Apostila PROJETOS - PMBOK - 05 NOV 20

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<p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>1</p><p>PMBOK</p><p>Ord ÍNDICE - PMBOK Pág</p><p>01 Conceitos Gerais .......................................................................................... 003</p><p>Exercícios ........................................................................................ 014</p><p>02 Influências Organizacionais e o Ciclo de Vida do Projeto .......................... 018</p><p>Exercícios ........................................................................................ 031</p><p>03 Processos de Gerenciamento de Projetos ..................................................... 034</p><p>Exercícios ........................................................................................ 040</p><p>04 Gerenciamento da Integração do Projeto ...................................................... 044</p><p>Exercícios ........................................................................................ 048</p><p>05 Gerenciamento do Escopo do Projeto .......................................................... 050</p><p>Exercícios ........................................................................................ 054</p><p>06 Avaliação em Projetos .................................................................................. 056</p><p>Exercícios ........................................................................................ 056</p><p>07 Gerenciamento dos Riscos dos Projetos ....................................................... 057</p><p>Exercícios ........................................................................................ 060</p><p>08 Gerenciamento das Aquisições do Projeto ................................................... 061</p><p>09 Indicadores de Projetos ................................................................................ 062</p><p>Exercícios ........................................................................................ 063</p><p>Exercícios Complementares PMBOK – todos os assuntos ......................... 064</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>2</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>3</p><p>1. Conceito Gerais</p><p>1.1 Conceito de PROJETOS - Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço</p><p>ou resultado único.</p><p>1.2 Natureza Temporária dos Projetos - indica que projetos têm um início e um término definidos. O término</p><p>é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos</p><p>não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir. Um projeto também</p><p>poderá ser encerrado se o cliente (cliente, patrocinador ou financiador) desejar encerrá-lo. Temporário não</p><p>significa necessariamente de curta duração. O termo se refere ao engajamento do projeto e à sua longevidade.</p><p>O termo temporário normalmente não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria</p><p>dos projetos é empreendida para criar um resultado duradouro.</p><p>Por exemplo, um projeto de construção de um monumento nacional criará um resultado que deverá durar</p><p>séculos.</p><p>1.3 Impactos dos Projetos - Os projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais que terão</p><p>duração mais longa que os projetos propriamente ditos.</p><p>1.4 Projeto possui Resultado Único - Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único. O resultado do</p><p>projeto pode ser tangível ou intangível. Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas</p><p>entregas e atividades do projeto, esta repetição não muda as características fundamentais e exclusivas do trabalho</p><p>do projeto.</p><p>Por exemplo, prédios de escritórios podem ser construídos com materiais idênticos ou similares e pelas</p><p>mesmas equipes ou equipes diferentes. Entretanto, cada projeto de prédio é único, com uma localização diferente,</p><p>um design diferente, circunstâncias e situações diferentes, partes interessadas diferentes, etc.</p><p>1.5 Um Projeto pode criar:</p><p>• Produto - Um produto que pode ser um componente de outro item, um aprimoramento de outro item, ou</p><p>um item final;</p><p>• Serviço - Um serviço ou a capacidade de realizar um serviço (por exemplo, uma função de negócios que</p><p>dá suporte à produção ou distribuição);</p><p>• Melhorias - Uma melhoria nas linhas de produtos e serviços (por exemplo, um projeto Seis Sigma</p><p>executado para reduzir falhas); ou</p><p>• Resultado - Um resultado, como um produto ou documento (por exemplo, um projeto de pesquisa que</p><p>desenvolve o conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência existe ou se um novo processo</p><p>beneficiará a sociedade).</p><p>1.6 Três variáveis críticas do desempenho de um projeto, segundo Maximiano:</p><p>a) ESCOPO do Projeto: produto que será fornecido.</p><p>b) PRAZO do Projeto: quando será fornecido.</p><p>c) ORÇAMENTO do Projeto: quanto custará.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>4</p><p>1.7 Três categorias principais de classificação dos produtos dos Projetos:</p><p>a) PRODUTOS FÍSICOS - Produtos físicos são tangíveis (casas, rodovias, veículos). Os projetos físicos</p><p>são atividades temporárias ao final das quais um item tangível deve ser fornecido. Exp.: Reformar uma casa,</p><p>desenvolver um novo motor para caminhão.</p><p>b) CONCEITOS - Produtos conceituais são intangíveis, como ideias, roteiros de filmes, mapas, sistemas,</p><p>organogramas, processos, plantas, desenhos, fórmulas e teorias. Muitos projetos são esforços finitos que visam a</p><p>fornecer produtos desse tipo. Exp.: Escrever um livro ou trabalho acadêmico, preparar um roteiro de um programa</p><p>de estudos.</p><p>c) EVENTOS - São produtos que consistem na realização de tarefas, serviços ou atividades. O projeto é a</p><p>própria execução da atividade que, em geral, representa apenas a parte final de um conjunto de atividades de</p><p>planejamento, organização e controle. Exp.: Planejar, organizar e realizar eleições, Jogos Olímpicos, prêmio de</p><p>Fórmula I, implantar sistemas, implantar processos e modelos de organização etc.</p><p>Obs.: Não é possível que um projeto pertença apenas a uma categoria já que todo Projeto sempre combina</p><p>elementos físicos, conceitos e serviços. Um exemplo é a realização dos jogos olímpicos, que envolve conceitos</p><p>(planejamento), produtos físicos (construções) e eventos (os jogos).</p><p>1.8 Principais características dos Projetos:</p><p>a) Temporariedade – todo o projeto possui início e um fim definidos;</p><p>b) Individualidade do produto ou serviço produzido pelo projeto.</p><p>1.9 Características específicas de Projetos</p><p>Característica Função</p><p>1. Raridade Os objetivos do Projeto fazem com que ele seja única, ou relativamente pouco frequente.</p><p>2. Restrições</p><p>a. Tempo limitado</p><p>b. Capital limitado</p><p>c. Recursos limitados</p><p>3. Multidisciplinaridade</p><p>a. Os esforços realizados entre áreas diferentes da organização, ou entre organizações, requerem</p><p>integração.</p><p>b. O trabalho interdisciplinar necessita de coordenação através dos limites organizacionais.</p><p>c. Diversas habilidades podem requerer coordenação específica.</p><p>4. Complexidade</p><p>a. Objetivos divergentes entre as partes envolvidas no projeto necessitam de gerenciamento.</p><p>b. A tecnologia pode ser modificada em métodos e análises.</p><p>c. A tecnologia pode ser complexa por si mesma.</p><p>1.10 Conceito de Programas, Subprojeto e Sistema, segundo Maximiano:</p><p>a. Programa – é um grupo, família ou conjunto de projetos administrados de forma coordenada. Programa</p><p>também é usado como sinônimo de Projeto.</p><p>b. Subprojeto – é uma parte de um Projeto de grande porte;</p><p>c. Sistema – é usado com frequência na administração de projetos.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>5</p><p>1.11 Relacionamento entre Portfólios, Programas e Projetos</p><p>a) Portfólio se refere a uma coleção de projetos, programas, subportfólios e operações gerenciados como</p><p>um grupo para o alcance de objetivos estratégicos;</p><p>b) Programas - Os programas são agrupados em um portfólio e englobam subprogramas, projetos ou outros</p><p>trabalhos que são gerenciados de forma coordenada</p><p>atingir os objetivos do projeto,</p><p>independentemente da cultura da organização. Ele deve determinar se o gerenciamento é reconhecido como</p><p>função válida e se possui responsabilidade e autoridade para gerenciar o projeto.</p><p>b) O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto, mas não é responsável por gerenciar o escopo,</p><p>o cronograma, o custo e a qualidade dos produtos de pacotes de trabalho.</p><p>c) Tarefa é um componente de trabalho realizado durante o andamento de um projeto.</p><p>d) Equipe do projeto inclui a equipe de gerenciamento de projetos, o gerente de projetos e, para alguns projetos,</p><p>também o patrocinador do projeto.</p><p>e) A estrutura analítica do projeto é um cronograma sumarizado que identifica os principais marcos do projeto.</p><p>07. No contexto do gerenciamento de projetos, a autoridade é definida como um poder legal ou adquirido para</p><p>comandar ou agir.</p><p>a) Certo. b) Errado.</p><p>08. Dois gerentes de projetos acabaram de perceber que estão em uma organização matricial fraca e que seu</p><p>poder como gerentes é muito limitado. Um deles descobre que na verdade é um facilitador do projeto e o outro</p><p>percebe que atua como coordenador do projeto.</p><p>Em que aspecto um facilitador de projetos é diferente de um coordenador de projetos?</p><p>a) O facilitador do projeto não pode tomar decisões.</p><p>b) O facilitador do projeto pode tomar mais decisões.</p><p>c) O facilitador do projeto está subordinado a um gerente de nível mais alto.</p><p>d) O facilitador do projeto tem alguma autoridade.</p><p>09. O ciclo de vida de projetos de desenvolvimento de software encerra-se com as fases de comercialização e</p><p>instalação do software.</p><p>a) Certo. b) Errado.</p><p>10. Segundo o guia PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos (grupos de processos) são executados</p><p>nas diversas fases do ciclo de vida de um projeto.</p><p>a) Certo. b) Errado.</p><p>11. São fases do ciclo de vida de um projeto a concepção do produto a ser entregue, o desenho desse produto, o</p><p>seu desenvolvimento e a sua entrega.</p><p>a) Certo. b) Errado.</p><p>12. Quem tem mais poder em uma organização por projeto?</p><p>a) O gerente de projetos. b) O gerente funcional.</p><p>c) A equipe. d) Todos compartilham do mesmo poder.</p><p>13. Um projeto é considerado bem-sucedido quando....</p><p>a) O produto do projeto é fabricado.</p><p>b) O patrocinador anuncia a conclusão do projeto.</p><p>c) O produto é transferido para a área de operações, que cuidará dos aspectos contínuos do projeto.</p><p>d) O projeto atende às expectativas das partes interessadas.</p><p>14. Durante qual o grupo de processos de gerenciamento de projetos o risco e habilidade das partes interessadas</p><p>de influenciar os resultados do projeto são maiores?</p><p>a) Planejamento. b) Execução.</p><p>c) Iniciação. d) Monitoramento e Controle.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>31</p><p>15. Em relação às boas práticas do PMBOK 5. edição, é uma característica das reuniões de projeto, EXCETO:</p><p>a) discutir e abordar tópicos relativos ao projeto no que tange à orientação e ao gerenciamento da execução.</p><p>b) poder incluir o gerente de projetos, a equipe do projeto e as devidas partes interessadas, mas nunca o cliente.</p><p>c) garantir que cada participante tenha um papel definido para sua participação.</p><p>d) possuir um propósito, uma agenda, um objetivo e duração bem definidos.</p><p>e) poder ser realizada formalmente ou informalmente, de forma presencial ou virtual.</p><p>16. O gerente de projetos não deve participar das negociações a respeito do contato do projeto sob sua</p><p>responsabilidade, deixando a negociação para o setor jurídico da empresa.</p><p>a) certo b) errado</p><p>17. Em uma organização por projetos, a equipe do projeto:</p><p>a) Está subordinada a muitos chefes.</p><p>b) Não é fiel ao projeto.</p><p>c) Está subordinada ao gerente funcional.</p><p>d) Nem sempre terá uma base.</p><p>18. Um gerente de projetos está tentando completar um projeto de desenvolvimento de software, mas não</p><p>consegue atenção suficiente para o projeto. Os recursos estão concentrados na realização de trabalhos</p><p>relacionados a processos e o gerente projetos tem pouca autoridade para atribuir os recursos. Em que forma de</p><p>organização o gerente de projetos deve estar trabalhando?</p><p>a) Funcional. b) Matricial.</p><p>c) Facilitadora. d) Coordenadora.</p><p>19. Um membro de uma equipe e projetos está conversando com outro membro e reclamando que muitas pessoas</p><p>estão lhe pedindo para fazer coisas. Se ele trabalha em uma organização funcional, quem tem o poder de lhe dar</p><p>instruções?</p><p>a) Gerente de projetos. b) Gerente funcional.</p><p>c) A equipe. d) O PMO.</p><p>20 - Independente de um projeto variar de tamanho e complexidade, é necessário mapeá-lo para a estrutura do</p><p>ciclo de vida. Associe as etapas da estrutura do ciclo de vida do projeto com as suas características.</p><p>I – Início do projeto P – Os níveis de custos e de pessoal atingem um valor máximo</p><p>II – Execução do trabalho do projeto Q – Os níveis de custos e de pessoal são baixos.</p><p>III – Encerramento do projeto R - Os níveis de custos e de pessoal caem.</p><p>S – Os níveis de custos e de pessoal permanecem constantes durante</p><p>toda a etapa.</p><p>As associações corretas são:</p><p>a) I – P, II – Q, III – S b) I – Q, II – P, III - R</p><p>c) I – Q, II – R, III – P d) I – R, II – P, III – S e) I – S, II – R, III - Q</p><p>Gabarito:</p><p>01.E (Projetos, item 2.8; 2.8.5); 02.B (Projetos, item 2.1.1); 03.B (Projetos item 2.7); 04.C (Projetos, item 2.1);</p><p>05.D (Projetos, item 2.3); 06.D (Projetos, item 2.3); 07.A (Projetos, item 2.1.1); 08.A (Projetos item 2.1.1/b/1);</p><p>09.B (Projetos, item 3.2.5); 10.A (Projetos, item 2.8); 11.A (Projetos, item 2.8); 12.A (Projetos, item 2.1.1/c);</p><p>13.D (Projetos, item 2.1); 14.C(Projetos, item 2.7); 15.B (Projetos, item 2.1); 16.B (Projetos, item 2.1); 17.D</p><p>(Projetos, item 2.3); 18.A (Projetos, item 2.1.1/a); 19.B (Projetos itens 1.23; 2.1.1 tabela); 20.B (Projetos, item</p><p>2.7)</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>32</p><p>3. Processos de Gerenciamento de Projetos</p><p>3.1 Duas Categorias Principais de Processos de Projeto - Os processos do projeto são executados pela equipe</p><p>do projeto com a interação das partes interessadas e, em geral, podem ser classificados em uma de duas categorias</p><p>principais:</p><p>• Processos de Gerenciamento de Projeto. Esses processos garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo da</p><p>sua existência. Esses processos abrangem as ferramentas e técnicas envolvidas na aplicação de habilidades e</p><p>capacidades descritas nas áreas de conhecimento.</p><p>• Processos orientados a Produtos. Esses processos especificam e criam o produto do projeto. Os processos</p><p>orientados a produtos são normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a área de</p><p>aplicação e a fase do ciclo de vida do produto. O escopo do projeto não pode ser definido sem algum entendimento</p><p>básico de como criar o produto especificado. Por exemplo, as diversas técnicas e ferramentas de construção</p><p>devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que será construída.</p><p>O Guia PMBOK ® descreve somente os processos de gerenciamento de projetos. Embora os processos</p><p>orientados a produtos estejam fora do escopo deste documento, eles não devem ser ignorados pelo gerente de</p><p>projetos e a equipe do projeto. Os processos</p><p>de gerenciamento de projetos e os processos orientados a produtos</p><p>sobrepõem-se e interagem ao longo do ciclo de vida de um projeto.</p><p>3.2 Cinco Categorias de Agrupamentos em Gerenciamento de Projetos - O Guia PMBOK® descreve a</p><p>natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos de integração entre os processos, suas interações</p><p>e seus objetivos. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como</p><p>Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos, os quais são listados a seguir:</p><p>3.2.1 Grupo de Processos de Iniciação – Os processos executados para definir um novo projeto ou uma</p><p>nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.</p><p>3.2.2 Grupo de Processos de Planejamento – Os processos necessários para definir o escopo do projeto,</p><p>refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi</p><p>criado.</p><p>3.2.3 Grupo de Processos de Execução – Os processos realizados para executar o trabalho definido no</p><p>plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do projeto.</p><p>3.2.4 Grupo de Processos de Monitoramento e Controle – Os processos exigidos para acompanhar,</p><p>analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias</p><p>mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.</p><p>3.2.5 Grupo de Processos de Encerramento – Os processos executados para finalizar todas as atividades</p><p>de toros os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>33</p><p>3.2.1 Grupo de Processos de Iniciação - consiste dos processos realizados para definir um novo projeto ou</p><p>uma nova fase de um projeto obtendo autorização para iniciar o projeto ou a fase.</p><p>Nos Processos de Iniciação, o escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são comprometidos.</p><p>As partes interessadas internas e externas que vão interagir e influenciar o resultado geral do projeto são</p><p>identificadas.</p><p>Se ainda não foi designado, o gerente do projeto será selecionado.</p><p>Estas informações são capturadas no Termo de Abertura do Projeto (TAP) e no registro das partes</p><p>interessadas.</p><p>Quando o Termo de Abertura é aprovado, o projeto é oficialmente autorizado. Embora a equipe de</p><p>gerenciamento do projeto possa ajudar a redigir o termo de abertura do projeto, este padrão pressupõe que a</p><p>avaliação, aprovação e o financiamento do caso de negócio são externos aos limites do projeto (Figura abaixo).</p><p>Limite do Projeto - O limite de um projeto é definido como o momento determinado em que o início ou a</p><p>conclusão do projeto ou da fase do projeto é autorizado. O objetivo principal deste grupo de processos é alinhar</p><p>as expectativas das partes interessadas com o objetivo do projeto, dar-lhes visibilidade sobre o escopo e objetivos,</p><p>e mostrar como a sua participação no projetos e em suas respectivas fases pode assegurar a realização das suas</p><p>expectativas. Estes processos ajudam a estabelecer a visão do projeto, o que precisa ser alcançado.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>34</p><p>Os processos de iniciação podem ser executados em nível de organização, programa ou portfólio e, assim</p><p>sendo, seriam externos ao nível de controle do projeto. Por exemplo, antes da iniciação do projeto, a necessidade</p><p>de requisitos de alto nível pode ser documentada como parte de uma iniciativa organizacional maior. Um processo</p><p>de avaliação de alternativas pode ser utilizado para determinar a viabilidade do novo empreendimento. Podem</p><p>ser desenvolvidas descrições claras dos objetivos do projeto, incluindo as razões porque um projeto específico é</p><p>a melhor alternativa para cumprir os requisitos.</p><p>A documentação para esta decisão também pode conter a especificação inicial do Escopo do projeto,</p><p>entregas, duração do projeto e uma previsão dos recursos para a análise do investimento da organização.</p><p>Como parte dos processos de iniciação, o gerente do projeto recebe a autoridade para aplicar os recursos</p><p>organizacionais às atividades subsequentes do projeto.</p><p>3.2.2 Grupo de Processos de Planejamento - consiste dos processos realizados para estabelecer o escopo</p><p>total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses</p><p>objetivos.</p><p>No Grupo de Processos de Planejamento é que são estabelecidos os requisitos e as estimativas para o projeto,</p><p>permitindo desenvolver o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo.</p><p>A natureza complexa do gerenciamento de projetos pode exigir o uso de realimentações periódicas para</p><p>análise adicional. À medida que mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, pode</p><p>ser necessário um planejamento adicional. Mudanças significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto</p><p>acionam uma necessidade de revisitar um ou mais dos processos de planejamento e possivelmente alguns dos</p><p>processos de iniciação. Este detalhamento progressivo do plano de gerenciamento de projetos é denominado</p><p>“planejamento em ondas sucessivas”, indicando que o planejamento e a documentação são atividades iterativas</p><p>e contínuas. O benefício principal deste grupo de processos é delinear a estratégia e a tática, e também o curso</p><p>de ação ou o caminho para a conclusão do projeto ou da fase com sucesso. Quando o grupo de processos de</p><p>planejamento é bem gerenciado, fica mais fácil conquistar a adesão e a participação das partes interessadas. Esses</p><p>processos expressam como isto será feito, estabelecendo o caminho para o alcance do objetivo desejado.</p><p>O plano de gerenciamento do projeto e os Documentos do Projeto desenvolvidos como saídas do grupo de</p><p>processos de planejamento explorarão todos os aspectos / processos do:</p><p>- escopo,</p><p>- tempo,</p><p>- qualidade,</p><p>- comunicações,</p><p>- recursos humanos,</p><p>- riscos,</p><p>- aquisições e</p><p>- gerenciamento das partes interessadas.</p><p>As atualizações resultantes das mudanças aprovadas durante o projeto (geralmente durante os processos de</p><p>monitoramento e controle, e especificamente durante o processo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto)</p><p>podem influenciar significativamente o plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto. As</p><p>atualizações nesses documentos proporcionam maior precisão com respeito ao cronograma, custos e requisitos</p><p>de recursos para cumprir o escopo definido para o projeto.</p><p>A equipe do projeto busca informações e estimula o envolvimento de todas as partes interessadas ao planejar</p><p>o projeto e desenvolver o plano de gerenciamento e os documentos do projeto. Como o processo de coleta de</p><p>feedback e refinamento dos documentos não pode continuar indefinidamente, os procedimentos definidos pela</p><p>organização determinam quando o planejamento inicial termina. Esses procedimentos serão afetados pela</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>35</p><p>natureza do projeto, pelos limites definidos para o mesmo, pelas atividades de monitoramento e controle</p><p>apropriadas e também pelo ambiente em que o projeto será executado.