Importância do Modelo de Negócios

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AULA 5 
ESTRATÉGIA DE RUPTURA E 
TRANSIÇÃO SOCIOTÉCNICA 
Prof. Rony Ahlfeldt 
 
 
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TEMA 1 – MODELOS DE NEGÓCIOS 
Em alguns anos vão existir dois tipos de empresas: as que fazem 
negócio pela internet e as que estão fora dos negócios. (Bill Gates, 
fundador da Microsoft) 
“Uma tecnologia medíocre embutida em um grande modelo de negócios 
pode ser mais valiosa do que uma grande tecnologia explorada por meio de um 
modelo de negócios medíocre” (Chesbrough, 2010, p. 354). Essa afirmação 
resume de forma adequada a importância que a gestão estratégica do modelo de 
negócios adquiriu para as organizações. O autor complementa considerando que 
o modelo de negócios é a forma pela qual as empresas comercializam suas ideias 
e tecnologias, e que “a mesma ideia ou tecnologia levada ao mercado por meio 
de dois modelos de negócios diferentes produzirá dois resultados econômicos 
diferentes. Portanto, faz sentido para os negócios que as empresas desenvolvam 
a capacidade de inovar seus modelos de negócios” (Chesbrough, 2010, p. 354). 
Mas o que é um modelo de negócios? Osterwalder e Pigneur (2011, p. 14), 
que desenvolveram o famoso Business Model Generation (BMG), também 
conhecido por Canvas do Modelo de Negócios, consideram que um “modelo de 
negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de 
uma organização”. Para Luzio (2011), o modelo congrega as principais escolhas 
estratégicas, com a melhor combinação entre elas, para levar a organização a 
obter uma posição singular no mercado. 
O BMG é um mapa de criação de valor que se estrutura em nove partes 
(Figura 1). Essa tela, ou canvas, organiza-se em partes seguindo a lógica de criar, 
entregar e capturar valor (Quadro 1), contribuindo para o desenvolvimento do 
modelo de negócios ao colocar todos esses elementos em um único quadro, que 
facilita a cocriação, uma vez que mais pessoas podem enxergar as decisões que 
estão sendo tomadas e apresentar contribuições. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 1 – Quadro do modelo de negócios 
 
Fonte: Elaborado com base em Osterwalder; Pigneur, 2011, p. 44. 
Quadro 1 – Perguntas críticas para criação, entrega e captura de valor 
CRIAÇÃO DE VALOR 
PROPOSTA DE VALOR 
• Que valor garantimos ao cliente? 
• Que problemas de nossos clientes estamos ajudando a resolver? 
• Que pacotes de produtos e serviços estamos oferecendo a cada segmento? 
• Que necessidades de clientes estamos satisfazendo? 
• Qual o produto mínimo viável? 
ATIVIDADES-CHAVE 
• Quais as principais atividades exigidas por nossa proposta de valor? 
• Nossos canais de distribuição? 
• Relacionamento com clientes? 
• Fontes de receita?” 
RECURSOS-CHAVE 
• Quais os principais recursos exigidos por nossas propostas de valor? 
• Nossos canais de distribuição? 
• Relacionamento com clientes? 
• Fontes de receita? 
PARCERIAS PRINCIPAIS 
• Quem são nossos principais parceiros? 
• Quem são nossos principais fornecedores? 
• Que recursos cruciais estamos adquirindo de nossos parceiros? 
• Que atividades cruciais nossos parceiros executam?” 
FONTES DE CUSTOS 
• Quais os custos mais importantes inerentes a nosso modelo de negócio? 
• Dentre os principais recursos, quais são os mais caros? 
• Dentre as principais atividades, quais são as mais caras?” 
ENTREGA DE VALOR 
RELACIONAMENTO COM CLIENTES 
• Como conquistamos, mantemos e expandimos clientes? 
• Que relações já estabelecemos com clientes? 
 
 
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• Como são integradas ao resto de nosso modelo de negócio? 
• Qual seu custo? 
CANAIS 
• Por meio de que canais os segmentos de clientes visados querem ser abordados? 
• Como são abordados hoje por outras empresas? 
• Quais funcionam melhor? 
• Quais têm a melhor relação custo-benefício? 
• De que maneira estão sendo integrados a rotinas de clientes? 
SEGMENTOS 
• Para quem estamos criando valor? 
• Quem são nossos clientes mais importantes? 
CAPTURA DE VALOR 
FONTES DE RECEITAS 
• Por qual benefício (valor) nossos clientes realmente estão dispostos a pagar? 
• Por qual pagam atualmente? 
• Qual o modelo de receita? 
• Quais as táticas de preços? 
Fonte: Elaborado com base em Osterwalder; Pigneur, 2011, p. 23-41. 
Chesbrough e Rosenbloom (citados por Chesbrough, 2010, p. 355) 
identificaram algumas funções que os modelos de negócios cumprem: 
• Articula a proposta de valor; 
• Identifica um segmento de mercado e especifica o mecanismo de 
geração de receita; 
• Define a estrutura da cadeia de valor necessária para criar e distribuir a 
oferta e os ativos complementares necessários para apoiar a posição na 
cadeia; 
• Detalha o(s) mecanismo(s) de receita pelos quais a empresa será paga 
pela oferta; 
• Estima a estrutura de custos e potencial de lucro; 
• Descreve a posição da empresa dentro da rede de valor que liga 
fornecedores e clientes; e 
• Formula a estratégia competitiva pela qual a empresa inovadora obterá 
e terá vantagem sobre seus rivais. 
Retornando à estratégia de inovação de valor (Estratégia do Oceano Azul), 
tema discutido em aulas anteriores, os autores Kim e Mauborgne (2005), 
apresentam uma sequência estratégica (Figura 2) para a construção de um 
modelo de negócios robusto, com base na ideia do oceano azul. O modelo, apesar 
de ser visualmente diferente do BMG, tem muito em comum com ele, a exemplo 
das questões de valor (ou utilidade gerada ao comprador), custos e preços 
adequados, com foco na adoção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2 – Sequência da estratégia do Oceano Azul 
 
