Art 3 Avaliacao de desempenho individual

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Avaliação de Desempenho Individual: Análise da adequação às expectativas dos 
funcionários do Banco do Brasil 
 
Autoria: Wagner Soares Fernandes dos Santos 
 
Resumo 
 
Este artigo foi produzido com base em uma dissertação de mestrado realizada com o 
intuito de estudar a adequação do novo sistema de avaliação de desempenho individual do 
Banco do Brasil às expectativas dos seus funcionários, destacando os pontos convergentes e 
conflitantes entre o modelo proposto pela organização e a percepção dos participantes do 
processo estudado. A pesquisa de campo, realizada com caráter exploratório e descritivo, 
abrangeu 407 funcionários na abordagem quantitativa e 23 funcionários na abordagem 
qualitativa. A partir da análise dos dados coletados foram extraídos resultados significativos 
que demonstram que o modelo estudado é percebido como uma evolução, contando com a 
aprovação da maior parte dos funcionários, sendo ressaltados os aspectos que afetaram 
positivamente e negativamente o processo avaliativo e as expectativas dos funcionários em 
relação à gestão de desempenho individual. 
 
1. Introdução 
 
Várias empresas têm se utilizado de modelos de gestão que procuram ampliar a 
importância das pessoas nessa demanda, devido à convicção sobre o seu impacto nos 
resultados organizacionais. O estabelecimento de políticas de gestão de pessoas que atendam 
simultaneamente aos principais interesses da empresa e das pessoas é a base de sustentação 
para uma relação proveitosa para ambas as partes envolvidas. 
Para contribuir com a construção dessa relação a empresa deve buscar conhecer os 
interesses de seus colaboradores para, a partir de uma análise e negociação, desenvolver ações 
que atendam aos principais interesses comuns e explorem as suas vantagens para tornar-se 
mais competitiva. Assim, deve estar atenta para as sutilezas próprias do ser humano, 
observando-o com um ser formador de sua história. 
Dentre os processos de gestão de pessoas está a avaliação de desempenho individual, 
através do qual as empresas procuram mensurar a performance de cada funcionário, 
comparando o resultado obtido por ele com um padrão pré-estabelecido. Porém, muitos dos 
modelos de avaliação de desempenho utilizados não correspondem mais às expectativas 
organizacionais, apresentando, em alguns casos, critérios injustos para os avaliados e 
inadequados aos objetivos da organização que os avalia. Os critérios e a forma como ocorre 
essa avaliação influenciam a motivação do funcionário e o clima organizacional, devido a sua 
vinculação com a remuneração, carreira profissional e, em muitos casos, com a permanência 
do funcionário na empresa (LUCENA, 1995; BERGAMINI, 1999). 
 
2. Fundamentação Teórica 
 
Nas últimas décadas o caráter estratégico da área de Gestão de Pessoas foi bastante 
enfatizado, vinculando os seus objetivos aos objetivos organizacionais, e tendendo ao 
abandono da visão de pessoas como meros recursos. Dentro deste caráter, Gutierrez (1991) 
cita a preocupação com a aquisição de competências e a agilização do processo decisório 
como pontos relevantes atualmente, o que leva a área de gestão de pessoas a afastar-se de 
atividades tradicionais e aproximar-se de atividades com uma maior importância estratégica 
que redefinem seu papel. Assim, as transformações por que passa a Gestão de Pessoas devem 
ser entendidas como uma interação de atores dentro do contexto da empresa e não como uma 
mera adaptação objetiva (GUTIERREZ, 1996). 
 
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Dentro desta área, a gestão de desempenho individual pode ser destacada como uma 
prática relevante para a gestão de pessoas, especialmente nas empresas que atuam em setores 
de alta competitividade, por permitir que a empresa identifique a performance de seus 
funcionários e as lacunas de desempenho a serem solucionadas. 
 
2.1. A Avaliação de Desempenho Individual 
 
Para Lucena (1995), as empresas têm uma preocupação permanente e natural com o 
desempenho humano e em como torná-lo mais produtivo, uma vez que os seus resultados são 
conseqüência desse desempenho. A mensuração desse desempenho permite a empresa 
conhecer a performance de cada um de seus funcionários e do impacto desse desempenho nos 
resultados organizacionais, sendo esta uma função precípua para a organização. 
A avaliação de desempenho individual é prática cotidiana e instrumento de 
mensuração que procura integrar diferentes níveis organizacionais e promover a melhoria da 
performance de todas as pessoas da organização (LUCENA, 1995; BERGAMINI, 1999). 
Avaliar significa comparar resultados alcançados com aqueles que eram 
esperados/planejados, de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto 
de avaliação. Isto pressupõe a comparação entre o que se espera do indivíduo em termos de 
realização (resultado esperado), a sua atuação efetiva (trabalho realizado) e a existência de 
algum mecanismo de acompanhamento, que permita corrigir desvios para assegurar que a 
execução corresponda ao que foi planejado. Na literatura são encontrados vários objetivos 
para a avaliação de desempenho individual, que variam conforme a abordagem dos autores. 
Entretanto, existem aspectos em que eles são convergentes, entre os quais estão a definição 
clara que possibilite a compreensão por todos e a sua utilização como ferramenta gerencial 
para a área de gestão de pessoas (LUCENA, 1995; BERGAMINI, 1999). 
A gestão de desempenho individual pode ser definida como um método que visa 
estabelecer um contrato com os funcionários, para estabelecer os resultados esperados pela 
organização, como ocorrerá o acompanhamento dos desafios propostos, a correção dos rumos, 
e avaliar os resultados alcançados (PONTES, 2002). 
Como métodos básicos de avaliação do desempenho individual podem ser citados 
três, que são utilizados conforme a escolha estratégica da empresa (BERGAMINI, 1999): 
• Avaliação Direta – o gestor deve emitir parecer sobre todo o pessoal que está sob 
sua responsabilidade direta. O ponto favorável é que o gerente imediato é quem 
melhor conhece o desempenho do funcionário. O ponto desfavorável é que a 
avaliação realizada pode ser contaminada por disfunções na percepção gerencial, 
de acordo com a proximidade ou distanciamento que ele mantém com o avaliado. 
• Avaliação conjunta – mostra a possibilidade de avaliador e avaliado conversarem 
sobre o seu desempenho e, muitas vezes em conjunto, responderem a avaliação 
de desempenho. Tem a vantagem de ser uma prática rica por permitir um diálogo 
franco entre avaliador e avaliado sobre o esperado e o obtido durante o período. 
• Auto-avaliação – o próprio avaliado realiza o julgamento sobre o seu 
desempenho, com base nos parâmetros estabelecidos pela empresa. Este método 
tem como ponto favorável a diluição da centralização da avaliação. 
Essas técnicas de avaliação evoluíram de um modelo de avaliação unilateral, onde o 
gerente realizava um diagnóstico dos pontos fortes e fracos do subordinado, para modelos de 
avaliação bilateral, em que gerente e subordinado discutem em conjunto o desempenho do 
último, para a avaliação 360º que se utiliza de múltiplas fontes, ou seja, a avaliação do 
empregado por diversas pessoas envolvidas no trabalho, como gerentes, pares, subordinados 
e, também, a opinião do cliente (STEWART, 1998). Entretanto, Resende (2000) adverte que a 
opinião do cliente interno e externo somente pode ser utilizada se as relações estiverem bem 
definidas e houver amadurecimento cultural para que isso ocorra. Caso contrário, podem 
ocorrer traumas de gestão que colocam os sistemas que estão sendo implementados e a 
 