</p><p>Outras interações nos processos dentro do grupo de processos de planejamento dependem da natureza do</p><p>projeto. Por exemplo, em alguns projetos haverá pouco ou nenhum risco identificável após a execução de um</p><p>planejamento significativo. Nessa ocasião, a equipe poderá reconhecer que as metas de custos e cronograma são</p><p>excessivamente agressivas e, portanto, envolvem consideravelmente maior risco do que anteriormente entendido.</p><p>Os resultados das interações são documentadas como atualizações no plano de gerenciamento do projeto ou em</p><p>vários documentos do projeto.</p><p>3.2.3 Grupo de Processos de Execução - O grupo de processos de execução consiste dos processos</p><p>executados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir as</p><p>especificações do</p><p>projeto. Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos, gerenciar as</p><p>expectativas das partes interessadas, e também integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com</p><p>o plano de gerenciamento do projeto.</p><p>Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento e mudanças nas</p><p>linhas de base. Isso pode incluir mudanças nas durações esperadas para as atividades, mudanças na produtividade</p><p>e na disponibilidade dos recursos e riscos imprevistos. Essas variações podem afetar o plano de gerenciamento</p><p>do projeto ou os documentos do projeto e exigir uma análise detalhada e o desenvolvimento de respostas</p><p>apropriadas de gerenciamento de projetos. Os resultados da análise podem acionar solicitações de mudanças que,</p><p>se forem aprovadas, poderão modificar o plano de gerenciamento ou outros documentos do projeto e talvez exigir</p><p>a definição de novas linhas de base. Uma grande parte do orçamento do projeto será gasta na execução dos</p><p>processos do grupo de processos de execução.</p><p>3.2.4 Grupo de Processos de Monitoramento e Controle - O grupo de processos de monitoramento e</p><p>controle consiste dos processos necessários para acompanhar, analisar e organizar o progresso e o desempenho</p><p>do projeto; identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano; e iniciar as respectivas</p><p>mudanças. O principal benefício deste grupo de processos é a medição e análise do desempenho do projeto a</p><p>intervalos regulares, em ocorrências apropriadas ou em condições excepcionais, a fim de identificar as variações</p><p>no plano de gerenciamento do projeto. O grupo de processos de monitoramento e controle também envolve:</p><p>• Controlar as mudanças e recomendar ações corretivas ou preventivas em antecipação a possíveis problemas,</p><p>• Monitorar as atividades contínuas do projeto em relação ao plano de gerenciamento do projeto e a linha de</p><p>base de desempenho do mesmo, e</p><p>• Influenciar os fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanças ou de gerenciamento de</p><p>configurações para que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas.</p><p>Este monitoramento contínuo fornece à equipe do projeto uma visão melhor sobre a saúde do projeto e</p><p>identifica quaisquer áreas que exijam atenção adicional. O grupo de processos de monitoramento e controle não</p><p>apenas monitora e controla o trabalho sendo feito dentro do grupo de processos, mas também monitora e controla</p><p>todo o esforço do projeto. Nos projetos de várias fases, o grupo de processos de monitoramento e controle</p><p>coordena as fases do projeto para implementar ações corretivas ou preventivas para que o projeto cumpra o seu</p><p>plano de gerenciamento. Esta revisão pode resultar em atualizações recomendadas e aprovadas para o plano de</p><p>gerenciamento do projeto. Por exemplo, uma data de término de atividade não cumprida pode exigir ajustes e</p><p>compensações entre os objetivos do orçamento e do cronograma. A fim de reduzir ou controlar as despesas</p><p>indiretas, procedimentos de gerenciamento por exceção e outras técnicas podem ser consideradas de forma</p><p>apropriada.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>36</p><p>3.2.5 Grupo de Processos de Encerramento – O grupo de processos de encerramento consiste dos</p><p>processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do</p><p>projeto, visando concluir formalmente o projeto, a fase, ou as obrigações contratuais. Este grupo de processos,</p><p>quando concluído, verifica se os processos definidos estão completos em todos os grupos de processos a fim de</p><p>encerrar o projeto ou uma fase do projeto, da forma apropriada, e define formalmente a finalização do projeto ou</p><p>da fase.</p><p>Este grupo de processos também formaliza o encerramento prematuro do projeto. Os projetos encerrados</p><p>prematuramente podem incluir, por exemplo, projetos abortados, projetos cancelados e projetos em situação</p><p>crítica. Em casos específicos, quando alguns contratos não podem ser formalmente encerrados (ex., reclamações,</p><p>cláusulas de encerramento, etc.) ou algumas atividades devam ser transferidas para outras unidades</p><p>organizacionais, procedimentos específicos de entrega devem ser providenciados e finalizados.</p><p>No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer as seguintes atividades:</p><p>• Obter a aceitação pelo cliente ou patrocinador para encerrar formalmente o projeto ou fase,</p><p>• Fazer a revisão pós-projeto ou de final de fase,</p><p>• Registrar os impactos de adequação de qualquer processo,</p><p>• Documentar as lições aprendidas,</p><p>• Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais,</p><p>• Arquivar todos os documentos relevantes do projeto no sistema de informações de gerenciamento de</p><p>projetos (SIGP) para serem usados como dados históricos,</p><p>• Encerrar todas as atividades de aquisições, assegurando a rescisão de todos os acordos relevantes, e</p><p>• Executar a avaliação dos membros da equipe e liberar os recursos do projeto.</p><p>3.3 Informações do Projeto - Ao longo do ciclo de vida do projeto, uma quantidade significativa de dados e</p><p>informações é coletada, analisada, transformada e distribuída em vários formatos para os membros da equipe do</p><p>projeto e outras partes interessadas. Os dados do projeto são coletados como resultado dos vários processos de</p><p>execução e compartilhados no âmbito da equipe do projeto. Os dados coletados são analisados no contexto e</p><p>agregados e transformados tornando-se informações de projetos durante vários processos de controle. As</p><p>informações podem então ser verbalmente comunicadas, ou armazenadas e distribuídas como relatórios em vários</p><p>formatos.</p><p>As diretrizes a seguir ajudam a reduzir os erros de comunicação e ajudam a equipe do projeto a usar a</p><p>terminologia apropriada:</p><p>• Dados de desempenho do trabalho. As observações e medições em estado bruto, identificadas durante a</p><p>execução das atividades de realização dos trabalhos do projeto. Exemplos incluem a percentagem registrada do</p><p>trabalho fisicamente concluído, medidas de desempenho da qualidade e técnico, datas de início e término das</p><p>atividades programadas, número de solicitações de mudanças e número de defeitos, custos reais, durações reais,</p><p>etc.</p><p>• Informações de desempenho do trabalho. Os dados de desempenho coletados de vários processos de</p><p>controle, analisados no contexto e integrados com base nos relacionamentos em todas as áreas. Exemplos de</p><p>informações de desempenho são o status das entregas, o status da implementação das solicitações de mudanças e</p><p>as estimativas previstas para terminar.</p><p>• Relatórios de desempenho do trabalho. A representação física ou eletrônica das informações de</p><p>desempenho do trabalho são compiladas em documentos do projeto com a intenção de prover argumentos para</p><p>decisões ou para levantar questões, disparar ações e promover a conscientização. Os exemplos incluem relatórios</p><p>de status, memorandos, justificativas, notas informativas, painéis eletrônicos, recomendações e atualizações.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>37</p><p>Área de</p><p>Conhecimento</p><p>Grupo de processos de gerenciamento de projetos</p><p>Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e</p><p>Controle</p><p>Encerramento</p><p>4.</p><p>Gerenciamento da</p><p>INTEGRAÇÃO</p><p>do projeto</p><p>4.1 Desenvolver</p><p>Termo de Abertura do</p><p>Projeto</p><p>4.2 Desenvolver o Plano</p><p>de Gerenciamento do</p><p>Projeto</p><p>4.3 Orientar e</p><p>Gerenciar o Trabalho do</p><p>Projeto</p><p>4.4 Gerenciar o</p><p>Conhecimento do</p><p>Projeto</p><p>4.5 Monitorar e</p><p>Controlar o Trabalho do</p><p>Projeto</p><p>4.6 Realizar o</p><p>Controle Integrado de</p><p>Mudanças</p><p>4.7.</p><p>Encerrar o</p><p>Projeto ou</p><p>Fase</p><p>5.</p><p>Gerenciamento do</p><p>ESCOPO do Projeto</p><p>5.1 Planejar o Gerenciamento</p><p>do Escopo</p><p>5.2 Coletar os Requisitos</p><p>5.3 Definir o Escopo</p><p>5.4 Criar a EAP</p><p>5.5 Validar o Escopo</p><p>5.6 Controlar o</p><p>Escopo</p><p>6.</p><p>Gerenciamento do</p><p>CRONOGRAMA</p><p>do projeto</p><p>6.1 Planejar o Gerenciamento</p><p>do Cronograma</p><p>6.2 Definir as Atividade</p><p>6.3 Sequenciar</p><p>as Atividades</p><p>6.4 Estimar as Durações</p><p>das Atividades</p><p>6.5 Desenvolver o Cronograma</p><p>6.6 Controlar o</p><p>Cronograma</p><p>7.</p><p>Gerenciamento dos</p><p>CUSTOS do projeto</p><p>7.1 Planejar o Gerenciamento</p><p>dos Custos</p><p>7.2 Estimar os Custos</p><p>7.3 Determinar o Orçamento</p><p>7.4 Controlar os</p><p>Custos</p><p>8.</p><p>Gerenciamento da</p><p>QUALIDADE do projeto</p><p>8.1 Planejar o Gerenciamento da</p><p>Qualidade</p><p>8.2 Gerenciar a</p><p>Qualidade</p><p>8.3 Controlar a</p><p>Qualidade</p><p>9.</p><p>Gerenciamento dos</p><p>RECURSOS do projeto</p><p>9.1 Planejar o Gerenciamento</p><p>dos Recursos</p><p>9.2 Estimar os Recursos</p><p>das Atividades</p><p>9.3 Adquirir Recursos</p><p>9.4 Desenvolver a</p><p>Equipe 9.5</p><p>Gerenciar a Equipe</p><p>9.6 Controlar os</p><p>Recursos</p><p>10.</p><p>Gerenciamento das</p><p>COMUNICAÇÕES</p><p>do projeto</p><p>10.1 Planejar o Gerenciamento</p><p>das Comunicações</p><p>10.2 Gerenciar as</p><p>Comunicações</p><p>10.3 Monitorara as</p><p>Comunicações</p><p>11.</p><p>Gerenciamento dos</p><p>RISCOS do projeto</p><p>11.1 Planejar o Gerenciamento</p><p>dos Riscos</p><p>11.2 Identificar os Riscos</p><p>11.3 Realizar Análise</p><p>Qualitativa dos Riscos</p><p>11.4 Analisar</p><p>Análise Quantitativa dos Riscos</p><p>11.5 Planejar as Respostas</p><p>aos Riscos</p><p>11.6 Implamentar</p><p>Respostas aos Riscos</p><p>11.7 Monitorar os</p><p>Riscos</p><p>12.</p><p>Gerenciamento das</p><p>AQUISIÇÕES</p><p>do projeto</p><p>12.1 Planejar o Gerenciamento</p><p>das Aquisições</p><p>12.2 Conduzir as</p><p>Aquisições</p><p>12.3 Controlar as</p><p>Aquisições</p><p>13.</p><p>Gerenciamento das</p><p>PARTES</p><p>INTERESSADAS do</p><p>projeto</p><p>13.1 Identificar as</p><p>Partes Interessadas</p><p>13.2 Planejar o Engajamento das</p><p>Partes Interessadas</p><p>13.3 Gerenciar o</p><p>encajamento das Partes</p><p>Interessadas</p><p>13.4 Monitorara o</p><p>Engajamento das Partes</p><p>Interessadas</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>38</p><p>Exercícios – Capítulo 3</p><p>01. A seleção dos projetos deve ser feita pelos respectivos gerentes de projetos.</p><p>a) Certo.</p><p>b) Errado.</p><p>02 - A definição do escopo é a primeira providência a ser tomada no processo de planejamento de um projeto,</p><p>começando-se com as metas ou os objetivos do projeto e fazendo-se um detalhamento até que ao menos as</p><p>entregas e os requisitos sejam definidos.</p><p>a) Certo.</p><p>b)Errado.</p><p>03 - De acordo com o PMBOK, o processo de verificar o escopo, que faz parte do grupo de processos de</p><p>monitoramento e controle, tem o objetivo de:</p><p>a) gerenciar as mudanças feitas na linha de base do escopo.</p><p>b) monitorar o andamento do escopo do projeto.</p><p>c) registrar a qualidade para avaliar o desempenho de acordo com métricas.</p><p>d) formalizar a aceitação das entregas realizadas do projeto.</p><p>e) controlar a entrega dos resultados esperados de acordo com o cronograma.</p><p>04. Analise as afirmações abaixo sobre projetos no setor público e marque a opção correta:</p><p>I - A administração de projetos visa desonerar a etapa da mobilização de recursos.</p><p>II - A avaliação do projeto é atividade que ocorre inclusive na fase de planejamento.</p><p>III - Objetiva padronizar procedimentos e também racionalizar subsistemas organizacionais.</p><p>IV - A realização de serviços ou atividades são produtos tangíveis resultantes de projetos denominados</p><p>conceituais.</p><p>V - O plano inicial do projeto pode conter as informações mínimas ou detalhadas, como a administração da</p><p>qualidade.</p><p>a) Somente I, III, IV e V estão corretas;</p><p>b) Somente II, IV e V estão corretas;</p><p>c) Somente I, III, e IV estão corretas;</p><p>d) Somente II e V estão corretas;</p><p>e) Somente I, e II estão corretas.</p><p>05- Projeto pode ser definido como um conjunto sistematizado de ações apresentado dentro de determinados</p><p>padrões previamente definidos, que elucida a preocupação com o estabelecimento de prazos, objetivos e</p><p>recursos. O projeto possui várias características, todas importantes para a compreensão desta importante</p><p>ferramenta de gestão, que vem sendo amplamente utilizada no âmbito público. Tendo em vista a característica</p><p>do Projeto denominada Ciclo de Vida é correto afirmar que:</p><p>a) a fase de iniciação é aquela na qual ocorre a definição das atividades a serem realizadas pelo projeto, com</p><p>a estimativa de custos.</p><p>b) a fase mais relevante do Ciclo de Vida do projeto é a da finalização porque nela ocorre a verificação dos</p><p>resultados alcançados.</p><p>c) a fase de planejamento é caracterizada pela definição da missão, levantamento das demandas, identificação</p><p>e escolha das estratégias menos custosas para a execução do projeto.</p><p>d) a avaliação é uma importante fase do projeto porque permite o controle das realizações e ocorre de maneira</p><p>concomitante com as fases de iniciação e execução.</p><p>e) na fase de iniciação ocorre a definição do objetivo do projeto, o que é mais adequado fazer com as</p><p>demandas a serem atendidas já identificadas.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>39</p><p>06. Assinale a alternativa que apresenta uma definição de administração ou gerência de projetos.</p><p>a) Administração de projetos é um processo que se inicia com a função administrativa de planejamento e se</p><p>desenrola indefinidamente nas organizações, enquanto produzir resultados econômicos.</p><p>b) Administração de projetos é um macroprocesso composto por planejamento, coordenação, direção, comando,</p><p>controle, cooperação, competição, armazenamento, produção e vendas.</p><p>c) Administração de projetos é um conjunto ordenado de processos burocráticos que objetivam alcançar</p><p>resultados eficientes, eficazes e efetivos em toda a organização.</p><p>d) Administração de projetos é um macroprocesso, formado por cinco grupos de processos principais</p><p>interligados: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.</p><p>e) Administração de projetos é o exercício das funções administrativas, com foco na qualidade e na produtividade</p><p>dos processos organizacionais.</p><p>07. Considerando-se conceitos e objetivos da Gerência de Projetos, tem-se que:</p><p>a) O reconhecimento de novas partes interessadas do projeto, trazendo novos requisitos na</p><p>fase de execução, não influencia em nada o projeto e não implica novo cálculo de estimativas de custos e recursos,</p><p>pois esse problema é identificado como um risco mínimo do projeto.</p><p>b) O maior motivo para que duas empresas do mesmo ramo, em países diferentes, tenham graus diferentes de</p><p>qualidade, confiabilidade e produtividade são seus aspectos étnicos, pois, no caso de projetos, o aspecto étnico é</p><p>o que mais tem influência nas estimativas de tempo de custos.</p><p>c) Em empresas com organização voltada para projetos, ou empresas projetizadas, o gerente de projetos organiza</p><p>os projetos de acordo com as necessidades das gerências funcionais, que serão responsáveis pela liberação de</p><p>recursos, sendo que este fator não é o único que limita o poder do gerente de projetos neste tipo de empresa.</p><p>d) O gerente de projetos deve ser um bom técnico, com liderança natural, que, se preciso for, pode especializar-</p><p>se mais ainda em técnicas de liderança, sem precisar saber negociar, pois negociação é tarefa do gerente de</p><p>portfólios e do patrocinador do projeto.</p><p>e) O encerramento de um projeto vai tratar, entre outras coisas, do aceite do patrocinador, da geração da base de</p><p>dados de lições aprendidas e das atualizações dos ativos de processos organizacionais.</p><p>08. (EsAEx 2014 – Prova 1 – Questão 44) Projeto pode ser definido como um conjunto sistematizado de ações</p><p>apresentado dentro de determinados padrões previamente definidos, que elucida a preocupação com o</p><p>estabelecimento de prazos, objetivos e recursos. O projeto possui várias características, todas importantes para a</p><p>compreensão desta importante ferramenta de gestão, que vem sendo amplamente utilizada no âmbito público.</p><p>Tendo em vista a característica do Projeto denominada Ciclo de Vida é correto afirmar que:</p><p>a) a fase de iniciação é aquela na qual ocorre a definição das atividades a serem realizadas pelo projeto, com a</p><p>estimativa de custos.</p><p>b) a fase mais relevante do Ciclo de Vida do projeto é a da finalização</p><p>porque nela ocorre a verificação dos</p><p>resultados alcançados.</p><p>c) a fase de planejamento é caracterizada pela definição da missão, levantamento das demandas, identificação e</p><p>escolha das estratégias menos custosas para a execução do projeto.</p><p>d) a avaliação é uma importante fase do projeto porque permite o controle das realizações e ocorre de maneira</p><p>concomitante com as fases de iniciação e execução.</p><p>e) na fase de iniciação ocorre a definição do objetivo do projeto, o que é mais adequado fazer com as demandas</p><p>a serem atendidas já identificadas.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>40</p><p>09. (EsFCEx ADM 2018 – Questão 67) O guia PMBOK descreve a natureza dos processos de gerenciamento</p><p>de projetos em termos da integração entre os processos, suas interações e seus objetivos. Os processos de</p><p>gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de</p><p>gerenciamento de projetos (ou grupos de processos). Dentre as descrições apresentadas pelo Guia, observe as</p><p>quais, verdadeiramente, fazem parte da descrição e estão nas alternativas a seguir, verifique a exatidão e assinale</p><p>a resposta correspondente:</p><p>I. Grupo de processo de iniciação</p><p>II. Grupo de processo de monitoramento e controle</p><p>III. Grupo de processo de encerramento</p><p>IV. Grupo de processo para análise de risco</p><p>V. Grupo de processo de aquisição</p><p>a) Estão corretas as alternativas IV e V b) Todas as alternativas estão corretas</p><p>c) Estão corretas as alternativas I, II e III d) Estão corretas as alternativas II, III, IV e V</p><p>e) Estão corretas as alternativas I e V</p><p>10. (CP-CSM INFORMÁTICA 2012 – Questão 18) Dentre os cinco grupos de processos descritos pelo</p><p>PMBOK Guide, assinale a opção que apresenta o grupo de processos do gerenciamento de projetos em que os</p><p>requisitos são coletados, o escopo é definido, os custos são estimados e os riscos são identificados.</p><p>(A) Iniciação.</p><p>(B) Monitoramento e Controle.</p><p>(C) Execução.</p><p>(D) Planejamento.</p><p>(E) Encerramento.</p><p>11. (CP-CSM INFORMÁTICA 2014 – Questão 46) Em relação às características dos grupos em gerência de</p><p>projetos, pode-se afirmar que no grupo de processos de:</p><p>(A) Planejamento, os custos e a probabilidade dos riscos são altos.</p><p>(B) Monitoramento e Controle, os níveis de alocação de pessoal e a influência das partes interessadas são baixas</p><p>(C) Encerramento, os custos e a probabilidade de conclusão bem-sucedida são altos.</p><p>(D) Execução, os níveis de alocação de pessoal são baixos.</p><p>(E) Iniciação, as partes interessadas têm mais chances de influenciar os resultados do projeto.</p><p>12. (CP-CSM INFORMÁTICA 2016 – Questão 48) O grupo de processos de planejamento consiste nos</p><p>processos para desenvolver o plano de gerenciamento e nos documentos do projeto que serão usados para executá-</p><p>lo. Assinale a opção que apresenta um processo do grupo de processos de planejamento.</p><p>(A) Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.</p><p>(B) Controlar a qualidade.</p><p>(C) Controlar o cronograma.</p><p>(D) Definir o escopo.</p><p>(E) Identificar as partes interessadas.</p><p>13. (CP-CSM INFORMÁTICA 2014 – Questão 21) Considere que um gerente de projetos de software esteja</p><p>trabalhando no levantamento de requisitos e na elaboração de estimativas para um projeto. Em que grupo de</p><p>processos esse gerente se encontra ?</p><p>(A) Execução.</p><p>(B) Iniciação.</p><p>(C) Monitoramento e Controle.</p><p>(D) Planejamento.</p><p>(E) Encerramento.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>41</p><p>14. Quais os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos, na ordem.</p><p>a) Iniciação, Execução, Planejamento, Monitoramento e Controle e Encerramento.</p><p>b) Iniciação, Monitoramento e Controle, Planejamento, Execução, e Encerramento.</p><p>c) Iniciação, Planejamento, Monitoramento e Controle, Execução e Encerramento.</p><p>d) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.</p><p>Gabarito:</p><p>01.B (Projetos, item 3.2.1); 02.A (Projetos, item 3.2.1); 03.D (Projetos, item 3.2.4); 04.D (Projetos, item 1.4;</p><p>1.16; 3.2.5); 05.E (Projetos, item 3.2); 06.D (Projetos, item 3.2); 07.E (Projetos, itens 2.2/a; 3.2.5); 08.E</p><p>(Projetos, item 3.2.1); 09.C (Projetos, item 1.12; 3.2); 10.D (Projetos, item 3.2.2); 11.E (Projetos item 3.2.1);</p><p>12.D (Projetos, item 3.2.2); 13.D (Projetos, item 3.2.2); 14.D (Projetos, item 3.2)</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>42</p><p>4. Gerenciamento da Integração do Projeto</p><p>4.1 Conceito de Gerenciamento da Integração do Projeto - inclui os processos e atividades para identificar,</p><p>definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de</p><p>gerenciamento do projeto.</p><p>4.2 Visão Geral dos Processos de Gerenciamento da Integração de Projetos:</p><p>4.2.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (T.A.P.) — O processo de desenvolver um documento</p><p>que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para</p><p>aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.</p><p>4. 2.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto — O processo de definir, preparar e coordenar</p><p>todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de gerenciamento de projeto abrangente. As linhas de base e</p><p>os planos auxiliares integrados do projeto podem ser incluídos no plano de gerenciamento do projeto.