APOSTILA ADMINISTRACAO-MODULO 2

Prévia do material em texto

GESTÃO DE PESSOAS
E SUPRIMENTOS
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
FICHA TÉCNICA 
2ª Edição 
 
Preparação de Conteúdo: 
Professor Fernando Melo 
 
Formatação e Normalização (ABNT): 
Natalia Bastos 
 
Revisão Gramatical, Semântica e Estilística: 
Ediane Souza 
 
Capas: Aporte Comunicação 
Folhas de Rosto: Thomas Arraes 
 
Editoração e Revisão Técnica Final: 
Ediane Souza 
 
Diagramação: 
Ediane Souza 
 
Impressão: 
Provisual Gráfica e Editora 
 
 
 
 
Rua das Ninfas, 243 
Soledade – Recife/PE – Brasil 
CEP: 50.070-050 
Telefone: (81) 4062-9222 
www.grautecnico.com.br 
 
 
Este material é exclusivo para uso do aluno Grau Técnico. 
Para dúvidas ou sugestões, envie-nos um e-mail: 
contato@grautecnico.com.br 
 
http://www.grautecnico.com.br/
mailto:contato@grautecnico.com.br
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
5 
REGULAMENTO INTERNO – VERSÃO 20171 
 
Caro(a) aluno(a), 
 
Seja bem-vindo(a)! Para que possamos desenvolver as atividades de formação 
técnica com profissionalismo e excelência, se faz necessário o cumprimento de algumas 
normas, as quais estão descritas a seguir. 
 
1 MATRÍCULA 
1.1 O(a) aluno(a) deverá, no ato da matrícula, fazer a leitura do regulamento interno e do 
contrato de prestação de serviços com bastante atenção, para que possa conhecer seus 
direitos e deveres no decorrer do curso. 
 
2 DIAS/HORÁRIOS 
2.1 Turmas de segunda, quarta e sexta-feira, nos turnos da manhã, tarde e noite. 
2.2 Turmas de terça e quinta-feira, nos turmas da manhã e noite, e aos sábados, pela manhã 
e tarde. 
2.3 O curso de Enfermagem, exclusivamente, tem turmas de segunda à sexta, nos turnos da 
manhã, tarde e noite. Em breve, terá o formato de três dias, assim como os demais 
cursos. 
2.4 A pontualidade e a assiduidade, bem como a postura pessoal serão pontuadas como 
indicadores do processo de avaliação. 
Atenção: observe em seu contrato os dias e horários das aulas. 
 
3 ATIVIDADES COMPLEMENTARES 
3.1 As atividades extraclasse (palestras, seminários, Visitas Pedagógicas Orientadas (VPOs) 
serão obrigatórias para o complemento da carga horária, sendo realizados nos mesmos 
horários das aulas, em dias alternados ou de acordo com a disponibilidade da escola ou 
da empresa (no caso das VOPs). 
3.2 As visitas pedagógicas orientadas acontecerão de acordo com a disponibilidade da 
escola e das empresas parceiras. Cabe ao aluno interessado realizar o pagamento da 
taxa de transporte na secretaria, se houver. 
3.3 O uso do fardamento é obrigatório para todas as visitas e aulas práticas (dentro e fora 
da instituição). 
 
4 CERTIFICAÇÃO 
4.1 A frequência nas aulas deve ser igual ou superior a 75% (setenta e cinco por cento) em 
cada disciplina. 
4.2 A média em cada disciplina deve ser igual ou superior a 7,0 (sete). 
4.3 O(a) aluno(a) que for reprovado(a) em alguma das disciplinas deverá pagar o valor de 
uma parcela para cursar novamente a disciplina, a fim de obter frequência e nota 
necessárias para a aprovação e para o recebimento do certificado. 
4.4 Estar com todas as parcelas pagas. 
4.5 Estar com toda documentação exigida pela Secretaria Estadual de Educação, conforme 
 
1
O regimento em vigor será sempre a última versão, informada no título deste documento. 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
6 
orientado no ato da matrícula. 
4.6 Solicitar, por escrito, a emissão do diploma. O prazo de entrega, após solicitação, será de 
até 60 (sessenta) dias. 
4.7 Os cursos que possuem estágio obrigatório terão os seus diplomas entregues após o 
cumprimento da carga horária total, incluindo estágio. 
 
5 REPOSIÇÃO DE AULA 
5.1 Em caso de falta justificada, o(a) aluno(a) terá o direito de realizar a aula ou atividade 
perdida em outra turma, de acordo com a disponibilidade da escola, sem custo 
adicional. 
5.2 A falta só poderá ser justificada perante atestado médico ou documento comprovando o 
motivo da ausência. 
5.3 Em caso de falta sem justificativa, o(a) aluno(a) poderá requerer na secretaria a 
reposição da aula ou atividade, efetuando o pagamento referente à taxa do serviço. 
5.4 Observa-se que a justificativa não anula a falta, apenas faz valer o direito de reposição 
da aula ou atividade. 
 
6 CONSERVAÇÃO 
6.1 No caso de danos ao espaço da escola ou a equipamentos pertencentes à mesma, o(a) 
aluno(a) ou seu representante legal será responsabilizado pelos gastos com o reparo, 
bem como, se necessário, submetido(a) às medidas disciplinares quando for cabível. 
6.2 Ao término de cada aula, teórica ou prática, a sala ou laboratório utilizado deverá ser 
deixado organizado para a próxima turma. 
 
7 SAÚDE E BEM-ESTAR GERAL 
7.1 Não será permitida a utilização de aparelhos celulares ou fones de ouvido na sala de 
aula. 
7.2 Não será permitida a permanência de pessoas em salas de aula e dependências internas 
da escola, a não ser alunos, instrutores ou funcionários em seus respectivos horários. 
7.3 Não será permitida a entrada de alimentos ou bebidas nas salas de aula, laboratórios ou 
biblioteca. 
7.4 Deve-se manter a limpeza, organização e conservação da escola como um todo. Devem-
se utilizar os cestos de lixo disponibilizados em cada ambiente. 
7.5 A escola não se responsabilizará por perdas ou danos de pertences dos alunos. 
7.6 É obrigatório tratar os demais alunos, docentes e funcionários com respeito e civilidade, 
sob pena de aplicação de medida disciplinar de advertência, suspensão ou expulsão, a 
depender da gravidade da infração. 
7.7 Temos câmeras sendo utilizadas em toda escola, a fim de proporcionar maior segurança 
aos nossos alunos. 
 
8 BIBLIOTECA/ACESSO À INTERNET 
8.1 A utilização da biblioteca será mediante agendamento com a coordenação pedagógica, 
fora do horário normal, com apresentação de documento para uso de livros. 
8.2 O uso desta sala é exclusivo para estudo e pesquisa, portanto deverá ser mantido o 
silêncio e a disciplina, para não interferir na concentração dos demais alunos. 
8.3 O uso dos computadores para pesquisa tem o tempo máximo de 30 minutos. 
8.4 Não é permitida a retirada de livros para empréstimo. 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
7 
9 AVALIAÇÃO 
9.1 As provas serão realizadas durante o turno que o aluno estuda e sempre na última aula 
da disciplina, tendo a duração média de 1h30. 
9.2 O(a) aluno(a) que faltar à prova deverá comparecer à coordenação pedagógica da escola 
para requerer a avaliação em segunda chamada, agendar uma data para a realização 
desta, bem como efetuar o pagamento da taxa na secretaria. 
9.3 As provas de recuperação ou segunda chamada acontecem na última semana de cada 
mês, conforme informado pela coordenação, no site e nos quadros de avisos. 
 
10 CANCELAMENTO DO CONTRATO 
10.1 O cancelamento do contrato poderá ocorrer a qualquer momento, sob autorização da 
diretoria da escola, em caso de indisciplina por parte do(a) aluno(a). Quanto a sua 
defesa, caberá aos dispositivos legais vigentes. 
10.2 O cancelamento por parte do(a) aluno(a) deverá ser feito na coordenação da escola, 
mediante requerimento e pagamento da multa de cancelamento, conforme contrato 
de prestação de serviços. 
10.3 O(a) aluno(a) que cancelar e desejar retornar ao curso poderá reverter sua multa em 
pagamentos de parcelas, sendo o valor descontado das últimas parcelas restantes. 
10.4 Para o(a) aluno(a) retornar, deverá ser efetuado o pagamento do valor de uma 
parcela. 
10.5 O aluno que for cancelado por motivo de indisciplina não poderá voltar a estudar no 
Grau Técnico. 
 
11 PORTAL ACADÊMICO 
11.1 Todos os informativos, notas, oportunidades e materiais extras serão disponibilizados 
Portal Acadêmico, no Website do Grau Técnico. 
11.2 O acesso ao portal acadêmico é por meio do endereço eletrônico: 
www.grautecnico.com.br, no qual o(a) aluno(a) colocará o seu número de matrícula 
tanto no campo ‘usuário’, como naquele referente à ‘senha’. 
11.3 Para a solicitação de declarações, deve-se respeitar o prazo de até 05 dias. 
 
12 TRANSFERÊNCIAuma 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
35 
empresa, por exemplo: informatização, desmobilizações, melhoria da qualidade de seus 
produtos, aquisições de outras empresas, incentivos para seus funcionários, projeção de 
demanda com baixas margens de erros, robotização das linhas de produção, diminuição dos 
custos, melhoria no prazos de entregas, inovação de seus produtos e processos, aumento de 
sua produtividade, eficiência na fabricação de seus produtos, etc. 
 
Planejar é, portanto, conhecer nosso objetivo. É tomar todas as decisões e 
providências necessárias e antecipatórias, para que, mesmo que tenhamos um grande 
problema pela frente, saibamos qual caminho tomar e onde queremos chegar. 
 
Planejamento Organizacional pode ser divido em três níveis: 
 
▪ Nível Estratégico: é aquele normalmente realizado de forma mais mediata, isto 
é, mais a longo prazo e, tendo em vista sua natureza e importância para a 
organização, possui um impacto mais amplo, profundo e duradouro sobre a 
organização. É interessante salientar que, como o planejamento estratégico, na 
maior parte das empresas, é desenvolvido pelo seu mais alto nível hierárquico, e 
deve direcionar as decisões a serem tomadas nos demais níveis hierárquicos da 
organização. Exemplos de decisões que normalmente são tomadas no nível 
estratégico de planejamento são as seguintes: 
 
▪ Missão: é a razão essencial da existência de uma organização, descrevendo 
claramente seu papel diante da sociedade interna e externa, onde ela atua. 
 
▪ Visão: é o objetivo principal da organização, onde todos os recursos, pessoais e 
materiais, da organização são investidos para levar a empresa ao seu ápice 
organizacional. É o aperfeiçoamento, é a buscar contínua pela excelência 
organizacional. 
 
▪ Clientes: responsáveis diretos pelo sucesso de uma organização. São eles que 
aceitam ou rejeitam os produtos oferecidos por ela. Em última instância, é a 
fonte de todo lucro da empresa, que sustenta sua estrutura. 
 
▪ Fornecedores: fornecedores têm um papel fundamental para as organizações. O 
conceito moderno pra essa relação é comakership, onde a parceria entre cliente-
fornecedor alcança um alto grau de evolução, demonstrado em confiança 
mútua, participação, fornecimento com qualidade assegurada e etc. 
 
▪ Negócios: área de atuação da organização que visa satisfazer às necessidades de 
seus clientes, através do oferecimento de seus produtos e serviços. 
 
▪ Macroestratégias: são as resoluções seguidas pela organização, buscando a 
longevidade de seu sucesso. 
 
▪ Nível Tático: tem por objetivo transformar as decisões estratégicas em ações 
efetivas a serem implantadas nos mais variados setores da empresa. Sendo 
assim, o nível tático tem objetivo mais claro, o nível de incerteza para as tomadas 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
36 
de decisões é bem menor. Seu tempo de planejamento é a médio prazo, quando 
necessário, suas decisões são revistas com mais facilidade, considerando seu 
menor alcance e impacto, comparado ao estratégico. A abrangência as decisões 
táticas é bastante ampla, porém, proporcionalmente ao tamanho, ao tipo e a 
complexidade da estrutura organizacional. É imprescindível que cada área ou 
função tenha seus planos táticos claros, os quais estejam conectados desde sua 
concepção às ações estratégicas da companhia. 
 
▪ Nível Operacional: as energias são conduzidas para cada processo ou projeto da 
organização. São investidas em setores específicos e apresentam impactos 
limitados. O tempo de planejamento neste nível é a curto prazo. Suas decisões, 
por serem relativamente fáceis, são revistas a todo momento, exatamente o 
oposto do que acontece com as decisões táticas e, de maneira particular, com as 
decisões estratégicas. As decisões operacionais são extremamente técnicas, isto 
é, não possuem um forte alcance de caráter político-social, o que não ocorre nas 
decisões estratégicas, as quais podem, até mesmo, determinar a existência da 
organização. 
 
4.6.1 Processo Decisório 
 
 É o roteiro mental para se chegar a uma decisão. Alguns elementos estão presentes 
em todas as decisões, sendo assim, podemos seguir um modelo geral e preceituado que 
esclarece o processo decisório e que pode ser utilizado em todos os problemas dentro do 
domínio organizacional. 
 
Os principais elementos presentes no processo decisório são: 
 
▪ O estado da natureza: situações indefinidas, ameaças ou condições existentes 
no ambiente que o tomador de decisão deve enfrentar; 
 
▪ O tomador de decisão: indivíduo ou grupo que faz uma escolha entre várias 
alternativas. O tomador de decisão sempre é influenciado pelo ambiente, por 
seus princípios pessoais e o comprometimento social, assim como pelos efeitos 
políticos; 
 
▪ Os objetivos: os escopos ou alvos que o tomador de decisão deseja alcançar com 
seus atos; 
 
▪ As preferências: parâmetros que o tomador de decisão utiliza para fazer sua 
escolha; 
 
▪ A situação: as características do ambiente que envolve o tomador de decisão, 
muitas vezes fora do seu controle, discernimento ou compreensão, e que 
interferem sua decisão. 
 
▪ A estratégia: a sequência de ações escolhidas para melhor alcançar as metas. 
Varia de acordo com os recursos disponíveis. 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
37 
▪ Os resultados: É o produto ou decorrência de uma determinada estratégia. 
 
Todo tomador de decisão está exposto em uma determinada situação, influenciado 
pelo ambiente, pretende alcançar objetivos, tem preferências pessoais e segue estratégias 
para obter resultados. Com esses elementos, pode-se considerar um modelo genérico que 
mostre as relações entre eles. 
 
▪ Identificar a situação: 
 
▪ Qual é a natureza do problema ou da oportunidade? 
▪ Quais os sub problemas ou aspectos da oportunidade? 
▪ Veja a situação global e não apenas uma parte dela. 
 
▪ Obter informação: 
 
▪ Pesquise as informações, os dados, os fatos relacionados. 
▪ Busque informação interna e externa. 
▪ Inclua o cliente ou usuário. 
 
▪ Gerar soluções alternativas: 
 
▪ Crie alternativas para a solução. 
▪ Use criatividade e novidade. 
▪ Analise a relação de custo/benefício de cada opção. 
 
▪ Avaliar e escolher a melhor alternativa: 
 
▪ Avalie: custo, tempo e eficácia. 
▪ Analise os prós e os contras de cada alternativa. 
▪ Escolha a mais adequada para a situação. 
 
▪ Transformar a solução em ação: 
 
▪ Implemente a solução escolhida. 
▪ Pense no geral e não apenas no detalhe. 
▪ Seja prático. 
 
▪ Avaliar os resultados: 
 
▪ Monitore o andamento das coisas. 
▪ Verifique se o problema foi realmente resolvido. 
▪ Avalie os resultados e as consequências. 
 
4.6.2 Ambientes de Decisão 
Para tomar decisões o administrador deve avaliar questões que muitas vezes 
envolvem eventos futuros, difíceis de prever, como: a reação dos consumidores e da 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
38 
concorrência; as taxas de juros e condições do mercado para os anos seguintes, a 
confiabilidade de um novo fornecedor. 
Este processo ocorre, normalmente, dentro de três diferentes condições: certeza, 
risco e incerteza. 
 
Ambiente de Certeza: Quando há informações suficientes para prever onde cada 
uma das alternativas o levará. O administrador possui informação concretas, dados 
confiáveis, sabe que resultados cada alternativas pode gerar. A certeza é uma condição ideal 
pra solucionar problemas e tomar decisões. O desafio é identificar a alternativa que oferece 
a solução ideal. Infelizmente, não é o ambiente mais comum na rotina de um administrador, 
ele é mais encontrado no nível operacional das organizações. 
 
Ambiente de Risco: Quando não é possível ter certeza dos resultados de cada uma 
das alternativas, apenas uma probabilidade. Probabilidade é a medida de possibilidade de 
um fato ocorrer, pode ser determinada por procedimentos estatísticos ou por intuição 
administrativa. O administrador possui algumas informações sobre as variáveis do problema, 
mas a quantidade dessa informaçãoe a sua interpretação pode variar muito, fazendo com 
que cada administrador atribua diferentes pesos a estas informações, de acordo com sua 
crença ou intuição, experiência anterior, expectativas, etc. O ambiente de risco é comum no 
nível tático das organizações. 
 
Ambiente de Incerteza: Quando o tomador de decisão tem pouco ou nenhum 
conhecimento para avaliar a probabilidade de um evento ocorrer. É o mais difícil dos três 
ambientes. A incerteza força o administrador a usar criatividade, alternativas inovadoras e 
únicas; exigindo intuição, previsão, suposições e muita percepção, para a solução dos 
problemas. Ambiente típico do nível estratégico das organizações. Dois fatores podem gerar 
o ambiente de incerteza: condições externas, sobre as quais o administrador tem pouco ou 
nenhum controle; falta de informação, quando não há acesso a de pesquisa de mercado, 
dados financeiros, ou qualquer outra fonte que possa lhe nortear. 
 
4.6.2 Níveis de Tomada de Decisão 
 
Tomada de decisão estratégica - São as que definem os objetivos da empresa, suas 
metas e diretrizes. É tarefa exclusiva da alta gerência, pois a mesma tem a visão geral dos 
elementos que definem o empreendimento e precisa ser capaz de integrar todos estes 
aspectos de um modo coerente. As decisões tomadas nesse nível definem a relação da 
empresa com o ambiente externo. As decisões estratégicas são por natureza decisões não 
programadas. 
 
Tomada de Decisão Tática - Normalmente tomadas em nível intermediário de 
gerência, estas decisões envolvem o desenvolvimento de táticas para alcançar as metas 
estratégicas definidas pela alta gerência. As decisões traduzem as decisões estratégicas de 
maneira concreta, prática e objetiva, são decisões mais voltadas para a ação. 
 
Tomada de Decisões Operacionais - São decisões do nível operacional e refere-se ao 
curso de operações diárias. Esse tipo de decisão define como as ações devem ser 
conduzidas, de maneira mais eficiente e eficaz, para alcançar as metas estabelecidas no nível 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
39 
médio. 
 
4.6.3 Decisões programadas e não programadas 
 
Administradores enfrentam problemas constantemente, alguns pedem decisões 
relativamente simples, outros parecem impossíveis de solucionar. Alguns demandam ações 
imediatas, já outros levam meses ou até anos para serem desdobrados. 
 
Os profissionais da área, muitas vezes ignoram o problema, primeiramente, por não 
saberem ao certo quanto tempo, e quais dificuldades estão por vir. Segundo, envolver-se é 
arriscado, o insucesso pode marcar e até prejudicar uma carreira. Depois, solução de 
problemas e tomada de decisão pode ser tão desgastante que os mesmos preferem se 
proteger em atividades menos exigentes. 
 
A maioria das decisões administrativas carecem de estruturas e oferecem riscos, 
incertezas e conflitos. Existem dois tipos de decisões gerenciais, são estas: 
 
Decisões Programadas: são sempre bastante semelhantes, pois tratam de 
problemas bem conhecidos, cotidianos e repetitivos e que se enquadram aos procedimentos 
e regras sistemáticas. 
 
Quando um processo é produzido e gera soluções aceitáveis todas as vezes, a 
gerência cria um algoritmo, este é um conceito matemático aplicado à administração. Um 
algoritmo é um cálculo repetitivo. 
 
As decisões programadas apesar de rotineiras, podem ser bastante complexas e 
necessitar de uma abordagem sistêmica, quando tomadas na primeira vez que o problema 
for resolvido, mas o resultado será uma solução algorítmica, que poderá ser utilizada toda 
vez que se fizer necessário. 
 
Decisões não programadas: destinam-se àqueles problemas que não são 
conhecidos, não fazem parte da rotina da empresa, tendem a ser únicos e não se 
enquadram nos procedimentos e regras sistemáticas. 
 
As decisões não programadas contam apenas com a habilidade do gerente, já que 
não existe uma solução rotineira, é preciso buscar princípios e respostas que possam ser 
aplicados àquela situação específica, tendo sempre em mente que as soluções e 
metodológicas passadas podem não ser aplicáveis. Ou seja, diferentes problemas exigem 
diferentes tipos de decisão. 
 
Assuntos rotineiros e cotidianos, de menor importância, são resolvidos através de 
um conjunto de procedimentos previamente estabelecidos: as chamadas decisões 
programadas. 
 
As decisões mais importantes, requerem uma solução específica criada através de 
processos menos estruturados de tomada de decisão e de solução de problemas. 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
40 
 Características das decisões programadas e não-programadas 
 
 Decisões Programadas Decisões Não-Programadas 
Baseadas em dados adequados Baseadas em dados inadequados 
Baseadas em dados repetitivos Baseadas em dados únicos e novos 
Tomadas em condições estáticas e imutáveis Tomadas em condições dinâmicas e mutáveis 
Sob condições de previsibilidade Sob condições de imprevisibilidade 
Baseada na certeza Baseadas na incerteza 
Podem ser computacionais Devem ser tomadas sob julgamento pessoal 
 
4.7 Liderança 
 
É uma característica muito importante para todos que dirigem equipes ou times. 
Por isso ela recebe grande atenção dentro da Teoria Comportamental da Administração, a 
qual desenvolve, explora e nos ajuda a entender a complexa conduta organizacional. 
 
Uma das definições de liderança diz que ela é a arte de conduzir pessoas, atraindo 
seguidores e influenciando sua forma de pensar e agir. Pode-se dizer também que a 
liderança é o processo de dirigir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade 
das pessoas, a fim de atingir um objetivo maior. 
 
Figura 4 – Características de um líder 
 
Fonte: Elaborada pelo autor (2015) 
 
Algumas pessoas tem mais facilidade para desempenhar o papel de líder. Estudos 
sobre as relações humanas tentam identificar quais comportamentos, traços de 
personalidade, temperamentos, habilidades e atitudes determinam um bom líder. 
 
Traços de personalidade: Uma das formas de estudar a liderança é focar na 
personalidade dos líderes. É possível perceber determinados traços de personalidade 
comuns à alguns deles, por outro lado, pessoas com os mesmos traços não são, 
http://www.portal-administracao.com/2014/11/teoria-comportamental-da-administracao.html
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
41 
necessariamente, líderes. Até hoje não foi possível identificar um conjunto de traços comuns 
à todos os líderes, mas percebeu-se grande habilidade para as relações pessoais. 
 
Habilidade de liderança: Outra linha foca nas habilidades desenvolvidas ao longo da 
vida. Partidos políticos, diretórios acadêmicos e outros agrupamentos podem ser 
considerados escolas de desenvolvimento das habilidades importantes para a liderança, 
como a habilidades de comunicação. O requisito básico para um líder é saber transmitir sua 
mensagem de modo a persuadir, inspirar e motivar seus seguidores. 
 
4.7.1 Tipos e estilos de liderança 
 
Liderança bidimensional: Existe a liderança orientada para tarefa e a liderança 
orientada para as pessoas, no início acreditava-se serem práticas opostas, contudo à medida 
que as pesquisas avançavam, constatou-se que não eram polos opostos, mas sim de limites 
de um mesmo território. Assim surgiu o conceito bidimensional, onde o líder poderia realizar 
a combinação de dois estilos, ou enfatizá-los alternadamente. 
 
Liderança situacional: depende das circunstâncias ou do momento em que o líder 
se encontra, tornando a liderança flexível para se adaptar à situação. Variações como o clima 
organizacional, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a pressão do tempo, influenciam 
seu posicionamento. 
 
Liderança transacional ou carismática: Estes tipos se baseiam em recompensas que 
o líder oferece aos seus liderados, assumindo um caráter motivacional. Quando focamos na 
motivação, podemos identificar dois tipos de liderança: a carismática e a transacional. O 
líder carismático estabelece uma relação psicológica com seus liderados,sendo um agente 
de mudanças, inspirando e transformando o ambiente. Já o líder transacional constrói uma 
relação de interesses, apelando para os ganhos e vantagens de seus colaboradores, como 
promoções, aumentos e mais autonomia. 
 
4.7.2 Como desenvolver a liderança? 
 
Um líder naturalmente se destaca em um grupo, mesmo que este indivíduo não 
possua um cargo de liderança. Liderar é agregar, dirigir, influenciar um determinado grupo, 
isso ocorre nos mais diversos contextos, e varia de acordo com a característica do ambiente 
e da atividade. 
 
É importante observarmos que nem sempre as lideranças de uma organização estão 
nos cargos de chefia, é possível identificar estes líderes por suas atitudes que são vistas 
como inspiradoras e motivadoras pelos demais. 
 
Liderança pode ser considerada uma das habilidades mais desejadas, tanto pelo 
mercado quanto pelos profissionais que buscam destaque em suas carreiras. Contudo, 
quando não se possui esta habilidade nata, não é nada fácil desenvolvê-la. Um engano 
comum é achar gerenciar uma equipe é a mesma coisa que liderá-la. Liderar não é apenas 
gerenciar. Para ser um bom líder, é necessário saber ouvir, saber incentivar, saber cobrar, 
saber como extrair o melhor de cada membro de sua equipe. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
42 
4.7.3 Conclusão - Tipos e Estilos de Liderança 
 
Não devemos limitar uma boa liderança a um talento pessoal, é preciso enxergá-la 
como um processo interpessoal, que pode variar de acordo com as habilidades de cada líder, 
com os aspectos da missão, com a tarefa a ser executada e com a sua motivação do líder e 
de seus liderados. 
 
É fácil reconhecer um verdadeiro líder, basta observar a maneira como conduz, 
influencia e motiva sua equipe em torno de um objetivo comum. Uma tarefa, meta ou 
missão, é o componente que conecta uma equipe, sem ele não há liderança, apenas 
prestígio ou estima. Só um objetivo comum atraia seguidores, tonando um líder em 
potencial em um líder real. Saber equilibrar seu poder e autoridade com as necessidades 
humanas para um bom relacionamento, é uma característica primordial de um líder. 
 
O líder jamais pode se considerar superior à seus liderados, não deve usar seu posto 
para exercer autoridade. Também deve ser condescendente demais e não se impor diante 
sua equipe. Deve ser sempre ponderado, mantendo um equilíbrio entre a hierarquia e a 
democracia. 
 
4.8 Técnicas de Levantamentos de Dados 
 
No início de um projeto, é preciso obter o máximo de informações possíveis à 
respeito do mesmo: objetivo, duração, público alvo, concorrência. Estas informações serão 
imprescindíveis para as próximas fases, dando condições para que o projeto seja elaborado 
de maneira objetiva. 
 
Alguns clientes não conseguem expressar suas necessidades, desejos, sugestões e 
críticas de forma clara. Para isso existem técnicas de levantamento de dados que auxiliam na 
obtenção das exigências e informações necessárias para o de um projeto. 
 
Estas técnicas também utilizadas para avaliar o desempenho dos processos dentro 
das organizações. 
 
▪ Pesquisa: conjunto de ações que visam reunir informações sobre um 
determinado tema. Seja através de pesquisas bibliográficas, visitas a empresas 
que já desenvolveram projetos semelhantes, conversas com pessoas mais 
experientes no assunto, busca de conhecimento na internet, etc. A pesquisa 
orienta o desenvolvimento de roteiros para a entrevista e elaboração do 
questionário. 
 
▪ Entrevista: Caracteriza-se pela obtenção de informações através do contato 
direto, diálogo entre o pesquisado e o pesquisador, seguindo-se um roteiro 
previamente estabelecido. 
 
A entrevista permite que o entrevistado: 
 
▪ Exponha suas ideias, oralmente e em clima informal. 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
43 
▪ Se encoraje a apresentar críticas/sugestões. 
 
A entrevista permite que o entrevistador: 
 
▪ Definir os objetivos, necessidades e características gerais do projeto; 
▪ Obtenha uma visão genérica dos problemas ou novas diretrizes da empresa, 
principalmente, quando efetuada junto à alta administração. 
▪ Corrija as falhas ocorridas durante a observação preliminar da empresa. 
 
Aspectos Negativos: 
 
▪ Impossibilidade de fazer todas as anotações durante a entrevista (gera 
constrangimentos), perdendo-se assim muitos detalhes. 
▪ Processo caro e demorado, onde para cada entrevista é computado o tempo do 
entrevistador e entrevistado. 
▪ Possibilidade do entrevistador se comover com os aspectos emocionais ou 
pessoais do entrevistado. 
▪ Possibilidade do entrevistador se deixar influenciar pela ótica pessoal do 
entrevistado na focalização do problema. 
 
Regras básicas que devem ser obedecidas: 
 
▪ Planeje a entrevista cuidadosamente, determinando: 
▪ Os assuntos a serem abordados; 
▪ A sequência dos assuntos; 
▪ Quem deverá ser entrevistado (de cima para baixo); 
▪ Que informação é desejada; e 
▪ A hora e o local da entrevista. 
▪ Mostre ao entrevistado a importância de sua contribuição e assegure o 
anonimato de suas opiniões; 
▪ Compareça pontualmente a entrevista, procurando fazê-lo dentro na data e no 
prazo estipulado; 
▪ Conduza a entrevista em ambiente informal e de confiança mútua, explicando 
sempre a finalidade do estudo; 
▪ Torne-se bom ouvinte, sem se deixar levar pela emoção, sem se impressionar; 
▪ Comunique-se no mesmo nível do entrevistado; 
▪ Não argumente, nem contradiga e nem exponha suas ideias; 
▪ Anote os dados levantados, desde que não sejam de ordem política e pessoal; 
▪ Anote, após as entrevistas, os dados complementares que julgar necessários. 
 
▪ Questionário: Esta técnica se baseia na formulação por escrito de uma série de 
perguntas objetivas e padronizadas a serem respondidas por um grupo de 
pessoas. 
 
O questionário deverá ser utilizado quando: 
 
▪ O número de pessoas a serem inquiridas for elevado; 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
44 
▪ O levantamento de dados precisar que ser realizado em locais distantes e 
diversificados; 
▪ For necessário consultas a documentos para complementação; 
▪ Os dados forem tabuláveis. 
 
Aspectos Negativos: 
 
▪ Inibe a pessoa que responde ao questionário quanto à formulação de críticas e 
sugestões para novas diretrizes da empresa porque teme sua identificação, 
mesmo quando lhe é assegurado o anonimato; 
▪ Inibe as pessoas que não tem o hábito de escrever ou que encontram 
dificuldades em transmitir suas ideias por escrito; 
▪ Resistência ao preenchimento (falta de tempo), provocando a demora na 
apuração dos resultados; 
▪ O questionado poderá emitir falsas informações a fim de valorizar o desempenho 
pessoal. 
 
Precauções ao se utilizar o Questionário: 
 
▪ Determinar o prazo para o preenchimento do questionário; 
▪ Instruir como responder, informando a finalidade; 
▪ Que seja utilizado novo questionário, entrevista ou observação direta nos casos 
em que houver dúvidas; 
▪ Que seja feito um teste preliminar no questionário, a fim de corrigir dúvidas 
quanto a interpretação ou de vocabulário; 
▪ Que se evite aplicar questionários para a alta direção, utilizando neste caso a 
entrevista onde a contribuição será maior na parte de diretrizes e críticas. 
 
As perguntas poderão ser do tipo: 
 
▪ Aberta: representam questões de raciocínio aberto, relativamente livres na 
forma de responder por parte do pesquisado. Podem dificultar a tabulação dos 
dados. 
 
▪ Fechada: exigem respostas diretas, geralmente com poucas palavras, inclusive 
do tipo sim/não e de múltipla escolha. 
 
▪ Observação Direta: É a técnica de levantamento de dados, através da 
observação dos fenômenos relativos ao desenvolvimento do trabalho, no próprio 
local de execução. A percepção pessoal é muito útil para confirmação de 
informações, obtidas através de outros meios. 
 
Aspectos Negativos da Observação Direta 
 
O principal aspecto negativo é quanto ao comportamento, de quem está sendo 
observado.Este pode modificar o seu comportamento habitual das seguintes formas: 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
45 
▪ Executando o trabalho de modo diferente; 
▪ Cometendo erros que normalmente não se deva cometer; 
▪ Buscando uma execução aprimorada a fim de valorizar seu desempenho pessoal. 
 
Para a aplicação desta técnica, o Analista deverá: 
 
▪ Solicitar aprovação do chefe principal sobre a realização da observação; 
▪ Levantar informações preliminares sobre o trabalho a ser observado, tais como, 
periodicidade, condições, etc.; 
▪ Comunicar-se com a pessoa a ser observada, procurando diminuir prováveis 
barreiras ou tensões decorrentes de constrangimento. 
 
4.8.1 Instrumentos de Trabalho 
 
 
Os instrumentos de trabalho do organizador - Analista de Organização, Sistemas e 
Métodos, são: 
 
▪ Organograma 
▪ Quadro de Distribuição de Trabalho (Q.D.T.) 
▪ Layout 
▪ Formulários 
▪ Fluxograma 
 
 Organograma 
 
É um tipo de diagrama utilizado para demostrar as relações hierárquicas de uma 
organização e sua estrutura, ou apenas a disposição das seções e a comunicação entre elas. 
 
É importante lembrar, que um organograma nos mostra a representação de uma 
organização em um determinado momento, podendo sofrer alterações com o passar do 
tempo. Para tanto ele deve ser desenvolvido de forma flexível e para fácil compreensão. 
Quando bem estruturado o organograma permite que os membros da organização 
conheçam suas responsabilidades, suas funções e a quem devem se reportar. 
 
Existem alguns tipos de organogramas: 
▪ Organograma vertical (ou clássico): é mais usado para representar a hierarquia 
na empresa. 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
46 
 
Vantagens: 
▪ Fácil e rápida visualização de quem é quem na organização. 
▪ Identificação do fluxo de autoridade e de comunicação. 
Cuidados a serem tomados quando da elaboração: 
 
▪ Clareza - quanto a identificação 
▪ Simplicidade - quanto à compreensão 
▪ Precisão - deve estar sempre atualizado 
▪ Estética - buscar equilíbrio quanto a representação 
 
▪ Organograma circular (ou radial): destaca o trabalho em grupo, não há um 
representação hierárquica. É o mais usado por organizações modernas ou 
do terceiro setor, onde o se deseja ressaltar a importância do trabalho em 
equipe; 
 
 
http://www.infoescola.com/economia/setor-terciario/
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
47 
▪ Organograma horizontal: representa de forma horizontal a hierarquia da 
empresa, colocando os cargos lado a lado, valorizando assim todas as funções. 
 
▪ Organograma funcional: semelhante ao vertical, representa não as relações 
hierárquicas, mas também as relações funcionais da organização; 
 
 
 
▪ Organograma matricial: é usado para representar a estrutura das organizações 
que não apresentam uma posição definitiva, mas grupos de trabalhos por 
projetos que podem ser temporários. 
 
Fica claro que para criar um organograma é necessário um estudo aprofundado da 
organização e de sua estrutura, e uma definição bastante clara do que ele pretende 
representar. 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
48 
 
 
 
Organização: conjunto de meios materiais e humanos, e sua forma de 
funcionamento, enquanto a estrutura diz respeito, mais particularmente, às pessoas em 
suas relações de interdependência dentro do sistema. 
 
Estrutura: disposição de um conjunto de pessoal, reunidas por uma rede de ligações 
formais ou informais, de dependência ou cooperação. Estas ligações são estabelecidas em 
função das responsabilidades e prerrogativas atribuídas a cada um, através de decisões da 
autoridade superior. 
 
Os organogramas representam, configuram e evidenciam a organização das 
relações entre as pessoas que constituem um dado sistema. São representações gráficas da 
organização formal especificando, a linha de autoridade, os níveis hierárquicos, as posições 
dos órgãos com suas vinculações e subordinações. 
 
 Layout ou arranjo físico: 
 
Por layout entende-se a disposição física dos locais de trabalho, como as condições 
ambientais: iluminação, aeração, ruído, as cores utilizadas e outros fatores, estão 
intimamente relacionados com o fluxo de trabalho e a produtividade, há necessidade de se 
projetar o layout das instalações. 
 
O tipo mais empregado é de planta baixa, onde são desenhados em escalas 
apropriadas, e na mesma proporção em que foi desenhada a área em estudo, os 
componentes do layout. 
 
Utilizando-se de planta baixa, pode-se produzir analiticamente a sequência de uma 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
49 
rotina no local de trabalho, ou seja, simular as fases de execução de uma tarefa dentro do 
ambiente onde será realizada. Isto é obtido unindo-se os pontos pelos quais flui o processo, 
dando origem ao gráfico de organização conhecido por Fluxolocalgrama. 
 Formulários: 
 
São instrumentos utilizados para: 
 
▪ Uniformizar os procedimentos; 
▪ Dar valor legal a determinados atos e/ou fatos Administrativos; 
▪ Facilitar o controle das operações; e possibilitar o fluxo de informações, 
processamento e análise com o mínimo de custo e esforço. 
 Fluxograma: 
 
Um fluxograma, ou flowchart, é um diagrama que tem a função de representar 
graficamente, processos ou fluxos de materiais e operações. Diferente do organograma - 
que representa a estrutura funcional da empresa - o fluxograma representar algo 
essencialmente dinâmico. 
 
Apresentando sempre um início, um fluxo, e um fim, o fluxograma utiliza alguns 
símbolos básicos convencionais em sua construção, porém suas representações que podem 
variar. 
 
 
▪ Seta - usada para indicar o sentido do fluxo; 
▪ Retângulo - onde são inseridas as ações; 
▪ Losango - representa questões / alternativas; O losango sempre terá duas saídas; 
▪ Linhas ou setas nunca devem cruzar umas sobre as outras; 
▪ O texto deve ser sempre claro e sucinto; 
▪ As ações sempre devem iniciar com um verbo no infinitivo (fazer, dizer...); 
▪ Os símbolos ou modelos utilizados em um fluxograma, podem variar de acordo 
com objetivo e o processo que ele descreve. 
 
Um fluxograma precisa ser de fácil compreensão, claro e objetivo de modo que não 
haja dificuldades para identificar as ações a serem executadas, ou as alternativas do 
processo. 
 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
50 
Figura 5(4): Organograma 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2015) 
 
É a melhor solução para representar as informações, por permitir fácil visualização 
das fases do processo, proporcionando uma observação e conclusões mais eficazes, em 
menor tempo. 
4.9 Marketing 
 
Marketing é uma palavra da língua inglesa, derivada de market, que significa 
mercado. É usada para definir ações voltadas para o mercado. Logo, a empresa que pratica o 
marketing tem o mercado como seu objetivo. 
 
4.9.1 Trajetória Histórica e Conceito do Marketing 
 
É praticamente impossível determinar quando o marketing surgiu, pois nas trocas e 
vendas realizadas pelas primeiras civilizações já eram utilizadas as estratégias de marketing 
que hoje conhecemos, com características não tão bem definidas, mas bem semelhantes. 
 
Apesar de encontrarmos suas raízes ao longo da história da humanidade, na própria 
gênese do comércio o marketing é um campo de estudo absurdamente novo se comparado 
com os demais campos do saber. O estudo do mercado surgiu da necessidade dos industriais 
de administrar a nova realidade oriunda da Revolução Industrial. Neste estágio o marketing 
ainda é inseparável da ecônomia e da administração clássica, pois sua preocupação era 
puramente de logística e produtividade para a maxização dos lucros. Os consumidores não 
tinham qualquer poder de barganha e a concorrência era praticamente inexistente. 
 
Tal realidade manteve-se inalterada até fins da Segunda Guerra Mundial quando 
então, reagindo ao crescimento da concorrência, mercadólogos começaram a teorizar sobre 
como atrair e lidar com seus consumidores. Surgiu então a cultura de vender a qualquer 
preço. P.T. Barnum foi um ícone deste períodocheio de truques que faziam da arte de 
vender quase num espetáculo de charlatanice e que faz com que até hoje os profissionais do 
mercado sejam vistos com desconfiança. Além disso as técnicas existêntes eram 
demasiadamente amadoras, baseando-se mais na intuição do que na prática. Técnicas 
ingênuas, estavam misturadas a ferramentas eficiêntes, lenda e fato se misturavam e o 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
51 
mercado não dava muito ouvido a academia. 
 
Década de 1950 - O primeiro golpe contra esta cultura veio em 1954 pelas mãos de 
Peter Drucker ao lançar seu livro “A Prática da Administração”, não se tratava de 
propriamente um livro sobre Marketing, mas foi o primeiro registro escrito que cita o 
Marketing como uma força poderosa a ser considerada pelos administradores. 
 
Década de 1960 - O segundo golpe veio em 1960 por Theodore Levitt, mais tarde 
entitulado o Pai do Marketing, professor da Harvard Business School. Seu artigo na revista 
Harvard Business Review entitulado "Miopia de Marketing", revelou uma série de erros de 
percepções, mostrou a importância da satisfação dos clientes e transformou para sempre o 
mundo dos negócios. O vender a qualquer custo deu lugar ao satisfação garantida. Não é a 
toa que este período viu o renascimento das marcas como Coca-Cola, Sears, Malboro, etc. 
 
O mundo do marketing começou a borbulhar, artigos científicos foram escritos, 
pesquisas feitas e dados estatisticamente relevantes traçados. Separou-se as estretégias 
eficiêntes dos achismos e viu-se a necessidade de um estudo sério do mercado. Este 
conhecimento adquirido ficou espalhado, difuso, muitas vezes restrito ao mundo acadêmico. 
Em 1967, Philip Kotler, lança a primeira edição de seu livro "Administração de Marketing", 
onde pôs-se a reunir, revisar, testar e consolidar as bases daquilo que até hoje formam o 
cânone do Marketing. 
 
Década de 1970 - Nos anos 70 destacou-se o fato de surgirem Departamentos e 
Diretorias de Marketing em todas as grandes empresas. Não se tratava mais de uma boa 
idéia, mas de uma necessidade de sobrevivência. É nesta época que multiplicam-se 
supermercados, shoppings centers e franchises. De fato, a contribuição do marketing é tão 
notória no meio empresarial, que passa rapidamente a ser adotada em outros setores da 
atividade humana. O governo, organizações civis, entidades religiosas e partidos políticos 
passaram a valer-se das estratégias de marketing adaptando-as as suas realidades e 
necessidades. 
 
Década de 1980 - Em 1982, o livro "Em Busca da Excelência", de Tom Peters e Bob 
Waterman inaugurou a era dos gurus de marketing. Num golpe de sorte editorial 
produziram o livro de marketing mais vendido de todos os tempos ao focarem 
completamente sua atenção para o cliente. O fenômeno dos gurus levou o marketing às 
massas, e portanto as pequenas e médias empresas, e a todo o tipo de profissional. Talvez 
por isso, e também por uma necessidade mercadológica o marketing passou a ser uma 
preocupação direta da Alta Direção de todas as mega-corporações, não estando mais 
restritas a uma diretoria ou departamento. 
 
O fênomeno dos guros entretando é responsável pelo posterior descuido com o 
rigor da investigação científica e uma tendência a modismos. Nesta época floreceram 
diversos autores que logo caíram no anonimato e outros como Al Ries por definir o conceito 
de Posicionamiento, Jay Conrad Levinson por conceituar o Marketing de Guerrilha, e 
Masaaki Imai, pai do Kaizen, que ganharam reconhecimento no mundo dos negócios e 
reputação por suas idéias e abordagens originais. 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
52 
Década de 1990 - Assim como fez em muitos outros setores, o avanço tecnológico 
dos anos 90 tiveram um forte impacto no mundo do marketing. O comêrcio eletrônico foi 
uma revolução na logistica, na distribuição e na formas de pagamento. O CRM, (Customer 
Relationship Management) e o Serviços de Atendimento ao Consumidor entre outras 
inovações tornaram possivel uma gestão de relacionamento com os clientes em larga escala. 
E como se isso não fosse o suficiente, a Internet chegou como uma nova via de 
comunicação. É a época do Maximarketing de Stan Rapp, do Maketing 1 to 1 da Peppers & 
Rogers Group , do Aftermarketing de Terry G. Vavra e do Marketing Direto de Bob Stone ou 
seja, caracterizou-se por uma constante busca pela personalização em massa. 
 
Outra tendência do período foi o fortalecimento do conceito de Marketing Societal 
no qual tornou-se uma exigência de mercado haver uma preocupação com o bem-estar da 
sociedade. A satisfação do consumidor e a opinião pública passaram a estar diretamente 
ligada a participação das organizações em causas sociais e a Responsabilidade Social 
transformou-se numa vantagem competitiva. 
 
Década de 2000 - A virada do milênio assitiu a segmentação da TV a Cabo, a 
popularidade da telefonia celular e a democratização dos meios de comunicação 
especialmente via Internet. A World Wide Web já estava madura o suficiente e nos 
primeiros anos desta década surgiram uma infinidade de pesquisas e publicações sobre 
WebMarketing e comércio eletrônico. Mas mais do que isso, agora o cliente não tinha 
apenas poder de barganha, tinha também poder de informação. Era de se esperar que isso 
influenciasse a maneira com a qual os consumidores interagissem com as empresas e entre 
si. Os primeiros reflexos disso foram o nascimento do Marketing de Permissão, de Seth 
Godin, a conceitualização do Marketing boca-a-boca por George Silverman e a explosão do 
Buzzmarketing e do Marketing Viral por autores como Russell Goldsmith e Mark Hughes. 
 
Durante todos esses séculos de mudanças e evoluções o marketing foi feito de 
inúmeras maneiras diferentes. Assumir uma forma diferente, com outra abordagem e 
características bem distintas umas das outras, mas sempre com o mesmo objetivo: fazer 
com que um consumidor interaja com sua marca e torne-se um cliente. 
 
Marketing pode ser definido como função empresarial que cria continuamente 
valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa, por meio da 
gestão estratégica das variáveis controláveis: produto, preço, comunicação e distribuição. 
 
