E-book da Unidade - Gerenciando Equipes de Trabalho

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Gerenciando 
Equipes de 
Trabalho
Sumário
 
CLIQUE NO CAPÍTULO PARA SER REDIRECIONADO
Formação de Equipes
 Definição	
 Equipes	e	grupos	
 Trabalho	em	equipe	
 Fases	de	formação	de	equipes
 Efetividade	das	equipes	
Tipos de Equipes
 Introdução	
 Autogeridas 
 Multifuncionais 
 Alta gerência 
	 	 Grupos	De	Afinidade	
 Virtuais 
 Competências	necessárias	para	uma	equipe	
Avaliação de desempenho
 Introdução	
 Por	que	avaliar	o	desempenho?	
 Quem	avalia	o	desempenho?	
 Autoavaliação 
 O Líder 
 O Líder/gestor e o colaborador 
6
14
22
Sumário
 
CLIQUE NO CAPÍTULO PARA SER REDIRECIONADO
 A equipe de trabalho 
 Avaliação de 360º
 Avaliação vertical 
 Comissão de avaliação 
 Métodos	de	avaliação	
 Escalas	gráficas	
 Escolha forçada 
 Pesquisa de campo 
 Incidentes críticos 
	 	 Lista	de	verificação	
Comunicação e relações interpessoais
 Introdução	
 Processo	de	comunicação
 Feedback
 Como	melhorar	a	comunicação	
 Relações	interpessoais	 	
Referências 
32
40
Objetivos Definição
Explicando Melhor Você Sabia?
Acesse Resumindo
Nota Importante
Saiba Mais Reflita
Atividades Testando
Para	o	início	do	
desenvolvimento	de	uma	
nova	competência;
Se	houver	necessidade	
de	se	apresentar	um	novo	
conceito;
Algo	precisa	ser	melhor	
explicado	ou	detalhado;
Curiosidades	indagações	
lúdicas	sobre	o	tema	em	
estudo,	se	form	necessarias;
Se	for	preciso	acesar	um	
ou	mais	sites	para	fazer	
dowload,	assistir	videos,	ler	
textos,	ouvir	podcast;
Quando	for	preciso	se	fazer	
um	resumo	acumulativo	
das	últimas	abordagens;
quando	forem	necessárias	
observações	ou	
complementações	para	o
seu	conhecimento;
As	observações	escritas	
tiveram	que	ser	priorizadas	
para	você;
Textos,	referências	
bibliográficas	e	links	para	
aprofundamento	do	seu	
conhecimento;
Se	houver	a	necessidade	
de	chamar	a	atenção	
sobre	algo	a	ser	refletido	ou	
discutido	sobre;
Quando	alguma	atividade	
de	autoaprendizagem	for	
aplicada;
Quando	o	desenvolvimento	
de	uma	competência	for	
concluído	e	questões	forem	
explicadas.	
@faculdadelibano_
1
Formação de 
Equipes
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Capítulo	1
Formação de Equipes
Objetivos
Ao término deste capítulo você será capaz de entender como as equipes 
de trabalho são formadas e sua importância no atingimento de metas e 
objetivos. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Então 
vamos lá. Avante!
Definição
Podemos	definir	trabalho	em	equipe	como	uma	atividade	executada	através	de	uma	
ação coordenada de dois ou mais indivíduos, onde cada um propõe ideias e participa 
ativamente da elaboração de uma lógica comum.
FIGURA 1
Formação de equipe
FONTE
Freepik
 
É usar a capacidade de integração dos seus membros para gerar resultados.
Hoje em dia, a partilha de ideias tem estado cada vez mais alinhada com as estratégias 
das empresas, fazendo do compartilhamento do conhecimento uma forma de mudança 
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Formação de Equipes Capítulo	1
cultural,	focando	no	sucesso	e	na	eficiência	de	seus	times.
As equipes possuem a diversidade de conhecimentos, de atitudes, de habilidades e 
competências, de maneira a permitir que esta integração ofereça respostas rápidas, 
inovadoras	e	flexíveis	aos	problemas,	melhorando	o	rendimento	e	a	satisfação	dos	seus	
integrantes.
Equipes e grupos
Você deve estar pensando que trabalhar em grupo e em equipe é a mesma coisa, mas 
está	enganado,	há	uma	diferenciação	entre	ambos,	embora	existam	mais	semelhanças	
do que diferenças.
Um grupo é composto por duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras 
para realizar metas ou atender necessidades. Enquanto uma equipe não é qualquer 
agregado de pessoas dentro das organizações, é composta por membros que trabalham 
juntos	e	de	maneira	intensa	para	atingir	metas	e	objetivos	específicos	comuns.
A natureza do esforço despendido em uma atividade diferencia grupos de equipes, 
pois nos grupos o esforço tende a ser individual, enquanto nas equipes é coletivo. Assim 
como	a	responsabilidade	sobre	o	êxito,	mesmo	com	esforços	em	conjunto	para	atingir	
objetivos, nos grupos a responsabilidade pelos resultados é individualizada.
Enquanto em equipes, os resultados negativos e positivos são compartilhados. Podemos 
tomar	como	exemplo	um	campeonato	esportivo,	onde	mesmo	que	cada	membro	tenha	
contribuições diferentes, a vitória ou a derrota é responsabilidade da equipe como um 
todo.
Segundo alguns autores o que diferencia equipe e grupo é a intensidade com que os 
membros trabalham em prol de um objetivo.
Na escolha dos membros de uma equipe, as pessoas são escolhidas de acordo com 
as	competências	exigidas	para	a	meta	proposta,	mostrando	que	a	presença	de	cada	
membro	 é	 justificada	 pela	 contribuição	 que	 pode	 oferecer	 ao	 plano	 de	 trabalho.	
Podemos	afirmar,	portanto,	que	todos	os	membros	de	uma	equipe	sabem	quais	são	as	
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Formação de Equipes Capítulo	1
metas a serem alcançadas, do contrário, não se trata de uma equipe ou possui uma 
estrutura errada.
De uma forma resumida, podemos então diferenciar grupos e equipes quanto aos 
seguintes critérios:
• Esforço: Em equipes, o esforço é coletivo, em grupos é mais individual.
• Responsabilidade: Uma equipe tem como característica principal o compartilhamento 
de responsabilidades pelo trabalho realizado.
• Relação com a empresa: O trabalho em equipe é organizado baseado na autonomia.
Trabalho em equipe
Um trabalho em equipe demanda que pessoas diferentes entre sim compartilhem 
habilidades e conhecimentos, por isso, tem sido tão importante que as empresas se 
esforcem para desenvolver programas ou modelos de gestão de diversidade. As 
organizações precisam prezar e valorizar as diferenças individuais em torno de um 
significado	 que	 as	 mova,	 dando	 sentido	 às	 equipes	 e	 fazendo	 com	 que	 os	 talentos	
humanos	fluam.
Para formar uma equipe, é preciso um constante autoconhecimento e 
autodesenvolvimento individual, enfatizando como cada um pode contribuir para 
o desenvolvimento do outro. Se cada pessoa da equipe, não se sentir membro, esse 
conjunto jamais poderá ser chamado de equipe.
E quem seria o responsável por criar e nutrir as condições e os processos que determinam 
que uma equipe será bem-sucedida? Seus líderes e gestores.
O	trabalho	que	está	sendo	executado	determina	os	conhecimentos	e	as	habilidades	
para	o	seu	desenvolvimento,	por	isso,	vemos	diferenças	significativas	no	funcionamento	
das	equipes,	que	dependendo	do	momento	precisam	de	mais	ou	menos	flexibilidade	
na sua coordenação e no seu plano de trabalho.
 
