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Disciplina
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
Unidade 1
Fundamentos de Processos Administrativos
Aula 1
Fundamentos dos processos administrativos
Videoaula: Fundamentos de Processos Administrativos
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Estudante, este vídeo abordará os principais conceitos e aplicações dos processos
administrativos e da relação com a estrutura organizacional das empresas. Você terá a
oportunidade de compreender como esses conceitos são importantes para a e�ciência e e�cácia
de uma empresa, e como as diversas teorias da administração evoluíram e se desenvolveram ao
longo do tempo. Não perca essa oportunidade de aprimorar seus conhecimentos e se preparar
para atuar em um mercado cada vez mais competitivo e dinâmico. 
Ponto de Partida
Olá estudante, boas-vindas à aula que trata dos fundamentos da administração, processos
administrativos e estrutura organizacional. Estudar esses conceitos é fundamental para quem
deseja entender como as organizações funcionam e quais são as funções dos gerentes à frente
de suas equipes.  
Durante a aula, você terá a oportunidade de compreender como os processos administrativos
são importantes para a e�ciência e e�cácia de uma empresa, bem como os diversos tipos de
estruturas organizacionais existentes, e como elas in�uenciam o desempenho da equipe. 
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Não perca essa chance de aprimorar seus conhecimentos a �m de se preparar para atuar em um
mercado cada vez mais competitivo e dinâmico.  
Bons estudos! 
Vamos Começar!
A administração é uma área do conhecimento que teve início no �nal do século XIX, com a
Revolução Industrial, quando as empresas começaram a buscar métodos mais e�cientes para
gerir seus negócios e como uma resposta à necessidade de gestão e�ciente das empresas e
organizações (Maximiano, 2012). 
A partir do início do século XX, surgiram os primeiros estudos e teorias tratando da
administração, que buscavam entender as práticas e processos adotados pelas empresas. O
objetivo era torná-los mais e�cientes, e�cazes e adaptáveis às necessidades do ecossistema da
empresa (Maximiano, 2012). 
Uma das primeiras teorias da administração foi proposta por Frederick Winslow Taylor,
conhecido como o pai da administração cientí�ca. Em sua obra ele defendia a ideia de que as
empresas deveriam adotar uma abordagem mais cientí�ca na gestão de suas atividades, visando
à melhoria contínua dos processos e da produtividade (Maximiano, 2012). 
Outra teoria importante foi a Teoria Clássica da Administração, desenvolvida por Henri Fayol, cuja
ênfase foi baseada na estrutura organizacional e propôs as funções administrativas para
alcançar a e�ciência e a e�cácia nas empresas (Maximiano, 2012). 
Fayol também foi o primeiro autor a criar e de�nir as funções básicas do administrador a partir
do acrônimo POCCC, que representa os cinco processos administrativos fundamentais:
planejamento, organização, coordenação, controle e comando (Maximiano, 2012). 
De acordo com Maximiano (2012): 
O planejamento envolve a de�nição de metas e objetivos, bem como a formulação de
estratégias e planos para alcançá-los.  
Já a organização envolve a estruturação dos recursos disponíveis, como pessoas,
informações, materiais e equipamentos, de maneira e�ciente e e�caz para atingir os
objetivos estabelecidos.  
A coordenação refere-se à integração e harmonização das atividades e esforços dos
membros da equipe para alcançar os objetivos organizacionais. 
O controle refere-se ao acompanhamento e monitoramento das atividades para garantir
que elas estejam sendo executadas conforme planejado.  
Por �m, o comando está relacionado à autoridade e responsabilidade de liderança.  
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Atrelado ao POCCC, Fayol defendeu a importância da estrutura organizacional para a e�ciência
de uma organização, enfatizando a necessidade de uma divisão clara de trabalho,
estabelecimento de autoridade e responsabilidade, criação de unidades organizacionais,
de�nição de hierarquia e estabelecimento de linhas de comunicação adequadas (Maximiano,
2012). 
Os estudos de Fayol também estão direcionados à departamentalização, nos quais ele defendia
que as organizações devem ser divididas em departamentos com base em funções ou atividades
semelhantes, dada a importância do agrupamento das tarefas em unidades organizacionais
distintas para promover a e�ciência e e�cácia. 
Já a Teoria das Relações Humanas, desenvolvida por Elton Mayo, defendia a importância das
relações interpessoais e da motivação dos colaboradores para melhorar as condições de
trabalho e a motivação humana das empresas. Segundo ele, a satisfação dos funcionários era
fundamental para o desempenho da equipe e para a produtividade da organização (Maximiano,
2012). 
Com o passar do tempo, outras teorias da administração foram surgindo, como a Teoria da
Contingência, a Teoria da Administração Participativa e a Teoria da Administração por Objetivos
(APO), entre outras. Cada uma dessas teorias trazia uma nova abordagem e uma visão diferente
da gestão empresarial, enfatizando aspectos especí�cos que eram considerados importantes em
determinado contexto. 
Nesse sentido, é possível compreender a relação das correntes do pensamento da administração
de empresas com os processos administrativos, que são as principais funções desempenhadas
pelos gerentes no exercício de suas atividades, pois fornecem conhecimentos e ferramentas
para orientar as ações dos gerentes no dia a dia das empresas (Maximiano, 2012; Chiavenato
2014). 
Chiavenato (2014) explica que, atualmente, a administração é vista como uma ciência
multidisciplinar, que utiliza conhecimentos de diversas áreas, como a psicologia, a sociologia, a
economia e a engenharia. Isso permite que os gestores tenham uma visão mais ampla e
integrada dos processos e práticas empresariais, levando em consideração as mudanças
constantes do mercado e do ambiente empresarial.  
Siga em Frente...
A relação entre os fundamentos da administração e os processos administrativos é muito
importante para a gestão e�ciente e e�caz de empresas e organizações. Para entender essa
relação, é preciso mergulhar no POCCC, na estrutura organizacional e nas funções do gerente
(Chiavenato, 2014). 
Em relação ao POCCC, as de�nições a seguir são do autor Chiavenato (2014). 
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O planejamento consiste no processo de de�nição dos objetivos e metas da empresa, bem
como nos recursos necessários para alcançá-los. Ele envolve a análise do ambiente interno
e externo da organização, a identi�cação das oportunidades e ameaças, o estabelecimento
de estratégias e planos de ação, entre outros aspectos. 
A organização engloba a estruturação da empresa, envolvendo a de�nição das tarefas e
responsabilidades de cada colaborador, a alocação de recursos e a criação de mecanismos
de coordenação e comunicação, e está relacionada com as estruturas organizacionais. 
A coordenação é o processo de harmonização das atividades da empresa, visando à
integração dos esforços e à maximização dos resultados, e envolve a de�nição de
processos e procedimentos, a delegação de responsabilidades, a gestão de con�itos e a
promoção de um ambiente de trabalho saudável e produtivo. 
O controle é o processo de monitoramento e avaliação do desempenho da empresa,
visando à identi�cação de possíveis desvios e à correção de rumos. Isso envolve o
estabelecimento de indicadores de desempenho, a mensuração dos resultados e a
implementação de ações corretivas. 
Já o comando se refere à função de liderança e autoridade dentro de uma organização. O
comando é responsável por orientar e direcionar os esforços dos membros da equipe em
direção aos objetivos organizacionais. 
Neste contexto doconcluídas, atingirão uma meta organizacional. Processos falhos ou
caóticos e com uma gestão ine�ciente afetam o ambiente empresarial, resultando em um ou
mais destes cenários (Lage Júnior, 2016): 
Desperdício de tempo; 
Desperdício de recursos; 
Perda de dados e consequente gestão ine�ciente da informação; 
Funcionários desmotivados.  
As organizações podem melhorar seus processos aplicando o gerenciamento de processos de
negócios e mantendo todas as operações funcionando de maneira otimizada.   
Outro ponto importante é que o gerenciamento de processos de negócios permite ajustar os
processos de acordo com os desejos e necessidades dos clientes, contribuindo para a
construção de um relacionamento que gera satisfação e permite aumentar o retorno para a
empresa em questão.   
O gerenciamento de processos é uma abordagem sistemática para garantir que processos de
negócios e�cazes e e�cientes estejam em vigor. É uma metodologia utilizada para alinhar
processos de negócios com objetivos estratégicos.  
Em contraste com o gerenciamento de projetos, que é focado em um único projeto, o
gerenciamento de processos aborda processos repetitivos realizados regularmente. Ele analisa
todos os processos de negócios, individualmente e como um todo, para criar uma organização
mais e�ciente. Ele analisa os sistemas atuais, identi�ca gargalos e identi�ca áreas de melhoria. 
Siga em Frente...
A gestão e�ciente de processos empresariais é uma abordagem holística que se concentra em
gerenciar, melhorar e otimizar o processo de negócios, e conta com um ciclo composto por seis
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fases distintas (Catena, 2012): 
1. Planejamento e alinhamento estratégico 
Compreensão profunda de como os processos estão alinhados com a cadeia de valor,
envolvendo per�l da organização, identi�cação dos processos primários, de gerenciamento
e de suporte, observação dos principais indicadores de desempenho, e preparação para a
análise do processo.   
Processos primários são as principais operações de uma organização que trazem valor
diretamente para os clientes – projeto, criação e venda de produtos ou serviços aos
clientes.  
2. Análise de processo 
Observação qualitativa ou quantitativa de como o processo é praticado. Essa análise inclui
entrevistar os executores do processo, analisar a documentação disponível e chegar a um
quadro completo de como os processos estão sendo executados.   
3. Projeto de processo
As observações da análise do processo (gargalos e atrasos, por exemplo) são utilizadas
nessa etapa. A questão importante a ser respondida é se o processo deve ser mantido ou
redesenhado para corrigir os problemas identi�cados.   
Uma vez concluída a modelagem do processo, novos procedimentos precisam ser
aprovados. Um plano de implantação é criado para garantir que os executores de processo
relevantes sejam treinados para que as mudanças e transições sejam suaves.   
4. Implementação do processo 
Quando se trata de implementar o novo desenho de processo, existem duas formas de
execução: implementação sistêmica e não sistêmica. A primeira usa software ou
ferramentas especí�cas para implementação, e a última, não.  
A escolha entre os dois tipos depende da natureza do processo de negócios e dos recursos
disponíveis para a organização.  
No entanto, o objetivo continua o mesmo – colocar em prática o �uxo de trabalho
desenhado na etapa anterior.   
5. Monitoramento de processos 
Nesta etapa, os indicadores-chave previamente identi�cados são monitorados para garantir
que o processo esteja alinhado com os objetivos globais da organização.  
Alguns indicadores comuns que são monitorados incluem duração do processo, custo do
processo, capacidade ou quanto o processo pode produzir e erros ou problemas que
afetam negativamente a satisfação do cliente. 
As informações obtidas durante o monitoramento do processo ajudarão a avaliar se o
processo precisa de alguma alteração ou ajuste e se o processo redesenhado está
atendendo às metas e objetivos.   
�. Re�namento do processo 
No estágio de re�namento, faz-se um esforço para fechar a lacuna entre o desempenho
atual e o processo modelado com mudanças cuidadosamente medidas. 
Esse ciclo de vida é baseado na noção de melhoria contínua do processo. O ciclo se repete
à medida que a organização tenta melhorar o desempenho e impulsionar o crescimento. 
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Vamos Exercitar?
No mundo dos negócios, tempo é dinheiro. Vale focar qualquer processo que possa economizar
tempo, reduzir erros e aumentar a produtividade. Pode ser desa�ador mudar os processos
estabelecidos, mas os benefícios valem o esforço. Processos otimizados permitem que as
empresas operem com mais e�ciência, forneçam melhores serviços e aumentem os lucros.
Otimizar seus processos nesta era de competição e disrupção digital pode ajudar sua
organização a se manter à frente.  
Exemplos de gerenciamento de processos em tempo real:  
Departamento de RH 
Integração de novos funcionários com vários trâmites podendo ser preenchidos, enviados e
armazenados eletronicamente.   
Logística 
Processos gerenciados de maneira correta permitem otimizar as diferentes rotinas de uma
extensa cadeia de valor, proporcionando redução de custos e um serviço de maior qualidade e
mais rápido para seus clientes. Permite integrar rapidamente áreas como RH, atendimento,
�nanças, produção e controle de qualidade  
Bancos 
Uma gestão de processos de negócios bem-estruturada automatiza diferentes procedimentos,
permitindo aos bancos focarem análises qualitativas que minimizam o risco de inadimplência.   
Seguradoras 
A gestão de processos melhora a conformidade regulatória geral das seguradoras. Ele reduz o
erro humano e evita a perda de dados por meio do gerenciamento adequado da documentação.
Ele também garante que a empresa seja capaz de cumprir os regulamentos estaduais e federais
mais recentes.  
Comércio varejista 
Permite operações centradas no cliente, uni�cando todos os sistemas e departamentos para um
�uxo de trabalho suave que garante que todas as necessidades do cliente sejam atendidas.
Também identi�ca gargalos na jornada do comprador para que todo o processo de compra seja
aprimorado.  
Benefícios da gestão de processos empresariais  
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Reestrutura as operações emaranhadas em �uxos de trabalho suaves, simpli�cando as
operações e melhorando a agilidade dos negócios.  
Garante que os recursos e o capital sejam utilizados adequadamente. Também melhora os
processos de negócios e as condições de trabalho para aumentar a produtividade geral.  
Ao de�nir claramente as responsabilidades, exige maior responsabilidade, minimizando os
riscos devido a erro humano, e reduz as ine�ciências.  
A gestão de processos empresariais ajuda a detectar ine�ciências, para que sejam
corrigidas, além de rastrear o uso de recursos. Com menos ine�ciência e utilização
adequada dos recursos, pode reduzir custos e despesas.  
Identi�ca e elimina gargalos ou redundâncias nos processos, resultando em melhores
resultados do processo.  
Melhora a colaboração e as conexões entre os processos principais, estratégicos e de
gerenciamento, levando a melhores resultados e maior produtividade.  
Simpli�ca as atividades para melhorar a e�ciência e a produtividade do processo,
resultando em maior economia de tempo, recursos e dinheiro.  
Reduz o risco, evitando erros e retrabalho, por meio de um melhor gerenciamento de
processos que melhora a qualidade geral dos produtos e resultados.  
Ajuda as organizações a se manterem competitivas, permitindo que funcionem de maneira
mais tranquila e forneçam melhores resultados em um mercado dinâmico e em evolução. 
Saiba mais
A transformação digital atualmente é a verdadeira mudança dos processos operacionais e dos
modelos de negócios por meio da adoção de tecnologias digitais, resultando no rompimento de
fronteiras geográ�cas, na simpli�caçãoe agilidade dos processos corporativos e na inovação
que permite superar as expectativas dos clientes, pelo foco nas diferentes experiências
vivenciadas durante o processo de contato e posterior aquisição de produtos e serviços. 
Uma das grandes transformações da empresa do século XXI advém do fato de que o digital não
é mais apenas parte da empresa – neste momento,  digital passa a estar no centro de tudo. A
tecnologia é compreendida com a principal ferramenta para tornar o desempenho das
organizações melhor e com um grau de alcance inimaginável, que altera estruturas, recursos e
relações com o cliente. Os principais impactos da transformação digital podem ser listados: 
Redesenho das ações empresariais com vistas a integrar ainda mais o digital. 
Volume cada vez maior, de informações. 
Mudança do comportamento do cliente, cada vez mais digitalizado e cuja jornada de
compra já se dá em sua imensa maioria de forma digital. 
Foco cada vez maior na experiência do cliente em função da automação crescente de
serviços e produtos. 
Expansão das tecnologias, maior acesso das pessoas à internet e consequente automação
de dados. 
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Decisões importantes tomadas com base em dados e análises a partir do Big data e do
data driven. 
Internet das coisas, fornecendo conexões de inúmeras interfaces, gerando uma capacidade
de coleta e análise das informações e ações de resposta em tempo real. 
Usuários com acesso imediato à escala real de objetos a partir da realidade virtual e
aumentada, possibilitando a solução para diferentes questões do varejo. 
Inteligência arti�cial e seus algoritmos presentes na agricultura de precisão, na área de
investimentos �nanceiros, na área jurídica, na medicina e em tantas outras, permitindo a
customização de funções a partir de máquinas que aprendem. 
Inteligência de mercado, que permite analisar erros e acertos das decisões empresariais,
bem como acompanhar o cliente a partir da identi�cação de padrões de comportamento 
Automação do universo do marketing, que permite personalizar o atendimento, oferecer
serviços sob medida e tornar muito melhor a experiência do cliente. 
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) é uma instituição que tem
como objetivo fomentar o empreendedorismo apoiando as empresas de pequeno porte.  
No Portal Sebrae podem ser encontrados diferentes materiais como artigos, estudos e guias
para a excelência empresarial. No caso da transformação digital, vale conferir o estudo
“Tendências da Transformação Digital”.  
Neste documento são apresentados vários casos de diferentes empresas e suas estratégias para
a transformação digital. 
Referências
CATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e
prática [livro eletrônico]. Curitiba: InterSaberes, 2012.  
LAGE JUNIOR, M. Mapeamento de processos de gestão empresarial [livro eletrônico]. Curitiba:
InterSaberes, 2016. 
Aula 2
Mapeamento de processos
Videoaula: Mapeamento de processos
http://www.sebrae.com.br/
https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Cartilha_Tendencias_Digital.pdf
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Caro estudante, neste vídeo você verá que os mapas de processos mostram a relação entre as
etapas necessárias para concluir um produto ou serviço e podem ser expressos como
�uxogramas ou como símbolos. 
Os mapas de processos de negócios estão relacionados às atividades de negócios, �nalidade,
padrões de sucesso, funções e responsabilidades e quando e onde ocorrerão diferentes etapas,
promovendo a transparência não só para quem está dentro da empresa, mas também para todos
os grupos de interesse envolvidos (stakeholders). Neste vídeo, você verá também outros
exemplos que auxiliam no mapeamento de processos, como o diagrama de Ishikawa e o
diagrama de Gantt, bem como questões ligadas à identi�cação de gargalos e otimização de
cadeia de valor.  
Ponto de Partida
No centro de todos os negócios estão os processos. Quer se trate de integração de funcionários
ou ordens de compra, os dados precisam se mover pelo escritório em uma determinada
sequência para serem concluídos. 
E se fosse solicitado aos membros de sua equipe desenhar o �uxo exato do processo, como
seria? É aqui que entra o mapeamento de processos de negócios. 
O mapeamento de processos de negócios é uma técnica poderosa no gerenciamento de
processos de negócios para representar visualmente as etapas do processo, mostrando como
este deve funcionar do início até o seu �nal. Com essa técnica, os processos de negócios são
de�nidos visualmente para que todos os envolvidos em sua organização possam entender e
aderir ao funcionamento adequado. 
Vamos Começar!
Um mapa de processo é uma ferramenta de planejamento e gerenciamento que descreve
visualmente o �uxo de trabalho. Os mapas de processos mostram uma série de eventos que
produzem um resultado. Um mapa de processo também é chamado de �uxograma, �uxograma
de processo, grá�co de processo, grá�co de processo funcional, �uxograma funcional, modelo de
processo, diagrama de �uxo de trabalho, diagrama de �uxo de negócios ou diagrama de �uxo de
processo. Ele mostra quem e o que está envolvido em um processo, e pode ser usado em
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qualquer negócio ou organização para revelar áreas em que um processo deve ser melhorado
(Catena, 2012). 
O objetivo do mapeamento de processos é que organizações e empresas melhorem a e�ciência.
Os mapas de processo fornecem informações de um processo, ajudam as equipes a debater
ideias para melhoria do processo, aumentam a comunicação e fornecem documentação do
processo. O mapeamento de processos identi�cará gargalos, repetições e atrasos. Eles ajudam a
de�nir os limites do processo, a propriedade do processo, as responsabilidades do processo e as
medidas de e�cácia ou métricas do processo (Catena, 2012). 
Os processos são compostos de tarefas individuais e setoriais que devem ser executadas em
uma sequência especí�ca para concluir um item. Ao mapear processos de negócios, identi�ca-se
claramente cada etapa do processo, garantindo que todos saibam em que ponto uma tarefa
termina e outra começa. 
Uma ferramenta de mapeamento de processos de�nirá cada tarefa dentro da sequência de todo
o processo, além dos prazos necessários para a execução dessas ações. É o �uxograma,
geralmente usado para modelagem de processos de negócios, podendo geralmente ser feito em
qualquer meio, desde um pedaço de papel a um quadro branco. No entanto, a modelagem de
processos de negócios é sempre feita em algum tipo de software, para criar um modelo digital
que possa ser automatizado. 
O mapeamento de processos de negócios é uma parte essencial da administração de um
negócio e�ciente. Sem uma representação visual de como os processos previsíveis são
executados em sua empresa, os funcionários passam a trabalhar de maneira incerta e tendem a
cometer erros em relação à escolha das melhores práticas. Se não for de�nido claramente um
processo de negócios por meio do mapeamento, cada departamento e cada indivíduo terá que
criar sua própria sequência e atribuição. Isso pode gerar uma grande confusão. 
Além de identi�car as áreas que estão causando ine�ciências, o mapeamento de processos de
negócios é uma ótima ferramenta para detectar possíveis riscos causados por processos que
deixam a empresa aberta a problemas jurídicos ou de saúde e segurança 
Outras ferramentas importantes são o diagrama de Ishikawa, usado para mostrar os fatores
causais que entram em algum resultado �nal, geralmente relacionado a um problema de
produção ou design; o diagrama de Gantt, uma representação grá�ca comumente usada de um
cronograma de projeto, um tipo de grá�code barras que mostra as datas de início e término dos
elementos de um projeto, como recursos, planejamento e dependências; e o �uxograma, um
diagrama que descreve um processo, amplamente utilizado em vários campos para documentar,
estudar, planejar, melhorar e comunicar processos frequentemente complexos em diagramas
claros e fáceis de entender.  
Essas ferramentas auxiliam a otimizar a cadeia de valor, que refere-se ao processo no qual as
empresas recebem matérias-primas, agregam valor a elas por meio da produção, manufatura e
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outros processos para criar um produto acabado e, em seguida, vender o produto acabado aos
consumidores. 
Siga em Frente...
O mapeamento de processos permite solidi�car ideias e agilizar processos por meio da
comunicação visual das etapas necessárias para executar uma ideia. O mapeamento de
processos destaca o desperdício, agiliza os processos de trabalho e desenvolve o entendimento,
permitindo que os detalhes importantes de um processo sejam comunicados visualmente – em
vez de escritos e lidos em instruções extensas – por meio de ferramentas como os �uxogramas,
os quais permitem uma visão mais direcionada (Catena, 2012).  
Outro ponto importante é que o mapeamento de processos mostra conexões e sequências
detalhadas, ajudando na compreensão de características importantes de um processo,
permitindo que sejam produzidos dados úteis para a solução de problemas.  
Os �uxos de trabalho são especialmente úteis para equipes e departamentos. Quando usados
corretamente, eles fornecem a clareza de que a sua equipe precisa para atingir suas metas mais
rapidamente.  
É possível criar um �uxo de trabalho e�caz para uma iniciativa com cronograma de�nido e que
tem uma meta �nal, como no caso de uma campanha de marketing, programas de integração de
novos funcionários e aquisições, bem como para processos recorrentes e trabalhos perenes,
como calendários de conteúdo, solicitações de TI e monitoramento de bugs. 
Os principais tipos de mapas de processos de negócios são: �uxogramas, diagramas de raia e
mapeamento de �uxo de valor (Laje Júnior, 2016). Fluxogramas são ilustrações grá�cas do seu
processo. Três tipos de �uxogramas são populares: �uxogramas de cima para baixo,
�uxogramas de implementação e �uxogramas detalhados. Os �uxogramas de cima para baixo
mostram as etapas de um processo, agrupando-as em um único �uxo. Os �uxogramas de
implantação são �uxogramas de cima para baixo expandido para incluir quem está executando
cada tarefa. Os �uxogramas detalhados são uma expansão dos �uxogramas descendentes e de
implementação, mostrando o máximo de detalhes possível (Laje Júnior, 2016). Outras
ferramentas importantes são o diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe, e o
grá�co de Gantt (Laje Júnior, 2016). 
O diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito (espinha de peixe), é uma ferramenta
usada para identi�car as causas raiz de um problema (Laje Junior, 2016). 
O grá�co de Gantt é uma ferramenta de gerenciamento de projetos que ilustra o trabalho
concluído durante um período em relação ao tempo planejado para o trabalho. Um grá�co de
Gantt pode incluir as datas de início e término de tarefas, marcos, dependências entre tarefas,
responsáveis e muito mais (Laje Júnior, 2016). 
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Cada negócio e cada cadeia de valor é única. Suas operações podem abranger toda a cadeia de
suprimentos ou podem representar apenas uma etapa na jornada das matérias-primas até o
cliente �nal. Cada cadeia de valor conta também com alguns gargalos. Um gargalo é qualquer
estágio de trabalho dentro de um projeto que paralisa e atrasa as tarefas e dependências
subsequentes. Gargalos no gerenciamento de processos reduzem o ritmo e a capacidade do
�uxo de trabalho. A melhor maneira de identi�car gargalos em sua cadeia de valor é ter uma
visão clara de suas operações. Isso pode ser alcançado modelando seus processos de negócios
em um diagrama de �uxo de trabalho. Ter um diagrama visual do �uxo de informações coloca as
ações no contexto de suas operações comerciais. Depois de ter um modelo de processo, as
partes interessadas podem usar isso como um único ponto de verdade para identi�car onde
estão os gargalos e exatamente o que está impedindo a execução. Resolver todos os gargalos
pode aumentar a visibilidade da cadeia de valor e, consequentemente, permitir um cenário claro
de tomada de decisão para os executivos (Laje Júnior, 2016). 
Vamos Exercitar?
Os principais elementos do mapeamento de processos incluem ações, etapas de atividades,
pontos de decisão, funções, entradas/saídas, pessoas envolvidas, medições de processos e
tempo necessário. Os símbolos básicos são usados em um mapa de processo para descrever os
principais elementos do processo. Cada elemento do processo é representado por um símbolo
especí�co, como uma seta, um círculo, um losango, uma caixa, uma forma oval ou um retângulo.
Esses símbolos vêm da linguagem de modelagem uni�cada, ou UML, que é um padrão
internacional para desenhar mapas de processo. 
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Figura 1 | Exemplos de diagrama de �uxo. Fonte: Freepik.  
O mapeamento de processos tornou-se simpli�cado por causa de softwares que fornecem uma
melhor compreensão dos processos. Os mapas de processo podem ser criados em programas
comuns como Microsoft Word, PowerPoint ou Excel, mas existem outros programas mais
customizados para a criação de um mapa de processo. O mapeamento de processos consiste
em comunicar o processo a outras pessoas para alcançar os objetivos de gerenciamento. Saber
como mapear um processo ajudará a empresa a construir uma comunicação e uma
compreensão mais fortes em sua organização. 
Etapa 1: Mapear o processo a ser avaliado. 
Identi�car e nomear o processo em questão que será avaliado. 
Etapa 2: Analisar com a equipe os pontos centrais do mapeamento. 
De�nir o grau de detalhamento e as funções e cronograma inicial. 
Etapa 3: Delimitação. 
De�nir as fronteiras de início e término do processo. 
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Etapa 4: Estabelecer as etapas do processo. 
Descrição detalhada das fases do processo. 
Etapa 5: Desenho do �uxograma. 
O mapa de processo contará com um �uxograma composto por vários símbolos como
retângulos que sinalizam ações que devem ser realizadas; elipses que apontam para
começo ou término de um processo; setas que sinalizam a direção a ser tomada;
diamantes que apontam processos decisórios etc.  
Figura 2 | Exemplo de linha do tempo. Fonte: Freepik. 
 Etapa 6: Conclusão do �uxograma. 
Revisão das informações relevantes contidas no �uxograma para as diferentes partes
interessadas. 
O principal objetivo do mapeamento de processos de negócios é ajudar as organizações a se
tornarem mais e�cientes e e�cazes na realização de uma tarefa ou objetivo especí�co. Ele faz
isso fornecendo mais transparência em torno da tomada de decisões e do �uxo do processo, o
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que, por sua vez, ajuda a identi�car redundâncias e gargalos dentro do processo e entre os
processos. Como os mapas de processo utilizam sinais e símbolos visuais, eles facilitam a
comunicação de um processo para um público amplo. Isso pode levar a um maior envolvimento,
pois a documentação de formato longo pode ser mais tediosa para os proprietários criarem e
para os usuários �nais consumirem.  
Também há o mapeamento do �uxo de valor, o qual demonstra o estado atual e ajuda a projetar
o estado futuro de um processo, com foco em levar produtos e serviços desde o início até a
conclusão. Outras duas ferramentas importantes são os diagramas de Ishikawa e Gantt. Um
diagrama de Ishikawa é projetado para mostrar as causas potenciais de um evento ou processo
especí�co.  
Já o diagrama de Gantt, comumente usado no gerenciamento de projetos, é uma das formas
mais popularese úteis de mostrar atividades (tarefas ou eventos) exibidas em relação ao tempo.
À esquerda do grá�co está uma lista das atividades, e no topo está uma escala de tempo
adequada. Cada atividade é representada por uma barra; a posição e o comprimento da barra
re�etem a data de início, duração e data �nal da atividade. Essa ferramenta permite também
identi�car os eventuais gargalos e pontos críticos.  
Saiba mais
O mapeamento de processos de negócios é uma maneira de visualizar o que uma empresa faz,
levando em consideração funções, responsabilidades e padrões. A modelagem de processos de
negócios leva isso um passo adiante, fornecendo uma maneira visual de entender, analisar e
melhorar um método atual de trabalho. Há uma série de razões pelas quais as organizações
mapeiam seus processos: 
Conformidade com a ISO 9001 - Esse conjunto de padrões é voltado para garantir que as
organizações atendam às necessidades dos clientes e, ao mesmo tempo, cumpram os
regulamentos governamentais relativos a um produto. 
Conformidade com a Lei Sarbanes-Oxley de 2002, também conhecida como Lei de Reforma
da Contabilidade das Empresas Públicas e Lei de Proteção ao Investidor de 2002, Sarbox
ou SOX. É uma lei federal que exige visibilidade e divulgação adequada de questões de
conformidade para todas as empresas de capital aberto, a �m de garantir que os controles
adequados sejam implementados. A documentação do processo é um componente-chave
do cumprimento da lei. 
Integração de novos funcionários - Ter um conjunto de processos documentados para que
os novos funcionários sigam pode reduzir o tempo de treinamento, colocar menos pressão
sobre os outros membros da equipe e ajudar a garantir a consistência e a continuidade da
produção. 
Comunicar processos a outros - Às vezes é necessário ser capaz de mostrar um processo
para os outros. A estrutura visual de um mapa de processos de negócios facilita a
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compreensão do processo sem ter que ler (e tentar compreender) uma longa descrição
narrativa. 
