Gestão da Pequena e Média Empresa

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E-book 4
André Thomáz
GESTÃO DA PEQUENA E 
MÉDIA EMPRESA
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO ���������������������������������������������� 3
MODELO DE NEGÓCIOS���������������������������4
Proposta de Valor e Planejamento �������������������������6
Segmentos de Clientes ����������������������������������������� 11
Canais e Relacionamentos com Clientes ������������ 18
Atividades-chave ��������������������������������������������������� 22
CONSIDERAÇÕES FINAIS ���������������������� 33
SÍNTESE ������������������������������������������������������� 35
2
INTRODUÇÃO
Nesta Unidade você irá aprender sobre Plano de 
Negócios� É um assunto que traz à tona a necessida-
de da profissionalização da atitude empreendedora, 
fundamental para o sucesso empresarial�
Conhecer os processos, técnicas e ferramentas para 
aprimorar atividades ou desenvolver ideias de produ-
tos e serviços para a criação de negócios empresa-
riais, muitas vezes inovadores, pode contribuir para 
a assertividade do empreendedor na definição e na 
implantação de ações que conduzem ao sucesso.
Atualmente, as ações de incentivo público e privado 
ao empreendedorismo têm aumentado na mesma 
proporção em que cresce o número de pessoas que 
se aventuram na fascinante jornada de criar uma 
nova empresa e conquistar a autorrealização pessoal 
e financeira.
3
MODELO DE NEGÓCIOS
O poder de negociação dos fornecedores é a in-
tensidade da pressão que eles podem exercer para 
obter vantagens nos contratos de fornecimento� 
Geralmente, pequenos volumes de compras favore-
cem o fornecedor e lhe dão vantagem na negociação 
das condições comerciais. O fornecedor também é 
fortalecido quando o produto ou serviço que vende 
tem grande influência na composição dos custos 
do cliente. Por outro lado, a compra de produtos ou 
serviços padronizados e os processos de compra 
de produtos e serviços pela internet reduzem o po-
der de negociação do fornecedor. Neste aspecto, a 
era do conhecimento trouxe uma autonomia muito 
grande para o cliente e mecanismos de equalização 
de informações comparativas entre fornecedores de 
um mesmo produto, reduzindo, de forma marcante, 
a influência do fornecedor na decisão de compra 
do cliente�
O poder de negociação dos clientes é a intensidade 
da pressão que eles impõem em um processo de 
compra. Aplica-se, nesse caso, a mesma análise feita 
para o poder de barganha de fornecedores� Assim 
como as empresas tentam minimizar o poder de ne-
gociação de seus fornecedores para obter vantagens 
nas negociações, como fornecedoras elas tentam 
maximizar seu poder de negociação para obter van-
tagens nos momentos de decisão de compra.
4
A ameaça de entrada de novos competidores ocorre 
em mercados atrativos e sem barreiras significativas. 
Nesse contexto, a era da informação e do conheci-
mento ampliou as possibilidades de as empresas 
atuarem como novos competidores em mercados 
ainda não explorados.
O comércio virtual abriu fronteiras e ampliou a parti-
cipação de mercado sem a necessidade de presen-
ça física da empresa em determinados locais. Essa 
configuração de negócios trouxe como consequên-
cias a perda de participação de empresas tradicio-
nais no mercado e o incremento da necessidade de 
propaganda�
A intensidade da rivalidade entre concorrentes ma-
nifesta-se na “guerra” de preços, “batalhas” de pu-
blicidade e frequentes lançamentos de produtos. 
Muitos negócios estão submetidos a intensos níveis 
de concorrência. Por outro lado, mercados com mui-
tas empresas, pulverizados, ou com poucas, algumas 
vezes caracterizando oligopólios, têm esse compo-
nente enfraquecido. Quanto maior o equilíbrio relativo 
entre os concorrentes, maior será a rivalidade.
A pressão dos produtos substitutos é a crescente 
possibilidade de produtos ou serviços conceitual-
mente diferentes – mas que desempenhem a mesma 
função substituírem os que já existem. Geralmente, 
esses produtos novos são adotados pelos consumi-
dores em função de mudanças no comportamento 
social e inovações tecnológicas. Como exemplo, 
podemos citar uma mudança ocorrida no Brasil no 
5
início dos anos 2000. Com a redução dos custos das 
passagens aéreas, muitas pessoas deixaram de viajar 
de ônibus e passaram a viajar de avião. Os serviços 
são completamente diferentes, transporte rodoviário 
e transporte aéreo, mas ambos oferecem a mesma 
função ao cliente: levá-lo de um lugar para outro.
Podcast 1 
Proposta de Valor e Planejamento
Uma vez que o empreendedor começou o planeja-
mento do empreendimento com a análise dos am-
bientes externos e interno, é hora de entender os 
tipos de planos que deverão ser montados para que 
a empresa possa trilhar seu caminho para o sucesso�
Os planos são diferenciados por meio de níveis de 
planejamento organizados em função do horizonte de 
tempo que cada plano considera� Podemos abordar 
aqui três níveis de planos organizacionais comumen-
te utilizados pelos empreendedores para o planeja-
mento do negócio: estratégico, tático e operacional.