Muitos fatores podem interferir no funcionamento das equipes, como:
• Formalismo
• Quantidade	e	qualificação	das	pessoas
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Formação de Equipes Capítulo	1
• Capacidade técnica do coordenador em relação ao funcionamento de equipes.
• Tipo	de	trabalho	executado
• Componentes	com	ou	sem	experiência
• Cultura organizacional para o trabalho em equipe
• Comportamento das pessoas
• Fluxo	das	atividades
Para	 o	 desenvolvimento	 de	 uma	 equipe	 eficiente,	 o	 gerente/	 coordenador	 precisa	
trabalhar as seguintes características:
Objetivos	claros:	a	missão	e	os	objetivos	da	equipe	devem	ser	definidos	de	maneira	clara	
e aceitos por todos os membros que compõem o grupo. É preciso que um membro ajude 
o outro, fazendo com que os objetivos individuais sejam apoiados por toda a equipe.
Participação conjunta: os participantes da equipe devem possuir uma percepção 
integrada e coerente da situação em que se encontram.
A	percepção	integrada	ajuda	na	visualização	de	problemas,	na	definição	dos	propósitos	
e na integração das atividades da equipe.
Divisão do trabalho: É fundamental que a distribuição de papéis e de posições de 
trabalho seja feita de acordo com a personalidade, as competências, as habilidades e 
as propensões de cada membro. As divisões precisam ser bem esclarecidas para que 
as	competências	individuais	sejam	maximamente	desempenhadas.• Decisões em conjunto: Burocracias e formalidades devem ser evitadas, o foco precisa 
ser, alcançar decisões colaborativas a partir de discussões e consenso espontâneo 
entre os membros.
• Liderança compartilhada: as funções de liderança da equipe devem passar de pessoa 
para pessoa, dependendo da situação, necessidades da equipe e dos membros.
• Ideias novas para a solução de problemas: O “descordo” é encarado como uma 
maneira de discutir novas ideias e desenvolver maneiras criativas e inovadoras de 
resolver os assuntos.
• Avaliação	 da	 eficácia:	 O	 desempenho	 precisa	 ser	 continuamente	 avaliado	 pela	
equipe, de modo a haver o questionamento sobre a realização de tarefas e a 
construção e manutenção de relacionamentos entre os membros.
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Formação de Equipes Capítulo	1
Fases de formação de equipes
Podemos dizer que depois de formar uma equipe, ela precisa passar por diferentes 
etapas até que alcance o desempenho pleno na realização de tarefas. A passagem de 
fases	não	obedece	à	uma	sequência	lógica,	e	o	processo	de	amadurecimento	ainda	
pode	sofrer	interferências	internas	e	externas	que	podem	atrapalhar	seu	avanço.
As etapas podem ser divididas da seguinte maneira:
1. Formação: momento inicial da estruturação de uma equipe, onde os componentes 
entram em contato entre si e conhecem a meta de trabalho. Neste momento é 
importante que as regras de funcionamento coletivo precisam ser propostas e 
a meta de trabalho é mais bem delimitada. É uma etapa de incertezas, tanto sobre 
regras, normas e procedimentos, como sobre comportamentos, responsabilidades 
e papéis de cada membro, que se encerra quando os indivíduos se reconhecem 
como membros da equipe, com metas de trabalho compartilhadas e sabendo a 
contribuição esperada para cada membro.
2. Conflito:	é	uma	fase	onde	ocorrem:
Ajustes: estabelecimento da forma com que o trabalho será organizado e a divisão 
de tarefas;
 
Negociação: alguns membros podem não concordas com as decisões, e as regras 
precisam	ser	redefinidas.
É esperada uma certa discordância entre os membros, por isso é importante que o líder 
saiba	lidar	com	o	conflito	ao	invés	de	eliminá-	lo,	deixando	claro	sua	importância	para	o	
processo de formação e estruturação da equipe. O encerramento da fase se dá quando 
acordos começam a ser estabelecidos.
3. Normatização:	é	uma	fase	caracterizada	pela	coesão	e	identificação	dos	membros	da	
equipe.	Surgem	aproximações,	sentimentos	e	percepções	compartilhadas.	As	trocas	
de informações passam a ser mais espontâneas e abertas, com maior tolerância 
perante as divergências e maior concordância para com as metas e objetivos. Os 
líderes e os membros chegam a um acordo entre os papéis, as tarefas, as estratégias 
e as responsabilidades de cada um. A fase termina com a aceitação das normas de 
comportamento e dos procedimentos que irão pautar as tarefas a serem cumpridas.
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Formação de Equipes Capítulo	1
4. Desempenho: é a etapa da produtividade, onde toda a energia está voltada para 
a	 execução	 das	 atividades.	 Dependendo	 da	 equipe	 haverá	 aprimoramento	 de	
desempenho e aumento dos níveis de produtividade. Neste momento é possível 
medir	 o	 nível	 ótimo	 de	 desempenho	 da	 equipe,	 sendo	 finalizada	 com	 a	 meta	 de	
trabalho atingida.
5. Desintegração: é quando se conclui o processo de desenvolvimento. Ocorre quando 
se	atinge	os	objetivos	e	não	há	mais	razão	para	que	a	equipe	continue	a	existir.	Não	
havendo continuidade na tarefa, a equipe é desfeita e seus membros voltam aos seus 
departamentos de origem. Para o caso de equipes permanentes, é só a conclusão 
de um ciclo de tarefas, para que outro se inicie.
Apesar	 de	 as	 fases	 de	 desenvolvimento	 serem	 identificáveis,	 elas	 não	 ocorrem	 de	
maneira	sequencial;	trata-se	de	um	ciclo,	porque,	por	exemplo:	ações	de	interferência	
podem	fazer	a	equipe	que	está	na	fase	de	desempenho	voltar	à	fase	de	conflito.
 