Audições internas - Certi�que-se de que o trabalho seja feito de acordo com os padrões e
políticas da empresa. 
Melhoria e reengenharia de processos - Depois que um processo é documentado e
compreendido, ele pode ser analisado para melhorar a e�ciência. 
A indicação a seguir é da ferramenta “Redesenho de processos: crie �uxos de trabalho
e�cientes” desenvolvida pela Endeavour e que permite a avaliação e reestruturação de processos
nas empresas.
Referências
CATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e
prática [livro eletrônico]. Curitiba: InterSaberes, 2012.  
LAGE JUNIOR, M. Mapeamento de processos de gestão empresarial [livro eletrônico]. Curitiba:
InterSaberes, 2016. 
Aula 3
Gestão estratégica de processos
Videoaula: Gestão estratégica de processos
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Estudante, neste vídeo você verá temas importantes ligados à gestão estratégica de processos e
como questões como a melhoria contínua, a inovação, a e�ciência e a e�cácia são importantes
para que a empresa atinja seus objetivos e maximize seus resultados.  
Note bem que não existem receitas pré-fabricadas ou fórmulas mágicas. É fundamental estudar
o mercado e ser capaz de identi�car os desejos e necessidades do cliente para obter os
melhores resultados.  
https://images.endeavor.org.br/uploads/2018/03/Endeavor-Ferramenta-Red.-de-Proces-v4.pdf?_ga=2.198727535.1395865603.1683774161-971751142.1682816565&_gac=1.89708265.1682817231.Cj0KCQjwgLOiBhC7ARIsAIeetVAAJCf2a0Ydvd4RaJ1ICblJ03DOjulEpSCkj8aExPOmCHZmqgJHaPsaAtCOEALw_wcB
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Ponto de Partida
Nesta aula, você aprenderá conceitos importantes como melhoria contínua, inovação e
reengenharia de processos, além de e�ciência e e�cácia em processos 
O ambiente competitivo moderno requer uma abordagem iterativa para o gerenciamento
estratégico, no qual a execução informa o planejamento e o planejamento orienta a execução.
Também engloba questões essenciais ligadas à inovação e reengenharia, tendo como norte a
e�ciência e a e�cácia. 
Para tornar o gerenciamento estratégico tangível, é útil aplicar um processo: o gerenciamento
estratégico estruturado de processos. Esse processo descreve as etapas, em ordem, que uma
organização deve executar para descobrir aonde deseja chegar, como chegará lá e se está
obtendo sucesso ou não. 
Vamos Começar!
Um processo de melhoria contínua é um ciclo contínuo e incremental de melhoria de produtos,
serviços e processos. É uma abordagem estruturada para a melhoria contínua que as
organizações podem usar para identi�car, de�nir, implementar, medir e analisar a e�cácia da
mudança (Catena, 2012).  
Os processos de melhoria contínua permitem que as organizações assumam um compromisso
contínuo com a mudança que aumenta a e�ciência, a qualidade do produto e do serviço e a
satisfação do cliente de forma mais consistente. Essa melhoria contínua e iterativa anda de
mãos dadas com a inovação. Algumas das empresas mais inovadoras e bem-sucedidas são
aquelas que contam com modelos de melhoria contínua para re�nar seus produtos e processos
ao longo do tempo.  
Os processos de melhoria contínua são mais do que apenas e�ciência. Quando totalmente
adotada em uma organização, a melhoria contínua gera uma cultura de inovação e propriedade
que fornece uma vantagem competitiva e impulsiona o crescimento e o sucesso contínuos.  
A implementação de um processo de melhoria contínua oferece inúmeros benefícios:  
Maior e�ciência e produtividade: com processos de negócios otimizados, sua organização
pode fazer mais com menos, reduzindo custos operacionais e melhorando a lucratividade.  
Experiência superior do cliente: leva a melhores produtos e serviços e mantém as
necessidades de seus clientes em mente. Ao se comprometer com uma cultura de
melhoria contínua, você pode encantar os clientes com atualizações constantes, em vez de
correr atrás quando algo dá errado.  
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Uma força de trabalho mais engajada e capacitada: oferece oportunidades de aprendizado
e crescimento contínuos para indivíduos e equipes. Trabalhar em conjunto para identi�car
áreas de melhoria contínua leva ao desenvolvimento de novas habilidades e
conhecimentos, o que fortalece sua força de trabalho e melhora a experiência do
funcionário.  
Agilidade e resiliência: uma cultura de empresa comprometida com a melhoria contínua
signi�ca que a �exibilidade é incorporada à maneira como sua organização opera. Isso
torna mais fácil responder às mudanças nas necessidades dos clientes, manter a
conformidade com os regulamentos e se adaptar às tendências do mercado.  
Vantagens competitivas: concentrar-se em como melhorar consistentemente os resultados
leva a produtos, serviços e processos mais inovadores, que superam os concorrentes e
posicionam sua organização como líder no mercado.  
Nesse ambiente em permanente transformação, cada vez mais esse processo de melhoria
contínua precisa conduzir à inovação. A gestão da inovação é o processo de levar ideias
inovadoras desde a sua criação até a implementação. A capacidade de inovação de uma
empresa reside nesse sistema e, quando feito com sucesso, pode resultar em qualquer coisa,
desde um novo produto que quebre recordes até uma maneira revolucionária de atender às
necessidades do cliente.  
A reengenharia de processos de negócios é o redesenho radical dos processos de negócios para
alcançar melhorias drásticasna produtividade, tempos de ciclo, qualidade e satisfação de
funcionários e clientes. As empresas começam avaliando o trabalho que precisa ser feito para
entregar valor ao cliente. Técnicas como mineração de processos (a análise de logs de eventos
de sistemas de informação) podem ajudar a descobrir, monitorar e melhorar os processos. Então
se decide como fazer o trabalho – ou se ele deve ser feito. Repensar as funções de terceiros ou
terceirização também é um componente crucial da reengenharia de processos de negócios.  
A e�ciência e a e�cácia são importantes para produzir um trabalho de alta qualidade
rapidamente e manter a produtividade. Embora esses termos tenham signi�cados semelhantes,
existem algumas diferenças entre eles.   
Ser e�caz signi�ca que se é capaz de produzir um resultado de sucesso, permitindo que se
forneça maior valor aos clientes ou clientes. Funcionários altamente e�cazes continuamente
obtêm resultados satisfatórios e atingem os objetivos da empresa. A e�cácia também pode
incluir a capacidade de realizar uma tarefa usando recursos limitados (Catena, 2012).  
Ser e�ciente signi�ca produzir um resultado pretendido que minimize o tempo, os recursos e o
esforço necessários para uma tarefa. Funcionários altamente e�cientes podem otimizar a forma
como gastam seu tempo para realizar uma tarefa da melhor maneira possível, permitindo que
superem as expectativas. Por exemplo, um gerente de projeto pode descobrir uma maneira de
automatizar processos rotineiros, o que pode economizar mais de uma hora por dia para sua
equipe, ajudando a aumentar a e�ciência no local de trabalho (Catena, 2012). 
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Siga em Frente...
O processo de melhoria contínua é um esforço contínuo para melhorar produtos, serviços ou
processos. É uma abordagem sistemática para planejar, sequenciar e implementar esforços de
melhoria, fornecendo uma linguagem e metodologia comuns que permitem a compreensão do
processo de melhoria, estando sempre está vinculado às próprias metas e prioridades de cada
organização (Lage Júnior, 2016).  
A implementação de um processo de melhoria contínua em uma organização deve ser uma
prática constante, e tem como principais benefícios: 
Aumentar a produtividade; 
Melhorar o trabalho em equipe e e�ciência; 
Garantir maior agilidade; 
Aumentar a satisfação do cliente; 
Aumentar o lucro.  
A inovação estratégica é o processo de uma organização de reinventar ou redesenhar sua
estratégia corporativa para impulsionar o crescimento dos negócios, gerar valor para a empresa
e seus clientes e criar vantagem competitiva. Esse tipo de inovação é essencial para que as
organizações se adaptem à velocidade das mudanças tecnológicas (Catena, 2012).  
As empresas que empregam inovação estratégica não precisam necessariamente fazer
alterações nos bens e serviços que vendem a seus clientes, nem nas tecnologias que suportam
esses produtos, para serem bem-sucedidas. A inovação estratégica geralmente se refere a
projetos de inovação que ocorrem no nível executivo.  
As estratégias corporativas inovadoras podem incluir as seguintes considerações: quais serviços
ou produtos precisam ser reinventados ou desenvolvidos; em quais mercados competir; quais
modelos de negócios desenvolver; como otimizar processos de negócios; como expandir a base
de clientes; como posicionar a marca da empresa em relação aos clientes-alvo; como tornar a
cadeia de abastecimento e a cadeia de valor mais e�cientes; e estratégia de entrada no mercado
(Catena, 2012). 
A reengenharia de processos de negócios é o redesenho radical dos processos de negócios para
alcançar melhorias drásticas na produtividade, tempos de ciclo, qualidade e satisfação de
funcionários e clientes. As empresas começam avaliando o trabalho que precisa ser feito para
entregar valor ao cliente. Técnicas como mineração de processos (a análise de logs de eventos
de sistemas de informação) podem ajudar a descobrir, monitorar e melhorar os processos. Então
decide-se como fazer o trabalho, ou se ele deve ser feito. Repensar as funções de terceiros ou
terceirização também é um componente crucial da reengenharia de processos de negócios (Lage
Júnior, 2016). 
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Vamos Exercitar?
E�ciência é fazer as coisas da maneira certa, enquanto e�cácia é fazer as coisas certas. Algo é
e�caz se produz o resultado pretendido, ao passo que é e�ciente se funciona com o menor uso
de recursos. É possível ser e�caz sem ser e�ciente, e vice-versa (Catena, 2012). 
A e�ciência é orientada a processos (melhores métodos possíveis com menos recursos
desperdiçados), melhorando o �uxo de trabalho atual (orientado para o presente). Além disso, é
mensurável e sensível ao tempo, principalmente preocupada com mecanismos internos (usando
recursos mínimos da empresa para retorno máximo) 
Já a e�cácia é orientada para objetivos (melhor resultado possível, independentemente dos
recursos utilizados), melhorando a qualidade do trabalho (orientado para o futuro), sendo difícil
de medir e preocupada principalmente com resultados externos (posição competitiva no
mercado). 
A e�ciência e a e�cácia são necessárias para que uma equipe realmente excepcional funcione.
Uma equipe e�ciente que não é e�caz consegue realizar o trabalho com rapidez, mas pode
acabar priorizando as iniciativas erradas; já uma equipe e�caz que não é e�ciente pode realizar o
trabalho certo, mas não na velocidade ideal (Catena, 2012). 
Muitas vezes a priorização equivocada pode demandar uma iniciativa de mudança drástica,
conhecida como a reengenharia de processos de negócios, que tem como objetivo reorientar os
valores da empresa para as necessidades do cliente e eliminar o trabalho de baixo valor, além de
simpli�car e padronizar o trabalho excessivamente complexo, automatizando o trabalho
repetitivo, reorganizando um negócio em equipes multifuncionais com responsabilidade de ponta
a ponta, tendo como foco a inovação. 
Embora o processo possa ser desajeitado no início, à medida que os gerentes de inovação
ajustam os elementos para facilitar as operações e facilitar o �uxo de ideias, eventualmente, um
programa de gerenciamento de inovação bem executado pode produzir inúmeros benefícios para
uma empresa, como processos e�cientes e simpli�cados para lançar novos produtos, serviços e
iniciativas, melhoria no ambiente de uma equipe criativa que gera mais ideias, uma postura de
empresa �exível e voltada para o futuro, mais adequada para lidar com as novas tendências do
setor, e produtos de alta qualidade e vanguarda que lideram a concorrência. 
A reengenharia de processos de negócios é uma iniciativa de mudança drástica que contém sete
etapas principais: 
Reorientar os valores da empresa para as necessidades do cliente e eliminar o trabalho de
baixo valor; 
Simpli�car e padronizar o trabalho excessivamente complexo, e automatizar o trabalho
repetitivo; 
Habilitar processos com sistemas e dados modernos; 
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Localizar o trabalho no ambiente mais e�ciente e e�caz; 
Reorganizar um negócio em equipes multifuncionais com responsabilidade de ponta a
ponta por um processo; 
Repensar questões básicas organizacionais e de pessoas; 
Determinar papéis apropriados para terceiros ou terceirizados, focando no ponto em que
eles realmente agregam valor. 
A melhoria contínua é o processo de fazer pequenas mudanças incrementais que se somam a
resultados signi�cativos com base na observação deliberada dos processos atuais. 
Também conhecido como kaizen, o método de melhoria contínua teve origem no Japão.
Atualmente, é adotado por empresas em todo o mundo como uma forma de alcançar a
excelência operacional. 
A ideia principal por trás da melhoria contínua é que nenhum processo é perfeito e sempre há
espaço para melhorias. O objetivo é espremer o desperdício, otimizar recursos e capacitar os
funcionários a fazerem mudanças que melhorem os resultados da empresa.A melhoria contínua às vezes é chamada de ciclo PDCA, que signi�ca Plan-Do-Check-Act. E estes
são os quatro estágios da melhoria contínua: 
Plano: brainstorming e planejamento. 
Identi�car uma oportunidade de melhoria e montar um plano de ação para a gestão. 
Fazer: testar soluções. 
Depois de identi�car uma oportunidade e determinar a melhor forma de abordá-la por meio da
mudança, implementar essa mudança em pequena escala.  
Check: veri�cando a e�cácia. 
A mudança funcionou? É necessário saber antes de podermos aplicá-lo em toda a organização.  
Agir: implementando a solução. 
Depois de con�rmar que sua solução é e�caz, é hora de implantá-la em toda a organização para
colher os benefícios. 
Saiba mais
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Inovação é a prática sistemática de desenvolver e comercializar produtos e serviços inovadores
para adoção pelos clientes. 
A inovação empresarial é o processo de fazer algo novo ou melhorado que atenda melhor a um
negócio. Isso pode incluir um novo produto ou serviço, uma melhoria no �uxo de trabalho ou
qualquer outra coisa que melhore os negócios de uma nova maneira. 
Em seu nível mais básico, a inovação está surgindo com uma nova maneira de fazer as coisas.
Quando se trata de inovação empresarial, essas novas formas de fazer as coisas são
introduzidas com o objetivo de gerar mais receita para a empresa.  
Além dessa de�nição básica, a inovação empresarial é um conceito geral que pode ser aplicado
a muitos produtos, serviços, esforços e políticas diferentes. Pode incluir novos produtos que
atenderão melhor aos clientes ou um novo programa que ajudará os funcionários a se
comunicarem melhor acerca dos projetos nos quais estão trabalhando. 
Existem quatro tipos diferentes de inovação: 
Inovação de produto, que se refere a produtos novos ou signi�cativamente melhorados. A
inovação pode incluir a fabricação do mesmo produto com componentes melhores ou um
novo produto mais fácil de usar. 
Inovação de processo, que se refere a novas maneiras pelas quais uma empresa pode
entregar seu produto ou serviço. Isso pode incluir mudanças em técnicas, equipamentos ou
software. 
Inovação de marketing, que tem a ver com a forma como o produto ou serviço aparece para
os clientes. Inclui novas embalagens ou campanhas publicitárias, mas também alterações
de preços. 
Inovação organizacional, que se refere a grandes mudanças que uma empresa pode
realizar para melhorar o desempenho. Isso pode ser uma mudança interna nas práticas de
negócios, ou uma mudança externa nas relações de negócios com outras entidades. 
Conheça mais ferramentas de inovação.
Referências
CATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e
prática [livro eletrônico]. Curitiba: InterSaberes, 2012.  
LAGE JÚNIOR, M. Mapeamento de processos de gestão empresarial [livro eletrônico]. Curitiba:
InterSaberes, 2016. 
https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/a36463047c11566616e5350f6efeaf3f/$File/5624.pdf
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Aula 4
Ferramentas e técnicas de monitoramento e avaliação de processos
Videoaula: Ferramentas e técnicas de monitoramento e avaliação de
processos
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Estudante, neste vídeo você verá que a melhoria contínua é o processo de fazer pequenas
mudanças incrementais que se somam a resultados signi�cativos com base na observação
deliberada dos processos atuais. Também serão abordadas questões ligadas ao processo de
monitoramento e avaliação, pois organizações em todo o mundo contam com estratégias para
medir o sucesso de suas iniciativas, processos e operações, gerar indicadores de desempenho e
gerenciar os riscos em seus negócios. Para um negócio, a avaliação e gestão de riscos é a
melhor forma de se preparar para eventualidades que possam atrapalhar o progresso e o
crescimento. Quando uma empresa avalia seu plano para lidar com ameaças potenciais e, em
seguida, desenvolve estruturas para enfrentá-las, aumenta suas chances de se tornar uma
organização de sucesso. 
Ponto de Partida
O monitoramento e a avaliação de processos são usados para medir o progresso. É importante
porque permite que se identi�que possíveis problemas, diminuindo a possibilidade de riscos. 
Nesta aula, você verá questões ligadas ao processo de monitoramento e avaliação, o qual
envolve coleta, análise e uso sistemáticos de informações para avaliar a e�cácia e o impacto do
programa. O processo geralmente inclui várias etapas, como de�nição de análise de
necessidades, design de projeto, seleção de indicadores, coleta e análise de dados e uso dos
resultados para informar a tomada de decisões e melhorar a implementação. Em geral, o
processo de monitoramento e avaliação é essencial para garantir que os programas e projetos
alcancem os objetivos pretendidos e tenham um impacto positivo. Ao investir em capacitação,
engajamento de partes interessadas e indicadores padronizados, as organizações podem
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aprimorar sua capacidade de realizar atividades e�cazes de monitoramento e avaliação e tomar
decisões assertivas. 
Vamos Começar!
Monitoramento e avaliação é o processo de coleta regular de dados para identi�car sucessos,
desa�os e áreas de melhoria. Com esse processo, uma equipe é capaz de medir o progresso e a
e�cácia de qualquer projeto em que esteja trabalhando. Esse processo de monitoramento é
contínuo, o que ajuda as equipes a se manterem no caminho certo e fazerem os ajustes
necessários. A avaliação permite que as organizações aprendam com as experiências, entendam
o que funciona e o que não funciona e tomem decisões em relação ao futuro. Em última análise,
o monitoramento e a avaliação são fundamentais para qualquer projeto bem-sucedido. Envolvem
o estabelecimento de metas e objetivos para medir o progresso e acompanhar o desempenho.
(Lage Júnior, 2016).  
A implementação de um sistema e�caz de monitoramento pode ser uma tarefa desa�adora, pois
requer tempo e recursos signi�cativos, e muito mais. O processo de monitoramento consiste em
desenvolver os critérios para o que é avaliado. Isso é seguido pela coleta de dados das
avaliações resultantes e pela identi�cação de planos de ação apropriados para resolver
quaisquer problemas identi�cados. Por �m, um ciclo de feedback e�caz deve ser criado para
garantir que quaisquer alterações feitas sejam efetivamente implementadas a longo prazo e
monitoradas continuamente (Lage Júnior, 2016).  
As organizações devem estar cientes de que seus sistemas de monitoramento e avaliação
devem atender às suas necessidades especí�cas e ser claramente compreendidos pelas partes
interessadas. Garantir que esses sistemas sejam adaptados a uma determinada organização
muitas vezes pode ser um desa�o, mas é essencial para garantir a precisão dos resultados. Para
garantir que o monitoramento atenda a esses requisitos, as organizações devem consultar as
partes interessadas durante o processo, a �m de que tenham uma visão completa.  
Da mesma forma, o “monitoramento” é essencial ao avaliar um programa ou sistema para avaliar
com precisão seu impacto, assim como para gerar indicadores e�cientes e gerir riscos.   
As estruturas de gerenciamento de riscos são adaptadas para fazer mais do que apenas apontar
os riscos existentes. Uma boa estrutura de gerenciamento de riscos também deve calcular as
incertezas e prever sua in�uência em um negócio. Consequentemente, o resultado é uma
escolha entre aceitar riscos ou rejeitá-los. A aceitação ou rejeição de riscos depende dos níveis
de tolerância que um negócio já de�niu para si. 
Caso uma empresa estabeleça o gerenciamento de riscos como um processo disciplinado e
contínuo, com o objetivo de identi�car e resolver riscos, as estruturasde gerenciamento de riscos
podem ser usadas para dar suporte a outros sistemas de mitigação de riscos. Eles incluem
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planejamento, organização, controle de custos e orçamento. Nesse caso, o negócio não costuma
ter muitas surpresas, pois o foco está na gestão proativa de riscos. 
Os indicadores-chave de desempenho são uma medida quanti�cável de desempenho ao longo
do tempo para um objetivo especí�co. Fornecem parâmetros para a de�nição das metas para as
equipes atingirem, marcos para avaliar o progresso e insights que ajudam as pessoas em toda a
organização a tomar melhores decisões. De �nanças e RH a marketing e vendas, os principais
indicadores de desempenho ajudam todas as áreas da empresa a avançar no nível estratégico. 
Siga em Frente...
Monitoramento e avaliação são componentes essenciais do gerenciamento de processos e são
compostos por fases importantes, a saber (Lage Júnior, 2016):  
1. Análise de necessidades: deve ser de�nir claramente o problema ou desa�o que precisa ser
monitorado. 
2. Concepção do projeto de monitoramento e avaliação: o desenho do projeto é um
componente crítico de qualquer projeto de desenvolvimento. É um processo que planeja e
permite a coleta, análise e interpretação sistemática de dados para avaliar o desempenho
de um projeto e seu impacto na população-alvo pretendida. É essencial para a
implementação bem-sucedida de um programa, pois ajuda a identi�car lacunas, áreas de
melhoria e áreas de sucesso, bem como identi�car quaisquer riscos ou desa�os
potenciais. 
3. Identi�cação das partes interessadas e bene�ciários: a identi�cação das partes
interessadas e bene�ciários é uma parte fundamental do processo de monitoramento e
avaliação. Envolve a identi�cação de indivíduos ou grupos de pessoas que têm interesse no
sucesso do processo. Isso inclui aqueles que têm o poder de in�uenciar o resultado. 
4. De�nindo a lógica: de�nir a lógica do processo de monitoramento e avaliação é uma etapa
crucial para garantir seu sucesso. A lógica do projeto deve ser de�nida para determinar o
que precisa ser avaliado e como deve ser monitorado.  
5. Mapeamento dos indicadores: uma vez estabelecida a lógica, os indicadores devem ser
mapeados para as atividades para que o progresso possa ser monitorado e avaliado. O
mapeamento dos indicadores é um processo de identi�cação e de�nição dos principais
indicadores de desempenho que medem o andamento de um projeto ou programa.  
�. Coleta de dados: o processo de avaliação começa com a coleta de dados, como feedback
dos bene�ciários e métricas de desempenho. Essas informações são então analisadas
para determinar o quão bem uma organização está cumprindo seus objetivos.  
7. Análise de dados: em seguida, os dados são analisados para identi�car áreas de melhoria e
de�nir metas para o sucesso futuro. Esta é uma parte essencial do processo de avaliação,
pois ajuda a identi�car áreas de pontos fortes e fracos. Concluída a análise, é hora de
de�nir metas para fazer melhorias nas áreas que precisam ser trabalhadas. O processo de
avaliação deve então ser repetido regularmente para medir o progresso e ajustar as metas
conforme necessário. 
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�. Desenho dos indicadores e seleção das ferramentas: depois de ter seus indicadores
delineados e especi�cados no tempo, bem como planos claros para seu programa, pode-se
começar a projetar indicadores. 
Em geral, projetar instrumentos e selecionar ferramentas para avaliação de processo é um
processo complexo que requer consideração cuidadosa dos objetivos do programa, métodos de
coleta de dados, con�abilidade e validade, viabilidade, custo e considerações éticas. Ao levar
esses fatores em consideração, os avaliadores podem coletar dados de alta qualidade que
podem ser usados para melhorar a implementação do programa e alcançar os objetivos do
programa. 
Vamos Exercitar?
Os principais indicadores de desempenho referem-se a um conjunto de medidas quanti�cáveis
usadas para avaliar o desempenho geral de longo prazo de uma empresa. Ajudam a determinar
as conquistas estratégicas, �nanceiras e operacionais de uma empresa, especialmente em
comparação com outras empresas do mesmo setor. 
Exemplos de métricas de desempenho do processo incluem (Lage Júnior, 2016): 
E�ciência da produção: tempo de produção de cada estágio dividido pelo tempo total de
processamento.  
Tempo total do ciclo: quantidade total de tempo necessária para concluir um processo do
início ao �m. Isso pode ser convertido em tempo de ciclo médio se a administração desejar
analisar um processo durante um período. 
Rendimento: número de unidades produzidas dividido pelo tempo de produção por unidade,
medindo a velocidade do processo de fabricação. 
Taxa de erro: número total de erros dividido pelo número total de unidades produzidas. Uma
empresa que se esforça para reduzir o desperdício pode entender melhor o número de itens
que falham nos testes de controle de qualidade. 
Taxa de qualidade: concentra nos itens positivos produzidos em vez dos negativos. Ao
dividir as unidades bem-sucedidas concluídas pelo número total de unidades produzidas,
essa porcentagem informa à administração sua taxa de sucesso no atendimento aos
padrões de qualidade. 
Os pro�ssionais que trabalham com gestão de risco atualmente enfrentam um nível de escrutínio
sem precedentes. Os gerentes de risco não são apenas responsáveis por proteger e proteger
suas organizações, mas também devem fornecer evidências de que seus programas de
gerenciamento de risco são realmente e�cazes no gerenciamento de riscos. 
No mínimo, os gerentes de risco devem provar que estão atendendo às expectativas não apenas
dos reguladores, examinadores e seu conselho de administração, mas também de seus clientes,
investidores, colegas de trabalho e comunidades. 
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Estamos vivendo em uma era de transparência em que o público tem o poder de impactar a
reputação de uma empresa. Sem métricas signi�cativas, é improvável que seja demonstrado o
grau em que os riscos não identi�cados anteriormente foram mitigados. 
Ao analisar a avaliação de riscos e os indicadores de desempenho em conjunto e por um longo
período, podem ser identi�cados desvios reais ou prováveis de um determinado padrão ou meta,
melhorando a compreensão de sua empresa acerca da probabilidade de atingir seus objetivos
estratégicos. 
As organizações precisam de uma compreensão mais holística de como as métricas de
negócios das quais dependem diariamente estão vinculadas ao risco. Se um risco ou atividade
mudar, as organizações não têm como saber se – e como – a mudança afetará suas métricas.
Por meio de avaliações de risco e vinculando riscos a atividades, as organizações podem
começar a priorizar as atividades que mais precisam de monitoramento. 
As avaliações de risco regulares permitem a detecção de níveis de ameaça crescentes e riscos
potencialmente emergentes antes que eles se materializem. Seguir esse processo impedirá que
as métricas de negócios sejam empurradas para fora dos limites de tolerância. 
Saiba mais
Balanced scorecard 
Um balanced scorecard é uma estrutura de planejamento estratégico que as empresas usam
para atribuir prioridade a seus produtos, projetos e serviços, comunicar suas metas ou objetivos,
e planejar suas atividades rotineiras. O scorecard permite que as empresas monitorem e meçam
o sucesso de suas estratégias para determinar o desempenho delas. 
Funciona como um relatório estruturado que mede o desempenho da gestão da empresa. A
equipe de gestão pode ser avaliada em relação aos indicadores-chave de desempenho (KPIs)
para mostrar suas contribuições para a estratégia e alcance das metas estabelecidas. O sucesso
é medido em relação aos objetivos ou metas especi�cados para determinar a taxa na qual o
negócio está crescendo e como ele se compara a seus concorrentes. 
Quatro perspectivas do balanced scorecard 
Aseguir estão as principais áreas nas quais um balanced scorecard se concentra: 
1. Perspectivas �nanceiras 
Sob a perspectiva �nanceira, o objetivo de uma empresa é garantir o retorno dos
investimentos realizados e gerenciar os principais riscos envolvidos na condução do
negócio. Os objetivos podem ser alcançados satisfazendo às necessidades de todos os
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atores envolvidos com o negócio, como acionistas, clientes e fornecedores. 
Os acionistas são parte integrante do negócio, pois são os provedores de capital; eles
devem �car satisfeitos quando a empresa alcança o sucesso �nanceiro. Eles querem ter
certeza de que a empresa está continuamente gerando receita e que a organização atinge
metas como melhorar a lucratividade e desenvolver novas fontes de receita. As medidas
tomadas para atingir essas metas podem incluir a introdução de novos produtos e serviços,
melhorar a proposta de valor da empresa e reduzir os custos de fazer negócios. 
2. Perspectiva do cliente 
A perspectiva do cliente monitora como a entidade está fornecendo valor a seus clientes, e
determina o nível de satisfação do cliente com os produtos ou serviços da empresa. A
satisfação do cliente é um indicador do sucesso da empresa. A forma como uma empresa
trata seus clientes obviamente pode afetar sua lucratividade. 
O balanced scorecard considera a reputação da empresa em relação aos seus
concorrentes. Como os clientes veem sua empresa em relação aos concorrentes? Ele
permite que a organização saia de sua zona de conforto para se ver do ponto de vista do
cliente, e não apenas de uma perspectiva interna. 
Algumas das estratégias que uma empresa pode focar para melhorar sua reputação entre
os clientes incluem melhorar a qualidade do produto, melhorar a experiência de compra do
cliente e ajustar os preços de seus principais produtos e serviços. 
3. Perspectiva dos processos internos de negócios 
Os processos internos de uma empresa determinam o desempenho da entidade. Um
balanced scorecard coloca em perspectiva as medidas e os objetivos que podem ajudar o
negócio a funcionar de forma mais e�caz. Além disso, o scorecard ajuda a avaliar os
produtos ou serviços da empresa e determinar se eles estão de acordo com os padrões
desejados pelos clientes. Uma parte fundamental dessa perspectiva é tentar responder à
pergunta: “Em que somos bons?” 
A resposta a essa pergunta pode ajudar a empresa a formular estratégias de marketing e
buscar inovações que levem à criação de novas e melhores formas de atender as
necessidades dos clientes. 
4. Perspectiva da capacidade organizacional 
A capacidade organizacional é importante para otimizar metas e objetivos com resultados
favoráveis. O pessoal dos departamentos da organização deve demonstrar alto
desempenho em termos de liderança, cultura da entidade, aplicação de conhecimento e
conjunto de habilidades. 
É necessária uma infraestrutura adequada para que a organização entregue de acordo com
as expectativas da gestão. Por exemplo, a organização deve usar a tecnologia mais recente
para automatizar atividades e garantir um bom �uxo de atividades. 
Referências
CATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e
prática [livro eletrônico]. Curitiba: InterSaberes, 2012.  
Disciplina
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
LAGE JÚNIOR, M. Mapeamento de processos de gestão empresarial [livro eletrônico]. Curitiba:
InterSaberes, 2016. 
