Planejamento Estrategico em Saude - Livro Texto

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<p>E-Book</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>ESTRATÉGICO</p><p>EM SAÚDE</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>2</p><p>SUMÁRIO</p><p>UNIDADE I .................................................................................................................... 3</p><p>INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE .................................... 4</p><p>1.1 Aspectos gerais do planejamento ...................................................................... 4</p><p>1.2 Os três níveis do planejamento .......................................................................... 7</p><p>1.3 Planejamento e gestão estratégica aplicados à saúde ..................................... 10</p><p>1.4 Aspectos históricos do planejamento e gestão estratégica no mundo ............. 12</p><p>1.5 Aspectos históricos do planejamento e gestão estratégica no Brasil ................ 15</p><p>UNIDADE II .................................................................................................................. 18</p><p>COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................ 19</p><p>2.1 Componentes do planejamento estratégico à luz de Kaplan e Norton ............... 19</p><p>2.2 Componentes do planejamento estratégico à luz de Philip Kotler .................... 22</p><p>2.3 Componentes do planejamento estratégico à luz de Oliveira ........................... 24</p><p>2.4 Componentes do planejamento estratégico à luz de Ansoff e Mcdonnell ......... 25</p><p>2.5 Componentes do planejamento estratégico à luz de Carlos Matus ................... 27</p><p>UNIDADE III ................................................................................................................ 30</p><p>PLANEJAMENTO NO SUS ......................................................................................... 31</p><p>3.1 Legislação relativa ao planejamento no SUS ..................................................... 31</p><p>3.2 Princípios do planejamento governamental na saúde ...................................... 33</p><p>3.3 Planejamento regional integrado como parte do planejamento em saúde ....... 37</p><p>3.4 Atribuições dos entes federados, regionalização e etapas do planejamento no</p><p>SUS ..................................................................................................................... 39</p><p>3.5 Etapas para o desenvolvimento do planejamento regional integrado............... 41</p><p>UNIDADE IV ................................................................................................................ 44</p><p>PLANEJAMENTO ASSOCIADO A PROCESSOS HOSPITALARES ................................. 45</p><p>4.1 Processos e gestão dos subprocessos associados a departamentalização ...... 45</p><p>4.2 Gestão de processos e administração participativa ........................................ 47</p><p>4.3 Gestão de processos, pessoas e responsabilização dos gestores ................... 49</p><p>4.4 Gestão dos riscos ............................................................................................ 51</p><p>4.5 Gerenciamento interfuncional ........................................................................ 53</p><p>REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 56</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>3</p><p>UNIDADE I</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>4</p><p>INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>O que é Planejamento?</p><p>A noção mais simples de planejamento é a de não improvisação.</p><p>Nesse aspecto, “uma ação planejada é uma ação não improvisada, sabendo que</p><p>fazer planos é aspecto natural do ser humano, desde que se descobriu com a capacidade</p><p>de pensar antes de agir...” (GIOVANELLA, 1991, p.28).</p><p>Segundo Chorny et al. (2008),</p><p>O planejamento pode ser definido como o processo pelo qual produzimos quais</p><p>passos tomar para que cheguemos à situação desejada, seja para resolver um</p><p>problema já existente, seja para iniciar um novo projeto. Significa, portanto,</p><p>definir com antecedência e com um determinado fluxo, quais caminhos deverão</p><p>ser tomados para mudar as condições atuais e enfim chegar a uma condição</p><p>definida como desejável.</p><p>1.1 ASPECTOS GERAIS DO PLANEJAMENTO</p><p>O planejamento constitui-se num instrumento contínuo de análise da realidade e</p><p>propõe alternativas para transformá-la, por meio de ações pensadas e planejadas, que</p><p>viabilizam as ações e permitem o reinício do ciclo.</p><p>Para Stoner e Freeman (1994),</p><p>Planejar significa que os administradores organizacionais pensam antecipada-</p><p>mente em seus objetivos e ações, e que suas atividades não serão baseadas</p><p>somente em vagos palpites, mas sim em métodos e planos pré-definidos.</p><p>O planejamento é uma função da administração que permite diagnosticar, anali-</p><p>sar situações atuais e estabelecer resultados, conforme pontuado por Oliveira (2009).</p><p>Seguindo a linha do autor, podemos observar que as organizações conseguem consoli-</p><p>dar sua função de organização, somente se anteriormente, a função de planejamento</p><p>apontar os caminhos que a organização deve tomar e quais passos devem ser seguidos</p><p>para chegar lá.</p><p>O ato de planejar associa três diferentes etapas que logo serão abordadas de</p><p>forma mais detalhada. Cada uma dessas abordagens, revela de forma detalhada os graus</p><p>diferenciados de tomada de decisão, envolvendo análise, avaliação de alternativas e ris-</p><p>cos e identificação de cada escolha tomada. De acordo com a abordagem de Maximiano</p><p>(2011), os fatores associados a essas diferentes fases do planejamento serão descritos a</p><p>seguir.</p><p>A primeira fase relaciona-se com o processo de planejar, fazendo referência à</p><p>seleção e captação dos dados de entrada, que de maneira simplória, são informações</p><p>provenientes da situação atual, ou de fatos ocorridos no passado. Ademais, esses dados</p><p>podem derivar ainda, de uma prospecção sobre o futuro observado através do ambiente</p><p>externo, bem como, podem ser advindos do comportamento interno organizacional. As</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>5</p><p>informações de entrada podem ser indicativos das deficiências não observadas e ame-</p><p>aças, ainda mais, podem evidenciar as oportunidades e situações que o administrador</p><p>deve ter conhecimento para saber lidar. Esses dados de entrada são destacados no</p><p>Quadro 1.</p><p>Quadro 1 – Exemplos de dados de entrada</p><p>Fonte: Adaptado do texto de TAJRA (2006).</p><p>A segunda fase, que compõe o processo de planejamento está ligada a análise dos</p><p>dados de entrada, buscando transformar as informações que serviram de entrada em</p><p>novas informações, utilizadas como base no processo decisório.</p><p>Nesse âmbito, a transformação (análise dos dados) deve ser observada e proces-</p><p>sada de maneira sistêmica e os dados de entrada devem ser modificados por meio da</p><p>percepção efetiva dos significados das informações, da identificação de diferentes</p><p>métodos para lidar com as deficiências percebidas, bem como ameaças, oportunidades</p><p>ou situações não esperadas do futuro, e por último a avaliação e seleção da ação adotada</p><p>ou objetivo estabelecido.</p><p>A terceira fase corresponde à estruturação efetiva do plano, onde o resultado do</p><p>sistema de planejamento deve ser fomentador de táticas (formas de atingir o objetivo).</p><p>Desse modo, um plano é um registro sistemático das decisões que estruturam o proces-</p><p>samento dos dados de entrada, obtidos na fase inicial.</p><p>Segundo Tajra (2006), o planejamento viabiliza:</p><p>• Conseguir um certo objetivo pré-estabelecido;</p><p>• Direcionar as ações propostas;</p><p>• Ter parâmetro para analisar o desempenho dos negócios;</p><p>• Estimular o trabalho em equipe;</p><p>• Melhor utilização dos recursos humanos, físicos e tecnológicos.</p><p>Diante disso, para planejar o administrador ou gestor de determinada organização</p><p>precisa ter bem definido os objetivos organizacionais para somente assim conseguir di-</p><p>recionar as ações necessárias para desenvolvimento organizacional. Esse administrador</p><p>precisa também trabalhar os pontos fortes e fracos da organização e consequentemente</p><p>a motivação da equipe de trabalho também tem papel importante neste processo</p><p>de saúde em cada</p><p>estado;</p><p>• A continuidade do acesso às ações e aos Ministério da Saúde / Fundação</p><p>Oswaldo Cruz Princípios e Diretrizes Normativas do Planejamento no SUS,</p><p>serviços de saúde da rede de atenção à saúde mediante referenciamento em</p><p>regiões de saúde intraestaduais;</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>35</p><p>• A metodologia de alocação dos recursos estaduais; e à previsão anual de</p><p>repasse de recursos aos Municípios (constantes dos planos estaduais de</p><p>saúde), entre outras.</p><p>De acordo com Brasil (2016), no âmbito das CIR, as principais pactuações abrangem:</p><p>• Rol de ações e serviços e o elenco de medicamentos que serão ofertados na</p><p>Região de Saúde (tomando como base a Renases e a Rename);</p><p>• Os critérios de acessibilidade e escala para a conformação dos serviços; as</p><p>diretrizes regionais sobre a organização das redes de atenção à saúde;</p><p>• A gestão institucional regional e a integração das ações e serviços dos entes</p><p>federados na Região de Saúde;</p><p>• As responsabilidades individuais e solidárias de cada ente federativo na Região</p><p>de Saúde (a serem incluídas no COAP);</p><p>• E a elaboração, a pactuação, o monitoramento e a avaliação de todo o processo</p><p>de planejamento regional integrado nas respectivas regiões de saúde, entre</p><p>outras.</p><p>O Princípio 4 mostra que o planejamento deve estar articulado constantemente</p><p>com o monitoramento, a avaliação e a gestão do SUS, e tem por objetivo ampliar a efici-</p><p>ência, a eficácia e a efetividade da ação das políticas de saúde, por meio da reorientação</p><p>dos programas e dos projetos governamentais. Portanto, o planejamento está intrinse-</p><p>camente relacionado à gestão do SUS (BRASIL, 2016).</p><p>Desse modo, os agentes federados, para cumprimento das ações de planeja-</p><p>mento e aperfeiçoamento da gestão do SUS, devem realizar o monitoramento e avalia-</p><p>ção periódicos, orientados pelas diretrizes, objetivos, metas e indicadores assumidos</p><p>em cada esfera de gestão, visando analisar os resultados alcançados e as estratégias</p><p>empregadas para tal, tendo as regiões de saúde como referência (BRASIL, 2016).</p><p>Figura 16: Conceituação de monitoramento e avaliação</p><p>Fonte: Brasil (2016).</p><p>Monitoramento: compreende o</p><p>acompanhamento regular das metas</p><p>e indicadores, que expressam as</p><p>diretrizes e os objetivos da política</p><p>de saúde em um determinado</p><p>período e o seu cotejamento com o</p><p>planejado.</p><p>Avaliação: envolve a</p><p>apreciação dos resultados</p><p>obtidos, considerando um</p><p>conjunto amplo de fatores.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>36</p><p>Os tipos mais comuns de avaliação envolvem:</p><p>• Os efeitos sobre a saúde da população (avaliação de impacto ou de efetividade);</p><p>• A obtenção das prioridades e os objetivos iniciais estabelecidos (avaliação dos</p><p>objetivos ou da eficácia);</p><p>• A racionalidade no uso dos recursos (avaliação da eficiência); as mudanças</p><p>ocorridas no contexto econômico, político e social (avaliação de cenário);</p><p>• As disposições constantes da legislação (avaliação de legalidade ou de confor-</p><p>midade); a qualidade da estratégia de implantação das políticas e programas</p><p>(avaliação da implementação);</p><p>• A análise e a apreciação de instâncias oficiais (avaliação oficial ou institucio-</p><p>nal); o aperfeiçoamento da capacidade de gestão dos quadros e das unidades</p><p>da administração pública (avaliação de aprendizagem), entre outros (BRASIL,</p><p>2016).</p><p>O princípio 5, de acordo com Brasil (2016), diz que o planejamento deve ser ascen-</p><p>dente e integrado, sendo um dos mecanismos relevantes para assegurar a unicidade e</p><p>os princípios constitucionais do SUS. Portanto, para criar uma ação sincronizada da</p><p>administração pública em torno das grandes prioridades nacionais é essencial que o de-</p><p>senho de seus instrumentos de planejamento, o conjunto de diretrizes, objetivos, metas</p><p>e indicadores estabelecidos em âmbito nacional sejam empregados pelas três esferas</p><p>de governo.</p><p>Nesse aspecto, é importante salientar que todo o processo deve ser conduzido de</p><p>maneira ascendente desde os municípios até a esfera federal, visto que o caráter</p><p>integrado das atividades de planejamento no SUS valoriza a autonomia dos entes</p><p>federados. Assim, a base para o planejamento das regiões de saúde, que por sua vez,</p><p>orientam o planejamento em âmbito estadual são os planos municipais de saúde,</p><p>elaborados a partir das definições estabelecidas nas conferências municipais de saúde.</p><p>Figura 17: Organização e meio de ocorrência da Integração do planejamento do SUS</p><p>Fonte: Brasil (2016).</p><p>Integração do planejamento</p><p>do SUS: se organiza em torno</p><p>do planejamento realizado nas</p><p>regiões de saúde, onde são</p><p>estabelecidas as metas e as</p><p>responsabilidades específicas</p><p>de cada uma das três esferas</p><p>da Federação, para que os</p><p>resultados sejam obtidos.</p><p>Integração do planejamento do</p><p>SUS: ocorre por meio da ação</p><p>complementar entre o trabalho dos</p><p>gestores municipais, estaduais e</p><p>federal em cada região de saúde.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>37</p><p>No princípio 6, o planejamento deve contribuir para a transparência e a visibilidade</p><p>da gestão da saúde, de modo que os gestores da saúde deem ampla divulgação, inclusive</p><p>por meios eletrônicos de acesso público, das prestações de contas periódicas da saúde,</p><p>para consulta e acesso da sociedade. Sugerindo que durante processo de elaboração e</p><p>discussão do Plano de Saúde, da Programação Anual de Saúde e do Relatório de Gestão a</p><p>transparência seja assegurada. Devendo ser, portanto, submetidos à apreciação do res-</p><p>pectivo Conselho de Saúde e realização de audiências públicas (BRASIL, 2016).</p><p>Tornando o Planejamento do SUS, um instrumento de ampliação da transparência</p><p>das ações governamentais, uma vez que a sociedade tem a possibilidade de acompanhar</p><p>o processo de implantação e gestão das políticas e programas, por meio da definição</p><p>detalhada e clara das metas e das respectivas responsabilidades de cada um dos entes</p><p>federados (BRASIL, 2016).</p><p>O princípio 7 refere-se ao planejamento afirmando que deve partir das necessida-</p><p>des de saúde da população, de acordo com os territórios onde será implantado, levando</p><p>em consideração as especificidades da população usuária do serviço. Portanto, a análise</p><p>da situação de saúde envolve o conhecimento de tendências de curto, médio e longo</p><p>prazo das condições de vida proporcionadas pelos diversos municípios em cada região</p><p>de saúde (CAMPOS, 2013).</p><p>Tendo as necessidades como base para a construção de diretrizes, objetivos, me-</p><p>tas e indicadores identificados como essenciais para a ampliação da qualidade de vida</p><p>populacional, levando em consideração fatores socioeconômicos, demográficos, epide-</p><p>miológicos, sanitários, de infraestrutura urbana, de educação, culturais, ocupacionais,</p><p>entre outros. Que devem ser tomados como ponto de partida para a execução de ações</p><p>dos gestores. Em essência, a orientação do planejamento a partir das necessidades de</p><p>saúde busca ampliar a efetividade das políticas públicas (OUVERNEY; NORONHA, 2013).</p><p>3.3 PLANEJAMENTO REGIONAL INTEGRADO COMO PARTE DO</p><p>PLANEJAMENTO EM SAÚDE</p><p>O Planejamento Regional Integrado é estabelecido por gestores de saúde de uma</p><p>determinada Região de Saúde, ele expressa as prioridades e responsabilidades sanitá-</p><p>rias comuns estabelecidas, visando à integração da organização sistêmica do SUS para</p><p>a garantia do acesso e da integralidade da atenção. O modelo preconiza que o planeja-</p><p>mento consiste na base técnica do processo de regionalização (BRASIL, 2016).</p><p>O Planejamento Regional Integrado está entre as estratégias de coordenação es-</p><p>tabelecidas entre os gestores que abrangem uma macrorregião de saúde para promover</p><p>a articulação entre as esferas federativas e consiste em um processo contínuo, coorde-</p><p>nado, integrado e interdependente que expressa as prioridades e responsabilidades</p><p>sanitárias.