CAPÍTULO 1 PLANEAMENTO DAS NECESSIDADES DE R H

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CAPÍTULO 1- PLANEAMENTO DAS NECESSIDADES DE RECURSOS HUMANOS
1.O QUE É O PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS?
AS ORGANIZAÇÕES SEMPRE DESENVOLVEM UM PLANEJAMENTO DE SUAS AÇÕES. O SETOR DE RECURSOS HUMANOS ESTÁ ENVOLVIDO NA REALIZAÇÃO DESSE TRABALHO, MAS, ALÉM DISSO, ELE TEM TAMBÉM UM PROGRAMA PRÓPRIO. A INTENÇÃO É EMPREENDER AÇÕES NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS QUE ESTEJAM ALINHADAS COM OS OBJETIVOS DA CORPORAÇÃO.
ASSIM, O PLANEAMENTO DE RH É UM PROCESSO QUE MAPEIA AS AÇÕES A SEREM REALIZADAS NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE FORMA SINTONIZADA COM O PLANO ESTRATÉGICO DA EMPRESA. PARA A ELABORAÇÃO DESSE DOCUMENTO, É PRECISO OBSERVAR AS NECESSIDADES DA COMPANHIA QUE SÃO RELACIONADAS À GESTÃO DE PESSOAS. ASSIM, A PARTIR DESSAS ANÁLISES, É POSSÍVEL CONSTRUIR INTERVENÇÕES
PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS É O PROCESSO DE DECIDIR SOBRE OS RECURSOS HUMANOS QUE SERÃO NECESSÁRIOS PARA ATINGIR OS OBJETIVOS EMPRESARIAIS, DENTRO DE UM DETERMINADO PERÍODO DE TEMPO. TRATA-SE DE ANTECIPAR QUAIS FORÇAS DE TRABALHO E TALENTOS HUMANOS SERÃO NECESSÁRIOS PARA A REALIZAÇÃO DE UMA ACÇÃO ORGANIZACIONAL FUTURA.
CHIAVENATO (2009, P.155) DEFINE PLANEAMENTO DE PESSOAL COMO, “O PROCESSO DE DECISÃO DOS RECURSOS HUMANOS NECESSÁRIOS PARA ATINGIR OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS, EM DETERMINADO PERÍODO DE TEMPO. TRATA-SE DE ANTECIPAR QUAL A FORÇA DE TRABALHO E OS TALENTOS HUMANOS NECESSÁRIOS PARA A REALIZAÇÃO DA AÇÃO ORGANIZACIONAL FUTURA”, E CONSIDERA ALGUNS MODELOS DE PLANEJAMENTO DE PESSOAL, DENTRE ELES: 
 MODELO BASEADO NA PROCURA ESTIMADA DO PRODUTO OU SERVIÇO: A NECESSIDADE DE PESSOAL ESTÁ DIRETAMENTE LIGADA A PROCURA ESTIMADA DE PRODUTOS E/OU SERVIÇOS. 
 MODELO BASEADO EM SEGMENTOS DE CARGOS: FOCALIZA O NÍVEL OPERACIONAL DA ORGANIZAÇÃO. 
 MODELO DE SUBSTITUIÇÃO DE POSTOS CHAVES: BASEADO EM MAPAS DE SUBSTITUIÇÃO OU ORGANOGRAMA DE ENCARREIRAMENTO. 
 MODELO BASEADO NO FLUXO DE PESSOAL: MODELO QUE CARACTERIZA O FLUXO DE PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO, E CONTRIBUI PARA UMA PREDIÇÃO DE CURTO PRAZO DAS NECESSIDADES DE PESSOAL. 
 MODELO DE PLANEJAMENTO INTEGRADO: É O MODELO MAIS AMPLO E ABRANGENTE, ENVOLVENDO QUATRO FATORES: VOLUME DE PRODUÇÃO, MUDANÇAS TECNOLÓGICAS, CONDIÇÕES DE OFERTA E DEMANDA E PLANEJAMENTO DE CARREIRA.
A TAREFA DE CONTRATAR PESSOAL COMEÇA COM UMA PREVISÃO SOBRE QUANTAS PESSOAS – E DE QUE TIPO – SERÃO NECESSÁRIAS PARA REALIZAR O TRABALHO NA EMPRESA. 
ESSA ACTIVIDADE É CONHECIDA COMO "PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS" E ALGUNS AUTORES O DEFINEM COMO O PROCESSO DE PREVER E PROMOVER O MOVIMENTO DE PESSOAS PARA DENTRO – INTERNAMENTE – OU PARA FORA DE UMA ORGANIZAÇÃO, COM O OBJETIVO DE APOIAR A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS DA ORGANIZAÇÃO. 
O PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS CONSISTE DE QUATRO FASES:
· PLANEAMENTO PARA AS NECESSIDADES FUTURAS: UM PROFISSIONAL DE RH ESTIMA DE QUANTAS PESSOAS – E COM QUE HABILIDADES – A ORGANIZAÇÃO IRÁ NECESSITAR PARA OPERAR NUM FUTURO PREVISÍVEL
· PLANEAMENTO PARA A ROTATIVIDADE FUTURA: O PROFISSIONAL PREVÊ QUANTOS FUNCIONÁRIOS ATUAIS PERMANECERÃO NA EMPRESA E, A DIFERENÇA ENTRE ESTE NÚMERO E O NÚMERO DE EMPREGADOS NECESSÁRIOS, O LEVARÁ À PRÓXIMA ETAPA.
· PLANEAMENTO PARA RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E DEMISSÕES: A ORGANIZAÇÃO PRECISA SE ENVOLVER EM ATIVIDADES DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E DEMISSÕES A FIM DE ALCANÇAR O NÚMERO NECESSÁRIO DE EMPREGADOS.
· PLANEAMENTO PARA TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: UMA EMPRESA SEMPRE PRECISA DE TRABALHADORES EXPERIENTES E COMPETENTES E, ESTA ETAPA, ENVOLVE O PLANEJAMENTO E AS PROVIDÊNCIAS PARA PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DE DESENVOLVIMENTO QUE ASSEGUREM O SUPRIMENTO CONTÍNUO DE PESSOAS COM HABILIDADES ADEQUADAS.
1.1. PARTES COMPONENTES DO PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
O PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS É COMPOSTO DAS SEGUINTES PARTES:
· ANÁLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL;
· ANÁLISE DO DESEMPENHO DA EQUIPE;
· GESTÃO DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO;
· AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO;
· CONTROLE DE REMUNERAÇÃO;
· DIMENSIONAMENTO DA QUANTIDADE DE PESSOAS NECESSÁRIA PARA O DESEMPENHO DAS TAREFAS;
· GESTÃO DE ORIENTAÇÃO DA EQUIPE;
· GESTÃO DA ADMISSÃO E DEMISSÃO;
· AVALIAÇÃO DAS RELAÇÕES SINDICAIS;
· GESTÃO DA SAÚDE, SEGURANÇA E BEM-ESTAR;
· DEFINIÇÃO DE AÇÕES DE MELHORIA
1.2. MÉTODOS DE SELECÇÃO DE COLABORADORES
DESENVOLVER UM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE QUALIDADE É FUNDAMENTAL PARA A CORPORAÇÃO MANTER UM BOM DESEMPENHO NO MERCADO. A ESCOLHA DOS TRABALHADORES ADEQUADOS PERMITE TER MAIS PRODUTIVIDADE E QUALIDADE NO CUMPRIMENTO DAS TAREFAS.
AO LONGO DOS ANOS, FORAM DESENVOLVIDOS DIVERSOS MÉTODOS DE SELEÇÃO DE COLABORADORES. MIKE SMITH, PROFESSOR PHD DA UNIVERSIDADE DE MANCHESTER, NO REINO UNIDO, ELABOROU UM METAESTUDO SOBRE OS DIVERSOS MÉTODOS EXISTENTES E O POTENCIAL DE EXATIDÃO DE CADA UM DELES.
ELE REUNIU INVESTIGAÇÕES DE DIVERSOS ESTUDIOSOS E ORGANIZOU OS RESULTADOS EM UMA RÉGUA DE EQUIVALÊNCIA QUE INDICA O PERCENTUAL DE ACERTO DE CADA RECURSO UTILIZADO NOS PROCESSOS SELETIVOS. 
