3 Sistema de Produção, Tipos de Layout para produção, Projeto de produtos e serviços

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<p>Administração, Planejamento e controle da produção III</p><p>Até aqui, aprendemos a importância do processo produtivo no desempenho da organização, os tipos de sistemas de produção, a estrutura de um sistema de previsão de vendas e o papel da informação no processo de transformação que realizam as indústrias.</p><p>Nesse objeto de aprendizagem, vamos conhecer os sistemas de produção e os tipos de arranjo físico ou layout que contribuem para que os objetivos estratégicos da organização sejam alcançados.</p><p>Veremos também como o projeto de produtos e serviços podem ser classificados e as etapas comuns que ele perpassa desde o conceito, triagem, escopo preliminar, avaliação, melhoria, prototipagem e projeto final.</p><p>Objetivos da Unidade:</p><p> Conhecer os tipos de sistemas de produção, quando são utilizados e os tipos de layout de sistemas produtivos;</p><p> Compreender o escopo dos projetos de produtos e serviços; conhecer os tipos de projetos de produtos e serviços;</p><p> Reconhecer e aplicar os processos de gestão de estoques na definição das melhores soluções;</p><p> Identificar e aplicar os diversos passos para o cálculo de necessidades, e entender sua lógica de planejamento.</p><p>SISTEMAS DE PRODUÇÃO</p><p>Um sistema consiste em “um conjunto de elementos interagentes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo organizado” (SILVA, 2002, p. 352).</p><p>Os elementos básicos de um sistema de produção podem ser vistos no Diagrama :</p><p>Representação de um sistema de produção</p><p>Fonte: Slack (2018)</p><p>O conceito de sistemas é comumente utilizado para se estudar as organizações, dado que elas são tidas como um sistema que transforma insumos (entradas) em produtos ou serviços (saída) demandados pelos clientes, a partir de um processo de transformação (TUBINO, 2017).</p><p>Classificações dos sistemas de produção</p><p>Os sistemas de produção podem ser classificados com base em diversos critérios. No entanto, os mais comuns, disponíveis na literatura de sistemas de produção, são:</p><p>(I) quantidade fabricada e repetitividade; (II) fluxo das operações; e (III) orientação ao mercado (BATALHA, 2019).</p><p>Quando os sistemas de produção são classificados quanto à quantidade fabricada e repetitividade, eles podem resultar em produções unitárias, em pequenas e médias séries, ou em grandes séries. Nos sistemas de produção unitária, o produto único é fabricado por encomenda e, por conta disso, seu lead time é elevado (BATALHA, 2019).</p><p>Lead time é uma expressão comumente utilizada na Administração da Produção, e consiste no tempo que decorre desde a realização do pedido feito pelo cliente até a entrega do produto ou serviço (BATALHA, 2019).</p><p>Alguns exemplos de produção unitária consistem em obras de construção civil, na produção de um evento de entretenimento, navios, portos, dentre outros projetos, que possuem características únicas e necessidades específicas.</p><p>Outra classificação dos sistemas de produção, quando analisados sob a perspectiva da quantidade fabricada e repetitividade, remete à produção em pequenas e médias séries. Nesse caso, a produção gera volumes médios de produtos, a partir de lotes de produção. O lead time de produção, nesses contextos, não é tão grande quanto no caso da produção única, uma vez que volumes maiores são produzidos, dado que os produtos ofertados não possuem características tão únicas como no caso da produção unitária. Assim, evidencia-se certo grau de repetitividade na produção (BATALHA, 2019).</p><p>Segundo Batalha (2019), quando analisados os sistemas de produção sob a perspectiva da quantidade fabricada e repetitividade, a produção pode ser em grandes séries. Nesse caso, são produzidos grandes volumes de produtos e seus leads times são baixos. O grau de repetitividade da produção é elevado, dado que os produtos fabricados são pouco diversificados. Indústrias de alimentos e a indústria química são exemplos desse tipo de produção.</p><p>Uma outra maneira pela qual os sistemas de produção podem ser classificados é a partir do fluxo de operações. O fluxo de produção, por sua vez, pode ser contínuo ou discreto.</p><p>Fluxos de produção contínuos são aqueles nos quais não é possível identificar os produtos individualmente, devido à elevada uniformidade da produção (BATALHA, 2019). Dessa forma, as operações produzem volumes elevados, de baixa variedade e por longos períodos. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), o fluxo dos produtos produzidos é ininterrupto, altamente previsível e, muitas vezes, a operação não possui paradas.</p><p>Outras características de sistemas de produção de fluxo contínuo consistem em: indivisibilidade da matéria, ou seja,</p><p>Após introduzidos no processo de fabricação, os insumos não são mais distinguíveis entre si e em relação ao produto final [...] alto nível de integração entre os equipamentos [...] possibilidade de centralizar o controle dos processos (TOLEDO; FERRO; TRUZZI, 1986, p. 103).</p><p>Esta última é possível, pois é baixa a necessidade de intervenção de pessoas, dado que “a interação da mão de obra com os materiais é reduzida e quase toda ela submetida à intermediação dos equipamentos” (TOLEDO; FER-RO; TRUZZI, 1986, p. 103). Assim, evidencia-se o uso intensivo de tecnologias, e menos participação de recursos humanos. Por conta da automação de processos, é baixa a flexibilidade das operações (TUBINO, 2017).</p><p>Por conta disso, nesse tipo de sistema de produção, o ritmo de produção independe da mão de obra, dado que obedece ao desempenho das instalações e tecnologias, que contribuem para que a produção ocorra. A alta dependência desses recursos (equipamentos e tecnologia) também faz com que os investimentos sejam altos, mas que os custos fixos sejam predominantes, visto que não há variação da mão de obra, de acordo com o volume de produção (TOLEDO; FERRO; TRUZZI, 1986). Exemplos de sistemas de produção com tais características são refinarias de petróleo, cervejarias, gasodutos, instalações de eletricidade, siderúrgicas, dentre outros.</p><p>O fluxo de operações pode também ser classificado como discreto. Esse sistema de produção, por sua vez, pode ser subdividido em “processo por projeto”, “processo em lotes ou bateladas” e “processo de produção em massa”.</p><p>Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), os produtos ou serviços de “processos por projeto” são, normalmente, customizados e longos períodos são demandados para fabricá-los. Por serem customizados, são produzidos em poucas quantidades (baixo volume) e com grande variedade. Para cada produto fabricado, os recursos transformadores possuem organizações e disposições específicas, de forma a atender suas especificidades de produção.</p><p>Nesse sentido, esse tipo de processo se assemelha à produção unitária e demanda alto contato com cliente, de forma a assegurar que o produto ou serviço possua a customização demandada por ele (BATALHA, 2019).</p><p>Os “processos em lotes ou bateladas” são aqueles nos quais há maior repetição nas operações, pelo menos enquanto o “lote” ou a batelada está sendo processado, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009). Nesses casos, a produção é feita em grandes lotes, pela necessidade de reduzir os custos oriundos do tempo de preparação dos recursos transformadores. Evidencia-se relevantemente, neste tipo de processo, a intercambialidade de peças ou de componentes de produtos, dado que contribui para a redução do tempo de setup.</p><p>Contudo, nesse tipo de processo, é possível produzir uma ampla variedade de produtos não padronizados e que têm potencial para ser customizados (BATALHA, 2019). Para Batalha (2019), isso se dá por meio da flexibilidade das operações que, por sua vez, é possível por conta da utilização de equipamentos universais e de recursos humanos polivalentes. Dessa forma, a produção consegue entregar produtos em diferentes quantidades e em diferentes datas de entrega.</p><p>Algumas desvantagens oriundas da flexibilidade do processo produtivo são: altos níveis de estoque em processo – também chamado de work-in-process (WIP) –desbalanceamento da carga de trabalho e fluxo de produção descontínuo. Tais características desse tipo de processo fazem</p><p>todos os aspectos do produto ou serviço a ser desenvolvido. Essa etapa marca a conclusão da fase de planejamento e o início da fase de execução, onde o produto ou serviço finalmente ganha vida e se torna realidade para os consumidores.</p><p>Lembre-se: O processo de desenvolvimento de produtos e serviços é dinâmico e flexível. Adaptar-se às mudanças e buscar feedback constante são essenciais para garantir o sucesso do projeto.</p><p>Estrutura do projeto de uma caneta esferográfica</p><p>Fonte: Montagem do autor</p><p>Os processos necessários para o produto e serviço podem ser apresentados a partir de ferramentas que mostrem o fluxo de pessoas, de informações e de materiais por toda a operação, além de identificar as atividades necessárias para a produção do produto e serviço. Essas ferramentas consistem em diagramas de fluxo simples, mapas de processos, folhas de roteiro e a estrutura de processamento de clientes.</p><p>Definidas as estruturas dos produtos e serviços e os processos necessários para gerar o pacote de produtos e serviços, a quarta etapa do projeto de produtos e serviços consiste na avaliação e melhoria do projeto. As técnicas mais comumente utilizadas nessa etapa são o desdobramento da função qualidade, a engenharia de valor e o método de Taguchi (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>O desdobramento da função qualidade (quality function deployment – QFD) visa garantir que o projeto final de um produto ou serviço esteja alinhado às necessidades e demandas dos consumidores. O QFD ajuda os gestores de operações a visualizar como aquilo que o consumidor precisa ou deseja pode ser alcançado. O principal resultado desta técnica é a casa da qualidade, como pode ser visto no Diagrama abaixo.</p><p>Casa da qualidade finalizada para o projeto de um fogão</p><p>Fonte: Maximiano (2014)</p><p>Como já mencionado anteriormente, a quarta etapa do projeto de produtos e serviços se concentra na avaliação e melhoria do projeto. Entre as técnicas mais utilizadas nessa fase, destacamos o Desdobramento da Função Qualidade (QFD), a Engenharia de Valor e o Método Taguchi.</p><p>Desdobramento da Função Qualidade (QFD)</p><p>O QFD é uma ferramenta poderosa que busca garantir o alinhamento do projeto final com as necessidades e demandas dos consumidores. Essa técnica auxilia os gestores de operações a visualizar como as expectativas dos clientes podem ser traduzidas em características técnicas do produto ou serviço. O principal resultado do QFD é a Casa da Qualidade, um diagrama que organiza as informações de forma clara e concisa.