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Gestão e Liderança 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
 
Gestão X Liderança: Entenda a diferença ............................................................................. 4 
Pessoas X Processos: O que considerar no planejamento estratégico das empresas? ....... 5 
Principais diferenças entre líder e gestor ............................................................................... 6 
O papel do líder ..................................................................................................................... 6 
Tipos de Equipe ..................................................................................................................... 7 
Motivação nas Equipes .......................................................................................................... 9 
Vantagens do Trabalho em Equipe...................................................................................... 11 
Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe .......................................................... 13 
Liderança ............................................................................................................................. 15 
Estilos de Liderança ............................................................................................................. 16 
Gestão de conflitos .............................................................................................................. 18 
Tipos de Conflitos ................................................................................................................ 21 
Análise diacrônica do conflito .............................................................................................. 24 
Liderança e Flexibilidade ..................................................................................................... 29 
Impacto do Estilo de Liderança ............................................................................................ 30 
Referências .......................................................................................................................... 35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Instituto IGRES 
O mercado está cada vez mais competitivo e exigente, tornando a preparação 
profissional adequada essencial. O Instituto IGRES foi estruturado para atender essa 
demanda, e para ajudar a conquistar seus objetivos profissionais de maneira ágil e segura. 
 Instituto Geraldo Rosa de Ensino Superior se deu com a realização de um sonho, no 
qual um grupo de Empresários Irmãos se juntaram para atender a crescente demanda de 
alunos graduados para cursos de Pós-Graduação Lato Sensu. 
E é com satisfação e empenho para melhoria continua que trabalhamos para oferecer 
os melhores cursos, para serem feitos no horário e local desejado. Sabendo de tão grande 
responsabilidade com profissionais que procuram aprimoramento e desenvolvimento, nossa 
equipe trabalha para entregar o melhor de si, para cumprir nosso compromisso, de impactar 
positivamente a vida de nossos alunos, colaboradores e envolvidos na nossa história. 
Nossa instituição tem como principal objetivo entregar a você aluno a 
oportunidade de revolucionar a sua carreira; SOMOS MAIS ensino, educação e 
compromisso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão X Liderança: Entenda a diferença 
 
Na rotina corporativa, é muito comum encontrar dúvidas sobre as diferenças em 
relação a esses dois conceitos. Afinal, um gestor deveria ser um líder, assim como liderar 
exige uma boa gestão. O grande ponto de conflito é que a função de liderança e a de gestão 
não são a mesma coisa e, em muitos casos, não caminham lado a lado. 
 Para entender melhor, é preciso voltar um pouco no tempo. O século XX foi um 
grande formador de gestores. Foram desenvolvidos processos e modelos para organizar as 
atividades e fazer com que as empresas e seus colaboradores funcionassem como 
“reloginhos”. Para isso, surgiram as estruturas hierárquicas e piramidais, de modo que 
ficasse claro a linha de comando de uma organização. 
Os resultados obtidos por diversos gestores do século passado foram brilhantes e 
refletiram no alcance dos objetivos das companhias, como aumento de receita e a 
construção de organizações sólidas e renomadas. 
Só que na virada do século, com o “boom” da bolha da internet, o mundo se tornou 
global. As pessoas mudaram e uma nova geração de profissionais foi se desenvolvendo 
para, muito em breve, ocupar postos de liderança nas organizações. 
 
 
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A geração millennials (nascidos entre 1980 até meados da década de 90) trouxe 
consigo o questionamento sobre os modelos gerenciais existentes nas empresas. Neste 
sentido, fica claro as principais diferenças entre liderança e gestão nos dias de hoje. 
 
Pessoas X Processos: O que considerar no planejamento 
estratégico das empresas? 
 
 A liderança foca em ajudar as pessoas a entenderem para onde a organização está 
indo e por quê escolheu esse caminho. A gestão apoia no entendimento do que é preciso 
fazer para ajustar o curso e chegar até o destino definido. 
Embora diferentes, ambas são fundamentais para o sucesso de uma empresa. Seria 
a mesma coisa que questionar se um atleta deve ter mais força ou velocidade. Os dois pontos 
são críticos para o sucesso. 
Costuma-se dizer que a liderança é um modelo de vida. É um jeito de estar, ser, sentir 
e agir, a qual tira a atenção somente de si e se preocupa também com o desenvolvimento 
da equipe, enquanto os gestores usam as pessoas e a organização para atingirem suas 
metas pessoais. Muitos não acreditam que em resultados diferenciados por meio da 
evolução da equipe. Seu foco são os processos. 
 
 
 
 
 
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Principais diferenças entre líder e gestor 
Líder Gestor 
Foca na equipe Prioriza a atividade 
Trabalha com cultura e visão Trabalha com meta 
Desenvolve pessoas Desenvolve processos 
Precisa de autoconhecimento Precisa de método 
 
O papel do líder 
 
 O segredo para ser um bom líder, basicamente, gira em torno de um ponto: 
desenvolver estratégias assertivas para gerar resultados para a empresa por meio do 
desempenho da equipe. 
Parece simples? Mas na prática o desafio é muito complexo. Isso porque uma 
empresa é feita de pessoas. E os indivíduos não são máquinas que só obedecem comandos. 
Ao contrário, é preciso saber como lidar com cada tipo de colaborador e adequar a liderança 
para ser eficiente com cada um. 
Imagine, por exemplo, que boa parte da sua equipe é formada por profissionais com 
perfis antagônicos ao seu, ou seja, você é mais direto, assertivo e prático e sua equipe é 
mais reflexiva e tende a avaliar sempre o que pode dar errado antes de agir. Se você não 
tiver habilidade para lidar com as divergências e não conhecer profundamente que tipo de 
 
