Apostila Gestao Integrada de operacoes

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<p>DESCRIÇÃO</p><p>Os conceitos e a evolução da administração da produção e operações, e a relevância da disciplina para o funcionamento das organizações</p><p>manufatureiras e prestadoras de serviços.</p><p>PROPÓSITO</p><p>Compreender a evolução, os conceitos e as funções básicas da administração da produção e operações e em que medida ela pode ser utilizada</p><p>como parte estratégica das organizações, desde que sejam bem gerenciados seus objetivos de desempenho da produção de bens e serviços,</p><p>como, por exemplo, qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.</p><p>OBJETIVOS</p><p>MÓDULO 1</p><p>Identificar os principais conceitos e as funções básicas da administração da produção e operações</p><p>MÓDULO 2</p><p>Reconhecer a importância estratégica da administração da produção e operações dentro das organizações</p><p>MÓDULO 3</p><p>Definir os objetivos de desempenho da produção de bens e da prestação de serviços</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Historicamente, é possível assumirmos o início do século XIX como origem cronológica para a área do conhecimento que, atualmente,</p><p>chamamos de administração da produção e operações.</p><p>Esses processos produtivos já contemplavam, em certa medida, técnicas gerenciais, mesmo que fossem realizadas sem a sistematização e a</p><p>especialização, tal como conhecemos hoje enquanto gestão da produção e operações.</p><p>Podemos verificar isso desde as grandes obras realizadas em um passado bem longínquo da humanidade, como, por exemplo:</p><p>Grande Muralha da China;</p><p>Pirâmides do Egito;</p><p>Grandes Catedrais.</p><p>De acordo com Corrêa e Corrêa (2007), quando esses grandes projetos começaram a ter uma natureza empresarial e a se preocupar com</p><p>recursos e tempo escassos, foram inauguradas as condições para o surgimento da preocupação com a gestão de projetos.</p><p>Os primeiros registros da literatura apontam projetos realizados de forma um pouco mais sistematizada no início e em meados do século XVII. A</p><p>partir de então, essa sistematização se tornou cada vez mais popularizada.</p><p>O poder do gerenciamento eficaz garante que mesmo projetos muito complexos possam chegar ao fim, alcançando os resultados pretendidos.</p><p>Para que isso ocorra, devem ser adotadas boas práticas de operações e manufatura.</p><p>ENTÃO, COMO PODEMOS ENTENDER MELHOR OS CONCEITOS QUE PERMEIAM</p><p>A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES?</p><p>Neste tema, vamos conhecer um pouco sobre a evolução histórica da gestão da produção e operações, identificar seus principais conceitos e</p><p>suas funções básicas, reconhecer sua importância estratégica dentro das organizações e definir os objetivos de desempenho da produção de</p><p>bens e prestação de serviços.</p><p>MÓDULO 1</p><p> Identificar os principais conceitos e as funções básicas da administração da produção e operações</p><p>CONCEITOS E FUNÇÕES BÁSICAS</p><p>Toda organização pressupõe uma função de operações, mesmo que não seja reconhecida como tal, pois esta gera “pacote de valor”, que inclui</p><p>composto de produtos e serviços para seus clientes, sejam eles internos (da própria empresa), sejam eles externos (CORRÊA; CORRÊA, 2007).</p><p>MAS, AFINAL, O QUE É A GESTÃO DE OPERAÇÕES?</p><p>“A GESTÃO DE OPERAÇÕES OCUPA-SE DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DOS</p><p>RECURSOS ESCASSOS (HUMANOS, TECNOLÓGICOS, INFORMACIONAIS E OUTROS), DE</p><p>SUA INTERAÇÃO E DOS PROCESSOS QUE PRODUZEM E ENTREGAM BENS E SERVIÇOS,</p><p>VISANDO ATENDER A NECESSIDADES E/OU DESEJOS DE QUALIDADE, TEMPO E CUSTO</p><p>DE SEUS CLIENTES. ALÉM DISSO, DEVE TAMBÉM COMPATIBILIZAR ESTE OBJETIVO</p><p>COM AS NECESSIDADES DE EFICIÊNCIA NO USO DOS RECURSOS QUE OS OBJETIVOS</p><p>ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO REQUEREM.”</p><p>CORRÊA; CORRÊA, 2007.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Apesar de hoje termos bem definido o que seja a gestão de operações, a necessidade de os processos produtivos contemplarem um bom</p><p>gerenciamento é bem antiga, como já apontado na introdução.</p><p>Isso significa que essa área de conhecimento vem se desenvolvendo desde então, construindo um processo evolutivo que aponta para o que</p><p>entendemos hoje como gestão de operações. Por isso, é possível retomar alguns pontos principais nesse percurso histórico.</p><p>EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>Podemos mencionar alguns eventos importantes para esse panorama histórico.</p><p></p><p>1.</p><p>A chamada Revolução Industrial impulsionou uma série de transformações tecnológicas e, mais especificamente, o desenvolvimento industrial</p><p>norte-americano ao longo do século XIX. Esse progresso criou um padrão em termos de gestão industrial de produtos tecnológicos de base</p><p>complexa, permitindo que sua indústria automobilística se consolidasse.</p><p>2.</p><p>Esses contextos são relevantes, pois o conceito da gestão de operações se solidificou por meio de segmentos fundamentais, como a produção</p><p>de aço e, posteriormente, a produção automotiva, capitaneadas por Frederick Taylor e Henry Ford, respectivamente. Esses nomes tiveram papel</p><p>determinante tanto na produção em massa quanto na administração científica.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p></p><p></p><p>3.</p><p>Taylor desenvolveu esse modelo de administração, também conhecido como taylorismo, a partir da constatação de que a organização dos</p><p>trabalhadores de forma sistemática, a ênfase nas tarefas e a especialização do trabalho garantiriam aumento da eficiência no nível operacional.</p><p>4.</p><p>Prosseguindo com os princípios criados por Taylor, como o de racionalização da produção, Ford desenvolveu o termo fordismo, em 1914, para</p><p>nomear os sistemas de produção em massa (linhas de produção) e gestão, que vieram a revolucionar a indústria automobilística.</p><p></p><p>FREDERICK TAYLOR (1856-1915)</p><p>“Engenheiro norte-americano, considerado o pai da administração científica. Ele propôs a ideia de analisar o trabalho, decompondo-o</p><p>em tarefas simples, cronometrando-as estritamente e exigindo que os trabalhadores realizassem as tarefas necessárias no tempo</p><p>certo.”</p><p>Fonte: Biografías y Vidas – La Enciclopedia Biográfica en Línea. Tradução livre.</p><p>Autor: Rumely Company/Fonte: Produzido pelo autor</p><p>HENRY FORD (1863-1947)</p><p>“Engenheiro e empresário norte-americano que modificou radicalmente os costumes e hábitos de consumo da sociedade, graças à</p><p>sua forma inovadora de entender a produção industrial. Por um lado, foi capaz de produzir automóveis baratos e confiáveis, à</p><p>disposição de um grande número de consumidores; por outro, transformou os métodos de trabalho da indústria para torná-la mais</p><p>produtiva.”</p><p>Fonte: Biografías y vidas – la enciclopedia biográfica en línea. Tradução livre.</p><p>Autor: Hartsook/Fonte: Produzido pelo autor</p><p>Com o objetivo de produção e consumo em massa, muitos países aderiram a esse método produtivo industrial, que foi extremamente importante</p><p>para a consolidação da supremacia dos EUA no século XX.</p><p>A linha do tempo a seguir esquematiza o fato de a administração da produção ser resultado do arranjo das teorias constituídas em eventos</p><p>importantes do nosso passado — como a Revolução Industrial, a administração científica e a teoria comportamental da administração— quanto</p><p>da atualidade, das novas formas de gerir sistemas produtivos. Além disso, demonstra o avanço da pesquisa operacional e a evolução dos</p><p>serviços.</p><p>1760</p><p>REVOLUÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Invenção da máquina a vapor por James Watt.</p><p>1911</p><p>ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA</p><p>Frederick Taylor publica o livro Princípios de Administração Científica.</p><p>1947</p><p>TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Herbert Alexander Simon publica o livro O Comportamento Administrativo.</p><p>• Pesquisa Operacional;</p><p>• Evolução dos serviços.</p><p>JAMES WATT</p><p>“Engenheiro escocês, cuja perfeição da máquina a vapor foi a chave para o desenvolvimento da Revolução Industrial. Sua primeira e</p><p>mais importante invenção foi um modelo de condensador separado do cilindro, que permitiu obter maior aproveitamento do vapor e,</p><p>assim, aumentar o desempenho econômico da máquina. Essa melhora foi um fator determinante para o avanço da revolução.”</p><p>Fonte: Biografías y vidas – La enciclopedia biográfica en línea. Tradução livre.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Autor: Antonia Reeve/Fonte: Antonia Reeve</p><p>HERBERT ALEXANDER SIMON (1916-2001)</p><p>“Cientista norte-americano conhecido por suas contribuições em uma ampla</p><p>CAPACIDADE PRODUTIVA</p><p>A CAPACIDADE DE UM PROCESSO REFERE-SE AO NÍVEL</p><p>MÁXIMO DE ATIVIDADE DE VALOR ADICIONADO EM</p><p>CONDIÇÕES NORMAIS DE OPERAÇÃO DURANTE UM</p><p>DETERMINADO PERÍODO DE TEMPO.</p><p>(MARTINS; LAUGENI, 2005)</p><p>Em outras palavras, a capacidade produtiva de uma estação de trabalho, linha de produção ou</p><p>fábrica refere-se à quantidade máxima de produção realizável em um determinado período com</p><p>os recursos que possui.</p><p>O Planejamento da Capacidade visa a determinar a capacidade da operação produtiva para que</p><p>a demanda seja atendida, de forma a decidir como reagir às flutuações da demanda, sendo</p><p>realizado nos horizontes de longo, médio e curto prazo.</p><p>CAPACIDADE PRODUTIVA COMO FATOR</p><p>FUNDAMENTAL PARA A TOMADA DE</p><p>DECISÕES</p><p>Conhecer a capacidade produtiva das estações de trabalho, linhas de produção e da fábrica (ou</p><p>oficina de serviços) é fundamental para a tomada de decisões no que se refere a:</p><p>Dimensionamento correto de recursos para atender a uma determinada demanda;</p><p>Estabelecimento de prazos de entrega junto aos clientes com maior grau de confiança;</p><p>Definição de estratégias de produção, tais como acompanhamento da demanda,</p><p>formação de estoques etc.;</p><p>Análise de investimentos necessários (aquisição de máquinas e equipamentos);</p><p>Identificação de necessidades extras de capacidade;</p><p>Adoção de estratégias de redução de custos devido à economia de escala (produzir mais</p><p>para reduzir custos fixos unitários);</p><p>Planejamento comercial, financeiro e de produção para atender às demandas com maior</p><p>acuracidade;</p><p>Definição de metas assertivas para os setores de vendas e produção.</p><p>ASSISTA AO VÍDEO E SAIBA MAIS SOBRE</p><p>CAPACIDADE PRODUTIVA COMO FATOR</p><p>FUNDAMENTAL PARA A TOMADA DE</p><p>DECISÕES</p><p></p><p>MEDIDA DE CAPACIDADE</p><p>Capacidade produtiva de centros de trabalho</p><p>A capacidade de produção de um centro de trabalho, de forma geral, é a relação entre o tempo</p><p>disponível no centro e o tempo padrão necessário para a produção de 1 unidade neste centro.</p><p>Na Gestão de Produção, são determinados sempre quatro tipos de capacidade, cada um com a</p><p>sua finalidade específica e que será detalhada abaixo:</p><p>CAPACIDADE INSTALADA</p><p>A capacidade instalada é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou</p><p>linha de fabricação, pois considera o trabalho ininterrupto durante 24 horas por dia durante os 7</p><p>dias da semana. Se a demanda exigir uma capacidade acima da capacidade instalada, não há</p><p>outra alternativa para a produção na fábrica a não ser através da aquisição de máquinas</p><p>adicionais.</p><p>A capacidade instalada é calculada da seguinte forma:</p><p>Exemplo: O tempo padrão de produção de uma peça A em um determinado centro de trabalho é</p><p>de 60 segundos por peça. Determine a capacidade instalada deste centro de trabalho.</p><p>Capacidade Instalada = 10.080 peças por semana</p><p>CAPACIDADE DE PROJETO</p><p>A capacidade de projeto é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou</p><p>linha de fabricação dentro das condições estabelecidas no projeto da instalação, através da</p><p>definição do número de dias e de turnos a serem considerados para fins de dimensionamento,</p><p>sem considerar perdas no processo.</p><p>Capacidade de produção  =</p><p>Tempo disponível no centro de trabalho</p><p>Tempo padrão de produção de uma determinada peça</p><p>Cap instalada  =</p><p>24h x 7 dias por semana</p><p>Tempo padrão de produção</p><p>Cap instalada  =</p><p>24h x 7 dias por semana x 3600s</p><p>60s por pç</p><p>A capacidade de projeto é calculada da seguinte forma:</p><p>Exemplo: O tempo padrão de produção de uma peça A em um determinado centro de trabalho é</p><p>de 60 segundos por peça. Determine a capacidade de projeto deste centro de trabalho, visto</p><p>que, no projeto da instalação, foi considerado o trabalho em 2 turnos de 8 horas, de 2ª a 6ª</p><p>feira.</p><p>Capacidade de projeto = 4.800 peças por semana</p><p>A capacidade de projeto é calculada para fins de dimensionamento e aquisição de</p><p>equipamentos, na etapa do projeto de instalações, bem como para sinalizar, no dia a dia,</p><p>eventuais necessidades de recursos extras (mais turnos e/ou dias na semana para o trabalho</p><p>quando está próxima do seu limite).</p><p>CAPACIDADE EFETIVA</p><p>A capacidade efetiva é a quantidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha</p><p>de fabricação dentro das condições estabelecidas no projeto da instalação, através da</p><p>definição do número de dias e de turnos a serem considerados para fins de dimensionamento,</p><p>considerando as condições previstas do dia a dia, como trocas de ferramenta, paradas de</p><p>máquina para manutenções, rendimentos etc.</p><p>A capacidade efetiva é calculada da seguinte forma:</p><p>Cap de projeto  =</p><p>Jornada considerada no projeto da instalação</p><p>Tempo padrão de produção</p><p>Cap de projeto  =</p><p>2 turnos x 8h por turno x 5 dias por semana x 3600s</p><p>60s por pç</p><p>Cap   efetiva   =</p><p>Jornada considerada no projeto da instalação−perdas planejadas</p><p>Tempo padrão de produção</p><p>Exemplo: O tempo padrão de produção de uma peça A em um determinado centro de trabalho é</p><p>de 60 segundos por peça. Determine a capacidade de projeto deste centro de trabalho, visto</p><p>que, no projeto da instalação, foi considerado o trabalho em 2 turnos de 8 horas, de 2ª a 6ª</p><p>feira, bem como 2 horas por semana para trocas de ferramentas e 3 horas por semana para</p><p>manutenções e perdas de rendimento.</p><p>Capacidade Efetiva = 4.500 peças por semana</p><p>A capacidade efetiva é calculada para fins de dimensionamento no nível operacional do dia a</p><p>dia das empresas.</p><p>CAPACIDADE REALIZADA</p><p>A capacidade realizada é aquela que foi utilizada nas operações do dia a dia das empresas,</p><p>sendo obtida através do apontamento de produção.</p><p>A capacidade realizada é acompanhada para fins de avaliação do desempenho do centro de</p><p>trabalho através da comparação entre a capacidade efetiva (a que se esperava em termos de</p><p>volume de produção) e a capacidade realizada (a que se obteve na prática em termos de</p><p>volume de produção).</p><p> EXEMPLO</p><p>Supondo que a fábrica produziu 4.000 unidades em uma semana, a capacidade realizada foi de</p><p>4.000 unidades por semana, ou seja, 88,8 % (4.000/4.500) da capacidade efetiva, considerando,</p><p>com base no exemplo anterior, que esta é de 4.500 unidades por semana.</p><p>Cap   efetiva   =</p><p>[2 turnos x 8h x 5 dias−(2h+3h)] x 3600s</p><p>60s  por pç</p><p>CAPACIDADE PRODUTIVA DE LINHAS DE</p><p>PRODUÇÃO</p><p>Uma situação encontrada com frequência nas empresas são linhas de produção de</p><p>determinados produtos formadas por diversos centros de trabalho sequenciais e com</p><p>capacidades diferentes em cada um deles.</p><p>Como determinar, então, a capacidade produtiva da linha?</p><p>Pela média das capacidades dos centros de trabalho?</p><p>Não. A capacidade produtiva de uma Linha de produção é determinada pelo centro de trabalho</p><p>de menor capacidade.</p><p>Vejamos então:</p><p> EXEMPLO</p><p>LINHA DE PRODUÇÃO</p><p>CENTRO DE TRABALHO 1</p><p>40 pçs/h</p><p></p><p>CENTRO DE TRABALHO 2</p><p>80 pçs/h</p><p>CENTRO DE TRABALHO 3</p><p>15 pçs/h</p><p></p><p>CENTRO DE TRABALHO 4</p><p>25 pçs/h</p><p>Capacidade da linha de produção: 15 peças por hora</p><p>Portanto, a capacidade produtiva da linha de produção é de 15 peças por hora.</p><p>RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE</p><p>Muitas empresas operam abaixo da sua capacidade máxima de produção, seja porque a</p><p>demanda é insuficiente para utilizar toda a sua capacidade ou mesmo por política interna, de</p><p>forma a deixar capacidade disponível para atender rapidamente a novos pedidos.</p><p>Porém, é comum também as empresas operarem, devido ao mix de produtos, com alguns</p><p>recursos ociosos e outros no limite de sua capacidade máxima.</p><p> ATENÇÃO</p><p>As restrições de capacidade ocorrem nos recursos cuja capacidade é insuficiente para o</p><p>atendimento da demanda e os recursos que limitam a capacidade de produção de uma linha</p><p>são chamados de gargalos.</p><p>É muito importante ressaltar iniciativas de melhorias, como os trabalhos para a redução do</p><p>tempo de troca de ferramentas e a implementação de programas de manutenção produtiva</p><p>total, que são fundamentais para aumentar a disponibilidade dos equipamentos quando</p><p>aplicados nos gargalos.A implementação de melhorias nos Centros de trabalho que limitam o</p><p>volume máximo de produção em uma linha são fundamentais para</p><p>o aumento da capacidade</p><p>produtiva das linhas.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>MÓDULO 2</p><p> Listar as alternativas referentes à expansão</p><p>da capacidade</p><p>POLÍTICAS ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE</p><p>Tendo como base uma determinada demanda a ser atendida e conhecida a capacidade</p><p>disponível, o desafio a ser superado refere-se à definição dos métodos para responder às</p><p>flutuações da demanda. Para tal, existem políticas a serem seguidas:</p><p>Política de capacidade constante: neste tipo de política, as flutuações da demanda são</p><p>ignoradas e o volume de produção é mantido constante ao longo do tempo.</p><p>Política de acompanhamento da demanda: nesta política, a capacidade produtiva é</p><p>ajustada de forma a acompanhar a demanda.</p><p>Política de gestão da demanda: a demanda é ajustada de acordo com a capacidade</p><p>disponível.</p><p>Política mista: combina políticas diferentes.</p><p>POLÍTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE</p><p>Na Política de capacidade constante — em que a capacidade de processamento é fiada em um</p><p>nível contínuo sem se preocupar com as variações da demanda — o mesmo número de</p><p>funcionários ocupam-se em suas estações de trabalho produzindo as mesmas quantidades,</p><p>independentemente das flutuações da demanda, nas quais os produtos produzidos em</p><p>períodos cuja procura é inferior à capacidade são mantidos em estoque para serem utilizados</p><p>em fases em que a demanda supere a capacidade.</p><p>Esta Política requer alguns cuidados, em especial com relação a produtos perecíveis, que não</p><p>podem ser estocados por muito tempo, bem como em períodos cuja demanda seja muito</p><p>inferior à capacidade utilizada, o que propiciará a formação de grandes estoques, gerando,</p><p>muitas vezes, problemas de espaço para armazenamento de produtos, além do capital</p><p>imobilizado.</p><p>Í</p><p>POLÍTICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA</p><p>Na Política de acompanhamento da demanda, a capacidade é ajustada de acordo com a</p><p>demanda a ser atendida, o que dificulta o processo de planejamento de capacidade, por</p><p>requerer quantidades diferentes de pessoas nas estações de trabalho ao longo do tempo, o que</p><p>exige um planejamento muito bem elaborado. O grande desafio dessa Política refere-se às</p><p>formas a serem utilizadas para ajuste da capacidade. A seguir, veremos algumas delas:</p><p>Ajustes de capacidade através de horas extras: Este é, certamente, o método mais fácil</p><p>de conseguirmos capacidades produtivas adicionais, sendo restritos os limites de horas</p><p>extras por questões legais ou operacionais, visto que horas extras excessivas causam</p><p>maior desgaste da mão de obra, podendo ocasionar queda no rendimento das estações</p><p>de trabalho.</p><p>Ajustes de capacidade através de deslocamentos para outras atividades: Consiste no</p><p>deslocamento da mão de obra excessiva quando a demanda for inferior à capacidade</p><p>disponível para outras atividades, tais como manutenção de máquinas ou de fábrica e</p><p>treinamentos, por exemplo.</p><p>Ajustes de capacidade através de contratação de mão de obra temporária: Uma das</p><p>alternativas para aumento de capacidade é a contratação de mão de obra temporária para</p><p>os períodos de “picos de demanda”, após os quais os trabalhadores são dispensados.</p><p>Esta forma de ajuste de capacidade também é bastante utilizada pelas empresas,</p><p>devendo-se ter o cuidado para que a contratação seja feita com uma antecedência que</p><p>permita o treinamento dos funcionários contratados, de forma a não causar impacto em</p><p>produtividade, qualidade e segurança.</p><p>Ajustes de capacidade através de subcontratação de serviços: Consiste na</p><p>subcontratação de serviços de terceiros para executar operações nos gargalos de</p><p>produção, aumentando, dessa forma, a sua capacidade produtiva. Este tipo de ajuste</p><p>acarreta custos extras pelo serviço prestado, bem como transporte de materiais para as</p><p>empresas terceiras.</p><p>Ajustes de capacidade através de compra externa de componentes e/ou produtos:</p><p>Consiste na aquisição de componentes e/ou produtos de terceiros. Este tipo de ajuste,</p><p>quando utilizado para produtos acabados, pode gerar interesse dos terceiros em</p><p>concorrer diretamente com a empresa, devendo, portanto, ser muito bem avaliado antes</p><p>de ser implementado.</p><p>POLÍTICA DE GESTÃO DA DEMANDA</p><p>Na Política de gestão da demanda, existem algumas maneiras de se alterar a demanda de</p><p>acordo com a necessidade em termos de capacidade da empresa:</p><p>Alteração de preço: O aumento de preços de produtos e serviços em períodos nos quais a</p><p>capacidade produtiva da empresa seja insuficiente tende a reduzir a demanda, ajustando-</p><p>a aos seus níveis de capacidade disponível. Em contrapartida, descontos e promoções</p><p>fazem com que a demanda aumente, sendo uma das estratégias em períodos em que há</p><p>excesso de capacidade disponível na empresa.</p><p>Contratos de longo prazo com clientes: É comum alguns clientes comprarem produtos,</p><p>especialmente aqueles de baixo custo, em grandes lotes de seus fornecedores, porém</p><p>não todos os meses, e sim a cada três meses, por exemplo. Uma das estratégias consiste</p><p>no estabelecimento de contratos de fornecimentos com entregas mensais.</p><p>Exemplo: O fornecedor compra 3.000 unidades de um determinado produto de seu fornecedor</p><p>a cada 3 meses, o que causa um “pico de demanda” no fornecedor a cada 3 meses. Um</p><p>contrato de fornecimento mensal de 1.000 unidades por mês pode ser uma boa alternativa que</p><p>seja positiva tanto para o cliente como para o fornecedor: o cliente terá menos material em</p><p>seus estoques e o fornecedor poderá utilizar melhor a sua capacidade produtiva disponível.</p><p>FLEXIBILIZAÇÃO DA CAPACIDADE</p><p>Nos dias de hoje, o cenário econômico nos faz deparar com mercados cada vez mais</p><p>competitivos e produtos com ciclos de vida cada vez mais curtos.</p><p>Dessa forma, as empresas têm buscado modos de aumentar ou diminuir rapidamente os seus</p><p>níveis de produção, que só é possível através de sistemas com flexibilidade de capacidade que</p><p>permitam ajustes rápidos nos volumes de produção e alterar rapidamente a capacidade de</p><p>mudança de um produto ou serviço para outro.</p><p>Essa flexibilidade é alcançada através de fábricas, processos e trabalhadores flexíveis como</p><p>suporte às estratégias de alteração de capacidade.</p><p></p><p>As fábricas flexíveis geralmente têm um grau de automação elevado, sendo operadas por</p><p>poucas pessoas e equipamentos fáceis de instalar, de desmontar e mudar de lugar.</p><p>Os processos flexíveis são representados por sistemas de manufatura flexíveis e equipamentos</p><p>fáceis de montar, permitindo com que uma linha destinada à fabricação de um produto seja</p><p>rapidamente mudada para a fabricação de outros produtos.</p><p>Os trabalhadores flexíveis são aqueles que têm múltiplas habilidades e competências de forma</p><p>a mudar rapidamente de uma tarefa para outra e operar vários equipamentos e linhas de</p><p>produção distintas, mas, para tal, necessitam ser providos de treinamento mais abrangente do</p><p>que trabalhadores especializados.</p><p>CONSIDERAÇÕES SOBRE AUMENTO DE</p><p>CAPACIDADE</p><p>Algumas questões devem ser consideradas ao se adicionar capacidade. A seguir, trataremos</p><p>de três delas:</p><p>Manutenção do equilíbrio do sistema: Um dos grandes problemas de uma linha de</p><p>produção é o desbalanceamento de capacidade entre as estações de trabalho que a</p><p>compõem.</p><p>Em uma linha perfeitamente equilibrada, todas as estações de trabalho deveriam ter a mesma</p><p>capacidade, promovendo, dessa forma, um fluxo contínuo.</p><p></p><p>Mas, na prática, as estações de trabalho têm capacidades produtivas diferentes, provocando</p><p>filas e estoques intermediários de materiais.</p><p>Existem várias maneiras de lidar com esse desequilíbrio, sendo uma delas acrescentar</p><p>capacidade ao centro de trabalho gargalo; outra maneira é alocar estoques pulmões, antes dos</p><p>gargalos para evitar que eles parem (Teoria das restrições, desenvolvida pelo físico israelense</p><p>Eliyahu Goldratt, autor do livro A Meta) e uma terceira opção é adicionar mais uma estação de</p><p>trabalho no gargalo.</p><p>Pequenos estoques de materiais mantidos antes dos centros de trabalho.</p><p>Frequências de adição de capacidade: Dois tipos de custos devem ser considerados ao</p><p>se adicionar capacidade:</p><p>O custo de um aumento frequente.</p><p>O custo</p><p>de um aumento ocasional.</p><p>Ambos são onerosos, porém comportam-se de forma diferente:</p><p>Os aumentos frequentes de pequenos adicionais de capacidade demandam custos menores,</p><p>mas ocorrem mais vezes ao longo de determinado tempo.</p><p></p><p>Já a adição ocasional de capacidade demanda em custos maiores devido ao maior incremento</p><p>de capacidade decorrente.</p><p>A questão a ser avaliada e decidida é justamente qual será o adicional de capacidade a ser</p><p>considerado com base nas projeções de demanda futura.</p><p>javascript:void(0)</p><p>Fontes externas de capacidade: Em alguns casos, pode ser mais barato não adicionar</p><p>capacidade, e sim suprir a necessidade desta com uma fonte externa. Duas estratégias</p><p>comuns são a terceirização e o compartilhamento de capacidade.</p><p> EXEMPLO</p><p>Como exemplo de terceirização, podemos citar empresas que realizam determinadas</p><p>operações, como tratamentos químicos ou pinturas em outras empresas que prestam esse tipo</p><p>de serviço.</p><p>Como compartilhamento de capacidade, podemos citar parcerias entre companhias aéreas que</p><p>operam em rotas compartilhando trechos com outras companhias parceiras.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>MÓDULO 3</p><p> Reconhecer os aspectos relativos à avaliação econômica</p><p>das alternativas de alteração de capacidade</p><p>PONTO DE EQUILÍBRIO E RELAÇÃO</p><p>QUANTIDADE A PRODUZIR X LUCRO</p><p>Neste módulo, veremos os aspectos a serem considerados para a tomada de decisão</p><p>referentes às alterações de capacidade sob a ótica financeira, através da análise custo-volume.</p><p>A análise do ponto de equilíbrio relaciona custos, receitas e volume de produção, tendo como</p><p>objetivo verificar como se comportam custos e receitas (e, consequentemente, lucros) sob</p><p>diferentes volumes de produção (ou capacidade produtiva).</p><p>Para tal, precisamos conhecer os conceitos referentes aos custos de produção mostrados</p><p>abaixo:</p><p>CUSTOS FIXOS (CF):</p><p>São todos aqueles que independem da quantidade produzida, tais como aluguéis de imóveis,</p><p>mão de obra indireta, manutenção de instalações etc.</p><p>CUSTOS VARIÁVEIS (CV):</p><p>São aqueles que variam de acordo com a quantidade produzida, tais como matérias-primas,</p><p>mão de obra direta, energia etc. São também chamados de custos diretos, pois incidem</p><p>imediatamente sobre cada unidade produzida, sendo diretamente proporcionais às</p><p>quantidades produzidas.</p><p>Portanto, o Custo Total do Produto (CT) corresponde ao somatório dos Custos Fixos e Custos</p><p>Variáveis, sendo dados pela expressão:</p><p>CT = CF + CV</p><p>O Custo Variável Unitário (CVu) é o Custo Variável para se produzir uma unidade do produto,</p><p>sendo:</p><p>CV = CVu x q, no qual q corresponde à quantidade produzida do item.</p><p>Portanto, temos:</p><p>CT = CF + CVu x q</p><p>Por outro lado, as Receitas Totais (R) associadas à produção e venda de q unidades do produto</p><p>a um determinado Preço Unitário de Venda (PV) são dadas pela expressão:</p><p>R = PV x q</p><p>Chamamos de Ponto de Equilíbrio a quantidade produzida na qual as Receitas Totais e Custos</p><p>Totais se igualam (Lucro = 0). Portanto, temos:</p><p>RT = CT</p><p>PV x q = CF + CVu x q</p><p>q x PV – q x CV = CF</p><p>q = CF / (PV – CVu), em que quantidades produzidas abaixo de q resultarão em prejuízo para a</p><p>empresa e quantidades produzidas acima de q gerarão lucro.</p><p>Para determinarmos a quantidade a ser produzida a fim de termos determinado lucro (L),</p><p>podemos modificar a expressão acima para:</p><p>q = (L + CF) / (PV – CVu)</p><p> EXEMPLO</p><p>Uma empresa apresenta Custos Fixos de R$300.000,00 por mês e Custos Variáveis por unidade</p><p>produzida de R$200,00 por unidade. O Preço Médio de Venda do produto é de R$400,00 por</p><p>unidade.</p><p>Calcule o Ponto de Equilíbrio e a quantidade a ser produzida e vendida para que a empresa</p><p>tenha um lucro mensal de R$100.000,00.</p><p>Solução:</p><p>Cálculo do Ponto de Equilíbrio:</p><p>q = CF / (PV – CVu)</p><p>q = 300.000 / (400-200) = 300.000 / 200 = 1.500 unidades</p><p>Quantidade a ser produzida para que a empresa tenha o lucro desejado:</p><p>q = (L + CF) / (PV – CVu)</p><p>q = (100.000 + 300.000) / (400-200) = 400.000 / 200 = 2.000 unidades</p><p>TOMADA DE DECISÕES COM RELAÇÃO ÀS</p><p>ALTERAÇÕES DE CAPACIDADE PRODUTIVA</p><p>O principal ponto a ser tratado aqui refere-se às respostas das seguintes questões:</p><p>Qual será o Lucro a ser obtido se tivermos que arcar com despesas extras para aumento</p><p>de capacidade?</p><p>O que deixaremos de lucrar se não aumentarmos a nossa capacidade para atender a</p><p>certa demanda?</p><p>COM BASE NO CONHECIMENTO ADQUIRIDO</p><p>ANTERIORMENTE, PODEMOS SOLUCIONAR</p><p>ESSAS QUESTÕES. VAMOS, ENTÃO, POR</p><p>ETAPAS:</p><p>QUESTÃO 1</p><p>Bastaríamos acrescer os custos de aumento de capacidade (horas extras, terceirização de</p><p>serviços, subcontratações de mão de obra etc) aos custos variáveis unitários e efetuar o</p><p>cálculo.</p><p>QUESTÃO 2</p><p>Teríamos que calcular as Receitas menos Custos Totais para os volumes de produção atuais e</p><p>para os novos volumes que deixamos de atender.</p><p>Veja os dados no exemplo a seguir:</p><p>Uma empresa opera no limite de sua capacidade produtiva, produzindo e vendendo 2.000</p><p>unidades/mês, o que proporciona um Lucro mensal de R$100.000,00.</p><p>O seu Custo Fixo Mensal é de R$300.000,00.</p><p>O Custo Variável Unitário é de R$200,00 por unidade.</p><p>A empresa vende o seu produto a R$400,00 por unidade.</p><p>Em determinado mês, devido ao clima seco na região, a empresa fechou pedidos que</p><p>totalizaram 2.500 unidades por mês, mas, para isso, teve que terceirizar parte de sua</p><p>fabricação, o que aumentou o seu Custo Variável Unitário em R$30,00.</p><p>Com base nesses dados, calcule e responda:</p><p>Qual será o Lucro da empresa nesse mês?</p><p>RESOLUÇÃO</p><p>Solução:</p><p>Receita: R$400,00 x 2.500 unidades = R$1.000.000,00</p><p>Custo Fixo: R$300.000,00</p><p>Custo Variável Unitário: R$200,00 + R$30,00 = R$230,00</p><p>Logo, o Custo Total será igual a: R$300.000,00 + R$230,00 x 2.500 unidades = R$875.000,00</p><p>Assim, o Lucro será de: R$1.000.000,00 – R$875.000,00 = R$125.000,00</p><p>Portanto, terá valido a pena arcar com os custos extras decorrentes do aumento de</p><p>capacidade.</p><p>Respondendo à segunda pergunta, caso a empresa não tivesse arcado com as despesas para</p><p>aumento de capacidade e deixasse de atender a nova demanda, ela teria deixado de lucrar:</p><p>R$125.000,00 – R$100.000,00 = R$25.000,00</p><p>Outro cálculo que poderia ser feito refere-se ao Custo Unitário Variável máximo a ser pago</p><p>para que a empresa atendesse ao “pico de demanda” sem ter o seu lucro de R$100.000,00</p><p>reduzido.</p><p>Para tal, teríamos:</p><p>L = R – CT = R – CF – CVu x q</p><p>100.000 = 1.000.000 – 300.000 – CVu x 2.500 unidades</p><p>CVu = R$240,00 por unidade</p><p>ASSISTA AO VÍDEO SOBRE OS EXEMPLOS</p><p>CITADOS</p><p>Portanto, com os conceitos aprendidos neste módulo, diversas análises com relação às</p><p>avaliações econômicas de alteração de capacidade podem ser efetuadas, auxiliando os</p><p>gestores a tomar decisões que colaborem com o atingimento dos resultados estratégicos das</p><p>empresas.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>MÓDULO 4</p><p> Empregar o Planejamento de Equipamentos e MOB</p><p>A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DE</p><p>EQUIPAMENTOS E MOB</p><p>Uma das maiores dificuldades dos gestores é dimensionar corretamente os recursos</p><p>necessários ao trabalho, de forma a equilibrar fornecimento e demanda.</p><p>Recursos em excesso aumentam custos, imobilizam capital desnecessariamente e propiciam a</p><p>formação de estoques.</p><p></p><p>Já a insuficiência de recursos, além de também aumentar custos devido às necessidades de</p><p>horas extras, afeta significativamente o nível de serviço aos clientes devido a atrasos e,</p><p>eventualmente, perda de vendas, afetando, dessa forma, o desempenho empresarial.</p><p>Para termos uma ideia da importância desse assunto, vamos imaginar uma empresa cujas</p><p>linhas de produção operem com 200 funcionários. Um erro de 30% no dimensionamento de</p><p>mão de obra direta (MOB) significa nada mais nada menos do que 40 funcionários a mais ou a</p><p>menos que o necessário.</p><p>A metodologia para o dimensionamento dos recursos será mostrada de forma bastante</p><p>próxima ao dia a dia das empresas, levando em consideração fatores como a existência de</p><p>mais de um produto fabricado na mesma linha de produção, necessidade de mais de uma</p><p>pessoa para operar determinadas estações de trabalho e a existência ou não de polivalência de</p><p>mão de obra.</p><p>METODOLOGIA PARA O DIMENSIONAMENTO</p><p>DE EQUIPAMENTOS E MÃO DE OBRA DIRETA</p><p>Para que o dimensionamento de recursos seja efetuado, é importante que sejam definidos os</p><p>seguintes parâmetros:</p><p>Demanda e mix de produtos/serviços a serem produzidos em um determinado intervalo</p><p>de tempo, ou seja, durante a jornada de trabalho a ser considerada para o atendimento da</p><p>demanda estabelecida.</p><p>A utilização de mão de obra polivalente (total ou parcial) ou não.</p><p>A quantidade de funcionários necessária para que cada posto de trabalho funcione.</p><p>Os roteiros de produção de cada um dos bens e serviços a serem produzidos (bem como</p><p>os seus tempos padrões para a produção de cada unidade a ser produzida).</p><p>A metodologia básica a ser seguida para que seja efetuado o balanceamento do trabalho é</p><p>apresentada abaixo:</p><p>ETAPA 1- DETERMINAR A JORNADA DE TRABALHO</p><p>ESTABELECIDA NO LOCAL DE TRABALHO,</p><p>JUNTAMENTE AOS PARÂMETROS CONSIDERADOS</p><p>PARA EFEITO DE CÁLCULO (TEMPOS DE PARADAS</p><p>PREVISTOS E RENDIMENTO CONSIDERADO)</p><p>Exemplo: Jornada de 2 turnos de 8 horas cada um deles, com 1 hora de refeição por turno,</p><p>durante 6 dias por semana. Para fins de dimensionamento de capacidade efetiva, serão</p><p>consideradas 1 hora de parada por turno, para manutenções e trocas de ferramenta e um</p><p>rendimento de 95%.</p><p>ETAPA 2- DETERMINAR A DEMANDA DE CADA UM</p><p>DOS PRODUTOS E SERVIÇOS A SEREM</p><p>PRODUZIDOS EM DETERMINADO PERÍODO</p><p>Exemplo: Quantidade de peças a serem produzidas por semana.</p><p>ETAPA 3- DETERMINAR O ROTEIRO DE PRODUÇÃO</p><p>PARA CADA UNIDADE A SER PRODUZIDA</p><p>Ou seja, todos os processos a serem realizados para a produção de 1 unidade do produto ou</p><p>serviço, com os seus respectivos tempos padrões.</p><p>Exemplo:</p><p>Roteiro de Fabricação</p><p>Produtos</p><p>Estação de trabalho</p><p>1</p><p>(ET1)</p><p>Estação de trabalho</p><p>2</p><p>(ET2)</p><p>Estação de trabalho</p><p>3</p><p>(ET3)</p><p>Produto</p><p>A</p><p>2min por peça 4min por peça 1min por peça</p><p>Produto</p><p>B</p><p>3min por peça -------------- 2min por peça</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>ETAPA 4 - DETERMINAR O SEQUENCIAMENTO DE</p><p>CADA PROCESSO NECESSÁRIO À PRODUÇÃO DE 1</p><p>UNIDADE DO BEM OU SERVIÇO</p><p>Exemplo:</p><p>ET1</p><p></p><p>ET2</p><p></p><p>ET3</p><p>ETAPA 5- DETERMINAR A PRODUÇÃO MÁXIMA</p><p>REALIZÁVEL POR OPERAÇÃO E POR TURNO DE</p><p>TRABALHO</p><p>ETAPA 6- DETERMINAR O NÚMERO DE TURNOS DE</p><p>TRABALHO NECESSÁRIO</p><p>Para tal, basta dividir a produção máxima realizável por cada estação de trabalho e por turno.</p><p>ETAPA 7- DETERMINAR O NÚMERO MÍNIMO</p><p>TEÓRICO DE ESTAÇÕES DE TRABALHO (NTEO)</p><p>Para esta etapa, será necessário efetuar o cálculo em duas subetapas:</p><p>ETAPA 7.1- DETERMINAR O NÚMERO MÍNIMO DE</p><p>ESTAÇÕES NECESSÁRIO POR TURNO DE</p><p>TRABALHO (PARA FINS DE DIMENSIONAMENTO DE</p><p>NÚMERO DE MÁQUINAS)</p><p>Para tal, divide-se a demanda necessária por turno pela produção máxima realizável em cada</p><p>centro de trabalho.</p><p>ETAPA 7.2- EFETUAR O DIMENSIONAMENTO DE</p><p>MÃO DE OBRA</p><p>Nesta fase, multiplica-se o número mínimo de estações por turno, para cada operação, pelo</p><p>número de turnos necessários e, em seguida, multiplica-se pelo número de operadores</p><p>necessários para realizar cada uma das operações.</p><p>ETAPA 8- DETERMINAR O NÚMERO REAL DE</p><p>ESTAÇÕES DE TRABALHO (NREAL) E DE MÃO DE</p><p>OBRA</p><p>Basta aproximar o resultado, quando fracionado, para a unidade imediatamente superior, visto</p><p>que não existem quantidades fracionadas de estações de trabalho nem de mão de obra.</p><p>ETAPA 9- CALCULAR A EFICIÊNCIA DO</p><p>BALANCEAMENTO (ɳ)</p><p>Basta dividir o número teórico de estações de trabalho pelo número real de estações de</p><p>trabalho.</p><p>É importante ressaltar que, quanto maior for a eficiência do balanceamento do trabalho, maior</p><p>será a produtividade do trabalho.</p><p>ETAPA 10- DETERMINAR A DISTRIBUIÇÃO DE</p><p>TRABALHOS PARA OS FUNCIONÁRIOS</p><p>Nesta etapa, o número real de estações calculado será utilizado como base, e os processos</p><p>agrupados de forma que os somatórios dos tempos padrões de cada um deles não ultrapasse</p><p>o tempo padrão de Produção de 1 unidade em cada estação de trabalho. Quando isso</p><p>acontecer, serão necessárias mais de uma estação de trabalho para este processo.</p><p>Para que possamos compreender de forma prática e simples como é feito o dimensionamento</p><p>de recursos, faremos um Estudo de Caso que reflete a rotina das empresas.</p><p>ESTUDO DE CASO</p><p>A empresa MJ Eletrodomésticos Ltda. trabalha de segunda a sexta em 2 turnos de 8 horas,</p><p>com 1 hora de refeição em cada turno e tem uma demanda semanal a atender de 2.000</p><p>unidades do seu novo produto (mini freezer modelo Export line, código MF 1001), que tem o</p><p>roteiro de produção e sequenciamento de operações estabelecidos abaixo:</p><p>Roteiro de produção - Produto MF 1001</p><p>Operações Tempo (em min)</p><p>A 1,50</p><p>B 0,80</p><p>C 1,20</p><p>D 3,40</p><p>E 0,60</p><p>F 1,50</p><p>G 2,00</p><p>H 3,20</p><p>I 0,80</p><p>J 1,00</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p> Figura 14.1: Diagrama de flechas.</p><p>Sabe-se, também, que cada operação pode ser realizada por um único operador, com exceção</p><p>das operações A e B que requerem, devido ao peso e às dimensões da peça, duas pessoas para</p><p>manusearem os materiais.</p><p>O Sr. Marcos Mota, diretor de produção, solicitou a você, que é o gerente de planejamento da</p><p>unidade, para informar quantas pessoas deveriam ser contratadas para o início da produção</p><p>dessa linha, e o número de estações de trabalho a serem montadas.</p><p>Como resolver esse problema? Basta seguir as etapas aprendidas acima:</p><p>Etapa 1- Determinação da jornada de trabalho: 2 turnos de 8 horas cada um deles, com 1 hora</p><p>de refeição por turno, durante 5 dias por semana.