GesMer-III-CRC

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GESTÃO MERCADOLÓGICA III
CURSOS DE GRADUAÇÃO – EAD
Gestão Mercadológica III – Prof. Ms. Francisco de Assis Breda e Prof.a Thais Moraes Breda
 
Meu nome é Francisco de Assis Breda, sou mestre em Gestão 
Empresarial pelo Uni-FACEF – Centro Universitário de Franca – 
SP e graduado em Administração pela mesma instituição. Atuo 
como professor e coordenador universitário no curso de Admi-
nistração – modalidades presencial e a distância – e, também, 
nos cursos de Pós-graduação MBA em Administração e Pós-
-graduação em Gestão Educacional do Claretiano de Batatais. 
Tenho, também, grande experiência na área de gestão adminis-
trativa de instituições de ensino privadas. 
e-mail: breda@claretiano.edu.br
Olá! Meu nome é Thaís Moraes Breda. Sou publicitária, gradu-
ada em Comunicação Social, com habilidade em Publicidade e 
Propaganda pela faculdade Uni-FACEF de Franca – SP. Além dis-
so, possuo MBA em marketing estratégico pela mesma institui-
ção. Minha área de pesquisa é sobre o comportamento do con-
sumidor. Atualmente, trabalho como coordenadora do setor de 
marketing em uma loja de hidráulicos e elétricos. Coloco-me à 
disposição para contribuir com todos vocês, alunos da EAD, 
para uma aprendizagem significativa.
e-mail: thais_breda@hotmail.com
Fazemos parte do Claretiano - Rede de Educação
GESTÃO MERCADOLÓGICA III
Caderno de Referência de Conteúdo
Francisco de Assis Breda
Thaís Moraes Breda
Batatais
Claretiano
2013
Fazemos parte do Claretiano - Rede de Educação
© Ação Educacional Claretiana, 2009 – Batatais (SP)
Versão: dez./2013
 
 
 
 
658.8 B842g 
 Breda, Francisco de Assis 
 Gestão mercadológica III / Francisco de Assis Breda, Thaís Moraes 
 Breda – Batatais, SP : Claretiano, 2013. 
 122 p. 
 ISBN: 978-85-67425-15-3 
 
 1. Análise de Mercado. 2. Gestão de Marcas. 3. Sistema de informação 
 de Marketing. 4. Pesquisa de Marketing. 5. Estratégias mercadológicas. 
 6. Planejamento. 7. Plano estratégico. 8. Plano de Marketing. 
 I. Breda,Thaís Moraes. II. Gestão mercadológica III. 
 
 
 CDD 658.8 
Corpo Técnico Editorial do Material Didático Mediacional
Coordenador de Material Didático Mediacional: J. Alves
Preparação 
Aline de Fátima Guedes
Camila Maria Nardi Matos 
Carolina de Andrade Baviera
Cátia Aparecida Ribeiro
Dandara Louise Vieira Matavelli
Elaine Aparecida de Lima Moraes
Josiane Marchiori Martins
Lidiane Maria Magalini
Luciana A. Mani Adami
Luciana dos Santos Sançana de Melo
Luis Henrique de Souza
Patrícia Alves Veronez Montera
Rita Cristina Bartolomeu 
Rosemeire Cristina Astolphi Buzzelli
Simone Rodrigues de Oliveira
Bibliotecária 
Ana Carolina Guimarães – CRB7: 64/11
Revisão
Cecília Beatriz Alves Teixeira
Felipe Aleixo
Filipi Andrade de Deus Silveira
Paulo Roberto F. M. Sposati Ortiz
Rodrigo Ferreira Daverni
Sônia Galindo Melo
Talita Cristina Bartolomeu
Vanessa Vergani Machado
Projeto gráfico, diagramação e capa 
Eduardo de Oliveira Azevedo
Joice Cristina Micai 
Lúcia Maria de Sousa Ferrão
Luis Antônio Guimarães Toloi 
Raphael Fantacini de Oliveira
Tamires Botta Murakami de Souza
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SUMÁRIO
CADERnO DE REFERênCIA DE COnTEúDO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 7
2 ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO .......................................................................... 8
UNIDADE 1 – GESTÃO DE MARCAS
1 OBJETiVOS ........................................................................................................ 25
2 CONTEúDOS ..................................................................................................... 25
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE ............................................... 25
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE ............................................................................... 27
5 FUNÇÃO DAS MARCAS ..................................................................................... 27
6 vAlOR DE UMA MARCA .................................................................................. 37
7 ESTRATÉGIAS DA MARCA ................................................................................. 40
8 QUESTÕES AUTOAvAlIATIvAS ........................................................................ 44
9 CONSIDERAÇÕES ............................................................................................. 45
10 E-REFERÊNCIAS ................................................................................................ 45
11 REFERÊNCIAS BIBlIOGRÁFICAS ..................................................................... 46
UNIDADE 2 – ANÁlISE DE MERCADO
1 OBJETiVOS ........................................................................................................ 47
2 CONTEúDOS ..................................................................................................... 47
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE ............................................... 47
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE ............................................................................... 48
5 CRITÉRIOS DE SEGMETAÇÃO DE MERCADO .................................................. 49
6 AMBiENTE DE NEGóCiOS ................................................................................ 54
7 SElEÇÃO E SEGMENTAÇÃO DE MERCADOS ................................................... 57
8 POTENCIAl DE DEMANDA DE MERCADO ...................................................... 63
9 vARIÁvEIS COMPORTAMENTAIS ..................................................................... 64
10 QUESTÕES AUTOAvAlIATIvAS ........................................................................ 69
11 CONSIDERAÇÕES .............................................................................................. 69
12 REFERÊNCIAS BIBlIOGRÁFICAS ...................................................................... 70
UNIDADE 3 – SISTEMA DE INFORMAÇÕES E PESQUISAS DE MArkeTing
1 OBJETiVOS ........................................................................................................ 71
2 CONTEúDOS ..................................................................................................... 71
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE ............................................... 72
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE ............................................................................... 72
5 SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE MArkeTing ................................................ 73
6 PESqUiSA DE MArkeTing .............................................................................. 80
7 QUESTÕES AUTOAvAlIATIvAS ........................................................................ 94
8 CONSIDERAÇÕES .............................................................................................. 94
9 REFERÊNCIAS BIBlIOGRÁFICAS ...................................................................... 95
UNIDADE 4 – PlANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MArkeTing
1 OBJETiVOS ........................................................................................................de um bom nome de marca (relacionadas 
à memória, ao suporte, à imagem da marca e à proteção legal).
45
Claretiano - Centro Universitário
© U1 - Gestão de Marcas
5) Defina, com suas palavras, o que vem a ser marca e quais são seus benefícios 
e qualidades. 
6) Se você fosse um empresário de uma grande empresa do ramo alimentício 
e precisasse criar um nome para um produto da categoria da Hellmann’s, 
qual nome você daria a ele? E como você desenvolveria o lançamento desse 
produto? 
9. COnSIDERAÇÕES 
Nesta unidade, você pôde conhecer a importância da marca 
para as organizações.
Conforme estudamos, marca é um nome, um símbolo, um 
desenho ou uma combinação desses elementos que identificam e 
individualizam produtos, linhas de produtos ou empresas na men-
te do consumidor. 
Na próxima unidade, daremos continuidade aos estudos 
com o tema Análise de Mercado.
10. E-REFERÊNCIAS
Lista de figuras
Figura 2 – Marca TAM. Disponível em: . Acesso em: 20 jan. 
2011. 
Figura 3 – Marca gOL. Disponível em: . Acesso em: 20 jan. 2011. 
Lista de quadros
Quadro 4 – As dez marcas mais valiosas do Mundo. Disponível em: . Acesso em: 11 
jan. 2011. 
Quadro 5 – As dez marcas mais valiosas da América Latina. Disponível em: . Acesso em: 11 jan. 2011.
© Gestão Mercadológica III46
11. REFERênCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
AAKER, D. A.; JOACHIMSTHAlER, E. Como construir marcas líderes. São Paulo: Futura, 
2000.
IRIGARAY, H. A. et al. gestão e desenvolvimento de produtos e marcas. Rio de Janeiro: 
FGv, 2004.
KHAUAJA, D. M. R.; PRADO, K. P. l. A. Guia para criação de marcas. In.: SERRAlvO, F. A. 
(Org.). gestão de marcas no contexto brasileiro. São Paulo: Saraiva, 2008.
KOTlER, P.; KEllER, K. l. Administração de marketing. São Paulo: Person Prentice Hall, 
2006.
SAMPAIO, R. Marcas de A a Z. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
SERRAlvO, F. A. (Org.). gestão de marcas no contexto brasileiro. São Paulo: Saraiva, 
2008.
EA
D
Análise de Mercado
2
1. OBjETIVOS
• Compreender e analisar o ambiente de negócios.
• Refletir sobre a importância da escolha de mercados.
• Entender os critérios de segmentação de mercados.
2. COnTEúDOS
• Ambiente de negócios.
• Seleção e segmentação de mercados.
3. ORIEnTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UnIDADE
Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que 
você leia as orientações a seguir:
1) Para que você compreenda a seleção de segmentação 
de mercado, sugerimos que faça uma observação de 
© Gestão Mercadológica III48
campo. Se possível, vá até uma loja de departamentos 
e analise a forma como o consumidor se comporta pe-
rante suas necessidades e desejos e a forma como ele se 
reporta à compra de um determinado produto. Observe 
se o ambiente que o consumidor escolheu para deter-
minada compra é adequado para suprir aquilo que ele 
busca satisfazer.
2) Ao concluir os estudos desta unidade, aproveite o mo-
mento para eliminar eventuais dúvidas e para refletir 
sobre a aplicação prática dos conteúdos estudados. É 
importante lembrar que pesquisar possibilita a tomada 
de atitudes e a realização consciente de suas ações. Leia, 
portanto, as obras referenciadas ao término desta uni-
dade. 
4. InTRODUÇÃO À UnIDADE
Na Unidade 1, você conheceu a importância das marcas para 
o mundo dos negócios. Nesta unidade, analisaremos o ambiente 
de negócios no qual as empresas estão inseridas e a importância 
de elas estarem “ligadas” a necessidades e desejos não atendidos 
de seus consumidores atuais e potenciais, bem como de visualiza-
rem oportunidades em mercados não atendidos.
Desse modo, o administrador de marketing deverá pensar 
sempre numa forma de atuar no mercado visando alcançar os ob-
jetivos da empresa. 
Em princípio, parece uma tarefa relativamente fácil, mas, na 
prática, as dificuldades são muitas. Afinal, se atuar no mercado 
fosse fácil, seria contraditório o grande número de empresas a se 
retirar dele, apesar de, muitas vezes, poder contar com experiên-
cias internacionais e ampla estrutura mercadológica.
Bom estudo!
49
Claretiano - Centro Universitário
© U2 - Análise de Mercado
5. CRITÉRIOS DE SEGMETAÇÃO DE MERCADO
Ao pensarmos em mercados, necessitamos, antes de tudo, 
traçar um parâmetro claro do que vêm a ser esses mercados. Uma 
empresa poderá vender seus produtos aos consumidores somente 
se alguns requisitos forem preenchidos. Um deles é o de existir 
alguma pessoa com necessidade que seja satisfeita com a compra 
dos produtos da empresa. Se não existir essa necessidade, mesmo 
que latente, não haverá possibilidade de negociação.
Além disso, a pessoa deve ter um poder aquisitivo para com-
prar. Segundo las Casas (2005, p. 78):
[...] se o produto de algum fabricante puder ser vendido em presta-
ções mensais, não será possível vendê-lo para algum indivíduo que 
receba um salário inferior ao valor das prestações e que não tenha 
outras rendas, ao menos dentro das condições normais de nego-
ciações. Nesse caso, o mercado inexiste, mesmo que o interessado 
tenha necessidade de adquirir o produto.
Além desses requisitos abordados, é necessário, também, 
que a pessoa tenha condições para efetuar a compra. Veja, a se-
guir, um exemplo: 
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Numa ocasião, um vendedor fez uma apresentação de vendas de um imóvel a 
um determinado cliente, funcionário de uma empresa, de maneira muito convin-
cente a ponto de o deixar aparentemente bastante interessado. Tratava-se de 
um projeto imobiliário que, certamente, o cliente tinha interesse para uma futura 
compra para a instalação de sua família. Mas, na ocasião do fechamento da 
venda, o vendedor descobriu que o cliente não tinha autoridade para decidir a 
compra sozinho. Por essa razão, todo o esforço feito foi desperdiçado. 
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Autoridade e condições para comprar são requisitos fun-
damentais para a existência de um mercado. Nesse exemplo, o 
cliente dependia da família e de um empréstimo pré-aprovado no 
banco para que a venda se concretizasse. Esses requisitos são os 
componentes básicos de um mercado em que os compradores ora 
compram produtos para uso próprio, ora compram produtos para 
as empresas em que trabalham. 
© Gestão Mercadológica III50
infelizmente, nem sempre o direcionamento dos esforços de 
marketing para todos os compradores de um mercado é suficiente 
para que se consigam bons resultados. Uma das maiores dificulda-
des para "ação no mercado" (e que será o enfoque deste capítulo) 
é que os consumidores ou os clientes são diferentes. 
O que motiva algumas pessoas a comprar pode ser bem di-
ferente do que motiva outras, e, dificilmente, os apelos padroniza-
dos atingirão todos os indivíduos. Alguns consumidores, por exem-
plo, compram produtos que satisfaçam seu espírito de aventura, 
como é o caso de praticantes de esportes radicais, como asa delta 
e bungee jumping. Outros preferem tênis, futebol, basquete e na-
tação. Outros, ainda, dedicam o tempo disponível para atividades 
artísticas, como desenho, pintura ou escultura. 
Contudo, é possível prever grande diferença nos desejos 
e nas necessidades dos consumidores que formam o mercado. 
Como agir diante de toda essa diversidade?
Boone e Kurtz (1974, p. 37) afirmam que “[...] o mundo é 
muito grande e preenchido com muitas pessoas diferentes para 
que os gerentes de marketing construam um composto de marke-
ting que satisfaça todos eles”. Diante dessa situação, é necessário 
que os estudiosos de marketing tomem certas providências para 
que esse problema de diferença seja abrandado. 
Segundo las Casas (2005), um dos principais passos a serem 
abordados pelo administrador de marketing é determinar, de ma-
neira bem ampla,qual é o mercado visado, para, posteriormente, 
selecionar o grupo que ele tem maior interesse em atingir com 
programas de marketing, o chamado mercado-alvo. 
De modo geral, os administradores sempre separam natu-
ralmente seus mercados de acordo com o uso final do produto. 
Nesse caso, a separação, geralmente, é feita considerando os mer-
cados industrial e de consumo. Vejamos, a seguir, a diferença entre 
ambos e suas características. 
51
Claretiano - Centro Universitário
© U2 - Análise de Mercado
Mercado de consumo
Segundo Boone e Kurtz (1974, p. 48), “[...] no mercado de 
consumo, o comprador compra produtos para uso pessoal [...]”, 
diferentemente do mercado industrial, no qual “[...] o comprador 
adquire produtos para serem usados na fabricação de outros pro-
dutos ou, então, para ajudar no desempenho operacional das em-
presas [...]” ou, ainda, para revenda. Essa classificação determina 
diferenças para a abordagem de cada um desses grupos. 
Para las Casas (2005, p. 84):
[...] as empresas que escolherem o mercado-alvo de consumido-
res finais, por exemplo, terão de conhecer a estrutura de mercado 
e hábitos e motivação de compras de indivíduos, de pessoas. Ao 
passo que se as empresas escolherem o mercado industrial, deve-
rá conhecer principalmente as características da compra e usos do 
produto nas empresas visadas. 
Mercado industrial
Uma empresa do ramo industrial que vende para outra in-
dústria considerará o mercado industrial como sua área de atu-
ação. A indústria, por sua vez, poderá usar o produto comprado 
para fabricação de outros e, posteriormente, vendê-los ainda para 
intermediários revendedores ou diretamente aos clientes. O mer-
cado da empresa é o industrial, enquanto o mercado comercial é 
o de consumo. Em vez de vender para outro fabricante, a indústria 
poderá vender para o governo ou para organizações e entidades 
que não visam ao lucro; ambas são consideradas, também, como 
parte do mercado industrial.
Visando à complementação do estudo do mercado industrial 
e de consumo, veremos, a seguir, as abordagens de mercado.
Abordagens de mercado
Conforme destacam Boone e Kurtz (1974, p. 53), “[...] dife-
renciar um produto ou serviço significa torná-lo único, com carac-
terísticas próprias, que o tornem diferente dos produtos ou servi-
ços da concorrência”. 
© Gestão Mercadológica III52
Vários são os esforços de diferenciação no mercado brasileiro.
As empresas que produzem produtos ligth e diet, por exem-
plo, estão em constante crescimento, assim como as empresas de 
bebidas do mesmo segmento. As empresas do segmento de taba-
co estão com o crescimento abalado, pois, atualmente, os consu-
midores preocupam-se mais em manter a saúde e ter mais quali-
dade de vida. 
Entretanto, para a diferenciação ser válida, é importante que 
a empresa considere os desejos e as necessidades dos consumido-
res. Conforme apontam Bonne e Kurtz (1974, p. 58), “[...] os atribu-
tos diferenciadores só terão valor se os consumidores perceberem 
e aprovarem estas diferenças”. Portanto, se for adicionada alguma 
característica no produto que não tenha apelo aos consumidores, 
a diferenciação não terá efeito. 
Ao diferenciar um produto, o fabricante vai criá-lo pensando 
em suas características, as quais podem ser importantes a seus 
principais consumidores, e, a partir daí, ele planejará um progra-
ma de marketing para atendê-los. Depois disso, o esforço é dirigi-
do ao mercado total sem considerar divisões. 
A Coca-Cola, por exemplo, promoveu, durante muitos anos, 
seu produto principal sem considerar as várias diferenças existen-
tes, apesar de saber que muitos consumidores não comprariam 
seus produtos por motivos ligados à saúde e à estética, por causa 
do açúcar ou por preferirem outros sabores, como, por exemplo, 
refrigerantes à base de laranja e limão. 
Ao utilizarmos essa abordagem, podemos analisar que a em-
presa possui algumas vantagens. A principal delas é a questão da 
economia de escala, produzindo ou exercendo atividades sem di-
mensões maiores e reduzindo o custo não só da produção, como 
também de outras despesas de marketing. 
Entretanto, esse tipo de abordagem tem desvantagens em 
outros aspectos. Poderá ocorrer, por exemplo, uma brecha no 
53
Claretiano - Centro Universitário
© U2 - Análise de Mercado
mercado que outros concorrentes poderão aproveitar com cam-
panhas específicas para determinada época ou ocasião, tornando 
difícil, posteriormente, a entrada de outras empresas. 
quando a empresa passa a usar apenas um composto de 
marketing para abordar o mercado, pode-se dizer que ela está uti-
lizando a chamada abordagem única de mercado, também deno-
minada por Angeloni (2008) marketing indiferenciado. Apesar de 
muitas empresas aplicarem essa abordagem e obterem sucesso, 
alguns autores, ainda na década de 1960, criticavam-na. 
Portanto, é importante ficarmos atentos, pois nem sempre é 
possível que um produto ou uma marca atenda a todas as necessi-
dades dos consumidores. Afinal, o consumidor é imprevisível: ele 
possui necessidades diversas, para as quais o mercado deve ficar 
atento, evitando a perda da oportunidade de vendas.
Em mercados competitivos, essa abordagem não deve ser 
utilizada, pois muitos consumidores de grupos menores poderão 
ser negligenciados. Em vez de considerar o mercado como um 
todo, o administrador poderá dividir seu mercado em fatias meno-
res, com um nicho maior de produtos, para que consiga abranger 
uma grande fatia de mercado. 
Nesse caso, ele irá selecionar e agrupar algumas característi-
cas mais importantes dos consumidores, as quais possam determi-
nar diferenças no consumo e abordar esses grupos com programas 
distintos, diferenciando, inclusive, seus produtos para uma melhor 
expectativa de lucro no mercado.
Segundo Angeloni (2008), no momento em que o administra-
dor passa a agrupar os consumidores com características comuns, 
ele faz um processo de segmentação de mercado, ao contrário da 
diferenciação, que, conforme mencionamos anteriormente, é ba-
seada nas diferenças entre clientes que constituem o mercado. 
Essa distinção será abordada a seguir.
© Gestão Mercadológica III54
6. AMBIEnTE DE nEGóCIOS
Sabemos que a competitividade nos mercados é cada vez mais 
acirrada e, portanto, uma análise mercadológica é de extrema impor-
tância. Acompanhe as observações de Basta et al. (2006, p. 21):
As atividades de Marketing ocorrem no limiar da fronteira da or-
ganização com seus clientes, fornecedores, intermediários, concor-
rentes, entidades públicas e privadas. Tais atividades se desenvol-
vem num ambiente de constantes mudanças internas (no âmbito 
organizacional) e externas (nos âmbitos nacional e internacional).
 A Figura 1 ilustra esse ambiente no qual a empresa está con-
tida. Observe.
AMBIENTE INTERNO
Aspectos administrativos
Área de Marketing
Área de finanças
Área de pessoas
Área de operações 
logísticas
AMBIENTE EXTERNO - SETORIAL
Concorrentes
 Estabelecidos
Clientes
Produtos 
substitutos
Fornecedores 
Novos 
concorrentes
Distribuidores 
Agências
Reguladoras
AMBIENTE EXTERNO - GERAL
Economia 
Ecologia 
Sociocultural Político-Legal
Demografia 
Tecnologia 
Fonte: adaptado de Cordioli (2008, p. 91).
Figura 1 Ambiente de negócios.
Com relação ao ambiente interno, a empresa precisa ana-
lisar suas potencialidades e fraquezas, e, como alertam Kotler e 
Keller (2006), todos os departamentos internos devem estar orien-
tados para o cliente. Entretanto, é no ambiente interno que encon-
tramos as variáveis controláveis do marketing ou marketing mix: 
Produto, Preço, Praça e Promoção, ou seja, os 4 Ps do marketing.
55
Claretiano - Centro Universitário
© U2 - Análise de Mercado
O ambiente externo, por sua vez, foi dividido em setorial e geral, 
e é nesses ambientes que se encontram as oportunidades e as ameaças 
para os negócios da empresa. No ambiente externo setorial, temos: os 
concorrentes atuais e futuros, os distribuidores, as agências regulado-
ras, os produtossubstitutos, os fornecedores e o cliente. No ambiente 
externo geral, temos: a economia, a ecologia, o sociocultural, o político-
-legal, a demografia e a tecnologia. Todas essas variáveis não são con-
troladas pela empresa, mas podemos afirmar que seu sucesso depende 
da forma como a empresa analisa, entende e interage com as variáveis. 
O cliente é considerado a razão da existência da empresa; 
esta deve, então, identificar o tamanho, o potencial, a localização 
de seus clientes, suas necessidades e desejos, atuais e futuros, 
seus comportamentos e hábitos de consumo, tendências etc.
A análise da concorrência também deve ser feita, pois há uma 
disputa dos mesmos consumidores entre as empresas, e, como desta-
cam Basta et al. (2006, p. 23), “[...] os concorrentes exercem forte in-
fluência na lucratividade, na participação de mercado (market share) 
e até mesmo na viabilidade de qualquer organização". 
Os distribuidores são as empresas intermediárias ou os canais 
de distribuição que farão que os produtos cheguem até os clientes, 
como, por exemplo, os atacadistas e varejistas. E, de acordo com 
Basta et al. (2006), eles devem ser constantemente avaliados pelos 
profissionais de marketing por desempenharem um papel impor-
tante na competitividade e na lucratividade das empresas.
O desenvolvimento de alianças ou parcerias com fornecedo-
res também deve ser avaliado. Dessa forma, o setor de marketing 
deve: “incentivar os fornecedores a oferecer soluções diferencia-
das que agreguem valor ao produto, dificultando a transferência 
de clientes para a concorrência" (BASTA et al., 2006, p. 24). 
Outro ponto importante é a ameaça de novos produtos que 
podem substituir os atuais, e o mundo dos negócios está cheio 
de exemplos clássicos, como é o caso da Kodak, que era líder em 
máquinas fotográficas, mas perdeu participação de mercado com 
a criação da máquina digital.
© Gestão Mercadológica III56
As agências reguladoras são entidades ou organizações que 
podem exercer forças regulamentadoras ou fiscalizadoras em de-
terminadas atividades das empresas, como, por exemplo, o Conar 
(Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária) e o Pro-
con (Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor).
Analisar o ambiente externo geral, de acordo com Lobato 
et al. (2006), é importante, pois ele é formado pelos elementos 
próprios à vida e à sociedade que exercem influência de forma 
direta ou indireta nas empresas. O Quadro 1 apresenta os seg-
mentos desse ambiente externo geral e seus elementos influen-
ciadores.
Quadro 1 O ambiente externo geral. 
SEGMEnTOS ELEMEnTOS
Tecnológico - influência da 
tecnologia 
• Transferência de tecnologia.
• inovações e aplicação de conhecimento.
• investimentos e incentivos à pesquisa e ao 
desenvolvimento.
• Frequência das mudanças tecnológicas.
• Proteção de patentes.
• Ciclo de vida dos produtos.
• internet.
Demográfico - 
característica da população
• Tamanho e taxa de crescimento da população.
• Pirâmide populacional (faixas etárias da população).
• Grupos étnicos e linguísticos.
• Migração/imigração.
• Distribuição de renda.
• Índices de natalidade e mortalidade.
Político-legal - aspectos 
relacionados à legislação 
que regulam as atividades 
empresariais
• Sindicatos e associações de classe.