Fonte: Elaborado com base em Kim; Mauborgne, 2005, p. 116. 
A mecânica do modelo de negócios da organização pode proporcionar 
vantagens competitivas significativas (Osterwalder; Pigneur, 2011): 
• impondo custos de mudança aos clientes; 
• gerando receitas recorrentes ao invés de transações únicas; 
• recebendo do cliente antes de pagar os fornecedores; 
• gerando mudanças na estrutura de custos do setor; 
• conseguindo que outros façam o trabalho (por exemplo, caixa eletrônico – 
cliente faz as transações no lugar do operador bancário); 
• sendo escalável: ampliar rapidamente a base de clientes sem aumento 
proporcional nos custos; 
• obtendo proteção contra a competição (patentes, barreiras de entrada, 
acesso aos clientes). 
 
 
6 
Por fim, destacamos algumas lições aprendidas com o desenvolvimento de 
modelos de negócios: 
• Organizações podem falhar quando focam apenas em inovação de 
produtos e serviços. 
• É possível potencializar o produto por meio do modelo de negócios. 
• Inovação no modelo de negócios pode ser uma alavanca competitiva mais 
consistente. Para isso, é necessário assumir alguns riscos e experimentar. 
• Excelentes produtos e serviços podem falhar com o modelo de negócios 
errado. 
Saiba mais 
BUSINESS MODEL Generation: Como inovar. Endeavor Brasil, 18 jul. 2012. 
Disponível em: . Acesso em: 
18 fev. 2021. 
GREENWALD, T. Business Model Canvas: a simple tool for designing innovative 
business models. Forbes, 2012. Disponível em: 
. Acesso em: 18 fev. 
2021. 
IR ALÉM: explorando novos modelos de negócios. Ericsson LATAM South, 21 
maio 2014. Disponível em: . 
Acesso em: 18 fev. 2021. 
INTRODUÇÃO ao Business Model Generation Alexander Osterwalder. Paulo 
Porto-Martins, 1 mar. 2015. Disponível em: 
. Acesso em: 18 fev. 2021. 
SUNDELIN, A. Business model example: Xerox Business Model Innovation in 
1959. TBMDB, 10 dez. 2009. Disponível em: 
. Acesso em: 18 fev. 2021. 
UTILIZAÇÃO do Canvas. Porto-Martins, 1 mar. 2015. Disponível em: . Acesso em: 18 fev. 2021. 
 
 
 
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TEMA 2 – PLATAFORMAS DE NEGÓCIOS 
Há algunspadrões de modelos de negócios, ou seja, modelos “com 
características similares, arranjos similares de Componentes dos modelos de 
Negócios, ou comportamento similares” (Osterwalder; Pigneur, 2011, p. 55). Os 
dois autores identificaram e descreveram cinco padrões: 
• Modelo de negócios desagregados: organizações que contê em si três 
negócios distintos. Exemplo: empresas de telecomunicação móvel 
compreenderam que seus principais recursos são a marca e o 
relacionamento com os clientes, e não a rede de infraestrutura. Assim, 
desagregaram seu negócio em três (gerenciamento de infraestrutura, 
inovação de produto e relacionamento com o cliente), fechando acordos de 
compartilhamento de infraestrutura com os concorrentes (Osterwalder; 
Pigneur, 2011, p. 62). 
• Modelo de negócios cauda longa: modelo que oferece uma infinidade de 
produtos de nicho com os quais se obtém poucas vendas de muitos itens e 
poucos produtos que atendem ao mercado de massa (hits ou best sellers), 
ou seja, a ideia é vender “menos de mais” (Anderson, 2006). Exemplo: 
empresas como a Netflix, que disponibiliza mais de 4.000 filmes, porém, 
menos de 1% têm grande procura. Assim, a empresa atende tanto aos 
consumidores de produções populares de Hollywood, quanto àqueles que 
desejam filmes noruegueses, por exemplo. 
• Grátis como modelo de negócios: modelo em que “clientes não pagantes 
são financiados por outra parte do Modelo de Negócios ou por outro 
Segmento de Clientes” (Osterwalder; Pigneur, 2011, p. 89). Exemplo: 
disponibilizar um produto ou serviço gratuitamente e, ao gerar atração de 
público, cobrar por publicidade (cantores que disponibilizam músicas 
gratuitamente e são financiados por publicidade) ou por uma oferta 
premium do serviço (LinkedIn). 
• Modelos de negócios abertos: o termo foi cunhado por Chesbrough 
(2006) e discutido em aulas anteriores, quando tratamos de modelo de 
inovação aberta. Esse padrão de modelo de negócio se baseia nas 
mesmas premissas da inovação aberta – cooperação entre organizações e 
pessoas para desenvolver inovações, e com isso aumentar a efetividade 
em pesquisa e desenvolvimento, além de reduzir seus custos. Empresas 
 