</p><p>Etapa 2- Determinação da demanda: 2.000 unidades por semana, o que equivale a 200</p><p>unidades por turno de trabalho (2.000 unidades por semana/ (2 turnos por dia x 5 dias por</p><p>semana)).</p><p>Etapa 3- Determinação do roteiro de produção: conforme enunciado do Estudo de Caso.</p><p>Etapa 4- Determinação do sequenciamento de produção: conforme enunciado do Estudo de</p><p>Caso, mostrado pelo Diagrama de Flechas.</p><p>Etapa 5- Determinação da produção máxima realizável por operação e por turno de trabalho.</p><p>Operações</p><p>Tempo (em</p><p>min/unid) (A)</p><p>Min de</p><p>trabalho/turno (B)</p><p>Produção máxima</p><p>realizável por turno</p><p>(unidades) (C) = (B) /(A)</p><p>A 1,50 7 X 60 280,0 unid.</p><p>B 0,80 7 X 60 525,0 unid.</p><p>C 1,20 7 X 60 350,0 unid.</p><p>D 3,40 7 X 60 123,5 unid.</p><p>E 0,60 7 X 60 700,0 unid.</p><p>F 1,50 7 X 60 280,0 unid.</p><p>G 2,00 7 X 60 210,0 unid.</p><p>H 3,20 7 X 60 131,2 unid.</p><p>I 0,80 7 X 60 525,0 unid.</p><p>J 1,00 7 X 60 420,0 unid.</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Etapa 6 - Determinação do número de turnos de trabalho necessários para cada estação de</p><p>trabalho</p><p>Operações</p><p>Tempo (em</p><p>min/unid)</p><p>(A)</p><p>Demanda</p><p>por turno</p><p>(D)</p><p>Produção</p><p>máxima</p><p>realizável por</p><p>turno</p><p>(unidades) (C)</p><p>N. de turnos</p><p>necessários (E)</p><p>= (D) / (C)</p><p>A 1,50 200 280,0 0,72</p><p>B 0,80 200 525,0 0,38</p><p>C 1,20 200 350,0 0,57</p><p>D 3,40 200 123,5 1,62</p><p>E 0,60 200 700,0 0,29</p><p>F 1,50 200 280,0 0,72</p><p>G 2,00 200 210,0 0,95</p><p>H 3,20 200 131,2 1,52</p><p>I 0,80 200 525,0 0,38</p><p>J 1,00 200 420,0 0,48</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Dessa forma, pode-se definir duas formas do trabalho a ser realizado:</p><p>FORMA 01</p><p>Trabalhar em 1 turno com 1 centro de trabalho para as operações A, B, C, E, F, G, I e J e 1 turno</p><p>com 2 centros de trabalho para as operações D e H.</p><p>FORMA 02</p><p>Trabalhar em 1 turno com 1 centro de trabalho para as operações A, B, C, E, F, G, I e J e 2 turnos</p><p>com 1 centro de trabalho para as operações D e H.</p><p>Essa decisão será tomada considerando-se os investimentos necessários para a aquisição de</p><p>uma estação de trabalho adicional para as operações D e H, comparado aos custos adicionais</p><p>(estoque em processo, leadtime, mão de obra não produtiva adicional etc.) para a operação em</p><p>um 2º turno.</p><p>Neste caso, adotaremos a 1ª opção para fins de análise.</p><p>Etapa 7.1- Determinação do número mínimo teórico de estações de trabalho (Nteo),</p><p>considerando o trabalho em apenas um turno.</p><p>Operações</p><p>N. de turnos</p><p>necessários (E)</p><p>Nº mínimo de estações de trabalho por</p><p>turno (F) = (E)</p><p>A 0,72 0,72</p><p>B 0,38</p><p>0,38</p><p>C 0,57 0,57</p><p>D 1,62 1,62</p><p>E 0,29 0,29</p><p>F 0,72 0,72</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>G 0,95 0,95</p><p>H 1,52 1,52</p><p>I 0,38 0,38</p><p>J 0,48 0,48</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Etapa 7.2– Dimensionamento de Mão de Obra Direta (MOB)</p><p>Operações</p><p>Nº mínimo de</p><p>estações de</p><p>trabalho por</p><p>turno (F)</p><p>Nº de operadores</p><p>necessários por</p><p>operação (vide</p><p>enunciado) (G)</p><p>Nº mínimo de</p><p>operadores</p><p>necessários (H) =</p><p>(F) x (G)</p><p>A 0,72 2 1,44 (0,72+0,72)</p><p>B 0,38 2 0,76 (0,38+0,38)</p><p>C 0,57 1 0,57</p><p>D 1,62 1 1,62</p><p>E 0,29 1 0,29</p><p>F 0,72 1 0,72</p><p>G 0,95 1 0,95</p><p>H 1,52 1 1,52</p><p>I 0,38 1 0,38</p><p>J 0,48 1 0,48</p><p>Número mínimo de operadores (total) 8,73</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Etapa 8- Determinação do número real de estações de trabalho e de mão de obra (Nreal):</p><p>Situação 1: Considerando que não há polivalência de mão de obra .</p><p>Neste caso, como cada operador só é habilitado para trabalhar em uma única estação de</p><p>trabalho, a determinação do número real de operadores deve ser feita operação a operação,</p><p>conforme abaixo.</p><p>Operações</p><p>Nteo</p><p>estações por</p><p>turno (F)</p><p>N. real</p><p>estações</p><p>Nº mínimo</p><p>teórico de</p><p>operadores (G)</p><p>Nº real de</p><p>operadores</p><p>A 0,72 1 0,72+0,72 2</p><p>B 0,38 1 0,38+0,38 2</p><p>C 0,57 1 0,57 1</p><p>D 1,62 2 1,62 2</p><p>E 0,29 1 0,29 1</p><p>F 0,72 1 0,72 1</p><p>G 0,95 1 0,95 1</p><p>H 1,52 2 1,52 2</p><p>I 0,38 1 0,38 1</p><p>J 0,48 1 0,48 1</p><p>Total de mão de obra 8,73 14</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Logo, para o atendimento da demanda serão necessários:</p><p>1 centro de trabalho para as operações A, B, C, E, F, G, I e J e 1 turno com 2 centros de</p><p>trabalho para as operações D e H.</p><p>14 operadores, distribuídos por operação conforme quadro acima.</p><p>Etapa 9- Cálculo da eficiência do balanceamento (ɳ)</p><p>A eficiência do balanceamento é calculada através do percentual que o número teórico de</p><p>estações de trabalho representa em relação ao número real de estações de trabalho. Portanto,</p><p>tendo como base os valores determinados na etapa anterior, temos:</p><p> ATENÇÃO</p><p>η  =</p><p>8,73 operadores (teórico)</p><p>14,00 operadores (real)</p><p>η  =  62%</p><p>É importante ressaltar que, quanto maior for a eficiência do balanceamento do trabalho, maior</p><p>será a produtividade do posto de trabalho.</p><p>Etapa 10- Determinação da distribuição de trabalhos para os funcionários</p><p>Como neste caso não há polivalência de mão de obra, cada operador será alocado na operação</p><p>específica, de acordo com o quadro abaixo:</p><p>Operações N. real estações N. real de operadores</p><p>A 1 2</p><p>B 1 2</p><p>C 1 1</p><p>D 2 2</p><p>E 1 1</p><p>F 1 1</p><p>G 1 1</p><p>H 2 2</p><p>I 1 1</p><p>J 1 1</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Assim sendo, foram dimensionados os números de estações de trabalho e de mão de obra</p><p>direta (MOB) necessários ao atendimento da demanda dentro da jornada estabelecida.</p><p>Situação 2: Considerando que há polivalência de mão de obra.</p><p>Neste caso, como cada operador é habilitado para trabalhar em todas as estações de trabalho,</p><p>a determinação do número real de operadores deve ser feita com base no número teórico de</p><p>operadores, conforme abaixo.</p><p>Operações</p><p>Nteo</p><p>estações por</p><p>turno (F)</p><p>N. real</p><p>estações</p><p>Nº mínimo</p><p>teórico de</p><p>operadores (G)</p><p>Nº real de</p><p>operadores</p><p>A 0,72 1 0,72+0,72</p><p>B 0,38 1 0,38+0,38</p><p>C 0,57 1 0,57</p><p>D 1,62 2 1,62</p><p>E 0,29 1 0,29</p><p>F 0,72 1 0,72</p><p>G 0,95 1 0,95</p><p>H 1,52 2 1,52</p><p>I 0,38 1 0,38</p><p>J 0,48 1 0,48</p><p>Total de mão de obra 8,73 9,0</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Portanto, como o número teórico de operadores é igual a 8,73, para a determinação do número</p><p>real de operadores basta arredondar esse valor para a quantidade inteira imediatamente</p><p>superior, já que não existe número fracionado de pessoas. Portanto, o número real de</p><p>operadores será igual a 9,</p><p>Etapa 9 - Cálculo da eficiência do balanceamento (ɳ)</p><p>Etapa 10 - Determinação da distribuição de trabalhos para os funcionários</p><p>Como neste caso há polivalência de mão de obra, os operadores não trabalharão fixos nas</p><p>estações, ocupando aquelas que estiverem disponíveis no momento.</p><p> ATENÇÃO</p><p>É importante ressaltar que, com a polivalência dos operadores, foi possível reduzir a MOB de 14</p><p>para 9 operadores (5 operadores), ou seja, uma redução de 43% do quadro efetivo, sem</p><p>investimentos.</p><p>η  =</p><p>8,73 operadores (teórico)</p><p>9,00 operadores (real)</p><p>η  =  97%</p><p>ASSISTA AO VÍDEO COM A EXPLICAÇÃO DO</p><p>ESTUDO DE CASO APRESENTADO ACIMA</p><p>--></p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>CONCLUSÃO</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Neste tema, analisamos os conceitos importantes e aplicações referentes à capacidade</p><p>produtiva das empresas, a fim de permitir a determinação da capacidade instalada, o</p><p>dimensionamento correto dos recursos produtivos necessários ao atendimento da demanda</p><p>(máquinas e MOD), estabelecimento de prazos de entrega junto aos clientes, bem como as</p><p>estratégias para a gestão de capacidade e ferramentas para a avaliação financeira das</p><p>alterações de capacidade produtiva. Assuntos estes de extrema relevância e de grande</p><p>aplicabilidade às empresas de produção de bens e de serviços.</p><p> PODCAST</p><p>AVALIAÇÃO DO TEMA:</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BROWN, Steve. Administração da Produção e Operações ‒ Um enfoque estratégico na</p><p>manufatura e nos serviços. 2. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.</p><p>CHASE, Richard B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da Produção e Operações</p><p>para vantagens competitivas. 11. Ed. São Paulo: McGrow-Hill, 2006.</p><p>GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. 8. Ed. São Paulo:</p><p>Pioneira Thomson Learning, 2001.</p><p>KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry. Administração da Produção e Operações. 8. Ed. São Paulo:</p><p>Pearson Prentice Hall, 2009.</p><p>MARTINS, Petronio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo:</p><p>Saraiva, 2005.</p><p>MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. 2. Ed. São Paulo: Cengage</p><p>Learning, 2008.</p><p>MOURA, Reinaldo A. Kanban. A Simplicidade do Controle da Produção. São Paulo: IMAM,1989.</p><p>SLACK, Nigel; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo:</p><p>Atlas, 2002.</p><p>VOLLMANN, Thomas E. Sistemas de Planejamento & Controle da Produção para o</p><p>Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 5. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.</p><p>EXPLORE+</p><p>Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, leia:</p><p>O artigo apresentado na ABEPRO, Determinação da capacidade produtiva de uma</p><p>empresa de piso de madeira tipo americano (flooring) através do estudo de tempos e da</p><p>teoria das restrições, de Adriano Leite et al. Ele aborda algumas técnicas para a</p><p>determinação da capacidade produtiva de uma empresa produtora de piso de madeira</p><p>tipo americano.</p><p>O artigo apresentado na ABEPRO, Análise da capacidade produtiva utilizando estudos de</p><p>tempos e métodos: estudo de caso no setor de embalagens de uma empresa de</p><p>fabricação de MDF, de João Damásio. O artigo tem como objetivo a determinação da</p><p>capacidade produtiva do processo de embalagem em uma empresa de fabricação de</p><p>MDF através da utilização de estudos de tempos e métodos.</p><p>CONTEUDISTA</p><p>Alexandre Silva Pinheiro</p><p> CURRÍCULO LATTES</p><p>javascript:void(0);</p><p>javascript:void(0);</p><p>DESCRIÇÃO</p><p>Conceitos e metodologias de estudos para definição da localização de Instalações Produtivas.</p><p>PROPÓSITO</p><p>Compreender a importância, os conceitos e as técnicas utilizados para a tomada de decisões quanto à melhor localização de</p><p>Instalações Produtivas.</p><p>PREPARAÇÃO</p><p>Antes de iniciar o conteúdo deste tema, tenha em mãos papel, caneta e calculadora, ou use o editor de textos de seu</p><p>smartphone/computador.</p><p>OBJETIVOS</p><p>MÓDULO 1</p><p>Analisar as estratégias de localização de Instalações Produtivas</p><p>MÓDULO 2</p><p>Definir os conceitos de Modelagem, Simulação e Planejamento de Capacidade Instalada, apresentando a metodologia para</p><p>determinação da capacidade de uma instalação industrial</p><p>MÓDULO 3</p><p>Descrever as metodologias para a determinação de localização de empresas</p><p>DIMENSIONAMENTO DE PROCESSOS PRODUTIVOS E</p><p>LOCALIZAÇÃO DE EMPRESAS</p><p>MÓDULO 1</p><p> Analisar</p><p>as estratégias de localização de Instalações Produtivas</p><p>Neste módulo, abordaremos as principais estratégias no que se refere a decisões quanto à definição da melhor localização de</p><p>Instalações Produtivas com base em Planos Estratégicos das empresas, bem como os modelos de configuração a serem</p><p>adotados.</p><p>CONFIGURAÇÃO DE INSTALAÇÕES PRODUTIVAS</p><p>ESTRATÉGIAS PARA A DEFINIÇÃO DA MELHOR LOCALIZAÇÃO</p><p>DE INSTALAÇÕES PRODUTIVAS</p><p>As definições com relação à escolha do melhor local para que uma Instalação Produtiva seja construída é uma das decisões</p><p>estratégicas mais importantes a serem tomadas pelos altos executivos das empresas devido aos elevados custos envolvidos,</p><p>forte impacto nos resultados operacionais e financeiros e grande dificuldade para a mudança da localização, uma vez instalada a</p><p>empresa.</p><p>Para tal, três decisões devem ser tomadas:</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>A primeira refere-se à estratégia a ser adotada no negócio, que definirá se a empresa será instalada em algum cluster — Termo</p><p>que significa "aglomerar" ou "aglomeração" — , se operará em um sistema de condomínio industrial ou consórcio modular, se terá</p><p>escritórios virtuais, se fará parte de alguma cooperativa do ramo ou se atuará de forma independente.</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>A segunda decisão diz sobre a definição da capacidade a ser instalada, que permitirá a determinação das quantidades de</p><p>máquinas e equipamentos previstos em curto, médio e longo prazo, bem como dimensionamentos iniciais de carga elétrica</p><p>necessária e área produtiva a ser utilizada.</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>A terceira decisão, com base nas duas decisões anteriores, é a seleção do local onde a Instalação Produtiva deverá ser colocada,</p><p>em relação ao país, estado, cidade e, eventualmente, bairro.</p><p>A seção seguinte detalhará as estratégias de localização a serem analisadas, explicando seus principais conceitos.</p><p>características e aplicações.</p><p>MODELOS DE CONFIGURAÇÃO DE INSTALAÇÕES PRODUTIVAS</p><p>CLUSTERS</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>Os clusters são caracterizados pela concentração de empresas similares na mesma região geográfica. A instalação da empresa</p><p>dentro de um cluster, se por um lado traz a desvantagem da alta competitividade entre as empresas que o compõe, por outro traz</p><p>inúmeros benefícios, tais como:</p><p>Disponibilidade e</p><p>atendimento de</p><p>fornecedores:</p><p>Tendem a se localizar próximos dos clusters ou proporcionar atendimento diferenciado</p><p>em função do potencial de venda da região.</p><p>Custos de matérias-</p><p>primas:</p><p>Tendem a ser menores devido ao alto volume de vendas na região.</p><p>Demanda de clientes:</p><p>Sabendo da existência de clusters de determinado segmento em uma região, os clientes</p><p>tendem a deslocar-se até o local em busca de garantia de encontrar os produtos</p><p>disponíveis como também de melhores condições comerciais devido à acirrada</p><p>concorrência na região.</p><p>Desenvolvimento</p><p>tecnológico:</p><p>Devido à proximidade entre diversas empresas do ramo, as novas tecnologias</p><p>implementadas por uma delas torna-se mais visível para as demais.</p><p>Compartilhamento de</p><p>serviços:</p><p>Em clusters, é muito comum as empresas estabelecerem parcerias entre si, para</p><p>prestação de serviços ou até mesmo fornecimento de produtos que elas não têm</p><p>condições de produzir por razões técnicas, estratégicas ou até mesmo de baixa</p><p>competitividade.</p><p>� Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Com relação à evolução dos clusters, Martins (2005) estabelece os seguintes estágios:</p><p>1º ESTÁGIO</p><p>Pré-cluster, formado por poucas empresas independentes em regiões próximas.</p><p></p><p>2º ESTÁGIO</p><p>Cluster emergente, quando mais empresas começam a ser instaladas na região, formando um pequeno grau de relacionamento</p><p>entre elas.</p><p></p><p>3º ESTÁGIO</p><p>Cluster em expansão, quando as interligações entre empresas se intensificam.</p><p></p><p>4º ESTÁGIO</p><p>Cluster independente, quando existe um alto grau de relacionamento entre as empresas que formam esse cluster.</p><p>Fonte: Martins(2005)</p><p>Outro ponto importante é que em clusters já desenvolvidos e maduros a maior concorrência não é interna, visto que as empresas</p><p>que o compõem trabalham de forma colaborativa. A concorrência, então, se dá entre clusters ou com empresas que não fazem</p><p>parte deles.</p><p>CONDOMÍNIO INDUSTRIAL</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>Um condomínio industrial caracteriza-se pela instalação de empresas fornecedoras dentro da planta de uma empresa</p><p>(geralmente grandes organizações) ou adjacentes a ela. Nesse modelo, a empresa em torno (ou na qual) será instalado o</p><p>condomínio industrial define as características e estratégias a serem adotadas pelos fornecedores selecionados para</p><p>comporem-no.</p><p>As empresas fornecedoras integrantes desse sistema têm como principal vantagem a garantia de fornecimento de grandes</p><p>volumes de materiais e peças, arcando, porém, com os custos de estoques de materiais, já que o fornecimento deles à empresa</p><p>principal é feito, devido à proximidade, praticamente Just in Time.</p><p>javascript:void(0)</p><p>JUST IN TIME</p><p>É um sistema de administração da produção que determina que tudo deve ser produzido, transportado ou comprado na</p><p>hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Tal modelo de configuração permite grande integração entre fornecedores-cliente, o que viabiliza o desenvolvimento de produtos</p><p>e processos que sejam benéficos para ambos.</p><p>CONSÓRCIO MODULAR</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>Nesse modelo, os fornecedores localizam-se no interior da fábrica principal e são responsáveis pela montagem de seus</p><p>componentes nos produtos processados e fabricados pela empresa principal, atuando em parceria.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Uma das principais características desse sistema é o risco compartilhado entre a empresa e os consorciados, chamados</p><p>também de “modulistas”.</p><p>Nesse modelo, as estações de trabalho responsáveis pela montagem dos componentes dos fornecedores são de</p><p>responsabilidade deles próprios, reduzindo custos e investimentos por parte da empresa principal, que foca no projeto, na</p><p>garantia de qualidade, comercialização e na distribuição do produto final.</p><p> EXEMPLO</p><p>A Volkswagen, em Resende (RJ), é um dos exemplos de consórcio modular implementado com sucesso e que funciona no</p><p>modelo citado.</p><p>KEIRETSU</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>O sistema keiretsu tradicional moldado em acordos entre empresas foi adotado por longo tempo no Japão, caracterizando-se</p><p>pela aliança entre organizações, cada uma com sua própria gestão e que, juntas, formavam cartéis.</p><p> SAIBA MAIS</p><p>A palavra japonesa keiretsu refere-se às articulações entre grandes empresas visando à combinação de estratégias de forma a</p><p>se tornarem mais competitivas, tanto nos mercados domésticos como internacionais.</p><p>Atualmente, um novo modelo de keiretsu vem sendo desenvolvido por empresas que buscam estreitar seu relacionamento com</p><p>os fornecedores, considerando um horizonte de longo prazo. Embora a abordagem de fazer negócio segundo as condições do</p><p>mercado ainda seja dominante, muitas empresas têm buscado construir relacionamentos com fornecedores no estilo keiretsu.</p><p>Algumas diretrizes têm sido estabelecidas nesse sentido, como criar relações de curto e de longo prazo ao mesmo tempo entre</p><p>clientes e fornecedores, isto é, criando relacionamentos de longo prazo que, no entanto, tragam vantagens em curto prazo; além</p><p>de estabelecer parcerias colaborativas não apenas comerciais com os fornecedores, mas também, envolvê-los no</p><p>desenvolvimento de seus novos produtos.</p><p>COOPERATIVAS</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>Uma cooperativa é um modelo em que diversos produtores de regiões próximas se unem para obter vantagens competitivas,</p><p>como financiamentos mais baratos, compras de insumos a menores preços, compartilhamento de despesas, negociações de</p><p>preços de venda de produtos, bem como compartilhamento de processos de produção em áreas que exigem investimentos</p><p>elevados.</p><p> SAIBA MAIS</p><p>No Brasil, esse sistema é bastante utilizado há algum tempo nos segmentos agrícola e de leite e seus derivados, bem como em</p><p>sistemas financeiros.</p><p>EMPRESA VIRTUAL</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>Uma empresa virtual é aquela que faz vendas ou presta serviços por meio da internet, não possuindo pontos de venda físicos e,</p><p>em muitos casos, depósitos de mercadorias, oferecendo os mais variados produtos ou serviços a partir do trabalho on-line, sem</p><p>que o consumidor precise ir até a empresa vendedora ou prestadora de serviços.</p><p>Tal modelo de negócios tem crescido cada vez mais devido às vantagens proporcionadas como rapidez no atendimento aos</p><p>clientes, conforto, menores custos operacionais, maior satisfação dos funcionários. Ele é possível graças à constante evolução e</p><p>inovação tecnológica que vem ocorrendo em nossos dias.</p><p>MODELO INDIVIDUALIZADO</p><p>O modelo individualizado é adotado por empresas cujos negócios não se enquadram em nenhum dos modelos anteriores,</p><p>representando a grande maioria delas, nas quais as decisões quanto à localização de suas instalações produtivas são tomadas</p><p>a partir da análise de vários fatores e da aplicação de um ou mais métodos, que serão vistos nos módulos seguintes.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. COM RELAÇÃO À DETERMINAÇÃO DA MELHOR LOCALIZAÇÃO PARA A INSTALAÇÃO DE UMA</p><p>UNIDADE PRODUTIVA, TRÊS AÇÕES DEVEM SER TOMADAS:</p><p>A) Definição das cidades próximas aos clientes, determinação do capital disponível para investimentos e aplicação de</p><p>metodologia para suporte a decisão quanto ao local de instalação da unidade produtiva.</p><p>B) Definição da estratégia de localização, determinação da capacidade a ser instalada e aplicação de metodologia para suporte</p><p>a decisão quanto ao local de instalação da unidade produtiva.</p><p>C) Definição da estratégia de estoques, determinação da capacidade a ser instalada e aplicação de metodologia para suporte a</p><p>decisão quanto ao local de instalação da unidade produtiva.</p><p>D) Pré-seleção de possíveis locais para instalação da unidade produtiva, cotação dos preços dos terrenos nas possíveis</p><p>localidades e negociação com os proprietários dos terrenos.</p><p>E) Definição de possíveis locais de instalação da unidade produtiva, busca por galpões disponíveis já existentes nas localidades</p><p>e instalação da unidade.</p><p>2. O MODELO DE CONFIGURAÇÃO GERALMENTE ADOTADO POR EMPRESAS DO SEGMENTO AGRÍCOLAS</p><p>E DE DERIVADOS DE LEITE É:</p><p>A) Cluster</p><p>B) Condomínio Industrial</p><p>C) Consórcio Modular</p><p>D) Cooperativas</p><p>E) Keiretsu</p><p>GABARITO</p><p>1. Com relação à determinação da melhor localização para a instalação de uma unidade produtiva, três ações devem ser</p><p>tomadas:</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>Para a definição do melhor local onde a instalação produtiva deve ser construída é importante seguir os seguintes passos: 1.</p><p>Definir a estratégia a ser adotada no negócio, que definirá a melhor configuração a ser adotada em termos de localização</p><p>(clusters, condomínios industriais etc.); 2. Determinar a capacidade a ser instalada em função da demanda a ser atendida, de</p><p>forma a permitir, dentre outras coisas, o dimensionamento da área necessária à instalação produtiva; 3. Com base nas duas</p><p>decisões anteriores, a seleção do local onde a instalação produtiva deverá ser instalada, utilizando, para tal, as metodologias</p><p>disponíveis para essa finalidade.</p><p>2. O Modelo de Configuração geralmente adotado por empresas do segmento agrícolas e de derivados de leite é:</p><p>A alternativa "D " está correta.</p><p>As cooperativas consistem em um modelo de organização em que diversos produtores de regiões próximas se unem para obter</p><p>vantagens tais como, financiamentos mais baratos, compras de insumos a menores preços, compartilhamento de despesas,</p><p>negociações de preços de venda de produtos, dentre outras bastante utilizadas nos segmentos agrícola e de leite e seus</p><p>derivados.</p><p>MÓDULO 2</p><p> Definir os conceitos de Modelagem, Simulação e Planejamento de Capacidade Instalada, apresentando a metodologia para</p><p>determinação da capacidade de uma instalação industrial</p><p>Este módulo tratará dos conceitos relacionados à capacidade de produção, bem como apresentará a metodologia para</p><p>determinação da necessidade de capacidade de uma instalação industrial, que fornecerá subsídios para a determinação do</p><p>tamanho da instalação, elaboração de layouts visando ao longo prazo e da energia requerida para o funcionamento da Instalação</p><p>Produtiva, fatores esses de grande importância no que se refere à determinação da melhor localização para essa instalação.</p><p>PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE PRODUTIVA</p><p>CONCEITOS DE CAPACIDADE PRODUTIVA - VISÃO GERAL</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>De acordo com Slack (2002), a capacidade de uma operação corresponde ao nível máximo de atividade produtiva, em</p><p>determinado período, que o processo pode realizar em condições normais de operação. Assim, corresponde à quantidade</p><p>máxima de produção que se pode realizar em certo tempo.</p><p>NO PLANEJAMENTO DE INSTALAÇÕES, A DECISÃO QUANTO AO NÍVEL DE CAPACIDADE A</p><p>SER INSTALADA DEVE ABRANGER UM HORIZONTE DE LONGO PRAZO, DEVIDO ÀS</p><p>DIFICULDADES ENVOLVIDAS EM UMA INSTALAÇÃO JÁ EM FUNCIONAMENTO, PARA A</p><p>QUAL IMPEDIMENTOS NÃO TENHAM SIDO PREVISTOS NO PROJETO ORIGINAL, BEM</p><p>COMO NAS ÁREAS PRODUTIVAS.</p><p>Esse é um grande problema enfrentado por muitas empresas, cujo negócio se expande a níveis acima da capacidade instalada,</p><p>gerando sérios problemas por falta de espaço nas linhas de produção, ou até mesmo na própria área da fábrica, para a</p><p>instalação de novas máquinas e equipamentos que são vitais para o aumento de capacidade necessária ao atendimento dos</p><p>novos níveis de demanda.</p><p>Quando isso ocorre, a empresa é obrigada a improvisar, ocasionando prejuízo no fluxo de produção e desperdícios de</p><p>movimentações excessivas de materiais e de pessoas com aumento dos custos operacionais. Às vezes, a empresa é obrigada a</p><p>instalar uma nova unidade que atenda às suas novas necessidades, o que resulta em investimentos bastante elevados.</p><p>A sequência de decisões de planejamento e controle de capacidade deve ser feita em quatro etapas, a saber:</p><p>1ª ETAPA</p><p>Estudo de demanda atual e agregada de longo prazo, bem como suas flutuações, incluindo novos segmentos a serem atendidos.</p><p></p><p>2ª ETAPA</p><p>Estudo de estratégias para atendimento das demandas atuais e futuras.</p><p></p><p>3ª ETAPA</p><p>Definição das estratégias de gestão de capacidade a serem utilizadas.</p><p></p><p>4ª ETAPA</p><p>Planejamento dos níveis de capacidade atuais e futuros.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Os níveis de capacidade decididos na quarta etapa terão impacto direto nos resultados de níveis de serviço aos clientes (prazos</p><p>de entrega e pontualidade), nos custos operacionais da empresa, nos investimentos iniciais e futuro, bem como nos assuntos</p><p>relacionados à gestão de estoques e os seus custos decorrentes.</p><p>Trata-se de uma decisão difícil de ser tomada, devendo ser feita de forma extremamente cautelosa e técnica, visto que decisões</p><p>que levem à instalação de níveis de capacidade inferiores à demanda poderão acarretar perda de clientes e de mercado. Por</p><p>outro lado, excesso de capacidade gera investimentos desnecessários, além de custos mais altos.</p><p>MEDIDAS DE CAPACIDADE PRODUTIVA</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>A capacidade de produção, de forma geral, é a relação entre o tempo disponível para a produção e o tempo padrão necessário</p><p>para a produção de uma unidade do produto.</p><p>CAPACIDADE DE PRODUÇÃO =</p><p>TEMPO DISPONÍVEL NO CENTRO DETRABALHO</p><p>TEMPO PADRÃO DE PRODUÇÃO DE DETERMINADA PEÇA</p><p>� Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal</p><p>Na gestão de produção sempre são determinados quatro tipos de capacidade, cada um com sua finalidade específica e que</p><p>serão detalhados a seguir:</p><p>CAPACIDADE INSTALADA</p><p>Capacidade instalada é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de fabricação, pois considera o</p><p>trabalho ininterrupto durante 24 horas por dia durante os sete dias da semana.</p><p>A capacidade instalada é calculada da seguinte forma:</p><p>CAP INSTALADA =</p><p>24 H X 7DIAS POR SEMANA</p><p>TEMPO PADRÃO DE PRODUÇÃO</p><p>� Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal</p><p>CAPACIDADE DE PROJETO</p><p>A capacidade de projeto é a capacidade máxima de produção</p><p>possível de um equipamento ou linha de fabricação de acordo</p><p>com as condições estabelecidas no projeto da instalação, a partir da definição do número de dias e de turnos a serem</p><p>considerados para fins de dimensionamentos, sem considerar perdas no processo.</p><p>A capacidade de projeto é calculada da seguinte forma:</p><p>CAP DE PROJETO =</p><p>JORNADA CONSIDERADA NO PROJETO DA INSTALAÇÃO</p><p>TEMPO PADRÃO DE PRODUÇÃO</p><p>� Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal</p><p>A capacidade de projeto é calculada para fins de dimensionamento e aquisição de equipamentos, na etapa do projeto de</p><p>instalações.</p><p>A capacidade de projeto também permite, em um horizonte de médio prazo, a identificação de eventuais necessidades de</p><p>recursos extras (mais turnos e/ou dias na semana para o trabalho quando está próxima do limite).</p><p>CAPACIDADE EFETIVA</p><p>A capacidade efetiva é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de fabricação de acordo com as</p><p>condições estabelecidas no projeto da instalação, a partir da definição do número de dias e de turnos a serem considerados para</p><p>fins de dimensionamento, considerando as condições previstas do dia a dia, como trocas de ferramenta, paradas de máquina</p><p>para manutenções, rendimentos etc.</p><p>A capacidade efetiva é calculada da seguinte forma:</p><p>CAP EFETIVA =</p><p>JORNADA CONSIDERADA NO PROJETO DA INSTALAÇÃO - PERDAS PLANEJADAS</p><p>TEMPO PADRÃO DE PRODUÇÃO</p><p>� Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal</p><p>A capacidade efetiva é calculada para fins de dimensionamento no nível operacional do dia a dia das empresas.</p><p>UTILIZAÇÃO (%)</p><p>O cálculo da utilização é importante, pois mostra o percentual da capacidade instalada que está sendo utilizada ou que foi</p><p>projetada, indicando se estamos próximos de nossa capacidade. O aumento de capacidade só é possível mediante aquisição e</p><p>instalação de novas estações de trabalho/máquinas.</p><p>UTILIZAÇÃO REAL =</p><p>CAPACIDADE REALIZADA</p><p>CAPACIDADE INSTALADA</p><p>UTILIZAÇÃO PROJETADA =</p><p>CAPACIDADE DE PROJETO</p><p>CAPACIDADE INSTALADA</p><p>� Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal</p><p>CAPACIDADE UTILIZADA</p><p>Corresponde à capacidade efetiva subtraída das perdas não programadas. A recomendação é a de realizar uma análise do</p><p>histórico de produção da empresa e montar uma previsão.</p><p> SAIBA MAIS</p><p>Eficiência é a relação entre a capacidade utilizada e a capacidade efetiva.</p><p>PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE PRODUTIVA</p><p>Para o planejamento de capacidade para fins de planejamento de instalações, conforme visto, quatro etapas devem ser</p><p>seguidas:</p><p>1ª ETAPA</p><p>2ª ETAPA</p><p>3ª ETAPA</p><p>4ª ETAPA</p><p>Estudo da demanda atual e agregada de longo prazo, bem como suas flutuações, incluindo novos segmentos a serem atendidos.</p><p>Nessa etapa, estudos de demanda agregada deverão ser realizados, por família de produtos, com crescimento e eventuais</p><p>declínios projetados para os próximos 10 anos. Exemplo: família X de produtos com taxas de crescimento de 10% ao ano, com</p><p>base na demanda atual de 1.000 unidades por dia. Família Y de produtos com taxas de crescimento de 15% ao ano, com base na</p><p>demanda atual de 2.000 unidades por dia.</p><p>Estudo de estratégias para o atendimento das demandas atuais e futuras. Estratégias a serem estudadas: acompanhamento da</p><p>demanda, antecipação da demanda ou formação de estoques.</p><p>Definição das estratégias de gestão de capacidade a serem utilizadas. Nessa etapa deverá ser definida a estratégia a ser</p><p>utilizada, porém, na maioria das vezes, as empresas optam por ter capacidade suficiente para atender a demanda, ou seja,</p><p>podem utilizar a estratégia de acompanhamento da demanda.</p><p>Planejamento dos níveis de capacidade atuais e futuros. Nessa etapa serão efetuados os cálculos de capacidade de cada um</p><p>dos centros de trabalho, bem como o dimensionamento do número de centros de trabalho, máquinas e equipamentos a partir</p><p>dos roteiros de fabricação dos produtos ou famílias de produtos.</p><p>Para melhor compreensão, a metodologia utilizada será apresentada por meio do exemplo a seguir:</p><p>EXEMPLO</p><p>Análise anual de produção total, levando em consideração duas famílias de produtos:</p><p>Considere que na fábrica há a produção de duas famílias de produtos. A família X e a família Y. A família X apresenta taxas de</p><p>crescimento de 10% ao ano, com base na demanda atual de 240.000 unidades por ano, e a família Y apresenta taxas de</p><p>crescimento também de 10% ao ano, com base na demanda atual de 360.000 unidades por ano. Então, quais são as demandas</p><p>mensais de cada família?</p><p> RESPOSTA</p><p>Com base nessas informações, teremos demandas mensais de 20.000 unidades por mês para a família X e 30.000 unidades por</p><p>mês para a família Y.</p><p>Vamos considerar que a fábrica possui 4 centros de trabalho, onde as famílias X e Y são produzidas. Para que as</p><p>produções sejam paralelas, é necessário realizar um roteiro de fabricação. Como fazemos isto? A resposta está na tabela</p><p>abaixo:</p><p>Roteiro de Fabricação</p><p>Tempos Padrões (em min por peça)</p><p>Centros de Trabalho</p><p>A B C D</p><p>Família X 2,0 0,5 -- 0,2</p><p>Família Y 1,0 -- 1,5 2,0</p><p>� Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Capacidade de projeto</p><p>Para a roteirização é necessário haver a definição da jornada de trabalho dos trabalhadores a fim de otimizar seu período</p><p>de produção. Nesta etapa, então, é determinada a quantidade de dias a serem trabalhados por semana, o número de turnos</p><p>de funcionamento da fábrica e a quantidade de horas efetivas de trabalho de cada funcionário.</p><p> EXEMPLO</p><p>Jornada de Trabalho: segunda a sábado, em dois turnos de trabalho com oito horas cada turno, sendo uma hora para refeições</p><p>(sete horas por turno).</p><p>Vejamos agora como realizar os cálculos dos exemplos apresentados:</p><p>Primeiro é necessário realizar o cálculo da carga de trabalho em cada centro de trabalho, multiplicando-se as quantidades a</p><p>serem produzidas em cada centro de trabalho pelo tempo padrão para a produção de uma unidade do produto em cada centro</p><p>de trabalho, convertidos para horas.</p><p>Primeiro é necessário realizar o cálculo da carga de trabalho em cada centro de trabalho, multiplicando-se as quantidades a</p><p>serem produzidas em cada centro de trabalho pelo tempo padrão para a produção de uma unidade do produto em cada centro</p><p>de trabalho, convertidos para horas.</p><p>• Família X: 20.000 unidades por mês / 26 dias por mês = 770 unidades por dia</p><p>• Família Y: 30.000 unidades por mês / 26 dias por mês = 1.154 unidades por dia.</p><p>Carga de Trabalho diária:</p><p>Produtos Quant. Diárias</p><p>Carga de Trabalho (em horas)</p><p>A B C D</p><p>Família X 770 25,7 6,4 0,0 2,6</p><p>Família Y 1154 19,2 0,0 28,9 38,5</p><p>Carga de Trabalho Total 44,9 6,4 28,9 41,0</p><p>� Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Em seguida, precisamos realizar o cálculo do número de centros de trabalho (máquinas) necessárias no ano-base:</p><p>Para tal, se considerarmos que os centros de trabalho podem trabalhar sete horas por turno em regime de dois turnos por dia,</p><p>para calcularmos o número de centros de trabalho basta dividirmos a carga de trabalho diária necessária em cada um deles pelo</p><p>número de horas disponíveis diárias (14 horas).</p><p>Portanto, para o ano-base, serão necessários:</p><p>Produtos Quant. Diárias</p><p>Carga de Trabalho (em horas)</p><p>A B C D</p><p>Família X 770 1,8 0,5 0,0 0,2</p><p>Família Y 1154 1,4 0,0 2,1 2,7</p><p>Total teórico 3,2 0,5 2,1 2,9</p><p>Total real 4 1 3 3</p><p>� Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Por fim, devemos realizar o cálculo do número de centros de trabalho (máquinas) necessárias para os próximos 10 anos.</p><p>Para esse dimensionamento, basta aplicarmos as taxas de crescimento anuais das demandas previstas (10% a.a. para as</p><p>famílias X Y) para os próximos 10 anos ao número de centros de trabalho teóricos.</p><p>Quantidade Teórica de Centros para os próximos 10 anos</p><p>Ano</p><p>Base</p><p>(AB)</p><p>AB</p><p>+ 1</p><p>AB</p><p>+ 2</p><p>AB</p><p>+ 3</p><p>AB</p><p>+ 4</p><p>AB</p><p>+ 5</p><p>AB</p><p>+ 6</p><p>AB</p><p>+ 7</p><p>AB</p><p>+ 8</p><p>AB</p><p>+ 9</p><p>AB</p><p>+</p><p>10</p><p>Centro de</p><p>Trabalho A</p><p>3,2 3,5 3,9 4,3 4,7 5,2 5,7 6,2 6,9 7,6 8,3</p><p>Centro de</p><p>Trabalho B</p><p>0,5</p><p>0,5 0,6 0,6 0,7 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2</p><p>Centro de</p><p>Trabalho C</p><p>2,1 2,3 2,5 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 4,4 4,9 5,3</p><p>Centro de</p><p>Trabalho D</p><p>2,9 3,2 3,5 3,9 4,3 4,7 5,2 5,7 6,3 6,9 7,6</p><p>� Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Quantidade Teórica de Centros para os próximos 10 anos</p><p>Ano</p><p>Base</p><p>(AB)</p><p>AB</p><p>+ 1</p><p>AB</p><p>+ 2</p><p>AB</p><p>+ 3</p><p>AB</p><p>+ 4</p><p>AB</p><p>+ 5</p><p>AB</p><p>+ 6</p><p>AB</p><p>+ 7</p><p>AB</p><p>+ 8</p><p>AB</p><p>+ 9</p><p>AB</p><p>+</p><p>10</p><p>Centro de</p><p>Trabalho A</p><p>4 4 4 5 5 6 6 7 7 8 9</p><p>Centro de</p><p>Trabalho B</p><p>1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2</p><p>Centro de</p><p>Trabalho C</p><p>3 3 3 3 3 4 4 4 5 5 6</p><p>Centro de</p><p>Trabalho D</p><p>3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 8</p><p>� Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Agora já temos as informações necessárias para o planejamento de instalações produtivas no que se refere às quantidades de</p><p>centros de trabalho necessários em longo prazo. Esses dados serão fundamentais para o dimensionamento do espaço</p><p>indispensável à instalação produtiva, bem como para projetos de layouts e dimensionamento de energia elétrica.</p><p>Diante desse cenário, é preciso considerar fatores como custos de aquisição de máquinas e área requerida. Vale a pena a</p><p>simulação de cenários com alteração, por exemplo, da jornada de trabalho prevista inicialmente, bem como das estratégias</p><p>também estabelecidas inicialmente, de forma a que se reavalie a quantidade de máquinas necessárias no período determinado.</p><p>Uma boa prática adotada por algumas empresas, quando estão elaborando o projeto de sua nova instalação produtiva, é já</p><p>considerar a previsão para a instalação futura de máquinas no momento da elaboração do layout, independentemente do tipo</p><p>que seja, de modo a minimizar transtornos futuros.</p><p>Fonte: EnsineMe</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. A CAPACIDADE MÁXIMA DE PRODUÇÃO DE UMA INSTALAÇÃO QUE CONSIDERA O TRABALHO</p><p>DURANTE 24 HORAS POR DIA E SETE DIAS NA SEMANA É A CAPACIDADE:</p><p>A) Efetiva</p><p>B) Instalada</p><p>C) De Projeto</p><p>D) Realizada</p><p>E) Eficiência</p><p>2. COM RELAÇÃO AO PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE PRODUTIVA, É CORRETO AFIRMAR QUE:</p><p>A) Permite o dimensionamento dos recursos necessários a determinada demanda, considerando uma visão de longo prazo.</p><p>B) Deve ser feito com base na demanda real da empresa.</p><p>C) Para sua realização, é fundamental que se conheçam os pedidos em carteira da empresa.</p><p>D) A determinação do número de estações de trabalho/máquinas necessárias deve ser realizada visando horizontes em curto e</p><p>médio prazo.</p><p>E) Não influenciam na elaboração do layout das áreas produtivas.</p><p>GABARITO</p><p>1. A capacidade máxima de produção de uma instalação que considera o trabalho durante 24 horas por dia e sete dias na</p><p>semana é a Capacidade:</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>A capacidade instalada considera todas as estações de trabalho produzindo 24 horas por dia, durante sete dias na semana.