Os planos estratégicos são caracterizados por seu 
impacto em um horizonte de tempo de, geralmente, 
5 anos, que é considerado de longo prazo. O em-
preendedor traça objetivos, metas estratégicas e 
linhas gerais de atuação para que a empresa esteja, 
no futuro, em uma situação mercadológica melhor 
que a presente�
6
Os planos estratégicos definem os grandes assun-
tos aos quais a empresa irá dedicar esforços para 
que sua visão se concretize. Neles são definidas as 
prioridades para a consolidação de sua posição mer-
cadológica e a construção das bases de crescimento 
sustentável�
O plano de nível estratégico deve considerar as ne-
cessidades de todos os stakeholders da organização, 
que devem, de alguma forma, participar do proces-
so de definição do plano estratégico, para que as 
ações definidas sejam aderentes também às suas 
necessidades�
FIQUE ATENTO
Stakeholders são todos aqueles com algum grau 
de relacionamento com a organização e que têm 
algum interesse nos resultados da organização 
(cotistas, acionistas, funcionários, clientes, for-
necedores, comunidade, governo etc.).
Um plano estratégico aborda questões críticas para 
a empresa, como por exemplo, adoção da qualidade 
como prática de negócio, compra de empresas con-
correntes como estratégia de crescimento, decisão 
de ampliação de mercado ou de segmentos de atu-
ação e lançamento de novos negócios, complemen-
tares ou não aos negócios existentes.
A velocidade de mudança nos ambientes externo e 
interno das empresas, em função da rápida inovação 
7
tecnológica, das mudanças marcantes no ambiente 
socioeconômico e do avanço das legislações e re-
gulações, tem feito com que alguns estudiosos da 
estratégia afirmem que o horizonte de tempo de 5 
anos é muito longo. Sua argumentação é a de que 
um plano para um horizonte de tempo de 5 anos 
merecerá muitos processos de revisão em função 
das mudanças nos pressupostos ambientais sobre 
os quais foi elaborado� Muitas empresas da era do 
conhecimento têm adotado planos de longo prazo, 
ou seja, horizontes de 1 a 3 anos.
A alta velocidade de mudança do ambiente compe-
titivo tem levado empresas a adotarem o processo 
incremental de definição do plano estratégico. Da 
mesma forma que o processo formal de definição 
da estratégia, o processo incremental baseia-se em 
três etapas básicas de trabalho:
1. análise ambiental;
2. formulação de objetivos e estratégias;
3. implementação e controle do plano.
O processo incremental difere do processo formal 
porque define a estratégia em um processo evolutivo, 
no qual as três etapas ocorrem simultaneamente, em 
um processo contínuo de avaliação e reavaliação 
ambiental, intercalado pela definição e redefinição de 
estratégias em função das mudanças ambientais e 
pela avaliação das implementações e dos resultados 
de alcance dos objetivos de longo prazo�
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Outro nível de plano de trabalho a ser considerado 
é o nível tático, que contém ações que viabilizam a 
execução das ações estratégicas. Os planostáticos 
definem como será a prática de uma decisão estra-
tégica. Dessa forma, se uma decisão estratégica é a 
aquisição de concorrentes para alavancar o cresci-
mento do novo empreendimento, alguns anos após 
seu lançamento, as decisões táticas de nível geren-
cial podem estar relacionadas à nova configuração 
da estrutura organizacional da empresa ou à linha de 
produtos que as empresas compradas apresentarão 
após a incorporação. Por exemplo, a decisão estraté-
gica de iniciar um negócio pela internet e montar um 
portal de relacionamento para expansão do mercado 
demanda ações táticas relacionadas à infraestrutura 
tecnológica, à comunicação visual, ao portfólio de 
produtos, entre outras.
O terceiro nível de plano para a nova empresa é o 
operacional, que tem o horizonte de execução de 1 
ano e refere-se à operação rotineira e cotidiana das 
empresas�
Geralmente, está relacionado ao cumprimento de 
orçamentos de vendas ou de custos, que integram 
os planos operacionais�
Na implantação de um site de vendas, por exemplo, 
o plano operacional contará com ações que façam 
o negócio prover o resultado operacional em curto 
prazo. Serão definidos planos de vendas e um plano 
de despesas. O nível gerencial da empresa deverá 
executar os planos de curto prazo, prover o resultado 
9
e encerrar o plano no final do período, geralmente de 
1 ano. Para o ano seguinte, será traçado um novo 
plano operacional para o negócio�
Se, por um lado, o plano tático implementa novas 
estruturas de trabalho baseadas nas ações estraté-
gicas definidas pela diretoria, por outro, os planos 
operacionais deverão ser traçados e entregues para 
que o gerente e suas equipes executem as ações 
táticas no dia a dia�
O plano de negócios, business plan ou business case, 
é um documento no qual o empreendedor consolida 
as informações relevantes que conduzirão à cria-
ção, lançamento e operação de um novo negócio. 
Segundo Dornelas, o plano de negócios é um do-
cumento que tem por função descrever o empre-
endimento e o modelo de negócio que sustenta a 
empresa (SOUZA, 2018). Farah (2017) acrescenta 
que o plano de negócios tem a finalidade adicional 
de auxiliar o empreendedor a reduzir os riscos e as 
incertezas do negócio�
O documento do plano de negócios possui uma es-
trutura padronizada para auxiliar o entendimento 
das diversas pessoas e instituições que se utilizam 
dele para contribuir com a viabilização do empre-
endimento (SOUZA, 2018). O documento também 
é conhecido como business plan ou business case.
No plano de negócios, o empreendedor deve consi-
derar os aspectos dos planos estratégicos, táticos 
e operacionais para oferecer uma visão consolidada 
da empresa, desde o período pré-operacional.
10
Apesar da afirmação de Farah (2017) de que o plane-
jamento financeiro do empreendimento deve conside-
rar um período de 3 anos de operação, que configura 
uma visão tática do negócio, é fundamental que o 
empreendedor desenhe e projete uma visão estraté-
gica e de longo prazo para o empreendimento, con-
siderando um horizonte de tempo entre 3 e 5 anos.
