço educativo é o local onde se efetiva a aprendizagem. Deve 
ser motivador, criativo, dinâmico e formador.
O que é Gestão para você?
• Defino gestão como uma capacidade que pode ser adquirida e 
desenvolvida através da prática de administrar e tendo, como objetivo, 
uma meta definida.
• A principal habilidade de um gestor é saber liderar, influenciar 
pessoas. E, para influenciar as pessoas, tenho que ter autoridade, 
saber ouvir, enxergar além do horizonte e principalmente saber servir.
Qual a forma de gestão que você utiliza na instituição?
• Sempre tentei fazer uma gestão compartilhada, discutindo, ouvindo 
e convencendo as pessoas a trabalharem pelo bem comum.
Quais instrumentos você utiliza na gestão da instituição?
• Um dos principais instrumentos é o acompanhamento através de 
conversa sobre as dificuldades e a qualidade do trabalho realizado. 
Faço um relatório do que foi falado e dou sugestão de melhoria. Esse 
relatório é datado e assinado por mim e pelo servidor e, no final do 
ano, voltamos a avaliar e realinhar nosso compromisso.
Qual sua concepção de espaço educativo?
• O espaço educativo é o local onde se efetiva a aprendizagem. Deve 
ser motivador, criativo, dinâmico e formador.
132 Uniube
Como você planeja, implementa e avalia o trabalho realizado?
• O planejamento em uma instituição deve ser feito por todos os 
envolvidos, uma vez que todos devem saber e conhecer o caminho 
que iremos trilhar juntos. Precisamos sempre avaliar para não perder 
o foco e a meta a ser alcançada.
Qual o papel da equipe no processo de gestão?
• O papel da equipe é primordial, uma vez que são corresponsáveis 
pelo planejamento, implementação e resultado da instituição.
Como você articula os diferentes segmentos da instituição na 
realização da atividade?
• Essa é a habilidade mais importante em um líder: saber contornar os 
conflitos. Creio que a melhor atitude é a transparência, a lealdade e 
o respeito entre os servidores e seu líder.
• Quando falei sobre enxergar além do horizonte é bem isto: o líder 
deve anteceder aos obstáculos e levar a equipe a contorná-los da 
melhor maneira possível.
Quais as maiores dificuldades em gerir a instituição?
• Tomar decisões num contexto de restrições, pois nenhuma 
organização dispõe de todos os recursos. Quando dependemos de 
uma outra esfera, a autonomia fica prejudicada.
Que fatores internos e externos interferem na gestão?
• Não podemos deixar nenhum fator,externo ou interno, interferir 
em nossa gestão. Problemas todos nós temos, pessoas difíceis 
encontramos em todos os lugares, pessoas desmotivadas, idem. O 
importante é contornar tudo e não perder o foco
Para você, quais são as palavras-chave para se obter uma gestão 
de sucesso ?
• Ter objetivo; motivar as pessoas; ser leal; ter postura ética; ser 
exemplo; saber ouvir; ter visão; ser aberto às mudanças; ter 
autoridade; servir.
• Tem um pensamento que sempre leio: “Pensamentos tornam-se 
ações, ações tornam-se hábitos, hábitos tornam-se caráter, e nosso 
caráter torna-se nosso destino”.
 Uniube 133
Considerações finais3.6
Percebeu a diversidade e a riqueza das experiências vivenciadas pelos 
nossos entrevistados? Muito legal, não é mesmo? Com certeza. E elas 
existem. É porque existem pessoas que acreditam, vão e fazem. Muito 
já foi feito nesse processo de redemocratização da gestão, mas muito 
ainda há que se fazer.
4 Gestão educacional: a 
articulação das demandas 
da comunidade e a 
ação das pessoas no 
processo de gestão
 Uniube 137
Introdução4.1
Vamos dar início ao último capítulo do nosso estudo sobre Gestão 
educacional? Esperamos que você esteja gostando dessa viagem 
extraordinária pelo universo da gestão aplicada à educação. A partir de 
agora vamos tratar de um assunto fundamental num curso de formação 
de gestores escolares: a função social da escola.
Surgimento da escola e seu papel no mundo contemporâneo4.2
Nosso alvo será a escola pública, escola que atende à maioria da 
população e à qual compete cumprir o direito à educação, garantido 
legalmente a todos os cidadãos brasileiros.
Sabemos que a escola é fundamental na vida dos cidadãos e, 
consequentemente, representa papel importante no desenvolvimento 
das sociedades. A fim de compreender a função social da escola, 
é necessário situá-la na atualidade, e, ao mesmo tempo, analisar os 
diversos papéis desempenhados por ela ao longo da história. Numa 
primeira análise, verificamos que, mesmo exercendo a tarefa básica 
de possibilitar o acesso ao conhecimento, sua função social sofre 
modificações decorrentes da história vivenciada em cada sociedade, 
em cada país ou região.
 
Uma coisa é certa: mesmo com todas as modificações sofridas histórica 
e socialmente, a escola é institucionalizada como locus da socialização 
do conhecimento, ou seja, lugar onde o conhecimento universalmente 
construído é comunicado às novas gerações que, por sua vez, devem ser 
preparadas para dar continuidade a essa construção social. Dessa forma, 
podemos ressaltar a importância da escola como instituição que, pela 
socialização e construção de saberes, tem papel fundamental no pleno 
desenvolvimento dos seres humanos, na preparação para a vida cidadã 
e na qualificação para o trabalho, princípios garantidos pela Constituição 
Federal e pela Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional.
138 Uniube
Mas, sabemos que a escola da contemporaneidade se encontra 
diante de transformações sociais que exigem a assunção de um novo 
posicionamento, de definição de novas concepções sobre o ensinar 
e aprender, de uma nova formação humana que corresponda às 
necessidades que emergem da atualidade, aspectos que serão mais 
bem discutidos nas próximas unidades.
Legalmente, no Brasil, não se concebe mais uma escola que exclui a 
maioria da população, nem uma escola que apenas dá acesso a todos 
os alunos, mas que, fundamentalmente, acolha-os e os faça seguir 
aprendendo.
A par disso, para empreendermos nosso estudo, faremos, inicialmente, 
uma retomada histórica, a fim de contextualizarmos a escola que temos 
hoje.
É sabido que a escola brasileira do século XIX ao início do século XX foi 
uma escola para poucos, privilegiando as camadas elitistas da sociedade, 
principalmente os homens. Nesse período, a legislação nacional atribuía 
à instrução primária um caráter gratuito e de acesso a todos, como 
demonstra Jelvez (2012, p. 102).
A Constituição de 1934 é de tendência democratizante, 
pressupõe a gratuidade e a obrigatoriedade de todos osníveis de ensino e afirma que o Estado deve garantir a 
expansão educacional.
A de 1937 foi produzida por tecnocratas e tem 
abordagem antidemocrática, pois desobriga o Estado 
de seu papel de responsável pela manutenção e pela 
expansão do ensino, e prevê um ensino público pago, 
com a cobrança de taxas desde o ensino elementar.
Já a Carta Magna de 1946, tem uma perspectiva liberal, 
retoma o papel do Estado como responsável pela 
educação e afirma a gratuidade do ensino primário.
Vale destacar que, apesar de a primeira Constituição Federal brasileira 
ter sido promulgada no início dos anos 30, somente em 1946, conforme 
Jelvez (2012, p.103), foi aprovada a primeira lei que regulamentava 
 Uniube 139
o ensino primário e esta trazia os seguintes objetivos: “desenvolver a 
personalidade do aluno, prepará-lo para a vida familiar e cultural e iniciá-
lo ao trabalho”. Percebe-se, nesses objetivos, o caráter democratizante 
da lei, que trazia implícitos os ideais da sociedade daquela época, que já 
requeria uma sociedade democrática, participativa e ativa e uma escola 
na qual todos tivessem acesso.
 