• Leis trabalhistas, tributárias e de defesa da 
concorrência.
• Políticas governamentais nas áreas monetária, 
fiscal, tributária, trabalhista, privatização etc.
Sociocultural - aspectos 
sociais e culturais da 
população
• Estilos de vida e consumo.
• Hábitos de consumo.
• Diversidade cultural.
• infraestrutura habitacional.
• Estrutura educacional.
• ideologias e crenças.
57
Claretiano - Centro Universitário
© U2 - Análise de Mercado
SEGMEnTOS ELEMEnTOS
Ecológico - conservação e 
uso de recursos naturais
• Impacto ambiental.
• Reciclagem.
• Sustentabilidade.
Econômico - situação 
econômica do país
• Taxas de inflação, juros e poupança.
• Variação cambial.
• Evolução dos índices de preços e quantidade.
• Evolução do PiB e investimentos em capacidade de 
produção.
• Balança de pagamentos.
• Níveis de emprego e renda.
• internacionalização da economia.
Fonte: adaptado de lobato et al. (2006, p. 44) e Cordioli (2008, p. 92-93). 
Depois de analisar o Quadro 1, podemos perceber que a 
empresa não é o centro do universo, e a compreensão desse am-
biente externo e geral é importante. isso não significa que haja 
garantia de previsão correta, mas, sim, de oportunidades, como, 
por exemplo, atender a novos mercados, criar produtos e serviços 
e prevenir eventuais ameaças, como o não domínio de uma nova 
tecnologia e mudanças na política tributária.
7. SELEÇÃO E SEGMEnTAÇÃO DE MERCADOS
Vamos iniciar este tópico com alguns questionamentos:
1) Os mercados são iguais?
2) É possível atender a todos os mercados?
3) É possível atender a todos os clientes da mesma forma?
4) Todos os mercados são atrativos? 
Para nos ajudar a responder a esses questionamentos, va-
mos, inicialmente, recorrer a Kotler e Keller (2006, p. 236):
Os mercados não são homogêneos. Uma empresa não pode atender 
a todos os clientes em mercados amplos ou diversificados. Os consu-
midores diferem entre si em muitos aspectos e, em geral, podem ser 
agrupados segundo uma ou mais características. A empresa precisa 
identificar os segmentos de mercado a que poderá atender com efi-
cácia. Essas decisões requerem um profundo entendimento do com-
portamento do consumidor e uma cuidadosa análise estratégica. Às 
vezes, equivocadamente, os profissionais de Marketing perseguem 
o mesmo segmento de mercado em que várias empresas já atuam, 
negligenciando outros segmentos potencialmente mais lucrativos.
© Gestão Mercadológica III58
Com relação à questão de todos os mercados serem atrati-
vos, vamos observar a Figura 2:
P
o
s
iç
ã
o
 
c
o
m
p
e
ti
ti
v
a
Atratividade do Mercado
ALTA BAIXA
FORTE Negócios centrais Negócios periféricos
FRACA Negócios ilusórios Negócios sem saída
Fonte: Holley et al. (2005, p. 253).
Figura 2 Atratividade do mercado e posição competitiva.
Segundo Holley et al. (2005), ao se fazer uma análise combi-
nando a atração do mercado com a posição competitiva, têm-se 
quatro tipos de negócios:
1) Nos mercados denominados negócios periféricos, a em-
presa ocupará uma posição forte, porém não terá um 
bom desempenho econômico devido à baixa atrativida-
de. Vejamos o comentário dos autores a respeito desse 
mercado: 
É fácil para empresas muito entusiasmadas por um produto ou ser-
viço no qual se especializaram forçar a entrada nessas áreas, mas 
esse processo ou serviço nunca renderá a margem e o crescimento 
de que a empresa precisa e, ainda, absorverá recursos e tempo dos 
executivos (HOllEY et al., 2005, p. 253).
2) Os mercados denominados ilusórios são aqueles que, à 
primeira vista, se parecem bastante atraentes devido ao 
seu potencial, porém a empresa jamais alcançará uma 
grande participação no mercado devido, especialmente, 
à posição fortalecida de seus concorrentes. Acompanhe 
o que os autores têm a observar: 
É fácil para os gerentes serem atraídos para entrar nesses merca-
dos por causa do potencial que eles oferecem, sem reconhecer que 
nós nunca poderemos alcançar tal potencial (HOllEY et al., 2005, 
p. 254).
3) Os mercados descritos como sem saída não são atraen-
tes e, também, não são competitivos. Os autores des-
tacam que eles poderiam ter sido atrativos no passado, 
porém estão em declínio, ou a posição competitiva da 
59
Claretiano - Centro Universitário
© U2 - Análise de Mercado
empresa pode ter sido abalada por novos concorrentes 
ou novas tecnologias.
4) E, por último, os negócios centrais, os quais, além de se-
rem atrativos para a empresa, apresentam um excelente 
desempenho. Segundo os autores, nesses mercados é 
que devem ser priorizados os investimentos de tempo 
e recursos. 
Já aprendemos que a função do marketing, de forma simpli-
ficada, é atender às necessidades e aos desejos dos consumidores, 
mas sabemos, também,que há grupos de consumidores que pos-
suem necessidades e desejos diferentes; é por isso que devemos 
segmentar o mercado. Observe a definição de segmentação de 
mercado feita por Dias (2005, p. 18):
Segmentação de mercado é o processo de dividir mercados em 
grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou carac-
terísticas semelhantes que provavelmente exibirão comportamen-
tos de compra semelhantes.
O autor também aponta diversas vantagens e a importância 
da segmentação de mercado:
1) quanto mais conhecer o cliente, mais a empresa poderá 
atendê-lo melhor.
2) Ao agrupar os consumidores (dividi-los em grupos de 
segmentação, classe social, escolaridade etc.), a quanti-
ficação ficará mais fácil. 
3) Ao se saber quem são os consumidores, onde estão e 
quantos são, facilita-se, também, a intensidade de distri-
buição para atendimento. 
4) Ao conhecer as características dos consumidores, seus 
costumes e hábitos, o processo de comunicação torna-
-se mais objetivo e eficiente. 
5) As pesquisas de mercado também serão direcionadas 
para os segmentos-alvo, o que permitirá um melhor re-
sultado ao posicionamento dos produtos.
vamos acompanhar, no Quadro 2, os principais critérios ou 
formas de segmentação apresentados por Kotler e Keller (2006) e 
Dias (2005):
© Gestão Mercadológica III60
Quadro 2 Formas de segmentação de mercados consumidores. 
FORMA DEFInIÇÃO PRInCIPAIS VARIÁVEIS
Demográfica
Estudo estatístico das 
populações e suas 
características.
Faixa etária; sexo; tamanho médio das 
famílias; ciclo de vida da família; estado 
civil; nacionalidade; religião; raça. 
Socioeconômica
Baseado nas 
características sociais 
e econômicas da 
população.
Classe social; renda (per capita 
ou familiar); grau de instrução; 
ocupação profissional; posse de bens 
(automóveis, imóveis).
Geográfica Baseado em critérios 
geográficos.
Região (país, estado, município, bairro, 
rua); porte da cidade; densidade 
populacional. 
Benefícios
Baseado nos benefícios 
procurados pelos 
clientes.
Economia ou potência (por exemplo, em 
carros); valor e luxo versus praticidade e 
economia (por exemplo, em relógios). 
Grau de 
utilização
Baseado no nível de 
consumo.
identificar segmentos que compram 
muito, compram medianamente e que 
compram pouco; identificar grau a 
frequência do uso e variedade do uso. 
Psicográfica
Baseado no modo pelo 
qual as pessoas pensam 
e levam suas vidas.
Estilo de vida; personalidade; fatores 
psicológicos, antropológicos e 
sociológicos; autoconceito; valores; 
atividades, interesses e opiniões. 
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2006, p. 245) e Dias (2005, p. 21-23).
Um ponto importante também levantado pelos autores é 
que esses critérios podem ser utilizados separadamente ou com-
binados, para que se possa atingir um melhor refinamento de se-
melhanças dentro de cada grupo. 
Assim, vale recapitularmos que segmentação de mercado, 
segundo Bonne e Kurtz (1974, p. 39), pode ser definida como: 
[...] o processo de agregação de consumidores com características 
homogêneas, diferenciada de outros grupos, com o objetivo de pla-
nejar programas de marketing que se aproximem mais da satisfação 
de desejos e necessidades do grupo escolhido como mercado-alvo. 
Cada um desses diferentes grupos é chamado de segmento. 
novas formas de abordar o mercado
Na tendência de uma aproximação maior com os consu-
midores, os mercados tendem a se dividir cada vez mais. Os 
61
Claretiano - Centro Universitário
© U2 - Análise de Mercado
segmentos passaram a ser reduzidos para "nichos”, nos quais se 
consideram mais características para o processo de agrupamen-
to. Assim, enquanto um segmento pode ser caracterizado por 
renda e idade, por exemplo, os nichos consideram renda, idade, 
hábitos de compras, preferências por benefícios, além de outras 
características.
Há alguns setores de mercado que fazem sua produção ou ven-
da considerando clientes individuais. A Fiat, por exemplo, quando 
vende pelo sistema on-line, tem o seu sistema adaptado aos consumi-
dores individuais, uma vez que estes escolhem a cor, acessórios e mo-
delo do automóvel, e tem até o CPF do comprador associado ao carro. 
Esse sistema de venda tende a crescer cada vez mais, já que 
as empresas procuram atender cada vez mais às preferências dos 
consumidores, e essa é, sem dúvida, uma forma de se aproximar 
da sua clientela.
Critérios para segmentação de mercado
Na segmentação de mercado, o administrador de marketing 
deve ser orientado para comercialização do produto. 
Para satisfazer às necessidades e aos desejos de apenas um 
indivíduo, como nos produtos sob medida, o trabalho é mais fá-
cil, até porque o produto será adaptado às necessidades específi-
cas. Entretanto, las Casas (2005, p. 84) afirma que “[...] quando se 
trata de uma venda de produtos fabricados em massa, dirigidos a 
grandes mercados, formados por consumidores com diversas ne-
cessidades, o trabalho fica bem mais difícil”. 
Por essa razão, existe um estudo de agrupamento de carac-
terísticas mais comuns, que facilita que o fabricante e/ou a empre-
sa desenvolvam e comercializem produtos que se aproximem mais 
da satisfação das necessidades do mercado-alvo. 
Bonne e Kurtz ainda complementam que:
© Gestão Mercadológica III62
Com a divisão de mercado, ele poderá ter mais vantagens. A em-
presa poderá fazer melhor o trabalho em face da concorrência, de-
dicando-se à fatia de mercado a que ela tenha melhores condições 
de atender, por uma série de possíveis limitações com recursos fi-
nanceiros, humanos ou outro qualquer (1974, p. 58).
Para estabelecer os segmentos, basicamente dois critérios 
têm sido utilizados: de um lado, o pesquisador analisa os compra-
dores de um produto existente, procurando traçar características 
e motivos de escolha entre várias marcar; de outro, a pesquisa 
poderá iniciar-se com um parâmetro das variáveis que sejam con-
sideradas críticas para a segmentação, como personalidade, ida-
de ou sexo. Esses grupos são separados e os hábitos, a lealdade à 
marca, a exposição à mídia ou aos canais de distribuição são tam-
bém analisados. 
O Sistema de informação de Marketing (SIM), que iremos 
estudar na próxima unidade, e a prática de pesquisas auxiliam o 
estabelecimento de um segmento mais coerente. 
Seleção de mercado a ser considerado
No processo de seleção, o passo principal é uma definição 
ampla do mercado visado. Uma empresa que fabrica bolas de fu-
tebol, por exemplo, vai pensar na sua clientela constituída, espe-
cialmente, por homens, com faixa etária entre 7 e 45 anos, que 
gostam de praticar esportes ou praticam o futebol por lazer com 
amigos nos fins de semana. Essa empresa irá estudar o compor-
tamento do público-alvo, suas necessidades, seus desejos e sua 
satisfação ligados ao futebol. 
O administrador de marketing deverá elaborar, então, uma 
lista das necessidades que os clientes em potencial poderão ter no 
mercado. Nesse caso, os maiores benefícios de um comprador de 
bolas de futebol poderiam ser: qualidade, tamanho, cores, mar-
cas, formas de pagamentos etc. Tudo isso deve ser levado em con-
sideração em uma pesquisa de mercado.
63
Claretiano - Centro Universitário
© U2 - Análise de Mercado
8. POTEnCIAL DE DEMAnDA DE MERCADO
Uma vez definidos os segmentos, deverá ser feita uma aná-
lise do potencial e das possibilidades de vendas nos segmentos. 
Para isso, será necessário, segundo las Casas (2005), um estudo 
mais abrangente sobre o mercado com base nos seguintes itens:
• O potencial do mercado: deverá ser analisada a capaci-
dade total de um mercado em absorver determinado pro-
duto a uma dada situação econômica. Deve-se levar em 
consideração, também, o valor de exportação, o valor da 
moeda local, os juros, a demanda e a concorrência.
• A demanda: podemos dizer que é o volume total que um 
mercado absorve em um determinado período com pedi-
dos de produtos para remessa de mercado, levando em 
consideração a situação de determinado ambiente e níveis 
de atividadesmercadológicas. “Em outras palavras, a soma 
dos esforços das empresas do mercado para venda dos 
produtos resulta na demanda de mercado no momento ou 
em determinado período” (lAS CASAS, 2005, p. 94).
Depois de realizada a pesquisa para determinar o potencial 
de mercado e demanda, a empresa necessita calcular sua partici-
pação de mercado, ou seja, saber como ela é vista pelo consumi-
dor. Para isso, a empresa deverá calcular a sua demanda e o seu 
potencial em relação ao consumidor. 
O cálculo da demanda é feito por meio da relação percentu-
al entre o investimento em marketing e o esforço total de totais da 
empresa no mercado. Já o potencial é o máximo que a empresa 
poderá vender em determinado mercado, levando em considera-
ção as suas condições operacionais. 
A previsão de mercado é o resultado de vendas esperadas a 
determinado esforço de marketing. Essas informações que serão 
buscadas determinarão a viabilidade e um provável retorno da es-
tratégia de marketing no segmento escolhido.
© Gestão Mercadológica III64
9. VARIÁVEIS COMPORTAMEnTAIS
Em determinados momentos, as vendas são dirigidas a cer-
tos compradores que recebem influência de outras pessoas para a 
compra. Muitas campanhas visam atingir esses influenciadores. As 
crianças, por exemplo, têm sido alvo de muitas dessas tentativas. 
Em datas especiais, elas são bombardeadas por uma infi-
nita gama de produtos para cada faixa etária. Elas também são 
responsáveis na escolha da compra de produtos de consumo fa-
miliar, como, por exemplo: iogurte, achocolatados, cereais, sucos 
e refrigerantes em miniatura, biscoitos recheados, entre outros. A 
empresa responsável pela divulgação de tais produtos estabelece 
as promoções dirigidas a esse segmento, promovendo entrega de 
brindes e outras cortesias. 
Hábitos de compra
Conhecendo os hábitos de compra dos consumidores, é pos-
sível determinar estratégias diferenciadas. Para isso, a empresa 
deve levar em consideração: tipo de frequência, número de uni-
dades dos produtos compradas, locais onde as compras são feitas, 
compras de impulso ou marca, dias da semana etc. 
Essas são algumas características que poderão determinar 
diferenças, especialmente quando associadas a outras variáveis. 
O estudo dessas diferenças poderá ajudar no estabelecimento de 
novas estratégias diferenciadas, para que o produto chegue a des-
pertar a necessidade do público-alvo.
Intenção de compra
Alguns compradores estão em estágios diferentes do proces-
so de compra. Muitos já sabem da existência dos produtos; outros, 
ainda não; há, ainda, aqueles que já estão propensos a comprar. 
Com base nisso, uma campanha poderá visar aos consumidores ain-
da não conscientes dos produtos da empresa, com o objetivo de 
65
Claretiano - Centro Universitário
© U2 - Análise de Mercado
despertar a sua atenção para aquele determinado lançamento. Ou-
tras campanhas poderão ser destinadas aos indecisos, enfatizando 
os benefícios que poderão obter em relação à concorrência. 
Essas são apenas algumas dentre as várias formas práticas 
de segmentar os mercados de consumo.
Para complementarmos os assuntos abordados nesta unida-
de, apresentaremos, a seguir, um estudo de caso sobre a empresa 
Beira Rio. Atente-se para o estudo de mercado que foi adquirido 
para que a empresa alcançasse um nicho de mercado maior, bem 
como os problemas e a solução encontrada para chegar aonde ela 
chegou.
Beira Rio ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Há 22 anos, na comunidade de Igrejinha, no Rio Grande do Sul, nascia a Beira 
Rio, empresa que iniciou como prestadora de serviços a outras fábricas de sa-
patos e depois passou para uma pequena empresa de produção de sandálias 
de cepa de madeira, até conquistar o mercado de produtos diferenciados e com 
novo nome: Calçados Beira Rio. A empresa partiu para a definição de seu negó-
cio: produção e comercialização de calçados femininos. Novos produtos foram 
desenvolvidos de acordo com as necessidades do mercado e de seu público-
alvo.
A calçados Beira Rio possui, atualmente, oito unidades produtoras no Rio Grande 
do Sul, conta com aproximadamente 4.987 colaboradores e totaliza uma produ-
ção de 150.000 pares por dia. Os produtos da Beira Rio são comercializados no 
Brasil e no exterior, possuindo consumidoras latino-americanas e as exigentes 
americanas.
O desenvolvimento da empresa é resultante de pessoas, força motriz do cresci-
mento de recursos voltados ao aprimoramento de seus colaboradores. Aliada ao 
constante investimento em pesquisa tecnológica, essa força gera novas oportu-
nidades profissionais e proporciona relevante incremento econômico e social.
O cliente é prioridade da Beira Rio, todo trabalho realizado pela empresa busca 
sua satisfação e seu encantamento. As atitudes e os comportamentos do mer-
cado são sistematicamente acompanhados e monitorados, gerando produtos de 
qualidade, conforto e estilo, e visando ao cumprimento das exigências mercado-
lógicas.
Esse posicionamento está claramente definido no estabelecimento da missão da 
Calçados Beira Rio: desenvolver e criar soluções para os pés de nossas consu-
midoras, acompanhando atitudes comportamentais do mercado e traduzindo-as 
em conforto, moda e satisfação. Ao permitir prosperar como negócio, tornou-se 
uma empresa de grande porte, sólida e geradora de oportunidades a quem com 
ela esteja vinculado.
A Beira Rio está intrinsecamente voltada ao relacionamento, seja este ao mer-
cado consumidor, a seus colaboradores, a seus parceiros e fornecedores ou, 
ainda, às comunidades. Seu trabalho é organizado com base em sua missão e 
© Gestão Mercadológica III66
coordenado por seus princípios e valores, deixando clara sua posição frente ao 
que acredita e defende: qualidade, cliente, agilidade, tecnologia, resultado, ser 
humano, integridade e aprendizado.
A Beira Rio vem acompanhando atentamente as reações do mercado. A cons-
tante adaptação de seus produtos objetiva um resultado final, no qual design e 
conforto são compostos de forma harmônica, satisfazendo a uma necessidade 
básica das consumidoras.
O mercado está em frequente evolução, e as preferências e os estilos estão 
constantemente sendo revistos. A empresa propõe-se estar alerta a todas as 
tendências internacionais para antecipar-se à concorrência e ampliar seu campo 
de atuação. A manutenção e a ampliação de mercado são objetivos sistematica-
mente perseguidos por uma equipe forte e preparada, tanto no comando como 
na operação dos negócios.
O problema
A abertura da economia brasileira e a concorrência nacional e internacional no 
setor calçadista alcançavam amplas dimensões. Com preços baixos e produtos 
atraentes, os produtos estrangeiros provocaram calafrios no mercado produtor 
brasileiro. Era necessário readequar produção, custos e estratégias mercado-
lógicas para enfrentar a concorrência decorrente da globalização. O mercado 
nacional era voltado para as classes populares, fazendo com que as indústrias 
brasileiras ajustassem seus produtos às necessidades de mercado e a política 
comercial fosse baseada principalmente no preço.
Essa estratégia gerava grandes riscos em razão da impossibilidade de concorrer 
com os países asiáticos (mão de obra barata) e da excessiva carga tributária 
sobre a produção brasileira. O reposicionamento da gestão dos negócios e da 
visão mercadológica passou a ser uma questão de sobrevivência e não apenas 
um diferencial competitivo. Os riscos eram enormes e a competição no mercado 
nacional era intensa.
A Beira Rio, quarta maior produtora de calçados femininos do país, já possuía 
excelentes níveis de produtividade e tinha margem para competir com baixos 
preços praticados. Sua imagem era de produtos populares com preços acessí-
veis e de alta aceitação do público. Os canais de distribuição da Beira Rio eram 
as lojas populares, supermercados e grandes atacadistas, que distribuíram os 
produtos para pequenos lojistas de todo o país. A adequação de crescimento da 
empresa estava prejudicada.
A Beira Rio estavavoltada ao mercado de baixa renda, segmento de forte com-
petitividade entre empresas nacionais e internacionais. Os preços decresciam 
de forma intensa, e a margem de rentabilidade encolhia cada vez mais. Era ne-
cessário, então, reavaliar a situação, a empresa queria continuar crescendo em 
índices de 40 a 50% ao ano, e para isso era irreversível um reposionamento de 
mercado e a busca de respostas a relevante questionamentos:
• Como manter e aumentar o volume e o valor das vendas?
• Como melhorar o preço médio de seus produtos? Deveria correr o risco 
de manter-se como uma fábrica grande de produtos baratos?
• Deveria continuar concentrando esforços no mercado de baixa renda?
• O que deveria ser feito para que seus produtos fossem mais valorizados 
por lojistas e consumidores?
67
Claretiano - Centro Universitário
© U2 - Análise de Mercado
A Beira Rio concentrou esforços para responder a todas essas questões, e as 
soluções apareceram rapidamente.
A solução
A Beira Rio mobilizou-se pra crescer e qualificar-se. Foi detectando um mercado 
intermediário entre os produtos populares (mercado popular) e os produtos de 
grife (mercado voltado às classes A e B) que não estava sendo bem atendido. 
Sabia-se que a consumidora brasileira é ávida por novidades e quer praticidade 
com estilo e conforto no calçado. Existia, portanto, um nicho para produtos que 
viessem a suprir as expectativas desse mercado.
Era necessário desenvolver produtos diferenciados e de melhor qualidade, a fim 
de ampliar as oportunidades nesse novo segmento de mercado. A principal ação 
mercadológica era buscar formas de agregar valor aos produtos por meio de 
design, marca, comunicação e processo comercial, o qual incluía aprimoramento 
nos serviços de atendimento focado no lojista. Com essas ações, seria possível 
vender mais, com preço melhor.
A Beira Rio analisou profundamente sua capacidade e seus diferenciais compe-
titivos e decidiu que manteria seus produtos básicos, já consagrados, e lançaria 
duas novas linhas, com marcas próprias (Vizzano e Allegro, cada uma com uma 
história de sucesso) e com estratégias distintas de atuação no mercado.
Estava iniciando um novo momento: ampliação de mercado, qualificação de pro-
dutos, novos canais de distribuição, nova estratégia de comunicação e conceitos 
inovadores de comercialização.
Assim, foram aprimorados e implantados diversos programas de treinamento, 
nos quais todos os colaboradores foram se e tendo acesso a métodos inovado-
res vivendo e trabalhando melhor. A calçados Beira Rio orientou-se para um cres-
cimento auto-sustentado, investimento em seus profissionais, em sua tecnologia 
e em seus processos produtivos e de relacionamento com o mercado.
Foram definidas duas linhas distintas com objetivos diferentes, uma linha com-
posta de calçados femininos casuais e outra com posicionamento de moda e 
estilo, na qual o mercado-alvo seriam as classes B e C. Investiu-se em ações de 
marketing agressivas e extremamente eficazes. Para cada linha foram utilizadas 
estratégias de comunicação diferentes, cada uma com personalidade própria e 
com um posicionamento que demonstrasse todos os seus diferenciais, agregan-
do valores e destacando-os.
O resultado
A Beira Rio cresceu num ritmo impressionante. Os resultados de 1997, compara-
dos com os de 1995, apresentaram 100% de crescimento, além de uma conquis-
ta mercadológica relevante no cenário setorial e mesmo na economia gaúcha.
Os resultados foram fruto dos investimentos na modernização do parque fabril, 
no aumento da produtividade, no desenvolvimento de novos produtos e, princi-
palmente, no fortalecimento de sua marca. A estratégia de agregar valor a seus 
produtos resultou em sucesso de vendas e de ampliação de mercado. A conquis-
ta de novos segmentos, o crescimento dos canais de distribuição e a fidelização 
de seus clientes proporcionaram um desempenho acima do previsto.
O posicionamento mercadológico foi alcançado de forma rápida e eficaz. O tra-
balho foi desenvolvido em seis meses, entre o planejamento e a implementação 
© Gestão Mercadológica III68
das marcas. O ano de 1997 ficará marcado na empresa pela agilidade de imple-
mentação da Vizzano e da Allegro, que foram sucesso de vendas e de penetra-
ção no mercado.
A Calçados Beira Rio cumpriu essa premissa, mostrando estar preparada para 
o novo milênio, como empresa moderna e competitiva. O processo teve que ser 
ágil para surtir o efeito desejado: ampliação e conquista de novos segmentos no 
mercado calçadista.
A empresa tem crescido em receita, penetração de mercado e na solidificação de 
sua imagem. O posicionamento institucional utilizado pela Beira Rio reflete essa 
realidade: “Onde tem essa marca o Rio Grande cresce” (LAS CASAS, 2005, p. 