</p><p>4.2.3 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto — O processo de liderar e realizar o trabalho definido</p><p>no plano de gerenciamento do projeto e a implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do</p><p>projeto.</p><p>4.2.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto — O processo de acompanhar, revisar e registrar o</p><p>progresso do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.</p><p>4.2.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças — O processo de revisar todas as solicitações de</p><p>mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais,</p><p>documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, e comunicar a decisão sobre os mesmos.</p><p>4.2.6 Encerrar o Projeto ou Fase — O processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de</p><p>processos de gerenciamento do projeto para encerrar formalmente o projeto ou a fase.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>43</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>44</p><p>4.3 Termo de Abertura do Projeto (T.A.P.) – é o documento que formalmente autoriza a existência de um</p><p>projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do</p><p>projeto.</p><p>O principal benefício deste processo é um início de projeto e limites de projeto bem definidos, a criação de</p><p>um registro formal do projeto, e uma maneira direta da direção executiva aceitar e se comprometer formalmente</p><p>com o projeto.</p><p>Entradas do Termo de Abertura do Projeto:</p><p>1. Especificação do trabalho do projeto;</p><p>2. Business Case</p><p>3. Acordos</p><p>4. Fatores ambientais da empresa</p><p>5. Ativos de processos organizacionais.</p><p>------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>45</p><p>O Termo de Abertura do Projeto estabelece uma parceria entre a organização executora e a organização</p><p>solicitante. No caso dos projetos externos, um contrato formal é normalmente a forma preferida de estabelecer</p><p>um acordo. Neste caso, a equipe do projeto torna-se o fornecedor que responde às condições de uma oferta de</p><p>compra de uma entidade externa. Um termo de abertura do projeto é também usado para estabelecer acordos</p><p>internos no âmbito de uma organização para garantir a entrega nos termos do contrato.</p><p>O termo de abertura do projeto aprovado inicia formalmente o projeto.</p><p>O gerente de projeto é identificado</p><p>e designado o mais cedo possível, preferivelmente enquanto o termo de abertura está sendo desenvolvido e</p><p>sempre antes do início do planejamento. O termo de abertura do projeto deve ser elaborado pela entidade</p><p>patrocinadora. O termo de abertura do projeto dá ao gerente do projeto a autoridade para planejar e executar o</p><p>projeto. É recomendável que o gerente do projeto participe do desenvolvimento do termo de abertura do projeto</p><p>para obter uma compreensão de base dos requisitos do mesmo. Esta compreensão permitirá a designação de</p><p>recursos mais eficientes para as atividades do projeto.</p><p>Os projetos são iniciados por uma entidade externa ao projeto tais como um patrocinador, um programa,</p><p>um membro da equipe do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), ou pelo responsável pela</p><p>governança do portfólio ou o seu representante autorizado. O responsável inicial ou patrocinador do projeto deve</p><p>estar em um nível apropriado para captar o financiamento e dedicar recursos para o projeto. Os projetos são</p><p>iniciados em virtude de necessidades internas da empresa ou influências externas. Essas necessidades ou</p><p>influências normalmente provocam a criação de uma análise de necessidades, estudo de viabilidade, business</p><p>case, ou descrição da situação que o projeto abordará. A abertura de um projeto valida o alinhamento do projeto</p><p>com a estratégia e o trabalho em progresso da organização. Um termo de abertura de projeto não é considerado</p><p>um contrato, porque não há pagamento, promessa ou troca de dinheiro envolvidos na sua criação.</p><p>4.4 Termo de Abertura do Projeto – TAP</p><p>O termo de abertura do projeto é o documento emitido pelo responsável inicial ou patrocinador do projeto</p><p>que autoriza formalmente a existência de um projeto e concede ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os</p><p>recursos (orçamento) organizacionais nas atividades do projeto.</p><p>O Termo de Abertura do Projeto documenta o Escopo do Projeto, ou seja, as necessidades do negócio,</p><p>as premissas, restrições, o produto, serviço ou resultado do cliente que pretende satisfazer. Conhecido também</p><p>como Project Charter.</p><p>➢ Grupo de Processos – INICIAÇÃO</p><p>➢ Área de Conhecimento – GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>46</p><p>Exercícios – Capítulo 4</p><p>01. (CP-CSM INFORMÁTICA 2014 – Questão 34) Segundo o PMBOK GUIDE, as entradas para o processo</p><p>"Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto" são:</p><p>(A) a declaração de trabalho do projeto, o caso de negócio, o contrato, os fatores ambientais da empresa e os</p><p>ativos de processos organizacionais.</p><p>(B) o contrato, o escopo do projeto, os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais.</p><p>(C) a identificação das partes interessadas do projeto, avaliação da sua influência e o seu nível de envolvimento</p><p>e a criação de um plano para lidar com os potenciais impactos negativos.</p><p>(D) a declaração de trabalho do projeto, critérios de aceitação do produto, o caso de negócio, fatores ambientais</p><p>da empresa.</p><p>(E) o escopo do projeto, a definição do gerente, o patrocinador e o orçamento.</p><p>02. (CP-CSM INFORMÁTICA 2014 – Questão 4) Assinale a opção que apresenta somente processos que</p><p>pertencem a área de conhecimento Gerenciamento da Integração do Projeto.</p><p>(A) Coletar os requisitos, definir o escopo, criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), verificar o escopo e</p><p>controlar o escopo.</p><p>(B) Definir o escopo, encerrar as aquisições e realizar o controle integrado de mudanças.</p><p>(C) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, orientar e gerenciar a execução do projeto, e realizar o</p><p>controle integrado de mudanças.</p><p>(D) Definir o escopo, orientar e gerenciar a execução do projeto, e gerenciar as expectativas das partes</p><p>interessadas.</p><p>(E) Definir o escopo, coletar os requisitos e encerrar o projeto ou fase.</p><p>03. (EAOAP 2017 - INFORMÁTICA – Questão 50) Considerando o PMBOK, informe se é falso (F) ou</p><p>verdadeiro (V) o que se afirma sobre a Estrutura Analítica do Projeto e as ferramentas e técnicas para sua criação.</p><p>A seguir, indique a opção com a sequência correta.</p><p>( ) Os pacotes de trabalho são usados para agrupar atividades onde o trabalho é agendado, tem custo estimado,</p><p>monitorado e controlado. O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais alto da EAP.</p><p>( ) A opinião e conhecimento especializado são aplicados aos detalhes técnicos do escopo do projeto e usados</p><p>para reconciliar diferenças de opinião sobre a melhor maneira de criar a EAP.</p><p>( ) Agrupamento é a técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto. O nível de agrupamento é</p><p>frequentemente guiado pelo grau de controle necessário para gerenciar o projeto de forma eficaz.</p><p>( ) Os métodos mais comuns para se criar uma EAP incluem a abordagem descendente, o uso de diretrizes</p><p>específicas a organizações e dos modelos de EAP.</p><p>( ) A estrutura da EAP pode ser representada de várias maneiras, tais como, usando fases do ciclo de vida do</p><p>projeto, usando entregas principais ou incorporando subcomponentes que podem ser desenvolvidos por</p><p>organizações externas à equipe do projeto.</p><p>(A) F – V – F – V – V</p><p>(B) F – V – V – F – F</p><p>(C) V – F – V – F – F</p><p>(D) V – F – F – V – V</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>47</p><p>04. (CP-CSM INFORMÁTICA 2016 – Questão 50) Em gerência de projetos, a criação da Estrutura Analítica</p><p>do Projeto (EAP) é um processo da área de conhecimento denominada Gerenciamento</p><p>(A) da integração do projeto.</p><p>(B) do escopo do projeto.</p><p>(C) do tempo do projeto.</p><p>(D) dos custos do projeto.</p><p>(E) da qualidade do projeto.</p><p>Gabarito:</p><p>01.A (Projetos, itens: 4.3)</p><p>02.C (Projetos, item 4.2)</p><p>03.A (Projetos, itens: 5.6.1; 5.6.2; 5.7; 5.8 – PMBOK páginas 128 a 130)</p><p>04.B (Projetos, item 5.1)</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>48</p><p>5. Gerenciamento do Escopo do Projeto</p><p>5.1 Gerenciamento do Escopo do Projeto - abrange os processos necessários para assegurar que o projeto inclui</p><p>todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do</p><p>escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso</p><p>no projeto.</p><p>Visão geral dos processos de gerenciamento do escopo do projeto:</p><p>5.1.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo — O processo de criar um plano de gerenciamento do escopo</p><p>do projeto que documenta como tal escopo será definido, validado e controlado.</p><p>5.1.2 Coletar os Requisitos — O processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e</p><p>requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.</p><p>5.1.3 Definir o Escopo — O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do</p><p>produto.</p><p>5.1.4 Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) — O processo de subdivisão das entregas e do</p><p>trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.</p><p>5.1.5 Validar o Escopo — O processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto.</p><p>5.1.6 Controlar o Escopo — O processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do</p><p>produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.</p><p>5.2 Dois conceitos de Escopo</p><p>• Escopo do Produto. As características e funções que caracterizam um produto, serviço ou resultado; e/ ou</p><p>• Escopo do Projeto. O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com</p><p>as características e funções especificadas. O termo escopo do projeto às vezes é visto como incluindo o escopo</p><p>do produto.</p><p>➢ Grupo de Processos – PLANEJAMENTO</p><p>➢ Área de Conhecimento – GERENCIAMENTO DO ESCOPO</p><p>5.3 Processo de Definição do Escopo - Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição</p><p>detalhada</p><p>do projeto e do produto. O principal benefício desse processo é que ele descreve os limites do projeto,</p><p>serviços ou resultados ao definir quais dos requisitos coletados serão incluídos e quais serão excluídos do escopo</p><p>do projeto.</p><p>As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo são ilustradas na Figura 5-7. A Figura 5-8 ilustra</p><p>o diagrama de fluxo de processos.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>49</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>50</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>51</p><p>5.4 Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) - Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do</p><p>trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse</p><p>processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue. As entradas, ferramentas e técnicas,</p><p>e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 5-9. A Figura 5-10 ilustra o diagrama de fluxo de dados do</p><p>processo.</p><p>➢ Grupo de Processos – PLANEJAMENTO</p><p>➢ Área de Conhecimento – GERENCIAMENTO DO ESCOPO</p><p>A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto</p><p>a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas. A EAP organiza e define o escopo total</p><p>do projeto e representa o trabalho especificado na atual especificação do escopo do projeto aprovada.</p><p>O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que são chamados de</p><p>pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as atividades onde o trabalho é</p><p>agendado, tem seu custo estimado, monitorado e controlado. No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos</p><p>de trabalho ou entregas que são o resultado da atividade e não a atividade propriamente dita.</p><p>5.5 Criar a EAP: FERRAMENTAS & TÉCNICAS</p><p>5.5.1 Decomposição - Decomposição é a técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas</p><p>entregas em partes menores e mais facilmente gerenciáveis. Pacote de trabalho é o trabalho definido no nível</p><p>mais baixo da EAP para o qual o custo e a duração podem ser estimados e gerenciados. O nível de decomposição</p><p>é frequentemente guiado pelo grau de controle necessário para gerenciar o projeto de forma eficaz. O nível de</p><p>detalhe dos pacotes de trabalho variará com o tamanho e complexidade do projeto. A decomposição do trabalho</p><p>completo do projeto em pacotes de trabalho geralmente envolve as seguintes atividades:</p><p>• Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado;</p><p>• Estruturação e organização da EAP;</p><p>• Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menor nível;</p><p>• Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos componentes da EAP; e</p><p>• Verificação de que o grau de decomposição das entregas é apropriado.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>52</p><p>5.5.2 Opinião especializada - A opinião especializada é usada frequentemente para analisar as informações</p><p>necessárias para decompor as entregas do projeto até as menores partes dos componentes a fim de criar uma EAP</p><p>eficaz. Tal opinião e conhecimento especializado são aplicados aos detalhes técnicos do escopo do projeto e</p><p>usados para reconciliar diferenças de opinião sobre a melhor maneira de decompor o escopo geral do projeto.</p><p>Este nível de especialização é fornecido por qualquer grupo ou pessoa com formação, conhecimento, habilidade</p><p>ou experiência relevantes em projetos ou áreas de negócios semelhantes. A opinião especializada pode também</p><p>tomar a forma de modelos pré-definidos que fornecem orientação sobre como decompor as entregas comuns de</p><p>maneira eficaz. Tais modelos podem ser específicos a um setor ou disciplina, ou podem ser o resultado da</p><p>experiência adquirida em projetos semelhantes. O gerente do projeto, em colaboração com a equipe do projeto,</p><p>então determina a decomposição final do escopo do projeto em pacotes de trabalho separados que serão usados</p><p>para gerenciar o trabalho do projeto com eficácia.</p><p>5.6 Abordagens para Criação do EAP - Uma EAP pode ser criada através de várias abordagens. Alguns dos</p><p>métodos mais comuns incluem:</p><p>- a abordagem descendente,</p><p>- o uso de diretrizes específicas a organizações, e</p><p>- dos modelos de EAP.</p><p>- Uma abordagem ascendente pode ser usada durante a integração dos subcomponentes.</p><p>5.7 Representações da Estrutura da EAP - A estrutura da EAP pode ser representada de várias maneiras, tais</p><p>como:</p><p>• Usando fases do ciclo de vida do projeto como o segundo nível de decomposição, com o produto e entregas</p><p>do projeto inseridos no terceiro nível;</p><p>• Usando entregas principais como o segundo nível de decomposição; e</p><p>• Incorporando subcomponentes que podem ser desenvolvidos por organizações externas à equipe do projeto,</p><p>como um trabalho contratado. O fornecedor então desenvolve a estrutura analítica do projeto de apoio contratado</p><p>como parte do trabalho contratado.</p><p>5.8 Decomposição de Componentes de Nível mais alto da EAP - A decomposição dos componentes do nível</p><p>mais alto da EAP requer a subdivisão do trabalho para cada uma das entregas ou subcomponentes em seus</p><p>elementos mais fundamentais, onde os componentes da EAP representam produtos, serviços ou resultados</p><p>verificáveis. A EAP pode ser estruturada como uma lista resumida, um gráfico organizacional ou outro método</p><p>que identifique uma decomposição hierárquica. A verificação da precisão da decomposição requer a</p><p>determinação de que os componentes do nível mais baixo da EAP sejam os necessários e suficientes para a</p><p>conclusão das entregas do nível mais alto correspondentes. Entregas diferentes podem ter níveis diferentes de</p><p>decomposição. Para se chegar a um pacote de trabalho, o trabalho de algumas entregas precisa ser decomposto</p><p>somente até o próximo nível, enquanto para outras são necessários níveis adicionais de decomposição. Conforme</p><p>o trabalho é decomposto em níveis maiores de detalhe, a habilidade de planejá-lo, gerenciá-lo e controlá-lo</p><p>aumenta. Contudo, uma decomposição excessiva pode resultar em um esforço de gerenciamento improdutivo, no</p><p>uso ineficiente de recursos, na diminuição da eficiência durante a execução do trabalho e na dificuldade de</p><p>agregação de dados nos diferentes níveis da EAP.</p><p>-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>53</p><p>Exercícios – Capítulo 5</p><p>01. (EsAEx 2007 – Questão 08) Em um projeto o que identifica o seu conteúdo de trabalho e seus produtos ou</p><p>resultados é denominado:</p><p>a) especificação do projeto. b) objetivos do projeto. c) propósitos do projeto.</p><p>d) escopo do projeto. e) finalidade do projeto.</p><p>02. Criar a EAP é um processo que faz parte do gerenciamento do tempo do projeto.</p><p>a) Errado.</p><p>b) Certo.</p><p>03. Quando o processo Validar o Escopo deve ser realizado?</p><p>a) No final do projeto.</p><p>b) No início do projeto.</p><p>c) No final de cada fase do projeto.</p><p>d) Durante os processos de planejamento.</p><p>04. Em projetos, subdividir as entregas em componentes menores e mais gerenciáveis, até que as entregas do</p><p>trabalho estejam definidas no nível de pacote de trabalho, é o objetivo do processo, permitindo criar uma</p><p>Estrutura Analítica do Projeto – EAP. O PMBOK® Guide descreve uma EAP como “uma decomposição</p><p>hierárquica orientada pelas entregas do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, a fim de alcançar os</p><p>objetivos do projeto e criar as entregas necessárias”.</p><p>Considerando a definição do PMBOK, sobre EAP, a decomposição do trabalho completo do projeto em</p><p>pacotes de trabalho envolve algumas atividades descritas nas proposições abaixo:</p><p>I - Identificação das entregas e seu trabalho relacionado.</p><p>II - Estruturação da EAP, contendo todo o trabalho necessário</p><p>para a conclusão do projeto.</p><p>III - Normalmente é concebida no Termo de Abertura do Projeto.</p><p>IV - Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes de menor nível.</p><p>V - Define essencialmente a relação com as partes interessadas.</p><p>Estão corretas apenas as proposições:</p><p>a) I, II e V.</p><p>b) I, II e IV</p><p>c) I, III e IV</p><p>d) II, III e V</p><p>e) II, IV e V</p><p>Gabarito:</p><p>01.D (Projetos, item 1.6/a; 5.2 e 5.3)</p><p>02.A (Projetos, 5.1.4)</p><p>03.C (Projetos, item 5.1.5)</p><p>04.B (Projetos, item 5.5.1)</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>54</p><p>6. AVALIAÇÃO EM PROJETOS</p><p>6.1 AVALIAÇÃO DO PROJETO / QUALIDADE GERAL DO PROJETO - A qualidade geral do projeto</p><p>será avaliada pela sua conformidade* ao que foi definido em seu escopo.</p><p>* Conformidade significa “estar de acordo”, logo, conformidade indica que o Projeto atende aos requisitos para</p><p>os quais foi contratado.</p><p>6.2 Duas Dimensões da Qualidade de um Projeto - O Escopo do Projeto deve ser analisado quanto à Qualidade</p><p>Geral do Projeto em duas dimensões:</p><p>1. Dimensão da Qualidade do PRODUTO do Projeto - refere-se diretamente à definição de Escopo do</p><p>seu produto, evidenciando quais serão os objetos da qualidade do produto do projeto, descrevendo as</p><p>necessidades, explícitas e implícitas, em termos de requisitos, na forma como foram aceitas pelas partes</p><p>interessadas (stakeholders).</p><p>2. Dimensão da Qualidade do PROCESSO do Projeto – refere-se ao processo de elaboração do projeto</p><p>para este seja capaz de conduzir ao Produto esperado.</p><p>-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------</p><p>Exercícios – Capítulo 6</p><p>01. (QC IM – Prova Amarela 2014 – Questão 30) A qualidade geral do projeto será avaliada pela sua</p><p>conformidade ao que foi definido</p><p>a) no Escopo do Projeto b) no Plano de Gerenciamento de Riscos</p><p>c) na Linha de Base do Cronograma d) no Plano de Melhorias do Projeto</p><p>e) na EAP (Estrutura Analítica do Projeto).</p><p>02. (CP-CSM INFORMÁTICA 2013 – Questão 41) Segundo Heldman (2009), em Gerência de Projetos, a área</p><p>de conhecimento que assegura que o projeto atende aos requisitos com os quais se comprometeu é a de</p><p>gerenciamento</p><p>(A) das comunicações do projeto.</p><p>(B) do escopo do projeto.</p><p>(C) de integração do projeto.</p><p>(D) de riscos do projeto.</p><p>(E) da qualidade do projeto.</p><p>Gabarito</p><p>01.A (Projetos, item 1.6/a; 5.2; 5.3; 6.1)</p><p>02.E (Projetos item 6.1)</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>55</p><p>7. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO</p><p>7.1 Gerenciamento dos Riscos do Projeto - inclui os processos de planejamento, identificação, análise,</p><p>planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto</p><p>são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos</p><p>negativos no projeto.</p><p>Visão geral dos processos de Gerenciamento dos Riscos do Projeto:</p><p>a) Planejar o Gerenciamento dos Riscos — O processo de definição de como conduzir as atividades de</p><p>gerenciamento dos riscos de um projeto.</p><p>b) Identificar os Riscos — O processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de</p><p>documentação das suas características.</p><p>c) Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos — O processo de priorização de riscos para análise ou ação</p><p>posterior através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.</p><p>d) Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos — O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos</p><p>identificados nos objetivos gerais do projeto.</p><p>e) Planejar as Respostas aos Riscos — O processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar</p><p>as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.</p><p>f) Controlar os Riscos — O processo de implementar planos de respostas aos riscos, acompanhar os riscos</p><p>identificados, monitorar riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de</p><p>gerenciamento dos riscos durante todo o projeto.</p><p>7.2 Conceito de Risco do Projeto - é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo</p><p>ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como escopo, cronograma, custo e qualidade.</p><p>Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. Uma causa pode ser um</p><p>requisito, premissa, restrição ou condição potencial que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos.</p><p>Por exemplo, as causas podem incluir o requisito de uma autorização ambiental para o trabalho, ou limitações</p><p>de pessoal designado para planejar o projeto. O risco é que a agência responsável pela autorização possa demorar</p><p>mais do que o planejado para conceder a autorização ou, no caso de uma oportunidade, pessoal adicional de</p><p>desenvolvimento possa ficar disponível para participar do planejamento e seja designado para o projeto. Se um</p><p>desses eventos incertos ocorrer, pode haver um impacto no escopo, custo, cronograma, qualidade ou desempenho</p><p>do projeto. As condições de risco podem incluir aspectos do ambiente da organização ou do projeto que</p><p>contribuem para os riscos do projeto, tais como práticas imaturas de gerenciamento de projetos, falta de sistemas</p><p>integrados de gerenciamento, vários projetos simultâneos ou dependência de participantes externos fora do</p><p>controle direto do projeto.</p><p>O Risco do Projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles</p><p>que foram identificados e analisados, possibilitando o planejamento de respostas. Deve ser designada uma reserva</p><p>de contingência para os riscos conhecidos que não podem ser gerenciados de forma proativa. Os riscos</p><p>desconhecidos não podem ser gerenciados de forma proativa e, assim sendo, podem receber uma reserva de</p><p>gerenciamento. Um risco negativo do projeto que já ocorreu também é considerado uma questão de projeto</p><p>(problema).</p><p>Os riscos individuais do projeto são diferentes do risco geral do projeto. O risco geral do projeto representa</p><p>o efeito da incerteza no projeto como um todo. Ele é mais do que a soma dos riscos individuais do projeto, pois</p><p>inclui todas as fontes de incerteza no projeto. Ele representa a exposição das partes interessadas às implicações</p><p>das variações no resultado do projeto, tanto positivas quanto negativas.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>56</p><p>As organizações e as partes interessadas estão dispostas a aceitar vários graus de riscos, dependendo da sua</p><p>atitude em relação aos riscos. A atitude das organizações e das partes interessadas em relação aos riscos pode ser</p><p>influenciada por um número de fatores, que são classificados de forma ampla em três tópicos:</p><p>• Apetite de Risco, que é o grau de incerteza que uma entidade está disposta a aceitar, na expectativa de</p><p>uma recompensa.</p><p>• Tolerância a Riscos, que é o grau, a quantidade ou o volume de risco que uma organização ou um</p><p>indivíduo está disposto a tolerar.</p><p>• Limite de Riscos, que se refere às medidas ao longo do nível de incerteza ou nível de impacto no qual</p><p>uma parte interessada pode ter um interesse específico. A organização aceitará o risco abaixo daquele limite. A</p><p>organização não tolerará o risco acima daquele limite.</p><p>7.3 Estratégias para Riscos Negativos ou Ameaças - Três estratégias que tipicamente lidam com ameaças ou</p><p>riscos que podem ter impactos negativos nos objetivos do projeto, se ocorrerem, são prevenir, transferir e</p><p>mitigar. A quarta estratégia, aceitar, pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaças quanto para riscos</p><p>positivos ou oportunidades.</p><p>• Prevenir. A prevenção de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para</p><p>eliminar a ameaça ou proteger o projeto contra o seu impacto. Ela envolve a alteração do plano de gerenciamento</p><p>do projeto para eliminar totalmente a ameaça. O gerente do projeto também pode isolar os objetivos do projeto</p><p>do impacto do risco ou alterar o objetivo que está em perigo. Exemplos disso incluem estender o cronograma,</p><p>alterar a estratégia ou reduzir o escopo. A estratégia de prevenção mais radical é a suspensão total do projeto.</p><p>Alguns riscos que surgem no início do projeto podem ser evitados esclarecendo os requisitos, obtendo</p><p>informações, melhorando a comunicação ou adquirindo conhecimentos especializados.</p><p>• Transferir. A transferência de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto</p><p>transfere o impacto de uma ameaça para terceiros, juntamente com a responsabilidade pela sua resposta.</p><p>Transferir o risco simplesmente passa a responsabilidade de gerenciamento para outra parte, mas não o elimina.</p><p>Transferir não significa negar a existência do risco através da sua transferência para um projeto futuro ou outra</p><p>pessoa sem o seu conhecimento ou acordo. A transferência de riscos quase sempre envolve o pagamento de um</p><p>prêmio à parte que está assumindo o risco. Transferir a responsabilidade pelo risco é mais eficaz quando se trata</p><p>de exposição a riscos financeiros. As ferramentas de transferência podem ser bastante variadas e incluem, entre</p><p>outras, o uso de seguros, seguros-desempenho, garantias, fianças, etc. Podem ser usados contratos ou acordos</p><p>para transferir a responsabilidade de determinados riscos para outra parte. Por exemplo, quando um comprador</p><p>tem recursos que o vendedor não possui, pode ser prudente transferir uma parte do trabalho e o risco</p><p>correspondente de volta ao comprador por meio de um contrato. Em muitos casos, o uso de um contrato de custo</p><p>mais remuneração pode transferir o risco do custo para o comprador, enquanto um contrato de preço fixo pode</p><p>transferir o risco para o vendedor.</p><p>• Mitigar. Mitigação de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para</p><p>reduzir a probabilidade de ocorrência, ou impacto do risco. Ela implica na redução da probabilidade e/ ou do</p><p>impacto de um evento de risco adverso para dentro de limites aceitáveis. Adotar uma ação antecipada para reduzir</p><p>a probabilidade e/ ou o impacto de um risco ocorrer no projeto em geral é mais eficaz do que tentar reparar o</p><p>dano depois de o risco ter ocorrido. Adotar processos menos complexos, fazer mais testes ou escolher um</p><p>fornecedor mais estável são exemplos de ações de mitigação. A mitigação pode exigir o desenvolvimento de um</p><p>protótipo para reduzir o risco de implementação de um processo ou produto a partir de um modelo de bancada.</p><p>Quando não é possível reduzir a probabilidade, a resposta de mitigação pode abordar o impacto do risco</p><p>concentrando em fatores que determinam sua gravidade. Por exemplo, a inclusão de redundância em um sistema</p><p>pode reduzir o impacto de uma falha do componente original.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>57</p><p>• Aceitar. A aceitação de risco é uma estratégia de resposta pela qual a equipe do projeto decide reconhecer</p><p>a existência do risco e não agir, a menos que o risco ocorra. Essa estratégia é adotada quando não é possível ou</p><p>econômico abordar um risco específico de qualquer outra forma. Essa estratégia indica que a equipe do projeto</p><p>decidiu não alterar o plano de gerenciamento do projeto para lidar com um risco, ou não conseguiu identificar</p><p>outra estratégia de resposta adequada. Essa estratégia pode ser passiva ou ativa. A aceitação passiva não requer</p><p>qualquer ação exceto documentar a estratégia, deixando que a equipe do projeto trate dos riscos quando eles</p><p>ocorrerem, e revisar periodicamente a ameaça para assegurar que ela não mude de forma significativa. A</p><p>estratégia de aceitação ativa mais comum é estabelecer uma reserva para contingências, incluindo tempo, dinheiro</p><p>ou recursos para lidar com os riscos.</p><p>7.4 Estratégias para Riscos Positivos ou Oportunidades - Três das quatro respostas são sugeridas para tratar</p><p>de riscos com impactos potencialmente positivos sobre os objetivos do projeto. A quarta estratégia, aceitar, pode</p><p>ser usada tanto para riscos negativos ou ameaças quanto para riscos positivos ou oportunidades. Essas estratégias,</p><p>descritas abaixo, são explorar, compartilhar, melhorar e aceitar.</p><p>• Explorar. A estratégia explorar pode ser selecionada para riscos com impactos positivos quando a</p><p>organização deseja garantir que a oportunidade seja concretizada. Essa estratégia procura eliminar a incerteza</p><p>associada com um determinado risco positivo, garantindo que a oportunidade realmente aconteça. Exemplos de</p><p>respostas de exploração direta incluem designar o pessoal com mais talento da organização para o projeto a fim</p><p>de reduzir o tempo de conclusão, ou usar novas tecnologias ou atualizações de tecnologias para reduzir o custo e</p><p>duração requeridos para alcançar os objetivos do projeto.</p><p>• Melhorar. A estratégia melhorar é usada para aumentar a probabilidade e/ ou os impactos positivos de uma</p><p>oportunidade. Identificar e maximizar os principais impulsionadores desses riscos de impacto positivo pode</p><p>aumentar a probabilidade de ocorrência. Exemplos de melhoramento de oportunidades são o acréscimo de mais</p><p>recursos a uma atividade para terminar mais cedo.</p><p>• Compartilhar. Compartilhar um risco positivo envolve a alocação integral ou parcial da responsabilidade</p><p>da oportunidade a um terceiro que tenha mais capacidade de explorar a oportunidade para benefício do projeto.</p><p>Exemplos de ações de compartilhamento incluem a formação de parcerias de compartilhamento de riscos,</p><p>equipes, empresas para fins especiais ou joint ventures, as quais podem ser estabelecidas com a finalidade</p><p>expressa de aproveitar a oportunidade de modo que todas as partes se beneficiem das suas ações.</p><p>• Aceitar. Aceitar uma oportunidade é estar disposto a aproveitá-la caso ela ocorra, mas não persegui-la</p><p>ativamente.</p><p>GESTÃO DE RISCO DE PROJETOS – outros autores</p><p>7.5 Principal finalidade da Gestão de Riscos - buscar o melhor equilíbrio entre a minimização de perdas e a</p><p>maximização do aproveitamento de oportunidades decorrentes de riscos.</p><p>7.6 Sistema de Gestão de Riscos (SGR) - A implementação do Sistema de Gestão de Riscos pode ocorrer em:</p><p>7.6.1 Operação dos PROCESSOS – com foco na rotina organizacional; e</p><p>7.6.2 PROJETOS Estratégicos – tendo como foco o crescimento organizacional.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>58</p><p>7.6.1 Sistema de Gestão de Riscos (SGR) nos PROCESSOS & níveis organizacionais:</p><p>a) Sistema de Gestão de Riscos em Processos a Nível Estratégico – tem por finalidade a inserção da</p><p>política de gestão de riscos e demais decisões estruturantes no documento de maior nível organizacional (Manual</p><p>de Gestão, Manual da Qualidade, Regimento Interno, etc);</p><p>b) Sistema de Gestão de Riscos em Processos nos Níveis Tático e Operacional – tem por finalidade a</p><p>inserção de um capítulo específico na norma de trabalho de cada processo, sintetizando as questões-chave</p><p>pertinente aos riscos deste processo, bem como formas específicas de tratamento de todo o ciclo, caso seja</p><p>diferente daquele prescrito no documento normativo de maior nível.</p><p>7.6.2 Sistema de Gestão de Riscos (SGR) nos PROJETOS & níveis organizacionais:</p><p>a) Sistema de Gestão de Riscos em Projetos a Nível Estratégico – tem por finalidade a inserção da</p><p>política de gestão de risco nas demais decisões estruturantes no documento de maior nível organizacional (Manual</p><p>de Gestão, Manual da Qualidade, Regimento Interno, etc);</p><p>b) Sistema de Gestão de Riscos em Projetos no Nível Tático – tem por finalidade a geração e a</p><p>implementação de uma norma específica sobre a condução de projetos. Esta norma pode prescrever alguma</p><p>metodologia específica para projetos, a exemplo daquelas divulgadas pelo Project Management Institute (PMI-</p><p>Bok) ou outra preferida pela organização, que já contêm cuidados</p><p>acerca dos riscos em projetos.</p><p>c) Sistema de Gestão de Riscos em Projetos no Nível Operacional – tem por finalidade o controle e</p><p>auditoria na elaboração e desenvolvimento de projetos, com base no Sistema de Gestão e nas normas prescritivas</p><p>do assunto, características de cada organização.</p><p>-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------</p><p>EXERCÍCIOS – CAPÍTULO 7</p><p>01. (QC IM – Prova Amarela 2014 – Questão 31) A Gestão de Riscos necessita ser implementada tanto na</p><p>operação dos processos quanto nos projetos estratégicos de uma organização. No que se refere a projetos, a</p><p>implementação de um Sistema de Gestão de Riscos no nível operacional de uma empresa dar-se-á mediante</p><p>a) a inserção da política de gestão de riscos, através da elaboração de um Regimento Interno.</p><p>b) a elaboração e implementação de uma norma específica (metodologia) sobre a condição de Projetos.</p><p>c) a elaboração do Plano de Riscos do Projeto.</p><p>d) o controle e auditoria na elaboração, e desenvolvimento de projetos.</p><p>e) a implementação do Manual da Qualidade.</p><p>Gabarito: 01.D (Gestão de Projetos, item 7.6.2/c)</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>59</p><p>--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------</p><p>8. GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO</p><p>8.1 O Gerenciamento das Aquisições do Projeto - inclui os processos necessários para comprar ou adquirir</p><p>produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador quanto</p><p>o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto.</p><p>O Gerenciamento das Aquisições do Projeto abrange os processos de (1) Gerenciamento de Contratos e</p><p>(2) Controle de Mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra</p><p>emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.</p><p>O Gerenciamento das Aquisições do Projeto também inclui a administração de todos os contratos emitidos</p><p>por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo os resultados do projeto da organização</p><p>executora (o fornecedor), e a administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo</p><p>contrato.</p><p>8.2 Visão geral dos Processos do Gerenciamento das Aquisições do Projeto:</p><p>12.1 Planejar o Gerenciamento das Aquisições — O processo de documentação das decisões de compras</p><p>do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.</p><p>12.2 Conduzir as Aquisições — O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um</p><p>fornecedor e adjudicação de um contrato.</p><p>12.3 Controlar as Aquisições — O processo de gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento</p><p>do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos, conforme necessário.</p><p>12.4 Encerrar as Aquisições — O processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto.</p><p>Os Processos de Gerenciamento das Aquisições do Projeto envolvem acordos, incluindo contratos, que</p><p>são documentos legais entre um comprador e um fornecedor. Um contrato representa um acordo mútuo que obriga</p><p>o fornecedor a oferecer algo de valor (por exemplo, produtos, serviços ou resultados especificados) e obriga o</p><p>comprador a fornecer uma compensação monetária ou de outro tipo. O acordo pode ser simples ou complexo, e</p><p>pode refletir a simplicidade ou complexidade dos resultados e do esforço necessário.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>60</p><p>9. Indicadores de Projetos</p><p>9.1 Conceito de Indicadores de Desempenho (ou ID) – são dados objetivos ou numéricos coletados sobre</p><p>resultados dos processos, considerados individualmente ou combinados, capazes de descrever quantitativamente</p><p>uma situação de interesse, assim permitindo a constatação de um resultado.</p><p>Indicadores são dados objetivos que descrevem uma situação, sob o ponto de vista quantitativo.</p><p>9.2 Duas Condições de para formulação de Indicadores – idealmente Indicadores devem satisfazer a duas</p><p>condições de formulação:</p><p>- construir alguma relação entre variáveis mensuráveis.</p><p>- associar seu resultado a um objetivo de desempenho pré-estabelecido (meta a ser alcançada, em geral</p><p>impactante sobre a percepção do cliente do processo).</p><p>9.3 Indicadores & Objetivos – um indicador sempre deve ser precedido da identificação do objetivo a ser</p><p>alcançado pelo resultado do processo, vinculado à percepção do cliente.</p><p>9.4 Propriedades dos Indicadores – devem ser eficientes (ter baixo custo) e eficazes (fortemente relacionados</p><p>ao objetivo da atividade-fim do processo). Para tanto, os indicadores, além de atender às suas duas condições de</p><p>formulação, devem possuir algumas propriedades, das quais citamos:</p><p>Característica/Atributo Finalidade</p><p>Eficácia ou seletividade</p><p>Representar ou ser fortemente correlacionado com a característica-chave de</p><p>satisfação do cliente do processo subsequente ou cliente final.</p><p>Eficiência Custo de implementação e de operação compatível com o benefício esperado.</p><p>Oportunidade Obtenção dos resultados de apuração no tempo compatível com as decisões.</p><p>Rastreabilidade Permitir registro e a recuperação das informações.</p><p>Simplicidade Permitir interpretação clara e simples.</p><p>Generalidade Permitir aplicação abrangente e genérica.</p><p>Comparabilidade</p><p>Permitir comparações com referências adequadas, internas ou externas à</p><p>organização.</p><p>Sistematização</p><p>Permitir coleta de dados e processamento primário sistemático e, se possível,</p><p>automatizado.</p><p>9.5 INDICADORES DE QUALIDADE</p><p>a) Indicadores Simples, definidos como aqueles que são expressos em termos absolutos (número de</p><p>professores, área construída, etc.);</p><p>b) Indicadores de Desempenho, os quais requerem um padrão ou um objetivo para comparação e são</p><p>relativos (custo por aluno, relação aluno/professor, etc.);</p><p>c) Indicadores Gerais, definidos como aqueles que são gerados fora da instituição (ou programa), sendo</p><p>baseado ou em estatísticas gerais ou em opiniões de especialistas.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>61</p><p>9.6 INDICADORES DE EXCELÊNCIA - “Indicadores de Excelência”, elaborada pelo Ministério de</p><p>Previdência e Assistência Social, para serem utilizados como uma “ferramenta para a mensuração e o</p><p>acompanhamento do desempenho das Gerências do Seguro Social do INSS</p><p>a) Indicadores Primários, que expressam medidas elementares de eficiência. Ex:tempo médio de espera</p><p>para a concessão de benefícios</p><p>b) Indicadores Parciais de Excelência, que procuram indicar a eficácia da operação. Ex: índice de</p><p>cumprimento de prazos, índice de velocidade na concessão, etc.</p><p>c) Indicadores Globais de Desempenho, construídos a partir dos indicadores parciais e que visam a</p><p>expressar o desempenho da gestão do programa, através de uma medida única.</p><p>9.7 INDICADORES SOCIAIS</p><p>a) Indicadores de Resultado - refletem os níveis de satisfação de necessidades básicas alcançadas. (Um dos</p><p>indicadores que compõem o IDH).</p><p>b) Indicadores de Insumo – referem-se aos meios (recursos) disponíveis para se obter um determinado</p><p>padrão de vida.</p><p>c) Indicadores de Acesso - identificam os determinantes que permitem tornar efetiva (e em que grau) a</p><p>utilização de recursos disponíveis para atender determinadas necessidades básicas.</p><p>9.8 TIPOS DE PADRÕES</p><p>a)1 Absolutos: as metas estabelecidas por um programa são consideradas como o padrão a ser alcançado e</p><p>os desvios em relação a esse intento devem ser registrados e analisados;</p><p>b) Históricos: comparam resultados de um período com o obtido em períodos anteriores;</p><p>c) Normativos: comparam o desempenho de um programa com outros similares ou com programas</p><p>semelhantes realizados em outros níveis de governo, região, ou no exterior;</p><p>d) Teóricos: são os estabelecidos no própria elaboração</p><p>para apoiar o portfólio.</p><p>c) Projetos - Os projetos individuais que estão dentro ou fora do programa são de qualquer forma</p><p>considerados parte de um portfólio.</p><p>Embora os projetos ou programas do portfólio possam não ser necessariamente interdependentes ou</p><p>diretamente relacionados, eles estão ligados ao plano estratégico da organização por meio do seu portfólio.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>6</p><p>1.12 Conceito de Gerenciamento de Projetos – Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento,</p><p>habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos.</p><p>O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de</p><p>gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em CINCO grupos de processos.</p><p>Esses CINCO Grupos de Processos são:</p><p>• Iniciação</p><p>• Planejamento,</p><p>• Execução,</p><p>• Monitoramento e controle, e</p><p>• Encerramento.</p><p>1.13 Ações do Gerenciamento de Projetos - O gerenciamento de um projeto normalmente inclui, mas não se</p><p>limita a:</p><p>• Identificação dos requisitos;</p><p>• Abordagem das diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas no</p><p>planejamento e execução do projeto;</p><p>• Estabelecimento, manutenção e execução de comunicações ativas, eficazes e colaborativas entre as partes</p><p>interessadas;</p><p>• Gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento aos requisitos do projeto e a criação das</p><p>suas entregas;</p><p>• Equilíbrio das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam, a:</p><p>○ Escopo,</p><p>○ Qualidade,</p><p>○ Cronograma,</p><p>○ Orçamento,</p><p>○ Recursos, e</p><p>○ Riscos.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>7</p><p>1.14 Relacionamento entre:</p><p>Gerenciamento de Portfólios,</p><p>Gerenciamento de Programas,</p><p>Gerenciamento de Projetos e</p><p>Gerenciamento Organizacional de Projetos.</p><p>Gerenciamento Organizacional de Projetos</p><p>Projetos Programas Portifólios</p><p>Escopo</p><p>Os projetos têm objetivos</p><p>definidos. O escopo é</p><p>elaborado progressivamente</p><p>durante o ciclo de vida do</p><p>projeto.</p><p>Os programas possuem um</p><p>escopo maior e fornecem</p><p>benefícios mais</p><p>significativos.</p><p>Os portfólios possuem um</p><p>escopo organizacional que muda</p><p>com os objetivos estratégicos da</p><p>organização.</p><p>Mudança</p><p>Os gerentes de projetos</p><p>esperam mudanças e</p><p>implementam processos para</p><p>mantê-las gerenciadas e</p><p>controladas.</p><p>Os gerentes de programas</p><p>esperam mudanças dentro e</p><p>fora do programa e estão</p><p>preparados para gerenciá-las.</p><p>Os gerentes de portfólio</p><p>monitoram continuamente as</p><p>mudanças no ambiente interno e</p><p>externo mais amplos.</p><p>Planejamento</p><p>Os gerentes de projetos</p><p>elaboram progressivamente</p><p>planos detalhados no decorrer</p><p>do ciclo de vida do projeto a</p><p>partir de informações de alto</p><p>nível.</p><p>Os gerentes de programas</p><p>desenvolvem o plano geral do</p><p>programa e criam planos de</p><p>alto nível para orientar o</p><p>planejamento detalhado no</p><p>nível dos componentes.</p><p>Os gerentes de portfólios criam e</p><p>mantêm comunicação e</p><p>processos necessários ao</p><p>portfólio global.</p><p>Gerenciamento</p><p>Os gerentes de projetos</p><p>gerenciam a equipe do projeto</p><p>para atender aos objetivos do</p><p>projeto.