DD068-CP-CO-Por_v0r1_Bento David

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FUNDAÇÃO UNIVERSITÁRIA IBEROAMERICANA – FUNIBER
ÁREA DE DESENHO
MESTRADO EM FORMULAÇÃO e GESTÃO INTEGRADA DE PROJETOS – UNEATLANTICO
	
BENTO VICENTE SADRAQUE DAVID
USUÁRIO: AOMDGDP4974728
Gestão do conhecimento e Aprendizagem Organizacional
	
Lobito, Benguela, Angola
Junho/2023
BENTO VICENTE SADRAQUE DAVID
“A Avisteon se prepara para ser uma organização de aprendizagem” 
 Trabalho prático da Disciplina de DD068 – Gestão
 do Conhecimeto e Aprendizagem Organizacional, do
 Curso de Formulação e Gestão Integrada de Projetos
 da Área de Desenho, apresentado na Fundação
 Universitária Iberoamericana – Funiber, como
 requisito para conclusão da Disciplina
 Orientadores: Dr: Fermím Ferriol Sánchez e 
 Drª Viviane Brandão Miguez
Lobito, Benguela, Angola
Julho/2023
Índice
ÍNDICE DE FIGURAS	4
SIGLAS E ABREVIATURAS	5
1.	Introdução	6
2.	Etapas para o design de Ambientes Virtuais de Aprendizagem (AVA)	7
3.	Instruções para o desenvolvimento da atividade	9
4.	Respondendo as questões da atividade	10
BIBLIOGRAFIA	15
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Visteon Corporation (Unidade fabril)	9
Figura 2 - Visteon no Brasil	11
Figura 3 - Visteon: Uma das fábricas no Brasil	12
SIGLAS E ABREVIATURAS
VC – Visteon Corporation
UCA - Universidades Corporativas
TIC – Tecnologias de Informação e Comunicação
EAD – Educação à Distância
PMEs – Pequenas e Médias Empresas
AVA – Ambientes Virtuais de Aprendizagem
Web – Teia de aranha
1. Introdução 
A gestão do conhecimento tornou-se um tema de interesse profissionais, que reconhecem o seu impacto positivo no desempenho de todo o tipo de organizações, incluindo na empresa Visteon, estas apresentam condições individuais para serem consideradas. Por isso, este trabalho tem como objetivo caracterizar a gestão do conhecimento nessa instituição, a partir da reflexão de um caso prático desenvolvido no Brasil. O estudo consiste em resumo de uma formação prática com aspecto qualitativo, aplicando a técnica de ensino-aprendizagem, interação e coesão dos funcionários das diversas áreas. Os resultados revelam que a gestão do conhecimento é um processo que adquire grande relevância para as empresas e não só, no seu esforço para desenvolver com sucesso as suas funções substantivas, no entanto, existem algumas dificuldades que limitam o seu processo de implementação. Para ajudar a superar esses desafios, foram propostos vários modelos de exercícios aplicando a gestão do conhecimento repartidos em 3 dias. Conclui-se que a gestão do conhecimento é uma tarefa pendente para eles, mas as atividades ali desenvolvidas tornaram-se num um ponto de partida para alcançar resultados significativos.
 
2. Etapas para o design de Ambientes Virtuais de Aprendizagem (AVA)
Há alguns anos, o termo organização de aprendizagem (organização que aprende) tornou-se numa febre no mundo corporativo. No entanto, poucas empresas conseguiram sair do discurso e realmente introduzir o espirito de aprendizagem contínua em suas equipes. Por isso, a Visteon Sistemas Automotrices, ex-divisão da Ford, enviou 60 trabalhadores de diversas áreas e níveis hierárquicos para São José do dos Campos, interior de São Paulo, para passar três dias juntos em um hotel na montanha, para discutir o assunto, mas sem dar a eles qualquer pista de antemão. Para aplicar o curso, a Visteon contratou duas consultorias: uma encarregada de adequar a parte teórica e outra que prepararia alguns trabalhadores para ministrar as sessões. Quando o ônibus chegou, os coordenadores do curso receberam os trabalhadores. Estes, após levarem as malas para os quartos, dirigiram-se ao hall principal do hotel. O lugar parecia mais uma sala de aula do jardim de infância do que uma área de treinamento. Nas oito mesas redondas espalhadas pela sala havia brinquedos: cubos mágicos, bichinhos de pelúcia, bolas de koosh (aquelas bolas cheias de fios de borracha ao redor), jogos infantis, sorvetes, máscaras de plástico coloridas. A explicação da coordenadora da equipe foi: “aprender também é um processo lúdico”. Quanto mais divertido aprender, mais rápido as pessoas aprenderão. A seguir, os grupos receberam então uma cartilha com textos e exercícios. Começou então o primeiro lançamento com as bolas koosh: uma forma de treinar as pessoas para ouvir os companheiros e controlar a impaciência. A prática teve tanto sucesso que muitos departamentos da empresa ainda usam a bola em suas reuniões. No primeiro dia, pela manhã, uma coordenadora abriu a sessão com uma parábola: “um discípulo esperava seu mestre para iniciar juntos a cerimônia do chá. As xícaras estavam cheias, mas o mestre pediu ao discípulo que jogasse fora o líquido antes de iniciar a sessão e explicou que, para iniciar uma nova cerimónia, é necessário esvaziar o copo e iniciar um novo aprendizado.