 
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como Procter & Gamble e IBM são exemplos de aplicação bem-sucedida 
do modelo aberto (Chesbrough, 2006). 
• Modelo de negócios plataformas multilaterais: considerando os 
objetivos desta disciplina (estratégia, inovação e tecnologias), vamos tratar 
deste modelo em mais detalhes nos próximos parágrafos. 
2.1 Por que estudar as plataformas multilaterais? 
Ao unir dois ou mais grupos distintos e interdependentes de clientes, o 
modelo de negócios como plataforma multilateral cria valor facilitando a interação 
entre diferentes grupos. Este tipo de modelo cresce pelo efeito de rede; ou seja, 
quanto mais um grupo integra a rede, mais membros de outros grupos são 
atraídos. Esse é o caso de cartões de crédito (necessita tanto dos usuários do 
cartão quanto de estabelecimentos que os aceitem) e redes sociais (quanto mais 
usuários ingressam, mais usuários vão ingressar, e com isso abre-se espaço para 
possibilidades de monetização, via publicidade ou venda de produtos). 
Para Osterwalder e Pigneur (2011), trata-se de um modelo de negócios 
que, apesar de já existir há bastante tempo, vem ganhando importância com o 
desenvolvimento da tecnologia da informação, especialmente dos negócios por 
meio da internet. Em termos de impacto nas empresas internacionais, Evans e 
Schmalensee (2016, p. 1, tradução nossa) confirmam essa relevância, definindo 
com maestria o modelo de plataformas multilaterais: 
Muitas das maiores companhias no mundo, incluindo Alibaba, Apple, 
Facebook, Google, Microsoft, News Corp., Rakuten, Tencent e Visa são 
casamenteiras [matchmakers, em inglês]. Assim como a maioria das 
mais excitantes e valiosas startups, como Airbnb, BlaBlaCar, Didi Kuaidi, 
Flipkart, Lending Club, Pinterest, Spotfy e Uber. O que estes negócios 
têm em como é que todos eles conectam membros de um grupo, como 
pessoas procurando por um transporte, com outro grupo, como 
motoristas procurando por passageiros. Casamenteiros são muito 
diferentes dos negócios [tradicionais] [...]. Eles operam sob um conjunto 
diferente de regras econômicas. Negócios tradicionais de manufatura, 
por exemplo, compram matéria-prima, produzem coisas e as vendem 
aos consumidores. Mas a “matéria-prima” das casamenteiras são os 
diferentes grupos de consumidores que eles ajudam a reunir, nada que 
eles comprem. E parte das coisas que eles vendem aos membros de 
cada grupo é acesso aos membros dos outros grupos. Todos eles 
operam em lugares físicos ou virtuais onde os membros destes 
diferentes grupos se encontram. 
Nesse sentido, segundo texto da Revista Exame (O novo..., 2016), as 
mudanças tecnológicas possibilitaram outra escala para o modelo de negócios de 
plataforma multilaterais, “tanto em abrangência quanto em valor”. No caso da 
 