Mas, essa condição não se concretizou plenamente até os dias atuais. 
Conforme Gatti (2009, p.35), “o sucesso escolar de crianças e jovens 
é um problema ainda em evidência no país, uma meta não atingida de 
forma suficiente”.
A partir desses princípios e pela urgência de se organizar o ensino no 
Brasil, os sistemas estaduais de ensino foram se aparelhando e, mais 
tarde, em 1961 foi promulgada a primeira LDB – Lei de Diretrizes e Bases 
da Educação Nacional, Lei nº 4.024/61. Vejamos como essa lei define 
os fins da educação brasileira no nível primário e no grau médio.
Art. 1º A educação nacional, inspirada nos princípios de liberdade e nos 
ideais de solidariedade humana, tem por fim:
a) a compreensão dos direitos e deveres da pessoa humana, do 
cidadão, do Estado, da família e dos demais grupos que compõem a 
comunidade;
b) o respeito à dignidade e às liberdades fundamentais do homem;
c) o fortalecimento da unidade nacional e da solidariedade internacional;
d) o desenvolvimento integral da personalidade humana e a sua 
participação na obra do bem comum;
e) o preparo do indivíduo e da sociedade para o domínio dos recursos 
científicos e tecnológicos que lhes permitam utilizar as possibilidades 
e vencer as dificuldades do meio;
f) a preservação e expansão do patrimônio cultural;
g) a condenação a qualquer tratamento desigual por motivo de 
convicção filosófica, política ou religiosa, bem como a quaisquer 
preconceitos de classe ou de raça.
140 Uniube
[...]
Art. 25. O ensino primário tem por fim o desenvolvimento do raciocínio 
e das atividades de expressão da criança, e a sua integração no meio 
físico e social.
Art. 26. O ensino primário será ministrado, no mínimo, em quatro séries 
anuais.
[...]
Art. 33. A educação de grau médio, em prosseguimento à ministrada na 
escola primária, destina-se à formação do adolescente.
Art. 34. O ensino médio será ministrado em dois ciclos, o ginasial e o 
colegial, e abrangerá, entre outros, os cursos secundários, técnicos e 
de formação de professores para o ensino primário e pré-primário.
Você consegue perceber como há uma tentativa de organização da 
educação brasileira?
Concordamos com Jelvez (2012, p. 119) quando afirma que “A educação 
adquiriu certos contornos legais mais estáveis, que definiram as 
finalidades, as modalidades e as competências do ensino no Brasil”.
Mas, ainda nesse período, mesmo tendo uma legislação que organizava 
o ensino brasileiro, muito ainda precisava ser feito quanto à expansão 
de vagas e à qualidade do ensino. Além disso, nos anos 60, muitos fatos 
ocorreram e interferiram na educação.
Conforme Romanelli (1995), em 1964, a reviravolta política provocada 
pela ditadura militar trouxe algumas reformas educacionais que foram 
implantadas a partir de duas novas Leis, a Lei nº 5.540/68 que tratava 
da reforma universitária e a Lei 5.692/71 que reformou o ensino 
primário e secundário, instituindo o ensino de 1º e 2º graus, ampliando 
a obrigatoriedade de escolarização de quatro para oito anos, ou 
seja, todo o ensino de 1º grau era, a partir de então, obrigatório e de 
responsabilidade do Estado. Tal obrigatoriedade fez crescer a massa 
escolarizável (crianças e jovens em idade entre 7 e 14 anos), mas 
problemas sérios referentes à qualidade da educação começaram a 
se manifestar. Uma dicotomia no campo educacional era visível, pois 
a qualidade da educação brasileira não acompanhava sua expansão 
quantitativa. 
 Uniube 141
Como consequência, o fracasso escolar das crianças e jovens passou 
a ser uma realidade, fato que os historiadores explicam, pela falta de 
estrutura das escolas, pela dificuldade que os professores tiveram frente 
à nova demanda de alunos, vindos de diversas classes sociais, diferentes 
da clientela que até então frequentava a escola pública. 
Mas, não podemos deixar de destacar o ganho histórico, positivo, 
produzido nesse período, a saber, o grande número de crianças que 
passou a frequentar a escola. Essa universalização não garantiu o 
sucesso escolar da demanda de alunos e alunas, pelo contrário, muitos 
fracassaram e uma cultura de reprovação e evasão começou a se instalar 
na educação brasileira, deixando, dessa forma, uma marca negativa 
no campo educacional e um problema de grandes proporções para ser 
resolvido ainda nos dias atuais.
Recorremos a Penin e Vieira (2009, p. 29) que afirmam:
Todos esses problemas e muitos outros trouxeram 
para os dias de hoje uma série de impasses. Em 
1996, perto de 29 milhões de pessoas (28.525.815, 
para sermos mais precisos) na faixa de 7 a 14 anos 
estavam na escola. Este número parece elevado, mas 
é preciso lembrar que, segundo mostrou a contagem da 
população, realizada pelo IBGE, constatou-se que ainda 
havia 2,7 milhões de crianças dessa faixa etária fora da 
escola. É uma situação que continua a nos envergonhar 
perante o mundo. Apesar do muito já realizado do ponto 
de vista da oferta escolar, como disse há alguns anos 
Bernadete Gatti, especialista em educação, o Brasil tem 
uma população jovem, iletrada e em movimento. O 
País está longe de poder afirmar que nós atingimos a 
igualdade de oportunidades de educação para todos. 
(Grifos das autoras)
Pois bem, essa é uma realidade! Mas, o que podemos fazer para mudar 
essa realidade? O que fazer para que a educação escolar seja de fato um 
direito de todas as pessoas? A escola tem cumprido seu papel? Afinal, 
qual a função social da escola? Isso já está claro para você?
142 Uniube
Esse é um dos grandes desafios educacionais, em cada escola, em cada 
município ou estado e, há décadas, como podem perceber, o problema 
se faz presente na educação brasileira, sendo, hoje, foco da atenção das 
políticas públicas contemporâneas.
Deixamos uma sugestão: se você é gestor ou gestora, reúna as 
pessoas em sua escola, coloque este assunto na pauta das discussões e 
tente promover ações que façam da escola um lugar onde todos possam 
ensinar e aprender, função primordial da escola. Ou ainda, se você não 
atua como gestor ou gestora, você poderia ir a uma escola e conversar 
com o/a gestor/a sobre essa questão, perguntando sobre a função social 
da escola e sobre ações que estejam sendo realizadas neste momento.
Pois bem, chegamos aos tempos atuais...
A Constituição Federal vigente expressa os princípios a serem seguidos 
pela sociedade brasileira em diferentes âmbitos da vida em sociedade e 
entre eles, a educação. Consulte-lhe o Capítulo III, seção I, artigos 205 
a 214, que tratam sobre esse assunto.
Já a LDB 9394/96 reitera os dispositivos constitucionais e orienta a 
organização da educação escolar brasileira em seus diferentes níveis 
e modalidades.
E você, caro gestor/a, não deve abrir mão de conhecer profundamente 
essa legislação, pois o seu trabalho depende em grande parte do que 
diz a lei.
Tanto a Constituição Federal como a LDB trazem um princípio que 
está diretamente relacionadoprazo, 
desdobrando-se depois, nos anos 60, em planejamento estratégico e 
planejamento operacional, referindo-se aquele à integração da análise 
dos fatores ambientais na definição da estratégia organizacional. O 
planejamento estratégico é, a partir de então, entendido como sendo “um 
processo de levantamento e tratamento da informação sobre o ambiente 
e a empresa, tendo em vista a tomada de decisão pela qual a empresa 
se adapte, modifique e atue sobre o contexto em que está inserida”.
(CERTO, 1993).
É na sequência desta função que a gestão começa (nos anos 70) a 
assumir-se como estratégica também, como um “processo de formulação 
e implantação de planos que orientam a organização” (CERTO, 
1993), englobando quer o planejamento estratégico, quer as decisões 
operacionais e o funcionamento da organização.
 Uniube 5
Ainda nos anos 70, verificar-se-á, por razões várias, a crise da noção 
de planejamento, acusada de veicular uma visão de estabilidade, de 
se ter transformado num processo administrativo, que não privilegiava 
o desenvolvimento de novas operações ou atividades, que limitava 
o diagnóstico do contexto aos fatores econômicos, reduzindo, por 
conseguinte, a criatividade e a utilização de métodos modernos de 
análise estratégica.
É neste sentido que Chiavenato (1999) virá profetizar, mais tarde, 
a “queda” do planejamento e a “ascensão” da estratégia, propondo 
congruentemente a separação do planejamento da estratégia, uma vez 
que o planejamento se apresenta como um processo baseado na análise 
que deve acompanhar a estratégia (e não antecedê-la), tendo sobretudo 
a ver com a função de controle e de coordenação de atividades para 
a consecução dos objetivos, ao passo que a estratégia se baseia na 
síntese e deve refletir sobre o que está na base da vantagem competitiva 
de uma organização.
Atualmente, o planejamento estratégico pode ser definido como um 
processo intelectual que busca estruturar os caminhos que a organização 
deve seguir para alcançar os objetivos definidos.
De acordo com Freitas, Scaff e Fernandes (2006, p.34):
O planejamento estratégico tem a função de coordenar 
e monitorar decisões a serem executadas por diversos 
atores, em um processo conduzido pela alta direção 
da organização, mas que supõe a participação 
e o comprometimento de todos os envolvidos 
e interessados, uma vez que busca negociar e 
compatibilizar interesses e, ainda, que os planejadores 
atuem como agentes catalisadores do processo e como 
disseminadores do pensamento estratégico.
Há diversos componentes que envolvem o planejamento estratégico. 
(MAXIMIANO, 2004).
6 Uniube
• Missão: razão de ser da organização; reflete seus valores, sua 
vocação e suas competências.
• Desempenho da organização: resultados efetivamente alcançados.
• Desafios e oportunidades do ambiente.
• Pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização.
• Competências dos planejadores: conhecimento de técnicas, atitudes 
em relação ao futuro, interesse em planejar.
Saiba maiS
Quer saber mais sobre esses conceitos? Acesse o endereço a seguir 
e assista a um vídeo que ilustra os conceitos de missão, visão e 
valores de uma organização:
https://youtu.be/63Hk4DyQqFw
Um processo sistemático de planejamento estratégico é uma sequência 
de análises e decisões que compreende os seguintes componentes 
principais (MAXIMIANO, 2004):
• análise da situação estratégica presente na organização. (Onde 
estamos? Como chegamos aqui?)
• avaliação das diretrizes superiores. (Que orientação de níveis 
hierárquicos superiores, se for o caso, devemos levar em conta?)
• análise do ambiente externo. (Quais são as ameaças e 
oportunidades do ambiente?)
• análise do ambiente interno. (Quais são os pontos fortes e fracos 
dos sistemas internos da organização?)
• definição do plano estratégico, compreendendo os objetivos e a 
seleção das estratégias da organização. (Para onde devemos ir? O 
que devemos fazer para chegar lá?)
https://youtu.be/63Hk4DyQqFw
 Uniube 7
Nesse contexto, é importante salientar que o processo do planejamento 
estratégico é complexo e dinâmico.
• Complexo: essas etapas podem ser cumpridas em qualquer ordem, 
ou simultaneamente, dependendo da situação e das pessoas. Em 
alguns momentos, o processo de planejamento estratégico pode 
enfatizar uma ou outra etapa.
• Dinâmico: a cada momento, a situação é diferente do momento 
anterior. Para acompanhar a evolução de todas as variáveis que 
afetam a organização, as análises devem ser feitas continuamente. 
As decisões dos gestores criam novas situações, que precisam ser 
monitoradas. Assim, o planejamento estratégico é um processo 
contínuo e não um procedimento burocrático periódico.
1.3 A gestão estratégica no ambiente institucional: suas 
fases e aplicações
Agora que você já estudou e já sabe o que significam gestão estratégica 
e planejamento estratégico, vamos, neste capítulo, conhecer melhor as 
suas fases. Ressaltamos que, apesar do enfoque que daremos à gestão 
estratégica escolar, o modelo de gestão que estudaremos a seguir, 
aplica-se a diferentes instituições. No entanto, faz-se necessário levar em 
consideração as especificidades da natureza de cada instituição. Apesar 
de “a literatura da gestão estratégica no setor público ser limitada e 
inconclusiva” (VINZANT E VINZANTIN ESTÊVÃO, 1999), é tecnicamente 
viável, embora com as cautelas devidas, transferir o arsenal da gestão 
estratégica para as escolas, facilitando a capacidade de os seus atores 
lidarem com a complexidade organizacional e ambiental.
Estêvão (1999) sugere algumas questões que podem ser objetos de 
discussão e que podem contribuir para avaliar o alcance e os limites da 
gestão estratégica nas escolas:
• qual é a nossa ambição de construir uma diferença relativamente 
às outras escolas?
• quais os valores básicos atuais e futuros que devem ser negociados 
para a nossa escola?
• quais são os nossos planos estratégicos no momento atual?
8 Uniube
• o que fazemos melhor relativamente às outras escolas?
• quais as inovações estratégicas que gostaríamos de desenvolver?
• que público servimos e que público gostaríamos de servir (público 
potencial)?
• que serviços reais e potenciais a escola disponibiliza?
• quais as oportunidades e constrangimentos atuais e futuros?
• que políticas devem ser estabelecidas de modo a que todas 
as atividades se realizem segundo a nossa estratégia e em 
concordância com a ambição e a filosofia da escola?
• em que sentido é, a qualidade estratégica, uma propriedade 
multifuncional na escola?
• quais os fatores-chave de sucesso da escola?
• que grau de responsabilização a exigir dos diferentes atores pelos 
resultados da escola?
• de que modo o meio afeta a escola?
• como negociar as nossas fronteiras com o meio?
• como integrar no projeto da escola projetos de outros setores da 
sociedade?
• como constituir um campo interorganizacional com outras escolas?
• como criar parcerias estratégicas?
Considerando que um dos grandes objetivos da gestão estratégica 
é assegurar que as organizações no seu conjunto se articulem bem 
com os seus meios, e tendo em conta apenas os seus aspectos 
importantes quando aplicada aos estabelecimentos de ensino, as 
escolas podem ganhar com esse tipo de gestão, uma vez que elas 
são igualmente afetadas por um conjunto de fatores ambientais tão 
importantes como: a legislação, as mudanças de condições e políticas 
de trabalho, os desafios que a própria autonomia pode gerar em 
termos de certa competição entre escolas públicas e entre públicas e 
privadas, as limitações de ordem econômica, os fatores socioculturais 
(que incluem os símbolos de status, as orientações religiosas, 
os valores e atitudes da sociedade), o nível de desenvolvimento 
tecnológico, as ideologias e atitudes políticas face à educação. 
 Uniube 9
Agora que já aprendemos um pouco sobre a Gestão Estratégica, 
podemos refletir sobre suas fases em ambiente escolar. Estêvão (1999) 
propõe um modelo de gestão estratégica escolarà função social da escola, temática de 
nosso módulo. É o seguinte princípio: Art. 206 (C.F) (BRASIL, 1998) 
e Art. 3º (LDB) (BRASIL, 1996) “igualdade de condições para acesso 
 Uniube 143
e permanência na escola”. Perceba que está implícito, nos princípios 
estabelecidos pelas leis, um importante aspecto, a universalização da 
escola e, como consequência, a universalização do saber.
Quando as leis destacam a universalização do acesso à escola, é preciso 
deixar claro que não é a escola sozinha que dará conta de cumprir 
este dispositivo, pois depende das instâncias governamentais, sejam 
municipal, estadual ou federal. Mas, como nos alerta Penin e Vieira 
(2009, p. 33) “a escola pode canalizar as demandas e lutas sociais da 
comunidade em que está inserida, particularmente no que diz respeito à 
busca de novas vagas para a comunidade escolar”.
Quanto à permanência do aluno na escola, aí sim, esta tem um 
importante trabalho a realizar para que, de fato, isto seja uma realidade 
tanto para a escola como para o aluno, aspecto que está diretamente 
ligado ao trabalho do gestor escolar e sua equipe.
Vejamos outro princípio fundamental, que trata da finalidade da educação, 
que é estabelecido tanto pela Constituição (Art. 205) como pela LDB (Art. 
2º): “A educação, dever da família e do Estado, inspirada nos princípios 
de liberdade e nos ideais de solidariedade humana, tem por finalidade 
o pleno desenvolvimento do educando, seu preparo para o exercício 
da cidadania e sua qualificação para o trabalho”.
Reflita, principalmente sobre a segunda parte que trata do “pleno 
desenvolvimento do educando”. Pense: o que isto significa para 
você gestor(a)? Você já pensou que tem em suas mãos, sob sua 
responsabilidade, um aluno ou aluna que tem o direito a um pleno 
desenvolvimento? Para você, qual o significado desse termo? O que 
você e sua escola têm feito para o pleno desenvolvimento dos alunos e 
alunas?
144 Uniube
Recorremos mais uma vez a Penin e Viera (2009), que nos ajudam a 
responder a essas questões.
Pleno desenvolvimento significa cuidar não apenas 
da tarefa de ensinar, mas de dar conta de muitas 
outras dimensões que fazem de cada pessoa um 
ser humano perfeito, completo e feliz. Imagine como 
a escola poderia ser diferente se, em cada momento 
de seu trabalho, se cada membro da equipe escolar 
estiver concentrado sobre a finalidade fundamental de 
promover o pleno desenvolvimento do educando! (p.35) 
(grifos das autoras).
Além disso, a Declaração Universal dos Direitos do Homem, em seu Art. 
26, afirma que:
A educação deverá visar à plena expansão da 
personalidade humana e ao reforço dos direitos do 
homem e das liberdades fundamentais e deve favorecer 
a compreensão, a tolerância e a amizade entre todas 
as nações e todos os grupos raciais ou religiosos, bem 
como o desenvolvimento das atividades das Nações 
Unidas para a manutenção da paz. (UNESCO, 2006).
Pois bem, nossa tarefa como educadores é investida de uma grande 
responsabilidade, não é mesmo? Mas, não estamos sozinhos nessa 
luta, pois o direito fundamental à educação implica antes, um dever, ou 
melhor, a responsabilização do poder público, em subsidiar as escolas, 
gestores e professores no cumprimento de sua função social. E, se o 
poder público não se responsabiliza, está descumprindo a lei.
Outro aspecto que queremos deixar aqui para sua reflexão é que as 
leis são importantes, pois organizam e regulam o sistema educativo, 
porém, uma lei, por si só, não provoca, nem garante mudanças, nem as 
melhorias necessárias para que a educação avance. E, para que isso 
de fato aconteça, muitos outros elementos, como por exemplo, a luta dos 
educadores, a não-aceitação de imposições, a busca pela democracia 
também são importantes nesse processo.
 Uniube 145
Para concluir, recorremos a Gatti (2009, p. 38) que afirma que
[...] os gestores escolares, em suas formas de atuação, 
necessitam desenvolver e mostrar novas perspectivas 
quanto à escola, e a todos nela envolvidos, escolhendo 
e executando ações estratégicas que permitam 
alavancar as aprendizagens escolares, viabilizando 
uma concreta democratização da disseminação do 
conhecimento sistematizado a parcelas mais amplas da 
população.
Função social da escola e sua relação com a sociedade4.3
Não é fácil falar sobre educação sem nos referirmos à função social 
da escola, melhor dizendo, ao papel que a escola desempenha na 
sociedade atual, pois a ela vem sendo atribuída importante tarefa de 
educar as novas gerações, a partir dos princípios educacionais regidos 
pela legislação brasileira.
Até aqui, estudamos os aspectos históricos relacionados à função social 
da escola, principalmente os referentes à legislação brasileira que institui 
a organização e o funcionamento das escolas. Agora, discutiremos as 
concepções pedagógicas que, em cada período da história marcaram 
a educação brasileira e as práticas escolares, bem como a relação que 
esta escola estabeleceu/estabelece com a sociedade.
Sabemos que educar é um processo amplo que se dá, além da escola, 
ou seja, ocorre em todas as instâncias sociais como na família, nas 
instituições de lazer, na igreja, no trabalho e o objetivo principal é 
transmitir às gerações valores, ideias, concepções e crenças, sobre a 
sociedade, sobre o mundo do trabalho, sobre o homem e as relações 
interpessoais, sobre a cultura, a política, a economia, a vida social. Enfim, 
contribuir com a humanização do homem por meio da socialização do 
conhecimento produzido em diferentes áreas e contextos, para que 
cada um que participa possa, na continuidade desse processo, dar a 
sua contribuição à sociedade em que vive.
146 Uniube
Educação é, portanto, um processo histórico e social. É histórico, 
pois em cada época, em cada sociedade, dá-se conforme as normas, 
comportamentos e concepções vigentes; social, porque humaniza, ou 
seja, coloca o ser humano no mundo e o ajuda a compreendê-lo.
As sociedades modernas, como bem sabemos, são divididas em 
classes sociais diferentes, antagônicas e conflituosas, características 
que resultaram das condições capitalistas (dominantes/dominados) e das 
relações sociais desenvolvidas nesse tipo de sociedade. Tal condição 
gera, conforme aponta Neves (2000), diferentes modelos educativos, 
baseados principalmente nas características sociais ou nos modelos de 
comportamentos desenvolvidos em cada grupo social. Nesse sentido, o 
que ocorre é que, em uma mesma sociedade, o processo educativo pode 
apresentar-se de forma diferente para as crianças e jovens que ocupam 
classes sociais também diferentes.
Porém, a escola moderna, como instituição responsável por ampliar 
as formas de acesso à educação, e desenvolver os meios necessários 
para atingir os fins da educação propostos legalmente para a sociedade 
brasileira, teve função primordial de diminuir as desigualdades entre 
as crianças e jovens de diferentes classes sociais, oferecendo a todos 
condições iguais para o desenvolvimento social, cultural, econômico, 
político, além de condições de desenvolver suas aptidões intelectuais e 
aprender sempre. 
Mas, essa escola não conseguiu cumprir sua função e as oportunidades 
entre os sujeitos continuam desiguais, inclusive as oportunidades 
educacionais, pois apesar de esforços em implantar políticas públicas 
que contribuam para o avanço da educação, ainda estamos longe daquilo 
que é pelo menos desejável pela maioria dos educadores.
 Uniube 147
E, conforme Gatti (2009, p. 37) 
“os esforços, contudo, ainda não se mostram 
suficientes, o que levanta a questão de se examinarem 
fatores para a melhoria da qualidade da educação no 
Brasil e que não têm sido levados em conta de modo 
adequado e persistente. ”
Sendo assim, questionamos: como a escola brasileira poderá atingir a 
finalidade da educação “de desenvolver o educando de maneira plena, 
de preparar-lhe para o exercício da cidadania e fornecer-lhe meios para 
progredir no trabalho e em estudos posteriores”? (BRASIL, 1996).Para chegarmos a uma resposta a esse questionamento, convidamos 
você para um breve estudo sobre a organização pedagógica da escola, 
buscando conhecer sua função social a partir de diferentes abordagens 
teóricas. 
Como gestor/a, mesmo que o trabalho não se restrinja aos aspectos 
pedagógicos, não se pode evadir de conhecer, discutir e compreender 
a pedagogia, pois educar pessoas, foco principal do trabalho educativo, 
está diretamente relacionado a práticas pedagógicas que exigem de 
nós um posicionamento coerente em que os objetivos e os modos de 
promover o desenvolvimento e a aprendizagem dos alunos seja claro, 
intencional e efetivamente cumpridos.
Reforçamos essa necessidade com Libâneo (2005, p. 16) quando diz que 
“aos que se ocupam da educação escolar, das escolas, da aprendizagem 
dos estudantes, é requerido que façam opções pedagógicas”, ou seja, 
que assumam um projeto educativo que leve em conta as dimensões que 
constituem o sujeito, a saber, dimensão física, cognitiva, afetiva, social, 
ética e estética e que, ao mesmo tempo enfrente a realidade social, 
impregnada atualmente de crises, perplexidades, pressão econômica, 
social, violência real e simbólica.
Neste sentido, para visualizarmos melhor as principais características 
148 Uniube
em cada tendência, construímos um quadro (Parte 1 e Parte 2) que 
nomeamos Concepções e Tendências da Educação”. Ele destacamos 
os pressupostos teóricos sobre o ensino, aprendizagem, conteúdos, o 
papel do aluno, o papel do professor e o papel da escola.
 