</p><p>Os gerentes de programas</p><p>gerenciam a equipe do</p><p>programa e os gerentes de</p><p>projetos; eles proporcionam a</p><p>visão e liderança global.</p><p>Os gerentes de portfólios podem</p><p>gerenciar ou coordenar o pessoal</p><p>de gerenciamento de portfólios,</p><p>ou o pessoal de programas e</p><p>projetos que possam ter</p><p>responsabilidades de entrega de</p><p>relatórios para compor o</p><p>portfólio agregado.</p><p>Sucesso</p><p>O sucesso é medido pela</p><p>qualidade do produto e do</p><p>projeto, pela pontualidade, pelo</p><p>cumprimento do orçamento e</p><p>pelo grau de satisfação do</p><p>cliente.</p><p>O sucesso é medido pelo grau</p><p>em que o programa atende às</p><p>necessidades e pelos</p><p>benefícios para os quais foi</p><p>executado.</p><p>O sucesso é medido em termos</p><p>do desempenho de investimento</p><p>agregado e realização dos</p><p>benefícios do portfólio.</p><p>Monitoramento</p><p>Os gerentes de projetos</p><p>monitoram e controlam o</p><p>trabalho de elaboração dos</p><p>produtos, serviços ou</p><p>resultados para os quais o</p><p>projeto foi realizado.</p><p>Os gerentes de programas</p><p>monitoram o progresso dos</p><p>componentes do programa</p><p>para garantir que os objetivos,</p><p>cronogramas, orçamento e</p><p>benefícios globais do mesmo</p><p>sejam atendidos.</p><p>Os gerentes de portfólios</p><p>monitoram as mudanças</p><p>estratégicas e alocação de</p><p>recursos totais, resultados de</p><p>desempenho e riscos do</p><p>portfólio.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>8</p><p>1.15 Gerenciamento de PROGRAMAS & Gerenciamento de Portfólios</p><p>a) Gerenciamento de PROGRAMAS - Um programa é definido como um grupo de:</p><p>- projetos,</p><p>- subprogramas e</p><p>- atividades de programa</p><p>Esses, relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios que não estariam</p><p>disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.</p><p>Os programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do</p><p>programa. Um projeto pode ou não ser parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos.</p><p>Gerenciamento de programas é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas a um</p><p>programa a fim de atender aos seus requisitos e obter benefícios e controle não disponíveis ao gerenciar projetos</p><p>individualmente.</p><p>Os projetos dentro de um programa são relacionados entre si através do resultado comum ou da sua</p><p>capacidade coletiva.</p><p>O gerenciamento de programas foca nas interdependências do projeto e ajuda a determinar a melhor</p><p>abordagem para gerenciá-los.</p><p>Exemplo: Um exemplo de um programa seria um novo sistema de satélite de comunicação com projetos</p><p>para o design do satélite e das estações terrestres, a construção de cada uma delas, a integração do sistema e o</p><p>lançamento do satélite.</p><p>b) Gerenciamento de Portfólios - Um portfólio refere-se a:</p><p>- projetos,</p><p>- programas,</p><p>- subportfólios e</p><p>- operações</p><p>Gerenciados como um grupo para atingir objetivos estratégicos.</p><p>Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente</p><p>relacionados.</p><p>Por exemplo, uma empresa de infraestrutura que tenha o objetivo estratégico de “maximizar o retorno dos</p><p>seus investimentos” pode compor um portfólio que inclua uma mescla de projetos em petróleo e gás, energia,</p><p>água, estradas, ferrovias e aeroportos. A partir desta mescla, a empresa poderá decidir gerenciar projetos</p><p>relacionados como um programa. Todos os projetos de energia podem ser agrupados como um programa de</p><p>energia. Da mesma forma, todos os projetos de água podem ser agrupados como um programa de água. Assim,</p><p>o programa de energia e o programa de água tornam-se componentes integrais do portfólio empresarial da</p><p>empresa de infraestrutura.</p><p>O Gerenciamento de Portfólios se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios para</p><p>alcançar objetivos estratégicos. O gerenciamento de portfólios se concentra em assegurar que os projetos e</p><p>programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja</p><p>consistente e esteja alinhado com as estratégias organizacionais.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>9</p><p>1.16 Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP ou PMO)</p><p>Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês PMO) é uma estrutura organizacional que</p><p>padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos,</p><p>metodologias, ferramentas, e técnicas.</p><p>O PMO (Project Management Office) gerencia metodologias, padrões, riscos/oportunidades, métricas e</p><p>interdependências entre os projetos no nível da organização.</p><p>As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao</p><p>gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.</p><p>O PMO reúne os dados e informações de</p><p>do programa, sob a hipótese da obtenção dos</p><p>resultados esperados, dado os recursos disponíveis;</p><p>e) Negociados ou de compromisso: são aqueles que se baseiam em algum procedimento específico para sua</p><p>fixação, geralmente decorrente de acordo entre as partes envolvidas na gestão de programa e os formuladores.</p><p>----------------------------------------------------------------------------</p><p>Exercícios – Capítulo 9</p><p>(EsFCEx ADM 2019 “A” – Questão 41) Em relação à avaliação de projetos, assinale a alternativa em que sua</p><p>descrição NÃO tenha se dado corretamente.</p><p>a) Como indicadores sociais, os de resultado apontam o nível de satisfação das necessidades básicas alcançadas.</p><p>b) Como indicadores sociais, os de insumo apontam os recursos disponíveis a fim de se obter determinado padrão</p><p>de vida.</p><p>c) Como indicadores sociais, os de acesso apontam determinantes que permitem tornar efetivo o emprego dos</p><p>recursos disponíveis a fim de atender a necessidades básicas.</p><p>d) Como indicadores de excelência, os parciais de excelência apontam as medidas elementares de eficiência.</p><p>e) Como indicadores de excelência, os globais de desempenho visam a demonstrar o desempenho da gestão,</p><p>sendo construídos com base nos parciais de excelência.</p><p>41.D (Projetos, item 9.6)</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>62</p><p>Exercícios complementares sobre GESTÃO DE PROJETOS / PMBOK:</p><p>01 - Um PMO (project management office) pode ter autoridade para atuar como uma parte interessada integral</p><p>e, ao mesmo tempo, ter poder de decisão em projetos.</p><p>a) Certo.</p><p>b) Errado.</p><p>02 - é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado</p><p>exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos.</p><p>a) Produto.</p><p>b) Serviço.</p><p>c) Processo.</p><p>d) Projeto.</p><p>03 - Em relação às características de um PROJETO, considere:</p><p>I - O escopo (ou abrangência) do projeto refere−se ao somatório dos produtos e das metas contidos na proposta</p><p>do projeto, bem como às principais atividades necessárias para garantir a entrega desses produtos e o alcance</p><p>dessas metas.</p><p>II - O prazo não delimitado é uma característica básica e essencial do projeto.</p><p>III - As principais características de projetos são: singularidade, temporariedade, ciclo de vida, incerteza e</p><p>interdisciplinaridade.</p><p>IV - Singularidade significa que todos os projetos possuem início e fim bem definidos, com duração finita</p><p>determinada em função do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcançar.</p><p>Está correto o que afirma em:</p><p>a) I e IV, apenas.</p><p>b) I e III, apenas.</p><p>c) II e III, apenas.</p><p>d) II e IV, apenas.</p><p>e) I, II,III e IV.</p><p>04 - Os custos do projeto (recursos materiais, financeiros e pessoal) são elevados na fase de iniciação e</p><p>diminuem gradativamente até o encerramento do projeto.</p><p>a) Certo.</p><p>b) Errado.</p><p>05 - No que se refere aos erros em projetos, assinale a opção correta.</p><p>a) As maiores falhas de projetos ocorrem por erros de execução, sem relação com o escopo.</p><p>b) O erro cometido na definição do escopo tem o mesmo valor que o cometido após a implementação do</p><p>projeto.</p><p>c) Erros de escopo são raros.</p><p>d) Erros de escopo são os mais onerosos.</p><p>e) Erros no escopo não são causas relevantes no custo da execução do projeto.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>63</p><p>06 - Considerando a diferença entre projeto, programa e operações, no âmbito das organizações, assinale a opção</p><p>correta.</p><p>a) Projeto e operações são comparáveis, têm as mesmas características e objetivos, e produzem os</p><p>mesmos resultados para a organização.</p><p>b) A construção de determinado estádio para a Copa do Mundo de futebol é exemplo de realização de</p><p>projeto.</p><p>c) A Copa do Mundo de futebol e os Jogos Olímpicos exemplificam melhor os projetos que os programas,</p><p>pois seus objetivos se relacionam a um único evento.</p><p>d) Eventos únicos correspondem, necessariamente, a programas.</p><p>e) Diferentemente do programa, o projeto prescinde de gerenciamento coordenado, porque envolve</p><p>poucas atividades.</p><p>07 -Em relação às características e aos objetivos de projetos, assinale a opção correta.</p><p>a) Cada projeto cria produto, serviço ou resultado único.</p><p>b) Na definição do projeto, estabelece-se o objetivo principal, relacionado à consecução de</p><p>determinada(s) meta(s) e cuja execução pode ser indefinida no tempo.</p><p>c) No projeto, a data de início é flexível; o importante é a obtenção de seus objetivos.</p><p>d) Nenhum projeto deve ser encerrado sem que seus objetivos tenham sido alcançados por completo.</p><p>e) A flexibilidade quanto aos fins a serem atingidos com a execução de um projeto contribui com o</p><p>processo de tomada de decisão.</p><p>08 - A respeito de planejamento, gestão e controle de projetos, assinale a opção correta.</p><p>a) Os componentes de uma estrutura de projeto é apenas uma primeira abordagem do problema, ou seja a</p><p>estrutura original apresentada é apenas de fachada pois na fase de execução tudo muda e os relatórios de controle</p><p>não irão sequer mencionar as diferenças em relação ao plano original.</p><p>b) A etapa mais importante para a obtenção dos resultados é a de implantação de projeto; a etapa planejamento</p><p>e estruturação de projeto deve ser realizada no menor tempo possível, visto que o dispêndio de tempo nessa etapa</p><p>acarreta desperdício de recursos.</p><p>c) Apesar de serem diversas as técnicas de planejamento e gestão de projetos, apenas um pequeno grupo de</p><p>procedimentos elaborados pela escola asiática é considerado eficiente no acompanhamento de projetos com</p><p>financiamento internacional.</p><p>d) A avaliação de projetos, a despeito de nela serem empregadas técnicas de monitoramento e controle, é uma</p><p>atividade de caráter eminentemente subjetivo, uma vez que cabe ao analista julgar os resultados alcançados.</p><p>e) O modelo de financiamento mediante projetos foi adotado pelos organismos internacionais, em virtude de</p><p>organizar todos os procedimentos da alocação de recurso, delimitando diversos aspectos, como escopo, objetivos</p><p>gerais e específicos, agentes intervenientes, níveis de controle e responsabilidade, cronogramas, atividades,</p><p>regras de desembolso e protocolos de auditoria e supervisão.</p><p>09 - No contexto de gerência de projetos, qual a técnica de coleta de informações utilizada como meio de alcançar</p><p>um consenso entre especialistas num assunto?</p><p>a) Fluxograma e gráfico de Pareto.</p><p>b) Fluxograma e histograma.</p><p>c) Diagrama de Pert e carta de controle.</p><p>d) Diagrama de espinha de peixe (Ishikawa) e cronograma.</p><p>e)Carta de controle e diagrama de espinha de peixe (Ishikawa).</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>64</p><p>10 - No contexto de gerência de projetos, qual a técnica de coleta de informações utilizada como meio de alcançar</p><p>um consenso entre especialistas num assunto?</p><p>a) séries temporais</p><p>b) grupo nominal</p><p>c) Delphi</p><p>d) Monte Carlo.</p><p>e) Gantt</p><p>11 - Considerando o ciclo de vida de um projeto, as curvas Q e P do gráfico apresentado podem</p><p>representar,respectivamente,as tendências do(a)</p><p>a) custo de mudanças e do nível de risco.</p><p>b) custo de mudanças e do nível de incerteza.</p><p>c) nível de incerteza e do nível de risco.</p><p>d) nível de incerteza e da influência das partes interessadas.</p><p>e) influência das partes interessadas e do custo de mudanças</p><p>12 - Uma empresa tem diversos projetos e, por isso, agrupa aqueles que se relacionam a fim de gerenciá-los</p><p>de modo coordenado. Assim, a empresa obtém benefícios e controle que não estariam disponíveis se tais</p><p>projetos fossem gerenciados individualmente. A esse grupo de projetos dá-se o nome de:</p><p>a) Portfólio.</p><p>b) Programa.</p><p>c) Planejamento Estratégico.</p><p>d) Escritório de Projetos.</p><p>e) Plano de Gerenciamento de Projetos.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>65</p><p>13 - Com relação às atribuições de um Gerente de Projetos e de um escritório de projetos, considere:</p><p>I - O Gerente de Projetos concentra-se nos objetivos</p><p>especificados do projeto, enquanto o escritório de projetos</p><p>gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades</p><p>para melhor alcançar os objetivos de negócios.</p><p>II - O Gerente de Projetos tem como função principal dar suporte ao escritório de projetos por meio do</p><p>gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos, enquanto o escritório de projetos atua no</p><p>treinamento e supervisão da equipe do projeto, incluindo o Gerente.</p><p>III - O Gerente de Projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos</p><p>objetivos do projeto, enquanto o escritório de projetos otimiza o uso dos recursos organizacionais</p><p>compartilhados entre todos os projetos.</p><p>IV - O Gerente de Projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade etc.) dos projetos</p><p>individuais, enquanto o escritório de projetos gerencia as metodologias, padrões, o risco/oportunidade global e</p><p>as interdependências entre os projetos no nível da empresa.</p><p>Segundo o Guia PMBoK 4a edição, as diferenças entre o papel do gerente de projetos e de um escritório de</p><p>projetos incluem o que consta APENAS em</p><p>a) I e III.</p><p>b) I, III e IV.</p><p>c) II e III.</p><p>d) III e IV.</p><p>e) II e IV.</p><p>14 - Julgue o item subsequente, relativos à gerência de projetos.</p><p>As funções do patrocinador de projeto em organizações com orientação a projetos são análogas às do gerente</p><p>do projeto: fornecer recursos e suporte para o sucesso do projeto e elaborar a Estrutura Analítica de Projeto</p><p>(EAP).</p><p>a) Certo.</p><p>b) Errado.</p><p>15 - Um profissional responsável por projetos no respectivo trabalho pode lidar com estruturas de grande</p><p>complexidade vinculadas aos objetivos estratégicos da instituição. Nesse sentido, na execução do trabalho</p><p>de gerente de projetos, em uma ação que requeira grande esforço, ao identificar que tal esforço é composto</p><p>por mais de um projeto, o gerente pode gerenciá-lo como um(a)</p><p>a) Portfólio.</p><p>b) Metodologia.</p><p>c) Atividade.</p><p>d) Tarefa.</p><p>e) Programa.</p><p>16 - Quanto ao escritório de projetos, analise as assertivas abaixo.</p><p>I - Controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos seus objetivos.</p><p>II - Gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis</p><p>oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios.</p><p>III - Gerencia as restrições de escopo, cronograma, custo e qualidade dos projetos individuais, as metodologias,</p><p>os padrões e o risco/ oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa.</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>a) I, apenas.</p><p>b) II, apenas.</p><p>c) III, apenas.</p><p>d) II e III, apenas.</p><p>e) I, II e III.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>66</p><p>17 - Administração de projetos é o planejamento, programação e controle de recursos limitados para alcançar</p><p>resultados desejados. Os resultados são definidos pelos fatores abaixo, exceto:</p><p>a) Custo.</p><p>b) Cronograma.</p><p>c) Motivação.</p><p>d) Escopo.</p><p>e) Desempenho.</p><p>18 - Entre as atividades a serem realizadas pelo grupo de processos de planejamento, incluem-se as relacionadas</p><p>aos processos de desenvolvimento do termo de abertura do projeto e de identificação das partes interessadas.</p><p>a) Certo.</p><p>b) Errado.</p><p>19 - A adoção do PMBOK contribui para que os projetos de uma empresa não sofram influências dos fatores</p><p>ambientais que venham a alterar suas estruturas-padrão, podendo o PMBOK ser empregado por qualquer tipo de</p><p>organização.</p><p>a) Certo.</p><p>b) Errado.</p><p>20 - Identifique as afirmativas corretas a respeito do controle de mudanças de escopo de projeto.</p><p>1 - Garantir que mudanças sejam acordadas por todos.</p><p>2 - Determinar quando uma mudança ocorreu.</p><p>3 - As mudanças do escopo do projeto, frequentemente, exigem ajustes no custo, no prazo, na qualidade</p><p>ou em outros objetivos do projeto.</p><p>Assinale a alternativa que indica todas as afirmativas corretas.</p><p>a) É correta apenas a afirmativa 3.</p><p>b) São corretas as afirmativas 1 e 2.</p><p>c) São corretas as afirmativas 1 e 3.</p><p>d) São corretas as afirmativas 2 e 3.</p><p>e) São corretas as afirmativas 1, 2 e 3.</p><p>21 - Para facilitar o gerenciamento do projeto, pode-se utilizar o dicionário da Estrutura Analítica do Projeto</p><p>(EAP), que define as entregas e a decomposição destas em pacotes de trabalho.</p><p>a) Certo.</p><p>b) Errado.</p><p>22- O desenvolvimento do cronograma utiliza os produtos gerados nos processos de definição das atividades,</p><p>de sequenciamento dessas atividades, da estimativa dos recursos e da duração das mesmas, elaborado por meio</p><p>de ferramenta de elaboração de cronograma.</p><p>a) Certo.</p><p>b) Errado.</p><p>23 - Os elementos do plano de gerenciamento do projeto incluem os planos do cronograma, dos custos e da</p><p>qualidade e as linhas de base do escopo, do cronograma e do desempenho de custos.</p><p>a) Certo.</p><p>b) Errado.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>67</p><p>24 - O gráfico de GANTT em gerência de projetos:</p><p>a) É utilizado exclusivamente para trabalhar com as estimativas otimistas do uso de recursos humanos e não</p><p>humanos previstos para o projeto.</p><p>b) É usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto e para controlar o cronograma e a produção.</p><p>c) Usa a atividade de compressão da programação fast-track para fazer as atividades do gráfico para a data mais</p><p>cedo.</p><p>d) Usa atividades de marcos no gráfico, que têm que ter duração de pelo menos um dia para verificar o</p><p>andamento do projeto.</p><p>e) Usa o termo de abertura do projeto como uma entrada útil para montar a rede de precedências do gráfico.</p><p>25 - Sua equipe do projeto acabou de receber a aprovação do patrocinador para a especificação do escopo do</p><p>projeto. Qual é o PRÓXIMO passo que precisa ser tomado?</p><p>a) Descrever a descrição do produto.</p><p>b) Criar uma estrutura analítica do projeto.</p><p>c) Organizar uma reunião de partida.</p><p>d) Criar um diagrama de rede.</p><p>e) Criar o cronograma.</p><p>26 - Quando se trata de mudanças, é MELHOR que o gerente de projetos concentre sua atenção em:</p><p>a) Executar mudanças.</p><p>b) Monitorar e registrar mudanças.</p><p>c) Informar as mudanças ao patrocinador.</p><p>d) Prevenir mudanças desnecessárias.</p><p>27 - Um projeto está infestado de mudanças no termo de abertura do projeto. Quem tem a responsabilidade</p><p>principal de decidir se essas mudanças são necessárias?</p><p>a) O gerente do projeto.</p><p>b) A equipe do projeto.</p><p>c) O patrocinador.</p><p>d) As partes interessadas.</p><p>28- A integração de projeto eficaz normalmente exige uma ênfase:</p><p>a) Nas carreiras pessoais dos membros da equipe.</p><p>b) Em atualizações oportunas do plano de gerenciamento do projeto.</p><p>c) Na comunicação eficaz em pontos fundamentais de interação.</p><p>d) No controle do produto.</p><p>29 - A integração é feita pelo( a):</p><p>a) Gerente de projetos.</p><p>b) Equipe.</p><p>c) Patrocinador.</p><p>d) Partes interessadas.</p><p>30 - Qual das seguintes opções MELHOR descreve o papel do gerente de projetos como integrador?</p><p>a) Ajudar os membros da equipe a se familiarizarem com o projeto.</p><p>b) Reunir todas as partes do projeto numa unidade coesa.</p><p>c) Reunir todas as partes do projeto num programa.</p><p>d) Reunir todos os membros da equipe numa unidade coesa.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>68</p><p>31 - Qual das seguintes opções é VERDADEIRA no que diz respeito ao desenvolvimento de um termo de</p><p>abertura do projeto?</p><p>a) O patrocinador cria o termo de abertura do projeto, e o gerente do projeto o aprova.</p><p>b) A equipe do projeto cria o termo de abertura do projeto, e o escritório de projetos o aprova.</p><p>c) O gerente executivo cria o termo de abertura do projeto, e o gerente funcional o aprova.</p><p>d) O gerente do projeto cria o termo de abertura do projeto, e o patrocinador o aprova.</p><p>32 - Você está no meio da execução de uma modificação muito importante em um produto existente quando</p><p>é informado que os recursos prometidos no início do projeto não estão disponíveis.</p><p>A MELHOR coisa a fazer</p><p>é:</p><p>a) Mostrar como os recursos foram originalmente prometidos a seu projeto.</p><p>b) Replanejar o projeto sem os recursos.</p><p>c) Explicar o impacto que ocorrerá se os recursos prometidos não forem disponibilizados.</p><p>d) Comprimir o projeto.</p><p>33 - A estrutura analítica do projeto pode ser MELHOR expressa como um auxílio eficaz para comunicações</p><p>com o(a) .</p><p>a) Equipe.</p><p>b) Gerente de projetos.</p><p>c) Cliente.</p><p>d) Partes interessadas.</p><p>34 - Qual das opções a seguir é uma saída ESSENCIAL do processo Validar o Escopo?</p><p>a) Um plano de gerenciamento do escopo mais completo.</p><p>b) Aceitação das entregas do projeto pelo cliente.</p><p>c) Estimativas melhoradas do cronograma.</p><p>d) Um sistema de informações melhorado do gerenciamento de projetos.</p><p>35 - Durante a execução do projeto, um membro da equipe procura o gerente do projeto porque tem dúvidas sobre</p><p>qual trabalho precisa realizar no projeto. Qual dos seguintes documentos contém descrições detalhadas dos</p><p>pacotes de trabalho?</p><p>a) Dicionário da EAP.</p><p>b) Lista das atividades.</p><p>c) Declaração do escopo do projeto.</p><p>d) Planejar o gerenciamento do escopo.