Efetividade das equipes
A efetividade das equipes de trabalho pode ser resultado da presença de três indicadores 
que avaliados em conjunto, podem favorecer a compreensão global dos resultados de 
desempenho:
• Resultados	 produtivos	 do	 desempenho:	 Devem	 atingir	 ou	 exceder	 os	 padrões	
organizacionais,	em	relação	à	quantidade	e	à	qualidade.	Para	afirmar	que	a	equipe	
foi bem sucedida na realização da sua tarefa, é preciso que critérios como tempo e 
o produto do trabalho sejam levados em consideração.
• Satisfação dos membros: Mesmo com a atividade tendo sido realizada em conjunto, 
é preciso que os membros tenham suas necessidades individuais satisfeitas. Na 
ocorrência de padrões de comportamentos destrutivos que tenham impactos 
negativos no bem-estar dos componentes das equipes, não se considera a equipe 
como uma unidade efetiva, mesmo com metas atingidas.
• Sobrevivência	da	equipe:	os	processos	sociais	envolvidos	na	execução	do	trabalho	
precisam favorecer o incremento ou a manutenção do funcionamento da equipe. Em 
caso	de	elevadas	taxas	de	rotatividade	e	absenteísmo,	considera-se	que	a	equipe	
não é efetiva.
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Formação de Equipes Capítulo	1
Uma equipe pode ser considerada muito produtiva, mas se houver alto grau de 
insatisfação dos seus componentes, ela não poderá ser avaliada como eletiva, apenas 
como produtiva.
Os	 critérios	 acima	 apresentados	 definem	 a	 efetividade	 de	 uma	 equipe	 e	 destacam	
quais os mecanismos favorecem essa efetividade.
Resumindo
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? 
Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema 
de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter 
aprendido	que	trabalho	em	equipe	é	uma	atividade	executada	através	de	
uma ação coordenada de dois ou mais indivíduos, onde cada um propõe 
ideias e participa ativamente da elaboração de uma lógica comum, com 
o objetivo de gerar resultados. A natureza do esforço despendido em 
uma atividade diferencia grupos de equipes, pois nos grupos o esforço 
tende a ser individual, enquanto nas equipes é coletivo. Líderes e gestores 
são os responsáveis por criar e nutrir as condições e os processos que 
determinam que uma equipe será bem-sucedida. O desenvolvimento de 
uma	equipe	eficiente	necessita	que	as	seguintes	características	sejam	
trabalhadas: objetivos claros, participação conjunta, divisão do trabalho, 
decisões em conjunto, liderança compartilhada, ideias novas para a 
solução	 de	 problemas,	 avaliação	 da	 eficácia.	 As	 fases	 da	 formação	
de	 uma	 equipe	 são:	 formação,	 conflito,	 normatização,	 desempenho	 e	
desintegração.
@faculdadelibano_
2
Tipos de Equipes
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Capítulo	2
Tipos de Equipes
Objetivos
Ao término deste capítulo você será capaz de entender os diferentes tipos 
de equipes e quais as características mais importantes para uma equipe 
de sucesso. E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Então vamos lá. Avante!
Introdução
Percebemos	que	o	novo	modelo	de	gestão	busca	processos	mais	flexíveis,	com	foco	nos	
objetivos	e	nos	valores	da	empresa,	que	seja	aberto	à	mudanças	e	se	adapte	facilmente	
ao mercado globalizado. E ao mesmo tempo crie uma cultura organizacional que atraia 
novos talentos e motive a equipe de trabalho.
Porém, cada equipe é composta por características ímpares, como veremos a seguir.
Segundo Chiavenato, as equipes podem ser:
Autogeridas
São aquelas onde os membros têm autonomia e poder para desempenhar funções 
que anteriormente só eram atribuídas ao líder.
A autogestão inclui:
• planejamento e cronograma de trabalho;
• treinamento dos membros;
• compartilhamento de tarefas;
• cumprimento de metas de desempenho;
• garantia de alta qualidade;
• resolução de problemas no dia a dia.
Muitas vezes um membro da equipe é escolhido como líder e faz a ligação entre a equipe 
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Tipos de Equipes Capítulo	2
e o nívelmais alto da gerência.
Abaixo	listaremos	algumas	características	das	equipes	autogeridas:
• Ênfase na participação;
• Líder e membros trabalham juntos;
• Tomada de decisão em grupo;
• Tarefas compartilhadas;
• Responsabilidade Coletiva.
Diferentes autores descrevem vantagens e desvantagens para as equipes autogeridas, 
veremos algumas:
Melhor desempenho: comparação entre empresas de mesmo seguimento autogeridas 
com aquelas com gestão tradicional mostrou um desempenho melhor em 40%, e ainda 
com custo menor.
Mais engajamento: uma empresa autogerida faz com que seus colaboradores se sintam 
donos do negócio, assim como diretores e sócios da empresa.
Maior capacidade de adaptação: as decisões precisam ser tomadas com mais 
velocidade de modo a acompanhar as necessidades de um ambiente que muda 
constantemente.
EXEMPLO:
Em uma pesquisa realizada no departamento de tecnologia do estado de Washington, 
o tempo para resolver um problema durante uma reunião e tomar uma decisão, caiu 
93% depois da adoção de práticas de autogestão.
A transição não é um processo simples: esta pode ser considerada a maior desvantagem 
da autogestão, o tempo e a energia gastos para promover a transição. O hábito geral é 
operar usando uma cadeia de comando, dar autonomia requer treinamento, e quanto 
maior a organização, mais difícil é a transição.
 
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Tipos de Equipes Capítulo	2
Multifuncionais
 
É formada por colaboradores de diferentes especialidades, que se reúnem para realizar 
uma tarefa e possuem o mesmo nível organizacional.
O objetivo deste tipo de equipe é juntar o talento de especialidades diferentes para 
desempenhar uma tarefa que precise desta combinação. É comum encontrarmos 
equipes multifuncionais no desenvolvimento de novos produtos, redução de custos ou 
melhoria da qualidade da organização.
De	forma	semelhante	às	equipes	multifuncionais	podemos	citar:
• Equipes de projetos: formadas especialmente para desenhar um novo produto ou 
serviço, onde os participantes são designados com base nas suas habilidades e o 
grupo se desfaz após a tarefa concluída.
• Equipes de força-tarefa: é criada com o objetivo de resolver um problema imediato. 
O	grupo	fica	responsável	por	um	plano	de	longo	prazo	para	a	resolução	do	problema.
• Equipes de melhorias de processos e solucionadora de problemas: as pessoas se 
tornam	membro	por	designação	da	gerência,	geralmente	são	pessoas	experientes	
advindas	 de	 diferentes	 departamentos	 e	 funções.	 Esta	 equipe	 passa	 a	 ficar	
encarregada de melhorar a qualidade, reduzir custos, incrementar a produtividade 
em processos internos que afetem todos os departamentos e resolver problemas.
Alta gerência
É	formada	pelos	altos	executivos	das	organizações	e	são	consideradas	equipes	porque	
as principais decisões são tomadas em colaboração.
 
FIGURA 2
Equipes auto gerenciáveis.
FONTE
Freepik
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Tipos de Equipes Capítulo	2
Grupos De Afinidade
É o tipo de equipe composto por colaboradores que se reúnem fora de seus grupos 
funcionais. O objetivo é aplicar seus conhecimentos e sua atenção a questões como 
círculos de qualidade ou grupos de soluções de problema.
Não é um arranjo permanente, mas sim uma estrutura de conveniência unida enquanto 
durar o projeto. A equipe pode ser fechada (por questão de segurança) e ter os assuntos 
mantidos em segredo mesmo após o término das atividades.
Um	 colaborador	 pode	 participar	 de	 vários	 grupos	 de	 afinidade,	 como	 por	 exemplo:	
grupos literários, políticos, entre outros.
Virtuais
São equipes que trabalham juntas por intermédio da internet e não com a interação 
física. As reuniões são eletrônicas, onde os membros utilizam ferramentas como 
videoconferências, e-mails, e redes sociais.
 