 
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profissional é, possivelmente, seu dia a dia vai ser um desastre, marcado por constantes 
atritos e conflitos. 
Alguns testes como MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), também conhecidos como 
testes de nivelamento de perfil, são indicados para ajudar a determinar o tipo de 
personalidade de cada indivíduo e assim descobrir o tipo de inteligência emocional da equipe 
e o seu próprio. Isso é fundamental para pensar sobre o problema e definir trabalhos em 
conjunto com os perfis antagônicos. 
Exercer a liderança de forma correta e gerir pessoas de maneira inspiradora é um 
trabalho que exige tempo, dedicação e muito aprendizado. E quando isso acontece existe 
a gestão de pessoas e liderança de negócios. 
Uma gestão com liderança falha pode comprometer os resultados financeiros da 
empresa, gerar insatisfações em clientes (e até mesmo a rescisão de contratos, em alguns 
casos) e contribuir para a alta rotatividade de profissionais, o que, sem dúvida, gera perdas 
valiosas para a organização. 
Por isso, umbom líder requer mais do que excelentes conhecimentos técnicos e 
operacionais. A liderança de sucesso está baseada essencialmente em três pilares: 
autoconhecimento, comunicação e trabalho em equipe. 
O profissional que deseja se tornar um líder dentro de uma organização deve, antes 
de tudo, se capacitar para isso. Algumas pessoas nascem líderes, mas essa é uma 
competência que pode ser desenvolvida por meio de estudo. 
 
Tipos de Equipe 
 Equipes Auto Geridas 
São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres 
atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da “autogestão” incluem: 
planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; 
cumprimento de metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas 
no dia a dia. 
Normalmente é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação entre 
a equipe e o nível mais alto da gerência. 
 
 
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Entre os atributos para equipes auto geridas encontramos: 
 Ênfase na participação; 
 Líder e membros trabalham juntos; 
 Tomada de decisão em grupo; 
 Tarefas compartilhadas; 
 Responsabilidade coletiva. 
Equipes Multifuncionais 
Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com 
aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. O 
propósito dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa 
que necessite dessa combinação. Normalmente estas equipes são formadas para 
desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e redução de custos. 
Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e 
importantes na organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa – agregam pessoas 
fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e são liderados por alguém 
designado. 
 
Equipes de Alta Gerência 
Formada pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes 
tendo em vista que as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os 
membros da alta gerência. 
 
Grupos de Afinidade 
São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto 
de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo 
de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do local de trabalho 
(círculos de qualidade, grupos de solução de problemas etc.,). 
 
 
 
 
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Equipes virtuais 
Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores 
e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software 
especial e, usando às vezes facilitadores de grupos. (DUBRIN, 2003) 
 
Motivação nas Equipes 
 
A motivação é comumente ligada a experiências de satisfação que geram, quando 
reativadas, condutas em relação ao objeto considerado bom. Mas também está ligada a 
experiências desprazerosas, que geram um impulso de repulsão/ comportamento de fuga do 
objeto ou situação que causou a dor ou desconforto. O resultado é a fuga ou não 
engajamento da pessoa. 
Pontos básicos para a motivação (DUBRIN, 2003) 
 Remover os obstáculos que não servem aos objetivos reais e que aborrecem 
os empregados. 
 Estabelecer áreas nas quais cada empregado pode fazer o que realmente 
sabe. 
 Estabelecer regras claras de promoção no trabalho. 
 
 
Diferenças entre equipes e grupos de trabalho. 
 
 
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Todo gerente sabe que há uma enorme diferença entre pessoas trabalhando em 
equipe num projeto e todas elas apenas trabalhando ao mesmo tempo. Um grupo não é uma 
equipe. Uma equipe tem objetivos bem definidos. Quando todos trabalham em torno de 
um objetivo comum bem definido, acontece o comprometimento incondicional e a sinergia 
entre todos em busca de resultados 
Uma entrevista concedida por Michael Jordan, eleito o melhor jogador de basquete do 
mundo, respondeu para o repórter como se sentia em relação aos outros membros da sua 
equipe, quando era ele o maior responsável das vitorias do seu time, Jordan respondeu: 
“Quero lembrá-lo de que faço parte de uma equipe. Um jogador sozinho pode, às vezes, 
ganhar um jogo, mas só uma equipe pode ganhar um campeonato.” Belíssima lição de 
espírito de equipe. (OLIVEIRA e ALBUQUERQUE, 2010). 
Podemos identificar alguns elementos para a transformação de um grupo de 
trabalhadores em equipe de trabalho (PIANCASTELLI et al): 
 O grupo conseguir vislumbrar vantagens do trabalho em equipe- 
complementaridade, interdependência e sinergismo das ações – em relação ao trabalho 
isolado, individual; 
 A disposição de compartilhar objetivos, decisões, responsabilidades e também 
resultados; 
 A necessidade de definir com clareza os objetivos e resultados individuais e do 
grupo – a serem alcançados; 
 A importância de construir, em conjunto, um plano de trabalhos e definir a 
responsabilização de cada membro do grupo, para alcançar os objetivos; 
 A necessidade da avaliação constante dos processos e dos resultados; 
 A percepção de que o fracasso de um pode significar o fracasso de todos e que 
o sucesso de um é fundamental para o sucesso da equipe; 
 A disposição das pessoas em ouvir e considerar as experiências e saberes de 
cada membro do grupo. O trabalho em equipe não implica em eliminar as diferenças 
existentes entre seus membros (sociais, culturais, etc.) e sim trabalhar estas diferenças- os 
conflitos; 
 É fundamental que os objetivos e resultados definidos se constituam em 
desafios constantes para o grupo, algo que instigue cada integrante. 
 
 
 
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Vantagens do Trabalho em Equipe 
 Aumento na produtividade 
 Melhora na qualidade 
 Melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários 
 Redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo 
 Redução no nível de conflito 
 Aumento na inovação 
 Aumento na flexibilidade 
 Obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70% (MANZ e SIMS, 
1996) 
 
Fatores que Afetam o Funcionamento da Equipe 
O funcionamento das equipes pode apresentar diferenças significativas em função do 
tipo de trabalho que está sendo executado. Este, por sua vez, determina os conhecimentos 
e habilidades essenciais para o seu desenvolvimento e a necessidade de uma coordenação 
e de um plano de trabalho ora mais, ora menos flexíveis. (PIANCASTELLI et al) 
Abaixo alguns fatores que interferem no funcionamento das equipes: 
 Formalismo 
 Quantidade de pessoas 
 Qualificação das pessoas 
 Técnicas de funcionamento de equipe – conhecimento por parte do 
coordenador de técnicas de funcionamento de equipe. 
 Tipo de trabalho executado 
 Experiências anteriores dos participantes 
 Cultura organizacional para o trabalho em equipe 
 Características comportamentais das pessoas. 
 Fluxo das atividades 
 
Papel emocional da equipe 
 
 
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Equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Este papel 
emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras. 
 