</p><p>2. Com relação ao planejamento de capacidade produtiva, é correto afirmar que:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>Em Ergonomia Física, tópicos relevantes incluem manipulação de materiais, arranjo físico de estações de trabalho, demandas do</p><p>trabalho, repetição, força e postura.</p><p>MÓDULO 3</p><p> Descrever as metodologias para a determinação de localização de empresas</p><p>Este módulo apresentará as metodologias que auxiliarão na tomada de decisões quanto à escolha da melhor localização para o</p><p>estabelecimento de uma instalação produtiva. Essa decisão afeta diretamente os resultados operacionais e financeiros das</p><p>empresas e deve ser tomada de forma bastante técnica e consciente. A mudança de uma instalação de um local para outro não</p><p>é impossível, porém é extremamente custosa e interfere bastante no dia a dia da empresa.</p><p>METODOLOGIA PARA A DETERMINAÇÃO DA LOCALIZAÇÃO DE</p><p>INSTALAÇÕES PRODUTIVAS</p><p>DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO - VISÃO GERAL</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>As decisões de localização de empresas referem-se à definição do local onde ela será instalada (continente, país, estado, cidade,</p><p>bairro e rua). Como as decisões relacionadas a continente e país têm cunho estratégico muito forte, sendo definido, geralmente,</p><p>pela alta administração, estes estudos são realizados para nortear decisões de localização de nível estadual para baixo.</p><p>Nos setores industriais e de grandes distribuidores, o foco das decisões gira em torno de estados e cidades, enquanto para</p><p>pequenos distribuidores e comércio em geral o foco consiste na análise de alternativas, que diz respeito ao melhor bairro para a</p><p>instalação da empresa.</p><p>Alguns tipos de configurações requerem diversas decisões de localização:</p><p>Instalação de uma fábrica para entrega direta de produtos aos clientes.</p><p>Instalação de uma fábrica para entrega de produtos a um centro de distribuição, que entregará os produtos diretamente</p><p>aos clientes.</p><p>Instalação de uma fábrica para entrega de produtos a um depósito central, que entregará os produtos a diversos centros</p><p>de distribuição (CDs), que atenderão diretamente aos clientes.</p><p>Instalação de diversas pequenas fábricas de componentes, que abastecerão a fábrica principal.</p><p>Instalação de um centro de distribuição, que revenderá produtos diretamente aos clientes.</p><p>Instalação de um CD Central, que entregará os produtos aos demais CDS para comercialização.</p><p>Instalação de lojas para venda direta ao consumidor etc.</p><p>� Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Um ponto a ser destacado foi abordado por Slack et al. (2002), referindo-se aos motivos que levam à necessidade de definição</p><p>de um local adequado para novas instalações: criação de uma nova empresa, necessidade de ampliação do negócio a partir da</p><p>criação de uma nova instalação em adição às existentes e também a mudança do local de instalação atual, muitas vezes</p><p>causada por restrições de espaço para ampliações, não previstas no projeto inicial.</p><p>IMPORTÂNCIA DA LOCALIZAÇÃO CORRETA DO LOCAL DE</p><p>INSTALAÇÃO DA(S) UNIDADE(S) PRODUTIVA(S)</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>Peinado e Graeml (2007) dizem que as decisões de localização de unidades produtivas são decisões de longo prazo, visto não</p><p>ser possível mudar uma empresa de um local para outro com frequência, tampouco “testar” as alternativas de instalação</p><p>previamente devido aos elevados custos envolvidos (diretos e indiretos).</p><p>ESSAS DECISÕES TÊM IMPACTO DIRETO NOS CUSTOS DA OPERAÇÃO, DECORRENTES DE</p><p>VÁRIOS FATORES, TAIS COMO: TRANSPORTES EXCESSIVOS TANTO PARA O</p><p>FORNECIMENTO DE MATÉRIAS-PRIMAS COMO PARA ENTREGA DE PRODUTOS</p><p>ACABADOS, DEFICIÊNCIA DE MÃO DE OBRA NA REGIÃO, EXIGÊNCIAS LEGAIS DIVERSAS,</p><p>FALTA DE INFRAESTRUTURA ADEQUADA (ENERGIA, COMUNICAÇÃO, RODOVIAS E</p><p>ESTRADAS DE ACESSO ETC.), ENTRE OUTROS. ADEMAIS, A DISTÂNCIA DE SEUS</p><p>FORNECEDORES E CLIENTES PODE INVIABILIZAR O NEGÓCIO EM TERMOS DE PRAZOS DE</p><p>ENTREGA.</p><p>O estudo das possíveis alternativas de localização de uma empresa, portanto, deve levar em consideração alguns fatores:</p><p>1 Proximidade de fornecedores de matérias-primas.</p><p>2 Disponibilidade de fornecedores de materiais e serviços nas proximidades.</p><p>3 Disponibilidade de mão de obra operacional e qualificada.</p><p>4 Facilidade de acesso para funcionários.</p><p>5 Cultura do local.</p><p>6 Qualidade de vida no local.</p><p>7 Infraestrutura do local (energia, telecomunicações, água, rodovias e estradas etc.).</p><p>8 Proximidade dos principais clientes.</p><p>9 Incentivos fiscais.</p><p>� Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>MÉTODOS DE SUPORTE ÀS DECISÕES QUANTO À MELHOR</p><p>LOCALIZAÇÃO PARA A INSTALAÇÃO DE EMPRESAS</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>A tomada de decisões para escolha do melhor local para a instalação da empresa deve levar em consideração uma série de</p><p>fatores:</p><p>FATORES QUANTIFICÁVEIS</p><p>FATORES NÃO QUANTIFICÁVEIS</p><p>As variáveis envolvidas podem ser quantificadas ou estimadas com certo grau de precisão, como custos de pessoal, custos do</p><p>terreno e da construção, custos de instalação de equipamentos, custos de transportes, despesas de água e luz e tributos a</p><p>serem pagos.</p><p>Aqueles cuja mensuração é praticamente impossível, tais como qualidade de vida na região, abundância de mão de obra, grau de</p><p>influência dos sindicatos e</p><p>da comunidade, entre outros.</p><p>Vejamos a seguir alguns métodos a serem utilizados como suporte às decisões quanto à escolha do local de instalação da</p><p>empresa.</p><p>MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE</p><p>Esse método é utilizado quando se deseja determinar a melhor localização para a instalação da empresa com base na</p><p>localização de seus principais clientes e fornecedores, os quais determinam o centro de gravidade, bem como as quantidades a</p><p>serem transportadas e os respectivos custos de fretes, representando o ponto em que os custos com transporte são mínimos.</p><p>Para a aplicação desse método, os seguintes passos devem ser seguidos:</p><p></p><p>1</p><p>Identificar, em um mapa, a localização dos principais fornecedores e clientes da empresa.</p><p>2</p><p>Determinar as quantidades a serem transportadas de/para cada um deles.</p><p></p><p></p><p>3</p><p>Determinação dos custos de transportes para cada um dos locais onde estão instalados os clientes e fornecedores (R$/ton.Km).</p><p>4</p><p>Atribuição de coordenadas cartesianas (eixos X e Y), em escala, de forma que todos os fornecedores e clientes estejam</p><p>inseridos no plano cartesiano, formando uma “grade”. Recomenda-se que cada eixo principal tenha, pelo menos, seis interseções</p><p>com os eixos perpendiculares.</p><p></p><p></p><p>5</p><p>Cálculo do centro de gravidade: representará a localização ideal para a instalação da empresa (menor custo total de transportes)</p><p>e terá duas coordenadas: uma horizontal (XCG) e outra vertical (YCG).</p><p>As coordenadas horizontal (XCG) e vertical (YCG) são definidas pelas fórmulas:</p><p>XCG=</p><p>ΣXiQiPi</p><p>ΣQiP1</p><p>YCG=</p><p>ΣYiQiPi</p><p>ΣQiP1</p><p>� Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal</p><p>Em que:</p><p>XCG e YCG são as coordenadas horizontal e vertical do centro de gravidade.</p><p>Xi e Yi são as coordenadas horizontal e vertical de cada um dos fornecedores e clientes.</p><p>Qi são as quantidades de matérias-primas a serem transportadas dos fornecedores para a empresa e de produtos a</p><p>serem transportados da empresa para seus clientes.</p><p>Pi são os preços praticados nas regiões onde estão localizados os clientes e fornecedores (R$/ton.km).</p><p> ATENÇÃO</p><p>Algumas observações importantes:</p><p>• Quando existirem medidas diferentes a serem transportadas (Kgs, peças etc.) em que, por exemplo, o custo do transporte de</p><p>matéria-prima é indicado em peso e o custo do transporte de produtos acabados em m3, pode-se utilizar a conversão 300 kg = 1</p><p>m³ de carga.</p><p>• O preço do frete rodoviário praticado por uma empresa transportadora geralmente é determinado por dois fatores principais:</p><p>distância percorrida e peso da carga, em que para cargas de densidade igual ou maior que 300 Kgs/m3 o frete é cobrado por</p><p>peso; quando a carga tem densidade menor é cobrado o valor equivalente a 300 Kgs/m³, ou seja, mercadorias leves que ocupam</p><p>muito espaço são tarifadas de acordo com o volume, e mercadorias pesadas, que ocupam pouco espaço, pagam por peso.</p><p>EXEMPLO</p><p>Uma pequena empresa vem, ao longo dos últimos cinco anos, alcançando grande crescimento de seu negócio, com novos</p><p>produtos, novos mercados e novos clientes.</p><p>javascript:void(0)</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>Tal crescimento tornou sua atual instalação pequena diante da nova realidade, tanto em termos de capacidade produtiva como</p><p>de área para armazenamento de materiais e produtos, o que a obrigou a iniciar estudos para a construção e instalação de uma</p><p>nova fábrica.</p><p>Em seu negócio, um dos fatores que mais tem impactado os custos de seus produtos são as despesas de fretes, o que tornou</p><p>esse quesito um dos fatores mais importantes para a escolha do local onde será instalada a nova fábrica. A empresa resolveu</p><p>utilizar o Método do Centro de Gravidade e solicitou a você que determinasse, com base nesse método, o melhor local para a</p><p>nova instalação.</p><p>Para tal, as seguintes informações foram levantadas:</p><p>Planilha de dados Quantidades (ton) Custo de frete (R$/ton.km) Posição H (km) Posição V (km)</p><p>Fonecedor 1 (F1) 100 0,5 100 300</p><p>Fonecedor 2 (F2) 200 0,5 600 200</p><p>Fonecedor 3 (F3) 400 1,0 500 500</p><p>Cliente 1 (C1) 300 1,0 200 400</p><p>Cliente 2 (C2) 500 1,0 300 100</p><p>Cliente 3 (C3) 200 2,0 900 900</p><p>� Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Fonte: ShutterStock</p><p>SOLUÇÃO</p><p>YCG = (300x100x0,5 + 200x200x0,5 + 500x400x1,0 + 400x300x1,0 +100x500x1,0 + +900x200x2,0) / (100x0,5 + 200x0,5 + 400 x</p><p>1,0 + 300x1,0 + 500x1,0 + 200x2,0) = (15000 + 20000 + 200000 + 120000 + 50000 + 360000 ) / ( 50 + 100 + 400 + 300 + +500 +</p><p>400 ) = 765000 / 1750 = 437,2 Km</p><p>Logo, a melhor localização será na posição indicada no mapa, tendo as coordenadas (X=477,2 Km e Y= 437,2 Km).</p><p>Fonte: EnsineMe</p><p>MÉTODO DOS MOMENTOS</p><p>O Método dos Momentos é semelhante ao Método do Centro de Gravidade, pois também visa a determinação do local de menor</p><p>custo logístico para a instalação da empresa, apresentando, porém, duas diferenças básicas:</p><p>1ª DIFERENÇA</p><p>A melhor localização é determinada com base em localizações de fornecedores e clientes já definidas, ou seja, dentre os locais</p><p>onde estão instalados clientes e fornecedores, o que proporcionar o menor custo logístico será o escolhido.</p><p>2ª DIFERENÇA</p><p>Nesse método não são mais utilizados os sistemas de coordenadas e sim as distâncias reais entre todas as localizações de</p><p>clientes e fornecedores.</p><p>Para a aplicação desse método os seguintes passos devem ser seguidos:</p><p></p><p>1</p><p>Identificar, em um mapa, a localização dos principais fornecedores e clientes da empresa.</p><p>2</p><p>Determinar as quantidades a serem transportadas de/para cada um deles.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p></p><p></p><p>3</p><p>Determinar os custos de transportes para cada um dos locais onde estão instalados os clientes e fornecedores (R$/ton.Km).</p><p>4</p><p>Definir as distâncias reais entre os locais onde clientes e fornecedores estão instalados.</p><p></p><p></p><p>5</p><p>Calcular o custo logístico total de cada uma das localidades, considerando a hipótese de que a empresa será instalada em cada</p><p>uma delas, multiplicando-se as quantidades a serem transportadas pela distância a ser transportada e pelo custo unitário de</p><p>transporte referentes às demais localidades onde estão situados os fornecedores e clientes.</p><p>6</p><p>Selecionar o local de menor custo total.</p><p></p><p>EXEMPLO</p><p>Determinar, para o exemplo anterior, apresentado no Método do Centro de Gravidade, a melhor localização para a instalação da</p><p>empresa pelo Método dos Momentos, considerando o Quadro de Distâncias a seguir:</p><p>Quadro de Distâncias (em Km)</p><p>Planilha de</p><p>dados</p><p>Quantidades</p><p>(ton)</p><p>Custo de frete</p><p>(R$/ton.km)</p><p>F1 F2 F3 C1 C2 C3</p><p>Fornecedor 1</p><p>(F1)</p><p>100 0,5   700 600 150 300 1400</p><p>Fornecedor 2</p><p>(F2)</p><p>200 0,5 700   500 650 500 1200</p><p>Fornecedor 3</p><p>(F3)</p><p>400 1,0 600 500   400 550 750</p><p>Cliente 1 (C1) 300 1,0 150 650 400   400 1100</p><p>Cliente 2 (C2) 500 1,0 300 500 550 400   1500</p><p>Cliente 3 (C3) 200 2,0 1400 1200 750 1100 1500</p><p>� Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>SOLUÇÃO</p><p>Cálculo dos custos logísticos totais, considerando que a empresa será instalada no local:</p><p>Local A: Do fornecedor localizado em F1 para a empresa instalada em F1: Custo = R$0,00.</p><p>Do fornecedor localizado em F2 para a empresa instalada em F1: Custo = 200 ton x R$ x 0,50 por ton.km x 700 km =</p><p>R$70.000,00.</p><p>Do fornecedor localizado em F3 para a empresa instalada em F1: Custo = 400 ton x R$0,50 por ton.km x 600 km = R$120.000,00.</p><p>Da empresa instalada em F1 até o cliente localizado em C1: Custo = 300 ton x R$0,50 por ton.km x 150 km = R$22.500,00.</p><p>Da empresa instalada em F1 até o cliente localizado em C2: Custo l = 500 ton x R$0,50 por ton.km x 300 km = R$75.000,00.</p><p>Da empresa instalada em F1 até o cliente localizado em C3: Custo l= 200 ton x R$ 0,50 por ton.km x 1400 km = R$ 140.000,00</p><p>Assim sendo, caso a empresa seja instalada no mesmo local onde encontra-se o Fornecedor F1, o Custo Total seria de</p><p>R$427.500,00 por mês.</p><p>Agora, repetindo-se a mesma técnica considerando a empresa instalada nos locais F2, F3, C1, C2 e C3, teríamos:</p><p>Quadro de Distâncias (em Km)</p><p>Fornecedores e</p><p>Clientes</p><p>F1 F2 F3 C1 C2 C3</p><p>Fornecedor 1 (F1)   35.000,00 60.000,00 15.000,00</p><p>gama de campos, como Psicologia, Matemática,</p><p>Epistemologia, Economia e Inteligência Artificial. Foi premiado em 1978 pela Academia Sueca com o Prêmio Nobel de Economia por</p><p>seus trabalhos sobre os processos eleitorais e a teoria da decisão.”</p><p>Fonte: Biografías y vidas – La enciclopedia biográfica en línea. Tradução livre.</p><p>Autor: Richard Rappaport/Fonte: Richard Rappaport</p><p> COMENTÁRIO</p><p>Esse resgate histórico do passado faz todo o sentido para que possamos compreender, de forma mais clara, o presente e nos prepararmos para</p><p>o futuro.</p><p>Ao longo dos séculos XIX e XX, a gestão da produção evoluiu e se modificou muito. Após seu início predominantemente industrial e mediante</p><p>todas as alterações dos negócios ao longo do tempo, passou a ter de incorporar, também, a gestão de operações para o terceiro setor da</p><p>economia.</p><p>Também reconheceu a importância de toda a cadeia de suprimentos necessária tanto para as empresas manufatureiras quanto para as</p><p>organizações prestadoras de serviços.</p><p>O papel determinante da função suprimentos pode ser evidenciado não somente por sua relevância operacional, mas também pela</p><p>representatividade financeira que a cadeia de suprimentos assume. Em determinados segmentos, o gasto típico com a cadeia de fornecimento</p><p>pode representar até 60% de todos os custos de uma empresa.</p><p>Autor: Vanitjan/Fonte: Freepik</p><p> ATENÇÃO</p><p>Além disso, os objetivos do negócio não podem ser plenamente alcançados sem a contribuição da cadeia de suprimentos. Evoluções na forma</p><p>de gerenciamento da função suprimentos com a consagrada supply chain e um arcabouço de técnicas e ferramentas que suportam esse</p><p>processo se tornaram fundamentais para garantir competitividade às organizações.</p><p>SUPPLY CHAIN</p><p>Gestão de toda a cadeia logística — também conhecida como cadeia de suprimentos —, incluindo todas as partes relacionadas direta ou</p><p>indiretamente, desde a execução do pedido de um cliente. Estão contemplados, aqui, os distribuidores, os revendedores, as</p><p>transportadoras, os centros de distribuição, os armazéns, os varejistas e os clientes finais, além do fabricante e do fornecedor.]</p><p>TEMAS DA FUNÇÃO PRODUÇÃO OU OPERAÇÃO</p><p>Entender os principais conceitos e as funções básicas da administração da produção e operações é fundamental para que possamos</p><p>implementar a sua adequada gestão.</p><p>Listamos, a seguir, os principais temas que compõem a função produção ou operação:</p><p>javascript:void(0)</p><p> Forte em Saint Tropez ao por do sol</p><p></p><p>1. PROJETO DE PRODUTOS E SERVIÇOS — CRIAÇÃO E MELHORA DE PRODUTOS E</p><p>SERVIÇOS;</p><p>2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS;</p><p></p><p></p><p>3. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO — PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE, AGREGADO,</p><p>PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO E SEQUENCIAMENTO;</p><p>4. GESTÃO DE ESTOQUES;</p><p></p><p></p><p>5. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO — DIVERSAS FORMAS DE ORGANIZAR A PRODUÇÃO</p><p>PARA ATENDER À DEMANDA E SER COMPETITIVO;</p><p>6. SISTEMAS DE PRODUÇÃO — ARRANJO FÍSICO E FLUXOS PRODUTIVOS;</p><p></p><p></p><p>7. ARRANJOS PRODUTIVOS — PRODUÇÃO ARTESANAL, EM MASSA E ENXUTA;</p><p>8. ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS;</p><p></p><p></p><p>9. GESTÃO DE QUALIDADE E CONFIABILIDADE;</p><p>10. ERGONOMIA.</p><p></p><p>Os tópicos anteriores não pretendem ser exaustivos e, em função das peculiaridades do processo em questão, poderão ser acrescidos de outros</p><p>e até subtraídos em alguns.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Esses temas perpassam por questões relevantes ao longo de todas as fases de vida de um produto ou serviço, desde seu projeto, suas fases de</p><p>produção e prestação de serviços, incluindo diferentes tipos de produção (artesanal, em massa e enxuta). Além disso, contemplam técnicas e</p><p>ferramentas operacionais (estudo de tempos e movimentos), até ciências de apoio e controle, como gestão de qualidade, confiabilidade e</p><p>ergonomia.</p><p>Como consagrado por diversos autores, podemos assumir como gestão de operações a atividade de gerenciar recursos finitos e, por vezes,</p><p>escassos, bem como processos que manufaturam e expedem bens e prestam serviços alinhados às especificações definidas. A ideia é buscar</p><p>atender às necessidades dos clientes, inclusive quanto a custos e prazo de entrega.</p><p>Entre os recursos mencionados:</p><p>“NÃO PODEMOS NOS RESTRINGIR AOS RECURSOS TRADICIONAIS MATERIAIS OU</p><p>FÍSICOS, RECURSOS ESTES QUE ESTÃO LIGADOS À NATUREZA COMO FATOR DE</p><p>PRODUÇÃO E SÃO DIRETAMENTE ASSOCIADOS À ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO.</p><p>OUTROS RECURSOS, COMO FINANCEIROS, HUMANOS, MERCADOLÓGICOS E</p><p>ADMINISTRATIVOS, LIGADOS A OUTRAS ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO, TAMBÉM TÊM</p><p>RELEVÂNCIA NO PROCESSO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES. ALGUMAS QUESTÕES COMO</p><p>ASPECTOS COMPORTAMENTAIS E MOTIVACIONAIS, LIGADOS AOS RECURSOS</p><p>HUMANOS, AMEAÇAS EXTERNAS MERCADOLÓGICAS E VARIAÇÕES CAMBIAIS,</p><p>INCLUINDO LIMITAÇÕES FINANCEIRAS, SÃO ALGUNS DOS EXEMPLOS”.</p><p>SLACK; LEWIS, 2002.</p><p>Fornecendo uma visão mais abrangente e atual, toda organização — visando ao lucro ou não — tem uma função de operações, pois gera ou, ao</p><p>menos, deveria gerar, algo que podemos chamar de pacote de valor para seus clientes, independente do fornecimento convencional de produtos</p><p>e serviços.</p><p>Feita essa contextualização, podemos, a partir de agora, passar a entender melhor como a administração da produção e operações se subdivide</p><p>nas funções administrativas.</p><p>CONCEITOS E FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO</p><p>E OPERAÇÕES</p><p>No vídeo abaixo vamos conversar sobre conceitos e funções básicas da Administração da Produção</p><p>FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: COMPARAÇÕES ENTRE AS TEORIAS</p><p>CLÁSSICA, NEOCLÁSSICA E DAS RELAÇÕES HUMANAS</p><p>Tratar dos conceitos e das técnicas que dizem respeito às funções administrativas clássicas (planejamento, organização, direção e controle)</p><p>aplicadas às atividades envolvidas com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço não é uma atividade trivial. São muitas as</p><p>variáveis que têm o potencial de tornar essas funções administrativas de difícil aplicação e controle.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Entre essas variáveis, podemos citar o fato de que, para todas as fases da administração da produção e operações, necessitamos de mão de</p><p>obra qualificada.</p><p>Dependendo do grau de tecnologia embarcada em nossos processos, produtos e serviços, toda a nossa estrutura fabril e de prestação de</p><p>serviços deve estar alinhada às inovações tecnológicas que o mercado deseja. Uma gestão eficaz sobre a cadeia de suprimentos também é um</p><p>fator significativo.</p><p>Além disso, é fundamental entender que a função administração da produção e operações se conecta com as demais áreas de uma organização.</p><p>Somente será possível alcançar a competitividade almejada, caso possua boas interfaces com as áreas de:</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>6</p><p>7</p><p>8</p><p>9</p><p>10</p><p>11</p><p>1</p><p>Marketing;</p><p>2</p><p>Vendas;</p><p>3</p><p>Pesquisa & desenvolvimento;</p><p>4</p><p>Engenharia;</p><p>5</p><p>Finanças;</p><p>6</p><p>Custos;</p><p>7</p><p>Gestão de pessoas e cultura;</p><p>8</p><p>Suprimentos;</p><p>9</p><p>Sustentabilidade;</p><p>10</p><p>Qualidade;</p><p>11</p><p>Saúde e segurança ocupacional.</p><p>A fim de contextualizar as abordagens dos autores que aqui serão citados para refletir sobre as funções administrativas, apresentamos a tabela,</p><p>a seguir, com a comparação entre as teorias clássica, neoclássica e a das relações humanas:</p><p>Aspectos principais</p><p>Abordagens prescritivas e normativas da administração</p><p>Teoria clássica Teoria das relações humanas Teoria neoclássica</p><p>Abordagem da</p><p>organização</p><p>Organização formal</p><p>exclusivamente</p><p>Organização informal</p><p>exclusivamente</p><p>Organização formal e informal</p><p>Conceito de</p><p>organização</p><p>Estrutura formal como</p><p>conjunto de órgãos, cargos e</p><p>Sistema social como conjunto de</p><p>papéis sociais</p><p>Sistema social com objetivos a</p><p>serem alcançados</p><p>tarefas racionalmente</p><p>Principais</p><p>representações</p><p>Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt,</p><p>Gulick, Urwick, Mooney,</p><p>Emerson, Sheldon</p><p>Mayo, Follet, Roethlisberger,</p><p>Dubin, Cartwright, French,</p><p>Zalesnick, Tannenbaum, Lewin</p><p>Viteles, Homans</p><p>Drucker, Koontz, Jucius,</p><p>Newmann, Odiome, Schleh,</p><p>Dale</p><p>Característica básica da</p><p>Administração</p><p>Engenharia</p><p>humana/engenharia de</p><p>produção</p><p>Ciência social aplicada Técnica social básica</p><p>Concepções do homem Homo economicus Homem social</p><p>Homem organizacional e</p><p>administrativo</p><p>Comportamento</p><p>organizacional do</p><p>indivíduo</p><p>Ser isolado</p><p>30.000,00 280.000,00</p><p>Fornecedor 2 (F2) 70.000,00   100.000,00 130.000,00 100.000,00 480.000,00</p><p>Fornecedor 3 (F3) 120.000,00 100.000,00   160.000,00 220.000,00 600.000,00</p><p>Cliente 1 (C1) 22.500,00 97.500,00 120.000,00   120.000,00 660.000,00</p><p>Cliente 2 (C2) 75.000,00 125.000,00 275.000,00 200.000,00   1.500.000,00</p><p>Cliente 3 (C3) 140.000,00 120.000,00 150.000,00 220.000,00 300.000,00</p><p>Custos Totais 427.500,00 477.500,00 705.000,00 725.000,00 770.000,00 3.520.000,00</p><p>� Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Portanto, a localização para a instalação da empresa que proporcionará os menores custos logísticos será na região onde está</p><p>localizado o fornecedor F1.</p><p>MÉTODO DO PONTO DE EQUILÍBRIO</p><p>Esse método consiste na análise dos custos totais decorrentes da operação em determinadas localidades, de forma a identificar</p><p>a localização que trará os menores custos à empresa em função dos volumes de produção planejados.</p><p>As etapas a serem seguidas para a aplicação desse método são:</p><p></p><p>1</p><p>Identificar os custos fixos e variáveis para cada uma das localizações a serem analisadas.</p><p>2</p><p>Determinar as equações de Custo Total para cada uma das alternativas, considerando que:</p><p>Custo Total (CT) = Custo Fixo (CF) + Custo Variável Unitário (Cvu) x Quantidade a ser produzida (Q) , ou seja, CT = CF + Cvu x Q.</p><p></p><p></p><p>3</p><p>Identificar os volumes de produção onde cada par de alternativas de localização apresentam os mesmos custos totais.</p><p>4</p><p>Identificar as localizações com os menores custos em função dos volumes a serem produzidos.</p><p></p><p>EXEMPLO</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>Uma empresa deseja decidir o local onde a sua Unidade Produtiva deverá ser instalada, considerando um volume de produção de</p><p>10.000 unidades por mês. Para tal, após estudos, foram identificados os seguintes custos inerentes à operação em cada uma</p><p>das alternativas a serem analisadas e mostradas a seguir:</p><p>Localização</p><p>Custos Anuais (R$)</p><p>Fixos Variáveis Unitários</p><p>Volta Redonda 100.000 50</p><p>Rio de Janeiro 300.000 20</p><p>São Paulo 600.000 10</p><p>� Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Com base nas informações anteriores, qual é o melhor local para que a Unidade Produtiva seja instalada?</p><p>SOLUÇÃO</p><p>CTVR = CFVR + Cvu VR x QVR = 100.000 + 50 x Q</p><p>CTRJ = CFRJ + Cvu RJ x QRJ = 300.000 + 20 x Q</p><p>CTSP = CFSP + Cvu SP x QSP = 600.000 + 10 x Q</p><p>Logo, as operações em Volta Redonda e Rio de Janeiro terão os mesmos custos para: CTVR = CTRJ , ou seja, 100.000 + 50 x Q =</p><p>300.000 + 20 x Q . Então, para Q = 6.666 unidades, os Custos Totais serão os mesmos em Volta Redonda e no Rio de Janeiro.</p><p>As operações em Rio de Janeiro e São Paulo terão os mesmos custos para:</p><p>CTRJ= CTSP , ou seja, 300.000 + 20 x Q = 600.000 + 10 x Q . Logo, para Q = 30.000 unidades, os Custos Totais serão os mesmos</p><p>no Rio de Janeiro e em São Paulo.</p><p>As operações em Volta Redonda e São Paulo terão os mesmos custos para:</p><p>CTVR = CTSP , ou seja, 100.000 + 50 x Q = 600.000 + 10 x Q . Logo, para Q = 12.500 unidades, os Custos Totais serão os mesmos</p><p>Volta Redonda e em São Paulo.</p><p>Assim, teremos:</p><p>Para Q Volta Redonda.</p><p>Para Q = 6.666 unidades => Volta Redonda ou Rio de Janeiro.</p><p>Para 6.666 unidades Rio de Janeiro.</p><p>Para Q = 12.500 unidades => Volta Redonda ou São Paulo.</p><p>Para 12.500 unidades Rio de Janeiro.</p><p>Para Q = 30.000 unidades => Rio de Janeiro ou São Paulo.</p><p>Para Q > 30.000 unidades = > São Paulo.</p><p>Supondo que a demanda anual prevista seja de 100.000 unidades, pode-se indicar São Paulo como o local onde a empresa deve</p><p>ser instalada.</p><p>Supondo, também, que o produto será vendido a um preço de R$100,00 por unidade, podemos estabelecer o ponto de equilíbrio,</p><p>ou seja, a quantidade mínima a ser produzida para que a empresa tenha lucro zero, da seguinte forma:</p><p>Lucro = Receitas – Custos</p><p>Lucro = Preço de Venda x Quantidade – Custo Total</p><p>0 = 100 x Q – (600.000 + 10 x Q)</p><p>90 Q = 600.000 ou seja, Q = 6.666 unidades</p><p>Para calcularmos o Lucro Anual, basta efetuarmos o seguinte cálculo:</p><p>Lucro = Receita Total – Custo Total</p><p>Lucro = (100.000 unidades x R$100 por unidade) – (600.000 + 10 x 100.000 unidades)</p><p>Lucro = R$10.000.000 – R$1.600.000 = R$8.400.000,00</p><p>MÉTODO DA PONDERAÇÃO QUALITATIVA</p><p>Segundo Peinado e Graeml (2007), esse método propõe uma forma de medir e dar valor a dados de natureza subjetiva, com base</p><p>na opinião pessoal das pessoas, para permitir a comparação entre as várias alternativas de localização. Por outro lado, ele leva</p><p>em consideração diversos fatores importantes a serem avaliados para a tomada de decisões e não apenas aqueles relativos a</p><p>custos de acordo com os métodos vistos anteriormente.</p><p>O método de Ponderação Qualitativa estabelece os seguintes passos para ser realizado:</p><p></p><p>1</p><p>Identificação dos fatores relevantes a serem considerados para avaliar as diversas opções de localização pré-selecionadas. Veja</p><p>um exemplo...</p><p>2</p><p>Atribuição de pesos de ponderação para os fatores, de forma que os fatores julgados mais relevantes tenham pesos maiores e</p><p>os fatores menos importantes pesos menores. Veja um exemplo...</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p></p><p></p><p>3</p><p>Pontuação para cada uma das localidades pré-selecionadas, em função dos fatores definidos nas etapas anteriores. Peinado e</p><p>Graeml (2007) sugere uma escala de notas de zero a 10, variando de muito desfavorável a muito favorável.</p><p>4</p><p>Ponderação das notas: consiste em multiplicar o peso de cada fator pela nota atribuída a cada alternativa de localização para</p><p>aquele fator.</p><p></p><p></p><p>5</p><p>Totalização de pontos: em seguida, deve-se somar os diversos produtos obtidos, para se obter a nota ponderada de possível</p><p>localização. A localização mais favorável será aquela que obtiver a maior nota ponderada.</p><p>EXEMPLO</p><p>A proximidade dos principais fornecedores de matéria-prima, proximidade dos principais clientes, acesso às principais</p><p>rodovias, infraestrutura disponível (energia, água, telecomunicações etc.), custos do terreno e de instalação da planta,</p><p>índice de criminalidade da região, infraestrutura de transporte urbano, disponibilidade de mão de obra na região, incentivos</p><p>fiscais da região, qualidade de vida na região, disponibilidade de prestadores de serviços na região etc.</p><p>EXEMPLO</p><p>Como forma de simplificação, sugere-se pesos de 1 a 5, em que o peso 1 refere-se a um atributo com pouquíssima ou</p><p>nenhuma importância, o peso 2 a um atributo de baixa importância, o peso 3 a importância média, o peso 4 a um atributo</p><p>importante e o peso 5 para atributos extremamente importantes.</p><p>EXEMPLO</p><p>Pesos</p><p>Local A Local B</p><p>Critérios</p><p>Local C</p><p>Nota Pontuação Nota Pontuação Nota Pontuação</p><p>Custo de Instalação 2 5 10 7 10 4 8</p><p>Proximidade de</p><p>Fornecedores</p><p>2 8 16 5 10 3 6</p><p>Proximidade de Clientes 4 8 32 6 24 5 20</p><p>Infraestrutura do Local 5 10 50 6 30 10 50</p><p>Acesso ao local 4 6 24 5 20 4 16</p><p>Disponibilidade de mão</p><p>de obra</p><p>3 9 27 10 30 4 12</p><p>Tributação 2 7 14 7 14 6 12</p><p>Segurança do local 3 5 15 7 21 6 18</p><p>188 163 142</p><p>� Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Com base na metodologia da Ponderação Qualitativa, o quadro anterior nos mostra que a melhor localização para a instalação</p><p>produtiva é o Local A, que obteve a maior pontuação com base nos pesos atribuídos aos critérios de avaliação e nas notas</p><p>dadas para cada um deles.</p><p>Algumas empresas também atribuem alguns critérios qualificadores, como uma localização, que, mesmo com a maior</p><p>pontuação, está descartada por ter uma nota inferior a 5. Por exemplo, em algum critério chave (como infraestrutura) ou então</p><p>por ter tido três notas abaixo de 5.</p><p>Afinal, uma localização não pode ser escolhida para instalação de uma fábrica se, por exemplo, o fornecimento de energia na</p><p>região for precário, apesar de o local ter obtido a maior pontuação devido à boa avaliação dos demais critérios.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. COM RELAÇÃO ÀS DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES PRODUTIVAS, TEMOS AS</p><p>SEGUINTES AFIRMATIVAS:</p><p>I- AS DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO DE UNIDADES PRODUTIVAS DEVEM SER TOMADAS RAPIDAMENTE</p><p>COM UMA VISÃO DE CURTO PRAZO A FIM DE QUE A EMPRESA POSSA INICIAR O QUANTO ANTES A SUA</p><p>OPERAÇÃO.</p><p>II- AS DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO DE UNIDADES PRODUTIVAS DEVEM SER TOMADAS COM BASE EM</p><p>UMA VISÃO DE MÉDIO PRAZO DEVIDO À DIFICULDADE DE SE REALIZAREM PREVISÕES DE LONGO</p><p>PRAZO DECORRENTES DE UM CENÁRIO ECONÔMICO INSTÁVEL, QUE VEM SE APRESENTANDO AO</p><p>LONGO DO TEMPO.</p><p>III- AS DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO DE UNIDADES PRODUTIVAS DEVEM SER TOMADAS COM BASE EM</p><p>UMA VISÃO DE LONGO PRAZO DEVIDO ÀS DIFICULDADES E CUSTOS ELEVADOS PARA SE REALIZAR UMA</p><p>NOVA MUDANÇA DE LOCALIZAÇÃO NO FUTURO.</p><p>ASSINALE A OPÇÃO VERDADEIRA</p><p>A) Apenas a afirmativa I está correta.</p><p>B) Apenas a afirmativa II está correta.</p><p>C) Apenas a afirmativa III está correta.</p><p>D) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.</p><p>E) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.</p><p>2. UMA EMPRESA ESTÁ REALIZANDO ESTUDOS PARA DECIDIR QUAL É A MELHOR CIDADE ONDE</p><p>INSTALAR SUA NOVA UNIDADE PRODUTIVA E, PARA TAL, DECIDIU UTILIZAR O MÉTODO DE</p><p>PONDERAÇÃO QUALITATIVA. APÓS REUNIÃO DO COMITÊ FORMADO PARA ESSA FINALIDADE, QUANDO</p><p>FORAM ATRIBUÍDOS PESOS PARA CADA UM DOS FATORES IDENTIFICADOS PELO COMITÊ, O GRUPO</p><p>EFETUOU A PONTUAÇÃO DE CADA LOCAL EM RELAÇÃO A CADA UM DOS FATORES RELACIONADOS,</p><p>TENDO COMO RESULTADO O QUADRO A SEGUIR:</p><p>CRITÉRIOS PESOS</p><p>RIO DE</p><p>JANEIRO</p><p>SÃO</p><p>PAULO</p><p>VITÓRIA</p><p>BELO</p><p>HORIZONTE</p><p>SALVADOR</p><p>NOTA NOTA NOTA NOTA NOTA</p><p>CUSTO DE</p><p>INSTALAÇÃO</p><p>2 4 7 6 2 5</p><p>PROXIMIDADE DE</p><p>FORNECEDORES</p><p>2 5 5 6 4 5</p><p>PROXIMIDADE DE</p><p>CLIENTES</p><p>4 8 6 5 6 9</p><p>INFRAESTRUTURA</p><p>DO LOCAL</p><p>5 7 6 9 3 2</p><p>ACESSO AO</p><p>LOCAL</p><p>4 6 5 6 1 4</p><p>� ATENÇÃO! PARA VISUALIZAÇÃOCOMPLETA DA TABELA UTILIZE A ROLAGEM HORIZONTAL</p><p>COM BASE NESSES RESULTADOS, O LOCAL ESCOLHIDO PARA A INSTALAÇÃO DA NOVA UNIDADE</p><p>DEVERÁ SER:</p><p>A) Rio de Janeiro</p><p>B) São Paulo</p><p>C) Vitória</p><p>D) Belo Horizonte</p><p>E) Salavador</p><p>GABARITO</p><p>1. Com relação às decisões de localização de Instalações Produtivas, temos as seguintes afirmativas:</p><p>I- As decisões de localização de Unidades Produtivas devem ser tomadas rapidamente com uma visão de curto prazo a fim de</p><p>que a empresa possa iniciar o quanto antes a sua operação.</p><p>II- As decisões de localização de Unidades Produtivas devem ser tomadas com base em uma visão de médio prazo devido à</p><p>dificuldade de se realizarem previsões de longo prazo decorrentes de um cenário econômico instável, que vem se</p><p>apresentando ao longo do tempo.</p><p>III- As decisões de localização de Unidades Produtivas devem ser tomadas com base em uma visão de longo prazo devido às</p><p>dificuldades e custos elevados para se realizar uma nova mudança de localização no futuro.</p><p>Assinale a opção verdadeira</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>As decisões de localização de Unidades Produtivas devem ser tomadas a partir de uma visão de longo prazo devido às</p><p>dificuldades, custos e impactos negativos de uma possível mudança futura.</p><p>2. Uma empresa está realizando estudos para decidir qual é a melhor cidade onde instalar sua nova Unidade Produtiva e, para</p><p>tal, decidiu utilizar o Método de Ponderação Qualitativa. Após reunião do comitê formado para essa finalidade, quando foram</p><p>atribuídos pesos para cada um dos fatores identificados pelo comitê, o grupo efetuou a pontuação de cada local em relação a</p><p>cada um dos fatores relacionados, tendo como resultado o quadro a seguir:</p><p>Critérios Pesos</p><p>Rio de</p><p>Janeiro</p><p>São</p><p>Paulo</p><p>Vitória</p><p>Belo</p><p>Horizonte</p><p>Salvador</p><p>Nota Nota Nota Nota Nota</p><p>Custo de Instalação 2 4 7 6 2 5</p><p>Proximidade de</p><p>Fornecedores</p><p>2 5 5 6 4 5</p><p>Proximidade de Clientes 4 8 6 5 6 9</p><p>Infraestrutura do Local 5 7 6 9 3 2</p><p>Acesso ao Local 4 6 5 6 1 4</p><p>� Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Com base nesses resultados, o local escolhido para a instalação da nova Unidade deverá ser:</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>A aplicação desse método consiste na multiplicação de cada nota dada pelo peso atribuído ao critério avaliado, para cada uma</p><p>das possíveis localidades listadas, sendo escolhida a de maior valor total.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>O planejamento de localização de Instalações Produtivas é uma atividade bastante complexa e fundamental para o sucesso das</p><p>empresas. A má escolha de um local de instalação da unidade poderá afetar o nível de serviço aos clientes, aumentar os custos</p><p>operacionais e incorrer em má aplicação de recursos em investimentos de aquisição de terrenos e construção.</p><p>Falhas no dimensionamento da capacidade produtiva em um horizonte de longo prazo também podem levar à aquisição de um</p><p>terreno com dimensões subdimensionados, o que causará transtornos em futuras, porém necessárias expansões para o</p><p>atendimento das demandas de longo prazo. Consequentemente, as empresas serão forçadas a improvisar de forma a poderem</p><p>instalar mais máquinas e equipamentos a fim de atender a aumento de demanda ou a produção de novos produtos, ocasionado</p><p>prejuízo para o fluxo produtivo.</p><p>O planejamento de localização de Instalações Produtivas deve ser feito de forma bastante criteriosa e detalhada, prevendo</p><p>possíveis expansões em longo prazo a partir da utilização de técnicas e metodologias disponíveis para essa finalidade. Mudar</p><p>uma instalação de local é praticamente inviável devido aos elevados custos e transtornos operacionais decorrentes da mudança</p><p>com a operação em funcionamento.</p><p>AVALIAÇÃO DO TEMA:</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BATTESINI, M. Projeto e Leiaute de instalações produtivas. Curitiba: Intersaberes, 2016.</p><p>BROWN, S. Administração da Produção e Operações — Um enfoque estratégico na Manufatura e nos Serviços. 2. ed. Rio de</p><p>Janeiro: Campus-Elsevier, 2005.</p><p>NEUMANN, C.; SCALICE, R. K. Projeto de Fábrica e Layout. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2015.</p><p>GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.</p><p>KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.</p><p>MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.</p><p>MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.</p><p>PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da Produção: operações industriais  de serviços. Curitiba: Centro Universitário</p><p>Positivo, 2007. 375 P.</p><p>SLACK, N.; CHAMBERS, S; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>EXPLORE+</p><p>Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, leia os artigos:</p><p>FREITAS, L. A. A. Localização de Indústrias do Polo Industrial de Manaus: uma análise dos fatores determinantes.</p><p>O trabalho visa buscar os fatores motivadores para a concentração de indústrias no Polo Industrial de Manaus, de forma a servir</p><p>de apoio à tomada de decisões para investidores e empresas que pensem em empreender na região.</p><p>VENANZI, D. Uma análise dos modelos de Consórcio Modular e Condomínio Industrial na Indústria Automobilística</p><p>Brasileira sob a perspectiva de estratégia de operações..</p><p>O trabalho apresenta um estudo sobre como as configurações de Consórcio Modular (CM) e Condomínio Industrial (CI) refletem</p><p>as prioridades competitivas na indústria automobilística brasileira.</p><p>CONTEUDISTA</p><p>Alexandre Silva Pinheiro</p><p> CURRÍCULO LATTES</p><p>javascript:void(0);</p><p>javascript:void(0);</p><p>DESCRIÇÃO</p><p>Conceitos, metodologias e ferramentas para o Projeto de Layout de Instalações Produtivas.</p><p>PROPÓSITO</p><p>Apresentar a importância, os conceitos e as técnicas aplicados na definição do tipo de layout a ser utilizado e a elaboração do Projeto de Layout de</p><p>Instalações Produtivas.</p><p>PREPARAÇÃO</p><p>Antes de iniciar o conteúdo deste tema, tenha em mãos papel e caneta ou use o editor de textos de seu smartphone/computador.</p><p>OBJETIVOS</p><p>MÓDULO 1</p><p>Reconhecer os fatores, princípios, tipos e aplicações dos layouts industriais</p><p>MÓDULO 2</p><p>Definir os estudos de fluxos de produção</p><p>MÓDULO 3</p><p>Descrever os métodos para a elaboração do arranjo físico</p><p>MÓDULO 1</p><p> Reconhecer os fatores, princípios, tipos e aplicações dos layouts industriais</p><p>Neste</p><p>módulo, relacionaremos os principais fatores e princípios a serem considerados para a determinação do(s) tipo(s) de layout(s) a ser(em)</p><p>utilizado(s) em uma Instalação Produtiva. Vamos identificar os tipos de layout existentes, suas principais características, aspectos positivos e</p><p>negativos na utilização de cada um deles.