</p><p>O processo de planejamento regional integrado enseja um conjunto de desafios</p><p>que requer uma atenção especial por parte dos gestores nas três esferas do SUS, que</p><p>irão organizar, de maneira consistente,</p><p>suas atividades de planejamento. Considerando</p><p>que o planejamento regional é um processo que envolve um determinado padrão de</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>38</p><p>governança, que tem sido entendida, de acordo com o SUS, como um mecanismo de</p><p>tomada de decisões onde gestores das três esferas pactuam e discutem metas, ações e</p><p>resultados.</p><p>Ao considerar o planejamento regional integrado, leva-se em consideração que a</p><p>regionalização consiste em um princípio fundante da organização do sistema de saúde</p><p>inscrito no artigo 198 da Constituição Federal de 1988 e ratificado na Lei Orgânica da</p><p>Saúde (Lei n° 8.080, de 1990). E tem sido a resposta mais eficaz para reduzir a fragmen-</p><p>tação e centralização dos sistemas de saúde, com o objetivo de ampliação do acesso e</p><p>resolutividade das ações e serviços de saúde (BRASIL,2016).</p><p>Segundo Brasil (2016), a regionalização das ações e serviços de saúde consiste em</p><p>um processo de articulação funcional em um determinado território, onde se busca</p><p>integrar todas as ações e serviços em uma ampla rede de atenção à saúde. Essa deve</p><p>abranger a promoção, a prevenção, a cura e a reabilitação, por meio de mecanismos</p><p>clínicos, gerenciais e de governança que permitam aos usuários uma atenção contínua e</p><p>integral, fundamentados em um trabalho coordenado entre as unidades de saúde de</p><p>diversos níveis e densidades tecnológicas.</p><p>O planejamento integrado entre as três esferas de governo constitui a base para</p><p>a regionalização das ações e serviços de saúde no SUS. A interdependência entre as</p><p>esferas da federação permite gerar complementaridades que ampliam a capacidade</p><p>para resolver problemas típicos da gestão em saúde como:</p><p>• As dificuldades de aquisição de equipamentos e insumos de alto custo;</p><p>• O monitoramento de fenômenos epidemiológicos que se difundem de forma</p><p>rápida; a contratação de profissionais especializados;</p><p>• As diferenças de capacidade institucional, expertise e de recursos existentes</p><p>entre os governos municipais;</p><p>• A limitação de recursos para construir ou contratar unidades de média e alta</p><p>complexidade.</p><p>O pacto pela Saúde de 2006 (BRASIL, 2009) ressalta a consolidação dos princípios</p><p>de universalidade, integralidade e equidade do SUS, sendo realizados pelo processo de</p><p>regionalização da saúde, como uma das responsabilidades gerais da gestão dos Estados,</p><p>coordenando o processo de configuração do desenho da rede de atenção à saúde, nas</p><p>relações intermunicipais, com a participação dos Municípios da região.</p><p>O processo do Planejamento Regional Integrado é realizado em algumas etapas,</p><p>iniciando a definição das Macrorregiões de Saúde e do cronograma de sua implantação,</p><p>aprovados na CIB e informados à CIT.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>39</p><p>Figura 17: Etapas do Planejamento Regional Integrado</p><p>Fonte: Brasil (2016).</p><p>3.4 ATRIBUIÇÕES DOS ENTES FEDERADOS, REGIONALIZAÇÃO E</p><p>ETAPAS DO PLANEJAMENTO NO SUS</p><p>As regiões de saúde são espaços para garantia da integralidade na atenção à sa-</p><p>úde, conforme dispõe o Decreto n° 7.508, de 2011, que define os elementos constituintes</p><p>das regiões de saúde, a construção de redes de atenção à saúde e aponta territórios</p><p>como referências para transferências de recursos. Nesse aspecto, a regionalização e a</p><p>hierarquização organizam o SUS, sendo estratégias de ordenamento do acesso às ações</p><p>e serviços de saúde e construção de espaço político do debate decisório regional.</p><p>A CIT estabelece as diretrizes gerais para a instituição de regiões de saúde no</p><p>SUS, por meio da Resolução n°1 de 2011, definindo como objetivos para organização das</p><p>regiões de saúde:</p><p>Figura 18: Objetivos para a organização das regiões de saúde</p><p>Elaboração da análise da situação de saúde.</p><p>Definição de prioridades sanitárias.</p><p>Organização dos pontos de atenção das redes de saúde.</p><p>Elaboração da Programação Geral das ações e serviços de saúde.</p><p>Definição dos investimentos necessários.</p><p>Garantir o acesso resolutivo da população, em</p><p>tempo oportuno e com qualidade, a ações e</p><p>serviços de promoção, proteção e recuperação,</p><p>organizados em redes de atenção à saúde,</p><p>assegurando-se um padrão de integralidade;</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>40</p><p>Fonte: Brasil (2016).</p><p>A discussão permanente da política de saúde e sua execução nas comissões</p><p>intergestores é realizada pelo planejamento no âmbito regional, que demanda o fortale-</p><p>cimento da governança exercida na região de saúde por meio das CIR, necessitando de</p><p>uma organização que permita o acompanhamento permanente desse processo.</p><p>A gestão estadual, juntamente com os municípios que compõem a região de sa-</p><p>úde, o Estado por meio da Secretaria Estadual de Saúde e a União por meio do Ministério</p><p>da Saúde, coordenam o processo do planejamento regional, que denominado de plane-</p><p>jamento regional integrado, como citado anteriormente, vem contribuir para o alinha-</p><p>mento dos processos relacionados a harmonização das políticas públicas de saúde, que</p><p>estão expressos nos instrumentos de planejamento dos entes federados que compõem</p><p>a região de saúde.</p><p>A produção do processo de planejamento regional integrado comporá o COAP,</p><p>conforme a figura 19.</p><p>Figura 19: Conceituação do COAP</p><p>Fonte: Brasil (2016)</p><p>COAP: Contrato</p><p>organizativo de Ação</p><p>Pública - estruturado</p><p>em quatro partes.</p><p>É o instrumento empregado</p><p>pelos entes federados para</p><p>contratualizar as metas a</p><p>serem obtidas em uma</p><p>Região de Saúde e as ações</p><p>de responsabilidade uma das</p><p>três esferas de governo.</p><p>Efetivar o processo de descentralização de ações</p><p>e serviços de saúde entre os entes federados, com</p><p>responsabilização compartilhada, favorecendo a</p><p>ação solidária e cooperativa entre os gestores,</p><p>impedindo a duplicação de meios para atingir as</p><p>mesmas finalidades; e</p><p>Buscar a racionalidade dos gastos, a otimização de</p><p>recursos e eficiência na rede de atenção à saúde,</p><p>por meio da conjugação interfederativa de</p><p>recursos financeiros, entre outros, de modo a</p><p>reduzir as desigualdades locais e regionais.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>41</p><p>Na parte 1, relativa às responsabilidades organizativas, devem constar os acordos</p><p>de gestão das três esferas de governo, de acordo com os princípios e diretrizes do SUS,</p><p>de acordo com:</p><p>• A gestão centrada no cidadão;</p><p>• A organização da pauta de ações e serviços de saúde;</p><p>• As diretrizes sobre a rede de atenção à saúde e a garantia da continuidade do</p><p>acesso;</p><p>• O planejamento integrado;</p><p>• As diretrizes da gestão do trabalho e educação em saúde.</p><p>A parte 2 revela as responsabilidades executivas, apresentando as diretrizes na-</p><p>cionais, bem como os objetivos e metas regionais, tendo ao final, a necessidade de</p><p>constatação de um quadro com essas metas regionais. Já na parte 3, dispõe sobre as</p><p>responsabilidades orçamentárias, devendo constar os compromissos de cada ente</p><p>federativo de acordo com as metas definidas para a região de saúde, de acordo com os</p><p>blocos de financiamento (Atenção Básica, Atenção Especializada, Vigilância em Saúde e</p><p>Gestão). A parte 4 relativiza aos encargos de monitoramento, avaliação de performance</p><p>e auditoria, por meio dos relatórios oficiais do SUS, que monitoram compromissos dos</p><p>entes com a transparência da gestão e a obtenção dos resultados.</p><p>3.5 ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO</p><p>REGIONAL INTEGRADO</p><p>De modo a facilitar a ação dos gestores para a execução do planejamento regional</p><p>integrado, segue a proposta de modelagem de realização desse processo.</p><p>Passo 1: Definição das regiões de saúde</p><p>De acordo com o Decreto n° 7.508, de 2011 e Resolução CIT n° 1, 2011, região de saúde</p><p>é o espaço geográfico contínuo, constituído por agrupamento de municípios limítrofes,</p><p>quem tem como finalidade a integração da organização, planejamento e execução de</p><p>serviços de saúde, sendo delimitado de acordo com as identidades culturais, econômicas e</p><p>sociais e de rede de comunicação e infraestrutura de transportes compartilhados.</p><p>Nesse âmbito, o processo de planejamento regional</p><p>integrado tem início com a</p><p>avaliação das regiões de saúde, levando em consideração a oferta mínima de ações e</p><p>serviços da região instituída, além de observar a oferta de:</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>42</p><p>Figura 20: Ofertas a serem observadas no planejamento regional integrado</p><p>Fonte: Brasil (2016).</p><p>Passo 2: Elaboração de mapa da saúde e análise situacional</p><p>O Mapa da Saúde e a análise da situação de saúde da população da região são</p><p>elaborados a partir da definição das regiões de saúde. Esse processo serve como base</p><p>para análise situacional, visto que reúne e sistematiza as informações de saúde da re-</p><p>gião. Nessa etapa, é possível visualizar os recursos ofertados pelo território, nele incluí-</p><p>dos a distribuição de recursos humanos, serviços e ações de saúde ofertados pela</p><p>gestão pública e privada, identificando as lacunas assistenciais existentes.</p><p>Desse modo, a finalidade desta etapa consiste em identificar os pontos de melho-</p><p>rias e os vazios existentes no âmbito de saúde da população, contribuindo para o esta-</p><p>belecimento de metas da região em saúde.</p><p>Passo 3: Definição das responsabilidades sanitárias e das</p><p>intervenções</p><p>As diretrizes, objetivos, metas e indicadores servem como base para a definição</p><p>das intervenções, e revela os acordos dos entes federados na gestão compartilhada das</p><p>ações e serviços de saúde, com foco em resultados sanitários.</p><p>Os planos de saúde de cada município pertencente à região de saúde são os</p><p>insumos prioritários para o processo de definição das intervenções, bem como os planos</p><p>dos demais entes federativos, estado e união.</p><p>Passo 4: Programação Geral das Ações e Serviços de Saúde (PGASS)</p><p>A PGASS é um dos instrumentos do planejamento da saúde, consistindo em um</p><p>processo de negociação e pactuação entre os gestores em que são definidos os quanti-</p><p>tativos físicos e financeiros das ações e serviços de saúde a serem desenvolvidos, no</p><p>âmbito regional.</p><p>I. Atenção primária II. Urgência e</p><p>emergência III. Atenção</p><p>psicossocial</p><p>IV. Atenção</p><p>ambulatorial V. Vigilância à saúde</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>43</p><p>Ademais, a PGASS é um momento do planejamento integrado, mantendo coerên-</p><p>cia e relações diretas com as prioridades, objetivos e metas já estabelecidos dentro das</p><p>regiões de saúde, em concordância com os compromissos e metas dos âmbitos</p><p>estaduais e da união.</p><p>A PGASS está fundamentada nos seguintes pressupostos, onde alguns estão lis-</p><p>tados abaixo, de acordo com diretrizes e proposições metodológicas para a elaboração</p><p>da programação geral das ações e serviços de saúde (ANVISA,2013):</p><p>a. Abrange as ações de assistência à saúde (atenção básica/primária, urgência e</p><p>emergência, atenção psicossocial e atenção ambulatorial especializada e</p><p>hospitalar), de promoção, de vigilância (sanitária, epidemiológica e ambiental)</p><p>e de assistência farmacêutica, constantes na RENASES e RENAME, a serem</p><p>realizadas na região;</p><p>b. Possui estrita coerência com os instrumentos do Planejamento Regional Inte-</p><p>grado, os Planos de Saúde e respectivas Programações Anuais de Saúde, ex-</p><p>pressando compromissos e responsabilidades de cada um, no âmbito regional;</p><p>c. RENASES e RENAME orientarão as aberturas programáticas a serem utilizadas</p><p>na programação;</p><p>d. Contribuir para a organização e operacionalização da Rede de Atenção nos</p><p>territórios;</p><p>e. O instrumento da Programação Geral das Ações e Serviços de Saúde será</p><p>único, respeitando as especificidades da proposição metodológica de cada</p><p>componente;</p><p>f. A elaboração da Programação Geral das Ações e Serviços de Saúde será dispa-</p><p>rada pelo planejamento regional integrado, sendo sua temporalidade vinculada</p><p>aos planos municipais, com atualizações periódicas e revisões anuais;</p><p>g. Apontar, no nível regional, o déficit de custeio e necessidade de investimentos.</p><p>Passo 5: Definição das responsabilidades orçamentárias e</p><p>financeiras.</p><p>Levando em consideração as intervenções prioritárias a serem realizadas no âmbito</p><p>da saúde, em cada região de saúde, pelos três entes federativos, tem início a distribuição de</p><p>responsabilidades financeiras e orçamentárias entre as esferas governamentais.</p><p>Essas responsabilidades são definidas com o auxílio da: Programação Anual de</p><p>Saúde de cada ente, os Planos de Ação das Redes Estratégicas (Rede Cegonha, Rede de</p><p>Urgência e Emergência, Rede de Atenção Psicossocial, entre outras), os recursos da</p><p>Vigilância em Saúde, atenção básica, entre outros.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>44</p><p>UNIDADE IV</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>45</p><p>PLANEJAMENTO ASSOCIADO A PROCESSOS HOSPITALARES</p><p>Com forte influência dos fenômenos globais e brasileiros, ocorridos ao longo do</p><p>tempo, as organizações de saúde foram impelidas a repensarem seu modelo de gestão,</p><p>de modo a analisar sua visão estratégica e de operacionalização de atividades diárias,</p><p>movimentando a partir disso, significativa quantidade de recursos para melhorias anuais</p><p>dos processos de trabalho, todavia esses esforços não garantem que os objetivos sejam</p><p>atingidos, sendo necessário que as organizações mantenham o foco e ampliem a</p><p>capacidade de visão, não só a nível gerencial, como a nível operacional.</p><p>4.1 PROCESSOS E GESTÃO DOS SUBPROCESSOS ASSOCIADOS A</p><p>DEPARTAMENTALIZAÇÃO</p><p>Segundo Maximiano (2007), um processo é um conjunto ou sequências de ativida-</p><p>des interligadas, que possuem início, meio e fim, e por meio deles, a organização recebe</p><p>recursos do ambiente, transformando-os em produtos, informações e serviços, que são</p><p>devolvidos ao ambiente.</p><p>Desse modo, sabe-se que os processos são produtores de insumos, que chegam</p><p>até os clientes, dentre esses insumos, temos os recursos, principalmente os humanos,</p><p>que envolvem trabalhadores e gerentes, o capital, que envolvem equipamentos e insta-</p><p>lações, os imóveis, a energia e serviços, conforme reitera Ritzman (2010).</p><p>O mesmo autor complementa que um determinado processo é qualquer atividade,</p><p>composta por insumo, transformando e proporcionando a agregação de valor, visando</p><p>criar produtos ou serviços, com o objetivo de atender as necessidades dos clientes.</p><p>Desse modo, para implantar processos funcionais e planejamentos estratégicos,</p><p>é necessário que se conheça a organização e seus diferentes processos de maneira</p><p>detalhada, buscando entender com clareza os componentes do planejamento, sabendo</p><p>quais são os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças, proporcionando</p><p>análises de território e reconhecimento das ações a serem delineadas.</p><p>Especificamente, no setor da saúde, os planos e processos devem ser organiza-</p><p>dos de forma que nunca faltem condições adequadas para o trabalho e atendimento</p><p>contínuo das áreas técnicas funcionais. Desse modo, as organizações das atividades</p><p>hospitalares devem ser planejadas com compromisso e eficácia máxima, alocando insu-</p><p>mos onde mais se faz necessário, sem penalizações, sejam elas internas ou externas.</p><p>Borba e Lisboa (2006, p. 119) destacam que:</p><p>O pronto socorro, a UTI, o berçário, o centro cirúrgico, o centro obstétrico, as</p><p>enfermarias, os laboratórios, em suma todos os centros e unidades de atendi-</p><p>mento devem representar e receber condições para o pleno e eficiente atendi-</p><p>mento ao paciente. Não se admite nesses momentos e principalmente nos</p><p>momentos críticos, as falhas por falta de material, por falta de pessoal ou de</p><p>quaisquer outros recursos e será ainda mais agravante se essas deficiências</p><p>ocorrerem por falta de previsibilidade funcional [...].