POR QUE É IMPORTANTE ESCOLHER OS MELHORES MÉTODOS DE SELEÇÃO DE COLABORADORES?
O RECURSOS HUMANOS (RH) TEM UM PAPEL ESTRATÉGICO PARA A EMPRESA. AS AÇÕES TOMADAS PELO SETOR PODEM POTENCIALIZAR OS PROCEDIMENTOS DO NEGÓCIO E LEVAR O EMPREENDIMENTO A MUITOS RESULTADOS POSITIVOS. COM O RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S), NÃO É DIFERENTE. ESSE PROCESSO É DECISIVO, POIS É NELE QUE SE FAZ A ESCOLHA DE QUEM SERÃO OS PROFISSIONAIS RESPONSÁVEIS PELA REALIZAÇÃO DO TRABALHO.
BOAS ESCOLHAS DO SETOR DE RH PARA CONTRATAÇÃO PODEM BENEFICIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL, A PRODUTIVIDADE, O ENGAJAMENTO E FORTALECER UM PADRÃO DE APRIMORAMENTO CONTÍNUO NO NEGÓCIO. É NO R&S QUE SE AVALIA A ALINHAMENTO CULTURAL ENTRE O CANDIDATO E A COMPANHIA, ASSIM COMO A ADEQUAÇÃO DA PESSOA AO PERFIL DA VAGA.
COM OS MELHORES MÉTODOS DE SELEÇÃO, O SETOR DE RECURSOS HUMANOS REALIZA ANÁLISES PRECISAS E EFICIENTES. ASSIM, É POSSÍVEL SOMAR PARA O TIME AQUELES COLABORADORES QUE VÃO REALMENTE CONTRIBUIR PARA O CUMPRIMENTO DAS DEMANDAS COM ALTA QUALIDADE E QUE VÃO SE ADEQUAR AOS PADRÕES DA CORPORAÇÃO.
QUAIS SÃO OS MÉTODOS DE SELEÇÃO DE COLABORADORES E QUAIS OS PERCENTUAIS DE CERTEZA?
APRESENTAREMOS AGORA OS PRINCIPAIS MÉTODOS DE SELEÇÃO E O PERCENTUAL DE ACERTO DE CADA UM DELES, DE ACORDO COM A PESQUISA DE SMITH. 
1-QUALIFICAÇÕES EDUCACIONAIS
A AVALIAÇÃO DE QUALIFICAÇÕES EDUCACIONAIS POSSUI 10% DE PRECISÃO NO PROCESSO SELETIVO, DE ACORDO COM A RÉGUA DE SMITH. ELA PODE SER REALIZADA POR MEIO DE PROVAS OBJETIVAS QUE CONTEMPLAM OS CONHECIMENTOS NECESSÁRIOS PARA A OCUPAÇÃO DA VAGA.
2-ENTREVISTA
AS ENTREVISTAS SÃO UMA FASE IMPORTANTE DO PROCESSO SELETIVO, MAS É NECESSÁRIO DESTACAR ALGUNS PONTOS. A ENTREVISTA SIMPLES POSSUI UM PERCENTUAL DE ACERTO DE 15%. JÁ O MODELO ESTRUTURADO REGISTRA 35%.
UMA ENTREVISTA SIMPLES É REALIZADA SEM A MONTAGEM PRÉVIA DE UM ROTEIRO. HÁ APENAS ALGUNS TÓPICOS QUE O GESTOR DE RH SELECIONA PARA ABORDAR. ISSO FAVORECE A OCORRÊNCIA DE DISPERSÕES E AUMENTA O RISCO DE QUE ALGUNS ITENS IMPORTANTES DEIXEM DE SER CONTEMPLADOS. JÁ A ENTREVISTA ESTRUTURADA EXIGE A CONSTRUÇÃO DE UM ROTEIRO, O QUE MINIMIZA A CHANCE DE FALHAS. POR ISSO A DIFERENÇA TÃO PRONUNCIADA DE PERCENTUAL ENTRE OS MODELOS.
 
3-EXERCÍCIOS PRÁTICOS
OS EXERCÍCIOS PRÁTICOS APRESENTAM UMA CHANCE DE SUCESSO DE 35%. A CORPORAÇÃO PODE PROPOR AOS CANDIDATOS ALGUMAS ATIVIDADES SIMILARES ÀS QUE SERIAM EXECUTADAS NO CARGO ALMEJADO E OBSERVAM COMO O PROFISSIONAL DESEMPENHA A TAREFA E OS RESULTADOS ALCANÇADOS. ESSA PROPOSTA É BASTANTE POSITIVA E PERMITE VER A FORMA COM QUE O SUJEITO SE ORGANIZA E A COMPATIBILIDADE DO TRABALHO DELE COM O QUE A EMPRESA DESEJA.
4-DINÂMICAS
AS DINÂMICAS POSSUEM UM ÍNDICE DE 40% DE ACERTO, O QUE MOSTRA QUE ELAS SÃO UMA ÓTIMA ALTERNATIVA PARA O R&S. ISSO PORQUE O NÍVEL MÁXIMO ALCANÇADO PELOS MÉTODOS DE SELEÇÃO DE COLABORADORES É DE 65%.
AS DINÂMICAS PERMITEM QUE OS GESTORES DE RH PERCEBAM COMO CADA CANDIDATO SE ARTICULA COM O COLETIVO, COMO CADA UM CONSTRÓI LAÇOS E COMO ELES INTERAGEM ENTRE SI. ASSIM, É POSSÍVEL AVALIAR A CAPACIDADE DE COOPERAR, DE TRABALHAR EM EQUIPE, DE LIDAR COM A COMPETITIVIDADE E DE ENFRENTAR DESAFIOS EM CONJUNTO.
5-TESTES DE HABILIDADE
MUITAS PROFISSÕESDEMANDAM A PRESENÇA DE HABILIDADES MUITO ESPECÍFICAS E, POR ISSO, É IMPORTANTE APLICAR TESTES PARA AVALIAR ESSAS COMPETÊNCIAS. A PORCENTAGEM DE PRECISÃO DOS TESTES DE HABILIDADE É DE 45%, DEMONSTRANDO QUE ESSA É UMA ÓTIMA ALTERNATIVA PARA FAZER O R&S.
ALGUNS TRAÇOS IMPORTANTES, COMO ATENÇÃO, INTELIGÊNCIA, PERSONALIDADE E NÍVEL DE ADAPTAÇÃO SOCIAL PODEM SER AVALIADOS PELOS TESTES PSICOMÉTRICOS. ESSAS AVALIAÇÕES SÃO ÓTIMOS RECURSOS E DEVEM SER APLICADAS EXCLUSIVAMENTE POR PSICÓLOGOS.
6-ASTROLOGIA/GRAFOLOGIA
A ASTROLOGIA E A GRAFOLOGIA SÃO UTILIZADAS EM ALGUMAS EMPRESAS PARA A SELEÇÃO DE CANDIDATOS. A ASTROLOGIA ASSOCIA A PERSONALIDADE ÀS POSIÇÕES DOS ASTROS E A GRAFOLOGIA É O ESTUDO DA MORFOLOGIA DA ESCRITA. PORÉM, O PERCENTUAL DELAS NA RÉGUA DE EQUIVALÊNCIA É DE 0%. ELAS NÃO SÃO MÉTODOS COMPROVADOS CIENTIFICAMENTE PARA O R&S.
7-ASSESSMENT CENTRES
ASSESSMENT CENTRES É A COMBINAÇÃO DE VÁRIOS MÉTODOS EM UMA ÚNICA SELEÇÃO E É A METODOLOGIA QUE ALCANÇA A PRECISÃO MÁXIMA DE 65%. ESSA PROPOSTA OFERECE PARA A CORPORAÇÃO A POSSIBILIDADE DE OBTER VÁRIAS INFORMAÇÕES SOBRE OS CANDIDATOS.