O que esta história sugere? Que é preciso para deixar de lado as ideias pré-estabelecidas para aprender. Eles têm que “esvaziar suas xícaras”. Após o registo de admissão, iniciou-se um exercício de introspecção que consiste em parar e refletir alguns minutos sobre determinadas frases, poesias ou pensamentos. Grupos de trabalho ou equipes de aprendizagem foram formados imediatamente. O objetivo era reunir seis ou oito pessoas que não se conheciam. O conteúdo básico do curso foi composto por cinco disciplinas de Peter Senge e a programação foi organizada com base nos conceitos de domínio pessoal, modelos mentais, aprendizagem em equipe, visão compartilhada e pensamento sistêmico, que são os pilares da organização que aprende. No primeiro dia do treinamento, o foco foi no pensamento sistêmico e modelos mentais. Para isso, foram construídos os chamados mapas de interferência; isto é, gráficos que reproduzem simulações da vida cotidiana. 
Como um departamento pode interferir na produtividade de outro, como ele pode identificar problemas e suas soluções. Após o almoço, uma dinâmica de grupo: a simulação de Bafá para entender como funcionam os modelos mentais, ou seja, como as pessoas interpretam as situações cotidianas de acordo com suas próprias crenças. Para isso, foram formados dois grupos reunidos em salas separadas. 
O grupo 1 tinha o seguinte objetivo: cada pessoa recebia algumas cartas e tinha que montar uma sequência completa de 1 a 7 com cartões da mesa figura. Porém, para atingir a meta e ganhar uma moeda (que definiria o vencedor) cada jogador teria que ir até seus companheiros em busca das cartas que faltavam em seu jogo. Problema: só podiam se comunicar com a linguagem verbal e corporal típica daquela tribo. 
O Grupo 2 estava formado por castas. Havia uma rainha, os nobres e os plebeus. A missão da tribo era negociar a troca de cartas. Não importava quem ganhasse. Havia um código para iniciar uma jogada. A pergunta era: como está seu avô?
Enquanto os grupos 1 e 2 estavam em salas separadas, tudo corria bem, mas quando as pessoas do grupo 1 iam visitar as do grupo 2 e vice-versa, ninguém entendia nada, já que não podiam se comunicar. Na final da tarde, no registro de saída, todos se reuniram e cada um fez suas observações do dia. Após o jantar, eles assistiram a uma exibição do filme Turning Point, inspirados nas ideias holísticas do físico americano Fritjof Capra. No segundo dia o registro de entrada foi repetido, mas foram feitas alterações nas atividades da equipe. Sentados perto da piscina do hotel, cada um compartilhou suas ideias sobre a empresa, seus problemas, expectativas e avaliações. A crítica formavam parte do exercício. Após o almoço, cada trabalhador recebeu um questionário de dez páginas intitulado “Reflexão Pessoal”, com perguntas sobre o tipo de empresa em que gostariam de trabalhar, como poderiammelhorar o relacionamento com a empresa em que gostariam de trabalhar, como poderiam melhorar o relacionamento com a empresa e quais eram seus objetivos para o futuro. Cada qual seria dono de sua carreira. O foco foi direcionado ao domínio pessoal. Á noite, a reunião foi no restaurante do hotel. No terceiro dia, as equipes elaboraram um plano de ação com base nos diálogos do segundo dia, que seria implementado na empresa. Pela tarde, cada grupo apresentou sua estratégia para converter à organização em um dos melhores lugares para trabalhar. Finalmente, o último registro de saída. Muitas coisas mudaram. Mais de 600 funcionários administrativos do Brasil participaram do curso. A ideia é estender esses conceitos aos 2.500 operários da fábrica. A Visteon está entre as cinco unidades do mundo com maiores índices de qualidade de produtividade do produto.