</p><p>Analisando a Casa da Qualidade:</p><p>A Casa da Qualidade apresenta diversos elementos que facilitam a compreensão das relações entre as necessidades dos clientes e as características técnicas do produto ou serviço. Vamos analisar cada um deles:</p><p>· Necessidades do Cliente: Representam as expectativas e desejos dos consumidores em relação ao produto ou serviço. São identificadas através de pesquisas, entrevistas e outras técnicas de coleta de dados.</p><p>· Características Técnicas: Detalham as características do produto ou serviço que impactam diretamente na satisfação do cliente. São definidas com base nas necessidades do cliente e no conhecimento técnico da equipe.</p><p>· Grau de Importância: Atribui pesos às necessidades do cliente, indicando sua relevância para o sucesso do projeto.</p><p>· Relação entre Necessidades e Características: Estabelece a relação entre as necessidades do cliente e as características técnicas do produto ou serviço. Essa relação pode ser positiva, negativa ou neutra.</p><p>· Matriz de Correlação: Demonstra a correlação entre as características técnicas do produto ou serviço. Essa matriz é útil para identificar redundâncias e otimizar o projeto.</p><p>· Objetivos de Projeto: Define as metas a serem alcançadas para cada característica técnica. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporizáveis (SMART).</p><p>· Planos de Ação: Detalham as ações necessárias para alcançar os objetivos de projeto. Os planos de ação devem ser claros, objetivos e viáveis.</p><p>· Resultados: Apresentam os resultados obtidos com a implementação dos planos de ação. Os resultados devem ser comparados com os objetivos de projeto para identificar áreas de sucesso e pontos de melhoria.</p><p>Benefícios do QFD:</p><p>O QFD oferece diversos benefícios para o projeto de produtos e serviços, incluindo:</p><p>· Maior foco nas necessidades do cliente;</p><p>· Melhor comunicação entre os departamentos da empresa;</p><p>· Redução de custos e retrabalho;</p><p>· Aumento da qualidade do produto ou serviço;</p><p>· Maior satisfação do cliente.</p><p>Engenharia de Valor</p><p>A Engenharia de Valor é uma metodologia que busca eliminar custos desnecessários sem comprometer a qualidade do produto ou serviço. Essa técnica se concentra na identificação e eliminação de desperdícios, otimizando o projeto e reduzindo custos.</p><p>Etapas da Engenharia de Valor:</p><p>A Engenharia de Valor segue um processo estruturado, dividido em etapas:</p><p>· Análise Funcional: Define as funções essenciais do produto ou serviço.</p><p>· Análise de Valor: Identifica os custos de cada componente e função do produto ou serviço.</p><p>· Criatividade: Gera ideias para eliminar custos desnecessários.</p><p>· Avaliação: Analisa as ideias geradas e seleciona as mais viáveis.</p><p>· Implementação: Implementa as ideias selecionadas e monitora os resultados.</p><p>Método Taguchi</p><p>O Método Taguchi é uma abordagem estatística para otimizar produtos e serviços. Essa técnica busca minimizar a variabilidade do processo de produção, resultando em produtos e serviços mais confiáveis e consistentes.</p><p>Princípios do Método Taguchi:</p><p>O Método Taguchi se baseia em três princípios fundamentais:</p><p>· Robustez: O produto ou serviço deve ser robusto às variações do ambiente e dos processos de produção.</p><p>· Otimização Paramétrica: Os parâmetros do processo de produção devem ser otimizados para minimizar a variabilidade.</p><p>· Experimentação: A experimentação é fundamental para identificar os melhores parâmetros e otimizar o processo.</p><p>Considerações Finais</p><p>A avaliação e melhoria do projeto são etapas cruciais para o sucesso do desenvolvimento de produtos e serviços. Ao utilizar técnicas como o QFD, a Engenharia de Valor e o Método Taguchi, as empresas podem garantir que seus produtos e serviços atendam às necessidades dos clientes de forma eficiente e eficaz.</p><p>Lembre-se: A escolha da técnica mais adequada dependerá das características específicas do projeto e dos objetivos da empresa. É importante avaliar cada técnica e selecionar</p><p>A casa da qualidade “é um gráfico que mostra o cruzamento das necessidades do cliente (especificações funcionais) com as características do produto (especificações técnicas)” (MAXIMIANO, 2014, p. 73). No Diagrama acima, por exemplo, é possível ver a casa da qualidade para o projeto de um fogão, no qual as necessidades dos clientes são o fácil acendimento do fogo, a porta não esquentar e o fogo esquentar. As colunas contêm as características técnicas e quais delas contribuem para que cada uma das necessidades dos clientes seja atendida.</p><p>Nas intersecções entre as “necessidades dos clientes” e as “características técnicas” é colocado o nível de correlação entre essas variáveis. Assim, no caso do fogão, a espessura da porta do forno (característica técnica) tem alta influência na necessidade de o cliente referir-se à “porta não esquentar” e ao “fogo esquentar”.  Por outro lado, não possui relação com o fácil acendimento do fogo. No lado direito da casa de qualidade, são determinados valores que se referem ao grau de importância de cada necessidade do cliente. Os resultados obtidos da soma da multiplicação do grau de importância de cada necessidade do cliente com o valor estipulado para a sua correlação com as características técnicas permitem identificar quais características técnicas devem ter seu controle priorizado para que as necessidades dos clientes sejam atendidas (MAXIMIANO, 2014).</p><p>Dessa forma, a casa da qualidade ajuda os gestores de operações a direcionar esforços durante o projeto do produto para características técnicas que mais contribuirão para atender às demandas e exigências dos clientes.</p><p>A engenharia de valor é outra técnica comumente utilizada para se avaliar e melhorar o projeto de produtos e serviços. Ela tem como objetivo principal reduzir os custos para se produzir o pacote de produtos ou serviços. Além disso, a engenharia de valor busca prevenir custos desnecessários para esse processo de produção.  Para isso, as equipes engajadas nos programas de engenharia de valor são multifuncionais, ou seja, compostas por pessoas de diversas áreas da organização, como projetistas, responsáveis pela área de compras e finanças e gestores de operações. Essas pessoas são responsáveis por identificar os custos, que podem ser reduzidos, e materiais e componentes, que podem ser substituídos por outros de custo menor e de processos mais simples, mas que têm a mesma funcionalidade (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>Outra ferramenta de avaliação de projetos de produtos e serviços são os métodos de Taguchi.  Esses métodos têm como principal objetivo testar a robustez de um projeto. Isso porque os produtos e serviços devem manter seu desempenho constante, mesmo em condições extremas. Para assegurar isso, a equipe de projetos identifica todas as situações possíveis, bem como a forma como os produtos ou serviços conseguem lidar com essas situações (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>Após realizadas a avaliação e a melhoria dos projetos de produtos e serviços, a etapa final do projeto de produto e serviço consiste na prototipagem e projeto final. Para o desenvolvimento de protótipos, os gestores de operações podem se utilizar de sistemas como o CAD, que possibilitam alterações rápidas nos projetos, além de reduzir a possibilidade de erros. Após desenvolvimento e validação do protótipo, os produtos e serviços já podem ser produzidos para serem disponibilizados no mercado e atender às demandas em relação à quantidade e ao momento exigidos pelos clientes (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>A partir do exposto, observa-se que o projeto de produtos e serviços é complexo e demanda que os gestores de operações trabalhem de forma colaborativa com pessoas de diversas áreas da organização, que conheçam ferramentas e técnicas para assegurar que o projeto seja bem sucedido e que dediquem esforços e recursos para que o projeto de produtos e serviços possa ter, como resultados, itens e serviços atrativos ao mercado.</p><p>Vimos que os sistemas de produção são aqueles responsáveis por transformar insumos em resultados desejados pela organização, contribuindo para que ela alcance seus objetivos estratégicos e assegure sua competitividade no mercado.</p><p>Os sistemas de produção podem ser classificados de diferentes formas, sendo elas quanto à quantidade fabricada e repetitividade, quanto ao fluxo de operações e quanto à orientação para o mercado. Os sistemas de produção, que dizem respeito à forma como os recursos transformadores são organizados nas instalações produtivas, bem como os processos de serviços, possuem diferenças também em relação ao volume e variedade ofertados, além do nível de contato com os clientes, no caso específico dos serviços.</p><p>Dessa forma, conhecer os tipos de sistemas de produção existentes, além de quando devem ser utilizados – a partir das características dos serviços e produtos a serem ofertados – é imprescindível para que os gestores de operações organizem seus recursos transformadores e recursos humanos de forma tal que o fluxo de operações seja fluido e, consequentemente, contribua para a eficácia e eficiência da operação.</p><p>image6.png</p><p>image7.png</p><p>image8.png</p><p>image9.png</p><p>image10.png</p><p>image11.png</p><p>image12.png</p><p>image13.png</p><p>image14.png</p><p>image15.png</p><p>image16.png</p><p>image1.png</p><p>image2.png</p><p>image3.png</p><p>image4.png</p><p>image5.png</p><p>com que seu controle seja mais difícil, demandando do uso de ferramentas para otimizar a programação da produção, como a pesquisa operacional.</p><p>Análise Detalhada:</p><p>Os sistemas de produção são a base fundamental para a criação de bens e serviços. Compreender suas diferentes classificações é crucial para otimizar os processos e alcançar os resultados desejados.</p><p>Neste guia, vamos explorar as duas principais classificações dos sistemas de produção:</p><p>1. Classificação pela Quantidade Fabricada e Repetitividade:</p><p>· Produção Unitária:</p><p>· Características:</p><p>· Fabricação de produtos únicos sob encomenda.</p><p>· Alto lead time.</p><p>· Exemplos: obras civis, eventos, navios, portos.</p><p>· Produção em Pequenas e Médias Séries:</p><p>· Características:</p><p>· Produção em lotes de produtos.</p><p>· Lead time menor que na produção unitária.</p><p>· Maior grau de repetitividade.</p><p>· Exemplos: indústria de móveis, eletrodomésticos.</p><p>· Produção em Grandes Séries:</p><p>· Características:</p><p>· Fabricação de grandes volumes de produtos padronizados.</p><p>· Baixo lead time.</p><p>· Alto grau de repetitividade.</p><p>· Exemplos: indústria alimentícia, química.</p><p>2. Classificação pelo Fluxo de Operações:</p><p>· Fluxo Contínuo:</p><p>· Características:</p><p>· Produção ininterrupta e altamente previsível.</p><p>· Produtos indivisíveis e baixa variedade.</p><p>· Alto nível de integração entre os equipamentos.