II_Teorico (6)

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Transformação Digital 
nas Organizações
Estratégias e Tecnologias para Viabilizar a Transformação Digital
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Dr.ª Marise de Barros Miranda
Revisão Textual:
Aline Gonçalves
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Avaliação do Ambiente Operacional, Integrações, 
Flexibilidade e Agilidade para Suportar 
a Transformação Digital;
• Combinação de Abordagens 
Tecnológicas com Modelos de Negócio;
• Recriação de Modelos de Negócio Tradicionais Aplicando 
Tecnologias e Técnicas para Transformação Digital;
• Análise da Transformação Digital 
para Documentos e Contratos.
Objetivos
• Apresentar as estratégias de integração de tecnologias para beneficiar a transformação di-
gital em todos os setores de uma empresa ou organização, alterando fundamentalmente 
seu desempenho e agregando valor aos clientes;
• Analisar cenários tecnológicos que impactam e beneficiam modelos de negócios, nos pro-
cessos operacionais e na experiência do cliente;
• Reinventar os ambientes operacionais das empresas com foco na transformação digital, 
combinando as abordagens digitais em diversos modelos de negócio.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Estratégias e Tecnologias para 
Viabilizar a Transformação Digital
Fonte: Getty Im
ages
UNIDADE 
Estratégias e Tecnologias para Viabilizar a Transformação Digital
Contextualização
De maneira genérica, o termo “transformação digital” pode explicar o conceito de 
“deixar de usar o papel”, que afeta empresas individuais e segmentos inteiros da so-
ciedade, como governo, comunicação de massa, arte, medicina e ciência. No entanto, 
diferentes desafios estão impedindo as organizações de se beneficiarem da transforma-
ção digital. Tais implicações a serem superadas podem englobar aspectos que envolvem 
formas distintas de trabalhar, uso de tecnologias emergentes, organização dos dados 
para tomada de decisão, definir a automatização de processos, manter a atualização da 
plataforma tecnológica atual e incorporar novas estratégias de negócio.
Os desafios podem acontecer em todas as três fases quando se implementa um pro-
jeto de transformação digital: fase preliminar, fase de execução e fase de coordenação. 
A fase preliminar em uma empresa que planeja uma jornada de transformação digital 
precisa promover interações rápidas, aplicação de conceitos ágeis e integração de tecno-
logias junto à área de negócios. 
Após a transformação da mentalidade, que, na prática, é a transformação de cultura 
na primeira etapa, a segunda fase, é a da execução. Essa etapa define o que e como 
a transformação digital significará para o negócio da empresa, quais novas tecnolo-
gias serão aplicadas ou desenvolvidas para elevar a empresa a outro patamar de negó-
cio, tornando-a competitiva frente às suas concorrentes históricas e às novas startups. 
A terceira fase é a coordenação da transformação digital implantada de modo a manter 
a dinâmica das atualizações e a contínua geração de oportunidades digitais. 
Para contextualizar esses desafios, o Banco do Brasil (BB) teve 38 soluções digitais pre-
miadas em evento da E-Finance ocorrido em 2019. Na visão transformadora do Banco do 
Brasil, três desafios (Figura 1) são constantes para alcançar sempre as melhores práticas: 
Ofertar acesso digital em
múltiplas plataformas
Disponibilizar e estimular o uso
dos serviços bancários on-line
Ampliar a contribuição para
a educação no ambiente digital
estimulando a inovação. 
Universalizar o
acesso digital
Desenvolver oportunidades
culturais, como conteúdos relacionados
ao segmento do negócio.
Criar a cultura digital
Figura 1 – Desafi os constantes da Transformação Digital Banco do Brasil 
Fonte: Adaptada de Banco do Brasil, 2019
A ideia central, que foi amplamente premiada, é a de que os aplicativos do Banco 
do Brasil utilizados pelo cliente sejam recortes da solução em canais de uso cotidiano. 
Destacam-se aqui dois casos premiados: os assistentes de voz da Google e o chatbot via 
WhatsApp. O assistente de voz, usando ferramenta da Google, gera opções de localiza-
ção da agência mais próxima, com opções de rota e tempo de chegada, e ainda a senha 
de atendimento na fila antes mesmo de chegar à agência. Já o chatbot via WhatsApp
interage com o cliente resolvendo operações financeiras, pagamento de boletos, trans-
ferência entre contas e situação da conta bancária. 
6
7
A segunda solução apresentada, o chatbot via WhatsApp, permite ao cliente do BB 
conversar com o assistente virtual para resolver operações financeiras, como pagamento 
de boletos, transferência entre contas e visualização de extrato da conta bancária. 
Além das duas soluções anteriores, o Banco do Brasil teve destaque nas seguintes 
áreas associadas à transformação digital: 
• Categorias premiadas do BB:
» Analytics;
» Assistentes Digitais via Chat;
» Colaboração;
» Crédito;
» Desenvolvimento ágil;
» Eficiência e desempenho operacional;
» Estratégia de canais digitais e soluções mobile;
» Categoria das políticas públicas.
Quando uma empresa valoriza o cliente no âmbito da transformação digital, o banco, 
nesse contexto, utilizou os canais mais comuns usados pelo cliente para dar acesso e 
assistência digitais sem que esse cliente necessitasse adquirir equipamentos, ferramentas 
e aprender sobre como utilizar. A estratégia do banco foi a de valorizar o seu cliente 
dando-lhe acesso pelos canais digitais que ele já possuía, aumentando a interação à 
integração de soluções. 
Esse contexto conduzirá o percurso de projetos de transformação digital viáveis.
A jornada do futuro profissional ensejará roteiros tangíveis de implantação, integração e 
interação entre a tecnologia do dia a dia dos usuários, potencializando o seu uso a favor 
do negócio. 
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UNIDADE 
Estratégias e Tecnologias para Viabilizar a Transformação Digital
Avaliação do Ambiente Operacional, 
Integrações, Flexibilidade e Agilidade 
para Suportar a Transformação Digital
Jornadas de transformação bem-sucedidas iniciam com a ideação de um resultado 
empresarial. A transformação digital pode ser um esforço oneroso e demorado que de-
pende do nível de maturidade da empresa e o quanto seus habilitadores tecnológicos se-
guem tendências compatíveis com o mercado. Promover a transformação digital requer 
que a TI e outras áreas empresariais sigam a mesma jornada, limitando os fracassos. 
Identificar resultados empresariais concisos e definidos permite gerar mudanças percep-
tíveis no desempenho dos negócios.
Durante qualquer transformação digital, a capacidade de atingir os resultados em-
presariais começa com um modelo simples para ajudar pessoas com mentalidade técni-
ca a documentar e chegar a um consenso junto à área de negócio da organização. Esse 
modelo pode ser usado junto a vários parceiros empresariais, com o objetivo de coletar 
uma variedade de resultados empresariais que podem ser influenciados pelo percurso 
de transformação digital.