A construção desse quadro teve como referência Freire (1979), Libâneo 
(1983), Saviani (1992, 1997), Luckesi (2005), Abreu [et al.] (2003), 
autores que, em seus estudos, expressam a função social da escola a 
partir de diferentes concepções de educação. 
Faça uma leitura atenta do Quadro 1 que se segue.
PARTE 1
PEDAGOGIA LIBERAL
Tendências/
Características
Tendência 
Tradicional
Tendência Escola Nova Tendência 
TecnicistaDiretiva Não-diretiva
Manifestações 
na 
prática 
pedagógica
Até anos 30 do 
séc. XX
A partir do Manifesto dos Pionei-
ros da Educação (Escola Nova) 
liderado por Fernando Azevedo 
(1932)
Final dos anos 60, 
mas se intensifica a 
partir de 1978
Principais re-
presentantes 
teóricos
- J. F. Herbart 
(1776 – 1841) – “A 
prática da reflexão 
metódica”, basea-
do na clareza, na 
associação, no 
sistema e no mé-
todo.
- J. Dewey (1859 
– 1952) – apren-
der fazendo.
- M. Montessori 
(1870 – 1952) 
métodos ativos e 
individualização 
do ensino.
- Claparedé 
(1873-1940) 
Educação fun-
cional e diferen-
ciada.
- Piaget (1896 
– 1980) os pro-
cessos de cons-
trução do pensa-
mento infantil.
- No Brasil - 
Anísio Teixeira, 
Lourenço Filho, 
Fernando Aze-
vedo
- Rousseau 
(1712-1778) 
enfatiza as-
pectos da 
orientação 
não-diretiva.
- Roger (1902-
1987) método 
não-diretivo
- Skinner (1904 – 
1990) Behaviorismo
- Gagné (1916- 
2002)
Neobehaviorita 
– realização de 
pesquisas na área 
de tecnologia educa-
cional.
- Bloom (1913-1999)
Taxonomia dos obje-
tivos educacionais
- Cosete Ramos 
(1941)
Ensino através de 
Módulos
Quadro 1: Concepções e tendências da educação.
 Uniube 149
Pressupostos 
teóricos sobre 
o ensino, o 
conteúdo e a 
aprendizagem
- Baseado no 
ensino humanista 
de cultura geral, de 
caráter verbalista; 
- Conteúdos enci-
clopédicos e des-
contextualizados;
- Valorização do 
intelecto, da disci-
plina;
- Ensinar é repas-
sar os conheci-
mentos de forma 
lógica e progres-
siva;
- A aprendizagem 
se dá pela repeti-
ção, memorização 
dos conteúdos;
- Conteúdo cien-
tífico dogmático, 
cumulativo e quan-
titativo.
- Aprender é 
uma atividade de 
descoberta; uma 
construção pes-
soal e subjetiva 
do conhecimento 
–autoaprendiza-
gem;
- Os conteúdos 
bem como as ati-
vidades não são 
programados, 
ocorrem confor-
me interesse do 
aluno;
- A motivação 
para o ensino 
depende da 
intensidade da 
estimulação 
do problema e 
das disposições 
internas de 
aprender;
- Valorização do 
aspecto psicoló-
gico (testes de 
QI).
- A forma de 
ensinar favo-
rece o ama-
durecimento 
emocional do 
aluno, a au-
tonomia e as 
possibilidades 
de autorreali-
zação do seu 
“eu”;
- Aprender é 
modificar as 
próprias per-
cepções sobre 
o conheci-
mento;
- As expe-
riências indi-
viduais dos 
alunos são 
valorizadas e 
as atividades 
acontecem 
conforme 
a realidade 
destes;
- A motivação 
para a apren-
dizagem parte 
do desejo de 
adequação 
pessoal.
- A aprendizagem se 
dá pela modificação 
de desempenho;
- O ensino é organi-
zado em função de 
pré-requisitos; é um 
processo de condi-
cionamento/re-forço 
da resposta que se 
quer obter; acontece 
por meio da ope-
racionalização de 
objetivos e mecani-
zação do processo;
- não há 
preocupação com 
aspectos mentais do 
aluno, mas com o 
produto;
- Os conteúdos são 
baseados nos prin-
cípios científicos, 
manuais e módulos 
de autoinstrução 
que visam a compe-
tência técnica;
- para o ensino 
utiliza material ins-
trucional como livros 
didáticos, apostilas, 
manuais.
Papel do Aluno - Aluno é inibido 
a participar do 
processo, apenas 
recebe; é passivo, 
submisso, recep-
tivo e sujeito a 
castigos;
- É educado para 
atingir sua reali-
zação pessoal a 
partir de seu pró-
prio esforço.
- O aluno é o centro do processo;
- É um ser ativo, solidário, partici-
pativo e respeita regras.
- O aluno é um es-
pectador que está 
sendo preparado 
para o mercado de 
trabalho e sua ativi-
dade é “aprender a 
fazer”.
150 Uniube
Papel do 
Professor
- O professor é 
autoritário e deve 
dominar os con-
teúdos (“donos do 
saber”).
- O professor é 
um mero facili-
tador da apren-
dizagem que 
auxilia o desen-
volvimento livre 
e espontâneo da 
criança.
- O 
professor é 
um 
especialista 
em relações 
humanas; 
deve ser 
confiável 
quanto às 
suas ca-
pacidades; 
deve intervir 
o mínimo 
possível na 
aprendizagem 
do aluno, pois, 
dependendo 
da forma, 
pode inibir e 
ameaçar o 
aluno.
- O professor é ape-
nas um elo entre a 
verdade científica e 
o aluno;
- É um técnico 
responsável pela 
eficiência do ensino 
e aquele que admi-
nistra as condições 
de transmissão dos 
conteúdos.
Papel da 
Escola
- Transformar o 
aluno em cidadão 
que domina a arte 
e a retórica;
- Transmitir co-
nhecimentos 
acumulados uni-
versalmente pela 
humanidade;
- Preparar moral e 
intelectualmente 
o indivíduo para 
assumir seu lugar 
na sociedade;
- Ensinar de forma 
igual a todos.
- Escola de-
mocrática, pro-
clamada para 
todos;
- Valorizar o co-
nhecimento que 
o aluno traz;
- Estimular os 
alunos diferen-
tes;
- Adequar as 
necessidades 
individuais ao 
meio social;
- Realizar ajusta-
mento social por 
meio de expe-
riências, em que 
a escola deve 
retratar a vida.
- Preparar o 
aluno para 
desempenhar 
papéis sociais;
- Promover o 
autodesen-
volvi-mento e 
a realização 
pessoal;
- Maior enfo-
que na forma-
ção individual;
- Prioriza 
questões 
psicológicas 
em detrimento 
das pedagó-
gicas;
- Situações- 
problema 
devem corres-
ponder aos 
interesses dos 
alunos;
- Normas 
disciplinares 
afrouxadas.
- Articula-se com o 
sistema produtivo 
para o aperfeiçoa-
mento do sistema 
capitalista: provê a 
formação de indiví-
duos para o merca-
do de trabalho, con-
forme as exigências 
da sociedade indus-
trial e tecnológica;
- Tem preocupação 
elevada em men-
surar as aprendiza-
gens dos alunos;
- Visa modelar o 
comportamento 
humano.
 Uniube 151
Queremos destacar alguns aspectos importantes que marcaram a 
escola e sua função social durante esse período em que predominou 
a Pedagogia Liberal.
Veja que há diferenças conceituais entre o que propõe a Tendência 
Tradicional e as outras tendências, apesar de todas elas centrarem-se 
no desenvolvimento individual, justificando que esse desenvolvimento 
pessoal gera o desenvolvimento das sociedades. E, como aponta Porto 
(1987, p. 40 -41):
Enquanto a escola tradicional é julgada como aquela 
adequada aos sistemas sociais estáveis, cujacontinuidade do status quo é desejada, a escola nova 
é apropriada às sociedades em desenvolvimento, que 
necessitam de espíritos empreendedores e adaptados 
às mudanças aceleradas [...].
Mais do que as anteriores, a pedagogia tecnicista se 
adequa às necessidades de preparação de mão de 
obra para o processo industrial [...] reproduzindo, no 
âmbito da escola, a mesma relação de dominação 
presente no sistema econômico [...]
A autora ainda nos revela,
Nas sociedades industriais modernas, colocam-
se inevitavelmente as questões do desenvolvimento 
econômico e da preparação do indivíduo para ocupar 
postos de trabalho. Na escola liberal, que se preocupa 
prioritariamente com o desenvolvimento cultural do 
indivíduo, a formação profissional é uma preocupação 
secundária, pois há uma crença generalizada de que 
a colocação do indivíduo no mercado de trabalho 
corresponde ao seu desempenho na escola, tendo 
como inquestionável o fato de que o êxito profissional 
também se liga à capacidade do indivíduo e a seu 
esforço pessoal [...] (PORTO, 1987, p.40).
Assim, a Educação Liberal iniciou-se com a Tendência Tra¬dicional e, 
conforme Luckesi (2005), por razões de recomposição da supremacia da 
burguesia, evoluiu para a Tendência da Escola Nova, o que não significou 
a substituição de uma pela outra, pois ambas conviveram e convivem na 
prática escolar.
152 Uniube
Mais tarde, em meados do século XX, para atender à necessidade de 
mão de obra do país, desenvolveu-se a Tendência Tecnicista, também 
de caráter liberal, cuja função social da escola era preparar os indivíduos 
para o mercado de trabalho em plena expansão. Essa preparação deveria 
ser racional, eficiente e produtiva, como bem desejava a sociedade 
naquele período.
Por mais que, neste período da educação brasileira, a escola tenha 
assumido a função de equalizadora de oportunidades, sendo propagada 
como um direito de todos e um dever do Estado, sabemos que não 
conseguiu cumprir a sua função e, continuou a serviço do “processo 
capitalista de produção, em que a dominação e a exploração de uma 
classe por outra é fundamental para a acumulação e expansão do 
capital”. (PORTO, 1987, p.42). Esse modelo resultou, nos anos 80 e 90 
do século XX, em elevados índices de reprovação e evasão escolar e 
a propagação da cultura do fracasso vivida pelas crianças das classes 
mais baixas da população, as quais eram tidas como responsáveis por 
esse fracasso.
 
Neste sentido, o que os críticos da Educação Liberal apontam é que, 
seja qual for a tendência assumida por essa escola, é uma tendência que 
busca manter o status quo, é domesticadora, de inculcação ideológica 
de que se vence pelo mérito e este leva ao desenvolvimento e progresso 
de uma sociedade competitiva e individualista. Esvaziou a escola do 
conteúdo necessário à humanização dos alunos e alunas.
Nosso quadro ainda não terminou. A seguir, abordaremos a Pedagogia 
Progressista, para quem, numa visão crítica da educação, a escola tem 
função transformadora, voltada para o desenvolvimento humano numa 
perspectiva emancipatória. É uma tendência reconhecida pelo seu papel 
ativo na transformação da sociedade, tanto dos condicionantes históricos 
e sociais como da prática social a que está relacionada.
 Uniube 153
Leia, com atenção, o Quadro 2, e conheça as principais características 
de cada tendência pedagógica.
Parte 2
PEDAGOGIA PROGRESSISTA
Tendências/ 
Características Libertária Libertadora Critico-social dos 
conteúdos
Manifestações na 
prática pedagógica
- Antiauto-
ritarismo e 
autogestão da 
educação
- 1964 - Originou-se do 
Movimento de Cultura 
Popular em Recife 
(Paulo Freire)
- Educação de Adultos
- Círculo de 
Cultura
- Centro de 
Cultura
- 1979 – marco teórico
- A prática pedagógica pro-
põe uma interação entre 
conteúdo e realidade, visan-
do a transformação social;
- Tem enfoque no conteúdo 
como produção historicos-
social de todos os homens.
Principais 
representantes teó-
ricos
- Freinet (1896-
1966) Educação 
pelo trabalho e 
pedagogia do 
bom- senso.
- Maurício 
Trautemberg 
(autogestão 
institucional)
- Paulo Freire
- Moacir Gadotti
- Rubem Alves
- Demerval Saviani, Jamil 
Cury, Gaudêncio Frigotto, 
Luiz Carlos de Freitas, Acá-
cia Z. Kuenzer, José Carlos 
Libâneo
- Autores internacionais: 
Marx, Gramsci, Snyders, 
Mancorda, Makarenko, 
Suchodolski.
Pressupostos Teó-
ricos sobre o ensi-
no, o conteúdo e a 
aprendizagem
- Questiona-
mento da ordem 
social;
- Preocupação 
com a educa-
ção política e a 
liberdade;
- Ensino deve 
desenvolver 
todas as dimen-
sões da criança: 
mental, física, 
intelectual ou 
afetiva;
- Rejeição a 
toda e qualquer 
forma de go-
verno.
- Regida por uma 
concepção dialética 
em que educador e 
educando aprendem 
juntos, orientados pela 
teoria;
- A educação é um ato 
político; é problemati-
zadora e conscientiza-
dora para a formação 
do homem autônomo 
social e intelectual-
mente, capaz de inter-
vir na realidade;
- Os temas geradores 
(conteúdos) advêm 
da problematização 
da prática social dos 
estudantes
- A ação educativa pressu-
põe uma interação entre o 
ato político e o pedagógico;
- Pressupõe uma práxis 
educativa que se revela 
numa prática fundamentada 
teoricamente;
- Os conteúdos culturais 
universais são reavaliados 
constantemente; devem 
revelar a realidade concreta 
de forma crítica e explici-
tando as possibilidades de 
atuação do sujeito no pro-
cesso de transformação da 
realidade;
- Aprender pressupõe toma-
da de decisão.
Quadro 2: Concepções e Tendências da Educação.
154 Uniube
Papel do Aluno
- É livre e de-
senvolve uma 
relação basea-
da na autoges-
tão e no antiau-
toritarismo;
- Atua em grupo 
e ajuda-o a 
desenvolver-
se como tal, 
auxiliando no 
desenvolvimen-
to de um clima 
grupal em que 
seja possível 
aprender e 
superar obstá-
culos.
- O aluno é sujeito e 
é sujeito do ato de 
conhecer; participa da 
vida em grupo;
- Se reconhecem 
como sujeitos histori-
cossociais, capazes 
de transformar a rea-
lidade.
- Sujeito ativo;
- Ser concreto, sócio-his-
tórico;
- Sujeito da aprendizagem.
Papel do Professor
- O professor é 
um orientador, 
catalisador que 
realiza reflexões 
em comum com 
os alunos;
- auxilia os 
alunos na des-
coberta e utili-
zação de dife-
rentes métodos 
de pesquisa, 
ação, e obser-
vação .
- O professor é o coor-
denador de debates e 
em sua ação deve es-
tabelecer uma relação 
horizontal, adaptando-
se às características 
e às necessidades do 
grupo.
- O professor é autorida-
de competente, direciona 
o processo pedagógico; 
interfere e cria condições 
necessárias à apropriação 
do conhecimento enquanto 
especificidade da relação 
pedagógica.
Papel da Escola
- Desenvolver 
mecanismos 
de mudanças 
institucionais e 
no aluno, com 
base na parti-
cipação grupal, 
onde ocorre a 
prática de toda 
a aprendiza-
gem;
- Exerce influên-
cia na persona-
lidade do aluno;
- Instituição que 
resiste à bu-
rocracia como 
instrumento de 
ação dominador 
e controlador do 
Estado.
- Formação de cons-
ciência política do 
aluno para transformar 
a realidade;
- Problematizar a 
realidade, as relações 
sociais do homem com 
a natureza e com os 
outros homens, visan-
do a transformação 
social.
- Escola é espaço social em 
que se dá a apropriação do 
conhecimento historicamen-
te produzido;
- Lugar de socialização do 
conhecimento e compreen-
são deste como instrumento 
social de transformação da 
realidade.
 Uniube 155
Como você deve ter percebido, a Pedagogia Progressista faz 
contraposição à Pedagogia Liberal, pois ao contrário desta última, que 
tenta manter o status quo, é uma Pedagogia que atua pela transformação 
da realidade.
 
A escola se organiza tendo em vista um aluno concreto, que faz parte 
de uma realidade concreta, cuja desigualdade social interfere em suas 
escolhas, aspirações, interesses, projetos de vida. Mas, mesmo sendo 
condicionada aos aspectos sociais, políticos e culturais da sociedade, 
existe nela um espaçoque sinaliza a possibilidade de transformação 
social.
É notável que há uma mudança no direcionamento do ensino, que 
procura levar o aluno a desvendar e a compreender as relações sociais 
opressivas que permeiam a sociedade de classes, tendo em vista a 
construção de um projeto social de transformação. (LIBÂNEO, 2005). 
Nesta perspectiva, a educação, antes de cunho cultural, passa a ser 
política e, com isso assume uma abordagem crítica sobre a sociedade, 
deixando assim o seu caráter domesticador e assumindo um caráter 
emancipador que se concretizará na humanização dos sujeitos, processo 
que se dá pela aquisição de conhecimentos.
Libertadora, Libertária ou Critico-social dos Conteúdos, a Pedagogia 
Progressista reúne tendências que entendem a educação como processo 
que possibilita a compreensão da realidade historicossocial e explicita o 
papel do sujeito construtor/transformador dessa realidade.
Entre os educadores que defendem essa concepção, há consciência de 
que a Escola Progressista não tem condições de, sozinha, transformar a 
realidade, mas acreditam que ela pode desempenhar duas importantes 
funções sociais: a primeira é fornecer aos alunos, principalmente à massa 
popular, o domínio dos conhecimentos historicamente construídos pela 
156 Uniube
humanidade e que são, na contemporaneidade, muito valorizados; 
e a segunda função é possibilitar aos alunos formas de desvendar 
as relações de opressão e dominação que lhes são inculcadas pela 
sociedade, de modo que possam se envolver na luta por um projeto 
social, mais humano, mais justo e solidário.
Vamos a Libâneo (2005) que nos ajudará a compreender melhor esse 
movimento.
Segundo o autor, no contexto da “pós-modernidade”, predomina a 
ideia de mudança dos paradigmas da educação. Essa concepção 
contemporânea no campo educacional reforça o papel da escola como 
propulsora da transformação social e da emancipação dos sujeitos e faz 
a crítica aos padrões considerados rígidos da modernidade, rompendo 
com a lógica positivista, tecnocrática e racionalista de conhecimentos 
padronizados e verdades absolutas que foram (ou ainda são?) praticados 
pela escola.
 
