Gestão por Competências

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AULA 1 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Profª Tavany Cibele Coelho 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Seja bem-vindo a esta disciplina! 
Gostaríamos que refletisse sobre o cenário mundial, que se encontra em 
constante evolução, o que exige das organizações uma rápida resposta para 
atender as novas demandas. Perante esse cenário, busca-se um diferencial 
visando o destaque entre outras milhões de empresas na preferência de seus 
clientes. 
Com essas novas demandas, é necessário que os produtos e serviços 
ofertados possuam qualidade e excelência, e, para atingi-las, as organizações 
notaram que seus recursos trazem vantagens competitivas. Quando falamos em 
recursos, pensamos rapidamente em matéria-prima, maquinário e processos para 
a produção ou prestação de serviços, não é mesmo? Porém, o que evidenciamos 
nas empresas que se destacam no mercado é que elas são as que dão maior 
ênfase aos seus recursos humanos, que hoje são vistos como um capital de 
grande valor. 
CONTEXTUALIZANDO 
A partir do momento em que as organizações perceberam, seja por meio 
de experiências ou de estudos sobre a área, que as competências organizacionais 
e individuais garantem esse "destaque" perante o mercado, iniciaram a busca por 
novas formas de gestão de alta performance. 
Tais novas formas de gestão possuem um enfoque diferente: deixam de 
lado aquela percepção de controlar pessoas e passam a atuar para reter e 
desenvolver pessoas. A partir deste momento, uma das novas formas de gestão 
utilizadas pelas organizações é o modelo de gestão por competência. 
Saiba mais 
Que tal entender um pouco mais assistindo ao vídeo do Dr. Joel Dutra, um 
dos professores referência sobre gestão por competência? Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=AOIlrkp5gf0>. 
Agora que você já sabe um pouco sobre o que vamos conversar, que tal 
aprofundarmos nosso conhecimento sobre as premissas desse modelo de gestão 
nos próximos temas? 
 
 
 
03 
TEMA 1 – GESTÃO ESTRATÉGICA 
A gestão por competência está diretamente atrelada à estratégia da 
organização – desta forma iniciamos nossa conversa, discutindo sobre essa 
temática. Se pensarmos que a estratégia se converte em resultados a sua 
importância aumenta exponencialmente. 
Mintzberg et al. (2000, p.30), no livro Safari das estratégias, discorrem de 
forma sintética sobre o papel da estratégia, que é “mapear o curso de uma 
organização para que ela navegue coesa com seu ambiente”, “promover a 
coordenação das atividades” e “reduzir a ambiguidade e pôr ordem”. Para elucidar 
esta definição, podemos indicar a frase citada no filme Alice no país das 
maravilhas: “se você não sabe aonde ir, qualquer caminho serve”, ou seja, é 
necessário realizar o planejamento estratégico para saber aonde a organização 
quer chegar e o que deve ser feito para tal. 
A estratégia é desenhada pelos integrantes da alta direção da organização, 
que traçam metas e estudam a viabilidade para cumpri-las, porém é importante 
destacarmos que todos os membros da organização devem saber o seu papel e 
o que precisam fazer para auxiliar a atingir essas metas. Considera-se, portanto, 
que, para transformar as estratégias em ações e gerar resultados, é necessário a 
sintonia com os objetivos estabelecidos. 
Para chegar aos resultados esperados, a empresa conta como parceiro 
interno com o setor de recursos humanos (RH) – dizemos nesse caso que a 
estratégia é voltada para as pessoas (Alonso et. al.2015). Nesse tipo de 
estratégia, criam-se parcerias com líderes, ocorrendo dessa forma o 
desenvolvimento contínuo da organização, pois o RH possui capacidade de 
compreender e aplicar informações que auxiliam o atingimento dos objetivos 
organizacionais, além de interpretar informações, tomar decisões e fornecer 
orientações. Assim, o parceiro recursos humanos possui três competências 
críticas: visão do negócio, avaliação crítica e consulta (Alonso et. al. 2015), 
competências que auxiliam no desenvolvimento e no cumprimento dos objetivos 
estabelecidos. 
Como já discorremos sobre a estratégia, a parceria com o RH e 
começamos a falar das competências, agora é hora de comentar sobre a relação 
da estratégia com a gestão por competência. 
A estratégia e a gestão por competências devem estar alinhadas. Esse 
modelo atrela as competências organizacionais e individuais, ou seja, primeiro é 
 
 
04 
constatado qual é o diferencial da organização, e depois busca-se um indivíduo 
que possua as competências necessárias para mantê-la ou desenvolvê-la. Por 
exemplo, se considerarmos que uma organização tem como competência a 
excelência no atendimento dos seus clientes, vai buscar funcionários que 
possuam as competências necessárias para manter esse diferencial. 
Fernandes (2013) em seu livro aborda que a estratégia se converte em 
resultados, e para se chegar a esses resultados é necessário transformar as 
estratégias em ações por meio das competências organizacionais que são 
vinculadas às pessoas. Para isso, utilizamos o modelo de gestão por competência 
que “parametriza comportamentos profissionais consistentes com aquilo que a 
estratégia estabelece” (Fernandes, 2013 p. 6). Podemos fortalecer esta ideia 
verificando a Figura 1. 
Figura 1 – Modelo de gestão de pessoas por competência 
 
Fonte: Fernandes, 2013, p. 5. 
A figura pode ser traduzida pela definição de Fernandes (2013, p. 9): 
“estratégias associadas a competências adequadas geram ações e resultados 
consistentes, que costuma ser aferido, pelo desempenho organizacional”. 
É importante destacar que a estratégia e as competências são 
correspondentes, não somente a competência é demandada pela estratégia, mas 
também a competência é fonte de inspiração para o delineamento das estratégias. 
Assim, a competência deve reforçar e refletir as estratégias. 
Você tem ideia do que é competência? No próximo tema, conheceremos 
as suas principais definições. 
 
 
05 
TEMA 2 – COMPETÊNCIA 
Existem diversas definições de competência. De maneira geral, a 
competência é a disposição a se comportar de determinada maneira, são as 
informações que uma pessoa tem de uma determinada área, manifestações 
comportamentais de especialização e atitudes, valores e autoimagem (Vazirani, 
2010). 
A Figura 2 traz o iceberg trabalhado por Vazirani (2010) traduzindo as 
definições de competências; o seu pico refere-se ao conhecimento que o indivíduo 
demonstra facilmente sobre informações de determinada área, a segunda parte 
são as habilidades que demonstram as experiências adquiridas. O terceiro ponto 
é o autoconhecimento, que são as atitudes, os valores e a autoimagem de um 
indivíduo. O quarto ponto são os traços comportamentais que levam a uma 
determinada maneira de agir, e o quinto ponto são os motivos que levam aos 
comportamentos esperados. 
Figura 2 – Competências 
 
Fonte: Adaptado de Vazirani, 2010, p. 122. 
Quando falamos de atitudes, valores e autoimagem, remetemo-nos aos 
conceitos trabalhados de competências mais conhecidos como CHA 
(conhecimento, habilidades e atitudes) e mais recentemente como CHAV 
(conhecimento, habilidade, atitude e valores). 
A Figura 3 representa as três vertentes do CHA, mostrando que os 
conhecimentos se referem às informações, saber o que e saber o porquê; já as 
habilidades representam as técnicas, saber como e capacidade. O aspecto 
 
 
06 
atitudes compreende a identidade, a determinação e o querer fazer. 
Figura 3 – As três dimensões da competência 
 
Fonte: Durand, 2000 citado por Brandão; Guimarães, 2001, p. 10. 
CHAV constituem capacidades ou insumos das competências. Este termo 
é traduzido por Fernandes (2013, p.56) como “uma pessoa que dispõe de 
conhecimento adequado, habilidades trabalhadas, atitudes favoráveis e valores 
alinhados aos da organização na qual se insere está propensa a entregar as 
competências relacionadas”. 
A competência deve estar relacionada com os objetivos organizacionais.Campion (2011) discorre que ela deve estar ligada com o trabalho, sendo 
identificada e agrupada, e normalmente é definida como comportamentos 
observáveis. A Figura 4 explora essa ligação entre as competências e o agregar 
valor à organização, na qual o indivíduo que possui as competências, habilidades 
e atitudes agrega valor econômico à organização. 
 
 
 
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Figura 4 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a 
organização 
 
Fonte: Fleury; Fleury, 2001, p.188. 
Agora, vamos ver um exemplo de competência abordando as dimensões 
do CHAV (conhecimentos, habilidades, atitudes e valores): 
João é um profissional que acabou de ser contratado por uma indústria e 
desempenhará a função de operador de máquina. Para ocupar esse cargo, ele 
tinha que preencher alguns requisitos: saber como utilizar o maquinário 
(conhecimento) e também possuir expertise adquirida por experiências anteriores 
para desempenhar a função com eficiência (habilidade). Em alguns dias de 
trabalho ele percebeu que uma determinada peça da máquina estava solta, o que 
atrasava toda a linha de produção. Assim que constatado o problema, João 
procurou o responsável pela manutenção para arrumá-lo (atitude – fazer o que 
deve ser feito sem ser solicitado). Neste momento, não só atitude foi evidenciada, 
mas também sua integridade, pois poderia ter deixado a máquina atrasar a 
produção e prejudicar toda a organização. 
O termo competência, além de estar ligado ao indivíduo, está relacionado 
aos atributos organizacionais, definindo-os em competências organizacionais e 
individuais, que serão discutidas nos próximos temas. 
TEMA 3 – COMPETÊNCIA INDIVIDUAL 
No último tema, conhecemos as definições de competências, e agora 
falaremos sobre a competência individual, primeiro definindo-a. 
Segundo Fernandes (2013), a competência individual é um “conjunto de 
conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica, 
de forma reiterada, dentro de um contexto profissional agregando valor a 
organização e a si mesmo”. 
Você deve estar pensando “certo, a competência individual possui a 
 
 
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definição semelhante da de competência, o que eu tenho que saber sobre a 
competência individual?”. 
Um dos aspectos importantes, conforme mencionado na definição de 
Fernandes (2013), é que o CHAV deve ser aplicado no contexto organizacional, 
ou seja, a competência só se consuma quando ocorre uma entrega. 
A Figura 5 representa este conceito de entrega: o indivíduo possui os 
conhecimento, as habilidades e as atitudes que são denominados capacidades, 
nomeados inputs, e as entregas, que podem ser denominadas como contribuição 
para agregar valor à organização (outputs). 
Figura 5 – Competências individuais 
 
Fonte: Fernandes, 2013, p. 48. 
Capacidade é quando o profissional possui as competências para agregar 
valor à organização, e entrega é quando elas são utilizadas no desempenho de 
determinada função, ou seja, “a competência expressa um conjunto de 
capacidades aplicadas” (Fernandes, 2013, p. 43). 
Portanto, a competência individual se caracteriza no agregar valor, e a 
entrega é a sua característica principal, não sendo explicada somente pelo 
conceito CHAV, e sim pela entrega das contribuições esperadas (Fernandes 
2013). 
Fleury e Fleury (2001) classificam as competências em três tipos: negócio, 
técnico-profissional e sociais. 
Negócio: interação da empresa com o mercado. 
Competências técnicas: são os inputs (competências, habilidades, atitudes 
e valores), que são insumos para desempenho de determinada função. 
Sociais: interação com as pessoas, abordando o trabalho em equipe e o 
relacionamento. 
Na Tabela 1 é apresentado um exemplo dos tipos de competência 
trabalhados por Fleury. Este exemplo se refere ao resultado de uma pesquisa de 
Bundchen et al. (2011), que buscam as competências dos gerentes realizando um 
 
 
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estudo de caso do Banco do Brasil. Podemos verificar que quando falamos de 
competências sociais, são apresentados aspectos de relacionamento como ouvir 
e o fortalecer a equipe, competências técnicas necessárias para o desempenho 
da função como técnicas de negociação, planejamento estratégico etc. Já as 
competências de negócios demonstram a necessidade de conhecimento da 
empresa, como compreender o funcionamento da agência. 
Tabela 1 – Exemplo de competências sociais, técnicas e de negócio 
Indicadores de competências em três perspectivas distintas 
Competências Sociais 
1. Suportar pressões e adaptar-se a situações e contextos variados; 
2. Investir no fortalecimento da equipe; 
3. Tornar claros para a equipe os objetivos a serem atingidos; 
4. Adaptar a linguagem à situação e ao ouvinte; 
5. Ouvir os interlocutores com atenção; 
6. Manter as pessoas informadas sobre os planos e processos; 
7. Comunicar-se de modo a gerar entusiasmo; 
8. Apresentar-se positivamente (estado de espírito); 
9. Desenvolver relacionamentos com clientes e colegas. 
Competências 
Técnico-profissionais 
10. Utilizar técnicas de planejamento estratégico; 
11. Monitorar a qualidade e o andamento dos serviços; 
12. Conhecer técnicas de negociação; 
13. Gerenciar conflitos; 
14. Fazer escolhas a partir de recursos escassos; 
15. Delegar atividades de trabalho; 
16. Conhecer os produtos e serviços do Banco do Brasil; 
17. Acionar pessoalmente rotinas e processos operacionais; 
18. Utilizar método para conduzir reuniões de trabalho. 
Competência de 
Negócios 
 
19. Compreender como a agência interage com os clientes; 
20. Manter-se atento às oportunidades negociais; 
21. Focalizar a atenção nos resultados financeiros; 
22. Desenvolver uma rede de informações estratégicas; 
23. Procurar informações em várias fontes; 
24. Orientar as ações pelas necessidades de clientes; 
25. Estabelecer parcerias com os clientes; 
26. Integrar-se e participar dos eventos na comunidade (cidade); 
27. Pesquisar sobre os costumes e tradições que afetam a 
comunidade e os clientes. 
Fonte: Bundchen et al., 2011, p. 408. 
Esses tipos de competências vão ao encontro das entregas que expressam 
o valor agregado, em que o foco principal é que os indivíduos estejam mobilizados 
para os objetivos organizacionais. 
Agora, vamos retomar o exemplo do João trabalhado no tema anterior. 
Caracterizando o CHAV neste caso, temos: 
• Conhecimento: saber como utilizar a máquina. 
• Habilidade: manipular a máquina de maneira eficiente e eficaz. 
Saiba mais 
Eficiência é fazer certo as coisas e eficácia é fazer a coisa certa. 
 
 
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Exemplos: 
Eficiência: saber cavar um buraco. 
Eficaz: saber onde cavar para achar água. 
Atitude: fazer alguma atividade por conta própria. 
Valores: integridade, responsabilidade. Por exemplo, importar-se com o 
fato de que a máquina com defeito estava atrasando a linha de produção e, 
consequentemente, causava prejuízo à organização. 
Quando falamos de competências individuais, podemos evidenciá-las na 
entrega mencionada, ou seja, João tinha o conhecimento e a habilidade para 
manipular o maquinário e o fez, também teve a atitude e o valor de quando 
detectado o problema da máquina, procurar quem pudesse resolvê-lo, 
caracterizando assim as entregas. Como mencionado anteriormente, essas 
competências se manifestam numa entrega. 
Dessa forma, as competências devem ser observáveis e testáveis para 
constatarmos que a entrega está ocorrendo, confirmando a definição de Boyatzis 
(1993), que caracteriza que as competências são características de uma pessoa 
que resulta em um desempenho superior no trabalho. 
Reforçamos que a competência individual não é simplesmente possuir as 
capacidades para desenvolver determinada função, mas também a vontade do 
indivíduo em executá-la, fator que é influenciado pelas experiências, projetando 
competências individuais, amarrando-as com as competências organizacionais, 
antecipando os requisitos e as habilidades futuras (Vazirani, 2010). No próximotema, conheceremos as definições de competências organizacionais. 
TEMA 4 – COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL 
A competência organizacional pode ser considerada a vantagem 
competitiva que a empresa possui. Johnson et al. (2011) afirmam que a 
competência organizacional ocorre quando a empresa dispõe de seus recursos 
efetivamente por meio das suas atividades e seus processos, ou seja, a 
capacidade que a empresa possui de concorrer em determinado mercado, 
utilizando os seus recursos, transformando-os em vantagens competitivas. 
Existem outras diversas definições que serão expostas a seguir: 
A competência organizacional “é o conjunto de qualidades que a empresa 
desenvolve e aperfeiçoa, para oferecer com continuidade bens e serviços que 
atendam às necessidades e encantem seus clientes e usuários” (Boog, 2004 p. 
 
 
011 
13). 
Fernandes (2013 p.18 e 19) traz algumas definições de competência 
organizacional. 
Tabela 2 – Definições de competência organizacional 
Wernerfelt (1984, 
p.172) 
“É qualquer coisa que possa ser pensada como uma força ou fraqueza 
de uma dada empresa. Mais formalmente, um recurso da firma, em dado 
tempo, pode ser definido como aqueles ativos (tangíveis e intangíveis) 
que são ligados semi permanentemente à firma” 
Penrose (1959, p. 
150) 
Essencialmente, um conjunto de recursos cuja utilização é organizada 
por um quadro de referência administrativo. Em certo sentido, os 
produtos finais produzidos pela empresa em um dado momento 
representam apenas uma das múltiplas possibilidades pelas quais a 
empresa poderia estar utilizando seus recursos, um incidente no 
desenvolvimento de suas potencialidades. 
Fernandes e 
Comini (2011) 
As competências organizacionais são a “caixa de ressonância” da 
estratégia; estratégias sintonizadas com competências instaladas 
“ecoam”. Organizações com fortes competências organizacionais estão 
predispostas a executar estratégias em conformidade com suas 
competências. Por exemplo, uma empresa com forte competência na 
distribuição de cervejas pode agregar outras bebidas à sua linha e 
rentabilizar ainda mais a operação 
Fernandes (2013) 
Conjunto de recursos articulados que geram valor para a organização são 
difíceis de imitar, podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou 
serviços da organização, e impactam o desempenho organizacional em 
um fator-chave de sucesso (FCS). 
 
