[FM2S] Apostila - Fundamentos da Gestão da Produção Industrial

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APOSTILA
Fundamentos da Gestão da Produção Industrial
22-140311 CDD-658.5
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Apostila fundamentos da gestão da produção 
 industrial [livro eletrônico] / organização 
 FM2S Educação e Consultoria. -- Campinas, SP : 
 FM2S Educação e Consultoria, 2022.
 PDF 
 ISBN 978-65-80624-50-8
 1. Administração 2. Administração da produção 
3. Gestão da qualidade 4. Gestão da produção 
5. Normas regulamentadoras 6. Planejamento 
estratégico 7. Produção - Planejamento 
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Sumário
1. Introdução 7
2. O que é Gestão da Produção Industrial? 8
2.1. Função Gestão da Produção Industrial 8
3. Case 9
3.1. O contexto 9
3.2. Etapas da Produção 9
3.3. Problemas detectados 9
3.4. A Ação 11
3.5. Descrição da Produção 12
3.6. Coletando as informações sobre o processo 12
3.7. Mapa de Fluxo de Valor 16
3.8. Boas práticas e O sucesso 16
4. Vantagens 17
4.1. Vantagens para a empresa 17
4.2. Vantagens para o profissional 17
5. Contexto histórico 18
6. As habilidades do profissional da área de indústria 19
6.1. As habilidades do Plano de Desenvolvimento 19
6.2. As habilidades do Módulo Essencial 20
6.3. As habilidades do Módulo Avançado 20
6.4. As habilidades do Módulo Liderança 21
6.5. As habilidades do Módulo Especialista 21
7. Conceitos 21
8. Supply chain e a produção industrial 22
8.1. Supply Chain 22
8.2. Para que serve o Supply Chain? 23
8.3. Cadeia Logística 23
8.4. Tipos de Cadeia Logística 24
9. Lean manufacturing (Produção enxuta) 24
9.1. O que é o Lean? 24
9.2. Os Princípios do Lean 24
9.3. Os 7 Desperdícios do Lean 25
10. Técnicas de coordenação da produção 28
10.1. Processo de Fabricação em Lote 29
10.2. Processo de Fabricação Contínuo 29
10.3. Operações de Fabricação Discretas 29
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1
10.4. Manufatura por oficina 29
10.5. Técnicas de Coordenação da Produção 30
11. Processos de suporte à produção 30
11.1. Manutenção Industrial 30
11.1.1. Manutenção e Melhoria Contínua 31
11.1.2. Coordenação Manutenção-Produção 33
11.2. Processos de suprimentos 33
12. Gestão da rotina industrial 37
13. Sistema de Gestão da qualidade 41
13.1. ISO 9001 43
13.2. Prática da gestão da qualidade 44
14. Saúde e Segurança do Trabalho 45
14.1. O que é Segurança do Trabalho? 45
14.2. Normas regulamentadoras 45
15. KPIS da Gestão da Produção Industrial 46
15.1. Key Performance Indicator (KPI) 46
Indicadores Financeiros 46
16. Ferramentas da Gestão da Produção Industrial 47
16.1. Diagrama de Ishikawa 47
16.2. Controle Estatístico de Processo 48
16.3. Histograma 48
16.4. Gráfico de Dispersão 49
16.5. Folha de Verificação 50
16.6. Fluxograma 51
16.7. Gráfico de Pareto (Curva ABC) 51
17. Ferramentas e Conceitos do Lean Manufacturing 52
17.1. Value Stream Mapping 52
17.2. Cronoanálise 53
17.3. Gestão visual: Kanban 54
17.4. 5S 54
17.5. Kaizen 55
17.6. O Ciclo PDCA 56
17.7. TPM (Total Productive Maintenance) 56
17.8. O que é o SMED? 57
18. Revisão 58
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Figuras
Figura 1 - Layout de produção de queijo. 9
Figura 2 - Elementos do Supply Chain 22
Figura 3 - Manutenção Produtiva Total e seus Pilares 31
Figura 4 - Planejamento da produção 33
Figura 5 - Curva ABC 36
Figura 6 - Exemplo de Gestão Visual 38
Figura 7 - Tipos de Trabalho 39
Figura 8 - Diagrama de Ishikawa 47
Figura 9 - Histograma 48
Figura 10 - Gráfico de Dispersão 49
Figura 11 - Exemplo de VSM 51
Figura 12 - Exemplo de Quadro Kanban 54
Figura 13 - Ciclo PDCA 55
Figura 14 - Casa TPM: A Colunas do Conceito TPM 56
Tabelas
Tabela 1 - Resumo da Etapa 1 - Pasteurização 12
Tabela 2 - Resumo da Etapa 2 - Cozimento 12
Tabela 3 - Resumo da Etapa 3 - Prensa 13
Tabela 4 - Resumo da Etapa 4 - Fermentação 13
Tabela 5 - Resumo da Etapa 5 - Filamento 14
Tabela 6 - Resumo da Etapa 6 - Salgar 14
Tabela 7 - Etapa de embalagem 15
Tabela 8 - Desperdícios no Lean 26
Tabela 9 - Planejamento de Materiais 33
Tabela 10 - Ressuprimento e Time-phased 33
Tabela 11 - Responsabilidades da Área de Qualidade 41
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1. Introdução
Olá aluno(a), nesta apostila veremos os Fundamentos da Gestão da Produção
Industrial. Espera-se que ao final deste curso você tenha uma visão geral dos conceitos e
aplicabilidade da gestão produtiva dentro da indústria. Veja a seguir os principais temas
que serão abordados:
● O que é Gestão da Produção Industrial?
● Case de Gestão da Produção Industrial
● Vantagens e Desafios da Área de Gestão da Produção Industrial
● Contexto Histórico
● O Bom Profissional da Gestão da Produção Industrial
● Conceitos
● O que é um Processo Produtivo Industrial?
● Supply Chain e a Produção Industrial
● Lean Manufacturing (Produção Enxuta)
● Técnicas de Coordenação da Produção
● Processos de Suporte à Produção
● Manutenção Industrial
● Processos de Suprimentos
● Gestão da Rotina Industrial
● Sistema de Gestão da Qualidade
● Segurança e Saúde no Trabalho
● Indicadores da Gestão da Produção Indústria
● Ferramentas e Metodologias da Gestão da Produção Industrial
O setor industrial é um dos que mais crescem no Brasil e pensando nisso, este
curso busca fornecer todos os conhecimentos essenciais para que você consiga
aplicá-los no seuexecutada em quatro etapas:
● Observação;
● Levantamento dos dados;
● Cronometragem;
● Estratificação do tempo padrão, também chamado de Expectativa
Razoável (E/R).
Com cronoanálise é possível identificar:
● Período de trabalho;
● Quantidade de colaboradores envolvidos na máquina;
● Atividade desenvolvida;
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● Quantidade de peças processadas;
● Horário de interrupção da máquina;
● Horário de retorno da máquina;
● Duração, em horas, da interrupção;
● Código referente ao motivo da parada;
● Horas de processamentos produtivas;
● Horas disponíveis para utilização do equipamento;
● Percentual de produtividade;
● Tempo perdido parado;
● Tempo perdido trabalhando.
17.3. Gestão visual: Kanban
A palavra kanban significa “sinalização” ou “cartão”. Logo, o Quadro Kanban é
uma metodologia usada na gestão visual, onde cartões se deslocam por um quadro e
são usados para coordenar atividades ou etapas produtivas.
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Figura 12 - Exemplo de Quadro Kanban
17.4. 5S
5S é um grupo de conceitos do Lean para se deixar o ambiente de trabalho mais
limpo e produtivo, de maneira a se evitar desperdícios. Ele trabalha 5 Sensos na
Operação:
● Utilização
● Organização
● Limpeza
● Padronização
● Autodisciplina
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17.5. Kaizen
Kaizen é a prática de melhoria contínua. Hoje, a prática do Kaizen pode ser
incorporada na rotina ou em programas de Kaizen (programa de sugestão premiada).
17.6. O Ciclo PDCA
O PDCA é uma ferramenta de controle e melhoria contínua de processos e
produtos, também conhecido como círculo/ciclo/roda de Deming (Figura 13).
Figura 13 - Ciclo PDCA
Esse ciclo se baseia em quatro etapas: planejar (plan), fazer (do), checar (check)
e agir (act).