290).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Após uma análise de mercado, a empresa Beira Rio pôde 
inovar sua capacidade de desenvolver seus produtos já comercia-
lizados, incrementando alguns diferenciais para ganhar mais des-
taque e consolidar a marca, mantendo, assim, o seu público-alvo 
em contato direto com produtos que vinham para ampliar o mer-
cado. Com o lançamento das marcas Vizzano e Allegro, a empresa 
buscou consolidar de vez a sua marca com estratégias distintas de 
atuação no mesmo mercado.
Para alcançar tal feito, a empresa buscou profissionais qua-
lificados, que, por sua vez, buscaram tecnologia e qualidade na 
produção dos produtos que estavam prestes a ganhar um merca-
do diferenciado, com o objetivo de atingir o público feminino das 
classes B e C, com posicionamento de moda e estilo, tudo a que a 
mulher brasileira poderia visar naquele momento.
Conforme pudemos perceber, os resultados esperados du-
rante o processo de investimento trouxeram o aumento da pro-
dução e, claro, não deixaram de fixar o valor da marca. A inova-
ção trouxe, também, fortalecimento a uma marca que já existia, 
porém, com qualidade e segmentos distintos para determinadas 
classes sociais e estilos, conforme já mencionamos. 
O posicionamento mercadológico adotado pelos profissio-
nais resultou em sucesso de vendas de forma rápida e eficaz, bem 
como fidelizou seus clientes, como era previsto no planejamento 
que foi elaborado.
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Claretiano - Centro Universitário
© U2 - Análise de Mercado
10. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Confira, a seguir, as questões propostas para verificar o seu 
desempenho no estudo desta unidade:
1) quais são as principais formas de abordar um mercado?
2) Em um mercado para produtos de consumo concorrido, qual seria a forma 
mais eficiente de abordá-lo? 
3) qual abordagem você acredita ser mais apropriada para o lançamento de 
um produto ainda não conhecido no mercado de consumo? Justifique.
4) Em sua opinião, os segmentos de mercados devem ser estabelecidos antes 
ou depois da pesquisa? Justifique.
5) Estabeleça as principais diferenças entre:
a) mercados denominados negócios periféricos;
b) mercados denominados ilusórios;
c) negócios centrais.
11. COnSIDERAÇÕES
Nesta unidade, tivemos a oportunidade de estudar os mer-
cados e a sua importância para os profissionais de marketing. Pro-
curamos expor e discutir os conceitos relacionados à segmentação 
de mercado, bem como alertar sobre a decisão de desenvolver na 
prática um processo de segmentação de forma simples e objetiva. 
Conforme observamos, a qualquer tempo e em todas as 
circunstâncias, nem sempre podemos considerar a segmentação 
como melhor recurso mercadológico para as empresas. Portanto, 
antes de iniciar um processo de segmentação, as empresas devem 
desenvolver um projeto de conveniência para adquirir, de maneira 
clara e objetiva, todas as informações necessárias para um estudo 
de mercado do seu próprio público-alvo.
Na próxima unidade, daremos continuidade aos nossos es-
tudos com o tema sistemas de informação de marketing e pes-
quisas mercadológicas. 
© Gestão Mercadológica III70
12. REFERênCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANGElONI, M. T.; MUSSI, C. C. (Orgs.). estratégias: formulação, implementação e 
avaliação:o desafio das organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008.
BASTA, D. et al. Fundamentos de Marketing. Rio de Janeiro: FGv, 2006.
BOONE, l. E.; KURTZ , D. l. Contemporary Marketing. Hinsdale, III.: Dryden, 1974. 
CORDIOlI, l. A. Análise ambiental: proposta de um modelo que contemple a visão setorial. 
In: ANGElONI, M. T.; MUSSI, C. C. (Orgs.). estratégias: formulação, implementação e 
avaliação: o desafio das organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008.
DIAS, S. R. (Coord.). gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2005.
HOOlEY, G. J.; SAUNDERS, J. A.; PIERCY, N. estratégia de Marketing e posicionamento 
competitivo. São Paulo: Person Prentice Hall, 2005.
KOTlER, P.; KEllER, K. l. Administração de Marketing. São Paulo: Person Prentice Hall, 
2006.
LAS CASAS, A. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 2005. 
LOBATO, D. M. et al. estratégia de empresas. Rio de Janeiro: FGv, 2006.
EA
D
Sistema de Informações 
e Pesquisas de 
Marketing 3
1. OBjETIVOS
• Compreender o significado e a importância do Sistema de 
informações de Marketing.
• Distinguir Sistema de informações de Marketing e Pesqui-
sa de Marketing.
• Descrever e analisar as etapas da Pesquisa de Marketing.
• Exemplificar uma Pesquisa de Marketing.
2. COnTEúDOS
• Sistema de informações de Marketing.
• Pesquisa de Marketing.
© Gestão Mercadológica III72
3. ORIEnTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UnIDADE
Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que 
você leia as orientações a seguir:
1) No decorrer da unidade, você irá se deparar com situa-
ções de estudos e estratégias que expõem o significado 
e a importância do Sistema de informação de Marke-
ting; dentre elas, destacamos as etapas de Pesquisa de 
Marketing, conceitos e funções sobre como aplicar uma 
Pesquisa de Marketing no mercado. É importante que 
você fique atento e, para aprofundar o conteúdo abor-
dado, realize pesquisas nos livros indicados, bem como 
na internet.
2) Para que você compreenda a importância do Sistema 
de informação de Marketing sugerimos que, ao final da 
unidade, você faça uma observação de campo. Vá até 
um supermercado, antes ou após o almoço, escolha um 
determinado produto, observe-o e faça uma Pesquisa de 
Mercado sobre ele: a quem se destina, qual o perfil do 
consumidor que irá comprá-lo. Feito isso, determine a 
finalidade da compra. Essa observação de campo é fun-
damental para a compreensão desta unidade. 
3) Caso você queira aprofundar seus estudos sobre Pesqui-
sa de Marketing, indicamos a leitura do livro Pesquisa 
de Marketing – edição compacta, do Professor Dr. Fauze 
Najib Mattar, publicado pela Editora Atlas. 
4) Organizando e planejando os estudos, pesquisas e ativi-
dades, você terá a oportunidade de ampliar seus conhe-
cimentos e mudar o próprio funcionamento cognitivo, 
potencializando sua aprendizagem. Pense nisso!
4. InTRODUÇÃO À UnIDADE
Na Unidade 2, tivemos a oportunidade de analisar o ambien-
te de negócios e estudar os principais critérios de segmentação 
de mercado. Vimos, também, que uma empresa, ao ser orientada 
para o marketing, deve partir do conhecimento das necessidades 
e desejos de seus consumidores. 
73
Claretiano - Centro Universitário
© U3 - Sistema de Informações e Pesquisas de Marketing
Além disso, é de vital importância que ela seja flexível, 
adaptando-se às modificações constantes que ocorrem no meio 
ambiente. É importante, também, que seja feito um bom plane-
jamento com relação ao conhecimento de todos os fatores que 
afetam as atividades de uma empresa. 
Em vista desses requisitos, para estabelecer um programa de 
marketing adequado e atualizado, torna-se necessária a existência 
de um fluxo de informações que possibilite a esses administrado-
res tomarem as decisões acertadas.
Assim, nesta terceira unidade, estudaremos o Sistema de in-
formações de Marketing e as Pesquisas Mercadológicas. 
Bom estudo!
5. SISTEMA DE InFORMAÇÕES DE Marketing
A base da administração é decidir e fazer planos para imple-
mentar programas. Para isso, é necessário que os administradores 
recebam as informações do meio ambiente, seja de maneira formal, 
seja de modo informal. Conforme ressalta las Casas (2005, p. 76):
[...] se na rotina de seu trabalho o indivíduo passa por várias ex-
periências, a observação de tudo que o cerca é considerada uma 
maneira informal de adquirir conhecimento. Entretanto, se as in-
formações forem coletadas de maneira planejada e sistemática, o 
conhecimento é adquirido de maneira formal. 
Nesse caso, existem duas formas que estão ao alcance dos 
administradores: o Sistema de informações de Marketing (SIM) e 
a Pesquisa de Marketing, ou Pesquisa de Mercado. 
Contudo, para um bom trabalho na área de marketing, não 
é recomendado usar apenas um ou outro método para adquirir 
informações que facilitem a tomada de decisão. 
Na realidade brasileira, muitas empresas não se preocupam 
com métodos formais, obrigando seus administradores a tomarem 
decisão e fazerem seus planejamentos com base em experiência ou 
© Gestão Mercadológica III74
intuição. Essas qualidades são importantes, porém existem algumas 
limitações. A intuição também pode apresentar inconveniências.
É quase impossível que alguém consiga experiência para to-
das as situações que possam surgir em uma empresa. 
O que poderia ser feito, então, para essas novas situações? 
No mundo empresarial, percebemos frequentemente afir-
mativas de executivos que tiveram certa intuição para determina-
dos negócios e, por isso, foram bem-sucedidos. Mas o que poderá 
acontecer se a decisão baseada na intuição envolver elevadas so-
mas e um grande risco? Somente experiência e intuição poderão 
valer para esses casos? 
Por essa razão, muitas organizações procuram proporcionar a 
seus administradores dados que possibilitem tomar as decisões com 
uma base maior, reduzindo, assim, o risco de decisões fracassadas. 
O Sistema de informações de Marketing e a Pesquisa de Mercado 
aparecem como eficientes meios para o alcance desses objetivos.
É evidente que esses instrumentos também têm uso limitado 
e, consequentemente, aparecem somente como meios auxiliares 
de decisão. Os dados como são apresentados, por si só, podem estar 
muitas vezes longe da realidade. O julgamento, com base em expe-
riências e intuições, somado aos fatos obtidos formalmente no mer-
cado é a combinação mais apropriada para o tomador de decisão.
Vamos, então, diferenciar o Sistema de informações de Ma-
rketing e a Pesquisa de Mercado.
O Sistema de informações de Marketing, segundo Las Casas 
(2005, p. 79), é:
[...] uma forma organizada e planejada de proporcionar informa-
ções aos executivos da empresa de maneira constante. Normal-
mente, o sistema de informação utiliza dados internos e externos 
para sua alimentação. 
Já a Pesquisa de Mercado, conforme aponta las Casas (2005, 
p. 79), “[...] é feita para resolver um problema específico, geralmente 
aquela informação que o SiM não tenha condições de proporcionar”. 
75
Claretiano - Centro Universitário
© U3 - Sistema de Informações e Pesquisas de Marketing
Para compreendermos melhor, vamos observar o exemplo 
a seguir.
Exemplo prático –––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Um relatório de vendas pode chegar diariamente na mesa de um executivo, deter-
minando o nível de pedidos de uma região. Este fluxo de informações caracteriza 
um dos componentes do Sistema de Informações de Marketing (SIM). Suponha-
-se que, através das informações contidas nos relatórios, o executivo percebe que 
alguma zona da região não esteja alcançando as metas há vários meses e decida 
saber as causas. Ele poderá, então, após uma análise exploratória do problema, 
fazer uma Pesquisa de Mercado para determinar as principais causas da queda de 
vendas e, assim, ter condições de propor uma solução plausível. Neste caso, como 
o trabalho é feito para resolver um problema específico, a Pesquisa de Mercado é 
o meio mais adequado. O SIM pode ter fornecido informações úteis como: resul-
tado de vendas naregião, comissões de vendedores, situação econômica local, 
nível de concorrência e servir como termômetro para oscilações nas diferentes 
zonas de vendas. Entretanto, para saber qual desses fatores teve influência maior 
na redução de vendas, ou mesmo quais os melhores caminhos a seguir, iremos 
descobrir o tipo de pesquisa necessária (KOTLER; KELLER, 2006, p. 134). 
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 
A diferença entre o SiM e a Pesquisa de Mercado, que cons-
tatamos no exemplo anterior, pode ser analisada na Figura 1. 
C
o
n
ta
b
ili
d
ad
e 
C
iê
n
ci
a
 
 
Empresa 
- Decisões - 
 
Mercado 
Sim = Fluxo Constante 
Inteligência de Marketing 
Pesquisa: Geralmente para resolver problema específico 
Fonte: las Casas (2005, p. 79).
Figura 1 Diferença entre SiM e Pesquisa de Mercado.
Após a resolução do problema, a pesquisa fica arquivada 
juntamente com as outras informações obtidas para alguma ne-
cessidade futura. Em outras palavras, a pesquisa passa a integrar 
os sistemas de informações de marketing.
Conforme observamos na Figura 1, além da pesquisa, o SIM 
é formado pelos sistemas de contabilidade, de inteligência, de ma-
rketing e de ciência de marketing. 
© Gestão Mercadológica III76
SIM – conceitos e funções
O SiM pode ser definido como: 
[...] os recursos humanos e tecnológicos da empresa envolvidos de 
forma sistemática na coleta, qualificação, análise, disseminação e 
arquivo de informações relevantes às decisões de marketing (lAS 
CASAS, 2005, p. 79). 
Ainda segundo o autor:
O desenvolvimento do SiM foi alcançado em épocas mais recentes 
com a maior necessidade das empresas de orientarem-se para o 
consumidor. Muitas empresas cresceram e os principais adminis-
tradores distanciaram-se demasiadamente dos mercados de atu-
ação, necessitando mais intensamente de informações para tomar 
suas decisões (lAS CASAS, 2005, p. 81).
Para Kotler e Keller (2006), a ideia do SIM é proveniente do 
setor militar. As decisões militares do maior escalão passaram a ser 
tomadas muito longe dos campos de batalha e esses militares esta-
vam totalmente dependentes de informações de outros comandos.
Para os autores, a velocidade com que essas informações se 
modificam é outro fator que justifica o crescimento do SiM. Con-
forme apontam:
Lançamentos constantes de produtos, resultados de desenvolvi-
mento tecnológico, técnicas de comercialização mais eficientes, 
além de uma série de outros fatores, determinaram a necessidade 
de um sistema organizado que pudesse constantemente monitorar 
estas mudanças (KOTlER; KEllER, 2006, p. 138).
Os benefícios da aplicação do SiM são vários. “Além de ajudar 
a empresa a conhecer melhor os seus consumidores, ele a ajuda es-
tabelecer as suas estratégias de marketing conforme a velocidade da 
realidade do mercado de atuação” (KOTlER; KEllER, 2006, p. 138). 
O planejamento anual de marketing pode ser estabelecido 
a partir dessas informações e sofre ajustamentos à medida que o 
ambiente se altera. O SiM também proporciona uma forma cons-
tante de dados que facilitam a função de controle do administra-
dor. Com maior crescimento, é possível detectar as oportunidades 
que se apresentam e combater a concorrência.
77
Claretiano - Centro Universitário
© U3 - Sistema de Informações e Pesquisas de Marketing
De acordo com las Casas (2005, p. 83), “[...] apesar de todos 
estes benefícios, muitas empresas não aplicam o sistema. Alguns 
empresários deixam o departamento de pesquisa funcionar como 
um centro de informações”. 
Além de pesquisas específicas, las Casas (2005, p. 83) ainda 
menciona que, o departamento “[...] encarrega-se de proporcionar 
aos principais executivos algumas informações básicas ou mesmo 
certos gráficos padronizados”. Entretanto, para que exista um SiM, 
é necessário mais do que isso. É necessário pensar, como ponto de 
partida, quais devem ser as principais funções do sistema. 
las Casas (2005) ainda destaca que, para o SIM ser eficiente, 
ele deve proporcionar a coleta de informações, processar as infor-
mações e usar a informação fornecida. 
No Quadro 1, apresentamos as principais funções do SIM. 
Acompanhe.
Quadro 1 Principais funções do SiM. 
Proporcionar a coleta 
de informações
Determinar a necessidade de pesquisar em várias fontes e 
arquivar as informações após passarem por um processo de 
seleção.
Processar as 
informações
Proporcionar recursos para que os dados sejam analisados 
quanto à qualidade e credibilidade, transformados em 
quadros e gráficos condensados e disseminados.
Usar a informação 
fornecida
Proporcionar as informações adequadas. As necessidades 
são diferentes de acordo com a função, e os dados devem 
satisfazer a estas necessidades.
Fonte: las Casas (2005, p. 80).
Podemos observar que, além de termos as informações dis-
poníveis, o mais importante é sabermos o que fazer com elas, ou 
seja, interpretá-las e utilizá-las da melhor maneira possível.
vamos acompanhar agora, por meio do Quadro 2, um esbo-
ço de um Sistema de informações de Marketing:
© Gestão Mercadológica III78
Quadro 2 Sistema de informações de Marketing.
Faturas
• Preços.
• quantidades compradas.
• Nome de clientes.
• Localização de clientes.
• Condições de vendas.
• Métodos de entrega.
• Data do pedido.
Lucros
• Por produto.
• Por linha de produto.
• Por tipo de cliente.
• Por vendedor.
Relatórios Anuais
• De clientes.
• De concorrentes.
• De fornecedores.
• Dados de associações.
• Folha de pagamento.
• Custos de fabricação.
• Contas a receber.
• Contas a pagar.
• Estoques.
• Jornais de negócios.
• Relatórios de vendedores.
• Departamento de pessoal - relatórios.
• Censo.
• Relatórios de custos de marketing.
Diversos
• Análise do ciclo de vida.
• Percentual da fatia de mercado.
• Previsões.
• Serviços técnicos.
Pesquisas de mercadoria
• informações de painéis constantes.
• Projeções especiais.
• Gráficos de demanda.
• Respostas de questionários.
Pessoal de marketing
• Rotatividade.
• Contratações.
• Transferências.
• Promoções.
• Ausência. 
Vendas
• Por produto.
• Por linha de produto.
• Por tipo de cliente.
• Por centro de custos.
• Por regiões.
• Por vendedores.
• Por concorrentes.
Financeiro
• Crédito.
• Descontos por clientes, regiões.
• Descontos promocionais.
• Orçamentos.
• Limites de clientes.
• Novos clientes.
Fonte: las Casas (2005, p. 81).
Podemos destacar que todo esse "arsenal" de informações deve 
proporcionar aos profissionais de marketing um diagnóstico e o enten-
dimento da situação mercadológica da empresa, com a finalidade de 
auxiliar/orientar todo o processo de tomada de decisão de marketing.
79
Claretiano - Centro Universitário
© U3 - Sistema de Informações e Pesquisas de Marketing
Como montar um SIM
As formas pelas quais um SiM é estruturado nas empresas 
são as mais variadas possíveis. Há empresas que mantêm depar-
tamentos, outras com apenas algumas pessoas encarregadas e, 
ainda, outras que praticamente tornam todos os funcionários res-
ponsáveis pelas informações. 
Na prática, percebe-se que o SiM é uma função associada à 
tecnologia da informação, uma vez que a maioria dos produtos é 
apresentada por meio de relatórios. São geradoras de relatórios 
tanto as funções de inteligência como a ciência e a contabilidade. 
Portanto, “[...] a escolha das principais informações para decisão 
e planejamento vai depender muito da necessidade da empresa e 
dos desafios do mercado” (KOTlER; KEllER, 2006, p. 95).
Por esse motivo, para as empresas maiores, é necessário que 
se identifiquem, inicialmente, as necessidades de cada executivo. 
Um questionário, conforme o que apresentamos a seguir, poderá 
ser utilizado para esse propósito:
1) que tipos de decisões geralmente você necessita tomar?
2) que tipos de informações você necessita para tomar es-
sas decisões?
3) que tipos de informações você normalmente recebe?
4) que tipos de informações você normalmente pede?
5) que tipos de informações você gostaria de receber dia-
riamente, semanalmente, mensalmente?
6) quetipos de revistas você gostaria de receber regular-
mente?
7) quais os tópicos específicos nos quais você gostaria de 
manter-se informado?
Assim, para que haja um bom sistema de informações, há a 
necessidade da informação de uma cultura, do histórico da em-
presa, do mercado externo, do público-alvo, ou seja, todo tipo de 
informação compõe o leque para a elaboração do SiM. 
© Gestão Mercadológica III80
É comum que o executivo se envolva muito em suas tarefas 
rotineiras, de forma a sobrar pouco tempo para a leitura e infor-
mação. Porém, algumas empresas brasileiras já estão exigindo que 
seus executivos se dediquem a leituras e pesquisas. isso ocorre, 
especialmente, entre empresas de consultoria.
6. PESQUISA DE Marketing
A pesquisa é um dos mais importantes subsistemas do SiM. 
Apesar de aqui no Brasil o uso da pesquisa para decisões de ma-
rketing não ter atingido ainda um número expressivo, o número de 
usuários parece ter aumentado gradativamente nos últimos anos. 
Os administradores de marketing estão reconhecendo a im-
portância de uma Pesquisa de Mercado com maior profundidade 
em determinadas situações, reduzindo os riscos de tomada de de-
cisões erradas. Para Kotler e Keller (2006, p. 98), a pesquisa é “[...] 
a aplicação de técnicas mais científicas ao marketing, numa tenta-
tiva de modificar sua ênfase de estado de artes para o da ciência”. 
O espírito científico deve dominar o pesquisador. 
Nesse sentido, ele deve afastar-se de qualquer julgamento pré-
vio que tenha sobre determinado assunto e analisar os fatos como se 
apresentam, mesmo que sejam bastante contraditórios com alguma 
ideia ou crença dos principais responsáveis pelo projeto. 
Ainda segundo os autores, o método científico “[...] é carac-
terizado também pelo rigor e pela lógica, e o pesquisador deve 
sempre visar à objetividade e a um compromisso com a busca da 
realidade” (KOTlER; KEllER, 2006, p. 98). 
Entretanto, a pesquisa em marketing não pode ser conside-
rada um método totalmente científico. Alguns fatores que caracte-
rizam a coleta de dados na área confirmam essa afirmativa. 
Ao tentar obter dados no mercado, o método usado mais 
intensamente é o questionário, no qual as respostas nem sempre 
81
Claretiano - Centro Universitário
© U3 - Sistema de Informações e Pesquisas de Marketing
representam alguma opinião verdadeira, em decorrência de uma 
série de fatores, como, por exemplo, má vontade do entrevistado, 
fraude por parte dos entrevistadores, entre outros motivos que 
podem ser responsáveis por resultados que não condizem com a 
realidade. 
Além dessas deficiências na coleta dos dados, a Pesquisa de 
Marketing lida com o ser humano na maioria das vezes. Assim, 
conforme apontam Kotler e Keller (2006, p. 102 ):
[...] pesquisas nas ciências humanas apresentam esta desvantagem 
em relação a outras áreas, pois dificilmente os resultados são obti-
dos numa coleta e podem ser confirmados exatamente em outra.
Além desses problemas, o uso de amostragem pode selecio-
nar unidades que não condizem com a realidade, apesar de que 
todo o esforço seja feito nesse sentido. É por essas e outras razões 
que a Pesquisa de Mercado nem sempre é a solução para todo 
problema de marketing. 
Muitos estudantes costumam supervalorizar a pesquisa. Não 
resta dúvida de que ela é um importante instrumento para o ad-
ministrador. A pesquisa pode esclarecer, orientar e, muitas vezes, 
alertar para eventuais modificações. 
De fato, os resultados devem ser analisados com certa cau-
tela. A experiência do administrador somada à intuição pode dar 
aos resultados da pesquisa uma validade maior. É um importante 
instrumento que ajudará a minimizar riscos de tomadas de deci-
sões.
Observe a definição de Pesquisa de Marketing segundo Ko-
tler e Keller:
Definimos pesquisa de Marketing como a elaboração, a coleta, a 
análise e a edição de relatórios sistemáticos de dados e descober-
tas relevantes sobre uma situação específica de marketing enfren-
tada por uma empresa (2006, p. 98).
Os autores ainda destacam que o processo de Pesquisa de 
Marketing pode ser dividido em seis etapas, conforme a Figura 2. 
© Gestão Mercadológica III82
Observe:
Definição do problema, 
das alternativas de 
decisão e dos objetivos 
da pesquisa
Desenvolvi-
mento
do plano de 
pesquisa
Coleta de 
Informa-
ções
Análise das
informações
Apresentação
dos 
resultados
Tomada
de 
decisão
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 100).
Figura 2 O processo de Pesquisa de Marketing. 
É oportuno tecermos, agora, algumas considerações sobre 
cada uma dessas etapas. 
Etapa 1: definição do problema, das alternativas de decisão e dos 
objetivos da pesquisa
O ponto de partida é definir por que e para que pesquisar, 
isto é, definir o problema da pesquisa e seus objetivos. O Quadro 3 
apresenta algumas questões que podem nos auxiliar nessa etapa:
Quadro 3 questões para ajudar a definir o problema e os objetivos 
da pesquisa.
QUESTÕES ALGUnS EXEMPLOS
1) Por que realizar a 
pesquisa?
As vendas do produto caíram.
Aumentaram as ligações para a assistência técnica.
2) quais variáveis do 
composto pesquisar?
Variedade, qualidade, assistência técnica, 
atendimento, preços, crédito, distribuição, equipe 
de vendas etc.
3) quais categorias e 
produtos pesquisar? Produtos da empresa, dos concorrentes.
4) quem será pesquisado?
Brinquedos, artigos de viagem?
Produtos da empresa, produtos dos concorrentes?
5) quais os aspectos do 
comportamento?
Necessidades, atitudes, satisfação, hábitos de 
compra etc.
6) quais variáveis do 
consumidor? idade, sexo, renda, classe social etc.
Fonte: Parente (2005, p. 370).
Etapa 2: desenvolvimento do plano de pesquisa
Na etapa do desenvolvimento do plano de pesquisa, deve-se 
definir o tipo de pesquisa, os instrumentos a serem utilizados e a 
amostragem.