</p><p>· Baixa necessidade de mão de obra.</p><p>· Investimentos altos e custos fixos predominantes.</p><p>· Exemplos: refinarias de petróleo, cervejarias, siderúrgicas.</p><p>· Fluxo Discreto:</p><p>· Subclassificações:</p><p>· Processo por Projeto:</p><p>· Características:</p><p>· Produção de itens customizados em longos períodos.</p><p>· Baixo volume e alta variedade.</p><p>· Alto contato com o cliente.</p><p>· Exemplos: construção civil sob encomenda, projetos aeroespaciais.</p><p>· Processo em Lotes ou Bateladas:</p><p>· Características:</p><p>· Produção em lotes para reduzir custos de setup.</p><p>· Maior repetitividade dentro do lote.</p><p>· Possibilidade de produzir variedade de produtos.</p><p>· Flexibilidade das operações com equipamentos universais e mão de obra polivalente.</p><p>· Níveis altos de estoque em processo, desbalanceamento da carga de trabalho e fluxo de produção descontínuo.</p><p>· Exemplos: indústria de autopeças, produção de tintas.</p><p>· Processo de Produção em Massa:</p><p>· Características:</p><p>· Fabricação de grandes volumes de produtos padronizados.</p><p>· Alta padronização de componentes e processos.</p><p>· Uso extensivo de automação e linhas de produção dedicadas.</p><p>· Baixos custos unitários, mas alta rigidez e inflexibilidade.</p><p>· Exemplos: indústria automobilística, produção de eletrônicos.</p><p>Observações Importantes:</p><p>· As classificações não são mutuamente excludentes. Um sistema de produção pode apresentar características de mais de uma categoria.</p><p>· A escolha do sistema de produção ideal depende de diversos fatores, como tipo de produto, volume de produção, demanda do mercado e recursos disponíveis.</p><p>· A análise aprofundada das características de cada tipo de sistema de produção é fundamental para tomar decisões estratégicas e alcançar a competitividade desejada.</p><p>· A pesquisa operacional consiste na utilização de métodos de apoio para a tomada de decisão. Ela surgiu na Inglaterra, na Segunda Guerra Mundial, para a solução de problemas de natureza logística, quando um grupo de cientistas foi convocado para decidir sobre a utilização mais eficaz dos recursos militares que eram limitados.</p><p>· O resultado positivo da ferramenta ampliou sua utilização para os EUA e para diversos segmentos industriais e comerciais, e tornou-se possível devido ao aumento da velocidade de processamento e à quantidade de memória de computadores nos últimos anos.</p><p>Fonte: BELFIORE; FÁVERO, 2012.</p><p>Os “processos em lotes ou bateladas” possuem, ainda, uma subdivisão. Eles podem, assim, ser classificados em job shop ou flow shop. Nos processos job shop, assim como nos “processos por projeto”, mais itens são produzidos e o grau de repetição é baixo. No entanto, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), diferentemente dos “processos por projeto”, nos processos job shop são produzidos itens de tamanhos menores. Nesses processos, o fluxo de produção é irregular, o que acaba gerando altos lead times de produção (BATALHA, 2019).</p><p>Nos processos flow shop, por sua vez, o fluxo produtivo é linear e os produtos são normalmente agrupados em famílias. Os produtos que se utilizam de operações similares para serem produzidos são agrupados em uma mesma família. Além disso, nesse tipo de processo, o volume de produção é alto e não há grande variedade (BATALHA, 2019).</p><p>Como vimos, processos discretos podem também ser classificados em “processos de produção em massa”. Esses tipos de processos caracterizam-se pela produção de altos volumes e baixa variedade. Isso é possível por conta da estabilidade da demanda pelos produtos produzidos a partir desses processos, o que contribui para minimizar as alterações no projeto desses produtos (TUBINO, 2017). Dessa forma, as operações acabam se tornando altamente repetitivas e são de alta previsibilidade (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>Além disso, os recursos produtivos são dedicados, o que contribui para a baixa flexibilidade das operações (BATALHA, 2019). Nesses tipos de processos, os produtos não podem ser automatizados em processos contínuos por demandarem mão de obra especializada para realizar a transformação dos insumos em produtos. Alguns exemplos desse tipo de sistema de produção são montadoras de automóveis populares, montadoras de equipamentos eletrodomésticos, beneficiamento de aves, dentre outros (TUBINO, 2017).</p><p>A tipologia de serviços é equivalente aos sistemas de “produção”, no entanto, diz respeito aos serviços e não aos produtos. Os serviços podem ser classificados de três maneiras: serviços profissionais, serviços de massa e lojas de serviços (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Essa classificação é feita com base nas seguintes características: “volume, nível de personalização, intensidade de contato, ênfase em pessoas ou equipamentos e predominância da linha de frente ou retaguarda” (GUERRA; SANTOS, 2011, p. 3).</p><p>Subclassificações dos Processos Discretos: Job Shop e Flow Shop.</p><p>Processos em Lotes ou Bateladas:</p><p>Job Shop:</p><p>· Características:</p><p>· Maior número de itens produzidos em comparação aos "processos por projeto".</p><p>· Baixo grau de repetição.</p><p>· Produção de itens de tamanhos menores.</p><p>· Fluxo de produção irregular, resultando em altos lead times.</p><p>· Exemplos: oficinas mecânicas, fábricas de móveis sob encomenda.</p><p>Flow Shop:</p><p>· Características:</p><p>· Fluxo produtivo linear.</p><p>· Agrupamento de produtos em famílias com operações similares.</p><p>· Alto volume de produção e baixa variedade.</p><p>· Exemplos: produção de chocolates, enlatados.</p><p>Processo de Produção em Massa:</p><p>· Características:</p><p>· Produção de altos volumes e baixa variedade.</p><p>· Demanda estável por produtos.</p><p>· Operações altamente repetitivas e previsíveis.</p><p>· Baixa flexibilidade das operações.</p><p>· Recursos produtivos dedicados.</p><p>· Necessidade de mão de obra especializada.</p><p>· Exemplos: montadoras de automóveis populares, eletrodomésticos, beneficiamento de aves.</p><p>Tipologia de Serviços:</p><p>· Serviços Profissionais:</p><p>· Alto grau de personalização.</p><p>· Alta intensidade de contato.</p><p>· Ênfase em pessoas.</p><p>· Predominância da retaguarda.</p><p>· Exemplos: serviços médicos, jurídicos, contábeis.</p><p>· Serviços de Massa:</p><p>· Baixo grau de personalização.</p><p>· Baixa intensidade de contato.</p><p>· Ênfase em equipamentos.</p><p>· Predominância da linha de frente.</p><p>· Exemplos: restaurantes fast-food, bancos, companhias aéreas.</p><p>· Lojas de Serviços:</p><p>· Nível intermediário de personalização e intensidade de contato.</p><p>· Ênfase em pessoas e equipamentos.</p><p>· Exemplos: salões de beleza, lojas de reparo de eletrônicos.</p><p>Observações Importantes:</p><p>· A escolha do tipo de sistema de produção ou serviço depende das características do produto ou serviço a ser oferecido, da demanda do mercado e dos recursos disponíveis.</p><p>· A análise aprofundada das características de cada tipo de sistema é fundamental para tomar decisões estratégicas e alcançar a competitividade desejada.</p><p>Os serviços podem ser classificados em:</p><p>Serviços profissionais correspondem a organizações</p><p>que ofertam serviços que demandam de alto contato com o cliente final e que possuem alto nível de customização. Nesses casos, os clientes ficam bastante tempo no processo do serviço. Por conta dessas características, os serviços profissionais são baseados em pessoas e não em equipamentos, ou seja, os processos ganham destaque em detrimento aos produtos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>Serviços de massa, possuem baixo nível de customização e o tempo de contato do cliente com o serviço é limitado. Esses serviços baseiam-se em equipamentos e são orientados para o produto. São caracterizados por muitas transações de clientes e grande parte do valor do serviço é oriunda de atividades de retaguarda, ou seja, de atividades que não são visíveis aos clientes (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>Lojas de serviços correspondem à região intermediária entre os “serviços profissionais” e os “serviços de massa”. Dessa forma, o valor dos serviços é oriundo tanto de atividades de retaguarda quanto de atividades de linha de frente e a ênfase é dada tanto aos equipamentos quanto às pessoas (CORRÊA; CAON, 2002). São caracterizadas por níveis de contato com o cliente, pela customização dos serviços e pela liberdade de decisão do pessoal. Exemplos de lojas de serviços são os shoppings centers, restaurantes, hotéis, agências de viagens, entre outros (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>A matriz produto-processo (Diagrama 2) permite visualizar as principais características de cada tipo de processo – tanto para operações de manufatura quanto para operações de serviços –, em relação aos seus níveis de volume e variedade.</p><p>Matriz produto-processo</p><p>Fonte: Slack (2009).</p><p>A partir do Diagrama 2, é possível observar que os sistemas de produção e os processos de serviços caracterizam-se por suas diferenças em relação ao volume e à variedade ofertados, além de outros aspectos, como nível de contato com os clientes – no caso dos processos de serviços – e repetitividade do processo, no caso de processos de manufatura.</p><p>Autores como Batalha (2019) apontam que os sistemas produtivos podem também ser classificados quanto à sua orientação ao mercado. Nesse caso, os sistemas de produção podem ser classificados como: produção para estoque (make to stock – MTS), produção contra pedido (make to order – MTO), montagem sob encomenda (assembly to order – ATO) e engenharia por encomenda (engineering to order – ETO).</p><p>Os sistemas de produção podem ser classificados em:</p><p>Sistemas de produção MTS - ocorre a antecipação das vendas, produzindo e gerando estoque de produtos. Isso só é possível porque a demanda desses produtos costuma ser previsível e constante. Dessa forma, os itens produzidos são padronizados, e o lead time do produto consiste na soma do tempo de processamento do pedido com o tempo de distribuição dele. Isso porque o tempo de produção inexiste, já que há estoque de produtos disponíveis para venda. A interação com o cliente costuma ser baixa nesse tipo de sistema de produção (BATALHA, 2019). Operações varejistas são exemplos que utilizam esse tipo de sistema de produção, uma vez que produzem altos volumes de produtos de baixa variedade (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>Sistemas de produção MTO - há maior interação com os clientes, visto que os produtos são personalizados para eles. Sendo assim, o produto só é produzido após sua venda, o que faz com que o lead time do produto ofertado seja maior do que aquele do sistema de produção MTS. O lead time, nesses casos, contempla o tempo de processamento do pedido, o tempo de fabricação do produto e o tempo de distribuição dele (BATALHA, 2019).