A descrição dos resultados é o predecessorpara o desenho de um modelo dentro da 
jornada de transformação digital. Os resultados empresariais iniciam-se por meio das 
conversas com várias personas da empresa, inclusive parceiros e clientes; nesses dois 
últimos casos, com abordagens diretas e indiretas. Dentre alguns temas de resultados, 
destacam-se os seguintes: 
Tabela 1 – Exemplos de resultados empresariais 
Resultados empresariais Principais características
Financeiro Aumentar a lucratividade.
Marketing Adquirir e reter clientes, desenvolver reputação.
Vendas Acelerar as vendas, melhorar o valor na percepção do cliente, 
reter clientes.
Recursos humanos Reter, recrutar e capacitar os funcionários.
Liderança Atender aos requisitos de crescimento do mercado e às métri-
cas de sustentabilidade.
Fonte: Adaptada de BLANCHARD, 2020
A primeira etapa da jornada de Transformação Digital (TD) consiste em listar os resul-
tados empresariais e suas principais características que tendem a impulsionar a criação 
de consenso entre as unidades de negócio e a equipe técnica. 
Exemplos de Resultados Empresariais
Resultados empresariais financeiros
• Resultados fiscais ou financeiros: O desempenho financeiro ou fiscal é o resulta-
do empresarial mais esperado pelas organizações;
8
9
Figura 2
Fonte: Getty Images
» Receita: aumentar as vendas de bens e serviços;
» Custo: reduzir os gastos com criação, marketing, operações de vendas ou na 
entrega de bens ou serviços;
» Lucro: embora eles sejam raros, algumas transformações digitais podem aumen-
tar a receita e diminuir os custos. A percepção do lucro pode se dar a longo prazo. 
Exemplo: um widget, em uma interface gráfica, é um elemento de interação, como 
janelas, botões, menus, ícones, barras de rolagem etc. Podem ser pequenos aplica-
tivos na área de trabalho e fornecem funcionalidades específicas ao usuário. Uma 
empresa pode aumentar as vendas se a sua equipe de vendedores acessassem 
com segurança o catálogo digital e os níveis de estoque da empresa. Em sistemas 
de ERP, os dados só podem ser acessados por meio de uma conexão específica. 
A criação de uma interface como um widget permite a exposição segura da lista de 
catálogos e níveis de estoque não confidenciais. Projeto simples, custo baixo e que 
pode resultar em aumento de receita .
Resultados empresariais – marketing
• Resultados de agilidade: Capacidade de responder e promover mudanças de mer-
cado com rapidez é a fundamentação da agilidade empresarial;
Figura 3
Fonte: Getty Images
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UNIDADE 
Estratégias e Tecnologias para Viabilizar a Transformação Digital
» Orçamentos e cotações: podem ser feitos on-line por aplicativo e por automação;
» Pré-lançamentos de produtos: produtos ou serviços podem ser pré-lançados 
com o objetivo de medir expectativa de consumo por demanda .
Exemplo: determinada empresa de logística descobriu um segmento inexplorado 
do mercado, para isso requer uma versão mais atualizada do seu principal aplicati-
vo para capturar essa nova participação no mercado. Para ultrapassar uma possível 
concorrência, a empresa adota uma abordagem de DevOps para inovar o aplicativo 
rapidamente, a fim de superar a concorrência e fidelizar os novos clientes.
Resultados empresariais – alcance
• Resultados de regionalidade e globalização: Os mercados regionais estão em 
constante redução, o alcance global pode ser superado pela conformidade e aceita-
ção em regiões geográficas relevantes para os negócios;
Figura 4
Fonte: Getty Images
» Conformidade: facilidade para aderir às regras regionais e globais;
» Acesso global: expansão de um novo mercado, com a capacidade de implantar 
rapidamente recursos sem um compromisso de longo prazo, permitindo maior 
volume de vendas, e operações podem ser exploradas (estoques comuns e parce-
ria com pool logístico internacional) .
Exemplo: determinada empresa de segurança predial e patrimonial utiliza tecno-
logia de câmeras IP, armários locker por celular, portaria virtual, sistema de moni-
toramento 24 horas, sistema de biometria ou reconhecimento facial para autorizar 
entrada e saída dos prédios. Usa um sistema de franquias para que os instaladores 
de sistemas de segurança CFTV (circuito fechado) tenham acesso a tecnologias mais 
recentes. Seu alcance regional passou para nacional e agora expande para a América 
Latina. Todo o sistema funciona em nuvem. 
Resultados empresariais – clientes
• Resultados de compromisso com os clientes: Os resultados do envolvimento do 
cliente residem em exceder as suas expectativas. Os clientes percebem que os produ-
tos e serviços são executados e são confiáveis, usando sistemas cognitivos inteligentes; 
10
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Figura 5
Fonte: Getty Images
» Agregando dados: a satisfação e a experiência do cliente estão no núcleo das 
organizações bem-sucedidas;
» Testando teorias: com a tecnologia de IA (Inteligência Artificial) disponível atual-
mente, muitas etapas durante uma chamada de cliente podem ser automatizadas, 
permitindo que o agente do centro de contato tenha mais tempo para se concen-
trar em fornecer atendimento ao cliente superior;
» Aprimorando as ideias: os clientes apreciam ver suas necessidades cumpridas 
rapidamente pela equipe de desenvolvimento, que criam novas funcionalidades;
» Informando alteração cultural: a velocidade de integração de aprendizado e obser-
vações a partir de um novo processo é um resultado fundamental para os negócios .
Exemplo: uma companhia de seguros implementou agentes digitais para responder 
rapidamente às solicitações de clientes. Esses agentes digitais estão disponíveis por 
meio do site da empresa e do aplicativo móvel, criando uma solução de serviço de 
bot. Ampliando uma experiência aprimorada de atendimento ao cliente, a compa-
nhia de seguros implementou a transcrição de chamada dinâmica, análise de senti-
mentos e detecção de frases-chave. Isso ajudou o atendente com as próximas etapas, 
concentrando-se mais em fornecer uma excelente experiência do cliente.
Resultados empresariais – desempenho
• Resultados de desempenho e confiabilidade: Na sociedade tecnológica de hoje, 
os clientes supõem que os aplicativos terão bom desempenho e sempre estarão dis-
poníveis. Quando essa expectativa não é atendida, isso causa danos de reputação 
que podem ser dispendiosos e de longa duração;
Figura 6
Fonte: Getty Images
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UNIDADE 
Estratégias e Tecnologias para Viabilizar a Transformação Digital
» Desempenho das operações: demanda de infraestrutura de TI suportada por 
redundância e backups;
» Confiabilidade: operações digitais preparadas para continuidade dos negócios 
(contingenciamento) e recuperação de desastre .
Exemplo: uma empresa de petróleo e gás usou as tecnologias em nuvem para 
implementar recuperação do seu portal. Recursos de continuidade dos negócios e 
recuperação de desastre estavam contingenciados. Como exemplo, há um furacão 
formado a centenas de quilômetros de distância dessa empesa de petróleo e gás, 
e ela pediu a seu parceiro de implementação que iniciasse a recuperação do portal 
para a nuvem redundante, em outra localização geográfica, distantes da rota do fu-
racão. Antes de o furacão ficar inativo, todos os ativos de missão crítica estavam em 
execução na nuvem redundante, evitando qualquer tempo de inatividade.