Após a explanação dos conceitos de competência organizacional, 
podemos concluir que ela é a articulação dos recursos de forma eficiente e eficaz, 
tornando-os um fator-chave do sucesso. 
Agora falaremos de como podemos avaliar e mapear as competências 
organizacionais por meio de alguns passos trabalhados por Fernandes (2013, p. 
23 e 24): 
1. Analisar o negócio e identificar os fatores-chave de sucesso: atributos que 
as empresas devem atender para permanecer no negócio. 
2. Verificar o nível de desempenho em relação aos concorrentes: o autor 
recomenda criar um quadro colocando o fator-chave de sucesso e 
posicionar um conceito em relação aos concorrentes, por exemplo, muito 
fraco, regular, bom e excelente. 
 
 
012 
3. Escolher os fatores-chave de sucesso que serão considerados como 
competências: nesta etapa, deve-se descrever cada fator. 
4. Avaliar: o valor que as competências geram para a organização, como 
sustentabilidade, que é a dificuldade de imitar as competências, e a 
versatilidade, quando as competências podem ser transferidas para 
outros produtos e serviços. 
5. Decompor e avaliar recursos componentes da competência: dispor os 
recursos em categorias como recursos físicos, sistemas, network, valores 
e crenças. 
Verificamos neste tema o que são competências organizacionais e os 
passos para caracterizá-las. Agora, gostaríamos de deixar algumas perguntas 
para reflexão: 
Você conhece a empresa de extração de nióbio brasileira? Como você 
caracterizaria a sua competência organizacional? 
Conheça-a um pouco mais pelo site: <http://www.cbmm.com.br>. 
Até aqui, nós já conversamos sobre a estratégia e a gestão de pessoas, 
aprendemos o que são competências e também identificamos o que são 
competências individuais e organizacionais. No próximo tema, discutiremos sobre 
as implicações das competências na estratégia organizacional. 
TEMA 5 – IMPLICAÇÕES DAS COMPETÊNCIAS NA ESTRATÉGIA 
ORGANIZACIONAL 
Já discutimos sobre a gestão estratégica e as competências e agora 
chegamos ao momento em que veremos as implicações entre as duas. Quando 
mapeamos as competências, conseguimos identificar os recursos e as 
capacidades estratégicos, identificando quais são críticos para a estratégia atual 
de uma empresa. Segundo Fernandes (2013), “o modelo de competências é um 
referencial para a implantação de estratégias”, e, por meio dele, identificamos os 
recursos faltantes de que a empresa precisa para executar suas estratégias. 
Agora que vimos que o modelo de competência e a estratégia estão 
interligados, é hora de articularmos sobre os alinhamentos verticais e horizontais. 
O que são esses alinhamentos? 
O alinhamento vertical é o alinhamento entre o modelo de gestão por 
competência e a estratégia organizacional que promovem vantagem competitiva. 
De acordo com Munk et al. (2011), são “padrões de gestão que permitam a ela 
 
 
013 
vincular cada vez mais competências e resultados organizacionais por meio de 
boas práticas relacionadas às suas estratégias”. 
Já o alinhamento horizontal corresponde ao alinhamento dos sistemas 
internos de recursos humanos (RH), ou seja, todas as atividades e práticas 
realizadas pelo RH conversam entre si e estão integradas ao modelo de gestão 
por competência (Burns et al. 2012). 
Esses dois alinhamentos são implicações entre o modelo de gestão por 
competência e a estratégia. Por exemplo, de acordo com Fernandes (2013), por 
meio da análise horizontal podemos levantar se alguma competência está 
sobrando, ou seja, sem relação com as estratégias organizacionais; já as 
competências verticais verificam se as competências organizacionais são 
comportadas pelas competências individuais. 
FINALIZANDO 
Nesta rota, você estudou sobre a gestão estratégica discutindo um 
pouquinho sobre o que é estratégia e a relação com a competência, que deu início 
à nossa discussão sobre competência, e vimos que a competência pode ser 
traduzida pelo conceito CHAV (conhecimentos, habilidades, atitudes e valores). 
Esta temática iniciou a discussão sobre as competências individuais e 
organizacionais. 
As competências individuais ocorrem quando as capacidades são 
utilizadas pelo indivíduo no desempenho de seu trabalho, e a competência 
organizacional é a forma eficiente e eficaz de utilizar os recursos da organização 
e transformá-los em fatores-chave de sucesso. 
Por último, vimos as implicações que ocorrem entre a estratégia e as 
competências, discriminado o que são os alinhamentos verticais e horizontais. 
Alinhamento vertical é quando as competências estão alinhadas com as 
estratégias organizacionais, e o alinhamento horizontal ocorre entre as práticas 
de RH e as competências dentro da organização. 
 
 
 
014 
REFERÊNCIAS 
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Strategy, v. 38 n. 4, p. 38-44, 2015. 
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presente e preparar-se para o futuro. São Paulo: Nova Cultural, 2004. 
BOYATZIS, R. Beyond competence: the choice to be a leader. Human Resource 
Management Review, v. 3, n. 1, p. 1-14, 1993. 
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de 
desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? 
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, jan./mar. 2001. 
BUNDCHEN, E.; ROSSETTO, C. R.; SILVA, A. B. Competências gerenciais em 
ação – O caso do Banco do Brasil. Revista Eletrônica de Administração, 2011. 
CAMPION, M. A. et al. Doing competencies well: bestpractices in competency 
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DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas 
na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2010. 
FERNANDES, B. H. R. Gestão Estratégica de Pessoas com foco em 
competências. Rio de Janeiro: Campus, 2013. 
FLEURY, M. T. L. Cultura organizacional e a renovação de competências. Revista 
ANPAD, v. 6, n. 1, art. 1, p. 1-14, 2009. 
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. RAC, 
2001, p. 183-196. Edição especial. 
JOHNSON, G.; WHITTINGTON, R.; SCHOLES, K. Exploring Strategy. Financial 
Times Prentice Hall, v. 9, 2011. 
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro 
pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre. Bookman, 2000. 
MUNCK, L.; MUNCK, M. M.; SOUZA, R. B. Gestão de pessoas por competências: 
análise de repercussões dez anos pós-implantação. Revista de Administração 
Mackenzie, v. 12, n. 1, p. 4-52, jan./fev. 2011. 
VAZIRANI, N. Competencies and Competency Model-A Brief overview of its Development 
and Application. SIES Journal of Management, v. 7, n. 1, p. 121-131. abr./ago. 2010. 
AULA 2 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Profª Tavany Cibele Coelho 
02 
Seja bem-vindo à segunda rota desta disciplina. 
Neste momento, discutiremos sobre o modelo de gestão por competência, 
estilo de gestão de alta performance utilizado por empresas que deixaram de 
somente controlar pessoas para desenvolvê-las. 
Essas organizações buscam formas de reter e desenvolver seus talentos 
e, para que isso ocorra, utilizam o modelo de gestão por competências, o qual 
possui a predisposição de integração de todas as práticas, o que traz uma sintonia 
entre as áreas da organização. 
Mas todo este projeto não depende somente da iniciativa organizacional, 
mas também do envolvimento dos seus funcionários na construção, implantação 
e sustentabilidade do modelo, seja no planejamento ou na aceitação, fazendo 
parte do todo. 
CONTEXTUALIZANDO 
Na aula anterior, vimos as definições de competências individuais e 
organizacionais, levando em consideração que tanto a organização quanto os 
indivíduos devem estar envolvidos do processo. Esses conceitos se tornam 
importantes para a discussão das nossas próximas temáticas. 
A gestão por competência é composta por atividades que buscam a 
correspondência das competências organizacionais e individuais. Para isso são 
desenhados processos e políticas e, quando esta relação não ocorre, são 
desenvolvidos planos de desenvolvimento para suprir as lacunas encontradas. 
Para que esse processo seja realizado, é necessário que desenhem e planejem 
todas as etapas para a construção e o planejamento do projeto. 
Quando discorremos sobre modelo de gestão por competências, é 
importante salientar que não é um modelo de “prateleira”, ou seja, devemos levar 
em consideração que cada organização possui seu DNA, e o planejamento do 
modelo não se encaixará em qualquer realidade. Assim, quando pensarmos em 
implementar esse modelo, devemos iniciar pelo conhecimento das características 
e culturas principais da organização. 
O que é modelo de gestão por competência? Que tal conhecer suas 
premissas, etapas e caraterísticas de construção nos próximos temas? 
CONVERSA INICIAL 
 
 
03 
TEMA 1 – O QUE É UM MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA? 
Quando falamos de modelo de gestão por competência, primeiro pensamos 
que as pessoas são responsáveis por um conjunto de atividades e funções (Dutra, 
2010), mas vai muito além disso. O modelo de gestão por competência tem a 
função de alinhar as competências individuais com as metas organizacionais, 
buscando desenvolver e orientar comportamentos, deixando claro o que é 
esperado de cada um dentro da organização (Burns et al. 2012). 
Este modelo de gestão, segundo Salles e Rocha (2005), direciona o foco 
nos resultados alinhando as estratégias com as competências individuais, 
conforme mencionado anteriormente, por meio da criação de uma visão de futuro 
traduzida em ações das pessoas, de transparência nos critérios de seleção, 
sucessão e gestão de desempenho e da possibilidade de o trabalhador construir 
e gerir seu próprio desenvolvimento, preparando-o para desempenhar as 
atividades atuais e futuras. 
Este modelo é considerado como um conjunto de práticas, políticas e 
processos de gestão desenhados para suprir as necessidades organizacionais na 
era da competitividade (Fischer et al. 2001). É utilizado para alinhar os sistemas 
de recursos humanos visando rever e adequar estes sistemas, contratando, 
treinando, avaliando, compensando e promovendo com base nos atributos, 
esboçando os comportamentos necessários para um desempenho eficaz 
(Campion et al. 2011). 
O modelo de gestão por competências é uma ferramenta que identifica as 
competências necessárias para desempenhar determinada função em 
determinada organização. Também significa que ajuda a organização a adotar 
uma abordagem unificada para projetar seus recursos humanos, por meio de 
projetos de contratação, desempenho, desenvolvimento, planejamento de 
carreira, sucessão e sistema de compensação (Vazirani, 2010). 
Ao alinhar as tarefas de recursos humanos, é criada uma interface com os 
processos de gestão de pessoas, como verificado na Figura 1: 
 
 
 
04 
Figura 1 – Modelo de gestão por competências 
 
Fonte: Fernandes, 2013, p. 67 
Os processos de gestão de pessoas relacionados com o modelo de gestão 
por competências trabalhado por Fernandes (2013 p. 67 e 68), conforme 
demonstrado na figura 1, são: 
• Recrutamento e seleção: desenho dos perfis dos indivíduos buscadas e 
promovidas. 
• Avaliação: instrumentos de avaliação que captam o que a pessoa realiza 
do que é esperado, denominado (GAP). 
• Treinamento e desenvolvimento: traz subsídio para a criação dos 
programas de treinamento visando desenvolver as competências 
necessárias. 
• Carreira: estabelece para cada função as competências esperadas a cada 
carreira e os critérios para a mudança. 
• Remuneração: níveis de maturidade (níveis de complexidade) profissional 
necessárias para entregar, constituindo as faixas e regras de remuneração. 
• Sucessão: auxilia na composição e preparação das pessoas para 
sucessão de posições estratégicas e críticas na organização. 
Como vimos até aqui, o modelo de gestão por competência é a base para 
estruturar as atividades dos recursos humanos. De acordo com Fernandes (2013 
p. 66), as suas principais contribuições são: 
• levar em consideração os objetivos e as estratégias organizacionais; 
• definir as capacidades necessárias às pessoas em busca de atingir os 
 
 
05 
objetivos organizacionais; 
• comunicar os comportamentos esperados aos indivíduos que integram a 
organização; 
• analisar, por meio de avaliações, o nível de adoção das pessoas as 
competências estabelecidas; 
• fornecer instrumentos para o feedback que o gestor fornece às pessoas 
sobre as competências esperadas; 
• instrumentalizar a procura de planos de desenvolvimento para suprir as 
lacunas verificadas pelas avaliações. 
• oferecer base para investimentos em treinamento e desenvolvimento de 
pessoas; 
• server como referência na busca e contração de pessoas com as 
competências desejadas; 
• auxiliar nas decisões organizacionais. 
Neste tema, discutimos sobre o conceito do modelo por competências, a 
integração dos processos de gestão de pessoas e as vantagens e contribuições 
que este modelo atribui à organização. Agora, veremos como esse conceito foi 
trabalhado durante as gerações. 
TEMA 2 – GERAÇÕES DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA 
O modelo de gestão por competência possui quatro gerações, conforme 
trabalhado por Fernandes (2013): 
1. Visão comportamental: de acordo com Dutra (2004), esta geração 
comtempla os trabalhos de MCClelland e Dailey (1972 e 19730), Boyatzis 
(1982), Spencer e Spencer (1993) e da consultoria de McBer realizadapelo 
HAy Group. A ideia central desta geração é identificar o perfil ideal de 
profissionais bem-sucedidos com enfoque no comportamento, levantando 
as competências e comunicando claramente o que se espera da equipe, 
tendo como desvantagem a tendência de padronizar comportamentos na 
tentativa de replicar os comportamentos esperados (Fernandes; Fleury, 
2007). 
2. Competência como capacidade: tem como base o conceito definido como 
CHA (conhecimento, habilidades e atitudes), que são as características 
necessárias a um agrupamento de cargos. Esta geração especifica com 
 
 
06 
clareza os requisitos necessários a uma atuação competente, porém essas 
capacidades não garantem a sua entrega. Considera-se que o que agrega 
valor à organização é a entrega. Um dos autores preditores desta geração 
é Parry (1996). 
3. Incorporação da complexidade: pode ser definida como o incremento da 
competência diferenciada por nível de complexidade (Dutra, 2004). Nesta 
geração, não adianta o indivíduo possuir somente as capacidades: é 
necessário que tenha um certo grau de maturidade ou níveis de 
complexidade. Para cada nível de função são descritos certos tipos de 
comportamentos. Nesta geração, destoam-se as entregas que foram 
retomadas na quarta geração. Um dos autores principais desta geração é 
Jaques (1978). 
4. Visão abrangente: um dos autores principais desta geração é Dutra (2001), 
que utiliza os conceitos de complexidade, competências e agregação de 
valor, visando organizar as práticas de recursos humanos. Ele insere os 
conceitos de inputs, que são as capacidades, e outputs, que são as 
entregas que agregam valor. Outro ponto importante é que adere ao seu 
trabalho a percepção de que as competências não são estáticas. Desta 
forma, quando cada indivíduo se desenvolve dentro da organização, 
adquire-se uma nova complexidade que reflete a noção de carreira. Neste 
modelo de Dutra (2001), as carreiras são divididas por eixos e representam 
a trajetória do crescimento profissional. 
Para encerrarmos esta discussão, é importante trazermos que no Brasil o 
modelo de gestão por competência começou a ser utilizado pelas organizações 
públicas devido à lei divulgada em fevereiro de 2006, que instituiu o Decreto n. 
5.707 de política nacional de desenvolvimento pessoal da administração pública 
federal, direta autárquica e fundacional, que adota em sua fundamentação o 
modelo que é a referência para gestão de recursos humanos do setor público 
(Brasil, 2006). 
TEMA 3 – CONSTRUÇÃO DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA 
A construção do modelo de gestão por competência é um dos pontos 
principais para o seu sucesso e a sua sustentabilidade, pois são os estudos das 
características organizacionais que dão as informações necessária que serão a 
base para todo o planejamento do modelo. Na rota 1, verificamos que o modelo 
 
 
07 
deve ser aderente às estratégias organizacionais e conversamos sobre as 
competências e os fatores-chave de sucesso da organização. Desta forma, é 
necessário realizar o levantamento dessas especificidades para iniciar a 
construção do modelo. 
Essas informações são levantadas por meio de entrevistas, workshops, 
análise de documentos e exposição dos conceitos balizadores do modelo. A partir 
deste momento, ao conhecer os aspectos do modelo, a organização os adapta às 
peculiaridades e estratégias. 
Os grupos que devem ser envolvidos na construção desse modelo iniciam-
se pelo grupo de coordenação que é composto pela equipe de RH e pelo consultor 
que dão início ao levantamento das informações, e os planejamentos necessários 
trazem o referencial conceitual metodológico e potencializam a produção dos 
demais grupos, além de acompanharem todos os outros integrantes envolvidos 
no processo. O segundo grupo que tem a participação crucial para o sucesso do 
modelo são os diretores, que fornecem as suas expectativas, estabelecem 
parâmetros básicos e validam o encaminhamento de cada etapa, além de, ao 
aderirem à ideia, demonstrarem para toda a organização que esta será efetiva e 
trazerem confiança a todo o processo. 
O terceiro grupo são os de modelagem compostos por um conjunto de 
gestores. Nesta etapa são validadas as competências e políticas desenhadas, 
modelando os critérios e sugerindo a estratégia de implantação do modelo. O 
quarto grupo são os grupos de consulta que alinham a parte técnica em relação 
ao projeto. 
Esses grupos são apresentados na figura 2: 
 
 
 
08 
Figura 2 – Grupos envolvidos na construção do modelo de gestão por 
competências 
 
Fonte: Fernandes, 2013, p. 74. 
Verificamos alguns pontos importantes para a construção do modelo de 
gestão por competências, como os grupos que deverão se envolver em todo o 
processo. No próximo tema, discutiremos sobre as etapas de planejamento e 
implantação desse modelo. 
TEMA 4 – ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO POR 
COMPETÊNCIA 
Para a construção e a implantação do modelo de gestão por competência, 
Fernandes (2013) traz algumas etapas importantes a serem seguidas, conforme 
apresentado na Figura 3. 
 