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17.7. TPM (Total Productive Maintenance)
A TPM (Total Productive Maintenance), ou Manutenção Produtiva Total, consiste
em um conjunto de estratégias e procedimentos que visa garantir o pleno funcionamento
das máquinas em um processo produtivo, para que a produção não seja interrompida e
que não haja perda de qualidade no produto final.
TPM designa um conceito de manutenção integral orientado para a produção,
destinado ao aumento da eficiência de instalações / equipamentos (OEE - Overall
Equipment Effectiveness) e redução dos custos de manutenção, por meio de medidas de
manutenção preventiva proativa, mediante envolvimento de todos participantes.
Figura 14 - Casa TPM: A Colunas do Conceito TPM
17.8. O que é o SMED?
O termo SMED, uma sigla do inglês Single Minute Exchange of Die, foi criado por
Shingeo Shingo para denominar as técnicas e os esforços das empresas japonesas
empregadas na diminuição do tempo de setup.
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O tempo de setup é o período empregado em todas as atividades que precisam
de ajustes. Tradicionalmente, o tempo de setup é medido como o tempo entre a “última
peça boa” e a “primeira peça boa”.
Racionalizar esse tempo nos ajuda a:
● Aumentar a capacidade produtiva;
● Aumentar o número de troca de ferramentas (o que aumenta a
flexibilidade da empresa);
● Reduzir o tamanho mínimo de produção;
● Reduzir o tempo de entrega;
● Obter vantagens competitivas.
18. Revisão
O objetivo do curso de fundamentos é apresentar uma visão geral sobre o
assunto e ficamos felizes em ver que você chegou até aqui. Neste curso você aprendeu:
● Tipos de processos produtivos:
● Ferramentas e Metodologias da gestão industrial;
● Importância da segurança do trabalho;
● Entre outros.
Parabéns, agora você possui todos os conhecimentos básicos e direcionamento
para alavancar sua carreira na área da indústria.
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55trabalho, alavancando sua carreira profissional. Bons estudos!
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2. O que é Gestão da Produção Industrial?
É a área responsável pelo planejamento e supervisão de processos de fabricação
dentro da economia produtiva. O objetivo da Produção Industrial é:
● Buscar processos cada vez mais eficientes;
● Melhorar a competitividade das indústrias;
● Reduzir custos;
● Otimizar os resultados financeiros;
● Controle de qualidade;
● Projetos de infraestrutura e logística.
Para alcançar esses objetivos, o gestor precisa ter diversas habilidades de forma
a exercer seu papel com excelência. O papel do gestor é:
● Promover a otimização de processos;
● Cuidar de cada uma das etapas de fabricação de um produto;
● Gerenciar e supervisionar todas as etapas de produção da fábrica;
● Projetar a infraestrutura de produção;
● Mensurar e reduzir custos;
● Garantir a qualidade dos produtos;
● Incrementar a produtividade;
● Controlar a manutenção;
● Administrar a logística;
● Implementar novas tecnologias;
● Coordenar equipes de produção.
Diante das funções apresentadas, percebe-se que o gestor da produção industrial
é fundamental para a otimização da Produção, aprimoração de Processos e melhoria dos
Resultados.
2.1. Função Gestão da Produção Industrial
Conectar fatores administrativos e necessidades materiais. A área cumpre a
função de um tipo de ponte, praticamente obrigatório no cenário contemporâneo, que
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conecta fatores administrativos e necessidades materiais. Ela fortalece todas as
atividades particulares à organização empresarial, resultando em negócios mais aptos a
lidar com a competitividade do mercado atual.
3. Case
3.1. O contexto
Rodolfo foi promovido a Gestor de Produção Industrial de uma grande Fábrica de
Queijo. Ao assumir o setor, Rodolfo passou a enfrentar grandes desafios, pois percebeu
que o chão da fábrica estava uma loucura.
3.2. Etapas da Produção
A produção industrial é dividida em cinco etapas:
● Etapa 1 - Pasteurizar e Cozinhar
● Etapa 2 - Prensar a massa
● Etapa 3 - Fermentar a massa
● Etapa 4 - Filar a massa
● Etapa 5 - Inspeção e embalagem
3.3. Problemas detectados
Ao assumir a produção, Rodolfo encontrou os seguintes problemas:
● A produção foi a menor nos últimos cinco anos;
● Equipamentos e ferramentas estavam quebrando com recorrência e
parando o processo de produção;
● Elevado número de afastamento por doenças do trabalho;
● Problemas com estoque;
● Comunicação.
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O principal problema era referente ao layout da produção, pois a quantidade de
movimentações gerava desperdícios, atrasos e acidentes. Além disso:
● Grande quantidade de variações nas etapas de “filar a massa” e
“embalar”, onde é determinado o tamanho da “peça” de queijo;
● Armazenados em um único local, sem organização, identificação e
direcionamento à etapa seguinte;
● A ordem de processamento dos produtos era definida pelo líder da
produção, o que dificultava a fluidez do processo;
● Além de todos os colaboradores não possuírem conhecimento da meta de
produção diária.
O layout gerava excesso de movimentação, com áreas de armazenagem
inadequadas, conforme observado na Figura 1.
Figura 1 - Layout de produção de queijo.
Desta forma, era preciso implantar uma nova forma de produção, onde o layout
apresentasse as seguintes características:
● Orientação para o fluxo;
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● Locais definidos para armazenagem de carga;
● Maximização de locais de armazenagem;
● Staging para carga Trânsito e para a Expedição;
● Flexibilização para o armazenamento de cargas fora do padrão;
● Agilidade para o armazenamento;
● Maior acuracidade no armazenamento da carga.
O novo layout irá possibilitar a redução de movimentação e consequentemente de
perdas e acidentes, além de:
● Privilegiar o fluxo unidirecional e busca minimizar as esperas e
movimentações intermediárias;
● Evitar carga armazenada no chão;
● Reduzir de áreas com armazenamento temporário;
● Reduzir tempo na identificação e conferência;
● Maior capacidade de recebimento;
● Redução do tempo até a desconsolidação da carga;
● Redução dos tempos de espera e procura no momento da liberação.
Além dos benefícios mensuráveis em gente e espaço, o novo layout permitiu
ganhos qualitativos.
3.4. A Ação
Para maximizar as mudanças e promover a melhoria contínua, Rodolfo realizou
as seguintes ações:
● Mapeamento do fluxo de valor → Foco nos desperdícios;
● Mapeamento dos acidentes de trabalho → Foco no layout;
● Mudança no layout da fábrica → Redução de movimentação;
● Gerenciamento de rotina.
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3.5. Descrição da Produção
Requisitos do cliente: o cliente da fábrica é o CD (Centro de Distribuição). Ele faz
retiradas conforme os lotes vão sendo produzidos. A demanda do CD é de 25 lotes
(cerca de 20.000 kg) por dia.
Tempo de trabalho: A fábrica, assim como o CD, funciona 24 horas por dia, todos
os dias do mês. Os funcionários se revezam para manter o ritmo. As folgas e intervalos
são planejados para que a fábrica esteja sempre trabalhando.
3.6. Coletando as informações sobre o processo
Pasteurizar: A primeira etapa é feita em um pasteurizador, que opera em
bateladas e vazão de 20.000 l/h. Além disso, o tempo para se realizar uma batelada é de
30 minutos.
Esse pasteurizador possui dois setups: uma lavagem (CIP – Cleaning in place) de
105 minutos, diário, e outra de 78 minutos, entre as bateladas, conforme a Tabela 1. O
tempo de ciclo medido através da cronoanálise é de 1,8 segundos por kg de queijo
(10.000 litros de leite dão origem a 1.000 kg de queijo) e o OEE foi estimado em 51,8%.
Tabela 1 - Resumo da Etapa 1 - Pasteurização
Pasteurizar
OEE = 51,8%
Vazão (kL/h) 20
Estações de Trabalho 1
Tempo batelada (min) 30,0
Tempo de ciclo (s/kg) 1,8
Duração CIP Intermediário (min) 78,0
Duração CIP Final (min) 105,0
Cozinhar: A segunda etapa consiste em encher um tanque onde o leite
pasteurizado deve ficar cozinhando. Nesta etapa adiciona-se o fermento. Existem 3
estações de trabalho que funcionam por batelada. O tempo de cozimento da batelada é
de 120 minutos. O tempo de ciclo é de 2,4 s/kg. A lavagem (setup) dura em média 105
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9
minutos. Por dia, estima-se que alguma das máquinas está parada esperando o leite do
pasteurizador. Isso toma cerca de 228 minutos na semana. Todas as máquinas trabalham
24h por dia. O OEE é estimado em 52,8%
Tabela 2 - Resumo da Etapa 2 - Cozimento
Cozinhas
OEE = 52.8%
Estações de Trabalho 3
Tempo batelada (min) 120
Tempo de ciclo (s/kg) 2,4
Duração CIP (min) 105
Espera Past. (min na semana) 228
Prensar: A terceira etapa consiste em prensar a massa cozida para retirar o soro.