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direção da empresa sob o foco da descrença, tendo conseqüências antônimas às que foram 
planejadas para os resultados organizacionais. 
Para Stoffel (2000) a avaliação do desempenho deve ser um processo participativo, 
dinâmico, contínuo e sistematizado. Participativo para ter a participação do gestor de equipe e 
dos integrantes da equipe na negociação democrática de um plano de trabalho viável eambicioso, que tenha como foco principal a consecução das metas organizacionais. Dinâmico 
para considerar a evolução dos fatos e o contexto no qual estão inseridos, com flexibilidade 
suficiente para permitir ajustes que se fizerem necessários à melhoria do próprio processo e de 
seus resultados. Contínuo para ter caráter de ação permanente, de forma que qualquer 
descontinuidade pode eliminar os ganhos obtidos até então e substituí-los por sensações de 
descrédito e desconfiança dos funcionários para com o sistema de gestão da empresa. E 
sistematizado para ser um procedimento metodológico com características, etapas e seqüência 
bem definidas e objetivos pré-estabelecidos. 
 
2.2. A Avaliação de Desempenho Individual no Banco do Brasil 
 
A avaliação de desempenho individual é realizada formalmente no Banco do Brasil 
desde a década de 60. No quadro 1 estão elencadas as principais características dos sistemas 
formais de avaliação de desempenho individuais do Banco do Brasil (BB). 
QUADRO 1 - Histórico dos sistemas formais de avaliação do BB 
Ano Sistema Foco da avaliação 
Sentido da 
avaliação 
Ciclo 
1960 
Boletim de 
Informações Comportamento Descendente Anual 
1972 
Ficha 
Individual de 
Avaliação 
Comportamento Descendente Anual 
1983 
Avaliação de 
Desempenho 
Funcional 
Comportamento Descendente 
Anual, 
acompanhada 
trimestralment
e 
1998 
Gestão de 
Desempenho 
Profissional 
Desempenho = cumprimento de 
metas + fatores 
comportamentais 
Descendente e 
Ascendente 
(Pesquisa de Clima) 
Semestral 
2005 GDC 
Desempenho = atingimento de 
resultados pelo cumprimento de 
metas + desenvolvimento de 
competências e planejamento 
de carreira 
Múltiplas Fontes: 
- Descendente 
- Ascendente 
- Lateral 
- Auto-avaliação 
Semestral 
Fonte: adaptado de Brasil (2005:vol.1, p.09). 
 
2.3. O Balanced Scorecard 
 
O (BSC), utilizado como uma das bases teóricas da avaliação de desempenho 
individual no Banco do Brasil, é definido como um “conjunto de indicadores que oferecem à 
alta gerência uma rápida porém ampla visão do negócio” (KAPLAN; NORTON, 1997, p.71) 
e pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não deve se 
restringir a informações econômicas ou financeiras. É necessário monitorar, juntamente com 
os resultados econômico-financeiros, os desempenhos de mercado junto aos clientes, os 
desempenhos dos processos internos e das pessoas, inovações e tecnologia, que se aplicadas 
sob a visão e a estratégia a empresa poderá obter um melhor desempenho no mercado junto 
aos clientes. 
 
 4
O BSC parte de uma visão integrada e balanceada da empresa, permitindo descrever 
a estratégia organizacional de forma clara, através de objetivos estratégicos em quatro 
perspectivas (financeira, mercadológica, processos e aprendizado/crescimento), sendo todas 
essas perspectivas relacionadas entre si. 
O equilíbrio, decorrente do balanceamento desta ferramenta gerencial, ocorre devido 
a existência de medidas relacionadas com o ambiente externo da empresa, nas perspectivas 
financeira e mercadológica, que mensuram as conseqüências do esforço passado; e outras que 
se ocupam do ambiente interno, as perspectivas dos processos e aprendizado/inovação, que 
determinam o desempenho futuro (KAPLAN; NORTON, 1997). O BSC não deve ser 
utilizado para formular a estratégia, mas para a sua implementação, divulgação e revisão. 
 
2.4. Compreendendo as Competências 
 
A noção de competência se expressa sob duas dimensões: coletiva – associada tanto 
a atividade da organização, quanto a de suas áreas ou equipes; e individual – diretamente 
relacionada a pessoa (RUAS, 2003). 
A competência organizacional está ligada aos elementos estratégicos da organização: 
missão, visão e intenção estratégica (RUAS, 2003). As competências organizacionais 
passaram a ser mais conhecidas e estudadas a partir da difusão do conceito de Core 
Competence, de Prahalad e Hammel (1995) ao afirmarem que a competitividade da empresa 
advém de sua habilidade de desenvolver e manter competências únicas e essenciais (core 
competences), gerando vantagem competitiva e valor distinto percebido pelo cliente. 
Após a identificação das competências organizacionais, a empresa deve identificar as 
competências individuais que darão suporte as primeiras, essa busca deve ser realizada 
internamente, caso não sejam identificadas algumas competências individuais consideradas 
importantes, a empresa deve recrutar novos empregados que as possuam. Essa vinculação 
entre competências organizacionais e individuais deve ocorrer porque as pessoas são, em 
última análise, as responsáveis pela performance e sucesso das empresas (SANTOS, 2006). 
A competência individual pode ser compreendida como o conjunto de características 
básicas, que permitem um desempenho pessoal superior no trabalho, pode ser prevista e 
estruturada de modo que se estabeleça um conjunto ideal de qualificações para o alcance de 
uma performance superior em seu trabalho (MC CLELLAND; DAILEY, 1972; BOYATZIS, 
1982; SPENCER; SPENCER, 1993 apud DUTRA, HIPÓLITO; SILVA, 1998). Porém, o 
simples fato de possuir as qualificações necessárias para um trabalho não assegura que a 
pessoa atenderá às expectativas de desempenho (LE BOTERF, 2003; ZARIFIAN, 2001). 
Le Boterf (2003) apresenta a definição de competência como um saber agir 
responsável que é reconhecido através da mobilização, articulação, transferência e integração 
de recursos (conhecimentos, capacidades) numa situação profissional específica. Assim, a 
competência apresenta relação direta com a ação do indivíduo e não existe antes dela. 
Assim pode-se afirmar que a principal característica do conceito moderno e forte do 
termo competência é a idéia subjacente de resultado (RESENDE 2000). Ruas (2003) 
complementa essa perspectiva ao elucidar que a mobilização da competência depende de 
certos recursos e, portanto, não pode ser separada do contexto aonde se desenvolve. 
A competência pode ser compreendida a partir de três dimensões distintas e inter-
relacionadas: 1) conhecimentos – a capacidade do indivíduo de processar e integrar 
informações em um sistema pré-existente, ou seja, é o produto da experiência, da 
aprendizagem, da busca de informações e de elaborações mentais com aplicação objetiva e 
eficaz; 2) habilidades – a capacidade técnica e aptidão de agir conforme os objetivos e 
processos pré-definidos, ou seja, está mais relacionado com a maneira como são feitas as 
coisas; 3) atitudes - aspectos sociais e comportamentais, relacionados ao modo de agir do 
indivíduo em observância a regras, valores e orientações postas, tem relação direta com a 
vontade. (DUTRA, 2001; RESENDE, 2000; ZARIFIAN, 2001). 
 