Racionalização 
A equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”. Este 
mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para 
correrem maiores riscos, como para furtar-se a eles. 
 
Modelação 
Os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de identificação. 
O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo. 
 
Negação da Realidade 
Este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção da 
equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negação da 
realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada. 
 
Derivativo para carências afetivas 
 Transferência para a equipe da demanda por afeto quesupervisores (e familiares) 
não conseguem suprir. 
 
Preservação da coesão 
A manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm condições de 
encontrar e liberar energia para superar as dificuldades. 
 
Espaço para representar 
Equipes constituem o palco em que o individuo possui importante espaço para 
representar, onde tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado lúdico. 
 
Espaço para catarse 
 
 
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Em situação de crise equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação, um 
espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual. 
 
Útero protetor 
O trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada por 
espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional. 
(FIORELLI, 2000). 
 
Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe 
 
Criação da cultura do “consenso obrigatório” 
Redução excessiva da supervisão: Supervisores que adquirem demasiada confiança 
em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos comprometendo suas 
percepções e conhecimento do cotidiano organizacional. 
 
Radicalização em torno das decisões tomadas 
Sentimento de identidade excessivo: Esse sentimento pode dificultar a aceitação de 
novos integrantes, percebidos como perigo a estabilidade do grupo. Redução da ousadia em 
tomadas de decisão; Grupos tenderiam a serem mais conservadores do que indivíduos 
isolados, perde-se a responsabilidade sobre a decisão. (FIORELLI, 2000). 
 
Os Benefícios de uma Equipe 
Há certamente dificuldades no trabalho em equipe. Entre elas, provavelmente, a mais 
significativa é a convergência de diferentes pontos de vista e a criação do consenso. Isso 
geralmente toma algum tempo nos processos de trabalho e exige uma atuação versátil das 
lideranças. Porém, as vantagens superam quaisquer dificuldades, e dentre elas podemos 
destacar: 
1. A agilidade na captação e uso das informações. Já não é possível, como 
tradicionalmente acontecia na administração, o topo da organização decidir como as coisas 
devem ser feitas, o corpo médio gerencial decodificar essas decisões para o pessoal das 
 
 
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bases, para que, então, possam ser executadas. Atualmente, organizações ágeis e 
produtivas trabalham com níveis gerenciais mais integrados, acentuando-se a importância 
estratégica de todas as dimensões organizacionais. 
2. Trabalhar em equipe traz resultados vantajosos tanto para seus membros como 
para a organização em que trabalham. Colaboração é o benefício principal. As pessoas 
querem realizar um bom trabalho em conjunto, dar apoio umas às outras, porque se 
identificam com a equipe e desejam que ela se destaque e seja bem-sucedida. 
3. Pessoas que aprenderam a dar apoio e a confiar umas nas outras compartilham 
livremente seus conhecimentos. Elas compreendem o quanto é importante para uma equipe 
fazer circular as informações que os membros necessitam para operar de modo mais 
eficiente. A informação flui livremente para cima, para baixo e para os lados. Dessa forma, a 
comunicação constitui outro benefício. 
4. No trabalho em equipe, registra-se também a aplicação mais eficiente de 
recursos, talentos e forças, porque eles são usados de boa vontade e compartilhados com 
os demais companheiros. Toda vez que falta a um membro da equipe certo conhecimento 
ou competência, outro está pronto para supri-lo. 
5. Um quinto benefício é o conjunto de decisões e soluções, adotadas 
simultaneamente, com todos gerando e avaliando maior número de opções do que uma 
única pessoa poderia fazê-lo. O tempo para implementação é reduzido porque as pessoas 
fazem suas escolhas em conjunto e não sequencialmente como ocorre com frequência. As 
decisões são tomadas ENAP por consenso, e isso significa que são, geralmente, melhores 
do que aquelas às quais a pessoa mais diligente da equipe poderia ter chegado sozinha. 
6. As pessoas que são responsáveis por decisões e soluções as consideram 
como sua propriedade e, consequentemente, sentem-se compromissadas em conduzi-las 
com sucesso. Esse é o sexto benefício. Os integrantes nutrem também um forte 
compromisso com a própria equipe para que ela não de desagregue. 
 
 
 
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Liderança 
 
Liderança é a influência que algumas pessoas exercem sobre o pensamento e o 
comportamento de outras pessoas. As pessoas que exercem influência sobre outras são 
chamadas de líder. 
A liderança ou função de comando é uma das funções básicas do supervisor. Nesta 
função a comunicação tem um papel importante. O supervisor precisa saber comunicar com 
seus subordinados. Ele precisa influenciar positivamente os subordinados para que eles 
possam atingir os objetivos estabelecidos pela empresa. 
Antes, acreditava-se que um líder nascia feito e com certas qualidades como: 
inteligência, autoconfiança, criatividade, influência, etc. Pensava-se que essas qualidades 
bastavam para um líder conduzir seus subordinados à realização eficiente de um trabalho. 
Hoje, sabe-se que não é bem assim. Não bastam apenas as qualidades de líder. É 
preciso que essas qualidades estejam em harmonia com os objetivos e expectativas do 
grupo que ele lidera. Caso contrário, o esforço será bem maior para conseguir do grupo a 
eficiência que se deseja.(SENAI-CBIC, 1984). 
 
 
 
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Estilos de Liderança 
Tradicionalmente, distinguem-se três tipos de líder: 
 O autocrático, 
 O democrático, 
 O liberal. 
 
O líder autocrático 
O líder autocrático impõe sua autoridade ao grupo. Ele decide sozinho o que o grupo 
deve fazer e como fazer. E pune, sem pensar, aqueles que não se adaptam a seu estilo de 
liderar. 
Este tipo de atuação pode até possibilitar, temporariamente, maior eficiência do 
trabalho. Mas elimina a autonomia e a iniciativa dos subordinados, que não sabem o que 
fazer na ausência do líder. 
O líder autocrático favorece: 
 As rivalidades entre os membros do grupo; 
 As hostilidades; 
 A dependência; 
 A falta de criatividade. 
 