Resultados empresariais de sustentabilidade
• Resultados de sustentabilidade: Embora o impacto e os benefícios da nuvem tenham 
sido tradicionalmente medidos com métricas financeiras e de eficiência, a nuvem 
pode atingir também objetivos ambientais e de sustentabilidade;
Figura 7
Fonte: Getty Images
» Créditos de Carbono: reduzir o consumo de energia nos escritórios corporativos 
e usar tecnologia de nuvem para reduzir as emissões;
» Água: redução da intensidade de uso e o investimento em tecnologia para 
gerenciar água;
» Desperdício: uso de software e tecnologia para tornar os edifícios mais eficientes 
e os recursos recicláveis .
Exemplo: impulsionada pela crença de que a sustentabilidade e a tecnologia são 
essenciais para a criaçãode uma economia pronta para o futuro, Bee’ah aprovei-
tou o poder da tecnologia e apresentou soluções sustentáveis de classe mundial 
para impulsionar esse futuro nos Emirados Árabes Unidos (EAU). Com empreendi-
mentos em setores que vão de gestão de resíduos a consultoria ambiental, energia 
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renovável, tecnologia, transporte sustentável e treinamento e desenvolvimento, a 
empresa estabeleceu novos referenciais em inovação sustentável na região. A Bee’ah 
precisava de um núcleo digital para eficiência operacional, um centro de serviços 
compartilhados, custos reduzidos e capacidade de inovar com um novo modelo de 
negócios e novos fluxos de receita. A solução em nuvem foi adotada por ser econô-
mica, flexível, escalonável e segura. 
Cada um dos resultados empresariais listados nas categorias anteriores pode ajudar a 
facilitar uma narrativa focada entre os membros da equipe técnica e empresarial. Com-
preender as necessidades exclusivas da empresa e criar resultados apropriados maximi-
zam o valor de uma transformação digital.
Construção de Resultados Empresariais 
Influenciados pela Transformação Digital 
Diante da dificuldade de gerar um modelo de resultados empresariais que possa nor-
tear a condução do projeto, pode-se criar um modelo de referência (Figura 8) que foi 
concebido preliminarmente para iniciar a jornada, depois pode evoluir conforme a ma-
turidade sobre o entendimento a respeito dele. 
Participantes
Recursos Indicadores
Resultados
dos Negócios
Desa�os
dos Negócios
Modelo de
Referência
Figura 8 – Modelo de referência em cinco áreas de foco na transformação digital
O princípio desse modelo remete a uma arquitetura padrão, que pode ser adaptada, 
ampliada e modificada para qualquer área de negócio. Se nessa descoberta os itens a 
serem listados pela equipe forem técnicos, pode ocorrer falhas na transformação digital, 
o mesmo vale se a equipe responsável pelo modelo for somente de negócio. A fase ini-
cial é compreender cada resultado empresarial descrito no modelo. 
• Participantes ou stakeholders: são as partes dentro da empresa que verão o maior 
valor comercial específico em níveis distintos. Tem como responsabilidade o desen-
volvimento e o alinhamento de todos os envolvidos, equilibrando a área técnica e a 
área de negócio:
» Qual o principal valor comercial percebido pela equipe de projeto?
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UNIDADE 
Estratégias e Tecnologias para Viabilizar a Transformação Digital
» Essa percepção descoberta está alinhada ao desejo dos acionistas?
• Resultados de negócios: todo o investimento tecnológico deve gerar um resulta-
do comercial conciso, definido e observável, no sentido de que alterações no de-
sempenho de negócios possam ser percebidas pelos clientes. Algumas perguntas 
podem estar associadas a esses resultados: 
» Como os acionistas querem as mudanças nos negócios?
» No que essas mudanças afetarão os negócios?
» Como as operações da empresa serão afetadas? 
» Qual é o valor dessa transformação?
• Desafios de negócios: os desafios de negócios podem ser observados como obs-
táculos que impedem a empresa de atingir os resultados empresariais. Será ne-
cessário visualizar esses desafios como oportunidades que podem ser alcançadas 
por meio de solução tecnológica correta. Algumas perguntas também marcam 
esse resultado empresarial, como: 
» Como a equipe engajada no detalhamento da arquitetura padrão descreveria os 
desafios atuais e a situação desejada no futuro?
» Que funções comerciais e operações empresariais deveriam ser modificadas para 
alcançar a situação futura?
• Indicadores ou KPIs (Key Performance Indicator): ao determinar os resultados 
dos negócios e os desafios a serem superados, para medir o alcance destes, indi-
cadores são necessários. Valem alguns exemplos de questionamentos na equipe, 
destacados a seguir:
» Como as mudanças ou alterações serão medidas? 
» Como as empresas reconhecem sucesso nas mudanças?
» Com qual frequência esse acompanhamento das métricas? 
» Quais parâmetros para alterar as métricas?
• Recursos: quando se define uma jornada de transformação digital, os recursos 
para desenvolvê-la devem ser definidos com maior brevidade, avaliando custos, 
recursos humanos especializados e tempo para implementação. Após essa fase, 
como manter esses recursos atualizados? Aqui também há um conjunto de dúvi-
das que precisam ser sanadas: 
» Como os recursos técnicos aceleram a realização do resultado comercial? 
» Quais habilitadores tecnológicos devem ser incluídos na transformação para atin-
gir os objetivos de negócios? 
» Como diversos habilitadores tecnológicos serão priorizados? 
» Como partes da solução apresentada precisam ser expandidas ou rearquitetadas 
de modo a suprir cada resultado? 
» Quais abordagens para execução das soluções levarão mais tempo para ser 
implementadas;
» Quais os impactos que afetarão as operações a partir da implementação das 
soluções oriundas dos habilitadores tecnológicos?
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15
Participantes
Recursos Indicadores
Resultados
dos Negócios
Desa�os
dos Negócios
Modelo de
Referência 1
Participantes
Recursos Indicadores
Resultados
dos Negócios
Desa�os
dos Negócios
Modelo de
Referência 3
Participantes
Recursos Indicadores
Resultados
dos Negócios
Desa�os
dos Negócios
Modelo de
Referência 6
Participantes
Recursos Indicadores
Resultados
dos Negócios
Desa�os
dos Negócios
Modelo de
Referência 4
Participantes
Recursos Indicadores
Resultados
dos Negócios
Desa�os
dos Negócios
Modelo de
Referência 2
Participantes
Recursos Indicadores
Resultados
dos Negócios
Desa�os
dos Negócios
Modelo de
Referência 5
Figura 9 – Projeto de transformação digital poderá ter vários modelos de referência
Não existe único modelo de referência nem única transformação digital na organização. 
Ambos são somatórias contínuas para impulsionar a empresa sempre na mesma direção. 