FIGURA 3
Equipes virtuais
FONTE
Freepik
Existe	 maior	 flexibilidade	 por	 parte	 dos	
participantes agilizando as tomadas de 
decisão, porém as vantagens só são possíveis 
se a comunicação for bem gerida.
 
A equipe virtual precisa trabalhar de forma 
colaborativa e manter o sentimento de 
união e motivação, e ainda compartilhar as 
informações de maneira que, mesmo sem 
estar no mesmo local, todos tenham acesso 
ao compartilhamento de arquivos através de 
plataformas	 como	 Dropbox,	 OneDrive,	 entre	
outros. 
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Tipos de Equipes Capítulo	2
Competências necessárias para uma equipe.
Estamos na Era da Informação, e neste momento o velho modelo burocrático composta 
por	cargos	e	departamentos	não	se	encaixa	mais.	O	velho	conceito	de	separar	as	pessoas	
em cargos individuais está sendo substituído por juntar as pessoas de especialidade 
diferentes em equipes ou células de produção, resultando em aumento de produção e 
maior motivação.
Uma equipe para ser considerada de alto desempenho precisa possuir algumas 
competências, de maneira a alcançar autonomia e alcançar seus objetivos:
• Assessoria: relaciona-se com dar e receber informações, de modo que cada 
membro	deve	verificar	as	atividades	dos	outros	e	fazer	uso	das	melhores	práticas.	As	
informações são passadas através de relatórios, reuniões, artigos, livros ou conversas. 
Existe	a	presença	de	um	assessor	responsável	por	manter	a	equipe	informada	para	
que possa analisar as situações e tomar as melhores decisões.
• Inovação: é um aspecto-chave do trabalho em equipe e relaciona- se com criação 
e	 experimentação	 de	 novas	 tecnologias	 e	 ideias.	 É	 considerada	 essencial	 para	
a melhoria contínua, porque o inovador introduz criatividade, novos conceitos e 
novas ideias. A falta de atualização acarreta aumento de custos e prejudica a 
competitividade.
• Promoção:		significa		que		a		equipe		precisa		promover		(vender)		o	que	está	fazendo	com	
o objetivo de conseguir recursos (dinheiro, equipamento, etc). Para a implantação de 
novas	ideias,	a	equipe	precisa	influenciar	os	níveis	mais	elevados	da	organização.	O	
promotor	(explorador)	pega	as	ideias	e	os	novos	conceitos	do	inovador	e	as	“vende”	
dentro e fora da organização.
• Desenvolvimento: está relacionado com a aplicabilidade das novas abordagens, 
pois nem todas as novas ideias tem utilizada ou são práticas para a organização. 
O	 desenvolvimento	 assegura	 a	 configuração	 adequada	 das	 novidades	 para	 que	
atenda	 às	 necessidades	 dos	 clientes	 ou	 usuários.	 O	 desenvolvedor	 precisa	 saber	
quais são as necessidades e incorporá-las ao plano organizacional da melhor 
maneira possível.
• Organização: é a maneira de se trabalhar. Através de objetivos claros e bem 
definidos,	a	ação	deve	ser	implementada	de	modo	a	assegurar	melhores	resultados	
em menor tempo e com menor custo. O organizador faz com que as coisas aconteçam 
de maneira com que todos os componentes da equipe saibam o que fazer, como e 
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Tipos de Equipes Capítulo	2
quando.
• Produção: está relacionado com a conclusão e a entrega dos resultados. A 
equipe	pode	se	 	concentrar	na	 	produção	 	a	 	partir	da	definição	dos	planos	e	da	
sua	execução,	focando	na	entrega	do	produto	(serviço)	de	acordo	com	os	padrões	
organizacionais	 de	 eficiência	 e	 eficácia.	 O	 produtor	 tem	 a	 força	 para	 executar	 os	
planos e alcançar as metas e resultados de maneira controlada e ordenada, sendo 
prático	e	conduzindo	as	coisas	até	o	fim.
• Inspeção: controla e auditora os sistemas de trabalho. Para evitar erros é essencial que 
se	verifique	as	atividades	regularmente,	com	auditorias	de	qualidade	dos	produtos,	
serviços,	processos,	entre	outros.	O	inspetor	(controlador)	é	reflexivo	e	analítico,	com	
foco em detalhes do trabalho.
• Manutenção: é quem salvaguarda dos padrões e processos, pois todas as equipes 
precisam		seguir	padrões		e		manter	processos	que	sejam	eficazes	de	trabalho,	do	
contrário pode haver falhas e erros. O mantenedor assegura que os processos de 
qualidade	 sejam	 submetidos	 a	 revisões	 regulares	 para	 aumentar	 a	 eficiência	 da	
equipe.
• Ligação: relaciona-se com a coordenaçãoe a integração do trabalho dos 
componentes da equipe. A pessoa da ligação (relacionador) precisa assegurar que 
os membros trabalhem em conjunto, não como um grupo de pessoas, mas como 
uma	equipe	eficiente	e	eficaz.
As	 equipes	 eficazes	 precisam	 ter	 foco	 em	 todos	 	 os	 	 nove	 fatores	 e	 são	 compostas	
por assessores, inovadores, promotores, desenvolvedores, organizadores, integradores, 
entre outros.
Podemos concluir que oito fatores são arranjados ao redor do centro da roda, que é o 
nono fator (ligação), O interligador tem como função integrar os outros oito fatores, de 
maneira	a	juntar	as	competências	e	extrair	os	resultados	multiplicados.
Cada equipe deve compor uma combinação de funções e na roda do trabalho em 
equipe,	 as	 funções	 adjacentes	 são	 mais	 próximas	 entre	 si.	 O	 trabalho	 do	 promotor,	
por	 exemplo,	 requer	 habilidades,	 capacidades	 e	 competências	 diferentes	 daquelas	
encontradas em um inspetor.
A roda do trabalho é uma ferramenta muito útil no desenvolvimento de equipes, 
permitindo um modo de mudar e melhorar as maneiras pelas quais a equipe trabalha.
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Tipos de Equipes Capítulo	2
FIGURA 4
 Roda do trabalho em equipe
FONTE
Adaptado de Chiavenato, 2010
Resumindo
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? 
Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema 
de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter 
percebido	que	o	novo	modelo	de	gestão	busca	processos	mais	flexíveis,	
com	 foco	 nos	 objetivos	 e	 nos	 valores	 da	 empresa,	 que	 seja	 aberto	 à	
mudanças e se adapte facilmente ao mercado globalizado, ao mesmo 
tempo em que cria uma cultura organizacional que atraia novos talentos e 
motive a equipe de trabalho. A equipes podem sem: autogeridas (onde os 
membros têm autonomia para desempenhar funções que anteriormente 
só eram atribuídas ao líder); multifuncionais (formada por colaboradores 
de diferentes especialidades, com o objetivo de realizar uma tarefa); alta 
gerência	 (formada	 pelos	 altos	 executivos	 das	 organizações);	 grupos	
de	afinidade	(equipe	composta	por	colaboradores	que	se	reúnem	fora	
de seus grupos funcionais); equipes virtuais (equipes que trabalham 
juntas por intermédio da internet). Competências necessárias para uma 
equipe: assessoria, inovação, promoção, desenvolvimento, organização, 
produção, inspeção, manutenção e ligação.
@faculdadelibano_
3