 
 
09 
Figura 3 – Etapas da implantação de um modelo por competências 
 
 
Fonte: Fernandes, 2013, p. 75 
Agora, vamos discutir sobre as dez etapas apresentadas na figura anterior 
abordada por Fernandes (2013): 
1. Entender das circunstâncias da empresa: conforme mencionado no tema 
construção do modelo, nesta etapa são analisadas as estratégias, a 
cultura e o ambiente da organização. 
2. Customizar o projeto: a partir da análise realizada, o projeto é desenhado 
e planejado, levando em consideração todas as especificidades da 
organização. 
3. Definir as competências organizacionais: neste momento, os grupos 
envolvidos no projeto que discutimos no tema anterior definem as 
competências organizacionais (trabalhado na rota 1) e estipulam as 
competências esperadas para cada cargo. 
4. Definir os eixos de carreiras: nesta etapa, são desenhados os níveis e 
eixos de carreiras dos cargos da organização. 
5. Definir as competências individuais por eixo: neste momento, são 
descritas as competências individuais visando atender as competências 
necessárias para o desempenho de cada função, classificando-as por 
cada eixo de carreira. 
 
 
010 
6. Definir eixos de complexidade: dentro dos eixos são definidos os níveis 
de complexidade – quanto maior a exigência da atividade, maior a 
complexidade e o eixo de carreira. 
7. Definir os inputs e outputs: são definidas as capacidades necessárias para 
o desenvolvimento de cada atividade e as suas entregas esperadas. 
8. Realizar o enquadramento das pessoas no modelo: neste momento, são 
levantadas as capacidades de cada indivíduo que já atua dentro da 
organização. A partir dessas informações, estes são alocadas às funções 
que possam realizar as entregas esperadas e pelo seu nível de 
complexidade, ou seja, designando a função mais adequada. 
9. Realizar a avaliação das competências: nesta etapa, a empresa deve 
realizar avaliações de desempenho para verificar se as entregas 
realmente estão sendo realizadas e se existem ou não GAPs para serem 
desenvolvidos. 
10. Analisar o resultado das avaliações: neste momento, devem-se analisar 
as informações levantadas pela pesquisa de avaliação de desempenho. 
Caso as entregas não sejam realizadas conforme foram desenhadas, 
pode-se encaminhar o funcionário para o programa de desenvolvimento 
individual. 
Essas etapas são como um roteiro para auxiliar na implantação do modelo, 
observando a especificidade de cada organização e evitando que passe algum 
ponto que não tenha sido observado e que possa gerar algum problema futuro. 
TEMA 5 – MUDANÇA E VANTAGENS DOS MODELOS DE GESTÃO POR 
COMPETÊNCIA 
Quando implantamos qualquer processo na organização, podemos 
enfrentar resistências e dificuldades, muitas vezes levando à não continuação do 
projeto por falta de confiabilidade e adesão.A mudança organizacional é definida por Wood Jr. et al. (1994, p. 64) como 
“qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, 
humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou 
no conjunto da organização”. Quando analisamos o modelo de gestão por 
competência, ele se encaixa em diversas transformações mencionadas por Wood 
Jr. et al. (1994), evidenciando que a adoção deste modelo afeta a organização de 
várias formas. 
 
 
011 
A dificuldade da implantação do modelo de gestão por competência é 
trabalhada por Dutra (2004), sendo que a maior encontrada é a resistência dos 
gestores e colaboradores, pois estes têm dificuldade em aceitar as novas formas 
de gestão, sempre questionando quais seriam os pontos que ocasionaram a 
mudança, pois seria mais cômodo permanecerem da forma que estão 
trabalhando. Um ponto que gera muita discussão e desconforto é que o modelo 
de competências estabelece as remunerações e cria parâmetros para sucessões 
e promoções, evitando assim a antiga premissa de que o salário é de acordo com 
a “cara do freguês” ou que aqueles que se desenvolvem são os amigos da chefia 
(Dutra, 2004). 
Outros aspectos também levam à resistência, como o desconhecimento do 
futuro, a crença de que as avaliações servem somente para demissões, a falta de 
capacitação para os novos papéis, até mesmo o sentimento de que este novo 
modelo de gestão cria certa pressão sobre os funcionários (Dutra, 2004). 
Para evitar a resistência e as dificuldades encontradas em mudanças 
organizacionais, é necessária a propagação de sua estrutura e seus conceitos a 
todos os indivíduos integrantes da organização, ocorrendo a defesa do processo 
por este grupo de interesse e trazendo desta forma os impactos positivos (Tolbert; 
Zucker, 2006). Vazirani (2010) trabalha com a definição de Lucia e Lepsinger 
(1999), que confirmam que a integração do modelo de gestão por competência 
deverá ser realizada a partir do desenho das competências por cargo, a 
comunicação para todos os integrantes da organização e as suas participações 
na construção do modelo, desta forma construindo uma consciência, trazendo a 
aceitação e a redução da resistência entre os funcionários e gerentes. 
As formas de comunicação e envolvimento dos funcionários podem ser 
realizadas por meio de entrevistas, workshops, brainstorming, reuniões e 
palestras informando como será realizado cada processo e buscando um retorno 
sobre a posição dos funcionários considerando as suas opiniões. Algumas 
organizações, após a utilização das ferramentas citadas, realizam uma pesquisa 
para verificar como os funcionários estão se sentindo perante a mudança e, desta 
forma, traçando estratégias para diminuir impactos da implantação. 
Acabamos de discutir sobre as dificuldades encontradas na implantação do 
modelo de gestão por competência, e agora chegou a hora de discutirmos sobre 
suas vantagens. Além das contribuições já mencionadas no tema 2, é importante 
termos consciência das vantagens advindas da utilização deste modelo. Vazirani 
(2010, p. 126-127) aborda diversos ganhos, tais como: 
 
 
012 
1. Reforço do processo de recrutamento: criam um processo de contratação 
bem definido, facilitando a colocação dos candidatos nas oportunidades 
adequadas, melhorando assim as consistências entre os cargos e os 
candidatos. 
2. Valorização do desenvolvimento: organiza as áreas de forças e fraquezas 
das competências, desenvolvendo as competências em base aos 
processos de recursos humanos para aumentar o desenvolvimento do 
funcionário, criando um link entre as atividades desenvolvidas e as metas 
corporativas. 
3. Valorização: estrutura e coerência como desempenho da função, pois este 
modelo traz a padronização nos critérios de desenvolvimento individual. 
4. Identifica as necessidades de desenvolvimento dos funcionários 
direcionando os treinamentos para as necessidades encontradas, criando 
planos de aprendizagem além da formação tradicional. 
5. Desenvolvimento de plano de aprendizagem, inserindo plataformas de 
aprendizagem além da formação tradicional. 
6. Unificação da cultura organizacional por meio das unidades de negócio por 
meio da criação de uma cultura corporativa unificada. 
7. Estabelece a integração dos processos de RH: é responsável por integrar 
o sistema de recursos humanos da organização, no qual todos os seus 
processos caminham juntos e possuem os mesmos objetivos. 
8. Criação de expectativas claras permitindo o autogerenciamento dos 
funcionários. 
Além destas vantagens, algumas outras podem ser mencionadas, como o 
papel do líder como chave do sucesso do modelo, pois cabe a ele orientar e 
desenvolver seus funcionários. Cria-se um roteiro para os comportamentos 
esperados, e também é uma ferramenta importante para a tomada de decisões 
devido às informações geradas pelo modelo (Vazirani, 2010). 
FINALIZANDO 
Nesta rota, vimos pontos relevantes quando conversamos sobre o modelo 
de gestão por competência, primeiro definindo-o, depois conhecendo as suas 
gerações para chegarmos às suas características trabalhadas hoje nas 
organizações. 
Lembramos que, para a construção e a implantação do modelo de gestão 
 
 
013 
por competências, é necessário o levantamento de informações essenciais, 
concebidas a partir do levantamento das características organizacionais, 
desenhando com base nessas informações as competências e suas etapas. 
Também é importante sabermos administrar a mudança organizacional 
para que a resistência não prejudique a confiabilidade e a continuação do modelo. 
Para isso, é importante que sejam realizados programas de apresentação e 
conscientização sobre como funcionará e o que é o modelo de gestão por 
competência. 
A implantação do modelo de gestão por competência traz vantagens 
significativas e importantes para a vantagem competitiva organizacional, como 
busca e retenção de talentos, desenvolvimento individual, avaliação de 
desempenho, programas de promoção e sucessão, eixos de carreira e integração 
dos processos organizacionais. 
Outro benefício é que as informações geradas pelo modelo de gestão por 
competência não auxiliam somente a organização, mas também os indivíduos que 
a integram, pois, a partir dessas informações, são identificadas as fraquezas 
individuais, e o funcionário poderá administrar e gerenciar seu emprego atual e 
futuro e o sucesso da sua carreira. 
 
 
 
014 
REFERÊNCIAS 
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desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? 
RAE, p. 1-15, 2001. 
BRASIL. Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Diário Oficial da União, 
Poder Legislativo, Brasília, DF, 11 dez. 1990. 
BURNS, E. W.; SMITH, K.; ULRICH, D. Competency Models with Impact: 
Research Findings from the Top Companies for Leaders. People e Strategy, v. 
35, 2012. 
CAMPION, M. A. et al. Doing competencies well: best practices in competency 
modeling. Personnel Psychology, v. 64, p. 225-262, 2011. 
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas 
na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. 
_____. _____. São Paulo: Atlas, 2010. 
DUTRA, J. S. et al. Absorção do conceito de competência em gestão de pessoas: 
a percepção dos profissionais e as orientações adotadas pelas empresas. In: 
DUTRA, J. S.; FLEURY, M. T. L.; RUAS, R. (Orgs.). Competências: conceitos, 
métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2008. 
FERNANDES, B. H. R. Gestão estratégica de pessoas com foco em 
competências. Rio de Janeiro: Campus, 2013. 
FERNANDES, B. H. R.; FLEURY, M. T. Modelos de gestão por competência: 
evolução e teste de um sistema. Revista de Administração da PUCRS, v. 18, n. 
2, 2007. 
FISCHER, A. L. et al. Gestão por competência. São Paulo: Gente, 2001. 
SALLES, J. A. A.; ROCHA, E. P. Competências e a gestão de pessoas. RACRE - 
Revistade Administração CREUPI, 2005. 
TOLBERT, P. S.; ZUCKER, L. G. A institucionalização da teoria institucional. 
In: CLEGG, S.; HARDY, C.; NORD, W. (Org.). Handbook de Estudos 
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VAZIRANI, N. Competencies and competency model: a brief overview of its 
Development and Application. SIES Journal of Management, v. 7, n. 1, p. 121-
 
 
015 
131. abr./ago. 2010. 
WOOD JR., T.; CURADO, I. B.; CAMPOS, H. M. Vencendo a crise: mudança 
organizacional na Rhodia Farma. Revista de Administração de Empresas, v. 
34, n. 5, p. 62-79, set./out 1994. 
AULA 3 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
Profª Tavany Cibele Coelho 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Seja bem-vindo a esta rota de aprendizagem! 
Você já passou por algum processo de avaliação profissional? Sabe por 
que as organizações realizam essas avaliações? 
A avaliação profissional é utilizada pelas organizações para verificarem se 
seus funcionários estão entregando o que se é esperado e, por meio dos 
resultados dessa avaliação, traçar planos para o desenvolvimento dos gaps. 
Mas o que são gaps? Anteriormente, discutimos o que é competência 
organizacional e competência individual e a relação entre elas; assim, podemos 
dizer que gap é a lacuna encontrada entre as competências esperadas para 
determinado cargo e o que realmente é entregue pelo funcionário, ou seja, é o 
que não foi entregue conforme determinado. 
Ao localizarmos essas lacunas, podemos trabalhar para que elas sejam 
reduzidas por meio de programas de desenvolvimento individual. 
CONTEXTUALIZANDO 
A avaliação é uma ferramenta utilizada para analisar se todos dentro da 
organização estão caminhando ao encontro das metas estabelecidas e tem como 
foco a orientação profissional dos indivíduos integrantes da organização, visando 
a seu desenvolvimento e promoção. Ela também fornece subsídios para tomadas 
de decisões, formulação e/ou adequação das estratégias organizacionais, bem 
como indicadores para as decisões organizacionais e as decisões de promoção e 
sucessão. 
Discutiremos nesta aula sobre a avaliação profissional. Que tal conhecer 
um pouco mais sobre as oportunidades da avaliação profissional assistindo a uma 
entrevista com a secretária geral da Advocacia Geral da União (AGU), Gildenora 
Milhomem: <https://www.youtube.com/watch?v=BhHG9jVg118>. 
TEMA 1 – AVALIAÇÃO 
Quando falamos de avaliação, pensamos em provas e testes utilizados 
para medir a nossa aprendizagem, não é mesmo? 
A avaliação nada mais é do que medir, mensurar, aferir e analisar algo que 
precisamos saber se está atingindo os objetivos necessários para o mínimo de 
qualidade. Ao nos referirmos às competências, a avaliação é necessária para 
https://www.youtube.com/watch?v=BhHG9jVg118
 
 
03 
verificar aquelas estão sendo entregues e/ou atingidas. De acordo com Campion 
et al. (2011), um dos papéis da área de Recursos Humanos (RH), quando a 
organização utiliza modelo de gestão por competências, é realizar a avaliação de 
desempenho, utilizando o instrumento desenhado com base nas competências 
desejadas, e por meio de seus resultados trabalhar os gaps para desenvolver seus 
funcionários. 
Porém, para que a avaliação não seja somente um rito da empresa, ou seja, 
vista como uma forma de punição, alguns cuidados devem ser tomados antes de 
se começar, tais como: 
 Descrever quais competências devem ser alcançadas. 
 Ter objetivos (metas) atingíveis. 
 Comunicar aos funcionários o objetivo da avaliação. 
 Conhecer a cultura organizacional. 
 Definir a melhor metodologia de avaliação de acordo com a organização. 
 Criar mecanismos de análises. 
 Utilizar adequadamente os resultados. 
 Fornecer retorno do resultado aos funcionários. 
 Analisar a perspectiva dos avaliadores. 
 Padronizar os critérios de avaliação. 
A descrição correta das competências esperadas para cada cargo deixa 
claro para o funcionário as entregas que ele deverá realizar e facilita a criação de 
um instrumento de avaliação que visa verificar se os objetivos estão sendo 
atingidos. Para que isso ocorra, também é necessário que as metas sejam 
tangíveis, evitando o desgaste da relação. 
Os funcionários devem ter conhecimento sobre como será realizada a 
avaliação e também quais serão as suas “consequências”, ou seja, eles sabem o 
que será avaliado e também têm conhecimento de que, se a entrega não ocorrer, 
deverão participar de programas de desenvolvimento ou outras medidas 
organizacionais. 
Quando falamos de cultura organizacional, referimo-nos a como se deve e 
trabalhar a concepção e a ideia da avaliação para que esta seja efetiva, evitando 
que os indivíduos a utilizem com a intenção de punição ou benefícios para poucos. 
Como cada organização possui um DNA, deve-se adotar a metodologia de 
avaliação que se adéque às suas expectativas e necessidades, além de criar 
mecanismos de análises para que essas avaliações não fiquem no limbo, sem 
 
 
04 
utilização, perdendo a necessidade de ser realizada. 
Após os resultados levantados, é imprescindível, conforme mencionado 
anteriormente, o seu tratamento e análise, utilizando-se tais resultados como 
indicadores para a criação de planos de desenvolvimento e, até mesmo, 
adequação das estratégias organizacionais. 
Saiba mais 
O que é cultura organizacional? 
Cultura é o conjunto de valores, crenças e pressupostos que define como 
a organização conduz seu negócio e é manifestado por suas ações, tais como 
sistemas, normas, mitos, símbolos e estrutura. Essas ações são construídas ao 
longo de sua história, correspondendo ao seu DNA (Fleury, 2009). 
Também é necessário que os avaliadores estejam de acordo com os 
interesses da organização, evitando-se a ênfase em aspectos irrelevantes e 
preservando-se daquela frase que escutamos em algumas organizações: “Dois 
pesos e duas medidas”. Assim, garante-se a legitimidade e a padronização do 
processo. 
Agora que já vimos que a avaliação de desempenho tem um papel no 
modelo de gestão por competência, afinal qual é efetivamente a sua importância? 
Segundo Fernandes (2013), os benefícios advindos da utilização da 
avaliação são: 
 Homogeneização e clareza dos objetivos organizacionais. 
 Feedback. 
 Orientação das ações individuais. 
 Visão do quadro de funcionários. 
 Embasamento para as decisões, valorização, reconhecimento e 
remuneração. 
 Auxílio na promoção ou demissão. 
 Suporte às decisões organizacionais. 
A avaliação de pessoas pode assumir diversas vertentes, segundo o seu 
propósito. Esse ponto merece destaque porque, em muitas empresas, propõe-se 
um instrumento de avaliação de desempenho que engloba elementos de natureza 
muito distinta e, consequentemente, as decisões a serem tomadas com base no 
processo perdem a assertividade. Fundamentalmente, quando avaliamos 
pessoas no trabalho, quatro dimensões devem ser consideradas, segundo 
 