</p><p>FATORES E PRINCÍPIOS A SEREM CONSIDERADOS PARA A</p><p>DETERMINAÇÃO DO MELHOR ARRANJO FÍSICO A SER UTILIZADO</p><p>O QUE É LAYOUT?</p><p> RESPOSTA</p><p>Layout ou Arranjo Físico nada mais é do que a forma como tudo que ocupa espaço (máquinas, equipamentos, mobiliários, materiais, utensílios,</p><p>ferramentas, acessórios etc.) está projetado para ser posicionado em determinada área.</p><p>Temos layouts industriais, administrativos, armazéns, lojas, restaurantes etc., até aqueles de cada um dos cômodos das nossas casas. Assim,</p><p>estudaremos aqui os layouts industriais. Alguns conceitos que serão abordados podem ser utilizados de forma genérica.</p><p>Segundo Moreira (2008), existem três razões que tornam importantes as decisões sobre arranjo físico:</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>1</p><p>O arranjo físico tem grande influência sobre a capacidade de produção e índices de produtividade, bem como no que se refere aos custos operacionais</p><p>e segurança na operação.</p><p>2</p><p>Mudanças de arranjos físicos geralmente são bastante custosas e causam transtornos na produção.</p><p>3</p><p>Mudanças de arranjo físico frequentemente causam paralizações na produção.</p><p>Uma questão importante a ser respondida no início do Projeto de Layout refere-se às características de um layout eficaz.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Um bom projeto de layout deve minimizar os custos operacionais, assegurar ótimos níveis de produtividade, minimizar deslocamento de materiais e de</p><p>pessoas, maximizar a utilização de espaços.</p><p>Também deve permitir uma operação segura, ergonômica e confortável, ter flexibilidade para alterar mixes de produtos e atender às variações da</p><p>demanda e necessidades e urgências de clientes.</p><p>FATORES A SEREM CONSIDERADOS NOS PROJETOS DE LAYOUTS</p><p>Neumann e Scalice (2015) relacionam em sua obra três fatores apontados como determinantes para os Projetos de Layout:</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>Tipo de produto: Refere-se, no caso de uma fábrica, a quais variedades de produtos serão produzidos, bem como se a produção será para estoque ou</p><p>sob encomenda.</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>Tipo de processo: Refere-se ao tipo de tecnologia a ser aplicada, aos materiais a serem processados e, também, aos meios a serem utilizados na</p><p>produção.</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>Volume de produção: Refere-se à definição quanto à produção de cada um dos produtos, se ocorrerá em alto, médio ou baixo volume.</p><p>Battesini (2016) aborda esse assunto de forma semelhante e estabelece algumas diretrizes com relação ao tipo de layout a ser adotado com base na</p><p>variedade de produtos e do volume de produção:</p><p>LAYOUT POR PRODUTO</p><p>Baixa variedade e alto volume de produção.</p><p>LAYOUT POR PROCESSO</p><p>Média variedade e baixo volume de produção.</p><p>LAYOUT CELULAR OU LAYOUT POR PROCESSO</p><p>Média variedade e médio volume de produção.</p><p>LAYOUT POSICIONAL OU LAYOUT POR PROCESSO</p><p>Alta variedade e baixo volume de produção.</p><p>PRINCÍPIOS BÁSICOS PARAS A ELABORAÇÃO DE LAYOUTS</p><p>Para que possamos iniciar o estudo de layouts, alguns princípios devem ser considerados:</p><p>1</p><p>ECONOMIA DE MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS E DE PESSOAS</p><p>O projeto do layout precisa sempre buscar a eliminação ou a redução da movimentação de materiais e deslocamento de pessoas, lembrando que estas</p><p>não são atividades que agregam valor ao produto.</p><p>FLUXO PROGRESSIVO</p><p>O fluxo produtivo deve ser projetado de forma a assegurar um fluxo mais contínuo possível entre as operações, sem paradas, retornos ou cruzamentos,</p><p>tanto para os materiais quanto para o homem e os equipamentos.</p><p>2</p><p>3</p><p>FLEXIBILIDADE</p><p>É preciso prever sempre opções de alterações de layout, de forma que o sistema tenha flexibilidade para mudanças.</p><p>INTEGRAÇÃO:</p><p>Deve-se projetar o layout considerando-se</p><p>a integração entre as atividades.</p><p>4</p><p>5</p><p>USO DO ESPAÇO VERTICAL:</p><p>Deve-se aproveitar ao máximo o espaço vertical de forma que a área necessária para a operação seja sempre reduzida.</p><p>SATISFAÇÃO E SEGURANÇA:</p><p>É preciso levar sempre em consideração nos projetos de layout, questões relacionadas a ergonomia, higiene e segurança no trabalho.</p><p>6</p><p>TIPOS DE LAYOUTS INDUSTRIAIS: CARACTERÍSTICAS, VANTAGENS E</p><p>DESVANTAGENS</p><p>A seguir veremos os principais tipos de layouts industriais, assim como suas características, aplicações e pontos positivos e negativos com relação à</p><p>sua utilização.</p><p>LAYOUT POSICIONAL OU POR POSIÇÃO FIXA</p><p>Í</p><p>CARACTERÍSTICAS</p><p>Nesse tipo de layout, o produto que está sendo produzido permanece fixo em determinada posição: quem se move são os recursos produtivos, que se</p><p>deslocam até o ponto específico em que as operações deverão ser realizadas.</p><p>PRINCIPAIS APLICAÇÕES</p><p>Geralmente são utilizados na produção de produtos únicos de grandes dimensões, tais como navios, plataformas de petróleo, grandes equipamentos,</p><p>edifícios etc.</p><p>VANTAGENS</p><p>Alta flexibilidade no mix de produtos, pequena movimentação de materiais e grande variedade de tarefas para a mão de obra são algumas das</p><p>principais vantagens desse tipo de layout.</p><p>DESVANTAGENS</p><p>Como desvantagens do layout posicional, podemos citar: grande movimentação de máquinas, equipamentos e de mão de obra, riscos devido à falta de</p><p>padronização para o posicionamento de equipamentos e operações em posições não ergonômicas e/ou inseguras e baixa utilização de equipamentos.</p><p>LAYOUT POR PROCESSO OU FUNCIONAL</p><p>CARACTERÍSTICAS</p><p>Esse layout tem como característica básica o grupamento de todas as máquinas e equipamentos responsáveis pela realização de certa etapa do</p><p>processo de produção na mesma área. Para ser produzido, o produto desloca-se ao longo de cada uma das áreas onde estão localizados cada um dos</p><p>processos necessários à sua fabricação.</p><p>Fonte: EnsineMe</p><p>PRINCIPAIS APLICAÇÕES</p><p>São utilizados em empresas com alta variedade de produtos e baixos volumes de produção de cada um deles.</p><p>VANTAGENS</p><p>Alta flexibilidade no mix de produtos e de processos, especialização no trabalho e facilidade de supervisão são as principais vantagens desse tipo de</p><p>layout.</p><p>DESVANTAGENS</p><p>A principal desvantagem desse tipo de layout refere-se aos longos deslocamentos que os materiais sofrem que, além do desperdício de tempo gasto</p><p>em movimentação de materiais, trazendo diversos outros tipos de problemas tais como:</p><p>Produção em grandes lotes: devido à excessiva movimentação de materiais, a produção é realizada em grandes lotes, de forma a reduzir o tempo</p><p>gasto em movimentação. Por exemplo, gasta-se menos tempo com movimentação de materiais se forem movimentados de uma seção para</p><p>outra 10 lotes de 100 peças do que 100 lotes de 10 peças cada.</p><p>Excesso de materiais em processo: a quantidade de material em processo está diretamente relacionada aos tamanhos de lotes. Portanto, quanto</p><p>maiores forem os tamanhos de lotes de materiais, maior será o estoque de materiais em processo e a área necessária para a estocagem desses</p><p>materiais.</p><p>Longos lead times de produção: também relacionados ao tamanho dos lotes, os tempos totais de produção, desde o momento em que a matéria-</p><p>prima chega às linhas de produção até o produto estar pronto (lead times de produção) são maiores devido ao tamanho de lote, que proporciona</p><p>espera. Por exemplo, em um lote de 100 peças, a primeira peça processada deve ficar esperando até que a centésima tenha sido processada para</p><p>seguir adiante até a próxima operação.</p><p>Outras desvantagens: devido a distância entre as seções de trabalho, a utilização de mão de obra polivalente torna-se mais difícil nessa</p><p>configuração de layout.</p><p>LAYOUT POR PRODUTO OU EM LINHA</p><p>CARACTERÍSTICAS</p><p>Esse tipo de layout refere-se às chamadas linhas de produção, em que as estações de trabalho necessárias à produção são posicionadas de acordo</p><p>com a sequência de operações. Geralmente, a movimentação ao longo da linha é feita por meio de algum dispositivo automático (esteiras</p><p>transportadoras, transportadores</p><p>aéreos etc.).</p><p>Fonte: EnsineMe</p><p>PRINCIPAIS APLICAÇÕES</p><p>Geralmente são utilizados para a fabricação em grandes quantidades de determinado produto (produção em massa), indústrias automobilísticas,</p><p>produtos químicos, bebidas, farmacêutica etc.</p><p>VANTAGENS</p><p>Baixo custo unitário decorrente dos altos volumes de produção; baixos níveis de estoques de materiais em processo. O volume de produção é</p><p>determinado pela velocidade da linha, com pequenas variações. Além disso, a movimentação de materiais é feita de forma automática, com os</p><p>operadores fixos em seus postos de trabalho, com altos índices de produtividade.</p><p>DESVANTAGENS</p><p>Baixa ou nenhuma flexibilidade para a fabricação de outros produtos, alto investimento inicial, baixa utilização dos recursos com alta capacidade de</p><p>produção e trabalho repetitivo e monótono, causando desmotivação nos trabalhadores.</p><p>LAYOUT CELULAR</p><p>CARACTERÍSTICAS</p><p>Também conhecido como Células de Manufatura, consiste no agrupamento de todos os processos necessários para a produção de uma peça ou mais</p><p>peças similares bem próximas umas das outras e arranjadas de forma sequencial em formato de U ou C, em que os materiais deslocam-se com o</p><p>produto terminando a montagem praticamente no local onde seu processamento foi iniciado.</p><p>Vale a pena ressaltar que conceitos de células de manufatura foram desenvolvidos e aplicados durante o progresso do Sistema Toyota de Produção</p><p>como forma de reduzir desperdícios de transporte de materiais, estoques de materiais em processo e esperas, assim como reduzir a necessidade de</p><p>área para a produção de seus automóveis.</p><p>Fonte: EnsineMe</p><p>PRINCIPAIS APLICAÇÕES</p><p>Geralmente são utilizados para a montagem de componentes de médio e alto volume de produção para serem comercializados diretamente aos</p><p>clientes ou montados diretamente nos produtos finais.</p><p>VANTAGENS</p><p>Devido à proximidade dos postos de trabalho, as peças geralmente são movimentadas em lotes unitários, o que proporciona lead times de produção</p><p>bastante curtos (o que dá grande flexibilidade para atendimento aos clientes) e com baixos níveis de estoques de materiais em processo. As células de</p><p>manufatura também facilitam a polivalência de mão de obra e o aprimoramento do processo como um todo, devido a maior comunicação entre</p><p>estações clientes e fornecedoras, bem como facilitam a supervisão.</p><p>DESVANTAGENS</p><p>Como desvantagens, podemos citar a baixa flexibilidade no que se refere à utilização dos equipamentos dedicados às células, bem como ociosidade</p><p>de máquinas de alta capacidade também dedicadas às células.</p><p>LAYOUT MISTO OU COMBINADO</p><p>CARACTERÍSTICAS</p><p>Os layouts combinados referem-se à utilização de diferentes tipos de layout simultaneamente, de acordo com a necessidade da empresa. Uma</p><p>combinação bastante usual é a utilização de células adjacentes às linhas de montagem, assim como a utilização de layouts por processos para</p><p>fornecer componentes para linhas de montagem ou células de manufatura.</p><p>APLICAÇÕES</p><p>Uma das principais aplicações de layouts combinados pode ser encontrada em algumas montadoras de automóveis, em que a linha de montagem é</p><p>abastecida em toda a sua extensão por células de manufatura que montam os acessórios e componentes de acordo com a demanda da linha de</p><p>montagem do veículo.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. COM RELAÇÃO ÀS AFIRMATIVAS A SEGUIR SOBRE OS ESTUDOS DE LAYOUTS, ASSINALE A OPÇÃO VERDADEIRA:</p><p>I. O ARRANJO FÍSICO TEM GRANDE INFLUÊNCIA SOBRE A PRODUTIVIDADE, OS CUSTOS OPERACIONAIS E SEGURANÇA NA</p><p>OPERAÇÃO.</p><p>II. MUDANÇAS DE ARRANJOS FÍSICOS GERALMENTE SÃO BASTANTE CUSTOSAS E CAUSAM TRANSTORNOS NA</p><p>PRODUÇÃO.</p><p>III. MUDANÇAS DE ARRANJO FÍSICO GERALMENTE SÃO FEITAS SEM PARALISAR A PRODUÇÃO.</p><p>A) Apenas a afirmativa I está correta.</p><p>B) Apenas a afirmativa II está correta.</p><p>C) Apenas a afirmativa III está correta.</p><p>D) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.</p><p>E) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.</p><p>2. O LAYOUT UTILIZADO PARA A PRODUÇÃO DE PRODUTOS ÚNICOS DE GRANDES DIMENSÕES COMO NAVIOS E</p><p>PLATAFORMAS E O MODELO DE CONFIGURAÇÃO, GERALMENTE ADOTADO PELAS EMPRESAS DO SEGMENTO AGRÍCOLA E</p><p>DE DERIVADOS DE LEITE É:</p><p>A) Posicional</p><p>B) Por Processos</p><p>C) Por Produto</p><p>D) Celular</p><p>E) Misto</p><p>GABARITO</p><p>1. Com relação às afirmativas a seguir sobre os estudos de layouts, assinale a opção VERDADEIRA:</p><p>I. O arranjo físico tem grande influência sobre a produtividade, os custos operacionais e segurança na operação.</p><p>II. Mudanças de arranjos físicos geralmente são bastante custosas e causam transtornos na produção.</p><p>III. Mudanças de arranjo físico geralmente são feitas sem paralisar a produção.</p><p>A alternativa "D " está correta.</p><p>As alterações de layouts geralmente causam transtornos na produção, obrigando, frequentemente, que as atividades sejam paralisadas.</p><p>2. O layout utilizado para a produção de produtos únicos de grandes dimensões como navios e plataformas e o Modelo de Configuração, geralmente</p><p>adotado pelas empresas do segmento agrícola e de derivados de leite é:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>No layout posicional o produto que está sendo produzido permanece fixo em determinada posição, sendo utilizado na produção de produtos únicos de</p><p>grandes dimensões, tais como navios, plataformas de petróleo, grandes equipamentos, edifícios, etc., não podendo, portanto, ser movimentado ao</p><p>longo de linhas de produção devido às suas dimensões e características.</p><p>MÓDULO 2</p><p> Definir os estudos de fluxos de produção</p><p>Este módulo apresentará as metodologias e ferramentas para o mapeamento e identificação dos fluxos de produção e, consequentemente, de</p><p>materiais a serem considerados como elemento básico e fundamental para a tomada de decisão. Com relação aos aspectos inerentes ao Projeto de</p><p>Layout, tal escolha deve atender aos requisitos necessários para assegurar uma operação produtiva e segura nos locais de trabalho.</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Moreira (2008) classifica os Sistemas de Produção em relação ao fluxo do produto em três grupos e seus subgrupos:</p><p>Sistema de Produção Contínua ou Fluxo em Linha.</p><p>Produção em massa.</p><p>Produção contínua propriamente dita.</p><p>Sistemas de Fluxo Intermitente (por lotes ou por encomenda).</p><p>Sistemas de Produção para grandes projetos sem repetição.</p><p>Nos Sistemas de Produção Contínua propriamente dita (petróleo, produtos químicos, aços etc.) e nos Sistemas de Produção em Massa (automóveis,</p><p>fogos, geladeiras etc.), que produzem altos volumes de um único produto ou de alguns poucos produtos similares, as questões referentes ao fluxo de</p><p>produção não são menos complexas. Elas se relacionam às questões referentes ao balanceamento de capacidade entre os estágios de produção.</p><p>Nos Sistemas de Produção para Grandes Projetos (navios, plataformas, edifícios etc.), o produto não se movimenta, e sim, os recursos necessários,</p><p>fazendo com que as questões de fluxo sejam referentes à programação do projeto como um todo.</p><p>Já nos sistemas de produção intermitente, por lotes ou encomendas, a questão de fluxo torna-se bastante complexa devido à alta variedade de</p><p>produtos com médios volumes de produção. Para tal, deve-se estudá-lo de forma detalhada a fim de proporcionar a elaboração de um layout que</p><p>minimize movimentações, evite cruzamentos e retornos de materiais e de pessoas.</p><p>A seguir, veremos algumas ferramentas utilizadas nos estudos de fluxos de produção.</p><p>DIAGRAMA P-Q</p><p>O Diagrama P-Q (Produto x Quantidade) é uma ferramenta utilizada como suporte aos estudos de fluxo, de forma a identificar os produtos que serão</p><p>processados em maior quantidade (maiores fluxos de produção). Na prática, uma empresa possui dezenas de famílias de produtos ou centenas (às</p><p>vezes milhares), de modo que se torne uma tarefa muito difícil estudar o fluxo de cada um desses produtos.</p><p> DICA</p><p>O Diagrama P-Q e a Curva ABC nos ajudam a identificar quais são os produtos a serem estudados por meio da ordenação em ordem decrescente das</p><p>quantidades a serem processadas.</p><p>Exemplo:</p><p>Fonte: EnsineMe</p><p>Pelo Diagrama P-Q anterior podemos identificar as contribuições individuais de cada produto no fluxo</p><p>total de produção.</p><p>CURVA ABC</p><p>A Curva ABC (70-20-10), em conjunto como Diagrama P-Q, nos auxiliará a identificar os produtos responsáveis por 70% da quantidade total produzida,</p><p>bem como aqueles responsáveis por 20% e por 10% da quantidade total.</p><p>Os produtos responsáveis por 70% das quantidades processadas deverão ser considerados para os estudos de fluxo. Já aqueles responsáveis por 10%</p><p>das quantidades totais poderão ser processados de acordo com o layout determinado pelos produtos de maior quantidade.</p><p>Exemplo:</p><p>Fonte: EnsineMe</p><p>Pela Classificação ABC anterior podemos verificar que os Produtos A, B e C representam 70% do fluxo total de produção, servindo, portanto, para serem</p><p>utilizados como base para os estudos de fluxo.</p><p>DIAGRAMAS DE PROCESSOS</p><p>O Diagrama de Processos tem como finalidade mapear não só as operações, mas também transportes e manuseios de materiais, esperas e inspeções</p><p>ao longo de um ou vários processos.</p><p>Para tal, utiliza os símbolos mostrados a seguir.</p><p> RECOMENDAÇÃO</p><p>Esse Diagrama é bastante utilizado pelas empresas devido ao maior detalhamento do processo como um todo.</p><p>Fonte: Neumann (2015)</p><p>Exemplo:</p><p>Fonte: Neumann (2015)</p><p> ATENÇÃO</p><p>Todos os elementos representados pelos símbolos requerem espaço, devendo, portanto, ser considerados no Projeto de Layout.</p><p>CARTA MULTIPROCESSOS</p><p>Essa técnica tem como finalidade mapear os roteiros de produção de diversos produtos em uma única carta, permitindo assim uma visualização mais</p><p>fácil da quantidade de produtos que passam em cada um dos Centros de Trabalho.</p><p> DICA</p><p>A Carta Multiprocessos refere-se a uma Matriz Centros de Trabalho (Operações) x Produtos, em que cada etapa do processo de fabricação de cada</p><p>produto é numerada sequencialmente em função dos Centros de Trabalho pelo qual o produto passa para ser produzido.</p><p>Exemplo:</p><p>Carta Multiprocessos</p><p>Operações</p><p>Produtos</p><p>A B C D E F</p><p>Almoxarifado de matéria-prima</p><p>Centro de trabalho 1 1 1 1 1</p><p>Centro de trabalho 2 2 2 1 2 1</p><p>Centro de trabalho 3 3 3</p><p>Centro de trabalho 4 2</p><p>Centro de trabalho 5 3 3 2</p><p>Centro de trabalho 6 4 3</p><p>Centro de trabalho 7 4 5 2</p><p>Centro de trabalho 8 5 4 4 4</p><p>Centro de trabalho 9 6 3</p><p>Centro de trabalho 10 5 6 5</p><p>Depósito de produção acabado</p><p> Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Como vimos na Carta Multiprocessos, o Produto A, para ser produzido, deve passar sequencialmente pelas operações realizadas nos Centros de</p><p>Trabalho 1, 2, 3, 6, 8 e 9; já o Produto B deve passar pelos Centros de Trabalho 1, 2, 5 e 7 para ser processado, e assim por diante.</p><p>Outra análise que deve ser feita refere-se ao volume de produção que passa em cada Centro de Trabalho. Vamos supor que as quantidades de cada</p><p>produto sejam representadas pelo quadro a seguir:</p><p>Produtos (% em quantidades)</p><p>A B C D E F Total</p><p>40% 10% 30% 8% 7% 5% 100%</p><p> Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Com base na Carta Multiprocessos e no quadro anterior, podemos identificar o % da produção total que passa em cada Centro de Trabalho:</p><p>Operações</p><p>Produtos</p><p>Total</p><p>A B C D E F</p><p>Almoxarifado de matéria-prima</p><p>Centro de trabalho 1 40% 10% 8% 7% 65%</p><p>Centro de trabalho 2 40% 10% 30% 8% 5% 93%</p><p>Centro de trabalho 3 40% 5% 45%</p><p>Centro de trabalho 4 30% 30%</p><p>Centro de trabalho 5 10% 8% 5% 23%</p><p>Centro de trabalho 6 40% 30% 70%</p><p>Centro de trabalho 7 10% 8% 7% 25%</p><p>Centro de trabalho 8 40% 30% 8% 5% 83%</p><p>Centro de trabalho 9 40% 7% 47%</p><p>Centro de trabalho 10 30% 8% 5% 43%</p><p>Depósito de produção acabado</p><p> Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Desse modo, identificamos que nos Centros de Trabalho 1, 2, 6 e 8 passarão mais de 50% da produção; em contrapartida, nos Centros de Trabalho 4, 5</p><p>e 7 menos de 30% da produção passará por eles.</p><p>No Projeto do Layout, podemos pensar em nos preocuparmos em reduzir os deslocamentos entre os Centros 1, 2, 6 e 8 — ainda que para isso</p><p>tenhamos que, se necessário, abrir mão de minimizarmos os deslocamentos nos Centros 4, 5 e 7.</p><p>CARTAS DE-PARA</p><p>Essa ferramenta tem como objetivo auxiliar a tomada de decisões quanto ao posicionamento dos Departamentos ou Centros de Trabalho de forma a</p><p>minimizar os custos de deslocamento de materiais necessários à fabricação de diversos produtos.</p><p>Ela consiste em uma Matriz De x Para, onde na primeira coluna são relacionados todos os Departamentos ou Centros de Trabalho fornecedores de</p><p>materiais, e na primeira linha todos os Departamentos ou Centros de Trabalho para onde os fornecedores deverão enviar os materiais.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Em cada interseção De-Para, no corpo da matriz, deverão ser relacionados todos os Produtos produzidos em “De” e que deverão ser enviados à etapa</p><p>seguinte do processo “Para” serem processados.</p><p>Considerando o exemplo anterior, teremos:</p><p>Carta De-Para</p><p>Para</p><p>Almoxarifado</p><p>de Mat.</p><p>Prima</p><p>Centro</p><p>de</p><p>trabalho</p><p>1</p><p>Centro</p><p>de</p><p>trabalho</p><p>2</p><p>Centro</p><p>de</p><p>trabalho</p><p>3</p><p>Centro</p><p>de</p><p>trabalho</p><p>4</p><p>Centro</p><p>de</p><p>trabalho</p><p>5</p><p>Centro</p><p>de</p><p>trabalho</p><p>6</p><p>Centro</p><p>de</p><p>trabalho</p><p>7</p><p>Centro</p><p>de</p><p>trabalho</p><p>8</p><p>DE Almoxarifado</p><p>de Mat.</p><p>Prima</p><p>Centro de</p><p>trabalho 1</p><p>ABD E</p><p>Centro de</p><p>trabalho 2</p><p>A C BDF</p><p>Centro de</p><p>trabalho 3</p><p>A F</p><p>Centro de</p><p>trabalho 4</p><p>C</p><p>Centro de</p><p>trabalho 5</p><p>F BD</p><p>Centro de</p><p>trabalho 6</p><p>AC</p><p>Centro de</p><p>trabalho 7</p><p>Centro de</p><p>trabalho 8</p><p>D</p><p>Centro de</p><p>trabalho 9</p><p>Centro de</p><p>trabalho 10</p><p>Depósito de</p><p>Prod.</p><p>Acabado</p><p> Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Assim como no exemplo anterior, podemos calcular agora as movimentações De-Para em percentuais de produção em termos de quantidades:</p><p>Carta De-Para</p><p>Para</p><p>Almoxarifado</p><p>de Mat.</p><p>Prima</p><p>Centro</p><p>de</p><p>trabalho</p><p>1</p><p>Centro</p><p>de</p><p>trabalho</p><p>2</p><p>Centro</p><p>de</p><p>trabalho</p><p>3</p><p>Centro</p><p>de</p><p>trabalho</p><p>4</p><p>Centro</p><p>de</p><p>trabalho</p><p>5</p><p>Centro</p><p>de</p><p>trabalho</p><p>6</p><p>Centro</p><p>de</p><p>trabalho</p><p>7</p><p>Centro</p><p>de</p><p>trabalho</p><p>8</p><p>DE Almoxarifado</p><p>de Mat.</p><p>Prima</p><p>Centro de</p><p>trabalho 1</p><p>58% 7%</p><p>Centro de</p><p>trabalho 2</p><p>40% 30% 23%</p><p>Centro de</p><p>trabalho 3</p><p>40% 5%</p><p>Centro de</p><p>trabalho 4</p><p>30%</p><p>Centro de</p><p>trabalho 5</p><p>7% 18%</p><p>Centro de</p><p>trabalho 6</p><p>70%</p><p>Centro de</p><p>trabalho 7</p><p>Centro de</p><p>trabalho 8</p><p>8%</p><p>Centro de</p><p>trabalho 9</p><p>Centro de</p><p>trabalho 10</p><p>Depósito de</p><p>Prod.</p><p>Acabado</p><p> Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Vimos, no quadro, que algumas proximidades entre Centros de Trabalho são importantes:</p><p>Centros de Trabalho (CTs) 6 e 8, pois o CT 6 fornecerá 70% da produção para CT8;</p><p>Centros de Trabalho 1 e 2, pois o CT 1 fornecerá 58% da produção para CT2;</p><p>Centros de Trabalho 2 e 3, 3 e 6 e 8 e 9, pois os CTs 2, 3 e 8 fornecerão, respectivamente, 40% da produção para os CTs 3, 6 e 9.</p><p>DIAGRAMA DE AFINIDADES</p><p>Segundo Neumann (2015), essa ferramenta — também chamada de Carta de Interligações Preferenciais — tem como objetivo identificar o grau de</p><p>afinidade entre as Unidades de Planejamento de Espaços (UPEs), utilizando, para tal, a seguinte escala de afinidades denominada AEIOUX, na qual:</p><p>A</p><p>ABSOLUTA</p><p>E</p><p>EXCEPCIONAL</p><p>I</p><p>IMPORTANTE</p><p>O</p><p>ORDINÁRIA</p><p>U</p><p>SEM IMPORTÂNCIA</p><p>X</p><p>DISTANTE</p><p>O Diagrama de Afinidades é construído por meio de uma matriz triangular, em cujas linhas d são listadas as UPEs e nas interseções entre as linhas na</p><p>parte triangular da matriz é registrado o grau de afinidade com base no critério AEIOUX. Também podem ser registradas outras afinidades, tais como</p><p>comunicações e compartilhamento de equipamentos e de pessoas.</p><p>Fonte: Neumann (2015)</p><p>DIAGRAMA DE INTER-RELAÇÕES</p><p>O Diagrama de Inter-relações é a representação gráfica do Diagrama de Afinidades. Segundo Neumann (2015), para sua construção, inicialmente, são</p><p>incluídas as afinidades tipo A e reorganizado o diagrama de forma a eliminar as sobreposições de linhas que possam existir. Em seguida, são inseridas</p><p>as afinidades tipo E, e novamente é realizado o processo para a eliminação das sobreposições de linhas. Esse processo é repetido para as afinidades</p><p>tipos I e O.</p><p>Fonte: Neumann e Scalice (2015)</p><p>O Planejamento Primitivo de Espaço é feito a partir do detalhamento do Diagrama de</p><p>Inter-relações por meio da sobreposição das necessidades de</p><p>espaço de cada UPE, permitindo melhor visualização de todo o conjunto de UPEs e, consequentemente, conceber possibilidades de união entre elas.</p><p>Fonte: Neumann (2015)</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. AS QUESTÕES RELACIONADAS AOS FLUXOS DE PRODUÇÃO TORNAM-SE MAIS COMPLEXAS NOS SISTEMAS DE</p><p>PRODUÇÃO:</p><p>A) Artesanal</p><p>B) Em massa</p><p>C) Contínua</p><p>D) Intermitente (por lotes ou por encomenda)</p><p>E) Para grandes projetos sem repetição</p><p>2. A FERRAMENTA QUE PERMITE A PRIORIZAÇÃO DOS PRODUTOS A SEREM ESTUDADOS NAS QUESTÕES RELATIVAS AOS</p><p>FLUXOS DE PRODUÇÃO E QUE SERVIRÃO DE BASE PARA A ELABORAÇÃO DO PROJETO DE LAYOUT É:</p><p>A) Curva ABC</p><p>B) Diagrama P-Q</p><p>C) Carta Multiprocessos</p><p>D) Diagrama de Inter-relações</p><p>E) Carta DE-PARA</p><p>GABARITO</p><p>1. As questões relacionadas aos fluxos de produção tornam-se mais complexas nos sistemas de produção:</p><p>A alternativa "D " está correta.</p><p>Nos sistemas de produção intermitente, a grande variedade de produtos com médios volumes torna a questão de fluxos de produção bastante</p><p>complexa, com grande impacto nos resultados operacionais e financeiros das empresas.</p><p>2. A ferramenta que permite a priorização dos produtos a serem estudados nas questões relativas aos fluxos de produção e que servirão de base para</p><p>a elaboração do Projeto de Layout é:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>Na Ergonomia Física, tópicos relevantes incluem manipulação de materiais, arranjo físico de estações de trabalho, demandas do trabalho. repetição,</p><p>força e postura.</p><p>MÓDULO 3</p><p> Descrever os métodos para a elaboração do arranjo físico</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Apresentaremos uma visão geral dos Projetos de Layouts, neste módulo, ressaltando sua importância e as principais características que se deve</p><p>observar para a elaboração do projeto. Falaremos também das metodologias propostas por Apple (1977) e Murther (1978) que vêm sendo utilizadas</p><p>até o momento, bem como têm servido de base para o desenvolvimento de novas metodologias por pesquisadores em suas teses de doutorado.</p><p>PROJETO DE LAYOUT — VISÃO GERAL</p><p>O Projeto do Layout refere-se à definição dos locais onde serão instalados os recursos produtivos (máquinas, equipamentos e estações de trabalho)</p><p>dentro de uma planta. O projeto de layout deve sempre:</p><p>Minimizar custos.</p><p>Dar flexibilidade à produção.</p><p>Detalhar ao máximo o local de instalação de máquinas, equipamentos, estações de trabalho, áreas de armazenamento de materiais, áreas</p><p>de carga e descarga de equipamentos, corredores de circulação de materiais e pessoas.</p><p>Considerar os princípios da Manufatura Enxuta no que se refere ao desperdício.</p><p>Reduzir o manuseio e a movimentação de materiais.</p><p>Otimizar a utilização de mão de obra.</p><p>Reduzir a utilização do espaço disponível.</p><p>Reduzir os tempos de manufatura.</p><p>Facilitar a entrada, a movimentação e a saída de materiais, máquinas, equipamentos e pessoas.</p><p>Assegurar as condições de ergonomia, higiene e segurança no trabalho.</p><p>Evitar cruzamentos e retornos com relação ao fluxo de materiais.</p><p>Assegurar a preservação do meio ambiente.</p><p>Reduzir a utilização de recursos não renováveis.</p><p> Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>O papel do layout nas indústrias aumentou tanto em escopo quanto em importância estratégica. A correção ou implantação de um layout adequado</p><p>proporciona maior economia em diversos aspectos, beneficiando a produção devido à disposição dos instrumentos de trabalho, departamentos,</p><p>pontos de armazenamento e do fator humano envolvido no processo.</p><p>Dentro das organizações, principalmente em indústrias, é comum adotar um sistema de layout que corresponde ao arranjo de diversos postos de</p><p>trabalho, envolvendo a preocupação de adaptar pessoas ao meio ambiente.</p><p>Um layout correto proporciona um fluxo de comunicação entre as atividades de maneira mais eficiente e eficaz, melhor utilização da área disponível,</p><p>fluxo de trabalho mais eficiente, facilidade na gestão das atividades, diminuição de problemas ergonômicos e flexibilidade para mudanças /</p><p>adequações.</p><p>Para que seja possível definir o melhor layout a ser utilizado, são necessárias algumas ações:</p><p>Fonte: seeshooteatrepeat / Shutterstock.com</p><p>Levantamento do espaço físico existente: Criação do croqui com medidas e identificação dos espaços disponíveis.</p><p>Fonte: bibiphoto / Shutterstock.com</p><p>Identificação das atividades necessárias à operação: Deve-se registrar o fluxo de execução, ferramentas necessárias, matéria-prima, movimentos</p><p>executados pelos operadores e posições necessárias.</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>Elaboração de novas propostas com base nas observações levantadas pela equipe com relação ao croqui que foi desenvolvido para a criação da nova</p><p>proposta.</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>Estudo de viabilidade, de forma a identificar alterações do espaço caso seja necessário alterar a infraestrutura existente.</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>Implantação da nova proposta: Envio da proposta para aprovação e liberação de implantação.</p><p>Fonte: Shutterstock.com</p><p>Capacitação da equipe: Treinamento e explicação do novo modelo e quais são seus benefícios.</p><p>MODELO PROPOSTO POR APPLE (1977)</p><p>Apple (1977) desenvolveu em sua obra — Plant Layout and Material Handling — um modelo que estabelece um processo para a elaboração do Projeto</p><p>de Instalações Industriais, tendo como objetivo a organização do relacionamento entre funcionários, métodos e processos de trabalho e fluxos de</p><p>materiais e de informações.</p><p>Sua metodologia é bastante detalhada e aplica-se a diversos segmentos, sendo composta pelas 20 etapas relacionadas a seguir:</p><p>1. Obtenção de dados básicos de produtos e fluxos</p><p>2. Análise de dados básicos.</p><p>3. Projeto do Processo Produtivo.</p><p>4. Planejamento de Fluxo de Materiais.</p><p>5. Análise dos métodos de movimentação de materiais.</p><p>6. Dimensionamento de máquinas, equipamentos e estações de trabalho.</p><p>7. Planejamento de Postos de Trabalho.</p><p>8. Seleção de equipamentos de movimentação e manuseio de materiais.</p><p>9. Coordenação de grupos de operações.</p><p>10. Levantamento de inter-relacionamentos de atividades.</p><p>11. Determinação das necessidades de estocagem de materiais.</p><p>12. Planejamento de atividades auxiliares e de serviços.</p><p>13. Determinação das necessidades de espaço.</p><p>14. Alocar as atividades no espaço total disponível.</p><p>15. Conhecimento e avaliação da construção a ser utilizada.</p><p>16. Elaboração do Layout Mestre.</p><p>17. Avaliação e ajustes do Layout Mestre (em equipe).</p><p>18. Obtenção de aprovação.</p><p>19. Instalação do layout.</p><p>20. Acompanhamento de implantação do Layout.</p><p> Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>MODELO PROPOSTO POR MURTHER (1978) — SYSTEMATIC LAYOUT</p><p>PLANNING (SLP</p><p>Murther (1978) desenvolveu o Modelo de Planejamento Sistemático de Layout que é utilizado até hoje pelas empresas, servindo também como base</p><p>para o desenvolvimento de outros modelos.</p><p>Esse modelo é baseado em três fundamentos básicos:</p><p>1º Relacionamento entre as atividades a serem executadas.</p><p>2º Espaço necessário para a execução das atividades em termos de área, tipo e forma.</p><p>3º Ajuste entre os relacionamentos e o espaço necessário para as atividades.</p><p>O modelo SLP desenvolvido por Muther (1978) é constituído por quatro fases:</p><p>FASE 1 - LOCALIZAÇÃO DA ÁREA:</p><p>Essa fase consiste na determinação do local disponível para a instalação do layout a ser definido, com espaços livres, restrições de acesso e áreas</p><p>anexas.</p><p>FASE 2 - ARRANJO FÍSICO GERAL:</p><p>Conhecido como arranjo de blocos, essa fase é constituída por nove etapas básicas:</p><p>Etapa 2.1 - Determinação qualitativa das áreas necessárias para as atividades, a partir dos seguintes dados e informações:</p><p>✓ PQRST: Informações sobre os Produtos (P), suas quantidades (Q), seus roteiros de fabricação (R), serviços de suporte necessários (S) e Tempo (T),</p><p>ou seja, as variações possíveis de ocorrerem em um horizonte de longo prazo.</p><p>✓ Tipos de layouts possíveis de serem utilizados.</p><p>Etapa 2.2 – Diagrama de Relacionamento de Espaços, que define as áreas que devem estar próximas</p><p>umas das outras a partir da análise de</p><p>fluxos produtivos (principais produtos, volumes, roteiros e relacionamentos), devendo ser evitados desvios, cruzamentos, retornos etc.</p><p>Etapa 2.3- Determinação quantitativa de Espaços requeridos: deve-se identificar os espaços necessários para as máquinas, equipamentos,</p><p>estações de trabalho, manuseio e armazenamento de materiais, bem como para cada operação propriamente dita.</p><p>Etapa 2.4 - Identificação de espaços disponíveis: deve-se identificar a área total disponível, bem como suas peculiaridades e restrições.</p><p>Etapa 2.5 - Elaboração de layout básico, tendo como referência as análises das fases anteriores.</p><p>Etapa 2.6 - Análise das considerações de mudanças: deve-se avaliar possíveis alterações de fluxos, de volumes, recursos de movimentação e</p><p>manuseio de materiais etc.</p><p>Etapa 2.7 - Análise das limitações práticas: nessa fase, deve-se avaliar restrições existentes tais como edificações já existentes e suas</p><p>características, acessos, segurança etc.</p><p>Etapa 2.8 - Desenvolvimento de layouts alternativos: devem ser elaborados mais dois ou três layouts para posterior análise e comparações.</p><p>Etapa 2.9 - Definição do layout proposto, após as análises das vantagens e desvantagens de cada uma das opções de layouts e aprovação final.</p><p>FASE 3 - ARRANJO FÍSICO DETALHADO:</p><p>Nessa etapa, o layout aprovado é detalhado, indicando as posições específicas de máquinas, equipamentos, estações de trabalho, corredores, locais</p><p>para abastecimento e retirada de materiais, locais para estoques de materiais em processo, quadros Kanban, posição de operadores etc.</p><p>FASE 4 - IMPLANTAÇÃO:</p><p>Essa é a última etapa do processo, que consiste na implementação do layout detalhado.</p><p>javascript:void(0)</p><p>KANBAN</p><p>É um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser trocado por outro sistema de</p><p>sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. COM RELAÇÃO AOS PROJETOS DE LAYOUTS, SÃO FEITAS AS SEGUINTES AFIRMATIVAS:</p><p>I- UM LAYOUT CORRETO PROPORCIONA UM FLUXO DE COMUNICAÇÃO ENTRE AS ATIVIDADES DE MANEIRA MAIS</p><p>EFICIENTE E EFICAZ.</p><p>II- O PROJETO DE LAYOUT DEVE CONSIDERAR TODA A UTILIZAÇÃO DA ÁREA DISPONÍVEL.</p><p>III - O PROJETO DE LAYOUT TEM FORTE INFLUÊNCIA SOBRE AS QUESTÕES RELACIONADAS À SEGURANÇA NO TRABALHO.</p><p>ASSINALE A OPÇÃO VERDADEIRA:</p><p>A) Apenas a afirmativa I está correta.</p><p>B) Apenas a afirmativa II está correta.</p><p>C) Apenas a afirmativa III está correta.</p><p>D) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.</p><p>E) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.</p><p>2. MURTHER (1978) DESENVOLVEU O MODELO DE PLANEJAMENTO SISTEMÁTICO DE LAYOUT, UTILIZADO ATÉ HOJE</p><p>PELAS EMPRESAS, QUE TEVE COMO REFERÊNCIA TRÊS FUNDAMENTOS BÁSICOS:</p><p>I- RELACIONAMENTO ENTRE AS ATIVIDADES A SEREM EXECUTADAS.</p><p>II- ESPAÇO NECESSÁRIO PARA A EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES EM TERMOS DE ÁREA, TIPO E FORMA.</p><p>III- ENTRE AS MÁQUINAS E AS PESSOAS NECESSÁRIAS PARA AS ATIVIDADES.</p><p>ASSINALE A OPÇÃO CORRETA:</p><p>A) Apenas a afirmativa I está correta.</p><p>B) Apenas a afirmativa II está correta.</p><p>C) Apenas a afirmativa III está correta.</p><p>D) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.</p><p>E) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.</p><p>GABARITO</p><p>1. Com relação aos Projetos de Layouts, são feitas as seguintes afirmativas:</p><p>I- Um layout correto proporciona um fluxo de comunicação entre as atividades de maneira mais eficiente e eficaz.</p><p>II- O Projeto de Layout deve considerar toda a utilização da área disponível.</p><p>III - O Projeto de Layout tem forte influência sobre as questões relacionadas à segurança no trabalho.</p><p>Assinale a opção verdadeira:</p><p>A alternativa "E " está correta.</p><p>Os projetos de layout devem visar a eficiência do sistema produtivo utilizando sempre a menor área disponível, que possibilite uma operação eficiente e</p><p>segura.</p><p>2. Murther (1978) desenvolveu o Modelo de Planejamento Sistemático de Layout, utilizado até hoje pelas empresas, que teve como referência três</p><p>fundamentos básicos:</p><p>I- Relacionamento entre as atividades a serem executadas.</p><p>II- Espaço necessário para a execução das atividades em termos de área, tipo e forma.</p><p>III- entre as máquinas e as pessoas necessárias para as atividades.</p><p>Assinale a opção correta:</p><p>A alternativa "D " está correta.</p><p>Os três fundamentos que serviram como base para o desenvolvimento da metodologia SLP foram baseados no relacionamento entre as atividades a</p><p>serem executadas, na determinação do espaço necessário para a execução das atividades em termos de área, tipo e forma e no ajuste entre os</p><p>relacionamentos e o espaço necessário para as atividades.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>A elaboração de um Projeto de Layout não é uma tarefa simples, exigindo do projetista um profundo conhecimento dos conceitos e técnicas aplicáveis</p><p>a esta finalidade, desde os princípios e fatores básicos a serem considerados nos estudos. O projetista deve ter discernimento sobre os tipos e</p><p>aplicações de layouts industriais até os estudos de fluxos de produção que irão nortear todo o desenvolvimento do trabalho, além das metodologias</p><p>desenvolvidas por especialistas para essa finalidade.</p><p>Para o desenvolvimento do projeto, existem várias ferramentas a serem aplicadas, fundamentais não só para o levantamento, mas também para a</p><p>análise de dados e informações. Todo esse procedimento é fundamental em processos decisórios que surgem ao longo do desenvolvimento de</p><p>Projetos de Layouts, uma vez que proporcionam economia, fluidez e segurança na operação e condução das áreas produtivas.</p><p>AVALIAÇÃO DO TEMA:</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>APPLE, J.M. Plant Layout and Material Handling. 3. ed. New York: The Ronald Press Co, 1977.</p><p>BATTESINI, M. Projeto e Leiaute de instalações produtivas. Curitiba: Intersaberes, 2016.</p><p>BROWN, S. Administração da Produção e Operações — Um enfoque estratégico na Manufatura e nos Serviços. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.