A cada “descarga” das máquinas de cozinhar, a prensa deve ser lavada. Esse tempo de
setup totaliza 30 minutos por batelada. A prensa trabalha 24 horas por dia e seu tempo
de ciclo teórico é de 1,2 s/kg e sua batelada dura 20 minutos. Uma prensadá conta das
máquinas de cozinhar. O OEE é estimado em 44,5%. Uma série de paradas acontece
devido a problemas no escoamento de soro. O problema é recorrente. Conforme a
massa é prensada, ela é cortada em pedaços menores.
Tabela 3 - Resumo da Etapa 3 - Prensa
Prensar
OEE = 44,5%
Estações de Trabalho 1
Tempo batelada (min) 20
Tempo de ciclo (s/kg) 1,2
Duração setup (min) 30
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10
Fermentar: A quarta etapa consiste em deixar os pedaços de massa prensados e
cortados para fermentar em mesas de inox. Essa fermentação deve durar 10 horas. O
tempo de ciclo estimado é de 3 segundos por kg. Existem 11 mesas dedicadas para isso.
A ocupação das mesas é de, em média, 91,5%. O controle do tempo de fermentação não
é feito com cuidado, portanto algumas vezes uma massa pode passar mais de 10 horas
fermentando. Isso acontece especialmente quando a filadeira (próxima máquina) não
está funcionando. Esse material é considerado estoque. Todos os dias as mesas são
lavadas, demorando 20 minutos cada mesa.
Tabela 4 - Resumo da Etapa 4 - Fermentação
Fermentar
Ocup = 91,5%
Tempo de fermentação (h) 10
Estações de Trabalho 11
Tempo de ciclo (s/kg) 3
Setup diário (min) 20
Filar: O próximo passo consistia em extrudar a massa para dar forma à muçarela.
A filadeira trabalhava 8 horas por dia, e era alimentada em pequenas porções. Além
disso, fazia um ciclo de extrusão demorava 10 minutos. O tempo de ciclo teórico foi
calculado em 0,6 segundos por kg. Ela demorava cerca de 30 minutos para “esquentar”
no começo de cada dia e necessitava uma limpeza de 100 minutos ao final de cada
turno. O OEE era calculado em 25,6%.
Tabela 5 - Resumo da Etapa 5 - Filamento
Filar
OEE = 25,6%
Tempo de batelada (min) 10
Estações de Trabalho 1
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11
Tempo de ciclo (s/kg) 06
Setup diário (min) 30
CIP diário (min) 100
Salgar: A etapa seguinte consistia em deixar as peças de queijo em uma solução
salina para salga. Cada peça devia passar 10 horas na solução e havia 66 tanques
disponíveis. O tempo de ciclo era de 0,6 segundos por kg. A ocupação era de 90% e o
setup (troca da solução) não afetava a produção.
Tabela 6 - Resumo da Etapa 6 - Salgar
Salgar
Ocup. = 90%
Tempo de fermentação (h) 10
Estações de Trabalho 66
Tempo de ciclo (s/kg) 0,6
Embalar: A etapa de embalagem trabalhava 16h por dia com um OEE de 67%. O
tempo de ciclo era de 0,8 s/kg e havia apenas duas estações de trabalho. O Setup,
diário, totalizava 40 minutos.
Tabela 7 - Etapa de embalagem
Embalar
OEE = 67%
Setup 40
Estações de Trabalho 2
Tempo de ciclo (s/kg) 0,8
Estoques: Haviam estoques na entrada do processo (leite) (50.000 l, totalizando 6
horas – takt de 4,32); na fermentação (cerca de 9 ton, totalizando 11 horas) e na salga
(5.000 kg, 6h).
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3.7. Mapa de Fluxo de Valor
O VSM foi completado adicionando as conexões (aqui omitidas pela
complexidade do exemplo). O Lead time f é 9,6 dias e os maiores gargalos foram
identificados como sendo a filadeira, a embalagem e o pasteurizador, respectivamente.
Com a elaboração do VSM foi possível identificar desperdícios e gargalos na
produção e Rodolfo elaborou um mapa de ação:
● Instalação de Tanque Pulmão de Leite Pasteurizado – para evitar a
dessincronização das máquinas de cozinhar;
● Estudar diminuição dos tempos de CIP – que prejudicam sensivelmente o
OEE;
● Utilizar Kanban/ Andon (Mesas de Fermentação, Salga, Secagem) – para
não deixar mais tempo do que o necessário;
● Sincronização da filadeira com as mesas de fermentação prontas para filar
– para evitar o acúmulo de massa pronta à espera do início do turno da
filadeira;
● Quantificar retrabalho após a filadeira – pois o OEE deste equipamento é
demasiado baixo;
● Mudança no layout do estoque intermediário e direcionamento do fluxo de
materiais para a etapa de laminação e centrifugação, permitindo que o
processo ocorra sem interrupções e que entregue as quantidades certas e
necessárias a etapa seguinte;
● Realização de 5’s;
● Implantação de uma etiqueta para o controle e rastreabilidade.
3.8. Boas práticas e O sucesso
Resumo das boas práticas adotadas:
● Layout funcional;
● Fluxo em linha;
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● Programa de manutenção e suprimento;
● Redução de estoque intermediário;
● Treinamentos;
● Comunicação entre a indústria e manutenção.
Após a implantação das boas práticas, Rodolfo alcançou os seguintes resultados:
● Redução das perdas;
● Menor taxa de acidente do trabalho;
● Engajamento da equipe;
● Maximização da produção.
4. Vantagens
4.1. Vantagens para a empresa
● Aumento da qualidade nas entregas;
● Aumento da produtividade;
● Redução de custos;
● Otimização dos recursos produtivos;
● Melhora do relacionamento com clientes.
4.2. Vantagens para o profissional
● Ampliação da capacidade de análise;
● Ampliação da visão de processos;
● Maior visão sistêmica;
● Ampliação da capacidade de criação de estratégias operacionais;
● Melhora na tomada de decisões.
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5. Contexto histórico
Primeira Rev. Industrial: Final do século XVIII e início do século XIX (Indústria 1.0
- 1760):
● França, Bélgica, Holanda, Rússia, Alemanha e Estados Unidos
● Novo modelo de produção industrial
● Produção artesanal versus produção em massa
● À energia do carvão - Máquina a vapor
● Início dos grandes centros urbanos
Segunda Rev. Industrial: Meados do século XIX (Indústria 2.0 - 1850):
● Novas tecnologias - Ampliação dos lucros
● Energia eletrica, motor a explosão, aço, alumínio e petróleo
● Desenvolvimento da ciência
● Produção automatizada
Período de guerras
● A 1ª Guerra Mundial e 2ª Guerra Mundial tiveram um impacto muito
grande no crescimento da produção industrial e tecnológica;
● Início do Fordismo, época em que viveu o empreendedor e engenheiro
Henry Ford, em 1914, refere-se aos sistemas de produção em massa e
gestão;
● O período de guerra foi marcado pelo advento da indústria automobilística
e bélica;
● Por meio dessas inovações, as indústrias puderam alcançar lucros cada
vez maiores e dinamizar o processo que se dava entre a obtenção da
matéria-prima e a vendagem do produto ao consumidor final;
● Controle mais específico sobre os gastos permitiram o cálculo preciso das
margens de lucro a serem obtidas com um determinado artigo industrial;
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● Neste período, Estados Unidos, Alemanha, Japão e França se tornaram
líderes globais de tecnologia.
Linha do Tempo
● Terceira Revolução Industrial: Revolução Técnico-Científica e
Informacional (Indústria 3.0 - 1950)
● Inovação tecnológica
● Campo da Informática, Robótica, Telecomunicações, dos Transportes, da
Biotecnologia e química fina, além da Nanotecnologia
● Toyotismo
● Descentralização industrial
● Transporte em massa de pessoas e mercadorias
● Comércio internacional.
● Globalização.