</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>46</p><p>Levando em consideração os aspectos destacados, e reconhecendo que a assis-</p><p>tência em saúde é composta por diversos fatores, os processos devem ser elaborados</p><p>de forma a promover resultados, desse modo, as organizações precisam ter seus pro-</p><p>cessos e planejamentos focados no cliente.</p><p>Os processos para serem melhor organizados, com vistas a estabelecer estraté-</p><p>gias de melhorias assistenciais, devem ser subdivididos em subprocessos,</p><p>desmem-</p><p>brando um número maior de atividades para os demais atores envolvidos.</p><p>Nesse sentido, Ritzman et al. (2010, p. 3), determina que parte de um processo</p><p>pode ser separado do outro, por diversas razões: Uma pessoa ou um departamento pode</p><p>ser incapaz de realizar todas as partes de um processo, ou diferentes segmentos de um</p><p>processo podem exigir aptidões distintas. Algumas partes do processo podem ser</p><p>padronizadas para todos os clientes, possibilitando operações de grande volume. Outras</p><p>partes do processo podem ser personalizadas, exigindo processos mais adequados a</p><p>operações flexíveis e de volume reduzido.</p><p>A subdivisão processual necessita de administração contínua, exigindo a utiliza-</p><p>ção de uma visão sistêmica de cada área participante, pois é por meio da eficiência na</p><p>gestão dos recursos (pessoas, capital, informação, equipamentos e materiais) que a or-</p><p>ganização poderá cumprir com o que foi estabelecido no planejamento estratégico.</p><p>Uma vez que a organização eficiente dos processos e das operações de certa</p><p>unidade de saúde deve fazer parte das estratégias organizacionais, identificando-as</p><p>como partes integrantes que auxiliam na sistematização das funções organizacionais e</p><p>proporcionam a criação dos produtos e serviços que representarão valor ao negócio</p><p>(SLACK, 2008).</p><p>Nesse aspecto, é fundamental que gestores hospitalares compreendam as bases</p><p>operacionais, conforme destaca Ritzman et al. (2010, p. 3), ao identificar dois princípios</p><p>que auxiliam no processo de administração:</p><p>1. Cada parcela de uma organização, não apenas serviço operacional, precisa</p><p>projetar e operar processos e tratar de qualidade, tecnologia e pessoal;</p><p>2. Cada parcela de uma organização possui sua individualidade, no entanto, está</p><p>vinculada às operações e processos independentes.</p><p>Em vista da necessidade de gestão desses subprocessos, Maximiano (2007) faz a</p><p>narrativa de que a principal finalidade do gerenciamento do processo é proporcionar</p><p>orientação para melhorias dos processos principais, tendo como objetivo específico o</p><p>desenvolvimento da performance organizacional.</p><p>E para que de fato, o empenho organizacional seja melhorado cada vez mais é</p><p>necessário que o gestor conduza, de maneira eficaz, o planejamento das estratégias,</p><p>envolvendo a equipe multiprofissional nessa tarefa, de modo que as decisões andem de</p><p>encontro com os planos traçados.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>47</p><p>Ritzman, Krajewski; Malhotra (2009 p. 99) registra que “as decisões relaciona -</p><p>das a processos são estratégicas por natureza [...], elas devem favorecer os objetivos</p><p>em longo prazo de uma empresa”. Ao instituir a administração de processos, as mo-</p><p>dificações que a estruturam devem ser estabelecidas de forma coerente, cumprir a</p><p>determinado nível de racionalidade e previsibilidade, uma vez que diferentes equipes</p><p>departamentais complementam a cadeia de comando.</p><p>Em consideração a isso, Kurcgant (2005) esclarece que o gerenciamento, funda-</p><p>mentado na flexibilidade, faz com que a produção seja voltada e conduzida pela de-</p><p>manda, de modo que a determinação do fluxo de produção ou prestação de serviço é</p><p>estabelecida por uma demanda com características variadas, diversificada e pronta para</p><p>suprir o consumo.</p><p>Aliado ao processo de gestão e planejamento das atividades organizacionais, a</p><p>departamentalização, assume papel importante, visto que é definida como o ato de des-</p><p>centralizar (dividir) uma grande estrutura em pequenas frações, dando origem a peque-</p><p>nas estruturas, organizadas para desempenhar determinadas funções, de acordo com</p><p>as necessidades vigentes, agindo sempre de acordo com a racionalidade trabalhista.</p><p>Sobre a departamentalização, Borba e Lisboa (2006, p. 131) defendem que em</p><p>âmbito geral, esse processo representa o conjunto de sistemas e subsistemas humanos</p><p>que, em uma visão harmoniosa, completa o organismo, organizando-se por analogia,</p><p>com determinada semelhança ao corpo humano, em plena, eficiente e harmoniosa</p><p>interação para a finalidade de todo o complexo, ou seja, o desenvolvimento do próprio</p><p>organismo-organização.</p><p>Os autores reiteram ainda que a departamentalização, apesar de obedecer a seus</p><p>critérios típicos, deve ainda obedecer aos princípios para a organização e construção da</p><p>cadeia hierárquica, sendo os princípios lógicos do reagrupamento obedecidos.</p><p>Nessa forma de organização do trabalho, as condições de autoridade aumentam</p><p>ao passo que se sobe na escala da hierarquia organizacional. O sistema de hierarquia</p><p>contribui para definir a graduação das responsabilidades, considerando os diferentes</p><p>graus de autoridade exigidos pelo cargo, tendo como pressuposto que quanto maior a</p><p>rigidez na linha de autoridade maior será o nível de eficiência da organização.</p><p>No método de departamentalização horizontal, a reunião de todas as pessoas que</p><p>estiverem executando os mesmos trabalhos, seguindo os mesmos processos, para cli-</p><p>entelas com características semelhantes, pertencentes a um mesmo lugar, possibilita a</p><p>obtenção da homogeneidade na organização. A ideia central por trás deste pressuposto é</p><p>de que quanto melhor departamentalização for uma organização, mais eficiente ela seria.</p><p>4.2 GESTÃO DE PROCESSOS E ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA</p><p>“Existem três tipos de pessoas. As que fazem as coisas acontecer, as que ficam</p><p>vendo as coisas acontecerem e as que se perguntam: ``O que aconteceu?” (KOTLER,1992).</p><p>Partindo da frase dita por Kotler, entendemos que para produzir democracia na</p><p>organização do trabalho em saúde, o processo de cogestão “cria espaços de poder</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>48</p><p>compartilhado e possibilita a ampliação significativa da aprendizagem no trabalho,</p><p>podendo contribuir para estimular o compromisso e a responsabilização pelo processo</p><p>e por seus resultados” (BRASIL, 2005). Com isso, o ato de compartilhar é uma estratégia</p><p>potente do crescimento coletivo. Essas definições são diretamente vinculadas à ideia</p><p>de descentralização e de autonomia que, juntamente, com a participação, constituem as</p><p>estratégias da gestão democrática compartilhada/participativa (SIQUEIRA, 2001).</p><p>A Gestão Participativa fundamenta-se na participação efetiva de todas as pes-</p><p>soas e grupos que fazem parte da organização e que de alguma forma, influenciam o</p><p>processo de tomada de decisão e contribuem para aumentar a qualidade das decisões e</p><p>da administração, assim como a satisfação e motivação das pessoas.</p><p>A administração participativa tem como pressuposto a valorização da participa-</p><p>ção das pessoas nas diferentes etapas do processo que antecede a tomada de decisão</p><p>organizacional. Ela resulta em compartilhamento de decisões que afetam a empresa,</p><p>com todos os atores envolvidos na organização, não apenas aos funcionários, mas tam-</p><p>bém aos clientes, usuários, fornecedores e também eventualmente, os distribuidores,</p><p>conforme aponta Maximiano (2000). Observando, nesse aspecto, que o autor defende</p><p>que o objetivo do processo participativo é a construção de um ambiente organizacional</p><p>que envolve todos os agentes corporativos nas tomadas de decisões.</p><p>Para a realização dos objetivos da saúde é necessário incluir trabalhadores, ges-</p><p>tores e usuários dos serviços de saúde em um pacto de corresponsabilidade, pois a gestão</p><p>participativa reconhece a combinação ideal prefixada desses três pontos, mas acredita</p><p>que é no exercício do próprio fazer da cogestão que os contratos e compromissos entre</p><p>os sujeitos envolvidos com o sistema de saúde vão sendo construídos (BRASIL, 2009).</p><p>Para Santos et al. (2001), antes de implantar a Gestão Participativa em uma</p><p>organização, é necessário harmonizar três aspectos, sendo estes:</p><p>• Os sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, finanças, entre</p><p>outras): é necessário identificar a presença de conflitos de estilos de gestão</p><p>entre estes sistemas;</p><p>• Nas condições Organizacionais, é necessário flexibilizar a estrutura organizaci-</p><p>onal, com o menor número possível de níveis hierárquicos e normas adaptáveis;</p><p>•</p><p>Comportamentos Gerenciais: Os gerentes são os principais mobilizadores da</p><p>equipe para realização das atividades organizacionais e participação ativa, de</p><p>modo que o ponto principal da relação participativa seja o bom relacionamento</p><p>dos gestores com seus subordinados.</p><p>Nessa conjuntura, existem atualmente, dois modelos de gestão organizacional.</p><p>Modelo Diretivo: faz uso sistemático da autoridade formal e burocrática, obtendo</p><p>a obediência dos envolvidos como elo de comando, tendo como base a hierarquização e</p><p>estabelecimento de controle sobre a atuação das pessoas. Além disso, as organizações</p><p>que adotam esse modelo, utilizam de meios coercitivos para reforço entre papéis de</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>49</p><p>chefia e subordinação, assumindo caráter de supremacia, fundamentados pelos antigos</p><p>modelos consolidados e propostos por Taylor, Fayol e Ford no início do século XX.</p><p>Convém destacar que existem evidências dos problemas decorrentes do modelo</p><p>diretivo, principalmente no que tange a realização de atividades usando o mesmo</p><p>mecanismo, onde funcionários atuam como máquinas, esboçando comportamentos</p><p>repetitivos. Neste modelo administrativo, palavras como, subordinados, subalternos, e</p><p>serviçais são fortes indicativos de organizações diretivas (MAXIMIANO, 2007). Ademais,</p><p>outra característica que se destaca neste modelo é a divisão rígida de trabalho e cargos,</p><p>seguindo modelos antigos do século XX, onde prevaleciam ideias impositivas e arcaicas.</p><p>Essa metodologia de trabalho resulta em máxima eficiência do sistema produtivo,</p><p>gerando ganhos substanciais aos donos do capital, constituindo sucesso e propagação</p><p>desse modelo.</p><p>Modelo Participativo: apresenta-se em organizações que empregam a participa-</p><p>ção da equipe como ferramenta de trabalho, de maneira dinamicista, com o predomínio</p><p>da liderança, autodisciplina e autonomia nos processos decisórios, como premissa de</p><p>que as pessoas podem responder por seu comportamento e desempenho.</p><p>Segundo Maranaldo (1989, p. 60), o modelo participativo abrange o conjunto har-</p><p>mônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais que pro-</p><p>vocam e incentivam a participação de todos no processo de gestão. Objetivando, o</p><p>comprometimento com os resultados (eficiência, eficácia e qualidade) não deixando a</p><p>organização apresentar desqualificação.</p><p>Desse modo, Santos et al. (2001) indica duas vertentes que sustentam a gestão</p><p>participativa: a participação de todos, que se caracteriza pela inclusão de todos os ato-</p><p>res envolvidos no processo, independente de nível hierárquico e o comprometimento</p><p>total com resultados, onde implica que cada pessoa está consciente de sua responsabi-</p><p>lidade individual, nos processos de trabalho, com resultados a serem perseguidos pela</p><p>equipe, pela organização e por todos.</p><p>4.3 GESTÃO DE PROCESSOS, PESSOAS E RESPONSABILIZAÇÃO DOS</p><p>GESTORES</p><p>No início do e-book verificamos que o planejamento estratégico mantém uma</p><p>estreita ligação com todos os níveis corporativos. Desse modo, as decisões estratégicas</p><p>envolvem, sobretudo, ações relacionadas ao gerenciamento eficaz de pessoas. O serviço</p><p>de saúde, incluso nesse escopo, é um dos elementos principais para o alcance dos</p><p>resultados organizacionais idealizados.</p><p>Conforme Gil (2011), o ato de gerir pessoas tem passado por grandes mudanças</p><p>“desde meados da década de 80, vem sofrendo sérios desafios, tanto de natureza</p><p>ambiental quanto organizacional.” E ao analisar as transformações ocorridas, nota-se</p><p>que a facilitação do acesso à informação possibilitou novos processos organizacionais,</p><p>requerendo mais agilidade, mobilidade, inovação e adaptabilidade acerca das demandas</p><p>emergentes identificadas, conforme corrobora Chiavenato (2010), ao dizer que novas</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>50</p><p>maneiras de potencialização de oportunidades devem ser identificadas e colocadas em</p><p>prática para lidar com as transições ocorridas em cada setor.</p><p>As mudanças proporcionaram o surgimento de novas concepções sobre as fun-</p><p>ções dos indivíduos nas organizações, principalmente a partir da década de 90, quando</p><p>foram levantados novos questionamentos, aumentando o foco pessoal dentro dos ser-</p><p>viços assistenciais, criando um ambiente propício para redescoberta de novos papéis.</p><p>Nesse aspecto, uma das abordagens humanísticas que geraram maiores reper-</p><p>cussões referia-se a terminologia utilizada para designá-la, observando que a máxima</p><p>eficiência nos processos, ocorre com orientação adequada, onde a gestão moderna</p><p>atua, identificando as pessoas como parceiras, fornecendo conhecimentos, habilidades,</p><p>capacidades, empregando sua inteligência na realização de atividades que lhe foram</p><p>designadas.</p><p>Dutra (2012), revela que o desenvolvimento da organização está diretamente</p><p>relacionado à sua capacidade em desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas,</p><p>originando dessa premissa uma série de reflexões teóricas e conceituais acerca da</p><p>aprendizagem da organização e das pessoas e como elas estão inter-relacionadas, [...].</p><p>Ainda, Chiavenato (2010) reitera, que a nova abordagem pressupõe que as pes-</p><p>soas passem de agentes passivos para agentes ativos, que auxiliam a administração de</p><p>forma eficiente, juntamente com os demais recursos organizacionais e colaboram o</p><p>aprimoramento dos processos, ademais, as pessoas podem participar ativamente das</p><p>decisões relacionadas às suas atribuições cumprindo metas, alcançando resultados an-</p><p>teriormente estabelecidos, identificando, com isso, que todo esse esforço é direcionado</p><p>para melhoria da assistência ao cliente, atendendo suas necessidades.</p><p>Associado a isso, é observável que em tempos de mudanças, os papéis dos ges-</p><p>tores também se transformam, na tentativa de adaptação constante. Dutra (2012) revela</p><p>o perfil dos gestores que se alteram, passando de um perfil obediente e disciplinado para</p><p>um perfil autônomo e empreendedor.</p><p>Para exercer suas responsabilidades em âmbito hospitalar, o gestor deve ser ca-</p><p>paz de coordenar todos os procedimentos e pessoas de forma eficiente, para que a fun-</p><p>ção, missão e planejamentos estratégicos do hospital sejam cumpridas. Além disso, ele</p><p>deve proporcionar, motivar e dar oportunidades para que toda a equipe hospitalar possa</p><p>se desenvolver, capacitar, inovar e trabalhar com mais fervor e entusiasmo (SEIXAS;</p><p>MELO, 2004).</p><p>Por tratar-se de ser uma organização hospitalar, que lida com a vida dos clientes,</p><p>é necessário que o gestor esteja apto a solucionar os obstáculos que surgem ao longo</p><p>dos tempos, dentro do ambiente institucional, prezando pela qualidade dos serviços</p><p>ofertados, aumento da produtividade, planejamento orçamentário, de modo a sanar as</p><p>necessidades dos usuários.