</p><p>Sistema ATO - é intermediário entre o MTS e o MTO. Isso se dá porque os subcomponentes do produto são fabricados por meio do MTS, gerando estoques de componentes, enquanto a montagem final do produto só ocorre após o pedido ser confirmado pelo cliente, ou seja, ela ocorre sob a perspectiva MTO (BATALHA, 2019). Essa estratégia de produzir componentes de um produto, mantendo-os em estoque, mas aguardar a conclusão do pedido para a montagem final, é denominada postponement (BATALHA, 2019).</p><p>O postponement consiste em atrasar a montagem final do produto, de forma a aguardar a conclusão dos pedidos para realizá-la, o que contribui para reduzir os estoques de produtos e, consequentemente, capital parado por conta de produtos que não tenham pedidos concretizados (CUNHA, 2002). O lead time, nesses casos, compreende o tempo de montagem do produto e o tempo de distribuição dele.</p><p>Classificação dos Sistemas de Produção com base na Orientação ao Mercado</p><p>Introdução:</p><p>A classificação dos sistemas de produção com base na orientação ao mercado é uma ferramenta crucial para a tomada de decisões estratégicas nas empresas. Essa abordagem permite analisar como as empresas se organizam para atender às demandas dos clientes, considerando diferentes níveis de previsibilidade e personalização.</p><p>Neste guia, vamos explorar as quatro principais classificações dos sistemas de produção com base na orientação ao mercado:</p><p>1. Produção para Estoque (Make to Stock - MTS): usado muito em layout em linha/produção...</p><p>· Características:</p><p>· Produção antecipada de bens, gerando estoque de produtos.</p><p>· Demanda previsível e constante.</p><p>· Produtos padronizados.</p><p>· Lead time curto, composto pelo tempo de processamento do pedido e distribuição.</p><p>· Baixa interação com o cliente.</p><p>· Ideal para produtos com alta demanda e baixo grau de personalização.</p><p>· Exemplos: supermercados, lojas de roupas, fábricas de eletrodomésticos.</p><p>2. Produção Contra Pedido (Make to Order - MTO):</p><p>· Características:</p><p>· Produção sob encomenda, após a venda do produto.</p><p>· Maior interação com o cliente para personalização.</p><p>· Lead time maior, incluindo tempo de processamento do pedido, fabricação e distribuição.</p><p>· Flexibilidade para atender às necessidades específicas dos clientes.</p><p>· Ideal para produtos com demanda incerta ou alto grau de personalização.</p><p>· Exemplos: empresas de móveis sob medida, confecções sob encomenda, fabricantes de máquinas customizadas.</p><p>3. Montagem Sob Encomenda (Assembly to Order - ATO):</p><p>· Características:</p><p>· Combinação de MTS e MTO.</p><p>· Estoque de componentes padronizados.</p><p>· Montagem final sob encomenda, após a venda.</p><p>· Equilíbrio entre flexibilidade e previsibilidade.</p><p>· Lead time intermediário, incluindo tempo de montagem e distribuição.</p><p>· Ideal para produtos com demanda moderada e certo grau de personalização.</p><p>· Exemplos: montadoras de computadores sob encomenda, fabricantes de notebooks personalizados, empresas de móveis modulares.</p><p>4. Engenharia por Encomenda (Engineering to Order - ETO):</p><p>· Características:</p><p>· Desenvolvimento de produtos específicos para cada cliente.</p><p>· Alto grau de personalização e complexidade.</p><p>· Lead time longo, incluindo tempo de projeto, fabricação e entrega.</p><p>· Alta interação com o cliente para definir as características do produto.</p><p>· Ideal para projetos únicos e de alta tecnologia.</p><p>· Exemplos: construção de navios, projetos aeroespaciais, desenvolvimento de softwares personalizados.</p><p>Fatores Relevantes na Escolha do Sistema de Produção:</p><p>· Demanda do produto: previsível vs. incerta.</p><p>· Nível de personalização: baixo vs. alto.</p><p>· Capacidade de produção: flexibilidade vs. eficiência.</p><p>· Custo dos produtos: padronização vs. customização.</p><p>· Ciclo de vida do produto: longo vs. curto.</p><p>Considerações Adicionais:</p><p>· A escolha do sistema de produção ideal depende de uma análise aprofundada das características do produto, do mercado e dos recursos da empresa.</p><p>· A flexibilidade do sistema de produção deve ser ponderada em relação aos custos e à eficiência.</p><p>· A comunicação eficaz com os clientes é fundamental em todos os tipos de sistemas de produção. Conclusão:</p><p>A classificação dos sistemas de produção com base na orientação ao mercado é uma ferramenta estratégica para empresas que desejam otimizar seus processos, atender às demandas dos clientes e alcançar a competitividade no mercado. Ao analisar os diferentes tipos de sistemas de produção e seus fatores relevantes, as empresas podem tomar decisões mais assertivas</p><p>e alcançar o sucesso em seus negócios.</p><p>Exemplo: A Zara é uma loja de vestuário que ganhou destaque por se utilizar da estratégia do postponement. A organização percebeu que a estratégia poderia ser benéfica, uma vez que consumidores do mercado da moda têm suas preferências e gostos modificados constantemente. Assim, a Zara passou a produzir peças básicas, em cores neutras, de forma a adiar suas decisões de customizá-las quanto às suas cores e estampas. Assim, a “montagem final” das roupas é realizada em momentos próximos à sua colocação nas lojas, para venda ao público.  Fonte: FRIEDMAN, 2009.</p><p>Sistema de produção ETO - aproxima-se bastante da produção unitária e do processo por projeto. Isso porque os produtos são customizados e a interação com o cliente é alta pela necessidade de se entender o que o cliente deseja e quanto ele o deseja. O produto tem sua produção iniciada apenas quando a solicitação do cliente ocorre, o que faz com que a padronização das operações e dos produtos seja baixa, além do tempo de resposta ao cliente ser alto (BATALHA, 2019). Agências de propaganda e a maioria dos serviços de consultoria são exemplos desse tipo de sistema de produção, uma vez que os projetos só se iniciam a partir do pedido do cliente, por serem específicos e únicos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>Sistema de Produção ETO: Características, Vantagens e Desafios</p><p>O Sistema de Produção ETO (Engineer to Order - Engenharia por Encomenda) se destaca pela sua alta customização e foco nas necessidades específicas de cada cliente. Essa modalidade apresenta similaridades com a produção unitária e o processo por projeto, mas também possui características e desafios únicos.</p><p>Características Essenciais do ETO:</p><p>· Alta Customização: Cada produto é desenvolvido sob medida para atender às necessidades e expectativas exclusivas do cliente.</p><p>· Alto Grau de Interação com o Cliente: A comunicação constante com o cliente é crucial para entender seus requisitos, desejos e restrições, garantindo que o produto final seja satisfatório.</p><p>· Produção Iniciada sob Encomenda: A fabricação do produto só se inicia após a confirmação do pedido e a definição detalhada das características desejadas pelo cliente.</p><p>· Baixa Padronização: A natureza customizada dos produtos dificulta a padronização das operações e dos componentes, exigindo maior flexibilidade na produção.</p><p>· Alto Tempo de Resposta: O desenvolvimento sob medida, a engenharia detalhada e a produção customizada exigem um tempo de resposta ao cliente mais longo em comparação a outros sistemas de produção.</p><p>Vantagens do Sistema ETO:</p><p>· Alta Satisfação do Cliente: A customização e a atenção às necessidades específicas do cliente garantem um alto nível de satisfação e fidelização.</p><p>· Diferenciação no Mercado: A exclusividade dos produtos permite que a empresa se diferencie da concorrência e se posicione em nichos de mercado específicos.</p><p>· Maior Lucratividade: O foco em produtos de alto valor agregado e a menor necessidade de estoques podem levar a margens de lucro mais elevadas.</p><p>· Flexibilidade para Mudanças: A customização facilita a adaptação dos produtos às necessidades e tendências do mercado.</p><p>Desafios do Sistema ETO:</p><p>· Gerenciamento de Projetos Complexos: A engenharia e a produção customizadas exigem um gerenciamento de projetos rigoroso e eficiente para garantir prazos, custos e qualidade.</p><p>· Custos de Produção Mais Elevados: A baixa padronização, a menor escala de produção e a necessidade de mão de obra especializada podem elevar os custos de produção.</p><p>· Riscos de Atrasos e Falhas: A complexidade dos projetos e a dependência da comunicação com o cliente aumentam o risco de atrasos, falhas e retrabalho.</p><p>· Dificuldade na Previsão da Demanda: A natureza customizada dos produtos dificulta a previsão da demanda, exigindo maior flexibilidade no planejamento da produção.</p><p>Exemplos de Aplicação do ETO:</p><p>· Agências de Publicidade: Campanhas publicitárias personalizadas para cada cliente, de acordo com sua marca, público-alvo e orçamento.</p><p>· Serviços de Consultoria: Projetos sob medida para atender às necessidades específicas de cada empresa, em áreas como gestão, tecnologia e marketing.</p><p>· Construção Civil: Projetos de edifícios, pontes e outras obras com características e funcionalidades únicas, de acordo com as necessidades do cliente.</p><p>· Indústria Aeroespacial: Desenvolvimento de aeronaves e componentes personalizados para atender às exigências específicas de cada companhia aérea ou cliente militar.</p><p>Considerações Finais:</p><p>O Sistema de Produção ETO é uma modalidade vantajosa para empresas que desejam se destacar no mercado com produtos customizados e de alto valor agregado. No entanto, é fundamental ter em mente os desafios e as exigências específicas desse sistema, como a gestão complexa de projetos, os custos mais elevados e a dificuldade na previsão da demanda.</p><p>A escolha do ETO deve ser feita com base em uma análise cuidadosa das características do produto, do mercado,</p><p>Características dos sistemas de produção quanto à orientação ao mercado</p><p>Fonte: Tubino (2017).</p><p>A partir do exposto, vimos que os sistemas de produção podem operar de diferentes formas, dependendo de como é organizado e das características do mercado no qual os produtos e serviços são ofertados. Vale destacar que essas classificações não dependem exclusivamente do produto que está sendo produzido, mas também da forma como está organizado o sistema de produção para atender às necessidades e demandas dos clientes. Assim, um automóvel pode tanto ser produzido por um processo de produção em massa, em grandes quantidades, quanto em lote (em quantidades menores) ou por projeto, a partir da produção de carros de luxo exclusivos e customizados de acordo com a preferência do cliente (TUBINO, 2017).</p><p>Além disso, uma mesma organização pode trabalhar com mais de um sistema produtivo. Uma fábrica de geladeira, por exemplo, pode realizar a montagem do produto a partir de um sistema de produção em massa, mas fabricar alguns dos componentes da geladeira em lotes, a partir de um processo em lotes ou bateladas (TUBINO, 2017).