Organização Orientada para o Futuro – 
Criação de um Modelo Operacional
Desenhar uma metodologia que oriente a cultura e a vocação da empresa sempre mi-
rando o futuro pode ser o elo entre a estratégia e a execução. O fazer sempre em pleno 
voo. A estratégia de projetar um modelo de resultados empresariais aponta “O QUE” 
a empresa precisa fazer ou melhorar, e o modelo operacional aponta “O COMO” se 
executa o modelo de resultados. 
Passo 1 – Desenhar uma Organização do Futuro
O desenho deve conter organograma, formas de trabalhar, fóruns e ritos. Necessa-
riamente, não precisa ser uma grande empresa. É um desenho da organização para o 
futuro pensando em uma empresa ágil. Fazer mais com menos, fazer mais e melhor com 
o tamanho dos recursos na medida certa. Exemplo na Figura 10 aproxima a organização 
de uma empresa para um trabalho mais ágil, mais flexível, com menos hierarquização, a 
camada operacional ligada às camadas que decidem. Vale observar que a saída do nível 
encontra-se no meio de cada área, dando a ideia de quebrar a hierarquização das equipes. 
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UNIDADE 
Estratégias e Tecnologias para Viabilizar a Transformação Digital
Jonny Scotty 1
Presidente
Jonny Scotty 3
Diretor
Financeiro
Jonny Scotty 4
Gerente de TI
Jonny Scotty 5
Gerente de RH
Jonny Scotty 6
Gerente
Operacional
Jonny Scotty 7
Gerente de
Marketing
Jonny Scotty 2
Diretor de
Negócios
Jonny Jonny JonnyJonnyJonnyJonnyJonnyJonnJonnJonnJJJ
JonnyJonnJonnJonnJonnJonnJonnJonJonJJJ JonnyJonnyJonnyJonnyJonnyJonnyJonnJonnJonnJJ JonnyJonnyJonnyJonnJonnJonnJonnJonnJonJJJ JonnyJonnyJonnyJonnyJonnJonnJonnJonnJonnJJJ
JonnyJonnyJonnyJonnJonnJonnJonnJonnJonnJonJJJ
Jonny Jonny JonnyJonnyJonnyJonnyJonnyJonnJonnJonnJonJJJ
Figura 10 – Organograma fl exível 
Fonte: Adaptada de Geety Images
Em uma concepção de empresa, ainda é possível tratar governança, plano de car-
reira, incentivos, métricas e previsão orçamentária. Outros indicadores podem ser in-
cluídos. Mas para melhorar o entendimento do que é uma organização orientada para 
o futuro, o organograma anterior pode ser compreendido de outra maneira, como na 
Figura 11, a seguir.Jonny Scotty 1
Presidente
Jonny Scotty 3
Diretor
Financeiro
Jonny Scotty 4
Gerente de TI
Jonny Scotty 5
Gerente de RH
Jonny Scotty 6
Gerente
Operacional
Jonny Scotty 7
Gerente de
Marketing
Jonny Scotty 2
Diretor de
Negócios
Figura 11 – Organograma orientado para o futuro 
Fonte: Adaptada de Getty Images
Dado o modelo orientado para o futuro, será necessário manter o objetivo de torná-la 
ágil e flexível, adaptativa às mudanças e às demandas que a jornada da transformação 
digital exige nessa nova configuração da empresa. 
Passo 2 – Definir proposta de valor nos bens e serviços
Na segunda etapa da jornada de transformação digital, faz-se necessário definir e 
priorizar funcionalidades atrativas do produto ou serviço que é consumido pelo cliente. 
Isso remete à ideia de criar processos de desenvolvimento de produtos mais robustos, 
16
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simples e com foco absoluto no cliente. O processo de desenvolvimento do produto ou 
serviço pode adotar as etapas seguintes: 
• Levantamento de ideias;
• Priorização de ideias;
• Aprofundamento de como colocar as ideias em prática;
• Criação de protótipos;
• Testes de protótipos e produtos;
• Testes da capacidade produtiva ou de atendimento às demandas dos serviços;
• Desenvolvimento da solução e integração;
• Revisão e aprimoramento constantes.
Passo 3 – Desenvolvimento do ambiente tecnológico
A equipe técnica precisa desenhar o ambiente tecnológico que sustentará as ambi-
ções de negócio. Alguns exemplos são listados a seguir:
• Considerar, no desenho da arquitetura digital, plataformas tecnológicas inovadoras 
e persistentes;
• Compatibilizar os habilitadores tecnológicos a serem utilizados na plataforma, assim 
como as mais recentes e melhores práticas de mercado;
• Avaliar a capacidade da equipe quanto às tendências tecnológicas, uso de APIs, 
microsserviços e cloud; muitas empresas ainda não possuem equipe ou compre-
ensão para esses recursos no negócio da empresa;
• Considerar o impacto na área de negócios e as implicações no funcionamento da 
nova plataforma tecnológica durante a jornada de transformação digital;
• Os parceiros ou fornecedores tecnológicos também precisam acompanhar as mu-
danças e a transformação das organizações.
Passo 4 – Cultura organizacional
Esse passo representa o desapego do tradicional, embora importantes, pois os pro-
cessos atuais das organizações são os que lhes garantem a sobrevivência naquele mo-
mento. Mas o sucesso ambicionado pela organização pode ser contemplado com a 
cultura existente. 
Ainda que a jornada da transformação digital represente aspectos relevantes para os 
processos existentes, prender o modelo de resultados da empresa à forma de trabalho 
antiga pode fazer com que as mudanças falhem. 
É nesse momento que a transformação digital se mostra como uma jornada que 
exige rupturas. Falhas ocorrerão, decisões e escolhas sobre os negócios deverão serem 
tomadas, mas nenhuma delas poderá impedir as estratégias de sobrevivência, cresci-
mento e expansão.
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UNIDADE 
Estratégias e Tecnologias para Viabilizar a Transformação Digital
Combinação de Abordagens 
Tecnológicas com Modelos de Negócio
O denominador comum na transformação digital é a formação de novas entidades 
e relacionamentos impulsionados pelas definições dos resultados empresariais no início 
da jornada. 
É uma espécie de declaração dos elementos, os habilitadores tecnológicos são vistos 
como facilitadores de mudanças nos paradigmas das organizações e dos indivíduos. 
Novas entidades e relacionamentos surgem em todos os aspectos dessa nova realidade 
almejada nos negócios, na sociedade ou em crenças e decisões individuais.
Esses domínios fundamentam a busca e a compreensão dos habilitadores tecnológi-
cos, impactos esperados sobre a realidade empresarial hoje e no futuro.
A seguir, exemplos de combinações de áreas de negócios das empresas com a evo-
lução das abordagens tecnológicas em faixas temporais. Essa ideia tem por finalidade 
qualificar em que ponto a empresa se encontra e realizar um diagnóstico prévio para 
jornada da transformação digital. 
Algumas abordagens usando inteligência artificial e sistemas cognitivos inteligentes 
podem fazer parte das expectativas teóricas que a organização quer encontrar. 