83
Claretiano - Centro Universitário
© U3 - Sistema de Informações e Pesquisas de Marketing
Nesse sentido, Parente (2005) destaca que, conforme o ob-
jetivo do estudo, podem ser utilizados três tipos principais de Pes-
quisa de Marketing, definidos e exemplificados no Quadro 4:
Quadro 4 Principais tipos de Pesquisa de Marketing.
TIPOS DE PESQUISAS DEFInIÇÕES EXEMPLOS
Pesquisa exploratória
É a que procura gerar 
hipóteses ou explicações 
prováveis e identificar 
áreas para um estudo mais 
aprofundado.
Estudo da preferência 
dos consumidores por 
automóveis - como eles 
gostariam que o carro 
fosse.
Pesquisa descritiva
É aquela na qual os 
problemas a serem 
investigados estão 
bem definidos e, em 
geral, procura-se obter 
resultados quantitativos 
sobre aspectos do 
comportamento humano 
ou sobre o perfil dos 
consumidores.
Procurar desvendar se é 
preço ou são os opcionais 
o fator mais importante na 
escolha de um automóvel.
Pesquisa causal
É a pesquisa que procura 
determinar ou testar uma 
relação de causa e efeito.
Verificação do aumento 
das vendas do automóvel 
X com o fato de ele passar 
a sair com ar condicionado 
de fábrica ou o fato de 
um de seus concorrentes 
parar de ser produzido.
Fonte: adaptado de Parente (2005, p. 371).
Um dos instrumentos mais utilizados em pesquisas são os 
questionários, que podem ter perguntas fechadas e abertas. Va-
mos acompanhar um exemplo desses questionários nos quadros 
5 e 6.
© Gestão Mercadológica III84
Quadro 5 Exemplos de perguntas fechadas. 
DEnOMInAÇÕES DESCRIÇÕES EXEMPLOS
Dicotômico Uma pergunta com duas 
respostas possíveis.
Para programar esta 
viagem, você ligou 
pessoalmente para a 
American Airlines?
( ) Sim ( ) Não
Múltipla escolha Uma pergunta com três ou 
mais alternativas. 
Com quem você está 
viajando neste voo?
( ) Ninguém
( ) Cônjuge
( ) Cônjuge e filhos
( ) Apenas filhos
( ) Colegas de trabalho / 
Amigos / Parentes
( ) Estou participando de 
uma excursão 
Escala Likert Uma afirmação em que 
o entrevistado indica seu 
grau de concordância/
discordância. 
As companhias aéreas 
menores geralmente 
oferecem melhores 
serviços que as grandes.1) discorda 
totalmente;
2) discorda;
3) não concorda 
nem discorda;
4) concorda;
5) concorda 
totalmente.
Diferencial semântico Uma escala ligando duas 
palavras bipolares. O 
entrevistado seleciona o 
ponto que representa sua 
opinião.
American Airlines
Grande -------------- 
Pequena
Experiente ------------- 
inexperiente
Moderna ------------- 
Antiquada
85
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DEnOMInAÇÕES DESCRIÇÕES EXEMPLOS
Escala de importância Uma escala que mede a 
importância dada a um 
atributo qualquer.
Para mim, a comida 
servida a bordo é:
1) extremamente 
importante;
2) muito 
importante;
3) de alguma 
importância;
4) pouco 
importante;
5) totalmente sem 
importância.
Escala de classificação Uma escala que classifica 
algum atributo de 
“excelente” a “ruim”.
A comida servida pela 
American é:
1) excelente;
2) muito boa;
3) boa;
4) razoável;
5) ruim.
Escala de intenção de 
compra
Uma escala que descreve 
a intenção de compra do 
entrevistado.
Se um serviço de internet a 
bordo estivesse disponível 
em um voo longo, eu:
1) certamente 
usaria;
2) provavelmente 
usaria;
3) não tenho 
certeza;
4) provavelmente 
não usaria;
5) certamente não 
usaria.
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 104).
© Gestão Mercadológica III86
Quadro 6 Exemplos de perguntas abertas.
DEnOMInAÇÕES DESCRIÇÕES EXEMPLOS
Completamente não 
estruturada
Uma pergunta a que os 
entrevistados podem 
responder de diversas 
maneiras.
qual sua opinião sobre a 
American Airlines?
Associação de palavras São apresentadas várias 
palavras, uma de cada 
vez, e os entrevistados 
mencionam a primeira 
palavra que lhes vêm à 
mente.
qual a primeira palavra que 
lhe vem à mente quando 
ouve:
Companhia aérea: ____
American Airlines: ____
Viagem: ____________
Complemento de frase É apresentada uma 
frase incompleta e o 
entrevistado tem de 
completá-la.
quando escolho uma 
companhia aérea, o que 
mais pesa na minha 
decisão é ____
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 105).
Outro instrumento bastante utilizado é a pesquisa qualitati-
va, definida por Parente (2005, p. 376) da seguinte maneira:
A pesquisa qualitativa pode ser definida como uma metodologia 
não estruturada, baseada em pequenas amostras, a fim de pro-
porcionar insights e uma compreensão do contexto do problema. 
É o método mais adequado quando se pretende pesquisar aspec-
tos mais profundos e menos visíveis do comportamento humano, 
como percepções, atitudes e julgamentos.
Como toda pesquisa é praticamente impossível de ser apli-
cada a toda clientela ou população envolvida, normalmente utili-
zam-se amostras. Acompanhe, então, a diferença de população e 
amostra, conforme Parente (2005, p. 386):
– População: são todos os membros de um grupo definido de pes-
soas ou itens.
– Amostra: é a porção de uma população predefinida.
Os principais métodos de amostragem são os probabilísticos 
e os não probabilísticos, descritos no Quadro 7:
87
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Quadro 7 Amostras probabilística e não probabilística.
AMOSTRA PROBABILÍSTICA
Amostra aleatória 
simples
Todo membro da população tem a mesma chance de ser 
escolhido.
Amostra aleatória 
estratificada
A população é dividida em grupos mutuamente excludentes 
(como faixas etárias) e amostras aleatórias são extraídas de 
cada grupo.
Amostra por 
agrupamento 
(áreas)
A população é dividida em grupos mutuamente excludentes 
(como bairros) e o entrevistador extrai uma amostra dos 
grupos para entrevistar. 
AMOSTRA nÃO PROBABILÍSTICA
Amostra de 
conveniência
O entrevistador escolhe os membros mais acessíveis da 
população.
Amostra de 
julgamento
O pesquisador seleciona membros da população que sejam 
bons fornecedores de informações precisas.
Amostra por quotas
O pesquisador identifica e entrevista um número 
predeterminado de pessoas em cada uma das diversas 
categorias.
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 108).
Depois de analisar e adequar os instrumentos da pesquisa 
descritos anteriormente, podemos dar continuidade aos nossos 
estudos e passar para a próxima etapa.
Etapa 3: coleta de informações
Após uma definição dos objetivos a serem abordados, a pes-
quisa deve ser planejada. De acordo com a necessidade de infor-
mação, o pesquisador determina qual tipo de pesquisa será ela-
borado, como será a definição da coleta de dados e que tipo de 
coleta de dados será utilizado. “Uma Pesquisa de Mercado pode 
ser feita pelo método de questionário usando correio, entrevis-
ta pessoal, telefone ou até pelo método de observação” (KOTlER; 
KEllER, 2006, p. 108).
Um questionário para a coleta pessoal de informações é 
adaptado a essa condição, apresentando maior flexibilidade e per-
mitindo que o entrevistador adapte a entrevista conforme a con-
versa é conduzida junto ao entrevistado. Se o método escolhido 
© Gestão Mercadológica III88
tiver sido o de mala direta, pelo correio, o questionário deve ser 
elaborado sem a formulação de muitas perguntas, pois isso desa-
nima o respondente. 
As perguntas devem ser formuladas de modo que o respon-
dente se sinta motivado a respondê-las. Por exemplo, pode-se fa-
zer um questionário para entrevista por telefone, que é mais bre-
ve e objetivo; dessa forma, coletam-se informações que exigem 
um tempo reduzido ao máximo. 
Ao preparar um questionário, o entrevistador pode contar 
com diferentes formas para formular suas perguntas. Como obser-
vamos anteriormente, ele poderá, por exemplo, utilizar perguntas 
abertas, que permitem que o entrevistado expresse sua opinião 
mais livremente, ou perguntas fechadas, que incluem diferentes 
opções de respostas para o entrevistado escolher uma delas. Essa 
etapa de coleta de dados normalmente é a que consome maior 
tempo e investimento, além de ser a mais sujeita a erros. 
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 109):
No caso de levantamentos, surgem quatro principais problemas: 
Alguns entrevistados não estarão em casa e deverão ser reconta-
dos ou substituídos. Outros entrevistados se recusarão a cooperar. 
Outros darão respostas tendenciosas ou desonestas. Por fim, al-
guns entrevistadores é que pecarão, pela tendenciosidade ou de-
sonestidade.
É por isso que nessa fase é importante escolher bem os en-
trevistadores, que, além de paciência e persistência, deverão ser 
imparciais na coleta de informações.
Vejamos, a seguir, um exemplo de coleta de informações 
para banco de dados de uma empresa do segmento varejo.
Coleta de informações – varejo –––––––––––––––––––––––––
Não resta a menor dúvida de que, ultimamente, os sistemas de informações das 
empresas estão sofrendo profundas alterações. Hoje, não é o sistema de apenas 
uma, mas o de uma rede de empresas que troca informações. Essa tendência 
é percebida em várias empresas brasileiras. Esse processo de coleta de dados 
vem gerando melhorias para inúmeros setores, inclusive de produtos e servi-
ços, sobretudo o aumento da produtividade. A gigante do varejo de alimentos 
89
Claretiano - Centro Universitário
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Walmart, tornou-se uma das maiores referências mundiais em crescimento de 
produtividade, com taxas acima de 40% em uma década, graças à tecnologia da 
informação. Para se ter uma ideia, todos os tíquetes de vendas dos últimos dois 
anos são guardados num gigantesco armazém de dados com 240 bytes, usado 
para planejar a reposição das gôndolas, fazer previsões de demanda e controlar 
toda a logística de distribuição (GUROvITZ, 2003). 
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
O que pudemos observar no exemplo anterior é que, devido 
à coletagem de dados, as empresas estão mais ágeis e rápidas, 
processando informações completas e necessárias para melhores 
resultados.
Etapa 4: análise das informações
Na etapa de análise das informações, o pesquisador faz o 
processamento e as análises dos dados coletados, tecendo, assim, 
algumas97
2 CONTEúDOS ..................................................................................................... 97
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE ............................................... 97
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE .............................................................................. 98
5 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS .......................................................................... 99
6 PROCESSO DE ESTRATÉGIA DE MArkeTing .................................................. 101
7 ESTRUTURA DE UM PlANO DE MArkeTing ................................................. 110
8 QUESTÕES AUTOAvAlIATIvAS ........................................................................ 121
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 121
10 E-REFERÊNCIAS ................................................................................................ 122
11 REFERÊNCIAS BIBlIOGRÁFICAS ...................................................................... 122
CRC
Caderno de 
Referência de 
Conteúdo
Ementa –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Análise de Mercado. Gestão de marcas. Sistema de informação de Marketing. 
Pesquisa de Marketing. Estratégias mercadológicas. Planejamento. Plano estra-
tégico. Plano de marketing.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
1. InTRODUÇÃO
Para facilitar seu estudo sobre gestão Mercadológica iii, di-
vidimos o conteúdo em quatro unidades, que serão resumidamen-
te apresentadas a seguir.
Na Unidade 1, será abordada a gestão de marcas. Iremos 
compreender a importância das marcas, identificar os principais 
tipos de marcas e refletir sobre o valor de uma marca.
Em seguida, na Unidade 2, abordaremos o processo de aná-
lise de mercado, ou seja, como conhecer o mercado no qual a 
marca e/ou o produto irão permanecer, bem como o ambiente de 
negócios de uma empresa. Além disso, refletiremos sobre a impor-
© Gestão Mercadológica III8
tância da escolha desse mercado e compreenderemos os critérios 
de segmentação.
Já na Unidade 3, conheceremos e analisaremos, de forma 
detalhada, o que vem a ser uma pesquisa de marketing, como de-
vemos elaborá-la, quais os critérios para ser bem-sucedida e quais 
as estratégias de um sistema de informação de marketing.
Por fim, na Unidade 4, teremos a oportunidade de analisar e 
compreender o que vem a ser um plano estratégico de marketing, 
quais são os processos para sua implementação e a estrutura ideal 
para uma boa elaboração em busca de grandes resultados.
Bons estudos!
2. ORIEnTAÇÕES PARA ESTUDO
Abordagem Geral
Profª. Thaís Moraes Breda
Aqui, você entrará em contato com os assuntos principais 
deste conteúdo de forma breve e geral e terá a oportunidade de 
aprofundar essas questões no estudo de cada unidade. No entan-
to, essa Abordagem Geral visa fornecer-lhe o conhecimento bási-
co necessário a partir do qual você possa construir um referencial 
teórico com base sólida - científica e cultural - para que, no futuro 
exercício de sua profissão, você a exerça com competência cogniti-
va, ética e responsabilidade social. Vamos começar nossa aventura 
pela apresentação das ideias e dos princípios básicos que funda-
mentam este estudo. 
Começaremos esta Abordagem Geral falando sobre as marcas. 
Marcas são importantes fatores de diferenciação de um bem 
ou produto. Os consumidores, ao adquirirem um produto, asso-
ciam a marca a uma série de atributos, com base em informações 
ou experiências anteriormente adquiridas. Além do fator identi-
9
Claretiano - Centro Universitário
© Caderno de Referência de Conteúdo
ficação, as marcas servem para proteção dos fabricantes ou dos 
distribuidores. 
Com elas, é possível criar lealdade, caso a qualidade associa-
da à marca for aceitável. Podemos identificar uma marca a partir 
de sua determinação, ou seja, a determinação de uma marca é a 
prática de identificar um produto ou linha de produtos por algum 
nome específico.
Assim, o marketing busca posicionar a marca na mente dos 
consumidores. Marcas de sucesso conferem uma vantagem com-
petitiva sustentável ao seu proprietário. A marca forte é conside-
rada um ativo organizacional, que propicia melhores condições 
para vender e obter rentabilidade. Daí o conceito de patrimônio 
da marca, que possui dois significados básicos: 
• financeiro, referente ao valor que investidores atribuem a 
uma marca acima dos ativos físicos dela; 
• valor conferido pelo consumidor a um produto com a 
marca acima do valor que ele conferiria ao produto. 
Nessa concepção, o patrimônio de marca alicerça-se em cin-
co dimensões: 
1) consciência da marca; 
2) qualidade percebida na marca; 
3) associações à marca; 
4) outros ativos da marca; 
5) lealdade à marca. 
Há, ainda, estratégias para criar, manter e aprimorar o pa-
trimônio de marca, dependendo da situação e das circunstâncias. 
Essas estratégias são configurações de marca que uma empresa 
escolhe para aplicar aos produtos que comercializa. Entre elas, es-
tão a extensão de linha, as marcas múltiplas e a nova marca.
A escolha do nome para uma marca é tarefa frequente para pro-
fissionais de marketing. Em virtude dos gastos e do tempo para conso-
lidá-la, é custoso reverter uma escolha equivocada de nome de marca. 
© Gestão Mercadológica III10
Desse modo, é necessário para a empresa, inicialmente, 
criar consumidores, o que se torna mais complicado a cada dia 
devido às diversas opções de produtos e serviços, marcas, preços 
e fornecedores disponíveis no mercado. 
Como, então, os consumidores fazem suas escolhas diante 
de tantas opções?
Existem inúmeras possibilidades que os consumidores pos-
suem na hora de adquirir um produto ou serviço, porém, cabe 
destacarmos a análise dos valores que são limitados pelos custos, 
pelos seus conhecimentos perante o bem ou serviço, bem como 
pela renda, pela qualidade e pelo benefício, os quais tendem a 
estimar quais produtos ou serviços lhe entregarão o maior valor. 
Conclui-se, então, que, se a expectativa de valor do consumidor for 
superada ou atingida de forma natural, a empresa garantirá a sua 
satisfação e a probabilidade de recompra.
Segmentação de mercado e suas objeções 
Podemos dizer que avanços tecnológicos reduzem signifi-
cativamente o tempo e a distância. Muitos produtos novos são 
lançados em ritmo bastante veloz e tornam-se mundialmente dis-
poníveis em curto espaço de tempo; concomitantemente, novos 
recursos de comunicação surgem e globalizam-se, alterando o ce-
nário da vida a todo instante. A rapidez da informação, de um lado, 
gera ansiedade, mas, de outro, produtividade.
O poder de compra do consumidor de baixa renda, por 
exemplo, tornou-se um nicho de mercado inevitável, já que atingiu 
um volume de negócios considerável. Vejamos como a procura por 
produtos descartáveis e piratas, ou mesmo produzidos por tercei-
ros e vendidos com a marca do revendedor e a preços menores, é 
cada vez maior no mercado. A economia formal e paralela é uma 
realidade em qualquer parte do mundo.
Os concorrentes estão em toda parte. Num mercado global, 
empresas globais, especializadas ou não em atender a nichos de 
11
Claretiano - Centro Universitário
© Caderno de Referência de Conteúdo
mercado, tornam-se constantes. Além disso, novos canais de dis-
tribuição continuam a aparecer. 
Consumidores cada vez mais atarefados estão mudando seus 
hábitos para economizar tempo, fazendo suas compras por catá-
logos, por telefone e pela internet, na qual podem realizar opera-
ções bancárias, bem como fazer pedidos recebendo as compras 
em casa e utilizando moeda virtual. 
As empresas, por sua vez, utilizam a internet para procurar 
os melhores fornecedores, solicitar cotações, negociar e fazer pe-
didos, eliminando as distâncias. A riqueza de informações permite 
o acesso a dados sobre marcas concorrentes, preços praticados, 
suas características e qualidades sem depender de fabricantes ou 
varejistas e podem, em muitos casos, especificarconclusões e/ou considerações baseadas nesses dados.
Etapa 5: apresentação dos resultados
Na quinta etapa, o pesquisador faz a apresentação de suas 
conclusões/considerações, que devem servir de subsídios para as 
decisões de marketing.
Etapa 6: tomada de decisões
Depois de a empresa ou o setor de marketing tomarem ci-
ência dos resultados da pesquisa, eles devem acatar ou refutar as 
sugestões ou ações sugeridas.
Para facilitar nosso entendimento, vamos, agora, transcrever 
um caso apresentado por Basta et al. (2006, p. 90-93) que ilustra 
muito bem um caso de Pesquisa de Marketing.
Um exemplo de Pesquisa de Marketing ––––––––––––––––––
Há muitos anos no mercado, organização do ramo de higiene limpeza tem sua 
linha de sabonetes voltada para as classes C e D, contabilizando uma história 
de sucesso. Recentemente, no intuito de completar sua linha, ampliar sua pre-
sença no mercado e aumentar seu faturamento, lançou um sabonete focado nas 
classes A e B.
© Gestão Mercadológica III90
O planejamento contemplou quase todos os componentes do Marketing mix. 
Análises prévias orientaram a definição do produto, do preço e da distribuição. 
Por ocasião do lançamento e durante todo o ano, confiando no poder da marca 
institucional, o gerente optou por sustentar o lançamento com uma única cam-
panha publicitária, que constituiu numa sequência de três filmes veiculados no 
horário nobre da Globo, durante três meses, e nada mais. Além disso, cuidou 
apenas de manter sob controle a distribuição do produto, o que foi feito com 
sucesso.
Um ano se passou e as vendas, em Belo Horizonte, não corresponderam às 
expectativas. Novas análises indicaram que o preço e a distribuição estavam 
adequados ao mercado.
O gerente entendeu que o problema residia ou na comunicação ou no produto. 
Se fosse na comunicação, não sabia como devia orientar os recursos: se para 
propaganda ou para promoção. Dadas a urgência em decidir onde agir e a pe-
quena verba existente, resolveu contratar uma pesquisa para identificar a causa 
do insucesso nas vendas – produto, propaganda ou promoção. Para tanto foi 
necessário:
• medir a proporção de clientes que conheciam o produto;
• medir a proporção de clientes que já haviam experimentado o produto;
• medir a proporção de clientes que continuaram usando o produto após tê-lo 
experimentado.
Assim, o instituto de pesquisa indicou a seguinte metodologia de pesquisa:
• público-alvo da pesquisa (universo) – donas de casa das classes A e B de 
Belo Horizonte, que foram também os sujeitos da pesquisa;
• tipo de estudo – quantitativo descritivo;
• amostragem – amostra constituída por 200 donas de casa para garantir um 
erro de +- 7%, estratificada pela concentração de domicílios nos bairros de 
Belo Horizonte;
• entrevista estruturada – pessoal, no domicílio e pré-testada.
Roteiro da entrevista
Além de uma breve apresentação e perguntas de caracterização do respondente 
(idade, sexo, bairro onde reside), fizeram-se três perguntas básicas:
a) Que marcas de sabonete você conhece, mesmo que nunca tenha usado? 
Resposta espontânea.
Marca A ( )
Marca B ( )
Marca C ( )
Outras ( )
Nenhuma ( )
Não lembra ( )
91
Claretiano - Centro Universitário
© U3 - Sistema de Informações e Pesquisas de Marketing
b) Quais dessas marcas você usou, pelo menos uma vez? Resposta espontâ-
nea.
Marca A ( )
Marca B ( )
Marca C ( )
Outras ( )
Nenhuma ( )
Não lembra ( )
c) Quais delas você continua comprando? Resposta espontânea. 
Marca A ( )
Marca B ( )
Marca C ( )
Outras ( )
Nenhuma ( )
Não lembra ( )
Tabulação
Os dados, depois de compilados e organizados, foram assim resumidos, sendo 
a marca B de propriedade da organização em questão:
Marca A Marca B Marca C
% de conhecimento 92 68 81
% de prova 70 22 56
% de repetição 42 19 30
Análise
É preciso pelo menos saber da existência de algo para que se possa ter algum 
interesse. Só experimentando pode-se aceitar ou rejeitar alguma coisa. A partir 
daí avaliou-se a relação existente entre prova e conhecimento, bem como entre 
repetição da compra e prova, e calculou-se a taxa dessas relações, obtendo-se 
os seguintes resultados:
Taxas (%)
Marca A Marca B Marca C
Prova / Conhecimento 76 32 69
Repetição da compra 
/ prova
60 86 54
Observa-se que a marca B é a que tem o melhor produto em relação às outras 
marcas avaliadas: taxas de 86 para a marca B, contra 60 e 54 para as marcas A e 
C, respectivamente. De cada 100 donas de casa que usaram o produto, 86 conti-
nuaram a comprá-lo. No entanto, é a marca menos conhecida e experimentada.
© Gestão Mercadológica III92
Conclusão
O gerente deve focar prioritariamente a promoção, mediante distribuição de 
amostras grátis, por exemplo. Isso porque, embora com um baixo nível de co-
nhecimento (68%), existe um conhecimento inativo (68% - 22% = 46%), que 
representa um investimento a ser recuperado e transformado em prova. Como 
o produto não é procurado espontaneamente para um primeiro uso, cabe à or-
ganização quebrar tal inércia. Só depois, numa segunda ação, deverá cuidar-se 
da propaganda para aumentar o conhecimento, já que os recursos são escassos 
(BASTA et al., 2006, p. 90).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Esse estudo de caso ilustra muito bem as etapas de Pesqui-
sa de Marketing apresentadas anteriormente, bem como evidencia 
que não é necessária a elaboração de questionários extensos; afinal 
de contas, quase ninguém gosta de preenchê-los, não é mesmo? 
Observe que, com apenas três perguntas básicas e após a ta-
bulação e análises, se conseguiu chegar à conclusão de que a mar-
ca de sabonete da empresa pesquisada foi a mais bem avaliada, 
pois foi a que apresentou o maior índice de repetição de compra; 
porém, ela era a marca menos conhecida, o que possibilitou sanar 
a dúvida inicial do gerente, que era saber se o problema das ven-
das estava relacionado ao produto ou à forma de comunicação. 
Sanada a dúvida inicial, a empresa optou em intensificar as 
campanhas promocionais para aumentar o índice de conhecimento 
do produto e, consequentemente, o índice de repetição de compra. 
Para complementarmos o conteúdo desta unidade, vamos 
analisar o estudo de caso apresentado a seguir, o qual está rela-
cionado a uma campanha institucional feita na mídia. Procure ve-
rificar o problema e a execução do desenvolvimento para que a 
empresa obtivesse um bom resultado.
“Elo Reforçado” – Comunicação one-to-one usa mídia de 
massa e fortifica laços entre Banco Itaú e o cliente ––––––––
O problema
Baseada no tema “Itaú feito pra você”, a campanha da agência África deveria 
mostrar que existe um Itaú feito para cada cliente, abordando valores, divulgando 
produtos e serviços e aproveitando datas comemorativas para se integrar na vida 
do cliente, reforçando o elo emocional da marca com o público.
93
Claretiano - Centro Universitário
© U3 - Sistema de Informações e Pesquisas de Marketing
O diagnóstico
Classificado em 17º lugar no ranking dos maiores anunciantes do país em 2008, 
segundo o ibope monitor, o banco investe anualmente cerca de R$ 150 milhões 
em publicidade. A idéia básica da campanha era mostrar que o Itaú está pronto 
para atender as necessidades dos clientes. Para isso, seria preciso desenvolver 
uma comunicação direta, one-to-one, mas utilizando mídia de massa.
O plano
Peças dirigidas homenageariam milhões de usuários e milhares de funcionários. 