O líder democrático 
O líder democrático orienta e coordena as atividades de seus subordinados. Com esta 
atitude, possibilita que as decisões sejam tomadas em grupo, pela maioria. 
O líder democrático: 
 Motiva mais seus subordinados para o trabalho; 
 Possibilita o aumento progressivo da produtividade do grupo; 
 Promove a colaboração entre os membros do grupo; 
 Satisfaz mais as pessoas. 
 
O líder liberal 
 
 
 
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O líder liberal é um líder ausente. Ele não lidera seus subordinados. Ele se deixa 
envolver por eles. Este tipo de liderança traz algumas consequências: 
 O trabalho se torna insignificante ou pouco importante para os subordinados; 
 Perde-se muito tempo em discussões de como deveria ser feito; 
 Aumenta a agressividade entre os membros do grupo. 
Hoje, defende-se um novo tipo de líder: o líder situacional. Como o nome já diz, o líder 
situacional age de acordo com a situação. Há momentos em que ele assume uma postura 
autocrática, democrática ou liberal. 
Ao contrário dos outros tipos, o líder situacional é mais sensível ao comportamento e 
às necessidades de seus subordinados. Ele procura conciliar as expectativas do grupo com 
as exigências da empresa. 
Vamos ver algumas situações em que o supervisor agiria como líder situacional, ou 
seja, como líder autocrático, democrático ou liberal, de acordo com a situação. 
 
 
 
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 Gestão de conflitos 
Conflito: "A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre 
indivíduos, equipes, departamentos ou organizações". 
Entender que o conflito faz parte das pessoas e das organizações já é meio caminho 
andando. O conflito sob medida proporciona criatividades, inovação e a reflexão. E 
principalmente, proporciona o crescimento individual e coletivo daspessoas e das equipes. 
A falha no diagnóstico da situação, pode causar hostilidade durante o processo e levar ao 
fracasso. 
O conflito normalmente surge a partir de opiniões antagônicas entre as pessoas. O 
que de certa forma pode-se considerar até certo ponto, algo saudável, pois são dos 
conflitos que surgem grandes ideias e se bem gerenciados dentro das organizações, 
tornam-se um excelente instrumento para a implantação de mudanças. O conflito pode 
surgir a partir de percepção de diferenças, que resultam em interferência ou oposição. 
O conflito pode ter óbvias consequências no funcionamento da equipe, como 
desavenças e rivalidades que podem ser prejudiciais quando desviam os esforços dos 
membros da realização de seus objetivos para a tentativa de resolver as divergências. Em 
casos extremos, o conflito pode gerar descontentamento, dissolver laços comuns e resultar 
no colapso final da equipe. Quando os conflitos se tornam em demasias e prejudiciais à 
eficácia da equipe, os gestores precisam buscar por alternativas que reduzam essa 
condição. 
Avaliem os envolvidos dos conflitos. Se optar em gerenciar uma situação de conflito, 
é importante que dedique algum tempo para conhecer os envolvidos. Quem está envolvido 
no conflito? Que interesses cada parte representa? Quais são os valores, personalidades, 
sentimentos e recursos dos envolvidos? Suas chances de sucesso na gestão do conflito 
serão grandemente aumentadas, se você puder ver a situação de conflito pelos olhos das 
partes conflitantes envolvidas, ou seja, a empatia e a resiliência são habilidades essenciais 
nesses momentos. Pratique-as. 
Avalie a nascente do conflito. Os conflitos não surgem a esmo. Eles têm causas. 
Uma vez que seu tratamento para solucionar um conflito tende a ser determinado em 
grande parte por essas causas, você precisa determinar a fonte do conflito. As fontes de 
 
 
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conflito geralmente podem ser de diferenças de comunicação, diferenças estruturais e 
diferenças pessoais. 
Uma das maneiras de mensurar a eficácia da solução é verificar qual é o caráter 
dos novos conflitos que dela decorrem. Assim, como o conflito é inevitável, o gestor precisa 
descobrir as suas possíveis resoluções. A resolução de um conflito, normalmente passa 
pela investigação das condições que o provocaram. (COULTER e ROBBINS, 2006). 
A gestão de conflitos busca descobrir a origem e as consequências dos 
desentendimentos e o quanto isso compromete a motivação, a produtividade e o crescimento 
pessoal e profissional. 
Quando se utilizam técnicas de Gestão de Conflitos adequadas, as divergências que 
atravancam os projetos são facilmente identificáveis. Algumas vezes, podem ser até 
previsíveis e evitáveis. Isso vai depender da forma como os enxergam determinadas 
situações, de sua capacidade para promover o diálogo e se relacionar com as pessoas 
envolvidas, sempre com boa capacidade de negociação, respeito e assertividade. O objetivo 
dever ser o de buscar negociações onde todos ganham, em que haja um equilíbrio entre a 
necessidade de ceder em alguns pontos para avançar em outros. 
Cada pessoa pode contribuir para melhorar as relações pessoais no trabalho 
mediante ações de gentileza, flexibilidade, empatia, interesse pelo outro. Não é ação 
exclusiva das chefias “ter que” manter as afinidades de relacionamento no setor. Não haveria 
como os gestores, somente por eles, desencadearem este processo. Faz-se necessário que 
cada funcionário busque, através de suas ações, estabelecer a sinergia para que o setor 
interaja de forma pacífica, harmoniosa e criativa. 
Sempre que nos referimos às relações interpessoais, pode-se afirmar que haverá 
alguma forma de conflito: de interesses, de status, financeiro, de poder, etc. A falta de 
identidade com o grupo, a sobrecarga das tarefas, a incompatibilidade com colegas e 
gerências, a dificuldade de se comunicar, os interesses pessoais se sobrepondo aos 
profissionais, sempre, há uma situação que desencadeia desconforto no clima 
organizacional. 
As relações pessoais nas empresas podem desencadear alguma situação de 
desavença. Quando isto ocorre entre diferentes níveis hierárquicos é denominado, conflito 
vertical. Pode ser do funcionário com seu chefe ou vice-versa. 
 