O plano de negócios possui uma estrutura adequada 
ao meio empresarial, a qual é apresentada por Souza 
(2018) de forma organizada e racional.
Segmentos de Clientes
Os empreendedores que adotam um posicionamento 
estratégico baseado em diferenciação têm como 
premissas a oferta e a entrega de produtos ou servi-
ços com relevante nível de diferenciação em relação 
à concorrência. Mas o que é a diferenciação? Essa 
pode ser obtida, por exemplo, por meio do fortaleci-
mento da marca da empresa e da imagem do produto 
ou do serviço, conferindo a ele um status de exclusi-
vidade, ineditismo ou seletividade.
Outra possibilidade de diferenciação é a excelência 
na qualidade, relacionada ao maior desempenho, 
durabilidade ou confiabilidade do produto em relação 
aos concorrentes. Empresas de pequeno porte, sem 
capacidade de escala de fornecimento ao mercado, 
podem optar por esse tipo de estratégia para angariar 
e fidelizar clientes.
11
Outro caminho de diferenciação se dá por meio do 
projeto do produto ou do serviço, que pode conferir 
ao produto um status de modernidade e funciona-
lidade superior ao do concorrente, ou de inovação 
nos aspectos de usabilidade�
Por fim, produtos ou serviços podem ser diferentes 
nas formas de suporte oferecido, traduzido em for-
mas inovadoras de garantias, redes de assistência 
técnica, centros de treinamento, qualificação e apoio 
técnico ao usuário, entre outros.
O empreendedor Alexandre da Costa percebeu que 
o mercado de chocolates no Brasil era dominado 
por dois modelos de negócios� Para aproveitar a 
oportunidade de propor um terceiro modelo, abriu a 
empresa Cacau Show, que é uma das líderes em seu 
segmento (Biagio, 2016). Antes da Cacau Show, o pri-
meiro segmento era elitizado, com preço e qualidade 
elevados, tendo como um dos principais players a 
empresa Kopenhagen. O segundo era massificado, 
com poucos diferenciais entre as marcas concorren-
tes e preço baixo. Nesse modelo de negócio estão 
as marcas Nestlé, Lacta e Garoto. O empreendedor 
percebeu no mercado um grupo de clientes de classe 
média que não queria comprar produtos massifica-
dos, mas sem renda suficiente para consumir pro-
dutos elitizados. Sua proposta é a diferenciação em 
relação aos produtos massificados, com uma marca 
forte, um produto com mais qualidade, um design 
de embalagens e pontos de vendas que valorizam a 
marca. Essas características integradas conferiram 
à empresa uma imagem positiva e inovadora, que 
12
atingiu direta e positivamente o mercado-alvo que 
o empreendedor buscou�
Quando uma empresa adota o caminho estratégico 
da diferenciação, sua visão de alocação de recursos 
passa a ser direcionada para a criação de inovações 
que ofereçam produtos únicos, cujos diferenciais são 
obtidos através da alocação de recursos financeiros 
nas áreas de pesquisa e desenvolvimento, marketing 
de produto e publicidade da marca�
Quando o empreendedor opta por estratégias de li-
derança em custos, suas ações são direcionadas à 
busca de vantagens competitivas que proporcionem 
uma posição mercadológica na qual seus produtos 
e serviços, quando comparados àqueles similares 
ofertados pela concorrência, apresentem o melhor 
preço para o cliente.
Assim, a empresa inicia uma busca incessante pela 
eficiência operacional, aumento da escala de for-
necimento e eliminação ou redução de atividades 
internas ou de funcionalidades do produto que não 
agregam valor para o cliente e que, consequente-
mente, contribuem para uma elevação dos custos 
e do preço final.
Nesse caminho estratégico, o empreendedor tende 
a não privilegiar a inovação de produtos ou serviços, 
mas, sim, a inovação em métodos e técnicas para a 
produção e entrega de forma mais eficaz, econômica 
e rápida�
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Os recursos direcionados ao marketing de publici-
dade são utilizados para enfatizar as vantagens de 
preço do produto ou serviço que não possui design 
inovador ou vantagens adicionais relacionadas ao 
suporte ao cliente�
A estratégia competitiva de enfoque leva em con-
sideração a escolha de atuação mercadológica em 
um nicho de mercado muito restrito, formado por 
clientes com necessidades específicas.
Dependendo da posição competitiva do nicho de 
mercado, a empresa poderá adotar um posiciona-
mento de diferenciação ou de liderança em custos.
Do ponto de vista dos investimentos e da rentabili-
dade, as estratégias de liderança em custo somente 
poderão ser adotadas se o tamanho do nicho permitir 
o fornecimento de produção atrativo. Caso contrário, 
é necessária a diferenciação como caminho estraté-
gico para maximizar a relação custo-receita.
Nichos pequenos devem ser abordados por empre-
sas que forneçam produtos ou serviços à margem do 
mercado de massificação, o que pressupõe custos 
maiores e, consequentemente, preços mais elevados.
A reputação é um patrimônio sobre o qual se cons-
troem grandes negócios. É a maneira mais eficaz de 
transmitirinformações aos consumidores em um 
relacionamento comercial� Quando os compradores 
procuram e experimentam produtos ou serviços, o 
fornecedor quer demonstrar qualidade, iniciando uma 
14
sequência de transações que possibilita a construção 
de um relacionamento de longo prazo�
A reputação é construída por meio da própria expe-
riência do consumidor com determinado produto, 
pelos sinais de qualidade apresentados, pelas de-
monstrações, degustações e amostras grátis, por 
recomendações boca a boca, e pela aprovação de 
pessoas influentes. Uma vez estabelecida a reputa-
ção, sua manutenção requer poucos recursos, des-
de que a qualidade do produto ou serviço não seja 
comprometida�
Explorar a força desse relacionamento é um caminho 
estratégico inteligente e eficaz.