Marketing é a ciência e a arte de explorar, criar e entregar valor para satisfazer as 
necessidades de um mercado-alvo com lucro. Marketing identifica necessidades e desejos 
não realizados. Ele define, mede e quantifica o tamanho do mercado identificado e o 
potencial de lucro. Ele aponta quais os segmentos que a empresa é capaz de servir melhor e 
que projeta e promove os produtos e serviços adequados. (PHILIP KOTLER, 1967) 
 
Ou seja, o Marketing é uma série de estratégias, técnicas e práticas que tem o 
principal objetivo de agregar valor às determinadas marcas ou produtos a fim de atribuir 
uma maior importância das mesmas para um determinado público-alvo, os consumidores. 
 
Se engana quem acredita que o Marketing tem apenas como o objetivo vender 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
53 
algo. Este conceito se aprofunda em tudo que envolve este processo, bem como a produção, 
logística, comercialização e pós venda do produto/serviço. 
 
4.9.2 Conceitos Aplicados no Marketing 
 
Um dos fundamentos teóricos do conceito de marketing é a teoria da escolha 
individual, formulada pelo economista clássico Adam Smith (1776), cujo pressuposto é que o 
bem estar da sociedade é o resultado da convergência entre interesses individuais do 
comprador e os do vendedor, por meio da troca voluntaria e competitiva. Essa teoria 
engloba quatro princípios: 
 
▪ As pessoas buscam experiência que valham a pena; 
▪ A escolha individual determina o que vale a pena; 
▪ Por meio da troca livre e competitiva, os objetivos individuais serão realizados; 
▪ As pessoas são responsáveis pelas suas ações e escolhem o que é melhor para 
elas. 
 
Mercado - entende-se mercado como o conjunto de pessoas e/ou organizações 
cujas necessidades podem ser satisfeitas por produtos ou serviços e que dispõemde renda 
para adquiri-los. Desse conceito derivam as noções de mercado de consumo, referente a 
pessoas, e de mercado organizacional, referente a organizações. 
 
Mercado-alvo - é aquele para o qual a empresa irá direcionar seus investimentos e 
focar sua estratégia de marketing. Ele é selecionado com base na análise de atratividade e 
competitividade realizada pelo gerente de marketing. 
 
▪ A análise de atratividade - consiste no dimensionamento da demanda potencial 
e dos resultados de receitas e lucros a serem alcançados pela empresa, ao longo 
do ciclo de vida do produto. 
 
▪ A análise de competitividade - é a avaliação das vantagens competitivas do 
produto em relação a concorrência. 
 
Segmento de mercado - é um grupo de consumidores com necessidades e 
características comuns entre si, mas diferentes em relação a outros grupos, que exige 
estratégia e programa de marketing distinto. É uma estratégia de marketing que identifica 
grupos de clientes potenciais de acordo com uma ou mais características – geográficas, 
psicográficas, demográficas, comportamentais - tendo como objetivo elaborar programas de 
marketing mais eficientes e orientados para um ou mais segmentos selecionados. 
 
Necessidade - trata-se de um estado de carência ou privação sentido por uma 
pessoa que provoca a motivação para o consumo como meio de superar tal estado. A 
necessidade pode ser de dois tipos: inata ou adquirida. 
 
▪ A necessidade inata - é aquela inerente à natureza humana e que não pode ser 
esgotada, como a necessidades de natureza física ou biológica – fome, sede, 
calor. 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
54 
▪ A necessidade adquirida - é a derivada do ambiente cultural e social, depende da 
experiência, das relações e da evolução da sociedade. E pode ser esgotada ou 
saturada, por estar associada à resposta tecnológica dominante (produto) no 
momento, a qual evolui ao longo do tempo. 
 
▪ Exemplos de necessidades adquiridas são o desejo de pertencer a um grupo, ser 
reconhecido e valorizado, a necessidade de ter um trabalho, status ou prestigio. 
 
Satisfação da necessidade - é atingida quando o resultado do desempenho do 
produto ou serviço se iguala à expectativa do cliente ou a supera. Já o conceito de valor 
significa a diferença entre os benefícios obtidos e os custos incorridos. Os custos podem ser 
de natureza econômica (preço pago), física (tempo de espera, tempo de deslocamento, 
esforço físico, mal-estar), emocional ou psicológica (medo, insegurança, risco de vida, 
constrangimento). Portando, o valor decorre da relação custo-benefício percebida pelo 
cliente. Quanto maiores os benefícios percebidos em relação aos custos incorridos, maior o 
valor do produto para o cliente. 
 
Vantagem competitiva - refere-se a uma competência exclusiva da empresa, que 
não pode ser copiada por seus concorrentes e que gera uma posição de mercado superior e 
duradoura. 
 
Produto - é um termo genérico que designa o que satisfaz a necessidade e o desejo 
do cliente, seja um bem tangível (alimento, roupa, carro), um bem intangível (serviço). 
 
▪ Atributos do produto - são suas características funcionais (desempenho, sabor, 
temperatura, velocidade etc.), formais (tamanho, cor, peso) ou estéticas (design, 
estilo), percebidas e conhecidas, ou não, pelo cliente. 
 
▪ Benefícios do produto - são os resultados obtidos com o uso ou consumo do 
produto, que satisfazem os desejos e as necessidades dos clientes. Podem ser de 
natureza física (saciar a fome), emocional (receber elogios), psicológica (sentir 
segurança) ou social (ser aceito pelo grupo). Portanto, os clientes compram 
benefícios e não atributos. 
 
Serviços - é um bem intangível, uma ação ou um desempenho que cria valor por 
meio de uma mudança desejada no cliente ou em beneficio dele. As principais 
características dos serviços são as seguintes: 
 
▪ São intangíveis; 
▪ Existe a simultaneidade de produção e consumo; 
▪ São variáveis; 
▪ Não existe estoque; 
▪ O cliente não obtém a propriedade. 
 
Demanda de Mercado - é o resultado da participação do produto na demanda de 
mercado. É a função da eficácia dos investimentos em marketing realizados pela empresa. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
55 
4.9.3 Outbound Marketing x Inbound Marketing 
 
Outbound Marketing - Seu objetivo principal é atrair o consumidor de maneira 
incisiva. Telemarketing, mala direta, e-mails de spam, anúncios em revistas, outdoors, pop-
ups em sites e remarketing. Todas essas maneiras de fazer o marketing tem o objetivo de 
mostrar sua marca e produtos antes de tudo. Apesar de efetiva, esse tipo de abordagem 
costuma ser cansativa para o consumidor. Tendo em vista que ele pode se deparar com 
alguns anúncios em momentos importunos. 
 
Inbound Marketing - Técnicas desenvolvidas com o objetivo de educar e criar um 
relacionamento com os consumidores. Apesar de possuir a mesma intenção de vendas, no 
Inbound Marketing sua marca é trabalhada de maneira diferente. Ao invés de anunciar seus 
produtos e preços, os marketeiros ensinam o mercado, ganham autoridade e aí sim, auxiliam 
os consumidores no processo de compra. E mesmo após a venda o trabalho não é finalizado. 
Os clientes continuam sendo educados e “mimados” para que eles se tornem propagadores 
de sua marca. 
 
Apesar dessa enorme diferença entre as duas modalidades, o Outbound existe 
desde o início, da época mais primitiva, do Marketing. Enquanto isso, a vertente mais 
amigável e saudável, o Inbound Marketing é praticado há alguns anos, mas foi recentemente 
que o conceito tomou força graças a Brian Halligan e Dharmesh Shah, criadores do conceito 
e fundadores da Hubspot. 
 
4.9.4 Tipos de Marketing 
 
A seguir, alguns dos principais modelos de marketing que já existiram e que ainda 
são praticados no mundo. 
 
▪ Marketing Direto: Utilizando informações precisas do público-alvo como nome, 
telefone, endereço, interesses entre outros, são criadas mensagens diretas para 
esse consumidor. Os canais de contato utilizados são: e-mails, ligações, 
mensagens e mala direta. 
 
▪ Marketing Indireto: Uma maneira mais sutil de veicular sua marca ou empresa 
em momentos que os consumidores não estão esperando. Normalmente 
utilizado durante filmes, novelas, jogos e quaisquer outros momentos em que 
não nos deparamos com um anúncio propriamente dito. 
 
▪ Marketing Social: Empresas que apoiam e patrocinam grandes eventos culturais 
como shows, filmes e quaisquer outras causas sociais. Este tipo de Marketing 
gera uma imagem positiva da marca perante a população. 
 
▪ Endomarketing: Essa é uma estratégia de marketing voltada para ações internas 
nas empresas. Isso mesmo, ao invés de focar no externo, ações de 
endomarketing tem como objetivo promover e envolver os próprios 
colaboradores de uma determinada organização. 
 
http://outboundmarketing.com.br/2015/03/23/o-que-e-outbound-marketing/
http://marketingdeconteudo.com/inbound-marketing/
http://www.hubspot.com/company/management/brian-halligan?__hstc=125963474.4e060cd18d099a95b2e4ad45890d68bd.1448916336435.1448916336435.1448916336435.1&__hssc=125963474.1.1448916336437&__hsfp=591391686
http://www.hubspot.com/company/management/dharmesh-shah?__hstc=125963474.4e060cd18d099a95b2e4ad45890d68bd.1448916336435.1448916336435.1448916336435.1&__hssc=125963474.1.1448916336437&__hsfp=591391686
http://www.hubspot.com/?__hstc=125963474.4e060cd18d099a95b2e4ad45890d68bd.1448916336435.1448916336435.1448916336435.1&__hssc=125963474.1.1448916336437&__hsfp=591391686
http://marketingdeconteudo.com/endomarketing/
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
56 
▪ Marketing de Guerrilha: Essa modalidade tem como principal característica 
possuir um baixo custo ou orçamento, mas que gere um alto impacto. São 
utilizadas maneiras não convencionais para executar as atividades de marketing. 
 
▪ Marketing Digital: Uma das vertentes mais atuais do Marketing que tem como 
seu principal canal de atuação o meio digital. 
 
▪ Marketing de Conteúdo:Modelo de Marketing que ganhou enorme relevância 
nos últimos anos. Após perceber a necessidade e importância de gerar 
conteúdos que sejam capazes de educar seus consumidores, empresas passaram 
a adotar esta tática de Inbound Marketing. 
 
▪ Marketing Pessoal: Neste tipo de marketing, podemos defini-lo como o conjunto 
de estratégias, aplicadas de maneira coerente e planejada, que irão fazer com 
que você atribua um maior valor a sua imagem pessoal. 
 
▪ Marketing de Relacionamento: O marketing de relacionamento nada mais é que 
todas as ações tomadas pela empresa como forma de criar e manter um 
relacionamento positivo com os seus clientes. 
 
▪ Marketing de resposta – Visa procurar deficiências e problemas e satisfazer as 
necessidades de clientes, também conhecido como Marketing Ativo. 
 
▪ Marketing de previsão – Visa antecipar fatos e fazer pesquisas de mercado e 
analisar os possíveis rumos do consumo, porém não muito utilizado pois pode-se 
fazer uma previsão errada e com isso terá um grande prejuízo decorrente de 
outros fatos. 
 
▪ Marketing de Criação de Necessidades – Este tipo de Marketing é mais 
complicado, pois visa a criação de um produto jamais solicitado, e muito vezes 
inimaginável, este parte de outro pensamento de que não é a empresa em si que 
segue o mercado e sim a empresa que dita o rumo do mercado, também 
chamado de marketing pró-ativo, este também é o tipo de Marketing mais 
agressivo pois trabalha com a abordagem da inovação radical em sua estratégia, 
ou seja, é a criação de um produto novo que supra as reais necessidades dos 
clientes. 
 
 Além destes tipos que citamos ainda existem uma infinidade de outros tipos de 
marketing que surgem o tempo todo. O mercado e os consumidores sempre estão mudando 
e isso é um dos principais motivos que geram a necessidade de novos modelos de 
marketing. Diferentes tipos de Marketing se adequam a diferentes tipos de situações e em 
cada uma delas é possível se aprofundar e aprender novas técnicas eficazes. 
 
4.9.5 A Importância do Marketing no Planejamento Estratégico da Empresa 
 
Num mundo de rápidas transformações, os profissionais de marketing precisam 
pensar ininterruptamente no futuro se quiserem continuar criando valor para seus clientes. 
http://marketingdeconteudo.com/marketing-digital/
http://marketingdeconteudo.com/o-que-e-marketing-de-conteudo-2/
http://marketingdeconteudo.com/marketing-pessoal/
http://marketingdeconteudo.com/marketing-de-relacionamento/
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
57 
Para que possam estar prontos para agir quando as mudanças criarem problemas ou 
oportunidades, eles devem decidir quais estratégias deverão ser adotadas, ou seja, precisam 
planejar definir metas e determinar como alcançá-las. 
 
Assim como na vida pessoal, as empresas também precisam se organizar, saber 
quanto vão ganhar, quanto podem gastar, o que fazer, como fazer e quando fazer, isto é 
planejar. 
 
O processo de planejamento estratégico de marketing pode ser bastante complexo 
ou relativamente simples. Embora os problemas sejam diferentes, o processo de 
planejamento é o mesmo sob muitos aspectos. 
 
Um planejamento formal pode trazer muitos benefícios para todos os tipos de 
empresa, grandes e pequenas, novas e maduras. O planejamento estimula a administração a 
pensar adiante de forma sistemática. Ele força a empresa a aprimorar seus objetivos e 
políticas, levando a uma melhor coordenação dos esforços corporativos, e oferece padrões 
mais claros de desempenhos que subsidiam o controle. Argumentar que o planejamento é 
menos útil em um ambiente de mudanças rápidas, não faz sentido. Na verdade, o oposto é 
que é verdadeiro: planos sólidos ajudam a empresa a prever mudanças ambientais e a reagir 
rapidamente a elas, preparando-se melhor para acontecimentos súbitos e inesperados. 
 
Segundo Kotler e Armstrong, “Planejamento Estratégico como o processo de 
desenvolver e manter um ajuste estratégico entre os objetivos e a capacidade da empresa, e 
as mudanças nas oportunidades de mercado”. 
 
O Planejamento Estratégico estabelece a base para todo o planejamento da 
empresa. Ele define uma missão clara para a empresa, estabelece objetivos que apoiem esta 
missão, planejam o portfólio de negócios sólido e coordenam as estratégias de marketing e 
outras estratégias funcionais. 
 
A empresa pode adotar três enfoques possíveis de planejamento: 
 
▪ Planejamento de cima para baixo: a alta administração define metas e planos 
para todos os níveis inferiores da organização. 
 
▪ Planejamento de baixo para cima: as várias unidades organizacionais preparam 
suas próprias metas e planos e os enviam para os níveis administrativos mais 
altos para aprovação. 
 
▪ Planejamento metas de baixo, planos de cima: a chefia da administração estuda 
as oportunidades e potencialidades da empresa e define metas para aquele ano, 
após as várias unidades da empresa desenvolvem planos para ajudá-la a alcançar 
seus objetivos. 
 
 Tipos de Planejamento 
 
O planejamento estratégico centra-se em objetivos de longo prazo. Desenvolve 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
58 
atividades que geram o desenvolvimento de uma missão organizacional clara. O 
planejamento estratégico forma a base para outros tipos de planejamento na empresa, 
como o planejamento tático e operacional. 
 
▪ Operacional: é a criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais 
individuais ao longo de um curto intervalo de tempo, em geral um ano ou 
menos. Geralmente, os responsáveis são supervisores e gerentes de nível médio. 
▪ Tático: é a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de 
divisões e departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio, 
entre um e cinco anos. Normalmente, é responsabilidade da média gerência. A 
criação de planos de marketing é, muitas vezes, um tipo de planejamento tático. 
 
 Etapas do Planejamento Estratégico: 
 
▪ Definição da Missão da Empresa - A definição da missão é uma tarefa 
desafiadora, deve ser orientada para o mercado, deve ser possível, estimulante e 
específica para direcionar a empresa no sentido das melhores oportunidades de 
mercado. 
 
▪ Definição dos Objetivos e Metas da Empresa - A missão da empresa precisa ser 
traduzida em objetivos detalhados para cada tipo de gerência, assim como em 
metas para alcançá-los. 
 
▪ Análise FOFA ou SWOT (inglês) - Para selecionar as estratégias adequadas, os 
gerentes precisam analisar os ambientes interno e externo. Uma maneira prática 
de analisar é pelo uso do Sistema FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e 
Ameaças, que vem a ser a avaliação sistemática das forças e fraquezas internas 
de uma organização e de oportunidades e ameaças externas. 
 
▪ Planejamento do Portfólio de Negócios - O portfólio de negócios são os diversos 
negócios e produtos que constituem uma empresa. O melhor portfólio de 
negócios é aquele que se adapta às forças e fraquezas da empresa diante das 
oportunidades do ambiente. A empresa deve analisar seu portfólio de negócios 
atual e decidir quais os negócios devem receber maior ou menor volume de 
investimento, e desenvolver estratégias de crescimento para adicionar novos 
produtos ou novos negócios ao portfólio. 
▪ Planejamento das Estratégias de Marketing - Consiste no planejamento 
detalhado que deve ocorrer dentro de cada unidade de negócios, cada área 
funcional (marketing, finanças, contabilidade, compras, produção). O plano 
mostra como todas essas áreas irão trabalhar juntas para alcançar os objetivos 
estratégicos. 
 
▪ Plano Estratégico - Para que o plano se viabilize na prática é preciso que as 
pessoas envolvidas com eles sejam corresponsáveis, desde o desenvolvimento 
das ideias até a sua execução, sendo importante que os recursos estejam 
disponíveis e devidamente alocados e que os objetivos sejam priorizados, dentro 
de um cronograma de programas tático de realização. 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
59 
▪ Implantação do Plano - O sucesso do planodepende, além dos objetivos, 
estratégias e programas consistentes, de uma boa metodologia, pois a prática é 
diferente da teoria, é preciso que os setores e as pessoas responsáveis por sua 
implantação estejam devidamente orientados e supervisionados. 
 
▪ Orçamento e Controle dos Resultados - As mutações ambientais frequentes 
podem tornar um plano obsoleto antes mesmo do final de sua duração. Para 
evitar isso, é de fundamental importância o controle não só das datas de 
execução e de cobrança de resultados, como também de atualizações 
imprescindíveis, pois as mudanças de cenário podem ser tantas que um plano 
básico acabe ganhando várias versões de alternativas estratégicas. 
 
▪ A implementação - é o processo que transforma as estratégias de marketing em 
ações de marketing. Vários fatores podem causar falhas de implementação, 
como planejamento isolado, desajustes entre objetivos a longo e a curto prazo, 
resistência natural a mudanças e falhas no preparo de planos detalhados de 
implementação. 
 
4.9.5 Publicidade e Marketing 
 
Publicidade, qualquer anúncio destinado ao público, que tem por objetivo 
promover a venda de bens e serviços; é preciso distingui-la de outros tipos de atividades que 
também influem na opinião pública, como a propaganda ou as relações públicas. A 
publicidade atual desempenha um papel crucial na civilização industrial urbana, 
condicionando — para o bem ou para o mal — todos os aspectos da vida cotidiana. É 
possível distinguir três categorias da publicidade: a de bens de consumo, dirigida para o 
consumidor final; a empresarial, dirigida aos empresários; e a institucional, cujo objetivo é 
criar prestígio e fomentar o respeito de determinadas atividades públicas. 
 
Os meios utilizados pela publicidade são os jornais, a televisão, o rádio, a venda 
pelo correio, as publicações de informação geral, as revistas de diversos setores profissionais 
e os outdoors. A publicidade direta inclui toda aquela que é enviada pelo correio ou 
entregue pessoalmente ao consumidor em potencial, sem que para isso utilize qualquer 
outro tipo de veiculação, como os jornais ou a televisão. A principal função da publicidade 
direta pelo correio, é familiarizar o consumidor com o produto, sua denominação, o 
produtor e as vantagens em sua compra, assim como informar-lhe dos pontos de venda do 
artigo. 
 
 Publicidade e Propaganda - Comunicação Social e Mercadológica: 
 
Para melhor compreender o que significa a mídia no processo da publicidade 
contemporânea, seria interessante apresentar a sua origem. Mídia é o plural da palavra 
médium, que em latim significa meio. Foi adotada pelos norte-americanos (media), e 
posteriormente incorporada à lingua portuguesa como "Mídia". A mídia é parte integrante 
do processo mercadológico e podemos dizer que, se a propaganda é uma função de 
marketing, a mídia, por sua vez, é função da propaganda, e deve ser entendida como 
investimento para geração de resultados. 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
60 
Dentre tantas funções, podemos resumir sua função básica a propor caminhos para 
que a mensagem chegue ao público-alvo. Porém com o passar do tempo, essa tarefa se 
tornou bem mais complexa, exigindo do profissional um conhecimento mais específico e 
aprofundado dos diversos meios de comunicação. 
 
 Publicidade no Brasil: 
 
Em 2000, a publicidade brasileira se manteve entre as quatro mais premiadas no 
Festival Internacional de Propaganda de Cannes - um dos principais no exterior - e 
consolidou-se como uma das mais importantes do mundo. Em termos de faturamento, nos 
últimos anos o mercado publicitário nacional alterna períodos de acelerado crescimento e 
de estabilidade 
 
As formas de publicidade mais utilizadas no país são anúncios, outdoors, 
propaganda em ônibus, marketing direto, patrocínios e merchandising. Os principais meios 
de comunicação são os preferidos dos anunciantes e das agências. Conforme dados do 
Projeto Inter-Meios, a maior parte dos investimentos destinam-se à televisão aberta (56%), 
seguida por jornal (24%), revista (10%) e rádio (5%). A propaganda em TV por assinatura, 
outdoor e outras mídias fica com os 5% restantes. O setor que mais investe em publicidade é 
o do comércio varejist, em seguida estão os serviços ao consumidor, com 2,1 milhões de 
reais, e as empresas ligadas a cultura, lazer, esporte e turismo, com 1 milhão de reais. 
 
 Publicidade oficial: 
 
O governo federal investe cerca de 600 milhões de reais em publicidade 
anualmente. Já os governos estaduais e municipais gastam por volta de 400 milhões. A 
maior parte das campanhas publicitárias oficiais destina-se ao esclarecimento da população - 
como a da vacinação infantil, a da terceira idade e a da prevenção à Aids - e à divulgação 
institucional, como a do programa Minha Casa, Minha Vida. O Ministério da Educação é o 
maior anunciante governamental, com despesas publicitárias em torno de 80 milhões de 
reais; em seguida vêm o Banco do Brasil, com 51 milhões, e o Ministério da Justiça, com 47 
milhões. Todos os órgãos e empresas públicas dão preferência à TV para veicular suas 
campanhas, por causa do grande alcance dessa mídia em todo o País. 
 
4.9.6 Vendas: Comunicação e Promoção 
 
O processo de comunicação é uma forma de ação estratégica, direta ou indireta, da 
empresa sobre o seu mercado. No entanto, algumas empresas aparentemente não fazem 
muito esforço neste domínio, principalmente aquelas que não produzem produtos de largo 
consumo ou grande uso. 
 
A comunicação de marketing é um investimento e não um custo, que pode ser 
altamente rentável para o desenvolvimento das vendas. Como qualquer investimento, 
comporta riscos e se não for bem aplicado, pode trazer alguns encargos. Contudo, nota-se 
uma grave tendência dos gestores da empresa, sempre que sentem dificuldades nas vendas, 
a reduzirem ou cortarem todo o investimento em comunicação de marketing. É um grave 
erro este tipo de cortes, normalmente, a solução para as dificuldades da empresa não está 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
61 
no corte de publicidade ou de qualquer outro instrumento de comunicação. A redução 
drástica em investimento de comunicação só pode agravar a situação. 
 
A tendência inversa, embora menos frequente, também já tem sido observada, isto 
é, quando uma empresa atinge uma fase de impasse, os seus gestores recorrem ao arsenal 
da comunicação de marketing, esperando que ela os salve dos problemas. 
 
Toda comunicação no marketing está contida no que se denomina composto 
promocional. O composto promocional compreende as atividades de: Propaganda; 
Promoção e merchandising; e Venda pessoal. 
 
São três níveis de comunicação que vão do geral - a propaganda, direcionada a todo 
o mercado alvo - ao particular; a venda pessoal, contato individualizado entre a empresa e o 
mercado, através de sua força de vendas. No nível intermediário encontram-se as atividades 
de promoção e merchandising, comumente direcionadas ao ponto-de-venda e/ou ao seu 
entorno, para consumidores em situação de compra. 
 
Denomina-se como Comunicação Integrada de Marketing o conceito de 
gerenciamento projetado para fazer com que todos os aspectos da comunicação de 
marketing - propaganda, promoção de vendas, relações públicas e venda pessoal - 
trabalhem em conjunto, como uma força unificada. 
 
Os objetivos da comunicação devem respeitar algumas especificações: 
 
▪ Ser coerentes com a estratégia geral da empresa; 
▪ Ser compreendidos e aceitos por todos os que têm a missão de executá-lo, e 
servir como indicadores do seu nível de desempenho; 
▪ Ser quantificáveis; 
▪ Conter o prazo para serem atingidos; 
▪ Ser claros e precisos; 
▪ Ser mensuráveis; 
▪ Ser alcançáveis (realistas). 
 
Categorias de objetivos de comunicação de marketing mais frequentes: 
▪ Vender mais - em termos de volume, de rentabilidade ou de quota de mercado; 
▪ Aumentar a notoriedade e o reconhecimento da marca; 
▪ Informar o mercado sobre alguma novidade; 
▪ Promover a experimentaçãode um produto ou serviço; 
▪ Dar a conhecer a empresa, o produto ou serviço; 
▪ Demonstrar as suas vantagens face à concorrência; 
▪ Conquistar novos clientes; 
▪ Fidelizar a atual base de clientes; 
▪ Aumentar a sua satisfação; 
▪ Escoar produtos em estoque. 
 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
62 
 Promoção de vendas: 
 
Seguido a premissa de que a promoção de vendas é o conjunto de ações e recursos 
transformados em apelos no ponto-de-venda, que visam aumentar o volume de vendas de 
um produto ou serviço durante um período de tempo determinado. As promoções 
orientadas para o consumidor, algumas vezes são incrivelmente bem sucedidas e geram 
aumentos imensos nas vendas em curto prazo. No entanto, atingir o sucesso requer um 
planejamento cuidadoso e grande coordenação com outros aspectos de um programa de 
marketing. Previsões inadequadas podem levar a desastres promocionais. 
 
Partindo dessa definição geral, podemos desenvolver todo o andamento dessa 
estratégia que segue todo um planejamento mercadológico. A elaboração de um plano de 
campanha promocional segue a determinação de cinco etapas: 
 
▪ 1º Etapa – análise da situação de mercado 
 
▪ Ambiente econômico – levantamento dos padrões de consumo do público-
alvo, dos níveis de inflação e da recessão do ambiente no qual a empresa 
pretende atuar; 
 
▪ Ambiente social – refere-se ao levantamento dos valores, das crenças e dos 
comportamentos que permeiam o ambiente mercadológico da empresa ou de 
onde a ação deve ser realizada. Nesse momento, são importantes os dados 
sobre as características populacionais como raça, sexo, religião, distribuição 
geográfica, grau de instrução, estado civil etc.; 
 
▪ Ambiente político – Nesse momento, é preciso analisar as leis e os 
regulamentos relevantes para as ações de marketing; 
 
▪ Ambiente mercadológico – Inclui o levantamento do tamanho do mercado, da 
participação da empresa, da evolução do produto ou do serviço, da atuação 
dos concorrentes e da análise do comportamento do consumidor, entre 
outros. 
 
▪ 2º Etapa – identificação do problema 
 
▪ A análise das informações disponíveis leva naturalmente à identificação do 
problema a ser resolvido, e das oportunidades a serem exploradas. Os 
planejadores mais experientes afirmam que um problema bem definido 
representa metade da solução. 
 
▪ 3º Etapa – definição dos objetivos da promoção 
 
▪ A definição dos objetivos é um ponto chave do plano promocional. Sem 
determinar onde se quer chegar, nunca será possível saber se, de fato, se 
chegará a algum lugar. 
▪ Definir o objetivo de uma ação de promoção de vendas é estabelecer o tipo 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
63 
de informação que se quer que o público-alvo tome conhecimento: divulgar 
uma nova embalagem, demonstrar novas aplicações do bem, informar uma 
alteração nos atributos do produto etc. 
 
▪ 4º Etapa – definição da estratégia 
 
▪ Enquanto o objetivo define “o que” quer resolver, a estratégia identifica 
“como” fazer para atingi-lo. A título de exemplo: se o objetivo for reduzir 
estoques por meio da redução temporária de preço, deve-se definir o 
caminho mais adequado para isso. Será necessário escolher entre desconto 
no ponto-de-venda, bonificação em produtos (tipo “leve 3, pague 2”), cupom 
de descontos ou outra alternativa qualquer. 
 
▪ 5º Etapa – a verba promocional 
 
▪ Definir a verba a ser alocada para a promoção de vendas, ou melhor, 
estabelecer um critério para quantificá-la, consiste em uma tarefa complexa. 
Os critérios utilizados são diversos e utilizam-se desde complexas fórmulas 
matemáticas até processos puramente aleatórios, ou seja, existe uma 
variedade enorme de métodos. 
 
O planejamento deve focar no seu público alvo, saber quais produtos serão usados, 
seu respectivo volume, a região de abrangência (bairro, cidade, região) da promoção em 
questão. Analisado e definido esse público pode-se utilizar ferramentas da promoção de 
vendas, que atingem de forma direta consumidor desejado. As ações promocionais devem 
ser posicionadas no layout de loja (supermercados, hipermercados, lojas de conveniência 
etc.), nos locais de maior influência para melhor aproveitamento dessa estratégia. 
 
A promoção de vendas deve ser definida de forma estratégica, e integrada com 
outras mídias. Ela utiliza ações desenvolvidas no ponto de venda, levando em consideração a 
comunicação, ou disposição de layout, portanto, deve ser feito um plano de ação de 
marketing, com um calendário de datas promocionais previamente montado, contemplando 
ações periódicas (quinzenais ou mensais), de forma que se possa comunicar por completo a 
imagem da empresa, o produto em oferta e o respectivo preço. É necessário também, que o 
varejista se posicione no mercado em que atua de maneira diversificada, mostrando ao 
consumidor que as suas práticas estratégicas visam a lucratividade, mas também existe uma 
valorização do consumidor, através desses benefícios adicionais reais e perceptíveis com fins 
de aumento nas vendas e conquista de clientes potenciais e reais. 
 
4.9.7 O Mercado Consumidor e a Percepção do Produto e/ou Serviço 
 
A palavra marketing engloba toda uma ideia de ciclo de mercado. Ou seja, quer 
dizer o estudo das relações de compra e venda, dos processos de conhecimento das 
necessidades e adoção de produtos. Fazer marketing é aliar a matemática às reações 
psicoemocionais de um determinado grupo de indivíduos e aos seus hábitos, atitudes e 
comportamentos peculiares. É entender os hábitos e costumes desse grupo e ter uma 
radiografia definida de seu perfil e conhecer a fundo suas aspirações e intenções de vida. É 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
64 
enfim, determinar nosso público e mercado-alvo. 
 
Grandes pensadores da administração mundial entendem que é necessário colocar 
no cenário da comercialização de produtos a figura do consumidor como forte influenciador 
nas relações de compra e venda. Com isso, surgiu a moderna técnica de comercializar 
produtos. 
 
Podemos afirmar que mercado é um grupo de compradores reais e potenciais de 
um produto. À medida que o número de pessoas e transações de uma sociedade aumenta, o 
número de comerciantes e mercados também aumentam. O mercado pode ser: 
 
▪ Autossuficiente (produz para sobreviver); 
▪ Trocas descentralizadas (produz e troca por outros produtos); 
▪ Trocas centralizadas (intermédio de um mercador). 
 
Nas sociedades avançadas, os mercados não precisam ter locais físicos, onde 
compradores e vendedores interagem. Com as modernas formas de comunicação e 
transporte, um comerciante pode facilmente anunciar um produto na Internet, enviar os 
bens pelo correio, etc. Um mercado pode crescer em torno de um produto ou qualquer 
outra coisa de valor. 
 
 Os Tipos de Mercado 
 
Quando nos referimos a mercado, podemos focar: 
 
▪ Mercado Consumidor: indivíduos e famílias que compram bens e serviços para 
consumo pessoal. 
▪ Mercado Industrial: organizações que compram bens e serviços para 
processamento posterior ou para uso em seu processo de produção. 
▪ Mercado Revendedor: organizações que compram bens e serviços para revendê-
los com lucro. 
▪ Mercado Governamental: órgãos governamentais que compram bens e serviços 
para oferecer serviços públicos ou transferir estes bens e serviços para outros 
que precisam deles. 
▪ Mercados Internacionais: compradores estrangeiros, incluindo consumidores, 
produtores, revendedores e governos. 
▪ Mercado Financeiro: supri necessidades das pessoas para que elas possam tomar 
dinheiro emprestado, emprestar, poupar ou protegê-lo. 
 
 O Mercado Consumidor 
 
O mercado consumidor é largamente influenciado pela idade, renda, nível de 
educação, pelo padrão de mobilidade e gosto dos consumidores, e é preciso identificar as 
forças ambientais que provocam influências no comportamento consumidor, entender este 
comportamento é a tarefa essencial do administrador de marketing. 
 
Antigamente, os profissionais de marketing compreendiam osconsumidores por 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
65 
meio da experiência diária e do contato direto de venda, mas as empresas e os mercados 
cresceram, evoluíram e muitos profissionais de marketing, encarregados das tomadas de 
decisões, perderam o contato direto com seus consumidores, valendo-se de técnicas como a 
pesquisa de mercado para estudá-los, na tentativa de aprender mais sobre o seu 
comportamento. 
 
A empresa que conseguir compreender como os consumidores respondem aos 
vários estímulos de marketing, às diferentes características dos produtos, aos preços e aos 
apelos de comunicação, terá uma grande vantagem sobre seus concorrentes, pois poderá 
identificar suas necessidades, melhorar o relacionamento com os clientes, obter a confiança 
e a fidelidade, e poderá planejar mais efetivamente a sua ação comercial. 
 
O comportamento de consumo é influenciado pelas características e pelo processo 
de decisão de compra do consumidor. As características do consumidor incluem quatro 
fatores principais: culturais, sociais, pessoais e psicológicos. 
 
Embora estes fatores não possam ser controlados pelo profissional de marketing, 
eles podem ser levados em consideração, podendo ser úteis na identificação e compreensão 
dos consumidores. 
 
 Fatores que Influenciam o Comportamento de Consumo: 
 
▪ Fatores Culturais: exerce uma das mais amplas e profundas influências, pois o 
profissional de marketing precisa compreender o papel exercido pela cultura, 
subcultura e classe social do consumidor. 
 
▪ Fatores Sociais: podem ser grupos de referência, família, papéis sociais e 
posições do consumidor, podendo afetar as reações dos consumidores. 
 
▪ Fatores Pessoais: são as características pessoais do consumidor, tais como: idade 
e ciclo de vida, ocupação, situação econômica, estilo de vida, personalidade e 
autoestima. 
 
▪ Fatores Psicológicos: podem ser definidos como: motivação, percepção, 
aprendizado, crenças e atitudes. 
 
 Características do Comportamento de Consumo: 
 
Existem alguns fatores que influenciam o comportamento do consumidor no 
momento da tomada de decisão de compra, sendo: 
 
▪ As forças micro e macro ambientais influenciam no comportamento, podendo 
diminuir sua ação se não houver estímulos; 
 
▪ O ciclo de vida do produto afeta o comportamento do consumidor (introdução, 
crescimento, maturidade e declínio); 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
66 
▪ A complexidade da compra, ou seja, o fator risco de compra, pois pode ser uma 
compra de alto valor ou de baixo valor. 
 
Nos últimos anos, os avanços em informática, comunicação e tecnologia de 
comunicação, mudaram para sempre o mundo e, consequentemente, o comportamento de 
consumo, pois o poder deslocou-se para os consumidores; houve um aumento 
extraordinário das opções de produtos; houve mudanças nas proposições de valores e nos 
padrões de demanda; surgimento de novas fontes de vantagem competitiva; privacidade, 
segurança e preocupações éticas; e jurisdição legal incerta. Os efeitos totais dessas 
mudanças forçaram o comércio a avançar, adaptando suas atividades de marketing tanto em 
nível estratégico quanto tático. 
 
4.9.8 Atributos de Qualidade e de Excelência no Atendimento 
 
A qualidade e a excelência no atendimento é uma expressão bastante explorada e 
pouco efetiva, porém, fundamental para o sucesso no sistema de atendimento pessoal. 
 
Inúmeros casos nos mostram que a qualidade no atendimento, independe do status 
do público-alvo ou da sofisticação do ponto de venda e está sim diretamente relacionada ao 
comprometimento individual das pessoas que exercem a função. Para que este 
comprometimento seja possível, é essencial que os indivíduos se sintam valorizados dentro 
do processo e respeitados enquanto cidadãos. 
 
A retenção efetiva do consumidor está na sua satisfação, e esta só é conquistada 
por um funcionário satisfeito e na transparência da oferta. Torna-se necessário, a 
capacitação e o preparo de indivíduos a se enxergarem no outro, a aprenderem a tratar o 
consumidor como esperam ser tratados e isto só se alcança quando o empregador age com 
justiça e respeito para com sua própria equipe e para com o mercado. 
 
Num ambiente assim, o impulso e a decisão de compra acontecem como por 
encanto, e o merchandising pode cumprir sua função de coadjuvante tão eficaz como o faz 
quando exerce o papel principal no autosserviço. 
 
 Desenvolvimento de um Relacionamento Eficiente com os Clientes: 
 
Quanto mais se fala que as empresas não só devem, mas precisam desenvolver 
relacionamentos com seus clientes, percebemos como é difícil para estas criarem seus 
programas de Gestão de Relacionamento. 
 
Isto muitas vezes acontece, por falta de entendimento do que seja o termo 
relacionamento, e porque muitas vezes, as empresas só se preocupam em buscar atrair 
novos clientes e esquecem os clientes mais antigos, os fiéis e isto consiste em uma falha 
alarmante, pois não compreenderem exatamente quem são estes clientes. Entende-se como 
relacionamento eficiente, o conhecimento do cliente, suas necessidades e especialmente 
saber se comunicar com eficiência. 
 
Conhecer os clientes significa ter todos os dados deste cliente disponíveis em todos 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
67 
os departamentos, ter a capacidade de analisar estes dados e finalmente transformar estes 
dados em informações úteis. 
 
Neste sentido, conhecer todos os tipos de clientes é fundamental para uma ação 
mais eficiente. E para isto deve-se considerar o mercado como algo muito mais abrangente 
do que simplesmente clientes, prospects e concorrentes. 
 
Para um bom projeto de gestão de relacionamento com o cliente e o mercado, é 
necessário mapear todas as formas de contato com os clientes e definir os tipos de clientes, 
que são: 
 
▪ Os clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial(CMP); 
▪ Os clientes de referência; 
▪ Os clientes formadores de opinião; 
▪ Os clientes que auxiliam na melhoria do produto; 
▪ Os clientes que possuem grande expressão social; 
▪ Os clientes com retorno negativo. 
 
Esta identificação de todos os tipos de clientes, é importante como forma de 
antecipar as necessidades dos clientes previamente identificados e diferenciados para 
vender mais produtos e serviços, superando suas expectativas com a finalidade de ampliar o 
relacionamento. 
 
Neste sentido, é possível ampliar o relacionamento com os clientes a partir da 
definição de todas as etapas necessárias para um programa de gestão de relacionamento. 
 
Estas etapas são: 
 
▪ Definição e planejamento do modelo e da estratégia de relacionamento a ser 
adotada; 
▪ Redesenho dos processos atuais relacionados aos contatos com o cliente; 
▪ Escolha da solução e preparo do plano de transição; 
▪ Implantação dos novos processos. 
 
Neste contexto e depois do mapeamento dos tipos de clientes, da definição das 
etapas de implantação do programa de gestão de relacionamento é necessário comunicar-se 
com o mercado, de uma forma eficiente. 
 
A base de clientes é uma boa indicação do desempenho de uma empresa. Uma 
análise quantitativa e qualitativa fornece informações sobre os resultados alcançados e o 
potencial ainda não explorado. Como consumidores, nos deparamos a cada dia, com 
situações que servem para medir quanto das nossas expectativas e necessidades são 
atendidas. 
 
É evidente a necessidade do uso da qualidade para melhoria da produtividade. Com 
a introdução dos princípios científicos, o aparecimento da linha de montagem e a aplicação 
dos métodos estatísticos para controle dos processos, a qualidade foi evoluindo e tornando-
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
68 
se uma arte gerencial sofisticada. As empresas que se destacam na condução dos seus 
negócios têm um segredo que as faz diferente: a qualidade é tida como parte integrante do 
negócio. 
 
Qualidade, na empresa líder, tem como atribuições garantir as condições para: 
 
▪ A participação da alta direção; 
▪ EstabelecerDE TURMA/SALA/INSTRUTOR/UNIDADES 
12.1 A transferência de turma estará sujeita à disponibilidade de vagas nas turmas em 
andamento. 
12.2 A transferência de Unidade terá o valor de uma parcela com desconto. Para tanto, o(a) 
aluno(a) tem que estar com as parcelas em dia, bem como a transferência deverá estar 
condicionada à confirmação da unidade destino, conforme disposição nas turmas. 
12.3 O (a) aluno(a) que requerer transferência de Unidade sem nunca ter cursado na 
unidade de origem e desejar outro curso adiantará uma parcela com desconto na 
Unidade de origem e efetuará matrícula na unidade destino, se adequando ao plano 
de pagamento desta. 
12.4 Para a otimização do espaço e aproveitamento das turmas, o Grau Técnico poderá 
mudar de sala durante o decorrer do curso, bem como unir duas ou mais turmas. 
12.5 Durante o decorrer do curso, pode haver mudança de instrutor. Tendo em vista que os 
nossos cursos seguem um plano de aula, os alunos não terão nenhum prejuízo em 
relação ao aprendizado. 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
8 
13 DIAS E HORÁRIOS DE RECEBIMENTO DA ESCOLA 
13.1 As parcelas do curso terão descontos de pontualidade, para os pagamentos efetuados 
até a data de vencimento. Para pagamentos após o vencimento, será cobrado o valor 
integral, mais multa acrescida de juros. 
13.2 O desconto de pontualidade só será válido para pagamentos em espécie. Para todo 
tipo de cartão, a parcela será cobrada em valor integral. 
13.3 A solicitação de declarações, diploma e histórico escolar é gratuita para a primeira via. 
As emissões extras destes documentos devem ser feitas mediante o pagamento de 
taxa de serviços, cujo valor será informado na secretaria da escola. 
13.4 No ato da matrícula, será impresso o primeiro boleto do seu curso. Os demais deverão 
ser impressos a partir do portal acadêmico, no site www.grautecnico.com.br, acessando-
o com o seu login e senha, no item financeiro, no link ‘Impressão de Boletos’, ou 
solicitando a sua impressão na secretaria da escola. O pagamento do boleto poderá ser 
realizado em qualquer banco ou caixa de pagamentos diversos. 
 
14 AGÊNCIA DE ENCAMINHAMENTO GRAU TÉCNICO 
14.1 Os alunos do Grau Técnico dispõem de uma Agência de Encaminhamento Profissional, 
que tem como objetivo realizar parceria com empresas para disponibilizar vagas de 
estágio e/ou emprego. Para participar, basta estar dentro do seguinte regulamento: 
apresentar nota igual ou superior a 7,0 (sete), ter frequência nas aulas igual ou 
superior a 75%, ter idade superior a 16 anos, ter concluído o primeiro módulo, estar 
em dia com as parcelas e participar de, no mínimo, 50% do ciclo de palestras 
disponibilizadas pela agência de encaminhamento. 
14.2 O compromisso de encaminhamento profissional não é garantia de emprego ou de 
estágio, visto que a decisão da contratação é da empresa contratante e não do Grau 
Técnico. 
14.3 Para os cursos de estágio não obrigatório, os alunos terão acesso às vagas disponíveis 
por meio da coordenação e por agências de integração entre empresa e escola. O 
estágio deverá ser feito fora do horário no qual o aluno esteja estudando. 
14.4 Para os cursos de estágio obrigatório, os alunos deverão seguir o planejamento, 
conforme orientado pela coordenação pedagógica. 
 
15 ENFERMAGEM/RADIOLOGIA/ANÁLISES CLÍNICAS 
15.1 O estágio é obrigatório para os cursos de Enfermagem e Radiologia, podendo ser 
realizado no decorrer ou ao final do curso. Ocorrerá, preferencialmente, em turnos no 
qual ele esteja estudando, porém em dias diferentes. Pode ocorrer, ainda, de acordo 
com a disponibilidade da unidade de saúde (hospitais, postos de saúde, clínicas, etc.). 
Caso o aluno não conclua a disciplina do estágio, deverá realizar o pagamento de uma 
taxa referente a uma parcela, para poder refazer a disciplina. 
15.2 O estágio para de Análises Clínicas é opcional. 
15.3 Materiais imprescindíveis para as aulas práticas (laboratório) – sob total 
responsabilidade do aluno: 
 No caso de Enfermagem: luvas de procedimento, luvas estéreis, seringas, agulhas, 
gazes, esparadrapo, máscaras, toucas, gorros, jelco calibre 22, scalp calibre 21 
(verde), estetoscópio, tensiômetro, garrote, termômetro (digital). 
http://www.grautecnico.com.br/
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
9 
 No caso de Análises Clínicas: luvas de procedimento, luvas estéreis, seringas, agulhas, 
gazes, esparadrapo, máscaras, toucas, gorros, jelco calibre 22, scalp calibre 21 (verde), 
garrote. 
15.4 Materiais Necessários para os estágios curriculares: 
 No caso de Enfermagem: todo e qualquer material necessário às atividades práticas 
serão de responsabilidade do aluno e deverão ser entregues antecipadamente para 
garantia dos campos, tais como: luvas de procedimento, máscaras, propés, toucas, 
gorros, capote descartável, toalhas de papel, sabão ou sabonete líquido, ou 
quaisquer outros materiais solicitados pela instituição de saúde. 
 No caso de Radiologia: dosímetro (disponibilizado pela escola, mas, em caso de 
perda, será de responsabilidade do aluno). 
 
Ciente e de acordo. 
 
_____________________________________________ 
Aluno(a)/Responsável 
 
 
 
Para sugestões e informações, enviar e-mail para: contato@grautecnico.com.br 
 
SEJA BEM-VINDO(A)! 
 