Quarta revolução industrial: Digitalização na manufatura (Indústria 4.0)
● Não é nem uma tecnologia emsi, nem um modelo de negócio;
● Combinação de inovações e tecnologias digitais (avanços como robótica e
inteligência artificial, sensores sofisticados, etc);
● Dispositivos inteligentes e Produção inteligente;
● Automatização.
6. As habilidades do profissional da área de indústria
6.1. As habilidades do Plano de Desenvolvimento
Segundo a pesquisa das vagas na Área de Indústria, o mercado de trabalho
procura diferentes níveis de habilidades do profissional:
● Essencial
● Avançado
● Liderança
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● Especialista
Devido ao caráter multidisciplinar da área, o profissional da Indústria deve
apresentar uma série de habilidades técnicas, gerenciais e de relacionamento
interpessoal. Além disso, ele deve estar alinhado com as tendências mais atuais
praticadas pelas empresas, conhecendo todos os jargões e ferramentas da área.
6.2. As habilidades do Módulo Essencial
● Entender, mapear e gerenciar os processos na empresa;
● Promover a melhoria contínua dos processos no dia a dia;
● Visualizar os processos da organização, entendendo como mapeá-los e
melhorá-los quando necessário;
● Elaborar relatórios e apresentações reportando o status dos KPI’s;
● Ter noções sólidas sobre gerenciamento de projetos;
● Identificar, registrar e tratar não conformidades em produtos e processos;
● Saber relacionar-se e comunicar-se com os mais diversos colaboradores
do processo;
● Conhecer os processos envolvidos em armazenagem e gestão de
estoques.
6.3. As habilidades do Módulo Avançado
● Elaborar relatórios gerenciais auxiliando na tomada de decisões por parte
de stakeholders;
● Liderar esforços complexos de melhoria contínua, que envolvem várias
áreas;
● Saber analisar processos usando as ferramentas mais avançadas na área;
● Ter um amplo domínio sobre várias técnicas e abordagens sobre melhoria
contínua;
● Saber gerenciar documentos referentes aos processos da empresa;
● Saber padronizar os processos da empresa.
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6.4. As habilidades do Módulo Liderança
● Promover uma comunicação clara e eficaz entre as áreas produtivas e a
área da Indústria;
● Coordenar equipes a fim de garantir a execução de todas as atividades de
uma área de processos;
● Gerenciar pessoas, garantindo que todos estejam alinhados com a
estratégia da empresa;
● Gerenciar os riscos envolvidos com cada iniciativa de melhoria da área;
● Gerenciar os custos e o budget da área industrial, promovendo iniciativas
e projetos para a sua redução e otimização;
● Gerir estrategicamente o plano de desenvolvimento dos membros da área.
6.5. As habilidades do Módulo Especialista
● Planejar e controlar a produção de acordo com a programação
estabelecida, levando em consideração todos os padrões, volumes e
prazos;
● Analisar os KPIs da capacidade produtiva, acompanhando-os através de
relatórios;
7. Conceitos
Agora serão apresentados os conceitos que são importantes para você fazer uma
boa gestão da produção industrial:
● Supply Chain e Logística: Produzir e gerenciar o dia a dia da fábrica
envolve uma cadeia de suprimentos muito maior: fornecedores, clientes,
distribuição, entrega, transporte.
● Lean Manufacturing (Produção Enxuta): Produzir sem desperdício.
● Técnicas de Coordenação da Produção: Conhecer os tipos de produtos e
processos produtivos.
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● Processo de Suporte à Produção: Manutenção industrial e operação das
máquinas.
● Manutenção Industrial: Manter a fábrica funcionando.
● Processos de Suprimentos: Suprimento e Ressuprimento.
● Gestão da Rotina Industrial: Avaliar a rotina do chão de fábrica.
● Sistema de Gestão da Qualidade: Aplicação da qualidade nos processos
industriais.
● Saúde e Segurança do Trabalho: Promoção da saúde do trabalhador e do
meio ambiente.
● Ferramentas e Metodologias da Gestão da Produção Industrial: Como
aplicar a melhoria de processo.
● KPIs da Gestão da Produção Industrial: Indicadores que medem o
desempenho da produção e também financeiro.
8. Supply chain e a produção industrial
8.1. Supply Chain
A produção industrial é uma pequena parte da cadeia que leva o produto ao
cliente. Logo Supply Chain, por definição, é a rede que inclui todos os indivíduos,
organizações, atividades e tecnologia envolvidos desde o processo de materialização até
a entrega de um produto / serviço ao seu usuário final.
É necessário gerenciar a trajetória dos produtos, cumprindo prazos, integrando
processos e garantindo a satisfação do cliente final. Pois o objetivo da Gestão da Cadeia
de Suprimentos é reduzir custos ao longo de todas as etapas, ao mesmo tempo em que
otimiza os processos para entregar mais performance, menos desperdícios e atrasos.
Garantindo, assim, a satisfação do cliente e um melhor posicionamento da empresa no
mercado.
O Supply Chain é responsável pelas atividades de compra dos insumos ou
produtos, transporte, armazenamento, transformação, embalagem, gerenciamento
interno, venda e distribuição aos clientes, conforme a Figura 2.
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Figura 2 - Elementos do Supply Chain
8.2. Para que serve o Supply Chain?
● Permite que a empresa qualifique e crie cálculos precisos para medir o
seu potencial operacional e capacidade logística;
● A cadeia de suprimentos estruturada possibilita prever gargalos ou
escassez de matéria-prima no seu segmento;
● Através da integração dos dados em cada etapa, é possível agir de forma
eficaz na resolução de problemas diversos.
8.3. Cadeia Logística
● Caminho que o produto percorre desde a indústria até o cliente;
● As atividades que compõem a Cadeia de Logística são todas interligadas
e se articulam constantemente em todas as etapas;
● Uma boa cadeia logística possibilita maior agilidade ao processo
diminuindo os custos, melhorando a qualidade e apresentando um
diferencial de mercado;
● As etapas da cadeia logística são meticulosamente acompanhadas por
análises e projeções.
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8.4. Tipos de Cadeia Logística
A cadeia logística pode ser simples ou complexa:
● Simples: Contempla o negócio, os fornecedores e o cliente. Exemplo:
Restaurante de bairro
● Complexa: Agrupa fornecedores de fornecedores, representantes,
provedores de serviços terceirizados e intermediários. Exemplo:
Montadora Global
9. Lean manufacturing (Produção enxuta)
9.1. O que é o Lean?
O termo Lean significa Enxuto, logo não é uma ferramenta ou metodologia e sim
um princípio. Dessa forma, podemos definir Lean como uma filosofia de gestão que tem
como princípio maximizar o lucro, reduzindo tempo e desperdícios.
O Lean Manufacturing está alicerçado no Sistema Toyota de Produção (STP) e
busca a melhoria contínua no atendimento das necessidades do cliente. O Lean tem o
objetivo de entregar valor, que deve ser produzido com o mínimo de desperdício e o
máximo de economia de recursos:
● Lean é uma filosofia de gestão que elimina excessos de produção;
● Entregar ao cliente exatamente o que ele quer, na quantidade que ele quer
e no tempo que ele desejar, considerando o mínimo de desperdício
possível;
● Conhecer a necessidade do cliente e desdobrar os processos de maneira
a atendê-loda forma mais assertiva;
● Melhoria contínua.
9.2. Os Princípios do Lean
Como já apresentado, o Lean é uma filosofia aplicada através de boas práticas e
ferramentas. Para entendê-lo direito e saber como aplicá-lo, é necessário entender a sua
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filosofia. Essa filosofia, ou jeito de pensar, é constantemente chamada de Lean Thinking
e possui 14 princípios. Vamos analisar agora os 14 princípios do Sistema Toyota (Modelo
Toyota):
● Baseie suas decisões em uma filosofia de longo prazo;
● Crie um fluxo de processo contínuo para que problemas fiquem expostos;
● Use sistemas de puxar para evitar a superprodução;
● Nivele a carga de trabalho – Heijunka;
● Construa uma cultura de parar e estudar problemas e ter qualidade logo na
primeira vez;
● Tarefas padronizadas são a fundação da melhoria contínua e do fortalecimento do
indivíduo;
● Use controles visuais para que nada fique escondido;
● Use tecnologia confiável, adequada aos processos e às pessoas;
● Forme líderes que realmente entendam a filosofia, e a ensinam aos outros;
● Desenvolva pessoal excepcional e times que sigam a filosofia da empresa;
● Respeite a rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a
melhorar;
● Vá ao Gemba para ver o que está acontecendo – Genchi Genbutsu;
● Tome decisões devagar, considerando as opções, e implemente rapidamente –
Nemawashi;
● Torne-se uma organização que aprende, através da incansável reflexão (Hansei)
e da melhoria contínua (kaizen).