Construindo um Diagnóstico Prévio
O modelo proposto neste material foi adaptado de Kotarba (2018), que está sob licença 
Creative Commons. Os fluxos de receita e estrutura de custos foram consolidados em 
uma única categoria de Finanças e Economia, por exemplo. 
Já a área de segmentos de clientes foi renomeada para clientes e segmentos de 
clientes a fim de enfatizar que cliente é um termo mais amplo do que apenas a segmen-
tação em si, em relação a certos produtos ou serviços. 
No quesito de proposta de valor, pode-se incluir vantagem competitiva. Parece algo 
abstrato no escopo técnico, mas a equipe de negócio deve mostrar direcionadores tangí-
veis a outra equipe. Nesse caso, a equipe técnica fará esforços no sentido de materializar 
esses direcionadores por meio das tecnologias digitais. 
No modelo proposto, a área de negócio que lista as atividades principais pode ser 
desmembrada em atividades e, por exemplo, clima organizacional. 
O modelo é aberto e pode ser refeito várias vezes e em vários níveis da organização. 
Fazer essas reformulações auxilia na criação das jornadas de transformação digital. 
Roteiro para Diagnóstico
Para iniciar o processo de transformação digital, faz-se necessário o levantamento de 
como o processo ocorre e até mesmo entender como o processo chegou a esse desenho 
atual. Se não há pessoas experientes ou que não tenham o histórico dos processos, então 
18
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recomenda-se seguir os roteiros seguintes dos processos clássicos: sua evolução em ondas 
tecnológicas, que consiste na primeira onda, do analógico para o digital (1980 -2000), e 
na segunda onda, ampla inserção no contexto da tecnologia da informação (a partir do 
ano 2000). 
Esses roteiros servem como indutores para desenhar qualquer processo de transfor-
mação digital. São descritas, aqui, duas categorias comuns em todos os tipos de negó-
cios, mas não necessariamente devem ser sempre essas. Esse roteiro apenas apresenta 
exemplos de como diagnosticar contextos empresariais, podem ser adaptados e outros 
podem ser acrescidos ou modificados. 
• Finanças e Economia (Quadro 1);
• Clientes e segmentos de clientes (Quadro 2, Quadro 3) . 
Quadro 1 – Diagnóstico genérico da categoria Finanças e Economia
Convencional
• Receitas: troca, venda, compra, aluguel;
• Taxas;
• Sistemas de desconto;
• Assinatura;
• Cartão anônimo/vale presente;
• Custos fixos e variáveis;
• Gestão de riscos;
• Lucros e perdas;
• Retorno sobre capital, investimentos, ativos);
• Balanço patrimonial;
• Liquidez/fluxo de caixa;
• Pagamento e liquidação;
• Dinheiro e Crédito;
• Gerenciamento de transações.
1ª Onda (1980 – 2000)
• Preços baseados em risco;
• Custos de bens e serviços conforme o perfil do comprador;
• Publicidade como única fonte de venda;
• Afiliados: rede para venda cruzada e canais alternativos;
• Fluxo de caixa sistema pré-pago;
• Fornecimento de plataformas de baixo custo de entrada e recolhendo receitas 
via suprimentos (barbeador x lâminas, impressoras x cartuchos de tinta);
• Pago pelo uso sem acordos de longo prazo. 
2ª Onda (após 2000)
• Produtos/serviços conforme custo por demanda de publicidade;
• Metas de receitas com associações gratuitas;
• Patrocínios formam receitas;
• Pague o que puder: doações de usuários;
• Produtos vendidos com níveis de recursos bloqueados;
• Conversão esforço/propriedade serviço baseado por assinatura; 
• SaaS (Software-as-a-service);
• IaaS (Infrastructure-as-a-service);
• Acesso global a custos fracionados;
• Preço dinâmico;
• Serviços e produtos fracionados podem ser fabricados, ofertados e pagos de 
maneira segmentada.
Fonte: Adaptado de KOTARBA, 2018
19
UNIDADE 
Estratégias e Tecnologias para Viabilizar a Transformação Digital
Qudaro 2 – Diagnóstico genéricoda categoria Clientes/Segmento de Clientes
Convencional
• Segmentação direta:
» Individual;
» Negócios/empresa;
» Utilitários;
» Setor público;
» Organizações não Governamentais (ONG);
» Comunidade/grupo.
• Subsegmentasão:
» Demografia;
» Geografia, alcance territorial;
» Participação/tamanho de mercado;
» Finanças/ativos;
» Diversidade.
• Grupos:
» B2B (Business to Business): produção e serviços;
» B2B: processamento de transações;
» B2C: negócios para transação de consumo.
1ª Onda 
(1980 -2000)
• Portal B2C: coleta e apresentação de dados verticais ou horizontais.
• Entrega de conteúdo B2C;
• B2C (varejista de e-Commerce);
• C2B (consumidor para empresa);
• C2C-P2P (consumidor para consumidor ou pessoa a pessoa);
• C2C-P2P Community ;
• Segmentação das interações de novos negócios.
2ª Onda 
(após 2000)
• Nativos digitais;
• Excluídos digitalmente;
• Freelancers digitais: competências digitais usadas em todo o mundo;
• Multidão (grupos organizados com interesses, demandas ou capacidade parti-
culares;
• Grupos dinâmicos (participantes de um evento);
• Influenciadores: pessoas ou grupos que moldam as opiniões/decisões; 
• Microssegmentação (Big Data para explorar. Comportamentos únicos);
• Segmentação dinâmica;
• Segmentação comportamental; 
• Novos segmentos.
Fonte: Adaptado de KOTARBA, 2018
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21
Quadro 3 – Diagnóstico genérico da categoria Relacionamento com Clientes
Convencional
Natureza dos relacionamentos:
• Privacidade: 
» anônimo, nominado, identificado, rastreado, furtivo. 
• Profundidade:
» baseado em transação;
» pessoal. 
• Hora/frequência:
» ao longo da vida;
» ocasional.
• Gatilho:
» uso regular; 
» espontâneo ou com base em eventos. 
• Conteúdo emocional:
» sentimentos ou indiferença; 
» experiências (boas e más); 
»memórias.
• Comunidades: (micro, macro, globais).
• Redes e conectividade:
» correlação; 
» dependência.
• Gestão de fidelidade:
» lealdade, clubes, círculos de afinidade; 
» recompensas, incentivos. Bônus. 
• Gerenciamento de confiança;
• Conformidade regulamentar;
• Responsabilidade Social Corporativa.
1ª Onda 
(1980 -2000)
• Sistemas de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) e filosofias 
organizacionais;
• Digital ID (identificação) como um equivalente digital ou híbrido de prova pú-
blica de identidade;
• Confiança pública digital: 
» infraestrutura de chave pública;
» certificados raiz;
» assinatura digital;
» formação de terceiros confiáveis. 
• Privacidade: 
» consentimento;
» gerenciamento de permissão. 