ALGUNS DADOS SE REPETEM, O QUE CONTRIBUI PARA A CONFIRMAÇÃO DE SUPOSIÇÕES. ALÉM DISSO, É POSSÍVEL REALIZAR UMA OBSERVAÇÃO MAIS PROFUNDA DOS PROFISSIONAIS, DE FORMA A IDENTIFICAR SUAS POTENCIALIDADES E FRAQUEZAS.
FAZER UM BOM R&S NA ORGANIZAÇÃO É FUNDAMENTAL PARA MANTER OS PROCESSOS FUNCIONANDO BEM NO NEGÓCIO. CADA PROFISSIONAL SOMADO AO TIME É UM ELEMENTO IMPORTANTE NO DESEMPENHO DE UMA PARTE DO TRABALHO. ASSIM, ESCOLHER OS CANDIDATOS QUE ESTÃO MAIS ALINHADOS À CULTURA DA EMPRESA E QUE APRESENTAM AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA O DESEMPENHO DA FUNÇÃO É MUITO IMPORTANTE.
HÁ DIVERSOS MÉTODOS DE SELEÇÃO DE COLABORADORES DISPONÍVEIS PARA AS CORPORAÇÕES UTILIZAREM. PORÉM, PARA ESCOLHER AS MELHORES ALTERNATIVAS, É IMPORTANTE CONTAR COM ESTUDOS CIENTÍFICOS QUE COMPROVEM A EXATIDÃO DE CADA METODOLOGIA.
A RÉGUA DE EQUIVALÊNCIA DE SMITH TEM ESSA FUNÇÃO. COM ELA, É POSSÍVEL PERCEBER QUE O USO DE VÁRIAS TÉCNICAS EFICIENTES EM CONJUNTO É A MELHOR PROPOSTA PARA REALIZAR UM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE QUALIDADE. DESSA FORMA, O RH REALIZA PROCESSOS DE R&S MAIS EFETIVOS E CONSEGUE FORMAR TIMES DE ALTA PERFORMANCE NO EMPREENDIMENTO.
1.3. INVESTIMENTO NO PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
É POSSÍVEL REALIZAR ALGO SEM PLANEAMENTO? TALVEZ A SUA RESPOSTA SEJA: “SIM, JÁ CONSEGUI REALIZAR VÁRIAS ACÇÕES, MESMO SEM PLANEJAR NADA...”. REALMENTE, PODEMOS ATINGIR ALGUNS OBJECTIVOS SEM PLANEAMENTO, MAS TALVEZ SEJAM FEITOS PEQUENOS OU QUE NÃO ENVOLVAM TANTOS FACTORES. PENSE AGORA EM UMA ORGANIZAÇÃO. UMA ORGANIZAÇÃO DESENVOLVE VÁRIAS ACTIVIDADES, COMPLEXAS OU NÃO, EM UM APANHADO DE CARGOS, FUNÇÕES, TAREFAS, AUTORIDADE, RESPONSABILIDADE, PRODUÇÃO, FINANÇAS, MARKETING ETC., TUDO ISSO FUNCIONANDO PARA ATINGIR CERTOS OBJECTIVOS – E COMO ESSES OBJECTIVOS FORAM DETERMINADOS? PORTANTO, DESDE O ESTABELECIMENTO DE OBJECTIVOS, ATÉ OS RESULTADOS QUE SE PRETENDE ALCANÇAR, É PRECISO PLANEAR.
PRECISAMOS DE PLANEAMENTO. TANTO COMO PESSOAS, QUANTO COMO ORGANIZAÇÕES. AO PLANEAR, ESTAMOS CONSIDERANDO DIVERSOS FACTORES QUE ENVOLVEM FUTURO, PRESENTE E PASSADO, BEM COMO OUTROS TANTOS QUE POSSAM INFLUENCIAR OS CAMINHOS QUE TOMAREMOS, OS QUAIS, ESPERAMOS QUE NOS LEVEM ATÉ OS RESULTADOS DESEJADOS.
NO ENTANTO, AO PLANEAR, O GESTOR LIDA COM UMA PARTE PREVISÍVEL E CONHECIDA E OUTRA QUE NÃO SE PREVÊ OU SE CONHECE. DE UM MODO OU DE OUTRO, SEMPRE SERÁ PRECISO PREPAR O PLANEAMENTO, PARA EVITAR QUE A ORGANIZAÇÃO SEJA PEGA DE SURPRESA PELOS ACONTECIMENTOS.
A FORÇA DE TRABALHO DE UMA ORGANIZAÇÃO APRESENTA VARIAÇÕES AO LONGO DO TEMPO. AS ORGANIZAÇÕES VIVEM EM UM CONTÍNUO PROCESSO DE MUDANÇA QUE AFETA PROFUNDAMENTE AS PESSOAS QUE NELAS TRABALHAM. FATORES CONDICIONANTES, COMO O MUNDO EM ACELERADA MUDANÇA, O IMPACTO DO DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO, AS NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO E CONFIGURAÇÃO EMPRESARIAL, NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS E NOVOS PROCESSOS DE TRABALHO, ESTÃO MODIFICANDO PROFUNDAMENTE OS REQUISITOS DA FORÇA DE TRABALHO. COM ESSA FORTE MUDANÇA, MUITOS SEGMENTOS DA FORÇA DE TRABALHO ESTÃO SE TORNANDO DEFICIENTES NAS NOVAS HABILIDADES E COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA DESEMPENHAR AS ATIVIDADES REQUERIDAS. OS NOVOS INGRESSANTES NA FORÇA DE TRABALHO NÃO ESTÃO SENDO ADEQUADAMENTE PREPARADOS PELAS ESCOLAS. OS NOVOS GRADUADOS RESSENTEM-SE DAS NECESSÁRIAS HABILIDADES TÉCNICAS, HUMANAS E CONCEITUAIS. BOA PARTE NÃO SABE SEQUER REDIGIR UM TEXTO. ESSAS DEFICIÊNCIAS EM HABILIDADES E COMPETÊNCIAS PROVOCAM PERDAS PARA A ORGANIZAÇÃO E RESULTAM EM TRABALHO DE QUALIDADE INFERIOR, BAIXA PRODUTIVIDADE, AUMENTO NOS ACIDENTES DE TRABALHO E CONSTANTES QUEIXAS DE CLIENTES, ALÉM DA DEFASAGEM EM RELAÇÃO AOS CONCORRENTES. ESSAS PERDAS PODEM ATINGIR BILHÕES DE REAIS EM CADA ANO. PARA ATACAR ESSE PROBLEMA E COMEÇAR A CORRIGIR ESSA DEFICIÊNCIA, SÃO NECESSÁRIOS ENORMES RECURSOS DAS ORGANIZAÇÕES NO DIMENSIONAMENTO DOS PROCESSOS DE AGREGAR, APLICAR, RECOMPENSAR, DESENVOLVER E MANTER PESSOAS.
INVESTIR EM UM PLANEAMENTO FACILITA A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS, POIS TODAS AS ATIVIDADES FICAM MAPEADAS E CATEGORIZADAS. DESSA FORMA, OS PROFISSIONAIS DA GESTÃO DE PESSOAS TÊM UM PLANO ORIENTADOR DE SUAS AÇÕES, O QUE DESENCADEIA O ALCANCE DE MELHORES RESULTADOS. NESSE CONTEXTO, É POSSÍVEL ALINHAR ESTRATEGICAMENTE O RH E A EMPRESA.
COM O PLANEAMENTO DE RH, A COMPANHIA IDENTIFICA OS PONTOS DE MELHORIA E RISCOS AOS QUAIS ESTÁ SUJEITA EM SUAS AÇÕES. ISSO PERMITE DESENVOLVER ATITUDES PARA PREVENIR ERROS, REMEDIAR PROBLEMAS E APROVEITAR AS POTENCIALIDADES.
A ELABORAÇÃO DE UM PLANEAMENTO DE RH POSSIBILITA QUE O SETOR ALCANCE MAIS CREDIBILIDADE NA ORGANIZAÇÃO. ISSO ACONTECE PORQUE AS AÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS FICAM MAIS SISTEMATIZADAS E EFETIVAS. COM ISSO, OS COLABORADORES FICAM SATISFEITOS, POIS ELES SÃO OS MAIORES BENEFICIADOS PELAS PRÁTICAS DOS RECURSOS HUMANOS. 