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A partir desses conceitos e do entendimento de que cada situação é única, pode se 
afirmar que para consolidar suas competências o indivíduo deve desenvolver a capacidade de 
selecionar entre os seus recursos preexistentes (conhecimentos, habilidades e atitudes), quais 
os mais adequados para cada circunstância e saber como adaptá-los a cada uma delas, para a 
consecução integral dos objetivos da atividade desenvolvida (SANTOS, 2006). 
 
2.5. A relação entre a Gestão de Desempenho e a Gestão de Competências 
 
Após a exposição destes conceitos sobre competências e gestão de desempenho, 
emerge o seguinte questionamento: tratam-se de técnicas de gestão complementares para a 
gestão estratégica de pessoas ou apenas mais um modismo da teoria organizacional? 
Brandão e Guimarães (1999) afirmam que ambas podem empregar fatores ou 
indicadores de resultado do trabalho, comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. Na 
gestão de desempenho individual, por exemplo, pode-se avaliar o trabalhador com base não 
apenas nos resultados do trabalho executado, mas, também, pela expressão de conhecimentos, 
habilidades e atitudes estabelecidas como relevantes para a consecução dos objetivos 
organizacionais. Na gestão de competências, uma competência se traduz tanto pelo resultado 
alcançadocomo pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para atingi-lo. 
Outra semelhança apontada pelos mesmos autores é que tanto a gestão de desempenho 
quanto a gestão de competências consideram em seus processos a interdependência entre os 
atos de planejar, acompanhar e avaliar. Assim, ao observar os processos das duas técnicas, 
percebe-se que muitas vezes eles se sobrepõem, aparentando complementaridade entre sí. Na 
gestão de competências, por exemplo, faz-se necessária a utilização da avaliação de 
desempenho para identificar lacunas de competências individuais ou organizacionais. Bem 
como, nas fases de captação e desenvolvimento de competências, é necessário avaliar se as 
ações organizacionais eliminaram ou minimizaram a lacuna. 
Assim, além de concluir-se que existem semelhanças conceituais entre competência e 
desempenho, até porque, em última instância, o desempenho representa a própria competência 
individual, verifica-se que a identificação de necessidades de competências ocorre através da 
gestão de desempenho (SANTOS, 2006). 
Para Taylor, Beechler e Napier (1996 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999) a 
necessidade de associar desempenho ou competências individuais com as organizacionais faz 
com que a gestão de desempenho e a gestão de competências sejam inseridas em um contexto 
de gestão estratégica de recursos humanos, entendida como a função de atrair, manter e 
desenvolver as pessoas necessárias à consecução de objetivos organizacionais, através de sub-
sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da 
organização. Uma vez que ambas propõem-se a orientar e promover a integração dos diversos 
subsistemas de recursos humanos, com vistas aos objetivos e metas organizacionais. 
 
2.6.1 Críticas à Gestão de Desempenho e à Gestão de Competências 
 
A gestão de desempenho e a gestão de competências podem contribuir para os 
processos de objetivação e individualização do trabalho e, assim, transformarem-se em 
mecanismos de controle social de trabalhadores e de manutenção das estruturas de poder das 
organizações (BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999). A objetivação refere-se ao processo de 
traduzir, quantitativamente, o desempenho e as competências individuais, estimando sua 
contribuição para a consecução dos objetivos organizacionais. A individualização trata do 
reforço ao individualismo, como estratégia para evitar a mobilização de trabalhadores em 
torno de reivindicações coletivas. (Pagès et al. , 1993 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 
1999). Assim, surge uma espécie de neofordismo, com novas formas de controle da mão-de-
obra, que submete o empregado a ritmos cada vez mais intensos de trabalho visando alcançar 
níveis crescentes de produtividade (Legge, 1995 apud BRANDÃO e GUIMARÃES, 1999). 
 
 6
Assim, essas técnicas de gestão 
“teriam uso eminentemente patronal e, mais do que mecanismos utilizados para 
promover a gestão estratégica de recursos humanos, representariam apenas um 
exercício convencional de pragmatismo e oportunismo, visando intensificar o controle 
social sobre o trabalhador.” (BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999, p.11). 
A utilização de conceitos como competência, desempenho e empregabilidade podem 
contribuir para o agravamento de problemas sociais. Por remeterem à individualização do 
trabalho e a efeitos excludentes e marginalizadores, através da atenção concentrada na pessoa 
e da associação de qualidades requeridas de um indivíduo, fortalecendo a divisão da 
sociedade em “altamente capacitados” e uma periferia “desqualificada” e, portanto, excluída 
do processo produtivo (Hirata, 1997 e Spink, 1997 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999). 
 
2.6. O Novo Modelo de Avaliação de Desempenho Individual do Banco do Brasil 
 
As informações expressadas neste subitem são baseadas em BRASIL (2005, 2006). 
O período avaliatório é semestral, coincidindo com o ciclo de negócios do Banco. A 
Gestão de Desempenho Profissional por Competências (GDC) foi desenvolvida com o intuito 
de melhorar continuamente resultados organizacionais e o atendimento ao cliente, contribuir 
para o desenvolvimento profissional, estimular o desempenho excelente, vincular os objetivos 
individuais dos funcionários aos da unidade e aos organizacionais, permitir o 
acompanhamento da evolução do desempenho individual e coletivo, possibilitar a auto-
análise e estimular o auto-desenvolvimento, auxiliar o gestor a gerir o desempenho da equipe, 
bem como gerar informações que subsidiem outros sistemas e processos de gestão de pessoas. 
Para uma melhor compreensão, no quadro 2 são elencadas as principais diferenças 
entre o modelo de avaliação anterior (GDP) e o modelo atual (GDC). 
QUADRO 2 - Diferenças entre a GDP e a GDC 
O que mudou? GDP GDC 
Perspectivas de 
Desempenho 
- Resultado Econômico 
- Estratégia e Operações 
- Satisfação do cliente 
- Processos Internos 
- Comportamento 
 Organizacional 
- Financeira (engloba Resultado Eco-
 nômico/Estratégia e Operações) 
- Clientes 
- Processos Internos 
- Comportamento Organizacional 
- Sociedade (perspectiva nova) 
Dimensões Metas e Fatores Competências e Metas 
Itens avaliados 13 fatores iguais para todos 
- 10 competências fundamentais para 
 todos os funcionários 
- Competências específicas em quan-
 tidade variável e customizada de
 acordo com a área e papel ocupa-
 cional do funcionário 
- 5 competências gerenciais, para 
 gestores de equipes 
Fontes de avaliação 
- Superior imediato 
(descendente) 
- Subordinados (ascendente, via 
 Pesquisa de Clima) 
Múltiplas Fontes: - Descendente 
- Ascendente 
- Lateral 
- Auto-avaliação 
Pontuação (escala) Quantitativa: 1 a 6 pontos Quantitativa: 1 a 5 pontos 
Concordância ou 
discordância com a 
avaliação 
Obrigatória, ao final do período 
avaliatório 
A concordância ou discordância se 
dá por auto-avaliação, que influencia 
o placar final do funcionário 
Foco 
Atingimento de metas e 
comportamento do funcionário 
Metas, desenvolvimento de compe-
tências e planejamento de carreira 
Fonte: adaptado de Brasil (2005:vol.1:10). 
 