</p><p>36 - Durante a reunião com algumas das partes interessadas do projeto, é solicitado do gerente do projeto que</p><p>acrescente trabalho ao escopo do projeto. O gerente do projeto teve acesso a correspondências sobre o projeto</p><p>antes da assinatura do termo de abertura do projeto e se lembra de que o patrocinador do projeto se negou</p><p>especificamente a financiar o escopo mencionado por essas partes interessadas. A MELHOR coisa que o</p><p>gerente do projeto pode fazer é:</p><p>a) Informar o patrocinador sobre a solicitação das partes interessadas.</p><p>b) Avaliar o impacto do acréscimo do escopo.</p><p>c) Dizer às partes interessadas que não é possível adicionar o escopo.</p><p>d) Adicionar o trabalho se houver tempo disponível no cronograma do projeto.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>69</p><p>37 - Você acaba de se unir ao escritório de projetos após cinco anos trabalhando em projetos. Uma das coisas</p><p>que deseja introduzir em sua empresa é o valor de criar e utilizar estruturas analíticas de projetos. Alguns dos</p><p>gerentes de projetos estão irritados porque você está pedindo que eles façam "trabalho extra“. Qual dos itens a</p><p>seguir seria a MELHOR coisa que você poderia dizer aos gerentes de projetos para convencê-los a usar</p><p>estruturas analíticas de projetos?</p><p>a) As estruturas analíticas de projetos evitarão que algum trabalho seja esquecido.</p><p>b) As estruturas analíticas de projetos são necessárias apenas em projetos grandes.</p><p>c) As estruturas analíticas de projetos são necessárias somente se o projeto envolver contratos.</p><p>d) As estruturas analíticas de projetos são a única forma de identificar os riscos.</p><p>38 - Uma nova gerente de projetos lhe pediu um conselho sobre criar uma estrutura analítica do projeto. Após</p><p>você explicar o processo, ela pergunta qual software deve usar para criar a EAP e o que deve fazer com ela</p><p>quando estiver concluída. Você deveria responder que o resultado mais valioso da criação de uma EAP não é a</p><p>imagem. O resultado mais valioso de uma EAP é:</p><p>a) Um gráfico de barra.</p><p>b) A adesão da equipe.</p><p>c) Atividades.</p><p>d) Uma lista de riscos.</p><p>37 - Um gerente de projetos pode usar para garantir que os membros da equipe saibam claramente qual</p><p>trabalho está incluído em cada um de seus pacotes de trabalho.</p><p>a) A declaração do escopo do projeto</p><p>b) O escopo do produto</p><p>c) O dicionário da EAP</p><p>d) O cronograma</p><p>38 - Você está gerenciando um projeto com duração de seis meses e realizou reuniões quinzenais com as partes</p><p>interessadas do projeto. Depois de cinco meses e meio de trabalho, o projeto está cumprindo o prazo e o</p><p>orçamento, mas as partes interessadas não estão satisfeitas com as entregas. Esta situação atrasará o término</p><p>do projeto em um mês. O processo MAIS importante que poderia ter evitado esta situação é:</p><p>a) Monitorar e controlar os riscos.</p><p>b) Controlar o cronograma.</p><p>c) Definir o escopo.</p><p>d) Controlar o escopo.</p><p>39 - Todas as opções a seguir fazem parte da linha de base do escopo, EXCETO:</p><p>a) Planejar o gerenciamento do escopo.</p><p>b) Declaração do escopo do projeto.</p><p>c) Estrutura analítica do projeto.</p><p>d) Dicionário da EAP.</p><p>40 - O desenvolvimento da linha de base do escopo pode ser MELHOR descrita como envolvendo:</p><p>a) Os gerentes funcionais.</p><p>b) A equipe do projeto.</p><p>c) Todas as partes interessadas.</p><p>d) O facilitador do projeto.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>70</p><p>41 - Uma mudança no escopo foi sugerida por uma das partes interessadas no projeto. Depois de uma análise</p><p>cuidadosa e de muita argumentação, o comitê de controle de mudanças decidiu rejeitar a mudança. O que o</p><p>gerente do projeto deveria fazer?</p><p>a) Apoiar as partes interessadas, solicitando ao comitê que indique o motivo da rejeição.</p><p>b) Sugerir às partes interessadas que a próxima mudança que solicitarem será aprovada.</p><p>c) Documentar a saída da solicitação de mudança.</p><p>d) Aconselhar o comitê de controle de mudanças para certificar-se de que eles criem os processos de aprovação</p><p>antes que a próxima mudança seja proposta.</p><p>42 - Para controlar o cronograma, uma gerente de projetos está analisando o projeto novamente para prever</p><p>sua duração. Para isso, ela analisa a sequência de atividades com a menor flexibilidade do cronograma. Que</p><p>técnica ela está utilizando?</p><p>a) Método do caminho crítico.</p><p>b) Fluxograma.</p><p>c) Método do diagrama de precedência.</p><p>d) Estrutura analítica do projeto.</p><p>43 - Qual das seguintes opções é a MELHOR ferramenta de gerenciamento de projetos para determinar o tempo</p><p>mais longo que o projeto levará?</p><p>a) Estrutura analítica do projeto.</p><p>b) Diagrama de rede.</p><p>c) Gráfico de barra.</p><p>d) Termo de abertura do projeto.</p><p>44 - Qual dos seguintes processos inclui solicitar aos membros da equipe estimativas de tempo para suas</p><p>atividades e chegar a um acordo quanto à data de calendário de cada atividade?</p><p>a) Sequenciar as atividades.</p><p>b) Desenvolver o cronograma.</p><p>c) Definir o escopo.</p><p>d) Desenvolver o termo de abertura do projeto.</p><p>45 - Durante o planejamento do projeto, você estima o tempo necessário para cada atividade e soma as</p><p>estimativas para criar a estimativa do projeto. Você se compromete em concluir o projeto até essa data. O que</p><p>está errado neste cenário?</p><p>a) A equipe não criou a estimativa e estimar requer muito tempo usando esse método.</p><p>b) A equipe não criou a estimativa e não usou um diagrama de rede.</p><p>c) A estimativa é longa demais e deve ser criada pela direção.</p><p>d) A estimativa do projeto deve ser igual à data de término solicitada pelo cliente.</p><p>46 - Você é o gerente de um projeto de desenvolvimento de um software com valor de US$ 5.000.000. Enquanto</p><p>trabalha com a equipe do projeto para desenvolver um diagrama de rede, você identifica uma série de atividades</p><p>que podem ser realizadas em paralelo mas que devem ser concluídas em uma sequência específica. Que tipo</p><p>de método de sequenciamento de atividades é exigido para estas atividades?</p><p>a) Método do diagrama de precedência.</p><p>b) Método do diagrama de setas.</p><p>c) Método do caminho crítico.</p><p>d) Método do diagrama operacional.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>71</p><p>47 - A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma das ferramentas necessárias para o gerenciamento do</p><p>projeto.</p><p>A EAP é desenvolvida no processo do gerenciamento de escopo e tem como objetivo:</p><p>a) definir a regra com que o escopo será gerenciado no projeto..</p><p>b) listar todos os requisitos do projeto, de modo a permitir o rastreamento dos mesmos.</p><p>c) formalizar em detalhes o escopo e todos os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto.</p><p>d) mostrar o processo de subdivisão hierárquica das entregas do projeto em componentes menores e mais</p><p>facilmente gerenciáveis.</p><p>48 - A EAP, as estimativas de cada pacote de trabalho e o diagrama de rede estão finalizados. A PRÓXIMA</p><p>coisa que o a) gerente do projeto deve fazer é:</p><p>a) Sequenciar as atividades.</p><p>b) Validar se eles têm o escopo correto.</p><p>c) Criar um cronograma preliminar e obter a aprovação da equipe.</p><p>d) Concluir o gerenciamento dos riscos.</p><p>49 - A alta direção está reclamando que não estão sendo capazes de determinar facilmente a situação de</p><p>projetos em andamento na organização. Qual dos seguintes tipos de relatórios ajudariam a fornecer uma</p><p>informação resumida à alta direção?</p><p>a) Estimativas detalhadas de custos.</p><p>b) Planos de gerenciamento do projeto.</p><p>c) Gráficos de barra.</p><p>d) Relatórios de marcos.</p><p>50 - Durante a execução do projeto, um grande número de mudanças são feitas nele. O gerente de projetos</p><p>deveria:</p><p>a) Esperar até que todas as mudanças sejam conhecidas e imprimir um novo cronograma.</p><p>b) Fazer todas as mudanças aprovadas, conforme necessário, mas manter a linha de base do cronograma.</p><p>c) Fazer apenas as mudanças aprovadas pela administração.</p><p>d) Conversar com a administração antes que quaisquer mudanças sejam feitas.</p><p>51 - Entre as dificuldades encontradas na implantação de um escritório de projetos, incluem-se as relacionadas</p><p>à mensuração e ao acompanhamento dos benefícios de um projeto, à pressão por resultados em curto prazo e</p><p>à definição da metodologia utilizada.</p><p>a) Certo.</p><p>b) Errado.</p><p>52 - Um gerente de projetos está gerenciando um segundo projeto. Esse segundo projeto começo um mês depois,</p><p>mas está requerendo muito do seu tempo Ele soube que um outro projeto semelhante foi desenvolvido no ano</p><p>anterior. O que ele deve fazer?</p><p>a) Contatar o gerente do outro projeto e pedir ajuda.</p><p>b) Obter registros históricos e orientação do escritório de projeto.</p><p>c) Esperar para ver se o aumento do escopo terá impacto no projeto.</p><p>d) Certificar-se de que o escopo do projeto seja aceito por todas as partes interessadas..</p><p>53 - Uma empresa pretende selecionar o projeto adequado para determinada situação, fazendo uma classificação</p><p>de projetos com base em um conjunto de critérios pré-selecionados, deve usar o modelo de árvore de decisão?</p><p>a) Certo.</p><p>b) Errado.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>72</p><p>54 - Qual das seguintes opções está incluída num termo de abertura do projeto?</p><p>a) Estratégia de gerenciamento de riscos.</p><p>b) Estimativas de pacote de trabalho.</p><p>c) Estimativas detalhadas de recursos.</p><p>d) O caso de negócio do projeto.</p><p>55 - Um gerente de projetos pode usar para garantir que os membros da equipe saibam</p><p>claramente qual trabalho está incluído em cada um de seus pacotes de trabalho.</p><p>a) A declaração do escopo do projeto.</p><p>b) O escopo do produto.</p><p>c) O dicionário da EAP.</p><p>d) O cronograma.</p><p>56 - A reserva para contingência de custo deve ser:</p><p>a) Ocultada para evitar que a direção rejeite a reserva.</p><p>b) Adicionada a cada atividade para proporcionar ao cliente um caminho crítico mais curto.</p><p>c) Mantida pela direção para cobrir aumento de custos.</p><p>d) Adicionada aos custos do projeto para compensar riscos.</p><p>57 - A análise do valor agregado de um projeto possibilita medir a qualidade de seus produtos.</p><p>a) Certo</p><p>b) Errado</p><p>58 - Na Área de Conhecimento Gerenciamento de Custo do PMBOK® (2013) encontramos quatro processos:</p><p>Planejar o gerenciamento dos custos. Estimar os custos. Determinar, suas ferramentas e técnicas e suas saídas.</p><p>o orçamento e controlar os custos. Cada um deles possuem suas entradas.</p><p>Durante o planejamento do gerenciamento de custos, o gerente de projetos e sua equipe definem quais as</p><p>ferramentas e técnicas que utilizarão para o controle dos custos do projeto. Com base no exposto, marque a</p><p>alternativa que exemplifica, corretamente, a ferramenta que ele poderia utilizar.</p><p>a) Opinião especializada</p><p>b) Base das estimativas</p><p>c) Dados do desempenho do trabalho</p><p>d) Gerenciamento do valor agregado</p><p>e) Termo de Abertura do Projeto</p><p>Gabarito:</p><p>01.A; 02.D; 03.B; 04.B; 05.D; 06.B; 07.A; 08.E; 09.E; 10.C; 11.E; 12.B; 13.B; 14.B; 15.E; 16.B; 17.C; 18.B;</p><p>19.B; 20.E; 21.B; 22.A; 23.A; 24.B; 25.B; 26.D; 27.C; 28.C; 29.A; 30.B; 31.D; 32.C; 33.D; 34. B; 35.A; 36.C;</p><p>37.A; 38.B; 37.C; 38.C; 39.A; 40.B; 41.C; 42.A; 43.B; 44.B; 45.B; 46.A; 47.D; 48.C; 49.D; 50.B; 51.B; 52.B;</p><p>53.B; 54.D; 55.C; 56.D; 57.B; 58.D.</p><p>projetos estratégicos corporativos e avalia como os objetivos</p><p>estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados. O PMO é a ligação natural entre os portfólios, programas</p><p>e projetos da organização e os sistemas de medição corporativos (p.ex., Balanced Scorecard).</p><p>Um PMO pode ter a autoridade para atuar como uma parte interessada integral e um importante decisor ao</p><p>longo do ciclo de vida de cada projeto, fazer recomendações, encerrar projetos ou tomar outras medidas, conforme</p><p>a necessidade, para manter o alinhamento aos objetivos de negócios. Além disso, o PMO pode estar envolvido</p><p>na seleção, gerenciamento e mobilização de recursos de projeto compartilhados ou dedicados.</p><p>1.17 Tipos de Estruturas do EPG (ou PMO) - Há vários tipos de estruturas de PMO nas organizações e elas</p><p>variam em função do seu grau de controle e influência nos projetos da organização, tais como:</p><p>a) de Suporte. Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos,</p><p>melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros projetos. Este tipo de PMO</p><p>atua como um repositório de projetos. O nível de controle exercido pelo PMO é baixo. (EsFCEx Adm 2020)</p><p>b) de Controle. Os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade através de vários meios.</p><p>A conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando</p><p>modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com a governança. O nível de controle exercido</p><p>pelo PMO é médio.</p><p>c) Diretivo. Os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos através do seu gerenciamento direto. O</p><p>nível de controle exercido pelo PMO é alto.</p><p>1.18 Principal Função de um PMO: Apoiar os Gerentes de Projetos - A principal função de um PMO é apoiar</p><p>os gerentes de projetos de diversas maneiras que podem incluir, mas não se limitam, a:</p><p>• Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo PMO;</p><p>• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de</p><p>projetos;</p><p>• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;</p><p>• Monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos de gerenciamento</p><p>de projetos através de auditorias em projetos;</p><p>• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros documentos</p><p>compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e</p><p>• Coordenação das comunicações entre projetos.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>10</p><p>1.19 Diferenças entre Gerentes de Projetos & PMO:</p><p>• O gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as</p><p>principais mudanças do escopo do programa, que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor</p><p>alcançar os objetivos de negócios.</p><p>• O gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim de melhor atender aos seus</p><p>objetivos, enquanto o PMO otimiza o uso de recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos.</p><p>• O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade, etc.) dos projetos</p><p>individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padrões, riscos/ oportunidades globais, as métricas e</p><p>interdependências entre os projetos, no nível da empresa.</p><p>1.20 Organizações baseadas em Projetos (OBPs) - se referem às várias formas organizacionais que criam</p><p>sistemas temporários para a execução do seu trabalho.</p><p>As OBPs podem ser criadas por diferentes tipos de organizações (isto é, funcionais, matriciais ou</p><p>projetizadas). O uso de OBPs pode reduzir a hierarquia e a burocracia no âmbito das organizações porque o</p><p>sucesso do trabalho é medido pelo resultado final e não está relacionado a cargo ou política.</p><p>As OBPs conduzem a maior parte de suas atividades na forma de projetos e/ ou fornecem abordagens de</p><p>projeto ao invés de abordagens funcionais.</p><p>As OBPs podem se referir a empresas inteiras (como de comunicações, petróleo e gás, construção,</p><p>consultoria e serviços profissionais), consórcios de múltiplas empresas, ou redes; também é possível que algumas</p><p>organizações de grande porte baseadas em projetos tenham áreas de apoio funcional ou que a OBP esteja</p><p>aninhada no âmbito das subsidiárias ou divisões de grandes corporações.</p><p>1.21 O elo entre o Gerenciamento de Projetos e a Governança Organizacional</p><p>Os projetos (e programas) são empreendidos para alcançar resultados de negócios estratégicos, e para isto</p><p>as organizações atualmente adotam processos e procedimentos formais de governança organizacional. Os</p><p>critérios de governança organizacional podem impor restrições aos projetos, especialmente se o projeto entregar</p><p>um serviço que estará sujeito à estrita governança organizacional.</p><p>Visto que o sucesso do projeto pode ser julgado com base no nível de apoio do produto ou serviço à</p><p>governança organizacional, é muito importante que o gerente de projetos seja bem versado em políticas e</p><p>procedimentos de governança corporativa/ organizacional relacionadas com o produto (p.ex., se uma organização</p><p>adotar políticas em apoio a práticas de sustentabilidade e o projeto envolver a construção de um novo prédio de</p><p>escritórios, o gerente de projetos deve estar ciente dos requisitos de sustentabilidade relacionados com a</p><p>construção do prédio.)</p><p>1.21 Relacionamento entre Gerenciamento de Projetos e Estratégia Organizacional</p><p>A estratégia organizacional deve orientar e direcionar o gerenciamento de projetos, especialmente quando</p><p>se considera que projetos existem para apoiar as estratégias organizacionais.</p><p>Muitas vezes é o patrocinador do projeto ou o gerente do portfólio ou programa que identifica o alinhamento</p><p>ou os possíveis conflitos entre as estratégias organizacionais e as metas do projeto e as comunica ao gerente de</p><p>projetos.</p><p>Se as metas de um projeto estiverem conflitantes com uma estratégia organizacional estabelecida, cabe ao</p><p>gerente de projetos documentar e identificar tais conflitos o mais cedo possível durante o projeto.</p><p>Às vezes, o desenvolvimento de uma estratégia organizacional pode ser a meta de um projeto ao invés de</p><p>um princípio de orientação. Neste caso, é importante que o projeto defina especificamente o que constitui uma</p><p>estratégia organizacional apropriada que sustentará a organização.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>11</p><p>1.22 Valor do Negócio - Valor de negócio é um conceito único para cada organização. O valor de negócio é</p><p>definido como o valor inteiro do negócio, a soma total de todos os elementos tangíveis e intangíveis.</p><p>Exemplos de elementos tangíveis incluem ativos monetários, ativos fixos, patrimônio dos acionistas e</p><p>instalações utilitárias.</p><p>Exemplos de elementos intangíveis incluem reputação, reconhecimento de marca, benefício público e</p><p>marcas registradas.</p><p>Dependendo da organização, o escopo do valor de negócio pode ser de curto, médio ou longo prazo.</p><p>O valor pode ser criado através do gerenciamento eficaz de operações contínuas. Entretanto, através do uso</p><p>eficaz do gerenciamento de portfólios, programas e projetos, as organizações estarão capacitadas a empregar</p><p>processos confiáveis e estabelecidos para atingir os objetivos estratégicos e obter maior valor de negócio de seus</p><p>investimentos em projetos. Embora nem todas as organizações sejam orientadas para os negócios, todas elas</p><p>conduzem atividades relacionadas com negócios. Quer seja um órgão governamental ou uma entidade sem fins</p><p>lucrativos, todas as organizações se concentram em alcançar valor de negócio para as suas atividades.</p><p>O gerenciamento de portfólios alinha componentes (projetos, programas ou operações) com a estratégia</p><p>organizacional, organizados em portfólios ou subportfólios a fim de otimizar os objetivos do projeto ou programa,</p><p>dependências, custos, linhas de tempo, benefícios, recursos e riscos. Isso permite que as organizações tenham</p><p>uma visão geral de como o portfólio reflete os objetivos estratégicos, institui o gerenciamento de governança</p><p>adequado e autoriza a alocação de recursos humanos, financeiros e materiais com base no desempenho e</p><p>benefícios esperados.</p><p>Através do uso do gerenciamento de programas, as organizações estão habilitadas a alinhar múltiplos</p><p>projetos para custos, cronograma, esforço e benefícios otimizados ou integrados. O gerenciamento de programas</p><p>se concentra nas interdependências dos projetos e ajuda a determinar a melhor abordagem de gerenciamento e</p><p>realização dos benefícios desejados.</p><p>Com o gerenciamento de projetos, as organizações estão habilitadas a aplicar conhecimentos, processos,</p><p>habilidades, ferramentas e técnicas que aumentam a probabilidade de sucesso em uma vasta gama de projetos. O</p><p>gerenciamento de projetos se concentra na entrega bem sucedida dos produtos, serviços ou resultados. Os</p><p>projetos, em programas ou portfólios, são um meio de atingir metas e objetivos organizacionais.</p><p>1.23 Papel do Gerente de Projetos - O gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora para</p><p>liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto.</p><p>O papel do gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações.</p><p>Normalmente, o gerente funcional se concentra em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma</p><p>unidade funcional ou de negócios, e os gerentes de operações são responsáveis pela eficiência das operações de</p><p>negócios. Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se reportar a um gerente</p><p>funcional.</p><p>Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dos vários gerentes de projetos que se reportam a um</p><p>gerente de programas ou de portfólios que é, em última instância, responsável por projetos de âmbito corporativo.</p><p>Neste tipo de estrutura, o gerente de projetos trabalha estreitamente com o gerente de programas ou gerente de</p><p>portfólios para atingir os objetivos do projeto e garantir que o plano de gerenciamento do mesmo esteja alinhado</p><p>com o plano do programa central. O gerente de projetos também colabora estreitamente com outras funções, tal</p><p>como analista de negócios, gerente de garantia da qualidade e especialistas de outras áreas.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>12</p><p>1.24 Responsabilidades e Competências do Gerente de Projetos - De maneira geral, os gerentes de projetos</p><p>são responsáveis pelo atendimento de necessidades: de tarefas, necessidades de equipe, e necessidades</p><p>individuais.</p><p>Como o gerenciamento de projetos é uma disciplina estratégica crítica, o gerente de projetos torna-se o elo</p><p>entre a estratégia e a equipe. Os projetos são essenciais para o crescimento e sobrevivência das organizações. Os</p><p>projetos criam valor na forma de processos de negócios melhorados, são indispensáveis no desenvolvimento de</p><p>novos produtos e serviços, e tornam mais fácil para a companhia responder às mudanças relativas ao ambiente, à</p><p>concorrência, e de mercado.</p><p>Assim sendo, o papel do gerente de projetos torna-se cada vez mais estratégico. Entretanto, a compreensão</p><p>e aplicação do conhecimento, das ferramentas e técnicas reconhecidas como boas práticas não são suficientes</p><p>para o gerenciamento de projetos eficaz.