Avaliação de 
desempenho
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Capítulo	3
Avaliação de desempenho
Objetivos
Ao término deste capítulo você será capaz de entender a importância 
das avaliações de desempenho e quais são os métodos mais usados 
pelas empresas. E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Então vamos lá. Avante!
Introdução
Você já parou para pensar que somos avaliados desde o momento em que nascemos? 
Avaliam nossa saúde, nossa altura, peso, e a até se somos os mais bonitos do berçário. 
Enquanto crescemos, continuamos sendo avaliados e passamos também avaliar 
tudo ao nosso redor, provando que avaliação é um tema constante em nossas vidas 
particulares.
Ao	 desenvolvermos	 nossas	 vidas	 profissionais	 nos	 deparamos	 com	 avaliações	
constantes de desempenho, pois o que move as empresas são as avaliações dos 
diferentes	desempenhos,	como	operacional,	financeiro,	técnico,	vendas,	e	muitos	outros.
É preciso avaliar a qualidade de produtos, dos serviços, atendimento ao cliente e, claro, 
o desempenho humano, porque é considerado a mola mestra das organizações. E em 
tempos	de	alta	concorrência,	o	desempenho	humano	precisa	ser	excelente	para	manter	
a competitividade da organização, não sendo possível a permanência de indivíduos 
com	desempenho	fraco	ou	abaixo	da	média.
Podemos começar dizendo que, em se tratando de avaliação e monitoramento de 
desempenho, as empresas estão preocupadas com os seguintes aspectos:
• Resultados		concretos		e		finais		alcançados		dentro		um		prazo	determinado;
• Desempenho ou instrumentos usados para pôr o objetivo em prática;
• Competências	que	são	oferecidas	ou	agregadas	à	organização;
• Fatores críticos de sucesso como aspectos fundamentais para o bom desempenho 
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Avaliação de desempenho Capítulo	3
da organização.
Avaliar	 individualmente	 o	 desempenho	 de	 alguém	 significa	 apreciar	 de	 maneira	
sistemática	seu	desempenho	em	função	das	atividades	exercidas,	das	metas	e	resultados	
que ela pretende alcançar, e ainda, as competências e o potencial que ela oferece, de 
forma a medir qual é a sua real contribuição para o crescimento da organização.
A avaliação de desempenho é uma poderosa ferramenta para melhorar a qualidade de 
vida e de trabalho dentro das organizações.
Por que avaliar o desempenho?
Para saber se estamos fazendo um bom trabalho ou se precisamos corrigir algum ponto 
importante, é preciso receber retroação a respeito do nosso desempenho, não acham? 
Sem	 esse	 direcionamento,	 caminhamos	 às	 cegas,	 sem	 saber	 nosso	 desempenho	 e	
onde melhorar, assim como as empresas precisam avaliar para desenvolver o potencial 
de cada indivíduo.
As empresas têm motivos especiais para se preocupar em avaliar o desempenho de 
seus	colaboradores,	abaixo	listaremos	algumas	razões	para	tal:
• Recompensas:	 é	 a	 avaliação	 por	 mérito,	 o	 desempenho	 do	 indivíduo	 justifica	
aumentos salariais, promoções, transferências e até mesmo demissões.
• Retroação: é uma maneira dos colegas avaliarem o desempenho,
• as atitudes e as competências uns dos outros.
• Desenvolvimento: avaliam-se os pontos fortes, para que sejam aplicados no 
trabalho e os pontos fracos, para que sejam melhorados através de treinamentos e 
desenvolvimento pessoal.
• Relacionamento: permite uma melhora nos relacionamentos de cada colaborador 
com seus superiores, pares ou subordinados.
• Percepção: é uma maneira de melhorar a autopercepção e do entorno social, assim, 
o colaborador sabe o que as pessoas ao redor pensam sobre ele.
• Potencial de desenvolvimento: é uma avaliação que fornece meios para conhecer o 
potencial de cada colaborador, de modo a desenvolver programas de treinamento 
e desenvolvimento, planos de carreira, promoções, entre outros.
• Aconselhamento: é a avaliação que oferece informações ao especialista em recursos 
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Avaliação de desempenho Capítulo	3
humanos ou ao gerente sobre como aconselhar e orientar os colaboradores.
Porém, nem sempre o processo de avaliação de desempenho é feito de maneira correta 
ou é visto com bons olhos pelos colaboradores, alguns pontos fracos das avaliações 
podem ser analisados quando:
• As pessoas envolvidas percebem a avaliação como uma punição pelo desempenho 
anterior ou como apenas uma situação de recompensa;
• A ênfase passa a ser mais o preenchimento de papéis do que uma
• avaliação criteriosa e objetiva;
• As pessoas percebem que o processo é injusto ou tendencioso, prejudicando a 
avaliação;
• O avaliador faz comentários desfavoráveis fazendo com que o avaliado se sinta não-
aceito;
• A avaliação não conduz a nada e não agrega valor a ninguém, levando a uma 
avaliação inócua.
• Inócuo é algo que não provoca prejuízo ou danos, inofensivo.
Quem avalia o desempenho?
A maior parte das organizações faz uso de diferentes métodos de avaliação, geralmente, 
as mais participativas e democráticas permitem que o próprio colaborador seja 
responsável por autoavaliar seu desempenho. Porém, os sistemas de avaliação podem 
variar, sempre levando em consideração a política de pessoal e as características dos 
cargos envolvidos, como veremos a partir de agora:
Autoavaliação
Este	 tipo	 de	 avaliação	 é	 feito	 obedecendo	 a	 critérios	 específicos	 a	 fim	 de	 evitar	
a	 subjetividade	 já	 implícita	 no	 processo,	 contudo	 é	 um	 importante	 exercício	 de	
autoconhecimento,	que	realmente	vai	ajudar	no	crescimento	pessoal	e	profissional	do	
funcionário.
Durante	a	autoavaliação,	o	funcionário	pode	refletirsobre	suas	habilidades,	sentimentos,	
atitudes,	performance,	eficiência	e	eficácia,	obedecendo	parâmetros	 fornecidos	pela	
organização,	com	o	objetivo	de	alcançar	metas	e	superar	expectativas.
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Avaliação de desempenho Capítulo	3
Com	 o	 mapeamento	 de	 pontos	 fortes	 e	 fracos	 permite	 a	 definição	 de	 ações	 que	
aprimorem	os	aspectos	e	se	possível,	defina	prazos.
Algumas perguntas que podem ser usadas pela empresa em um processo de 
autoavaliação de desempenho:
• Sua conduta está alinhada com os valores da empresa?
• Você é pontual?
• Qual é a sua contribuição para a interação da equipe?
• Você tem atitudes positivas em relação a mudanças?
• Você se responsabiliza por suas atividades?
• Você observa as normas legais e regulamentares estabelecidas pela Instituição?
Você é capaz de encontrar soluções que se adequem ao problema de maneira que 
atenda,	supere	as	necessidades	ou	as	expectativas	do	setor?
Entre muitas outras, que avaliem assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa, 
produtividade e responsabilidade.
 