Atenciosamente, 
A Direção. 
 
 
mailto:contato@grautecnico.com.br
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
10 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 11 
 
2 OBJETIVO DO CURSO................................................................................................. 11 
 
3 TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO - MÓDULO 2 ............................................................ 12 
 
4 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO E MARKETING .................................................... 15 
 
5 PSICOLOGIA APLICADA AOS RECURSOS HUMANOS ................................................. 93 
 
6 GESTÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS ...................................................... 127 
 
7 GESTÃO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL .......................................... 159 
 
8 NOÇÕES DE LEGISLAÇÃO TRABALHISTA E PREVIDENCIÁRIA .................................. 187 
 
9 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ........................................................................... 225 
 
10 GESTÃO DA QUALIDADE ....................................................................................... 253 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
11 
1 INTRODUÇÃO 
 
O avanço tecnológico é inevitável. No mundo todo, ele vem quebrando fronteiras 
econômicas, sociais e culturais, trazendo consigo toda uma facilidade no acesso à 
informação, à liberdade de expressão e à inclusão social. Ao mesmo tempo, também se lida 
com certa desintegração dos valores humanos, com o consumo desenfreado, a 
marginalização social e a agressão ao meio ambiente. 
 
É necessário despertar o ser humano para a importância do conhecimento técnico e 
suas consequências. Também é preciso conscientizá-lo para a solidariedade, o respeito a si 
mesmo e ao outro e o trabalho em equipe. 
 
A atuação do Grau Técnico, portanto, é abrir caminho para oportunidades que 
beneficiem tanto o indivíduo, quanto o coletivo. É orientar para a realização profissional e 
inserção social, por meio de uma educação estimuladora e operadora de inovações na 
sociedade. 
 
2 OBJETIVO DO CURSO 
 
O Curso de Técnico em Administração do Centro de Ensino Grau Técnico propõe-se a 
desenvolver uma formação profissional por competências, habilidades e atitudes, de modo 
que o aluno seja capaz de enfrentar e responder a situações-problema de forma criativa e 
inovadora, com autonomia, efetividade e ética, levando-o a exercer as atividades que 
concorrem para a boa gestão com eficiência e eficácia, a fim de que se atinjam as metas e 
resultados colimados. 
 
Além disso, criar as condições necessárias para a formação de profissionais capazes 
de desenvolver suas aptidõeso alinhamento do planejamento estratégico com o mercado, a 
comunidade, produtos e gestão de pessoas; 
▪ Integrar as ações de conhecimento do cliente e do mercado; 
▪ Estimular o envolvimento dos fornecedores e parceiros nas atividades da 
empresa; 
▪ Encadear as informações relativas ao negócio num conjunto de indicadores 
balanceados. 
 
Qualidade e marketing são as áreas especializadas em desenvolver e implementar 
as pesquisas, aqui o papel da qualidade é alinhar e retroalimentar as ações de planejamento 
estratégico. 
 
Não basta só a visão mercadológica. A capacidade de transferir as habilidades e 
promover o compartilhamento das atividades cabe à qualidade, traduzindo em redução de 
custo e esforço de diferenciação na competição. 
 
Para conquistar, manter e aumentar a base de clientes, é fundamental a qualidade 
enquanto estrutura formal e de alto nível hierárquico. Sem consistência das ações e 
persistência na aplicação dos métodos, o discurso é vazio e os resultados não se sustentam. 
 
A excelência no atendimento ao cliente é um dos maiores diferenciais competitivos 
do mercado e consiste no principal fator para o crescimento das vendas e a evolução das 
empresas, considerando que não existe empresa estabilizada que prospere e conquiste 
mercado sem clientes satisfeitos. 
 
Consumidores mais maduros e exigentes, com concorrência a cada dia mais 
acirrada, é uma equação devastadora para as empresas que negligenciam o atender bem. 
Portanto, a maneira como uma empresa atende o seu cliente pode ser a diferença entre 
obter sucesso ou fracassar nos negócios. 
 
O que faz a diferença é a competência profissional, a eficiência, a motivação, o 
entusiasmo, a polidez, a rapidez e a simpatia de quem atende. Trata-se do cliente ter a 
sensação de conforto, conveniência, praticidade e satisfação quando compra um produto ou 
serviço da sua empresa. 
 
O ponto de partida para atrair, converter e enfim fidelizar clientes é a superação 
das expectativas destes clientes, pois faz com que os mesmos passem a ser encarados como 
parceiros do sucesso das empresas e não, apenas, um fregueses. 
 
A excelência no atendimento é fundamental. Não adianta focar, apenas, nos 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
69 
produtos e na propaganda, pois a realidade só é percebida no momento em que interagimos 
com as pessoas que trabalham nas empresas, atendendo ou não às nossas necessidades e 
expectativas. A procura do algo a mais deve ser persistente. 
 
Proporcionar um serviço de qualidade ao cliente é muito mais do que zelar pelas 
suas necessidades ou encaminhar suas reclamações. Superar suas expectativas e encantá-lo 
requer uma preparação prévia. Um ótimo atendimento passa pela antecipação dos 
problemas dos clientes. 
 
Neste sentido o treinamento é essencial, em uma época em que o sucesso dos 
negócios tem à frente o atendimento e na base o foco no cliente, conhecer plenamente o 
potencial dos colaboradores pode ser um bom caminho a ser trilhado. 
 
Treinar é acima de tudo valorizar o funcionário e prepará-lo para, também, valorizar 
o cliente. Entretanto, infelizmente muitos empresários vêm o treinamento e a capacitação 
como um custo e não um investimento. 
 
Trata-se de um treinamento estratégico e de alto nível, é estratégico uma vez que 
atua diretamente com os profissionais que interagem com os clientes, e é de alto nível 
porque gera altos níveis de produtividade e motivação nesses profissionais, além de alto 
nível de satisfação nas pessoas que recebem atendimento. 
 
O encanto e a simpatia é o início da excelência no atendimento, porém, o caminho 
é muito mais longo. Um dos maiores erros cometidos por quem faz atendimento aos clientes 
é tratá-los como se eles tivessem os mesmos gostos e preferências de quem os atende. É 
necessário a compreensão de que as pessoas são diferentes e o reconhecimento dessas 
diferenças é determinante para o sucesso de um atendimento. 
 
Conhecer os clientes é fundamental e através de atitudes simples, no início dos 
contatos, podemos descobrir o que eles desejam, mas para que isto seja feito de forma sutil 
e agradável, é preciso treinamento. 
 
Atrair, converter e fidelizar clientes são etapas de um caminhar sem fim, por isto o 
atendimento deve reciclar-se e evoluir com a mesma velocidade e frequência com que 
mudam os desejos, exigências e vontades dos consumidores. 
 
 Técnicas e Procedimentos de Vendas 
 
Os fundamentos das modernas técnicas de vendas são classificados em 5 estágios 
de ação e incluem: 
 
▪ Atenção: é preciso conseguir a atenção dos seus clientes em potencial através de 
alguma propaganda ou método de prospecção; 
 
▪ Interesse: construir o interesse deles usando um apelo emocional. Por exemplo: 
como serão vistos pelos chefes quando fecharem um negócio que dará um 
grande lucro para a empresa; 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
70 
▪ Desejo: construir o desejo por um produto mostrando aos clientes suas 
vantagens e oferecendo a eles uma amostra ou um teste antes da compra ser 
realizada; 
 
▪ Convencimento: aumentar o desejo pelo seu produto através de estatísticas 
que comprovem o valor que se tem. Compare-os aos dos concorrentes e, se 
possível, use depoimentos de clientes satisfeitos; 
 
▪ Ação: encorajar o futuro cliente a comprar o produto. Este é o momento do 
fechamento. Direcione-o para ele fazer o pedido. Se ele se opuser, tente fazer 
com que mude de opinião. 
 
Quanto as técnicas e procedimentos, existe uma grande quantidade que abrangem 
desde as vendas mais fáceis até as vendas mais complicadas. Eis algumas: 
 
▪ Abordagem direta: perguntar pelo pedido, se você tem certeza que seu cliente 
já se decidiu pela compra; 
 
▪ Negociação/desconto: o uso desta técnica dá ao cliente a sensação de que ele 
fez uma escolha inteligente e economizou dinheiro. Use frases como "compre 
hoje e leve esse outro produto com um desconto de 10%"; 
 
▪ Conclusão de negócio baseado em prazo: essa técnica funciona bem com frases 
como "os preços vão subir na próxima semana, você deveria aproveitar e 
comprar hoje mesmo"; 
 
▪ Oferta experimental: deixar o cliente usar o produto sem compromisso por um 
período experimental. Isso funciona se seus produtos que facilitam a vida das 
pessoas. Os clientes não vão querer devolver o produto se de fato economizarem 
tempo e trabalho durante o período de teste. 
 
Assim, tem-se alguns pontos que são úteis na maioria dos mercados. As dicas a 
seguir, são um guia básico que muitos vendedores podem usar: 
 
▪ Ouça o lado emocional do seu cliente: as emoções estão presentes em quase 
tudo que fazemos sem que percebamos. Seu cliente pode mencionar que está 
estressado com um projeto que esteja desenvolvendo, mesmo que não seja 
relacionado ao que você está vendendo a ele. Anote isso e veja se há algo que 
você possa fazer para ajudá-lo. Você pode ter outro cliente que teve um 
problema parecido e encontrou uma boa solução. Faça essas conexões e ajude 
sempre que possível, assim será recompensado com a lealdade de todos os seus 
clientes. 
 
▪ Concentre-se nas necessidades do seu cliente: nunca é demais lembrar, você 
pode estar tentado vender para seu cliente um modelo de máquina top de linha, 
quando ele precisa apenas de um modelo intermediário. Vender mais do que ele 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
71 
precisa pode cortar futuras relações. Quando eles perceberem, e normalmente 
percebem, que não precisam de tudo que você vendeu, vão se sentir mal e 
ressentidos por tê-los feito gastar muito e não ter prestado atenção aos 
interesses deles. 
 
▪ Use uma linguagem voltada para seu cliente: mudar a maneira que você fala 
pode fazer a diferença na maneira como você será recebido pelo seu cliente. 
Usar "você" e "seus" ou "você vai encontrar..." ao invés de "eu acho" ou "deixe-
me falar sobre" traz a sua mensagem para mais perto do cliente e pode atrair a 
atenção dele mais rapidamente. 
 
▪ Ajude seu cliente a ver o ponto principal: sevocê conhece o seu produto, pode 
ajudar os clientes a economizarem ou aumentarem os lucros, faça com que eles 
entendam isso. Seu produto pode ter uma vantagem que inclui características de 
economia de tempo e tempo é dinheiro, como diz o ditado. Se você pode 
economizar tempo, consegue, consequentemente, vender seu produto. 
 
▪ Conhecendo seu cliente: descubra o máximo que puder sobre seu cliente antes 
do encontro. Isso não vai ajudar somente a antecipar as necessidades dele, mas 
mostrar que você tem interesse nos negócios dele e não quer apenas vender seu 
produto. Quando conversar com ele, deixe que fale mais. As pessoas 
normalmente adoram falar sobre seus negócios e sucessos. 
Comente, por exemplo, sobre o prêmio que ganharam em um encontro regional 
e deixe que ele continue o assunto falando dos detalhes. Cumprimente-o pela 
eficiência no sistema de produção e pela qualidade dos produtos. Isso abrirá 
portas para mais conversas e a oportunidade de aprender mais sobre suas 
necessidades e como você e seu produto possa supri-las. 
 
▪ Concentre-se no que ele deveria comprar e não nas suas dificuldades: à medida 
que você constrói os benefícios, associados ao uso do seu produto, ele 
minimizará a resistência ao produto. Concentrando-se no que você sabe sobre os 
gostos dos clientes, você eleva a importância do que é positivo e reduz a 
importância do que é negativo. 
▪ Venda os benefícios, não o produto: você já ouviu isso antes, mas é bom 
relembrar: na maioria dos casos, você não está vendendo o produto, está 
vendendo os benefícios que ele trará para o cliente. Em outras palavras, você 
não está vendendo telefones digitais, está vendendo a possibilidade de 
comunicação com qualquer lugar. Você está vendendo a liberdade de deixar o 
confinamento dos escritórios e ainda estar acessível. Você está vendendo a 
habilidade de ter mais flexibilidade na sua agenda de trabalho. Você está 
vendendo tranquilidade para longas viagens. Está vendendo segurança. Pegue os 
benefícios emocionais e financeiros e, assim, consiga o que quiser. 
 
▪ Nunca apresse a venda ou o cliente: este é um passo muito importante. Ele 
pode ajudar a dar ao cliente a percepção correta em relação a você e a sua 
empresa. Apressá-lo, ao invés de deixá-lo tomar sua própria decisão, pode criar 
hostilidades que podem não ser revertidas. Isso pode fazer a diferença entre 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
72 
pegar a venda e criar um cliente leal ou começar com outros clientes. No clima 
competitivo dos mercados atuais, você definitivamente não vai querer arriscar 
perder um cliente qualificado que precisa do seu produto. 
 
▪ Conheça os seus produtos: para ser visto como um recurso valioso para seus 
clientes, você tem que demonstrar que sabe e entende dos seus produtos e do 
mercado, mas que também pode ajudá-los a tomar boas decisões e abastecê-los 
com ferramentas que melhorem seus negócios. Se você não tem essa habilidade 
e conhecimento, aprenda. Você será recompensado pelos clientes que confiam 
nas suas opiniões e conselhos e comprarão de você com frequência. 
 
▪ Cumpra as promessas: se você não faz isso, faça. Sempre cumpra o que você diz 
que vai fazer. Se diz que vai mandar a cota na sexta-feira - FAÇA ISSO! Se diz que 
vai verificar com outra pessoa em sua empresa sobre um assunto - FAÇA ISSO! 
Não esqueça! Use a tecnologia disponível e tenha certeza de que cumpriu suas 
promessas. Não há caminho mais certo para perder a confiança de um futuro 
cliente ou um cliente atual, do que esquecer de fazer alguma coisa que você 
disse que ia fazer. Se algo forçar você a adiar o que estava fazendo, ligue para o 
cliente, conte o que aconteceu e faça depois. Ele pode ter uma reunião marcada 
para apresentar a informação que pediu a você e, se você não a tem, vocês dois 
ficarão muito mal. 
 
▪ Concentre-se no sucesso do seu cliente: sem querer bater na mesma tecla, mas 
há um enorme valor em ser um recurso para o cliente. Se você ajudá-los a ter 
sucesso, eles estarão mais dispostos a ajudar você também. Seja o instrutor dos 
seus clientes, pelo menos na sua área de especialidade. Você tem a perspectiva 
única de ver como os negócios funcionam. Reúna esse conhecimento e 
compartilhe com os seus clientes e futuros clientes. Faça com que eles entendam 
que você quer vê-los bem sucedidos e não apenas vender seus produtos. 
 
▪ Use explicações ao invés de desculpas: Se você tem que explicar a um cliente 
que há um problema com o pedido dele, com os reparos, com os serviços, etc. 
Primeiro explique porque os problemas estão acontecendo, ao invés de usar 
uma desculpa. Entender a causa ajuda a aliviar um pouco a frustração. 
Contextualizar a causa, pode também mantê-lo mais informado sobre possíveis 
problemas e o deixará mais preparado para a próxima reunião. 
 
▪ Ajude sua equipe de vendas: Dê a ela as ferramentas e as tecnologias que 
precisam para ter sucesso e ganhar da concorrência. 
 
▪ Encoraje o bom relacionamento entre os integrantes da equipe de vendas, 
produção e administração; 
 
▪ Comunique-se regularmente com a sua equipe; 
 
▪ Medeie conflitos internos antes que acabem perdendo boas vendas; 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
73 
▪ Tome medidas para resolver problemas assim que eles aparecerem, não depois 
que tiver perdido sua equipe. 
 
4.9.9 Marketing Pessoal 
 
Percorrer o caminho do desenvolvimento através do marketing pessoal, 
proporciona um conjunto de mais-valias tanto para a vida privada como para a 
vida profissional, podendo por exemplo, enfrentar as suas entrevistas de emprego de forma 
mais otimista e criando com todos uma empatia que está muito além de tudo o que já 
vivenciou. O marketing pessoal de excelência pode ser resumido em dez pontos base: 
 
▪ Otimismo: Saber aceitar críticas, ser positivo, ter a percepção dos aspectos 
positivos de todos os desafios. 
 
▪ Integridade: Ser ambicioso dentro dos limites de crescimento, sempre sem 
prejudicar, nem enganar ninguém. 
 
▪ Maturidade: Saber fazer uma boa gestão de conflitos sem criar novos desafios 
ou desequilíbrios. 
 
▪ Empatia: Saber valorizar o trabalho de parceiros ou colaboradores, reconhecer o 
mérito dos outros e saber aprender com eles. 
 
▪ Paciência: Ter sentido de oportunidade, saber aproveitar as oportunidades no 
momento certo. 
 
▪ Espírito de equipe: Disponibilizar a sua ajuda sem que seja necessário solicitar, 
preocupar-se que o trabalho dos outros também seja bem sucedido. 
 
▪ Visão: Ter a percepção clara do que faz e a razão pela qual faz. Proporcionar 
melhorias e soluções inteligentes no seu trabalho e dos colegas. 
 
▪ Visibilidade: Disponibilizar-se como voluntário para apresentações de trabalhos, 
projetos e tarefas que possam ser um bom desafio de crescimento. 
 
▪ Solidariedade: Saber parar e disponibilizar-se para ajudar os outros, quer no 
trabalho, quer na sua vida pessoal. 
 
▪ Liderança: Ser uma boa influência sempre sobre os colegas e criar um clima 
confiança em torno de si, de forma que os outros o procurem para encontrar 
soluções. 
 
Todo bom produto precisa de uma boa embalagem e divulgação, pois sem isso ele é 
apenas mais um produto, nada mais do que isso. O marketing pessoal é uma importante 
ferramenta para a carreira das pessoas, mas na verdade existem alguns aspectos que 
devemos levar em consideração na hora de executá-lo para não cair no ridículo e a magia 
não virar contra o feiticeiro. 
http://marketingpessoal.org/44-marketing-pessoal-estrategia-sucesso/
http://marketingpessoal.org/14-entrevista-emprego-dicas/
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
74 
Cuidar do visual. Roupas, acessórios, corte de cabelo, maneira de olhar e interpelar 
os outros e principalmente o estilo, depõem contra ou a favor das pessoas. O discurso 
politicamente correto seria dizer que o importante é quem realmente a pessoa é de fato e 
não a maneira como se veste, mas na realidade, o que seu visual comunica faz toda 
diferença. 
 
Dê atenção a todos. É incrívelo que as pessoas que estão na base da pirâmide 
organizacional podem ajudar na sua carreira. Cargos como secretárias, recepcionistas, 
porteiros, pessoas da limpeza, auxiliares de produção e de escritório, empregados 
domésticos, entre outros, fazem maravilhas quando bem tratados, quando sentem que são 
importantes e úteis na empresa ou na sua casa. 
 
Não julgue e fale mal dos outros, a prática de julgar e falar mal dos outros é tão 
antiga quanto a história de Adão e Eva. Jogue a primeira pedra quem nunca queimou a 
língua ou soltou um veneno sobre alguém de vez em quando. 
 
No marketing pessoal, o produto é a própria pessoa. Mas não é bom esquecer de 
que cada um é um produto com particularidades especiais e que possui sentimentos e 
emoções. 
 
Preste atenção no marketing dos outros. O benchmark pode e deve ser usado no 
marketing pessoal. Por que será que aquele colega de trabalho sempre é cotado para 
promoções e é sempre bem visto por chefes e colegas? Com certeza, ele tem algo de 
especial, que não deve ser imitado, mas estudado. 
 
 Os 4Cs do Marketing: 
 
Os 4Ps do Marketing - Produto, Preço, Praça e Promoção - são 
importantíssimos. Porém os 4Cs trazem uma abordagem mais moderna e com foco em 
quem realmente interessa, os clientes. 
 
Os 4Cs são: cliente, custo, conveniência e comunicação. Vamos a uma explicação 
mais precisa de cada um deles. 
 
▪ Cliente - O “C” cliente se contrapõe ao “P” produto. Quando uma empresa foca 
primeiramente o cliente evita cometer o erro conhecido como “miopia de 
marketing” que é a preocupação excessiva com o produto sem levar em 
consideração o cliente. O “C” cliente salienta a importância de se pensar no 
produto como solução da necessidade do cliente. 
 
▪ Custo - O custo para um cliente adquirir um produto vai muito além de seu 
preço. O custo além de abranger o preço do produto ou serviço leva em conta 
outros valores que afetam a decisão do consumidor. O tempo gasto para 
encontrar o produto, o desgaste psicológico no atendimento do 
estabelecimento, localização da assistência técnica, etc. 
 
▪ Conveniência - Hoje o cliente quer conveniência, quer facilidades. Seu produto 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
75 
deverá ser fácil de encontrar, seu atendimento deverá ser diferenciado, os 
atendentes devem saber explanar muito bem a respeito do produto e suas 
particularidades. O tempo para adquirir o produto deve ser rápido, ele não quer 
esperar muito tempo para ser atendido, quando tiver que esperar, irá querer um 
sofá confortável, um cafezinho quente. Em relação à entrega do produto, o 
cliente deseja recebê-lo na data e horário que lhe convém, nem sempre a 
entrega rápida é o que ele deseja. 
 
▪ Comunicação - A boa comunicação é fundamental. O cliente gosta de ver o 
produto que ele compra sendo divulgado, sendo anunciado. A Internet é hoje um 
dos meios mais populares e com baixo custo para divulgar seu produto. Sua 
empresa, obrigatoriamente, deverá ter um sítio, deverá expor características do 
produto nele, deverá ter uma linha direta para o cliente ter acesso a informações 
e um local onde ele possa sanar suas dúvidas. E, para isso, a Internet é fantástica. 
 
4.9.10 Serviço e Tecnologia 
 
Mas afinal o que são serviços? São ações e resultados produzidos por uma entidade 
ou pessoa para outra entidade ou pessoa, na intenção da gerar valor para quem o recebe, 
evidenciando sua condição de ser produzido e consumido concomitantemente, tornando o 
prestador de serviço e o consumidor coprodutores dos resultados obtidos, sejam bons ou 
ruins. 
Ótimos exemplos são serviços de manicure, cursos, investimentos financeiros, 
transportes, turismo ou mesmo assistência médica. 
 
Nesses casos, se o cliente não for participativo, dando informações importantes, 
tirando dúvidas e executando as recomendações sugeridas, o serviço não terá certamente os 
resultados desejados. 
 
Mas os serviços não se limitam às empresas de serviços. Eles podem ser o grande 
diferencial de qualquer segmento da economia. E é a partir desse quadro que a tecnologia 
da informação abraça completamente os serviços, sendo sua grande incentivadora. 
 
A tecnologia da informação molda o setor de serviços e exerce influência nunca 
antes observada no mundo dos negócios. Ela cria oportunidades para novos produtos, 
tornando viáveis, além de acessíveis, rápidas e lucrativas, formas distintas para a oferta de 
serviços existentes. 
 
A tecnologia da informação transforma ações básicas, como pagamentos, 
solicitações, agendamentos, vendas e comunicação, mudando completamente a experiência 
do cliente. A compra de uma geladeira, por exemplo, pode ser realizada dentro de casa com 
apenas dois cliques. 
 
 Desafios do Setor de Serviços: 
 
É consenso afirmar que os serviços diferem dos bens ou produtos. São quatros os 
atributos que representam os desafios para esse setor. Saber avaliar esses pontos possibilita 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
76 
entender de forma mais ampla a indústria dos serviços. 
 
▪ A Intangibilidade - Os serviços não podem ser vistos, sentidos nem 
experimentados da mesma maneira que um bem tangível. Quem move um 
processo legal não poderá saber o resultado antes do julgamento, por exemplo. 
 
▪ A Heterogeneidade - Os serviços são ações executadas, na maioria das vezes, 
por seres humanos. Assim, não podemos garantir que dois serviços sejam 
exatamente idênticos. O melhor advogado pode cometer um engano, o melhor 
engenheiro pode esquecer um detalhe essencial e o melhor médico pode estar 
enfrentando um dia ruim. 
 
▪ A Geração e o consumo simultâneos - Os serviços normalmente são vendidos 
antes de serem gerados e consumidos. Muitas vezes o cliente testemunha ou 
mesmo participa ativamente do serviço. Um bom exemplo são os cursos de 
graduação, em que alunos e professores desenvolvem as aulas de forma 
conjunta e colaborativa. 
 
▪ A Perecibilidade - Os serviços não podem ser armazenados ou mesmo 
devolvidos. Alguns médicos cobram consultas de que pacientes se ausentam, 
pois o valor do serviço existia apenas naquele momento e desapareceu quando o 
paciente não compareceu no horário marcado. 
 
Avaliando cada atributo é possível entender, de forma mais ampla, a indústria de 
serviços. O que muito se percebe é que estamos em um momento ímpar, em que a internet 
invade nosso cotidiano e muda nossas vidas. Um mundo em que informação e 
conhecimento transformados em inteligência geram diferenciação competitiva por meio de 
serviços. 
 
 O Marketing em 8 partes: 
 
O desafio para o setor de serviços é ainda maior quando é preciso determinar as 
estratégias para alcançar vantagens competitivas sobre os concorrentes. A forma ideal é 
elaborar uma composição de mix de marketing para serviços. 
 
O mix de serviços é composto por recursos, instrumentos e técnicas controláveis 
que podem ser utilizados para estabelecer estratégias. No marketing de serviços, o mix se 
compõe de 8 P. 
 
▪ Produto: está relacionado à identificação e à elaboração das características dos 
serviços com ênfase nos benefícios e nas vantagens relevantes ao atendimento 
das necessidades do mercado, agregando valor aos clientes. 
Ao serviço base deve associar-se o maior número de serviços suplementares, 
para transformá-lo em um produto alargado. Esses serviços devem ser 
desenhados de acordo com as necessidades dos consumidores 
 
▪ Preço: engloba a mensuração dos esforços da equipe, assim como o tempo 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
77 
necessário para a execução dos serviços, a complexidade de cada projeto e o 
perfil de cada cliente. Também é importante avaliar todos os custos e despesas 
gerados na prestação do serviço. 
 
▪ Praça (momento e lugar): são os processos de distribuição (canais). No entanto, 
para o segmento de serviços, este tópico se traduz como momento e lugar. 
Envolve a forma de entrega dos serviços, desde prazos até meios de execução. 
 
▪ Promoção (comunicação integrada): está relacionada às estratégiasde 
comunicação e divulgação dos serviços, como forma de mostrar ao público-alvo 
os diferenciais e benefícios dos serviços. Mostrar a credibilidade da empresa e a 
competência técnica é uma das melhores maneiras de promover um serviço, 
obtendo vantagem competitiva. 
 
Processo: representa todos os fluxos, procedimentos e metodologias de trabalho 
utilizados na prestação de um serviço. É um meio importante de assegurar a 
precisão e a assertividade do resultado final. 
 
▪ “Palpabilidade” ou evidência física: é a percepção do ambiente onde o serviço é 
prestado. Relaciona-se a diversos fatores, desde a apresentação pessoal dos 
funcionários e cartões de visita até a organização das instalações e 
equipamentos. 
▪ Pessoas: são todos os envolvidos direta ou indiretamente na prestação do 
serviço. A força de trabalho é a matéria-prima. Portanto, a preocupação com as 
pessoas é fundamental. O treinamento, a capacitação, a motivação e a 
orientação ao cliente devem ser constantes, pois geram impacto direto na 
qualidade do serviço prestado. 
 
▪ Produtividade e qualidade: são premissas básicas para organizações de 
quaisquer ramos de atividade. Entretanto, para o segmento de serviços, são 
fatores primordiais para do sucesso ou fracasso de uma empresa. 
 
 A produtividade se refere ao alcance das melhores práticas na execução dos 
serviços para maximizar recursos, reduzir despesas e otimizar o tempo das 
equipes. 
 
 A qualidade é a garantia de entrega nas condições acordadas e, de preferência, 
excedendo às expectativas, para alcançar a satisfação dos clientes. 
 
 Mix Simplificado: 
 
A missão de misturar e balancear os 8 Ps não é fácil, mas é possível começar por um 
mix mais reduzido, que privilegie o relacionamento com o cliente. 
 
O objetivo principal passa a ser fortalecer as relações com o público, criando elos 
mais perenes para fidelizar o cliente à marca. Em empresas de serviços, isso é a alma do 
negócio. 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
78 
Usar a tecnologia correta para gerenciar as informações é um dos ingredientes 
essenciais para o marketing de relacionamento. 
 
Um bom começo é a utilização do Customer Relationship Management – 
Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente - CRM, ferramenta que automatiza as 
funções de contato com o cliente e armazena, de forma inteligente, informações sobre 
atividades e interações dele com a empresa. 
 
É possível, com um só clique, entender o histórico de compras do cliente e 
conseguir propor algo antes que ele demande ou procure o concorrente. 
 
Tendo evidenciada a relação com cliente por meio do CRM, fica mais fácil conhecer 
suas preferências e oferecer benefícios que façam diferença. 
 
A partir dessas informações, o ideal é estruturar cada “P” separadamente, 
compondo um pacote para que o cliente faça uma experimentação inesquecível. 
 
Se, por exemplo, em um restaurante os clientes buscam um lugar mais confortável 
para o almoço durante o período do trabalho, é possível criar um pacote com os benefícios 
abaixo e conquistá-lo de uma vez por todas: 
 
▪ Produto: ambiente com ar-condicionado. 
▪ Preço: pagamento pode ser feito com cartão de crédito. 
▪ Praça: horário expandido (das 11h às 15h). 
▪ Promoção: e-mail personalizado avisando que o prato predileto do cliente estará 
no restaurante todas as quintas-feiras. 
▪ Processo: algumas mesas que podem ser reservadas pelo site. 
▪ “Palpabilidade” ou evidência física: site atualizado e com informações do 
cardápio de cada dia. 
▪ Pessoas: atendimento com mais cortesia. 
▪ Produtividade e qualidade: selo de qualidade da Anvisa. 
 
 Marketing Organizacional: 
 
O marketing organizacional é direcionado para o atendimento das necessidades de 
bens e serviços originados em empresas e consumidores institucionais como: indústrias, 
governos, companhias estatais, empresas de serviços, etc. Destina-se ao consumidor 
organizacional, cuja principal característica é a aquisição de bens e serviços por empresas 
para a própria produção de bens e serviços. 
 
As quatro dimensões chaves na aplicação do conceito de marketing para o 
marketing organizacional são: 
 
▪ Foco no crescimento do lucro. 
▪ Identificação das necessidades do consumidor. 
▪ Seleção do grupo de consumidores para centrar esforços. 
▪ Projeto do conjunto produto/serviços. 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
79 
O marketing organizacional deve considerar a interdependência funcional, a 
complexidade do produto, interdependência entre compradores e vendedores e a 
complexidade do processo de compra. 
 
O autor observa que a eficiência do marketing organizacional depende em grande 
parte das outras funções da corporação como a produção, pesquisa e desenvolvimento, 
controle do estoque e engenharia. Neste sentido, o marketing organizacional possui uma 
relação muito próxima com toda a estratégia da corporação e um alto grau de 
interdependência funcional. 
 
“Marketing é, essencialmente, uma atividade corporativa que envolve o 
planejamento e a execução da concepção, determinação de preço, promoção e distribuição 
de ideias, produtos e serviços em uma troca que não apenas satisfaz às necessidades atuais 
dos consumidores, mas, também, antecipa e cria suas necessidades futuras com 
determinado lucro. O Marketing não é apenas muito mais amplo do que a venda. Envolve a 
orientação de toda a empresa para a satisfação do consumidor em um ambiente 
competitivo”. 
 
Apesar disso as empresas devem constantemente rever as estratégias de marketing 
utilizadas, pois o mercado está em mudança constante e as organizações devem 
acompanhar estas alterações para não se tornarem ultrapassadas, como afirma Kotler 
(2001). O que acontece nos dias de hoje é que os mercados estão mudando mais rápido que 
as estratégias de marketing. 
 
Trabalhar com marketing organizacional ou marketing corporativo é estar em 
constante avaliação do envolvimento de todos (os colaboradores) no processo de 
construção dos valores de uma marca. A dissonância de valores dentro de uma organização 
pode constranger o consumidor e levar ao fracasso um projeto, um produto ou uma simples 
comunicação ao mercado. Não é possível construir a marca corporativa num ambiente de 
valores múltiplos e objetivos dispersos e mutantes. 
 
EXERCÍCIOS 
 
1 Estudo de Casos - Administração 
 
a) Caso 1 - CONSELHO DE JETRO 
 
A época é o século XIV a.C. liderados por Moisés, cerca de 600.000 hebreus saíram 
do Egito e estão indo em direção à Terra Prometida já faz algum tempo. Ontem, houve uma 
batalha contra os amalequitas. Moisés está muito cansado, porque teve que ficar o tempo 
todo em cima de uma colina, segurando o cajado no alto, para que os hebreus vencessem a 
batalha. Ainda bem que Arão e Hur estavam lá para ajudá-lo, segurando seus braços. 
 
Hoje, Moisés está recebendo a visita de Jetro, seu sogro. Não tem muito tempo 
para falar com ele, pois fica de manhã até a tarde recebendo pessoas do povo, que ficam 
numa fila aparentemente interminável. Aliás, Moisés resolve todos os problemas que lhe são 
trazidos pelas pessoas. 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
80 
Bem no final da tarde, Jetro leva Moisés até o alto da colina, onde podem conversar 
sem ser incomodados. 
 
- Moisés – pergunta Jetro - por que você tem que ficar julgando pessoalmente todos 
esses casos que lhe são trazidos? O que querem todas essas pessoas? 
 
- Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretação da vontade e das leis 
de Deus. 
 
- Desse jeito, você fica sem tempo para cuidar das questões realmente importantes. 
Por que você não manda outros fazer esse serviço? Já pensou se todo mundo quiser falar 
com você? 
 
- Ora, Jetro, esse é o meu serviço. E, depois, já imaginou se outros fizerem algo 
errado? 
 
- Isso não deve preocupá-lo, Moisés. Escolha pessoas competentes e crie um 
sistema hierárquico. Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o povo. 
Para cada 10 grupos de 10 assistentes, designe um feitor. Ele será responsávelpela análise 
dos casos que os assistentes não souberem resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique 
um supervisor. Esse será o chefe de 100. O supervisor resolverá os problemas que os feitores 
não souberem resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe, 
o chefe de 1000. Ele resolverá os problemas que os supervisores não souberem resolver. 
Assim, você só terá que se ocupar com os problemas que os chefes de 1000 não 
conseguirem solucionar. Isso vai deixar tempo para que você cuide do que é realmente o 
trabalho de um líder. 
 
- Jetro, quem diz que eles serão capazes de resolver problemas? 
 
- Moisés, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e dê-lhes as diretrizes para aplicá-la. 
Faça-os responsáveis. Avise a todos, que de agora em diante, eles deverão ser procurados. 
Aprenda a delegar, Moisés. 
 
- E como fazer a escolha? 
 
- Procure alguns que você sabe que são mais competentes. Peça ao povo que eleja 
outros e forme a equipe dessa maneira. 
 
- Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles não aceitarem essa 
responsabilidade? 
 
- Ora, Moisés, você conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos é o que 
você diz. Ele saberá aconselha-lo melhor. 
 
No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da História, voltou para 
casa. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
81 
▪ Questões para Reflexão 
 
1. Em essência, o que Jetro recomendou a Moisés? 
2. Quais as condições para que as recomendações de Jetro funcionem? 
3. Você concorda com as recomendações de Jetro ou tem alternativas? 
4. Você acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar 
Moisés? Ou ficaria somente com os que aceitassem? 
5. Em sua opinião, a recomendação continua atual? 
6. Trinta e três séculos já se passaram desde aquela tarde na colina do deserto. 
Muitos executivos ainda não sabem, não conseguem ou não querem delegar. 
Por quê? 
7. Construa o “esquema” proposto por Jetro. 
 
b) Caso nº 2 - Organização de uma Empresa 
 
O Departamento Administrativo da Empresa é composto pela Divisão Pessoal e pela 
Divisão de Relações Trabalhistas. 
 
A Divisão de Relações Trabalhistas foi criada há 02 anos, quando o assunto 
trabalhista passou a ser mais complexo. 
 
A Divisão de Pessoal se compõe de 07 setores: Administração; Recrutamento e 
Seleção; Movimentação; Treinamento; Avaliação de Pessoal; Salários e Segurança. 
 
A Divisão de Relações Trabalhistas se constitui de 5 setores: Jurídico; Relações 
Sindicais; Comunicações; Seguros e Previdência Social e Assistência Social. 
 
Desde a criação da Divisão de Relações Trabalhistas, o Chefe da Divisão de Pessoal 
vem acumulando o cargo. Isto não quer dizer que não existisse uma pessoa capaz, mas por 
ser julgado de maior conveniência pelo fato de existir estreita correlação entre uma e outra 
divisão. Além disso, o Diretor do Departamento faz parte da Comissão de Estudos de 
Relações Industriais e tendo retornado do exterior, é possuidor de um profundo 
conhecimento da matéria. 
 
Outrossim, as duas Divisões, Pessoal e Relações Trabalhistas, estão situadas em 
duas salas diferentes com a interposição do Gabinete do Diretor do Departamento. 
 
A mesa de trabalho do Chefe da Divisão, que acumula a responsabilidade das duas 
Divisões, está localizada na sala da Divisão de Pessoal. 
 
O Chefe da Divisão, por excesso de trabalho e pela distância que o separa da Divisão 
de Relações Trabalhistas, tendenciosamente se omite, e assim, os encarregados dos setores 
da Divisão de Relações Trabalhistas executam seus trabalhos em contato direto com o 
Diretor do Departamento. 
 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
82 
▪ Questões para Reflexão 
 
1. Quais os pontos inconvenientes, no aspecto organizacional, deste caso? 
2. Nas circunstâncias dessa organização, de que forma poder-se-ia se distinguir 
as responsabilidades do Diretor e do Chefe de Divisão? 
3. Qual o maior inconveniente: o diretor comandar apenas um chefe ou o Chefe 
de Divisão dirigir 12 encarregados de setores? 
4. Na solução deste problema, que princípios devem ser aplicados? 
5. Desenhar o Organograma da estrutura legal e da situação de fato. Explicar 
porque a organização de fato não coincide com a organização formal. 
6. Quais os tipos de atividades e autoridades encontrados nesta organização? 
7. Quais os critérios de departamentalização utilizados? 
 
c) Caso nº 3 - QUEIXAS DE UM CHEFE DE SEÇÃO 
 
"Sinto-me deveras desgostoso com a tarefa que me compete realizar, que até chego 
a pensar, às vezes, em pedir demissão”. 
 
De qualquer maneira, o modo de pensar do meu chefe em nada combina comigo. 
Hoje mesmo, ao apresentar a melhor das minhas ideias, de como solucionar um problema 
sobre estoque morto, meu chefe, criticou-a e depreciou-a, ponto por ponto. Sobre este 
assunto, até esta data, já apresentei inúmeras sugestões. Entretanto, cada vez que 
apresento sugestão, o meu chefe mostra-se completamente desinteressado a ponto de 
dizer: "deixe o assunto de lado". 
 
Hoje houve uma inspeção e, na minha presença, o superintendente chamou a 
atenção do meu chefe, interpelando-o e indagando-o porquê deixava pendente um assunto 
como esse. Então, ele virou-se para mim e diante do superintendente, disse-me que 
elaborasse um plano para solucionar a questão, como se a negligência fosse por minha 
culpa. 
 
Enfim, como guardava as copias de inúmeras sugestões já apresentadas, transcrevi-
as e encaminhei-as ao Chefe do Departamento. O resultado foi a mesma crítica depreciativa, 
já comentada antes. 
 
O meu chefe só se contenta com suas próprias ideias, não acolhe se quer uma das 
sugestões ou opiniões vindas de baixo e se o resultado é negativo, sempre imputa a 
responsabilidade sobre nós. 
 
Os meus companheiros, encarregados de setor, a fim de evitar aborrecimentos, 
vêm aplicando o método "sim, senhor", porém a minha dignidade não me permite aceitar tal 
situação passivamente. 
 
Se eu penso na empresa, fico aborrecido com tal situação e me dá vontade de 
"explodir". Sinto vontade de ir falar diretamente com o superintendente. 
 
O meu modo de pensar está certo ou não? A atitude dos outros encarregados está 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
83 
certa ou não? Gostaria, de dirimir esta dúvida. O que vocês acham disso? 
 
▪ Questões para Reflexão 
 
1. Qual a causa das alegações do Chefe de seção? 
2. Você acha que os demais encarregados estariam trabalhando satisfeitos, sob 
a orientação de Chefe como esse? Por quê? 
3. Como você se comportaria se fosse o Chefe do Departamento? E se você 
fosse o Chefe de Seção? 
 
d) Caso nº 4 - Diagnóstico da Empresa 
 
O Diretor do Departamento de Pesquisa e Planejamento da empresa "X", ao 
proceder a uma visita à empresa "Y", tomou conhecimento sobre uma pesquisa realizada 
naquela empresa, obtendo diversas informações sobre a matéria, inclusive modelos de 
formulários. 
 
Calou na alma desse diretor ao perceber a importância de um diagnóstico da 
empresa para localização dos problemas críticos e para o levantamento de dados sobre o 
clima social. 
 
Pretendeu ele realizar na sua empresa o mesmo tipo de pesquisa. Contudo, para 
que se realizasse tal pesquisa seria necessário obter a aprovação da Diretoria, bem como, 
elaborar um plano de execução. 
 
Durante a viagem de retorno da visita, imaginou a quem incumbiria da elaboração 
do plano em cogitação. Normalmente, esse tipo de serviço seria da alçada do Sr. Carlos, do 
Planejamento. Entretanto, o Sr. Carlos havia sido transferido de outro setor, para o 
Planejamento há cerca de dois meses, não estando ainda integrado em seu novo trabalho. 
 
O mesmo não acontecendo com o Sr. Costa, subalterno do chefe Carlos que, pelas 
próprias experiências anteriores, está habituado a realizar tal serviço. Achou o diretor que, 
ao invés de ordenar esse planejamento do diagnóstico da empresa ao Sr. Costa, por 
intermédio de um chefe que ainda não está seguro de si, seria mais interessante dar uma 
ordem diretaao Sr. Costa, sem intermediários. 
 
Logo que retornou à empresa, chamou o Sr. Costa e explicando os pontos 
necessários, determinou que elaborasse o plano dentro de 3 dias. 
 
▪ Questões para Reflexão 
 
1. O que você pensa sobre o fato do Diretor dar ordem diretamente ao Sr. 
Costa? 
2. De que maneira o Sr. Costa receberia essa ordem? 
3. Como se sentirá o Chefe Carlos, nessa situação? 
4. Em que circunstância, pode-se dar uma ordem direta? 
5. Quais as consequências de atitudes como esta? 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
84 
6. Que princípios devem ser observados neste caso? 
7. Como deveria ter agido o diretor neste caso? 
 
e) Caso nº 5 - Problema dos Relatórios de Custos 
 
Segunda-feira, fui a uma reunião da diretoria. O contador esteve presente, bem 
como, outros seis superintendentes. O diretor estava zangado pela verificação do registro de 
despesas e, em certo momento, perguntou ao chefe da contabilidade: "Como poderia ser 
explicado o fato de não ter havido aumento no custo de produção referente ao trabalho em 
dobro de cinquenta homens, no domingo seguinte à paralisação dos serviços do 
Departamento 02?" 
 
Esse fato despertou minha atenção ao examinar alguns de nossos registros de 
custos e, ao mesmo tempo fiquei persuadido de que nossos cálculos, ainda que bem feitos, 
estão longe de atingir a estimativa. 
 
Continuou o diretor: - "As despesas aqui não recebem os cuidados exigidos; 
certamente não vamos esperar que um fiscal do governo viesse descobrir aquilo que está 
errado; quero saber o que está certo e desejo, incontinente, que esse assunto seja posto em 
ordem.” 
O contador respondeu-lhe: "Isso não é novidade, pois já examinei o problema e pus 
em dúvida o acerto dos boletins semanais dos superintendentes, porém pretendo não me 
envolver mais com este assunto, por quanto, esses boletins são tirados dos relatórios diários 
apresentados pelos mestres." 
 
Os superintendentes declararam não conhecer a ligação entre os boletins semanais 
e as outras operações e lucros da Companhia; informaram, também, que nunca discutiram 
essa questão com os mestres. Concluíram os superintendentes, que seria melhor se 
reunirem para que o contador discutisse com eles o problema dos custos. Eu, o cantador e 
trinta mestres participaram dessa reunião. 
 
Aprendemos muito, sem dúvida. Cada mestre recebia uma estimativa de custo por 
trabalho a ser executado em seu departamento, todavia, só com autorização prévia ele 
poderia exceder a 5% a estimativa convencionada, o que não era muito difícil, porém isto 
não ocorria porque exigia uma quantidade grande de papéis. Entretanto, caso economizasse 
tempo em um determinado trabalho, o mestre poderia autorizar, ato contínuo, a execução 
de novo trabalho. Assim, evitaria o pedido de modificação das estimativas. 
 
O contador bastante impressionado pelos fatos expostos, chegou a seguinte 
conclusão, de como se manipulava os custos: - Os mestres tinham sob suas ordens 200 
operários; cada operário possuía um cartão de produção muito complicado em seus 
registros. A localização da maior parte dos relógios dificultava o seu uso, além do mais, um 
mesmo relógio servia a 200 operários. Desse modo não era dada a devida atenção ao 
preenchimento legal dos cartões por parte dos operários e dos mestres. Eles faziam somente 
tais registros, após verificar, de acordo com a estimativa, o custo a ser anotado. 
 
Os mestres não compreendiam, até esse momento, a importância dos seus 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
85 
relatórios diários de produção. Essa informação não foi obtida espontaneamente, mas 
resultado de observações. 
 
Desejando omitir esse fato básico, argumentavam sobre a mudança dos relógios, 
bem como, a elaboração de novos cartões, etc. Os superintendentes e o contador 
responderam a algumas perguntas e acertaram que as informações dos custos deviam ser 
registradas. 
 
A fábrica não podia debitar mais de 5% acima da estimativa, sem a concordância do 
cliente contratante. A aquisição de novos relógios era difícil. O possível seria estudar uma 
melhor localização para os mesmos. A modificação dos cartões poderia ser providenciada, 
porém requeria algum tempo para fazê-la. 
 
Ponderei que a parte dos cartões e a referente aos registros de custos requeria uma 
correção imediata. 
 