 
9 
Microsoft (e do Google Android), a atuação como plataforma ocorre pelo 
licenciamento de seu sistema operacional Windows para os produtores de 
dispositivos, o que por sua vez acaba atraindo desenvolvedores de aplicativos e, 
por consequência, consumidores. “Já a Apple não licencia seu sistema 
operacional, mas sua App Store une programadores e usuários” (O novo..., 2016). 
De acordo com Choudary et al. (2015), as plataformas multilaterais servem 
tanto para oferecer infraestrutura para produtores e consumidores se conectarem 
e poderem interagir entre si, quanto para assegurar os mecanismos de 
governança nas interações. O papel de fato é “criar valor como intermediárias, 
conectando esses grupos” (Osterwalder; Pigneur, 2011, p. 78). 
Osterwalder e Pigneur (2011) recomendam que, ao enfrentar o problema 
de atrair dois grupos interdependentes e iniciar o efeito de rede, adote-se a 
estratégia inicial de subsidiar um dos segmentos de usuários da plataforma, ou 
seja, são oferecidos gratuitamente, ou a preços muito baixos, os serviços para um 
dos grupos, ou mesmo “paga-se” para que utilizem a plataforma. O desafio é 
acertar no grupo a ser subsidiado. No caso de um jornal, por exemplo, que precisa 
atrair leitores e anunciantes. Quem subsidiar? O leitor com um jornal mais barato 
ou mesmo gratuito, ou o anunciante com espaços publicitários maiores? Dois 
jornais com modelo de negócios interessantes são o Metro e o Alô Negócios. 
Apesar de já ter encerrado suas atividades, em virtude da concorrência em 
tempos de Internet, com empresa como Enjoei, OLX e Mercado Livre, um bom 
exemplo foi o Jornal Alô Negócios. Na década de 1980, na cidade de Curitiba, 
esse veículo se posicionou como um jornal de classificados em que pessoas 
físicas (em sua maioria) e jurídicas anunciavam qualquer tipo de produto. Naquela 
época, era comum que as pessoas adquirissem os principais jornais nas bancas 
aos domingos, como a Gazeta do Povo, para ter acesso aos classificados, em 
busca de emprego, de um automóvel, imóvel ou outros tipos de bens de valor. O 
Alô Negócios, apesar de ser impresso (e não virtual, como hoje em dia), mudou o 
modelo de negócios da época, introduzindo algumas inovações: 1) o jornal era 
gratuito ao anunciante e cobrava um valor menor do que a Gazeta do Povo para 
o leitor; 2) era possível anunciar qualquer coisa, desde um ferro de passar até 
uma casa, por exemplo, o que fez com que mais pessoas, não apenas 
compradores de automóveis e imóveis, passassem a se interessar pelo jornal; 3) 
caso o anunciante desejasse dar destaque ao seu produto, poderia, pagando uma 
taxa, inserir um anúncio maior do que os gratuitos, ou colocar letras em negrito. 
 
 
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Assim, por muitos anos o Alô Negócios era uma referência quando as pessoas 
queriam comprar ou vender qualquer produto, chegando a competir com os jornais 
tradicionais nesse segmento de classificados. 
Quanto aos desafios do modelo de negócios de plataforma multilateral, um 
artigo da revistaExame (O novo..., 2016) traz os seguintes pontos: 
• As plataformas não criam o valor final, elas criam as condições para que 
outros o façam. 
• A principal vantagem competitiva de uma plataforma está no ecossistema 
(nosso próximo tema), não nos recursos. 
• Nas plataformas, “o valor está na gestão do ecossistema, que envolve o 
design e a otimização das interações”. 
• O controle de qualidade é um desafio, uma vez que quem gera valor 
(produz ou fornece o serviço) são os grupos da plataforma, e não o seu 
gestor. Por isso, muitas plataformas, como o Uber, utilizam avaliações dos 
usuários como meios para acompanhar a qualidade. 
• Os algoritmos, “e não gestores humanos, são os responsáveis pelas 
decisões de alocação de recursos e concessão de reputação”. 
• A precificação passa a ser um grande desafio, em função dos diferentes 
interesses dos grupos envolvidos. Como estimular o comprador, com 
preços atraentes, e ao mesmo tempo os fornecedores, com boas margens 
de lucro? 
Saiba mais 
ALSTYNE, M. W.; PARKER, G. G.; CHOUDARY, S. P. Pipelines, plataformas e 
novas regras de estratégia. Harvard Business Review, 4 abr. 2016. Disponível 
em: . 
Acesso em: 18 fev. 2021. 
ANDERSON, Chris Anderson, da Wired, falando sobre a “cauda longa” da 
tecnologia. TED, fev. 2004. Disponível em: . Acesso em: 18 fev. 2021. 
NEGÓCIOS de plataforma: os próximos passos do modelo de negócios mais 
escalável do mundo. Endeavor Brasil, 9 out. 2019. Disponível em: 
. Acesso em: 18 fev. 2021. 
 