Vivemos um período de mudanças marcado por incertezas, diversidades, 
fragmentação, e ainda por subjetividades e novas identidades, 
saber/poder, multiculturalismo, conceitos que encontramos em forte 
expansão nas práticas educativas contemporâneas e que também 
caracterizam a nova sociedade denominada por muitos de sociedade 
do conhecimento.
Mas, o que mudou? A sociedade do conhecimento é outra sociedade 
diferente da sociedade que sobreviveu da agricultura, da manufatura ou 
da indústria? 
A resposta a essa pergunta é sim e não. Não, porque em nossa 
sociedade, agrícola e industrial continuam se expandindo e fortalecendo 
nossa economia. Sim, porque, conforme Squirra (2005), a sociedade 
atual tem uma nova configuração cuja informação, gerada pelas novas e 
 Uniube 157
avançadas tecnologias, ganhou centralidade e passou a ser sua atividade 
principal. Somos inundados por informações o tempo todo, e essas, que 
muitas vezes chegam até nós em tempo real, têm modificado a nossa 
relação com o conhecimento, que passa a ser cada vez mais requisitado 
em qualquer área de desenvolvimento.
Sabemos que essa discussão sobre a sociedade do conhecimento é 
muito mais ampla e profunda. Mas, uma coisa é certa, os princípios 
que caracterizam essa sociedade como globalidade, centralidade da 
informação, competitividade, trazem em si as modernas e evolutivas 
práticas de ordenamento e práxis da economia, da política, da cultura, 
da educação e de outras áreas de desenvolvimento. Tais princípios 
modificam as relações sociais, institucionais e pessoais que exigem dos 
indivíduos nova visão de mundo, de homem, de sociedade, de educação.
Uma sociedade do conhecimento necessita de uma nova escola que 
saiba ensinar e aprender de uma forma diferente, mais dinâmica, mais 
viva e significativa, pois a sociedade, o mundo do trabalho não espera 
de um jovem apenas um diploma, mas a excelência de um saber que 
transite entre o conteúdo e a forma como este deve ser aplicado. (PENIN 
e VIEIRA, 2001). Tudo isso mexeu muito com a escola, por isso ela 
necessita também de uma nova configuração que lhe será possível, 
a partir de um novo posicionamento de todos aqueles que lidam 
diretamente com a educação. 
É consenso entre os educadores e pesquisadores, que esse movimento 
intenso da sociedade, consequência dessa relação entre informação, 
conhecimento, mudanças sociais, políticas, econômicas e culturais, gerou 
uma crise na escola, como bem nos coloca Libâneo (2005, p.16).
Os educadores, tanto os que se dedicam à pesquisa 
quanto os envolvidos diretamente na atividade docente, 
enfrentam uma realidade educativa imersa em 
perplexidades, crises, incertezas, pressões sociais e 
econômicas, relativismo moral, dissoluções de crenças 
158 Uniube
e utopias. [...] Talvez a ressonância mais problemática 
disso se dê na sala de aula, onde decisões precisam 
ser tomadas e ações imediatas e pontuais precisam ser 
efetivadas visando promover mudanças qualitativas no 
desenvolvimento e na aprendizagem dos sujeitos. 
É nessa perspectiva que os educadores necessitam se comprometer, 
pois a atuação no campo da educação, enquanto prática social de 
humanização das pessoas sugere responsabilidade social e ética de 
fazer escolhas adequadas, coerentes e plausíveis às necessidades dos 
educandos, pois:
[...] escola existe para formar sujeitos preparados 
para sobreviver nesta sociedade e, para isso, 
precisam da ciência, da cultura, da arte, precisam 
saber coisas, saber resolver dilemas, ter autonomia e 
responsabilidade, saber dos seus direitos e deveres, 
construir sua dignidade humana, ter uma autoimagem 
positiva, desenvolver capacidades cognitivas para 
se apropriar criticamente dos benefícios da ciência e 
da tecnologia em favor do seu trabalho, da sua vida 
cotidiana, do seu crescimento pessoal. (LIBÂNEO, 
2005, p. 17).
Dessa forma, a escola é cada vez mais requerida pelos cidadãos, pois 
sua função social para com seus alunos e alunas é fator determinante 
no seu desenvolvimento pessoal e profissional.
 
Além disso, as transformações que marcam a sociedade têm gerado 
novos campos de saberes e, em cada campo, é gerada uma torrencial 
fonte de novos conhecimentos que são os maiores aliados, sobretudo dos 
jovens, no enfrentamento dos dilemas sociais. O conhecimento passa a 
ser a mola propulsora das sociedades e a escola torna-se cada vez mais 
importante em seu papel de auxiliar o aluno na busca e apropriação deste 
conhecimento.
 Uniube 159
E, conforme aponta Penin e Vieira (2001, p. 48): 
[...] os conhecimentos sistematizados não estão mais 
reunidos unicamente nas bibliotecas, nem o acesso 
a eles se dá apenas nas salas de aula. Devido aos 
avanços tecnológicos e referentes à informação no 
mundo contemporâneo, o conhecimento circula em 
complexas redes, sendo veiculado não apenas pelos 
meios tradicionais de comunicação (rádio, jornais, 
revistas, televisão etc.) como também pelo computador 
e, sobretudo, pela internet. 
É dessa nova configuração social que estamos falando e a escola 
necessita assumir uma postura que inclua a circulação do conhecimento 
por essas vias, o que muda a configuração da sala de aula, da relação 
professor/aluno, da relação escola/conhecimento e outras relações que 
se estabelecem neste contexto. 
Você deve estar consciente de que a escola contemporânea deve ter uma 
nova configuração para que, de fato, possa cumprir sua função social, 
pois continua sendo, para muitos, a via de acesso ao conhecimento já 
que este, pela forma atual de socialização (via computador, internet, 
redes sociais...) pode ser inacessível a uma grande parcela da população.
 
E, a par disso, a perspectiva democratizante da escola exige uma nova 
organização de sua gestão administrativa, financeira e pedagógica a 
fim de que possa exercitar sua função social de preparaçãodo aluno 
(acesso, permanência e ensino de qualidade) para desenvolver-se 
plenamente e enfrentar a complexidade que a vida social e o mundo do 
trabalho nos colocam, hoje.
Que tal, agora, você assistir a uma videoaula que concatena o que 
discutimos, até aqui, no capítulo 4? Assista-a com atenção, pois nela 
discute-se a função social da escola, estabelece-se um paralelo entre 
a Pedagogia Liberal e Progressista, confrontando esses dois modelos 
com as demandas atuais da sociedade. Espero que você curta bastante!
160 Uniube
Uma escola democrática para a contemporaneidade 4.4
A escola tem a tarefa de promover seus alunos a níveis cada vez mais 
elevados de conhecimentos, tanto os escolares advindos das disciplinas 
como aqueles relativos à cidadania, à cultura, ao mundo do trabalho, à 
política e a outros. É a construção de conhecimentos que levará os alunos 
a patamares cada vez mais elevados de criticidade e de engajamento 
na luta por uma sociedade melhor, mais justa, mas solidária para com 
seus partícipes.
Esse não é um papel apenas da escola, mas, como instituição social 
responsável pela socialização do conhecimento universalmente 
construído e pela formação do sujeito, ou seja, pelo seu processo de 
humanização, a escola tem importante função como já vimos até agora 
em nosso estudo.
Paro (2007, p. 33), ao referir-se à escola e sua função educativa, faz a 
seguinte afirmação:
 Uniube 161
No contexto de uma sociedade democrática, a função 
da escola sintetiza-se na formação do cidadão em sua 
dupla dimensão: individual e social. Enquanto a primeira 
dimensão exige a assunção do homem como sujeito 
(autor, portador autônomo de vontade), a segunda 
assume a necessidade de convivência livre entre os 
sujeitos individuais e coletivos. A qualidade da educação 
oferecida deve referir-se, portanto, à formação da 
personalidade do educando em sua integralidade [...].
Assim, entendemos que essa forma democrática de ensinar e de 
aprender é o caminho para alcançar o desenvolvimento integral dos 
alunos e alunas e promover a sua condição de sujeito participante da 
vida em sociedade.
Canário (2002, p.19), ao discutir sobre o futuro da escola, afirma a 
necessidade de transformá-la num espaço em que “se ganha gosto 
pela política, isto é, onde se vive a democracia, onde se aprende a ser 
intolerante com as injustiças e a exercer o direito à palavra, usando-a 
para pensar o mundo e nele intervir.”
 
Mas, atuar democraticamente é algo que não estamos acostumados. 
Ao contrário, ainda estamos aprendendo a ser democráticos, concorda? 
Ruiz (2009) demonstra que, nas últimas décadas, em decorrência do 
processo de democratização da sociedade brasileira a partir de 1984, 
pós-regime totalitário, muito tem-se pesquisado e escrito sobre a 
democracia na gestão das escolas públicas. Argumenta que a escola 
é um organismo dentro de uma sociedade democrática e precisa estar 
aberta à participação de toda a comunidade e não centralizada nas mãos 
de uma pessoa ou de um grupo, como historicamente ocorreu.
Democracia é, atualmente, um valor considerado necessário para a vida 
em sociedade, expresso na legislação como um direito constitucional de 
todos os cidadãos.
162 Uniube
Viver a democracia em nosso cotidiano é um processo complexo que 
envolve acatar a participação, a opinião e os desejos de outras pessoas 
contrapostos aos nossos e, com isso, há necessidade do entendimento 
e do consenso para que a convivência seja saudável. 
 
Sacristán (1999, p. 57) define democracia como “um conjunto de 
procedimentos para poder conviver racionalmente, [...] porque acima 
do poder soberano do povo já não há nenhum poder. São os cidadãos 
livres que determinam a si mesmos como indivíduos e coletivamente”.
Dessa forma, viver numa democracia implica a possibilidade de uma 
sociedade mais justa para todos, incluindo aí o processo educativo, ou 
melhor dizendo, a educação formal oferecida nas escolas, que é direito 
já garantido.
 
Democracia não se recebe pronta, constrói-se. Portanto, é um 
processo que, à medida que os princípios democráticos (liberdade, 
igualdade de condições, participação, colaboração, compartilhamento, 
direitos e deveres, entre outros) vão sendo concretizados, esta vai se 
institucionalizando e, aos poucos, legitimando-se em uma sociedade, em 
uma escola e em outras instituições sociais.
Se desejamos uma sociedade democrática, a escola também deve 
seguir estes mesmos princípios, ou seja, em seu interior, a participação, 
a colaboração, a igualdade e outros princípios também devem ser vividos 
para conquistarmos os bens culturais a que temos direito, pois segundo 
Penin e Vieira (2001, p.72) “a escola é um lugar privilegiado onde ocorre 
a convivência e o acesso a esses bens. Nesse sentido, democracia e 
educação são inseparáveis, voltando-se para a busca individual e social 
daquilo que queremos ser.” (grifos das autoras). 
Assim, a educação numa perspectiva democrática sugere repensar 
e transformar muitas políticas e práticas pedagógicas atuais, pois o 
 Uniube 163
direito à educação não se resume em ter acesso à escola, mas sim 
ao direito à construção e à apropriação de conhecimentos que sejam 
significativos, que esclareçam o mundo e que humanizem o homem em 
suas dimensões intelectual, moral e social.
É preciso reconhecer que as práticas pedagógicas que ainda ocorrem 
na maioria das salas de aula não conseguem garantir o respeito a 
esses direitos e nem promover uma transformação da escola e da 
vida dos alunos e alunas. Mas, é preciso reconhecer também que já 
existem experiências exitosas como a da professora Cristina, citada 
anteriormente, que buscam promover alunos e alunas à sua condição 
de sujeito numa sociedade democrática.
Pois bem! Que tal você assistir a um filme? Isso mesmo, prepare uma 
pipoca, compre um refrigerante e assista a uma dessas opções. Os dois 
filmes sugeridos ilustram essa nossa discussão sobre a educação numa 
perspectiva democrática.
1) Serafina – O som da liberdade
O filme é uma ótima dica para curiosos e educadores pelo tempo 
e espaço históricos de sua trama: a África do Sul de 25 anos atrás, 
próximo da reta final do apartheid. Na trama, vemos uma professora 
(Whoopi Goldberg) que tem uma relação definitiva com os estudantes 
por sua coragem em compartilhar a verdadeira história de seu povo 
e enxergar em cada um dos jovens a esperança de um futuro melhor 
para a África. 
2) Sociedade dos poetas mortos
Esse filme fala de um estado além da educação formal, em que um 
professor abre a cabeça do estudante para empurrar informações, 
condicionando-o às necessidades do sistema. Fala antes de uma 
Educação com “E” maiúsculo, em que o aluno é capaz de aprender 
a pensar e, mais que isso, sentir a vida como uma dádiva, como um 
momento mágico. 
164 Uniube
4.5 A gestão democrática, liderança e os mecanismos de 
integração com a comunidade
No decorrer deste livro, prezado(a) aluno(a), discutimos sob diferentes 
perspectivas como a gestão educacional evoluiu à medida que as 
demandas sociais se transformaram. Certo?
 
Estamos próximos de terminar o nosso estudo sobre gestão educacional, 
porém ainda nos falta aprofundar mais nessa questão da gestão 
Democrática na escola, especialmente da proximidade do gestor escolar 
com a comunidade. 
Quando discutimos a educação na contemporaneidade, estamos 
falando de uma nova escola, uma escola que atenda aos anseios de 
uma nova sociedade, muito mais dinâmica e integrada às necessidades 
atuais, seja no campo da educação, da cultura, da tecnologia, da 
política e outros. A tarefa da escola atualmente, mesmo estando ligada 
à transmissão/apropriação do conhecimento universal construído e de 
outros bens culturais, não se cumpre sozinha, pois esta faz parte de 
um amplo contexto social que inclui gestores, professores, famílias, 
empresas/empresários, políticos e outros atores sociais e instituições 
que compartilham com a escola.
Por isso, a escola deixa de ser uma instituição que lidaapenas com o 
conhecimento e passa a ser um importante espaço de socialização, de 
criação, de descobertas, aspectos pouco valorizados até então.
É neste sentido que queremos discutir a relação, ou melhor, a interação 
escola e comunidade que, segundo Libâneo (2004, p. 137), ajuda a 
“superar as formas conservadoras de organização e gestão, adotando 
formas alternativas, criativas, de modo que aos objetivos sociais e 
políticos da escola correspondam estratégias adequadas e eficazes de 
organização e gestão”.
 Uniube 165
Mas, vamos por partes. De que formas conservadoras de organização 
e gestão estamos falando? Uma delas diz respeito ao distanciamento 
entre escola e comunidade. É preciso desmitificar a ideia de que a escola 
é do diretor ou diretora; a expressão “minha escola” que se ouve de 
muitos diretores/as precisa ser substituída por “nossa escola”, pois a 
escola pública é de todos, daqueles que desempenham ali sua atividade 
profissional, dos alunos que necessitam do conhecimento e das formas 
de socialização que ela oferece, dos pais que depositam na escola a 
confiança na formação dos filhos e da comunidade em geral que está 
no entorno da escola, que necessita dos serviços que essa instituição 
lhes presta.
Reflita! A escola em que você atua é considerada uma escola de todos? 
Responda sim ou não aos questionamentos abaixo.
• Os pais adentram a escola quando vão deixar seus filhos para 
mais um dia letivo?
• A escola recebe pronta e gentilmente um pai de aluno ou de um 
ex-aluno que necessita de uma informação ou documento?
• Todas as pessoas que chegam à escola são tratadas igualmente, 
independente de classe social, religião, cor ou raça?
• A escola é aberta à comunidade em qualquer dia, época do ano e 
para a realização de atividades diversas?
• A diretora, secretária, supervisora, professores, funcionários 
recebem bem os universitários-estagiários que necessitam da 
escola para cumprimento de suas atividades formativas? 
• O Projeto Político-pedagógico, o Regimento Escolar e outros 
documentos referentes à organização e funcionamento da escola 
são acessíveis a todos?
Se você respondeu que sim, PARABÉNS! A escola é de todos sim, 
mas se respondeu que não a um ou mais questionamentos, é preciso 
repensar.
166 Uniube
A escola de todos, prezado(a) aluno(a), pressupõe participação. 
Participação não é algo simples e não se dá apenas pelo fato de alguém 
se fazer presente, implica no esforço de todos e na capacidade de 
discutir e opinar sobre as propostas, concordar e discordar até que se 
chegue a um consenso. Uma gestão escolar que não leve em conta estes 
princípios da participação coloca sua comunidade à margem da escola e 
o processo de interação escola X comunidade não se concretiza.
Libâneo (2004, p. 139) nos esclarece que,
Participação significa a atuação dos profissionais da 
educação e dos usuários (alunos e pais) na gestão da 
escola. Há dois sentidos de participação articulados 
entre si. Há a participação como meio de conquista 
da autonomia da escola, dos professores, dos 
alunos, constituindo-se como prática formativa, como 
elemento pedagógico, metodológico e curricular. Há 
a participação como processo organizacional em que 
os profissionais e usuários da escola compartilham 
institucionalmente, certos processos de tomada de 
decisões.
No primeiro sentido, segundo o autor (2004, p.139), a participação 
leva à autonomia e a escola deixa de ser uma redoma, um lugar 
fechado, distante da realidade “para conquistar o status de uma 
comunidade educativa que interage com a sociedade civil”. Se todos 
têm a oportunidade de participar, de ouvir e de ser ouvido, de opinar e 
de questionar, vão aprendendo a tomar decisões e se responsabilizando 
por elas. No segundo sentido, o autor revela que a participação como 
processo é um aspecto inerente à natureza da escola como instituição 
formativa que tem objetivos próprios de levar seus partícipes à 
aprendizagem, ao desenvolvimento das capacidades cognitivas, sociais, 
afetivas, éticas e integrá-los à sociedade. É aí que reside a participação 
como princípio de interação entre escola e comunidade.
 Uniube 167
Penin e Vieira (2001) relatam sobre uma pesquisa feita na Bahia e no 
Ceará cujo enfoque foi a relação escola-comunidade. Os resultados 
revelaram que há queixas dos pais de que são chamados à escola 
apenas para ouvir reclamações sobre seus filhos ou ainda para 
receberem comunicados, algumas vezes, de decisões sobre a vida 
escolar dos filhos, sobre as quais sequer foram consultados. A equipe 
escolar também foi consultada nessa pesquisa e esta, por sua vez, 
reclama do desinteresse da família sobre a vida escolar dos filhos. 
Analisados esses dados, as autoras observaram que escola e família 
têm se ignorado mutuamente e ambas perdem muito com a falta de uma 
comunicação eficaz e de uma relação mais harmoniosa, o que acaba 
por se transformar em sérios problemas entre elas, como por exemplo, 
a impossibilidade de a escola cumprir a sua função social de formação 
integral dos alunos e alunas, pois, para que faça isso, necessita do apoio 
das famílias.
Mas, sabemos que há muitos exemplos de escolas que têm descoberto 
formas inovadoras de relação com suas comunidades e têm transformado 
o espaço escolar em lugar onde as experiências são compartilhadas e 
o ganho é certo para a escola, para as famílias e principalmente para os 
alunos e alunas.
 