 
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Alguns aspectos como: a forma de comando; a diferença de faixa etária, normalmente 
chefias mais jovens do que os subordinados, o tempo de serviço ou conhecimento sobre as 
tarefas a serem realizadas são alguns fatores que podem desencadear ou agravar os 
conflitos. Há, também, o conflito horizontal que ocorre entre pessoas ou grupos do mesmo 
nível hierárquico. Chefias que apresentam competitividade muito acirrada, escassez de 
recursos, incompatibilidade com as metas ou privilégios não justificáveis são aspectos que 
potencializam os conflitos. 
Os conflitos descritos causam, nos ambientes organizacionais, situações de estresse 
que, ao longo do tempo, podem repercutir na imagem, na lucratividade e no clima 
organizacional de forma desfavorável. Nesta situação, o conflito é descrito como negativo 
 
Moscovici (1999) apresenta quatro formas de “lidar com o conflito”, são elas: 
a) Evitar o conflito: quando utilizada de maneira pontual é eficaz, pois impede que o 
mesmo cresça no setor, mas se a ação de evitar for utilizada de forma prolongada pode 
encobrir situações de desconforto relacional e quebrar a sinergia da equipe. 
b) Reprimir o conflito: “fazer de conta” que as situações negativas não existem pode 
desencadear, em longo prazo, situações de discordância e divergências maiores ainda. A 
sinergia da equipe também fica comprometida. 
c) Aguçar as divergências: esta abordagem é interessante quando se quer examinar 
as posições dos integrantes. Porém, requer muita atenção por parte das pessoas, pois a 
perda do controle pode levar a incrementar diferenças e danificar a sinergia. 
d) Transformar as diferenças em resolução de problemas: a forma mais adequada e 
construtiva de gerenciar situações de conflito. Exige das pessoas uma grande habilidade no 
trato pessoal para canalizar energias, sentimentos e ações de tal forma que situações 
negativas possam ser discutidas e resolvidas reafirmando a sinergia existente na equipe. 
 
 
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Este último tópico, a transformação das diferenças individuais em solução de 
problemas, é uma forma eficaz de gerenciamento de problemas: conflito construtivo ou 
positivo. 
Quando o grupo estabelece um grau de comunicação e empatia de envolvimento e 
identificação, as divergências tendem a serem resolvidas de forma mais harmoniosa e 
rápida. As desavenças não conseguem desestruturar a sinergia existente, então, as relações 
interpessoais estabelecem diálogos e vínculos mais autênticos. 
 
Tipos de Conflitos 
O conflito pode se dar entre duas ou, mas partes seja individual ou em grupo. Montana 
(2005), propõe os seguintes tipos de conflitos: 
1- Intrapessoal: Aquele que ocorre com a própria pessoa. 
2- Interpessoal: Aquele que acontece entre duas ou mais pessoas. 
3- Intragrupal: Aquele que é no próprio grupo (é um conflito entre as pessoas que 
compõem um grupo). 
4- Intergrupal: Aquele que ocorre entre grupos (ocorre quando temos dois ou mais 
grupos com um problema a ser resolvido). 
5- Conflito intraorganizacional: abrange a generalidade das partes da organização 
(situação de conflito generalizado). 
6- Conflito interorganizacional: ocorre entre organizações, por exemplo, travado 
com uma associação ambientalista. 
Os conflitos fazem parte da natureza humana, quando nos deparamos com diferentes 
em opiniões e necessidades e, a forma como encaramos estas diferenças conduz a um modo 
construtivo de resolução de conflitos. Pode ser visto como vantagem ou desvantagem. 
Dependendo do modo como é gerido, pode ser uma fonte de criatividade, de mudança e de 
maior produtividade. 
O conflitoé visto como uma luta ativa de cada um por um resultado desejável para si. 
Uma das mais importantes habilidades consiste em solucionar satisfatoriamente os conflitos. 
A solução dos conflitos pode ocorrer mediante três estratégias: evitando-os, adiando-os ou, 
confrontando-os. 
 
 
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Hoje admite-se que o conflito nem é bom nem mau intrinsecamente falando. Seu 
atributo qualificativo depende de se e como ele afeta o desempenho e o clima do grupo. 
 
 
 
 
 
 
 
 Conflito disfuncional: quando prejudica o desempenho do grupo 
 Conflito funcional: quando contribui para o desempenho do grupo 
 
Na literatura, existem hoje dois modelos para a descrição e a análise dos conflitos nas 
organizações: Os modelos estruturais e os modelos processuais. 
Os modelos estruturais procuram identificar e compreender as condições gerais de 
desenvolvimento do conflito, sendo que alguns deles restringem o foco à natureza humana 
e às relações intergrupais; entretanto, há outros autores que propõem enfoques mais 
abrangentes para as relações conflituais. 
Os modelos processuais buscam compreender e descrever a dinâmica de uma 
situação de conflito, concentrando-se no comportamento das partes envolvidas no processo 
conflitual. 
Estes modelos são complementares no entendimento do fenômeno e destes pode-se 
construir uma abordagem diagnóstica do entendimento do conflito, composta por três níveis 
de análise, a saber: 
 
 Análise Estrutural do conflito; 
 Análise Dinâmica do conflito; 
 Análise Diacrônica do conflito. 
 