▪ Questões para Reflexão 
 
1. Identifique o problema. 
2. Verifique as causas. 
3. Que medidas você sugere para a solução deste caso? 
 
8 Estudos de Casos - Marketing 
 
a) Estudo de Caso 1: Organização de Vendas da Pluribiz 
 
A Pluribiz é uma grande empresa de capital europeu que atua em dois mercados: 
alimentos e produtos de higiene pessoal e limpeza. Sua sede fica na cidade de São Paulo. No 
Brasil, com negócios desde o início do século XX, tem a maior participação no mercado de 
higiene e limpeza. No entanto, está em terceiro lugar no mercado de alimentos. Seus 
principais concorrentes, uma empresa também europeia e outra americana, são poderosos. 
Outros concorrentes importantes são empresas do Brasil. A principal delas é a Saudável, que 
tem fábricas e sede na região Sul. A Pluribiz está organizada em três unidades de negócios: 
alimentos, produtos de limpeza e produtos de higiene pessoal. Cada uma dessas unidades 
de negócios tem sua própria estrutura de vendas e produção. As funções de marketing, 
finanças e recursos humanos são centralizadas. 
 
Estrutura de Vendas da Pluribiz - As gerências de vendas da Pluribiz têm vendedores 
que ficam sediados nas diferentes regiões do país. Como acontece em outras empresas 
semelhantes, os mesmos clientes são atendidos por diferentes vendedores da mesma 
empresa. Por exemplo: uma rede regional de supermercados, na região Norte, é atendida 
por vendedores de alimentos, produtos de limpeza e produtos de higiene pessoal. O mesmo 
acontece em todas as outras regiões do país. Essa situação causa estranheza aos clientes há 
muito tempo. Os clientes dizem que gostariam de ser atendidos por um único vendedor, que 
trabalhasse com todos os produtos. 
 
Em reuniões de alto nível, os donos e diretores das empresas compradoras têm 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
86 
reclamado aos executivos da Pluribiz que seria melhor uma solução mais eficiente. Os 
executivos da Pluribiz argumentam para os clientes que os produtos são muito diferentes 
uns dos outros. É preciso conhecê-los bem e isso requer vendedores especializados. Se 
houvesse solução melhor, eles adotariam. A estrutura, eles dizem aos clientes, é uma forma 
de prestar bons serviços. Em reuniões internas, os executivos da Pluribiz concordam com os 
clientes. 
 
A estrutura atual de vendas custa muito caro para a empresa. No entanto, qual 
seria a solução ideal? Além de não haver uma solução a vista, é arriscado mudar a estrutura 
de vendas, por causa da participação no mercado. Qualquer mudança, se não der certo, 
pode comprometer a posição dominante no mercado de higiene e limpeza. Além disso, a 
posição no mercado de alimentos pode sofrer e cair mais ainda. Os executivos da empresa 
acham que enfrentam um dilema. 
 
Uma Oportunidade de Expansão - Para complicar, a Pluribiz agora está analisando a 
oportunidade de um novo negócio. Corre o boato de que a Saudável será vendida. A 
Saudável, uma empresa familiar que faliu, foi comprada há alguns anos por um consórcio de 
bancos privados e fundos de pensão. Trabalha com produtos de origem animal (que não 
fazem parte das linhas da Pluribiz) e outros produtos, como massas. Estes concorrem com os 
da Pluribiz. Os produtos de origem animal da Saudável são imbatíveis no mercado. 
 
Saudável foi completamente saneada pelos novos proprietários, que a puseram à 
venda porque não tiveram o retorno esperado. Além disso, os conflitos entre eles são muito 
acentuados. Em situação financeira muito favorável, assim como seus principais 
concorrentes, a Pluribiz receia que um deles compre a Saudável e ganhe uma vantagem 
competitiva. Quem quer que compre a Saudável irá concorrer muitovantajosamente com os 
outros dois competidores. Nas últimas reuniões da diretoria da Pluribiz, muito se tem 
discutido como lidar com essa nova situação. Se o boato se confirmar, a Pluribiz está 
preparada para comprar. 
 
Se isso ocorrer, as estruturas serão fundidas. No entanto, o problema na 
organização das vendas aumentará. Uma das principais vantagens da Saudável é justamente 
sua estrutura de vendas, que cobre todo o território nacional. Seus vendedores conhecem 
profundamente os produtos. Simplesmente agregar esses vendedores à atual estrutura de 
vendas de alimentos da Pluribiz pode prejudicar o desempenho do novo negócio. 
 
 A diretoria da Pluribiz sabe que precisa comprar a Saudável, mas está vendo um 
futuro no qual seus clientes são atendidos por quatro vendedores: alimentos, produtos de 
higiene, produtos de limpeza e, agora, os da Saudável. Que fazer? 
 
▪ Questões para Reflexão 
 
1. Que alternativas (critérios de departamentalização) a Pluribiz deveria 
considerar para organizar suas atividades de vendas? 
2. Quais são as vantagens e desvantagens de cada alternativa? 
3. Explique quais são as condições que favorecem cada uma das alternativas. 
4. Que alternativa recomenda? Prepare uma justificativa para sua escolha. 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
87 
INSTRUÇÕES: Analise o estudo de caso a seguir e responda as questões 
apresentadas no fim do texto e entregue um documento escrito. Devem apresentar o caso, 
as discussões e as alternativas apresentadas pelo grupo de vocês a fim de verificar 
realmente qual é o problema e as possíveis soluções para o mesmo. 
 
b) Estudo de Caso 2: A Motivação dos Engenheiros de Venda 
 
O Sr. Ernest Oaks, gerente de vendas da Eletrotécnica, não estava lá muito 
impressionado com o entusiasmo e vigor de sua força de vendas em relação às tarefas a 
serem cumpridas. Havia engenheiros demais que chegavam atrasados pela manhã e 
voltavam para casa no meio da tarde. Os pedidos de informação feitos por bons clientes em 
potencial não estavam sendo adequadamente acompanhados. As negociações com os 
clientes pareciam arrastar-se demasiadamente. A gota d’água foi o relatório apresentado 
por um engenheiro de vendas, que disse não ter conseguido obter um grande contrato de 
um fabricante de eletrodomésticos. Na opinião do Sr. Oaks, o engenheiro deveria estar 
mortificado com a perda, mas não estava. O fato não lhe parecia estar fazendo qualquer 
diferença. 
 
A Eletrotécnica era um grande fabricante de motores elétricos com potência de no 
máximo 1 cavalo-vapor. A firma tinha notoriedade por causa de seu excelente trabalho de 
engenharia nos motores elétricos extremamente pequenos. A empresa era representada em 
campo por 65 engenheiros eletricistas, que atendiam diretamente os fabricantes de 
equipamentos que empregavam motores elétricos. Os engenheiros de vendas recebiam 
exclusivamente salários, com todas as despesas reembolsadas pela companhia. 
 
Os salários eram revistos todos anos, com a finalidade de recompensar os 
desempenhos que merecessem reajustes. Na prática, essas revisões salariais eram ajustes 
rotineiros devidos ao aumento do custo de vida, mais um acréscimo proporcional à 
antiguidade do vendedor junto à companhia. Assim, muito mais que qualquer outra coisa, os 
salários eram um reflexo da antiguidade. A administração achava que a natureza do trabalho 
de vendas impedia que se pagasse aos engenheiros um incentivo para que fizessem 
negócios. 
 
Todos os representantes tinham muitas tarefas que não configuravam vendas, e 
qualquer venda substancial envolvia diversos representantes. Além do mais, poderia levar 
muitos anos até que um engenheiro de vendas conseguisse colocar os motores da 
Eletrotécnica nos produtos de algum grande fabricante. Apesar de tudo, o Sr. Oaks tinha a 
forte impressão de que a falta de pagamento de incentivos explicava muito do 
comportamento da força de vendas, e propôs-se a mudar a situação. 
 
Desse ponto em diante, todo o dinheiro que normalmente iria para os aumentos 
salariais seria posto num fundo de incentivos, a ser usado para fazer com que os 
representantes tivessem mais empenho em seu trabalho. O fundo do ano seguinte seria de 
cerca de 100.000 dólares. O Sr. Oaks propôs que se usasse o fundo de várias formas para 
estimular as atividades. Ele pensava em coisas tais como: 
 
▪ Dar um abono de 200 dólares para cada contrato conseguido por um 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
88 
engenheiro de vendas; 
 
▪ Pagar 20 dólares por, toda informação sobre clientes em potencial, obtida 
graças à propaganda da empresa; 
 
▪ Dar 200 dólares por semana ao engenheiro de vendas que, na opinião de 
Oaks, tivesse feito o maior empenho em vender; e 
 
▪ Dar entradas para jogos como recompensa de qualquer esforço meritório 
observado por Oaks. 
 
Como Oaks definiu a coisa: "Quero 100.000 dólares para distribuir entre as pessoas 
que acho que os merecem." 
 
▪ Questões para Reflexão 
 
1. Você concorda com a maneira que o Sr. Oaks usará o fundo de incentivos? 
2. Justifique. 
3. Proponha um plano que incentive os vendedores. 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
89 
REFERÊNCIAS 
 
ODA, ERICO; MARQUES, C. F. – Gestão das Funções Organizacionais. IESDE Brasil, 2008. 
 
CHIAVENATO, I – Teoria Geral da Administração. Editora Campos, 2001. 
 
MAXIMIANO, A. C. A. – Fundamentos da Administração, Editora Atlas, 2007. 
 
SILVA, A. T. - Administração Básica. Editora Atlas, 2007. 
 
SANTOS, R. da C. – Manual de Gestão Empresarial, Editora Atlas, 2006. 
 
D’ ASCENSÃO, L. C. M. – Organização, Sistemas e Métodos, Editora Atlas, 2007. 
 
DAFT, R. L. - Administração – Editora LTC, 1999. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - Guia PMBOK. Saraiva, 2014. 
 
TAYLOR, Frederick W. Princípios da Administração Científica. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1970. 
 
CARAVANTES, Geraldo; PANNO, Cláudia; KLOECKNER, Mônica. Administração: teorias e 
processo. São Paulo: Prentice Hall, 2006. 
 
MAXIMIANO, Antônio C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
 
MACGREGOR, Douglas. The Human Side of Enterprise. New York: Haper e Row, 1970. 
 
CASAS, Alexandre Luzzi Las. Administração de Marketing, Editora Atlas, 2008. 
 
CASTRO, Luciano Thomé E. Administração de Vendas. Editora Atlas. 2006. 
 
COBRA, Marcos. Administração de Marketing. Ed. Atlas. 2006 
 
COBRA, Marcos. Marketing Básico. Ed. Atlas. 2007 
 
KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro, Ed. LTC, 
1999.p.23. 
 
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e 
controle. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996. 
 
 
https://brasil.pmi.org/
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
90 
ANOTAÇÕES: ____________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 
PSICOLOGIA APLICADA AOS
RECURSOS HUMANOS
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
93 
5 PSICOLOGIA APLICADA AOS RECURSOS HUMANOS 
 
A disciplina de Psicologia Aplicada ao RH, tem como objetivo apresentar os 
principais fundamentos e conceitos da Psicologia, suas teorias e aplicações no trabalho em 
equipe, capacitando e orientando a gestão dos recursos humanos. 
 
5.1 Conceito de Psicologia 
 
Psicologia é a ciência que estuda as ideias, as motivações e os sentimentos, 
conjunto que forma a alma humana; ciência dos processos mentais e de seus preceitos; trata 
sobre a alma e as faculdades intelectuais e morais. A palavra psicologia vem do gregos psico 
(alma ou atividade mental) e logia (estudo). 
 
Desde a antiguidade pensadores, filósofos e teólogos estudam da natureza humana, 
contudo, esses estudos confundiam-se com a Filosofia. Sócrates, Platão e Aristóteles foram 
os precursores da investigação da alma humana, na busca de definir sensações, emoções, 
pensamentos, percepções e outras condições motivadoras do comportamento humano. 
 
Podemos classificar a psicologia em: 
 
 Psicologia Animal - A que estabelece o que o homem tem em comum com os 
animais e o que deles se distingue. 
 
 Psicologia Coletiva - Conjunto de fenômenos mentais, morais, sociais, que 
constituem a maneira de ser de cada agrupamento humano e o caracterizam. 
 
 Psicologia Comparada - A que se aplica a seguir fatos psicológicos nas variações 
que se apresentam, de acordo com os caracteres da espécie humana, o estudo 
da saúde mental, o grupo étnico a que pertence o indivíduo e outros índices 
comparativos. 
 
 Psicologia da Forma - A que, nas vivências dos sentidos, dá primazia à totalidade 
estrutural dos dados sensoriais, sobre a vivência de cada uma das partes. 
 
 Psicologia do Subconsciente - A que explora a camada profunda que, sob a 
camada superficial consciente, influi de modo decisivo na vida humana. 
 
 Psicologia Empírica - A que estuda os fenômenos psíquicos, descreve-os e lhes 
formula as leis. 
 
 Psicologia Experimental - A que faz variar determinados fenômenos, a fim de 
individualizar as condições psicológicas. 
 
 Psicologia Fisiológica - A que estuda os fenômenos fisiológicos que acompanham 
os fenômenos psicológicos. 
 Psicologia Individual - A que explica a vida psíquica do indivíduo, pelo sinergismo 
de dois impulsos fundamentais: a vontade de poder e o sentimento social. 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
94 
 Psicologia Infantil - Parte da Psicologia que estuda o desenvolvimento psíquico 
da criança. 
 
 Psicologia Moral – A que se ocupa das operações da vontade ou dos atos 
humanos, como manifestações da natureza do homem. 
 
 Psicologia Social - A que investiga o instinto, os impulsos da vontade e os 
sentimentos que levam o homem a formar a sociedade ou a prejudicá-la. 
 
 O Psicólogo: 
 
Indivíduo que se dedica à prática da psicologia, nas suas mais diversas áreas, que se 
distingue pela observação e análise dos estudos da alma. Podem ser classificados em três 
ramos de atividades, a saber: 
 
 Psicodiagnóstico - reconhecimento das particularidades individuais, inclusive 
condições responsáveis pela atualização de tais características; 
 
 Aconselhamento - orientação profissional, orientação educacional, etc.; 
 
 Psicoterapia - tratamento, mudanças no indivíduo ou por influência ambientais 
às quais ele está sujeito. 
 
5.1.1 Principais Teorias Psicológicas 
 
As correntes psicológicas hoje conhecidas foram originadas de três principais 
correntes: Behaviorismo (análise do comportamento), Gestalt (psicologia da forma), e 
Psicanálise (psicologia analítica). 
 
 Behaviorismo (Psicologia do Comportamento): 
 
O Behaviorismo nasce com John Broadus Watson, em 1913, e se desenvolve 
amplamente nos Estados Unidos, em função de suas aplicações práticas; segundo ele, os 
seres humanos já nascem com certas conexões estímulo-resposta herdadas e chamadas 
reflexos. A aprendizagem ocorre a partir de um condicionamento destas conexões, bem 
como na construção de novas conexões estímulo-resposta através do condicionamento 
clássico. Para ele o meio ambiente exerce uma grande influência sobre o indivíduo. 
 
O psicólogo comportamental está interessado em descobrir as variáveis que 
controlam o comportamento e em determinar as relações precisas que existem entre elas. A 
Escola Behaviorista segue as propostas de B.F. Skinner, que define o comportamento como 
qualquer movimento, observável ou mensurável, feito por um organismo, incluindo 
movimentos externos e internos e seus resultados. 
 
A principal área de aplicação dos conceitos apresentados tem sido a educação. São 
conhecidos os métodos de ensino programado e o controle e organização das situações de 
aprendizagem, bem como a elaboração de uma tecnologia de ensino. 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
95 
Entretanto outras áreas também tem recebido a contribuição das técnicas e 
conceitos desenvolvidos pelo Behaviorismo, como treinamento em empresas, a clínica, o 
trabalho educativo de crianças excepcionais, a publicidade e outros mais. 
 
Na verdade, a análise experimental do comportamento pode auxiliar-nos a 
descrevê-los em qualquer situação, ajudando-nos a modificá-los. 
 
Ivan Petrovich Pavlov primeiro estudou fisiologia animal e depois medicina na 
Universidade de Petersburgo, a importância histórica de Pavlov está em sua descoberta e 
exploração do Reflexo Condicionado. Através deles Pavlov lançou os fundamentos do 
behaviorismo e provocou o desenvolvimento da pesquisa moderna da aprendizagem e da 
teoria da aprendizagem em psicologia; de fato, devemos a Pavlov as noções e a metodologia 
fundamentais deste campo. 
 
Pavlov distinguiu duas espécies de comportamento: 
 
 Comportamento Respondente: um tipo específico de resposta é provocadapor 
um tipo específico de estímulo, e o estímulo sempre precede a resposta. Ex.: 
reflexos da salivação, da transpiração, reflexo patelar, reflexo pupilar. 
 Comportamento Operante: comportamento fortalecido ou enfraquecido por 
eventos posteriores à resposta. O comportamento operante é controlado por suas 
consequências. É um comportamento voluntário, inclui todos os movimentos de 
um organismo dos quais se possa dizer que, em algum momento, tem um efeito 
sobre ou fazem algo ao mundo ao redor. 
 
O Comportamento Respondente, conforme Pavlov descobriu, pode ser 
condicionado, ou seja, pode-se fazer com que um novo evento provoque a resposta. Assim, 
se um estímulo neutro for associado, um certo número de vezes, a um estímulo provocador, 
o estímulo previamente neutro irá evocar a mesma espécie de resposta. 
Isso foi comprovado na experiência conhecida como O cão de Pavlov, onde os cães 
que salivam naturalmente por comida; foram submetidos a um estimulo neutro (o som da 
campainha) associado ao estimulo não condicionado (comida). Após a repetição desta 
associação de estímulos, verificou-se que o cão aprendeu a salivar perante o estimulo que 
antes não provocava qualquer resposta (neutro) mesmo na ausência do estimulo 
incondicionado (comida). Assim este comportamento seria denominado de resposta 
condicionada (aprendida). 
O novo reflexo é chamado Reflexo Condicionado, e o novo estímulo é chamado de 
Estímulo Condicionado. 
Estímulo Incondicionado: é o estímulo que por si só provoca uma resposta.
 
Reforço: é qualquer evento que aumenta a força de qualquer comportamento 
operante. Um reforço fortalece uma resposta no sentido de que aumenta a probabilidade 
com que a resposta ocorrerá novamente. 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
96 
B.F. Skinner, psicólogo americano, responsável pelo avanço da análise experimental 
do comportamento. A base da corrente Skinneriana está na formulação do condicionamento 
operante. No caso do condicionamento operante, o que propicia a aprendizagem dos 
comportamentos é a ação do organismo sobre o meio e o efeito resultante, no sentido de 
satisfazer-lhe alguma necessidade, ou seja, a relação que se estabelece entre uma ação e 
seu efeito. Skinner desenvolveu o reforço positivo e reforço negativo.
 
O aumento na frequência do comportamento reforçado é chamado 
Condicionamento. Se o reforço é interrompido, a frequência de uma resposta condicionada 
declina, até que não ocorra numa frequência maior do que a nível operante. O decréscimo 
na força de uma resposta condicionada quando não reforçada é chamada Extinção. 
 
Um fato importante sobre a definição operacional de Reforço é que as propriedades 
reforçadoras não estão no estímulo em si, mas sim nos efeitos deste sobre o 
comportamento. 
 
Há também uma classe de estímulo chamado Reforço Negativo ou Estímulo 
Aversivo, eles enfraquecem o comportamento. 
 
Extinção: Eliminação dos comportamentos indesejáveis ou inadequado. Se dá 
através da retirada do reforço que fortalece um dado comportamento ou através da 
PUNIÇÃO. 
 
Os Reforços podem ser aplicados sob a forma Constante ou Intermitente, o que não 
é contínuo, que tem intervalos, acontece de quando em quando; ou Constantes quando 
incessante, contínuos. 
 
 Gestalt: 
 
Palavra que significa forma em alemão, A Gestalt, ou psicologia da forma, surgiu no 
início do século XX e trabalha com dois conceitos: Supersoma e Transponibilidade. O 
psicólogo austríaco Cristian von Ehrenfels apresentou esses critérios pela primeira vez em 
1890, na Universidade de Graz. 
 
De acordo com a teoria gestáltica, não se pode ter conhecimento do todo por meio 
de suas partes - e sim das partes pelo todo, pois o todo é maior que a soma de suas partes. 
Isso equivale a dizer que A + B não é simplesmente (A+B), mas sim um terceiro elemento C, 
que possui características próprias. A esse elemento se dá o nome de supersoma. 
 
A transponibilidade é o segundo conceito da Gestalt que diz: independentemente 
dos elementos que constituem determinado objeto, reconhecemos ali uma forma. 
Admitimos, por exemplo, que uma cadeira é uma cadeira, seja ela feita de plástico, metal, 
madeira ou qualquer outra matéria-prima. Em outras palavras, a forma sobressai. 
 
Um dos principais temas trazido por ela é tornar mais explícito o que está implícito, 
projetando na cena exterior aquilo que ocorre na cena interior, permitindo assim que todos 
tenham mais consciência da maneira como se comportam aqui e agora, na fronteira de 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
97 
contato com seu meio. Trata-se de seguir o processo em curso, observando atentamente os 
“fenômenos de superfície” e não mergulhando nas profundezas obscuras e hipotéticas do 
inconsciente – que só podem ser exploradas com a ajuda da iluminação artificial da 
interpretação. 
 
O Gestalt-terapeuta procede da superfície para o fundo - isso não significa que ele 
permaneça na superfície. Na realidade, a experiência confirma que a Gestalt atinge, mais 
facilmente do que as abordagens de suporte essencialmente verbal, as camadas profundas 
arcaicas da personalidade - aliás, constituídas no período pré-verbal do desenvolvimento da 
pessoa. 
O gestaltista está atento aos diversos indícios comuns de reações emocionais 
subjacentes, tais como discretos fenômenos de vasodilatação no rosto ou no pescoço 
(traduzidos em ligeiras e efêmeras modificações da cor da pele), minicontrações do maxilar, 
mudanças no ritmo da respiração ou da deglutição, mudanças bruscas no tom da voz, 
mudanças na direção do olhar e os “microgestos” involuntários das mãos, pés ou dedos. 
 
 Psicanálise: 
 
Psicanálise é um campo clínico e de investigação teórica da psique humana 
independente da Psicologia, que tem origem na Medicina, desenvolvido por Sigmund Freud, 
conhecido como o pai da psicanálise, o médico que se formou em 1881, trabalhou no 
Hospital Geral de Viena e teve contato com o neurologista francês Jean Martin Charcot, que 
lhe mostrou o uso da hipnose. 
 
Freud, propôs este método para a compreensão e análise do homem, 
compreendido enquanto sujeito do inconsciente, abrangendo três áreas: 
 
 Um método de investigação do psiquismo e seu funcionamento; 
 Um sistema teórico sobre a vivência e o comportamento humano; 
 Um método de tratamento caracterizado pela aplicação da técnica da Associação 
Livre. 
 
Essencialmente é uma teoria da personalidade e um procedimento de psicoterapia; 
a psicanálise influenciou muitas outras correntes de pensamento e disciplinas das ciências 
humanas, gerando uma base teórica para uma forma de compreensão da ética, 
da moralidade e da cultura humana. 
 
Em linguagem comum, o termo "psicanálise" é muitas vezes usado como sinônimo 
de "psicoterapia" ou mesmo de "psicologia". Em linguagem mais própria, no entanto, 
psicologia refere-se à ciência que estuda o comportamento e os processos mentais, 
psicoterapia ao uso clínico do conhecimento obtido por ela, ou seja, ao trabalho terapêutico 
baseado no corpo teórico da psicologia como um todo, e psicanálise refere-se à forma de 
psicoterapia baseada nas teorias oriundas do trabalho de Sigmund Freud; psicanálise é, 
assim, um termo mais específico, sendo uma entre muitas outras formas de psicoterapia. 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
98 
 Primeira tópica: 
 
Os três reinos da mente seriam: o consciente (Cs.), o pré-consciente (Pcs.) e o 
inconsciente (Ics.). No Cs. estariam as representações mentais das quais estamos 
plenamente conscientes no momento, o que faz dessa instância psíquica uma dimensão em 
permanente metamorfose, pois a todo momento novas representações mentais estão se 
tornando conscientes e deixando de sê-lo. No Pcs. se localizariam aquelas representações 
que podem vir a ser conscientes, mas que no momento não estão em nossa consciência. Já 
no Ics. estariam as representações que já estiveram no consciente e/ou no pré-consciente, 
mas que de lá foram expulsas por causarem muita angústia. Por conta disso, nãopodem 
mais tornar-se conscientes sem que se aplique uma considerável dose de trabalho, sendo 
que algumas jamais poderão novamente ser conscientizadas em função da alta carga de 
angústia que produzem. 
 
Essa divisão do aparelho psíquico ficou conhecida na teoria psicanalítica como 
primeira tópica, pois se trata da primeira tentativa freudiana de descrever quais seriam, por 
assim dizer, os diferentes “lugares” (topos) do psiquismo. 
 
A primeira tópica se mostrou bastante útil para Freud quando a psicanálise estava 
direcionada primordialmente à compreensão das formações do inconsciente e da natureza 
das representações mentais que causavam angústia e eram recalcadas. Todavia, quando o 
foco da pesquisa psicanalítica começou a ser orientado para o ego – a instância do 
psiquismo que, por não suportar a angústia gerada por determinadas representações 
mentais, as mandava para o inconsciente – essa divisão do aparelho psíquico em consciente, 
pré-consciente e inconsciente começou a se mostrar insuficiente. Até então, Freud achava 
que o ego estava totalmente situado no consciente e no pré-consciente, afinal no 
inconsciente estariam apenas aquelas representações mentais que o ego teria recalcado. Em 
outras palavras, naquele momento Freud considerava que o conflito psíquico que levaria ao 
adoecimento psicológico seria travado entre um ego consciente que não quer admitir 
determinados pensamentos e o conjunto inconsciente desses pensamentos recalcados, ou 
seja, um conflito ego versus inconsciente. 
 
No entanto, a experiência clínica foi mostrando a Freud que uma parte considerável 
do ego também era inconsciente. 
 
Ora, durante uma análise, o sinal clínico que evidencia que determinados 
pensamentos e recordações estão no inconsciente, ou seja, de que foram recalcados, é a 
dificuldade do paciente de se lembrar deles ou de falar sobre o assunto. Freud compreendia 
essa situação considerando que haveria uma resistência do ego bloqueando o acesso das 
representações mentais recalcadas e/ou de seus substitutos. O curioso, contudo, é que o 
próprio paciente não teria consciência de que estava empregando essa resistência! Logo, a 
resistência não seria um fenômeno consciente, embora fosse uma função do ego. 
Conclusão: o ego não é totalmente consciente. Além disso, as resistências se comportariam 
de modo semelhante às representações recalcadas, isto é, demandariam certa dose de 
trabalho para que fossem tornadas conscientes. 
 
Essa descoberta jogou por terra a hipótese de que o conflito psíquico se 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
99 
fundamentaria numa oposição entre ego e inconsciente. No entanto, isso não significaria 
admitir que o ego não fosse um dos polos do conflito psíquico. De fato, mesmo sendo 
inconsciente, a resistência continuava a ser um fenômeno produzido pelo ego. O problema 
estava em sustentar que o outro polo do conflito seria o inconsciente, afinal descobrira-se 
que uma parte do ego também era inconsciente. 
 
 Segunda tópica: 
 
ID: Constitui o reservatório de energia psiquica, é onde se localizam as pulsões de 
vida e de morte. As características atribuídas ao sistema incosciente. É regido pelo princípio 
do prazer (Psiquê que visa apenas o prazer do indivíduo). 
 
EGO: É o sistema que estabelece o equilíbrio entre as exigências do id, as exigências 
da realidade e as ordens do superego. A verdadeira personalidade, que decide se acata as 
decisões do (Id) ou do (Superego). 
 
SUPEREGO: Origina-se com o complexo do Édipo, a partir da internalização das 
proibições, dos limites e da autoridade. É algo além do ego que fica sempre te censurando e 
dizendo: Isso não está certo, não faça aquilo, não faça isso, ou seja, aquela que dói quando 
prejudicamos alguém, é o nosso “freio”. 
 
5.2 Autoconhecimento 
 
Pensadores, filósofos e pesquisadores a muito debatem sobre o que um indivíduo 
pode conhecer a respeito do seu próprio comportamento? Como produzir 
autoconhecimento e porque esse conhecimento seria relevante para as pessoas? 
 
A Psicologia é uma área do conhecimento que busca encontrar as respostas para 
estas questões. Ao longo dos anos, a observação sistemática do comportamento humano 
tem demonstrado que as pessoas conhecem pouco a respeito do seu próprio 
comportamento. Elas acreditam que por conhecerem seus próprios pensamentos e 
sentimentos, também possuiriam o domínio dos porquês do seu comportamento. 
 
Freud foi um dos primeiros pensadores a apontar o quanto da motivação humana 
permanece obscura à própria pessoa e sugeriu que torná-las consciente seria um passo 
importante para o estabelecimento de uma vida saudável. 
 
A psicologia tem mostrado que o quanto uma pessoa conhece a respeito de si 
mesma é, em grande medida, fruto da interação com as demais pessoas. Descobrimos que 
somos bonitos ou feios, simpáticos ou tímidos, inteligentes, brilhantes ou não, pelo que os 
outros dizem a respeito do nosso comportamento. É nesse reconhecimento, é pelo olhar do 
outro que começamos a nos conhecer. Reflita, grande parte do que você acredita ser suas 
qualidades e aptidões não é fruto do que durante a sua vida as pessoas reconheceram em 
você? 
 
Quando nos defrontamos com uma situação que não nos satisfaz, percebemos que 
é preciso mudar. Muitas vezes a situação de sofrimento é clara, mas o que mudar, como 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
100 
mudar e em que sentido mudar, não o é. 
 
Mudar em qualquer direção não é eficiente, uma vez que na maioria das vezes não 
vai trazer resultados positivos em termos de qualidade de vida. Logo, se conhecer é um dos 
primeiros passos para uma mudança bem sucedida. Uma vez que nem sempre descobrir 
essas motivações e em que sentido mudar é fácil, a ajuda do psicólogo pode se tornar 
fundamental, especialmente porque a psicologia tem desenvolvido técnicas para aumentar o 
autoconhecimento e, após a identificação adequada do problema, de produção de 
mudanças efetivas. 
 
A Psicoterapia Comportamental é uma abordagem que possui uma ampla base de 
conhecimento científico para os tratamentos que implementa. Nessa abordagem, o 
terapeuta busca estabelecer junto com o cliente objetivos de mudança. Para tanto, o 
terapeuta vai ajudar o cliente a reconhecer o problema, saber o que o causa e estabelecer 
uma meta de mudança. Ou seja, o trabalho de terapia envolve, em um primeiro momento, o 
desenvolvimento do autoconhecimento necessário para produzir a mudança desejada pelo 
cliente. Após o estabelecimento desse conhecimento, o terapeuta fornecerá a ajuda 
necessária para o cliente implementar a mudança. 
 
Por esse motivo na terapia comportamental, as técnicas de auto-observação são 
fundamentais. Os terapeutas utilizam-se de registros, treinos de observação, escalas, 
questionários e a própria situação terapêutica como uma forma de aumentar o 
autoconhecimento e de implementação de mudanças. Esses registros são ainda 
fundamentais para avaliar a efetividade da terapia e dos tratamentos implementados. Eles 
são também uma forma do cliente aprender a manejar seu próprio comportamento, 
aprendendo a observar a si mesmo e como as condições em que ele vive o afetam. 
 
 Questões para reflexão: 
 
▪ Você se conhece? 
▪ Sabe por que se comporta da maneira como o faz? 
▪ Sabe o que deseja mudar na sua vida? 
▪ Sabe como mudar? 
 
5.2.2 Valores, Crenças, Atitudes e Sentimentos 
 
Não é difícil pensar na cadeia de causas e efeitos a partir do momento em que o ser 
humano possui autoconsciência e auto aceitação das suas potencialidades e limitações. 
Segundo o filósofo Immanuel Kant o autoconhecimento é o início de toda a sabedoria. A 
partir do momento que existe esta autoconsciência o indivíduo é capaz de direcionar sua 
trajetória, suas necessidades, revendo suas habilidades, comportamentos, atitudes e 
valores. 
 
 Os valores e sua importância 
 
Os valores são essenciais e devem ser levados em consideração no ambiente 
organizacional. Se quisermos entender as atitudes, as motivaçõestécnicas, humanísticas, éticas e sociais no mundo do trabalho; 
desenvolver, junto com os alunos, o conhecimento voltado para a área de atuação junto aos 
micro, pequeno e médio empresários, contribuindo funcionalmente para a mudança e 
crescimento das empresas e gerando resultados que promovam o crescimento 
socioeconômico do estado e da região; formar profissionais capacitados a atuarem em 
diversas áreas funcionais como recursos humanos, finanças, apoio logístico, marketing e 
demais setores administrativos das organizações; e propiciar ao estudante o conhecimento e 
a vivência de gestão em entes privados , públicos, do terceiro setor. 
 
APROVEITE BEM O CURSO E TRANSFORME O CONHECIMENTO ADQUIRIDO NAS AULAS EM 
OPORTUNIDADES DE TRABALHO! 
 
Atenciosamente, 
 
Ruy Maurício Loureiro Porto Carreiro Filho 
Diretor Geral 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
12 
3 TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO - MÓDULO 2 
 
Neste segundo módulo do curso, serão desenvolvidas as competências e 
habilidades descritas a seguir. 
 
3.1 Competências 
 
a) Apreender os conceitos fundamentais da Administração e do Marketing. 
b) Identificar os processos de gestão e controle de pessoal. 
c) Conhecer os procedimentos para admissão e desligamento de pessoal, nas suas 
diversas modalidades. 
d) Dominar tecnicamente as atividades da área de recursos humanos, no que diz 
respeito a recrutamento, a processos de seleção, de integração, de desenvolvimento 
profissional, de capacitação, de avaliação funcional, a plano de carreira, cargos e 
salários. 
e) Compreender e interpretar a legislação trabalhista e a previdenciária e articulá-la ao 
ciclo de pessoal. 
f) Identificar, com fundamentos da Psicologia, as dificuldades de relacionamento 
interpessoal e buscar a adequação atitudinal no ambiente de trabalho, 
distensionando o dia a dia nas organizações. 
g) Conhecer os sistemas de gestão da qualidade e suas ferramentas gerenciais. 
h) Dimensionar os procedimentos de administração de materiais no dia-a-dia da gestão. 
 
3.2 Habilidades 
 
a) Ter à mão a legislação trabalhista e previdenciária aplicando-a nas situações 
concretas existentes no setor de pessoal da empresa, tais como as questões salariais, 
jornada de trabalho, direitos e obrigações contratuais do empregado e da empresa. 
b) Utilizar instrumentos e processos de relacionamento interpessoal visando à tomada 
de decisões e à motivação do trabalho em equipe. 
c) Elaborar sistemas analíticos de acompanhamento e indicadores do desempenho 
profissional para a qualidade. 
d) Executar programas de gestão ambiental e participar das ações desenvolvidas pela 
empresa em prol da inclusão social e da melhoria da qualidade de vida da 
comunidade. 
e) Desenvolver os planos de recrutamento e de seleção definidos pela empresa na sua 
política de RH. 
f) Assessorar o responsável por treinamento e desenvolvimento dentro da empresa, 
contribuindo para identificar a clientela para tais atividades. 
g) Fazer uso no seu dia-a-dia na empresa dos sistemas e recursos de informática para 
conferir agilidade e maior efetividade às suas funções. 
h) Articular os planos de remuneração da empresa com seu plano estratégico de 
desenvolvimento dos recursos humanos (RH). 
i) Redigir com correção e objetividade os textos de comunicação interna e externa dos 
diversos setores da empresa. 
 
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
E MARKETING
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
15 
4 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO E MARKETING 
 
Esta disciplina tem como objetivo apresentar os principais fundamentos e conceitos 
da Administração e do Marketing a serem aplicados por diretores, gerentes, coordenadores, 
supervisores em seu dia-a-dia, ou seja, é voltada a todos que tenham como atividade a 
gestão de recursos físicos e de pessoas. 
 
4.1 Administração: definição e contextualização 
 
4.1.1 O que é Administração? 
 
Com sua origem etimológica no latim, administração vem de ad- tendência, direção 
para + minister- aquele que serve ou ministra, subordinação ou obediência = para servir ou 
que presta serviço. 
 
Administração é uma atividade bastante complexa, que requer a união de esforços 
das pessoas, dentro das organizações, para atingirem seus objetivos, enquanto satisfazem as 
necessidades da sociedade. 
 
Pode-se definir administração como uma ciência social, que reúne teorias e técnicas 
para a gestão de recursos humanos, naturais, financeiros e informacionais. Tem por objetivo 
gerar riquezas e promover o desenvolvimento econômico e de bem-estar da sociedade. 
(ODA, ERICO; MARQUES, C. F.,2008) 
 
A administração, como ciência, estuda o comportamento da sociedade e dos seus 
indivíduos, pesquisando e analisando suas organizações, buscando o seu desenvolvimento 
socioeconômico. Os conceitos e práticas administrativas vem evoluindo juntamente com o 
desenvolvimento do conhecimento organizacional humano. 
 
4.1.2 Conceito de Organização 
 
Organização é uma expressão recente, tendo seus primeiros registros no século XIX, 
especialmente na França. Etimologicamente, vem da palavra grega organon, que significa 
órgão, sendo assim utilizada para os órgãos - governos, empresas e outros - criados para 
desempenhar determinadas funções e atingir objetivos definidos. 
 
Organização é a junção de pessoas e tecnologias, para alcançar determinado fim. 
Richard L Daft descreve organização como "entidades sociais que são dirigidas por metas, 
são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados 
e são ligadas ao ambiente externo”. 
 
O conceito de organização é bastante amplo e pode conter vários sentidos como 
entidades sociais, pois são formadas por pessoas, que se empenham em atingir objetivos e 
alcançar resultados: lucros para as empresas ou satisfação social para os governos. São 
construídas para dividir o trabalho, porém seu desempenho é papel de seus membros. 
Organização significa um investimento humano elaborado e programado para atingir 
determinados objetivos. 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
16 
Esse conceito se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou 
não, como empresas, governos, clubes, hospitais e outros. 
 
 Tipos de organizações: 
 
A classificação a seguir tem como base o capital e sua aplicação: 
 
▪ Organização pública: criada por um órgão estatal, logo, de capital público, visa o 
bem comum. O governo pode criar empresas de capital público - como os 
Correios e a Caixa Econômica Federal – e de capital misto, onde uma parte do 
capital é privados, cabendo ao Estado, por ser majoritário, sua direção - como a 
Petrobras e o Banco do Brasil, entre outras; 
 
▪ Organização privada: formada por investidores privados, é uma empresa que 
objetiva o lucro, pode ser individual, sociedade anônima - com ações na bolsa de 
valores – ou ter outras configurações, dependendo da legislação local. 
 
▪ Organização e sociedade sem fins lucrativos: é qualquer associação de capital 
privado, e que visa o lazer, a assistência ou outros, que não o lucro; como as 
ONGs - organizações não-governamentais - as igrejas, os clubes sociais e as 
sociedades beneficentes. Diversas dessas organizações são também chamadas 
de terceiro setor não confundir com setor primário (agricultura), secundário 
(indústria) e terciário (serviços). 
 
Cabe ao administrador avaliar os diversos fatores e desenvolver as estratégias 
necessárias para alcançar os objetivos de sua organização. Também é ele o responsável pela 
implantação do projeto. Para tanto, vai organizar, adequar e implementar programas e 
métodos de trabalho, para executar o que foi esquematizado. 
 
Outra função do administrador é controlar os processos; fiscalizar cada etapa da 
produção, objetivando que a produtividade e os resultados sejam alcançados, evitando 
desperdícios e prejuízos para a empresa. Após a avaliar e controlar o processo, surge a 
oportunidade de aperfeiçoá-lo, assim, o ciclo de produtividade se inicia novamente. 
 
Portanto, administrar consistee as percepções dos 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
101 
colaboradores, suas influências e suas convicções de conduta individual ou social. Valores 
possuem atributos tanto de conteúdo quanto de intensidade. 
 
Quando detectamos os valores de um colaborador, na verdade estamos 
identificando a sua hierarquia de valores, a importância relativa atribuída a estes, como a 
liberdade de expressão, o autorrespeito, a honestidade, a confiança, a responsabilidade, a 
justiça e muitos outros. 
 
As atitudes e o comportamento das pessoas podem variar muito de acordo com 
seus valores. Grupos ou culturas diferentes e mesmo o processo educacional e familiar 
exercem influência na formação desses valores. Para exemplificar, vamos usar a pesquisa 
realizada por Geert Hofstede, que analisou 116 mil funcionários da IBM em 40 países 
diferentes, no que se refere aos valores relativos ao ambiente de trabalho. Como resultado 
descobriu cinco dimensões de valores de uma cultura nacional, conforme especificado a 
seguir: 
 
 Distância do poder - Como as pessoas de um país aceitam que o poder seja 
distribuído desigualmente dentro das instituições, esta graduação pode ser 
dimensionada em pouca distância do poder, até muita distância do poder. 
 
 Quantidade de vida x qualidade de vida - A quantidade de vida, diz respeito a 
como as pessoas observam os valores e qual a dimensão Q \i da agressividade, da 
violência, da busca pelo dinheiro e bens materiais, a competitividade e outros. Já 
a qualidade de vida refere-se ao grau em que as pessoas valorizam os 
relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupação com o próprio bem-
estar e com o bem-estar dos outros. 
 
 Fuga de incertezas - O grau em que as pessoas de um determinado país 
preferem situações estruturadas em vez de desestruturadas. Nas culturas em 
que prevalece o nível de incerteza, observa-se uma acentuação de ansiedade, 
nervosismo, estresse e agressividade. 
 
 Individualismo versus coletivismo - De que forma as pessoas de um 
determinado país preferem agir: como indivíduos ou como membros de um 
grupo ou de equipes. Quando colocado em prática o coletivismo, observa-se um 
nível reduzido de individualismo e um aumento de participação em círculo de 
amigos, na empresa em que estão inseridos e na sociedade de uma forma geral. 
 
 Orientação para longo prazo versus para curto prazo - As pessoas que fazem 
parte de culturas orientadas para o desenvolvimento de atividades de longo 
prazo, focam no futuro, valorizam todos os momentos e são persistentes. 
Quando os valores são focados no curto prazo, a relevância está no passado e no 
presente, principalmente no que diz respeito às tradições e ao cumprimento de 
obrigações sociais. 
 
Os resultados apresentados acima, e levantados pelo pesquisador Hofstede, se 
tornaram referência básica para diferenciação de culturas, apesar de terem sido levantados 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
102 
em uma única empresa e de terem sido levantados há mais de 30 anos, não representando o 
contexto atual do mundo. Em 1993 foi colocado em prática o projeto Globe - Global 
Leadership and Organizacional Behavior Effectiveness, uma investigação sobre cultura e 
liderança em diferentes países, tomando por base 825 organizações em 62 países, em que 
foram identificadas nove dimensões em que as culturas nacionais diferem entre si, conforme 
demonstrado a seguir: 
 
 Agressividade - A extensão que uma sociedade estimula as pessoas a serem 
duras, confrontadoras, agressivas e competitivas, em contraste com serem 
suaves e humildes. Essa dimensão equivale ao valor relativo a quantidade de vida 
do modelo de Hofstede. 
 
 Orientação para o futuro - Como a sociedade estimula e recompensa as pessoas 
por pensarem no futuro, por meio de comportamentos como o planejamento, 
investimentos e adiamento de recompensas. Essa dimensão equivale à 
orientação para longo prazo no modelo de Hofstede. 
 
 Diferenças entre sexos - Em que grau a sociedade maximiza as diferenças dos 
papéis sexuais. 
 
 Fuga de incertezas - Como a sociedade se baseia em normas e procedimentos 
para lidar com a imprevisibilidade de futuros acontecimentos. 
 
 Distância do poder - O grau em que as pessoas de um país aceitam que o poder 
seja distribuído desigualmente nas instituições e nas organizações. 
 
 Individualismo/coletivismo - Grau em que as pessoas são estimuladas pelas 
instituições. 
 
 Coletivismo de grupo - Grau em que as pessoas se sentem orgulhosas de 
participar de pequenos grupos, como a família, um círculo de amigos ou a 
empresa para a qual trabalham. 
 
 Orientação para o desempenho - A extensão em que a sociedade estimula e 
recompensa as pessoas por sua melhoria de desempenho e excelência. 
 
 Orientação humanista - A extensão em que a sociedade estimula e recompensa 
as pessoas por serem justas, altruístas, generosas, atenciosas e gentis com as 
outras. Está próxima da dimensão de qualidade de vida de Hofstede. 
 
Uma comparação entre as dimensões identificadas nos dois modelos, sugere que 
estas últimas são uma extensão da pesquisa de Hofstede, que ainda são consideradas 
válidas. Podemos esperar que os novos estudos sobre valores, questões multiculturais que 
afetam o comportamento humano sejam ampliadas e possam servir de subsídios para 
respaldar as diferenças entre os países. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
103 
 Crença: 
 
Crença é uma condição psicológica que se define pela sensação de convicção 
relativa a uma determinada ideia, a despeito de sua procedência ou possibilidade de 
verificação objetiva. Logo pode não ser fidedigna à realidade e representa o elemento 
subjetivo do conhecimento. Pode também ser entendida como sinônimo de fé e, assim 
como qualquer manifestação de convicção, acompanha absoluta abstinência à dúvida pelo 
antagonismo inerente à natureza destes fenômenos psicológicos e lógica conceitual. Ou seja, 
é ser convicto, e sendo a fé/crença uma forma de convicção, é impossível duvidar e crer ao 
mesmo tempo. 
 
 Atitude: 
 
Saber agir, como agir, e o momento de agir, é fundamental para a preservação da 
imagem pessoal. Um simples gesto pode contribuir positiva ou negativamente na imagem 
pessoal e profissional. 
 
Do latim aptitudinem atitude, através do italiano attitudine, significa uma maneira 
organizada e coerente de pensar, sentir e reagir em relação a grupos, questões, outros seres 
humanos, ou, mais especificamente, a acontecimentos ocorridos em nosso meio 
circundante. (Kardec, 1978, p. 7) É um dos conceitos fundamentais da psicologia social. Faz 
junção entre a opinião (comportamento mental e verbal) e a conduta (comportamento 
ativo) e indica o que interiormente estamos dispostos a fazer. Segundo Jean Meynard, “É 
uma disposição ou ainda uma preparação para agir de uma maneira de preferência a outra. 
As atitudes de um sujeito dependem da experiência que tem da situação à qual deve fazer 
face”. Pode se dizer também que é a “Predisposição a reagir a um estímulo de maneira 
positiva ou negativa”. 
 