A campanha iria explorar as particularidades de cada mídia para atingir grupos 
de clientes, mostrando que o Itaú é feito para qualquer tipo de pessoa, indepen-
dente do perfil, classe social ou profissão.
A execução
Na TV, 30 comerciais permitiram a identificação de milhares de pessoas com 
os personagens (clientes reais), divulgando produtos e serviços. No rádio, oito 
Jingles com a mesma letra foram gravados em ritmos diferentes, como pagode, 
rock e axé, para cada tipo de emissora. Cerca de 20 outdoors homenagearamvários tipos de clientes, com frases para cada grupo. Usando recursos que a 
mídia oferece. Foram criados os cartazes “Sonhadores”, em formato de traves-
seiro, “Tradicionais” (com uma moldura antiga) e “Supersticiosos” (com uma fi-
tinha do senhor do Bonfim) entre outros. Na internet, foram vinculados dezenas 
de banners adequados aos sites e horários de navegação de vários grupos de 
internautas.
Os resultados
Pesquisas do Instituto InterScience junto a clientes e não clientes mostram que o 
público foi envolvido pela campanha e atingido um índice satisfatório de retenção 
das ideias mais importantes. Para 87% dos entrevistados, a comunicação valo-
riza o relacionamento do banco com os usuários. Além disso, o Itaú é a marca 
mais lembrada entre as instituições financeiras. De acordo com o mais recente 
levantamento do Interbrand, ele foi eleito novamente a marca mais valiosa na 
pesquisa Interbrand 2009 com um valor de R$ 1,099 bilhão. Cartas, e-mails, 
pedidos para participar e número de acessos ao site do banco comprovam a 
eficiência da estratégia de comunicação (SOUZA, 2009, p. 38).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Conforme pudemos observar, esse estudo de caso mostra 
o resultado de uma determinada pesquisa de satisfação, na qual 
foi comprovada a participação de todo o público e não apenas de 
clientes do Banco itaú. 
Percebemos que, um plano de campanha bem elaborado, in-
duzindo a emoção da valiosa marca e o slogan da campanha "itaú 
feito pra você", mostrando que o itaú foi feito para qualquer tipo 
de pessoa, classe social, perfil, profissão, entre outros, fez com que 
© Gestão Mercadológica III94
a emoção tomasse conta de milhares de pessoas, focando a identi-
ficação com a marca. isso gerou milhares de acessos ao site, o que 
comprovou a eficiência da campanha.
7. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Confira, a seguir, as questões propostas para verificar o seu 
desempenho no estudo desta unidade:
1) O que é a coleta de informações de pesquisa? 
2) quais são os principais problemas para determinar o uso de pesquisa na 
empresa?
3) quais são os passos que você tomaria para implantar uma pesquisa de satis-
fação em uma empresa do ramo da construção civil, que, num determinado 
período, mudou sua estratégia de vendas de balcão para um home center? 
4) Uma agência de publicidade contratada por uma empresa conceituada no 
ramo de cosméticos é acionada para elaborar um comercial de TV, cujo tema 
é o lançamento de um produto (xampus infantis). O comercial estreia em ho-
rário nobre, e, no dia seguinte, as prateleiras dos pontos de vendas encon-
tram-se lotadas pelo produto lançado. A empresa solicita uma estimativa de 
venda desse produto e cria um plano estratégico para verificar a aceitação 
do consumidor. Com base nessas informações, responda: qual o tipo de pes-
quisa é ideal para apresentação dos resultados? Construa um questionário 
de cinco perguntas, dividindo-as entre abertas e fechadas.
5) Com base no estudo de caso do Banco itaú apresentado, reflita sobre quais 
estratégias de desenvolvimento de pesquisa foram utilizadas em sua cam-
panha publicitária.
8. COnSIDERAÇÕES
Nesta unidade, tivemos a oportunidade de analisar o quão 
importante é para as empresas o uso correto de um Sistema de 
informações de Marketing e da Pesquisa de Marketing. 
Na próxima unidade, daremos continuidade aos estudos e 
iremos analisar o Planejamento de Marketing. 
Até breve!
95
Claretiano - Centro Universitário
© U3 - Sistema de Informações e Pesquisas de Marketing
9. REFERênCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BASTA, D. et al. Fundamentos de Marketing. Rio de Janeiro: FGv, 2006.
DIAS, S. R. (Coord.). gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2005.
GUROvITZ, H. Sem essa de paradoxo. exame, São Paulo, ano 37, n. 24, p. 108, nov. 
2003.
KOTlER, P.; KEllER, K. l. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2006.
LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios, casos. São Paulo: Atlas, 2005.
MATTAR, F. N. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas, 2007.
PARENTE, J. G. O Sistema de Informação de Marketing e a Pesquisa de Marketing. In: 
DIAS, S. R. (Coord.). gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2005.
SOUZA, F. A. M. Elo Reforçado. revista Marketing, São Paulo, n. 369, p. 38, 2009. 
© Gestão Mercadológica III96
EA
D
Planejamento Estratégico 
de Marketing
4
1. OBjETIVOS
• Compreender a importância das estratégias empresa-
riais.
• Apresentar o processo de estratégias mercadológicas.
• Descrever e analisar as etapas de um plano de marke-
ting.
2. COnTEúDOS
• Estratégias empresariais.
• Processo de estratégia de marketing.
• Estrutura de um plano de marketing.
3. ORIEnTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UnIDADE
Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que 
você leia as orientações a seguir:
© Gestão Mercadológica III98
1) Procure olhar previamente o conteúdo a ser estudado 
para reconhecer o seu "esqueleto", isto é, verifique os 
itens e subitens mais importantes, percorrendo rapida-
mente toda a extensão da unidade. Desse modo, você 
estará preparando o seu cérebro para compreender me-
lhor os conteúdos, pois ele criará um "esboço" para o 
conteúdo que virá a seguir. 
2) Retome a Unidade 2, intitulada Análise de mercado, e 
reveja o Tópico Ambiente de negócios. isso o ajudará a 
compreender a importância da análise SWOT.
3) Para assistir ao comercial das sandálias ipanema, o qual 
citaremos brevemente como exemplo nesta unidade, 
acesse o site disponível em: . Acesso em: 17 jan. 2011. vale 
a pena conferi-lo!
4) Para que você compreenda melhor a elaboração de um 
plano de marketing, propomos que conheça o manual 
Como elaborar um plano de marketing, desenvolvido 
por isabela Motta Gomes, editado pelo Sebrae/MG, 
disponível para download em: , acesso em: 17 jan. 2011. Ele aborda, de 
forma simples e objetiva, todas as etapas de um plano 
de marketing.
5) É fundamental que você faça a leitura dos livros indica-
dos ao final da unidade; isso contribuirá na ampliação 
de seus horizontes teóricos. Coteje essas obras com o 
material didático e discuta a unidade com seus colegas 
e com o tutor.
4. InTRODUÇÃO À UnIDADE 
Na Unidade 3, tivemos a oportunidade de estudar o Sistema 
de informações de Marketing e as Pesquisas Mercadológicas. 
Nesta última unidade, analisaremos todo o processo de es-
tratégias mercadológicas e toda a estrutura de um plano de ma-
rketing.
Vamos lá!
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Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Planejamento Estratégico de Marketing
5. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Muito antes de a palavra “estratégia” fazer parte do cotidia-
no e do vocabulário empresarial, os militares já sabiam que, para 
se ganhar uma guerra ou batalha, era necessário criar uma boa 
estratégia. Haja vista que um dos livros inspiradores da estratégia 
empresarial, intitulado A arte da guerra, foi escrito por um general 
chinês, Sun Tzu, que viveu no século 4º a.C.
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 165), definir uma estratégia 
de marketing é:
[...] um processo criativo e relativamente fácil se alguns passos fo-
rem seguidos. A elaboração da estratégia envolve as atividades de 
selecionar e conhecer um ou mais segmentos escolhidos de merca-
do, definir os benefícios que serão entregues a esses segmentos es-
colhidos e depois desenvolver e implementar as políticas de grupo 
e serviço, preço, promoção e distribuição (decisões do composto 
mercadológico), que facilitarão o processo de troca entre o cliente 
e a organização, produzindo assim uma satisfação do consumidor.
O primeiro passo para a elaboração da estratégia foi bastan-
te discutido na Unidade 3, em que vimos como os segmentos são 
identificados. Um segmento de mercado é um grupo de indivíduos 
ou organizações que compartilham uma ou mais características re-
levantes para definir suas necessidades e desejos em relação aos 
produtos e serviços ofertados.
O passo seguinteé a definição do público-alvo, que consiste 
em identificar qual ou quais segmentos serão focados pela empre-
sa. O processo começa com a análise de oportunidades, em que 
alguns passos também precisam ser seguidos: 
• Primeiro: a organização precisa descrever e estimar o 
tamanho do potencial de vendas de cada segmento de 
mercado, ou seja, quantos clientes potenciais existem na-
quele mercado e quanto consumiriam de nossos produ-
tos e serviços, bem como quanto tempo levariam para o 
consumo. 
© Gestão Mercadológica III100
• Segundo: é necessário analisar a concorrência. Existem 
concorrentes atuando nos segmentos que estão sendo 
analisados? Como os concorrentes atuam? Eles podem 
atender aos clientes naquilo que valorizam melhor do 
que nós? 
A partir de questões sobre o público-alvo e sobre o mercado 
no qual a empresa deseja operar, um projeto será desenvolvido 
para esclarecer todas as dúvidas decorrentes das perguntas que 
aparecerão no desenvolvimento do trabalho. 
Com base nas respostas obtidas, finalmente, a organização 
poderá escolher o segmento de atuação. Será o segmento em que 
seus pontos fortes serão valorizados pelos clientes e, de prefe-
rência, superiores em relação aos concorrentes (KOTlER; KEllER, 
2006, p. 167).
Veremos, a seguir, os passos que uma empresa deve adotar 
para elaborar o planejamento estratégico visando à realização de 
mudanças futuras.
Planejamento estratégico
Para Hooley et al. (2005, p. 24), o planejamento estratégico 
tenta responder a três perguntas básicas:
a) O que a empresa está fazendo agora?
b) O que está acontecendo no ambiente?
c) O que a empresa deveria estar fazendo?
Observe, então, que o planejamento não é futuro, e, sim, 
presente; seus resultados e ações é que se projetam no futuro. 
Assim, se não houver planejamento no presente, não será possível 
implementar mudanças futuras. 
vejamos a Figura 1, que representa a adequação estratégica 
e sua definição.
101
Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Planejamento Estratégico de Marketing
 
Necessidades e condições de 
mercado 
Recursos organizacionais Estratégia de Marketing 
Recursos organizacionais necessários para 
a implementação da estratégia 
Recursos organizacionais 
adequados aos mercados em 
que opera 
Estratégia adaptada às 
necessidades e exigências do 
mercado 
Fonte: Hooley et al. (2005, p. 25).
Figura 1 Adequação estratégica.
Ainda, segundo Hooley et al. (2005, p. 25-26):
Para qualquer estratégia ser eficaz, ela precisa estar em sintonia 
com as necessidades e exigências dos clientes (as condições de 
mercado no qual é implementada) e com os recursos e capacida-
des da empresa que busca implementá-la. Não importa o quanto a 
estratégia é bem-feita e articulada; se não estiver focada em satis-
fazer as necessidades dos clientes, está destinada ao fracasso. Da 
mesma maneira, se os recursos organizacionais necessários para 
sua implementação não estiverem disponíveis, ou não puderem 
ser adquiridos, o sucesso será irreal. 
Outro aspecto levantado pelos autores é que o planejamen-
to estratégico e o planejamento de marketing compartilham diver-
sas informações e que, logicamente, as estratégias de marketing 
devem ser colocadas no contexto da estratégia corporativa geral 
da empresa. 
6. PROCESSO DE ESTRATÉGIA DE Marketing
Para entendermos o processo de estratégias mercadológi-
cas, acompanhe a Figura 2:
© Gestão Mercadológica III102
 
Propósito do negócio 
Estratégia central Análise do setor Análise da empresa 
Posicionamento 
competitivo Mercado-Alvo Vantagem competitiva 
Implementação Controle Organização 
Composto de Marketing 
Fonte: Hooley et al. (2005, p. 28).
Figura 2 O processo de estratégia de marketing. 
Observe que a estratégia de marketing deve ser elaborada 
para auxiliar o propósito do negócio ou sua missão e que os au-
tores dividem a estratégia de marketing em três níveis principais: 
estratégia central, posicionamento competitivo e implementação. 
A seguir, vamos abordar, de forma mais detalhada, os tópicos da 
Figura 2.
Propósito do negócio 
A missão ou propósito da empresa nada mais é do que a 
razão de sua existência. vamos acompanhar, no Quadro 1, os com-
ponentes principais da missão:
Quadro 1 Os principais componentes da missão. 
1. Intenção estratégica É a visão de onde a empresa quer estar no futuro.
2. valores da organização Estabelecem os princípios éticos e morais que norteiam 
a organização.
103
Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Planejamento Estratégico de Marketing
3. Competências singulares 
da organização
Essência da organização; o que a diferencia das demais; 
suas habilidades essenciais.
4. Definição do mercado Principais públicos-alvo que a empresa visa atender, 
bem como as necessidades que serão atendidas.
5. Posicionamento 
competitivo
A vantagem diferencial entre seus concorrentes; 
resultante da união das competências essenciais e do 
mercado-alvo.
Fonte: adaptado de Hooley et al. (2005, p. 27-28).
Nesse sentido, Kotler e Keller (2006) destacam que uma or-
ganização existe para realizar alguma coisa, como fabricar automó-
veis, emprestar dinheiro etc. Geralmente, no início do empreendi-
mento, sua missão ou objetivo específico é claro e, com o passar 
do tempo, ela pode mudar para aproveitar novas oportunidades 
ou responder a mudanças do mercado. 
Os autores citam como exemplo a mudança da Amazon.com, 
que queria ser a maior livraria on-line do mundo e que, recente-
mente, mudou sua missão para se tornar a maior loja on-line do 
mundo. 
Para exemplificar ainda mais, observe a razão da existência 
da Natura:
Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que 
promovam o Bem-Estar/Estar Bem. Bem-Estar é a relação harmo-
niosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. Es-
tar Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indiví-
duo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo 
(NATURA COSMÉTICOS, 2011). 
Dessa forma, as estratégias de marketing devem ser elabora-
das em consonância ao propósito do negócio.
Três níveis principais da estratégia de marketing 
estratégia central 
Segundo Holley et al. (2005, p. 29):
A estratégia central é uma declaração dos objetivos da empresa e 
das estratégias abrangentes que usará para obtê-los. Estabelecer a 
estratégia central exige uma análise detalhada dos recursos dispo-
níveis e do mercado em que a organização vai operar, sempre no 
contexto de atender ao propósito ou missão global da empresa. 
© Gestão Mercadológica III104
Essa análise detalhada dos recursos da empresa e do merca-
do é conhecida como análise SWOT, iniciais das seguintes palavras 
em inglês:
• Strong: forte.
• Weak: fraco.
• Opportunity: oportunidade.
• threat: ameaça.
Por meio dessa análise, devemos verificar as ameaças e 
oportunidades advindas do ambiente externo e as forças e fraque-
zas internas da organização. Muitos autores brasileiros denomina-
ram-na de matriz FOFA: Forças e Oportunidades versus Fraquezas 
e Ameaças. 
Com base na análise SWOT, Hooley et al. (2005) destacam 
que a empresa deve definir os fatores-chave de sucesso para seus 
negócios, pois competências superiores aos concorrentes podem 
garantir sucesso e vantagem competitiva para a empresa. 
E, por falar nisso, acompanhe o que Psillakis (2005, p. 460) 
tem a observar:
Possuir vantagem competitiva é fundamental para ter sucesso nos 
negócios. Carências estratégicas devem ser identificadas e corrigi-
das na empresa; por outro lado, se detectadas nos concorrentes, 
deverão ser alvo de ataque. Forças estratégicas são aquelas com 
as quais demonstramos excelência, superioridade em relação aos 
nossos concorrentes, e que nos proporcionam vantagem competi-
tiva. Em resumo, a essência da formulação de uma estratégia com-
petitiva é relacionar uma empresa ao meio ambiente em que ela 
compete.
Percebeu, então, por que o planejamento estratégico teve 
suas origens com os militares? Parece ou não uma batalha? 
Observe agora, por meio da Figura3, algumas alternativas 
estratégicas nas quais uma organização pode melhorar o desem-
penho de seus produtos e/ou serviços.
105
Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Planejamento Estratégico de Marketing
Melhorar o 
desempenho 
Aumentar as 
vendas 
Melhorar a 
produtividade 
Expandir o 
mercado 
Aumentar a 
participação 
Aumentar as 
margens 
Reduzir os custos 
* Novos usos 
* Novos usuários 
* Aumentar freqüência de 
uso 
* Ganhar participação 
* Adquirir participação 
* Criar alianças 
* Aumentar o preço 
* Agregar valor 
* Mudar o composto do 
produto 
* Custos de capital 
* Custos fixos 
* Custos variáveis 
Fonte: Hooley et al. (2005, p. 34).
Figura 3 Foco estratégico. 
Conforme observamos, para uma empresa expandir o mer-
cado, ela pode criar novos usos para o produto, atrair novos usu-
ários, aumentar a frequência de uso do produto ou, ainda, criar 
outros produtos. 
Se você observar, por exemplo, os rótulos dos xampus, per-
ceberá que há neles a orientação para o consumidor repetir a la-
vagem do cabelo ou, também, utilizar o condicionador para que se 
tenha um melhor resultado. Nesse sentido, podemos mencionar, 
ainda, a propaganda do Neston, que alertava: “Existem mil manei-
ras de mixar Neston. invente uma”. 
Já para a empresa aumentar sua participação no mercado, 
ou seu market share (expressão muito utilizada pelos profissionais 
de marketing, especialmente em mercados maduros), os autores 
destacam que os principais caminhos são: ganhar os clientes dos 
concorrentes, adquiri-los ou conquistá-los por meio de alianças es-
tratégicas. 
Vejamos o exemplo do Banco itaú. Para aumentar sua par-
ticipação no mercado, ele adquiriu vários bancos, por exemplo, o 
BCN e, em outubro de 2008, anunciou sua fusão com o Unibanco, 
criando o maior grupo de banco privado do Brasil.
© Gestão Mercadológica III106
Para as empresas melhorarem sua rentabilidade, mantendo 
os níveis atuais de vendas, as alternativas recaem em aumento de 
suas margens ou na redução de custos.
Posicionamento competitivo
O posicionamento competitivo refere-se à percepção que 
uma empresa deseja que o mercado possua em relação a ela, às 
suas marcas e aos seus produtos. Ele reflete o benefício a ser en-
tregue ao público-alvo selecionado, que diferencia determinada 
empresa em relação às ofertas concorrentes. O posicionamento 
assume, então, que os consumidores comparam produtos basean-
do-se em benefícios relevantes para os diversos públicos-alvo.
Kotler e Keller (2006) definem as variáveis a seguir como as 
mais comuns utilizadas no posicionamento de mercado. Acompa-
nhe.
1) Atributos: um produto pode se diferenciar de outro por 
suas características, como tamanho, durabilidade, textu-
ra, tecnologia, sabor etc. Exemplo: o café Terreiro é mais 
“encorpado”.
2) Preço e qualidade: essas variáveis enfatizam o alto pre-
ço como sinal de qualidade. Exemplo: um bombom da 
Kopenhagen. 
3) Usuário do produto: esse posicionamento foca na perso-
nalidade ou no tipo de usuário. Exemplo: produtos que 
sugerem liberdade, produtos dirigidos para a "melhor 
idade" ou para quem tem filhos de determinada faixa 
etária.
4) Concorrência: posiciona a empresa em relação aos con-
correntes. Exemplo: uma instituição financeira "Y", que 
tem um leque de produtos maior do que seu concorren-
te, poderia ser bem mais ousada se anunciasse ser mui-
to melhor do que a instituição financeira "X". 
Assim, Holley et al. (2005, p. 35) complementam que:
O posicionamento competitivo da empresa é uma declaração dos 
mercados-alvo, isto é, onde a empresa irá competir e a vantagem 
107
Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Planejamento Estratégico de Marketing
diferencial, ou seja, como a empresa irá competir. O posicionamen-
to é desenvolvido para atingir os objetivos estabelecidos na estra-
tégia central. 
Além desse diferencial, Kotler e Keller vão além e destacam 
que, em mercados competitivos, é necessário trabalhar com pon-
tos de paridade e pontos de diferença:
Os pontos de diferença são qualidades ou benefícios que os con-
sumidores associam fortemente com uma marca, avaliam positi-
vamente a acreditam que não poderiam ser comparáveis com os 
de uma marca da concorrência. Associações fortes, favoráveis e 
exclusivas com a marca que formam pontos de diferença podem se 
basear em praticamente qualquer tipo de qualidade ou benefício.
Os pontos de paridade são associações não necessariamente exclu-
sivas à marca; de fato, elas podem ser compartilhadas com outras 
marcas. Esse tipo de associação assume duas formas básicas: pari-
dade de categoria e de concorrência (2006, p. 306-307).
Pode parecer meio confuso, mas quando você quer ganhar 
participação de um forte concorrente, tem de buscar pontos de 
igualdade e, ao mesmo tempo, se diferenciar do seu concorrente. 
Observe o que Kotler e Keller escreveram sobre a visa e a Ameri-
cam express:
Na categoria de cartões de crédito, o ponto de diferença da Visa 
é possuir o cartão mais aceito, o que ressalta o principal benefício 
da categoria: a conveniência. A Americam express, por outro lado, 
construiu o valor de sua marca destacando o prestígio associado ao 
uso de seu cartão. Com seus pontos de diferença estabelecidos, a 
Visa e a American express agora competem tentando enfraquecer 
a vantagem uma da outra para criar pontos de paridade. A Visa 
oferece cartões gold e platinum para realçar o prestígio de sua mar-
ca e anuncia "Aceito em todo lugar em que você deseja estar" em 
cenários que acentuam exclusividade e aceitação. A American ex-
press aumentou significativamente o número de fornecedores que 
aceitam seu cartão e criou outras melhorias de valor por meio de 
seu programa "Torne a vida Recompensadora" (2006, p. 308).
É interessante analisar a disputa das empresas brasileiras no 
contexto do mercado nacional e internacional de sandálias de bor-
racha, em que estão a Grendene, detentora da marca ipanema, e 
a São Paulo Alpargatas, dona da marca Havaianas.
© Gestão Mercadológica III108
Em julho de 2007, a agência África produziu um comercial 
inteligente e bem-humorado para as sandálias ipanema estrelado 
pela Miss Brasil e Vice-miss Universo Natália Guimarães. Na época, 
o povo brasileiro se sentiu injustiçado pela conquista da segunda 
colocação, pairando um sentimento nacional de que a brasileira 
deveria ter ganhado o concurso de Miss Universo.
A campanha com veiculação nacional posicionou a sandália 
ipanema em pé de igualdade com a líder Havaianas, o que a dis-
tanciou das demais concorrentes e, ao mesmo tempo, estabele-
ceu um diferencial: "as anatômicas, só ipanema tem", informando 
no final: "ela é a segunda sandália mais vendida no Brasil, é vice, 
como eu, mas você vai ver que a vice é mais gostosa". 
implementação
Conforme destacam Holley et al. (2005, p. 38):
Uma vez escolhidos o posicionamento competitivo e a estratégia 
central, a tarefa da administração de marketing é implementar as 
decisões através do composto de marketing, organização e controle.
O composto de marketing (Produto, Preço, Praça e Promo-
ção) não pode ser analisado de forma individual ou isolada, e, sim, 
projetado em sintonia com a estratégia central e o posicionamen-
to competitivo.
Kotler e Keller (2006, p. 56) alertam que “[...] a melhor es-
tratégia de marketing pode ser arruinada por uma implementação 
ineficiente". Dessa forma, devem-se estimar os recursos humanos, 
financeiros e tecnológicos necessários.
lima et al. (2005) sugerem a ferramenta 5W2H para uma 
boa implementação. Acompanhe, no Quadro 2, como funciona 
essa ferramenta:
109
Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Planejamento Estratégico de Marketing
Quadro 2 Ferramenta 5W2H.
What O quê? – que ação deverá ser 
implementada? 
Cada ação deve ser específica e 
clara.
Who quem? - quem é o responsável pela 
implementação?
A pessoa deverá possuir os 
requisitos necessários. 
Why Por quê? - por que a ação deve ser 
implementada?
Todos estão cientes de sua 
importância?
WhereOnde? - onde deverá ser 
implementada? O público-alvo será atingido?
When quando? - quando deverá ser 
implementada? Elaborar um cronograma.
How Como? - como deverá ser 
implementada? quais são os passos?
How 
much quanto? - quanto custará? O orçamento é suficiente? Teremos 
verbas disponíveis?
Fonte: adaptado de lima et al. (2005, p. 139).
O controle é constituído pelo acompanhamento e avaliação 
dos resultados obtidos. veja, no Quadro 3, alguns exemplos de 
controle:
Quadro 3 Exemplos de controle de planejamento. 
Análise de vendas
Verifica a relação 
entre vendas efetivas 
e as metas originais.
Possibilita a verificação de quais 
produtos, segmentos e canais estão 
atingindo ou não os resultados e 
descobrir o porquê.
Análise de 
participação de 
mercado
As vendas nem 
sempre retratam a 
eficiência das ações 
de marketing.
A empresa pode estar aumentando as 
vendas, porém mantendo ou perdendo 
market share. A primeira situação deve-
-se ao crescimento natural do mercado, 
e o segundo, à menor eficiência de seus 
concorrentes.