</p><p>As formas como os sistemas de produção são organizados demanda que os gestores de operações tomem decisões para que o processo produtivo seja eficaz e eficiente, bem como os fluxos de materiais e informação sejam otimizados. Algumas dessas decisões dizem respeito ao arranjo físico (layout) da operação.</p><p>TIPOS DE LAYOUT PARA PRODUÇÃO</p><p>O layout, ou arranjo físico de uma operação, diz respeito ao posicionamento físico de seus recursos transformadores. Nesse cenário, compreende decisões relacionadas à localização das instalações, máquinas e equipamentos dos sistemas produtivos. Além disso, as decisões de arranjo físico definem a maneira como os recursos ou insumos transformados (materiais, informações e clientes) devem fluir pela operação.</p><p>Dessa forma, o layout de uma operação compreende o (I) posicionamento dos recursos transformadores nas instalações da organização, e a (II) maneira como as tarefas devem ser alocadas a esses recursos. Essas decisões ditam o padrão do fluxo dos recursos transformados ao longo das operações ou processos do sistema produtivo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>As decisões de layout, quando são de nível estratégico e de alta complexidade por estarem relacionadas às novas unidades fabris, ampliações ou mudanças radicais no processo produtivo, não são responsabilidade dos gerentes de produção. No entanto, quando as decisões de layout são de nível tático, ou seja, seus riscos e investimentos necessários não são tão altos, elas são realizadas pelos gerentes de operações (PEINADO; GRAMEL, 2017).</p><p>Essas decisões, relacionadas ao layout de sistemas produtivos, influenciam diretamente nos custos, na eficácia e na eficiência da operação (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Isso porque quando os recursos transformadores e o fluxo de informações estão bem-dispostos nas instalações produtivas, o fluxo de comunicações entre pessoas e departamentos pode ser melhorado, trazendo maior agilidade aos processos e coordenação</p><p>entre as áreas da organização. O layout também pode influenciar na produtividade do sistema produtivo, uma vez que pode contribuir, dentre outros, para a redução de movimentações e transportes desnecessários. Isso ajuda a otimizar o fluxo de materiais na operação, contribuindo para melhorar sua produtividade (OLIVEIRA, 2009).</p><p>Essas vantagens, dentre outras, fazem com que esforços sejam alocados para que a tomada de decisões, relacionadas ao layout dos sistemas produtivos, seja bem pensada e orientada a contribuir para que os objetivos estratégicos da organização sejam alcançados.</p><p>Os tipos de arranjo físico ou layout são definidos com base no posicionamento dos recursos transformadores nas instalações produtivas, bem como no fluxo de informações e materiais nas operações. Nesse cenário, os tipos de layout são: arranjo físico de posição fixa, arranjo físico funcional ou por processo, arranjo físico celular, arranjo físico por produto ou por linha e arranjo físico misto (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>Arranjo físico de posição fixa: Os recursos que se locomovem até o produto que vai ser produzidos ou e ate a ser transformados, ficando estacionário enquanto equipamentos, máquinas e ferramentas se movem em torno dele (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). “Este arranjo é utilizado quando, devido ao porte do produto ou à natureza do trabalho não é possível outra forma de arranjo” (PEINADO; GRAEML, 2017, p. 228).</p><p>Dessa forma, é comum a utilização deste tipo de layout para a transformação de produtos muito grandes, como navios, aeronaves e máquinas, ou em produtos ou serviços que não podem ser movidos, como no caso de pessoas que precisam passar por procedimentos cirúrgicos em hospitais (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>Uma das principais vantagens desse tipo de arranjo físico é que o recurso transformado não precisa se movimentar, além de ser possível terceirizar a operação, ou parte dela. Por outro lado, as principais desvantagens do layout posicional, ou por posição fixa, é que demanda de grandes áreas próximas ao recurso transformado, a supervisão e controle do processo de transformação é complexa, e a produção não pode ser realizada em alta escala devido ao baixo grau de padronização da transformação dos recursos (PEINADO; GRAMEL, 2017). O Ambiente de Produção geralmente utilizado é o RTO - Resources to Order e ou ETO - Engineering to Order, que são usados como ferramenta de gestão da produção e o próprio gerenciamento de projetos PMBOK.</p><p>Arranjo físico funcional ou por processo, Flexibilidade e diversidade maior de produtos SKU’s os equipamentos são organizados de acordo com as funções que estão mais próximas umas das outras. Os recursos transformadores ou processos similares devem ser posicionados juntos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Dessa forma, em um processo produtivo que disponha de tornos, fresas, furadeiras e centros de usinagem, por exemplo, todos os tornos deverão ser posicionados juntos, assim como as fresas, furadeiras e centros de usinagem. Por isso, cada “função” (de usinar peças, furá-las etc.) deve ser posicionada em um local específico. Segundo Peinado e Gramel (2017), em hospitais, esse tipo de arranjo físico também pode ser observado, uma vez que existem áreas para “funções” específicas, como o centro de raio-x, o pronto-socorro, a maternidade etc.</p><p>A Figura abaixo ilustra um arranjo físico funcional, na qual podem ser vistos recursos transformadores similares dispostos próximos uns aos outros na instalação física.</p><p>Exemplo de arranjo físico por processo.</p><p>Fonte: PEINADO (2007)</p><p>Algumas vantagens desse tipo de arranjo físico são: a flexibilidade para atender mudanças de mercado, pela facilidade de se alterar o fluxo dos materiais através dos recursos transformadores, caso necessário; e flexibilidade para produção concomitante, visto que, enquanto um produto está utilizando um recurso transformador, outro item pode estar sendo processado por outro, ao mesmo tempo (PEINADO; GRAMEL, 2017).</p><p>Por outro lado, algumas desvantagens desse tipo de layout são: longos fluxos dos recursos a serem transformados, pois estes devem “procurar” pelos processos que precisam para serem fabricados, podendo acarretar em grandes movimentações destes ao longo da operação; dificuldade de balanceamento da produção e altos tempos de setup, por conta desse tipo de arranjo físico ser comumente utilizado para a produção de produtos variados e menos padronizados; e a demanda por supervisões específicas para cada área, na qual estejam localizados recursos transformadores específicos (PEINADO; GRAEML, 2017). Como características o uso de Maquinas Generalistas, maquinas com função X mais que existem uma variabilidade de função como por ex: impressora, máquina de corte, solda etc..</p><p>O cálculo de produtividade são os mais complexos e complicados e serem obtidos por conta da falta de linearidade entre um lote de pedidos e outro.</p><p>O arranjo físico celular: Mini’s linhas de produção, células de trabalho por sua vez, busca reunir em um só local, denominado “célula de produção”, as operações necessárias para produzir completamente um produto (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Pessoas organizadas em células para facilitar o processo e comunicação, recebendo lotes de produção que serão feitos em sequência para aquele tipo de produto utilizando maquinas e ferramentas. Tem-se, assim, mini fábricas dentro da fábrica, permitindo trabalhar uma variedade razoável de produtos. “O arranjo físico do tipo celular procura unir as vantagens do arranjo físico por processo, com as vantagens do arranjo físico por produto” (PEINADO; GRAEML, 2017, p. 225). Sistema de Produção é: ATO Assemble to Order sob ferramentas de produtividade o balanceamento de linha clássico.</p><p>Um exemplo desse tipo de arranjo físico pode ser visto em uma fábrica de confecção de camisetas, na qual se pode montar uma célula para cada tipo de camiseta (polo, camisa de botão etc.).</p><p>Exemplo de arranjo físico celular.</p><p>Fonte PEINADO (2017)</p><p>Algumas das vantagens do layout celular são: a redução no tempo de setup, visto que cada célula é configurada conforme a família de produtos que nela será fabricada; redução com o transporte de materiais, visto que o produto é feito por completo dentro da célula de produção, ocupando uma área menor do que se os recursos transformadores estivessem alocados separados uns dos outros (FREIRE; MARINHO, 2015); maior flexibilidade, devido à redução do tempo de setup das máquinas e recursos transformadores, pois menos tipos de produtos são produzidos (apenas aqueles que fazem parte de uma família específica); redução do estoque em processo, pois a espera entre um processo e outro é reduzida; maior satisfação dos colaboradores, pois as tarefas são menos repetitivas (dado que o colaborar usa diversos recursos transformadores para fabricar o produto) e também pela maior interação entre os funcionários da mesma célula (PEINADO; GRAEML, 2017).</p><p>Contudo, uma desvantagem desse tipo de arranjo físico é que as máquinas de uma célula podem ficar ociosas quando não existem pedidos para itens da família de produtos que nela é produzida (FREIRE; MARINHO, 2015). Além disso, a elaboração do arranjo físico celular é mais complexa, demandando mais esforços para ser realizada (PEINADO; GRAEML, 2017).</p><p>Arranjo físico por produto ou em linha: O produto é quem dita a ordem dos equipamentos na sua disposição física dentro do empreendimento, muito comum e bastante utilizado pela indústria pela linha de produção; tem suas origens no fordismo que comentamos anteriormente. Nesse tipo de arranjo físico, “os equipamentos ou as estações de trabalho são colocados de acordo com a sequência de montagem, sem caminhos alternativos para o fluxo produtivo” (PEINADO; GRAEML, 2017, p. 203). E como característica de produção se tem os ambientes: MTM - Make to Market e MTO - Make to Stock.</p><p>Nesses casos, o fluxo de materiais é previsível, o que contribui para a facilidade de controle das operações (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Este tipo de layout permite que o fluxo de produtos</p><p>seja rápido e, normalmente, é utilizado para a produção de produtos com altos níveis de padronização, conforme pode ser visto no Diagrama 3.</p><p>Arranjo físico por produto ou linear</p><p>Fonte: Oliveira (2006)</p><p>O arranjo físico em linha nem sempre contempla a disposição de recursos transformadores em uma linha reta, sendo comum o projeto de arranjos desse tipo em formas de U ou S, conforme Figura abaixo. Isso ajuda o espaço necessário para a disposição dos recursos transformadores e o caminho percorrido para abastecer as matérias-primas na linha, bem como para aumentar a proximidade dos colaboradores (PEINADO; GRAEML, 2017).