As atitudes têm sido consideradas como prontidão mental ou predisposição 
implícita, que exercem influência geral e coerente numa classe relativamente ampla de 
respostas de avaliação. Tais respostas são usualmente dirigidas para algum objeto, pessoa 
ou grupo. As atitudes são vistas como predisposições duradouras, mas predisposições 
aprendidas e não inatas. Por isso, embora as atitudes não sejam momentaneamente 
passageiras, são perceptíveis às mudanças. 
 
As atitudes são formadas por três componentes: afeto, cognição e comportamento. 
O componente afetivo é formado pela avaliação que a pessoa dá de uma resposta emocional 
a algum objeto ou alguma pessoa. O componente cognitivo é conceituado como as crenças 
de uma pessoa a respeito de um objeto ou pessoa, ou conhecimento de fatos a eles 
referentes. O componente de comportamento inclui o comportamento manifesto da pessoa 
com relação à outra pessoa ou ao objeto. 
 
Se as atitudessão conceituadas dessa forma, podemos perceber como as técnicas 
para mudar as reações emocionais de alguém, atingiriam somente um componente da 
atitude considerada. Essa concepção dos componentes não apenas sugere interessantes 
métodos para mudar atitudes, mas também nos dá algumas ideias quanto a maneira de 
medi-las. 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
104 
 O componente afetivo - respostas fisiológicas ou apresentações verbais do 
fato de gostar ou não gostar. 
 
 O componente cognitivo - por avaliação de crenças ou pela quantidade de 
conhecimento que uma pessoa tem sobre certo assunto. 
 
 O componente de comportamento - por observação direta da maneira e da 
forma como a pessoa se comporta em situações estimuladoras específicas. 
 
 Sentimento: 
 
Termo que incorpora diversos conceitos, ou diversos modos de se apresentar, 
algumas vezes indica algo bom, e prazeroso; em outros momentos aparece como coisa ruim 
e penosa. Assim, são os sentimento que denotam os muitos tipos de manifestações que 
cada ser humano deixa transparecer para com todos em sua volta. 
 
O sentimento se distingue da emoção, por estar revestido de um número maior de 
elementos intelectuais e racionais. Nele já existe alguma elaboração do entendimento e da 
compreensão, já acontece uma reflexão e aproximação do livre-arbítrio, da espiritualidade e 
da racionalidade ou evolução humana. 
 
5.2.3 Janela de Johari 
 
É uma ferramenta conceitual, criada por Joseph Luft e Harrington Ingham em 1955, 
com o objetivo de auxiliar no entendimento da comunicação interpessoal e nos 
relacionamentos com um grupo. Este conceito pode aplicar-se ao estudo da interação e das 
relações interpessoais em grupos ou organizações. 
 
A palavra Johari, tem origem na composição dos prenomes dos seus 
criadores: Jo(seph) e Hari(Harrington). 
 
O conceito tem um modelo de representação, que permite, revelar o grau de 
lucidez nas relações, classificando os elementos que as dominam, num gráfico de duas 
entradas (janela): busca de feedback versus autoexposição, subdividido em quatro áreas: 
 
 Eu público ou aberto: os comportamentos que expomos ao outro. São 
percepções mutuamente participadas, tais como características do modo de 
falar, da atitude geral, habilidades. 
 
 Eu fechado ou secreto: os comportamentos que vemos em nós mesmos, mas 
que escondemos dos outros. EX.: “Eu sinto medo, mas eu luto para projetar a 
imagem de muita coragem pessoal”. Nesta área, as pessoas veem um “eu falso”, 
e o sujeito precisa estar sempre se cuidando para que elas não percebam o seu 
“eu real”. 
 
 Eu cego: onde estão os fatores e as características de comportamento que as 
outras pessoas percebem no indivíduo, mas que ele não consegue perceber. Ex.: 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
105 
“Os outros percebem o meu nervosismo, mas eu não vejo, não percebo que sou 
e estou nervoso”. Em outras palavras, outras pessoas conhecem peculiaridades 
nossas de que nós próprios não temos conhecimento. 
 
 Eu desconhecido: onde há fatores que não percebemos em nós mesmos nem as 
outras pessoas percebem. Constituem as memórias da infância, as 
potencialidades latentes e os aspectos escondidos da dinâmica interpessoal. 
Alguns desses componentes desconhecidos podem tornar-se conscientes com o 
aumento da abertura para auto exposição e para buscá-la de feedback. 
 
 Busca de feedback: consiste em aceitarmos e incentivarmos a percepção dos 
outros sobre nós mesmos, para identificarmos como nossos comportamentos 
estão afetando os outros, vendo-nos por intermédio dos outros. Dar feedback ou 
auto exposição: consiste em darmos feedback aos outros, identificando, por 
meio de suas percepções e sentimentos, como o comportamento dos outros nos 
estão afetando. 
 
5.3 Motivação 
 
Assim como emoção provém de um mesmo verbo latino movere, que significa 
“mover-se”. Ambas indicam um estado de despertar do organismo. 
 
 “Convencionalmente, temos denominado emocionais, os estados intensos e 
imediatos do despertar, e motivacionais, os estados emocionais mais prolongados e 
dirigidos” (Telford e Sarwrey, 1973). 
 
Motivo ou Motivação, refere-se a um estado interno que resulta de uma 
necessidade e que ativa ou desperta comportamento usualmente dirigido ao cumprimento 
da uma atividade. Um comportamento motivado se caracteriza pela energia relativamente 
forte nele dispensada e por estar dirigido para um objetivo ou meta. 
 
5.3.1 Motivo, Incentivo e Impulso 
 
Distinguiremos estas três palavras que normalmente são utilizadas como sinônimos 
mas que não o são: 
 
 Incentivo - é um objeto, condição ou significação externa para o qual o 
comportamento se dirige. 
 Impulso – é considerado a força que põe o organismo em movimento, à busca 
do seu objetivo. 
 Motivo – pode ser definido como “uma condição interna relativamente 
duradoura, que leva o indivíduo ou o que o predispõe a persistir num 
comportamento ou na permanência da situação” (Sawrey e Telford). 
 
A identificação de um motivo auxilia na compreensão do comportamento humano, 
ou seja, faz-nos entender melhor as ações dos indivíduos, no entanto, como se sabe, há 
muitos outros fatores, além dos motivos, que influem sobre o comportamento, como a 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
106 
percepção, as emoções, a aprendizagem, etc. 
 
Existem diferentes modelos teóricos de interpretação do processo motivacional: 
 
 Teoria Behaviorista – A motivação, para o Behaviorismo, tem como ponto 
central o conceito de impulso, entendido como a força que impele à ação e o 
hábito, a via de acesso construída entre o ponto de partida (estímulo) e o destino 
(resposta). Os hábitos são criados pela contiguidade da resposta ao reforço. A 
presença do reforço reduz o impulso, uma vez que sacia sua necessidade. 
 
 Teoria Cognitiva – Nega que o efeito dos estímulos sobre o comportamento seja 
automático, colocando-se contra a behaviorista. Acredita que nós escolhemos, 
por meio da percepção, pensamento e raciocínio, os valores, as crenças, as 
opiniões e as expectativas que regularão a conduta para uma tarefa almejada. 
Mas, reconhecem que o comportamento e seu resultado dependerão tanto das 
escolhas conscientes do indivíduo, como dos acontecimentos do meio sobre os 
quais não tem controle e que atuam sobre ele. 
 
 Teoria Psicanalítica – Freud entendia que o comportamento humano é 
determinado, basicamente, pela motivação inconsciente e pelos impulsos 
instintivos. Portanto, a mais forte tendência de comportamento não é, 
necessariamente, aquela que a pessoa conscientemente decide que é melhor 
para ela. Nesta abordagem, a motivação do comportamento, em grande parte, é 
proveniente do Id e o comportamento resulta da interação, conflituosa ou não 
entre ID, EGO e SUPEREGO. 
 
5.4 Teoria Motivacional 
 
Há uma série de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que têm seus 
atributos, os quais não são determinados pelas estruturas sociais, pelos modelos culturais ou 
por processo de socialização. O que difere é a ênfase e os meios de satisfazê-las, o que varia 
de cultura de um grupo ao outro. 
 
Estudando o comportamento humano, os psicólogos em geral concluem que todo 
comportamento é motivado, isto é, provocado por alguma necessidade dentro do homem e 
não lhe pode ser imposto. Define-se o comportamento, como sendo uma tentativa de 
satisfazer uma necessidade. 
 
Uma necessidade é um estado de tensão ou de desequilíbrio, resultante da falta, da 
ausência que sentimos dentro de nós mesmos. Sentida esta ausência desta necessidade, a 
pessoa torna-se tensa e irrequieta, ativando-a a satisfazer esta necessidade - procurando 
livrar-se desta tensão e alcançar o estado de satisfação e equilíbrio. 
 
Abraham Maslow foi um psicólogo americano, que defendia que a humanidade 
depende de indivíduos empenhados em encontrar formas de satisfazer suas necessidades 
básicas. Uma pessoa é motivada a alcançar um determinado objetivo por possuir 
internamente a necessidadede alcançá-lo. Maslow identificou cinco necessidades 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
107 
fundamentais e as dispôs numa hierarquia. 
 
Figura 1 – Pirâmide de Necessidades 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2015) 
 
 Necessidade básica ou fisiológica - sobrevivência do indivíduo e preservação 
da espécie; 
 Necessidade de segurança - busca de proteção; 
 Necessidade amor/relacionamento - aceitação e busca de afeto; 
 Necessidade de autoestima – aprovação social, autoconfiança; 
 Necessidade de autorrealização – auto desenvolvimento. 
 
Como é possível observar, estão ali dispostos desde o nível mais elementar de 
sobrevivência até a autorrealização. 
 
A fome é uma necessidade física, assim como: a sede, o sono, o ar, o sexo, e tantas 
outras atividades, que ajudam a manter um estado físico satisfatório. Cada uma dessas 
necessidades, para poder sobreviver, exige sua satisfação. 
 
Ao identificar as necessidades fisiológicas como sendo as preponderantes, Maslow 
quis dizer que, se uma pessoa fosse totalmente carente - se todas as necessidades 
estivessem por satisfazer - ela seria dominada por suas necessidades fisiológicas; suas outras 
necessidades desapareceriam ou seriam reprimidas. 
 
No entanto, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas, necessidades de 
segurança passam a dominar o comportamento. Ao serem atendidas, elas são substituídas 
por necessidades sociais, por serem mais tipicamente humanas, e assim por diante. 
 
As necessidades fisiológicas e as de segurança acham-se, ambas, centradas no 
indivíduo. Contudo, uma vez satisfeitas, aparecem as primeiras necessidades sociais: as de 
aceitação e afeto. Neste estágio, o indivíduo é motivado a assegurar o seu lugar num 
determinado grupo, com a gratificação do sentimento de a ele pertencer, bem como a 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
108 
construir relações emocionais íntimas com outros, a dar e receber amor. 
 
Quando todas as outras necessidades foram satisfeitas, a última a emergir é a da 
autorrealização. Segundo Maslow, “aquilo que um homem pode ser, ele deve ser”. A 
autorrealização é um processo do ser humano, no qual o indivíduo luta para alcançar a 
extensão total da sua capacidade. 
 
De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas, as de segurança, as de afeto e 
as de respeito são todas necessidades por escassez, por déficit, enquanto, por outro lado, a 
necessidade de autorrealização é a necessidade de crescimento. Cada pessoa é uma 
entidade singular e precisa encontrar sua fórmula de realização. Trata-se, pois, quase que 
inteiramente, de um processo interno, e a gratificação da necessidade, o sentimento de 
realização, advêm da experiência de executar coisas que satisfazem seu potencial. 
 
Embora Maslow defendesse a relativa integridade da ordem de sua hierarquia, ele 
não acreditava que uma necessidade tivesse 100% satisfeita, antes que surgisse a 
necessidade mais elevada. Pelo contrário, ele afirmou que a maior parte dos integrantes de 
nossa sociedade se acha, ao mesmo tempo, parcialmente satisfeita e parcialmente 
insatisfeita, quanto a todas as suas necessidades básicas. 
 
5.4.1 Ciclo Motivacional 
 
A partir da Teoria das Relações Humanas - onde a preocupação com a máquina, 
com o método de trabalho e com a organização formal deram espaço para a preocupação 
com as pessoas e os grupos sociais, tanto no aspecto psicológico quanto no sociológico - 
todo acervo de teorias psicológicas sobre a motivação humana passou a ser aplicado dentro 
da empresa. 
 
Verificou-se que todo comportamento humano é motivado. Que a motivação, no 
sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de 
comportamento visando à satisfação de uma ou mais determinadas necessidades. 
 
Figura 2 - Ciclo Motivacional 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2015) 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
109 
 Comportamento Organizacional: 
 
 Campo de estudos que visa compreender, prever, explicar e, se necessário, alterar 
os comportamento das pessoas dentro das organizações (Lacombe, 2004, p. 69). 
 
 Tipos de comportamentos: 
 
Agressivo 
Busca crescer mesmo sendo a custa do outro 
Faz valer apenas os seus direitos e ignora os do outro 
Culpa os outros e usa sarcasmo para “ganhar” a situação 
Voz alta e atitudes agressivas 
 
Assertivo 
Busca defender seus desejos, sem ignorar os dos outros 
Ouve e procura entender a perspectiva do outro 
Aceita acordos e soluções 
Expõe claramente suas opiniões e sentimentos 
Sua autoestima está acima de sua preocupação por aprovação social 
 
Passivo/Agressivo 
Apresenta elementos de agressividade e passividade 
Tenta solucionar problemas sem causar confrontos 
Dá respostas indiretas/sarcasmo 
Mínimo contato visual e postura fechada. 
 
 Diferentes comportamentos: 
 
Causado – Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente 
no comportamento das pessoas. 
 
Motivado – Há uma finalidade em todo comportamento humano. 
 
Orientado para objetivos – Em todo comportamento existe sempre um impulso, 
um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para designar os 
motivos do comportamento. 
 
5.5 Trabalho em Equipe 
 
A equipe traz consigo a ação, a execução do trabalho, agrupando profissionais de 
categorias diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros 
para objetivos comuns. 
 
Desenvolver uma equipe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo 
constante de auto exame e avaliação das condições que dificultam seu funcionamento 
efetivo, além de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas. 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
110 
Os objetivos são de suma importância para o trabalho em equipe, pois guiam as 
ações dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforços. Servem ainda 
para delimitar critérios, para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, 
que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. 
 
Os objetivos quando imediatos têm maior significado para a equipe. Devem servir 
como passos intermediários para os objetivos principais. 
 
7.5.1 Tipos de Equipes 
 
 Equipe Funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem 
sido a marca da empresa moderna. Questões como autoridade, relações, tomada 
de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras. 
 
 Equipe Autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por 
todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou serviço 
a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os membros da equipe 
trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os 
problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades. 
 
 Equipe Interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da 
silenciosa revolução que atualmente vem assolando as organizações. Equipes 
interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de 
produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa 
da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organizacional e servir de 
ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos. 
 
5.5.2 Estágio de desempenho de equipes 
 
A curva de desempenho da equipe permite classificá-la de acordo com o modo de 
funcionamento em uma das cinco posições: 
 
 Pseudoequipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há 
preocupação com o desempenho coletivo apreciável. Prevalece a 
individualidade. 
 
 Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. 
Partilham informações entre si, porém mantêm-se, de forma individual, as 
responsabilidades e objetivos. Não se produz desempenho coletivo. 
 
 Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessita 
assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos 
das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa. 
 
 Equipereal: composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se 
complementam, se comprometem umas com as outras, através da missão e 
objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
111 
entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o 
desempenho. 
 
 Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente 
comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso 
deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito além das expectativas. 
Como: 
 
 Aumento na produtividade; 
 Melhora na qualidade; 
 Melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários; 
 Redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo; 
 Redução no nível de conflito; 
 Aumento na inovação; 
 Aumento na flexibilidade; e 
 Obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%. 
 
Uma equipe não começa a funcionar eficientemente no momento em que é criada. 
É necessário um tempo para que a equipe se alinhe. Em um importante estudo, feito nos 
anos 70, o psicólogo Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de equipes 
que visam ao sucesso, sendo eles: 
 
 Formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com 
as outras; pouco trabalho é feito; 
 Tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a 
equipe vai trabalhar; 
 Aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as 
informações circulam livremente; 
 Realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos. 
 
5.5.3 Habilidades para o Trabalho em Equipe 
 
As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das 
competências necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essas 
competências: 
 
 Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua 
parte do trabalho; 
 Compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o 
processo do grupo; 
 Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros 
membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com 
aprovação. Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir 
posição polêmica nesses casos; 
 Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos 
outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando ideias; 
 Encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
112 
dentro como fora da equipe; 
 Construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um 
clima amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe; 
 Resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou 
facilitar uma solução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o 
problema, mas tentar resolvê-lo da forma mais rápida possível. 
 
 Trabalho e Sociedade: 
 
A psicologia não tem estudos definidos sobre o papel social do trabalho na vida do 
indivíduo, quais as contingências de comportamento que ele adquire por causa do seu 
trabalho, qual a posição social que ele tem em relação ao seu trabalho, qual o real fator 
preponderante do trabalho para o trabalhador. 
 
Tendo o ser humano a necessidade de ascensão social, nada mais comum que 
procurar o reconhecimento dentro do âmbito do trabalho, pois o mesmo, muitas vezes, 
transforma indivíduos esquecidos socialmente em pessoas respeitadas e relevantes. 
 
Estudar este fenômeno é uma necessidade, pois estamos caminhando para a 
globalização, onde todas as força de trabalho estão interligadas a papeis sociais, onde o 
preço da força de trabalho é definido em mesas internacionais de negociação, onde ocorre à 
exploração da mão-de-obra dos países em desenvolvimento, nosso sistema, quase mundial, 
o capitalismo, coloca o trabalho como fonte de crescimento, porém no mercado do 
consumo, quanto mais lucro melhor. 
 
Os homens vão se definindo cada vez mais por seu papel social, entendendo-se por 
papel social a sua função produtiva, e as relações sociais e políticas que esta função impõe 
na coexistência social. Tais relações de produção, correspondem a um grau específico de 
desenvolvimento das forças materiais, constituem a estrutura econômica da sociedade, a 
base concreta sobre a qual se eleva uma superestrutura jurídica e política, e à qual 
correspondem determinadas formas de consciência social. O modo de reprodução da vida 
material determina o desenvolvimento da vida social, política e intelectual em geral. Não é a 
consciência dos homens que determina o seu ser; é o seu ser social que determina a sua 
consciência. 
 
Segundo Marx, os elementos componentes do processo de trabalho são: 
 
 A atividade adequada a um fim, isto é o próprio trabalho; 
 A matéria a que se aplica o trabalho, o objeto de trabalho; 
 Os meios de trabalho, o instrumental de trabalho. 
 
Destes elementos, os instrumentos de trabalho - como as ferramentas - e os 
objetos de trabalho - o material trabalhado pelas ferramentas - formam os meios de 
produção. Estes, quando combinados com o próprio trabalho - a atividade consciente 
humana - formam as forças produtivas. Ou seja, os meios de produção de que a sociedade 
dispõe, em conjunto com os homens que têm os conhecimentos e a experiência necessários 
para os pôr em movimento, compõem as forças produtivas da sociedade. O trabalho é o 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
113 
elemento vital, pois sem ele os outros elementos restariam inertes, incapazes de produzir 
algo. Eis a importância do trabalho em todas as sociedades, porque, sem o esforço humano, 
não seria possível produzir os meios materiais que possibilitam reproduzir a vida. 
 
5.6 Liderança 
 
Liderança é a capacidade de direcionar e comandar pessoas, conquistando 
seguidores e influenciando de forma positiva seus pensamentos e comportamentos. Uma 
liderança dinâmica e eficaz é característica fundamental para uma organização bem 
sucedida. 
 
“Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se 
voluntariamente em objetivos de grupo.” George R. Terry 
 
“Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de 
comunicação, para a consecução de objetivos específicos.” Robert Tannenbaum, Irving R. 
Wescgler e Fred Massarik 
 
“A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo 
comum.” Harold Koontz e Cyril O’Donnell 
 
5.6.1 O Líder 
 
Para ser líder é preciso, além de ter nascido com talento e dom, exercitar a 
liderança; testar a si mesmo seguidamente, estudar com profundidade a natureza humana, 
desenvolver a sensibilidade e a intuição. O líder cativa as pessoas pelo comportamento, seu 
exemplo, e pela ética. Para o bom líder não há dois pesos e duas medidas e a sua 
flexibilidade jamais será moral. As pessoas sentem que podem confiar plenamente nele em 
qualquer circunstância. 
 
O líder é o guia, tem iniciativa nas situações que os demais vacilam, os demais 
sentem-se seguros com a sua presença. Ele tende a possuir rapidez e firmeza de decisão, 
imaginação e, frequentemente, algum conhecimento especial, é respeitado por disposição 
de reconhecer igualmente o direito de cada um. 
 
O líder do grupo, é mais amplamente conhecido do que os demais membros, em 
consequência de sua capacidade de mobilidade maior. Ele lida com o grupo, respeitando as 
diferenças individuais mobiliza o grupo, dirigindo-se primeiramente ao seu auxiliar direto. 
 
 Liderança x Chefia: 
 
 LÍDER: surge naturalmente. CHEFE: é posição do cargo. 
 LÍDER: tem a visão panorâmica. CHEFE: tem a visão curta. 
 LÍDER: lidera pessoas. CHEFE: Administra recursos humanos. 
 LÍDER: precisa ganhar mais do que perder. CHEFE: Um precisa ganhar sempre. 
 LÍDER: tem competência. CHEFE: Um tem todo o poder. 
 LÍDER: conflitos são lições. CHEFE: conflitos são aborrecimentos. 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
114 
 LÍDER:crises são oportunidades. CHEFE: crises são riscos. 
 LÍDER: opera sobre os recursos emocionais da organização, sobre seus valores, 
comprometimento e aspirações. CHEFE: opera sobre os recursos físicos da 
organização, sobre seu capital, habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia. 
 
Enfim, o chefe é designado. Ele tem o poder legítimo e pode tanto premiar como 
punir. Sua habilidade de influenciar é baseada na autoridade formal inerente a sua posição. 
Em contraste, o líder pode tanto ser apontado como surgir naturalmente. 
 
Uma das abordagens mais comuns na literatura sobre liderança é que toda 
organização deve ter líderes eficientes. Por outro lado, se todo chefe deveria ser um bom 
líder, nem todo líder tem necessariamente a capacidade de desempenhar uma atividade 
administrativa. 
 
Sintetizando, sem a pretensão de esgotar o quadro de características do líder, 
podemos apontar: 
 
 Qualidades do Líder: 
 
 Aceitar as contribuições dos outros, analisando-as com vistas à sua aplicação; 
 Deixar cargos e funções a outros, para se exercitarem e se expressarem; 
 Ir ao encontro dos integrantes do grupo; 
 Tomar decisões em conjunto; 
 Estimular a participação de todos, partilhando responsabilidades, êxitos e 
fracassos; 
 Crescer com os integrantes, sem ser o dono do grupo ou da verdade; 
 Não querer marcar época e perpetuar-se com realizações fantásticas; 
 Falar na hora certa e escutar sempre, com desejo de captar o outro; 
 Ter objetivos claros ou clareá-los com todo o grupo; 
 Perseverar na conquista dos objetivos, também nas dificuldades; 
 Informar aos demais o que se passa; 
 Questionar, sem fazer-se juiz dos outros; 
 Provocar a coesão e garantir a continuação do grupo, quando ausente. 
 
 Defeitos do Líder: 
 
 Lutar pelo poder no grupo, reprimindo o surgimento de outras lideranças; 
 Dominar o grupo, impondo sua vontade; 
 Açambarcar as decisões e a ação do grupo, deixando os outros na sombra, 
passivos; 
 Anular as iniciativas dos integrantes do grupo; 
 Ser ativista sem tempo para refletir, questionar, acolher, revisar; 
 Marcar os outros, sem se deixar marcar por eles; 
 Gerar dependências, sem admitir sua dependência dos demais; 
 Queimar etapas no processo de crescimento do grupo; 
 Centralizar tudo em si, deixando o grupo confuso, quando ausente; 
 Desconhecer o processo de dinâmica de grupo; 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
115 
 Desconhecer que num grupo há pessoas com qualidades diferentes; 
 Projetar-se como sendo mais importante ao grupo que os outros; 
 Satisfazer-se com sua realização pessoal, sem se preocupar com que os outros 
também se sintam realizados. 
 
 Dez Mandamentos de Liderança: (Pierre Weil): 
 
1) Respeitar o ser humano e crer em suas possibilidades, que são imensas; 
2) Confiar mais no grupo do que em si próprio; 
3) Evitar críticas a qualquer pessoa em público, procurando sempre elogiar diante 
do grupo, os aspectos positivos de cada um; 
4) Estar sempre dando o exemplo, ao invés de ficar criticando o tempo todo; 
5) Evitar dar ordens, procurando sempre a cooperação de cada um; 
6) Dar a cada um o seu lugar, levando em consideração os seus gostos, interesses e 
aptidões pessoais; 
7) Evitar tomar, mesmo de maneira provisória, a iniciativa de uma responsabilidade 
que pertence a outrem, mesmo que pensando que faria melhor; no caso dos 
chefes ou encarregados que são seus subordinados, evitar passar por cima deles; 
8) Consultar os membros do grupo, antes de tomar uma resolução importante, que 
envolva interesses comuns; 
9) Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e porquê; 
10) Evitar tomar parte nas decisões quando presidir uma reunião; guardar 
neutralidade absoluta, fazendo registrar imparcialmente as decisões do grupo. 
 
Um líder, que desenvolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, 
controlar, recompensar, estimular, punir, etc., deve ajudar o grupo a atingir os seus 
objetivos, a satisfazer suas necessidades. O líder é aquele que possui alguns traços 
específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. 
 
Os traços mais comuns apontados foram os seguintes: 
 
 Traços Físicos: energia, aparência e peso. 
 Traços Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança. 
 Traços Sociais: cooperação, habilidades interpessoais, e administrativas. 
 Traços Relacionados com a Tarefa: impulso de realização, persistência e 
iniciativa. 
 
5.6.1 Teorias Sobre Estilos de Lideranças 
 
São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do 
líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras com as quais o líder orienta sua 
conduta. 
 
 Liderança Autocrática: 
 
 Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. 
 O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
116 
uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível 
para o grupo. 
 O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu 
companheiro de trabalho. 
 O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada 
membro. 
 
 Liderança Democrática: 
 
 As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo 
líder. 
 O grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo, solicitando 
aconselhamento ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou 
mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas 
com os debates. 
 A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem 
liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. 
 O líder busca ser um membro normal do grupo, sem ocupar-se muito de tarefas. 
Ele é objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas. 
 
 Liderança Liberal (Laissez - Faire): 
 
 Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, participação 
mínima do líder. 
 A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais 
variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as 
pedissem. 
 Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a 
cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. 
 O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular os acontecimentos, 
apenas faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando 
perguntado. 
 
5.6.2 Teorias das Lideranças Situacionais 
 
As Teorias Situacionais partem do princípio de que não existe um único estilo ou 
característica de liderança válida para toda e qualquer situação. Ao invés disto, cada tipo de 
situação requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia dos subordinados. 
 
Assim um verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular 
de pessoas sob condições extremamente variadas. 
 
Em 1958, Tannenbaum e Schmidt publicaram um artigo no qual expõem uma 
abordagem situacional da liderança, sugerindo uma gama bastante ampla de padrões de 
comportamento de liderança, que o administrador pode escolher para as suas relações com 
os subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade 
utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
117 
decisões. 
 
Para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em 
relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças, a saber: 
 
 Forças no administrador, como: 
 
 Seu sistema de valores e convicções pessoais. 
 Sua confiança nos subordinados. 
 Suas inclinações pessoais a respeito de como liderar. 
 Seus sentimentos de segurança em situações incertas. 
 
 Forças nos subordinados, como: 
 
 Suas necessidades de liberdade ou de orientação superior. 
 Sua disposição de assumir responsabilidade. 
 Sua segurança na incerteza. 
 Seu interesse peloproblema ou pelo trabalho. 
 Sua compreensão e identificação do problema. 
 Seus conhecimentos e experiências para resolver o problema. 
 Sua expectativa de participação nas decisões. 
 
 Forças na situação, como: 
 
 O tipo de empresa, seus valores, tradições, suas políticas e diretrizes. 
 A eficiência do grupo de subordinados. 
 O problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho. 
 A premência de tempo. 
 
Na vida prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a 
situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada ou levada adiante. O líder tanto 
manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, como 
também sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança 
autocrática, a democrática e a liberal. A principal problemática da liderança é saber quando 
aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem 
desenvolvidas. 
 
A chave está em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de 
acordo com o modelo, o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que 
sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo. 
 
A liderança situacional sustenta que, para os liderados imaturos, é apropriada uma 
direção firme, se quisermos que eles se tornem produtivos. Analogamente, sugere que um 
aumento de maturidade da parte de pessoas ainda um tanto imaturas deve ser 
recompensado por maior reforço positivo e apoio socioemocional. 
 
Finalmente, quando os liderados atingirem altos níveis de maturidade, o líder 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
118 
deverá reduzir ainda mais, não apenas o controle sobre suas atividades, mas também o 
comportamento de relacionamento. Com pessoas bem amadurecidas, o apoio 
socioemocional já não é tão importante quanto a necessidade de autonomia. Neste estágio, 
uma das formas pelas quais os líderes podem demonstrar sua confiança em pessoas de alto 
nível de maturidade consiste em deixá-las cada vez mais por sua própria conta. 
 A maturidade inclui duas dimensões: 
 
A Maturidade de Trabalho (capacidade) está relacionada com a capacidade de fazer 
alguma coisa. Refere-se ao conhecimento e à capacidade técnica: conhecimento, 
capacidade, experiência. 
 
A Maturidade Psicológica(disposição) refere-se à disposição ou motivação para 
fazer alguma coisa. Diz respeito à confiança em si mesmo e ao empenho. As pessoas que 
têm alta maturidade psicológica em determinada área ou responsabilidade julgam que a 
responsabilidade é importante, têm confiança em si mesma e sentem-se bem nesse aspecto 
do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. 
 
O estilo de liderança apropriado a cada nível de maturidade inclui a dosagem certa 
de comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). 
 
 Determinar: para maturidade baixa. Pessoas que não têm nem capacidade nem 
vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem 
seguras de si. 
 
 Persuadir: para maturidade entre baixa e moderada. As pessoas que não têm 
capacidade mas sentem disposição para assumir responsabilidades, têm 
confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias. 
 
 Compartilhar: para maturidade entre moderada e alta. As pessoas deste nível de 
maturidade têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer. 
 
 Delegar: para maturidade alta. As pessoas deste nível de maturidade têm 
capacidade e disposição para assumir responsabilidades. 
 
5.6.3 Relacionamento no Ambiente de Trabalho 
 
O século passado consagrou-se pelo desenvolvimento tecnológico, e parece ter 
aberto uma via na qual não se pode mais parar de perseguir avanços, com uma ousadia cada 
vez maior. Nunca foi tão urgente a necessidade de conhecimento, de retomada de valores 
humanos, principalmente para aqueles que trabalham com tecnologia perecível, como 
serviços ou produtos que envolvem informação. 
 
Nos últimos anos, muitos autores dedicaram-se ao aprofundamento das questões 
relacionadas a identificação das características das organizações, cuja visão, missão, 
estratégia, cultura, estrutura organizacional, estilo gerencial, estratégia de gestão de 
pessoas, normas, processos e práticas, lhes garantem eficiência e eficácia. Estes são 
unânimes ao concluir que as empresas líderes em seus ramos de negócio, apresentam 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
119 
características comuns de gestão, de ambiente de trabalho, de liderança, de postura e de 
aprendizado, relacionadas com as dificuldades de relacionamento e de influências no 
ambiente de trabalho. 
 
A viabilidade e a velocidade dessa mudança dependerá de maturidade, 
sensibilidade e capacidade de adaptação. Outros fatores essenciais nesse processo são: 
 
 Conhecimento - o saber é a base do desenvolvimento. O saber não tem limites, é 
infinito. Acelerar, manter, retroalimentar esse saber, só se faz com interesse, 
curiosidade, esforço; vontade de aprender; determinação para aprender a 
aprender; comprometimento com a busca da excelência, mostrando-se inclusive 
capacitado para compreender a vida em uma dimensão mais ampla. 
 
 Habilidade - é a capacidade, inteligência; reconhecimento de ter plena 
consciência das habilidades que possui, fazendo o indivíduo sentir-se seguro em 
seus propósitos, apto, capaz para atender expectativas, demonstrar e buscar a 
realização dos objetivos almejados. Fazer acontecer utilizando as habilidades é 
um fator essencial para o sucesso. É possível fazer acontecer? 
 
Para fazer acontecer é necessário que as ideias se transformem em ações, que 
sejam colocadas em prática, que as habilidades sejam utilizadas e alguns fatores são 
preponderantes para o desenvolvimento pessoal e profissional: 
 
 Visualizar com detalhes, como se tudo estivesse realizado. Imaginar com 
detalhes o estado desejado. Essa imagem cristalina é algo que irá naturalmente 
orientá-lo quanto ao que deve ser feito. Se o primeiro passo for dado, a natureza 
fará que os demais possam acontecer; 
 
 Que todas as realizações sejam concretizadas de corpo e alma. Fazer o 
“impossível” se tornar possível, somente passível de ser concretizado quando 
existe envolvimento integral, fazendo tudo com boa vontade e prazer. As 
probabilidades de dar certo aumentam tremendamente quando se é otimista e 
perseverante; 
 
 Concentração nos pontos fortes. Ao invés de se deixar bloquear por eventuais 
pontos fracos, ancore-se nos pontos fortes; 
 
 Decolar e se aperfeiçoar em pleno voo; 
 
 Planejar o suficiente. Evitar afogar-se em planejamentos que nunca terminam ou 
planos que nunca saem do papel; 
 
 Criar condições favoráveis. Procurar trabalhar as barreiras positivamente até que 
elas se enfraqueçam ou desapareçam ou invés de tentar atravessá-las à força; 
 
 Equilibrar-se, tentando visualizar as recompensas possíveis; 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
120 
 Evitar pensamentos negativos. Não desperdiçar energia principalmente se forem 
negativas; 
 
 Ser generoso. A generosidade move montanhas. As coisas fluem melhor à sua 
volta porque a generosidade faz agir; 
 Confiar 100% em sua força interior. Fazer acontecer exige fé. Principalmente em 
si mesmo; 
 
 Buscar excelência, nos relacionamentos. 
 
 Atitudes – As ações são a manifestação das atitudes. Saber agir, como agir, e o 
momento de agir, é fundamental para a preservação da imagem pessoal. Um 
simples gesto pode contribuir positiva ou negativamente na imagem pessoal e 
profissional. 
 
 Ética - está associada aos valores presentes na conduta profissional. O 
profissional deve traçar sua trajetória de sucesso, baseada no compromisso, no 
comprometimento com os resultados, na responsabilidade social, no resgate da 
dignidade humana, no desenvolvimento da competência técnica e interpessoal. 
A conduta deve moldar-se em valores sólidos, e o indivíduo deve saber investir 
na valorização da ética, das relações detrabalho e também pessoal. Não se trata 
de padrão moral, mas de respeito, de estabelecimento de critérios de justiça, de 
direito, zelo ao sigilo e a lealdade. Pautar a vida profissional em princípios e 
valores é um mandamento do profissional, mas é importante lembrar que não 
pode haver diferença entre os valores defendidos e a forma como realmente a 
pessoa se comporta. 
 
 Carisma - as pessoas carismáticas constituem maravilhosas exceções nesse 
mundo ao mesmo tempo exaustivo e paradisíaco. Enquanto outros se 
massacram, se destroem, se conturbam, o carismático se movimenta irradiando 
harmonia, transformando problemas em aprendizado, plantando amor e 
fraternidade. Identifica-se uma pessoa carismática pela espiritualidade, 
serenidade e fé manifesta. Com sua humildade e sabedoria, atraem os demais, 
sendo convincentes, sensatos e amistosos, além de dar o prazer de usufruir a sua 
companhia, ensinamentos, exemplo de respeito, justiça e amor ao próximo. Com 
ela se aprende a viver harmoniosamente com as incertezas e as surpresas, 
encarando-as naturalmente como parte do processo da vida. As pessoas 
carismáticas conseguem respeito e credibilidade. 
 
 Empatia - é a habilidade de perceber as reações de outra pessoa, conseguindo 
identificar o que o outro está sentindo, pensando e compreendendo-o. A 
empatia é de grande importância na comunicação, pois ela facilita a 
compreensão correta da mensagem. Ao colocar se no lugar do outro, podemos 
perceber melhor suas necessidades e sentimentos. Ao fazê-lo aumenta-se a 
probabilidade de atendê-la em maior plenitude, compreendendo-a melhor. 
 
 Credibilidade - está associada à imagem. Como ser acreditada se as ações são 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
121 
respaldadas na “lei do menor esforço”, na “lei do tirar vantagem em tudo” ou na 
falta de ética. Para ter credibilidade faz-se necessário a ética, a discrição, a 
integridade, o profissionalismo, a honestidade, o conhecimento e uma boa 
imagem. 
 
 Comunicação – na era da informação, se o profissional não sabe se comunicar, é 
preciso exercitar de imediato essa habilidade, pois a comunicação é um dos 
fatores fundamentais para quem deseja investir no seu próprio 
desenvolvimento. Saber comunicar-se também é saber e querer ouvir. Ser um 
bom ouvinte significa ser estimulado pela curiosidade e pela empatia. É difícil ser 
um bom ouvinte se não existe interesse pelo assunto ou pelas pessoas. Implica 
questionar convenientemente, oportunamente em prol de uma melhor 
compreensão. 
 
 Capacidade de persuasão – é importante que com o poder de convencimento, 
conseguir vender as ideias e serviços. 
 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
122 
EXERCÍCIOS 
 
1) Defina reflexivamente um conceito para cada um dos temas abaixo: 
 
 Psicologia 
 Comportamento 
 Auto conhecimento 
 Atitude 
 Sentimento 
 Motivação 
 Liderança 
 Trabalho de equipe e tipos 
 
2) Quais são as cinco necessidades fundamentais que compõem a hierarquia 
de Maslow? Comente-as. 
 
3) Quais as habilidades para o trabalho em equipe? 
 
4) O que é ser líder? 
 
5) Quais são as qualidades e os defeitos de um líder? 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
123 
REFERÊNCIAS 
 
Skinner, B. F. (2004). Sobre o Behaviorismo. São Paulo: Cultrix (Trabalho original publicado em 1974). 
 
MINICUCCI, Agostinho – Psicologia Aplicada à Administração, Editora Atlas, 2007. 
 
BERGANINI, Cecília Whitaker – Psicologia Aplicada à Administração de Empresas, Editora Atlas, 
2008. 
 
SPECTOR, Paul E. – Psicologia nas Organizações, Editora Saraiva, 2006. 
 
BRAGHIROLLI, Elaine Maria. Psicologia Geral. Editora Vozes. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. (Ed.Compacta). Ed. Atlas. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. McGrow - Hill 
 
KONDO, Yoshio. Motivação Humana, um fator-chave para o Gerenciamento. Ed. Gente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
124 
ANOTAÇÕES: ____________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
GESTÃO DE CARGOS,
SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
127 
6 GESTÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS 
 
Esta disciplina tem como objetivo de oferecer o conhecimentos referentes à 
Administração de Cargos, Salários e Carreira, apresentando as exigências e características 
necessárias à administração salarial, e suas teorias, visando aplicar este conhecimento na 
busca do aprimoramento da eficácia de uma organização. 
 
6.1 Cargos da Empresa: Análise, Desenho e Avaliação 
 
Normalmente, as pessoas ocupam determinados cargos nasorganizações, e é por 
meio deles que entendemos qual a sua função e posição na hierarquia da empresa. Para o 
funcionário, o cargo é uma das maiores fontes de expectativas e de motivação, pois quando 
ingressam em uma empresa e ao longo de toda sua trajetória profissional, sempre os têm 
como objetivo a ser alcançado. 
 
Dentre todas as áreas operacionais de ARH, a administração de cargos é a mais 
significativa. Sua expressividade é caracterizada pelos benefícios e material que oferece não 
só as demais áreas, como também a gestão e a política de ARH. 
 
6.1.1 Administração de cargos 
 
É um segmento da Administração de Recursos Humanos que tem por objetivo 
descrever e analisar os cargos para estabelecer as características, habilidades, aptidões e 
conhecimentos necessários para seus ocupantes. É através dele que são definidos os 
principais elementos e critérios que irão estruturar os processos de recrutamento, seleção, 
treinamento, avaliação de desempenho, e portanto, é por meio da análise, da avaliação e da 
descrição de cargos que as demais áreas irão desenvolver seus processos e dessa forma, 
operacionalizar suas atividades essenciais. 
 
Devido à divisão do trabalho e consequente especialização funcional, as 
necessidades básicas de recursos humanos para a organização, seja em quantidade ou em 
qualidade, são estabelecidas através de um esquema de descrição e especificações de 
cargos. As descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do 
cargo, enquanto as especificações de cargos se preocupam com os requisitos necessários ao 
ocupante. Assim, os cargos são preenchidos de acordo com essas descrições e 
especificações. 
 
Uma empresa ou organização tecnicamente desenvolvida procura aplicar um 
sistema de cargos que beneficie a produção visto que, cria uma força de trabalho bem 
dimensionada, como também estrutura seus cargos através de carreiras e 
consequentemente motiva a mão de obra. 
 
6.1.2 Conceito de Cargo 
 
É composto de uma função ou um conjunto de funções, de tarefas ou de 
atribuições, com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. 
A posição define as relações entre os cargos da organização. No fundo, são relações entre 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
128 
duas ou mais pessoas. 
 
É o nome atribuído a um conjunto de deveres e responsabilidades de um indivíduo, 
isto é, os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao indivíduo que ele ocupa, e 
que proporciona os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos 
objetivos de uma organização. 
 
Conceitualmente, tanto no plano administrativo quanto no jurídico, cargo “é um 
conjunto de atribuições e responsabilidades cometidas ou conferidas a um indivíduo”. Vale 
ressaltar, que o cargo é estruturado segundo as atribuições para ele definidas. O conceito de 
cargo baseia-se nas noções de tarefa, de atribuição e de função, a saber: 
 
 Tarefa: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. 
Geralmente é a atividade atribuída a cargos simples e repetitivos, como montar 
uma peça, rosquear um parafuso, usinar um componente, injetar uma peça, etc. 
 
 Atribuição: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de 
cargo. Geralmente é a atividade atribuída a cargos mais diferenciados, como 
preencher um cheque, emitir uma requisição de material, elaborar uma ordem de 
serviço, etc. Na realidade, a atribuição é uma tarefa um pouco mais específica, 
mais mental e menos braçal. 
 
 Função: é um conjunto de tarefas ou de atribuições, exercido de maneira 
sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma 
pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente 
uma função. Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é 
necessário que haja reiteração em seu desempenho. 
 
 Cargo: é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma 
posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
129 
Figura 1 – Folha de Descrição de Cargo
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2015) 
 
Um cargo constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de 
deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. A posição 
do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a subordinação, os subordinados e o 
departamento ou divisão onde está situado. Posicionar um cargo no organograma significa 
estabelecer essas quatro vinculações ou condições. 
 
 Níveis Hierárquicos: 
 
a = Nível hierárquico do cargo 
b = Subordinação: a quem se reporta o cargo 
c = Supervisão: que se reporta ao cargo 
d = Relações laterais do cargo com outros cargos 
 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
130 
Figura 2 - Posicionamento do cargo no organograma 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2015) 
 
Cada cargo é representado no organograma por um retângulo com dois terminais 
de comunicação. O terminal de cima, que o liga ao cargo superior, retrata a responsabilidade 
em termos de subordinação. O terminal de baixo, que o liga aos cargos inferiores, retrata a 
autoridade em termos de supervisão. 
 
Assim, posicionar um cargo no organograma significa indicar qual é seu nível 
hierárquico - diretoria, gerência, supervisão, execução, por exemplo - em qual área está 
localizado - em qual departamento ou divisão - a quem se reporta - quem é seu superior 
imediato - quem supervisiona - quais são seus subordinados diretos - e quais os cargos com 
quem mantém relações laterais. 
 
A pessoa designada para desempenhar um cargo, é seu ocupante. Alguns cargos 
que têm um único ocupante - como o diretor-presidente - enquanto outros exigem vários 
ocupantes que realizam as mesmas tarefas - como é o caso de operadores de máquinas, 
escriturários, caixas, balconistas, vendedores. Quando uma pessoa ocupa determinado 
cargo, espera-se que ela execute as tarefas ou atribuições típicas do cargo, subordine-se a 
um superior, administre seus subordinados e responda por sua unidade de trabalho. 
 
 Avaliação de Cargos: 
 
A análise das tarefas atribuídas a cada cargo se faz em função de fatores comuns, 
em obediência a um dos quatros sistemas existentes: Job Ranking, Sistema de Graus 
Predeterminados, Sistema de Comparações de Fatores, Sistema de Avaliação por Pontos. 
 
O valor intrínseco de um cargo é resultante de sua avaliação, quando medimos com 
pesos relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliação), 
transformando-se esses fatores em Reais ou Salário- base. 
 
Há que se distinguir entre avaliação de cargos e fixação de taxas de salários. A 
Classificação consiste no arranjo ordenado dos cargos. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
131 
6.1.3 Desenho de Cargo 
 
Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais: 
 
 O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar. 
 Métodos e processos de trabalho, como essas de tarefas ou atribuições 
devem ser desempenhadas. 
 Relação com sua chefia, a quem o ocupante do cargo deverá reportar-se. 
 Relação com seus subordinados, a quem o ocupante do cargo deverá 
supervisionar ou dirigir. 
 
O desenho do cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das 
relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer aos requisitos tecnológicos, 
organizacionais e sociais, bem como aos requisitos pessoais de seu ocupante. No fundo, o 
desenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos 
individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizações. 
 