Aula 5
Gestão de Processos Empresariais
Vídeo Aula Encerramento
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Neste vídeo, apresentaremos alguns dos temas que tratamos na Unidade 2. Entre eles,
retornaremos a conceitos básicos da gestão de processos.  
Falaremos também de algumas ferramentas que são bastante utilizadas nas empresas
atualmente. Você conhecerá os benefícios da melhoria contínua, e a relevância dos indicadores
de desempenho.  
Ponto de Chegada
A gestão de processos empresariais consiste na prática de modelar, analisar e otimizar
processos de negócios de ponta a ponta para ajudar a atingir os objetivos empresariais, também
melhorando a experiência do cliente. Por meio da gestão de processos é possível identi�car
oportunidades para melhorar a e�ciência, possibilidades de redução dos custos e dos erros,
minimizando ou mesmo extinguindo práticas desnecessárias – o que contribui para analisar e
melhorar o desempenho, oportunizando mais competitividade para a empresa. 
Há três tipos de gerenciamento de processos: 
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PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
Figura 1 | Gerenciamento de processos. Fonte: adaptada de Lage Júnior (2016). 
Catena (2012) nos ensina que a gestão e�ciente de processos empresariais é uma abordagem
holística que se concentra em gerenciar, melhorar e otimizar o processo de negócios e conta
com um ciclo composto por seis fases distintas, conforme mostra a �gura a seguir: 
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PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E
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Figura 2 | Ciclo gestão e�ciente de processos. Fonte: adaptada de Catena (2012). 
Vamos entender melhor o mapeamento de processos, que mostra como cada uma das etapas
deve funcionar. Para isso, utiliza-se o mapa de processo, que vai descrever visualmente como o
�uxo de trabalho deve acontecer. Esse mapa também é chamado de �uxograma e grá�co de
processo. 
Quando se realiza o mapeamento dos processos, é possível identi�car claramente cada uma das
etapas do processo e, dessa forma, cada um dos colaboradores envolvidos saberá exatamente
em que ponto inicia e �naliza suas atividades. Também é uma excelente forma de analisar e
veri�car se existe algum problema ou algum gargalo em uma das etapas do processo e que
esteja prejudicando seu desempenho. 
Pode-se utilizar o diagrama de Ishikawa para análise dos processos e para identi�car a(s)
causa(s) raiz de determinado problema. Então, quem está preocupado com a gestão da
qualidade nos processos precisa conhecer essa ferramenta, que foi criada em 1943 pelo
engenheiro Kaoru Ishikawa. Pode-se contar com diagrama de Gantt, que costuma ser usado para
o gerenciamento do projeto. É preciso, também, estar atento aos gargalos do processo. 
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Atualmente é possível fazer o mapeamento de processos com a ajuda de softwares. E os mapas
de processo podem ser feitos em Word, Power Point ou Excel. 
Saber mapear um processo ajudará a empresa a construir uma comunicação e uma
compreensão mais fortes em sua organização. Na �gura a seguir, você conhecerá o passo a
passo. 
Figura 3 | Passos para o mapeamento de processo. Fonte: elaborada pela autora. 
Quando pensamos em processos, falamos de melhoria contínua, pois poderá ser uma vantagem
competitiva para a empresa.  
Na Figura 4 você conhecerá os benefícios de um programa de melhoria contínua. 
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Figura 4 | Benefícios da melhoria contínua. Fonte: elaborada pela autora.
Outro fator crucial é o monitoramento e a avaliação dos processos, que são fundamentais para
qualquer projeto bem-sucedido. Envolvem o estabelecimento de metas e objetivos para medir o
progresso e acompanhar o desempenho (Lage Júnior, 2016). 
Alguns exemplos do uso de indicadores são: para mensurar a e�ciência da produção, o tempo
total do ciclo, o rendimento, a taxa de erro e a taxa de qualidade. Você pode, inclusive, criar o seu
próprio indicador para usar no trabalho. E então, o que acha de praticar e pensar em algum
indicador que possa mensurar as atividades que você realiza? 
É Hora de Praticar!
Nas aulas, você deve ter percebido que a gestão de processos tem um papel extremamente
relevante. Se você observar, toda e qualquer empresa tem processos (pode ser que alguma
empresa não se dê conta disso, mas os processos,sim, existem).  
Também é importante ressaltar que todo departamento tem processos – na verdade, são
formados por eles. Todas as atividades que realizamos na empresa, de certa forma, fazem parte
de algum processo. Os processos acontecem tanto na parte operacional quanto na alta
administração.  
Maria Luiza sempre quis ser empreendedora. Era seu sonho e, atualmente, ela tem um pequeno
restaurante, que serve comida caseira, e os clientes adoram. 
Ela preza muito pela qualidade e está tentando trabalhar a mudança de mindset (mentalidade)
dos seus colaboradores, pois ela acredita que somente dessa maneira conseguirá êxito. Ela
acredita que deve sempre priorizar a melhoria contínua. 
Entretanto, Maria Luiza tem observado que o número de clientes diminuiu, mas ela não sabe
exatamente o que aconteceu.  
Você conhece Maria Luiza desde a infância, já que vocês foram vizinhos. Como ela sabe que
você está estudando, pediu algumas dicas a respeito do que fazer para que os clientes voltem a
almoçar no seu restaurante. Ela também quer implementar a melhoria contínua. 
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Você precisará re�etir a respeito de algumas questões: 
Quais orientações você daria a Maria Luiza? 
Qual ou quais ferramentas você recomendaria a ela? 
Lembre-se: Maria Luiza não conhece nada de gestão de processos, então você precisará ter um
pouco de paciência.  
Olá estudante, chegamos ao encerramento da unidade!
Vamos realizar a experiência presencial que irá consolidar os conhecimentos adquiridos? É a
oportunidade perfeita para aplicar, na prática, o que foi aprendido em sua disciplina. Vamos
transformar teoria em vivência e tornar esta etapa ainda mais signi�cativa. Não perca essa
chance única de colocar em prática o conhecimento adquirido.
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COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
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PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E
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CATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e
prática [livro eletrônico]. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
LAGE JÚNIOR, M. Mapeamento de processos de gestão empresarial [livro eletrônico]. Curitiba:
InterSaberes, 2016. 
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Unidade 3
Comunicação Empresarial
Aula 1
Fundamentos da comunicação empresarial
Videoaula: Fundamentos da Comunicação Empresarial
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Olá, estudante! Neste vídeo você vai aprender o que é a comunicação empresarial e qual a sua
importância atualmente. Você observará que fazem parte da comunicação empresarial as
seguintes comunicações: institucional, interna, administrativa e mercadológica. Cada uma delas
tem um público-alvo e objetivos especí�cos. Você verá o que é o processo de comunicação e
entenderá a importância de cada um de seus elementos. Também conhecerá as barreiras da
comunicação, e será convidado a re�etir a respeito das consequências dessas barreiras, e como
minimizá-las. 
Ponto de Partida
Olá, estudante! Boas-vindas à Unidade 3 da disciplina Processos Administrativos e Comunicação
Empresarial. Nosso foco será a comunicação empresarial.  
Nesta aula, vamos falar brevemente do histórico da comunicação empresarial no Brasil, do
conceito e da composição da comunicação empresarial, além dos elementos da comunicação
empresarial, que também podem ser vistos como processo da comunicação. Vamos entendê-lo
melhor e re�etir a respeito da importância do entendimento que as outras pessoas têm da
mensagem que comunicamos. Veremos as principais barreiras da comunicação, e você será
convidado a re�etir a respeito das maneiras de minimizá-las, a �m de que a comunicação seja
bem-sucedida.  
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Vamos Começar!
A comunicação empresarial começou a ser estruturada no Brasil somente na década de 1960.
Era a época do regime militar, bastante autoritário, e que �scalizava o que era relacionado à
comunicação. Na empresa, a comunicação basicamente acontecia dos níveis mais altos para o
“chão de fábrica”, e tinha como objetivo apenas comunicar os colaboradores a respeito de
alguma informação relevante da presidência, ou proporcionar integração aos colaboradores. Não
havia um pro�ssional exclusivo, dedicado à comunicação; os comunicados eram preparados
pelos patrões. Nessa época, utilizava-se as seguintes ferramentas: boletins, revistas, murais e
jornal (Pimentel; Rodrigues, 2018).   
Em 1967, com a criação da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje) é que a
comunicação passou a ser vista de uma maneira diferente. Entretanto, foi apenas na década de
1980 que a comunicação começou a ser tratada de forma mais integrada, crescendo a procura
pelos pro�ssionais de relações públicas, assessorias de imprensa e publicidade e propaganda. A
partir dos anos 2000 a comunicação começa a se transformar (assim como praticamente tudo o
que conhecemos). Com a chegada da internet e das redes sociais, inicia-se uma nova e diferente
maneira de se relacionar com os públicos de interesse (Pimentel; Rodrigues, 2018). Se antes o
consumidor tinha uma voz completamente passiva, uma vez que apenas recebia informações
das empresas, atualmente o consumidor tem voz ativa, já que pode entrar em contato
diretamente com as marcas que admira, e pode explanar sua insatisfação com alguma
experiência que teve, por exemplo, em uma compra frustrada.   
Ferreira e Malheiros (2016) nos ensinam que a comunicação empresarial se trata de uma
atividade estratégica e sistêmica, cujo objetivo é criar, manter ou melhorar a imagem da empresa
para o seus stakeholders – tanto externos, que são clientes, fornecedores, comunidade,
imprensa, comunidade acadêmica, sindicatos e governo, quanto internos, os proprietários,
gestores e colaboradores.  
Toda comunicação envolve cinco elementos, que juntos são também conhecidos como processo
da comunicação, e que você vai conhecer na Figura 1: 
Figura 1 | Processo da Comunicação. Fonte: adaptada de Rothmann e Cooper (2017). 
Vamos conhecer com mais detalhes cada um dos elementos.  
Emissor (fonte): é o início, já que representa aquele que envia ou tem a intenção de enviar
alguma informação. Pode ser uma pessoa, um grupo de pessoas, a empresa.  
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Codi�cação: é a linguagem que será usada para transmitir a informação. É fundamental
que o receptor conheça o código utilizado, que poderá ser verbal ou não verbal, como
linguagem escrita ou oral, gestos, sons, imagens e libras.   
Mensagem: representa o conteúdo que será transmitido. Inclui-se as mensagens verbais e
não verbais, mas também as virtuais, auditivas e audiovisuais.  
Canal: é por meio do canal que a mensagem será veiculada para chegar até o receptor.
Alguns exemplos são internet, televisão, rádio, telefone, reuniões, informativos e anúncios
publicitários. É muito importante que o emissor escolha o canal mais assertivo, de acordo a
seu público-alvo.  
Decodi�cação: toda mensagem é codi�cada por meio de uma linguagem, e precisará ser
decodi�cada (traduzida).   
Receptor: é quem vai receber a mensagem. Pode ser uma única pessoa, um grupo de
pessoas ou uma instituição.   
Percebe a importância de você, como emissor, conhecer o seu receptor? Isso é fundamental para
que a mensagem seja compreendida de forma adequada.
Siga em Frente...
Alguns autores consideram comunicação organizacional, comunicação empresarial e
comunicação corporativa termos sinônimos, e costumam usá-los indistintamente para
caracterizar todo trabalho de comunicação feito pelas organizações (Kunsch, 2003 apud
Pimentel; Rodrigues, 2018; Ferreira; Malheiros, 2016).  
A comunicação empresarial é dividida conforme mostra a Figura 2: 
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COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
Figura 2 | Composiçãoda comunicação organizacional. Fonte: adaptada de Kunsch (2019). 
Ferreira e Malheiros (2016) dizem ainda que a comunicação pode ser interna, quando tem como
foco o público interno da empresa, que pode ser formado pelos colaboradores e acionistas, por
exemplo, e é externa quando o foco é se comunicar com o público externo e garantir este que
tenha uma boa imagem da empresa. Fazendo a correlação com a proposta de Kunsch (2019)
apresentada na Figura 2, a comunicação interna e administrativa tem o público interno como
alvo, e a comunicação institucional e mercadológica tem foco no público externo.  
Aguiar et at. (2019) nos ensinam que no momento de de�nição das ferramentas e técnicas que
deverão ser utilizadas, é fundamental que se analise o per�l do público-alvo. Se comunicação
interna, deve-se levar em consideração nível hierárquico, escolaridade, uso da informação, a
cultura organizacional e a verba disponível para as ações. As ferramentas podem ser:   
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Informacionais: quando há a �nalidade apenas de informar, não abrindo espaço para outras
contribuições.  
Relacionais: há possibilidade de diálogo e troca de informações, uma vez que o objetivo é
construir e manter um bom relacionamento entre os envolvidos.  
Para o processo de comunicação �car completo, há ainda dois elementos: feedback ou retroação
e o ruído (Chiavenato, 2021). Vamos entendê-los melhor:  
Feedback ou retroação: mostra se a mensagem foi de fato compreendida corretamente.   
Ruído: trata-se de tudo aquilo que pode prejudicar o entendimento da mensagem.   
Da mesma maneira, para a comunicação externa é preciso analisar de fato quem é o público-alvo
da mensagem, para planejá-la da melhor maneira possível, de modo que a mensagem seja
compreendida adequadamente.   
Vejamos a respeito dos ruídos, que também podem ser classi�cados como barreiras na
comunicação. Pimentel e Rodrigues (2018) mostram que há alguns tipos de barreiras, conforme
mostra a Figura 3: 
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Figura 3 | Barreiras da comunicação. Fonte: adaptada de Pimentel e Rodrigues (2018). 
Além desses, há diversos outros motivos que podem trazer algum tipo de ruído na comunicação,
por exemplo: falta de cooperação e de espírito de equipe, omissões várias, distância física,
con�itos nas relações interpessoais, sobrecarga de informações e de trabalho (Pimentel;
Rodrigues, 2018).  
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E você, já vivenciou ou presenciou alguém com problemas por conta de alguma dessas barreiras
de comunicação? 
Vamos Exercitar?
Você deve ter observado que a comunicação empresarial envolve toda forma de comunicação
das empresas, sejam elas públicas ou privadas. É imprescindível entender que a comunicação
empresarial contempla as comunicações institucional, interna, administrativa e mercadológica, e
que elas devem estar em sinergia uma com a outra, formando o que chamamos de comunicação
integrada. Ou seja, para que a comunicação empresarial seja de fato estratégica e ajude no
alcance dos objetivos institucionais, é fundamental que ela seja planejada em conjunto.   
Imagine que uma determinada empresa que produz alimentos lance uma nova embalagem para
um de seus principais produtos. Com essa embalagem, o produto ocupará menos espaço nas
prateleiras dos mercados, consequentemente, será mais fácil para o consumidor armazenar o
produto em sua dispensa. O mais interessante é que a quantidade do produto continuará a
mesma. A intenção também é que essa nova embalagem chame mais atenção do que as
embalagens dos produtos concorrentes. Essa nova embalagem deverá ser um marco na história
da empresa, que posteriormente deverá repaginar todos os seus produtos com essa nova
roupagem (Pimentel; Rodrigues, 2018).  
Você consegue imaginar o impacto dessa decisão na comunicação estratégica da empresa?   
A empresa deverá informar seus clientes a respeito da mudança da embalagem, precisará
informar também seus colaboradores, a imprensa e a agência de publicidade, por exemplo.
Esses stakeholders estão, de certa maneira, envolvidos no processo de comercialização do
produto, então, precisam ser comunicados, assim como os acionistas, que estão diretamente
envolvidos com os lucros da empresa (Pimentel; Rodrigues, 2018).  
Os colaboradores da produção precisam saber dessa mudança, pois talvez precisem fazer
alguma calibragem no maquinário, para que não sobre e não falte matéria-prima. Os
colaboradores do administrativo precisarão saber da mudança para checarem qual a melhor
matéria-prima a ser adquirida. Pense no colaborador descobrindo a mudança da embalagem
somente no supermercado: como o produto ocupará menos espaço nas gôndolas, os varejistas
também precisarão ser avisados a respeito da mudança da embalagem. Os responsáveis pelo
novo design da embalagem deverão entender a razão da mudança, para que de fato criem algo
de acordo com o esperado. Esse serviço pode ser feito por algum colaborador ou com a
contratação de pro�ssionais especializados no assunto. Os responsáveis pela divulgação do
produto precisam ser avisados também, a�nal, deverão pensar em uma campanha que informe
aos consumidores que o produto e a quantidade são os mesmos, apenas a embalagem foi
modi�cada. Dessa maneira, evita-se uma crise ou problemas de relacionamento com os clientes,
que podem se sentir enganados (Pimentel; Rodrigues, 2018). Organizar um evento com
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formadores de opinião ou in�uenciadores digitais pode ajudar a promover o produto com sua
nova embalagem.   
Percebeu a quantidade de stakeholders envolvidos? E a importância de cada um deles ser
comunicado a respeito da mudança da embalagem? Dessa maneira, pensamos a comunicação
de forma integrada e estratégica. 
Saiba mais
A cultura organizacional in�uencia e muito a comunicação. No capítulo Capítulo 2, p. 35–42, você
vai descobrir o conceito de cultura, e qual o impacto no estilo de comunicação.  
A transformação digital tem feito grandes revoluções na nossa rotina, não é mesmo? Nesta
reportagem, você entenderá do que se trata a transformação digital e de que maneira nos
impacta. Ao fazer a leitura, tente re�etir a respeito da forma como você se comunica, e a maneira
como a comunicação é vista na empresa em que você trabalha. De que forma a transformação
digital se faz presente no seu dia, enquanto consumidor?  
Quando pensamos no processo da comunicação e em como podemos melhorar nossa maneira
de se comunicar, é relevante entendermos melhor a respeito da comunicação verbal e não verbal.
Nesta reportagem, você encontrará os conceitos e um breve trecho a respeito da comunicação
verbal e não verbal no home o�ce.
Referências
AGUIAR, F. R. de et al. Comunicação Interna. Porto Alegre: Sagah, 2019. 
CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso nas organizações. 4. ed.
São Paulo: Atlas, 2021. 
FERREIRA, P. I.; MALHEIROS, G. Comunicação Empresarial: planejamento, aplicação e resultados.
São Paulo: Atlas, 2016.  
KUNSCH, M. M. K. Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas. São
Caetano do Sul: Difusão, 2019.  
PIMENTEL, M. de O.; RODRIGUES, F. C. Em Pauta: manual prático da comunicação organizacional.
2. ed. Curitiba: InterSaberes, 2018. (Série Excelência em Jornalismo).  
ROTHMANN, I.; COOPER, C. L. Fundamentos da Psicologia Organizacional e do Trabalho. 2. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2017. 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597007268/epubcfi/6/2[%3Bvnd.vst.idref%3Dcover]!/4/2/2%4051:2
https://www.news.ifood.com.br/comunicacao-digital/
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/comunicacao-verbal-e-nao-verbal
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COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
Aula 2
Comunicação interna
Videoaula: Comunicação Interna
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Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo.POCCC, Chiavenato (2014) explica a importância da função do gerente, que
está relacionada à gestão desses processos e à coordenação da equipe. Um gerente deve ter
conhecimentos e habilidades para liderar equipes, tomar decisões estratégicas, gerenciar
projetos e processos, e promover a e�ciência e e�cácia da empresa. 
Por isso, a articulação entre o POCCC e funções gerenciais deve ser bem orquestrada, o que
passa justamente pelo aprofundamento da compreensão dos aspectos importantes da estrutura
empresarial. 
A respeito da estrutura empresarial, Chiavenato (2014) explica que consiste no conjunto de
cargos, funções e responsabilidades que compõem uma organização, sendo importante
destacar a importância da de�nição para que haja uma clara divisão de responsabilidades e
hierarquia. Nesse sentido, o autor destaca quatro tipos de estruturas: 
Funcional: modelo mais comum de estrutura empresarial. Nesse modelo, os funcionários
são agrupados de acordo com a função ou área em que trabalham, como �nanças,
marketing, recursos humanos. 
Matricial: estrutura híbrida que combina aspectos da estrutura funcional e da estrutura de
projetos, usada principalmente para projetos que exigem a colaboração de diferentes áreas
da empresa. 
Hierárquica: a empresa é estruturada como uma pirâmide hierárquica, com um CEO no topo
e uma hierarquia clara de cargos abaixo dele. 
Rede: usado por empresas que dependem fortemente de parcerias externas, como
empresas de tecnologia. Nessa estrutura, as equipes trabalham de maneira colaborativa,
conectadas por redes de comunicação. 
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Em suma, enquanto os processos administrativos fornecem as diretrizes e as etapas para o
gerenciamento e�caz das atividades organizacionais, a estrutura organizacional fornece o
arcabouço para a implementação desses processos e, se alinhadas, contribuem para a e�ciência,
a coordenação e o controle dentro da organização. 
Vamos Exercitar?
Quando se trata de processos administrativos, Scatena (2012) explica que é importante
considerar a forma como as atividades são organizadas e gerenciadas em uma empresa. O
processo administrativo proporciona uma abordagem sistemática para o gerenciamento das
atividades, com o intuito de alcançar os objetivos da empresa de forma e�ciente e e�caz. Isso é
especialmente importante em um mercado cada vez mais competitivo, em que as empresas
precisam ser ágeis e e�cientes para se manterem competitivas.  
Por exemplo, imagine uma empresa de tecnologia que desenvolve softwares para clientes
corporativos. Nesse caso, a empresa precisa garantir que suas atividades sejam gerenciadas de
forma e�ciente, para que o produto �nal seja entregue dentro do prazo e atenda às necessidades
do cliente. A aplicação dos processos administrativos nesse contexto pode incluir a de�nição de
planos de projeto, alocação de recursos, monitoramento e controle do progresso do projeto e
ações corretivas para garantir que o projeto seja entregue dentro do prazo e dentro do orçamento
previsto. 
Nesse sentido, Chiavenato (2014) pondera as diferenças entre o plano e o planejamento. O plano
é um documento ou um conjunto de diretrizes que descreve os passos especí�cos que devem
ser seguidos para alcançar um objetivo ou resolver um problema. Já o planejamento é o
processo de pensar antecipadamente e tomar decisões acerca das ações a serem realizadas
para alcançar um objetivo especí�co, e envolve uma abordagem mais ampla e estratégica, que
abrange a de�nição de metas, a análise do ambiente, a identi�cação de recursos necessários e a
escolha das melhores alternativas para atingir essas metas.  
E para uma empresa atingir metas e objetivos, é fundamental compreender os desdobramentos
do planejamento no ecossistema empresarial em quatro aspectos: 
Orientação: fornece uma orientação clara para a organização. Ao estabelecer metas e
objetivos, identi�car as ações necessárias e determinar os recursos necessários, o
planejamento fornece uma direção para todos os membros da organização. 
Coerência: ajuda a garantir que as atividades da organização sejam consistentes e
alinhadas com os objetivos estabelecidos, e permite a identi�cação de possíveis con�itos
ou sobreposições de tarefas, facilitando a coordenação entre diferentes departamentos e
unidades. Isso promove a e�ciência e evita desperdícios de recursos. 
Antecipação: permite que a organização antecipe e se prepare para possíveis obstáculos
ou mudanças no ambiente. Ao analisar o ambiente externo e interno, a organização pode
identi�car tendências, ameaças e oportunidades, e planejar medidas adequadas para lidar
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com essas situações. Isso ajuda a minimizar riscos e a aproveitar melhor as
oportunidades. 
Controle: fornece um padrão para avaliar e controlar o desempenho da organização. Os
planos estabelecem metas e indicadores de desempenho que podem ser monitorados e
avaliados ao longo do tempo. Isso permite que a organização identi�que desvios e tome
medidas corretivas para garantir que os objetivos sejam alcançados. 
No mais, o planejamento adequado permite que a empresa cresça de forma mais sustentável,
garantindo que as atividades da empresa estejam alinhadas com os objetivos estratégicos. 
Em resumo, tanto os processos administrativos quanto os planos são importantes para o
desempenho organizacional. A aplicação desses conceitos pode melhorar a e�ciência e e�cácia
da empresa, facilitar a comunicação interna e externa, e melhorar a tomada de decisões.
Portanto, é essencial que as empresas estejam atentas a esses conceitos e os apliquem de
forma adequada para alcançar o sucesso empresarial. 
Saiba mais
O livro Ferramentas para a moderna gestão empresarial ajudará você a entender como as
principais teorias da administração geral contribuem para a implantação de um modelo de
gestão organizacional descomplicado e de fácil assimilação. Por isso, vale a pena conferir. 
Referências
CAMERON, K. S.; QUINN, R. E. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the
Competing Values Framework. 3. ed. New York City, USA: Wiley, 2011. 
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.  
MARIO, C. Missão, visão e valores – de�nindo sua empresa. Disponível em:
https://administradores.com.br/artigos/missao-visao-e-valores-de�nindo-sua-empresa.
Administradores, 6 jan. 2017. Acesso em: 1 maio 2023.   
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.  
SCATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e
prática [livro eletrônico]. Curitiba: InterSaberes, 2012. Disponível em:
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/6047. Acesso em: 1 maio 2023. 
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/6047
https://administradores.com.br/artigos/missao-visao-e-valores-definindo-sua-empresa
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/6047
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Aula 2
Planejamento estratégico, tático e operacional
Videoaula: Planejamento estratégico. tático e operacional
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computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
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Caro estudante, esta videoaula abordará os principais conceitos e aplicações do planejamento
estratégico, tático e operacional. Você terá a oportunidade de compreender os principais
conceitos dos três níveis de planejamento empresarial, e os tipos de planos que envolvem esse
ecossistema. Não perca essa oportunidade de aprimorar seus conhecimentos e se preparar para
atuar em um mercado cada vez mais competitivo e dinâmico. 
Ponto de Partida
Olá, estudante, convidamos você a explorar o tema deste bloco, o qual abordará as
especi�cidades do planejamento e hierarquia empresarial. Estudar as particularidades dos níveis
estratégico,Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
Olá, estudante! Neste vídeo você vai conhecer um pouco mais da comunicação interna e da
comunicação administrativa. Falaremos brevemente de �uxos administrativos, �uxos e redes de
comunicação. 
Você conhecerá também as etapas do planejamento da comunicação interna e as características
de cada uma delas. 
Ponto de Partida
Olá, estudante! Boas-vindas a mais uma aula da disciplina Processos Administrativos e
Comunicação Empresarial. Nesta aula, falaremos da comunicação voltada ao público interno,
que contempla a comunicação interna e a comunicação administrativa.   
Podemos dizer que a comunicação interna pode ser vista como um dos pilares da empresa, pois
é por meio dela que a empresa conseguirá manter seus processos organizados e promover
engajamento dos colaboradores. Mas, para que isso de fato aconteça, é fundamental que a
empresa tenha um planejamento de comunicação interna estruturado (Sebrae, 2023).  
Nesta aula você conhecerá alguns elementos da comunicação administrativa, que tem a
�nalidade de organizar os �uxos de comunicação e o alinhamento em relação aos
procedimentos e a comunicação interna como �o condutor que auxilia no alinhamento da
comunicação geral da empresa. 
Vamos Começar!
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A comunicação interna tem como �nalidade proporcionar o alinhamento entre o público interno
da empresa, que podemos elencar como os colaboradores e mesmo os acionistas. (Ferreira;
Malheiros, 2016). Os prestadores de serviços, independentemente se permanentes ou
temporários, jovens aprendizes, estagiários e trainees, também devem ser considerados público
interno. Ainda, há algumas empresas que consideram os familiares de seu público-alvo nas
ações de comunicação interna, isso porque exercem um grande poder de in�uência (Schmitz,
2020).  
Tavares (2010) acredita que a comunicação pode ser considerada a base para qualquer processo
administrativo, portanto, a comunicação administrativa é usada para propagar os processos e
procedimentos da empresa para os colaboradores. A comunicação administrativa diz respeito a
normas, regulamentos e manuais que a empresa tem, os quais devem guiar e orientar os
colaboradores em relação às suas atividades na empresa e aos processos (Pimentel; Rodrigues,
2018).  
Na Figura 1, você verá a composição da comunicação administrativa: 
Figura 1 | Comunicação administrativa
Comunicação
administrativa
Fluxos
administrativos
Descendente
Ascendente
Lateral
Transversal
Circular
Níveis
Intrapessoal
Interpessoal
Organizacional
Tecnológico
Redes de
comunicação
Formal
Informal
Fonte: adaptada de Lupetti (2012).
Vamos entender mais cada uma delas.  
Os �uxos administrativos dizem respeito à maneira com a qual as informações serão
transmitidas, e podem ser:  
Descendente ou vertical: a comunicação tem como emissor os níveis hierárquicos mais
altos, por exemplo, uma mensagem enviada pela diretoria. Pode ocorrer por meio de
reuniões, e-mail, telefonema, manuais de políticas e procedimentos, vídeo. O conteúdo
dessas mensagens geralmente dá direcionamento aos demais níveis (tático, operacional) e
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instruções a respeito de como realizar uma atividade especí�ca, por exemplo (Leal, 2019;
Chiavenato, 2022).   
Ascendente: quando o emissor da mensagem é o nível hierárquico da base, ou seja, os
operacionais. Por exemplo, quando um colaborador que tem o cargo de assistente ou
analista observa um problema e relata a seu gestor, assim como quando tem uma sugestão
de melhoria (Chiavenato, 2022).   
Lateral ou horizontal: ocorre quando a comunicação é entre colaboradores do mesmo nível
hierárquico. É bastante importante que se invista neste �uxo, porque ajudará a manter um
bom ambiente de trabalho, favorecendo, ainda, a inovação. Exige transparência nas
comunicações (Leal, 2019).  
Transversal ou longitudinal: permite uma gestão participativa, dando oportunidade para que
todos os colaboradores participem independentemente do cargo que ocupa (Leal, 2019).   
Circular: geralmente é o que ocorre nas organizações mais informais, e praticamente
envolve todos os níveis (Leal, 2019).   
Geber (2020) nos mostra que os níveis de comunicação podem ser:  
Intrapessoal: diz respeito ao universo cognitivo individual, ou seja, é o que se passa dentro
de nós.  
Interpessoal: trata-se da comunicação entre duas ou mais pessoas.  
Organizacional: relaciona-se à comunicação que acontece dentro das empresas, por meio
dos �uxos de trabalho e setores.  
Tecnológico: está relacionado ao uso dos programas, dados, equipamentos e informações.
 
Já as redes de comunicação podem ser formais, quando é documentada, como uma ata, um e-
mail ou um ofício, ou informais, que trazem a informalidade como característica principal, por
exemplo, as conversas que acontecem fora do ambiente de trabalho, as fofocas, as festas, os
encontros (Tavares, 2010).  
O planejamento de comunicação interna deve estar alinhado ao planejamento estratégico da
empresa. É por meio dele que serão de�nidas as mensagens a serem trabalhadas, considerando
as necessidades do público-alvo em questão. Na Figura 2 você conhecerá as quatro etapas
relevantes: 
Figura 2 | Etapas para o planejamento da comunicação interna. Fonte: adaptada de Ferreira e Malheiros (2019). 