É desse tipo de relação que nascem as comunidades educativas, como 
vimos anteriormente com Libâneo (2004, p. 142), pois estas se engajam 
numa mesma luta, em busca dos mesmos objetivos e “dessa forma, a 
organização da escola se transforma em instância educadora, espaço 
de trabalho coletivo e de aprendizagem.”
Segundo Ruiz (2009, p. 10): 
A escola pode vir a contribuir com o processo 
de democratização social, em duas frentes: 
democratizando as inter-relações de seus atores 
168 Uniube
em seu interior e envolvendo a comunidade em seu 
entorno, através de reuniões que enfoquem discussões 
pertinentes, para que também possa participar dessa 
convivência democrática. Estaria, assim, trabalhando 
contra os processos hegemônicos para romper com sua 
condição histórica de mantenedora do status quo.
Nesse sentido, apresentamos algumas formas de articulação entre escola 
e comunidade que podem contribuir com o processo de democratização 
social.
• REUNIÕES DE PAIS E MESTRES: são encontros que ocorrem 
periodicamente na escola que coloca em pauta o desenvolvimento 
da proposta curricular da escola, o desempenho dos alunos, os 
projetos da escola, as necessidades da comunidade. Nessas 
reuniões, todos têm voz e todas as vozes devem ser respeitadas.
• REUNIÕES DO CONSELHO ESCOLAR OU COLEGIADO 
ESCOLAR: são encontros periódicos e regulamentados pelo estatuto 
que rege este Conselho, dos quais participam representantes de 
todos os segmentos da escola e comunidade em que se discutem 
questões pedagógicas, administrativas e financeiras da escola. 
Estes conselhos têm funções deliberativas e consultivas.
• REUNIÕES DA ASSOCIAÇÃO DE PAIS E MESTRES: as 
Associações de Pais e Mestres também têm estatuto próprio e têm 
por finalidade colaborar com a qualidade educacional almejada 
pela comunidade escolar, com encaminhamento de ações que 
integrem os anseios e as necessidades das famílias com a função, 
os objetivos e as metas da escola, principalmente no âmbito social 
e educativo; é de competência das APMs estabelecer e dinamizar 
canais de participação da comunidade no planejamento das 
atividades e ações da escola. 
• ENCONTROS COMEMORATIVOS: normalmente ocorrem próximo 
às datas comemorativas como páscoa, dia das mães, dia dos pais, 
dia das crianças, natal, festa junina, festa da primavera, aniversário 
da escola e outras. Cada comunidade organiza estes encontros à 
sua maneira, conforme seus costumes e sua cultura.
• ENCONTROS CULTURAIS E CIENTÍFICOS: são encontros 
promovidos pela escola em que equipe pedagógica, professores e 
 Uniube169
alunos apresentam suas práticas pedagógicas e seus conhecimentos 
por meio de experimentos que são desenvolvidos por equipes 
diversas. São comumente denominados de mostras culturais e 
científicas, feira de ciências, feiras culturais, etc.
• ENCONTROS ESPORTIVOS: são muito comuns estes encontros 
e neles são realizados campeonatos, gincanas, atividades de lazer 
em que toda a comunidade participa.
• ENCONTROS DA COMUNIDADE EXTERNA: são encontros 
da comunidade externa como, por exemplo, as reuniões das 
Associações de Bairros e outras. A escola, sendo um espaço da 
comunidade e tendo responsabilidade por este patrimônio público, 
pode utilizar suas instalações para realização de encontros e 
eventos.
• OUTRAS FORMAS DE ARTICULAÇÃO: a escola e a comunidade 
podem criar formas alternativas de articulação que venham 
beneficiar seus partícipes.
Veja que as formas de articulação entre escola e comunidade são 
inúmeras e ainda podem ser aprimoradas pelas comunidades. Mas, 
precisamos deixar claro que a escola é uma unidade de um sistema 
educacional bem mais amplo, regido por normas, as quais devem ser 
cuidadosamente seguidas quando se trata dessa articulação com a 
comunidade. 
Mas, não faça dessas normas um empecilho entre a escola e a 
comunidade, pois a escola é um espaço privilegiado para se aprender 
e viver a democracia. Sendo um subsistema social (RUIZ, 2009, p. 
10), tem capacidade de organizar situações nas quais seus partícipes, 
principalmente os alunos e alunas “argumentem e legislem, ainda que 
parcialmente, sobre as normas que regem esse espaço, buscando 
fazer com que sejam gerais e não apenas de uma minoria”. Segundo a 
autora, essa é uma forma de estimular a formação integral dos alunos e 
assim cumprir a função social da escola, de desenvolver plenamente o 
educando, como recomenda a LDB 9394/96, além de contribuir para a 
formação política argumentativa e não submissa dos sujeitos.
170 Uniube
Lembre-se: você é o responsável por essa articulação necessária com 
a comunidade na qual a escola em que você dirige está inserida. A 
mobilização da equipe gestora, docentes, alunos e pais é uma de suas 
funções. É uma tarefa difícil e morosa, porém é preciso cumpri-la a fim 
de fazer avançar as discussões, reflexões e práticas de uma gestão 
democrática. Lembre-se, você é o líder dessa equipe.
Por este motivo, o assunto que abordaremos agora é liderança nas 
escolas e algumas ações inovadoras de gestores líderes. Vamos lá?! 
Sendo gestor/a de uma escola, ou se você pretende ser um gestor 
ou gestora escolar, saiba que a gestão democrática da qual estamos 
tratando nessa unidade, requer pessoas que saibam liderar equipes que 
trabalham para o sucesso de uma escola.
Lück et al (2008, p. 33), afirmam que os gestores escolares, atuando 
como líderes, são os responsáveis pela sobrevivência e pelo sucesso 
das escolas. Para a autora, liderança é:
“um conjunto de fatores associados como, por exemplo, 
a dedicação, a visão, os valores, o entusiasmo, a 
competência e a integridade expressos por uma pessoa 
que inspira os outros a trabalharem conjuntamente para 
atingirem objetivos e metas coletivos. ” 
Mas, você deve estar pensando no quadro atual da maioria de nossas 
escolas públicas: violência, drogas, sucateamento das escolas, 
indisciplina, baixo rendimento dos alunos e alunas, desinteresse, falta 
de motivação dos docentes e discentes, burocracia excessiva, baixos 
salários, falta de professores, resultados das avaliações externas abaixo 
do esperado, famílias distantes da escola, aspectos estes que vão contra 
a qualidade que se deseja.
Todavia, mesmo diante de tanta adversidade, é possível fazer diferente, 
é possível fazer mais!
Os três casos que vamos apresentar agora foram premiados pelo Prêmio 
Nacional de Referência em Gestão Escolar, promovido pelo Conselho 
Nacional de Secretários de Educação (Consed) em 2010. Esse Conselho 
 Uniube 171
recebe as inscrições de escolas de todo o país e identifica e reconhece 
estabelecimentos escolares que desenvolvem práticas eficazes de 
gestão. Veja!
Centro de Atenção Integrada à Criança e ao Adolescente 
(CAIC) Senador Carlos Jereissati, em Russas, Ceará
Com o projeto Escola de Pais, a instituição promove reuniões mensais 
para discussão de temas como educação, sexualidade e família. 
Ela mantém um ativo Conselho Escolar, com representantes das 
comunidades, que discute soluções para os problemas e promove 
cursos e oficinas.
O Grêmio Estudantil também proporciona uma maior participação 
dos estudantes no dia a dia da escola e de sua comunidade. Entre as 
ações, podem ser destacadas o recreio monitorado, a programação da 
Rádio Escola, torneios esportivos, o cinema na escola e a noite cultural.
Outro projeto que aproxima os pais da escola é a Comissão de 
frequência escolar, formada por pais, alunos, professores e funcionários. 
Seu objetivo é monitorar a frequência e investigar o motivo das faltas 
dos alunos, até com visitas às famílias, algumas vezes com a parceria 
do Conselho Tutelar. 
O CAIC mantém várias iniciativas na área cultural, como um projeto de 
Coral e de Artesanato, em parceria com uma empresa privada do Ceará. 
No Centro de Multimeios José de Alencar, que fica nas dependências da 
escola, os alunos têm à disposição sala de leitura, biblioteca, laboratório 
de informática e sala de vídeo. O hábito de ler é estimulado por meio 
de projetos como o Brincando, Cantando e Contando Histórias; o Clube 
da Leitura Leia e transforme o mundo; o LER: Lendo e Aprendendo; o 
Aprendendo e Lendo e o De leitor a escritor.
O colégio, que tem 1.482 alunos, sendo 338 na Educação Infantil e 
1.144 no Ensino Fundamental, mantém encontros também para discutir 
o meio ambiente, a saúde e a qualidade de vida.
172 Uniube
Colégio Estadual Menino Jesus de Praga, 
em Caratinga, Minas Gerais
Na terra do cartunista Ziraldo, os alunos brincam de ler gibis na hora do 
recreio. É o Banca Passaporte para a Leitura. No Clube da Leitura, por 
exemplo, destinado às turmas dos 4º e 5º anos do Ensino Fundamental, 
as crianças levam dois livros por semana para casa e conversam sobre 
os que mais gostaram.
Outra iniciativa é o projeto Pais e Escola em Ação, uma tentativa de 
integrar pais, alunos, escola e comunidade. Mensalmente há palestras 
sobre temas como cidadania, sexualidade, solidariedade, alimentação 
saudável e autoestima.
A escola possui outros três projetos culturais: o Recital de poesias, a 
Rádio Recreio MPJ e os jornais Pra ler com prazer e MPJ, estes dois 
últimos produzidos pelos alunos.
Colégio Estadual Odorico Leocádio da Rosa, 
em Rondonópolis, Mato Grosso 
Após um esforço de aproximação junto aos pais dos alunos, houve uma 
redução drástica da evasão escolar, que era causada pelo trabalho das 
crianças juntos aos pais, em sua maioria, caminhoneiros.
A gestão democrática é outro destaque na Odorico Leocádio da Rosa, 
que atende cerca de 850 alunos. Todo ano, a escola faz uma avaliação 
institucional a partir de um questionário respondido por alunos, pais, 
professores e funcionários. Os dados, compilados, ajudam a apontar 
as diretrizes anuais da instituição.
 
O programa Atleta Cidadão, realizado em parceria com o Corpo de 
Bombeiros da cidade, proporciona o ensino de caratê na escola. Já o 
projeto Leitura na biblioteca estimula o gosto dos alunos pelos livros, 
com criatividade. A bibliotecária da escola incentiva a leitura através da 
encenação, preparando peças com os alunos.
 Uniube 173
E então, o que achou de cada um dos exemplos? Interessantes, não? 
A persistência e a crença de que uma equipe coesa e engajada pode 
promover mudanças é que trouxe esses resultados às escolas.
Não há como negar o sucesso dessas escolas que colocam em evidência 
fatores como esses que acabamos de destacar. Mas, certamente, esse 
não é um resultado do acaso, mas de uma gestão escolar envolvida com 
as questões da realidade. E mais, os gestores dessas escolas são líderes 
que sabem articular processos de modoque as pessoas se envolvam e 
se sintam parte do mesmo.
 