 7
Para a GDC o desempenho do funcionário é constituído por suas competências e 
pelos resultados obtidos a partir da utilização dessas competências em seu trabalho. As 5 
perspectivas acima são mensuradas com base nas dimensões Metas e Competências. 
Na dimensão “Metas”, os pontos da avaliação são determinados a partir de 
informações geradas em subsistemas do Banco que medem o percentual de atingimento das 
metas e com a aplicação de pesquisas (Índice de Satisfação do Cliente, entre outras), com a 
aplicação de uma régua de dispersão, para serem expressos em uma escala de pontuação que 
vai de 1 (resultado insuficiente) a 5 (resultado acima do esperado). As metas são estabelecidas 
com base no direcionamento estratégico do Banco. 
Na dimensão “Competências”, os pontos da avaliação são originados de várias 
fontes: superior, pares, subordinados e auto-avaliação, mensurados com base na observação 
do comportamento e da atuação do funcionário durante o período avaliado. No quadro 3 são 
expostos os conceitos e seus respectivos significados. 
QUADRO 3 – Significado dos conceitos na GDC 
Conceitos na Avaliação de Competências Conceitos na Avaliação de Metas 
1 = Não expressou a competência 1 = Resultado insuficiente 
2 = Expressou pouco a competência 2 = Resultado abaixo do esperado 
3 = Expressou moderadamente a competência 3 = Resultado pouco abaixo do esperado 
4 = Expressou muito a competência 4 = Resultado esperado 
5 = Expressou a competência de forma exemplar 5 = Resultado acima do esperado 
X = Não foi possível observar a demonstração da 
competência 
Y = As atividades exercidas pelo funcionário não 
requerem esta competência 
Fonte: Brasil (2005:vol.1, p.19). 
Fica claro que existe uma mesclagem da objetividade da dimensão “Metas” com a 
subjetividade da dimensão “Competências”, e que pretende-se suavizar essa subjetividade 
com a utilização de múltiplas fontes de avaliação. 
O conceito “Y” na dimensão Competências representao desejo de monitorar a 
pertinência, relevância e a necessidades de cada uma das competências estabelecidas para os 
papeis ocupacionais e, conseqüentemente, para os objetivos organizacionais. 
As competências foram definidas a partir da estratégia, resultando em um conjunto 
de competências a serem expressadas pelos funcionários. Essas competências são 
selecionadas automaticamente pelo sistema, de acordo com a área de atuação e papel 
ocupacional exercido durante o período avaliatório. Caso seja identificado desempenho 
abaixo do esperado, a GDC aponta a “lacuna de desempenho” e sugere como reduzi-la. 
 
2.6.1. As Etapas da GDC 
 
A GDC é composta por três etapas que se sucedem, se integram e se complementam: 
Planejamento, Acompanhamento e Encerramento. 
Na etapa Planejamento, as metas estabelecidas para a equipe no Acordo de Trabalho 
são apresentadas e discutidas durante o Acordo de Equipe, reunião da equipe onde são dadas 
as orientações sobre o desempenho esperado de cada funcionário. Neste momento, os 
funcionários ficam cientes das competências que serão requeridas de cada avaliado, de forma 
que todos possam observar com mais objetividade as suas competências, as de seus pares, 
superior e subordinados para avaliarem com maior clareza. Também serão discutidos o 
calendário de eventos de desenvolvimento profissional e os Planos de Desenvolvimento de 
Competências (PDC), que foram elaborados pelos funcionários. O Acordo de Trabalho 
diferencia-se do Acordo de Equipe por ter natureza quantitativa - metas, enquanto o segundo 
tem natureza qualitativa - competências. Assim, o funcionário terá seu desempenho expresso 
pelo somatório dos resultados da avaliação de competências e do cumprimento de metas. 
 
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A ferramenta PDC é uma opção oferecida ao funcionário. A sua elaboração deve ser 
um ato voluntário, por considerar-se o funcionário como agente do próprio desenvolvimento 
que decide quando, de quantas e de quais ações de desenvolvimento deseja participar. 
A etapa Acompanhamento acontece ao longo do período avaliatório e sua qualidade 
é determinante para o sucesso do processo de avaliação, neste momento devem ser observadas 
as competências expressas pelos avaliados, comparadas com a descrição da competência 
esperada, determinado o grau em que foi expressa, para que se possa dar feedback ainda 
durante o período avaliatório através de anotações no sistema sobre fatos relevantes com a 
vinculação a uma competência específica. Nesta etapa o funcionário deve ter não somente a 
postura de avaliador, mas também de avaliado, com a reflexão dos feedbacks recebidos. 
As anotações realizadas não são identificadas por nome, mas apenas como realizada 
por “superior”, “par” ou “subordinado”, para que seja garantido o anonimato e a pertinência 
das anotações registradas, de forma que o avaliado pode receber elementos que contribuam 
com seu desempenho, não importando a identidade do avaliador. 
Na etapa Encerramento são atribuídos os conceitos numéricos sobre as competências 
expressadas pelo avaliado, de acordo com a escala já apresentada. Antes de registrar o 
conceito o avaliador pode e deve acessar os comentários registrados durante o período 
avaliatório, para atribuir conceitos coerentes com o que foi observado sobre o desempenho do 
avaliado. Após a etapa encerramento, o funcionário terá acesso somente à média consolidada 
dos pontos que lhe forma atribuídos para cada competência, sem identificar a identidade do 
par ou subordinado que o avaliou. Durante esta etapa o período seguinte de avaliação já está 
habilitado no sistema para receber a seleção dos funcionários que farão parte da equipe, para 
que seja reforçada a idéia de gestão, por pressupor a continuidade dos processos avaliatórios. 
 