Relação vendas / 
despesas
Analisar os resultados 
de vendas com base 
nos investimentos 
efetuados.
Caso a empresa aumente as vendas em 
R$ 200 mil, porém gaste R$ 150 mil a 
mais em propaganda, ela não terá sido 
muito eficiente.
Rastreamento 
da satisfação do 
consumidor
Pode sinalizar a 
repetição de compras 
e garantia de receitas 
futuras.
Clientes satisfeitos fazem boa 
propaganda boca a boca além de 
sugerirem melhorias
Fonte: adaptado de lima et al. (2005, p. 141-142).
© Gestão Mercadológica III110
Desse modo, você pode perceber que esse processo não ter-
mina com a elaboração e a implementação. O controle é de grande 
importância para a empresa acompanhar as projeções versus as 
realizações para eventuais análises e ajustes. Outro ponto impor-
tante é dar retorno às pessoas envolvidas no processo.
7. ESTRUTURA DE UM PLAnO DE Marketing
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 58), um plano de marketing 
é “[...] um documento escrito que resume o que o profissional de 
marketing sabe sobre o mercado e que indica como a empresa 
planeja alcançar seus objetivos”.
O planejamento pode ser feito formal ou informalmente. 
Os executivos de uma grande empresa, por exemplo, podem de-
dicar muitas horas de trabalho às atividades desse tipo. Além de 
envolver vários profissionais no desenvolvimento de planos estra-
tégicos, cuidadosamente elaborados e orçados, eles podem contar 
com uma completa estrutura para controle. Já para o microempre-
sário, é comum a contratação de pessoas especializadas no ramo 
de planejamento estratégico e pesquisa para poupar tempo e ter 
resultados.
No momento que algum administrador estiver pensando 
naquilo que deve fazer e nas formas de fazê-lo, estará planejan-
do. Portanto, um planejamento de marketing pode ser, conforme 
mencionamos anteriormente, tanto informal, como formal, mas, 
evidentemente, este último é o mais recomendado, pois, entre os 
vários benefícios, possibilita a otimização na aplicação de recursos 
disponíveis. 
Além disso, a necessidade de planejar adequadamente for-
ça o administrador a preparar-se para lidar com situação prevista. 
Com isso, é possível determinar, ou pressupor, ameaças e oportu-
nidades do ambiente. 
111
Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Planejamento Estratégico de Marketing
O planejamento formal também fornece uma base de de-
sempenho para vários departamentos. Todos eles passam a entrar 
em sintonia e lutar pelos mesmos objetivos com caminhos prede-
terminados.
O plano de marketing é um documento escrito que passa a 
ser um importante instrumento de trabalho. Os proprietários de 
estabelecimentos consultam frequentemente os administradores 
de marketing para constatar se existem desvios, bem como fazem 
anotações e modificações para uma constante pesquisa de mer-
cado. Enfim, o plano torna-se um verdadeiro documento opera-
cional. É como uma partitura em uso de uma grande orquestra, 
na qual vários músicos tocam a sua parte em função de um todo 
ordenado, coordenado pelo maestro (KOTlER; KEllER, 2006).
Assim, o plano de marketing é a parte escrita do planeja-
mento. É o documento que contém todos os detalhes para a ação 
que será desenvolvida pelos administradores responsáveis. Por ser 
um documento de origem operacional, ele deve ser simples, de 
forma que todos o entendam bem, prático e flexível.
A flexibilidade do plano é de muita importância, pois é co-
mum o ambiente sofrer frequentes alterações; daí a necessidade 
de adaptação para fazer frente a essas novas situações. Em decor-
rência disso, percebe-se a necessidade de desenvolver um eficien-
te sistema de informação de marketing que permita aos adminis-
tradores informarem-se constantemente a respeito das alterações 
ambientais, sociais e culturais de onde será feito o desenvolvimen-
to desse plano para gerar uma futura pesquisa de mercado. 
Elaboração do plano de marketing
Para a elaboração de um plano mercadológico, com informa-
ções relevantes, alguns passos são necessários. Não existe regra 
rígida, uma vez que cada empresa pode ter seus requisitos especí-
ficos; entretanto, alguns passos que parecem ser mais comuns são 
obrigatórios. Acompanhe: 
© Gestão Mercadológica III112
1) Levantamento de informações.
2) Lista de problemas e objetivos.
3) Determinação de objetivos.
4) Desenvolvimento da estratégia.
5) Determinação do orçamento.
6) Projeção de vendas e lucros.
Para las Casas (2005), o primeiro passo para a elaboração de 
um plano mercadológico é a análise da situação do mercado, do am-
biente que será estudado e das demais áreas da empresa. Somente 
assim é possível desenvolver um composto de marketing adequado. 
Além disso, entender a influência dos aspectos econômicos 
de acordo com as mudanças político-sociais que o país desenca-
deia é de extrema importância para essa primeira fase, que só po-
derá ser efetivada por meio de uma análise profunda do mercado. 
Todo o estudo feito nesse momento deverá ser levado em conside-
ração pelos profissionais. 
Não podemos deixar de lado as atividades que a concorrên-
cia exerce nesse período, com campanhas promocionais, lança-
mentos de produtos e outros; elas são peças-chave para um pro-
jeto bem elaborado. 
É importante identificar, também, os recursos disponíveis. 
Muitas vezes, limitações de verbas impedem o aproveitamento de 
alguma oportunidade detectada. Por isso, é necessário que a em-
presa saiba que despenderá um custo alto para que os administra-
dores possam levantar o maior índice de informações necessárias. 
Pontos fortes e fracos da empresa também devem ser identifica-
dos nessa primeira etapa da pesquisa.
Suponhamos que uma primeira análise global tenha sido re-
alizada na etapa anterior e, em decorrência disso, tenha sido pos-
sível determinar uma relação de problemas e de oportunidades 
para o desempenho da empresa. Assim, uma lista dos itens levan-
tados deve ser incluída no plano. 
113
Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Planejamento Estratégico de Marketing
De fato, a próxima etapa a ser desenvolvida será a determi-
nação dos objetivos, resultantes das avaliações anteriores obser-
vadas. A partir daí, o administrador tem uma visão clara do que é 
possível atingir, considerando os resultados internos e as oportu-
nidades ou problemas de mercado que nessa fase serão descober-
tos. Os objetivos podem ser estabelecidos com base nessas infor-
mações.
Podem existir tantos objetivos quantos forem necessários; 
entretanto, eles devem ser colocados em ordem de prioridade, ser 
atingíveis e coerentes (cada um deles deve estar em sintonia com 
os outros) (KOTlER; KEllER, 2006).
O estabelecimento de objetivos é um passo muito impor-
tante, pois eles determinam a linha de atuação dos vários setores 
de uma empresa. Para coerência das atividades desenvolvidas ao 
longo do plano, os objetivos a serem estabelecidos em seu depar-
tamento específico devem originar-se de situações gerais estipula-
das pela administração da empresaem que se aplicará o plano. 
Com base nos objetivos, é possível desenvolver uma estraté-
gia mercadológica para alcançá-los. Para isso, é necessária a iden-
tificação do mercado-alvo (nosso público consumidor) que será 
atingido pela pesquisa. Logo depois, várias estratégias deverão 
ser desenvolvidas para a consecução do objetivo, as quais devem 
identificar as variações dos investimentos e as ações alternativas 
para vários componentes do composto de marketing e o retorno 
que podem proporcionar (KOTlER; KEllER, 2006).
Uma das estratégias que devem ser selecionadas é a que os 
administradores acreditam que gerará o maior retorno para de-
terminado ambiente. As outras estratégias deverão ser mantidas, 
pois podem ser necessárias para uso futuro devido às possíveis 
alterações ambientais, conforme citamos anteriormente.
Vamos fazer agora uma análise do próximo passo da elabo-
ração de um plano de marketing, o orçamento.
© Gestão Mercadológica III114
O orçamento é um plano traduzido em números. Todo pla-
nejamento deve ser convertido em termos financeiros. 
Mas quanto custa executar as tarefas passo a passo? qual a 
verba que deve ser investida para o desenvolvimento de produtos, 
para a distribuição ou para a promoção? 
As variações de verbas em cada um dos componentes deter-
minam variações de retorno. As justificativas para seu uso também 
devem ser incluídas no plano.
Vamos analisar a última questão citada anteriormente, a 
projeção de vendas e lucros. 
Nessa etapa do plano, deve ser incluída a projeção completa 
de vendas, lucro e custos. Essas informações são importantes para 
a avaliação do retorno que o programa de marketing proposto e 
suas respectivas despesas podem proporcionar. Segundo Kotler e 
Keller (2006, p. 75), para que um plano seja convincente, “[...] ele 
deve apresentar possibilidades de retorno de forma satisfatória e 
em consonância com os objetivos inicialmente estabelecidos”. 
Depois de conhecermos brevemente o que é e como deve 
ser estabelecido um plano de marketing, vamos acompanhar, no 
Quadro 4, a sua composição.
Quadro 4 Conteúdo do plano de marketing. 
Resumo 
Executivo
O plano inicia-se com um breve relato das principais metas e 
recomendações.
Análise da 
situação
Apresentar os antecedentes quanto a vendas, custos, lucros, 
mercado, concorrentes e forças macroambientais. Elaboração da 
análise SWOT.
Estratégia de 
marketing
Definição da missão e objetivos financeiros e de marketing. Definir 
quais grupos e necessidades o produto deve satisfazer. Estabelecer 
o posicionamento competitivo que orientará o plano de ação para o 
alcance dos objetivos.
Projeções 
financeiras
Elaborar previsão de vendas e de despesas e analisar o ponto de 
equilíbrio.
Controles
Análises internas e externas para avaliar o progresso e sugerir possíveis 
modificações. Pode ser recomendável também elaborar planos de 
contingências em resposta a algumas adversidades que possam ocorrer.
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2006, p. 59).
115
Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Planejamento Estratégico de Marketing
Para complementar, las Casas (2005, p. 271-272) apresenta 
um roteiro simplificado para um plano de marketing. Observe:
Roteiro simplificado para o plano de marketing ––––––––––– 
PLANO DE MARKETING
1. Análise ambiental
1a. Ameaças e oportunidades
Eventos Ameaças Oportunidades Sugestões
1b. Pontos fortes e fracos
Aspectos Analisados Concorrente 1 Concorrente 2 Empresa X
P o n t o 
forte
P o n t o 
fraco
P o n t o 
forte
P o n t o 
fraco
P o n t o 
forte
P o n t o 
fraco
Pessoal
Quantidade
Qualificação
Equipamentos
Capacidade instalada
Tecnologia
Finanças
Recursos financeiros
Possibilidade de obten-
ção de empréstimos
Marketing
Produto
Preço
Distribuição
Propaganda
Equipe de vendas
Promoção 
2. Objetivos 
a. Quantitativos
b. Qualitativos
© Gestão Mercadológica III116
3. Estratégia de marketing
3a. Público-alvo:
3b. Posicionamento:
3c. Estratégia do composto:
Produto:
Preço:
Distribuição:
Promoção:
4. Plano de ação
Atividades Encarregado Período Orçamento
5. Projeção de vendas e lucros
Período Vendas Lucros Observações 
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
O autor ainda aponta que: “Depois de devidamente elabo-
rado, o plano de marketing deve ser comunicado para todos os 
principais executivos envolvidos com sua execução” (2005, p. 273). 
Nessa etapa, também é importante que os responsáveis entendam 
bem o que se espera deles, para que não haja problemas operacio-
nais. “Uma pessoa só pode executar alguma tarefa se entender e 
assimilar perfeitamente deveres e responsabilidades” (lAS CASAS, 
2005, p. 273).
Observe que um plano de marketing, além de ser um roteiro 
ou um documento escrito de ações e investimentos, contempla 
117
Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Planejamento Estratégico de Marketing
todas as definições e conceitos de marketing estudados nas disci-
plinas gestão Mercadológica i, ii e iii. 
Acompanhe, agora, por meio do Gráfico 1, todas as etapas 
de um plano de marketing.
 Fonte: Gomes (2005, p. 12).
Gráfico 1 As etapas para a realização de um plano de marketing. 
© Gestão Mercadológica III118
No manual Como elaborar um plano de Marketing, indicado como 
leitura no Tópico Orientações para o estudo da unidade, a autora 
Isabela Motta Gomes apresenta, passo a passo, as etapas de-
monstradas no Gráfico 1 por meio de um exemplo prático de um 
Centro Esportivo, bem como alguns exercícios propostos para 
aplicação no seu plano de marketing.
Entre as etapas observadas no Gráfico 1, não podemos dei-
xar de fora a parte escrita de um plano, afinal todo plano merca-
dológico deve ser apresentado também em forma de redação. É o 
que veremos a seguir.
A parte escrita de um plano de marketing 
O mais recomendado para um plano de marketing é que ele 
tenha embasamento teórico. O plano também deve ser compre-
ensível, isto é, mesmo que alguém não tenha participado da sua 
elaboração, ele deve ter condições de entendê-lo sem problemas.
Todas as etapas de um planejamento devem fazer parte de 
um plano escrito. Na parte inicial, os dados analíticos devem ser 
fornecidos com clareza e objetividade, ou seja, devem ser de fácil 
entendimento para o leitor. 
É importante, também, que eles sejam detalhados para 
maior compreensão dos objetivos e intenções do autor citado, 
com estratégias apresentadas. Recomenda-se, ainda, que essas 
informações sejam apresentadas de forma ordenada e lógica, ba-
seadas em gráficos, tabelas e outras fontes de informação.
As oportunidades e os problemas não podem passar desper-
cebidos em um plano, sendo necessário um cuidado maior nessa 
fase. As oportunidades devem ser enfatizadas, pois são, de certa 
forma, a justificativa para desencadear algum plano. 
A partir daí, os objetivos e as metas deverão ser citados. Me-
tas são planos mais específicos para obtenção dos objetivos. Além 
disso, delas devem constar as alternativas estratégicas, recomen-
119
Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Planejamento Estratégico de Marketing
dando-se a mais adequada para a situação analisada. A partir des-
sa etapa, será estipulado o orçamento, que, conforme já mencio-
namos, é muito importante na inclusão de uma previsão do nível 
de vendas ou lucros que o plano pode gerar. 
Depois de analisar todas as etapas do processo de planeja-
mento, veremos, a seguir, como é importante a implantação de 
um plano de marketing para uma empresa.
Implantação do plano mercadológico
Enquanto o planejamento é responsável pela primeira meta-
de de uma atividade mercadológica bem-sucedida, a sua implan-
tação é responsável pela segunda metade. A forma mais eficiente 
com que os administradores conduzem os recursos permite atingir 
os resultados desejados. 
Portanto, é importante que as atividades desempenhadas 
sejam constantemente avaliadas em função do plano mercadoló-
gico. De acordo com Kotler e Keller (2006, p. 105), “[...] o plane-
jamento de marketing significa muito pouco,a não ser que seja 
acompanhado por vigorosos sistemas de controle de marketing”.
Conforme ressaltam Kotler e Keller (2005, p. 109), não po-
demos deixar de citar o processo de controle das atividades de 
marketing, “[...] este processo de controle inclui principalmente a 
busca de uma forma padrão para que o desempenho futuro possa 
ser avaliado”. Além disso, “[...] inclui a comparação do desempe-
nho atual com a forma padrão determinada, além da tentativa de 
reduzir a diferença entre o desempenho esperado”. 
Geralmente, os administradores dispõem de várias formas 
que poderão servir para comparações futuras. Não há como, por 
exemplo, deixar passar a análise de vendas. Nesse caso, a avalia-
ção é uma comparação de resultados de vendas atuais com vendas 
esperadas. Se, por acaso, as vendas não saírem de acordo com as 
metas, os responsáveis poderão ser chamados para justificar.
© Gestão Mercadológica III120
las Casas (2005, p. 281) complementa que:
A análise de vendas pode ser feita diretamente através de uma 
simples comparação de dados ou então, em alguns casos, quando 
há variações de preço nos produtos, através de variação de vendas 
que procura identificar quanto da variação foi atribuída ao volume 
de vendas e quanto ao de preço. 
Existe, também, a análise de participação de mercado, que, 
segundo o autor, “[...] revela se o mercado sofre alterações ou se 
o problema maior está com a participação da empresa no merca-
do, em decorrência de um programa de marketing mal elaborado” 
(lAS CASAS, 2005, p. 281). 
Ainda segundo o autor: 
Uma empresa que perde participação de mercado, enquanto as 
vendas totais aumentam, pode concluir, apesar de que nem sem-
pre este é o caso, que o seu composto de marketing necessita de 
alteração. Caso contrário, uma empresa que diminui a sua receita, 
enquanto mantém a mesma fatia de mercado, pode concluir que a 
redução de faturamento foi geral e não devido a alguma estratégia 
mal elaborada (lAS CASAS, 2005, p. 287). 
Não bastassem as constatações mencionadas, a análise de 
participação de mercado, em conjunto com algum outro método, 
pode ser de extrema utilidade.
Já a análise da lucratividade, segundo Kotler e Keller (2005, 
p. 189), “[...] exige constante avaliação da lucratividade real de di-
ferentes produtos, grupos de clientes, canais de distribuição, volu-
me de pedidos etc.”. Alguns autores, como é o caso de Kotler e Kel-
ler (2005), mencionam o aparecimento, em algumas empresas, da 
função de controller de marketing, responsável pelo levantamento 
periódico de aspectos financeiros de marketing. 
Para essa tarefa, é importante que as despesas sejam alo-
cadas proporcionalmente para as unidades em estudo. Para a de-
terminação de custos operacionais, um gerente que atua em duas 
regiões distintas deve ter, por exemplo, o valor de salário alocado 
entre duas regiões, proporcionalmente com as horas trabalhadas 
em cada uma delas.
121
Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Planejamento Estratégico de Marketing
O controller destaca que as mutações ambientais frequen-
temente podem tornar um plano obsoleto antes mesmo do final 
de sua duração, em que as mudanças de cenário podem ser tantas 
que um plano básico acaba ganhando várias versões de alternati-
vas estratégicas, sendo fundamental o controle não só das datas 
de execução e de cobrança de resultados, como, também, de atu-
alizações imprescindíveis. 
Com toda essa estrutura, é possível profissionalizar a gestão 
de marketing em uma organização.
8. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Confira, a seguir, as questões propostas para verificar o seu 
desempenho no estudo desta unidade:
1) qual é o posicionamento de mercado da empresa Centauro em relação a 
produtos esportivos, ou seja, quais benefícios diferenciadores são ressalta-
dos para o consumidor? 
2) Pense em um produto qualquer e defina qual é seu posicionamento apon-
tando os diferenciais em relação a seus concorrentes. 
3) Existe algum produto dirigido a um determinado segmento, mas que pode-
ria também atender a outras demandas conhecidas de seus clientes? qual? 
Justifique essa possibilidade.
4) Marca e imagem são partes do produto? Justifique.
5) imagine que você trabalha em uma empresa automobilística e seu produto 
passou a ser desejado pelo público feminino. Defina o valor desse cliente 
para sua empresa e o diferencial de seu produto. 
9. COnSIDERAÇÕES FInAIS
Nesta unidade, tivemos a oportunidade de analisar o pro-
cesso de estratégias mercadológicas e as etapas de um plano de 
marketing.
© Gestão Mercadológica III122
10. E-REFERÊNCIAS
GOMES, i. M. Como elaborar um plano de marketing. Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 
2005. Disponível em: . Acesso em: 17 jan. 2011.
NATURA COSMÉTICOS. razão de ser. Disponível em: . Acesso em: 17 jan. 2011.
11. REFERênCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DIAS, S. R. (Coord.). gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2005.
HOOlEY, G. J.; SAUNDERS, J. A.; PIERCY, N. estratégia de marketing e posicionamento 
competitivo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
KOTlER, P.; KEllER, K. l. Administração de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2006.
LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios, casos. São Paulo: Atlas, 2005.
LiMA, M. F. et al. gestão de Marketing. Rio de Janeiro: FGv, 2005.
PSIllAKIS, H. M. Estratégias Mercadológicas. In: DIAS, S. R. (Coord.). gestão de Marketing. 
São Paulo: Saraiva, 2005.condições perso-
nalizadas que são desejadas. 
As empresas sabem da importância pela busca dos consumi-
dores; assim, desejam a qualidade percebida e compatível com o 
grau de satisfação para poder atender às necessidades e aos de-
sejos deles. Além disso, querem repelir a qualidade enganosa, su-
pérflua ou mesmo desnecessária, inclusive os consumidores que 
possuem capacidade financeira, isso porque a constante diminui-
ção do poder aquisitivo e a consciência da escassez estão se am-
pliando. Desejam, por fim, que seus fornecedores ofereçam maior 
valor em relação a seus produtos e aos preços que praticam. 
Vale dizer, ainda, que as empresas lutam pela liderança em 
mercados específicos (nichos de mercado). Em vez de se contenta-
rem com posições secundárias em mercados de massa, elas identi-
ficam seus clientes e fornecem-lhes um serviço personalizado, pois 
preferem clientes fiéis ao longo do tempo a lucros imediatos. 
Atualmente, as empresas estão cada vez mais conscientes de seu 
papel social perante a comunidade e, por essa razão, suas imagens são 
formadas com base no julgamento que as pessoas fazem de suas atitu-
des positivas e simpáticas para com a sociedade e o ambiente.
© Gestão Mercadológica III12
Todo esse complexo ambiente de mercado e de negócios 
modifica e muito a vida das pessoas, e é esse complexo ambiente 
que gera, também, novos hábitos de consumo, novos comporta-
mentos de compra e a procura por produtos para satisfazer a suas 
necessidades e desejos. 
isso indica, para as empresas, a importância da prática de 
técnicas de administração de marketing e de comunicação entre 
a marca e o consumidor, para que se possa buscar a identificação 
das necessidades e desejos do consumidor e da sociedade.
Essa é a base para a sobrevivência e o sucesso das empresas, 
porque é praticamente impossível tentar modificar esse ambiente, 
embora seja totalmente possível compreendê-lo e fornecer-lhe o 
que precisa, mesmo porque o ambiente de negócio só se modifica 
por meio de interação, atitudes e procedimentos que seus admi-
nistradores adotam.
Projeto de segmentação
Superadas as questões sobre a dificuldade de como é um 
mercado hoje, e tendo uma exata noção sobre o que é uma seg-
mentação de mercado aflorada e, ainda, levando em consideração 
os cuidados necessários com o estudo de mercado, serão avalia-
das e apresentadas características para um bom projeto de seg-
mentação. 
A empresa, por sua vez, deve se orientar pela capacidade de 
conseguir o maior número de informações possíveis a respeito dos 
seus clientes consumidores, pois as informações possuem caracte-
rísticas semelhantes e distintas entre diversos clientes e grupos de 
consumidores e são significativas para resposta ao esforço merca-
dológico em dado espaço de tempo para uma excelente perspec-
tiva de sucesso.
O principal benefício de uma segmentação bem-sucedida 
deve ser a viabilização da definição, do desenvolvimento e da im-
plementação de uma estratégia de marketing, bem como visar ao 
13
Claretiano - Centro Universitário
© Caderno de Referência de Conteúdo
mercado em que os grupos de consumidores não são atendidos, 
são atendidos precariamente ou, qualquer que sejam os antece-
dentes, a empresa possa atendê-los com maior competência do 
que seus concorrentes. 
Deve-se, assim, resultar da habilidade da empresa em com-
binar os vários fatores que podem ser considerados na segmenta-
ção (conforme descritos anteriormente), para produzir um todo 
coerente e consistente para ser avaliado e analisado como pos-
sível alvo da sua ação mercadológica. A pesquisa realizada e os 
procedimentos mercadológicos adotados demonstram a validade 
de aplicação das proposições desenvolvidas no trabalho de um ad-
ministrador de marketing.
Entre as possíveis implicações para o ambiente empresarial, 
vale destacar que, quando a empresa buscar diferenciar produtos 
ou serviços, seu foco deverá ser, principalmente, as ofertas possí-
veis e potenciais, suas e de seus competidores, medidas pelo valor 
que essa diferenciação pode apresentar para o consumidor.
As empresas, antes de iniciarem um processo de segmenta-
ção, devem desenvolver um projeto de conveniência para buscar e 
adquirir, de maneira clara e objetiva, todas as informações neces-
sárias para um estudo de mercado do seu próprio público-alvo.
A pesquisa de marketing é também considerada uma ferra-
menta de comunicação com o consumidor, tanto quanto a propa-
ganda, as relações públicas, as promoções de vendas entre outros, 
pois ela conversa com o consumidor a todo momento. 
Dessa forma, quando uma empresa está prestes a lançar um 
produto no mercado, os profissionais de marketing buscam uma 
predefinição do consumidor antes do seu lançamento e, depois de 
concluído, é necessário manter uma pesquisa de satisfação para 
verificar o grau de fidelidade do consumidor com o produto. 
A pesquisa trabalha para subsidiar informações para a to-
mada de decisões de marketing. Ela é de extrema importância no 
© Gestão Mercadológica III14
processo de comunicação com o mercado. Na realidade, sem a 
pesquisa, é impossível trabalhar o sucesso de um produto e de 
uma marca em marketing e comunicação.
Desse modo, devido à grande demanda de concorrentes ao 
redor de todo o mundo, é necessário, para as empresas, o investi-
mento em pesquisas para dominar a informação e o conhecimen-
to do seu público e, assim, poder alcançar seus objetivos, além de 
realizar grandes negócios que lhes interessem e de garantir satis-
fação ao consumidor.
Para melhor compreender as necessidades e desejos do con-
sumidor, abordaremos, a seguir, os benefícios do SiM, que, além 
de ajudar a empresa a conhecer melhor os seus consumidores, 
ajuda, também, a estabelecer as estratégias de marketing em mo-
mento real do mercado de atuação. 