A FINALIDADE DO PLANEJAMENTO DE RH É DESENVOLVER AÇÕES QUE ESTEJAM ALINHADAS COM A ESTRATÉGIA DA CORPORAÇÃO. A PROPOSTA É QUE O SETOR DE GESTÃO DE PESSOAS PROMOVA O ADEQUADO GERENCIAMENTO DOS TIMES. ASSIM, É POSSÍVEL ADOTAR MEDIDAS APROPRIADAS PARA QUE HAJA SAÚDE E BEM-ESTAR DO PROFISSIONAL, ALIADOS AO AUMENTO DA PRODUTIVIDADE E QUALIDADE DO TRABALHO.
PARA ELABORAR AS AÇÕES DE RH, É PRECISO PRIMEIRO CONHECER O PLANO ESTRATÉGICO DO EMPREENDIMENTO. ISSO PERMITE FORMULAR PLANOS QUE ESTEJAM ALINHADOS COM OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS. DESSA FORMA, AS AÇÕES DOS RECURSOS HUMANOS REALMENTE CONTRIBUEM COM A EMPRESA.
 MISSÃO, VISÃO E VALORES ORGANIZACIONAIS
TODA ORGANIZAÇÃO NASCE COM UM PROPÓSITO, COM UM OBJECTIVO, OU SEJA, COM UMA MISSÃO. ESSA MISSÃO JUSTIFICA A EXISTÊNCIA DA EMPRESA. ASSIM, UMA ORGANIZAÇÃO PODE SER UMA FABRICANTE DE PRODUTOS, REVENDEDORA DE ARTIGOS DESPORTIVOS, OU PRESTADORA DE SERVIÇOS DE LIMPEZA. SEJA QUAL FOR O NEGÓCIO, CADA UMA DELAS SEMPRE TERÁ UMA MISSÃO A CUMPRIR NA SOCIEDADE, DESEMPENHANDO SEU PAPEL. VAMOS ESTUDAR MAIS PROFUNDAMENTE ESSE CONCEITO, CONFORME A DEFINIÇÃO DADA PELOS AUTORES ABAIXO. PARA PEREIRA (2010, PG. 81), A MISSÃO DA EMPRESA “É A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO; REPRESENTA O NEGÓCIO EM QUE ELA SE ENCONTRA. É O PAPEL DESEMPENHADO PELA ORGANIZAÇÃO EM SEU NEGÓCIO. A MISSÃO VISA COMUNICAR INTERNA E EXTERNAMENTE O PROPÓSITO DE SEU NEGÓCIO”. JÁ PARA OLIVEIRA (2007, P. 126), “A MISSÃO É A RAZÃO DE SER DA EMPRESA. NESSE PONTO PROCURA-SE DETERMINAR QUAL O NEGÓCIO DA EMPRESA, POR QUE ELA EXISTE, OU, AINDA, EM QUE TIPOS DE ACTIVIDADES A EMPRESA DEVERÁ CONCENTRAR-SE NO FUTURO”.
CHIAVENATO (2003, P. 601) APRESENTA DICAS DE COMO DEFINIR A MISSÃO DA EMPRESA, RESPONDENDO ÀS PERGUNTAS: “QUEM SOMOS NÓS? O QUE FAZEMOS? E POR QUE FAZEMOS O QUE FAZEMOS?”. ESSAS PERGUNTAS REFLETEM OS OBJECTIVOS ESSENCIAIS DO NEGÓCIO, QUE REPOUSAM NO ATENDIMENTO ÀS NECESSIDADES DA SOCIEDADE (CHIAVENATO, 2003).TODAS AS PESSOAS ENVOLVIDAS NA ORGANIZAÇÃO DEVEM TER CONSCIÊNCIA DA REAL MISSÃO DA EMPRESA, PARA QUE ASSIM DESENVOLVAM SUAS ATIVIDADES COM O MESMO PROPÓSITO. ISSO DEPENDE TAMBÉM DA CULTURA ORGANIZACIONAL. DE ACORDO COM CHIAVENATO (2004, P. 99), CADA EMPRESA TEM A SUA PRÓPRIA CULTURA.A CULTURA ORGANIZACIONAL É FORMADA PELO “MODO COMO AS PESSOAS INTERAGEM EM UMA ORGANIZAÇÃO, AS ATITUDES PREDOMINANTES, AS PRESSUPOSIÇÕES SUBJACENTES, AS ASPIRAÇÕES E OS ASSUNTOS RELEVANTES NAS INTERAÇÕES ENTRE OS MEMBROS FAZEM PARTE DA CULTURA DA ORGANIZAÇÃO”, BEM COMO PELO “CONJUNTO DE VALORES, ATITUDES E EXPECTATIVAS COMPARTILHADOS POR TODOS OS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO” (P. 100). ASSIM, QUANTO MAIS INTEGRADOS OS MEMBROS DA EMPRESA ESTIVEREM À CULTURA ORGANIZACIONAL, MAIS DESENVOLVIDO SERÁ O SENSO DE TRABALHAR COM OS MESMOS PROPÓSITOS NA EMPRESA. ALÉM DA DEFINIÇÃO DA MISSÃO, É PRECISO DEFINIR TAMBÉM A VISÃO ORGANIZACIONAL. A VISÃO REPRESENTA A SITUAÇÃO FUTURA EM QUE A EMPRESA PRETENDE CHEGAR. VAMOS ESTUDAR O CONCEITO DE VISÃO ORGANIZACIONAL, DADA POR ALGUNS AUTORES. PARA PADOVEZE (2003, P. 25), A VISÃO É A “DECLARAÇÃO DE VISÃO É UM CONJUNTO PRECISO E BEM ELABORADO DE PALAVRAS QUE ANUNCIAM PARA ONDE A EMPRESA ESTÁ CAMINHANDO OU TRAÇAM UM QUADRO DO QUE ELA DESEJA SER OU AONDE QUER CHEGAR. A DETERMINAÇÃO DA VISÃO ESCLARECE O QUE A EMPRESA DESEJA PARA O FUTURO, AJUDANDO NA DELIMITAÇÃO DE FACTORES PARA ALCANCE DO SUCESSO. SEGUNDO OLIVEIRA (2010), A VISÃO FORNECE UM DELINEAMENTO DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO, REPRESENTANDO O QUE A ORGANIZAÇÃO DESEJA SER. DE ACORDO COM CHIAVENATO E SAPIRO (2009), A VISÃO DE NEGÓCIO OU VISÃO ORGANIZACIONAL, OU AINDA VISÃO DE FUTURO, REPRESENTA A IMAGEM COM A QUAL A EMPRESA QUER SER VISTA NO FUTURO.
ASSIM, PODEMOS PERCEBER QUE A MISSÃO E A VISÃO ORGANIZACIONAIS REPRESENTAM OS PILARES DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO. SEM SUAS DEFINIÇÕES, SERIA MUITO MAIS DIFÍCIL PARA A ORGANIZAÇÃO CONSEGUIR ATRELAR OS PLANOS E DIRECTRIZES ADEQUADOS PARA ALCANCE DE UMA SITUAÇÃO FUTURA QUE NEM ELA MESMA SABERIA. QUANTO AOS VALORES ORGANIZACIONAIS, “REPRESENTAM O CONJUNTO DOS PRINCÍPIOS E CRENÇAS FUNDAMENTAIS DE UMA EMPRESA, BEM COMO FORNECEM SUSTENTAÇÃO PARA TOMADAS AS SUAS PRINCIPAIS DECISÕES” (OLIVEIRA, 2010, P. 67). AINDA SEGUNDO ESSE AUTOR, ELES DEVEM ESTAR FORTEMENTE RELACIONADOS COM AS QUESTÕES ÉTICAS E MORAIS DA ORGANIZAÇÃO. ALÉM DISSO, SE VERDADEIROS, OS VALORES AUXILIAM A EMPRESA A MANTER VANTAGENS COMPETITIVAS. CONHECENDO A MISSÃO, A VISÃO, OS VALORES E A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO, É PRECISO TAMBÉM COMPREENDER O CENÁRIO EM QUE A EMPRESA ATUA, PARA COMPREENSÃO DOS FACTORES QUE POSSAM INFLUENCIAR NO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO.