3. Procedimentos Metodológicos 
 
Esta pesquisa foi realizada através de um estudo de caso, com caráter exploratório e 
descritivo, a partir de dados primários e secundários com a finalidade de subsidiar este 
trabalho com aspectos teóricos e práticos robustos e atualizados sobre o tema. 
O universo da pesquisa é composto pelos 86.291 funcionários do Banco do Brasil. E 
a amostra não-probabilística para a abordagem quantitativa foi calculada com base na fórmula 
apresentada por Gil (1999) para populações inferiores a 100.000 pessoas, resultando em 398 
pessoas, com um nível de confiança de 95% (dois desvios-padrão), tolerando-se uma margem 
de erro de até 5%, porém os questionários foram respondidos por 407 funcionários, 
quantidade que supera ao recomendado para representar com fidedignidade as características 
do universo. Enquanto a amostra para a abordagem qualitativa foi composta por 23 (vinte e 
três) funcionários, conduzida para permitir a identificação de nuances não reveladas pela 
pesquisa quantitativa e aprofundar o estudo dos pontos mais relevantes. A escolha dos 
participantes foi realizada pelo critério da facilidade de acesso. 
O instrumento de pesquisa utilizado para obter os dados quantitativos foi um o 
questionário, mensurado através da escala de Likert, em cinco níveis que variam de total 
discordância à total concordância, cujos dados foram tratados estatisticamente pelo software 
SPSS® – Statistical Package for the Social Sciences. Para os dados qualitativos utilizou-se a 
entrevista semi-estruturada gravada, cujas transcrições foram tratadas pela técnica de análise 
de conteúdo qualitativa, desenvolvida por Gläser e Broschiert (2004). 
Como base para elaboração dos instrumentos de pesquisa utilizou-se os objetivos, as 
premissas e os resultados esperados da GDC pelo Banco, outros instrumentos utilizados em 
pesquisas anteriores, como Dutra, Hipólito e Silva (1998) e Sereno (2002). Os instrumentos 
de pesquisa foram validados quanto à apresentação; semântica, inteligibilidade e precisão das 
assertivas; pertinência com o tema; e tempo de preenchimento, através da realização de três 
pré-testes. Foi utilizada, também, a técnica da observação participante desde a fase de 
 
 9
preparação da implantação da nova metodologia de avaliação de desempenho individual até o 
início de novo ciclo avaliatório. 
 
4. Apresentação dos Dados e Discussão dos Resultados 
 
Na tabela 1, estão consolidadas as medidas estatísticas descritivas das 12 assertivas 
do questionário. Onde pode ser observado que a proporção de funcionários que apresentaram 
opinião de concordância com as afirmativas de cada assertiva oscilou entre 65% e 81%. O 
teste ‘t’ Student foi realizado com o intuito de avaliar a proximidade das opiniões com o valor 
4, que representa o ponto mínimo da escala para concordância. 
TABELA 1 – Estatística descritiva do questionário, média e teste ‘t’ student 
TESTE t 
ASSERTIVAS n 
M
É
D
IA
 
D
E
S
V
IO
 
P
A
D
R
Ã
O
 
%
C
O
N
C
O
R
- 
D
Â
N
C
IA
 (
4
+
5
) 
t 
V
A
L
O
R
-p
 
1. contribui para o desenvolvimento profissional 407 3,87 1,13 71,1 -2,377 0,018 
2. estimula o desempenho excelente, me 
incentivando a aplicar meus conhecimentos e 
habilidades nas ações do dia-a-dia. 
407 3,73 1,18 66,4 -4,545 0,000 
3. permite o acompanhamento da evolução do 
desempenho individual e coletivo. 407 3,89 1,10 70,8 -1,939 0,053 
4. possibilita a auto-análise e estimula o auto-
desenvolvimento. 407 4,08 1,08 74,2 1,424 0,155 
5. auxilia o gestor no gerenciamento do desem-
penho da equipe, por possibilitar uma visão 
mais clara e completa sobre os funcionários. 
406 3,94 1,08 70,2 -1,107 0,269 
6. gera informações relevantes para subsidiar a 
melhoria do processo de gestão de pessoas. 407 3,98 1,07 71,0 -0,371 0,711 
7. é um sistema simples e torna mais 
compreensíveis os critérios utilizados para 
avaliar o desempenho individual. 
407 3,94 2,69 65,9 -0,443 0,658 
8. é mais fidedigna por utilizar-se de múltiplas 
fontes de avaliação (superior, pares, 
subordinados e auto-avaliação), o que elimina 
parte da subjetividade apresentada pelo modelo 
de avaliação de desempenho anterior (GDP). 
407 4,26 0,96 81,5 5,549 0,000 
9. apresenta característicascompatíveis com as 
minhas expectativas, quanto a um sistema de 
avaliação de desempenho individual. 
406 3,79 1,16 65,8 -3,738 0,000 
10. me permite compreender claramente o que o 
Banco do Brasil espera de mim, quanto a 
conhecimentos, habilidades e atitudes. 
407 3,91 1,13 72,0 -1,673 0,095 
11. se baseia nas competências mais relevantes 
para o desempenho de minha função. 407 4,01 1,04 73,5 0,142 0,887 
12. pode ser considerada uma forma mais justa 
e coerente de avaliar os funcionários, em 
comparação com o modelo anterior (GDP). 
407 4,19 1,02 78,7 3,742 0,000 
TOTAL 4882 3,96 1,22 71,8 -2,29 0,011 
Fidedignidade 0,9548 
 