 
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Análise Estrutural do Conflito 
Para melhor compreender o conflito, torna-se extremamente importante a 
compreensão do contexto em que estão inseridas as partes envolvidas no processo. 
Conflito: a probabilidade de surgimento aumenta de acordo com as características 
subjetivas do trabalho do indivíduo ou do grupo. Para a análise estrutural, deve-se levar em 
consideração, isoladamente, quatro parâmetros para a compreensão do comportamento das 
partes envolvidas. São eles: 
 Predisposições: são as características pessoais do indivíduo que influenciam 
seu comportamento nas diversas situações (Em outras palavras, seria basicamente o 
comportamento “preferencial” de alguém numa situação de conflito); 
 Previsões: consistem na compreensão da posição de sua posição estratégica 
e do comportamento da outra parte; é a estimativa do comportamento da outra parte; 
 Pressões: são aquelas advindas dos mandantes (chefes, superiores) e do 
próprio grupo a que o indivíduo pertence; 
 Forças em jogo nas negociações: geralmente estão associadas a dois aspectos 
genéricos: o controle de recursos raros e/ou obstáculos à satisfação de uma das partes. Isto 
leva os atores a tomarem posições divergentes e iniciarem o processo de negociação. Diz 
respeito às “questões de princípio” que estão em jogo, mas também diz respeito a questões 
explícitas (como o dinheiro) e implícitas (por exemplo, a necessidade de manter a cabeça 
erguida); 
 Quadro de referência: diz respeito à cultura organizacional, ou seja, o conjunto 
de valores, pressupostos, regras, normas, ritos e outros elementos normativos que exercem 
uma coerção e influência sobre as partes e que contribuem decisivamente para o 
comportamento. 
Estilos de comportamento: os comportamentos possíveis mencionados nos 
parâmetros acima estão relacionados a seguir: 
 
 
 
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Convém ressaltar que cada comportamento acima descrito é 
condicionado/influenciado/determinado pelos parâmetros anteriormente descritos 
(predisposições, previsões, pressões, forças em jogo e cultura organizacional) e que podem 
ser resumidos em “afirmação de si” e “necessidade de colaboração”. 
 
 
Análise dinâmica do conflito 
Este nível de análise busca a compreensão daquilo que é produzido no momento em 
que as partes envolvidas no conflito interagem, enquanto estes estão num processo de 
influenciação recíproca. A dimensão desta análise coloca o conflito como um processo 
interativo em que o comportamento de uma das partes é parcialmente determinado pelas 
reações da outra. As relações aqui são geralmente de duração determinada e são 
desencadeadas por fatos que se tornam relevantes a uma das partes envolvidas; 
Fator relevante: Percepção (do outro e dos acontecimentos) – o comportamento observado 
no outro é frequentemente uma resposta direta às expectativas mais ou menos conscientes 
a ele. 
Processo de Intervenção: necessita de profundo conhecimento dos processos de 
comunicação, por estar diretamente ligada à dinâmica do relacionamento entre as partes. 
Limitação: não alcança a mensuração das transformações vivenciadas pelas partes na 
progressão do conflito. 
 
Análise diacrônica do conflito 
 
 
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Este nível de análise se preocupa em verificar o que os dois primeiros não observam 
que é a modificação da dinâmica com a progressão de um conflito, ou seja, a evolução ou 
involução do conflito. A análise diacrônica pode evoluir segundo dois estágios distintos, por 
meio dos processos descritos a seguir. 
 Deterioração da percepção do outro: aqui as partes têm uma percepção 
deteriorada, mas ainda estão relacionadas. A escalada do conflito é relativamente 
“espontânea”. 
 Viés perceptivo: se antes uma parte tinha determinada avaliação 
(imagem por exemplo) em relação a outra parte, na situação de conflito ocorre 
a reavaliação desta percepção; 
 Simplificação cognitiva: em função do conflito as partes se confrontam 
sobre questões de princípios e acabam por emitir julgamentos polarizados ou 
estereotipados entre si (bom-mau; “isso-aquilo” etc); 
 Aprovação de terceiros: a comunicação entre as partes está distorcida e 
uma não quer ouvir a outra, assim as partes buscam alianças com outros 
indivíduos e grupos de modo a anular as mensagens umas das outras. 
 Acentuação da coerção em relação ao outro: ocorre com a quebra de 
comunicação. A escalada do conflito assume um caráter mais estratégico, indo da simples 
ameaça à obstrução sistemática á destruição da outra parte. 
 Perda do objetivo principal: as partes esquecem as preocupações que 
originaram o conflito para concentrar suas forças em “vencer” o outro. Esquece-se o 
objeto do conflito em proveito da vitória a qualquer preço; 
 Equilíbrio das perdas: cada parte acredita que o conflito é mais 
prejudicial para ela do que para a outra, levando a um sentimento de que deve obter 
uma reparação antes mesmo de considerar uma reconciliação; 
 Incompatibilidade: percepção crescente de cada uma das partes de que 
a solução do conflito não pode incluir a outra. O adversário é transformado num 
obstáculo à satisfação de suas preocupações. 
 Quando o conflito atinge esse nível máximo, as únicas soluções 
possíveis são obtidas por meio de um dos processos abaixo: 
 Catarse: colocam-se as partes em confronto numa situação controlada 
para que as partes cheguem a uma solução satisfatória; 
 
 
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 Ruptura: as partes devem ser separadas de modo a se eliminar o 
conflito. 
 
 
Estimulação de conflitos funcionais 
Segundo Robbins (2005), podemos estimular os surgimento dos conflitos através de: 
 Mudar a cultura organizacional: gerentes devem transmitir aos empregados a 
mensagem, apoiada em ações, de que o conflito é um valor importante para a organização. 
A ideia é que indivíduos com ideias inovadoras e apresentam pensamento e opiniões 
divergentes precisam ser recompensados; 
 Usar a comunicação: uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras encorajam 
conflitos; chamar a atenção para diferenças de opinião que os indivíduos por si mesmos 
ainda não reconheceram; 
 Trazer gente de fora: incluir nos grupos de trabalho empregados com históricos, 
valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos vigentes; 
 Reestruturar a organização:realinhar os grupos de trabalho, alterar regras e 
regulamentos, outras mudanças estruturais que rompam com o status quo vigente; 
 Nomear um advogado do diabo: que é aquele intencionalmente apresenta 
argumentos contrários aos propostos pela maioria ou contrários às práticas em curso. Ele 
desempenha o papel de crítico, assumindo posições das quais ele mesmo discorda. 
Para Nascimento (2002), a forma de conseguirmos uma eficiente administração do 
conflito, se faz necessário que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu 
surgimento. Podemos indicar algumas possíveis causas: 
 Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir 
uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de 
interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental; 
 
 
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 Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as 
desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no 
relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte 
envolvida; 
 Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos 
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de 
outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance; 
 Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente 
tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, 
sem levar em conta que isto ocorre também como outro lado com quem temos de conversar 
e/ou apresentar nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as 
coisas. 
 