CENÁRIO
O MERCADO ESTÁ CADA VEZ MAIS ACIRRADO PARA AS ORGANIZAÇÕES. A CONCORRÊNCIA, A EXIGÊNCIA CADA VEZ MAIOR DOS CONSUMIDORES, AS EXIGÊNCIAS LEGAIS, A COMPLEXIDADE DAS ORGANIZAÇÕES, A GLOBALIZAÇÃO, AS MUDANÇAS RÁPIDAS E CONSTANTES ETC., EXIGEM DAS EMPRESAS O CONSTANTE MONITORAMENTO DO CENÁRIO EM QUE ESTÃO INSERIDAS, NA TENTATIVA DE SE ANTEVEREM AOS ACONTECIMENTOS. DE ACORDO COM CHIAVENATO (2004), TODA ORGANIZAÇÃO CONGREGA VÁRIOS GRUPOS DE STAKEHOLDERS, COM QUEM ESTABELECE RELAÇÕES, COMO CLIENTES, ACCIONISTAS, FUNCIONÁRIOS, CONCORRENTES, FORNECEDORES, ACCIONISTAS, SINDICATOS, AGÊNCIAS REGULADORAS ETC. TODOS ESSES ELEMENTOS TÊM A CAPACIDADE DE INFLUENCIAR OU DE SEREM INFLUENCIADOS PELO FUNCIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO, E POSSUEM INTERESSE DIRETO OU INDIRECTO NESSE FUNCIONAMENTO. ASSIM, A EMPRESA PRECISA CONHECER QUAIS SÃO AS EXPECTATIVAS DE SEUS STAKEHOLDERS, PARA ENTÃO OBTER UM DESEMPENHO QUE SATISFAÇA DE MODO EQUILIBRADO TODAS ESSAS EXPECTATIVAS (CHIAVENATO, 2004).
A ANÁLISE DO CENÁRIO ENVOLVE A ANÁLISE INTERNA E EXTERNA DA EMPRESA, A FIM DE DETECTAR OS PONTOS FORTES E SEUS PONTOS FRACOS, BEM COMO AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS, COMO JÁ VIMOS AO FINAL DO ITEM 1.1.1.VAMOS RELEMBRAR ESSES TÓPICOS. KOTLER E KELLER (2006, P. 49) CONCEITUAM ANÁLISE DE CENÁRIO COMO SENDO “O DESENVOLVIMENTO DE UMA REPRESENTAÇÃO PLAUSÍVEL DO POSSÍVEL FUTURO DE UMA EMPRESA, TENDO COMO BASE DIVERSAS SUPOSIÇÕES SOBRE AS FORÇAS QUE IMPULSIONAM O MERCADO E AS DIFERENTES INCERTEZAS A ELE INERENTES”. SEGUNDO OLIVEIRA (2006, P. 92), O OBJETIVO DA ANÁLISE INTERNA É EVIDENCIAR DEFICIÊNCIAS E QUALIDADES DA ORGANIZAÇÃO ANALISADA, IDENTIFICANDO SEUS PONTOS FORTES E FRACOS DIANTE DA POSIÇÃO EM QUE SE ENCONTRAR FRENTE A PRODUTOS E MERCADOS. JÁ A ANÁLISE EXTERNA DIZ RESPEITO À IDENTIFICAÇÃO DAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS QUE ESTÃO À VOLTA DA ORGANIZAÇÃO. POR EXEMPLO: UMA OPORTUNIDADE AMBIENTAL CONSISTE EM UMA SITUAÇÃO FAVORÁVEL QUE PODE SER APROVEITADA PELA ORGANIZAÇÃO; JÁ UMA AMEAÇA AMBIENTAL É EM UMA SITUAÇÃO QUE PODE PREJUDICAR A EMPRESA. ACOMPANHAR CONSTANTEMENTE ESSAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS BENEFICIA A ORGANIZAÇÃO PARA QUE NÃO SEJA PEGA DE SURPRESA E DESPREPARADA PARA EVITAR PREJUÍZOS OU PERDER OPORTUNIDADES DO AMBIENTE. A ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS FAZ PARTE DA ANÁLISE EXTERNA E CONSISTE EM UMA TÉCNICA BASTANTE UTILIZADA PARA ESTUDO DAS ALTERNATIVAS DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO. CENÁRIO É UM ESTUDO SOBRE O FUTURO, ATRELADO A INFORMAÇÕES ORGANIZADAS DE MANEIRA COERENTE, SISTEMÁTICA, COMPREENSÍVEL E PLAUSÍVEL, CUJO INTUITO É DESCREVER UM EVENTO, FORNECENDO INSTRUÇÃO E SUPORTE À TOMADA DE DECISÕES (COATES, 2000, APUD BENITE, 2003).
CONSTRUIR CENÁRIOS AJUDAM OS ESTRATEGISTAS A TOMAR DECISÕES BASEANDO-SE EM FUTUROS PROVÁVEIS E DESCONHECIDOS, POR MEIO DA ADAPTAÇÃO DA ESTRATÉGIA AOS OBJECTIVOS FUTUROS DA ORGANIZAÇÃO (OLIVEIRA, 2005; LOBATO, 2009).PARA CHIAVENATO E SAPIRO (2004), A CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS FORNECE APOIO PARA A TOMADA DE DECISÕES E PARA A ESCOLHA DE OPÇÕES, NO INTUITO DE TORNÁ-LAS VIÁVEIS NO FUTURO. LOBATO ET AL. (2009) APRESENTA AS ETAPAS DA CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS, CONFORME ABAIXO:
1. DEFINIÇÃO DOS PROPÓSITOS DOS CENÁRIOS E ORGANIZAÇÃO DA EQUIPE;
2. LEVANTAMENTO DE DADOS PARA A MONTAGEM DOS CENÁRIOS;
3. LISTAGENS DOS FACTORES RELEVANTES;
4. SELECÇÃO DOS FACTORES MAIS INFLUENTES;
5. ESCOLHA DOS ASSUNTOS ESPECÍFICOS A SEREM ABORDADOS;
6. AGRUPAMENTO DOS FACTORES DE ACORDO COM AS INTER-RELAÇÕES E OS ASSUNTOS;
7. DEFINIÇÃO DA SITUAÇÃO ACTUAL EM TERMOS DOS FACTORES ESCOLHIDOS;
8. DESENVOLVIMENTO DO CENÁRIO MAIS PROVÁVEL;
9. ALTERAÇÃO DOS FACTORES BÁSICOS PARA GERAR CENÁRIOS ALTERNATIVOS;
10. PREPARAÇÃO DOS CENÁRIOS ALTERNATIVOS;
11. VERIFICAÇÃO DA CONSISTÊNCIA, TRANSPARÊNCIA E AMPLITUDE DOS CENÁRIOS;
12. MODIFICAÇÃO DOS CENÁRIOS, CASO SE DETECTEM FALHAS, E PREPARO DA VERSÃO FINAL.
DE ACORDO COM LOBATO (2009), É POSSÍVEL IDENTIFICAR OS IMPACTOS DAS TENDÊNCIAS NA ORGANIZAÇÃO, CONSIDERANDO GRANDES TEMAS MAPEADOS NO AMBIENTE GERAL E PERGUNTAS SOBRE TENDÊNCIAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS RELACIONADAS A CADA CENÁRIO, COM UM HORIZONTE TEMPORAL. PARA WOLLENBERG, EDMUNDS E BUCK (2000 APUD BENITE, 2003, P. 10), CONSTITUEM OS ELEMENTOS COMUNS PARA ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS:
1. DEFINIÇÃO DO PROPÓSITO DOS CENÁRIOS A SEREM ELABORADOS;
 2. INFORMAÇÃO SOBRE A ESTRUTURA DO SISTEMA EM QUESTÃO E DOS GRANDES DIRECIONADORES DE MUDANÇAS; 
3. GERAÇÃO DOS CENÁRIOS ATRAVÉS DA ORGANIZAÇÃO ESTRUTURADA DAS INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS;
4. IMPLICAÇÕES DOS CENÁRIOS E POSTERIOR UTILIZAÇÃO PELOS TOMADORES DE DECISÃO. 
OS CENÁRIOS TÊM SIDO MUITO UTILIZADOS PELAS EMPRESAS DESDE A DÉCADA DE 70 PARA ORIENTAR O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE PROCEDIMENTOS E PARA DEFINIR ATITUDES PROACTIVAS RELACIONADAS AO AMBIENTE (GAUSEMEIER, FINK, SCHILAKE, 1998, APUD BENITE, 2003).