SAIBA MAIS
Nestlé, Lacta, Volvo e Sony são exemplos de em-
presas que estabeleceram sua reputação por 
meio da demonstração de solidez e dos senti-
mentos de confiança e segurança que despertam 
nos clientes�
As empresas que adotam a inovação alcançam um 
status de empresas de vanguarda, de modernidade, 
e atraem muitos clientes pioneiros, que estão inte-
ressados em adquirir novas tecnologias. Porém, a 
inovação é um processo caro e arriscado, porque a 
empresa enfrenta o dilema de não poder prever se a 
demanda permanecerá adequada ou se haverá um 
aumento da concorrência�
15
O jogo do covarde é aquele em que dois motoris-
tas dirigem em rota de colisão: um deve desviar ou 
ambos morrerão no acidente. Mas, se um motorista 
desvia e o outro não, vai ser chamado de covarde. 
A essência desse jogo é que alguém tem que des-
viar, pois não há espaço suficiente para ambos. Se 
considerarmos que uma inovação terá sucesso, o 
resultado das possíveis decisões de dois competi-
dores será melhor somente quando um deles decidir 
parar. Se a inovação falhar, no entanto, a empresa 
que continuou será arruinada. O jogo do covarde é 
muito comum na indústria farmacêutica, na qual a 
inovação é muito presente.
O jogo dos padrões ocorre em um mercado em que 
os produtos exigem complementação, por exemplo, 
empreendedores que iniciam negócios relacionados 
ao desenvolvimento de hardware e software. Não 
importa qual deles se torna o padrão. Quando não 
há um padrão, todos perdem; e quando há, todos 
ganham. A Microsoft definiu o padrão de sistema 
operacional para computadores pessoais nas dé-
cadas de 1980 e 1990. Sobre esse padrão, foram 
desenvolvidos software e hardware�
O uso do modelo de capacidades distintivas de Kay 
identifica as vantagens competitivas das organiza-
ções, produtos ou serviços e permite que os gestores 
obtenham um maior entendimento dos sucessos e 
fracassos�
Com objetivo similar, mas formato diferente, o mo-
delo de competências essenciais é uma ferramenta 
16
estratégica para determinar os recursos exclusivos 
que podem ser usados para criar e oferecer valor 
aos clientes. O ponto de partida desse modelo é o 
entendimento das competências essenciais que uma 
empresa precisa ter para a produção da mercadoria, 
atendendo às seguintes condições: fornecer benefí-
cios para os consumidores; não ser fácil de ser co-
piado pelos concorrentes e poder ser amplamente 
alavancado para muitos produtos e mercados�
Para desenvolver a capacidade de planejamento, os 
gestores precisam:
 ● considerar a empresa um conjunto de competên-
cias essenciais, ou seja, de conhecimentos aplicados 
que são únicos e valiosos, e não um conjunto de 
unidades de negócios;
 ● determinar quais são ou deveriam ser as com-
petências singulares da empresa, considerando a 
maneira como ela funciona e seu desempenho em 
determinados processos, produtos e serviços.
Como exemplo, podemos citar o caso da Volvo, que 
não é considerada apenas uma fabricante de car-
ros, mas também uma empresa com competências 
singulares no design dos produtos, na proteção e 
segurança humanas e em testes de veículos.
Outro exemplo para a compreensão desses aspectos 
é a General Electric (GE), que era inicialmente uma 
tradicional fabricante de motores e turbinas de avião.
Percebendo sua competência essencial na área de 
engenharia de mecanismos de transformação de 
17
energia, a empresa prospectou e venceu em um 
novo e diferente mercado: o de turbinas de usinas 
hidroelétricas.
O ponto a ser considerado nos dois exemplos não 
se refere ao tipo de produto ou serviço entregue aos 
clientes, mas ao tipo de conhecimento aplicado para 
isso e como esses conhecimentos aplicados po-
deriam ser usados para novos negócios� Por este 
motivo, a estratégia focada nos potenciais da em-
presa e do produto é mais fácil de ser aplicada na 
elaboração de planos de negócios de empresas já 
existentes. Nesse sentido, as organizações identi-
ficam as capacidades distintivas e competências 
essenciais existentes e que podem ser exploradas 
em novos negócios�
Como base no exposto no capítulo, pode-se perceber 
a importância do planejamento para a realização 
de um novo negócio. A concretização do plano de 
negócios e a reflexão sobre as estratégias organi-
zacionais devem ser realizadas para aumentar as 
possibilidades de sobrevivência e sucesso de uma 
empresa�
Canais e Relacionamentos com 
Clientes
Ao elaborar o plano de negócios de um novo em-
preendimento, ou de um novo negócio para uma or-
ganização existente, o empreendedor deve refletir e 
18
planejar as questões mercadológicas relacionadas 
à atividade que será realizada�
Assim, ele enfrenta o desafio de consolidar sua em-
presa no mercado como a melhor escolha do con-
sumidor no processo de compra�
Entender os conceitos relacionados ao mercado, 
suas variáveis e mecanismos de operação passa a 
ser primordial no processo de estruturação do negó-
cio. Mas o que são essas questões mercadológicas? 