Áreas de conflito 
 Segundo Nascimento (2002, pág.51), os conflitos podem ser divididos nas seguintes 
áreas: 
 Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e implicação 
social. Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluída do ponto 
de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de habilidade para 
negociações. Além disso a violência tem sido, no decorrer da história, um dos instrumentos 
mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja 
eliminar uma ideia adversa à sua, em vez de ter que questionar sua própria posição; 
 Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem 
indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos 
aparecem por três razões principais: pela competição entre as pessoas, por recursos 
disponíveis mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas de 
autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra. 
De acordo com Nascimento (2002, pág. 49), é possível acompanhar a evolução dos 
conflitos e suas características: 
Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser 
racional, aberta e objetiva; 
 
 
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Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam 
demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 
começa a diminuir; 
Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta 
de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; 
Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à 
outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com 
que as pessoas assumam posições fixas e rígidas; 
Nível 5 - Loss of face (.ficar com a cara no chão.): trata-se da postura de .continuo 
neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim., o que acaba por gerar dificuldades para 
que uma das partes envolvidas se retire; 
Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais 
evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de 
conflitos, fica afetada; 
Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e 
punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos destrutivos 
e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; 
Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se 
proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar 
e ser atacado; 
Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há outra 
alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. 
Assim, é essencial, no ambiente empresarial, a gestão dos conflitos. É evidente que 
as emoções exercem um papel extremamente importante na vida das pessoas, tornando-se 
necessário identificar os sentimentos como frustração, indignação, tristeza, raiva, 
descontentamento, contrariedade, medo, ansiedade, ciúmes e inveja que geram estresse e 
que trazem, como consequência, as doenças psicossomáticas. Aqui se ressalta o papel do 
gestor, que deve ter conhecimento dos fundamentos de Psicologia para que possa gerir 
essas questões, sabendo orientar seus colaboradores no sentido de saberem trabalhar com 
seus sentimentos, reconhecendo aqueles que podem prejudicá-los. Agindo como um 
 
 
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orientador de sua equipe e estando sempre atento para os sentimentos negativos que podem 
prejudicar o grupo. 
 
Liderança e Flexibilidade 
A flexibilidade é uma das competências essenciais a um líder, qualquer que seja a 
atividade que exerça. Ela é própria da pessoa que consegue adaptar-se às rápidas 
mudanças que ocorrem no mundo, e por conseqüência, em suas atividades. 
O líder inflexível que tem dificuldade para entender, aceitar e adotar as novas formas 
de comunicação que o mercado exige, fatalmente ficará para trás, substituído por outros que 
melhor se encaixam nesse permanente processo de mudança. (OLIVEIRA e 
ALBUQUERQUE, 2010). 
O líder eficaz será aquele que contribua para a eficácia do gripo de trabalho definida 
pela/para a organização em que está inserido. 
 
Líder Carismático 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Os líderes carismáticos percebem as imperfeições de uma situação e buscam 
incansavelmente mudar estas imperfeições, esse sentimento de total insatisfação com a 
realidade vigente provém de uma energia que domina o líder carismático em busca de novas 
oportunidades. 
Outra característica de líder carismático, que está diretamente vinculada ao seu senso 
de oportunismo, é a capacidade de sanar falhas e motivar mudanças por meio de sua visão 
estratégica. Esta visão vem clarear os caminhos obscuros que vivemos em certas ocasiões. 
O líder não introduz apenas uma forma de visualizar o futuro, mas ensinam novas maneiras 
de agir, de abordar e de tratar os problemas. Isto traz à tona uma outra característica do líder 
carismático que é a quebra constante do convencionalismo. Tradições, valores e normas são 
desafiadas para que mudanças possam ser implantadas a todo instante. 
 
 
Impacto do Estilo de Liderança 
 
Daniel Goleman (2004) aponta que os executivos utilizam seis estilos de liderança, 
mas somente quatro dos seis têm efeito consistentemente positivo no clima e nos resultados. 
Vamos examinar, então, cada estilo de liderança em detalhes. 
 
O estilo coercivo 
É fácil entender por que, de todos os estilos de liderança, o coercivo é o menos eficaz 
em muitas situações. Leve em consideração o que o estilo faz ao clima de uma organização. 
Flexibilidade é o mais duro golpe. A decisão extrema, de cima para baixo, de um líder, destrói 
o nascimento de novas ideias. As pessoas se sentem tão desrespeitadas que pensam: "Eu 
nem mesmo apresentarei minhas ideias, eles somente as derrubarão." De forma similar, o 
senso de responsabilidade das pessoas evapora: incapazes de agir por sua própria iniciativa,3
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elas perdem seu senso de posse e sentem pouco responsabilizadas por seus desempenhos. 
Alguns se sentem tão ressentidos que adotam a atitude: "Não ajudarei esse miserável." 
 
O estilo confiável 
Essas pesquisas indicam que, dos seis estilos de liderança, o confiável é o mais 
eficaz, conduzindo para cima todos os aspectos do clima. Adquire clareza. O líder confiável 
é um visionário; ele motiva pessoas por meio de esclarecimentos a elas de como seus 
trabalhos se encaixam dentro de uma grande visão para a organização. As pessoas que 
trabalham para tais líderes entendem que o que eles fazem importa e por quê. A liderança 
confiável também maximiza o compromisso com os objetivos e a estratégia da organização. 
Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande visão, o líder confiável define 
padrões que giram em torno dessa visão. Quando ele dá feedback de desempenho, seja 
positivo ou negativo, o único critério é se esses desempenhos favorecem a visão ou não. Os 
padrões para o sucesso são claros para todos, assim como as recompensas. Finalmente, 
considere o impacto ou a flexibilidade do estilo. Um líder confiável determina o final, mas, 
geralmente, dá às pessoas suficiente espaço de ação para desenvolver seus próprios meios. 
Os líderes confiáveis dão às pessoas a liberdade para inovar, experimentar e assumir os 
riscos calculados. 
 