9.3. Os 7 Desperdícios do Lean
Na visão de OHNO (1997), a Produção Enxuta é o resultado da eliminação de
sete tipos clássicos de desperdícios, também denominados de perdas, existentes dentro
de uma empresa:
● Superprodução;
● Espera;
● Transporte (de material);
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● Movimentação (de pessoal);
● Inventário (estoque);
● Defeitos;
● Superprocessamento.
Além destes sete desperdícios, a literatura costuma apontar um oitavo
desperdício: O desperdício de talento e conhecimento. Sabe quando um colaborador sai
de férias ou é demitido e leva junto todas as informações e conhecimento? É um típico
exemplo deste desperdício.
A Tabela 8 apresenta exemplos de desperdícios, causas e possíveis mudanças.
Tabela 8 - Desperdícios no Lean
Tipo de
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Transporte
Movimento
de partes
que não
agrega valor
-Movendo peças
para dentro e
para fora do
estoque
-Movendo
material de uma
estação de
trabalho para
outra
-Produção em
grandes lotes
-Produção empurrada
-Estoque
-Layout não funcional
-Sistema
puxado
-Kanban
-Otimização de
layout
Inventário
(estoque)
Mais
materiais,
peças ou
produtos
disponíveis
do que o
cliente
necessita no
momento
-Matéria-prim
-Produto em
elaboração
-Produto
acabado
-Suprimentos de
consumíveis
-Componentes
-Lead-times dos
fornecedores
-Setups longos
-Lead-times longos
-Papéis e formulários
em processo
-Ordem no
processamento
-Kanban
-Desenvolvimen
to do
fornecedor
-Fluxo contínuo
(one-piece flow)
-Redução de
setup
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Movimentação
Movimento
de pessoas
que não
agregam
valor
 
-Procura por
peças,
ferramentas,
desenhos.
-Escolher
material
-Área de trabalho
desorganizada
-Itens faltantes
-Design ruim da
estação de trabalho
-Área de trabalho
sem segurança
-5S
-Quadro de
ferramentas
-One-piece flow
-Layout da
estação de
trabalho
Espera
Tempo
ocioso pois
materiais,
pessoas,
equipament
os ou
informações
não estão
prontos
 
-Espera por
peças
-Espera pela
inspeção
-Espera por
máquinas
-Espera por
informação
-Espera pelo
reparo da
máquina
-Produção empurrada
-Trabalho
desbalanceado
-Inspeção
centralizada
-Falta de prioridade
-Falta de
comunicação
-Sincronização
do fluxo de
trabalho
Implantação de
células
-Balanceament
o nas etapas de
carga/descarga
-Produção no
takt time
-TPM 
Excesso de
processamento
Esforço que
não agrega
valor do
ponto de
vista do
cliente
-Múltiplas
limpezas das
peças
-Preenchimento
de folhas
-Tolerâncias
apertadas
demais
-Ferramenta ou
peça de difícil
manuseio
-Atrasos entre
os processos
-Sistema empurrado
-Voz do cliente não
compreendida
-Layout ruim
-Linhas em
fluxo
-Fluxo contínuo
-4Ps
-Design enxuto
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Excesso de
Produção
Produzir
mais itens
do que
cliente
necessita
no
momento
-Produzir mais
para reduzir
setups
-Processamento
em lotes grandes
-Previsões incorretas
-Setups demorados
-Erros no processo
-Programação
puxada
-Redução de
tamanho de
lote
-Nivelamento
da carga
-Redução do
tempo de setup
-TPM
Defeitos
Trabalho
que contém
erros,
retrabalho,
enganos ou
falta de
algum
elemento
necessário
 
-Sucata
-Retrabalho
-Correção
-Falha em campo
-Necessidade de
inspeção
-Falha do processo
-Falta de
carregamento da
peça
-Processo em
grandes lotes
Instruções de
trabalho insuficientes
-Melhoria dos
procedimentos
-Melhoria de
projeto do
produto
-Criação de
poka-yokes
(sistema
anti-falha,
preventivo ou
detectivo)
10. Técnicas de coordenação da produção
A grande maioria dos processos produtivos necessitam de algum tipo de
coordenação entre as etapas de produção. Isso ocorre, basicamente, devido à
característica “técnica” das atividades produtivas, que dependem de máquinas e pela
fragmentação do processo produtivo.
Existem vários tipos de processos industriais, cada qual com suas características
de coordenação próprias que dependerão do tipo de processo, máquina, entre outros.
São eles:
● Processo de Fabricação em Lote;
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● Processo de Fabricação Contínuo;
● Operações de Fabricação Discretas;
● Manufatura por oficina.
10.1. Processo de Fabricação em Lote
O Processo de Fabricação em Lote é intermitente. A produção entrega, no fim,
uma quantidade específica e determinada de produtos que vão compor esse lote e assim
que um lote é concluído, o equipamento utilizado é limpo e pronto para produzir o
próximo lote. Dessa forma, cada etapa possui uma sequência claramente definida, como
por exemplo, uma Indústria de bolinho: misturar → assar → rechear → embalar.
10.2. Processo de Fabricação Contínuo
O Processo de Fabricação Produção Contínuo sempre produz o mesmo item,
com taxa de produção elevada e configuração mínima ou com poucas mudanças no
processo produtivo.
As velocidades de operação podem ser aumentadas ou diminuídas para atender
às demandas ou requisitos do cliente, como exemplo, linhas de montagem, indústria
química contínua, etc.
10.3. Operações de Fabricação Discretas
É fabricado apenas 1 produto por vez e o processo de produção é extremamente
diversificado e específico. Há alguma limitação para a montagem contínua, como
exemplo espaço, tempo e outros. Outra característica é o elevado tempo de produção,
por exemplo a de um navio.
10.4. Manufatura por oficina
Uma oficina é um processo de fabricação no qual uma variedade de produtos
personalizados é produzida. A maioria dos produtos fabricados no fluxo de processo da
oficina exige uma configuração exclusiva.
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As oficinas de trabalho produzem peças personalizadas para outras empresas.
Uma oficina de máquinas-ferramenta, uma oficina de pintura, uma gráfica ou um
fabricante de produtos personalizados, são alguns dos exemplos de oficinas de trabalho.
10.5. Técnicas de Coordenação da Produção
Obviamente o fluxo contínuo tem seus vários benefícios. Entretanto, é importante
alinhar todo o “fluxo de valor” para as características específicas dos processos de cada
produto.
Esse trabalho sempre vai depender da configuração exata da produção desejada
e das técnicas produtivas escolhidas (que dependem, por sua vez, do conhecimento
científico disponível).
11. Processos de suporte à produção
São os processos administrativos e técnicos que sem eles eu não consigo rodar a
produção. Ou seja, eles não fazem parte da indústria em si, mas são os responsáveis por
criar ou manter as condições necessárias para o processo produtivo.
Exemplo: Processos de gestão de pessoas (treinam e pagam pessoas), Processo
de suprimentos, Processo de manutenção, entre outros.
Segundo Deming, o sucesso da produção: “80% das vezes o defeito é culpa do
processo, somente 20%, das pessoas” e “85 a 97% dos problemas da organização são
de responsabilidade da gestão”. Logo os Processos de Suporte à produção são aqueles
que facilitam ou servem de apoio para a produção industrial.
Neste curso vamos focar em: Área da manutenção e Área de suprimentos.
11.1. Manutenção Industrial
A área de manutenção é o setor responsável por verificar e garantir a
disponibilidade e as boas condições dos equipamentos industriais. Na visão oriental, ela
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é responsável pelas atividades que garantem que o sistema entregue o que ele foi
projetado para entregar.
De acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), a NBR
5462/1994 diz o seguinte sobre manutenção industrial: “A combinação de ações técnicas
e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item
em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida.”
Dentro dessa visão, temos vários processos:
● Manutenção corretiva;
● Manutenção preventiva;
● Manutenção preditiva;
E até outras atividades, como exemplo: projeto e upgrade de equipamentos;
alterações de equipamentos; entre outros.
11.1.1. Manutenção e Melhoria Contínua
Uma das principais ferramentas de melhoria contínua aplicada no setor industrial
é o TPM - Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total) desenvolvida por
Seiichi Nakajima.