SIM - Sistema de Informações de Marketing
O planejamento anual de marketing pode ser estabelecido a 
partir das informações que o SiM trará para a empresa, o qual pode 
sofrer ajustamento à medida que o ambiente estudado é alterado. 
O SiM também proporciona uma forma constante de dados 
que facilitam a função do administrador. Com maior crescimento, 
é possível detectar as oportunidades que se apresentam e comba-
ter a concorrência. Apesar de todos esses benefícios, muitas em-
presas não aplicam o sistema. 
Alguns empresários deixam o departamento de pesquisa 
funcionar como um centro de informações. O departamento, por 
sua vez, além de pesquisas específicas, encarrega-se de propor-
cionar aos principais executivos informações básicas por meio de 
gráficos padronizados de acordo com o momento do mercado em 
pesquisa. 
Entretanto, para que exista o SiM, é necessário mais do que 
um estudo bem elaborado do momento em que a empresa está. 
15
Claretiano - Centro Universitário
© Caderno de Referência de Conteúdo
É preciso pensar que ele é uma ferramenta e quais devem ser as 
suas principais funções para que haja eficiência na elaboração do 
projeto.
Uma vez determinadas as funções do SiM, é preciso estabe-
lecer as informações que deverão constar no sistema, que é geral-
mente estruturado com base em computação, apesar de alguns 
subsistemas terem a opção de serem elaborados manualmente, 
dependendo das condições da empresa. A armazenagem das in-
formações é um aspecto muito relevante para a eficiência dos re-
sultados. Um SiM deve ser objetivo e registrar somente dados que 
podem ser de utilidade para os administradores.
Plano de marketing
Após um sistema bem estruturado, deparamo-nos com o 
plano de marketing, que vem a ser a parte escrita do planejamen-
to estratégico. 
O plano de marketing é o documento que contém todos 
os detalhes da ação a ser desenvolvida pelos administradores de 
marketing. Ele deve ser um documento operacional, simples, de 
forma que todos o entendam bem, e ser desenvolvido de forma 
prática e flexível.
A flexibilidade do plano é muito importante, pois é comum 
o meio ambiente sofrer frequentes alterações; daí a necessidadede adaptação para fazer frente a essas novas situações. A partir 
de então, surge a necessidade de desenvolver um eficiente SiM, 
que permita aos administradores informarem-se constantemente 
a respeito das alterações ambientais. 
Para a elaboração do plano mercadológico com informações 
relevantes, alguns passos são necessários. Contudo, não existe um 
regra rígida para sua elaboração, uma vez que cada empresa pode 
ter requisitos específicos. Contudo, existem alguns passos comuns 
a exigências de algumas empresas, tais como:
1) Levantamento de informações.
2) Listagem de problemas e oportunidades.
© Gestão Mercadológica III16
3) Determinação de objetivos.
4) Desenvolvimento de estratégias.
5) Determinação de orçamento.
6) Projeção de vendas e lucros.
7) Levantamentos de gastos durante o período.
Não devemos nos esquecer de que o primeiro passo dessa 
elaboração do plano de marketing é uma análise detalhada do am-
biente interno da empresa. Somente levantando as informações 
necessárias é possível desenvolver um composto de marketing 
real, adaptado a situação ambiental que a empresa vive naquele 
momento. Assim, entender as influências do aspecto econômico e 
social é de extrema importância para a conclusão dessa primeira 
etapa. 
Expectativas futuras, análise da concorrência, novos produ-
tos lançados, entre outros, são subsídios importantes para a ela-
boração do plano. Por isso, é importante destacar e identificar os 
recursos disponíveis na empresa, pois, muitas vezes, limitações de 
verbas impedem o aproveitamento de alguma oportunidade de-
tectada naquele momento que pode ser viável para a empresa. 
Além disso, pontos fortes e fracos, bem como problemas e oportu-
nidades também devem ser bem frisados.
Portanto, para uma análise bem detalhada de um plano de 
marketing, é necessária toda informação adquirida ao longo da 
pesquisa sobre cada setor e aspecto da empresa em evidência. 
Assim, de posse de todas as informações, a empresa poderá tra-
balhar todo o seu recurso de investimento para elaborar um bom 
produto e garantir a qualidade do mercado consumidor.
Glossário de Conceitos 
O Glossário de Conceitos permite a você uma consulta rá-
pida e precisa das definições conceituais, possibilitando-lhe um 
bom domínio dos termos técnico-científicos utilizados na área de 
conhecimento dos temas tratados em gestão Mercadológica iii. 
Veja, a seguir, a definição dos principais conceitos: 
17
Claretiano - Centro Universitário
© Caderno de Referência de Conteúdo
1) Comportamento: “[...] é definido como o conjunto de 
reações de um sistema dinâmico em face às interações e 
realimentações propiciadas pelo meio no qual está inse-
rido” (KOTlER; KEllER, 2006, p. 95). Exemplos: compor-
tamento social, humano, animal, atmosférico etc.
2) Composto mercadológico: são as definições coordena-
das referentes ao que é ofertado ao mercado que esti-
mulam as vendas e geram satisfação para o cliente. As 
decisões, de forma geral, referem-se às políticas de pro-
duto, preço, praça e promoção. 
3) Estratégia: é a definição de como os recursos serão alo-
cados para se atingir determinado objetivo. Usada origi-
nalmente na área militar, é bastante usada hoje na área 
de negócios. A palavra vem do grego antigo “stratègós” 
(de “stratos”, “exército”, e “ago”, “liderança” ou “coman-
do”, tendo significado inicialmente “a arte do general”) e 
designava o comandante militar à época de democracia 
ateniense. O idioma grego apresenta diversas variações, 
como “strategicós”, ou “próprio do general chefe”; stra-
tégema, ou “estratagema, ardil de guerra”; stratiá, ou 
“expedição militar”; stráutema, ou “exército em campa-
nha”; stratégion, ou “tenda do general”, dentre outras.
4) Fornecedor: “[...] é um comerciante ou estabelecimen-
to que abastece ou fornece habitualmente uma casa ou 
um outro estabelecimento dos gêneros e mercadorias 
necessários ao seu consumo” (KOTlER; KEllER, 2006, p. 
198).
5) Interbrand: “marca mais valiosa”, é uma companhia que 
trabalha com marcas globais, marcas de valor no mer-
cado.
6) Mercado: designa-se o local no qual agentes econômi-
cos, comerciantes, vendedores, procedem a troca de 
bens por uma unidade monetária ou por outros bens. 
Os mercados tendem a equilibrar-se pela lei da oferta e 
da procura.
7) Mercadologia: “[...] idiomaticamente, no uso diário, sig-
nifica: ‘comercialização’, mas, também, realização. En-
globa todo o conjunto de atividades de planejamento, 
© Gestão Mercadológica III18
concepção e concretização, que visam a satisfação das 
necessidades dos clientes, presentes e futuras, por meio 
de produtos/serviços existentes ou novos. O Marketing 
identifica a necessidade e cria a oportunidade” (KOTlER; 
KEllER, 2006, p. 128).
8) Público-alvo: grupo de pessoas ou organizações para o 
qual é definida e implementada uma estratégia de ma-
rketing visando atender às necessidades e aos desejos 
do segmento focado, potencializar as competências da 
empresa e estabelecer trocas mutuamente satisfató-
rias. 
9) Segmentação de mercado: processo de identificação, 
dentro de um mercado, de subgrupos de clientes cujas 
necessidades, desejos e recursos são específicos, de tal 
modo que os fazem responder de forma diferente a de-
terminado composto de marketing. 
Esquema dos Conceitos-chave 
Para que você tenha uma visão geral dos conceitos mais im-
portantes deste estudo, apresentamos, a seguir (Figura 1), um Es-
quema dos Conceitos-chave do Caderno de referência de Conteú-
do. O mais aconselhável é que você mesmo faça o seu esquema de 
conceitos-chave ou até mesmo o seu mapa mental. Esse exercício 
é uma forma de você construir o seu conhecimento, ressignifican-
do as informações a partir de suas próprias percepções. 
É importante ressaltar que o propósito desse Esquema dos 
Conceitos-chave é representar, de maneira gráfica, as relações en-
tre os conceitos por meio de palavras-chave, partindo dos mais 
complexos para os mais simples. Esse recurso pode auxiliar você 
na ordenação e na sequenciação hierarquizada dos conteúdos de 
ensino. 
Com base na teoria de aprendizagem significativa, entende-
-se que, por meio da organização das ideias e dos princípios em 
esquemas e mapas mentais, o indivíduo pode construir o seu co-
nhecimento de maneira mais produtiva e obter, assim, ganhos pe-
19
Claretiano - Centro Universitário
© Caderno de Referência de Conteúdo
dagógicos significativos no seu processo de ensino e aprendiza-
gem. 
Aplicado a diversas áreas do ensino e da aprendizagem es-
colar (tais como planejamentos de currículo, sistemas e pesquisas 
em Educação), o Esquema dos Conceitos-chave baseia-se, ainda, 
na ideia fundamental da Psicologia Cognitiva de Ausubel, que es-
tabelece que a aprendizagem ocorre pela assimilação de novos 
conceitos e de proposições na estrutura cognitiva do aluno. Assim, 
novas ideias e informações são aprendidas, uma vez que existem 
pontos de ancoragem.
Tem-se de destacar que "aprendizagem" não significa, ape-
nas, realizar acréscimos na estrutura cognitiva do aluno; é preci-
so, sobretudo, estabelecer modificações para que ela se configure 
como uma aprendizagem significativa. Para isso, é importante con-
siderar as entradas de conhecimento e organizar bem os materiais 
de aprendizagem. Além disso, as novas ideias e os novos concei-
tos devem ser potencialmente significativos para o aluno, uma vez 
que, ao fixar esses conceitos nas suas já existentes estruturas cog-
nitivas, outros serão também relembrados. 
Nessa perspectiva, partindo-se do pressuposto de que é 
você o principal agente da construção do próprio conhecimento, 
por meio de sua predisposição afetiva e de suas motivações in-
ternas e externas, o Esquema dos Conceitos-chave tem por ob-
jetivo tornar significativa a sua aprendizagem, transformando o 
seu conhecimento sistematizado em conteúdo curricular, ou seja, 
estabelecendo uma relação entre aquilo que você acabou de co-
nhecer com o que já fazia parte do seu conhecimento de mundo 
(adaptado do sitedisponível em: . Acesso em: 
11 mar. 2010). 
© Gestão Mercadológica III20
Figura 1 esquema dos Conceitos-chave do Caderno de referência de Conteúdo gestão 
Mercadológica iii. 
Como você pode observar, esse Esquema dá a você, como 
dissemos anteriormente, uma visão geral dos conceitos mais im-
portantes deste estudo. Ao segui-lo, você poderá transitar entre 
um e outro conceito e descobrir o caminho para construir o seu 
processo de ensino-aprendizagem. Por exemplo, o propósito do 
21
Claretiano - Centro Universitário
© Caderno de Referência de Conteúdo
marketing é satisfazer as necessidades e os desejos dos consumi-
dores por meio da produção, da entrega e do estímulo ao consu-
mo de produtos e/ou serviços. Portanto, conhecer o perfil das pes-
soas, suas necessidades, seus desejos e seus hábitos de compra é 
fundamental para uma eficaz administração do mercado. 
O Esquema dos Conceitos-chave é mais um dos recursos de 
aprendizagem que vem se somar àqueles disponíveis no ambiente 
virtual, por meio de suas ferramentas interativas, bem como àqueles 
relacionados às atividades didático-pedagógicas realizadas presen-
cialmente no polo. Lembre-se de que você, aluno EAD, deve valer-se 
da sua autonomia na construção de seu próprio conhecimento. 
Questões Autoavaliativas
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões 
autoavaliativas sobre os conteúdos ali tratados, as quais podem ser 
de múltipla escolha, abertas objetivas ou abertas dissertativas. 
Responder, discutir e comentar essas questões, bem como re-
lacioná-las com a prática do ensino de Administração pode ser uma 
forma de você avaliar o seu conhecimento. Assim, mediante a re-
solução de questões pertinentes ao assunto tratado, você estará se 
preparando para a avaliação final, que será dissertativa. Além disso, 
essa é uma maneira privilegiada de você testar seus conhecimentos 
e adquirir uma formação sólida para a sua prática profissional. 
Bibliografia Básica
É fundamental que você use a Bibliografia Básica em seus 
estudos, mas não se prenda só a ela. Consulte, também, as biblio-
grafias complementares.
Figuras (ilustrações, quadros...)
Neste material instrucional, as ilustrações fazem parte inte-
grante dos conteúdos, ou seja, elas não são meramente ilustra-
© Gestão Mercadológica III22
tivas, pois esquematizam e resumem conteúdos explicitados no 
texto. Não deixe de observar a relação dessas figuras com os con-
teúdos, pois relacionar aquilo que está no campo visual com o con-
ceitual faz parte de uma boa formação intelectual. 
Dicas (motivacionais)
Este estudo convida você a olhar, de forma mais apurada, 
a Educação como processo de emancipação do ser humano. É 
importante que você se atente às explicações teóricas, práticas e 
científicas que estão presentes nos meios de comunicação, bem 
como partilhe suas descobertas com seus colegas, pois, ao com-
partilhar com outras pessoas aquilo que você observa, permite-se 
descobrir algo que ainda não se conhece, aprendendo a ver e a 
notar o que não havia sido percebido antes. Observar é, portanto, 
uma capacidade que nos impele à maturidade. 
Você, como aluno do curso de Graduaão na modalidade EaD, 
necessita de uma formação conceitual sólida e consistente. Para 
isso, você contará com a ajuda do tutor a distância, do tutor pre-
sencial e, sobretudo, da interação com seus colegas. Sugerimos, 
pois, que organize bem o seu tempo e realize as atividades nas 
datas estipuladas. 
É importante, ainda, que você anote as suas reflexões em 
seu caderno ou no Bloco de Anotações, pois, no futuro, elas pode-
rão ser utilizadas na elaboração de sua monografia ou de produ-
ções científicas.
Leia os livros da bibliografia indicada, para que você amplie 
seus horizontes teóricos. Coteje-os com o material didático, discuta 
a unidade com seus colegas e com o tutor e assista às videoaulas. 
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões 
autoavaliativas, que são importantes para a sua análise sobre os 
conteúdos desenvolvidos e para saber se estes foram significativos 
para sua formação. indague, reflita, conteste e construa resenhas, 
23
Claretiano - Centro Universitário
© Caderno de Referência de Conteúdo
pois esses procedimentos serão importantes para o seu amadure-
cimento intelectual.
Lembre-se de que o segredo do sucesso em um curso na 
modalidade a distância é participar, ou seja, interagir, procurando 
sempre cooperar e colaborar com seus colegas e tutores.
Claretiano - Centro Universitário
1
EA
D
Gestão de Marcas
1. OBjETIVOS
• Compreender a importância das marcas.
• identificar os principais tipos de marcas.
• Refletir sobre o valor de uma marca.
2. COnTEúDOS
• Função das marcas.
• Valor de uma marca.
3. ORIEnTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UnIDADE
Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que 
você leia as orientações a seguir:
1) Tenha sempre à mão os significados de marca, que serão 
abordados na Unidade 1. Eles serão utilizados para o es-
© Gestão Mercadológica III26
tudo de todas as unidades deste Caderno de referência 
de Conteúdo.
2) Conforme você observará, os estudos de Kotler e Keller 
(2006) estarão presentes na maioria das citações deste 
Caderno de referência de Conteúdo. Portanto, é fun-
damental que você pesquise em livros ou na internet a 
importância desses autores para a definição da Gestão 
Mercadológica e, caso encontre algo interessante, é im-
prescindível, também, a disponibilização de tal informa-
ção para seus colegas. Lembre-se de que você é protago-
nista deste processo educativo.
3) Para que você compreenda os estágios das marcas rela-
cionadas ao tempo/disponibilidade, sugerimos que faça 
uma observação de campo. Vá até um supermercado, 
antes ou após o almoço, e observe as gôndolas, as for-
mas de exposição dos produtos, as marcas disponibiliza-
das, bem como a escolha dos consumidores por deter-
minadas marcas. 
4) Nesta unidade, falaremos sobre slogans, e, para você 
mensurar o quanto eles são importantes e o tanto que 
realmente nos marcam, sugerimos que realize um breve 
teste sobre slogans de produtos brasileiros, acessando o 
site do Sebrae, disponível em: . Acesso em: 4 fev. 2011. Na home page, digite em 
“busca” a palavra “slogan” e clique no título em negrito: 
Como construir uma marca de sucesso. 
5) A Unilever mantém, em seu site, um espaço intitulado 
História das marcas, no qual há dados bem interessan-
tes sobre suas principais marcas. Disponível em: . Acesso em: 4 fev. 2011.
6) Outro site que vale a pena ser visitado, que contém o his-
tórico de várias marcas, é o blog disponível em: . Acesso em: 4 fev. 
2011.
7) Visando complementar os estudos desta unidade, suge-
rimos que você conheça um pouco mais sobre a história 
de criação de uma das marcas brasileiras mais conhe-
cidas: Havaianas. Acesse: e 
27
Claretiano - Centro Universitário
© U1 - Gestão de Marcas
escolha a opção “Mundo de Havaianas” e, em seguida, a 
opção “História”. Acesso em: 4 fev. 2011.
8) É fundamental que você faça a leitura dos livros indica-
dos nas Referências Bibliográficas, pois isso contribuirá 
na ampliação de seus horizontes teóricos. Coteje-os com 
o material didático e discuta a unidade com seus colegas 
e com o tutor.
4. InTRODUÇÃO À UnIDADE
Os estudos sobre Gestão de Marcas, propostos nesta uni-
dade, vão nos ajudar a compreender a importância das marcas. 
É provável que você tenha inúmeros questionamentos a respeito 
desse assunto. Desse modo, convidamos você a iniciar a busca pe-
las respostas refletindo sobre a função das marcas.
Se buscarmos o conceito etimológico da palavra “marca”, des-
cobriremos que ela é de origem germânica, que significa sinal para 
fazer, reconhecer ou diferenciar um objeto ou, ainda, um nome, de-
senho ou símbolo que indica uma empresa ou um produto.Atualmente, é muito fácil percebermos que a leitura ou di-
ferenciação de marcas/produtos acontece bem antes de nossa al-
fabetização. As crianças, por exemplo, conseguem diferenciar seus 
produtos favoritos simplesmente fazendo o reconhecimento de 
marcas. É por esses e outros motivos que a Gestão de Marcas vem 
ganhando importância estratégica cada vez maior no ambiente de 
negócios.
Bom estudo!
5. FUnÇÃO DAS MARCAS
Afinal, qual ou quais seriam as atribuições de uma marca?
vamos recorrer a Irigaray et al. (2004, p. 103), que, de forma 
bastante prática e objetiva, salientam:
© Gestão Mercadológica III28
O papel fundamental de uma marca é a criação e a comunicação 
para a sociedade da identidade de uma organização, bem ou ser-
viço. Junto com os benefícios, que são os direitos legais implícitos, 
vem a responsabilidade de honrar a proposta que está sendo apre-
sentada ao mercado. 
Observe que os direitos legais se referem à proteção jurídica 
da marca, que deve estar registrada nos órgãos competentes, sal-
vaguardando, assim, os seus direitos.
Outro questionamento interessante é: como colocar, criar 
ou construir uma marca? 
Para responder a essa questão, vamos nos reportar a Kotler 
e Keller (2006, p. 269):
Branding significa dotar produtos e serviços com o poder de uma 
marca. Está totalmente relacionado a criar diferenças. Para colocar 
uma marca em um produto, é necessário ensinar aos consumido-
res “quem” é o produto - batizando-o e utilizando outros elemen-
tos de marca que ajudem a identificá-lo –, bem como a “que” ele 
se presta e “por que” o consumidor deve se interessar por ele. O 
branding diz respeito a criar estruturas mentais e ajudar o consu-
midor a organizar seu conhecimento sobre produtos e serviços, de 
forma que torne sua tomada de decisão mais esclarecida e, nesse 
processo, gere valor à empresa.
Mas, afinal, o que vem a ser marca? Vamos mais a fundo 
para descobrir seu significado e sua construção. 
Marca é um nome, um símbolo, um desenho ou uma combi-
nação desses elementos, que identificam produtos, linhas de pro-
dutos ou empresas na mente do consumidor. O nome da marca, 
formada por letras, é o elemento verbal. 
O símbolo ou desenho da origem é a logomarca, que é a 
representação não verbal da marca. Há símbolos de marcas tão 
famosos que são facilmente reconhecidos mesmo sem os respec-
tivos nomes. O acréscimo de um slogan ao nome ou à logomarca 
destaca a proposta de valor da marca. Hoje, as marcas podem as-
sumir várias formas, e não somente nomes.
As marcas não se restringem a bens, mas abrigam serviços, 
organizações e até mesmo ideias. Marcas de sucesso conferem 
29
Claretiano - Centro Universitário
© U1 - Gestão de Marcas
uma vantagem competitiva e sustentável a quem as detém, sendo 
responsabilidade do profissional de marketing construir e posicio-
nar a marca na mente dos consumidores. 
Para o consumidor (o comprador), a marca facilita a identi-
ficação dos produtos e simplifica o processo de escolha. Se, após 
uma determinada compra, o consumidor encontrar o que procu-
rava e obter satisfação com o produto de certa marca, na próxima 
compra, ele deixará de gastar tempo e energia para decidir qual 
produto comprar. Bastará apenas procurar pela marca conhecida, 
a qual lhe proporcionou satisfação. 
Uma marca tende a crescer no mercado e atingir sua impor-
tância quando: 
1) existem várias ofertas que satisfazem a mesma necessi-
dade do consumidor; 
2) há poucas diferenças percebidas entre os concorrentes 
na qualidade e variedade; 
3) a compra é de baixo envolvimento; 
4) o fornecedor está distante do consumidor e este decide 
sozinho qual produto vai comprar e como vai comprar.
A intensidade e a direção do efeito da marca nas decisões 
de compra dependem das propriedades da marca percebidas 
pelo consumidor, bem como da capacidade financeira dele. Desse 
modo, para que haja a valorização de uma marca no mercado, é 
importante ter um público com condições de comprá-la. 
A mente humana funciona como uma rede, em que todas as 
informações, conceitos e atributos de uma marca são assimilados 
e memorizados. Podemos citar, como exemplo, as campanhas pu-
blicitárias, que surtem efeito emotivo para o consumidor e desper-
tam a sua intenção da compra. 
Depois que o consumidor passa por essa assimilação, ele co-
meça a ganhar experiência com a marca. É o que ocorre com o 
Guaraná Antártica tradicional. Ele se torna um marco na memória 
do consumidor, que, por sua vez, se conecta a conceitos posicio-
© Gestão Mercadológica III30
nados em outras campanhas que surtiram algum efeito que ficou 
guardado em sua memória. 
No caso do Guaraná, os conceitos de bebida e de refrige-
rante correspondem à satisfação em matar a sede. O país de ori-
gem dessa marca, o Brasil, é, portanto, registrado e memorizado. 
O consumidor sabe que Guaraná Antártica é uma bebida, do tipo 
refrigerante e é brasileira. Assim, se a marca e os conceitos vin-
culados a ela estão consolidados na memória do consumidor, ao 
pensar na marca, ele automaticamente adicionará os seus concei-
tos e vice-versa. 
Outro exemplo imprescindível refere-se à marca itaú Uni-
banco. Hoje em dia, muitos brasileiros conectaram a essa marca 
os conceitos de instituição financeira por se tratar de uma grande 
empresa, de capital nacional, com ampla rede de agências e re-
cursos tecnológicos disponíveis aos clientes. Portanto, ao pensar 
em itaú Unibanco, no conceito de banco com cobertura nacional, 
é provável que o consumidor se lembre da marca com mais facili-
dade.
Os conceitos do consumidor sobre a marca formam a ima-
gem dela, e essa imagem contém referências sobre a empresa, so-
bre o produto e sobre o usuário típico dessa marca. As qualidades 
favoráveis que a marca representa são criadas justamente para 
despertar no consumidor o interesse de compra. Elas resultam da 
experiência total do consumidor com o que está em torno da mar-
ca, como produtos, campanhas publicitárias, preço, entre outros. 
Além disso, devemos levar em consideração um tipo muito 
favorável para o crescimento de uma marca, a indicação, a qual 
pode vir de um amigo, de parentes e de pessoas de confiança que 
utilizaram o produto e ficaram satisfeitas. E clientes satisfeitos in-
dicam determinado produto ou marca para outros clientes que 
buscam suprir as mesmas necessidades.
Segundo Kotler e Keller (2006), a construção da marca toma 
tempo, tem alto custo e exige competência. Já não é fácil conseguir 
31
Claretiano - Centro Universitário
© U1 - Gestão de Marcas
que o mercado-alvo conheça todas as marcas. Além disso, depois 
desse reconhecimento, os consumidores precisarão experimen-
tar os produtos das marcas, formar e consolidar boas impressões, 
bem como ganhar confiança e criar vínculos com ela.
Todo esse processo custa caro, pois exige esforços intensos 
de marketing. imagine a quantidade de propaganda que as empre-
sas investem quando lançam um produto com uma marca nova. E 
ainda, para complicar, a empresa enfrenta ações da concorrência 
defendendo a própria marca.
É por essa razão que alguns executivos acham que não com-
pensa construir marcas em mercados com concorrentes fortes, 
uma vez que os riscos de fracasso são grandes. Nesse caso, há al-
ternativas melhores – mesmo depois de a marca alcançar um posi-
cionamento privilegiado na mente dos consumidores, será neces-
sário realizar investimentos adicionais para sustentá-la ao longo 
do tempo diante das investidas de seus concorrentes. 