O Líder
 
A maior parte das empresas tem o gestor como responsável pela avaliação de 
desempenho de seus colaboradores, associado com o setor de recursos humanos 
estabelecendo critérios e meios para que aconteça.
O RH participa com a função de montar, acompanhar e controlar o sistema, e o gestor 
ou líder avalia o trabalho, pois não tem conhecimento especializado para desenvolver 
um sistema de avaliação de pessoas.
É	uma	maneira	de	dar	mais	liberdade	e	flexibilidade	ao	líder,	que	passa	a	ser	realmente	
o gestor da sua equipe.
O Líder/gestor e o colaborador
Este sistema passa a ser atrativo se pensarmos que o maior interessado no 
desempenho é o próprio colaborador, certo?
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Avaliação de desempenho Capítulo	3
É uma forte tendência das empresas usarem este sistema, por se tratar de uma maneira 
de	aproximar	o	colaborador	do	seu	gestor,	que	funciona	como	um	orientador	enquanto	
o colaborador avalia o seu desempenho em função do feedback fornecido pelo gestor.
O	 gestor	 fica	 responsável	 por	 fornecer	 orientação,	 treinamento,	 aconselhamento,	
informação, equipamentos, metas e objetivos a serem alcançados. Em contrapartida, o 
colaborador mostra seus resultados e cobra recursos para alcançá-los. É um intercâmbio 
onde cada um contribui para a melhoria do desempenho e dos resultados.
A equipe de trabalho
Neste sistema, a própria equipe de trabalho avalia cada membro individualmente, assim 
como, seu desempenho como um todo. A equipe se torna responsável pela avaliação 
do	desempenho	de	seus	participantes	e	define	seus	objetivos	e	metas	a	alcançar.
 
Avaliação de 360º
É feita de modo circular por todos os componentes ao redor do avaliado (gestores, 
colegas, pares, subordinados, clientes e fornecedores), abrangendo 360º.
Através deste sistema é possível produzir informações ricas advindas de todos os lados 
do ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Porém, é preciso estar mentalmente 
preparado para o “tiroteio” de avaliações.
Avaliação vertical
É o sistema onde o subordinado avalia seu gestor, sobre os meios e recursos oferecidos 
por ele para que a equipe alcance os objetivos, e como o gestor pode melhorar os 
resultados,	incrementando	a	eficácia	da	equipe.
Permite	que	a	equipe	promova	negociações	e	intercâmbios	com	o	gestor	exigindo	novas	
abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação, tornando as relações 
de	trabalho	mais	livres	e	eficazes.
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Avaliação de desempenho Capítulo	3
É uma forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa.
Algumas organizações propõem também uma avaliação da empresa pelos 
colaboradores para obtenção de feedback dos resultados alcançados e medidas 
corretivas necessárias para que o ambiente de trabalho seja ajustado de acordo com a 
expectativa	dos	colaboradores.
Comissão de avaliação
É feita através da atribuição de uma comissão especial, que pode ter interesse direto 
ou indireto no desempenho dos colaboradores. A comissão pode ser constituída por 
componentes	permanentes	(presidente	ou	representante,	executivo	de	RH	e	especialista	
em avaliação de desempenho) ou transitórios (gestor de cada colaborador avaliado e 
seu respectivo superior).
É um sistema muito criticado por ser centralizador e pelo espírito de julgamento do 
passado do avaliado, além de ser uma alternativa onerosa, trabalhosa e demorada, já 
que todos os colaboradores serão avaliados pela comissão.
Métodos de avaliação
Não é uma tarefa fácil, avaliar o desempenho de uma grande quantidade de pessoas 
de modo justo e neutro e ao mesmo tempo estimular o colaborador para alcançar 
melhores resultados. Por isso, muitas empresas desenvolvem seu próprio método de 
avaliação, ajustado para suas necessidades e características.
Podemos	 citar	 alguns	 métodos	 tradicionais	 de	 avaliação	 como:	 escalas	 gráficas,	
escolha	forçada,	pesquisa	de	campo,	incidentes	críticos	e	listas	de	verificação.	Veremos	
de	forma	mais	detalhada	logo	abaixo:
Escalas gráficas
É um método baseado em uma tabela constando os fatores de avaliação 
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Avaliação de desempenho Capítulo	3
(comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organização) e os graus 
de avaliação do desempenho (ótimo, bom, regular, sofrível e fraco). O número de fatores 
de avaliação varia conforme os interesses de cada organização, em geral entre 5 e 10 
fatores.
Escolha forçada
É um método de avaliação de desempenho composto por frases descritivas que focalizam 
determinados aspectos do comportamento. O avaliador é “forçado” a escolher apenas 
uma ou duas frases que mais se assemelham ou se distanciam do comportamento do 
colaborador avaliado.
Pesquisa de campo
É considerado um dos métodos mais tradicionais e completos de
avaliação de desempenho.
 