2ª Onda 
(após 2000)
• Identidade digital e gerenciamento de acesso (DIM) :
» processamento abrangente e integrado de identificação do usuário.
» rastreamento de atividades;
» incluindo autenticação;
» autorização;
» não repúdio;
» prevenção de fraude;
» roubo de identidade;
» violação de dados; 
» violação de privacidade e sigilo.
• Avatar (persona digital );
• Confiança digital de pares;
• Redes sociais:
» relacionado à vida diária;
» aspecto emocional de expressar sentimentos básicos: gostar, surpreendido ou 
com raiva;
» diálogo com o cliente: narração planejada para cada interação com o cliente 
com base nas preferências ; 
» esquemas virais digitais: utilização da assimetria entre propagação de opi-
niões negativas e positivas para atingir as metas de comunicação.
Fonte: Adaptado de KOTARBA, 2018
21
UNIDADE 
Estratégias e Tecnologias para Viabilizar a Transformação Digital
 Quadro 4 – Diagnóstico genérico da categoria Experiência – canais dos clientes
Convencional
• Objetivo do canal:
» aquisição de recursos;
» distribuição/logística;
» vendas;
» pós-venda;
»marketing/comunicação.
• Recursos principais do canal:
» propriedade, terceirização, compartilhamento;
» varejo, atacado, direto.
• Características canais: 
» funcionário móvel;
» agente;
» intermediário;
» franquia;
» correio;
» central de atendimento;
»máquina de venda automática;
»mídia/comunicações.
1ª Onda 
(1980-2000)
• E-mail (década de 1980);
• World Wide Web: Armazenamento e serviço de conteúdo baseado na Internet;
• Mecanismo de busca: índice de conteúdo WWW, permitindo identificação e 
acesso mais rápidos; 
• Marketplace: variedade de sites comerciais construídos para permitir transa-
ções entre usuários da Internet; 
• Acesso on-line a serviços via Internet;
• Linguagem de Marcação de Hipertexto/Linguagem de Marcação Extensível 
(HTML/XML) – linguagem de programação central de conteúdo da web;
• Rich Site Summary (RSS): mecanismo de alimentação que fornece web resu-
mida, informações do site que podem ser usadas por agregadores de conteúdo;
• Blog/Streaming: publicação de conteúdo por usuários leigos;
• e-Commerce: Sistemas comerciais com base na Internet;
• Intranet: aplicação de tecnologias WWW dentro das organizações para estru-
turar os recursos de conhecimento e promover a colaboração dos funcionários;
• Multicanal: fornecendo acesso aos serviços de uma organização por meio de 
uma combinação de canais; 
• Realidade virtual: realidade gerada por computador com o uso de óculos.
2ª Onda 
(após 2000)
• Oferta de aplicativos: muda do modelo de negócio, de “software empacotado/
chave de licença”, para uma loja on-line com vários modelos de licenciamento 
(por exemplo, licença perpétua, free, taxa de “1 $” ou “compras no aplicativo”):
» venda direta e atualização dos aplicativos remotamente. 
• Aplicativos com foco em sistemas móveis; 
• Beacons: dispositivos que detectam a presença de dispositivos inteligentes;
• Realidade aumentada: combinando visualizações ao vivo com conteúdo digital;
• Evolução omnichanel: arquitetura multicanal, garantindo que as informações 
sejam completamente sincronizadas e contínuas;
• Visão 360 ° da posição do cliente/comércio/objeto;
• Experiência do cliente: o conceito de projetar produtos e serviços para o cliente 
com foco total no cliente (pensamentos/ideias de compra, coleta de informações, 
avaliação e apresentação de ofertas, vendas e pós-vendas), garantindo emoções 
positivas e satisfação, frequentemente medida pelo Net Promoter Score (NPS).
Fonte: Adaptado de KOTARBA, 2018
22
23
NET Promoter Score é uma metodologia idealizada por Bain&Company em 2003. Tem por 
objetivo mensurar a satisfação dos clientes em relação ao negócio. 
Essas tabelas diagnósticas dão uma visão de como proceder para iniciar um projeto 
de transformação digital. Outros temas podem ser apresentados conforme o caminho 
para a transformação digital ao qual o projeto foi direcionado. 
No mais, a partir de como realizar a transformação digital, pode-se sempre avaliar os 
modelos para que correções possam ser realizadas. 
Nem todo projeto de transformação digital é passível de sucesso, falhas podem ocor-
rer e os modelos podem ser recriados mudando os objetivos da transformação digital. 
Recriação de Modelos de Negócio 
Tradicionais Aplicando Tecnologias e 
Técnicas para Transformação Digital
O projeto de transformação digital pode ser definido como a modificação ou recria-
ção dos modelos de negócio resultantes de um ritmo dinâmico em função do progresso 
tecnológico e da inovação que desencadeia mudanças nos comportamentos de consumo 
e sociais.
Por que a Transformação Digital Falha?
Ao recriar os modelos para estabelecer um domínio do negócio associado à transfor-
mação digital, falhas ocorrerão, não sendo impeditivas para a continuidade no processo 
de transformação digital. Para evitar armadilhas provocadas no processo de transfor-
mação digital, deve-se evitar manter o foco organizacional na perfeição dos processos 
empresariais existentes ao invés das falhas de tecnologia. Essas falhas ocorrem em cinco 
principais categoriais, explorando o fracasso nas competências a seguir. 
• Liderança: o fracasso acontece quando formas enraizadas de trabalho estão em 
conflito com bons resultados. Não existe um ambiente organizacional para fazer a 
coisa certa;
• Produto: a falha ocorre quando não há requisitos estratégicos para construir a coisa 
certa. Construir um produto ou serviço que não importaé um erro caro;
• Desenvolvimento: o fracasso ocorre quando o desenvolvimento não adere à fideli-
dade dos requisitos, perdendo a combinação relevante de habilidades técnicas e de 
comunicação para entregar um produto ou serviço que atinja o alvo;
• Arquitetura: a falha na arquitetura digital torna a flexibilidade, confiabilidade, esca-
labilidade e segurança difíceis, se não impossíveis;
23
UNIDADE 
Estratégias e Tecnologias para Viabilizar a Transformação Digital
• Operações: a falha nas operações significa que não estão sendo mantidas funcionan-
do corretamente em face de mudanças internas e externas. Isso faz com que a equipe 
administrativa/técnica lute com incidentes que impactam na missão organizacional. 
Cada uma dessas falhas pode ser reformulada como uma oportunidade para cons-
truir uma competência, mas o verdadeiro poder consiste no momento que os elementos 
interagem para reforçar ou minar uns aos outros.
O que parece ser um problema agudo é, na verdade, uma teia de forças e fraquezas 
interdependentes. As interrupções contínuas podem parecer uma falha de operações, 
mas o desenvolvimento e a arquitetura sempre contribuem para a falha e limitam a pos-
sibilidade de melhoria. 
Falhas na entrega de recursos estratégicos podem ser uma fraqueza do produto, mas 
também podem ser causadas por fraqueza na comunicação com o desenvolvimento ou 
mesmo resistência operacional devido à falta de uma governança mais articulada. 