Extraído de 
Chiavenato, I., & Villamizar, G. A (2003). Administración de recursos humanos. McGraw-Hill 
 
3. Instruções para o desenvolvimento da atividade
I. Após estudar o caso descrito, responda às seguintes perguntas:
1. Qual das lições aprendidas com as atividades realizadas durante o treinamento da Visteon pareceu mais interessante e útil para você em termos de medição de conhecimento – citado no capitulo 1? Que atividade você levaria para seu trabalho e por quê?
2. A Visteon utilizou recursos econômicos para enviar seus funcionários para treinamento no Brasil, e para isso teve grandes benefícios, porém, isso não é viável para a maioria das pequenas e médias empresas, o que representa uma barreira –citado no capítulo 2. Pesquise qual outro tipo de formação (similar à oferecida pela Visteon) existem em seu pais com o mesmo enfoque e a um custo acessível.
3. Pesquise um pouco mais sobre a Visteon e, com base em suas características, determine quais ferramentas – mencionadas no final do capitulo 3 – ela utiliza para gerenciar seu conhecimento organizacional e por quê?
4. Quanto as TIC e as ferramentas tecnológicas atuais (redes sociais, produtos de negócios, sistemas de informação, etc.) mudaram os processos de aprendizagem organizacional em comparação com o passado? Longos treinamentos em outro local físico como o que a Visteon praticou com seus trabalhadores ainda são válidos?
5. Desenvolva uma reflexão sobre gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional no ambiente Pós – Covid19
II. Elabora sua resposta a essas perguntas com base no estudo dos materiais e de outras fontes que considere adequadas para consulta.
III. Depois que as respostas forem concluídas, entregue o documento através do ícone de atividade.
Figura 1 - Visteon Corporation (Unidade fabril)
4. Respondendo as questões da atividade
Com base no estudo dos materiais e de outras fontes que considerei adequadas para consulta, é possível dar respostas às questões formuladas no capítulo 3.
4.1. Em termos de medição do conhecimento citados no capítulo 1, tendo como base nas atividades realizadas durante o treinamento da Visteon, todas as atividades foram úteis para o cumprimento da natureza e valor organizacional do conhecimento. A construção de comportamentos e atitudes mais colaborativas e empáticas entre as equipas, no geral, dependem das várias atividades desenvolvidas, de tal forma que uma depende da outra. Mas é necessário clarear em termos de medição do conhecimento conforme citado no capítulo 1, é necessário partir de uma base para gerir qualquer recurso e apresentar algum resultado, conforme fez a Avisteon, os resultados apresentados é fruto da medição do conhecimento da empresa e que gerou resultados bastante significativos e que hoje ela é uma das cinco unidades do mundo com maiores índices de qualidade e produtividade do produto.
Eu levaria o modelo intelect que tem grande importância na empresa principalmente na parte de recursos intangíveis. Pois é de extrema importância para a empresa, pois ele parte da ideia de que para poder aplicar o modelo na organização, deve existir uma estratégia clara e compartilhada. Ainda argumento que o modelo Intelect oferece um conjunto de ferramentas muito úteis para medir a importância de ativos intangíveis de uma empresa. Segundo o material de apoio da disciplina, na página 22, enfatiza que este modelo proporciona uma série de instrumentos que permitem identificar, estruturar e avaliar o capital intelectual de uma empresa e, a meu ver isto permite uma série de crescimento dentro da empresa, conforme a Visteon cresceu.
A atividade que levaria para o meu trabalho seria a atividade do terceiro dia que é a elaboração de um plano de ação com base nos diálogos do segundo dia que seria implementado na empresa. Digo isto justificando que, quando não há coesão, quando não há unidade, quando não há diálogo dentro de uma organização, e parecer que só a palavra do chefe é que importa, não há progresso na corporação. Os níveis de qualquer uma empresa para que sejam funcionais, os níveis mais altos têm de dialogar com os níveis mais baixos pois que em parte, o sucesso da empresa e a visão dos dirigentes depende muita das vezes das estratégias traçadas e o diálogo com as demais áreas funcionais da empresa garante este sucesso.
4.2. “O treinamento de funcionários é uma estratégia inteligente para qualquer negócio, independentemente do seu sector de atuação ou porte. Trata-se de uma aposta segura que vai resultar não só em melhorias internas como em retornos financeiros interessantes e construtivos para a organização”[footnoteRef:1] [1: Revista Ser de 9 de agosto de 2018/Educação Corporativa, Talent Management: A importância de investir em treinamento de funcionários. https://www.sertms.com/blog/treinamento-de-funcionarios/] 
No caso de Angola, as grandes empresas (tipo a Sonamet; Angoflex; Endiama, Sonangol), possuem um aprendizado diferenciado, utilizando Universidades Corporativas (UCA). Essas universidades são responsáveis pelo treinamento interno da empresa, e também é uma ferramenta estratégica do negócio e que atende os seus objetivos. 