O TPM tem o objetivo de otimizar a produtividade e a eficiência de um processo
produtivo, essa metodologia é sustentada em 8 pilares, conforme Figura 3.
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Figura 3 - Manutenção Produtiva Total e seus Pilares
● Manutenção Autônoma: Capacitação da mão-de-obra em utilizar simples
técnicas de manutenção - que vão desde a limpeza (5S) e lubrificação, até
ajustes e regulagens e ajustes mais específicos.
● Manutenção Planejada: Tem por objetivo evitar paradas não programadas
devido aos problemas imprevistos no funcionamento de uma máquina,
impactando toda uma cadeia produtiva. É dividida em manutenção
preventiva e manutenção preditiva.
● Manutenção da Qualidade: Tem por objetivo evitar a produção de produtos
defeituosos. Diversas ferramentas são empregadas para a manutenção da
qualidade, tais como: Poka-Yoke, cartas de controle aliadas ao controle
estatístico de processos, o CEP.
● Melhoria Específicas: Serão realizadas com base no indicador (OEE), que
mostrará a eficiência do equipamento e a necessidade de melhoria.
● Controle Inicial: Por meio de análise preventiva é possível buscar
estratégias que tornem o produto mais fácil de ser produzido e a máquina
mais fácil de ser operada.
● Treinamento: Treinamento das equipes para assegurar o desenvolvimento
de competências.
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● Segurança e Meio Ambiente: A adoção de estratégias que proporcionem a
segurança dos colaboradores e que evitem a poluição do meio ambiente.
● TPM Administrativo: Melhoria dos processos administrativos eliminando
desperdícios, de forma a garantir a plena performance dos mais diversos
setores de uma companhia.
11.1.2. Coordenação Manutenção-Produção
Dentro das atividades administrativas, temos que garantir que o trabalho da
manutenção esteja estruturado para desempenhar em todos esses pilares. Além disso, é
importante haver uma integração íntima entre a produção e a manutenção.
Alguns meios de se fazer essa integração:
● Boa coleta de dados através de documentação (ordens de serviço);
● Uso de ferramentas visuais para coordenar o trabalho;
● Usos de “sistemas de chamado”;
● Estratificação para cada componente da peça;
● Boa operação dos processos de manutenção (o lean também se aplica
internamente à manutenção!).
11.2. Processos de suprimentos
Processos de suprimentos também é um processo de suporte. O suprimento
impacta diretamente na parte de produção e vice-versa. Tais processos têm o objetivo de
garantir que a produção tenha todos os insumos necessários.
Quando se fala de planejamento da produção, a gente tem alguns
documentos/práticas típicas: como o Plano Mestre de Produção (Master Production
Scheduling), Figura 4, que serve para equilibrar a capacidade produtiva com a demanda
do mercado, apresentando diretrizes de produção (o que e quando deve ser produzido).
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Figura 4 - Planejamento da produção
Tabela 9 - Planejamento de Materiais
Cadastro dos itens e seus
atributos
Estruturas dos produtos Posição dos estoques
● lead times (tempos
de ressuprimento)
● estoques de
segurança
● políticas de
ressuprimento
● lista de materiais
● relações pai-filho ao
longo de toda
estrutura
● estoque físico atual
● recebimentos
programados
● alocação e reserva
de materiais
No que se refere ao modelo de ressuprimento, além do Ponto de Ressuprimento
que vimos, há também o Time-phased requirements planning (Planejamento de
requisitos em fases temporais), conforme descrito na Tabela 10.
Tabela 10 - Ressuprimento e Time-phased
Ponto de Ressuprimento Time-phased
● Origem nos anos 30
● Muito usado, ainda hoje, por
empresas não manufatureiras
● Surgiu com os conceitos de
DRP/MRP nos anos 70
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● Uso de dados históricos (passado)
para fazer a previsão
● Assume que o futuro será igual ao
passado
● O manejo do estoque tende a ser
mais reativo
● Normalmente leva ao excesso de
estoque durante períodos fora do
pico
● Mais apropriado para itens de baixo
custo de aquisição
● Muito usado em empresas de
manufatura
● Usa longos períodos de previsão
● Não assume que o futuro será igual
ao passado
● Manejo do estoque mais proativo
● Em geral, reduz estoques pelo melhor
alinhamento entre o suprimento e a
demanda
● Mais indicado para itens de maior
valor agregado
Devido às incertezas no planejamento, para evitar a falta de materiais as
empresas trabalham com uma reserva chamada Estoque de Segurança. Lembrando que
um estoque de segurança maior que o necessário não se traduz em melhorserviço, mas
o contrário é verdadeiro.
Apesar de seu impacto nos resultados, os estoques são desejáveis por algumas
razões: Tempo, Financeiro e Variabilidade.
● Tempo - Dois tempos são importantes:
○ Tempo requerido para completar os processos: quanto maior, maior
será o estoque intermediário.
○ Tempo que os clientes concedem para receber os produtos
pedidos: sendo curto, a empresa tem que adiantar estoques.
● Financeiro - Existem trade-offs importantes entre estoques e o financeiro
da empresa:
○ Estratégico: A empresa pode reduzir investimentos em capacidade,
aumentando os estoques (produto sazonal).
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○ Tático: As considerações mais corriqueiras, como lote econômico,
descontos por quantidade, compra de cargas completas, por
exemplo.
● Variabilidade - Estoque é utilizado para mitigar o impacto nos níveis de
serviço de: Erros de Previsão, Atrasos dos Fornecedores, Variabilidade
nos Processos, Estoque e Cadeia de Abastecimento. Lembrando que os
estoques podem ser encontrados ao longo de toda a cadeia de
abastecimento.
Dentre as análises mais utilizadas, a curva ABC é uma ferramenta simples e com
certa eficiência para analisar os estoques da empresa. Análise estoques e diagnóstico:
● Quanto da receita de vendas depende dos materiais top (10 ou 20%)?
● Qual é o giro do estoque nos itens A, B ou C?
● Quanto do inventário está em itens com pouco ou nenhum giro?
A Curva ABC, ou Curva de Pareto, classifica informações quanto ao seu grau de
importância ou prioridade. Conforme a Figura 5, o estoque pode ser classificado como A,
B ou C:
● Categoria A: Produtos com maior faturamento;
● Categoria B: Produtos com faturamento médio;
● Categoria C: Produtos com baixo faturamento.
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Figura 5- Curva ABC
12. Gestão da rotina industrial
Padronizar as tarefas é o primeiro passo para estabelecer rotinas de melhoria
contínua a nível pessoal e organizacional. Pois com o trabalho padrão, outros podem
fazer a mesma tarefa de forma eficiente.
Além disso, uma boa gestão da rotina prepara a empresa e os seus funcionários
para a implantação de Programas da Qualidade mais abrangentes (Manufatura Enxuta,
ISO 9001 e outros).
Uma ótima ferramenta para garantir a boa gestão da rotina é o Procedimento
Operacional Padrão (POP). POP é um documento onde a sequência de trabalho é
mostrada, para garantir um fluxo contínuo, cadenciado e balanceado.
Como vimos, os controles visuais são uma grande arma para termos um Gemba
Walk bem feito. Eles vão nos ajudar a:
● Visualizar o status da atividade;
● Visualizar o status da meta;
● Visualizar as anomalias;
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● Visualizar o que está acontecendo (programação);
● Visualizar as sugestões e tratativas das anomalias.
Essas visualizações irão ajudar a gerência a orientar e dar suporte a liderança da
área. Exemplos de quadros visuais são:
● Quadros físicos (com canetão);
● Painéis “pré-prontos”;
● Painéis digitais;
● Dashboards de indicadores;
● O “diário de bordo” também pode estar à vista!
Alguns pontos de atenção merecem destaque:
● Os quadros devem fazer parte da rotina das pessoas. Se elas não usarem
os quadros no dia a dia para atingir suas metas, eles irão ficar
desatualizados;
● Não se apaixone pela tecnologia! É melhor ter uma lousa “rudimentar” do
que não ter nada;
● Tenha um quadro fácil de atualizar.
O líder é quem coordena as atividades, define objetivos, prioridades, tarefas e
prazos, deixando a equipe trabalhar de forma autônoma e em clima de confiança mútua.