Recorremos a Lück et al (2008, p. 33) que afirmam que “os gestores 
escolares, atuando como líderes, são os responsáveis pela sobrevivência 
e pelo sucesso de suas organizações”.
Entendemos que um bom caminho que essas escolas trilharam foi o do 
trabalho em equipe, mas esse trabalho não se concretiza se não houver 
um líder que, segundo Lück et al (2008, p. 34), seja:
• facilitador e estimulador da participação dos pais, alunos, 
professores e demais funcionários, na tomada de decisão e 
implementação de ações necessárias para sua realização;
• promotor da comunicação aberta na comunidade escolar;
• ator como referência pessoal de orientação proativa,
• construtor de equipes participativas;
• incentivador e orientador da capacitação, desenvolvimento e 
aprendizagem contínua dos professores, funcionários e alunos;
• criador de um clima de confiança e receptividade no ambiente 
escolar e comunitário;
• mobilizador de energia, dinamismo e entusiasmo;
• norteador e organizador do trabalho conjunto;
• mentor e coordenador de ação de capacitação contínua em serviço 
como ação coletiva e de conjunto.
Observe que essas características são essenciais para um gestor que 
tem nas mãos a responsabilidade de fazer cumprir, junto com sua equipe, 
a função social da escola, ou seja, possibilitar aos alunos e alunas uma 
174 Uniube
educação de qualidade, pautada na aquisição de conhecimentos técnicos 
e científicos que os ajudem a transformar suas vidas pessoais e de toda 
a sociedade em que vivem.
O caminho para isso, como já dissemos, é moroso, difícil e requer do/a 
gestor/a compromisso, estudo e dedicação de modo que possa construir 
boas estratégias de gestão, condizentes ao Projeto Político-pedagógico 
da escola.
Lück et al (2008, p. 35) apresentam aos gestores algumas dessas 
estratégias: 
• identificar as oportunidades apropriadas para a ação e decisão 
compartilhadas; 
• estimular a participação dos membros da comunidade escolar; 
• estabelecer normas de trabalho em equipe e acompanhar e 
orientar a sua efetivação; 
• transformar boas ideias individuais em ideias coletivas; garantir os 
recursos necessários para apoiar os esforços participativos; 
• prover reconhecimento coletivo pela participação e pela conclusão 
de tarefa.
Podemos considerar que essas são boas estratégias para a gestão e 
que podem conduzir a um ambiente propício para a aprendizagem nas 
escolas, pois certamente contribuirão para a motivação das pessoas e 
para a realização de um trabalho conjunto, necessário a uma escola que 
deseja qualidade de seus serviços. Além disso, os autores que discutem 
a gestão da escola como Lück et al (2008), Paro (2007), Libâneo (2004) 
e outros, são unânimes em apontar que as escolas com interação entre 
os sujeitos tendem a apresentar melhores resultados, do que aquelas 
onde o trabalho é feito individualmente.
Mediante essa perspectiva, destacamos alguns elementos que podem 
contribuir com o trabalho do gestor que lidera uma equipe com o objetivo 
de alcançar bons resultados:
 Uniube 175
a) Apoio: comportamento que contribui para que 
as pessoas que trabalham se sintam valiosas e 
importantes.
b) Ênfase no objetivo: comportamento que estimula o 
entusiasmo em realizar o trabalho e produzir resultados.
c) Facilitação do trabalho: remoção de obstáculos e 
desvios, permitindo que todos realizem seus trabalhos.
d) Facilitação da interação: comportamento que 
viabiliza a comunicação, intercâmbio de experiências e 
transformação da prática de trabalho dos funcionários 
em uma equipe de trabalho pela troca e reciprocidade. 
(LÜCK et al. 2008, p.37) (grifos dos autores).
Leia, novamente, a citação anterior e responda à questão: um gestor 
que trabalha nessa perspectiva está centrando sua ação nas tarefas 
ou nas pessoas?
Nas tarefas? Não! Nas pessoas! Comportamento comum, segundo os 
autores, de gestores que concentram suas atenções no aspecto humano 
dos problemas que sua equipe enfrenta.
Considerações finais4.6
Enfim, prezado (a) aluno (a), chegamos ao término do nosso estudo 
sobre gestão educacional. Esperamos que este livro tenha lhe despertado 
o interesse pela gestão e que os temas aqui discutidos colaborem para a 
sua atuação no ambiente educacional. Para concluirmos, assista à última 
videoaula. Nela, você terá novamente contato com o conceito de escola 
democrática e conhecerá os mecanismos usuais de integração da escola 
com a comunidade.
176 Uniube
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as práticas atuais de gestão que ocorrem nos estabelecimentos de 
ensino. Veja
Ambição 
Estratégica (Missão)
Fins Objetivos
Decisão 
estratégica
Opções 
estratégicas Diagnóstico
Implantação 
organizacional e 
comportamental
Acompanhamento 
e avaliação
Esse processo é dinâmico e muitas fases são realizadas de modo 
simultâneo e interativo. A seguir, detalharemos as etapas da gestão 
estratégica proposto por Carlos Estêvão (1999).
Ambição estratégica 
Decidir em que setor ou aspecto da escola investir 
o esforço de todos, de modo a mobilizá-los para 
a produção de uma distintividade organizacional.
Fonte: Estêvão (1999).
Figura 1: Modelo de Gestão Estratégica.
10 Uniube
Missão
Discriminar os valores, as crenças, as atitudes que 
deem um cunho próprio ao modo como as coisas 
são feitas.
Fins
Estabelecer e coordenar políticas, isto é, linhas 
orientadoras dos planos de ação, de modo a 
integrar-se com a estratégia da escola e também 
com os fatores de sucesso.
Objetivos
São valores de uma organização expressa em 
expectativas futuras. Determinam o tipo de 
estratégia e estrutura que a escola adotará e os 
tipos de processos. 
Definem-se fins e objetivos para tornar mais 
eficiente à ambição da escola e a operacionalizá-
la em planos que realizam a estratégia.
Diagnóstico
Processo para se detectar possíveis áreas em que 
a escola pode adquirir vantagens frente às outras 
escolas, assim como descobrir oportunidades e 
constrangimentos futuros.
Ajuda a detectar os pontos de fertilidade inovadora 
da escola para estabelecer os fatores de sucesso.
Opções estratégicas
Analisar rumos estratégicos possíveis de crescimento, 
no sentido de ser escolhida a direção estratégica 
considerada mais viável e enriquecedora para 
a escola, mas sempre sujeita a “re-ponderação” 
mediante a informação fornecida pelo processo de 
avaliação e controle.
 Uniube 11
Decisão estratégica
Desenvolver a estratégia selecionada, mobilizando-
se conceitos, ideias e planos para realizar com 
êxito os objetivos propostos.
Implantação organizacional e comportamental
Reelaborar a estrutura organizacional para facilitar 
a consecução das atividades segundo a ambição, a 
filosofia, a estratégia e as políticas, de acordo com os 
recursos disponíveis. 
Exemplo: tornar a escola uma organização mais 
flexível por intermédio de equipes pluridisciplinares 
ou de grupos autônomos.
Acompanhamento e avaliação
Fornecer informações e metodologias de 
acompanhamento e avaliação do processo.
Este modelo de gestão estratégica permite que as escolas não fiquem à 
mercê das mudanças das políticas educacionais, numa atitude de mera 
reação às contingências da sua implementação; pelo contrário, exige 
uma margem ampla de autonomia para atuar proativamente, desafiando 
os processos tradicionais de gestão em favor de um modelo normativo 
mais interveniente e desafiador da situação em que se encontra.
Pois bem, até aqui você estudou o conceito de gestão estratégica, a 
sua importância e ainda as etapas do planejamento estratégico. Que tal, 
antes de avançar, assistir a uma videoaula sobre essa temática? Confira!
12 Uniube
1.4 Gestão estratégica no contexto educativo – a gestão 
gemocrática
Pois bem, a partir de agora vamos juntos transportar todos os conceitos 
apresentados de gestão estratégica para os ambientes educacionais, 
escolares ou não. Vamos lá?
É sabido que a educação e a garantia da escolarização constituem um 
direito social. Para compreender melhor esse direito, é preciso entender 
o que é educação e o que é escola. Por educação, entendem-se todas 
as manifestações humanas que buscam a apropriação da cultura 
produzida pelo homem. A escola, nesse cenário, é o espaço privilegiado 
de produção e socialização do saber e se encontra organizada por meio 
de ações educativas que visam a formação de sujeitos concretos: éticos, 
participativos, críticos e criativos. (MEC/SEB, 2012a).
Ou seja, a organização escolar cumpre o papel de garantir aos indivíduos 
o acesso ao saber historicamente acumulado. No Brasil, várias leis foram 
aprovadas visando garantir diretrizes e bases para a educação nacional. 
 Uniube 13
Essas leis interferem na lógica organizativa da escola e nos papéis dos 
diversos atores sociais que constroem o cotidiano escolar.
Nos anos 1990, mudanças legais ocorreram no âmbito legislativo, 
destacando-se a aprovação das Diretrizes e Bases da Educação 
Nacional, por meio da Lei n. 9.394/96. Vamos conhecer mais sobre o 
que aborda essa lei?
Tal LDB alterou o panorama da Educação Básica, que passou a 
compreender a Educação Infantil, o Ensino Fundamental e o Médio. 
Além dessa mudança, a LDB redirecionou as formas de organização e 
gestão, os padrões de financiamento, a estrutura curricular, requerendo, 
entre outros, a implementação de processos de participação e gestão 
democrática nas unidades escolares públicas.
A esse respeito, a Lei estabelece o princípio da gestão democrática. 
Pode-se entender por gestão democrática a garantia de mecanismos 
e condições para que espaços de participação, partilhamento e 
descentralização do poder ocorram.
A atual LDB dispõe que:
Art. 14. Os sistemas de ensino definirão as normas de 
gestão democrática do ensino público na educação 
básica, de acordo com as suas peculiaridades e 
conforme os seguintes princípios:
I – participação dos profissionais da educação na 
elaboração do projeto político-pedagógico da escola;
II – participação das comunidades escolar e local em 
Conselhos Escolares ou equivalentes. (BRASIL,1996).
peSquiSando na web
Acesse o endereço a seguir e estude a LDB com bastante atenção:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9394.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9394.htm
14 Uniube
Desse modo, a referida Lei, ao encaminhar para os sistemas de 
ensino, as normas para a gestão democrática, indica dois instrumentos 
fundamentais: a elaboração do Projeto Político-Pedagógico da escola, 
contando com a participação dos profissionais da educação; e a 
participação das comunidades escolar e local em Conselhos Escolares 
ou equivalentes.
Vídeo
Acesse os vídeos da série Salto para o Futuro, a seguir, que abordam 
a gestão democrática na escola e o sistema educacional:
PARTE I: http://www.youtube.com/watch?v=WxTNwGezqpo
PARTE II: http://www.youtube.com/watch?v=k6X6QPzj0Ak
Um dos documentos essenciais que na escola deve consubstanciar os 
aspectos estratégicos aqui referenciados é o Projeto Político-Pedagógico 
(BARROSO, 1992), precisamente porque nele se definem as ambições, 
os fins e os objetivos, se pressupõe um diagnóstico e uma avaliação 
das estratégias, se exprime a decisão estratégica e as prioridades de 
desenvolvimento.
Assim concebido, o Projeto Político-Pedagógico constitui-se, de fato, 
num instrumento institucional de organização/gestão de médio e longo 
prazos, devendo incluir, por conseguinte, o diagnóstico interno e externo 
da situação da escola, expressar as decisões estratégicas coletivamente 
assumidas e os contornos da identidade procurada, sistematizar os fins e 
objetivos estratégicos da instituição escolar, assegurando-lhe ao mesmo 
tempo coerência interna e externa.
http://www.youtube.com/watch?v=WxTNwGezqpo
http://www.youtube.com/watch?v=k6X6QPzj0Ak
 Uniube 15
Analise o esquema a seguir.
Diagnóstico interno e 
externo da escola
Decisões 
estratégicas 
coletivas
Construção da 
identidade da 
escola
Fins e objetivos 
da escola
PROJETO POLÍTICO- 
PEDAGÓGICO 
como ferramenta da gestão 
estratégica e democrática
Uma das implicações desta perspectiva de Projeto Político-Pedagógico 
é que ele deve emergir como resultado de um processo participativo e 
negociado entre os diferentes atores sobre metas, valores, princípios 
e prioridades, enfim, sobre um futuro que se ambiciona construir, 
procurando refletir, deste modo, uma dinâmica essencialmente política, 
globalizante e flexível.
 
Por outro lado, se a ideia de Projeto Político-Pedagógico pode articular-G. O que é uma escola para a democracia? In: Pátio – 
Revista pedagógica. Comunidade e escola – a integração necessária, 
ano 3, nº 10, p.57-63. Porto Alegre: Artes Médicas, ago./out.1999.
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 Uniube 187
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WERLE, Flávia Obino Correia. Conselhos Escolares: implicações na 
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http://www.revistas2.uepg.br/index.php/humanas/article/view/599/587
http://www.revistas2.uepg.br/index.php/humanas/article/view/599/587
Pró- Reitoria de Pesquisa,
Pós Graduação e Extensão
PROPEPEse com muitos dos aspectos do modelo de gestão estratégica e se 
pode contribuir para a revalorização da territorialização das políticas 
educativas, da autonomia e de uma gestão mais centrada na escola, 
é possível afirmar então que, não obstante todos os obstáculos, ela 
consolida a emergência de um novo modelo de regulação a partir da 
escola e que, por esse fato, pode transformar esta organização numa 
verdadeira instituição formadora de cidadãos críticos e solidários.
Figura 2: O Projeto Político-Pedagógico como ferramenta de gestão.
16 Uniube
A democratização da educação implica a garantia de processos de 
progressiva autonomia da escola e de efetiva participação dos diferentes 
segmentos que compõem as comunidades local e escolar. Nesse 
sentido, é necessário enfatizar a importância da criação das condições 
e dos mecanismos de participação para que os diferentes atores sociais 
(pais, professores, funcionários, estudantes...) possam contribuir com 
os espaços de decisão e responsabilização das unidades escolares. 
(BRASIL, 2004).
Assim, ao pensar a lógica e as dinâmicas de 
participação nas instituições escolares, é fundamental 
repensar os processos de decisão e deliberação, a 
organização e as condições de trabalho, os objetivos 
e as prioridades da instituição, a autonomia e a 
identidade escolar e, fundamentalmente, o papel dos 
diferentes atores sociais, bem como as estratégias para 
a implementação de processos coletivos de decisão, 
especialmente do Conselho Escolar. (Ministério da 
Educação/Secretaria de Educação Básica, 2004).
Nessa perspectiva, é fundamental pensar a articulação entre a 
democratização da gestão, a autonomia e os conselhos escolares. Isso 
quer dizer que a gestão centralizadora que constitui o dia a dia das 
escolas precisa ser repensada. Para que esse cenário seja revisto, o 
Ministério da Educação (BRASIL, 2004), destaca alguns processos a 
serem articulados sem prejuízo de outros: a participação, a autonomia e 
os órgãos colegiados.
A construção de uma educação emancipatória e, portanto, democrática 
se constrói por meio da garantia de novas formas de organização e 
gestão pela implementação de mecanismos de distribuição do poder, que 
só é possível a partir da participação ativa dos cidadãos na vida pública, 
articulada à necessidade de formação para a democracia.
Diante disso, é necessário romper a estrutura autoritária de gestão 
e organização escolar, pela efetivação de processos e práticas de 
 Uniube 17
participação coletiva, bem como a avaliação destas. Assim, para 
se garantir a gestão democrática através dos conselhos escolares 
(participação coletiva) é necessário:
• construção coletiva de um projeto pedagógico pela escola, 
envolvendo os diferentes segmentos da comunidade local e escolar; 
• a discussão e mudanças na organização do trabalho e na gestão 
da escola; 
• a discussão e mudanças do estabelecimento de formas de 
distribuição do poder, assim como da vivência e construção de novas 
formas de relacionamento interpessoal. 
Nesse contexto, a efetivação da gestão democrática como aprendizado 
coletivo deve considerar a necessidade de se repensar a organização 
escolar, tendo em mente a importância desta na vida das pessoas, bem 
como os processos formativos presentes nas concepções e práticas 
que contribuam para a participação efetiva e para o alargamento das 
concepções de mundo, homem e sociedade dos que dela participam. 
(BRASIL, 2004).
Paro (2001), ao analisar os elementos que tornam uma escola autoritária, 
com a finalidade de direcioná-la para uma gestão democrática, afirma 
que:
A evidência da influência positiva da organização 
escolar sobre o comportamento das pessoas pode 
ser percebida quando se comparam escolas em que 
foram introduzidas inovações que provocaram maior 
democratização dos contatos humanos, com situações 
anteriores, em que as relações eram de mando e 
submissão.
Em duas pesquisas de campo [...], foi possível perceber 
os efeitos de medidas visando à democratização do 
ambiente escolar, com a introdução de eleições de 
diretores, no primeiro caso, e com a ocorrência de 
uma direção mais democrática, comprometida com 
os interesses dos usuários, no segundo. Em ambos 
os casos, a partir de entrevistas e observações em 
campo, pôde-se constatar a melhoria no relacionamento 
18 Uniube
humano entre direção e pessoal escolar, entre a escola 
e os usuários e, principalmente, o relacionamento geral 
dos estudantes entre si e com os vários profissionais 
da escola, quer dentro quer fora da sala de aula. As 
pessoas, que antes eram tratadas apenas como objetos 
de decisão de outras localizadas em níveis hierárquicos 
superiores, sentiram a introdução de mudanças 
elevá-las à condição de sujeitos desse processo, e isso 
não é pouco em termos de avanço no relacionamento 
pessoal.
Tudo isso propiciou a apropriação de valores de 
cidadania e o desenvolvimento de comportamentos 
compatíveis com a colaboração recíproca entre os 
homens [...].
Se o compromisso é com uma nova visão de mundo, 
que exige a prática para ser apreendida, o caminho 
parece ser precisamente este: ao mesmo tempo em 
que se desenvolvem conteúdos de uma concepção 
mais elaborada de mundo, se propiciam condições para 
vivê-la e aprendê-la cada vez mais consistentemente. 
Só assim, se pode esperar contribuir para desarticular 
a ideologia do mercado incrustada no dia a dia da 
sociedade e, em particular, no sistema de ensino.
Uma das alternativas de participação dos pais na escola, apontada por 
Vitor Paro, em uma das escolas que fez parte da pesquisa realizada por 
ele em São Paulo consiste em “reunir os pais e mães de estudantes 
mensalmente para discutir temas diversos, ligados à educação de filhos 
(adolescência, televisão e drogas etc.) e não problemas específicos da 
escola, o que já é feito nas reuniões de Conselho de Escola, APM etc”. 
(PARO, 2001, p. 113).
1.5 O gestor no processo de gestão estratégica: líder e 
formador de equipes
“Tudo quanto, pois quereis que os homens vos façam, assim 
também fazei-o vós também a eles...” (Mateus 7:12)
 Uniube 19
Você certamente já se questionou: mas se a gestão estratégica é 
tão importante para o sucesso de qualquer projeto, inclusive projetos 
educacionais, o gestor assume, portanto, um papel imprescindível, certo? 
Claro que sim. Não há gestão, sem que se tenha a frente um bom ... 
GESTOR!
Falaremos dele agora!
Embora a gestão estratégica tenha vindo do campo da Administração 
para a escola, ela não é uma questão meramente administrativa, pois a 
gestão envolve pessoas, e pessoas têm sentimentos, desejos, sonhos, 
expectativas, que devem ser levados em conta na gestão escolar.
Apesar de levar em conta apenas os aspectos relacionados à 
remuneração e ao ambiente de trabalho, a abordagem mecanicista da 
Administração abriu caminho para significativos avanços no campo da 
motivação humana.
A percepção de que a satisfação de outras necessidades humanas 
poderia levar a um desempenho mais eficaz e a uma vida mais sadia foi 
a primeira reação contra os princípios da abordagem mecanicista.
Já no final dos anos 20, alguns estudos já apontavam para esta 
perspectiva. Preocupando-se inicialmente com a investigação das 
relações entre as condições de trabalho e a incidência da fadiga 
e monotonia entre os empregados, a pesquisa evoluiu e teve seu 
primeiro grande salto com a Teoria da Motivação de Maslow, que pela 
primeira vez apresentou o ser humano como “ser pensante” dotado de 
uma hierarquia de necessidades fisiológicas, sociais e psicológicas. 
(CHIAVENATO, 1999).
Atenção especial foi dada à ideia de que transferindo responsabilidade, 
autonomia e dando reconhecimento aos empregados poder-se-ia 
atingir resultados muito significativos, dando uma alternativa à estrutura 
20 Uniube
desumana e autoritária gerada pela administração científica e pela teoria 
clássica da administração.
Nessa perspectiva, as empresas cada vez mais têm se preocupado 
com o bem-estar dos funcionários,pois diversas pesquisas mostram 
que funcionários que trabalham satisfeitos obtêm mais rendimento e 
resultados positivos.
Na gestão estratégica, o gestor não é entendido como chefe que delega 
responsabilidades, coordena ações e cobra resultados, e sim como 
líder; que desenvolve pessoas, forma equipes integradas e compartilha 
decisões e responsabilidades.
Compreenda o papel do gestor no contexto da gestão estratégica por 
meio da Figura 3 a seguir.
Gestão estratégica
Gestor/Líder
Desenvolvimento 
de pessoas
Equipes integradas
Organização bem 
administrada
Figura 3: O gestor no contexto da Gestão Estratégica.
 Uniube 21
• Aprende com os erros.
• É capaz de assumir riscos.
• Aprende com o mercado e com os outros.
• Prepara-se para as mudanças.
• Busca oportunidades.
Um líder deve despertar o interesse e, com frequência, orientar pessoas 
na realização da visão, da missão e do propósito da organização, 
enquanto delega a elas poderes para se autogerenciarem e tomarem 
suas próprias decisões. Deve atuar como integrador da estratégia, o 
elo entre todas as áreas e camadas da organização. Essa ligação é 
absolutamente fundamental para a integração da estratégia e da ação.
Sem ela, mesmo os melhores planos estratégicos ficarão simplesmente 
na gaveta. Vê-se, portanto, que a capacidade da organização para 
traduzir a estratégia em ação é uma consequência direta da liderança. 
Por fim, sabe-se que o líder deve ter como características básicas a 
simplicidade a energia e a autoconfiança. Só dessa forma, o líder 
poderá atuar como unificador/orientador e fazer com que as pessoas 
coloquem em prática suas sugestões e ideias.
Perceba, no esquema da Figura 4 a seguir, as características 
fundamentais de um líder.
Desafio do processo
Inspirador de uma 
visão compartilhada
• Tem visão.
• É um entusiasta.
• Mostra direções.
• Planeja ações.
Figura 4: As características de um líder.
Facilitador de ações
• Cria condições.
• Desenvolve talentos.
• Incentiva a autoestima e autoconfiança.
22 Uniube
• Torce junto.
• Comemora e divulga conquistas.
• Parabeniza.
• Reconhece.
• Estimula/Apoia.
• Dá feedback do progresso alcançado.
• Acompanha/Avalia.
• Estabelece objetivos e metas claras.
• Pratica o que prega.
• Esclarece sua filosofia de atuação.
Transparente na 
comunicação
Encorajador de 
emoções
A liderança foi definida aqui como o processo de influenciar as atividades 
de indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo numa dada 
situação. Em essência, a liderança envolve a realização de objetivos 
com e de pessoas. Consequentemente, o líder precisa preocupar-se com 
tarefas e relações humanas.
 