Ainda pela realidade vivida, existem academias de negócios, em que apresentam várias modalidades de treinamento, mas a que mais se destaca e de formas a evitarem gastos excessivos, é formarem um certo pessoal interno da empresa e estes por sua vez, formam outros. Este processo de treinamento diferenciado é oferecido a um custo acessível para os funcionários dos outros locais. Este paradigma mudou completamente logo no início da pandemia da Covid-19 e só trouxe benefícios. 
Figura 2 - Visteon no Brasil
4.3. Após uma pesquisa exaustiva sobre a Visteon, com base nas suas caraterísticas e de acordo as ferramentas mencionadas no final do capítulo 3, pude perceber o seguinte:
A Visteon Corporation (VC) Global foi lançada em 1997 no Frankfurt Motor Show, na Alemanha e é uma das principais fornecedoras “full service” de soluções tecnológicas com foco nas necessidades do cliente. Atuando em 27 países, a empresa possui aproximadamente 80 mil funcionários e tornou-se independente da Ford Motor Company em junho de 2000. Em 1972 a Ford Motor Company transferiu para o Brasil uma de suas divisões de Eletrônica instalando-se temporariamente em São Paulo e logo em seguida inaugurando uma fábrica no complexo industrial de Cumbica, que recebeu o nome de ARBOR (Auto Radio Brazilian Operations).
A Visteon Arbor possui cinco divisões no Brasil, onde fabrica produtos como: áudio, painéis de instrumentos, peças internas do veículo, peças de motor e partida, sistemas de climatização, de chassis, de entretenimento e multimídia para mais de 20 clientes locais e internacionais. A Visteon é uma empresa multinacional Alemã, com mais de 80 mil funcionários na sua corporação. Para gerenciar o seu conhecimento, ela utiliza em sua organização os portais corporativos e redes de conhecimento para compartilhar e disseminar suas práticas.
Em termos de e-learnig, que são os sistemas utilizados como ferramenta de aprendizagem organizacional, a Visteon aplica na sua organização compartilhamento de conhecimentose estímulo de novas ideias. Destacam-se dois elementos importantíssimos: Continuos Learning e Busines Review, ambas tratam de reuniões, mas de forma diferenciada. A primeira trata de reuniões em grupo e tem um carater informativo de atualização sobre as realizações de cada área e projetos futuros, e a segunda trata de reuniões trimestrais promovida pela direção e na qual participam os gestores de cada área com o objetivo de manter o constante alinhamento e atualizações sobre os negócios em geral. 
Através do sistema e-learning, a Visteon reforça suas principais competências técnicas e comportamentais, pois desta forma a organização garante que todos os processos internos estão sendo disseminados através de uma plataforma, onde qualquer funcionário pode acessar e adaptar seu aprendizado, no seu tempo, ritmo e idioma. A Visteon utiliza a Gestão de documentos em seus relatórios por ser uma empresa de grande dimensão, utiliza também business intelligence (BI) para coleta de dados e análise do negócio nos sistemas de trabalho colaborativo, ainda utiliza a comunicação de intranet/e-mail.
Pude perceber que ele utiliza estes sistemas, dependendo do contexto onde é utilizada e da combinação dos objetivos da organização onde se aplica a ferramenta e não só, são estes sistemas que a mantem sempre ativa no mercado, como resultado torna ela uma das maiores unidades do mundo com os maiores índices de qualidade e produtividade do produto. 
Figura 3 - Visteon: Uma das fábricas no Brasil
4.4. Em comparação com o passado, as TIC mudaram completamente os processos de aprendizagem organizacional relativamente ao passado. Muitos deles hoje em dia são baseados em vídeos do tipo ambientes digitais mais usados em AVA (Moodle; Blackboard; Google educacional; Canvas; E-Proinfo; EAD). Hoje em dia é visível pelas Grandes companhias que, não precisa se ausentar do seu local de trabalho, mas que o funcionário recebe formações contínuas, recebendo conteúdos a qualquer hora e momento e em qualquer lugar, tudo por causa das TICs e o longo alcance que elas apresentam. As mudanças ocasionadas pela Web; os novos modelos de ensino-aprendizagem; perspectivas futuras, entre outros, são indicadores claros dos agentes de mudança dos processos de aprendizagem organizacional.