</p><p>Observamos que os gestores devem empregar meios para desenvolver suas habi-</p><p>lidades, agregando cada vez mais pessoas, visto que somente por meio das pessoas, é</p><p>possível alcançar objetivos. A equipe também contribui nesse processo, como comenta</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>51</p><p>Balsanelli et al. (2008), onde diz que uma equipe não se caracteriza por um grupo de pes-</p><p>soas com diferentes saberes que se convergem em um único conhecimento. A equipe</p><p>em saúde, deve considerar e respeitar as especificidades, não excluindo a necessidade</p><p>de que se estabeleça um campo comum de conhecimento, construindo assim um espaço</p><p>de trabalho que possibilita desenvolver nos profissionais que possuem autonomia e</p><p>responsabilidade.</p><p>Santos (1998), revela ainda que os seguintes atributos são necessários para</p><p>responsabilização dos gestores:</p><p>• Estabelecimento de objetivos e estratégias para fazer frente às necessidades</p><p>comunitárias e institucionais;</p><p>• Estruturação dos sistemas hospitalares e encorajamento a formação de</p><p>subsistemas;</p><p>• Identificação e manutenção constante desses sistemas;</p><p>• Delegação de uma equipe para atender cada necessidade dos atores envolvidos.</p><p>4.4 GESTÃO DOS RISCOS</p><p>A palavra risco provém do latim “riscu” cuja terminologia significa “ousar”. Nesse</p><p>aspecto, analisando</p><p>as diretrizes estabelecidas pelo Instituto Brasileiro de Governança</p><p>Corporativa IBGC (2007), geralmente, o termo risco é percebido como a possibilidade de</p><p>“algo dar errado”.</p><p>Dentro dessa perspectiva, ter a consciência de que no mundo dos negócios há</p><p>grande probabilidade das organizações não se adequarem aos desafios ambientais e</p><p>comprometer a sua sobrevivência. Nesse escopo, a palavra risco está associada à</p><p>exposição a fatores que podem gerar desordem ao mundo dos negócios. Nesse caso, o</p><p>planejamento institucional tem que contemplar o gerenciamento dos fatores de riscos,</p><p>para que se possam canalizar esforços e ações corporativas para minimizar o seu</p><p>impacto sobre a organização (FERNANDES et al., 2013).</p><p>Nesse contexto, e em relação aos desdobramentos do gerenciamento de risco,</p><p>Feldman et al. (2009) destaca que a gestão de riscos é uma tradução da habitual Admi-</p><p>nistração de riscos, e embora possa definir de muitas formas, sempre é considerada</p><p>como processo. Com isso, o processo de gestão de riscos pode se aplicar a qualquer</p><p>situação que possa gerar consequência ou um resultado não aguardado, sendo uma</p><p>parte integrante de toda gestão de qualidade. A metodologia incorporou-se ao setor de</p><p>saúde nos EUA há pouco mais de trinta anos, em justaposição à evolução e alto grau de</p><p>complexidade dos hospitais e empresas de saúde, com o objetivo de proteger as organi-</p><p>zações contra as perdas.</p><p>As instituições hospitalares estão cada vez mais preocupadas em prover um</p><p>atendimento de qualidade e seguro. Sendo assim, a monitorização dos incidentes bem</p><p>como sua identificação precoce são de grande relevância para a garantia de segurança,</p><p>isto é, a identificação dos riscos em tempo hábil possibilita melhorias e diminui os erros,</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>52</p><p>evitando resultados negativos como sequelas ou até mesmo a morte. Nesse âmbito, o</p><p>gerenciamento de riscos tem recebido destaque através da execução de medidas de</p><p>prevenção da exposição aos riscos, bem como os danos decorrentes da assistência à</p><p>saúde (FRAGATA; MARTINS, 2008).</p><p>Nesse sentido, a qualidade da prestação dos serviços de saúde está relacionada ao</p><p>gerenciamento do risco no setor da saúde e tem despertado cada vez mais os interesses</p><p>dos profissionais de saúde, gestores e responsáveis pela política sanitária. Os usuários do</p><p>sistema e a população em geral também agregam essa preocupação (FELDMAN, 2009).</p><p>A ideia de melhoria contínua sustenta o sistema que estrutura a qualidade e cons-</p><p>titui o alicerce das operações da gestão de processos. Paladini (2012) revela que a quali-</p><p>dade procura de forma sistemática reconhecer os objetivos comuns entre pessoas que</p><p>produzem os serviços e produtos com qualidade e as preferências da alta administração.</p><p>O princípio básico da gestão da qualidade é manter a orientação dos processos</p><p>para a satisfação dos usuários, a busca de incentivo aos funcionários, o comprometi-</p><p>mento dos profissionais e colaboradores e na integração e inter-relação nos processos</p><p>de trabalho, tendo como base a implementação decisiva da eficiência dos processos sis-</p><p>tematizados para agregarem valor aos usuários (FELDMAN, 2009).</p><p>O modelo de gestão voltado para a qualidade permite identificar aspectos negati-</p><p>vos presentes na assistência prestada, bem como se constitui em mecanismo de identi-</p><p>ficação de problemas, localizando pontos de melhoria dos processos e propondo</p><p>intervenções que sejam capazes de reduzir as falhas.</p><p>Esse modelo de gestão de riscos é um processo no qual são criadas alternativas</p><p>para diminuir ou eliminar os efeitos adversos que podem ocorrer durante a prática da</p><p>assistência à saúde. Para esse intuito, os profissionais que trabalham ao nível da gestão</p><p>de risco devem reconhecer o erro em sua totalidade, observando sua detecção, compre-</p><p>ensão e tratamento, sendo o gestor de risco o elemento chave da organização, um gestor</p><p>de risco torna-se um elemento-chave da organização capaz de fomentar a área de ge-</p><p>renciamento e de conferir credibilidade e autenticidade ao programa de gestão de risco</p><p>em vigor (GONÇALVES, 2008).</p><p>Desse modo, ao identificar o conceito de risco é importante ter a consciência de</p><p>que no mundo dos negócios há grande probabilidade das organizações não se adequa-</p><p>rem aos desafios ambientais e comprometer a sua sobrevivência. Com isso, associa-se</p><p>a palavra risco com a exposição associada a ameaças inerentes ao mundo dos negócios.</p><p>Nesse caso, o planejamento institucional tem que contemplar o gerenciamento dos fa-</p><p>tores de riscos, possibilitando o direcionamento de esforços e ações corporativas para</p><p>reduzir o seu efeito sobre a organização (FERNANDES et al., 2013).</p><p>Para que o sistema seja completo e efetivado, utiliza-se a informação colhida por</p><p>meio de um sistema de monitoramento, para colocar em andamento programas de ges-</p><p>tão de riscos, cujo objetivo principal é melhorar a qualidade da assistência, a segurança</p><p>do paciente e a eliminação ou redução de custos desnecessários (HARADA, 2006;</p><p>FELDMAN, 2009).</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>53</p><p>O gerenciamento de riscos é realizado a partir da identificação de riscos aos quais</p><p>os clientes estão expostos, Feldman et al. (2009) destacam os motivos que levam aos</p><p>erros:</p><p>• Ações automáticas;</p><p>• Distração;</p><p>• Memória longa (quando os padrões armazenados se diferem dos reais);</p><p>• Especificação insuficiente;</p><p>• Falta de conhecimento;</p><p>• Falta de dados;</p><p>• Esquecimento.</p><p>Os erros podem ser derivados pelos fatores relacionados a seguir:</p><p>• Capacidades - o indivíduo sabe o que fazer, mas a ação não ocorre como</p><p>planejada;</p><p>• Regras - o indivíduo sabe o que fazer, mas não observa as contraindicações,</p><p>aplica erroneamente as regras, ou não as aplica.</p><p>• Conhecimento - o indivíduo não sabe o que fazer.</p><p>É conveniente ressaltar que eliminar completamente o risco, é atividade humana-</p><p>mente impossível, todavia é necessário que as organizações hajam preventivamente ao</p><p>problema, elaborando planos para mapear os riscos, de modo que sejam organizados es-</p><p>forços coletivos para redução de eventos que possam afetar a organização.</p><p>FELDMAN (2009) define que errar é uma condição humana e que resta a todos</p><p>aprender a conviver com essa condição, e caso ela seja efetivada, é importante que se</p><p>retire o maior proveito para o conhecimento, aprendizado e prevenção futura. A causa</p><p>do problema é, na maioria das vezes, desencadeada por múltiplos fatores, podendo a sua</p><p>origem ser resultado produzido pelas deficiências ou falhas na estrutura do processo,</p><p>como citado anteriormente.</p><p>4.5 GERENCIAMENTO INTERFUNCIONAL</p><p>O gerenciamento interfuncional lida com a solução dos problemas prioritários das</p><p>organizações, através do desdobramento das diretrizes e seu controle interfuncional.</p><p>Campos (2004) revela que o gerenciamento interfuncional necessita da concordância</p><p>entre os diferentes departamentos da organização, com o objetivo de atingir metas</p><p>através da colaboração de todos os envolvidos, criando Comitês Interfuncionais, para</p><p>abordar esta situação, na busca de uma visão integradora das ações.</p><p>Ritzman et al. (2010) faz uma análise da interfuncionalidade revelando que os</p><p>gerentes de operações necessitam agrupar recursos humanos e financeiros para lidar</p><p>de maneira eficaz com a demanda. O gerente de operações deve levar em consideração</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>54</p><p>a localização e possíveis mudanças que possam ocorrer para atender novos mercados, e</p><p>o projeto de arranjos físicos para as organizações prestadoras de serviços precisa</p><p>atender a imagem que o marketing procura proporcionar ao cliente.</p><p>Desse modo, o gerenciamento interfuncional é um instrumento essencial para a</p><p>gestão de processos eficazes, considerando como as outras áreas interfuncionais</p><p>interagem com os diferentes setores operacionais. As tarefas de marketing possuem</p><p>forte relação com a troca do cliente com a organização, determinando as necessidades</p><p>de elaboração dos serviços, auxiliando na identificação de demandas já</p><p>existentes</p><p>(RITZMAN et al., 2010).</p><p>Ballou (2001) conceitua as atividades de interface, sendo aquelas que exigem ge-</p><p>renciamento coletivo entre as áreas funcionais envolvidas nos processos decisórios.</p><p>Nesse aspecto, destaca-se o marketing, no contexto hospitalar, que é uma atividade</p><p>recente, peculiar e ainda desconhecida, devido ao alto grau de complexidade e singula-</p><p>ridade do processo de gestão de saúde que se relaciona com recursos muitas vezes</p><p>intangíveis (BORBA, 2009).</p><p>Os atores envolvidos nesse processo precisam reunir um conjunto de informa-</p><p>ções, espelhados nos departamentos presentes na organização, necessitando ainda de</p><p>informações relacionadas ao paciente. Nesse aspecto Ritzman et al., (2010), apontam</p><p>que “é necessário informações contábeis para entender o desempenho atual das organi-</p><p>zações. Os atores envolvidos avaliam os custos de mão de obra, os benefícios a longo</p><p>prazo das novas tecnologias e os avanços de qualidade.”</p><p>Desse modo, na área hospitalar é necessário que o planejamento estratégico es-</p><p>teja alinhado com as técnicas de avaliação econômica e financeira, para que os custos</p><p>dos cuidados da equipe sejam analisados com cautela, e direcionados às necessidades</p><p>da clientela.</p><p>Em relação aos custos, as técnicas empregadas devem possibilitar a avaliação</p><p>econômica e financeira do empreendimento hospitalar, levando em consideração os</p><p>custos dos resultados dos cuidados médicos, especificando o grau de medida e o valor</p><p>dos resultados, conforme diz Londoño; Galàn; Laverde (2003).</p><p>Ritzman (2010), explica, ainda, que a correlação entre o setor operacional e o setor</p><p>financeiro deve se consolidar ao se obter e investir os recursos financeiros da empresa,</p><p>visto que a área de finanças que influencia diretamente as decisões da área de opera-</p><p>ções sobre investimentos em nova tecnologia, reprojeto do arranjo físico, expansão da</p><p>capacidade e até mesmo níveis de estoque. Ainda, na área de recursos humanos obser-</p><p>vamos a interação com a área operacional, para contratar e treinar trabalhadores,</p><p>auxiliando nas transformações relacionadas a novos processos e criação de cargos.</p><p>Na área hospitalar, esse pensamento fica evidente quando analisamos o emprego</p><p>de produtos ortopédicos, máscaras descartáveis, sondas e seringas quando são realiza-</p><p>dos procedimentos médicos ou cirúrgicos em determinado paciente.</p><p>Nesse contexto hospitalar, sabemos que existem várias ferramentas de gestão já</p><p>consolidadas na administração das organizações, que podem ser adaptadas a realidade</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>55</p><p>dos serviços de saúde, buscando a excelência, conforme descrito por Balsanelli et al.</p><p>(2008), essas ferramentas são:</p><p>Figura 21: Ferramentas de gestão</p><p>Fonte: Balsanelli et al. (2008)</p><p>Diversas abordagens podem ser usadas para obter uma coordenação interfunci-</p><p>onal, onde cada organização torna-se responsável por selecionar uma combinação que</p><p>auxilie o direcionamento dos caminhos, conforme revela Ritzman et al. (2010), que ainda</p><p>explica que uma estratégia unificada deve ser desenvolvida pelos gestores como ponto</p><p>de partida, proporcionando a cada departamento um norte do que deve ser feito para</p><p>efetivar as estratégias organizacionais.</p><p>Sistematização da</p><p>assistência</p><p>Liderança</p><p>situacional,</p><p>coaching e gestão</p><p>compartilhada</p><p>Programas pela</p><p>qualidade total</p><p>Unidades</p><p>estratégicas de</p><p>negócio</p><p>Realinhamento</p><p>estratégico Inteligência</p><p>competitiva</p><p>Business</p><p>Inteligence Cenários</p><p>prospectivos Administração</p><p>virtual</p><p>Modelos mentais Seis Sigma Benchmarking</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>56</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ANSOFF, Harry I.; MCDONNELL, Edward J. Implantando a administração estratégica.</p><p>Tradução: Antonio Zoratto Sanvicente e Guilherme Ary Plonski. 2. ed. São Paulo: Atlas,</p><p>1993.</p><p>BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4 ed. 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Gestão estratégica na saúde: reflexões e práticas para uma</p><p>administração voltada para a excelência. 2 ª edição. São Paulo: Látria, 2006.</p><p>TÉLLEZ, Franz P.; MOREIRA, Ricardo G. Indicadores e padrões de qualidade da atenção</p><p>médica.2010. IN: Administração Hospitalar. MALAGÓN-LONDOÑO. 3. ed. Rio de Janeiro:</p><p>Guanabara Koogan, 2010. p.480-494.</p><p>VIZEU, Fábio; GONÇALVES, Sandro Aparecido. Pensamento estratégico: origens,</p><p>princípios e perspectivas. São Paulo: Ed. Atlas, 2010.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>63</p><p>2, p. 129-146, jul. 2019. ISSN 2175-5027. Disponível em:</p><p>orga-</p><p>nizacional para conseguir chegar aos objetivos comuns da organização.</p><p>Encomendas Relatórios Solicitações</p><p>dos clientes Mudanças na</p><p>legislação</p><p>Registros de</p><p>programas Políticas do</p><p>governo</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>6</p><p>O administrador faz parte da cúpula estratégica das organizações, esse profissi-</p><p>onal é um dos responsáveis pelo planejamento da organização. Quando se aborda o as-</p><p>sunto planejar é importante fazer alguns questionamentos conforme mostra o Quadro 2.</p><p>Quadro 2 – Questionamentos a serem feitos pelo administrador</p><p>O que fazer?</p><p>Com relação ao que fazer, as organizações devem se questionar sobre</p><p>onde querem chegar e de que maneira irão fazer para solucionar os</p><p>problemas organizacionais.</p><p>Como fazer? O como fazer está relacionado com quais estratégias a organização irá</p><p>utilizar para obter resultados.</p><p>Quando fazer? A relação refere-se a qual o momento é mais apropriado para colocar</p><p>em prática as estratégias.</p><p>Quanto vai custar? Esse aspecto diz respeito a quanto a empresa gastará para</p><p>implementação das estratégias.</p><p>Quem executará? Neste aspecto, a organização deve verificar quais pessoas e setores</p><p>serão selecionados para execução das atividades.</p><p>Para quem? Essa pergunta também é importante porque ela especifica para quem</p><p>será feita as estratégias, ou seja, para quais clientes.</p><p>Fonte: Santos (2010).</p><p>Para Tajra (2006), “a amplitude de utilização das técnicas de planejamento vem</p><p>crescendo e evoluindo com a própria ciência administrativa”. No ponto de vista da autora</p><p>mencionada acima o planejamento vem evoluindo à medida que o tempo vai passando e</p><p>essa evolução começa a partir da década de 50 e vai até a década de 90:</p><p>• Década de 50 - Planejamento Financeiro: Neste tempo as empresas somente</p><p>se preocupavam com as questões financeiras e faziam cumprir o orçamento</p><p>financeiro estipulado.</p><p>• Década de 60 - Planejamento a longo prazo: A partir da década de 60, as</p><p>empresas começaram a pensar um planejamento mais a longo prazo, tendo</p><p>como base a previsão, ou seja, visando o futuro.