Elas envolvem uma série de variáveis, como: con-
correntes, consumidores, produtos/serviços, preço, 
distribuição, comunicação, entre outros. Dessa ma-
neira, este capítulo trata sobre esses elementos do 
plano de negócios�
O negócio em fase de planejamento fará parte de 
um mercado. Mas o que é esse mercado? De acordo 
com Biagio (2016), o mercado compreende um grupo 
de compradores atuais e potenciais de um produto 
ou serviço. Já Souza (2018) afirma que mercado é o 
lugar no qual ocorrem as transações econômicas e 
operam as forças geradoras de preço, que é definido 
por quem oferta ou por quem procura determinado 
produto, dependendo do seu valor.
Assim, o mercado compreende o conjunto de pes-
soas e empresas que interagem para comprar e ven-
der produtos e serviços a um preço estabelecido 
em função do valor dos demais produtos e serviços 
comercializados�
19
A análise da complexidade do mercado deve ser feita 
em termos de tempo de ciclo de inovação e manu-
tenção da vantagem competitiva, aliada à visão de 
territorialidade de mercado� O território a ser consi-
derado pode ser um bairro, uma cidade, uma região 
ou um país inteiro. A restrição da área geográfica 
afeta a abrangência do potencial de consumo de 
mercado, o que será uma desvantagem para o em-
preendedor, pois o deixará exposto a concorrentes 
potencialmente mais agressivos na busca de supe-
ração de vantagens competitivas.
Como os clientes são uma “peça” essencial das em-
presas, é imprescindível que o empreendedor planeje 
detalhadamente as ações ligadas ao mercado em 
que irá atuar�
E esse planejamento pode ser realizado por meio 
de uma pesquisa de mercado e segmentação de 
mercado�
Assim, ao identificar os objetivos principais da pes-
quisa, o empreendedor pode seguir para a segunda 
etapa, a de planejamento da pesquisa para coleta 
de dados�
Nessa etapa, devem ser planejadas as fontes de da-
dos que serão utilizadas, como os dados serão cole-
tados e analisados, em qual período a pesquisa será 
aplicada, entre outros. Quanto às fontes de dados, 
o empreendedor pode utilizar dados primários ou 
dados secundários. Os primários são informações 
coletadas especificamente para um determinado fim, 
no caso, a pesquisa. Já os dados secundáriossão 
20
aqueles que já existem em alguma base, mas que 
foram coletados para outra finalidade (SOUZA 2018).
Por exemplo, existem dados disponíveis em institui-
ções governamentais, associações de classe, sindi-
catos, entre outros, que podem servir como fonte de 
coleta de dados secundários�
Na terceira etapa, os dados são coletados e analisa-
dos� Caso o empreendedor opte por coletar dados 
primários, por exemplo, é nesta fase que serão apli-
cados os questionários ou realizadas as entrevistas� 
Nessa etapa, os dados também devem ser analisa-
dos, de modo a extrair insights que possam ajudar 
o planejamento do negócio�
Por fim, na última etapa, o empreendedor deve in-
terpretar os dados e apresentar os Resultados� Por 
exemplo, esses resultados podem ser apresentados 
de forma resumida no plano de negócios�
Suponha que, com base na pesquisa realizada, foi 
identificado que 73% dos respondentes – que são 
clientes potenciais – estão localizados na parte sul 
do munícipio que a empresa atuará. Certamente, 
deve-se analisar a possibilidade de abrir o negócio 
num bairro próximo à região em que está localizada 
a maioria dos potenciais clientes da empresa. Além 
disso, na pesquisa, identificou-se que o principal gru-
po de potenciais clientes compreende estudantes 
universitários com idade entre 17 e 25 anos. Com 
base nessa informação, o empreendedor pode definir 
as principais formas de comunicação para atingir o 
público-alvo.
21
Quando define os modelos de produtos e serviços a 
serem lançados no mercado, o empreendedor dedica 
esforços para a identificação das necessidades e 
desejos específicos de seus clientes.
A diversidade de variáveis presentes no mercado de 
consumo pode ser uma aliada ou um elemento de di-
ficuldade na definição de entrega de valor ao cliente.
Essa diversidade de necessidades e desejos leva a 
comportamentos de consumo que valorizam produ-
tos ou serviços que apresentam soluções individua-
lizadas, adequadas a cada cliente, em uma situação 
ideal de oferta�
Atividades-chave
Os canais de distribuição envolvem as diversas ma-
neiras que a empresa pode adotar para levar o pro-
duto até o consumidor (DORNELAS, 2005). Além do 
canal de distribuição, é importante que o empreen-
dedor entenda a forma de distribuição do produto.
Farah (2017) enumera algumas possibilidades de 
distribuição:
 ● Da indústria diretamente para o consumidor;
 ● Da indústria para o varejista e, então, para o 
consumidor;
 ● Da indústria para o distribuidor, deste para o vare-
jista e, então, para o consumidor;
22
 ● Da indústria para o atacadista, deste para o distri-
buidor, do distribuidor para o varejista e, finalmente, 
para o consumidor�
A cadeia de distribuição e seus elos são responsáveis 
pela disponibilização do produto ao consumidor. Um 
ponto importante a ser ressaltado é que o comércio 
eletrônico reduziu a distância entre os elos da ca-
deia de distribuição. A venda realizada por meio da 
internet permite que o produto seja mais facilmente 
disponibilizado para os consumidores�
A promoção do produto ou serviço é uma ação im-
portante para seu posicionamento no mercado de 
consumo. Dornelas (2005) define promoção como 
todo e qualquer esforço realizado com o intuito de 
persuadir as pessoas a comprar determinado produto 
ou serviço.