 
11 
PLATAFORMAS e Marketplaces Engolem Negócios Tradicionais. André Faria 
Show, 23 jun. 2016. Disponível em: 
. Acesso em: 18 fev. 2021. 
REPENSANDO a teoria da Cauda Longa: como definir “sucessos” e “nichos”. 
Wharton, 7 out. 2009. Disponível em: 
. Acesso em: 18 fev. 2021. 
TEMA 3 – ECOSSISTEMAS DE NEGÓCIOS 
Moore (1993) foi um dos percursores na identificação dos ecossistemas de 
negócios. Ele via as organizações como parte de um ecossistema que não se 
limita a um setor ou indústria, mas que se interliga a vários outros setores. De 
acordo com Ikenami e Salerno (2015), o que diferencia o ecossistema de um 
sistema comum é a capacidade de desenvolvimento do primeiro, que leva a um 
equilíbrio dinâmico. 
O desenvolvimento do ecossistema de negócios, segundo Moore (1993), 
passa por quatro estágios, nos quais os participantes competem e cooperam 
simultaneamente: estágio 1. nascimento: geralmente com pequenas empresas 
agindo ainda de forma desarticulada; 2. expansão: geração e atendimento da 
demanda; 3. liderança: se iniciam as relações entre as organizações por meio de 
um ou mais atores que articulam os demais; e 4. renovação (ou morte): 
momento de possível declínio do modelo que surgiu no estágio 2, com o 
surgimento de outros ecossistemas. No quarto estágio, a decisão é seguir sem 
mudanças e, provavelmente, ver todo o ecossistema ser substituído por um novo, 
ou ser adaptado, com mudanças (inovações) para buscar a sobrevivência. 
Mas o que é um ecossistema de negócios? A noção de ecossistema de 
negócios vem da comparação com ecossistemas biológicos. Pidun e Reeves 
(2019) definem ecossistema de negócios como “um grupo dinâmico de muitos 
agentes econômicos independentes que criam produtos ou serviços que juntos 
constituem uma solução coerente”. Os membros cooperam de alguma forma para 
uma inovação, “trabalhando cooperativa e competitivamente para suportar novos 
produtos que satisfaçam às necessidades dos consumidores” (Moore, 1993). 
Greeven (2019, tradução nossa) apresenta uma definição mais operacional 
sobre o termo, afirmando que um ecossistema de negócios é: 
 
 
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Uma rede de organizações – incluindo fornecedores, distribuidores, 
consumidores, competidores e agências governamentais e assim por 
diante – envolvidas na entrega de um produto ou serviço específico por 
meio tanto da competição e da cooperação. A ideia é que cada entidade 
no ecossistema afete e seja afetada pelos outros, criando um 
relacionamento com envolvimento constante no qual cada entidade 
precisa ser flexível e adaptável no sentido de sobreviver como em um 
ecossistema biológico. 
Desse modo, um ecossistema não é simplesmente uma cadeia de 
suprimentos. Para que uma cadeia de suprimentos seja considerada como um 
ecossistema, é necessário que seja colaborativa e dinâmica (Fuller et al., 2019). 
Ou seja, os membros da cadeia não terão apenas uma relação de fornecimento 
de produtos e serviços. Eles estarão engajados em inovar em conjunto, promover 
melhorias em toda a cadeia, desenvolver inovações em parceria, investir 
conjuntamente em processos e estruturas, enfim, todos estão comprometidos em 
agregar o maior valor possível ao consumidor final, para que todos sejam 
beneficiados pelo maior tempo possível. 
Portanto, para criar ou participar de um ecossistema, as organizações 
precisam mudar sua perspectiva de estarem centradas em si mesmas, passando 
a pensar como parte de um ecossistema cooperativo, colaborativo, inovador e 
competitivo. Fuller et al. (2019) caracterizam essa perspectiva em seis modos: 
dinâmica (relações de coevolução e não estáticas); colaborativa (baseada na 
complementariedade das capacidades de cada membro); indireta (os ganhos ou 
a monetização podem ocorrer indiretamente); emergente (consequências e 
resultados não previstos); orientado pela rede (cadeia não linear); e focada 
externamente (atividades entre empresas). 
Schroeck (2020) aponta que, para que um ecossistema de negócios opere 
de forma mais efetiva na era da digitalização, não pode esquecer dos sistemas 
que impulsionarão, se bem empregados, as relações entre as organizações e a 
entrega de valor ao consumidor. Segundo os autores, tanto o ERP (Enterprise 
Resource Planning) quanto o CRM (Customer Relationship Management) são 
soluções digitais que alavancam os ecossistemas de negócios. 
No ecossistema ERP, grandes provedores de soluções, como a SAP, 
contam com uma ampla rede de integradores de sistemas, fornecedores 
independentes de software e revendedores de valor agregado. Essas 
organizações trazem alcance global, conhecimento do cliente e 
experiência de entrega, implementação e transformação para garantir o 
sucesso final do cliente. As empresas de ERP e CRM também 
cortejaram desenvolvedores de aplicativos em suas lojas de aplicativos 
corporativos para oferecer continuamente aos clientes as inovações 
mais recentes. (Schroeck et al., 2020) 
 
 
13 
As empresas podem utilizar diferentes alavancas para que suas estratégias 
de ecossistema gerem mais valor (Dietz et al. 2020): 
• Crescimento do negócio principal por meio de parcerias ou 
desenvolvimento de um ecossistema a partir do zero: empresas que 
extraem valor a partir da obtenção de uma receita maior de produtos e 
serviços principais e do uso da plataforma financiado pelos 
estabelecimentos. 
• Expansão da rede e do portfólio na plataforma, gerando receitas com novos 
produtos: empresas que obtêm valor extraindo um valor maior da vida útil 
do cliente. 
• Desenvolvimento de uma solução de ponta a ponta para atender clientes 
empresariais e melhorar a eficiência operacional: empresas que otimizam 
infraestrutura e tecnologia existentes – e depois as oferecem a outras 
empresas. 
Dietz et al. (2020) também identificaram seis capacidades que as empresas 
precisam para criar valor em um ecossistema: 
1. Advanced analytics; 
2. Desenvolvimento e operações ágeis; 
3. Governança que permite um portfólio de apostas; 
4. Plataforma robusta que organiza as capacidades e maximiza as sinergias; 
5. Talentos empreendedores (teras pessoas certas); 
6. Parceria (colaboração). 
3.1 Exemplos de ecossistemas de negócios 
• Walgreens (rede de drogarias estadunidense) realizou uma parceria em 
2019 com a Microsoft, visando criar um ecossistema que conectasse as 
drogarias aos pacientes, suas seguradoras (ou planos de saúde) e serviços 
de cuidados médicos locais (Pidun; Reeves, 2019). 
• Organizações líderes de seus segmentos que procuram interconectar cada 
mais seus serviços desde a oferta, lançamento e criação: Alibaba, amplo 
ecossistema de serviços de estilo de vida; Apple, com a AppleCard, em 
parceria com o Goldman Sachs (ampliando o ApplePay); BMW/Daimler, co, 
 