Siga em Frente...
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Vamos entender melhor cada uma das etapas do planejamento da comunicação interna:  
Diagnóstico: a primeira ação a ser tomada é identi�car o cenário atual da empresa. É
preciso responder alguns questionamentos: 
Qual é o negócio da empresa? 
A empresa está vivenciando algum momento de crise? 
Existe alguma preocupação advinda dos colaboradores?  
É muito importante também ouvir os colaboradores em cada um dos níveis (operacional, tático e
estratégico) para compreender as preocupações, os anseios e as dúvidas. Uma boa maneira de
fazer isso é por meio de pesquisas e nos momentos de feedback – a depender do quão aberto
os gestores e empresa forem.  
De�nições: momento em que o processo de comunicação começará a tomar forma, a ser
de fato planejado. Nessa etapa é preciso: 
Envolver a liderança: essa parte é fundamental. São raríssimos os exemplos de processos
de comunicação que deram certo e não tiveram o engajamento da liderança.  
Determinar as possíveis soluções para a comunicação. 
Reproduzir com detalhes as mensagens que se pretende veicular. 
Fazer o mapeamento dos públicos. 
Organizar a maneira como a mensagem será disponibilizada, ou seja, escolher os canais e
as ferramentas que serão utilizadas. 
Faz parte do planejamento de�nir as ferramentas ou meios de comunicação interna a serem
utilizadas. Na Figura 3 vamos conhecer algumas das principais ferramentas. 
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Figura 3 | Ferramentas de comunicação interna. Fonte: adaptada de Rocha e Goldschmidt (2010) apud Aguiar et al. (2019),
Ferreira e Malheiros (2019) e Schmitz (2020). 
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Plano de Comunicação: é o instrumento da gestão do processo de comunicação. Nesse
momento, deve-se pensar em: 
De�nição dos objetivos: o que se quer comunicar? Qual a razão dessa comunicação ser
importante? 
Estratégias de comunicação: quais serão os recursos necessários? E de que maneira serão
utilizados? 
Segmentação de públicos: é preciso estudar o público-alvo. Quais se almeja alcançar?
Quais são as características fundamentais de cada um desses públicos? 
Prazos: quando as ações terão início? É importante pensar em um cronograma de ações. 
resultados esperados: o que se espera efetivamente da ação.   
Avaliação de resultados: somente conseguimos avaliar algo a partir do momento que
fazemos o acompanhamento. De que maneira se medirá se os objetivos estão sendo
alcançados ou não?  
Quando a empresa tem um processo formalpara a comunicação interna, a possibilidade de
disseminação de boatos ou fake news diminui consideravelmente. Pimentel e Rodrigues (2018)
reforçam ainda que, para a implantação ou mesmo a reformulação de um plano de comunicação
interno, é primordial que a empresa faça a pesquisa de campo, a tabulação desses dados,
elabore e faça a leitura dos dados, pense nas estratégias efetivas para a comunicação e faça a
implementação das ideias e projetos, mas, também, que se proporcione treinamento e
capacitação, quando necessário, para ocorra tudo conforme o planejado e todos possam se
comunicar – possam ouvir e ser ouvidos de forma adequada. 
Vamos Exercitar?
Imagine que você esteja trabalhando há cinco anos em uma empresa, e descobre que ela lançou
um produto inovador que está sendo muito bem aceito pelos consumidores. Entretanto, você só
descobriu esse lançamento porque um colega comprou o produto e achou incrível, e foi pedir
mais informações desse produto para você. Ou, então, você descobre que a empresa em que
trabalha encerrou as atividades porque você foi trabalhar normalmente, mas a empresa estava
fechada.   
Esses dois exemplos parecem um tanto quanto exagerados, não é? Pois bem, e deveriam ser
mesmo. Entretanto, isso acontece muito. Há casos em que o colaborador não sabe exatamente
qual é o portfólio de produtos que a empresa oferta, ou seja, ele não tem ideia de todos os
produtos e serviços que a empresa em quede ele trabalha oferece. Essa é uma das atribuições
da comunicação interna: fazer com que o colaborador conheça a empresa, saiba minimamente o
que ela oferece. O colaborador deve ser visto como o primeiro cliente da empresa. Essa ação
simples faz com que os colaboradores se sintam parte do processo, se sintam valorizados. Por
exemplo, na Fiat os colaboradores são os primeiros a fazerem o test drive nos lançamentos da
marca – eles têm a oportunidade de conhecer o carro antes de todo mundo. E podem mesmo
adquirir o produto. O que muitas empresas esquecem é que, além de ser colaborador – isto é, de
fazer parte do público interno da empresa –, essa pessoa é cliente também.   
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Algo simples que faz diferença é um cumprimento – bom dia, boa tarde. Somos todos diferentes
e temos que respeitar essas diferenças, mas o cliente vai entender que o colaborador está com
algum problema pessoal, ou que ele “não funciona bem de manhã?”. É importante cuidar da sua
comunicação verbal e da não verbal.  
Algumas empresas têm o costume de fazer reuniões semanais com a equipe. Esse é o momento
de conversar, esclarecer dúvidas, compartilhar preocupações e anseios; é uma ação interessante
para minimizar a incidência de ruídos e boatos. A transparência deve fazer parte da cultura
organizacional, pois de nada adianta fazer reuniões semanais com as equipes e não saber de
nada, deixando os colaboradores mais receosos e com mais dúvidas ainda.   
E na sua empresa, quais são as melhores práticas? 
Saiba mais
Um tema bastante relevante quando pensamos na comunicação interna é o convívio das
diversas gerações em um mesmo ambiente de trabalho. Nesta reportagem, você conhecerá as
principais características de cada uma das gerações e alguns dos desa�os enfrentados pelas
empresas, inclusive quanto à comunicação.  
Os boatos inevitavelmente ocorrerão na empresa, é, portanto, muito importante que se esteja
atento para evitar que eles se propaguem e causem prejuízos. Na reportagem, você conhecerá
um pouco mais acerca de ruídos e boatos.  
Impossível falar em comunicação interna e não se lembrar do endomarketing. Na reportagem
você conhecerá o que é e qual a importância. 
Referências
AGUIAR, F. R. de et al. Comunicação Interna. Porto Alegre: Sagah, 2019. 
CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso nas organizações. 4. ed.
São Paulo: Atlas, 2021. 
FERREIRA, P. I.; MALHEIROS, G. Comunicação Empresarial: planejamento, aplicação e resultados.
São Paulo: Atlas, 2016.  
GEBER, C. O. Comunicação Organizacional. Curitiba: Contentus, 2020. 
LUPETTI, M. Gestão Estratégica da Comunicação Mercadológica: planejamento. 2. ed. São Paulo:
Cengage Learning, 2012. 
https://www.zendesk.com.br/blog/geracoes-no-mercado-de-trabalho/
https://www.mundorh.com.br/ruidos-e-fofocas-como-evitar-que-se-espalhem-na-sua-empresa/#:~:text=1)%20identificar%20sua%20fonte%20de,ainda%20mais%20l%C3%ADderes%20e%20liderados
https://www.pontotel.com.br/endomarketing/
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PIMENTEL, M. de O.; RODRIGUES, F. C. Em Pauta: manual prático da comunicação organizacional.
2. ed. Curitiba: InterSaberes, 2018. (Série Excelência em Jornalismo).  
SCHMITZ, A. Manual de Comunicação Organizacional. Florianópolis: Combook, 2020.  
SEBRAE. Boas práticas de comunicação interna e as ferramentas mais utilizadas. Sebrae, 2 mar.
2023. Disponível em: https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/boas-praticas-da-
comunicacao-interna-e-as-ferramentas-mais-
utilizadas,46f1aefeb53a6810VgnVCM1000001b00320aRCRD. Acesso em: 29 jun. 2023.  
TAVARES, M. Comunicação Empresarial e Planos de Comunicação: integrando teoria e prática. 3.
ed. São Paulo: Atlas, 2010.  
TERRA, C.; DREYER, B. M.; RAPOSO, J. F. Comunicação Organizacional: práticas, desa�os e
perspectivas digitais. São Paulo: Summus, 2021. 
Aula 3
Comunicação externa
Videoaula: Comunicação externa
Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
Olá, estudante! Neste vídeo você vai conhecer as comunicações institucional e mercadológica,
que são voltadas para o público externo da empresa, e as ferramentas utilizadas. Falaremos
também do planejamento da comunicação externa, e você verá alguns exemplos de
comunicação que têm como foco o público externo. 
Ponto de Partida
Olá, estudante! Boas-vindas a mais uma aula da disciplina Processos Administrativos e
Comunicação Empresarial. Nesta aula, falaremos da comunicação com foco no público externo,
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/boas-praticas-da-comunicacao-interna-e-as-ferramentas-mais-utilizadas,46f1aefeb53a6810VgnVCM1000001b00320aRCRD
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/boas-praticas-da-comunicacao-interna-e-as-ferramentas-mais-utilizadas,46f1aefeb53a6810VgnVCM1000001b00320aRCRD
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/boas-praticas-da-comunicacao-interna-e-as-ferramentas-mais-utilizadas,46f1aefeb53a6810VgnVCM1000001b00320aRCRD
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e para tal abordaremos a comunicação institucional e a comunicação mercadológica.  
Você conhecerá as ferramentas utilizadas para a comunicação mercadológica e institucional. 
Vamos Começar!
A comunicação externa é aquela direcionada ao público externo. Podemos dizer que tanto a
comunicação institucional quanto a comunicação mercadológica atendem a esses stakeholders,
os objetivos são diferentes, mas o público pode ser o mesmo em algumas ações.  
Mais do que criar valor para os clientes, as empresas precisam utilizar a promoção para
comunicar esse valor, de modo que todos compreendam. No marketing, a promoção é um dos
famosos 4 Ps (produto, preço, praça e promoção), e pelo composto da promoção – também
chamado de composto da comunicação de marketing – as empresas promoverão os produtos e
serviços para os consumidores, comunicarão valor, construirão e manterão um relacionamento
(Kotler; Armstrong, 2023). 
A comunicação mercadológica abrange toda a comunicação que alcance algum dos objetivos do
marketing (Lupetti, 2014). Na Figura 1, você conhecerá as principais ferramentas de promoção. 
Figura 1 | Ferramentas de promoção. Fonte: adaptada de Kotler e Armstrong (2023).
Vamos entender um pouco mais cada uma delas:  
Propaganda: toda e qualquer forma paga para apresentar os produtos e serviços é uma
maneira de divulgação,com o objetivo de informar os consumidores a respeito do produto
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e estimulá-los a comprar. Por exemplo: anúncios, outdoors, busdoor e impressos (Las
Casas, 2019).   
Promoção de vendas: são os incentivos de curto prazo, e são usados com o objetivo de
estimular a compra ou venda dos produtos e serviços. Por exemplo: preços promocionais
(leve 3 e pague 2), amostras, concursos, prêmios, brindes, recompensas (Las Casas, 2019).
 
Venda pessoal: é a apresentação pessoal feita pela força de vendas da empresa. Exemplos:
vendedores e consultores de vendas. A �nalidade, além de conseguir vendas, é estimular o
relacionamento com os clientes (Las Casas, 2019; Kotler; Armstrong, 2023).  
Marketing direto e digital: podemos de�nir o marketing digital como ações que são
empreendidas com os consumidores. Alguns exemplos são a mala direta, o telemarketing e
as televendas (Las Casas, 2019).   
Relações públicas (RP): trata-se de atividades que têm a intenção de engajar os
stakeholders da empresa e, dessa maneira, construir e manter um excelente
relacionamento com cada um deles (Kotler; Armstrong, 2023).  
Ao tratar de RP, podemos nos lembrar da comunicação institucional. Seu objetivo principal é zelar
pela imagem da empresa – entre as responsabilidades estão construir e fazer a manutenção da
identidade corporativa da empresa, levando em consideração a missão, visão e valores da
empresa. A comunicação institucional visa obter a con�ança, a simpatia e a credibilidade junto
aos stakeholders. Na Figura 2 você conhecerá a sua composição. 
Figura 2 | Comunicação institucional
Identidade e
imagem
corporativa
Propaganda
institucional
Jornalismo
empresarial
Assessoria de
imprensa
Editoração
multimídia Marketing social Marketing
cultural
Relações
públicas
Fonte: adaptada de Kunsch (2019).
Vamos a mais detalhes:  
Identidade e imagem corporativa: a identidade é a “real personalidade” da empresa, e se
caracteriza pelos comportamentos. A imagem, por sua vez, é percepção que os
stakeholders têm a respeito da empresa, considerando os seus comportamentos (Lupetti,
2014).  
Propaganda institucional: é por meio da propaganda que a empresa mostrará o seu
posicionamento.   
Jornalismo empresarial: quando um pro�ssional especializado faz coberturas jornalísticas
das ações realizadas na empresa e na sequência, faz a divulgação aos públicos interno e
externo (Sebrae, 2019).  
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Assessoria de imprensa: contribui para que a empresa alcance maior visibilidade. Contribui
para a formação e manutenção da imagem da empresa (Lupetti, 2014).  
Editoração multimídia: são os responsáveis por produzir os sites, correio eletrônico,
intranet, vídeos digitais e outros (Lupetti, 2014).  
Marketing social e cultural: quando a empresa apoia alguma causa social e tenta
conscientizar os stakeholders de um modo geral. Exemplo: as campanhas de prevenção ao
alcoolismo, ao câncer de mama e ao suicídio. E, também, no cultural, quando a empresa
patrocina algumas atividades.   
Relações públicas: deverá dar suporte e contribuir para todas as atuações citadas, uma vez
que as atividades do RP estão direta ou indiretamente relacionadas a todos os
stakeholders. Assim, é preciso conhecer os consumidores, para que as ações realizadas
sejam melhores (Lupetti, 2014).
Siga em Frente...
Você observou que a comunicação externa deve se preocupar com cada um dos stakeholders,
porque, de modo geral, o objetivo é que a mensagem a ser transmitida chegue corretamente ao
público-alvo e ajude a empresa a fortalecer a sua imagem.   
Ferreira e Malheiros (2019) nos ensinam que a comunicação externa deve pensar em:  
Compreender as tendências sociais; 
Ter um bom relacionamento com os stakeholders; 
Planejar novos produtos; 
Criar eventos e projetos sociais; 
Fortalecer a imagem da empresa.  
Assim como no planejamento da comunicação interna, é fundamental conhecer cada um dos
stakeholders com os quais se fará a interação, para que, dessa maneira, as escolhas sejam mais
acertadas e a mensagem seja compreendida adequadamente (Ferreira; Malheiros, 2016).   
O plano de comunicação para o público externo precisa ter algumas informações, como quem é
exatamente o público-alvo, quais são as mensagens que se deve disponibilizar, qual ou quais
serão os veículos de comunicação, em qual é o momento as mensagens serão compartilhadas e,
por �m, quais os resultados que se espera alcançar (Ferreira; Malheiros, 2016). Esse processo se
inicia no diagnóstico. Vamos conhecer com mais detalhes a seguir.  
Diagnóstico: deve-se conhecer a fundo a empresa e, se possível, descobrir de que maneira
o público externo a enxerga. Nesse momento, a preocupação deverá ser compreender a
empresa e suas necessidades de comunicação.  
Qual o negócio da empresa? 
Qual sua missão e visão? 
Há mensagens importantes que devem ser divulgadas? Quais?  
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De�nições: esse é o momento em que se começa a planejar o processo de comunicação
externa.  
Pensar a respeito das melhores soluções de comunicação. 
Fazer um mapeamento dos públicos. 
Descrever com detalhes a mensagem que será veiculada para cada um dos públicos. 
Estruturar de que maneira as mensagens deverão ser transmitidas.  
Plano de comunicação: é fundamental que haja um planejamento. O plano é o instrumento
da gestão do processo de comunicação, e basicamente é o mesmo da comunicação
interna. Deve conter as seguintes informações: o que se pretende comunicar? Qual a
importância? Quais os meios de comunicação que serão utilizados? Quem é o público-alvo
(governo, consumidor, imprensa)? Quais serão os prazos? Quais resultados estão sendo
esperados? E como serão mensurados?  
Avaliação: a ideia é medir os resultados. É preciso buscar maneiras de checar se os
objetivos planejados foram alcançados.   
Deve-se pensar na comunicação de forma integrada, para que haja coerência entre as
comunicações.   
Argentini (2014 apud Rocha e Trevisan, 2018, p. 38) apresenta um modelo que você verá na
Figura 3: 
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Figura 3 | Planejamento estratégico da comunicação organizacional. Fonte: adaptada de Trevisan e Rocha (2018). 
Rocha e Trevisan (2016) sugerem que o planejamento seja dividido em três etapas: pré-plano,
plano e o pós-plano. Na Figura 4, você poderá conhecer mais detalhes de cada um. 
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Figura 4 | Etapas do planejamento – comunicação integrada. Fonte: adaptada de Rocha e Trevisan (2016). 
Vamos Exercitar?
Talvez a comunicação externa seja mais fácil para conseguirmos visualizar, a�nal, fazemos parte
do público-alvo, ou seja, todos os esforços de comunicação mercadológica são direcionados
para nós, consumidores e clientes.  
Um exemplo de marketing social é a campanha “Papai Noel dos Correios”, que tem como
�nalidade proporcionar um Natal mais alegre para algumas crianças. As crianças escrevem uma
cartinha para o Papai Noel na intenção de receber um presente; algumas detalham o presente
que gostariam de ganhar, outras não. Essas cartinhas �cam disponíveis nos Correios por um
período para quem quiser “adotar” uma cartinha e comprar o presente para a criança. Há muitas
histórias bastante comoventes.  
Outro exemplo de ações de promoção de vendas que as empresas fazem para incentivar o
consumo são aquelas em que o cliente leva três produtos da marca e paga apenas dois, por
exemplo, e para isso, no �nal da compra, ele precisa colocar o cupom, digamos, “leve 3”. 
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Figura 5 | Exemplo de promoção de vendas. Fonte: Beleza na web. 
Outro exemplo de promoção de vendas é o desconto, conforme você pode ver na Figura 6. 
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Figura 6 | Exemplo – Desconto. Fonte: Beleza na web. 
Há, também, propagandas que se destacampela originalidade. Um exemplo são as campanhas
de �nal de ano do banco Itaú. Em 2021, a campanha feita com a pequena Alice e com a atriz
veterana Fernanda Montenegro trazia uma mensagem simples, mas profunda, com foco na
esperança. A campanha recebeu o prêmio de melhor comercial do Brasil, além de ter tido 4,5
milhões de views orgânicos e mais de 165 mil compartilhamentos em somente quatro dias (Meio
& Mensagem, 2022).   
Já em 2022, o Itaú trouxe novamente a menina Aline (Figura), além de Fernanda Montenegro e
outros “embaixadores”, como o apresentador Marcos Mion e seu �lho, Romeo, e os cantores
Ludmilla e João Gomes. Dessa vez, o foco foi no respeito. 
Figura 7 | Alice – Campanha de �nal de ano Itaú. Fonte: Meio & Mensagem (2022, [s. p.].  
Há também alguns jingles que são marcantes. Talvez você nunca tenha visto o comercial do Big
Mac, do McDonald’s, mas certamente conhece o jingle. 
Saiba mais
O planejamento da comunicação deve ser pensado de forma estratégia, para que a comunicação
alcance seu objetivo. Na leitura indicada (Cap. 2, p. 43–46), você verá o exemplo da marca Lacta
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/
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quando pensou sua estratégia de reposicionamento.  
Referências
FERREIRA, P. I.; MALHEIROS, G. Comunicação Empresarial: planejamento, aplicação e resultados.
São Paulo: Atlas, 2016.  
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 18. ed. Porto Alegre: Bookman, 2023.  
KUNSCH, M. M. K. Gestão estratégica em comunicação organizacional e relações públicas. São
Caetano do Sul: Difusão, 2019.  
LAS CASAS, A. D. Administração de Marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019. 
LUPETTI, M. Gestão estratégica da comunicação mercadológica: planejamento. 2. ed. São Paulo:
Cengage Learning, 2014. 
MEIO & MENSAGEM. Fim de ano do Itaú tem volta da menina Alice e Fernanda Montenegro. Meio
& Mensagem, 23 dez. 2022. Disponível em:
https://www.meioemensagem.com.br/comunicacao/campanha-itau. Acesso em: 4 jul. 2023. 
ROCHA, M.; TREVISAN, N. Comunicação Integrada de Marketing. São Paulo: Saraiva Educação,
2018.  
SEBRAE. O jornalismo no ambiente empresarial. Sebrae, 11 dez. 2019. Disponível em:
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/o-jornalismo-no-ambiente-
empresarial,4f8b517d36bcf510VgnVCM1000004c00210aRCRD. Acesso em: 30 jun. 2023.  
Aula 4
Gerenciamento de crises na comunicação empresarial
Videoaula: Gerenciamento de Crises na Comunicação Empresarial
Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
https://www.meioemensagem.com.br/comunicacao/campanha-itau
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/o-jornalismo-no-ambiente-empresarial,4f8b517d36bcf510VgnVCM1000004c00210aRCRD
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/o-jornalismo-no-ambiente-empresarial,4f8b517d36bcf510VgnVCM1000004c00210aRCRD
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para assistir mesmo sem conexão à internet.
Olá, estudante! Neste vídeo você vai aprender o que é uma crise, e estudará a respeito da
prevenção. Não é possível pensar em gestão de crises sem abordar as ações preventivas que
podem ser feitas – alguns autores dizem que grande parte das crises são previsíveis. Falaremos
também a respeito do comitê de crises e da importância da comunicação diante do contexto da
crise. 
Ponto de Partida
Olá, estudante, boas-vindas a mais uma aula da Unidade 3 da disciplina Processos
Administrativos e Comunicação Empresarial.  
Inevitavelmente todos passarão por alguma crise, sejam empresas ou pessoas físicas. Todos
estamos sujeitos a ela. A grande questão – e o que de fato fará a diferença – é a forma como se
lidará com a situação, para que os possíveis prejuízos sejam minimizados, e a imagem (a
reputação) não seja afetada.  
Nesta aula, você vai aprender os principais conceitos relacionados ao gerenciamento de crises e
verá o papel da comunicação no gerenciamento dessas crises. Para �nalizar, você vai entender
de que maneira é possível lidar com crises na comunicação empresarial. 
Vamos Começar!
Vamos iniciar entendendo o conceito de crise, que tem origem no grego krisis e signi�ca
“momento de decisão, de mudança súbita”. Esse termo foi utilizado inicialmente na medicina
quando, no agravamento de doenças, era necessário fazer a mudança no tratamento (Indriunas,
2020, p. 11).  
Podemos dizer que a crise se trata de “uma ruptura com a normalidade da organização; uma
ameaça real ao negócio, à reputação e ao futuro de uma corporação ou de um governo” (Forni,
2022, p. 7). Geralmente, as crises causam uma frustração nos stakeholders e podem exigir muita
energia para que de fato sejam gerenciadas.  
Nesse momento, é necessário diferenciar emergência de crise. A emergência se caracteriza por
um acontecimento fora do comum, alguma exceção que precisa de uma decisão naquele exato
momento, e que pode interromper momentaneamente as operações da empresa, como alguma
falha que ocasiona a parada repentina de alguma operação rotineira da empresa, um acidente
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técnico, um descontentamento de colaboradores. Já a crise tem proporção e intensidade
maiores, o que gera pressão da mídia, de ativistas, da �scalização e de outros agentes, a
depender do tipo de crise (Forni, 2022).  
Vamos conhecer na Figura 1 a origem das crises: 
Figura 1 | Origem das crises. Fonte: adaptada de Delgado e Mendes (2021). 
Desastres naturais: quando não há ação humana envolvida, mas que gera impacto.  
Ações e/ou omissões: quando a ação ou mesmo a falta dela pode causar impactos.  
Con�itos humanos e/ou políticos: quando advêm, por exemplo, de algum escândalo que
envolve um político.  
As crises podem ser classi�cadas como leves ou graves. Serão consideradas leves quando não
causam grande mobilização da sociedade ou dos próprios envolvidos, e geralmente têm uma
rápida resolução. Já as crises graves podem acometer inúmeras pessoas, sejam elas
colaboradores da empresa ou da comunidade de um modo geral. Costuma ser de grandes
proporções e sua resolução não é tão rápida (Delgado; Mendes, 2021). Exemplo são desastres
naturais, acidentes industriais e ataques terroristas (Forni, 2022).  
É fundamental compreender a classi�cação e os tipos de crises, porque essas informações
ajudam na decisão em relação às estratégias a serem utilizadas para sua resolução (Delgado;
Mendes, 2021).  
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COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
As crises podem acontecer em qualquer área, e é fundamental ter um olhar voltado à
comunicação, porque “sem se comunicar, nenhuma crise pode ser bem solucionada ou, ao
menos, amenizada” (Indriunas, 2020, p. 8). Quando se compreende de fato a gravidade de uma
crise para a empresa, �ca evidente a importância da comunicação, tanto para trabalhar com a
prevenção como para a solução, ajudando a empresa a não perder o controle da situação
(Indriunas, 2020).  
A transparência é fundamental. Não só em momentos de crise, mas sempre e diante de qualquer
situação deve-se manter um relacionamento honesto com a imprensa – e com os demais
stakeholders. É preciso se posicionar, com clareza e agilidade; portanto, o porta-voz deve estar
preparado para lidar com situações adversas, e precisa comunicar com clareza os problemas
que a empresa está enfrentando, assim como as ações que estão sendo tomadas para que tal
situação seja resolvida, ou os impactos minimizados (Pimentel; Rodrigues, 2018). 
Siga em Frente...
Como já vimos a respeito da crise e da importância da comunicação nesse contexto, vamos
entender o que é a gestão da crise. Forni (2022) diz que se trata de ações pensadas para evitar
as crises ou, ainda, para minimizar os impactos causados.   
Antes da década de 1980, a gestão de crises se concentrava em pensar nas ações para
minimizar os impactos da crise após sua ocorrência. Após a décadade 1990, depois de algumas
crises corporativas terem ocorrido, os estudos a esse respeito ampliaram-se, e desde então
de�ne-se que a gestão de crises é todo um processo que deve começar antes mesmo de a crise
acontecer, por meio de ações para preveni-las e contê-las. Conclui-se que durante a ocorrência da
crise é o pior de todos os momentos para tentar gerenciá-la (Forni, 2022).  
A palavra de ordem é prevenção: é preciso pensar na prevenção da crise se preparando da
melhor maneira caso o ela aconteça, minimizando os impactos negativos, caso haja, e
protegendo a empresa e seus diversos stakeholders de possíveis danos. Esse é resumidamente
o processo de gestão de crise proposto por Forni (2022).   
Os comitês ou gabinetes de crise devem ser criados antes da ocorrência de uma crise,
justamente porque o papel desse comitê é estar preparado para o caso de acontecer alguma
eventualidade. O comitê deve nortear a empresa e, dependendo do que foi delegado a ele pela
diretoria, este comitê tem até mesmo o poder de decisão nas ações a serem tomadas, no caso
de haver alguma eventualidade. Entretanto, o comitê sempre buscará agir em consenso a
respeito do que deverá ser feito.  
A criação de comitês foi um aprendizado que veio dos norte-americanos, com crises pelas quais
passaram algumas multinacionais. O comitê é bastante importante sobretudo porque o
gerenciamento de uma crise não deve ser feito isoladamente apenas por uma pessoa, ou pela
diretoria; de certa forma, o comitê é o responsável por operacionalizar toda a gestão de crise.
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Esse comitê deve ter entre 5 e 12 colaboradores que conheçam bastante a empresa, que tenham
treinamento em media training, com habilidades para uma boa comunicação e poder de decisão
nas situações mais desa�adoras, com pressão e estresse (Forni, 2022).  
Vamos Exercitar?
Um dos exemplos que se tornou simbólico é o da Johnson & Johnson, que �cou marcado tanto
pela repercussão extremamente negativa como pela rápida resolução. Na década de 1980,
cápsulas do medicamento Tylenol foram envenenadas, o que causou a morte de sete pessoas
nos EUA, con�gurando-se como uma crise grave? Para administrar essa crise, a empresa foi
transparente com seus stakeholders. A situação foi amplamente divulgada, a empresa
aconselhou que os produtos não fossem comprados – inclusive cerca de 31 milhões de
comprimidos foram retirados do mercado –, foi dada a opção de troca aos consumidores e, para
aqueles que optassem por voltar a consumir o produto, foram oferecidos descontos. O estoque
foi reposto após as cápsulas passarem por testes. Foram gastos milhões com toda a campanha
e ações para minimizar os impactos à marca (Forni, 2022). 
Figura 2 | Comprimidos (ilustrativo). Fonte: Unsplash. 
Outro exemplo de crise aconteceu no Brasil foi em 2018, quando os caminhoneiros entraram em
greve causando uma paralisação em diversos setores da economia. Além da crise ocasionada
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pelas reivindicações dos caminhoneiros – e que foi tratada pelos representantes da categoria em
conjunto com o governo –, a paralisação também trouxe prejuízo para toda uma cadeia, e
impactou diretamente as empresas, que tiveram problemas para receber matérias-primas e
disponibilizar seus produtos. Aumento de preços devido à escassez de alguns itens, falta de
combustível e preços exorbitantes foram algumas entre inúmeras outras consequências que
cada uma das empresas precisou administrar e solucionar de acordo as suas convicções e
estratégias (Forni, 2022).  
“(Re)avaliar atitudes, manter canais de comunicação abertos e ser honestos são estratégias para
vencer crise ou, ao menos, superá-la da maneira mais elegante e sensata possível” (Pimentel;
Rodrigues, 2018).  
Pimentel e Rodrigues (2018) indicam alguns aprendizados que devem ser considerados:  
Cuide do lado emocional: é preciso cautela e deve-se seguir as orientações que constam nos
manuais de crise. Escolha uma pessoa para ser o porta-voz para falar com a imprensa da melhor
maneira possível. Geralmente, nas empresas pequenas, quando acontece alguma situação, os
donos podem se exceder ao tentar responder. É preciso atenção com a maneira como de se
posicionar.  
Peça desculpas e assuma a responsabilidade: não terceirize a culpa. Por exemplo, ainda que o
problema ou o erro tenha sido cometido por parceiros de negócio ou fornecedores, a empresa
deve assumir a responsabilidade pela contratação deles.  
E o mais importante: é preciso sempre trabalhar na prevenção da crise. Todo o planejamento
deve ser feito antes da crise acontecer. Durante uma crise não é momento de ter que pensar
estrategicamente em como agir – por isso a importância do mapeamento dos riscos: prevenção
é a melhor forma de fazer gestão.
Saiba mais
Fazer a gestão de crise é extremamente desa�ador. Há diversos tipos de crises; algumas de
resolução mais simples, outras com vítimas fatais.  
Na leitura indicada, o autor aborda o tema “Como Responder a Temas Negativos” e um desses
temas é “Quando há vítimas”.  
Já no 24º capítulo, o autor traz re�exões a respeito das fake news, que infelizmente têm se
tornado cada vez mais frequentes em nosso cotidiano. 