</p><p>1.25 Competências Essenciais ao Gerente de Projetos:</p><p>• Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos.</p><p>• Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de fazer ou realizar quando aplica seu</p><p>conhecimento em gerenciamento de projetos.</p><p>• Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execução do projeto ou atividade</p><p>relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais características de personalidade, e liderança, que</p><p>fornecem a habilidade de guiar a Equipe do Projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as</p><p>restrições do mesmo.</p><p>1.26 Habilidades Interpessoais do Gerente de Projetos</p><p>• Liderança,</p><p>• Construção de equipes,</p><p>• Motivação,</p><p>• Comunicação,</p><p>• Influência,</p><p>• Tomada de decisões,</p><p>• Consciência política e cultural,</p><p>• Negociação,</p><p>• Ganho de confiança,</p><p>• Gerenciamento de conflitos, e</p><p>• Coaching.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>13</p><p>Exercícios – Capítulo 1</p><p>01. (EsFCEx 2020 “A” – Questão 66) Leia o texto. KC-390 é a realização de um projeto de 10 anos. Há pouco</p><p>mais de dez anos, em 14 de abril de 2009, durante a feira de defesa LAAD, a Força Aérea Brasileira e a Embraer</p><p>assinaram o contrato para o desenvolvimento do KC-390. O projeto desenvolvido ao longo de uma década chegou</p><p>ao seu ápice hoje, 4 de setembro de 2019, quando a FAB recebeu sua primeira aeronave.</p><p>(KC-390 é a realização de um projeto de 10 anos. set. de 2019)</p><p>Conceitualmente, o “Projeto KC-390” pode ser considerado um projeto, porque foi</p><p>(A) o desenvolvimento de uma ação rotineira da FAB e da Embraer.</p><p>(B) realizado em parceria, envolvendo mais de um desenvolvedor.</p><p>(C) financiado com recursos públicos.</p><p>(D) um empreendimento com resultados duradouros.</p><p>(E) um esforço temporário para criar um novo produto.</p><p>02. (EsFCEx 2020 “A” – Questão 68) Leia o texto.</p><p>Escritório de Projetos do Exército é eleito melhor Project Management Office do Distrito Federal.</p><p>O Escritório de Projetos do Exército (EPEx) foi eleito o melhor Project Management Office (Escritório de</p><p>Gerenciamento de Projetos – PMO) do ano, do Distrito Federal, no Prêmio Melhores do Ano 2019. Participaram</p><p>da atividade vários PMO da região, tais como o da Agência Nacional de Aviação (ANAC) e do Centro de Gestão</p><p>de Estudos Estratégicos (CGEE). O objetivo da premiação era reconhecer o esforço empenhado na</p><p>implementação de novas ideias, métodos ou processos que levaram a melhorias mensuráveis e à obtenção de</p><p>benefícios perceptíveis em organizações localizadas no Distrito Federal.</p><p>(Barros, M. Disponível em: https://www.defesa.tv.br/escritorio-de-projetos-do-exercito-e-eleito-melhor-projectmanagement-office-do-distrito-federal/)</p><p>Os escritórios de projetos, tal como o do Exército Brasileiro, podem possuir diversos tipos de estruturas, que</p><p>variam de acordo com suas funções na organização. Assinale a alternativa correta a respeito das definições do</p><p>Project Management Institute (2013) em relação ao tipo de estrutura e à função dos Escritórios de Projetos.</p><p>(A) Estrutura de suporte, desempenhando um papel consultivo e baixo nível de controle.</p><p>(B) Estrutura de suporte, com o gerenciamento direto e alto nível de controle.</p><p>(C) Estrutura de controle, com gerenciamento por conformidade e alto nível de controle.</p><p>(D) Estrutura de direção, desempenhando um papel de gerenciamento indireto, com nível de controle médio.</p><p>(E) Estrutura de controle, oferecendo suporte para decisões estratégicas, com alto nível de controle.</p><p>03. (EsAEx 2006 – Questão 15) Com relação aos objetivos da administração de projetos, é correto afirmar:</p><p>a) as técnicas da administração de projetos foram desenvolvidas para lidar com a execução de atividades de</p><p>organização.</p><p>b) as situações às quais se aplicam as técnicas da administração de projetos são pouco variadas em termos de</p><p>finalidade, complexidade, dimensão e necessidades de gerenciamento.</p><p>c) o principal objetivo da administração de projetos é reduzir custos.</p><p>d) a administração de projetos é uma estratégia que visa operacionalizar objetivos e transformá-los em soluções</p><p>práticas.</p><p>e) a administração de projetos foi criada para lidar com o empreendimento infinito.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>14</p><p>04. (EsAEx 2006 – Questão 28) Projetos são empreendimentos finitos, que têm objetivos claramente definidos</p><p>em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização. Com base nessa</p><p>definição, analise as proposições abaixo e, a seguir, assinale a alternativa correta.</p><p>a) Somente a I e a II estão corretas.</p><p>b) Somente a II e</p><p>a IV estão corretas.</p><p>c) Somente a I e a IV estão corretas.</p><p>d) Somente a II e a III estão corretas.</p><p>e) Somente a III e a IV estão corretas.</p><p>I. O resultado do projeto é o desenvolvimento da solução ou</p><p>atendimento do interesse, dentro das restrições de tempo e recursos.</p><p>II. Todo projeto conta com o componente de certeza, que cerca o</p><p>resultado esperado ou as condições de realizações ou ambos.</p><p>III. Objetivo singular, atividade infinita, cliente, recursos limitados,</p><p>incerteza e administração específica são as principais características</p><p>dos projetos.</p><p>IV. Projetos em geral envolvem relação entre fornecedor e cliente,</p><p>que pode ter encomendado ou comprado uma solução ou ideia, ou</p><p>que está avaliando o que está sendo desenvolvido.</p><p>05. Sua empresa fabrica pequenos eletrodomésticos de cozinha. Ela está lançando uma nova linha de produtos</p><p>em cores elegantes, com recursos próprios para cozinhas pequenas. Esses produtos serão oferecidos</p><p>indefinidamente a partir de um catálogo de primavera. Qual das alternativas é verdadeira?</p><p>a) Trata-se de um projeto, porque a nova linha de produtos nunca foi fabricada nem vendida por essa empresa.</p><p>b) Trata-se de uma operação continuada, porque a empresa atua no ramo de fabricação de eletrodomésticos</p><p>de cozinha.</p><p>c) É uma operação continuada, pois a nova linha de produtos será vendida indefinidamente. Não é temporária.</p><p>d) Não se trata de um projeto nem de uma operação continuada. É o lançamento de um produto, que não afeta</p><p>a operação continuada.</p><p>06. Com referência aos conceitos de portfólio de projetos, projeto, subprojeto e programa no contexto da gerência</p><p>de projetos, assinale a opção correta.</p><p>a) Projeto é um empreendimento repetitivo, logicamente encadeado para o alcance de um objetivo.</p><p>b) Portfólio de projetos é uma coleção de projetos, programas e(ou) outros trabalhos agrupados para facilitar a</p><p>gestão efetiva do trabalho e, com isso, atender aos objetivos estratégicos do negócio.</p><p>c) Os subprojetos são as partes independentes que formam um projeto.</p><p>d) Um projeto pode estar inserido em um subprojeto de outro projeto, que, por sua vez, faça parte de um portfólio</p><p>de projetos de um programa.</p><p>e) Programa é um conjunto de comandos escritos em uma linguagem de programação.</p><p>07. Ao ocorrerem muitas mudanças no termo de abertura de um projeto, o gerente do projeto tem a</p><p>responsabilidade primária de decidir se tais mudanças são necessárias ou não.</p><p>a) Errado.</p><p>b) Certo.</p><p>08. Da definição de projeto esforço temporário empreendido para se criar um produto, serviço ou resultado</p><p>exclusivo depreende-se corretamente que todo projeto deve ser realizado em um curto período de tempo.</p><p>a) Certo.</p><p>b) Errado.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>15</p><p>09. A definição:</p><p>“É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atingir</p><p>seus objetivos.”</p><p>Refere-se a:</p><p>a) Padrão.</p><p>b) Gerência de Projetos.</p><p>c) Análise de conjuntura.</p><p>d) Planejamento de Risco.</p><p>e) Plano.</p><p>10. Cada projeto tem um retorno específico (financeiro no caso de empresas privadas, social ou político nas</p><p>organizações públicas). Sobre o conceito de portfólio na gestão de projetos, pode-se afirmar:</p><p>a) É uma subdivisão de um projeto maior, normalmente essa divisão ocorre para facilitar o gerenciamento de</p><p>projetos complexos.</p><p>b) Refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o</p><p>gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios estratégicos.</p><p>c) É um documento que registra o resultado do planejamento e que formaliza o registro das decisões do</p><p>planejamento.</p><p>d) É o ato de prever, antecipar ou vislumbrar algo que ainda não aconteceu, ou seja, se preparar para fazer algo</p><p>de forma organizada.</p><p>11 - No que concerne à gestão por projetos, o primeiro ponto a se ter em mente é que nem toda a atividade</p><p>desempenhada por uma organização caracteriza-se como um projeto. Nesse contexto, constitui requisito</p><p>fundamental para a caracterização de uma atividade como projeto a:</p><p>a) materialidade, eis que todo o projeto deve produzir um resultado financeiro imediato.</p><p>b) intangibilidade, ligada ao seu caráter de difícil mensuração.</p><p>c) especialidade, demandando a condução por especialistas externos à organização.</p><p>d) excepcionalidade, o que afasta a possibilidade de execução concomitante de mais de um projeto.</p><p>e) temporalidade, eis que todo o projeto possui início e fim determinados.</p><p>12. Todas as opções a seguir são características de um projeto, EXCETO:</p><p>a) É Temporário.</p><p>b) Tem um início e um término bem definidos.</p><p>c) Tem atividades relacionadas.</p><p>d) Repete-se todos os meses.</p><p>13. O que é um programa?</p><p>a) Uma iniciativa definida pela administração.</p><p>b) Um meio de obter benefícios e controle de projetos relacionados.</p><p>c) Um grupo de projetos não relacionados, gerenciados de maneira coordenada.</p><p>d) Uma regulamentação governamental.</p><p>14. Com relação a gerência de projetos, julgue o item a seguir.</p><p>O PMO (Escritório de Gerenciamento de Projetos - Project Management Office) gerencia metodologias,</p><p>padrões, riscos/oportunidades, métricas e interdependências entre os projetos no nível da organização, ao passo</p><p>que o gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade e outras) do projeto</p><p>individualmente.</p><p>a) Certo.</p><p>b) Errado.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>16</p><p>15. Segundo o PMBOK, um projeto é um esforço temporário, que tem início e um fim bem definido, realizado</p><p>para criar um produto ou serviço único. Sendo assim, de acordo com o PMBOK, é exemplo de um projeto:</p><p>a) Monitoração de um sistema</p><p>b) Venda de um ativo</p><p>c) Suporte a usuários</p><p>d) Desenvolvimento de um novo produto</p><p>e) Uma manutenção técnica</p><p>16. O guia PMBOK define que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar algo exclusivo.</p><p>Ainda de acordo com o guia,</p><p>a) Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado que pode servir a diferentes finalidades. Isso porque sempre</p><p>são criados elementos repetitivos que estão presentes em algumas entregas do projeto.</p><p>b) Um projeto possui um início e um término definidos. Entretanto, o término não será alcançado quando se</p><p>concluir que os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo</p><p>não for mais necessário.</p><p>c) Um projeto pode criar um produto, que pode ser um item final ou um item componente de outro item ou uma</p><p>capacidade de realizar um serviço, como funções de negócio que dão suporte à produção ou à distribuição, ou</p><p>ainda um resultado, como um documento de pesquisa.</p><p>d) Temporário, significa necessariamente de curta duração. Além disso, geralmente, o termo temporário se aplica</p><p>ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto, embora alguns projetos possam criar um resultado</p><p>duradouro.</p><p>e) As tarefas de um projeto nunca são novas para a equipe de desenvolvimento, por isso o planejamento é mais</p><p>rápido e requer menos dedicação do que o trabalho da empresa. Além disso, os projetos são empreendidos apenas</p><p>nas áreas de TI, embora possam envolver múltiplas unidades organizacionais.</p><p>17. É considerado um guia de orientação para os profissionais sobre o conhecimento em gerenciamento de</p><p>projetos e trata- se de um bibliografia de referência, cujo propósito é identificar e descrever conceitos e práticas</p><p>do gerenciamento, padronizando a terminologia dos processos utilizados. Estamos falando do:</p><p>a) PMI</p><p>b) PMBOK</p><p>c) COBIT</p><p>d) ITIL</p><p>e) SLTI</p><p>18 - Um portfólio de projeto é uma coleção de projetos ou programas que precisam estar diretamente</p><p>relacionados ou ser interdependentes entre si.</p><p>a) Certo</p><p>b) Errado</p><p>Gabarito:</p><p>01.E (Projetos, item 1.2 e 1.4); 02.A (Projetos, item 1.17/a); 03.D (Projetos, item 1.2; 1.4; 1.8); 04.C (Projetos,</p><p>item 1.2; 1.4; 1.8); 05.A (Projetos, itens</p><p>1.1 e 1.2); 06.B (Projetos, item 1.11/a; 1.15/b); 07.A (Projetos, item</p><p>1.14); 08.B (Projetos, capítulo 1); 09.B (Projetos, item 1.19; 1.23); 10.B (Projetos, item 1.11/a; 1.15/b); 11.E</p><p>(Projetos, item 1.2); 12.D (Projetos, Capítulo 1); 13.B (Projetos, item 1.11/B); 14.A (Projetos, item 1.19); 15.D</p><p>(Projetos, itens 1.1 a 1.4); 16.C (Projetos, item 1.5); 17.B (Projetos, Capítulo 1); 18.B (Projetos, item 1.11).</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>17</p><p>2. Influências Organizacionais e o Ciclo de Vida do Projeto</p><p>2.1 Estruturas Organizacionais e o Gerenciamento por Projetos.</p><p>2.1.1 Estruturas Organizacionais – a Estrutura Organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar</p><p>a disponibilidade dos recursos e influenciar a forma como os projetos são conduzidos. As estruturas</p><p>organizacionais variam de Funcionais a Projetizadas, com uma variedade de estruturas Matriciais entre elas.</p><p>Influência das Estruturas Organizacionais nos Projetos</p><p>Estrutura da</p><p>Organização</p><p>Funcional</p><p>Matricial</p><p>Projetizada</p><p>Características</p><p>do Projeto</p><p>Matriz Fraca</p><p>Matriz</p><p>Balanceada</p><p>Matriz Forte</p><p>Autoridade do Gerente de</p><p>Projetos</p><p>Pouca ou</p><p>nenhuma</p><p>Baixa</p><p>Baixa e</p><p>Moderada</p><p>Moderada e</p><p>Alta</p><p>Alta e quase total</p><p>Disponibilidade de Recursos</p><p>Pouca ou</p><p>nenhuma</p><p>Baixa</p><p>Baixa e</p><p>Moderada</p><p>Moderada e</p><p>Alta</p><p>Alta e quase total</p><p>Quem gerencia o Projeto</p><p>Gerente</p><p>Funcional</p><p>Gerente</p><p>Funcional</p><p>Misto</p><p>Gerente do</p><p>Projeto</p><p>Gerente do</p><p>Projeto</p><p>Papel do Gerente de Projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral</p><p>Equipe administrativa de</p><p>gerenciamento de projetos</p><p>Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral</p><p>a) Organização Funcional Clássica – é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem</p><p>definido. No nível superior, os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing,</p><p>engenharia e contabilidade. As especialidades podem ainda ser subdivididas em unidades funcionais</p><p>especializadas, tais como engenharia mecânica e elétrica. Cada Departamento em uma Organização Funcional</p><p>fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos outros departamentos.</p><p>b) Organizações Matriciais – são uma combinação de características Funcionais e Projetizadas. As</p><p>organizações Matriciais podem ser classificadas como Fracas, Balanceadas ou Fortes, dependendo do nível</p><p>relativo de poder e influência entre os gerentes funcionais e gerentes de projetos.</p><p>1. Organizações Matriciais Fracas – mantêm muitas das características de uma organização funcional, e o</p><p>papel do Gerente de Projetos assemelha-se mais ao de um coordenador ou facilitador. Um Facilitador de Projetos</p><p>atua como assistente de equipe e o coordenador de comunicações. O Facilitador não pode tomar ou executar</p><p>decisões por conta própria. Os Coordenadores de Projetos têm poder para tomar algumas decisões, têm uma certa</p><p>autoridade, e se reportam a um gerente de nível hierárquico superior.</p><p>2. Organizações Matriciais Fortes – apresentam muitas das características de uma organização Projetizada,</p><p>e têm gerentes de projeto de tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo de tempo</p><p>integral trabalhando no projeto.</p><p>3. Organizações Matriciais Balanceadas – embora reconheça a necessidade do Gerente de Projetos, ela não</p><p>dá ao gerente do projeto autoridade total sobre o projeto e sobre o financiamento do projeto.</p><p>c) Organização Projetizada – localiza-se na extremidade oposta do espectro da Organização Funcional. Em</p><p>uma organização Projetizada, os membros da equipe frequentemente trabalham juntos. A maior parte dos recursos</p><p>da organização está envolvida no trabalhão do projeto, e os gerentes de projetos possuem muita independência e</p><p>autoridade. Técnicas de colaboração virtual são muitas vezes usadas para atingir os benefícios das equipes</p><p>trabalhando no mesmo projeto. Organizações Projetizadas muitas vezes têm unidades organizacionais</p><p>denominadas departamentos, mas elas podem se reportar diretamente ao Gerente de Projetos ou prestar serviços</p><p>de suporte aos diversos projetos.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>18</p><p>c) Organizações Compostas – são organizações que envolvem todas as estruturas (funcional, matricial e</p><p>projetizada) em vários níveis. Por exemplo, mesmo uma organização fundamentalmente Funcional pode criar</p><p>uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode ter muitas das características</p><p>de uma equipe de projeto de uma organização projetizada. A equipe pode incluir pessoal de diferentes</p><p>departamentos funcionais em tempo integral, pode desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos</p><p>operacionais e mesmo operar fora da estrutura hierárquica formal padrão durante o projeto. Além disso, uma</p><p>organização pode gerenciar a maior parte dos seus projetos em uma estrutura matricial forte, mas permitir que</p><p>pequenos projetos sejam gerenciados por departamentos funcionais.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>19</p><p>2.2 Partes Interessadas & Governança do Projeto</p><p>2.1 Partes Interessadas - As partes interessadas incluem todos os membros da equipe do projeto, assim como</p><p>todas as entidades interessadas dentro ou fora da organização. A equipe do projeto identifica as partes interessadas</p><p>internas e externas, positivas e negativas, e as partes executoras e orientadoras a fim de determinar os requisitos</p><p>do projeto e as expectativas de todas as partes envolvidas.</p><p>O gerente de projetos precisa gerenciar a influência de todas essas partes interessadas em relação aos</p><p>requisitos do projeto a fim de garantir um resultado bem sucedido, pois um Projeto Bem Sucedido é aquele que</p><p>atende adequadamente a expectativa das partes interessadas.</p><p>Uma parte importante da responsabilidade do gerente de projetos é administrar as expectativas das partes</p><p>interessadas, o que pode ser difícil, pois elas em geral têm objetivos muito diferentes ou conflitantes.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>20</p><p>2.2 As Partes Interessadas do Projeto incluem:</p><p>a) Patrocinador. Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é</p><p>responsável pelo sucesso do mesmo. O patrocinador pode ser externo ou interno em relação à organização do</p><p>gerente de projetos. O patrocinador promove o projeto desde a sua concepção inicial até o seu encerramento. Isso</p><p>inclui servir como porta-voz para os níveis mais altos de gerenciamento para angariar o suporte em toda a</p><p>organização e promover os benefícios que o projeto proporciona. O patrocinador conduz o projeto através dos</p><p>processos iniciais até a sua autorização formal e desempenha um papel significativo no desenvolvimento do</p><p>escopo inicial e do termo de abertura. No caso das questões que estão além do controle do gerente do projeto, o</p><p>patrocinador pode encaminhá-las para níveis hierárquicos superiores. O patrocinador também pode se envolver</p><p>em outras questões importantes, como a autorização / aceite de mudanças no escopo, análises de final de fase e</p><p>decisões de continuação/ cancelamento quando os riscos são particularmente altos. O patrocinador também</p><p>garante uma transferência tranquila das entregas do projeto para os negócios da organização do solicitante após</p><p>o encerramento do projeto.</p><p>b) Clientes e Usuários. Os clientes são as pessoas ou organizações que aprovarão e gerenciarão o produto,</p><p>serviço ou resultado do projeto. Os usuários são as pessoas ou organizações que usarão o produto, serviço ou</p><p>resultado do projeto. Os clientes e usuários podem ser internos ou externos em relação à organização executora</p><p>e também podem existir em múltiplos níveis. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico podem</p><p>incluir os médicos que o receitam, os pacientes que o utilizam e as empresas de seguro de saúde que pagam por</p><p>ele. Em algumas áreas de aplicação, os termos</p><p>clientes e usuários são sinônimos, enquanto em outras, clientes se</p><p>referem à entidade que adquire o produto do projeto e usuários são os que o utilizarão diretamente.</p><p>c) Vendedores. Vendedores, fornecedores, ou contratadas são empresas externas que assinam um contrato</p><p>para fornecimento de componentes ou serviços necessários ao projeto.</p><p>d) Parceiros de Negócios. Parceiros de negócios são organizações externas que têm uma relação especial</p><p>com a empresa, às vezes obtida através de um processo de certificação. Os parceiros de negócios fornecem</p><p>consultoria especializada ou desempenham um papel específico, como instalação, personalização, treinamento</p><p>ou suporte.</p><p>e) Grupos Organizacionais. Grupos organizacionais são as partes interessadas internas afetadas pelas</p><p>atividades da equipe do projeto. Exemplos de diversos elementos de negócios de uma organização que podem</p><p>ser afetados pelo projeto incluem marketing e vendas, recursos humanos, departamento jurídico, departamento</p><p>financeiro, operações, fabricação e atendimento ao cliente. Esses grupos apoiam o ambiente de negócios onde os</p><p>projetos são executados e, assim sendo, são afetados pelas atividades do projeto. Como resultado, há geralmente</p><p>uma interação significativa entre os diversos elementos de negócios de uma organização e a equipe do projeto à</p><p>medida que trabalham juntos para atingir os objetivos do projeto. Esses grupos podem fornecer informações para</p><p>os requisitos e aceitar entregas necessárias a uma transição tranquila para a produção ou operações relacionadas.