</p><p>• Década de 70 - Planejamento Estratégico: Surgiu na década de 70, nesta</p><p>época, as empresas começaram a fazer análises interna e externa.</p><p>• Década de 80 - Administração Estratégica: Nesta época, as empresas come-</p><p>çaram a alinhar os objetivos com as ações.</p><p>• Década de 90 - Administração estratégica competitiva: Nesta época, as em-</p><p>presas começaram a buscar um entendimento integrado aliado à missão e</p><p>visão organizacional.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>7</p><p>1.2 OS TRÊS NÍVEIS DO PLANEJAMENTO</p><p>Sabendo que o planejamento é um componente essencial para o sistema organi-</p><p>zacional de uma empresa, visto que estabelece as premissas inerentes ao bom funcio-</p><p>namento da organização e promovendo melhorias constantes nos processos decisórios,</p><p>estimulando a competitividade positiva, Linneman e Chandran apud David, (2001), revelam</p><p>que as possibilidades competitivas do hospital estão intrinsecamente relacionadas ao:</p><p>• Planejamento estratégico;</p><p>• Plano de desenvolvimento;</p><p>• Organização e processo sob parâmetros de qualidade;</p><p>• Orçamento adequado;</p><p>• Recursos humanos qualificados;</p><p>• Satisfação da equipe;</p><p>• Avaliação de gestão;</p><p>• Retroalimentação constante;</p><p>• Disciplina de pesquisa;</p><p>• Ética como marco de referência.</p><p>Nesse aspecto, com o intuito de fazer com que o planejamento seja melhor com-</p><p>preendido e concretizado, o seu desdobramento em geral é realizado em três níveis or-</p><p>ganizacionais: (1) Planejamento Estratégico; (2) Planejamento Tático; e (3) Planejamento</p><p>Operacional, conforme mostra a Figura 1.</p><p>Figura 1 – Níveis do planejamento</p><p>Fonte: Elaboração Própria.</p><p>O planejamento estratégico é delineado em nível institucional, onde se encontra</p><p>a cúpula organizacional, ocorrendo neste nível a detenção de poder de deliberação, onde</p><p>se assume a autoridade e responsabilidade total do hospital, integrando uma cadeia</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>8</p><p>hierarquizada de comando, justificando sua localização no topo piramidal, como</p><p>componente estrutural, onde se hospeda a gestão hospitalar.</p><p>Ainda conforme refere Matias-Pereira (2011), o planejamento estratégico refere-</p><p>se às definições dos níveis mais altos de decisão, ou seja, às diretrizes organizacionais.</p><p>O autor também explica a necessidade de que os objetivos do plano sejam traduzidos em</p><p>ações, com determinações específicas para cada esfera da organização, sendo esta</p><p>etapa conhecida como planejamento tático. E finalmente, têm-se o planejamento</p><p>operacional, que consiste na ajustagem, na metodologia utilizada para executar as</p><p>ações, a fim de aumentar a produtividade dos processos que envolvem a organização.</p><p>O nível estratégico está relacionado com a alta direção, ou seja, com os gestores,</p><p>diretores e presidentes. Para Chiavenato (1994), o planejamento estratégico é realizado</p><p>sempre a longo prazo. O autor reitera que o planejamento estratégico pode ser entendido</p><p>como</p><p>um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo</p><p>empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos</p><p>períodos de tempo. É um planejamento que envolve prazos mais longos de</p><p>tempo, é mais abrangente e é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais</p><p>elevados da empresa, isto é, no nível institucional (CHIAVENATO, 1994, p. 186).</p><p>A figura 2 revela uma síntese das principais características do nível estratégico:</p><p>Figura 2 – Características do Planejamento Estratégico</p><p>Fonte: Elaboração Própria.</p><p>Nesse aspecto, para muitas organizações, o planejamento estratégico ainda é</p><p>algo distante. Alguns gestores, muitas vezes acabam restringindo informações, limi-</p><p>tando o real envolvimento dos colaboradores nas ações da organização. Levando em</p><p>consideração ainda, que o planejamento estratégico, embora tenha limiar técnico, não é</p><p>formado somente por elementos racionais, devendo ser amplo, com todos os atores</p><p>envolvidos (LITTLE, 2002).</p><p>Para Chiavenato (1994), o nível tático é o conjunto de tomada deliberada e siste-</p><p>mática de decisões envolvendo empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos,</p><p>áreas menos amplas e níveis mais baixos da hierarquia da organização.</p><p>Sendo este nível, responsável por transformar fisicamente as deliberações (inclu-</p><p>indo o desenvolvimento das estratégias departamentais, atividades de coordenação e</p><p>supervisão, norteando pelas ações humanas, sendo o local de realização das atividades</p><p>Alta direção:</p><p>Gestores, diretores</p><p>e presidentes</p><p>Conjunto de decisões</p><p>que afetam as</p><p>empresas por um</p><p>longo período de</p><p>tempo</p><p>É um planejamento</p><p>de longo prazo,</p><p>envolvendo níveis</p><p>hierárquicos</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>9</p><p>organizacionais, que são estabelecidas de forma lógica, sistêmica e racional para trans-</p><p>formar todos os esforços e insumos utilizados em produtos (prestação de serviço) do</p><p>hospital. Nesse nível o planejamento é realizado em médio prazo, conforme revela a</p><p>figura 3.</p><p>Tajra (2006), defende que o foco deste nível é conhecer as situações externas e</p><p>internas simultaneamente. Os membros do nível tático têm como premissa saber o que</p><p>está acontecendo no ambiente externo para viabilizar estratégias internas.</p><p>Figura 3 – Características do planejamento tático</p><p>Fonte: Elaboração Própria.</p><p>No planejamento tático, ocorre a movimentação e viabilização de esforços depar-</p><p>tamentais para a execução de metas e programas para a promoção da saúde humana,</p><p>consistindo nos desdobramentos dos serviços.</p><p>Na base da pirâmide, encontra-se o nível operacional que se refere a quem exe-</p><p>cuta as atividades (interna) dentro da organização, nele o planejamento é realizado a</p><p>curto prazo. Neste nível, ainda segundo Tajra (2006), sua missão é de realização e con-</p><p>cretização do plano conduzindo de perto todas as ações que geram o resultado</p><p>esperado, de acordo com os objetivos já pré-definidos, conforme mostra a figura 4. No</p><p>ambiente hospitalar, esse nível é muito técnico e geralmente</p><p>está intimamente relacio-</p><p>nado com o produto, ou seja, onde os serviços serão postos em prática, requerendo</p><p>assim, alto grau de especialização.</p><p>Figura 4 – Características do planejamento operacional</p><p>Fonte: Elaboração Própria.</p><p>Borba e Lisboa (2006) destacam que no nível operacional estão localizadas as</p><p>atividades médicas, a operação, o atendimento, a formulação diagnóstica, as pesquisas,</p><p>os tratamentos, onde as atividades de fato, transformam-se em serviços.</p><p>Realizado em</p><p>médio prazo</p><p>Conjunto de</p><p>decisões envolvendo</p><p>empreendimentos</p><p>mais limitados e</p><p>áreas menos amplas</p><p>Necessário ter</p><p>percepções externas</p><p>e internas para</p><p>viabilização de</p><p>estratégias</p><p>Realizado em</p><p>curto prazo</p><p>Faz o</p><p>planejamento</p><p>acontecer,</p><p>acompanha as</p><p>ações e serviços</p><p>Realizado</p><p>geralmente por</p><p>supervisores e</p><p>funcionários</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>10</p><p>Desse modo, dentro das organizações pode-se dizer que esses três níveis, estra-</p><p>tégico, tático e operacional são muito importantes, pois a tríade se complementa e</p><p>impulsiona as atividades dos demais níveis dentro da empresa, ou seja, a correlação dos</p><p>níveis sempre vai existir e se fazer necessária.</p><p>1.3 PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA APLICADOS À SAÚDE</p><p>Os autores Chiavenato e Sapiro (2003), dizem que o planejamento estratégico é</p><p>um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção</p><p>da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando.</p><p>Ademais, o planejamento estratégico é uma concepção geral onde são analisadas</p><p>e orientadas as ações entre atores políticos e instituições/organizações, por meio de</p><p>conjunturas e equilíbrios de poder, o que implica em dar à dimensão política o centro da</p><p>elaboração de modelos (MATUS, 1993).</p><p>Nesse aspecto, planejar estrategicamente consiste em estabelecer um processo</p><p>detalhado, elaborado com cautela, abrangendo as diretrizes, os planos e as estratégias</p><p>que irão dar maior sustentabilidade aos objetivos destacados. Por sua vez, a estratégia,</p><p>nada mais é, do que uma forma organizada e pensada para que a organização se relacione</p><p>oportunamente com o ambiente que a circula.</p><p>Ao levar em consideração o enfoque estratégico, dentro do mesmo cenário social</p><p>e político, que são os focos do planejamento, quem planeja (ator social) desenvolve o</p><p>processo de planejamento em articulação com outros atores sociais que disputam e</p><p>concorrem por seus projetos, de modo a chegarem nos resultados devidos. O quadro 3</p><p>revela os enfoques do planejamento estratégico conforme Ferreira et al., (2017).</p><p>Quadro 3 - Enfoques do planejamento estratégico</p><p>ENFOQUE ESTRATÉGICO</p><p>Pressupostos</p><p>• Planejamento como ato contínuo;</p><p>• Quem planeja atua na realidade foco;</p><p>• Sujeito que planeja e foco são dependentes e correlacionados.</p><p>Diagnóstico • As etapas – diagnóstico, execução e avaliação são indissociáveis e</p><p>necessárias para o planejamento acontecer.</p><p>Objeto • Problemas relacionados aos processos e aos atores do cenário ou</p><p>situação.</p><p>Realidade Social • Dinâmica, complexa e incerta.</p><p>Realização do</p><p>Plano</p><p>• Elaborado com o auxílio dos atores envolvidos no cenário.</p><p>Fonte: Ferreira et al., (2017).</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>11</p><p>Sob essa visão, podemos evidenciar que diferentes padrões agem para diferen-</p><p>ciar o planejamento estratégico dos demais tipos de planejamento. Entre as caracterís-</p><p>ticas destacam-se:</p><p>• Projetar objetivos a longo prazo, geralmente acima de cinco anos;</p><p>• Englobar todas os departamentos da empresa;</p><p>• Apoio da alta administração (cúpula), observando que sem o apoio da alta</p><p>direção, haverá poucas chances reais de que ele efetivamente aconteça.</p><p>Diante disso, ao conhecer melhor como se identifica o planejamento estratégico,</p><p>é importante salientar como ele atua nos processos de saúde, de modo a auxiliar na</p><p>realização de feitos dentro do serviço, tanto na rede privada quanto na rede pública.</p><p>Na sociedade moderna, praticamente todas as atividades produtivas estão vincu-</p><p>ladas a uma ou mais organizações. Alguns projetos sociais só podem ser atingidos por</p><p>meio da articulação ampla de uma série de atores sociais e grupos heterogêneos de</p><p>organizações, devido sua magnitude e extensão, além da complexidade. É o caso do</p><p>setor da saúde, que articula diferentes unidades, programas e serviços para garantir o</p><p>cuidado à saúde de toda a sociedade, conformando interesses e conflitos. Exigindo,</p><p>portanto, de uma gestão eficiente e competente, para atuar nas ações e serviços com</p><p>planejamento adequado e real.</p><p>Partindo dos conceitos abordados, ao analisar as organizações da área da saúde</p><p>profundamente, é observável que elas são consideradas, na sociedade atual, como</p><p>instrumentos de prestação de serviços, com isso, se conclui que as mesmas existem e</p><p>são geridas, de acordo com os conhecimentos prévios e informações obtidas sobre seu</p><p>desenvolvimento, juntamente com os destaques alcançados em seu ramo de atuação,</p><p>obtendo, portanto, a correlação entre sua performance e o capital intelectual humano.</p><p>No que tange o âmbito hospitalar, em específico, é notável que se trata de um</p><p>sistema complexo, pois tem a incumbência de lidar com o aspecto fundamental do ser</p><p>humano – a vida (TAJRA, 2006). A complexidade hospitalar expressa-se em subdivisões</p><p>como os serviços de hotelaria, centros cirúrgicos, clínicas de imagens, lavanderias,</p><p>manutenção e serviços de remoção e limpeza.</p><p>Kuazaqui (2008) explica que a estrutura hospitalar é a junção organizacional,</p><p>semelhante a um sistema, que agrega comportamentos e atividades direcionadas a uma</p><p>finalidade específica: preservação da saúde de um coletivo. Surgindo a partir de então,</p><p>a necessidade de que cada organização, promotora de saúde, seja administrada como</p><p>uma empresa, que possui recursos a serem geridos, objetivos a serem alcançados e</p><p>resultados a serem atingidos.</p><p>Então, utilizar o planejamento estratégico em âmbito da saúde é viável?</p><p>Bem mais que isso, planejar estrategicamente as tomadas de decisões do setor</p><p>saúde, é imprescindível, com vistas a potencializar o alcance de objetivos e reduzir in-</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>12</p><p>certezas envolvidas no processo decisório. Tendo como ponto de partida, o reconheci-</p><p>mento da realidade da unidade ou do sistema de saúde, identificando o que se deseja</p><p>alcançar e quais decisões serão tomadas passo a passo para atingir os resultados</p><p>esperados.</p><p>O planejamento estratégico é uma tentativa de previsão do ambiente externo e</p><p>interno, mas também é uma “agenda de trabalho a longo prazo”, conforme Malqui e</p><p>Carbajal (2009, p.164), e que deverá ser executada a fim de atingir os objetivos determi-</p><p>nados. Desse modo, algumas instituições buscam aprimorar seu planejamento estraté-</p><p>gico em saúde, para que se alinhe com as políticas públicas do Estado, utilizando</p><p>técnicas, como estudos prospectivos, objetivando o estabelecimento de diretrizes</p><p>(BASSI; SILVA, C.L. 2012).</p><p>Reiterando o que aborda Chiavenato, que diz: “Enquanto a estratégia [...] se pre-</p><p>ocupa com o “o que fazer” para atingir os objetivos empresariais propostos, o planeja-</p><p>mento estratégico volta-se para o “como fazer” [...]”’ (CHIAVENATO, 1994, p. 200).</p><p>A sua solidificação no ambiente de gestão ocorreu por meio de grande estudo e</p><p>aprofundamento de importantes profissionais e pesquisadores. É um processo contí-</p><p>nuo, pois o aprimoramento não é finito.</p><p>1.4 ASPECTOS HISTÓRICOS DO PLANEJAMENTO E GESTÃO</p><p>ESTRATÉGICA NO MUNDO</p><p>Embora existam diferentes entendimentos na literatura sobre o efetivo momento</p><p>do nascimento do planejamento estratégico, ao longo do tempo foram se formando</p><p>determinados consensos sobre o marco inicial.</p><p>A Revolução Industrial foi um marco na evolução da administração das empresas,</p><p>tendo como características básicas desse período, o desenvolvimento do setor fabril, a</p><p>aplicação da energia à indústria, o melhoramento dos meios de transporte e comunica-</p><p>ção, o aumento do domínio do capitalismo e o grande desenvolvimento</p><p>tecnológico.</p><p>Desse modo, ao analisar as perspectivas históricas, um dos grandes autores do</p><p>tema foi Sun Tzu, que viveu na China na época dos “Reinos Combatentes” entre 400 e 320</p><p>a.C. e teria sido comandante do Rei Holu, do Estado de Wu, no centro-leste da China. Sun</p><p>Tzu dedica parcela importante de sua obra ao estudo e aplicação das informações e de</p><p>planejamento.</p><p>Com o passar do tempo outros autores escreveram sobre o tema. Maquiavel, no</p><p>clássico trabalho “O Príncipe” escrito em 1513, mas só publicado em 1532, apresenta</p><p>princípios básicos de estratégia e mesmo de planejamento ao estruturar a base do</p><p>pensamento republicano que pretendia unificar as potências na península itálica.</p><p>No século XIX, George Siemens estudou a administração, em especial o planeja-</p><p>mento, como função e como estrutura e sobressaiu-se na Alemanha, entre 1870 a 1880,</p><p>ao projetar e construir o "Deutsch Bank" que se transformou em pouco tempo numa</p><p>instituição financeira líder e dinâmica dentro da Europa continental.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>13</p><p>A revolução industrial produziu mudanças significativas na estrutura econômica</p><p>da sociedade. As relações de produção foram modificadas e surgiu a necessidade de</p><p>sistematizar e gerir a produção que crescia exponencialmente. Neste contexto, entre o</p><p>final do século XIX até a década de 20 do século passado, tivemos vários autores com</p><p>trabalhos expressivos acadêmicos ou não que influenciaram o modo de gerir as empre-</p><p>sas e instituições, o que sem dúvida estimulou o uso do planejamento estratégico, como</p><p>ferramenta de gestão. Taylor, Gantt, Fayol, Ford e Weber estão entre eles. As duas</p><p>grandes guerras obrigaram os Estados, em particular, suas Forças Armadas e os seg-</p><p>mentos industriais a desenvolverem técnicas e ferramentas que otimizassem seus</p><p>recursos, especialmente, os logísticos. Reforça-se, assim, o planejamento estratégico</p><p>como ferramenta decisiva para o desenvolvimento de ações de médio e longo prazos.