1.2.4. ANÁLISE SWOT
DE ACORDO COM KOTLER E KELLER (2006), A ANÁLISE SWOT CONSISTE NA AVALIAÇÃO GLOBAL DAS FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DA ORGANIZAÇÃO. SWOT DERIVA DOS TERMOS EM INGLÊS STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES, THREATS, QUE SIGNIFICAM, RESPECTIVAMENTE: FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS. ESSA ANÁLISE ENVOLVE O MONITORAMENTO DO AMBIENTE EXTERNO E DO AMBIENTE INTERNO DA ORGANIZAÇÃO. VAMOS CONHECER MAIS SOBRE ESSA IMPORTANTE FERRAMENTA.
CONEXÃO
COMO JÁ ESTUDAMOS, A ANÁLISE SWOT É FORMADA PELA PRIMEIRA LETRA DE CADA PALAVRA EM INGLÊS: STRENGHT, WEAKNESS, OPPORTUNITIES E THREATS. ESSES TERMOS FORAM ADAPTADOS PARA A LÍNGUA PORTUGUESA, CONSTITUINDO A SIGLA FOFA, QUE PROVÉM DE FORÇAS, OPORTUNIDADES, FRAQUEZAS E AMEAÇAS, NÃO ALTERANDO DE FORMA ALGUMA O SIGNIFICADO DA ANÁLISE. ASSIM, SWOT E FOFA REPRESENTAM A MESMA COISA! (FONTE: NOGUEIRA ET AL., 2014, P. 46).
NASCIDANA DÉCADA DE 60, A ANÁLISE SWOT FOI DE GRANDE CONTRIBUIÇÃO PARA O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO. NELA, É REALIZADA UMA ANÁLISE INTERNA, ONDE SE DETECTAM AS FORÇAS DA ORGANIZAÇÃO, QUE REFLETEM SUAS CARACTERÍSTICAS INTERNAS, AS QUAIS SÃO CONTROLADAS POR ELA, SENDO USADAS PARA FAVORECER SUA ATUAÇÃO NO MERCADO. TAMBÉM SÃO LEVANTADAS AS FRAQUEZAS, QUE SÃO CARACTERÍSTICAS INTERNAS, CONTROLADAS PELA ORGANIZAÇÃO, E QUE PODEM SER PREJUDICIAIS À SUA OPERAÇÃO NO MERCADO. FAZENDO UMA ANÁLISE EXTERNA, AS OPORTUNIDADES SÃO CONSIDERADAS COMO FORÇAS AMBIENTAIS, SOBRE AS QUAIS A ORGANIZAÇÃO NÃO TEM CONTROLO, MAS QUE PODEM FAVORECER SEU DESEMPENHO. AS AMEAÇAS TAMBÉM SÃO FORÇAS AMBIENTAIS NÃO CONTROLADAS PELA EMPRESA, MAS QUE PODEM CONSTITUIR BARREIRAS PARA O DESEMPENHO ESTRATÉGICO DA EMPRESA (ALMEIDA ET AL., 2015).ESSA ANÁLISE AUXILIA A EMPRESA A TRAÇAR SUAS ESTRATÉGIAS DIANTE DA ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO À ORGANIZAÇÃO, RUMO AO ALCANCE DE SEUS OBJETIVOS (ALMEIDA ET AL., 2015). PARA NOGUEIRA ET AL. (2014), ESSA FERRAMENTA TEM COMO OBJETIVO A GERAÇÃO DE INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA A CONSCIENTIZAÇÃO DA EMPRESA SOBRE SUAS POSSIBILIDADES FUTURAS. AINDA PARA ESSE AUTOR, OS QUATRO PONTOS DESSA FERRAMENTA DEVEM SER IDENTIFICADOS, ANALISADOS E RELACIONADOS UNS AOS OUTROS E APRESENTA UM EXEMPLO DE ANÁLISE DE ELEMENTOS QUE PODERIAM SER INCLUÍDOS EM CADA QUADRANTE DE CADA UM DOS PONTOS DETECTADOS NA ANÁLISE SWOT.
TODA ORGANIZAÇÃO DEVE SUPERVISIONAR CONSTANTEMENTE O AMBIENTE EM QUE OPERA. A ANÁLISE SWOT PERMITE MONITORAR FORÇAS MACROAMBIENTAIS, COMO FORÇAS ECONÔMICAS, DEMOGRÁFICAS, TECNOLÓGICAS, BEM COMO OS PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DA EMPRESA, AJUDANDO A EFECTUAR UM PLANEAMENTO MAIS ADEQUADO À REALIDADE DA MESMA.
1.4. ELABORAÇÃO DO PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
COMO JÁ ESTUDADOS, O PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DEVE ESTAR ALINHADO AO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA. LACOMBE (2005, P. 28) CORROBORA ESSA AFIRMAÇÃO: "O PLANEAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS TEM DE SER ELABORADO COMO PARTE DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA". PORTANTO, ANTES DE PLANEJAR SUAS ACÇÕES, O DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DEVERÁ TER EMBASAMENTO NO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO. 
UM DOS PRINCIPAIS PONTOS DA ELABORAÇÃO DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO É FAZER O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO, COMO CONSISTE NA ANÁLISE INTERNA E EXTERNA DA ORGANIZAÇÃO, BEM COMO DO CENÁRIO EM QUE VIVE E SUA SITUAÇÃO EM RELAÇÃO AOS CONCORRENTES. ESSE DIAGNÓSTICO POSSIBILITA UMA COMPREENSÃO DA VISÃO, DAS OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DA EMPRESA EM RELAÇÃO AO CUMPRIMENTO DE SUA MISSÃO.
O PLANEJAMENTO DE RH TEM COMO OBJETIVO DEFINIR OS REQUISITOS A SEREM CUMPRIDOS PARA O CUMPRIMENTO DAS METAS DA ORGANIZAÇÃO. PARA ISSO, É PRECISO DESENVOLVER UM CONHECIMENTO PRÉVIO SOBRE:
· OS OBJETIVOS DA EMPRESA.
· AS DISPONIBILIDADES INTERNAS DA EMPRESA E CONHECIMENTO SOBRE AS MATÉRIAS-PRIMAS UTILIZADAS.
· O MERCADO DE TRABALHO EM GERAL E ESPECÍFICO DAS ATIVIDADES DA EMPRESA.
· TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO.
· ANÁLISE DA MÃO DE OBRA JÁ EXISTENTE NA EMPRESA.
· PREVISÃO DE OFERTA INTERNA E EXTERNA DE MÃO DE OBRA.
· AJUSTE DA POLÍTICA DE FEEDBACK
POR ISSO, É TÃO NECESSÁRIO QUE O GESTOR DE RH DA EMPRESA PARTICIPE ATIVAMENTE DAS REUNIÕES E DECISÕES-CHAVE, BEM COMO DA CONSTRUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. 
O PLANEJAMENTO DE RH PODE SER DIVIDIDO NAS SEGUINTES ETAPAS PRINCIPAIS: RECRUTAMENTO; SELEÇÃO DE PESSOAS; TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES; REMUNERAÇÃO. DEPENDENDO DO PORTE DA EMPRESA, PODE SER NECESSÁRIO O PLANEJAMENTO DE OUTRAS TAREFAS ESPECÍFICAS. 
PARA MONTAR UM BOM PLANEJAMENTO DE RH, SIGA ESTES PASSOS:
1-CONHEÇA OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
A FINALIDADE DO PLANEAMENTO DE RH É DESENVOLVER AÇÕES QUE ESTEJAM ALINHADAS COM A ESTRATÉGIA DA CORPORAÇÃO. A PROPOSTA É QUE O SETOR DE GESTÃO DE PESSOAS PROMOVA O ADEQUADO GERENCIAMENTO DOS TIMES. ASSIM, É POSSÍVEL ADOTAR MEDIDAS APROPRIADAS PARA QUE HAJA SAÚDE E BEM-ESTAR DO PROFISSIONAL, ALIADOS AO AUMENTO DA PRODUTIVIDADE E QUALIDADE DO TRABALHO.