O empreendedor pode utilizar algumas ações para 
favorecer a promoção do produto e, assim, contribuir 
para seu posicionamento no mercado:
a) Propaganda: qualquer forma paga de apresenta-
ção do produto ou serviço ao consumidor. Pode ser 
feita por meio de canais de comunicação de massa 
ou da internet. Em geral, é uma forma cara de promo-
ção do produto, com grande abrangência territorial.
b) Relações públicas: geralmente é feita pela asses-
soria de imprensa da empresa, que envia aos meios 
de comunicação informações sobre a empresa, seus 
produtos ou serviços, que, eventualmente, podem ser 
utilizadas em reportagens ou notícias, divulgando 
23
assim a empresa com um custo mais baixo que a 
propaganda, por exemplo.
c) Venda pessoal: apresentação oral para um ou 
mais compradores em potencial, com o objetivo de 
realizar a venda�
d) Promoções de vendas: atividades destinadas 
a promover, estimular ou facilitar a venda. Nessas 
ações, incluem-se descontos, cupons de vantagens, 
amostras grátis, brindes, sorteios, entre outros.
e) Merchandising: esforço de venda ou de apresen-
tação do produto com utilização de degustadores, 
estandes de ofertas, displays em locais de compra 
para aumentar a visibilidade do produto por parte do 
cliente, entre outros.
f) Mala direta: qualquer tipo de propaganda enviada 
pelo correio tradicional e por correio eletrônico�
É importante salientar que as estratégias de comu-
nicação adotadas pelo empreendedor devem estar 
alinhadas com sua capacidade de provimento do 
produto ou serviço ao mercado. Para Souza (2018), 
se um produto for anunciado pela televisão, mas a 
empresa que o produz não tiver a capacidade de 
produção necessária para atender à demanda gerada 
a partir dessa ação, isso pode “destruir” o produto.
O incremento das ações de comunicação das empre-
sas levou o consumidor moderno a ter consciência de 
forma instantânea sobre as diferenças entre fornece-
dores e, assim, o cliente começou a usar esse poder 
para obter vantagens nos processos de compra�
24
Da mesma forma, empreendedores que possuem 
maiores vantagens de comercialização precisam 
explorar os canais de comunicação utilizados pelo 
cliente para divulgarem suas ofertas. Assim, empre-
endedores com ofertas campeãs tendem a ter maior 
poder de penetração de mercado, encontrando os 
clientes que os procuram e fazendo mais negócios�
Com a evolução da tecnologia da informação e das 
telecomunicações, especialmente a internet, o ma-
rketing passou a utilizar ferramentas digitais para 
interagir com os consumidores. Assim, o marketing 
digital ou e-marketing é o conceito que expressa o 
conjunto de ações de marketing intermediadas por 
canais eletrônicos, em que o cliente controla a quan-
tidade e o tipo da informação recebida.
Uma vez que o cliente controla a quantidade e o tipo 
da informação recebida, uma questão importante que 
se coloca para o e-marketing é: Como fazer com que 
ele receba mais informações de determinada empre-
sa? É nesse momento que surgem as estratégias de 
marketing digital� O primeiro ponto a ser observado 
é o tipo de oferta.
Dois tipos de ofertas de mercado tornaram-se dis-
poníveis na web: as de produtos “físicos” e as de 
produtos “virtuais” (SOUZA, 2018).
Produtos físicos são ofertas físicas que têm presen-
ça e forma determinada para o cliente, como uma ge-
ladeira, um televisor, um fogão. Embora possam ser 
comunicados e vendidos pela internet, eles precisam 
ser fisicamente enviados ao cliente. No caso de pro-
25
dutos físicos, o produto final é idêntico ao comprado 
em uma loja física de varejo, mas a experiência de 
compra pode ser reforçada pelos serviços adicionais, 
a conveniência e o preço mais baixo.
Os produtos virtuais, por sua vez, não têm forma 
física. Podem ser dados digitais agregados por meio 
eletrônico. Os produtos virtuais são perfeitamente 
adequados ao marketing pela internet, pois toda a 
cadeia de suprimentos pode ser gerenciada on-line�
Pesquisas realizadas pelo Marketing Science Institute 
enumeram quatro falhas de conexão que podem 
ocorrer entre as expectativas dos consumidores de 
um site e suas experiências ao usá-lo (SOUZA, 2018):
a) Lacuna nas informações de marketing: informa-
ções insuficientes ou incorretas sobre os atributos 
desejados pelos consumidores, que influenciam a 
percepção dos consumidores sobre a qualidade do 
serviço.
b) Lacuna no projeto: o conhecimento completo 
e correto sobre as preferências dos consumidores 
pode não estar refletido no projeto e na operação 
do site�
c) Lacuna na comunicação: falta de entendimento 
entre a equipe de marketing sobre atributos, recursos 
e limitações do site.
d) Lacuna no cumprimento das promessas:quan-
do, por exemplo, a lacuna nas comunicações leva 
a empresa a fazer promessas para os clientes que 
26
não podem ser mantidas ou cumpridas, como data 
de entrega, formas de pagamento etc.
Além disso, no caminho de construção de negócios 
virtuais, tornam-se fundamentais os negócios entre 
empresas (também chamados B2B, que integram 
a cadeia de valor), para que sejam desenvolvidos 
negócios com maior valor agregado�
Ainda, com o advento da tecnologia e a ampliação 
do uso da internet, cada vez mais as empresas estão 
utilizando ferramentas de marketing digital para co-
municação dos seus produtos e serviços. Embora os 
gastos mundiais com comunicação de massa ainda 
sejam superiores, é crescente o mercado de comuni-
cação digital (SOUZA, 2018). Por exemplo, no Brasil, 
os gastos com comunicação on-line cresceram 26% 
no ano de 2016 (UOL, 2017).