Normalmente, isto é atribuição de um órgão de engenharia industrial - que desenha 
os cargos tipicamente fabris - ou de organização e métodos - que desenha os cargos típicos 
de escritório - que se incumbe do planejamento e da distribuição das tarefas e atribuições da 
maior parte da organização. Os demais cargos - da área administrativa,financeira e 
mercadológica - são geralmente desenhados pelas respectivas gerências em um processo 
contínuo de resolução de problemas. Isso significa que os cargos não são estáveis, nem 
estáticos ou definitivos, mas que estão sempre em evolução, inovação e mudança para se 
adaptarem às contínuas transformações tecnológicas, económicas, sociais, culturais e legais. 
O que está acontecendo agora é uma completa revolução no conceito de cargo em função 
das exigências do mundo moderno e da globalização da economia. 
 
6.1.3.1 Modelos de Desenhos de Cargos 
 
Mesmo com a profunda divisão do trabalho implantada a partir da Revolução 
Industrial, com o surgimento das fábricas, com a interdependência gradativa dos trabalhos, 
com a invenção da máquina e da mecanização, com o advento da Administração Científica e, 
posteriormente, com o movimento das Relações Humanas, se o conteúdo do trabalho se 
alterou, não se alterou a essência da situação de dependência de uma pessoa em relação a 
outra. 
 
Somente a partir da década de 1960 é que um grupo de cientistas do 
comportamento e consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens 
de desenho de cargos conduzem a resultados contrários aos objetivos organizacionais. A 
partir daí, começam a surgir novos modelos de desenho de cargos. 
 
 Modelo clássico ou tradicional de desenho de cargos: 
 
É o modelo da Administração Científica - a primeira das teorias administrativas - no 
início do século XX. Taylor e seus seguidores, Gantt e Gilbreth, fizeram a primeira tentativa 
sistemática de aplicar certos princípios para otimizar a colocação do indivíduo no cargo. 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
132 
 
A Administração Científica pregava que somente os métodos científicos poderiam 
projetar cargos e treinar pessoas para obter a máxima eficiência possível. Enquanto Taylor se 
preocupava com a cooperação entre a administração e o operariado, para aumentar a 
produtividade e repartir seus benefícios, seus seguidores foram bem mais restritivos, 
concentrando-se exclusivamente em dois principais aspectos: a determinação da melhor 
maneira de executar as tarefas de um cargo (the best way) e o uso de incentivos salariais, 
para assegurar a adesão aos métodos de trabalhos prescritos. Isso era o que se chamava de 
racionalização do trabalho. 
 
A melhor maneira era obtida por estudos de tempos e movimentos, que 
determinavam o método de trabalho a ser seguido pelos operários. O gerente mandava e o 
operário simplesmente obedecia e executava. O treinamento no cargo era restrito às 
habilidades específicas necessárias à execução da tarefa. O ponto de vista dominante era o 
de que quanto mais simples e repetitivas as tarefas, tanto maior a eficiência do trabalhador. 
 
O pressuposto básico é o de que o homem é um mero recurso produtivo. A 
racionalidade que se busca é eminentemente técnica. A tecnologia vem antes e as pessoas 
vêm depois. É a tecnologia - maquinário, ferramentas, instalações, arranjo físico - que se 
estabelece de base para condicionar o desenho dos cargos. Em outras palavras, o desenho 
de cargos serve exclusivamente à tecnologia e aos processos de produção. O desenho é 
ótimo quando atende aos requisitos da tecnologia e dos processos produtivos. A maneira de 
encarar o desenho é lógica e determinística: a decomposição da tarefa em partes 
componentes. 
 
Em função dos aspectos descritos, o trabalho é dividido e fragmentado em partes 
fracionadas, para que cada pessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetitiva. Cada 
pessoa recebe uma incumbência parcial e fragmentada para executar de maneira rotineira e 
repetitiva, tendo em vista o tempo padrão para realizá-la e os ciclos de produção que 
precisam ser atendidos. No conjunto, o trabalho de todas as pessoas deve ser feito de 
maneira harmoniosa, cadenciada e coordenada. 
 
Dentro dessa lógica fria e mecanicista, o resultado esperado é a máxima eficiência. 
E em decorrência, os lucros aumentarão para a organização e, em função dos incentivos 
salariais, os salários dos trabalhadores serão maiores. Ambos saem ganhando. Daí, a 
pressuposição implícita de que o que é bom para a organização é bom também para o 
trabalhador. O modelo clássico não localiza nenhum conflito básico entre pessoas e 
organização. 
 
A maneira clássica ou tradicional de configurar cargos buscava as seguintes 
vantagens: 
 
 Admissão de operários com qualificações mínimas e salários menores. 
 Padronização das atividades. 
 Facilidades de supervisão e controle, permitindo maior número de subordinados 
para cada tarefa (maior amplitude de controle). 
 Redução dos custos de treinamento. 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
133 
 Aplicação do princípio da linha de montagem. 
 
6.1.4 Análise de cargos 
 
Feita a descrição, segue-se a análise do cargo. Em outros termos, identificado o 
conteúdo do cargo, seus aspectos intrínsecos, passa-se a analisar o cargo em relação aos 
aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impõe a seu ocupante. 
 
Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de 
obtenção de dados, a descrição e a análise de cargos são perfeitamente distintas entre si. 
Enquanto a descrição preocupa-se com o conteúdo do cargo, o que o ocupante faz, quando 
faz, com faz e por que faz, a análise pretende estudar e determinar todos os requisitos 
qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para seu 
desempenho adequado. É através da análise de que os cargos serão posteriormente 
avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação. 
 
Figura 3 - Descrição de Cargo e Análise de Cargo 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2015) 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
134 
 A Estrutura da Análise de Cargos: 
 
Portanto, enquanto a descrição é um simples levantamento das tarefas ou 
atribuições que um ocupante desempenha, a análise de cargos é uma verificação 
comparativa de quais exigências estas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante. Em 
outros termos, quais são os requisitos intelectuais e físicos que o ocupante deverá ter para 
desempenhar adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo impõe ao 
ocupante e em que condições o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante. 
 
Geralmente a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase 
sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo: 
 
 Requisitos mentais 
 Requisitos físicos 
 Responsabilidades envolvidas 
 Condições de trabalho 
 
Cada um desses requisitos é dividido em vários fatores de especificações. Os fatores 
de especificações funcionam como pontos de referência para poder analisar uma grande 
quantidade de cargos de maneira objetiva. Constituem verdadeiros instrumentos de 
mensuração, construídos de acordo com a natureza dos cargos existentes na organização. 
 
Variando a natureza dos cargos a serem analisados, irão variar também os fatores 
de especificações considerados, sua amplitude de variação e suas características de 
comportamento. A seguir, veremos cada um dos fatores de especificações separadamente. 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
135 
Figura 4 - Requisitos de Análise 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2015) 
 
 
 Requisitos Mentais - Consideram as exigências de requisitos mentais que o 
ocupante deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo. Entre 
os requisitos mentais, estão os seguintes fatores de especificações: 
 
 Instrução essencial. 
 Experiência anterior essencial. 
 Adaptabilidade ao cargo. 
 Iniciativa necessária. 
 Aptidões necessárias. 
 
 Requisitos Físicos - Consideram a quantidade e a continuidade de energia e de 
esforços físico e mental requeridos, e a fadiga provocada. Consideram também a 
compleição física exigida do ocupante para o adequado desempenho do cargo. 
Entre os requisitos físicos, estão os seguintes fatores de especificações: 
 
 Esforço físico necessário. 
 Concentração visual. 
 Destrezaou habilidade. 
 Compleição física necessária. 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
136 
 Responsabilidades Envolvidas - Consideram a responsabilidade que o ocupante 
do cargo, além do desempenho normal de suas atribuições, tem com relação à 
supervisão direta ou indireta do trabalho de seus subordinados, com relação ao 
material, ao ferramental ou ao equipamento que utiliza, com relação ao 
património da empresa, ao dinheiro, aos títulos ou documentos, aos prejuízos ou 
lucros da empresa, aos contatos internos ou externos e às informações confiden-
ciais. Consideram, portanto, responsabilidade por: 
 
 Supervisão de pessoal. 
 Material, ferramental ou equipamento. 
 Dinheiro, títulos ou documentos. 
 Contatos internos ou externos. 
 Informações confidenciais. 
 
 Condições de trabalho - Consideram as condições de ambiente e arredores onde 
o trabalho é executado, tornando-o desagradável, adverso ou sujeito a riscos, 
exigindo do ocupante um severo ajustamento, a fim de manter sua 
produtividade e seu rendimento nas funções. Avaliam o grau de adaptação do 
ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho. 
Englobam os seguintes fatores de especificações: 
 
 Ambiente de trabalho; 
 Riscos; 
 Outros. 
 
Por fim, sob o ponto de vista de fatores de especificações, a análise de cargos pode 
ser montada dentro de um esquema de padronização que facilite sobremaneira a coleta de 
informações e permita uma base aceitável de comparações a serem efetuadas entre os 
cargos. 
 
 Métodos de Descrição e Análise de Cargos: 
 
A descrição e análise de cargos é responsabilidade de linha (de cada chefia) e 
função do analista de cargos (staff), ou seja, a responsabilidade pelas informações prestadas 
é unicamente da linha, enquanto a prestação de serviços de obtenção e arranjo das infor-
mações é responsabilidade do analista de cargos. Contudo, o analista do cargo pode ser um 
funcionário especializado do staff, como pode ser o chefe do departamento do cargo a ser 
descrito e analisado, como ainda pode ser o próprio ocupante do cargo. 
 
Os métodos mais amplamente utilizados para descrição e análise de cargos 
costumam ser os seguintes: 
 
 Observação direta. 
 Questionário. 
 Entrevista direta. 
 Métodos mistos. 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
137 
Figura 5 – Análise de Cargo 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2015) 
 
Veremos, a seguir, cada um dos métodos de descrição e análise de cargos 
separadamente. 
 
 Observação Direta: 
 
É um dos métodos mais utilizados, tanto por ser o mais antigo quanto por sua 
eficiência. A análise do cargo é efetuada através da observação direta e dinâmica do 
ocupante, em pleno exercício de suas funções, enquanto o analista de cargos registra os 
pontos-chave de sua observação na folha de análise de cargos. É o mais aplicável aos 
trabalhos que envolvam operações manuais ou àqueles que tenham caráter simples e 
repetitivo. Alguns cargos rotineiros e repetitivos permitem uma observação direta, pois o 
elevado volume de conteúdo manual pode ser facilmente verificado através de observação. 
Como nem sempre produz todas as respostas e dissipa todas as dúvidas, a observação é 
geralmente acompanhada de entrevista e discussão com o ocupante ou com seu supervisor. 
 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
138 
 Vantagens da observação direta: 
 
▪ Veracidade dos dados obtidos, em virtude da unidade de origem (analista de 
cargos) e do fato deste ser alheio aos interesses de quem executa o trabalho. 
▪ Não requer a paralisação do ocupante do cargo. 
▪ Método ideal para cargos simples e repetitivos. 
▪ Adequada correspondência entre os dados obtidos e a fórmula básica da 
Análise de Cargos (o que faz? como faz? por que faz?). 
 
 Desvantagens da observação direta: 
 
▪ Custo elevado, pois o método, para ser completo, requer tempo prolongado 
do analista de cargos. 
▪ A simples observação, sem o contato direto e verbal com o executante, não 
permite a obtenção de dados realmente importantes para a análise. 
▪ Contraindicado para cargos que não sejam simples e repetitivos. 
▪ É aconselhável que esse método seja utilizado em combinação com outros, a 
fim de que a análise seja bem mais completa e fiel. 
 
Questionário: 
 
A análise é efetuada, solicitando ao pessoal - ocupante ou seus chefes ou 
supervisores - que preencha um questionário de análise de cargo, respondendo, por 
escrito, todas as indicações possíveis sobre o cargo, sobre seu conteúdo e sobre suas 
características. 
 
Quando se trata de um grande número de cargos similares e de natureza rotineira e 
burocrática, é mais econômico e rápido estruturar um questionário que seja distribuído a 
todos os ocupantes daqueles cargos. O questionário deve ser feito sob medida para permitir 
as respostas corretas e obter a informação úteis. Um pré-requisito do questionário é 
submetê-lo antecipadamente, pelo menos a um ocupante e a seu superior, para sentir a 
pertinência e a adequação das perguntas, e eliminar os detalhes desnecessários, as 
distorções, os hiatos ou dubiedades das perguntas. 
 
 Vantagens do Questionário: 
 
▪ Permite coleta rápida de informações. 
▪ A amostragem pode ser grande, as informações podem ser logisticamente 
ordenadas. 
▪ Permite uma participação mais ampla. 
▪ Facilita os trabalhos relativos à análise dos dados. 
▪ Serve como suporte para outros métodos. 
 
 Desvantagens do Questionário: 
 
▪ Exige uma elaboração cuidadosa dos formulários, às vezes é difícil manter a 
uniformidade e a justeza de interpretações. 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
139 
▪ Pode omitir informações importantes, não é aplicável a todos os cargos. 
 
 Entrevista Direta: 
 
É abordagem mais flexível e produtiva, segundo Chiavenato, quando bem-
estruturada, pode obter informações sobre todos os aspectos do cargo, sobre a natureza e a 
sequência das várias tarefas componentes e sobre os porquês e quando. Pode ser feita com 
relação às habilidades requeridas pelo cargo e é também possível cruzar informações 
obtidas com ocupantes de outros cargos similares, verificando as discrepâncias nos 
relatórios e, se necessário, consultar o supervisor imediato para assegurar-se da validade 
dos detalhes obtidos. Assegura uma interação face a face entre analista e empregado, o que 
permite a eliminação de dúvidas e suspeitas. 
 
É o método que vem ganhando a preferências dos analistas de cargos, onde 
se recolhe os elementos relativos ao cargo que se pretende analisar através de um contato 
direto e verbal com seu ocupante ou com seu chefe direto. Pode ser efetuado com apenas 
um ou com ambos, juntos ou separadamente. 
 
 Vantagens da Entrevista Direta: 
 
▪ O analista pode fazer uma seleção prévia das informações importantes. 
▪ O entrevistado não precisa fornecer informações importantes escritas. 
▪ É mais fácil detectar atividades não usuais ou condições anormais. 
▪ Maior rapidez na análise. 
▪ Fidedignidade das informações. 
 
 Desvantagens da Entrevista Direta: 
 
▪ É um método demorado e caro. 
▪ Prejudica a produtividade do empregador, geralmente só se pode abranger 
uma amostra pequena. 
▪ Depende da argúcia pessoal do analista. 
 
 
 Métodos Mistos: 
 
É evidente que cada um dos métodos de análise tem certas características, 
vantagens e desvantagens. Para neutralizar as desvantagens e tirar o maior proveito possível 
das vantagens, a opção é utilizar métodos mistos. Os métodos mistos são combinações 
ecléticas de dois ou mais métodos de análise. A escolha dessas combinações deve considerar 
as particularidades de cada empresa, como os objetivos da análise e descrição de cargos, 
pessoal disponível para essa tarefa etc. 
 
 Vantagens do Método Misto: 
 
 Permite a máxima participação. 
 O questionário prévio facilita a entrevista e observação. 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
140 
 As informações podem ser ordenadas, facilitando a análise. 
 Segurança do conteúdo de todas informações.em gerir os recursos das organizações, tendo como 
objetivo maior a produtividade e os resultados. 
 
 Funções de Gestão de Recursos: 
 
Para o bom gerenciamento dos recursos de uma organização, algumas funções 
precisam ser desempenhadas com excelência. 
 
Planejar: especificando as qualidades, dimensionando as quantidades, avaliando as 
estimativas financeiras e as previsões temporais dos recursos envolvidos, para alcançar seu 
objetivo; 
 
Organizar: elaborando um planejamento, adequado para uma gestão eficiente 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
17 
quantitativamente, economicamente e temporal da aplicação de recursos, para obtenção de 
um produto ou serviço, visando a qualidade do resultado final; 
 
Controlar: verificando a correta aplicação dos recursos, atendendo às necessidades 
específicas e alcançando os resultados de produção e serviços, conforme planejados; 
 
Avaliar: comparando as demandas e os resultados alcançados - recursos aplicados, 
produtos e serviços obtidos - com a análise de causas e efeitos de desvios relativos à 
qualidade, à quantidade, aos custos e prazos, com o intuito de aprimorar o próprio processo. 
 
Os recursos básicos geradores de riqueza, que devem ser administrados de forma 
integrada e otimizada são: 
 
▪ Recursos humanos ou mão-de-obra: com o correto uso de suas habilidades e 
capacidades, tanto físicas quanto intelectuais, levando a produtividade; 
 
▪ Recursos naturais ou matéria-prima e insumos componentes: desde a sua 
aquisição, tratamento, transformação, armazenamentos e circulação, até o 
alcance do produto ou serviço final; 
 
▪ Recursos financeiros ou capital: indispensável na compra e remuneração dos 
demais recursos, cuja unidade monetária é utilizada para medir os resultados, no 
regime capitalista; 
 
▪ Recursos informacionais ou tecnologias de informação: para permitir a 
obtenção de informações dos diversos aspectos referentes ao desempenho da 
empresa, adquirindo o conhecimento necessário e suficiente para tomar as 
decisões indispensáveis ao sucesso da organização. 
 
4.1.3 Eficiência x Eficácia 
Atualmente, com a globalização, uma dos principais interesses das organizações e 
do próprio mercado de trabalho é a produtividade. Ser produtivo é um diferencial cada vez 
mais desejado pelas empresas, e exigido pelas complexas e diversificadas funções que 
exercemos, tornando-se uma necessidade na carreira de qualquer um que deseja crescer 
profissionalmente. Para falarmos de produtividade, precisamos abordar os conceitos de 
eficiência e eficácia, bem como da diferença entre ambos dentro de uma organização. 
 
Esta ainda é uma dúvida muito comum entre os profissionais da área, muitas vezes 
ocorre até uma confusão entre os dois conceitos, alguns podem até achar que são 
sinônimos, mas não são. A eficiência e eficácia são conceitos muito usados na gestão de 
empresas, já que uma atividade pode ser realizada com eficiência, porém sem eficácia e 
vice-versa. 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
18 
 Eficiência e a Excelência na Execução: 
 
A eficiência trata da maneira como executamos uma atividade, e não do que 
fazemos ou qual atividade realizamos. Consiste em fazer do modo correto aquilo que nos é 
atribuído. Uma determinada tarefa é realizada de forma eficiente, quando esta consome o 
mínimo de recursos na obtenção de um determinado resultado, ou seja, realizando uma 
operação com o mínimo de tempo, pessoas, orçamento, você estaria sendo um funcionário 
altamente eficiente. 
 
Logo a eficiência melhora as operações, otimizando-as de maneira contínua. Para 
obter o máximo de rendimento, como o menor investimento possível de recursos - seja ele 
humano, financeiro, ou material - as empresas buscam a padronização e especialização. Para 
avaliarmos a eficiência de uma fábrica, por exemplo, teríamos de verificar a quantidade de 
recursos que ela consome e se esses recursos são compatíveis ou não com a necessidade das 
operações que possui. Se uma empresa é mais eficiente do que seus concorrentes, ela 
consegue produzir a baixos custos, tendo assim, vantagem estratégica no mercado. 
 
 Eficácia e superação dos resultados: 
 
Ao contrário da eficiência, a eficácia diz respeito ao que fazer, quais atividades 
realizar, executando-as da maneira correta. A eficácia é definida pela excelência na 
execução, fazendo o que for preciso para alcançar o resultado, a satisfação de uma 
necessidade ou alcance de um objetivo. A eficácia mede a relação entre os resultados 
obtidos e os objetivos desejados pela empresa, ou seja, se o objetivo foi alcançado da 
maneira que deveria ter sido. 
 
Alguns autores dizem que a eficácia está normalmente ligada ao nível gerencial da 
empresa, visto que é função dos gerentes fazer com que sua equipe trabalhe da maneira 
correta, instruindo-os a utilizar a menor quantidade de recursos possíveis. Entretanto, é 
importante lembrar que todos os colaboradores podem tomar a iniciativa de aprimorarem 
suas atividades e não esperar que o gerente os oriente neste sentido. Para verificar a eficácia 
de uma atividade, uma fábrica por exemplo, é preciso apenas examinar se esta atinge ou 
não a sua meta estabelecida. 
 
Figura 1 – Eficiência x Eficácia 
 
Fonte: Disponível em: http://www.portal-administracao.com. Acesso em abril 2016. 
 
http://www.portal-administracao.com/
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
19 
 A Diferença entre Eficiência e Eficácia: 
 
Resumindo, a eficiência está ligada à produtividade, em fazer mais com o mínimo 
de recursos possíveis. Uma pessoa eficiente pode ir além de uma apenas eficaz, realizando a 
tarefa de maneira correta, sem erros. Por outro lado, a eficácia está relacionada a alcançar o 
objetivo proposto, realizando algo da maneira como foi determinado, é o resultado obtido, 
mensurável e de acordo com o objetivo da empresa. Enquanto a eficiência trata da forma 
como uma atividade é realizada, a eficácia trata do resultado alcançado. Portanto, um bom 
gestor precisa saber equilibrar os dois conceitos, conseguindo assim resultados satisfatórios 
para a organização. 
 
Eficiência e eficácia são muito importantes para uma organização que deseja obter 
vantagem competitiva. Se uma empresa é mais eficiente que seus concorrentes ela 
consegue produzir a custos menores, assim estabelecendo uma maior consistência na sua 
produção, ou seja, torna-se capaz de produzir produtos de maior qualidade. Além disso, se 
for superior na questão da eficácia, também há uma probabilidade maior de manter ou 
ampliar sua carteira de clientes, tendo em vista que apresenta bons resultados, tanto no 
alcance das metas quanto na qualidade dos serviço prestados. 
 
4.2 O Conceito de Gestão de Projetos – Gerência 
 
Antes de conceituarmos gestão de projetos, é necessário entendermos um pouco o 
que é um projeto. Pode-se dizer que um projeto é uma ação única – fora da rotina - que 
possui um objetivo específico e um início e um fim bem definidos (dead line). Trata- se de 
uma série de atividades, desenvolvidas normalmente em grupos, com a finalidade produzir 
um resultado único. Vale lembrar que um projeto é temporário, visto que possui seu início e 
fim previamente determinados, como também o seu alvo e recursos. 
 
Já gestão de projetos, trata-se da aplicação de conhecimentos, habilidades e 
técnicas na realização das atividades do projeto para garantir que este tenha sucesso. 
 
A gestão de projetos pode ser bem melhor entendida através dos processos que a 
compõem - classificados em cinco grupos: início, planejamento, execução, controle e fim. 
Esta forma de gerenciamento pretende definir e alcançar o objetivo do projeto, enquanto 
otimiza o uso de seus recursos e minimiza seus riscos. 
 
4.2.1 O que é gerenciar um projeto? 
 
Resumidamente, trata- se da padronização de tarefas, em todas as etapas do 
projeto - desde o seu início, passando pelo planejamento, execução e atividades de controle 
e até o fim - que visam garantir seu sucesso. Esta gestão varia em cada Desvantagens do Método Misto: 
 
 É mais demorado e de custo elevado. 
 Há dupla interrupção do empregado (questionário e entrevista). 
 
6.2 Plano de Carreira 
 
Hoje, dentro deste mercado cada vez mais competitivo e globalizado, onde as 
decisões tem que ser tomadas em um espaço de tempo cada vez menor, as empresas estão 
percebendo que um fator de sucesso para o crescimento e mesmo para a sobrevivência dela 
no mercado é, estabelecer um Plano de Carreira. 
 
Plano de Carreira é o conjunto de normas que disciplinam o ingresso e instituem 
oportunidades e estímulos ao desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores, de 
forma a contribuir com a qualificação dos serviços prestados pelas empresas e instituições, 
constituindo-se em instrumento de gestão da política de pessoal. 
 
Os profissionais que realmente farão o diferencial nas empresas, hoje, se balizam 
não pela remuneração imediata, e sim, pela possibilidade de crescimento dentro da 
empresa, portanto, uma empresa que apresenta um plano de carreira bem definido, terá a 
oportunidade de captar no mercado os melhores talentos. 
 
 Carreira é a trajetória do trabalhador desde o seu ingresso no cargo ou emprego 
até o seu desligamento, regida por regras específicas de ingresso, 
desenvolvimento profissional, remuneração e avaliação de desempenho. 
 
 Nível de Classificação é o conjunto de cargos de mesma hierarquia, classificados a 
partir do requisito de escolaridade, nível de responsabilidade, conhecimentos, 
habilidades específicas, formação especializada e experiência profissional. 
 Padrão de Vencimento é a posição do servidor na escala de vencimento da 
carreira, em função do nível do cargo e nível de classificação. 
 
 Cargo é o conjunto de atribuições semelhantes quanto à natureza das ações e às 
qualificações exigidas de seus ocupantes, com responsabilidades previstas na 
estrutura organizacional e vínculo de trabalho estatutário. 
 
 Vencimento é a retribuição pecuniária pelo exercício de um cargo, com valor 
fixado em lei. 
 
 Remuneração é o vencimento do cargo ou o salário do emprego, acrescido das 
vantagens pecuniárias estabelecidas em lei. 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
141 
6.2.1 Remuneração Tradicional X Remuneração Estratégica 
 
O salário pago ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de 
compensação que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração 
geralmente é feita através de outras formas além do pagamento em salário: benefícios 
sociais e de serviços sociais. Estes serviços e benefícios sociais constituem custos de manter 
pessoal. 
 
A remuneração abrange todas as parcelas do salário direto, com todas as 
decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração constitui tudo quanto o 
empregado aufere direta ou indiretamente, com consequência do trabalho que ele 
desenvolver em uma organização. Assim, a remuneração é gênero e o salário espécie. 
 
 Determinação salarial: 
 
As organizações desenvolvem a sua política de salário segundo as suas 
disponibilidades financeiras e a lei da oferta e da procura. Também é parte da estrutura 
organizacional relativa a salário, a ênfase atribuída à política de remuneração da mão-de-
obra. 
 
Em termos políticos toda a organização procura determinar o salário justo e 
compensador. Entende-se como salário justo todo aquele que é dimensionado em função do 
quanto do esforço físico e mental é exigido do ocupante do cargo para a execução de seu 
trabalho em condições normais. Entende-se como salário compensador todo aquele que 
além de justo apresente um outro componente que motive a mão-de-obra a produzir e a 
colocar à disposição da organização todo o esforço possível. 
 
 Administração de Salários (compensação): 
 
Em uma organização cada função ou cada cargo tem o seu valor individual. 
Somente se pode remunerar com justeza e equidade o ocupante de um cargo, se conhecer o 
valor desse cargo em relação aos demais e à situação de mercado. Como a organização é um 
conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos, a administração de salários 
é o assunto que abarca a organização como um todo. 
 
Assim sendo, pode-se definir administração de salários como o conjunto de normas 
e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de a salários 
equitativa e justa na organização. 
 
A equidade e justeza da administração de salários refere-se a um equilíbrio, que 
originará sua política salarial: 
 
 Interno: em relação aos demais cargos dentro da própria organização. É 
alcançado através da avaliação e classificação de cargos (assentadas sobre um 
prévio programa de descrição e análise de cargos); 
 
 Externo: em relação aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. É 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
142 
alcançado através de pesquisa de salários. 
 
6.2.2 Trabalho e Salário 
 
O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas, pois 
quando uma pessoa aceita um cargo ele está se comprometendo a uma rotina diária, a um 
padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma 
organização, para tanto, recebendo salário. O salário é a fonte de renda que define o padrão 
de vida de cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo. 
 
Para as organizações o salário representa ao mesmo tempo, um custo e um 
investimento. Custo porque o salário se reflete no preço final do produto ou do serviço. 
Investimento, porque representa aplicações de dinheiro em um fator de produção – o 
trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a médio prazo. 
 
Há ainda outra abordagem do ponto de vista da organização. Os salários são, a um 
só tempo, um custo e um investimento. Custo, porque o salário se reflete no custo do 
produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicação de dinheiro em um 
fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior. Além 
disso, há que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu 
valor. 
 
 Salário: é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho 
desenvolvido dentro da organização; 
 
 Remuneração: é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação do 
mesmo; 
 
 Salário Direto: é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de 
cada mês; 
 
 Salário Indireto: são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que 
acrescentam valores ao salário tais como: plano de saúde, pagamento integral ou 
parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de 
tickets restaurantes, tickets alimentação, pagamento integral ou parcial de 
escola para os filhos doa funcionários, etc.; 
 
 Salário Nominal: é o salário bruto sem os devidos descontos: 
 Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo 
ocupado; 
 Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é 
atualizado periodicamente, sofra erosão. 
 
 Salário Real: é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos. 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
143 
 Composto salarial: 
 
Os salários são influenciados pelo composto salarial: 
 
 Política Salarial da Empresa - É o conjunto – dinâmico - de princípios e diretrizes 
da empresa em relação à remuneração dos empregados, levando em conta 
benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de 
crescimento, garantia de emprego, etc., sendo composta por: 
1) Estrutura de cargos e salários; 
2) Salários de admissão; 
3) Previsão de reajustes salariais (coletivos e individuais - por promoção, 
enquadramento ou mérito). 
 
 Capacidade Financeira e Desempenho da Empresa 
 Situação do Mercado de Trabalho 
 Conjuntura Econômica 
 Sindicatos e Negociações Coletivas 
 Legislação Trabalhista 
 
Antes de definir as estruturas salariais da empresa, convém à administração de 
salários buscar o equilíbrio externo, através de pesquisasalarial, através de questionários, 
visitas a empresas e reuniões de associações de classes, onde são levados em conta quais os 
cargos pesquisados, as companhias do mesmo ramo de atividade, localização geográfica, 
tamanho e política salarial de interesse, e a época, sendo tabulados e tratados 
estatisticamente os dados, para permitir a comparação com os próprios salários da empresa 
e refletir se seu esquema salarial está satisfatório ou se precisa ser corrigido. 
 
Objetivos da administração de salários: 
 
1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa; 
2) Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação; 
3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos; 
4) Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe mobilidade de pessoal e 
racionalizando o desenvolvimento e encarreiramento, plano de carreira; 
5) Obter dos seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados; 
6) Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política 
de relações com os empregados; 
7) Facilitar o processamento da folha de pagamento. 
 
 Remuneração Estratégica 
 
É uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. Essa ponte 
ocorre de duas maneiras: 
 
Primeiro, no sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de levar 
em conta as grandes categorias que dão forma e conteúdo à empresa: a estratégia, a 
estrutura e o estilo gerencial. Além disso, a concepção de um sistema de Remuneração 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
144 
Estratégica parte não somente do que a empresa é hoje, mas também considera o que ela 
deseja ser amanhã, sua visão de futuro; 
 
Segundo, os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de 
fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio: suas características pessoais, 
as características do cargo e o vínculo com a organização. Além das atividades e 
responsabilidades, o projeto de um sistema de remuneração estratégica também considera: 
conhecimentos, habilidades, atitudes, competências, desempenho e resultados. 
 
A remuneração estratégica é também um catalisador para a convergência de 
energias na organização. À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e 
à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar 
consensos e atuando como alavanca de resultados. 
 
 O Sistema de Remuneração Estratégica: 
 
É uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração. A 
multiplicidade de formas de remuneração tem crescido devido à necessidade de encontrar 
maneiras criativas para aumentar o vínculo entre as empresas e seus funcionários. As formas 
básicas, entretanto, mantêm-se as mesmas, podendo ser classificadas em oito grandes 
grupos: 
 
 Remuneração Funcional: ou tradicional, é determinada pela função (cargo) e 
ajustada ao mercado. Esse tipo de remuneração é o mais tradicional que existe. É 
também conhecido pela sigla PCS (Plano de Cargos e Salários). Mantém-se ainda 
como o modelo mais popular em uso. Grandes empresas que o utilizam tendem 
ao conservadorismo e à inércia; 
 
 Salário Indireto: compreende benefícios e outras vantagens. A grande tendência 
nesse caso é a flexibilização dos benefícios. Na forma mais tradicional, os 
benefícios variam de acordo com o nível hierárquico. Na forma flexibilizada, cada 
colaborador escolhe o pacote de benefícios de acordo com suas necessidades e 
preferências, a partir das alternativas disponíveis. A flexibilização maximiza o 
investimento da empresa em benefícios, proporcionando alocação mais racional 
de recursos e aumento do valor percebido pelo colaborador; 
 
 Remuneração por Habilidades: essa forma de remuneração desloca o foco do 
cargo ou função para o indivíduo. Assim, as habilidades passam a determinar a 
base da remuneração. Aplica-se, preferencialmente, em organizações que 
passaram por processos de mudanças e adotaram estruturas baseadas em 
processos e grupos multifuncionais; 
 
 Remuneração por Competências: difere da remuneração por habilidades quanto 
ao objeto: enquanto a remuneração por habilidades é geralmente aplicada a 
nível operacional, a remuneração por competências é mais adequada aos demais 
níveis da organização. Pode tornar-se forma obrigatória para empresas que 
operam em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
145 
inovação é fator crítico de sucesso; 
 
 Previdência Complementar: o aumento da prática de concessão dessa forma de 
remuneração relaciona-se diretamente com a disseminação dos sistemas de 
previdência privada. Tal componente complementar de remuneração tem 
atraído a atenção de empresários e executivos. Contribui de forma inequívoca 
para a valorização do compromisso de longo prazo entre empresa e funcionários; 
 
 Remuneração Variável: é vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das 
equipes ou da organização. Inclui formas de remuneração variável de curto 
prazo, como as comissões, participação nos lucros e nos resultados, e de longo 
prazo, como bônus executivo. 
 
 Participação Acionária: é vinculada a objetivos de lucratividade e crescimento da 
empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa 
e colaboradores; 
 
 Alternativas Criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais 
de reconhecimento. Essas formas têm sido utilizadas com grande frequência 
como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional caracterizado 
pela convergência de esforços e energias voltados para o atendimento de 
objetivos estratégicos. 
 
Figura 6 - Esquema de remuneração 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2015) 
 
A remuneração funcional, a remuneração por habilidades e a remuneração por 
competências constituem a base de um sistema de remuneração - remuneração estrutural. 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
146 
O salário indireto e a previdência complementar completam, com essas, a parte fixa da 
remuneração. 
 
A remuneração variável e a participação acionária constituem o componente 
referente à remuneração por desempenho. Finalmente, as alternativas criativas completam 
o quadro, dando enfoque a formas especiais de reconhecimento. 
 
Figura 6 - Esquema de Remuneração Estratégica 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2015) 
 
A figura 6 traz uma segunda representação dos componentes do sistema de 
remuneração. A posição nos eixos representa o peso de cada componente em relação à 
remuneração total, maior proximidade da borda externa significa maior importância. 
 
O formato da área hachurada representa o perfil do sistema de remuneração 
adotado pela empresa. Se as empresas adotarem sistemas de remuneração consistentes 
com sua estrutura e seus estilos gerenciais, essa representação lhes será características. 
 
A Figura 7 abaixo traz dois exemplos de sistemas de remuneração. Nota-se os 
diferentes perfis delineados para uma empresa de gestão tradicional e para uma empresa de 
gestão avançada. 
 
A primeira dá maior peso à remuneração funcional e aos benefícios (salários 
indireto). A segunda privilegia a remuneração a remuneração por habilidades e por 
competências e os incentivos especiais (alternativas criativas). 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
147 
Figura 7 - Esquema de Remuneração Estratégica (2) 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2015) 
 
6.2.3 Classificação e Pontuação dos Cargos 
 
É uma técnica, orientada e dirigida, para a disposição lógica e hierárquica do elenco 
de cargos, adotado por uma organização. 
 
A classificação de cargos é um trabalho de natureza especializada, que exige, como 
as demais técnicas de administração de pessoal, conhecimento de métodos e processos que 
lhe são peculiares. Essa técnica - assim como o treinamento de pessoal, a seleção e o 
recrutamento, a avaliação do mérito - constitui apenas uma parte do todo que forma a 
Administração Cientifica de Pessoal. Por isso mesmo, apesar de constituir umvalioso 
instrumento de administração, ela por si só, evidentemente não basta para dar solução à 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
148 
grande maioria dos problemas administrativos de uma organização. 
 
A classificação de cargos não é um fim em si mesmo, mas tão somente um dos 
meios que se vale a Administração de Pessoal para equacionar determinados problemas. 
 
 Classificação Brasileira de Ocupações – CBO: 
 
É o documento normalizador do reconhecimento, da nomeação e da codificação 
dos títulos e conteúdo das ocupações do mercado de trabalho brasileiro. É ao mesmo tempo 
uma classificação enumerativa e uma classificação descritiva. 
 
Classificação Enumerativa: codifica empregos e outras situações de trabalho para 
fins estatísticos de registros administrativos, censos populacionais e outras pesquisas 
domiciliares. Inclui códigos e títulos ocupacionais e a descrição sumária. Ela também é 
conhecida pelos nomes de nomenclatura ocupacional e estrutura ocupacional. 
 
Classificação Descritiva: relaciona detalhadamente as atividades realizadas no 
trabalho, os requisitos de formação e experiência profissionais e as condições de trabalho. 
 
 Implantando um Eficiente PCS – Plano de Cargos e Salários: 
 
Os principais passos são: 
 
 Fase A - Organização e Planejamento do Trabalho 
 
Nesta fase inicial deverão ser coletadas todas as informações que permitam um 
conhecimento genérico de cunho organizacional, funcional e hierárquico; 
políticas, procedimentos e níveis de remuneração atualmente praticados; 
aspectos estratégicos, administrativos, objetivo negocial, mercado concorrente, 
sindical, e tudo mais que cerca a empresa no que tange ao relacionamento com 
sua mão-de-obra. Todas estas informações têm um caráter de extrema 
importância para o melhor entendimento da cultura da empresa, fundamentais 
para o sucesso do projeto. O legítimo envolvimento e interesse do corpo 
executivo com relação ao projeto são definitivos para o sucesso do trabalho. 
 
 Fase B – Divulgação 
 
A divulgação do projeto é extremamente importante para dar conhecimento a 
todos os níveis e colaboradores da organização acerca dos objetivos e 
metodologia a serem empregados, bem como o de buscar uma postura 
participativa e o comprometimento de todos, estabelecendo um canal de 
comunicação único e transparente, minimizando expectativas geralmente 
criadas por falta ou omissão de informações. 
 
 Fase C - Levantamento de atribuições: 
 
É a fase onde se deve identificar e levantar todas as funções existentes na 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
149 
empresa em todos os níveis através, de processos de entrevistas e/ou 
questionários para a elaboração das Descrições de Cargo. O processo de 
levantamento também deve servir para análise, uniformização e padronização 
dos cargos. 
 
 Fase D - Descrições de Cargo: 
 
O levantamento e análise de todos os postos de trabalho da empresa é que 
serão o subsidio para a elaboração das Descrições de Cargo. Ela é a narrativa que 
contém os aspectos intrínsecos do cargo, seu conteúdo, ou seja, o que o cargo 
FAZ, COMO FAZ e PARA QUE FAZ, bem como com as Especificações, 
Competências e Habilidades para o pleno desempenho do ocupante da posição. 
 
 Fase E - Avaliação e Classificação dos Cargos: 
 
É o momento de adequar o valor relativo de cada cargo, ou seja, dimensionar e 
hierarquizar por ordem de importância todos os cargos da organização. Existem 
diversas técnicas e metodologias de Avaliação de Cargos, e a empresa deverá 
escolher qual a mais adequada às suas necessidades. 
 
 Fase F - Pesquisa Salarial: 
 
Junto com a Avaliação dos Cargos é parte fundamental de todo o PCS. A pesquisa 
salarial objetiva obter elementos de comparação entre a estrutura da empresa e 
os níveis de remuneração praticados pelas principais empresas do mercado no 
qual a organização se insere. É a garantia da equidade externa de qualquer 
política salarial, deve ser feita através de uma pesquisa de mercado junto às 
outras empresas da mesma região, porte e ramo de atividade. 
 
Existem várias modalidades de Pesquisa Salarial, a tendência mais usual é via 
pesquisas salariais previamente elaboradas por consultorias especializadas e 
disponibilizadas na internet. 
 
 Fase G - Determinação de Estrutura Salarial: 
 
Nesta fase a empresa deverá fazer o união entre a Avaliação de Cargos e os 
Resultados da Pesquisa Salarial; é o momento onde se calcula os valores das 
faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como é o 
momento onde a organização vai determinar o grau de agressividade definido 
pelo Salário Médio de Mercado. 
 
A Estrutura Salarial, ou Tabela Salarial é um agrupamento de cargos em Classes, 
com uma faixa salarial para cada Classe de cargos, dividida em níveis salariais. Os 
cargos são classificados conforme o número de pontos obtidos no processo de 
avaliação de cargos. 
 
Cada classe de cargos tem uma amplitude ou faixa de pontos de avaliação, para 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
150 
abrigar cargos semelhantes, em termos de número de pontos de avaliação. A 
amplitude de pontos de cada Classe depende do método de avaliação de cargos 
utilizado. 
 
Para cada classe de cargos é estabelecida um faixa salarial, com uma amplitude 
definida pela empresa. As amplitudes mais comuns são de 40% a 60%, entre o 
início e o fim da faixa. A amplitude da faixa salarial visa a permitir a 
administração do salário da pessoa que está no cargo, conforme o seu 
desempenho, desenvolvimento profissional e outros critérios definidos pela 
empresa. 
 
Cada faixa salarial pode ser dividida em níveis salariais ou ter apenas um valor 
para o início da faixa, um valor para o ponto médio e um valor para o fim da 
faixa. A faixa salarial do exemplo abaixo tem uma amplitude de 50% entre o 
primeiro nível da faixa (A) e o último nível (G). A tabela do exemplo tem sete 
níveis, com um intervalo entre eles de aproximadamente 7%. 
 
A tabela salarial abaixo é apenas um exemplo, com valores fictícios. Cada 
empresa deve ter uma tabela salarial como essa, elaborada com base nos 
padrões de remuneração da sua região, obtidos por meio de uma Pesquisa 
Salarial. Os salários variam muito de uma região para outra. 
 
Tabela 1 - Estrutura salarial 
TABELA SALARIAL - MODELO 
CCLASS
E 
ADMISSÃO 
1ª FAIXA 2ª FAIXA 3ª FAIXA 4ª FAIXA 5ª FAIXA 
1º ANO 2º ANO 3º ANO 4º ANO 5º ANO 
1 749 802 858 918 982 1.051 
2 802 858 918 982 1.051 1.124 
3 879 941 1.007 1.077 1.152 1.233 
4 973 1.041 1.114 1.192 1.275 1.365 
5 1.099 1.176 1.258 1.346 1.440 1.541 
6 1.269 1.357 1.452 1.554 1.663 1.779 
7 1.500 1.605 1.718 1.838 1.967 2.104 
8 1.824 1.951 2.088 2.234 2.390 2.558 
9 2.304 2.466 2.638 2.823 3.021 3.232 
10 3.028 3.240 3.466 3.709 3.969 4.246 
11 4.185 4.478 4.792 5.127 5.486 5.870 
12 6.109 6.537 6.994 7.484 8.008 8.568 
AMPLITUDE ENTRE CLASSES SALARIAIS VARIÁVEIS 
AMPLITUDE ENTRE FAIXAS SALARAIS 7.00% 
 Fonte: Elaborado pelo autor (2015) 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
151 
 Fase H - Exercício de enquadramento de cargos e salários: 
 
É a fase onde se calculam todos os custos envolvidos na implantação do PCS, 
bem como a estratégia de implantação de acordo com as condições 
financeiras da empresa tentando minimizar os impactos que por ventura 
possam ocorrer. 
 
 Fase I - Política de Cargos e Salários: 
 
Aqui encerra-se o processo de criação e implantação do PCS, bem como os 
mecanismos para a manutenção do mesmo. A Política de Cargos e Salários 
consiste no conjunto de normas, procedimentos e ações que zelam pelas 
premissas básicas da administração de cargos e salários, são os critérios 
utilizados para as Trajetórias de Cargos e Salários; Políticas de Crescimento 
Profissional; Modalidades de Crescimento Profissional (Aumento Horizontal, 
Promoção Vertical, Promoção Vertical No Mesmo Cargo, Promoção Vertical 
Com Mudança de Cargo); Posicionamento da Estrutura Salarial frente ao 
mercado de trabalho; periodicidade daatualização da Estrutura de Cargos e 
Salários e a tabela salarial. 
 
6.3 Política e Gestão dos Benefícios 
 
Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que 
as empresas oferecem aos seus empregados, como remuneração indireta, no sentido de 
poupar-lhes esforços e preocupação. Objetivos dos benefícios: 
 
 Aumentar a produtividade; 
 Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral, o relacionamento social, 
sentimento de segurança, lealdade e melhora a relação com a empresa, 
reduzindo queixas); 
 Facilitar o recrutamento; 
 Conseguir reter os empregados competentes (reduz turnover e absenteísmo); 
 Melhorar da qualidade de vida dos empregados. 
 
6.3.1 Tipos e Aspectos Legais 
 
Os benefícios podem ser classificados: 
 
a) Quanto á Exigência 
 
 Legais: exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou convenção 
coletiva entre sindicatos (13º salário, férias, aposentadoria, seguro de 
acidentes do trabalho, auxílio doença, salário família, salário maternidade, 
horas extras, adicional noturno, etc.); 
 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
152 
 Espontâneos: concedidos por liberdade das empresas (gratificações, seguro de 
vida em grupo, refeições, transporte, empréstimos, convênio de assistência 
médico-hospitalar, complementação de aposentadoria, etc.). 
 
b) Quanto à Natureza 
 
 Monetários: concedidos em dinheiro, através da folha de pagamento, gerando 
encargos (13º salário, férias, aposentadoria, complementação da aposentadoria, 
gratificações, planos de empréstimos, complementação de salário nos 
afastamentos por doença, reembolso ou financiamento de remédios, etc.); 
 
 Não monetários: serviços, vantagens ou facilidades para os usuários (refeitório, 
assistência médico-hospitalar e odontológica, serviço social e aconselhamento, 
clube, seguro de vida em grupo, transporte, horário móvel de entrada e saída do 
pessoal de escritório, etc.). 
 
c) Quanto aos Objetivos 
 
 Assistenciais: visam prover certas condições de segurança e previdência ao 
empregado e sua família nos imprevistos ou emergências (assistência médico-
hospitalar, assistência odontológica, empréstimos, serviço social, 
complementação de aposentadoria, auxílio doença, seguro de vida em grupo, 
seguro de acidentes pessoais, etc.); 
 
 Recreativos: objetivam dar condições de repouso, diversão, recreação, higiene 
mental e lazer (clube, áreas de lazer na empresa, música ambiente, atividades 
esportivas, excursões, festividades, etc.); 
 
 Supletivos: englobam certas facilidades, conveniências e utilidades que melhoram 
a qualidade de vida do empregado (transporte, restaurante, estacionamento, 
horário flexível, cooperativas de alimentos, agência bancária, etc.). 
 