O estilo agregador 
Se o líder coercivo ordena; "Faça o que digo" e o confiável encoraja: "Venha comigo", 
o líder agregador diz: "As pessoas vêm primeiro". Esse estilo de liderança gira em torno das 
pessoas – ele propõe valores individuais e suas emoções mais do que tarefas e objetivos. O 
líder agregador aspira por manter os funcionários felizes e criar harmonia entre eles. Ele 
controla através da construção de fortes laços emocionais e, então, colhe os benefícios 
dessa abordagem denominada intensa lealdade. 
O estilo também tem um efeito acentuadamente positivo na comunicação. As pessoas 
que gostam muito uma das outras falam muito. Elas partilham ideias; partilham inspiração. E 
o estilo conduz para cima a flexibilidade; amigos confiam um no outro, permitindo inovações. 
A flexibilidade também se eleva porque o líder agregador, como um pai que se ajusta às 
regras de um chefe de família para um adolescente em amadurecimento, não impõe 
 
 
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desnecessárias censuras de como o funcionário consegue fazer o seu trabalho. Eles dão às 
pessoas a liberdade de fazer seu trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz. 
Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-feito, o líder 
agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tem especial potência no local de 
trabalho porque é tudo muito raro: fora de uma revisão anual, muitas pessoas usualmente 
não conseguem feedback em seus esforços diários – ou somente conseguem feedback 
negativo. Isso torna as palavras positivas do líder agregador ainda mais motivadoras. 
Finalmente, os líderes agregadores são mestres em construir um senso de propriedade. Eles 
são, por exemplo, passíveis de levar seus subordinados diretos para um almoço ou um 
drinque fora do trabalho, a fim de verificar como estão. Eles poderão trazer um bolo para 
comemorar um feito do grupo. Eles são construtores de relacionamentos naturais. 
 
O estilo democrático 
Por despender tempo obtendo ideias das pessoas e abastecer-se, um líder constrói 
confiança, respeito e compromisso. Ao deixar os trabalhadores, por si só, terem uma palavra 
nas decisões que afetam seus objetivos e como fazer esse trabalho, o líder democrático 
conduz à elevação da flexibilidade e da responsabilidade. E ao ouvir as preocupações dos 
funcionários, o líder democrático aprende o que fazer para manter o moral alto. Finalmente, 
porque elas têm uma palavra no estabelecimento de seus objetivos e nos padrões para 
avaliar o sucesso, as pessoas que operam em um sistema democrático tendem a ser muito 
realistas a respeito do que pode e o que não pode ser executado. 
No entanto, o estilo democrático tem suas desvantagens, que determinam por que 
seu impacto no clima não é tão alto como alguns dos outros estilos. Uma das mais 
exasperadoras consequências podem ser as reuniões intermináveis nas quais as ideias são 
confundidas, o consenso permanece evasivo e o único resultado visível é marcar mais 
reuniões. Alguns líderes democráticos usam o estilo de adiar a tomada de cruciais decisões 
por temer que tantas coisas discutidas exaustivamente venham a provocar uma percepção 
cega. Na verdade, seu pessoal termina por se sentir confuso e sem líder. Esse tipo de 
abordagem pode até mesmo agravar conflitos. 
 
 O estilo agressivo 
 
 
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Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertório do líder, mas 
deve ser usado de forma reduzida. Não é o que esperamos encontrar. Afinal, a marca do 
estilo agressivo parece admirável. O líder estabelece padrões de desempenho 
extremamente altos e exemplifica a si mesmo neles. Ele é obsessivo a respeito de como 
fazer as coisas melhor e mais rápidas, e pede o mesmo de todos em torno dele. Com rapidez 
ele aponta, com exatidão, os desempenhos medíocres e exige mais dessas pessoas. Se 
eles não se elevarem com a oportunidade, o líder os substitui por pessoas que possam fazer. 
Você deveria pensar que uma abordagem dessas poderia melhorar os resultados, mas não 
melhora. 
De fato, o estilo agressivo destrói climas. Muitos funcionários se sentem sobrepujados 
pelas exigências agressivas por excelência, e seu moral cai. As linhas de direção de trabalho 
devem estar bem nítidas na cabeça dos líderes, mas elas não se expressam claramente; 
eles esperam que as pessoas saibam o que fazer e até mesmo pensam: "Se eu tiver que 
dizer a você, você é a pessoa errada para o trabalho." O trabalho não se torna uma questão 
de fazer o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar subsequentemente o que o líder 
quer. Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre sentem que o agressivo não confia nelas 
para trabalhar por sua própria conta ou para tomar iniciativas. A flexibilidade e a 
responsabilidade evaporam; o trabalho se torna uma tarefa tão focada e rotineira que é 
tediosa. 
 
O estilo conselheiro 
Os líderes conselheiros ajudam os funcionários a identificar suas forças e fraquezas 
exclusivas e atá-las às suas aspirações pessoais e de carreira. Eles encorajam os 
funcionários a estabelecer um desenvolvimento de objetivos de longo prazo e os ajudam a 
idealizar um plano para alcançá-lo. Fazem acordos com seus funcionários a respeito de seus 
papéis e responsabilidades em desempenhar planos em desenvolvimento e dão suficiente 
instrução e feedback. Os líderes conselheiros sobressaem na delegação de poderes; eles 
dão aos funcionários tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as missões não 
serão executadas rapidamente. Em outras palavras, esses líderes concordam em erguer 
com falha em curto prazo se isso promover um aprendizado no longo prazo. 
 Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do conselheiro no 
desempenho de negócios porque ele foca, antes de tudo, no desenvolvimento pessoal, não 
 
 
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em tarefas imediatas relacionadas ao trabalho. Mesmo assim, o conselheiro melhora os 
resultados. As razões: requer constante diálogo e esse diálogo tem uma forma de 
incrementar cada condutor de clima. Empregue a flexibilidade. Quando um funcionário sabe 
que seu chefe o observa e se preocupa com o que ele faz, sente liberdade para experimentar. 
Afinal, ele tem certeza de conseguir feedback rápido e construtivo. Similarmente, o 
progressivo diálogo do conselheiro garante que as pessoas saibam o que é esperado delas 
e como seu trabalho se encaixa em uma grande visão ou estratégia. Isso afeta a 
responsabilidade e a clareza. 
 
 
 
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