 
05 
Hipólito e Reis (2002): 
1. Avaliação de desenvolvimento. 
2. Avaliação de comportamento ou atitudinal. 
3. Avaliação de potencial ou perfil. 
4. Avaliação de metas. 
Agora, vamos discutir sobre cada uma dessas dimensões. 
TEMA 2 – AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO E COMPORTAMENTAL 
2.1 Avaliação de desenvolvimento 
Quando o indivíduo está inserido dentro da organização, ele aplica suas 
competências a um determinado nível de complexidade (de maior ou menor poder 
de tomada de decisão). Assim, a avaliação de desenvolvimento e comportamental 
nada mais é do que verificar o nível de complexidade com que o indivíduo está 
realizando as suas entregas (Fernandes, 2013). 
Aqui, retomamos o conceito de capacidade e entrega, em que as 
capacidades (conhecimentos e habilidades) podem ser evidenciadas por meio de 
certificados, testes práticos e aplicação de provas e a entrega das competências, 
verificada pelo gestor ou líder imediato, que constata se estão sendo realizadas 
da forma esperada. 
Por exemplo,nós temos em uma organização as seguintes funções: 
 Assistente de recursos humanos: executar as atividades administrativas 
relacionados à área de recursos humanos. 
 Analista de recursos humanos: controlar, desenvolver e apoiar projetos 
relacionados à área de recursos humanos. 
 Coordenador de recursos humanos: controlar, desenvolver e apoiar 
projetos relacionados à área de recursos humanos, acompanhar 
indicadores e garantir a aplicação dos programas da área. 
Se repararmos nas descrições das atividades, percebemos que cada uma 
tem um nível diferente de complexidade, por exemplo, na avaliação de 
desenvolvimento da função assistente de recursos humanos, devemos verificar 
se o funcionário que a executa possui as formações, habilidades e 
comportamentos esperados, pois essas informações subsidiam a decisão de 
treinamento e desenvolvimento, carreira e sucessão, seleção e remuneração. 
 
 
06 
2.2 Avaliação comportamental 
Essa avaliação também leva em consideração as capacidades, mas com 
ênfase nas atitudes e valores do indivíduo, os quais não podem ser comprovados 
com diplomas e certificados, mas podem ser observáveis no ambiente de trabalho 
por meio de comportamentos aceitos pela organização. Nesse caso, é 
recomendada a utilização das avaliações 180° e 360° devido à sua subjetividade 
(Fernandes, 2013). 
O resultado dessa avaliação deve levantar se as atitudes e valores são 
aderentes às organizações, cabendo ao gestor trabalhar por meio de conversas, 
feedbacks e, até mesmo, programas de coaching e mentoring os desalinhamentos 
encontrados. 
Por exemplo, no setor financeiro trabalha a funcionária Maria, que entrega 
perfeitamente as capacidades técnicas, porém tem um difícil relacionamento com 
seus pares. Na avaliação comportamental realizada anualmente pela 
organização, essa lacuna ficou evidente e, com base no resultado, o gestor iniciou 
feedbacks para trabalhar as falhas. 
TEMA 3 – AVALIAÇÃO DE POTENCIAL E DE METAS 
3.1 Avaliação de potencial 
A avaliação do potencial é realizada para mensurar as características e 
aptidões do indivíduo que evidenciam um potencial para o desempenho em 
determinada função, levando em consideração todo o seu perfil, e não somente o 
entregue no trabalho. Normalmente, essa avaliação é realizada por entrevistas, 
simulações e análises de perfis (Fernandes, 2013). 
Por exemplo, podemos criar uma simulação para verificar se o funcionário 
possui características para assumir a Ouvidoria de determinada empresa. Mesmo 
que a simulação demonstre que ele possui todos os requisitos, é somente no 
desempenho da função que realmente será observado se ele realmente a exerce 
bem. 
3.2 Avaliação de metas 
Essa avaliação analisa quanto o funcionário entregou em relação às metas 
estipuladas pela organização, assim como em relação à qualidade e aos recursos. 
 
 
07 
Essas metas são desenhadas com base nos objetivos organizacionais e não 
requerem julgamentos de seus pares. Normalmente, caso seja atingida a meta, o 
indivíduo recebe certa recompensa, como bônus ou remuneração variável 
(Fernandes, 2013). É importante destacar que as competências e os níveis de 
complexidade são observáveis no momento de desenhar as metas 
organizacionais. 
Por exemplo, no setor comercial, normalmente são estabelecidas metas 
acordadas com os funcionários que devem ser cumpridas em determinado 
período. A aferição é realizada por certos mecanismos, como pelos pedidos de 
vendas realizados, nesse exemplo em questão. 
TEMA 4 – DINÂMICAS, INSTRUMENTOS E ANÁLISES DAS AVALIAÇÕES 
Neste tema, discutiremos sobre os instrumentos e as análise da avaliação 
e, para isso, o primeiro passo é conhecermos os modelos de avaliação de 
desempenho, que são: 
 Autoavaliação: o profissional analisa seu próprio desempenho. 
 Gerente e/ou gestor: cabe ao responsável por determinada área ou setor 
realizar e verificar a avaliação de desempenho de seus subordinados, 
assim como comunicá-los dos resultados e trabalhar os pontos de melhoria. 
 Colaborador e gestor: a avaliação é realizada por ambos, em que o 
funcionário cobra os recursos necessários para o desempenho da função 
e o gestor orienta, define metas e verifica os resultados. 
 Equipe de trabalho: a equipe avalia cada indivíduo pertencente a ela. 
 Avaliação 360°: as avaliações são realizadas por todos que interagem 
dentro da organização (funcionários, gestores, gerentes, clientes e 
fornecedores). 
A Figura 1 representa os tipos de avaliação trabalhados nos temas 
anteriores e suas consequências. 
Figura 1 – Dimensões da avaliação de pessoas no trabalho 
 
 
08 
 
Fonte: Fernandes, 2013, p. 83. 
Ao analisarmos a Figura 1, vemos que a avaliação de desenvolvimento 
possui como avaliadores o gestor e o avaliado e que suas consequências 
principais são o plano de desenvolvimento individual, carreira, sucessão, seleção 
e remuneração fixa. 
O segundo tipo é a avaliação de atitude e comportamento, que é realizada 
por múltiplas fontes (até 360°) e tem como consequências principais o plano de 
desenvolvimento individual e o autoconhecimento. 
O terceiro tipo é a avaliação potencial, que é realizada por avaliadores 
especializados e testes e tem como consequências principais a alocação e/ou 
composição de equipes. 
O quarto tipo é a avaliação por metas, que é realizada por sistemas de 
informação e por acompanhamento de metas e tem como consequências 
principais dar base para a remuneração variável. 
4.1 Escalas 
Para realizar a avaliação, é necessário criar alguns mecanismos que 
auxiliarão na análise futura. Um deles é a escala, que se diferencia de organização 
para organização de acordo com as suas necessidades, havendo, assim, vários 
tipos de escala. Independentemente do tipo, o importante é que ela deve alcançar 
as competências a serem analisadas e que, em grandes empresas, as descrições 
devem ser genéricas devido à quantidade de cargos a serem verificados. Vamos 
conhecer um exemplo? 
 
 
09 
Tabela 1 – Escala intervalar 
 
Esta escala apresentada não é quantitativa, mas são atribuídos valores 
(transformando em quantitativa) correspondentes de forma crescente, de acordo 
com a importância das entregas realizadas por cada indivíduo. Definimos esse 
tipo de escala como intervalar. De acordo com Fernandes (2013), esse tipo de 
atribuição de valores é realizado para limitar as combinações dos números e 
facilitar os procedimentos de análise. Se formos analisar os conhecimentos e 
habilidades, tomamos como base o conceito de complexidade, conforme exemplo 
a seguir. 
Tabela 2 – Escala para avaliar conhecimentos e habilidades 
Categoria Descrição Nota 
Não atende Não possui os conhecimentos e habilidades descritos 
para o seu cargo e não atinge o nível de complexidade 
estabelecido. 
1 
Atende parcialmente Possui os conhecimentos e habilidades descritos e 
atinge o nível de complexidade estabelecido do nível 
anterior do seu cargo e parcialmente do atual. 
2 
Atende Possui os conhecimentos e habilidades descritos para 
o seu cargo e atinge o nível de complexidade 
estabelecido. 
3 
Supera Possui os conhecimentos e habilidades descritos para 
o próximo cargo e atinge o nível de complexidade para 
ele estabelecido. 
4 
 
Quando realizamos a avaliação sobre os conhecimentos e as habilidades, 
devemos verificar as exigências descritas do cargo anterior (não atende), do atual 
Categoria Descrição Nota 
Não atende Não entrega as descrições das atividades e não atinge o nível 
de complexidade esperado para o cargo. 
1 
Atende 
parcialmente 
Não entrega as descrições das atividades e não atinge o nível 
de complexidade esperado para o cargo. 
2 
Atende Entrega as descrições das atividades e atinge o nível de 
complexidade esperado para o cargo. 
3 
Supera Entrega além das descrições das atividades e supera o nível 
de complexidade esperado para o cargo. 
4 
 
 
010 
(atende)e dos próximos cargos, entrando no item “supera” (Fernandes, 2013). 
Nesse caso, evidencia-se a importância da administração dos sistemas de gestão 
de recursos humanos e o cadastramento do histórico profissional de cada 
colaborador. 
Além das escalas de avaliação das entregas esperadas e do conhecimento 
e habilidades, podemos trabalhar também com as escalas comportamentais, de 
complexidade, por metas e por projetos. 
Alguns cuidados devem ser tomados na construção das escalas utilizadas 
para a realização da avaliação profissional, conforme trabalhado por Hipólito e 
Reis (2002): 
 Frases curtas e diretas; 
 Discorrer sobre comportamentos relevantes e observáveis; 
 Focar na mensagem principal; 
 Evitar redundâncias entre competências. 
4.2 Dinâmicas da avaliação 
Agora que já conhecemos os tipos de avaliação e como eles são aplicados, 
é importante compreender como é realizada a sua dinâmica. Segundo Fernandes 
(2013), os passos são: 
1. Verificar as capacidades e entregas: se atende, não atende ou supera as 
competências estabelecidas. 
2. Examinar as capacidades versus entregas (visão do profissional) e decidir 
a medida para seu desenvolvimento profissional. 
3. Estabelecer uma periodicidade: normalmente, uma vez ao ano. 
4. Entregar ao gestor a análise da entrega e comportamento. 
5. Fazer aferição das capacidades: com base nos dados levantados sobre o 
funcionário. 
6. Levantar os dados e analisá-los. 
7. Fornecer o retorno sobre os resultados. 
8. Criar programas de desenvolvimento pessoal. 
O primeiro passo é a verificação das capacidades e entregas que cada 
indivíduo realiza no cargo em que atua. É necessário realizar uma análise recente 
e evidenciar comportamentos típicos após a primeira avaliação e, então, basear-
se no período entre ela e a próxima para constatar se ocorreu alguma evolução. 
 
 
011 
O segundo passo é o cruzamento capacidades versus entregas, o qual traz 
uma matriz para as possibilidades de análises. Essas informações são a base 
para ações de desenvolvimento profissional e tomadas de decisões. 
A avaliação normalmente é realizada uma vez ao ano, período que quase 
sempre é seguido devido às etapas de que o processo necessita: prazo para 
planejamento e aplicação da avaliação, análise e retorno dos resultados e 
realização de programas de desenvolvimento. 
O quarto ponto segue as mesmas premissas do segundo, sendo que o que 
o diferencia é que, nesse momento, são cruzadas as informações sobre os 
comportamentos (atitudes e valores) e as entregas, também no intuito de 
desenvolvimento individual. 
O quinto ponto é a aferição das capacidades e, nesse caso, falamos 
novamente dos conhecimentos e habilidades. Esse levantamento é realizado pelo 
sistema de gestão de recursos humanos, das formações e experiências dos 
indivíduos integrantes da organização. 
Saiba mais 
Existem diversos sistemas de gestão de recursos humanos, como Rubi, 
Cordilheira, SAP etc. Você conhece algum? Que tal pesquisar um pouco sobre 
eles? 
O sexto passo é levantar os dados da avaliação e analisá-los. Nesse ponto, 
são realizados cruzamentos entre o que é esperado e o que é entregue, e esse 
cruzamento pode ser realizado por meio de gráficos para facilitar a interpretação. 
O penúltimo passo é o retorno dos resultados obtidos na avaliação por meio 
de feedbacks e o levantamento dos indicadores. Já o último passo é a criação de 
programas de desenvolvimento pessoal para suprir os gaps encontrados. 
TEMA 5 – INTEGRAÇÃO DA AVALIAÇÃO PROFISSIONAL 
Integração da avaliação profissional significa a interligação das várias 
dimensões trabalhadas pelo modelo de gestão por competências, pois, dessa 
forma, obtém-se maior probabilidade de captar a variação do desempenho do 
indivíduo no trabalho. 
Na Figura 2, Fernandes (2013) representa essa integração trabalhando os 
principais aspectos da avaliação no modelo de gestão por competências. 
 
 
 
012 
Figura 2 – Modelo integrado de avaliação professional 
 
Fonte: Fernandes, 2013, p. 87. 
As entradas são representadas pelas capacidades, em que se validam os 
conhecimentos e habilidades pelos documentos administrados pela RH e as 
atitudes, pela avaliação 360°. Essas entradas resultam nas saídas, que são as 
entregas das competências que são levantadas pela autoavaliação e pela 
avaliação do superior, gerando resultados evidenciados por indicadores. 
Percebemos, dessa forma, que todas as vertentes do modelo de gestão 
por competências são analisadas na avaliação profissional, ou seja, analisam-se 
diversas esferas para verificar realmente quais são os resultados de cada 
indivíduo. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, você estudou sobre a avaliação profissional levando em 
consideração o contexto das organizações que utilizam o modelo de gestão por 
competências. Esse método é a base para a tomada de decisão sobre as outras 
funções pela área de Recursos Humanos, como promoção, ascensão, sucessão 
e desenvolvimento. 
Primeiramente, conversamos sobre as definições da avaliação e os pontos 
que devem ser levados em consideração para que ela não se torne somente um 
rito organizacional. Os seus benefícios também foram destacados, evidenciando 
a importância desse processo. 
Discutimos que a avaliação pode ser realizada em quatro dimensões: 
avaliação de desenvolvimento, avaliação comportamental, avaliação de potencial 
 
 
013 
e avaliação de metas. Depois, trabalhamos com as dinâmicas, instrumentos e 
tipos de avaliação, como avaliação 360º e autoavaliação, com as escalas e os 
cuidados que devem ser tomados, bem como com a dinâmica desse processo. 
Por fim, discutimos sobre a integração de todas as dimensões, buscando-
se, por meio disso, trazer um retrato real de como o funcionário está atuando na 
organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
014 
REFERÊNCIAS 
CAMPION, M. A. et al. Doing competencies well: best practices in competency 
modeling. Personnel Psychology, v. 64, p. 225-262, 2011. 
FERNANDES, B. H. R. Gestão estratégica de pessoas com foco em 
competências. Rio de Janeiro: Campus, 2013. 
FLEURY, M. T. L. Cultura organizacional e a renovação de competências. Revista 
ANPAD, v. 6, n. 1, p. 1-14, 2009. 
HIPÓLITO, J. A. M.; REIS, G. G. Avaliação como instrumento de gestão. In: 
FLEURY, M. T. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 4 
Profª Tavany Cibele Coelho 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Seja bem-vindo a mais uma aula! 
Após a avaliação de desempenho, temos subsídios para iniciar programas 
para o desenvolvimento profissional dos funcionários que integram a organização, 
indo ao encontro dos objetivos empresariais. Esses programas são definidos por 
meio do plano de desenvolvimento individual e se utilizam de ferramentas como a 
educação corporativa. 
A educação corporativa é hoje encarada como a evolução dos programas 
de treinamento e desenvolvimento e, segundo Eboli (2004), leva em consideração 
o planejamento estratégico da organização. Esse aspecto da educação 
corporativa é um de seus pontos importante, pois o modelo de gestão por 
competências tem sua base no alinhamento com as estratégias organizacionais, 
conforme discutimos anteriormente. 
CONTEXTUALIZANDO 
Para iniciarmos nossa caminhada em busca do desenvolvimento 
profissional, devemos pensar que a melhora do desempenho dos funcionários 
acarretará na melhora do organizacional, o que caracteriza a importância de 
desenvolver as competências dos colaboradores do quadro funcional de uma 
organização. É importante lembrarmos que nada é estático no mundo corporativo, 
o que faz necessário a criação de métodos que atendam às novas exigências do 
mercado, assim como ocorre com os funcionários, que devem se adaptar às novas 
exigências da organização. 
Além de proporcionar maior eficiência e eficácia à organização, essa 
prática também suporta novas exigênciasestipulados para os funcionários, 
levando-os a adquirir maior nível de complexidade em suas atribuições, o que cria 
oportunidades de promoções, sucessões e, consequentemente, o seu 
desenvolvimento. 
Outro aspecto relevante é que, além de a organização possuir programas 
de desenvolvimento, é essencial que efetuem algum tipo de avaliação para que 
constatem se realmente esses programas estão atendendo e suprindo às 
necessidades organizacionais. Nesta aula, discutiremos sobre desenvolvimento 
de competências, aprendizado organizacional, plano de desenvolvimento 
pessoal, educação corporativa e avaliação de desenvolvimento. 
 