6.3.2 Custos dos Benefícios 
 
A remuneração, direta ou indireta, dos participantes de uma organização é um dos 
custos de maior relevância. Os benefícios concedidos além das exigências legais constituem 
uma substancial parcela no orçamento de despesas, variando de acordo com: 
 
 Número de empregados; 
 Nível socioeconômico do pessoal; 
 Política salarial da empresa; 
 Distribuição etária do pessoal; 
 Relação entre homens e mulheres, solteiros e casados; 
 Localização da empresa; 
 Condições de infraestrutura da comunidade, etc. 
 
Alguns benefícios são pagos integralmente pela empresa (repouso remunerado), 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
153 
outros são pagos integralmente pelos empregados (seguro de vida em grupo, cooperativas 
de consumo), enquanto outros são rateados (refeições, transporte, assistência educacional, 
etc.), devendo sempre: 
 
 Trazer contribuição (produtividade) também para a empresa, ao menos igual ao 
seu custo; 
 Os seus custos devem poder ser planejados; 
 Seus custos devem ter uma participação relativa do empregado, para gerar 
interesse e valor. 
 
6.3.2 Disfunções dos benefícios 
 
Quando não são bem planejados e administrados, os benefícios podem ocasionar: 
 
 Acusações de paternalismo; 
 Custos excessivamente altos; 
 Perda de vitalidade, ao tornar-se hábito; 
 Manter os trabalhadores menos produtivos (acomodados); 
 Negligência quanto a outras funções de pessoal (controle de frequência, 
penalidades, etc.); 
 Novas fontes de queixas e reclamações; 
 Relações questionáveis entre motivação e produtividade. 
 
 Previdência: 
 
Uma pessoa previdente, segundo os dicionários, é cautelosa, prevenida, precavida e 
prudente e a palavra previdência, que advém do verbo prever, engloba todos esses 
adjetivos. O ato de prever significa antecipar-se com relação a algum acontecimento do 
futuro. Pois bem, de uma forma mais resumida, previdência é uma forma que as pessoas 
utilizam para poupar dinheiro e, assim, garantir um futuro mais estável financeiramente. 
 
A previdência é importante para prevenção de situações adversas, como doença, 
invalidez ou morte e para constituição de uma reserva financeira para futuras aquisições, 
realização de projetos pessoais e familiares e, principalmente, para usufruto na velhice, 
época em que, geralmente, o nível de renda diminui com a aposentadoria. 
 
Infelizmente, muitas pessoas ainda não se preocupam com o ato de poupar porque 
precisam abrir mão de muitas coisas no presente, para ter uma reserva financeira que 
garanta mais segurança e estabilidade no futuro. Portanto, para proteger e amparar o 
trabalhador, cada país possui um sistema previdenciário. 
 
 Previdência Social x Previdência Privada: 
 
A Previdência social é administrada pelo governo federal. Portanto, é pública. Os 
recursos que a Previdência Social arrecada são utilizados para substituir a renda do 
trabalhador (salário) quando ele conquista o direito de se aposentar ou, eventualmente, 
perde a capacidade de trabalhar. Possui um benefício máximo. 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
154 
A Previdência privada é voluntária e constitui uma opção para aqueles que desejam 
garantir no futuro uma renda maior do que aquela garantida pela Previdência social. Em 
outras palavras, serve para complementar o valor da aposentadoria do trabalhador. 
 
EXERCÍCIOS 
 
1) Conceitue e destaque as diferenças entre função e cargo. 
2) Explique os modelos de desenho de cargos. 
3) Desenvolva um conceito de cargo. 
4) Explique a estrutura de análise de cargos. 
5) Descreva plano de carreira as suas especificidades. 
6) Fale sobre os objetivos da administração de salários. 
7) Descreva sobre classificação e pontuação dos cargos. 
8) Descreva sobre política e gestão de benefícios. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
155 
REFERÊNCIAS 
 
CHIAVENATO, Idalberto – Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter 
talentos na Organização. Editora Atlas, 2003. 
 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 
11º. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
 
CHIAVENATO, I. Recursos humanos na empresa. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
CHIAVENATO, I. Recursos humanos na empresa: descrição e análise de cargos, avaliação do 
desempenho humano. v 3. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
DUARTE, Geraldo. Dicionário de Administração. Fortaleza: CRA/CE e Realce, 2005. 
 
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários: Manual prático e novas 
metodologias. 2º. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. 
 
PONTES, B R. Administração de Cargos e Salários. 12 ed. São Paulo: LTR, 2007. 
 
RESENDE, Enio J. – Cargos, salários e carreira: novos paradigmas conceituais e práticos. 
Editora Summus, 2002. 
 
RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva: 2005. 
 
RICCA, B.; MACHADO, P. Automação e Desemprego. São Paulo: Futura, 2002. 
 
TOLEDO, F. de. Administração de Pessoal, desenvolvimento de RH. 7 ed. São Paulo: Atlas, 
1999. 
 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
156 
ANOTAÇÕES: ____________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
GESTÃO DE RECRUTAMENTO
E SELEÇÃO DE PESSOAL
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
159 
7 GESTÃO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 
 
Esta disciplina tem por objetivo apresentar ao aluno a real função da Gestão de 
Pessoas na organização, sua importância e suas dificuldades, visando aperfeiçoar o 
Recrutamento e a Seleção de Pessoal para atingir os objetivos da organização. 
 
7.1 Recrutamento e Seleção de Pessoal 
 
As empresas precisam conquistar vantagens competitivas, possuir uma equipe 
eficiente faz toda diferença e é através dos recursos humanos que isso se torna possível, 
tornando-as capazes de colocar no mercado produtos e serviços suficientemente 
competitivos. 
 
Considerando que é pelo meio do recrutamento e da seleção, que os candidatos 
ingressam nas empresas e se tornam funcionários, se faz necessário avaliar as formas de 
recrutar e selecionar pessoas, visto que os recursos humanos são fatores importantíssimos 
para o funcionamento de qualquer organização. Sua importância pode variar de acordo com 
o grau de automatização dos processos. 
 
É preciso observar também os impactos de um recrutamento e uma seleção feitos 
de forma errada, analisar os custos e a perda de tempo na substituição de um empregado ou 
até mesmo os prejuízos causados por ele, que pode não realizar suas tarefas de forma 
produtiva e também a insatisfação do funcionário trabalhando em uma função que não está 
apto a desenvolver. 
 
7.1.1 Recrutamento 
 
Recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É 
basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao 
mercado de recursos humanos oportunidade de emprego que pretende preencher. O 
recrutamento é responsável por encontrar empregados que tenham o perfil desejado da 
organização e do cargo. 
 
Segundo Chiavenato (1999, p. 92), “Recrutamento é o processo de atrair candidatos 
para uma vaga, anunciando e tornando atrativo para candidatos disponíveis no mercado. 
Buscando candidatos dentro e fora da organização”. Ainda segundo o autor (1991, p. 54), 
“Recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa a atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. 
 
A identificação, a escolha e a manutenção das fontes de recrutamento constituem 
uma das maneiras pelas quais a Administração de Recursos Humanos pode: 
 
 Elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a 
proporção de candidatos/triados para a seleção, como a de 
candidatos/empregados admitidos; 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
160 
 Diminuir o tempo do processamento do recrutamento; 
 
 Reduzir os custos operacionais de recrutamento, através da economia na 
aplicação de suas técnicas. 
 
Enquanto o recrutamento de pessoas é uma atividade de atração de candidatos, de 
divulgação e de comunicação de vagas, e, portanto, é uma atividade tipicamente positiva e 
convidativa; a seleção é uma atividade de escolha de pessoas, de classificação e de decisão, 
e, portanto, restritiva e abstrativa. Assim da mesma forma que o objetivo do recrutamento é 
abastecer o processo seletivo; o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos 
mais adequados às necessidades do cargo e da organização. 
 
7.1.2 Seleção 
 
Seleção é o processo no qual uma organização faz a escolha de uma das pessoas 
recrutadas para a posição disponível, considerando os critérios de exigência do cargo e as 
atuais condições de mercado. 
 
 As diferenças individuais, tanto no plano físico como no psicológico, levam as 
pessoas a terem comportamento, reações e desempenhos diferentes, daí então o 
verdadeiro sentindo de se fazer seleção. 
 
A seleção funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas as pessoas 
que apresentam características desejadas, possam integrar na organização. Há um velho 
ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha certa, da pessoa certa, para o 
lugar certo. 
 
7.1.3 Recrutamento Interno e Externo 
 
A gestão de cargos e salários da organização constitui-se numa atividade que 
precede o recrutamento e que lhe dá conteúdo e sustentação. Recrutar bem só é possível se 
a empresa dispuser de uma estrutura de cargos e salários atualizada, enxuta e dinâmica. 
 
O recrutamento é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga 
oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo 
seletivo. 
 
O recrutamento interno atua sobre os funcionários da organização, para promovê-
los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. 
 
 Prós do RecrutamentoInterno: 
 
 Aproveita melhor o potencial humano da organização; 
 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários; 
 Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização; 
 Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental; 
 Não requer socialização organizacional de novos membros; 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
161 
 Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem 
conhecidos; 
 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. 
 
 Contras do Recrutamento Interno: 
 
 Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas; 
 Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual; 
 Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização; 
 Ideal para empresas burocráticas e mecanicista; 
 Mantém e conserva a cultura organizacional existente; 
 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua. 
 
O recrutamento externo focaliza os candidatos fora da organização, para submetê-
los ao seu processo de seleção de pessoal. Utilizando várias e diferentes técnicas para 
influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o 
candidato desejado e atraí-lo para a organização. 
 
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta 
de emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização. O recrutamento deve ser 
uma atividade contínua e ininterrupta. 
 
 Prós do Recrutamento Externo: 
 
 Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas; 
 Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades; 
 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimento e destrezas; 
 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações; 
 Incentiva a interação da organização com o mercado de recursos humanos; 
 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. 
 
 Contras do Recrutamento Externo: 
 
 Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização, 
 Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferece oportunidades a estranhos, 
 Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto 
significa custos operacionais, 
 Exige esquemas de socialização organizacionais para os novos funcionários, 
 É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno. 
 
7.1.4 Meios de Recrutamento Externo 
 
Diversos veículos podem ser usados como ferramentas de recrutamento, 
dependendo do cargo em questão, alguns apresentam mais eficácia que outros, vejamos a 
seguir. 
 
 Anúncio em jornais e revistas especializadas - Gerentes, supervisores e 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
162 
funcionários de escritório se dão bem com jornais locais ou regionais. Para 
empregados especializados, jornais mais populares são mais indicados. Quando o 
cargo for muito específico, pode-se lançar mão de revistas especializadas. 
 
Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro 
características, representadas pelas letras AIDA (atenção, interesse, desejo e ação) e são 
divididos em: 
 
 Anúncio Aberto - É o tipo de anúncio de emprego que identifica o empregador, 
indicando o nome da organização, endereço, setor para contatos, e horário de 
atendimento. 
 
 Anúncio Semiaberto - Aparece a identificação da empresa, mas ocorre uma pré-
triagem ao se exigir que os candidatos remetam seus currículos para o endereço 
da companhia ou aos cuidados do veículo divulgador do anúncio. Com esta 
providência o anunciante que evitar os eventuais inconvenientes do anúncio 
aberto em matéria de corrida de candidatos. 
 
 Anúncio Fechado - A característica central do anúncio fechado é que a empresa 
patrocinadora da vaga não se dá a conhecer ao candidato. Assim, o recrutador 
examinará as propostas que lhe são encaminhadas, selecionando os contatos 
numa pré-seleção e evitando, com esta providência, uma quantidade muito 
grande de candidatos. 
 
 Agências de recrutamento: 
 
Existem três tipos de agências de recrutamento, conforme descrito a seguir. 
 
▪ Agências operadas pelo governo no nível federal, estadual ou municipal, através 
de secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com o emprego. 
▪ Agências associadas com organizações não lucrativas, como associações 
profissionais ou não-governamentais. Ex.: Centro de Integração Empresa-Escola 
(CIEE). 
▪ Agências particulares ou privadas de recrutamento. 
 
 As agências de recrutamento são eficazes em situações como: 
 
▪ A organização não possui órgão de RH e não está preparada para recrutar ou 
selecionar pessoas de um certo nível. 
▪ Há necessidade de atrair um grande número de candidatos qualificados e a 
organização não se sente capaz disso. 
▪ O esforço de recrutamento visa alcançar pessoas que estão atualmente 
empregadas e que não se sentem confortáveis em lidar diretamente com 
empresas concorrentes. 
▪ O preenchimento do cargo é confidencial e não pode ser divulgado no 
mercado ou internamente. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
163 
 A utilização de agências requer os seguintes cuidados: 
 
▪ Da à agência uma descrição completa e apurada do cargo a preencher. 
▪ Especificar à agência quais são as ferramentas a utilizar na seleção dos 
candidatos potenciais, como formulários de emprego, testes e entrevistas, e 
os aspectos relevantes para o cargo. 
▪ Proporcionar retroação adequada à agência, ou seja, quais os candidatos 
rejeitados e a razão da rejeição. 
▪ Tentar desenvolver uma relação de longo prazo com uma ou duas agências. 
 
Existem agências de recrutamento para altos executivos, as headhunters, que 
entrevistam e pré-selecionam os candidatos a posições mais elevadas. 
 
 Contatos com escolas, universidades e agremiações: 
 
Algumas empresas promovem sistematicamente palestras e conferências em 
universidades e escolas para divulgar suas políticas de RH e criar uma atitude favorável entre 
os candidatos em potencial, mesmo que não haja oportunidades a oferecer a curto prazo. 
 
 Cartazes ou anúncios em locais visíveis: 
 
Indicado para cargos mais simples é colocado nas proximidades da organização, da 
portaria ou em locais de grande movimentação de pessoas, como áreas de ônibus. 
 
 Apresentação de candidatos por indicação de funcionário: 
 
O funcionário se sente corresponsável pela admissão do candidato e de certa 
forma, a organização delega aos seus funcionários boa parte da continuidade da sua 
organização informal. 
 
 Consulta aos arquivos de candidatos: 
 
É um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentaram 
espontaneamente ou que não foram considerados em recrutamentos anteriores. 
 
 Internet: 
 
Meio de recrutamento recente, porém com grande procura por parte de 
candidatos. Há sites especializados nesse tipo de serviço. 
 
 Recrutamento misto: 
 
É quando a organização realiza os dois tipos recrutamento, onde um método 
completa o outro, pois, se houver um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a 
vaga precisa ser substituído. Se o substituto for outro funcionário, o deslocamento produz 
uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz recrutamento interno, em algum ponto 
surge sempre uma posição a ser preenchida com recrutamento externo, a menos que seja 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
164 
cancelada. O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema: 
 
▪ Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso 
aquele não apresente resultados desejáveis. 
 
▪ Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, a 
organização dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades 
existentes. 
 
▪ Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente: É o caso 
em que a organização está mais preocupada com o preenchimento de vaga 
existente. 
 
 Avaliação dos Resultados do Recrutamento: 
 
O desafio principal do recrutamentoé agregar valor à organização e às pessoas. A 
avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está realmente 
cumprindo a sua função e a que custo. No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos 
influenciar, tanto melhor será o recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais 
importante é trazer candidatos que sejam triados, entrevistado, e encaminhados ao 
processo seletivo. É incrível a proporção entre os candidatos que se apresentam e os que 
são aproveitados para disputar o processo de seleção. 
 
Os esforços de recrutamento são mais bem sucedidos quando os recrutadores são 
escolhidos e treinados. Os recrutadores provocam fortes impressões nos candidatos – que 
podem ser positivas ou negativas. Além do mais, a cooperação entre linha e staff no 
recrutamento é essencial. O consultor de RH e o pessoal de linha que recruta precisam saber 
exatamente o que o cargo exige e o que se procura nos candidatos. 
 
7.2 Entrevista de Seleção 
 
Visa levantar o histórico profissional, educacional, e socioeconômico do candidato e 
estabelecer uma identificação entre a empresa e o candidato, independente deste ser 
admitido ou não pela organização. Outra finalidade é confirmar se as demais fontes de 
informações – dinâmica e ambiente da aplicação de testes, exame de currículo do candidato, 
etc. A entrevista eficiente é aquela em que as informações que o entrevistador obtém sobre 
o entrevistado são abundantes, concretas e diretas, sem gerar inferências. 
 
 Razões da entrevista de seleção: 
 
▪ É o único método direto para avaliar a aparência, postura e modo de expressão 
do candidato. 
▪ É o único método direto para medir a rapidez de reação das respostas, dotes de 
persuasão, a qualidade da expressão verbal e as reações ante às perguntas 
inesperadas. 
▪ Analisa características pessoais, as atitudes e o rigor físico para desempenhar as 
funções exigidas pelo cargo. 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
165 
▪ Reúne informações obtidas de outras fontes e explica os informes contraditórios 
delas. 
▪ Proporciona informações ao candidato a fim de que ele decida se o cargo lhe 
interessa ou não. 
▪ Proporciona ao selecionador uma maior confiança nos resultados finais. 
▪ Dá ao candidato a oportunidade de expor suas qualificações. 
 
 Tipos de Entrevista de Seleção: 
 
Entrevista não estruturada - O entrevistador encaminha poucas perguntas 
planejadas. As questões são formuladas a medida que a entrevista prossegue. Prescinde de 
qualquer roteiro ou itinerário preestabelecido para sua execução. 
 
Entrevista estruturada - É programada pelo entrevistador para superar as limitações 
e deficiências da entrevista livre. 
 
 Preparação para a Entrevista de Seleção: 
 
▪ Estudo das exigências do cargo: 
Físico, conhecimento, experiência, características pessoais. 
 
▪ Reunião do material para o desenvolvimento da entrevista: 
Curriculum vitae; 
Ficha de inscrição. 
 
▪ Outras informações sobre o candidato: 
Fonte de recrutamento; 
Algum dado relevante na triagem. 
 
▪ Preparação do ambiente: 
Calmo/ acomodações apropriadas. 
Evitar interferências externas. 
Evitar barulho excessivo. 
Evitar atender ao telefone. 
 
▪ Análise das suas predisposições como entrevistador: 
Preconceitos 
Tabus 
Estereotipias 
Estado de humor 
 
 Realização da Entrevista de Seleção: 
 
▪ Feche a porta após a entrada do candidato, mostre-se naturalmente simpático e 
receptivo. 
▪ Escolha um vocabulário adequado. 
▪ Ajude o candidato a sentir-se à vontade; estabeleça um bom quebra-gelo. 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
166 
▪ Permita que o candidato se expresse. 
▪ Reflita a pergunta para evitar induzir a resposta: faça uma pergunta por vez. 
▪ Procure ser bom ouvinte e não demonstre enfado, cansaço ou desinteresse. 
▪ Observe os fatores reveladores: 
 Ideias ou associações. 
 Mudanças bruscas no assunto. 
 Contradições de assuntos. 
 Omissões. 
 Gestos. 
 Movimentos, etc. 
▪ Trabalhe as pausas. 
▪ Evite verbalizações, reações fisionômicas ou posturas de espanto, susto, 
aprovação ou críticas, diante das informações do candidato. 
▪ Cuidado com as ciladas relativas a erros de julgamento. 
 
 Principais Áreas de Abordagem: 
 
 Área Profissional 
 Idade em que iniciou a trabalhar; 
 Motivo do início do trabalho; 
 Fatores marcantes de sua vida de trabalho; 
 Opiniões sobre as empresas em que trabalhou; 
 Suspensões, repreensões, etc.; 
 Relacionamento; 
 Preferências e rejeições por tipo de atividade; 
 Coerência entre as atividades já exercidas; 
 Experiência em liderança; 
 Motivos de mudança de empregos; 
 Níveis salariais anteriores; 
 Aspirações profissionais. 
 Área Escolar: 
 Nível escolar; 
 Nível cultura geral; 
 Interrupções e abandono de estudo; 
 Forças motivacionais para a escolha do curso; 
 Satisfação ou insatisfação no estudo; 
 Matérias preferidas e motivos; 
 Treinamentos e cursos adicionais; 
 Cursos que pretende fazer. 
 Área Familiar: 
 Nível sociocultural e econômico da família; 
 Ocupação dos pais e irmãos; 
 Atitude do cônjuge frente ao trabalho e sua profissão; 
 Números de dependentes. 
 Área Pessoal/Saúde: 
 Atividades preferidas; 
 Tipos de leitura, filmes, etc.; 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
167 
 Prática de esportes; 
 Contatos sociais; 
 Acidentes, cirurgias, restrições físicas. 
 
 Recomendações: 
 
 A forma de abordagem deve seguir uma ordem cronológica; 
 
 A ordem das áreas de abordagem nem sempre podem ser seguida rigidamente. É 
importante, entretanto, que a passagem de uma área para outra seja feita sem 
cortes ou interrupções bruscas; 
 
 A ênfase dada a cada área dependente do cargo e expectativas futuras; 
 
 Só devemos considerar como elementos negativos os dados que possam vir a 
interferir no desenvolvimento do cargo e na empresa. 
 
 Coleta de dados: 
 
 Dados objetivos = Diagnóstico - São observados diretamente. 
 
 Traços físicos 
 Apresentação 
 Higiene corporal 
 Voz; Postura 
 Vestimenta, etc. 
 
 Dados subjetivos = Prognóstico - Não são aparentes e dependem da 
participação do candidato na entrevista. 
 
 Capacidade de compreensão; 
 Características pessoais; 
 Nível intelectual geral; 
 Interesse pelo trabalho; 
 Gostos pessoais, etc. 
 
 Distribuição do tempo: 
 
Não existe um tempo certo para a realização de uma entrevista, ela irá variar de 
acordo com a complexidade do cargo e as características do entrevistador. Porém qualquer 
que seja o tempo de duração, ele deverá ser assim distribuído; 
 
40% 20% 15% 15% 10% 
 
HISTÓRICO 
PROFISSIONAL 
 
HISTÓRICO 
EDUCACIONAL 
 
HISTÓRICO 
FAMILIAR 
 
HISTÓRICO 
PESSOAL/ 
SAÚDE 
 
INFORMAÇÕES 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
168 
 Encerramento da entrevista: 
 
▪ Não interrompa bruscamente; 
▪ Coloque-se a disposição para dar informações; 
▪ Não crie expectativas; 
▪ Encaminhe-os ao Setor de Recrutamento e Seleção. 
 
7.2.1 Entrevistador 
 
Um entrevistador eficiente sabe como obter as informações relevantes de seus 
entrevistados, para isso deve apresentar algumas características, como por exemplo: 
 
▪ Memória para detalhes e nomes; 
▪ Criteriosidade ao registrar os dados e ao escrever a síntese; 
▪ Capacidade para se aproximar de pessoas e saber conversar sobre os mais 
variados assunto. 
▪ Capacidade para pensar na frente do informante; 
▪ Capacidade para deixar o informante à vontade; 
▪ Humildade, modéstia, integridade respeito, simpatia, curiosidade por pessoas; 
▪ Capacidade de causar uma boa impressão; 
▪ Estabilidade emocional; 
▪ Flexibilidade e capacidade para mudar de papel rapidamente; 
▪ Não ter uma visão marcadamente moralista do mundo; 
▪ Uma pessoa cujo pensamento caminha em muitas direções, em vez de uma 
pessoa com a mente bastante organizada. 
 
 Técnicas de Questionamento: 
 
Saber como perguntar é tão importante quanto saber o que perguntar: 
 
▪ Perguntas Diretas: São as que requerem respostas “sim” ou “não”. Devem ser 
evitadas porque não encorajamo candidato a falar. 
 
▪ Perguntas Indiretas: São as que exigem respostas elaboradas (Qual sua opinião 
sobre gerência?). É o melhor tipo porque faz o candidato se expor. 
 
▪ Perguntas Tendenciosas: São as que dirigem as respostas (O que o atrai mais 
neste trabalho, o desafio?). Este tipo de pergunta só deve ser usado com algum 
objetivo específico. 
 
▪ Perguntas Hipotéticas: São as do tipo “e se”. Dão uma boa visão de como é o 
candidato. 
 
▪ Perguntas Carregadas: São as que fazem o candidato escolher entre duas 
situações ruins (Você gosta de despedir pessoas ou não é capaz de fazê-lo). Evite. 
 
▪ Perguntas Múltiplas: São várias perguntas feitas de uma vez. Raramente o 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
169 
candidato poderá responder a todas. 
 
Não hesite em procurar respostas mais elaboradas, mas não deixe o candidato na 
defensiva. Finalmente, não enfatize os aspectos negativos do candidato, nem o force a falar 
sobre assuntos que ele evita, a não ser que sejam importantes. 
 
 Perguntas que podem completar uma entrevista: 
 
▪ OBJETIVO: Identificar a percepção do profissional, acerca do seu estilo de 
atuação desempenho do cargo. 
 
 Você poderia descrever um dia típico de seu trabalho? 
 Qual você considera sua ideia ou feito mais importante em seu trabalho? 
 Como você acha que é necessário para uma pessoa ter sucesso nesta área? 
 Quais habilidades você teve de usar para fazer um bom trabalho em seu 
emprego anterior? 
 Quais habilidades específicas você acha que pode usar neste trabalho? 
 Você pode falar um pouco sobre como toma decisões? 
 Cite alguma coisa que sua empresa poderia ter feito para obter mais 
sucesso. 
 Por que você está interessado neste trabalho? 
 Por que decidiu deixar seu trabalho atual? 
 Qual você considera sua maior conquista profissional? 
 Quais os maiores fracassos ou frustrações em sua vida profissional? 
 Pense em algo que você considera uma falha em sua vida e diga-me 
porque acha que ocorreu. 
 Você gostaria de trabalhar para sua outra empresa? 
 O que você faz quando tem dificuldades para resolver um problema? 
 Onde pretende estar dentro de três anos? 
 Fale-me sobre suas atividades de lazer e interesses? 
 Descreva o melhor chefe que já teve. 
 Que tipo de referência acha que seu último chefe dará de você? 
 
▪ OBJETIVO: Avaliar a inteligência e aptidão geral (habilidade): 
 
 Para você o que é uma administração eficaz? 
 O que você entende por capacidade profissional? 
 Fale um pouco de como você acha que pode aumentar a produtividade de 
um grupo. 
 Como coordenar: Subordinado x interesse da empresa. 
 O que você entende por liderança situacional? 
 O que significa para você ser empresário? 
 E ser gerente? 
 Como você procederia para implantar um sistema padrão de qualidade? 
 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
170 
▪ BJETIVO: Identificar a atitudes e personalidades: 
 
 Como você se porta diante de uma situação delicada? Como resolveria? 
 Fale-me um pouco de como toma decisões. 
 De que forma você acredita que pode colaborar com a empresa? 
 Como você age nas situações de mudanças? 
 O que você entende por diferenças individuais? 
 O que você acha necessário para que uma pessoa obtenha êxito? 
 Como você acha que deve agir para conseguir a eficácia dos seus 
subordinados? 
 Fale-me de seus hobbies e interesses. 
 
▪ OBJETIVO: Avaliar a relação para com o subordinado 
 
 Como você acha que deve ser uma relação entre chefe e subordinado? 
 O que você acha que seu grupo de trabalho espera de você? 
 Quais os critérios que você considera preponderante para uma promoção? 
 O que você faz para motivar o seu subordinado? 
 
 OBJETIVO: Mensurar a educação 
 
▪ Fale-me um pouco de sua vida de estudante. 
▪ O que mais lhe incentivou a ingressar numa faculdade? 
 
 OBJETIVO: Identificar as tendências politicas 
 
▪ Como você vê a atuação dos grandes empresários na política? 
▪ Como você vê os sindicatos diante do empregado e do empregador? 
 
 OBJETIVO: Definir a vida afetiva 
 
▪ Fale-me um pouco de sua família. 
 
 Palavras Importantes: 
 
Adaptabilidade 
Administração de Conflitos 
Aparência 
Autoconfiança 
Capacidade de Assumir Riscos 
Capacidade de Síntese 
Comunicação Pessoal 
Cordialidade 
Conhecimento e Informações 
Dinamismo 
Espírito Inovador 
Exercício do Poder 
Iniciativa 
Interesse 
Motivação Pessoal 
Operacionalização de Ideias 
Pontualidade 
Relacionamento Interpessoal 
Sentimento de Prioridades 
Tato 
Visão Gerencial/Global 
Administração de Tempo 
Ambição 
Audácia 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
171 
Bom Humor 
Capacidade de trabalhar em 
equipe 
Capacidade Para Realizar 
Convivência Com Pressões 
Criatividades 
Delegação 
Estabilidade Emocional 
Empreendedor 
Honestidade 
Intuição 
Liderança 
Negociação 
Planejamento 
Polidez 
Responsabilidade 
Sociabilidade 
Tomada de Decisão 
Zelo pela Imagem da Empresa 
 
7.2.2 Processo Admissional do Recrutamento 
 
O Setor de Recrutamento e Seleção entrará em contato com o candidato aprovado, 
solicitando que compareça na organização para receber a relação de documentos 
necessários para sua admissão. Posteriormente será encaminhado para a realização do 
exame admissional e demais processos burocráticos. 
 
O candidato deverá entregar os documentos solicitados à área de Gestão de 
Pessoas, onde será informada a data de início de suas atividades na instituição. 
 
Antes do início das atividades, o candidato participará do processo de integração, 
recebendo informações gerais sobre o funcionamento da instituição, normas de segurança e 
medicina no trabalho, benefícios, etc. Bem como, apresentação formal às diversas áreas da 
instituição. 
 
No caso do processo admissional do recrutamento interno, A área de Gestão de 
Pessoas entrará em contato com o candidato aprovado, informando: início da nova 
atividade, função, cargo, salário, benefícios, etc. Após o período de experiência o formulário 
“promoção/transferência interna” deverá ser encaminhado à área de Gestão de Pessoas 
para alteração do registro. 
 
A devolutiva, no processo de recrutamento interno, será dada ao candidato 
pessoalmente. Já no caso do recrutamento externo, será encaminhada aos candidatos – não 
aprovados – através de uma ligação de agradecimento pela participação no processo 
seletivo. 
 
7.3 Padronização de Formulários 
 
Muitas organizações perdem mercado por falta do uso de padronização nos 
processos. Os participantes de um processo devem identificar claramente os objetivos deste 
processo, a razão pela qual estão executando as atividades. Um bom gerenciamento de 
processos viabiliza sua melhoria, proporciona uma produção mais uniforme, reduz custos, 
aumenta a eficiência e busca quais os produtos finais que proporcionam maior satisfação 
aos clientes. 
 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
172 
7.3.1 Formulário 
 
É um documento padronizado, estruturado segundo sua finalidade específica, 
possuindo características e campos apropriados, destinado a receber, preservar e transmitir 
informações, cujos lançamentos são necessários para definir a natureza ou cobrir fluxos de 
trabalho. 
 
O formulário adquiriu grande importância com crescimento das organizações, em 
virtude de se tratar de um excelente veículo de transmissão das informações, que se tornam 
indispensáveis para o planejamento, execução e controle das diferentes atividades 
desenvolvidas. É mesmo lícito afirmar-se que quanto mais complexa a empresa tanto mais 
necessária a existência de métodos racionais de coleta, análise, processamento e 
disseminação de dados. 
 
Levando em conta essa afirmação, tem-se o formulário como uma das ferramentas 
mais importantes dentro das organizações, desde que elaborados de maneira que as 
informações ali pedidas sejam claras, sejam entendidas por quem vai prestar tais 
informações. 
 
Nas empresas há uma ideia de que os formulários devem ser controlados, porém 
poucas organizações se engajam, efetivamente,num programa com este objetivo. Isso 
acontece, muitas vezes, porque a direção da empresa tem coisas mais importantes para 
pensar ou porque alguns dirigentes ignoram o fato de que o custo dos formulários nas 
operações da papelada, sobe de vinte a trinta vezes o custo de compras ou de produção dos 
impressos; não acreditam que o controle de impressos seja suficientemente importante para 
merecer sua atenção. Um dos objetivos do controle de formulários é evitar a criação de 
novos formulários, quando já existem um em uso com o mesmo propósito. 
 
Evitar gastos desnecessários dentro de uma organização pode ser considerado um 
dos principais objetivos do controle de formulários. Um setor de RH unificado através da 
padronização proporciona as seguintes vantagens: 
 
▪ Diminuição de custos; 
▪ Padronização de perfil funcional para todas as lojas associadas; 
▪ Maior profissionalização no processo seletivo; 
▪ Programa de capacitação gerencial e operacional contínuo; 
▪ Possibilidade de contratação de consultorias na área de RH que se contratadas 
de forma individual ficariam muito onerosas; 
▪ Possibilidade de contratação de profissionais já capacitados. 
 
Uma padronização muito frequente é a requisição de empregado, feita de acordo 
com o modelo a seguir, Figura 1. 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
173 
Figura 1 – Modelo Requisição Empregado 
 
Fonte: Elaborado pelo autor(2015) 
 
7.3.2 Acompanhamento e Avaliação em Período de Experiência 
 
Durante o período experimental do novo funcionário, procura-se encaminhar ao 
responsável pelo setor de trabalho a fim de verificar e acompanhar o desempenho do novo 
funcionário. O contrato de experiência é uma modalidade do contrato por prazo 
determinado, cuja finalidade é a de verificar se o empregado tem aptidão para exercer a 
função para a qual foi contratado. 
 
Da mesma forma, o empregado, na vigência do referido contrato, verificará sua 
adaptação à estrutura hierárquica dos empregadores, bem como às condições de trabalho a 
que está subordinado. Conforme determina o artigo 445, parágrafo único da CLT, o contrato 
de experiência não poderá exceder 90 dias. O artigo 451 da CLT determina que o contrato de 
experiência só poderá sofrer uma única prorrogação, sob pena de ser considerado contrato 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
174 
por prazo indeterminado. 
 
Esta ficha de avaliação é de extrema importância, pois ela revelará a eficiência ou 
ineficiência dos serviços da Administração de Pessoal. 
 
MODELO 
FUNCIONÁRIO: CHAPA/REGISTRO: 
CARGO: ADMISSÃO: SETOR: 
SUPERIOR IMEDIATO: CARGO: 
 
INSTRUÇÕES: 
0
1 
Esta ficha constitui a primeira avaliação de desempenho do novo funcionário. Do seu resultado 
depende a sua contratação ou desligamento definitivo da empresa. 
0
2 
Ao dar sua opinião, procure ser objetivo e imparcial, analisando o desempenho do funcionário 
durante o período da experiência e suas possibilidades de vincular-se definitivamente à empresa. 
0
3 
Escolha apenas uma frase de cada item, assinalando-a com um "X". 
0
4 
Caso as frases não correspondam às características do seu novo funcionário, ou estejam 
incompletas, assinale a que mais se aproximar, fornecendo maiores explicações no espaço reservado a 
"observações". 
0
5 
Observe a data de devolução, que é de 5 dias. 
 
ADAPTAÇÃO NO TRABALHO: 
É a reação do recém-admitido diante do tipo de trabalho e características administrativas da 
empresa. 
 
tem feito o possível para integrar-se não só ao próprio trabalho, como também às 
características da empresa. 
 
precisa modificar radicalmente suas características pessoais para conseguir integrar-se ao 
trabalho e aos requisitos administrativos da empresa. 
 
mantém um comportamento oposto ao solicitado para o seu cargo e demonstra ter sérias 
dificuldades de aceitação das características da empresa. 
 
está plenamente identificado com as atividades do seu cargo, e integrou-se perfeitamente às 
normas da empresa. 
 
Obs.: 
 
INTERESSE: 
É o entusiasmo demonstrado frente ao trabalho. 
 parece vivamente interessado por seu novo emprego. 
 
dá a impressão de ser um funcionário que no futuro necessitará de constante estímulo para 
poder interessar-se por seu trabalho. 
 é indiferente, apresentando uma falta total de entusiasmo e vontade de trabalhar. 
 apresenta um entusiasmo adequado, tendo em vista o seu pouco tempo de casa. 
 Obs.: 
 
RELACIONAMENTO SOCIAL: 
É o maior ou menor facilidade de integração ao grupo de trabalho. 
 sente-se perdido entre os colegas, parece não ter sido aceito pelo grupo de trabalho. 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
175 
 entrosou-se bem com os demais, foi aceito sem resistência. 
 
apresentou grande habilidade em conseguir amigos, mesmo com pouco tempo de casa, todos 
já gostam muito dele. 
 está fazendo muita força para conseguir maior integração social com os colegas. 
 Obs.: 
 
CAPACIDADE DE APRENDIZAGEM: 
É a facilidade com a qual consegue perceber pontos importantes daquilo que lhe está sendo 
ensinado. 
 
está conseguindo aprender o que lhe foi ensinado à custa de grande esforço pessoal, 
necessário repetir-se a mesma coisa várias vezes. 
 
parece especialmente habilitado para o cargo em que está, tem facilidade para aprender, 
permitindo-lhe executar sem falhas. 
 parece adequado para o cargo ao qual foi encaminhado, aprende suas tarefas sem problemas. 
 
é tão fácil compreender o que lhe estão ensinando que parece não ter a mínima capacidade 
para o trabalho. 
 Obs.: 
 
INFORMAÇÕES GERAIS: 
0
1 
Qual o aspecto mais favorável do funcionário? 
0
2 
Qual o aspecto que mais prejudica o funcionário? 
0
3 
Que orientação deverá ser dada ao funcionário para corrigir-se? 
0
4 
De maneira geral, como o funcionário pode ser classificado? 
( ) fraco 
( ) constitui elemento com boas possibilidades futuras 
( ) tem possibilidades rotineiras 
( ) trata-se de excelente aquisição para a empresa 
0
5 
SÍNTESE: 
( ) demitir 
( ) efetivar 
( ) encaminhá-lo para o treinamento 
 
LOCAL E DATA 
(assinatura do superior imediato) 
 
7.3.3 Integração ao Ambiente de Trabalho 
 
O trabalho de recrutamento e seleção de pessoas não termina no momento da 
admissão ou recolocação de um indivíduo na organização. É necessário um processo de 
adaptação do indivíduo à empresa e ao cargo, que denominaremos de Integração. 
 
O processo de integração do indivíduo à organização irá exigir a adaptação de suas 
ideias, seus sentimentos e seu modo de trabalhar aos padrões aceitos na empresa, será 
necessário que ele encontre sua identidade, isto é, que procure o que lhe é satisfatório e o 
que lhe daria maior liberdade para utilizar integralmente sua capacidade. 
 
Um novo empregado, geralmente, aceita os padrões de conduta de seus colegas, 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
176 
porque é com eles que passará a maior parte do tempo e porque quer ser aceito pelo grupo. 
É assim que os padrões empresariais são estabelecidos e perpetuados. 
 
O processo de integração deve focar em dois pontos: ao trabalho e a adaptação do 
indivíduo à empresa. A adaptação a cultura da empresa é muito importante, é preciso que 
esse profissional conheça as políticas, procedimentos, controles, tipos de supervisão, tipos 
de material, máquinas, equipamentos. Falhas no processo de adaptação podem 
comprometer o exercício de uma atividade, criando dificuldades no desempenho 
profissional. 
 
 Ambientação de pessoal: 
 
O programa de integração deve apresentar ao novo empregado os aspectos 
importantes da organização: 
 
▪ A história da empresa; 
▪ Produtos da empresa; 
▪ Modos de produção; 
▪ Valores evidenciados pela organização; 
▪ Principais políticas e procedimentos administrativos; 
▪ Conduta esperada do novo empregado; 
▪ Benefícios oferecidos; 
▪ Possibilidades de carreira; 
▪ Política salarial, entre outros. 
 
 Integração de pessoal: 
 
O programa de integraçãopode durar alguns meses. É um trabalho, antes de tudo, 
de orientação para que o novo empregado se sinta como um membro da empresa de fato. 
Quando o empregado conhece os valores da empresa e sente que foi aceito como membro 
da equipe é bem provável que suas atitudes com relação ao trabalho sejam mais positivas. 
 
Durante o processo, a chefia estará acompanhando e avaliando a adaptação do 
novo empregado à empresa e ao cargo, cujo feedback servirá para mostrar a eficácia do 
processo de seleção. 
 
7.3.4 Passos para o Desligamento de Pessoas da Empresa 
 
O mito da segurança e estabilidade no emprego acabou. A demissão pode ser uma 
experiência dolorosa, assustadora ou mesmo devastadora. Seus efeitos são traumáticos, 
mesmo que tenha sido causada por redução de custos, associação, venda da empresa ou 
falta de adaptação do executivo. 
 
A empresa, quando o trabalho de desligamento é mal conduzido, corre alto risco de 
ver afetada sua imagem e estabilidade legal, além do que, e especialmente, a segurança dos 
empregados que ficam, estará fortemente abalada, afetando o moral do grupo e o clima 
motivacional, com reflexos sobre a produtividade e prejuízos para futuras contratações. 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
177 
A forma de como se procede a rescisão de contrato é uma rotina diferenciada para 
cada empresa. Exemplo: 
 
▪ Recepcionar um formulário, ou aviso, e-mail, da área cliente solicitando o 
desligamento do funcionário no dia x; 
▪ Agendamento/follow-up para "start" do processo e sintonias com fechamentos 
de folha, contabilidade, tesouraria etc. 
▪ Providenciar exame médico demissional; 
▪ Correr nas áreas da empresa, formulário para levantamento de pendências e 
baixas; 
▪ Cálculos da Rescisão; 
▪ Agendamento no Sindicato da data de homologação (caso tempo de casa + de 
ano, considerando neste tempo o aviso prévio indenizado). 
▪ Realizar a Homologação. 
▪ Entrevista de desligamento, para detecção de ajustes e melhorias, identificação 
de falhas na política de retenção, de benefícios, salários, integração e etc. 
▪ Verificar situação funcional, como estabilidade, por exemplo, de cipeiro, 
maternidade, aposentadoria (cláusula sindical), política de desligamento da 
empresa etc. 
 
O comunicado ao empregado sobre a demissão pode ser tarefa do RH, ou do 
próprio supervisor do demitido (vide política da empresa). 
 
O termo demissão é usado para descrever tantos fenômenos distintos que, às 
vezes, seu significado torna-se confuso e frequentemente carregado de preconceitos. 
 
Existem várias formas de demissões: 
 
▪ DEMISSÃO INDIVIDUAL; são os casos de desligamentos individuais, em função de 
desempenho, reestruturação ou qualquer outra razão que – sob o controle ou 
não do empregado – não foram causadas por desvio de caráter ou de 
conformidade às regras organizacionais, mas que têm em comum, o fato, de 
apenas, o empregado ou seu grupo imediato ter sido desligado; 
 
▪ DISPENSA; também situações individuais, onde o empregador teve um motivo 
justo para desligar ou dispensar o empregado: caso de desfalque, roubo ou falta 
grave, por exemplo; 
 
▪ DEMISSÃO EM MASSA; são os casos em que as empresas desligam de uma só vez 
– pelos motivos mais variados – uma parte significativa do seu quadro de 
funcionários. Este grupo também inclui fatos como falências e fechamentos de 
áreas ou empresas. 
 
Embora esses grupos não representem categorias totalmente distintas de 
desligamento, cabendo a cada um muitas variações, trata-se de uma tentativa de evitar 
generalizações amplas e imprecisas demais. 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
178 
 Outplacement: 
 
Surgiu nos Estados Unidos, na década de 60, como uma técnica de Recursos 
Humanos. Visava ajudar cientistas e engenheiros vitimados pelas demissões decorrentes da 
recessão vivida pelos setores aeroespacial e eletroeletrônico, na busca de novas 
oportunidades de trabalho. Atualmente o processo de recolocação está implantado 
praticamente em todos os países industrializados. 
 
Segundo a Associação que regula a atividade internacionalmente, AOCFI – The 
Association of Placement Consulting Firms International, o Outplacement deve ser definido 
como o processo estruturado em bases profissionais, destinado a apoiar o empregado 
demitido a abordar o mercado de trabalho de modo organizado e disciplinado e, assim, 
obter uma nova ocupação no menor espaço de tempo possível, promovendo uma transição 
com o mínimo de trauma e estresse. 
 
Historicamente, entretanto, o Outplacement surgiu no Brasil no final da década de 
70, quando foi introduzido no mercado de trabalho um novo formato de Curriculum Vitae, 
seguindo-se a apresentação de candidatos através da divulgação por mala direta. Nova 
linguagem, novo estilo, candidatos se apresentado através de uma técnica e preparo jamais 
observado. Ganhou impulso a partir dos movimentos da globalização e de mudanças nas 
relações trabalhistas. 
 
O Outplacement é uma técnica de gestão de Recursos Humanos por meio da qual o 
profissional demitido (outplaced), custeado pela organização que o demite, é assistido por 
um (a) especialista, desde o momento pós-comunicação de sua demissão até a 
concretização de seus objetivos profissionais, que podem ser: 
 
▪ A conquista de nova colocação; 
▪ A constituição de um negócio próprio; 
▪ A decisão de ‘pendurar as chuteiras’. 
 
 Passos para o desligamento: 
 
O desligamento de colaboradores que não mais se enquadram aos procedimentos e 
políticas da empresa, após treinamentos e orientações de seus gestores e RH. 
 
Este procedimento deve ser aplicado para todos os setores da empresa. 
 
Vejamos o exemplo ilustrado a seguir. 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
179 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
180 
 Entrevista de desligamento: 
 
Quando um funcionário pede demissão, é comum o seu chefe direto querer saber 
os motivos que influenciaram nessa decisão. O momento de cisão da relação entre o 
profissional e a empresa, entretanto, poderia ser muito melhor aproveitado se as 
organizações adotassem a entrevista de desligamento como uma prática estruturada e 
constante na gestão de pessoas. 
 
Normalmente, por não possuir mais nenhum laço com a empresa, o ex-funcionário 
se sente à vontade para falar sobre questões que dizem respeito não só ao clima 
organizacional, mas também à política de remuneração e à estratégia de negócios da 
companhia. Os dados extraídos dessa conversa acabam se mostrando preciosos. Podem 
sinalizar a necessidade de mudanças de rumo nos processos da área de recursos humanos 
ou mesmo a revisão das competências dos pares e do gestor desse colaborador que está de 
saída. 
Quando há, por exemplo, avaliações negativas com incidência relevante sobre o 
gestor de uma determinada área, o respectivo líder, por solicitação do RH, conversa com 
esse profissional e, se necessário, traça um plano de desenvolvimento individual para 
auxiliá-lo a corrigir os desvios identificados. 
 