Uma das questões que explica esse crescimento é 
o acesso às tecnologias, que possibilitam que as 
empresas comuniquem seus produtos e serviços 
de maneira mais assertiva. Por exemplo, quando 
o usuário realiza buscas de assuntos diversos por 
meio de seu smartphone, cria-se uma base de dados 
sobre o perfil desse usuário, o que possibilita que as 
empresas ofereçam produtos e serviços de acordo 
com as necessidades e interesses desse usuário�
SAIBA MAIS
O portal Booking.com é um site que oferece ser-
viços de acomodações e viagens. Um dos filtros 
27
que os usuários utilizam como critério de busca 
é a avaliação dos clientes. Ou seja, um novo con-
sumidor pode escolher hotéis com base na ava-
liação e depoimento de pessoas que já ficaram 
hospedadas nesses locais�
Atualmente, em redes sociais como Facebook e 
Instagram, é possível observar a atuação de diversas 
organizações – desde micro e pequenas empresas 
até as grandes corporações – que têm como objetivo 
comunicar-se com os clientes de forma eficaz.
Empreendimentos são resultado do esforço para, 
por meio de um trabalho em conjunto, gerar riqueza 
atendendo às necessidades de consumo das popu-
lações. Esse atendimento é mais eficaz à medida 
que os empreendimentos são implantados de forma 
planejada�
A visão tem por objetivo definir aonde a empresa 
quer chegar, o que pretende ser e como gostaria de 
ser reconhecida no futuro� Os objetivos decorrem da 
visão e da missão. Estabelecer objetivos é o primeiro 
passo a ser dado em direção a uma situação futura 
de sucesso�
Para que sejam claramente entendidos por todos e 
gerem esforço para alcançá-los, é necessário que 
sejam definidos de forma específica. Isso só é pos-
sível se alguns parâmetros importantes forem con-
siderados no processo de definição:
 ● Variável que se quer medir: define a característica 
que se pretende utilizar para avaliar os resultados 
28
organizacionais. Podem ser considerados o lucro, 
a receita, os custos, os defeitos e produtos, a satis-
fação do cliente, a quantidade de novos produtos, 
enfim, qualquer característica que possa ser rela-
cionada com o sucesso ou fracasso de iniciativas 
do negócio�
 ● Quantificação do resultado a ser medido: o objetivo 
deve ser quantitativo, expresso por uma unidade de 
valor que possa ser mensurada através de processos 
seguros. Por exemplo, os objetivos podem conter 
valores numéricos a serem atingidos em percentual, 
em quantidade unitária ou em valor monetário�
 ● Definição do tempo para ser alcançado: é a defi-
nição do momento em que o objetivo deverá estar 
cumprido�
A estrutura legal é uma informação fundamental, 
que também deve ser explicitada na descrição da 
empresa. Por exemplo, devem ser descritos os só-
cios da empresa, qual será o tipo de empresa (MEI, 
sociedade limitada, sociedade por ações, entre ou-
tras). Como anexo ao plano de negócios, pode ser 
colocada uma cópia do contrato social que detalha 
esses pontos, caso a empresa já esteja em operação.
O empreendedor precisa definir um modelo funcional 
que agregue valor para o cliente na forma da melhor 
entrega do produto ou serviço, mas sem onerar o 
custo de produção ou de operação a ponto de com-
prometer o preço. Neste subitem, vamos abordar os 
demais elementos do plano de negócios (comercial e 
29
marketing; produção, logística e qualidade; recursos 
humanos; e financeiro).
A crescente exigência dos clientes faz com que os 
produtos venham acompanhados de serviços, os 
quais são, muitas vezes, seus diferenciais. O for-
necedor pode agregar serviços a seus produtos na 
forma de assistência para instalação, treinamento, 
facilidades de entrega, garantias, assistência técnica, 
acompanhamento do grau de satisfação do consu-
midor, entre outros.
A gestão de fornecedores está relacionada à garantia 
de provimento dos materiais e serviços necessários 
para que as atividades sejam executadas de forma 
a garantir que os objetivos de custo e de qualidade 
sejam atendidos, além de prover uma execução ali-
nhada com os objetivos estratégicos da empresa e 
do cliente. E uma gestão adequada começa na com-
preensão do que a empresa contratante espera da 
contratada. É fundamental realizar a especificação 
das características desejadas, como experiência no 
fornecimento, preço, padrões mínimos do produto 
ou serviço a ser fornecido, entre outras.
A partir daí, começa o processo de seleção de for-
necedores, que pode ser complexo, em função das 
características desejadas para o produto ou serviço 
a ser adquirido� A escolha dos fornecedores pode 
exigir muito tempo e análise, mas é fundamental para 
reduzir a complexidade da gestão de fornecimento 
após a contratação.
30
Essas necessidades devem ser expressas de forma 
tangível e mensurável, como por exemplo, prazos de 
entrega, nível de avaria em produtos transportados 
e armazenados, nível de customização da produção, 
segurança operacional do produto, nível de defeitos, 
entre outras�
A tangibilidade dessas características determina a 
adoção de indicadores de desempenho com padrões 
mínimos a serem atingidos, chamados de especifi-
cação da qualidade. Quando um padrão mínimo não 
é atingido, diz-se que o sistema operou com baixa 
qualidade�
Assim, o planejamento da qualidade deve considerar 
a definição dos padrões de desempenho do serviço 
prestado e de indicadores para verificação do atingi-
mento desses padrões, que devem ser direcionados 
às necessidades do cliente e também aos objetivos 
operacionais e estratégicos da empresa.