São entrevistas entre especialistas em avaliação e o gestor, para em conjunto, 
avaliarem o desempenho dos colaboradores. O método se desenvolve em quatro etapas: 
entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das 
providências e acompanhamento posterior dos resultados.
Incidentes críticos
É	um	método	baseado	nas	características	extremas	que	 representam	desempenhos	
de sucesso (positivo) ou de fracasso (negativo), sem se preocupar com o desempenho 
mediano.	Cada	fator	é	transformado	em	incidentes	críticos	ou	excepcionais,	de	modo	a	
avaliar os pontos fortes e fracos de cada colaborador.
Lista de verificação
Relaciona fatores de avaliação a serem considerados a respeito de cada funcionário, 
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Avaliação de desempenho Capítulo	3
sendo que cada fator recebe uma avaliação quantitativa. É um tipo de “lembrete” 
para que o gestor não se esqueça de avaliar todas as características principais de um 
colaborador.
Podemos	dizer	que	é	uma	simplificação	das	escalas	gráficas.
Outros métodos têm sido desenvolvidos e aplicados com o intuito de melhorar a 
avaliação de desempenho de equipes, como a Avaliação Participativa por Objetivos 
(APPO) que é democrática, proativa, participativa e envolvente. Este método é dividido 
em 6 etapas:
1. Formulação de objetivos consensuais;
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente 
formulados;
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para 
o alcance dos objetivos;
4. Desempenho;
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados;
FIGURA 5
Avaliação 
participativa por 
objetivos
FONTE
Adaptado de 
Chiavenato, 2010
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Avaliação de desempenho Capítulo	3
Resumindo
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? 
Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o 
tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você 
deve	 ter	aprendido	que	ao	desenvolvermos	nossas	vidas	profissionais	
nos deparamos comavaliações constantes de desempenho, 
pois o que move as empresas são as avaliações dos diferentes 
desempenhos,	como	operacional,	financeiro,	técnico,	vendas,	e	muitos	
outros. As empresas têm motivos especiais para se preocupar em 
avaliar o desempenho de seus colaboradores como: recompensas, 
retroação, desenvolvimento, relacionamento, percepção, potencial de 
desenvolvimento e aconselhamento. Entre os sistemas de avaliação 
podemos citar: autoavaliação, avaliação realizada pelo líder ou pelo 
líder em conjunto com o colaborador e com a equipe, avaliação de 
360º, vertical e comissão de avaliação. Entre os métodos de avaliação 
vimos:	escalas	gráficas,	escolha	forçada,	pesquisa	de	campo,	incidentes	
críticos	e	lista	de	verificação.
@faculdadelibano_
4
Comunicação 
e relações 
interpessoais
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Capítulo	4
Comunicação e relações 
interpessoais
Objetivos
Ao término deste capítulo você será capaz de entender o processo de 
comunicação e das relações interpessoais para o sucesso de uma 
equipe. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Então 
vamos lá. Avante!
Introdução
Dentro de uma empresa, a comunicação pode ocorrer em dois níveis: formal e informal.
A	comunicação	formal	obedece	às	normas	da	organização	e	tem	o	objetivo	de	fazer	
com que todos trabalhem para alcançar as metas estabelecidas.
Já a comunicação informal acontece de forma espontânea, entre pessoas do mesmo 
nível	e	não	tem	nenhum	objetivo	específico.
O gestor faz uso da comunicação formal com o seguinte intuito:
• Transmitir ordens (verbais ou escritas);
• Apresentar sugestões (verbais ou escritas);
• Fazer entrevistas;
• Fazer reuniões de trabalho;
• Treinar os subordinados;
• Dar informações aos superiores
Podemos observar que todas as ações acima possuem o objetivo de atingir, de alguma 
forma, os objetivos propostos pela organização.
O gestor precisa mostrar, através da comunicação, a importância do trabalho dos 
colaboradores, para que em conjunto consigam atingir as metas. Somente um gestor 
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Comunicação e relações interpessoais Capítulo	4
que sabe liderar consegue reconhecer que a comunicação poder conduzir sua equipe 
a	cumprir	o	que	se	espera	dela	de	maneira	eficiente.
Processo de comunicação
Podemos	definir	comunicação		como		o		ato		de		transmitir		uma	mensagem	e	receber	
outra de volta.
Toda	 ideia,	 informação	ou	 sentimento	 que	 influencia	 o	 comportamento	 de	 quem	
recebe pode ser chamada de mensagem.
A comunicação é composta pelos seguintes elementos: emissor, receptor, mensagem, 
meio e retroalimentação (feedback).
O emissor e o receptor são aqueles que comunicam e recebem a mensagem, 
respectivamente, através de um meio de comunicação ou um canal e sem ruído.
EXEMPLO:
Meio de comunicação: rádio, jornal, televisão, quadro de avisos, sistemas de alto-falantes, 
ordens orais ou escritas, ...
Chamamos de retroalimentação ou feedback como sendo a resposta do receptor, que 
mostra ao emissor se a comunicação teve o efeito esperado por ele.
FIGURA 6
Processos de comunicação
FONTE
Pixabay
 
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Comunicação e relações interpessoais Capítulo	4
Você já deve ter percebido que emissor e receptor trocam constantemente de lugar 
dependendo da situação.
A	comunicação	nem	sempre	tem	êxito,	muitas	vezes	os	ruídos	dificultam	o	entendimento	
da mensagem entre as pessoas, isto pode acontecer quando:
• são usados termos inadequados ou imprecisos;
•	 o	número	de	informações	é	insuficiente	ou	excessivo;
•	 o	meio	é	inadequado	ou	tem	erros	gráficos	ou	defeitos	de	aparelhagem;
• a mensagem é interpretada de maneira incorreta;
•	 o	receptor	está	distraído	e	não	presta	atenção	à	mensagem.
Feedback
O processo de feedback tem sido bastante utilizado pelas organizações, por se tratar 
de	uma	comunicação	onde	ambos	são	correspondidos.	Precisamos	deixar	claro,	mais	
uma	vez,	que	feedback	não	significa	criticar	ou	elogiar,	mas	sim	uma	maneira	de	regular	
os desempenhos.
É muito utilizado quando há desequilíbrio entre o processo e a obtenção de resultados, 
e tem o objetivo trazer de volta o equilíbrio, corrigindo e melhorando tanto os processos 
quanto os resultados.
O feedback possui duas maneiras de regular o desempenho dos
indivíduos:
1. mantendo e somente aperfeiçoando os bons aspectos do comportamento: maneira 
mais vantajosa, pois evita ressentimentos e reações defensivas, o receptor dá mais 
atenção	as	observações	feitas	pelo	emissor,	o	receptor	fica	motivado	a	aperfeiçoar	
os aspectos mais valorizados e aumenta a probabilidade do bom desempenho ser 
repetido.
2. modificando	e	corrigindo	os	aspectos	indesejáveis	do	comporta-	mento:	não	é	tão	
eficaz,	 pois	 foca	 em	 mudar	 os	 aspectos	 inde-	 sejáveis	 do	 comportamento,	 sem	
valorizar os aspectos positivos.
A habilidade de prover feedback tem como pré-requisito ouvir e prestar atenção ao 
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Comunicação e relações interpessoais Capítulo	4
comportamento do outro.
Alguns componentes formais e funcionais caracterizam a emissão
eficaz	de	um	feedback,	dentre	eles	podemos	citar:
• Chamar a pessoa que receberá o feedback diretamente pelo nome;
• Manter	o	contato	visual	com	o	receptor,	de	modo	a	encorajá-lo	a	uma	aproximação,	
demonstrando	cumplicidade	e	confiança;
• Utilizar tom de voz calmo;
• Um	 gesto	 somado	 à	 comunicação	 verbal	 pode	 traduzir,	 contradizer,	 confirmar	 ou	
negar o que o emissor está dizendo;
• Manter a postura corporal de modo que os sinais captados pelo observador sejam 
de interesse e amizade e não de aversão ou repulsa;
• As	expressões	faciais	são	um	grande	instrumento	de	comunicação,	pois	as	emoções	
são facilmente interpretadas nas interações sociais;
• A	emissão	do	feedback	deve	ser	feita	de	forma	específica,	oportuna	e	esclarecida,	de	
maneira compatível com as necessidades do emissor e do receptor;
O cuidado ao se emitir um feedback recai na nossa incapacidade de compreender as 
necessidades	dos	outros,	muitas	vezes	usando	o	feedback,	erradamente,	como	exercício	
de	poder	e	mostrando	que	tem	dificuldade	em	solicitar,	de	modo	eficaz,	a	mudança	de	
comportamento do receptor.
Uma maneira de se obter sucesso ao solicitar uma mudança de comportamento 
está em descrever o que se deseja substituir, evidenciando as possíveis consequências 
positivas da mudança.
A	dificuldade	também	está	em	quem	recebe	o	feedback,	quando	estamos	nesta	posição	
tendemos a ser defensivos, achando que uma crítica poderá acarretar na perda da 
autoestima e do “status” adquirido.
 