 
03 
 Você conhece a divulgação anual realizada pela revista Exame, trazendo 
as melhores empresas para se trabalhar no Brasil? 
Que tal ver a última edição e pesquisar quais programas de 
desenvolvimento elas possuem. 
TEMA 1 – DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 
No modelo de gestão por competências, as pessoas são consideradas os 
recursos de maior destaque dentro da organização. Como cada cargo necessita 
de competências individuais específicas, é importante suprir as lacunas por meio 
de formas que as desenvolvam e até mesmo preparem os indivíduos para novas 
atribuições. A partir do momento que essas lacunas são encontradas, é 
imprescindível criar um plano de aprendizagem, o qual pode conter diversos 
métodos, incluindo plataformas de aprendizagem e o modelo tradicional de 
ensino. 
De acordo com Fernandes (2013, p. 6), o desenvolvimento das 
competências é o “modo pelo qual os profissionais são gerenciados, inspirados, 
desenvolvidos, recompensados etc., pois as pessoas são a ‘alma’ da competência 
da organização”. Levando-se em consideração essa definição, podemos constatar 
que o desenvolvimento das competências vai muito além de programas de 
treinamento. É necessário também estímulos e acompanhamento. Quando 
falamos de desenvolvimento, pensamos primeiramente em trabalhar as 
habilidades, mas podemos ir muito além, trabalhando também com os aspectos 
comportamentais dos indivíduos. Para que esse aperfeiçoamento individual 
ocorra, são desenhados diversos programas, tais como programas de formação 
(técnica), integração, desenvolvimento (cargos mais complexos) e 
aperfeiçoamento. E, para que esses programas ocorram, as organizações criam 
políticas e práticas de ações educacionais. 
Segundo Vazirani (2010), quando uma empresa valoriza o 
desenvolvimento, consegue organizar as áreas de maiores forças e fraquezas, 
das quais retiram-se parâmetros que servem como base para o desenho das 
metas organizacionais e para o desenvolvimento dos funcionários que aspiram a 
uma nova posição. 
O desenvolvimento de competências possui quatro passos: determinar 
quais são as necessidades de desenvolvimento dos funcionários (avaliação de 
desempenho), desenhar os programas de desenvolvimento, executar os 
 
 
04 
programas e avaliar os resultados desses programas. O processo de 
gerenciamento de desenvolvimento baseado em competências é iniciado pelas 
definições da estratégia organizacional, seguido pela definição da visão de futuro, 
diagnóstico das competências e definição dos indicadores e objetivos de 
desempenho. Esses passos levam à operacionalização da avaliação de 
desempenho e dos planos de gestão do conhecimento (Guimarães et al., 2000). 
A figura a seguir apresenta a dinâmica desse processo de gerenciamento. 
Figura 1 – Processo de gestão de desempenho baseado nas competências 
 
Fonte: Guimarães et al. (2000, p. 250). 
Se analisarmos uma organização, veremos que as pessoas que fazem a 
diferença são elas que buscam novos processos, diminuir custos, formas de 
melhorar o desempenho e novas tecnologias e inovações. Essas buscas são a 
base para a aprendizagem organizacional, que discutiremos no próximo tema. 
TEMA 2 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
As organizações sofrem constantes mudanças ao longo do tempo devido 
ao meio em que estão inseridas. Essas mudanças podem ser positivas ou não, 
mas deixam evidente que as empresas não precisam somente mudar, mas 
também adquirir capacidade de aprendizagem (Pugh; Child; Hickson, 2004). 
Devemos lembrar que quem aprende é o indivíduo, portanto, podemos 
definir que a aprendizagem é o processo de mudança decorrente de estímulos 
 
 
05 
que pode ou não se manifestar no comportamento de uma pessoa (Fleury, 2001). 
Esse conceito foi incorporado às organizações, ambientes onde ocorre esse 
aprendizado, por meio da interatividade entre os indivíduos (Silva; Melo, 2013). 
Atualmente, as organizações perceberam a importância do aprendizado 
organizacional para que o conhecimento possa ser disseminado pelos seus 
membros, trazendo maior competitividade ao mercado e aumentando a sua 
rentabilidade. 
Assim, empresas precisam criar métodos para o compartilhamento da 
aprendizagem com o objetivo de manter e desenvolver competências (Silva; Melo, 
2013), sendo o maior desafio implantar e criar métodos que organizem, 
disseminem, apliquem e armazenem o conhecimento utilizado na organização de 
modo confiável, explícito e acessível (Mcgee; Prusak, 1994). 
A aprendizagem organizacional pode ser motivada por alguns fatores, 
como curiosidade, circunstância, experiência diária e crise (Garvin, 1998). 
 A curiosidade vem do desejo de conhecer ou experimentar algo, por 
exemplo: um funcionário quer saber como funciona uma máquina ou busca 
uma forma melhor de utilizá-la. 
 A circunstância ocorre quando o funcionário tem acesso a algo novo devido 
a alguma circunstância ocorrida, por exemplo: ao ter contato com clientes, 
ele pode acabar aprendendo algo novo que agregará à organização. 
 Experiência diária é quando, com base na experiência, o funcionário testa 
novas formas para realizar a mesma atividade, encontrando, muitas vezes, 
jeitos mais eficazes para o processo. 
 Crise ocorre quando a empresa constata perda de sua participação no 
mercado e busca novas formas de processos para recuperá-la. 
Cada um desses fatores de aprendizagem gera um novo conhecimento, 
que é transmitido de forma explícita e tácita. A primeira é o aprendizado 
estabelecido por processos, esquemas, políticas, normas etc. O segundo é a 
obtenção do know-how, que dá base para resolver problemas por meio das 
experiências já vivenciadas. 
 
Para saber mais 
Conhecimento tácito: é o conhecimento que o indivíduo adquiriu por meio 
de suas experiências, seria a internacionalização do conhecimento. 
Conhecimento explícito: é exposto pela linguagem; podemos dizer que é 
 
 
06 
tangível. 
Veja alguns exemplos desses dois conhecimentos no vídeo disponível em 
<https://www.youtube.com/watch?v=6s9tG1SDreU>. 
Já know-how é o conjunto de conhecimentos práticos de determinada área 
adquiridos por determinado indivíduo ou organização. Por exemplo, qual o know-
how da Coca-Cola? Além de sua fórmula secreta, podemos citar a sua rede de 
distribuição e suas formas de marketing. 
 
Muitas organizações possuem algum tipo de deficiência no aprendizado 
organizacional e, segundo Senge (1990), é necessária para suprir tal necessidade 
a ampliação da capacidade de aprendizado. As organizações devem aprender, 
seja na forma gerativa (ativa) como também na de aprendiz (passiva), pois essa 
aprendizagem sustenta a vantagem competitiva organizacional. Em busca desse 
aprendizado, muitas organizações traçam planos para suprir as suas deficiências, 
como o plano de desenvolvimento individual, que discutiremos no próximo tema. 
TEMA 3 – PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL (PDI) 
Essa ferramenta é utilizada para traçar as ações a serem tomadas para o 
desenvolvimento profissional, com o objetivo de criar um diferencial para a 
organização. Podemos dizer também que é o monitoramento do desenvolvimento 
das competências de cada indivíduo dentro da organização, alavancando a 
carreira de cada um de forma alinhada com as competências necessárias paradeterminada função e com o potencial de realização. 
Como o próprio nome diz, o PDI é um plano, por isso possui alguns passos, 
porém cada organização possui suas características, as quais devem ser 
respeitadas. Basicamente, deve-se definir o objetivo do plano, por exemplo suprir 
um gap encontrado ou criar um programa de sucessão; identificar as 
competências a serem trabalhadas (essa identificação vem da avaliação de 
desempenho); definir a duração dos programas, estabelecendo curto, médio e 
longo prazo, para verificação da viabilidade; estipular metas e prazos atingíveis. 
A estrutura de um PDI possui alguns itens necessários para seu 
desenvolvimento, segundo Fernandes (2013): 
 Haver consenso entre avaliador e avaliado. 
 Ter clareza sobre as competências a serem desenvolvidas (o que 
desenvolver). 
https://www.youtube.com/watch?v=6s9tG1SDreU
 
 
07 
 Fundamentar o diagnóstico sobre as causas do gap (por que desenvolver). 
 Estabelecer como será realizado o desenvolvimento. 
 Definir quem participará e quais são os papéis no desenvolvimento das 
competências. 
 Realizar o orçamento para verificar quanto custarão essas ações de 
desenvolvimento. 
 Definir quais indicadores serão analisados para verificar as metas 
estabelecidas. 
 Fixar prazos para a sua realização. 
 Haver acordo entre os envolvidos, para que o PDI seja aceito por todos. Se 
for imposto, pode-se correr o risco de não ser viabilizado por falta de 
comprometimento. 
 Haver vínculo claro com as competências: deve ser alicerçado pelas 
competências descritas para o cargo analisado. 
 Deve ter um diagnóstico claro, pois um ineficiente despenderá recursos e 
tempo que não trarão resultados eficazes à organização. 
 Estabelecer ações de desenvolvimento, caracterizando o que deve ser 
desenvolvido. 
 Definir os papéis: deixar claro o da empresa, do gestor e do avaliado. 
 Orçar as ações para verificar a viabilidade do projeto, calculando se os 
benefícios serão superiores ao investimento. 
 Estabelecer metas alcançáveis. 
 Fixar prazos para mensurar o progresso final. 
 
Para saber mais 
A estrutura do plano de desenvolvimento, segundo Fernandes (2013), é 
baseado na metodologia 5W2H. Você já ouviu falar dela? 
Essa metodologia é caracterizada por sete perguntas: 
1. What: o que será feito? 
2. Why: por que será feito? 
3. Where: onde será feito? 
4. When: quando será feito? 
5. Who: por quem será feito? 
6. How: como será feito? 
7. How much: quanto custará. 
 
 
08 
 
No PDI, são estabelecidos os prazos e os resultados que são esperados, 
criando-se um histórico da evolução dos seus funcionários. 
Existem vários tipos de programas para o desenvolvimento. No PDI, deve-
se escolher o mais adequado para cada caso. Segundo Fernandes (2013), esses 
programas podem ser treinamentos no modo tradicional em sala de aula (on the 
job), ações de autodesenvolvimento (leituras, cursos realizados pelo próprio 
profissional) e participação em projetos. Também podemos trabalhar com 
programas de coaching, mentoring, e-learning e trilhas de aprendizagem, que são 
várias ações de aprendizado que podem contemplar as diversas formas 
mencionadas anteriormente. 
Até agora, discorremos sobre o plano de desenvolvimento individual. Mas 
onde ele se encaixa dentro do modelo de gestão por competências? 
O PDI é a base para as demais funções trabalhadas nesse modelo. A figura 
a seguir ilustra de forma sistêmica o seu papel. Em um primeiro momento, o 
funcionário realiza uma autoavaliação de competências e dá sugestões de ações 
de PDI; em um segundo momento, o avaliador define as competências do 
funcionário, se elas se enquadram no que é esperado e sugere ações de 
desenvolvimento; no terceiro, o avaliador se prepara para o feedback; no quarto, 
ocorrem as reuniões de feedback e fechamento do PDI e, no quinto momento, é 
realizado o acompanhamento do PDI. Esse processo é cíclico, ou seja, o PDI deve 
estar sendo desenvolvido constantemente dentro da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
09 
Figura 2 – Processo de avaliação, feedback, pactuação de PDI e seu 
acompanhamento de competências 
Fonte: Adaptada de Fernandes (2013, p. 120). 
TEMA 4 – EDUCAÇÃO CORPORATIVA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA 
A educação corporativa é uma das ferramentas utilizadas para o 
desenvolvimento de competências com foco nas necessidades individuais, de 
acordo com as estratégias do negócio, resultando no aumento das competências 
e, automaticamente, no aumento da competitividade. A educação corporativa 
nada mais é do que um programa de aprendizado ligado diretamente às 
estratégias organizacionais, planejado com base nas competências, ou seja, é um 
processo estruturado para desenvolver competências. 
Segundo Fleury e Fleury (2001, p. 190), a organização “define a sua 
estratégia e as competências necessárias para implementá-las, num processo de 
aprendizagem permanente”. Esse círculo vicioso pode ser verificado na figura a 
seguir. 
 
 
 
 
010 
Figura 3 – Processo contínuo de aprendizagem 
 
Fonte: Fleury; Fleury (p. 190, 2001). 
Podemos definir quatro papéis fundamentais da educação corporativa: (1) 
foco na estratégia organizacional por meio de assessoria, apoio na construção 
das estratégias, disseminação e prática de atividades com foco nas estratégias; 
(2) apoio e capacitação dos processos e sistemas da organização; (3) 
alinhamento da cultura; (4) propiciar e criar mecanismos que facilitem a criação 
de conhecimento. 
Segundo Eboli (2004), a educação corporativa foca no aumento do valor 
das pessoas e possui sete princípios para o seu sucesso: 
1. Perpetuidade: transmissão da cultura organizacional, que é disseminada 
por programas como os de integração. Nesse aspecto, é importante que a 
cultura disseminada seja a mesma praticada. 
2. Competitividade: desenvolvimento do capital intelectual, transformando o 
conhecimento em uma vantagem competitiva organizacional, 
diferenciando-se, assim, dos concorrentes. 
3. Conectividade: ações que buscam ampliar a rede de relacionamento, 
promovendo diálogo e criando alianças. 
4. Disponibilidade: recursos instrucionais para que o aprendizado possa 
ocorrer de forma eficaz. 
5. Cidadania: formação de atores sociais que visam modificar a realidade, 
levando em consideração a ética, conhecida também como 
responsabilidade social. 
6. Parceria: parcerias internas entre gestores e líderes e externas entre 
escolas e consultorias, visando à realização de tarefas complexas. 
7. Sustentabilidade: se refere à geração de resultados, à agregação de valor 
e a alternativas de recursos para a sua sustentação. 
As organizações implantam a educação corporativa com o objetivo de 
alavancar os resultados organizacionais, alinhar os objetivos, buscar atingir os 
 
 
011 
resultados esperados, aprender continuamente, ampliar o público atendido, 
perpetuar a cultura organizacional e assegurar a sustentabilidade na geração de 
resultados. A educação corporativa não envolve somente o funcionário, engloba 
todo público que tenha alguma relação com a organização, como clientes 
fornecedores etc. 
Os termos universidade corporativa e educação corporativa são 
equivalentes, sendo mais usado no Brasil o segundo e nos Estados Unidos (EUA) 
o primeiro. O surgimento da universidade corporativa ocorreu nos EUA em 1956 
e a primeira organização a utilizá-la foi a GE, em um programa que se chamava 
Crontonville – Centro de Treinamento de Nova York, no qual se formaram 12 
presidentes da companhia. Em 1990, a universidade corporativa da GE chegou 
ao Brasil e, em 2014, investiu cerca de 50 milhões de dólares na unidade. Em 
entrevista publicada no site da revista Exame, o CEO da GE na América Latina, 
Reinaldo Garcia, contou um pouco de sua trajetória na organização: 
“Em janeiro eu farei 30 anos de GE, comecei como trainee de finanças, 
fui para a corporate staff, depoisquiseram que eu fosse o líder de 
sourcing de um grupo de energia. Eu não sabia nada. Mas a ideia era 
me colocar em uma situação desconfortável em que eu me 
desenvolvesse de maneira diferente. De lá eu fui para manufatura, na 
França, sem saber falar francês direito. Na GE a gente coloca muito uma 
pessoa numa situação em que ela não está preparada. Damos um 
grande foco, gastamos muita energia em planejar as carreiras e colocar 
pessoas nos lugares certos. A parte de aprendizagem, em cursos, é um 
complemento grande” (Tozzi; Ohl, 2014). 
 
Para saber mais 
Sourcing: são processos que visam diminuir os custos e aumentar o 
desempenho do setor de compras. 
 
Já falamos um pouco do surgimento da universidade corporativa. Mas o 
que é uma universidade corporativa? 
A universidade corporativa é uma instituição de ensino associada a uma 
empresa, seja pública ou privada, e seu intuito é aumentar a competitividade, pela 
necessidade das organizações de se aprimorarem e pelo alinhamento da 
aprendizagem com os objetivos estratégicos organizacionais. Segundo 
Fernandes (2013), a universidade corporativa só possível em organizações que 
utilizam a gestão por competências, pois fornece dados das competências a 
serem desenvolvidas de forma clara, sendo inviáveis em outras empresas devido 
à falta de parâmetros para mensuração. 
 