Os líderes autoritários tendem a orientar-se para tarefas e a usar seu 
poder para influenciar seus subordinados. Os líderes democráticos 
tendem a orientar-se para o grupo e dão considerável liberdade aos 
seus liderados no trabalho. Não existe um roteiro padrão para se ter uma 
melhor liderança, o ideal é que desenvolva a liderança situacional, que 
é moldada de acordo com as necessidade e mudanças que perpassam 
o contexto organizacional e da equipe de trabalho.
Hoje, faz-se necessário um ambiente de trabalho baseado na confiança 
mútua e de muito respeito humano, pois cada vez mais se percebe 
a interdependência dos setores das organizações, tornando, dessa 
maneira, os indivíduos mais dependentes de seu grupo e das outras 
pessoas. Não se admite mais o profissional individualista. Ele deve 
conseguir se integrar e criar sinergia com as pessoas.
 Uniube 23
Nesse contexto, o líder deve transformar grupos em equipes. Mas qual 
a diferença? Perceba no esquema da Figura 5 a seguir.
GRUPO EQUIPE
Conjunto de pessoas com objetivos 
comuns. Em geral se reúnem por 
afinidade.
Conjunto de pessoas com objetivos 
comuns atuando no cumprimento 
de metas específicas.
Ao constituir-se uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pelas 
diferenças individuais e o papel do líder é desenvolver sua equipe através 
dessas diferenças, conforme nos mostra Moscovici (1996, p.23): 
(...) desenvolver uma equipe é ajudar a aprender e a 
institucionalizar um processo constante de autoexame 
e avaliação das condições que dificultam seu 
funcionamento efetivo, além de desenvolver habilidades 
para lidar eficazmente com esses problemas.
Portanto, o desenvolvimento de equipes transpassa a existência do 
líder, é necessário que ele tenha a visão de que é preciso conhecer 
cada indivíduo de sua equipe e trabalhá-lo para que, dentro das suas 
habilidades e personalidade, ele melhor desenvolva seu trabalho.
Não obstante isto, Drucker (apud FIORELLI, 2000), esclarece que 
a equipe certa não garante a produtividade, mas a errada a destrói. 
Dessa forma, pode-se inferir que as principais causas das falhas de 
Figura 5: Grupo x Equipe.
24 Uniube
funcionamento das equipes e desenvolvimentos destas passam pela 
existência de uma liderança despreparada ou sem o perfil para a tarefa; 
escolha dos participantes da equipe sem o perfil adequado para a 
execução ou sem disponibilidade de tempo; falta de foco em se fixar a 
missão e objetivos que a equipe deve perseguir; gestão inadequada ou 
insuficiente.
O aspecto emocional envolto nas relações entre os integrantes da equipe 
também deve ser identificado pela gestão, pois inevitavelmente formam-
se subgrupos de relacionamento dentro da equipe, seja por afinidades 
de identificação, quer sejam por processo de transferência à equipe de 
carências pessoais não supridas em suas vidas particulares.
Os fatores ligados à personalidade de cada liderado devem ser tomados 
em conta para que a performance da equipe seja a melhor possível, 
liderados diferentes devem ser tratados de maneiras diferentes, de 
acordo com suas necessidades específicas. A eficácia sempre dependerá 
do líder, dos liderados e das variáveis situacionais em que a organização 
estiver inserida. O líder deve saber "ler", em sua equipe, as insatisfações 
pessoais, pois pode utilizá-las para que isso vire uma inquietação e 
entusiasmo para se ir em busca de novos desafios.
As diferenças individuais assumem grande papel no desenvolvimento 
da equipe, pois as pessoas apresentam uma grande variedade de 
comportamentos e formas diversas de ver o mundo. Todos os tipos 
de personalidades são igualmente valiosos, com aspectos inerentes 
positivos e negativos. Não existem tipos melhores ou piores, mais 
inteligentes ou menos inteligentes, mais saudáveis ou doentes, 
personalidades fortes ou fracas. O conceito de tipo de personalidade 
tem sido usado rotineiramente nos negócios por gerentes para motivar os 
seus empregados, para desenvolver equipes de trabalho mais produtivas 
e melhorar a comunicação, porém deve-se ter cuidado para não se 
 Uniube 25
gerarem rótulos. Identificar as qualidades dos funcionários é função do 
líder e esse processo pode ajudar a diagnosticar medidas que irão ao 
encontro das necessidades de cada indivíduo, maximizando assim seus 
resultados.
Essa identificação de aspectos relacionados à personalidade e desejos 
de cada indivíduo resvala na essência da vida humana, naquilo que pode 
vir a motivar o indivíduo a se automotivar, pois cada um é responsável por 
sua motivação. Tais desejos ou ensejos estão ligados às necessidades 
básicas do homem identificadas por Maslow e essas necessidades não 
são estáticas e se apresentam para cada membro da equipe de forma 
diferente e simultânea, variando de intensidade conforme contexto 
vivenciado por cada um.
Considerações finais1.6
Verifica-se que o processo de desenvolvimento de equipe está totalmente 
ligado à influência das atitudes e comportamentos da liderança, bem 
como à capacidade desta de compreender as nuances de cada indivíduo 
de sua equipe e orientá-lo, de direcioná-lo a objetivos (metas) claros, 
de gerir conflitos e a interdependência de relacionamentos entre os 
componentes da equipe, bem como à capacidade de geri-los diante 
dos processos de mudanças situacionais que podem ser impelidosna 
organização.
Logo se vê que a gestão democrática da educação passa 
necessariamente por vários elementos que você estudou até aqui como 
o planejamento estratégico, a presença do líder e o trabalho em equipe.
 
Que tal agora você encerrar este capítulo com mais uma videoaula 
que irá esclarecer todos os conceitos que até agora foram estudados? 
Assista-a com bastante atenção!
26 Uniube
2
Gestão educacional: 
pressupostos filosóficos, 
políticos, sociais, culturais 
e epistemológicos
 Uniube 29
Introdução2.1
Seja bem-vindo(a) a mais uma etapa do seu estudo em gestão 
educacional. Neste capítulo discutiremos a evolução do pensamento 
sobre as teorias administrativas, sempre com o cuidado de demonstrar 
o impacto de tais pensamentos no dia a dia do gestor. Em seguida, 
no contexto escolar, trataremos dos modelos de gestão educacional 
e, por fim, abordaremos a atuação do gestor escolar em ambientes 
não-escolares.
Evolução do pensamento sobre as teorias administrativas2.2
No decorrer das últimas décadas, desde o início do século XX, várias 
teorias relacionadas à gestão foram criadas, discutidas e aplicadas 
no contexto organizacional. Ao analisar tais teorias, não se pretende 
excluir nenhuma e nem somente criticá-las, apontando problemas 
conceituais. Todas, sem dúvida, trazem aprendizado e ajudam a compor 
as características de um gestor que necessitamos hoje. Essa exposição 
é importante para configurar o perfil do gestor a partir das teorias da 
administração.
Na organização da escola, está implícita uma teoria pedagógica que a 
sustenta, pensamentos que fundamentam as ações educativas. Uma 
das bases do trabalho do gestor está nas teorias da administração. As 
teorias surgem dos contextos históricos em que estão inseridas, em que 
se buscam encontrar soluções para os problemas a partir da evolução 
da sociedade e seus desafios.
Paro (1986, p.18) define, em um sentido geral, a administração como “a 
utilização racional de recursos para a realização de fins determinados”. 
Continua o autor definindo administração como uma atividade 
30 Uniube
exclusivamente humana, que propõe objetivos e utiliza racionalmente 
os meios de que dispõe para realizá-los. “É uma atividade necessária à 
vida do homem”. (PARO, 1986, p.19). Para tanto, o administrador utiliza 
recursos materiais e conceituais, de maneira racional, para atingir os 
objetivos. É a racionalização do trabalho. Como se realiza na relação 
com outros homens, apresenta também o caráter social do trabalho. A 
administração se ocupa com o esforço humano coletivo, “é uma atividade 
grupal”. (PARO, 1986, p.23). Seu papel principal é exercer a atividade de 
coordenação das relações dos homens entre si.
Na exposição teórica a seguir sobre a Administração, podemos visualizar 
essas duas vertentes do trabalho do gestor: a racionalidade técnica e a 
coordenação das relações humanas.
Teoria Clássica: Frederick Taylor e Henry Ford 
Os primeiros teóricos, Frederick Taylor (1856-1915) e Henry Ford 
(1863-1947), elaboraram a Teoria Clássica de Administração e são 
referências obrigatórias para todas as outras teorias. 
O contexto histórico em que os autores elaboraram a Teoria Clássica: 
início do século XX, em plena revolução industrial, época em que 
os empresários tinham como objetivos aumentar a produtividade 
e disponibilizar mão de obra barata, isso com planejamento e sem 
improvisação. O poder estava na mão de quem detinha o capital e exercia 
controle sobre os trabalhadores, exigindo cada vez mais eficiência para 
que produzissem muito mais.
Com isso, ocorre a separação entre quem pensa o processo e quem o 
executa. O trabalhador exerce sua função sem entender todo o processo 
de produção, apenas executando tarefas pensadas por outros. Como no 
filme de Charles Chaplin, “Tempos Modernos”, em que ele faz a mesma 
função o dia todo – aperta parafusos – sem perceber que aquele trabalho 
 Uniube 31
faz parte de uma engrenagem maior que dará um produto. Portanto, 
ele entende de forma fragmentada o seu trabalho e é, a todo instante, 
monitorado para ir mais rápido executando seu trabalho em menor tempo, 
o que daria mais lucro ao patrão. O trabalhador executa tarefas como um 
robô, automaticamente, como um alienado.
Essa fragmentação do trabalho humano, refletindo agora especificamente 
sobre a escola, é como se tivéssemos uma elite intelectual pensante 
que determina as ações a serem executadas pelos educadores no seu 
cotidiano escolar. A tarefa da equipe da escola é simplesmente a de 
executar instruções, executar tarefas já programadas. Essas instruções 
devem ser transmitidas pelo diretor e sua equipe de pedagogos a todos 
por meio da descrição detalhada de cargos e tarefas. 
Ao contrário dessa situação, quando o professor e a equipe da escola 
pensam e executam suas funções, eles se sentem participantes de todo o 
processo educativo e se responsabilizam por ele. A fábrica é diferente da 
escola, embora essa análise possa ser aplicada em todas as instâncias 
sociais, percebendo-se o reflexo da dominação em toda a sociedade. 
Quando o filósofo Descartes (sec. XVIII) questiona o pensamento 
medieval e instaura o Racionalismo (tudo pode ser pensado de maneira 
matemática para sempre dar certo), inspirou autores a formatar a 
administração científica. 
A administração científica, segundo Chiavenato (2004), surge para 
reduzir a instabilidade e a improvisação evitando desperdícios do esforço 
humano e perdas, para elevar a produtividade por meio de métodos e 
técnicas. Para esse autor, Taylor defendia a especialização, a criação de 
um método racional, um padrão de produção. 
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Essa teoria leva o nome de Administração Cientifica “devido à tentativa 
de aplicação dos métodos da ciência aos trabalhos operacionais a fim de 
aumentar a eficiência industrial”. (CHIAVENATO, 2004, p. 41). Tem como 
característica a divisão do trabalho, com tarefas do cargo determinadas 
a seus ocupantes que se constituem a unidade fundamental da 
organização. A ênfase é nas tarefas e os principais métodos científicos 
são a observação e a mensuração. 
Ao cargo de gerente era atribuída a função do planejamento para 
a melhor forma de execução do trabalho e o controle do mesmo. O 
trabalho era fragmentado, centralizaram-se as decisões, buscando 
estruturas e sistemas perfeitos, nos quais as responsabilidades eram 
bem delineadas e o controle possível.
Ford amplia essa teoria, criando a produção em série: produto 
padronizado com custo mínimo. O que foi importante para diminuir as 
horas trabalhadas pelos operários, que na época eram extremamente 
abusivas. 
No filme “The Wall”, que é a biografia do vocalista da banda de rock 
britânica Pink Floyd, Roger Waters, representa a padronização da 
formação de alunos em que todos têm o mesmo rosto, o mesmo uniforme 
e, em fila, entram em uma máquina de moer carne e saindo uma massa 
amorfa – produção em série. Um dos muros é a escola, que impede a 
criatividade. Vale a pena ver o filme e conhecer a letra da música. 
Ao começar a música Another Brick in the Wall, surgem 
várias crianças organizadas em filas e andando 
ao mesmo passo. O ritmo da música expressa um 
marchar que nos remete à ditadura. A imagem sugere 
o ritmo de produção de uma fábrica, até que as crianças 
aparecem com os rostos desfigurados e iguais, sendo 
comandadas pelo professor ditador que grita: Errado, 
faça de novo! A cena apresenta-se de modo mais forte 
no momento em que cada aluno, um a um, cai dentro de 
uma máquina de moer carne. (ROSA, 2010).
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Teoria clássica: Henri Fayol e Max Weber
Outro teórico, Henri Fayol, europeu, que era executivo de empresas, 
trouxe a ênfase da administração para a estrutura e o funcionamento 
das empresas, criando a teoria funcionalista, pois, segundo Chiavenato 
(2004), a ciência administrativa, como toda ciência, deve basear-se em 
leis ou princípios globalmente aplicáveis. Sua maior contribuição para 
a administração geral é o estabelecimentodas funções administrativas 
– prever, organizar, comandar, coordenar e controlar – funções do 
administrador ainda nos dias atuais.
Planejar/prever: traçar linhas do que deve ser feito e como fazer, a 
partir dos objetivos. 
Organizar: estabelecer as funções de cada um.
Comandar: delegar poder, cobrar a execução das ações e preparar o 
pessoal.
Coordenar: estabelecer relações entre as várias partes.
Controlar: avaliar o efeito das ações para novamente planejar.
Fayol defendia que o administrador teria um projeto e, com uma estrutura 
hierárquica e disciplina, conseguiria maior produtividade. A função 
administrativa nesse enfoque deixa de ser exclusiva da alta gerência, 
ficando difundida proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos, 
ainda assim, os executivos têm maior responsabilidade administrativa, 
distinguindo-se das funções técnicas.
 