</p><p>A gestão e planejamento estratégicos nascem em meados de 1900. As atividades</p><p>organizacionais receberam grande influência da Primeira Guerra Mundial, devido a</p><p>necessidade de aprimoramento das atividades relacionadas a tecnologia informática e</p><p>aeronáutica, logística e custos. Após 1939, novamente a guerra provocou impactos.</p><p>Associada a isso, tempos depois, a Segunda Guerra Mundial promoveu a expansão</p><p>geográfica das empresas americanas, a fim de recuperar o país, possibilitando a admi-</p><p>nistração confiada a administradores profissionais e não mais aos donos, forçando a</p><p>exercer na prática os conceitos estratégicos de gestão (CONKE, 2013).</p><p>Figura 5 – Papel das grandes guerras na formação do planejamento estratégico</p><p>Fonte: Elaboração Própria.</p><p>Conforme relatado por Ansoff e McDonnell (1993), o orçamento era a principal re-</p><p>ferência na realização de ações gerenciais, até a década de 1950, sendo utilizado como</p><p>base para decisão de ações futuras, todavia com a ampliação de mercados, essa ferra-</p><p>menta passou a ser insuficiente. Devido a necessidade de maior desempenho, originou-se</p><p>o planejamento a longo prazo, que possibilitava a realização de projeção de resultados de</p><p>acordo com os desempenhos atuais e passados, estimando-se a partir disso, aumento dos</p><p>valores dos objetivos e metas, todavia, o crescimento quantitativo é importante e deve</p><p>andar em projeção com o crescimento qualitativo, ofertando uma série de estruturas que</p><p>possam suportar esse crescimento. Como não existia uma percepção clara desse fator,</p><p>muitas vezes os patamares desejados não eram alcançados.</p><p>1° e 2° GUERRAS</p><p>MUNDIAIS</p><p>Exercendo forte</p><p>impacto na expansão</p><p>tecnológica e</p><p>geográfica</p><p>Administração</p><p>confiada a</p><p>profissionais e não</p><p>mais a donos de</p><p>empresas</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>14</p><p>Figura 6 – Síntese da evolução do planejamento a partir de 1950</p><p>Fonte: Elaboração Própria.</p><p>Assim, por meio da década de 1960, elaborou-se o planejamento estratégico para</p><p>enfrentar a saturação de crescimento e as dificuldades financeiras. Por tratar-se de uma</p><p>nova forma de pensar e atuar, e sendo uma necessidade, para a época, o planejamento es-</p><p>tratégico, sofreu certa resistência dos gestores, partindo do pressuposto de ser uma estra-</p><p>tégia desconhecida, muitos não acreditavam que traria melhorias e que até mesmo poderia</p><p>reduzir os resultados já alcançados. Nessa perspectiva, e com a devida implantação,</p><p>somente após 10 anos, esse modo de planejar começou a ser compreendido e ganhar certa</p><p>credibilidade na administração das organizações (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).</p><p>Partindo disso, e levando em consideração o aspecto organizacional do planeja-</p><p>mento estratégico, observa-se seu florescimento com mais afinco em meados da</p><p>década de 70, em função da reformulação da disciplina de políticas dos negócios imple-</p><p>mentados no curso de administração de Havard Business School. Vizeu e Gonçalves</p><p>(2010) revelam que o pensamento estratégico ganhou maior visibilidade quando foi</p><p>instaurada a disciplina de Business Policy (políticas de negócios). A proposta inicial da</p><p>disciplina refletia o interesse pela programação minuciosa de ações derivadas do</p><p>direcionamento estratégico. Ganhou maior destaque com a estruturação estabelecida</p><p>durante o processo de diagnóstico ambiental e percepção de futuro que era possibilitada</p><p>pelas ferramentas matemáticas da época, conforme dizem os autores.</p><p>A evolução temporal permitiu muitos avanços na aceitação desse método, e</p><p>aliado a isso, devido às crises do petróleo de 1973 e 1979, houve uma transformação do</p><p>ambiente de mercado em que as organizações atuavam. A partir desse período, a análise</p><p>do ambiente externo foi reconhecida como um importante elemento de gerenciamento,</p><p>bem como a otimização de recursos que também foi inserida.</p><p>Outro aspecto histórico que convém ressaltar remonta ao período de 1980, onde</p><p>instaurou-se uma crise de confiança excessiva da efetividade dos programas robustos e</p><p>formais do planejamento estratégico, disseminados na década anterior, direcionando as</p><p>partes envolvidas, a profundas transformações, conforme Vizeu e Gonçalves (2010)</p><p>revelam que vários autores como Igor Ansoff “responderam ao ceticismo sobre o</p><p>planejamento, indicando que o processo estratégico pressupõe a gestão por completo,</p><p>não somente o processo de planejar”.</p><p>1950 - Orçamento</p><p>como referência de</p><p>ações gerenciais</p><p>Planejamento a longo</p><p>prazo foi criado para</p><p>realização de</p><p>projeções</p><p>Todavia a projeção</p><p>quantitativa não foi</p><p>suficiente, sendo</p><p>necessária uma série</p><p>de estruturas</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>15</p><p>E finalmente nos anos 1990, o conhecimento passou a ser considerado o principal</p><p>recurso, possibilitando a adição de estratégias relacionadas ao meio ambiente e ações</p><p>coletivas, formando novas tendências de gestão (CONKE, 2013).</p><p>Figura 7 – Síntese da evolução do planejamento a partir de 1960</p><p>Fonte: Elaboração própria.</p><p>Nesse aspecto, ao observar a evolução do planejamento estratégico no mundo</p><p>destaca-se que o planejamento estratégico pode ser entendido como um processo</p><p>coordenado em elaborar a estratégia, ou seja, é a maneira de fincar relações sólidas</p><p>entre o ambiente e a organização.</p><p>Tajra (2006), revela que introduzir processo de planejamento numa organização</p><p>significa a promoção de transformações, pois se tal processo responde a várias ques-</p><p>tões integradas, podemos perceber a amplitude de ações que desencadearão nas rela-</p><p>ções entre as pessoas, as tecnologias e os sistemas utilizados. As transformações</p><p>devem ser programadas, com vistas a alcançar os resultados desejados.</p><p>1.5 ASPECTOS HISTÓRICOS DO PLANEJAMENTO E GESTÃO</p><p>ESTRATÉGICA NO BRASIL</p><p>O planejamento como atribuição do Estado surgiu da necessidade de regulação</p><p>da economia, na busca de evitar as crises do sistema, no final do século XX, mudando o</p><p>papel do Estado, pois torna-se agente econômico para suportar os elevados custos da</p><p>produção moderna, ampliando suas funções, passando a assumir responsabilidade na</p><p>promoção</p><p>e recuperação da saúde (PEREIRA, 1970).</p><p>Figura 8 – Síntese do papel do estado nas ações de planejamento</p><p>Fonte: Elaboração Própria.</p><p>1960- Criado o</p><p>planejamento</p><p>estratégico</p><p>Somente</p><p>após 10 anos</p><p>de criação</p><p>ganhou</p><p>credibilidade</p><p>Crise do</p><p>petróleo</p><p>atingindo o</p><p>mercado em</p><p>1973 e 1 979</p><p>1990 -</p><p>conhecimento</p><p>como recurso</p><p>e estratégias</p><p>tornaram-se</p><p>tendência</p><p>Ambiente</p><p>externo como</p><p>elemento de</p><p>gerenciamento</p><p>Estado como</p><p>agente gestor</p><p>Promovendo</p><p>ações de</p><p>promoção,</p><p>proteção e</p><p>recuperação</p><p>Da saúde em todos</p><p>os níveis de atenção</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>16</p><p>Rocha (1992), em seu estudo “Análise Crítica dos Modelos de Planejamento em</p><p>Saúde na América Latina”, revela que no Brasil o Plano SALTE, realizado de 1950 a 1954,</p><p>voltado a promover a Saúde, Alimentação, Transporte e Energia, possibilita o surgimento</p><p>do planejamento estatal (oficial). E é definitivamente estabelecido com o Plano de Metas</p><p>do governo Juscelino Kubitschek, ocorrido de 1956 a 1951, acompanhado do Plano Trienal</p><p>do governo João Goulart e depois dos Planos de Ação Econômica do Governo, validado</p><p>pelos governos militares depois de 1964, quando houve o golpe de estado, marcado pela</p><p>crise do adotados pelos governos militares depois do golpe de estado de 1964, época</p><p>marcada pela crise do padrão de desenvolvimento e pela tentativa de revitalizar as</p><p>economias latino-americanas.</p><p>Figura 9 – Síntese dos planos dos governos brasileiros</p><p>Fonte: Elaboração própria.</p><p>Desse modo, economias enfraquecidas, como reitera Rocha (1992), não podiam</p><p>atender às crescentes demandas sociais de participação social e econômica, em res-</p><p>posta a situação apresentada de crise econômica e social, a Organização de Estados</p><p>Americanos (OEA) promoveu no ano de 1961, em Punta Del Este (Uruguay), a Conferência</p><p>De Primeiros Ministros que criou a “Aliança para o Progresso” estabelecendo propósitos</p><p>de desenvolvimento para todos os países. A redução da mortalidade infantil e melhoria</p><p>dos indicadores de saúde foram objetivos do planejamento econômico da época, sendo</p><p>observado pela sociedade que a economia deveria andar lado a lado com o desenvolvi-</p><p>mento social, sendo importante elo de transformações integrais.</p><p>Como resultado desse esforço, foi publicada dois anos mais tarde a primeira me-</p><p>todologia de planejamento voltada exclusivamente ao setor saúde, a chamada TÉCNICA</p><p>DE PROGRAMACIÓN DE LA SALUD também conhecida como Técnica CENDES-OPAS, re-</p><p>presentando um grande avanço ao incluir no diagnóstico de saúde, aspectos sociais que,</p><p>até então, não eram considerados no setor; propondo a definição de prioridades de</p><p>saúde; também criou-se uma classificação de instrumentação dos recursos que permite</p><p>o estudo da eficácia e eficiência das técnicas aplicadas.</p><p>Entretanto, tal classificação era centrada na economia e acabou sendo abando-</p><p>nada por não dar resposta adequada aos problemas do setor. Naquela época os países</p><p>Planejamento Estatal - Plano SALTE (1950-1954)</p><p>Instaurado pelo Plano de Metas de JK (1956-1961)</p><p>Seguido pelo Plano Trienal de João Goulart</p><p>Plano de Ação Econômica (Governos Militares em</p><p>1964)</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>17</p><p>latino-americanos ansiavam por democracia e participação social, visto que eram</p><p>dominados em grande parte por ditaduras ou governos autoritários, desse modo, essa</p><p>busca por mudanças viria a influenciar as ideias no setor saúde, incorporando ao</p><p>planejamento componentes políticos que as sociedades tanto buscavam, levando à</p><p>procura de modelos participativos e democráticos.</p><p>Essa sequência de eventos na economia trouxe como consequência a necessi-</p><p>dade de um novo processo de planejamento estratégico, visando manter as empresas</p><p>numa boa posição, mesmo diante de problemas que possam ocorrer em qualquer um de</p><p>seus negócios ou linhas de produtos.</p><p>Nesse aspecto, a atual conjuntura brasileira, ao abordar o planejamento no setor</p><p>público, entende-se que o SUS abraça esferas de debate e legitimação de projetos e</p><p>propostas, constituídas por participação social juntamente com colegiados das três</p><p>esferas governamentais, municípios, estados e união.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>18</p><p>UNIDADE II</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>19</p><p>COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>Nesta unidade, iremos abordar os componentes/ elementos do planejamento</p><p>estratégico na luz de alguns estudiosos da área, com vistas a analisar as várias formas</p><p>de planejar estrategicamente as ações, de modo a possibilitar a que melhor se encaixa</p><p>no ambiente em que se deseja realizar o planejamento, podendo ser uma Unidade</p><p>Hospitalar, uma Unidade Básica de Saúde, ou até mesmo um Sistema Nacional de Saúde.</p><p>2.1 COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO À LUZ DE</p><p>KAPLAN E NORTON</p><p>Conforme Kaplan e Norton (2008), o planejamento estratégico é formado pelos</p><p>seguintes elementos, dispostos no quadro 4, agrupados em quatro grupos, conforme</p><p>sua função:</p><p>Quadro 4 - Agrupamentos dos elementos do planejamento estratégico</p><p>1.“Esclarecer a</p><p>visão”</p><p>Missão, valores, visão, deslocamento estratégico e estrutura</p><p>estratégica. Esses elementos permitirão a identificação de valores, a</p><p>formação da agenda de mudança estratégica e também da visão</p><p>ampliada.</p><p>2.“Desenvolver a</p><p>estratégia”</p><p>Análise estratégica e formulação estratégica. Questões e declarações</p><p>de direção estratégica serão trabalhadas com esses componentes.</p><p>3.“Traduzir a</p><p>estratégia”</p><p>Mapeamento, indicadores e metas. Para a organização desses</p><p>elementos, recorre-se aos temas estratégicos e ao Balanced</p><p>ScoreCard-BSC.</p><p>4.“Desenvolver o</p><p>plano”</p><p>Iniciativas estratégicas, orçamento/financiamento e</p><p>responsabilidade/prestação de contas. Esses componentes</p><p>desenvolverão o portfólio de investimentos - STRATEX e equipes</p><p>temáticas.</p><p>Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2008).</p><p>Esclarecer a visão</p><p>O planejamento estratégico inicia-se com os elementos esclarecedores, sendo a</p><p>missão, valores e visão como componentes basilares, conforme indica o quadro 5.</p><p>Quadro 5 - Elementos esclarecedores que dão início ao processo de planejamento</p><p>Missão</p><p>• É a razão de existir da organização;</p><p>• Representa aquilo que ela pretende atingir;</p><p>• É uma declaração que deve ser clara, sucinta, sobre o que a</p><p>organização faz, para quem ela faz e suas especificidades.</p><p>Valores</p><p>• São norteadores dos atos e dos procedimentos e podem ser</p><p>reconhecidos como direcionadores de atitudes, comportamentos e</p><p>caráter;</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>20</p><p>• É uma ideologia, uma crença, uma filosofia; aquilo que todos</p><p>entendem como o correto a se fazer.</p><p>Visão</p><p>• Direciona a criação de um objetivo de nível estratégico, pois identifica</p><p>qual a situação desejada pela organização.</p><p>• Kaplan e Norton (2008) recomendam expandir esse conceito, de</p><p>forma a realizar a visão ampliada, que é o desmembramento da</p><p>diretriz estabelecida na visão em principais perspectivas da</p><p>organização. A preferência é que sejam as mesmas do BSC</p><p>(aprendizagem e crescimento, processos, clientes/usuários e</p><p>finanças/resultados).</p><p>Deslocamentos e</p><p>Estruturas</p><p>Estratégicas</p><p>• São duas fases que ocorrem ao mesmo tempo;</p><p>• Criam-se representações/mapas da situação vigente de diversos</p><p>processos e estruturas, a fim de facilitar o entendimento dos</p><p>profissionais das mudanças almejadas pela organização.</p><p>Fonte: ROBBINS, 2000; MAXIMIANO, 2008; BOUHALI Et Al., 2015; RIZZATTI; PEREIRA, M.F.;</p><p>AMARAL, 2012; KAPLAN; NORTON, 2008.</p><p>Como resultados dessas análises, observa-se a elaboração do gap de valor, ou</p><p>seja, a diferença, a lacuna entre o momento vigente e o estipulado e também a agenda</p><p>de mudança estratégica, que define as mudanças dos principais elementos da gestão,</p><p>como missão e visão.</p><p>Desenvolver a estratégia</p><p>Os próximos elementos são reconhecidos como desenvolvedores da estratégia:</p><p>análise externa e análise interna (que compõem a denominada análise ou matriz SWOT)</p><p>e definição</p><p>de estratégia, conforme demonstra o quadro 6.</p><p>Quadro 6 - Elementos desenvolvedores da estratégia</p><p>Análise Externa</p><p>• A análise ou matriz SWOT consiste em explorar os elementos</p><p>essenciais relacionados ao ambiente externo que a organização está</p><p>inserida, e a sua capacidade estratégica, formada por seus recursos</p><p>do ambiente interno;</p><p>• O ambiente externo consiste nos vários ambientes que envolvem uma</p><p>organização: demográfico, econômico, natural, tecnológico, político-</p><p>legal e sociocultural;</p><p>• Em ambientes complexos, os principais gestores devem estar bem</p><p>informados sobre as questões legais, políticas e econômicas, por</p><p>exemplo, para que as decisões sejam efetivas.</p><p>Análise Interna</p><p>• Foca nos aspectos intraorganizacionais, como ativos, recursos,</p><p>habilidades e diferenciais devido à aprendizagem organizacional;</p><p>• A análise SWOT possibilita identificar quais são as principais questões</p><p>estratégicas, ou seja, aquelas que necessitam ser trabalhadas, a fim</p><p>de incrementar o desempenho e os resultados.