Indicação de leitura: Cap. 14. Páginas 145–154; Cap. 24. Páginas 241–251.  
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597022971/epubcfi/6/2[%3Bvnd.vst.idref%3Dcover]!/4/2/2%4051:1
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Media Training tem a função de capacitar os porta-vozes e executivos para se relacionar com a
imprensa. O texto indicado (Cap. 6. Páginas 215–226) mostra como funciona a mídia, e como o
responsável por essa área pode e deve se comportar em uma entrevista – inclusive diante de
uma pergunta constrangedora, por exemplo.    
O Institute for Crisis Management (IMC) disponibiliza anualmente seu relatório de crises. No
relatório de 2021, foram 16 categorias analisadas, dentre elas “catástrofes”, “denúncias”,
“ativismo social” e “demissões de executivos”.
Referências
DELGADO, E. C. P.; MENDES, G. S. Gestão de Imagem e Personal Branding. Curitiba: InterSaberes,
2021. 
FORNI, J. J. Gestão de Crises e Comunicação: o que gestores e pro�ssionais de comunicação
precisam saber para enfrentar crises corporativas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2022.   
INDRIUNAS, L. Prevenção e Gestão de Crises: preparando empresas para os desa�os da
comunicação. São Paulo: Senac São Paulo, 2020. (Série Universitária).  
PIMENTEL, M. de O.; RODRIGUES, F. C. Em Pauta: manual prático da comunicação organizacional.
2. ed. Curitiba: InterSaberes, 2018. 
Aula 5
Comunicação Empresarial
Vídeo Aula Encerramento
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Olá, estudante! Neste vídeo vamos relembrar os temas mais relevantes da disciplina
Comunicação Empresarial. Veremos a comunicação institucional, a comunicação interna, a
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/163844/pdf/0?code=kIY/lleJsqyNanl0TM7Adiw3Um/BwGMC0GwEEtJeXCotj7XY7dHhl8ncdmY/ctgQXIdr7fZ4CrujUH3XIRhrMA==
https://crisisconsultant.com/icm-annual-crisis-report/
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comunicação administrativa e a comunicação mercadológica, além de ferramentas utilizadas
para cada uma delas. Para �nalizar, veremos brevemente a gestão de crises. 
Ponto de Chegada
A comunicação empresarial começou a ser estruturada no Brasil apenas na década de 1960 –
em 1967 foi criada a Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje) –, mas foi
apenas nos anos 2000 que a comunicação passou a ser vista de uma forma mais integrada e
estratégica. 
Para que a comunicação seja efetiva, é preciso conhecer a importância dos elementos da
comunicação, que você verá na Figura 1. 
Figura 1 | Elementos da comunicação. Fonte: adaptada deRothmann e Cooper (2017). 
Alguns autores consideram a comunicação organizacional, a comunicação empresarial e a
comunicação corporativa sinônimos, e os termos costumam ser usados indistintamente no
Brasil para caracterizar todo trabalho de comunicação feito pelas organizações (Kunsch, 2003
apud Pimentel; Rodrigues, 2018; Ferreira; Malheiros, 2016).   
A comunicação empresarial envolve toda forma de comunicação das empresas, seja ela pública
ou privada. A comunicação empresarial contempla as comunicações institucional, interna,
administrativa e mercadológica, conforme você pode ver na Figura 2. Elas devem ser
interdependentes, formando o que chamamos de comunicação integrada, ou seja, para que a
comunicação empresarial seja de fato estratégica e ajude no alcance dos objetivos institucionais
é fundamental que elas sejam planejadas em conjunto.  
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Figura 2 | Comunicação empresarial. Fonte: adaptada de Kunsch (2019). 
Tavares (2010) acredita que a comunicação pode ser considerada a base para qualquer processo
administrativo, portanto, a comunicação administrativa é usada para propagar os processos e
procedimentos da empresa para os colaboradores. A comunicação administrativa diz respeito a
normas, regulamentos e manuais que a empresa segue. Estes devem guiar e orientar os
colaboradores em relação às suas atividades e processos na empresa (Pimentel; Rodrigues,
2018).  
Na Figura 3, você verá a composição da comunicação administrativa: 
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Figura 3 | Comunicação administrativa. Fonte: adaptada de Lupetti (2012). 
A comunicação interna tem como �nalidade proporcionar o alinhamento entre o público interno
da empresa, que são os colaboradores e mesmo os acionistas (Ferreira; Malheiros, 2016). Os
prestadores de serviços, independentemente se permanentes ou temporários, jovens aprendizes,
estagiários e trainees também devem ser considerados público interno. Ainda, há algumas
empresas que consideram os familiares de seu público-alvo nas ações de comunicação interna,
porque exercem in�uência (Schmitz, 2020). 
Na Figura 4 você verá algumas ferramentas que podem ser usadas na comunicação interna. 
Figura 4 | Comunicação interna. Fonte: adaptada de Rocha e Goldschmidt (2010) apud Aguiar et al. (2019), Ferreira e
Malheiros (2019) e Schmitz (2020). 
A comunicação externa é a direcionada ao público externo. Podemos dizer que tanto a
comunicação institucional quanto a comunicação mercadológica atendem a esses stakeholders
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– os objetivos são diferentes, mas o público pode ser o mesmo em algumas ações.  
No marketing, a promoção é um dos famosos 4Ps (produto, preço, praça e promoção), e por
meio do composto da promoção – também chamado de composto da comunicação de
marketing – as empresas promovem os produtos e serviços para os consumidores, comunicam
valor, constroem e mantêm um relacionamento com eles (Kotler; Armstrong, 2023).  
A comunicação mercadológica abrange toda a comunicação que alcance algum dos objetivos do
marketing (Lupetti, 2014). Na Figura 5, você conhecerá as principais ferramentas de promoção. 
Figura 5 | Comunicação mercadológica: ferramentas de promoção. Fonte: adaptada de Kotler e Armstrong (2023). 
A comunicação institucional tem como um de seus objetivos zelar pela imagem da empresa, e
entre as responsabilidades estão construir e fazer a manutenção da identidade corporativa da
empresa, levando em consideração sua a missão, visão e valores. A comunicação institucional
visa obter a con�ança, a simpatia e a credibilidade dos stakeholders. Na Figura 6 você conhecerá
a sua composição. 
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Figura 6 | Comunicação institucional. Fonte: adaptada de Kunsch (2019). 
E, assim, �nalizamos nossa revisão.  
É Hora de Praticar!
A comunicação é fundamental, e é necessário que as empresas se organizem e se planejem para
usá-la da maneira mais assertiva possível.  
Para que de fato a comunicação alcance os objetivos estratégicos e seja verdadeiramente
assertiva, é necessário que as faces da comunicação empresarial – institucional, interna,
administrativa e mercadológica – estejam alinhadas entre si e com os objetivos estratégicos da
empresa.  
Imagine que você tenha sido contratado para trabalhar na área de comunicação de uma empresa
de médio porte que faz prestação de serviços para outras empresas. Alguns dos principais
serviços oferecidos são limpeza e jardinagem.  
A empresa conta com cerca de 100 colaboradores diretos, divididos entre administrativos e
operacional, e alguns deles �cam todo o tempo nos clientes.  
Atualmente, a empresa não tem �uxo de�nido para as atividades que são realizadas. É feito um
treinamento quando os colaboradores são contratados, mas, no geral, não há um padrão
estabelecido. Também não existe planejamento a respeito da comunicação interna, nenhuma
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das ferramentas não são usadas, não há um mural. Os clientes chegam até a empresa por meio
de indicação, uma vez que não há ação mercadológica para atrair ou manter os clientes. 
Você deverá estruturar o departamento de comunicação da empresa. Quais seriam as suas
ações ou recomendações? 
Considerando o descritivo, a empresa não conta com ação formal alguma que esteja relacionada
à comunicação. 
Re�ita a respeito de planejamento estratégico e objetivos. 
Olá estudante, chegamos ao encerramento da unidade!
Vamos realizar a experiência presencial que irá consolidar os conhecimentos adquiridos? É a
oportunidade perfeita para aplicar, na prática, o que foi aprendido em sua disciplina. Vamos
transformar teoria em vivência e tornar esta etapa ainda mais signi�cativa. Não perca essa
chance única de colocar em prática o conhecimento adquirido.
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Fonte: elaborada pela autora. 
AGUIAR, F. R. de. et al. Comunicação Interna. Porto Alegre: Sagah, 2019. 
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FERREIRA, P. I.; MALHEIROS, G. Comunicação Empresarial: planejamento, aplicação e resultados.
São Paulo: Atlas, 2016. 
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 18. ed. Porto Alegre: Bookman, 2023. 
KUNSCH, M. M. K. Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas. São
Caetano do Sul: Difusão, 2019. 
LUPETTI, M. Gestão Estratégica da Comunicação Mercadológica: planejamento. 2. ed. São Paulo:
Cengage Learning, 2012. 
PIMENTEL, M. de O.; RODRIGUES, F. C. Em Pauta: manual prático da comunicação organizacional.
2. ed. Curitiba: InterSaberes, 2018. (Série Excelência em Jornalismo). 
ROTHMANN, I.; COOPER, C. L. Fundamentos da Psicologia Organizacional e do Trabalho. 2. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2017. 
SCHMITZ, A. Manual de Comunicação Organizacional. Florianópolis: Combook, 2020. 
TAVARES, M. Comunicação Empresarial e Planos de Comunicação: integrando teoria e prática. 3.
ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
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Unidade 4
Tecnologia e Inovação em Processos Administrativos e na Comunicação Empresarial
Aula 1
Tecnologia e automação de processos administrativos
Videoaula: Tecnologia e automação de processos administrativos
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Estudante, assista ao vídeo a seguir, que aborda em detalhes como os sistemas de ERP e CRM
são estruturados, e no qual você verá os programas mais conhecidos no mercado. Você
encontrará informações valiosas que podem contribuir para o seu conhecimento e
desenvolvimento acadêmico e pro�ssional. Não deixe de assistir até o �nal para aproveitar ao
máximo todo o conteúdo disponível. 
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Ponto de Partida
Nesta aulaveremos a importância das tecnologias no processo de automatização de um
escritório e as principais ferramentas disponíveis para esse �m, como ERP e CRM. Em um mundo
cada vez mais tecnológico, é fundamental usar ferramentas que auxiliam a lidar com
informações de maneira ágil e e�ciente. 
Discutiremos como essas ferramentas podem contribuir para o sucesso de um negócio e como
tal aprendizado pode contribuir para o desenvolvimento de sua carreira. Será uma oportunidade
para conhecer e explorar algumas das principais ferramentas disponíveis e entender como elas
podem ser aplicadas em diferentes contextos. 
Aproveite ao máximo as informações compartilhadas e incorpore as ferramentas apresentadas
em seu dia a dia pro�ssional. 
Lembre-se de que cada aula é uma oportunidade para aprender coisas novas e se desenvolver.
Cada momento que você investe no aprendizado em suas aulas é um passo em direção ao seu
sucesso acadêmico e pro�ssional. 
Vamos Começar!
A tecnologia é amplamente utilizada em nossas vidas, tanto pessoal quanto pro�ssionalmente,
tornando-se uma realidade inescapável.  
Segundo Cohen (2017), “Inovação signi�ca que as empresas não podem �car paradas quando as
tecnologias e as preferências dos consumidores estão mudando.” 
A atual sociedade depende do uso de tecnologias para exercer suas atividades cotidianas, o que
exige que empresas busquem tecnologias para ajudar no dia a dia de seus processos.  
A automação de processos tem se tornado uma importante estratégia para aumentar a
produtividade e a e�ciência nas empresas; podemos observar que as indústrias vêm cada vez
mais buscando automatizar suas linhas de produção. No entanto, sabemos que uma empresa
não é só produção, existem também as demandas administrativas, e automatizar um escritório
pode ser uma excelente estratégia para as empresas. 
A automação de um escritório implica a aplicação de tecnologias e inovações, principalmente
softwares, com o objetivo de executar tarefas rotineiras de forma automatizada, liberando tempo
para outras atividades e tarefas. Entretanto, a simples adoção de ferramentas de automação não
é su�ciente para garantir o sucesso do processo.  
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É fundamental que o escritório avalie e adapte seus processos, criando �uxos organizados e
estratégicos e, somente após esta fase, busque as ferramentas adequadas que possam atender
às necessidades e per�s especí�cos do negócio. 
Normalmente, as empresas empregam automação de processos para otimizar operações e
custos e maximizar ações e resultados de recursos humanos (Santos; Pereira; Vasconcelos,
2020). 
A automação de um escritório propicia uma série de benefícios para a empresa, como melhoria
da precisão dos dados, facilidade na organização das atividades, redução dos custos, maior
clareza e agilidade das informações, e padronização de operações, entre outros benefícios. 
Existem vários softwares para automatização dos processos de escritórios, como SCM (gestão
da cadeia de abastecimento) e TPS (sistema de processamento de transações), e entre eles
vamos destacar dois: CRM e ERP. 
Figura 1 | ERP. Fonte: Freepik.
ERP vem do termo em inglês Enterprise Resource Planning, que tem como tradução literal
planejamento de recursos empresariais.  
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Esse tipo de sistema foi desenvolvido ao longo de mais de um século, inicialmente de forma
isolada. O engenheiro Ford Whitman Harris criou o modelo EOQ (Economic Order Quantity) para
programar a produção e, posteriormente, a empresa Black & Decker utilizou um sistema
semelhante para planejar as necessidades de materiais, denominado MRP (Material
Requirements Planning). Em 1983, surgiu uma nova metodologia chamada MRP II
(Manufacturing Resource Planning). Com o passar dos anos, as ferramentas evoluíram, e
segundo Ptak e Schragenheim, o sistema ERP (Enterprise Resource Planning) surgiu nos anos
1990 (Ptak; Schragenheim, 2003). 
Figura 2 | CRM. Fonte: Freepik. 
A tradução para o português do termo em inglês Customer Relationship Management é gestão
de relacionamento com o cliente.  
Atualmente, as empresas utilizam o CRM para manter e estreitar seus relacionamentos com seus
clientes, o CRM permite saber mais a respeito do per�l de cada um deles, ampliando a venda, o
que consequentemente pode aumentar o lucro de forma simultânea. 
Todo negócio para ter sucesso deve ter como base um plano, um projeto, e segundo Catena
(2012), "A gestão de projetos é uma abordagem que busca garantir que os projetos da empresa
sejam concluídos dentro do prazo e do orçamento previstos, e que atinjam os objetivos
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de�nidos" (p. 209). E um bom projeto, para qualquer negócio, precisa de vendas, e venda precisa
de cliente; dessa forma, incluir o uso de um CRM no projeto da empresa se torna essencial.  
A implementação de ferramentas estratégicas em um ambiente de escritório automatizado pode
proporcionar benefícios signi�cativos para a gestão de projetos em uma empresa, tornando-a
mais e�caz, e�ciente e harmoniosa.
Siga em Frente...
Compreendendo que a automação de um escritório por meio da aplicação de tecnologias
desempenha um papel crucial na otimização e e�ciência operacional de um empreendimento, é
de suma importância adquirir um conhecimento aprofundado acerca das ferramentas a serem
adotadas nesse processo. É notável que a seleção de qualquer ferramenta acarretará
adaptações no ambiente de escritório. Nesse sentido, é pertinente apresentar os objetivos e as
funcionalidades dos sistemas ERP e CRM.  
ERP 
O principal objetivo de um sistema integrado de gestão empresarial (ERP) é reunir e integrar os
diversos setores da empresa, bem como comunicar-se com parceiros, clientes e fornecedores.  
A concentração de informações em uma única plataforma possibilita aos gestores tomadas de
decisões mais precisas e assertivas, reduzindo custos e aumentando o lucro, que é o objetivo
primordial de qualquer empreendimento. O uso adequado de um sistema de ERP pode viabilizar
ações mais rápidas em todos os setores da empresa, uma vez que muitos procedimentos são
repetitivos e demandam a coleta de informações de diversos lançamentos.  
Diante do cenário em que todos os departamentos dependem uns dos outros, o uso de um ERP
torna-se primordial, pois permite o acesso a dados e análises con�áveis. O sistema de ERP reúne
informações de todos os setores, possibilitando a geração de relatórios de informações
cruzadas, a �m de criar planos e projetos mais assertivos e ter clareza no andamento da
companhia. 
O sistema de ERP é geralmente composto por módulos ou partes de gestão, cada um contendo
informações de diferentes departamentos ou áreas de uma empresa, como logística, �nanceiro e
vendas, entre outros. Todos os módulos estão conectados a um mesmo banco de dados, o que
possibilita a integração e o cruzamento de informações.  
A adoção de um sistema ERP pode trazer diversas vantagens, como maior produtividade,
insights embasados em relatórios, agilidade na emissão de relatórios e diminuição de riscos.  
CRM 
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De acordo com Kotler (2010), conhecer o cliente provém da interação, da relação e do
comportamento que ele manifesta, que inclui a compra, o atendimento e o que faz com que ele
retorne para novas compras. 
Diante dessa a�rmação de Kotler, entendemos que conhecer o cliente se torna essencial para um
bom relacionamento e planejamento de qualquer negócio. 
O CRM, ou Customer Relationship Management, é um sistema que além de conter dados do per�l
dos clientes, tem o objetivo de registrar todas as interações realizadas com os clientes, a �m de
aprimorar o relacionamento com eles e obter informações precisas e ágeis para a tomada de
decisões assertivas nas ações de marketing, publicidade, propaganda e vendas.  
Ao registrar todas as interações com o cliente, o CRM permite que a empresao trate de forma
personalizada, oferecendo um atendimento diferenciado e valorizando a relação com o cliente.
Com um relatório gerado pelo sistema, é possível atender diversos clientes, sabendo quais
informações já foram coletadas de cada um deles. 
O uso do CRM não se limita apenas a melhorar o relacionamento com os clientes, mas também
pode ser uma ferramenta útil na distribuição de clientes dentro da empresa, permitindo a criação
de ações personalizadas para cada um ou grupo. Entre as ações que podem ser aprimoradas
com a utilização do CRM, destacam-se: direcionamento para os vendedores ou áreas corretas,
segmentação por regiões ou cidades, identi�cação da etapa do cliente em um funil de vendas,
identi�cação de oportunidades de negócios, e organização e controle do processo comercial. 
Tanto para o CRM quanto para o ERP, há disponibilidade de sistemas físicos e em nuvem. Os
sistemas físicos são instalados em máquinas ou servidores próprios, enquanto os sistemas em
nuvem, que vêm sendo amplamente adotados, dispensam a necessidade de instalação em
computadores locais e permitem acesso remoto de qualquer lugar. Há ainda a opção de
sistemas híbridos, que exigem instalação local, mas também utilizam serviços em nuvem para
backups e acessos remotos. 
Vamos Exercitar?
Como você já conheceu o conceito de automatização de escritório, ERP e CRM e a vantagem do
uso das ferramentas, examinaremos exemplos de como uma automatização implementada pode
contribuir para o sucesso de uma empresa. 
Quanto às tecnologias em processos de automação de escritório consideremos, por exemplo,
um cenário em que você seja responsável por gerenciar uma grande indústria de alimentos.
Nesse contexto, focalizaremos nossa análise na contratação de um novo colaborador. 
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Embora a contratação de um funcionário pareça simples à primeira vista, o processo envolve
várias tarefas e múltiplos processos, além de envolver diversos departamentos, já que o novo
contratado deverá passar por treinamentos e integração. 
O processo de contratação de um funcionário envolve uma série de etapas, como: 
1. Captação de candidatos. 
2. Controle das etapas do processo de recrutamento. 
3. Registro de dados pessoais. 
4. Organização de treinamentos/integração. 
5. Designação de mentores/treinadores. 
�. Liberação de acessos aos sistemas.  
Assim, ao automatizar esse processo, haverá um aumento na e�ciência e centralização de todas
as etapas em um só lugar, proporcionando uma visibilidade do status do processo para todos os
envolvidos. 
Exemplo de ERP e CRM: 
Em empresas de diversos setores, é essencial dispor de informações precisas e em tempo real,
para competir e prosperar no mercado. Para avaliar seu desempenho, muitas empresas utilizam
análises de EBITDA e/ou DRE, que são ferramentas que consolidam informações de vários
setores e fornecem uma visão dos custos e lucros da empresa em determinado período. Sem um
bom ERP, reunir as informações dos setores para análise seria uma tarefa árdua e demandaria
muito tempo dos gestores de cada departamento.  
O ERP também ajuda a resolver problemas especí�cos em cada setor. Na produção, por exemplo,
o sistema poderá fornecer dados para a previsão de insumos, pois a falta de alguma matéria-
prima na produção pode acarretar grandes prejuízos para a empresa, como a perda de vendas e
até mesmo de clientes.  
Além do controle de estoque, o ERP também pode ajudar na administração de pessoal,
controlando horas extras, por exemplo.  
Após a indústria gerir bem seus funcionários e produção, é fundamental ter uma equipe
comercial bem-organizada e uma equipe de marketing bem-informada para o planejamento de
ações e promoções futuras. Nesse momento, torna-se necessário o uso de um sistema de
gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) que se integre ao ERP. 
Nos últimos anos, o mercado passou por transformações signi�cativas, especialmente no que se
refere ao varejo. É possível observar que as vendas não são mais restritas a canais físicos, e
cada vez mais o e-commerce tem se fundido com outros canais. Nesse sentido, a capacidade de
oferecer opções diferenciadas de venda e envio de produtos depende da existência de dados
integrados. Nesse contexto, um sistema ERP unido a um CRM pode ajudar a área de vendas a
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reduzir a desistência de compras, melhorar conversões de sites e redes sociais, aumentar o
ticket médio dos pedidos e aumentar o retorno do cliente.  
No que se refere à venda por atacado, o CRM pode auxiliar no relacionamento com o cliente,
mantendo registros de todas as negociações e interações realizadas com cada um. Além disso, é
possível ter acesso a todos os dados importantes e relevantes do cliente, permitindo que cada
vendedor atenda vários clientes e direcione produtos e serviços que sejam adequados a cada
cliente e, ainda assim, ter informações precisas e atualizadas de cada um, gerando um
relacionamento mais próximo e individualizado. 
Saiba mais
Veja, a seguir, os ERP e CRM mais usados. 
Nos sites destes sistemas, constam várias informações e artigo que ajudarão você. 
Bitrix 24. 
Bling. 
Salesforce. 
SAP. 
Referências
CATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e
prática [livro eletrônico]. Curitiba: InterSaberes, 2012.  
COHEN, W. A. Peter Druker: melhores práticas. Como aplicar os métodos de gestão do maior
consultor de todos os tempos para alavancar os resultados do seu negócio. São Paulo: Autêntica
Business, 2017.  
KOTLER, P. Marketing 3.0: As forças que estão de�nindo o novo marketing centrado no ser
humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.  
LAGE JÚNIOR, M. Mapeamento de processos de gestão empresarial [livro eletrônico]. Curitiba:
InterSaberes, 2016.  
PTAK, C. A.; SCHRAGENHEIM, E. ERP: Tools, Techniques, and Applications for Integrating the
Supply Chain. Boca Raton: CRC Press, 2013.  
https://www.bitrix24.com.br/
https://bling.com.br/
https://www.salesforce.com/br/
https://www.sap.com/brazil/index.html
Disciplina
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
SANTOS, F.; PEREIRA, R.; VASCONCELOS, J. B. Toward robotic process 
automation implementation: an end-to-end perspective. Business Process Management 
Journal, v. 26, n. 2, p. 405–420, 2020. 
Aula 2
Inovação em processos administrativos
Videoaula: Inovação em processos administrativos
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Estudante, este vídeo é dedicado à temática da inovação em processos administrativos,
abordando especi�camente a gestão ágil de projetos e o design thinking. Assista atentamente ao
conteúdo apresentado, que aborda de forma detalhada e visual as aplicações dessas
metodologias e conceitos. Você encontrará informações valiosas, capazes de contribuir
signi�cativamente para o seu crescimento e desenvolvimento tanto no âmbito acadêmico quanto
pro�ssional. 
No vídeo, exploraremos em profundidade os princípios e práticas fundamentais da gestão ágil de
projetos e do design thinking, destacando suas vantagens e a forma como podem ser
efetivamente aplicados no contexto dos processos administrativos. Além disso, serão
compartilhados exemplos práticos e casos de sucesso que ilustram a e�cácia dessas
abordagens, proporcionando uma compreensão mais clara e uma visão mais abrangente de sua
relevância. 
Ponto de Partida
Nos últimos anos, tem havido um crescente reconhecimento da importância da inovação nos
processos administrativos como um meio para as empresas se destacarem em seus respectivos
mercados. Nesse contexto, é crucial que os gestores estejam atentos às dinâmicas competitivas
e se esforcem para implementar melhorias em suas organizações. Para isso, é altamente
Disciplina
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E
COMUNICAÇÃO EMPRESARIALrecomendável que essas melhorias sejam embasadas em metodologias modernas, testadas e
comprovadas, como é o caso das metodologias de gestão ágil de projetos e design thinking, que
serão abordadas nesta aula. 
Esta aula ajudará você a criar estratégias de implementação dessas metodologias, bem como
suas principais características e benefícios.  
Esperamos que você aproveite ao máximo as informações compartilhadas durante a aula e se
sinta capacitado para incorporar as ferramentas e técnicas apresentadas em seu cotidiano
pro�ssional. 
Vamos iniciar? Bons estudos.  
Vamos Começar!
No contexto da globalização e da era digital, as empresas e negócios enfrentam uma
concorrência acirrada no mercado. Nesse cenário, é fundamental que as organizações estejam
atentas a novas formas de gerir seus empreendimentos. Uma das principais soluções está na
inovação do próprio negócio, e essa inovação deve começar pela administração da empresa. A
inovação diz respeito ao processo de introduzir algo novo ou fazer melhorias signi�cativas em
produtos, serviços, processos ou modelos de negócios existentes.  
Conforme a�rmou Drucker (2016), todo empresário bem-sucedido que ele conheceu tinha certas
semelhanças que estavam ligadas à prática sistemática da inovação.  
Toda empresa, independentemente do seu tamanho, é composta por processos que são
responsáveis pelos resultados alcançados. Portanto, se uma empresa deseja e precisa mudar, é
essencial que ela inicie a transformação pelos processos administrativos. A inovação de
processos administrativos pode ser de�nida como um conjunto de ações baseado nas
mudanças que ocorrem nas etapas dos produtos ou serviços de uma empresa. A inovação de
processos administrativos traz vários benefícios, como o aumento de produtividade e a redução
de custos. Ela observa as necessidades do negócio e implementa as mudanças necessárias para
transformar o ambiente organizacional da empresa. 
A partir de tal contexto, há diferentes formas de inovar, seja no produto ou nos processos, e para
inovar nos processos administrativos, é necessário utilizar metodologias e ferramentas como a
gestão ágil de projetos e o design thinking.  
Metodologias ágeis são de�nidas como processos aplicados ao desenvolvimento de software de
maneira a permitir que eles sejam iterativos, incrementais, auto-organizados e emergentes
(Lindvall et al., 2002). 
Disciplina
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
Quanto à gestão ágil de projetos, consiste em um conjunto de técnicas que visam otimizar o
processo de entrega de um projeto, tornando-o mais rápido e e�caz. Nessa abordagem, o
trabalho é realizado em ciclos curtos e pacotes de entregas, e as características principais
incluem: 
Adaptação: em vez de trabalhar com um planejamento rígido, o planejamento é feito ao longo do
processo, ou seja, vai se adaptando conforme o andamento das etapas. 
Pacotes de entregas: na organização do projeto, são criados pacotes para serem entregues, os
quais são detalhados e preparados. 
Transparência: dá visibilidade às ocorrências e aos problemas, discutindo de forma coletiva a �m
de identi�car soluções mais rapidamente. 
Por sua vez, o design thinking é uma abordagem que busca resolver problemas e criar soluções
inovadoras, colocando o indivíduo ou o cliente no centro do processo. Essa metodologia utiliza
habilidades e técnicas do design para explorar e desenvolver soluções criativas centradas no ser
humano. 
"O Design Thinking se baseia na capacidade de ser intuitivo, reconhecer padrões, desenvolver
ideias que tenham um signi�cado emocional além do funcional e nos expressar por meio de
mídias além de palavras ou símbolos" (Brown, 2010). 
Hebert (1969) já destacava a importância de utilizar o design como forma de pensamento, mas
foi David Kelley, professor da Universidade de Stanford, e seu colega Tim Brown, que cunharam o
termo "design thinking" no livro Design Thinking – Uma metodologia poderosa para decretar o �m
das velhas ideias. 
Siga em Frente...
Conforme previamente discutido, é evidente o considerável crescimento de empresas que
adotam práticas inovadoras em seus processos. Diante dessa constatação, torna-se essencial
que os gestores demonstrem uma percepção aguçada em relação à concorrência e empreendam
esforços para implementar tais melhorias em seus negócios. Ao fazer isso, poderão obter
benefícios signi�cativos, como a redução de custos e a inovação de produtos, além do aumento
da rentabilidade e do poder competitivo. 
No entanto, é importante ressaltar que a implementação da inovação em processos
administrativos não é uma tarefa trivial. Essas transformações ocorrem em um nível estrutural e
exigem um alto nível de esforço e comprometimento por parte de todos os envolvidos. 
Disciplina
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
 Dessa forma, é crucial observar alguns pontos relevantes no contexto da implementação da
inovação em processos administrativos: 
Análise diagnóstica: fazer a identi�cação e a análise minuciosa dos principais pontos positivos e
negativos dos processos vigentes. 
Adesão metodológica: fazer uma cuidadosa seleção do método a ser implementado, como o
design thinking ou a gestão de projetos ágeis, levando em consideração a a�nidade da equipe
com a metodologia escolhida. 
Expectativas da equipe: estabelecer um alinhamento com todos os membros envolvidos,
de�nindo de forma clara as metas e objetivos desejados, bem como garantindo o
comprometimento individual de cada um. 
Documentação: registrar minuciosamente todas as etapas do processo, desde o início até a
conclusão, com o propósito de documentar e preservar informações relevantes para futuras
implementações ou modi�cações. 
Adoção de tecnologia: procurar usar tecnologias que possam otimizar a e�ciência dos
processos, selecionando aquelas que se adequem adequadamente às necessidades do projeto.
No contexto da adoção de tecnologias e metodologias, a incorporação da gestão ágil de projetos
e do design thinking emerge como uma necessidade crucial.  
Gestão ágil de projetos 
No âmbito da gestão ágil, é possível empregar diversas metodologias que contribuirão para a
otimização dos processos organizacionais. Essas metodologias você vê a seguir. 
Scrum 
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Figura 1 | Scrum. Fonte: Freepik. 
Scrum é uma metodologia colaborativa que enfatiza a participação e o envolvimento de todos os
interessados no projeto. Essa abordagem ágil de projetos baseia-se na divisão do trabalho em
iterações denominadas "sprints", nas quais as atividades do projeto são realizadas por meio de
ciclos menores, com prazos prede�nidos para sua conclusão.  