012 
Para saber mais 
Exemplos de universidades corporativas 
Apple – Secreta e exclusiva, a universidade corporativa da Apple é 
destinada aos seus altos executivos e sua missão é disseminar a cultura da 
empresa e mostrar a importância da especialização. Gênios não nascem, são 
feitos, esta é a premissa utilizada dentro da Apple. Conheça um pouco mais 
acessando <https://exame.com/carreira/o-que-e-ensinado-na-secreta-e-exclusiva-
universidade-apple/#:~:text=N%C3%A3o%20h%C3%A1%20nenhuma%20men%
C3%A7%C3%A3o%20%C3%A0,cargo%20de%20diretor%20ou%20acima.>.
Santander Brasil – O foco da sua universidade corporativa é desenvolver 
pessoas que reinventem o jeito de ser e fazer o banco, em que o funcionário ganha 
“uma visão transversal da organização e é estimulado a ser o protagonista da sua 
própria carreira” (Santander, 2016). Conheça um pouco mais do programa no site 
<https://www.santander.com.br/document/wps/31.10.16-Santander-Brasil-lanca-
academia-corporativa.pdf>. 
4.1 Universidade corporativa versus modelos de treinamento e 
desenvolvimento 
Quando falamos em universidade corporativa, é importante destacar que 
existe diferença entre ela e os modelos tradicionais de treinamento e 
desenvolvimento. Vamos conhecer essas diferenças? 
Modelos tradicionais de treinamento e desenvolvimento: treinamento 
focado no cargo; responsabilidade da empresa pelo treinamento; uso de 
metodologias tradicionais (sala de aula e on the job); ações pontuais para 
aprendizagem; foco interno; foco em curto e médio prazo (Eboli, 2004). 
Educação corporativa: voltada ao desenvolvimento das competências; 
demandas baseadas no negócio e na estratégia organizacional; responsabilidade 
do desenvolvimento dividida entre o colaborador e a empresa; aprendizagem vista 
como um processo contínuo; foco externo e interno; foco no longo prazo. 
TEMA 5 – AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO 
Para sabermos se as ações de desenvolvimento estão sendo efetivas, é 
necessário que voltemos às avaliações. Quando já possuímos um histórico 
anterior do funcionário, conseguimos medir a sua evolução na próxima avaliação 
de desempenho. Então, é necessário esperar a próxima avaliação para saber se 
https://www.santander.com.br/document/wps/31.10.16-Santander-Brasil-lanca-academia-corporativa.pdf
https://www.santander.com.br/document/wps/31.10.16-Santander-Brasil-lanca-academia-corporativa.pdf
https://exame.com/carreira/o-que-e-ensinado-na-secreta-e-exclusiva-universidade-apple/#:~:text=N%C3%A3o%20h%C3%A1%20nenhuma%20men%C3%A7%C3%A3o%20%C3%A0,cargo%20de%20diretor%20ou%20acima.
 
 
013 
as ações estão surtindo efeito? 
Não, pois os gestores e líderes possuem o papel fundamental de gerenciar 
o processo de desenvolvimento, assim conseguem identificar as mudanças que 
ocorreram ou não no período estipulado. Mas também podem ser realizadas 
avaliações parciais sobre a ação específica da qual o funcionário está 
participando, por exemplo, se for sobre alguma competência técnica, podemos 
realizar algum tipo de avaliação prática. Essa avaliação também pode ser 
realizada pela reação dos participantes, testes de aprendizagem e avaliação 
comportamental. 
Em seus estudos, Dias e Albuquerque (2014) ressaltam que poucas 
organizações avaliam os resultados de suas ações educacionais, ou seja, não 
conseguem mensurar se realmente o investimento está trazendo algum retorno. 
A efetividade do programa de desenvolvimento é mensurada pelo grau de quanto 
o indivíduo consegue atingir os objetivos do programa e realizar as entregas 
descritas para o desempenho de sua função. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, você estudou sobre o desenvolvimento profissional, que cada 
vez mais vem sendo aplicado nas organizações que buscam um diferencial 
competitivo, pois, ao longo dos anos, as empresas perceberam que as pessoas 
compõem seu capital intelectual e que o aprimoramento delas é essencial para se 
adequarem às mudanças do mercado. 
Junto do modelo de gestão por competências, é necessário que 
trabalhemos os gaps encontrados na avaliação de desempenho, utilizando 
programas de desenvolvimento de competências. Para isso, devemos criar planos 
de desenvolvimento individual, desenhando nele todo o processo desde a 
identificação das competências até o acompanhamento da sua eficácia. 
Também discutimos um pouco sobre a aprendizagem organizacional e a 
importância da disseminação dos conhecimentos para a vantagem competitiva. 
Muitas organizações em busca de novos conhecimentos utilizam a educação 
corporativa, a qual, diferentemente dos programas tradicionais de treinamento e 
desenvolvimento, possui como base para as suas ações as estratégias 
organizacionais. 
 
 
 
014 
REFERÊNCIAS 
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13, n. 1, p. 104-123, 2014. 
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Janeiro: Campus, 1994. 
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Disponível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/o-que-e-ensinado-na-secreta-
e-exclusiva-universidade-apple/>. 
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RODRIGUES, S. B. et al. Os teóricos das organizações. Rio de Janeiro: 
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Disponível em: <https://www.santander.com.br/document/wps/31.10.16-
Santander-Brasil-lanca-academia-corporativa.pdf>. Acesso em: 18 jan. 2018. 
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http://www.abrh-pr.org.br/wp-content/uploads/2017/08/%20Artigo_Trabalhador-do-Conhecimento_ABRH.pdfhttp://www.abrh-pr.org.br/wp-content/uploads/2017/08/%20Artigo_Trabalhador-do-Conhecimento_ABRH.pdf
https://exame.abril.com.br/carreira/o-que-e-ensinado-na-secreta-e-exclusiva-universidade-apple/
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https://www.santander.com.br/document/wps/31.10.16-Santander-Brasil-lanca-academia-corporativa.pdf
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015 
SILVA, F. M.; MELLO, S. P. T. A implantação da gestão por competência: práticas 
e resistências no setor público. Revista Eletrônica de Administração e Turismo 
(ReAT), v. 2, n. 1, 2013. 
TOZZI, E.; OHL, M. Conheça Crotonville Rio, a universidade corporativa da 
GE. 14 nov. 2014. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/a-
universidade-de-lideres-da-ge/>. Acesso em: 18 jan. 2018. 
VAZIRANI, N. Competencies and competency model-a brief overview of its 
development and application. SIES Journal of Management, v. 7, n. 1, p. 121-
131, Apr./Aug., 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 5 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Profª Tavany Cibele Coelho 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Neste momento, sugiro que imaginem como o modelo de gestão por 
competência pode interferir na remuneração e na carreira das pessoas que 
integram uma organização. 
Pois bem, já discutimos sobre as premissas do modelo de gestão por 
competências, assim como a avaliação de desempenho e o desenvolvimento 
profissional, conceitos que são a base para as temáticas desta aula, pois fornecem 
a base para as decisões e desenhos das progressões de carreira, sucessões, 
aumento de remuneração etc. 
CONTEXTUALIZANDO 
Ao conversarmos sobre carreira, níveis de complexidade, promoções, 
sucessão e remuneração, devemos retomar os conceitos da gestão por 
competência. As informações geradas pelo modelo de competência trazem a 
consciência de suas fraquezas e o conhecimento das competências individuais e 
organizacionais, em que os indivíduos podem gerenciar seu futuro emprego ou 
sucesso da carreira, navegar seu caminho atual de carreira escolhida ou aplicar 
as informações para examinar as novas oportunidades de carreira (Vazirani, 
2010). Para a organização, essas informações são a base para o desenho dos 
eixos de carreira, níveis de complexidade para cada posto de trabalho, assim 
como decisões de promoções, sucessões, retenção e desligamento de 
funcionários. 
TEMA 1 – CARREIRA E NÍVEIS DE COMPLEXIDADE 
1.1 Níveis de complexidade 
Os níveis de complexidade também são conhecidos como work levels, 
podendo ser definidos como as experiências adquiridas por meio do 
desenvolvimento das capacidades de um indivíduo que, ao longo do tempo na 
organização, desempenha funções com maiores complexidades decorrentes da 
sua experiência, agregando valor à organização. Dessa forma, podemos dizer que 
os níveis de complexidade correspondem ao desenvolvimento pessoal que levam 
o indivíduo a desempenhar atividades mais complexas, indo do mais rotineiro às 
posições de maior destaque dentro da organização (Fernandes, 2013), ou seja, 
 
 
3 
são as características intrínsecas de uma realidade exigindo níveis diferentes de 
articulação de repertório de determinada pessoa, considerando que a 
complexidade não está na situação em si, mas no que ela exige das pessoas, 
podendo defini-la como o padrão de exigência (Dutra, 2010). 
Os níveis de complexidade podem ser padronizados e descritos de forma 
genérica de acordo com as necessidades e características de cada organização, 
com base nos desafios da carreira dados por uma empresa (Fernandes, 2013). A 
complexidade pode ser traduzida pela tomada de decisão, pelo nível de atuação 
(operacional, estratégico e tático), nível de autonomia, local de atribuição e nível 
de articulação (Kemper; Abravanel; Fernandes, 2014). Com base nesses fatores, 
ocorre o incremento da complexidade. Dessa forma, relaciona-se ao grau de 
abstração exigido “para que o profissional tome uma decisão acertada e pode ser 
medido pelo tempo entre a tomada de decisão e as possibilidades de avaliação 
dos resultados desta decisão (chamado de time span)” (Kemper; Abravanel; 
Fernandes, 2014, p. 6). Conforme podemos visualizar na tabela a seguir: 
Tabela 1 – Níveis de complexidade 
 
Fonte: Adaptado de Dutra (2010). 
Nessa tabela, para cada nível organizacional é apresentada a tomada de 
decisão e o nível da estruturação das atividades. Podemos evidenciar que, no 
nível operacional, o indivíduo só recebe decisões e atividades que são 
estruturadas e rotineiras, sendo o nível de complexidade mais baixo da 
organização. Já no nível estratégico, o indivíduo decide e responde pelos 
 
 
4 
problemas e possui um alto grau de abstração, ou seja, um maior nível de 
complexidade. Por exemplo, podemos estipular algumas atividades de acordo 
com os níveis apresentados na tabela 2: 
Tabela 2 – Atividades por níveis de complexidade 
Fonte: Adaptado Dutra (2010, p. 47). 
Saiba mais 
Time span: “Maior período de tempo durante o qual o uso do discernimento 
é autorizado e esperado, sem revisão por um superior” (Jaques citado por Hipólito, 
2001) 
Seguindo esses níveis, cada indivíduo começa por um espaço ocupacional 
e, conforme vai agregando valor, atendendo aos requisitos e complexidades de 
acesso aos próximo níveis, passa para o espaço ocupacional seguinte, conforme 
demonstrado na Figura 1. 
 
 
 
5 
Figura 1 – Gestão de desenvolvimento 
 
Fonte: Adaptado de Dutra (2010). 
Agora que já discutimos sobre o que é complexidade, é necessário realizar 
a diferenciação entre complexidade e dificuldade. Dificuldade é uma atividade de 
difícil execução, mas que pode ser padronizada, sistematizada e reproduzida por 
outros profissionais do mesmo nível. Complexidade, por sua vez, exige diferentes 
níveis de articulação, ou seja, o que é exigido do indivíduo, a forma como ele 
articula as variáveis da atividade (Dutra, 2010). 
1.2 Carreira 
A carreira é a trajetória que um indivíduo percorre ao longo de sua vida 
profissional, advinda das mudanças dos níveis de complexidade das atividades 
desenvolvidas. Dessa forma, utiliza-se como base para a carreira as definições de 
níveis de complexidade, como vimos na Figura 1. O espaço ocupacional evolui 
cada vez que o nível de complexidade aumenta, coincidindo com o aspecto de 
carreira, o que é ordenado por eixos (Fernandes; Fleury, 2007). 
 Para cada carreira estabelecem-se as competências necessárias e os 
critérios para as mudanças, por exemplo, se começamos em uma atividade 
operacional, já conheceremos o que será necessário para passar para a função 
tática, ou seja, a carreira pode ser distribuída em eixos que traduzem a trajetória 
profissional do indivíduo. Os eixos são divididos de acordo com o nível de 
 
 
6 
complexidade, estabelecendo que para a mudança de nível é necessário que o 
indivíduo atenda às capacidades (inputs - experiência, formação, conhecimento) 
e as entregas (outputs – atribuições e responsabilidades) do próximo nível (Dutra, 
2010), ou seja, quanto maior o nível de complexidade, maior será o eixo de 
carreira. 
Ao estabelecer os eixos de carreira a organização deverá que seguir alguns 
parâmetros (Fernandes, 2013) 
 Respeitar as características do negócio: deve-se atentar para cada setor e 
para a cultura organizacional, levando em consideração estes aspectos 
para a lógica de progressão de complexidade. 
 Observar os macroprocessos organizacionais: estruturar a carreira em 
base aos macroprocessos, buscando o desenvolvimento do negócio. 
 Vincular as entregas e capacidades à lógica da progressão de carreira: em 
cada eixo são vinculadas as entregas e as capacidades, dessa forma 
criando uma lógica de crescimento que gradativamente chegue ao último 
nível. 
Seguindo esta lógica, a empresa consegue trabalhar com o 
desenvolvimento profissional de formamais clara, direcionando também as suas 
decisões para retenção e liberação de pessoas (Fernandes, 2013). 
TEMA 2 – LEADERSHIP PIPELINE 
O leadership pipeline se caracteriza pelos níveis que o gerente percorre no 
desempenho de sua função, também denominada como passagem na carreira de 
gestão. De acordo com o estudo de Charan, Drotter e Noel (2001) são seis 
passagens: 
2.1 Primeira passagem 
A primeira passagem corresponde à transição entre o colaborador 
individual técnico para gestor de primeira linha. Esse gerente contribui trabalhando 
dentro de prazos e de forma a atender a objetivos organizacionais. Esses 
indivíduos são promovidos por apresentarem capacidade de assumir uma 
responsabilidade adicional, demonstrando que conseguem lidar com elas. 
Em muitos casos, esses indivíduos não estão preparados comportalmente, 
tornando-se gestores sem aceitar ou atender aos requisitos. A sua aprendizagem 
 
 
7 
envolve planejamento, atribuição de trabalho, motivando, treinando e medindo o 
trabalho dos outros. Outro aspecto difícil é aprender a realocar o tempo, pois 
muitos ainda perdem tempo com seu trabalho antigo. Eles valorizam ser 
produtores, mas devem aprender a fazer os outros serem produtivos (Charan; 
Drotter; Noel, 2001). 
Exemplo: tenho um profissional financeiro que é muito bom nos controles e 
lançamentos financeiros e acabo promovendo-o para ser gestor da área de 
finanças, porém ele não consegue delegar as funções e acaba fazendo o seu 
antigo trabalho e realizando a função de gestor ineficazmente (Charan; Drotter; 
Noel, 2001). 
2.2 Segunda passagem 
A segunda passagem é quando o gerente passa de primeira linha para 
gerente de área. Nessa passagem, o gestor dedica quase exclusivamente seu 
tempo à gestão, deixando de lado o trabalho técnico. Sua aprendizagem é 
selecionar e desenvolver pessoas que possam tornar-se líderes, medindo o seu 
desempenho e auxiliando-os como coaching, aconselhando e formando gestores 
abaixo deles. Nessa passagem, eles devem desenvolver a percepção da atuação 
da área que gerenciam na estratégia organizacional (Charan; Drotter; Noel, 2001). 
2.3 Terceira passagem 
A terceira passagem ocorre quando o gerente de área passa a ser gerente 
funcional, ou gerente geral de determinada função. Na maioria das organizações, 
há dois gestores abaixo dele. Uma das aprendizagens a serem desenvolvidas são 
novas formas de comunicação, pois devem articular com outros gestores 
funcionais e competir por recursos organizacionais, entrando nessa passagem a 
função estrategista, ou seja, a mistura da estratégia da área funcional e da 
estratégia geral da organização. Também são responsáveis por gerenciar 
algumas áreas que não fazem parte de suas experiências. Dessa forma, têm que 
aprender as peculiaridades dessa área e aprender a valorizá-la (Charan; Drotter; 
Noel, 2001). 
 