Independentemente desta mudança significativa e positiva, o treinamento em um local físico acaba sendo sempre melhor, tal conforme foi praticado pela Visteon, pois que algumas ações, dinâmicas de grupos e equipes, actividades de reflexão são mais efetivas a meu ver, quando desenvolvidas e executadas de forma presencial. É perceptível para qualquer Coach que, a absorção do conteúdo, a garantia do entendimento o reforço de competências comportamentais são mais consistentes e executadas de forma presencial. Um grande exemplo é a minha formação (Mestrado à distância) em que nalguns grupos de estudos alguns sugerem que a formação presencial é sempre melhor e muitos optaram por esta via, ainda assim, vários indivíduos estão sugerindo aulas presencias, aulas on-line (vídeos aulas) e como se não bastasse o assunto do momento é o da cerimonia de outorga em que muitos sentem um vazio caso não sintam a presença física da Direção da Instituição para credibilizar os seus ensinamentos. 
Creio eu que, mesmo com diversas propostas tecnológicas de vídeos, fóruns e debates, este formato de aprendizado ainda não conseguirá substituir as relações construídas, iniciativas e imediata conexão com conteúdo quando apresentado de forma lúdica, dinâmica e vivencial. As ações e treinamentos comportamentais ainda exigem uma presença real para que, de maneira geral atingir a mudança de mindset dos participantes. 
4.5. No ambiente Pós Covid-19, houve mudanças significativas relativamente à gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional. Vejamos:
No ano de 2019 surge a Pandemia da Covid-19
No ano de 2020, dá-se origem a uma crise da Covid-19, surge a necessidade de todas as pessoas ficarem em casa e o conhecimento por plataformas EAD cresce por todo mundo. Apartir desta data, instituições de ensino, PMEs, grandes indústrias adoptam o modelo EAD ou hibrido como forma de aquisição de conhecimentos e aprendizagem organizacional.
Em tempos de Covid-19, houve grande necessidade nas organizações de desenvolverem estratégias internas de apoio operacional entre outros departamentos, em função da redução das equipes de trabalho. 
No ambiente Pós Covid-19 fomos obrigados a utilizar a tecnologia (TIC) para tudo, fomos obrigados a se adaptar as novas tecnologias e treinamentos à distância, assim como também precisou ser estabelecida uma relação de confiança com os funcionários e os dirigentes. Devido ao isolamento social, foi mais difícil a aprendizagem no ambiente deste modo, porém todos conseguiram se adaptar a isso.
Pessoas de diferentes realidades e atividades distintas, conseguem analisar e perceber algo de um outro ângulo, possibilitando uma melhoria na forma de execução de determinadas ações. Este novo conhecimento sendo estruturado e corretamente disseminado garante a eficiência na qualidade, agilidade na prestação do serviço ao cliente e consequentemente ganhos operacionais e financeiros.
 
BIBLIOGRAFIA
1. FUNIBER. DD068 – Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional.
2. Revista de ciências sociais: Gestão do conhecimento em instituições do ensino superior: caracterização apartir de uma reflexão teórica: https://repositorio.cuc.edu.co/handle/11323/6896 - Acessado aos 09/07/2023
3. Azevedo, I. de M., Brito, L. M. P., Rocha Neto, M. P. da, & Araújo, M. V. P. (2020). Diagnóstico da gestão do conhecimento: um estudo em uma organização da sociedade civil de interesse público. Revista De Gestão E Secretariado (Management and Administrative Professional Review), 11(2), 75–97. https://doi.org/10.7769/gesec.v11i2.967 - Acessado aos 09/07/3023
4. Revista Ser de 9 de agosto de 2018/Educação Corporativa, Talent Management: A importância de investir em treinamento de funcionários. https://www.sertms.com/blog/treinamento-de-funcionarios/ - Acessado aos 10/07/2023
5. Ley Testa, E.: “El aprendizaje organizacional: una aproximación conceptual a su gestión y un acercamiento de la visión nipona del tema " en Observatorio de la Economía y la Sociedad del Japón, septiembre 2011. Texto completo en http://www.eumed.net/rev/japon/ - Acessado aos 12/07/2023
6. Sites de pesquisa pela internet
· https://en.wikipedia.org/wiki/Visteon - Acessado aos 12/07/2023
· https://www.automotivebusiness.com.br/noticia/10504/visteon-expande-centro-detecnologia-no-brasil - Acessado aos 12/07/2023
· https://desafiosdaeducacao.grupoa.com.br/aprendizagem-pos-pandemia/ - Acessado aos 12/07/2023
· https://www.aceguarulhos.com.br/blog/visteon/#gsc.tab=0 – Acessado aos 14/07/2023
 
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