</p><p>NEUMANN, C.; SCALICE, R. K. Projeto de Fábrica e Layout. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.</p><p>GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.</p><p>KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.</p><p>MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.</p><p>MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.</p><p>MUTHER, Richard; HALES, Lee. Systematic Layout Planning: a total system of layout planning. Marietta: Management & Industrial Research</p><p>Publications, 2015.</p><p>SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>EXPLORE+</p><p>Otimização de layouts industriais através do método enxame de partículas, de Viviane Muller.</p><p>Definição de Layout, fluxos de produção e capacidades de uma fábrica de produção de carroçarias na CaetanoBus, S.A, de Ricardo J. M.</p><p>Fevereiro</p><p>CONTEUDISTA</p><p>Alexandre Silva Pinheiro</p><p> CURRÍCULO LATTES</p><p>javascript:void(0);</p><p>javascript:void(0);</p><p>DEFINIÇÃO</p><p>Integração do Módulo de MRP com os demais módulos dos Sistemas ERP, cálculo das</p><p>necessidades de materiais através do MRP, conceitos referentes ao MRP de ciclo fechado.</p><p>PROPÓSITO</p><p>Compreender os conceitos aplicados ao Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP), a sua</p><p>importância em otimizar etapas, bem como efetuar os cálculos das necessidades de materiais de</p><p>empresas.</p><p>PREPARAÇÃO</p><p>Antes de iniciar o conteúdo deste tema, tenha em mãos papel, caneta e uma calculadora ou use a</p><p>calculadora de seu smartphone/computador.</p><p>OBJETIVOS</p><p>MÓDULO 1</p><p>Reconhecer o Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP)</p><p>MÓDULO 2</p><p>Descrever a integração do Módulo de MRP com os demais Módulos dos Sistemas ERP</p><p>MÓDULO 3</p><p>Aplicar a metodologia para o cálculo das necessidades de materiais através do MRP</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>O MRP é utilizado em empresas com uma quantidade muito grande de itens (centenas ou até</p><p>milhares), desde matérias-primas até produtos acabados, o que tornaria árdua e demorada a</p><p>atividade</p><p>de Planejamento de Materiais sem o auxílio de um sistema informatizado.</p><p>Abordaremos os conceitos referentes ao Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP ‒</p><p>Material Requirements Planning), descrevendo todo o seu processo de funcionamento, suas</p><p>entradas e saídas, bem como a sua metodologia de cálculo para fins de planejamento de materiais,</p><p>desde produtos acabados até as matérias-primas necessárias à sua fabricação.</p><p>Vamos observar a integração do Módulo de MRP com outros módulos dos Sistemas ERP</p><p>(Enterprise Resources Planning) e o funcionamento do MRP de ciclo fechado, possibilitando uma</p><p>visão geral do Sistema de Gestão Integrado, tendo como foco o Planejamento das Necessidades de</p><p>Materiais. Em outras palavras, aprenderemos de forma prática a efetuar o Planejamento das</p><p>Necessidades de Materiais através do MRP.</p><p>MÓDULO 1</p><p> Reconhecer o Planejamento das Necessidades de</p><p>Materiais (MRP)</p><p>INTRODUÇÃO AO MRP</p><p>O MRP ou MRP I (Material Requirements Planning — Planejamento das Necessidades de Materiais)</p><p>surgiu nos anos 1960 como ferramenta para permitir que as empresas pudessem efetuar o</p><p>planejamento de todos os seus materiais, desde produtos finais até as matérias-primas necessárias</p><p>para produzi-los, incluindo os produtos intermediários.</p><p>Esta tarefa, antes realizada manualmente, demandava um grande tempo, alocação de pessoas para</p><p>essa finalidade e grau de confiabilidade baixo, gerando grandes listas de materiais faltantes (hot</p><p>lists), muitas vezes, mitigadas por estoques excessivos de materiais.</p><p>Imaginem só, por exemplo, a dificuldade do planejamento de materiais para a montagem de</p><p>automóveis, com milhares de itens necessários, desde diversos tipos de porcas, parafusos e</p><p>arruelas, sistemas de injeção, lubrificação e refrigeração e seus componentes etc., até cada um dos</p><p>modelos de automóveis a serem produzidos.</p><p>Nos anos 1980 e 1990, os módulos de MRP foram expandidos e outras funções foram incorporadas</p><p>de forma a permitir não só o planejamento de materiais bem como o planejamento dos demais</p><p>recursos necessários, em especial, os recursos referentes à capacidade produtiva, surgindo, então,</p><p>o MRP II (Manufacturing Resources Planning), que visava ao Planejamento dos Recursos de</p><p>Manufatura.</p><p>Dessa forma, o MRP surgiu da necessidade de se planejar itens de demanda dependente a partir da</p><p>demanda de itens de demanda independente.</p><p>DEMANDA INDEPENDENTE</p><p>Um item é dito de demanda independente quando a sua demanda não depende da demanda de</p><p>outro item, e sim de fatores como mercado, concorrência, políticas de preço da empresa etc., a</p><p>partir de uma previsão de vendas e correspondendo, de forma geral, aos produtos finais</p><p>comercializados pelas empresas.</p><p>Exemplo: TV, geladeira, ar-condicionado, aspirador de pó etc.</p><p></p><p>DEMANDA DEPENDENTE</p><p>Já os itens de demanda dependente são todos aqueles cuja demanda depende da demanda de</p><p>outro item.</p><p>Exemplo: a demanda de rodas para uma montadora de automóveis depende de demanda de</p><p>automóveis, visto que, para cada automóvel produzido, serão necessárias cinco rodas (quatro no</p><p>veículo e um estepe).</p><p>Portanto, o MRP efetua, automaticamente, a partir da demanda prevista dos itens de demanda</p><p>independente, todo o planejamento dos itens de demanda dependente.</p><p>Mas, afinal, em que consiste o planejamento de materiais?</p><p>Consiste na determinação do que, quanto e quando produzir, montar ou comprar cada um dos itens.</p><p>QUAIS SÃO OS RESULTADOS GERADOS PELO</p><p>MRP?</p><p>O MRP gera todas as Ordens de Compra e Ordens de Produção para todos os itens comprados e</p><p>fabricados, indicando:</p><p>As quantidades.</p><p>Datas de início e datas de término de cada material, desde matérias-primas até os produtos</p><p>acabados.</p><p>Todos os replanejamentos necessários em função de alteração de datas de entrega e</p><p>cancelamento de pedidos de produtos acabados.</p><p>O QUE É NECESSÁRIO PARA RODAR O MRP?</p><p>Para rodar o MRP são necessários:</p><p>PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO</p><p>Também conhecido como MPS (Master Production Schedule), define a quantidade e o momento</p><p>certo no qual os produtos finais estarão disponíveis para o mercado, sendo elaborado a partir das</p><p>previsões de demanda efetuadas e da carteira de pedidos já existente na empresa.</p><p> ATENÇÃO</p><p>O Plano Mestre de Produção deve ser inserido no sistema sempre que for rodado o MRP, sendo a</p><p>sua acuracidade fundamental para o bom desempenho do sistema, reforçando a importância da</p><p>aplicação das corretas técnicas para a previsão de demanda.</p><p>REGISTROS DE ESTOQUE</p><p>Correspondem às informações do sistema com relação às quantidades disponíveis em estoque de</p><p>todos os itens da empresa, desde produtos acabados até as matérias-primas. A primeira etapa de</p><p>cálculo do MRP antes de gerar as necessidades de materiais é justamente verificar as quantidades</p><p>disponíveis em estoque. Dessa forma, manter uma boa acuracidade nos estoques é fundamental</p><p>para o bom desempenho do MRP.</p><p> DICA</p><p>Os planejadores não necessitam lançar essa informação no sistema, visto que os módulos de MRP</p><p>e de estoques são integrados, comunicando-se, portanto, entre si.</p><p>LISTAS DE MATERIAIS</p><p>Também conhecidas como Listas de Engenharia ou Bill of Materials (BOM), elas mostram toda a</p><p>estrutura do produto acabado, identificando cada um dos materiais que compõem o produto final</p><p>em cada um dos seus níveis, bem como as quantidades necessárias para a produção de uma</p><p>unidade do produto final.</p><p>As listas de materiais são apresentadas, normalmente, sob a forma de árvore de produtos ou</p><p>estrutura analítica, permitindo a visualização dos níveis de cada um dos itens, sendo o produto</p><p>acabado chamado de item-pai de nível 1, e os demais itens chamados de itens-filhos, os de nível 2</p><p>em diante.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Árvore de produtos pode ser apresentada sob a forma de um organograma.</p><p>Estrutura analítica pode ser apresentada sob a forma de uma lista.</p><p> ATENÇÃO</p><p>A lista de materiais deve ser cadastrada no sistema e revisada sempre que houver qualquer</p><p>alteração no produto e conferida, geralmente, com uma frequência anual.</p><p>Exemplo:</p><p>Veja um exemplo da lista de materiais necessários para a produção de um conjunto de mesa de</p><p>sala com 6 cadeiras, tampo de vidro 1,40m x 1,40m.</p><p></p><p></p><p>CONSIDERANDO A LISTA DE MATERIAIS ACIMA,</p><p>QUAIS SÃO AS QUANTIDADES NECESSÁRIAS DE</p><p>CADA ITEM À MONTAGEM DE 20 CONJUNTOS</p><p>DE MESAS COM 6 CADEIRAS?</p><p>Item de nível 1 (item-pai): mesa com 6 cadeiras => 20 conjuntos</p><p>Itens de nível 2, 3 e 4 (itens-filhos):</p><p>Nível 2:</p><p>Pés de mesa: São necessários 4 pés de mesa para 1 conjunto de mesa com 6 cadeiras; logo,</p><p>para 20 conjuntos de mesas com 6 cadeiras, serão necessários 80 pés de mesa (20 conjuntos</p><p>x 4 pés de mesa por conjunto).</p><p>Cadeiras: São necessárias 6 cadeiras para 1 conjunto de mesa com 6 cadeiras; logo, para 20</p><p>conjuntos de mesas com 6 cadeiras, serão necessárias 120 cadeiras (20 conjuntos x 6</p><p>cadeiras por conjunto).</p><p>Tampos de vidro: É necessário 1 tampo de vidro para 1 conjunto de mesa com 6 cadeiras;</p><p>logo, para 20 conjuntos de mesas com 6 cadeiras, serão necessários 20 tampos de vidro (20</p><p>conjuntos x 1 tampo de vidro por conjunto).</p><p>Parafusos: São necessários 12 parafusos para 1 conjunto de mesa com 6 cadeiras; logo, para</p><p>20 conjuntos de mesas com 6 cadeiras, serão necessários 240 parafusos (20 conjuntos x 12</p><p>parafusos por conjunto).</p><p>Nível 3:</p><p>Cedro: São necessários 4m de cedro para cada 4 pés de mesa, ou seja, 1m de cedro por pé de</p><p>mesa; logo, para 80 pés de mesa, serão necessários 80m de cedro (1m x 80 pés de mesa).</p><p>Assento: São necessários 6 assentos para 6 cadeiras que formam 1 conjunto de mesa com 6</p><p>cadeiras; logo, para 20 conjuntos de mesas com 6 cadeiras, serão necessários 120 assentos</p><p>(20 conjuntos x 6 assentos por conjunto).</p><p>Pés das cadeiras: São necessários 24 pés de cadeiras para cada 6 cadeiras que formam 1</p><p>conjunto de mesa com 6 cadeiras; logo, para 20 conjuntos de mesas com 6 cadeiras, serão</p><p>necessários 480 pés de cadeiras (20 conjuntos x 24 pés de cadeiras por conjunto).</p><p>Encosto das cadeiras: São necessários 6 encostos para</p><p>6 cadeiras que formam 1 conjunto de</p><p>mesa com 6 cadeiras; logo, para 20 conjuntos de mesas com 6 cadeiras, serão necessários</p><p>120 encostos (20 conjuntos x 6 encostos por conjunto).</p><p>Nível 4:</p><p>Cedro (assentos): São necessários 6m de cedro para cada 6 assentos, ou seja, 1m de cedro</p><p>por assento; logo, para 120 assentos, serão necessários 120m de cedro (1m x 120 assentos).</p><p>Cola (assentos): São necessários 0,005g de cola para 6 assentos que formam 1 conjunto de</p><p>mesa com 6 cadeiras; logo, para 20 conjuntos de mesas com 6 cadeiras, serão necessários</p><p>0,10g de cola (20 conjuntos x 0,005g por conjunto).</p><p>Tecido (assento): São necessários 2m para cada 6 assentos que formam 1 conjunto de mesa</p><p>com 6 cadeiras; logo, para 20 conjuntos de mesas com 6 cadeiras, serão necessários 40m de</p><p>tecido (20 conjuntos x 2m de tecido por conjunto).</p><p>Cedro (pés das mesas): São necessários 6m de cedro para 24 pés que formam um conjunto</p><p>de 6 cadeiras que formam 1 conjunto de mesa com 6 cadeiras; logo, para 20 conjuntos de</p><p>mesas com 6 cadeiras, serão necessários 120m de cedro (20 conjuntos x 6m de cedro por</p><p>conjunto).</p><p>Cedro (encostos): São necessários 9m de cedro para cada 6 encostos, ou seja, 1,5m de cedro</p><p>por encosto; logo, para 120 encostos, serão necessários 180m de cedro (1,5m x 120</p><p>encostos).</p><p>Cola (encostos): São necessários 0,005g de cola para 6 encostos que formam 1 conjunto de</p><p>mesa com 6 cadeiras; logo, para 20 conjuntos de mesas com 6 cadeiras, serão necessários</p><p>0,10g de cola (20 conjuntos x 0,005g por conjunto).</p><p>Tecido (encostos): São necessários 3m para cada 6 encostos que formam 1 conjunto de mesa</p><p>com 6 cadeiras; logo, para 20 conjuntos de mesas com 6 cadeiras, serão necessários 60m de</p><p>tecido (20 conjuntos x 3m de tecido por conjunto).</p><p>Portanto, teremos as seguintes necessidades de materiais:</p><p>Conjunto de mesas com 6 cadeiras: 1 conjunto</p><p>Pés de mesa: 80 un.</p><p>Cadeiras: 120 un.</p><p>Tampos de vidro: 20 un.</p><p>Parafusos: 240 cj</p><p>Assentos: 120 un.</p><p>Pés de cadeiras: 480 un.</p><p>Encostos: 120 un.</p><p>Cedro: 500m (80m + 120m + 120m + 180)</p><p>Cola: 0,20g (0,10g + 0,10g)</p><p>Tecido: 100m (40m + 60m)</p><p>PARAMETRIZAÇÕES DO SISTEMA ERP</p><p>Existem, no cadastro de itens e do módulo de MRP, dezenas de parametrizações a serem feitas que</p><p>variam de sistema para sistema.</p><p>No entanto, algumas delas são fundamentais para o bom desempenho do MRP. São elas:</p><p>ESTOQUE DE SEGURANÇA DESEJADO</p><p>O planejador deve definir as quantidades que deseja manter em estoque para cada um dos itens, de</p><p>modo a cobrir variações na demanda e/ou eventuais atrasos de fornecedores.</p><p>TEMPOS DE RESSUPRIMENTO (LEAD TIME DE</p><p>REPOSIÇÃO DO MATERIAL)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Este cadastro tem influência direta no desempenho do MRP, pois determinará as datas de início e</p><p>término de cada ordem gerada pelo sistema.</p><p>Lead time ou Tempo de Ressuprimento é o tempo decorrido entre a real necessidade do material e o</p><p>tempo em que ele está disponível para a utilização.</p><p> EXEMPLO</p><p>Se o sistema “enxerga” uma necessidade de ter o material disponível na semana 19 e o tempo de</p><p>ressuprimento cadastrado para o item é de 3 semanas, será gerada uma ordem de compra (itens</p><p>comprados) ou de produção (a ser fabricados) para ser iniciada na semana 16, ou seja, 3 semanas</p><p>antes da data desejada.</p><p>Um ponto importante a ser considerado nessa parametrização é que o tempo de ressuprimento não</p><p>é determinado apenas pelo prazo do fornecedor ou lead time de fabricação.</p><p>Ele deve compreender todo o tempo necessário desde que surge a necessidade do item, incluindo:</p><p>Tempos de processamento e análise do MRP;</p><p>Tempos para o processamento de requisições;</p><p>Cotações e emissões de pedidos de compra ou abertura de ordens de produção;</p><p>Fabricação e transporte do item até a empresa;</p><p>Inspeções e disponibilização do item no estoque.</p><p>A definição incorreta dos tempos de ressuprimentos é uma das causas mais frequentes de faltas de</p><p>materiais que causam atrasos na produção.</p><p>LOTES MÍNIMOS</p><p>A parametrização dos lotes mínimos visa atender às restrições impostas pelos fornecedores</p><p>quanto às quantidades mínimas a serem fornecidas aos lotes econômicos da própria empresa ou</p><p>facilitar o trabalho dos planejadores de materiais.</p><p>Exemplo 1: Uma empresa utiliza bobinas de aço como uma de suas matérias-primas principais,</p><p>podendo comprar direto dos distribuidores nas quantidades desejadas ou por preços inferiores</p><p>diretamente das siderúrgicas, respeitando-se um lote mínimo, por exemplo, de 50 toneladas (a usina</p><p>só vende quantidades acima de 50 toneladas).</p><p>Exemplo 2: Um determinado componente de plástico é fabricado internamente no setor de injeção</p><p>da empresa. Para tal, o processo requer troca e ajustes de moldes que demandam, por exemplo, 45</p><p>minutos para serem realizados, além de ajustes iniciais de processo que geram perdas de matéria-</p><p>prima plástica. Para que este processo seja economicamente viável, define-se um lote mínimo de</p><p>produção, por exemplo, de 100 unidades a serem produzidas.</p><p>Exemplo 3: Um dos componentes necessários à produção do produto final são arruelas, que</p><p>representam 0,001% do custo total do produto final. O planejador, para simplificar o seu trabalho,</p><p>bem como o do setor de compras, define um lote mínimo, por exemplo, de 1200 arruelas que</p><p>suportarão a produção por 3 meses, evitando a compra frequente de pequenas quantidades desse</p><p>item. Vale a pena ressaltar que, apesar do estoque alto, o valor investido, devido ao baixo custo do</p><p>item, é pequeno, assim como a área necessária para o seu armazenamento.</p><p>LOTES MÚLTIPLOS</p><p>Seguem a mesma lógica de pensamento dos lotes mínimos, geralmente, estando associados às</p><p>embalagens padrão dos itens fornecidos.</p><p>Exemplo 1: Lotes múltiplos de 25kg para cimento, visto que eles vêm embalados em sacos de 25kg.</p><p>Exemplo 2: Lotes múltiplos de 12 toneladas para bobinas de aço em função desta quantidade ser o</p><p>padrão estabelecido pelas usinas siderúrgicas.</p><p>Exemplo 3: O planejador define comprar lotes mínimos de 1200 arruelas e lotes múltiplos de 300</p><p>arruelas, a fim de que o sistema não gere ordens de 1201 ou 1217 arruelas, por exemplo.</p><p>Portanto, podemos resumir o funcionamento genérico do MRP conforme figura abaixo:</p><p>ETAPAS DE EXECUÇÃO DO MRP</p><p>O processo de execução do MRP é constituído por cinco etapas:</p><p>ETAPA 1</p><p>Etapa 1: Alimentação do sistema com o Plano Mestre de Produção, tendo como premissa básica</p><p>que as Listas de Materiais e Parâmetros dos itens já estejam previamente cadastrados no sistema,</p><p>e que as informações de saldo em estoque estejam atualizadas e com acuracidade (em geral acima</p><p>de 98%).</p><p>ETAPA 2</p><p>Etapa 2: Execução do MRP que, normalmente, por ser um programa muito grande que consome</p><p>muitos recursos do sistema, o planejador pode programar para que o sistema rode à noite, quando</p><p>as áreas administrativas da empresa não estão funcionando, visto que a sua execução pode tornar</p><p>o sistema mais lento como um todo.</p><p>ETAPA 3</p><p>Etapa 3: Saídas do MRP, com a disponibilização para a análise dos planejadores das Ordens de</p><p>Compra e de Produção planejadas.</p><p>ETAPA 4</p><p>Etapa 4: Análise do Plano gerado pelo MRP em que os planejadores irão verificar e confirmar (ou</p><p>não) as Ordens Planejadas geradas pelo sistema. Essa é uma etapa muito importante do processo,</p><p>pois serve como filtro para eventuais desvios causados por ordens obsoletas cadastradas no</p><p>sistema, lead times incorretos ou falta de acuracidade no plano e/ou estoques.</p><p> ATENÇÃO</p><p>É importante enfatizar que as ordens planejadas no sistema e não confirmadas pelos planejadores</p><p>serão deletadas no sistema na próxima execução do MRP, diferentemente das ordens confirmadas</p><p>(Ordens Firmes), que serão consideradas na execução seguinte do MRP.</p><p>ETAPA 5</p><p>Etapa 5: Emissão das Ordens de Compra e Ordens de Produção confirmadas (Ordens Firmes) e</p><p>entrega aos Setores de Compras e de Produção para processamento e execução.</p><p>Veja como funciona o fluxo de execução do MRP.</p><p>VEJA NO VÍDEO A SEGUIR UM RESUMO SOBRE</p><p>FUNCIONAMENTO GENÉRICO DO MRP; ETAPAS</p><p>DE EXECUÇÃO DO MRP; FLUXO DE EXECUÇÃO</p><p>DO MRP.</p><p>VERIFICANDO</p><p>O APRENDIZADO</p><p>MÓDULO 2</p><p> Descrever a integração do Módulo de MRP com os demais</p><p>Módulos dos Sistemas ERP</p><p>EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS MRP</p><p>Em torno de 1980, os Sistemas de Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP-Material</p><p>Requirements Planning) começaram a ser desenvolvidos face à necessidade de planejamento de</p><p>outros recursos além dos materiais. Este desenvolvimento resultou em mudanças e</p><p>aperfeiçoamentos contínuos que conduziram o MRP a evoluir para um novo conceito de Sistema de</p><p>Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRPII- Manufacturing Resources Planning), que abrange</p><p>tanto o planejamento das necessidades de materiais como de capacidade.</p><p>Os Sistemas MRP e MRP II são amplamente utilizados pelas empresas, independentemente, e como</p><p>Módulos de Sistemas ERP mais completos. Como o SAP, ORACLE e diversos outros nacionais</p><p>existentes atualmente no mercado.</p><p> ATENÇÃO</p><p>É importante ressaltar que, com base na decisão de produção dos produtos finais, o MRP permite</p><p>determinar o que, quando, quanto produzir e comprar (apenas o necessário e apenas no momento</p><p>necessário).</p><p>O MRP II, além de analisar esses pontos, foca também no como produzir e comprar (recursos</p><p>produtivos).</p><p>INTEGRAÇÃO DO MÓDULO MRP COM OUTROS</p><p>MÓDULOS DOS SISTEMAS ERP</p><p>Para que o MRP possa funcionar, ele deve estar integrado com diversos outros módulos, conforme</p><p>mostrado na figura abaixo:</p><p>MÓDULO DE PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO</p><p>(MASTER PRODUCTION SCHEDULE ‒ MPS):</p><p>Uma das entradas do MRP. É a partir dele que o MRP calcula todas as necessidades de materiais</p><p>em todos os níveis necessários ao atendimento do MPS.</p><p>Autor: Kateryna Sushchova / Shutterstock</p><p>Ó</p><p>MÓDULO COMERCIAL:</p><p>O Sistema MRP é integrado a este módulo de forma a considerar, caso parametrizado para tal, os</p><p>pedidos em carteira para fins de Planejamento das Necessidades de Materiais. É muito comum o</p><p>sistema ser parametrizado para considerar sempre as maiores quantidades entre o MPS e a</p><p>Carteira de Pedidos, visto que, normalmente, há períodos em que a Carteira de Pedidos é superior à</p><p>previsão determinada pelo MPS, atendendo, dessa forma, às necessidades dos clientes.</p><p>Autor: NotionPic / Shutterstock</p><p>MÓDULO DE ENGENHARIA:</p><p>Módulo no qual são cadastradas as Listas de Materiais (Bill of Material-BOM) que representa toda a</p><p>estrutura do produto acabado, definindo a relação de todos os itens em cada um dos níveis e suas</p><p>respectivas quantidades necessárias à montagem de cada unidade de cada produto final.</p><p>Autor: Jane Kellya / Shutterstock</p><p>MÓDULO DE CADASTRO DE ITENS:</p><p>Neste módulo, cada um dos itens tem todos os seus parâmetros definidos, tais como família do</p><p>item, planejador responsável, estoques de segurança, tempos de ressuprimento, lotes mínimos e</p><p>múltiplos etc.</p><p>Autor: Mufassa / Shutterstock</p><p>MÓDULO DE COMPRAS:</p><p>O MRP interage com este módulo de forma a considerar no cálculo para a geração de ordens</p><p>planejadas de compras, os pedidos a confirmar e já confirmados, saldos a receber etc.</p><p>Autor: robuart / Shutterstock</p><p>MÓDULO DE ESTOQUE:</p><p>A primeira etapa do cálculo das necessidades de materiais consiste na verificação do saldo já</p><p>disponível em estoque. Caso haja material em estoque suficiente para atender à demanda prevista e</p><p>manter os níveis de estoque de segurança parametrizados, o sistema entenderá que não haverá</p><p>necessidade de planejamento de recebimento de materiais.</p><p>Autor: d1sk / Shutterstock</p><p>Ó</p><p>MÓDULOS DE CAPACIDADE (RCCP ‒ ROUGH CUT CAPACITY</p><p>PLANNING E CP ‒ CAPACITY PLANNING):</p><p>Uma vez gerada as Ordens de Produção pelo MRP, o Módulo de Capacidade é alimentado a fim de</p><p>verificar se existe capacidade disponível para o atendimento do plano. Nos casos em que a</p><p>capacidade requerida é inferior à capacidade necessária, cabe ao planejador decidir por alocar mais</p><p>recursos nos centros em que a capacidade é insuficiente (horas extras, subcontratações etc.) ou</p><p>então alterar o Plano Mestre de Produção.</p><p>Autor: Kurilov Yevgeniy / Shutterstock</p><p>MÓDULO DE CONTROLE DE CHÃO DE FÁBRICA (SFC ‒SHOP</p><p>FLOOR CONTROL):</p><p>Neste módulo é feito o apontamento de produção realizada pela fábrica, alimentando online o</p><p>banco de dados do sistema responsável pela atualização dos estoques em tempo real.</p><p>Autor: Macrovector / Shutterstock</p><p>Como podemos ver, todas essas informações são fundamentais para o Planejamento das</p><p>Necessidades de Materiais requerendo, portanto, um Sistema Integrado que possibilite esta tarefa</p><p>de ser executada de forma rápida, confiável e de baixo custo operacional.</p><p>MRP DE CICLO FECHADO</p><p>Mas o que é o MRP de ciclo fechado?</p><p>Quando o MRP começou a ser utilizado, os planos de materiais eram emitidos, porém não havia um</p><p>ciclo de realimentação, para dizer se o plano era factível ou não, por questões relacionadas à</p><p>capacidade produtiva disponível para a sua execução.</p><p>O MRP de ciclo fechado é um sistema de planejamento das necessidades de materiais que inclui</p><p>funções de planejamento de vendas e de operações (planejamento de produção, planejamento</p><p>mestre de produção e planejamento de capacidade de produção).</p><p> SAIBA MAIS</p><p>O termo “ciclo fechado” deve-se ao fato de que não só todos os elementos acima estão incluídos no</p><p>processo de planejamento de materiais, como também as funções de execução fornecem feedback</p><p>para que o planejamento permaneça constantemente válido.</p><p>Os Sistemas MRP, que inicialmente incluíram ciclos de realimentação, ficaram conhecidos</p><p>como MRP de ciclo fechado. O fechamento do ciclo de planejamento de materiais em Sistemas de</p><p>MRP envolve a confrontação dos planos de produção contra os recursos disponíveis.</p><p>Portanto, a capacidade é verificada ao longo de todo o processo e, caso os planos propostos não</p><p>sejam viáveis de serem executados em qualquer nível, eles são revisados, conforme mostrado na</p><p>figura abaixo:</p><p>Na prática, o Sistema MRP de Ciclo Fechado funciona da seguinte forma:</p><p>O Plano Mestre de Produção é lançado no Módulo de MRP do Sistema.</p><p>O MRP é executado, para itens de todos os níveis, gerando uma relação de quanto e quando</p><p>produzir cada um deles.</p><p>O Módulo de Planejamento de Capacidade verifica, com bases nos roteiros de fabricação de</p><p>cada um dos itens, se existe capacidade suficiente para a execução do Plano gerado pelo</p><p>MRP. Caso não haja capacidade suficiente para algum item, o sistema dá um feedback para o</p><p>Módulo de MRP indicando que o Plano precisa ser modificado. Caso a capacidade disponível</p><p>seja suficiente para o atendimento ao Plano, as ordens são liberadas para os Módulos de</p><p>Capacidade e de Materiais.</p><p>A partir daí, inicia-se o monitoramento e controle da execução das ordens de produção</p><p>geradas.</p><p>VEJA NO VÍDEO A SEGUIR UM RESUMO SOBRE A</p><p>INTEGRAÇÃO DO MÓDULO MRP COM OUTROS</p><p>MÓDULOS DOS SISTEMAS ERP E MRP DE CICLO</p><p>FECHADO.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>MÓDULO 3</p><p> Aplicar a metodologia para o cálculo das necessidades</p><p>de materiais através do MRP</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Neste módulo, veremos de forma prática como é feito o cálculo das necessidades de materiais</p><p>através do MRP.</p><p>As principais terminologias utilizadas nas rotinas de cálculo são:</p><p>NECESSIDADES DE PRODUÇÃO PROJETADAS (NPROJ):</p><p>Correspondem às quantidades que devem estar disponíveis em um determinado período (dias,</p><p>semanas, quinzenas, ...), correspondentes à demanda projetada.</p><p>RECEBIMENTOS FIRMES (RFIR):</p><p>Correspondem aos recebimentos confirmados por meio de ordens firmes (confirmadas) através de</p><p>execuções anteriores do MRP. Uma vez confirmada uma ordem pelo planejador, os recebimentos</p><p>firmes farão sempre parte do cálculo das necessidades de materiais determinadas por todas as</p><p>execuções do MRP posterior às datas de confirmação das ordens.</p><p>RECEBIMENTOS PLANEJADOS (RPLAN):</p><p>Correspondem aos recebimentos planejados por meio de ordens planejadas geradas pela execução</p><p>do MRP. Uma vez não confirmadas as ordens, os recebimentos planejados são descartados nas</p><p>próximas execuções do MRP, não sendo considerados para fins de cálculo.</p><p>ESTOQUE PROJETADO (EPROJ):</p><p>Corresponde aos estoques disponíveis ao final de cada período.</p><p>Í</p><p>NECESSIDADES</p><p>que reage como</p><p>indivíduo (atomismo</p><p>tayloriano)</p><p>Ser social que reage como</p><p>membro do grupo</p><p>Ser racional e social voltado</p><p>para o alcance de objetivos</p><p>individuais e organizacionais</p><p>Ciência mais</p><p>relacionada</p><p>Engenharia Psicologia social Ecletismo</p><p>Tipos de incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos</p><p>Relação entre objetivos</p><p>organizacionais e</p><p>individuais</p><p>Identidade de interesses (não</p><p>há conflito perceptível)</p><p>Identidade de interesse (todo</p><p>conflito é indesejável e deve ser</p><p>evitado)</p><p>Integração entre os objetivos</p><p>organizacionais e individuais</p><p>Resultados almejados Máxima eficiência Máxima eficiência Eficiência ótima</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p> Abordagens prescritivas e normativas da Teoria Administrativa. Fonte: CHIAVENATO, 1997, p. 278.</p><p>Ao longo dos tempos e dependendo dos autores de referência utilizados, as funções administrativas clássicas admitiam variações, como</p><p>podemos perceber pelos exemplos apresentados na tabela a seguir:</p><p>Funções do processo administrativo</p><p>Autores representantes da teoria clássica Autores representantes da teoria neoclássica</p><p>Jules Henri Fayol Lyndall F. Urwick</p><p>Luther Halsey</p><p>Gulick</p><p>Harold Koontz e</p><p>Cyrill O'Donnell</p><p>William Newman Ernest Dale</p><p>Previsão</p><p>Organização</p><p>Comando</p><p>Investigação</p><p>Previsão</p><p>Planejamento</p><p>Planejamento</p><p>Organização</p><p>Planejamento</p><p>Organização</p><p>Organização</p><p>Planejamento</p><p>Liderança</p><p>Planejamento</p><p>Organização</p><p>Direção</p><p>Coordenação</p><p>Controle</p><p>Organização</p><p>Coordenação</p><p>Comando</p><p>Controle</p><p>Administração</p><p>de pessoal</p><p>Direção ou</p><p>comando</p><p>Coordenação</p><p>Informação</p><p>Orçamento</p><p>Designação</p><p>de pessoal</p><p>Direção</p><p>Controle</p><p>Controle Controle</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p> Funções do processo administrativo. Adaptado de: CHIAVENATO, 1997.</p><p>Independente das variações apresentadas, fica evidente por mero exercício de comparação que, de modo geral, pode ser considerado um</p><p>consenso entre os autores citados que os processos administrativos contemplam as funções básicas planejamento, organização, direção e</p><p>controle.</p><p> ATENÇÃO</p><p>As variações apresentadas pelos autores, como, por exemplo, investigação, previsão, informação, administração/designação de pessoal,</p><p>orçamento e liderança, embora mereçam destaque em função de sua relevância, podem ser incorporadas nas quatro funções centrais</p><p>consagradas.</p><p>FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS BÁSICAS</p><p>De acordo com Chiavenato (1997), o processo administrativo é composto pelas quatro funções básicas a seguir:</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>Definir a missão;</p><p>Formular objetivos;</p><p>Definir os planos para alcançá-los;</p><p>Programar as atividades.</p><p>ORGANIZAÇÃO</p><p>Dividir o trabalho;</p><p>Designar as atividades;</p><p>Agrupar atividades em órgãos e cargos;</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Alocar os recursos;</p><p>Definir autoridade e responsabilidade.</p><p>DIREÇÃO</p><p>Designar as pessoas;</p><p>Coordenar os esforços;</p><p>Comunicar;</p><p>Motivar;</p><p>Liderar;</p><p>Orientar.</p><p>CONTROLE</p><p>Definir os padrões;</p><p>Monitorar o desempenho;</p><p>Avaliar o desempenho;</p><p>Realizar ação corretiva.</p><p>Como pudemos perceber, as quatro funções consagradas que compõem o processo administrativo contemplam as variações citadas pelos</p><p>autores e descritas antes. Portanto, podem ser adotadas sem prejuízo, para que a administração da produção seja adequadamente aplicada.</p><p>Autor: Peoplecreations/Fonte: Freepik</p><p>Como vimos anteriormente, a administração da produção e operações visa gerenciar os recursos e processos que produzem bens</p><p>manufaturados e serviços. Para tanto, muitas organizações possuem uma área com este papel, por vezes chamada de operações.</p><p>O gerenciamento desses processos inclui:</p><p>1</p><p>2</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>6</p><p>1</p><p>O projeto dos processos;</p><p>2</p><p>A escolha, configuração, implantação e manutenção das tecnologias de processo;</p><p>3</p><p>O projeto do trabalho das pessoas envolvidas na operação;</p><p>4</p><p>O planejamento e controle das atividades, das filas, dos fluxos e dos estoques;</p><p>5</p><p>A garantia de níveis adequados de qualidade das saídas;</p><p>6</p><p>A garantia de níveis adequados de uso dos recursos.</p><p>Embora possuam diferenças entre si, podemos entender, de forma integrada, que as funções planejamento e controle têm como propósito</p><p>garantir que os processos da produção não somente ocorram de forma eficiente. Mas também alcancem a eficácia ao produzir produtos e</p><p>prestar serviços conforme requerido pelos consumidores.</p><p>Podemos conceituar controle como o processo de lidar com variações.</p><p>Afinal, um plano, por si só, não nos dá a certeza de que um evento realmente acontecerá. Pode ser encarado como uma declaração de intenção</p><p>que aconteça, baseada em expectativas futuras.</p><p>Em uma sequência de operações, apesar dos planos estabelecidos, nem sempre eles se materializam como o esperado. Existem as variáveis</p><p>relacionadas aos:</p><p>Autor: Lifeforstock/Fonte: Freepik</p><p>Consumidores — o que e quando eles querem receber seus produtos/serviços;</p><p></p><p>Autor: Nikitabuida/Fonte: Freepik</p><p>Fornecedores — pontualidade de entrega, operabilidade das máquinas, absenteísmo da força de trabalho.</p><p>O controle permite que os ajustes sejam realizados para que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as premissas</p><p>estabelecidas pelo plano não se confirmem.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. A FUNÇÃO PRODUÇÃO OU OPERAÇÃO É COMPOSTA POR TEMAS IMPORTANTES AO LONGO DE TODAS AS FASES</p><p>DE VIDA DE UM PRODUTO OU SERVIÇO, DESDE SEU PROJETO, SUA PRODUÇÃO E PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ATÉ</p><p>CIÊNCIAS DE APOIO E CONTROLE.</p><p>ASSINALE A ALTERNATIVA QUE APRESENTA TRÊS EXEMPLOS DESSES IMPORTANTES TEMAS PARA A FUNÇÃO DE</p><p>PRODUÇÃO OU OPERAÇÃO.</p><p>A) Gestão de estoques, estudo de tempos e movimentos e objetivos informais.</p><p>B) Planejamento e controle de projetos, gestão de qualidade/confiabilidade e ergonomia.</p><p>C) Planejamento da produção, identidade de interesses e gestão de estoques.</p><p>D) Arranjos produtivos, teoria das relações humanas e projeto de produtos e serviços.</p><p>2. QUANDO ABORDAMOS AS FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES, PERCEBEMOS</p><p>QUE EXISTEM VARIAÇÕES ENTRE O QUE OS AUTORES REPRESENTANTES DAS TEORIAS CLÁSSICAS E</p><p>NEOCLÁSSICAS DEFINEM COMO AS FUNÇÕES DO PROCESSO ADMINISTRATIVO.</p><p>COM O OBJETIVO DE ADOTAR AS FUNÇÕES PARA QUE A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO SEJA APLICADA</p><p>ADEQUADAMENTE, PODEMOS AFIRMAR QUE:</p><p>A) As variações entre as funções básicas da administração apresentadas pelos autores demonstram que eles discordam sobre quais sejam</p><p>essas funções básicas e nos deixam a opção de escolher a perspectiva do autor mais recente para definir quais as funções que devemos</p><p>adotar.</p><p>B) As variações entre as funções básicas da administração apresentadas pelos autores evidenciam que estas são distintas, mas se aproximam,</p><p>por consequência, de sua filiação teórica, o que evidencia que as funções básicas da administração adequadas dependem de qual corrente</p><p>teórica escolhemos adotar.</p><p>C) Independentemente das variações apresentadas, podemos afirmar que existe um consenso entre os autores de que os processos</p><p>administrativos contemplam as funções básicas de planejamento, organização, direção e controle, e, portanto, estas devem ser adotadas como</p><p>funções básicas.</p><p>D) Independentemente das variações apresentadas, existe um consenso entre os principais autores de que os processos administrativos</p><p>contemplam as funções básicas de definição da missão, formulação de objetivos, definição dos planos para alcançá-los e programação das</p><p>atividades.</p><p>GABARITO</p><p>1. A função produção ou operação é composta por temas importantes ao longo de todas as fases de vida de um produto ou serviço, desde seu</p><p>projeto, sua produção e prestação de serviços até ciências de apoio e controle.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta três exemplos desses importantes temas para a função de produção ou operação.</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>Objetivos informais, identidade de interesses e teoria das relações humanas não são temas da função de produção ou operação. Todos os</p><p>outros são.</p><p>2. Quando abordamos</p><p>LÍQUIDAS (NLIQ):</p><p>Correspondem às quantidades necessárias para o atendimento das Necessidades de Produção</p><p>Projetadas e para que o estoque de segurança parametrizado para o item seja atendido, não</p><p>levando em consideração as condições de Lotes Mínimos e Lotes Múltiplos.</p><p>ORDENS FIRMES (OFIR):</p><p>Correspondem às ordens geradas e confirmadas pelo planejador em execuções anteriores do MRP.</p><p>Uma vez confirmada uma ordem pelo planejador, as ordens firmes farão sempre parte do cálculo</p><p>das necessidades de materiais determinadas por todas as execuções do MRP posterior às datas de</p><p>confirmação das ordens, lembrando que as ordens firmes geram os recebimentos firmes.</p><p>ORDENS PLANEJADAS (OPLAN):</p><p>As Ordens Planejadas de Compra (itens comprados) e de Produção (itens fabricados) são a saída</p><p>do MRP, sendo geradas pela execução do MRP. Uma vez geradas as ordens, elas necessitam ser</p><p>analisadas e confirmadas pelos planejadores a fim de se tornarem Ordens Firmes. Caso não sejam</p><p>confirmadas, serão descartadas nas próximas execuções do MRP, não sendo consideradas para</p><p>fins de cálculo. As Ordens Planejadas dão origem aos Recebimentos Planejados.</p><p>ESTOQUE DE SEGURANÇA (ES):</p><p>Corresponde à quantidade de cada item que se deseja manter em estoque.</p><p>ESTOQUE EM MÃOS (EMÃOS):</p><p>Corresponde à quantidade de material disponível no momento da execução do MRP.</p><p>TEMPO DE RESSUPRIMENTO (TRES):</p><p>Corresponde ao tempo necessário para que todo o processo de ressuprimento, desde a</p><p>identificação da necessidade do material até a sua disponibilização em estoque para utilização</p><p>ocorra.</p><p>LOTE MÍNIMO (LMIN):</p><p>Representa as quantidades mínimas de materiais e produtos a serem comprados ou fabricados.</p><p>Exemplo: Lmin = 30 unidades, indica que o fornecedor só fornece quantidades superiores a 20</p><p>unidades.</p><p>LOTE MÚLTIPLO (LMUL):</p><p>Representa os tamanhos de lotes dos materiais e produtos a serem comprados ou fabricados,</p><p>respeitando-se as condições de lotes mínimos.</p><p>Exemplo: Lmul = 15 unidades, indica que o fornecedor só fornece quantidades múltiplas de 15</p><p>unidades, ou seja, 15, 30, 45, 60, ... unidades.</p><p>LÓGICA DE CÁLCULO DAS NECESSIDADES DE</p><p>MATERIAIS ATRAVÉS DO MRP</p><p>Para uma melhor compreensão do processo de cálculo do MRP, todo o passo a passo será</p><p>mostrado detalhadamente através do exemplo apresentado abaixo.</p><p>A EMPRESA XYZ É FABRICANTE DO PRODUTO A,</p><p>QUE É MONTADO DE ACORDO COM A LISTA DE</p><p>MATERIAIS (BOM) APRESENTADA ABAIXO, E</p><p>DESEJA EFETUAR O PLANEJAMENTO DAS</p><p>NECESSIDADES DE MATERIAIS ATRAVÉS DO</p><p>MRP PARA AS SEMANAS 10 A 16.</p><p>As quantidades de matérias disponíveis em estoque (Emãos) no momento da execução do MRP</p><p>são:</p><p>Produto A: 70 unidades</p><p>Produto B: 500 unidades</p><p>Produto C: 200 litros</p><p>Sabe-se, também, que os itens A, B e C foram parametrizados no sistema da seguinte forma:</p><p>Parâmetros A B C</p><p>Estoque de Segurança (ES) 50 un. 100un. 100 litros</p><p>Tempo de Ressuprimento (TRes) 1 semana 2 semana 1 semana</p><p>Lote Mínimo (Lmin) 20 un. 200 un. 50 litros.</p><p>Lote Múltiplo (Lmul) 10 un. 100 un. 10 litros.</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Após estudos de demanda agregada cuja previsão de vendas foi acordada entre as áreas de Vendas</p><p>e de Operações na reunião de Planejamento de Vendas e Operações ( S&O – Sales and Operations</p><p>Planning),o setor de Planejamento e Controle da Produção elaborou o Plano Mestre de Produção</p><p>abaixo, que representa as Necessidades de Produção Projetadas (NProj) para as semanas de 10 a</p><p>16:</p><p>Necessidades de Produção</p><p>Projetadas - Item A</p><p>(em unidades por semana)</p><p>Semanas</p><p>10 11 12 13 14 15 16</p><p>100 100 100 120 120 90 90</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Foi também observado que, para a semana 10, já existe um Recebimento Firme de 150 unidades</p><p>para o item A, cuja Ordem foi confirmada pelo planejador (Ordem Firme) na etapa de análise do</p><p>MRP executado na semana anterior.