Como melhorar a comunicação
Todos os dias precisamos nos comunicar, seja por e-mail, telefone ou frente a frente, 
na	vida	pessoal	ou	profissional.	É	preciso	que	a	emissão	seja	clara,	objetiva,	sem	ruídos,	
para que o receptor posse entender a mensagem e dar o feedback.
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Comunicação e relações interpessoais Capítulo	4
Gestores	enfrentam	o	desafio	da	comunicação	eficiente	todos	os	dias,	onde	uma	falha	
no	processo	pode	significar	a	falha	de	metas	e	objetivos.
A comunicação, assim como a liderança, pode ser melhorada e desenvolvida através 
do trabalho da organização das informações de acordo com os seguintes critérios:
Determine o que precisa ser comunicado:
• Apoie-se em fatos
• Defina	exatamente	o	que	vai	ser	transmitido
Prepare a forma de comunicação:
• Verbal ou escrita
• Seja claro, conciso e preciso
• Leve em consideração o receptor da comunicação
• Esteja de acordo com as normas e regulamentos da empresa
• Faça de tudo para ser compreendido 
Faça a comunicação:
• O meio e o momento precisam ser adequados
• Não faça comentários que antecipem a transmissão
• Não se esqueça de nenhum detalhe 
Verifique	os	resultados:
• A comunicação foi bem recebida e entendida?
• O efeito foi o esperado?
Relações interpessoais
Como	o	próprio	nome	sugere	é	a	conexão	entre	pessoas	em	um	mesmo	círculo,	que	pode	
ser	profissional,	familiar,	entre	amigos	...	É	a	maneira	como	os	indivíduos	serelacionam	
e se tratam.
Podemos dizer que no ambiente corporativo, as relações interpessoais contribuem para 
que as equipes sejam harmônicas e tenham uma boa relação de parceria.
Segundo Chiavenato, a cooperação é o elemento essencial da organização. As pessoas 
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Comunicação e relações interpessoais Capítulo	4
cooperam desde que o seu esforço proporcione satisfações e vantagens pessoais que 
justifiquem	tal	esforço.	A	cooperação	é	 fruto	da	decisão	de	cada	pessoa	em	função	
dessas situações e vantagens pessoais (CHIAVENATO, 2010, p. 116).
EXEMPLO: Estudos mostram que ter empatia pelos colaboradores facilita o desenvolvimento 
dos	 grupos,	 aumenta	 a	 produtividade	 e	 reduz	 os	 conflitos	 internos,	 além	 disso,	 as	
divergências são trabalhadas de maneira agregadora.
O desenvolvimento das relações interpessoais corporativas é de responsabilidade do 
líder. É ele quem coordena as discussões e abre espaço para o diálogo, mostrando 
que as ideias podem ser desenvolvidas e complementadas com outras propostas até 
que possam ser implementadas.
Uma maneira de criar este espaço com os colaboradores é fazer com que eles sintam 
que suas atribuições e ideias são valorizadas, assim podem sugerir novas estratégias, 
pois sabem que não serão menosprezados pela forma diferente de pensar.
O respeito e a cordialidade entre colegas de trabalho mostram que a equipe alcançou 
boas relações interpessoais e estão alinhados com a missão e os valores da empresa.
As relações interpessoais de uma equipe são consideradas tão importantes para 
o	 sucesso	 de	 uma	 empresa	 quanto	 às	 qualificações	 	 individuais,	 porque	 através	 da	
cooperação os resultados são mais consistentes.
Os	 líderes	e	o	 setor	de	 recursos	humanos	 se	deparam	com	alguns	desafios	quando	
falamos em desenvolvimento e manutenção das relações interpessoais, dentre eles, 
podemos citar:
• Alinhamento	do	perfil	profissional	com		os	valores		institucionais	da	organização:	quando	
se	 faz	 um	 processo	 de	 seleção	 e	 recrutamento,	 avaliam-se	 quais	 os	 profissionais	
estão em sintonia com os valores institucionais. Empresas que não carregam seus 
valores	têm	mais	dificuldades	para	desenvolver	boas	relações	interpessoais.
• Falta	de		clareza		no		processo		de		comunicação:		a		dificuldade	de	se	expressar	tem	
como	resultado	o	alcance	deficiente	das	mensagens	por	parte	dos	 interlocutores.	
Para o desenvolvimento de uma empresa, problemas na comunicação são muito 
graves.
• Respeito	à	diversidade:	este	é	um	grande	desafio	para	as	relações	interpessoais	em	
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho Comunicação e relações interpessoais Capítulo	4
uma empresa e deve ser uma batalha contínua por parte dos gestores. Medidas 
devem ser adotadas para a manutenção da boa convivência, assim como a 
segurança e o bem-estar de todos os colaboradores.
• Empatia: é quando nos colocamos no lugar do outro, é tratar o outro como ele gostaria 
de ser tratado. Este tipo de atitude facilita o relacionamento interpessoal e ajuda no 
direcionamento de estratégias como direcionar atividades e estimular habilidades. 
É	um	diferencial	na	gestão	de	negócios,	porque	identifica	perfis	de	liderança,	retém	
talentos	e	antecipa	conflitos.
É	muito	importante	que	o	líder	saiba	identificar	os	comportamentos	e	esteja	preparado	
para harmonizar sua equipe e interferir no momento certo.
Resumindo
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? 
Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o 
tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você 
deve ter aprendido que dentro de uma empresa, a comunicação pode 
ocorrer	 em	 dois	 níveis:	 formal	 (obedece	 às	 normas	 da	 organização	 e	
tem o objetivo de fazer com que todos trabalhem para alcançar as 
metas estabelecidas) e informal (acontece de forma espontânea, entre 
pessoas	 do	 mesmo	 nível	 e	 não	 tem	 nenhum	 objetivo	 específico).	 O	
gestor faz uso da comunicação formal para: transmitir ordens (verbais 
ou escritas); apresentar sugestões (verbais ou escritas); fazer entrevistas; 
fazer	 reuniões	 de	 trabalho	 e	 treinar	 os	 subordinados.	 Podemos	 definir	
comunicação como sendo o ato de transmitir uma mensagem e 
receber outra de volta e é composta pelos seguintes elementos: emissor, 
receptor, mensagem, meio e retroalimentação (feedback), sendo que o 
processo de feedback tem sido bastante utilizado pelas organizações, 
por se tratar de uma comunicação onde ambos são correspondidos. 
O desenvolvimento das relações interpessoais corporativas é de 
responsabilidade do líder, pois é ele quem coordena as discussões e 
abre espaço para o diálogo.
Gerenciando	Equipes	de	Trabalho
Referências
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações 
/ Idalberto Chiavenato. - 3.ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. ISBN 978-85-352-3754-2
GOMES, A.F. Curso de Gestão de Equipes. Disponível em http:// javali.fcav.unesp.br/Home/
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SENGE, P. et al. A quinta disciplina: Caderno de Campo: estratégias e ferramentas para 
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WOLFF,		L.,		CABRAL,		P.M.F.		e		LOURENÇO,		P.R.M.R.S.		O		papel	da		Liderança		na		Eficácia		de		
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