Kanban 
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Figura 2 | Kamban. Fonte: Freepik. 
É uma ferramenta de gestão visual que, embora simples, revela-se poderosa em sua aplicação.
Sua principal característica consiste na utilização de um quadro, geralmente dividido em três
colunas: "a fazer", "fazendo" e "feito". Sob cada uma dessas colunas, são posicionados post-its
(em versões manuais) ou cards (em versões digitais), que representam as tarefas a serem feitas.
À medida que as atividades progridem, os cards ou post-its são movidos ao longo do quadro,
re�etindo seu respectivo estado de conclusão. 
Lean 
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Figura 3 |  Metodologia Lean. Fonte: Freepik. 
A metodologia Lean, por sua vez, tem como objetivo otimizar o processo de um projeto ao
minimizar o desperdício e concentrar-se exclusivamente nas atividades necessárias. 
Design thinking 
O design thinking, como discutido anteriormente, apresenta uma abordagem diferenciada para a
concepção de processos e projetos, semelhante à forma como o design grá�co considera
diversos aspectos e detalhes. Essa metodologia sugere que apliquemos a mesma mentalidade
para a estruturação dos processos de um negócio. 
Para uma aplicação e�caz dessa metodologia, sugere-se a sequência de etapasa seguir: 
Imersão e empatia: nessa fase, realiza-se uma pesquisa aprofundada para obter dados internos e
externos da empresa.  
De�nição do problema: após a coleta de dados, é crucial re�nar e de�nir claramente o problema
com base nas informações levantadas. 
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Geração de ideias: nessa etapa, busca-se gerar muitas ideias e soluções. Técnicas de
brainstorming podem ser aplicadas para explorar todas as possibilidades e estimular a
criatividade. 
Implantação: chega o momento de implementar as ideias levantadas. Essa etapa envolve a
seleção das soluções mais promissoras e a elaboração de planos concretos para sua
implementação. 
Vamos Exercitar?
A aplicação da inovação em processos administrativos engloba a adoção de novas ideias,
tecnologias e abordagens para aprimorar a e�ciência, a produtividade e a qualidade dos
processos em uma organização. Nesse sentido, o uso do design thinking e da gestão ágil de
projetos pode ser exempli�cado como formas de realizar essa inovação. 
A administração de uma empresa envolve a gestão de diversos processos e projetos, além da
análise de diversos fatores, como concorrência, evolução do mercado e modernização de
processos. Para você, como gestor de um negócio, é essencial estar atento às melhorias
disponíveis no mercado que possam contribuir para tornar o negócio mais produtivo e rentável.
Dessa forma, a inovação deve fazer parte da rotina empresarial e qualquer gestor. 
É necessário, portanto, analisar como é possível remodelar o negócio periodicamente, buscando,
assim, uma vantagem competitiva e a não estagnação. Para isso, pode-se usar a metodologia do
design thinking para analisar e de�nir quais melhorias podem e devem ser implementadas na
empresa. Essa metodologia nos leva a pensar de forma diferenciada acerca dos processos e
projetos, assim como ocorre no design grá�co, considerando diversos aspectos e detalhes de um
projeto. Essa abordagem sugere que apliquemos a mesma mentalidade para a estruturação dos
processos e projetos de um negócio. 
Uma vez de�nidas as ações de mudanças necessárias e desejadas, é preciso criar um projeto
para implementá-las, e a gestão ágil de projetos pode ser empregada nesse contexto. Para uma
aplicação e�ciente dessa abordagem, alguns passos são indicados. Primeiramente, é
fundamental documentar o planejado, ou seja, estabelecer as metas e objetivos do projeto e criar
um escopo. Em seguida, é necessário escolher as ferramentas e metodologias adequadas, como
o Scrum, Kanban e Lean, de�nindo quais serão utilizadas no projeto. Lembrando que podem ser
aplicadas mais que uma metodologia no mesmo projeto. Por exemplo, podemos utilizar a
metodologia Lean para pensar como otimizar ao máximo os processos, eliminando etapas, ou
agrupando pacotes de entregas, depois usar o Kanban para gerir etapas do projeto e suas
movimentações, e em cada etapa, nas quais possivelmente há várias entregas, utilizar o Scrum.  
Outro passo relevante é treinar e orientar os envolvidos, alinhando todos os participantes
internos e externos da empresa e fornecendo o devido treinamento das ferramentas e métodos
que serão utilizados, design thinking e/ou gestão de projetos ágeis. Além disso, é essencial
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implantar o projeto, acompanhar seu desenvolvimento e realizar ajustes quando necessário, pois
é comum que um projeto demande alterações ao longo do tempo. Por �m, é importante colher os
resultados alcançados. 
É fundamental ressaltar que, além das tecnologias empregadas, é a ideia por trás dessas
abordagens que precisa ser adotada. A inovação não se restringe apenas às ferramentas
utilizadas, mas sim à mentalidade de buscar constantemente melhorias nos processos
administrativos e na disposição para experimentar novas abordagens. 
Saiba mais
A seguir, indicamos materiais, de acordo com o tema, que você encontra em nossa biblioteca.  
Criatividade e Inovação. 
Gestão da Inovação. 
Empreendedorismo e inovação. 
Conheça o site da ferramenta gratuita Trello, com a qual você consegue visualizar a gestão de
projetos pela metodologia Kanban. 
Referências
BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o �m das velhas ideias. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2010.  
CATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e
prática [livro eletrônico]. Curitiba: InterSaberes, 2012.  
DRUCKER, P. Inovação e Espírito Empreendedor: Práticas e Princípios. São Paulo: Cengage
Learning, 2016.  
LAGE JÚNIOR, M. Mapeamento de processos de gestão empresarial [livro eletrônico]. Curitiba:
InterSaberes, 2016.  
LINDVALL, M. et al. Empirical �ndings in agile methods. Proceedings of Extreme Programming
and agile methods XP/Agile Universe, p. 197–207, 2002.  
PTAK, C. A.; SCHRAGENHEIM, E. ERP: Tools, Techniques, and Applications for Integrating the
Supply Chain. Boca Raton: CRC Press, 2019.  
http://biblioteca-virtual.com/detalhes/ebook/6087052854aa8872fb666a27
http://biblioteca-virtual.com/detalhes/ebook/608704d854aa8872fc616e46
http://biblioteca-virtual.com/detalhes/ebook/6087058854aa8872fb666ca7
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SIMON, H. A. The Science of the Arti�cial. Cambridge: Mit Press, 1996.  
Aula 3
Tecnologia e comunicação empresarial
Videoaula: Tecnologia e comunicação empresarial
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Estudante, este vídeo trata do tema central de nosso estudo: tecnologias da informação e
comunicação (TIC), comunicação e gestão de mudanças, e mídias sociais. Assista atentamente
ao conteúdo apresentado, uma vez que por meio de recursos visuais, será demonstrada a
importância desse tema e dos benefícios decorrentes de sua implementação. Você encontrará
informações valiosas, capazes de contribuir signi�cativamente para seu crescimento e
desenvolvimento, tanto no âmbito acadêmico como no pro�ssional. 
No decorrer do vídeo, serão explorados em profundidade os princípios e práticas fundamentais
das TIC, de comunicação, gestão de mudanças e mídias sociais, além de sua efetiva aplicação
no contexto dos processos administrativos. Exemplos práticos serão compartilhados, ilustrando
a e�cácia dessas abordagens e proporcionando uma compreensão clara e uma visão abrangente
de sua relevância. 
Bons estudos! 
Ponto de Partida
Olá, estudante! Esta aula aborda as tecnologias da informação e comunicação (TIC),
comunicação e gestão de mudança, e mídias sociais. Exploraremos a importância desses
conceitos no contexto empresarial e as oportunidades que surgem a partir de sua
implementação. Veremos como as TIC revolucionaram a forma como nos comunicamos e como
as empresas podem se adaptar às mudanças para se manterem competitivas. Além disso,
discutiremos a relevância das mídias sociais como ferramentas de interação e engajamento com
clientes, fornecedores e funcionários. Prepare-se para uma jornada de aprendizado a respeito
desses temas essenciais para o sucesso organizacional. 
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Vamos Começar!
Ao longo dos últimos anos, tem sido amplamente reconhecida a evolução do mundo,
principalmente no contexto das transformações digitais.  
A partir do �nal da década de 60, a gama de serviços de informação e comunicação disponíveis
para consumidores residenciais e usuários comerciais nas nações que contam com tecnologia
avançada vem crescendo incessantemente. O futuro desses serviços dependerá das interações
estratégicas e estruturais de �rmas especializadas em conteúdo, condutores e componentes
(Dholakia; Mundorf; Dholakia, 1997). 
Os avanços tecnológicos têm permeado todas as áreas empresariais, incluindo a comunicação,
tornando-se um tema de relevância inquestionável. Nesse sentido, é de suma importância que ostático e operacional trará uma visão ímpar para sua formação pro�ssional e
acadêmica a respeito dos processos administrativos e da comunicação empresarial.
Independentemente do porte ou setor da empresa, é de fundamental importância entender essas
diferenças com o intuito de exercer o seu trabalho de maneira correta e de acordo com as
necessidades da organização. Portanto, não perca a oportunidade de aprimorar seus
conhecimentos e se preparar para um futuro de sucesso. Bons estudos! 
Vamos Começar!
O planejamento empresarial é um processo fundamental para o sucesso de qualquer
organização, independentemente do seu tamanho ou setor de atuação, e ajuda a de�nir objetivos
e metas e criar estratégias para alcançá-los, levando em consideração as mudanças do mercado
e do ambiente empresarial (Jones; George, 2011). 
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Nesse sentido, Chiavenato (2014) destaca que existem três tipos principais de planejamento
empresarial: estratégico, tático e operacional. Cada tipo de planejamento desempenha um papel
especí�co na de�nição de metas, estratégias e táticas para garantir a e�cácia da estratégia
empresarial, conforme mostrado na Figura 1. 
Figura 1 | Relação dos planos estratégico, tático e operacional com a hierarquia organizacional. Fonte: adaptada de
Chiavenato (2014). 
A hierarquia empresarial está diretamente relacionada a esses planos, pois cada nível hierárquico
tem suas próprias responsabilidades na de�nição e implementação dos planos. A alta
administração é responsável pelo plano estratégico, os gerentes de nível médio pelo plano tático,
e os supervisores e funcionários operacionais pelo plano operacional. Esses planos se interligam,
formando uma estrutura de planejamento integrada que permite a coordenação e a consecução
dos objetivos organizacionais em todos os níveis hierárquicos (Chiavenato, 2014). 
O planejamento estratégico ou institucional é o processo de de�nição da direção geral da
empresa, seus objetivos e metas a longo prazo, e as principais estratégias para alcançá-las. O
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planejamento estratégico é realizado pela alta administração e geralmente abrange um período
de 3 a 5 anos, dependendo do porte e setor da empresa. O objetivo do planejamento estratégico
é garantir a perenidade, a sustentabilidade e o crescimento da empresa a longo prazo, levando
em consideração os desa�os e oportunidades do mercado a partir da visão, missão, valores e
diretrizes propostas pela empresa, bem como a identi�cação dos principais riscos e
oportunidades existentes no mercado (Chiavenato, 2014).  
O planejamento tático ou intermediário é a etapa seguinte à de�nição do planejamento
estratégico. De fato, é o desdobramento do planejamento estratégico, e busca de�nir planos e
táticas para alcançar as metas de curto prazo e apoiar a estratégia empresarial de longo prazo. É
geralmente conduzido pelos gerentes de nível intermediário e abrange um período de 1 a 3 anos,
dependendo do porte e setor da empresa. O objetivo do planejamento tático é implementar e
ajustar a estratégia empresarial, adaptando-se a mudanças no mercado e identi�cando
oportunidades para a empresa, visando garantir que as metas estratégicas sejam alcançadas de
forma e�ciente (Chiavenato, 2014). 
Já o planejamento operacional é a execução de planos e tarefas especí�cas para alcançar as
metas de curto prazo de�nidas no planejamento tático. É realizado pelos gerentes de nível
operacional e envolve a alocação de recursos e a gestão das operações diárias. O objetivo do
planejamento operacional é garantir que as atividades da empresa estejam alinhadas com a
estratégia empresarial e que os objetivos de curto prazo sejam alcançados (Chiavenato, 2014). 
Todas as etapas do planejamento devem estar interligados e trabalhar em conjunto para garantir
o cumprimento da estratégia empresarial. Importante ressaltar que o planejamento estratégico
fornece a direção geral da empresa, o planejamento tático transforma a estratégia em ações
especí�cas, e o planejamento operacional executa essas ações no cotidiano da empresa. 
Um dos principais benefícios do planejamento empresarial é que ele permite que as empresas
sejam mais ágeis e respondam às mudanças do mercado de forma mais e�caz. Quando uma
empresa tem um planejamento estratégico sólido, ela é capaz de antecipar mudanças no
mercado e se adaptar rapidamente para se manter à frente da concorrência. 
Outro benefício do planejamento empresarial é que ele ajuda a empresa a usar seus recursos de
forma mais e�ciente. Com um planejamento sólido, a empresa é capaz de identi�car quais
recursos são necessários para alcançar seus objetivos e onde eles devem ser alocados para
obter o máximo impacto.
Siga em Frente...
O planejamento empresarial é uma prática essencial para o sucesso de qualquer organização.
Cada nível tem seu próprio conjunto de planos que são importantes para alcançar os objetivos
gerais da empresa. 
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Nesse sentido, é importante destacar a relação do planejamento empresarial com a hierarquia
organizacional. No planejamento estratégico, o nível mais alto de planejamento empresarial
envolve a de�nição dos objetivos gerais da empresa e a criação de estratégias para alcançá-los,
identi�cando as oportunidades, ameaças, forças e fragilidades internas desenvolvido pelos
executivos de alto nível (Chiavenato, 2014). 
Já nos níveis tático, desenvolvido pelos gerentes de níveis intermediários, e operacional,
desenvolvido pelos supervisores e gerentes de nível operacional, os planos estão alinhados em
diferentes níveis hierárquicos e contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais em
todos os níveis da empresa.  
Planos de nível tático 
De acordo com Chiavenato (2014, p. 165), os principais planos do nível tático são: 
Plano �nanceiro: o plano �nanceiro é responsável por estabelecer as projeções �nanceiras
da empresa, incluindo a previsão de receitas e despesas, o orçamento de capital, a gestão
de �uxo de caixa, a análise de rentabilidade e as metas �nanceiras.  
Plano de vendas: o plano de vendas é um documento que de�ne as estratégias de vendas
da empresa, incluindo as metas de vendas e as táticas para alcançá-las. Ele também inclui
a de�nição do processo de vendas e o treinamento da equipe de vendas. 
Plano de marketing: o plano de marketing é responsável por de�nir a estratégia de
marketing da empresa, incluindo a análise do mercado, a de�nição do público-alvo, o
posicionamento da marca, o mix de marketing, as táticas de promoção e as metas de
vendas. 
Plano de recursos humanos: o plano de recursos humanos é um documento que de�ne as
estratégias de gerenciamento de recursos humanos da empresa, incluindo a contratação,
treinamento, desenvolvimento de funcionários, políticas e práticas de remuneração,
benefícios e avaliação de desempenho.  
Planos de nível operacional 
Os planos que envolvem o planejamento operacional estão ligados à implementação das
estratégias de�nidas no planejamento estratégico e que se desdobram no planejamento tático,
transformando-as em ações concretas e diárias. Por isso, o planejamento operacional é
importante para garantir que as atividades diárias da organização estejam alinhadas aos
objetivos de longo prazo (Chiavenato, 2014). 
Um dos planos essenciais do nível operacional é o plano de ações. Trata-se de um documento
que descreve as atividades diárias que precisam ser realizadas para alcançar os objetivos
de�nidos nos níveis estratégico e tático, e inclui a de�nição de tarefas especí�cas, prazos e
responsabilidades, garantindo que as atividades diárias da organização estejam alinhadas aos
objetivos de longo prazo. 
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Há também o plano de controle, um documento que descreve as medidas que serão adotadas
para monitorar e avaliar o desempenho da organização, e inclui a de�nição de indicadores de
desempenho,administradores adquiram conhecimento e se dediquem ao estudo das tecnologias da
informação e comunicação (TIC). 
O termo TIC é empregado para designar um conjunto de recursos, dispositivos e serviços que
desempenham o papel de mediadores e facilitadores no processo de comunicação. Essas
tecnologias englobam uma ampla gama de ferramentas, que utilizam tanto o hardware quanto o
software, bem como a internet, aplicativos e outros recursos. 
O conceito de TIC abrange tanto os meios de comunicação tradicionais quanto as tecnologias
digitais emergentes, como a internet das coisas (IoT) e inteligência arti�cial (IA). Essas
tecnologias são empregadas para coletar, processar e apresentar informações de maneira
e�ciente. 
É importante ressaltar que as TIC exercem um impacto signi�cativo em diversos setores da
sociedade, como educação, negócios, saúde e entretenimento. Isso se deve ao fato de que elas
facilitam o acesso à informação, aprimoram os processos de comunicação e automatizam
atividades. 
A evolução tecnológica e digital está provocando transformações signi�cativas no mundo,
impulsionando as empresas a reconhecerem a importância de investir nesse domínio, a �m de
manterem-se atualizadas no mercado e aprimorarem a e�ciência de suas comunicações. Diante
dessas informações, torna-se imprescindível que as organizações desenvolvam um plano de
adaptação, iniciando um processo de gestão de mudança em sua estrutura. Nesse contexto,
emerge um conceito de relevância a ser abordado: a comunicação e a gestão de mudança. 
A comunicação e a gestão de mudança são conceitos interligados que desempenham papéis
essenciais em qualquer organização que busca prosperar e se adaptar em um mercado dinâmico
e em constante evolução. 
A gestão de mudança refere-se ao processo de planejar, organizar e controlar as atividades
relacionadas à mudança dentro de uma organização. Tal processo envolve a identi�cação das
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necessidades de mudança, bem como o desenvolvimento de estratégias para sua
implementação.  
Por sua vez, a comunicação pode ser de�nida como o processo de transmitir informações,
ideias, pensamentos e sentimentos de uma pessoa para outra. A comunicação desempenha um
papel crucial na gestão de mudança, permitindo a disseminação e�caz de informações acerca da
mudança planejada, seus objetivos e benefícios para todas as partes interessadas envolvidas.  
Portanto, ao considerar um processo de gestão de mudança e a implementação de TIC em uma
empresa, é fundamental abordar o tema das mídias sociais.  
Segundo um estudo publicado no site Forbes, o Brasil ocupa a terceira posição no ranking
mundial de consumo de redes sociais, com mais de 131,5 milhões de usuários conectados no
país (Pacete, 2023).  
Diante dessa informação, toda empresa deve incluir em seu plano de comunicação a atuação
nas mídias sociais. 
As mídias sociais são plataformas on-line que permitem às pessoas se conectarem,
compartilharem conteúdo, se comunicarem e interagirem umas com as outras. Elas englobam
sites e aplicativos como Facebook, Instagram, LinkedIn e YouTube, entre outros. 
Siga em Frente...
A integração e promoção da comunicação entre pessoas por meio das tecnologias da
informação e comunicação (TIC) desempenham um papel fundamental no desenvolvimento
empresarial. Como demonstrado anteriormente, as mídias sociais são uma das principais
aplicações das TIC, tendo grande importância na vida e rotina das pessoas. As TIC fornecem
ferramentas e tecnologias que permitem a existência das mídias sociais, possibilitando a
conexão e interação das pessoas em uma escala global. 
Para entender melhor, as mídias sociais são plataformas on-line que permitem que os usuários
criem, compartilhem e interajam com o conteúdo gerado. Essas plataformas incluem redes
sociais, como Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn e TikTok, além de outras plataformas como
blogs, sites e fóruns. É importante destacar que cada rede social tem uma estratégia de público
especí�ca, com características distintas e focos diversos, como as redes sociais voltadas para
pro�ssionais (como o LinkedIn) ou plataformas mais focadas em vídeos (como o TikTok). 
As mídias sociais são regidas por algoritmos, que são responsáveis por apresentar aos usuários
conteúdos relevantes ou não, de acordo com a estratégia de seu criador. Por isso, é fundamental
ter em mente a importância da compreensão das particularidades e estratégias de cada
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plataforma de mídia social para alcançar um melhor aproveitamento das ferramentas e
tecnologias disponíveis. 
A implementação das tecnologias da informação e comunicação (TIC) em um negócio requer
uma abordagem estratégica e planejamento, uma vez que a comunicação é um componente
crítico em uma empresa. Portanto, é crucial que a implantação das TIC passe por um processo
adequado de gestão de mudança, que envolve a atenção às etapas descritas a seguir: 
1. Avaliar as mudanças necessárias, compreendendo a razão pela qual a mudança é
necessária e analisando a situação atual.  
2. Desenvolver uma visão compartilhada da comunicação desejada na organização e
comunicá-la a todos os envolvidos, destacando os benefícios da mudança.  
3. Envolver todas as partes interessadas e sujeitas à mudança, ouvindo suas opiniões e
preocupações para obter apoio e minimizar resistências. 
Além disso, é importante comunicar de forma clara, aberta e consistente durante todo o
processo de gestão mudança, adaptando a comunicação para atender às necessidades do
público-alvo.  
Os envolvidos devem receber treinamento adequado a respeito das TIC integradas, e a
colaboração deve ser encorajada para o compartilhamento de ideias entre os membros da
equipe. 
É crucial estabelecer métricas e indicadores de desempenho para monitorar o progresso da
implementação da gestão de mudança na comunicação, analisando regularmente os resultados
e ajustando a abordagem conforme necessária.  
A avaliação dos recursos necessários também como hardware e software, bem como a análise
da infraestrutura existente da empresa, é fundamental para um planejamento em comunicação
adequado. 
Por �m, é importante lembrar que a gestão de mudança na comunicação é um processo
contínuo. À medida que a organização evolui e conforme as necessidades mudam, é crucial
estar aberto às novas mudanças e ajustar a abordagem de acordo com as necessidades. 
Vamos Exercitar?
Conforme já estudo, as tecnologias da informação e comunicação (TIC) têm se tornado cada vez
mais relevantes para as empresas de todos os setores, inclusive o comércio, permitindo uma
gestão mais e�ciente dos processos e informações, e a criação de novas formas de
comunicação e interação com funcionários, clientes e fornecedores. 
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Para aprofundar seu conhecimento, vamos exempli�car a aplicação das TIC em uma empresa de
comércio de roupas, a �m de enfrentar os desa�os relacionados à competitividade no mercado.
Vamos supor que você, como gestor, decidiu que as TIC seriam uma ferramenta fundamental
para a implementação de um processo de mudança visando à melhoria desses aspectos de
comunicação. 
Seguindo uma proposta de processo de gestão de mudança, foram identi�cadas as mudanças
necessárias e todas as partes interessadas foram envolvidas. Após análise interna das etapas
propostas para um bom processo de gestão de mudanças, a empresa decidiu implementar as
alterações que seguem na estratégia de comunicação: 
Em primeiro lugar, foi adotado um software de gestão integrada, um ERP, a �m de gerenciar
melhor os processos internos, como controle de estoque, gestão de vendas e �nanceiro. Com
essa ferramenta, a empresa passa a ter informações mais precisas e em tempo real, o que
facilitará a tomada de decisão e otimizará os processos internos. 
Em seguida, a empresa criou uma loja virtual conectada a um CRM, permitindo a expansão do
alcance de seus produtospara clientes em todo o país. O CRM também possibilitará que a
empresa conheça melhor o comportamento dos clientes e seus interesses, por meio do registro
de dados como histórico de compras e tempo de permanência na loja virtual, além de permitir a
criação de per�s individuais de seus clientes, com informações como histórico de compras,
preferências e necessidades. 
Finalmente, foi determinado que a empresa investiria em uma estratégia de mídias sociais,
visando à interação com seus clientes e à obtenção de feedbacks e sugestões de melhoria, além
da criação de campanhas de marketing digital, como promoções exclusivas para seguidores. 
Em resumo, a aplicação das TIC em uma empresa de comércio pode trazer inúmeros benefícios,
desde a otimização dos processos internos até a criação de um canal de comunicação direto
com os clientes. No caso da empresa de roupas em questão, a implementação de um software
de gestão integrada ERP, uma loja virtual, uma estratégia de mídias sociais e um CRM foram
fundamentais para a gestão da mudança e a melhoria da competitividade da empresa. 
Durante a aula, exploramos a aplicação das tecnologias da informação e comunicação (TIC), a
gestão de mudanças e o uso de mídias sociais, em um contexto comercial. É importante
ressaltar que essas implementações não se limitam ao comércio, mas podem ser adotadas em
diversos tipos de empresas, como indústrias, �ntechs e setor �nanceiro, para oferecer soluções
de automação, segurança de dados, sistemas de pagamento eletrônico, entre outras
possibilidades. Como gestor, é fundamental estar atento ao mercado e às constantes evoluções
tecnológicas, a �m de identi�car oportunidades e aplicar soluções tecnológicas de forma
estratégica e alinhada aos objetivos organizacionais. 
Saiba mais
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PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
Para você aprofundar seus estudos nos temas tratados, veja, a seguir, a indicação de alguns
materiais.  
Este artigo traz dados acerca das redes sociais no Brasil.  
Já este livro aborda a importância da comunicação e da transformação digital dos negócios. 
KOTLER, P. Marketing 4.0: do tradicional ao digital. São Paulo: Sextante, 2017. 
Referências
CATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e
prática [livro eletrônico]. Curitiba: InterSaberes, 2012.  
DHOLAKIA, N.; MUNDORF, N.; DHOLAKIA, R. R. Novos serviços de informação e comunicação: um
quadro de referência estratégico. Ciência da Informação, v. 26, n. 3, 1997. DOI:
10.18225/ci.inf..v26i3.763. Disponível em: https://revista.ibict.br/ciinf/article/view/763. Acesso
em: 22 ago. 2023.  
GABRIEL, M. SEM e SEO: dominando o marketing da busca. São Paulo: Novatec, 2009.  
GABRIEL, M. Marketing na era digital: conceitos, plataformas e estratégias. São Paulo: Novatec,
2010.  
KOTLER, P. Marketing 4.0: do tradicional ao digital. São Paulo: Sextante, 2017.  
LAGE JÚNIOR, M. Mapeamento de processos de gestão empresarial [livro eletrônico]. Curitiba:
InterSaberes, 2016.  
PACETE, L. G. Brasil é o terceiro maior consumidor de redes sociais em todo o mundo. Forbes, 9
mar. 2023. Disponível em: https://forbes.com.br/forbes-tech/2023/03/brasil-e-o-terceiro-pais-
que-mais-consome-redes-sociais-em-todo-o-mundo/. Acesso em: 10 maio 2023.  
Aula 4
Inovação em comunicação empresarial
Videoaula: Inovação em comunicação empresarial
https://forbes.com.br/forbes-tech/2023/03/brasil-e-o-terceiro-pais-que-mais-consome-redes-sociais-em-todo-o-mundo/
https://revista.ibict.br/ciinf/article/view/763
https://forbes.com.br/forbes-tech/2023/03/brasil-e-o-terceiro-pais-que-mais-consome-redes-sociais-em-todo-o-mundo/
https://forbes.com.br/forbes-tech/2023/03/brasil-e-o-terceiro-pais-que-mais-consome-redes-sociais-em-todo-o-mundo/
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Estudante, neste vídeo você terá informações que tratam da inovação aplicada à comunicação
empresarial, do uso da tecnologia para atendimento ao cliente, e da análise dos processos
administrativos e na comunicação empresarial para melhorar a e�cácia das campanhas
publicitárias. Você verá como funcionam as tecnologias em campanhas de comunicação
empresarial, e encontrará informações valiosas que podem contribuir para o seu conhecimento e
desenvolvimento acadêmico e pro�ssional. Não deixe de assistir até o �nal para aproveitar ao
máximo todo o conteúdo disponível. 
Ponto de Partida
A comunicação empresarial desempenha um papel crucial na construção da imagem e
reputação das organizações. Por meio da inovação, da tecnologia e da análise, as empresas
podem aprimorar suas campanhas publicitárias, melhorando a e�cácia na comunicação. Nesta
aula, exploraremos a importância da comunicação empresarial e sua relação com a inovação
aplicada à comunicação, o uso da tecnologia no atendimento ao cliente e a análise de campanha
publicitárias. Além disso, abordaremos a necessidade de estratégias adequadas para alcançar
os públicos-alvo nas mídias sociais, destacando a importância do uso de ferramentas de análise
para o sucesso das campanhas. 
Vamos Começar!
A inovação aplicada à comunicação empresarial refere-se ao processo de identi�cação,
desenvolvimento e implementação de novas abordagens, estratégias e tecnologias que
aprimoram a forma como uma empresa se comunica interna e externamente. Esse conceito
envolve uma busca constante por maneiras mais e�cientes, e�cazes e criativas de transmitir
informações, engajar públicos-alvo e promover interações signi�cativas. 
Segundo Nassar (200-, p. 122) em seu livro "Tudo é comunicação", a comunicação empresarial
moderna e excelente tem como um de seus principais atributos o monitoramento dos ambientes
nos quais a empresa se insere, visando detectar ameaças e oportunidades. Portanto, a inovação
na comunicação empresarial também requer uma mentalidade aberta e receptiva a novas ideias,
estimulando a colaboração entre equipes para experimentação e uma disposição para se adaptar
às mudanças no mercado e às preferências do público. 
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O objetivo principal da inovação aplicada à comunicação empresarial é melhorar a e�cácia das
mensagens transmitidas, fortalecer o relacionamento com clientes, colaboradores e outros
stakeholders, além de impulsionar o crescimento e a competitividade da empresa no mercado.
Essa inovação pode abranger diversas áreas, desde o uso de novas tecnologias para análise de
dados até a criação de conteúdos e formatos de comunicação diferenciados, como vídeos
interativos, realidade aumentada ou transmissões ao vivo.  
No atendimento ao cliente, as novas tecnologias desempenham um papel crucial ao aprimorar a
experiência do cliente e automatizar o atendimento. As ferramentas tecnológicas, como
chatbots, assistentes virtuais, sistemas CRM e software de suporte ao cliente, agilizam a
interação e fornecem respostas rápidas e precisas. Além disso, as plataformas de atendimento
permitem que os clientes escolham o canal de comunicação mais conveniente, como chat
online, e-mail, redes sociais e aplicativos de mensagens. Isso melhora a �exibilidade e a
conveniência para os clientes. A análise de dados e métricas é outra aplicação importante,
visando aprimorar as campanhas publicitárias e otimizar estratégias para alcançar resultados
mais e�cazes. 
A análise nesse contexto envolve a coleta de dados relevantes relacionados às campanhas
publicitárias, como alcance, impressões, cliques, taxas de conversão e engajamento nas redes
sociais, entre outros indicadores-chave de desempenho (KPIs). Essas métricas são analisadas e
interpretadas para compreender o impacto das campanhas e obter insights sobre o
comportamento do público-alvo.  