 10
Na tabela 2, com base na observação dos percentuais expostos dentro de cada um dos 
valores da escala, observa-se semelhanças nas proporções de respostas das assertivas. 
Entretanto, ao realizar-se o teste da proporção ficou evidente que em todas as assertivas o 
percentual de concordância é igual a 70%, com exceção da assertiva 8 que apresenta esta 
proporção superior a 70%, o que coloca a utilização de múltiplas fontes em destaque neste 
processo. 
TABELA 2 - Distribuição percentual dos itens do instrumento de pesquisa, média, 
percentual de discordância, percentual de concordância e teste de proporção 
Escala (%) Asserti
va 1 2 3 4 5 
Médi
a 
% 
(1+2
)
% 
(4+5
)
Z Valor-P 
1 4,9 8,6 15,5 36,9 34,2 3,87 13,5 71,1 0,484 0,628 
2 5,7 12,0 16,0 35,9 30,5 3,73 17,7 66,4 -1,585 0,113 
3 3,4 9,8 16,0 35,4 35,4 3,89 13,2 70,8 0,352 0,725 
4 2,7 7,6 15,5 27,8 46,4 4,08 10,3 74,2 1,849 0,064 
5 2,5 9,4 18,0 32,0 38,2 3,94 11,9 70,2 0,088 0,930 
6 2,0 9,6 17,4 30,5 40,5 3,98 11,6 71 0,440 0,660 
7 4,2 9,8 19,9 31,7 34,2 3,94 14 65,9 -1,805 0,071 
8 2,2 3,2 13,0 29,2 52,3 4,26 5,4 81,5 5,063 0,000 
9 4,4 11,6 18,2 32,5 33,3 3,79 16 65,8 -1,847 0,065 
10 3,4 11,5 13,0 34,9 37,1 3,91 14,9 72 0,880 0,379 
11 2,5 7,6 16,5 33,7 39,8 4,01 10,1 73,5 1,541 0,123 
12 2,7 4,7 14,0 28,3 50,4 4,19 7,4 78,7 3,830 0,000 
Ao ser verificada a dispersão dos valores médios, constata-se que estão concentrados 
em torno do valor 4, que representa o valor mínimo de concordância da escala. Outra 
constatação é que os valores médios das assertivas 8 e 12 destacam-se acima do valor 4. 
Demonstrando que a utilização de múltiplas fontes foi percebida como um fator importante 
para reduzir a subjetividade e ampliar a fidedignidade da avaliação de desempenho – assertiva 
8, e que a GDC é entendida como uma forma mais justa e coerente de avaliar os funcionários 
do que a GDP – assertiva 12. E as assertivas 2 e 9, que apresentam os valores médios que 
mais se distanciam do valor 4. Isso mostra que a GDC não foi claramente percebida como 
estimulante ao desempenho excelente e a aplicação das competências – assertiva 2, e que é 
compreendida como um sistema que possuem incompatibilidades com as expectativas dos 
funcionários – assertiva 9. 
Assim, ao realizar-se uma avaliação geral, pode-se afirmar que os funcionários 
aprovaram o sistema de avaliação de desempenho individual do Banco do Brasil. 
A tabela 3, apresentada a seguir, mostra os resultados da validação interna do 
instrumento utilizado nesta pesquisa para avaliar as 12 assertivas, em relação ao grau de 
importância que os 407 respondentes manifestaram em suas respostas. 
A medida Alpha de Crombach para cada assertiva ausente apresenta valores estáveis 
em torno de 0,90. Isto quer dizer que nenhuma assertiva possui poder explicativo que 
comprometa a medida Alpha de Crombach para o conjunto das outras 19 assertivas, 
comprovando que a participação de cada item foi igualmente necessária na formação do 
instrumento de pesquisa. Em todos os valores a medida Alpha de Crombach, está acima de 
0,91 , o que é um valor excelente para a validação interna (PEDHAGUR; SCHEMELKIN, 
1991) das 12 assertivas utilizadas neste instrumento de pesquisa. 
 
 11
A correlação com o total das assertivas não apresenta valores diferenciados, com 
exceção da assertiva 7 - é um sistema simples e torna mais compreensíveis os critérios 
utilizados para avaliar o desempenho individual, que apresentou a menor participação em 
relação ao total dos itens. Ao serem observados os valores constantes da terceira coluna - 
‘Item deletado’, o índice que estava variando em torno de 0,91 aumentou para 0,9626 ao ser 
retirada a assertiva 7, o que demonstra que apesar de ter uma certa influência negativa perante 
as outras assertivas avaliadas, os índices permaneceram acima de 0,91. 
Dessa forma, fica demonstrando que nenhum item possui contribuição excessiva 
sobre os demais, ou seja, não foi detectada correlação entre quaisquer assertivas do 
questionário aplicado que pudesse comprometê-lo. 
Assim, pode-se afirmar que o instrumento de pesquisa utilizado pode ser considerado 
adequado a avaliar o que se propôs, estando apto a ser reaplicado. Logo, em associação com a 
validação externa realizada antes da aplicação da pesquisa, pode-se afirmar que o questionário 
foi aprovado interna e externamente. 
TABELA 3 - Correlação com o item total e medida de fidedignidade Alpha de Crombach 
para o item deletado e para todos os itens. 
Assertiva do Questionário 
Correlação 
com o item 
Item 
deletado
1. contribui para o desenvolvimento profissional. 0,7849 0,9135 
2. estimula o desempenho excelente, me incentivando a aplicar 
meus conhecimentos e habilidades nas ações do dia-a-dia. 0,7964 0,9127 
3. permite o acompanhamento da evolução do desempenho 
individual e coletivo. 0,8017 0,9131 
4. possibilita a auto-análise e estimula o auto-desenvolvimento. 0,7973 0,9134 
5. auxilia o gestor no gerenciamento do desempenho da equipe, 
por possibilitar uma visão mais clara e completa sobre os 
funcionários. 
0,8187 0,9127 
6. gera informações relevantes para subsidiar a melhoria do 
processo de gestão de pessoas. 0,8304 0,9123 
7. é um sistema simples e torna mais compreensíveis os critérios 
utilizados para avaliar o desempenho individual. 0,3754 0,9626 
8. é mais fidedigna por utilizar-se de múltiplas fontes de 
avaliação (superior, pares, subordinados e auto-avaliação), o que 
elimina parte da subjetividade apresentada pelo modelo de 
avaliação de desempenho anterior (GDP). 
0,7505 0,9160 
9. apresenta características compatíveis com as minhas 
expectativas, quanto a um sistema de avaliação de desempenho 
individual. 
0,851 0,9108 
10. me permite compreender claramente o que o Banco do Brasil 
espera de mim, quanto a conhecimentos, habilidades e atitudes. 0,8173 0,9123 
11. se baseia nas competências mais relevantes para o 
desempenho de minha função. 0,8033 0,9135 
12. pode ser considerada uma forma mais justa e coerente de 
avaliar os funcionários, em comparação com o modelo anterior 
(GDP). 
0,7563 0,9153 
Alpha de Cronbach 0,9540 
Para tornar a apresentação dos resultados obtidos na análise de conteúdo qualitativa 
mais concisa, o quadro 4 os expõem dentro de suas respectivas categorias. Em seguida são 
apresentadas as discussões derivadas das informações extraídas. 
 