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>21</p><p>Definição de</p><p>Estratégia</p><p>• Existem diversas estratégias que podem ser utilizadas. Cada</p><p>organização deverá identificar qual está mais alinhada ao seu</p><p>ambiente, à sua estrutura e aos objetivos estabelecidos;</p><p>• Após definir quais estratégias serão selecionadas, recomenda-se</p><p>também que seja realizada uma declaração de direção estratégica.</p><p>Essa declaração consiste no estabelecimento dos objetivos</p><p>estratégicos, bem como os indicadores para o gerenciamento.</p><p>Fonte: Kotler et al, 2000.</p><p>Traduzir a Estratégia</p><p>A próxima etapa do modelo é a definição de uma estratégia para se atingir os</p><p>objetivos estabelecidos. Existem diversas estratégias que podem ser utilizadas, e cada</p><p>organização deve ser capaz de observar qual está mais direcionada ao seu ambiente,</p><p>estrutura e aos objetivos estabelecidos. Em seguida, deve-se realizar uma declaração de</p><p>direção estratégica, que consiste no estabelecimento dos objetivos estratégicos e os</p><p>indicadores que serão gerenciados (KAPLAN; NORTON, 2008). O quadro 7 demonstra as</p><p>características dos objetivos e dos indicadores, conforme os autores.</p><p>Quadro 7 - Características dos objetivos e indicadores</p><p>Objetivos</p><p>• Os objetivos são aquilo que se pretende atingir, os propósitos</p><p>definidos a serem buscados, sendo agrupados conforme afinidade de</p><p>propósitos;</p><p>• A partir daí a organização começa a definir os elementos tradutores</p><p>da estratégia.</p><p>Indicadores</p><p>• Possibilitam quantificar processos e desempenho da instituição em</p><p>relação aos inputs e outputs;</p><p>• Permitem analisar e avaliar os resultados atingidos, bem como o gap</p><p>entre esses e os padrões estabelecidos e representam um guia para</p><p>os gestores;</p><p>• É somente com a avaliação regular dos serviços de saúde que se</p><p>atinge a necessária melhoria progressiva.</p><p>Fonte: Barbosa; Brondani, 2004; Siqueira; Kurcgant, 2012; Téllez;Moreira, 2010.</p><p>Formulação de Metas</p><p>A formulação de metas é uma etapa muito importante, conforme Maximiano</p><p>(2008), sendo a parte que identifica a representação e a quantificação dos objetivos em</p><p>números, tendo como forma ideal para um plano as especificações das necessidades de</p><p>recursos, tempo, quantidade e nível de qualidade. As metas podem ser definidas em</p><p>diversos setores, do estratégico ao operacional (BARBOSA, E.R.; BRONDANI, 2004).</p><p>Desenvolver o plano</p><p>O próximo grupo de componentes é aquele que irá desenvolver o plano. As</p><p>deliberações estratégicas são as ações definidas para a atuação no ambiente em que se</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>22</p><p>está inserido, considerando as situações atuais da empresa e as situações que ainda</p><p>podem ocorrer (CRAINER; DEARLOVE, 2014).</p><p>Dessa forma, para que o planejamento seja desenvolvido é importante que a</p><p>organização tenha um plano orçamentário, verificando se há a possibilidade de concre-</p><p>tização das metas, visto que isso depende da disponibilidade de todos os recursos,</p><p>sejam estruturais, materiais, humanos e financeiros, além da tecnologia, materiais,</p><p>equipes e dinheiro, todos com seu valor estratégico definido.</p><p>Esses recursos financeiros, identificados após a análise orçamentária devem ser</p><p>organizados em um portfólio de investimentos, segundo Kaplan e Norton (2008), trata-</p><p>se de um investimento específico para estratégias, de responsabilidade das equipes</p><p>temáticas, não englobando problemáticas operacionais, caracterizado como STRATEX</p><p>(strategic expenses).</p><p>Com relação ao monitoramento do planejamento estratégico, verifica-se que é</p><p>fortificante o gerenciamento contínuo, visto que o ambiente volátil exige constantes</p><p>reajustes e readaptações (ROBBINS, 2000; KAPLAN; NORTON, 2008; MATIAS-PEREIRA,</p><p>2011).</p><p>Outro ponto importante para o desenvolvimento do plano é a prestação de contas,</p><p>pois esclarece onde foram alocados recursos financeiros e as ações realizadas por todos</p><p>os atores envolvidos, incluindo ainda, a clientela (OLIVEIRA, 2010). Ademais, é uma ação</p><p>que pode repercutir no processo de planejamento estratégico, pois demonstra os</p><p>feedbacks dos sujeitos envolvidos de maneira esclarecedora.</p><p>2.2 COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO À LUZ DE</p><p>PHILIP KOTLER</p><p>Segundo Kotler (1992), “planejamento estratégico é definido como o processo</p><p>gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos</p><p>da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.</p><p>Os componentes do planejamento estratégico para unidades/setores, embasado</p><p>no institucional segundo Kotler (2000), é composto por oito etapas: missão, análise</p><p>externa, análise interna, formulação de metas, formulação de estratégias, formulação</p><p>de programas, implementação e feedback/controle, conforme mostra a figura 10.</p><p>Figura 10 – componentes do planeamento estratégico segundo Philip Kotler</p><p>Fonte: Kotler, 2000.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>23</p><p>Esses componentes são melhor explicados no quadro 8 a seguir:</p><p>Quadro 8 - Componentes do planejamento estratégico segundo Kotler (2000)</p><p>Missão • É um elemento de direcionamento e formalização da filosofia</p><p>gerencial.</p><p>Análise Externa</p><p>• Conforme já verificado anteriormente, refere-se à análise de vários</p><p>ambientes (econômico, político, demográfico, natural, cultural,</p><p>social);</p><p>• Identifica as oportunidades e as ameaças;</p><p>• As oportunidades são formas de criação de valor;</p><p>• As ameaças são desafios que podem impactar negativamente a</p><p>organização.</p><p>Análise Interna</p><p>• Busca visualizar as forças e as fraquezas da instituição;</p><p>• A potencialização das atividades e a mitigação das limitações deverão</p><p>ser o alvo dos gestores;</p><p>• Processo deve ser realizado em conjunto, com todas as equipes de</p><p>todas as unidades;</p><p>• Para atender as necessidades é fundamental conhecer as</p><p>expectativas internas.</p><p>Formulação de</p><p>Metas</p><p>• São a representação dos objetivos, bem como a sua quantificação, em</p><p>termos financeiros, estruturais e temporais;</p><p>• As metas permitem maior compreensão e concentração de esforços,</p><p>facilitando o planejamento, a execução e o monitoramento;</p><p>• É interessante que sejam estabelecidas hierarquicamente, em ordem</p><p>de relevância e criticidade, e que estejam de acordo com a realidade.</p><p>Formulação de</p><p>Estratégias</p><p>• Representa o caminho necessário para se atingir uma meta;</p><p>• A estratégia consiste na escolha de como será a atuação no ambiente</p><p>em que se está inserido e também quais as táticas utilizadas para tal;</p><p>• As organizações devem elaborar estratégias para seus negócios</p><p>atuais, mas também preparar-se para o futuro.</p><p>Formulação de</p><p>Programas</p><p>• São criados para apoiar a fase seguinte, que é a execução das</p><p>estratégias estabelecidas, como coleta de dados, treinamento de</p><p>pessoal e inovação tecnológica.</p><p>Feedback e</p><p>Controle</p><p>• São realizadas devido a volatilidade dos ambientes;</p><p>• É essencial realizar o monitoramento das atividades executadas e dos</p><p>resultados obtidos, e compará-los com os objetivos definidos;</p><p>• Algumas vezes será necessária a reavaliação de objetivos, metas,</p><p>estratégias</p><p>e programas, de forma a se readaptar às novas exigências</p><p>do meio.</p><p>Fonte: Gonzaga et al., 2012; Kotler, 2000; Eleutério; Souza, 2002; Maximiano, 2008.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>24</p><p>2.3 COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO À LUZ DE</p><p>OLIVEIRA</p><p>De acordo com Oliveira (1996), para a organização desenvolver seu planejamento</p><p>estratégico precisa, inicialmente, definir aonde quer chegar; posteriormente, avalia</p><p>como se encontra, para que seja possível determinar como alcançar a situação almejada.</p><p>O autor defende que o planejamento estratégico se desenvolve em quatro fases</p><p>distintas, listadas abaixo e caracterizadas no quadro 9.</p><p>Fase I: Diagnóstico Estratégico;</p><p>Fase II: Definição da Missão;</p><p>Fase III: Instrumentos Prescritivos e Qualitativos;</p><p>Fase IV: Controle e Avaliação.</p><p>Quadro 9 - Fases do Planejamento Estratégico conforme Oliveira (1996)</p><p>Fase I</p><p>Diagnóstico</p><p>Estratégico</p><p>Nesta fase é estabelecido como se encontra a organização, a partir de</p><p>análises de informações sobre seu ambiente interno e externo. Esta</p><p>fase é dividida em quatro etapas, a seguir:</p><p>• Identificação da visão: etapa em que são identificadas as</p><p>expectativas dos conselheiros, alta administração e acionistas,</p><p>proporcionando o esboço do planejamento estratégico, pois a visão</p><p>consiste nos limites que os principais responsáveis pela organização</p><p>visualizam dentro de uma faixa de tempo mais longa;</p><p>• Análise externa: etapa em que são verificadas as ameaças e</p><p>oportunidades dos ambientes da organização e as alternativas para</p><p>coibir ou aproveitar tais circunstâncias, a partir da análise da</p><p>organização, de uma forma sistêmica;</p><p>• Análise interna: etapa em que é efetuada a verificação dos pontos</p><p>fortes, fracos e neutros da organização;</p><p>• Análise da concorrência: refere-se à etapa da análise externa que</p><p>permite a identificação não só de suas próprias vantagens</p><p>competitivas, mas também dos concorrentes, para assim poder se</p><p>posicionar adequadamente em relação à concorrência.</p><p>Fase II</p><p>Definição da</p><p>missão</p><p>Fase em que há definição da missão e o posicionamento estratégico da</p><p>organização. Esta fase se desenvolve em quatro etapas:</p><p>• Definição da missão implica na fixação da razão do planejamento</p><p>estratégico da organização;</p><p>• Determinação dos propósitos atuais e potenciais significa tornar</p><p>claros os setores em que atua ou pretende atuar, de acordo com sua</p><p>missão;</p><p>• Estruturação e debates de cenários: os cenários estratégicos</p><p>significam as medidas e os critérios para planejar o futuro da</p><p>organização;</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>25</p><p>• Estabelecimento da postura estratégica: nesta fase, a organização</p><p>deverá considerar seu posicionamento em relação a seu ambiente.</p><p>Isto é feito através de um diagnóstico organizacional, em que são</p><p>identificados seus pontos fortes e fracos, de modo a qualificar a</p><p>organização e, assim, habilitá-la para aproveitar as oportunidades e</p><p>combater as ameaças.</p><p>Fase III</p><p>Instrumentos</p><p>Prescritivos e</p><p>Quantitativos</p><p>Nesta fase, a análise visa atingir a situação desejada. Isto é feito por</p><p>meio de dois instrumentos:</p><p>• Instrumentos prescritivos: proporcionam a explicitação do que a</p><p>organização deve fazer, no sentido de alcançar os propósitos fixados</p><p>dentro da missão. Esses instrumentos são: estabelecimento de</p><p>objetivos, desafios e metas; estabelecimento de estratégias e</p><p>políticas funcionais; e estabelecimento de projetos e planos de ação.</p><p>• Instrumentos quantitativos: projeções econômico-financeiras do</p><p>planejamento orçamentário, associadas à estrutura da organização,</p><p>necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e</p><p>atividades previstas. Etapa em que se analisam os recursos</p><p>necessários e as expectativas de retorno para atingir os objetivos,</p><p>desafios e metas da organização.</p><p>Fase IV</p><p>Controle e</p><p>Avaliação</p><p>Nesta fase é verificado como a organização está se comportando para</p><p>atingir a situação desejada. Esta verificação é feita através dos</p><p>seguintes processos:</p><p>• Avaliação de desempenho – comparação entre o desempenho real e</p><p>os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos, por meio da</p><p>análise dos desvios, com tomadas de ação visando corrigi-los,</p><p>seguidas de acompanhamento, no sentido de avaliar a eficiência da</p><p>correção; finalmente, a incorporação de informações ao processo de</p><p>planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade</p><p>administrativa.</p><p>Fonte: Oliveira (1996).</p><p>2.4 COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO À LUZ DE</p><p>ANSOFF E MCDONNELL</p><p>Segundo Ansoff e McDonnell (1993), “estratégia é um conjunto de regras de to-</p><p>mada de decisão para orientação do comportamento de uma organização”.</p><p>O conceito apresentado pelos autores reitera que o planejamento estratégico</p><p>difere-se do planejamento a longo prazo, visto que este é uma projeção de pensamentos</p><p>futuros, com base em informações passadas, dando continuidade às ações, adicionando</p><p>objetivos e metas conforme as necessidades, prevendo que poderiam acontecer, diver-</p><p>gindo do planejamento estratégico que busca análises, perspectivas e objetivos que</p><p>diminuam as descontinuidades do processo, de modo a estabelecer metas e objetivos</p><p>com base em análise, não em projeção.</p><p>Portanto, a racionalidade é a chave principal para a efetividade de implementação</p><p>do planejamento estratégico, através dos seguintes elementos: perspectivas, objetivos,</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>26</p><p>estratégias; e após definem-se metas, programas e orçamentos, implantação e controle,</p><p>em caráter operacional e estratégico. Perspectivas são os núcleos que organizam os</p><p>objetivos estratégicos, tais como processos internos e resultados (KAPLAN; NORTON,</p><p>2008; BRASIL, [2014]).</p><p>Objetivos representam aquilo que a organização pretende atingir, os propósitos</p><p>definidos a serem buscados. São padrões qualitativos. Para alcançá-los as empresas</p><p>definem metas que são os objetivos quantificados. Elas são um norte para a organização,</p><p>para que ela atinja a missão em conformidade com a sua visão. Podem ser definidas em</p><p>diversos setores, do estratégico ao operacional (ANSOFF; MCDONNELL, 1993; BARBOSA,</p><p>E.R.; BRONDANI, 2004).</p><p>Os objetivos de uma organização, segundo os autores são divididos em quatro</p><p>categorias, conforme demonstra a figura 11:</p><p>Figura 11: Objetivos de uma organização</p><p>Fonte: Adaptado do texto de Ansoff e McDonnell (1993).</p><p>As estratégias são a maneira, os procedimentos utilizados para a execução e</p><p>atingimento das metas e consequentemente, dos objetivos. De acordo com Mintzberg,</p><p>Lampel e Ahlstrand (2002), a estratégia pode ser considerada como o plano ou como um</p><p>modelo para a ação. Há uma relação muito forte entre estratégia e objetivo. Um atributo</p><p>pode ser um objetivo em um determinado momento e uma estratégia em outro. O que</p><p>pode acontecer é que os elementos das estratégias da alta administração se modificam</p><p>para objetivos de unidades ou setores (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).</p><p>Desenvolvimento de operações + Desenvolvimento de Estratégias alinhados,</p><p>promovem maior efetividade nas resoluções e atingimento de objetivos.</p><p>Desempenho: que estipulam metas de crescimento de</p><p>faturamento e metas de rentabilidade, com</p><p>monitoramento de lucro líquido e patrimônio líquido;</p><p>Risco: relacionados a reações organizacionais em</p><p>ambientes voláteis. Da mesma forma, além de buscar</p><p>proteção contra ameaças, as organizações devem</p><p>descobrir oportunidades para assim obterem vantagem</p><p>competitiva;</p><p>De sinergia: a otimização de processos administrativos,</p><p>funções e estratégias entre os vários setores;</p><p>Sociais: que dizem respeito ao atendimento de</p><p>necessidades e aspirações.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>27</p><p>Figura 12: Elementos realizados em nível estratégico e operacional</p><p>Fonte: Adaptado do texto de Ansoff e McDonnell (1993).</p><p>2.5 COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO À LUZ DE</p><p>CARLOS MATUS</p><p>O conceito abordado por Matus (1997) revela o Planejamento Estratégico Situaci-</p><p>onal (PES) que considera todos os atores envolvidos</p><p>e completa seu círculo quando</p><p>executado, monitorado e avaliado, ele é baseado na análise situacional. Tem como</p><p>premissa que as situações em que se encontram os gestores não podem ser segura-</p><p>mente previsíveis, e podem ser alteradas a qualquer instante. Assim, os planos e seus</p><p>resultados dependem das circunstâncias em que se encontram, ou seja, da situação de</p><p>cada momento.