</p><p>PORTANTO, AGORA, JÁ PODEMOS INICIAR O</p><p>CÁLCULO DO MRP. VAMOS LÁ?</p><p>1. Cálculo das necessidades de matérias do item A</p><p>É importante ressaltar que o MRP efetua o cálculo das necessidades de materiais a partir do item</p><p>de nível 1 (item-pai) para, então, efetuar os cálculos das necessidades dos itens de níveis</p><p>subsequentes (itens filhos de nível 2, nível 3, nível 4 e assim por diante), visto que as Ordens</p><p>Planejadas de um item de determinado nível servirão de base para o planejamento das</p><p>necessidades de materiais do nível imediatamente abaixo, e assim, sucessivamente.</p><p>1.1 - Inicialmente, vamos montar o quadro com a situação inicial do item A, antes da execução do</p><p>MRP:</p><p>Dados do</p><p>item:</p><p>Item A</p><p>Semanas</p><p>Item: A (item</p><p>montado)</p><p>10 11 12 13 14 15 16</p><p>Nível: 1 (Item-</p><p>pai)</p><p>Necessidades</p><p>Projetadas</p><p>(Nproj)</p><p>100 100 100 120 120 90 90</p><p>Estoque em</p><p>mãos</p><p>(Emãos):</p><p>50un.</p><p>Recebimentos</p><p>firmes (Rfir)</p><p>150</p><p>Estoque de</p><p>Segurança</p><p>(ES): 70 un.</p><p>Recebimentos</p><p>Planejados</p><p>(Rplan)</p><p>Tempo de</p><p>Ressuprimento</p><p>(Tres):</p><p>1 semana</p><p>Estoque</p><p>Projetado</p><p>(Eproj)</p><p>Necessidades</p><p>Líquidas</p><p>(Nliq)</p><p>Lote Mínimo</p><p>(Lmin): 20un.</p><p>Ordens</p><p>Firmes (Ofir)</p><p>Lote Múltiplo</p><p>(Lmul): 10 un.</p><p>Ordens</p><p>Planejadas</p><p>(Oplan)</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Vamos, então, iniciar os cálculos?</p><p>1.2 - Cálculo das Necessidade de Materiais para a semana 10:</p><p>Para se calcular as Necessidades Líquidas (Nliq), por semana, para a semana 10, o sistema verifica,</p><p>inicialmente, o estoque disponível em mãos (Emãos) e se já existe algum Recebimento Firme</p><p>confirmado (Rfir). No caso, para a semana 10, existem 50 unidades do produto A em estoque e um</p><p>Recebimento Firme de 150 unidades previsto para ser recebido na semana 10. Portanto, na semana</p><p>10, teremos disponíveis 200 unidades do produto A.</p><p>A Necessidade Líquida (Nliq) é calculada subtraindo-se as Necessidades de Produção Projetadas</p><p>(NProj) somadas à quantidade que desejamos manter como Estoque de Segurança (ES) da</p><p>quantidade total disponível ( Emãos + Rfir). Assim, teremos:</p><p>NLiq10 = (NProj10+ES) - (Emãos+Rfir10)</p><p>NLiq10 = (100+70) - (50+150) = 170-200 = -30 unidades,</p><p>Ou seja, as quantidades em estoque somadas aos recebimentos planejados são suficientes para</p><p>atender às Necessidades de Produção Planejadas, mantendo, ainda, o Estoque de Segurança</p><p>desejado. Portanto, não haverá, nessa semana, necessidade de se planejar recebimentos e, por</p><p>consequência, emitir ordens. Portanto, teremos:</p><p>Dados do</p><p>item:</p><p>Item A</p><p>Semanas</p><p>Item: A (item</p><p>montado)</p><p>10 11 12 13 14 15 16</p><p>Nível: 1 (Item-</p><p>pai)</p><p>Necessidades</p><p>Projetadas</p><p>(Nproj)</p><p>100 100 100 120 120 90 90</p><p>Estoque em</p><p>mãos</p><p>(Emãos):</p><p>50un.</p><p>Recebimentos</p><p>firmes (Rfir)</p><p>150</p><p>Estoque de</p><p>Segurança</p><p>(ES): 70 un.</p><p>Recebimentos</p><p>Planejados</p><p>(Rplan)</p><p>0</p><p>Tempo de</p><p>Ressuprimento</p><p>(Tres):</p><p>1 semana</p><p>Estoque</p><p>Projetado</p><p>(Eproj)</p><p>Necessidades</p><p>Líquidas</p><p>0</p><p>(Nliq)</p><p>Lote Mínimo</p><p>(Lmin): 20un.</p><p>Ordens</p><p>Firmes (Ofir)</p><p>Lote Múltiplo</p><p>(Lmul): 10 un.</p><p>Ordens</p><p>Planejadas</p><p>(Oplan)</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>O Estoque Projetado (EProj) para a semana 10: é calculado somando-se o Estoque em Mãos</p><p>(Emãos) no início da semana com o Recebimento Firme (RFir) previsto para a semana e abatendo</p><p>as quantidades a serem fornecidas representadas pela Necessidade Projetada (NProj) da semana:</p><p>EProj10 = Emãos + RFir10- NProj10</p><p>EProj10 = 50 + 150 – 100 = 100 unidades</p><p>Portanto, o cálculo das necessidades de materiais para a semana 10 estará concluído:</p><p>Dados do</p><p>item:</p><p>Item A</p><p>Semanas</p><p>Item: A (item</p><p>montado)</p><p>10 11 12 13 14 15 16</p><p>Nível: 1 (Item-</p><p>pai)</p><p>Necessidades</p><p>Projetadas</p><p>(Nproj)</p><p>100 100 100 120 120 90 90</p><p>Estoque em</p><p>mãos</p><p>(Emãos):</p><p>50un.</p><p>Recebimentos</p><p>firmes (Rfir)</p><p>150</p><p>Estoque de</p><p>Segurança</p><p>(ES): 70 un.</p><p>Recebimentos</p><p>Planejados</p><p>(Rplan)</p><p>0</p><p>Tempo de</p><p>Ressuprimento</p><p>(Tres):</p><p>1 semana</p><p>Estoque</p><p>Projetado</p><p>(Eproj)</p><p>100</p><p>Necessidades</p><p>Líquidas</p><p>(Nliq)</p><p>0</p><p>Lote Mínimo</p><p>(Lmin): 20un.</p><p>Ordens</p><p>Firmes (Ofir)</p><p>Lote Múltiplo</p><p>(Lmul): 10 un.</p><p>Ordens</p><p>Planejadas</p><p>(Oplan)</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>1.3 - Cálculo das Necessidade de Materiais para a semana 11:</p><p>Para se calcular as Necessidades Líquidas (Nliq), por semana, para a semana 11, o sistema verifica,</p><p>inicialmente, o Estoque Projetado (EProj) no final da semana anterior (semana 10) e se já existe</p><p>algum Recebimento Firme confirmado (Rfir). No caso, para a semana 11, o Estoque Projetado</p><p>(EProj) no final da semana 10 é de 100 unidades do produto A, não existem Recebimentos Firmes</p><p>previstos para a semana 11. Portanto, na semana 11, teremos disponíveis apenas 100 unidades do</p><p>produto A.</p><p>A Necessidade Líquida (Nliq) é calculada subtraindo-se as Necessidades de Produção Projetadas</p><p>(NProj) somadas à quantidade que desejamos manter como Estoque de Segurança (ES) da</p><p>quantidade total disponível ( EProj + Rfir). Portanto, teremos:</p><p>NLiq11 = (NProj11+ES) - (EProj10+Rfir)</p><p>NLiq11 = (100+70) - (100+0) = 170 – 100 = -70 unidades, ou seja, haverá a necessidade de um</p><p>recebimento na semana 11 de, no mínimo, 70 unidades.</p><p>Nesse momento, o sistema calcula a menor quantidade que atenda às necessidades de 70</p><p>unidades, respeitando os parâmetros de Lotes Mínimos (Lmin = 20 un.) e Lotes Múltiplos (Lmul = 10</p><p>un.). Dessa forma, o sistema calculará um Recebimento Planejado (RPlan) de 70 unidades para a</p><p>semana 11.</p><p>Para que sejam recebidas 70 unidades na semana 11, como o Tempo de Ressuprimento</p><p>parametrizado é de 1 semana, o sistema gera uma Ordem Planejada que deverá ser iniciada uma</p><p>semana antes da semana 11, de forma que o Recebimento Planejado para a semana 11 seja</p><p>atendido.</p><p>A partir daí, o sistema calcula o Estoque Projetado da seguinte forma:</p><p>EProj11= EProj10 + RFir11 = RPlan11 - NProj11</p><p>EProj11 = 100 + 0 + 70 - 100 = 70 unidades</p><p>Portanto, o cálculo das necessidades de materiais para a semana 11 estará concluído:</p><p>Dados do</p><p>item:</p><p>Item A</p><p>Semanas</p><p>Item: A (item</p><p>montado)</p><p>10 11 12 13 14 15 16</p><p>Nível: 1 (Item-</p><p>pai)</p><p>Necessidades</p><p>Projetadas</p><p>(Nproj)</p><p>100 100 100 120 120 90 90</p><p>Estoque em</p><p>mãos</p><p>(Emãos):</p><p>50un.</p><p>Recebimentos</p><p>firmes (Rfir)</p><p>150</p><p>Estoque de</p><p>Segurança</p><p>(ES): 70 un.</p><p>Recebimentos</p><p>Planejados</p><p>(Rplan)</p><p>0 70</p><p>Tempo de</p><p>Ressuprimento</p><p>(Tres):</p><p>1 semana</p><p>Estoque</p><p>Projetado</p><p>(Eproj)</p><p>100 70</p><p>Necessidades</p><p>Líquidas</p><p>(Nliq)</p><p>0 70</p><p>Lote Mínimo</p><p>(Lmin): 20un.</p><p>Ordens</p><p>Firmes (Ofir)</p><p>Lote Múltiplo</p><p>(Lmul): 10 un.</p><p>Ordens</p><p>Planejadas</p><p>(Oplan)</p><p>70</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Para as semanas 12 a 16, a lógica de cálculo é a mesma, apresentando os resultados mostrados</p><p>abaixo.</p><p>Dados do</p><p>item:</p><p>Item A</p><p>Semanas</p><p>Item: A (item</p><p>montado)</p><p>10 11 12 13 14 15 16</p><p>Nível: 1 (Item-</p><p>pai)</p><p>Necessidades</p><p>Projetadas</p><p>(Nproj)</p><p>100 100 100 120 120 90 90</p><p>Estoque em</p><p>mãos</p><p>(Emãos):</p><p>50un.</p><p>Recebimentos</p><p>firmes (Rfir)</p><p>150</p><p>Estoque de</p><p>Segurança</p><p>(ES): 70 un.</p><p>Recebimentos</p><p>Planejados</p><p>(Rplan)</p><p>0 70 100 120 120 90 90</p><p>Tempo de</p><p>Ressuprimento</p><p>(Tres):</p><p>1 semana</p><p>Estoque</p><p>Projetado</p><p>(Eproj)</p><p>100 70 70 70 70 70 70</p><p>Necessidades</p><p>Líquidas</p><p>(Nliq)</p><p>0 70 100 120 120 90 90</p><p>lote Mínimo</p><p>(Lmin): 20un.</p><p>Ordens</p><p>Firmes (Ofir)</p><p>lote Múltiplo</p><p>(Lmul): 10 un.</p><p>Ordens</p><p>Planejadas</p><p>(Oplan)</p><p>70 100 120 120 90 90</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Com isso, o Planejamento das Necessidades do item A está concluído, através da emissão do</p><p>relatório de Ordens de Produção Planejadas abaixo:</p><p>Ordem N. Produto Qtde Dt início Dt término</p><p>1 A 70 Sem 10 Sem 11</p><p>2 A 100 Sem 11 Sem 12</p><p>3 A 120 Sem 12 Sem 13</p><p>4 A 120 Sem 13 Sem 14</p><p>5 A 90 Sem 14 Sem 15</p><p>6 A 90 Sem 15 Sem 16</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>2 - Cálculo das necessidades de matérias do item B</p><p>É importante ressaltar que o MRP efetua o cálculo das necessidades de materiais a partir do item</p><p>de nível 1 (item-pai) para, então, efetuar os cálculos das necessidades dos itens de níveis</p><p>subsequentes (itens-filhos de nível 2, nível 3, nível 4 e assim por diante), visto que as Ordens</p><p>Planejadas de um item de um determinado nível servirão de base para o planejamento das</p><p>necessidades de materiais do nível imediatamente abaixo, e assim, sucessivamente.</p><p>2.1 - Inicialmente, vamos montar o quadro com a situação inicial do item B, antes da execução do</p><p>MRP, observando-se que, de acordo com a Lista de Materiais apresentada, para que cada produto A</p><p>seja montado, são necessárias 2 unidades do produto B.</p><p>Assim sendo, com base nas Ordens Planejadas geradas para o item A:</p><p>70 unidades do item A a serem montadas na semana 10, devemos ter disponíveis 140</p><p>unidades do componente B nessa semana.</p><p>100 unidades do item A a serem montadas na semana 11, devemos ter disponíveis 200</p><p>unidades do componente B nessa semana.</p><p>120 unidades do item A a serem montadas na semana 12, devemos ter disponíveis 240</p><p>unidades do componente B nessa semana.</p><p>120 unidades do item A a serem montadas na semana 13, devemos ter disponíveis 240</p><p>unidades do componente B nessa semana.</p><p>90 unidades do item A a serem montadas na semana 14, devemos ter disponíveis 180</p><p>unidades do componente B nessa semana.</p><p>90 unidades do item A a serem montadas na semana 15, devemos ter disponíveis 180</p><p>unidades do componente B nessa semana.</p><p>Portanto, estas são as Necessidades Projetadas para o componente B geradas automaticamente</p><p>pelo MRP:</p><p>Dados do</p><p>item: Item: B</p><p>Semanas</p><p>Item: B (Item</p><p>comprado)</p><p>10 11 12 13 14 15 16</p><p>Nível: 2 (Item-</p><p>filho)</p><p>Necessidades</p><p>Projetadas</p><p>(Nproj)</p><p>140 200 240 240 180 180</p><p>Estoque em</p><p>mãos</p><p>(Emãos):</p><p>500un.</p><p>Recebimentos</p><p>firmes (Rfir)</p><p>Estoque de</p><p>Segurança</p><p>(ES): 100 un.</p><p>Recebimentos</p><p>Planejados</p><p>(Rplan)</p><p>Tempo de</p><p>Ressuprimento</p><p>(Tres):</p><p>2 semanas</p><p>Estoque</p><p>Projetado</p><p>(Eproj)</p><p>Necessidades</p><p>Líquidas</p><p>(Nliq)</p><p>Lote Mínimo</p><p>(Lmin): 200un.</p><p>Ordens</p><p>Firmes (Ofir)</p><p>Lote Múltiplo</p><p>(Lmul): 100 un.</p><p>Ordens</p><p>Planejadas</p><p>(Oplan)</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Agora, seguindo os mesmos passos anteriores, chegaremos aos seguintes resultados:</p><p>Dados do</p><p>item:</p><p>Item: B</p><p>Semanas</p><p>Item: B (Item</p><p>comprado)</p><p>10 11 12 13 14 15 16</p><p>Nível: 2 (Item-</p><p>filho)</p><p>Necessidades</p><p>Projetadas</p><p>(Nproj)</p><p>140 200 240 240 180 180</p><p>Estoque em</p><p>mãos</p><p>(Emãos):</p><p>500un.</p><p>Recebimentos</p><p>firmes (Rfir)</p><p>Estoque de</p><p>Segurança</p><p>(ES): 100 un.</p><p>Recebimentos</p><p>Planejados</p><p>(Rplan)</p><p>0 0 200 300 200 200</p><p>Tempo de</p><p>Ressuprimento</p><p>(Tres):</p><p>2 semanas</p><p>Estoque</p><p>Projetado</p><p>(Eproj)</p><p>360 160 120 180 200 220</p><p>Necessidades</p><p>Líquidas</p><p>(Nliq)</p><p>0 0 180 220 100 80</p><p>Lote Mínimo</p><p>(Lmin): 200un.</p><p>Ordens</p><p>Firmes (Ofir)</p><p>Lote Múltiplo</p><p>(Lmul): 100 un.</p><p>Ordens</p><p>Planejadas</p><p>(Oplan)</p><p>200 300 200 200</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Com isso, o Planejamento das Necessidades do item B está concluído, através da emissão do</p><p>relatório de Ordens de Produção Planejadas abaixo:</p><p>Ordem N. Produto Qtde Dt início Dt término</p><p>10 B 200 Sem 10 Sem 12</p><p>11 B 300 Sem 11 Sem 13</p><p>12 B 200 Sem 12 Sem 14</p><p>13 B 200 Sem 13 Sem 15</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>3 - Cálculo das necessidades de materiais do item C:</p><p>3.1 - Seguindo a mesma linha de raciocínio, vamos montar o quadro com a situação inicial do item</p><p>C, antes da execução do MRP, observando-se que, de acordo com a Lista de Materiais apresentada,</p><p>para que cada produto A seja montado, são necessários 0,5 litros do produto C.</p><p>Assim sendo, com base nas Ordens Planejadas geradas para o item A:</p><p>70 unidades do item A a serem montadas na semana 10, devemos ter disponíveis 35 litros do</p><p>componente C nessa semana.</p><p>100 unidades do item A a serem montadas na semana 11, devemos ter disponíveis 50 litros</p><p>do componente C nessa semana.</p><p>120 unidades do item A a serem montadas na semana 12, devemos ter disponíveis 60 litros</p><p>do componente C nessa semana.</p><p>120 unidades do item A a serem montadas na semana 13, devemos ter disponíveis 60 litros</p><p>do componente C nessa semana.</p><p>90 unidades do item A a serem montadas na semana 14, devemos ter disponíveis 45 litros do</p><p>componente C nessa semana.</p><p>90 unidades</p><p>do item A a serem montadas na semana 15, devemos ter disponíveis 45 litros</p><p>unidades do componente C nessa semana.</p><p>Portanto, estas são as Necessidades Projetadas para o componente C geradas automaticamente</p><p>pelo MRP:</p><p>Dados do</p><p>item:</p><p>Item: C</p><p>Semanas</p><p>Item: C (Item</p><p>comprado)</p><p>10 11 12 13 14 15 16</p><p>Nível: 2 (Item-</p><p>filho)</p><p>Necessidades</p><p>Projetadas</p><p>(Nproj)</p><p>35 50 60 60 45 45</p><p>Estoque em</p><p>mãos</p><p>(Emãos): 200l</p><p>Recebimentos</p><p>firmes (Rfir)</p><p>Estoque de</p><p>Segurança</p><p>Recebimentos</p><p>Planejados</p><p>(ES): 100l (Rplan)</p><p>Tempo de</p><p>Ressuprimento</p><p>(Tres):</p><p>2 semanas</p><p>Estoque</p><p>Projetado</p><p>(Eproj)</p><p>Necessidades</p><p>Líquidas</p><p>(Nliq)</p><p>Lote Mínimo</p><p>(Lmin): 50l</p><p>Ordens</p><p>Firmes (Ofir)</p><p>Lote Múltiplo</p><p>(Lmul): 10l</p><p>Ordens</p><p>Planejadas</p><p>(Oplan)</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Agora, seguindo os mesmos passos anteriores, chegaremos aos seguintes resultados:</p><p>Dados do</p><p>item:</p><p>Item: C</p><p>Semanas</p><p>Item: C (Item</p><p>comprado)</p><p>10 11 12 13 14 15 16</p><p>Nível: 2 (Item-</p><p>filho)</p><p>Necessidades</p><p>Projetadas</p><p>(Nproj)</p><p>35 50 60 60 45 45</p><p>Estoque em</p><p>mãos</p><p>(Emãos): 200l</p><p>Recebimentos</p><p>firmes (Rfir)</p><p>Estoque de</p><p>Segurança</p><p>(ES): 100l</p><p>Recebimentos</p><p>Planejados</p><p>(Rplan)</p><p>0 0 50 60 50 50</p><p>Tempo de</p><p>Ressuprimento</p><p>(Tres):</p><p>2 semanas</p><p>Estoque</p><p>Projetado</p><p>(Eproj)</p><p>165 115 105 105 110 115</p><p>Necessidades</p><p>Líquidas</p><p>(Nliq)</p><p>0 0 45 55 40 35</p><p>Lote Mínimo</p><p>(Lmin): 50l</p><p>Ordens</p><p>Firmes (Ofir)</p><p>Lote Múltiplo</p><p>(Lmul): 10l</p><p>Ordens</p><p>Planejadas</p><p>(Oplan)</p><p>50 60 50 50</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Com isso, o Planejamento das Necessidades do item C está concluído, através da emissão do</p><p>relatório de Ordens de Produção Planejadas abaixo:</p><p>Ordem N. Produto Qtde Dt início Dt término</p><p>20 C 50 Sem 11 Sem 12</p><p>21 C 60 Sem 12 Sem 13</p><p>22 C 50 Sem 13 Sem 14</p><p>23 C 50 Sem 14 Sem 15</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Com isso, o processo de Planejamento das Necessidades de Materiais para os itens A, B e C está</p><p>concluído através da geração de Ordens Planejadas para cada um dos itens.</p><p>VEJA A EXPLICAÇÃO DO EXEMPLO FEITO ACIMA</p><p>NO VÍDEO A SEGUIR.</p><p>Vídeo contemplando a explicação do exemplo.</p><p>RISCOS, INCERTEZAS E IMPREVISÕES</p><p>Primeiramente, vamos compreender alguns conceitos básicos referentes a riscos, incertezas e</p><p>imprevisões.</p><p>O risco nada mais é do que o somatório das incertezas e imprevisões existentes e está diretamente</p><p>ligado ao nível de informação disponível.</p><p>A incerteza, por sua vez, é a falta de informação ou de conhecimento sobre algo.</p><p>Já a imprevisão decorre de situações não previstas durante a fase de planejamento de um negócio.</p><p>Assim, pode-se afirmar que as incertezas e imprevisões podem levar a riscos indesejáveis durante o</p><p>processo de Planejamento das Necessidades de Materiais, sugerindo, como boas práticas, ações</p><p>que possam mitigar estes riscos.</p><p>A seguir veremos os principais riscos decorrentes de incertezas e imprevisões que ocorrem no</p><p>processo de MRP prejudicando o desempenho do MRP:</p><p>Demanda real superior ou inferior à demanda prevista: Fato bastante comum no dia a dia das</p><p>empresas, causando urgências na compra ou produção de itens, bem como estoques excessivos.</p><p>Como forma de mitigar esse risco, deve-se estabelecer o Plano Agregado de Produção que dará</p><p>origem ao Plano Mestre de Produção considerando-se, não só as técnicas de previsão de demanda</p><p>adequadas como também efetuando-se ajustes devido às condições especificas estabelecidas para</p><p>o negócio (descontos, promoções, aumentos de preços etc.). É importante, também, o</p><p>desenvolvimento de fornecedores alternativos com baixos tempos de ressuprimento a fim de</p><p>poderem atender aos picos de demanda não previstos.</p><p>Antecipações ou postergações de pedidos: Fato também bastante comum no dia a dia das</p><p>empresas, flexibilidade e rapidez são fundamentais nos processos de compras e produção de forma</p><p>a mitigar esse risco.</p><p>Diferenças de saldos de materiais em estoque:Geralmente, as diferenças de saldo de estoques de</p><p>materiais são detectadas apenas no momento da necessidade de sua utilização, causando</p><p>urgências nas áreas de compras e/ou produção. Como forma de mitigar esse risco, é fundamental</p><p>que os almoxarifados e fábricas adotem estratégias de forma a assegurar que as quantidades de</p><p>materiais registradas no sistema sejam as mesmas que as encontradas fisicamente. É importante,</p><p>também, que as diferenças de saldos em estoques sejam ajustadas tão logo identificadas.</p><p>Tempos de ressuprimento cadastrados no sistema menores do que os tempos de ressuprimento</p><p>reais: No momento do cadastramento dos tempos de ressuprimento de cada item, é importante que</p><p>sejam considerados os tempos gastos em cada uma das etapas do processo, desde o tempo da</p><p>identificação da necessidade até o momento do material estar à disposição para a utilização a que</p><p>se destina, não apenas o tempo gasto na fabricação do item.</p><p>Listas de materiais cadastradas com erros: As listas de materiais devem ser revisadas antes de</p><p>serem cadastradas no sistema. Além disso, todas as modificações na estrutura do produto devem</p><p>ser atualizadas imediatamente no sistema.</p><p>Ordens firmes canceladas, “na prática”, porém não canceladas no sistema: Um dos maiores</p><p>problemas encontrados no MRP refere-se à existência de ordens de compra e ordens de produção</p><p>ainda cadastradas no sistema, porém, não efetivas, visto que o sistema irá considerá-las como se</p><p>estivessem válidas no cálculo das necessidades de materiais, distorcendo o cálculo das</p><p>necessidades do item.</p><p>Atrasos na entrega de fornecedores: Normalmente são compensadas no momento da definição</p><p>dos estoques de segurança de cada item.</p><p>É muito comum ouvirmos nas empresas frases do tipo “Aqui é diferente. Então, pra nossa empresa,</p><p>o MRP não funciona” ou “O MRP só funciona bem no Japão”. Quando vamos identificar a origem</p><p>dos problemas, geralmente nos deparamos com alguns dos contratempos relatados acima, os</p><p>quais, uma vez corrigidos, fazem com que o MRP apresente bons resultados no que se refere ao</p><p>planejamento de materiais.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>CONCLUSÃO</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Um dos grandes desafios dos gestores de produção é atender aos clientes no prazo com o mínimo</p><p>de estoques possível. Dessa forma, a aplicação de ferramentas que permitam efetuar o</p><p>Planejamento das Necessidades de Materiais de forma a assegurar que cada material seja recebido</p><p>no momento mais próximo da sua utilização e nas quantidades necessárias tem sido um diferencial</p><p>competitivo para as organizações.</p><p>O MRP é uma ferramenta que vem sendo bastante utilizada, ao longo dos anos, com essa</p><p>finalidade, porém, devido ao pouco conhecimento técnico no assunto por aqueles que o utilizam,</p><p>tem proporcionado, em alguns casos, resultados aquém dos esperados. Portanto, o conhecimento</p><p>da ferramenta certamente proporcionará a implementação e execução do MRP de forma adequada,</p><p>contribuindo, assim, para os objetivos estratégicos das empresas.</p><p> PODCAST</p><p>AVALIAÇÃO DO TEMA:</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BROWN, Steve. Administração da Produção e Operações - Um enfoque estratégico na Manufatura e</p><p>nos Serviços. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.</p><p>CHASE, Richard B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da Produção e Operações para</p><p>vantagens competitivas. 11. ed. São Paulo: McGrow-Hill, 2006.</p><p>GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo:</p><p>Pioneira Thomson Learning, 2001.</p><p>KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo:</p><p>Pearson Prentice Hall, 2009.</p><p>MARTINS, Petronio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva,</p><p>2005.</p><p>MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning,</p><p>2008.</p><p>SLACK, Nigel; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas,</p><p>2002.</p><p>VOLLMANN, Thomas E. Sistemas de Planejamento & Controle da Produção para o Gerenciamento</p><p>da Cadeia de Suprimentos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.</p><p>EXPLORE+</p><p>Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, leia os seguintes artigos:</p><p>Martins, G. M. S et al. Aplicação do método MRP: Estudo de caso em uma empresa de pintura.</p><p>Apresentado no XXXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2017. O artigo discute</p><p>a importância do MRP na produção de anticorrosivo de alto brilho de uma empresa.</p><p>Pinheiro, R. F. et al. Proposta de implementação do MRP em uma empresa de exportação: um</p><p>estudo de caso. Apresentado no XXXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2016.</p><p>O artigo aborda aspectos da implementação do MRP em uma empresa exportadora localizada</p><p>no estado do Pará, através de uma pesquisa in loco com foco em um produto que apresenta</p><p>um lead time de produção de zero semanas, inexistindo, portanto, possibilidade de estocagem.</p><p>CONTEUDISTA</p><p>Alexandre Silva Pinheiro</p><p> CURRÍCULO LATTES</p><p>javascript:void(0);</p><p>javascript:void(0);</p><p>DEFINIÇÃO</p><p>Apresentação dos conceitos e das ferramentas aplicáveis ao controle e gestão da produção.</p><p>PROPÓSITO</p><p>Habilitar e sensibilizar os alunos com relação à importância e aos conceitos e técnicas</p><p>referentes ao controle e gestão da produção.</p><p>PREPARAÇÃO</p><p>Antes de iniciar o conteúdo deste tema, tenha em mãos papel, caneta e uma calculadora</p><p>científica, ou use a calculadora de seu celular/computador.</p><p>OBJETIVOS</p><p>MÓDULO 1</p><p>Definir o controle de gestão da produção pelo uso de indicadores de desempenho</p><p>MÓDULO 2</p><p>Definir os conceitos de sistemas flexíveis de manufatura e introdução à produção enxuta</p><p>MÓDULO 3</p><p>Descrever os sistemas kanban, 5S e TRF</p><p>MÓDULO 1</p><p> Definir o controle de gestão da produção pelo uso de indicadores de desempenho</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Fonte: NicoElNino/Shutterstock</p><p>Neste módulo, abordaremos os conceitos referentes ao controle de gestão da produção pelo</p><p>uso de indicadores de desempenho. Veremos as diferenças entre métricas e indicadores de</p><p>desempenho, e a importância destes, bem como serão definidos os conceitos de eficiência,</p><p>eficácia e produtividade, relacionando-os a alguns dos principais indicadores e métricas</p><p>adotados no dia a dia das empresas.</p><p>MÉTRICAS E INDICADORES DE DESEMPENHO</p><p>“O QUE NÃO SE MEDE NÃO SE GERENCIA.”</p><p>Essa frase famosa de Peter Drucker, mas atribuída a W. Edwards Deming, outro importante guru</p><p>da qualidade, destaca-se nas organizações em todo mundo.</p><p>Adotar uma gestão baseada em métricas de desempenho é fundamental para a tomada de</p><p>decisão e sucesso, não só de uma empresa, mas também de setores e equipes que aplicam</p><p>esse tipo de gerenciamento, com especial destaque à área produtiva.</p><p>O uso de indicadores de produção é capaz de otimizar o controle de processos e as rotinas de</p><p>trabalho nesse departamento, tornando-as mais eficientes.</p><p>Para tanto, é preciso estabelecer key performance indicators (KPIs) , ou indicadores-chaves de</p><p>desempenho, que norteiem os esforços e as ações, sempre alinhados, é claro, com os objetivos</p><p>estratégicos das empresas.</p><p>Métricas</p><p>São medidas brutas que servem de subsídio para a determinação dos indicadores de</p><p>desempenho.</p><p></p><p>Indicadores de desempenho</p><p>São medidas de desempenho compostos por um conjunto de métricas.</p><p>Nos dias de hoje, um dos maiores problemas de grande parte das empresas é o excesso de</p><p>indicadores, que demandam muito tempo para serem gerados, sem que, na maioria das vezes,</p><p>afetem de forma significativa o seu resultado.</p><p>Daí a importância de estabelecer os indicadores-chave de desempenho, ou seja, aqueles que</p><p>afetam diretamente os resultados da empresa ou setor.</p><p>Em empresas industriais, por exemplo:</p><p>1</p><p>Indicadores e métricas - contribuem para a medição de performance, eficiência e eficácia das</p><p>operações fabris, gerando dados e informações estratégicas.</p><p>2</p><p>Indicadores de produção - mensuram os níveis de qualidade nas etapas da produção,</p><p>fornecendo subsídios para a redução de custos e para o aumento da produtividade.</p><p>EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E PRODUTIVIDADE</p><p>Antes de iniciarmos o estudo sobre os principais indicadores e métricas utilizadas na produção,</p><p>vamos compreender alguns conceitos importantes, como eficiência, eficácia e produtividade.</p><p>EFICIÊNCIA</p><p>Mede o resultado de saída de um método ou processo previamente definido, com relação a um</p><p>padrão previamente determinado.</p><p>EFICIÊNCIA</p><p>� Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal</p><p>EXEMPLO</p><p>Um operador produziu, em um dia de trabalho, 800 peças, sendo que o padrão de produção</p><p>esperado para um dia de trabalho é de 1000 peças.</p><p>𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖ê𝑛𝑐𝑖𝑎   = 800   𝑝𝑒ç𝑎𝑠</p><p>1 . 000   𝑝𝑒ç𝑎𝑠 = 80%</p><p>� Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal</p><p>EFICÁCIA</p><p>Compara o resultado de saída de um método ou processo previamente definido A, com relação</p><p>ao resultado de saída de um método ou processo previamente definido B.</p><p>𝐸𝑓𝑖𝑐á𝑐𝑖𝑎   = 𝑂   𝑞𝑢𝑒   𝑓𝑜𝑖   𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑜   𝑝𝑒𝑙𝑜   𝑚é𝑡𝑜𝑑𝑜   𝐴</p><p>𝑂   𝑞𝑢𝑒   𝑓𝑜𝑖   𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑜   𝑝𝑒𝑙𝑜   𝑚é𝑡𝑜𝑑𝑜   𝐵</p><p>� Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal</p><p>EXEMPLO 1</p><p>EXEMPLO 2</p><p>EXEMPLO 1</p><p>O operador X produziu 300 peças em um dia de trabalho utilizando o método A. Já o operador Y</p><p>produziu 500 peças em um dia de trabalho utilizando o método B.</p><p>𝐸𝑓𝑖𝑐á𝑐𝑖𝑎   = 300   𝑝𝑒ç𝑎𝑠</p><p>500   𝑝𝑒ç𝑎𝑠 = 60%, ou seja, o operador X teve uma eficácia de 60% em relação ao</p><p>operador Y</p><p>EXEMPLO 2</p><p>O método de trabalho A tem 2.000 peças por dia como padrão de produção, enquanto o método</p><p>de trabalho B tem 1.000 peças por dia.</p><p>𝐸𝑓𝑖𝑐á𝑐𝑖𝑎   = 2000   𝑝𝑒ç𝑎𝑠 / 𝑑𝑖𝑎</p><p>1 . 000   𝑝𝑒ç𝑎𝑠   / 𝑑𝑖𝑎 = 200%, ou seja, o método de trabalho A é duas vezes mais eficaz</p><p>que o método de trabalho B.</p><p>PRODUTIVIDADE</p><p>Representa a relação entre a produção realizada e os recursos gastos para a produção de um</p><p>determinado bem ou serviço.</p><p>𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒   = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜   𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎</p><p>𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠   𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜𝑠</p><p>� Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal</p><p>EXEMPLO</p><p>Um posto de trabalho produziu, em 8 horas de trabalho de 2 operadores, 1.600 peças.</p><p>𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜   = 1 . 600   𝑝𝑒ç𝑎𝑠</p><p>𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒   = 1 . 600   𝑝𝑒ç𝑎𝑠</p><p>2   ℎ𝑜𝑚𝑒𝑛𝑠   𝑥   8   ℎ𝑠 = 100   𝑝𝑒ç𝑎𝑠   𝑝𝑜𝑟   ℎ𝑜𝑚𝑒𝑚 - ℎ𝑜𝑟𝑎</p><p>� Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal</p><p>PRINCIPAIS INDICADORES DE DESEMPENHO</p><p>NA GESTÃO DA PRODUÇÃO</p><p>Um especialista apresentará neste vídeo as principais métricas e indicadores de desempenho</p><p>na gestão da produção.</p><p>BOAS MÉTRICAS E KPIS COSTUMAM REFLETIR OS</p><p>OBJETIVOS DO NEGÓCIO, AJUDANDO OS</p><p>GESTORES A DIRECIONAREM SEUS ESFORÇOS NOS</p><p>PONTOS REALMENTE IMPORTANTES PARA O BOM</p><p>DESEMPENHO DO SETOR OU DA EMPRESA.</p><p>Além disso, é importante contar com sistemas tecnológicos, como ERPs, que aprimoram o</p><p>gerenciamento e a aplicação de métricas e indicadores de produção por meio de seus bancos</p><p>de dados, relatórios, históricos etc., que fornecem os dados e informações de forma ágil,</p><p>confiável e integrada.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. UM DETERMINADO POSTO DE TRABALHO PRODUZIU, EM UM DIA, 800 KG</p><p>DE MATERIAL. O PADRÃO DE PRODUÇÃO DIÁRIA ESPERADO PARA ESSE</p><p>POSTO É DE 1200 KG, SENDO NECESSÁRIOS 2 OPERADORES PARA A</p><p>EXECUÇÃO DO TRABALHO. A EFICIÊNCIA DO POSTO NESSE DIA FOI DE:</p><p>A) 400Kg/operador.</p><p>B) 67%.</p><p>C) 600Kg/operador.</p><p>D) 80%.</p><p>2. O INDICADOR DE DESEMPENHO QUE RELACIONA QUANTIDADE</p><p>PRODUZIDA E O TOTAL DE RECURSOS GASTOS É CHAMADO DE:</p><p>A) Produtividade.</p><p>B) Eficácia.</p><p>C) MTBF.</p><p>D) Índice de atendimento.</p><p>GABARITO</p><p>1. Um determinado posto de trabalho produziu, em um dia, 800 kg de material. O padrão de</p><p>produção diária esperado para esse posto é de 1200 kg, sendo necessários 2 operadores para</p><p>a execução do trabalho. A eficiência do posto nesse dia foi de:</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>A eficiência é calculada dividindo-se o total produzido pelo padrão de produção determinado</p><p>para o trabalho. Portanto, a eficiência é de 800kg de material divididos pelo padrão determinado</p><p>de 1.200kg, ou seja, 67%.</p><p>2. O indicador de desempenho que relaciona quantidade produzida e o total de recursos</p><p>gastos é chamado de:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>A produtividade é a relação entre a produção realizada e os recursos consumidos para efetuar a</p><p>produção.</p><p>MÓDULO 2</p><p> Definir os conceitos de sistemas flexíveis de manufatura e introdução à produção enxuta</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Este módulo tratará dos conceitos referentes aos sistemas flexíveis de manufatura, bem como</p><p>os fundamentos e as técnicas da manufatura enxuta, relacionando os principais tipos de</p><p>desperdício nas empresas. Além disso, definirá, de forma resumida, as principais ferramentas</p><p>utilizadas na produção enxuta (lean manufacturing) .</p><p>SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA</p><p>Um sistema flexível de manufatura (flexible manufacturing system (FMS) ) é um sistema de</p><p>manufatura focado na flexibilidade para reagir a mudanças esperadas ou inesperadas no</p><p>processo de fabricação.</p><p>MAS POR QUE SER FLEXÍVEL É TÃO IMPORTANTE</p><p>NOS DIAS DE HOJE?</p><p>Para responder a essa pergunta, precisamos compreender que a flexibilidade na manufatura é a</p><p>capacidade de manter ou aumentar fatias de mercado decorrentes de:</p><p>1</p><p>Rapidez na entrega: muitas vezes, isso significa alterar as programações de produção para</p><p>responder a um pedido urgente de um cliente.</p><p>Entregas em pequenos lotes: cada vez mais as empresas, incluindo clientes, desejam reduzir os</p><p>seus estoques, querendo receber, diariamente ou semanalmente, a quantidade de produtos</p><p>para atender a sua demanda nesse período.</p><p>2</p><p>3</p><p>Capacidade de reação a picos de demanda em curto espaço de tempo.</p><p>Desenvolvimento rápido de novos produtos, visto que o ciclo de vida destes diminui</p><p>consideravelmente a cada dia.</p><p>4</p><p>Esta flexibilidade é, geralmente, enquadrada em duas categorias nos FMSs:</p><p>PRIMEIRA CATEGORIA</p><p>Flexibilidade de máquina (machine flexibility) se refere à capacidade do sistema em mudar para</p><p>produzir não somente novos produtos, como também a ordem de operações executadas.</p><p></p><p>SEGUNDA CATEGORIA</p><p>Flexibilidade de roteiro (routing flexibility) consiste na possibilidade de usar múltiplas máquinas</p><p>para efetuar a mesma operação, de forma a absorver grandes mudanças, tanto na variedade</p><p>como na quantidade de produtos.</p><p>A maioria dos sistemas FMS são automatizados com uso de máquinas CNC, conectadas por</p><p>sistemas de movimentação de materiais, sendo o controle do sistema realizado por</p><p>computadores que gerenciam o movimento dos materiais e o andamento das operações das</p><p>máquinas.</p><p>A PRINCIPAL VANTAGEM DOS SISTEMAS FMS É A</p><p>ALTA FLEXIBILIDADE EM ADMINISTRAR OS</p><p>RECURSOS DA MANUFATURA, TENDO SUA MELHOR</p><p>APLICAÇÃO NA PRODUÇÃO DE PEQUENOS LOTES</p><p>DE PRODUTOS, E NÃO NA PRODUÇÃO EM MASSA.</p><p>Pode-se definir os sistemas de manufatura flexíveis como métodos de produção altamente</p><p>automatizados, capacitados a produzir grande variedade de peças e produtos diferentes,</p><p>usando o mesmo equipamento e sistema de controle.</p><p>Os FMSs costumam apresentar ao menos três subsistemas:</p><p>1. Sistema de armazenamento e processamento de material — equipamentos automatizados</p><p>ou robotizados que fornecem e gerenciam material.</p><p>2. Sistema de processamento — grupo de máquinas com comando numérico (CN) ou comando</p><p>numérico computadorizado (CNC).</p><p>3. Sistema de controle computadorizado — realiza o controle operacional do conjunto.</p><p>A produção flexível substituiu o modelo Ford de produção, pois este não atendia aos requisitos</p><p>das perspectivas industriais modernas.</p><p>Nesse sistema, as inovações tecnológicas são de fundamental importância para o surgimento</p><p>de um novo modelo de produção, denominado indústria de ponta, agora vinculado à tecnologia</p><p>e ao trabalho altamente qualificado.</p><p>Nessa perspectiva, a tendência é de um mercado cada vez mais competitivo, que requer uma</p><p>produção flexível de baixo custo e elevada qualidade.</p><p>ORIGEM DA PRODUÇÃO ENXUTA</p><p>Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão precisava se reerguer. A guerra causou grandes</p><p>perdas, os materiais e recursos eram escassos e os japoneses precisavam encontrar uma</p><p>forma de competir com a Ford, que tinha desenvolvido e implementado um sistema de</p><p>produção em massa de baixo custo.</p><p>Fonte: Panchenko Vladimir/Shutterstock</p><p>Mediante essa necessidade, nasceu o lean manufacturing, também conhecido como sistema</p><p>Toyota de produção. Essa metodologia visava entregar ao cliente exatamente o que ele</p><p>desejava, no momento em que desejava (just-in-time) e com a melhor qualidade possível.</p><p>MAS COMO ISSO É POSSÍVEL?</p><p>Por meio de uma produção baseada em simplicidade, baixo custo, qualidade perfeita,</p><p>envolvimento total dos funcionários e, principalmente, redução total às perdas e desperdícios.</p><p>Portanto, o termo “produção enxuta” refere-se a um sistema de produção sem desperdícios.</p><p>Porém, como isso é impossível em uma empresa, ela é vista como um tipo focado em ter o</p><p>mínimo de desperdício possível, entregando ao cliente o que ele deseja, na hora em que deseja,</p><p>e feito da maneira certa na primeira vez.</p><p>Mas, afinal, o que são desperdícios e quais são os de uma empresa?</p><p>DESPERDÍCIO É TUDO AQUILO QUE CONSOME</p><p>RECURSOS, MAS NÃO AGREGA VALOR AO CLIENTE.</p><p>Afinal, nós, clientes, não ficamos felizes em pagar por qualquer ação feita para a fabricação e</p><p>entrega do produto que não agregue valor ao mesmo (só custos).</p><p>OS SETE DESPERDÍCIOS NA PRODUÇÃO</p><p>ENXUTA</p><p>1º DESPERDÍCIO ‒ DEFEITOS</p><p>São decorrentes de falhas no processo e/ou na operação do processo de matérias-primas.</p><p>Quando ocorre, há duas opções para o produto: refugo ou retrabalho, sendo que ambos geram</p><p>custos e não agregam valor aos clientes.</p><p>2º DESPERDÍCIO ‒ PRODUÇÃO EM EXCESSO OU</p><p>SUPERPRODUÇÃO</p><p>Corresponde à produção além do necessário, o que leva a utilizar mão de obra, matérias-primas</p><p>e energia.</p><p>Í</p><p>3º DESPERDÍCIO ‒ ESTOQUE</p><p>Estoques excessivos de produtos finais, matérias-primas ou insumos geram altos custos</p><p>financeiros e demandam espaço físico adicional e despesas de armazenamento, além de</p><p>acarretarem custos de armazenamento desnecessários.</p><p>4º DESPERDÍCIO ‒ ESPERA</p><p>As esperas aumentam o lead time de produção e entrega, sendo, geralmente, causadas por filas</p><p>nos centros de trabalho, máquinas paradas, pausas para limpeza ou falta de mão de obra,</p><p>quebrando o fluxo do processo.</p><p>5º DESPERDÍCIO ‒ TRANSPORTE</p><p>Corresponde à movimentação de materiais de um local para outro, não adicionando valor</p><p>algum para o produto.</p><p>6º DESPERDÍCIO ‒ MOVIMENTAÇÃO</p><p>Correspondem aos deslocamentos e movimentos do homem no local de trabalho.</p><p>7º DESPERDÍCIO ‒ PROCESSOS DESNECESSÁRIOS OU</p><p>INADEQUADOS</p><p>Ocorrem quando, para produzir algo, executam-se atividades desnecessárias (caso fossem</p><p>eliminadas, não fariam a menor falta).</p><p>Por exemplo: pessoas conferindo produtos que já o foram conferidos ou utilização de recursos</p><p>para a produção que não os previstos (de maior produtividade), ocasionando períodos mais</p><p>extensos de processamento e, consequentemente, maiores custos.</p><p>PRINCIPAIS FERRAMENTAS UTILIZADAS NA</p><p>PRODUÇÃO ENXUTA</p><p>Nesse tipo de sistema, o foco é a eliminação dos sete desperdícios listados anteriormente e,</p><p>para isso, diversas técnicas e ferramentas são aplicadas.</p><p>Segue um breve resumo dessas ferramentas:</p><p>1º 3MS</p><p>Correspondem a três palavras japonesas:</p><p>MUDA</p><p>Desperdício - qualquer atividade que consuma recursos sem criar valor para o cliente.</p><p>MURA</p><p>Variabilidade - falta de regularidade em uma operação, como altos e baixos na programação ou</p><p>nos resultados. É difícil planejar e ter confiabilidade nos resultados esperados quando estes</p><p>variam muito.</p><p>Focado na variabilidade de volumes e de resultados, visando reduzi-las ao máximo por meio da</p><p>identificação de suas causas com o auxílio das ferramentas da qualidade.</p><p>MURI</p><p>Sobrecarga de equipamentos ou operadores - máquinas trabalhando sem as intervenções</p><p>planejadas tendem a quebrar com mais facilidade, bem como operadores trabalhando acima da</p><p>sua capacidade, que, após algum tempo, apresentam redução no rendimento em função do</p><p>desgaste excessivo.</p><p>2º 5SS</p><p>3º TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS</p><p>4º PRODUÇÃO EM LOTES PEQUENOS</p><p>5º MANUFATURA CELULAR</p><p>6º TRABALHO PADRÃO</p><p>2º 5SS</p><p>Programa implementado pelas empresas com foco em organização, limpeza, saúde e</p><p>segurança, visando, dentre outras coisas, a eliminação dos desperdícios.