 
 
8 
2.4 Quarta passagem 
A quarta passagem ocorre quando o gerente funcional passa a ser gerente 
de negócios. Nesse momento, torna-se responsável pelos resultados do negócio, 
integrando diversas funções com o objetivo de gerar lucro. Possui uma autonomia 
significativa e consegue visualizar o impacto de suas ações e resultados do 
mercado, sendo uma de suas principais funções a de integrar diversas funções, 
pensando a longo prazo. Esses gerentes precisam ser sensíveis à diversidade 
funcional e utilizar a comunicação claramente. É necessário também o 
pensamento entre curto e longo prazo (Charan; Drotter; Noel, 2001). 
2.5 Quinta passagem 
A quinta passagem é de gerente de negócios para gerente de grupo. É 
importante aprender a reconhecer o sucesso dos negócios alheios e apoiar o 
desempenho dos gestores de negócios que se reportam a ele. Também se exigem 
quatro conjuntos de habilidades: avaliar a estratégia; desenvolver gerentes de 
negócio; portfólio; entender e gerenciar diversos negócios, analisar para verificar 
o desempenho organizacional os indicadores desses negócios (Charan; Drotter; 
Noel, 2001). 
2.6 Sexta passagem 
A sexta passagem se refere à transição entre gerente de grupo para CEO 
(presidente da empresa). Os CEOs pensam a longo prazo e buscam desenvolver 
mecanismos para alavancar o desempenho com estratégias de longo prazo. Essa 
passagem é focada nos valores e habilidades dos gerentes que devem resultar 
de sua série de experiências diversas ao longo do tempo no papel de liderança 
(Charan; Drotter; Noel, 2001). 
Na tabela a seguir, Fernandes (2013, p.145) demonstra sinteticamente 
cada uma das passagens do leadership pipeline: 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
Tabela 3 – Passagens leadership pipeline 
Fonte: Fernandes (2013 p. 145). 
O leadership pipeline é uma ferramenta para o planejamento de sucessão, 
pois permite que conheçamos as responsabilidades e atribuições de cada líder, 
desenvolvendo-o para que assuma e atenda às necessidades esperadas para o 
desempenho de suas funções. 
TEMA 3 – GESTÃO DE SUCESSÃO 
A gestão de sucessão se refere ao desenvolvimento de pessoas com 
potencial para assumir posições-chave dentro da organização. Para isso, é 
necessário realizar o planejamento de um programa com regras alinhadas aos 
eixos de carreira. O primeiro passo necessário é a análise do dimensionamento 
do quadro de funcionários levantando as posições críticas da organização, as 
quais devem possuir indivíduos aptos para assumi-las. Devemos levar em 
consideração que as pessoas não são eternas dentro da organização, por 
exemplo, podem pedir demissão, aposentar-se e assim por diante. 
Nesta temática, é importante diferenciarmos o sucessor de backups, os 
quais são funcionários aptos para substituir determinadas funções-chave em um 
 
 
10 
curto período de tempo, não sendo necessária a visão estratégica. Já o sucessor 
é preparado para assumir a posição a longo prazo, algumas vezes pode até 
assumir a posição de backup, mas como preparação e desenvolvimento 
(Fernandes, 2013). 
O modelo de gestão por competências auxilia na preparação desses 
indivíduos para a sucessão das posições críticas ao negócio, utilizando 
instrumentos que viabilizem a operacionalização da gestão sucessória em base 
aos objetivos organizacionais (Fernandes, 2013). Ao planejarmos um processo 
sucessório, é importante estabelecermos alguns princípios (Fernandes, 2013): 
 Utilizar como insumos as informações do modelo de gestão por 
competências, aproveitando o delineamento das competências e os 
resultados das avaliações realizadas; 
 Utilizar os instrumentos de avaliação em uso na organização; 
 Eixos de carreiras; 
 Desenvolvimento profissional das competências compatíveis com os 
desafios a serem assumidos e níveis de complexidade; 
 Progressão de carreira automática, no intuito de determinar a ascensão da 
função de acordo com os requisitos do próximo nível; 
 Considerar os níveis de complexidade que se destina o candidato; 
 Igual oportunidade a todos os indivíduos da organização; 
 Identificação do profissional para compor o banco; 
 Desenvolvimento do profissional identificado; 
 Estimular a motivação e retenção dos profissionais; 
 Estabelecer critérios para o banco de sucessores. 
Com base nesses princípios a serem observados, o processo de sucessão 
deve ser elaborado em cinco etapas: a primeira é a avaliação de competências e 
a concretização do plano de desenvolvimento individual; a segunda é a 
composição do mapa de sucessão; a terceira é a decisão sobre candidatos a 
sucessão; a quarta é a preparação e o monitoramento dos candidatos escolhidos; 
a quinta etapa é a movimentação efetiva da sucessão (Fernandes, 2013) 
Podemos resumir que a intenção dos programas de sucessão é o 
mapeamento e a preparação dos indivíduos para assumir posições chaves dentro 
da organização, formando um banco de sucessores. 
 
 
 
11 
TEMA 4 – MOVIMENTAÇÕES E PROMOÇÕES 
Para falarmos de movimentações e promoções, convido-os a verificar 
novamente a Figura1, na qual é apresentado o espaço ocupacional. Para 
superá-lo, o indivíduo deve suprir os requisitos do próximo espaço. Dessa forma, 
ocorrem as movimentações. Elas podem ocorrer de duas formas: a vertical, que 
conhecemos como promoção, e a horizontal, que seria a progressão dentro de 
uma mesma linha de atividade. 
A movimentação horizontal (progressão) é orientada pelo resultado da 
avaliação profissional. Deve-se seguir a política salarial. Algumas organizações 
estipulam um prazo dentro do cargo atual para progredir ao seu próximo nível, 
por exemplo, no mínimo dois anos no nível atual. 
A Figura 2 apresenta um exemplo de movimentações horizontais de um 
analista de recursos humanos: 
Figura 2 – Movimentação horizontal 
 
 
Anal. RH Júnior Anal. RH Pleno Anal. RH Sênior 
Fonte: Elaborado pela autora. 
A movimentação vertical (promoção) é realizada a partir do cumprimento 
dos requisitos do próximo nível, considerando assim o potencial para a função, 
atitude favorável e comprometimento, ou seja,o indivíduo correspondente a 
entrega ao nível subsequente, porém esta entrega deve ser constante. Para que 
esta movimentação aconteça é necessária a existência da vaga e orçamento 
disponível na política salarial, a figura 3 apresenta o exemplo desta 
movimentação: 
 
 
 
 
 
 
 
12 
Figura 3 – Movimentação vertical 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pela autora. 
Para discutir promoções, as empresas possuem comitê de carreira, onde é 
apresentada e discutida cada movimentação de promoção dentro da organização, 
discutindo ainda sobre a aderência do indivíduo à posição discutida, validando a 
sua indicação ou não. Em casos de posições críticas, uma vez validado o nome 
do funcionário no comitê, a decisão final é realizada em uma reunião de diretoria 
específica para discutir sobre promoções (Fernandes, 2013). 
Após validada a implantação da movimentação pelo comitê e aprovada 
pelos responsáveis, o funcionário assumirá a sua nova função. Caso no comitê 
seja evidenciado que nenhum dos funcionários estão aptos para atender a função 
disponível, é necessária a busca externamente, e a partir desse momento, 
preparar seus funcionários para as necessidades futuras. 
Nas movimentações, é necessário que cuidemos com as promoções antes 
da hora, pois elas podem prejudicar a carreira do indivíduo dentro da organização, 
por isso a importância de se verificar se ocorrem entregas com periodicidade da 
função que o indivíduo irá assumir. Por exemplo, temos um funcionário que é 
muito bom como assistente, porém, ao promovê-lo, ele não consegue entregar os 
requisitos do cargo, muitas vezes não conseguindo permanecer na nova função. 
TEMA 5 – REMUNERAÇÃO 
O primeiro ponto é discutirmos a definição de remuneração. Conforme o 
artigo 457 da Consolidação das Leis do Trabalho (Brasil, 1943), 
Remuneração é o conjunto de retribuições recebidas habitualmente pelo 
empregado pela prestação de serviços, seja em dinheiro ou em utilidade, 
provenientes do empregador ou de terceiros, mas decorrentes do 
contrato de trabalho, de modo a satisfazer suas necessidades básicas e 
de sua família 
Assistente de RH 
Analista de RH 
Gestor de RH 
 
 
13 
A remuneração pode ser dividida de quatro formas: 
 Remuneração fixa que é composta pela remuneração funcional ou pela 
remuneração por competência; 
 Remuneração indireta que corresponde aos benefícios; 
 Remuneração variável que é composta pela participação acionária e pela 
participação nos lucros e resultados. 
A remuneração por competência também pode ser realizada nas outras 
formas de remuneração como contrapartida do atingimento de metas, ou como 
apoio na realização de cursos e etc. 
Quando falamos de remunerar por competência, o indivíduo não é 
remunerado pelo que ele é, mas sim pela entrega que realiza. Com base nesse 
cenário, encontramos algumas dificuldades em posicionar os profissionais devido 
à abstração das funções dentro da organização, ou seja, é difícil em certos casos 
identificar uma performance diferenciada (Plothow; Hipólito, 2008). Plothow e 
Hipólito (2008) abordam ainda que, para remunerar por competência, é 
necessário observar o comportamento dos indivíduos e os resultados obtidos. 
Para isso, são necessárias as descrições dos salários, considerando as 
especificidades dos cargos, seus níveis de complexidade, determinando como o 
sistema de valorização estará ligada ao modelo. 
Podemos discorrer sobre quatro premissas do sistema de remuneração 
(Plothow e Hipólito 2008): 
 Foco no desenvolvimento profissional, não sendo o objetivo principal a 
remuneração pela contribuição. 
 Não rompe com o modelo funcional de recompensas. 
 Observar a complexidade de cada função como sustentação da 
diferenciação salarial. 
 O modelo que organizará a prática remuneratória deve ser escolhido pelo 
que mais se adeque as especificidades organizacionais. 
No modelo de gestão por competência, a remuneração é desenhada 
juntamente com as descrições de cargos e o estabelecimento de níveis de 
complexidade. Dessa forma criam-se faixas salariais e regras que dão maior 
flexibilidade à movimentação salarial e níveis de maturidade profissional para 
entregar as competências necessárias. 
Como vimos anteriormente, a movimentação do indivíduo auxilia nas 
 
 
14 
definições das faixas salariais, por exemplo, na função de assistente de RH, ele 
passa pelos steps (júnior, pleno e sênior), cada um com um nível salarial. Quando 
atender a todos os requisitos dos steps, passará para a próxima função. No 
exemplo, um analista de RH deverá passar pelos steps até atingir a próxima 
função e assim por diante. Podemos visualizar este exemplo na figura 4. 
Figura 4 – Níveis salariais 
 
 
 
 
 
 
 
Junior Pleno Sênior 
Fonte: Elaborado pela autora. 
Em relação às movimentações salariais, as horizontais são as mudanças 
de step sem alteração na faixa salarial, mas não caracteriza a mudança de 
complexidade (work level). Conforme exposto, o nível de complexidade interfere 
nos níveis salariais. Segundo Hipólito (2001), o nível salarial está correlacionado 
com o valor agregado à organização pelo trabalho. O adequado é equilibrar o nível 
do trabalho com sua capacidade e com o pagamento equivalente, ou seja, a 
empresa paga mais aos funcionários que entregam mais. Assim, o adequado é 
utilizar os resultados das avaliações para tomar decisões a respeito das 
progressões se o funcionário realmente está superando as competências atuais e 
entregando as do nível posterior. 
Para as progressões salariais serem realizadas, é necessário estabelecer 
algumas regras, uma delas é a destinação de um orçamento anual de cada área 
para as progressões, estabelecimento de tempos mínimos, evitando assim um 
aumento descontrolado da sua folha salarial e pelo fato de que as competências 
demoram a serem desenvolvidas (Fernandes, 2013). 
 
 
Assistente de RH 
Analista de RH 
Gestor de RH 
 
 
15 
FINALIZANDO 
Neste tema você estudou a definição de nível de complexidade ou work 
level com base nas experiências e capacidades dos indivíduos ao longo da sua 
vida profissional. Esses níveis dão base para o desenho dos eixos de carreira, 
definindo para cada nível de complexidade um espaço ocupacional. 
Também discutimos sobre leadership pipeline, que discorre sobre a carreira 
e os níveis de complexidades dos gerentes, descrevendo as seis passagens que 
ele pode ter dentro da organização. Outra temática é a gestão de sucessão que 
prepara os indivíduos para assumir as posições-chave da organização, dessa 
forma criando um banco de sucessão. Além da sucessão, temos as 
movimentações, seja horizontal pelos steps ou vertical pelos eixos de carreira, 
que trazem a base para o desenho das faixas salariais. 
 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
BRASIL. Decreto-lei n. 5.452, de 1 de maio de 1943. Diário Oficial da União, 
Poder Legislativo, Brasília,DF, 9 ago. 1943. 
CHARAN, R.; DROTTER, S.; NOEL, J. The Leadership Pipeline: How to Build 
the Leadership-Powered Company. San Francisco: Jossey Bass, 2001. 
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas 
na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2010. 
FERNANDES, B. H. R. Gestão estratégica de pessoas com foco em 
competências. Rio de Janeiro: Campus, 2013. 
FERNANDES, B. H. R.; FLEURY, M. T. Modelos de Gestão por Competência: 
Evolução e Teste de um sistema. Revista Análise (PUCRS), v. 18, n. 2, dez, p. 
103-123, 2007. 
KEMPER, B. F.; ABRAVANEL, L. G. S.; FERNANDES, B. H. R. Níveis de 
complexidade e inserção em uma rede social de comunidades terapêuticas. RAC. 
Revista de Administração Contemporânea (online), v. 18, p. 446-464, 2014. 
HUANG, T. C. Succession management systems and human resource outcomes. 
International Journal of Manpower, v. 22 Iss. 8 p. 736-747, 2001. 
HIPÓLITO, J.A.M. Tendências no campo da remuneração para o novo milênio. In: 
Dutra, J. S. Gestão por competências. São Paulo: Gente, 2001. 
PLOTHOW, C.; HIPÓLITO, J. A. M. Remuneração por competências: alternativas 
e implicações. In: DUTRA, J. S.; FLEURY, M. T. L.; RUAS, R. (Org.) 
Competências: conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2008. 
VAZIRANI, N. Competencies and Competency Model-A Brief overview of its 
Development and Application. SIES Journal of Management, April – August, v. 
7(1), 121-131, 2010. 
 
AULA 6 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Profª Tavany Cibele Coelho 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Até o momento, discutimos sobre as pessoas que compõem o quadro das 
organizações, sobre como eles aumentam o capital intelectual e como devem se 
desenvolver os talentos e retê-los para aumentar a vantagem competitiva 
organizacional. 
Porém como as organizações atraem esses talentos para a organização? 
Como podemos saber se eles conseguirão atender às necessidades dos 
cargos? 
Para responder a estas perguntas, as organizações estruturam os 
processos de recrutamento e seleção, primeiro divulgando as vagas para atrair 
os candidatos com o perfil desejado e, depois, passando pelo processo de 
seleção para verificar se esses candidatos são realmente os talentos por que 
procuram. 
CONTEXTUALIZANDO 
O processo de recrutamento e seleção possui várias etapas e, por muitas 
vezes, ele pode ser dispendioso, por isso as organizações buscam processos 
que diminuam tanto o custo quanto o tempo de abertura até o funcionário 
realmente estar desenvolvendo a sua função. 
Quando se trabalha com a gestão por competência, busca-se, além dessa 
diminuição de custos e tempos, a eficiência e eficácia, ou seja, como dizem, o 
funcionário certo para a atividade certa. Para isso, utiliza-se de várias 
metodologias, como entrevistas por competência, testes comportamentais, 
dinâmicas e jogos de grupo. 
Vamos começar a conversar sobre esses processos? 
TEMA 1 – RECRUTAMENTO 
O recrutamento define-se como a ação de procurar candidatos para as 
vagas em aberto da organização e tem como objetivo buscar pessoas dentro e 
fora da organização que se encaixem nos requisitos básicos para a função 
desejada. Para que essa busca seja realizada, o primeiro passo é descrever as 
funções e o perfil desejado para a vaga; o segundo passo é a divulgação dessas 
vagas. 
Além de procurar, também é necessário estimular e motivar os indivíduos 
 
 
03 
a se candidatarem à vaga e, para isso, podemos utilizar alguns processos, por 
exemplo, fazer a divulgação da vaga, o que pode ser realizado por diversos 
métodos, como: 
 Anúncio em jornais, revistas especializadas, rádio e site 
 Redes sociais 
 Portais de empregos 
 Agências de empregos 
 Indicações 
 Universidades e escolas técnicas 
 Cartazes 
 Quadro de avisos 
 Intranet 
 E-mail 
Por meio desses métodos, procura-se conseguir números suficientes de 
candidatos que possuam as qualificações e o perfil esperado e que aceitem a 
oferta da vaga. O recrutamento pode ser realizado de duas formas: 
internamente, quando se aproveitam os talentos de dentro da organização; ou 
externamente, quando se buscam novos talentos além da fronteira da 
organização. 
O recrutamento interno possui como ponto positivo o custo menor que o 
recrutamento externo. Além disso, os candidatos são conhecidos, o que facilita o 
processo de seleção, não requerendo integração. O indivíduo já conhece a 
cultura organizacional. Assim, trabalha-se com a retenção de seus talentos, 
motivando o desenvolvimento profissional e aproveitando o potencial dos seus 
funcionários. Os pontos negativos que podemos evidenciar é que não ocorre a 
oxigenação da equipe, o que diminui a atualização do quadro, mantém a cultura, 
não renova o seu capital intelectual e favorece a rotina. 
O recrutamento externo possui como pontos positivos a diversificação e o 
aumento do capital intelectual, o que renova a cultura, oxigena a equipe, introduz 
sangue novo e cria uma interação com o mercado. Os pontos negativos é que 
isso pode influenciar na motivação dos seus funcionários, reduzindo a sua 
segurança, além de ser um processo mais oneroso, que exige o incremento de 
mais técnicas seletivas e mais trabalhoso e inseguro. 
Os aspectos positivos e negativos mencionados no recrutamento interno 
e externo dependem dos objetivos e estratégias organizacionais, ou seja, o que 
 