</p><p>O PES utiliza as articulações entre o presente e o futuro e entre o necessário e o</p><p>possível. Planejar é um processo contínuo e, ainda que existam momentos distintos do</p><p>planejamento, não há separação rígida entre as etapas, que se interpenetram. Nesse</p><p>método de planejamento, o diagnóstico, a execução e a avaliação são indissociáveis.</p><p>O enfoque situacional considera um conjunto de problemas – primeiro identifica-</p><p>dos, depois descritos e analisados – à luz da perspectiva de determinado ator ou atores</p><p>sociais. Por estar ancorado em teoria e métodos gerais de planejamento, o enfoque si-</p><p>tuacional pode ser utilizado em diferentes realidades históricas e sociais.</p><p>O PES, segundo os fundamentos de Matus (1997), requer a articulação de três</p><p>variáveis (triângulo de governo), envolvendo projeto de governo, capacidade de governo</p><p>e governabilidade dos sistemas, conforme mostra a figura abaixo:</p><p>Realizados em</p><p>nível operacional</p><p>e estratégico</p><p>Programas</p><p>Controle Execução</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>28</p><p>Figura 13: Triângulo de governabilidade</p><p>Fonte: Matus, 1997.</p><p>Cada ponta do triângulo revela características do governo que articula para o</p><p>desenvolvimento do PES.</p><p>Projeto de governo: contempla os projetos de ação, levando em consideração os</p><p>produtos, as perspectivas vivenciadas e os interesses do ator que governa, bem como a</p><p>sua capacidade. Tem início com a seleção de problemas e, na sequência, como serão</p><p>enfrentados e quais oportunidades serão aproveitadas.</p><p>Capacidade de governo: consiste na condução do processo social até os objeti-</p><p>vos estabelecidos, comportando a capacidade técnica, manejo de métodos, habilidades</p><p>e experiências do ator social e equipe. Esse pilar depende da governabilidade do sistema</p><p>e do conteúdo das proposições. Governabilidade do sistema: são fatores controlados</p><p>pelo ator social (relação entre o peso das variáveis que controla e o peso das variáveis</p><p>que não controla).</p><p>Partindo da idealização e domínio das técnicas de planejamento, Matus (1997)</p><p>considera que o PES é baseado na análise situacional envolvendo o ator social, a situação</p><p>e o problema.</p><p>Figura 14: Conceituação dos elementos que envolvem a análise situacional</p><p>Fonte: Matus (1997).</p><p>Ator Social: quem declara o problema</p><p>e está disposto a superá-lo.</p><p>Situação: contexto onde os atores</p><p>sociais estão em articulação.</p><p>Problema: discrepância entre situação</p><p>real e situação ideal. É inaceitável pelo</p><p>ator social e precisa ser resolvido.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>29</p><p>Matus (1997), defende que o PES deve ser realizado com o processamento do pro-</p><p>blema em quatro momentos: explicativo, normativo, estratégico e tático-operacional. A</p><p>ideia de momentos trazida pelo método de PES tem por objetivo superar a lógica de</p><p>etapas fixas e isoladas.</p><p>Cada problema do plano – e o plano em seu conjunto – é desenvolvido em quatro</p><p>diferentes momentos em cadeia contínua, em qualquer ordem, e cada momento com-</p><p>preende os demais.</p><p>Figura 15: Conceituação de momento e plano</p><p>Fonte: Elaboração própria.</p><p>M1 - Momento Explicativo: Identificar e solucionar problemas relevantes sobre os</p><p>quais o ator deseja intervir. Realizar diagnóstico do ambiente em que está a organização</p><p>e investigar causas, consequências e os fatores limitadores dos problemas, priorizando-</p><p>os e estruturando-os por meio de descritores, para futura análise dos impactos do</p><p>planejamento.</p><p>M2 - Momento Normativo: Definir a situação-objetivo, ações concretas que visem</p><p>o alcance dos resultados, transformando os descritores dos problemas em descritores</p><p>do resultado, desenhando um plano de intervenção para cada descritor, transformando-</p><p>o em resultados esperados.</p><p>M3 - Momento Estratégico: Avaliar a viabilidade do plano nas dimensões política,</p><p>econômica, organizativa e cognitiva para aprimorar os resultados. Identificar os recur-</p><p>sos necessários para cada ação.</p><p>M4 - Momento Tático-Operacional: Implementar, monitorar e avaliar o plano.</p><p>Todas as etapas ocorrem de maneira concomitante, pois o planejamento estraté-</p><p>gico deve ser um processo interativo e social, em que diversos atores devem estar</p><p>presentes. Além disso, o PES é um recurso utilizado na Saúde Pública de maneira bem</p><p>ampla, com vistas a possibilitar o alinhamento de diretrizes definidas com as limitações</p><p>que o sistema de saúde pode oferecer, seja em forma de barreira, seja por falta de</p><p>recursos de aplicação.</p><p>Os métodos e as técnicas que estão abraçadas no PES possibilitam a solução de</p><p>problemas e a melhoria de processos organizacionais. No campo da saúde, sua aplicação</p><p>objetiva a definição de ações focadas nas necessidades de saúde da população, de modo</p><p>a obter melhores resultados sanitários.</p><p>Momento: é a instância repetitiva</p><p>pelo qual passa um processo</p><p>encadeado e contínuo que não tem</p><p>um princípio nem fim bem definidos.</p><p>Plano: é um compromisso</p><p>compartilhado por diferentes</p><p>atores, objetivando intervir</p><p>na situação problema.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>30</p><p>UNIDADE III</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>31</p><p>PLANEJAMENTO NO SUS</p><p>Esta unidade elenca as principais normas e disposições específicas do planeja-</p><p>mento em saúde, de acordo com o Sistema Único de Saúde (SUS), sistema utilizado pelo</p><p>Estado Brasileiro, assim como as atividades necessárias para o planejamento, além de</p><p>discutir os princípios que orientam as responsabilidades dos gestores das três esferas</p><p>federativas (municípios, estados e federação).</p><p>3.1 LEGISLAÇÃO RELATIVA AO PLANEJAMENTO NO SUS</p><p>O planejamento no SUS é de responsabilidade conjunta das três esferas da fede-</p><p>ração, de maneira funcional, para conformar um sistema de Estado nacionalmente</p><p>integrado, a União, Estados, o Distrito Federal e os Municípios devem desenvolver suas</p><p>respectivas funções em prol de um senso comum. Desse modo, as atividades desenvol-</p><p>vidas por cada ente federativo de maneira individual, em seus devidos territórios, devem</p><p>levar em conta as atividades desenvolvidas pelas demais esferas, tendo como premissa,</p><p>a geração de complementaridade entre as funções.</p><p>As normas e acordos vigentes entre as três esferas, permitem a articulação de</p><p>tarefas, que organizam-se a partir de uma distribuição de responsabilidades e atribui-</p><p>ções. Quem define as diretrizes gerais de elaboração do planejamento para todas as</p><p>esferas de gestão e estabelecem as prioridades e os objetivos nacionais são o Ministério</p><p>da Saúde, o Conselho Nacional de Secretários de Saúde (CONASS) e o Conselho Nacional</p><p>de Secretários Municipais de Saúde (CONASEMS), em consonância com o Conselho</p><p>Nacional de Saúde.</p><p>O planejamento no SUS deve ter como base territorial as regiões de saúde, que</p><p>garantem integralidade das ações e serviços de saúde para a população no SUS, uma vez</p><p>que esses são os espaços geográficos que garantem princípios fundamentais. A Região</p><p>de Saúde representa a unidade de referência para a análise da dinâmica socioeconômica</p><p>e da situação de saúde da população, o dimensionamento da capacidade instalada de</p><p>produção de serviços, o levantamento dos recursos fiscais dos profissionais e equipa-</p><p>mentos disponíveis e para a projeção de uma imagem-objetivo da rede de atenção à</p><p>saúde (BRASIL,2016).</p><p>Os princípios gerais para o planejamento em saúde no Estado Brasileiro, estão</p><p>dispostos ao longo de um conjunto de normas de diversas naturezas, editadas ao longo</p><p>de quase três décadas. A legislação a ser observada no campo da saúde é composta</p><p>tanto por normas gerais aplicáveis ao planejamento governamental, quanto pelas</p><p>normas específicas editadas</p><p>no âmbito do SUS.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>32</p><p>Quadro 10 - Normas e disposições legais específicas para planejamento</p><p>governamental no âmbito do SUS</p><p>Legislação Disposições sobre o planejamento</p><p>Art. 36 da Lei n° 8.080,</p><p>de 1990</p><p>Estabelece que o processo de planejamento e orçamento no SUS</p><p>será de natureza ascendente desde a esfera municipal até a federal</p><p>e deverá observar o equilíbrio financeiro dos entes da Federação,</p><p>define o Plano de Saúde como instrumento básico do planejamento</p><p>setorial e confere ao CNS a atribuição de estabelecer as diretrizes</p><p>gerais para a elaboração dos planos de saúde.</p><p>Lei n° 8.142, de 1990</p><p>Define as conferências de saúde como instâncias para avaliação da</p><p>situação de saúde e proposição de diretrizes para a formulação da</p><p>política de saúde nas três esferas, de maneira ascendente, e</p><p>estabelece a elaboração dos planos de saúde como condição para o</p><p>recebimento de transferências do Fundo Nacional de Saúde (FNS).</p><p>Emenda Constitucional</p><p>n° 29, de 2000</p><p>Institui a obrigatoriedade da aplicação por parte dos três entes da</p><p>Federação de patamares mínimos de recursos fiscais para o</p><p>financiamento das ações e serviços de saúde no SUS, patamares</p><p>esses que deverão balizar a previsão de receitas e despesas nos</p><p>processos de planejamento do SUS.</p><p>Portaria n° 4.279, de</p><p>2010</p><p>Estabelece os fundamentos conceituais e operativos essenciais ao</p><p>processo de organização das redes de atenção à saúde e as</p><p>diretrizes para sua implementação, visando a regionalização das</p><p>ações e serviços de saúde no SUS e consequente garantia da</p><p>integralidade do cuidado.</p><p>Decreto n° 7.508, de</p><p>2011</p><p>Regulamenta a Lei 8.080/1990 no que se refere à organização do</p><p>SUS, ao planejamento da saúde, à assistência da saúde e à</p><p>articulação interfederativa. Estabelece critérios para a instituição</p><p>das regiões de saúde, define o planejamento como atividade</p><p>obrigatória dos entes federados, de natureza ascendente e</p><p>integrada e indutora das políticas para a iniciativa privada. Institui o</p><p>Contrato Organizativo da Ação Pública em Saúde (COAP) como</p><p>acordo de colaboração entre os entes da Federação, visando</p><p>integrar as ações e serviços de saúde no âmbito regional.</p><p>Resolução CIT n°</p><p>01/2011</p><p>Estabelece as diretrizes gerais para a instituição das regiões de</p><p>saúde no âmbito do SUS, institui a Região de Saúde como base para</p><p>o planejamento dos entes federados e define as CIR, CIB e a CIT</p><p>como fóruns de pactuação de um amplo conjunto de decisões</p><p>essenciais para o planejamento regional integrado no SUS.</p><p>Lei Complementar n°</p><p>141, de 2012</p><p>Regulamenta o § 3o do art. 198 da Constituição Federal para dispor</p><p>sobre os valores mínimos a serem aplicados anualmente pela União,</p><p>Estados, Distrito Federal e Municípios em ações e serviços públicos</p><p>de saúde; estabelece os critérios de rateio dos recursos de</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>33</p><p>transferências para a saúde e as normas de fiscalização, avaliação e</p><p>controle das despesas com saúde nas 3 (três) esferas de governo.</p><p>Portaria n° 2.135, de</p><p>2013</p><p>Estabelece diretrizes para o processo de planejamento no âmbito</p><p>do SUS, define o Plano de Saúde, as respectivas Programações</p><p>Anuais e o Relatório de Gestão como os instrumentos fundamentais</p><p>para o planejamento no âmbito do SUS. Estabelece ainda que o</p><p>Plano de Saúde deverá observar os prazos do PPA de cada ente da</p><p>Federação. Dispõe que o processo de planejamento regional</p><p>integrado será coordenado pela gestão estadual, envolverá os três</p><p>entes federados e será elaborado no âmbito das regiões de saúde.</p><p>Fonte: Brasil, 2016.</p><p>3.2 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL NA SAÚDE</p><p>As diretrizes estabelecidas pelas legislações vigentes, no que tange o aspecto</p><p>saúde no Brasil, podem ser elencadas em sete princípios gerais que orientam os ges-</p><p>tores das três esferas da Federação na organização de suas atividades de planeja-</p><p>mento, com destaque para as disposições estabelecidas no Decreto n° 7.508, de 2011,</p><p>na LC n° 141, de 2012, e especialmente na Portaria n° 2.135, de 25 de setembro de 2013,</p><p>que define de forma mais explícita as diretrizes atuais para o planejamento no SUS. Es-</p><p>ses princípios distribuídos em sete, revelam os pilares para realização do planejamento</p><p>em saúde no SUS.</p><p>De acordo com o princípio 1, o planejamento em saúde é responsabilidade dos três</p><p>entes federativos, sendo desenvolvido de forma articulada, ascendente e integrada,</p><p>visando direcionar as ações públicas da gestão em saúde. Desse modo, de maneira</p><p>individual, cada ente tem como obrigatoriedade para recebimento das transferências</p><p>intergovernamentais, a elaboração dos instrumentos de planejamento estabelecidos</p><p>pela legislação. Sendo realizado de maneira regular, o planejamento permite oferecer</p><p>aos gestores informações que possibilitem o desenvolvimento de ações mais efetivas</p><p>sobre a realidade de saúde apresentada, sempre de maneira complementar e integrada</p><p>entre os entes, possibilitando, com isso, uma articulação funcional (BRASIL, 2016).</p><p>O princípio 2 revela que o planejamento no SUS deve ser integrado à Seguridade</p><p>Social e ao planejamento governamental geral, de acordo com a Constituição Federal de</p><p>1988 (CF/88) que estabeleceu que as políticas de saúde, previdência e assistência devem</p><p>estar articuladas no âmbito da Seguridade Social, criando sincronia entre os programas</p><p>e ações voltados para a inclusão social, sendo executada nos âmbitos de planejamento</p><p>e orçamento, sendo necessário que os orçamentos e planos do SUS, previdência e as-</p><p>sistência social sejam integrados. Ademais, a integração entre as funções do planeja-</p><p>mento estatal e as de orçamentação é necessária para o estabelecimento coerente</p><p>entre os instrumentos adotados (BRASIL, 2016).</p><p>Os instrumentos de planejamento da saúde — o Plano de Saúde e suas respectivas</p><p>Programações Anuais e o Relatório de Gestão — devem orientar, no que se refere à</p><p>política de saúde, a elaboração dos instrumentos de planejamento de governo — Plano</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE</p><p>34</p><p>Plurianual (PPA), Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e Lei Orçamentária Anual (LOA),</p><p>definidos a partir do art. 165 da CF.</p><p>O princípio 3 mostra que o planejamento deve respeitar os resultados das pactu-</p><p>ações entre os gestores nas comissões intergestores regionais (CIR), bipartite (CIB) e</p><p>tripartite (CIT), que são instâncias permanentes de negociação e pactuação; e de cons-</p><p>trução de consenso político e desenvolvimento de estratégias intergovernamentais que</p><p>possibilitam a ação conjunta e articulada do Ministério da Saúde e das secretarias</p><p>estaduais e municipais de saúde. Têm a competência de discutir e pactuar de forma per-</p><p>manente a política de saúde e sua execução na construção da gestão compartilhada do</p><p>SUS (BRASIL, 2016).</p><p>Desse modo, segundo Brasil (2016), as pactuações tripartites abrangem:</p><p>• As diretrizes gerais para a composição do conjunto de ações e serviços de</p><p>saúde e de medicamentos essenciais a serem ofertados no SUS (Renases e</p><p>Rename);</p><p>• As etapas e os prazos do processo de planejamento no SUS;</p><p>• As diretrizes nacionais para a organização das regiões de saúde;</p><p>• Os critérios para o planejamento no SUS nas regiões de saúde;</p><p>• As normas de elaboração e fluxos do COAP;</p><p>• As regras de continuidade do acesso para o atendimento da integralidade da</p><p>assistência nas regiões de saúde;</p><p>• As diretrizes, objetivos, metas e indicadores de abrangência nacional, bus-</p><p>cando orientar e integrar o planejamento da União, dos estados, do Distrito Fe-</p><p>deral e dos Municípios, entre outras.</p><p>No âmbito estadual, as pactuações a serem realizadas nas CIB, entre os gestores</p><p>estaduais e municipais, são relativas:</p><p>• As etapas e aos prazos do planejamento municipal em consonância com os</p><p>planejamentos estadual e nacional;</p><p>• As diretrizes estaduais sobre regiões de saúde e demais aspectos vinculados à</p><p>integração das ações e serviços de saúde dos entes federados;</p><p>• A conformação e à avaliação do funcionamento das regiões</p>