 
14 
a Your Now, ecossistema de mobilidade compartilhada em colaboração 
com startups (Car2Go, moovel, Mytaxi) (Dietz et al., 2020). 
• A Natura identificou 298 organizações que se relacionam em seu 
ecossistema em atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação 
(Sant’Ana, 2016). 
• Apple, Fitbit e Garmin criaram um ecossistema focado em fitness e 
aplicativos (Panetta, 2017). 
• Ecossistema da Amazon: vendedores, compradores, anunciantes e 
colaboradores (leitores que produzem críticas e dicas sobre os livros que 
leram) (Panetta, 2017). 
Saiba mais 
ECOSSISTEMAS de negócios: conceitos e oportunidades para empresas. 
Pipelines, plataformas e novas regras de estratégia. Emetirus, 8 jul. 2020. 
Disponível em: . Acesso 
em: 18 fev. 2021. 
MATEUS, R. Ecossistema de negócios. Negócios RPC, 11 out. 2019. Disponível 
em: . Acesso em: 18 fev. 2021. 
O QUE são ecossistemas de inovação e qual sua importância. Anpei, 30 jul. 2019. 
Disponível em: . Acesso em: 18 fev. 2021. 
SILVA, M. C. da. Análise do Ecossistema Empreendedor Brasileiro e dos 
Fatores Críticos de Sucesso para a Gestão de Incubadoras de Empresa. Tese 
(Doutorado) – Universidade Estadual de Campinas, 2017. Disponível em: 
. Acesso em: 18 fev. 2021. 
TEMA 4 – NEGÓCIO INTELIGENTE 
O principal conceito de negócio inteligente que utilizaremos foi 
desenvolvido pelo Professor Ming Zeng, Presidente do Conselho Acadêmico do 
Grupo Alibaba e ex-professor de uma das mais prestigiadas escolas de negócios 
do mundo, o Insead (França). Para Zeng (2018), o negócio inteligente, ou smart 
business, “surge quando todos os stakeholders envolvidos em atingir um objetivo 
 
 
15 
comum de negócio — por exemplo, o varejo ou o compartilhamento de caronas 
— são coordenados em uma rede online e usam a tecnologia de aprendizado de 
máquina para alavancar dados de forma eficiente e em tempo real”. O autor ainda 
considera que esse modelo, dentro do qual as decisões operacionais são 
realizadas por máquinas, proporciona às organizações maior capacidade de 
adaptação às mudanças do mercado, gerando vantagem competitiva em relação 
às empresas que operam de maneira tradicional. 
Rogers (2017, p. 1) comenta sobre o grande desafio enfrentado pelas 
empresas que operavam no ambiente anterior ao surgimento da Internet: 
muitas das regras e pressupostos fundamentais que governavam e 
orientavam a atuação e o progresso dos negócios na era pré-digital não 
mais se aplicam. A boa notícia é que a mudança é possível. As empresas 
pré-digitais não são dinossauros condenados à extinção. A ruptura não 
é inevitável. As empresas podem se transformar e florescer na era 
digital. 
Para Tsaih e Hsu (2018, p. 124), com as novas aplicações das tecnologias 
de comunicação e da informação (TICs), “como inteligência artificial, computação 
em nuvem, dispositivo móvel, mineração de big data e mídia social, softwares de 
armazenamento e comunicação e popularização de hardware”, o 
desenvolvimento de ecossistemas de negócios e, consequentemente, de 
empresas inteligentes, tem se difundido rapidamente. São exemplos: Facebook, 
Amazon, Microsoft e Google. 
Nos últimos anos, tecnologias emergentes como Inteligência Artificial, 
Internet das Coisas, Robótica, Segurança Cibernética, impressora 3D e 
Blockchain também aceleram o desenvolvimento da indústria em direção 
à tendência de transformação digital como Fintech, comércio eletrônico, 
cidades inteligentes, turismo inteligente, saúde inteligente, manufatura 
inteligente. (Tsaih; Hsu, 2018, p. 124) 
As SBNs (sigla em inglês para Redes de Negócios Inteligentes) são redes 
coordenadas de negócios, organizadas de forma ágil e adaptativa, sendo 
“moldadas por estrutura, processos e tecnologias” (Vervest et al., 2005, p. 31). 
Essas redes geralmente são orquestradas por uma empresa focal (central), que 
contribui decisivamente para a configuração e articulação de toda a rede. 
Segundo Busquets (2010), as SBNs apresentam as seguintes características e 
vantagens: 
• compartilham custos e riscos; 
• facilitam o acesso e a coordenação a fontes de inovação e de recursos; 
• estimulam a cooperação dos atores que dela participam; 
 