Sem isso, a marca tenderá a declinar, e o consumidor, con-
sequentemente, tenderá a esquecê-la e dará mais valor às marcas 
da concorrência, preferindo comprar produtos de marcas mais ba-
ratas.
Patrimônio da marca
A marca forte é um ativo que cria melhores condições com ren-
tabilidade. A partir daí, surge o conceito de patrimônio da marca. 
Podemos ressaltar dois significados que fazem parte desse 
patrimônio: um deles é financeiro, referente ao valor que inves-
tidores atribuem a uma marca acima dosativos físicos dela, cha-
mado fundo de comércio; o outro consiste no valor conferido pelo 
consumidor a um produto com a marca acima do valor que ele 
conferiria ao mesmo produto em qualquer marca. 
O patrimônio da marca sustenta-se em cinco estágios: 
1) Consciência da marca: esse primeiro estágio é um forte 
registro da marca na mente do consumidor, que conse-
© Gestão Mercadológica III32
gue lembrar-se dela sem nenhuma dificuldade. É o grau 
e a facilidade com que os consumidores recordam e re-
conhecem uma marca e podem identificar os produtos 
a ela associados. De acordo com Kotler e Keller (2006), 
certas marcas até viram sinônimo da categoria de pro-
dutos. Muitos dizem que vão tirar um “xerox” em vez de 
“fazer uma cópia”. Outros falam de “gilete” em vez de 
“lâmina de barbear” e pensam em “maisena” em vez de 
“amido de milho”. Portanto, em geral, as pessoas com-
pram uma marca familiar porque se sentem mais à von-
tade com ela. Não havendo consciência de marca, ela 
nem vai ser considerada pelo consumidor. 
2) Qualidade percebida na marca: nesse estágio, o consu-
midor fará uma avaliação geral sobre a excelência dos 
produtos de uma marca. A qualidade percebida influen-
cia diretamente as dimensões de compra e a lealdade da 
marca, em especial quando o cliente não está disposto 
ou é incapaz de avaliar com detalhes as alternativas. Ela 
também ajuda a sustentar um preço maior no mercado, 
o que, por sua vez, gera recursos financeiros para refor-
çar o patrimônio da marca. Outro benefício é a extensão 
da marca, ou seja, quando o consumidor interpreta que 
uma marca de qualidade numa categoria de produto di-
ferente também é boa. Um exemplo que podemos citar 
é a marca Parmalat. inicialmente, essa marca ficou co-
nhecida pela alta qualidade do leite longa vida que ven-
dia; depois, procurou transferir a avaliação positiva que 
os consumidores tinham do leite para outras categorias, 
colocando a marca Parmalat em biscoitos, massas, sucos 
e muitos outros produtos. Contudo, após um desfalque 
na produção do leite de caixinha, a marca foi “arranha-
da”, deixando alguns consumidores com um “pé atrás”, 
fazendo essa marca perder parte do seu valor patrimo-
nial.
3) Associações à marca: são ligações feitas pelo consumi-
dor de atributos, consequências e valores relacionados à 
marca. quanto mais fortes, favoráveis e únicas forem as 
associações, melhor. As associações influenciam as ati-
tudes e as preferências do consumidor diante das mar-
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Claretiano - Centro Universitário
© U1 - Gestão de Marcas
cas. O Brasil, como marca de destino turístico, obtém 
vantagens ao ser associado à alegria, ao samba, ao car-
naval, ao futebol, ao sol, às praias etc. Em contrapartida, 
crescem as associações negativas do país em relação à 
violência e ao perigo para o turista. Alguns dizem que 
há casos em que essas associações são exageradas. Mas, 
como sempre, vale o que é percebido pelo mercado-alvo 
(consumidor).
4) Outros ativos da marca: podemos destacar como paten-
te, marca registrada e relacionamentos construídos no 
canal de distribuição aqueles que ajudam a proteger a 
integridade da marca e dificultam o avanço de concor-
rentes sobre o seu mercado. No Brasil, são frequentes os 
episódios de desrespeito à marca registrada. Por exem-
plo, empresas nacionais e estrangeiras de moda têm 
suas marcas de alto nível e poder aquisitivo copiadas por 
fabricantes que agem de má-fé ou intencionalmente. A 
ilegalidade esbarra nas limitações do poder público para 
coibir os responsáveis. 
5) Lealdade à marca: nesse estágio, Kotler e Keller (2006, 
p. 270) referem-se ao “[...] compromisso profundamen-
te estabelecido e mantido pelo consumidor de preferir 
uma marca consistentemente no presente e no futuro, 
gerando compras repetidas da marca”. isso acontece a 
despeito de influências situacionais, como, por exemplo, 
a falta do produto, um defeito ocasional, um atendimen-
to ruim ou dificuldades financeiras do comprador e es-
forços de marketing dos concorrentes para modificar a 
lealdade do consumidor.
Depois de desenvolver esses cinco estágios com competên-
cia, a empresa eleva o patrimônio de suas marcas, começando a 
surgir, a partir desse momento, as vantagens. O consumidor fica 
menos suscetível às ações da concorrência, aos aumentos de pre-
ços e a eventuais problemas dos produtos ou da marca. 
Com isso, a empresa ganha no relacionamento com os ataca-
distas e varejistas, que precisam ter em estoque as marcas fortes, 
mais procuradas pelos consumidores finais. De outro modo, o in-
© Gestão Mercadológica III34
termediário corre o risco de desfrutar as expectativas do mercado. 
Então, os membros do canal de distribuição ficam mais vulneráveis 
a concorrência. 
Além de tudo, a empresa comanda uma vantagem sustentá-
vel, porque a marca não pode ser facilmente reproduzida por con-
correntes, pois existe um processo de elaboração para o desenvol-
vimento dela, no qual os profissionais de marketing analisam todo 
o histórico da empresa e os tipos de produtos comercializados para 
definir a marca que será estampada nos produtos, ficando, assim, 
de fácil conhecimento para o consumidor.
No Quadro 1, é possível observarmos o que foi abordado an-
teriormente, ou seja, que não é só o nome que representa uma 
marca, mas também qualquer atributo que permita ao consumi-
dor identificá-la, como um símbolo, uma cor, um som, um dese-
nho, um slogan etc. Acompanhe.
Quadro 1 A influência das cores. 
Branco Ligado à higiene, à saúde e à paz, mas também pode ser associado a 
hospitais, causando depressão.
Preto Escuridão e tristeza, mas para alguns pode significar sofisticação.
Cinza É a mistura de branco e preto e pode ser associado à sabedoria, ao 
estresse e à fadiga.
Azul Em tons claros, acalma e relaxa; mas, em tons escuros, pode estimular a 
introspecção.
Verde Pode ser associado à harmonia, à honestidade e à estabilidade.
Vermelho É considerado dramático e vibrante.
Amarelo Cor alegre e divertida, estimula a criatividade, a comunicação entre as 
pessoas, o intelecto e o poder.
Laranja Possui a energia do vermelho e a intelectualidade do amarelo, é 
aconchegante e estimula a socialização e o otimismo.
Fonte: Khauaja e Prado (2008, p. 254).
Kotler e Keller (2006) apresentam vários modelos de cons-
trução de marcas, dentre os quais destacamos o modelo de res-
sonância de marca, que trabalha com etapas sequenciais e as-
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Claretiano - Centro Universitário
© U1 - Gestão de Marcas
cendentes, ou seja, de baixo para cima, e que explora a dualidade 
racional-emocional, em que os atributos racionais estão do lado 
esquerdo da pirâmide e os atributos emocionais do lado direito. 
Observe, então, na Figura 1, a pirâmide de ressonância de marca:
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 275).
Figura 1 Pirâmide de ressonância da marca.
Segundo esses autores, a primeira etapa consiste em garan-
tir a identificação e a associação da marca na mente dos clientes/
consumidores. A proeminência, ou aquilo que se sobressai ou des-
taca, está ligada à frequência e à facilidade com que a marca é 
lembrada em situações de compra ou consumo. 
Consolidada essa etapa, a segunda é: "estabelecer com so-
lidez a totalidade do significado da marca na mente dos clientes, 
vinculando estrategicamente a ela uma grande quantidade de as-
sociações tangíveis e intangíveis" (KOTlER; KEllER, 2006, p. 274). 
Para essas associações, é necessário que o desempenho do produ-
to ou serviço atenda às necessidades práticas do cliente/consumi-
dor, bem como a imagem atenda às suas necessidades psicológi-
cas ou sociais.
No próximo nível da pirâmide, os autores destacam: “obter 
as respostas adequadas do cliente em termos de julgamento e 
sensações relacionados à marca" (KOTlER; KEllER, 2006, p. 274). 
Os julgamentos que os clientes fazem da marca estão centrados 
© Gestão Mercadológica III36
em suas opiniões e avaliações pessoais, e as sensações referem-se 
às reações de ordem emocional dos clientes.
Os autores ainda explicamque, para atingir o topo da pirâ-
mide, é necessário: "adaptar a resposta da marca a fim de criar um 
relacionamento de fidelidade ativo e intenso entre ela e o cliente” 
(KOTlER; KEllER, 2006, p. 274). 
Assim, a ressonância da marca pode ser entendida como a 
intensidade ou a duração do relacionamento entre cliente/marca, 
ou seja, quando esse relacionamento tem um alto grau de sincro-
nismo. Os autores citam Harley-Davidson e Apple como exemplos 
de marcas que possuem um alto grau de ressonância.
Podemos notar, também, que há vários tipos de marcas, as 
quais variam conforme seu uso, a variedade de produtos ou servi-
ços, empresas etc. Vamos acompanhar, então, os principais tipos 
de marcas destacados por Sampaio (2002):
Quadro 2 Tipos de marcas. 
TIPOS EXEMPLOS 
De produtos e serviços Coca-Cola, Bombril, Brastemp, Nike, Veja, Sedex, O Estado 
de São Paulo.
De empresas Bradesco, Petrobras, General Motors, McDonald´s.
Comuns a empresas e 
seus produtos ou serviços Nestlé, Bauducco, Sadia, Philips.
De linhas, famílias ou 
guarda-chuva Bic, Knorr, Ticket.
De sistemas ou redes visa, Shell, Postos BR.
De instituições públicas 
ou privadas Embratur, USP, SOS Mata Atlântica.
De movimentos civis, 
sociais, comunitários e 
culturais
Criança Esperança, Amigos da Escola, Natal sem Fome.
Submarcas ou 
extensões de marcas Moça Fiesta, Sadia Kids, BigMac.
Próprias de empresas 
varejistas
Viver, Casa & Deco, Les Cosmétiques, marcas pertencentes 
ao Carrefour e Taeq pertencente ao Grupo Pão de Açúcar.
37
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© U1 - Gestão de Marcas
TIPOS EXEMPLOS 
De origem - asseguram 
a procedência intel inside, Bacalhau da Noruega, Vinho do Sul.
De endosso Fundação Abrinq, ISO 9000.
De combate 
Marcas pertencentes a empresas que normalmente 
possuem produtos consagrados e que criam marcas com 
preços inferiores, como, por exemplo, os sabões em pó 
POP e Bold pertencentes, respectivamente, a Procter & 
Gamble e Unilever.
Fonte: adaptado de Sampaio (2002, p. 29-30). 
Para reforçar os conceitos estudados, observe atentamente 
as duas marcas apresentadas a seguir: TAM e GOl (Figuras 2 e 3).
Figura 2 Marca TAM.
Figura 3 Marca gOL.
A TAM, em 2008, incorporou em seu logo tradicional uma 
ave em azul (talvez um albatroz) que corta todo o nome da TAM 
escrito no tradicional vermelho, e a Gol, além de trabalhar com 
mais cores (laranja, branco e cinza), utiliza-se de um slogan: Linhas 
aéreas inteligentes. Para Khauaja e Prado (2008), a TAM optou 
pelo vermelho por simbolizar sofisticação, e a GOL, pelo laranja 
por simbolizar alegria e vibração. 
6. VALOR DE UMA MARCA 
Perguntas bem instigantes e interessantes para iniciarmos 
este tópico são: quanto vale uma marca? Como calcular o valor de 
uma marca? 
© Gestão Mercadológica III38
Para respondermos a essas questões, devemos analisar al-
guns aspectos.
Inicialmente, recorreremos a Aaker e Joachimsthaler (2000, 
p. 31), que nos trazem o significado de brand equity:
O brand equity é definido como o ativo (ou passivo) de marca li-
gado ao nome e ao símbolo de uma marca que soma a (ou subtrai 
de) um produto ou serviço. Esses ativos podem ser agrupados em 
quatro dimensões: conscientização de marca, qualidade percebida, 
associações de marca e fidelidade à marca.
Observe, então, que o valor de uma marca ou seu brand 
equity é um valor que adicionamos ou subtraímos aos produtos e 
serviços, com base nas percepções/sensações dos consumidores, 
bem como na participação do mercado e na consequente lucrati-
vidade proporcionada à organização. 
Nesse sentido, Kotler e Keller (2006 p. 270) acrescentam que 
“o brand equity é um importante ativo intangível que representa 
valor psicológico e financeiro para a empresa". Outro ponto desta-
cado pelos autores é a estimativa do valor financeiro total de uma 
marca.
Com relação à avaliação de marcas, podemos citar a empre-
sa interbrand, líder mundial em consultoria de marcas, com mais 
de 30 anos de atuação e pioneira em avaliação de marcas.
vamos acompanhar, no Quadro 3, como a Interbrand calcula 
a força de uma marca.
Quadro 3 A força de uma marca. 
FATOR PESO DESCRIÇÃO
Liderança 25%
Capacidade da marca de exercer influência no mercado e 
de ser força dominante, com forte participação de mercado 
e podendo definir limites de preços, resistir a novos 
concorrentes. Marca líder é mais estável e valiosa que seus 
concorrentes. 
Expansão 
Geográfica 25%
Capacidade em ultrapassar fronteiras geográficas e culturais. 
Devido aos ganhos de escala, marcas internacionais são mais 
valiosas do que as de alcance nacional ou regional.
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© U1 - Gestão de Marcas
FATOR PESO DESCRIÇÃO
Estabilidade 15%
Capacidade de sobrevivência da marca durante longos 
períodos, baseados na fidelidade de seus consumidores e em 
seu histórico. Marcas longevas são consideradas valiosas.
Mercado 10%
Capacidade de crescimento potencial e barreiras à entrada. 
Marcas de produtos/serviços relacionadas a mercados mais 
estáveis, como alimentos, bebidas e publicações, tendem a 
ser mais valiosas que mercados mais sujeitos a mudanças, 
como marcas de produtos de alta tecnologia e vestuário.
Tendência 10% A capacidade da marca de se manter atual perante seus 
consumidores.
Suporte 10% Valor, qualidade e consistência dos investimentos em 
atividades de marketing e comunicação.
Proteção 5% A propriedade legalizada da marca constitui-se em um 
monopólio da marca.
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2006, p. 285). 
Para entendermos melhor esses conceitos, vamos avaliar 
os Quadros 4 e 5, que dizem respeito às marcas mais valiosas do 
mundo e às marcas mais valiosas da América Latina, respectiva-
mente. Acompanhe.
Quadro 4 As dez marcas mais valiosas do mundo. 
POSIÇÃO MARCA PAÍS DE 
ORIGEM SETOR VALOR ($M)
1º Coca-Cola Estados Unidos Bebidas 66.667
2º iBM Estados Unidos Serviços de 
Computação 59.031
3º Microsoft Estados Unidos Softwares 59.007
4º GE Estados Unidos Diversificado 53.086
5º Nokia Finlândia Eletrônicos 35.942
6º Toyota Japão Automotivo 34.050
7º intel Estados Unidos Hardware 31.261
8º McDonald’s Estados Unidos Restaurante 31.049
9º Disney Estados Unidos Mídia 29.251
10º Google Estados Unidos Serviços de 
internet 25.590
© Gestão Mercadológica III40
Quadro 5 As dez marcas mais valiosas da América Latina. 
POSIÇÃO MARCA PAÍS DE 
ORIGEM SETOR VALOR (R$M)
1º itaú Brasil Financeiro 10.552
2º Bradesco Brasil Financeiro 9.227
3º Banco do Brasil Brasil Financeiro 7.839
4º Cemex México Construção 7.077
5º Claro Regional Telecomunicações 6.360
6º Telmex México Telecomunicações 6.163
7º Petrobras Brasil Petróleo 5.438
8º Telcel México Telecomunicações 4.785
9º Unibanco Brasil Financeiro 4.771
10º Banco do Chile Chile Financeiro 3.158
Essas publicações da interbrand são bem interessantes, uma 
vez que, na lista Global, foram apresentadas as 100 maiores mar-
cas mundiais e, na lista da América latina, uma lista com 50 nomes. 
Se o critério utilizado fosse somente valores financeiros, 
pelo menos as cinco primeiras marcas latinas estariam entre as 
100 maiores da lista Global; contudo, além do critério apresen-
tado no Quadro 3, a Interbrand destaca que, para uma marca ser 
considerada global, deve apresentar uma receita de mais de um 
terço fora de seu país de origem, além de ser bem conhecida pelos 
consumidores mundo afora. 
Outro ponto que merece ser destacado é que a fusão dos 
Bancos Itaú e Unibanco, anunciada no início de novembro de 2008, 
trará sinergia não só para os negócios, mas também para a marca, 
pois o objetivo dessa fusão foi se consolidar no mercado brasileiro 
para, em seguida, conquistar novos mercados. E quem sabe, num 
futuro próximo, teremos, então, a primeira marca brasileira a ocu-
par a lista das 100 maiores marcas mundiais.
7. ESTRATÉGIAS DA MARCA
Segundo Serralvo (2008), estratégia de marca vem a ser a 
elaboração, a criação, a manutenção e o aprimoramento de uma 
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© U1 -Gestão de Marcas
marca desenvolvida por administradores de marketing. São confi-
gurações de marca que uma empresa escolhe para aplicar os estu-
dos direcionados aos produtos que comercializa. 
Para compreendermos melhor esse assunto, abordaremos, 
a seguir, as estratégias de extensão de linha de produtos, marcas e 
criação de nova marca. 
Extensão de marca 
A extensão de uma marca é a introdução, sob uma marca já 
existente, de versões de um produto que venha a existir. Por exem-
plo: um novo sabor, novos tamanhos de embalagens ou uma nova 
opção de embalagem especial para datas comemorativas. 
Um exemplo de extensão de marca que podemos destacar é 
o que ocorreu com chocolate Bis, que já ocupava elevada partici-
pação de mercado e teve a sua linha estendida com o lançamento 
dos sabores chocolate branco, laranja e avelã, além de reformular 
uma embalagem especial em forma de pote com minichocolates 
Bis. 
Como podemos perceber, são várias as vantagens potenciais 
da extensão de linha. Ela se expande, apelando aos consumidores 
com outras necessidades e desejos. Os novos produtos, por sua 
vez, proporcionam variedade ao consumidor sem que ele tenha 
de procurar outra marca. Afinal, é possível renovar uma marca, 
tornando-a mais interessante e visível aos olhos do público-alvo, 
suprindo as necessidades daquele momento. 
O potencial de inovações pode levar a novos produtos. Mes-
mo sem melhorar o resultado financeiro a curto prazo, a exten-
são da linha ajuda a bloquear ou inibir concorrentes que, de outro 
modo, acatariam a marca com pouca variedade de produtos.
Vários autores se reportam ao lado negativo da extensão da 
marca. Kotler e Keller (2006), por exemplo, ressaltam que a exten-
são da marca traz riscos relacionados ao acréscimo de custos sem 
aumento compatível com o volume de vendas, redução do foco da 
marca e dificuldade de comunicação. De fato, isso poderá ocorrer 
© Gestão Mercadológica III42
se não houver um planejamento adequado para esse tipo de ex-
tensão, e, em alguns casos, isto se torna provável. 
Vejamos o seguinte caso: 
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Recentemente, ao visitar um tradicional supermercado da cidade de Franca, 
deparei-me, por duas vezes, com a seguinte situação: o tradicional Bis, da em-
balagem azul, estava desfalcado nas gôndolas dos chocolates. 
De fato, notei uma grande participação dos novos sabores, o que antes não havia 
acontecido. O sabor avelã estava em evidência em razão de seu lançamento recente. 
Isso pode sinalizar que o mesmo espaço das gôndolas disponível para a marca Bis 
tenha sido dividido para abrigar a linha mais extensa. E o espaço que sobrou para a 
versão tradicional do produto talvez não fosse mais a preferência dos consumidores. 
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Dando continuidade a esse assunto, analisaremos, a seguir, 
as marcas múltiplas, que vêm a ser um complemento da extensão 
de marca. 
Marcas múltiplas
Para Kotler e Keller (2006), marcas múltiplas significam a 
posse da empresa por duas ou mais marcas competindo na mes-
ma categoria de produto. 
Mas que fatores justificam essa estratégia? 
Um dos fatores dessa estratégia está relacionado à crescente 
segmentação de mercado e aos limites da estratégia de extensão 
de marca. Uma única marca pode não corresponder a todas as de-
mandas do mercado e gerar confusão. É por essa razão que poucas 
marcas cobrem faixas de preços muito diferentes.
As marcas múltiplas ajudam a desenvolver o mercado, cada 
qual atendendo à particularidade de seus segmentos-alvos. Elas 
aumentam a cobertura de mercado da empresa, pois uma só mar-
ca não engloba várias expectativas distintas dos consumidores sem 
risco de perder o posicionamento. 
Assim, se a empresa quer crescer numa categoria de produ-
tos, ela própria deve abrir a possibilidade de o mercado escolher 
outra marca sua, e não a do concorrente. Nesse sentido, é possível 
defender o patrimônio da marca criando outra marca, que se torna 
43
Claretiano - Centro Universitário
© U1 - Gestão de Marcas
objeto de ações mais ousadas, como redução de preços ou novos 
posicionamentos, sem afetar a marca principal da empresa.
Contudo, como vimos anteriormente, as marcas múltiplas 
também possuem seu lado negativo. Existem restrições às marcas 
múltiplas, que devem ser avaliadas em cada caso. Assim, a estra-
tégia só faz sentido se, cedo ou tarde, cada marca conquistar o seu 
próprio espaço. 
Outra dificuldade que pudemos perceber está relacionada 
aos custos. Mesmo quando as marcas competem com base em 
diferenciais que não sejam o preço mais baixo, a concorrência por 
preço está atenta. 
Desse modo, a empresa precisa ter uma capacidade finan-
ceira para promover as marcas, apresentando as qualidades e as 
especificidades de cada uma delas aos respectivos mercados-al-
vos. Há, porém, o perigo de que essas novas marcas sejam mostra-
das em excesso ao mercado, o que poderá se tornar saturado aos 
olhos dos consumidores. 
Existe, também, a possibilidade de a empresa criar uma nova 
marca em outras categorias. isso ocorre quando a empresa tem a 
intenção de criar uma marca para uma nova categoria de produtos 
na qual a empresa começa a atuar. Essa estratégia, no entanto, é 
mais arriscada e gera muito mais custo, além de exigir mais traba-
lho, esforço e energia do que nos estágios anteriores sobre exten-
são de linha. Em contrapartida, se der tudo certo, a empresa cria 
um portfólio de marcas fortes. 
Sem essa estratégia, há o custo de oportunidade, que, para 
uma empresa em vista do mercado, é uma ótima opção para am-
pliar sua gama de produtos. A criação da nova marca permite de-
senvolver um patrimônio de marca mais ajustado à nova categoria 
de produto, como na dimensão das associações, sem carregar as 
especificidades da marca existente. 
Por essa razão, a estratégia de nova marca em outras cate-
gorias pode levar à lealdade do consumidor e produzir resultados 
© Gestão Mercadológica III44
financeiros superiores. Porém, a empresa deve estar preparada e 
estruturada para assumir tal desempenho de uma nova criação de 
marca e suas categorias.
8. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Sugerimos que você procure responder, discutir e comentar as 
questões a seguir, que tratam da temática desenvolvida nesta unidade.
A autoavaliação pode ser uma ferramenta importante para 
você testar o seu desempenho. Se você encontrar dificuldades em 
responder a essas questões, procure revisar os conteúdos estuda-
dos para sanar as suas dúvidas. Esse é o momento ideal para que 
você faça uma revisão desta unidade. Lembre-se de que, na Edu-
cação a Distância, a construção do conhecimento ocorre de forma 
cooperativa e colaborativa; compartilhe, portanto, as suas desco-
bertas com os seus colegas.
Confira, a seguir, as questões propostas para verificar o seu 
desempenho no estudo desta unidade:
1) Observe, à sua volta, seja em um ambiente de trabalho, seja em casa, quatro 
opções de marcas de produtos existentes. Após essa observação, descreva 
e analise o nome, o símbolo e o desenho que representam tais marcas. Faça 
uma análise complementar na internet sobre essas marcas e compartilhe-a 
com seus colegas.
2) Nesta unidade, você se deparou com situações de estudos e estratégias que 
expõem as marcas, dentre as quais destacamos o patrimônio da marca, bem 
como a consciência e a qualidade percebida da marca. Para você, qual des-
ses estágios é ideal para a criação de uma nova marca?
3) Escolha uma marca que você está acostumado a adquirir e faça uma análise 
do nome, da extensão de linha (caso tenha), da sua posição no mercado e 
dos benefícios e qualidades que ela proporciona. Em seguida, mostre qual a 
importância dessa marca para você como consumidor.
4) Nas páginas amarelas da lista telefônica de sua cidade, escolha uma cate-
goria qualquer de produtos e leia os anúncios a ela referentes. quais são 
os dois melhores nomes da marca que você encontrou? E os dois piores? 
Compare-os com as características