 12
Quadro 4 – Consolidação dos resultados da análise qualitativa. 
A - Relevância da Avaliação de Desempenho Individual para a Gestão de Pessoas 
1) A GDC fornece subsídios para auxiliar os gerentes no acompanhamento e na condução do 
desempenho individual e da equipe, porém esses subsídios devem ser melhor aproveitados. 
2) A GDC é uma ferramenta importante para a Gestão de Pessoas, que pode contribuir para o 
surgimento de novas atualizações do próprio sistema e desenvolvimento de ações 
paralelamente vinculadas, que contribuirão com o fortalecimento dessa área na empresa. 
3) Os funcionários sentem-se confortáveis com o fato de estarem sendo avaliados e acreditam 
que a avaliação de desempenho é favorável para o avaliado e para a empresa. 
B - Facilitação do desenvolvimento profissional 
1) A auto-análise realizada durante a auto-avaliação e o recebimento de conceitos de vários 
avaliadores é um fator que motiva o crescimento dos funcionários, pessoal e profissional. 
2) Osfuncionários demonstram-se dispostos a expressarem e desenvolverem suas 
competências, o que influencia o desenvolvimento profissional e resulta em melhorias no 
desempenho individual e da equipe. 
C - Transparência, Fidedignidade e Inteligibilidade do Processo 
1) A GDC é vista como uma metodologia de avaliação de desempenho individual mais 
transparente e fidedigna, quando comparada com a GDP. 
2) A GDC é um sistema de fácil compreensão, que utiliza critérios claros para avaliar o 
desempenho individual, o que permite ao funcionário saber o que o Banco do Brasil espera, 
quanto a conhecimentos, habilidades e atitudes. Sendo responsabilidade do gerente garantir 
que a equipe está ciente dos critérios. 
D - Compatibilidade do processo com a realidade e expectativas dos funcionários 
1) O sigilo das fontes avaliadoras foi apontado como um fator que inspira segurança para a 
conceituação nas avaliações. 
2) Os funcionários revelaram receio de que as medidas impostadas por eles no Plano de 
Desenvolvimento de Competências - PDC não sejam implementadas. 
3) O Banco precisa realizar ações mais abrangentes de capacitação e preparação dos 
funcionários, enquanto avaliadores, envolvendo os aspectos de conscientização e das formas 
de utilização da avaliação de desempenho como ferramenta gerencial, que assegurem que 
todas as etapas sejam bem conduzidas e atinjam seus objetivos propostos, principalmente a 
etapa ‘acompanhamento’. 
4) as competências pelas quais os funcionários são avaliados são consideradas pertinentes 
com as funções, porém devem ser colocadas, também sob constante avaliação. 
5) A distribuição eqüitativa da pontuação da avaliação de desempenho individual entre as 
várias fontes de avaliação foi elogiada. 
6) A existência do conceito “X” (Não foi possível observar a demonstração da competência) e 
“Y” (As atividades exercidas pelo funcionário não requerem esta competência) foi um aspecto 
considerado positivo na avaliação, uma vez que caso algum funcionário desempenhe uma 
função em sua unidade que não necessite de uma determinada competência ou tenha ocorrido 
algo que impossibilitasse ao avaliador de observá-la seria injusto avaliá-lo com base nesse 
requisito, o que caso fosse feito poderia afetar negativamente seu placar de desempenho. 
O item 1, da categoria “A”, revela a necessidade de disseminar o coaching, como 
uma prática cotidiana. Dentro deste pensamento, Craide e Antunes (2004) observaram que as 
empresas já vêm analisando a possibilidade de desenvolver um sistema de coaching entre 
seus funcionários poderão alavancar a utilização da avaliação de competências 360°. Para 
Green (1999 apud CRAIDE; ANTUNES, 2004) os sistemas de coaching deve vincular 
desenvolvimento individual às necessidades da organização, de forma que as áreas que 
necessitarem de melhorias devem ter suas metas de melhoramento desdobradas para metas de 
desenvolvimento individual. 
Craide e Antunes (2004) compartilham do entendimento expresso no item 2, da 
categoria “A”, quando asseguram que a avaliação de competências 360º integra e desenvolve 
 
 13
os subsistemas de recursos humanos nas empresas. E que a área Gestão de Pessoas que pensar 
e agir de acordo com as necessidades do negócio alcançará melhores resultados e agregará 
valor através de seus projetos vinculados à estratégia organizacional. 
Para essas mesmas autoras, a avaliação de competências 360° é uma ferramenta que 
estimula as pessoas a evoluírem profissionalmente, através do auto-desenvolvimento, opinião 
confirmada no item 2, da categoria “B”. Dentro deste mesmo entendimento Dutra (2002 apud 
CRAIDE; ANTUNES, 2004) afirma que a organização transfere seu patrimônio de 
conhecimentos para seus funcionários, preparando-os para enfrentar novas situações de 
trabalho e pessoais, dentro ou fora da empresa, ao mesmo tempo em que as pessoas ao 
desenvolverem suas competências capacitam a organização para novos desafios. 
Assim pode-se estabelecer que o processo de aquisição de novas competências e de 
desenvolvimento das competências existentes, incentivado e apoiado pela empresa, que conte 
com o comprometimento dos funcionários é claramente favorável para ambas as partes. 
O entendimento apresentado no item 1, da categoria “C”, é complementado por 
Craide e Antunes (2004), ao afirmarem que a comparação do que a pessoa acha que ela é, 
com a imagem percebida pelos outros pode ser considerada uma forma de aprendizagem, por 
permitir uma compreensão completa e clara dos impactos do próprio comportamento no 
ambiente de trabalho. A avaliação de competências 360° amplia a credibilidade do processo e 
o foco dos processos de treinamento e desenvolvimento. 
Na mesma linha de raciocínio do item 1, da categoria “D”, Craide e Antunes (2004) 
identificaram em pesquisa quantitativa, substancial grau de concordância dos respondentes 
sobre a importância do resguardo do sigilo das fontes a avaliadoras, enquanto fator de 
garantia à credibilidade do processo. 
Em estudo realizado sobre o modelo de avaliação de desempenho individual 
anteriormente utilizado no Banco do Brasil - a GDP, Sereno (2002) cita o descrédito quanto à 
aplicabilidade dos resultados dessa avaliação de desempenho como um fator desencadeante de 
apatia nos avaliados, também identificado nesta pesquisa no item 2, da categoria “D”. 
O monitoramento da elaboração e da continuidade dos planos individuais de 
desenvolvimento toma importância por permitir a visualização das maiores carências dos 
funcionários em confronto com os pontos de melhoria organizacional e a respectiva alocação 
de recursos necessários e das pessoas corretas para cada tipo de programa de desenvolvimento 
(CRAIDE; ANTUNES, 2004). 
Góes (2003) observou que o planejamento de atividades de desenvolvimento, como 
os cursos internos, traz conseqüências positivas por elevar a capacitação profissional e por 
promover o crescimento pessoal. 
Sereno (2002) admite a vinculação do despreparo dos avaliadores ao 
desconhecimento da filosofia do programa. Também identificou o cumprimento parcial das 
etapas da avaliação de desempenho do modelo GDP, principalmente o negligenciamento da 
etapa ‘acompanhamento’, conforme explicitado no item 3, da categoria “D”. Enquanto que 
Pilla e Savi (2002) identificaram que a preparação dos avaliadores para a condução do 
processo de avaliação de desempenho é alvo de inúmeras críticas por parte dos executivos da 
Souza Cruz S.A. 
Estas pesquisas revelam que o problema da falta de preparação dos avaliadores não é 
um problema exclusivo do Banco, mas que apesar das críticas que recebem não tem sido 
realizados treinamentos com qualidade suficiente para o solucionamento desse problema 
crônico. Bergamini (1999) afirma que o treinamento para os avaliadores deve receber atenção 
especial, por tratar-se de condição sine que non para o sucesso da avaliação de desempenho. 
Góes (2003) ao avaliar o sistema de educação corporativa do Banco do Brasil expôs 
uma insatisfação generalizada sobre a insuficiência de vagas nos treinamento presenciais. 
Apesar de reconhecer a diversidade de cursos, revela que os cursos à distância e via 
intranet/internet realizados no ambiente de trabalho tem seu aprendizado prejudicado pelas 
 
 14
atividades laborais. E que a estrutura da empresa não fornece condições de atender a demanda 
de cursos presenciais. 
Sugestões no mesmo sentido do item 4, da categoria “D”, também foram 
identificadas por Craide e Antunes (2004) ao estudarem empresas que utilizam a metodologia 
da avaliação de competências, de onde inferiram a importância da revisão constante do 
processo, implicando em rever o rol de competências avaliadas com base na missão, valores, 
estratégia e objetivos organizacionais da empresa, bem como em manter-se vinculadas as 
competências organizacionais e individuais com o intuito de impulsionar o atingimento das 
metas estabelecidas. 
 