O corpo técnico com experiência em transformação digital sugere examinar mais de 
perto áreas-chave como cultura, talento, métricas e impacto no cliente para determinar se 
pequenos ajustes podem ter um grande impacto no progresso. Em geral, esse corpo téc-
nico faz, dentro da organização, o levantamento dos requisitos-base trazidos na Tabela 2. 
Tabela 2 – Tabela-modelo de levantamento de requisitos para Transformação Digital
Perguntas-base Respostas
Estamos confundindo digitalização com transformação digital?
Como esse esforço impactará nossos clientes?
Nossa visão é unificada, significativa e acionável?
Nossas métricas de sucesso são motivadoras para os funcionários que conduzem a trans-
formação digital?
Quais barreiras culturais impedem a mudança?
As principais partes interessadas concordam com as metas?
Temos as habilidades certas na equipe?
Quais travas prendem a evolução no processo de transformação digital?
Outras perguntas-base podem ser propostas e vão ao encontro do nível de transfor-
mação digital que se almeja. 
Até aqui, a transformação digital se apresenta relacionada com os serviços, produtos 
ou processos, mas existem outras possibilidades, e uma delas é a transformação digital 
aplicada aos contratos corporativos de qualquer natureza. Em geral, os contratos cele-
bram um acordo, algo combinado, regras para realizar algo, compra, venda, prestação 
de serviços, procedimentos, fornecimento de produtos, dentre outras possibilidades. 
Esses contratos são compostos por uma série de direitos e deveres, valores mone-
tários dentre outras premissas. Tem força civil e jurídica de se fazer cumprir o que foi 
firmado no contrato.
Além de contratos que podem passar por processo de transformação digital, certi-
dões, documentos, certificados, entre outras possibilidades. 
24
25
Análise da Transformação Digital 
para Documentos e Contratos 
Grande parte das organizações, de todos os tamanhos, almeja que seus modelos 
de negócios adotem a transformação digital, vindo a ser uma prioridade estratégica. 
No entanto, qual o significado da transformação digital para departamentos de compras, 
cobranças, finanças e jurídico?
A transformação digital para contratos não é digitalizar o contrato, mas tornar o seu 
processo digital, virtual. O contrato virtual é uma ferramenta inovadora e tecnológica 
de se celebrar acordos e negócios. A transformação digital vem desburocratizando a 
gestão de documentos. Essas ferramentas concretizam negócios e acordos entre partes, 
simplificam a gestão, eliminam etapas físicas desde a geração de contrato, assinatura e 
armazenamento (guarda do documento). 
A finalidade de um contrato elaborado e assinado digitalmente é proporcionar fa-
cilidade, agilidade e gerenciamento de documentos dentro da organização. Dessa for-
ma, tarefas como controle de prazos, monitoramento de versões, acompanhamento de 
aditivos ao contrato e coleta de assinaturas se tornam mais simplificadas por meio dos 
documentos eletrônicos. 
Legalidade de Contratos e Documentos Digitais 
A Medida Provisória (MP) 2.200-02, de 2001, trata da assinatura eletrônica. Ela insti-
tui a Infraestrutura de Chaves Públicas Brasileira (ICP-Brasil), que tem como objetivo ga-
rantir a autenticidade, integridade e validade jurídica de documentos em forma eletrônica. 
Destacam-se os principais pontos da MP (Medida Provisória). 
Art. 10. Consideram-se documentos públicos ou particulares, para todos os 
fins legais, os documentos eletrônicos de que trata esta Medida Provisória.
§ 1o . As declarações constantes dos documentos em forma eletrônica pro-
duzidos com a utilização de processo de certificação disponibilizado pela 
ICP-Brasil presumem-se verdadeiros em relação aos signatários, na forma 
do art. 131 da Lei n º 3.071, de 1 º de janeiro de 1916 – Código Civil.
§ 2o . O disposto nesta Medida Provisória não obsta a utilização de ou-
tro meio de comprovação da autoria e integridade de documentos em 
forma eletrônica, inclusive os que utilizem certificados não emitidos pela 
ICP-Brasil, desde que admitido pelas partes como válido ou aceito pela 
pessoa a quem for oposto o documento.
Segurança nos Contratos Virtuais
O que garante a segurança das assinaturas eletrônicas é a associação, em cada con-
trato virtual, de um ID. Um ID (Indentity) é um número único e intransferível do do-
cumento. Por seu intermédio, é possível visualizar o Log da assinatura. Trata-se de um 
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UNIDADE 
Estratégias e Tecnologias para Viabilizar a Transformação Digital
registro de cada pessoa que assinou o contrato, com o e-mail, telefone, data e hora de 
cada assinatura. 
Nesse contrato é aplicado, também, um Hashing, que é um algoritmo que garante 
a integridade do documento. Dessa forma, após assinado, não há como o contrato ser 
modificado, aumentando assim a proteção de cada signatário. 
Exemplos de ID: 
RunspaceId : 422bdf52-9886-4ada-ab2f-130497c6777f
Figura 12 – QRCode de assinatura digital
Fonte: Acervo do Conreudista
Código Hash:
64837566f5b56a421218ea496eaf6ca7
Signatário: Tom Jerry
Documento Assinado em: 05/01/2021 às 14:30
Função: Assinado como parte
E-mail: tom.jerry@trxnxformxdigitxl.com
CPF:xxx.xxx.xxx-xx
IP do Usuário:2094:433:c7ef:7dc42a41:eaaf:2f09
Automação dos Contratos Virtuais
Existem sistemas em software com módulos de automação e gestão que permitem 
que todo o processo de geração do documento ou contrato seja virtual e on-line. Na cria-
ção do contrato, um formulário on-line é aberto para que alguns parâmetros variáveis 
sejam preenchidos. A partir daí, todo o processo é automático até a assinatura e confir-
mação digital. 
Aqui também o corpo técnico com experiência em transformação digital sugere exa-
minar mais de perto áreas-chave de diversos departamentos da organização, parceiros e 
clientes. No entanto, as áreas jurídica e financeira devem estar intimamente envolvidas em 
todas as etapas. Em geral, esse corpo técnico e o pessoal especializado em contratos e 
documentos fazem o levantamento de requisitos básicos, como os exemplos na Tabela 3. 
26
27
Tabela 3 – Modelo de levantamento de requisitos para Transformação Digital relacionada aos contratos
Perguntas-base sobre contratos Respostas
Você armazena e rastreia contratos em pastas e planilhas compartilhadas? 
Você já perdeu uma obrigação contratual? 
Se você quiser, consegue pesquisar todos os seus contratos em busca de uma cláusula específica? 
Você queria visualizar todos os acordos por tipo de contrato, mas eles são organizados apenas 
por fornecedor? 
Você usacontratos com cláusulas padronizadas? 
Você controla os aditamentos aos contratos com facilidade?
As pessoas envolvidas no ciclo de vida dos contratos têm conhecimento das etapas do processo?