PARA ELABORAR AS AÇÕES DE RH, É PRECISO PRIMEIRO CONHECER O PLANO ESTRATÉGICO DO EMPREENDIMENTO. ISSO PERMITE FORMULAR PLANOS QUE ESTEJAM ALINHADOS COM OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS. DESSA FORMA, AS AÇÕES DOS RECURSOS HUMANOS REALMENTE CONTRIBUEM COM A EMPRESA.
2-FAÇA UMA REUNIÃO COM OS GESTORES
A REUNIÃO ENTRE O RH E OS GESTORES DA ORGANIZAÇÃO É MUITO IMPORTANTE. NELA, É POSSÍVEL PROMOVER A DISCUSSÃO DE PLANOS E O DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS QUE ESTEJAM DE ACORDO COM A VISÃO DOS SUPERIORES.
A EXECUÇÃO DAS PROPOSTAS É PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS. CONTUDO, A ELABORAÇÃO DE PLANOS PODE E DEVE SER REALIZADA JUNTO AOS GESTORES, PARA GARANTIR QUE AS INICIATIVAS ESTEJAM ALINHADAS COM AS ESTRATÉGIAS DO EMPREENDIMENTO.
ESSA REUNIÃO É IMPORTANTE, TAMBÉM, PARA EVITAR QUE O RH CONSTRUA AÇÕES CONTRAPRODUCENTES. OU SEJA, A PROPOSTA É ELIMINAR AS PRÁTICAS QUE CONTRARIAM OS PROJETOS IDEALIZADOS PELOS GESTORES NO PLANO DE AÇÕES DA CORPORAÇÃO. O DIÁLOGO ENTRE A EQUIPE DE RH E OS GESTORES É OUTRA ESTRATÉGIA PARA ALINHAR OS OBJETIVOS.
3-ANALISE A SITUAÇÃO ATUAL DO RH DA EMPRESA
O RH PRECISA ANALISAR COMO ESTÁ A SITUAÇÃO ATUAL DO EMPREENDIMENTO E DO PRÓPRIO SETOR PARA DESENVOLVER PLANOS DE AÇÃO ADEQUADOS À REALIDADE DA EMPRESA. DIVERSAS MUDANÇAS PODEM EXIGIR UM REPOSICIONAMENTO DO RH.
ALGUNS EXEMPLOS DESSAS ALTERAÇÕES SÃO TURNOVER, COMPETIÇÃO EXAGERADA, CRISE, QUESTÕES POLÍTICAS, INOVAÇÕES EM SISTEMAS DE COMUNICAÇÃO INTERNA, LEIS AMBIENTAIS, TENDÊNCIAS PARA A SUSTENTABILIDADE E ALTERAÇÕES EM NORMAS.
MUITAS MODIFICAÇÕES PODEM GERAR DINÂMICAS DIFERENCIADAS PARA OS CARGOS. É PAPEL DO RH APOIAR OS PROFISSIONAIS NESSES MOMENTOS DE ADAPTAÇÃO E TAMBÉM EM OUTRAS SITUAÇÕES, COMO CONFLITOS E DIVERGÊNCIAS. OU SEJA, É PRECISO AVALIAR OS FATORES INTERNOS E EXTERNOS QUE ESTÃO INFLUENCIANDO A ORGANIZAÇÃO. ASSIM, É POSSÍVEL CONSTRUIR AÇÕES CONTEXTUALIZADAS E EFETIVAS, QUE REALMENTE PROPORCIONEM RESULTADOS POSITIVOS PARA OS COLABORADORES.
4-DESENVOLVA PLANOS DE AÇÃO
OS PLANOS DE AÇÃO CONSTITUEM A ETAPA EM QUE O RH PROPÕE SOLUÇÕES PARA AS PROBLEMÁTICAS APRESENTADAS. ASSIM, É PRECISO CRIATIVIDADE, ENGAJAMENTO E COMPROMETIMENTO NO CUMPRIMENTO DESSA TAREFA.
AO REALIZAR AS ETAPAS ANTERIORES, VOCÊ PÔDE CRIAR UM AMBIENTE FAVORÁVEL PARA O DESENVOLVIMENTO DE PLANOS DE AÇÃO. COM AS INFORMAÇÕES REUNIDAS NA ANÁLISE DO CONTEXTO INTERNO E EXTERNO DA EMPRESA, É POSSÍVEL MAPEAR OS PROCESSOS E CRIAR PROPOSTAS PARA O ENFRENTAMENTO DE DESAFIOS. ISSO TUDO É FEITO BASEANDO-SE NAS METAS CORPORATIVAS E NAS DISCUSSÕES COM OS GESTORES.
O PLANEJAMENTO DE RH É UMA IMPORTANTE FERRAMENTA DO SETOR DE GESTÃO DE PESSOAS. ELE É NECESSÁRIO PARA O DESENVOLVIMENTO DE AÇÕES QUE CONTRIBUEM COM O BEM-ESTAR DOS COLABORADORES E COM O CRESCIMENTO DOS NEGÓCIOS. ESSE PLANO FAZ A CONCILIAÇÃO DOS INTERESSES DA EQUIPE E DAS NECESSIDADES DA CORPORAÇÃO.
PARA CONSTRUIR UM BOM PLANEJAMENTO DE RH, É IMPORTANTE CONHECER O PLANO ESTRATÉGICO DA EMPRESA E PROMOVER REUNIÕES COM OS GESTORES. ISSO PORQUE AS METAS DE RH E AS DO EMPREENDIMENTO DEVEM CAMINHAR NA MESMA DIREÇÃO.
ALÉM DISSO, É IMPORTANTE FAZER ANÁLISE DAS VARIÁVEIS EXTERNAS E INTERNAS QUE ATUAM SOBRE A COMPANHIA. ASSIM, É POSSÍVEL FORMAR PLANOS DE AÇÃO BEM CONTEXTUALIZADOS E QUE REALMENTE CONTRIBUAM PARA O ENFRENTAMENTO DE PROBLEMAS. 
UM PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS NÃO É UMA TAREFA SIMPLES, POIS ENVOLVE MAIS DO QUE PLANILHAS: ENGLOBA PESSOAS COM SONHOS E HISTÓRIAS DE VIDA, MUITAS VEZES, COMPLEXAS.
AO MESMO TEMPO, O SETOR DE RH DA EMPRESA É IMPRESCINDÍVEL PARA AUXILIAR CADA COLABORADOR A ESTAR PLENAMENTE ALINHADO ÀS SUAS METAS PROFISSIONAIS E ÀS DA EMPRESA, GERANDO UM EMPREENDEDORISMO RESPONSÁVEL E CONSCIENTE EM GERAR LUCROS E AO MESMO TEMPO, RESPEITAR AS PARTICULARIDADES DE CADA FUNCIONÁRIO, TREINANDO E ENCORAJANDO-O A PROSPERAR JUNTO COM A ORGANIZAÇÃO.
QUAIS AS TENDÊNCIAS E DESAFIOS DO PLANEAMENTO DE RH?
A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS PASSOU A DESEMPENHAR UM PAPEL FUNDAMENTAL NAS ORGANIZAÇÕES QUE, ALÉM DAS POLÍTICAS DE RH, SÃO RESPONSÁVEIS PELAS DEMAIS ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO, COMOTAMBÉM, PELA ELABORAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS QUE ESTEJAM EM CONSONÂNCIA COM OS OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS. DE ACORDO COM SANTOS ET. AL. (1997), AS ORGANIZAÇÕES PASSARAM A PERCEBER A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO INTEGRADO ENTRE OS RECURSOS HUMANOS E AS DEMAIS ÁREAS DA EMPRESA, E A NECESSIDADE DE ENRIQUECIMENTO DAS ACTIVIDADES TRADICIONAIS DE RH COMO: RECRUTAMENTO E SELECÇÃO; TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO; QUALIDADE DE VIDA; CARGOS E SALÁRIOS; AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E PROCESSO DE COMUNICAÇÃO, POIS ESTAS CONSTITUEM AS POLÍTICAS VITAIS NA FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS CENTRADAS NA QUALIDADE.