Nassar (2006, p.122) também destaca em seu livro Tudo é comunicação outro atributoimportante da comunicação empresarial moderna, que é “a seleção de mídias adequadas que
alcancem os públicos estratégicos." 
Por meio da análise dos dados, é possível identi�car quais estratégias e canais de comunicação
estão obtendo melhores resultados, quais segmentos de público estão respondendo de forma
mais positiva e quais ações estão gerando maior engajamento. Essas informações permitem que
as empresas ajustem suas campanhas, otimizem seus investimentos e esforços. 
Siga em Frente...
Quando se discute aprimorar a comunicação empresarial, é fundamental considerar a existência
de múltiplos públicos a serem abordados. É de extrema importância de�nir o público-alvo
desejado ou estabelecer uma estratégia ou plano de ação. 
Ao tratar de empresas, distinguem-se os públicos internos e externos, os quais podem ser
subdivididos em setores internos, como �nanceiro, logística e comercial, e públicos externos,
incluindo clientes, fornecedores e o público em geral. Assim, a de�nição do público-alvo desejado
é crucial na elaboração de uma estratégia de comunicação empresarial. 
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O uso da tecnologia para aprimorar a comunicação empresarial e também para analisar os
processos administrativos pode e deve ser aplicado a qualquer público e em qualquer setor.
Conforme mencionado em aulas anteriores, a tecnologia é uma ferramenta fundamental para
que as empresas se mantenham competitivas, pois a tecnologia ajuda na percepção e
assertividade do andamento dos processos de um escritório e de uma empresa. 
No âmbito do atendimento ao cliente, é possível identi�car diversas ferramentas tecnológicas
que desempenham um papel signi�cativo no aprimoramento do relacionamento entre a empresa
e seus clientes. Exemplos dessas ferramentas incluem chats, WhatsApp, e-mails e sistemas de
autoatendimento, que já representam formas de inovação e interação que vão além do
atendimento presencial ou telefônico convencional. Contudo, é importante reconhecer que a
tecnologia está em constante evolução, demandando a adoção de novas tecnologias que
possibilitem melhorias ainda mais signi�cativas no atendimento e no relacionamento com os
clientes. 
Vamos ver, a seguir, algumas tecnologias que podemos utilizar. 
Chatbot 
É um programa desenvolvido para interagir com usuários de forma automatizada e simular uma
conversa humana. Também conhecidos como assistentes virtuais, os chatbots podem ser
projetados para funcionar por meio de texto, voz ou ambos, dependendo da plataforma em que
são implementados. Eles são capazes de receber perguntas e fornecer respostas adequadas, as
quais podem ser pré-programadas com base em uma lista de perguntas frequentes. Os chatbots
têm se tornado cada vez mais so�sticados e são uma solução e�ciente para automatizar
interações repetitivas e simples, melhorar a experiência do cliente e fornecer suporte rápido e
e�ciente 24 horas por dia.  
Inteligência arti�cial  
O site Zendesk publicou uma pesquisa em seu site que no qual a�rma que “63% dos negócios já
adotaram a inteligência arti�cial e aumentaram seus lucros.” (Silva, 2023).  
A inteligência arti�cial (IA) é um campo da ciência da computação que se concentra no
desenvolvimento de programas capazes de realizar tarefas que que simulam a inteligência
humana. Ela busca criar algoritmos que possam raciocinar, entender, tomar decisões e resolver
problemas de forma autônoma, identi�cando padrões, fazendo previsões e tomando decisões. 
Machine learning 
Machine learning (aprendizado de máquina) é uma parte da inteligência arti�cial que se
concentra no desenvolvimento de programas que permitem que os computadores aprendam e
tomem decisões sem serem explicitamente programados, em vez de seguirem instruções
especí�cas. 
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Aprimorar a comunicação com o cliente abrange não apenas a interação no atendimento, mas
também se estende à comunicação empresarial prévia à conversão do indivíduo em cliente. Esse
contexto inclui a análise de campanhas publicitárias como um elemento fundamental. 
A análise criteriosa das campanhas publicitárias é de suma importância, e para tal, diversas
ferramentas analíticas podem ser empregadas, como Semrush e RD Station. 
No contexto das mídias sociais, é importante destacar que cada plataforma oferece relatórios de
analytics especí�cos para monitorar e avaliar o desempenho das campanhas. Por exemplo, o
Google disponibiliza o Google Analytics e o Google AdWords, enquanto a Meta (representada
pelo Facebook e Instagram) oferece o Facebook Insights. 
Além dos relatórios fornecidos pelas próprias plataformas, existem no mercado diversas
ferramentas que visam à integração e consolidação dos dados provenientes de múltiplas mídias
sociais, bem como a geração de relatórios comparativos da concorrência. Entre essas
ferramentas, destacam-se exemplos como RD Station e Semrush. 
O importante para uma empresa que busca tecnologias no atendimento ao cliente é saber que a
combinação de tecnologias em um projeto é que possibilitará o sucesso nesta implantação. Por
isso, é fundamental que a implantação de tecnologias passe por estudo e planejamento.  
Vamos Exercitar?
Por meio da aplicação inovadora de estratégias de comunicação, do uso de tecnologia para o
atendimento ao cliente e da análise dos processos administrativos, as empresas têm a
oportunidade de aprimorar a e�cácia de suas campanhas publicitárias. Neste contexto,
exploraremos a aplicação e a relação desses conceitos e ferramentas, enfatizando sua
importância na comunicação empresarial. 
Atualmente, as empresas que desejam alcançar seus públicos-alvo devem estar presentes no
mundo digital, incluindo as mídias sociais. O CRM é uma ferramenta crucial para o atendimento e
relacionamento com os clientes. No entanto, toda empresa precisa considerar a manutenção de
sua carteira de clientes existentes, bem como a aquisição de novos clientes. Para isso, é
necessário desenvolver ações e campanhas publicitárias nos locais em que os clientes estão
presentes, como as redes sociais. 
De acordo com uma pesquisa divulgada pelo site Forbes (Pacete, 2023), o Brasil é o terceiro
maior consumidor de redes sociais do mundo, com 131,5 milhões de pessoas conectadas. Estar
presente nas redes sociais não se resume apenas a ter um per�l e fazer postagens frequentes. É
necessário ter uma estratégia bem de�nida e realizar análises constantes. É preciso, também,
criar um plano e um projeto para que os clientes captados resultem em conversões. 
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Dentro de plataformas como o Google e o Meta, é possível criar públicos-alvo especí�cos para
direcionar as ações publicitárias, segmentando por região (cidade, estado), gênero (masculino,
feminino etc.), interesses e outras combinações relevantes. 
Toda campanha deve direcionar o potencial cliente (lead) para uma página ou um link no qual,
dentro do projeto, esse usuário será conduzido ou atendido em novas etapas até a conclusão da
compra. Esse link pode ser um site, uma landing page, uma ferramenta de chat ou mesmo o
WhatsApp, que tem sido amplamente usado pelas empresas. 
Suponhamos que após a captação do lead, quando ele interage com a publicação, ele seja
direcionado para o WhatsApp. Nesse caso, podemos usar duas tecnologias principais: o chatbot
combinado com um programa de inteligência comercial. Por meio dessa junção de tecnologias –
WhatsApp, chatbot e inteligência arti�cial –, a empresa consegue conduzir o usuário de forma
autônoma até um determinado estágio da interação. Por exemplo, por meio de uma conversa
preestabelecida, o cliente pode fornecer ao chatbot as primeiras informações, como nome,
telefone e e-mail, além de poder esclarecer dúvidas acerca da empresa e/ou produtos/serviços.
Conforme a interação avança, o cliente é conduzido por um sistema de inteligência arti�cial até
que seja transferido para um atendimento humano. Nesse caso, a inteligência arti�cialpode
indicar o melhor agente humano para dar continuidade à jornada desse lead. 
É importante destacar que nesse processo estamos construindo um funil de vendas, que é um
método de acompanhamento do usuário até que ele se torne um cliente ou atinja a meta
estabelecida pela campanha. 
Durante todo o processo da campanha, certamente ocorrerão diversas interações diferentes,
como usuários que não clicam, usuários que desistem no caminho, alguns que apenas
visualizam a publicidade e outros. Todos esses dados são extremamente importantes para a
análise do retorno dessa campanha. Portanto, o uso de ferramentas de análise é essencial para a
adequação da campanha. Por exemplo, no meio da campanha, é possível alterar o público-alvo
ao perceber que um percentual signi�cativo dos leads convertidos tem mais de 30 anos de idade,
enquanto a campanha tinha como foco pessoas a partir dos 18 anos. Com base nessa
informação, o gestor pode ajustar a con�guração e direcionar a campanha apenas para maiores
de 25 anos, uma vez que o retorno de usuários mais jovens é baixo, o que acaba gerando um
custo que poderia ser melhor aplicado. 
Essas e outras informações a respeito da campanha podem ser acompanhadas nas próprias
mídias utilizadas ou por meio de ferramentas externas que fornecem dados cruzados em tempo
real. 
Saiba mais
Caro estudante, as ferramentas de análise são essenciais para um bom trabalho e o alcance de
resultados satisfatórios. A seguir, indicamos duas, para que você aprofunde seus estudos. 
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RD Station. 
Semrush. 
Referências
CATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e
prática [livro eletrônico]. Curitiba: InterSaberes, 2012.  
LAGE JÚNIOR, M. Mapeamento de processos de gestão empresarial [livro eletrônico]. Curitiba:
InterSaberes, 2016.  
NASSAR, P. Tudo é Comunicação. São Paulo: Lazuli, 2006.  
PACETE, L. G. Brasil é o terceiro maior consumidor de redes sociais em todo o mundo. Forbes, 9
mar. 2023. Disponível em: https://forbes.com.br/forbes-tech/2023/03/brasil-e-o-terceiro-pais-
que-mais-consome-redes-sociais-em-todo-o-mundo/. Acesso em: 10 maio 2023.  
SILVA, D. da. Qual a importância da tecnologia no atendimento ao cliente? 6 tipos para aplicar
hoje! Blog da Zendesk, 13 dez. 2022. Disponível em:
https://www.zendesk.com.br/blog/tecnologia-no-atendimento-ao-cliente/. Acesso em: 18 maio
2023.  
Aula 5
Encerramento da Unidade
Vídeo Aula Encerramento
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Estudante, neste vídeo você terá uma revisão abrangente de todo o conteúdo estudado nesta
unidade. Abordaremos o impacto positivo que pequenas mudanças podem trazer para a sua
https://www.rdstation.com/
https://www.semrush.com/
https://forbes.com.br/forbes-tech/2023/03/brasil-e-o-terceiro-pais-que-mais-consome-redes-sociais-em-todo-o-mundo/
https://forbes.com.br/forbes-tech/2023/03/brasil-e-o-terceiro-pais-que-mais-consome-redes-sociais-em-todo-o-mundo/
https://www.zendesk.com.br/blog/tecnologia-no-atendimento-ao-cliente/
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organização ao aprimorar a e�ciência e a colaboração entre equipes, por meio da incorporação
de inovação e tecnologia na gestão de processos administrativos e na otimização da
comunicação empresarial. Além disso, exploraremos a utilização de diversas ferramentas e suas
interconexões, proporcionando insights a respeito de suas possibilidades de aplicação. 
Aproveite a oportunidade de ampliar seu conhecimento nesta área assistindo ao vídeo. 
Ponto de Chegada
De acordo com Peter Drucker (2019), "a coisa mais importante na comunicação é ouvir o que não
está sendo dito".  
Essa a�rmação ressalta a relevância da comunicação empresarial, que vai além de
simplesmente expressar ou informar os envolvidos acerca de determinado assunto. Em uma
empresa, não é su�ciente apenas oferecer produtos aos clientes ou informar os colaboradores a
respeito dos novos passos da organização. Cada ação de comunicação deve ser
cuidadosamente planejada e estruturada visando alcançar os objetivos do projeto em questão. 
Uma comunicação bem elaborada e organizada permite que processos e projetos ocorram de
forma assertiva e tranquila, reduzindo ruídos e falhas nos processos. Por essa razão, a atenção
constante à comunicação é uma parte fundamental de uma gestão e�caz. Felizmente, existem
muitos recursos disponíveis para empresas de todos os portes desenvolverem um sistema de
comunicação bem-sucedido.  
A utilização de novas tecnologias pode tornar os processos administrativos mais e�cientes e
lucrativos. A automação de escritórios, por exemplo, permite que os pro�ssionais dediquem seu
tempo a novas atividades, enquanto softwares como ERP e CRM fornecem aos gestores uma
visão clara do andamento do negócio, facilitando e agilizando as tomadas de decisões. 
Uma das decisões cruciais em relação à comunicação é a escolha dos veículos de mídia social.
De acordo com uma pesquisa do Portal Forbes (Pacete, 2023), o Brasil ocupa a terceira posição
no ranking mundial de consumo de redes sociais, com mais de 131,5 milhões de usuários
conectados no país.  
Diante dessas informações, torna-se inevitável a presença das empresas nas redes sociais. Para
essa ação, é necessário estruturar um projeto, recomendando-se, mais uma vez, a utilização de
tecnologias e metodologias inovadoras, como o design thinking e a gestão ágil de projetos. Esse
planejamento e implementação de tecnologias e ferramentas possibilitarão que a empresa passe
por um processo de mudança, o qual deve ser feito de forma planejada e cautelosa. 
Todos esses processos de mudanças e implementações de ferramentas estudados podem ser
aplicados de uma só vez, por etapas ou de acordo com a demanda. É importante ressaltar que
todo o processo começa com a mudança de mentalidade dos gestores, que devem apresentar a
ideia e convencer os envolvidos na empresa de que as implementações são necessárias e
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bené�cas. Assim como a implantação de campanhas publicitárias, por exemplo, todos esses
processos requerem revisões e análises contínuas do andamento, além das adequações que
precisam ser implementadas. 
Em resumo, a comunicação empresarial e�caz é um pilar fundamental para o sucesso das
empresas. Ela vai além da mera transmissão de informações e envolve a compreensão do que
não é dito explicitamente. A utilização de tecnologias e metodologias inovadoras, aliada a uma
abordagem planejada e cautelosa, pode impulsionar a e�ciência dos processos e o alcance dos
objetivos organizacionais. 
É Hora de Praticar!
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Estudo de caso: loja de revenda de produtos de decoração. 
Situação-problema: melhoria das vendas digitais em uma loja de revenda de produtos de
decoração devido à preferência dos clientes por compras em lojas virtuais.  
Para contextualizar sua aprendizagem, imagine que você trabalha para uma empresa de revenda
de produtos para decoração, e se vê diante da seguinte situação. 
A loja de revenda de produtos de decoração SuperDecor é uma empresa estabelecida há mais de
uma década, conhecida por oferecer uma ampla variedade de itens decorativos para ambientes
residenciais e comerciais. Com uma loja física bem-sucedida, a SuperDecor conquistou uma
base �el de clientes, mas nos últimos anos a empresa enfrentou um desa�o signi�cativo devido
à crescente preferência dos clientes por compras em lojas virtuais, principalmente após a
pandemia de covid-19. Percebendo essa mudança no comportamento de compra, você, como
gestor da SuperDecor, reconheceua necessidade de aprimorar sua presença digital e otimizar
suas vendas on-line para continuar atraindo e atendendo seus clientes. 
Analisando os últimos relatórios, você observou um declínio gradual nas vendas em sua loja
física, enquanto as vendas on-line tiveram um crescimento moderado, mas não su�ciente para
compensar a perda. A empresa fez pesquisas e interações com seus clientes, que revelaram que
a comodidade e a conveniência de comprar produtos de decoração on-line são fatores decisivos
para a mudança de comportamento. Os clientes expressaram a preferência por explorar uma
ampla variedade de produtos, comparar preços e fazer compras no conforto de suas casas, o
que as lojas virtuais oferecem. Foi observado também que o número de clientes novos estava
muito baixo.  
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Após estudos e conversas com sua equipe, considerando que a empresa não poderia no
momento contratar novos colaboradores, e que há atividades que ainda são feitas em planilhas,
foram proposto os seguintes objetivos. 
Otimizar, por meio da tecnologia, as equipes existentes – administrativas e comerciais –
para que se dediquem aos novos processos. 
Aumentar a visibilidade on-line da SuperDecor, fortalecendo sua presença nas redes sociais
e otimizando seu site para alcançar novos clientes. 
Criar canais de atendimentos mais dinâmicos e acessíveis aos clientes ativos, gerando
uma recompra. 
Buscar novos canais digitais de comunicação com clientes. 
Melhorar a comunicação interna da equipe quando no andamento dos processos. 
Vamos re�etir a respeito da empresa que você está gerindo. 
Trata-se de uma empresa do ramo de decoração que foi impactada, assim como outras muitas
empresas, durante a pandemia. Porém, ao analisarmos o segmento da SuperDecor, é importante
observar que houve um impacto ainda maior, pois, devido às pessoas estarem reclusas em suas
casas, elas passaram a dar mais atenção a pequenos reparos e melhorias do lar. Observamos,
nessa época, um aumento nas vendas de materiais de construção e, consequentemente, um
aumento nas vendas de artigos de decoração. Assim, podemos analisar que a empresa não
conseguiu aproveitar bem esse momento e, além de perder clientes, não estava estruturada para
o mercado digital. 
Diante dessas informações, é importante entender como é a cultura da empresa. A análise de
algumas questões pode ajudar: 
Como é a mentalidade da equipe da empresa? Existe uma cultura moderna? Inovadora? 
Como os funcionários lidam com a tecnologia? 
Todos esses dados são importantes para que o processo de inovação e mudança possa
acontecer da melhor forma possível.
Olá estudante, chegamos ao encerramento da unidade!
Vamos realizar a experiência presencial que irá consolidar os conhecimentos adquiridos? É a
oportunidade perfeita para aplicar, na prática, o que foi aprendido em sua disciplina. Vamos
transformar teoria em vivência e tornar esta etapa ainda mais signi�cativa. Não perca essa
chance única de colocar em prática o conhecimento adquirido.
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CATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e
prática [livro eletrônico]. Curitiba: InterSaberes, 2012.  
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DRUKER, P. O gestor e�caz. São Paulo: Actual, 2019.  
LAGE JÚNIOR, M. Mapeamento de processos de gestão empresarial [livro eletrônico]. Curitiba:
InterSaberes, 2016.  
PACETE, L. G. Brasil é o terceiro maior consumidor de redes sociais em todo o mundo. Forbes, 9
mar. 2023. Disponível em: https://forbes.com.br/forbes-tech/2023/03/brasil-e-o-terceiro-pais-
que-mais-consome-redes-sociais-em-todo-o-mundo/. Acesso em: 10 maio 2023. 
https://forbes.com.br/forbes-tech/2023/03/brasil-e-o-terceiro-pais-que-mais-consome-redes-sociais-em-todo-o-mundo/
https://forbes.com.br/forbes-tech/2023/03/brasil-e-o-terceiro-pais-que-mais-consome-redes-sociais-em-todo-o-mundo/a de�nição de metas e o estabelecimento de um sistema de monitoramento e
avaliação, garantindo que a organização esteja progredindo em direção aos seus objetivos de
longo prazo. 
Outro plano relevante é o plano de produção, um documento que descreve as atividades
relacionadas à produção de bens ou serviços, e inclui a de�nição de processos produtivos, a
programação de produção e a gestão de estoques.  
O plano de manutenção é outro documento importante, pois descreve as atividades relacionadas
à manutenção da infraestrutura e equipamentos da organização, e inclui a de�nição de
procedimentos de manutenção preventiva e corretiva, a programação de manutenção e a gestão
de estoques de peças e componentes.  
Por �m, é importante destacar que há outros planos táticos e operacionais que podem contribuir
com o planejamento empresarial. Entretanto, a aplicabilidade dos planos dependerá
exclusivamente do alinhamento estratégico e das necessidades organizacionais. 
Vamos Exercitar?
No contexto organizacional, é importante destacar a organização da ação empresarial nos três
níveis, estratégico, tático e empresarial, e o impacto no dia a dia do administrador.  
Nesse sentido, é valido salientar que a abrangência dos planos estratégico, tático e operacional
está relacionada diretamente com a estrutura hierárquica de uma empresa, que pode variar de
acordo com o tamanho, a complexidade e o setor de atuação, e cada um desses níveis
desempenha funções especí�cas e tem responsabilidades distintas. 
O nível estratégico, o mais elevado de planejamento, tem um impacto signi�cativo na estrutura
hierárquica, é desenvolvido pela alta administração e de�ne a direção e os objetivos gerais da
organização a longo prazo. Nesse sentido, o plano estratégico in�uencia a estrutura hierárquica,
pois pode exigir a criação de novos departamentos ou a reorganização de funções existentes
para garantir que a empresa esteja preparada para alcançar suas metas estratégicas. Além disso,
o plano estratégico determina as principais prioridades da organização, o que pode afetar a
alocação de recursos e a distribuição de autoridade e responsabilidade entre os diferentes níveis
hierárquicos. 
No nível tático, a preocupação está relacionada à implementação do plano estratégico, e há um
impacto intermediário na estrutura hierárquica, pois ele se concentra nas ações especí�cas
necessárias para atingir os objetivos estratégicos. O plano tático, nos níveis intermediários de
gerência, desempenha um papel importante na estrutura hierárquica, pois de�ne as
responsabilidades de cada equipe ou departamento e determina as atividades diárias e os prazos
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a serem cumpridos, o que afeta a distribuição de responsabilidades e a comunicação dentro da
hierarquia empresarial. Isso pode resultar em mudanças na estrutura hierárquica, como a criação
de novos cargos ou a rede�nição de funções existentes para melhor atender às necessidades da
organização. 
No nível operacional, os impactos estão diretamente ligados às atividades diárias e à estrutura
hierárquica da empresa, pois se concentram nas ações necessárias para atingir as metas
especí�cas de cada departamento ou equipe. O plano operacional in�uencia a estrutura
hierárquica, pois de�ne as atribuições e as responsabilidades de cada membro da equipe, bem
como os �uxos de comunicação e tomada de decisão.  
Chiavenato (2014) sintetiza a relação da organização da ação empresarial nos três níveis da
empresa: 
Quadro 1 | Organização da ação empresarial 
Níveis  Organização  Conteúdo 
Institucional  Desenho
organizacional 
Superestrutura da
empresa 
Formato
organizacional e
processos de
comportamento. 
Intermediário  Desenho
departamental 
Agrupamento de
unidades em
subsistemas, como
departamento ou
divisões. 
Operacional  Modelagem do
trabalho 
Estrutura das
posições e das
atividades do cargo.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).  
Em suma, o nível estratégico se preocupa com desenho organizacional, ou seja, olha para o todo
(estrutura, organograma e a�ns); já o nível tático tem o viés departamental e o foco no
detalhamento de alocação dos recursos da empresa e funcionamento departamental; por �m, o
nível tático tem a responsabilidade de de�nir cargos e tarefas (Chiavenato, 2014).  
É importante ressaltar que os planejamentos estratégico, tático e operacional têm um impacto
signi�cativo na hierarquia organizacional de uma empresa, pois in�uenciam o todo e orientam
como a empresa de�ne e implementa suas estratégias, objetivos e tarefas.  
Disciplina
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
E quando essa relação do planejamento e hierarquia é bem orquestrada, proporciona um
aumento na motivação, engajamento e satisfação dos membros da equipe.
Saiba mais
As organizações contemporâneas prezam por inovação constante, esforços de pesquisa e
desenvolvimento de produtos e processos. Nesse sentido, uma dica interessante e que contribui
com o trabalho colaborativo é o software livre Miro.  
Trata-se de um programa de colaboração que oferece diversas funcionalidades para equipes
trabalharem de forma conjunta e visual. Ele permite a criação de quadros interativos, nos quais é
possível adicionar post-its, desenhos, imagens e notas, e permite a realização de brainstorming, a
criação de diagramas, a colaboração em tempo real e a integração com outras ferramentas,
facilitando a comunicação, a organização de ideias e a colaboração em projetos, e tornando o
trabalho em equipe mais e�ciente e produtivo.
Referências
BARROS NETO, J. P. de (org.). Administração: fundamentos da administração: empreendedora e
competitiva. Rio de Janeiro: Atlas, 2018.  
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.  
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Administração contemporânea. 4. ed. Porto Alegre: AMGH, 2011.   
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de administração: introdução à teoria geral e aos processos
da administração. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2014.  
Aula 3
Implementação e controle de processos administrativos
Videoaula: Implementação e Controle dos Processos Administrativos
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PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
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Estudante, esta videoaula abordará os principais conceitos e aplicações do planejamento
estratégico empresarial. Nesse sentido, você terá a oportunidade de compreender os principais
conceitos de estratégia empresarial, as etapas e a importância da execução e do controle que
envolvem uma estratégia empresarial. Não perca essa oportunidade de aprimorar seus
conhecimentos e se preparar para atuar em um mercado cada vez mais competitivo e dinâmico. 
Ponto de Partida
Estudante, convidamos você a explorar o tema deste bloco, cuja abordagem será o planejamento
empresarial. Em um mundo em constante metamorfose, o planejamento estratégico é uma
ferramenta essencial para as empresas que desejam se destacar em um mercado competitivo.
Por isso, o conteúdo vai propiciar a você a oportunidade de mergulhar no mundo do
planejamento estratégico, entender como ele pode impactar positivamente uma empresa e
explorar todas as etapas do processo de construção de um plano estratégico sólido e e�caz.
Portanto, não perca a oportunidade de aprimorar seus conhecimentos e se preparar para um
futuro de sucesso. Bons estudos! 
Vamos Começar!
Não é de hoje que a palavra “estratégia” é usada pelas pessoas e pelas organizações.
Praticamente todos os dias esse termo é utilizado para justi�car decisões no âmbito corporativo,
dada a relevância do tema neste contexto. 
Nesse sentido, é necessário destacar três fatores essenciais na estratégia empresarial. O
primeiro é saber analisar as circunstâncias, os riscos, as causas e consequências do ambiente.
Outroponto importante é a análise dos recursos disponíveis, principalmente os humanos,
pro�ssionais capazes de enxergar a solução dos problemas. E o terceiro é a liderança, cujo papel
é fundamental nas tomadas de decisão (Chiavenato, 2014).  
Mas esses pontos são apenas as pontas desse iceberg chamado estratégia. A etimologia – área
que estuda a origem das palavras – indica que a palavra estratégia vem do grego stratègos.
Separando as palavras, temos a palavra stratos, que signi�ca “exército”, e palavra ago, que
signi�ca “liderança” (Chiavenato, 2014).  
O planejamento estratégico empresarial é um processo crucial para o sucesso e a
sustentabilidade de uma organização. Trata-se de um conjunto de ações que visa estabelecer a
Disciplina
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
direção, os objetivos e as estratégias da empresa, alinhando-as com as demandas do mercado e
do ambiente empresarial (Chiavenato, 2014).  
Nesse sentido, a Figura 1 mostra esse conjunto de ações relacionadas no processo do
planejamento estratégico.  
Figura 1 | Etapas do planejamento estratégico. Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).
É importante destacar que o planejamento estratégico é ferramenta essencial para as empresas,
independentemente do seu porte ou setor de atuação, e permite que os gestores e líderes
organizacionais de�nam uma visão de longo prazo, identi�quem os objetivos-chave e
determinem as melhores estratégias para alcançá-los (Chiavenato, 2014).  
Para compreender esse contexto, é necessário pontuar os principais conceitos das perspectivas
do pensamento estratégico: a clássica, evolucionária, processual e sistêmica (Whittington,
2002). 
A perspectiva clássica é representada por estudiosos como Alfred Sloan (1875–1966), Igor
Ansoff (1918–2002), Alfred Chandler (1918–2007) e Michael Porter. Esses autores defendem
que a estratégia a partir da maximização dos lucros e como obter vantagem competitiva em
relação à concorrência e prevê um processo linear e aplicável principalmente em mercados
estáveis, com planejamento a longo prazo (Whittington, 2002). 
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PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
Já a perspectiva estratégica evolucionária busca a maximização dos lucros, e que as
organizações têm capacidade limitada para interagir com o ambiente externo; assim, precisa
compreender que esse ambiente caótico e cheio de instabilidades deve levá-la a ampliar a
capacidade de inovação e �car atenta à imprevisibilidade do cenário externo (Whittington, 2002). 
A perspectiva estratégica processual tem como base duas premissas interessantes e
fundamentais para seu entendimento. A primeira envolve a limitação humana, que entende que o
ser humano tem capacidade cognitiva limitada e, portanto, não consegue desenvolver um certo
número de atividades combinadas e sequenciais. A segunda, por sua vez, trata da complexidade
organizacional, e interage com o ecossistema da empresa (pessoas, cultura e clima
organizacionais, a política interna e mercado) (Whittington, 2002). 
Por �m, a abordagem da perspectiva sistêmica privilegia principalmente as questões externas do
ponto de vista sociológico, ou seja, aspectos que vão além do controle da organização, em que
todas as pessoas da sociedade fazem parte da organização: colaboradores, fornecedores,
clientes, parceiros de negócios e até as esferas governamentais municipal, estadual e federal
(WHITTINGTON, 2002). 
É importante ressaltar que a estratégia empresarial é um campo rico a ser explorado e, portanto,
é fundamental entender esses conceitos para, posteriormente, colocá-los em prática no dia a dia
da organização.
Siga em Frente...
O planejamento é o processo gerencial usado para desenvolver e manter um conjunto de
objetivos de longo prazo para a organização, com o olhar voltado para o futuro e funcionando
como uma bússola para a organização frente a um contexto previamente conhecido (Mintzberg;
Ahlstrand; Lampel, 2010; Chiavenato, 2014). 
Para entender as etapas do planejamento estratégico, antes de tudo, é essencial entendermos o
ciclo estratégico, cujo processo é composto por três premissas: formulação da estratégia,
execução da estratégia e acompanhamento e controle, conforme mostrado na Figura 2. 
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PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
Figura 2 | Ciclo da estratégia. Fonte: adaptada de Chiavenato (2014). 
Com base neste contexto, é possível descortinar as etapas do planejamento estratégico,
conforme Chiavenato (2014) explica:  
Etapa 1 – Construção da visão estratégica: é a ação inicial. Para saber aonde se quer
chegar, é necessário ter uma visão de futuro. Por isso, é necessário descrever onde a
empresa deseja estar a longo prazo e como deseja ser reconhecida no mercado, inspirando
e orientando a de�nição dos objetivos e a tomada de decisões estratégicas. Neste
processo, deve ser declarada a missão da empresa, ou seja, a sua razão de ser. Ela
descreve a �nalidade da organização, o que ela faz, para quem e como o faz, e a base para
a de�nição dos valores e princípios que norteiam as atividades da empresa e guiam o
comportamento e as decisões estratégicas. Eles re�etem a cultura organizacional e
estabelecem a ética, a transparência e a responsabilidade como fundamentais para as
operações empresariais. 