</p><p>f) Gerentes funcionais. Gerentes funcionais são pessoas chave que desempenham uma função gerencial</p><p>dentro de uma área administrativa ou funcional do negócio, como recursos humanos, finanças, contabilidade ou</p><p>aquisições. Eles têm o seu próprio pessoal permanente para executar o trabalho contínuo e têm uma diretiva clara</p><p>para gerenciar todas as tarefas dentro de sua área de responsabilidade funcional. O gerente funcional pode</p><p>fornecer consultoria sobre determinado assunto ou serviços ao projeto.</p><p>g) Outras partes interessadas. Outras partes interessadas como entidades de aquisições, instituições</p><p>financeiras, órgãos públicos reguladores, especialistas em áreas do conhecimento, consultores e outros, podem</p><p>ter um interesse financeiro no projeto, contribuir com informações para o projeto, ou ter um interesse no resultado</p><p>do mesmo.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>21</p><p>Sucesso do Projeto - Visto que os projetos são temporários em natureza, seu sucesso deve ser medido em</p><p>termos da sua conclusão dentro das restrições de:</p><p>- escopo,</p><p>- tempo,</p><p>- custo,</p><p>- qualidade,</p><p>- recursos e</p><p>- risco,</p><p>Conforme aprovado entre os gerentes de projetos e a equipe sênior de gerenciamento.</p><p>Para garantir a realização dos benefícios do projeto empreendido, um período de teste (tal como um</p><p>lançamento piloto dos serviços) pode ser parte do tempo total do projeto antes da sua entrega para operação</p><p>permanente. O sucesso do projeto deve referir-se às últimas linhas de base aprovadas pelas partes interessadas</p><p>autorizadas.</p><p>O Gerente de Projetos é responsável pelo estabelecimento de limites reais e alcançáveis para o projeto e</p><p>por sua realização no âmbito das linhas de base aprovadas.</p><p>2.3 Equipe do Projeto / Time do Projeto - A equipe do projeto inclui o gerente do projeto e o grupo de</p><p>indivíduos que atua conjuntamente na execução do trabalho do projeto para alcançar os seus objetivos.</p><p>A equipe do projeto inclui o gerente do projeto, o pessoal de gerenciamento do projeto e outros membros da</p><p>equipe que executam o trabalho, mas que não estão necessariamente envolvidos no gerenciamento do projeto.</p><p>Essa equipe é composta de pessoas de grupos diferentes, com conhecimento de um assunto específico ou</p><p>habilidades específicas para a execução do trabalho do projeto.</p><p>A estrutura e características de uma equipe de projeto podem variar muito, mas uma característica constante</p><p>é o papel do Gerente de Projetos como líder da equipe, independentemente do grau de autoridade que ele possa</p><p>ter sobre os seus membros.</p><p>A Equipe de Projetos é composta de:</p><p>- Patrocinador</p><p>- Equipe de Gerenciamento do Projeto</p><p>- Gerente de Projeto</p><p>- Outros membros da Equipe do Projeto</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>22</p><p>2.4 Papéis da Equipe de Projeto - As equipes de projeto incluem papéis como:</p><p>• Pessoal de Gerenciamento do Projeto. Os membros da equipe que executam as atividades de</p><p>gerenciamento do projeto, tais como de elaboração do cronograma, orçamento, emissão de relatórios e atividades</p><p>de controle, comunicações, gerenciamento dos riscos e suporte administrativo. Este papel pode ser desempenhado</p><p>ou apoiado por um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO).</p><p>• Recursos Humanos do Projeto. Os membros da equipe que executam o trabalho de criação das entregas</p><p>do projeto.</p><p>• Especialistas de suporte. Os especialistas de suporte executam as atividades exigidas para o</p><p>desenvolvimento ou execução do plano de gerenciamento do projeto. Elas podem incluir atividades como</p><p>contratações, gerenciamento financeiro, logística, jurídicas, de segurança, engenharia, testes, ou controle da</p><p>qualidade. Dependendo do tamanho do projeto e nível de suporte exigido, os especialistas de suporte podem</p><p>trabalhar em tempo integral ou simplesmente participar da equipe quando suas habilidades específicas forem</p><p>necessárias.</p><p>• Representantes de Usuários ou de Clientes. Os membros da organização que aceitarem as entregas ou</p><p>produtos do projeto podem ser designados para atuar como representantes ou pessoas de contato para garantir a</p><p>coordenação apropriada, orientar sobre os requisitos ou validar a aceitabilidade dos resultados do projeto.</p><p>• Vendedores. Vendedores, fornecedores, ou contratadas, são empresas externas que assinam um contrato</p><p>para fornecimento de componentes ou serviços necessários ao projeto. À equipe do projeto muitas vezes é</p><p>atribuída a responsabilidade de supervisionar o desempenho e a aceitação das entregas ou serviços dos</p><p>vendedores. Se os vendedores arcarem com a maior parte do risco para entrega dos resultados do projeto, eles</p><p>podem ter um papel significativo na equipe do projeto.</p><p>• Membros parceiros de negócios. Membros de organizações de parceiros de negócios podem ser</p><p>designados como membros da equipe do projeto para garantir sua coordenação adequada.</p><p>• Parceiros de Negócios. Parceiros de negócios são também empresas externas, mas têm uma relação</p><p>especial com a empresa, às vezes obtida através de um processo de certificação. Os parceiros de negócios</p><p>fornecem consultoria especializada ou desempenham um papel específico, como instalação, personalização,</p><p>treinamento ou suporte.</p><p>2.5 Composição das Equipes de Projetos - A composição das equipes de projeto varia de acordo com fatores</p><p>como localização, escopo e cultura organizacional.</p><p>Composições básicas de Equipes de Projeto incluem:</p><p>• Dedicada. Em uma equipe dedicada, todos ou a maioria dos membros da equipe trabalham no projeto em</p><p>regime de tempo integral. Os membros da equipe do projeto podem trabalhar presencial ou virtualmente, e</p><p>geralmente se reportam diretamente ao gerente do projeto. Esta é a estrutura mais simples para um gerente de</p><p>projetos, pois as linhas de autoridade são claras e os membros da equipe podem se concentrar nos objetivos do</p><p>projeto.</p><p>• Tempo Parcial. Alguns projetos são estabelecidos como um trabalho adicional temporário, em que o</p><p>gerente de projeto e os membros da equipe trabalham no projeto, mas permanecem em suas organizações e</p><p>continuam a desempenhar suas funções normais. Os gerentes funcionais mantêm o controle sobre os membros</p><p>da equipe e os recursos alocados para o projeto, e o gerente do projeto provavelmente continuará a executar outras</p><p>tarefas de gerenciamento. Os membros da equipe em regime de tempo parcial também podem ser designados</p><p>para mais de um projeto de</p><p>uma vez.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>23</p><p>As composições de equipes de projetos dedicadas e de tempo parcial podem existir em qualquer estrutura</p><p>organizacional.</p><p>As equipes de projeto dedicadas são muitas vezes vistas em organizações projetizadas, onde a maior parte</p><p>dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande</p><p>independência e autoridade.</p><p>As equipes de projetos de tempo parcial são comuns nas organizações funcionais, e as organizações</p><p>matriciais utilizam tanto as equipes dedicadas como as de tempo parcial. Outros membros, cujo envolvimento</p><p>nos diversos estágios do projeto é limitado, podem ser considerados membros de projeto de tempo parcial.</p><p>2.6 Ciclo de Vida do Projeto - Os projetos variam em tamanho e complexidade. Todos os projetos podem ser</p><p>mapeados para a estrutura genérica de ciclo de vida a seguir</p><p>• Início do projeto,</p><p>• Organização e preparação,</p><p>• Execução do trabalho do projeto, e</p><p>• Encerramento do projeto.</p><p>Esta estrutura genérica de ciclo de vida é frequentemente referenciada na comunicação com a alta</p><p>administração ou outras entidades menos familiarizadas com os detalhes do projeto. Ela não deve ser confundida</p><p>com os grupos de processos de gerenciamento de projeto porque os processos de um grupo de processos</p><p>consistem de atividades que podem ser executadas e ocorrer novamente em cada fase de um projeto assim como</p><p>para o projeto como um todo.</p><p>O Ciclo de Vida do Projeto é independente do Ciclo de Vida do Produto produzido ou modificado pelo</p><p>projeto. Entretanto, o projeto deve levar em consideração a fase atual do ciclo de vida do produto. Esta visão de</p><p>alto nível pode oferecer um quadro de referência comum para comparação de projetos – mesmo que, em sua</p><p>natureza, eles não sejam semelhantes.</p><p>Ciclo de Vida de um Projeto & Níveis de Custos e Pessoal</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>24</p><p>2.7 Características da estrutura genérica do CICLO DE VIDA DO PROJETO</p><p>• Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo enquanto o projeto é</p><p>executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.</p><p>• A curva típica de custo e pessoal acima pode não se aplicar a todos os projetos. Um projeto pode exigir</p><p>despesas substanciais para assegurar os recursos necessários no início do seu ciclo de vida, por exemplo, ou</p><p>dispor de uma equipe completa bem no início do seu ciclo de vida.</p><p>• Os riscos e incertezas são maiores no início do projeto. Os riscos e incertezas diminuem ao longo da vida</p><p>do projeto à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.</p><p>• A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem impacto significativo</p><p>sobre os custos, é mais alta no início do projeto e diminui à medida que o projeto progride para o seu término. Os</p><p>custos das mudanças e correções de erros geralmente aumentam significativamente à medida que o projeto se</p><p>aproxima do término.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>25</p><p>2.8 Fases do Ciclo de Vida de um Projeto - Um projeto pode ser dividido em qualquer número de fases</p><p>sequenciais.</p><p>A fase de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão</p><p>de uma ou mais entregas.</p><p>As fases do projeto são usadas quando a natureza do trabalho a ser executado é única para uma parte do</p><p>projeto, e são normalmente ligadas visando o desenvolvimento de uma entrega principal específica.</p><p>Uma fase pode enfatizar os processos de um grupo específico de processos de gerenciamento do projeto, mas</p><p>é provável que a maioria ou todos os processos serão executados de alguma forma em cada fase.</p><p>Geralmente as fases são terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situações do</p><p>projeto. Fases distintas normalmente têm durações ou esforços diferentes. A natureza de alto nível das fases de</p><p>um projeto as torna um elemento do ciclo de vida do projeto.</p><p>A estrutura de fases do ciclo de vida de um projeto permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos</p><p>lógicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle.</p><p>2.8.1 Fatores que determinam a quantidade de Fases de um Projeto - As Fases são geralmente</p><p>seqüenciais e os seus nomes e números são determinados pelas:</p><p>1) necessidades de gerenciamento e controle das organizações envolvidas no projeto;</p><p>2) a natureza do projeto em si; e</p><p>3) a área de aplicação do projeto.</p><p>2.8.2 Desmembramento das Fases de um Projeto – as Fases de um projeto podem ser desmembradas por:</p><p>1) objetivos funcionais ou parciais;</p><p>2) resultados ou entregas intermediários;</p><p>3) marcos específicos no escopo geral do trabalho; ou</p><p>4) disponibilidade financeira.</p><p>2.8.3 Limites das Fases de um Projetos – as Fases geralmente são limitadas pelo tempo, com um início e</p><p>término ou ponto de controle.</p><p>2.8.4 Metodologia do Projeto – é a forma como um ciclo de vida de um projeto pode ser documentado.</p><p>2.8.5 Aspectos que Definem e Moldam o Ciclo de Vida de um Projeto – o Ciclo de Vida de um Projeto</p><p>pode ser definido ou moldado (= estabelecido) de acordo com aspectos exclusivos da:</p><p>- organização;</p><p>- setor; ou</p><p>- tecnologia empregada (= tecnologia usada).</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>26</p><p>2.9 Dois tipos básicos de relações entre as fases do Ciclo de Vida de um Projeto:</p><p>• Relação Sequencial. Em uma relação sequencial, uma fase só poderá iniciar depois que a fase anterior</p><p>terminar.</p><p>• Relação Sobreposta. Em uma relação sobreposta, uma fase tem início antes do término da anterior (veja a</p><p>Figura 2-12). Às vezes, ela pode ser aplicada como um exemplo da técnica de compressão de cronograma</p><p>denominada paralelismo. As fases sobrepostas podem exigir recursos adicionais para permitir a execução paralela</p><p>do trabalho, podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antes que</p><p>informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.</p><p>Nos projetos com mais de uma fase, pode haver relações diferentes (de sobreposição, sequenciais,</p><p>paralelas) entre fases individuais. Considerações como, por exemplo, o nível de controle necessário, a eficácia e</p><p>o grau de incerteza determinam a relação a ser aplicada entre as fases. Com base nessas considerações, ambas as</p><p>relações podem ocorrer entre diferentes fases de um único projeto.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>27</p><p>2.10 TIPOS DE CICLOS DE VIDA DE PROJETOS</p><p>2.10.1 Ciclos de vida Preditivos (Ciclos de Vida Inteiramente Planejados)</p><p>2.10.2 Ciclos de Vida Iterativos e Incrementais</p><p>2.10.3 Ciclos de Vida Adaptativos</p><p>-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------</p><p>2.10.1 Ciclos de vida Preditivos (Ciclos de Vida Inteiramente Planejados) - são aqueles em que o escopo</p><p>do projeto, bem como o tempo e custos exigidos para entregar tal escopo são determinados o mais cedo possível</p><p>no ciclo de vida do projeto. Conforme mostrado na Figura 2-13, esses projetos progridem através de uma série</p><p>de fases sequenciais ou sobrepostas, em que cada fase geralmente foca um subconjunto de atividades de projeto</p><p>e processos de gerenciamento de projeto. O trabalho executado em cada fase é geralmente de caráter diferente do</p><p>trabalho das fases anteriores e subsequentes e, assim sendo, a formação e habilidades exigidas da equipe do</p><p>projeto podem variar de fase para fase.</p><p>Quando o projeto é iniciado, a equipe do projeto se concentra em definir o escopo geral de produto e projeto,</p><p>desenvolve um plano de entrega do produto (e de quaisquer entregas associadas), e então dá prosseguimento às</p><p>fases para a execução do plano dentro daquele escopo. As mudanças no escopo do projeto são meticulosamente</p><p>gerenciadas e exigem o replanejamento e a aceitação formal do novo escopo.</p><p>Os ciclos de vida preditivos</p><p>são geralmente preferidos quando o produto a ser entregue é bem entendido,</p><p>quando há uma base significativa de prática na indústria, ou quando se exige que o produto seja entregue por</p><p>inteiro para ter valor junto aos grupos de partes interessadas.</p><p>Os projetos uniformes com ciclos de vida preditivos podem usar o conceito de planejamento em ondas</p><p>sucessivas, em que um plano mais geral e de alto nível está disponível e um planejamento mais detalhado é</p><p>executado para as janelas de tempo apropriadas, à medida que novas atividades de trabalho se aproximam e</p><p>recursos devem ser designados.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>28</p><p>2.10.2 Ciclos de Vida Iterativos e Incrementais - Ciclos de vida iterativos e incrementais são aqueles em que</p><p>as fases do projeto (também chamadas de iterações) intencionalmente repetem uma ou mais atividades de projeto</p><p>à medida que a compreensão do produto pela equipe do projeto aumenta. Iterações desenvolvem o produto através</p><p>de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam à funcionalidade do</p><p>produto. Os ciclos de vida desenvolvem o produto de forma tanto iterativa como incremental.</p><p>Os projetos iterativos e incrementais podem avançar em fases, e as iterações propriamente ditas são</p><p>executadas de maneira sequencial ou sobreposicional. Durante uma iteração, as atividades de todos os grupos de</p><p>processos de gerenciamento de projeto serão executadas. No final de cada iteração, uma entrega ou conjunto de</p><p>entregas será concluído. As iterações futuras podem aprimorar tais entregas ou criar novas entregas. Cada iteração</p><p>desenvolve de forma incremental as entregas até que os critérios de saída da fase sejam cumpridos, permitindo</p><p>que a equipe do projeto incorpore o feedback.</p><p>Na maioria dos ciclos de vida iterativos, uma visão de alto nível é desenvolvida para o empreendimento em</p><p>geral, mas o escopo detalhado é elaborado uma iteração de cada vez. Frequentemente, o planejamento para a</p><p>nova iteração é feito à medida que o trabalho no escopo e entregas da iteração atual avança. O trabalho exigido</p><p>para um determinado conjunto de entregas pode variar em duração e esforço, e a equipe do projeto pode mudar</p><p>entre ou durante as iterações. As entregas não abordadas no escopo da iteração atual são normalmente abrangidas</p><p>em um nível mais alto somente e podem ser provisoriamente designadas para uma iteração futura específica. As</p><p>mudanças no escopo da iteração são cuidadosamente gerenciadas assim que o trabalho se inicia.</p><p>Os ciclos de vida iterativos e incrementais são geralmente preferidos quando uma organização necessita</p><p>administrar as mudanças dos objetivos e escopo, reduzir a complexidade de um projeto ou quando a entrega</p><p>parcial de um produto é benéfica e proporciona valor para um ou mais grupos de partes interessadas sem causar</p><p>impacto na entrega ou conjunto de entregas final. Projetos grandes e complexos são muitas vezes executados de</p><p>maneira iterativa para reduzir o risco ao permitir que a equipe incorpore o feedback e as lições aprendidas entre</p><p>as iterações.</p><p>2.10.3 Ciclos de Vida Adaptativos - Os ciclos de Vida Adaptativos (também conhecidos como direcionados à</p><p>mudança ou utilizadores de métodos ágeis) são projetados para reagir a altos níveis de mudança e envolvimento</p><p>contínuo das partes interessadas. Os métodos adaptativos são também iterativos e incrementais, a diferença é que</p><p>as iterações são muito rápidas (geralmente com uma duração de 2 a 4 semanas), com tempo e recursos fixos. Os</p><p>projetos adaptativos geralmente executam vários processos em cada iteração, embora as primeiras iterações</p><p>possam se concentrar mais nas atividades de planejamento.</p><p>O escopo geral do projeto pode ser desmembrado em um conjunto de requisitos e trabalhos a serem</p><p>executados, comumente chamado de backlog do projeto. No início de uma iteração, a equipe trabalhará para</p><p>determinar a quantidade de itens altamente prioritários da lista de backlog que podem ser entregues na próxima</p><p>iteração. No final de cada iteração, o produto deve estar pronto para a análise pelo cliente. Isso não significa que</p><p>o cliente deve aceitar a entrega, mas simplesmente que o produto não deve incluir características inacabadas,</p><p>incompletas, ou que não podem ser usadas. Os representantes do patrocinador e do cliente devem estar</p><p>continuamente envolvidos no projeto para fornecer o feedback sobre as entregas à medida que elas são criadas, a</p><p>fim de garantir que o backlog do produto reflitam suas necessidades atuais.</p><p>Os métodos adaptativos geralmente são preferidos quando se lida com um ambiente em rápida mutação,</p><p>quando os requisitos e escopo são difíceis de definir antecipadamente, e quando é possível definir pequenas</p><p>melhorias incrementais que entregarão valor às partes interessadas.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>29</p><p>EXERCÍCIOS – Capítulo 2</p><p>01. (EsFCEx ADM 2018 – Questão 66) Assinale a alternativa que completa corretamente as lacunas abaixo.</p><p>O Ciclo de vida de um projeto é caracterizado por diversos aspectos incluindo ser constituído por fases</p><p>seqüenciais e poder ser __________ em conformidade com a tecnologia ___________, o Ciclo de vida de um</p><p>projeto __________ a estrutura básica para o gerenciamento do projeto e isso não depende do trabalho que está</p><p>sendo desenvolvido.</p><p>a) criado – vigente – contém b) completado – atual – permite</p><p>c) moldado – organizacional – dispensa d) implantado – organizacional – tem</p><p>e) estabelecido – usada – proporciona</p><p>02. (EsFCEx ADM 2018 – Questão 68) Assinale a alternativa que completa corretamente as lacunas abaixo</p><p>A estrutura organizacional é um fator da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influencias a</p><p>forma como os projetos são conduzidos. A estrutura _________ é uma hierarquia em que cada funcionário possui</p><p>um superior bem definido, sendo agrupados por especialização. A estrutura ___________ envolve todas as</p><p>estruturas em vários níveis e são frequentemente chamadas de organizações compostas. Já a estrutura</p><p>_______associa funcionalidade e complexidade.</p><p>a) Projetizada – Funcional – Matricial</p><p>b) Funcional – Projetizada – Matricial</p><p>c) Em linha – Projetizada – Balanceada</p><p>d) Em linha – Projetizada – Por Unidade de Negócio</p><p>e) Em linha – Balanceada – Projetizada</p><p>03. (EsFCEx 2020 “A” – Questão 67) Considerando o Ciclo de Vida de um Projeto, bem como os impactos</p><p>relacionados aos riscos, às incertezas e aos custos das mudanças ao longo do tempo do projeto, assinale a</p><p>alternativa correta.</p><p>(A) Na etapa de execução do projeto, caso o planejamento tenha sido realizado, não há os riscos inerentes ao</p><p>projeto.</p><p>(B) A medida que se aproxima o fim do projeto, os custos das mudanças tendem a aumentar.</p><p>(C) Os riscos e incertezas estão mais presentes no encerramento do que no início do projeto.</p><p>(D) Como os custos das mudanças são dinâmicos, não constituem uma questão fundamental no momento do</p><p>início do projeto.</p><p>(E) No plano do gerenciamento do projeto, ainda não há riscos e incertezas, apenas previsões de cenários.</p><p>04. Gerentes de projetos têm de escrever correspondência para muitos indivíduos que são partes interessadas</p><p>no projeto. O aspecto MAIS importante da correspondência do gerente de projetos é garantir que:</p><p>a) O formato esteja correto para a mensagem.</p><p>b) A entrega da mensagem seja feita em 24 horas.</p><p>c) A mensagem seja claramente comunicada.</p><p>d) A gramática esteja correta.</p><p>05. Consoante o PMBOK (5. Edição), o plano do projeto deve ser desenvolvido pelo</p><p>a) Diretor da organização.</p><p>b) Comitê Executivo.</p><p>c) Patrocinador.</p><p>d) Time do projeto.</p><p>e) Gerente do projeto.</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK</p><p>30</p><p>06. Acerca de gerenciamento de projetos, assinale a opção correta:</p><p>a) O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para</p>