NOS DIAS DE HOJE, PREVER O FUTURO NÃO É TAREFA FÁCIL, NO ENTANTO AS EMPRESAS DEVEM SAIR À FRENTE PARA ENFRENTAR AS CONTINGÊNCIAS DO MUNDO ACTUAL. O SISTEMA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS TORNOU-SE UMA TENDÊNCIA ACTUAL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS, E TEM-SE CONSTITUÍDO NUMA DAS PREOCUPAÇÕES MAIS FREQUENTES DA LITERATURA DESTA ÁREA. SENDO ASSIM, AS ORGANIZAÇÕES TÊM PROCURADO REALIZAR ESTUDOS MAIS PROFUNDOS, VERIFICANDO AS POLÍTICAS DE RH MAIS UTILIZADAS E AS COMPETÊNCIAS QUE MAIS SE ADEQUEM AOS SEUS NEGÓCIOS. NA POLÍTICA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO A MAIOR PREOCUPAÇÃO DE SEUS DIRIGENTES É CAPACITAR SEU PESSOAL, EXISTINDO, PORÉM, PROGRAMAS CONTÍNUOS DE T&D CONTRIBUINDO PARA O PROGRESSO INDIVIDUAL. APESAR DA MULTIPLICIDADE DE TEMAS, OS AUTORES FAZEM UMA SÍNTESE EM CINCO ITENS PRINCIPAIS:
 A) UMA GESTÃO AINDA MAIS ESTRATÉGICA; 
B) CONVERGÊNCIA PARA UMA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS;
C) PAPEL CHAVE E CENTRAL DOS GERENTES DOS DIVERSOS SETORES DA ORGANIZAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS, IMPLICANDO CADA VEZ MAIS NO COMPARTILHAMENTO DAS ACTIVIDADES OPERACIONAIS DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS;
D) UMA PADRONIZAÇÃO DAS PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS NOS DIVERSOS PAÍSES CONSIDERANDO A GLOBALIZAÇÃO E INTERNACIONALIZAÇÃO INCLUINDO NESSE PROCESSO UMA CERTA HARMONIZAÇÃO ENTRE PAÍSES DE LEGISLAÇÃO SOCIAL; 
E) INTEGRAÇÃO DE NOVOS DADOS SOCIÓLOGOS RELATIVOS A FORÇA DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES (MELO, 1997). DE MODO GERAL, PERCEBE-SE UM REDIRECCIONAMENTO DE ATIVIDADES POR ÁREA DE RECURSOS HUMANOS. A TENDÊNCIA QUE SE VERIFICA PARA OS PRÓXIMOS ANOS INCLUI GESTÃO DO CORPO GERENCIAL E FORMAÇÃO DE SUAS COMPETÊNCIAS; O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (MONITORAMENTO DAS MUDANÇAS DA CULTURA DA EMPRESA); A GESTÃO DAS PREVISÕES RELATIVAS A FORÇA DE TRABALHO (AJUSTAMENTO DO CORPO FUNCIONAL E GESTÃO DO EMPREGO); COLABORAÇÃO DIRECTA COM A LINHA HIERÁRQUICA; GESTÃO DE PESSOAL (RECRUTAMENTO E SELEÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E REMUNERAÇÃO) E RELAÇÕES SOCIAIS. É PRECISO LEMBRAR QUE, CULTURALMENTE, EM MUITOS PAÍSES NÃO HÁ UMA PREOCUPAÇÃO OU INICIATIVA CONSCIENTE DE SE PLANEJAR UMA CARREIRA AO LONGO DO TEMPO. AS PESSOAS GERALMENTE PROCURAM UM EMPREGO E NÃO UM TRABALHO IDENTIFICADO COM UMA PROFISSÃO OU VOCAÇÃO. INICIAM POR UM CAMINHO NEM SEMPRE DETERMINADO POR UMA ESCOLHA PESSOAL, MAS EM FUNÇÃO DE CIRCUNSTÂNCIAS E OPORTUNIDADES QUE SURGEM. POR OUTRO LADO, A ORGANIZAÇÃO NÃO ESTIMULA NEM ORIENTA SEUS EMPREGADOS A ASSUMIREM ESSA RESPONSABILIDADE E SE PREOCUPAREM COM SEU DESENVOLVIMENTO (LUCENA, 1995).
COMO SABEMOS, O GRANDE DESAFIO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS É O DE ALINHAR A GESTÃO DE PESSOAS AO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO, NA BUSCA PELOS RESULTADOS DESEJADOS. É TRANSFORMAR ESTE SISTEMA NA BUSCA DE UM ÚNICO OBJECTIVO. O DESAFIO DOS PROFISSIONAIS DE RH É O DE SER PROACTIVO, TER UMA POSTURA ESTRATÉGICA, CAPAZ DE CONTRIBUIR EFETIVAMENTE PARA O DESENVOLVIMENTO, CRESCIMENTO E ALCANCE DOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS POR MEIO DO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS, CAPAZ DE GERAR COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS E ÚNICAS À ORGANIZAÇÃO. É IMPORTANTE SE RECICLAR, APERFEIÇOAR-SE E MANTER O SEU DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM EM ACÇÃO, CONTINUAMENTE. SUCESSO.
O cenário econômico do país nos últimos anos tem exigido das empresas muito trabalho, empenho e criatividade para passar pelo período de instabilidade. Decisões importantes são tomadas pela alta direção e muitas delas envolvem a gestão de pessoas, como redução de quadro de profissionais, manutenção ou suspensão das ações de treinamento e de desenvolvimento, engajamento e retenção dos profissionais, negociação com fornecedores de RH, entre diversas outras. E é nesse momento que a atuação estratégica da área de recursos humanos é de extrema importância.
A atuação estratégica de recursos humanos tem se mostrado fundamental na contribuição para a empresa passar por esse momento delicado e se preparar para o esperado reaquecimento da economia, através do conhecimento profundo da estrutura organizacional que poderá identificar oportunidades de melhoria em processos, sistemas, inovação, produtividade, comunicação e adequado planejamento em situação de eventual redução de quadro, evitando demitir para depois contratar.
Um número considerável de empresas TEM reduziDO seus quadros e a consequência disso é maior quantidade de profissionais disponíveis no mercado, dispostos a ganhar menos para se recolocar. Essa situação vem mudando a postura de contratação das empresas, ou seja, contratando com remuneração menor e com maiores atribuições. Com essas movimentações, as empresas correm risco de tornar a sua mão de obra muito júnior, perder conhecimento dos processos e, na retomada da economia, sofrer também evasão de seus principais talentos.
Novamente, o papel da área de Recursos Humanos é importante, tanto no momento da demissão, deixando claro ao profissional o momento em que a empresa se encontra, quanto no momento da contratação, mediante adequada avaliação do profissional a ser admitido.
Os acordos coletivos têm sido fechados com reajustes abaixo da inflação do período, visando preservar o emprego, situação que somente será revertida a partir da retomada da economia. E para reter seus talentos e buscar melhores resultados, as empresas estão revisando suas estratégias de remuneração, adotando programas de remuneração variável com foco em resultados e alinhados à estratégia do negócio, além de programas de reconhecimento e recompensa. Nessa revisão, estão sendo incluídos outros elementos valorizados pelos colaboradores, tais como clima organizacional, crescimento na carreira, conhecimentos que a empresa pode agregar, relação com a liderança e autonomia.
Assim, um dos principais desafios da área de recursos humanos é alinhar a política de remuneração aos objetivos estratégicos da empresa, construindo programas de remuneração que considerem, além de salário-base e benefícios, também incentivos financeiros (bônus anual, comissões e participação nos lucros ou resultados) que direcionem e motivem os colaboradores para o atingimento das metas estabelecidas. Além disso, alinhar os programas de remuneração com os demais processos de gestão de pessoas, principalmente gestão de desempenho, treinamento, desenvolvimento e carreira. Sem esse alinhamento, a eficácia dos programas poderá ser comprometida, afetando a estratégia definida.
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