Para Chiavenato (2009), Fayol adotou alguns princípios da administração 
científica, como a divisão do trabalho e a disciplina, abandonando outros 
e acrescendo os princípios de autoridade e responsabilidade, espírito 
de equipe e iniciativa. Enquanto Ford e Taylor cuidaram da empresa 
de baixo para cima, Fayol cuidou da empresa de cima para baixo – da 
direção para a execução e do todo para as partes.
34 Uniube
O quarto integrante da Escola Clássica, o sociólogo Max Weber, buscou 
sintetizar os pontos comuns às organizações formais modernas em 
detrimento das organizações primitivas. “Weber se assemelhou aos 
outros clássicos ao identificar nas organizações as chamadas disfunções 
burocráticas, isto é, o seguimento rígido das regras, não levando em 
conta a variabilidade humana, como na abordagem dos outros”. 
(CHIAVENATO, 2009). A burocracia é uma forma de organização humana 
que se baseia na racionalidade: adequar os meios aos fins, atingindo o 
máximo de eficiência.
Teorias comportamentais
As ilustrações de carinhas, na Figura 6 a seguir, representam três tipos 
de trabalhadores. Nessas imagens, é perguntado ao trabalhador 1 o que 
ele está fazendo, e ele responde que está colocando tijolo sobre tijolo 
com massa de cimento no meio. Representa o trabalhador alienado, que 
executa a sua função sem ter a visão da importância de sua ação para 
a construção mais geral. A Teoria Clássica, que aposta em um sistema 
fechado, mecânico, previsível e determinista, tende a ter trabalhadores 
com essas características.
Para o trabalhador 2, perguntaram o que ele estava fazendo. E ele 
respondeu: “estou construindo um muro”. Por outro lado, o trabalhador 
3 respondeu: “estou construindo uma igreja! ” Que provavelmente ele e 
seus familiares frequentarão.
A diferença entre eles representa um salto de qualidade quanto à questão 
do trabalho como satisfação humana, da visão de totalidade do processo 
produtivo no qual atuamos e nos sentimos participantes.
 Uniube 35
Esse salto de qualidade se deu com as teorias clássicas sofrendo a 
reação dos trabalhadores: greves, movimentos sindicais que denunciam 
a exploração e a desumanização. As principais críticas a essas teorias 
são: a ênfase na organização formal e a preocupação com as regras. 
Pois, assim sendo, todas as organizações seguindo as mesmas regras 
teriam sucesso e atingiriam seus objetivos com menor tempo e com 
mais lucro, tratando a administração como sistema fechado com poucas 
variáveis.
 
A abordagem mecânica, lógica e determinista não considera a 
importância do humano nas organizações. Apesar das críticas, seus 
princípios são guias gerais para a formação de administradores.
Em reação à Teoria Clássica surgem as Teorias Comportamentais. 
Para Chiavenato (2009):
[...] a força da Psicologia faz surgir método que 
considerasse as pessoas o fator primordial no 
processo administrativo, ou seja, o enfoque passou 
a ser comportamental. E conhecendo então a 
possibilidade de incluir uma maior parcela dos membros 
da organização, antes simples executores de ordens, 
no papel de tomadores de decisão, exercitando seu 
julgamento. 
Localizando historicamente a época da evolução dessas teorias, vamos 
encontrá-las no período pós-2ª Grande Guerra Mundial. Essas teorias 
são também conhecidas como Teoria das relações humanas, advindas 
da Escola Humanística.
Valoriza-se o homem social, preocupando-se com: tempo de trabalho, 
repouso, fadiga, ambiente amistoso, relações humanas. Temas que 
passam a ser preocupação para os administradores. Portanto, há 
a transferência da ênfase antes colocada na tarefa (Administração 
Científica) e na estrutura organizacional (Teoria Clássica da 
Administração) para ênfase nas pessoas que trabalham ou que 
participam das organizações, como afirma Chiavenato (2009).
36 Uniube
Nessa abordagem humanística, continua o mesmo autor, são 
considerados os aspectos psicológicos e sociológicos, analisando-se 
as características da pessoa e do que sua função exigia; programas de 
incentivo, liderança, motivação, comunicação.
O foco da administração passa para a interação social – os trabalhadores 
são membros de um grupo. Criam-se recompensas sociais e morais, para 
influenciar na felicidade do trabalhador. Os valores sociais, as crenças, as 
expectativas dos trabalhadores são consideradas para se estabelecer um 
ambiente saudável de trabalho. Nas fábricas, experimentaram as trocas 
de funções entre os trabalhadores para variar e não ter monotonia.
 
Os aspectos emocionais salientados nessa teoria têm como base teórica 
Elton Mayo – como esclarece Chiavenato (2009) – defendendo que o 
trabalho é uma atividade grupal e os laços entre o grupo é fundamental, 
destacando a cooperação. A pessoa quer estar junta e ser reconhecida 
e a motivação básica não é a salarial como afirmava Taylor. É necessário 
que o trabalhador se sinta como no lar, como se estivesse em família. 
Ao produzir o serviço, além de receber o salário (função econômica), o 
trabalhador usufrui da satisfação de estar entre os participantes (função 
social): representam as duas formas de equilíbrio de uma organização 
(externo e interno).
 
A Teoria Comportamental (ou de relações humanas) aponta a limitação 
imposta pela racionalidade cientifica, identificando outras necessidades 
humanas, além da econômica. Com essa identificação, investe-se 
em políticas de incentivos psicossociais, com o objetivo de motivar e 
satisfazer o trabalhador para que esse exerça sua função atingindo 
o objetivo da empresa. Para tanto, a preocupação passa a ser com o 
sujeito: como ele vê seu trabalho, qual a importância e o significado 
atribuído ao que realiza; se ele se sente responsável pelo seu trabalho 
e se tem conhecimento dos resultados, conhece e entende seu 
desempenho na tarefa realizada.
 Uniube 37
Os resultados das ações dessa Administração buscam a autonomia do 
empregado; a confiança nas pessoas; as dinâmicas de grupo. Trabalham 
com a necessidade humana de participar, de autorrealizar-se – interesse, 
identificação, entusiasmo – desejo de pertencer e satisfação de trabalhar 
em grupo. Liderança como qualidade pessoal e liderança como função 
(autoridade para tomar decisões), apoio ao grupo para atingir seus 
objetivos. 
A liderança é uma característica básica do gestor e nas escolas 
podemos identificar algumas posições: a autoritária; a laissez-faire e a 
democrática. O gestor autoritário centraliza o poder em si e acredita que, 
sem a participação direta e efetiva dele, as ações não acontecerão com 
qualidade. Não tem a prática de dialogar sobre os problemas da escola 
e exige o cumprimento de regras. O gestor laissez-faire permite que sua 
equipe tome decisões, delega poderes e não exerce controle sobre tudo. 
E o democrático prioriza as ações coletivas, incentiva a participação e a 
colaboração de todos na tomada de decisão e age junto à sua equipe.
Chiavenato (2009) aponta críticas a essa Teoria das Relações Humanas: 
minimizou os conflitos de interesse, entretanto não buscou melhorar a 
alienação. Deu satisfação, preocupando-se com a integração do homem 
ao trabalho, tornando-o maisagradável e compensador (intervalos, 
refeição, esportes, excursões, colônia de férias) embora, sem tocar 
no fundamental, a alienação. E como pontos positivos dessa teoria: 
participação dos trabalhadores, melhor relacionamento, identificação 
das necessidades, melhoria na comunicação, humanismo e democracia. 
Teoria Neoclássica
Resgatando a Teoria Clássica, atualizada e redimensionada aos 
problemas administrativos modernos, surge a Teoria Neoclássica. Ela se 
caracteriza por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, 
38 Uniube
pelo pragmatismo, e pela busca de resultados reais e palpáveis. A 
ênfase se dá nos objetivos e nos resultados, ou seja, na eficiência. 
Os neoclássicos consideram “a Administração uma técnica social 
básica. Isso leva à necessidade de que o administrador conheça [...] 
aspectos relacionados à direção de pessoas dentro das organizações” 
(CHIAVENATO, 2004, p. 148), orientando os comportamentos de modo 
a atingir os objetivos organizacionais através da comunicação, motivação 
e liderança.
Para o autor, o administrador alcança resultados por meio das pessoas 
com as quais trabalha. Volta-se à importância dos passos clássicos: 
planejar, organizar, dirigir, controlar. Por meio da cooperação entre 
pessoas, atingem-se os objetivos.
A influência da Teoria Neoclássica na escola caracteriza-se pela atuação 
do governo que se responsabiliza por sua organização, justificando 
que a educação é questão social básica, que têm objetivos a serem 
alcançados para o indivíduo e para a sociedade. O objetivo do governo, 
e, portanto, da escola é atender à comunidade. Com o governo 
organizando os sistemas de ensino, há a centralização da tomada de 
decisões das políticas, tentando manter a uniformidade de condições 
em todo o território nacional. Em observância aos objetivos e políticas 
estabelecidos pelo Estado, o gestor escolar cria planos, aqui denominado 
de Planejamento Estratégico com vistas a atender às demandas locais. 
O Estado, por sua vez, acompanha os resultados alcançados. Com isso, 
se vê claramente a influência da Teoria Neoclássica na escola.
 
Enfim, são inúmeras teorias que refletem o papel do gestor.
O que se espera de um gestor?
 
Espera-se que ele consiga aproveitar o que se pode observar de 
melhor e mais perspicaz nas teorias administrativas. Significa, 
entre outras coisas, tomar decisões, analisando integralmente toda a 
 Uniube 39
situação, buscar alternativas possíveis dentro das possibilidades, atento 
aos objetivos a serem alcançados, ajustar-se às novas circunstâncias, 
lidar com situações que mudam e exigem redirecionamento de ações 
(pesquisa e desenvolvimento). Ser interdisciplinar, contextualizar, 
realizar dinâmicas de grupo. Incentivar, motivar para que todos tenham 
assiduidade, compromisso; aproveitar as contribuições individuais. Fazer 
reconhecer sua autoridade, delegar responsabilidades, promover a 
autonomia; investir na formação continuada para si e para os grupos; criar 
um clima de trabalho emocionalmente saudável. Ter a mentalidade aberta, 
democrática e participativa. Registrar avanços e rever constantemente 
o planejado; promover a interação entre as pessoas. Planejar: coleta de 
dados/diagnóstico/ação – num processo científico: formular problema 
a partir da necessidade detectada; apresentar proposta de solução; 
planejamento para a ação; avaliação dos resultados. 
É ser criativo. 
A criatividade é o elemento central, sendo percebida 
como necessária para a geração de propriedade 
intelectual. As organizações contemporâneas têm 
percebido a capacidade intelectual e dado merecido 
reconhecimento à iniciativa de seus funcionários, 
identificando essas como fundamentais para melhorias 
no processo produtivo e essa forma de gestão tem 
alto valor no mercado contemporâneo, pois atende às 
necessidades da organização e seus trabalhadores e 
permite a integração ao mercado atendido por essa.
(SOUZA JÚNIOR, 2009).
Para a tomada de decisões, é importante que o gestor se fundamente: 
discuta conceitos, ideias, teorias e valores que orientarão o seu 
comportamento e seu trabalho; no seu cotidiano, pensar sobre esses 
fundamentos como ferramenta de suas ações. Percebe-se, portanto, 
o quanto é importante que o gestor conheça e pratique as teorias 
administrativas.
40 Uniube
E no contexto escolar? Em cada escola, com suas características 
próprias, o gestor deve visualizar essa organização – escolas pequenas, 
médias ou grandes; de periferia ou centrais, o entorno, o bairro. A 
organização social demonstra a escola necessária. Não se quer dizer 
com isso que cada uma tenha objetivos diferentes, pois o objetivo 
educacional é o mesmo: formação da cidadania, entretanto a condução 
desse processo tem determinantes socioculturais importantes que 
apontam caminhos para o sucesso escolar dos alunos. 
 
Vale ressaltar que a formação acadêmica, a postura, as características 
da personalidade, a visão de grupo, entre outras características, são 
importantes para o gestor. Ele é avaliado pelos seus conhecimentos, 
pelas suas ações, por sua filosofia, como afirma Chiavenato (1983). Para 
isso é preciso ter conhecimentos, saber lidar com pessoas, conseguir 
cooperação de todos e compreender a complexidade de suas ações.
Pois bem, concluímos este “passeio breve” pelas teorias administrativas 
que são relevantes em qualquer organização, inclusive nas educacionais. 
Que tal fazer uma pausa na leitura e assistir a uma videoaula que sintetiza 
essas teorias? Legal, né? Vamos lá!
 Uniube 41
2.3 Modelos de gestão educacional: embasamentos filosóficos, 
variáveis de contexto, processos e instrumentos de gestão, 
tecnologias de informação
É fundamental, prezado(a) aluno(a), que a gestão estratégica seja 
aplicada na educação de forma contextualizada, ou seja, que as 
ferramentas de gestão estejam em sintonia com as particularidades e 
demandas da educação e, de modo micro, da comunidade.
 
Que tal agora falarmos um pouquinho dos modelos de gestão 
educacional?
A Constituição Federal de 1988, em seu Capítulo III, seção I, art. 205 
prevê que “a educação, direito de todos e dever do Estado e da família, 
será promovida e incentivada com a colaboração da sociedade, visando 
ao pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exercício da 
cidadania e sua qualificação para o trabalho”. Para tanto, o Art. 206 traz 
os princípios que nortearão as ações educativas, entre eles o inciso VI: 
gestão democrática do ensino público. 
A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB 9394/96) no seu 
Art. 14 esclarece o que se denomina gestão participativa nos incisos I e 
II: participação dos profissionais da educação na elaboração do Projeto 
Pedagógico da escola; participação das comunidades escolar e local em 
conselhos escolares ou equivalentes. E no Art. 15 reza que “os sistemas 
de ensino assegurarão às unidades escolares públicas de educação 
básica que os integram progressivos graus de autonomia pedagógica e 
administrativa e de gestão financeira, observadas as normas gerais de 
direito financeiro público”. 
A qualidade da educação está associada a questões como: paradigma 
dinâmico, descentralização, democratização da gestão, autonomia 
da escola e participação coletiva. Tais conceitos podem ser melhor 
compreendidos no Quadro 1 a seguir.
42 Uniube
Paradigma 
dinâmico
Descentralização Democratização Autonomia
Um paradigma 
pode ser definido 
como uma 
teoria que contém 
referências para 
se constituir um 
modelo ou um 
caminho a seguir, 
ou conceitos que 
fundamentam o 
pensamento.
Como nos dias 
atuais a ciência 
caminha rapida-
mente, rompen-
do certezas, o 
paradigma tem 
que ser dinâmico 
– passível de ser 
constantemente 
atualizado, 
repensado, 
reconstruído. 
Durante o período 
do regime militar, 
acostumou-se a 
seguir ordens e ter 
uma autoridade 
inquestionável. 
Hoje, com o 
processo de 
democratização, 
acredita-se na 
delegação de tare-
fas, constituindo um 
trabalho coletivo.
Não mais