Sabendo disso, um bom líder tem como principais características:
● Desenvolver e inspirar colaboradores;
● Conhecer o seu potencial e o da equipe de trabalho;
● Ter uma atitude positiva;
● Ser capaz de treinar futuros líderes.
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Figura 6 - Exemplo de Gestão Visual
Ao desenvolver um quadro de gerenciamento visual precisamos nos concentrar
na simplicidade. Normalmente, o foco é descrever informações vitais e exibi-las para que
a informação seja:
● Consistente;
● Fácil de entender;
● Visível à distância de um metro;
● Cor verde para bater ou superar uma meta.
É impossível ter uma boa dinâmica, com bons resultados, sem disciplina. É
impossível ter disciplina sem estrutura e uma boa maneira de manter a disciplina é
padronizar a rotina gerencial.
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Figura 7 - Tipos de Trabalho
Conhecer os tipos de trabalho (Figura 7) é fundamental para padronizar o trabalho
da liderança. Algumas dicas são:
● Entenda os tipos de trabalho;
● Entenda o trabalho específico e padronize as ações da liderança “de
frente” (supervisão) – Crie rituais de trabalho, diários de bordo, etc.;
● Crie um método de verificação da liderança superior;
● Atribua metas e diretrizes para a liderança;
● Crie um processo de tratativa de anomalias;
● Formalize!
Para implementar o Gemba Walking é necessário:
● Alinhar a mentalidade da liderança (mentalidade Lean, aprender a ver);
● Padronizar o trabalho da liderança (alinhar diretrizes, atividades diárias,
solução de problemas e “ensinar a enxergar”);
● Criar controles visuais para ilustrar diretrizes e pontos de verificação;
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● Estabelecer uma rotina da liderança;
● Repetir até atingir a maturidade do processo, respeitando sempre o
trabalho da liderança;
Como foi apresentado anteriormente, uma forma de evitar problemas por falta de
padronização e alta variabilidade é usar um Procedimento Operacional Padrão (POP). O
POP é um documento que podemos resumir por um conjunto de instruções e descrições
de atividades que documentam uma rotina, um passo a passo ou uma atividade do dia a
dia, relevante para uma empresa. Este documento pode ser utilizado para auxiliar na
execução de tarefas diárias e simples, pois a descrição das atividades deve ser feita
detalhadamente no POP, caso contrário a ferramenta ficará limitada.
Vale lembrar, também, que tão importante quanto definir e descrever
corretamente, é seguir o que foi definido no momento da execução. O POP pode
abranger fluxogramas, checklists e instruções, além disso deve ser revisto
periodicamente para se adequar à realidade ágil de uma empresa e do mercado.
Alguns pontos importantes:
● Os POPs são específicos para cada organização ou área, a partir da qual
descrevem as atividades;
● Se não estiver escrito corretamente, seu uso fica limitado;
● Mesmo o documento mais bem escrito falha se não for seguido;
● Eles podem conter: instruções, fluxogramas, fotos, possíveis ações
corretivas;
● Eles devem ser revistos periodicamente.
13. Sistema de Gestão da qualidade
A área da qualidade é responsável por acompanhar os processos e seus
resultados, a fim de traçar melhores estratégias. A área faz com que a
“produção”/executor faça o seu melhor, consiga superar as dificuldades e contribua para
o satisfação do cliente. A documentação é essencial para controlar a confiabilidade e
sustentar a padronização.
Porque trabalhar com qualidade?
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● Todos os setores de uma empresa se beneficiam da gestão da qualidade;
● Os profissionais da área alinham conhecimentos de administração, gestão
e produção. Por isso o profissional deve ter uma visão holística da
empresa;
● A área concentra alta busca de competitividade e eficiência em empresas
de todos os segmentos: fábricas de alimentos e bebidas, hospitais,
montadoras de automóveis, mineradoras, petroquímicas, universidades e
até órgãos públicos.
A área também está preocupada em adaptar-se aos parâmetros propostos, liderar
projetos, impulsar a interação entre equipes, administrar a documentação, participar de
processos de desenho e garantir a formação.
Tabela 11 - Responsabilidades da Área de Qualidade
Garantia da Qualidade Controle da Qualidade
Elaborar os documentos macros
relacionados ao Sistema de Gestão da
Qualidade
Realizar análises físicas, físico-químicas,
sensoriais e microbiológicas
Realizar auditorias Definir amostragem e metodologias de
análise
Elaborar e acompanhar planos de ação
com as áreas envolvidas
Aprovar ou reprovar matérias-primas e
produtos de acordo com a especificação
Treinar os colaboradores
Abrir relatórios de não conformidade para
materiais fora da especificaçãoVerificar a eficácia das ações corretivas
Estabelecer indicadores de Qualidade
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Gestão da Qualidade é um ato estratégico (uma série de atividades, organizadas
e conscientes, deliberadamente realizadas por uma organização), para garantir que seus
produtos e serviços satisfaçam as necessidades de seus clientes. Ou seja, é o controle
de todas as atividades que uma empresa tem que realizar para garantir que o produto
produzido seja excelente.
Empresa é um grupo de pessoas que trabalham juntas para produzir um serviço
ou um produto que atenda alguma necessidade do cliente. De maneira em que o quão
melhor e eficientemente ela o fizer, mais próspera será. Contudo, nem sempre o produto
produzido ou serviço sairá com a qualidade desejada, por isso é preciso uma boa gestão
de todas as partes envolvidas para garantir a constância e boa qualidade.
Os sistemas de gerenciamento atendem a muitos propósitos, incluindo:
● Melhorando processos;
● Reduzindo desperdício;
● Redução de custos;
● Facilitando e identificando oportunidades de treinamento;
● Equipe envolvida;
● Definir a direção de toda a organização.
13.1. ISO 9001
Como já apresentado, a área da qualidade é um conjunto de processos e
atividades, exigindo um alto grau de gestão e coordenação para cumprir o seu propósito.
Essa coordenação, quando metódica e estruturada, é chamada de Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ). As normas ISO (International Organization for Standardization), em
especial a 9001, fornecem os requisitos necessários para implantá-la.
Na prática, ouvir reclamações dos clientes para entender o que eles querem
através do SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente); avaliar (ou medir, inspecionar) as
características dos produtos; entender e melhorar continuamente os processos; treinar
pessoas para garantir as características do produto, são exemplos reais de atividades na
área da gestão de qualidade.
● Tem o objetivo de especificar os requisitos para um Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ);
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● Trata-se do padrão mais popular da série ISO 9000 sendo o único no qual
as organizações podem se certificar;
● Certificação de confiança entre as organizações, atuando na otimização
de processos, desenvolvimento de produtos e produção com agilidade no
intuito de satisfazer clientes e assim, conferir qualidade nos produtos e/ou
serviços;
● Por que ter a certificação ISO 9001? Demonstrar a capacidade de fornecer
produtos e serviços de maneira consistente que atendam aos requisitos
regulatórios e do cliente.
13.2. Prática da gestão da qualidade
O conceito de qualidade pode parecer abstrato em alguns casos, por isso se torna
difícil de gerir. Contudo, para colocar a gestão de qualidade em prática, existe uma
sequência lógica de passos apresentada a seguir:
● “Traduzir” a necessidade do cliente em características específicas do
produto ou serviço;
● “Medir” e “Controlar” essa característica para que todo produto ou serviço
satisfaça os clientes;
● “Entender” como os processos realizados pela organização impactam
essas características;
● “Controlar” os processos para que eles entreguem as características em
conformidade com o que quer o cliente.
As principais características de um bom processo de gestão da qualidade são: i)
foco no cliente, ii) envolvimento das pessoas e iii) realização das atividades por pessoal
competente - entende-se por pessoal competente aqueles que tenham educação,
treinamento, habilidade e experiência comprovada.
Vale ressaltar que a Alta Direção deve demonstrar seu compromisso em
desenvolver, implementar e melhorar a Gestão da Qualidade através da comunicação
interna sobre a importância em atender aos requisitos de clientes e estabelecimento da
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Política da Qualidade. A seguir, são listados os seis pontos mais importantes para o
estabelecimento da política de qualidade:
● Foco no cliente;
● Fornecedores qualificados;
● Colaboradores treinados e satisfeitos;
● Comunidade satisfeita;
● Meio ambiente preservado;
● Melhoria contínua dos produtos e processos.
14. Saúde e Segurança do Trabalho
14.1. O que é Segurança do Trabalho?
A segurança do trabalho é um setor importante para qualquer empresa, pois zela
pela qualidade de vida e mantém um ambiente de trabalho seguro. O que influencia
diretamente na produtividade e na redução dos custos — as ações preventivas evitam
gastos com o tratamento de um funcionário acidentado e, até mesmo, com processos
judiciais.