Você tem visão dos status dos contratos que estão sob sua responsabilidade?
A empresa tem visão de desempenho da gestão dos contratos?
Você depende de e-mail, correio de voz ou conversas de corredor para solicitar contratos e captu-
rar as informações necessárias para criá-los?
As perguntas elencadas anteriormente são genéricas e podem ser ajustadas ou com-
plementadas conforme a importância da transformação digital para contratos e docu-
mentos para a empresa. A seguir, algumas soluções voltadas à transformação digital 
que podem ajudar a resolver os dilemas das perguntas anteriores. Essas soluções são 
recomendações de boas práticas, não serão consideradas aqui as questões técnicas e de 
investimento necessárias à implementação. 
• Criar repositório central baseado em nuvem para armazenar, gerenciar, pesquisar 
e proteger os contratos;
• Implementar alertas e lembretes automatizados para evitar prazos e obrigações 
perdidos, incluindo Inteligência Artificial para garantir a operação do contrato de 
ponta a ponta;
• Criar cláusulas baseadas em nuvem e bibliotecas de modelos para aumentar a con-
formidade e a velocidade do contrato, por meio de sistemas inteligentes cognitivos, 
personalizando as regras;
• Controlar a versão para evitar informações ausentes, duplicadas ou incorretas;
• Definir claramente os fluxos de trabalho do ciclo de vida do contrato para garantir 
a conformidade com as regras de negócios e automatizar os processos;
• Configurar notificações automatizadas para aprovações e adotar assinaturas eletrônicas;
• Estabelecer permissões com base em funções e recursos para maior segurança e 
governança de seus dados confidenciais de contrato;
• Criar painéis visuais e relatórios em tempo real para fornecer respostas rápidas e 
inteligência de negócios;
• Estabelecer um processo de solicitação e envio de contrato padrão, simples e on-
-line para economizar tempo e melhorar a precisão;
• Manter uma trilha de auditoria completa e detalhada para verificar a conformidade 
com seus requisitos regulamentares e internos específicos.
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UNIDADE 
Estratégias e Tecnologias para Viabilizar a Transformação Digital
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Dicas e inspiração para a nova geração digital – com Alexandre Ribenboim
Sempre é bom ver algumas “lives” de pessoas ícones, como Alexandre Ribenboin. 
Ele é diretor de marketing da Telelaudo, empresa líder em telerradiologia. Alexandre 
fundou a MLab (1994-2000), na época uma das principais empresas de marketing
e consultoria para a internet do Brasil, vendida em 2000 para a Neoris e, em 2006, 
fundou a Casa do Saber Rio de Janeiro, considerado um importante centro cultural 
no Rio. Como consultor, Alexandre aconselha empresas em diversos setores, tais 
como tecnologia da informação, cultura, artes e bens de consumo, em projetos 
relacionados com estratégia corporativa, crescimento, marketing, vendas, finanças, 
operações e processos de mudança. Alexandre é formado em engenharia de com-
putação e é mestre em informática pela PUC-Rio. 
Assista ao vídeo inspirador em que Bruno Parodi faz um bate-papo com o mentor 
de tecnologia Alexandre Ribenboin. Ele conta um pouco da sua trajetória, a histó-
ria de TI e depois fala de algo impensável como negócio na transformação digital. 
Descubra o que o Alexandre está inovando e que será uma revolução. 
https://youtu.be/mx2FjS3ie5Y
 Leitura
 Medida Provisória nº 2.200-2, de 24 de agosto de 2001
Quando o tema é transformação digital, conhecer a MP 2.200-02, de 2001, faz 
parte das competências dentro dessa temática. Essa medida provisória institui a 
Infraestrutura de Chaves Públicas Brasileira – ICP-Brasil para garantir a autentici-
dade, a integridade e a validade jurídica de documentos em forma eletrônica, de 
aplicações de suporte e de aplicações habilitadas que utilizem certificados digitais, 
bem como a realização de transações eletrônicas seguras.
https://bit.ly/38b2YM3
A segurança de dados faz parte da transformação digital na sua empresa?
Acesse o blog para saber mais sobre questões de defesa do consumidor e a segu-
rança de dados no contexto da transformação digital. 
Há um relato sobre os impactos causados por um ataque de rasomware, que é um 
malware (vírus) criado por hackers mal-intencionados com o objetivo de sequestrar 
dados dos clientes, tornando esses dados “reféns”. Os sequestradores podem forçar 
resgates em pagamento digital ou criptomoedas. 
Ao ler o texto, analise se esse ataque pode ser considerado uma falha no processo 
de transformação digital e se, com o advento da forma de pagamento instantânea, 
como o PIX, essas ocorrências têm maiores chances de acontecer . 
https://bit.ly/3q74Prx
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 “Temos que investir em gente para acelerar a inovação e a transformação digital”
Com o objetivo de educar e ajudar os grandes players do mercado a alcançarem um 
mindset de startup, inovação em seus processos e uma cultura com base na nova 
economia, o núcleo de Inovação e Digital Business do Grupo Stefaninie e outros 
parceiros lançaram a websérie Innovation Ecosystem. 
Encontre no portal: Qual legado 2020 deixará para você?
De início, os palestrantes destacaram como enxergam a atual situação do mercado 
e qual o legado que 2020 deixará para as organizações. 
Confira as informações da websérie sobre o tema Transformação digital no link 
a seguir. 
https://bit.ly/3bPvyDB
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UNIDADE 
Estratégias e Tecnologias para Viabilizar a Transformação Digital
Referências
 GARCIA, L. R. et al. Lei geral de proteção de Dados (LGPD): Guia de Implantação. 
São Paulo: Editora Blucher, 2020. 
GIACOMETTI, H. B. Ferramentas do marketing: do tradicional ao digital. Curitiba: 
InterSaberes, 2020. 
KOTARBA, M. Digital transformation of business models. Foundations of Management, 
Warsaw University of Technology, v. 10, 2018.
MILAGRE, J. A. Agressão à privacidade em tempos de cloud computing. Consulex: 
Revista Jurídica, Brasília , v. 16, n. 364, p. 44-45, 15 mar. 2012.
PEIXOTO, M. C. P. Engenharia social e segurança da informação na gestão corpo-
rativa. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. 
PINHEIRO, P. P. Direito digital. 6. ed. rev., ampl. e atual. São Paulo: Saraiva, 2016.
Sites Visitados
BB à frente da transformação digital do sistema financeiro. Banco do Brasil. Jun. 
2019. Disponível em: <https://bancodobrasil.medium.com/bb-%C3%A0-frente-da-
-transforma%C3%A7%C3%A3o-digital-do-sistema-financeiro-2b1e83d77ab5>. Acesso 
em: 30/12/2020. 
BLANCHARD, B. Que resultados empresariais estão associados a jornadas de transfor-
mação? Microsoft, out. 2020. Disponível em: <https://docs.microsoft.com/pt-br/azure/
cloud-adoption-framework/strategy/business-outcomes/>. Acesso em: 31/12/2020. 
30