 
04 
é ruim para uma empresa pode ser bom para outra. 
Até aqui discutimos sobre o que é recrutamento, mas como ele é 
trabalhado dentro do modelo de gestão por competência? 
A gestão por competência facilita o trabalho de recrutamento, pois já são 
desenhadas na sua implantação as descrições do cargo e faixas salariais e tanto 
no recrutamento interno quanto externo observa-se que as entregas, as 
capacidades da vaga aberta e as competências são anunciadas juntamente com 
as condições salariais, benefícios, horário, local de trabalho etc. (Fernandes, 
2013). Considera-se no recrutamento a experiência profissional, os 
conhecimentos, a capacidade e o potencial do indivíduo. 
Podemos detalhar os processos de recrutamento iniciando no 
levantamento das descrições e necessidades do cargo, por exemplo 
(simplificando), se procuramos um auxiliar de telemarketing, devemos descrever 
as atividades e as capacidades exigidas. 
Atividades de operador de telemarketing: atender ligações dos clientes, 
auxiliar os clientes nas resoluções de problemas, seguir roteiros desenhados 
para reter e capturar clientes. 
Capacidades: conhecimento com as ferramentas utilizadas, ensino 
superior ou cursando, facilidade na comunicação, empatia com os clientes, 
resiliência ou capacidade de ouvir críticas sem ser afetado e trabalho em equipe. 
Nesse momento também é necessário definir o horário, o salário (se se 
encontra nas faixas salariais) e os benefícios, que serão a contraprestação das 
atividades prestadas pelo funcionário. 
O segundo passo do recrutamento é a divulgação das vagas, que deve 
conter informações sobre sobre as atividades, as capacidades esperadas e 
sobre os detalhes da vaga. Os meios de divulgação já foram comentados 
anteriormente. Exemplo de vaga a ser disponibilizada: 
Operador de telemarketing: atender e prospectar novos clientes, resolver 
os problemas ou direcionar para o setor responsável. Pré-requisitos: superior 
completo ou cursando, experiência anterior de, no mínimo, 1 ano, conhecimento 
em informática intermediário, facilidade em comunicação e relacionamento. 
Disponibilidade para trabalhar de segunda a sexta-feira das 9h às 19h. Salário 
mais benefícios 
O terceiro passo é a recepção dos candidatos, o quarto é a realização da 
triagem inicial pela verificação dos currículos. Se o funcionário atender aos 
requisitos básicos, é realizado o cadastramento para o processo de seleção, 
 
 
05 
mas, caso não atenda a esses requisitos, os candidatos são desconsiderados. 
Na Figura 1, podemos verificara sistemática desse processo: 
Figura 1 – Processos de recrutamento 
 
Resumidamente, o recrutamento é a identificação das fontes de 
candidatos susceptíveis a possuírem as competências desejadas e comunicar 
sobre as competências desejadas (Heneman; Milanowski, 2011). 
TEMA 2 – SELEÇÃO 
A seleção se inicia a partir do momento em que o recrutamento cadastra 
os possíveis candidatos para a vaga. Neste momento, inicia a busca pela 
pessoa que atenda às necessidades e às competências do cargo. Para que essa 
busca seja efetiva, são analisadas as capacidades do indivíduo, como as 
habilidades, atitudes e valores. Essa análise é realizada por diversas 
metodologias, como análise de currículos, dinâmicas de grupo para verificar a 
postura profissional e ética, uso de jogos e simulações para verificar as 
habilidades técnicas e as relações interpessoais, além das entrevistas para ver 
as qualidades pessoais e experiência. Os testes podem ser divididos em quatro 
 
 
06 
tipos principais como apresentados na Figura 2: 
Figura 2 – Testes utilizados no processo de seleção 
 
Os testes de conhecimentos são realizados para verificar se o indivíduo 
realmente possui a expertise necessária. Um exemplo disso seria quando um 
professor de geografia está participando de um processo de seleção e passa por 
um teste com perguntas relacionadas com o conteúdo básico da disciplina. 
Os testes de habilidades, por sua vez, são conhecidos por testarem o 
conhecimento prático do candidato, como testes para avaliar se realmente o 
candidato possui o conhecimento de informática. Por exemplo, é solicitado ao 
candidato que crie um texto no Word seguindo alguns parâmetros. 
Os testes de valores podem ser realizados com simulações de situações 
para verificar os valores do colaborador perante diversas situações, 
principalmente para verificar se os valores do indivíduo correspondem aos 
valores organizacionais. 
Os testes de potencial, como MBTI, PI, Disc, entre outros, têm o objetivo 
de verificar o potencial do indivíduo. Esse potencial poderá ser desenvolvido e 
entregue. 
Na Figura 3, podemos visualizar o fluxo do processo de seleção iniciando 
pela análise de currículos para verificar se o indivíduo possui os conhecimentos 
e experiências necessárias para a função. A seguir, são os testes de 
capacidades, que acabamos de abordar, para que se identifique os inputs 
necessários para observar se o indivíduo possui as habilidades e atitudes 
esperadas, “técnicas de simulação, que provêm entregas esperadas seguindo a 
 
 
07 
posição ofertada identificando assim os outputs e as entrevistas, que podem ser 
por competência” (Fernandes, 2013, p. 184) e depois desses processos, o 
responsável da área já terá todas as informações para subsidiar a decisão do 
candidato que preencherá a vaga. 
Figura 3 – Fluxos dos processos de seleção 
 
Podemos definir que os instrumentos de seleção com base no modelo de 
gestão por competência devem medir a proficiência em conhecimentos técnicos 
e competências comportamentais. Podemos considerar que a seleção é um 
processo preditivo em que a organização procura antever qual será o 
desempenho do candidato na posição que irá assumir (Fernandes, 2013). 
No tema anterior, discutimos sobre o recrutamento interno e externo. 
Quando realizamos o recrutamento interno, temos diversas vantagens no 
processo de seleção, pois já possuímos informações concretas sobre o 
comportamento ético, pois já possuímos um histórico de realizações 
profissionais dentro da organização 
 
 
 
08 
TEMA 3 – BANCO DE TALENTOS 
O primeiro ponto é definirmos o conceito de banco de dados. Segundo 
Korth e Silberschatz (1994), o banco de dados contém dados relacionados que 
representam informações sobre um conteúdo específico, ou seja, são o 
agrupamento das informações que tratam do mesmo assunto. No nosso caso, 
podemos dizer que é um banco de talentos. 
O banco de talentos é um banco de dados que contém informações 
levantadas dos funcionários do quadro da organização. Esses dados estão 
relacionados com a identificação de indivíduos em potencial para participarem 
ou assumirem vagas futuras. De acordo com Carvalho (2008), o banco de 
talentos consolida elementos sobre aqueles que já são considerados potenciais 
candidatos a determinadas vagas, em especial aquelas referentes às posições 
gerenciais. Esse banco diminui o custo e o tempo do processo de recrutamento 
e seleção, pois pula diversas etapas dos processos, uma vez que as habilidades 
e potenciais já são conhecidos. 
O banco de talentos estruturados por competências possui um processo 
sistêmico conforme apresentado pela Figura 4: 
Figura 4 – Processo do banco de talentos 
 
Os inputs cadastrados no banco de talentos são os dados gerais de 
identificação e qualificação do indivíduo, os resultados das avaliações de 
desempenho, o acompanhamento dos planos de desenvolvimento individual, 
advertências, prêmios recebidos e perfil de competências dos cargos. Os 
outputs são os relatórios sobre esses dados assim como os gráficos e os 
 
 
09 
indicadores que auxiliem os gestores a encontrarem pessoas que se enquadrem 
nos perfis das suas necessidades. Esse processo é cíclico: sempre que ocorre 
alguma mudança sobre as competências individuais, são cadastrados novos 
inputs e assim por diante. 
Podemos detalhar as informações inseridas no banco de talentos: 
 Introdução dos dados básicos do colaborador 
 Atualização dos dados do colaborador sempre que necessário, nos casos 
de participação de programas de desenvolvimento 
 Atualização após a avaliação de desempenho 
 GAPs encontrados 
 Atualização do perfil 
 Gráficos para comparação entre as competências dos cargos e as já 
adquiridas pelo indivíduo 
 Gráficos que demonstrem o desempenho global do funcionário 
 Gráficos que demonstre o desempenho por cada unidade de trabalho 
Com base nesses processos, podemos construir um histórico de cada 
colaborador, mapear as competências organizacionais e individuais. O banco de 
talentos da organização auxilia a mapear em que posição está seu capital 
intelectual, compreendendo os diversos elementos. De acordo com Silva e Silva 
(2012), isso possibilita a transformação dos dados em conhecimento gerencial, 
auxiliando na identificação das competências e facilitando a sua alocação de 
acordo com o potencial de cada indivíduo, facilitando o acesso às informações e 
fornecendo suporte para a tomada de decisão. 
Dentre os benefícios mencionados podemos citar também: 
 Reconhecimento dos talentos que compõe o quadro da organização 
 Funcionários preparados para assumir novas funções 
 Desenvolvimento profissional eficiente 
 Retenção de talentos 
Conclui-se que o banco de talentos é um meio de identificação dos 
potenciais, facilitando as ações do PDI, preparando os indivíduos para assumir 
funções futuras. Com ele, podemos gerar indicadores para conhecer o quadro 
da organização e auxiliar nas decisões gerenciais. 
 
 
 
010 
TEMA 4 – ENTREVISTAS COMPORTAMENTAIS 
A entrevista normalmente é realizada no final do processo de seleção, 
podendo ser composta por mais de uma pessoa, ou ainda pode haver mais de 
uma entrevista. Por exemplo, na maioria das organizações, primeiro ocorre a 
entrevista com o psicólogo e, se atender aos requisitos, o candidato é 
encaminhado para entrevista com o responsável da área em que irá atuar. 
Existem diversos tipos de entrevistas, porém, quando falamos do modelo 
de gestão por competência, definimos como entrevistas por competências, as 
quais são estruturadas de acordo com situações que demonstrem em que nível 
está a capacidade do indivíduo e qual o nível de complexidade em que se 
encontra. 
Estas entrevistas abordam perguntas como: Você já passou por tal 
situação? O que você fez? Como resolveu? 
Algumas organizações fazem recomendações sobre como administrar as 
entrevistas ao profissionalde recrutamento e seleção. Algumas etapas são 
estipuladas no sentido de se estabelecer como conduzir a entrevista. O primeiro 
passo é fazer a abertura da entrevista, incentivar o candidato a falar, formular 
perguntas claras referentes à capacidade que se quer avaliar, analisando as 
respostas obtidas e, por fim, tomando a decisão sobre o candidato. 
Essas entrevistas também podem ser estruturadas em torno de situações 
profissionais. Esse processo estruturado é escrito para alinhar as entradas, 
carreira e níveis de desenvolvimento profissional (Campion et al., 2011). Ao criar 
um roteiro para entrevistas por competência, é importante observar alguns 
pontos: 
 Definir quais são os objetivos da entrevista: definir o que deverá ser 
analisado 
 Perfil desejado: quais as capacidades que se deseja para o cargo 
 Quais comportamentos se quer analisar 
 Criar uma lógica para comparação das perguntas, trazendo mais 
eficiências 
 Criar estratégias para realizar perguntas que realmente contemplem o 
perfil do profissional 
 Realizar perguntas comportamentais 
 Realizar perguntas situacionais 
 
 
011 
Alguns exemplos de perguntas que podem ser realizadas em uma entrevista 
por competência são: 
 Você já passou por alguma mudança no ambiente de trabalho? Como 
você reagiu? 
 Você já realizou alguma atividade que não fazia parte das suas 
atividades? O que você fez? 
 Descreva qual foi a sua melhor realização dentro da empresa. 
 Você já teve algum problema com superior ou colegas? Como resolveu? 
A análise da entrevista deve ser realizada não somente pelas respostas, 
mas também pela postura e pelo posicionamento do candidato na entrevista, 
pois, como dizem, “o comportamento passado prediz os comportamentos 
futuros”. Isso pode revelar muito mais do que se espera, por isso o entrevistador 
deve possuir competências necessárias para realizá-la. Deve-se cuidar com a 
preparação do entrevistador, em especial atenção ao seu julgamento para que 
não se perca a confiabilidade do processo. Se possível, o ideal é que dois 
profissionais realizem as entrevistas para que possam discutir sobre as 
impressões. 
TEMA 5 – JOGOS E DINÂMICAS COM FOCO EM COMPETÊNCIAS 
Os jogos e dinâmicas com foco em competências têm o objetivo de testar 
se os candidatos ao processo possuem realmente os requisitos desejados, além 
de testar aspectos éticos e comportamentais. Serve para verificar a atitude e os 
conhecimentos relacionados ao desempenho da função que está sendo 
pretendida, pois é uma ferramenta de observação. 
As técnicas de jogos e dinâmicas envolvem situações estruturadas 
relacionadas às funções a serem desenvolvidas e onde todos os candidatos 
interagem. Nesses casos, podem ser verificados os perfis de liderança, 
relacionamento, trabalho em equipe, pró-atividade, autonomia etc. 
Nos jogos e dinâmicas, os candidatos passarão por experiências 
escolhidas para avaliar o lado comportamental, por meio de situações 
inusitadas. Para utilizar os jogos, é necessário criar estratégias levando em 
consideração a quantidade de participantes, quantos jogos se quer realizar e 
qual o objetivo de cada um, planejando também o material necessário e o local 
adequado. 
Após a realização dos jogos, cabe ao avaliador descrever as 
 
 
012 
competências observadas durante o jogo ou dinâmica, relacionando 
experiências e como elas podem agregar valor, observando quais competências 
mais se destacaram. Além disso, é preciso realizar a descrição de toda a 
observação: as características mais importantes levantadas de cada candidato, 
como vida familiar, social, pessoal, a visão de futuro e adequação ao perfil da 
vaga. 
Podemos utilizar como exemplo a dinâmica para um processo de seleção 
criado para uma vaga de marketing. A dinâmica pode ser realizada pela divisão 
dos candidatos em equipes que deverão desenvolver a publicidade de um 
determinado produto. Esse produto deverá ser escolhido com base nas 
características da organização pelo aplicador. No decorrer dessa dinâmica, é 
possível verificar diversas competências, desde as técnicas, até outras como 
trabalho em equipe, postura e ética. 
Podemos finalizar concluindo que os jogos e dinâmicas testam os 
indivíduos e trazem repostas que preveem como eles vão se portar no 
desempenho de sua futura função. 
FINALIZANDO 
Finalizamos a nossa disciplina nela discutimos sobre o modelo de gestão 
por competência, como ocorre a integração da gestão com os processos de 
recursos humanos onde todos os processos são alinhados e ocorrem 
sistematicamente, ou seja, organiza as práticas de gestão de pessoas assim 
como a sinergia nas ações. 
Discutimos sobre o que são competências, sobre a avaliação de 
desempenho, sobre o desenvolvimento profissional, sobre carreira, sucessão e 
remuneração e, nesta última aula, sobre recrutamento e seleção. Pudemos 
observar o desenho das competências desejadas para cada cargo, dos níveis de 
complexidade, os eixos de carreira e as faixas salariais que são a base para os 
processos de recrutamento e seleção, pois já estabelecem o que procurar e o 
perfil adequado para cada vaga. 
Para constatar que realmente o candidato possui os requisitos 
necessários, são realizados diversos processos, utilizando como métodos a 
análise do currículo, testes comportamentais, de conhecimento, de potencial, 
testes de valores, dinâmicas, jogos e entrevistas. Todas essas ferramentas são 
 
 
013 
utilizadas para achar o funcionário certo para a vaga certa, proporcionando a 
maior assertividade. 
O modelo de gestão por competência é utilizado por empresas com foco 
nos recursos humanos, buscando, por meio do desenvolvimento dos seus 
profissionais, o aumento da aprendizagem organizacional, sendo que alguns 
pontos positivos são o alinhamento vertical (alinhamento entre a gestão por 
competência e a estratégias organizacional), o alinhamento horizontal 
(alinhamento entre as práticas de recursos humanos), o alinhamento das 
competências individuais com as competências organizacionais que acarretam 
no diferencial perante o mercado e, consequentemente, a maior vantagem 
competitiva. 
 
 
 
014 
REFERÊNCIAS 
CAMPION, M. A. et al. Doing competencies well: best practices in competency 
modeling. Personnel Psychology, v. 64, p. 225–262, 2011. 
CARVALHO, I. M. V. Recrutamento e seleção por competências. Rio de 
Janeiro: FGV, 2008. 
FERNANDES, B. H. R. Gestão estratégica de pessoas com foco em 
competências. Campus: Rio de Janeiro, 2013. 
HENEMAN III, H. G.; MILANOWSKI, A. T. Assessing human resource practices 
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2011, Vol. 50, No. 1, Pp. 45 – 64 
KORTH, H. F.; SILBERSCHATZ, A. Sistemas de bancos de dados. 2. ed. 
revisada São Paulo: Makron Books, 1994. 
SILVIA, M. M.; SILVA, J. E. O. Análise da viabilidade de implantação de banco 
de talentos na Universidade Federal de Santa Catarina. Revista Brasileira de 
Administração Científica, Aquidabã, v. 3, n. 3, jul, ago., set., out., nov., dez. 
2012.