5. Considerações Finais 
 
Com base na análise dos dados quantitativos e qualitativos e em seus resultados,pode-se afirmar que foi alcançado um saldo positivo com a implementação das metodologias 
da gestão por competências, da avaliação 360º, aliadas ao Balanced Scorecard na avaliação 
de desempenho individual. 
Com a implementação de uma metodologia que se utiliza de múltiplas fontes foi 
claramente percebida a intenção de reduzir a menores níveis a subjetividade do processo 
avaliativo, o que efetivamente enriqueceu o processo e tornou-o mais próximo da realidade, 
suavizando a subjetividade própria desse processo, conforme a percepção expressada pelos 
sujeitos de pesquisa. Dessa maneira, pode-se afirmar que obteve-se êxito no solucionamento 
das críticas ao processo avaliativo anterior identificadas por Sereno (2002), em relação a esse 
aspecto da subjetividade. 
Assim, derivado das reflexões e interpretações decorrentes desta pesquisa, surge o 
entendimento que a eliminação total da subjetividade da avaliação de desempenho individual 
não é possível, em face de tratar-se de uma característica especifica deste processo, pois é 
realizado por pessoas, que mesmo procurando assumir posturas neutras, são influenciadas em 
suas decisões por sua formação educacional, experiência pessoal e profissional, ideologias, 
emoções e sentimentos, entre outros fatores influenciadores que agem de forma direta ou 
subliminarmente. Assim o indivíduo possui apenas um controle relativo dos fatores que 
influenciam uma decisão, uma vez que não consegue se desvincular totalmente de vários 
fatores e de sua história de vida. 
Outro ponto a ser destacado, em relação a utilização de múltiplas fontes de avaliação, 
é o equilíbrio de forças que ocorre entre as pessoas. Onde antes, com a utilização da avaliação 
top-down, a maior parte do poder de decisão sobre o resultado de avaliação estava nas mãos 
do superior hierárquico, este último passa agora a assumir a posição de avaliado por seus 
subordinados, representando um fator de valorização da opinião de todos os participantes, ou 
seja, as relações de poder e, conseqüentemente, as relações interpessoais são suavizadas ao 
tornarem-se mais democratizadas. 
A avaliação de desempenho individual do Banco do Brasil é uma ferramenta 
gerencial que, apesar de possuir uma formatação esmerada, ainda não é utilizada em todo o 
seu potencial. Mesmo tendo ficado claro que os funcionários têm consciência dos subsídios 
que ela fornece, estes resultados são apenas parcialmente aplicados pelos gestores de equipe 
na melhoria do desempenho individual e da equipe. 
Este processo é importante para a Gestão de Pessoas por identificar lacunas entre as 
competências almejadas e as competências identificadas na avaliação de desempenho, 
direcionar os investimentos de treinamento e desenvolvimento para ações coerentes que 
possibilitem um maior retorno sobre os investimentos realizados. Assim a área Gestão de 
Pessoas alinhar-se-á as estratégias organizacionais tornando-se uma área propulsora de 
resultados organizacionais. 
A capacidade de articular as competências de seus membros, a partir da obtenção de 
novas competências, do desenvolvimento de competências já existentes e da complementação 
 
 15
de competências entre si, é uma das maiores riquezas de uma equipe. Os resultados 
alcançados pela empresa refletem o esforço dos seus funcionários em serem e em fazerem 
melhor a cada dia. 
A aspiração por oportunidades de expressarem e desenvolverem suas competências é 
inerente ao ser humano, mas que nem sempre o fazem por não estarem postas as condições 
favoráveis ou não serem requeridas em suas atividades laborais ou, ainda, desconhecerem 
como podem expressar corretamente suas competências. 
As observações realizadas durante a aplicação da pesquisa e os seus resultados 
permitem afirmar que os funcionários não somente sentem-se confortáveis com o fato de 
estarem sendo formalmente avaliados, como também demonstram interesse em continuar 
sendo, como se o processo avaliativo e seus resultados respaldassem o esforço dispendido por 
eles durante o período avaliatório na consecução de metas, no desenvolvimento de 
competências e na conquista de novas competências. 
As etapas da GDC não estão sendo cumpridas, conforme o preconizado pela 
empresa. Em especial a etapa ‘acompanhamento’, por ser conduzida sem a devida atenção, 
concentrando a execução das atividades previstas para ocorrerem ao longo do semestre nos 
últimos dias anteriores ao encerramento do período avaliado. Isto resulta na insuficiência de 
exploração do potencial do modelo implementado. Esse descumprimento de etapas também 
foi identificado por Sereno (2002) ao avaliar o modelo anterior(GDP). 
A implantação de qualquer modelo de gestão demanda grande disposição da 
empresa, por lidar muitas vezes com modificações de aspectos culturais geralmente 
arraigados, podendo ser caracterizado como um processo de reeducação e desenvolvimento 
organizacional resultante da relação entre o fator tempo e a adequação das medidas escolhidas 
às peculiaridades da organização. A superação das resistências naturais em momentos de 
transição é construída a partir da percepção por parte dos funcionários dos benefícios obtidos 
com a mudança, com o conseqüente comprometimento dos funcionários com o novo modelo 
e fortalecido pelo apoio institucional da organização, o que cria a sinergia necessária para 
garantir o sucesso almejado. 
Como pode ser observado, a forma como é conduzido o processo avaliativo é o 
principal entrave a exploração dos maiores benefícios que a GDC pode proporcionar, 
colocando-se o sistema apartado de sua condução observa-se a sua aprovação, porém quando 
observado na prática, identificam-se equívocos em sua condução que comprometem 
significativamente o seu sucesso. 
É fato que a implantação foi realizada há poucos meses, o que, a princípio, 
justificaria algumas deficiências identificadas, porém se os obstáculos ao desenvolvimento 
satisfatório do processo não forem prontamente removidos o sistema poderá perder a 
credibilidade entre os funcionários e se transformar em um instrumento de preenchimento 
meramente formal, perdendo-se uma oportunidade ímpar de alavancar o desenvolvimento do 
capital humano da empresa. 
 
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