</p><p>Linha de produção em formato de U.</p><p>Fonte: PEINADO (2007).</p><p>Exemplos mais comuns de sistemas produtivos que se utilizam desse tipo de layout são as linhas de montagem de automóveis, pois a maioria das variantes do mesmo modelo de carro requer a mesma sequência de processos; e os restaurantes self-service, por conta da sequência comum dos serviços ofertados, ou seja, entradas, pratos principais, bebidas, sobremesa (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>As principais vantagens desse tipo de layout são: menores custos variáveis; alta produtividade da mão de obra, por demandar operações repetitivas, de baixa complexidade e alta possibilidade de automatização das tarefas; balanceamento de linha oriundo da fabricação de produtos similares, constantemente; e facilidade do controle da produtividade, pois a velocidade da linha, principalmente quando ela é automatizada, pode ser aumentada ou reduzida, de acordo com o volume de produção demandado (PEINADO; GRAEML, 2017).</p><p>Por outro lado, este tipo de layout possui como desvantagens os elevados custos fixos para investimento em instalações e automatização da linha; o tédio e desmotivação dos colaboradores, por conta do trabalho altamente repetitivo; a baixa flexibilidade da linha, por conta de altos tempos de setup; e a elevada dependência das operações entre si, pois quando há uma operação, todas as outras são impactadas (PEINADO; GRAEML, 2017).</p><p>Arranjo físico misto: é aquele no qual dois ou mais tipos de layout são combinados em uma mesma instalação. Esse tipo de arranjo busca as vantagens dos tipos de layout que estão sendo combinados (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>Exemplos desse tipo de arranjo físico são hospitais, cujo arranjo físico “principal” é o funcional – ou por processo – pois existem diversas áreas, como os centros cirúrgicos, centros de emergência e outras, nas quais estão localizados recursos transformadores similares. No entanto, faz parte desse arranjo físico funcional (hospital), um centro cirúrgico, que é organizado a partir de um arranjo físico posicional – Ou por posição fixa – pois os pacientes que passam por procedimentos nesse local não se movimentam (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>Outro exemplo de estabelecimentos que se utilizam deste tipo de layout são as churrascarias, pois possuem, em seus estabelecimentos, um local para buffet, no qual os clientes se servem com pratos frios e quentes; e um local no qual os clientes são servidos pelos garçons, em um sistema de rodízio de carnes diversas. Nesse caso, os clientes não se movimentam, o que caracteriza o arranjo físico de posição fixa. Assim, por possuir dois tipos de layout em uma mesma instalação, considera-se que esses restaurantes possuem arranjo físico misto.</p><p>A partir do exposto, é possível elencar, de forma resumida, as principais vantagens e desvantagens de cada tipo de layout ou arranjo físico para os sistemas produtivos, como no Quadro 2.</p><p>Vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de arranjos físicos</p><p>Fonte: Slack et al., (2009)</p><p>Outro ponto que merece destaque em relação aos arranjos físicos de sistemas produtivos é que os recursos, nos processos em que são fabricados itens em baixo volume e de alta variedade, devem ser organizados de tal forma que seja possível enfrentar fluxos irregulares. Dessa forma, evidencia-se que as características de volume e variedade de um processo produtivo influenciam a importância de seu fluxo.</p><p>Nesse sentido, essas características ajudam os gestores de operações a escolher arranjos físicos mais adequados para cada tipo de operação (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). O Diagrama abaixo ilustra o tipo de arranjo físico mais adequado para diferentes níveis de variedade e volume de produção.</p><p>Relação volume e variedade em diferentes tipos de arranjos físicos</p><p>Fonte: Slack et al., (2009)</p><p>A partir do Diagrama acima, observa-se que arranjos físicos celulares se mostram adequados para operações que produzem uma variedade de produtos, que permitem que eles sejam alocados em famílias distintas, por conta de suas similaridades (do produto em si e dos processos de produção). Já nos casos em que a variedade de itens produzidos é pequena e o volume de produção é alto, evidenciam-se fluxos regulares na operação, tornando o arranjo físico por produto o mais adequado (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>Por outro lado, quando a variedade é muito alta, e o volume muito baixo, como no caso de produtos customizados ou produzidos sob encomenda e com demandas específicas, o arranjo físico posicional pode ser mais adequado. Vale destacar que esse tipo de arranjo físico se mostra adequado para a transformação de insumos grandes, ou que não possam ser movimentados. Os arranjos físicos por processo, por sua vez, mostram-se adequados para operações cujos níveis de volume e variedade são intermediários àqueles que demandam de arranjos físicos celulares e posicionais.</p><p>Outras características que diferenciam os diferentes arranjos físicos são os custos fixos e variáveis. Os custos fixos tendem a ser menores para arranjos físicos por posição fixa, aumentando quando o arranjo físico é funcional, sendo ainda maiores para arranjos físicos celulares e mais altos ainda nos arranjos físicos por produto. Os custos variáveis, por sua vez, diminuem.</p><p>No entanto, os gerentes de operações não devem olhar apenas para os custos dos arranjos físicos para determinar qual será utilizado. Para isso, conforme exposto, eles devem verificar, também, os níveis de volume e variedade dos produtos ou serviços que se deseja atender, para organizar os recursos transformadores e determinar o fluxo de operações. Ademais, o arranjo físico deve estar facilitado de maneira que os objetivos de produção sejam atingidos. Estes, por sua vez, devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da organização (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>Vale destacar também que o tipo de arranjo físico escolhido tem relação com o sistema de produção. Um exemplo disso é que produções unitárias e por projeto normalmente demandam arranjos físicos posicionais.</p><p>Serviços profissionais também demandam esse tipo de layout. Já sistemas de produção do tipo job shop utilizam-se do layout funcional ou por processo (BATALHA 2019). Dessa forma, é importante que os gestores de operações considerem, ao escolher o tipo de layout a ser utilizado, quais são os sistemas de produção em questão, as características de volume e variedade dos produtos ou serviços ofertados e os custos fixos e variáveis inerentes àquele arranjo físico.</p><p>Além disso, independentemente do tipo de arranjo físico a ser utilizado, eles devem ser seguros, devem contribuir para minimizar a extensão do fluxo de operação e, para que as condições de trabalho dos colaboradores sejam adequadas, otimizar o espaço, facilitar o acesso aos materiais e equipamentos, permitindo flexibilidade, caso alterações no layout sejam necessárias com o passar do tempo. Tais considerações não devem ser ignoradas ao se projetar e escolher um arranjo físico, pois quando estes são inadequados podem acarretar longos tempos de processos, inflexibilidade das operações, desmotivação de colaboradores, custos e movimentações desnecessárias, dentre outros problemas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>Também, o rearranjo físico é custoso, pode demandar interrupções no processo produtivo e despender esforços e tempo que poderiam ser alocados para outras atividades. Assim, o planejamento e a cautela</p><p>no projeto, assim como a escolha dos arranjos físicos, contribuem para a eficácia e a eficiência da produção e, consequentemente, para o desempenho da organização como um todo.</p><p>Tipos de Layout para Produção: Um Guia Completo</p><p>O layout, ou arranjo físico de uma operação, é crucial para o sucesso de qualquer processo produtivo. Ele define a disposição dos recursos transformadores (máquinas, equipamentos, pessoas) e o fluxo de materiais e informações nas instalações. A escolha do layout correto impacta diretamente na produtividade, custos, qualidade e segurança da operação.</p><p>Neste guia completo, você encontrará tudo o que precisa saber sobre os tipos de layout para produção:</p><p>1. Introdução:</p><p>· O que é layout e sua importância para a produção.</p><p>· Níveis de decisão de layout: estratégico e tático.</p><p>· Fatores que influenciam na escolha do layout.</p><p>2. Tipos de Layout:</p><p>· Layout por posição fixa:</p><p>· Características: recurso transformador estacionário, movimentação de máquinas e equipamentos.</p><p>· Vantagens: ideal para produtos grandes ou que não podem ser movidos, terceirização da operação.</p><p>· Desvantagens: alta demanda por área, complexa supervisão e controle, baixa produção em escala.</p><p>· Exemplos: produção de navios, aeronaves, cirurgias em hospitais.</p><p>Vantagens Adicionais: Possibilidade de automação avançada e menor necessidade de mão de obra especializada.</p><p>Desvantagens Adicionais: Dificuldade de adaptação a mudanças de produtos ou processos e alto investimento inicial.</p><p>Aplicações Adicionais: Fabricação de produtos de grande porte como turbinas eólicas e plataformas petrolíferas.</p><p>· Layout funcional ou por processo:</p><p>· Características: recursos transformadores similares agrupados por função.</p><p>· Vantagens: flexibilidade para mudanças e produção concomitante.</p><p>· Desvantagens: longos fluxos de materiais, dificuldade de balanceamento e altos tempos de setup.</p><p>· Exemplos: áreas de usinagem em fábricas, departamentos em hospitais.</p><p>Vantagens Adicionais: Facilita a comunicação e o trabalho em equipe entre os colaboradores.</p><p>Desvantagens Adicionais: Maior necessidade de espaço e movimentação de materiais.</p><p>Aplicações Adicionais: Produção de bens de consumo como alimentos e cosméticos.</p><p>· Layout celular:</p><p>· Características: células de produção com recursos para um produto completo.</p><p>· Vantagens: redução de setup, tempo de transporte, estoque em processo e maior satisfação dos colaboradores.</p><p>· Desvantagens: ociosidade de máquinas, complexa elaboração do layout.</p><p>· Exemplos: células de produção de camisetas, linhas de montagem com foco em famílias de produtos.</p><p>Vantagens Adicionais: Melhora na qualidade dos produtos e maior flexibilidade para mudanças na demanda.</p><p>Desvantagens Adicionais: Necessidade de investimento em treinamento de mão de obra e ferramentas específicas.</p><p>Aplicações Adicionais: Montagem de produtos eletrônicos e produção de peças automotivas.</p><p>· Layout por produto ou em linha:</p><p>· Características: equipamentos em sequência de montagem, fluxo previsível de materiais.</p><p>· Vantagens: menores custos variáveis, alta produtividade, balanceamento de linha e fácil controle da produção.