 
16 
• oferecem um sistema base para as tecnologias que dão suporte para os 
negócios, com trocas rápidas de informações; 
• facilitam a recombinação de conhecimentos existentes e a criação de 
novos. 
Vervest et al. (2005, p. 4, tradução nossa) consideram ainda que “com as 
novas tecnologias da comunicação surgem novas capacidades competitivas”. A 
mudança que estamos presenciando é que as organizações não estão mais 
simplesmente gerenciando informações em sua cadeia de fornecimento, pois 
estão aprendendo a “tirar vantagem de pertencer a uma rede tecnológica que 
rapidamente se conecta e se desconecta de diferentes cadeias. Isto requer um 
nível diferente de inteligência”. 
Em suma, para Zeng (2019, p. 36), as empresas inteligentes são definidas 
pela seguinte equação: “coordenação em rede + inteligência de dados = negócio 
inteligente”. Os novos recursos de coordenação de rede, com o uso inteligente de 
dados, explicam o surgimento, nas mãos de poucas empresas, de tanto valor e 
poder de mercado, como as empresas anteriormente citadas, além das chinesas 
Tencent e Alibaba. O autor complementa que “os ecossistemas que eles 
administram são muito mais economicamente eficientes e centrados no cliente do 
que as indústrias tradicionais”. 
Ainda assim, não são apenas as empresas digitais que podem se beneficiar 
da coordenação de rede e inteligência de dados. Empresas de mobiliário, 
vestuário e até mesmo salões de beleza podem atuar como negócios inteligentes 
(Zeng, 2019). Para isso, precisam, mesmo sendo empresas de produção ou 
entrega de serviços off-line, ir em direção à internet. Isso significa utilizar o poder 
dos algoritmos e, consequentemente, a aprendizagem de máquina. 
Os algoritmos aprendem com interações contínuas, e seu resultado 
melhora conforme cresce o volume e a diversidade de dados. Com esse 
aprendizado de máquina, a inteligência de dados aumenta. Conforme 
mais processos empresariais vão para a internet e as atividades das 
empresas exigem cada vez mais coordenação de participantes 
interligados, as empresas podem se transformar assegurando que as 
decisões de rotina sejam tomadas automaticamente e com mais poder 
de computação do que os seres humanos dispõem. (Zeng, 2019, p. 88) 
Para ilustrar o que discutimos até o momento, no próximo tema 
apresentaremos o caso do Grupo Alibaba. 
 
 
 
 
17 
Saiba mais 
AMAZON IS using AI in almost everything it does. CNN, 5 out. 2018. Disponível 
em: . Acesso em: 18 fev. 
2021. 
CHINA: a fábrica do futuro fica em Shenzhen. Canal Futura, 2 dez. 2019. 
Disponível em: 
. Acesso em: 
18 fev. 2021. 
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Services, 8 fev. 2019.Disponível em: 
. Acesso em: 18 fev. 2021. 
TEMA 5 – ESTUDO DE CASO: GRUPO ALIBABA 
O Grupo Alibaba ajuda a exemplificar muito bem os temas desta aula, pois 
desenvolveu um verdadeiro ecossistema de negócios (empresas e consumidores 
de vários tipos interagindo entre si) na China, pautado no modelo de negócios em 
plataforma. Pode-se dizer que é o maior caso de aplicação de inteligência artificial 
para negócios no mundo (Zeng, 2018). Ou seja, é um bom exemplo de um negócio 
inteligente. 
O Grupo Alibaba foi fundado por Jack Ma, na época um professor de inglês, 
que iniciou as atividades em 1999 em um pequeno apartamento em Hancheu, 
China, com o objetivo de profissionalizar e impulsionar o comércio eletrônico 
naquele país, que na época praticamente inexistia. Atualmente, o grupo é formado 
por dezenas de empresas em diferentes setores de atuação, sendo uma das mais 
valiosas companhias do mundo. Detém mais de 60% do mercado chinês de 
vendas on-line, com presença global, concorrendo diretamente com as maiores 
marcas, como Amazon, WallMart e e-Bay (Alibaba Group, 2020). A crença que 
está na base da organização é a de que “a internet nivelaria o campo de atuação, 
permitindo que as pequenas empresas aproveitassem a inovação e a tecnologia 
para crescer e competir de maneira mais eficaz nas economias doméstica e 
global” (Alibaba Group, 2020, tradução nossa). A atuação do grupo está sempre 
relacionada ao mercado on-line, seja no varejo ou com atacadistas, finanças, 
logística, computação em nuvem, mídia digital e entretenimento, além de 
 