14.2. Normas regulamentadoras
As Normas Regulamentadoras (NR) apresentam obrigações, direitos e deveres a
serem cumpridos por empregadores e trabalhadores. Elas têm como objetivo garantir
trabalho seguro e sadio, prevenindo a ocorrência de doenças e acidentes de trabalho.
Ao total são 37 NR 's aplicadas em diversas áreas, vale ressaltar que duas foram
revogadas (NR 2 e NR 27). A NR-1 - Disposições gerais e Gerenciamento de riscos
ocupacionais é a mais importante de todas. Ela estabelece o famoso Plano de
Gerenciamento de Riscos (PGR) e é a base para a implantação de qualquer sistema de
segurança na empresa.
Esta NR passou por modificações em 2018 e agora apresenta um texto mais
acadêmico e com foco na cultura da segurança, buscando sempre a melhoria contínua.
Além disso, a NR 1 estabelece o PDCA como ferramenta de segurança e o modelo ideal
de gestão:
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● P → Planejar
● D → Fazer
● C → Checar
● A → Ação corretiva ou Melhoria
Principais documentos na indústria para a segurança do trabalho:
● Teste de EPI;
● Checklist;
● POPs;
● PGR;
● Registro de melhorias;
● Indicadores.
15. KPIS da Gestão da Produção Industrial
15.1. Key Performance Indicator (KPI)
Os indicadores são os principais meios de entender se o objetivo está sendo
alcançado. Por isso, defini-los é um processo fundamentalpara superar a expectativa do
cliente no menor custo total, utilizando a capacidade máxima dos meios de produção.
Tabela 12 - Principais indicadores
Indicadores de Produção/Operação Indicadores Financeiros
OEE - Overall Equipment Effectiveness
Índice de Qualidade/Conformidade
OTIF - On Time and In Full
Ociosidade de máquina para ajustes
Tempo de setup da máquina
Lead time de fabricação
Quantidade produzida
Taxa de ocupação de recursos
Análise de Qtde produzida por recurso
EBITDA- Earning Before Interest, Taxes,
Depreciation and Amortization;
Custo por Produto;
ROI - Return on Investiment;
Custo do Capital Empregado;
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Evolução mensal da Qtde produzida por
recurso
Análise de Qtde produzida por funcionário
Análise de Qtde produzida por produto
Atraso médio
Market Share.
16. Ferramentas da Gestão da Produção Industrial
16.1. Diagrama de Ishikawa
É um diagrama que serve de guia para que uma equipe de melhoria analise um
efeito a fim de entender quais são suas causas. Esses efeitos podem ser, por exemplo,
defeitos em um processo ou eventos não esperados.
Quando usar:
● Analisar defeitos e insatisfações do cliente, buscando suas causas;
● Fornecer uma metodologia inicial para análise de um fenômeno ou defeito;
● Fornecer um guia para o brainstorming para entendimento de um
problema;
● Alinhar a equipe sobre uma análise de dados qualitativos;
● Identificar possíveis ações para resolver um problema ou eliminar um
evento negativo.
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Figura 8 - Diagrama de Ishikawa
16.2. Controle Estatístico de Processo
São gráficos que dizem se o nosso processo está estável ou não. A partir do
acompanhamento periódico de um indicador, sabemos se ele está sob a influência de
causas especiais. Ato que nos ajuda a aprender mais sobre o que está acontecendo.
Quando usar:
● Para analisar a estabilidade de um determinado processo;
● Para entender se existem causas especiais que devam ser estudadas;
● Ao controlar estatisticamente o resultado de um processo;
● Para identificar descalibração;
● Para entender a fundo o comportamento de um indicador ao longo do
tempo.
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16.3. Histograma
São gráficos que mostram a frequência de um determinado conjunto de dados.
Eles nos permitem, por exemplo, saber qual é o peso mais usual de um produto, bem
como o peso máximo e mínimo que podem aparecer no processo.
Usado para:
● Avaliar a frequência de uma distribuição de dados;
● Identificar pontos de máximo e mínimo em um indicador de um processo;
● Tentar prever o comportamento de um processo;
● Comparar o comportamento de um ou mais processos;
● Identificar possíveis estratificações de dados;
● Avaliar a utilização de modelos estatísticos para prever o comportamento
do processo.
Figura 9 - Histograma
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16.4. Gráfico de Dispersão
São gráficos que nos ajudam a entender correlações entre variáveis. Geralmente,
análises de regressão linear são usadas como uma sofisticação dessa ferramenta.
Usado para:
● Identificar correlações entre variáveis;
● Identificar possíveis causas para defeitos e características de interesse do
processo;
● Identificar possíveis estratificações de dados;
● Entender a natureza de tendências e correlações (se elas são lineares,
exponenciais ou logarítmicas);
● Estimar o comportamento de um indicador com base em variáveis de
entrada controlados;
● Otimizar condições de operação de máquinas;
● Desenvolver estratégias para diferentes segmentos de clientes;
● Melhorar o desenvolvimento de um produto.
Figura 10 - Gráfico de Dispersão
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16.5. Folha de Verificação
São formulários que ficam no local de trabalho com o objetivo de colher dados
sobre possíveis defeitos que ocorrem. Essas folhas normalmente auxiliam os operadores
a realizarem uma coleta de dados mais rigorosa e precisa, bem como classificar os
dados. Podemos, por exemplo, classificar onde no produto um defeito acontece.
Usado para:
● Coletar dados de maneira simples sobre um problema;
● Entender a fundo a natureza de um defeito;
● Entender qual parte de um produto apresenta mais problemas;
● Simplificar a coleta de dados.
16.6. Fluxograma
O Fluxograma é uma maneira visual de se mostrar um processo. Ele nos ajuda a
alinhar o seu funcionamento com as equipes de melhoria.
Usado para:
● Entender como um processo funciona;
● Buscar desconexões de informação no processo (alguém deveria ter algo
que não tem ou alguém produz algo que não é necessário);
● Ilustrar pontos de melhoria em um processo;
● Entender o fluxo de materiais, pessoas ou informações;
● Entender como pessoas e materiais se deslocam em um layout;
● Buscar atividades que agregam ou não agregam valor.
16.7. Gráfico de Pareto (Curva ABC)
É um gráfico, criado por Juran, que ordena a frequência de um determinado
indicador: do mais frequente para o menos frequente. Esse indicador, normalmente,
representa falhas ou defeitos que aparecem em um processo. O diagrama de Pareto nos
ajuda a priorizar quais serão atacados primeiro.
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Usado para:
● Priorizar problemas a serem resolvidos;
● Entender as causas de um problema;
● Entender estratificações de dados;
● Fazer análises financeiras sobre defeitos, problemas, falhas, quebras ou
outros fenômenos;
● Desenvolver planos de ação mais eficientes;
● Analisar dados de frequência;
● Estimar o impacto de melhorias.
17. Ferramentas e Conceitos do Lean Manufacturing
17.1. Value Stream Mapping
O VSM (Value Stream Mapping) é uma ferramenta gráfica do Lean que nos ajuda
a analisar as etapas de produção de um produto ou serviço (Figura 11). Ele ilustra o fluxo
de produção, exibindo informações importantes para reduzir desperdícios e nivelar a
linha de produção.
Figura 11 - Exemplo de VSM
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Como elaborar um VSM?
● Entender o produto que queremos mapear (a família de peças);
● Mapeamento das etapas de produção (identificação dos roteiros);
● Entender a demanda do cliente e o funcionamento da fábrica (para cálculo
do takt time);
● Coletar informações detalhadas sobre os tempos de produção e
disponibilidade das máquinas (tempo de ciclo, setup, OEE, disponibilidade
etc.);
● Mapeamento dos estoques intermediários;
● Colocar informações em perspectiva (Lead time);
● Analisar o VSM procurando por melhorias no fluxo de valor.
17.2. Cronoanálise
Cronoanálise é uma ferramenta que consiste no estudo de tempos e movimentos
em uma linha de produção. Ou seja, cronometrar e estudar o tempo que uma pessoa
leva para realizar uma operação, em um processo industrial. Por meio da
cronometragem, calcula-se o tempo que um operador qualificado, trabalhando em ritmo
normal, executa seu trabalho sem dificuldade.
A cronoanálise é