Sem contar a obtenção de informações que dificilmente seriam conseguidas no dia 
a dia, como por exemplo, aquelas referentes a entraves operacionais, e que por isso nem 
chegam ao conhecimento do nível gerencial. 
 
A entrevista de desligamento acaba por gerar também um estudo sobre a 
rotatividade na empresa, pois apresenta as principais razões que levam à saída dos 
profissionais. Daí o RH consegue obter, por exemplo, dados sobre faixa salarial, benefícios, 
remuneração variável e por que não dizer um benchmarking da prática do seu mercado de 
atuação. 
 
É claro que toda e qualquer informação passada por um ex-funcionário em uma 
entrevista de desligamento precisa ser cuidadosamente avaliada para não resultar em 
situações constrangedoras. É por isso que uma das premissas da aplicação dessa ferramenta 
é que o profissional do RH responsável por conduzir a entrevista seja muito bem preparado, 
imparcial e idôneo. 
 
 Turnover nas Organizações: 
 
O termo rotatividade de recursos humanos é usado para definirprojeto, de acordo 
suas particularidades e níveis de dificuldade, mas ao mesmo tempo possuem um conjunto 
de ações características da estratégia da empresa. 
 
 
 
https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUs/WhatIsProjectManagement.aspx
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
20 
Figura 2- Gestão de Projetos 
 
Fonte: Elaborada pelo autor (2015) 
 
Alguns projetos podem ser gerenciados utilizando poucas pessoas e ferramentas, 
enquanto para outros será necessário processos mais avançados e uma equipe maior. Para 
que o projeto se desenvolva dentro do modelo desejado, é necessário que exista uma 
metodologia clara e consistência entre os colaboradores. Esta metodologia é o conjunto de 
procedimentos, documentos e normas que irão direcionar o desenvolvimento do trabalho. 
Para facilitar o entendimento, o Project Management Institute compilou as melhores 
práticas aplicadas ao redor do mundo em uma única obra - chamada de Guia PMBOK. 
 
Este guia possui vários métodos, técnicas e artifícios a serem aplicados nas cinco 
fases de um projeto. O Guia PMBOK é mundialmente conhecido e aceito como uma diretriz 
padrão, como um conjunto de técnicas modernas de gerenciamento de projetos, eficazes na 
obtenção do resultado esperado. Também é interessante observarmos que a gestão de 
projetos é uma habilidade estratégica para a empresa, pois ela une os resultados alcançados 
com os objetivos da organização, aumentando sua capacidade competitiva e aprimorando 
sua atuação no mercado. Além disso comunicação, integração e supervisão também são 
essenciais para o sucesso do projeto e uma boa gestão. 
 
4.2.2 Abordagens da Gestão de Projetos? 
 
A gestão de projetos pode ser entendida como um método capaz de manter os 
riscos do ciclo de um projeto em níveis baixos, enquanto facilita as ocorrências de eventos 
favoráveis para o desenvolvimento do mesmo. Sabendo que os riscos decorrem das 
ameaças, e estas têm origem nas incertezas que envolvem o projeto e seus eventos. 
 
http://2.bp.blogspot.com/-ElRyQBk336Q/VfdsjFhkcAI/AAAAAAAAC5w/FankDsHIlcY/s1600/fatores-gest%C3%A3o-de-projetos.png
https://brasil.pmi.org/
http://www.portal-administracao.com/2014/01/entendendo-o-guia-pmbok.html
http://www.portal-administracao.com/2014/02/a-estrategia-competitiva-de-porter.html
http://2.bp.blogspot.com/-ElRyQBk336Q/VfdsjFhkcAI/AAAAAAAAC5w/FankDsHIlcY/s1600/fatores-gest%C3%A3o-de-projetos.png
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
21 
É importante frisar que a concepção de um projeto objetiva responder a uma 
necessidade ou oportunidade, seja do cliente ou da empresa e que apesar dos nomes 
técnicos variarem, os estágios normalmente seguem os mesmos passos. 
 
4.2.3 As Funções do Gerente de Projetos 
É o responsável por alinhar todo o projeto, unindo a equipe e os recursos, e se 
empenhando para que o mesmo atinja o seu objetivo. Em algumas organizações também é 
possível encontrar um PMO, ou Project Management Office, uma equipe responsável pelo 
gerenciamento dos projetos, treinamentos e padronizações, e que comumente é 
comandada por um gerente ou diretor. 
 
Na maioria das empresas, o gerente de projetos não participa diretamente das 
tarefas operacionais, ou das atividades que trazem os resultados mais visíveis, mas atua de 
forma estratégica, gerenciando, acompanhando e observando possíveis falhas, mantendo o 
foco nas três principais variáveis do projeto: escopo, tempo e custo. Algumas variáveis 
podem ser controladas, mas outras são imprevisíveis e necessitam de uma apreciação mais 
aprofundada e de uma estratégia capaz de repará-las. 
 
No geral, o gerente de projetos é o indivíduo que coordena e atende as 
necessidades do cliente, seja por solicitação deste, ou por seus próprios conhecimentos. A 
capacidade de amoldar-se aos diversos padrões, pode lhe possibilitar um melhor 
gerenciamento das variáveis evidenciadas durante o projeto, trazendo uma maior satisfação 
e segurança para o cliente. Afinal, o gerente de projetos deve estar preparado para imaginá-
lo por inteiro, desde seu início ao fim, trabalhando para conservar o progresso e a interação 
mútua da equipe, reduzindo o risco de fracasso e garantindo que o mesmo seja realizado. 
 
4.2.4 Conclusão - Gestão de Projetos 
 
Resumidamente, gestão se refere a dirigir, gerenciar ou administrar, no caso de 
projetos, com seu tempo de execução bem definido, determinado setor ou ação dentro de 
uma empresa. Gerenciamento requer trato com pessoas em todas as etapas, quer seja, a 
equipe, o cliente, o investidor, os fornecedores, ou qualquer outro. Por isso, habilidades 
como liderança e posicionamento estratégica, são fundamentais para os gestores de 
projetos. 
 
Os projetos são uns dos principais responsáveis pelas mudanças nas organizações, 
sendo a maioria delas positivas. Em virtude da competitividade do ambiente de negócios, as 
empresas devem buscar inovação constantemente, lançando novos produtos, criando novos 
métodos, buscando sempre a satisfação de seus clientes. Conseguir uma gestão efetiva é de 
suma importância para uma empresa, pois além de ser um diferencial competitivo, consegue 
torná-la mais ágil, dinâmica, competitiva e capaz de satisfazer o mercado. 
 
Nas últimas décadas, o uso e a valorização da gestão de projetos cresceu de 
maneira incrível. As organizações, que são líderes em seus segmentos, utilizam com bastante 
sucesso a gestão de projetos, a fim de aprimorar sua vantagem competitiva em seus 
mercados. Tais empresas, agregam valor a seus produto ou serviços, sendo muito mais 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerente_de_projetos
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
22 
valorizadas por seus clientes, gerando assim a fidelização dos mesmos. Portanto, os 
benefícios da gestão de projetos, que vão desde o melhor uso dos recursos até incríveis 
reduções de custos corporativos, são fundamentais para garantir a sobrevivência e 
longevidade da empresa como um todo. 
4.3 Saiba como fazer uma Análise SWOT pessoal 
 
Há um método eficaz que várias empresas empregam para compreender melhor, a 
si mesmas, à concorrência e para estabelecer suas estratégias. Esse processo se 
chama análise SWOT. Contudo, essa ferramenta não se limita ao mundo dos negócios, ela 
pode ser utilizada também por quem está procurando emprego, por quem quer subir na 
carreira, ou até mesmo por quem deseja avaliar suas próprias forças e fraquezas. 
A análise SWOT, que significa: 
 
S – Strengths (pontos fortes) - interior; 
W – Weakneses (pontos fracos) – interior; 
O – Opportunities (oportunidades) – ambiente externo; 
T – Threats (ameaças) – ambiente externo. 
 
Também conhecida como FOFA 
 
F - ORÇA 
O - PORTUNIDADE 
F - RAQUEZA 
A - MEAÇA 
 
De forma simples, este método reúne seus pontos fortes e fracos, assim como 
oportunidades e ameaças, que sua carreira ou ambição pessoal possam enfrentar. Um ponto 
principal para uma análise SWOT bem sucedida é lidar a sua carreira como um negócio, e se 
ver como um produto. Para isso, é necessário que você responda cada um dos itens abaixo, 
a seguir analise cada uma das respostas de maneira objetiva, para descobrir suas forças e 
fraqueza, assim como traçar planos de melhorias para ambas. 
 
S - Strenths (pontos fortes): Pense em você como um produto a ser oferecido no 
mercado. Um ponto forte pessoal é uma qualidade sua como produto, que pode ser usada 
para diferenciá-lo dos demais quando estiver fazendo entrevistas ou tentando ser 
promovido. Exemplos de pontos fortes: Liderança, habilidades para melhorar processos, 
conhecimento e capacidade de falar em público, aptidões comprovadas para vendas. 
 
W - Weaknesses (pontos fracos): De forma equivalente, um ponto fraco pessoal é 
uma defeito ou uma possibilidade de crescimento. É aquela particularidade, que você 
poderia aperfeiçoar para ter maiores oportunidades de emprego ou de promoções. Assim 
sendo, você poderia se perguntar: Quais os tipos de tarefas não lhe agradam? Que 
comportamentos seus podem lhe prejudicar? Quais as suas o dificuldades técnicas?a flutuação de 
pessoal entre uma organização e seu ambiente. 
 
A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover, está relacionada com a 
saída de funcionários de uma organização. As razões para o desligamento podem ser 
diversas; os indivíduos podem solicitar a sua demissão por descontentamento com alguma 
política da empresa, falta de motivação, ou busca de uma melhor colocação profissional. 
Assim como, a empresa também se coloca neste direito e busca por profissionais mais 
capacitados para integrar o seu quadro funcional. 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
181 
Atualmente com o maior investimento das organizações em áreas de recursos 
humanos e gestão de pessoas, têm sido frequente a avaliação das principais causas que 
levam os funcionários a saírem de uma empresa e também quais os fatores que levam a 
instituição a demiti-lo. 
 
Além de ser oneroso para a instituição empresarial, o elevado índice de turnover, 
aponta que algo não está indo bem e precisa ser melhorado. Fora o gasto com admissões e 
demissões, há todo um transtorno gerado na empresa por falta de mão-de-obra, o que pode 
abalar mais futuramente a sua produtividade. 
 
Com o mercado amplamente competitivo, é crescente a busca constante por 
profissionais com um maior grau de profissionalização. O que dificulta na busca de um 
colaborador ideal para muitas empresas, pois pode se deduzir que os melhores profissionais 
já estejam empregados. 
 
Mas as instituições apresentam a consciência de que ninguém é insubstituível, por 
mais gastos que possa gerar para a empresa é um fato real e que precisa ser resolvido. É 
nítido que o papel do profissional de recursos humanos deve estar atento às constantes 
mudanças do mercado externo e também da realidade das pessoas que compõe a 
organização. 
 
Podem ser movidas ações que venham a auxiliar a manter um baixo indicador de 
rotatividade de pessoal, cabe a gestão de pessoas encontrar quais as melhores ferramentas 
eficazes para auxiliar na manutenção de pequeno índice de turnover. 
 
Improdutividade, salário, motivação, tédio na execução das tarefas e melhor 
reconhecimento profissional são as principais causas que atingem o indicador de 
rotatividade de pessoal. Os profissionais da área de gestão de pessoas, que tenham por 
objetivo reduzir o seu índice de rotação de pessoal, devem analisar todo o processo de 
recrutamento, seleção, treinamento, motivação e também como está sendo o 
desenvolvimento do colaborador dentro da organização. 
 
Os problemas relacionados ao alto nível de rotação de pessoal podem ter seu início 
mesmo durante o recrutamento e seleção, o recrutador pode acreditar que uma pessoa que 
possua uma boa qualificação profissional técnica, mesmo não possuindo as competências 
exigidas pelo cargo possa desenvolver um bom trabalho. Após a seleção, pode ser notório 
que o selecionado não possuía um perfil adequado para exercer a função na qual foi 
selecionado. Pode ocorrer também problemas com o treinamento, o colaborador não 
receber uma capacitação adequada. Ou ainda pode-se desmotivar, principalmente quando 
não lhe é proposto um bom ambiente de trabalho para desempenhar as suas tarefas ou 
então se perceber que foi atraído para uma atividade que é um pouco divergente da 
proposta, com atividades entediantes ou a questão salarial não ser atrativa. 
 
Geralmente, a rotação de pessoal é expressa por meio de uma relação percentual 
entre as admissões e os desligamentos. 
 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
182 
 Diagnósticos das causas da rotatividade de pessoal: 
 
▪ Apolítica salarial da organização. 
▪ A política de benefícios da organização. 
▪ O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal. 
▪ As oportunidades de crescimento profissional pela organização. 
▪ O tipo de relacionamento humano dentro da organização. 
▪ As condições físicas ambientais de trabalho da organização. 
▪ O moral do pessoal da organização. 
▪ A cultura organizacional da organização. 
▪ A política de recrutamento e seleção de recursos humanos. 
▪ Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos. 
▪ A política disciplinar da organização. 
▪ Os critérios de avaliação do desempenho. 
▪ O grau de flexibilidade das políticas da organização. 
 
EXERCÍCIOS 
 
1) Quais as características do mercado de RH em situação de oferta e quais as 
consequências para os candidatos e para as empresas? 
 
2) O que é rotatividade de pessoal e como pode ser calculada? 
 
3) Quais as possíveis causas internas ou externas da rotatividade de pessoal? 
 
4) Monte um plano ou formulário de entrevista de desligamento para detectar e 
tabular as causas dos desligamentos. 
 
5) O que é recrutamento de pessoal e o que são fontes de recrutamento? 
 
6) Explique o processo de recrutamento. 
 
7) Compare as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo. 
 
8) Explique e compare as principais técnicas de recrutamento externo. 
 
9) Como se pode utilizar o recrutamento misto? 
 
10) Conceitue seleção como processo de comparação e de decisão e escolha. 
 
11) Liste e comente as fases da entrevista de seleção. 
 
12) Explique as alternativas de sistema de seleção. 
 
13) Como se avaliam os resultados da seleção de pessoal? 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
183 
REFERÊNCIAS 
 
AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1980. 
 
CAXITO, F. de A. – Recrutamento e Seleção de Pessoas, IESDE Brasil S.A, 2008. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Organização: Recrutamento, Planejamento 
e Seleção de Pessoal. São Paulo: Atlas, 1991. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 1992. 
 
DECENZO, David A; ROBBINS, Stephen P. Administração de Recursos Humanos. Rio de 
Janeiro: LTC, 1996. 
 
GIL, Antônio Carlos. Administração de Recursos Humanos: um enfoque profissional. São 
Paulo: Atlas, 1994. 
 
FRANCO, José de Oliveira – Recursos Humanos: fundamentos e processos, IESDE Brasil S.A, 
2008. 
 
LODI, João Bosco. Recrutamento de Pessoal. São Paulo: Pioneira, 1992. 
 
MILKOVICH, George T. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1994. 
 
WERTHER, Willian B. Administração de Pessoal e Recursos Humanos. São Paulo: McGraw-
Hill do Brasil, 1983. 
 
RIBEIRO, Antônio de Lima – Gestão de Pessoas, Editora Saraiva, 2008. 
 
PONTES, Benedito. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. Editora Ltr. 1996. 
 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
184 
ANOTAÇÕES: ____________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________ 
 _______________________________________________________________________Exemplos de fraquezas: desorganização, insegurança ao falar em público, tendência à 
protelar, não saber ouvir. 
 
O - Opportunities (oportunidades): São as situações que somadas as forças, podem 
https://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT
http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
23 
ser vantajosas para alcançar um objetivo. Depois de concluir os dois primeiros itens, você 
precisa mirar nas oportunidades com base nas suas forças e fraquezas, isto é, como elas 
podem lhe auxiliar a encontrar oportunidades no mercado, ou na empresa? Uma forma 
muito empregada é se perguntar: Como você pode aproveitar suas forças para atingir seus 
objetivos? Quais oportunidades você percebe agora? 
 
T - Threats (ameaças): Normalmente é mais fácil identificar as ameaças. Tente 
comparar-se com seus concorrentes a um emprego ou uma promoção. Depois, da maneira 
mais direta possível, avalie as ameaças e defina maneiras possíveis de superá-las, por 
exemplo: Meus concorrentes têm diploma de curso superior - frequentar uma faculdade à 
noite e termina a graduação; Colega de trabalho é muito melhor falando em público - ter 
aulas de oratória; Um concorrente tem especialização na sua área - procurar se especializar 
também. 
 
Uma ferramenta valiosa para ajudá-lo complementar e a montar um plano é o 
5W2H. 
5W: 
What? (O que será feito?) 
Why? (Por que será feito?) 
Where? (Onde será feito?) 
When? (Quando?) 
Who? (Por quem será feito?) 
 
2H: 
How? (Como será feito?) 
How much? (Quanto vai custar?) 
 
Dessa forma, você pode usar a análise SWOT para avaliar seus principais pontos e o 
5W2H para aplicar os planos de ação. 
 
A análise SWOT pessoal, pode ser muito útil ao longo de sua carreira, pois ajuda a 
melhorar seu perfil para preencher os requisitos do emprego ou promoção almejada. 
Comparar os pontos fortes e fracos com os requisitos, irá identificar suas falhas e ajudá-lo a 
se capacitar para a posição que está buscando. Sendo assim, sempre que surgir a 
oportunidade de conseguir aquela promoção, ou uma vaga de emprego, você pode se 
preparar para uma entrevista e ficar confortável para responder todas as perguntas, até a 
mais difíceis. 
 
4.4 Evolução da Administração 
 
O razão de conhecer a evolução do pensamento administrativo, através dos autores 
e de suas teorias, é de tornar possível suas aplicações, quando as situações assim 
requisitarem. 
 
4.4.1 Primórdios 
 
Ao longo da história, os homens se reuniam, o responsável pelo grupo coordenava e 
http://www.portal-administracao.com/2014/12/5w2h-o-que-e-e-como-utilizar.html
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
24 
dividia as tarefas, a serem realizadas em um tempo determinado. 
 
Em Êxodo 18, a bíblia fala de Jethro, sogro de Moisés, que como um consultor 
administrativo, na definição moderna do termo, sugeriu uma estrutura organizacional em 
sua tribo, com a divisão de tarefas e de responsabilidades, com chefes de mil, de cem, de 
cinquenta e de dez homens. 
 
Os Sumérios, na Mesopotâmia, 5 000 A.C., documentaram suas atividades 
comerciais. As pirâmides no Egito, exigiram um planejamento e direção bastante 
primorosos. Indispensável, também, na construção das Muralhas da China, onde foi 
estabelecida a Constituição de Chow (1.100 A.C.), que definia as tarefas e obrigações de 
todos no império, desde o primeiro ministro até os criados domésticos, além de organizar a 
arrecadação dos impostos e tributos, e suas aplicações. Também na China, as Regras de 
Administração Pública, de Confúcio, já estabeleciam normas para a gestão de um povo. 
 
Na Grécia, Sócrates, definiu a administração como habilidade pessoal, associada ao 
conhecimento e à experiência. Platão, em A República, sugeriu uma maneira democrática de 
organização de uma cidade. Aristóteles, seu seguidor, em A Política, falava sobre a pólis e 
diferenciava os modelos de gestão pública: a monarquia, a aristocracia e a democracia. 
 
Outro grande exemplo de gestão organizada, encontramos no Império Romano, 
onde aquedutos de coleta e de distribuição de água foram desenvolvidos, estradas que 
levavam à Roma foram criadas, o exército foi aparelhado, o que permitiu a manutenção do 
império por mais de mil anos. 
 
Na Idade Média, vemos os primeiros grupos com organização similar às atuais 
corporações. Em paralelo ao desenvolvimento das cidades, o desenvolvimento do processo 
de industrialização, motivado pelo uso de teares, metalurgia e, especialmente, a máquina a 
vapor de James Watt, em 1776, foram desenvolvidos processos que ampliavam a capacidade 
de produção de bens em série, aumentando a necessidade de gestão. 
 
A partir do final do século XVIII, a Revolução Industrial, acendeu o interesse no 
estudo mais aprofundado da administração, trazendo desenvolvimento aos conceitos de 
gestão das organizações. 
 
Administração, como ciência, se apresenta a princípio, com uma abordagem 
técnica, quantitativa do trabalho e seus resultados, sem maiores preocupações com o ser 
humano, em um segundo momento, privilegia o trabalhador e suas demandas, para, por fim, 
se equilibrar em uma visão sistêmica do todo, levando em consideração as partes com as 
suas devidas relevâncias. 
 
A seguir, explanaremos três abordagens desta ciência, com o objetivo de 
compreender o seu desenvolvimento através do tempo. Essa separação permite resumir e 
simplificar a história da administração. 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
25 
4.4.2 Abordagens Clássica e Científica 
 
A Era da Industrialização gerou uma maior necessidade de gerência. Na primeira 
fase, entre 1780 e 1860, fase do carvão e do ferro - sendo um, fonte energética e outro, 
matéria-prima básica - artesãos tornaram-se operários, gerando uma grande migração para 
as cidades com indústrias. Os meio de transportes sofreram uma revolução com o vapor em 
trens, navios e veículos terrestres, e as comunicações se transformaram com o telégrafo. 
 
A segunda fase, entre 1860 e 1919, veio com novas fontes de energia - a 
eletricidade e os derivados de petróleo - nova matéria-prima, o aço, e a automatização das 
máquinas. Foi um período de grandes invenções: o avião, o telefone e o rádio; e do 
surgimentos de grandes corporações como a Ford, Standard Oil, United States Steel, General 
Eletric, Siemens, Dupont, Volvo, Renault e outras. 
 
Frederick Winslow Taylor (1856-1917), engenheiro mecânico norte-americano teve 
como objeto de estudo o posto de trabalho, as tarefas e a sua produtividade. Taylor foi um 
dos precursores da Administração Científica, seus estudos e livros, como Um Sistema de 
Pagamento por Peça (A Piece-Rate System), em 1895; Administração de Oficinas (Shop 
Management), em 1903; e Princípios da Administração Científica (The Principies of Scientific 
Management), em 1911. (ODA, ERICO; MARQUES, C. F.,2008). 
 
As pesquisas de Taylor objetivam extinguir os desperdícios e as perdas na indústrias 
aumentando os níveis de produtividade, com a aplicação de métodos e técnicas científicas. 
 
Ele efetuou estudos sobre racionalização do trabalho do operário através da 
observação das suas atividades no passar do tempo, analisando cada tarefa e analisando 
seus movimentos e processos de trabalho, concluindo que o operário médio produzia menos 
do que, potencialmente, era capaz. Esses estudos permitiram: 
 
▪ Eliminar o desperdício de esforços e de movimentos inúteis, com a adaptação 
dos operários à tarefa; 
 
▪ Definir métodos e estabelecer normas para a execução do trabalho, facilitando o 
treinamento dos operários e melhorando a eficiência e o rendimento da 
produção, pela especialização das atividades; 
 
▪ Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou de 
excesso de trabalho; 
 
▪ Estabelecer uma base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção 
(TAYLOR, 1970, p. 91). 
 
Com a definição dos princípios de administração do trabalho, a divisão de 
autoridade e responsabilidadesdentro da empresa e a distinção entre técnicas do trabalho e 
princípios da gestão, Taylor sugeriu uma ampliação da tarefa de gerenciamento. 
 
Princípios de Administração Científica, estabelece que a racionalização do trabalho 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
26 
operário deve ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa. Propõe substituir a 
improviso e o experiência prática pela ciência, com uma profunda colaboração da 
administração com os trabalhadores. 
 
Os Princípios de Administração Científica, para Taylor, são: 
 
▪ Princípio do planejamento; 
▪ Princípio do preparo; 
▪ Princípio do controle; 
▪ Princípio da execução. (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2006, p. 56). 
 
No mesmo período Henry Fayol (1841-1925), engenheiro de minas e teórico de 
gestão, francês, realizou estudos com foco nas organizações e sua estrutura como um todo, 
enfatizando o papel da gestão e as qualificações dos gestores. O seu trabalho foi importante 
por inserir os gestores como supervisores do trabalho dos subordinados e por avaliar a 
maneira mais eficaz para uma empresa se organizar nos seus diversos níveis. 
 
Conhecido como o pai da ideia da organização estrutural das empresas por funções, 
Fayol identificou seis funções ou áreas básicas: produção, comercial, financeira, 
contabilidade, administrativa e segurança. Dividiu as atividades gerenciais em: Planejar, 
Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar (POCCC). Os Princípios Gerais de 
Administração, segundo Fayol são: 
 
Divisão do trabalho: produzir mais e melhor, obtendo o máximo rendimento, 
individual e coletivo, nos trabalhos, tendo como consequência a especialização das funções e 
a separação dos poderes; 
 
Autoridade e responsabilidade: o direito de mandar e o poder de se fazer 
obedecer. Não se aceita autoridade sem responsabilidade, recompensa ou penalidade, que 
acompanham o exercício do poder; 
 
Disciplina: traduz-se na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e no 
respeito, demonstrados segundo as normas estabelecidas entre a empresa e seus 
colaboradores; 
 
Unidade de comando: para a realização de uma atividade qualquer, um agente 
deve receber ordens de apenas um chefe; 
 
Unidade de direção: um só chefe e um só programa de operações que tenham em 
vista ao mesmo objetivo, para a unidade de ação, coordenação de forças e centralização de 
esforços de uma empresa; 
 
Subordinação do interesse particular ao interesse geral: o interesse de um 
colaborador ou um grupo de colaboradores não deve se sobrepor ao interesse da empresa; 
 
Remuneração do pessoal: é retribuição pelo serviço prestado. Deve ser justa e, 
sempre que possível, satisfazer, tanto pessoal quanto à empresa; deve encorajar o zelo, 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
27 
premiando o esforço útil e evitando excessos de remuneração. Em 1907, considerou-se a 
participação dos operários no lucro da empresa; 
 
Centralização: em si não é um sistema de administração, pode ser seguido ou não à 
vontade dos dirigentes ou das circunstâncias, o importante é encontrar a medida favorável à 
empresa, seu porte e a ocasião; 
 
Hierarquia: os níveis de chefia, da autoridade superior aos agentes inferiores, por 
onde passam todas as informações superiores para os agentes, orientando os objetivos e 
outras informações; 
 
Ordem: um lugar para cada pessoa ou objeto e cada pessoa ou objeto em seu lugar; 
 
Equidade: resultado da combinação de afabilidade com justiça; 
 
Estabilidade do pessoal: um colaborador necessita de tempo para estrear em uma 
nova função e chegar a exercê-la bem, admitindo-se que tenha das aptidões necessárias; 
 
Iniciativa: possibilidade de idealizar e realizar um projeto ou ação; 
 
União do pessoal: a harmonia e a unidade do pessoal de uma empresa são grande 
fonte da energia para ela. É necessária para evitar a divisão de pessoal e o abuso nas 
comunicações. 
 
Outro empreendedor da escola Clássica e Científica foi Henry Ford (1863-1947), 
seguidor de Taylor que aplicou a Administração Científica à linha de produção na indústria 
automobilística, desenvolvendo a produção em série. O seu primeiro carro, o modelo A, 
construído em 1896, com 600 unidades vendidas no primeiro ano, possibilitou e deu origem 
à sua empresa, em 1903. Em 1908, iniciou a fabricação do modelo T, que vendeu 15 milhões 
de unidades entre 1908 e 1927. Os seus primeiros investimentos em internacionalização 
foram na França (1908) e no Reino Unido (1911). 
 
Com o uso da linha de produção, formou os seguintes princípios: 
 
Princípio de produtividade - o máximo de produção em um período de tempo 
estabelecido. 
 
Princípio de intensificação - aumentar a velocidade de giro do capital, tendo em 
vista pouca imobilização. 
 
Princípio de economicidade - reduzir ao mínimo o volume de matéria-prima em 
estoque, definindo que tempo é energia humana e o estoque inútil representa capital preso. 
 
Com o pensamento de produção em massa, a preços baixos, altos salários e 
organização eficiente do trabalho, alcançou maior rapidez de fabricação, diminuindo o 
tempo de montagem de cada carro em sua linha de produção, de 10 a 11 horas para 84 
minutos. 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
28 
Para Ford as condições de trabalho para a Administração Científica são: 
 
▪ Uso de ferramentas e equipamentos de produção adequados para minimizar o 
esforço do operador e a perda de tempo no cumprimento da tarefa. 
 
▪ Arranjo físico otimizado de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo 
da produção. 
 
▪ Otimizar o ambiente de trabalho para evitar problemas de ruído, ventilação, 
iluminação e conforto no trabalho, impedindo que estes reduzam a eficiência do 
trabalhador. 
 
▪ Plano e uso de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, 
contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis. 
 
Ao mesmo tempo, na Europa do início do século XX, nasce a Escola Burocrática, 
uma teoria administrativa, aplicada a organizações complexas, tais como governos. Tendo 
Max Weber (1864-1920) como seu grande nome, dando ênfase à organização como um 
todo, buscando a racionalidade impessoal no sistema administrativo, fundamentado nos 
tipos de relacionamentos humanos. 
 
Formado em Sociologia, Weber desenvolveu o estudo da burocracia nas 
organizações, principalmente governamentais, avaliando o modelo organizacional 
burocrático como o mais adequado, com normas rígidas e formado por sistemas de controle 
e hierarquias em que predominam regras impessoais e racionais. 
 
4.4.3 Abordagem Humanística e Comportamental 
 
A abordagem humanística e comportamental da administração, como resposta à 
ênfase anterior concentrada apenas nos aspectos técnicos e formais, ressaltou os aspectos 
sociológicos e psicológicos do trabalho. 
 
Essa abordagem favorece o lado humano das organizações e surgiu como uma 
reação à visão mecanicista e operacional da abordagem Científica e Clássica, demonstrando 
a existência de outros aspectos humanos do trabalhador, importantes para a produtividade 
nas organizações. 
 
Considerada por muitos autores como o início da abordagem humanística e 
comportamental, Experiência de Hawthorne, de Elton Mayo (1880-1949), embasou-se em 
uma pesquisa realizada na fábrica da Western Electric Company, em Hawthorne, Chicago, 
onde foram estabelecidos os principais conceitos e fundamentos da escola humanística. O 
principal objetivo deste estudo era demonstrar as ligações entre a motivação e o resultado 
final do trabalho, concluindo que condições humanas interferem decisivamente no 
desempenho das tarefas. 
 
Abraham Maslow (1908-1970) e Douglas McGregor (1906-1964), foram outros 
pesquisadores que realizaram estudos apoiados nestas conclusões. Maslow foi um psicólogo 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
29 
comportamental norte-americano, que ficou conhecido pela publicação da Hierarquia das 
Necessidades Humanas, em 1943, onde conclui existir uma pirâmide de necessidades no 
ciclo de vida humano, formada por necessidadesfisiológicas (calor, abrigo, comida), de 
segurança, de socialização, de autoestima e de auto realização. 
 
Douglas McGregor, doutor em Psicologia por Harvard, elaborou as teorias de 
motivação X e Y. A teoria X acredita que as pessoas são preguiçosas e precisam de 
motivação, considerando o trabalho como um mal necessário para ganhar dinheiro. A Y diz 
que as pessoas apreciam, almejam e precisam trabalhar. O argumento contra as teorias X e Y 
é por serem contrárias e mutuamente exclusivas. Para resolver isto, antes da sua morte, 
McGregor estava elaborando a teoria Z, que consolida as teorias X e Y nos conceitos de 
emprego para a vida, preocupação com os empregados, controle informal, decisão por 
consenso e bom fluxo de informações do topo para baixo na hierarquia. O seu livro mais 
conhecido é O Lado Humano da Empresa (The Human Side of Enterprise). 
 
4.4.4 Abordagem Sistêmica e Contingencial 
 
A Escola Científica ou Clássica defende uma gestão que entende o homem apenas 
como peça de uma grande máquina, a empresa, através do uso racional da sua força de 
trabalho. A escola burocrática, se caracteriza pelo rigor e a impessoalidade. Já a escola das 
relações humanas teve como base as pessoas e as relações humanas. Diante dessa 
ambiguidade, Amitai Etizioni, Blau e Scott, entre outros, desenvolveram uma linha de 
pensamento para fazer uma conexão entre as duas escolas, gerando o que alguns autores 
chamam de Escola Estruturalista. 
 
Essa filosofia procurava utilizar os princípios das escolas anteriores para 
racionalidade da divisão do trabalho, considerando a existência de pessoas e grupos 
informais; surge, a partir destes princípios, o uso do objetivo como fator agregador do 
pensamento, que no futuro seria amplamente utilizado pela Escola Neoclássica. 
 
Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), em 1937, lançou a Teoria Geral de Sistemas 
(TGS), a partir da verificação de que alguns conceitos gerais e alguns específicos eram válidos 
e aplicáveis a diferentes áreas da ciência. Essa teoria foi aplicada na ciência da Administração 
na década de 1960, por resumir e agregar as teorias anteriores. São pressupostos da TGS: 
 
Há uma integração científica, natural e social. Esta integração parece ter base na 
Teoria Geral de Sistemas, nos campos não-físicos da ciência. 
 
Com o desenvolvimento de princípios unificadores que atravessam 
transversalmente o universo das ciências individuais, essa teoria contribui para a unidade da 
ciência. A TGS pode levar à integração, fundamental na educação científica. (MAXIMIANO, 
2006, p. 354). 
 
Nesta teoria, denomina-se sistema qualquer entidade, conceituai ou física, 
composta de partes inter-relacionadas, interatuantes ou interdependentes, voltada a 
alcançar certos objetivos. 
 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
30 
Na administração, a TGS tem a finalidade de examinar o sistema organizacional 
como um todo, com seu ambiente, seu objetivo, sua estrutura e os recursos disponíveis para 
as ações empresariais. O foco sistêmico considera três elementos interdependentes em um 
sistema organizacional: entradas, processos e saídas, com realimentações – feedbacks - de 
informações para aprimorar o próprio desempenho, cercados pelo ambiente, causando 
transformações que afetam o sistema como um todo. 
 
4.5 A Administração Contemporânea 
 
Hoje em dia, o estudo da ciência da administração abrange um imenso leque de 
setores e ramos de atuação das organizações, pesquisando e sugerindo soluções para seus 
diferentes aspectos e peculiaridades. Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), filósofo e 
administrador austríaco, surge entre outros pesquisadores especializados, dentro da visão 
sistêmica em um ambiente altamente diversificado. 
 
Drucker é o principal pensador das teorias da Administração no século XX e início do 
XXI, considerado o pai da Administração Moderna. Sua obra é ampla, escreveu sobre tudo o 
que os administradores fazem, pensam e enfrentam, tornando-se discutida, analisada, 
estudada nas empresas e nas universidades. Dividiu o trabalho dos gestores em seis tarefas: 
definir objetivos, organizar, motivar, comunicar, avaliar e desenvolver pessoas. 
 
Escreveu o primeiro livro, O Conceito de Corporação - Conceptofthe Corporation - 
em 1946, baseado em estudos sobre a General Motors, mas foi com Prática da 
Administração - The Pratice of Management - em 1954, que propôs a gestão como 
disciplina. 
 
Com o livro A Era da Descontinuidade - The Age of Discontinuity - publicado em 
1969, profetizou a chegada dos trabalhadores do conhecimento. Todas as teorias da 
administração atuais partem da obra de Drucker, mesmo após ele declarar em 1995: "a 
maioria das organizações está sendo administrada de modo muito similar ao que eram 
quando comecei a estudá-las pela primeira vez. Possuímos muitos instrumentos novos, mas 
poucas ideias novas" (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2006. p. 237). 
 
Foi um escritor proficiente, destacando e firmando a importância histórica da 
Administração nos seus livros mais recentes: Desafios Gerenciais para o Século XXI, 
Administrando em Tempos de Grandes Mudanças e Sociedade Pós-Capitalista. Nos últimos 
anos, dedicou-se ao tema da gestão de organizações não-lucrativas, pois declarava que, em 
última instância, é a visão e a responsabilidade moral que definem o administrador. Drucker 
considerava que o administrador do futuro deve ser capaz de: 
 
▪ Administrar por objetivos. 
▪ Assumir maiores riscos e por um período mais longo. 
▪ Tomar decisões estratégicas. 
▪ Formar uma equipe integrada, com membros que tenham a capacidade de 
administrar e medir seu próprio desempenho e os resultados em relação aos 
objetivos comuns. 
▪ Comunicar informações de forma rápida e clara. 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
31 
▪ Enxergar a empresa como um todo e de integrar sua função nesse contexto total. 
▪ Conhecer diversos produtos de diferentes setores. 
 
4.5.1 Os Novos Paradigmas da Sociedade do Conhecimento 
 
A era digital e as tecnologias de informações produzem novos modelos de negócios 
e definem o panorama econômico atual. Desde a popularização da televisão, da telefonia e 
da fotografia até a democratização do acesso à informação, promovida pela internet, a 
computação e telecomunicação estão presentes nas atividades humanas diárias. 
 
Essa reunião de tecnologias e suas diferentes combinações resultam em 
ferramentas que ampliam o poder da inteligência individual e coletiva que, somadas à 
enorme facilidade de armazenamento e acesso a informações, aceleram o ciclo virtuoso de 
geração de novos conhecimentos. 
 
O cenário atual de constante transformações políticas, sociais, tecnológicas e 
econômicas, obriga os indivíduos e empresas permanecerem em um constante aprendizado, 
somente possível através do uso das mesmas tecnologias que deram origem a este estado 
de coisas. 
 
Logo, indivíduos, empresas e nações são norteados por novos paradigmas: 
 
Agilidade: tudo acontece numa velocidade muito maior, algumas vezes 
simultaneamente, o que requer uma rapidez na tomada de decisão e de resposta de ação 
cada vez maiores; 
 
Flexibilidade: as organizações não conseguem se manter por muito tempo, pois 
precisam se adaptar as novas conjunturas e exigência de mercado; 
 
Qualidade: o grau de exigência do mercado e dos consumidores aumenta com a 
possibilidade de comparação entre concorrentes, decorrente de fácil acesso a informação; 
 
Produtividade: é imprescindível produzir mais com cada vez menos, devido a 
competitividade de mercados, consequência da redução das distâncias e do aumento 
crescimento populacional no mundo. 
 
4.5.2 O papel das Organizações na Nova Economia 
 
Para garantir sua permanência no mercado e desenvolvimento, as empresas e 
organizações adaptam-se a essa nova realidade dinâmica e multidimensional, estabelecendo 
objetivos que vão além do simples resultado econômico-financeiro e exercendo importantes 
papéis nos aspectos técnicos, sociais e até políticos da sociedade. Aspecto técnico-científico: 
 
A pesquisa e o desenvolvimento científico, antes limitados às grandes instituições 
de pesquisa e ensino, são patrocinados ou desenvolvidos pelas próprias empresas, pela 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
32 
necessidade de conseguir vantagens que lhes tragam competitividade. 
 
 Aspecto social: 
 
A responsabilidade social e ambiental agora tem prioridade nas empresas que 
desejam permanecer em seus nichos de atuação, pois a consciência socioambiental da 
população aumentou, e ela não admitiria empresas predadoras, poluidoras e irresponsáveis 
com o meio ambiente. 
 
 Aspecto político: 
 
A capacidade das organizações e empresas, como agentes de desenvolvimento e de 
bem-estar de uma comunidade, confere-lhes um destaque político diferenciado, com 
interferência direta sobre índices econômicos e sociais da comunidade e até mesmo da 
nação. 
 
4.5.3 Na Prática: como estão as organizações na sociedade do conhecimento 
 
As organizações se veem forçadas a rever e reformular seus modelos de negócio em 
ciclos cada vez menores, devido ao impacto trazido pelas inovações tecnológicas. Agilidade 
vale mais que o tamanho, a inovação é mais importante que a tradição, antes mais moderno 
que mais conhecido; a sobrevivência e a existência real só podem ser garantidas pela 
vigilância e atualização permanente por parte das empresas. 
 
Atualmente, possuir informações sobre as variações de mercado e projeções de 
futuro, e dominar os conhecimentos que asseguram a permanência de seus negócios, 
determinam sua sobrevivência ou desaparecimento do mercado. A administração moderna 
estuda e sugere diversos métodos e meios estratégicos para implementar as novas 
estruturas empresariais. 
 
 Reengenharia: 
 
Surgiu na década de 1980, criada por Michael Hammer, trata-se do uso das 
tecnologias para a revisão total dos processos da empresa, remodelando-os em vez de 
apenas automatizá-los, com o objetivo de reestruturar a forma de dirigir os negócios. Em seu 
livro Reengineering the Corporation, 1993, em parceria com James Champy, sugere uma 
metodologia de implantação da reengenharia. 
 
Houve diversas críticas em relação à suas mudanças tão radicais, especialmente na 
utilização destas para baixar custos, no enfraquecimento da identidade e no 
desmantelamento da organização. Apesar disto, a proposta de refazer os processos, foi bem 
aceita desde que seja realizada de maneira gradual. 
 
 Downsizing - redimensionando para menor: 
 
Este conceito surgiu na área de informática, sugerindo a troca do uso de grandes e 
caros computadores – mainframes - por redes interconectadas de servidores e 
 
ADMINISTRAÇÃO MÓDULO 2 
33 
microcomputadores, que trariam mais velocidade aos sistemas de informações e baixariam 
os custos da área. Tal pensamento foi levado e utilizado nas empresas e organizações, 
sugerindo desmembrar grandes estruturas empresariais, lentas e dispendiosas, em 
pequenas unidades de negócios, ágeis e baratas, adequada à realidade atual. 
 
 Benchmarking - pesquisa e avaliação das melhores práticas e produtos: 
 
Este conceito foi criado na Xerox, em 1979, consiste na análise e classificação dos 
sistemas empregados pelos líderes de mercado, com o objetivo de aprimorar e reestruturar 
o processo produtivo, para assim aumentar sua qualidade e produtividade. A ação da 
simples cópia ou ainda permuta de experiências positivas, desenvolvendo padrões de 
excelência, cresce em todos os setores da atividade empresarial, estimulada pelo aumento 
da competitividade e da exigência dos mercados consumidores. 
 
 Balanced Scorecard: 
 
O Instituto Nolan Norton, em 1990, patrocinou o estudo Measuring Performance in 
the Organization of Future, preparado por Robert Kaplan e David Norton. A princípio este 
estudo tratava de um conjunto de medidas de desempenho sólidas, calculadas a partir da 
medição tradicional de resultados, realizada apenas pelos dados financeiros, que prejudicava 
a capacidade das empresas de criar valor econômico para o futuro. 
 
Kaplan e Norton desenvolveram e sugerem um novo sistema de gestão e controle 
estratégico, com foco na concentração e exploração de ativos intangíveis, partindo da 
elaboração de um conjunto de indicadores distribuídos em quatro visões da empresa. São 
elas: desempenho de mercado, processos internos, resultados econômico-financeiros e 
aprendizagem e inovação. 
 
A princípio elaborado como uma ferramenta de controle, esse sistema foi ampliado 
e transformado em um sistema de gestão estratégica, já implantado ou em implantação em 
diversas empresas e organizações ao redor do mundo, orientados pela empresa de 
consultoria dos dois autores. 
 
4.5.5 Terceirização 
 
É um procedimento no qual uma empresa transfere algumas de suas atividades e 
serviços para terceiros, ficando livre para se dedicar apenas ao que julgar mais importante 
dentro de seu ramo de atividade. 
 
O processo de terceirização consiste em constituir uma relação formal entre a 
empresa que contrata e a que fornece o serviço ou atividade, com todas as especificação, 
quantificação e precificação. As atividades terceirizadas podem ser de: 
 
 Processo secundário ligado às atividades do negócio da empresa - publicidade, 
venda, distribuição, assistência técnica; 
 
MÓDULO 2 ADMINISTRAÇÃO 
34 
 Substituição ou complementação de mão-de-obra direta por mão-de-obra 
indireta ou temporária, para atender sazonalidades ou processos únicos de prazo 
determinado - vendas de Natal, grande encomenda única; 
 Processos não ligados à atividade-fim da empresa - segurança e limpeza; 
 Operações de suporte à empresa - gestão de recursos humanos, contabilidade e 
pesquisas; 
 Serviços especializados - consultorias em marketing, auditorias financeira, 
assessorias jurídicas, projetos especiais de implantação de novos processos e de 
novas unidades de negócio. 
4.6 Conceito de Decisão 
 
A administração é o exercício de organizar racional e ininterruptamente as 
empresas. E saber tomar decisões é fundamental nesse processo. Tomar decisões é 
identificar e eleger um melhor caminho para resolver um problema específico ou tirar 
proveito de uma oportunidade. Em suma, decidir é uma parte essencial do trabalho do 
administrador. A tomada de decisão é o processo de optar por uma direção entre várias 
outras para encarar um problema ou oportunidade. 
 
Alguns autores diferenciam tomar decisões e resolver problemas. Pois para resolver 
um problemas pode ser necessário mais de uma tomada de decisão. E as decisões sempre 
lidam com problemas. 
 
Problema é tudo aquilo que está fora do esperado e que impede o alcance dos 
resultados desejados. Um problema nasce do desvio entre o que percebemos e as nossas 
expectativas. Muitas vezes, um problema pode tornar-se uma oportunidade a ser 
aproveitada. A reclamação de clientes sobre atrasos de entregas, por exemplo, pode ser 
uma oportunidade para reestruturar o processo de produção e melhorar seus serviços. 
 
Oportunidade é quando as circunstâncias apresentam uma chance para a 
organização ir além de seus objetivos estabelecidos. Administradores se deparam com 
muitos problemas e oportunidades, eles precisam saber diferenciá-los. Normalmente, 
perceber a existência de um problema é o primeiro passo para se reconhecer à existência de 
uma oportunidade. 
 
Quando falamos em tomada de decisão, especialmente dentro de uma empresa, 
tendo ou não o lucro como finalidade, devemos considerar o Planejamento Estratégico 
adotado por esta empresa. 
 
O Planejamento Estratégico tem a finalidade de estabelecer os rumos de atuação de 
uma empresa nas áreas financeira, administrativa, de produção e de marketing, 
proporcionando, assim, melhores condições de competição no mercado. Logo, uma 
estratégia financeira apropriada pode trazer à empresa, uma vantagem competitiva, o 
mesmo valendo para marketing ou produção. 
 
Há diversas estratégias competitivas que podem ser implementadas por