 
18 
iniciativas no desenvolvimento de inovações que tenham como base a Inteligência 
Artificial. 
De acordo com Zeng (2018), “o imperativo estratégico é garantir que a 
plataforma forneça todos os recursos ou acesso aos recursos que um negócio on-
line precisaria para ter sucesso e, portanto, apoie a evolução do ecossistema”. 
Com isso, o Grupo Alibaba passou por alguns estágios de desenvolvimento (Zeng, 
2018) até chegar à atual configuração do negócio: 
• No início, atuava como muitas outras plataformas, ligando compradores e 
vendedores de mercadorias. 
• Posteriormente, novas funções de negócios on-line foram sendo 
incorporadas: tanto as tecnologias já consolidadas (publicidade, marketing, 
logística e finanças), quanto as tecnologias emergentes, marketing de 
afiliados, recomendadores de produtos e influenciadores de mídia social. 
• O ecossistema expandiu. Assim, o Alibaba chegou ao nível de não ser mais 
considerado uma empresa de comércio on-line ou uma plataforma como 
tantas outras. “O Alibaba é o que se obtém quando todas as funções 
associadas ao varejo são coordenadas on-line numa rede ampla 
alimentada por dados de vendedores, anunciantes, prestadores de 
serviços, empresas de logística e fabricantes” (Zeng, 2019, p. 20). O grupo 
criou novos tipos de negócios on-line e, consequentemente, mudou o setor 
de varejo na China. 
De acordo com Zeng (2019, p. 20), “o Alibaba não é a versão chinesa da 
Amazon”. É muito comum esta comparação entre as duas empresas. Eles 
congregam serviços que nenhuma outra empresa ou grupo sozinho oferecem, ou 
seja, o Grupo Alibaba é formado ou investe nas empresas ou serviços do quadro. 
Quadro 2 – Setores e empresas do Grupo Alibaba 
Atuação Empresas do Grupo Alibaba Quem faz isso também 
Mercado de varejo 
Taobao Marketplace 
Tmall.com 
Taobao Rural 
EUA: Amazon1, e-Bay e 
WallMart 
China: JD.com e Pinduoduo 
Mercados globais 
AliExpress 
Tmall Global 
Lazada 
Amazon 
e-Bay 
WallMart 
Comércio atacadista 1688.com (mercado chinês) 
Alibaba.com (mercado global) 
WallMart 
Amazon 
 
1 Como detém menos de 1% do mercado chinês, a Amazon anunciou que deixará de operar no 
país (Deutsche Welle, 2019). 
 
 
19 
Meios digitais e 
entretenimento 
Youku Tudou 
Alibaba Pictures 
Alibaba Music 
Alibaba Sports 
UC Browser 
YouTube 
Disney, Paramount etc. 
Spotify 
Decathlon 
Google Chrome 
Serviços locais AutoNavi 
Koubei e Ele.me 
Waze 
iFood e Uber Eats 
Finanças Ant Group (Alipay) 
MY Bank 
PayPal 
Nexoos 
Logística Cainiao Network JD Logistics e FedEx 
Computação na Nuvem Alibaba Cloud Amazon, Microsoft e Google 
Assistente de Voz Tmall Genie Alexa Amazon e Google 
Assistente 
Fonte: Elaborado com base em Zeng, 2019, p. 35. 
5.1 Como o Alibaba criou um negócio inteligente? 
De acordo com Zeng (2018), o Alibaba automatizou todas as decisões de 
operação. Com isso, permitiu “que o maior número possível de decisões 
operacionais sejam tomadas por máquinas alimentadas ao vivo por dados, e não 
por humanos apoiados por sua própria análise de dados”. Para atuar dessa forma, 
o autor propõe quatro passos: 
1. Capture e registre os dados de todas as transações dos clientes. Isso 
significa capturar “todas as informações geradas durante as transações e 
comunicações com os clientes e outros membros da rede durante as 
operações e [deixar que] os algoritmos [descubram] os dados relevantes” 
(Zeng, 2018). 
2. Transforme todas as atividades em software. Não apenas as de gestão do 
conhecimento e de relacionamento com os clientes. A ideia é replicar em 
softwares a forma como os humanos tomam decisões. Faça uso de 
tecnologias de aprendizagem de máquina. 
3. Faça fluir os dados. Os “sistemas de transação devem operar junto com 
produtos e serviços em desconto e programas de fidelidade, além de 
alimentar nossa rede de logística. [...] quanto mais dados fluem pela rede, 
mais inteligente se torna o negócio e mais valor o ecossistema cria” (Zeng, 
2018). 
4. Aplique os algoritmos. A organização deve definir e ter clareza sobre qual 
trabalho deve ser feito pelas máquinas (chatbots, por exemplo). Quanto 
maior a quantidade de interações dos clientes, mais oportunidades para 
aplicação das soluções de inteligência artificial. 
 
 
20 
Saiba mais 
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