Etapa 2 – Delineação dos objetivos: são metas especí�cas e mensuráveis que a
organização busca alcançar para concretizar sua visão. Elas devem ser claras, realistas e
alinhadas com a missão da empresa. Os objetivos podem ser relacionados a diferentes
áreas, como �nanceira, operacional, marketing e recursos humanos. 
Etapa 3 – Análise de cenário: o cenário organizacional pode ser analisado a partir de duas
visões ambientais: o ambiente interno e o ambiente externo. O gestor deve ter
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competências necessárias para administrar a estratégia, alocar e ajustar os recursos
disponibilizados e atrelá-los aos objetivos traçados no planejamento. Essa relação de
competências, recursos e planejamento é chamada de gestão estratégica. 
Etapa 4 – Elaboração das estratégias: as estratégias são os planos de ação para alcançar
os objetivos estabelecidos, e envolvem a alocação de recursos, a de�nição de iniciativas e
a escolha das melhores abordagens para superar desa�os e aproveitar oportunidades. As
estratégias devem ser �exíveis e adaptáveis às mudanças do ambiente empresarial. 
Etapa 5 – Implementação: a implementação do planejamento estratégico requer o
envolvimento e a colaboração de toda a organização. É fundamental que todos os
colaboradores compreendam a estratégia, conheçam suas responsabilidades e contribuam
ativamente para a sua execução.  
Etapa 6 – Controle: o controle regular do progresso e a avaliação dos resultados são
essenciais para garantir que o planejamento esteja de acordo com os objetivos traçados
pela organização.   
Para garantir que todas as etapas sejam cumpridas, é necessário monitorar. Para isso, os
indicadores de desempenho possibilitam medir o progresso em relação aos objetivos
estabelecidos, pois permitem monitorar o desempenho da empresa e identi�car áreas que
necessitam de ajustes ou melhorias.  
Neste contexto, é possível perceber quão importante é o planejamento estratégico empresarial,
pois permite que as empresas se adaptem às mudanças, aproveitem oportunidades e alcancem
resultados consistentes com seus objetivos e propósitos. 
Vamos Exercitar?
O planejamento estratégico dispõe de algumas metodologias e ferramentas que contribuem para
elaboração de um planejamento conciso e coerente com as necessidades das organizações.  
Uma metodologia que contribui com a de�nição dos objetivos estratégicos são os Objectives and
Key Results (OKRs) que, em português, signi�ca objetivos e resultados-chave. Trata-se de uma
metodologia de gestão e de�nição de metas que tem sido amplamente utilizada por empresas e
organizações para impulsionar o desempenho e alinhar as equipes em direção a objetivos claros,
ambiciosos, desa�adores e inspiradoresque a empresa ou equipe deseja alcançar em um
determinado período (Niven; Lamorte, 2016).  
Para avaliar cenário de uma organização, a análise SWOT é uma ferramenta de gestão
amplamente usada para avaliar a posição estratégica de uma empresa, e deriva de quatro
componentes principais da análise: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaças), conforme mostrado na Figura 3. 
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Figura 3 | Matriz SWOT. Fonte: adaptada de Chiavenato (2014). 
A origem da análise SWOT remonta a década de 1960. Albert Humphrey, um consultor de gestão
da empresa de pesquisa de mercado Stanford Research Institute, liderou um projeto para
descobrir por que as empresas planejadas ou propostas falhavam. Humphrey e sua equipe
realizaram um estudo que envolveu a coleta e a análise de dados de várias empresas e
organizações. A partir desse estudo, eles desenvolveram a análise SWOT como uma ferramenta
para avaliar o ambiente interno e externo de uma empresa (Lucca, 2013).  
A análise SWOT é baseada em uma abordagem de dois fatores – internos e externos – e ajuda a
empresa a desenvolver estratégias para maximizar suas forças, minimizar suas fraquezas,
aproveitar as oportunidades e se proteger contra as ameaças, buscando um posicionamento
estratégico mais favorável. 
Colaborando com a fase de análise, a Figura 4 traz o Modelo das Cinco Forças de Porter, uma
estrutura analítica que permite analisar a competitividade de um setor ou indústria.  
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Figura 4 | Modelo das Cinco Forças de Porter. Fonte: adaptada de Porter (1999). 
Em suma, o Modelo das Cinco Forças é usado para entender a dinâmica competitiva de um setor
e auxiliar na identi�cação de oportunidades e desa�os, e ajuda as empresas a desenvolverem
estratégias para se posicionar de forma competitiva e maximizar sua vantagem competitiva. 
Após a de�nição dos objetivos, a análise de cenário e a formulação da estratégia, é hora de partir
para a execução do planejamento estratégico, uma etapa crucial para transformar as estratégias
em ações concretas e garantir que os objetivos organizacionais sejam alcançados. E uma das
metodologias mais completas e utilizadas pelas empresas é o Balanced Scorecard (BSC),
mostrado na Figura 5, que, além de contribuir na execução, auxilia no controle e monitoramento
(Kaplan; Norton, 2004; Sparanno, 2012). 
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Figura 5 | Balanced Scorecard (BSC). Fonte: adaptada de Norton e Kaplan (2004). 
Desenvolvido por Kaplan e Norton (2004) no �nal da década de 1980, trata-se de uma
metodologia que inclui a de�nição de indicadores e metas estratégicas, a elaboração de mapas
estratégicos, o alinhamento das atividades com os objetivos estratégicos e o monitoramento
contínuo do desempenho organizacional.  
É importante ressaltar que todas as etapas do planejamento estratégico são essenciais para
transformar a estratégia em resultados concretos, e a utilização das ferramentas e tecnologias
corretas facilita o monitoramento e permite ajustes quando necessário.
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Saiba mais
Na gestão contemporânea, é válido estar munido de ferramentas de planejamento estratégico
que contribuam no acompanhamento, controle das ações estratégicas e tomadas de decisão.
Neste sentido, o software livre Trello é uma ótima opção para auxiliar o gerenciamento de
projetos baseado em quadros virtuais. Projetado para acompanhar e organizar tarefas, projetos e
�uxos de trabalho de forma visual e colaborativa, o Trello permite que você organize suas tarefas
e projetos de forma visual, utilizando um sistema de listas e cartões, e ajuda a manter o controle
sobre as atividades, compartilhar informações com a equipe e garantir que todos estejam
alinhados em relação ao progresso do projeto.
Referências
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri, SP: Manole, 2014. 
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Administração contemporânea. 4. ed. Porto Alegre: AMGH, 2011.   
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados
tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.  
LUCCA, G. Gestão estratégica balanceada. São Paulo: Atlas, 2013.  
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safari de Estratégia: um roteiro pela selva do
planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.   
NIVEN, P. R.; LAMORTE, B. Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement
with OKRs. [S. l.]: Wiley, 2016.  
PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 17. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.  
SPARANO, T. et al. Incrementando a estratégia: uma abordagem do Balanced Scorecard [livro
eletrônico]. Curitiba: InterSaberes, 2012.  
WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. 
Aula 4
Cultura organizacional
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Videoaula: Cultura Organizacional
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Estudante, esta videoaula abordará os principais conceitos e aplicações da identidade
organizacional, cultura organizacional, liderança e gestão de pessoas. Você terá a oportunidade
de compreender a importância da identidade e da cultura na gestão empresarial e o papel da
liderança na condução do ativo mais importante em uma empresa: as pessoas. Portanto, não
perca essa oportunidade de aprimorar seus conhecimentos e se preparar para atuar em um
mercado cada vez mais competitivo e dinâmico. 
Ponto de Partida
Estudante, convidamos você a explorar o tema deste bloco, que abordará a identidade e cultura
organizacional, e a liderança e gestão de pessoas. Estudar esses conceitos proporcionará uma
visão diferenciada e o entendimento necessário dos aspectos tangíveis e intangíveis da cultura
empresarial e a relevância da gestão de pessoas nos processos administrativos e na
comunicação no âmbito empresarial. Independentemente do porte ou setor da empresa, é
relevante entender essas correlações que permeiam a gestão empresarial para tomadas de
decisão, gestão de clima e a�ns. Portanto, não perca a oportunidade de aprimorar seus
conhecimentos e se preparar para um futuro de sucesso. Bons estudos! 
Vamos Começar!
A identidade organizacional é fundamental no desenvolvimento de uma empresa e envolve a
de�nição clara de sua missão, visão e valores, conceitos essenciais para estabelecer a direção
estratégica da organização e moldar sua cultura corporativa (Mario, 2017).   
De início, é necessário explicar a missão de uma empresa, pois representa o propósito central e a
razão de sua existência. Ela responde à pergunta: "Por que estamos aqui?". A missão de�ne o
que a empresa faz, para quem ela oferece seus produtos ou serviços e qual valor ela busca
entregar (Chiavenato, 2014).  
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Já a visão de futuro trata-se de uma representação futura da empresa, pois descreve a imagem
que a organização busca alcançar a longo prazo e responde à pergunta: "Aonde queremos
chegar?". A visão deve ser ambiciosa, inspiradora e desa�adora, motivando os colaboradores a
trabalharem em prol de um objetivo maior (Chiavenato, 2014).  
Os valores, por sua vez, são princípios éticos e crenças fundamentais que guiam o
comportamento e as decisões de uma organização. Eles representam o conjunto de normas e
padrões pelos quais a empresa se orienta, re�etindo sua cultura e identidade (Chiavenato,
2014).  
É interessante (e relevante) destacar que missão, visão e valores são interdependentes e se
complementam no desenvolvimento da identidade organizacional, e devem estar previstosno
planejamento organizacional, conforme mostrado na Figura 1. 
Figura 1 | Alinhamento organizacional. Fonte: adaptada de Chiavenato (2014). 
Também é importante salientar que missão, visão e valores não são meramente de palavras
bonitas para serem impressas em folhetos institucionais; os conceitos devem ser vivenciados e
re�etidos no cotidiano da empresa e se tornar parte da cultura organizacional, sendo conduzidos
pela liderança. 
Nesse sentido, é válido explicar que a cultura organizacional se refere aos valores, crenças,
normas e comportamentos compartilhados por todos os membros de uma organização
(Chiavenato, 2014).  
Uma cultura organizacional consolidada deve orientar o comportamento dos colaboradores e
estabelecer diretrizes claras acerca de como as coisas são feitas na empresa, pois cria um
ambiente no qual os funcionários se sentem engajados, valorizados e motivados. Uma cultura
positiva e saudável promove a inovação, a colaboração, a transparência e a busca pela
excelência (Chiavenato, 2014).  
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E o papel da liderança é crucial na manutenção da cultura organizacional, pois ela é responsável
por modelar os valores e comportamentos esperados, servindo como exemplo para os demais
membros da equipe. Deve comunicar de forma clara a visão, missão e valores da empresa e
garantir que todos estejam alinhados e trabalhem em prol dos mesmos objetivos (Chiavenato,
2014).  
Aliado ao papel motivacional, a liderança deve se acercar de um sistema de gestão de pessoas
que seja capaz de desenvolver e capacitar colaboradores a �m de criar um ambiente de
con�ança, encorajar a participação ativa, ouvir as ideias e opiniões dos membros da equipe,
motivar, inspirar e reconhecer o trabalho de cada indivíduo, propiciando, assim, o chamado
“senso de propósito e pertencimento” (Chiavenato, 2014).  
Por �m, uma cultura organizacional forte aliada a uma boa liderança mantém o equilíbrio da
identidade organizacional, atrai talentos, aumenta a retenção de funcionários, melhora a
produtividade e a satisfação no trabalho, além de impactar positivamente os resultados
�nanceiros. 
Siga em Frente...
A liderança desempenha um papel fundamental na condução das pessoas, na gestão do clima e
da cultura organizacional da empresa. O líder é responsável por orientar a equipe, motivar e
engajar os colaboradores, e criar um ambiente de trabalho positivo e produtivo, além de de�nir e
manter a cultura organizacional da empresa (Chiavenato, 2014). 
A liderança tem a capacidade de in�uenciar a cultura organizacional de diversas maneiras. Em
primeiro lugar, o líder deve estar alinhado com a cultura e os valores da empresa. A cultura
organizacional deve ser claramente de�nida e comunicada, e o líder deve ser o primeiro a seguir
esses valores e comportamentos. Isso é importante para que os colaboradores tenham um
exemplo a seguir e se sintam motivados a agir de acordo com a cultura da empresa. 
Além disso, o líder também é responsável por garantir que a cultura organizacional seja
transmitida de forma efetiva aos colaboradores. Isso pode ser feito com ações concretas, como
treinamentos e workshops, mas também por meio do exemplo do líder e da maneira como ele
conduz a equipe. Quando o líder mostra comprometimento e adesão aos valores da empresa, os
colaboradores tendem a seguir o mesmo comportamento. 
A liderança também tem um papel importante na gestão do clima organizacional da empresa. O
clima organizacional se refere à atmosfera geral do ambiente de trabalho, incluindo a relação
entre os colaboradores, a comunicação, a con�ança e a motivação. Um clima positivo pode
ajudar a melhorar a produtividade, reduzir o absenteísmo e o turnover, e aumentar o engajamento
e a satisfação dos colaboradores. 
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O líder deve ser capaz de criar um ambiente de trabalho saudável e positivo, promovendo a
comunicação aberta e a colaboração entre os colaboradores. Ele deve ser capaz de identi�car e
resolver con�itos de maneira efetiva, promover a transparência e a honestidade, e incentivar o
trabalho em equipe. Além disso, o líder deve estar sempre atento ao clima organizacional,
avaliando o que está funcionando e o que precisa ser melhorado. 
A liderança também é responsável por conduzir as pessoas e garantir que elas estejam se
desenvolvendo e crescendo pro�ssionalmente. Isso inclui a identi�cação de talentos e potenciais
dentro da equipe, a de�nição de objetivos e metas claras, e o fornecimento de feedback e
orientação. Quando os colaboradores se sentem apoiados e incentivados a se desenvolver, eles
tendem a ser mais engajados e produtivos (Maximiano, 2012). 
Outro papel relevante da liderança está na gestão da diversidade e inclusão na empresa. É
responsabilidade do líder garantir que a empresa seja um ambiente inclusivo e que promova a
diversidade. Isso inclui a contratação de pessoas com diferentes origens, habilidades e
experiências, bem como a promoção de uma cultura que valorize a diversidade e a inclusão.  
Em suma, a liderança desempenha um papel fundamental na condução das pessoas, na gestão
do clima e da cultura organizacional da empresa. É importante que os líderes estejam alinhados
com a cultura e os valores da empresa, e sejam capazes de transmitir essa cultura de maneira
efetiva aos colaboradores. 
Vamos Exercitar?
A cultura organizacional desempenha um papel fundamental no funcionamento e no
desempenho das empresas. Nesse sentido, Cameron e Quinn (2011) desenvolveram um dos
instrumentos mais conhecidos e utilizados, o Organizational Culture Assessment Instrument
(OCAI) ou Instrumento de Avaliação de Cultura Organizacional. Esse modelo categoriza as
culturas organizacionais em quatro tipos principais: clã, adhocracia, mercado e hierarquia,
conforme mostrado na Figura 2. 
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Figura 2 | Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Fonte: adaptada de Cameron e Quinn (2011). 
A cultura do clã enfatiza a colaboração, a participação e o desenvolvimento das pessoas. As
organizações com essa cultura são como famílias, em que os colaboradores se preocupam com
o bem-estar uns dos outros e valorizam a coesão, a harmonia, a lealdade e a longevidade dos
colaboradores.  
A cultura da adhocracia é caracterizada pela inovação, �exibilidade e empreendedorismo.
Organizações com essa cultura são ágeis, adaptáveis e buscam constantemente a criatividade e
a experimentação. Os colaboradores são encorajados a assumir riscos calculados, a desa�ar o
status quo e a buscar soluções inovadoras. A comunicação é aberta e �uida, as equipes são
multidisciplinares e a hierarquia é �exível.  
A cultura de mercado é orientada para resultados e competitividade. Nessas organizações, a
ênfase está na conquista de metas, no desempenho individual e na e�ciência. O ambiente de
trabalho é orientado para a competição, com foco em alcançar vantagens competitivas e obter
resultados tangíveis. A tomada de decisão é baseada em análises de dados e no retorno
�nanceiro.  
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A cultura da hierarquia é baseada em estruturas e processos formais. Essas organizações são
caracterizadas por uma cadeia de comando clara, com papéis e responsabilidades bem
de�nidos. As decisões são tomadas no topo da hierarquia, e a comunicação �ui principalmente
de cima para baixo. A estabilidade e a previsibilidade são valorizadas, e as regras e regulamentos
são seguidos de perto.  
É importante ressaltar que uma organização pode apresentar características de mais de uma
cultura. Nesse caso, ocorre a formação de subculturas organizacionais. As subculturas são
grupos ou departamentos dentro de uma organização que desenvolvem características culturais
próprias, mas que também compartilham certos elementos da cultura organizacional mais
ampla, e podem surgir devido a diferenças geográ�cas, funcionais, demográ�cas ou de valores.Nesse sentido, a liderança tem o poder de in�uenciar a subcultura dentro da organização. Por
exemplo, líderes de diferentes departamentos podem desempenhar um papel importante na
criação de uma subcultura que re�ita as necessidades e particularidades de suas equipes. Eles
podem estabelecer normas e valores especí�cos para seus grupos, desde que estejam alinhados
com a cultura organizacional mais ampla.  
A gestão de pessoas também desempenha um papel signi�cativo na gestão da cultura e
subcultura organizacional, pois apoiam a liderança na contratação de talentos que estejam
alinhados com os valores da empresa e que tenham o potencial de se adaptar à cultura
organizacional existente. Além disso, a gestão de pessoas é responsável por criar políticas,
práticas e programas que incentivem e reforcem a cultura organizacional desejada, o que pode
incluir programas de treinamento e desenvolvimento que abordem os valores e comportamentos
esperados, sistemas de reconhecimento e recompensa que reforcem a cultura, bem como canais
de comunicação que promovam a transparência e o alinhamento com os valores da empresa.  
É importante destacar que a liderança e a gestão de pessoas devem trabalhar em conjunto para
garantir a gestão e�caz da cultura e subcultura organizacional, a �m de sustentarem a missão,
visão e valores, a base da cultura organizacional.
Saiba mais
Um dos grandes desa�os da gestão contemporânea é gerenciar o clima e a cultura
organizacional das empresas. Nesse sentido, o Organizational Culture Assessment Instrument
(OCAI), desenvolvido por Cameron e Quinn, ajuda o gestor na avaliação e compreensão da cultura
organizacional de uma empresa e permite mapear a cultura atual e a cultura desejada,
destacando as diferenças e fornecendo insights para a gestão da mudança cultural. É uma
ferramenta valiosa para entender a dinâmica cultural da organização e orientar ações para
alinhar a cultura com os objetivos estratégicos da empresa. 
https://www.ocai-online.com/
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Referências
CAMERON, K. S.; QUINN, R. E. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the
Competing Values Framework. 3. ed. New York City, USA: Wiley, 2011.  
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri, SP: Manole, 2014. 
MARIO, C. Missão, visão e valores – de�nindo sua empresa. Disponível em:
https://administradores.com.br/artigos/missao-visao-e-valores-de�nindo-sua-empresa.
Administradores, 6 jan. 2017. Acesso em: 10 maio 2023.   
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012. 
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Neste vídeo, revisaremos todos os tópicos abordados durante nossos estudos acerca dos
fundamentos da administração, da in�uência da hierarquia no planejamento empresarial, da
importância da liderança na gestão da empresa e da cultura organizacional. Portanto,
reforçamos o convite para mergulhar neste universo de aprendizado e conhecimento a respeito
da administração de empresas. Bons estudos! 
Ponto de Chegada
Na contemporaneidade, as organizações do trabalho enfrentam uma série de desa�os que
exigem uma abordagem estratégica por parte dos gestores. O ambiente empresarial está em
constante mudança, impulsionado por avanços tecnológicos, globalização e uma crescente
https://administradores.com.br/artigos/missao-visao-e-valores-definindo-sua-empresa
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demanda por inovação. Nesse contexto, os gestores desempenham um papel fundamental na
condução das organizações, enfrentando desa�os relacionados ao planejamento estratégico
empresarial, hierarquia organizacional, cultura organizacional, liderança e gestão de pessoas
(Maximiano, 2012).  
Chiavenato (2014) explica que o planejamento estratégico empresarial se tornou uma ferramenta
essencial para o sucesso das organizações na contemporaneidade. Os gestores devem ser
capazes de analisar o ambiente externo e o interno, identi�car oportunidades e ameaças, de�nir
metas claras e elaborar planos de ação e�cazes. Além disso, é importante que os gestores
estejam preparados para revisar e ajustar o planejamento estratégico conforme necessário, à
medida que surgem novas tendências e desa�os.  
Lage Junior (2016) pondera que outro desa�o enfrentado pelos gestores é a gestão da hierarquia
organizacional. Nas organizações modernas, a hierarquia tradicional está sendo substituída por
estruturas mais horizontais e colaborativas. Os gestores devem ser capazes de lidar com
equipes multidisciplinares, promover a comunicação e a colaboração entre diferentes níveis
hierárquicos e incentivar a participação ativa dos funcionários.  
A cultura organizacional também é um fator essencial a ser considerado pelos gestores, a�nal,
representa os valores, as crenças e os comportamentos compartilhados dentro da organização.
Os gestores precisam ser capazes de promover uma cultura que favoreça a inovação, o
aprendizado contínuo e a adaptação às mudanças. Além disso, eles devem estar atentos às
necessidades e expectativas dos funcionários, buscando criar um ambiente de trabalho saudável
e motivador (Cameron; Quinn, 2011).  
Kanaane (2017) explica que liderança é um elemento fundamental no enfrentamento dos
desa�os contemporâneos das organizações do trabalho. Os gestores devem ser líderes e�cazes,
capazes de inspirar e motivar suas equipes, visionários, comunicadores habilidosos e bons
ouvintes. A liderança transformacional, que incentiva a inovação e a criatividade, é especialmente
relevante no contexto atual. Além disso, os gestores devem ser capazes de lidar com con�itos e
crises de forma adequada, promovendo a resolução de problemas e a construção de
relacionamentos positivos.  
Atrelada ao processo de liderança, a gestão de pessoas é um dos desa�os mais críticos
enfrentados pelos gestores. Atrair, desenvolver e reter talentos quali�cados é essencial para o
sucesso das organizações. Os gestores devem ser capazes de identi�car as habilidades e
competências necessárias, proporcionar treinamento e desenvolvimento adequados, promover
um ambiente de trabalho inclusivo e diversi�cado, e reconhecer e recompensar o desempenho de
seus funcionários. Além disso, eles devem ser capazes de lidar com questões relacionadas à
saúde e ao bem-estar dos colaboradores, buscando equilibrar as demandas do trabalho com a
qualidade de vida (Chiavenato, 2014).  
Por isso, os gestores enfrentam diversos desa�os na contemporaneidade das organizações do
trabalho e devem adotar uma abordagem estratégica em relação ao planejamento empresarial,
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adaptar-se às mudanças na hierarquia organizacional, promover uma cultura organizacional
saudável, exercer uma liderança e�caz e gerir as pessoas de maneira adequada. 
Superar esses desa�os exige habilidades de gestão sólidas, adaptabilidade e uma visão de
futuro. Os gestores que conseguem enfrentar esses desa�os de forma e�caz estarão bem-
posicionados para impulsionar o sucesso e a sustentabilidade de suas organizações.
É Hora de Praticar!
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João é um empresário e tem uma rede de restaurantes de comida típica mineira chamada
"Cumpadi & Cumadi". O negócio foi fundado há 10 anos em um pequeno salão próximo de sua
casa, com forte apelo daquela boa comida mineira, bom atendimento e preço competitivo. João
rapidamente conseguiu expandir o negócio e, atualmente, tem mais de cinco restaurantes
espalhados nas zonas periféricas de uma grande metrópole brasileira.Entretanto, apesar da maturidade adquirida e o ótimo faro para conduzir sua empresa, João
começou a perceber que estava “perdendo a mão” do negócio, principalmente no aculturamento
empresarial, pois ele ainda mantém as raízes do empreendedor tradicional, pouco preocupado
com os processos de gestão, porém, preocupado com o bem-estar dos seus colaboradores.  
Nesse sentido, você, o gerente geral recém-contratado para ser o braço direito do João, resolveu
realizar uma pesquisa de cultura organizacional baseado no método Organizational Culture
Assessment Instrument (OCAI) aprendido durante suas aulas.  
Na aplicação da pesquisa, cujo resultado apontou uma cultura fortemente hierárquica, os
colaboradores sinalizaram cinco pontos críticos, a saber: 
Falta de reconhecimento aos mais antigos de empresa; 
In�exibilidade de alguns gerentes; 
Inde�nição de papéis e responsabilidades; 
Ausência de políticas e normas que dinamizem o trabalho no dia a dia; 
Programa de treinamentos.   
É interessante ressaltar que, apesar dos pontos mencionados, os colaboradores mostraram
respeito ao proprietário e carinho à empresa, e enfatizaram que o problema não é salário ou
benefícios.   
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Surpreso por sua proatividade – e mais ainda pelos resultados –, João propôs um desa�o para
você ajudá-lo a reorganizar a empresa nos cinco pontos críticos apontados pela pesquisa, bem
como para ajustar o modelo de cultura organizacional e da pesquisa.  
Por isso, sua tarefa será reorganizar um planejamento estratégico de reestruturação da cultura
organizacional de acordo com o modelo apresentado em aula. 
Ao �nal, faça uma apresentação executiva de até 10 slides para explicar os pormenores da sua
proposta de melhoria.   
Boa sorte e mão na massa! 
Os gestores enfrentam diversos desa�os na contemporaneidade das organizações do trabalho e,
por isso, devem adotar uma abordagem estratégica em relação ao planejamento empresarial,
adaptar-se às mudanças na hierarquia organizacional, promover uma cultura organizacional
saudável, exercer uma liderança e�caz e gerir as pessoas de maneira adequada. Superar esses
desa�os exige habilidades de gestão sólidas, adaptabilidade e uma visão de futuro. Os gestores
que conseguem enfrentar esses desa�os de forma e�caz estarão bem-posicionados para
impulsionar o sucesso e a sustentabilidade de suas organizações. 
Olá estudante, chegamos ao encerramento da unidade!
Vamos realizar a experiência presencial que irá consolidar os conhecimentos adquiridos? É a
oportunidade perfeita para aplicar, na prática, o que foi aprendido em sua disciplina. Vamos
transformar teoria em vivência e tornar esta etapa ainda mais signi�cativa. Não perca essa
chance única de colocar em prática o conhecimento adquirido.
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Figura | Infográ�co com o resumo da unidade. Fonte: elaborada pelo autor. 
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CAMERON, K. S.; QUINN, R. E. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the
Competing Values Framework. 3. ed. New York City, USA: Wiley, 2011.  
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.  
KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações: o desa�o dos líderes no
relacionamento intergeracional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017.  
LAGE JUNIOR, M. Mapeamento de processos de gestão empresarial [livro eletrônico]. Curitiba:
InterSaberes, 2016. 
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Unidade 2
Gestão de Processos Empresariais
Aula 1
Conceitos sobre gestão de processos
Videoaula: Conceitos sobre gestão de processos
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Estudante, um dos maiores desa�os das empresas contemporâneas envolve a gestão dos
processos empresariais. Neste vídeo, você verá como esse gerenciamento, quando feito de
maneira e�ciente, é fundamental, seja qual for o tamanho da organização.  
A gestão de processos empresariais melhora a e�ciência e a e�cácia, e garante a efetividade das
corporações e sua de�nição correta, tende a solucionar eventuais gargalos, reduzindo custos e
melhorando a qualidade de produtos e serviços, sempre com foco no cliente.  
Ponto de Partida
Olá, estudante! Nesta aula você conhecerá o importante universo da gestão de processos, que
permeia toda o universo empresarial e que precisa ser constantemente avaliado para evitar
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desperdício de recursos, e para que o cliente seja cada vez mais bem atendido.   
A gestão de processos empresariais consiste na prática de modelar, analisar e otimizar
processos de negócios de ponta a ponta, para ajudar a atingir suas metas estratégicas
empresariais, melhorando a experiência do cliente.   
Um processo de negócios é um conjunto de atividades que ajudam uma empresa a atingir um
objetivo especí�co. A partir da gestão de processos empresariais é possível avaliar seus
processos existentes para encontrar maneiras de melhorar a e�ciência e reduzir custos e erros,
eliminando práticas de gerenciamento de �uxo de trabalho desnecessárias e otimizando as
operações de negócios, para oferecer melhores produtos e serviços aos clientes.  
Essa é uma área fundamental para o gestor contemporâneo, pois envolve análise, modelagem
para melhorias dos processos com foco na sua implementação ideal, monitoramento e
automatização, com vistas a otimizar os processos, permitindo que a empresa evolua
continuamente. 
Bons estudos! 
Vamos Começar!
Com a gestão de processos, a empresa pode de�nir, analisar, otimizar, monitorar e controlar seus
processos de negócios para melhorar seu desempenho e gerar competitividade. 
Gerenciar processos no âmbito de negócios é um grande desa�o na maioria das organizações,
independentemente do tamanho do negócio. Consiste em uma combinação de ferramentas e
soluções que ajudam as organizações a obterem agilidade por meio da automação,
gerenciamento e otimização de processos. Tem como objetivos principais impulsionar a
melhoria contínua, o desenvolvimento e a e�ciência operacional, usando uma abordagem de
modelo holístico e analisando, otimizando e melhorando os processos de negócios como um
todo para ajudar a atingir as metas estratégicas de negócios, como a melhoria de sua estrutura
de experiência do cliente (Lage Júnior, 2016). 
 Existem três tipos principais de gerenciamento de processos de negócios: centrado na
integração, centrado no ser humano e centrado no documento (Lage Júnior, 2016).  
Centrado na integração: concentra-se em processos que não exigem muito envolvimento
humano, como o gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM).  
Centrado no ser humano: esse tipo gira em torno do envolvimento humano, em que
normalmente aprovações são necessárias.   
Centrado em documento: gira em torno de um documento especí�co, como um contrato.
Quando as empresas compram um produto ou serviço, ele precisa passar por diferentes
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formulários e rodadas de aprovação para desenvolver um acordo entre o cliente e o
fornecedor.  
Muito se fala acerca de processos de negócios, mas ainda há muita confusão a respeito deles.
Um processo de negócio consiste em um conjunto de atividades executadas para atingir um
objetivo organizacional. A execução e�ciente e simpli�cada dos processos de negócios contribui
diretamente para o sucesso das operações e crescimento dos negócios. A gestão e�ciente de
processos de negócios engloba seis etapas distintas: planejamento e alinhamento estratégico,
análise de processo, projeto de processo, implementação de processo, monitoramento de
processos e re�namento de processos (Lage Júnior, 2016).   
Um processo de negócios também pode ser de�nido em termos simples como um conjunto de
ações que, uma vez