</p><p>· Desvantagens: altos custos fixos, tédio e desmotivação dos colaboradores, baixa flexibilidade e alta dependência entre as operações.</p><p>· Exemplos: linhas de montagem de automóveis, restaurantes self-service.</p><p>Vantagens Adicionais: Permite a produção em massa com alta eficiência e baixos custos unitários.</p><p>Desvantagens Adicionais: Sensível a interrupções e falhas, com alto impacto na produção.</p><p>Aplicações Adicionais: Indústrias alimentícias, automobilísticas e farmacêuticas.</p><p>· Layout misto:</p><p>· Características: combinação de dois ou mais tipos de layout em uma mesma instalação.</p><p>· Vantagens: busca as vantagens dos layouts combinados.</p><p>· Desvantagens: complexidade na gestão e necessidade de mão de obra qualificada.</p><p>· Exemplos: hospitais (funcional + posicional), churrascarias (buffet + atendimento à mesa).</p><p>3. Fatores para Escolher o Layout Ideal:</p><p>· Volume e variedade de produtos:</p><p>· Alto volume e baixa variedade: layout por produto.</p><p>· Baixo volume e alta variedade: layout celular.</p><p>· Volume e variedade intermediários: layout funcional.</p><p>· Baixo volume e alta variedade com produtos customizados: layout posicional.</p><p>· Sistema de produção:</p><p>· Produção unitária e por projeto: layout posicional ou serviços profissionais.</p><p>· Job shop: layout funcional.</p><p>· Custos fixos e variáveis:</p><p>· Layout posicional: menores custos fixos.</p><p>· Layout funcional: custos fixos intermediários.</p><p>· Layout celular: custos fixos mais altos.</p><p>· Layout por produto: custos fixos mais altos ainda.</p><p>· Layout variáveis: custos variáveis decrescentes.</p><p>Nível de automação: Layouts mais automatizados exigem menos flexibilidade e mais especialização dos colaboradores.</p><p>Habilidades dos colaboradores: O layout deve considerar as habilidades e experiências da equipe disponível.</p><p>Cultura organizacional: A escolha do layout deve estar alinhada à cultura e valores da organização.</p><p>Planejamento estratégico: O layout deve ser compatível com os objetivos estratégicos de longo prazo da empresa.</p><p>4. Considerações Importantes:</p><p>· Segurança no layout.</p><p>· Minimização do fluxo de operação.</p><p>· Otimização do espaço.</p><p>· Facilitação do acesso a materiais e equipamentos.</p><p>· Flexibilidade para alterações futuras.</p><p>Ergonomia: O layout deve garantir um ambiente de trabalho seguro e ergonômico para os colaboradores.</p><p>Sustentabilidade: O layout deve considerar práticas sustentáveis para minimizar o impacto ambiental da operação.</p><p>Manutenção: O layout deve facilitar o acesso e a manutenção de máquinas e equipamentos.</p><p>Tecnologia: O layout deve estar preparado para integrar novas tecnologias e inovações.</p><p>5. Impactos da Escolha do Layout:</p><p>· Tempos de processo.</p><p>· Inflexibilidade das operações.</p><p>· Desmotivação dos colaboradores.</p><p>· Custos e movimentações desnecessárias.</p><p>6. Ferramentas para Análise de Layout:</p><p>Diagrama de fluxo de processo: Representa o fluxo de materiais, informações e pessoas na operação.</p><p>Modelo de simulação: Permite testar diferentes layouts e cenários de produção antes da implementação.</p><p>Análise de tempo e movimento: Identifica áreas de ineficiência e oportunidades de melhoria no layout.</p><p>7. Implementação e Melhoria Contínua do Layout:</p><p>· Comunicação e envolvimento dos colaboradores: Fundamental para garantir o sucesso da implementação do novo layout.</p><p>· Treinamento e capacitação: Os colaboradores devem ser treinados para operar no novo layout de forma eficiente.</p><p>· Monitoramento e avaliação: O layout deve ser monitorado e avaliado periodicamente para identificar oportunidades de melhoria.</p><p>8. Rearranjo Físico:</p><p>· Custo elevado, interrupções na produção e necessidade de tempo e recursos.</p><p>· Importância do planejamento e cautela na escolha do layout.</p><p>9. Conclusão:</p><p>A escolha do layout correto é fundamental para o sucesso da produção. Ao considerar os fatores mencionados neste guia, você estará apto a tomar decisões estratégicas que contribuirão para a eficácia, eficiência e produtividade da sua operação.</p><p>PROJETO DE PRODUTOS E SERVIÇOS</p><p>Os produtos e serviços ofertados pelas organizações são críticos para sua competitividade, uma vez que são eles os responsáveis por atender às demandas e necessidades dos consumidores. As exigências dos clientes, cada vez maiores, além da internacionalização do mercado, do avanço da tecnologia, da redução do ciclo de vida dos produtos e serviços, as restrições e padrões legais fazem com que as organizações considerem todas essas questões nos produtos e serviços que disponibilizam (ROZENFELD et al., 2006).</p><p>No entanto, diversas atividades são necessárias para que os projetos e serviços ofertados pela organização possuam a qualidade desejada, para que sejam produzidos no tempo e nas quantidades esperadas e com os recursos disponíveis pela organização. Essas atividades são temporárias e possuem início, meio e fim, pois são destinadas à produção de produtos únicos e ao desenvolvimento de serviços específicos. A esse conjunto de atividades temporárias, que devem ser realizadas em grupo e destinadas</p><p>à produção de um produto, serviço ou resultados únicos, denomina-se “projeto” (PMISC, [s.d.]).</p><p>As atividades realizadas em um projeto são de maior importância do que as atividades rotineiras, além de demandarem esforços e recursos mais significativos. Além disso, as atividades de um projeto têm como propósito principal resolver problemas complexos, por isso têm um objetivo singular (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>No caso dos projetos de produtos e serviços, este objetivo consiste no desenvolvimento de produtos e serviços atrativos ao mercado. Dessa forma, esses projetos devem ser dinâmicos e flexíveis para que sejam produzidos bens ou serviços que não apenas atendam às demandas existentes, mas que também sejam capazes de antecipá-las, propondo soluções que contribuam para a competitividade da organização (ROZENFELD e colaboradores, 2006).</p><p>Os produtos ou serviços a serem desenvolvidos pela organização consistem, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), em um conjunto de benefícios esperados pelo cliente para atender às suas necessidades e expectativas. No caso de um restaurante, por exemplo, o que é ofertado não é apenas a comida propriamente dita, mas também o ambiente e o atendimento. Dessa forma, o projeto do produto ou serviço deve assegurar que a experiência do consumidor seja positiva, uma vez que a maneira como eles perceberão os benefícios do produto ou serviço é que ditará a competitividade do produto ou serviço no mercado (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>Escopo e tipos de projeto de produtos e serviços</p><p>O escopo do projeto de produto e serviços, contempla, assim, todas as atividades internas à organização e nas cadeias de suprimentos e distribuição necessárias para se desenvolver o produto ou serviço (ROZENFELD et al., 2006). O projeto de produtos ou serviços é responsável por definir o pacote a ser ofertado pela organização, ou seja, a coleção de produtos e serviços que estarão disponíveis para compra. Esse pacote é composto pelos chamados “produtos ou serviços essenciais” e pelos “produtos ou serviços de apoio”. Os primeiros são aqueles produtos ou serviços-chave para o consumidor, ou seja, aqueles que não podem ser retirados do pacote sem afetar a natureza do produto ou serviço ofertado. Já os produtos ou serviços de apoio são todos os demais (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>Além de definir o pacote de produtos ou serviços a serem ofertados, o projeto de produto ou serviço deve ser capaz de definir o processo desses produtos ou serviços. Este, por sua vez, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), consiste na relação entre os componentes de um produto ou serviço que define o processo; trata-se do mecanismo através do qual se torna viável que esse produto ou serviço realize sua função e desempenhe o conceito original.</p><p>O projeto de produtos e serviços pode ser classificado a partir de diversos critérios, sendo o mais comum deles aquele baseado no grau de mudança do projeto em relação aos anteriores. Assim, os planejamentos de produtos e serviços são classificados em: (i) projetos radicais (breakthrough); (ii) projetos plataforma ou próxima geração; e (iii) projetos incrementais ou derivados (ROZENFELD et al., 2006).</p><p>Os projetos radicais são aqueles que envolvem mudanças significativas no projeto de um produto ou serviço já existente ou no seu processo. Isso faz com que seja criada uma família de produtos ou serviços, dado que novas tecnologias e materiais costumam ser incorporados no produto ou serviço desenvolvido pela organização. Nesses casos, podem ser demandadas também inovações no processo de manufatura dos bens ou no serviço ofertado (ROZENFELD et al., 2006).</p><p>Um exemplo de produto cujo projeto foi radical é o primeiro iPhone lançado pela Apple, em 2007, que redefiniu “a relação das pessoas com a tecnologia”. O aparelho trouxe novas funcionalidades aos aparelhos celulares, como, por exemplo, câmeras de alta resolução (CAPUTO, 2017).</p><p>Os projetos plataforma ou próxima geração são aqueles que possuem alterações em relação a projetos anteriores, no entanto, essas não são significativas ao ponto de demandarem novas tecnologias e/ou novos materiais. Nesse caso, as modificações no produto ou serviço ofertados oferecem novas soluções para o cliente (ROZENFELD et al., 2006).</p><p>O iPhone 3GS, lançado em 2009, consiste em um exemplo de produto que se utilizou de projetos de plataforma ou de nova geração. Esse produto trazia novas soluções para os clientes, como melhorias na velocidade do processamento dos dados, a partir de uma família de produtos já existente, que era o iPhone de geração anterior (CAPUTO, 2017).</p><p>Já os projetos incrementais ou derivados, por sua vez, são aqueles a partir dos quais produtos ou serviços desenvolvidos possuem pequenas mudanças em relação a outros, já previamente existentes. Nesse tipo de projeto, os recursos demandados para as modificações são menores do que aqueles dos projetos radicais ou dos projetos plataforma, pois as modificações são, também, de menores dimensões e complexidade (ROZENFELD e colaboradores, 2006).</p><p>Um exemplo de produto cujo projeto possui tais características é o iPhone SE, lançado em 2016. Com esse produto, “em um movimento pouco usual, a Apple lançou uma versão menor do iPhone com design antigo. O iPhone SE seguia os padrões do iPhone 5 e do iPhone 5S” (CAPUTO, 2017), mas com preços mais baixos.</p><p>Além    disso, vale   destacar   que    diferentes classificações são adotadas para diferentes setores, sendo assim, uma classificação de projetos de produtos e serviços do setor automobilístico pode ser diferente de uma classificação de projetos de produtos e serviços do setor de bens duráveis (ROZENFELD et al., 2006).