</p><p>3º TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS</p><p>Estudos realizados para diminuir o tempo de troca de ferramentas de forma a reduzir o tempo</p><p>de máquina parada e aumentar a disponibilidade do equipamento, permitindo a produção em</p><p>lotes pequenos.</p><p>4º PRODUÇÃO EM LOTES PEQUENOS</p><p>Sistema voltado para a programação de diversas entradas nas máquinas de um mesmo</p><p>produto em um período de tempo, de modo a aumentar a flexibilidade no atendimento aos</p><p>clientes.</p><p>5º MANUFATURA CELULAR</p><p>Sistema que utiliza os conceitos de layout em forma de células de manufatura, propiciando o</p><p>fluxo unitário de peças, redução de lead times, estoques de materiais em processo, transportes</p><p>de materiais e movimentações de pessoas, que fazem parte dos 7 desperdícios.</p><p>6º TRABALHO PADRÃO</p><p>Consiste na determinação e padronização do método mais eficaz para a realização dos</p><p>trabalhos e no treinamento para que todos trabalhem seguindo tal método. Se os operadores</p><p>trabalham utilizando diferentes métodos, é de se esperar que os resultados apresentados</p><p>sejam diferentes. O trabalho padrão é uma das formas de se atuar no MURA.</p><p>7º POKA YOKE</p><p>São dispositivos à prova de falhas, simples e desenvolvidos pelos próprios operadores para</p><p>evitar erros na produção.</p><p>8º ANDON</p><p>São sistemas de sinalização visíveis a todos para que as informações necessárias para a</p><p>tomada de decisões não dependam da ação do homem, mas de códigos visuais previamente</p><p>estabelecidos ou informações visíveis ao alcance de todos. Isso melhora e torna mais ágil a</p><p>comunicação.</p><p>Sinaleiros são bastante utilizados nas fábricas, onde os códigos definidos para cada uma das</p><p>suas cores indicam uma determinada situação facilmente visível, como, por exemplo: vermelho</p><p>— máquina aguardando ou em manutenção; amarelo — aguardando material; verde — em troca</p><p>de ferramentas etc.</p><p>Fonte: Nopparat S/Shutterstock</p><p>9º OPERADORES POLIVALENTES</p><p>Corresponde ao treinamento multifuncional dos operadores, de forma a se obter maior</p><p>flexibilidade de mão de obra, reduzindo custos e aumentando a empregabilidade das pessoas.</p><p>10º ATIVIDADES DE PEQUENOS GRUPOS</p><p>São programas que estimulam os próprios operadores a se reunirem para resolver problemas</p><p>ou tratar de melhorias em seus postos de trabalho.</p><p>O HOMEM NÃO É MAIS O PROBLEMA, E SIM, PARTE</p><p>DA SOLUÇÃO, NÃO SENDO PAGO APENAS PARA</p><p>EXECUTAR, MAS PARA PENSAR.</p><p>11º MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR</p><p>Ferramenta utilizada para mapear os processos, identificando os tempos gastos com e sem</p><p>valor agregado, como forma de visualização de oportunidades para a melhoria dos processos.</p><p>12º MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (MPT)</p><p>Ferramenta utilizada para aumentar a disponibilidade dos equipamentos por meio da quebra do</p><p>paradigma “a produção produz e a manutenção conserta”. Na MPT, todos são responsáveis</p><p>pelos equipamentos, desde os operadores até o pessoal de manutenção, engenharia e outros</p><p>setores.</p><p> COMENTÁRIO</p><p>Nos trabalhos de MPT, utiliza-se, como forma de acompanhamento, um indicador intitulado</p><p>eficácia geral do equipamento (overall efectiveness of equipment — OEE), que considera a</p><p>disponibilidade do equipamento, a sua performance e os seus índices de qualidade.</p><p>13º KANBAN</p><p>É uma ferramenta de programação da produção e de materiais que utiliza o conceito de</p><p>produção puxada, onde cada etapa do processo só tem autorização para produzir se a etapa</p><p>seguinte necessitar de produto.</p><p>Fonte: Wright Studio/Shutterstock</p><p>No próximo módulo, veremos algumas dessas ferramentas mais detalhadamente.</p><p>VISÃO GERAL DA MANUFATURA ENXUTA</p><p>Um especialista descreverá o contexto relativo a este tópico.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. UM SISTEMA DE MANUFATURA FOCADO NA FLEXIBILIDADE PARA REAGIR</p><p>A MUDANÇAS ESPERADAS OU INESPERADAS NO PROCESSO DE FABRICAÇÃO</p><p>É CONHECIDO COMO:</p><p>A) CAD/CAM.</p><p>B) FMS.</p><p>C) CIM.</p><p>D) ERP.</p><p>2. COM RELAÇÃO ÀS AFIRMATIVAS A SEGUIR, ASSINALE A OPÇÃO</p><p>VERDADEIRA:</p><p>I. A PRODUÇÃO ENXUTA TEM COMO FOCO A ELIMINAÇÃO DOS</p><p>DESPERDÍCIOS ENCONTRADOS NAS FÁBRICAS.</p><p>II. OS 3MS SE REFEREM À ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS, REDUÇÃO DE</p><p>VARIABILIDADE E ELIMINAÇÃO DE SOBRECARGA DE TRABALHO NAS</p><p>MÁQUINAS E NOS OPERADORES.</p><p>A) Apenas a afirmativa I está correta.</p><p>B) Apenas a afirmativa II está correta.</p><p>C) As afirmativas I e II estão corretas.</p><p>D) Nenhuma das afirmativas está correta.</p><p>GABARITO</p><p>1. Um sistema de manufatura focado na flexibilidade para reagir a mudanças esperadas ou</p><p>inesperadas no processo de fabricação é conhecido como:</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>Um sistema flexível de manufatura (flexible manufacturing system — FMS) é um método de</p><p>manufatura focado na flexibilidade para reagir a mudanças esperadas ou inesperadas no</p><p>processo de fabricação.</p><p>2. Com relação às afirmativas a seguir, assinale a opção VERDADEIRA:</p><p>I. A produção enxuta tem como foco a eliminação dos desperdícios encontrados nas fábricas.</p><p>II. Os 3Ms se referem à eliminação de desperdícios, redução de variabilidade e eliminação de</p><p>sobrecarga de trabalho nas máquinas e nos operadores.</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>A produção enxuta tem como foco a eliminação dos desperdícios encontrados nas fábricas. Os</p><p>3Ms (MUDA, MURA e MURI referem-se, respectivamente, à eliminação de desperdícios, redução</p><p>de variabilidade e eliminação de sobrecarga de trabalho nas máquinas e nos operadores.</p><p>MÓDULO 3</p><p> Descrever os sistemas kanban, 5S e TRF</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Este módulo apresentará as ferramentas kanban, 5S e troca rápida de ferramentas utilizadas na</p><p>manufatura enxuta, com os seus conceitos, princípios e aplicações básicas.</p><p>ABORDAGEM PRÁTICA NA IMPLEMENTAÇÃO</p><p>DO SISTEMA KANBAN</p><p>Antes de iniciarmos, assista a este vídeo, no qual o professor Alexandre Silva Pinheiro falará</p><p>sobre os conceitos tratados no módulo 3.</p><p>SISTEMA KANBAN</p><p>CONCEITOS BÁSICOS</p><p>O sistema kanban é uma técnica de gestão de materiais e de produção desenvolvida no pós-</p><p>guerra pelos japoneses, com base no supermercado norte-americano. É uma das ferramentas</p><p>da produção just-in-time (JIT) , que visa produzir apenas a quantidade necessária e, no</p><p>momento necessário, utilizando o conceito de produção puxada.</p><p>MAS O QUE É PRODUÇÃO PUXADA?</p><p>Os sistemas de produção podem ser classificados, de acordo com a sua forma de</p><p>acionamento, em: empurrada e puxada.</p><p>PRODUÇÃO EMPURRADA</p><p>PRODUÇÃO PUXADA</p><p>PRODUÇÃO EMPURRADA</p><p>Nos sistemas de produção empurrada, os produtos são fabricados a partir de uma previsão de</p><p>demanda e colocados à disposição do mercado consumidor.</p><p>PRODUÇÃO PUXADA</p><p>Nos sistemas de produção puxada, os produtos são fabricados de acordo com as vendas</p><p>realizadas. É um sistema semelhante ao supermercado, em que uma pequena quantidade de</p><p>cada um dos produtos é colocada nas gôndolas e, à medida que nós, consumidores, os</p><p>retiramos das prateleiras, o processo de reposição é iniciado.</p><p> COMENTÁRIO</p><p>A palavra kanban significa, em japonês, “cartão”, pois, inicialmente (e até hoje em muitas</p><p>empresas), toda a programação de produção e movimentação de materiais era feita por meio</p><p>do uso de kanbans. Podem ser cartões, bolachas, quadrados pintados no chão da fábrica etc.</p><p>Veja um exemplo de quadro kanban:</p><p>Fonte: Autor</p><p> Quadro Kanban.</p><p>Agora observe um exemplo de cartão kanban:</p><p>Fonte: Autor</p><p> Cartão Kanban.</p><p>PRINCIPAIS FUNÇÕES DO SISTEMA KANBAN</p><p>Pela sua característica de “puxar a produção”, o kanban exerce as seguintes funções:</p><p>1</p><p>Acionar o sistema produtivo apenas quando necessário;</p><p>Não permitir a produção para estoques com base em previsões;</p><p>2</p><p>3</p><p>Paralisar toda a linha de produção anterior quando um posto de trabalho parar devido a algum</p><p>problema;</p><p>Adequar as linhas de produção às variações de demanda de cada um dos itens;</p><p>4</p><p>5</p><p>Definir visualmente as prioridades de produção.</p><p>REGRAS DO KANBAN</p><p>A seguir, veremos algumas regras básicas do kanban.</p><p>REGRA Nº 1</p><p>Cada processo deve buscar as peças nos processos anteriores.</p><p>REGRA Nº 2</p><p>Cada processo não deve produzir mais do que foi requisitado pelo processo posterior.</p><p>REGRA Nº 3</p><p>Peças com defeito não devem ser enviadas aos processos posteriores.</p><p>REGRA Nº 4</p><p>A quantidade de cartões kanban em circulação são um meio de ajuste nos volumes reais de</p><p>produção.</p><p>REGRA Nº 5</p><p>A produção deve ser estabilizada e racionalizada constantemente.</p><p>TIPOS DE KANBAN</p><p>Nas linhas de produção, são usados principalmente dois tipos de kanban:</p><p>De produção: autoriza o centro de trabalho a produzir um contenedor de peças, para repor</p><p>o que foi tirado. O cartão circula apenas no CT que produz a peça;</p><p>De movimentação: autoriza a transferência de um contenedor de peças de um centro de</p><p>trabalho para outro, circulando, dessa forma, entre dois.</p><p>CORES E GESTÃO VISUAL NO SISTEMA KANBAN DE</p><p>PRODUÇÃO</p><p>Nos quadros kanban, são utilizadas as cores verde, amarelo e vermelho como forma de,</p><p>visualmente, permitir a tomada de decisões com relação ao que produzir primeiro, em função</p><p>do grau de urgência atribuído a cada item. Portanto, a simbologia utilizada segue a seguinte</p><p>convenção:</p><p>Fonte: Autor</p><p>CARTÕES NA FAIXA VERDE</p><p>Há necessidade de produzir tais itens.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Fonte: Autor</p><p>CARTÕES NA FAIXA AMARELA</p><p>Atenção! Há necessidade de produzir tais itens prioritariamente em relação aos que se</p><p>encontram na faixa verde. Caso não sejam produzidos, a situação poderá ficar crítica em</p><p>termos de possíveis faltas de materiais.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Fonte: Autor</p><p>CARTÕES NA FAIXA VERMELHA</p><p>Atenção! Alerta máximo. Produzir imediatamente tais itens, pois há risco de parada da linha ou</p><p>de falta de produtos.</p><p>CÁLCULO DAS QUANTIDADES DE CARTÕES</p><p>KANBAN</p><p>Para o dimensionamento desse sistema, é necessário calcular o número de cartões em</p><p>circulação, de forma a atender à demanda prevista e manter os níveis de estoques de</p><p>segurança desejados.</p><p>O cálculo de número de cartões kanban é feito de forma bastante simples, através da fórmula:</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Fonte: Autor</p><p> EXEMPLO</p><p>Um determinado produto acabado tem demanda de 200 unidades por semana, tempo de</p><p>reposição de 1 semana, e deseja-se manter estoque de segurança para 1 semana.</p><p>Sabe-se, também, que cada contenedor é dimensionado para 100 unidades do produto. Calcule</p><p>o número de cartões kanban para esse item.</p><p>Solução:</p><p>𝐾 =   [(200   ×   1)   +   200]   /   100</p><p>𝐾   =   4   𝑐𝑎𝑟𝑡õ𝑒𝑠</p><p>� Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal</p><p>O sistema kanban pode ser utilizado com muita eficiência, também, fora do setor industrial.</p><p>Empresas baseadas em escritórios ou prestações de serviços também o utilizam para</p><p>programar as atividades a serem executadas, traduzindo-se em menos ou nenhum tempo</p><p>ocioso por parte dos colaboradores.</p><p>Atualmente, o sistema que começou de forma simples, por meio de cartões, já foi convertido</p><p>para o ambiente digital através do e-kanban, trazendo ainda mais agilidade, eficiência e novas</p><p>possibilidades ao processo de comunicação interna da empresa.</p><p> COMENTÁRIO</p><p>Podemos afirmar que a utilização desse sistema traz inúmeros benefícios para as empresas</p><p>em termos de aumento da produtividade, redução de custos, simplificação e agilidade nos</p><p>sistemas de programação de produção e de gestão de materiais. Ele ainda pode ser integrado</p><p>“de ponta a ponta”, ou seja, desde os clientes finais até os fornecedores de matérias-primas.</p><p>5S</p><p>O primeiro passo para atingir a excelência é o programa 5S, que torna o ambiente de trabalho</p><p>mais organizado, limpo, seguro e harmonioso.</p><p>Teve sua origem a partir do housekeeping, desenvolvido na década de 1950 nos EUA, sendo,</p><p>hoje, bastante difundido no mundo inteiro, como uma das ferramentas do pensamento Lean</p><p>voltada para a criação de uma cultura focada na disciplina, identificação de problemas e</p><p>geração de oportunidades para melhorias.</p><p>QUAL É A PROPOSTA DO 5S?</p><p>Reduzir os desperdícios de recursos e espaço de forma a aumentar a eficiência operacional,</p><p>melhorando a qualidade de vida pessoal e profissional das pessoas, a motivação dos</p><p>funcionários, o clima organizacional, a produtividade e tornando o ambiente de trabalho mais</p><p>seguro.</p><p>O programa 5S é focado na implementação de cinco sensos designados por 5 palavras de</p><p>origem japonesa: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. Cada uma dessas palavras busca</p><p>despertar a atenção para um senso de responsabilidade.</p><p>Portanto, os cinco sensos do 5S são:</p><p>PRIMEIRO S-SEIRI: SENSO DE UTILIZAÇÃO</p><p>A implementação do seiri se dá através da classificação de materiais, ferramentas, objetos,</p><p>documentos e tudo que estiver nos locais de trabalho como objetos necessários ou não</p><p>necessários.</p><p>A partir daí:</p><p></p><p>O que for necessário e utilizado constantemente deve ser mantido o mais próximo possível do</p><p>funcionário.</p><p>O que for utilizado esporadicamente deve ser mantido um pouco mais distante do funcionário.</p><p></p><p></p><p>O que for raramente utilizado deve ser armazenado em local mais afastado.</p><p>Já os materiais classificados como não necessários devem ser imediatamente transferidos</p><p>para outros setores que os utilizem de alguma forma ou, caso ninguém se interesse por eles,</p><p>devem ser descartados, sucateados ou vendidos.</p><p>A figura a seguir sintetiza bem as ações a serem tomadas para a implementação do seiri:</p><p>Fonte: Autor</p><p> Ações para implementação do seiri.</p><p>SEGUNDO S-SEITON: SENSO DE ORGANIZAÇÃO</p><p>(ORDEM)</p><p>Uma área ou um escritório está em ordem quando não há coisas desnecessárias e todas estão</p><p>em seus devidos lugares. Tudo pode ser encontrado facilmente.</p><p>Deve-se organizar e identificar o que é necessário, permitindo que qualquer um o localize de</p><p>forma simples.</p><p>ALGUNS BENEFÍCIOS DA ORDEM:</p><p>Permite a localização rápida das coisas;</p><p>Elimina causas de acidentes;</p><p>Previne perdas (tempo, materiais etc.);</p><p>Proporciona melhor aproveitamento de espaço;</p><p>Garante a boa aparência do local de trabalho;</p><p>Estimula a moral dos funcionários, tornando o trabalho mais agradável;</p><p>Impressiona clientes;</p><p>Identifica vazamentos;</p><p>Reflete uma empresa bem administrada.</p><p>As áreas desorganizadas, por sua vez, apresentam as seguintes características: espaços</p><p>entulhados; empilhamento desordenado de materiais, danificando-os ou as suas embalagens;</p><p>itens que não são mais necessários; corredores obstruídos; prateleiras e arquivos sem</p><p>identificação; materiais e ferramentas misturados etc.</p><p>Fonte: Chanachai Saenghirun/Shutterstock</p><p>MAS O QUE FAZER PARA ORGANIZAR O LOCAL DE</p><p>TRABALHO?</p><p>DICAS</p><p>Um lugar para cada coisa; cada coisa em seu lugar;</p><p>Mantenha tudo identificado;</p><p>Encontre em, no máximo, 30 segundos;</p><p>Deixe tudo à vista;</p><p>Melhore o layout do seu posto de trabalho;</p><p>Use etiquetas e cores vivas para identificação de objeto;</p><p>Mantenha sempre o posto de trabalho organizado;</p><p>Deixe tudo à vista;</p><p>Evite gavetas e caixas de ferramentas;</p><p>Abuse da comunicação visual.</p><p>TERCEIRO S-SEISO: SENSO DE LIMPEZA</p><p>Este senso desperta atenção tanto para o aspecto pessoal, da aparência, quanto do ambiente</p><p>de trabalho e também dos processos. Quanto menos sujeira no ambiente de trabalho e quanto</p><p>mais atenção para melhorar o que já está limpo, melhor.</p><p>COMO IMPLEMENTAR O 3º S?</p><p> NÃO DEIXAR SUJAR; SE SUJAR, LIMPAR</p><p>IMEDIATAMENTE;</p><p> DEIXAR SEMPRE LIMPO;</p><p> FAZER BRILHAR O LOCAL DE TRABALHO.</p><p>QUARTO S-SEIKETSU: SENSO DE PADRONIZAÇÃO</p><p>O 4º S significa manter os 3Ss anteriores, garantindo continuamente as condições de</p><p>organização, higiene, saúde e segurança. Esta etapa e a próxima são as mais difíceis de serem</p><p>atingidas, pois dependem, essencialmente, da criação de uma cultura voltada para o 5S.</p><p>NESTA FASE, É MUITO IMPORTANTE CRIAR</p><p>ROTINAS E ATRIBUIÇÕES DE TAREFAS VIÁVEIS E</p><p>REALIZÁVEIS. NO SEIKETSU, É FUNDAMENTAL QUE</p><p>SEJAM CRIADAS REGRAS PARA MANTER A</p><p>LIMPEZA E ARRUMAÇÃO.</p><p>QUINTO S-SHITSUKE: SENSO DE DISCIPLINA</p><p>Shitsuke é a disciplina para manter e praticar corretamente aquilo que está determinado, por</p><p>meio do comprometimento para</p><p>transformar regras em hábitos. Todos devem seguir os</p><p>padrões estabelecidos, pensar voltado para a organização e simplificação do trabalho, e</p><p>divulgar os 5Ss para os seus colaboradores.</p><p>O QUE SIGNIFICA TER SENSO DE AUTODISCIPLINA?</p><p>Significa desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender</p><p>especificações, sejam elas escritas ou informais. Esse hábito é o resultado do exercício da</p><p>força mental, moral e física.</p><p>ETAPAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO 5S</p><p>Agora, relacionaremos as etapas a serem seguidas para uma implementação de sucesso do</p><p>programa 5S nas empresas.</p><p>Fonte: Autor</p><p>1ª ETAPA: SENSIBILIZAÇÃO DAS PESSOAS</p><p>ESTRATÉGICAS</p><p>Nas grandes e médias organizações, não é comum que a iniciativa em implantar o 5S parta do</p><p>alto escalão. Normalmente, a ideia é de algum gerente de setor (qualidade, produção etc.).</p><p>Porém, o programa 5S é um top-down, em que a sensibilização e apoio da alta direção é</p><p>fundamental para o sucesso. Como regra geral, não se deve implementar o 5S em um nível da</p><p>organização se o nível imediatamente superior não tiver conhecimento sobre o assunto.</p><p>Ã Ê</p><p>javascript:void(0)</p><p>2ª ETAPA: FORMAÇÃO DO COMITÊ DO 5S</p><p>Uma vez tomada a decisão de implantação pelo alto escalão e escolhido o gestor que vai</p><p>coordenar o programa, é formado o Comitê de 5S.</p><p>É ele quem deve elaborar o plano de implantação, acompanhar a implementação das ações</p><p>previstas no plano, obter apoio e recursos junto ao alto escalão, coordenar as avaliações e</p><p>analisar os resultados obtidos, mantendo o programa funcionando conforme previsto.</p><p>3ª ETAPA: TREINAMENTO</p><p>Com o objetivo de promover o treinamento de 5S em todos os níveis da organização, algumas</p><p>atividades de preparação devem ser desenvolvidas, tais como:</p><p>Definir um nome para o programa, que seja motivador e esteja de acordo com a cultura da</p><p>empresa;</p><p>Definir a estratégia de implantação de cada “S” (inicialmente, com foco nos 3 primeiros</p><p>“S”, e depois de uma efetiva implantação dos mesmos, implementar os outros dois “S”);</p><p>Fazer o mapeamento das áreas que farão parte, inicialmente, do programa a fim de criar</p><p>um maior comprometimento dos líderes, planejar e dimensionar o treinamento dos</p><p>facilitadores/multiplicadores/auditores e facilitar a implementação de uma política de</p><p>reconhecimento.</p><p>4ª ETAPA: PREPARATIVOS PARA O LANÇAMENTO DO 5S</p><p>O famoso Dia da Limpeza, quando a empresa parará para que seja aplicado o 1º S.</p><p>Nesta etapa, é importante definir as áreas de descarte de materiais sem utilização potencial,</p><p>bem como providenciar os recursos necessários para tal dia (tintas, estopas, solventes,</p><p>equipamentos de movimentação, cartões vermelhos para identificarem oportunidades de</p><p>melhorias que não possam ser realizadas naquele momento etc.).</p><p>É muito importante não se esquecer de tirar fotos do antes e depois do Dia da Limpeza, pois</p><p>esse comparativo evidência o quanto as áreas envolvidas foram beneficiadas com o programa.</p><p>5ª ETAPA: PLANEJAMENTO DAS AUDITORIAS</p><p>O comitê deve planejar de que forma serão realizadas as auditorias, delimitando todas as áreas</p><p>a serem auditadas e elaborando o plano e a frequência de auditorias.</p><p>6ª ETAPA: DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS DAS</p><p>AUDITORIAS</p><p>Normalmente, elabora-se um quadro por área para a gestão visual dos resultados, além dos</p><p>relatórios de auditorias com fotos evidenciando não só as não conformidades como as boas</p><p>práticas encontradas.</p><p>7ª ETAPA: RECONHECIMENTO DAS MELHORES EQUIPES</p><p>É imprescindível que uma sistemática de reconhecimento faça parte do projeto e esteja clara</p><p>para todos os envolvidos.</p><p>TOP-DOWN</p><p>Se contrapõe ao bottom-up. Pode ser traduzido como “de cima para baixo”. É um método</p><p>que entende a estrutura da gestão, por uma abordagem geral, descendo para níveis</p><p>específicos.</p><p>MANUTENÇÃO DO PROGRAMA 5S</p><p>Para a manutenção do programa, é importante envolver os profissionais e manter avaliações</p><p>constantes nas áreas da empresa para que o programa não caia no esquecimento.</p><p>Divulgue constantemente os resultados de forma a permitir uma maior visibilidade e motivação</p><p>perante aos colaboradores.</p><p>TRF</p><p>A troca rápida de ferramentas (TRF) é uma metodologia para redução dos tempos de</p><p>preparação de equipamentos, possibilitando a produção de lotes econômicos (pequenos) , de</p><p>forma a flexibilizar a produção.</p><p>Isso significa produzir diversas vezes os mesmos tipos de peça ao longo de um determinado</p><p>período de tempo, melhorando a produtividade devido à redução dos tempos improdutivos das</p><p>máquinas.</p><p>O tempo de troca de ferramentas é o tempo de máquina parada medido entre a última peça boa</p><p>de um lote e a primeira peça boa do próximo lote de produção.</p><p>Fonte: Autor</p><p> Tempo de troca de ferramentas.</p><p>Nos projetos de troca rápida de ferramenta, geralmente, são estabelecidos objetivos parciais:</p><p>Objetivos das trocas de ferramentas:</p><p>3º Fase - One touch exchange die (OTED)</p><p>2° Fase - Single minute exchange die (SMED)</p><p>1° Fase - Redução do tempo de troca de ferramentas</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>3º FASE - ONE TOUCH EXCHANGE DIE (OTED)</p><p>Trocar a ferramenta com apenas um toque (one touch exchange die [OTED]).</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>2° FASE - SINGLE MINUTE EXCHANGE DIE (SMED)</p><p>Reduzir o tempo de troca até um valor com um dígito (menos que 10 minutos — chamado</p><p>de single minute exchange die [SMED]).</p><p>1° FASE - REDUÇÃO DO TEMPO DE TROCA DE</p><p>FERRAMENTAS</p><p>Busca-se reduzir o tempo de troca.</p><p>UMA QUESTÃO FUNDAMENTAL A SER RESPONDIDA</p><p>REFERE-SE ÀS CAUSAS DE LONGOS TEMPOS DE</p><p>TROCA, OU SEJA, QUAIS SÃO OS FATORES QUE</p><p>TORNAM LONGOS ESSES PERÍODOS?</p><p>RESPOSTA</p><p>RESPOSTA</p><p>Diversos fatores contribuem para que as trocas sejam demoradas: desconhecimento da</p><p>próxima programação; procura de moldes, parafusos, ferramentas etc.; falta de método</p><p>javascript:void(0)</p><p>e/ou treinamento (operações confusas), de padronização; difícil acesso às áreas de</p><p>trabalho, ajustes que só o operador conhece (“pulo do gato”), equipamentos auxiliares de</p><p>transporte e/ou materiais não disponíveis quando necessário etc.</p><p>É importante frisar que TRF NÃO significa ritmo acelerado de quem executa a troca, e sim,</p><p>menos tempo gasto nas trocas. Possui os objetivos de: aumentar a disponibilidade dos</p><p>equipamentos, aumentar a capacidade produtiva da fábrica, se a máquina for “gargalo”,</p><p>viabilizar a produção em lotes pequenos, reduzir lead time de fabricação, aumentar a</p><p>produtividade e evitar improvisos.</p><p>O tempo de troca rápida de ferramenta é calculado da seguinte maneira:</p><p>TTRF = TP + TM + TA + TR + TI</p><p>Onde:</p><p>TTRF = Tempo total de troca rápida de ferramenta</p><p>TP = Tempo de preparação (montagem e desmontagem)</p><p>TM = Tempo de movimentação do ferramental</p><p>TA = Tempo de abastecimento do material</p><p>TR = Tempo de regulagens e ajustes</p><p>TI = Tempo de inspeção para aprovação</p><p>� Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal</p><p>METODOLOGIA PARA OS ESTUDOS DE TRF</p><p>Para que um trabalho de redução do tempo de troca de ferramenta seja desenvolvido, são</p><p>necessárias nove etapas:</p><p>1</p><p>Documentar cada atividade desenvolvida no processo de troca (filmagens são bastante</p><p>utilizadas).</p><p>Separar as atividades internas e externas:</p><p>- Atividades internas: são aquelas que precisam ser executadas com a máquina parada;</p><p>- Atividades externas: são as que podem ser executadas durante o funcionamento da máquina.</p><p>2</p><p>3</p><p>Converter atividades internas em externas.</p><p>Identificar atividades que podem ser feitas em paralelo.</p><p>4</p><p>5</p><p>Padronizar.</p><p>Eliminar ajustes.</p><p>6</p><p>7</p><p>Testar/verificar o novo procedimento.</p><p>Documentar os procedimentos para a troca de ferramentas.</p><p>8</p><p>9</p><p>Treinar, treinar e treinar.</p><p>Com o desenvolvimento dos trabalhos de troca rápida de ferramenta, as empresas conseguem</p><p>reduzir os seus custos de produção, pois setups mais rápidos representam menos tempo de</p><p>máquina parada, aumentando a sua capacidade produtiva.</p><p>Além disso, eles obtêm maior flexibilidade no atendimento aos seus clientes devido à produção</p><p>em pequenos lotes, e reduzem</p><p>seus estoques, devido à produção viável de lotes menores,</p><p>dentre outros benefícios.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. OS SISTEMAS EM QUE OS PRODUTOS SÃO FABRICADOS DE ACORDO COM</p><p>AS VENDAS REALIZADAS, À SEMELHANÇA DE UM SUPERMERCADO, SÃO</p><p>CHAMADOS DE:</p><p>A) Sistemas intermitentes.</p><p>B) Sistemas de produção puxada.</p><p>C) Sistemas de produção em massa.</p><p>D) Sistemas contínuos.</p><p>2. COM RELAÇÃO ÀS AFIRMATIVAS A SEGUIR, ASSINALE A ALTERNATIVA</p><p>VERDADEIRA:</p><p>I. OS TRABALHOS VOLTADOS PARA A TRF VISAM AUMENTAR A</p><p>DISPONIBILIDADE DOS EQUIPAMENTOS.</p><p>II. OS TRABALHOS VOLTADOS PARA A TRF VISAM PERMITIR A PRODUÇÃO</p><p>EM GRANDES LOTES.</p><p>A) Apenas a afirmativa I está correta.</p><p>B) Apenas a afirmativa II está correta.</p><p>C) As afirmativas I e II estão corretas.</p><p>D) Nenhuma das afirmativas está correta.</p><p>GABARITO</p><p>1. Os sistemas em que os produtos são fabricados de acordo com as vendas realizadas, à</p><p>semelhança de um supermercado, são chamados de:</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>Nos sistemas de produção puxada, os produtos são fabricados de acordo com as vendas</p><p>realizadas. É um sistema semelhante ao supermercado, em que uma pequena quantidade de</p><p>cada um dos produtos é colocada nas gôndolas e, à medida que nós, consumidores, os</p><p>retiramos das prateleiras, o processo de reposição é iniciado.</p><p>2. Com relação às afirmativas a seguir, assinale a alternativa VERDADEIRA:</p><p>I. Os trabalhos voltados para a TRF visam aumentar a disponibilidade dos equipamentos.</p><p>II. Os trabalhos voltados para a TRF visam permitir a produção em grandes lotes.</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>Os trabalhos voltados para a TRF visam aumentar a disponibilidade dos equipamentos de</p><p>forma a permitir a produção em pequenos lotes.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Neste tema, foram abordados diversos assuntos de extrema relevância e de grande</p><p>aplicabilidade para as empresas de produção de bens e de serviços. Foram vistos os conceitos</p><p>referentes à gestão da produção por meio de indicadores de desempenho, os conceitos de</p><p>eficiência, eficácia e produtividade, bem como os principais indicadores e métricas utilizados</p><p>na gestão da produção.</p><p>Pudemos compreender, também, os conceitos relacionados aos sistemas flexíveis de</p><p>manufatura e manufatura enxuta. Nos aprofundamos um pouco mais nas ferramentas kanban,</p><p>5S e TRF.</p><p>Dessa forma, esperamos que os alunos tenham obtido um conhecimento que lhes permita</p><p>exercer com excelência as suas atividades nos setores de produção das empresas.</p><p>AVALIAÇÃO DO TEMA:</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BROWN, S. Administração da produção e operações — um enfoque estratégico na manufatura e</p><p>nos serviços. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.</p><p>CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção e operações para</p><p>vantagens competitivas. 11. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2006.</p><p>GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira</p><p>Thomson Learning, 2001.</p><p>KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo:</p><p>Pearson Prentice Hall, 2009.</p><p>MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.</p><p>MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning,</p><p>2008.</p><p>MOURA, R. A. Kanban — a simplicidade do controle da produção. São Paulo: IMAM, 1989.</p><p>SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas,</p><p>2002.</p><p>VOLLMANN, T. E. Sistemas de planejamento e controle da produção para o gerenciamento da</p><p>cadeia de suprimentos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.</p><p>EXPLORE+</p><p>Leia o artigo de Alexandre Ferreira: Estudo sobre sistemas flexíveis de manufatura, que aborda,</p><p>de forma abrangente, os sistemas flexíveis de manufatura.</p><p>Leia o livro A máquina que mudou o mundo, de James P. Womack, Daniel T Jones e Daniel Roos.</p><p>Além de ser um best-seller, a obra conta a história do desenvolvimento do sistema de</p><p>manufatura enxuta. É uma leitura obrigatória para todos os engenheiros de produção.</p><p>CONTEUDISTA</p><p>Alexandre Silva Pinheiro</p><p> CURRÍCULO LATTES</p><p>javascript:void(0);</p><p>javascript:void(0);</p><p>as funções básicas da administração da produção e operações, percebemos que existem variações entre o que os</p><p>autores representantes das teorias clássicas e neoclássicas definem como as funções do processo administrativo.</p><p>Com o objetivo de adotar as funções para que a administração da produção seja aplicada adequadamente, podemos afirmar que:</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>Para que a administração da produção seja aplicada adequadamente, devem ser adotadas as funções básicas: planejamento, organização,</p><p>direção e controle, que são contempladas por todos os autores, apesar de algumas variações entre eles.</p><p>MÓDULO 2</p><p> Reconhecer a importância estratégica da Administração da Produção e Operações dentro das organizações</p><p>PRODUÇÃO COMO PARTE ESTRATÉGICA DENTRO DAS</p><p>ORGANIZAÇÕES</p><p>Em um primeiro momento, o termo estratégia de produção pode nos transmitir uma ideia de contradição.</p><p>AFINAL, COMO PODEMOS JUSTIFICAR QUE AS ENTREGAS PERIÓDICAS DE</p><p>BENS, MATERIAIS, PRODUTOS E SERVIÇOS, ATIVIDADES QUE SEMPRE</p><p>ESTIVERAM ASSOCIADAS ÀS OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO, POSSAM SER</p><p>CLASSIFICADAS COMO ESTRATÉGICAS?</p><p>Entretanto, sob outro aspecto, a estratégia de operação e produção se relaciona ao padrão de decisões e ações estratégicas que definem o</p><p>propósito, os objetivos e as atividades da operação e produção.</p><p>Assim, fica evidente que a estratégia se opõe às atividades rotineiras periódicas. Porém, não podemos considerar que, por se chamar</p><p>operações, deveremos sempre equipará-la a níveis operacionais.</p><p>A função produção ou operação diz respeito aos recursos que criam produtos e serviços.</p><p></p><p>Também é importante considerar a distinção entre conteúdo e processo da estratégia de produção. O processo é o método usado para tomar</p><p>decisões específicas de conteúdo.</p><p>A evolução pela qual a administração da produção e operações passou nas últimas décadas está sustentada em três pilares:</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>1</p><p>Tornou-se mais estratégica e, em função de sua representatividade para o desempenho das organizações, permite que elas sejam competitivas</p><p>e sustentáveis, desde que bem gerenciadas;</p><p>2</p><p>Ampliou seu escopo de atuação, antes classicamente fabril, considerando os serviços como parte relevante não somente para a empresa</p><p>originalmente prestadora de serviço, como também para organizações manufatureiras que tiveram de se diversificar e até inovar por meio da</p><p>prestação de serviço como forma de se diferenciar da concorrência.</p><p>3</p><p>De pouco tempo para cá, deixamos de nos preocupar com unidades operacionais individuais (fábricas e prestadoras de serviços), e nosso</p><p>desafio passou a ser a gestão de redes de suprimentos (unidades operacionais interativas).</p><p>Considerando esses pilares como desafios, fez-se necessária a reinvenção da área e, em certa medida, até um descolamento das tradicionais</p><p>técnicas consagradas e inspiradas em Taylor e Ford, tão marcantes em grande parte do século XX.</p><p>Os gestores de operações passaram a se deparar com uma nova realidade formada por temas complexos, como:</p><p>Globalização;</p><p>Desenvolvimento acelerado de tecnologia;</p><p>Concorrência acirrada;</p><p>Nível de exigência maior de clientes;</p><p>Incremento e mais restrições em legislações, regulamentos e normas técnicas;</p><p>Necessidades e expectativas provenientes de demais partes interessadas, cada vez mais exigentes.</p><p>� Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal</p><p> COMENTÁRIO</p><p>No mundo altamente globalizado e competitivo em que vivemos, torna-se cada vez mais mandatório que, além de utilizar os recursos de forma</p><p>eficiente (produzir de acordo com os recursos disponíveis), a gestão de operações precisa demonstrar práticas eficazes.</p><p>Preconizado pela eficácia e somado ao desafio de fornecer valor para as demais partes interessadas, incluindo a sociedade, o conceito de</p><p>alcançar resultados pretendidos desafia a administração da produção e operações, além de fornecer um produto e um serviço de acordo com</p><p>as especificações requeridas.Texto simples.</p><p>Tratar a administração da produção e operações pura e simplesmente não contribui para o alcance dos objetivos estratégicos da organização e</p><p>sua inserção como um dos pilares que garante a obtenção de vantagens competitivas e sustentáveis.</p><p>É preciso uma abordagem reativa e operacional, que considere as interfaces com outras funções dentro da engrenagem de uma organização e</p><p>as necessidades e expectativas das partes interessadas.</p><p>Como já vimos, são imprescindíveis as interfaces da área de operações com outras áreas, como marketing, finanças, suprimentos, vendas e</p><p>recursos humanos, e, também, com o ambiente no qual a organização está inserida.Texto simples.</p><p>Além disso, é necessário entender de que forma a organização se relaciona com as partes interessadas, como, por exemplo, grupos de pressão</p><p>ambientais, concorrentes, governo, clientes externos etc.</p><p>Alinhar o desempenho da área de operações para que ela se mantenha adaptada às mudanças desses fatores ambientais internos e externos</p><p>pode contribuir para encarar melhor os desafios futuros.</p><p>Autor: Senivpetro/Fonte: Freepik</p><p>Assim, é fundamental conhecer em que contextos a organização está inserida e identificar, de forma contínua, as forças e fraquezas que</p><p>compõem seu contexto interno, bem como as oportunidades e ameaças de seu contexto externo.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Autor: Tirachardz/Fonte: Freepik</p><p>Feito isso, a organização deve tomar ações consistentes para gerenciar seus riscos e suas oportunidades da melhor forma possível, buscando</p><p>sua eficácia operacional.</p><p>ENTENDENDO A ESTRATÉGIA NA FUNÇÃO ADMINISTRAÇÃO DA</p><p>PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>Até o final da década de 1960, a gestão da produção e operações era vista como algo em nível operacional, com uma abordagem reativa às</p><p>solicitações diversas da organização.</p><p>Entretanto, essa realidade mudou no período pós-guerra, e em decorrência da indústria oriental japonesa, com seus econômicos automóveis</p><p>em resposta à crise do petróleo, visando reagir, posteriormente, às ocorrências e solicitações da organização.</p><p>Autor: Senivpetro/Fonte: Freepik</p><p> SAIBA MAIS</p><p>Esse tipo de indústria ganhou níveis de competitividade jamais vistos, fazendo com que empregos fossem perdidos na indústria americana. Tal</p><p>fato despertou em acadêmicos e profissionais das empresas o esforço para descobrir os motivos pelos quais as indústrias ocidentais haviam</p><p>perdido sua competitividade.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Já chamamos a atenção para a vantagem conquistada pelos Estados Unidos após a Segunda Guerra Mundial, por não ter sua capacidade</p><p>produtiva muito afetada como os outros países. Isso fez com que capitalizasse essa vantagem temporária e se consolidasse como o grande</p><p>fornecedor de produtos industriais.</p><p>Como argumentam Corrêa e Corrêa (2007), se, por um lado, essa vantagem competitiva deu aos Estados Unidos (e a suas corporações</p><p>industriais) uma dianteira significativa na luta pelos mercados mundiais, por outro, criou certa complacência e acomodação de suas empresas</p><p>e de seus gestores.</p><p>Manter a área de administração da produção e operações alinhada às alterações provocadas por externalidades ambientais é um dos principais</p><p>desafios para o futuro.</p><p>Pensar estrategicamente a função de operações com vistas a processos de longo prazo e mantendo os recursos disponíveis, como</p><p>infraestrutura e ambiente para realização de processos. Além da criação de competências e conhecimento organizacional, contribui para</p><p>manter a organização sustentável e competitiva.</p><p>Autor: Javi_indy/Fonte: Freepik</p><p>Nessa linha, podemos entender estratégia como algo bem mais abrangente e assertivo do que uma série de decisões desconexas.</p><p>A assertividade da gestão de operações nessa tomada de decisões vem por meio do estabelecimento, da manutenção e da melhoria do padrão</p><p>global de desempenho, visando aumentar sua eficácia operacional.</p><p>Essa atuação, associada ao fornecimento de produtos e serviços adequados, atende às necessidades e expectativas de partes interessadas e</p><p>fornecendo</p><p>valor para a sociedade de forma continuada.</p><p>De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 88), geralmente, as decisões estratégicas:</p><p>Têm efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere;</p><p></p><p>Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;</p><p></p><p>Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.</p><p>Juntando os pontos levantados pelo acadêmico americano Wickham Skinner já nos anos 1960 e acrescentando posições mais</p><p>contemporâneas, como as de Slack e Lewis (2002), as decisões tomadas como parte da estratégia de operações de uma empresa são</p><p>consideradas estratégicas, porque:</p><p></p><p>• Têm efeito abrangente e significativo em outros aspectos do negócio, influenciando e limitando substancialmente as formas com que a</p><p>operação será capaz de competir no futuro;</p><p>• Definem proativamente e mantêm a posição da organização adaptada em relação a seu ambiente;</p><p></p><p></p><p>• Trabalham a fim de mover a organização para mais próximo de suas metas de longo prazo.</p><p>Diferentemente da visão taylorista suportada pela administração científica, não se sustenta mais a tese de que existe e é definitiva uma melhor</p><p>forma de se executar um trabalho. Há sempre que considerar a influência significativa das características do ambiente em que a organização</p><p>está inserida.</p><p>Essa reflexão foi feita por Skinner (1974), que pormenorizou a discussão sobre os trade-offs, os benefícios futuros decorrentes e suas</p><p>implicações estratégicas.</p><p> EXEMPLO</p><p>Como exemplo, o autor cita uma companhia aérea que, ao encomendar uma nova aeronave a um fabricante, definiu suas características. O</p><p>equipamento, além de ser supersônico e ter a capacidade de transportar 600 passageiros por voo, deveria ter o menor custo operacional por</p><p>milha/passageiro e pousar em uma pista de apenas 500m de extensão.</p><p>Dentro de um mesmo projeto de engenharia, caso este seja avaliado de forma individualizada, por características intrínsecas de desempenho e</p><p>especificações, compatibilizar um avião supersônico com todas essas especificidades, nos obriga a concluir que fazer escolhas estratégicas</p><p>implica renúncias idênticas.