Empresas que operam com estratégias de diferen-
ciação de serviços, por exemplo, podem optar por 
padrões de qualidade relacionados à capacidade de 
entregas customizadas e de baixo volume. Isso faz 
com que a empresa obtenha maior especialização 
em relação à região em que atua e em relação ao 
produto que comercializa�
A qualidade do serviço deve agregar valor ao produ-
to, o que só é possível quando ela complementa a 
qualidade do produto�
31
Quando empresas optam por estratégias relacio-
nadas à liderança em custo, os padrões de quali-
dade devem estar relacionados a prazos e níveis 
contratados de deterioração de produtos nos pro-
cessos de produção, armazenamento e transporte, 
em operações massificadas. É a busca incessante 
pela eficiência operacional para reduzir os custos 
causados pela baixa qualidade. Esses indicadores 
também estão presentes em empresas de estratégia 
de diferenciação, porém, com um peso menor, uma 
vez que o valor é provido por variáveis adicionais 
de serviço.
O planejamento da qualidade é uma atividade de 
integração da cadeia de suprimentos e não pode ser 
elaborado sem que se considere as demais empresas 
com as quais o empreendedor se relaciona. O nível 
de qualidade, suas características e seus indicado-
res de controle são elementos compartilhados entre 
duas ou mais organizações da cadeia, contribuindo 
para o resultado empresarial que garanta resulta-
dos compartilhados entre as empresas da cadeia 
de suprimentos�
A liderança em custo pressupõe elevada escala e 
necessidade de prospecção de clientes que ope-
ram alinhados com esta estratégia. Indicadores dequalidade podem ser afetados por características 
de operação que buscam reduções de custo, como 
a utilização de empresas terceirizadas.
Podcast 2 
32
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade foram abordados os aspectos merca-
dológicos do plano de negócios e a relevância desses 
elementos para o sucesso da empresa. Assim, a rea-
lização de atividades como pesquisas de marketing, 
segmentação de mercado e elaboração das estraté-
gias do mix de marketing – produto, preço, praça e 
promoção – são essenciais para o bom andamento 
do negócio�
Em uma visão operacional, os custos empresariais 
representam um desafio para a gestão, uma vez que 
a premissa para os administrar pressupõe reduções 
contínuas.
Do ponto de vista estratégico, os custos devem ser 
encarados como elementos viabilizadores da exe-
cução empresarial buscada pelo empreendedor. Os 
recursos alocados e despendidos para capacitar a 
geração de produtos e serviços de valor são os gera-
dores de receita e de posicionamento da empresa em 
um patamar mercadológico de destaque, conforme 
sua orientação estratégica. Considerar os custos 
como recursos para atingir os objetivos da empresa 
é uma boa prática, que pode ser adotada em outras 
áreas (marketing, produção, operações, finanças ou 
logística, por exemplo).
Os custos relacionados às áreas funcionais ligadas 
aos processos principais da empresa podem ser 
33
vistos tanto do ponto de vista operacional quanto 
estratégico.
Sempre que o empreendedor efetuar o planejamento 
financeiro dos custos, deve utilizar ambas as cono-
tações para obter vantagens para o negócio.
34
SÍNTESE
 Já o ambiente interno de uma empresa está relacionado aos 
aspectos e variáveis internas, que podem ser alterados com maior 
facilidade que as variáveis do ambiente externo� Nesse sentido, as 
capacidades e recursos são elementos do ambiente interno e podem 
representar forças ou fraquezas da organização� Por exemplo, uma 
equipe altamente especializada numa empresa prestadora de 
serviços de engenharia elétrica pode ser um recurso que representa 
um ponto forte da empresa, pois o conhecimento dessas pessoas 
propiciará que a organização ofereça ao mercado serviços de alta 
qualidade�
 A análise do ambiente externo tem por objetivo entender as 
oportunidades e ameaças oriundas de elementos econômicos, 
sociais, tecnológicos e legais aos quais a empresa está submetida� 
Esses componentes do ambiente externo têm uma rápida evolução e 
definem as condições macroeconômicas, sociais e mercadológicas 
em que a empresa opera�
 O ponto de partida do empreendedor para a definição de um 
adequado planejamento corporativo é uma análise completa dos 
ambientes em que a empresa está ou estará inserida� Pode-se 
considerar dois tipos básicos de ambiente: externo e interno�
 É necessário que o planejamento estratégico leve em consideração 
a nova realidade da era do conhecimento, seus pressupostos, suas 
vantagens e ameaças impostas às empresas�
 Nesse contexto, o planejamento do empreendimento baseado em 
técnicas de planejamento estratégico é fundamental para o sucesso 
da nova empresa�
 O sucesso de um empreendimento não pode depender somente da 
sorte ou do acaso� O êxito de uma empresa é – entre outras variáveis 
– fruto do planejamento dos caminhos que a organização quer trilhar 
para atingir seus objetivos�
 Elaborar um bom planejamento do negócio deve ser uma das 
ações realizadas pelo empreendedor� É essencial que as decisões 
tomadas pelos empreendedores sejam baseadas em análises prévias 
de cenários e possibilidades futuras da empresa, visando aumentar a 
probabilidade de sucesso do empreendedor e consequentemente do 
seu negócio�
GESTÃO DE PEQUENAS E 
MÉDIAS EMPRESAS
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