</p><p>Outras classificações dos projetos de produtos e serviços existem, sendo uma delas baseada em projetos que são novos para a organização e a outra baseada naqueles que são novos para o mercado. A primeira diz respeito a projetos de produtos ou serviços que já existem no mercado, mas que a organização nunca desenvolveu. Assim, são novos para a organização. A segunda corresponde a produtos ou serviços que nunca foram desenvolvidos no mercado, sendo ofertados pela primeira vez.</p><p>Um exemplo de produto novo para o mercado foi o primeiro aparelho de videocassete desenvolvido pela JVC. Esse aparelho ainda não era conhecido, por isso foi um produto inovador lançado pela pioneira JVC. Já quando a concorrência entrou no mercado desse produto, ofertando também aparelhos de videocassete, considera-se que o projeto do produto desenvolvido foi novo apenas para a organização que passou a ofertá-lo (ROZENFELD et al., 2006).</p><p>Escopo do Projeto de Produtos e Serviços: Abrangendo Tudo para o Sucesso</p><p>O escopo do projeto de produtos e serviços é como um mapa do tesouro, guiando a equipe do início ao fim da jornada de desenvolvimento. Ele define todas as atividades, desde as internas da organização até as da cadeia de suprimentos e distribuição, necessárias para criar e entregar um produto ou serviço de sucesso.</p><p>Elementos Essenciais do Escopo:</p><p>· Pacote de Produtos ou Serviços: O que será oferecido? Essa é a coleção de produtos e serviços principais ("essenciais") e de apoio que atenderão às necessidades dos clientes.</p><p>· Produtos ou Serviços Essenciais: A base do pacote, que define a natureza da oferta.</p><p>· Produtos ou Serviços de Apoio: Complementam os essenciais, agregando valor e aprimorando a experiência do cliente.</p><p>· Processo de Produção ou Prestação de Serviço: Como o pacote será entregue? Detalhes sobre a relação entre os componentes, o mecanismo que torna o produto ou serviço funcional e atende ao conceito original.</p><p>Classificação dos Projetos:</p><p>Os projetos de produtos e serviços podem ser categorizados de acordo com o grau de mudança em relação a projetos anteriores:</p><p>· Projetos Radicais (Breakthrough): Mudanças significativas no produto, processo ou ambos. Criam novas famílias de produtos ou serviços, incorporando novas tecnologias e materiais. Ex: Primeiro iPhone da Apple.</p><p>· Projetos Plataforma ou Próxima Geração: Evoluções em relação a projetos</p><p>anteriores, sem a necessidade de novas tecnologias ou materiais. Oferecem novas soluções para o cliente. Ex: iPhone 3GS.</p><p>· Projetos Incrementais ou Derivados: Pequenas modificações em produtos ou serviços já existentes. Demandam menos recursos que os projetos radicais ou de plataforma. Ex: iPhone SE.</p><p>Outras Classificações Relevantes:</p><p>· Novos para a Organização: Produtos ou serviços que a organização nunca desenvolveu antes, mesmo que já existam no mercado. Ex: Primeiro aparelho de videocassete da JVC.</p><p>· Novos para o Mercado: Produtos ou serviços totalmente inovadores, nunca oferecidos antes. Ex: JVC lançando o primeiro videocassete.</p><p>Lembre-se:</p><p>· A classificação dos projetos pode variar de acordo com o setor.</p><p>· O escopo do projeto é fundamental para o sucesso do desenvolvimento, garantindo que todos os envolvidos estejam alinhados e trabalhando em conjunto para alcançar os objetivos.</p><p>· É crucial definir o escopo de forma clara, concisa e abrangente, evitando ambiguidades e garantindo a efetividade do projeto.</p><p>Etapas do projeto de produtos e serviços</p><p>O projeto de produtos e serviços, independentemente da classificação que recebe, perpassa por etapas comuns, sendo elas: (i) geração do conceito; (ii) triagem; (iii) projeto preliminar; (iv) avaliação e melhoria do projeto; e (v) prototipagem e projeto final (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>Primeira etapa, geração do conceito, contempla as ideias dos consumidores finais do produto ou serviço a ser desenvolvido, as atividades dos concorrentes, as atividades de pesquisa e desenvolvimento, a engenharia reversa.</p><p>Engenharia reversa consiste em um termo comumente utilizado quando um produto é desmontado para que a organização entenda como seu concorrente o fabricou, com a intenção de identificar suas características-chave em relação aos seus componentes, fabricação e montagem (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>Com estas informações, a organização é capaz de definir o conceito do projeto do produto ou serviço a ser desenvolvido, que consiste em declarações transparentes que contemplem não só as ideias, mas também a forma do produto ou serviço, suas funcionalidades, seu objetivo e os benefícios que trará. Dessa forma, conceito e ideia são termos com significados diferentes para o projeto de produto e serviço, sendo a ideia parte do conceito. Este deve ser comunicado de forma simples e transparente para todos da organização, com vistas a assegurar que seja plenamente compreendido por todos os envolvidos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>Segunda etapa do projeto de produto e serviço consiste na triagem do conceito.  Isso porque nem todos os conceitos gerados trarão produtos e serviços viáveis como resultados. Dessa forma, nessa etapa, os conceitos devem ser avaliados a partir de critérios pré-determinados, de forma que sejam estimados os valores e méritos de cada conceito. Isso é necessário, pois, ainda que mais de um conceito traga resultados viáveis, a organização pode ter que focar em apenas um deles, por conta de recursos, tempo e esforços disponíveis limitados e pela necessidade de foco em um pacote de valor a ser ofertado no mercado (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).</p><p>Esses critérios pré-determinados podem variar de acordo com a natureza do projeto e do contexto em que a organização está inserida, mas três critérios que são comumente utilizados para avaliar os conceitos de projetos são:</p><p> A viabilidade da opção de projeto, a partir da qual os gestores de operações devem avaliar se possuem as habilidades, capacidades organizacionais e recursos financeiros necessários para desenvolver os conceitos;</p><p> a aceitabilidade da opção de projeto, na qual é avaliado se o conceito contribui para que os objetivos de desempenho do projeto sejam alcançados, se o produto e serviço são atrativos no mercado e se trarão retornos financeiros à organização; e</p><p>A vulnerabilidade de cada opção de cada conceito, que diz respeito às consequências de se desenvolver cada conceito, bem como os riscos corridos com a adoção de cada um deles.</p><p>Essa ideia de selecionar um conceito, dentre vários disponíveis, remete à ideia de um funil de projeto, como pode ser visto na Figura abaixo, em que muitas opções de projetos são “filtradas”, a partir de critérios pré-determinados (como os critérios de viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade previamente mencionados), contribuindo para que um conceito de projeto seja escolhido.</p><p>Funil do projeto</p><p>Fonte: SLACK et al., (2009)</p><p>Etapas do projeto de produtos e serviços: Uma jornada da ideia ao lançamento</p><p>O desenvolvimento de um produto ou serviço de sucesso exige um processo estruturado e meticuloso. As empresas que se dedicam a essa jornada trilham um caminho com etapas bem definidas, desde a concepção da ideia até a entrega final ao cliente. Vamos explorar as principais etapas desse processo:</p><p>1. Geração do Conceito: Despertando a Inovação</p><p>Tudo começa com uma faísca! Nesta etapa, ideias criativas fluem livremente, buscando soluções para problemas e necessidades dos consumidores. Fontes diversas alimentam essa fase:</p><p>· Voz do Cliente: Pesquisas, sugestões e reclamações dos clientes são ouro para identificar oportunidades e direcionar o desenvolvimento.</p><p>· Concorrentes: Analisar produtos e serviços da concorrência permite entender o mercado e buscar diferenciais.</p><p>· Pesquisa e Desenvolvimento: Investigação e testes em laboratório abrem portas para inovações tecnológicas.</p><p>· Engenharia reversa: Desmontar produtos concorrentes para entender seus mecanismos e aprimorar soluções.</p><p>Com base nessas informações, empresas definem o conceito do produto ou serviço: uma descrição clara que abrange:</p><p>· Ideias: A essência do que se pretende oferecer.</p><p>· Forma: Como o produto ou serviço se apresentará.</p><p>· Funcionalidades: Quais problemas ele resolverá e quais necessidades atenderá.</p><p>· Objetivo: O que se busca alcançar com sua criação.</p><p>· Benefícios: Vantagens que trará aos clientes.</p><p>2. Triagem: Refinando as Melhores Ideias</p><p>Nem todas as ideias nascem viáveis. Nesta etapa, os conceitos são cuidadosamente avaliados para selecionar os mais promissores. Critérios pré-definidos guiam essa análise:</p><p>· Viabilidade: A empresa possui os recursos e habilidades para desenvolver o conceito?</p><p>· Aceitabilidade: O produto ou serviço atenderá às expectativas do mercado e trará retorno financeiro?</p><p>· Vulnerabilidade: Quais os riscos e desafios associados ao desenvolvimento de cada conceito?</p><p>Essa seleção rigorosa, como um funil, filtra as opções e garante que os recursos sejam direcionados para os conceitos com maior potencial de sucesso.</p><p>3. Projeto Preliminar: Trazendo a Ideia à Vida</p><p>O conceito escolhido ganha forma nesta etapa. Um projeto preliminar é elaborado, detalhando:</p><p>· Componentes do Pacote: Quais elementos compõem o produto ou serviço a ser oferecido.</p><p>· Processos: Como cada componente será desenvolvido e entregue.</p><p>· Estrutura: A organização geral do produto ou serviço.</p><p>· Lista de Materiais: Quantidade e tipo de materiais necessários para a produção.</p><p>4. Avaliação e Melhoria: Aprimorando Cada Detalhe</p><p>O projeto preliminar passa por uma bateria de testes e análises para identificar pontos fortes e fracos. O objetivo é refinar o projeto, buscando:</p><p>· Otimização: Melhorar a eficiência e reduzir custos.</p><p>· Funcionalidade: Garantir que o produto ou serviço atenda às necessidades do cliente.</p><p>· Viabilidade: Assegurar que o projeto seja exequível dentro dos recursos disponíveis.</p><p>· Qualidade: Atender aos padrões de qualidade esperados pelos clientes.</p><p>5. Prototipagem e Projeto Final: Transformando a Ideia em Realidade</p><p>Com base no projeto preliminar aprimorado, constrói-se um protótipo: uma versão inicial do produto ou serviço. Essa ferramenta valiosa permite:</p><p>· Testes com Clientes: Coletar feedback e identificar falhas ou áreas para otimização.</p><p>· Ajustes Finais: Refinar o projeto com base nos resultados dos testes.</p><p>· Validação do Conceito: Garantir que o produto ou serviço atende às expectativas do mercado.</p><p>Após os testes e ajustes, o projeto final é elaborado, documentando detalhadamente</p>