</p><p>Autor: Onlyyouqj/Fonte: Freepik</p><p>Em outras palavras, renuncia-se ao desempenho superior em um aspecto para que este seja privilegiado em outro. É disso que tratam os trade-</p><p>offs.</p><p>A RELEVÂNCIA ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>No vídeo veremos a importância estratégica da produção dentro das organizações.</p><p>ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES</p><p>Em sequência aos artigos escritos por Skinner, Hayes e Wheelwright (1984 apud SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002) embasaram um</p><p>importante livro que consolidou o conceito de estratégia de operações, a partir de um modelo de quatro estágios de evolução na posição</p><p>estratégica que o setor de operações (manufatura) pode ter em uma empresa. São eles:</p><p>NEUTRALIDADE INTERNA</p><p>NEUTRALIDADE EXTERNA</p><p>APOIO INTERNO</p><p>APOIO EXTERNO</p><p>NEUTRALIDADE INTERNA</p><p>O setor de manufatura apenas tenta “parar de atrapalhar”.</p><p>NEUTRALIDADE EXTERNA</p><p>O setor de manufatura procura não ser pior do que as práticas usuais do mercado.</p><p>APOIO INTERNO</p><p>O setor de manufatura apoia adequadamente os outros setores, principalmente o setor de marketing (mais avançado).</p><p>APOIO EXTERNO</p><p>O setor de manufatura desenvolve proativamente habilidades que “mudam as regras” da competição. Assim, a empresa pode, de fato, ter uma</p><p>competitividade baseada em manufatura (o mais avançado).</p><p> ATENÇÃO</p><p>Podemos constatar que os dois estágios iniciais (neutralidades interna e externa) não somente ignoram a relevância da função administração</p><p>da produção e operações, como também não identificam a possibilidade de seu desempenho contribuir para a melhoria de competitividade da</p><p>organização.</p><p>Já o estágio apoio interno reconhece seu papel importante perante as demais funções e os diversos departamentos de uma organização.</p><p>O último estágio (apoio externo) reconhece os conceitos atuais de proatividade e competitividade, legitimando, assim, o devido valor da</p><p>administração da produção e operações.</p><p>Agora, vamos fazer algumas reflexões:</p><p>É FÁCIL IDENTIFICAR EM QUE ESTÁGIOS AS ORGANIZAÇÕES ESTÃO?</p><p>QUE FATORES PODEMOS CONSIDERAR COMO DETERMINANTES PARA</p><p>CLASSIFICAR AS ORGANIZAÇÕES EM CADA UM DESSES ESTÁGIOS?</p><p>É coerente imaginar que não é difícil classificar uma organização entre os estágios determinados. Basta analisarmos o papel que a função</p><p>administração da produção e operações desempenha e qual é sua relevância perante as demais funções e a organização como um todo.</p><p> EXEMPLO</p><p>A constatação de que o organograma da organização e o accountability (responsabilização e prestação de contas) das funções relacionadas à</p><p>área de administração da produção e operações denotam a inferioridade dessa área em relação às demais áreas da empresa, tais como vendas,</p><p>marketing, finanças, recursos humanos etc.</p><p>A ausência ou dificuldade de evidenciar alinhamento a tecnologias de vanguarda embarcadas no maquinário e nas instalações industriais do</p><p>parque fabril.</p><p>Já a identificação dos fatores determinantes para alçar as organizações aos estágios de apoio interno e externo requer uma análise mais</p><p>apurada.</p><p> EXEMPLO</p><p>As funções da organização trabalham em sinergia, visando à obtenção de melhores resultados.</p><p>Monitoramento do desempenho operacional da organização por meio de indicadores que demonstrem proatividade e competitividade</p><p>seguramente colocam a organização nesses estágios.</p><p>Grande parte das organizações anseia para que a estratégia da função produção ou operação incremente seu desempenho ao longo do tempo.</p><p>Mediante essa evolução, espera-se que o impacto da melhoria obtida pela mudança da função operação ou produção seja percebido, de forma</p><p>significativa, como fator relevante para esse aumento de competitividade.</p><p>Alcançando esse estágio, a expectativa passa a ser que as organizações se tornem capazes de demonstrar suas habilidades para criar o círculo</p><p>virtuoso de:</p><p>IMPLEMENTAÇÃO</p><p></p><p>APOIO</p><p></p><p>IMPULSIONAMENTO DA ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO.</p><p>As operações têm como um de seus papéis mais básicos implementar a estratégia. Apesar da pouca tangibilidade física de estratégia, já que</p><p>não podemos vê-la nem tocá-la, precisamos perceber como a operação se comporta na prática, demonstrando sua estratégia.</p><p>Autor: Pch.v/Fonte: Freepik</p><p> EXEMPLO</p><p>Quando uma seguradora pretende implementar a estratégia de modificar completamente sua atuação para um serviço on-line, sua função</p><p>operação/produção terá de supervisionar o projeto de todos os processos que permitam que seus clientes passem a acessar informações</p><p>dessa forma. Além de realizar cotações, solicitar informações complementares, avaliar e conferir informações sobre crédito e enviar</p><p>documentação.</p><p>Assim, sem uma implementação adequada, mesmo reconhecidamente superior à anterior, essa estratégia será considerada absolutamente</p><p>ineficaz.</p><p>Além disso, as organizações necessitam garantir o conhecimento organizacional e o desenvolvimento continuado da competência de sua</p><p>equipe, a fim de permitir à organização melhorar e aperfeiçoar suas metas estratégicas.</p><p> EXEMPLO</p><p>Um fabricante de telefone celular pretende ser o pioneiro no mercado com inovações de produto. Para tanto, suas operações precisam ser</p><p>capazes de acompanhar a inovação de forma constante.</p><p>Assim, ele tem de desenvolver processos flexíveis e ágeis o suficiente para fabricar componentes inovadores, capacitar seus funcionários para</p><p>que compreendam as novas tecnologias. Deve também conceber e desenvolver relacionamentos com fornecedores que os auxiliem a</p><p>responder, de forma ágil, mediante o desenvolvimento e fornecimento de novas peças, e assim por diante.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. EXISTE CERTO CONSENSO ATUAL SOBRE A RAZÃO DE AS DECISÕES TOMADAS COMO PARTE DA ESTRATÉGIA DE</p><p>OPERAÇÕES SEREM CONSIDERADAS ESTRATÉGICAS. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE NÃO EXPLICA POR QUE UMA</p><p>DECISÃO É ESTRATÉGICA.</p><p>A) Porque tem efeito abrangente e significativo em outros aspectos do negócio, influenciando e limitando substancialmente as</p><p>formas com que</p><p>a operação será capaz de competir no futuro.</p><p>B) Porque define proativamente e mantém a posição da organização adaptada em relação a seu ambiente.</p><p>C) Porque trabalha a fim de mover a organização para mais próximo de suas metas de longo prazo.</p><p>D) Porque existe uma melhor forma de se executar um trabalho, independente da influência das características do ambiente em que a</p><p>organização está inserida.</p><p>2. (IFRN - ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS E OPERAÇÕES - 2012)</p><p>A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA É UMA DAS ÁREAS DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS QUE OBSERVA ASPECTOS</p><p>RELATIVOS À INTERAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO COM O AMBIENTE (MERCADO). UM DOS PILARES DESSA RELAÇÃO</p><p>RESIDE NO SETOR DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES DAS EMPRESAS, QUE É ESTUDADO PELOS TEÓRICOS NÃO SOMENTE</p><p>POR SEU ASPECTO OPERACIONAL, MAS, PRINCIPALMENTE, POR SEU PAPEL ESTRATÉGICO.</p><p>ASSINALE A ALTERNATIVA QUE TRADUZ O CARÁTER ESTRATÉGICO DA ÁREA DE PRODUÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES.</p><p>A) A gestão estratégica de operações consiste em criar um padrão de decisões coerentes com a gestão estratégica, priorizando a alocação de</p><p>recursos escassos e levando em conta os elementos estratégicos, já que a eficiência operacional é condição suficiente para êxito estratégico.</p><p>B) O bom desempenho operacional está relacionado ao posicionamento estratégico da empresa na decisão de investimentos, mutuamente</p><p>excludentes, como, por exemplo, o tipo de produto que se pretende produzir. Esse mecanismo é conhecido como trade-off.</p><p>C) O bom desempenho operacional demandará que a empresa desenvolva eficiência em todos os critérios qualificadores, atingindo o maior</p><p>número de carteira de clientes, de forma pulverizada, bem como aumentando sua capilaridade e diminuindo riscos. Esse mecanismo é</p><p>conhecido como trade-off.</p><p>D) As estratégias organizacionais devem estar alinhadas a sua estrutura. A independência entre essas dimensões da organização permite que a</p><p>estratégia seja definida de forma isolada das condições estruturais.</p><p>GABARITO</p><p>1. Existe certo consenso atual sobre a razão de as decisões tomadas como parte da estratégia de operações serem consideradas estratégicas.</p><p>Assinale a alternativa que não explica por que uma decisão é estratégica.</p><p>A alternativa "D " está correta.</p><p>Todas as alternativas são justificativas para ações classificadas como estratégicas, menos a letra D, que ignora o debate atual sobre a</p><p>necessidade de considerar a influência do ambiente em que a organização está inserida.</p><p>2. (IFRN - Administração de Processos e Operações - 2012)</p><p>A administração estratégica é uma das áreas de estudos organizacionais que observa aspectos relativos à interação da organização com o</p><p>ambiente (mercado). Um dos pilares dessa relação reside no setor de produção e operações das empresas, que é estudado pelos teóricos não</p><p>somente por seu aspecto operacional, mas, principalmente, por seu papel estratégico.</p><p>Assinale a alternativa que traduz o caráter estratégico da área de produção nas organizações.</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>Reconhecer o trade-off como estratégico é a decisão de longo prazo que a empresa deve adotar. A decisão sobre o tipo de investimento</p><p>relacionado ao produto que se pretende produzir é uma forma de se evidenciar isso. A escolha por comercializar produtos mais caros implicará</p><p>uma fatia menor de mercado.</p><p>Mas isso pode significar uma margem de rentabilidade mais atraente. Outra possibilidade de demonstrar trade-off é escolher determinados</p><p>desempenhos de um produto e ter de renunciar a outros, como, por exemplo, preço e características intrínsecas.</p><p>MÓDULO 3</p><p> Definir os objetivos de desempenho da produção de bens e da prestação de serviços</p><p>OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO</p><p>OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO</p><p>Assista ao especialista comentando sobre objetivos de desempenho da produção de bens e prestação de serviços no vídeo abaixo.</p><p>De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), no nível estratégico, a classificação mais útil dos objetivos de desempenho da produção</p><p>que qualquer operação possa perseguir pode ser obtida identificando os stakeholders.</p><p>STAKEHOLDERS</p><p>Pessoas que possuem interesses na operação e que podem ser influenciadas ou influenciar as atividades da operação produtiva.</p><p>autor/shutterstock</p><p>Alguns são internos, como os empregados da operação.</p><p></p><p>Autor: /Fonte: Freepik</p><p>Outros são externos, como os grupos comunitários, acionistas da empresa, fornecedores da produção e consumidores.</p><p>As expectativas distintas de todas as partes interessadas — shareholders (acionistas), órgãos regulamentadores, sindicatos etc. — influenciarão</p><p>nos objetivos de desempenho da organização. A tabela, a seguir, apresenta esses objetivos:</p><p>Fornecedores Sociedade Consumidores Acionistas Empregados</p><p>javascript:void(0)</p><p>Continuar o</p><p>negócio.</p><p>Desenvolver a</p><p>capacidade de</p><p>fornecimento.</p><p>Fornecer</p><p>informação</p><p>transparente.</p><p>Aumentar o</p><p>nível de</p><p>emprego.</p><p>Aumentar o</p><p>bem-estar da</p><p>comunidade.</p><p>Produzir</p><p>produtos</p><p>sustentáveis.</p><p>Garantir um</p><p>meio ambiente</p><p>limpo.</p><p>Especificar, de</p><p>forma</p><p>apropriada, o</p><p>produto ou</p><p>serviço.</p><p>Manter</p><p>qualidade</p><p>consistente.</p><p>Realizar</p><p>entrega rápida</p><p>e confiável.</p><p>Ter</p><p>flexibilidade.</p><p>Oferecer preço</p><p>aceitável.</p><p>Ter valor</p><p>econômico/retorno</p><p>sobre o</p><p>investimento.</p><p>Ter valor</p><p>ético/retorno sobre o</p><p>investimento.</p><p>Dar continuidade</p><p>ao emprego.</p><p>Prover pagamento</p><p>justo.</p><p>Oferecer boas</p><p>condições de</p><p>trabalho.</p><p>Propor</p><p>desenvolvimento</p><p>de pessoal.</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p> Objetivos estratégicos amplos para uma operação aplicados a grupos de interesse. Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002.</p><p>Antes de definirmos os principais objetivos de desempenho da produção de bens e serviços, cabem os seguintes questionamentos:</p><p>COMO PODEMOS AVALIAR SE UMA MEDIDA DE DESEMPENHO É ADEQUADA?</p><p>COMO TEMOS CONVICÇÃO DE QUE A MEDIDA É CONSISTENTE E</p><p>COMPREENDIDA POR TODOS?</p><p>Podemos descrever alguns dos critérios pelos quais a medida de desempenho deve passar para que seja considerada robusta e crível.</p><p>Por exemplo, é importante estar alinhado às prioridades competitivas que a operação requer, derivando de sua estratégia, e garantir que sua</p><p>aplicação seja facilmente entendida e prática. Ao mesmo tempo, é importante que o nível de resposta seja preciso e a tempo.</p><p></p><p>Outras questões relevantes são que: os critérios reflitam o processo do negócio com a participação tanto de cliente quanto de fornecedor em</p><p>sua definição. A fim de facilitar seu monitoramento, de modo que faça parte de um ciclo completo de controle, é interessante que esteja</p><p>relacionado a metas específicas, que seja relevante e claramente definido.</p><p></p><p>Em continuidade e alinhado às boas práticas de gestão, espera-se que esses critérios estejam focados em melhoria, mantendo-se, assim, ao</p><p>longo do tempo, e que possuam base de dados e métricas acuradas.</p><p></p><p>Por fim, é recomendado que sejam empregadas razões além de valores absolutos, que esses critérios estejam relacionados a tendências, bem</p><p>como com questões estáticas e que sejam, sempre que possível, mais objetivos do que opinativos, e mais globais que restritos.</p><p>De acordo com Corrêa e Corrêa (2007), a literatura de gestão de operações não é tão boa para orientar como selecionar as métricas adequadas.</p><p>E estas quando adotadas para avaliar desempenho de uma operação deveriam ser alinhadas com a estratégia dessa operação. Isso ocorre a</p><p>partir da definição de métricas coerentes com as prioridades competitivas da operação.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Independentemente do tipo de bem a ser produzido ou do tipo de serviço a ser prestado, ter claramente definidos os objetivos que compõem</p><p>essa cadeia produtiva ou de prestação de serviços é de extrema relevância.</p><p>Os objetivos mais amplos que as operações produtivas necessitam perseguir para satisfazer seus stakeholders são o pano de fundo para o</p><p>processo decisório da produção.</p><p>Já no nível operacional, existe um conjunto de objetivos definidos — os chamados objetivos de desempenho básicos — que se aplicam a todos</p><p>os tipos de operações produtivas.</p><p>São eles:</p><p>Qualidade;</p><p>Rapidez;</p><p>Confiabilidade;</p><p>Flexibilidade;</p><p>Custo.</p><p>Vamos entendê-los melhor a partir de agora.</p><p>QUALIDADE</p><p>O objetivo qualidade significa “fazer certo algo”, ou seja, não cometer erros e realizar uma produção bem-sucedida — característica que</p><p>proporciona uma vantagem de qualidade para a empresa. No entanto, o que a produção precisa fazer certo vai variar de acordo com o tipo de</p><p>operação da organização.</p><p>Entre as possíveis disposições planejadas para os produtos ou serviços, estão:</p><p>Produto/serviço</p><p>Aprovado Retrabalhado Reprovado Reclassificado Aceito sob concessão</p><p>Quando o</p><p>produto/serviço</p><p>atende às</p><p>especificações</p><p>definidas.</p><p>Quando o</p><p>produto/serviço não</p><p>conforme permite ser</p><p>retrabalhado para</p><p>alcançar as</p><p>especificações</p><p>definidas.</p><p>Quando o</p><p>produto/serviço</p><p>não conforme deve</p><p>ser descartado.</p><p>Quando o</p><p>produto/serviço não</p><p>conforme permite ser</p><p>reclassificado para outra</p><p>aplicação ou outro uso</p><p>em um nível inferior de</p><p>qualidade.</p><p>Quando a aprovação do</p><p>produto/serviço não</p><p>conforme deve ser feita</p><p>mediante autorização do</p><p>cliente ou de órgão</p><p>regulamentador</p><p>competente.</p><p>� Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Podemos concluir que a qualidade é percebida por meio de indicadores positivos, tais como:</p><p>Ausência ou minimização de defeitos;</p><p>Redução de número de refugos;</p><p>Diminuição do número de reclamações;</p><p>Aumento do indicador de tempo médio entre falhas do produto;</p><p>Boa gestão dos custos da qualidade — prevenção, inspeção, falhas internas e falhas externas;</p><p>Incremento da confiabilidade do produto — probabilidade de falhar em determinado período;</p><p>Melhoria do indicador da taxa de aprovação no controle de qualidade;</p><p>Aumento da qualidade relativa percebida do produto — incluindo condições ambientais como limpeza, conforto, estética, segurança,</p><p>integridade, cortesia, competência;</p><p>Atenção no atendimento;</p><p>Comparação com a qualidade dos concorrentes;</p><p>Nível de qualidade da comunicação com o cliente;</p><p>Durabilidade do produto;</p><p>Percentual de clientes satisfeitos;</p><p>Taxa de retenção de clientes.</p><p>� Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal</p><p>Complementarmente, em se tratando dos fornecedores — elo importante da cadeia —, podemos observar as seguintes questões relevantes para</p><p>a percepção de qualidade: a taxa de entregas perfeitas, a assistência e a competência para responder e resolver problemas técnicos, e o</p><p>reduzido percentual de valor de mercadorias devolvidas.</p><p>As boas práticas de gestão determinam que essas percepções podem ser tratadas como indicadores de desempenho e deverão ser</p><p>customizadas em função das características e particularidades de cada organização.</p><p> EXEMPLO</p><p>Um exemplo que pode ser mais abrangente é o fato de os funcionários serem corteses, amigáveis e solícitos com os clientes. É sempre bom</p><p>mantê-los informados do que está sendo feito e dar a garantia do produto ou serviço oferecido.</p><p>Outro ponto importante que o objetivo qualidade desempenha é envolver o aspecto externo — que lida com a satisfação do consumidor; e o</p><p>aspecto interno — que lida com a estabilidade, a eficiência e a eficácia da organização, por meio da redução de custos e do aumento da</p><p>confiabilidade por parte dos consumidores.</p><p>RAPIDEZ</p><p>O objetivo rapidez está relacionado à quantidade de tempo que os clientes aguardam pela entrega de seus bens, materiais e produtos e pela</p><p>prestação do serviço. Esse nível de urgência requerida varia bastante entre os diversos tipos de produtos e serviços, e pode incrementar ou</p><p>reduzir o valor da compra e contratação.</p><p>O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores (externos) é enriquecer a oferta. É muito simples: para a</p><p>maioria dos bens e serviços, quanto mais rápido estiverem disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a comprá-los.</p><p>A rapidez — também chamada de velocidade — pode ser percebida por meio dos seguintes indicadores:</p><p>Tempo de reposta entre a identificação da necessidade por parte do cliente e a entrega;</p><p>Acompanhamento e melhoria do indicador de lead times internos;</p><p>Otimização dos tempos de ciclo da operação e do tempo de processamento de pedidos;</p><p>Tempo de resposta a solicitações/dúvidas urgentes ou não de clientes;</p><p>Tempo médio de atravessamento de materiais;</p><p>Estoques em processo;</p><p>Tempo de agregação de valor por tempo total no sistema;</p><p>Distância percorrida pelos fluxos operacionais;</p><p>Tempos de ciclo para decisões;</p><p>Diminuição dos tempos perdidos em atividades não agregadoras de valor.</p><p>� Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal</p><p>LEAD TIMES</p><p>Tempo de ciclo, de entrega, de fornecimento ou de espera.</p><p>O nível de urgência e rapidez é diretamente proporcional à expectativa relacionada ao serviço prestado e ao produto a ser adquirido.</p><p>Exemplos:</p><p>javascript:void(0)</p><p>Autor: Pressfoto/Fonte: Freepik</p><p>Os pacientes de um pronto atendimento de uma unidade de saúde têm por expectativa serem examinados e atendidos de forma rápida,</p><p>principalmente se estiverem acidentados ou em situação grave.</p><p>Autor: Jcomp/Fonte: Freepik</p><p>O tempo de permanência do cliente em uma loja de departamentos sob a expectativa do gerente tem de ser rápido, e ele deve evitar gargalos</p><p>em seu fluxo, englobando estacionamento do veículo, acesso à loja, realização das compras, pagamento no caixa, retorno ao estacionamento e</p><p>à residência.</p><p>Autor: Freepik/Fonte: Freepik</p><p>O tempo de trajeto de um passageiro no transporte urbano além do tempo de espera no ponto de ônibus significa o menor tempo possível entre</p><p>a origem e o destino. Nesse caso, entretanto, as externalidades relacionadas ao tráfego não poderão ser gerenciadas de forma eficaz pela</p><p>empresa de ônibus.</p><p>Autor: Creativeart/Fonte: Freepik</p><p>Em um ambiente fabril tradicional, como uma indústria montadora automotiva, a rapidez está relacionada ao momento do pedido de um carro</p><p>proveniente do revendedor (concessionária) até a entrega do veículo ao consumidor final. A rapidez da operação interna pode ser evidenciada</p><p>pela necessidade de resposta rápida aos consumidores externos e pode ser otimizada mediante a rapidez quanto à tomada de decisão, à</p><p>movimentação de materiais e das informações internas da operação. Essa rapidez interna ainda pode trazer benefícios complementares, como</p><p>a redução de estoques.</p><p> EXEMPLO</p><p>A matéria-prima do aço usado para fabricar a porta de um veículo passa, primeiramente, por um processo de estamparia. Depois, esse</p><p>componente terá de ser transportado para o processo subsequente de tratamento de superfície, tratamento por meio de fosfatização e pintura</p><p>posterior. Em seguida, é encaminhado à linha de montagem.</p><p>Esse processo tem três estágios que podem não fluir tão rapidamente como se espera. Tempos de espera entre as fases descritas, uma</p><p>potencial ausência de matérias-primas para a realização de algumas atividades e até eventuais problemas de processos podem dificultar o</p><p>fluxo desejado e esperado.</p><p>CONFIABILIDADE</p><p>O objetivo confiabilidade consiste em realizar as atividades em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços prometidos.</p><p>A confiabilidade de uma operação pode ser percebida pelo consumidor/cliente após o produto ou serviço ter sido entregue. Em um primeiro</p><p>momento, ao comprar um bem, material ou produto, ou ao contratar um serviço pela primeira vez, o consumidor/cliente não terá qualquer</p><p>referência do passado quanto à confiabilidade.</p><p>Já com o passar do tempo, esse atributo pode ser mais importante do que qualquer outro. Os objetivos qualidade e rapidez poderão ser</p><p>colocados em segundo plano na comparação com a confiabilidade.</p><p>Slack, Chambers e Johnston (2002) relacionam a rapidez à confiabilidade com base nos seguintes exemplos:</p><p>Autor: Jcomp/Fonte: Freepik</p><p>Um hospital com alto padrão de confiabilidade não cancelaria operações ou compromisso assumido com seus pacientes, sempre entregaria os</p><p>resultados dos exames em tempo e cumpriria seus programas de imunização.</p><p>Autor: Topntp26/Fonte:</p><p>Freepik</p><p>Uma fábrica de automóveis confiável entregará carros e peças aos revendedores exatamente como o prometido.</p><p>Autor: Freepik/Fonte: Freepik</p><p>Uma empresa de ônibus confiável cumprirá sempre os horários programados, recolhendo os passageiros nos pontos nos momentos previstos,</p><p>terá assentos disponíveis para todos e divulgará, com antecedência, qualquer mudança de horário.</p><p>Autor: Drobotdean/Fonte: Freepik</p><p>Uma rede de supermercados confiável possui horário bem definido. Nunca deixa faltar qualquer item que tenha feito os consumidores acreditar</p><p>que seria encontrado em suas gôndolas.</p><p>FLEXIBILIDADE</p><p>O objetivo flexibilidade corresponde à capacidade de mudar a operação: o que, como ou quando faz.</p><p>De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), a mudança deve atender a quatro tipos de exigência:</p><p>FLEXIBILIDADE DE PRODUTO/SERVIÇO</p><p>Habilidade de a operação introduzir novos produtos e serviços.</p><p>Por exemplo, no hospital, isso pode significar a introdução de novas técnicas cirúrgicas.</p><p>Na fábrica de automóveis, pode ser a habilidade de adaptar os recursos de manufatura, possibilitando o lançamento de novos modelos.</p><p>Para a empresa de ônibus urbanos, a possibilidade de introdução de novas rotas.</p><p>Para o supermercado, introduzir novas linhas de produtos em suas prateleiras ou novas condições de pagamento.</p><p>FLEXIBILIDADE DE COMPOSTO (MIX)</p><p>Habilidade de fornecer ampla variedade ou composto de produtos e serviços.</p><p>A maioria das operações produz mais de um produto ou serviço, e não os produz em volumes altos o suficiente para dedicar todas as partes de</p><p>suas atividades exclusivamente a um único produto ou serviço.</p><p>Isso significa que a maioria das partes de qualquer operação terá de processar mais de um tipo de produto ou serviço e, então, precisará, às</p><p>vezes, deixar uma atividade para dedicar-se à outra.</p><p>Por exemplo, algumas partes de um hospital precisam fornecer uma variedade relativamente ampla de serviços. O pronto-socorro precisa</p><p>fornecer tratamento a uma variedade de problemas apresentados pelos pacientes.</p><p>Outros departamentos do hospital exigirão menos flexibilidade, porque fornecem uma variedade relativamente limitada de serviços, como o</p><p>departamento de raios X, que fornece apenas serviços radiográficos.</p><p>Na fábrica de automóveis, flexibilidade significa a necessidade de fornecer todas as opções disponíveis para os consumidores.</p><p>Para o supermercado, flexibilidade de composto significa estar em condições de estocar ampla variedade de produtos em suas prateleiras.</p><p>FLEXIBILIDADE DE VOLUME</p><p>Quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços. É a habilidade de a operação alterar seu nível de output ou de atividade.</p><p>Todas as operações necessitarão mudar seus níveis de atividades, porque terão de enfrentar demanda flutuante por seus produtos e serviços.</p><p>Todas as operações podem, teoricamente, ignorar essas flutuações de demanda, dispensar qualquer flexibilidade de volume e manter sua</p><p>atividade em nível constante.</p><p>Entretanto, essa opção pode gerar sérias consequências no serviço ao consumidor, custos operacionais ou ambos.</p><p>Por exemplo, o hospital precisará enfrentar parcelas de demanda imprevisível por seus serviços, como no caso de um grande acidente</p><p>rodoviário.</p><p>A demanda por automóveis variará no decorrer do ano, obrigando a fábrica a fazer ajustes na produção.</p><p>A empresa de ônibus urbanos também precisará mudar seus níveis de atividades no decorrer do dia.</p><p>No supermercado, significa enfrentar variados níveis de atividades, à medida que a demanda varia no decorrer do dia.</p><p>FLEXIBILIDADE DE ENTREGA</p><p>Tempos de entrega diferentes. É a habilidade de mudar a programação de entrega do bem ou do serviço. Geralmente, significa antecipar o</p><p>fornecimento ou postergar a entrega.</p><p>Por exemplo, no hospital, flexibilidade de entrega significa reprogramar o tratamento de um paciente. A maternidade precisa ter alta</p><p>flexibilidade de entrega para atender a um parto prematuro.</p><p>A fábrica de automóveis pode ter de privilegiar um produto específico para atender às necessidades especiais de um consumidor (embora isso</p><p>possa causar alteração da programação de produção e consequente aumento de custo).</p><p>A empresa de ônibus urbanos poderia reprogramar seus serviços de excursão.</p><p>Para acomodar um consumidor, o supermercado pode antecipar a entrega de um item em falta.</p><p>A flexibilidade pode ser evidenciada por algumas situações, tais como:</p><p>O quanto a qualidade, os custos e o desempenho de entregas não são afetados por mudanças de mix/volume;</p><p>O tempo de desenvolvimento de novos produtos;</p><p>O tempo transcorrido desde a ideia do produto até ele estar no mercado;</p><p>A faixa (variedade) de produtos;</p><p>O percentual de produtos customizados versus produtos padrão;</p><p>O indicador do número de novos produtos introduzidos por ano;</p><p>A velocidade da operação para responder a mudanças de mix;</p><p>O número de itens processados simultaneamente;</p><p>A frequência de entregas da operação e do fornecedor;</p><p>O indicador do tempo médio de preparação de equipamento;</p><p>O percentual possível de alteração de quantidade pedida sem alteração de lead time;</p><p>O lote mínimo que consegue ser produzido economicamente;</p><p>Os tamanhos médios de lote;</p><p>O percentual da mão de obra, que é polivalente;</p><p>O percentual de equipamentos programáveis e de múltiplos propósitos;</p><p>O percentual do tempo de folga nos recursos do nível de estoque em processo do grau de descontinuidade motivado por quebras de</p><p>equipamento;</p><p>Os lead times dos fornecedores.</p><p>� Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal</p><p>CUSTO</p><p>Apesar de apresentado por último, o objetivo custo não é o menos importante. Para as empresas que concorrem diretamente em preço, ele é</p><p>seu principal objetivo de produção. Afinal:</p><p> ATENÇÃO</p><p>Quanto menor o custo para produzir bens e serviços, menor pode ser o preço oferecido aos consumidores.</p><p>Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que não preço estarão interessadas em manter seus custos baixos. Cada valor</p><p>retirado do custo de uma operação é acrescido a seus lucros. Não surpreende que o custo baixo seja um objetivo universalmente atraente.</p><p>A forma de o gerente de produção influenciar os custos dependerá de onde estes são incorridos. Em palavras simples, a produção gastará</p><p>dinheiro em:</p><p>Autor: Cornecoba/Fonte: Freepik</p><p>CUSTOS DE FUNCIONÁRIOS</p><p>Dinheiro gasto com pessoal empregado;</p><p>Autor: Cornecoba/Fonte: Freepik</p><p>GRAU DE REPRESENTATIVIDADE NO FATURAMENTO DA ORGANIZAÇÃO.</p><p>Autor: Cornecoba/Fonte: Freepik</p><p>CUSTOS DE MATERIAIS</p><p>Dinheiro gasto em materiais consumidos ou transformados na produção.</p><p>Embora a comparação da estrutura de custos de operações diferentes nem sempre seja direta e dependa da categorização adotada, alguns</p><p>pontos gerais podem ser considerados.</p><p></p><p>Por exemplo, muitos dos custos hospitalares são fixos e se modificam pouco para pequenas alterações no número de pacientes atendidos.</p><p>Suas instalações são recursos caros, assim como alguns de seus funcionários.</p><p>Certos custos hospitalares são pagamentos a fornecedores de medicamentos, suprimentos médicos e de serviços externos, mas,</p><p>provavelmente, não são proporcionalmente tão elevados quanto os da fábrica de automóveis.</p><p></p><p></p><p>Os pagamentos da fábrica de automóveis por materiais e outros suprimentos serão bem maiores do que todos os outros custos reunidos.</p><p>Já empresa de ônibus urbanos pagará menos por suprimentos. O combustível é um de seus principais itens.</p><p></p><p></p><p>Os custos do supermercado são dominados pela compra de mercadorias. Entretanto, uma loja isolada pouco pode fazer se algo afetar o custo</p><p>das mercadorias que vende. Provavelmente, todas as decisões de compra são tomadas na sede da empresa. O supermercado isolado estará</p><p>mais preocupado com a utilização de seu ativo principal (prédio) e com seus funcionários.</p><p>A boa gestão de custos pode ser obtida mediante:</p><p>O gerenciamento dos custos relativos à concorrência e dos custos de manufatura (operação);</p><p>A boa aplicação da produtividade do capital;</p><p>A eficaz produtividade da mão de</p><p>obra e de equipamento;</p><p>O bom uso combinado da mão de obra direta e indireta;</p><p>A diminuição do índice de refugos/retrabalhos/reparos, dos custos relativos, referentes à qualidade ou ao percentual da mão de obra, ou,</p><p>ainda, ao percentual do equipamento e dos materiais;</p><p>A redução média de tempos de preparação de equipamento, de custos de rotatividade de mão de obra, e de custos com materiais e com</p><p>estoques por tipo — matéria-prima em processo, produtos acabados, em trânsito, consignado no cliente etc.</p><p>Além disso, antes e durante o processo, devemos nos preocupar com custos de projeto, despesas relativas com pesquisa, desenvolvimento e</p><p>inovação, iniciativas do fornecedor para redução de custos, e custos administrativos, de distribuição e terceirização.</p><p>Gerenciar permanentemente os custos relacionados a uma operação fabril ou de prestação de serviços é uma missão imprescindível para os</p><p>gestores. O sucesso alcançado nessa tarefa pode significar a manutenção da competitividade dessa organização, já que um dos principais</p><p>objetivos de desempenho da produção de bens e serviços está sob controle.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. NO NÍVEL OPERACIONAL, EXISTEM OBJETIVOS DE DESEMPENHO BÁSICOS QUE SE APLICAM A TODOS OS TIPOS</p><p>DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS: QUALIDADE, RAPIDEZ, CONFIABILIDADE, FLEXIBILIDADE E CUSTO. QUAL DAS</p><p>ALTERNATIVAS A SEGUIR NÃO EXPLICA UM DESSES OBJETIVOS?</p><p>A) Não cometer erros e realizar uma produção bem-sucedida. A percepção deste objetivo pode se apresentar, por exemplo, como defeito,</p><p>redução percentual de refugo, número de reclamações e tempo médio entre falhas do produto. Ele envolve o aspecto externo, que lida com a</p><p>satisfação do consumidor, e o aspecto interno, que lida com a estabilidade, a eficiência e a eficácia da organização.</p><p>B) A quantidade de tempo que os clientes aguardam pela entrega de seus bens, materiais e produtos e pela prestação do serviço. O principal</p><p>benefício deste objetivo é enriquecer a oferta. Sua percepção pode se apresentar, por exemplo, como tempos de ciclo da operação, tempo de</p><p>processamento de pedidos e tempo de resposta a solicitações de clientes.</p><p>C) Realizar as atividades em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços prometidos. Este objetivo pode ser percebido pelo</p><p>consumidor após o produto ou serviço ter sido entregue e passa a ser mais importante com o passar do tempo para o cliente, como, por</p><p>exemplo, quando uma fábrica entrega os produtos como o prometido.</p><p>D) Capacidade de mudar a operação. Este objetivo pode se apresentar, por exemplo, em quão rápido a operação se ajusta a mudanças de</p><p>volume, nos custos relativos à concorrência e nos custos de manufatura (operação). Para as empresas que concorrem diretamente em preço,</p><p>este é seu principal objetivo de produção.</p><p>2. UMA FÁBRICA QUE NÃO CANCELA COMPROMISSOS ASSUMIDOS COM SEUS CLIENTES E SEMPRE ENTREGA OS</p><p>PRODUTOS NO TEMPO PREVISTO CUMPRE COM ALGUNS DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO BÁSICOS. COM</p><p>CERTEZA, ESSA FÁBRICA ATENDE AOS SEGUINTES OBJETIVOS:</p><p>A) Rapidez e confiabilidade.</p><p>B) Qualidade e rapidez.</p><p>C) Confiabilidade e flexibilidade.</p><p>D) Qualidade e confiabilidade.</p><p>GABARITO</p><p>1. No nível operacional, existem objetivos de desempenho básicos que se aplicam a todos os tipos de operações produtivas: qualidade, rapidez,</p><p>confiabilidade, flexibilidade e custo. Qual das alternativas a seguir não explica um desses objetivos?</p><p>A alternativa "D " está correta.</p><p>As primeiras três alternativas descrevem os objetivos de qualidade, rapidez e confiabilidade, e a última apresenta informações de dois</p><p>objetivos, custo e flexibilidade, tornando-a incorreta.</p><p>2. Uma fábrica que não cancela compromissos assumidos com seus clientes e sempre entrega os produtos no tempo previsto cumpre com</p><p>alguns dos objetivos de desempenho básicos. Com certeza, essa fábrica atende aos seguintes objetivos:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>Não cancelar compromissos com seus clientes condiz com o objetivo confiabilidade, e entregar os produtos no tempo previsto corresponde ao</p><p>objetivo rapidez. A definição clara dos objetivos de desempenho de uma organização é muito importante para sua cadeia produtiva e para o</p><p>processo de tomada de decisão.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Neste tema, vimos os principais conceitos que permeiam a administração da produção e operações. Passamos por momentos importantes que</p><p>marcaram sua evolução, desde a Revolução Industrial até os dias de hoje, culminando com a transformação do mundo globalizado, que</p><p>apresentou uma retração proporcional do ambiente fabril frente ao aumento significativo das organizações prestadoras de serviços.</p><p>Atualmente, vários desafios impõem às organizações a busca contínua pela eficácia e pela eficiência para se tornarem competitivas.</p><p>Aqui, também descrevemos as principais funções adotadas como consenso para a administração da produção e operações e discorremos</p><p>sobre os principais objetivos de desempenho organizacional.</p><p>Além disso, em vários momentos, foi possível perceber, de forma clara e significativa, a relevância dos stakeholders, que, por meio de suas</p><p>necessidades e expectativas, influenciam o desempenho das organizações.</p><p>AVALIAÇÃO DO TEMA:</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral de administração. São Paulo: Makron Books, 1997.</p><p>CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços — uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas,</p><p>2007.</p><p>DIAS, A. Administração da produção e operações. Rio de Janeiro: SESES, 2015.</p><p>GAITHER, N.; FRAZIER, G. Operations management. Cincinatti: South-Western, 2002.</p><p>SKINNER, W. The focused factory. Harvard Business Review, 1974.</p><p>SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>SLACK, N.; LEWIS, M. Operations strategy. 1. ed. New Jersey: Prentice Hall, 2002.</p><p>EXPLORE+</p><p>Acesse o portal da Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO) para saber mais sobre gestão da produção e operações no</p><p>Brasil;</p><p>Assista à entrevista feita no Congresso Online de Engenharia de Produção (CONEP) com o renomado professor — Engenheiro PhD</p><p>Henrique Correa compartilha sua trajetória dentro da Engenharia de Produção, a fim de se aprofundar no assunto.</p><p>CONTEUDISTA</p><p>Vanilson Fragoso Silva</p><p> CURRÍCULO LATTES</p><p>javascript:void(0);</p><p>javascript:void(0);</p><p>DEFINIÇÃO</p><p>Conceitos e ferramentas aplicáveis ao Planejamento da Capacidade.</p><p>PROPÓSITO</p><p>Reconhecer a importância dos conceitos e técnicas referentes ao Planejamento da</p><p>Capacidade.</p><p>PREPARAÇÃO</p><p>Antes de iniciar o conteúdo deste tema, tenha em mãos papel, caneta e uma calculadora</p><p>científica ou use a calculadora de seu smartphone/computador.</p><p>OBJETIVOS</p><p>MÓDULO 1</p><p>Identificar os conceitos referentes à análise de decisões e medida de capacidade</p><p>MÓDULO 2</p><p>Listar as alternativas referentes à expansão da capacidade</p><p>MÓDULO 3</p><p>Reconhecer os aspectos relativos à avaliação econômica das alternativas de alteração de</p><p>capacidade</p><p>MÓDULO 4</p><p>Empregar o Planejamento de Equipamentos e MOB</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Um dos maiores desafios dos gestores refere-se às decisões relacionadas ao planejamento da</p><p>capacidade produtiva a serem tomadas.</p><p>Excesso de capacidade pode gerar estoques, ociosidades, investimentos desnecessários</p><p>em máquinas e mão de obra, afetando, dessa forma, os custos e fluxo de caixa das</p><p>empresas.</p><p>Por outro lado, capacidades inferiores às necessárias ao atendimento da demanda</p><p>causam atrasos, cancelamentos de pedidos, multas por atraso, horas extras e,</p><p>eventualmente, perda de clientes e/ou mercado.</p><p>Uma das grandes preocupações da alta direção e dos departamentos comerciais das</p><p>empresas é saber qual é o máximo volume de vendas possível de ser realizado, o que é</p><p>impossível de ser determinado sem o conhecimento da capacidade de produção do</p><p>empreendimento (bens e serviços). Diante disso, este tema abordará os conceitos e técnicas</p><p>que auxiliam nas tomadas de decisão com relação à capacidade produtiva.</p><p>MÓDULO 1</p><p> Identificar os conceitos referentes à análise de decisões</p><p>e medida de capacidade</p>